Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
PROGRAME DE MARKETING
© Editura FundaŃiei România de Mâine, 2001
ISBN 973-582-365-9
MANUELA EPURE
PROGRAME DE MARKETING
PrefaŃă …………………………………………………………… 7
1. ORGANIZAREA ACTIVITĂTII DE MARKETING …….. 9
1.1. Locul marketingului în structura organizatorică a firmei …. 9
1.2. Compartimentul de marketing în structura organizatorică
a firmei ……………………………………………………. 16
1.3. Structura internă a compartimentului de marketing ………. 20
1.3.1. RelaŃiile compartimentului de marketing cu toate
celelalte compartimente ……………………………. 24
1.3.2. AtribuŃiile pe linie de marketing …………………… 30
1.4. Recrutarea şi selecŃia personalului pentru compartimentul
de marketing ………………………………………………. 32
1.4.1. Metode de recrutare a personalului: descriere,
analiză critică, aplicare în practică, consecinŃe,
evaluarea rezultatelor ………………………………. 32
1.5. Surse de recrutare a resurselor umane …………………….. 36
1.6. Criterii de recrutare a resurselor umane …………………... 37
1.7. Principiile care stau la baza recrutării de personal ………... 38
1.7.1. Întocmirea planului de recrutare a resurselor umane …. 38
1.7.2. SelecŃia resurselor umane – prezent şi perspective … 41
1.7.3. Organizarea selecŃiei resurselor umane …………….. 43
2. Sistemul informaŃional de marketing ………………………. 54
2.1. Structura sistemului informaŃional de marketing ………… 54
2.1.1. ConŃinutul sistemului informaŃional de marketing ….… 54
2.1.2. Sistemul înregistrărilor interne ……………………….. 59
2.1.3. Surse externe de informaŃii …………………………… 63
3. Procesul decizional de marketing ………………………….... 69
3.1. Tipologia deciziilor de marketing ………………………. 71
3.2. Metodologia elaborării şi adoptării deciziei de marketing … 73
3.3. Etapele procesului decizional …………………………… 74
3.4. Modele decizionale – teoria jocurilor strategice şi analiza
bayesiană ………………………………………………... 77
5
4. Fundamentarea strategiilor de marketing ……………….… 89
4.1. Analiza pieŃei şi a comportamentului consumatorilor …….. 90
4.2. Analiza situaŃiei interne a unei întreprinderi ……………. 92
4.2.1. Formularea mărimii obiectivelor şi a rezultatelor …. 93
4.2.2. Proiectul unei strategii de marketing ……………… 95
4.3. Strategia de produs şi eficienŃa economică a acesteia ……. 101
4.3.1. Tipologia strategiilor întreprinderii ………………. 101
4.3.2. EficienŃa economică a strategiilor de produs ……… 118
4.3.3. Elaborarea mixului promoŃional …………………. 125
5. Programul de marketing ……………………………………. 128
5.1. ConŃinutul programului de marketing …………………… 128
5.2. Elaborarea programelor de marketing …………………… 132
5.3. Coordonarea activităŃilor cuprinse în programul de
marketing ………………………………………………… 136
6. Planificarea programelor de marketing ………………….… 143
6.1. Elaborarea programului de marketing pentru linia de
produs şi marcă ………………………………………….. 143
6.2. Programe de marketing privind politica şi strategiile
de preŃ …………………………………………………… 154
6.3. Fundamentarea programelor de distribuŃie ……………… 165
6.4. Elaborarea strategiilor de comunicare şi promovare …….. 171
7. Controlul activităŃii de marketing ……………………….…. 181
7.1. Controlul pe baza planului anual ………………………… 181
7.2. Controlul profitabilităŃii …………………………………. 185
7.3. Controlul eficienŃei ………………………………………. 187
7.4. Controlul strategiei ………………………………………. 189
8. Modele de programe de marketing ………………………… 192
8.1. Program de marketing privind lansarea pe piaŃa româ-
nească a dulciurilor, a unui nou sortiment de bomboane
de ciocolată ………………………………………………. 192
8.2. Program de marketing privind politica de comunicare şi
promovare la McDonald’s ………………….……………. 201
Bibliografie ………………………………………………………. 233
6
PREFAłĂ
Preşedinte
Vicepreşedinte
Preşedinte
Vicepreşedinte
cu desfacerea
23
1.3.1. RelaŃiile compartimentului de marketing cu toate celelalte
compartimente
Organizarea internă a firmei pe principii moderne de manage-
ment presupune aflarea de răspunsuri la întrebări, precum:
• Ce tendinŃe se manifestă în organizarea unei firme?
• Cum sunt organizate, în cadrul diferitelor firme de succes, acti-
vitatea de marketing şi activitatea de desfacere?
• Care sunt sau ar trebui să fie relaŃiile dintre compartimentul de
marketing şi celelalte funcŃii – cheie ale activităŃii unei firme?
• Care sunt etapele pe care trebuie să le parcurgă conducerea
unei firme, pentru a-şi edifica o solidă orientare câtre piaŃă? etc.
Sfera atribuŃiilor unui compartiment de marketing poate fi mai
largă sau mai restrânsă, în funcŃie de politica generală de marketing
a firmei şi de domeniile de interes impuse de etapa de dezvoltare pe
care o parcurge la momentul respectiv firma.
Domenii de interes:
• Formularea obiectivelor globale urmărite de întreprindere, precum
şi definirea strategiilor necesare pentru atingerea lor;
• Cercetarea mediului intern şi extern al firmei:
- studierea nevoilor de consum;
- efectuarea de previziuni;
- cercetări pentru fundamentarea politicii de marketing;
- elaborarea programelor (planurilor ) de marketing.
• Dezvoltarea activităŃii firmei prin diversificare, modernizare:
- extinderea pieŃei de desfacere;
- îmbunătăŃirea imaginii firmei şi a imaginii de marcă a produ-
selor sale.
• Compartimentul de marketing are rol de organ de sinteză,
având sarcina coordonării activităŃilor desfăşurate în celelalte compar-
timente.
25
În subordinea directorului de marketing se va afla şi biroul de
strategii de dezvoltare şi investiŃii, datorită faptului că sunt necesare
analize temeinice privind oportunitatea extinderii firmei, sau îndrep-
tarea atenŃiei către un segment sau altul de piaŃă, asigurarea calităŃii la
nivelul exigenŃelor consumatorului final etc.
Este esenŃial pentru realizarea unor astfel de obiective ca firma
să aibă în structura sa organizatorică un laborator de cercetare,
proiectare, creaŃie, integrat în subordinea marketingului, pentru a
răspunde cerinŃelor de creare, testare şi lansare de noi produse, sau
ambalaje pe piaŃă, impuse de accentuatul caracter schimbător al pieŃei
produselor alimentare.
RelaŃiile compartimentului de marketing, atât cu conducerea
întreprinderii, cât şi cu celelalte componente ale structurii sale organiza-
torice sunt complexe. Practic, se regăsesc toate tipurile de relaŃii eviden-
Ńiate de teoria managementului: relaŃii de autoritate (ierarhice, funcŃio-
nale şi de stat major), de cooperare şi de control.
În principiu, toate funcŃiile unei întreprinderi trebuie să
interacŃioneze în mod armonios, pentru a realiza obiectivele globale
ale firmei. În practică relaŃiile interdepartamentale (între compar-
timente) sunt adesea caracterizate prin neîncredere şi rivalităŃi
adânci. Conflictele izvorăsc din diferenŃele de opinii privind cum tre-
buie protejate mai bine interesele firmei, altele provin din contradicŃii
reale dintre ceea ce este bine pentru un compartiment şi ceea ce este
bine pentru firmă, sau chiar altele apar datorită unor stereotipii şi
prejudecăŃi nefericite manifestate de anumite persoane.
• Cel mai adesea NOUL sperie, generează insecuritate, teamă,
complexe de inferioritate pentru unii sau chiar nu poate convinge
de utilitatea adoptării sale în practică încă de la primii paşi.
• Să ne imaginăm cum gândeau strămoşii noştri când au fost
puşi în situaŃia de a accepta automobilul: „La ce ne trebuie o
trăsură zgomotoasă, lipsită de confort?” „Pericolul la care ne
expunem călătorind astfel este foarte mare!” Sau chiar „Este o
nebunie ... se poate opri oricând şi nici nu ajungi la timp la
destinaŃie!” TOTUŞI, ASTĂZI TOATĂ LUMEA FOLOSEŞTE
ACEASTĂ INVENłIE PERMANENT, DEVENIND CEA MAI
RENTABILĂ AFACERE PENTRU ZECI DE FIRME DIN
ÎNTREAGA LUME.
În lumina conceptului de marketing toate departamentele trebuie
să se gândească la client şi să acŃioneze împreună pentru a satisface
nevoile şi aşteptările clientului.
26
În mod inevitabil, compartimentele definesc, din punctul lor de
vedere, problemele şi obiectivele firmei.
Adesea compartimentul financiar-contabil, personalul din cadrul
acestuia se mândresc că pot evalua implicaŃiile în materie de profit, pe
care le au diferite acŃiuni ale firmei. Însă când este vorba de cheltuieli de
marketing ei se simt frustraŃi. Directorii de marketing solicită bugete
substanŃiale pentru reclamă, pentru promovarea vânzărilor şi pentru
agenŃi de vânzări, fără să fie capabili să dovedească imediat care va fi
volumul vânzărilor ce va fi realizat în urma acestor cheltuieli. Directorii
financiari au impresia că prognozele specialiştilor în marketing servesc,
de fapt, intereselor acestora. Ei cred că specialiştii în marketing nu
acordă suficientă atenŃie corelării cheltuielilor cu vânzările şi orientării
bugetelor lor către domenii mai rentabile. Ei cred că specialiştii în mar-
keting sunt prea grăbiŃi, atunci când reduc preŃurile pentru a obŃine
comenzi, în loc să Ńină la preŃ pentru a realiza profituri.
La rândul lor, directorii de marketing sunt adesea de părere că
angajaŃii din compartimentul financiar strâng prea mult baierele pungii
şi refuză să investească în dezvoltarea pe termen lung a pieŃei.
De fapt, sumele alocate acŃiunilor de marketing reprezintă o
INVESTIłIE care implică un risc, dar şi deschide orizonturi nebănuite
pentru câştiguri importante.
RelaŃiile ierarhice
RelaŃiile ierarhice apar în raporturile cu conducerea întreprin-
derii şi sunt, în esenŃă, de subordonare.
• Directorul de marketing se subordonează directorului gene-
ral. Toate deciziile privind orientarea de perspectivă a firmei sunt
supuse aprobării directorului general.
• Directorul de marketing supune analizei şi aprobării directo-
rului general următoarele:
- programul de marketing pe termen lung (3-5 ani), prezen-
tând mai multe variante, pentru fiecare evaluându-se costurile aplicării
ei, precum şi estimarea rezultatelor;
- programul de marketing anual – cu defalcarea pe obiective,
acŃiuni, termene, şi responsabilităŃi a tuturor sarcinilor ce revin anga-
jaŃilor compartimentului de marketing în anul calendaristic vizat;
- prezintă fundamentarea bugetului de marketing pe anul
viitor, detaliind ce elemente a luat în calcul, cum vor fi alocaŃi banii,
cine va răspunde de investirea corespunzătoare a acestora, şi măsurile
de control impuse de administrarea acestui buget;
27
- pune de dispoziŃia directorului general, periodic, rapoarte privind:
• evoluŃia vânzărilor, analiza influenŃei factorilor conjunctu-
rali, sezonieri asupra vânzărilor, structura vânzărilor pe principalele
grupe de produse etc.;
• analiza distribuŃiei pe piaŃa locală - zonală, precum şi pe
piaŃa naŃională, internaŃională;
• analiza compartimentului de cumpărare sau de consum
al clienŃilor;
• rezultatele studiilor de piaŃă prevăzute în programul de mar-
keting anual;
• analiza evoluŃiei cotei de piaŃă, a elasticităŃii cererii şi analiza
structurii şi dinamicii ofertei concurenŃei;
• fundamentarea strategiei de promovare a firmei - publicitate,
promovarea vânzărilor, agenŃi de vânzări, relaŃii publice etc.;
– prezintă periodic fişele de evaluare a personalului din subor-
dine privind performanŃele acestuia în activitatea încheiată;
– prezintă spre analiză şi aprobare structura organizatorică
internă a compartimentului: competenŃe, sarcini pentru fiecare post
din schemă, normarea activităŃii pe ore, muncă pentru fiecare post;
– propune spre aprobare sistemul informaŃional necesar activităŃii
de marketing, realizat şi perfecŃionat, conform cu nevoile de analiză apărute.
Directorul de marketing are în subordine: şef birou marketing mix,
şef birou strategii de dezvoltare, şef birou vânzări, şef birou aprovizionare.
1 – relaŃie de subordonare
2 – relaŃii de colaborare în afara activităŃii de marketing
2 – relaŃii de colaborare în cadrul activităŃii de marketing
28
În funcŃie de sarcinile ce îi revin, pe linia subordonării ierarhice,
directorul de marketing va dispune organizarea internă a comparti-
mentului, exercitând autoritatea pe linia 1 (nivel 1).
Între funcŃiile existente în compartiment există o relaŃie de colabo-
rare, pe linia 2 (nivel 2) necesară fundamentării analizelor, rapoartelor
necesare la luarea deciziilor la nivelele ierarhice superioare.
Încadrarea cu personal, la începutul activităŃii acestuia, propunem
să fie limitată la un număr minim de 5-6 persoane, cu excepŃia birourilor
existente anterior implementării compartimentului, respectiv, comercial şi
aprovizionare-transport. Pe măsură ce aceşti angajaŃi vor deprinde tehni-
cile şi metodele specifice activităŃii de marketing, ei vor putea fi delegaŃi
către alte domenii de analiză a pieŃei sau a nevoilor de consum, fiind
posibile extinderi a compartimentului. Extinderea compartimentului o
vedem posibilă, în perspectiva atât prin creşterea numărului de personal
angajat, cât mai ales prin lărgirea ariei de interes, respectiv, cuprinderea a
tot mai multe domenii, de ex.: personal special desemnat pentru relaŃii
publice sau responsabili de produs, sau marcă.
În subordinea directorului de marketing se află biroul strategii
de dezvoltare, investiŃii ce va stabili relaŃii de colaborare cu alte
departamente din cadrul organizaŃional al firmei, dar şi din afara
acesteia, astfel încât să poată să-şi îndeplinească atribuŃiile ce-i revin.
31
AtribuŃii pe linie de distribuŃie:
- efectuează analiza activităŃii de distribuŃie lunar (atât pentru
distribuitori, cât şi activitatea de distribuŃie proprie);
- fundamentează sistemul de monitorizare a activităŃii distribuitorilor
(respectarea condiŃiilor contractuale, sistemul de raportare vis-à-vis de in-
formaŃiile referitoare la piaŃă, modalitatea de promovare a produselor etc.);
- întocmeşte programul de marketing – strategia de distribuŃie –
pentru anul următor şi pe termen lung;
- fundamentează (concepe) în colaborare cu Biroul vânzări dis-
tribuŃie şi Biroul aprovizionare baza de date: clienŃi, comenzi, furnizori;
- analizează şi face propuneri privind structura canalelor de distribuŃie.
32
În procesul de recrutare a personalului există, la nivel de organi-
zaŃie, o repartizare a responsabilităŃilor, după cum urmează:
Tabelul nr. 1
ResponsabilităŃi privind recrutarea personalului
Compartimentul de resurse umane Managerul
pregătirea necesităŃilor de determinarea calificărilor şi
recrutare; anticiparea necesităŃilor postului;
pregătirea mesajelor de recrutare; asistarea procesului de recrutare;
planificarea şi orientarea evaluarea, din punct de vedere
eforturilor de recrutare managerial, a eforturilor de recrutare
(Sursa: C. Rusu, Managementul resurselor umane, p. 234)
Rezultatele recrutării sunt influenŃate, pe lângă aspectele de orga-
nizare şi de metodele de recrutare folosite. Dintre metodele folosite
pentru recrutarea personalului, menŃionăm:
- publicitatea;
- reŃeaua de cunoştinŃe;
- folosirea consilierilor pentru recrutare;
- căutarea persoanelor;
- fişierul cu potenŃiali angajaŃi;
- activităŃile de marketing.
Publicitatea este metoda cea mai frecvent folosită. Pentru a fi
eficientă, publicitatea trebuie să se facă printr-un mijloc de comuni-
care adecvat, astfel încât să reŃină atenŃia celor cărora li se adresează
în mod direct, să se enunŃe cerinŃele care urmează să fie îndeplinite şi
să provoace un răspuns din partea acelora care corespund cerinŃelor
enunŃate. De exemplu, un simplu anunŃ într-un ziar local, pentru o
firmă de interes naŃional, nu asigură o recrutare corespunzătoare.
AnunŃul trebuie difuzat pe o arie întinsă pentru a avea garanŃia că a
ajuns la persoanele de care avem nevoie. AnunŃul trebuie să fie bine
conceput, să ofere informaŃii suficiente, să fie formulat cât mai exact
şi politicos, să fie creator şi atrăgător.
ReŃeaua de cunoştinŃe Această metodă constă în a apela la
colegi, asociaŃii, cunoscuŃi care pot oferi informaŃii despre persoanele
interesate să ocupe posturile vacante. Această metodă are dezavantajul
că aprecierile pot fi subiective, iar uneori, pot interveni anumite
presiuni, în scopul angajării unor persoane.
Folosirea consilierilor pentru recrutare este o metodă care se
practică în multe Ńări. Consilierii bine pregătiŃi ştiu unde şi cum să
33
găsească potenŃialii candidaŃi la recrutare şi reuşesc să-i determine să
participe la selecŃie. În România, activează, în prezent, numeroase firme
de consiliere în domeniul recrutării personalului, dispunând de o impre-
sionantă bază de date cu oferte de la potenŃialii ocupanŃi ai unor locuri
de muncă, în cele mai diverse domenii şi calificări. Trebuie, totuşi, să
precizăm, că aceste firme se ocupă preponderent de personal cu pregă-
tire superioară, foarte instruit, pentru posturi de conducere, în special.
Căutarea persoanelor este metoda de recrutare cea mai complexă.
Se recomandă pentru funcŃiile de conducere şi pentru posturile care
necesită un grad mare de specializare. Căutarea presupune atât localizarea
şi identificarea acelor persoane care au calităŃi şi experienŃa cerute, cât şi
motivarea acestora. Sunt mulŃi întreprinzători care, atunci când află că un
bun candidat într-un domeniu este disponibil, îi fac oferte de angajare
avantajoase şi depun toate eforturile pentru a-l angaja cât mai repede,
creându-i chiar un post care să fie cât mai adecvat calităŃilor şi aspiraŃiilor
noului angajat. Dacă această metodă este aplicată cu mult profesionalism
şi în mod obiectiv, ea asigură o recrutare de calitate.
Fişierul cu potenŃiali angajaŃi. Compartimentul de recrutare din
întreprindere îşi poate constitui un asemenea fişier pentru anumite
funcŃii. Dacă se asigură actualizarea lui, metoda asigură un mare grad
de operativitate.
ActivităŃi de marketing. Recrutarea persoanelor pentru ocuparea
unor posturi de conducere la nivel superior poate fi privită ca o
activitate de marketing, prin care sunt prezentate posturile disponibile,
astfel încât ele să fie atractive pentru cei interesaŃi. Însă, majoritatea
celor ce recrutează manageri dispun de cunoştinŃe limitate în acest
domeniu, apelând la anunŃuri cu o prezentare neatrăgătoare. CorelaŃiile
dintre etapele unei activităŃi de marketing şi etapele recrutării unui
manager sunt prezentate în tabelul nr. 2.
Dacă operaŃiile de promovare a posturilor vacante sunt corect efec-
tuate, solicitanŃii necorespunzători sunt eliminaŃi încă din faza de publicitate.
Tabelul nr. 2
CorelaŃia marketing-recrutarea resurselor umane
Marketing Recrutare
- Cercetarea pieŃei forŃei de muncă; - Unde se găsesc candidaŃii ?
- Dezvoltarea produsului; - Ce doresc candidaŃii?
- Stabilitatea preŃului; - Cât speră că vor câştiga?
- Stimularea desfacerii; - Cum pot fi depistaŃi?
- Desfacerea. - Cum se va realiza negocierea?
34
Caracteristicile metodelor de recrutare a personalului, prezentate
în tabelul anterior pot fi sintetizate, aşa cum se observă, în tabelul nr. 3.
Tabelul nr. 3
Caracterizarea metodelor de recrutare a resurselor umane
Metode Caracteristici
Publicitate - Atrage solicitanŃii care apreciază că pot efectua activităŃi
specializate;
- Oferă puŃine amănunte despre post;
- Un răspuns nesatisfăcător nu poate fi analizat;
- Rezultatele sunt influenŃate de mijloacele de comunicare;
- Atingerea scopului depinde de existenŃa unui număr mare
de cititori fără serviciu sau care, deşi au serviciu, doresc să
şi-l schimbe, considerând că pot ocupa funcŃia vacantă
descrisă.
Căutare - Vizează, în mod direct, candidaŃii cei mai competenŃi;
- Foloseşte o specificare precisă, complexă şi detaliată;
- Rezultatele nu sunt afectate de factori nerelevanŃi;
- CandidaŃii, fiind mai obiectivi, pot fi apreciaŃi în mod corect;
- Criteriile prestabilite creează o încredere reciprocă în
hotărârile clientului şi ale candidatului.
ReŃeaua de - Se adresează numai persoanelor cunoscute, foloseşte o
cunoştinŃe specificare sentimentală, aprecierile pot fi subiective;
- Rezultatele sunt influenŃate de subiectivismul celor la care
se apelează;
- Se adresează unor persoane care nu sunt interesate de
ocuparea postului respectiv;
- Aria de cuprindere a potenŃialilor candidaŃi este limitată;
- Timpul consumat pentru recrutare este mare.
Folosirea - Se asigură o bună recrutare, atunci când consilierii sunt
consilierilor competenŃi;
- Consilierii folosesc, de fapt, metoda publicităŃii;
Fişier cu - Asigură rapiditate în recrutare, dacă informaŃiile sunt
potenŃiali clare, complete, sincere pe înŃelesul tuturor;
angajaŃi - InformaŃiile conŃinute să nu constituie surse de erori sau
interpretări.
ActivităŃi de - Consideră recrutarea ca o activitate de marketing, fiind posibilă
marketing identificarea persoanelor care corespund cerinŃelor posturilor;
- Asigură atragerea persoanelor pentru postul respectiv;
- Permit evidenŃierea cerinŃelor calitative necesare postului.
35
1.5. Surse de recrutare a resurselor umane
Sursele la care se apelează în procesul de recrutare a persona-
lului sunt prezentate în tabelul nr. 4.
Tabelul nr. 4
Zone şi surse de recrutare a resurselor umane
Zone de recrutare Surse de recrutare
Zona locală: - şcoli profesionale;
- alte întreprinderi;
- oficii de muncă şi protecŃie socială;
- centre teritoriale de înregistrare a şomerilor;
- universităŃi (dacă există);
- propria întreprindere;
- orice altă sursă care asigură candidatului com-
petenŃa necesară.
În afara zonei locale: - toate sursele indicate la zona locală;
- târguri de locuri de muncă;
- programe de recrutare a personalului din unităŃi
de învăŃământ superior;
- asociaŃii profesionale;
- firme specializate în recrutarea personalului;
- personalul militar care şi-a terminat stagiul sau
se retrage din armată;
- asociaŃii ale handicapaŃilor.
36
1.6. Criterii de recrutare a resurselor umane
Conceperea şi desfăşurarea corectă a recrutării asigură premisele
realizării unei productivităŃi ridicate a salariaŃilor. Pentru aceasta, un
rol esenŃial îl are folosirea unor criterii cât mai adecvate fiecărui post,
întrucât doar candidaŃii care satisfac cerinŃele postului pot obŃine
randamentul dorit de cei care i-au angajat.
În general, firmele au criterii specifice de recrutare a perso-
nalului. Pentru recrutare se recurge, de regulă, la următoarele criterii:
competenŃa, vechimea şi potenŃialul de dezvoltare a candidaŃilor.
În cazul recrutării, competenŃa are o accepŃiune largă, incluzând
pe lângă priceperea în realizarea sarcinilor şi alte calităŃi cerute de
postul respectiv, cum ar fi: inteligenŃă, creativitate, uşurinŃă de a se
integra în grupurile de muncă, precum şi rezultatele obŃinute în postul
actual sau în posturile anterioare.
Alvin Toffler, autorul cărŃii „Şocul viitorului” susŃine că anga-
jarea pe baza diplomei este o practică dăunătoare şi chiar distructivă.
Autorul consideră că individul ar trebui să aibă dreptul de a-şi stabili
metodele prin care să-şi prefigureze propria sa competenŃă; modul în
care este realizată aceasta nu ar trebui să-l intereseze pe patron. Dacă
este în stare să îndeplinească atribuŃiile încredinŃate, patronului n-ar
trebui să-i pese cum anume a învăŃat să o facă.
Referitor la vechime, firmele îşi pot adopta mai multe variante: să
recruteze numai tineri, deoarece pot fi formaŃi şi modelaŃi mai uşor, sau
să recruteze persoane cu o anumită experienŃă, deci cei cu vechime în
muncă. Este necesar ca organizaŃiile, în special cele cu personal
numeros, să ducă o politică de recrutare, în aşa fel încât să aibă o
piramidă de vârstă care să permită posibilităŃi normale de promovare.
Acest lucru permite să încredinŃeze noilor angajaŃi posturile care li se
potrivesc mai bine, care le permit să se dezvolte în mod individual şi să
contribuie la dezvoltarea organizaŃiei în care lucrează.
De exemplu, Peter Jewett recomandă să fie recrutate acele
persoane care doresc să participe la prosperitatea firmei şi nu pe acelea
care se interesează numai de salariu. Referitor la modul în care şi-a
recrutat oamenii el afirmă: „Apreciez că trebuie lucrat cu oameni care,
chiar dacă nu sunt întreprinzători, au spirit creator, care consideră
clienŃii aproape prieteni şi nu ezită să lucreze o oră sau două în plus,
ba chiar şi în week-end-uri, dacă aceasta este necesar. În lumea
afacerilor, ca de altfel pretutindeni, se aplică binecunoscutul proverb:
„cum îŃi aşterni, aşa dormi”.
37
O renumită firmă americană (Lincoln Electric Company) consideră
că trebuie angajaŃi cei mai buni oameni disponibili, cărora să li se ofere
condiŃiile în care ei pot deveni extrem de productivi. Firma trebuie să
împartă cu ei răsplata ce provine din acest produs. Firma menŃionată
apreciază că oamenii sunt cel mai valoros atu. Ei trebuie să se simtă în
siguranŃă, importanŃi, stimulaŃi să producă, stăpâni pe destinul lor,
încrezători în poziŃia de vârf ce o ocupă în domeniu, participanŃi receptivi
la Ńeluri comune, convinşi că sunt trataŃi în mod cinstit, având acces uşor
la autoritate şi la canalele de comunicare.
POLITICI ACłIUNI
POSTURI RESURSE
Fig. 4. Elementele planului de recrutare
Deci, fazele planului de recrutare sunt: studiul politicii de personal a
organizaŃiei, culegerea informaŃiilor privind cuplul oameni-posturi, analiza
informaŃiilor care permit definirea nevoilor de recrutare, precum şi resur-
sele umane interne şi externe, planificarea acŃiunilor în vederea recrutării.
Etapele planului de recrutare sunt culegerea informaŃiilor, orga-
nizarea posturilor şi a oamenilor, studiul plecărilor, studiul posturilor,
calculul nevoilor directe şi calculul nevoilor de recrutare.
Culegerea informaŃiilor în planificarea recrutării. Elaborarea
unui plan de recrutare presupune realizarea, în prealabil, a unui studiu
privind obiectivele generale ale organizaŃiei. Culegerea informaŃiilor
se poate realiza prin intervievarea managerilor, avându-se în vedere
următoarele aspecte: dacă posturile vacante se vor ocupa prin promo-
vare internă sau prin recrutare; care sunt proiectele de dezvoltare pe
termen scurt şi mediu; în ce măsură firma este dispusă să cheltuiască
pentru aplicarea unei politici de recrutare continue. Aceste informaŃii
nu sunt uşor de obŃinut. Unele echipe manageriale nu le deŃin, iar altele
nu vor să le facă publice. Rolul esenŃial în obŃinerea informaŃiilor
necesare îl are cel care organizează interviul.
Organizarea posturilor şi a oamenilor. O altă categorie de infor-
maŃii, care vor fi actualizate permanent vizează organigrama. Trebuie
39
cunoscute atât organigrama efectiv aplicată, ca punct de plecare, cât şi
organigrama de perspectivă. Din compararea celor două organigrame
se poate stabili concret necesarul de recrutat.
Plecările. În scopul calculării necesarului de înlocuire, este
necesar să existe o evidenŃă precisă a posturilor devenite disponibile,
datorită demisiilor, concedierilor, pensionărilor sau deceselor.
Studiul posturilor se realizează pe baza descrierii acestora, evi-
denŃiindu-se informaŃiile privind denumirea postului, obiectivele, sar-
cinile, responsabilităŃile şi mijloacele folosite.
Calculul nevoilor directe de recrutare se efectuează prin simpla
comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea în considerare a
vitezei cu care se reînnoieşte personalul (tabelul nr. 5). Studierea posturilor
vacante permite obŃinerea informaŃiilor necesare mesajului de recrutare.
Tabelul nr. 5
Calculul nevoilor de personal
Organigramă
Compartimente Plecări Nevoi directe
Posturi Persoane
A 5 5 0 0
B 12 12 1 1
C 12 11 0 1
D 24 21 4 7
E 8 11 0 -3
În tabelul nr. 5, nevoile directe pentru compartimentul D erau de
7 persoane. Dacă se constată că un titular al compartimentului D poate
fi mutat la compartimentul C, se creează o nevoie indirectă la
compartimentul D. Pentru acest compartiment nevoia totală devine:
7 + 1 =8. Nevoile de recrutare din exterior sunt de 6 persoane.
Calcul nevoilor de recrutare se poate efectua, conform metodo-
logiei sintetizate în tabelul nr. 6
Tabelul nr. 6
Calculul nevoilor de recrutare
Compartimente Nevoi Acoperire din Posturi cu Nevoi Nevoi Nevoi de
directe resurse interne persoane indirecte totale recrutare
disponibile
A 0 0 - 2 2 2
B 1 1 F 0 1 0
C 1 1 D 1 2 1
D 7 2 A 1 8 6
E -3 0 - 2 -1 -1
40
Principalele cauze care pot duce la eşecul recrutării sunt urmă-
toarele:
• recrutarea nu este concepută ca o activitate de marketing;
• imaginea pe care o prezintă întreprinderea despre postul ce trebuie
ocupat nu este bună, deoarece cel care face recrutarea nu reuşeşte să
prezinte corect postul, condiŃiile din oferta de serviciu nu sunt atrăgătoare,
metoda de tratare a celor ce vor să se angajeze nu este corespunzătoare;
• incompetenŃa, inabilitatea şi dezinteresul celor care recrutează;
• subiectivismul în conceperea anunŃului pentru ocuparea postu-
lui şi în stabilirea surselor de recrutare;
• enunŃarea prea detaliată a cerinŃelor postului, ceea ce face mult
mai dificilă găsirea candidaŃilor corespunzători;
• folosirea unor metode de recrutare neadecvate. De exemplu,
publicitatea este o metodă eficace de recrutare, cu condiŃia să existe un
număr mare de cititori ai presei în care se publică anunŃul şi care sunt
fără serviciu sau vor să-şi schimbe postul. În domeniul recrutării
managerilor de vârf este recomandată metoda căutării.
Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi importante
în ierarhia firmei sau pentru obŃinerea unor burse de studii sau cercetare
nu dă rezultate dacă se folosesc sisteme originale de recrutare. De
exemplu, pentru recrutarea unor persoane pentru burse Fullbright, se
trimit în institutele de învăŃământ superior şi de cercetare din întreaga
lume un set de documente ce sunt completate atât de cei interesaŃi în
obŃinerea bursei, cât şi de personalităŃi în domeniu, care girează pregă-
tirea profesională şi caracterul persoanei recrutate. În urma analizei
acestor documente, solicitanŃii primesc sau nu bursa solicitată.
42
Alte organizaŃii menŃin practica tradiŃională, prin care comparti-
mentul de resurse umane face selecŃia iniŃială a candidaŃilor, în timp ce
conducerea superioară şi şefii ierarhici direcŃi fac selecŃia finală. Cu cât
postul vacant se află pe un nivel ierarhic mai ridicat, cu atât este mai mare
posibilitatea ca deciziile finale de angajare să fie luate de conducerea de
vârf şi nu de specialişti din cadrul compartimentului de personal.
Scrisoarea de prezentare
Se recomandă ca un curriculum vitae să fie însoŃit de o scrisoare
de prezentare care nu repetă informaŃiile conŃinute în acesta. Ea
trebuie să fie mai scurtă, concisă şi, dacă este posibil, redactată într-un
stil direct. Poate să conŃină elemente specifice care nu sunt incluse în
curriculum vitae, cum ar fi, de exemplu, salariul actual, motivaŃia
pentru noul serviciu etc.
În scrisoarea de prezentare se poate menŃiona salariul actual, dar
niciodată nu se va specifica salariul dorit pentru noul post. Această
scrisoare trebuie adresată întotdeauna unei anumite persoane; de aceea,
46
este bine eventual să aflăm printr-un telefon cui trebuie să adresăm
această scrisoare. Atunci când nu avem această informaŃie, este bine să o
adresăm şefului compartimentului de personal sau directorului general.
Tipuri de interviuri
În selecŃia personalului pot fi utilizate două tipuri principale de
interviuri: interviul iniŃial de triere şi interviul de profunzime.
Interviul iniŃial de triere. SelecŃia candidaŃilor trebuie să Ńină
seama de vârstă, condiŃie fizică, nivelul educaŃiei, experienŃa speci-
fică. CandidaŃii care nu îndeplinesc condiŃiile de bază sunt excluşi
rapid, iar ceilalŃi intră în fazele următoare ale selecŃiei. Dacă numărul
candidaŃilor este foarte mare, se recomandă o preselecŃie. În cadrul
acesteia se apelează la un interviu pe baza unui chestionar scurt, de
circa 10 minute, în care sunt cerute anumite informaŃii despre candi-
dat. La sfârşitul interviului se acordă un punctaj, iar cei ce acumulează
un anumit scor sunt invitaŃi la un nou interviu. Metoda dă rezultate
numai în condiŃiile utilizării ei corecte, conducând şi la economisirea
timpului celui care realizează selecŃia.
Interviul în profunzime. Pentru selecŃie se folosesc trei tipuri de
interviuri (tabelul nr. 8).
49
Tabelul nr. 8
Tipuri de interviuri pentru selecŃia resurselor umane
Tipuri de interviuri Caracteristici
Interviu structurat - foloseşte întrebări standard: Cine sunteŃi dvs. dl X?
Care vă sunt punctele forte? etc.;
- întrebările pot fi stabilite anticipat;
- se aseamănă cu un chestionar oral;
- este foarte utilizat în selecŃia iniŃială, când există un
număr mare de solicitanŃi;
- întrebările nu sunt rigide, se pot pune întrebări
suplimentare până se obŃine informaŃia dorită;
- este mai exact şi mai valid decât alte interviuri;
- permite obŃinerea unor informaŃii similare despre
fiecare candidat, ceea ce uşurează selecŃia.
Interviu fără - este folosit în consultaŃiile psihologice şi în selecŃie;
instrucŃiuni - se pun întrebări generale care să-l determine pe
solicitant să vorbească despre sine;
- este mai dificil ca întrebările adresate să aibă legă-
tură cu serviciul;
- întrebările sunt o combinaŃie de întrebări generale
şi specifice, neadresate într-o anumită ordine;
- are o mai mare tentă subiectivă.
Interviu sub - are drept scop cercetarea reacŃiilor în condiŃiile
presiune exercitării unei presiuni psihice;
- cel care conduce interviul adoptă o atitudine foarte
agresivă, pentru a urmări reacŃia candidatului;
- se recomandă pentru posturi în care solicitantul
lucrează sub stress;
- poate genera o impresie foarte proastă despre cel
care conduce interviul şi despre organizaŃie.
Tehnici de chestionare
Tehnicile de chestionare pot afecta tipul de informaŃii obŃinute şi
calitatea lor. Unii specialişti care iau interviuri presupun că trecutul
este cel mai bun prezicător al adevărului, ceea ce, în general, este
confirmat de practică. Ei au mai puŃine probleme când pun întrebări
solicitantului despre trecutul său decât despre viitor.
Unele întrebări determină răspunsuri mai pline de înŃeles decât
altele. Se pot folosi întrebări fără răspuns fix, având totuşi un scop/Ńintă.
Se pot adresa unele întrebări prin care să verifice creativitatea celor
care solicită angajarea. În timpul unui interviu se va evita folosirea
unor gesturi, cum ar fi: datul din cap, pauzele, remarcile. Dacă cei care
50
iau interviuri le practică, ele pot încuraja neintenŃionat solicitantul sau
să îi poată oferi anumite informaŃii.
Erori care pot apare în desfăşurarea interviului. MulŃi dintre cei care
intervievează au impresia că pot alege cel mai bun candidat numai pe bază
de intuiŃie, dar acest lucru este infirmat de practică. Frecvent întâlnită la cei
care iau interviuri este eroarea generată de judecăŃile premature. Ei îşi
formează de la început o părere despre candidat, în funcŃie de cum intră în
sală, cum este îmbrăcat, cum salută etc. Apoi pe tot parcursul interviului
caută dovezi în sprijinul impresiei pe care şi-au făcut-o la început şi nu mai
urmăresc evoluŃia firească a candidatului. Legat de această greşeală este şi
efectul de halou care se manifestă atunci când cel care ia interviul este
impresionat de un anume răspuns (favorabil sau nefavorabil) şi nu aude în
continuare decât lucruri legate de acesta. Ideal ar fi ca cel care ia interviul să
culeagă toate informaŃiile posibile despre candidat, înainte de a-l judeca.
O altă eroare este zgomotul cultural. Cel care ia interviul poate
stăpâni acest zgomot prin neîncurajarea lui. De exemplu, îi poate
spune solicitantului: „faptul că ai fost cel mai bun jucător de volei din
echipa ta este lăudabil, dar vorbeşte-mi despre rezultatele deosebite
obŃinute la ultimul tău loc de muncă.”
Clasificarea testelor
Literatura de specialitate oferă un număr mare de criterii de
clasificare a testelor. Astfel, testele se pot clasifica în: creion-hârtie
sau implementate pe aparate; individuale sau colective; cu timp limitat
sau nelimitat; cu participare voluntară a subiectului sau fără ca el să
ştie că este testat; cu participare voluntară a subiectului sau fără ca el
să ştie că este testat; în situaŃii obişnuite sau în situaŃii limită; de
performanŃă sau proiective.
O altă clasificare se referă la nivelul de adresare al testelor (tabelul nr. 9).
Tabelul nr. 9
Clasificarea testelor pentru selecŃia resurselor umane
Tipuri de teste Caracterizare
Teste bio-medicale şi psiho-fiziologice - se referă la parametrii şi caracte-
risticile psihomotorii de bază;
Teste de aptitudini simple şi complexe - se referă la coordonarea mişcărilor;
Teste de îndemânare - se referă la activităŃi deja învăŃate;
Teste de inteligenŃă şi perspicacitate - sunt cele mai dificile; pe baza lor se
stabileşte cunoscutul test de inteli-
genŃă QI (Quotient Intelectuel);
Teste de cunoştinŃe generale şi grad - se referă la cunoştinŃele dintr-un
de instruire anumit domeniu;
Teste de creativitate - sunt cele mai simple şi nu cer decât
o eliberare a minŃii de clişee, de
teama de ridicol sau de neobişnuit.
52
În procesul de selecŃie se folosesc teste de abilitate şi aptitudini,
de inteligenŃă şi de personalitate.
Testele de abilitate şi aptitudini sunt utilizate la evaluarea dexte-
rităŃii candidaŃilor (abilitatea de a învăŃa, succesiunea de activităŃi
necesare practicării unei meserii etc.).
Testele de inteligenŃă permit măsurarea cunoştinŃelor generale şi
a capacităŃii de judecată. Se calculează coeficientul de inteligenŃă CI
sau IQ. Un om informat într-un anumit domeniu nu este neapărat
şi inteligent.
Testele generale de personalitate măsoară caracteristicile perso-
nalităŃii. Testele de personalitate sunt greu de validat pentru multe
posturi şi de aceea ele trebuie folosite cu mare precauŃie.
53
2. SISTEMUL INFORMAłIONAL DE MARKETING
Decizii InformaŃii
Dirijare
Solicitări
InformaŃii curente Sistemul
Directori InformaŃii monitorizate informaŃional
de marketing InformaŃii ocazional solicitate de marketing
Feed-bak-ul
Intrări
InformaŃii externe(exogene) InformaŃii interne (endogene)
• Furnizori • evoluŃia vânzărilor
• Intermediari • costuri de marketing şi de
• ClienŃi producŃie
• ConcurenŃa • activitatea forŃelor de vânzare
• CondiŃiile economice
Ieşiri
• informaŃii prelucrate în vederea
utilizării
________________________
11
Ph. Kotler, Idem,pag. 180-182
68
3. PROCESUL DECIZIONAL DE MARKETING
Nu
2 Se cere luată
o decizie?
Da
3 Este o decizie Nu
de rutină?
Da
4
Se aplică regula de Se generează o decizie
decizie programată neprogramată prin metoda
de rezolvare a problemelor
Se monitorizează rezultatul
Firma J1 CIOCO1 S1 S2
AcŃionează fără Inundă piaŃa cu marfă
Firma J2 CIOCO2 reclamă având preŃ mai mic
S1 Publicitate în toate mediile de 4 -2
informare
S2 Publicitate exclusiv la TV 3 -1
78
Astfel, în această matrice se poate observa că dacă CIOCO 1
face publicitate în toate mediile de informare, iar CIOCO 2 acŃionează
pe piaŃă fără să facă reclamă, CIOCO 1 îşi majorează cota de piaŃă cu
4 % pe seama lipsei de acŃiune publicitară a firmei CIOCO 2. Dacă
însă, la strategia S1 a firmei maximizante, firma CIOCO 2 aplică
strategia S2, atunci CIOCO 1 pierde 2 % cotă de piaŃă.
Scopul jocului astfel formulat este de a stabili ce strategie
trebuie să folosească firmele, spre a realiza, fiecare pentru sine, un
plus de cotă de piaŃă cât mai mare. În atingerea scopului lor partenerii
de joc folosesc criterii de decizie proprii.
Astfel, maximizantul J1 foloseşte criteriul MAXIMIN. El pleacă
de la ipoteza că minimizantul este inteligent şi informat asupra jocului.
Ca atare, atunci când matricea de plăŃi A conŃine profituri, cota de
piaŃă, cifra de afaceri sau alte câştiguri ale lui J1, va selecta pe fiecare
linie valoarea minimă (min aij) şi va adopta linia (strategia) care-i va
asigura valoarea (max min aij). Această regulă îi este impusă de
minimizant care, aşa cum rezultă şi din denumirea atribuită, va încerca
să-l determine să câştige cât mai puŃin posibil, deci îl presează spre
valoarea min aij. Aşadar, el alege linia cu valoarea minimă cea mai
convenabilă pentru sine, adică cel mai mare minim.
Minimizantul J2 îşi selectează decizia după criteriul MINIMAX.
Ştie că maximizantul vrea să câştige cât mai mult din competiŃie şi
atunci selectează pe fiecare coloană valoarea aij care este cea mai
mare (max aij) şi va alege coloana cu cea mai mică valoare maximă,
adică (min max aij).
Utilizarea de către jucători a acestor două criterii echilibrează
jocul într-un punct, iar depărtarea vreunuia dintre competitori de
acesta îi aduce numai prejudicii. Acest punct indică valoarea jocului.
Se cunosc două tipuri de strategii care rezultă din rezolvarea
jocurilor strategice astfel definite:
a) strategii pure;
b) strategii mixte.
Strategiile pure apar atunci când, după ce jucătorii îşi aplică
propriile criterii de decizie, se verifică ecuaŃia:
max min aij = min max aij,
rezultând pentru fiecare jucător câte o singură strategie optimă,
respectiv, pentru J1 strategia şi pentru J2 strategia sj.
Valoarea care satisface relaŃia este chiar valoarea jocului şi se
notează cu v. Dacă v>0 câştigă maximizantul. Dacă v < 0 câştigă
minimizantul. Dacă v=0 rezultatul este de egalitate.
79
Strategiile mixte (combinate) implică un proces de urmărire a
adversarului şi comutare de la o variantă la alta, încercând pe această
cale atingerea propriului obiectiv. De exemplu, dacă J1 va acŃiona cu
strategia S1, este evident că J2 va prefera să aplice S2, spre a-l împiedica
să câştige valoarea 4. Jocul fiind cu informaŃie completă şi repetitiv, la
decizia lui J2 de a aplica S2, logica face ca J1 să comute pe strategia S2
spre a câştiga valoarea respectivă. După ce J2 va observa situaŃia, va
comuta şi el de la S2 la S1, spre a-l determina pe J1 să realizeze o
pierdere. Urmărirea poate continua în această manieră la nesfârşit, fără
să se contureze explicat situaŃia finală.
87
L. Savage a argumentat că, în cazul folosirii acestui criteriu,
decidentul tinde să adopte varianta Vi, care va minimiza cel mai mare
regret anticipat, min max (rij).
5. Criteriul lui Laplace se bazează pe un postulat al lui Bernoulli
care afirmă că, dacă fiind dată o mulŃime de evenimente, nu se poate
spune despre nici unul că are o probabilitate mai mare de a se manifestă
decât celelalte, atunci toate evenimentele sunt echiprobabile.
În consecinŃă, criteriul lui Laplace determină pentru fiecare
variantă speranŃa matematică Ei a plăŃilor aferente sub formula:
Ei = 1/n ∑ aij,
urmând a se considera că varianta optimă ce îndeplineşte
condiŃia:
max {Ei} = max{1/n∑ aij} rezultă Vi = V*
În problemele de decizie în condiŃii de incertitudine, ca şi în cele
în condiŃii probabiliste, riscul nu poate fi evitat total, însă poate fi
minimizat. În acest scop, problemele acestea pot fi împărŃite în două
mari categorii:
a) probleme care, la apariŃia stării celei mai nefavorabile a naturii,
duc la consecinŃe catastrofale pentru decident şi beneficiarul de decizii;
b) probleme care, la apariŃia stării celei mai nefavorabile a
naturii, nu au consecinŃe catastrofale.
Problemele din categoria a) sunt cele implicate de proiectarea de
sisteme care, în cazul stării nefavorabile a naturii, ca de exemplu la
avarii, produc explozii, otrăviri, radiaŃii nocive ş.a.
Pentru asemenea probleme, varianta optimă se alege după crite-
rii pesimiste. Acestea, în cazul întâmplărilor nefaste, produc cea mai
mică pagubă.
Tot după criterii pesimiste se rezolvă şi problemele care, la apariŃia
stării celei mai nefavorabile a naturii, conduc la falimentul firmelor.
Pentru categoria b) de probleme intră în joc puterea economică a
firmelor şi calităŃile decidenŃilor. Astfel, adesea firmele puternice îşi
pot permite să opteze pentru decizii dintre cele mai riscante, orien-
tându-se, de exemplu, după criteriul optimist. Firmele slabe financiar,
dimpotrivă, se ghidează după criterii mai precaute, cum ar fi criteriul
optimismului ponderat.
Cât priveşte influenŃa calităŃilor umane ale decidenŃilor asupra
opŃiunilor, se poate arăta că există decidenŃi curajoşi ce pot recurge la
criterii cu tentă optimistă, precum şi decidenŃi reticenŃi, care pot fi
ghidaŃi de criteriul regretelor minimax sau chiar de criteriul pesimist.
88
4. FUNDAMENTAREA STRATEGIILOR
DE MARKETING
91
În primul rând, trebuie constatat, ce obiective sunt considerate a
fi hotărâtoare într-o întreprindere.
În al doilea rând, în cadrul unei analize a situaŃiei reale trebuie
cercetată politica desfacerii de până acum şi situaŃia în celelalte
domenii de funcŃionare a întreprinderii. Figura 12 trebuie să ofere
puncte de plecare pentru analiza forŃei şi slăbiciunii unei întreprinderi.
Stările de lucru, ce urmează a fi măsurate pe plan intern se prezintă ca
relaŃie Input Output. Se pune, prin urmare, problema de ce dotare cu
factori de producŃie poate ea să introducă. În coloana nr. 1 sunt înşiruite
cele mai importante capacităŃi. Se pune, de asemenea, întrebarea ce
output de decizii din domeniul politicii desfacerii a produs în trecut
întreprinderea.
Acest lucru necesită prezentarea modului în care urmează a fi
apreciată calitatea produselor fabricate şi a prestărilor de servicii, ce
politică a preŃurilor şi a publicităŃii a dus întreprinderea, pe scurt, cum
a folosit instrumentele ei de politică a desfacerii în trecut.
Evaluarea situaŃiilor interne
ale întreprinderii
Referitoare la Referitoare la
input output
Produs: Calitate
CapacităŃi Personal Juridic
Vânzători LicenŃe Căi de desfacere
CapacităŃi de
(Natura şi volumul
producŃie
distribuŃiei)
(universale,
specializate) ÎnŃelegeri
CapacităŃi de
Termen de livrare
transport
CapacităŃi de Specialişti ProtecŃia
stocare mediului
Reclamă
CapacităŃi de
desfacere
CapacităŃi de Contracte de
cooperare PreŃ
finanŃare
Fig. 12. Repere de bază în analiza meritelor şi a lipsurilor unei întreprinderi
4.2.1. Formularea mărimii obiectivelor şi a rezultatelor
92
O alegere raŃională între măsurile politicii desfacerii poate avea
loc, verificându-se cu cât contribuie diferitele măsuri la atingerea
Ńelului. Trebuie proiectat un sistem de obiective parŃiale din domeniul
economiei desfacerii care să se armonizeze cu obiectivele supraordo-
nate ale întreprinderii. Întâi, trebuie ilustrat prin exemple, pe baza
căror obiective economice ale desfacerii (văzute prospectiv), respectiv
pe baza căror rezultate (văzute retrospectiv) poate fi măsurat succesul
diferitelor măsuri. Drept mărime a rezultatului nu poate fi considerată
în nici un caz – aşa cum se întâmplă frecvent – cantitatea vândută
dintr-un produs sau cifra de afaceri. După cum se pune problema, pot
fi luate în discuŃie ca mărimi ale rezultatului în domeniul economiei
desfacerii următoarele:
- numărul persoanelor care au venit în contact cu un anunŃ;
- gradul în care un produs este cunoscut;
- volumul informaŃiilor culese înaintea cumpărării;
- numărul persoanelor care au refolosit marca;
- ponderea întreprinderii pe piaŃă;
- numărul persoanelor care au solicitat o probă sau alte informaŃii;
- numărul persoanelor a căror atitudine faŃă de produs s-a transfor-
mat în mod pozitiv;
- succesiunea rangului indicat de către consumatori pentru măr-
cile dintr-o clasă de produse;
- fidelitatea faŃă de marcă.
Această mulŃime de mărimi ale rezultatelor posibile rezultă în
parte din faptul că un cumpărător parcurge înaintea unei cumpărări o
serie de stadii. Una dintre cele mai cunoscute scheme ale frazelor se
oglindeşte în prescurtarea uşor de înŃeles AIDA (Attention, Interest,
Desire, Action). Astăzi se ştie că un cumpărător nu trebuie să parcurgă
una după alta toate etapele, pentru a deveni cumpărător al produsului.
Cu toate acestea, se recomandă considerarea cumpărării ca proces,
deoarece prin această se indică formulări operaŃionale ale obiectivului
pentru diferite acŃiuni.
Obiectivele mai sus menŃionate se pot orândui şi după un alt
criteriu, anume după obiectivele pentru măsuri separate şi obiective
generale ale întreprinderii; multe dintre mărimile rezultate sunt formulate
cu privire la planificarea instrumentelor specifice politicii desfacerii.
Astfel, proiecte de modelare pentru anunŃuri trebuie să fie
apreciate pe baza altor mărimi, decât ceea ce poate percepe ochiul
singur. Trebuie Ńinut cont atât de imagini care se formează instanta-
neu, cât şi de efectul pe care acestea pot să-l aibă asupra unui număr
de cumpărători într-un anumit interval de timp.
93
Obiective Obiective Obiective privind
Obiective generale referitoare la diferitele
Planul organiza- ale succesului volumul instrumente ale
toric în întreprindere tranzacŃiilor politicii desfacerii
1. Planul 1 (de Câştig, cifră de
exemplu, conducerea afaceri, costuri,
întreprinderii) liderul pieŃei
2. Planul 2 (de ContribuŃie la
exemplu, conduce- satisfacerea cererii
rea sectorului 1) în sectorul 1
3. Planul 3 (de ContribuŃie la Volumul tranzac- Calitatea de a fi
exemplu, conduce- satisfacerea cererii Ńiilor cu clienŃi cunoscut la clienŃi
rea grupului de a grupului de noi. Volumul noi. Realizarea
produse) produse 1 tranzacŃiilor cu unui anumit nivel
clienŃi vechi de preŃuri
Fig. 13. Formularea unei piramide a obiectivelor (schiŃă)
Pe lângă aceste dimensiuni ale rezultatelor puternic diferenŃiate
după instrumente ale politicii de desfacere, din motive de opera-
Ńionalitate, pe planul întreprinderii trebuie formulate obiective mai
generale. Ca atare, se menŃionează obiectivul de a înlătura concurenŃii
sau de a atenua presiunea întrecerii. Planificatorul trebuie să decidă,
dacă el va dori să-şi orienteze acŃiunile asupra unei mărimi a
obiectivului sau asupra mai multora.
Este dificil, de multe ori, să se recunoască relaŃiile dintre diferi-
tele mărimi ale obiectivelor, fapt ce îngreunează munca planificato-
rului. Astfel, mărimea câştigurilor depinde, în mod evident, de un
obiectiv – „creşterea cotei de piaŃă cu x%” –, totuşi, nu este uşor să se
cuantifice dependenŃa reciprocă a acestor două mărimi. Rezultatul
unor asemenea reflecŃii este denumit şi „piramida obiectivelor”.
Să rezumăm încă o dată problemele tratate până acum la
formularea de obiective:
1. Trebuie indicate acele obiective, care trebuie să stea la baza
aprecierii măsurilor (conŃinuturile obiectivelor). Ele trebuie diferen-
Ńiate, în primul rând, după planul organizatoric şi, în al doilea rând,
după diferitele instrumente ale politicii desfacerii.
2. Trebuie clarificat în ce relaŃie stau diferitele obiective, dacă
sunt independente unele faŃă de altele, sau dacă tendinŃa atingerii unui
obiectiv blochează sau sprijină atingerea unui alt obiectiv.
Dacă există un conflict între obiective, trebuie fixate priorităŃi.
Din cauza efectelor viitoare, frecvent nesigure, aici este vorba de decizii
94
importante. Să se renunŃe, de exemplu, la x% al cotei pe piaŃă, sau la
y% din volumul tranzacŃiilor, pentru a mări rentabilitatea sau câştigul.
Astfel, de exemplu, un membru al comitetului de conducere al uzinei de
ceramică şi materiale sintetice Friedrichsfeld GmbH, descrie ce eforturi
au fost necesare pentru a elimina dintr-un program existent de producŃie
grupe întregi de produse şi de a închide secŃii. În măsura în care, în
cazuri de excepŃie, vânzarea a dovedit, în mod concludent, că la cifra de
afaceri a unui produs cu profit redus nu se poate renunŃa cu totul,
această cifră de afaceri a fost redusă cu atât, încât nu mai putea fi
periculoasă. Aceste cantităŃi mici au fost aprovizionate, în loc să fie
produse în întreprinderea proprie. FaŃă de 1979, a fost astfel şters un
volum de 64 milioane mărci din cifra de afaceri, până în 1985, chiar de
70 milioane mărci. Conflictul se arată şi atunci când în condiŃiile unei
cifre de afaceri şi unui câştig în creştere cota de piaŃă scade în decursul
timpului. Ar trebui oare să se acorde întâietate îmbunătăŃirii cotei de
piaŃă chiar atunci când situaŃia câştigurilor se înrăutăŃeşte cu aceasta?
Se înŃelege că, pe lângă conŃinutul obiectivului trebuie indicată şi
amploarea obiectivului ce urmează atinsă în decursul anumitor perioade.
Dificultatea construirii unor asemenea piramide de obiective este explicată
îndeosebi prin faptul că, în multe cazuri, nu este clar în ce măsură un
subobiectiv contribuie, în mod real, la atingerea unui supraobiectiv. Astfel,
de exemplu, este greu de indicat cu cât va creşte desfacerea unui produs,
dacă reuşim să mărim cu 10% gradul în care el este cunoscut.
Utilitate/PreŃ Utilitate/PreŃ
OrganizaŃia ConcurenŃa
noastră
Avantajul concurenŃei
Fig. 14. Triunghiul strategic al marketingului
DistincŃia făcută în planificarea desfacerii într-un domeniu
„strategic” şi unul „tactic” a avut după 1975 o influenŃă deosebit de
95
mare asupra discutării problemelor de economia desfacerii, în practică
şi în teorie. Este dificil de a delimita ambele domenii ale planificării, în
mod exact, dar deciziile strategice se caracterizează prin faptul că ele:
- circumscriu poziŃia unei întreprinderi faŃă de clienŃii şi de
concurenŃii ei (Ce grupuri de clienŃi trebuie aprovizionate cu marfă?
Ce nevoi vrea să satisfacă întreprinderea? Ce produse şi prestări vrea
să ofere pentru aceasta? În ce măsură crede că-şi va crea un avans în
competiŃia faŃă de concurenŃi şi-l va menŃine?);
- vor avea valabilitate o perioadă mai lungă de timp, (câŃiva ani);
- sunt adesea numai cu greu revizuibile;
- imobilizează adesea mijloace financiare;
- se stabilesc de către conducerea superioară a magazinului.
Cu triunghiul strategic (fig. nr. 14) urmează să se clarifice faptul
că întreprinderile sunt îndemnate să indice avantajul lor din competiŃie,
deci să comunice, în ce măsură ele pot să satisfacă mai bine nevoile
clienŃilor decât concurenŃa lor. Acest avantaj al competiŃiei trebuie să
îndeplinească anumite condiŃii:
- să se refere la importante categorii de nevoi ale clienŃilor;
- produsul să fie recognoscibil pentru client;
- produsul să nu fie repede imitabil de către concurenŃă.
Deciziile strategice ajung în toate compartimentele firmei.
Astfel, se cere adesea de la publicitate să creeze clientului o imagine
anumită a unui produs, iar această imagine să rămână valabilă mai
mult timp (de exemplu, calitatea tehnică de vârf în designul modern);
măsurile care sprijină vânzările se folosesc, dimpotrivă, frecvent, numai
în mod tactic, pentru a putea reacŃiona pe termen scurt la anumite
măsuri ale concurenŃei.
Şi alegerea unei căi de vânzare este, de regulă, un exemplu
pentru o decizie strategică.
Referitor la concurenŃă se pot deosebi două dimensiuni în
orientarea de bază a unei politici de marketing:
- adaptare şi diferenŃiere;
- comportament agresiv şi defensiv.
Adaptarea şi diferenŃierea reprezintă orientări de bază ale strate-
giei de marketing în alegerea grupului-Ńintă şi în alegerea făcută în
vederea întrebuinŃării mijloacelor. Adaptarea înseamnă că se încearcă să
se ajungă la aceleaşi pieŃe, ca ale concurenŃei şi să se întrebuinŃeze
aceleaşi mijloace ale abordării pieŃei, ca şi cele ale concurenŃei.
Comportamentul agresiv şi defensiv pe piaŃă sunt orientări
fundamentale, alternative, în obiectivele folosite faŃă de concurenŃă.
96
Un comportament agresiv pe piaŃă se manifestă prin pătrunderea în
segmentul de piaŃă al concurenŃilor, prin racolarea de clienŃi separaŃi,
prin smulgerea cotelor de piaŃă.
Strategiile se pot deosebi prin felul instrumentelor politicii
desfacerii, pe care le trec în primul plan. Astfel, se disting strategiile
push and pull, după cum se pune accentul mai mult pe instrumentarul
orientat spre consumator sau spre comerŃ.
În cele ce urmează, se va face o referire numai la trei autori
privind sistematizarea strategiei politicii desfacerii, deşi, în literatură,
au fost prezentate numeroase sistematizări.
Strategia segmentării
O a treia cale strategică se deschide atunci când o întreprindere
nu vrea să-şi servească toŃi solicitanŃii care au o anumită nevoie,
limitându-se la un anumit segment de piaŃă. Grupul Ńintă este mai mic
decât numărul beneficiarilor. Un exemplu cunoscut de firmă care a
avut un succes deosebit cu un concept privind grupul-Ńintă, nou, dar
puternic conturat, este IKEA. Trebuie să clarificăm cu ocazia acestui
exemplu, cât de mare a fost pretenŃia – până la apariŃia acestei firme, a
acelor firme de mobilă care au activat pe piaŃă până atunci. Există alte
100
exemple demne de menŃionat (de exemplu, în comerŃul cu textile
Benetton). Formulată în mod general, întrebarea sună: În ce domenii şi
împrejurări o piaŃă totală se va diviza în pieŃe parŃiale?
Un concept al grupului Ńintă este încercarea de a câştiga pentru
sine un anumit grup de solicitanŃi şi de a-l împiedica să migreze la
concurenŃă, creând în acest grup de solicitanŃi imaginea că această
întreprindere prezintă un avantaj în competiŃie faŃă de alte întreprinderi.
Strategia segmentării pieŃei oferă o serie de avantaje. O între-
prindere care segmentează poate crea la clienŃii ei preferinŃe: în
publicitate, reclamă – o asemenea politică ajută la evitarea pierderilor
prin răspândire. Despre pierderi prin pulverizare se vorbeşte atunci
când, printr-o măsură publicitară, se atrage un cerc de persoane mai
mare decât cumpărătorii potenŃiali. În afară de aceasta, pericolul
pătrunderii concurenŃilor în condiŃiile pieŃelor parŃiale restrânse este mai
mic. Dar o politică de segmentare a pieŃei prezintă şi numeroase
pericole. O segmentare a pieŃei poate costa scump, deoarece costurile
dezvoltării şi realizării concepŃiilor specifice segmentării şi organizarea
de canale de desfacere adecvate pot pricinui costuri considerabile,
fabricarea de produse speciale poate să ducă la o inflexibilitate mărită a
factorilor de producŃie. De asemenea, pieŃele parŃiale nu sunt suficient
de rezistente din cauza îngustimii lor. Dacă un concurent pătrunde într-un
asemenea segment de piaŃă, consecinŃele pot fi mai grave decât la o
politică bazată pe o structură mai largă de cumpărători.
Întreprinderea se poate specializa într-un anumit segment izolat
(de ex. Porsche pe piaŃa maşinilor sport rapide). Întreprinderea poate să
dezvolte pentru segmente separate un program diferenŃiat (de exemplu
concernul Volkswagen se adresează cu „Golf” amatorilor de maşini
mici, cu „Audi” se adresează acelora care preferă limuzinele).
103
Pentru multe întreprinderi româneşti, ea este încă o problemă de
actualitate. Au fost luate toate măsurile organizatorice şi legislative
necesare tranziŃiei la economia de piaŃă, dar o schimbare majoră, cum
este renunŃarea la sarcinile de plan venite „de sus” şi organizarea
proprie în funcŃie de cerinŃele şi condiŃiile pieŃei şi ale mediului social
economic, au făcut ca acest proces să evolueze mai lent decât se
aştepta. ResponsabilităŃile crescânde, datorate liberei iniŃiative, autono-
miei, au avut ca rezultat stagnări ale producŃiei pe o bună bucată de
vreme. Adaptarea întreprinderilor la noile condiŃii face nu numai
posibilă, dar şi obligatorie încorporarea viziunii de marketing în
întreaga lor activitate. În această ordine de idei, formularea şi adopta-
rea unor strategii proprii de piaŃă nu mai poate fi amânată.
Teoreticienii din domeniul marketingului numesc strategia de
piaŃă „nucleul politicii de marketing”, aceasta datorită poziŃiei domi-
nante deŃinută în raport cu celelalte componente: politica de produs, de
promovare, de preŃ şi de distribuŃie.
Din paleta largă de strategii abordate în tematica marketingului,
cea mai cuprinzătoare este strategia de piaŃa. De ce? Pentru că, prin
amploarea angajamentului material şi organizatoric pe care-l solicită
întreprinderii, ea vizează însăşi finalitatea activităŃii întreprinderii,
privită în ansamblul ei. Celelalte tipuri de strategii vizează doar o
anumită latură a activităŃii, cum ar fi preŃul la strategia de preŃ sau
produsul la cea de produs. Pentru aceste strategii, punctul de plecare îl
constituie strategia de piaŃă, deoarece numai în funcŃie de piaŃa aleasă
ca Ńintă, de atitudinea adoptată faŃă de această piaŃă, de obiectivele
propuse, pot fi stabilite diferitele laturi concrete ale activităŃii între-
prinderilor, precum şi orientarea ei strategică. Tocmai de aceea este
necesară o fundamentare temeinică a strategiei de piaŃă, iar pentru ca
ea să nu rămână doar în faza de proiect, adoptarea unei măsuri bine
gândite şi analiza atentă a tuturor fazelor sale, sunt indispensabile.
Ca rezultat al alegerii dintr-o multitudine de variante, la fel ca
orice altă decizie, strategia de piaŃă are drept termeni de referinŃă, pe
de o parte, posibilităŃile întreprinderii, iar pe de altă parte, particulari-
tăŃile pieŃei în care îşi desfăşoară sau doreşte să-şi desfăşoare
activitatea. PotenŃialul tehnic al întreprinderii, fiind exprimat prin
capacitatea sa de producŃie, se transformă în resurse efective numai
atunci când el îşi găseşte un corespondent în rândul resurselor umane
atât din punct de vedere numeric, dar şi structural. În caz contrar,
nefolosirea adecvată a acestor resurse va duce, implicit, la pierderi.
Atunci când raporturile dintre cele două tipuri de resurse sunt cât
se poate de normale, la ele adăugându-se şi o utilizare eficientă,
104
producŃia întreprinderii va fi mare, profiturile vor creşte, iar
întreprinderea va putea să-şi permită atingerea unor obiective de mare
amploare, cum ar fi cucerirea unei pieŃe înaintea altor concurenŃi sau,
de ce nu, lansarea pe piaŃă a unui nou produs.
Elementele cele mai semnificative, pentru variantele strategice
ale întreprinderilor, pot fi grupate astfel:
- dinamica potenŃialului pieŃei se explică prin fenomenul de
creştere sau scădere a diverselor produse din zone geografice diferite,
care pot corespunde sau nu tendinŃelor pieŃei globale;
- gradul de segmentare al pieŃei presupune existenŃa pe un număr
foarte mare de pieŃe a unui produs de larg consum, în acelaşi timp, cu un
număr mic de pieŃe unde poate fi găsit un alt bun. VariaŃia segmentelor de
piaŃă este foarte mare de la un produs la altul şi de la o piaŃă la alta;
- ritmul schimbărilor se referă la ciclul de viaŃă a unui produs,
acesta variind în funcŃie de produs, sezon sau concurenŃi. Dacă un
produs nou apare pe piaŃă, el impune celorlalte firme producătoare de
bunuri similare o reînnoire a lor, o modificare de preŃ sau o comer-
cializare diferită;
- exigenŃele pieŃei pot fi ridicate sau scăzute. Există, în general, o
tendinŃă de creştere a exigenŃelor, în funcŃie de produse, zone sau
perioade de timp, ele pot să şi scadă. În prezent, se remarcă o creştere a
exigenŃei, mai ales, în Ńările dezvoltate, poate şi datorită tehnologiilor de
fabricaŃie ce permit obŃinerea de bunuri superioare calitativ;
- nivelul competiŃiei este influenŃat de numărul concurenŃilor, de
posibilităŃile de mişcare în cadrul pieŃei, la locul ocupat pe piaŃă, dar şi
de instrumentele folosite de fiecare în vederea menŃinerii, consolidării
sau lărgirii poziŃiei deŃinute.
Orice tip de piaŃă se va înscrie, în mod cert, într-un fel anume, în
fiecare din aceste categorii de atribute. Puse la un loc, ele vor trasa
clar imaginea pieŃei şi în funcŃie de această şi strategia necesară ce
trebuie elaborată, iar apoi urmată.
FaŃă de problemele principale de piaŃă, întreprinderea trebuie să-şi
formuleze o anumită atitudine, strategie, rezultată din poziŃia ei, în raport cu
dimensiunile şi caracteristicile pieŃei. C. Florescu clasifică principalele
variante strategice vis-à-vis de cele două aspecte menŃionate mai sus, astfel:
1. PoziŃia întreprinderii faŃă de dinamica pieŃei se va stabili,
luându-se în considerare potenŃialul întreprinderii, prin una din
următoarele variante de strategii;
2. PoziŃia întreprinderii faŃă de structurile pieŃei obligă la formu-
larea unor strategii, astfel încât produsele firmei să satisfacă exigenŃele,
105
dar şi obiceiurile de cumpărare ale consumatorilor de pe unul sau altul
din segmentele de piaŃă studiate sau pe care se află deja întreprinderea.
Variantele la care aceasta poate apela sunt:
- strategia nediferenŃiată, în care produsele firmei se adresează
pieŃei în ansamblul ei şi nu doar anumitor segmente. Teoreticienii
susŃin că această strategie nu este specifică marketingului, dar ea poate
fi aplicată de întreprinderile aflate la început de drum;
- strategia diferenŃiată, când întreprinderea se adresează prin
produse, servicii, mod de comercializare, preŃ etc., specifice fiecărui
segment de piaŃă. Această ar fi strategia optimă în politica de marketing;
- strategia concurentă este tactica aplicată de întreprinderea care
doreşte să-şi consolideze poziŃia pe o anumită piaŃă. Ea vine aici cu
produse sau servicii potrivite tipului de piaŃă pe care şi-a ales-o ca
obiectiv pentru fructificarea la maxim a potenŃialului acesteia (al pieŃei).
3. PoziŃia întreprinderii faŃă de schimbările pieŃei trebuie să se
fixeze intr-un ritm cât mai rapid, aşa cum cerinŃele pieŃei evoluează în
direcŃii şi cu o rapiditate uneori neaşteptată. Având în vedere că
întreprinderea are o capacitate de mobilizare diferită şi strategiile
îmbracă mai multe forme:
- strategia activă în sensul activităŃii permanente a unei firme nu
doar în sensul descoperirii evoluŃiei şi cerinŃelor pieŃei, ci şi cu scopul
de a modela ea piaŃa, pentru a-şi oferi condiŃii cât mai favorabile. Acest
tip de strategie este caracteristică întreprinderilor puternice, preocu-
pate continuu de înnoire şi perfecŃionare;
- strategia adoptivă este situaŃia prin care firma îşi propune o
astfel de activitate, încât să fie în permanenŃă în acord cu piaŃa, prin
modificări de tehnologie, preŃ, stil de comercializare şi altele;
- strategia pasivă este adoptată de întreprinderi cu potenŃial
redus, ele aşteaptă reacŃia pieŃei şi apoi intervin în funcŃie de cerinŃele
noi apărute.
4. PoziŃia întreprinderii faŃă de exigenŃele pieŃei presupune
desfăşurarea unei activităŃi cu un grad ridicat, din punct de vedere
calitativ, raportată la exigenŃele manifestate în acest sens de piaŃă.
Variantele strategiei de piaŃă ar putea fi:
- strategia exigenŃei ridicate, aşa cum indică şi numele, este o
tactică folosită de întreprindere, cu scopul satisfacerii celor mai
exigente gusturi în materie de produse sau servicii venite din partea
populaŃiei. De obicei, această strategie este aplicată de firmele cu
renume în domeniul lor de activitate;
106
- strategia exigenŃei medii caracterizează întreprinderile cu un
grad mai mic de dezvoltare ce acŃionează pe pieŃe cu diferenŃe vizibile
în ceea ce priveşte calitatea produselor;
- strategia exigenŃei reduse este aplicată de întreprinderile în
perioada în care piaŃa este saturată, iar competiŃia mică, ceea ce o
situează la nivelul de jos al politicii de marketing.
5. PoziŃia întreprinderii faŃă de nivelul competiŃiei este determina-
tă, pe de o parte, de numărul şi puterea de concurenŃă a competitorilor,
iar pe de altă parte, de raportul cerere-ofertă existent pe piaŃă. Această
poziŃie trebuie să traseze clar locul pe care întreprinderea şi-l doreşte în
confruntarea ei cu toŃi ceilalŃi ofertanŃi. Variantele posibile sunt:
- strategia ofensivă, la unele întreprinderi chiar agresivă, este cea
care împinge firmele pe poziŃii înalte, bine consolidate în cadrul pieŃei.
Aceasta caracterizează unităŃile puternice sau pe cele noi apărute care
îşi doresc întâietatea pe piaŃă, şi dispun de un avantaj competitiv;
- strategia defensivă este preferată de întreprinderile cu un grad
redus de activitate, o poziŃie modestă pe piaŃă, dar care doresc să
,,supravieŃuiască”.
Ansamblul acestor variante strategice conduce la imaginea
globală a opŃiunilor întreprinderii. Trebuie evidenŃiat faptul că aceste
variante, abordate distinct, reprezintă laturi posibile ale unei strategii
complete. Concluzionând, grupul de cinci variante, respectiv câte una
din fiecare categorie, contribuie la alcătuirea locului în care întreprin-
derea îşi va desfăşura activitatea, în raport cu aspectele întâlnite pe piaŃă.
Întreprinderea îşi poate schimba cursul activităŃii de la o perioadă
la alta şi deci, strategia de piaŃă. Dacă la un moment dat apar probleme
ce nu pot fi soluŃionate prin strategia aflată în curs, aceasta se poate
schimba, astfel încât întreprinderea să nu înregistreze pierderi. În cazul
în care, firma produce două-trei sau mai multe produse, piaŃa fiecăreia
fiind distinctă, după o analiză riguroasă, ea va decide strategia sau
strategiile pentru buna derulare a procesului de producŃie.
Produsele şi serviciile sunt apreciate ca fiind principala „cale de
comunicare” între firmă şi piaŃă. Specialiştii consideră politica de
produs drept „pivot al întregii activităŃi de marketing”, ea reprezen-
tând conduita pe care o adoptă întreprinderea faŃă de dimensiunile,
structura şi evoluŃia gamei de produse şi servicii care fac obiectul său
de activitate. Obiectivele politicii de produs privesc modul cert de
alocare a resurselor, în vederea obŃinerii unei structuri de fabricaŃie
adecvate sau o cantitate optimă de mărfuri comercializate.
În cadrul politicii de produs, strategiile de produs reprezintă
principalele direcŃii în care întreprinderea poate să-şi mobilizeze
107
resursele materiale, umane şi financiare, în vederea realizării indica-
torilor economico-financiari pe care şi i-a propus. Produsul este, aici,
obiectul principal asupra căruia se îndreaptă toate forŃele întreprinderii
şi ale mediului înconjurător.
O strategie de produs poate fi pusă în aplicare printr-o multitudine
de tehnici de marketing. Se pot efectua, de exemplu, modificări asupra
materiilor prime ale unui produs, sau asupra tehnologiei de fabricaŃie, a
preŃului, a canalelor de distribuŃie sau în cadrul unei game de produse,
aceasta putându-se diversifica, lărgi sau restrânge.
ActivităŃile componente ale unei politici de produs şi care
privesc direct produsul, se pot grupa astfel:
- Cercetarea produsului presupune, în primul rând, analiza
calităŃii produsului, urmată de cea a învechirii lui sau uzura, aceasta
realizându-se cu ajutorul ciclului de viaŃă al acestuia, circulaŃia lui şi
modul de comportare în consum. Cercetarea va fi încheiată cu o
analiză comparativă între produsele firmei şi cele ale concurenŃilor,
destinate satisfacerii aceloraşi nevoi. Analiza va fi cât se poate de
obiectivă, pentru că de observarea punctelor slabe şi a celor tari
depinde strategia ce va fi alcătuită;
- Activitatea de inovaŃie priveşte nu numai produsul, ci şi
tehnologiile de fabricaŃie, materia primă, service-ul şi orice altceva din
interiorul firmei care poate fi înnoit şi are legătură directă cu produsul.
Întreprinderea trebuie să creeze un climat propice inovării, prin
stimularea personalului angajat sub diverse forme, principala fiind
asigurarea capitalului necesar cercetării şi dezvoltării;
- Modelarea produsului înglobează totalitatea operaŃiunilor prin
care întreprinderea producătoare conferă identitatea bunurilor pe care
le produce. Ea are în vedere conceperea şi realizarea sub formă de
prototip a tuturor elementelor ce compun viitorul produs. Aici se ia în
considerare atât materia primă, tehnologia, cât şi estetica, funcŃiona-
litatea produsului şi eficienŃa sa;
- Asigurarea legală a produsului reprezintă ansamblul de operaŃiuni
juridice prin care produsul este apărat împotriva contrafacerilor. Ca
instrumente de asigurare a protecŃiei se pot menŃiona: brevetele de invenŃie,
mărcile de fabrică, desenele industriale, mostrele gustative, dreptul de autor;
- Atitudinea faŃă de produsele vechi este o altă componentă a
politicii de produs. Întreprinderea trebuie să cunoască permanent care
este situaŃia produselor uzate moral, dar şi rentabilitatea lor. De
proporŃia pe care o deŃin aceste produse în totalul afacerilor firmei
depinde succesul activităŃii sale. Dacă nu se va şti ce mijloace se
108
amortizează, care din ele contribuie la realizarea acestor produse, cât
se amortizează, pierderile întreprinderii vor fi mari. InformaŃiile din
interiorul firmei corelate cu cele de pe piaŃă, vis-à-vis de vitalitatea
produselor, vor face posibilă formularea unei atitudini clare faŃă de
viitorul fiecărui produs aflat în fabricaŃie.
Punerea cap la cap a deciziilor strategice şi tactice în cadrul politicii
de produs îşi găseşte aplicarea cea mai bună în procesul de alcătuire a
gamei de produse. Fiind un teren complex, alcătuirea gamei de produse
Ńine cont nu numai de rentabilitatea fiecărei componente, de problemele
de ordin tehnic, ci şi de exigenŃele pieŃei, de necesitatea adoptării perma-
nente la cerinŃele manifestate de piaŃă prin menŃinerea, diversificarea,
mărirea sau restrângerea gamei de mărfuri comercializate.
„Mijloc de măsură a gradului de valorificare a resurselor între-
prinderii şi a oportunităŃilor exterioare, barometrul capacităŃii de adap-
tare la cerinŃele mediului şi de influenŃare a acestuia, instrument al recu-
perării cheltuielilor efectuate şi al apropierii beneficiilor incorporate în
produse – preŃul se înscrie cu valenŃe remarcabile în arsenalul marke-
tingului”, afirmă C. Florescu, coordonator al Manualului de marketing.
Intervenind, în mod direct, între produs şi cumpărător, preŃul
joacă adesea un rol decisiv în opŃiunea cumpărătorului, în realizarea
actului de vânzare-cumpărare şi, deci, în soarta mărfurilor pe piaŃă.
Liberalizarea preŃurilor, caracteristică a economiei de piaŃă presupune
stabilirea preŃurilor într-un mod liber, prin negocieri între furnizori şi
beneficiari, în funcŃie de raportul dintre cerere şi ofertă la piaŃă.
Această liberalizare a dus la efecte complexe, concurenŃă slabă din
unele sectoare, incapacitatea unor întreprinderi de a-şi asuma rolul de
agenŃi economici, insuficienŃa ofertei, inflaŃia, caracteristice perioadei
de tranziŃie la adevărata economie de piaŃă, au avut ca rezultat
creşterea nivelului preŃurilor. Fiind specifică perioadei de tranziŃie,
această creştere este, aşadar, temporară. Este bine ştiut că într-o
economie de piaŃă, rolul principal îl au preŃurile, datorită influenŃei
manifestate asupra cererii şi ofertei de bunuri sau servicii.
Reflectarea în nivelul şi structura preŃului a condiŃiilor de
desfăşurare a activităŃii de producŃie, transport, comercializare etc.,
este o cerinŃă de la sine înŃeleasă, acestea constituind factori din
interiorul întreprinderii. Dar există şi factori din exterior ce trebuie
incluşi în preŃ, cum ar fi situaŃiile de pe piaŃa diverselor produse sau
servicii, fluctuaŃiile pieŃei, în general. PreŃul poate fi influenŃat şi de
numărul cumpărătorilor şi puterea lor de cumpărare. Manevrarea
preŃului este mult mai frecventă, putem spune şi mai vizibilă, în
perioadele de instabilitate economică, dar şi în cele de mutaŃii majore
109
în viaŃa societăŃii. De aceea, întreprinderile se folosesc tot mai mult de
această conjunctură, preŃul aducându-le unele foloase. Apelând la
pârghia preŃurilor, în anumite condiŃii de piaŃă, întreprinderea îşi pune
în aplicare propriile sale strategii de preŃuri.
Necesitatea unei strategii de preŃuri nu poate fi pusă la îndoială
în sistemul de conducere al unei întreprinderi moderne, numai că
elaborarea şi punerea în practică a unei asemenea strategii ridică
anumite probleme. Una din ele ar fi cadrul limitat al deciziilor, apoi
limitele care apar în previziunile ce se pot face în materie de preŃuri,
deoarece este foarte greu de estimat pe perioade mai mari care vor fi
tendinŃele preŃurilor la diverse produse şi, nu în ultimul rând, strategia
de preŃuri cere o adaptare faŃă de celelalte componente ale politicii de
marketing cu care se află în raport de intercondiŃionare (strategia de
produs, de piaŃă şi de distribuŃie).
Obiectivele şi limitele strategiei de piaŃă se situează pe un plan
superior. De altfel, preŃul poate reprezenta tocmai instrumentul utilizat
de întreprindere pentru a pătrunde pe o piaŃă, pentru a cuceri un
segment sau pentru a-şi consolida poziŃia faŃă de ceilalŃi concurenŃi.
SituaŃia se schimbă atunci când intervin celelalte două compo-
nente, distribuŃia şi promovarea. Se va alege, de exemplu, filiera de
distribuŃie care să asigure obŃinerea preŃurilor stabilite sau, dimpotrivă,
preŃurile vor fi ajustate cu scopul de a avea o distribuŃie cât mai bună.
Se susŃin reciproc şi strategiile de promovare cu cele de preŃuri, se pot
chiar suplini una pe cealaltă.
Prezentarea acestor parametrii, dă posibilitatea particularizării
strategiei de preŃuri, a diferenŃierii ei, chiar şi în cazul întreprinderilor cu
acelaşi profil de activitate. În linii mari, criteriile care intervin în
diferenŃierea strategiei se referă la nivelul, diversitatea şi stabilitatea
preŃurilor. Combinând variantele fiecărui criteriu, obŃinem mai multe
tipuri de strategii de preŃuri, fiecare având, la rândul ei, variante concrete.
• Astfel, nivelul preŃurilor, de care va depinde accesibilitatea
produsului la consumator, poate fi considerat criteriul dominant al
strategiei. În stabilirea atitudinii strategice a întreprinderii faŃă de acest
criteriu esenŃial se porneşte în acelaşi timp de la produsul şi de la
segmentul de piaŃă căruia îi este adresat. Dacă piaŃa este segmentată
după nivelul de venituri, se poate lua în considerare practicarea unor
preŃuri care să vizeze fie consumatorul cu venituri mici, fie cel cu
venituri medii sau pe cel cu venituri mari. Întreprinderea poate
elabora, deci, o strategie a preŃurilor înalte, una a preŃurilor moderate
sau una a preŃurilor joase.
110
• Orientarea după costuri a preŃului este considerată a fi cea mai
raŃională. La baza consideraŃiei a stat premisa că preŃul trebuie să
acopere integral costurile şi să permită obŃinerea unui beneficiu.
Adaosul la costuri, din care scăzute fiind cheltuielile de distribuŃie rezultă
beneficiul, poate să fie unic sau variabil, în funcŃie de cantitatea de
bunuri vândute, de piaŃa unde au fost vândute sau de alte condiŃii.
• Orientarea după concurenŃă a preŃurilor este tipul de strategie
aplicat de întreprinderile care acŃionează, în special, în economia de
piaŃă. PieŃele dominate de concurenŃă fac practic imposibilă ignorarea
preŃurilor care rezultă în urma competiŃiei. Modul de raportare la
concurenŃă al fiecărei întreprinderi, de implicare în stabilirea strategiei
de preŃ, va fi determinat de poziŃia întreprinderii pe piaŃă, dar şi de
obiectivele propuse.
• Orientarea după o cerere, o altă variantă a strategiei de preŃuri,
apare mai rar în condiŃiile în care concurenŃa lipseşte ori se manifestă
„paşnic”, ca rezultat al unei stabilităŃi relative a pieŃei delimitată pe
competitori, preŃul putând interveni ca instrument de echilibrare a
cererii cu ofertă. O firma îşi determină şi aplică acele combinări
calitate-preŃ, astfel încât să obŃină un profit maxim.
• Gradul de diversificare a preŃurilor practicate este alt criteriu
de diferenŃiere al strategiilor de preŃuri, fiind strâns legat de criteriul
de mai sus. În funcŃie de sortimentele de produse cu care firma vine pe
piaŃă şi de omogenitatea pieŃei, ea îşi poate propune folosirea unei
palete largi de preŃuri. Varianta aleasă în această privinŃă este
condiŃionată de strategia de produs şi, implicit, de cea de piaŃă.
• Gradul de mobilitate al preŃului, respectiv durata lui în timp,
reprezintă cazurile şi măsura în care stagnarea sau modificarea
preŃurilor pot fi hotărâte, sau cel puŃin influenŃate, de întreprindere. Un
succes deosebit îl înregistrează strategiile care iau în considerare
necesitatea modificării preŃului în funcŃie de ciclul de viaŃă al
produselor, de variaŃiile de sezon sau modificări ale condiŃiilor pieŃei.
Acest tip de strategie este imperios necesar firmelor care produc
bunuri supuse modificărilor modei sau a gradului de înnoire, pentru că
prin variaŃii de preŃ pot evita posibile pierderi. Concluzionând,
strategia de preŃ, mai mult decât alte strategii de marketing trebuie să
fie suficient de elastică pentru a nu dăuna întreprinderii.
Valorificarea oportunităŃilor pieŃei şi finalizarea efectivă a
activităŃii întreprinderilor producătoare de bunuri şi servicii sunt
condiŃionate de ajungerea acestora la consumatori sau utilizatorii
finali, de satisfacerea nevoilor pentru care au fost concepute.
111
ŞtiinŃa marketingului a optat pentru desemnarea conŃinutului şi
mecanismului sferei economice care acoperă spaŃiul şi timpul dintre
producŃie şi consum, la noŃiunea de distribuŃie. Terminologia econo-
mică foloseşte, în mod frecvent, alte noŃiuni pentru activitatea desfă-
şurată în această sferă, printre care „mişcarea mărfurilor”, „circulaŃia
mărfurilor”, „comercializarea mărfurilor”. Toate acestea însă se întâl-
nesc unele cu altele şi se suprapun pe zone mari. Specialiştii apreciază
că noŃiunea de „distribuŃie” este cea mai cuprinzătoare, incluzându-le
pe toate celelalte.
PoziŃia pe care o ocupă în rândul proceselor economice, îi
conferă distribuŃiei un rol deosebit de important, atât din punct de
vedere economic, cât şi social. În economia modernă producŃia şi
consumul nu mai sunt posibile fără distribuŃie. Trebuie luat în consi-
derare şi faptul că în realizarea legăturii dintre producător şi consu-
mator, distribuŃia nu are doar rolul de intermediar pasiv, ci şi pe acela
de reprezentant al întreprinderii, în ceea ce priveşte preocupările celor
două părŃi, informând şi influenŃând, sporind şansele vânzării şi satis-
facerii nevoilor de consum.
DistribuŃia nu este doar un rezultat al gradului de dezvoltare al
producŃiei şi consumului de bunuri sau servicii, ci îi revine şi rolul de
factor accelerator al vieŃii sociale.
O funcŃie importantă a distribuŃiei o constituie realizarea actelor
de vânzare-cumpărare, prin intermediul cărora, o dată cu circulaŃia
efectivă a mărfurilor are loc schimbarea proprietăŃii acestora. Este
vorba de un itinerar în mişcarea economică a mărfurilor ce alcătuieşte
un „canal de distribuŃie”. Tipurile de canale vor fi diferite, în funcŃie
nu numai de categoriile de produse, ci şi de piaŃa, internă sau externă,
unde se realizează distribuŃia acestora.
În cadrul pieŃei interne, tipurile de canale de distribuŃie sunt
următoarele:
- producător-consumator; este un tip de canal specific distribuŃiei
serviciilor, date fiind particularităŃile acestora – intangibilitatea,
inseparabilitatea de producător şi, deci, imposibilitatea mişcării lor –
actul de vânzare-cumpărare realizându-se, de cele mai multe ori,
concomitent cu producerea şi consumul lor. Acest canal intervine şi în
cazul bunurilor de utilizare productivă, ca utilajele, maşinile, materiile
prime în cantităŃi rezonabile şi pe o scară mai restrânsă pentru produse
ca mobila şi autoturisme;
- producător-intermediar-consumator este un canal scurt, cu un
singur intermediar, specific deopotrivă produselor de utilizare produc-
112
tivă şi bunurilor de consum, dar în măsură diferită. Produsele trec prin
verigi intermediare, cum ar fi angrosistul şi detailistul, pentru distri-
buirea unor mijloace de producŃie atât pentru întreprinderi publice, cât
şi pentru întreprinzători particulari. În cazul bunurilor de consum este
vorba de produse pe care detailiştii le achiziŃionează direct de la
producător, canalul fiind propriu şi vânzării prin magazinele între-
prinderii producătoare;
- producător-intermediar-intermediar-consumator este un canal
considerat lung, datorită celor două verigi intermediare. El este
specific pieŃei bunurilor de consum, intermediar fiind un angrosist şi
un detailist. Circuitul lung se impune mărfurilor de sortiment com-
plex, celor cu cerere sezonieră, ca şi produselor care necesită asam-
blare, preambalare, etichetare.
Canalul de distribuŃie pentru mărfurile care formează obiectul
comerŃului exterior, pot fi clasificate astfel:
- canale fără intermediari, cum sunt cele de tipul „producător-
consumator”, sunt operaŃiuni de comerŃ exterior care se fac fără inter-
mediari denumite şi export direct sau import direct, specifice
instalaŃiilor, utilajelor, precum şi anumitor materii prime;
- canalele scurte sunt caracterizate prin prezenŃa unui singur
intermediar între producător şi consumator. Intermediarul poate fi un
exportator sau importator, ca importator putând funcŃiona o firmă
specializată în operaŃiuni de comerŃ exterior sau interior care se apro-
vizionează direct de la furnizori;
- canalele lungi sunt specifice distribuŃiei bunurilor de consum
având doi sau mai mulŃi intermediari, şi anume: exportator, impor-
tator, angrosist, migrosist, detailist. Numărul mare de interme-diari
conduce la creşterea costului de distribuŃie şi la reducerea procentului
din preŃul final plătit de consumator.
Alegerea canalelor de distribuŃie, selectarea intermediarilor,
stabilirea formelor de distribuŃie adecvate fiecărei categorii de produse
şi servicii constituie decizii de marketing de maximă importanŃă, cu
efecte pe termen lung asupra activităŃii întreprinderii.
Trebuie remarcat faptul că distribuŃia totală a unui produs este
rezultatul cumulat al activităŃii practice desfăşurate de mai multe
întreprinderi independente, ceea ce îngreunează elaborarea unei stra-
tegii comune pentru produsul respectiv. Sediul principal al deciziei
strategice privind orientarea distribuŃiei este la întreprinderea producă-
toare, indiferent de numărul şi varietatea agenŃilor economici implicaŃi
în distribuirea unui produs şi de interesele dominante ale activităŃii
113
acestora. Desigur că aceasta nu exclude existenŃa unor opŃiuni
strategice şi la nivelul celorlalŃi participanŃi la realizarea unui flux
complet de mărfuri.
O strategie bine formulată, care să dea rezultatele dorite, depinde
tocmai de măsura în care sunt luate în considerare interesele celorlalŃi,
strategiile posibile ale acestora.
Strategia de distribuŃie acoperă o arie problematică foarte
largă. Întreprinderea va supraveghea, prin această strategie, produsele
până la consumator, va stabili gradul de implicare în traseul mărfu-
rilor, de sprijinire ori influenŃare a activităŃii distribuitorilor.
Specialiştii apreciază că o strategie corect stabilita are ca punct
de plecare consumatorul, ea urmând să asigure cea mai bună conectare
a acesteia la canalele de distribuŃie pentru satisfacerea, în final, a
cerinŃelor sale.
Ca şi celelalte strategii de marketing, strategia distribuŃiei
reprezintă un set de opŃiuni, astfel încât din combinarea lor să rezulte,
practic, un număr mare de variante ale acestei strategii.
- Astfel, dimensiunile canalului reprezintă adesea cel mai
important criteriu care diferenŃiază strategiile. În funcŃie de natura
produsului (mijloc de producŃie sau bun de consum), a pieŃei (internă
sau externă) şi de alŃi factori, se poate alege între distribuŃia directă,
distribuŃia prin canale scurte sau distribuŃia prin canale lungi;
- amploarea distribuŃiei se referă la o altă dimensiune a canalului
de distribuŃie, aceasta fiind lăŃimea, privită nu doar în termeni
cantitativi (numărul punctelor de vânzare a produselor), ci şi calitativ
(natura, felul punctelor de desfacere).
Strategia poate viza o distribuŃie extensivă, referindu-se la o
difuzare largă a produselor, o distribuŃie selectivă, printr-un număr
redus de intermediari sau o distribuŃie exclusivă, cu un singur
intermediar, care dobândeşte exclusivitate, în diverse variante ale
desfacerii produselor respective;
- gradul de participare al firmei respective în activitatea cana-
lului de distribuŃie se află în strânsă legătură cu opŃiunile de la
punctele de mai sus. Aici se pune problema posibilităŃii şi oportunităŃii
implicării efective a întreprinderii în activitatea de difuzare, în profun-
zimea canalului. Se poate găsi drept potrivită distribuŃia prin apara-
tul propriu sau, dimpotrivă, prin intermediari; în unele situaŃii,
firma ar putea opta pentru o formulă combinată.
În Ńara noastră, multe firme producătoare dispun de o reŃea proprie
de depozite şi magazine prin care desfac o parte a producŃiei lor, restul
114
fiind difuzat prin întreprinderi comerciale independente. SituaŃia
existentă în momentul elaborării strategiei este un element de care se
Ńine seama în alegerea uneia sau a alteia din variantele amintite.
- Gradul de control asupra distribuŃiei este o latură definitorie a
strategiei. Variantele intermediare, care se referă la un grad de control
ridicat, mediu sau scăzut, se diferenŃiază atât prin intensitatea contro-
lului pe care întreprinderea îşi propune să-l exercite, cât şi prin condi-
Ńiile de comercializare, volumul vânzărilor, volumul stocurilor, nivelul
preŃurilor, conŃinutul şi amploarea activităŃii, cu alte cuvinte, elemen-
tele care fac obiectul controlului.
- Gradul de elasticitate a aparatului de distribuŃie, adaptarea la
schimbările necesare pot fi luate în consideraŃie la formularea strategiei,
în special la produsele ale căror reŃele de distribuŃie, prin baza lor
tehnico-materială, ca şi prin formele de comercializare practicate (vân-
zare clasică, prin autoservire, automate, corespondenŃă etc.) să dispună,
după caz, de o flexibilitate ridicată, medie sau scăzută.
- Logistica mărfurilor reprezintă un alt element de diferenŃiere a
strategiei. Strategiile logistice fixează orientarea întreprinderii în
direcŃia modului de condiŃionare şi livrare a produselor (în vrac,
preambalate, containerizate), a sistemului de aprovizionare (ritmici-
tate, condiŃii de livrare), a formulelor de transport a mărfurilor (cu
mijloace proprii sau închiriate, specializate sau generale).
Strategia de distribuŃie a întreprinderii va reprezenta combinaŃia
dintre cea mai potrivită variantă de la fiecare dintre aceste criterii.
Dacă întreprinderile au un profîl mai larg de activitate sau sunt
prezente, deopotrivă, pe piaŃa internă şi externă, pot elabora şi aplica
simultan mai multe strategii.
Teoria recomandă diverse metode de alegere a celui mai bun
canal, generalizând, de asemenea, experienŃele antrenării şi menŃinerii
distribuitorilor. În practică însă, este mult mai greu. Un canal de
distribuŃie funcŃionează astăzi în condiŃii de tensiune, conflicte între
participanŃi, rezultate din poziŃia şi forŃa fiecăruia, care, într-un fel sau
altul, vin în contact. Când se pune în practică strategia trebuie, totodată,
să fie elastică, permiŃând introducerea unor modificări sau adaptări.
În relaŃiile cu mediul economico-social, cu piaŃa, eforturile de
marketing ale întreprinderii din economia de piaŃă nu pot fi limitate la
producerea şi distribuŃia de bunuri şi servicii, ele necesită, totodată, o
continuă şi amănunŃită comunicare cu mediul extern, cu piaŃa, care
presupune o informare atentă a consumatorilor şi a intermediarilor,
activităŃi specifice de influenŃare a comportamentului de cumpărare şi
115
concesii, de sprijinire a procesului de vânzare. Toate aceste activităŃi,
cu obiective şi mijloace de acŃiune extrem de variate, alcătuiesc
politica promoŃională.
Activitatea promoŃională cunoaşte în perioada actuală o mare
varietate sub raportul conŃinutului, rolului, formei de realizare şi altele,
de aici rezultând dificultatea clasificării lor, fapt ce a condus la
utilizarea în literatura de specialitate a unor diferite scheme de grupare
şi delimitare. Drept criterii esenŃiale de delimitare sunt reŃinute natura şi
rolul lor în sistemul de comunicare al întreprinderii. ActivităŃile promo-
Ńionale, în funcŃie de aceste criterii, se pot grupa astfel: a) publicitatea;
b) promovarea vânzărilor; c) relaŃiile publice; d) utilizarea mărcilor;
e) manifestările promoŃionale şi f) forŃele de vânzare. Aceste elemente,
la rândul lor, au procedee şi tehnici specifice de acŃiune:
- astfel, publicitatea este definită de teoreticieni ca o variabilă
calitativă de natură psihologică, cu acŃiune pe termen lung, greu
măsurabilă cantitativ şi cu acŃiune pe termen scurt. Tehnicile cuprinse
în această grupă, în ansamblul lor, aduc consumatorului avantaje
economice, materiale şi imediate care se pot măsura cu uşurinŃă, din
punct de vedere cantitativ, iar întreprinderii îi oferă posibilitatea
efectuării unui control riguros al activităŃii desfăşurate;
- relaŃiile publice cuprind o serie de tehnici cu acŃiuni şi efecte pe
plan psihologic şi pe termen lung, greu de măsurat în termeni economici;
- utilizarea mărcilor grupează ansamblul semnelor distinctive
menite să individualizeze un produs, o gamă de produse, o firmă etc.,
faŃă de cele ale concurenŃei, să atragă şi să stabilizeze fidelitatea
consumatorilor, să creeze obiceiuri de consum, garantând calitatea
produselor. Această acŃiune se caracterizează prin desfăşurarea unei
activităŃi pe termen lung şi pe plan psihologic, dar şi prin posibilitatea
controlului rezultatelor obŃinute;
- manifestările promoŃionale presupun utilizarea, pe perioade
determinate, a întregii game de tehnici şi acŃiuni promoŃionale având
efecte economice imediate, dar şi pe termen lung;
- forŃele de vânzare, ultimul element al activităŃii promoŃionale,
presupun o serie de tehnici, cum ar fi: prospectarea, demonstraŃia,
argumentarea, negocierea, încheierea de contracte, vizând obiective
cantitative, exprimate în cifre de afaceri, deci uşor de determinat, dar
şi legate de formarea imaginii întreprinderii.
ImportanŃa şi utilizarea desfăşurării de către întreprinderile
moderne, în cadrul relaŃiilor de piaŃă, a unei ample activităŃi promo-
Ńionale sunt în prezent unanim acceptate.
116
Ca şi în cazul celorlalte componente ale mixului de marketing-
produs, preŃ, distribuŃie – elaborarea strategiei promoŃionale, în
ansamblu şi a opŃiunilor strategice derivate, constituie un proces
complex, dificil de realizat, dar în totalitate posibil. El implică
cunoaşterea în detaliu a mediului economico-social, a celui
concurenŃial, a pieŃei şi a mecanismelor acesteia a comportamentelor
de consum, a modalităŃilor de acŃiune a întreprinderilor partenere şi
concurente, ca şi specificul efectelor pe care poate avea utilizarea
diferitelor instrumente promoŃionale. La nivelul obiectivelor urmărite
prin desfăşurarea activităŃilor promoŃionale, întreprinderea poate opta
pentru orientarea eforturilor în direcŃiile:
a) promovării imaginii sale globale în cadrul mediului extern al pieŃei;
b) promovarea exclusivă a produsului oferit pieŃei.
Dacă se urmăreşte promovarea imaginii, pot fi luate în conside-
rare două variante distincte: strategia de promovare a imaginii sau
strategia de extindere a imaginii. În cazul celei de-a doua, în
contextul sau sub denumirea unei mărci recunoscute şi consolidate pe
piaŃă, întreprinderea poate oferi şi alte produse sau servicii, sperând ca
şi acestea să fie la fel de bine primite de consumatori şi să se bucure
de prestigiul cucerit de marca existentă.
Un alt criteriu de diferenŃiere o opŃiunilor strategice ale întreprin-
derii, în activitatea sa promoŃională, îl constituie modul de desfăşu-
rare în timp a acesteia. Aici se pot lua în consideraŃie desfăşurarea
unei activităŃi promoŃionale permanente, care presupune fie eforturi
financiare importante, fie desfăşurarea cu intermitenŃă a unor acti-
vităŃi promoŃionale, impuse de factori sezonieri, de anumite situaŃii
conjuncturale etc. În cele din urmă, uneori, iau forma campaniilor
promoŃionale, cum ar fi cele pentru lansarea produselor specifice unui
anumit sezon calendaristic sau a celor destinate consumului ocazionat
de desfăşurarea unor evenimente speciale.
Natura pieŃei şi condiŃiile concrete în care ea acŃionează, compe-
titivitatea, precum şi interesele imediate sau de viitor, situează
întreprinderea în faŃa definirii rolului pe care-l atribuie activităŃii
promoŃionale. De exemplu, în situaŃiile în care se intenŃionează pă-
trunderea şi cucerirea unei pieŃe ori atragerea clienŃilor firmelor
concurente, se poate adopta o strategie promoŃională ofensivă, care
presupune utilizarea masivă a tuturor mijloacelor promoŃionale, dar şi
un buget considerabil. În cazurile în care evoluŃia pieŃei indică o
stagnare sau un declin în ciclul de viaŃă a produsului, iar concurenŃa
este foarte mare, întreprinderea poate elabora o strategie promo-
117
Ńională de apărare sau defensivă, căutând să-şi apere şi, în acelaşi
timp, să menŃină poziŃia obŃinută pe piaŃă. Îşi va limita astfel
eforturile, apelând la restructurări ale bugetului promoŃional şi la
nivelul mijloacelor de acŃiune în cadrul pieŃei.
Comportamentul strategic în domeniul activităŃii promoŃionale
poate fi definit şi pornind de la poziŃia ocupată de întreprindere în cadrul
pieŃei. Se poate opta, deci, fie pentru o strategie promoŃională
concentrată, întreprinderea dirijându-şi efortul promoŃional spre un
singur segment de piaŃă, fie pentru o strategie diferenŃiată, în cadrul
căreia îşi va adopta acŃiunile, potrivit caracteristicilor fiecărui segment de
piaŃa în parte, ori pentru o strategie nediferenŃiată, prin care să se adre-
seze întregii pieŃe, tuturor eventualilor consumatori în scopul atragerii lor.
DiferenŃierea mijloacelor şi instrumentelor de acŃiune specifice
activităŃilor promoŃionale marchează şi procesul elaborării strategiilor
corespunzătoare. În concluzie, strategia promoŃională va reprezenta în
toate cazurile o combinaŃie de acŃiuni şi mijloace subordonate obiecti-
velor politicii globale de marketing a întreprinderii şi menite să
contribuie la realizarea lor.
Sarcina compartimentului de marketing este să planifice şi să
controleze activitatea de marketing. Deoarece în cursul punerii în
aplicare a planurilor de marketing pot apărea multe surprize, compar-
timentul de marketing trebuie să supravegheze şi să controleze per-
manent activităŃile specifice lui.
Marketingul este un domeniu în care obiectivele, politicile,
strategiile şi programele se demodează rapid. Fiecare firmă trebuie
să-şi refacă periodic strategia de piaŃă.
118
pieŃe. Întrebarea este: dacă există metode mai eficiente de a realiza
managementul reclamei comerciale, al promovării vânzărilor şi al
distribuŃiei, legat de aceste entităŃi de marketing mai puŃin performante.
În ceea ce priveşte eficienŃa publicităŃii, mulŃi manageri au
sentimentul că este aproape imposibil să măsoare ce anume primesc
în schimbul banilor cheltuiŃi cu reclama. Însă ei trebuie să încerce să
urmărească cel puŃin următorii indicatori:
- costul reclamei pe mia de cumpărători vizaŃi de fiecare mijloc
de publicitate;
- procentul de auditoriu care a observat, văzut şi citit cea mai
mare parte a fiecărei reclame tipărite;
- opiniile consumatorilor cu privire la conŃinutul şi eficienŃa reclamei;
- numărul solicitărilor de informaŃii care au fost stimulate
de reclamă;
- costul unei solicitări de informaŃie.
Conducerea firmei poate întreprinde o serie de acŃiuni pentru a
îmbunătăŃi eficienŃa publicităŃii, inclusiv realizarea unei mai bune
poziŃionări a produsului, definirea obiectivelor reclamei, testarea
preliminară a mesajelor, utilizarea calculatorului pentru orientare în
legătură cu alegerea mijloacelor de publicitate, încercarea de a realiza
publicitatea la un preŃ mai avantajos şi pos-testare a reclamelor.
Activitatea de promovare a vânzărilor include zeci de instrumente
de stimulare a interesului şi a dorinŃei cumpărătorului de a încerca
produsul respectiv. Pentru a creşte eficienŃa activităŃii de promovare a
vânzărilor, conducerea trebuie să înregistreze costurile şi impactul
asupra vânzărilor pentru fiecare dintre acŃiunile de promovare a vânză-
rilor. Conducerea trebuie să urmărească evoluŃia următorilor indicatori:
- procentul de vânzări realizat cu ocazia acŃiunilor de promovare
a vânzărilor;
- costurile de expunere a produselor raportate la încasările
rezultate din vânzări;
- numărul de solicitări de informaŃii ce rezultă în urma unei
demonstraŃii.
Dacă se recurge la numirea unui manager cu promovarea
vânzărilor, atunci acel manager poate analiza rezultatele diferitelor
acŃiuni de promovare a vânzărilor şi îi poate sfătui pe managerii de
produse cu privire la acŃiunile promoŃionale cele mai eficiente, din
punct de vedere economic.
Conducerea unei firme trebuie să studieze căile de reducere a
cheltuielilor de distribuŃie. Sunt disponibile câteva instrumente cu care
119
se poate realiza: îmbunătăŃirea controlului asupra stocurilor, ampla-
sarea mai eficientă a depozitelor şi perfecŃionarea modalităŃilor de
transport. Una dintre problemele care apare în mod frecvent constă în
aceea ca s-ar putea ca eficienŃa activităŃii de distribuŃie să scadă,
atunci când volumul de vânzări al firmei înregistrează o creştere
puternică. Există situaŃii în care creşterea mare a vânzărilor face ca o
firmă să nu-şi mai poată onora promisiunile cu privire la termenele de
livrare. Acest fapt îi face pe clienŃi să vorbească de rău firma, şi, în
cele din urmă, volumul vânzărilor scade. Conducerea răspunde prin
creşterea stimulentelor oferite forŃei de vânzare, pentru ca membrii
acesteia să asigure mai multe comenzi. ForŃa de vânzare reuşeşte să-şi
atingă obiectivul, însă firma nu reuşeşte, din nou, să respecte
termenele de livrare promise. Conducerea firmei trebuie să determine,
în mod corect, punctul de strangulare şi să investească în creşterea
capacităŃii de producŃie şi de distribuŃie.
EficienŃa activităŃii de marketing nu este, în mod necesar, pusă
în evidenŃă de volumul curent al vânzărilor sau de performanŃele în
materie de profit. Rezultatele bune s-ar putea datora, mai degrabă,
faptului că un anumit sector de activitate a fost la locul potrivit, la
timpul potrivit, decât faptului că a beneficiat de un management de
marketing eficient. ÎmbunătăŃirile aduse activităŃii de marketing din
acel sector ar putea face ca rezultatele să devină din bune, excelente.
S-ar putea ca un alt sector să aibă rezultate slabe, în ciuda unei
excelente planificări de marketing. În acest caz, înlocuirea din funcŃie
a managerului de marketing ar putea doar să înrăutăŃească lucrurile.
EficienŃa în materie de marketing a unei firme sau a unui
compartiment din cadrul unei firme este reflectată de gradul în care
funcŃionarea firmei respective prezintă patru caracteristici majore ale
orientării către marketing: filosofia orientării către client, informarea
adecvată în domeniul marketingului, orientarea strategică şi eficientă
operaŃională. Fiecare dintre aceste caracteristici poate fi măsurată
(Philip Kotler – Controlul strategiei).
- Filosofia orientării către client
A. Recunoaşte conducerea importanŃa structurii firmei, în aşa fel
încât aceasta să răspundă nevoilor şi dorinŃelor pieŃei?
0. În principal, conducerea se gândeşte să vândă produsele
curente şi pe cele noi oricui va fi dispus să le cumpere.
1. Conducerea se gândeşte să satisfacă o mare varietate de pieŃe
şi nevoi cu aceeaşi eficienŃă.
2. Conducerea se gândeşte să răspundă nevoilor şi dorinŃelor
unor pieŃe şi segmente de piaŃă bine definite, alese, în aşa fel încât să
120
prezinte pentru firmă un bun potenŃial de dezvoltare şi profit pe
termen lung.
B. Elaborează firma oferte şi planuri de marketing diferite
pentru diferitele segmente de piaŃă?
0. Nu.
1. Întrucâtva .
2. Într-o mare măsură.
C. Conducerea ia în considerare o viziune de ansamblu asupra
sistemelor de marketing (furnizori, canale de distribuŃie, concurenŃi,
clienŃi, mediu economic), atunci când elaborează planurile de afaceri?
0. Nu. Conducerea se concentrează asupra vânzării şi prestării de
servicii către clienŃii imediaŃi.
1. Întrucâtva. Conducerea îşi formulează o viziune pe termen
lung referitoare la canalele ei de comercializare, cu toate că majori-
tatea eforturilor sunt îndreptate spre vânzarea şi prestarea de servicii
către clienŃii imediaŃi.
2. Da. Conducerea are în vedere ansamblul sistemelor de marke-
ting, dându-şi seama că ameninŃările şi ocaziile favorabile pentru
firmă pot să apară în urma unor schimbări survenite în oricare din
componentele sistemului.
- Informarea de marketing adecvată
A. Când au fost realizate cele mai recente cercetări privitoare la:
clienŃi, factori determinanŃi ai cumpărării, canale de distribuŃie şi
concurenŃa?
0. Acum câŃiva ani.
1. Acum puŃini ani.
2. Recent.
B. Cât de bine cunoaşte conducerea potenŃialul de vânzări şi de
rentabilitate al diferitelor segmente de piaŃă, clienŃi, teritorii, produse,
canale de distribuŃie şi comenzi?
0. Deloc.
1. Întrucâtva.
2. Foarte bine.
C. Ce eforturi se fac pentru a se măsura şi a se îmbunătăŃi
eficienŃa economică a diferitelor activităŃi de marketing?
0. Eforturi mici sau nici un efort.
1. Oarecare eforturi.
2. Eforturi substanŃiale.
- Orientarea strategică
A. Care este amploarea activităŃii de planificare de marketing?
121
0. Conducerea nu se ocupă de loc de planificarea activităŃii de
marketing.
1. Conducerea elaborează un plan anual detaliat de marketing.
2. Conducerea elaborează un plan anual detaliat de marketing,
precum şi un plan strategic pe termen lung care este actualizat în fiecare an.
B. Ce impresii face strategia curentă de marketing?
0. Strategia curentă nu este clară.
1. Strategia curentă este clară şi reprezintă o continuare a
strategiei tradiŃionale.
2. Strategia curentă este clară, originală, bazată pe informaŃii şi
bine fundamentată.
C. Care este amploarea gândirii şi planificării privitoare la
împrejurările neprevăzute?
0. Conducerea se preocupă puŃin sau deloc de posibilitatea
apariŃiei unor împrejurări neprevăzute.
1. Conducerea se preocupă întrucâtva de posibilitatea ivirii unor
împrejurări neprevăzute, cu toate ca realizează puŃine planuri refe-
ritoare la acestea.
2. Conducerea identifică, în mod formal, cele mai importante împre-
jurări neprevăzute posibile şi elaborează planuri privitoare la acestea.
- EficienŃa operaŃională
A. Cât de bine este comunicată şi implementată strategia de
marketing?
0. Slab.
1. MulŃumitor.
2. Cu succes.
B. Conducerea face o treabă bună cu resursele de marketing de
care dispune?
0. Nu. Resursele de marketing sunt neadecvate pentru atingerea
obiectivelor propuse.
1. Întrucâtva. Resursele de marketing sunt adecvate, însă ele nu
sunt utilizate în mod optim.
2. Da. Resursele de marketing sunt adecvate şi utilizate în mod eficient.
C. Conducerea dă dovadă de capacitatea de a reacŃiona rapid şi
eficient în cazul evoluŃiei rapide a situaŃiei?
0. Nu. InformaŃiile referitoare la vânzări şi la piaŃă nu sunt
utilizate în mod curent, iar reacŃia conducerii la schimbările de situaŃie
este lentă.
1. Întrucâtva. Conducerea primeşte informaŃii destul de adecvate
privind vânzările şi piaŃa; timpul de reacŃie al conducerii este variabil.
122
2. Da. Conducerea a implementat sisteme care-i furnizează
informaŃii extrem de actuale şi îi dau posibilitatea să reacŃioneze rapid
la schimbări.
Punctajul total
Instrumentul se foloseşte în felul următor: în cazul fiecărei între-
bări, se bifează răspunsul considerat potrivit. Punctajele obŃinute sunt
apoi adunate, totalul se va situa între 0 şi 30 de puncte. Următoarea
scală de evaluare arată nivelul de eficienŃă al activităŃii de marketing.
0-5 = IneficienŃă 10-15 = MulŃumitoare 21-25 = Foarte bună
6-10 = Slabă 16-20 = Bună 26-30 = Excelentă
Acest chestionar este completat de către managerii de marketing
şi de către alŃi manageri din cadrul unui compartiment. Punctajele
realizate sunt apoi centralizate.
Philip Kotler afirmă că instrumentul a fost testat în cadrul mai
multor firme şi foarte puŃine dintre acestea au reuşit să realizeze scoruri
situate în domeniul excelenŃei, adică între 26-30 de puncte. Dintre
aceste puŃine firme fac parte şi binecunoscutele Procter&Gamble,
McDonald’s, IBM şi Nike. Majoritatea firmelor şi compartimentelor au
realizat punctaje ce se încadrează între mulŃumitor şi bine, ceea ce
indică faptul că înşişi managerii lor consideră că este loc pentru
îmbunătăŃirea activităŃii de marketing. Punctajele mici înregistrate la
unele dintre caracteristici exprimă faptul că acelor caracteristici trebuie
să li se acorde o atenŃie specială.
Conducerea compartimentului poate apoi elabora un plan menit
să corecteze principalele slăbiciuni în materie de marketing.
Acele firme care îşi descoperă slăbiciunile în materie de marketing
prin aplicarea analizei eficienŃei de marketing, trebuie să întreprindă un
studiu mai amănunŃit şi mai profund, cunoscut sub numele de „analiza de
marketing”. Definim analiza de marketing astfel: „Analiza de marketing
este o examinare corespunzătoare, sistematică, independentă şi periodică
a mediului de marketing, obiectivelor şi activităŃilor unei firme – sau a
unei unităŃi a acesteia – examinare făcută cu scopul de a determina
problemele şi ocaziile favorabile şi de a recomanda un plan de acŃiune
menit să îmbunătăŃească performanŃele firmei, în materie de marketing”,
(Philip Kotler, Analiza de marketing).
O analiză de marketing începe cu o întâlnire între funcŃionarii
firmei analizate şi analiştii de marketing, întâlnire în cursul căreia se
stabilesc de comun de acord obiectivele, amploarea, profunzimea,
123
sursele de date, structura raportului final şi perioada de timp în care se
va realiza analiza respectivă. Este elaborat cu grijă un plan detaliat
referitor la persoanele care vor fi intervievate, la întrebările care vor fi
puse, la ora şi locul întrevederilor şi aşa mai departe, astfel încât costul
analizei şi timpul afectat acesteia să fie reduse la minim. Regula de
bază în analiza de marketing este: nu te baza numai pe managerii
firmei pentru a obŃine date şi opinii. Trebuie să fie intervievaŃi clienŃii,
distribuitorii, precum şi membrii altor grupuri din exteriorul firmei.
Multe firme nu ştiu cu adevărat cum sunt văzute de către clienŃii şi
distribuitorii lor şi nici nu înŃeleg în profunzime nevoile şi judecăŃile
de valoare ale clienŃilor.
După ce faza culegerii de date s-a încheiat, analistul de marke-
ting prezintă principalele sale constatări şi recomandări. Un aspect
valoros al analizei de marketing este procesul în cursul căruia
managerii ajung să asimileze, să dezbată şi să dezvolte noi concepte
referitoare la acŃiunile ce trebuie întreprinse pe linie de marketing.
Analiza de marketing examinează şase componente majore ale
situaŃiei de marketing a firmei:
Partea I. Analiza Mediului de Marketing:
1. Macromediul:
a) demografic;
b) economic;
c) ecologic;
d) tehnologic;
e) politic;
f) cultural.
2. Micromediul:
a) pieŃele;
b) clienŃii;
c) concurenŃii;
d) distribuitorii;
e) furnizorii;
f) ofertanŃii de facilităŃi şi firme de marketing;
g) organismele publice.
Partea a II-a. Analiza Strategiei de Marketing:
1.Misiunea firmei;
2.Obiective de marketing;
3.Strategia.
124
Partea a III-a. Analiza Organizării ActivităŃii de Marketing:
1.Structura formală;
2.EficienŃă funcŃională;
3.EficienŃa raporturilor interdivizionare.
Partea a IV-a. Analiza Sistemelor de Marketing:
1.Sistemul informaŃional de marketing;
2.Sistemele de planificare de marketing;
3.Sistemul de control de marketing;
4.Sistemul de creare de noi produse.
Partea a V-a. Analiza ProductivităŃii de Marketing:
1.Analiza rentabilităŃii;
2.Analiza eficienŃei economice.
Partea a VI-a. Analizele FuncŃiei de Marketing:
1.Produsele;
2.PreŃul;
3.DistribuŃia;
4.Reclama, promovarea vânzărilor şi publicitatea;
5.ForŃa de vânzare.
126
- regularitatea apariŃiei permite repetarea mesajului, ceea ce este
o condiŃie a eficacităŃii sale deosebite;
- perceperea mesajului se face în momentul propice; atenŃia este
atrasă prin text sau ilustraŃie.
Presa, atât cea cotidiană, cât şi cea periodică reprezintă în
prezent mediul principal de transmitere a mesajelor publicitare, iar
atunci când este corect folosită are un randament excelent.
CondiŃiile ce trebuie îndeplinite sunt:
- o suprafaŃă suficientă: vizibilitatea anunŃului este dependentă
de suprafaŃa sa; un anunŃ prea mic se pierde în masa paginii;
- un amplasament bine ales: pagina dreaptă este mai bună decât
cea stângă. Prima şi ultima pagină sunt excelente;
- grafică atractivă: clară, originală;
- o frecvenŃă adecvată: într-o anumită perioadă a anului (Anul
Nou, Crăciun); în cursul lunii; în cursul săptămânii.
127
5. PROGRAMUL DE MARKETING
Mixul
de marketing
Faza I Misiunea
Stabilirea
scopului
Obiective generale
Obiective şi strategii de
Rezultate estimate
Identificarea planurilor
Buget
134
Conducere
Management superior
Nivel mediu
ExecutanŃi
Sistem vechi de management
Conducere
Management superior
Nivel mediu
ExecutanŃi
ti/TI tj/Tj
Legătura între evenimentele înscrise în graful de ordonanŃe
Rezerva totală (Rt = Tj – tI – dij) reprezintă timpul în limita
căruia se poate prelungi durata activităŃii, fără modificarea drumului
137
critic şi deci a termenului final al lucrării, în ipoteza că activităŃile
precedente încep la termen şi cele care urmează se încheie la
termenele maxime.
Rezerva liberă (R1 = tj – tI – dij) stabileşte o dependenŃă între
activităŃile necritice, deoarece mărimea duratei unei activităŃi cu mult
mai mult decât necesară va întârzia termenul minim de începere a
activităŃii următoare şi deci va micşora rezerva liberă a acelei activităŃi.
Rezerva intermediară (Ri = Tj – Ti – dij) reprezintă intervalul
maxim de timp cu care se poate mări durata activităŃii, fără a se
modifica termenul minim de începere a activităŃii următoare, presu-
punând că activitatea respectivă începe cu termenul maxim al fazei
sale precedente.
Pornind de la acest mod de determinare a algoritmilor, se poate
întocmi graful Gantt care surprinde, în mod corespunzător, întreg ansam-
blul de desfăşurare al lucrărilor cuprinse într-un program de marketing.
Metoda drumului critic se concentrează asupra celor mai efi-
ciente căi de realizare a unui program, Ńinând seama de timp şi de
volumul cheltuielilor băneşti.
Una dintre metodele care – prin avantajele pe care le oferă – ar
trebui să se bucure de un interes deosebit, din partea specialiştilor în
probleme de marketing, o reprezintă sistemul PERT, metodă tehnică
de studiere şi de evaluare a programelor. Introducerea tehnicii
electronice de calcul în sistemele informaŃionale, în programarea
acŃiunilor şi în dialogarea cu personalul de conducere al fiecărei
unităŃi reprezintă o problemă complexă, dar perfect rezonabilă în
condiŃiile în care, în diferitele sectoare economico-sociale, a fost
creată o puternică bază materială şi în ceea ce priveşte dotarea cu
tehnică de calcul, iar formarea şi pregătirea cadrelor de specialitate se
bucură de o atenŃie deosebită. Se observă însă că orientarea şi modul
de implicare a tehnicii electronice de calcul este tributară, în conti-
nuare, schemelor prestabilite şi obŃinerii unei informaŃii post-faptice;
nu se are în vedere dialogul fluid între responsabilii de decizie şi
terminalul calculatorului ca sursă de informaŃii prelucrate în mod
ştiinŃific, ci se furnizează în funcŃie de comanda socială cu care
conducătorul se confruntă în procesul de decizie.
În actualele condiŃii, nu „situaŃia încheiată la o anumită dată” ar
trebui să predomine, ci informaŃia pregătită în calculator, pe baza
acŃiunilor programate şi a evaluării lor, oferită în diverse variante şi în
orice moment de solicitare.
Or, sistemul PERT vine să răspundă tocmai acestor noi exigenŃe,
prin natura să reprezentând un model de planificare, corectare şi
138
apreciere a evoluŃiei evenimentelor, astfel încât obiectivele progra-
mului să fie îndeplinite în timpul stabilit. Un merit important al acestei
tehnici îl constituie faptul că pune la dispoziŃie o metodă sistematică
pentru descrierea şi dirijarea întregului program. Ea poate fi folosită
atât pentru coordonarea tuturor acŃiunilor înscrise în programele de
marketing, cât şi în cadrul acŃiunilor ale căror faze intră în relaŃii bine
determinate, cum ar fi: programarea introducerii de noi produse sau
servicii; coordonarea sistemului de elaborare a previziunilor; planifi-
carea şi coordonarea acŃiunilor promoŃionale; programarea acŃiunilor
de cercetare directă a diferitelor segmente de cumpărători, a motivaŃiei
de cumpărare etc.
Aplicarea metodei PERT pleacă de la premisa că întreg procesul
de organizare a unor acŃiuni pe care o unitate economică îşi propune să
le desfăşoare pe piaŃă, înainte de a aborda diferitele sale modalităŃi de
realizare, proces ce trebuie bine structurat pe diferite faze ce îl compun
şi etapizat în timp, astfel încât la data finală, stabilită pentru executarea
obiectivului, să existe certitudinea că întreaga suită de acŃiuni va fi
realizată. Structurarea procesului respectiv, potrivit metodei PERT,
presupune: definirea fiecărei acŃiuni; etapizarea în timp a acestora; loca-
lizarea pe compartimente şi distribuirea sarcinilor pe colective de perso-
nal şi pe oameni, cărora le revine responsabilitatea realizării acŃiunilor
respective; legarea armonioasă, prin perioade minime de timp, a între-
gului lanŃ al acŃiunilor de program.
Pregătirea întregului proces legat de activitatea pentru imple-
mentarea metodei respective trebuie să aibă în vedere şi determinarea
legăturilor şi interdependenŃelor dintre acŃiuni. Aceasta necesită: o
organizare a sarcinilor după natura lor (tehnici de pregătire a
produsului, campanii publicitare, sisteme de distribuŃie etc.); ordo-
narea sarcinilor prin crearea chiar a unei subgrupe şi prin stabilirea
unei liste cronologice în ordinea realizării sarcinilor în cadrul grupelor
respective; stabilirea legăturilor între sarcini şi indicaŃiile necesare (de
pildă, în ce condiŃii va putea fi realizat un test de produs, pentru a
se putea integra în suita de acŃiuni privind crearea şi lansarea lui pe
piaŃă); definirea şi evidenŃierea fiecărei sarcini în strânsă interdepen-
denŃă cu celelalte sarcini din lanŃul procesual, la sfârşit urmând să
se obŃină, pentru fiecare grupă considerată, durata de timp totală şi
durata minimală.
Punctul ce interesează în întreaga suită de acŃiuni, care formează
procesul supus programării, îl reprezintă „ziua H”, când acŃiunile
respective vor fi încheiate şi procesul, ca atare, va lua sfârşit. Un
asemenea final nu poate fi indicat în mod direct, el se poate obŃine pe
139
bază de calcul, pornindu-se de la premisa stabilirii a două limite: „data
cea mai apropiată” şi „data cea mai îndepărtată”. Se determină astfel
limite ce vor permite asigurarea realizării fiecărei etape, fără nici o
întârziere. În plus, cunoaşterea riscurilor apariŃiei unor eventuale
variaŃii de timp ce ar putea interveni, şi care ar putea influenŃa
legăturile dintre sarcini şi derularea acŃiunilor viitoare, permite
evaluarea acestora şi continuarea măsurilor necesare pentru
diminuarea efectelor perturbaŃiilor respective. Pentru aceasta se pleacă
de la calculul timpului stabilit pentru fiecare acŃiune prevăzută în
înlănŃuirea sarcinilor şi cel al timpului prevăzut pentru legăturile dintre
acŃiuni. Metoda are în vedere, în continuare, o numerotare a etapelor şi
indicarea, pentru fiecare dintre ele, a datelor extreme de realizat (data
cea mai apropiată şi cea mai îndepărtată).
De exemplu: considerându-se un program de punere la punct a
unui nou produs, lansarea, promovarea şi distribuŃia acestuia, între
punctul de plecare – 0 şi data punerii produsului la dispoziŃia consu-
matorilor – H, ca principale probleme de etapizat sunt:
- crearea produsului, respectiv, definirea principalelor caracteris-
tici, efectuarea cercetărilor tehnologice specifice unei astfel de creaŃii,
punerea la punct a produsului, pregătirea căilor de realizare şi, în unele
cazuri, asigurarea procesului de aprovizionare;
- organizarea activităŃii comerciale;
- pregătirea acŃiunilor promoŃionale;
- selectarea şi formarea personalului ce va fi ocupat în prezen-
tarea şi distribuŃia noului produs;
- determinarea reŃelei de distribuŃie şi localizarea intermediarilor.
łinând seama de această structură problematică a procesului
încadrat între punctele O şi H (după cum se poate observa şi în
figura 5.3) vor trebui stabilite anumite sarcini, definindu-se etapele
sau durata în timp a acestora. În schema prezentată sunt definite
şase asemenea sarcini şi etape: – sarcina I, crearea noului produs; –
sarcina a II-a, testul de produs şi punerea la punct a mijloacelor ce
vor asigura realizarea, în întreaga structură, a produsului; – sarcina
a III-a, conceperea şi realizarea acŃiunilor publicitare; – sarcina a
IV-a, stabilirea măsurilor cu privire la structura distribuŃiei şi a
acŃiunilor ce urmează să fie realizate în actuala reŃea de distribuŃie;
– sarcina a V-a, selectarea personalului; – sarcina a VI-a, instruirea
şi formarea personalului.
140
Fig. 19. Structurarea sarcinilor în cadrul procesului de activităŃi cuprinse
între ziua 0 şi H
Pentru buna coordonare a tuturor acestor acŃiuni, metoda PERT
prevede ca între ele să existe o interferenŃă în timp, care să le permită
derularea în deplină siguranŃă. De aceea, pentru fiecare dintre cele şase
sarcini se vor fixa durate în timp, atât sub forma unor calcule medii, cât
şi sub forma celor două limite (data cea mai apropiată de realizare şi
data cea mai îndepărtată). Traseul al cărei ultimă sarcină este cea mai
îndepărtată este numit „drum critic”. În cazul de faŃă, după cum se
observă în figura nr. 20, aceasta apare în legătură cu crearea produsului,
realizarea testului şi punerea la punct a mijloacelor de asigurare a
produsului, operaŃiuni care cer cel mai lung timp (patru luni).
scăzută D C x A
B
PreŃ
puŃin mediu accesibil foarte
accesibil accesibil accesibil
Fig. nr. 22. PoziŃionarea unei linii de produse cosmetice pe piaŃă
Firma A comercializează două articole, unul foarte accesibil şi
de calitate scăzută, celălalt de calitate medie şi la fel de accesibil.
Firma B are pe piaŃă patru articole poziŃionate foarte diferit: în timp ce
unul este de calitate ridicată şi de accesibilitate medie, al doilea este de
calitate şi accesibilitate medie, următoarele două fiind foarte accesibile
însă au fie calitate ridicată, fie calitate scăzută. Firma X vine în acest
mediu competiŃional cu două produse: primul este situat la nivel
mediu de calitate şi accesibil, iar al doilea are calitate scăzută şi acce-
sibilitate foarte mare. łinând seama de harta de poziŃionare, observăm
că principalele produse concurente sunt de tip B şi ceva mai puŃin
periculos, produsul tip A, se impune deci formularea unei strategii
adecvate de către firma x, cea în cauză.
c) Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
este a treia fază în elaborarea programului de marketing.
Odată poziŃionat produsul pe piaŃă şi stabilite coordonatele
concurenŃei, se continuă activitatea de planificare, trecând de această
dată la analiza mediului intern, respectiv, definindu-se care sunt
punctele tari, punctele slabe, atuurile şi dificultăŃile cărora trebuie să le
facă faŃă în interiorul firmei.
Lungimea optimă a liniei de produse este una din principalele
probleme cu care se confruntă conducătorii de linii, lungimea liniei
este, de asemenea, influenŃată de obiectivele firmei. Firmele care
urmăresc atingerea unei cote de piaŃă ridicate şi extinderea pieŃelor
proprii vor realiza linii de produse mai lungi, fiind mai puŃin
îngrijorate, atunci când câteva articole nu sunt profitabile. Pe măsura
146
trecerii timpului, liniile de produse tind să crească în lungime.
Capacitatea de producŃie tot mai mare îl obligă pe conducătorul de
linie să creeze noi articole. O dată ce numărul articolelor creşte, cresc
şi o serie de cheltuieli, cum ar fi cele de proiectare şi cercetare, de
execuŃie şi stocare, de modificare a procesului de producŃie, de
prelucrare a comenzilor etc., toată această extindere rapidă a liniei de
produs sfârşind prin a fi stopată de conducerea firmei din cauza
insuficienŃei fondurilor sau a capacităŃii de producŃie.
În urma analizei profitabilităŃii liniei de produs, specialiştii
firmei vor solicita efectuarea unui studiu, care, probabil, va demonstra
existenŃa unui mare număr de articole nerentabile. Firma va trebui să
renunŃe la acestea în efortul ei de a creşte profitabilitatea liniei
d) Strategii de produs incluse în programul de marketing
Ca opŃiuni strategice, o firmă poate realiza mărirea lungimii liniei
de produs în două moduri: fie prin extinderea ei, fie prin întregirea ei.
Extinderea unei linii de produse constă în prelungirea de către o
firmă a unei linii proprii, dincolo de treapta pe care această este
poziŃionată la un moment dat. Această prelungire se poate realiza în
aval, în amonte sau în ambele sensuri.
O firmă îşi poate extinde în aval linia de produs pentru oricare
din motivele enumerate mai jos:3
- firma este atacată de un concurent pe treapta superioară a pieŃei
şi, ca urmare, se hotărăşte să contraatace pe treapta inferioară a pieŃei
concurentului respectiv;
- firma constată că pe treapta superioară creşterile sunt tot mai mici;
- s-a lansat pe treapta superioară, pentru a-şi crea o imagine de
calitate, intenŃionând ca ulterior să se extindă şi în aval;
- firma îşi completează linia pe treapta inferioară cu scopul de a
acoperi un segment de piaŃă care, altfel, ar fi atras un alt concurent.
Atunci când decide să se extindă în aval, firma se confruntă cu o
serie de riscuri. Noul articol anexat pe treapta inferioară a liniei de
produse ar putea înlocui o serie de articole de pe treptele superioare.
Apoi, articolul de pe treapta inferioară a liniei ar putea declanşa
contraatacul concurenŃilor pe treapta superioară a acesteia. De ase-
menea, intermediarii firmei ar putea să refuze, fie să nu aibă capaci-
tatea de a comercializa un asemenea produs, datorită rentabilităŃii lui
scăzute sau a efectului negativ pe care l-ar putea avea asupra imagi-
nii proprii.
________________________
3
Ph. Kotler, Marketing Management: analysis, planning and control,
Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1987, p. 344-347
147
Extinderea în amonte. Este posibil ca firmele situate pe treapta
inferioară a pieŃei să aibă în vedere pătrunderea pe treapta superioară a
acesteia, atrase fiind de rata de creştere mai înaltă, de profiturile mai mari
sau, pur şi simplu, de ocazia de a-şi întregi propria linie de produse.
Dar decizia extinderii în amonte poate fi riscantă nu numai
pentru faptul că pe treapta superioară operează concurenŃi care-şi
apără foarte bine poziŃiile, ci şi pentru faptul că aceştia pot contracara
în aval. De asemenea, consumatorii potenŃiali ar putea fi neîncrezători
în capacitatea unei firme situate pe o treaptă inferioară de a produce
bunuri de calitate superioară. În sfârşit, agenŃii comerciali şi
distribuitorii acesteia s-ar putea confrunta cu lipsa aptitudinilor şi a
pregătirii necesare deservirii treptei superioare a pieŃei.
Extinderea în ambele sensuri. Firmele care operează pe treapta
din mijloc a pieŃei îşi pot extinde liniile în ambele direcŃii. Compania
Texas Instruments şi-a lansat primele calculatoare la un preŃ mediu şi o
calitate medie. Treptat, ea a lansat o serie de calculatoare cu un preŃ şi o
calitate scăzute, preluând o parte din cererea satisfăcută până atunci de
firma Bowmar, precum şi calculatoare de înaltă calitate, la un preŃ mai
mic decât cel practicat de hewlett-Packard, firma care deŃinea controlul
pe treapta superioară a pieŃei. Această strategie de extindere în ambele
sensuri a făcut ca, încă de la început, Texas Instruments să ocupe poziŃia
de lider pe piaŃa calculatoarelor de buzunar.
O altă opŃiune strategică ce ar putea fi inclusă într-un astfel de
program de marketing o poate constitui modernizarea liniei de produse.
Chiar dacă linia de produse corespunde ca lungime, este posibil
ca modernizarea ei să fie necesară. Problema este dacă revizuirea
liniei trebuie să se facă treptat sau radical, într-o singură etapă. O
revizuire treptată permite firmei să observe modul în care clienŃii şi
distribuitorii săi reacŃionează la schimbările produse. De asemenea,
modernizarea treptată solicită în mai mică măsură fluxul de numerar al
firmei. Principalul ei dezavantaj constă în faptul că permite concuren-
Ńilor săi să ia cunoştinŃă de schimbările produse şi să treacă la
reproiectarea propriilor linii.
Pe pieŃele caracterizate prin dinamica accentuată a produselor,
modernizarea lor este un proces neîntrerupt. Firmele îşi îmbunătăŃesc
produsele, cu scopul de a stimula migrarea cererii către articole cu o
valoare mai mare şi, deci mai scumpe. O problemă importantă o
reprezintă eşalonarea în timp a execuŃiei modificărilor, în aşa fel încât
acestea să nu aibă loc prea devreme (ceea ce ar afecta vânzările
curente) sau prea târziu (după ce concurenŃa şi-a câştigat un renume
puternic pentru echipamentele mai performante pe care le produce).
148
Un alt obiectiv strategic în realizarea unui program de marketing
îl reprezintă elaborarea şi promovarea mărcii produsului.4
În procesul de elaborare a strategiei de marketing pentru un
produs sau altul, vânzătorul este pus în faŃa situaŃiei de a adopta o
decizie cu privire la adoptarea mărcii respectivului produs. Marca
reprezintă o componentă esenŃială a strategiei de produs. Pe de o parte,
crearea unei mărci de produs necesită un important efort financiar pe
termen lung, destinat mai ales susŃinerii activităŃilor de publicitate,
promovare a vânzărilor şi ambalare. Desigur, ar fi mai uşor pentru
producători să realizeze produse care vor purta mărcile altor firme.
Această situaŃie este specifică producătorilor taiwanezi, care realizează
foarte multe articole de îmbrăcăminte, produse electrocasnice şi calcula-
toare, fără ca acestea să poarte nume de mărci taiwaneze.
Pe de altă parte, aceşti producători devin, în cele din urmă,
conştienŃi de faptul că puterea pe piaŃă aparŃine firmelor care au un
nume de marcă. Firmele japoneze şi sud-coreene au investit masiv în
crearea unor nume de marcă, precum Sony, Toyota, Goldstar,
Samsung, pentru produsele lor. Chiar şi atunci când aceste firme nu-şi
mai pot permite să fabrice produsele în Ńara de origine, numele de
marcă nu încetează să atragă fidelitatea cumpărătorilor.
AsociaŃia Americană de Marketing defineşte marca astfel: o
marcă este un nume, un termen, un semn sau un desen, ori o
combinaŃie de aceste elemente destinată să ajute la identificarea
bunurilor sau serviciilor unui vânzător sau grup de vânzători şi la
diferenŃierea lor de cele ale concurenŃilor.5
Astfel, o marcă se identifică cu vânzătorul sau producătorul
bunului. Conform legii referitoare la marca de fabrică, vânzătorul
deŃine în exclusivitate dreptul de utilizare a numelui de marcă pe
termen nelimitat, spre deosebire de brevetele şi drepturile de autor,
care au termene de expirare a valabilităŃii.
În esenŃă, marca este o promisiune a vânzătorului de a oferi în
permanenŃă cumpărătorilor anumite produse, avantaje şi servicii.
Mărcile cele mai bune garantează calitatea bunurilor şi serviciilor. Dar
marca este mai mult decât un simbol complex. Astfel, ea poate avea
următoarele şase semnificaŃii:
• caracteristicile produsului - o marcă, în primul rând, reflectă
anumite caracteristici ale produsului;
________________________
4
David A.Aacker, Managing Brand Equity, New York The Free press,
1991, p. 87-89
5
Ph. Kotler, G. Amstrong, J. Saunders, V. Wong, Principiile marketin-
gului, Editura Teora, Bucureşti, 1998, p. 558
149
• avantajele pe care le oferă produsul - o marcă este mai mult
decât un set de caracteristici, consumatorii nu cumpără caracteristicile,
ci avantajele produsului. Caracteristicile trebuie, deci, transformate în
avantaje funcŃionale sau satisfacŃii emoŃionale;
• valorile - o marcă sugerează anumite calităŃi în legătură cu va-
lorile apreciate de producător;
• concepŃiile - o marcă poate reprezenta o anumită concepŃie;
• personalitatea - marca poate contura o anumită personalitate;
• utilizatorul - marca ne oferă o idee şi asupra categoriei de con-
sumatori sau utilizatori ai produsului.
Când publicul consumator percepe toate cele şase dimensiuni ale
unei mărci, spunem că această este o marcă completă. În celelalte
cazuri avem de-a face cu o marcă superficială.
În funcŃie de aceste şase niveluri de semnificaŃie ale unei mărci,
operatorii de marketing trebuie să decidă pe ce se va baza identitatea
acesteia. Ar fi o greşeală ca promovarea mărcii să se axeze numai pe
caracteristicile sale. Cele mai profunde semnificaŃii ale unei mărci
sunt: valorile, concepŃia şi personalitatea pe care ea le sugerează.
Acestea definesc esenŃa mărcii.
Mărcile diferă în ceea ce priveşte puterea şi valoarea pe care le
au pe piaŃă. La una din extremităŃi se află mărcile necunoscute de
marea majoritate a cumpărătorilor. Urmează mărcile care se bucură de
un nivel destul de ridicat de cunoaştere din partea cumpărătorilor.
După aceea, urmează mărcile care au un grad ridicat de accepta-
bilitate, determinat de faptul că majoritatea consumatorilor nu rezistă
tentaŃiei de a le cumpăra. Apoi sunt mărcile care se bucură de un nivel
ridicat de preferinŃă şi care vor fi alese de cumpărători în locul altor
produse. În sfârşit, urmează mărcile care se bucură de fidelitate din
partea consumatorilor.
Spunem că o marcă puternică are un potenŃial ridicat. Măsurarea
potenŃialului actual al unui nume de marcă se realizează pe criterii
oarecum arbitrare. David A. Aacker propune cinci metode de calcul,
bazate pe preŃul de excepŃie (premium), pe valoarea acŃiunilor, pe
valoarea de înlocuire a mărcii etc. De exemplu, prima dintre metodele
amintite constă în a măsura de câte ori sunt mai mari vânzările pentru
marca studiată faŃă de cele ale unei mărci obişnuite.6
Conform datelor furnizate de Interbrands, cele mai puternice zece
mărci din lume sunt, în ordine descrescătoare: Coca-Cola, Kellog’s,
________________________
6
David A.Aacker, Managing Brand Equity, New York The Free press,
1991, p. 445-450
150
McDonald’s, Kodak, Marlboro, IBM, American Express, Sony, Mercedes
Benz şi Nescafé. Potrivit acestor aprecieri, potenŃialul mărcii Marlboro
ar fi de 24 de miliarde de dolari, al mărcii Coca-Cola de 31miliarde de
dolari, iar al mărcii Kodak de 13 miliarde de dolari.
Firma care dispune de un potenŃial ridicat beneficiază de o
serie de avantaje competitive. Cheltuielile ei de comercializare sunt
mai scăzute, datorită nivelului ridicat de cunoaştere şi fidelitate al
consumatorilor. Firma în cauză are o putere mai mare de negociere
cu distribuitorii şi detailiştii, deoarece clienŃii acestora se aşteaptă să
li se ofere marca respectivă. Firma poate practica un preŃ mai ridicat
decât concurenŃa, deoarece consumatorii percep calitatea mărcii, la
un nivel superior. Ea poate realiza mai uşor extinderea mărcii pentru
că aceasta se bucură de o mare credibilitate. Şi, înainte de toate,
marca oferă firmei o oarecare protecŃie împotriva înverşunatei con-
curenŃe de preŃ.
Unii analişti consideră mărcile ca fiind ceva ce prelungeşte viaŃa
produselor şi serviciilor unei firme. Ei sunt de părere că mărcile con-
stituie principala categorie de mijloace fixe de care dispune o firmă.
Orice marcă puternică reprezintă, în fapt, un grup de cumpărători
fideli. Iată de ce, potenŃialul unei mărci se bazează, în principal, pe
potenŃialul clientelei, ceea ce înseamnă că planificarea de marketing
trebuie să vizeze, în primul rând, creşterea fidelităŃii cumpărătorilor
pentru o perioadă mai lungă de timp, cu ajutorul instrumentului -
program de marketing de administrare a mărcii.
Adoptarea mărcii îl pune pe operatorul de marketing în situaŃia
de a adopta decizii importante, prezentate în figura nr. 23.
1. Prima decizie constă în a da răspuns la întrebarea: ar trebui
firma să-şi creeze un nume de marcă pentru produsul său?
Dar marcarea îi oferă vânzătorului o serie de avantaje:
- numele de marcă îl ajută pe vânzător să prelucreze mai uşor
comenzile şi să identifice eventualele probleme;
- numele de marcă al vânzătorului şi marca de fabricaŃie
reprezintă mijloacele legale de protecŃie a caracteristicilor unice ale
unui produs care, de altfel, ar putea fi copiate cu uşurinŃă de către
concurenŃă;
- marcarea oferă vânzătorului posibilitatea de a atrage o clientelă
fidelă şi profitabilă;
- marcarea îl ajută pe vânzător să segmenteze pieŃele;
- mărcile de calitate ajută la formarea imaginii firmei.
151
Fig. 23. Decizii adoptate în procesul de creare a mărcii
152
Marca oferă utilizatorului ei o serie de avantaje7:
• numele de marcă îl ajută pe vânzător să prelucreze mai uşor
comenzile şi să identifice eventualele probleme;
• numele de marcă al vânzătorului şi marca de fabricaŃie
reprezintă mijloace legale de protejare a caracteristicilor unice ale unui
produs care, de altfel, ar putea fi copiate cu uşurinŃă de către concurenŃă;
• marcarea oferă vânzătorului posibilitatea de a atrage o clientelă
fidelă şi profitabilă. Fidelitatea clienŃilor îi pune oarecum la adăpost pe
vânzători de acŃiunile concurenŃilor lor şi le asigură un control mai
ridicat, în ceea ce priveşte planificarea programelor de marketing;
• marcarea îl ajută pe vânzător să segmenteze pieŃele;
• mărcile de calitate ajută la formarea imaginii firmei, purtând
numele acesteia, ele făcând publicitate calităŃii şi amplorii activităŃii
desfă-şurate de firma respectivă.
Un producător dispune de mai multe variante. Astfel, produsul
poate fi lansat ca marcă a producătorului, fie ca marcă a distribui-
torului, fie ca nume de marcă licenŃiat.
Producătorii care dau nume de marcă articolelor pe care le
realizează apelează la următoarele patru strategii:8
1. nume de marcă individuale, cum ar fi Coca-Cola, Fanta,
fiecare produs având nume distinct, marcă distinctă;
2. un singur nume de marcă pentru toate produsele: Panasonic,
Samsung (şi aparate electrocasnice, şi aparate electronice etc.);
3. nume separate pentru fiecare familie de produse;
4. numele firmei combinat cu numele produselor respective: de
exemplu, Kellog’s Rice Krispies, Kellog’s Corn Flakes etc.).
Un nume de marcă ar trebui să îndeplinească următoarele condiŃii:
- să sugereze ceva legat de avantajele pe care le oferă produsul;
- să sugereze caracteristicile produsului, cum ar fi modul de
utilizare sau culoarea;
- să fie uşor de pronunŃat, de recunoscut şi de amintit;
- să fie caracteristic;
- să nu dea naştere la interpretări nedorite în alte limbi (de ex.
Nova este un nume nepotrivit pentru o maşină care va fi comercia-
lizată în Ńări vorbitoare de limbă spaniolă, aceasta înseamnă nu merge).
De obicei, ca să aleagă numele mărcii, specialiştii firmelor
alcătuiesc o listă de nume, discută pe marginea aspectelor pozitive ale
________________________
7
David A.Aacker, Managing Brand Equity, New York The Free press,
1991, p. 402-404
8
E.P.Green, S.D.Tull, Research for marketing decision, Prentice Hall,
Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1970, p. 175-177
153
acestora şi, în final, se opresc asupra unui a dintre ele. În prezent,
firmele preferă să apeleze la firme specializate în cercetări de
marketing, să creeze şi să testeze numele pe piaŃă. Procesul de studiere
a numelui cuprinde teste de asociere. Ce vă sugerează acesta?), teste
de învăŃare (cât de uşor de pronunŃat este acest nume?), teste de
memorare (cât de bine ne amintim de numele respectiv?) şi teste de
preferinŃă (ce nume sunt preferate?).
e) Bugetarea programului de marketing de administrare a liniei
de produse
Pentru a pune în aplicare toate aceste elemente de orientare stra-
tegică, se impune elaborarea unui buget de venituri şi cheltuieli care să
includă toate activităŃile din program şi, alăturat, ce cheltuieli vor antrena
aceste activităŃi. BineînŃeles, toate aceste cheltuieli sunt realizate cu sco-
pul precis de a obŃine venituri suplimentare, de a obŃine profit.
În fundamentarea bugetului programului de marketing trebuie
pornit de la estimarea corectă şi realistă a costurilor fiecărei activităŃi
şi previzionarea veniturilor ce urmează a fi obŃinute după derularea
programului în cauză.
În practica de marketing sunt consacrate câteva metode de alocare
bugetară pentru asemenea activităŃi specifice, astfel putem aminti:
a) metoda procentului din vânzări - respectiv, se stabileşte un
procent 10-20 % care se aplică la veniturile totale anuale, obŃinându-se
astfel suma alocată acŃiunilor de marketing;
b) metoda procentului din profit - de această dată suma alocată
acŃiunilor de marketing rezultă din calcularea unui procent din profitul
net anual al firmei ;
c) metoda „tot ceea ce îŃi poŃi permite” - o metodă ceva mai
simplă şi oarecum realistă - adică nu se pot cheltui pentru marketing
decât banii pe care şi-i poate permite firma să-i aloce în acest sens.
Indiferent de metoda folosită, se presupune că s-a realizat ante-
rior o analiză detaliată a categoriilor de costuri, pe care le antrenează
un astfel de program de marketing şi s-a ales cea mai avantajoasă
variantă de urmat.
cost unitar
PreŃ de vânzare =
1- profit aş teptat din vânzări
Adaosurile variază de la produs la produs. În supermagazine,
adaosurile obişnuite practicate sunt de 9%, pentru alimentele destinate
sugarilor, 14% la produsele de tutungerie, 20% la produsele de
panificaŃie, 27% pentru fructele şi legumele uscate, 37% pentru
condimente, esenŃe şi concentrate alimentare şi 50% pentru felicitări.
În jurul mediilor, dispersia valorilor este destul de mare.
159
Metoda adaosului rămâne una foarte utilizată din mai multe
motive. În primul rând, comercianŃii au mai multă siguranŃă asupra
costurilor decât asupra cererii. Legând preŃul de cost, ei îşi simplifică
propria muncă de stabilire a preŃului, nemaifiind nevoiŃi să o modifice
de fiecare dată când are loc o schimbare a cererii. În al doilea rând, în
ramurile în care toate firmele folosesc această metodă de calcul,
preŃurile lor tind să fie aceleaşi. În al treilea rând, mulŃi oameni sunt
convinşi că aplicarea acestei metode corespunde în mai mare măsură
atât nevoilor cumpărătorilor, cât şi ale vânzătorilor.
Metoda venitului. Constituie o altă metodă de calcul a preŃului,
având ca bază mărimea costului. Firma îşi stabileşte în aşa fel preŃul,
încât să-i permită atingerea nivelului prevăzut al eficienŃei inves-
tiŃiilor. Metoda venitului este utilizată de către General Motors, care-şi
calculează preŃul automobilelor, astfel încât să realizeze o eficienŃă a
investiŃiei (El) de 15-20%. Ea mai este utilizată şi de prestatorii
serviciilor publice, care se vând ca să atingă un nivel ridicat de
eficienŃă pentru investiŃiile pe care ele le fac.
El x capital investit
PreŃ de vânzare = cost unitar + =
volum vânzări
costuri fixe
Volum de echilibru =
(preŃ - costuri variabile)
Metoda valorii percepute. Un număr tot mai mare de firme îşi
fundamentează preŃul pe valoarea percepută a produsului. Ele văd în
modul de percepere a valorii de către cumpărătorii produselor, iar nu
în costurile suportate de vânzător, cheia procesului de stabilire a
preŃului. Ele utilizează variabilele mixului de marketing, care nu au
legătură cu preŃul, cu scopul de a modela valoarea percepută de fiecare
cumpărător. PreŃul este stabilit la un nivel care să atragă o percepere
corespunzătoare a valorii produsului.
Aplicarea acestei metode se potriveşte foarte bine cu concepŃia
de poziŃionare pe piaŃă a produsului. O firmă creează pentru produsul
său o imagine pentru a fi promovată pe o anumită piaŃă, scoŃând în
evidenŃă caracteristicile de calitate şi preŃ. După aceasta, conducerea
estimează volumul posibil al vânzărilor, în condiŃiile de preŃ stabilite.
Pe această bază, se deduce capacitatea de producŃie necesară, mărimea
investiŃiei şi costul unitar. Astfel, conducerea poate să aprecieze dacă
produsul va aduce sau nu un profit satisfăcător, la preŃul şi costul
160
stabilite. Dacă da, firma va continua cu crearea produsului, în caz
contrar ea urmând să renunŃe la idee.
Metoda valorii. În ultimii ani, mai multe firme au aplicat metoda
valorii, care permite să practice un preŃ scăzut pentru o ofertă de
înaltă calitate.
Metoda valorii nu trebuie confundată cu cea a valorii percepute,
aceasta din urmă fiind de fapt o filosofie „mai mult pentru mai mult”,
ce impune ca firma să practice un preŃ care să-l stimuleze pe
cumpărător să achiziŃioneze produsul, la valoarea pe care consideră
acesta că o are. Pe de altă parte, metoda valorii arată că preŃul ar trebui
să reprezinte pentru consumatori obiectul unei afaceri extraordinare.
Metoda competitivă. Constă în stabilirea preŃului, în principal,
pe baza preŃurilor practicate de concurenŃă, acordându-se o mai mică
atenŃie costului propriu sau cererii. Conform acestei metode, o firmă
poate practica un preŃ asemănător, mai mare sau mai mic decât cel al
concurenŃilor importanŃi. În ramurile de activitate cu structura
oligopolistă (cum ar fi industriile producătoare de oŃel, hârtie, îngrăşă-
minte chimice), firmele practică, de regulă, acelaşi preŃ, iar firmele
mai mici „îl urmează pe lider”, modificându-şi preŃurile pe măsură ce
liderul pieŃei face acelaşi lucru, nu atunci când se schimbă cererea sau
costurile proprii. Unele firme practică preŃuri uşor mai ridicate, altele
puŃin mai coborâte, dar ambele categorii menŃin diferenŃa de preŃ
constantă. Astfel, micii vânzători de benzină cer câŃiva cenŃi mai
puŃin decât marile companii petroliere, fără a mări sau micşora
această diferenŃă.
Metoda competitivă se bucură de o largă utilizare. Acolo unde
firmele întâmpină dificultăŃi în a determina nivelul costurilor sau
răspunsul concurenŃei la un anumit preŃ este nesigur, ele „simt” că prin
aplicarea metodei concurenŃiale vor obŃine soluŃia căutată. PreŃul
rezultat se consideră că reflectă înŃelepciunea colectivă a economiei
referitoare la preŃurile care vor permite obŃinerea unui profit corect,
fără a pune în pericol echilibrul existent.
Metoda licitaŃiei închise. Stabilirea preŃurilor în funcŃie de
preŃurile concurenŃei este utilizată, în mod obişnuit, atunci când
firmele fac diferite oferte în căutarea unor contracte. În acest caz, ele
îşi fixează preŃurile, pe baza aşteptărilor lor cu privire la preŃurile ce
vor fi practicate de concurenŃă, fără a Ńine cont de costurile sau de
cererea aferente propriilor produse. Firma într-o astfel de situaŃie
doreşte să câştige contractul acesta, presupunând avansarea unui preŃ
mai mic decât cel al concurenŃei.
161
Totuşi, ea nu poate fixa un preŃ inferior unui anumit nivel.
Practicarea unui preŃ sub nivelul costului ar contribui la înrăutăŃirea
poziŃiei pe piaŃă a firmei. Pe de altă parte, cu cât preŃul este mai mare
decât costurile proprii, cu atât şansa de a obŃine contractul este mai mică.
Firmele nu stabilesc un singur preŃ, ci o paletă de preŃuri care
reflectă diferenŃele existente, din punct de vedere geografic, cu privire
la cerere şi la costuri, cerinŃele specifice unui segment al pieŃei,
perioadele în care se concentrează achiziŃiile, mărimea comenzilor şi
alŃi factori. Ca urmare a bonificaŃiilor, stimulentele şi sprijinul
promoŃional pe care îl acordă o firmă, ea obŃine, rareori, acelaşi profit
pentru fiecare unitate de produs pe care o vinde.
a) Stabilirea preŃului pe criterii geografice:
A realiza acest lucru presupune a adopta o decizie referitoare la
preŃul la care o firmă îşi va comercializa produsele în zone şi Ńări diferite.
b) PreŃurile cu stimulente şi bonificaŃii:
Multe firme îşi modifică preŃul de bază cu scopul de a-l răsplăti
pe cumpărător pentru faptul de a fi plătit mai repede, de a fi achizi-
Ńionat un volum mai mare de mărfuri, de a fi cumpărat în perioadele
de extrasezon etc.
Rabaturi pentru plata în numerar: Reprezintă o reducere la preŃ,
acordată cumpărătorului care îşi achită cu promptitudine facturile.
Rabaturi pentru cumpărarea de mărfuri în cantităŃi mari: Repre-
zintă o reducere de preŃ, acordată cumpărătorilor care achiziŃionează
mari cantităŃi de produse.
Rabaturi de natură funcŃională: Acest tip de rabaturi, cunoscute
şi sub numele de rabaturi comerciale, sunt acordate de către produ-
cător membrilor propriului canal de distribuŃie, în cazul în care aceştia
vor executa anumite activităŃi de comercializare, depozitare, stocare
de informaŃii etc.
Rabaturi sezoniere: Reprezintă reduceri de preŃuri acordate celor
care achiziŃionează mărfuri sau servicii în afara sezonului. Rabaturile
sezoniere permit vânzătorului să menŃină constant nivelul producŃiei
pe parcursul anului.
BonificaŃii. Reprezintă un alt tip de reduceri. Un exemplu îl
reprezintă bonificaŃiile acordate pentru returnarea unui articol vechi, în
momentul achiziŃionării unuia nou. Ele se întâlnesc, de regulă, în
industria automobilelor, dar şi în alte ramuri producătoare de bunuri
de folosinŃă îndelungată. BonificaŃiile promoŃionale reprezintă
reduceri de preŃuri acordate intermediarilor cu scopul de a răsplăti
participarea acestora la programele de publicitate şi de promovare
a vânzărilor.
162
a) PreŃuri promoŃionale:
PreŃurile promoŃionale îmbracă mai multe forme.
- Vânzările în pierdere: în acest caz, supermagazinele şi maga-
zinele universale reduc preŃurile bunurilor aparŃinând unor mărci
recunoscute pentru a stimula vânzările proprii;
- Practicarea unor preŃuri speciale: vânzătorii practică preŃuri speciale
în anumite perioade ale anului, cu scopul de a atrage mai mulŃi cumpărători;
- Rabaturi pentru plata pe loc: se practică pentru a stimula
consumatorii să cumpere un produs într-o anumită perioadă de timp.
Rabaturile îl pot ajuta pe producător să-şi lichideze stocul de produse,
fără a scădea preŃul cu ridicata;
- AchiziŃii pe credit cu dobândă redusă: în loc de a scădea preŃul,
firma poate oferi cumpărătorului finanŃări ale propriilor lor achiziŃii, la
o dobândă redusă;
- GaranŃii şi contracte de service: firma îşi poate promova vânză-
rile, oferind gratuit asistenŃă şi service. În loc de a percepe tarife pentru
asistenŃă sau contractul de service încheiat, ea pune la dispoziŃia
clienŃilor săi aceste facilităŃi în mod gratuit sau la un preŃ mai mic,
ceea ce înseamnă un alt mod de a reduce „preŃul”;
- Reduceri de natură psihologică: acestea presupun stabilirea
artificială a unui preŃ ridicat pentru un produs şi comercializarea lui
ulterioară la un preŃ substanŃial mai mic. De exemplu, „acest produs
până acum costa 359 $, iar acum costă 299 $.
b) PreŃuri diferite:
Pentru a se adapta la condiŃiile impuse de comercializarea unor
produse diferite, în locuri diferite, unor clienŃi diferiŃi etc., firmele îşi
modifică adeseori preŃurile pe care le practică în mod obişnuit.
PreŃurile se stabilesc, în mod diferenŃial, în momentul în care o firmă
oferă un produs sau un serviciu la două sau mai multe preŃuri care nu
reflectă în mod proporŃional diferenŃele de cost.
PreŃurile diferenŃiate îmbracă mai multe forme:
- preŃuri adaptate la categorii de consumator: în acest caz, firma
practică preŃuri diferite de la o categorie de consumatori la alta, pentru
acelaşi produs sau serviciu. Muzeele percep taxe de intrare mai mici
pentru studenŃi şi persoane în vârstă;
- preŃuri adaptate la produse: în acest caz, firma practică preŃuri
diferite, dar neproporŃionale cu cheltuielile corespunzătoare, pentru
versiuni diferite ale unui produs;
- preŃuri adaptate la imaginea produsului: unele firme stabilesc
două preŃuri diferite pentru acelaşi produs, bazându-se pe diferenŃele
de imagine ale acestuia;
163
- preŃuri adaptate la locul vânzării: în acest caz, fiecare loc are
un preŃ diferit, chiar în cazul în care cheltuielile de comercializare
sunt aceleaşi;
- preŃuri adaptate la momentul cumpărării: în acest caz, preŃurile
variază în funcŃie de anotimp, zi sau oră. Prestatorii de servicii publice
practică diferite tarife pentru energia consumată de utilizatorii
comerciali în anumite ore ale zilei şi la sfârşit de săptămână, faŃă de
cele pentru o zi de lucru obişnuită.
Pentru ca diferenŃierea preŃurilor să funcŃioneze, este necesară
existenŃa anumitor condiŃii. În primul rând, piaŃa trebuie să fie uşor de
segmentat, iar segmentele trebuie să oglindească intensităŃi diferite ale
cererii. În al doilea rând, cei care fac parte dintr-o categorie de
consumatori care cumpără mărfuri la un preŃ mai mic trebuie să nu
aibă capacitatea de a le revinde celor care cumpără mărfurile la un preŃ
mai mare. În al treilea rând, concurenŃa trebuie să fie în imposibilitatea
de a vinde mai ieftin mărfuri unor categorii de consumatori care pot
cumpăra la un preŃ mai mare. În al patrulea rând, costul segmentării şi
al aplicării strategiei de piaŃă nu trebuie să depăşească venitul
suplimentar generat de introducerea preŃurilor diferite. În al cincilea
rând, această practică nu trebuie să dea naştere la resentimente şi rea-
voinŃă din partea cumpărătorilor. În al şaselea rând, ea nu trebuie să
îmbrace o formă care să contravină legilor în vigoare.
VARIANTELE
MOTIVAłIA CONSECINłELE
STRATEGIEI
1. MenŃinerea preŃului Firma se bucură de o ma- Cotă de piaŃă mai
şi a calităŃii perce- re fidelitate a clienŃilor mică. Rentabilitate
pute. Alegerea anu- săi. Este de preferat să se mai scăzută.
mitor categorii de cedeze concurenŃei clien-
cumpărători. Ńii cu venituri mai mici.
2. Creşterea preŃului şi Acoperirea costurilor în Cotă de piaŃă mai
a calităŃii percepute. creştere cu ajutorul unor mică. Rentabilitate
preŃuri mai mari. Îmbu- neschimbată.
nătăŃirea calităŃii pentru a
justifica creşterea preŃurilor.
3. MenŃinerea preŃului Costă mai puŃin să fie Cotă de piaŃă mai
şi creşterea calităŃii menŃinute preŃurile decât mică. Reducerea ren-
percepute. să fie îmbunătăŃită calita- tabilităŃii pe termen
tea percepută. scurt. Creşterea ren-
tabilităŃii pe termen
lung.
164
VARIANTELE
MOTIVAłIA CONSECINłELE
STRATEGIEI
4. Reducerea parŃială a Trebuie acordată clienŃi- MenŃinerea cotei de
preŃului şi creşterea lor o reducere a preŃului, piaŃă. Reducerea ren-
calităŃii percepute. dar accentul trebuie să tabilităŃii pe termen
cadă pe sporirea valorii scurt. MenŃinerea ren-
ofertei. tabilităŃii pe termen
lung.
5. Reducerea drastică a Introduce disciplina şi MenŃinerea cotei de
preŃului şi menŃi- descurajează concurenŃa piaŃă. Reducerea ren-
nerea calităŃii în sfera preŃului. tabilităŃii pe termen
percepute. scurt.
6. Reducerea drastică a Introduce disciplina şi MenŃinerea cotei de
preŃului şi scăderea descurajează concurenŃa piaŃă. MenŃinerea
calităŃii percepute. în sfera preŃului, menŃi- marjei de profit. Re-
nând neschimbată marja ducerea pe termen
profitului. lung a rentabilităŃii.
7. MenŃinerea preŃului Se reduc cheltuielile de Cotă de piaŃă mai
şi scăderea calităŃii comercializare pentru a con- mică. MenŃinerea mar-
percepute. tracta creşterea costurilor. jei profitului. Redu-
cerea rentabilităŃii pe
termen lung.
180
7. CONTROLUL ACTIVITĂłII DE MARKETING
Ce vrem să Ce se De ce se Ce ar trebui
realizăm? întâmplă? întâmplă? să facem?
Analiza de marketing
Analiza de marketing reprezintă o examinare cuprinzătoare,
sistematică, independentă şi periodică a mediului de marketing,
obiectivelor, strategiilor şi activităŃilor unei firme sau a unei unităŃi a
189
acesteia - examinare făcută cu scopul de a determina problemele şi
ocaziile favorabile şi de a recomanda un plan de acŃiune menit să
îmbunătăŃească performanŃele firmei în materie de marketing.
Această acŃiune poate fi descrisă, cunoscând mai întâi princi-
palele sale trăsături caracteristice:
• analiza este cuprinzătoare - acoperă toate activităŃile de mar-
keting esenŃiale ale firmei, nu doar puncte în care apar necazuri;
• este sistematică – analiza de marketing comportă o secvenŃă
ordonată de etape de diagnosticare, care acoperă macro şi microme-
diul de marketing al organizaŃiei, precum şi strategiile de marketing,
sistemele de marketing şi activităŃile specifice ale acesteia;
• este independentă –o analiză de marketing se poate realiza în
şase moduri diferite: autoanaliză, analiză realizată de un alt compar-
timent aflat pe aceeaşi treaptă ierarhică, analiză realizată de un com-
partiment ierarhic superior, analiză realizată de biroul specializat al
firmei, analiză realizată de un grup operativ din cadrul firmei şi ana-
liză realizată de persoane din exteriorul firmei;
• este periodică – analizele de marketing sunt iniŃiate numai
după ce vânzările au început să scadă, moralul forŃei de vânzare a
scăzut şi au apărut şi alte probleme în activitatea firmei.
191
8. MODELE DE PROGRAME DE MARKETING
198
Tabel nr. 15
Plan de acŃiune privind lansarea pe piaŃă a noilor bomboane de ciocolată
Nr. crt. Măsura Termen Responsabil
1 Luarea deciziei de lansare a noii 15 aprilie Director
linii de bomboane de ciocolată Marketing
Dir. Tehnic
2 SelecŃionarea ideilor şi soluŃiilor aprilie-mai Bir. Cercetare-
tehnice optime privind realiza- Dezvoltare
rea noului produs Dir. Tehnic
3 Studiul pieŃei bomboanelor de mai Serv. Marketing
ciocolată şi al concurenŃei
4 Realizarea de probe în secŃie mai Comp.Cercetare
- Dezvoltare,
Dir. Tehnic
5 Realizarea mai multor variante iunie Serv. Marketing
de ambalaj pentru noua linie de Bir. Ambalaje
bomboane
6 Cercetare calitativă (test de am- iunie Serv. Marketing
balaj, de produs, de marcă)
7 Alegerea mărcii şi a variantei iunie-iulie Serv. Marketing
optime de ambalaj
8 ÎmbunătăŃirea produsului pe baza iunie-iulie Serv. Marketing
rezultatelor obŃinute în urma Bir. Cercetare-
cercetării calitative Dezvoltare
9 Înregistrarea mărcii la OSIM august Serv. Marketing
10 Pregătirea capacităŃii de producŃie sept.-oct. Comp. Tehnic
Bir. ProducŃie
11 Stabilirea preŃului final al noului sept.-oct. Serv. Marketing
produs Bir. Vânzări
12 Informarea distribuitorilor despre octombrie Serv. Marketing
noul produs care urmează a fi Bir. Vânzări
lansat
13 Organizarea vânzării şi octombrie Serv. Marketing
pregătirea forŃelor de vânzare Bir. Vânzări
14 Lansarea în producŃie pentru oct.-nov. Bir. ProducŃie
constituirea de stocuri de produs
15 DistribuŃia pe piaŃă a stocurilor oct.-nov. Bir. Vânzări
de produs
16 Organizarea şi desfăşurarea cam- oct.-nov. Serv. Marketing
paniei promoŃionale de lansare Bir. Vânzări
17 Lansarea 15 noiembrie Serv. Marketing
Bir. Vânzări
199
7. Coordonarea activităŃilor:
Coordonarea activităŃilor programului de lansare a noilor bom-
boane de ciocolată „Suchardine” pe piaŃa românească a dulciurilor
este prezentată în tabelul nr. 16.
Tabel nr. 16
Coordonarea activităŃilor programului de lansare a noilor bomboane
de ciocolată
Durata
Simbolul ActivităŃi
Descrierea activităŃii activităŃii
activităŃii precedente
(în zile)
A Luarea deciziei de lansare a noii linii de 1 -
bomboane de ciocolată
B SelecŃionarea ideilor şi soluŃiilor tehnice 15 A
optime privind realizarea noului produs
C Studiul pieŃei bomboanelor de ciocolată şi 10 B
al concurenŃei
D Realizarea de probe în secŃie 4 B
E Realizarea mai multor variante de ambalaj 30 C
pentru noua linie de bomboane
F Cercetarea calitativă (test de ambalaj, de 10 D, E
produs, de marcă)
G Alegerea mărcii şi a variantei optime de ambalaj 2 F
H ÎmbunătăŃirea produsului pe baza rezulta- 15 F
telor obŃinute în urma cercetării calitative
I Înregistrarea mărcii la OSIM 60 G, H
J Pregătirea capacităŃii de producŃie 20 D
K Stabilirea preŃului final al noului produs 2 H, I, J
L Informarea distribuitorilor despre noul 3 K
produs care urmează a fi lansat
M Organizarea vânzării şi pregătirea forŃelor 3 L
de vânzare
N Lansarea în producŃie pentru constituirea 15 J, M
de stocuri de produs
O DistribuŃia pe piaŃă a stocurilor de produs 14 N
P Organizarea şi desfăşurarea campaniei 30 O
promoŃionale de lansare
R Lansarea 1 P, O
203
McDonald’s oferă, de asemenea, suport construind şi instalând
facilităŃile şi deschizând restaurantele. Biroul din Viena pentru Europa
Centrală asigură servicii de consulting şi de suport pe toată durata
fiecărui contract de franciză. În acest fel, francizatul are acces la cele
mai noi cunoştinŃe din domeniul managementului restaurantului.
Departamentul de Real Estate al McDonald’s se ocupă de găsirea
unor poziŃii favorabile pentru restaurante. Acestea sunt alese în urma
unor analize ale punctelor strategice pe termen lung. Departamentul de
ConstrucŃii, colaborând cu firme locale, construieşte sau renovează
clădirea, instalează echipamentul din interiorul restaurantului. Pe tot
parcursul acestui proces, francizatul participă la luarea deciziilor.
Francizatul profită, de asemenea, şi de posibilitatea francizorului
de a achiziŃiona bunuri la nivel central. Acesta foloseşte un control al
calităŃii la nivel central şi strategii de publicitate la nivel naŃional.
Pe lângă activitatea de marketing la nivel naŃional, francizatul
trebuie să facă publicitate unui anume restaurant, dintr-un anume oraş,
prin cheltuieli proprii, de obicei, prin intermediul unor servicii locale
de publicitate. Pentru acest aspect, francizatul se poate baza pe anii de
experienŃă pe care francizorul îi are.
La prima vedere, McDonald’s pare să fie o corporaŃie de dimen-
siuni mari. O analiză mai atentă dezvăluie faptul că ea reprezintă un
sistem alcătuit din mai multe unităŃi mici şi din francizaŃi individuali,
întreprinzători McDonald’s.
McDonald’s a investit şi va continua să investească sume semni-
ficative de bani în Europa Centrală. În timp ce investiŃiile sunt pe
termen lung, amortizarea se aşteaptă a se realiza în zece sau mai mulŃi ani.
1992: 17.000.000 $
1993: 25.000.000 $
1994: 35.000.000 $
1995: 49.000.000 $
InvestiŃia medie pentru un restaurant este între 850.000 $ şi
1.200.000 $.
Politica de preŃ
Datorită situaŃiei economice şi a inflaŃiei, preŃurile sunt adaptate
la puterea de cumpărare a fiecărei Ńări, Ńinându-se cont de concurenŃa
locală. De exemplu, în Austria preŃul unui Big Mac este de $ 3.38, iar
în Ńările Europei Centrale, acesta costă între $1,4 şi $2.2. Strategia de
preŃ spune că produse de cea mai bună calitate sunt cumpărate la cele
mai mici preŃuri, fără să afecteze calitatea.
204
Politica de produs
Produsele McDonald’s sunt preparate, folosind ingrediente hră-
nitoare de bază, cum ar fi: carne de vită, chifle, salată, cartofi şi produse
lactate. Aceste produse îşi păstrează calitatea şi elementele naturale pe
întreg parcursul procesului de gătire. McDonald’s selectează pentru
aprovizionarea restaurantelor doar producători recunoscuŃi de alimente.
Meniul McDonald’s este diversificat în mod continuu cu ape-
ritive, deserturi şi o gamă mai largă de sandwichuri, care deseori
respectă tradiŃiile culinare ale Ńării în care este deschis restaurantul. În
unele Ńări, meniul conŃine produse ale respectivei bucătării naŃionale.
Calitatea este principiul cel mai important la McDonald’s.
Acesta este subliniat, în mod deosebit, la selectarea şi prepararea
produselor. Asigurarea completă a calităŃii începe cu controlul mate-
riei prime la fiecare produs finit în parte. Restaurantul are un rol
deosebit de important în asigurarea calităŃii unui produs. De exemplu,
în cazul lui Big Mac. Controlul calităŃii se poate observa, urmărind
procedurile de control al feliilor de carne: felii arse sau insuficient
prăjite sunt respinse când nu sunt respectaŃi timpii de gătire.
În asigurarea calităŃii se aplică specificaŃiile şi standardele
McDonald’s, care sunt stabilite în manualele operaŃionale ale companiei.
Alte standarde ale controlului calităŃii sunt stabilite, măsurând, în mod
constant, temperaturile şi timpii de păstrare, şi termenii de expirare a
produselor. Din bucătărie şi până în mâinile clienŃilor, se efectuează o
serie întreagă de controale, pentru ca toate produsele să se încadreze în
standardele internaŃionale de calitate McDonald’s.
Politica de distribuŃie
În întreaga lume, McDonald’s încearcă să respecte principiul său
de a aproviziona fiecare restaurant cu produse ale furnizorilor locali
din fiecare Ńară în care restaurantul este amplasat. McDonald’s
încearcă să respecte acest principiu, în special, în Europa Centrală.
Cu toate acestea, trebuie luat în considerare faptul că nu toŃi fur-
nizorii pot să respecte standardele de calitate stabilite de McDonald’s.
De aceea, cel puŃin în prima fază, produsele sunt importate.
McDonald’s speră să asigure aprovizionarea tuturor restau-
rantelor cu produse ale furnizorilor locali, pentru a oferi activitate şi
profituri companiilor prestatoare de servicii. În majoritatea Ńărilor
Europei Centrale, această strategie a fost aplicată cu mult succes.
McDonald’s asigură un număr important de slujbe cu fiecare
restaurant nou deschis, şi este o sursă importanŃă de venituri prin
taxele pe care le plăteşte la nivel local.
205
Dezvoltarea McDonald’s: trecut, prezent şi viitor
1976 a fost anul în care McDonald’s a deschis primul restaurant
în afară Statelor Unite, anume în Canada, şi de atunci compania s-a
extins în toată lumea.
În aprilie 1988, McDonald’s a pătruns în fostul „Bloc de Est”
prin deschiderea restaurantelor în Ungaria şi Iugoslavia. Din septem-
brie 1991, Biroul central pentru Europa Centrală este la Viena.
McDonald’s a deschis restaurante şi în locaŃii mai deosebite: pe
un vas cu aburi, într-un aeroport şi pe un drum cu acces cu plată, într-o
gară şi într-o bază militară, într-un hotel YMCA, într-o staŃie de
metrou, la un port de ferry boat, într-un tren, într-un magazin general
şi într-un cazino.
McDonald’s în România
Deschideri de restaurante
În 16 iunie 1995, a fost deschis primul restaurant McDonald’s în
România, în zona Unirea, înregistrând un nou record central-european
al numărului de clienŃi serviŃi în ziua deschiderii.
Primul McDrive din România a fost deschis la 29 decembrie 1995,
în faŃa Centrului angro Prisma. În 1995, au fost deschise în Bucureşti 4
restaurante, cu o investiŃie de 5,7 mil. dolari. În 1996, au fost deschise în
România 9 restaurante, investiŃia totală fiind de 11,7 mil. dolari.
În 1998, se preconizează deschiderea a 15 restaurante, în
Bucureşti, Piteşti, Ploieşti, Timişoara, Oradea, Arad, Cluj, Braşov.
Până în anul 2000, investiŃia totală a McDonald’s în România va
depăşi 150 mil. dolari.
Numărul total al angajaŃilor
Numărul total al angajaŃilor era în martie 1998 de peste 1400.
Aproximativ 22% din personalul de restaurant lucrează cu program
redus, ceea ce oferă elevilor şi studenŃilor posibilitatea unui program
de lucru flexibil. McDonald’s asigură şi programe de instruire, fiind
un adevărat mentor pentru tinerii care se angajează pentru prima dată.
McDonald’s şi partenerii săi
Studiile au arătat că, pentru fiecare persoană pe care
McDonald’s o angajează, alte 4 slujbe au fost create în mod indirect.
De exemplu, McDonald’s lucrează acum cu 5 companii româneşti de
arhitectură, cu 16 companii locale de construcŃii, numeroşi producători
locali de materiale de construcŃii şi echipamente, toate materialele sunt
tipărite în România, iar uniformele din restaurante sunt fabricate aici.
206
Furnizorii McDonald’s tradiŃionali din toată lumea sau locali din
domeniul materiilor prime alimentare au investit, în România, pe
parcursul anului 1996, peste 1 milion de dolari. Se produc local:
chiflele, produsele lactate, salata, iar din 1997 începe producŃia locală
de carne, cu o investiŃie iniŃială de 1,8 mil. dolari. De asemenea,
pentru dezvoltarea sistemului de distribuŃie, compania germană Alpha
va investi în capacităŃi de depozitare, în Bucureşti şi Cluj.
Introducerea sistemului de franchising în România
Introducerea sistemului de franchising în România poate fi
considerată ca al treilea val investiŃional în România. Deja, McDonald’s
caută, în mod activ, parteneri pentru franchising, estimându-se ca până
în pragul mileniului trei să aibă peste 30 de parteneri în Ńară.
McDonald’s este liderul mondial în deschiderea restaurantelor,
cu mai mult de 20.000 restaurante în peste 100 de Ńări
Prezentarea agenŃiei de publicitate la care apelează McDonald’s
în România
În România, firma McDonald’s îşi face publicitate şi îşi
realizează majoritatea activităŃilor promoŃionale prin intermediul
AgenŃiei de publicitate Notorius DDB. Notorius DDB România a luat
fiinŃă în 1996, prin afilierea AgenŃiei locale Notorius Publicitate la
reŃeaua internaŃională de publicitate D.D.B.WORLDWIDE.
Notorius Publicitate a fost înfiinŃată la începutul anului 1995 de trei
foşti lucrători ai unor agenŃii locale importante şi s-au afirmat încă de la
început ca singura agenŃie de publicitate fondată creativ. Într-o piaŃă
publicitară aflată la începutul procesului de formare, în care agenŃiile de
publicitate erau în mare măsură agenŃii de media, Notorius Publicitate şi-a
propus să urmeze o direcŃie axată pe dezvoltarea creativităŃii. După numai
un an de existenŃă, ca dovadă a calităŃii serviciilor sale, Notorius
Publicitate a fost invitată să facă parte din D.D.B. WORLDWIDE,
recunoscută ca fiind reŃeaua de publicitate cea mai creativă din lume.
În numai trei ani, a evoluat de la 2 (Excelent şi Calorex) la 16
clienŃi, atât de pe piaŃa autohtonă, cât şi proveniŃi din marile concerne
internaŃionale (McDonald’s).
Printre realizările concrete ale agenŃiei se numără peste 150 de
reclame în presă, 50 de adaptări şi producŃii TV şi aproximativ 200 de
producŃii radio.
A pornit de la un capital real de aproximativ 6.000 dolari,
ajungând în 1998 la o valoare estimativă a cifrei de afaceri de circa
1.000.000 dolari. Numărul personalului a crescut de la 3 la 25 angajaŃi,
dintre care mai mult de 30% lucrează în departamentul de creaŃie.
207
AgenŃia a reuşit să se impună în faŃa clienŃilor săi prin profe-
sionalism şi seriozitate, abordând problemele lor cu dorinŃa sinceră de
a-i îndruma prin „hăŃişul” economiei de piaŃă, dovedind că poate
reacŃiona rapid şi eficient la solicitările lor. Ea încearcă să pună
accentul pe latura creativ-productivă, pe care o consideră drept soluŃia
care marchează viitorul.
Echipa agenŃiei este adepta adaptării la schimbările care au loc pe
piaŃa românească, manifestând entuziasm şi spirit cooperant în relaŃiile
cu clienŃii. Specialiştii agenŃiei ştiu să atingă coarda sensibilă a consu-
matorilor, dând viaŃă produselor şi serviciilor pe care le promovează.
AgenŃia de publicitate ocupă segmentul dintre client (departa-
mentul marketing) şi suportul media (TV, radio, ziar etc.), pe de o
parte, iar pe de altă parte, dintre client şi producătorul efectiv al
produsului publicitar (studio, video, tipografie etc.).
În conformitate cu acest loc, agenŃia trebuie să aibă o structură
modulară şi diversificată, care să asigure o comunicare interdeparta-
mentală fluentă şi o colaborare eficientă cu segmentele adiacente
(client, producător, media).
AgenŃia este concepută ca un dispozitiv elastic, care se poate adapta
rapid diferitelor situaŃii care se pot ivi, în funcŃie de natura şi anvergura
programului publicitar. În funcŃie de cum se cere obiectivul fixat,
colectivul de specialişti care participă la elaborarea campaniei publicitare
poate fi restrâns sau mărit. În diferitele departamente ale agenŃiei se pot
elabora şi conduce simultan mai multe acŃiuni de publicitate şi reclamă.
Structura agenŃiei Notorius D.D.B. România
1. Manager general;
2. Secretariat;
3. Departament financiar:
- director financiar;
- contabil.
4. Departament „Client service” (asigură comunicarea dintre client
şi agenŃie):
- director „Client service”;
- responsabil de cont.
5. Departament creaŃie:
- director creativ;
- echipă de lucru formată din: - copywriter
- grafician.
6. Departament producŃie:
- director producŃie;
208
- producător delegat: - audio-video
- tipografie.
7. Departament media:
- director media;
- media – planner.
8. Departamentul administrativ.
Departamentul de creaŃie este alcătuit din: director de creaŃie,
care răspunde de prezentarea reclamei în ansamblul campaniei de
publicitate, desfăşurând în acest sens o activitate de creaŃie de ordin
artistic şi tehnic. El elaborează strategiile de public, participă la
discuŃiile cu clienŃii şi asigură omogenitatea, unitatea campaniei.
Echipa de creaŃie este alcătuită dintr-un copywriter (scenarist) şi
doi graficieni.
Copywriter-ul este cel care creează titluri, slogane, scenarii,
texte de presă etc. Graficianul concepe şi realizează imaginile, sigle,
simboluri, paginări etc. Modul de lucru al echipei de creaŃie se
bazează pe procedeul „brain storming” care reprezintă metoda de
găsire a soluŃiilor prin discuŃii directe, interdisciplinare. De obicei, la
„brain storming” participă alături de echipa de creaŃie şi:
- directorul de creaŃie care coordonează discuŃia;
- un reprezentant al departamentului media;
- un reprezentant al departamentului de producŃie.
Departamentul de producŃie coordonează activitatea departa-
mentului şi răspunde de aceasta în faŃa managerului. El hotărăşte care
sunt mijloacele de producŃie cele mai eficiente pentru fiecare caz în
parte şi negociază cu firmele de producŃie.
- Producător delegat: - audio-video;
- tipografie.
Producătorul delegat supervizează efectiv procesul de producŃie.
Departamentul media cuprinde: director media, care coordo-
nează şi răspunde de activitatea departamentului; media planner, ce
participă la „brain storming-ul” echipei de creaŃie şi realizează planul
media, în funcŃie de indicaŃiile echipei de creaŃie, de dimensiunile
bugetului şi de configuraŃia publicului – Ńintă. Planul media stabileşte:
- mediile publicitare folosite (TV, radio, ziare etc.);
- numărul, orele şi zilele de apariŃie ale reclamei.
Media – planner-ul, specialistul care activează în cadrul servi-
ciului de media – planning, presupune o formare multilaterală în
publicitate şi marketing.
Principalele probleme într-o companie de publicitate sunt:
209
- Ce trebuie spus?
- Cum trebuie spus?
- Cui trebuie spus?
Ultima problemă revine prin excelenŃă serviciului de media –
planning, care va căuta pe baza diferitelor soluŃii posibile, cele mai
adecvate suporturi publicitare pentru ca mesajul publicitar să atingă o
proporŃie cât mai mare din publicul vizat.
„Cum trebuie spus” intră în sfera de preocupări a serviciului
media-planning şi a echipei de creaŃie. Media-planner-ul trebuie să fie
un „comunicator” activ, trebuie să angajeze dialogul cu viitorul con-
sumator şi să supravegheze menŃinerea contactului cu acesta. Echipa
de creaŃie colaborează cu el în luarea deciziilor privind cuvintele,
frazele, ilustraŃiile, paginaŃia, structura expunerii etc.
Presa, afişajul, cinematograful, radio-ul şi celelalte mijloace
publicitare au propriile lor caracteristici, media-planner-ul fiind cel
mai indicat să estimeze cum să le folosească, când şi în ce doză.
Serviciul de media- planning este singurul legat intim de proble-
mele publicităŃii şi singurul capabil să vorbească aceeaşi limbă cu
specialistul de marketing.
Împreună cu echipa de creaŃie se ocupă de:
a) ConcepŃia campaniilor publicitare – trebuie găsite cele mai
bune soluŃii privind:
- mediile publicitare alese să funcŃioneze:
- paralel;
- succesiv;
- alternativ.
- dozajul efortului publicitar pe fiecare media în parte;
- amploarea imprimată fiecărui mesaj (format, folosirea culorilor
etc.).
Trebuie elaborată o strategie care să împletească strâns tehnicile
de comunicaŃie cu obiectivele marketingului.
b) Stabilirea campaniei publicitare.
Pornind de la strategia concepută, se elaborează tactica, care implică:
- selecŃionarea suporturilor publicitare, în funcŃie de publicul
vizat şi de profilul auditorilor acestor suporturi;
- stabilirea unui calendar ce reflectă:
- frecvenŃa acŃiunilor publicitare;
- utilizarea suporturilor publicitare (în bloc sau succesiv);
- diversitatea sau uniformitatea formelor utilizate.
c) Colectarea informaŃiilor privind gama largă de medii şi supor-
turi publicitare.
210
d) Studiul diferitelor medii publicitare.
e) Punerea la punct a tehnicilor de lucru (folosindu-se foarte mult
calculatoarele).
Departamentul media cuprinde subdepartamentul presei, al ra-
dioului şi televiziunii etc. El elaborează, în principal, planul privind
selecŃionarea şi utilizarea diverselor medii publicitare, sub raportul
dozării efortului publicitar pe fiecare dintre ele.
AgenŃia Notorius D.D.B. România este o agenŃie full-service,
care oferă o gamă completă de servicii, în funcŃie de necesităŃile şi
cererile clientului. Dintre aceste servicii, de o importanŃă deosebită
sunt cele de creaŃie şi concepŃie publicitară. Acesta este, de fapt, şi
domeniul pe care se fundamentează activitatea agenŃiei.
În afara acestora, agenŃia efectuează, cu sprijinul unor terŃe firme
şi/sau persoane, alte servicii, cum sunt:
- producŃie audio-video şi tipografie;
- teste şi sondaj de piaŃă;
- servicii de difuzare şi panotaj;
- negocieri diverse în sprijinul şi interesul clienŃilor etc.
Notorius D.D.B. este preocupată de adecvarea mesajelor globale la
piaŃa publicitară românească, această fiind una din principalele condiŃii
pentru succesul unei campanii publicitare. AgenŃia oferă servicii de
realizare a campaniilor publicitare, ce includ toŃi paşii importanŃi:
- analiză şi ajustare de strategie de marketing;
- concepŃia strategiei de comunicare;
- conŃinut creativ;
- producŃie;
- planul media optimizare;
- derularea şi monitorizarea campaniei.
În elaborarea strategiilor de comunicare pentru o anumită cam-
panie, Notorius D.D.B. colaborează cu o echipă interdisciplinară de
psihologi şi sociologi, urmând:
- adecvarea mesajului la structura socio-culturală a receptorilor;
- identificarea stimulilor cheie pentru grupul vizat;
- minimizarea riscurilor ce ar putea fi generate de inadecvarea
culturală a mesajelor, semnificaŃii negative, mesaje nesemnificative,
conotaŃii nedorite etc.
AgenŃia consideră creativitatea drept un element strict necesar
pentru realizarea unei campanii eficiente, eficienŃa însemnând atinge-
rea obiectivelor propuse. Realizarea obiectivelor se verifică prin
analiza vânzărilor şi sondajelor pe eşantioane reprezentative. Toate
campaniile agenŃiei şi-au atins obiectivele propuse.
211
O campanie publicitară de succes este rodul unui parteneriat real
între agenŃie şi firma care a comandat reclama.
ClienŃii şi performanŃele agenŃiei
ClienŃii AgenŃiei Notorius D.D.B. România provin atât din
marile concerne internaŃionale, cât şi de pe piaŃa autohtonă. Printre cei
mai mari clienŃi ai agenŃiei amintim:
1. McDonald’s este cel mai important client al agenŃiei, pentru
care se efectuează servicii încă de la intrarea lui pe piaŃa românească.
Gama de acŃiuni publicitare efectuate pentru acest client este extrem
de diversificată, McDonald’s fiind recunoscut ca unul dintre cei mai
mari consumatori de publicitate din lume.
Există două direcŃii principale, după care se structurează activi-
tatea publicitară pentru acest client:
- campanii naŃionale care implică acŃiuni dezvoltate la scară
naŃională şi orientate spre:
- îmbunătăŃirea imaginii de marcă;
- lansarea unui nou produs sau serviciu;
- diferite acŃiuni consacrate unor evenimente;
- campanii locale desfăşurate într-un singur restaurant sau în
toate restaurantele şi care au fost orientate spre acŃiuni specifice
determinate de configuraŃia specifică a pieŃei.
Dintre performanŃele înregistrate în serviciul acestui client amintim:
- locul doi în Europa, ca volum de vânzări;
- locul opt în lume, după acelaşi criteriu;
- mai multe recorduri mondiale la vânzările înregistrate în prima
zi a deschiderii unui magazin.
2. Clorox este unul dintre principalele produse distribuite de firma
Henkel în România şi este înălbitorul numărul 1 pe piaŃa americană.
Campania desfăşurată de către Notorius D.D.B., în ultimii doi
ani, a conferit produsului o imagine puternică, echilibrând raportul
concurenŃial cu principalul său adversar de pe piaŃa românească:
„Ace”. Acest lucru este demn de luat în seamă, având în vedere că
„Ace” are avantajul primului venit (a pătruns pe piaŃa românească cu
doi ani înaintea lui Clorox).
3. Excelent S.A. este unul dintre primii şi cei mai importanŃi
clienŃi ai agenŃiei. Toate acŃiunile publicitare întreprinse până acum de
Excelent au fost efectuate prin intermediul AgenŃiei Notorius D.D.B..
În urma campaniilor publicitare sporadice şi de medie anvergură,
datorită bugetelor reduse de care dispune, s-au înregistrat, totuşi,
creşteri ale vânzărilor situate între 100-200%.
212
Dintre cele mai importante campanii, amintim campania desti-
nată promovării ciocolatei cu lapte şi alune, a caramelei şi a produ-
selor dietetice „Santos”. În urma acestor campanii, pentru toate produ-
sele s-au înregistrat creşteri spectaculoase ale vânzărilor, pentru unele
dintre ele fabrica nereuşind să acopere cererea de pe piaŃă.
4. Sony este un alt mare client al agenŃiei. După numai câteva
luni de colaborare s-a înregistrat o creştere semnificativă a vânzărilor
şi o îmbunătăŃire considerabilă a imaginii mărcii, Ńinând cont de faptul
că firma este reprezentată, în mod oficial, pe piaŃa românească doar de
la începutul acestui an.
Printre clienŃii AgenŃiei Notorius D.D.B. în România, se mai numără
şi: Strepsils, alunele Felix, pastilele vitaminizante Pluss, Moulinex,
Calorex etc.
II. Analiza situaŃiei McDonald’s-ului
PiaŃa
În România, piaŃa globală a produselor fast-food înregistrează anual
o cifră de afaceri de 400 mil. $, cu un ritm anual de creştere de 5%.
Dacă pe plan mondial această piaŃă poate fi caracterizată ca fiind
saturată şi în recesiune, în Ńara noastră produsele fast-food au o piaŃă
nesaturată, dinamică şi în expansiune.
Un punct important al strategiei firmelor care acŃionează pe
această piaŃă îl constituie abilitarea de a împărŃi piaŃa pe segmente
specifice, şi anume:
- copii în proporŃie de 15%;
- tineri în proporŃie de 65%;
- adulŃi în proporŃie de 15%;
- vârstnici în proporŃie de 5%.
PreŃurile acestei pieŃe sunt considerate ca fiind adresate
persoanelor cu venituri situate puŃin peste media veniturilor.
Ca urmare a faptelor prezentate, identificăm următoarele oportu-
nităŃi, respectiv, piedici de care firmele care activează pe această piaŃă
(deci McDonald’s) va trebui să Ńină seama:
OportunităŃi:
- posibilităŃi de creştere a cifrei de afaceri, a volumului vânzărilor;
- posibilitatea extinderii reŃelei de restaurante;
- contribuŃia la îmbunătăŃirea sistemului social, prin crearea de
noi locuri de muncă;
- în general, toate avantajele unei pieŃe în expansiune.
213
Piedici:
- preŃurile situate peste media veniturilor, ceea ce reduce numă-
rul cumpărătorilor;
- recuperarea lentă a investiŃiilor;
- greutăŃi în găsirea unor furnizori locali, care să ofere produse
de calitate.
McDonald’s a intrat pe această piaŃă doar de doi ani, dar în acest
timp a reuşit să se impună, astfel încât la ora actuală circa 45.000-50.000
de români trec zilnic pragul unuia din cele 27 de restaurante deschise
până acum în Ńara noastră. În urma analizei performanŃelor înregistrate de
toate filialele, conducerea firmei a ajuns la concluzia că serviciile oferite
de McDonald’s sunt cele mai bune din Europa Centrală, fapt ce atestă
existenŃa unei pieŃe extrem de dinamice. Astfel, anul viitor McDonald’s
intenŃionează să deschidă 10-15 restaurante în zona de est a Ńării, sperând,
totodată, ca până în anul 2001 să existe în România nu mai puŃin de 100 de
restaurante McDonald’s, ceea ce reprezintă o investiŃie de circa 150 mil.$.
AnunŃătorul
McDonald’s este o campanie multinaŃională, specializată în pro-
duse fast-food, cu o cifră de afaceri de 200 mil. $ în România, unde
compania înregistrează un volum al producŃiei globale de 120 mil. $ în
care Big Mac, simbolul restaurantelor McDonald’s, cel mai apreciat
de consumator, începând din 1968, are o pondere de 65%.
În ceea ce priveşte notorietatea şi imaginea de marcă prezentăm un
studiu de piaŃă al mărcilor de produs, realizat de compania „Interbrand”.
S-a pornit de la o listă iniŃială de 1200 de mărci înregistrate în
întreaga lume, listă care a fost redusă arbitrar la 500 mărci, iar apoi s-a
acordat puncte fiecăruia. Punctele s-au acordat, luând în calcul:
1. „greutatea mărcii” – cota de piaŃă a mărcii în totalul categoriei
sale, cotată cu 35% din totalul punctajului;
2. „lăŃimea mărcii”- cât deŃine din piaŃă marca respectivă, pe
baza criteriului vârstei, caracterului şi naŃionalităŃii consumatorilor, cu
30% din punctaj;
3. „adâncimea mărcii”- loialitatea clienŃilor, cu 20% din punctaj;
4. „lungimea mărcii”- cât de mult se poate extinde marca
dincolo de produsul original, cu 15% din punctaj.
Clasamentul s-a prezentat astfel:
1990 1996
1. Coca-Cola 1. McDonald’s
2. Kellogg’s 2. Coca-Cola
3. McDonald’s 3. Disney
214
4. Kodak 4. Kodak
5. Mallboro 5. Sony
6. IBM 6. Gillette
7. American Expres 7. Mercedes Benz
8. Sony 8. Levi’s
9. Mercedes Benz 9. Microsoft
10. Nescafé 10. Mallboro
Se observă poziŃia de lider pe plan mondial al companiei
McDonald’s, poziŃie pe care aceasta o păstrează şi la nivelul Ńării
noastre, unde înregistrează o notorietate „top of mind” de 64%.
Încă din 1995, anul de deschidere al primului restaurant McDonald’s
în România, compania şi-a făcut simŃită prezenŃa prin intermediul
standardelor sale QSC&V (Calitate, Servire, CurăŃenie, Valoare). Prin
intermediul campaniilor anterioare a câştigat încrederea consumatorilor, o
percepŃie favorabilă din partea acestora, ideea unui McDonald’s, care „te
aşteaptă mereu”.
O prezentare sintetică a companiei McDonald’s conduce la
următoarele rezultate:
Puncte forte:
- produse de calitate superioară, servite cu un zâmbet amabil,
într-o atmosferă curată, la cel mai mic preŃ posibil;
- cea mai puternică reŃea de restaurante fast-food amplasate strategic;
- notorietate foarte bună;
- imaginea de marcă percepută favorabil de către public;
- poziŃia de lider pe piaŃa produselor fast-food;
- politica de comunicare coerentă, în concordanŃă cu obiectivele
generate de marketing;
- flexibilitatea mesajelor transmise;
- sistemul McDrive care funcŃionează non-stop;
- oferte speciale de produse (ex. Happy Meal), care se găsesc
doar în restaurantele Mc Donald’s;
- funcŃionarea în sistem franchising.
Puncte slabe:
- aprovizionarea trebuie să fie făcută de la furnizori interni; în
acest fel, preŃurile nu ar mai creşte;
- trebuie să se treacă la o adaptare a produselor la specificul naŃional;
- în Mc Drive cca. 2-3 ore noaptea nu sunt servite îngheŃată şi
shake (datorită procesului de curăŃare a aparatelor);
- o gamă puŃin diversificată de produse.
215
Produsul
În cadrul acestei analize vom avea în vedere o privire de ansam-
blu asupra întregii game de produse oferite de firma McDonald’s
în România.
180 166
160
140
120 101
91
100
80
53
60
31
40
15
20
0
Athena Istanbul Varşovia Budapesta Moscova Bucureşti
Fig. 25. Minute muncite pentru cumpărarea unui hamburgher
Anual, compania produce în medie 54 mil. hamburgheri şi înre-
gistrează un volum al vânzărilor de 200 mil. $.
Dacă pe plan mondial produsele se află în faza de maturitate-
declin, la noi acestea se află în faza de creştere, cu posibilităŃi mari de
dezvoltare a pieŃei.
Datorită situaŃiei economice şi a inflaŃiei, preŃurile sunt adaptate
la puterea de cumpărare a fiecărei Ńări, Ńinându-se cont de concurenŃa
locală. De exemplu, în Austria preŃul unui Big Mac este de 3.00 $, iar
în Ńările Europei Centrale acesta costă între 1.0 $ şi 2.6 $. Strategia
preŃurilor spune că produsele de cea mai bună calitate sunt cumpărate
la cele mai mici preŃuri posibile, fără să se afecteze valoarea acestora.
Un român cu salariu mediu trebuie să muncească aproape trei
ore pentru a-şi cumpăra un hamburgher McDonald’s, mai mult decât
un salariat din orice altă Ńară est-europeană.
În România, produsele McDonald’s sunt considerate de
populaŃie ca fiind adresate persoanelor cu venituri medii şi peste
medie. Dacă avem însă în vedere raportul calitate-preŃ, observăm că
acesta se echilibrează şi constituie un punct forte al produselor pe care
216
firma le adresează tuturor câtegoriilor de consumatori (deci şi celor cu
venituri sub medie).
În prezent, gama de produse oferite în România este formată din
18 sortimente, dar politica firmei prevede extinderea acestei game,
precum şi oferirea pe piaŃă a unor produse cu specific românesc.
Produsele McDonald’s constau în ingrediente hrănitoare, de bază,
cum ar fi: carne de vită, chifle, salată, cartofi şi produse lactate. Aceste
produse îşi păstrează calitatea şi elementele naturale pe întreg parcursul
procesului de gătire. Din bucătărie şi până în mâinile clienŃilor, se
efectuează o serie întreagă de controale pentru ca toate produsele să se
încadreze în standardele internaŃionale de calitate McDonald’s.
Produsul preferat al clienŃilor McDonald’s este Big Mac-ul.
Acesta este făcut din două felii de carne de vită 100%, salată, ceapă,
castraveŃi muraŃi, brânză şi sos special, totul pe o chiflă cu seminŃe de
susan. Hamburgherul şi Cheeseburgherul sunt, de asemenea, produse
clasice McDonald’s. Toate au o trăsătură comună: carne de vită 100%,
selectată, fără produse chimice şi fără conservanŃi.
Dacă avem în vedere impactul calităŃii produselor asupra
comportamentului consumatorului, este interesant de menŃionat faptul
că lansarea pe piaŃă a produselor McChicken nu a dus la o scădere a
vânzărilor la Big Mac, aducând în schimb vânzări adiŃionale, ceea ce
înseamnă că Big Mac-ul îşi câştigase deja pe piaŃă clienŃi tradiŃionali,
iar noul produs a venit în întâmpinarea unei cereri însă nesatisfăcute
(exemplu clienŃi care preferă carnea de pui, clienŃi care au mâncat în
alte Ńări acest produs şi aşteaptă să apară şi la noi.
O caracteristică aparte a produselor oferite de McDonald’s o
constituie meniurile speciale (Meniu Ham, Meniu Cheese, Meniu Big
Mac, Happy Meal).
De remarcat faptul că cei de la McDonald’s s-au gândit şi la
produse sezoniere, aşa cum a fost în vara anului trecut McSummer.
În ceea ce priveşte produsul, trebuie avut în vedere şi constrân-
gerile juridice existente. Astfel, datorită unei legi din 1946, firma nu
poate produce pe plan local un anumit sortiment de cartofi, folosit la
prepararea tradiŃionalilor „French Fries”, întrucât se consideră că acest
soi de cartof este susceptibil de a fi afectat de o mălură, care ar pune în
pericol întreaga recoltă a Ńării. Din această situaŃie decurge un mare
dezavantaj pentru consumatorii care sunt nevoiŃi să plătească preŃuri
mai ridicate (cartofii se importă).
O analiză sintetică a gamei de produse scoate în evidenŃă urmă-
toarele:
217
Puncte forte:
- calitate deosebită –McDonald’s este recunoscut pentru calitatea
produselor sale;
- condiŃii de vânzare optime – nu trebuie să aştepŃi pentru a fi servit,
localurile sunt foarte curate, iar personalul de vânzare, „hosstess”, te
serveşte întotdeauna cu zâmbetul pe buze;
- oferte speciale de produse întâlnite doar la McDonald’s;
- produsele au un gust foarte bun.
Puncte slabe:
- preŃurile puŃin cam ridicate pentru puterea noastră de cumpărare;
- o gamă restrânsă de produse;
- nu există prăjituri în meniu (doar plăcinte cu mere) ;
- nu dau senzaŃia de saturaŃie;
- garnitură nediversificată (directorul Paul Booth justifică acest lucru
prin faptul că transportul salatelor necesită garnituri frigorifice de 5 ori mai
scumpe decât cele obişnuite, ceea ce ar duce la creşterea preŃurilor).
ConcurenŃa
O componentă importanŃă a micromediului unei întreprinderi
este concurenŃa. ConcurenŃa se modifică în mai multe forme:
- concurenŃa de marcă – toate firmele care oferă aceleiaşi cate-
gorii de consumatori produse sau servicii similare la preŃuri similare;
- concurenŃa la nivel de industrie – toate firmele care oferă ace-
luiaşi produs sau clasă de produse;
- concurenŃa formală – toate firmele care oferă produse destinate
să satisfacă aceeaşi nevoie;
- concurenŃa generică – toate firmele care luptă pentru aceleaşi
venituri ale consumatorilor.
În studiul mediului concurenŃial vom avea în vedere identifi-
carea principalilor concurenŃi, a punctelor tari şi a punctelor slabe ale
fiecăruia, vom lua, de asemenea, în discuŃie obiectivele concurenŃiale,
precum şi aprecierea reacŃiei acestora.
Pentru determinarea punctelor slabe ale unui concurent trebuie
alese acele ipoteze care nu se mai verifică nici în legătură cu activitatea
lor nici cu piaŃa. Unele firme cred că produc bunuri de cea mai bună
calitate, deşi în realitate nu este aşa. Multe dintre ele sunt victimele
unor concepŃii convenŃionale de genul „clienŃii preferă firmele care
produc o gamă întreagă de articole”; „forŃele de vânzare reprezintă
singurul şi cel mai important instrument de marketing” Dacă se ştie că
un concurent îşi bazează activitatea pe o ipoteză greşită, se poate
profita de pe urma acestui lucru.
218
Însă informaŃiile referitoare la punctele slabe ale concurenŃilor
nu sunt suficiente pentru a şti cum va reacŃiona acesta la mişcările
firmei. În funcŃie de reacŃiile lor obişnuite, concurenŃii pot fi clasificaŃi
în: concurent relaxat, pasiv, selectiv, tigru şi imprevizibil. În acŃiunile
sale orice firmă trebuie să identifice şi să acorde o atenŃie mai mare
concurentului tigru şi celui imprevizibil, deoarece reacŃiile acestora
pot fi imprevizibile şi violente.
În România, din 1990 au început să apară din ce în ce mai multe
restaurante tip fast-food, acestea având un succes din ce în ce mai mare la
public. Dintre toate aceste restaurante, cele care au conceput o evoluŃie
extrem de rapidă au fost atât cele aparŃinând unor mari concerne
internaŃionale, cât şi altele mai puŃin renumite pe plan mondial.
ConcurenŃa nu trebuie considerată numai global, ci şi la nivel de
restaurant. Astfel, unui restaurant care nu se bucură de prestigiu, dar
care este amplasat lângă o locaŃie McDonald’s, i se acordă o impor-
tanŃă la fel de mare ca şi unui concurent foarte cunoscut.
Principalii concurenŃi ai McDonald’s în România pot fi conside-
raŃi: Spring Time, Pizza Hut, Sheriff’s, Burger Ranch, American Hot
Dog, Scala InternaŃional, Pani Pat, KFC.
La întrebarea: „Care este locul dumneavoastră preferat de luat
masa, altul decât restaurantele clasice?”, ordinea localurilor în funcŃie
de preferinŃele consumatorilor este:
1. McDonald’s (43%)
2. Spring Time (21%)
3. Pizza Hut (11%)
4. Burgher Ranch (9%)
5. Sheriff’s (7%)
6. KFC (3%)
7. Scala InternaŃional (1%)
8. American Hot Dog (1%)
9. Pani Pat (1%)
Pentru analiza situaŃiei concurenŃiale, am folosit şi metode de
cercetare calitativă. În primul rând, am folosit tehnica observării,
mergând efectiv în restaurante şi apreciind diferite caracteristici ale
acestora: preŃul, modul de servire, varietatea meniului, calitatea
produselor, curăŃenia, comportamentul personalului. Tot pentru
aprecierea acestor caracteristici am organizat şi două discuŃii de grup,
la care au participat 7, respectiv 9 persoane şi care şi-au exprimat
propriile puncte de vedere. În urma acestor cercetări calitative, cât şi
în urma cercetării cantitative efectuate cu ajutorul chestionarului, s-a
ajuns la anumite concluzii, pe care le-am centralizat într-un tabel.
219
Tabelul conŃine 4 coloane: numele localului, numărul de locaŃii în
Bucureşti, punctele tari şi punctele slabe ale fiecăruia, în raport cu
principalii concurenŃi.
Tabelul nr. 18
SituaŃia principalilor concurenŃi
Numele Număr de locaŃii
Avantaje Dezavantaje
localului în Bucureşti
Servire rapidă, curăŃenie,
McDonald’s 14 personal amabil, calitatea Meniu restrâns
deosebită a mâncării
PreŃuri moderate, meniu
AglomeraŃie la
foarte variat (inclusiv dul-
case în anumite
Spring Time 6 ciuri), specialităŃi arăbeşti,
momente ale
calitate deosebită a mâncă-
zilei
rii, sosuri şi condimente gratis
Calitatea ridicată a pro- Timp de
Pizza Hut 1 duselor, ambianŃă plăcută aşteptare mare,
preŃuri mari
Meniu variat, preŃuri rela- Nu este curăŃe-
tiv mici, mâncăruri cu spe- nie, calitatea
Sheriff’s 1
cific arăbesc. mâncării nu
este deosebită.
(o locaŃie lângă Servire rapidă, preŃuri mo-
Burgher
un rest. derate, curăŃenie, personal Meniu restrâns
Ranch
McDonald’s) amabil
Scala Varietate mare de produse,
1 PreŃuri ridicate
InternaŃional calitate ridicată
1 (lângă Comportament deosebit al
KFC McDonad’s personalului, curăŃenie, PreŃuri ridicate
Romană) meniu variat şi de calitate
În urma acestei analize a mediului concurenŃial, McDonald’s se
desprinde net ca lider pe piaŃa fast-food-urilor.
Consumatorul
Dacă ar fi să dăm exemplu o prezentare haioasă făcută într-un
ziar naŃional, din iunie 1996, sub titlul „Cine merge la fast-food?”, am
identifica drept categorii de consumatori:
- arabi, puŃini şi timizi;
- Ńigani bogaŃi, cu neveste cu fuste aurii;
- tineri spilcuiŃi, unii cu pagere, alŃii cu celulare;
- femei frumoase, multe trecute de 40 de ani;
220
- staruri TV şi radio;
- Ńărani.
În ceea ce priveşte caracteristicile geografice identificăm:
- amplasarea uniformă în spaŃiu a consumatorilor faŃă de restau-
rantele McDonald’s;
- accesul consumatorilor cu uşurinŃă la restaurante.
Caracteristicile economice ale consumatorilor actuali şi potenŃiali:
- dispun de venituri peste medie sau câştiguri suplimentare;
- beneficiază de eventualele reduceri de preŃuri acordate de firmă
pentru ocazii speciale.
Caracteristici socio-demografice privesc categoriile de consu-
matori ce frecventează restaurantele McDonald’s, în funcŃie de vârstă
şi clasa socială căreia îi aparŃin:
- tinerii ocupă cel mai important loc şi percep restaurantul drept
un loc de petrecere a timpului liber de distracŃie şi amuzament;
- copiii, pentru care McDonald’s oferă cadouri speciale;
- adulŃii, care optează pentru McDonald’s fie în vederea econo-
miei de timp, fie pentru a ieşi din monotonie;
- vârstnici, care de cele mai multe ori însoŃesc pe cei mici.
Stil de viaŃă, personalitate
În general, consumatorii sunt persoane cu studii medii şi peste
medii, care sunt deosebit de receptivi la nou.
De asemenea, consumatorii sunt cei care preferă să servească masa
în localuri publice, cei care participă la o zi aniversară (cazul birthday
party-urilor organizate de McDonald’s), cei care merg la McDonald’s
ocazional (din motive de venit suplimentar, testarea unui nou produs, pe
post de invitat), cei care merg la fast-food pentru a fi în pas cu moda.
Comportamentul de cumpărător şi consum
Comportamentul cumpărătorului reflectă conduita în cazul cumpă-
rării şi/sau consumului de bunuri materiale şi servicii. Dimensiunile care
duc la manifestarea unui anumit comportament economic se referă la:
- motivele de cumpărare: preŃuri convenabile, calitatea deosebită
a produselor, economie de timp;
- preferinŃele cumpărătorilor: de a consuma mâncare „rece”, de a
frecventa localuri publice;
- deprinderi de cumpărare;
- obiceiuri de consum: pentru zile speciale;
- atitudine şi imagine asupra produselor: aprecierea din partea
altor consumatori, prezentare favorabilă prin publicitate.
221
Demersurile comunicaŃiei anterioare
Comunicarea firmei McDonald’s s-a aflat pe un teritoriu spri-
jinit, în principal, pe o comunicare aproape de consumator, de copii
mai ales, realizate pe un ton cald şi decent.
Obiectivele de comunicaŃie ale firmei sunt în concordanŃă cu
obiectivele de marketing pe termen lung (crearea imaginii firmei) şi cu
cele pe termen scurt, adică obiectivele de vânzare.
În componenŃa mixului anterior au fost incluse:
- publicitatea: TV, Radio, unde au fost folosite spoturile
„McDonald’s te aşteaptă mereu”, „Un mic dejun de zile mari”,
McChicken, un nou motiv pentru a lua o masă la McDonald’s”;
- promovarea vânzărilor: s-au oferit mostre, premii, discounturi,
s-au organizat jocuri şi concursuri, zile de naştere împreună cu Clownul
Ronald; foarte importante aici sunt acŃiunile de merchandising;
- relaŃii publice: au fost oferite interviuri, au fost organizate conferinŃe.
Ca suporturi de transmitere a mesajelor au fost utilizate:
- televiziuni: TVR 1, PRO-TV, Tele 7, Antena 1 şi posturi locale;
- posturi de radio: Radio Contact, Pro-FM, Radio 21, România
ActualităŃi, Contact Ploieşti etc.;
- foarte mare importanŃă se pune pe promovarea la locul vânzării.
Obiectivele de comunicaŃie au fost atinse, conducând astfel la
îndeplinirea obiectivelor de marketing.
Diagnostic general
1. Are cea mai puternică reŃea de fast-food.
2. Beneficiază de o bună imagine de marcă.
3. Deocamdată nu există riscul să-şi piardă poziŃia de lider,
deoarece are un avans considerabil faŃă de concurenŃă.
4. PreŃurile produselor sunt puŃin peste media veniturilor; firma
trebuie să găsească soluŃia unei adaptări mai bune la puterea de
cumpărare a populaŃiei (exemplu: aprovizionarea de la producători
interni – din iunie s-a deschis prima fabrică de carne din România ce
aprovizionează restaurantele McDonald’s).
5. Calitatea produselor, sistemul de servire şi curăŃenia locaŃiilor
constituie puncte forte pentru McDonald’s; calitatea produselor este
recunoscută şi apreciată; copiii sunt foarte încântaŃi de cadourile pri-
mite în cadrul restaurantelor McDonald’s.
6. Se încearcă şi câştigarea tinerilor între 18-24 ani.
III. Elaborarea planului de comunicaŃie promoŃională
Probleme de rezolvat
- MenŃinerea poziŃiei de lider
222
- Realizarea imaginii de „restaurant popular” a McDonald’s
- Atragerea clienŃilor şi, în principal, a segmentului Ńintă „familia”
McDonald’s încearcă să implementeze ideea:
„McDonald’s – un restaurant al întregii familii”.
A. Alegerea Ńintei de comunicaŃie
Unul dintre ingredientele secrete ale strategiei promoŃionale uti-
lizate de McDonald’s este abilitatea de a segmenta piaŃa fast-foodurilor
în grupuri specifice şi de a se adresa direct şi eficient acestor segmente.
Planul de comunicare se va adresa unei Ńinte multiple:
- łintă principală – familia.
Această poziŃionare a familiei are mai multe motive. În primul
rând, persoanele care vin la restaurant în familie sunt clienŃii cei mai
fideli ai McDonald’s; ei vin la restaurant în grup, deci mărimea
comenzii este mai mare.
- łintă secundară – tinerii.
Am ales ca Ńintă secundară tinerii deoarece, chiar dacă pe termen
scurt poziŃionarea pe acest segment determină la început o creştere a
vânzărilor foarte mare, pe termen lung tinerii au o imagine redusă faŃă
de marcă.
Am optat pentru familie ca Ńintă principală, în vederea construi-
rii unei imagini de „restaurant pentru fiecare familie”, pe care vrea să
şi-o creeze McDonald’s.
În cadrul familiei se pune accent pe segmentul copii, care au
calitatea de preconizatori asupra părinŃilor.
În ceea ce priveşte structura Ńintei de comunicaŃie aleasă, aceasta se
determină în funcŃie de anumite criterii (venituri, nivel de instruire, vârstă,
sex, tipul familiei, stil de viaŃă, personalitate, mediu urban sau rural).
Pentru familie:
- oferta de Crăciun se adresează oricărui tip de familie, cu venituri
medii, peste medie, dar se încearcă şi atragerea celor cu venituri sub medie;
- se adresează familiei medii (3-4 persoane) ;
- se încearcă atragerea, în principal, a familiilor tinere cu copii
mici, sensibili la nou;
- nu se fac diferenŃieri în ceea ce priveşte nivelul de cultură;
- în principal, pentru familiile care nu sunt reticente în a lua
masa în oraş.
Pentru tineri:
- adolescenŃii între 14-24 ani, în principiul cuplului: jucăria de
pluş din meniul special poate fi oferită prietenei drept cadou de Crăciun,
223
dar şi grupuri de colegi, prieteni care vor să petreacă sărbătorile într-o
atmosferă caldă, prietenească şi cu grupul cu care se simte bine;
- se adresează, în special, tinerilor din mediul urban mai receptivi
la o astfel de transformare, dar sunt bineveniŃi şi cei din mediul rural;
- cu precădere elevii şi studenŃii.
În această structură sunt incluşi, în principal, clienŃii actuali ai
firmei, dar această campanie are şi rolul de atragere a clienŃilor poten-
Ńiali, astfel că ea se va adresa întregii populaŃii, mizând pe atmosfera
inedită de sărbătoare.
În alegerea acestei Ńinte de comunicaŃie, s-a Ńinut cont, de aseme-
nea, de Ńinta aleasă de concurenŃă, de vârsta populaŃiei, de zonele în
care sunt amplasate restaurantele, de caracteristicile clienŃilor din zonă
(exemplu: în PiaŃa Romană Ńinta principală este formată din elevi şi
studenŃi – în zonă aflându-se ASE, Universitatea, Liceul economic
etc.), disponibilitatea mijloacelor de transport, eficienŃa mediilor de
transmitere a mesajelor.
Prin această poziŃionare a familiei se urmăreşte, totodată, şi ali-
nierea la imaginea de marcă pe care McDonald’s o are în toate Ńările şi
care a determinat o diferenŃiere puternică a firmei faŃă de concurenŃă,
aducându-i rezultate deosebite.
Determinarea obiectivelor de comunicaŃie
Obiectivele de comunicaŃie ale McDonald’s sunt în funcŃie de
obiectivele generale de marketing stabilite.
- Obiectiv de marketing pe termen lung-crearea imaginii firmei.
În cadrul acestuia McDonald’s propune să fie perceput ca un
restaurant al întregii familii, cu produse de o calitate deosebită, la care
se adaugă un sistem de servire foarte rapid;
- Pe termen scurt – creşterea frecvenŃei de cumpărare, creşterea
volumului vânzărilor ş.a.
Din aceste obiective generale de marketing, se desprind obiecti-
vele de comunicaŃie.
- Obiective calitative, cele mai importante în cadrul acestei
campanii promoŃionale urmărind schimbarea percepŃiei imaginii
firmei. Se va folosi sloganul „un restaurant pentru fiecare familie”.
De menŃionat faptul că se menŃine poziŃionarea pe familie folosită în
campaniile anterioare, dar în conŃinutul reclamei se va sublinia reali-
tatea că aceste restaurante pot fi accesibile oricărei tip de familie, indi-
ferent de venit şi clasa socială.
- Obiective de ordin cantitativ: creşterea volumului vânzărilor,
obiectiv care reprezintă, de fapt, o consecinŃă firească a atragerii obiecti-
224
velor calitative. Vom urmări atingerea acestui obiectiv pe cale extensivă,
prin atragerea şi a clienŃilor cu venit sub medie, prin includerea unei
atmosfere calde, de sărbătoare, cu ocazia vizitării McDonald’s.
Niveluri psihologice asupra cărora vom acŃiona:
- IntervenŃii la nivel afectiv, pe care se pune în principal accent:
- diferenŃierea ofertei speciale de Crăciun, Cristhmas Meal,
faŃă de produsele concurenŃilor;
- sugerarea faptului că numai la McDonald’s poŃi găsi o astfel
de ofertă;
- imaginea caldă, prietenoasă, a firmei, apropiată de sufletul
oricărei familii;
- idee principală ce trebuie transmisă pieŃei-Ńintă.
- IntervenŃii la nivel cognitiv:
- aducerea la cunoştinŃă a pieŃei-Ńintă a apariŃiei meniului spe-
cial de Crăciun;
- clienŃii trebuie să ia cunoştinŃă de atmosfera de sărbătoare, de
surprize oferite în cadrul restaurantelor;
- trebuie să informăm copiii despre surprizele şi cadourile oferite,
pentru a ne putea baza pe rolul acestora de preconizatori;
- să informăm publicul-Ńintă despre spectacolul organizat în
ziua de Crăciun.
- În intervenŃii la nivel conativ:
- atragerea clienŃilor firmelor concurenŃe prin oferta specială de
sărbători (Cristhmas Meal).
Decizii cu privire la poziŃionare
„McDonald’s – un restaurant pentru fiecare familie”
PoziŃionarea se va face, deci, pe familie şi se încearcă, mai ales,
reŃinerea ideii că este un restaurant pentru orice tip de familie.
Lucrul cel mai important ce trebuie comunicat îl reprezintă
atmosfera caldă, jovială, o atmosferă de sărbătoare în mijlocul căreia
familia, copiii, tinerii şi, de ce nu, toate categoriile de populaŃie se vor
simŃi minunat de sărbători.
În cadrul acestei campanii, poziŃionarea va avea la bază urmă-
toarele atribute:
- apropiere, sărbătoare şi surprize;
- calitate şi accesibilitate.
Această poziŃionare este realizată în spiritul companiei
McDonald’s, a cărei politică urmăreşte oferirea de produse de cea mai
bună calitate, în condiŃii de servire deosebite. Vom urmări astfel:
225
- o poziŃionare obiectivă şi reală, bazată pe calităŃile produselor,
pe avantajele oferite de Christhmas Meal;
- o poziŃionare psihologică, bazată pe capacitatea McDonald’s
de a oferi un meniu special de sărbători, servit într-o ambianŃă
familială, plină de surprize şi bună dispoziŃie.
Ideea este aceea de a servi împreună cu familia, cu prietenii o
masă bună într-un restaurant în care simŃi că totul este făcut pentru ca
toată lumea să fie fericită şi mulŃumită.
Pentru a realiza o poziŃionare corectă trebuie respectate cele două
principii de bază:
- principiul diferenŃierii – este cel pe care se pune, în principal,
accentul în această campanie, şi anume, se are în vedere ocazia
specială de consum, un Christhmas Meal pe care consumatorul îl
poate găsi numai la McDonald’s, o atmosferă minunată. Se are în
vedere aici şi raportul calitate – preŃ care aduce avantaje faŃă de
concurenŃii McDonald’s pe piaŃa fast-food în România.
- Principiul identificării – se pune accentul pe identificarea me-
niului special de sărbători, pentru orice tip de familie.
Acest tip de poziŃionare valorifică imaginea mărcii.
„McDonald’s zi de zi mai aproape de tine”
- un restaurant ce se apropie de sufletul şi locuinŃa consumatorilor.
Alegerea axului de comunicaŃie
În funcŃie de poziŃionarea reŃinută, axul ales va fi acela al unei
comunicări emoŃionale, cu influenŃe la nivel psihologic. În paralel, se
urmăreşte şi realizarea unei comunicări privind calităŃile produselor,
precum şi raportul calitate – preŃ.
QSC&V (produse de calitate superioară, servite cu un zâmbet
amabil, într-o atmosferă curată, la cel mai mic preŃ posibil) rămân
principiile de bază ale afacerii McDonald’s.
Având în vedere că este vorba de o campanie de scurtă durată (o
lună) şi că beneficiem de avantajul de lider, de o percepŃie favorabilă a
consumatorilor faŃă de standardele firmei, ne vom concentra atenŃia
asupra comunicării, asupra ceea ce McDonald’s vrea să ofere
consumatorilor de sărbători şi asupra apropierii de aceştia.
- Concept
„McDonald’s – un restaurant pentru fiecare familie”
„McDonald’s zi de zi mai aproape de tine”
- Promisiunea: integrarea rapidă într-o atmosferă proprie sărbă-
torilor de iarnă petrecute alături de familie, de apropiaŃi, cu posibi-
226
litatea de a savura un meniu nou. Se urmăreşte incitarea curiozităŃii,
prin cadourile şi surprizele asociate evenimentelor.
- Justificarea: este accentuată apropierea ce se intenŃionează a se
realiza între firmă şi familii, prin intermediul angajaŃilor. Nu mai
există bariere, distanŃe sau convenienŃe. Fiecare restaurant McDonald’s
devine o a două casă pentru consumatorii săi.
- Tonul: este călduros, inspiră încredere şi, în acelaşi timp, rea-
litatea faptelor prezentate. Acesta va contribui la convingerea consu-
matorilor, întrucât invocă o voce cunoscută a unui prieten, apropiat
sau membru al familiei. Va fi sugerată atmosfera specială de sărbătoare.
Constrângeri
- Mesajul va fi perceput, în special, de familiile cu copii, bucuria
acestora fiind mai mare datorită surprizelor rezervate pe parcursul serii.
În schimb, familia poate fi substituită de cupluri de tineri care vor
beneficia deopotrivă de cadourile oferite. În mod concret, tânăra va
primi jucăria de pluş corespunzătoare fiecărui meniu Christhmas Meal.
Conceptul de creaŃie în atenŃia creatorului
1) „McDonald’s – un restaurant pentru fiecare familie”
- Vizualizarea are drept primă imagine o seară de iarnă, cu
zăpadă, frig, trafic greoi. O familie (părinŃi şi doi copii) se apropie de
McDonald’s din dorinŃa de a scăpa de gerul de afară.
- Următoarea secvenŃă este redată din interior, imaginea celor
patru care deschid uşa restaurantului; este surprinsă uimirea şi plăcerea
care o resimt în momentul descoperirii atmosferei festive.
ExclamaŃiile celor doi copii, care tocmai au intrat, acoperă zgo-
motul celor deja aflaŃi înăuntru.
Sunt focalizate câteva mese: la una, o familie cu mulŃi copii, cu
părinŃi în vârstă, la alta un cuplu de tineri etc., bradul aflat în colŃul din
dreapta spate, scenă mică improvizată, copii jucându-se cu nenumăra-
tele jucării de lângă brad şi apariŃia unui grup de colindători.
- Noii veniŃi sunt primiŃi de un personal costumat cu Ńinută de
Moş Crăciun şi cu un speech adevărat. Acestora li se prezintă un pliant
cu meniul special şi cu menŃionarea cadoului asociat acestuia.
2) „McDonald’s în fiecare zi mai aproape de tine”
- Este centralizată imaginea unui McDonald’s, situat într-un
cartier (blocuri de jur-împrejur).
- Un puşti îmbrăcat gros, cu căciula pe ochi, fular lung, trăgând
o săniuŃă, se apropie de McDonald’s, luându-se după urmele de paşi
lăsate pe zăpadă. Pe măsură ce se apropie, se aud glasuri de copii cân-
tând colinde.
227
- Acesta se apropie de unul din geamurile aburite ale restauran-
tului şi şterge cu mâna o bucăŃică din geam pentru a vedea înăuntru.
- Imaginea interioară este plină de vitalitate: cerbi, ornamente de Cră-
ciun, la mese oamenii râd, copiii se joacă într-un spaŃiu special amenajat.
- Deodată, la geamul de la care priveşte copilul apare un actor
costumat în spiriduş care îl cheamă înăuntru şi se realizează o transpunere a
copilului împreună cu părinŃii. Spotul se încheie cu sloganul „McDonald’s,
în fiecare zi mai aproape de tine” (în vederea unei apropieri afective).
Spotul radio
Când vrei să te simŃi bine, apelezi la un prieten. La un prieten de
care amintirile tale se vor lega întotdeauna. De Crăciun, unul din prietenii
tăi Ńi-a pregătit o seară de neuitat. Special pentru tine McDonald’s a creat
un meniu de excepŃie, o ambianŃă de sărbătoare, cu cadouri şi surprize,
pe care nu trebuie să le ratezi. Vino cu familia ta şi vei găsi aici o a două
casă. „McDonald’s - întotdeauna alături de tine”. Mesajul se difuzează pe
un fundal instrumental (clopoŃei, glasuri de copii fericiŃi).
IV. Strategia mijloacelor de comunicaŃie
Constituie un moment foarte important în cadrul campaniei de
comunicaŃie promoŃională. În această etapă trebuie stabilite mediile şi
modalităŃile prin care firma transmite publicului - Ńintă conceptul său
de creaŃie, în vederea atingerii obiectivelor propuse.
Determinarea prealabilă a bugetului promoŃional
Determinarea bugetului promoŃional este o problemă delicată a
politicii firmei.
Pentru o stabilire corectă a bugetului, vom avea în vedere atât
obiectivele campaniei de comunicaŃie, cât şi stabilirea bugetului ca
procentaj din cifra de afaceri previzionată. Astfel, dacă la C.A. anuală
de 200 mil. $ pe an, adică 2,5 mil. $ pe lună.
Structura bugetului promoŃional:
1. Cheltuieli cu onorariul agenŃiei de publicitate 800.000$
2. Cheltuieli cu reclame TV şi Radio 800.000$
3. Cheltuieli cu tipărirea afişelor, broşurilor şi
alte materiale promoŃionale 500.000$
4. Cheltuieli cu onorariul artiştilor ce vor participa
la spectacol 200.000$
5. Cheltuieli cu cadourile oferite copiilor 150.000$
6. Alte cheltuieli 50.000$
Total 2.500.000$
228
Elaborarea strategiei mijloacelor de comunicaŃie
Firma McDonald’s optează pentru strategia puul, acŃionând
asupra orienŃării preferinŃelor consumatorilor către marcă, ceea ce
necesită investiŃii însemnate în publicitate.
Vom folosi următoarea structură a mixului promoŃional:
- Publicitatea
- Publicitatea informativă (pentru introducerea Cristhmas Meal)
- Publicitatea generală de marcă – promovarea mărcii McDonald’s
Prin acest element al mixului putem realiza deopotrivă:
- comunicarea prin imagine;
- comunicarea prin sunet, foarte importante în redarea atmosferei.
Sloganurile transmise sunt:
„McDonald’s – un restaurant pentru fiecare familie”;
„McDonald’s, zi de zi mai aproape de tine”.
Suporturile de transmitere a mesajelor publicitare:
- televiziune: Pro TV, Antena 1;
- radioul: Radio 21, Pro FM, Contact;
- anunŃuri publicitare în două cotidiane de mare tiraj: Evenimen-
tul zilei, România liberă.
Publicitatea are o importanŃă deosebită în cadrul acestei campanii
comunicaŃionale, sugerând atmosfera de sărbătoare, fără a folosi
sloganuri de genul „McDonald’s vă urează cu ocazia sărbătorilor…”
Personalul de vânzare
- rol special în cadrul companiei McDonald’s, datorită impactu-
lui pe care acesta îl are asupra realizării comenzilor;
- într-o campanie în cadrul căreia se comunică referitor la o
ambianŃă specială în cadrul restaurantelor, se pune baza pe capacitatea
forŃelor de vânzare „hostess” de a crea şi a întreŃine această atmosferă;
- personalul de vânzare urmează un program de instruire special
pentru lucrul cu copiii;
- sarcina personalului de vânzare este de a primi clientul cu zâm-
betul pe buze şi cu căldură;
- se menŃionează în restaurante prezenŃa clownului Ronald (prie-
tenul copiilor) şi a lui Moş Crăciun.
RelaŃii publice, sponsorizarea unui spectacol de Crăciun oferit
copiilor, în ziua de 25 decembrie. Acest program artistic desfăşurat în
Cişmigiu întregeşte programele de colinde prezentate în restaurante;
- Mijloacele de creare a identităŃii: siglă, broşuri oferite la fie-
care comandă, uniformele personalului, modul special de organizare
al restaurantelor.
229
Promovarea vânzărilor:
- premii oferite în cadrul spectacolului, precum şi excursia la
PiaŃa de Crăciun de la Viena, al cărei câştigător se va desemna prin
tragere la sorŃi – taloane de participare primesc toŃi cei care cumpără
un Christhmas Meal;
- discountul oferit de Christhmas Meal;
- merchandisingul constituie punct forte al campaniilor de pro-
movare McDonald’s: semne, indicatoare, postere, leafleturi, beannere
în faŃa restaurantelor, parcări, traylinere (foi tipărite, oferite în tăvi şi
descriu produsele).
Se vor amplasa afişe, panouri publicitare de 3 m lungime/1,5 m
lăŃime. În Bucureşti, 50; în oraşe în care funcŃionează McDonald’s şi
pe şosele, circa 100.
Avem, de asemenea, afişe de 0,5 m L / 0,5 m l pe geamurile ma-
gazinelor, pe pereŃii clădirilor, pe mijloacele de transport în comun: 500.
Calendar
AcŃiunile promoŃionale vor fi transmise, conform următorului
program:
1. Posturi TV (DistribuŃia bugetului TV pe intervale)
8-9 9-10 11-12 12-13 15-16 16-17 19-20 20-21 21-22
PRO-TV ♦♦ ♦♦
○○ ○○ ○
Antena1 ♦♦ ♦♦ ♦♦
○ ○○
Legenda:
♦: difuzare în perioada 08.12 – 25.12
○: difuzare în perioada 26.12 – 07.01
Pro – TV: 200.000$ ♦
102.000$ ○
Antena1: 190.000$ ♦
100.000$ ○
1. Posturi Radio (DistribuŃia bugetului Radio pe intervale)
08.12-25.12 26.12-07.01 $/spot Total $
Radio 21 5 3 600 75.000
Pro – FM 5 3 600 75.000
Contact 4 3 450 50.000
230
Evaluarea efectelor şi controlul campaniei
Această sarcină este realizată de către agenŃia de publicitate cu
care firma colaborează, dar beneficiază de maximă atenŃie şi din
partea specialiştilor firmei.
Astfel, agenŃia realizează cercetări de marketing pe baza unui eşan-
tion reprezentativ, format din 100 de persoane, pentru a evalua rezultatele
punerii în practică a campaniei. Prin întrebările cuprinse în eşantion, se
urmăreşte deducerea influenŃelor campaniei la cele 3 niveluri:
1. În cazul intervenŃiilor la nivel afectiv, sunt folosite scalele
pentru evaluarea preferinŃelor, a imaginii, a aprecierii atmosferei create.
2. În cazul intervenŃiilor la nivel conativ, sunt folosite:
- tehnici de observare (scannerul, camera de luat vederi)
- este determinată ponderea celor care se află la prima cumpă-
rare (40%), ceea ce înseamnă un succes considerabil în atragerea
clienŃilor potenŃiali
3. În cazul intervenŃiilor la nivel cognitiv, firma foloseşte:
- tabel de notorietate în urma cărora ajunge la următoarele rezultate:
„Top of Notorietate
Numele localului Total
mind” spontană
McDonald’s 64 27 91
Spring Time 10 34 44
Pizza Hut 6 35 41
Sheriff’s 6 32 38
Burger Rach 5 27 32
American Hot Dog 2 8 10
Scala InternaŃional 1 6 7
Pani Pat 2 1 3
KFC 1 1 2
Altele 2 1 3
Nu ştiu 1 1 2
- teste vizând înŃelegerea şi percepŃia mesajului, ale căror
rezultate duc la un scor optim de asociere a mesajului cu marca.
În urma cercetării şi a studiilor efectuate, se desprinde concluzia
că forma actuală a campaniei duce la îndeplinirea obiectivelor, dar se
impune un control riguros al acesteia pe întreaga perioadă de derulare,
precum şi o evaluare finală, folosind metodele menŃionate.
231
232
BIBLIOGRAFIE
233
16. Drăgan J. C., Demetrescu M.C., Tehnica prospectării pieŃei,
Editura Europa Nova, Bucureşti 1996
17. Drucker P.F., The Practice Management, New York, 1984
18. E de Rochebrune, Pourqoui et comment etablir un plan de
marketing, Revue Entreprise, nr.820/ 1971, France
19. Florescu C., Marketing, Editura IndependenŃa Economică, 1997
20. Florescu C., Strategii în conducerea activităŃii întreprin-
derii, Editura ŞtiinŃifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1987
21. Florescu C., Balaure V., Boboc St., Cătoiu I., Olteanu V.,
Pop N.Al, Marketing, Editura Marketer - Grup Academic de Marke-
ting si Management, Bucureşti, 1992
22. Florescu C., Patriche D., Prospectarea pieŃei, Editura Ştiin-
Ńifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1978
23. Green E.P., Tull S.D., Research for marketing decision,
Prentice Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1970
24. Green P.E., Tull D.S., Recherche et decision en marketing,
Presse Universitaires de Grenoble, 1974
25. Hawkins D.I., Best R.J.,Coney K.A., Consumer Behavior:
Implications for marketing Strategy, Momewood, IL BPL/Irwin, 1989
26. Holdaway E.A., Different Response Categories and Ques-
tionnaire Responses Patterns, Journal of Experimental Education, 1971
27. Hovland C.I., Lumsdaine A.A., Sheffield F.D., Experiments
on Mass Communication, New York Mac Graw-Hill, 1984
28. Huff D.L., Defining and estimating a trading area, în Jour-
nal of Marketing, vol.28, 1984
29. Kinnear Thomas C., Root Ann R, 1988 Survey of Marketing
Research: Organization, Functions, Budget, Compensation - Chicago,
American Marketing Association, 1989
30. Kotler Ph., Managementul marketingului, Editura Teora,
Bucureşti, 1997
31. Kotler Ph., Marketing Management: analysis, planning and
control, Prentice -Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1987
32. Kotler Ph., Amstrong G.,.Saunders J, Wong V., Principiile
marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1998
33. Kurtz D.L.,.Boone L.E, Marketing, Third Edition, The
Dryden Press, SUA, 1987
34. Lapin, Lawrence, Statistics for Modern Business Decision,
Fourth Edition, San Diego, Harcourt Brace Jovanovich Inc., 1987
35. Levitt Theodore, Marketing Succes through Differentiation -
of Anything, Harvard Business Review-ian-feb1988
234
36. Lothar Muller-Hagedorn, Einfuhrung in das Marketing,
Buchgesellschaft, Darmstadt, Germany, 1990
37. Malcolm Mc.Donald, Marketing Plans - How to prepare
them; How to use them, Butterworth &Heinmann, 1995
38. Marion Harper Jr., A new profession to aid management,
Journal of Marketing, 1981
39. Olaru Marieta, Managementul calităŃii totale, Editura
Economică, Bucureşti, 1995
40. Onkvisit Sak,Shaw John.J., Consumer Behaviour, Strategy
and analysis, Macmillan, New York, 1994
41. Parker GES, Segura EC, How to Get a Better Forecast,
Harvard Business Review, march, 1981
42. Patriche Dumitru, Programe de marketing, Institutul
NaŃional de Cercetări Comerciale Virgil Madgearu, Bucureşti, 1994
43. Peters Thomas, Watermann Robert H., In Search of
Excellence: Lessons from America’s best-run Companies, New York,
Harper &Row, 1982
44. Petrescu I., Managementul resurselor umane, Editura Lux
Libris, Braşov, 1995
45. Porter Michael E., Competitive Advantage, New York Free
Press, 1985
46. Pride William, Ferrell O.C., Marketing, Concepts and
Strategies, seventh Edition, Houghton Mifflin Company, 1991
47. Pride William, Hughes Robert, Kapoor Jack, Business 3rd
Edition, Houghton Mifflin Company, Boston
48. Ray Michael L., Advertising and Communication
Management, Englewood Cliffs, NJ Prentice- Hall, 1982
49. Roberts C.Richard, Boone Louis E., MIS Development in
American Industry, Journal of Business Strategy, 1983
50. Ros Jay, Marketingul cu costuri minime, Editura Teora,
Bucureşti, 1997
51. Russu C., Management, Editura Expert, Bucureşti, 1996
52. Schramm W., How Communication Works, The Process and
Effects of Mass Communication, University of Illinois Press, 1982
53. Serraf Guy, Dictionnaire metodologique du marketing
54. Stăncioiu, I., Militaru Gh., Players’Performance in Business
Games, Scientific Reports of ISAGA Conference, Bucharest, July, 1993
55. Stone J., Management, Prentice Hall Inc., London, 1978
56. Strong E.K., The Psychology of Selling, New York, McGraw -
Hill, 1985
235
57. Tabuteau B., Enquetes de conjoncture et analyse economi-
que, Edition Cujas, Paris, 1976
58. Tull Donald S., Hawkins Del. I., Marketing research - Measu-
rement and Method, Macmillan Publishing Company fourth Edition
59. Zanfir Al., Cercetări de marketing - Note de curs, Editura
FundaŃiei România de Mâine, 1993
60. *** Introduction to export market research editat de Centrul
de ComerŃ InternaŃional UNCTAD/GATT, 1990
236