ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE ECONOMIA SI GESTIUNEA PRODUCTIEI

AGRICOLE SI ALIMENTARE
SPECIALIZAREA ECONOMIA PRODUCTIEI ALIMENTARE

FUNDAMENTAREA PLANULUI DE
AFACERI
LA S.C. GOURMET PROD SRL BUCURESTI
DUPA CRITERII DE MARKETING

COORDONATOR PROFESOR UNIVERSITAR DOCTOR

VICTOR MANOLE

ABSOLVENTA
BRATULESCU ROXANA LARISA
 ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE
FACULTATEA DE ECONOMIA SI GESTIUNEA
PRODUCTIEI AGRICOLE SI ALIMENTARE
SPECIALIZAREA ECONOMIA PRODUCTIEI ALIMENTARE

LUCRARE DE LICENTA

COORDONATOR PROFESOR UNIVERSITAR DOCTOR

VICTOR MANOLE

ABSOLVENTA
BRATULESCU ROXANA LARISA

BUCURESTI
2002
2
CUPRINS:

Introducere ………………………………………………………………………..……..6
Capitolul 1 Strategia economica a intreprinderii……………………………..…………7
1.1 Importanta strategiilor economice pentru activitatea firmei……………….……...7
1.2 Conceptul de strategie de dezvoltare……………………………….……………..9
1.3 Principalele optiuni strategice………………………………….………………..14
1.4 Metode de fundamentare a optiunilor strategice………………………………...17
1.5 Planul de afaceri – instrument al implementarii strategiei de dezvoltare……..…23
1.5.1 Definirea si rolul planului de afaceri………………………………..………….23
1.5.2 Etapele intocmirii planului de afaceri……………………………...…………...27
1.5.3 Cuprinsul si continutul planului de afaceri……………………………………..30
Capitolul 2 Analiza diagnostic a activitatii S.C GOURMET PROD S.R.L…………..35
2.1 Prezentare generala si scurt istoric………………………………….………….36
2.2 Organizarea structurala –(structura organizatorica si structura de
productie)…………………………………………………………………………..……37
2.3 Principalii indicatori ai activitatii firmei………………………………………...43
2.3.1 Potentialul material……………………………………………………………...44
2.3.2 Resursele umane………………………………………………………..……….46
2.3.3 Analiza cheltuielilor……………………………………………..……………....49
2.3.4 Analiza veniturilor………………………………………………………….……51
2.3.5 Analiza activitatii de marketing-comercializare………………………….……..52
2.4 Analiza economico-financiara a activitatii……………………………………...56
2.4.1 Analiza rentabilitatii……………………………………………………………..58
2.4.2 Analiza situatiei financiar-patrimoniale…………………………………………60
2.4.3 Diagnosticul global al situatiei financiare……………………………………….67

3
Capitolul 3 Elemente de fundamentare a planului de afaceri la S.C GOURMET PROD
S.R.L………………………………………………………………………………….…69
3.1 Planificarea strategica a activitatii viitoare…………………………….…………69
3.2 Previziuni operationale si financiare……………………………………….……..72
Capitolul 4 Planul de afaceri la S.C GOURMET PROD S.R.L………………..……….81
4.1 Masura de schimbare strategica a firmei………………………..………………..81
4.2 Strategia S.C GOURMET PROD S.R.L…………………………………………83
4.2.1 Formularea misiunii firmei……………………………………………………….83
4.2.2 Stabilirea obiectivelor strategice…………………………………………………84
4.2.3 Conturarea principalelor optiuni strategice………………………………………85
4.2.4 Dimensionarea resurselor alocate………………………………………………..86
4.2.5 Precizarea termenelor……………………………………………...……………..87
4.2.6 Stabilirea avantajului competitiv…………………………………………………87
4.2.7 Elaborarea strategiei globale……………………………………………..………88
4.2.8 Implementarea strategiei…………………………………………………………88
4.3 Planul de afaceri propus pentru S.C GOURMET S.R.L pe scurt………………..89
4.3.1 Analiza firmei…………………………………………………………………….90
Descrierea firmei………………………………………………………………………...90
Evolutia firmei…………………………………………………………………………...90
Politici de marketing……………………………………………………………………..91
Politici manageriale……………………………………………………………………...91
Analiza de bilant a contului de venituri si cheltuieli…………………………………….92
4.3.2 Analiza mediului actual…………………………………………………………..96
Piata interna……………………………………………………………………………...97
Piata externa……………………………………………………………………………..97
Competitia……………………………………………………………………………….97
Politici macroeconomice………………………………………………………………..97
4.3.3 Evaluari…………………………………………………………………………..98
4
Puncte forte si puncte slabe……………………………………………………………...98
Oportunitati………………………………………………………………………………98
Pericole……………………………………………………………………….………….98
4.3.4 Optiuni……………………………………………………………………………98
4.3.5 Strategii de evolutie pe urmatorii 3-6 ani………………………………………...99
Piata……………………………………………………………………………………...99
Produs…………………………………………………………………………….…….100
Marketing……………………………………………………………………………….100
Management……………………………………………………………………………100
4.3.6 Obiective………………………………………………………………………..100
4.3.7 Previziuni……………………………………………………………………….101
Premize…………………………………………………………………………………101
Vanzari………………………………………………………………………………….101
Flux numerar……………………………………………………………………………103
Capitolul 5 Concluzii………………………………………………………………….105
Bibliografie……………………………………………………………………………..106

5
 INTRODUCERE

Obiectivul acestei lucrari este fundamentarea elementelor planului de afaceri dupa

criterii de marketing, elaborat pentru societatea comerciala Gourmet Prod S.R.L.
Planul de afaceri este un instrument de planificare pe termen mediu si lung, un ghid de
afaceri care ofera informatii despre firma analizata, despre realizarile si performantele
acesteia, precum si date referitoare la situatia viitoare a societatii comerciale Gourmet
Prod S.R.L.
Lucrarea abordeaza managementul strategic al firmei Gourmet Prod S.R.L ,
urmarind procesul de decizie strategica, de la analiza diagnostic a coordonatelor firmei
pana la elaborarea strategiei economice si a planificarii afacerii necesare in cadrul
societatii. Desigur ca lucrarea nu poate trata toata problematica planificarii afacerilor
firmei analizate, intrucat elaborarea planului de afaceri este rezervata echipelor de
specialisti.
Adresez respectuoase multumiri domnului profesor universitar doctor VICTOR
MANOLE pentru acceptul la realizarea acestei lucrari sub indrumarea domniei sale.

6
 CAPITOLUL 1. STRATEGIA DEZVOLTARII FIRMEI

1.1 IMPORTANTA STRATEGIILOR ECONOMICE PENTRU

ACTIVITATEA FIRMEI

In economia de piata, o intreprindere isi desfasoara activitatea in conditiile unei

puternice competitii atat pe piata interna, cat si pe cea externa. Pentru a-si putea realiza
obiectivele propuse, ea trebuie sa-si desfasoare activitatea pe baza unei strategii
economice proprii, bine fundamentate sub raport tehnic si economic.
Importanta si necesitatea adoptarii unei strategii economice este determinata de
actiunea tot mai puternica a unor factori, dintre care mai importanti sunt:
a) accentuarea competitiei intre firme pe pietele interne si externe ;
b) aparitia si extinderea unor tehnologii moderne de prelucrare, cum sunt
sistemele flexibile de prelucrare, robotizarea proceselor etc., care au condus la
cresterea calitatii produselor, reducerea costurilor si la scurtarea termenelor de punere
pe piata a unor noi produse;
c) cresterea calitatii produselor oferite pe piata de catre firme, ceea ce a condus
la ridicarea exigentelor consumatorilor sub raportul calitatii;
d) aplicarea de catre unele intreprinderi a unor strategii avansate de prelucrare,
ceea ce a permis obtinerea unor rezultate notabile de catre acestea in domeniul cresterii
productivitatii muncii si al reducerii costurilor;
e) extinderea folosirii calculatoarelor electronice in managementul productiei,
ceea ce a condus la cresterea performantelor in plan economic si tehnic;
O strategie economica are rolul de a defini prin obiective cat mai precise,
directiile de desfasurare a activitatii firmei astfel incat aceasta sa-si mentina
competitivitatea si daca este posibil, sa realizeze o crestere a acesteia.

7
 O buna strategie economica a firmei trebuie sa satisfaca urmatoarele cerinte:
 sa permita o confruntare eficienta a firmei cu alte firme, in conditiile unui
mediu in permanenta evolutie;
 sa faca fata cu succes, prin produse noi sau modernizate, exigentelor sporite
ale consumatorilor sub raportul calitatii si al preturilor;
 sa realizeze o perfectionare continua a structurilor existente, astfel incat
acestea sa fie cat mai bine adaptate noilor exigente impuse de modificarile care
intervin in tehnologii, pe pietele de desfacere si cerintelor crescande, in continua
schimbare, ale consumatorilor.
A planifica inseamna a defini obiectivele, a alege mijloacele si actiunile cele mai
bine adaptate scopului, apoi a le adapta in timp. Planificarea traduce alegerile
strategice in planul actiunii. O planificare buna se inspira dupa o regula simpla:
permite luarea celor mai bune decizii la momentul oportun si traducerea lor in
programe operationale.

8
 1.2 CONCEPTUL DE STRATEGIE ECONOMICA DE DEZVOLTARE

A. Definirea conceptului de strategie economica de dezvoltare

Orice intreprindere economica este un sistem dinamic si complex , cu

echifinalitate, ea atingandu-si starea dorita, in conditiile perturbatiilor provenite din
mediul extern si din cel intern, prin proiectarea traiectoriilor posibile, analiza lor si
alegerea dintre acestea a celei care va fi transpusa efectiv in practica. Orice proiect
de dezvoltare economica este o parte a unei strategii, care prevede nu numai scopul
dezvoltarii pe termen lung, ci si mijloacele cu care poate fi realizat scopul propus.
Acest postulat este valabil pentru oricare ramura a economiei.
Strategia afacerilor are ca obiectiv adaptarea riscurilor firmei la posibilitatile
oferite de mediu, de a le prezenta concurentei, in functie de resursele disponibile si
intr-o perspectiva indelungata.
In literatura de specialitate exista numeroase definitii ale notiunii de strategie.
Intr-o viziune foarte generala, orice regula care presupune anumite actiuni pentru
etapele unui proces decizional constituie o strategie. Din punct de vedere formal,
strategia este o functie de informatie existenta la un moment dat , functie care ia
valori pe multimea de alternative accesibile momentului respectiv.
Mai precis, strategia firmei este multimea deciziilor si actiunilor relative la
alegerea mijloacelor si la alocarea resurselor in vederea atingerii unui obiectiv.
Strategia economica de dezvoltare reprezinta un proces complex care defineste
ansamblul obiectivelor economice pe care conducerea unei firme isi propune sa le
realizeze, obiective pe baza cercetarii stiintifice, studii si prognoze, actiuni ce
trebuie intreprinse pe diferite orizonturi de timp si modul de alocare a resurselor, in
vederea mentinerii competitivitatii si dezvoltarii viitoare.

9
 Se vor avea in vedere, de asemenea, modalitatile prin care se amplifica rezultatele
de productie, se consolideaza si cresc performantele economice ale firmei, obiectivele
prevazute in strategie fiind, desigur, superioare celor din perioada precedenta.
In acest mod firma va evolua pe o traiectorie proprie in spatiul economic national
si chiar international. Apar aici o serie de intrebari:
-de ce alegerea facuta si nu alta?; cum se iau astfel de decizii?
-cum se poate imbunatati in continuare pregatirea acestor decizii ?
-se dispune de tehnici , metode , instrumente care sa permita o analiza sistematica
a posibilitatilor oferite firmelor care le usureaza alegerea ?
Astfel de intrebari isi gasesc raspunsuri in strategia firmei si in procesele care au
loc cu ocazia formularii ei. In acest context, strategia firmei se defineste printr-o serie
de elemente cum sunt: obictive, scop, alegerea activitatilor, mijloacele de actiune,
tactica, prioritatile, complementaritatea intre resurse, pregatirea imprevizibilului, s.a.
Planificarea strategica este un proces continuu, nu o serie de hotarari care nu se
pot schimba. Ea defineste bazele de pornire – pozitie concurentiala, inovatie, raspuns
unei necesitati bine stabilite – pe care se sprijina proiectul. In acelasi timp, ea va
permite adaptarea la mediu, anticiparea potentialelor politici ale concurentilor,
evolutiei pietei, si in functie de acestea, definirea traiectoriei si modificarilor care vor
surveni.
Strategia se inscrie pe “termen lung” si nu reprezinta o serie de alegeri
permanente. Ea trebuie sa se inscrie in continuitatea definita de planificare. O strategie
buna permite adaptarile, dar nu se aduce mereu in voia evenimentelor. Strategia este o
dinamica a dezvoltarii si nu o simpla enumerare statica. Iata de ce elaborarea planului
de afaceri este rezultatul unui proces permanent.
Majoritatea firmelor incearca sa elaboreze si sa implementeze strategii, pentru
atingerea obiectivelor pe termen lung. Prezentarea strategiei firmei, alaturi de misiunea
si obiectivele sale reprezinta un plan strategic.

10
 B. Elementele componente ale unei strategii economice

Asa cum rezulta din definirea conceptului de strategie economica, stabilirea

obiectivelor reprezinta o componenta de baza a acestuia. Obiectivul reprezinta acea
componenta a strategiei economice care stabileste ce isi propune sa realizeze o firma la
un anumit nivel de atingere si in cadrul unui anumit orizont de timp. Pentru a-si atinge
scopul, un obiectiv trebuie sa fie precis formulat, cuantificabil si masurabil. In raport
cu orizontul de timp stabilit, obiectivele pot fi pe termen scurt, pe termen mediu si pe
termen lung, iar in raport cu nivelul si extinderea influentei pe care o exercita asupra
activitatii, ele pot fi obiective stabilite pentru nivelul organizatiei superioare
(corporatie, grup, holding ), obiective cu caracter divizionar ( cand se refera la o latura
de activitate la nivel de firma ) si obiective cu caracter departamental (cand se refera
numai la un anumit departament al organizatiei ).
Scopul strategiei fixeaza linia directoare pe care o firma o va urma. Scopul este un
ghid de alegere a ceea ce este de facut. Se stabilesc anumite criterii de alegere astfel
incat scopul sa fie clar si flexibil. Scopul raspunde anumitor intrebari, cum sunt: ce
este firma ? , ce vrea sa fie ?, ce vrea sa obtina ?, ce ii place sa faca ?
Sfera de aplicare a strategiei sau anvergura de aplicare defineste domeniile sau
directiile in care urmeaza sa-si desfasoare activitatea firma.
Domeniul de activitate este o optiune primordiala a strategiei care permite
localizarea eforturilor firmei pe domeniul ales, alegerea urmarind un echilibru intre
risc si incertitudine. Termenul de “activitate” exprima aici cupluri omogene de
“produs-piata” ale caror componente strategice sunt identificabile si coerente in raport
cu concurenta si, in general, cu mediul extern.
In agricultura si industria alimentara, domeniul de activitate al firmei se fixeaza
tinand cont si de consumator, care are gusturile, obiceiurile si modelele sale de
consum, acestea fiind mai greu de modificat pe perioade scurte.

11
 Gusturile rafinate apar dupa ce, desigur, s-a asigurat consumul considerat normal
din punct de vedere cantitativ si structural. Avem de-a face de fapt, cu un dificil proces
de creare a cererii si de formare a unei atitudini favorabile din partea consumatorului
fata de produsele in cauza, ceea ce presupune recurgerea la cunostinte de marketing.
Modalitatile de realizare a obiectivelor sau maniera dupa care se va dezvolta
unitatea, se refera la indeplinirea obiectivelor strategice. Dintre modalitatile strategice
se pot mentiona: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de
management, diversificarea productiei, asimilarea de noi produse, patrunderea pe noi
piete, specializarea in productie, profilarea si reprofilarea firmei, combinarea
productiei, informatizarea activitatilor.
In literatura de specialitate, pentru modalitatile strategice se mai utilizeaza si
termenul de “vector de crestere” al firmei intrucat indica directia in care aceasta
evolueaza. Adoptarea uneia sau alteia dintre modalitatile strategice marcheaza sensibil
caracteristicile cantitative si calitative ale activitatilor incorporate de firma si implicit
performantele economice.
Recurgerea la aplicarea modalitatilor de realizare a obiectivelor strategiei, sub
aspect cantitativ, calitativ si structural, presupune si asigurarea resurselor necesare.
Desfasurarea resurselor reprezinta, deci, acea componenta a strategiei
economice care precizeaza modul cum firma isi va utiliza resursele de munca,
materiale si banesti, pentru realizarea obiectivelor propuse. Resursele sunt prevazute in
strategii, de regula, global, sub forma fondurilor de investitii, eventual cu precizarea
partii ce revine resurselor umane si materiale. Totodata, se indica si provenienta
surselor – proprii, imprumutate, atrase sau de stat – element deosebit de important, dat
fiind caracterul limitativ al resurselor. Totodata, volumul si calitatea resurselor
influenteaza atat alegerea domeniului de activitate, cat si atingerea obiectivelor.
Termenele incorporate in strategia firmei se refera, de regula, la : data declansarii
aplicarii strategiei, termenele intermediare ce marcheaza evolutii semnificative in

12
realizarea obiectivelor strategice, precum si termenul final cand se prevede incheierea
implementarii strategiei respective.
Printre elementele de definire a strategiei firmei, cel de sinergie este foarte
important. Sinergia defineste modalitatile de crestere a capacitatii productive a fiecarei
componente a unui ansamblu de activitati printr-o judicioasa structurare si interactiune
a acestora. Exista sinergii atunci cand efectul a doua elemente combinate este superior
efectelor generate de acestea utilizate in mod separat. Deci, sinergia poate fi
reprezentata prin relatia “2+2=5”, simbolizand faptul ca efectul de complementaritate
da rezultate superioare comparativ cu fiecare efect luat in parte. Sinergia se realizeaza
pe baza complementaritatii dintre factori, ei potentandu-se reciproc.

13
 1.3. PRINCIPALELE OPTIUNI STRATEGICE

Un plan de afaceri bine intocmit se bazeaza pe alegerea celor mai pline de succes
strategii pentru firma. Fiecare intreprinzator (manager) ce intocmeste un plan de
afaceri va opta inca de la inceput pentru un anumit tip de strategie sau pentru strategii
combinate. Alegerea strategiei se va face astfel incat sa scoata in evidenta unicitatea si
calitatea acesteia, conferind firmei un potential crescut de performanta.
Elaborarea unei strategii economice, in general si a unei strategii de dezvoltare, in
special, este un proces complex si dinamic, care necesita numeroase analize cu caracter
cantitativ si calitativ, o foarte buna cunoastere a factorilor interni si externi care pot
influenta activitatea firmei, studierea evolutiei viitoare a cerintelor pe diferitele piete si
documentarea privind prognoza evolutiilor tehnologiilor, a produselor, a vietii
economice, politice si sociale. Continutul si functionalitatea strategiei firmei depind
decisiv de optiunile strategice incorporate.
In continuare redam principalele optiuni strategice in functie de care firma isi
modeleaza viitorul.

1. Specializarea in productie

Specializarea firmei consta in procesul previzionat de restrangare a gamei de

produse fabricate sau a proceselor tehnologice utilizate in conditiile cresterii
omogenitatii lor in vederea amplificarii calitatii produselor, a reducerii costurilor
acestora si, implicit, a cresterii profitului. Deci, aceasta inseamna ca se reduce gradul
de diversificare pentru a permite fabricarea de produse la un nivel calitativ si cu costuri
competitive. Specializarea presupune alegerea unui segment de piata care sa poata sa
fie usor dominat si o mai mare claritate a obiectivelor.

14
 2. Integrarea verticala
Aceasta optiune se adopta de catre firma specializata pentru a-si imbunatati
situatia. Integrarea verticala este o optiune avantajoasa cand firma specializata doreste
sa-si creasca profitabilitatea sau sa creasca diferentierea produselor sale, in special pe
cea calitativa, care ii permite practicarea de preturi mai ridicate si, implicit, profituri
mai substantiale. Integrarea asigura si o aprovizionare mai buna si crearea unor
conditii superioare de desfasurare a proceselor de productie.

3. Diversificarea productiei

Firma poate sa repartizeze riscul prin adoptarea strategiei de diversificare care

poate sa realizeze un echilibru in fluxul veniturilor generate de activitati diferite care
se compeseaza unele pe altele. Diversificarea productiei este optiunea strategica
inversa specializarii si se poate adopta pentru a putea preintampina situatiile dificile.
In esenta, diversificarea consta in largirea gamei de produse fabricate ca
modalitate principala de valorificare a potentialului tehnic si uman al firmei, ea fiind o
majora cale de supravietuire in mediul economic puternic fluctuant si instabil
caracteristic actualmente in Romania. De remarcat este faptul ca pentru unele firme
optiunea strategica de diversificare este necesar sa se combine cu cea de specializare,
avand uneori un caracter complementar. Prin aceasta se asigura un plus de flexibilitate
si eficacitate in confruntarea cu multiplele mutatii inerente economiei in schimbare.

4. Inovarea
Strategia de inovare prezinta cele mai importante efecte externe. O inovare poate
relansa cresterea firmei si apoi a intregului sector. Inovarea poate capata doua forme :
informatizarea activitatilor si retehnologizarea firmei.
Informatizarea activitatilor , ca optiune strategica, implica proiectarea
schimbarilor necesare, reconceperea structurala si functionala a activitatilor firmei,
15
pentru a permite un spor semnificativ de functionalitate si profitabilitate pe baza
folosirii pe scara larga a tehnicii electronice de calcul. Informatizarea se refera atat la
procesele de executie (in special la cel de productie, dar si la cele de cercetare-
dezvoltare, financiar-contabil, comercial si personal), cat si la procesele de
management, care au in vedere aspecte decizionale, informationale, metodologice, de
control-evaluare si de previzionare a activitatilor firmei.
Retehnologizarea firmei presupune inlocuirea utilajelor si tehnologiilor uzate
fizic si moral, necompetitive, cu echipamente si tehnologii cu performante tehnice si
economice superioare la nivelul de varf al tehnicii actuale. Retehnologizarea, bazata pe
mecanizare complexa, automatizare, electronizare, cibernetizare, robotizare prezinta
multiple avantaje: cresterea calitatii produselor, diminuarea consumurilor de materii
prime, materiale, energie, sporirea productivitatii muncii, fabricarea de noi produse,
imbunatatirea performantelor de mentalitate si fezabilitate ale produselor.

5. Cooperarea in productie

Optarea larga pentru specializarea in productie amplifica necesitatea cooperarii,

in special pentru firmele mari care realizeaza produse complexe, ce impun implicarea a
numerosi furnizori de materii prime, materiale, piese, etc.
Cooperarea in productie reprezinta optiunea strategica de stabilire in mod
planificat de legaturi de productie de larga durata intre o firma partial specializata, care
realizeaza un produs finit complex si celelalte firme specializate numite furnizori de
semifabricate, materii prime, materiale. Stabilirea nivelului de cooperare este utila in
determinarea dimensiunilor sale rationale. Studiile efectuate au aratat ca,in medie,
nivelul de cooperare optim este de 65-80%.

6. Achizitionarea

16
 Aceasta optiune strategica se adopta concomitent cu alte optiuni : cooperare,
dezvoltare interna, integrare, etc. Justificarea achizitionarii unei alte firme se bazeaza
pe anumite argumente, cum sunt : realizarea sinergiilor tehnice si financiare, atunci
cand exista complementaritati intre activitatile firmei achizitoare si ale firmei tinta;
imbunatatirea coordonarii intre activitati; economii de impozite; utilizarea surplusului
de lichiditati pentru investitii rentabile; obtinerea unei forte puternice pe piata si
exercitarea acesteia fata de concurenti. Procesul de achizitionare parcurge anumite
etape : analiza mediului si a firmei achizitoare, stabilirea criteriilor de achizitionare,
analiza firmei tinta, evaluarea financiara a acesteia, negocierea pentru integrare, s.a.

1.4. METODE DE FUNDAMENTARE A OPTIUNILOR STRATEGICE

In alegerea si aplicarea unei strategii de dezvoltare managerul firmei trebuie sa

manifeste o atentie deosebita. El are nevoie de o fundamentare riguroasa a optiunilor.
Managerul trebuie sa cunoasca foarte bine atat ipotezele care stau la baza metodelor
respective, cat si conditiilor in care este preferabil sa se recurga la unele mai mult decat
la altele. In sens contrar exista riscul de a adopta decizii lipsite de sens.
Metodele de fundamentare a optiunilor strategice sunt multe si diverse, insa
reprezentative si utilizabile in domeniul agroalimentar sunt urmatoarele: metodele
statistice de marketing, curba de experienta, vectorul de crestere, analiza portofoliului
de activitati, metode bazate pe concepte financiare (tehnica actualizarii valorilor,
modele strategice bazate pe valoarea de piata a firmei ).

a) Metode statistice de marketing

Cercetarea statistica ofera informatii despre variabilele strategice, legaturile dintre

ele si influenta modificarii lor asupra strategiilor adoptate. De asemenea, prin cercetare
17
se determina si “legile” pietei firmei. Variabilele importante care ofera informatii
relevante sunt: variabilele privind produsele, clientii, organizarea interna, rezultatele
economico-financiare, informatii generale asupra pietei servite, ipoteze referitoare la
vanzarile viitoare, preturi, costuri, date despre concurenti, rata de crestere pe termen
lung si scurt a domeniului, structura capitalului, intensitatea investitiilor, ponderea
cheltuielilor de marketing in cifra de afaceri, s.a. Multimea variabilelor identificate
sunt reunite intr-un chestionar si transmis unui esantion reprezentativ de firme. Scopul
urmarit este ca pe baza datelor statistice culese sa se poata elabora un model de forma
P=f (variabile strategice), adica performanta activitatilor firmei este influentata de o
multime de variabile strategice. Informatiile obtinute dintr-o astfel de cercetare sunt
foarte utile pentru manager si constituie baza informationala pentru modelele
strategice. Cercetarea dependentei performantelor activitatii de factorii strategici ajuta
la luarea deciziilor, permite identificarea domeniilor unde se poate progresa , directiile
de actiune si schimbarea strategica.

b) Curba de experienta

Aceasta metoda porneste de la ideea ca profitabilitatea firmei este influentata de

segmentul de piata acoperit. Cu cat acesta este mai extins, cu atat se obtine o
rentabilitate mai buna. Explicatia consta in faptul ca firmele care utilizeaza un segment
de piata mare au costuri, in general mai scazute. De obicei, un segment de piata mare
este asociat cu un volum de productie ridicat. Experienta este legata tocmai de
producerea unui volum important de produse. Cercetarea arata ca pe masura ce
volumul cumulat al productiei se mareste, costul unitar tinde sa scada. Deci, experienta
este o notiune utila in elaborarea strategiei bazate pe avantaje de costuri, dar adoptarea
ei trebuie fundamentata corect si va fi controlata de manager pentru a permite firmei sa
reactioneze la modificarile mediului concurential.

18
 Figura nr.1 : curba de experienta

cost
unitar

experienta

Curba de experienta este reprezentata grafic in figura 1 ,unde se observa ca pe

masura ce volumul cumulat al productei se mareste, costul unitar tinde sa scada.

c) Vectorul de crestere

Pentru selectarea strategiilor adecvate, firma trebuie sa opereze permanent cu

doua dimensiuni : “piata “ si “produs” . Alegerea produsului si a pietei este data de
vectorul de crestere, care indica directia in care firma se va angaja in viitor. Astfel,
firma poate sa-si controleze atentia asupra pietei actuale, poate sa urmareasca
extinderea acesteia sau sa se orienteze spre piete noi. Referitor la produs, optiunile
sunt: penetrarea cu produsele existente, introducerea “in fabricatie “ a unor produse noi
ale firmelor concurente, trecerea la produse noi. Alegerea celui mai favorabil “vector
de crestere “ tine de pregatirea, competenta si maiestria managerului.

d) Analiza portofoliului de activitati

O firma poate desfasura activitati diverse si trebuie sa-si creeze o imagine de

ansamblu, globala asupra lor care sa-i permita transferuri de resurse de la unele la

19
altele. Pentru realizarea acestei imagini este necesara o clarificare a activitatilor, dupa
criteriile B.C.G., A.D.L. si G.E. McKinsey.
Astfel, dupa “Boston Consulting Group” B.C.G., firma competitiva este acea
firma ale carei costuri sunt cele mai mici. Aceasta pozitie favorabila este obtinuta
printr-o acumulare de experienta importanta, ca rezultat al unei productii mai mari
decat cea obtinuta de concurentii sai. Analiza B.C.G. implica o evaluare a ratei de
crestere pentru principala activitate desfasurata. Meritul esential al metodei consta in
raportarea caracteristicilor comerciale si financiare, in functie de variatia cererii in
timp (figura 2 ).
Figura nr. 2: Pozitia portofoliilor activitatii firmei

“VEDETE” “DILEME”

“VACI DE “PUNCTE
MULS” MOARTE”
0% Pozitia concurentiala a firmei pe piata

In functie de faza in care se afla volumul cererii de produs, de rezultatele

financiare necesare si de pozitia pe piata fata de concurenta, firma are de ales intre
patru manavre strategice, in conditii mai mult sau mai putin riscante : expansiune,
segmentare, dominare si lichidare. Din ratiunile mentionate, la dispozitia firmei stau
doua decizii strategice capitale: investirea (orientarea spre volum ) si segmentarea
(ofensiva in cresterea cererii si defensiva in restrangerea activitatii).
In cadrul grilei se disting patru pozitii concurentionale ale firmei pe piata:
1) pozitia de “vedete” este considerata ca o pozitie solida pe piata. Ritmul anual
de crestere mare al firmei impune nevoia de importante resurse financiare pentru

20
investitii. Rentabilitatea firmei este mare, lichiditatile sunt investite. Strategia aleasa
consta in investitii importante pentru mentinerea pozitiei.
2) pozitia “vaci de muls” se caracterizeaza printr-o rentabilitate mare a firmei,
care poate deveni chiar lider prin cost sau diferentiere , dar ritmul de crestere fiind
scazut, nu este nevoie de resurse financiare substantiale pentru investitii. Se creaza un
volum important de lichiditati. Strategia aleasa este aceea de rentabilizare a firmei si
de mentinere a pozitiei firmei pe piata, pentru a avea un maxim de lichiditati.
3) pozitia “dileme” se caracterizeaza prin nevoi importante de resurse financiare
si lichiditati pentru investitii, intrucat rata de crestere este mare. Rentabilitatea firmei
este mica. Strategia firmei poate fi indreptata in doua directii contradictorii : o
investitie puternica pentru castigarea unei pozitii mai bune pe piata sau, din contra,
mentinerea pozitiei pe segmentele de piata deja castigate, fara investitie.
4) pozitia “puncte moarte” se caracterizeaza prin rentabilitate mica, nevoi
financiare slabe, investitiile nefiind nejustificate. Lichiditatile mici nu justifica
existenta firmei pe segmentele de piata. Strategia aleasa va fi una defensiva, prin
investitii minime, prin iesire de pe piata sau prin dezinvestire progresiva.
Metoda B.C.G. are limite impuse atat de dificultatea de stabilire a pozitiei firmei
pe piata, cat si de luarea in considerare doar a resurselor financiare. Metoda B.C.G este
utila ca prima analiza strategica a firmei, pentru manavre strategice simple.
Cabinetul de consultanta strategica “ Arthur D`Little” (ADL) isi structureaza
tabloul de analiza strategica pe baza urmatoarelor doua dimensiuni : gradul de
maturitate al activitatii si pozitia concurentiala a firmei in domeniul de activitate.
Prima variabila are in vedere cele patru faze ale ciclului de viata a activitatii (demaraj,
crestere, maturitate, declin ). Integrand rata cresterii activitatii, ADL masoara nevoile
financiare ale activitatilor, care sunt importante in primele doua faze ale ciclului.
Pozitia concurentiala masoara forta relativa (in raport cu concurentii) a firmei cu
privire la principalii factori-cheie de succes ai activitatii analizate (factori de
aprovizionare, de productie , de comercializare). Exista o stransa legatura intre pozitia
21
concurentiala a firmei si rentabilitatea sa pe segment. Cu cat pozitia concurentiala a ei
este mai puternica, cu atat riscul este mai slab si invers.
Prescriptiile strategice de tip McKinsey se prezinta in figura 3:

Valoarea activitatii

forte medie slaba

forte Mentinerea pozitiei Mentinerea pozitiei Rentabilizarea
de lider costa urmeaza dezvoltarea (“a mulge”)
medie Ameliorarea A se rentabiliza A se retrage selectiv
pozitiei prudent (a segmenta)
slaba Dublarea mizei sau A se retrage Abandonarea
abandonarea progresiv si selectiv A dezinvesti

Figura nr.3: tabloul reprezentand matricea cu noua cadrane a metodei

G.E.-McKinsey (forta competitiva sau pozitia concurentiala)
Tabloul strategic de tip General Electric – McKinsey are la baza doua variabile
pozitia concurentiala sau forta competitiva (in acest caz evaluarea factorilor este mai
detaliata) si valoarea sectorului sau atractia pietei pe termen mediu . Atractia pietei este
masurata pe baza criteriilor legate de ciclul de viata. Se adauga si punctul de vedere
subiectiv al firmei , care tine seama de sinergie, de valoarea activitatii sau de controlul
unor factori-cheie (securitatea aprovizionarilor sau a debuseelor).
Evaluarea marimii celor doua dimensiuni se poate face prin procesul clasic al
notarii, tinand cont de importanta acordata fiecarei variabile. Evaluarea se reduce in
final la trei nivele : activitate puternica, activitate medie si activitate slaba.
Metodele prezentate conduc la recomandari strategice foarte generale : intarire,
mentinere, asteptare. Ele sunt utile pentru a gasi o directie generala de actiune , dar nu
permit identificarea pentru fiecare caz concret a masurilor practice care trebuie luate.
Se impune deci utilizarea cu discernamant a metodelor, evitand automatismul.

22
 1.5. PLANUL DE AFACERI – INSTRUMENT AL IMPLEMENTARII
STRATEGIEI DE DEZVOLTARE

1.5.1. DEFINITIA SI ROLUL PLANULUI DE AFACERI

Obstacolele si riscurile care se ridica cu ocazia lansarii unui proiect sau a unei
firme sunt numeroase. Unul dintre ele este lipsa de vizibilitate. Cum se prezinta si se
promoveaza o noua afacere in fata unor parteneri financiari, comerciali, industriali –
existenti sau posibili – care contribuie la succesul ei? Aceasta este functia principala a
unui document denumit denumit “ Plan de afaceri “ sau “Business Plan “.
Un plan de afaceri precizeaza intentiile proprietarilor unei firme – care se va
crea sau exista – si caile si metodele prin care managerii doresc sa le aduca la
indeplinire si calculeaza rezultatele anticipate pe o perioada de timp.
Planul de afaceri este rezultatul unei activitati utile de-a lungul procesului de
concepere si dezvoltare a proiectelor noi si inventive. In mod egal el joaca in rol
important in aplicarea unor operatiuni de restructurare a firmelor. In cele din urma
devine obligatoriu cu ocazia investigarii partenerilor financiari. Planul de afaceri este
un dosar in care se concentreaza studiul analitic si exhaustiv al tuturor aspectelor unui
proiect sau al firmei. El contine un plan amanuntit de actiune, precum si o evaluare a
rentabilitatii de perspectiva a proiectului propus. Planul de afaceri prezinta proiectul in
detaliu – o inventie tehnologica, un serviciu sau un produs nou – sau o firma noua. El
elaboreaza toate punctele de vedere, in special studiul de piata, productia si gestiunea.
Rezuma proiectele de activitate si rezultatele care se refera la previziuni. Planul de
afaceri se prezinta sub un format relativ concentrat -–de obicei intre 20 si 50 de pagini
(fara anexe ) – si descrie proiectul, originea si obiectivele. Acest dosar trebuie sa
convinga cititorul in privinta caracterului original al proiectului, al avantajelor sale si a
capacitatii de a se impune concurentei.

23
 Pentru inceput, planul de afaceri este alcatuit asemenea unui dosar intern destinat
intreprinzatorului sau managerului, dar dupa aceea, el devine indispensabil ca
document de prezentare si de referinta, care permite persoanelor terte, mai ales
investitorilor si bancherilor si in general oricarui partener posibil industrial sau
comercial sa aiba o viziune de ansamblu a perspectivei firmei sau proiectului. De fapt,
data fiind varietatea cititorilor, exista adesea mai multe versiuni : una de uz intern,
confidentiala, destinata unui public restrans (de exemplu, conducerea superioara,
actionarul majoritar sau – cu modificari – un cumparator potential al firmei ); o
versiune de folosinta externa, partiala, cu accent pe fluxul de lichiditati pentru
finantatori si investitori, a carei prezentare este dirijata indeosebi de preocuparea de a
convinge; versiuni partiale pentru cititori speciali (manageri ai sucursalelor, regionali
sau nationali ) si o versiune fara informatii confidentiale pentru informarea generala,
destinata actionarilor, analistilor financiari, clientilor, concurentei, furnizorilor,
studentilor, mass mediei.
Planul de afaceri este conceput din punct de vedere strategic si previzibil. Orientat
spre viitor, el trebuie sa detalieze elementele esentiale ale unui proiect de durata. In
aceasta privinta se disting numeroase rapoarte obisnuite redactate de o firma, rapoarte
de activitate, care analizeaza activitatile trecute si prezente, precum si raportul anual
sau raportul actionarilor. In ceea ce priveste, in ansamblu, o activitate noua, sunt
reliefate planificarea obisnuita si activitatile curente.
Planul de afaceri este dinamic. Pe parcursul timpului, el trebuie actualizat in
permanenta tinand cont de schimbarile, interne si externe, care intervin.
Planul de afaceri prezinta proiectul din punct de vedere economic si financiar.
Trebuie pusi in evidenta parametrii principali care determina rezultatele viitoare si
rentabilitatea, in asteptarea partenerilor care isi vor consacra proiectului timpul sau
banii. Redactarea propriu-zisa a Business Plan-ului este sinteza celor trei etape
principale : culegerea informatiilor, planificarea activitatilor si redactarea planului.

24
 Business Plan-ul este un instrument indispensabil al implementarii strategiei
firmei cu ajutorul caruia se poate reusi in orice domeniu si el este necesar :
 intreprinzatorilor care creaza o societate sau cauta parteneri pentru firma lor;
 gestionarilor de proiecte;
 managerilor care propun activitati noi, altor persoane decat cele care sunt deja
responsabile in cadrul unei firme exsitente.
Planificarea inseamna a gandi sistematic afacerile pentru a imbunatati luarea
deciziilor si a obtine rezultate mai bune. Planificarea nu garanteaza succesul afacerii,
dar ajuta conducerea sa anticipeze riscurile si sa fie gata de a le face fata. Un plan de
afaceri bun ii ajuta pe manageri si pe intreprinzatori :
 sa inteleaga pozitia curenta a firmei pe piata si in raport cu concurenta;
 sa stabileasca obiective realiste pentru afaceri;
 sa identifice riscurile si obstacolele si sa stabileasca strategiile necesare;
 sa aloce putine resurse pentru a obtine avantaje maxime;
 sa isi imbunatateasca experienta profesionala si cunostintele;
 sa fie gata pentru a face fata unor pericole neprevazute;
 sa supravegheze si sa controleze realizarea perfomantelor firmei;
 sa ia masuri corective cand realizarea obiectivelor este in pericol;
 sa obtina fonduri .
De asemenea, ii ajuta pe cei din afara, mai ales pe bancheri si pe investitori :
 sa aprecieze capacitatea conducerii de a diagnostica situatia prezenta, de a
trasa obiectivele viitoare si de a stabili o strategie pentru indeplinirea lor;
 sa aprecieze capacitatea conducerii de a analiza riscurile si de a le face fata.
Planul de afaceri se fundamenteaza pe o cunoastere strategica, care sa asigure
firmei cresterea puterii competitionale si maximizarea profitului.
Planul de afaceri este un instrument util pentru urmarirea activitatii pe o perioada
viitoare de timp, cuprinzand si implementarea proiectului si rambursarea datoriilor.
Pentru a-si stinge scopul, planul de afaceri trebuie sa indeplineasca o serie de conditii,
25
cum ar fi : concizia prezentarii problemelor, sa asigure o informatie bogata si
convingatoare, sa fie logic si usor de urmarit, sa fie transparent, adica sa identifice
neajunsurile, riscurile posibile si responsabilitatile, sa asigure garantia succesului si
banii necesari investitiei, sa asigure fundamentarea productiei pe o buna strategie de
marketing, sa cuprinda previziuni financiare corecte si sa accentueze posibilitatile de
realizare a unei capacitati beneficiare ridicate, sa se bazeze pe o analiza competenta a
concurentilor potentiali. Planul de afaceri cuprinde doua parti : diagnosticul economic
si evaluarea activitatii viitoare.
Activitatea de planificare tine cont de limitele constrangerilor si oportunitatilor
existente cu privire la resursele de intrare la dispozitia firmei si mediul ambiant al ei.

26
 1.5.2. ETAPELE INTOCMIRII PLANULUI DE AFACERI

In general, la intocmirea planului de afaceri, atat in cazul in care acesta este scris
pentru prima data, cat si atunci cand planul de afaceri este actualizat, se parcurg
urmatoarele etape :

ETAPA 1 – Identificarea obiectivelor planului de afaceri

Inainte de a se scrie un plan de afaceri trebuie sa fie identificate persoanele care
vor citi acest plan, sa se identifice informatiile pe care aceste persoane le detin despre
firma, ce doresc acestea sa stie si cum intentioneaza sa foloseasca informatiile pe care
le vor regasi in planul de afaceri. Scopurile tinta urmarite trebuie corelate cu
obiectivele de comunicare, si anume ce doreste persoana care intocmeste planul de
afaceri (intreprinzatorul particular, managerul ) sa cunoasca cititorul despre firma.
Dupa rezolvarea acestor etape se poate trece la intocmirea unui plan de afaceri util.

ETAPA 2 – Structurarea planului de afaceri

Odata ce obiectivele tinta ale planului de afaceri au fost identificate si se cunosc
domeniile ce vor fi aprofundate va trebui sa se intocmeasca structura planului de
afaceri bazata pe aceste cerinte speciale. Prezentarea structurii planului de afaceri
poate fi oricat de generala sau de detaliata se doreste. Se poate afirma, insa, ca o
abordare detaliata va fi mult mai utila pe parcursul scrierii planului de afaceri.

ETAPA 3 – Revederea structurii planului de afaceri

Cuprinsul planului de afaceri va fi revazut, in scopul identificarii portiunilor care
se vor prezenta in detaliu (in functie de persoanele carora planul le este adresat ).
Trebuie avut in vedere faptul ca planul de afaceri va descrie firma in mod real si ca
este bine sa fie evitate descrierile extrem de detaliate. Totusi, interprinzatorul care-si
intocmeste propriul plan de afaceri va trebui sa prevada anexe separate si detaliate
27
privind dimensionarea necesarului de resurse pentru indeplinirea planului (necesarul
de materii prime si materiale, necesarul de personal, necesarul de fonduri fixe,
necesarul de capital, etc. ), precum si toate amanuntele de ordin cantitativ si calitativ
necesare sustinerii punctelor forte in cazul in care anexele vor fi prezentate persoanelor
interesate, ca argumente in sustinerea planului de afaceri.

ETAPA 4 – Scrierea planului de afaceri

Ordinea in care elementele planului de afaceri sunt abordate variaza in functie de
varsta, de marimea firmei si de propria experienta in scrierea unui plan de afaceri.
Pentru a aborda diferite domenii de activitate ale firmei este necesara analizarea
acestora. In tarile cu economie dezvoltata majoritatea persoanelor care intocmesc un
plan de afaceri incep prin colectarea informatiilor financiare privind situatia firmei in
trecut si efectueaza o cercetare proprie asupra pietei de desfacere (studiu de marketing
), inainte de inceperea scrierii oricarei parti din planul de afaceri. Multe dintre
previziunile si strategiile descrise prin planul de afaceri se vor baza pe rezultatele
acestor cercetari de marketing si pe rezultatele analizei economice a situatiei trecute.
Prezentarea schematica a situatiei financiare este in majoritatea cazurilor
intocmirea ulterior, dupa finalizarea cercetarilor de piata. Prin intocmirea acestor
situatii financiare (situatia previzionata a veniturilor si a cheltuielilor, situatia
previzionata a fluxului de numerar, bilantul previzionat ) se argumenteaza alegerea
strategiei firmei din perspectiva financiara, inainte de a o descrie in detaliu. Intrucat se
va scrie efectiv planul de afaceri, trebuie asigurata certitudinea obtinerii unor
informatii amanuntite si reale privind ipotezele ce stau la baza fundamentarii sale.
In aceasta etapa se intocmeste “Rezumatul planului de afaceri “. Intrucat acesta
este o prezentare sumara a planului de afaceri, continutul sau depinde de intreg
documentul de plan si el nu poate fi scris decat atunci cand continutul planului de
afaceri este complet. Cand se elaboreaza elementele unui plan de afaceri, este de

28
preferat sa se urmareasca modelul privind continutul sau. Aceasta asigura persoanei
care intocmeste planul de afaceri posibilitatea sa acopere complet fiecare capitol.

ETAPA 5 – Revederea completa si integrala a planului de afaceri

Odata ce planul de afaceri este complet scris, el trebuie revazut de catre specialisti
(consultanti, experti autorizati ) familiarizati cu managementul afacerilor si cu
procesele de planificare a afacerilor. Acestia vor analiza planul deja elaborat de catre
intreprinzatorii sau managerii firmei din punct de vedere al complexitatii, al
obiectivelor, al logicii, al prezentarii si al eficacitatii sale ca mijloc de comunicare a
informatiilor.

ETAPA 6 – Actualizarea planului de afaceri

Planul de afaceri este un document afectat de uzura morala in timp a informatiilor
pe care le contine. De aceea, el trebuie actualizat periodic, in caz contrar devenind
neutilizabil. Intrucat atat mediul ambiant al firmei, cat si obiectivele sale sunt in
continua schimbare, actualizarea va reflecta aceste modificari.
Reactualizarea informatiilor din planificarea financiara a planului de afaceri
trebuie facuta de cate ori este nevoie, dar nu mai tarziu de un trimestru.

29
 1.5.3. CUPRINSUL PLANULUI DE AFACERI

Planul de afaceri stabileste care sunt obiectivele urmarite si modul cum pot fi
realizate. El este instrumentul de baza, documentul operational care sta la baza intregii
activitati.
Planul de afaceri are urmatorul cuprins:
1. Date generale despre firma : adresa, numar de telefon, fax, cont, actionari sau
asociati, conducere operativa.
2. Prezentarea pe scurt a firmei : descrierea tehnica a produselor sau serviciilor
care fac obiectul afacerii. Obiectivele, avantaje, capital de pornire, profit preconizat.
3. Conditii concrete de realizare a produselor sau serviciilor : resurse necesare,
bani, materii prime, materiale, energie, informatii, forta de munca, plan de
aprovizionare, plan de productie, etape, parteneri s.a.
4. Strategii de vanzare : publicul – tinta, preturi, strategii de distributie,
publicitate.
5. Concurenta : numarul competitorilor, forta lor, pietele lor, avantajele firmei in
raport cu strategiile concurentei.
6. Management : strategii manageriale preconizate in functie de evolutia
fenomenelor economice.
7. Planul de dezvoltare a afacerii : diversificarea produselor, extinderea pe noi
piete, dezvoltarea firmei, buget, termene, numar de personal.
Fara a insista prea mult asupra acestui subiect, trebuie precizat ca planul de
afaceri, in esenta, poate fi elaborat si redactat diferentiat, in functie de “destinatia “ sau
utilitatea sa imediata.
Urmatoarele doua modele generale de plan de afaceri sunt intocmite de
binecunoscutii economisti Richard Lloyd, Hanns Peter Muth si Frederich H. Gerlach.
Diferenta intre cele doua tipuri consta in faptul ca unul se adreseaza si urmeaza a fi
prezentat eventualilor finantatori ai unei afaceri (deci cu detalieri specifice, in
30
 consecinta), iar cel de-al doilea constituie planul intern, de baza, al intregii
materializari a ideii afacerii respective.

Continutul unui plan de afaceri destinat finantatorilor

Tabelul nr. 1
SECTIUNEA CONTINUTUL
1. SUMAR Scurta prezentare a tuturor sectiunilor planului
Accentul pus pe management
Identificarea beneficiilor clientilor
Scurta prezentare a produselor sau serviciilor, una financiara si
una privind managementul
2. PROPUNEREA Motivele pentru care este necesara finantarea
Modul in care finantarea solicitata va duce la imbunatatirea
activitatii
Cum vor fi rambursate imprumuturile
Castigul celor care investesc in capitalui social si indicarea
modului si a momentului in care ei isi pot vinde investitiile
3. FIRMA Scurt istoric
Obiectivele si valorile principale
Caracteristicile principale ale mediului de functionare
Perspective
4. PRODUSE SI Principalele produse cu ponderea respectiva, in totalul
vanzarilor
PIETE
Pietele principale cu detalii relevante ( ponderea pe piata, felul
si dimensiunea concurentei, tendinte in trecut, proiectii )
Pret
Calitate
Puncte forte si slabe in zona concurentiala
Obiective privind piata si vanzarile
5. OPERATIUNI Istoricul evolutiei activitatii firmei (daca este semnificativ )
Achizitii si rularea materialelor
Tehnologia de productie si procesul tehnologic
Capacitate si utilizare
Amplasament si infrastructuri
Asigurarea calitatii
Legaturi functionale cu alte societati comerciale (de exemplu,
filiala de acelasi rang)
Forta de munca, efectul finantarii solicitate asupra activitatii

31
6. MARKETING Factorii principali de succes pe piata
Metoda de vanzare
SI DISTRIBUTIE
Puncte de desfacere
Mesajul pentru vanzatori
Canale de distributie
Principalele contracte de vanzari
Reclama
Garantii pentru produse
Servicii pentru clienti
Nivelul stocurilor
7. MANAGE- Echipa conducerii superioare
Ponderea resurselor manageriale
MENTUL
Evolutia carierelor managerilor principali
Programe existente si produse pentru dezvoltarea
managementului
8. ORGANIZARE Structura societatilor comerciale sau a grupului si a fiecarei
activitati principale
Functiile financiara, contabila si de control
Sistemul de informare a conducerii
Politici de personal si de salarizare
9. PLANUL Analiza performantelor financiare din trecut
Situatia financiara actuala
FINANCIAR
Managementul financiar
Tendinte financiare
Bugetul de casa, lunar pe un an
Proiectii pe cinci ani ale bilanturilor, situatia veniturilor si fluxul
de lichiditatati
ANEXE Produse
Piete
Functionare
Tehnologie
Personal
CV al principalilor manageri
Scheme de organizare
Modele de contracte
Brosuri de prezentare a societatii comerciale

32
 Continutul unui plan de afaceri pentru uz intern
Tabelul nr. 2
SECTIUNEA CONTINUTUL
1. SUMAR Scurta prezentare a tuturor sectiunilor planului
Accent pe management
Identificarea beneficiilor clientilor
Scurta prezentare a produselor sau serviciilor, una financiara si
una privind managementul
2. DECLARATIA Scop
DE INTENTII SI Conceptie
POLITICILE DE Valori esentiale
REALIZARE Limite
3. FIRMA IN Scurt istoric al firmei
MEDIUL SAU Caracteristicile principale ale mediului de functionare
DE Diagnoza (produse, piete, functionare, tehnologie )
FUNCTIONARE Factorii principali de succes
Puncte forte si puncte slabe
Sanse si riscuri
4.OBIECTIVELE Obiectivele societatii comerciale, ierarhizate in functie de
SI LIMITELE prioritati
PLANULUI Limitele principale
Obiectivele legate de functionarea centrelor individuale de
planificare
5. OPTIUNI Optiunea 1; Optiunea 2; Optiunea 3; etc.
6. PROIECTIA Optiunea 1; Optiunea 2; Optiunea 3; etc.
DE SCENARII
7. STRATEGIE Pentru fiecare optiune :
Produs(-e)/ serviciu(-ii)
Piata(-e)
Functionare
Marketing si distributie
Personal
Management
Organizare
8. PLANUL Aspecte
FINANCIAR Plan financiar pe termen lung
Buget de casa
Obiective financiare
Operatiuni financiare
capital circulant

33
 finantare pe termen lung
finantare externa
Proiectii financiare
Managementul financiar
9. BUGET SI Bugete
PLAN DE Planuri de actiune
ACTIUNE
10. CONTROL SI Sistem de informare a conducerii
REVIZUIRE Sistem de control si formulare –tip
Sistem de revizuire a planului, politici si responsabilitati
ANEXE Produse
Piata
Functionare
Tehnologie
Personal
Scheme de organizare
Descrierea functiilor
Financiar
Control

34
 CAPITOLUL II. ANALIZA DIAGNOSTIC A ACTIVITATII
SOCIETATII COMERCIALE GOURMET PROD S.R.L

Pentru realizarea unui bun diagnostic economico-financiar se vor dezvolta

urmatoarele aspecte, concretizate in capitole sau subcapitole ale planului de afaceri:
a) Scurt istoric al firmei si prezentare generala (date de identificare, capital
social, scop, obiective );
b) Organizarea structurala (structura organizatorica, structura de productie );
c) Diagnosticul potentialului tehnico-productiv (capacitati de productie si grad
de utilizare, resursele de productie, productiile si caracterizarea produselor,
caracterizarea starii tehnice, a tehnologiilor si propuneri de imbunatatire, cooperarea cu
alte firme, etc. ), noile produse propuse si principalele avantaje;
d) Diagnosticul managementului si al utilizarii resurselor umane (marimea si
structura potentialului, experiente, competenta echipei manageriale, pregatirea
profesionala, solutii privind reproiectarea activitatii de management );
e) Diagnosticul activitatii economice (nivelul, structura si evolutia cheltuielilor
de productie si a productivitatii factorilor, evolutia si structura costurilor unitare );
f) Diagnosticul activitatii de marketing (evolutia si structura productiei marfa,
evolutia preturilor si a rentabilitatii pe produse, raporturile firmei cu piata de desfacere
si de aprovizionare );
g) Diagnosticul financiar care cuprinde : analiza evolutiei veniturilor, a
cheltuielilor si rezultatelor financiare a ultimilor doi-trei ani, evolutia si structura
patrimoniului net, structura activelor totale, evolutia capitalului permanent si a
gradului de asigurare cu disponibilitati banesti, situatia blocajului financiar, situatia
creditelor si a dobanzilor, indicatori financiari.
h) Concluziile generale ale diagnosticului cu “puncte slabe “ si “puncte forte “.

35
 2.1 PREZENTARE GENERALA SI SCURT ISTORIC

Societatea Comerciala GOURMET PROD S.R.L a fost infiintata la data de 18

septembrie 1992, sub denumirea de S.C MOBILSHOP COM S.R.L, urmand ca in
1993 sa i se schimbe numele in S.C GOURMET PROD S.R.L. Sediul societatii este in
Romania, localitatea Tunari, str. Soseaua de Centura, nr. 18, judetul Ilfov, telefon
231.70.05, cu nr. din Registrul Comertului Roman J40/1495/1993.
S.C GOURMET PROD S.R.L este o societate mixta ( Joint-venture ) romano-
austriaca, avand forma juridica de societate cu raspundere limitata. Societatea este
persoana juridica romana, isi desfasoara activitatea potrivit legislatiei din Romania, iar
forma de proprietate este de societate comerciala privata.
La constituirea firmei partile contractante erau reprezentate de catre : Robert
Stefanitsch – cetatean austriac, Gheorghe Lungu si S.C EUROMCO S.R.L
reprezentata prin directorul Mihai Lungu.
Capitalul social initial este fixat la suma de 1.000.000 lei si este impartit in 200 de
parti sociale, indivizibile si nominative, fiecare in valoare de 5.000 lei. Capitalul social
a fost subscris de parti astfel:
-parti sociale in valoare de 400.000 lei, reprezentand 40% din capitalul social de
catre S.C EUROMCO S.R.L
-parti sociale in valoare de 100.000 lei, reprezentand 10% din capitalul social de
catre domnul Lungu Gheorghe
-parti sociale in valoare de 1.250 de dolari, reprzentand 50% din capitalul social,
adica 500.000 lei, de catre domnul Robert Stefanitsch.
La sfarsitul anului 2000 capitalul social era de 250.000.000 lei, subscris si varsat
in totalitate, iar la sfarsitul anului 2001 capitalul social ere de 546.900.000 lei subscris
si varsat. In 1998 actionarul strain a devenit actionar majoritar cu o cota de participare
de 78%, inregistrandu-se un capital social varsat de investitorul strain in valoare de
11.250 dolari, iar in cursul anului 2001el a mai contribuit la cresterea capitalului social
36
cu 11.083 dolari, ajungand astfel la o cota de participare de 90%. De asemenea, in
cursul anului 2000 investitorul strain a mai acordat firmei un imprumut in valoare de
160.600.000 lei, iar in 2001 a acordat un imprumut de 13.585.606.000 lei.
Obiectul de activitate al acestei societati il reprezinta productia, comercializarea si
importul-exportul de produse si preparate alimentare de tip gospodina, precum si
activitate de servicii in regim de comenzi. Societatea isi desfasoara operatiile bancare
prin conturile in lei si in devize deschise la Banca Comerciala Romana.

2.2. ORGANIZAREA STRUCTURALA A SOCIETATII COMERCIALE

GOURMET PROD S.R.L

2.2.1 Structura organizatorica

Desfasurarea activitatilor firmei solicita existenta unui cadru organizatoric care sa

favorizeze realizarea obiectivelor urmarite. Este vorba, de fapt, de constituirea unor
compartimente ale societatii cu caracter de executie (operationale ), de servire sau
ajutatoare si functionale. Menirea lor este sa contribuie, dupa caz, la : obtinerea
produselor, servirea proceselor de productie din compartimentele operationale,
asigurarea de informatii necesare proceselor manageriale , realizarea sistemului de
relatii ale firmei cu diverse componente ale mediului ambiant, coordonarea si
desfasurarea activitatii financiar-contabile a firmei, s.a.
Compartimentarea firmei asigura un echilibru intern, prin prisma numarului de
subdiviziuni, a felului acestora si a proportiilor dintre ele, ca o conditie a asigurarii
functionarii corespunzatoare a intregului sistem. Activitatea firmei,fiind suma celor
desfasurate de fiecare compartiment, depinde de ceea ce se realizeaza in fiecare dintre
acestea. Atentia va fi indreptata, deci, spre problemele privind constituirea
compartimentelor, cum sunt : obiectul de activitate, dimensiunea lor, sistemul de
37
legaturi intre componente, incadrarea cu personal, derivand din consumul demunca
fizica si intelectuala, solicitat de fiecare compartiment, inzestrarea tehnica corelata, ca
nivel si structura, cu volumul si componentele domeniului de activitate.
Structura organizatorica se imparte in :
a) Structura organizatorica de productie concretizata in numarul si felul
subdiviziunilor de productie, de servire si ajutatoare si amplasarea lor teritoriala,
precum si prin relatiile de cooperare dintre ele in activitatea de obtinere a produselor.
Ea se deosebeste de structura de productie a firmei, aceasta referindu-se la ramurile de
productie.
b) Structura manageriala se concretizeaza in ansamblul subdiviziunilor
functionale, al posturilor si al organelor de management participativ, precum si al
relatiilor dintre acestea, distribuite pe niveluri ierarhice.
Structura organizatorica este, in acelasi timp, si rodul optiunilor strategice ale
managerilor, al conceptiilor acestora cu privire la organizarea unei societati care sa
favorizeze atingerea unor obiective de productie si economice. Ea satisface la un nivel
corespunzator cerintele tehnice de productie, economice si de management al firmei si
contribuie la utilizarea eficienta a resurselor de care dispune aceasta.
S.C GOURMET PROD S.R.L isi desfasoara activitatea conform cu urmatoarea
structura organizatorica de productie :
- subdiviziuni de productie concretizate in complexul de productie care
cuprinde un abator de sacrificare si transare a carcaselor de porci, vite, pasari, cu o
capacitate de 2000 kg carne zilnic, doua sectii de prelucrare si preparare a carnii cu o
capacitate de circa 500 tone de mezeluri si preparate din carne anual, spatii frigorifice,
camere amenajate pentru pastrarea si congelarea carnii pe o perioada indelungata,
frigidere si lazi frigorifice, diverse agregate si masini de taiat si tocat, spatii de curatare
si spalare, alte mijloace tehnice si utilaje aflate in dotarea firmei dispuse in spatii
special amenajate, etc. aceste subdiviziuni de executie sau operationale lucreaza in
stransa legatura cu cele de servire.
38
 - subdiviziuni de servire care sprijina activitatea de obtinere a produselor prin
asigurarea de servicii tehnice subdiviziunilor de baza. Acestea sunt reprezentate de
catre sectorul mecanic, cel de servire si cel de intretinere specializate in asistenta
tehnica pentru functionarea masinilor, a agregatelor si a uneltelor de prelucrare.
Structura manageriala este concretizata in compartimentele functionale, care
cuprind:
a) compartimentul economico-financiar care asigura functiunea financiar-
contabila in cadrul birourilor. El asigura informatii sistemului de management al
firmei, prin sintetizarea rezultatelor economice, necesare fundamentarii diverselor
decizii pe care acesta le ia in vederea imbunatatirii activitatii firmei.
b) compartimentul comercial, care indeplineste functiunea comerciala
(achizitionarea de factori de productie, aprovizionarea sectiilor, incheierea de
contracte, livrarea produselor, efectuarea transporturilor, etc. )
c) compartimentul tehnic si de productie, care asigura programarea, executarea
si urmarirea productiei, precum si activitatea de intretinere a utilajelor tehnice.
Structura organizatorica a firmei este reprezentata de catre totalitatea
subdiviziunilor de productie, de servire, ajutatoare si functionale, a posturilor si a
organelor de management participativ, modul de constituire si de grupare a lor, ca si
legaturile dintre ele stabilite pe niveluri ierarhice.
Structura organizatorica este evidenta in documentele de formalizare, respectiv
regulamentul de organizare si functionare, organigrama si fisele de post. Ea poate fi
reprezentata grafic prin organigrama care este una piramidala, specifica unei structuri
organizatorice de tip ierarhic-functional. Prin organigrama :
 se evidentiaza modul de grupare a organismelor, posturilor, compartimentelor
si relatiile organizatorice dintre acestea distribuite pe niveluri ierarhice;
 se reprezinta elementele componente ale structurii distribuite pe niveluri
ierarhice si linii ierarhice, componente redate prin semne distincte. Ea poate fi

39
apreciata ca un instrument foarte important pentru informare si analiza a organizarii
conducerii cat si activitatii de cercetare si proiectare a acesteia;
 se pot evidentia erori de subordonare a diferitelor posturi;
 se poate evidentia gradul de incarcare al unor manageri.
Sistemul metodologic releva metodele si tehnicile de management utilizate.
Analiza tipologiei instrumentarului folosit si a elementelor metodologice pe care se
bazeaza utilizarea sa releva cateva aspecte : din punct de vedere cantitativ, numarul de
metode si tehnici de management la care se apeleaza deobicei este foarte redus. Printre
metodele utilizate se numara : metoda sedintei, diagnosticarii, lista de obiective si
metoda pe comenzi abordata cu prioritate ca metoda de calculatie a costurilor.
Acestor metode li se adauga unele elemente ale managementului prin obiective si prin
bugete.

40
 2.2.2 Structura de productie a societatii comeriale GOURMET PROD S.R.L

Structura de productie a firmei se refera la domeniul sau de activitate, iar in cazul

elaborarii unei strategii este o componenta a acesteia, influentand sub multiple aspecte
rezultatele ce se vor obtine. De fapt, structura de productie se defineste prin felul si
numarul ramurilor de productie, prin proportiile dintre ele si prin ponderea fiecareia in
activitatea firmei.
Procesul decizional de alegere a ramurilor de productie este influentat de mai
multi factori care provin atat din mediul intern, cat si din cel extern in care
functioneaza unitatea, cum ar fi : conditiile ecologice ale unitatii, cerintele pietei,
asigurarea fortei de munca si calificarea acesteia, nivelul de inzestrare tehnica ce se
poate asigura, dimensiunea unitatii (suprafata detinuta), posibilitatile de achizitionare a
factorilor de productie (nivelul preturilor , cantitatea, calitatea ), politica economica de
sprijinire a ramurii respective, aptitudinile managerului, etc.
S.C Gourmet Prod S.R.L s-a specializat pe productia de mezeluri si preparate din
carne. Produsele realizate de aceasta societate sunt de cea mai buna calitate dupa cum
reiese din rezultatele obtinute de societate de la infiintare si pana in anul 1997 (S.C
Gourmet Prod S.R.L a obtinut mai multe premii pentru calitatea produselor la
competitiile locale si nationale ). Principalele produse fabricate si comercializate de
firma Gourmet Prod S.R.L sunt prezentate in oferta urmatoare :
OFERTA DE PRODUSE S.C GOURMET PROD S.R.L
Tabelul nr. 3
GAMA SORTIMENTE
- Parizer Extrawurst / mini
GAMA GOURMET - Parizer Pikant / mini
- Parizer Campignon / mini
- Salam Victoria / mini

41
 - Salam porc / mini
- Salam italian / mini
- Parizer pasare extra / mini
- Crenwurst extra / vid 5
- Cabanos / vid
- Salam de vara / vid
- Sunca presata porc / mini
- Sunca presata vita / mini
- Sunca presata curcan / mini
- Jambon afumat vid
- Ceafa afumata vid
- Muschi file traditional si afumat vid
- Muschi tiganesc
- Bacon vid 300 si 1500 gr.
- Kaiser vid 300 si 1500 gr.
- Pate taranesc / cu verdeturi / de ficat
- Aspic legume / limba / sunca / ciuperci
- Carnati Trandafir
- Carnati afumati
- Carnati oltenesti
- Lebar, pastrama porc
- Pasta de mici, carne tocata, etc.
- Parizer cu ardei
GAMA FAMILIA - Parizer de pasare / cu sunca / de porc
- Cremwurst Familia
- Trandafir Familia
- Coasta si ciolan afumat

42
 2.3. PRINCIPALII INDICATORI AI ACTIVITATII FIRMEI
GOURMET PROD S.R.L

Masurarea rezultatelor economice necesita informatii, si pe baza acestora,

calculul unor indicatori partiali si finali, fizici si valorici, cantitativi si calitativi.
Informatiile necesare in vederea masurarii performantei economice prezente si
previzibile se obtin din contabilitatea analitica, din bilantul contabil si anexele
acestuia, din analiza realizarii prevederilor bugetului de venituri si cheltuieli, din
investigarea si evaluarea starii tehnice a intreprinderii si a desfasurarii proceselor
tehnologice si din studii de marketing.
In continuare sunt prezentati principalii indicatori ai activitatii firmei studiate
pentru anii 1999-2001.
Tabelul nr. 4
NR.
CRT INDICATORUL U.M 1999 2000 2001
1 Cifra de afaceri mii lei 72.416.980 71.266.995 86.249.401
2 Productia exercitiului mii lei 60.038.819 56.261.152 71.153.839
totala
3 Venituri totale mii lei 79.822.841 75.901.966 87.357.250
4 Cheltuieli totale mii lei 74.984.234 77.357.138 93.321.785
5 Cheltuieli materiale mii lei 44.121.315 42.654.084 54.269.830
6 Rezultat brut mii lei 4.838.607 -1.455.172 -5.964.535
7 Active imobilizate mii lei 13.682.716 13.882.767 22.170.123
8 Active circulante mii lei 15.936.622 13.020.123 21.452.822
9 Stocuri totale mii lei 7.330.401 3.712.064 6.663.424
10 Imobilizari necorporale mii lei 38.410 244.366 364.660

11 Echipamente tehnologice mii lei 2.654.604 2.356.329 8.551.381

43
12 Capitalul social mii lei 250.000 250.000 546.900
13 Capitalul propriu mii lei 10.229.124 8.773.951 1.706.516
14 Datorii totale mii lei 19.489.859 19.640.053 56.171.891
15 Credite bancare pe mii lei - 8.206.190 15.444.889
termen scurt
16 Numarul salariati nr. 134 127 132
17 Fondul de salarii brute mii lei 3.586.823 3.867.691 4.911.570
18 Numar colaboratori nr. 23 15 12
19 Drepturi banesti cuvenite mii lei 548.322 498.192 387.858
colaboratorilor

Pe baza acestor indicatori ne putem forma o imagine a performantei economice a

firmei in ultimii 3 ani. Aceasta depinde atat de gradul de inzestrare cu resurse, cat si de
performanta managementului firmei. Cunoasterea performantei economice a firmei sta
la baza elaborarii programelor de productie, a organizarii si functionarii fluxurilor
materiale si functionale. Informatiile despre performanta si bonitatea firmei pot asigura
evitarea riscului si permit luarea unor decizii corecte. Planul de afaceri sintetizeaza
numeroase decizii privind activitatile de productie, comercializare si financiare ale
firmei. De aceea, in continuare se va face o analiza amanuntita a potentialului intern al
S.C Gourmet Prod S.R.L.
Analiza potentialului intern
Potentialul intern al firmei si modul de gestionare al acestuia reprezinta o cale
importanta de asigurare a eficientei economice a activitatii.
2.3.1 Analiza potentialului material

Cele doua componente majore ale potentialului intern al firmei sunt mijloacele
fixe si activele de natura circulanta.

44
 Tabelu nr. 5
Nr. Specificatia U.M 1999 2000 2001
crt.
1 Cifra de afaceri mii lei 72.416.980 71.266.995 86.249.401
2 Rezultatul brut mii lei 4.570.840 -1.455.172 -5.964.535
3 Mijloace fixe mii lei 13.641.206 13.629.801 21.796.863
4 Active circulante mii lei 15.936.622 13.020.123 21.452.822
5 Productia exercitiului mii lei 60.038.819 56.261.152 71.153.839
6 Stocuri totale mii lei 7.330.401 3.712.064 6.663.424
7 Cifra de afaceri la 1000 lei mii lei 5.308,69 5.228,76 3.956,96
mijloace fixe (1/3)* 1000
8 Productia la 1000 lei mii lei 4.401,28 4.127,80 3.264,40
mijloace fixe (5/3)* 1000
9 Numar de rotatii a activelor numar 4,54 5,47 4,02
circulante (1/4)
10 Durata de rotatie a activelor zile 79,29 65,81 89,85
circulante (360:8)
11 Numar de rotatii a stocului numar 9,87 19,19 12,94
(1/6)
12 Durata de rotatie a stocului zile 36,47 18,75 27,82
(360: 11)

Mijloacele fixe pe care le detine societatea sunt : terenuri, constructii,

echipamente tehnologice, mijloace de transport si alte mijloace fixe.
In ceea ce priveste mijloacele fixe, obiectivele de baza care trebuie atinse prin
desfasurarea procesului de analiza si diagnoza sunt :

45
 -determinarea starii tehnice si a gradului de uzura fizica si morala a imobilizarilor
corporale;
-determinarea capacitatii de productie in functiune precum si a gradului de
utilizare a acestuia in exercitiul financiar analizat;
-fundamentarea politicii investitionale.
Din tabelul nr. 5 se observa o crestere importanta a mijloacelor fixe in anul 2001
fata de 2000, ceeea ce demonstreaza interesul firmei pentru un proces investitional.
Coreland aceasta idee cu datele din tabelul nr.4, constatam ca aceste investitii au fost
facute in special in echipamente tehnologice. Scaderea productiei la 1000 lei mijloace
fixe, reflecta insa faptul ca noile investitii nu sunt folosite inca la capacitatea maxima.
Activele circulante sunt formate din : stocuri de materii prime, materiale
consumabile, obiecte de inventar, semifabricate, produse finite, produse reziduale,
marfuri, ambalaje, clienti si conturi asimilate, titluri de plasament, conturi la banci in
lei si devize, casa in lei si devize, precum si alte valori.
In ceea ce priveste analiza activelor circulante, obiectivul major il constituie
prevenirea formarii stocurilor supranormative, stocuri care atrag imobilizari financiare
excesive, diminuandu-se astfel rentabilitatea activitatii si periclitandu-se echilibrul
financiar al firmei. Din tabelul 5 se constata o rotatie lenta a activelor circulante
(cicluri de productie ), desi ciclurile de fabricatie (evaluate dupa rotatia stocurilor )
sunt scurte.

2.3.2 Analiza resurselor umane

Intreprinderea nu este numai locul unde se desfasoara productia, ci este un centru

de decizie condusa de un intreprinzator care are drept scop obtinerea de profit. Pentru a
putea sa produca si sa obtina profit firma va consuma resurse materiale, financiare si
umane.

46
 Orice unitate economica are nevoie de o organizare care sa-i permita sa
functioneze. Organizarea muncii este o componenta a organizarii de ansamblu a
intreprinderii avand o legatura directa cu activitatea de productie prin interventia fortei
de munca. Modul in care se organizeaza munca conditioneaza intre altele utilizarea
eficienta a resurselor umane, folosirea rationala a timpului de munca, cresterea
productivitatii muncii.
Organizarea muncii poate fi privita si in relatie cu unele aspecte sociale cum ar fi
crearea unui regim rational de munca, usurarea muncii oamenilor prin inzestrarea
tehnica corespunzatoare, asigurarea unor conditii de igiena, securitatea muncii si
evitarea oboselii accentuate, recurgerea la o motivatie adecvata, imbunatatirea
experientei si cresterea calificarii. Munca apare ca actiune a unui om sau grup de
oameni (echipa ), aceasta fiind forma de baza in organizarea muncii. Marimea unei
echipe este influentata de domeniul in care actioneaza, de tehnologie, nivelul de
inzestrare, calificare.
In tabelul nr.6 este redata analiza structurala a fortei de munca din S.C Gourmet
Prod S.R.L, dupa nivelul de pregatire profesionala si dupa grupe de varsta.

Tabelul nr. 6
Nr. crt. Categorii de personal 2001
1. Personal cu studii superioare (de conducere, administratie si 16
tehnico-economic )
2. Personal direct productiv 116
3. Persoane cu varsta intre 18 si 35 de ani 95
4. Persoane cu varsta intre 36 si 60 de ani 37
5. TOTAL 132

47
 Se constata o structura a fortei de munca echilibrata, luand in considerare
domeniul de activitate al firmei, atat sub raportul varstei, cat si al pregatirii
profesionale.
Referitor la utilizarea rationala a fortei de munca, in tabelul nr. 7 sunt calculati
indicatorii productivitatii muncii in functie de productia fizica si cifra de afaceri.
Tabelul nr.7
Nr. SPECIFICATIE U.M 1999 2000 2001
crt
1 Productia exercitiului mii lei 60.038.819 56.261.152 71.153.839
2 Cifra de afaceri mii lei 72.416.980 71.266.995 86.249.401
3 Total personal pers. 134 127 132
4 Productivitatea muncii mii lei/ 448.050,88 443.001,19 539.044,23
exprimata fizic (1:3) pers.
5 Productivitatea muncii mii lei/ 540.425,22 561.157,44 653.404,55
exprimata valoric (2:3) pers.
6 Mijloace fixe mii lei 13.641.206 13.629.801 21.796.863
7 Inzestrarea tehnica a mii lei/ 101.800,04 107.321,26 165.127,75
muncii(6:3) pers.
8 Fond de salarii brute mii lei 3.586.823 3.867.691 4.911.570

Constatam o variatie neglijabila a numarului de angajati de la un an la altul,

precum si o productivitate ridicata a muncii. Totusi, in aceste conditii, fondul de salarii
brute alocat este destul de redus, ceea ce poate duce la o motivatie scazuta a
personalului pentru calitatea muncii.
Investitiile din anul 2001, concretizate intr-un volum mai mare de mijloace fixe,
corelata cu o mentinere practic constanta a numarului de angajati, a dus la obtinerea
unei mai bune inzestrari tehnice a muncii.

48
 2.3.3. Analiza cheltuielilor
Analiza cheltuielilor prezinta o importanta majora pentru managementul firmei,
intrucat permite structurarea categoriilor principale de cheltuieli in cadrul costului total
al produsului in vederea incadrarii acestora in valorile prestabilite sau pentru realizarea
de economii. Un rol important in calcularea eficientei economice a societatii
comerciale il au costurile. Ele sunt expresia tuturor consumurilor de resurse ocazionate
de desfasurarea unei activitati. Evidentierea volumului, structurii si dinamicii lor
reprezinta un element primordial in realizarea analizei diagnostic, adica analiza
rezultatelor si performantelor economice ale intreprinderii.
Tabelul nr. 8
Nr. Specificatia U.M 1999 2000 2001
crt.
1. Cifra de afaceri mii lei 72.416.980 71.266.995 86.249.401
2. Cheltuieli totale mii lei 74.984.234 77.357.138 93.321.785
3. Cheltuieli materiale mii lei 44.121.315 42.654.084 54.269.830
4. Cheltuieli cu personalul mii lei 4.647.389 5.297.154 7.001.579

5. Cheltuieli indirecte mii lei 26.215.530 29.405.900 32.050.376

6. Cheltuieli materiale la 609,2 598,5 629,2
1000 lei cifra de afaceri lei
(3:1)*1000
7. Cheltuieli cu personalul 64,1 74,3 81,1
la 1000 lei cifra de lei/pers.
afaceri (4:10)*1000

8. Venituri totale mii lei 79.822.841 75.901.966 87.357.250

9. Cheltuieli la 1000 lei 939,3 1019,1 1068,2
venituri ( 2:8)*1000 lei

49
 Analiza cheltuielilor de productie urmareste cu precadere contributia fiecarei
categorii de cheltuieli la realizarea veniturilor. In comparatia dintre cheltuielile unei
firme ca efort depus si veniturile ei ca efect economic, trebuie sa se respecte
intotdeauna criteriul de eficienta. Acesta presupune ca ritmul de crestere a efectelor
economice trebuie sa fie superior ritmului de crestere a eforturilor depuse pentru
obtinerea lor. Analiza cheltuielilor aferente veniturilor are rolul de a evidentia evolutia
acestora, factorii care influenteaza nivelul cheltuielilor, precum si identificarea
rezervelor care pot fi puse in valoare pentru reducerea sau mentinerea in limitele de
eficienta care concura la performanta economico-financiara a firmei.
In urmarirea evolutiei cheltuielilor aferente veniturilor se utilizeaza indicatorul “
rata de eficienta a cheltuielilor totale “ care se mai numeste si “cheltuieli la 1000 lei
venituri “: C ¹º°° lei venituri = (cheltuieli/ venituri )*1000”.

Tabelul nr.9
Ani Cheltuieli Cheltuieli Cheltuieli cu Alte cheltuieli
totale materiale personalul
1999 100% 58,84% 6,19% 34,97%
2000 100% 55,13% 6,84% 38,03%
2001 100% 58,15% 7,5% 34,35%

In timp ce ponderea cheltuielilor cu personalul (aproximativ 7% ) este buna, chiar

joasa, cheltuielile indirecte sunt mari (aproximativ 35% ). Neurmarite, s-au mentinut la
acelasi procent in ultimii trei ani.
Exista posibilitati vizibile ca prin selectia furnizorilor si restructurarea
cheltuielilor interne, acestea sa scada cu cel putin 20%.

50
 2.3.4. Analiza veniturilor
Analiza veniturilor reprezinta o importanta deosebita intrucat :
- veniturile reprezinta un indicator economico-financiar de sinteza care reflecta
integral efectul economic final al activitatii de exploatare, financiare si exceptionale;
- veniturile se implica in insasi constituirea profitului;
- veniturile reprezinta unul din indicatorii sintetici cei mai importanti luati in
calculul nivelului eficientei economice;
- veniturile provenite din productia vanduta reprezinta componenta de baza a
cifrei de afaceri;
- obtinerea unui anumit cuantum de venituri astfel incat sa faca posibila
acoperirea integrala a cheltuielilor efectuate intr-un exercitiu financiar dat si in acelasi
timp, sa permita si realizarea unei rentabilitati competitive in etapa data constituie un
obiectiv fundamental al oricarei firme.
Tabelul nr.10
Nr. INDICATORI UM 1999 2000 2001
crt.
1. Venituri totale mii lei 79.822.841 75.901.966 87.357.250
2. Cheltuieli totale mii lei 74.984.234 77.357.138 93.321.785
3. Coeficientul de corelatie - 1,064 0,981 0,936
dintre indicele veniturilor si
indicele cheltuielilor (1:2)
4. Rezultat brut mii lei 4.838.607 -1.455.172 -5.964.535
5. Active imobilizate mii lei 13.682.716 13.882.767 22.170.123
6. Active circulante mii lei 15.936.622 13.020.123 21.452.822
7. Venituri la 1000 lei active lei 5.833,84 5.467,35 3.940,31
imobilizate (1:5)*1000
8. Venituri la 1000 lei active lei 5.008,76 5,829,58 4.072,06
circulante (1:6)* 1000

51
 Obtinerea veniturilor se face datorita preturilor de vanzare, care, in anumite
perioade, datorita inflatiei, inregistreza cresteri importante, obtinerea unor venituri mai
mari pe aceasta cale nefiind rodul unei activitati economico-financiare performante. Se
mai tine seama si de faptul ca preturile de vanzare sunt fixate pe piata libera in functie
de cerere si de preturile practicate de concurenta.
In tabelul nr.10 se reflecta coeficientul de corelatie dintre indicele veniturilor si
indicele cheltuielilor, acesta inregistrand in cei trei ani de analiza o scadere continua.

2.3.5 Analiza activitatii de marketing-comercializare

Activitatea de marketing a societatii comerciale Gourmet Prod S.R.L se

desfasoara pe baza unei strategii de piata bine fundamentate care asigura valorificarea
superioara a productiei realizate de catre firma analizata. Cu toate acestea capacitatile
de productie se utilizeaza la parametri inca scazuti.
Datorita cauzelor care au actionat conjugat in mod nefavorabil asupra preturilor si
costurilor de productie, a inflatiei si a mecanismelor macroeconomice care au
defavorizat agricultura de unde firma se aprovizioneaza cu materii prime, preturile de
vanzare nu au fost competitive si ca urmare s-au inregistrat rezultate financiare
scazute, a costurilor de productie ridicate si a politicilor de sustinere a agriculturii de
catre stat.
Piata de aprovizionare. In vederea desfasurarii activitatii, firma dezvolta relatii
cu furnizorii de la care isi procura “input-urile “ necesare, printre care cele mai
insemnate sunt : materii prime si materiale auxiliare necesare in procesele de productie
( carcase de porc si de vita, pasari, condimente, emulsii, sare, zahar, nitriti, izolat
proteic, coloranti naturali si chimici, fibrisol, brifisol, supro Ex 33, iabarot, precum si
alti conservanti si materiale necesare pentru ambalat, cum sunt:sfoara, folie, mate,
plasa, pungi, caserole, poliamida ).
52
Valoarea aprovizionarilor a crescut de la an la altul avand in vedere diversificarea
directiilor de activitate ale societatii impuse pe piata si necesitatea cresterii eficientei
economice. La data de 31 decembrie 2000 existau 30 de furnizori in valoare de
42.507.793 mii lei. Printre acesti furnizori sunt : S.C Antefrig S.R.L, S.C Agroindaf
Afumati, S.C Belami S.R.L, S.C Nutrirom S.R.L, S.C Naturevo S.R.L, Romsuintest
Peris, S.C Plastica S.R.L, RGAB S.A, Otopeni si alti colaboratori.
Preturile : determinarea preturilor se efectueaza de catre compartimentul
economic cu acordul personalului de conducere. La calculul preturilor se tine cont de
anumiti factori cum sunt : costurile de productie, consumurile specifice, cheltuieli
directe si indirecte, pierderile specifice, piata de desfacere, preturile practicate de
concurenta, costurile de depozitare, rata inflatiei, s.a.
Se stabilesc astfel prin calculatii periodice preturile de livrare. Ele sunt variate in
functie de produs, sortiment, gramaj si ambalare. In calculul preturilor se introduce si
un beneficiu de 15%, precum si T.V.A, care a fost de 11% la produsele agroalimentare
pana la 31.12.1999, iar dupa aceasta data s-a adoptat cota unica de 19%.
Desfacerea produselor si clientii : S.C Gourmet Prod S.R.L si-a dezvoltat
strategic relatiile cu clientii, astfel ca intotdeauna are clientela si nu ramane cu produse
nevandute. Majoritatea vanzarilor se fac mai ales pe baza de comenzi.
Cea mai mare parte din productia marfa se comercializeaza prin intermediari.
Doar 3% din cifra de afaceri se realizeaza prin magazinele proprii aflate la sediul
societatii. La data de 31.12.1999 firma avea 43 de clienti.
Firma Gourmet Prod S.R.L desfasoara relatii comerciale permanente si isi
distribuie productia realizata cu ajutorul propriei retea de transport la urmatoarele
magazine si societati comerciale : METRO, MEGA IMAGE, BILLA, GIMA
SUPERSTORE, TAROM, DARIMEX, ALEX SUPERMARKET, Amiral, Bonicom,
SC Colibri, General NIC, MIG MAG, Gilmar, alte magazine si supermagazine,
unitatea militara 0418, Spitalul Elias, Hotel Erbas, Hotel Astoria, Restaurant Pescarus,

53
Restaurant Club Transilvania, precum si alti clienti ocazionali cu care firma desfasoara
relatii comerciale rare.
Concurenta . Costurile de productie sunt in crestere, atat datorita randamentelor
neperformante in special in zootehnie, cat si cresterii preturilor la resursele provenite
din industrie si sectorul energetic. In zootehnie, datorita randamentelor neperformante
si ca urmare a calitatii necorespunzatoare a furajelor, costurile sunt mari in raport cu
preturile. Impactul negativ al acestei stari de lucru se reflecta si in sectorul de
industrializare, in care se produc marfuri cu costuri ridicate.
In contextul unei piete libere, necenzurata si necontrolata de catre stat, firma
Gourmet Prod SRL se confrunta cu o concurenta acerba, aceasta avand pe de o parte
efecte negative asupra vanzarilor (pe piata existand acelasi tip de produse, dar de
calitate superioara si la preturi mai mici), dar pe de alta parte avand efecte pozitive, in
sensul ca impulsioneaza conducerea sa ia masuri in vederea producerii de marfuri la un
pret mai mic, cu costuri mai mici, dar de calitate mai ridicata. Deci concurenta
impulsioneaza spre o eficientazare a activitatii de productie si de desfacere.
Concurenta firmei Gourmet Prod SRL este reprezentata de alte firme sau
intreprinderi producatoare de preparate si produse din carne, printre care se numara si
urmatoarele societati comerciale: CRIS-TIM, CAMPOFRIO, ANGST, ADDA,
BANEASA, AGROREB, PRODPROSPER, COREN, SCANDIA, AGROALIM,
COCO RICO, SUN PAPIER, s.a.
Totusi, societatea comerciala Gourmet Prod SRL face fata acestei concurente,
avand vanzari destul de ridicate, datorita faptului ca practica preturi de vanzare
competitive. In perioada de analiza a firmei a vandut cantitati variabile de produse,
insa este de dorit ca volumul vanzarilor sa creasca, ducand la o crestere a productiei si
implicit la un profit mai mare si la eficientizarea activitatilor desfasurate.
In figura nr. 4 este redata reprezentarea grafica a relatiei dintre veniturile,
cheltuielile si rezultatul brut inregistrate in anul financiar 2001 de societatea
comerciala Gourmet Prod SRL.
54
Figura nr. 4 : Reprezentarea grafica a relatiei dintre venituri, cheltuieli si rezultat
inregistrate in anul 2001

80000000
70000000
60000000
50000000 Venituri totale
40000000 Cheltuieli totale
30000000 Profitul brut
20000000
10000000
0

Din prezentarea firmei, se pot trage cateva concluzii esentiale.

Procesul de productie este orientat pe prelucrarea integrala a intrarii. Gama de
produse finite nu este orientata spre un segment specific de consumatori, nefiind
diferentiata de produsele concurentei. Lansarea de produse noi este lenta.
Din punct de vedere al preturilor practicate, acestea contin un adaos comercial de
15%, ce poate fi adaptat dupa concurenta, conferind o anumita flexibilitate in politica
de preturi.
In ceea ce priveste cheltuielile, acestea pot fi reduse considerabil prin detectarea
unui numar mai mare de furnizori si selectarea mai riguroasa a acetora, precum si prin
restructurarea cheltuielilor interne.
Din punctul de vedere al distributiei, este slab utilizata distributia directa catre un
numar mare de retaileri mici si medii, desfacerea orientandu-se cu predilctie spre
magazine gen Cash&Carry, supermarket, hoteluri si restaurante si clienti consumatori
speciali (de exemplu spitale ). Este practic inexistenta distributia in provincie. Aceasta
creeaza o dependenta de canale de distributie putine, care nu ofera cerere suficienta
pentru toata gama de produse si care pot presa pretul.
55
Actiunile de promovare au constat intr-o consistenta campanie de nume, neglijandu-se
insa campaniile de produs. Datorita acestei campanii, produsele firmei sunt percepute
de catre consumatori ca avand un nivel calitativ mediu spre inalt.
Dupa campania de nume, s-au realizat vanzari care au dat posibilitatea crearii de
rezerve (in 1999, capitalul propriu era cu mult mai mare decat capitalul social ). In
ultimii trei ani insa, se constata o stagnare.
Mixul “ Imagine a produsului “ – “ Canale de distributie “ – “ Pret” releva o
politica de nisa, aflata insa in contradictie cu gama larga de produse, ce se adreseaza
unei plaje intinse de consumatori.
Deosebit de important este faptul ca s-a creat o sursa financiara de dezvoltare,
prin aport de capital si imprumuturi private si bancare, in valoare totala de peste 30
miliarde lei. Un plan de afaceri pentru relansarea si dezvoltarea firmei va fundamenta
si ghida utilizarea resursei financiare disponibila.
Pe baza acestor considerente si a tuturor indicatorilor mentionati pana la acest
stadiu, precum si a altora calculati in subcapitolul urmator, se va face o analiza
economico-financiara a activitatii firmei Gourmet Prod S.R.L si se vor trage
concluziile de rigoare.

2.4 ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARA A ACTIVITATII FIRMEI

Pentru a formula decizii viabile, ancorate in realitate, este necesara realizarea unei
analize economico-financiare care sa puna in evidenta atat aspectele pozitive, cat si pe
cele negative din activitatea firmei. In procesul diagnosticarii se descopera cauzele
care au influentat asupra activitatii economico –financiare si se adopta masuri in
vederea reglarii activitatii, a ridicarii performantelor si a cresterii premiselor deciziilor
tactice si strategice. Analiza ecnomico-financiara apare deci ca un instrument
indispensabil in fundamentarea deciziilor ce urmeaza a fi luate.

56
Inainte de a lua decizii, managementul firmei trebuie sa colecteze, sa analizeze si sa
puna in evidenta informatiile financiare relevante. Analistul trebuie sa sorteze datele,
eliminand distorsiunile si colectand informatiile care corespund scopului propus.
Urmatorul pas al analizei financiare il reprezinta compararea datelor, punand in
evidenta relatiile cheie care exista intre ele si care reprezinta de fapt suportul
intelegerii operatiunilor si a modului de finantare al firmei. Toate acestea ofera
managementului firmei fundamentul necesar planificarii si controlului activitatilor.
Analiza financiara nu reprezinta un scop in sine. Fie ca se urmareste o analiza
generala si una specifica, ea are valoare numai daca constituie in instrument logic de
ansamblare, evaluare si conectare intre ele a diferitelor date, astfel incat sa se obtina o
noua informatie de densitate si relevanta superioara datelor neprelucrate.
Indicatorii financiari sunt instrumente esentiale pentru compararea performantelor
firmelor concurente din cadrul domeniului de activitate. Avantajul analizei cu ajutorul
indicatorilor financiari este acela al reducerii datelor initiale si al obtinerii de
informatii dense pe baza carora sa fie posibila pregatirea variabilelor decizionale.
Indicatorii prezentati sub forma de rapoarte si calculati pe baza informatiilor contabile
si financiare permit formularea de concluzii privind starea economico-financiara a
firmei; cu ajutorul lor se poate exprima soliditatea financiara, rentabilitatea activitatii
firmei, modul de gestionare a capitalurilor, lichiditatea si solvabilitatea , starea de
echilibru sau dezechilibru financiar, etc.

57
 2.4.1. Analiza rentabilitatii

Principalul obiectiv de natura strategica al firmei il constituie realizarea unor

randamente superioare ale capitalului investit de catre actionari. Atingerea acestui
obiectiv este sinonima cu desfasurarea unei activitati generatoare de profit. Rezultatul
unei activitati se determina prin cooperarea eforturilor angajate in realizarea ei cu
efectele obtinute.
Rentabilitatea apare ca instrumentul hotarator al economiei de piata in orientarea
productiei in raport cu cerintele consumatorilor. Rentabilitatea presupune obtinerea
unor venituri mai mari decat cheltuielile in urma vanzarii si incasarii productiei
fabricate, deci cu alte cuvinte, arata masura in care firma efectueaza vanzari care
depasesc costul afacerii. Rentabilitatea reflecta capacitatea firmei de a produce profit
oglindind intr-o forma sintetica eficienta intregii activitati economice.
Sistemul de rate de rentabilitate reprezinta un instrument eficient utilizat in
analiza rentabilitatii activitatii desfasurate. Ratele se determina ca un raport fie intre un
indicator de efect (rezultat ) si unul de efort (resursa ), fie intre doi indicatori de efect,
fiind exprimate in procente. Trebuie facuta distinctia intre cifra de afaceri care este un
indicator de efect si profit care este un indicator de eficienta.
In legatura cu corelatia dintre rentabilitate si eficienta economica sunt de facut
unele precizari. In primul rand, eficienta economica este mai cuprinzatoare decat
rentabilitatea, deci putem aprecia ca eficienta economica reprezinta cea mai generala
categorie care caracterizeaza rezultatele economice ale firmei. In al doilea rand,
rentabilitatea reprezinta una dintre formele de exprimare a eficientei economice,
anume acea forma sintetica realizata cu ajutorul categoriilor valorice. Calculele de
rentabilitate se pot efectua utilizand ca rezultat (efect ) nu numai profitul net, ci si
intregul venit net, deci profitul brut care cuprinde si datoriile financiare si impozitele.

58
 Tabelul nr.11
Nr. Specificatia u.m 1999 2000 2001
crt.
1 Rezultat brut mii lei 4.838.607 -1.455.172 -5.964.535
2 Rezultat din activitatea de mii lei 4.730.135 861.969 -262.899
exploatare
3 Cifra de afaceri mii lei 72.416.980 71.266.995 86.249.401
4 Activ total mii lei 31.191.065 28.459.360 57.947.985
5 Capital propriu mii lei 10.229.124 8.773.951 1.706.516
6 Cheltuieli totale mii lei 74.984.234 77.357.138 93.321.785
7 Capital permanent mii lei 29.718983 28.414.004 57.878.407
8 Rata rentabilitatii activelor % 15,51 - -
totale (1:4)*100
9 Rata rentabilitatii veniturilor % 6,68 - -
(rata profitului) ( 1:3)*100
10 Rata rentabilitatii activelor % 15,16 3,028 -
totale (2:4)*100
11 Rata rentabilitatii financiare % 47,3 - -
(1:5)*100
12 Rata rentabilitatii generale % 6,45 - -
(1:6)*100
13 Rata rentabilitatii economice % 16,28 - -
(1:7)*100

Rata rentabilitatii economice masoara eficienta mijloacelor materiale si financiare

alocate, adica a capitalului disponibil, fara a lua in considerare structura de finantare
(ponderea intre sursele de natura proprie si cele imprumutate sau atrase ). Prezinta

59
importanta cu precadere pentru utilizatorii interni ai informatiei. Rata rentabilitatii
economice trebuie sa fie superioara ratei inflatiei ( in economia noastra existand o rata
a inflatiei anuale de peste 30%) si sa permita reinnoirea si cresterea activelor intr-o
perioada cat mai scurta.
Rata rentabilitatii financiare exprima eficienta cu care au fost folosite sursele de
natura proprie, adica capacitatea capitalurilor proprii de a produce profit, fiind baza
pentru determinarea ratelor de remunerare a capitalului aportat de catre actionari.
Acest indicator este analizat de catre creditori si este apreciat ca bun daca are o valoare
mai mare decat rata dobanzii de pe piata, precum si de catre actionari, care evalueaza
eficienta cu care au fost utilizate fondurile.
Rata rentanilitatii activelor totale arata capacitatea activelor de a genera profit.
Rata profitului sau rata rentabilitatii veniturilor pune in valoare eficienta functiei
comerciale a firmei.
In cazul firmei Gourmet, nu se pot calcula ratele de rentabilitate, decat in anul
1999, intrucat in urmatorii doi ani s-a obtinut pierdere.

2.4.2. Analiza situatiei financiar-patrimoniale

Situatia financiar-patrimoniala reprezinta o stare a capitalului din punct de vedere

al existentei componentei materiale si a rezultatelor obtinute. Ea reprezinta o premisa
si totodata o consecinta a desfasurarii proceselor care formeaza obiectul de activitate al
firmei, constituie cadrul financiar al acesteia respectiv fluxurile de monetar pe care le
implica.
Indicatorii situatiei financiar-patrimoniale sunt grupati in urmatoarele clase:
a) Lichiditatea este indicatorul care exprima posibilitatea firmei de a face fata
obligatiilor pe termen scurt. Ea se determina prin compararea activelor circulante aflate
la dispozitia firmei, cu datoriile pe termen scurt.
60
 Se pot calcula urmatorii indicatori de lichiditate:
LICHIDITATEA CURENTA (GENERALA) = ( ACTIVE CIRCULANTE :
DATORII PE TERMEN SCURT )*100[%]
Acest raport procentual arata in ce masura datoriile pe termen scurt pot fi
acoperite prin activele circulante. Se apreciaza ca lichiditatea patrimoniala este buna
daca valoarea rezultata este mai mare de 100%. Daca valoarea este mai mica de 100%
atunci situatia sa devine rescanta, iar firma poate fi pusa in situatia de a nu putea face
fata obligatiilor scadente din resurse proprii, fiind obligata sa apeleze la creditele de
trezorerie. Daca valoarea lichiditatii depaseste cu mult limita maxima, atunci firma s-ar
putea afla in situatia de a avea disponibilitati neutilizabile, ceea ce ar putea cauza
pierderi in termenii costului de oportunitate.
Lichiditatea globala 1999 = (15.936.622 :15.635.252 )*100= 101,92%
Lichiditatea globala 2000 = (13.020.123 :11.203.908 )*100= 116,21%
Lichiditatea globala 2001 = (21.452.822 :40.409.659 )*100= 53,08%
Din calcule se reflecta faptul ca societatea comerciala analizata, in perioada ultimilor
trei ani, a inregistrat lichiditate globala cu o usoara crestere, ca apoi sa scada brusc cu
peste 50%, ajungand in 2001 la 53,08%. Se apreciaza ca aceasta situatie este riscanta
intrucat componentele patrimoniale curente nu pot face fata obligatiilor de plata
curente.
LICHIDITATEA IMEDIATA (“TESTUL ACID”) =[(ACTIVE CIRCULANTE –
STOCURI ) : DATORII PE TERMEN SCURT]*100 [%]
Lichiditatea imediata se determina eliminand din totalul activelor circulante
valoarea stocurilor ( care au un grad mai mare de mobilitate). Ea arata capacitatea
firmei de a-si acoperi datoriile pe termen scurt din creante si disponibilitati. Se
considera ca lichiditatea imediata sau “testul acid”, cum mai este denumita, este
favorabila daca depaseste 60%.
Lichiditatea imediata 1999 = [(15.936.622 – 7.330.401) : 15.635.252]*100=55,04%
Lichiditatea imediata 2000 = [(13.020.123 –3.712.064) : 11.203.908]*100=83,07%
61
Lichiditatea imediata 2001 =[(21.452.822 – 6.663.424 ) : 40.409.659]*100= 36,60%.
In anul 2001 firma a inregistrat o lichiditate imediata foarte scazuta, nedepasind
60%, ceea ce inseamna ca activul curent al societatii nu este suficient pentru plata
obligatiilor curente.
b) Solvabilitatea este indicatorul care reflecta in ce masura firma poate acoperi
cu ajutorul capitalului social obligatiile sale pe termen mediu si lung, inclusiv
obligatiile fata de actionari.
SOLVABILITATEA PATRIMONIALA = (CAPITAL PROPRIU : PASIVE
TOTALE ) *100[%]
Solvabilitatea patrimoniala este considerata buna cand rezultatul obtinut
depaseste 30%, indicand ponderea resurselor proprii in totalul pasivului. Daca valoarea
raportului este mai mica de 30%, atunci firma este insolvabila, daca valoarea se
situeaza in intervalul 30-40%, situatia este alarmanta, iar daca valoarea este mai mare
de 60%, atunci indatorarea societatii este redusa.
Solvabilitatea patrimoniala 1999 = (10.229.124 : 31.191.065 )*100=32,79%
Solvabilitatea patrimoniala 2000 = (8.773.951 : 28.459.360 )*100=30,82%
Solvabilitatea patrimoniala 2001 = (1.706.516 : 57.947.985 )*100=2,94%
Alti indicatori de solvabilitate sunt:
Rata datoriilor (Rd) exprima capacitatea firmei de a-si onora obligatiile fata de
terti pe seama activelor sale. Se calculeaza dupa relatia urmatoare:
Rd = ( TOTAL DATORII : TOTAL ACTIV )*100[%]
Rd 1999 = ( 19.489.859 : 31.191.065 )*100= 62,48%
Rd 2000 = ( 19.640.053 : 28.459.360 )*100= 69,01%
Rd 2001 = ( 56.171.891 : 57.947.985 )*100= 96,93%
Nivelul indicatorului cuprins intre 35-40% este satisfacator pentru firma.
Solvabilitatea financiara (Sf) arata ponderea capitalului propriu in cifra de afaceri si se
calculeaza dupa relatia urmatoare:
Sf = ( CAPITAL PROPRIU : CIFRA DE AFACERI )*100[%]
62
 Sf 1999 = ( 10.229.124 : 72.416.980 )*100= 14,12%
Sf 2000 = ( 8.773.951 : 71.266.995 )*100= 12,31%
Sf 2001 = ( 1.706.516 : 86.249.401 )*100= 1,9%
c) Indicatori ai echilibrului financiar
Echilibrul economico-financiar reprezinta un sistem de corelatii prin care se
stabilesc anumite proportionalitati in cadrul si intre fluxuri financiare. El constituie o
premisa si totodata, o consecinta a desfasurarii normale a activitatii firmei in
conformitate cu obiectul sau de activitate. Ca premisa, trebuie avute in vedere
corelatiile dintre necesitatile de resurse materiale si posibilitatile de finantare.
In practica firmei analizate, printre indicatorii cei mai utilizati se afla:
Rata autonomiei financiare (Af )= ( Capital propriu : Capital permanent )*100[%]
Af 1999 = ( 10.229.124 : 29.718.983 )*100= 34,41%
Af 2000 = ( 8.773.951 : 28.414.004 )*100= 30,87%
Af 2001 = ( 1.706.516 : 57.878.407 )*100= 2,94%
Capital permanent = Capital propriu + Datorii
Rata capitalului propriu fata de activele fixe ( Rcpaf ) = Capital propriu : Active fixe
Daca valoarea coeficientului este mai mica decat 1, rezulta ca activele s-au
achizitionat pe datorie. Daca este mai mare decat 1, arata ca activele s-au achizitionat
din capitalul propriu, fapt care se datoreste unei capacitati ridicate de autofinantare.
Rcpaf 1999 = 10.229.124 : 13.682.716 = 0,747
Rcpaf 2000 =8.773.951 : 13.882.767 = 0,632
Rcpaf 2001 = 1.706.516 : 22.170.123 = 0,076
Rata capitalului permanent fata de activele fixe (Rcpff )= Capital permanent : Active
fixe
Rcpff 1999 = 29.718.983 : 13.682.716 = 2,17
Rcpff 2000 = 28.414.004 : 13.882.767 = 2,04
Rcpff 2001 = 57.878.407 : 22.170.123 =2,61
Gradul de indatorare (Gi)= Datorii : Capital propriu
63
Valoarea subunitara a indicatorului arata ca firma are independenta financiara.
Gi 1999 = 19.489.859 : 10.229.124 =1,9
Gi 2000 =19.640.053 : 8.773.951 = 2,23
Gi 2001 = 56.171.891 : 1.706.516 = 32,91
d) Indicatori de gestiune – reflecta modul in care s-a realizat gestiunea activelor fixe si
circulante, a productiei, a marfurilor, a resurselor materiale si financiare.
Valoarea de rotatie a stocurilor(Vrs) = Cifra de afaceri : Stocuri
Vrs 1999 = 72.416.980 : 7.330.401 = 9,87
Vrs 2000 = 71.266.995 : 3.712.064 = 19,19
Vre 2001 = 86.249.401 : 6.663.424 = 12,94
Rotatia activelor fixe in cifra de afaceri ( Rafca) = Cifra de afaceri :Activ fixe
Rafca 1999 = 72.416.980 : 13.682.716 = 5,29
Rafca 2000 = 71.266.995 : 13.882.767 = 5,13
Rafca 2001 = 86.249.401 : 22.170.123 = 3,89
Rotatia activului total in cifra de afaceri ( Ratca) = Cifra de afaceri : Activ total
Ratca 1999 = 72.416.980 : 31.191.065 = 2,32
Ratca 2000 = 71.266.995 : 28.459.360 = 2,50
Ratca 2001 = 86.249.401 : 57.947.985 = 1,48
Rotatia activelor circulante in cifra de afaceri = Cifra de afaceri : Active circulante
Racca 1999 = 72.416.980 : 15.936.622 = 4,54
Racca 2000 = 71.266.995 : 13.020.123 = 5,47
Racca 2001 = 86.249.401 : 21.452.822 = 4,02
Rata grevarii veniturilor de datorii = Datorii : Cifra de afaceri
Rgvd 1999 = 19.489.859 : 72.416.980 = 0,26
Rgvd 2000 =19.640.053 : 71.266.995 = 0,27
Rgvd 2001 = 56.171.891 : 86.249.401 = 0,65
Pentru ai putea compara si analiza mai usor, toti acesti indicatori sunt grupati in
tabelul.
64
 Tabelul nr.12
Nr. INDICATOR U.M 1999 2000 2001
Crt.
1 Lichiditatea curenta % 101,9 116,21 53,08

2 Lichiditatea imediata % 55,04 83,07 36,60

3 Solvabilitatea patrimoniala % 32,79 30,82 2,94
4 Solvabilitatea financiara % 14,12 12,31 1,9
5 Rata datoriilor % 62,48 69,01 96,93
6 Rata autonomiei financiare % 100,98 120,80 2,94
7 Rata capitalului propriu fata de % 74,7 63,2 7,6
activele fixe
8 Rata capitalului permament fata de % 217,2 204,6 261
activele fixe
9 Gradul de indatorare - 1,9 2,23 32,91
10 Valoarea de rotatie a stocurilor - 9,87 19,19 12,94
11 Rotatia activelor fixe in cifra de - 5,29 5,13 3,89
afaceri
12 Rotatia activelor circulante in cifra - 4,54 5,47 4,02
de afaceri
13 Rotatia activului total in cifra de - 2,32 2,50 1,97
afaceri
14 Rata grevarii veniturilor de datorii - 0,26 0,27 0,65

Din rezultatele operationale ale firmei in perioada 1999-2001 se observa declinul

relativ al performantelor, relavat de:
-rotatia lenta a activelor circulante (cicluri de productie), desi ciclurile de
fabricatie ( evaluate dupa rotatia stocurilor ) sunt scurte (aproximativ o luna). Aceasta

65
ne conduce la concluzia ca perioada de recuperare a contravalorii produselor vandute
este foarte mare.
-lichiditatea curenta si imediata se mentin la cote mici, in anul 2001 atingand un
nivel de criza.
Acestea se pot explica prin precaritatea si dependenta de canalele de vanzare. Asa
cum am precizat si in subcapitolul anterior, solutiile de desfacere ale firmei sunt
limitate in proportie de 97% la vanzarea catre magazine de tipul Cash&Carry,
supermarketuri, hoteluri, cantine si spitale, care practica in mod curent termene de
plata mari.
De asemenea, asigurarea unei resurse de finantare in principal din imprumuturi,
creeza temporar o situatie critica privind echilibrul financiar al firmei din punct de
vedere al ratei de indatorare ( mai mare de 90%) si al solvabilitatii patrimoniale.
Si ceilalti indicatori calculati, cum ar fi de exemplu rata autonomiei financiare,
rata capitalului propriu fata de activele fixe si gradul de indatorare, reflecta aceasta
limitare drastica a independentei financiare.
In aceste conditii se impune cu necesitate utilizarea rapida si corecta a resursei
financiare disponibile.
Mentinerea echilibrului economico-financiar este conditionata de corelatia dintre
factorii de succes (solvabili) si factorii de insucces (insolvabili).
Dintre factorii de succes dependenti de activitatea firmei se mentioneaza:
controlul cat mai strict al activitatii, stabilirea cu claritate a obiectivelor firmei pe
termen lung si scurt, calitatea si credibilitatea afacerilor pe care firma le desfasoara,
nivelul de pregatire si atasament al personalului fata de firma, conducerea operativa,
s.a. Dintre factorii de insucces care conduc la insolvabilitate se pot enumera:
expansiunea necontrolata, slaba gestionare a patrimoniului si capitalul propriu,
utilizarea necorespunzatoare a creditului, calitatea nesatisfacatoare a peronalului
firmei,lipsa de mobilitate in orientarea afacerilor, birocratia marita in cadrul firmei.

66
 2.4.3. Diagnosticul global al situatiei financiare a S.C Gourmet Prod S.R.L

Realizare unui diagnostic sintetic la nivel global al situatiei financiar-patrimoniale

a firmei implica utilizarea fie a metodei scoring, fie a grilei de evaluare (puctaj).
Metoda scoring solicita luarea in considerare a unor indicatori economici si
financiari pertinenti, cu putere mare de sintetizare a fenomenelor atat static, cat si sub
aspect dinamic si ponderea importantei indicatorilor selectati. Pe aceasta baza se poate
determina un scor total, in functie de care firma analizata este apreciata sub aspectul
viabilitatii sale in mediu concurential. Utilizarea studiilor cu caracter static este de
natura sa fundamenteze atat gradul de pertinenta al indicatorilor componenti ai
functiei-scor, cat si pondera fiecarui indicator in parte.
Metoda grilei de evaluare aceasta constituie un instrument eficace folosit cu
precadere in cadrul procesului de fundamentare a deciziei de creditare a activitatii.
Indicatorii cuprinsi in cadrul grilei de evaluare sunt: lichiditatea patrimoniala
(autonomia financiara), rentabilitatea financiara, rotatia activelor circulante, gradul de
dependenta de pietele de aprovizionare si desfacere (comercializare), etc.
Punctarea fiecarui indicator din cei prezentati anterior se realizeaza pa baza grilei
din tabelul nr. 13.
INDICATOR ( la nivelul anului 2001 ) PUNCTAJ OBTINUT
Lichiditatea patrimoniala = 53,08% < 80% -2 puncte
Solvabilitatea patrimoniala = 2,94% < 30% 0 puncte
Rentabilitatea financiara < 0 0 puncte
Rotatia activelor circulante = 4,02 < 5 +1 punct
Dependenta de piete: +2 puncte
-Aprovizionare din tara > 50%
-Desfacere in tara > 50%
TOTAL +1 punct

67
 Analiza performantelor economico –financiare realizata pe baza grilei de evaluare
de mai sus, din care se vede ca societatea a obtinut +1 punct, conduce la incadrarea
firmei in categoria firmelor cu o situatie financiara critica, care se confrunta cu
dificultati de echilibru financiar.
Punctajul obtinut demonstreaza ca in situtia existenta nu se va mai putea obtine
nici un alt credit bancar, ceea ce subliniaza cu atat mai mult ca sursele existente la
aceasta data trebuie utilizate cu maximum de atentie si eficienta.
Este necesara o strategie de dezvoltare bine fundamentata pe directia redresarii.
Dificultatile de natura financiara sunt efectul si nu cauza existentei unor
disfunctionalitati ce apartin altor domenii, cum ar fi: comercial, tehnic, social,
managerial, etc. Formele concrete de manifestare a dificultatilor financiare sunt
reprezentate fie de diminuarea accentuata a lichiditatii, fie de reducerea nivelului de
rentabilitate al firmei, fie de manifestarea conjugata a celor doua procese..
In concluzie punctele “slabe” si puctele “ forte” ale firmei Gourmet Prod S.R.L
se pot structura, in urma analizei efectuate, in urmatoarele randuri.
Punctele “slabe” sunt :
 Starea tehnica si tehnologica necesita imbunatatiri;
 Canale de distributie limitate;
 Lipsa unor produse specifice;
 Lipsa unei politici de promovare a produselor;
 Indicatori de bonitate financiara foarte slabi;
Punctele “ forte” ale firmei :
 Buna reputatie de care se bucura numele firmei in randul consumatorilor si ideea
de calitate asociata produselor sale;
 Experienta in domeniu;
 Existenta unei productivitati a muncii ridicate;
 Societatea detine mijloace de transport proprii de livrare;

68
CAPITOLUL III. ELEMENTE DE FUNDAMENTARE A PLANULUI
DE AFACERI LA S.C GOURMET PROD S.R.L
3.1 PLANIFICAREA STRATEGICA A ACTIVITATII VIITOARE

Elementele de fundamentare a unui plan de afaceri pentru relansarea si

dezvoltarea firmei Gourmet Prod S.R.L sunt furnizate in principal de trei surse:
a) Analiza de stare economico-financiara in prezent ( realizata in capitolul
anterior );
b) Analiza si cercetarea pietei specifice in prezent si previziuni de evolutie a
aceteia;
c) Compararea optiunilor si solutiilor alternative identificata.

a) In completare la analiza realizata in capitolul II se pot releva si alte elemente de

analiza;
- Exista o oportunitate conjucturala de disponibilizare a unor surse de finantare;
- Procedurile de sprijinire a dezvoltarii sectorului agroalimentar atat din partea
institutiilor interne, cat si internationale, creaza pe termen mediu premizele
asigurarii unor convenabile surse de asigurare cu materie prima.
Firma evolueaza intr-un mediu concurential strans, caracterizat printr-un numar
mare de producatori si importatori de produse din carne, cu un nomenclator de produse
diversificat si similar de la o firma la alta.
Desi produsele acetui sector sunt de larg consum, totusi piata de desfacere a
Romaniei este relativ limitata de puterea de cumparare scazuta, dar nici pe de parte
saturata. Datorita politicii sociale a Guvernului actual se preconizeaza insa
consolidarea unui proces de ameliorare a veniturilor populatiei cu consecinte pozitive
asupra consumului. Aceasta ameliorare in urmatorii ani va relaxa competitia cel putin
o perioada.

69
 Pe de alta parte, produsele personalizate si diferentiate, de inalta valoare, vor avea
sanse pe pietele internationale, pe masura ce Romania se va integra in UE.
Amenintarile ar putea veni in conjunctura unor evenimente politico-economice
adverse, dar probabilitatea ca acestea sa se produca este foarte redusa.
b) Situatia din industria de prelucrare a carnii din Romania, preluata din
statisticile oficiale , se prezinta astfel :
Tabelul nr. 14
Indicatori u.m 2000 2001 2002 2003 2004
statistici de
previziune
Volum vanzari tone 111.000 120.000 130.000 145.000 156.000
Indice valoric % 100 109 120 135 150
al cifrei de
afaceri
Pretul mediu mii 70 75 78 81 81
pe industrie lei
Valoarea mil 7.770.000 9.000.000 10.140.000 11.745.000 12.636.000
vanzarilor lei
Indicele % 100 180 240 280 300
exportului
Indicele % 93 80 80 80 85
importului
Indicele % 100 101 103 108 115
castigului
salarial mediu

Facand raportul valoarea vanzarilor firmei (comform bilant 2000,2001) / valoarea

vanzarilor pe total domeniu, se observa ca detine o cota de piata de 0,8%.

70
 In situatia generala a industriei carnii din Romania se constata o tendinta de
scadere a importurilor si totodata o crestere spectaculoasa a exporturilor.
c) Pentru firma Gourmet Prod S.R.L exista teoretic mai multe optiuni si solutii
de evolutie din situatia prezenta:
- Evolutia de politica de nisa de piata, cu produse de inalta specializare destinate
unui segment relativ ingust, dar unde se pot practica preturi preferentiale;
- Evolutia spre productie de volum mare cu produse standardizate, accesibile;
- Dezvoltarea prin diversificare in domenii alimentare adiacente ( produse din
lapte);
- Amelioararea performantelor actuale numai prin imbunatatirea si
perfectionarea proceselor si procedurilor actuale de productie, marketing,
vanzari, management.
Din analiza comparativa a acestor optiuni, s-a ajuns la concluzia ca in aceasta
perioada alegerea unei solutii mixte este cea mai fezabila. Aceasta solutie implica :
- Pastrarea si completarea ofertei actuale de produse. Este importanta
consolidarea unei activitati de cercetare pentru produse noi, personalizate ca
reteta, care sa devina simboluri ale firmei pe piata.
- Reorganizarea activitatii de marketing pentru a accentua prezenta pe piata a
firmei si a mari gradul de independenta fata de furnizori si a canalul de
distributie.
- Reorganizarea politicilor manageriale pentru a se adapta dinamic la o strategie
de dezvoltare extensiva si intesiva.
Inceperea imediata a procesului de extindere in localitati diferite de Bucuresti,
care pot oferi conditii chiar mai bune privind sursele de aprovizionare, costuri de
vanzare si productie, piata mai penetrabila si competitie mai scazuta.

71
 3.2. PREVIZIUNI OPERATIONALE SI FINANCIARE

Planificarea strategica incepe cu previziunile operationale pentru fiecare

compartiment. Responsabilul financiar va trebui sa inregistreze aceste previziuni
specifice si sa intocmesca previziunea financiara. Este foarte important ca managerul
financiar sa conlucreze cu managerii compartimentelor functionale pentru a ghida si
coordona intreaga activitate de planificare financiara.
Intocmirea planului operational necesita previzionarea tuturor activitatilor firmei
ce ar putea afecta venitul scontat, bilantul previzionat si fluxul trezoreriei.
Prima etapa in planificarea financiara o reprezinta previziunea vanzarilor si apoi,
succesiv, previzionarea nivelului de productie, previzionarea costurilor si a
cheltuielilor implicate, previzionarea bugetului de marketing si a activitatilor
manageriale necesare sustinerii volumului previzionat al vanzarilor.
Previziunea vanzarilor se va intocmi cu multa acuratete si realism deoarece toate
planurile operationale care se succed depind de aceasta. Daca previziunea vanzarilor
este neclara sau lipsita de fundamentare, intregul plan poate fi compromis sau nereal.
In literatura de specialitete se sugereaza formarea unei comisii de previzionare a
vanzarilor. Scopul acesteia consta in oportunitatea luarii deciziilor in grup in ceea ce
priveste planificarea financiara. O contributie majora in aceasta etapa o are
compartimentul de desfacere care, aflat in permanenta in contact cu clientii, poate
conduce la estimari realiste ale vanzarilor si actualizarea bazei de date existente.
Informatiile obtinute de la compartimentele implicate sunt cu atat mai stabile cu
cat se colecteaza si integreaza pe niveluri ierarhice. Intocmirea previziunilor privind
vanzarile se bazeaza si pe date statistice privind situatia industriei si evolutia
indicatorilor macroeconomici.
Elaborarea si fundamentarea strategiei economice de restructurare si de
dezvoltare a activitatii firmei are ca punct de plecare estimarile anticipate ale evolutiei
viitoare a cererii si a ofertei de pe piata groalimentara, pentru a se putea aprecia in ce
72
masura produsele sale vor avea desfacere si in perspectiva. In functie de rezultatele
acestei previziuni firma isi va mentine sau modifica nivelul si structura productiei si a
gamei sortimentale a produselor.
In elaborarea strategiei generale de dezvoltare a firmei, in conditiile economiei de
piata, o atentie deosebita trebuie acordata functiei comerciale, in special celei de
desfacere - vanzari. Pentru desfasurarea activitatii de desfacere cu eficienta trebuie
actionat pentru realizarea elementelor cuprinse in strategia elaborata in acest scop. De
modul in care se contureaza, evalueaza si se realizeaza strategia in activitatea de
desfacere, depinde activitateaa generala viitoare a unitatii economice.
Prin functiunea comerciala de desfacere se va raspunde la o serie de intrebari de
genul : Ce produs doreste clientul ?, Care este piata ?, Cat vrea sa plateasca ?, Cand si
cum vrea produsul ?, Cine si unde solicita produsul ?, Ce valoare trebuie sa aiba ?, Ce
caracteristici sa aiba pentru a raspunde mai bine cererilor clientilor. Pana aici,
raspunsurile se formuleaza pe sema studiului de piata, de marketing. Pe aceasta baza
se contureaza strategia si tactica firmei in raport cu piata, cu concurentii, cu viitorii
cumparatori. In acest context se va derula procesul de livrare – vanzare, se va urmari
reactia clientilor, se vor face analize si se vor lua decizii. Dar , acest dinamism nu este
suficient pentru a asigura prosperitatea firmei. El isi datoreza eficacitatea sectoarelor
de aprovizionare si de productie care ii permit sa satisfaca exigentele clientului in
materie de pret, calitate, termen, cantitate.
In cazul firmei Gourmet Prod S.R.L se apreciaza ca, in urma implementarii
strategiei de redresare, activitatea de comercializare – vanzare de produse si preparate
din carne sa cunoasca o crestere semnificativa in urmatoarea perioada. Asfel, se
previzioneaza obtinerea unor venituri din vanzarea productiei crescatoare de la un an la
altul, aproximativ cu 30% anual, acest lucru fiind posibil in urma cresterii cantitative si
valorice a vanzarilor, precum si a extinderii vanzarilor pe noi piete, in ciuda faptului ca
firma analizata se confrunta cu o concurenta destul de serioasa. Se estimeaza ca

73
 preturile de vanzare, tinand cont de evolutia pietei interne si de asigurarea
competitivitatii firmei, vor creste, direct proportional cu cresterea caliatatii produselor.
In urma calculelor efectuate se previzioneaza o evolutie a vanzarilor ca in tabelul
nr.14. Se recomanda optiunea pentru aceasta varianta de vanzari intrucat, din calcule,
rezulta a fi viabila si realista.
O asemenea prezumtie s-a facut pe baza evolutiei din ultimii ani si a factorilor
previzibili a actiona in viitor, fara a lua in considerare inflatia.

Tabelul nr.15
Vanzari de u.m 2001 2001 2003 2004
produse
Total /an mii lei 70.818.948 90.000.000 115.750.000 124.000.000

Previziunea volumului productiei : aceasta etapa de planificare consta in

previziunea nivelului de productie, care trebuie sa corespunda previziunilor anterioare
ale vanzarilor. Pentru parcurgerea acestei etape sunt necesare informatii suplimentare
de la compartimentele de personal, financiar si contabil. Pe baza volumulului
previzionat al productiei se intocmeste planul de produse finite. De asemenea, se
intocmesc previziuni referitoare la volumul fortei de munca necesare si costurile
acesteia, precum si a cheltuielilor generale ale firmei. Planificarea productiei se
fundamenteaza pe capacitatea de productie existenta, pe cheltuielile de capital necesare
dezvoltarii ulterioare.
Planificarea productiei cuprinde anumite elemente specifice, printre care :
proiectarea capacitatii de productie pe intregul flux tehnologic, descrierea completa si
precisa a produselor si stabilirea cantitatilor ce se vor obtine anual, stabilirea
necesarului de personal pe categorii si a fondului de salarii anual, proiectarea
consumurilor specifice si totale de resurse, in conditiile tehnologiilor de productie

74
 practicate si viitoare, proiectarea costurilor unitare si a cheltuielilor pe elemente
componente, produse si ansamblul firmei.
In urma analizei efectuate se estimeaza ca in viitorii trei ani, datorita
retehnologizarilor la unitatea de productie din Bucuresti ( cu o capacitate de 500 tone
pe schimb si utilizata in doua schimburi ), datorita darii in folosinta a doua noi unitati
de productie ( in Cluj Napoca si Slatina, cu o capacitate totala de 200 tone pe schimb si
utilizate in 1,5 schimburi in 2003 si 2 schimburi in 2004 ), precum si a imbunatatirilor
manageriale, se vor inregistra cresteri atat ale cantitatilor cat si a calitatii productiei
societatii. Astfel, productia medie de preparate si produse din carne se va mari din
punct de vedere cantitativ, dar si sortimental, firma urmarind sa-si mareasca gama
sortimentala de produse fabricate ca urmare a cererii si a concurentei, acet lucru
stabilindu-se in urma cercetarilor de piata. Din punct de vedere cantitativ, se urmareste
acoperirea unei cereri de 1700 tone, cantitate stabilita in urma cercetarilor de
marketing ca piata tinta. Aceste cercetari de piata au fost facute de compartimentul de
marketing al firmei in cursul anului 2001.
Se estimeaza ca in urmatorii trei ani volumul productiei anuale sa inregistreze
evolutia programata in tabelul nr. 16
INDICATOR u.m 2002 2003 2004
NUMAR DE SCHIMBURI -
-Bucuresti 2 2 2
-Cluj Napoca + Slatina - 1,5 2
CAPACITATE DE PRODUCTIE Tone/
ANUALA an
-Bucuresti 500 500 500
-Cluj Napoca + Slatina - 200 200
CANTITATE DE PREPARATE DIN Tone/
CARNE SI MEZELURI PRODUSA an 1000 1300 1400

75
 Previzionarea activitatii de marketing: cuprinde previzionarea cheltuielilor de
publicitate, reclama, promovare a produselor, salariilor personalului de desfacere, a
comisioanelor intermediarilor, previziunile de cercetare de marketing se realizeaza in
corelatie cu volumul previzionat al vanzarilor.
O buna strategie in domeniul desfacerii este cea care are in vedere toate
activitatile componente ale procesului de marketing, intre care se pot mentiona :
• Informarea larga a potentialilor clienti despre produsele oferite spre
comercializarea directa sau prin intermediari ( publicitate, reclama produselor)
• Emiterea de oferte pentru vanzare;
• Studiul pietei in vederea identificarii cererilor viitorilor clienti;
• Evaluarea previziunilor in vanzari;
• Intocmirea portofoliului de comenzi, incheierea de contracte economice;
• Formarea de stocuri anticipate pe baza previziunii vanzarilor;
• Organizarea activitatilor de vanzare, livrare – expeditie a produselor;
• Organizarea si modernizarea retelelor de distributie;
• Urmarirea comportamentului produselor la clienti.
Elaborarea concreta a programelor de desfacere – distributie a produselor va sta la
baza intocmirii programelor de fabricatie.
Studiul de marketing inseamna culegerea sistematica de date si de informatii
despre modul in care firma isi vinde produsele. Studiul de marketing poate acoperi mai
multe probleme : eficienta metodelor de promovare a vanzarilor, eficienta metodelor
de distributie si de livrare, costul unitar al distributiei si livrarii, concurenta.
Estimarile privind activitatea viitoare de marketing se refera la cresterea
cheltuielilor de publicitate si de promovare a produselor firmei, la pastrarea si
imbunatatirea relatiilor comerciale cu vechii clienti si la crearea de relatii comerciale
cu noii clienti. Se are in vedere faptul ca pe piata exista o concurenta acerba si in
aceste conditii publicitatea si promovarea produselor trebuie afectuata in permanenta.

76
Se impune , de asemenea, efectuarea cat mai frecventa a studiilor de piata pentru
actualizarea ofertei in functie de necesitatile cererii.
Se poate aprecia ca prin redresarea si dezvoltarea activitatii de productie, firma isi
va dezvolta relatii cu noi clienti, va semna contracte avantajoase si sigure si isi va
imbunatati relatiile comerciale si cu clientii vechi.
In cazul firmei Gourmet se intentioneaza ameliorarea performantelor actuale si
prin perfectionarea proceselor de marketing.
Procesele de marketing se vor desfasura pe cele patru politici de marketing.
Politica de produs se va axa in principal pe cercetarea si inovarea de noi produse,
inexistente pe piata romaneasca, sau a unor produse specifice, emblematice firmei (de
tip trade mark ), precum si pe produsele deja existente, similare ofertelor concurentei,
care necesita imbunatatiri calitatice si structurale.
In cadrul politicii de marketing a firmei Gourme Prod S.R.L este necesara
desfasurarea politicii de promovare, urmarind atat repromovarea numelui, cat si a unor
produse specifice.
Previzionarea activitatii manageriale : previziunile de management se refera la
managementul cercetarii – dezvoltarii si al conduceri de ansamblu a activitatii. Se va
urmari estimarea salariilor si premiilor aferente personalului angajat, a posibilitatilor
de remunerare a investitiilor tertilor in firma, plata chiriilor, a dobanzilor, s.a.
Se previzioneaza ca, datorita acestui program de management – marketing, firma
va inregistra o crestere economica importanta concretizata in cresterea volumului
productiei, a cifrei de afaceri, a ratelor de rentabilitate, precum si a indicatorilor de
bonitate financiara.
Astfel, s-au lansat previzionari referitoare la veniturile, cheltuielile si la profitul
activitatii economice a firmei Gourmet Prod S.R.L pentru perioada urmatorilor trei
ani.

77
 PROGRAM DE VENITURI SI CHELTUIELI
Tabel nr. 17
INDICATOR U.M 2002 2003 2004
VENITURI TOTALE Mii lei 90.000.000 115.750.000 124.000.000
CHELTUIELI Mii lei 77.000.000 98.000.000 106.000.000
TOTALE
PROFIT BRUT Mii lei 13.000.000 17.750.000 18.000.000

Corelatia dintre procesul de planificare operational si financiar este reflectata in

figura urmatoare :
Figura nr. 5 Procesul de planificare operational si financiar
OPERATIONAL FINANCIAR

PREVIZIONAREA VOLUMULUI VANZARILOR

PREVIZIONAREA PRODUCTIEI
PREVIZIUNEA
VANZARILOR
PREVIZIONAREA NECESARULUI DE APROVIZIONAT
( INCLUSIV EVOLUTIA STOCURILOR )

PREVIZIONAREA COSTURILOR MATERIALE, A FORTEI

DE MUNCA, CHELTUIELI GENERALE, CHELTUIELI DE
CAPITAL PREVIZIUNEA
TREZORERIEI

PREVIZIONAREA BUGETULUI DE MARKETING

PREVIZIONAREA CHELTUIELILOR CU RECLAMA SI

PUBLICITATEA, CHELTUIELI DE DESFACERE SI
CERCETARE DE MARKETING BILANTUL
PREVIZIONAT

PREVIZIONAREA ACTIVITATILOR MANAGERIALE

PREVIZIUNEA ACTIVITATII DE CERCETARE –

DEZVOLTARE, A ACTIVITATILOR FINANCIARE SI
CONTABILE, A ACTIVITATILOR FUNCTIUNII DE
PERSONAL

78
 Tabelul nr.18 Previziunea vanzarilor, a productiei, a preturilor si a costurilor

u.m 2002 2003 2004

PRODUCTIE
Productie valoare inalta tone 600 750 800
Productie valoare medie tone 300 400 450
Productie valoare joasa tone 100 150 150
PRET Productie valoare inalta $/kg 3,5 3,5 3,5
Productie valoare medie $/kg 2,5 2,5 2,5
Productie valoare joasa $/kg 1,5 1,5 1,5
VANZARI Productie valoare inalta $ 2.100.000 2.600.000 2.800.000
Productie valoare medie $ 750.000 1.000.000 1.105.000
Productie valoare joasa $ 150.000 225.000 225.000
TOTAL - $ 3.000.000 3.825.000 4.130.000
VANZARI Cst 1$= 33.000 lei 90.000.000 115750000 12400000
0
Materii prime, mat. mii 55.000.000 70.000.000 75000.000
TOTAL Productie valoare inalta mii 10.000.000 13.000.000 15000.000
CHELT. Productie valoare medie mii 12.000.000 15.000.000 16000.000
Productie valoare joasa mii 77.000.000 98.000.000 106.00000
0
PROFIT - mii 13.000.000 17.700.000 18.000.00
BRUT lei 0

79
 Pentru stabilirea eficientei activitatii economice si financiare viitoare se vor face
proiectari pentru estimarea gradului de utilizare a capacitatilor de industrializare,
estimarea productiilor medii si totale, estimarea necesarului de consum la principalele
resurse, stabilirea costurilor si preturilor unitare, proiectarea rezultatelor financiare si
fiscale, precum si a repartizarii profitului si a activitatii de investitii si modernizare.
In proiectarea activitatii viitoare a firmei Gourmet Prod S.R.L se tine cont si de
riscurile care pot interveni, mai ales ca agricultura din care isi pot procura cele mai
importante materii prime este un domeniu riscant intrucat pot aparea oricand calamitati
naturale, boli si epizotii la cresterea animalelor. Acestea pot avea consecinte negative
asupra calitatii si cantitatii productiei si implicit, asupra vanzarilor si a rezultatului
exercitiului. La riscurile naturale se adauga si asa-numitul risc economic de piata care
este de asteptat sa intervina mai mult din cauza puterii de cumparare scazute. De aceea
este indicat sa se elaboreze masuri de prevenire a riscului major apelandu-se la
sistemul de asigurari.

80
 CAPITOLUL IV. PLANUL DE AFACERI
LA S.C GOURMET PROD S.R.L

4.1. MASURA DE SCHIMBARE STRATEGICA A FIRMEI

Elaborarea strategiei firmei si, in final, a planului de afaceri este prima si cea mai
importanta sarcina ce revine conducerii societatii comarciale Gourmet Prod S.R.L.
Strategia reprezinta ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe teremn lung,
principalele modalitati de organizare impreuna cu resursele alocate in vederea obtinerii
avntajului competitiv.
La baza intocmirii planului de afaceri al firmei stau analizele externe, interne si
strategice.
Analiza mediului ambiant al firmei este cea mai putin structurata etapa in intregul
proces de planificare strategica. Aceasta etapa necesita o privire atenta asupra
intregului mediu extern al firmei, atat in prezent, cat si in viitor.
M. Porter considera ca primul factor important care determina rentabilitatea unei
firme este reprezentat de catre sectorul in care isi desfasoara activitatea. In prezent,
comertul agroalimentar al Romaniei se caracterizeaza prin tendinte de crestere a
importurilor fata de exporturi, ceea ce a contribuit la deteriorarea gradului de
deschidere comerciala a Romaniei. Datorita reducerii si instabilitatii productiilor
agroalimentare, dezechilibrele pietei interne se accentueaza, iar preturile produselor
agroalimentare au atins niveluri ridicate. In aceste conditii exogene firmei analizate,
planul de afaceri propus vine in sprijinul cresterii ofertei de produse in vederea
satisfacerii cererii interne si relansarea exporturilor.
Analiza interna a firmei va identifica si analiza diferitele puncte forte si puncte
slabe ale firmei, fixand stadiul actual al produselor si dezvoltarii organizationale a
firmei. In cadrul analizei interne se va raspunde unor intrebari:

81
 1. Care este competenta distinctiva a firmei ? Firma Gourmet Prod S.R.L are
cateva calitati specifice care dau o nota aparte : are o abordare unica in
marketing ( de exemplu retea proprie de distributie ), in procesul de productie
propriu-zis, in desfacerea marfurilor,s.a
2. Care este principalul avantaj competitiv al firmei ? Firma beneficiaza de
canale de distributie favorabile, de recunoasterea reputatiei, precum si de
impartirea pietei.
3. Care sunt segmentele de piata servite ? In principal, datorita pozitiei
geografice pe care o ocupa, in aproprierea capitalei, segmentul de piata
deservit este format din populatia metropolei si imprejurimi.
4. Unde este plasata industria agroalimentara in propriul ciclu de viata ? Aceasta
industrie este in crestere in perioada actuala si viitoare in Romania.
Analiza fezabilitatii ( a oportunitatii si a utilitatii ) strategiilor firmei cuprinde
identificarea strategiilor care sunt cele mai eficiente , raportate la punctele forte ale
firmei. Scopul final este de a obtine avantaj competitiv de pe urma noilor oportunitati
sau a celor existente pe piata. Se vor fixa cerintele pentru personal, capitalul necesar,
costurile de marketing, oportunitatile intrarii firmei pe noi segmente de piata. Se vor
stabili si punctele forte care trebuie mentinute, precum si punctele slabe care trebuie
eliminate, pentru ca firma sa aiba succes in noile segmente de piata.
Tipul de strategie pe care il adopta societatea Gourmet Prod S.R.L este cel de
strategie de redresare si dezvoltare care se elaboreza independent de catre managerii
societatii. Pe primul plan se situeaza plata tuturor datoriilor intr-o perioada de 5 ani ,
redresarea societatii si maximizarea profitului societatii. Este nevoie de o strategie de
redresare prin care se vor stabili obiective superioare celor din perioadele precedente si
prin care se vor elimina dificultatile inregistrate in trecut.
S.C Gourmet Prod S.R.L a adoptat, in cursul anului 2001, o strategie de societate
mixta (joint-venture) prin care s-a asociat cu un partener strain permanent care a
devenit proprietar majoritar ( in proportie de 90%). Aceasta decizie a vizat obtinerea
82
de avantaj competitiv prin absorbtia de resurse suplimentare, executie de noi produse
si acces la noi piete. S-a adoptat, de asemenea, si o strategie de restructurare, care se
axeaza asupra redimensionarii partiale a activitatii firmei in vederea asigurarii
premiselor redresarii si rentabilitatii sale.

4.2. STRATEGIA S.C GOURMET PROD S.R.L

4.2.1. Formularea misiunii firmei

Punctul de pornire in elaborarea propri-zisa a strategiei il constituie formularea

misiuni firmei, respectiv o enuntare cuprinzatoare a scopurilor fundamentale si a
conceptiei privind evolutia si desfasurarea activitatilor, prin care se diferentiaza de
intreprinderile similare si din care decurge sfera sau domeniul de activitate si piata
specifica deservita. Misiunea S.C.Gourmet Prod S.R.L este :
a) Scopul principal
Scopul principal al S.C. Gourmet Prod S.R.L pe perioada 2002-2004 este
consolidarea ca producator regional pe piata romaneasca, in conditii de productie,
calitate, situatie financiara si piata proprie care sa-I imbunatateasca semnificativ
pozitia pe piata.
b) Ce realizeaza firma
Domeniul principal in care actioneaza S.C Gourmet Prod S.R.L este acela al
producerii si comercializarii de produse si preparate din carne. Societatea va urmari o
valorificare eficace a resurselor materiale, financiare, umane si informationale de care
dispune pentru realizarea obiectivelor.
c) Unde actioneaza
Activitatile societatii se deruleaza in Romania. Clientii principali sunt din
Bucuresti si Judetul Ilfov, dar nu sunt excluse colaborarile si cu alte firme din tara.

83
Firma poate sa-si infiinteze filiale in teritoriu, in principal cu rol de intermediere in
traseul productie-comercializare.

4.2.2. Stabilirea obiectivelor strategice

Scopul pentru care a fost infiintata si functioneaza societatea poate fi cuantificat

prin intermediul unor obiective strategice, una din componentele majore ale protectiei
strategice a acesteia.
Situatiile informationale prezentate au permis formularea, pentru urmatorii 3 ani,
a urmatoarelor obiective:
a) Rentabilizarea unitatii de productie Bucuresti prin:
- investitie de completare pentru continuarea procesului tehnologic;
- restructurarea canalelor de aprovizionare si vanzare;
- investitie pentru cercetare in produse noi;
- investitie pentru informatizarea relatiilor cu furnizorii, clienti, piata ;
Termen pentru realizarea acestui obiectiv – ianuarie 2003.
b) Investitii in unitati de productie noi in Cluj Napoca si Slatina, cu o capacitate
totala de 200 tone pe schimb.
Termen de realizare a acestui obiectiv – ianuarie 2003.
c) In urmatorii 4 ani:
- se dubleaza cifra de afaceri;
- 15% din retete de produse sunt de tip Trade Mark;
- 40% din productie se exporta.

84
 4.2.3 Conturarea principalelor optiuni strategice

Realizarea obiectivelor strategice necesita conceperea si operationalizarea unor

modalitati specifice, intre care mai importante sunt :
A) Modernizarea intreprinderii este una din optiunile strategice prioritare pe care
merge societatea, datorita impactului nemijlocit pe care il genereaza asupra
competitivitatii produselor si eficientei acesteia. O asemenea modalitate complexa de
realizare a obiectivelor straegice e si necesara si posibila. Daca se doreste consolidarea
pozitiei societatii comerciale pe piata interna si patrunderea pe piata externa ,
modernizarea si retehnologizarea trebuie sa devanseze celelalte solutii de natura
strategica in a caror operationalizare este angajata. Realizarea acestui program de
investitii va genera efecte economice deosebite care vor permite amortizarea /
recuperarea lor intr-un timp relativ scurt. Competitivitatea externa a produselor
fabricate de societate nu este satisfacatoare.
B) Diversificarea productiei, in functie de oportunitatile si necesitatile pietei
interne si externe. In categoria elementelor de continut semnalam:
- dezvoltarea productiei de produse si preparate din carne;
- asimilarea in fabricatie a noi produse, cum sunt produsele si preparatele din
lapte si branzeturi, conserve de legume si fructe, s.a.
C) Remodelarea manageriala pe baza constituirii centrelor de profit
Punctele forte si slabe, precum si cauzele care le-au generat reprezinta suportul
formularii unor recomandari strategico – tactice prin care se urmareste cresterea
potentialului de viabilitate manageriala a S.C Gourmet Prod S.R.L. Cele mai
importante dintre acestea sunt :
- remodelarea managementului societatii comerciale si a principalelor sale
componente pe baza unui scenariu metodologic riguros;
- promovarea si utilizarea unui instrument managerial evoluat care sa graviteze
in jurul managementului prin obiective si managementului prin bugete;
85
 - asigurarea unui cadru si climat organizatoric flexibil si eficient;
- delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale si
corelarea lor cu obiectivele fundamentale derivate, specifice si individuale;
- imbunatatirea structurii socio-profesionale a factorului uman;
- elaborarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice
corespunzatoare;
- delimitarea, dimensionarea si functionarea de centre de gestiune, la nivelul
carora se vor concepe si elabora bugete, desprinse din bugetul general al
intreprinderii.

4.2.4. Dimensionarea resurselor alocate

In categoria resurselor atrase si alocate pentru derularea procesului strategic se

pot include :
- resursele materiale;
- resursele financiare;
- resursele umane;
- resursele informationale.
Resursele materiale se refera la echipamentele de productie, materii primee,
materiale, combustibili, gaze naturale ce urmeaza a fi dimensionate in functie de
volumul, complexitatea si diversitatea obiectivelor strategice si tactice.
Resursele financiare provin din:
- fondul propriu de dezvoltare;
- amortizarea activelor fixe;
- atragerea unor investitori.
Resursele umane pot fi asigurate atat cantitativ, cat si structural.

86
 Resursele informationale vor fi asigurate atat prin sistemul de formare si
perfectionare continua a salariatilor, cat si de conducerea cu firme de consultanta
economica si manageriala.

4.2.5. Precizarea termenelor

Elementele prezentate in planul de afaceri evidentiaza termenele intermediare si

finale de realizare a obiectivelor si de operationalizare a principalelor optiuni
strategice. In ansamblul strategia acopera o perioada de 3 ani, din momentul aplicarii.
Termenele intermediare ale principalelor obiective au fost mentionate mai sus.

4.2.6. Stabilirea avantajului competitiv

Obtinerea de avantaj competitiv intr-un mediu concurential constituie unul din

obiectivele majore ale elaborarii si implementarii strategiei la S.C Gourmet Prod
S.R.L . Directiile in care se recomanda a se actiona se refera la :
A. Imbunatatirea raportului cost-pret. Aceasta se poate realiza prin :
- Determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produs
- Crearea conditiilor manageriale si economice de evidentiere exacta a tuturor
categoriilor de cheltuieli reclamate la fabricarea produsului
- Redimensionarea nivelului de vanzare pe baza unei atente analize a raporturilor
cerere-oferta
- Redimensionarea normelor de consum de materii prime, materiale si manopera
B. Obtinerea si comercializarea unor produse diferite de cale ale concurentei in
ceea ce priveste unii parametri constructivi, functionali si calitativi. Aceasta se poate
realiza prin:
- Selectarea acelei game de atribute, de caracteristici definitorii ale fiecarui tip de
produs la care firma se detaseaza de produsele concurentei.
87
 - Actionarea energica in directia imbunatatirii calitatii produselor.
- Redimensionarea plusului de profit ce se obtine din comercializarea acestor
produse diferite de cele ale concurentei si solicitate pe piata intr-oasemenea
configuratie constructiva si finctionala.

4.2.7. Elaborarea strategiei globale

Ansamblarea componentelor strategice intr-un “tot” permite conturarea strategiei

globale a firmei ce reprezinta, pentru urmatorii ani, instrumentul managerial cel mai
important pentru conducerea sa.

4.2.8. Implementarea strategiei

Implementarea strategiei se face in 4 faze, si anume:

A. Pregatirea implementarii care presupune:
- Pregatirea climatului de munca in vederea reducerii rezistentei la schimbarile
preconizate prin proiectia strategica.
- Asigurarea premiselor materiale, umane, financiare, informationale necesare
operationalizarii strategiei.
- Achizitionarea echipamentelor de productie necesare realizarii obiectivelor
strategice.
- Constituirea surselor de finantare.
- Incheierea unor acorduri comune cu furnizorii de materii prime.
- Furnizarea personalului implicat in operationalizarea prevederilor strategice a
materialului informational elaborat de specialisti.
B. Operarea schimbarilor strategice.-se realizeaza treptat, in functie de
termenele prevazute, de resursele existente si de impactul factorilor de mediu.
C. Evaluarea strategiei.
88
4.3. PLANUL DE AFACERI PROPUS PENTRU GOURMET PROD S.R.L
REZUMAT EXECUTIV
1. Analiza firmei
1.1. Prezentare (descriere )
1.2. Evolutie
1.3. Politici de marketing
1.4. Politici manageriale
1.5. Analiza de bilant si a contului de venituri si cheltuieli
2. Analiza mediului actual
2.1 Piata interna
2.2. Piata externa
2.3 Competitia
2.4. Politici macroeconomice
3. Evaluari
3.1 Puncte slabe
3.2 Puncte forte
3.3 Oportunitati
3.4 Pericole
4. Optiuni
5. Strategie de evolutie pe urmatorii 3-6 ani
5.1 Piata
5.2 Produs
5.3 Marketing
5.4 Management
6. Obiective
7. Previziuni
7.1. Premize
7.2. Vanzari
7.3. Flux numerar (cash-flow)

89
 1. Analiza firmei

1.1 Descrierea firmei

- Adresa : Soseaua de Centura nr. 18, localitatea Tunari, judetul Ilfov;

- Telefon : 231.70.05, fax 231.70.07;
- Nr. din Registrul Comertului Roman J40/1495/1993;
- Societate mixta Joint-venture;
- Actionar majoritar Robert Stefanitsch (78% din capitalul social in anul 2001, cu
tendinte de majorare a capitalului detinut in viitor );
- Conducerea operativa este asigurata de managerul general Robert Stefanitsch si
de managerul Mihai Lungu;
- Productia firmei consta in produse si preparate din carne, mezeluri de cea mai
buna calitate ( societatea a obtinut numeroase premii pentru calitatea produselor);

1.2 Evolutia firmei

Perioada 1994-1998 poate fi considerata pentru firma perioada de start si

dezvoltare initiala .
In aceasta perioada, firma si-a realizat investitia initiala, a chizitionat know-how
prin prima gama de produse, a patruns pe piata obiectiv (Bucuresti), si-a construit si
consolidat imaginea pe aceasta piata, si-a dezvoltat primele canale de desfacere.
Balansand judicios ecuatia piata-produs, in conditiile unor afaceri inca la scara
mica, firma a intrat in profit relativ repede si a urmat o politica de investitii de
completare destul de agresiva, atat din fonduri proprii, cat si prin credite.
Ajungand la o capacitate de productie de 500 tone, produse diverse/schimb pe an,
firma a trecut la exploatarea intensiva a acestei capacitati (1,5 schimburi ).

90
 Dotarea tehnologica pe care firma si-a asigurat-o prin programul de investitii
initial, permite prelucrarea materiei prime in trei categorii de produse:
- de valoare inalta;
- de valoare medie;
- de valoare relativ scazuta.
In toate cazurile, firma asigura o calitate de reteta si de fabricare a produselor
superioara produsului mediu similar de pe piata.

1.3. Politici de marketing

Pana in 1999, politica de mixt a firmei a fost sa se adreseze in mod echilibrat

pietei, producand in cote relativ egale produsele din cele trei categorii de valoare. Din
cauza productiei relativ mici, firma si-a asigurat canale de desfacere relativ putine, prin
natura lor puternic specializate pe anumite categorii sau chiar tipuri de produse.

1.4 Politici manageriale

Managementul firmei a urmat o strategie de dezvoltare agresiva a firmei, cu

scopul de a ocupa in scurt timp o pozitie semnificativa pe piata tinta (Bucuresti).
Pentru a sustine prin cresterea vanzarilor programul de dezvoltare a productiei,
incepand cu 2000, firma a pus accentul pe productia preponderenta a produselor cu
valoare medie si joasa, din urmatoarele considerente:
- relativa stagnare a puterii de cumparare, pretul devenind un factor
preponderent;
- mentinerea costurilor de productie;
- relativa presiune a indatorarii.
Rezultatele financiare ale anilor 2000/2001 au dovedit urmatoarele deficiente:

91
 - firma nu are canale de distributie-desfacere adecvate vanzarii in volum a
produselor de medie si joasa valoare;
- la o calitate buna a produsului, raportul pret/cost este mai favorabil produselor
de valoare inalta;
- competitia pe piata Bucuresti este mai puternica, mai difuza si mai putin loiala
in zona produselor de valoare scazuta.
Asfel incat, desi structura cheltuielilor de productie s-a mentinut, in 2000/2001,
valoarea vanzarilor s-a diminuat sau a crescut mai lent decat cheltuielile, conducand la
pierderi progresive. Volumul vanzarilor a scazut in raport cu productia, cu marirea
corespunzatoare a stocurilor.

1.5. Analiza de bilant si a contului de venituri si cheltuieli

Pe elemente de sinteza, valorile bilantiere si ale contului de venituri si cheltuieli

pe anii 1999-2001 sunt prezentate in tabelele 18 si 19.
Sub rezerza unor evidentieri de pozitii bilant neclare, dar care nu influenteaza
semnificativ analiza, comparatia datelor bilantiere releva cateva elemente
semnificative.
In anul 2001, societatea a utilizat o finantare sub forma de credit bancar de
aproximativ 8 mld., pentru a finaliza o investitie de completare si modernizare la
unitatea din Bucuresti, investitie realizata aproape exclusiv in echipament tehno;ogic
modern, in special de automatizare.
Conform previziunilor de performanta viitoare, aceasta investitie trebuie sa duca
la scaderea semnificativa a costurilor indirecte, generale si de administratie.
In anul 2001, activele circulante au crescut cu peste 70%, in special pe seama
stocurilor si creantelor, scotand in evidenta performanta modesta a vanzarilor si
inconsecventa politicii de marketing. Acest lucru se vede si din rezultatul de
exploatare, care pastreza tendinta coboratoare.
92
Contributia cea mai mare la rezultatul brut negativ al societatii pe anul 2001
(aproximativ 6 mld. ), se dovedeste a avea o cheltuiala financiara, ce reprezinta costul
finantarii prin credite bancare (5,25 mld. ).
De retinut ca acest cost al finantarii, chiar mai ridicat dupa terminarea
obiectivelor de investitii, va avea valori similare pentru aproximativ 5 ani, incepand cu
anul 2001.
Bilanturile mai releva scaderea capacitatii de autofinantare si cresterea gradului
de indatorare al societatii, mai ales la credite pe termen scurt (furnizori si alte datorii).
Se pot trage urmatoarele concluzii:
Starea operationala a societatii, din punct de vedere al performantelor de
exploatare, a fost intr—un recul temporar in perioada 2000-2001, probabil , in special
din cauza unor neconcordante de politici manageriale si de marketing.
Starea financiara a societatii este sensibila, datorita gradului de indatorare, a
structurii activelor circulante si a ultimelor rezultate a exercitiilor 2000/2001.

93
 BILANT

Tabelul nr 18 mld. lei

POZITIE 1999 2000 2001

Active imobilizate 13,68 13,88 22,17

- constructii + terenuri 9,3 9,23 9,67
- tehnologie 2,56 2,35 8,5
- transport 1,15 1,4 2
Active circulante 15,9 13 21,45
- stocuri 7,3 3,7 6,6
- creante 7,3 8 12
- conturi (cash) 1,3 1,3 2,85
Conturi de regularizare 1,62 1,62 14,33
TOTAL ACTIVE 31,2 28,5 57,95

Capital social 0,25 0,25 0,55

Rezultat reportat -2,85
Rezultat exercitiu +4,57 -1,45 -5,96
Alte fonduri + Provizioane 10,05 10,32 9,96
Capital propriu 10,3 8,77 1,7
Imprumuturi bancare 3,85 8,4 15,76
Credite furnizori 9,4 8 23,5
Alte datorii 7,65 3,33 17
TOTAL PASIVE 31,2 28,5 57,95

NOTA: minusurile reprezinta pierderi

94
 CONTUL DE VENITURI SI CHELTUIELI

Tabelul nr. 19 mld.lei

POZITIE 1999 2000 2001

Venituri din exploatare 73,2 71,9 86,6

Cheltuieli din exploatare 68,5 71,05 86,9
Rezultat din exploatare (+4,7) (+0.85) (-0,3)
Venituri financiare 0,22 2,47 0,35
Cheltuieli financiare 4,9 5,7 5,6
Rezultat financiar (-4,68) (-3,23) (-5,25)
Venituri exceptionale 6,42 1,55 0,37
Cheltuieli exceptionale 1,64 0,65 0,83
Rezultat exceptional (+4,78) (+0,9) (-0,46)
VENITURI TOTALE 79,8 75,9 87,3
CHELTUIELI TOTALE 74,9 77,36 93,3
REZULTAT BRUT (+4,8) (-1,44) (-6)
NOTA : minusurile reprezinta pierderi

95
 2. Analiza mediului actual

Tabelul nr. 20
Indicatori u.m 2000 2001 2002 2003 2004
statistici de
previziune
Volum vanzari tone 111.000 120.000 130.000 145.000 156.000
Indice valoric % 100 109 120 135 150
al cifrei de
afaceri
Pretul mediu mii lei 70 75 78 81 81
pe industrie
Valoarea mil. lei 7.770.000 9.000.000 10.140.000 11.745000 12.636.000
vanzarilor
Indicele % 100 180 240 280 300
exportului
Indicele % 93 80 80 80 85
importului
Indicele % 100 101 103 108 115
castigului
salarial mediu

2.1 Piata interna

Piata romaneasca pentru produse preparate din carne a fost in 2001 de
aproximativ 100.000 tone la toate categoriile de produse, adica un consum mediu mult
mai mic decat cel normal pentru o piata de aceasta marime.
Dovada ca piata potentiala este mai mare, o arata cresterea consumului cu
aproximativ 10% /an, relativ independent de evolutia puterii de cumparare.
Satisfacerea acestei piete de catre furnizori este foarte diferita teritorial, competitia
fiind mult mai puternica in Bucuresti.

96
 2.2 Piata externa
Cresterea vanzarilor pe piata externa (exporturi ) este mult mai accelerata
(aproximativ 50% /an), datorita in principal:
-costuri de productie relativ scazute;
-preturi de desfacere mai bune;
-politici de tarife vamale favorabile, determinate de procesele de integrare in U.E
Aceasta tendinta se previzioneaza a se mentine cel putin 5 ani.

2.3 Competitia
Competitia firmei, privita pe categorii de produse, este, in general, compusa din:
-importatori datele arata ca ponderea acestora va fi in descrestere in perioada
2002-2005;
-producatori nationali – putini si neconsolidati ca imagine/produs;
-producatori regionali - in crestere;
-producatori locali – multi, calitate foarte diferita.

2.4 Politici macroeconomice

Politicile macroeconomice actuale si previzionate pe perioada 2002-2005, arata
sustinerea de catre stat a dezvoltarii productiei agricole in general si a productiei de
carne in special, sustinerea exporturilor, mai ales pentru produse prelucrate,
competitive calitativ, diferentiate si cat mai ecologice.

3. Evaluari
Din analiza comparativa a performantelor si situarii firmei in perioada 1995-
2001, cu evolutia mediului de afaceri specific, previzionata pentru perioada 2002-
2005, se pot face urmatoarele evaluari generale:

97
 3.1. Puncte slabe
Punctele slabe principale sunt riscul financiar ridicat si sistemul de vanzari
insuficient si inadecvat dezvoltarii agresive si expansiunii teritoriale.

3.2. Puncte forte

Cu toata evolutia neconvingatoare din anul 2001, firma are suficiente puncte forte
de luat in considerare, precum : capacitati de productie moderne, know-how, un sistem
de asigurare a caitatii care se reflecta in calitatea recunoscuta a produselor, un sistem
de management care a dovedit capacitati pentru dezvoltarea intensiva si managementul
riscului.

3.3. Oportunitati
Printre oportunitatile care pot influenta deciziile strategice in aceasta perioada,
putem enumera : disponibilitatea unei finantari prin credit avantajos, de pana la 30
mld.lei (din care firma a utilizat aproximativ 8 mld.lei), deschiderea agresiva a
industriei romanesti in domeniu spre export si politicile guvernamentale de sustinere.

3.4 Pericole
Pericolul major cu care se confrunta firma este intarzierea obtinerii randamentului
scontat din investitiile realizate si preconizate, cu efecte asupra capacitatii de plata.

4. Optiuni
In raport cu datele identificate si prezentate, teoretic, pentru firma Gourmet Prod
S.R.L se pun urmatoarele optiuni :
-lichidare in favoarea creditorilor
Optiune nefezabila, deoarece, fata de performantele actuale, valoarea comerciala
a firmei este mai mica decat volumul datoriilor, astfel incat, creditorii si actionarii ar fi
in pierdere.
98
 -stoparea programului investitional de dezvoltare si imbunatatirea performantelor,
prin utilizarea maximala a capacitatilor si reducerea costurilor.
Nefezabila, deoarece rezultatul brut cel mai bun ce poate fi obtinut nu poate
acoperii costul finantarii si rambursarea datoriilor.
In aceasta situatie, optiunea fezabila este continuarea agresiva a dezvoltarii, cu
expansiune teritoriala pe piete locale, unde firma poate avea avantaj competitiv.

5. Strategie de evolutie pe urmatorii 3-6 ani

5.1 Piata
- Dezvoltarea ca prducator regional, exploatand opotunitatile pe alte piete
locale, in special dezvoltand piata de export.
Din analiza comparativa , s-au selectionat ca noi piete teritoriale, localitatile Cluj
si Slatina.
Clujul este o localitate cu un nivel economico-social ridicat, populatie
semnificativa, cu surse de aprovizionare, materie prima foarte buna si poate fi utilizata
in mod eficient ca baza de import-export.
Slatina, desi este o localitate mai mica, dispune de o economie viabila, o
populatie cu o putere de cumparare ridicata, surse de materie prima locale foarte buna
si poate acoperi o piata regionala semnificativa (Craiova).

5.2 Produs
- Concentrarea pe produse de inalta si medie valoare, produse care aduc o
valoare adaugata mare, valorificand know-how-ul acumulat.

99
 5.3 Marketing
- Schimbarea strategiei de vanzari, prin crearea si dezvoltarea unor lanturi de
vanzare orientate catre volum.
- Dezvoltarea unor noi capacitati de productie, apropriate de pietele de
desfacere.

5.4 Managementul
- Managementul strategic de echilibrare a starii financiare a societatii si
cresterea pozitiei pe piata.
- Managementul operational pentru reducerea relativa a cheltuielilor indirecte,
maximizarea profitului, utilizarea maximala a resurselor si capacitatilor de productie.

6.Obiective
a) rentabilizarea unitatii de productie Bucuresti prin :
- investitie de completare pentru continuarea procesului tehnologic;
- restructurarea canalelor de aprovizionare si vanzare;
- investitie pentru cercetare in produse noi;
- investitie pentru informatizarea relatiilor cu furnizorii, clientii, piata;
Termen de realizare a acestui obiectiv – ianuarie 2003
b) investitii in unitati de productie noi in Cluj Napoca si Slatina, cu o capacitate
totala de 200 tone pe schimb.
Termen de realizare a acestui obiectiv- ianuarie 2003
c) in urmatorii patru ani:
- se dubleaza cifra de afaceri;
- 15% din retete de produse sunt de tip Trade Mark;
- 40% din productie se exporta.

100
 7. Previziuni

7.1 Premize
- Investitia de completare si modernizare la unitatea din Bucuresti se va realiza
in cursul anului 2001. Capacitatea acestei unitati este de 500 tone/ schimb/an si,
incepand cu 2002 se vor utiliza doua schimburi, cu o productie de aproximativ
1000t/an.
- Investitiile la unitatile din Cluj si Slatina vor fi efectuate in 2002, cu o
capacitate totala de 200t/schimb/an si vor fi utilizate in 1,5 schimburi/zi in 2003 si,
incepand cu 2004, in 2 schimburi.
- Investitia la unitatea din Bucuresti se ridica la 8 mld. lei.
- Investitia la noile unitati din Cluj si Slatina sunt evaluate la o valoare totala de
7 mld. lei.
- Se considera ca costul finantarii ramane acelasi.

7.2 Vanzari
Previziunea asupra productiei, vanzarilor, cheltuielilor si a rezultatului brut, pe
perioada 2002-2004, sunt sintetizate in tabelul 21.
Se previzioneaza obtinerea unui rezultat brut substantial imbunatitit fata de
perioada anterioara, ca sursa de reconsolidare financiara a firmei.
S-a pornit de la rezultatele cercetarii de marketing care au relevat oportunitatea
acoperirii cererii unei piete tinta de 1700 tone anual, cu un pret de vanzare mediu de
2,5 $ / kg.

101
 Previziunea vanzarilor, a productiei, a preturilor si a costurilor
Tabelul nr. 21
u.m 2002 2003 2004
Produse valoare inalta Tone 600 750 800
PRODUCTIE Produse valoare medie Tone 300 400 450
Produse valoare joasa Tone 100 150 150

TOTAL CHELT. Personal mii lei 10.000.000 13.000.000 15.000.000

Generale, Administrative mii lei 15.000.000 19.000.000 20.000.000

REZULTAT - mii lei 10.000.000 13.700.000 14.000.000

BRUT
PRET PRODUSE Produse valoare inalta $/kg 3,5 3,5 3,5
Produse valoare medie $/kg 2,5 2,5 2,5
Produse valoare joasa $/kg 1,5 1,5 1,5
VALOARE Produse valoare inalta $ 2.100.000 2.600.000 2.800.000
VANZARI Produse valoare medie $ 750.000 1.000.000 1.105.000
PRODUSE Produse valoare joasa $ 150.000 225.000 225.000
TOTAL - $ 3.000.000 3.825.000 4.130.000
VANZARI Cst. 1$= 33.000 lei 90.000.000 11.750.000 124.000.000
VALOARE Materii prime mii lei 55.000.000 70.000.000 75.000.000
103
 7.3 Flux numerar ( cash flow)
Printr-un credit nou, de aproximativ 10 mld. lei, se asigura finantarea pentru
realizarea fazei a doua de investitie ( Cluj, Slatina ) si asigurarea capitalului de lucru
necesar la start.
Cu un imprumut bancar total de aproximativ 25 mld. lei pe o perioada de 5 ani, se
estimeaza o taxa anuala a serviciului financiar de aproximativ 6,5 mld. lei.
Se observa ca, incepand cu 2002 , acest cost al finantarii poate fi suportat din
rezultatul brut al exercitiului.
Tot din rezultatul brut al exercitiului se poate realiza un program de reducere
progresiva a datoriilor pe termen scurt, astfel incat, estimarile de trezorerie arata ca, in
4-5 ani, situatia financiara a societatii va fi mult imbunatatita, performantele
operationale ridicate creand premizele unui nou ciclu de dezvoltare.
 CAPITOLUL V. CONCLUZII SI PROPUNERI

Planul de afaceri intocmit in lucrare pentru redresarea si dezvoltarea societatii

comerciale Gourmet Prod S.R.L este doar una dintre nenumaratele variante posibile
ale viitoarei afaceri de succes.
Optica marketingului vizeaza raporturile intreprinderii cu piata si, mai mult, cu
ansamblul factorilor si conditiilor care alcatuiesc “mediul ambiant” al intreprinderii.
Atunci cand un intreprinzator urmareste sa se lanseze intr-o noua formula a
afacerii sale, este bine ca decizia finala sa fie luata dupa analiza a minimum trei
variante ale planului de afaceri.
Dintre variantele propuse, se va alege aceea care are, in conditiile specifice de
mediu ambiant al firmei ( mediu exogen si endogen ), cele mai mari sanse de succes.
Planul de afaceri intocmit intr-o singura varianta pentru firma Gourmet Prod
S.R.L poate fi imbunatatit prin simularea unor conditii endogene si ale mediului extern
mai aproape de realitate.
In viziunea marketingului se ridica la rang de necesitate orientarea intreprinderii
spre exterior, incadrarea ei cat mai perfecta in structura mediului economico-social,
sicronizarea permanenta a activitatilor sale cu dinamismul, directiile si formele
evolutiei acestui mediu.

105
 BIBLIOGRAFIE :

1. Radu Voicu – Organizarea si strategia dezvoltarii unitatilor agricole, Editura

ASE, Bucuresti, 1999;
2. Radu Voicu – Economia si managementul exploatatiilor agricole, Editura
Tribuna economica, Bucuresti, 2000;
3. Ovidiu Nicolescu si colaboratorii - Strategii manageriale de piata, Editura
Economica, Bucuresti, 1996;
4. Mircea Gheorghita – Managementul intreprinderii agricole. Formularea
strategiilor de dezvoltare. Teza de doctorat, 1991;
5. Mircea Gheorghita si colaboratorii – Economia intreprinderii, note de curs,
Editura ASE, Bucuresti, 1995;
6. O. Parpala – Economia agriculturii sau Politica agrara la romani, Editura
ASE, Bucuresti, 1995;
7. I. Tomescu si I. Sandulescu – Planul de afaceri, Asociatia Romana de
Marketing, Editura Aromar, Bucuresti, 1994;
8. C. Cojocaru – Analiza economico-financiara a exploatatilor agricole si
silvice, Editura Economica, Bucuresti, 1997;
9. Georgeta Vintila – Diagnosticul financiar si evaluarea intreprinderilor,
Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1998;
10. Letitia Zahiu – Management- Marketing Agroalimentar, Centrul editorial
poligrafic ASE, Bucuresti, 1997;
11. Letitia Zahiu, Mircea Nastase si Anca Dachin – Planul de afaceri al unei
societati agricole cu profil vegetal, Editura ASE, Bucuresti, 2001;
12. Letitia Zahiu si Victor Manole – Studiu de fezabilitate privind restructurarea
unei societati comerciale agroalimentare – studiu de caz, Editura ASE, Bucuresti
1997;
106
13. Mircea Nastase, Simona Roxana Serban – Economia Intreprinderii,
Aplicatii, Editura ASE, Bucuresti, 2000;
14. Constantin Barbulescu si colaboratorii – Economia si gestiunea
intreprinderii, Editura Economica, Bucuresti, 1995;
15. M. Dalota, L. Donath – Managementul firmei prin planul de afaceri, Editura
Economica, Bucuresti, 1993;
16. L. Lloyd – Business Plan, Editura Teora, Bucuresti, 1996;
17. Eduard Dinu – Analiza economica si financiara a firmei, Editura ASE,
Bucuresti, 2001;
18. D. Robu si colaboratorii – Evaluarea intreprinderii, Editura Tribuna
Economica, Bucuresti, 1999;
19. Gh. Basanu si D. Fundatura – Management-Marketing, Editura SC Diaconul
Coresi, Bucuresti, 1993;
20. Michael J. Thomas – Manual de Marketing, Editura Codecs, Bucuresti, 1998

107