Sunteți pe pagina 1din 236

MANUELA EPURE

PROGRAME DE MARKETING
© Editura FundaŃiei România de Mâine, 2001
ISBN 973-582-365-9

Redactor: Adela DEAC


Tehnoredactor: Jeanina DRĂGAN
Coperta: Stan BARON
Bun de tipar: 16.03.2001; Coli tipar: 14,75
Format: 16/61x86
Editura şi Tipografia FundaŃiei România de Mâine
Splaiul IndependenŃei nr. 313, Bucureşti,
Sector 6, Oficiul Poştal 78
Telefon: 410 43 80; Fax. 411 33 84
www.SpiruHaret.ro
UNIVERSITATEA SPIRU HARET

MANUELA EPURE

PROGRAME DE MARKETING

EDITURA FUNDAłIEI ROMÂNIA DE MÂINE


Bucureşti, 2001
CUPRINS

PrefaŃă …………………………………………………………… 7
1. ORGANIZAREA ACTIVITĂTII DE MARKETING …….. 9
1.1. Locul marketingului în structura organizatorică a firmei …. 9
1.2. Compartimentul de marketing în structura organizatorică
a firmei ……………………………………………………. 16
1.3. Structura internă a compartimentului de marketing ………. 20
1.3.1. RelaŃiile compartimentului de marketing cu toate
celelalte compartimente ……………………………. 24
1.3.2. AtribuŃiile pe linie de marketing …………………… 30
1.4. Recrutarea şi selecŃia personalului pentru compartimentul
de marketing ………………………………………………. 32
1.4.1. Metode de recrutare a personalului: descriere,
analiză critică, aplicare în practică, consecinŃe,
evaluarea rezultatelor ………………………………. 32
1.5. Surse de recrutare a resurselor umane …………………….. 36
1.6. Criterii de recrutare a resurselor umane …………………... 37
1.7. Principiile care stau la baza recrutării de personal ………... 38
1.7.1. Întocmirea planului de recrutare a resurselor umane …. 38
1.7.2. SelecŃia resurselor umane – prezent şi perspective … 41
1.7.3. Organizarea selecŃiei resurselor umane …………….. 43
2. Sistemul informaŃional de marketing ………………………. 54
2.1. Structura sistemului informaŃional de marketing ………… 54
2.1.1. ConŃinutul sistemului informaŃional de marketing ….… 54
2.1.2. Sistemul înregistrărilor interne ……………………….. 59
2.1.3. Surse externe de informaŃii …………………………… 63
3. Procesul decizional de marketing ………………………….... 69
3.1. Tipologia deciziilor de marketing ………………………. 71
3.2. Metodologia elaborării şi adoptării deciziei de marketing … 73
3.3. Etapele procesului decizional …………………………… 74
3.4. Modele decizionale – teoria jocurilor strategice şi analiza
bayesiană ………………………………………………... 77

5
4. Fundamentarea strategiilor de marketing ……………….… 89
4.1. Analiza pieŃei şi a comportamentului consumatorilor …….. 90
4.2. Analiza situaŃiei interne a unei întreprinderi ……………. 92
4.2.1. Formularea mărimii obiectivelor şi a rezultatelor …. 93
4.2.2. Proiectul unei strategii de marketing ……………… 95
4.3. Strategia de produs şi eficienŃa economică a acesteia ……. 101
4.3.1. Tipologia strategiilor întreprinderii ………………. 101
4.3.2. EficienŃa economică a strategiilor de produs ……… 118
4.3.3. Elaborarea mixului promoŃional …………………. 125
5. Programul de marketing ……………………………………. 128
5.1. ConŃinutul programului de marketing …………………… 128
5.2. Elaborarea programelor de marketing …………………… 132
5.3. Coordonarea activităŃilor cuprinse în programul de
marketing ………………………………………………… 136
6. Planificarea programelor de marketing ………………….… 143
6.1. Elaborarea programului de marketing pentru linia de
produs şi marcă ………………………………………….. 143
6.2. Programe de marketing privind politica şi strategiile
de preŃ …………………………………………………… 154
6.3. Fundamentarea programelor de distribuŃie ……………… 165
6.4. Elaborarea strategiilor de comunicare şi promovare …….. 171
7. Controlul activităŃii de marketing ……………………….…. 181
7.1. Controlul pe baza planului anual ………………………… 181
7.2. Controlul profitabilităŃii …………………………………. 185
7.3. Controlul eficienŃei ………………………………………. 187
7.4. Controlul strategiei ………………………………………. 189
8. Modele de programe de marketing ………………………… 192
8.1. Program de marketing privind lansarea pe piaŃa româ-
nească a dulciurilor, a unui nou sortiment de bomboane
de ciocolată ………………………………………………. 192
8.2. Program de marketing privind politica de comunicare şi
promovare la McDonald’s ………………….……………. 201
Bibliografie ………………………………………………………. 233

6
PREFAłĂ

Într-un mediu economic aflat în permanentă schimbare, agenŃii


economici recurg din ce în ce mai mult la instrumentele şi tehnicile
oferite de managementul şi marketingul modern.
CondiŃia succesului într-o economie de piaŃă dinamică o repre-
zintă înalta capacitate de adaptare a activităŃii firmei la coordonatele
cererii şi ale mediului concurenŃial, gradul de flexibilitate.
Lucrarea Programe de marketing îşi propune să ofere studen-
Ńilor un bogat material de studiu, cu certe implicaŃii practice, aici
regăsindu-se atât elemente de organizare a compartimentului de
marketing (Organizarea activităŃii de marketing) la nivel de firmă, cât
şi noŃiuni şi concepte de teoria deciziei (Procesul decizional de
marketing), considerând că adoptarea unor decizii cu riscuri minime
nu se poate realiza fără accesul la informaŃii bine structurate şi de
actualitate (Sistemul informaŃional de marketing).
Abordând un amplu registru tematic de acută actualitate, autorul
lucrării îşi propune prezentarea, în extenso, a metodologiei de proiec-
tare şi implementare a unui program de marketing modern (Programul
de marketing), punând accentul pe etapele acestei acŃiuni şi pe instru-
mentele specifice fiecărei etape în parte. Un aspect important al pro-
gramării de marketing, respectiv, bugetarea activităŃilor, este prezentat
atât din punct de vedere al metodelor de alcătuire a bugetului, cât şi din
punct de vedere al eficienŃei alocării acestor resurse financiare.
Prezenta lucrare se doreşte a fi un mijloc de informare pentru
studenŃii anului IV, cursuri la zi şi cu frecvenŃă redusă, dar, în acelaşi
timp, şi un real instrument de lucru în activitatea de zi cu zi a specia-
listului în marketing.
Un alt obiectiv al lucrării îl reprezintă dorinŃa de a contribui cât
mai consistent la formarea viitorilor specialişti în spiritul organizării
performante a activităŃii de marketing pe principiile moderne ale efi-
cienŃei alocării resurselor, controlului permanent al programelor de
marketing şi adoptării deciziilor în condiŃii de minimizare a riscurilor.
Autorul
7
8
1. ORGANIZAREA ACTIVITĂłII DE MARKETING

„Firmele au nevoie de noi concepte referitoare


la modul în care trebuie să-şi organizeze activitatea, în
general, şi cea de marketing, în special, pentru a se
putea adapta cu succes la schimbările semnificative
care au avut loc în ultimii ani în mediul de afaceri”.
Ph. Kotler

łinând seama de condiŃiile de mediu extern, aflate în perma-


nentă schimbare, firmele sunt obligate, astăzi, să-şi restructureze radi-
cal obiectivele şi strategiile de piaŃă. Cumpărătorii sunt asaltaŃi de o
uriaşă gamă de produse, iar reacŃiile lor sunt diferite faŃă de preŃul unui
produs, calitatea altuia sau chiar de serviciile oferite. Nu în ultimul
rând, cerinŃele lor privind calitatea sunt în continuă creştere. Având
astfel posibilităŃi nelimitate de a alege, ei se vor orienta către acele
oferte care corespund cel mai bine nevoilor şi aşteptărilor lor.
Astfel, nu este de mirare că firmele cele mai prospere sunt cele
care reuşesc să ofere clienŃilor lor satisfacŃia scontată, înŃelegând
marketingul nu ca pe o funcŃie separată, ci ca pe o filosofie de însuşit
la nivelul întregii organizaŃii.

1.1. Locul marketingului în structura


organizatorică a firmei
În prezent, fiecare dintre noi, ne confruntăm zi de zi cu o ava-
lanşă de acŃiuni de marketing, având drept scop influenŃarea noastră în
alegerea unui anumit produs, a unei anumite mărci. Astfel, în peisajul
economic actual, numeroase firme, mai mari sau mai mici, sunt în
permanentă căutare a succesului. La obŃinerea acestuia contribuie în
egală măsură, o sumă de factori: o abordare strategică competitivă a
pieŃei, angajaŃi devotaŃi firmei şi muncii lor, sisteme informaŃionale
corespunzătoare etc. Însă toate firmele, care într-adevăr au succes în
zilele noastre, au în comun orientarea către consumator şi implicarea
totală în activităŃi specifice de marketing.
Pentru orice agent economic, piaŃa înseamnă un ansamblu de
oportunităŃi, dar şi de constrângeri, de restricŃii.
Marketingul influenŃează viaŃa fiecăruia, fiind mijlocul prin care
se creează şi se oferă oamenilor un anumit standard de viaŃă, un nivel de
trai ridicat. Adesea, se confundă marketingul cu vânzarea, dar, în
9
realitate, marketingul apare atât înainte, cât şi după vânzarea propriu-
zisă. Marketingul cuprinde, de fapt, mai multe activităŃi – cercetare,
creaŃia produselor, distribuŃie, stabilirea preŃurilor, publicitate, şi altele –,
destinate cunoaşterii şi satisfacerii cerinŃelor consumatorilor, paralel cu
atingerea obiectivelor propuse de organizaŃie. Marketingul este activita-
tea umană ce îşi propune satisfacerea la un nivel ridicat a nevoilor
consumatorilor prin intermediul proceselor de vânzare-cumpărare.
NoŃiunea de marketing este apreciată, deoarece predomină păre-
rea că, pentru a obŃine succes în afaceri, este indispensabilă o bună
politică de marketing.
Putem defini marketingul ca fiind un proces social şi managerial prin
care grupurile şi indivizii obŃin ceea ce le trebuie şi ceea ce doresc prin
crearea şi schimbul de produse sau valori cu alte grupuri sau indivizi.1
DefiniŃia prezentată pune în evidenŃă conceptul de piaŃă care ne
duce, în cele din urmă, la conceptul de marketing. Creşterea complexităŃii
şi exigenŃelor pieŃei impune firmelor modalităŃi noi de implicare în
mecanismele pieŃei. La nivel de organizaŃie, se impune identificarea
categoriilor de consumatori şi a nevoilor pe care firma le poate satisface,
în mod profitabil, precum şi a modalităŃilor prin care acest obiectiv poate
fi atins cu o eficienŃă sporită în comparaŃie cu alŃi concurenŃi. Astfel de
firme îşi canalizează eforturile în sensul satisfacerii la maximum a cerinŃelor
pieŃei-Ńintă, ele sunt, în principal, orientate către piaŃă şi client, şi nu către
produs sau costuri. Ele acordă o atenŃie deosebită calităŃii şi serviciilor,
înfruntă concurenŃa şi ştiu să coopereze cu partenerii strategici din cadrul
reŃelelor de aprovizionare şi distribuŃie. łelul lor este eficienŃa activităŃii,
fără a acŃiona, însă, în detrimentul flexibilităŃii.
În cadrul acestor firme, marketingul înseamnă mai mult decât un
simplu compartiment. Persoanele cu atribuŃii în acest domeniu parti-
cipă la procesul decizional înainte chiar de proiectarea unui produs, iar
munca lor continuă un timp, după ce produsul a fost pus în vânzare.
Ele identifică acele nevoi ale consumatorilor care pot fi profitabile
pentru firmă, participă la proiectarea produsului şi la elaborarea gamei
de servicii, au o influenŃă decisivă asupra ofertelor de preŃ, îşi
concentrează eforturile în direcŃia promovării produselor, serviciilor şi
imaginii firmei, analizează gradul de satisfacere a cerinŃelor clientului
şi, pe baza reacŃiei pieŃei, încearcă să contribuie la îmbunătăŃirea
ofertei şi a performanŃelor.
________________________
1
Michael J.Baker, Macmillan Dictionary of Marketing & Advertising,
Editura a II-a , Londra, Macmillan, 1990, p. 148-149
10
Conceptul de marketing traversează în prezent un proces de
reevaluare în raport cu noile cerinŃe globale, de ordin tehnologic,
economic şi social, cărora trebuie să le facă faŃă firmele. Marile pieŃe
pierd teren în favoarea dezvoltării pieŃelor specializate, de arii mai
restrânse şi cu mult mai diverse; apar reŃelele de distribuŃie multiple;
clienŃii cumpără prin intermediul cataloagelor, telefonului sau ofertelor
TV; activitatea de promovare devine tot mai agresivă şi reducerile de
preŃ erodează treptat fidelitatea clienŃilor faŃă de o anumită marcă. Toate
acestea la un loc conduc la o singură concluzie, aceea că firmele trebuie
să-şi revizuiască conceptele fundamentale şi chiar să răstoarne premi-
sele care au stat la baza succesului lor în afaceri.
Ca disciplină, marketingul îşi adaptează conceptele, metodologia
şi sistemele pentru a răspunde cât mai bine nevoii de a adopta cele mai
potrivite decizii în sfera afacerilor. Persoanele implicate în acest
domeniu trebuie să cunoască condiŃiile favorabile abordării unei pieŃe
mari, să ştie când este momentul oportun lansării de noi produse sau
doar să extindă gama celor existente, cum să-şi protejeze poziŃia
câştigată pe o anumită piaŃă, cât să aloce din bugetul companiei pentru
derularea activităŃilor specifice marketingului.
Încă din 1776, renumitul Adam Smith spunea: „numai consumul
reprezintă scopul final şi preocuparea principală a producătorului”, el
descriind, de fapt, ceea ce în ultimii ani a devenit cunoscut sub numele
de concept de marketing. Ideea principală a marketingului este de a
valorifica capacităŃile de care dispune firma numai pentru a satisface
nevoile consumatorilor, atingându-se astfel obiectivele ambelor părŃi
(firmă şi consumator).
Este important de înŃeles diferenŃa dintre conceptul de marketing
(adesea vizând orientarea către piaŃă) şi funcŃia de marketing, care
priveşte managementul mix-ului de marketing. Managementul mix-ului
de marketing implică utilizarea diferitelor tehnici şi metode de a
organiza, de a conduce şi de a pune în aplicare conceptul de marketing.
Pentru a fi şi mai sugestiv, conceptul de marketing poate fi ilustrat prin
prisma celor 4 P: Produs, PreŃ, Promovare şi Plasare (DistribuŃie).
În activitatea curentă, orice firmă care-şi pune problema să
decidă ce are de făcut în viitor trebuie să-şi clarifice tot ceea ce face,
bine sau rău, efectiv în prezent. Pentru a înŃelege esenŃa unui astfel de
mecanism, este suficient să conştientizăm că experienŃa deŃinută de
firmă, precum şi nivelul de instruire a personalului din compartimen-
tul de marketing devin principalii factori restrictivi în atingerea
scopului propus.
11
De exemplu, multe clipuri publicitare, cu efecte dezastruoase
asupra vânzărilor, sunt rezultatul diversificării activităŃii firmelor în
direcŃia unor activităŃi pentru care sunt efectiv nepregătite.
Concluzia ce se poate desprinde este că orice firmă dispune de
un „set” unic de resurse, dar şi de un management propriu, elemente
care nu asigură automat preluarea avantajului competiŃional pe o
anumită piaŃă sau succesul în confruntarea cu concurenŃa.
Probabil că schimbarea majoră de mentalitate în domeniul
marketingului a reprezentat-o trecerea de la efectuarea unei vânzări la
câştigarea unui client. În trecut, marketingul era orientat, în principal,
către finalizarea unei tranzacŃii (vânzări); acum accentul cade mai mult
pe partea relativă a acestuia. Pe lângă aspectele legate de tranzacŃie, se
insistă din ce în ce mai mult asupra tehnicilor optime de atragere şi
menŃinere a clientelei.2 ClienŃii buni reprezintă un element-cheie: atunci
când sunt bine serviŃi şi trataŃi, ei devin o sursă de profit pe termen lung
pentru firmă. În condiŃiile unei concurenŃe din ce în ce mai acerbe,
primul obiectiv al unei firme trebuie să fie acela de a câştiga fidelitatea
clientului şi de a-i satisface acestuia cerinŃele la un nivel superior.
În esenŃă, marketingul înseamnă mult mai mult decât a veni în
întâmpinarea cerinŃelor clienŃilor. Ideea a fost cel mai bine sintetizată
de Akio Morita, directorul companiei Sony: „Eu creez pieŃe”. Firmele
bune răspund cerinŃelor clienŃilor lor; firmele cu adevărat mari creează
pieŃe. Rolul de lider pe o anumită piaŃă se câştigă prin descoperirea şi
crearea unor noi produse, servicii, stiluri de viaŃă şi modalităŃi de a
ridica standardul de viaŃă al consumatorilor.
În organizarea activităŃii firmei, marketingul, ca activitate dis-
tinctă, îl regăsim încă de când structura organizatorică a firmei era
orientată după funcŃiile firmei: aprovizionare - producŃie-desfacere. În
acest caz, se porneşte de la ideea că într-o firmă trebuie să se facă
distincŃie între două domenii: pe de o parte, vânzarea (distribuŃia), pe
de altă parte, planificarea celorlalte instrumente ale politicii de desfa-
cere. Numai ultimul domeniu este denumit „marketing”. În cadrul
unui compartiment de marketing astfel înŃeles, sunt cuprinse, de cele
mai multe ori, prospectarea pieŃei, publicitatea şi promovarea vânză-
rilor. În afară de aceasta, compartimentul de marketing trebuie să pună
de acord activităŃile separate în cadrul planificării desfacerii (spre
exemplu, planificarea preŃurilor şi a publicităŃii), faŃă de domeniile de
funcŃionare învecinate, ca producŃia şi aprovizionarea. Se disting două
________________________
2
Ph. Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti,
1997, p. 25
12
faze ale procesului de desfacere: pregătirea desfacerii şi realizarea
desfacerii. O astfel de organigramă poate sugera că marketingului i se
acordă o importanŃă redusă.
În practică, chiar şi astăzi, noŃiunea de marketing este înŃeleasă
în acest fel. Marketingul, în sensul de pregătire a desfacerii, se referă
la pregătirea transmiterii de bunuri şi prestări de servicii realizate de
firmă persoanelor din afară ei, în primul rând, prin prospectarea pieŃei,
prin planificarea preŃurilor şi a publicităŃii.
Dezavantajul acestui mod de abordare şi a structurii sale organi-
zatorice îl reprezintă dificultatea punerii de acord a măsurilor care se iau
de către fiecare domeniu. Se pot trasa sarcini total diferite, iar punerea
lor de acord se face cu dificultate (de exemplu, când în cadrul pregătirii
desfacerii se planifică măsuri de promovare a desfacerii, pe care
compartimentul de vânzare nu le poate executa la momentul prevăzut).
Există, de asemenea, pericolul ca punctele de vedere ale marketingului
să fie prea puŃin luate în considerare în formarea politicii firmei. De aici
se desprinde un al doilea mod de abordare a marketingului, care
reuneşte cele două domenii: pregătirea desfacerii şi vânzarea.
Marketingul, în sens de politică a desfacerii, presupune clarificarea
repartizării sarcinilor: mai întâi, crearea unei echipe de marketing care
pregăteşte planuri şi furnizează informaŃii, pe de altă parte, un colectiv care
ia decizii privitoare la preŃ, publicitate, vânzători şi canale de desfacere.
O definiŃie a marketingului adecvată acestei structuri organiza-
torice este: „Desfacerea, denumită difuzare, proces de difuzare sau
proces de desfacere, cuprinde toate activităŃile unei firme orientate
spre dirijarea realizărilor firmei către cumpărători.”3
Astfel de definiŃii au avantajul că toate relaŃiile dintre firmă şi
client – fie că sunt distributive, comunicative, de politică contractuală
sau privind prestarea – sunt cuprinse într-o noŃiune unitară, de
marketing sau desfacere. RelaŃiile cu clienŃii sunt multiple, ele fiind
date nu numai de predarea mărfii, ci şi de derularea plăŃilor sau de
service. În această privinŃă, dezbaterea rămâne deschisă: toate aceste
relaŃii trebuie reunite la compartimentul marketing sau nu este oare
mai bine ca şeful compartimentului financiar să urmărească derularea
plăŃilor şi cel de la producŃie activitatea de service?
Totuşi, modul de integrare a activităŃii de marketing în structura
organizatorică a firmei a evoluat mult până în prezent. În mod frecvent,
publicul priveşte marketingul ca pe un stil de gândire şi conducere
________________________
3
Lothar Muller-Hagedorn, Einfuhrung in das Marketing, Buchgese
llschaft, Darmstadt, Germany, 1990, p. 15-18
13
referitor la piaŃă. Această abordare nu doreşte să scoată în evidenŃă o
parte a funcŃiilor întreprinderii, ci înŃelege marketingul ca o atitudine de
gândire, ca o concepŃie de conducere. În viziunea lui Peter Drucker acest
concept se defineşte astfel: „Marketing înseamnă mult mai mult decât a
vinde. El este o activitate proprie. Cultivarea activităŃii de desfacere
cuprinde întreaga întreprindere….. Punctul de vedere al activităŃii de
desfacere şi responsabilitatea pentru activitatea de desfacere trebuie,
prin urmare, să pătrundă în toate domeniile întreprinderii.”4
Conform acestei opinii, marketingul nu reprezintă un plan de
desfacere al producŃiei unei firme, derivat din celelalte planuri, cum ar fi
cel de producŃie, ci înseamnă acordarea planului de marketing cu
planurile învecinate, de o asemenea manieră, încât să se găsească în
raporturi de interdependenŃă şi nicidecum de dominantă. De asemenea,
marketingul introduce o serie de indici ai noului – care îl definesc mai
complet – cum ar fi activităŃile care depăşesc distribuŃia pură a
mărfurilor, deci fluxul fizic de bunuri. Printre acestea se numără, în
primul rând, cercetarea intensivă a comportamentului consumatorilor.
Orientarea către client poate avea diferite caracteristici. Ph. Kotler
distinge cinci orientări de bază ale unei organizaŃii, astfel:
a) Orientarea către producŃie – Conform acesteia, sarcina prin-
cipală a unei firme este îmbunătăŃirea eficienŃei producŃiei şi a
distribuirii, adică firma trebuie să se concentreze în a produce la costuri
de producŃie şi distribuŃie cât mai mici posibil, pentru a dispune astfel
de avantaje la stabilirea preŃurilor. O asemenea concepŃie este, însă,
potrivită numai atunci când este sigur faptul că decizia consumatorului
este luată numai pe baza preŃului (bunuri considerate omogene).
b) Orientarea către produs – OrganizaŃiile ar trebui să se con-
centreze asupra îmbunătăŃirii calităŃii produsului. Este evident că o
astfel de strategie are sens doar atunci când consumatorii au conside-
raŃie exclusiv pentru calitatea produsului.
Ambelor orientări le este comună reliefarea unei posibile cerinŃe
a solicitanŃilor şi faptul că ea este transpusă într-un imperativ al
politicii de marketing a organizaŃiei.
Orientările menŃionate sunt însă, în mod evident, unilaterale şi
neglijează multitudinea situaŃiilor în care se află cerinŃele respective şi
posibilităŃile de influenŃare.
c) Orientarea către vânzare – Porneşte de la faptul că numai
atunci consumatorii cumpără în cantităŃi suficiente, când firma face
eforturi considerabile de a trezi interesul pentru produsele sale. Sarci-
________________________
4
P.F. Drucker, The Practice Management, New York,1984, p. 38
14
na principală a întreprinderii ar fi constituirea unei puternice echipe
pentru compartimentul vânzări. Acest punct de vedere scoate în
evidenŃă faptul că individul (consumatorul), cu dorinŃele şi cerinŃele
sale, dar şi cu dezinteresul său poate fi influenŃat de către ofertanŃi prin
anumite tehnici şi metode specifice.
Marketingul, în acest sens, poate să însemne luarea prin surprin-
dere a consumatorului, exploatarea cunoştinŃelor sale deficitare, baza-
rea pe constrângerile sociale în care el trăieşte etc. Totuşi, o astfel de
orientare nu este universal valabilă, ea va aduce succes numai în
anumite condiŃii speciale. Insuccesul, în urma unei astfel de abordări,
va fi determinat de:
– clienŃii simt că sunt deranjaŃi, agresaŃi de metodele dure de vânzare;
– clienŃii împărtăşesc şi altora experienŃa lor neplăcută, atunci
când conştientizează că au fost păcăliŃi;
– clienŃii pot chiar depune plângeri la diferite organizaŃii care le
apără interesele (de ex. Oficiul pentru ProtecŃia Consumatorilor), efec-
tele unor astfel de demersuri regăsindu-se în imaginea firmei;
– clienŃii nu vor mai repeta achiziŃiile anterioare care au generat
insatisfacŃii;
– nu există cerere pentru că firma este insuficient cunoscută.
d) Orientarea spre Ńelurile ambilor parteneri de schimb – Atât
firma, cât şi clienŃii săi, fiecare în parte, urmăresc atingerea propriului
scop, uneori acesta coincide cu cel al partenerului de schimb sau cel
puŃin contribuie direct sau indirect la atingerea acestuia. Clientul caută
şi găseşte un produs care răspunde cerinŃelor sale, din punct de vedere al
calităŃii, preŃului, fiabilităŃii etc. Producătorul caută şi el clientul căruia
să-i vândă respectivul produs, astfel că cei doi intră într-o relaŃie de
parteneriat, de schimb, ambii realizându-şi obiectivele, unul vânzând,
celălalt cumpărând. Fiecare din cei doi parteneri este interesat să cu-
noască, să anticipeze acŃiunile celuilalt şi chiar să creeze cadrul cel mai
prielnic pentru efectuarea schimbului.
e) Orientarea către programarea activităŃilor de marketing plecând
de la analiza nevoilor clienŃilor. La analiza nevoilor clienŃilor se pot
evidenŃia două aspecte:
• Aspectul concret: ce nevoi trebuie satisfăcute?
• Aspectul personal: ale cui nevoi sunt analizate?
În cercetarea comportamentală se încearcă categorisirea diferite-
lor nevoi luate în parte, descrierea şi explicarea semnificaŃiei lor
diferenŃiate în decursul timpului. Se impune o conturare precisă a cer-
cului de persoane ale căror nevoi trebuie satisfăcute. Acest lucru
15
constă în definirea unui grup-Ńintă, un domeniu important pentru
cercetarea de marketing.
CerinŃa unei descrieri precise a grupului-Ńintă rezultă din faptul
că un singur produs cu greu satisface trebuinŃele tuturor persoanelor
(de exemplu: autoturismul – unii au nevoie de un autoturism cu spaŃiu
mare de încărcare, alŃii au nevoie de un autoturism cu consum redus
de benzină, iar alŃii de un vehicul cât mai rapid).
Dacă o firmă intenŃionează să-şi conducă activitatea orientându-se
după clienŃi, atunci această necesită din partea ei, de regulă, cerce-
tări intense ale pieŃei: trebuie aflat prin ce se deosebeşte comporta-
mentul diferitelor grupuri de solicitanŃi, ce cauze sunt aici hotărâtoare
şi ce aşteptări există.
Astfel, nu este de mirare, că atenŃia s-a îndreptat intens asupra
teoriilor despre comportamentul consumatorilor, iar în practică se
realizează în măsură crescândă, cercetări de prospectare a pieŃei.

1.2. Compartimentul de marketing în structura


organizatorică a firmei
În condiŃiile actuale de mediu extern, firmele au nevoie de noi
concepte referitoare la modul în care trebuie să-şi organizeze activi-
tatea, în general, şi cea de marketing, în special, pentru a se putea
adapta cu succes la schimbările semnificative care au avut loc în
ultimii ani. Progresele realizate în toate domeniile şi, în special, în
domeniile de vârf ale economiei, calculatoare, telecomunicaŃii, globa-
lizarea concurenŃei, creşterea continuă a exigenŃelor consumatorilor,
precum şi alte imperative cer firmelor să reconsidere modul în care îşi
organizează propriile activităŃi.
Ca răspuns la aceste schimbări, firmele s-au restructurat pe baza
câtorva principii generale. Astfel, ele se axează tot mai mult pe dezvol-
tarea activităŃilor şi a capacităŃilor de bază. În anii ’60 şi ’70, multe
firme şi-au diversificat activităŃile, pătrunzând în industrii complet
neînrudite. Deşi aceste industrii păreau promiŃătoare, firmele respec-
tive nu au dispus de calificarea şi de cunoştinŃele necesare pentru a
face faŃă concurenŃei.5
Marile firme şi-au dat seama că, deşi făceau o treabă bună, când
era vorba să extindă o afacere deja demarată, erau puŃin eficiente,
atunci când se punea problema demarării unor noi afaceri. Pentru a
________________________
5
Ph. Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti,
1997, p. 916
16
elimina acest neajuns, au început să dezvolte spiritul antreprenorial
din interiorul firmei, acordând mai multă libertate directorilor lor,
stimulându-i să vină cu idei noi, dar şi să-şi asume anumite riscuri.
De asemenea, firmele şi-au redus dimensiunile şi s-au destratificat;
ele şi-au redus numărul de niveluri de organizare pentru a realiza o mai
mare apropiere de client. Managerii de la vârf se situau astfel mult prea
departe de clienŃi pentru a le putea înŃelege, în întregime, nevoile aflate
într-o permanentă schimbare. O măsură corectivă fundamentală a constat
în aplatizarea organizaŃiilor respective. Peters T. a afirmat, într-una din
lucrările sale, că nici o organizaŃie bine condusă n-ar trebui să aibă mai
mult de cinci niveluri ierarhice. ConsecinŃa a fost că fiecare manager a
trebuit să conducă un număr mai mare de oameni. SoluŃia acestei
probleme constă în aceea că managerul respectiv trebuia să instruiască cât
mai mulŃi angajaŃi, astfel încât aceştia să se auto-conducă.6
ExistenŃa ierarhiei a dus la apariŃia reŃelelor de comunicare.
Existând tot mai multe firme care utilizează calculatoarele electronice,
poşta electronică şi faxurile, au început să circule tot mai multe mesaje
între oameni situaŃi pe niveluri diferite ale ierarhiei din cadrul diver-
selor organizaŃii. Firmele încurajează, într-o mai mare măsură, munca
în echipă, muncă axată pe activităŃile centrale de afaceri, încercând
astfel să dărâme barierele ce există între departamente.
De-a lungul anilor, marketingul a evoluat de la o simplă funcŃie
legată de activitatea de desfacere, până la un grup complex de
activităŃi, care nu sunt întotdeauna bine integrate, nici între ele şi nici
cu celelalte activităŃi nelegate de marketing.
Compartimentul de marketing modern este produsul unei lungi
evoluŃii. Pot fi distinse cel puŃin cinci stadii în cadrul acestui proces
de evoluŃie şi pot fi identificate firme care se află în fiecare dintre
aceste stadii.7
• Compartiment de desfacere. Toate firmele îşi încep activitatea
dispunând de cinci funcŃii simple. Cineva trebuie să adune capital şi
să-l gestioneze (compartimentul financiar), să angajeze oameni (com-
partiment personal), să producă bunul sau serviciul (compartimentul
producŃie) şi să Ńină evidenŃa contabilă (compartimentul contabilitate).
Activitatea de vânzări este condusă de un vicepreşedinte care coordo-
________________________
6
Peters, Thomas and Robert H.Watermann, In Search of Excellence:
Lessons from America’s best-run Companies, New York, Harper & Row,
1982, p. 9-12
7
Ph.Kotler, G.Amstrong, J.Saunders,V.Wong, Principiile marketingului,
Editura Teora , Bucureşti, 1998, p. 900-912
17
nează forŃa de vânzare şi, totodată, mai vinde şi el însuşi câte ceva.
Atunci când firma are nevoie de cercetări de marketing sau de
reclamă, vicepreşedintele respectiv se ocupă şi de aceste activităŃi.8

Preşedinte

Vicepreşedinte

ForŃa de vânzare Alte funcŃii de marketing

Fig. 1. Stadiul întâi în evoluŃia compartimentului de marketing


• Compartiment de desfacere cu funcŃii auxiliare de marketing.
Pe măsură ce firma se extinde şi serveşte noi tipuri de clienŃi sau îşi
desfăşoară activitatea în noi zone geografice, apare necesitatea ca ea să-şi
întărească anumite funcŃii de marketing, diferite de cea de desfacere.

Preşedinte

Vicepreşedinte
cu desfacerea

ForŃa de vânzare Director de marketing


Alte funcŃii de marketing
Fig. 2. Stadiul doi în evoluŃia compartimentului de marketing
• Compartiment specializat de marketing. Dezvoltarea conti-
nuă a firmei duce la creşterea potenŃialului productiv al investiŃiilor
făcute în vederea realizării unor alte activităŃi de marketing – studii de
marketing, crearea de noi produse, reclamă şi promovare a vânzărilor,
servicii oferite clienŃilor – legate de activitatea forŃei de vânzare.
Firesc va apare un conflict de interese între vicepreşedintele cu desfa-
cerea şi directorul de marketing, pornind de la volumul resurselor
alocate distinct celor doi şi de importanŃa activităŃii fiecăruia. În cele
________________________
8
Idem, p. 912
18
din urmă, preşedintele firmei îşi va da seama de avantajele înfiinŃării
unui compartiment de marketing distinct. În acest stadiu marketingul
şi vânzările sunt compartimente funcŃionale separate în cadrul organi-
zaŃiei şi este de aşteptat ca ele să coopereze îndeaproape.
Acest mod de organizare este utilizat de multe firme. El permite
preşedintelui firmei să aibă o viziune unitară, mai echilibrată privitoare la
oportunităŃile şi la problemele cu care se confruntă. Să presupunem că
vânzările scad, iar preşedintele firmei îi cere vicepreşedintelui de la
desfacere soluŃii pentru rezolvarea acestei probleme. Vicepreşedintele de la
desfacere s-ar putea să recomande angajarea mai multor agenŃi de vânzări,
mărirea salariului angajaŃilor de vânzări, organizarea unui concurs de
vânzări, pregătirea mai îndelungată a agenŃilor de vânzări sau reducerea
preŃului, astfel încât produsul să fie mai uşor de vândut. Apoi, preşedintele
firmei îi va cere soluŃii şi vicepreşedintelui de marketing. Vicepreşedintele
de marketing va privi problema într-o mai mare măsură din punctul de
vedere al clientului. Se adresează, oare, firma unor clienŃi potriviŃi? Cum
privesc consumatorii vizaŃi firma şi produsele ei, comparativ cu concurenŃa
şi cu produsele acesteia? Există schimbări ale caracteristicilor produsului,
ale aspectului comercial al acestuia, ale modului de ambalare, ale serviciilor
auxiliare oferite, ale modalităŃilor de distribuŃie, ale altor forme de
promovare şi aşa mai departe, care sunt justificate?
Preşedinte

Vicepreşedinte cu ForŃa de vânzare


desfacerea

Vicepreşedinte de Alte funcŃii de


marketing marketing
Fig. 3. Stadiul trei în evoluŃia compartimentului de marketing
• Compartimentul de marketing modern. Deşi este de dorit ca
vicepreşedintele de marketing şi cel de la desfacere să conlucreze
armonios, relaŃiile lor ajung în cele din urmă tensionate. Specialiştii în
marketing se bazează pe cercetări de marketing, în timp ce agenŃii de
vânzări se bazează pe experienŃa practică, acumulată pe teren. Specia-
liştii în marketing încearcă să identifice şi să cunoască segmentele
pieŃei, agenŃii de vânzări încearcă să înŃeleagă pe fiecare cumpărător în
19
parte, primii acordă mai mult timp planificării, ceilalŃi îşi petrec timpul
vânzând direct. Specialiştii în marketing gândesc şi orientează
activitatea pe termen lung, agenŃii de vânzări gândesc pe termen scurt,
primii îşi propun să obŃină profituri şi să câştige o cât mai mare cotă de
piaŃă, agenŃii de vânzări îşi propun să vândă cât mai mult.
• Firma organizată după principiile marketingului modern.
O firmă poate avea un compartiment de marketing modern şi, cu toate
acestea, poate să nu funcŃioneze ca o firmă bazată pe marketingul
modern. Aceasta depinde de felul în care managerii ei concep funcŃia
de marketing. Dacă managerii consideră că marketingul se referă, în
principal, la funcŃia de vânzare, atunci se înşeală. Dacă, vorbind despre
comportamentul de marketing, aceştia afirmă: aici se aplică marke-
tingul, atunci ei se înşeală din nou. Toate compartimentele firmei
trebuie să lucreze pentru client. ToŃi angajaŃii sunt implicaŃi în activi-
tăŃi de marketing. Marketingul nu este doar un compartiment, ci o
întreagă filosofie de afaceri.9

1.3. Structura internă a compartimentului


de marketing
În general, structura organizatorică a unei unităŃi economice poate
fi abordată pornind de la complexitatea, standardizarea şi centralizarea sa.
Structura organizatorică depinde de dimensiunea unităŃii economice, de
tehnologiile utilizate şi de natura mediului în care îşi va desfăşura
activitatea. În consecinŃă, se pot defini structuri diferite, grupate sub
diverse forme, în care vor fi plasate şi activităŃile specifice de marketing.
La rândul lor, structurile de marketing impun o riguroasă organizare
internă şi o încadrare corespunzătoare cu personal de specialitate.
Organizarea internă a compartimentului de marketing presu-
pune constituirea în cadrul său a unor sectoare (colective), care să se
ocupe de un grup distinct de probleme. Delimitarea atribuŃiilor fiecă-
rui sector, mărimea şi componenŃa acestora, depind de o serie de
factori, cum sunt: profilul firmei, complexitatea activităŃilor desfăşu-
rate, specificul mediului în care acŃionează, calităŃile specialiştilor din
cadrul compartimentului de marketing.10
________________________
9
Ph. Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti,
1997, p 917-918
10
C. Florescu , V.Balaure, St. Boboc I.Cătoiu, V.Olteanu, N.Al Pop,
Marketing, Editura Marketer – Grup Academic de Marketing şi Manage-
ment, Bucureşti, 1992, p. 430-431
20
Practica a consacrat mai multe tipuri de organizare internă a
compartimentului de marketing, fiecare tip având la bază un anumit
criteriu de structurare. Toate formele de organizare a activităŃii de
marketing trebuie să se adapteze la cele patru dimensiuni ale activităŃii
de marketing: funcŃiile, zonele geografice, produsele şi pieŃele.
• Organizarea după criterii funcŃionale – Cea mai obişnuită
formă de organizare a activităŃii de marketing constă în subordonarea
câtorva specialişti în diferite domenii ale marketingului unui vicepre-
şedinte de marketing care le coordonează activitatea. Principalul
avantaj al organizării activităŃii de marketing după criterii funcŃionale
constă în simplitatea administrativă a acestui mod de organizare. Pe
de altă parte însă, această formă de organizare îşi pierde eficienŃa,
pe măsură ce creşte numărul de produse ale firmei şi piaŃa acesteia
se extinde.
• Organizarea după criterii geografice – O firmă care vinde pe
o piaŃă naŃională îşi organizează adesea forŃa de vânzare (uneori şi alte
compartimente funcŃionale) după criterii geografice. În acest fel, este
posibil ca directorul comercial de la nivel naŃional să coordoneze
activitatea a patru directori comerciali regionali, fiecare dintre cei
patru coordonând activitatea a şase manageri zonali, care, la rândul
lor, coordonează fiecare câte opt manageri districtuali, fiecare având
în subordine un număr de agenŃi de vânzări. Gradul de control creşte
pe măsura coborârii pe scară ierarhică de la directorul comercial de la
nivel naŃional către managerii districtuali. Controlul mai minuŃios le
permite managerilor să consacre mai mult timp subordonaŃilor şi
constituie o garanŃie a succesului atunci când sarcinile legate de vân-
zări sunt complexe, agenŃii de vânzări sunt bine plătiŃi, iar influenŃa
agentului de vânzări asupra profitului este considerabilă.
• Organizarea după criteriul produselor şi al mărcilor – Firmele
care produc o mare varietate de bunuri şi mărci îşi stabilesc adesea o
formă de organizare bazată pe criteriul produselor (sau al mărcilor).
Organizarea pe produse nu înlocuieşte organizarea după criterii
funcŃionale, ci este folosită ca un alt nivel de management. În cadrul
formei de organizare pe produse, managerul de produse este cel care
coordonează activitatea mai multor manageri de categorii de produse
care, la rândul lor, coordonează activitatea managerilor de produs şi a
managerilor de marcă. Această formă de organizare este eficientă,
dacă produsele sunt destul de diferite între ele sau dacă numărul total
de produse fabricate de firmă depăşeşte capacitatea de cuprindere a
unui compartiment de marketing organizat după criterii funcŃionale.
21
Managementul de produs a apărut pentru prima dată în cadrul firmei
Procter & Gamble, în anul 1927, şi a demonstrat în timp că o astfel de
opŃiune de organizare poate asigura succesul pe piaŃă o perioadă
îndelungată de timp pentru firma în cauză.11
Rolul managerului de produs constă în a elabora planuri referi-
toare la produs, în a verifica dacă aceste planuri sunt puse în aplicare,
în a urmări rezultatele şi a întreprinde acŃiuni corective, dacă este
cazul. Această responsabilitate este defalcată în şase sarcini, şi anume:
• elaborarea unei strategii pe termen lung şi competitive pentru
produsul respectiv;
• pregătirea planurilor de marketing anuale şi a prognozelor;
• colaborarea cu agenŃiile de publicitate şi merchandising în ve-
derea creării de reclame, de programe şi de campanii;
• stimularea susŃinerii produsului de către forŃa de vânzare şi de
către distribuitori;
• strângerea continuă de informaŃii privitoare la performanŃele
produsului, la atitudinile clienŃilor şi ale distribuitorilor şi la noile
probleme şi ocazii care apar pe piaŃă;
• iniŃierea acŃiunilor de îmbunătăŃire a produsului pentru a-l face
să satisfacă nevoile, în continuă schimbare, ale pieŃei.
Organizarea pe produse prezintă câteva avantaje. În primul rând,
managerul de produs se poate concentra asupra elaborării unui mix de
marketing eficient, din punct de vedere economic, pentru produsul
respectiv. În al doilea rând, managerul de produs poate reacŃiona mai
repede decât o comisie de specialişti la problemele care apar pe piaŃă.
În al treilea rând, mărcile mai mici sunt mai puŃin neglijate, deoarece
au acum un susŃinător. În al patrulea rând, managementul de produs
este o excelentă şcoală de instruire pentru tinerii directori, deoarece îi
implică în aproape toate domeniile de activitate ale unei firme.
Dezavantaje: managerii de produs nu au suficientă autoritate, ei devin
experŃi în propriul produs, însă, arareori pot deveni experŃi în una dintre
funcŃiile firmei, sistemul bazat pe managementul de produs se dove-
deşte adesea a fi mai costisitor decât se anticipase, managerii de marcă
gestionându-şi marca lor doar pentru scurt timp.
• Organizarea după criteriul pieŃelor – Multe firme îşi vând
produsele pe diverse pieŃe. Atunci când consumatorii pot fi împărŃiŃi în
grupe separate de utilizatori, având obiceiuri de cumpărare şi prefe-
________________________
11
Ph. Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti,
1997, p. 920
22
rinŃe distincte, este de dorit să se treacă la organizarea pe baza
criteriului pieŃelor. Un manager de pieŃe coordonează activitatea mai
multor manageri de piaŃă (care se mai numesc şi manageri de
dezvoltare a pieŃei, specialişti de piaŃă). Managerii de piaŃă apelează la
serviciile funcŃionale atunci când este necesar. Ei elaborează programe
pe termen lung şi anuale pentru pieŃele lor. Trebuie să analizeze ce
tendinŃe se manifestă pe piaŃa lor şi ce produse trebuie să ofere firmele
pe această piaŃă. PrestaŃia lor este adesea judecată mai curând în
funcŃie de contribuŃia lor la creşterea cotei de piaŃă, decât în funcŃie de
rentabilitatea curentă ce se înregistrează pe piaŃa respectivă. Cel mai
mare avantaj al acestui tip de organizare constă în faptul că activitatea
de marketing este organizată, în aşa fel încât să satisfacă mai degrabă
nevoile unor grupuri distincte de clienŃi, în loc să se focalizeze pe
funcŃiile de marketing, pe regiuni sau pe produse.
• Organizarea pe baza unor criterii mixte de produs şi de
piaŃă. Firmele care produc şi comercializează bunuri pe mai multe
pieŃe se confruntă cu o dilemă; ele ar putea utiliza un sistem bazat pe
managementul de produs, care însă le-ar cere managerilor de produs
să fie familiarizaŃi cu pieŃe foarte diferite. Sau ar putea utiliza un
sistem bazat pe managementul de piaŃă, fapt ce le-ar impune
managerilor de piaŃă să fie familiarizaŃi cu pieŃe foarte diferite. Sau ele
ar putea utiliza atât manageri de produs, cât şi manageri de piaŃă, ceea
ce ar însemna să folosească o organizare matriceală. Practica a
confirmat că organizarea matriceală ar fi de dorit în cazul unor firme
de tip multi-produs şi multi-piaŃă. Totuşi, principala restricŃie în acest
caz este costul unei astfel de organizări, acesta fiind deosebit de
ridicat, dar şi problemele ce pot apare în legătură cu atribuirea
responsabilităŃilor şi autorităŃilor.
• Organizarea pe divizii specializate – Pe măsură ce firmele de
tip multi-produs sau mulŃi-piaŃă cresc în dimensiuni, ele îşi transformă
marile lor grupuri de produse sau de pieŃe în compartimente separate.
Această situaŃie ridică probleme privind opŃiunea păstrării anumitor
activităŃi de marketing la sediul corporaŃiei sau, dimpotrivă, dislocarea
către filiale a unora dintre ele. La momentul actual se discută de
personal de marketing la nivel corporativ, sau chiar de compartiment
de marketing corporativ, având sarcini foarte diverse, ample şi, în
special, axate pe coordonarea întregii activităŃi a corporaŃiei, indiferent
de locaŃiile fizice ale activităŃii ei.

23
1.3.1. RelaŃiile compartimentului de marketing cu toate celelalte
compartimente
Organizarea internă a firmei pe principii moderne de manage-
ment presupune aflarea de răspunsuri la întrebări, precum:
• Ce tendinŃe se manifestă în organizarea unei firme?
• Cum sunt organizate, în cadrul diferitelor firme de succes, acti-
vitatea de marketing şi activitatea de desfacere?
• Care sunt sau ar trebui să fie relaŃiile dintre compartimentul de
marketing şi celelalte funcŃii – cheie ale activităŃii unei firme?
• Care sunt etapele pe care trebuie să le parcurgă conducerea
unei firme, pentru a-şi edifica o solidă orientare câtre piaŃă? etc.
Sfera atribuŃiilor unui compartiment de marketing poate fi mai
largă sau mai restrânsă, în funcŃie de politica generală de marketing
a firmei şi de domeniile de interes impuse de etapa de dezvoltare pe
care o parcurge la momentul respectiv firma.

Domenii de interes:
• Formularea obiectivelor globale urmărite de întreprindere, precum
şi definirea strategiilor necesare pentru atingerea lor;
• Cercetarea mediului intern şi extern al firmei:
- studierea nevoilor de consum;
- efectuarea de previziuni;
- cercetări pentru fundamentarea politicii de marketing;
- elaborarea programelor (planurilor ) de marketing.
• Dezvoltarea activităŃii firmei prin diversificare, modernizare:
- extinderea pieŃei de desfacere;
- îmbunătăŃirea imaginii firmei şi a imaginii de marcă a produ-
selor sale.
• Compartimentul de marketing are rol de organ de sinteză,
având sarcina coordonării activităŃilor desfăşurate în celelalte compar-
timente.

AtribuŃii cu caracter de coordonare


În această calitate, compartimentul de marketing acŃionează ca
organ specializat, care:
• analizează activitatea firmei sub toate aspectele;
• elaborează alternative strategice privitoare la produse, preŃuri,
desfacere şi promovare;
24
• elaborează programul de marketing anual şi de perspectivă
al firmei;
• fundamentează bugetul de marketing;
• măsoară rezultatele obŃinute în urma acŃiunilor de marke-
ting derulate şi susŃinute prin bugetul alocat.

AtribuŃii cu caracter operaŃional – de execuŃie


Un compartiment de marketing, pe lângă rolul de coordonare a
activităŃii firmei trebuie să desfăşoare şi activităŃi practice bine
definite, a căror rezultate să se reflecte în prosperitatea firmei:
• desfăşoară activităŃi specifice ale politicii de produs, preŃ,
distribuŃie şi promovare;
• realizează studii de piaŃă şi definesc conjunctura pieŃei
(favorabilă sau nefavorabilă);
• evaluează comportamentul consumatorilor şi execută seg-
mentarea pieŃei;
• adună şi evaluează permanent ideile de produse noi, de
îmbunătăŃire a calităŃii acestora sau de diversificare a serviciilor ofe-
rite consumatorilor, pentru satisfacerea nevoilor acestora.
łinând seama de sarcinile ce îi revin, compartimentul de marke-
ting a fost poziŃionat în organigrama întreprinderii la acelaşi nivel
ierarhic cu activitatea de producŃie şi cea financiară a firmei.
Această poziŃionare urmăreşte atât asigurarea unei bune integrări
a compartimentului în structurile organizatorice existente, cât şi asigu-
rarea funcŃionării corespunzătoare a acestuia.
Pe lângă activităŃile specifice marketingului, cu un pronunŃat
caracter de noutate, conducerea acestui compartiment trebuie să aibă
în subordine activitatea de desfacere şi cea de aprovizionare a firmei .
Atingerea scopului pentru care a fost creat acest compartiment
este posibilă, dacă va avea în structura sa un birou de mix – marketing,
care să ducă la îndeplinire partea importantă din atribuŃiile de
coordonare şi de execuŃie definite anterior.
Biroul de mix – marketing se ocupă cu analiza datelor interne,
cu informaŃiile furnizate de purtătorii cererii (consumatorii) şi elabo-
rează mixul de marketing, adică acea îmbinare optimă a componen-
telor politicii de produs, preŃ, promovare şi distribuŃie.
FuncŃia de strateg al întreprinderii, îndeplinită de acest compar-
timent, se va materializa în existenŃa unui program de marketing inte-
grat în programul de dezvoltare de ansamblu a firmei.

25
În subordinea directorului de marketing se va afla şi biroul de
strategii de dezvoltare şi investiŃii, datorită faptului că sunt necesare
analize temeinice privind oportunitatea extinderii firmei, sau îndrep-
tarea atenŃiei către un segment sau altul de piaŃă, asigurarea calităŃii la
nivelul exigenŃelor consumatorului final etc.
Este esenŃial pentru realizarea unor astfel de obiective ca firma
să aibă în structura sa organizatorică un laborator de cercetare,
proiectare, creaŃie, integrat în subordinea marketingului, pentru a
răspunde cerinŃelor de creare, testare şi lansare de noi produse, sau
ambalaje pe piaŃă, impuse de accentuatul caracter schimbător al pieŃei
produselor alimentare.
RelaŃiile compartimentului de marketing, atât cu conducerea
întreprinderii, cât şi cu celelalte componente ale structurii sale organiza-
torice sunt complexe. Practic, se regăsesc toate tipurile de relaŃii eviden-
Ńiate de teoria managementului: relaŃii de autoritate (ierarhice, funcŃio-
nale şi de stat major), de cooperare şi de control.
În principiu, toate funcŃiile unei întreprinderi trebuie să
interacŃioneze în mod armonios, pentru a realiza obiectivele globale
ale firmei. În practică relaŃiile interdepartamentale (între compar-
timente) sunt adesea caracterizate prin neîncredere şi rivalităŃi
adânci. Conflictele izvorăsc din diferenŃele de opinii privind cum tre-
buie protejate mai bine interesele firmei, altele provin din contradicŃii
reale dintre ceea ce este bine pentru un compartiment şi ceea ce este
bine pentru firmă, sau chiar altele apar datorită unor stereotipii şi
prejudecăŃi nefericite manifestate de anumite persoane.
• Cel mai adesea NOUL sperie, generează insecuritate, teamă,
complexe de inferioritate pentru unii sau chiar nu poate convinge
de utilitatea adoptării sale în practică încă de la primii paşi.
• Să ne imaginăm cum gândeau strămoşii noştri când au fost
puşi în situaŃia de a accepta automobilul: „La ce ne trebuie o
trăsură zgomotoasă, lipsită de confort?” „Pericolul la care ne
expunem călătorind astfel este foarte mare!” Sau chiar „Este o
nebunie ... se poate opri oricând şi nici nu ajungi la timp la
destinaŃie!” TOTUŞI, ASTĂZI TOATĂ LUMEA FOLOSEŞTE
ACEASTĂ INVENłIE PERMANENT, DEVENIND CEA MAI
RENTABILĂ AFACERE PENTRU ZECI DE FIRME DIN
ÎNTREAGA LUME.
În lumina conceptului de marketing toate departamentele trebuie
să se gândească la client şi să acŃioneze împreună pentru a satisface
nevoile şi aşteptările clientului.
26
În mod inevitabil, compartimentele definesc, din punctul lor de
vedere, problemele şi obiectivele firmei.
Adesea compartimentul financiar-contabil, personalul din cadrul
acestuia se mândresc că pot evalua implicaŃiile în materie de profit, pe
care le au diferite acŃiuni ale firmei. Însă când este vorba de cheltuieli de
marketing ei se simt frustraŃi. Directorii de marketing solicită bugete
substanŃiale pentru reclamă, pentru promovarea vânzărilor şi pentru
agenŃi de vânzări, fără să fie capabili să dovedească imediat care va fi
volumul vânzărilor ce va fi realizat în urma acestor cheltuieli. Directorii
financiari au impresia că prognozele specialiştilor în marketing servesc,
de fapt, intereselor acestora. Ei cred că specialiştii în marketing nu
acordă suficientă atenŃie corelării cheltuielilor cu vânzările şi orientării
bugetelor lor către domenii mai rentabile. Ei cred că specialiştii în mar-
keting sunt prea grăbiŃi, atunci când reduc preŃurile pentru a obŃine
comenzi, în loc să Ńină la preŃ pentru a realiza profituri.
La rândul lor, directorii de marketing sunt adesea de părere că
angajaŃii din compartimentul financiar strâng prea mult baierele pungii
şi refuză să investească în dezvoltarea pe termen lung a pieŃei.
De fapt, sumele alocate acŃiunilor de marketing reprezintă o
INVESTIłIE care implică un risc, dar şi deschide orizonturi nebănuite
pentru câştiguri importante.

RelaŃiile ierarhice
RelaŃiile ierarhice apar în raporturile cu conducerea întreprin-
derii şi sunt, în esenŃă, de subordonare.
• Directorul de marketing se subordonează directorului gene-
ral. Toate deciziile privind orientarea de perspectivă a firmei sunt
supuse aprobării directorului general.
• Directorul de marketing supune analizei şi aprobării directo-
rului general următoarele:
- programul de marketing pe termen lung (3-5 ani), prezen-
tând mai multe variante, pentru fiecare evaluându-se costurile aplicării
ei, precum şi estimarea rezultatelor;
- programul de marketing anual – cu defalcarea pe obiective,
acŃiuni, termene, şi responsabilităŃi a tuturor sarcinilor ce revin anga-
jaŃilor compartimentului de marketing în anul calendaristic vizat;
- prezintă fundamentarea bugetului de marketing pe anul
viitor, detaliind ce elemente a luat în calcul, cum vor fi alocaŃi banii,
cine va răspunde de investirea corespunzătoare a acestora, şi măsurile
de control impuse de administrarea acestui buget;
27
- pune de dispoziŃia directorului general, periodic, rapoarte privind:
• evoluŃia vânzărilor, analiza influenŃei factorilor conjunctu-
rali, sezonieri asupra vânzărilor, structura vânzărilor pe principalele
grupe de produse etc.;
• analiza distribuŃiei pe piaŃa locală - zonală, precum şi pe
piaŃa naŃională, internaŃională;
• analiza compartimentului de cumpărare sau de consum
al clienŃilor;
• rezultatele studiilor de piaŃă prevăzute în programul de mar-
keting anual;
• analiza evoluŃiei cotei de piaŃă, a elasticităŃii cererii şi analiza
structurii şi dinamicii ofertei concurenŃei;
• fundamentarea strategiei de promovare a firmei - publicitate,
promovarea vânzărilor, agenŃi de vânzări, relaŃii publice etc.;
– prezintă periodic fişele de evaluare a personalului din subor-
dine privind performanŃele acestuia în activitatea încheiată;
– prezintă spre analiză şi aprobare structura organizatorică
internă a compartimentului: competenŃe, sarcini pentru fiecare post
din schemă, normarea activităŃii pe ore, muncă pentru fiecare post;
– propune spre aprobare sistemul informaŃional necesar activităŃii
de marketing, realizat şi perfecŃionat, conform cu nevoile de analiză apărute.
Directorul de marketing are în subordine: şef birou marketing mix,
şef birou strategii de dezvoltare, şef birou vânzări, şef birou aprovizionare.

1 – relaŃie de subordonare
2 – relaŃii de colaborare în afara activităŃii de marketing
2 – relaŃii de colaborare în cadrul activităŃii de marketing
28
În funcŃie de sarcinile ce îi revin, pe linia subordonării ierarhice,
directorul de marketing va dispune organizarea internă a comparti-
mentului, exercitând autoritatea pe linia 1 (nivel 1).
Între funcŃiile existente în compartiment există o relaŃie de colabo-
rare, pe linia 2 (nivel 2) necesară fundamentării analizelor, rapoartelor
necesare la luarea deciziilor la nivelele ierarhice superioare.
Încadrarea cu personal, la începutul activităŃii acestuia, propunem
să fie limitată la un număr minim de 5-6 persoane, cu excepŃia birourilor
existente anterior implementării compartimentului, respectiv, comercial şi
aprovizionare-transport. Pe măsură ce aceşti angajaŃi vor deprinde tehni-
cile şi metodele specifice activităŃii de marketing, ei vor putea fi delegaŃi
către alte domenii de analiză a pieŃei sau a nevoilor de consum, fiind
posibile extinderi a compartimentului. Extinderea compartimentului o
vedem posibilă, în perspectiva atât prin creşterea numărului de personal
angajat, cât mai ales prin lărgirea ariei de interes, respectiv, cuprinderea a
tot mai multe domenii, de ex.: personal special desemnat pentru relaŃii
publice sau responsabili de produs, sau marcă.
În subordinea directorului de marketing se află biroul strategii
de dezvoltare, investiŃii ce va stabili relaŃii de colaborare cu alte
departamente din cadrul organizaŃional al firmei, dar şi din afara
acesteia, astfel încât să poată să-şi îndeplinească atribuŃiile ce-i revin.

• relaŃii de subordonare faŃă de nivelul ierarhic superior


• relaŃii de cooperare cu cele două importante sectoare
• surse generatoare de idei noi, informaŃii, soluŃii
După cum se poate observa din schema de mai sus, biroul de
strategii de dezvoltare, investiŃii are numeroase conexiuni, atât ierarhice,
cât şi de cooperare. Într-o primă etapă, cea de început a activităŃii acestui
birou în subordonare de marketing, se poate recurge la formarea unei
29
echipe mixte: personal de la marketing, dar şi de la producŃie, astfel încât
să se poată realiza setul de obiective propuse.
• Şeful biroului strategii de dezvoltare - investiŃii este subordonat
directorului de marketing şi coordonează activitatea de dezvoltare a
firmei în perspectivă, implicit programul de investiŃii direct sau indirect
productive, pe termen scurt şi mediu.

AtribuŃii – pe linie de investiŃii:


• elaborează propuneri de investiŃii;
• asigură documentaŃia tehnico-economică necesară planificării
şi realizării investiŃiilor;
• asigură amplasamentele pentru investiŃii şi urmăreşte realiza-
rea acestora, conform graficelor aprobate;
• aprobă recepŃia investiŃiilor la care documentaŃia tehnico-eco-
nomică intră în competenŃa fabricii sau a secŃiei;
• face propuneri de rezolvare a lipsurilor constatate în documen-
taŃie şi lucrările de investiŃii aferente.
AtribuŃii – pe linie de marketing:
• întocmeşte planul de afacere (business-plan) – analiza investiŃiei;
• propune – pe bază de raport tehnic - necesarul de utilaje, insta-
laŃii pentru realizarea obiectivelor stabilite prin politica de produs; (de ex.
Biroul mix-marketing propune un nou ambalaj pentru produs, iar Biroul
dezvoltări investiŃii întocmeşte lista de utilaj şi materiile prime necesare,
cu detalierea parametrilor tehnici şi economici ai utilajului.

1.3.2. AtribuŃiile pe linie de marketing


AtribuŃiile pe linie de produs:
• determină periodic faza din ciclul de viaŃă în care se află
produsele (creare-lansare, creştere, maturitate şi declin) şi în raport cu
aceasta propun măsuri pentru menŃinerea sau eliminarea produsului;
• coordonează activitatea de creare de noi produse:
- lansează macheta ideilor noi;
- coordonează şedinŃa de brainstorming (selecŃie a ideilor noi)
privind produsele noi;
- întocmeşte lista cu produse noi supuse testării şi realizarea lor
în laboratorul de cercetare-testare;
- realizează testarea pieŃei pentru produsul nou (la contractări,
chestionar, degustări etc.);
30
- întocmeşte documentaŃia necesară omologării şi asigurării
legale a mărcii produsului nou;
- coordonează crearea de noi ambalaje (atât cea estetică, cât şi
cea suport material)
- întocmeşte programul de marketing privind lansarea pe piaŃă a
noilor produse;
- fundamentează şi controlează execuŃia bugetului de marketing-
secŃiunea – lansarea de noi produse;
• efectuează studii de piaŃă privind nevoile de consum (produse
alimentare pe bază de cereale), precum şi studii de comportament de
cumpărare şi consum – anual – împreună cu biroul vânzări-distribuŃie;
• fundamentează lunar: gradul de concentrare a pieŃei locale,
cota de piaŃă a firmei şi evoluŃia acesteia;
• fundamentează strategia de produs pentru următoarea perioadă
(an, cu defalcare pe trimestre), corelată cu programul de investiŃii
pentru anul următor.

AtribuŃiile pe linie de preŃ:


- analizează lunar, sau ori de câte ori este nevoie modificarea
preŃului pe piaŃă (analiza ofertei concurenŃei);
- fundamentează, pe baza analizei pragului de rentabilitate, preŃul
de producŃie, în condiŃiile fluctuaŃiei preŃurilor la materiile prime,
materiale etc., al celorlalte cheltuieli directe şi indirecte în perioada
curentă (ex.: Antecalculul pe baza pragului de rentabilitate în colaborare
cu compartimentul contabilitate pentru fundamentarea cheltuielilor);
- efectuează analiza pragului de rentabilitate la activitatea
încheiată (postcalcul) şi compară cu antecalculul, analizând abaterile
sub aspectul cauzelor, măsurilor ce se impun şi a persoanelor răspun-
zătoare;
- furnizează informaŃii biroului vânzări-distribuŃie pentru
fundamentarea planului de vânzări (respectiv, cantitatea minimă care
se va produce şi vinde, astfel încât să se realizeze profit;
- întocmeşte raportul lunar privind elasticitatea cererii princi-
palelor produse, în funcŃie de preŃ şi veniturile populaŃiei, cu identi-
ficarea principalilor factori sezonieri şi conjuncturali care influenŃează
cererea;
- fundamentează strategia de preŃ după costuri, concurenŃă,
cerere şi detaliază planul de activităŃi pentru transpunerea acestei
strategii în practică.

31
AtribuŃii pe linie de distribuŃie:
- efectuează analiza activităŃii de distribuŃie lunar (atât pentru
distribuitori, cât şi activitatea de distribuŃie proprie);
- fundamentează sistemul de monitorizare a activităŃii distribuitorilor
(respectarea condiŃiilor contractuale, sistemul de raportare vis-à-vis de in-
formaŃiile referitoare la piaŃă, modalitatea de promovare a produselor etc.);
- întocmeşte programul de marketing – strategia de distribuŃie –
pentru anul următor şi pe termen lung;
- fundamentează (concepe) în colaborare cu Biroul vânzări dis-
tribuŃie şi Biroul aprovizionare baza de date: clienŃi, comenzi, furnizori;
- analizează şi face propuneri privind structura canalelor de distribuŃie.

AtribuŃiuni pe linie de promovare:


- întocmeşte bugetul de marketing, capitolul promovare, cu
defalcarea pe activităŃi, responsabilităŃi, termen;
- întocmeşte raportul privind analiza comparativă a mediilor prin
care se transmite mesajul publicitar (costuri), audienŃă, dispersia
teritorială, naŃională etc.;
- efectuează analiza activităŃii forŃei de vânzare (agenŃi vânzări),
ocupare teritorială, contracte nefinalizate etc.;
- derulează programul periodic de instruire a agenŃilor de vânzări;
- propune spre analiza şi aprobarea directorului de marketing
programul de marketing direct;
- întocmeşte calendarul acŃiunilor promoŃionale (târguri, expoziŃii,
acŃiuni de sponsorizare, relaŃii publice etc.) şi fundamentează bugetul necesar;
- efectuează periodic analiza eficienŃei activităŃii de promovare
(raport lunar, trimestrial, anual);
- fundamentează strategia de promovare în vederea includerii
acesteia în programul de marketing de perspectivă.

1.4. Recrutarea şi selecŃia personalului pentru


compartimentul de marketing
1.4.1. Metode de recrutare a personalului: descriere, analiză
critică, aplicare în practică, consecinŃe, evaluarea rezultatelor
Recrutarea personalului în vederea angajării reprezintă una dintre
activităŃile deosebit de importante ale compartimentului de resurse umane.

32
În procesul de recrutare a personalului există, la nivel de organi-
zaŃie, o repartizare a responsabilităŃilor, după cum urmează:
Tabelul nr. 1
ResponsabilităŃi privind recrutarea personalului
Compartimentul de resurse umane Managerul
 pregătirea necesităŃilor de  determinarea calificărilor şi
recrutare; anticiparea necesităŃilor postului;
 pregătirea mesajelor de recrutare;  asistarea procesului de recrutare;
 planificarea şi orientarea  evaluarea, din punct de vedere
eforturilor de recrutare managerial, a eforturilor de recrutare
(Sursa: C. Rusu, Managementul resurselor umane, p. 234)
Rezultatele recrutării sunt influenŃate, pe lângă aspectele de orga-
nizare şi de metodele de recrutare folosite. Dintre metodele folosite
pentru recrutarea personalului, menŃionăm:
- publicitatea;
- reŃeaua de cunoştinŃe;
- folosirea consilierilor pentru recrutare;
- căutarea persoanelor;
- fişierul cu potenŃiali angajaŃi;
- activităŃile de marketing.
Publicitatea este metoda cea mai frecvent folosită. Pentru a fi
eficientă, publicitatea trebuie să se facă printr-un mijloc de comuni-
care adecvat, astfel încât să reŃină atenŃia celor cărora li se adresează
în mod direct, să se enunŃe cerinŃele care urmează să fie îndeplinite şi
să provoace un răspuns din partea acelora care corespund cerinŃelor
enunŃate. De exemplu, un simplu anunŃ într-un ziar local, pentru o
firmă de interes naŃional, nu asigură o recrutare corespunzătoare.
AnunŃul trebuie difuzat pe o arie întinsă pentru a avea garanŃia că a
ajuns la persoanele de care avem nevoie. AnunŃul trebuie să fie bine
conceput, să ofere informaŃii suficiente, să fie formulat cât mai exact
şi politicos, să fie creator şi atrăgător.
ReŃeaua de cunoştinŃe Această metodă constă în a apela la
colegi, asociaŃii, cunoscuŃi care pot oferi informaŃii despre persoanele
interesate să ocupe posturile vacante. Această metodă are dezavantajul
că aprecierile pot fi subiective, iar uneori, pot interveni anumite
presiuni, în scopul angajării unor persoane.
Folosirea consilierilor pentru recrutare este o metodă care se
practică în multe Ńări. Consilierii bine pregătiŃi ştiu unde şi cum să
33
găsească potenŃialii candidaŃi la recrutare şi reuşesc să-i determine să
participe la selecŃie. În România, activează, în prezent, numeroase firme
de consiliere în domeniul recrutării personalului, dispunând de o impre-
sionantă bază de date cu oferte de la potenŃialii ocupanŃi ai unor locuri
de muncă, în cele mai diverse domenii şi calificări. Trebuie, totuşi, să
precizăm, că aceste firme se ocupă preponderent de personal cu pregă-
tire superioară, foarte instruit, pentru posturi de conducere, în special.
Căutarea persoanelor este metoda de recrutare cea mai complexă.
Se recomandă pentru funcŃiile de conducere şi pentru posturile care
necesită un grad mare de specializare. Căutarea presupune atât localizarea
şi identificarea acelor persoane care au calităŃi şi experienŃa cerute, cât şi
motivarea acestora. Sunt mulŃi întreprinzători care, atunci când află că un
bun candidat într-un domeniu este disponibil, îi fac oferte de angajare
avantajoase şi depun toate eforturile pentru a-l angaja cât mai repede,
creându-i chiar un post care să fie cât mai adecvat calităŃilor şi aspiraŃiilor
noului angajat. Dacă această metodă este aplicată cu mult profesionalism
şi în mod obiectiv, ea asigură o recrutare de calitate.
Fişierul cu potenŃiali angajaŃi. Compartimentul de recrutare din
întreprindere îşi poate constitui un asemenea fişier pentru anumite
funcŃii. Dacă se asigură actualizarea lui, metoda asigură un mare grad
de operativitate.
ActivităŃi de marketing. Recrutarea persoanelor pentru ocuparea
unor posturi de conducere la nivel superior poate fi privită ca o
activitate de marketing, prin care sunt prezentate posturile disponibile,
astfel încât ele să fie atractive pentru cei interesaŃi. Însă, majoritatea
celor ce recrutează manageri dispun de cunoştinŃe limitate în acest
domeniu, apelând la anunŃuri cu o prezentare neatrăgătoare. CorelaŃiile
dintre etapele unei activităŃi de marketing şi etapele recrutării unui
manager sunt prezentate în tabelul nr. 2.
Dacă operaŃiile de promovare a posturilor vacante sunt corect efec-
tuate, solicitanŃii necorespunzători sunt eliminaŃi încă din faza de publicitate.
Tabelul nr. 2
CorelaŃia marketing-recrutarea resurselor umane
Marketing Recrutare
- Cercetarea pieŃei forŃei de muncă; - Unde se găsesc candidaŃii ?
- Dezvoltarea produsului; - Ce doresc candidaŃii?
- Stabilitatea preŃului; - Cât speră că vor câştiga?
- Stimularea desfacerii; - Cum pot fi depistaŃi?
- Desfacerea. - Cum se va realiza negocierea?

34
Caracteristicile metodelor de recrutare a personalului, prezentate
în tabelul anterior pot fi sintetizate, aşa cum se observă, în tabelul nr. 3.
Tabelul nr. 3
Caracterizarea metodelor de recrutare a resurselor umane
Metode Caracteristici
Publicitate - Atrage solicitanŃii care apreciază că pot efectua activităŃi
specializate;
- Oferă puŃine amănunte despre post;
- Un răspuns nesatisfăcător nu poate fi analizat;
- Rezultatele sunt influenŃate de mijloacele de comunicare;
- Atingerea scopului depinde de existenŃa unui număr mare
de cititori fără serviciu sau care, deşi au serviciu, doresc să
şi-l schimbe, considerând că pot ocupa funcŃia vacantă
descrisă.
Căutare - Vizează, în mod direct, candidaŃii cei mai competenŃi;
- Foloseşte o specificare precisă, complexă şi detaliată;
- Rezultatele nu sunt afectate de factori nerelevanŃi;
- CandidaŃii, fiind mai obiectivi, pot fi apreciaŃi în mod corect;
- Criteriile prestabilite creează o încredere reciprocă în
hotărârile clientului şi ale candidatului.
ReŃeaua de - Se adresează numai persoanelor cunoscute, foloseşte o
cunoştinŃe specificare sentimentală, aprecierile pot fi subiective;
- Rezultatele sunt influenŃate de subiectivismul celor la care
se apelează;
- Se adresează unor persoane care nu sunt interesate de
ocuparea postului respectiv;
- Aria de cuprindere a potenŃialilor candidaŃi este limitată;
- Timpul consumat pentru recrutare este mare.
Folosirea - Se asigură o bună recrutare, atunci când consilierii sunt
consilierilor competenŃi;
- Consilierii folosesc, de fapt, metoda publicităŃii;
Fişier cu - Asigură rapiditate în recrutare, dacă informaŃiile sunt
potenŃiali clare, complete, sincere pe înŃelesul tuturor;
angajaŃi - InformaŃiile conŃinute să nu constituie surse de erori sau
interpretări.
ActivităŃi de - Consideră recrutarea ca o activitate de marketing, fiind posibilă
marketing identificarea persoanelor care corespund cerinŃelor posturilor;
- Asigură atragerea persoanelor pentru postul respectiv;
- Permit evidenŃierea cerinŃelor calitative necesare postului.
35
1.5. Surse de recrutare a resurselor umane
Sursele la care se apelează în procesul de recrutare a persona-
lului sunt prezentate în tabelul nr. 4.
Tabelul nr. 4
Zone şi surse de recrutare a resurselor umane
Zone de recrutare Surse de recrutare
Zona locală: - şcoli profesionale;
- alte întreprinderi;
- oficii de muncă şi protecŃie socială;
- centre teritoriale de înregistrare a şomerilor;
- universităŃi (dacă există);
- propria întreprindere;
- orice altă sursă care asigură candidatului com-
petenŃa necesară.
În afara zonei locale: - toate sursele indicate la zona locală;
- târguri de locuri de muncă;
- programe de recrutare a personalului din unităŃi
de învăŃământ superior;
- asociaŃii profesionale;
- firme specializate în recrutarea personalului;
- personalul militar care şi-a terminat stagiul sau
se retrage din armată;
- asociaŃii ale handicapaŃilor.

Cei care recrutează personal pentru angajare recurg, de cele mai


multe ori, la reclamă în presa de largă circulaŃie şi în alte mijloace
mass-media, publicând oferte de serviciu, deschizând astfel porŃile
pentru orice candidat care întruneşte criteriile cerute. În cazul în care
ne propunem să facem recrutări şi din cadrul întreprinderilor locale,
este necesară verificarea prealabilă a acordurilor existente privind
eliberarea angajaŃilor. Nerespectarea unor asemenea acorduri poate
afecta relaŃiile viitoare ale organizaŃiei.
Recrutarea pentru anumite posturi poate fi efectuată şi din
interiorul întreprinderii, caz în care se reduc timpul şi cheltuielile de
recrutare, perioada de adaptare pe post fiind şi ea diminuată.
În unele Ńări, la stabilirea surselor de recrutare, se are în vedere
ca procentul handicapaŃilor să se încadreze în normele prevăzute
de lege.

36
1.6. Criterii de recrutare a resurselor umane
Conceperea şi desfăşurarea corectă a recrutării asigură premisele
realizării unei productivităŃi ridicate a salariaŃilor. Pentru aceasta, un
rol esenŃial îl are folosirea unor criterii cât mai adecvate fiecărui post,
întrucât doar candidaŃii care satisfac cerinŃele postului pot obŃine
randamentul dorit de cei care i-au angajat.
În general, firmele au criterii specifice de recrutare a perso-
nalului. Pentru recrutare se recurge, de regulă, la următoarele criterii:
competenŃa, vechimea şi potenŃialul de dezvoltare a candidaŃilor.
În cazul recrutării, competenŃa are o accepŃiune largă, incluzând
pe lângă priceperea în realizarea sarcinilor şi alte calităŃi cerute de
postul respectiv, cum ar fi: inteligenŃă, creativitate, uşurinŃă de a se
integra în grupurile de muncă, precum şi rezultatele obŃinute în postul
actual sau în posturile anterioare.
Alvin Toffler, autorul cărŃii „Şocul viitorului” susŃine că anga-
jarea pe baza diplomei este o practică dăunătoare şi chiar distructivă.
Autorul consideră că individul ar trebui să aibă dreptul de a-şi stabili
metodele prin care să-şi prefigureze propria sa competenŃă; modul în
care este realizată aceasta nu ar trebui să-l intereseze pe patron. Dacă
este în stare să îndeplinească atribuŃiile încredinŃate, patronului n-ar
trebui să-i pese cum anume a învăŃat să o facă.
Referitor la vechime, firmele îşi pot adopta mai multe variante: să
recruteze numai tineri, deoarece pot fi formaŃi şi modelaŃi mai uşor, sau
să recruteze persoane cu o anumită experienŃă, deci cei cu vechime în
muncă. Este necesar ca organizaŃiile, în special cele cu personal
numeros, să ducă o politică de recrutare, în aşa fel încât să aibă o
piramidă de vârstă care să permită posibilităŃi normale de promovare.
Acest lucru permite să încredinŃeze noilor angajaŃi posturile care li se
potrivesc mai bine, care le permit să se dezvolte în mod individual şi să
contribuie la dezvoltarea organizaŃiei în care lucrează.
De exemplu, Peter Jewett recomandă să fie recrutate acele
persoane care doresc să participe la prosperitatea firmei şi nu pe acelea
care se interesează numai de salariu. Referitor la modul în care şi-a
recrutat oamenii el afirmă: „Apreciez că trebuie lucrat cu oameni care,
chiar dacă nu sunt întreprinzători, au spirit creator, care consideră
clienŃii aproape prieteni şi nu ezită să lucreze o oră sau două în plus,
ba chiar şi în week-end-uri, dacă aceasta este necesar. În lumea
afacerilor, ca de altfel pretutindeni, se aplică binecunoscutul proverb:
„cum îŃi aşterni, aşa dormi”.

37
O renumită firmă americană (Lincoln Electric Company) consideră
că trebuie angajaŃi cei mai buni oameni disponibili, cărora să li se ofere
condiŃiile în care ei pot deveni extrem de productivi. Firma trebuie să
împartă cu ei răsplata ce provine din acest produs. Firma menŃionată
apreciază că oamenii sunt cel mai valoros atu. Ei trebuie să se simtă în
siguranŃă, importanŃi, stimulaŃi să producă, stăpâni pe destinul lor,
încrezători în poziŃia de vârf ce o ocupă în domeniu, participanŃi receptivi
la Ńeluri comune, convinşi că sunt trataŃi în mod cinstit, având acces uşor
la autoritate şi la canalele de comunicare.

1.7. Principiile care stau la baza recrutării


de personal
Pentru ca recrutarea să fie eficientă, este necesar a se avea în
vedere o serie de principii verificate de practica managerială. Dintre
acestea, un rol esenŃial îl au următoarele:
- alegerea cu discernământ a surselor de recrutare;
- efectuarea recrutării de către persoane competente, imparŃiale
şi obiective;
- efectuarea recrutării după un plan de recrutare elaborat, în mod dife-
renŃiat, pentru muncitori necalificaŃi, muncitori calificaŃi, personal tehnic etc.;
- determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de
nevoi detaliate sub forma descrierilor de post;
- informarea exactă asupra cerinŃelor postului prin textul
reclamei (este incorect să se ofere descrieri de posturi, invocându-se
parametrii mai bine decât în realitate);
- conceperea textului anunŃului, astfel încât să frapeze privirea
şi imaginaŃia;
- nu este etic să se denigreze întreprinderile concurente care
recrutează personal în aceeaşi specialitate. Este considerată ca o lipsă
de profesionalism oferirea unor informaŃii neadecvate sau comentarii
negative cu privire la concurenŃă, în scopul recrutării celor mai buni
candidaŃi. Cei ce doresc să se angajeze vor considera această practică
un semn de slăbiciune, de vulnerabilitate.

1.7.1. Întocmirea planului de recrutare a resurselor umane


Elementele planului de recrutare a resurselor umane
Recrutarea resurselor umane constituie o investiŃie costisitoare,
reuşita unui asemenea demers fiind influenŃată de calitatea mijloacelor
38
puse în acŃiune. Orice politică de recrutare trebuie să fie coerentă şi
echitabilă, fără improvizaŃii, evitându-se deciziile de circumstanŃă,
luate de la o zi la alta.
Schimbările frecvente de mediu au un impact puternic asupra
funcŃionării firmei, ceea ce face ca aceasta să adopte o politică de
recrutare cât mai flexibilă. Politica de recrutare şi-ar pierde sensul,
dacă n-ar reflecta schimbările care se produc în tehnologie, finanŃe,
legislaŃie, politica naŃională şi internaŃională. Ea trebuie să urmărească
şi chiar să anticipeze aceste schimbări.
Elaborarea planului de recrutare presupune un demers logic al
cărui principale componente sunt reprezentate în fig. 4.
OAMENI NEVOI

POLITICI ACłIUNI

POSTURI RESURSE
Fig. 4. Elementele planului de recrutare
Deci, fazele planului de recrutare sunt: studiul politicii de personal a
organizaŃiei, culegerea informaŃiilor privind cuplul oameni-posturi, analiza
informaŃiilor care permit definirea nevoilor de recrutare, precum şi resur-
sele umane interne şi externe, planificarea acŃiunilor în vederea recrutării.
Etapele planului de recrutare sunt culegerea informaŃiilor, orga-
nizarea posturilor şi a oamenilor, studiul plecărilor, studiul posturilor,
calculul nevoilor directe şi calculul nevoilor de recrutare.
Culegerea informaŃiilor în planificarea recrutării. Elaborarea
unui plan de recrutare presupune realizarea, în prealabil, a unui studiu
privind obiectivele generale ale organizaŃiei. Culegerea informaŃiilor
se poate realiza prin intervievarea managerilor, avându-se în vedere
următoarele aspecte: dacă posturile vacante se vor ocupa prin promo-
vare internă sau prin recrutare; care sunt proiectele de dezvoltare pe
termen scurt şi mediu; în ce măsură firma este dispusă să cheltuiască
pentru aplicarea unei politici de recrutare continue. Aceste informaŃii
nu sunt uşor de obŃinut. Unele echipe manageriale nu le deŃin, iar altele
nu vor să le facă publice. Rolul esenŃial în obŃinerea informaŃiilor
necesare îl are cel care organizează interviul.
Organizarea posturilor şi a oamenilor. O altă categorie de infor-
maŃii, care vor fi actualizate permanent vizează organigrama. Trebuie
39
cunoscute atât organigrama efectiv aplicată, ca punct de plecare, cât şi
organigrama de perspectivă. Din compararea celor două organigrame
se poate stabili concret necesarul de recrutat.
Plecările. În scopul calculării necesarului de înlocuire, este
necesar să existe o evidenŃă precisă a posturilor devenite disponibile,
datorită demisiilor, concedierilor, pensionărilor sau deceselor.
Studiul posturilor se realizează pe baza descrierii acestora, evi-
denŃiindu-se informaŃiile privind denumirea postului, obiectivele, sar-
cinile, responsabilităŃile şi mijloacele folosite.
Calculul nevoilor directe de recrutare se efectuează prin simpla
comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea în considerare a
vitezei cu care se reînnoieşte personalul (tabelul nr. 5). Studierea posturilor
vacante permite obŃinerea informaŃiilor necesare mesajului de recrutare.
Tabelul nr. 5
Calculul nevoilor de personal
Organigramă
Compartimente Plecări Nevoi directe
Posturi Persoane
A 5 5 0 0
B 12 12 1 1
C 12 11 0 1
D 24 21 4 7
E 8 11 0 -3
În tabelul nr. 5, nevoile directe pentru compartimentul D erau de
7 persoane. Dacă se constată că un titular al compartimentului D poate
fi mutat la compartimentul C, se creează o nevoie indirectă la
compartimentul D. Pentru acest compartiment nevoia totală devine:
7 + 1 =8. Nevoile de recrutare din exterior sunt de 6 persoane.
Calcul nevoilor de recrutare se poate efectua, conform metodo-
logiei sintetizate în tabelul nr. 6
Tabelul nr. 6
Calculul nevoilor de recrutare
Compartimente Nevoi Acoperire din Posturi cu Nevoi Nevoi Nevoi de
directe resurse interne persoane indirecte totale recrutare
disponibile
A 0 0 - 2 2 2
B 1 1 F 0 1 0
C 1 1 D 1 2 1
D 7 2 A 1 8 6
E -3 0 - 2 -1 -1
40
Principalele cauze care pot duce la eşecul recrutării sunt urmă-
toarele:
• recrutarea nu este concepută ca o activitate de marketing;
• imaginea pe care o prezintă întreprinderea despre postul ce trebuie
ocupat nu este bună, deoarece cel care face recrutarea nu reuşeşte să
prezinte corect postul, condiŃiile din oferta de serviciu nu sunt atrăgătoare,
metoda de tratare a celor ce vor să se angajeze nu este corespunzătoare;
• incompetenŃa, inabilitatea şi dezinteresul celor care recrutează;
• subiectivismul în conceperea anunŃului pentru ocuparea postu-
lui şi în stabilirea surselor de recrutare;
• enunŃarea prea detaliată a cerinŃelor postului, ceea ce face mult
mai dificilă găsirea candidaŃilor corespunzători;
• folosirea unor metode de recrutare neadecvate. De exemplu,
publicitatea este o metodă eficace de recrutare, cu condiŃia să existe un
număr mare de cititori ai presei în care se publică anunŃul şi care sunt
fără serviciu sau vor să-şi schimbe postul. În domeniul recrutării
managerilor de vârf este recomandată metoda căutării.
Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi importante
în ierarhia firmei sau pentru obŃinerea unor burse de studii sau cercetare
nu dă rezultate dacă se folosesc sisteme originale de recrutare. De
exemplu, pentru recrutarea unor persoane pentru burse Fullbright, se
trimit în institutele de învăŃământ superior şi de cercetare din întreaga
lume un set de documente ce sunt completate atât de cei interesaŃi în
obŃinerea bursei, cât şi de personalităŃi în domeniu, care girează pregă-
tirea profesională şi caracterul persoanei recrutate. În urma analizei
acestor documente, solicitanŃii primesc sau nu bursa solicitată.

1.7.2. SelecŃia resurselor umane – prezent şi perspective


PiaŃa resurselor umane din România a început să cunoască, în ulti-
mii ani, schimbări esenŃiale. Dacă până în 1990, pentru ocuparea unui
loc de muncă rolul esenŃial îl avea diploma şi eventual recomandarea
unei persoane influente, astăzi se fac simŃite unele mutaŃii în procedurile
şi raŃionamentele folosite, un accent, tot mai important, punându-se pe
valoarea profesională, competenŃă şi creativitate.
Deşi se afirmă că omul se află în centrul atenŃiei organizaŃiei, se con-
stată că puŃini proprietari /manageri acordă, cu adevărat, atenŃie acestui fapt.
În România, nu există încă o strategie în domeniul angajărilor,
acestea făcându-se în funcŃie de conjunctură, fără o fundamentare
riguroasă. Angajarea implică cunoştinŃe psihologice, sociale şi stabi-
lirea unui climat adecvat.
41
În perspectivă, obŃinerea unui loc de muncă necesită o strategie
bine precizată. Orice om va avea şansa să ocupe un post numai dacă
va putea demonstra că are pregătirea, calităŃile şi abilităŃile necesare.
Pentru a putea face o cât mai bună ofertă personală, fiecare individ
trebuie să ştie să pună în evidenŃă, cât mai bine, cunoştinŃele şi
calităŃile pe care le posedă, să-şi elaboreze strategii proprii care să-l
facă competitiv.
SelecŃia este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel
mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post. Prin selecŃie se
realizează o triere a candidaŃilor pentru un anumit post, pe baza unei
examinări care Ńine seama de pregătirea, aptitudinile şi capacitatea de
muncă a fiecărui candidat. SelecŃia se poate efectua pe două căi:
• empiric, când se bazează doar pe diplome, recomandări, impresii;
• ştiinŃific, pe bază de criterii şi metode complexe.

ResponsabilităŃi privind selecŃia resurselor umane


SelecŃia resurselor umane este o activitate care, de regulă, se
efectuează în cadrul compartimentului de personal al unei organizaŃii.
În alte cazuri, selecŃia angajaŃilor constituie o responsabilitate a uneia
sau a mai multor persoane din conducerea organizaŃiei (tabelul nr. 7).
Responsabilitatea privind selecŃia diferă de la o Ńară la alta şi
chiar de la o organizaŃie la alta, în cadrul aceleiaşi Ńări. Sunt firme în
care fiecare departament îşi selectează propriul personal, susŃinând că
nimeni altcineva n-ar putea-o face mai bine. Această practică este
frecventă în organizaŃiile mici, dar obiectivitatea acestui mod de
selecŃie poate fi pusă sub semnul întrebării.
Tabelul nr. 7
ResponsabilităŃi în domeniul selecŃiei resurselor umane
Compartimentul de resurse umane/personal Conducerea superioară
- Asigură primirea iniŃială pentru angajare; - solicită angajaŃi cu anumite
- conduce interviul de selecŃie iniŃial; calităŃi;
- administrează testele de angajare; - participă în echipa de selecŃie;
- obŃine referinŃe şi informaŃii cu privire la - intervievează candidaŃii;
trecutul solicitantului; - ia decizia finală pentru care
- face legătura între candidaŃii cei mai buni poate cere sfatul specia-
şi conducerea firmei pentru selecŃia finală; liştilor din cadrul comparti-
- asigură examinarea medicală; mentului de personal.
- evaluează succesul procesului de selecŃie.

42
Alte organizaŃii menŃin practica tradiŃională, prin care comparti-
mentul de resurse umane face selecŃia iniŃială a candidaŃilor, în timp ce
conducerea superioară şi şefii ierarhici direcŃi fac selecŃia finală. Cu cât
postul vacant se află pe un nivel ierarhic mai ridicat, cu atât este mai mare
posibilitatea ca deciziile finale de angajare să fie luate de conducerea de
vârf şi nu de specialişti din cadrul compartimentului de personal.

1.7.3. Organizarea selecŃiei resurselor umane


ActivităŃile de selecŃie pot fi individualizate într-un sector spe-
cializat din cadrul compartimentului de personal sau pot fi îndeplinite
de o persoană sau de un grup de persoane din cadrul aceluiaşi
departament (în cazul organizaŃiilor sub 100 de angajaŃi).
Indiferent de modul de organizare, activităŃile procesului de
selecŃie sunt:
- primirea;
- intervievarea şi administrarea de teste solicitanŃilor;
- conducerea investigaŃiilor privind mediul din care provin solicitanŃii;
- programarea examinărilor medicale;
- plasarea noilor angajaŃi;
- urmărirea integrării lor;
- Ńinerea dosarelor şi a rapoartelor adecvate.
În cazul în care activităŃile de selecŃie sunt grupate într-un servi-
ciu specializat, există următoarele avantaje: solicitantul se poate
adresa într-un loc precis pentru a cere o slujbă; selecŃia este mai rigu-
roasă, fiind efectuată de specialişti; referinŃele şi informaŃiile despre
angajat se pot obŃine mai uşor; costul selecŃiei este mai redus.
SelecŃia poate fi privită şi ca o componentă a relaŃiei organizaŃiei
cu publicul. Atunci când sunt folosite practici de selecŃie discrimi-
natorii, teste neadecvate, iar cei care iau interviul au un comportament
neadecvat, se creează o imagine nefavorabilă atât despre cei ce
angajează, cât şi despre organizaŃie.
Tratamentul candidaŃilor în timpul procesului de selecŃie trebuie
să fie acelaşi. Dacă unor solicitanŃi li se cere să parcurgă mai multe
faze ale procesului de selecŃie, se poate afirma că se aplică un
tratament discriminatoriu. Tratamentul discriminatoriu apare atunci
când componenŃii unui grup protejat sunt trataŃi altfel decât ceilalŃi. De
exemplu, o firmă le-a cerut tuturor solicitanŃilor femei să dea un test
de aptitudini mecanice, în timp ce bărbaŃii nu au fost supuşi unui
asemenea test. Un alt exemplu îl poate constitui verificarea numai a
referinŃelor candidaŃilor făcând parte din cadrul minorităŃilor.
43
Procesul de selecŃie a resurselor umane
O selecŃie riguroasă presupune parcurgerea următoarelor etape:
• întocmirea unui curriculum vitae;
• întocmirea scrisorii de prezentare;
• completarea formularului de angajare;
• interviul;
• testarea;
• verificarea referinŃelor;
• examenul medical;
• angajare.
Fiecare din aceste etape este eliminatorie.

Ce este un curriculum vitae?


Curriculum vitae constituie punctul de plecare în orice proces de
selecŃie. El mediază, de regulă, întrevederea dintre cel care îşi oferă
serviciile şi reprezentanŃii firmei care, într-o etapă ulterioară, vor
realiza interviul de selecŃie. Este utilizat şi ca mijloc de triere prelimi-
nară a candidaŃilor. Curriculum vitae este considerat ca fiind unul
dintre cele mai la îndemână procedee de evaluare, fiind bazat pe infor-
maŃii biografice. În acelaşi timp, este uşor de obŃinut (poate fi trimis
prin poştă, şi conŃine date aparent uşor de interpretat, fiind documentul
prin care cel ce selecŃionează se convinge că potenŃialul angajat este
persoana cea mai potrivită pentru postul respectiv.
De menŃionat este faptul că un curriculum vitae nu este o autobio-
grafie, ci un document concis care trebuie să acorde şansa unui interviu.
Dacă este prea lung, invizibil sau greoi există toate şansele să nu fie citit.
Includerea lui în procesul de selecŃie se justifică numai în
următoarele situaŃii:
- în urma campaniei de recrutare, se înscriu foarte mulŃi candi-
daŃi, iar condiŃiile de primire şi de intervievare de care dispune firma
sunt improprii. În această categorie intră organizaŃiile mici şi mijlocii,
dar şi cele mari, care nu au o preocupare continuă în recrutarea şi
selecŃia personalului;
- exigenŃele postului nu impun utilizarea unor criterii de selecŃie
care să facă necesară prezenŃa candidatului (aspectul exterior, capacitatea
de expunere orală etc.); în această situaŃie, pentru trierea preliminară, sunt
preferate procedeele bazate pe întrevedere (interviul iniŃial);
- firma nu are elaborate tehnici mai riguroase de culegere şi
exploatare a informaŃiilor biografice, cum ar fi formularul pentru anga-
jare sau chestionarul biotipologic.
44
Pentru candidat, redactarea unui curriculum vitae echivalează cu
pregătirea unui memoriu asupra activităŃii sale anterioare şi a modului
actual de existenŃă. El trebui să conŃină date obiective şi concrete
privind starea civilă, formaŃia (studiile şi calificativul), experienŃa în
domeniul de activitate specific postului, posturile ocupate anterior.
Sunt menŃionate şi eventuale abilităŃi/cunoştinŃe particulare, cum ar fi:
cunoaşterea uneia sau a mai multor limbi străine, utilizarea calcula-
torului, deŃinerea unui permis de conducere etc.
Pentru ca informaŃia despre candidat să fie cât mai completă, în
curriculum vitae se menŃionează şi hobby-urile, care exprimă, de fapt,
interese pentru activităŃi din afară profesiei şi alte preferinŃe pentru
petrecerea timpului liber.
Aproape sigur vor fi mai mulŃi candidaŃi pentru postul vacant.
Fiecare dintre aceştia trebuie să se întrebe ce informaŃii îl interesează pe
cel care angajează, ceea ce impune găsirea corelaŃiei celei mai fericite
dintre posibilităŃile proprii şi cerinŃele postului. Din această cauză, dacă
se fac oferte pentru mai multe posturi, curriculum vitae va fi nuanŃat de
la o situaŃie la alta. Ca stil şi întindere, un curriculum vitae va cuprinde
doar informaŃiile pe care candidatul le va considera oportune în vederea
trecerii primului obstacol în cursa pentru angajare. Cercetările de
specialitate au ajuns la concluzia că 85 % dintre candidaŃii la un post
sunt eliminaŃi prin intermediul curriculum-ului vitae.
La elaborarea unui curriculum vitae se va avea în vedere:
• să se folosească coală albă, format A4;
• numele, adresa şi numărul de telefon trebuie să apară la înce-
putul primei pagini;
• numele să apară şi la începutul eventualelor pagini următoare;
• să fie redactat îngrijit;
• să se întindă pe maximum două pagini;
• să se precizeze acele evenimente menŃionate, în mod expres, în
descrierea postului;
• să se încadreze corect în pagină, iar pentru dactilografiere să
se folosească o maşină de scris bună sau o imprimantă de calitate;
• să nu se menŃioneze pretenŃii salariale;
• să conŃină numai informaŃii reale, deoarece acestea pot fi
verificate oricând;
• să înceapă cu un obiectiv vizând posturile de care este
interesat candidatul şi pentru care se consideră calificat;
• să fie conceput în concordanŃă cu obiectivele şi postul pentru
care candidează (de exemplu, nu se va opta pentru un post de pro-
45
fesor de chimie, când ştie că se va candida pentru un post de chimist
de laborator);
• se vor menŃiona toate posturile ocupate anterior şi se vor pre-
zenta şi realizările obŃinute;
• tinerii absolvenŃi, care anterior nu au ocupat nici un post, vor
prezenta mediile obŃinute, premiile, burse etc.;
• să includă informaŃii referitoare la realizările şi contribuŃiile
importante ale candidatului, menŃionând, de exemplu, dacă a fost şef
de promoŃie, dacă a adus economii organizaŃiei prin modificarea unor
metode şi tehnici de muncă;
• să folosească în curriculum vitae, alături de adjective la
adresa candidatului, scurte propoziŃii cu fapte doveditoare;
• că conŃină informaŃii referitoare la pasiuni, implicare civică,
activitatea în organizaŃiile profesionale, dar să nu includă informaŃii
de natură religioasă şi politică, deoarece acestea ar putea elimina
candidatul din competiŃie;
• să nu conŃină referinŃe, specificând că acestea vor fi furnizate
la cerere;
• să se menŃioneze disponibilitatea de a călători sau de a se
muta la solicitarea organizaŃiei.
Tipuri de curriculum vitae:
- Curriculum vitae cronologic – este organizat pe etape, începând
cu perioada actuală şi continuând în ordine invers cronologică.
Persoanele cu o experienŃă de muncă mare nu vor trebui să menŃioneze
activitatea de început (cu excepŃia cazului în care postul pentru care
candidează are strânsă legătură cu perioada de început a activităŃii).
Acest tip de curriculum vitae nu trebuie să conŃină perioade neacoperite.
- Curriculum vitae funcŃional pune accentul pe realizările
obŃinute, fără a Ńine seama de cronologia lor.

Scrisoarea de prezentare
Se recomandă ca un curriculum vitae să fie însoŃit de o scrisoare
de prezentare care nu repetă informaŃiile conŃinute în acesta. Ea
trebuie să fie mai scurtă, concisă şi, dacă este posibil, redactată într-un
stil direct. Poate să conŃină elemente specifice care nu sunt incluse în
curriculum vitae, cum ar fi, de exemplu, salariul actual, motivaŃia
pentru noul serviciu etc.
În scrisoarea de prezentare se poate menŃiona salariul actual, dar
niciodată nu se va specifica salariul dorit pentru noul post. Această
scrisoare trebuie adresată întotdeauna unei anumite persoane; de aceea,
46
este bine eventual să aflăm printr-un telefon cui trebuie să adresăm
această scrisoare. Atunci când nu avem această informaŃie, este bine să o
adresăm şefului compartimentului de personal sau directorului general.

Completarea formularului pentru angajare


Formularul pentru angajare reprezintă un mijloc de culegere a
informaŃiilor despre candidaŃi, într-o formă organizată, standardizată.
Formularul pentru angajare are drept scop:
- să evidenŃieze dorinŃa solicitantului de a obŃine un post;
- să ofere intervievatorului un profil al solicitantului, care să
poată fi folosit în interviu;
- să constituie un element al dosarului personal pentru solici-
tantul care devine angajat;
- să poată fi folosit pentru analiza modului în care se face selecŃia.
InformaŃiile primite prin formularul de angajare sau prin
curriculum vitae pot, uneori, să nu fie exacte, de aceea formularul are
la sfârşit o declaraŃie pe care solicitantul este obligat să o semneze.
Multe organizaŃii folosesc doar un simplu formular de cerere,
dar această practică nu poate ajuta prea mult procesul de selecŃie.
Formularele trebuie adaptate de către fiecare organizaŃie la natura
posturilor. De exemplu, un spital are nevoie de formulare diferite
pentru medici, asistente medicale şi tehnicieni medicali, funcŃionari şi
angajaŃi din birouri, administratori şi supraveghetori. Este de preferat
ca aceste formulare să nu conŃină informaŃii referitoare la rasă, religie
pentru a nu permite discriminări.
În literatura de specialitate sunt descrise şi formulare de angajare
cu valori numerice, care însă nu sunt însă acceptate de practică. În
primul rând, ele necesită efort şi timp mare pentru concepere, iar costul
lor este prohibitiv, mai ales pentru întreprinderile mici şi mijlocii.
Formularul pentru angajare şi curriculum vitae se completează
simultan, în cazul în care candidatul a luat anterior de la o organizaŃie un
asemenea document, sau se trimite curriculum vitae, iar firma îi remite
prin poştă un exemplar, cerându-i să-l completeze şi să-l expedieze.

Intervievarea pentru selecŃie


Ce trebuie să ştie solicitantul despre intervievare? Participarea la
un interviu trebuie pregătită, punând accent deosebit pe cunoaşterea
organizaŃiei în care doreşte să se angajeze. Cel mai bun mijloc pentru
a pregăti întrevederea este ca solicitantul să răspundă la o serie de
47
întrebări, ca de exemplu: De ce îl interesează postul respectiv? Care
sunt calităŃile sale? Dar defectele?
ParticipanŃii la un interviu pentru selecŃie, în vederea ocupării
unui post trebuie să aibă în vedere următoarele raŃionamente:
• să nu vină cu răspunsuri pregătite de acasă;
• să fie pregătiŃi să răspundă la orice întrebare;
• să nu ezite când răspund la întrebări;
• să dea răspunsuri scurte şi inteligente;
• să evite detaliile, deoarece, la nevoie, se vor cere;
• să nu dea informaŃii eronate, deoarece orice informaŃie poate
fi verificată;
• să nu se subaprecieze, dar nici să nu se supraaprecieze;
• să asculte atent ce îl întreabă cel care recrutează;
• să manifeste interes real pentru postul vacant prin întrebări la
obiect, adresate celor ce intervievează.
Este de preferat ca orice candidat potenŃial să ştie cum se desfă-
şoară un interviu şi să se pregătească, dispunând de toate informaŃiile
necesare.
Orice participant la un interviu de angajare trebuie să ştie că el
nu se întrece cu nici unul dintre ceilalŃi candidaŃi, ci cu el însuşi. Nu
interesează care este numărul acestora, ci propria pregătire. Un individ
poate fi unicul candidat şi să nu fie selectat, după cum pot exista foarte
mulŃi şi să obŃină postul. Singurul adversar este comisia de interviu şi
ea trebuie convinsă că el este cel mai bun. Este necesar ca solicitantul
să se pregătească pentru interviu şi să participe cu convingerea că va
câştiga. El trebuie să ştie să-şi pună în evidenŃă abilităŃile, cunoştin-
Ńele, competenŃa, capacitatea şi experienŃa.
Ce trebuie să ştie cel care ia interviul? Pentru a realiza o compa-
rare corectă a răspunsurilor, interviul trebuie să conŃină aceleaşi
întrebări pentru toŃi candidaŃii. Fiecare întrebare adresată se va baza pe
analiza şi descrierea postului. Întrebările adresate nu vor urmări repe-
tarea informaŃiilor din curriculum vitae. Ele trebuie să fie impre-
vizibile şi să solicite răspunsuri spontane, care nu se limitează la un
simplu da sau nu. De exemplu, nu se va pune întrebarea: Vă împăcaŃi
bine cu oamenii? Aceasta în mod sigur ar conduce la răspunsul da, ci
descrieŃi-mi o situaŃie în care aŃi intrat în conflict cu un coleg de
muncă şi cum aŃi rezolvat-o.
Cei care conduc interviul vor avea în vedere următoarele reguli:
• să cunoască bine descrierea postului;
• să stabilească nivelul abilităŃilor, atitudinilor, aptitudinilor, cu-
noştinŃelor, capacităŃilor, exigenŃelor cerute de post;
48
• să cunoască curriculum vitae al fiecărui candidat;
• să pregătească cu atenŃie interviul, în sensul stabilirii cu
anticipaŃie a întrebărilor pe care le vor adresa;
• să pregătească informaŃiile pe care candidaŃii le pot cere despre
post şi organizaŃie;
• să respecte programul de desfăşurare a interviului (data, ora, locul);
• să nu întrerupă desfăşurarea interviului pentru nici un motiv;
• să nu grăbească desfăşurarea interviului;
• să conducă interviul, în aşa fel încât să obŃină de la candidat
toate informaŃiile de care au nevoie pentru a lua o decizie;
• să trateze candidaŃii cu consideraŃie, iar climatul să fie destins;
• să coreleze gestica candidaŃilor cu răspunsurile primite;
• să asculte cu atenŃie fiecare candidat şi să nu-l întrerupă prea des;
• să asigure candidaŃilor posibilitatea de a pune întrebări;
• să facă evaluarea candidaŃilor imediat după interviu, pentru a
nu greşi în aprecieri;
• să nu facă discriminări rasiale, politice, de sex, prin întrebările
adresate;
• să încheie interviul în termeni amabili şi să comunice data când
se vor anunŃa rezultatele.

Tipuri de interviuri
În selecŃia personalului pot fi utilizate două tipuri principale de
interviuri: interviul iniŃial de triere şi interviul de profunzime.
Interviul iniŃial de triere. SelecŃia candidaŃilor trebuie să Ńină
seama de vârstă, condiŃie fizică, nivelul educaŃiei, experienŃa speci-
fică. CandidaŃii care nu îndeplinesc condiŃiile de bază sunt excluşi
rapid, iar ceilalŃi intră în fazele următoare ale selecŃiei. Dacă numărul
candidaŃilor este foarte mare, se recomandă o preselecŃie. În cadrul
acesteia se apelează la un interviu pe baza unui chestionar scurt, de
circa 10 minute, în care sunt cerute anumite informaŃii despre candi-
dat. La sfârşitul interviului se acordă un punctaj, iar cei ce acumulează
un anumit scor sunt invitaŃi la un nou interviu. Metoda dă rezultate
numai în condiŃiile utilizării ei corecte, conducând şi la economisirea
timpului celui care realizează selecŃia.
Interviul în profunzime. Pentru selecŃie se folosesc trei tipuri de
interviuri (tabelul nr. 8).

49
Tabelul nr. 8
Tipuri de interviuri pentru selecŃia resurselor umane
Tipuri de interviuri Caracteristici
Interviu structurat - foloseşte întrebări standard: Cine sunteŃi dvs. dl X?
Care vă sunt punctele forte? etc.;
- întrebările pot fi stabilite anticipat;
- se aseamănă cu un chestionar oral;
- este foarte utilizat în selecŃia iniŃială, când există un
număr mare de solicitanŃi;
- întrebările nu sunt rigide, se pot pune întrebări
suplimentare până se obŃine informaŃia dorită;
- este mai exact şi mai valid decât alte interviuri;
- permite obŃinerea unor informaŃii similare despre
fiecare candidat, ceea ce uşurează selecŃia.
Interviu fără - este folosit în consultaŃiile psihologice şi în selecŃie;
instrucŃiuni - se pun întrebări generale care să-l determine pe
solicitant să vorbească despre sine;
- este mai dificil ca întrebările adresate să aibă legă-
tură cu serviciul;
- întrebările sunt o combinaŃie de întrebări generale
şi specifice, neadresate într-o anumită ordine;
- are o mai mare tentă subiectivă.
Interviu sub - are drept scop cercetarea reacŃiilor în condiŃiile
presiune exercitării unei presiuni psihice;
- cel care conduce interviul adoptă o atitudine foarte
agresivă, pentru a urmări reacŃia candidatului;
- se recomandă pentru posturi în care solicitantul
lucrează sub stress;
- poate genera o impresie foarte proastă despre cel
care conduce interviul şi despre organizaŃie.

Tehnici de chestionare
Tehnicile de chestionare pot afecta tipul de informaŃii obŃinute şi
calitatea lor. Unii specialişti care iau interviuri presupun că trecutul
este cel mai bun prezicător al adevărului, ceea ce, în general, este
confirmat de practică. Ei au mai puŃine probleme când pun întrebări
solicitantului despre trecutul său decât despre viitor.
Unele întrebări determină răspunsuri mai pline de înŃeles decât
altele. Se pot folosi întrebări fără răspuns fix, având totuşi un scop/Ńintă.
Se pot adresa unele întrebări prin care să verifice creativitatea celor
care solicită angajarea. În timpul unui interviu se va evita folosirea
unor gesturi, cum ar fi: datul din cap, pauzele, remarcile. Dacă cei care
50
iau interviuri le practică, ele pot încuraja neintenŃionat solicitantul sau
să îi poată oferi anumite informaŃii.
Erori care pot apare în desfăşurarea interviului. MulŃi dintre cei care
intervievează au impresia că pot alege cel mai bun candidat numai pe bază
de intuiŃie, dar acest lucru este infirmat de practică. Frecvent întâlnită la cei
care iau interviuri este eroarea generată de judecăŃile premature. Ei îşi
formează de la început o părere despre candidat, în funcŃie de cum intră în
sală, cum este îmbrăcat, cum salută etc. Apoi pe tot parcursul interviului
caută dovezi în sprijinul impresiei pe care şi-au făcut-o la început şi nu mai
urmăresc evoluŃia firească a candidatului. Legat de această greşeală este şi
efectul de halou care se manifestă atunci când cel care ia interviul este
impresionat de un anume răspuns (favorabil sau nefavorabil) şi nu aude în
continuare decât lucruri legate de acesta. Ideal ar fi ca cel care ia interviul să
culeagă toate informaŃiile posibile despre candidat, înainte de a-l judeca.
O altă eroare este zgomotul cultural. Cel care ia interviul poate
stăpâni acest zgomot prin neîncurajarea lui. De exemplu, îi poate
spune solicitantului: „faptul că ai fost cel mai bun jucător de volei din
echipa ta este lăudabil, dar vorbeşte-mi despre rezultatele deosebite
obŃinute la ultimul tău loc de muncă.”

Testarea pentru selecŃie


Ce este un test? Testul este o probă definită, implicând o sarcină
de executat, identică pentru toŃi subiecŃii examinaŃi. El nu este o
probă, administrată oricum şi oriunde (şi mai ales de oricine), ci este
un instrument înalt specializat, care implică multe condiŃii, în special
de aplicare şi interpretare.
Multe organizaŃii au cabinete psihologice în care se aplică, în
conformitate cu exigenŃele expuse mai sus, o gamă largă de teste sau
probe, începând cu cele mai simple, cum ar fi timpul de reacŃie şi până
la probe foarte complexe, cum ar fi simularea unor instalaŃii
tehnologice, a conducerii autovehiculelor etc.
Specialiştii afirmă că testele speciale pot fi de mare folos în
procesul de selecŃie, dacă sunt administrate corect. În general, se
consideră că un test este de ajuns pentru a cunoaşte şi caracteriza un
om. Trebuie menŃionat că nici cel mai perfecŃionat sau cuprinzător test
nu asigură o astfel de apreciere. El este un simplu instrument şi cu un
test sau două nu se poate cunoaşte un om, în dimensiunile sale reale.
În plus, rezultatele individuale la oricare test sunt evaluate în
funcŃie de rezultatele obŃinute la acelaşi test de un anumit număr de
subiecŃi, care au o anumită vârstă, sex, nivel de şcolarizare etc., iar
51
baremul care se obŃine nu este identic pentru toŃi indivizii, ci numai
pentru categoria pentru care a fost realizat. Testele sunt instrumente
inteligibile şi interpretabile la adevărata lor valoare numai de cei cu o
pregătire specială şi având experienŃă în acest domeniu.
Cel mai important factor care trebuie considerat în alegerea şi
folosirea oricărui test este validitatea lui. Un test nu trebuie utilizat decât
dacă este validat, dacă şi-a dovedit eficienŃa în mod constant. Pentru ca
un candidat să întrunească cea mai bună performanŃă la un test, sunt
necesare următoarele condiŃii: să fie sănătos, odihnit şi cu cât mai puŃine
gânduri sau preocupări secundare perturbatoare; să se asigure o
ambianŃă de lucru plăcută, să citească cu atenŃie instrucŃiunile testului,
să le memoreze şi să le aplice întocmai, să se concentreze şi să-şi
mobilizeze întreaga atenŃie, voinŃă şi răbdare pentru a reuşi să parcurgă
şi să îndeplinească toate instrucŃiunile cerute de testarea la care
participă, să răspundă cu sinceritate la toate întrebările.

Clasificarea testelor
Literatura de specialitate oferă un număr mare de criterii de
clasificare a testelor. Astfel, testele se pot clasifica în: creion-hârtie
sau implementate pe aparate; individuale sau colective; cu timp limitat
sau nelimitat; cu participare voluntară a subiectului sau fără ca el să
ştie că este testat; cu participare voluntară a subiectului sau fără ca el
să ştie că este testat; în situaŃii obişnuite sau în situaŃii limită; de
performanŃă sau proiective.
O altă clasificare se referă la nivelul de adresare al testelor (tabelul nr. 9).
Tabelul nr. 9
Clasificarea testelor pentru selecŃia resurselor umane
Tipuri de teste Caracterizare
Teste bio-medicale şi psiho-fiziologice - se referă la parametrii şi caracte-
risticile psihomotorii de bază;
Teste de aptitudini simple şi complexe - se referă la coordonarea mişcărilor;
Teste de îndemânare - se referă la activităŃi deja învăŃate;
Teste de inteligenŃă şi perspicacitate - sunt cele mai dificile; pe baza lor se
stabileşte cunoscutul test de inteli-
genŃă QI (Quotient Intelectuel);
Teste de cunoştinŃe generale şi grad - se referă la cunoştinŃele dintr-un
de instruire anumit domeniu;
Teste de creativitate - sunt cele mai simple şi nu cer decât
o eliberare a minŃii de clişee, de
teama de ridicol sau de neobişnuit.
52
În procesul de selecŃie se folosesc teste de abilitate şi aptitudini,
de inteligenŃă şi de personalitate.
Testele de abilitate şi aptitudini sunt utilizate la evaluarea dexte-
rităŃii candidaŃilor (abilitatea de a învăŃa, succesiunea de activităŃi
necesare practicării unei meserii etc.).
Testele de inteligenŃă permit măsurarea cunoştinŃelor generale şi
a capacităŃii de judecată. Se calculează coeficientul de inteligenŃă CI
sau IQ. Un om informat într-un anumit domeniu nu este neapărat
şi inteligent.
Testele generale de personalitate măsoară caracteristicile perso-
nalităŃii. Testele de personalitate sunt greu de validat pentru multe
posturi şi de aceea ele trebuie folosite cu mare precauŃie.

53
2. SISTEMUL INFORMAłIONAL DE MARKETING

„A conduce bine o firmă înseamnă a-i asigura viito-


rul; iar a asigura viitorul înseamnă a gestiona informaŃia”.
Marion Harper

2.1. Structura sistemului informaŃional de marketing


De-a lungul timpului, conducerile firmelor au acordat o deose-
bită atenŃie atragerii, antrenării şi gestionării resurselor financiare,
materiale şi umane ale firmei. Astăzi, ele trebuie să recunoască impor-
tanŃa deosebită a unei alte resurse: informaŃia. Cu toate acestea,
directorii se declară adeseori nemulŃumiŃi de informaŃiile disponibile.
Ei nu ştiu unde anume în interiorul companiei se află informaŃiile cele
mai importante, obŃin informaŃii importante prea târziu, obŃin prea
multe informaŃii, pe care nu le pot folosi şi prea puŃine din cele care le
sunt cu adevărat necesare.

2.1.1. ConŃinutul sistemului informaŃional de marketing


Multe firme nu au reuşit să se adapteze la cerinŃele informaŃio-
nale existente în actuala epocă a dezvoltării fără precedent a tehnicilor
de stocare şi vehiculare a informaŃiilor la mare distanŃă.
La nivelul activităŃii de marketing, nevoia de informaŃii derivă şi
din tendinŃele de evoluŃie actuale a pieŃei bunurilor materiale:
a) De la nevoile clientului la dorinŃele sale. Pe măsură ce cresc
veniturile consumatorilor, aceştia devin tot mai atenŃi cu produsele pe
care le achiziŃionează. Vânzătorilor le este tot mai greu să anticipeze
reacŃiile consumatorilor la diversele caracteristici sau variante de
produse, de unde şi necesitatea crescândă a acestora de informaŃii din
cercetări de teren;
b) De la concurenŃa în sfera preŃurilor la concurenŃa în afară
preŃului. Pe măsură ce se utilizează tot mai mult mărcile, diferenŃierea
produselor, publicitatea şi promovarea vânzărilor, ei au nevoie de
informaŃii privind eficienŃa acestor instrumente de marketing;
c) De la un marketing local la unul naŃional şi, mai departe, la
unul global. Pe parcursul cuceririi de noi pieŃe şi arii teritoriale,
directorii de marketing simt tot mai mult nevoia de informaŃii despre
aceste noi cuceriri, aceste noi pieŃe.
Nevoia de informaŃii a dus la dezvoltarea unei impresionante
industrii, cea a tehnologiilor informaŃionale: calculatorul, televiziunea
54
prin cablu, copiatoare, faxuri, videocamere, videorecordere, compact dis-
curile etc. Cu toate acestea, multe firme au rămas restante la capitolul
complexităŃii informaŃionale. Foarte multe firme în România, nedispunând
de un compartiment specializat de marketing, nu dispun nici de o formulă
organizatorică în care să fie incluse cercetările de marketing. Altele au
compartimente mici, a căror activitate se limitează la previziuni de rutină,
la analize ale vânzărilor şi uneori sondaje ocazionale. Există însă şi firme
care şi-au creat sisteme informaŃionale de marketing moderne, care le
permit să furnizeze conducerii un volum incredibil de informaŃii de
ultimă oră referitoare la comportamentul cumpărătorilor.
Pentru a realiza analiza, planificarea, implementarea şi controlul
activităŃii de marketing, managerii au nevoie de informaŃii despre cerere,
clienŃi, concurenŃi, intermediari şi alŃi factori care acŃionează la nivelul
pieŃei. Un specialist în marketing a exprimat acest lucru prin următoarele
cuvinte: „A conduce bine o firmă înseamnă a fi stăpân pe viitorul ei; iar a fi
stăpân pe viitor înseamnă a şti să lucrezi cu informaŃia.”1 Operatorii de
marketing consideră informaŃia tot mai mult nu doar ca pe un element
ajutător în adoptarea unei decizii, ci ca pe o adevărată valoare de marketing,
care poate oferi deŃinătorului un semnificativ avantaj competitiv.
Având în vedere dinamica mediului actual, managerii au nevoie
de informaŃii de actualitate care să le permită adoptarea unor decizii
oportune.
Oferta de informaŃii a crescut şi ea considerabil. John Neisbitt
este de părere că lumea suferă un proces de „mega-trecere” de la o
economie industrială spre o economie bazată pe informaŃie. El a ajuns
la concluzia că peste 65 % din forŃa de muncă a SUA se ocupă în
prezent cu furnizarea sau prelucrarea informaŃiilor, faŃă de numai 17 %
în 1950. Folosind sisteme computerizate şi alte tehnologii perfor-
mante, firmele pot actualmente să ofere un volum uriaş de informaŃii.
Acelaşi Neisbitt preciza că: „Nu furnizarea informaŃiilor este pro-
blema, ci excesul lor”. 2
Operatorii de marketing sunt adeseori nemulŃumiŃi de faptul că nu
dispun de suficiente informaŃii utile sau că dispun de prea multe
informaŃii inutile. În ceea ce priveşte distribuŃia informaŃiilor la nivelul
firmei, ei spun că până şi identificarea unor elemente de interes minor
este o operaŃiune care necesită un efort deosebit. Multe companii anali-
________________________
1
Marion Harper Jr., A new profession to aid management, Journal of
Marketing , 1981
2
John Neisbitt, Megatrends: Ten new directions transforming our
lives, New York, WarnerBooks, 1984
55
zează în prezent nevoile de informare ale managerilor lor, proiectând
sisteme informaŃionale care să vină în întâmpinarea acestora.
Un sistem informaŃional de marketing (SIM) este format din
persoane, echipamente şi proceduri de culegere, selecŃie, analiză,
evaluare şi distribuŃie la timp a unor informaŃii exacte, necesare
factorilor de decizie din compartimentul de marketing al unei
organizaŃii.3
O reprezentare grafică a sistemului informaŃional de marketing
este prezentată în fig. 5.
Mediul de
Manageri de ObŃinerea informaŃiilor marketing
marketing
Determina-
rea nevoi- Înregistrări Informatii de PieŃe-Ńintă
Analiză
lor de interne pe piată Canale de
Planificare informare distribuŃie
Implementare ConcurenŃi
Distribuirea Analiza Cercetări de Public
Organizare
informaŃiilor informaŃiilor marketing ForŃe la nivelul
Control macromediului

Decizii şi comunicaŃii de marketing


Fig. 5. Sistemul informaŃional de marketing
Cercetarea de marketing a fost definită anterior ca o modalitate
de obŃinere a informaŃiilor ce vor fi utilizate în procesul decizional de
marketing. Sistemul informaŃional de marketing (SIM) poate fi înŃeles
şi ca un sistem conceput să genereze, să stocheze şi să furnizeze
informaŃii, în mod continuu, directorilor de marketing. De aceea,
adesea cercetarea de marketing este asimilată cu generarea de
informaŃii, în timp ce sistemul informaŃional de marketing este axat pe
coordonarea şi dirijarea fluxului de informaŃii către factorii de decizie
în marketing, la nivel de entitate economică.
InformaŃiile puse la dispoziŃie de sistemul informaŃional de
marketing (SIM) sunt utilizate la asistarea procesului decizional de
marketing, la fiecare nivel şi în ceea ce priveşte orice obiectiv deci-
zional major. Această înseamnă, de fapt, asistenŃă pentru identificarea,
selecŃia şi rezolvarea problemelor de marketing.
Colectivul de cercetări de marketing din cadrul companiei coor-
donează periodic studii care să depisteze atitudinile şi motivaŃiile
________________________
3
Ph.Kotler, G.Amstrong, J.Saunders,V.Wong, Idem, p. 270
56
cumpărătorilor pentru fiecare categorie importantă de bunuri. Aceste
studii permit o identificare timpurie a modificărilor intervenite în
percepŃia şi atitudinea indivizilor, în nivelul şi structura cheltuielilor
efectuate de aceştia. Ca o completare, studierea comportamentului de
cumpărare şi consum a unui grup bine definit de consumatori vor ajuta
la dezvoltarea tehnicilor de merchandising şi a planurilor de marke-
ting. Locul cercetărilor de marketing în ansamblul activităŃilor firmei
este prezentat în figura nr. 6.
Date interne
Mediu extern Cercetare
Date externe de marketing

Decizii InformaŃii
Dirijare
Solicitări
InformaŃii curente Sistemul
Directori InformaŃii monitorizate informaŃional
de marketing InformaŃii ocazional solicitate de marketing
Feed-bak-ul

Fig. 6. Locul cercetărilor de marketing în ansamblul activităŃilor firmei


După cum se observă, obiectivul major al SIM îl reprezintă
furnizarea informaŃiilor de care este nevoie celui mai potrivit decident
şi în forma cea mai accesibilă. Managerii cu personalităŃi diferite
solicită anumite tipuri de informaŃii. Uneori aceste informaŃii necesită
o reînnoire care, de cele mai multe ori, este executată la anumite
intervale de timp şi chiar de executanŃi diferiŃi. Deseori, managerii
sunt bombardaŃi cu mult mai multe informaŃii decât le sunt necesare,
având un efect contraproductiv şi, astfel, ei încep să ignore acele
informaŃii cu adevărat relevante, la fel ca şi în cazul celor fără valoare.
Cea mai importantă sarcină este de a se specifica cine recepŃionează,
ce informaŃii, când anume şi sub ce formă. Rezolvarea acestei sarcini nece-
sită un efort managerial considerabil. Odată însă iniŃiat şi devenit funcŃio-
nal, sistemul informaŃional de marketing nu poate decât să fie eficient.
Diferitele tipuri de informaŃii se obŃin, în general, prin repetarea
unor analize anterioare, prin sisteme de supraveghere (observare) sau
la cerere.4
________________________
4
Donald S.Tull, Del. I. Hawkins, Idem, p. 13
57
InformaŃii periodice. InformaŃiile cu caracter periodic se obŃin prin
repetarea unor investigaŃii anterioare ce şi-au demonstrat eficienŃa în
furnizarea de informaŃii. Cota de piaŃă pe regiuni geografice, reacŃia
consumatorilor la publicitatea realizată de firmă, preŃurile principalilor
concurenŃi, satisfacŃia consumatorilor privind produsele firmei, intenŃiile
de cumpărare sunt tot atâtea exemple de informaŃii, pe care managerii le
primesc sau le pot primi săptămânal, lunar, semestrial sau anual. Acest
gen de informaŃii servesc la identificarea generală a unor pericole sau
oportunităŃi ale pieŃei. Pot fi folosite, de asemenea, la determinarea
efectului posibilelor alternative decizionale pentru rezolvarea problemei
respective. Spre exemplu, rapoartele lunare privind analiza cotei de piaŃă
sunt foarte utile, atunci când se doreşte analizarea impactului schimbărilor
de preŃ în aceeaşi perioadă.
InformaŃiile periodice se bazează atât pe surse de date cu
caracter intern, din unitate, cât şi pe surse externe. Datele contabile
sau cele despre livrări sunt surse interne foarte importante, în timp ce
studiile de comportament, panelul de consumatori sau studii de magazin
pot fi tot atât de importante surse externe.
InformaŃii din surse monitorizate. Aceste informaŃii rezultă din sca-
narea periodică a anumitor surse. De exemplu, un director de marketing
solicită un rezumat al anumitor articole sau rapoarte privind concurenŃa
sau ramura industrială în care se încadrează. Toate publicaŃiile economice
importante, rapoartele guvernamentale sau periodicele asociaŃiilor de
profil, presa de afaceri, în general, sunt Ńinta supravegherii permanente de
către executanŃii din Departamentul Marketing al firmei. Rezumatul
comentat al articolelor importante trebuie să ajungă la factorii de decizie
aproximativ concomitent cu apariŃia lor în publicaŃiile respective.
InformaŃiile din surse monitorizate sunt provenite, în special din
surse externe: rapoarte guvernamentale, rapoartele anuale ale concu-
renŃilor, activităŃile publice ale concurenŃei etc. Rapoartele interne
privind vânzările sau înregistrările contabile sunt, de asemenea, surse
pretabile a fi monitorizate.
Acest tip de informaŃii sunt utile pentru a alerta firma în privinŃa
unor pericole potenŃiale, ca şi apariŃia unor noi concurenŃi pe piaŃă, sau
noi activităŃi ale concurenŃilor cunoscuŃi. Pot fi utile şi pentru identificarea
unor oportunităŃi, cum ar fi: utilizări noi pentru produsele noi, noi
segmente de piaŃă, sau posibile perfecŃionări ale produselor existente.
InformaŃii la cerere. InformaŃiile la cerere se dezvoltă ca răspuns
la o solicitare expresă a directorului de marketing. Fără o solicitare
expresă, aceste informaŃii nu sunt disponibile în mod normal, căci ele
nu există sau nu au fost incluse încă în sistem. InformaŃiile la cerere pot
58
implica atât surse interne, cât şi surse externe şi sunt utilizate pentru
identificarea problemelor, selecŃia şi soluŃionarea acestora. InformaŃiile
la cerere sunt tipic rezultatul studiilor fără caracter repetitiv sau care nu
au fost şi nici nu vor mai fi realizate curând.
ObŃinerea de informaŃii relevante cu privire la aspectele
analizate poate fi suficientă la prima vedere, iar includerea lor într-un
circuit informaŃional de marketing pentru accesarea rapidă şi facilă de
către decidenŃi reprezintă o garanŃie a utilizării lor corespunzătoare.
SIM ideal trebuie să fie un set de metode şi procedee care să genereze
un flux continuu, pertinent şi ordonat de informaŃii pentru sistemul
decizional de marketing, furnizând date despre actuala şi viitoarea
stare a pieŃei, şi indicând răspunsurile pieŃei la activităŃile şi acŃiunile
companiei în cauză şi ale principalilor săi concurenŃi.
Un sistem informaŃional de marketing corespunzător şi eficient
poate servi ca centru nervos al companiei, furnizând instantaneu infor-
maŃii pentru orice nivel de conducere al firmei. Putem urmări continuu
cota de piaŃă, astfel încât echipa de conducere să poată modifica strategia
pentru a se adapta corespunzător schimbărilor intervenite.

2.1.2. Sistemul înregistrărilor interne


Orice agent economic care îşi desfăşoară activitatea într-un
mediu extern extrem de schimbător, greu de anticipat şi mult mai greu
de contracarat, va acorda o atenŃie deosebită informaŃiilor pe care le
deŃine, le vehiculează şi, mai ales, le foloseşte ca punct de sprijin în
procesul decizional.
Deciziile comportă un anumit risc, de aceea un bun manager va
avea în vedere, ca un obiectiv prioritar, diminuarea factorului de risc,
cât mai mult posibil, astfel încât decizia să devină aplicabilă, fără ca,
eventual, să antreneze modificări ireversibile în patrimoniul întreprin-
derii, sau să ducă la pierderea cumpărătorilor, a pieŃelor de desfacere.
Singura alternativă pe care o are acesta este de a fi permanent informat,
să deŃină cât mai multe detalii despre problema analizată şi care
presupune o rezolvare (adoptarea unei decizii), să obŃină în cel mai scurt
timp informaŃii complete, de calitate şi, mai ales, informaŃii atât de
natură internă (mult mai uşor accesibile), cât şi informaŃii din mediul
extern (mult mai greu accesibile şi mai costisitoare).
În activitatea de marketing, la nivel de întreprindere, se recoman-
dă proiectarea şi implementarea unui sistem informaŃional propriu, de
marketing. Sistemul informaŃional de marketing constituie un sistem
care administrează informaŃii de marketing provenite continuu din surse
59
interne, dar şi externe firmei.5 Utilizarea computerului devine indispen-
sabilă în organizarea şi funcŃionarea unui astfel de sistem, deoarece
acesta presupune stocarea, sortarea şi accesul neîngrădit la oricare
informaŃie din baza de date constituită. Recoltarea continuă a informa-
Ńiilor este esenŃială pentru buna funcŃionare a sistemului informaŃional
de marketing creat. Astfel, baza de date a sistemului trebuie actualizată
permanent, datele puse la dispoziŃia utilizatorilor sunt de actualitate.
InformaŃiile intrate în sistem sunt: (figura nr. 7).
• informaŃii endogene (interne) – deci, informaŃii despre vânzări,
produs, costuri de marketing, amploarea şi eficienŃa activităŃii forŃelor
de vânzare etc.
• informaŃii exogene (externe) - date furnizate de furnizori şi inter-
mediari, de clienŃi, dar şi de concurenŃi prin acŃiunile de marketing
întreprinse de aceştia.
Intrările sistemului informaŃional de marketing reprezintă un flux
de date, având diferite forme de prezentare cele mai multe folositoare
procesului decizional de marketing. Pot fi incluse în această categorie,
de pildă, rapoartele zilnice de vânzări, teritoriale, pe grupe de produse,
previziuni ale vânzărilor, sau chiar tendinŃele consumului, rapoarte
privind evoluŃia cotei de piaŃă pentru principalele mărci importante de
produse, într-o anumită ramură industrială etc.
Ieşirile din sistem sunt reprezentate de informaŃii prelucrate în
vederea utilizării.

Intrări
InformaŃii externe(exogene) InformaŃii interne (endogene)
• Furnizori • evoluŃia vânzărilor
• Intermediari • costuri de marketing şi de
• ClienŃi producŃie
• ConcurenŃa • activitatea forŃelor de vânzare
• CondiŃiile economice

Ieşiri
• informaŃii prelucrate în vederea
utilizării

Fig. 7. Baza de date a sistemului informaŃional de marketing


________________________
5
William Pride, Robert Hughes, Jack Kapoor, BUSINESS 3rd Edition,
Houghton Mifflin Company , Boston, p. 332
60
InformaŃiile utilizate în activitatea de marketing pot fi clasificate
după provenienŃa lor:
a) informaŃii primare - rezultate, în principal, din cercetări de
marketing, anchete selective, simulări, teste de piaŃă, experimente de
marketing, de fapte informaŃii colectate direct de la sursă – consuma-
torii finali;
b) informaŃii secundare – obŃinute ca urmare a colectării lor
din publicaŃii, rapoarte elaborate anterior, pentru alte scopuri decât cel
pentru care pot fi folosite în prezent.
O problemă importantă ce trebuie rezolvată, în privinŃa informa-
Ńiilor de marketing, este tocmai forma lor de prezentare pentru utiliza-
tor, şi legat de această suportul pe care sunt înregistrate în momentul
colectării lor.
Astfel, pentru informaŃiile interne, care circulă între diferite com-
partimente, există deja documente tipizate, cu propriul lor circuit, sau
dacă acestea nu răspund necesităŃilor de prelucrare şi analiză specifice
marketingului, pot fi elaborate documente în forma cea mai convenabilă,
atât ca reprezentare grafică, cât şi ca nivel de detaliere a informaŃiilor.
Organizarea sistemului informaŃional intern este o decizie de
competenŃa managerului unităŃii economice, care are interesul de a fi
corespunzător informat, dar, în acelaşi timp, şi posibilitatea de a
transpune în practică decizia respectivă prin ansamblul pârghiilor de
comandă şi control de care dispune.
Surse interne de informaŃii pot fi:
• înregistrările contabile;
• rapoartele agenŃilor de vânzări;
• diverse alte înregistrări.
Înregistrările contabile au la bază, în ceea ce priveşte volumul
vânzărilor, factura ca document primar. În mod obişnuit, facturile
cuprind o cantitate bine definită de informaŃii, cum ar fi: numele
clientului, localizarea acestuia, specificaŃia mărfurilor achiziŃionate,
cantitatea, preŃul unitar, taxe (TVA), modalitate de plată, cuantumul
discount-ului acordat de vânzător etc. Facturile externe mai conŃin:
condiŃii de transport, banca furnizorului, modalitatea de plată acceptată
(acreditiv L/C, incasso etc.). Aceste informaŃii, constituite într-o bază de
date exploatabilă cu computerul, sunt utilizate la segmentări ale
vânzărilor, după aria geografică de extindere a pieŃei, tip de clienŃi
(angrosişti, detailişti), pe grupe de produse, după cantităŃile solicitate şi,
implicit, se poate extinde analiza asupra profitabilităŃii pentru fiecare
grupă de produse vândute, care este deci aportul fiecărui produs la
realizarea cuantumului total al profitului întreprinderii. Tot din
61
înregistrările contabile sunt disponibile informaŃii, precum: cuantumul
cheltuielilor în funcŃie de natura acestora. În mod special, pentru
integrarea în sistemul informaŃional de marketing interesează: cheltu-
ielile cu acŃiunile publicitare, cheltuielile antrenate de crearea şi susŃi-
nerea unei reŃele de agenŃi de vânzări, cheltuielile ocazionate de punerea
în aplicare a unui program de marketing etc. Toate aceste informaŃii
sunt disponibile şi trebuie numai organizat circuitul informaŃional
intern, astfel încât ele să fie uşor accesate de către personalul de la
compartimentul de marketing. SituaŃia inventarierii patrimoniului între-
prinderii interesează pentru a estima cuatumul cantitativ şi valoric al
stocurilor existente la sfârşitul perioadei de analiză. SituaŃia stocurilor
este de fapt punctul de pornire în evaluarea eficienŃei strategiei de
produs şi de distribuŃie pusă în aplicare în perioada de timp analizată.
Din această analiză factorii de decizie vor conştientiza dacă adaptarea la
condiŃiile de mediu, la conjunctura pieŃei s-a realizat corespunzător sau
nu, care sunt deficienŃele în activitatea de marketing a întreprinderii,
care sunt posibilele căi de redresare a situaŃiei (de ex. reduceri de preŃ
pentru lichidarea anumitor stocuri, identificarea produselor greu
vandabile şi a cauzelor care determina această situaŃie etc.).
Utilizând datele din evidenŃa contabilă, analistul de marketing are
posibilitatea să studieze şi elasticitatea cererii în funcŃie de variaŃiile de
preŃ, care au avut loc în perioada analizată, şi datorate necesităŃii de
menŃinere a nivelului rentabilităŃii planificate sau de acoperire a
eventualelor creşteri a costurilor datorate modificărilor de preŃ inter-
venite la furnizori (materii prime, energie, apă, forŃă de muncă etc.).
Utilizarea corespunzătoare a informaŃiilor contabile este condi-
Ńionată de realizarea unei colaborări corespunzătoare cu comparti-
mentul contabilitate şi de crearea unui flux informaŃional consistent,
cu datele necesare periodic, la intervale de timp bine determinate.
• Rapoartele agenŃilor de vânzări constituie o potenŃială sursă
bogată şi amplă de informaŃii de marketing. Cuvântul potenŃială a fost
utilizat, deoarece, în practică, s-a observat că informaŃiile într-adevăr
valoroase nu sunt, în general, furnizate de agenŃii de vânzări. Semni-
ficativ este în acest sens experimentul realizat de firma ALBAUM
care a plantat şase categorii de informaŃii de marketing în mediul de
activitate a agenŃilor săi de vânzări. Din toate cele şase categorii de
informaŃii necesare doar una singură a ajuns la factorul de decizie în
formă corespunzătoare pentru a fi utilizată şi acest drum a durat zece
zile.6 Un experiment similar a avut loc în cadrul a două firme, dintre
________________________
6
Donald S.Tull, Del. I. Hawkins, Idem, pag. 68-70
62
care una avea reale probleme cu recepŃionarea informaŃiilor de la
proprii agenŃi de vânzări. În această din urmă companie doar 17 % din
agenŃii de vânzări au raportat prezenŃa pe piaŃă a unui nou produs
competitiv. O analiză aprofundată a acestui fenomen a dezvăluit că
principale motive de a nu raporta o astfel de informaŃie au fost
următoarele: „conducerea şi aşa nu va utiliza această informaŃie”, sau
chiar, ca cel mai invocat motiv: „am fost prea ocupat cu celelalte
activităŃi pentru a avea timp şi de aşa ceva”.
Diverse alte înregistrări interne – reprezintă cea de a treia
categorie de surse interne de informaŃii. Din această categorie fac
parte: studii anterioare de marketing, rapoarte speciale de audit sau
rapoarte executate de specialişti din exterior care vizează probleme
majore ale întreprinderii (ex. analiza diagnostic etc.). Valorificarea
acestor informaŃii prin includerea lor în sistemul informaŃional de
marketing presupune ca cele mai relevante aspecte pentru activitatea
de marketing, din aceste rapoarte, să fie găsite de utilizatori la
momentul potrivit, respectiv, atunci când au nevoie de ele.
În mod firesc, multe companii incorporează implicit datele
interne în propriul sistem informaŃional de marketing, precum datele
din facturi referitoare la numele clientului, localizarea acestuia, utili-
zându-le pentru estimarea performanŃelor companiei în domeniul
vânzărilor. De ex. Departamentul Cadillac din cadrul „General Motors”,
în ultimii ani a introdus sistemul de înregistrare a adresei cumpă-
rătorilor de Cadillac, din factură, o dată cu înregistrarea datelor din
cartea de identitate a maşinii (serie motor, model, culoare etc.). Astfel,
la intervale de timp bine definite se elaborează o hartă care înfăŃişează
unde trăiesc proprietarii de Cadillac, dar în acelaşi timp, harta arată şi
extinderea ariei de vânzare, performanŃele noilor dealeri de Cadillac,
precum şi multe alte informaŃii interesante.7

2.1.3. Surse externe de informaŃii


InformaŃiile externe sunt disponibile în mari cantităŃi, provenind
din diferite surse. Aceste informaŃii sunt utilizabile în scopuri de
documentare generală pentru cele mai multe dintre proiectele de
cercetări de marketing şi privesc, mai ales, aspectele ambianŃei proble-
mei asupra cărora firma nu are nici o influenŃă: potenŃialul pieŃei,
caracteristicile pieŃei, produsele similare, preŃurile, eforturile promo-
Ńionale şi metodele de distribuŃie. Importanta acestor informaŃii este
indiscutabilă şi valorificarea lor este obligatorie.
________________________
7
Ibidem
63
Sursele externe de informaŃii se împart în două mari categorii
obŃinute din: cercetare de birou şi cercetare de teren.
Principalele surse de informaŃii secundare exterioare, abordate în
cercetările de birou sunt:
a) recensămintele statistice, documentele şi publicaŃiile oficiale;
b) revistele şi publicaŃiile de specialitate;
c) presa;
d) diferite firme, instituŃii, asociaŃii, camere de comerŃ;
e) centre şi institute de cercetări;
f) literatură de specialitate.
Deseori, cercetarea de birou poate fi singurul tip de cercetare
necesar, în cazul în care se cere un volum limitat de informaŃii asupra
pieŃei şi există sursele documentare necesare. Dar, dacă este necesară
o imagine mai amplă şi mai profundă a pieŃei, atunci, de regulă,
cercetarea de birou oferă numai o parte din informaŃii. În acest caz,
rolul cercetării de birou este acela de a furniza unele informaŃii nece-
sare pentru a crea o bază pentru cercetarea de teren. Această funcŃie a
cercetării de birou poate fi îndeplinită pe următoarele căi:
- dacă se au în vedere mai multe pieŃe, cercetarea de birou poate
furniza suficiente informaŃii pentru a identifica pe cea mai
promiŃătoare dintre ele şi a le exclude pe celelalte înainte de a cheltui
fonduri pentru investigarea lor prin cercetare de teren costisitoare;
- ea poate furniza cercetătorului informaŃii de bază, reducând
timpul necesar cercetării de teren şi ajutându-l să privească informa-
Ńiile pe care le culege în perspectivă;
- ea poate puncta factorii specifici care urmează să fie investigaŃi;
- ea poate identifica sursele de informare care trebuie colectate
prin cercetarea de teren.
Folosind la maximum cercetarea de birou, cercetătorul poate
reduce în mare măsură timpul, efortul şi fondurile necesare pentru
cercetarea pieŃei. În multe cazuri, operatorii de marketing se lansează
direct în costisitoare studii de teren. Rezultatul este că ei cheltuiesc
timp şi bani, căutând informaŃii pe care le-ar fi putut obŃine acasă şi
lucrând ineficient, pentru că nu şi-au creat o bază adecvată.8
InformaŃiile despre piaŃă sunt informaŃii zilnice referitoare la
evenimentele care se petrec la nivelul mediului de marketing, ajutân-
du-i pe manageri să elaboreze şi să ajusteze corespunzător planurile de
marketing. Sistemul informaŃional de piaŃă determină nevoile de infor-
________________________
8
Introduction to export market research, editat de Centrul de ComerŃ
International UNCTAD /GATT, 1990, pag. 48-50
64
mare, culege informaŃiile prin analiza mediului şi le furnizează mana-
gerilor de marketing, atunci când au nevoie de ele.
Spre deosebire de sistemul informaŃional intern, care furnizează
informaŃii asupra rezultatelor, acest sistem de supraveghere a pieŃei
furnizează informaŃii asupra evenimentelor.
Sistemul de supraveghere a pieŃei reprezintă un set de proce-
dee şi surse prin care directorii obŃin informaŃia zilnică referi-
toare la evoluŃiile relevante ale mediului de marketing.9
Managerii au la dispoziŃie mai multe metode de supraveghere a
mediului:
• Examinarea aleatorie - o informare generală, fără ca directorul
să urmărească un scop anume;
• Examinarea condiŃionată - o informare orientată, neimplicând
o cercetare propriu-zisă, cu o categorie de informaŃii mai mult sau mai
puŃin definită;
• Cercetarea neconvenŃională - un efort relativ limitat şi nestructu-
rat, de obŃinere a unor informaŃii sau de informare cu un anumit scop;
• Cercetarea formală - un efort deliberat, de regulă respectând
un plan, un procedeu sau o metodologie prestabilită, de asigurare a
obŃinerii unor informaŃii determinate.
De cele mai multe ori directorii de companii supraveghează
piaŃa ei înşişi, prin metode proprii: discuŃii cu furnizorii, cu clienŃii, cu
principalii distribuitori ai companiei, lecturarea unor reviste şi publi-
caŃii de specialitate, cărŃi şi rapoarte ale unor instituŃii guvernamentale
etc. Acest sistem, totuşi, este un sistem nesigur pentru că informaŃii cu
adevărat valoroase se pot pierde sau pot ajunge prea târziu la factorii
interesaŃi. Astfel, directorii în cauză pot lua cunoştinŃă de o anumită
acŃiune a concurenŃei, o problemă a unui intermediar, atunci când este
deja prea târziu pentru a da cel mai bun răspuns, pierzând o ocazie
favorabilă sau chiar înregistrând o pierdere.
Pentru îmbunătăŃirea calităŃii informaŃiilor despre piaŃă, compa-
niile foarte bine organizate supraveghează piaŃa prin agenŃii lor de
vânzări. ForŃa de vânzare proprie se află cel mai aproape de produ-
cerea evenimentelor pe diverse pieŃe, cel mai aproape de comercianŃi
sau chiar de consumatori, de aceea şi informaŃiile pe care le pot
furniza sunt de actualitate şi mult mai numeroase. Compania trebuie
să-şi convingă agenŃii de vânzări că nu numai obŃinerea de comenzi şi
contracte fac ca aceasta să prospere, ci şi reacŃia rapidă la schimbările
mediului condiŃionează succesul pe piaŃă. Ei trebuie să fie ochii şi
________________________
9
Ph. Kotler, Idem, pag. 180
65
urechile directorului, putând culege informaŃii care, de obicei, scapă
altor metode de culegere.
O altă sursă, deloc de neglijat, sunt intermediarii, distribuitorii, şi
detailiştii care pot deveni importanŃi furnizori de informaŃii în ceea ce
priveşte schimbările de comportament ale cumpărătorilor, modificarea
obiceiurilor de consum etc. Prin motivarea corespunzătoare a acestei
categorii, firma poate obŃine adesea informaŃii preŃioase.
Unele companii apelează la persoane şi instituŃii specializate în
culegerea de informaŃii, trimit cumpărători fictivi la prezentările făcute
de intermediari, obŃin informaŃii despre concurenŃi, cumpărându-le
produsele, participând la expoziŃii, studii, rapoartele pe care aceştia le
dau publicităŃii, participând la întrunirile acŃionarilor acestora,
urmărind reclamele concurenŃilor etc.
Supravegherea pieŃei se mai poate realiza de către aceste firme,
formându-şi un centru informaŃional de marketing propriu, care să
culeagă şi să distribuie informaŃiile de marketing. Personalul acestor
centre urmăreşte apariŃia principalelor publicaŃii, extrage informaŃiile
relevante şi alcătuieşte un buletin informativ, pe care îl distribuie
directorilor de marketing. De asemenea, organizează propriile activităŃi
de cercetare în teren: anchete selective în rândul cumpărătorilor, alcă-
tuiesc panele de consumatori, pe care-i chestionează periodic, organi-
zează şedinŃe de grup – focus grupuri pentru găsirea de soluŃii etc.
Firma trebuie să evite unele capcane pe care le poate întâlni în
elaborarea unui sistem informaŃional modern. În primul rând, este
posibil să se creeze un sistem care să furnizeze prea multă informaŃie.
Directorii ajung dimineaŃa la birou şi sunt întâmpinaŃi de un munte de
statistici asupra vânzărilor, pe care ori le ignoră, ori le citesc, pierzând
prea mult timp. În al doilea rând, se poate crea un sistem care să ofere
informaŃii prea actuale. Aceasta ar conduce la reacŃii exagerate din partea
directorilor, în condiŃiile unei schimbări minore în evoluŃia vânzărilor.
Sistemul informaŃional de marketing al firmei ar trebui să Ńină
seama de ceea ce cred directorii că le trebuie, de ceea ce într-adevăr le
trebuie şi de ceea ce este posibil, din punct de vedere economic. O
modalitate utilă de abordare a problemei ar fi formarea unui colectiv
pentru informaŃiile de marketing interne, care să discute cu personalul
de marketing – directori de produs, directori comerciali, comis-
voiajori etc. – pentru a afla care sunt nevoile lor de informaŃie.
Colectivul trebuie să acorde o atenŃie specială dorinŃelor şi nemulŃu-
mirilor care îi sunt aduse la cunoştinŃă. Apoi, acesta trebuie să dea
dovadă de discernământ, eliminând unele solicitări de informaŃii şi să
evalueze ceea ce directorii trebuie să ştie pentru a lua deciziile corecte.
66
De exemplu, ce anume trebuie să ştie directorii de produs pentru a
putea stabili mărimea bugetului pentru publicitate? Ei trebuie să
cunoască gradul de saturare a pieŃei, ritmul de scădere a vânzărilor în
absenŃa publicităŃii şi planurile de cheltuieli ale concurenŃei.10
Sistemul informaŃional trebuie astfel structurat, încât să ofere
datele necesare luării fiecărei decizii de marketing majore.
În general, sistemul informaŃional de marketing se compune din:
componenta informaŃională internă şi componenta informaŃională
externă, fiecare cu elementele sale.
Analiza vânzărilor
Componenta
informaŃională Analiza cheltuielilor de marketing
internă Înregistrări financiar- contabile
SIM Date secundare
Componenta Studii de marketing de la
informatională furnizori autorizaŃi
externă
Date comerciale de la instituŃii de profil
Studii de marketing de la Depar-
tamentul cercetări de marketing
Fig. 8. Componentele informaŃionale ale SIM
Pentru buna funcŃionare a sistemului informaŃional de marketing
se impune o alocare bugetară corespunzătoare. În privinŃa acestui
aspect, experienŃa americană sugerează o distribuire a resurselor
financiare ale companiilor, după cum urmează:
Astfel, se poate vorbi de o orientare către stimularea activităŃii
de marketing, prin alocarea de resurse financiare suplimentare.
Uneori, alocarea de resurse financiare suplimentare nu este
suficientă pentru ca sistemul informaŃional de marketing să funcŃio-
neze corespunzător, ci se resimte nevoia unei comunicări deosebite
între toŃi factorii de decizie implicaŃi, ceea ce nu se poate realiza atât
timp cât nu se cunosc nevoile de informaŃii ale acestora. Philip Kotler
propune un chestionar pentru identificarea nevoilor de informaŃii la
diferite nivele decizionale:
________________________
10
Ph. Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti,
1997, pag. 180-181
67
a) În luarea cărui gen de decizii sunteŃi implicat, de regulă?
b) Ce gen de informaŃii vă sunt necesare pentru a lua aceste decizii?
c) Ce fel de informaŃii primiŃi de obicei?
d) Ce gen de analize speciale solicitaŃi periodic?
e) Ce fel de informaŃii aŃi dori să primiŃi şi nu le primiŃi în mo-
mentul de faŃă?
f) Ce informaŃii aŃi dori să primiŃi zilnic, săptămânal, lunar, anual?
g) Ce reviste şi buletine de afaceri aŃi dori să primiŃi, în mod regulat?
h) Despre ce subiecte aŃi dori să fiŃi Ńinut la curent?
i) Despre ce programe de analiză a datelor aŃi dori să beneficiaŃi?
j) MenŃionaŃi patru îmbunătăŃiri care ar putea fi aduse sistemului
informaŃional de marketing actual.11
Prelucrând răspunsurile oferite de subiecŃi, se poate obŃine baza
de plecare pentru proiectarea sistemului informaŃional de marketing.

________________________
11
Ph. Kotler, Idem,pag. 180-182
68
3. PROCESUL DECIZIONAL DE MARKETING

„Principala funcŃie a conducerii oricărei activităŃi


este adoptarea deciziilor care să traseze direcŃia de acŃiu-
ne atât pe termen scurt, cât şi pe termen mediu şi lung”.
Alexandru Zanfir

Principala funcŃie a conducerii oricărei activităŃi este adoptarea


deciziilor care să traseze direcŃia de acŃiune atât pe termen scurt, cât şi
pe termen mediu şi lung. În domeniul economic, deciziile care se
impun a fi adoptate privesc, în general, alocarea resurselor materiale,
financiare şi umane în modul cel mai eficient cu putinŃă.
Având în vedere că situaŃia fenomenelor asupra cărora se decide
este în continuă schimbare, în aşa măsură încât chiar s-a putut afirma
că „schimbarea este singura constantă în procesul de conducere”, a
apărut necesitatea unei fundamentări ştiinŃifice a modului de adoptare
a deciziilor.
Teoria deciziei are ca scop tocmai elaborarea de hotărâri cât mai
raŃionale, ea încercând să stabilească un cadru logic bazat atât pe
realităŃile fiecărui fenomen în parte, cât şi pe o serie de legi psiholo-
gice şi matematice.
Deciziile sunt cele mai mici componente ale oricărui program sau
activităŃi. Ele pot fi definite ca fiind nişte alegeri conştiente între mai
multe variante de acŃiune sau posibilităŃi de a realiza rezultatul urmărit.
DefiniŃia de mai sus conŃine trei idei de bază legate de conŃinutul
noŃiunii de decizie, şi anume: faptul că orice decizie este o alegere
între mai multe variante de acŃiune, că ea este un proces conştient şi că
se realizează cu un scop bine precizat.
Luarea oricărei hotărâri presupune, pe de o parte, determinarea
acestui scop şi, pe de altă parte, stabilirea unor criterii pentru măsu-
rarea avantajelor oferite de fiecare variantă de acŃiune. Variantele se
compară între ele - cu luarea în consideraŃie a şanselor de obŃinere a
rezultatelor scontate - alegându-se aceea care conduce la rezultatul
optim cu o probabilitate cât mai mare.
DificultăŃile în adoptarea deciziilor cresc o dată cu creşterea
complexităŃii acestora şi nivelului de cunoştinŃe de care se dispune.
DificultăŃile se datorează aproape întotdeauna fie unor informaŃii
incorecte sau incomplete în legătură cu aceste posibilităŃi şi cu rezul-
tatele la care conduc, fie unor obiective neclare, care nu permit să se
stabilească ce rezultate sunt mai bune în comparaŃie cu altele.
69
Dacă informaŃiile necesare şi criteriile de analiză sunt clare,
deciziile pot fi luate cu precizie matematică. Dacă, în schimb, varian-
tele de decizie, probabilităŃile obŃinerii diverselor rezultate, criteriile
aprecierii lor nu sunt cristalizate, luarea unei decizii poate fi foarte
dificilă. În astfel de cazuri, este necesară analizarea, evaluarea cu
aproximaŃie a avantajelor, dezavantajelor şi probabilităŃilor de obŃi-
nere a diverselor rezultate, ceea ce, în situaŃia cunoştinŃelor actuale,
reprezintă o importantă sursă de riscuri.
În procesul adoptării deciziilor se trece, în mod obligatoriu, prin
mai multe faze.
O primă fază este aceea a definirii problemei în legătură cu care
se ia decizia, a obiectivelor acesteia şi a restricŃiilor la care este supu-
să. Apoi, se iau în considerare principalele alternative ce pot fi adop-
tate şi se identifică riscurile pe care le prezintă fiecare. Se acumulează
datele necesare analizei, căutându-se obŃinerea informaŃiilor celor mai
reprezentative şi se evaluează – sub raport calitativ şi, în măsura
posibilităŃilor, cantitativ – fiecare alternativă urmărind rezultatele la
care conduce şi probabilităŃile de obŃinere a acestora. În sfârşit, se
selectează varianta de decizie considerată ca fiind cea mai bună pentru
realizarea scopului propus şi se controlează aplicarea ei în practică.
În marketing obiectivul deciziilor este, de obicei, minimizarea
anumitor funcŃii ca, de exemplu, aceea a cheltuielilor de producŃie şi
maximizarea altora, cum ar fi beneficiile, vânzările, aportul valutar,
ponderea pe piaŃă etc. Atunci când o decizie este legată de mai multe
obiective, se selectează o singură mărime ce trebuie optimizată şi se
stabilesc exact restricŃiile funcŃionale între diversele variabile impli-
cate în luarea hotărârii respective.
Fără îndoială, optimizarea este ideea fundamentală pe care se
bazează teoria deciziei.
Din păcate, de cele mai multe ori decizia optimă nu poate fi
adoptată, fiind necesară luarea de decizii, aşa-zis satisfăcătoare.
Motivele pentru care apare această situaŃie sunt, pe de o parte,
faptul că, de multe ori, varianta cea mai bună nu este accesibilă,
datorită unor restricŃii suplimentare şi, pe de altă parte, acela că ideea
optimizării însăşi dictează acceptarea de soluŃii sub-optime, ori de câte
ori costul deciziei optime depăşeşte valoarea acesteia.
Un prim exemplu ar putea fi acela al amplasării de către un
exportator a unui depozit de mărfuri care să deservească întreaga
Europă Occidentală. Să presupunem că, matematic, apare ca soluŃie
optimă pentru reducerea la minimum a cheltuielilor de distribuŃie,
amplasarea sa în ElveŃia.
70
Având în vedere, însă, că ElveŃia nu face parte din PiaŃa Comună,
unde există posibilităŃi majore de plasare, mărfurile depozitate în
această Ńară vor fi grevate de taxe vamale mari în toate cele nouă Ńări ale
CEE. În această situaŃie, poate fi acceptată o soluŃie sub-optimă, cum ar
fi, de exemplu, amplasarea în Belgia, care este membră a PieŃei Comune.
Un exemplu de acceptare a unei soluŃii sub-optime, datorită
costului ridicat al găsirii variantei optime, este şi efectuarea reclamei
în medii publicitare tradiŃional folosite şi renunŃarea la elaborarea unui
studiu de eficienŃă care ar permite folosirea mai judicioasă a fondu-
rilor de publicitate, dar al cărui cost ar reprezenta un procent foarte
mare din acestea.

3.1. Tipologia deciziilor de marketing


Clasificarea deciziilor a constituit o preocupare constantă a
cercetătorilor, dar până în prezent, din multitudinea de criterii propuse
nu s-a impus nici unul în exclusivitate.
Ca element esenŃial al conducerii, decizia este considerată de
mulŃi specialişti drept instrumentul său cel mai important de expri-
mare. În general, se apreciază că realizarea corespunzătoare a tuturor
funcŃiilor conducerii de marketing depinde, în mare măsură şi de
calitatea deciziilor luate, de temeinicia fundamentării acestora.1
Considerând că decizia reprezintă cursul de acŃiune ales pentru
realizarea unuia sau a mai multor obiective, rezultă că o situaŃie
decizională se creează numai atunci când există:
• unul sau mai multe obiective care să exprime în termeni
operaŃionali performanŃele anticipate;
• două sau mai multe posibilităŃi pentru atingerea obiectivelor;
• o stare de incertitudine cu privire la alternativa care va opti-
miza realizarea obiectivelor (o serie de factori care influenŃează deci-
zia, dar care nu pot fi modificaŃi de decidenŃi).
Implicit, în aceste condiŃii trebuie avute în vedere şi următoarele
două elemente: mediul ambiant care influenŃează asupra obiectivelor,
a alternativelor de atingere a acestora; existenŃa unuia sau mai multor
decidenŃi şi calitatea activităŃii lor.2
________________________
1
C. Florescu, V. Balaure, St. Boboc, I. Cătoiu, V. Olteanu, N. Al. Pop,
Marketing, Editura Marketer – Grup Academic de Marketing şi Mana-
gement, Bucureşti, 1992, p. 447
2
E.P.Green, S.D.Tull, Research for marketing decision, Prentice Hall,
Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1970, p. 332
71
Luarea unor decizii corespunzătoare, prin care să se înfăptuiască
conducerea ştiinŃifică a activităŃii de marketing, reprezintă rezultatul
unui proces complex şi presupune depăşirea unor dificultăŃi care
adesea sunt mai mari decât oricare din domeniile funcŃionale ale
întreprinderii. Astfel, multe decizii au caracter de unicat, decidenŃii
nedispunând de date monografice, de istoric, pe care să le folosească în
fundamentarea cu ajutorul metodelor statistice tradiŃionale. În aceste
condiŃii, experienŃa trecută nu poate asigura decât elemente de cadru
general pentru luarea deciziilor. SituaŃii de acest gen apar, de exemplu,
ori de câte ori se iau decizii privitoare la lansarea pe piaŃă a unor noi
produse. Pe de altă parte, interfaŃa „acŃiunii de marketing – consu-
matori sau utilizatori „poate conduce la frecvente schimbări care-i
surprind pe decidenŃi, la interacŃiuni neprevăzute, la apariŃia unor
fenomene şi procese neaşteptate, la reacŃii în comportamentul de
cumpărare şi de consum care nu pot fi controlate de către companie.
Complexitatea este amplificată şi de faptul că deciziile de marketing,
care exercită o influenŃă importantă asupra realizării obiectivelor
organizaŃionale, sunt deseori luate în condiŃii de incertitudine în
privinŃa rezultatelor, cu mult mai puŃină informaŃie decât ar trebui şi
cu un control insuficient asupra variabilelor implicate. Deosebit de
relevantă este, în această privinŃă, opinia lui Ph.Kotler, care, cu două
decenii în urmă, scria că „în mod sigur, deciziile de marketing se
înscriu printre cele mai dificile decizii economice”, ele „trebuind să fie
luate în contextul existenŃei unei informaŃii insuficiente despre procese
care sunt dinamice, neliniare, decalate în timp, stochastice, interactive
şi deosebit de complexe.”3
După natura obiectivelor urmărite, deciziile pot fi: strategice şi
tactico-operaŃionale. Deciziile strategice au caracter de decizii-cadru şi
urmăresc să jaloneze drumul ce trebuie parcurs pentru realizarea
obiectivelor fundamentale de marketing stabilite, linia de acŃiune pe
care întreprinderea şi-a propus să o urmeze în vederea atingerii acestora.
Deoarece angajează resursele întreprinderii pe un orizont de
timp mai îndepărtat, deciziile strategice sunt luate la cele mai înalte
nivele ale conducerii acesteia. Deciziile tactico-operaŃionale au
caracter de decizii derivate şi vizează mijloacele concrete prin care
întreprinderea va acŃiona pentru realizarea obiectivelor de marketing,
subordonate obiectivelor fundamentale. Acestea au, de obicei, un
orizont mai redus, ajungând până la decizii zilnice, iar nivelul lor de
________________________
3
Ph. Kotler, Marketing-Management: analysis, planning and control,
Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1967
72
competenŃă se situează la structurile medii şi inferioare ale conducerii
de marketing.
Deseori, deciziile se grupează şi după componenŃa marketingului
mix la care se referă. Astfel, alături de decizii complexe, care privesc toate
sau două - trei componente ale mixului, se întâlnesc decizii specializate -
privitoare la politica de produs, de preŃ, de distribuŃie sau de promovare.
În funcŃie de metodologia de elaborare şi adoptare a lor, se
disting: decizii repetitive (ce se reiau cu o anumită frecvenŃă, existând
o rutină bine definită pentru realizarea lor) şi decizii nerepetitive
(acestea au caracter de noutate, de unicat şi se realizează într-un mod
specific în fiecare situaŃie în parte).
Un alt criteriu de diferenŃiere a deciziilor îl constituie şi numă-
rul decidenŃilor. După acest criteriu, se disting: decizii individuale şi
decizii colective; primele se iau, de obicei, în mod curent, şi au un
grad relativ ridicat de specializare, fiind subordonate deciziilor
colective, care sunt mai complexe, au o importanŃă mai mare şi se iau,
în general, la intervale mai mari de timp, delimitând cadrul general de
acŃiuni viitoare.

3.2. Metodologia elaborării şi adoptării


deciziei de marketing
CondiŃiile adoptării deciziei
Ca postulat al teoriei deciziilor se situează găsirea celei mai
bune valori a unei mărimi, în funcŃie de o serie de factori controlabili
şi de factori necontrolabili. Rezultă, că orice decizie include elemente
de certitudine şi de incertitudine. Problemele se pun diferenŃiat, de la
caz la caz, în funcŃie de gradele de incertitudine susceptibile de a
apare. Pornind de la împărŃirea, devenită clasică, a formelor de incerti-
tudine în patru categorii, universurile (împrejurările) în care se
plasează luarea deciziilor pot fi:
a) universuri sigure (sau în mod subiectiv sigure), în care caz
se presupune că fiecărei alternative de acŃiune îi corespunde o singură
consecinŃă, care este perfect cunoscută de decident. Regula de decizie
nu ridică, în principiu, nici o dificultate, fiind suficientă alegerea liniei
de acŃiune care conduce la cel mai bun rezultat;
b) universuri aleatoare, în care consecinŃele deciziilor luate în
considerare se apreciază că depind nu numai de o singură stare a
fenomenului, ci de o serie de evenimente aleatoare, care urmează o
anumită lege de probabilitate. Incertitudinea, într-o situaŃie de acest
73
gen, este dată de faptul că fiecare linie de acŃiune presupune un risc,
generat de informaŃia incompletă a decidentului asupra valorilor
variabilelor aleatoare şi asupra naturii legilor de probabilitate care le
sunt ataşate;
c) universuri nedeterminate, când incertitudinea este generată
de faptul că efectele acŃiunilor avute în vedere depind de evenimente
asupra cărora nu se dispune de nici o informaŃie. În acest caz, decidentul
nu cunoaşte frecvenŃele statistice de plecare, de la care să estimeze
probabilităŃile. Pentru luarea deciziei, se preconizează două posibilităŃi:
prima, constă în a asimila situaŃia de incertitudine unei situaŃii de risc,
urmând ca decidentul să atribuie fenomenului probabilităŃi numite „a
priori”, care vor exprima gradul de verosimilitate acordat de acesta
stărilor fenomenului şi aplicând, în final, criteriul speranŃei matematice;
a două, recomandă criterii de alegere strict obiective;
d) universuri antagoniste (concurenŃiale), specifice economiei
de piaŃă cu un nivel ridicat de competiŃie - universuri care presupun
alegerea liniei de acŃiune, în funcŃie de natura şi importanŃa reacŃiei
concurenŃilor.
Rezultă că, indiferent de natura universurilor în care se ia
decizia, informaŃia este considerată una din resursele de bază necesare,
care facilitează procesul decizional. Pentru o pregătire ştiinŃifică a
oricărei decizii, cercetarea de marketing are un rol primordial, ea
permiŃând analizarea şi explicarea fenomenelor.

3.3. Etapele procesului decizional


Procesul decizional constă în identificarea şi alegerea variantelor
de a acŃiona în mod corespunzător cerinŃelor impuse de un context dat.
Se consideră că actul de selectare a unei căi de urmat (decizii) a
fost şi rămâne o sarcină dificilă, care se acutizează în condiŃiile de
schimbare accelerată, pentru că viteza de adoptare a deciziei creşte şi
ea. De asemenea, creşte complexitatea deciziilor, fenomenul obser-
vându-se mai ales în domeniul tehnologic şi social-economic.
Se accentuează în acest fel şi riscurile managementului. Acest
fapt este confirmat de Lee Iacocca – preşedintele firmei „Chrysler” din
SUA şi unul din cei mai reprezentativi manageri contemporani - care,
referindu-se la definiŃia calităŃilor managerilor a spus: „Dacă ar fi să
exprim într-un singur cuvânt calităŃile deŃinute de un bun manager, aş
spune că toate converg în decisivitate.”
Această calitate corespunde cerinŃelor rezolvării dilemei fundamen-
tale a adoptării deciziei care stipulează că, pentru a fi eficientă, o
74
decizie trebuie luată cât mai repede şi trebuie să fie de o calitate cât
mai bună.
Pentru a putea înŃelege mecanismul procesului decizional se
impune, în primul rând, să fie trecute în revistă componentele proce-
sului decizional, modelul general, criteriile de decizie, tipologia pro-
blemelor şi metodelor de decizie, comportamentul decizional al
managerilor, contribuŃia executanŃilor la decizie.
Modelul general al procesului decizional este prezentat în figura nr. 9.
Scanarea situaŃiei interne şi externe
1

Nu
2 Se cere luată
o decizie?
Da

3 Este o decizie Nu
de rutină?
Da
4
Se aplică regula de Se generează o decizie
decizie programată neprogramată prin metoda
de rezolvare a problemelor

Se monitorizează rezultatul

Fig. 9. Un model general de decizie4


Primul bloc se referă la scanarea realităŃii interne şi externe
.Aceasta este de mare importanŃă, deşi adesea este subestimată.
Scanarea oferă posibilitatea să se înlăture surpriza şi astfel problemele
se pot rezolva cu un grad de pregătire superior, ceea ce contribuie
la optimizare.
Scanarea presupune explorarea tuturor posibilităŃilor de apariŃie
a problemelor conducerii.
________________________
4
Lapin, Lawrence, Statistics for Modern Business Decision, Fourth
Edition, San Diego, Harcourt Brace Jovanovich Inc., 1987, p. 134
75
În blocurile 2 şi 3 se identifică problema de conducere, respectiv
se clarifică necesitatea luării unei decizii şi se precizează tipul de
decizie. În blocul 4, dacă din 3 rezultă că tipul de decizie este de
rutină, se procedează la aplicarea metodei cunoscute, sau a unui
program de calculator existent, care ar putea fi utilizat repetat. În
blocul 5, atunci când tipul de decizie este neprogramat, se cere să se
genereze decizia respectivă printr-un proces de rezolvare a proble-
melor formulat ad-hoc.
În fine, în blocul 6 este monitorizat rezultatul, adică managerul
ia notă de soluŃia problemei la a cărei rezolvare efectivă poate fi atras
un specialist în materie, sau poate fi folosit un sistem de calcul
electronic. Din operaŃia de monitorizare poate rezulta validarea
rezultatului sau, aşa cum arată schema, prin linie de feed-back care
merge înapoi la blocul 1, impunându-se noi căutări şi precizări.
Criteriile de decizie sunt obiectivele sau interesele urmărite prin
rezolvarea problemei. Au două laturi – calitativă şi cantitativă. În ceea ce
priveşte latura calitativă, criteriile se încadrează în diferite categorii:
estetic, economic, social, moral, ecologic. Domeniul economic este cel
mai des utilizat şi se concretizează prin indicatorii cantitativi pe care îi
afectează rezolvarea problemelor. Printre aceşti indicatori, pot fi enu-
meraŃi: eficienŃa investiŃiei (rentabilitatea capitalului investit), rentabi-
litatea producŃiei, cota de piaŃă, preŃul acŃiunilor, productivitatea muncii,
cheltuielile de producŃie, costul produselor sau serviciilor, profitul ş.a.
Întrucât majoritatea problemelor de conducere implică eforturi
(constând adesea din contribuŃii financiare, investiŃii), dintre toŃi indi-
catorii de mai sus, eficienŃa investiŃiei este cel mai relevant. EvoluŃia
societăŃii omeneşti în condiŃiile dezvoltării industriale a fost şi este
afectată de tehnologiile folosite. Unele dintre acestea au devenit extrem
de nocive. De aceea, printre criteriile ecologice care se exprimă prin
indicatori specifici ca: gradul de infestare cu radiaŃii nocive, gradul de
zgomot, gradul de poluare chimică ş.a. Criteriile din domeniul moral
se referă la ce este necesar şi ce nu este necesar să fie produs, la modul
în care se face valorificarea disponibilităŃilor, la comportamentul com-
petiŃional pe piaŃă.
Criteriile sociale sunt concretizate, de regulă, prin costurile
sociale. Ele exprimă eforturile pe care le suportă societatea din cauze
ca: nepotrivirea culturală cu care se soldează o decizie sau alta,
cheltuiala provocată de ajutorul de şomaj, în caz că dispar locuri de
muncă, cheltuieli de şcolarizare în vederea reconversiei profesionale,
cheltuieli pentru lichidarea conflictelor de muncă.
76
3.4. Modele decizionale – teoria jocurilor strategice şi
analiza bayesiană
Teoria jocurilor strategice
Domeniul cel mai propice pentru folosirea modelelor de joc
strategic în vederea adoptării deciziilor este cel al relaŃiilor compe-
tiŃionale dintre indivizi independenŃi, grupuri de indivizi, organizaŃii şi
alte entităŃi economice. Este vorba de relaŃii conflictuale.
Există numeroase tipuri de astfel de jocuri strategice, o sistema-
tizare fiind prezentată în fig. nr. 10.
Cu sumă
Analitice zero Cu un
punct de
Între echilibru
parteneri Cu sumă
raþionali constantă
Cu două
Role
puncte de
Jocuri playing
Intuitive echilibru
strategice
raŃionali
Jocuri cu Business
natura games
Fig. 10. Schema tipurilor de jocuri strategice5
O mare parte din jocurile între parteneri raŃionali, şi anume cele
analitice, sunt asociate unor probleme relativ bine structurate cu
caracter repetitiv. De exemplu, concurenŃa dintre ofertanŃii de produse
similare pe o piaŃă liberă, sau competiŃia dintre compartimentele unei
firme pentru adjudecarea unui cuantum cât mai mare din fondul de
investiŃii alocat.
Jocurile intuitive, dintre care în schemă s-au inclus role playing
(simulări de roluri manageriale) şi business games (jocuri de afaceri)
sunt asociate unor probleme conflictuale slab structurate.
Jocurile cu natura fac parte din domeniul deciziilor, în condiŃii
de incertitudine. Proiectantul, planificatorul, antreprenorul sunt consi-
deraŃi parteneri raŃionali. Ei îşi formulează variantele lor de acŃiune,
________________________
5
Stăncioiu, I. Militaru Gh., Players’Performance in Business Games,
Scientific Reports of ISAGA Conference, Bucharest, July, 1993
77
iar natura se poate manifestă cu stările ei fireşti, mai mult sau mai
puŃin favorabile faŃă de acŃiunile omului.
Un exemplu de joc strategic, destul de des folosit în practică,
este jocul strategic cu sumă zero.
Jocul strategic de două persoane, cu sumă zero, poartă această
denumire, deoarece câştigul unuia din jucători (+a) este egal cu
pierderea celuilalt jucător (-a), aşa încât, efectuând suma acestora, se
obŃine valoarea zero.
În regulile unui joc intervin următoarele elemente:
• cel puŃin doi jucători: maximizantul J1 şi minimizantul J2;
• strategiile sau variantele de joc Si (I=1,m), în cazul J1 şi
Sj (j=1,n), în cazul lui J2;
• matricea de plăŃi sau matricea consecinŃelor jocului:
A = a ij unde aij reprezintă plăŃile şi câştigurile jucătorului maxi-
mizant (J1) corespunzătoare cazului în care el aplică strategia sa, iar
minimizantul J2 îi răspunde cu strategia sa Sj.
Jocurile de două persoane cu sumă nulă, definite de elementele
de mai sus, sunt considerate jocuri cu informaŃie completă: fiecare din
partenerii de joc îşi cunoaşte strategiile sale şi pe cele ale adversarului,
precum şi matricea de plăŃi asociată. Sursa de cunoaştere o formează
datele statistice. Aşadar, aceste jocuri sunt, în cele mai numeroase
cazuri, repetitive.
Pentru exemplificarea formatului jocului şi a elementelor de
definire a lui, enunŃate anterior, se poate considera următorul caz
ipotetic de conflict între două firme producătoare de ciocolată, denu-
mite în continuare CIOCO 1 şi CIOCO 2. Conflictul dintre ele este
determinat de dorinŃa de a câştiga cotă de piaŃă pe seama compe-
titorului. Matricea A, conŃinând strategiile de marketing folosite de
către cele două firme şi plăŃile exprimate în procente de cotă de piaŃă
câştigate de CIOCO 1 este redată în tabelul nr. 10.
Tabelul nr. 10
Forma matricei de plăŃi într-un joc de marketing

Firma J1 CIOCO1 S1 S2
AcŃionează fără Inundă piaŃa cu marfă
Firma J2 CIOCO2 reclamă având preŃ mai mic
S1 Publicitate în toate mediile de 4 -2
informare
S2 Publicitate exclusiv la TV 3 -1

78
Astfel, în această matrice se poate observa că dacă CIOCO 1
face publicitate în toate mediile de informare, iar CIOCO 2 acŃionează
pe piaŃă fără să facă reclamă, CIOCO 1 îşi majorează cota de piaŃă cu
4 % pe seama lipsei de acŃiune publicitară a firmei CIOCO 2. Dacă
însă, la strategia S1 a firmei maximizante, firma CIOCO 2 aplică
strategia S2, atunci CIOCO 1 pierde 2 % cotă de piaŃă.
Scopul jocului astfel formulat este de a stabili ce strategie
trebuie să folosească firmele, spre a realiza, fiecare pentru sine, un
plus de cotă de piaŃă cât mai mare. În atingerea scopului lor partenerii
de joc folosesc criterii de decizie proprii.
Astfel, maximizantul J1 foloseşte criteriul MAXIMIN. El pleacă
de la ipoteza că minimizantul este inteligent şi informat asupra jocului.
Ca atare, atunci când matricea de plăŃi A conŃine profituri, cota de
piaŃă, cifra de afaceri sau alte câştiguri ale lui J1, va selecta pe fiecare
linie valoarea minimă (min aij) şi va adopta linia (strategia) care-i va
asigura valoarea (max min aij). Această regulă îi este impusă de
minimizant care, aşa cum rezultă şi din denumirea atribuită, va încerca
să-l determine să câştige cât mai puŃin posibil, deci îl presează spre
valoarea min aij. Aşadar, el alege linia cu valoarea minimă cea mai
convenabilă pentru sine, adică cel mai mare minim.
Minimizantul J2 îşi selectează decizia după criteriul MINIMAX.
Ştie că maximizantul vrea să câştige cât mai mult din competiŃie şi
atunci selectează pe fiecare coloană valoarea aij care este cea mai
mare (max aij) şi va alege coloana cu cea mai mică valoare maximă,
adică (min max aij).
Utilizarea de către jucători a acestor două criterii echilibrează
jocul într-un punct, iar depărtarea vreunuia dintre competitori de
acesta îi aduce numai prejudicii. Acest punct indică valoarea jocului.
Se cunosc două tipuri de strategii care rezultă din rezolvarea
jocurilor strategice astfel definite:
a) strategii pure;
b) strategii mixte.
Strategiile pure apar atunci când, după ce jucătorii îşi aplică
propriile criterii de decizie, se verifică ecuaŃia:
max min aij = min max aij,
rezultând pentru fiecare jucător câte o singură strategie optimă,
respectiv, pentru J1 strategia şi pentru J2 strategia sj.
Valoarea care satisface relaŃia este chiar valoarea jocului şi se
notează cu v. Dacă v>0 câştigă maximizantul. Dacă v < 0 câştigă
minimizantul. Dacă v=0 rezultatul este de egalitate.
79
Strategiile mixte (combinate) implică un proces de urmărire a
adversarului şi comutare de la o variantă la alta, încercând pe această
cale atingerea propriului obiectiv. De exemplu, dacă J1 va acŃiona cu
strategia S1, este evident că J2 va prefera să aplice S2, spre a-l împiedica
să câştige valoarea 4. Jocul fiind cu informaŃie completă şi repetitiv, la
decizia lui J2 de a aplica S2, logica face ca J1 să comute pe strategia S2
spre a câştiga valoarea respectivă. După ce J2 va observa situaŃia, va
comuta şi el de la S2 la S1, spre a-l determina pe J1 să realizeze o
pierdere. Urmărirea poate continua în această manieră la nesfârşit, fără
să se contureze explicat situaŃia finală.

Modele de jocuri cu sumă constantă şi cooperări


În jocurile strategice cu sumă constantă se oferă o „miză” de joc,
care este adjudecată de către parteneri proporŃional cu calitatea
strategiilor utilizate.
În timp ce în jocurile cu sumă nulă se foloseşte o matrice de plăŃi
cu câştigurile jucătorului maximizant, în aceste jocuri se folosesc, de
regulă, două matrici, şi anume o matrice de forma:
A = a ij ale cărei elemente aij reprezintă câştigurile maximizan-
tului şi o matrice:
B = b ij cu elementele bij reprezentând câştigurile minimi-
zantului. Din acest motiv, jocurile de acest fel se mai numesc şi jocuri
bimatriciale. Jocurile cu sumă constantă pot avea unul sau două puncte
de echilibru. În jocurile cu un punct de echilibru, fiecare jucător rezolvă
problema, identificând strategiile care îi maximizează rezultatul. Se vor
înregistra două valori ale jocului. Prima valoare v*, pentru maximizant:
v* = X* AY*, unde v* reprezintă speranŃa matematică a câştigu-
rilor sale, când foloseşte strategiile optime X* = {x*1, x*2,…x*m}, iar
minimizantul, îi opune strategiile sale optime Y* = {y*1,y*2,….y*n}.
A două valoare u*, pentru minimizant:
u* = X*BY*, unde u* este speranŃa matematică a câştigului
minimizantului, în condiŃiile folosirii de către acesta a strategiilor
Y* = {y*1,y*2,….y*n}, la care maximizantul răspunde cu
X* = {x*1, x*2,…x*m}.
Ca o remarcă specială se poate menŃiona că, dacă unul dintre
jucători nu-şi cunoaşte exact veniturile potenŃiale, sau dacă doreşte să
utilizeze un model de rezolvare mai simplu, atunci ambii jucători pot
apela la o singură matrice de plăŃi A au B, după caz.
80
Jocurile cu sumă constantă pot fi dezvoltate şi ca cooperări. În
acest caz, apar două puncte de echilibru ale jocului. Un punct de
echilibru identificat ca mai înainte, când fiecare jucător optimizează
strategiile sale, urmărind exclusiv interesul propriu, rezultând cele
două valori ale jocului v* şi u* şi, un al doilea punct de echilibru
rezultat din cooperarea jucătorilor care va avea, la rândul său, alte
două valori ale jocului, v, pentru maximizant şi u, pentru minimizant.
De exemplu, două firme care concurează pentru ocuparea unei
pieŃe, pe care acŃionează şi firme terŃe, pot să îşi exercite independent
politicile lor de promovare, preŃuri, condiŃii de plată, dar pot să
coopereze în ceea ce priveşte serviciile post-cumpărare acordate
clienŃilor. Acestea pot conveni ambelor firme, datorită economiilor ce
se obŃin pe baza efectului de scară a volumului de activităŃi ce pot fi
realizate în comun. Cooperările de acest fel măresc câştigurile
firmelor, chiar dacă în restul politicilor lor se comportă concurenŃial.

Simulările tip „Business Games”


Jocurile de tip „Business Games” sunt simulări ale desfăşurării unor
procese economice în condiŃiile concurenŃiale, prin care proprietarii
sau reprezentanŃii lor (managerii), individual sau în echipe, conduc
afaceri, fiecare partener de acest fel urmărind să realizeze cele mai
bune rezultate în comparaŃie cu competitorii.
Jocurile economice pot fi macro şi microeconomice. Cele mai
răspândite sunt de nivel microeconomic, care, la rândul lor, pot fi
generale şi specializate, sau funcŃionale. Jocurile de tip general se
ocupă de dirijarea evoluŃiei firmelor în contextul social-economic în
care funcŃionează. Jocurile specializate reprezintă simulări ale rezol-
vării unor probleme parŃiale din cadrul firmelor. Cele mai multe dintre
acestea rezolvă genuri de probleme care revin diferitelor funcŃii ale
firmelor. De aceea se mai numesc şi jocuri funcŃionale. Exemple de
astfel de jocuri sunt cele ce se ocupă de probleme de marketing,
probleme de mentenanŃă, finanŃarea programelor ş.a.
Cel mai adesea aceste simulări sunt realizate cu ajutorul unor
programe specializate pe calculator, de ex. COGITATE 1 SIMULATION.
Computerul, prin programul creat oferă posibilitatea jucătorilor să ia
decizii şi, mai ales, să urmărească efectele acestor decizii. În varianta
computerizată, schema jocului în care intră în competiŃie un număr m
de firme, având la momentul startului situaŃii economice identice,
relevă modul în care se adoptă deciziile de către echipele de conducere
şi cum acestea sunt aplicate secvenŃial, generând după fiecare perioadă
81
(t) feed-back-ul necesar, în vederea autoîntreŃinerii procesului de
conducere pe perioada de timp (T).

Metode probabilistice pentru adoptarea deciziilor în condiŃii


de risc
În natură şi în viaŃă au loc diferite evenimente, unele dorite sau
favorabile, altele nedorite, nefavorabile. În teoria statistică şi econo-
mică evenimentele sunt adesea numite stări ale naturii şi aceasta deoa-
rece ele nu sunt controlabile de către om. În activitatea sa, omul însă le
poate evita; poate alege căi cu evenimente ce minimizează pericolele.
Astfel, el minimizează riscurile la care se poate expune, fără a le
elimina complet, dacă fenomenele rămân aleatoare.
Riscul este ceea ce pune la bătaie omul, angajându-se pe o cale
în condiŃiile în care rezultatul acŃiunii s-ar putea să fie altul decât cel
scontat. Oamenii au capacităŃi de risc diferite, în funcŃie de caracte-
risticile lor biologice şi de puterea lor economică. Omul nu poate
elimina complet riscul, în cazul când au loc fenomene aleatoare. Stă în
puterea lui însă reducerea riscului până la un nivel minim care să-l
facă acceptabil. Pentru aceasta se procedează la o analiză probabi-
listică de evaluare şi selecŃie decizională.
Metodele cele mai des întâlnite în acest sens sunt: speranŃa
matematică a rezultatelor şi arborii de decizie.

Folosirea speranŃei matematice pentru alegerea deciziei optime


SperanŃa matematică a rezultatelor unor acŃiuni economice este
mărimea medie ponderată a rezultatelor activităŃii, ponderile fiind
egale cu probabilităŃile evenimentelor sau stărilor naturii.
Astfel, dacă în cazul unei variante Vi de rezolvare a unei
probleme, caracterizată de fenomene aleatoare (manifestări ale unor
stări ale naturii necontrolabile de către decident), acestea sunt caracte-
rizate prin xj, probabilităŃile producerii lor p(xj) şi rezultatele ce se
obŃin rij, speranŃa matematică a rezultatelor în varianta Vi, notată
E (Vi), va fi dată de formula:
E (vi) = ∑ rijp(xj); i = 1,m, 0 < p(xj) < 1 ∑p(xj) = 1
Dacă rezultatele rij sunt exprimate prin efecte economice, cum
sunt profitul, încasările din vânzări, dividende, productivitatea ş.a,
atunci variaŃia optimă, sau decizia optimă de rezolvare a problemei, va
fi cea care satisface condiŃia:
82
max {E (Vi)}= V*I,
iar dacă rezultatele rij exprimă eforturi ca, de exemplu, investiŃii,
costuri de exploatare, consumuri specifice ş.a., varianta optimă va fi
obŃinută în condiŃia minimizării riscului:
min {E (Vi)} = V*i

Tehnica arborilor de decizie


Arborii de decizie sunt reprezentări grafice care pot reda structu-
ra problemelor pe baza descrierii acestora.
Datele din tabelul nr. 11 pot fi redate sub formă de arbore de
decizie ca în fig. nr. 11. Acest arbore este un arbore simplu, cu o sin-
gură secvenŃă decizională.
Tabelul nr. 11
Procentele rentabilităŃii capitalului la firmele A,B,C în funcŃie de stările
aleatoare ale evoluŃiei economice
Stări economice Sj S1 S2 S3
creştere stagnare inflaŃie
Variante de investiŃie Vi
V1 (investiŃie în A) 12 6 3
V2 (investiŃie în B) 15 8 -2
V3 (investiŃie în C) 16,5 7 -3
ProbabilităŃile stărilor naturii 0,5 0,3 0,2

Fig. 11. Structura unui arbore de decizie monosecvenŃial 6


________________________
6
Stăncioiu, I. Militaru Gh., Players’Performance in Business Games,
Scientific Reports of ISAGA Conference, Bucharest, July, 1993
83
Arborii de decizie devin deosebit de utili, atunci când procesul
decizional este complex, adică necesită nu o singură decizie izolată, ci
o serie de decizii interdependente, desfăşurate în serie pe mai multe
perioade de timp. În acest caz sunt arbori multisecvenŃiali.
Algoritmul de rezolvare, în cazul arborilor multisecvenŃiali, se
bazează pe folosirea regulii Roll-back. Aceasta înseamnă că se
selectează decizia optimă la nivelul ultimului punct de decizie al
orizontului de timp T, după criteriul speranŃei matematice optime.
Apoi, se trece la selectarea deciziei la nivelul punctului de decizie
imediat următor, mergând astfel din aproape în aproape până la nivelul
punctului de decizie 1 (în originea grafului).
La calculul speranŃelor matematice asociate variantelor decizio-
nale, reprezentate pe arborele de decizie, este necesar să se Ńină seama
de profiturile akij (t), unde k este punctul de decizie, i varianta decizio-
nală, j numărul de ordine al stării naturii Sj, iar t este numărul de
ordine al anului curent.
În baza celor relatate mai înainte, se poate concluziona că
modelele implicând scenarii şi arbori de decizie sunt modele complexe
ce utilizează procedee şi tehnologii diferite. Aceste modele complexe
poartă denumirea de modele euristice.
Modelul euristic, în cazul arborilor de decizie, comportă următorul
algoritm de rezolvare:
1. se alcătuieşte scenariul problemei (descrierea cazului supus analizei)
2. se reprezintă arborele de decizie sub forma unui graf deschis
3. se pregătesc informaŃiile asociate evenimentului grafului.
4. se aplică regula Roll-back pentru selectarea deciziilor optime.
AplicaŃiile decizionale folosind arborii de decizie pot fi rezolvate
şi cu calculatorul electronic. La cerere, firmele de informatică livrează
celor interesaŃi pachete de programe pentru aplicaŃii cu arbori de
decizie. Unul din cele mai cunoscute pachete de acest fel este
ARBORIST, aparŃinând firmei americane Texas Instruments din Dallas
Texas. Programul foloseşte extensiv reprezentarea grafică, permiŃând
utilizatorului să vizualizeze arborele de decizie atât în întregime, cât şi
pe părŃi şi să introducă numeric, de la tastatură, datele necesare
rezolvării problemei.

Decizii probabilistice cu informaŃie adiŃională


ProbabilităŃile simple sunt utilizate în rezolvarea arborilor de
decizie, dar ele pot fi revizuite prin achiziŃie de informaŃie adiŃională,
conform schemei din fig. nr. 12.
84
ProbabilităŃi simple AchiziŃie de noi ProbabilităŃi
(anterioare) informaŃii prin posterioare
eşantionare

Fig. 12. Revizia probabilităŃilor


ProbabilităŃile posterioare se determină folosind procedee
Bayesiene. Un eveniment A are o probabilitate anterioară P(A). Două
evenimente A şi B au probabilităŃile anterioare P(A) şi P(B), dar dacă
A îl precede şi-l influenŃează pe B, este posibil să apară o probabilitate
posterioară P(B/A), care se calculează folosind aşa-numita identitate a
probabilităŃilor condiŃionate:
P(A şi B)
P(B/A) =
P(A)
Aceasta afirmă că probabilitatea condiŃionată a unui eveniment
B, când se ştie că s-a produs A, se obŃine prin împărŃirea probabilităŃii
realizării simultane a celor două evenimente, la probabilitatea necon-
diŃionată a producerii evenimentului A.
Întrucât, în cazul evenimentelor dependente, cum sunt şi cele din
arborii de decizie, funcŃionează legea multiplicării probabilităŃilor,
rezultă că:7
P(A şi B) = P(A) . P(B/A)
P(A şi B) = P(B) . P(A/B)
De aici se vede că identitatea probabilităŃii condiŃionate, în cazul
a două evenimente A şi B, verifică relaŃia:
P( A / B) ⋅ P( B)
P( B / A ) =
P( A )
Bayes a elaborat o formulă generală pentru calculul probabi-
lităŃilor posterioare, valabilă pentru o mulŃime de n evenimente reci-
proc exclusive şi exhaustive. În vederea deducerii acestei formule,
numită şi teorema Bayes, se apelează la o mulŃime de trei evenimente
A,B,C dintre care considerăm A drept eveniment de referinŃă. În acest
caz, se pot formula probabilităŃile posterioare pentru B şi C:
P(A şi B)
P(B/A) = şi
P(A)
________________________
7
Lapin, Lawrence, Statistics for Modern Business Decision, Fourth
Edition, San Diego, Harcourt Brace Jovanovich Inc., 1987, p. 322
85
P(A şi C)
P(C/A) =
P(A)
RelaŃiile probabilităŃilor P(B/A) şi P(C/A) vor satisface princi-
piul identităŃii probabilităŃilor condiŃionate, dacă şi numai dacă:
P(A) = P(A şi B) + P(A şi C)= P(A/B) .P(B) + P(A/C). P(C)
DemonstraŃia acestui adevăr se bazează pe faptul că numai în
acest mod are loc relaŃia:
P(B/A) + P(C/A) = 1, condiŃie care satisface regula aditivităŃii
probabilităŃilor, în cazul evenimentelor colective exhaustive (A şi B şi
C formează o colectivitate exhaustivă şi reciproc exclusivă).8

Decizii în condiŃii de incertitudine


În comparaŃie cu deciziile probabiliste, deciziile în condiŃii de
incertitudine sunt inferior structurate în sensul că lipsesc informaŃiile
necesare stabilirii pro babilităŃilor producerii stărilor naturii în
contextul cărora au loc procesele economice.
Ca şi în cazurile jocurilor strategice, oricare problemă de decizie
în condiŃii de incertitudine cu variante şi stări ale naturii are ataşată o
matrice de plăŃi A de forma:
A = a ij ,
în care elementele aij reprezintă plăŃile (profit sau costuri) ce apar la
intersecŃiile liniilor aferente variantelor Vi (I=1,m) de rezolvare a proble-
mei de management, cu coloanele Sj (j=1,n) reprezentând stările naturii.
Asemănarea bazei informaŃionale de calcul cu cea a jocurilor
strategice a dus la denumirea de „jocuri cu natura” a acestor probleme,
în care jucătorul uman – proiectantul, organizatorul, planificatorul
activităŃilor - are strategiile sale concretizate în variantele Vi de acŃiune,
prevăzute de liniile matricii, iar natura care nu raŃionează, intervine cu
stările sale, situate în coloanele matricii.
Faptul că în jocurile cu natura există un singur jucător raŃional şi
nu cel puŃin doi, cum se întâmplă în jocurile strategice uzuale, face să
apară alte criterii de alegere a deciziilor decât în jocurile dintre parte-
neri raŃionali.
Astfel, sunt cunoscute şi utilizate în aceste cazuri cinci criterii
speciale de decizie:
________________________
8
M.C.Demetrescu, Metode de analizã în Marketing, Editura Teora,
Bucureşti, 2000, p. 195
86
1. criteriul pesimist sau regula lui Wald;
2. criteriul optimist;
3. criteriul optimismului ponderat (regula lui Hurwicz);
4. criteriul regretelor minimax (regula lui Savage);
5. criteriul lui Laplace, al echiprobabilităŃilor.
1. În cazul criteriului pesimist se alege varianta care asigură
plata minimă cea mai mare (maxim) sau, atunci când există plăŃi
negative, paguba cea mai mică, după formula:
max min (aij) rezultă Vi = V*,
în care sunt plăŃile jocului în ipoteza că jucătorul raŃional
(managerul, proiectantul, antreprenorul) aplică varianta Vi (iar natura
se manifestă cu starea Sj, iar V* este varianta optimă.
2. Criteriul optimist este opus celui pesimist. Se preferă varianta
care conduce la plata cea mai mare din toată matricea A, indiferent de
urmările negative ce ar putea să aibă loc. RelaŃia cu ajutorul căreia se
identifică varianta optimă în acest caz preconizează specificarea valorii
max (aij) pe fiecare linie a matricii A, după care se va opta pentru linia
care asigură condiŃia:
max max (aij) rezultă Vi = V*
Criteriul optimist asigură alegerea variantei cu cel mai mare
potenŃial de câştig, dar prezintă, de obicei, şi riscuri considerabile.
3. Criteriul optimismului ponderat balansează consecinŃele
celor două criterii, 1 şi 2. Astfel, pentru fiecare variantă de acŃiune Vi
se calculează o valoare ponderată, folosind formula:
α max (aij) + (1 – α) min (aij),
în care α reprezintă coeficientul de optimism al decidentului,
mărime normată în limitele 0 < α < 1
Formula pe baza căreia se ia decizia în acest caz este:
V* rezultă max [α max (aij) + (1 – α) min(aij)]
4. Aplicarea criteriului regretelor minimax implică stabilirea
în prealabil a unei matrici R = rij a regretelor. Regretele rij sunt defi-
nite drept pierderi de oportunitate, care se produc în caz că nu este
selectată varianta optimă, la producerea fiecărei stări Sj a naturii.
Formula de calcul a regretelor rij este:
rij = max (aij ) – aij

87
L. Savage a argumentat că, în cazul folosirii acestui criteriu,
decidentul tinde să adopte varianta Vi, care va minimiza cel mai mare
regret anticipat, min max (rij).
5. Criteriul lui Laplace se bazează pe un postulat al lui Bernoulli
care afirmă că, dacă fiind dată o mulŃime de evenimente, nu se poate
spune despre nici unul că are o probabilitate mai mare de a se manifestă
decât celelalte, atunci toate evenimentele sunt echiprobabile.
În consecinŃă, criteriul lui Laplace determină pentru fiecare
variantă speranŃa matematică Ei a plăŃilor aferente sub formula:
Ei = 1/n ∑ aij,
urmând a se considera că varianta optimă ce îndeplineşte
condiŃia:
max {Ei} = max{1/n∑ aij} rezultă Vi = V*
În problemele de decizie în condiŃii de incertitudine, ca şi în cele
în condiŃii probabiliste, riscul nu poate fi evitat total, însă poate fi
minimizat. În acest scop, problemele acestea pot fi împărŃite în două
mari categorii:
a) probleme care, la apariŃia stării celei mai nefavorabile a naturii,
duc la consecinŃe catastrofale pentru decident şi beneficiarul de decizii;
b) probleme care, la apariŃia stării celei mai nefavorabile a
naturii, nu au consecinŃe catastrofale.
Problemele din categoria a) sunt cele implicate de proiectarea de
sisteme care, în cazul stării nefavorabile a naturii, ca de exemplu la
avarii, produc explozii, otrăviri, radiaŃii nocive ş.a.
Pentru asemenea probleme, varianta optimă se alege după crite-
rii pesimiste. Acestea, în cazul întâmplărilor nefaste, produc cea mai
mică pagubă.
Tot după criterii pesimiste se rezolvă şi problemele care, la apariŃia
stării celei mai nefavorabile a naturii, conduc la falimentul firmelor.
Pentru categoria b) de probleme intră în joc puterea economică a
firmelor şi calităŃile decidenŃilor. Astfel, adesea firmele puternice îşi
pot permite să opteze pentru decizii dintre cele mai riscante, orien-
tându-se, de exemplu, după criteriul optimist. Firmele slabe financiar,
dimpotrivă, se ghidează după criterii mai precaute, cum ar fi criteriul
optimismului ponderat.
Cât priveşte influenŃa calităŃilor umane ale decidenŃilor asupra
opŃiunilor, se poate arăta că există decidenŃi curajoşi ce pot recurge la
criterii cu tentă optimistă, precum şi decidenŃi reticenŃi, care pot fi
ghidaŃi de criteriul regretelor minimax sau chiar de criteriul pesimist.
88
4. FUNDAMENTAREA STRATEGIILOR
DE MARKETING

„Obiectivul planificării strategice de marketing


constă în permanenta adaptare a activităŃilor şi produ-
selor firmei, în scopul dezvoltării ei şi al obŃinerii
profiturilor propuse”.
Autorul
Înainte de elaborarea strategiilor, este necesară cunoaşterea pieŃei.
Consumatorii cumpără bunuri şi servicii pentru consumul personal. Ei
sunt diferiŃi ca vârstă, venit, educaŃie, preferinŃe, iar operatorii de
marketing trebuie să înŃeleagă modul în care consumatorii transformă
marketingul şi alte variabile de intrare în reacŃii de cumpărare. Comporta-
mentul consumatorului este influenŃat de trăsăturile sale şi de procesul
decizional pe care-l parcurge acesta. Trăsăturile cumpărătorului se referă
la patru factori principali: culturali, sociali, personali şi psihologici.
De asemenea, înainte de a concepe strategiile de marketing, o
companie trebuie să-i cunoască pe consumatori şi modul în care
aceştia iau deciziile. Când cumpără un anumit produs, consumatorul
parcurge un proces decizional constând în recunoaşterea nevoii,
căutarea informaŃiilor, evaluarea variantelor, luarea deciziei de cum-
părare şi comportamentul post-cumpărare. Sarcina operatorului de
marketing este de a cunoaşte comportamentul de cumpărare al consu-
matorilor în fiecare etapă şi factorii de influenŃă corespunzători.
Astfel, se poate elabora un program de marketing eficient pentru piaŃa
pe care o vizează. În ceea ce priveşte noile produse, consumatorii
reacŃionează cu o viteză diferită, în funcŃie de trăsăturile proprii şi de
caracteristicile produsului. Producătorii încearcă să aducă produsele
noi în atenŃia potenŃialilor acceptanŃi timpurii, în special a celor care
au trăsăturile unor lideri de opinie.
Unul din elementele cele mai importante ale activităŃii de marke-
ting a firmei îl constituie planul de marketing, care este format din
două părŃi. Prima parte, planul strategic de marketing, trasează princi-
palele obiective ale activităŃii de marketing şi strategia adecvată, pe
baza analizei situaŃiei curente a pieŃei şi a oportunităŃilor de piaŃă. A
doua parte, planul tactic de marketing, pune în evidenŃă tacticile de
marketing specifice perioadei traversate, inclusiv publicitatea, tehni-
cile de vânzare, preŃurile, canalele de distribuŃie, serviciile etc.
Planul de marketing constituie instrumentul central de direcŃio-
nare şi coordonare a efortului de marketing. Firmele care doresc să-şi
89
sporească eficienŃa la acest capitol trebuie să înveŃe cum să creeze şi
să implementeze planuri de marketing adecvate.1

4.1. Analiza pieŃei şi a comportamentului consumatorilor


În activitatea curentă a compartimentului de marketing, o
preocupare importantă o constituie analiza oportunităŃilor pe termen
lung, pe care le oferă piaŃa. În urma unei astfel de analize, se poate
măsura şi prognoza atractivitatea unei pieŃe. Acest lucru presupune
determinarea dimensiunilor, a ratei de creştere, a profitabilităŃii şi a
gradului de risc al pieŃei.
Măsurătorile şi previziunile de marketing oferă informaŃiile-cheie,
pe baza cărora se vor lua deciziile de abordare a unor pieŃe sau produse
noi. În prezent, practica modernă de marketing apelează la divizarea
pieŃelor în segmente, evaluarea acestora, selectarea şi concentrarea
asupra acelor segmente pe care firma le poate deservi în mod profitabil.
Segmentarea pieŃei se poate realiza în mai multe feluri, condu-
cerea de marketing poate astfel aprecia gradul de atractivitate a
fiecărui segment de piaŃă şi potenŃialul de activitate al firmei. Fiecare
firmă încearcă să descopere, în segmentarea pieŃei, anumite segmente-
Ńintă care să corespundă cel mai bine obiectivelor şi resurselor sale.

Studiu de segmentare a pieŃei locale


A. Identificarea criteriilor de segmentare
În vederea segmentării pieŃelor bunurilor de larg consum, se
utilizează diferite variabile, grupându-se în două mari categorii:
– Caracteristicile consumatorilor:
1. Segmentarea geografică:
- zone de piaŃă câştigate;
- zone de piaŃă în testare;
- zone de piaŃă noi.
Obiective:
- determinarea dimensiunilor segmentului;
- posibilităŃi de extindere a pieŃei de desfacere;
- estimarea concurenŃei în zonă.
2. Segmentarea demografică: presupune împărŃirea pieŃei pe
categorii de consumatori prin folosirea variabilelor demografice:
________________________
1
Ph. Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti,
1997, p. 137
90
- segmentare în funcŃie de vârstă;
- segmentare în funcŃie de sex;
- segmentare în funcŃie de mărimea familiei;
- segmentare în funcŃie de venit;
- segmentare în funcŃie de ocupaŃie;
- segmentare în funcŃie de pregătire;
- segmentare în funcŃie de rasă;
- segmentare în funcŃie de religie;
- segmentare în funcŃie de naŃionalitate.
3. Segmentarea psihografică constă în împărŃirea cumpărăto-
rilor pe categorii distincte, în funcŃie de clasa socială, stilul de viaŃă
sau personalitatea fiecăruia.
– ReacŃiile consumatorilor: cumpărătorii vor fi împărŃiŃi pe
categorii, în funcŃie de:
- cunoştinŃele sale de produs;
- atitudinea sa faŃă de produs;
- modul de utilizare al produsului;
- reacŃia lor faŃă de produs.
B. Stabilirea strategiei de abordare a fiecărui segment de piaŃă
Strategii:
- strategia de acoperire a unui segment de piaŃă, în cazul în care
firma alege un singur segment de piaŃă;
- strategia de acoperire a mai multor segmente de piaŃă, în cazul
în care firma va opta pentru un număr de segmente atractive şi
adecvate obiectivelor şi resurselor sale. Această strategie are avantajul
repartizării riscurilor firmei;
- strategia de acoperire a unui singur produs, aplicată de firma
când se concentrează asupra realizării unui anumit produs, pe care îl
vinde mai multor categorii de consumatori. Prin această strategie, firma
îşi creează o bună reputaŃie în domeniul respectiv. Riscul va apare
atunci când produsul va putea fi substituit de un alt produs similar;
- strategia de acoperire a unei singure categorii de consumatori,
când firma se concentrează asupra satisfacerii mai multor nevoi ale
unei singure categorii de consumatori;
- strategia de acoperire a întregii pieŃe, când firma încearcă să
satisfacă toate categoriile de consumatori, oferindu-le toate produsele
pe care aceştia şi le-ar putea dori.
4.2. Analiza situaŃiei interne a unei întreprinderi

91
În primul rând, trebuie constatat, ce obiective sunt considerate a
fi hotărâtoare într-o întreprindere.
În al doilea rând, în cadrul unei analize a situaŃiei reale trebuie
cercetată politica desfacerii de până acum şi situaŃia în celelalte
domenii de funcŃionare a întreprinderii. Figura 12 trebuie să ofere
puncte de plecare pentru analiza forŃei şi slăbiciunii unei întreprinderi.
Stările de lucru, ce urmează a fi măsurate pe plan intern se prezintă ca
relaŃie Input Output. Se pune, prin urmare, problema de ce dotare cu
factori de producŃie poate ea să introducă. În coloana nr. 1 sunt înşiruite
cele mai importante capacităŃi. Se pune, de asemenea, întrebarea ce
output de decizii din domeniul politicii desfacerii a produs în trecut
întreprinderea.
Acest lucru necesită prezentarea modului în care urmează a fi
apreciată calitatea produselor fabricate şi a prestărilor de servicii, ce
politică a preŃurilor şi a publicităŃii a dus întreprinderea, pe scurt, cum
a folosit instrumentele ei de politică a desfacerii în trecut.
Evaluarea situaŃiilor interne
ale întreprinderii

Referitoare la Referitoare la
input output

Produs: Calitate
CapacităŃi Personal Juridic
Vânzători LicenŃe Căi de desfacere
CapacităŃi de
(Natura şi volumul
producŃie
distribuŃiei)
(universale,
specializate) ÎnŃelegeri
CapacităŃi de
Termen de livrare
transport
CapacităŃi de Specialişti ProtecŃia
stocare mediului
Reclamă
CapacităŃi de
desfacere
CapacităŃi de Contracte de
cooperare PreŃ
finanŃare
Fig. 12. Repere de bază în analiza meritelor şi a lipsurilor unei întreprinderi
4.2.1. Formularea mărimii obiectivelor şi a rezultatelor

92
O alegere raŃională între măsurile politicii desfacerii poate avea
loc, verificându-se cu cât contribuie diferitele măsuri la atingerea
Ńelului. Trebuie proiectat un sistem de obiective parŃiale din domeniul
economiei desfacerii care să se armonizeze cu obiectivele supraordo-
nate ale întreprinderii. Întâi, trebuie ilustrat prin exemple, pe baza
căror obiective economice ale desfacerii (văzute prospectiv), respectiv
pe baza căror rezultate (văzute retrospectiv) poate fi măsurat succesul
diferitelor măsuri. Drept mărime a rezultatului nu poate fi considerată
în nici un caz – aşa cum se întâmplă frecvent – cantitatea vândută
dintr-un produs sau cifra de afaceri. După cum se pune problema, pot
fi luate în discuŃie ca mărimi ale rezultatului în domeniul economiei
desfacerii următoarele:
- numărul persoanelor care au venit în contact cu un anunŃ;
- gradul în care un produs este cunoscut;
- volumul informaŃiilor culese înaintea cumpărării;
- numărul persoanelor care au refolosit marca;
- ponderea întreprinderii pe piaŃă;
- numărul persoanelor care au solicitat o probă sau alte informaŃii;
- numărul persoanelor a căror atitudine faŃă de produs s-a transfor-
mat în mod pozitiv;
- succesiunea rangului indicat de către consumatori pentru măr-
cile dintr-o clasă de produse;
- fidelitatea faŃă de marcă.
Această mulŃime de mărimi ale rezultatelor posibile rezultă în
parte din faptul că un cumpărător parcurge înaintea unei cumpărări o
serie de stadii. Una dintre cele mai cunoscute scheme ale frazelor se
oglindeşte în prescurtarea uşor de înŃeles AIDA (Attention, Interest,
Desire, Action). Astăzi se ştie că un cumpărător nu trebuie să parcurgă
una după alta toate etapele, pentru a deveni cumpărător al produsului.
Cu toate acestea, se recomandă considerarea cumpărării ca proces,
deoarece prin această se indică formulări operaŃionale ale obiectivului
pentru diferite acŃiuni.
Obiectivele mai sus menŃionate se pot orândui şi după un alt
criteriu, anume după obiectivele pentru măsuri separate şi obiective
generale ale întreprinderii; multe dintre mărimile rezultate sunt formulate
cu privire la planificarea instrumentelor specifice politicii desfacerii.
Astfel, proiecte de modelare pentru anunŃuri trebuie să fie
apreciate pe baza altor mărimi, decât ceea ce poate percepe ochiul
singur. Trebuie Ńinut cont atât de imagini care se formează instanta-
neu, cât şi de efectul pe care acestea pot să-l aibă asupra unui număr
de cumpărători într-un anumit interval de timp.
93
Obiective Obiective Obiective privind
Obiective generale referitoare la diferitele
Planul organiza- ale succesului volumul instrumente ale
toric în întreprindere tranzacŃiilor politicii desfacerii
1. Planul 1 (de Câştig, cifră de
exemplu, conducerea afaceri, costuri,
întreprinderii) liderul pieŃei
2. Planul 2 (de ContribuŃie la
exemplu, conduce- satisfacerea cererii
rea sectorului 1) în sectorul 1
3. Planul 3 (de ContribuŃie la Volumul tranzac- Calitatea de a fi
exemplu, conduce- satisfacerea cererii Ńiilor cu clienŃi cunoscut la clienŃi
rea grupului de a grupului de noi. Volumul noi. Realizarea
produse) produse 1 tranzacŃiilor cu unui anumit nivel
clienŃi vechi de preŃuri
Fig. 13. Formularea unei piramide a obiectivelor (schiŃă)
Pe lângă aceste dimensiuni ale rezultatelor puternic diferenŃiate
după instrumente ale politicii de desfacere, din motive de opera-
Ńionalitate, pe planul întreprinderii trebuie formulate obiective mai
generale. Ca atare, se menŃionează obiectivul de a înlătura concurenŃii
sau de a atenua presiunea întrecerii. Planificatorul trebuie să decidă,
dacă el va dori să-şi orienteze acŃiunile asupra unei mărimi a
obiectivului sau asupra mai multora.
Este dificil, de multe ori, să se recunoască relaŃiile dintre diferi-
tele mărimi ale obiectivelor, fapt ce îngreunează munca planificato-
rului. Astfel, mărimea câştigurilor depinde, în mod evident, de un
obiectiv – „creşterea cotei de piaŃă cu x%” –, totuşi, nu este uşor să se
cuantifice dependenŃa reciprocă a acestor două mărimi. Rezultatul
unor asemenea reflecŃii este denumit şi „piramida obiectivelor”.
Să rezumăm încă o dată problemele tratate până acum la
formularea de obiective:
1. Trebuie indicate acele obiective, care trebuie să stea la baza
aprecierii măsurilor (conŃinuturile obiectivelor). Ele trebuie diferen-
Ńiate, în primul rând, după planul organizatoric şi, în al doilea rând,
după diferitele instrumente ale politicii desfacerii.
2. Trebuie clarificat în ce relaŃie stau diferitele obiective, dacă
sunt independente unele faŃă de altele, sau dacă tendinŃa atingerii unui
obiectiv blochează sau sprijină atingerea unui alt obiectiv.
Dacă există un conflict între obiective, trebuie fixate priorităŃi.
Din cauza efectelor viitoare, frecvent nesigure, aici este vorba de decizii
94
importante. Să se renunŃe, de exemplu, la x% al cotei pe piaŃă, sau la
y% din volumul tranzacŃiilor, pentru a mări rentabilitatea sau câştigul.
Astfel, de exemplu, un membru al comitetului de conducere al uzinei de
ceramică şi materiale sintetice Friedrichsfeld GmbH, descrie ce eforturi
au fost necesare pentru a elimina dintr-un program existent de producŃie
grupe întregi de produse şi de a închide secŃii. În măsura în care, în
cazuri de excepŃie, vânzarea a dovedit, în mod concludent, că la cifra de
afaceri a unui produs cu profit redus nu se poate renunŃa cu totul,
această cifră de afaceri a fost redusă cu atât, încât nu mai putea fi
periculoasă. Aceste cantităŃi mici au fost aprovizionate, în loc să fie
produse în întreprinderea proprie. FaŃă de 1979, a fost astfel şters un
volum de 64 milioane mărci din cifra de afaceri, până în 1985, chiar de
70 milioane mărci. Conflictul se arată şi atunci când în condiŃiile unei
cifre de afaceri şi unui câştig în creştere cota de piaŃă scade în decursul
timpului. Ar trebui oare să se acorde întâietate îmbunătăŃirii cotei de
piaŃă chiar atunci când situaŃia câştigurilor se înrăutăŃeşte cu aceasta?
Se înŃelege că, pe lângă conŃinutul obiectivului trebuie indicată şi
amploarea obiectivului ce urmează atinsă în decursul anumitor perioade.
Dificultatea construirii unor asemenea piramide de obiective este explicată
îndeosebi prin faptul că, în multe cazuri, nu este clar în ce măsură un
subobiectiv contribuie, în mod real, la atingerea unui supraobiectiv. Astfel,
de exemplu, este greu de indicat cu cât va creşte desfacerea unui produs,
dacă reuşim să mărim cu 10% gradul în care el este cunoscut.

4.2.2. Proiectul unei strategii de marketing


O strategie de marketing constă, pe de o parte, din obiective
generale prezentate anterior, pe de altă parte, din indicarea măsurilor
ce trebuie luate. Subcapitolul de faŃă se ocupă cu alternativele strate-
giei care stau la dispoziŃia unei întreprinderi.
Client

Utilitate/PreŃ Utilitate/PreŃ

OrganizaŃia ConcurenŃa
noastră
Avantajul concurenŃei
Fig. 14. Triunghiul strategic al marketingului
DistincŃia făcută în planificarea desfacerii într-un domeniu
„strategic” şi unul „tactic” a avut după 1975 o influenŃă deosebit de
95
mare asupra discutării problemelor de economia desfacerii, în practică
şi în teorie. Este dificil de a delimita ambele domenii ale planificării, în
mod exact, dar deciziile strategice se caracterizează prin faptul că ele:
- circumscriu poziŃia unei întreprinderi faŃă de clienŃii şi de
concurenŃii ei (Ce grupuri de clienŃi trebuie aprovizionate cu marfă?
Ce nevoi vrea să satisfacă întreprinderea? Ce produse şi prestări vrea
să ofere pentru aceasta? În ce măsură crede că-şi va crea un avans în
competiŃia faŃă de concurenŃi şi-l va menŃine?);
- vor avea valabilitate o perioadă mai lungă de timp, (câŃiva ani);
- sunt adesea numai cu greu revizuibile;
- imobilizează adesea mijloace financiare;
- se stabilesc de către conducerea superioară a magazinului.
Cu triunghiul strategic (fig. nr. 14) urmează să se clarifice faptul
că întreprinderile sunt îndemnate să indice avantajul lor din competiŃie,
deci să comunice, în ce măsură ele pot să satisfacă mai bine nevoile
clienŃilor decât concurenŃa lor. Acest avantaj al competiŃiei trebuie să
îndeplinească anumite condiŃii:
- să se refere la importante categorii de nevoi ale clienŃilor;
- produsul să fie recognoscibil pentru client;
- produsul să nu fie repede imitabil de către concurenŃă.
Deciziile strategice ajung în toate compartimentele firmei.
Astfel, se cere adesea de la publicitate să creeze clientului o imagine
anumită a unui produs, iar această imagine să rămână valabilă mai
mult timp (de exemplu, calitatea tehnică de vârf în designul modern);
măsurile care sprijină vânzările se folosesc, dimpotrivă, frecvent, numai
în mod tactic, pentru a putea reacŃiona pe termen scurt la anumite
măsuri ale concurenŃei.
Şi alegerea unei căi de vânzare este, de regulă, un exemplu
pentru o decizie strategică.
Referitor la concurenŃă se pot deosebi două dimensiuni în
orientarea de bază a unei politici de marketing:
- adaptare şi diferenŃiere;
- comportament agresiv şi defensiv.
Adaptarea şi diferenŃierea reprezintă orientări de bază ale strate-
giei de marketing în alegerea grupului-Ńintă şi în alegerea făcută în
vederea întrebuinŃării mijloacelor. Adaptarea înseamnă că se încearcă să
se ajungă la aceleaşi pieŃe, ca ale concurenŃei şi să se întrebuinŃeze
aceleaşi mijloace ale abordării pieŃei, ca şi cele ale concurenŃei.
Comportamentul agresiv şi defensiv pe piaŃă sunt orientări
fundamentale, alternative, în obiectivele folosite faŃă de concurenŃă.
96
Un comportament agresiv pe piaŃă se manifestă prin pătrunderea în
segmentul de piaŃă al concurenŃilor, prin racolarea de clienŃi separaŃi,
prin smulgerea cotelor de piaŃă.
Strategiile se pot deosebi prin felul instrumentelor politicii
desfacerii, pe care le trec în primul plan. Astfel, se disting strategiile
push and pull, după cum se pune accentul mai mult pe instrumentarul
orientat spre consumator sau spre comerŃ.
În cele ce urmează, se va face o referire numai la trei autori
privind sistematizarea strategiei politicii desfacerii, deşi, în literatură,
au fost prezentate numeroase sistematizări.

Alternative strategice după Ansoff


Ansoff (1966) a dezvoltat o matrice produs-piaŃă care indică
unei întreprinderi alternativele fundamentale pentru strategia sa de
desfacere (fig. 15).
pieŃe
actuale noi
produse
actuale pătrundere pe piaŃă dezvoltarea pieŃei
noi dezvoltarea produsului diversificare
Fig. 15. Matricea produs-piaŃă
În cazul unei politici de penetrare a pieŃei, întreprinderea încearcă
să pătrundă şi mai puternic pe piaŃă cu produsele sale aflate, deja, în
vânzare. Acest lucru este posibil, clienŃii fiind racolaŃi de la concurenŃi,
sau când se adresează persoanelor, care până atunci nu au folosit
produsul. În cazul dezvoltării produsului, întreprinderea cucereşte sau îşi
apără piaŃa actuală cu produse noi. În cazul dezvoltării pieŃei, ea merge cu
produsele sale pe pieŃe noi (de exemplu: noi pieŃe de desfacere în Ńară şi
străinătate sau grupuri noi de cumpărători). În cazul diversificării, ea se
îndepărtează cel mai mult de politică să de până atunci, pătrunzând cu
produse noi pe pieŃe noi. Noile produse se deosebesc clar de programul
de până atunci (nu este vorba deci de variante ale produselor de până
atunci, ca de exemplu, tipodimensiuni noi, sau alte culori).
Corespunzător treptelor canalului de distribuŃie, se pot distin-
ge următoarele câmpuri de activitate:
a) Integrare prin înaintare, deci preluarea funcŃiilor unor trepte
economice fixate pentru etape ulterioare. Producătorii de materii prime,
expuşi unei puternice competiŃii a preŃurilor, datorită omogenităŃii
produselor lor cu acelea ale concurenŃei, continuă să le prelucreze mai
97
departe pentru a evita o competiŃie a preŃurilor având produse finite
diferenŃiate. În multe cazuri, întreprinderile ce realizează bunuri
necesare pieŃei se grăbesc să intre în domeniul comerŃului, fiindcă văd
acolo un important potenŃial de câştig, sau fiindcă vor să asigure astfel
o desfacere mai bună a produselor lor (de exemplu, producătorul de
textile italian, Benetton).
b) În mod corespunzător, ne putem imagina şi o integrare în
amonte, ca de exemplu, în cazul unei societăŃi pentru comercializarea
vinului care cumpără vii.
c) Câmpul integrării orizontale este deosebit de larg. Asemenea
activităŃi pot fi de succes, când pot fi fructificate efectele sinergetice,
dacă o întreprindere poate să fie mai eficientă într-un domeniu
economic pe baza dotării sale, decât alte întreprinderi. Avantajele
constau, în acest caz, în faptul că aceiaşi clienŃi sunt aprovizionaŃi,
vizitarea clienŃilor şi cheltuielile de transport putând fi reduse. Astfel,
berăriile s-au alăturat vânzării de băuturi nealcoolice; în comerŃul cu
amănuntul s-a putut observa că magazinele universale au pătruns pe
piaŃa turistică, iar astăzi ele cumpănesc în ce măsură să ofere clienŃilor
lor prestări de servicii financiare şi economice – de asigurări.
Avantajele pot consta şi în faptul că există anumite capacităŃi de
fabricare sau că este important de a destina un know-how din
domeniul producŃiei tehnice unei a doua sau a treia întrebuinŃări.
În principiu, mulŃi factori pot da impulsul pentru o diversificare:
relaŃiile existente cu clienŃii, o anumită imagine (de exemplu,
comercializarea numelui Porsche pe piaŃa ochelarilor de soare),
disponibilitatea de resurse financiare, capacităŃi de producŃie, transport
şi depozitare, relaŃii bune cu furnizorii etc. Invers, poate fi util, de a
ceda domenii de piaŃă, dacă terŃii pot accede în măsură mai mare la
efecte sinergice.
De menŃionat este faptul că diversificarea se poate realiza şi
fără orientarea spre efecte sinergice; stăvilirea riscurilor, economii la
impozite sau o cotă dorită de piaŃă pot fi hotărâtoare pentru aceasta.

Alternative strategice după Becker


Măsurile menŃionate mai sus se referă, în primul rând, la instru-
mentul politicii de desfacere – „politica produsului”. Pot fi incluse
însă şi alte instrumente ale politicii desfacerii: direct, ca de exemplu,
canalele desfacerii, sau indirect, ca de exemplu, politica preŃurilor
(pentru o politică de penetrare a pieŃei vor trebui să se realizeze, în
multe cazuri, reduceri de preŃ).
98
Becker califică cele 4 posibilităŃi de acŃiune prezentate mai sus –
drept strategii ale segmenŃilor pieŃei şi le întregeşte cu:
- strategii de stimulare a pieŃei (urmăreşte întreprinderea o
strategie cantitate-preŃ, sau vrea să creeze preferinŃe pentru produsele
ei prin intermediul unei competiŃii nonpreŃ?);
- strategii de segmentare a pieŃei (vizarea pieŃei în totalitate, sau
a numitor segmente de piaŃă);
- strategii regionale de piaŃă (strategii naŃionale şi supranaŃionale).
Strategiile sunt caracterizate scoŃându-se în evidenŃă importanŃa
diferitelor instrumente ale politicii desfacerii, indicându-se cercul
clienŃilor cărora urmează să li se adreseze, stabilindu-se relaŃia dintre
politica proprie faŃă de politica concurenŃei şi, în fine, jalonând spaŃiul
în care întreprinderea va acŃiona. Pe lângă aceasta trebuie luată
decizia, dacă ea doreşte să se concentreze numai asupra unui segment,
ducând o politică unitară, sau asupra câtorva segmente, dacă vrea să-şi
diferenŃieze politica desfacerii relativ la segmente separate.

Alternative strategice după Porter


Porter distinge trei tipuri de strategii:
- Strategia costurilor scăzute;
- Strategia diferenŃierii;
- Strategia segmentării.

Strategia costurilor scăzute


Prima strategie este cea a costurilor scăzute. De cele mai multe
ori, aceasta înseamnă o strategie a reducerii costurilor. Ea are, în primul
rând, un efect nemijlocit (costuri mai scăzute = câştig mai mare); în al
doilea rând, această strategie devine din ce în ce mai mult un avantaj al
competiŃiei, dacă din aceasta reiese un avantaj al costurilor în cadrul
branşei. Astfel, devine posibilă o politică a preŃurilor care ia de la
concurenŃă tot mai multă clientelă. Managementul faŃă de preŃuri şi
costuri devine cu atât mai important cu cât cota de piaŃă, fiind mai mare,
preŃul devine mai important pentru nivelul desfacerii. Porter ştie că, în
cazul primei strategii, costurile mai scăzute în raport cu concurenŃii
devin firul roşu al întregii strategii.
În comerŃ, exemplul-model pentru strategia conducerii pe
bază de costuri este ALDI, cu reŃeaua sa extinsă de filiale-discount. Şi
în industrie, aproape în fiecare branşă se poate observa un ofertant,
care se serveşte cu succes de această strategie.
99
Strategia diferenŃierii
Un punct de plecare pentru o a două strategie, pe care Porter o
denumeşte strategia diferenŃierii, constă în diferenŃierea postului sau a
prestării de servicii de către întreprindere prin crearea de produse sau
servicii noi. Unicitatea realizării oferă protecŃie faŃă de concurenŃi.
Modul cum se găseşte unicitatea este, în parte, un act al creativităŃii, în
parte, poate fi identificată prin căutări sistematice. Ea trebuie să se
refere la ceva, ce apare solicitanŃilor sau altor subiecŃi cu care între-
prinderea întreŃine relaŃii comerciale, ca fiind valoros sau util. Pentru
solicitanŃi această şansă poate fi:
- un produs cu însuşiri mai bune;
- un produs, care le dă credinŃa că nu-şi asumă nici un risc prin
achiziŃionarea lui;
- un termen redus de livrare a comenzilor;
- timp redus de selectare şi alegere a produsului dorit.
Originalitatea realizării poate fi obişnuită şi printr-o prestare de
servicii. Aici nu ne putem gândi numai la prestarea de servicii
individualizată de fiecare dată, ci trebuie să verificăm în ce măsură
prestările de servicii se pot standardiza. Un exemplu de succes oferă
societatea cu răspundere limitată Robert Bosch. Este primul rezultat –
şi cel mai încununat de succes – al strategiei de a dezvolta prestarea de
servicii „ca produs”, de a oferi şi de a vinde. Pentru aceasta, anumite
lucrări de verificare şi reglare a instalaŃiei de aprindere şi de carburator
au fost astfel combinate, încât să devină oricând reproductibile şi
calculabile. S-a stabilit un echipament special al instrumentelor de
verificare. Pentru cei 20 de paşi, s-a ales noŃiunea de „Bosch tune up”.
Folosul pentru client este „cel mai bun randament al motorului la
consumul de carburant cel mai scăzut”. Serviciile Bosch oferă prestări
de servicii de calitate superioară la preŃuri ferme.

Strategia segmentării
O a treia cale strategică se deschide atunci când o întreprindere
nu vrea să-şi servească toŃi solicitanŃii care au o anumită nevoie,
limitându-se la un anumit segment de piaŃă. Grupul Ńintă este mai mic
decât numărul beneficiarilor. Un exemplu cunoscut de firmă care a
avut un succes deosebit cu un concept privind grupul-Ńintă, nou, dar
puternic conturat, este IKEA. Trebuie să clarificăm cu ocazia acestui
exemplu, cât de mare a fost pretenŃia – până la apariŃia acestei firme, a
acelor firme de mobilă care au activat pe piaŃă până atunci. Există alte
100
exemple demne de menŃionat (de exemplu, în comerŃul cu textile
Benetton). Formulată în mod general, întrebarea sună: În ce domenii şi
împrejurări o piaŃă totală se va diviza în pieŃe parŃiale?
Un concept al grupului Ńintă este încercarea de a câştiga pentru
sine un anumit grup de solicitanŃi şi de a-l împiedica să migreze la
concurenŃă, creând în acest grup de solicitanŃi imaginea că această
întreprindere prezintă un avantaj în competiŃie faŃă de alte întreprinderi.
Strategia segmentării pieŃei oferă o serie de avantaje. O între-
prindere care segmentează poate crea la clienŃii ei preferinŃe: în
publicitate, reclamă – o asemenea politică ajută la evitarea pierderilor
prin răspândire. Despre pierderi prin pulverizare se vorbeşte atunci
când, printr-o măsură publicitară, se atrage un cerc de persoane mai
mare decât cumpărătorii potenŃiali. În afară de aceasta, pericolul
pătrunderii concurenŃilor în condiŃiile pieŃelor parŃiale restrânse este mai
mic. Dar o politică de segmentare a pieŃei prezintă şi numeroase
pericole. O segmentare a pieŃei poate costa scump, deoarece costurile
dezvoltării şi realizării concepŃiilor specifice segmentării şi organizarea
de canale de desfacere adecvate pot pricinui costuri considerabile,
fabricarea de produse speciale poate să ducă la o inflexibilitate mărită a
factorilor de producŃie. De asemenea, pieŃele parŃiale nu sunt suficient
de rezistente din cauza îngustimii lor. Dacă un concurent pătrunde într-un
asemenea segment de piaŃă, consecinŃele pot fi mai grave decât la o
politică bazată pe o structură mai largă de cumpărători.
Întreprinderea se poate specializa într-un anumit segment izolat
(de ex. Porsche pe piaŃa maşinilor sport rapide). Întreprinderea poate să
dezvolte pentru segmente separate un program diferenŃiat (de exemplu
concernul Volkswagen se adresează cu „Golf” amatorilor de maşini
mici, cu „Audi” se adresează acelora care preferă limuzinele).

4.3. Strategia de produs şi eficienŃa economică


a acesteia
4.3.1. Tipologia strategiilor întreprinderii
Planificarea strategică, orientată către piaŃă, este definită de
teoreticieni ca „un proces managerial de stabilire şi menŃinere a unei
relaŃii viabile între obiectivele, pregătirea angajaŃilor şi resursele unei
organizaŃii, pe de o parte, şi conjunctura pieŃei, pe de altă parte”.
Obiectivul planificării strategice constă în permanenta adaptare a
activităŃilor şi produselor firmei, în scopul dezvoltării ei şi al obŃinerii
profiturilor propuse.
101
Scopul planificării strategice este de a ajuta o firmă să-şi aleagă
domeniul de operare şi să-şi organizeze activităŃile, în aşa fel încât să-i
permită să reziste unor evenimente neprevăzute apărute în domeniul în
care acŃionează sau legate de produsele pe care le realizează.
Philip Kotler afirmă că „planificarea strategică se poate defini
prin trei aspecte esenŃiale”. Primul presupune ca activităŃile firmei să
fie considerate că alcătuind „portofoliul investiŃional” al acesteia,
rămânând ca firma să hotărască ce activităŃi vor fi extinse, menŃinute,
fructificate sau eliminate, aceasta datorită faptului că fiecare activitate
are un potenŃial de profit diferit de nivelul căruia depinde alocarea de
resurse disponibile.
Cel de al doilea aspect constă în aprecierea corectă a profitului
viitor al fiecărei activităŃi, prin luarea în considerare a ritmului de
extindere a pieŃei şi a poziŃiei deŃinută de firmă pe piaŃă.
Al treilea aspect esenŃial al planificării strategice este cel legat
de strategie. Pentru fiecare activitate firma trebuie să-şi alcătuiască un
plan de acŃiune în vederea atingerii scopului propus pe termen lung. În
afară de acest lucru, este necesar de reŃinut că nu se poate aplica
aceeaşi strategie la toŃi concurenŃii. Firmele trebuie să afle ceea ce li se
potriveşte cel mai bine, în ceea ce priveşte poziŃia proprie în domeniul
său de activitate, obiectivelor, ocaziilor apărute pe piaŃă, pregătirea
angajaŃilor, dar şi resursele sale.
Atingerea unor anumite niveluri de satisfacŃie nu se poate realiza
decât prin organizarea şi conducerea proceselor de muncă. În general,
activitatea unor firme se desfăşoară în cadrul unor compartimente.
Apar însă probleme, deoarece compartimentele acŃionează în direcŃia
maximizării propriilor obiective, care pot să nu coincidă cu cele ale
firmei. Cooperarea între compartimente este de multe ori insuficientă,
ritmul de lucru scade, iar proiectele suferă modificări în trecerea lor de
la un compartiment la altul. Viitorul va aparŃine cu siguranŃă celor
care vor da dovadă de o capacitate superioară de organizare şi
conducere a proceselor structurale ale unei afaceri.
Pentru buna desfăşurare a proceselor menŃionate mai sus, o
firmă are nevoie de resurse, cum ar fi: mână de lucru, materii prime,
echipamente şi informaŃii. Aceste resurse pot fi achiziŃionate,
concesionate sau închiriate. În mod normal, firmele doreau să deŃină
proprietatea şi controlul asupra tuturor resurselor ce contribuie la buna
desfăşurare a activităŃii lor. În prezent, ele tind spre resurse externe,
deoarece pot fi mai bine valorificate decât cele interne. De asemenea,
unele resurse externe pot fi obŃinute şi cu costuri mai mici.
102
În general, o unitate trebuie să urmărească principalele forŃe ale
macromediului (demografic, economic, tehnologic, politic, social şi
cultural) şi componentele micromediului (clienŃi, concurenŃi, canale de
distribuŃie, furnizori), care vor influenŃa capacitatea de a obŃine profi-
turi. Ea trebuie să-şi pună la punct un sistem de informaŃii de marke-
ting, care să urmărească principalele tendinŃe şi evoluŃii ale mediului,
pentru fiecare din acestea conducerea urmărind să identifice ocaziile
şi ameninŃările care apar.
Viitorul se implică din ce în ce mai mult în viaŃa întreprinderilor.
Orientarea de perspectivă nu presupune însă doar creşterea rolului
previziunilor în luarea deciziilor. Specialiştii apreciază că etapa
actuală este cea a unui „marketing strategic”. Orientarea strategică a
activităŃii economice este, de fapt, o caracteristică a politicii de marke-
ting a întreprinderilor moderne. Politica de marketing cuprinde un set
de strategii, adecvate condiŃiilor în care întreprinderea îşi desfăşoară
activitatea şi potrivit opŃiunilor acesteia.
Strategia de marketing trasează liniile definitorii ale atitudinii
şi conduitei întreprinderii, în vederea atingerii anumitor obiective. În
funcŃie de elementul vizat, strategia poate lua diverse forme: strategie
de piaŃă, de produs, de preŃ etc. Strategia de piaŃă, de exemplu, indică
atitudinea şi conduita întreprinderii faŃă de exigenŃele şi tendinŃele
pieŃei. Pusă în practică, această strategie, care va fi foarte bine
stabilită, trebuie să conducă la raporturi adecvate între firmă şi piaŃă,
astfel încât cea din urmă să fructifice la maxim situaŃiile existente pe
piaŃă şi evoluŃia acesteia. O strategie de marketing ar trebui să
cuprindă studierea cerinŃelor pieŃei, adoptarea activităŃii economice la
aceste cerinŃe, satisfacerea lor şi obŃinerea unei eficienŃe maxime.
Termenii prin care poate fi exprimată o strategie de marketing
sunt concişi, sintetici, ea trebuind să fie cât mai precisă şi realistă.
Obiectivele vizate de o astfel de strategie, exprimate în termeni
operaŃionali, privesc: cota de piaŃă, volumul de vânzări, rata profitului,
precum şi alŃi indicatori. Punerea în aplicare a strategiei se realizează
printr-un comportament al firmei cu influenŃe ale terminologiei mili-
tare, cum sunt cel „ofensiv”, de „expansiune”, de cucerire a pieŃei sau
a unor segmente de piaŃă. În conducerea strategică, după cum afirmă
C. Florescu, fiind „un atribut al întreprinderii moderne, strategia de
piaŃă se impune atenŃiei drept una dintre concretizările ei, poate chiar
cea mai importantă”, aceasta deoarece are legătură cu rezultatul final
al activităŃii unei întreprinderi.

103
Pentru multe întreprinderi româneşti, ea este încă o problemă de
actualitate. Au fost luate toate măsurile organizatorice şi legislative
necesare tranziŃiei la economia de piaŃă, dar o schimbare majoră, cum
este renunŃarea la sarcinile de plan venite „de sus” şi organizarea
proprie în funcŃie de cerinŃele şi condiŃiile pieŃei şi ale mediului social
economic, au făcut ca acest proces să evolueze mai lent decât se
aştepta. ResponsabilităŃile crescânde, datorate liberei iniŃiative, autono-
miei, au avut ca rezultat stagnări ale producŃiei pe o bună bucată de
vreme. Adaptarea întreprinderilor la noile condiŃii face nu numai
posibilă, dar şi obligatorie încorporarea viziunii de marketing în
întreaga lor activitate. În această ordine de idei, formularea şi adopta-
rea unor strategii proprii de piaŃă nu mai poate fi amânată.
Teoreticienii din domeniul marketingului numesc strategia de
piaŃă „nucleul politicii de marketing”, aceasta datorită poziŃiei domi-
nante deŃinută în raport cu celelalte componente: politica de produs, de
promovare, de preŃ şi de distribuŃie.
Din paleta largă de strategii abordate în tematica marketingului,
cea mai cuprinzătoare este strategia de piaŃa. De ce? Pentru că, prin
amploarea angajamentului material şi organizatoric pe care-l solicită
întreprinderii, ea vizează însăşi finalitatea activităŃii întreprinderii,
privită în ansamblul ei. Celelalte tipuri de strategii vizează doar o
anumită latură a activităŃii, cum ar fi preŃul la strategia de preŃ sau
produsul la cea de produs. Pentru aceste strategii, punctul de plecare îl
constituie strategia de piaŃă, deoarece numai în funcŃie de piaŃa aleasă
ca Ńintă, de atitudinea adoptată faŃă de această piaŃă, de obiectivele
propuse, pot fi stabilite diferitele laturi concrete ale activităŃii între-
prinderilor, precum şi orientarea ei strategică. Tocmai de aceea este
necesară o fundamentare temeinică a strategiei de piaŃă, iar pentru ca
ea să nu rămână doar în faza de proiect, adoptarea unei măsuri bine
gândite şi analiza atentă a tuturor fazelor sale, sunt indispensabile.
Ca rezultat al alegerii dintr-o multitudine de variante, la fel ca
orice altă decizie, strategia de piaŃă are drept termeni de referinŃă, pe
de o parte, posibilităŃile întreprinderii, iar pe de altă parte, particulari-
tăŃile pieŃei în care îşi desfăşoară sau doreşte să-şi desfăşoare
activitatea. PotenŃialul tehnic al întreprinderii, fiind exprimat prin
capacitatea sa de producŃie, se transformă în resurse efective numai
atunci când el îşi găseşte un corespondent în rândul resurselor umane
atât din punct de vedere numeric, dar şi structural. În caz contrar,
nefolosirea adecvată a acestor resurse va duce, implicit, la pierderi.
Atunci când raporturile dintre cele două tipuri de resurse sunt cât
se poate de normale, la ele adăugându-se şi o utilizare eficientă,
104
producŃia întreprinderii va fi mare, profiturile vor creşte, iar
întreprinderea va putea să-şi permită atingerea unor obiective de mare
amploare, cum ar fi cucerirea unei pieŃe înaintea altor concurenŃi sau,
de ce nu, lansarea pe piaŃă a unui nou produs.
Elementele cele mai semnificative, pentru variantele strategice
ale întreprinderilor, pot fi grupate astfel:
- dinamica potenŃialului pieŃei se explică prin fenomenul de
creştere sau scădere a diverselor produse din zone geografice diferite,
care pot corespunde sau nu tendinŃelor pieŃei globale;
- gradul de segmentare al pieŃei presupune existenŃa pe un număr
foarte mare de pieŃe a unui produs de larg consum, în acelaşi timp, cu un
număr mic de pieŃe unde poate fi găsit un alt bun. VariaŃia segmentelor de
piaŃă este foarte mare de la un produs la altul şi de la o piaŃă la alta;
- ritmul schimbărilor se referă la ciclul de viaŃă a unui produs,
acesta variind în funcŃie de produs, sezon sau concurenŃi. Dacă un
produs nou apare pe piaŃă, el impune celorlalte firme producătoare de
bunuri similare o reînnoire a lor, o modificare de preŃ sau o comer-
cializare diferită;
- exigenŃele pieŃei pot fi ridicate sau scăzute. Există, în general, o
tendinŃă de creştere a exigenŃelor, în funcŃie de produse, zone sau
perioade de timp, ele pot să şi scadă. În prezent, se remarcă o creştere a
exigenŃei, mai ales, în Ńările dezvoltate, poate şi datorită tehnologiilor de
fabricaŃie ce permit obŃinerea de bunuri superioare calitativ;
- nivelul competiŃiei este influenŃat de numărul concurenŃilor, de
posibilităŃile de mişcare în cadrul pieŃei, la locul ocupat pe piaŃă, dar şi
de instrumentele folosite de fiecare în vederea menŃinerii, consolidării
sau lărgirii poziŃiei deŃinute.
Orice tip de piaŃă se va înscrie, în mod cert, într-un fel anume, în
fiecare din aceste categorii de atribute. Puse la un loc, ele vor trasa
clar imaginea pieŃei şi în funcŃie de această şi strategia necesară ce
trebuie elaborată, iar apoi urmată.
FaŃă de problemele principale de piaŃă, întreprinderea trebuie să-şi
formuleze o anumită atitudine, strategie, rezultată din poziŃia ei, în raport cu
dimensiunile şi caracteristicile pieŃei. C. Florescu clasifică principalele
variante strategice vis-à-vis de cele două aspecte menŃionate mai sus, astfel:
1. PoziŃia întreprinderii faŃă de dinamica pieŃei se va stabili,
luându-se în considerare potenŃialul întreprinderii, prin una din
următoarele variante de strategii;
2. PoziŃia întreprinderii faŃă de structurile pieŃei obligă la formu-
larea unor strategii, astfel încât produsele firmei să satisfacă exigenŃele,

105
dar şi obiceiurile de cumpărare ale consumatorilor de pe unul sau altul
din segmentele de piaŃă studiate sau pe care se află deja întreprinderea.
Variantele la care aceasta poate apela sunt:
- strategia nediferenŃiată, în care produsele firmei se adresează
pieŃei în ansamblul ei şi nu doar anumitor segmente. Teoreticienii
susŃin că această strategie nu este specifică marketingului, dar ea poate
fi aplicată de întreprinderile aflate la început de drum;
- strategia diferenŃiată, când întreprinderea se adresează prin
produse, servicii, mod de comercializare, preŃ etc., specifice fiecărui
segment de piaŃă. Această ar fi strategia optimă în politica de marketing;
- strategia concurentă este tactica aplicată de întreprinderea care
doreşte să-şi consolideze poziŃia pe o anumită piaŃă. Ea vine aici cu
produse sau servicii potrivite tipului de piaŃă pe care şi-a ales-o ca
obiectiv pentru fructificarea la maxim a potenŃialului acesteia (al pieŃei).
3. PoziŃia întreprinderii faŃă de schimbările pieŃei trebuie să se
fixeze intr-un ritm cât mai rapid, aşa cum cerinŃele pieŃei evoluează în
direcŃii şi cu o rapiditate uneori neaşteptată. Având în vedere că
întreprinderea are o capacitate de mobilizare diferită şi strategiile
îmbracă mai multe forme:
- strategia activă în sensul activităŃii permanente a unei firme nu
doar în sensul descoperirii evoluŃiei şi cerinŃelor pieŃei, ci şi cu scopul
de a modela ea piaŃa, pentru a-şi oferi condiŃii cât mai favorabile. Acest
tip de strategie este caracteristică întreprinderilor puternice, preocu-
pate continuu de înnoire şi perfecŃionare;
- strategia adoptivă este situaŃia prin care firma îşi propune o
astfel de activitate, încât să fie în permanenŃă în acord cu piaŃa, prin
modificări de tehnologie, preŃ, stil de comercializare şi altele;
- strategia pasivă este adoptată de întreprinderi cu potenŃial
redus, ele aşteaptă reacŃia pieŃei şi apoi intervin în funcŃie de cerinŃele
noi apărute.
4. PoziŃia întreprinderii faŃă de exigenŃele pieŃei presupune
desfăşurarea unei activităŃi cu un grad ridicat, din punct de vedere
calitativ, raportată la exigenŃele manifestate în acest sens de piaŃă.
Variantele strategiei de piaŃă ar putea fi:
- strategia exigenŃei ridicate, aşa cum indică şi numele, este o
tactică folosită de întreprindere, cu scopul satisfacerii celor mai
exigente gusturi în materie de produse sau servicii venite din partea
populaŃiei. De obicei, această strategie este aplicată de firmele cu
renume în domeniul lor de activitate;

106
- strategia exigenŃei medii caracterizează întreprinderile cu un
grad mai mic de dezvoltare ce acŃionează pe pieŃe cu diferenŃe vizibile
în ceea ce priveşte calitatea produselor;
- strategia exigenŃei reduse este aplicată de întreprinderile în
perioada în care piaŃa este saturată, iar competiŃia mică, ceea ce o
situează la nivelul de jos al politicii de marketing.
5. PoziŃia întreprinderii faŃă de nivelul competiŃiei este determina-
tă, pe de o parte, de numărul şi puterea de concurenŃă a competitorilor,
iar pe de altă parte, de raportul cerere-ofertă existent pe piaŃă. Această
poziŃie trebuie să traseze clar locul pe care întreprinderea şi-l doreşte în
confruntarea ei cu toŃi ceilalŃi ofertanŃi. Variantele posibile sunt:
- strategia ofensivă, la unele întreprinderi chiar agresivă, este cea
care împinge firmele pe poziŃii înalte, bine consolidate în cadrul pieŃei.
Aceasta caracterizează unităŃile puternice sau pe cele noi apărute care
îşi doresc întâietatea pe piaŃă, şi dispun de un avantaj competitiv;
- strategia defensivă este preferată de întreprinderile cu un grad
redus de activitate, o poziŃie modestă pe piaŃă, dar care doresc să
,,supravieŃuiască”.
Ansamblul acestor variante strategice conduce la imaginea
globală a opŃiunilor întreprinderii. Trebuie evidenŃiat faptul că aceste
variante, abordate distinct, reprezintă laturi posibile ale unei strategii
complete. Concluzionând, grupul de cinci variante, respectiv câte una
din fiecare categorie, contribuie la alcătuirea locului în care întreprin-
derea îşi va desfăşura activitatea, în raport cu aspectele întâlnite pe piaŃă.
Întreprinderea îşi poate schimba cursul activităŃii de la o perioadă
la alta şi deci, strategia de piaŃă. Dacă la un moment dat apar probleme
ce nu pot fi soluŃionate prin strategia aflată în curs, aceasta se poate
schimba, astfel încât întreprinderea să nu înregistreze pierderi. În cazul
în care, firma produce două-trei sau mai multe produse, piaŃa fiecăreia
fiind distinctă, după o analiză riguroasă, ea va decide strategia sau
strategiile pentru buna derulare a procesului de producŃie.
Produsele şi serviciile sunt apreciate ca fiind principala „cale de
comunicare” între firmă şi piaŃă. Specialiştii consideră politica de
produs drept „pivot al întregii activităŃi de marketing”, ea reprezen-
tând conduita pe care o adoptă întreprinderea faŃă de dimensiunile,
structura şi evoluŃia gamei de produse şi servicii care fac obiectul său
de activitate. Obiectivele politicii de produs privesc modul cert de
alocare a resurselor, în vederea obŃinerii unei structuri de fabricaŃie
adecvate sau o cantitate optimă de mărfuri comercializate.
În cadrul politicii de produs, strategiile de produs reprezintă
principalele direcŃii în care întreprinderea poate să-şi mobilizeze
107
resursele materiale, umane şi financiare, în vederea realizării indica-
torilor economico-financiari pe care şi i-a propus. Produsul este, aici,
obiectul principal asupra căruia se îndreaptă toate forŃele întreprinderii
şi ale mediului înconjurător.
O strategie de produs poate fi pusă în aplicare printr-o multitudine
de tehnici de marketing. Se pot efectua, de exemplu, modificări asupra
materiilor prime ale unui produs, sau asupra tehnologiei de fabricaŃie, a
preŃului, a canalelor de distribuŃie sau în cadrul unei game de produse,
aceasta putându-se diversifica, lărgi sau restrânge.
ActivităŃile componente ale unei politici de produs şi care
privesc direct produsul, se pot grupa astfel:
- Cercetarea produsului presupune, în primul rând, analiza
calităŃii produsului, urmată de cea a învechirii lui sau uzura, aceasta
realizându-se cu ajutorul ciclului de viaŃă al acestuia, circulaŃia lui şi
modul de comportare în consum. Cercetarea va fi încheiată cu o
analiză comparativă între produsele firmei şi cele ale concurenŃilor,
destinate satisfacerii aceloraşi nevoi. Analiza va fi cât se poate de
obiectivă, pentru că de observarea punctelor slabe şi a celor tari
depinde strategia ce va fi alcătuită;
- Activitatea de inovaŃie priveşte nu numai produsul, ci şi
tehnologiile de fabricaŃie, materia primă, service-ul şi orice altceva din
interiorul firmei care poate fi înnoit şi are legătură directă cu produsul.
Întreprinderea trebuie să creeze un climat propice inovării, prin
stimularea personalului angajat sub diverse forme, principala fiind
asigurarea capitalului necesar cercetării şi dezvoltării;
- Modelarea produsului înglobează totalitatea operaŃiunilor prin
care întreprinderea producătoare conferă identitatea bunurilor pe care
le produce. Ea are în vedere conceperea şi realizarea sub formă de
prototip a tuturor elementelor ce compun viitorul produs. Aici se ia în
considerare atât materia primă, tehnologia, cât şi estetica, funcŃiona-
litatea produsului şi eficienŃa sa;
- Asigurarea legală a produsului reprezintă ansamblul de operaŃiuni
juridice prin care produsul este apărat împotriva contrafacerilor. Ca
instrumente de asigurare a protecŃiei se pot menŃiona: brevetele de invenŃie,
mărcile de fabrică, desenele industriale, mostrele gustative, dreptul de autor;
- Atitudinea faŃă de produsele vechi este o altă componentă a
politicii de produs. Întreprinderea trebuie să cunoască permanent care
este situaŃia produselor uzate moral, dar şi rentabilitatea lor. De
proporŃia pe care o deŃin aceste produse în totalul afacerilor firmei
depinde succesul activităŃii sale. Dacă nu se va şti ce mijloace se
108
amortizează, care din ele contribuie la realizarea acestor produse, cât
se amortizează, pierderile întreprinderii vor fi mari. InformaŃiile din
interiorul firmei corelate cu cele de pe piaŃă, vis-à-vis de vitalitatea
produselor, vor face posibilă formularea unei atitudini clare faŃă de
viitorul fiecărui produs aflat în fabricaŃie.
Punerea cap la cap a deciziilor strategice şi tactice în cadrul politicii
de produs îşi găseşte aplicarea cea mai bună în procesul de alcătuire a
gamei de produse. Fiind un teren complex, alcătuirea gamei de produse
Ńine cont nu numai de rentabilitatea fiecărei componente, de problemele
de ordin tehnic, ci şi de exigenŃele pieŃei, de necesitatea adoptării perma-
nente la cerinŃele manifestate de piaŃă prin menŃinerea, diversificarea,
mărirea sau restrângerea gamei de mărfuri comercializate.
„Mijloc de măsură a gradului de valorificare a resurselor între-
prinderii şi a oportunităŃilor exterioare, barometrul capacităŃii de adap-
tare la cerinŃele mediului şi de influenŃare a acestuia, instrument al recu-
perării cheltuielilor efectuate şi al apropierii beneficiilor incorporate în
produse – preŃul se înscrie cu valenŃe remarcabile în arsenalul marke-
tingului”, afirmă C. Florescu, coordonator al Manualului de marketing.
Intervenind, în mod direct, între produs şi cumpărător, preŃul
joacă adesea un rol decisiv în opŃiunea cumpărătorului, în realizarea
actului de vânzare-cumpărare şi, deci, în soarta mărfurilor pe piaŃă.
Liberalizarea preŃurilor, caracteristică a economiei de piaŃă presupune
stabilirea preŃurilor într-un mod liber, prin negocieri între furnizori şi
beneficiari, în funcŃie de raportul dintre cerere şi ofertă la piaŃă.
Această liberalizare a dus la efecte complexe, concurenŃă slabă din
unele sectoare, incapacitatea unor întreprinderi de a-şi asuma rolul de
agenŃi economici, insuficienŃa ofertei, inflaŃia, caracteristice perioadei
de tranziŃie la adevărata economie de piaŃă, au avut ca rezultat
creşterea nivelului preŃurilor. Fiind specifică perioadei de tranziŃie,
această creştere este, aşadar, temporară. Este bine ştiut că într-o
economie de piaŃă, rolul principal îl au preŃurile, datorită influenŃei
manifestate asupra cererii şi ofertei de bunuri sau servicii.
Reflectarea în nivelul şi structura preŃului a condiŃiilor de
desfăşurare a activităŃii de producŃie, transport, comercializare etc.,
este o cerinŃă de la sine înŃeleasă, acestea constituind factori din
interiorul întreprinderii. Dar există şi factori din exterior ce trebuie
incluşi în preŃ, cum ar fi situaŃiile de pe piaŃa diverselor produse sau
servicii, fluctuaŃiile pieŃei, în general. PreŃul poate fi influenŃat şi de
numărul cumpărătorilor şi puterea lor de cumpărare. Manevrarea
preŃului este mult mai frecventă, putem spune şi mai vizibilă, în
perioadele de instabilitate economică, dar şi în cele de mutaŃii majore
109
în viaŃa societăŃii. De aceea, întreprinderile se folosesc tot mai mult de
această conjunctură, preŃul aducându-le unele foloase. Apelând la
pârghia preŃurilor, în anumite condiŃii de piaŃă, întreprinderea îşi pune
în aplicare propriile sale strategii de preŃuri.
Necesitatea unei strategii de preŃuri nu poate fi pusă la îndoială
în sistemul de conducere al unei întreprinderi moderne, numai că
elaborarea şi punerea în practică a unei asemenea strategii ridică
anumite probleme. Una din ele ar fi cadrul limitat al deciziilor, apoi
limitele care apar în previziunile ce se pot face în materie de preŃuri,
deoarece este foarte greu de estimat pe perioade mai mari care vor fi
tendinŃele preŃurilor la diverse produse şi, nu în ultimul rând, strategia
de preŃuri cere o adaptare faŃă de celelalte componente ale politicii de
marketing cu care se află în raport de intercondiŃionare (strategia de
produs, de piaŃă şi de distribuŃie).
Obiectivele şi limitele strategiei de piaŃă se situează pe un plan
superior. De altfel, preŃul poate reprezenta tocmai instrumentul utilizat
de întreprindere pentru a pătrunde pe o piaŃă, pentru a cuceri un
segment sau pentru a-şi consolida poziŃia faŃă de ceilalŃi concurenŃi.
SituaŃia se schimbă atunci când intervin celelalte două compo-
nente, distribuŃia şi promovarea. Se va alege, de exemplu, filiera de
distribuŃie care să asigure obŃinerea preŃurilor stabilite sau, dimpotrivă,
preŃurile vor fi ajustate cu scopul de a avea o distribuŃie cât mai bună.
Se susŃin reciproc şi strategiile de promovare cu cele de preŃuri, se pot
chiar suplini una pe cealaltă.
Prezentarea acestor parametrii, dă posibilitatea particularizării
strategiei de preŃuri, a diferenŃierii ei, chiar şi în cazul întreprinderilor cu
acelaşi profil de activitate. În linii mari, criteriile care intervin în
diferenŃierea strategiei se referă la nivelul, diversitatea şi stabilitatea
preŃurilor. Combinând variantele fiecărui criteriu, obŃinem mai multe
tipuri de strategii de preŃuri, fiecare având, la rândul ei, variante concrete.
• Astfel, nivelul preŃurilor, de care va depinde accesibilitatea
produsului la consumator, poate fi considerat criteriul dominant al
strategiei. În stabilirea atitudinii strategice a întreprinderii faŃă de acest
criteriu esenŃial se porneşte în acelaşi timp de la produsul şi de la
segmentul de piaŃă căruia îi este adresat. Dacă piaŃa este segmentată
după nivelul de venituri, se poate lua în considerare practicarea unor
preŃuri care să vizeze fie consumatorul cu venituri mici, fie cel cu
venituri medii sau pe cel cu venituri mari. Întreprinderea poate
elabora, deci, o strategie a preŃurilor înalte, una a preŃurilor moderate
sau una a preŃurilor joase.

110
• Orientarea după costuri a preŃului este considerată a fi cea mai
raŃională. La baza consideraŃiei a stat premisa că preŃul trebuie să
acopere integral costurile şi să permită obŃinerea unui beneficiu.
Adaosul la costuri, din care scăzute fiind cheltuielile de distribuŃie rezultă
beneficiul, poate să fie unic sau variabil, în funcŃie de cantitatea de
bunuri vândute, de piaŃa unde au fost vândute sau de alte condiŃii.
• Orientarea după concurenŃă a preŃurilor este tipul de strategie
aplicat de întreprinderile care acŃionează, în special, în economia de
piaŃă. PieŃele dominate de concurenŃă fac practic imposibilă ignorarea
preŃurilor care rezultă în urma competiŃiei. Modul de raportare la
concurenŃă al fiecărei întreprinderi, de implicare în stabilirea strategiei
de preŃ, va fi determinat de poziŃia întreprinderii pe piaŃă, dar şi de
obiectivele propuse.
• Orientarea după o cerere, o altă variantă a strategiei de preŃuri,
apare mai rar în condiŃiile în care concurenŃa lipseşte ori se manifestă
„paşnic”, ca rezultat al unei stabilităŃi relative a pieŃei delimitată pe
competitori, preŃul putând interveni ca instrument de echilibrare a
cererii cu ofertă. O firma îşi determină şi aplică acele combinări
calitate-preŃ, astfel încât să obŃină un profit maxim.
• Gradul de diversificare a preŃurilor practicate este alt criteriu
de diferenŃiere al strategiilor de preŃuri, fiind strâns legat de criteriul
de mai sus. În funcŃie de sortimentele de produse cu care firma vine pe
piaŃă şi de omogenitatea pieŃei, ea îşi poate propune folosirea unei
palete largi de preŃuri. Varianta aleasă în această privinŃă este
condiŃionată de strategia de produs şi, implicit, de cea de piaŃă.
• Gradul de mobilitate al preŃului, respectiv durata lui în timp,
reprezintă cazurile şi măsura în care stagnarea sau modificarea
preŃurilor pot fi hotărâte, sau cel puŃin influenŃate, de întreprindere. Un
succes deosebit îl înregistrează strategiile care iau în considerare
necesitatea modificării preŃului în funcŃie de ciclul de viaŃă al
produselor, de variaŃiile de sezon sau modificări ale condiŃiilor pieŃei.
Acest tip de strategie este imperios necesar firmelor care produc
bunuri supuse modificărilor modei sau a gradului de înnoire, pentru că
prin variaŃii de preŃ pot evita posibile pierderi. Concluzionând,
strategia de preŃ, mai mult decât alte strategii de marketing trebuie să
fie suficient de elastică pentru a nu dăuna întreprinderii.
Valorificarea oportunităŃilor pieŃei şi finalizarea efectivă a
activităŃii întreprinderilor producătoare de bunuri şi servicii sunt
condiŃionate de ajungerea acestora la consumatori sau utilizatorii
finali, de satisfacerea nevoilor pentru care au fost concepute.
111
ŞtiinŃa marketingului a optat pentru desemnarea conŃinutului şi
mecanismului sferei economice care acoperă spaŃiul şi timpul dintre
producŃie şi consum, la noŃiunea de distribuŃie. Terminologia econo-
mică foloseşte, în mod frecvent, alte noŃiuni pentru activitatea desfă-
şurată în această sferă, printre care „mişcarea mărfurilor”, „circulaŃia
mărfurilor”, „comercializarea mărfurilor”. Toate acestea însă se întâl-
nesc unele cu altele şi se suprapun pe zone mari. Specialiştii apreciază
că noŃiunea de „distribuŃie” este cea mai cuprinzătoare, incluzându-le
pe toate celelalte.
PoziŃia pe care o ocupă în rândul proceselor economice, îi
conferă distribuŃiei un rol deosebit de important, atât din punct de
vedere economic, cât şi social. În economia modernă producŃia şi
consumul nu mai sunt posibile fără distribuŃie. Trebuie luat în consi-
derare şi faptul că în realizarea legăturii dintre producător şi consu-
mator, distribuŃia nu are doar rolul de intermediar pasiv, ci şi pe acela
de reprezentant al întreprinderii, în ceea ce priveşte preocupările celor
două părŃi, informând şi influenŃând, sporind şansele vânzării şi satis-
facerii nevoilor de consum.
DistribuŃia nu este doar un rezultat al gradului de dezvoltare al
producŃiei şi consumului de bunuri sau servicii, ci îi revine şi rolul de
factor accelerator al vieŃii sociale.
O funcŃie importantă a distribuŃiei o constituie realizarea actelor
de vânzare-cumpărare, prin intermediul cărora, o dată cu circulaŃia
efectivă a mărfurilor are loc schimbarea proprietăŃii acestora. Este
vorba de un itinerar în mişcarea economică a mărfurilor ce alcătuieşte
un „canal de distribuŃie”. Tipurile de canale vor fi diferite, în funcŃie
nu numai de categoriile de produse, ci şi de piaŃa, internă sau externă,
unde se realizează distribuŃia acestora.
În cadrul pieŃei interne, tipurile de canale de distribuŃie sunt
următoarele:
- producător-consumator; este un tip de canal specific distribuŃiei
serviciilor, date fiind particularităŃile acestora – intangibilitatea,
inseparabilitatea de producător şi, deci, imposibilitatea mişcării lor –
actul de vânzare-cumpărare realizându-se, de cele mai multe ori,
concomitent cu producerea şi consumul lor. Acest canal intervine şi în
cazul bunurilor de utilizare productivă, ca utilajele, maşinile, materiile
prime în cantităŃi rezonabile şi pe o scară mai restrânsă pentru produse
ca mobila şi autoturisme;
- producător-intermediar-consumator este un canal scurt, cu un
singur intermediar, specific deopotrivă produselor de utilizare produc-
112
tivă şi bunurilor de consum, dar în măsură diferită. Produsele trec prin
verigi intermediare, cum ar fi angrosistul şi detailistul, pentru distri-
buirea unor mijloace de producŃie atât pentru întreprinderi publice, cât
şi pentru întreprinzători particulari. În cazul bunurilor de consum este
vorba de produse pe care detailiştii le achiziŃionează direct de la
producător, canalul fiind propriu şi vânzării prin magazinele între-
prinderii producătoare;
- producător-intermediar-intermediar-consumator este un canal
considerat lung, datorită celor două verigi intermediare. El este
specific pieŃei bunurilor de consum, intermediar fiind un angrosist şi
un detailist. Circuitul lung se impune mărfurilor de sortiment com-
plex, celor cu cerere sezonieră, ca şi produselor care necesită asam-
blare, preambalare, etichetare.
Canalul de distribuŃie pentru mărfurile care formează obiectul
comerŃului exterior, pot fi clasificate astfel:
- canale fără intermediari, cum sunt cele de tipul „producător-
consumator”, sunt operaŃiuni de comerŃ exterior care se fac fără inter-
mediari denumite şi export direct sau import direct, specifice
instalaŃiilor, utilajelor, precum şi anumitor materii prime;
- canalele scurte sunt caracterizate prin prezenŃa unui singur
intermediar între producător şi consumator. Intermediarul poate fi un
exportator sau importator, ca importator putând funcŃiona o firmă
specializată în operaŃiuni de comerŃ exterior sau interior care se apro-
vizionează direct de la furnizori;
- canalele lungi sunt specifice distribuŃiei bunurilor de consum
având doi sau mai mulŃi intermediari, şi anume: exportator, impor-
tator, angrosist, migrosist, detailist. Numărul mare de interme-diari
conduce la creşterea costului de distribuŃie şi la reducerea procentului
din preŃul final plătit de consumator.
Alegerea canalelor de distribuŃie, selectarea intermediarilor,
stabilirea formelor de distribuŃie adecvate fiecărei categorii de produse
şi servicii constituie decizii de marketing de maximă importanŃă, cu
efecte pe termen lung asupra activităŃii întreprinderii.
Trebuie remarcat faptul că distribuŃia totală a unui produs este
rezultatul cumulat al activităŃii practice desfăşurate de mai multe
întreprinderi independente, ceea ce îngreunează elaborarea unei stra-
tegii comune pentru produsul respectiv. Sediul principal al deciziei
strategice privind orientarea distribuŃiei este la întreprinderea producă-
toare, indiferent de numărul şi varietatea agenŃilor economici implicaŃi
în distribuirea unui produs şi de interesele dominante ale activităŃii
113
acestora. Desigur că aceasta nu exclude existenŃa unor opŃiuni
strategice şi la nivelul celorlalŃi participanŃi la realizarea unui flux
complet de mărfuri.
O strategie bine formulată, care să dea rezultatele dorite, depinde
tocmai de măsura în care sunt luate în considerare interesele celorlalŃi,
strategiile posibile ale acestora.
Strategia de distribuŃie acoperă o arie problematică foarte
largă. Întreprinderea va supraveghea, prin această strategie, produsele
până la consumator, va stabili gradul de implicare în traseul mărfu-
rilor, de sprijinire ori influenŃare a activităŃii distribuitorilor.
Specialiştii apreciază că o strategie corect stabilita are ca punct
de plecare consumatorul, ea urmând să asigure cea mai bună conectare
a acesteia la canalele de distribuŃie pentru satisfacerea, în final, a
cerinŃelor sale.
Ca şi celelalte strategii de marketing, strategia distribuŃiei
reprezintă un set de opŃiuni, astfel încât din combinarea lor să rezulte,
practic, un număr mare de variante ale acestei strategii.
- Astfel, dimensiunile canalului reprezintă adesea cel mai
important criteriu care diferenŃiază strategiile. În funcŃie de natura
produsului (mijloc de producŃie sau bun de consum), a pieŃei (internă
sau externă) şi de alŃi factori, se poate alege între distribuŃia directă,
distribuŃia prin canale scurte sau distribuŃia prin canale lungi;
- amploarea distribuŃiei se referă la o altă dimensiune a canalului
de distribuŃie, aceasta fiind lăŃimea, privită nu doar în termeni
cantitativi (numărul punctelor de vânzare a produselor), ci şi calitativ
(natura, felul punctelor de desfacere).
Strategia poate viza o distribuŃie extensivă, referindu-se la o
difuzare largă a produselor, o distribuŃie selectivă, printr-un număr
redus de intermediari sau o distribuŃie exclusivă, cu un singur
intermediar, care dobândeşte exclusivitate, în diverse variante ale
desfacerii produselor respective;
- gradul de participare al firmei respective în activitatea cana-
lului de distribuŃie se află în strânsă legătură cu opŃiunile de la
punctele de mai sus. Aici se pune problema posibilităŃii şi oportunităŃii
implicării efective a întreprinderii în activitatea de difuzare, în profun-
zimea canalului. Se poate găsi drept potrivită distribuŃia prin apara-
tul propriu sau, dimpotrivă, prin intermediari; în unele situaŃii,
firma ar putea opta pentru o formulă combinată.
În Ńara noastră, multe firme producătoare dispun de o reŃea proprie
de depozite şi magazine prin care desfac o parte a producŃiei lor, restul
114
fiind difuzat prin întreprinderi comerciale independente. SituaŃia
existentă în momentul elaborării strategiei este un element de care se
Ńine seama în alegerea uneia sau a alteia din variantele amintite.
- Gradul de control asupra distribuŃiei este o latură definitorie a
strategiei. Variantele intermediare, care se referă la un grad de control
ridicat, mediu sau scăzut, se diferenŃiază atât prin intensitatea contro-
lului pe care întreprinderea îşi propune să-l exercite, cât şi prin condi-
Ńiile de comercializare, volumul vânzărilor, volumul stocurilor, nivelul
preŃurilor, conŃinutul şi amploarea activităŃii, cu alte cuvinte, elemen-
tele care fac obiectul controlului.
- Gradul de elasticitate a aparatului de distribuŃie, adaptarea la
schimbările necesare pot fi luate în consideraŃie la formularea strategiei,
în special la produsele ale căror reŃele de distribuŃie, prin baza lor
tehnico-materială, ca şi prin formele de comercializare practicate (vân-
zare clasică, prin autoservire, automate, corespondenŃă etc.) să dispună,
după caz, de o flexibilitate ridicată, medie sau scăzută.
- Logistica mărfurilor reprezintă un alt element de diferenŃiere a
strategiei. Strategiile logistice fixează orientarea întreprinderii în
direcŃia modului de condiŃionare şi livrare a produselor (în vrac,
preambalate, containerizate), a sistemului de aprovizionare (ritmici-
tate, condiŃii de livrare), a formulelor de transport a mărfurilor (cu
mijloace proprii sau închiriate, specializate sau generale).
Strategia de distribuŃie a întreprinderii va reprezenta combinaŃia
dintre cea mai potrivită variantă de la fiecare dintre aceste criterii.
Dacă întreprinderile au un profîl mai larg de activitate sau sunt
prezente, deopotrivă, pe piaŃa internă şi externă, pot elabora şi aplica
simultan mai multe strategii.
Teoria recomandă diverse metode de alegere a celui mai bun
canal, generalizând, de asemenea, experienŃele antrenării şi menŃinerii
distribuitorilor. În practică însă, este mult mai greu. Un canal de
distribuŃie funcŃionează astăzi în condiŃii de tensiune, conflicte între
participanŃi, rezultate din poziŃia şi forŃa fiecăruia, care, într-un fel sau
altul, vin în contact. Când se pune în practică strategia trebuie, totodată,
să fie elastică, permiŃând introducerea unor modificări sau adaptări.
În relaŃiile cu mediul economico-social, cu piaŃa, eforturile de
marketing ale întreprinderii din economia de piaŃă nu pot fi limitate la
producerea şi distribuŃia de bunuri şi servicii, ele necesită, totodată, o
continuă şi amănunŃită comunicare cu mediul extern, cu piaŃa, care
presupune o informare atentă a consumatorilor şi a intermediarilor,
activităŃi specifice de influenŃare a comportamentului de cumpărare şi
115
concesii, de sprijinire a procesului de vânzare. Toate aceste activităŃi,
cu obiective şi mijloace de acŃiune extrem de variate, alcătuiesc
politica promoŃională.
Activitatea promoŃională cunoaşte în perioada actuală o mare
varietate sub raportul conŃinutului, rolului, formei de realizare şi altele,
de aici rezultând dificultatea clasificării lor, fapt ce a condus la
utilizarea în literatura de specialitate a unor diferite scheme de grupare
şi delimitare. Drept criterii esenŃiale de delimitare sunt reŃinute natura şi
rolul lor în sistemul de comunicare al întreprinderii. ActivităŃile promo-
Ńionale, în funcŃie de aceste criterii, se pot grupa astfel: a) publicitatea;
b) promovarea vânzărilor; c) relaŃiile publice; d) utilizarea mărcilor;
e) manifestările promoŃionale şi f) forŃele de vânzare. Aceste elemente,
la rândul lor, au procedee şi tehnici specifice de acŃiune:
- astfel, publicitatea este definită de teoreticieni ca o variabilă
calitativă de natură psihologică, cu acŃiune pe termen lung, greu
măsurabilă cantitativ şi cu acŃiune pe termen scurt. Tehnicile cuprinse
în această grupă, în ansamblul lor, aduc consumatorului avantaje
economice, materiale şi imediate care se pot măsura cu uşurinŃă, din
punct de vedere cantitativ, iar întreprinderii îi oferă posibilitatea
efectuării unui control riguros al activităŃii desfăşurate;
- relaŃiile publice cuprind o serie de tehnici cu acŃiuni şi efecte pe
plan psihologic şi pe termen lung, greu de măsurat în termeni economici;
- utilizarea mărcilor grupează ansamblul semnelor distinctive
menite să individualizeze un produs, o gamă de produse, o firmă etc.,
faŃă de cele ale concurenŃei, să atragă şi să stabilizeze fidelitatea
consumatorilor, să creeze obiceiuri de consum, garantând calitatea
produselor. Această acŃiune se caracterizează prin desfăşurarea unei
activităŃi pe termen lung şi pe plan psihologic, dar şi prin posibilitatea
controlului rezultatelor obŃinute;
- manifestările promoŃionale presupun utilizarea, pe perioade
determinate, a întregii game de tehnici şi acŃiuni promoŃionale având
efecte economice imediate, dar şi pe termen lung;
- forŃele de vânzare, ultimul element al activităŃii promoŃionale,
presupun o serie de tehnici, cum ar fi: prospectarea, demonstraŃia,
argumentarea, negocierea, încheierea de contracte, vizând obiective
cantitative, exprimate în cifre de afaceri, deci uşor de determinat, dar
şi legate de formarea imaginii întreprinderii.
ImportanŃa şi utilizarea desfăşurării de către întreprinderile
moderne, în cadrul relaŃiilor de piaŃă, a unei ample activităŃi promo-
Ńionale sunt în prezent unanim acceptate.
116
Ca şi în cazul celorlalte componente ale mixului de marketing-
produs, preŃ, distribuŃie – elaborarea strategiei promoŃionale, în
ansamblu şi a opŃiunilor strategice derivate, constituie un proces
complex, dificil de realizat, dar în totalitate posibil. El implică
cunoaşterea în detaliu a mediului economico-social, a celui
concurenŃial, a pieŃei şi a mecanismelor acesteia a comportamentelor
de consum, a modalităŃilor de acŃiune a întreprinderilor partenere şi
concurente, ca şi specificul efectelor pe care poate avea utilizarea
diferitelor instrumente promoŃionale. La nivelul obiectivelor urmărite
prin desfăşurarea activităŃilor promoŃionale, întreprinderea poate opta
pentru orientarea eforturilor în direcŃiile:
a) promovării imaginii sale globale în cadrul mediului extern al pieŃei;
b) promovarea exclusivă a produsului oferit pieŃei.
Dacă se urmăreşte promovarea imaginii, pot fi luate în conside-
rare două variante distincte: strategia de promovare a imaginii sau
strategia de extindere a imaginii. În cazul celei de-a doua, în
contextul sau sub denumirea unei mărci recunoscute şi consolidate pe
piaŃă, întreprinderea poate oferi şi alte produse sau servicii, sperând ca
şi acestea să fie la fel de bine primite de consumatori şi să se bucure
de prestigiul cucerit de marca existentă.
Un alt criteriu de diferenŃiere o opŃiunilor strategice ale întreprin-
derii, în activitatea sa promoŃională, îl constituie modul de desfăşu-
rare în timp a acesteia. Aici se pot lua în consideraŃie desfăşurarea
unei activităŃi promoŃionale permanente, care presupune fie eforturi
financiare importante, fie desfăşurarea cu intermitenŃă a unor acti-
vităŃi promoŃionale, impuse de factori sezonieri, de anumite situaŃii
conjuncturale etc. În cele din urmă, uneori, iau forma campaniilor
promoŃionale, cum ar fi cele pentru lansarea produselor specifice unui
anumit sezon calendaristic sau a celor destinate consumului ocazionat
de desfăşurarea unor evenimente speciale.
Natura pieŃei şi condiŃiile concrete în care ea acŃionează, compe-
titivitatea, precum şi interesele imediate sau de viitor, situează
întreprinderea în faŃa definirii rolului pe care-l atribuie activităŃii
promoŃionale. De exemplu, în situaŃiile în care se intenŃionează pă-
trunderea şi cucerirea unei pieŃe ori atragerea clienŃilor firmelor
concurente, se poate adopta o strategie promoŃională ofensivă, care
presupune utilizarea masivă a tuturor mijloacelor promoŃionale, dar şi
un buget considerabil. În cazurile în care evoluŃia pieŃei indică o
stagnare sau un declin în ciclul de viaŃă a produsului, iar concurenŃa
este foarte mare, întreprinderea poate elabora o strategie promo-
117
Ńională de apărare sau defensivă, căutând să-şi apere şi, în acelaşi
timp, să menŃină poziŃia obŃinută pe piaŃă. Îşi va limita astfel
eforturile, apelând la restructurări ale bugetului promoŃional şi la
nivelul mijloacelor de acŃiune în cadrul pieŃei.
Comportamentul strategic în domeniul activităŃii promoŃionale
poate fi definit şi pornind de la poziŃia ocupată de întreprindere în cadrul
pieŃei. Se poate opta, deci, fie pentru o strategie promoŃională
concentrată, întreprinderea dirijându-şi efortul promoŃional spre un
singur segment de piaŃă, fie pentru o strategie diferenŃiată, în cadrul
căreia îşi va adopta acŃiunile, potrivit caracteristicilor fiecărui segment de
piaŃa în parte, ori pentru o strategie nediferenŃiată, prin care să se adre-
seze întregii pieŃe, tuturor eventualilor consumatori în scopul atragerii lor.
DiferenŃierea mijloacelor şi instrumentelor de acŃiune specifice
activităŃilor promoŃionale marchează şi procesul elaborării strategiilor
corespunzătoare. În concluzie, strategia promoŃională va reprezenta în
toate cazurile o combinaŃie de acŃiuni şi mijloace subordonate obiecti-
velor politicii globale de marketing a întreprinderii şi menite să
contribuie la realizarea lor.
Sarcina compartimentului de marketing este să planifice şi să
controleze activitatea de marketing. Deoarece în cursul punerii în
aplicare a planurilor de marketing pot apărea multe surprize, compar-
timentul de marketing trebuie să supravegheze şi să controleze per-
manent activităŃile specifice lui.
Marketingul este un domeniu în care obiectivele, politicile,
strategiile şi programele se demodează rapid. Fiecare firmă trebuie
să-şi refacă periodic strategia de piaŃă.

4.3.2. EficienŃa economică a strategiilor de produs


Rolul marketingului este de a transforma nevoile societăŃii în
posibilităŃi de afaceri profitabile. „Există cinci feluri de firme: cele
care acŃionează, cele care cred că acŃionează, cele care urmăresc cum
acŃionează alŃii, cele care se interesează ce se întâmplă şi cele care
habar nu au că se întâmplă ceva” – afirmă un anonim. Tot un anonim
apreciază că: ,,Oricine poate observa tacticile prin care câştig, dar
nimeni nu poate să observe strategia din care se naşte victoria”.
O veche zicală spune că: „Pierzând din vedere obiectivul nostru,
ne-am redublat eforturile”.
Să presupunem, aşadar, că o analiză a rentabilităŃii relevă faptul că
o firmă obŃine profituri mici în legătură cu anumite produse, teritorii sau

118
pieŃe. Întrebarea este: dacă există metode mai eficiente de a realiza
managementul reclamei comerciale, al promovării vânzărilor şi al
distribuŃiei, legat de aceste entităŃi de marketing mai puŃin performante.
În ceea ce priveşte eficienŃa publicităŃii, mulŃi manageri au
sentimentul că este aproape imposibil să măsoare ce anume primesc
în schimbul banilor cheltuiŃi cu reclama. Însă ei trebuie să încerce să
urmărească cel puŃin următorii indicatori:
- costul reclamei pe mia de cumpărători vizaŃi de fiecare mijloc
de publicitate;
- procentul de auditoriu care a observat, văzut şi citit cea mai
mare parte a fiecărei reclame tipărite;
- opiniile consumatorilor cu privire la conŃinutul şi eficienŃa reclamei;
- numărul solicitărilor de informaŃii care au fost stimulate
de reclamă;
- costul unei solicitări de informaŃie.
Conducerea firmei poate întreprinde o serie de acŃiuni pentru a
îmbunătăŃi eficienŃa publicităŃii, inclusiv realizarea unei mai bune
poziŃionări a produsului, definirea obiectivelor reclamei, testarea
preliminară a mesajelor, utilizarea calculatorului pentru orientare în
legătură cu alegerea mijloacelor de publicitate, încercarea de a realiza
publicitatea la un preŃ mai avantajos şi pos-testare a reclamelor.
Activitatea de promovare a vânzărilor include zeci de instrumente
de stimulare a interesului şi a dorinŃei cumpărătorului de a încerca
produsul respectiv. Pentru a creşte eficienŃa activităŃii de promovare a
vânzărilor, conducerea trebuie să înregistreze costurile şi impactul
asupra vânzărilor pentru fiecare dintre acŃiunile de promovare a vânză-
rilor. Conducerea trebuie să urmărească evoluŃia următorilor indicatori:
- procentul de vânzări realizat cu ocazia acŃiunilor de promovare
a vânzărilor;
- costurile de expunere a produselor raportate la încasările
rezultate din vânzări;
- numărul de solicitări de informaŃii ce rezultă în urma unei
demonstraŃii.
Dacă se recurge la numirea unui manager cu promovarea
vânzărilor, atunci acel manager poate analiza rezultatele diferitelor
acŃiuni de promovare a vânzărilor şi îi poate sfătui pe managerii de
produse cu privire la acŃiunile promoŃionale cele mai eficiente, din
punct de vedere economic.
Conducerea unei firme trebuie să studieze căile de reducere a
cheltuielilor de distribuŃie. Sunt disponibile câteva instrumente cu care

119
se poate realiza: îmbunătăŃirea controlului asupra stocurilor, ampla-
sarea mai eficientă a depozitelor şi perfecŃionarea modalităŃilor de
transport. Una dintre problemele care apare în mod frecvent constă în
aceea ca s-ar putea ca eficienŃa activităŃii de distribuŃie să scadă,
atunci când volumul de vânzări al firmei înregistrează o creştere
puternică. Există situaŃii în care creşterea mare a vânzărilor face ca o
firmă să nu-şi mai poată onora promisiunile cu privire la termenele de
livrare. Acest fapt îi face pe clienŃi să vorbească de rău firma, şi, în
cele din urmă, volumul vânzărilor scade. Conducerea răspunde prin
creşterea stimulentelor oferite forŃei de vânzare, pentru ca membrii
acesteia să asigure mai multe comenzi. ForŃa de vânzare reuşeşte să-şi
atingă obiectivul, însă firma nu reuşeşte, din nou, să respecte
termenele de livrare promise. Conducerea firmei trebuie să determine,
în mod corect, punctul de strangulare şi să investească în creşterea
capacităŃii de producŃie şi de distribuŃie.
EficienŃa activităŃii de marketing nu este, în mod necesar, pusă
în evidenŃă de volumul curent al vânzărilor sau de performanŃele în
materie de profit. Rezultatele bune s-ar putea datora, mai degrabă,
faptului că un anumit sector de activitate a fost la locul potrivit, la
timpul potrivit, decât faptului că a beneficiat de un management de
marketing eficient. ÎmbunătăŃirile aduse activităŃii de marketing din
acel sector ar putea face ca rezultatele să devină din bune, excelente.
S-ar putea ca un alt sector să aibă rezultate slabe, în ciuda unei
excelente planificări de marketing. În acest caz, înlocuirea din funcŃie
a managerului de marketing ar putea doar să înrăutăŃească lucrurile.
EficienŃa în materie de marketing a unei firme sau a unui
compartiment din cadrul unei firme este reflectată de gradul în care
funcŃionarea firmei respective prezintă patru caracteristici majore ale
orientării către marketing: filosofia orientării către client, informarea
adecvată în domeniul marketingului, orientarea strategică şi eficientă
operaŃională. Fiecare dintre aceste caracteristici poate fi măsurată
(Philip Kotler – Controlul strategiei).
- Filosofia orientării către client
A. Recunoaşte conducerea importanŃa structurii firmei, în aşa fel
încât aceasta să răspundă nevoilor şi dorinŃelor pieŃei?
0. În principal, conducerea se gândeşte să vândă produsele
curente şi pe cele noi oricui va fi dispus să le cumpere.
1. Conducerea se gândeşte să satisfacă o mare varietate de pieŃe
şi nevoi cu aceeaşi eficienŃă.
2. Conducerea se gândeşte să răspundă nevoilor şi dorinŃelor
unor pieŃe şi segmente de piaŃă bine definite, alese, în aşa fel încât să
120
prezinte pentru firmă un bun potenŃial de dezvoltare şi profit pe
termen lung.
B. Elaborează firma oferte şi planuri de marketing diferite
pentru diferitele segmente de piaŃă?
0. Nu.
1. Întrucâtva .
2. Într-o mare măsură.
C. Conducerea ia în considerare o viziune de ansamblu asupra
sistemelor de marketing (furnizori, canale de distribuŃie, concurenŃi,
clienŃi, mediu economic), atunci când elaborează planurile de afaceri?
0. Nu. Conducerea se concentrează asupra vânzării şi prestării de
servicii către clienŃii imediaŃi.
1. Întrucâtva. Conducerea îşi formulează o viziune pe termen
lung referitoare la canalele ei de comercializare, cu toate că majori-
tatea eforturilor sunt îndreptate spre vânzarea şi prestarea de servicii
către clienŃii imediaŃi.
2. Da. Conducerea are în vedere ansamblul sistemelor de marke-
ting, dându-şi seama că ameninŃările şi ocaziile favorabile pentru
firmă pot să apară în urma unor schimbări survenite în oricare din
componentele sistemului.
- Informarea de marketing adecvată
A. Când au fost realizate cele mai recente cercetări privitoare la:
clienŃi, factori determinanŃi ai cumpărării, canale de distribuŃie şi
concurenŃa?
0. Acum câŃiva ani.
1. Acum puŃini ani.
2. Recent.
B. Cât de bine cunoaşte conducerea potenŃialul de vânzări şi de
rentabilitate al diferitelor segmente de piaŃă, clienŃi, teritorii, produse,
canale de distribuŃie şi comenzi?
0. Deloc.
1. Întrucâtva.
2. Foarte bine.
C. Ce eforturi se fac pentru a se măsura şi a se îmbunătăŃi
eficienŃa economică a diferitelor activităŃi de marketing?
0. Eforturi mici sau nici un efort.
1. Oarecare eforturi.
2. Eforturi substanŃiale.
- Orientarea strategică
A. Care este amploarea activităŃii de planificare de marketing?
121
0. Conducerea nu se ocupă de loc de planificarea activităŃii de
marketing.
1. Conducerea elaborează un plan anual detaliat de marketing.
2. Conducerea elaborează un plan anual detaliat de marketing,
precum şi un plan strategic pe termen lung care este actualizat în fiecare an.
B. Ce impresii face strategia curentă de marketing?
0. Strategia curentă nu este clară.
1. Strategia curentă este clară şi reprezintă o continuare a
strategiei tradiŃionale.
2. Strategia curentă este clară, originală, bazată pe informaŃii şi
bine fundamentată.
C. Care este amploarea gândirii şi planificării privitoare la
împrejurările neprevăzute?
0. Conducerea se preocupă puŃin sau deloc de posibilitatea
apariŃiei unor împrejurări neprevăzute.
1. Conducerea se preocupă întrucâtva de posibilitatea ivirii unor
împrejurări neprevăzute, cu toate ca realizează puŃine planuri refe-
ritoare la acestea.
2. Conducerea identifică, în mod formal, cele mai importante împre-
jurări neprevăzute posibile şi elaborează planuri privitoare la acestea.
- EficienŃa operaŃională
A. Cât de bine este comunicată şi implementată strategia de
marketing?
0. Slab.
1. MulŃumitor.
2. Cu succes.
B. Conducerea face o treabă bună cu resursele de marketing de
care dispune?
0. Nu. Resursele de marketing sunt neadecvate pentru atingerea
obiectivelor propuse.
1. Întrucâtva. Resursele de marketing sunt adecvate, însă ele nu
sunt utilizate în mod optim.
2. Da. Resursele de marketing sunt adecvate şi utilizate în mod eficient.
C. Conducerea dă dovadă de capacitatea de a reacŃiona rapid şi
eficient în cazul evoluŃiei rapide a situaŃiei?
0. Nu. InformaŃiile referitoare la vânzări şi la piaŃă nu sunt
utilizate în mod curent, iar reacŃia conducerii la schimbările de situaŃie
este lentă.
1. Întrucâtva. Conducerea primeşte informaŃii destul de adecvate
privind vânzările şi piaŃa; timpul de reacŃie al conducerii este variabil.
122
2. Da. Conducerea a implementat sisteme care-i furnizează
informaŃii extrem de actuale şi îi dau posibilitatea să reacŃioneze rapid
la schimbări.

Punctajul total
Instrumentul se foloseşte în felul următor: în cazul fiecărei între-
bări, se bifează răspunsul considerat potrivit. Punctajele obŃinute sunt
apoi adunate, totalul se va situa între 0 şi 30 de puncte. Următoarea
scală de evaluare arată nivelul de eficienŃă al activităŃii de marketing.
0-5 = IneficienŃă 10-15 = MulŃumitoare 21-25 = Foarte bună
6-10 = Slabă 16-20 = Bună 26-30 = Excelentă
Acest chestionar este completat de către managerii de marketing
şi de către alŃi manageri din cadrul unui compartiment. Punctajele
realizate sunt apoi centralizate.
Philip Kotler afirmă că instrumentul a fost testat în cadrul mai
multor firme şi foarte puŃine dintre acestea au reuşit să realizeze scoruri
situate în domeniul excelenŃei, adică între 26-30 de puncte. Dintre
aceste puŃine firme fac parte şi binecunoscutele Procter&Gamble,
McDonald’s, IBM şi Nike. Majoritatea firmelor şi compartimentelor au
realizat punctaje ce se încadrează între mulŃumitor şi bine, ceea ce
indică faptul că înşişi managerii lor consideră că este loc pentru
îmbunătăŃirea activităŃii de marketing. Punctajele mici înregistrate la
unele dintre caracteristici exprimă faptul că acelor caracteristici trebuie
să li se acorde o atenŃie specială.
Conducerea compartimentului poate apoi elabora un plan menit
să corecteze principalele slăbiciuni în materie de marketing.
Acele firme care îşi descoperă slăbiciunile în materie de marketing
prin aplicarea analizei eficienŃei de marketing, trebuie să întreprindă un
studiu mai amănunŃit şi mai profund, cunoscut sub numele de „analiza de
marketing”. Definim analiza de marketing astfel: „Analiza de marketing
este o examinare corespunzătoare, sistematică, independentă şi periodică
a mediului de marketing, obiectivelor şi activităŃilor unei firme – sau a
unei unităŃi a acesteia – examinare făcută cu scopul de a determina
problemele şi ocaziile favorabile şi de a recomanda un plan de acŃiune
menit să îmbunătăŃească performanŃele firmei, în materie de marketing”,
(Philip Kotler, Analiza de marketing).
O analiză de marketing începe cu o întâlnire între funcŃionarii
firmei analizate şi analiştii de marketing, întâlnire în cursul căreia se
stabilesc de comun de acord obiectivele, amploarea, profunzimea,
123
sursele de date, structura raportului final şi perioada de timp în care se
va realiza analiza respectivă. Este elaborat cu grijă un plan detaliat
referitor la persoanele care vor fi intervievate, la întrebările care vor fi
puse, la ora şi locul întrevederilor şi aşa mai departe, astfel încât costul
analizei şi timpul afectat acesteia să fie reduse la minim. Regula de
bază în analiza de marketing este: nu te baza numai pe managerii
firmei pentru a obŃine date şi opinii. Trebuie să fie intervievaŃi clienŃii,
distribuitorii, precum şi membrii altor grupuri din exteriorul firmei.
Multe firme nu ştiu cu adevărat cum sunt văzute de către clienŃii şi
distribuitorii lor şi nici nu înŃeleg în profunzime nevoile şi judecăŃile
de valoare ale clienŃilor.
După ce faza culegerii de date s-a încheiat, analistul de marke-
ting prezintă principalele sale constatări şi recomandări. Un aspect
valoros al analizei de marketing este procesul în cursul căruia
managerii ajung să asimileze, să dezbată şi să dezvolte noi concepte
referitoare la acŃiunile ce trebuie întreprinse pe linie de marketing.
Analiza de marketing examinează şase componente majore ale
situaŃiei de marketing a firmei:
Partea I. Analiza Mediului de Marketing:
1. Macromediul:
a) demografic;
b) economic;
c) ecologic;
d) tehnologic;
e) politic;
f) cultural.
2. Micromediul:
a) pieŃele;
b) clienŃii;
c) concurenŃii;
d) distribuitorii;
e) furnizorii;
f) ofertanŃii de facilităŃi şi firme de marketing;
g) organismele publice.
Partea a II-a. Analiza Strategiei de Marketing:
1.Misiunea firmei;
2.Obiective de marketing;
3.Strategia.

124
Partea a III-a. Analiza Organizării ActivităŃii de Marketing:
1.Structura formală;
2.EficienŃă funcŃională;
3.EficienŃa raporturilor interdivizionare.
Partea a IV-a. Analiza Sistemelor de Marketing:
1.Sistemul informaŃional de marketing;
2.Sistemele de planificare de marketing;
3.Sistemul de control de marketing;
4.Sistemul de creare de noi produse.
Partea a V-a. Analiza ProductivităŃii de Marketing:
1.Analiza rentabilităŃii;
2.Analiza eficienŃei economice.
Partea a VI-a. Analizele FuncŃiei de Marketing:
1.Produsele;
2.PreŃul;
3.DistribuŃia;
4.Reclama, promovarea vânzărilor şi publicitatea;
5.ForŃa de vânzare.

4.3.3. Elaborarea mixului promoŃional


Mixul promoŃional (mixul comunicării) cuprinde cinci instru-
mente principale: Publicitatea exprimă orice formă impersonală de
prezentare şi de promovare a unor idei, bunuri, plătită de către un
sponsor precis identificat.
Publicitatea directă: utilizarea serviciilor poştale, a telefonului
sau a oricăror mijloace impersonale de a intra în legătură cu oamenii.
Aceştia pot fi clienŃi actuali sau potenŃiali.
Promovarea vânzărilor: acordarea de stimulente pe termen scurt
cu scopul de a încuraja clienŃii să încerce sau să achiziŃioneze un
anumit produs.
RelaŃii publice: programe diverse menite să promoveze sau să
protejeze pe piaŃă imaginea firmei sau a produselor ei.
Vânzarea personală: intrarea în legătură nemijlocită cu unul sau
mai mulŃi clienŃi potenŃiali.
Stabilirea obiectivelor şi scopul comunicării
1. Conştientizarea: Dacă cea mai mare parte a consumatorilor nu
sunt conştienŃi de existenŃa unui anumit produs, scopul comunicării
este să aducă acel produs în atenŃia consumatorilor.
125
2. Cunoaşterea: consumatorii s-ar putea să fie conştienŃi de
existenŃa firmei sau a unui produs, dar nu ştiu foarte multe despre el.
3. Plăcerea
4. PreferinŃa: s-ar putea ca la unii consumatori să le placă produsul,
dar să nu-l prefere, atunci trebuie să atragem preferinŃa consumatorilor
pentru produsul respectiv prin promovarea calităŃii, valorii produsului.
5. Convingerea: unii consumatori preferă un anumit produs, dar
nu sunt convinşi să-l cumpere. Deci, un alt rol al comunicării este de
a-l convinge pe consumator să cumpere produsul.
6. AchiziŃionarea: unii consumatori s-ar putea să fie convinşi,
dar nu chiar atât de mult încât să achiziŃioneze produsul. Aceşti
consumatori aşteaptă să mai obŃină unele informaŃii ca să-şi propună
să-l achiziŃioneze mai târziu.

Elaborarea programului de publicitate


Publicitatea este unul dintre cele cinci instrumente folosite de
firmă pentru orientarea comunicaŃiilor convingătoare către cumpă-
rători; ea poate fi utilizată atât pentru a crea o imagine pentru un produs,
cât şi pentru a impulsiona vânzările, fiind o modalitate eficientă de a
realiza contactul cu cumpărători numeroşi şi dispersaŃi geografic.
Stabilirea obiectivelor:
a) obiectivele comunicării;
b) obiectivele desfacerilor.
La stabilirea obiectivelor comunicării, acestea trebuie să fie
clare, adică să stabilească dacă rolul publicităŃii este de a informa, de
a convinge şi de a împrospăta memoria cumpărătorilor.
Obiectivele desfacerii trebuie să aibă în vedere:
- creşterea cantitativă a vânzărilor, noi clienŃi;
- diversificarea sortimentală;
- lărgirea ariei de desfacere prin atragerea de noi distribuitori.
Stabilirea mijloacelor de publicitate:
1. audienŃa, frecvenŃa, impactul;
2. principalele categorii de mijloace;
3. mijloace specifice;
4. planificare în timp.
Ca mijloc de reclamă s-a ales publicitatea în presă. Este mijlocul
prin care mesajul publicitar este încredinŃat unui suport scris şi difuzat.
Caracteristicile acestei forme de publicitate:
- difuzarea suportului este, de regulă, foarte largă;

126
- regularitatea apariŃiei permite repetarea mesajului, ceea ce este
o condiŃie a eficacităŃii sale deosebite;
- perceperea mesajului se face în momentul propice; atenŃia este
atrasă prin text sau ilustraŃie.
Presa, atât cea cotidiană, cât şi cea periodică reprezintă în
prezent mediul principal de transmitere a mesajelor publicitare, iar
atunci când este corect folosită are un randament excelent.
CondiŃiile ce trebuie îndeplinite sunt:
- o suprafaŃă suficientă: vizibilitatea anunŃului este dependentă
de suprafaŃa sa; un anunŃ prea mic se pierde în masa paginii;
- un amplasament bine ales: pagina dreaptă este mai bună decât
cea stângă. Prima şi ultima pagină sunt excelente;
- grafică atractivă: clară, originală;
- o frecvenŃă adecvată: într-o anumită perioadă a anului (Anul
Nou, Crăciun); în cursul lunii; în cursul săptămânii.

127
5. PROGRAMUL DE MARKETING

„Strategia de marketing trebuie să fie transpusă


în programe de marketing. Aceasta se realizează prin
adoptarea unor decizii referitoare la nivelul cheltuielilor
de marketing şi la destinaŃia fondurilor de marketing”.
Ph. Kotler
Necesitatea asigurării atât a eficienŃei structurale, pentru fiecare
activitate de marketing specifică, cât şi a celei globale, impune elabo-
rarea şi folosirea unor programe adecvate fiecărui caz şi scop în parte.
Programul de marketing este impus şi, în acelaşi timp justificat,
de necesitatea sporirii eficienŃei economice a activităŃii de piaŃă, ceea
ce determină fundamentarea corectă a deciziilor, executarea şi contro-
lul fiecărei acŃiuni de marketing.
Programul de marketing devine tot mai important pentru atenua-
rea şi eliminarea dificultăŃilor de orientare şi integrare a mijloacelor de
marketing în efortul economic general.
Programul de marketing riguros fundamentat trebuie să asigure cola-
borarea strânsă a tuturor factorilor implicaŃi în anumite acŃiuni de marke-
ting, indiferent de poziŃia lor în structurile organizatorice ale companiei.

5.1. ConŃinutul programului de marketing


Programul de marketing este un plan desfăşurat al unei activităŃi
complexe de marketing, alcătuit dintr-un ansamblu de acŃiuni practice,
conducând la atingerea unui obiectiv ori a unui set de obiective,
acŃiuni eşalonate în timp, cu indicarea responsabilităŃilor, a resurselor
umane, materiale şi financiare implicate în desfăşurarea fiecăreia în
parte şi a activităŃii de ansamblu.1
Ca instrument al conducerii, programul de marketing oferă
avantaje, permiŃând explorarea alternativelor decizionale, evaluarea
sistematică a acŃiunilor fiecărei alternative, selectarea şi utilizarea
metodelor specifice pentru atingerea scopului final.
Programul de marketing indică punctele de decizie şi natura
acestora, integrează componentele mix-ului, asigurând intercondiŃio-
narea lor, astfel încât eficienŃa să fie maximă.
________________________
1
C. Florescu , V. Balaure, St. Boboc I. Cătoiu, V. Olteanu, N. Al Pop,
Marketing, Editura Marketer – Grup Academic de Marketing şi Management,
Bucureşti, 1992, p. 462
128
Programul de marketing se constituie ca punct central al strate-
giei de piaŃă şi, totodată, instrumentul principal de concretizare şi
realizare a obiectivelor strategice.
Dintre avantajele programării activităŃii de marketing a între-
prinderii, putem aminti:
a) asigură definirea cu precizie a obiectivelor de piaŃă;
b) permite alocarea eficientă a resurselor de care va fi nevoie în
realizarea diferitelor acŃiuni şi procurarea lor din timp;
c) oferă avantajul intercorelării deciziilor;
d) programarea deciziilor oferă conducerii posibilitatea să pregă-
tească toate condiŃiile necesare executării lor;
e) fiind prezentat într-o formă scrisă, programul devine un
important instrument de comunicare şi de control, în acelaşi timp.
Fiind un instrument de concretizare a politicii de marketing,
programul înglobează, după caz, variabile de marketing diferite ca număr,
importanŃă şi modalitate de combinare. Strategia de marketing trebuie să
fie transpusă în programe de marketing, iar acest lucru se realizează prin
adoptarea unor decizii referitoare la nivelul cheltuielilor de marketing, la
mixul de marketing şi la destinaŃia fondurilor de marketing.
Întreprinderea trebuie să decidă asupra nivelului optim al cheltu-
ielilor de marketing necesar atingerii obiectivelor specifice. De regulă,
întreprinderile îşi stabilesc bugetul de marketing ca pondere din totalul
vânzărilor prognozate. Ele încearcă să afle care este raportul dintre
bugetul de marketing şi vânzările concurenŃilor lor.2
Uneori, o firmă poate cheltui depăşind acest raport, în dorinŃa de a
câştiga o cotă mai mare de piaŃă. În sfârşit, firma ar trebui să analizeze
volumul activităŃilor de marketing necesar atingerii unui anumit volum al
vânzărilor sau a unei anumite cote de piaŃă şi să stabilească toate costurile
acestor activităŃi. Se va obŃine astfel bugetul de marketing necesar.
De asemenea, firma trebuie să decidă asupra modului în care
bugetul de marketing va fi repartizat între diversele elemente ale
mixului de marketing. Mixul de marketing reprezintă unul din concep-
tele esenŃiale ale teoriei moderne a marketingului.
Mixul de marketing reprezintă setul de instrumente de marke-
ting pe care firma le utilizează pentru a-şi atinge obiectivele de
marketing pe piaŃa-Ńintă.
În practică, există numeroase instrumente de marketing-mix. E.J.
Mc Carthy a împărŃit aceste instrumente în funcŃie de patru factori:
________________________
2
Ph. Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti,
1997, p. 143
129
produs, preŃ, plasament (sau distribuŃie) şi promovare. Variabilele
specifice fiecărui instrument sunt redate în figura nr. 16.3

Mixul
de marketing

Gama de produse Canale


Calitatea Produsul Plasamentul Acoperirea
Aspectul Sortimentele
Caracteristicile PiaŃa - Ńintă Locurile
Marca Stocurile
Ambalarea Transportul
Dimensiunile
Serviciile PreŃul Promovarea
GaranŃiile
Retururile PreŃul de catalog Promovarea vânzărilor
Rabaturile Publicitatea
FacilităŃile ForŃa de vânzare
Perioada de plată RelaŃiile publice
CondiŃiile de creditare Promovarea directă
Fig. 16. Cei patru P ai mixului de marketing
Se poate observa că pentru alegerea mixului de marketing există o
multitudine de posibilităŃi. Această multitudine de posibilităŃi are ca
rezultat un mare număr de combinaŃii posibile, deci o mare varietate de
programe de marketing. DiferenŃierea lor se poate obŃine prin simpla
modificare a proporŃiilor în care sunt utilizaŃi parametrii de marketing,
fără a vorbi de numărul variabil al mijloacelor avute în vedere. Marea
varietate a parametrilor de marketing se datorează apoi condiŃiilor
nerepetabile, în fiecare etapă de elaborare şi, totodată, existenŃei unor
posibilităŃi specifice fiecărei companii, care impun selectarea anumitor
obiective şi instrumente de marketing.
Programul de marketing este un plan desfăşurat al unei activităŃi
complexe de marketing, alcătuit dintr-un ansamblu de acŃiuni practice,
conducând la atingerea unui obiectiv ori a unui set de obiective, acŃiuni
eşalonate în timp, cu indicarea responsabilităŃilor, a resurselor umane,
materiale şi financiare implicate în desfăşurarea fiecăreia în parte şi a
activităŃii de ansamblu.
________________________
3
Ph. Kotler, Marketing Management: analysis, planning and control,
Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1997, p. 332
130
Necesitatea asigurării atât a eficienŃei structurale, pentru fiecare
activitate de marketing specifică, cât şi a celei globale, impune elabo-
rarea şi folosirea unor programe adecvate fiecărui scop în parte.
Programul de marketing este justificat de necesitatea sporirii
eficienŃei economice a activităŃii de piaŃă, ceea ce determină fundamen-
tarea corectă a deciziilor, precum şi executarea şi controlul fiecărei
acŃiuni de marketing.
Programul de marketing devine tot mai important pentru atenua-
rea şi eliminarea dificultăŃilor de orientare şi integrare a mijloacelor de
marketing în efortul economic general.
Programul de marketing trebuie fundamentat riguros, astfel încât
să asigure colaborarea strânsă a tuturor factorilor implicaŃi în anumite
acŃiuni de marketing, indiferent de poziŃia lor în structurile organiza-
torice ale întreprinderii
Toate acestea imprimă programului de marketing caracterul de
unicat. Un program de marketing nu poate fi folosit de mai multe ori
decât dacă obiectivele rămân aceleaşi, iar condiŃiile mediului nu se
modifică semnificativ - situaŃii foarte rare în practică.4
Ca instrument al conducerii, programul de marketing oferă avan-
taje, permiŃând explorarea alternativelor decizionale, evaluarea siste-
matică a acŃiunilor fiecărei alternative, selectarea şi utilizarea metodelor
specifice pentru atingerea scopului final. De asemenea, programul de
marketing indică punctele de decizie şi natura acestora, integrează
componentele mixului, asigurând intercondiŃionarea lor, astfel încât
eficienŃa să fie maximă. Programul de marketing reprezintă punctul
central al strategiei de piaŃă şi, totodată, instrumentul principal de con-
cretizare şi realizare a obiectivelor strategice ale companiei.
Dintre avantajele programării activităŃii de marketing a între-
prinderii, putem enumera:
a) asigură definirea cu precizie a obiectivelor de piaŃă;
b) permite alocarea eficientă a resurselor de care va fi nevoie în
realizarea diferitelor acŃiuni şi procurarea lor din timp;
c) oferă avantajul intercorelării deciziilor;
d) programarea deciziilor oferă conducerii posibilitatea să pregă-
tească toate condiŃiile necesare executării lor;
e) fiind prezentat într-o formă scrisă, programul de marketing
devine un important instrument de comunicare şi de control, în
acelaşi timp.
________________________
4
C. Florescu, Marketing, Editura IndependenŃa Economică, 1997, p. 342
131
Programele de marketing, foarte diverse în conŃinutul şi structu-
ra lor, se pot totuşi clasifica după diferite criterii:
- o primă clasificare delimitează programele de marketing în: orga-
nizaŃionale (cele care proiectează structurile de marketing) şi opera-
Ńionale (concretizate într-un ansamblu de acŃiuni ce trebuie realizate);
- în funcŃie de caracterul obiectivelor deosebim programe: glo-
bale şi parŃiale;
- după orizontul de timp avut în vedere pentru atingerea obiecti-
velor, programele de marketing pot fi delimitate în trei categorii:
programe pe termen scurt, pe termen mediu şi pe termen lung.

5.2. Elaborarea programelor de marketing


Întocmirea programelor de marketing urmează o anumită metodo-
logie generală, aceasta presupunând o succesiune logică a etapelor care
alcătuiesc întregul proces, precum şi precizarea conŃinutului fiecărei etape.
În elaborarea programelor se va avea în vedere existenŃa unei
ierarhizări a acestora, ca şi a interdependenŃei lor pe parcursul unui
anumit interval de timp considerat. łinând seama de caracterul aleator
sau nedeterminat al condiŃiilor viitoare în care se vor pune în aplicare
prevederile programelor, acestea vor trebui să fie suficient de suple pentru
a putea fi corectate şi chiar înlocuite, dacă se dovedesc ineficiente.
Programele de marketing sunt alcătuite, în general, din mai
multe secŃiuni, aşa cum se poate vedea în tabelul nr. 12.
Tabelul nr. 12
ConŃinutul unui program de marketing5
SecŃiunea Obiectivele
I Expunerea introductivă O scurtă trecere în revistă a programului pro-
pus, destinată punerii în temă a conducerii;
II Conjunctura actuală a Prezintă date relevante referitoare la situa-
pieŃei Ńia pieŃei, a produsului, concurenŃei, distri-
buŃiei şi macromediului;
III Analiza ocaziilor şi a Identifică principalele ocazii şi amenin-
problemelor cărora trebuie Ńări, puncte tari şi slabe, ca şi problemele
să le facă faŃă firma care pot să apară în legătură cu produsul;
IV Obiectivele Defineşte obiectivele pe care programul
intenŃionează să le atingă, în ceea ce priveşte
volumul vânzărilor, cota de piaŃă şi mărimea
profiturilor;
________________________
5
Ph. Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti,
1997, p.151
132
V Strategia de marketing Prezintă în linii mari modalitatea de acŃiune
pentru atingerea obiectivelor propuse;
VI Planurile de acŃiune Răspunsuri la întrebările: Ce se va face? Cine
va face? Când se va face? Cât va costa?
VII Profiturile şi cheltuielile Prognoza elementelor de natură finan-
ciară implicate în program;
VIII ModalităŃi de control Modul în care se va urmări aplicarea
programului.
Orice manager este de acord cu faptul că pentru a conduce
activitatea de marketing trebuie găsite sistematic căi de a identifica un
set de opŃiuni, de a alege una dintre ele (sau mai multe) apoi progra-
marea lor şi bugetarea acestora.
Programarea de marketing este, de fapt, o secvenŃă logică în
activitatea de marketing a firmei, dar, în acelaşi timp, şi o serie de
activităŃi care să conducă la fundamentarea obiectivelor şi formularea
planurilor pentru atingerea acestora.
În figura nr. 17 este prezentat un algoritm al elaborării şi imple-
mentării unui program de marketing în activitatea concretă a firmei .

Faza I Misiunea
Stabilirea
scopului
Obiective generale

Faza a II-a Audit de


Revederea
situaŃiei Analiza SWOT
de fapt
Ipoteze

Obiective şi strategii de

Rezultate estimate
Identificarea planurilor

Buget

Program anual detaliat pentru implementare

Măsurare (evaluare) şi reluare


Fig. 17. Algoritmul elaborării şi implementării unui program de marketing
133
Conceptual, procesul de elaborare a unui program de marketing
este foarte simplu şi implică, în mare, o cercetare a situaŃiei existente,
o formulare a obiectivelor şi a unor ipoteze de bază, ce se va vinde şi
cui, decizia privind realizarea obiectivelor şi planificarea în timp şi a
costurilor necesare implementării respectivului program.
Dar problema care se ridică constă în faptul că un proces atât de
simplu de înŃeles, la nivel teoretic, în practică, este cel mai dificil de
realizat sub aspectul tuturor celor implicaŃi.
Cei mai mulŃi manageri consideră utilă formalizarea procesului
de realizare a programului de marketing, deoarece reduce com-
plexitatea activităŃii economice şi adaugă o însemnată doză de
realism în ceea ce priveşte speranŃele de viitor ale companiei. Cel
mai adesea, conceperea programului de marketing, se bazează pe
previzionarea vânzărilor şi fundamentarea corespunzătoare a buge-
tului de marketing.
Având în vedere mediul extern, turbulent, presiunile concuren-
Ńiale şi viteza schimburilor tehnologice, un program de marketing este
util, din mai multe puncte de vedere, celor angrenaŃi în activitatea de
marketing a firmei, după cum urmează:
• pentru creatorul programului: permite identificarea surselor
avantajului competitiv, impune o abordare organizată a tuturor activi-
tăŃilor specifice, oferă posibilitatea dezvoltării anumitor elemente spe-
cifice, şi permite dezvoltarea unor relaŃii puternice cu toate celelalte
compartimente antrenate;
• pentru superiori: reprezintă o sursă de informare credibilă,
uşor accesibilă şi destul de detaliată;
• pentru ceilalŃi: asigură obŃinerea de resurse;
• pentru subordonaŃi: permite obŃinerea unui sprijin real pentru
acŃiunile lor, câştigă încredere şi pot participa nemijlocit la formu-
larea unor obiective şi strategii de marketing cu caracter general
sau specifice.
Astfel, dacă în sistemul managerial, considerat învechit, orien-
tarea strategică era strict obligatorie nivelelor ierarhice superioare,
ulterior sistemele moderne de conducere se remarcă printr-un transfer
treptat a acestei sarcini şi către nivele ierarhice inferioare, după cum se
poate observa în figura nr. 18.

134
Conducere

Management superior

Nivel mediu

ExecutanŃi
Sistem vechi de management

Conducere

Management superior

Nivel mediu

ExecutanŃi

Sistem nou de management


Fig. 18. Transferul competenŃei în orientarea strategică şi tactică a companiei
Ca regulă de bază în fundamentarea unui program de marketing
se impune:
a) mai întâi dezvoltarea unui plan strategic de marketing care să
aibă la bază o scanare a mediului extern: identificarea factorilor de
influenŃă, dezvoltarea unui răspuns pe măsură la acŃiunea fiecărui factor
şi implicarea tuturor nivelelor de conducere în această operaŃiune;
b) fundamentarea unui plan strategic ce acoperă circa 3-5 ani,
dar trebuie dezvoltat, concomitent şi un plan de 1 an, plan operaŃional
numai după ce planul strategic a fost aprobat.
Niciodată nu se concepe mai întâi un plan de 1 an şi apoi să-l
extrapolăm pe 5 ani.
O anchetă efectuată de M.Mc Donald asupra unui grup de com-
panii engleze a arătat, de exemplu, că un plan strategic de marketing
trebuie să includă:6
- o declarare a misiunii firmei;
- un rezumat financiar a veniturilor şi profitului ce se vor realiza
în perioada stabilită;
________________________
6
Malcolm Mc.Donald, Marketing Plans - How to prepare them; How
to use them, Butterworth &Heinmann, 1995, p. 25-26
135
- un sumar al principalilor factori externi ce afectează perfor-
manŃele de marketing ale companiei în anul vizat, alături de listarea
avantajelor şi slăbiciunilor firmei în raport cu concurenŃa (analiza
SWOT- streghts, weaknesses, oportunities, threats);
- anumite ipoteze privind factorii cheie ai succesului sau eşe-
cului de marketing;
- obiectivele şi strategiile de marketing;
- programe conŃinând detalii de timp, responsabilităŃi şi costuri,
cu previzionarea vânzărilor şi a bugetelor.

5.3. Coordonarea activităŃilor cuprinse


în programul de marketing
Multitudinea activităŃilor concrete care compun un program de
marketing impune o atenŃie deosebită în privinŃa delimitării lor în timp
şi spaŃiu, precum şi corelarea lor reciprocă. Deşi diferite ca importanŃă,
fiecare acŃiune îşi are rostul ei în realizarea de ansamblu a programului.
O succesiune incorectă, o evaluare eronată a duratei unor acŃiuni,
pot întârzia sau chiar pune în pericol realizarea obiectivelor programului.
Pentru coordonarea activităŃilor care alcătuiesc un program de
marketing- numărul lor fiind uneori foarte mare, se recurge la folosirea
unor tehnici moderne, bazate pe teoria grafurilor, ca metoda drumului
critic (CPM) şi variante ale analizei drumului critic (metoda PERT).
Metoda drumului critic porneşte de la faptul că programul de
marketing prezintă o mulŃime de operaŃii care conduc la realizarea unui
obiectiv. Pentru aceasta, se transformă acest program într-un graf de
ordonanŃe, unde arcele reprezintă operaŃiile, iar vârfurile evenimentele.
În cazul aplicării acestor metode, durata operaŃiilor fiind cunoscute,
devenind timpi operatori, iau anumite valori care se ataşează acestor
grafuri. Pentru determinarea grafului, este necesară cunoaşterea succe-
siunii evenimentelor. În acest scop, se procedează la întocmirea unei
liste de operaŃii, care apoi este subdivizată în funcŃie de precizia dorită.
Procesul de modelare continuă apoi cu analiza de lucru, partea
cea mai importantă şi adesea cea mai laborioasă, analiză ce are drept
scop determinarea antecedentelor fiecăreia dintre operaŃii.
În cadrul programelor de marketing, structura formalizată a
acestora reprezintă însăşi lista de operaŃii cu durata în timp, ceea ce
face ca notarea evenimentelor să se poată face prin Ei, unde i ia valori
din mulŃimea numerelor naturale în ordine crescândă. Durata fiecărui
element se notează cu di, fiind cunoscută şi exprimată în unităŃi de
timp, iar antecedentele se stabilesc prin intermediul activităŃilor ime-
136
diat precedente. În aceste condiŃii, reprezentarea prin graf a reŃelei
CPM se realizează uşor, pe baza metodelor tabelare care stau la baza
fundamentării oricărui graf. Pe baza aceloraşi metode se asigură şi
calculul algoritmului; se identifică la început toate drumurile complete
din reŃea, iar apoi se calculează durata fiecărui drum. Drumul de
valoare maximă în cadrul reŃelei este drumul critic. OperaŃiile situate
pe drumul critic reprezintă evenimentele critice, restul operaŃiunilor
devenind evenimente necritice.
Metoda drumului critic are în vedere ca, pe baza reŃelei C.P.M.,
să se calculeze, pentru fiecare eveniment (i sau j), două termene: ter-
menul minim al evenimentului (termenul cel mai apropiat de realizare
a activităŃii); termenul maxim al evenimentului (termenul cel mai
îndepărtat admisibil de realizare a activităŃii).
Termenul respectiv poate fi determinat pe baza mai multor pro-
cedee. Între acestea, atrage atenŃia, prin simplitatea şi supleŃea sa,
algoritmul practic, în cadrul grafurilor fără circuite. Potrivit acestui
procedeu, la început se determină nivelul grafului, apoi se consideră
x1, o variabilă reprezentând un element de nivel (2)…xn, o variabilă
reprezentând un element de nivel (n).
Dacă graful posedă n + 1 niveluri determinate, pornind de la
originea x0, se ia x0 elementul de nivel (0) şi xn, elementul de nivel (n),
calculându-se succesiv:
ν1(x1) = max ν0,1(x0,x1) – ν0,1(x0,x1)
ν2(x2) = max {MAX[ν1(x1) + ν1,2(x1,x2)],[ν0,2(x0,x2)]}
ν3(x3) = max {MAX[ν2(x2) + ν2,3(x2,x3)],
MAX[ν1(x1) + ν1,3(x1,x3)],[ν0,3(x0,x3)]},
unde: νij (xi,xj) – reprezintă valoarea ataşată arcului (xi,xj).
Pentru căutarea minimului, se înlocuieşte MAX prin MIN şi
max. prin min., în formulele de mai sus.
În continuare, se determină rezervele.
dij
i j

ti/TI tj/Tj
Legătura între evenimentele înscrise în graful de ordonanŃe
Rezerva totală (Rt = Tj – tI – dij) reprezintă timpul în limita
căruia se poate prelungi durata activităŃii, fără modificarea drumului
137
critic şi deci a termenului final al lucrării, în ipoteza că activităŃile
precedente încep la termen şi cele care urmează se încheie la
termenele maxime.
Rezerva liberă (R1 = tj – tI – dij) stabileşte o dependenŃă între
activităŃile necritice, deoarece mărimea duratei unei activităŃi cu mult
mai mult decât necesară va întârzia termenul minim de începere a
activităŃii următoare şi deci va micşora rezerva liberă a acelei activităŃi.
Rezerva intermediară (Ri = Tj – Ti – dij) reprezintă intervalul
maxim de timp cu care se poate mări durata activităŃii, fără a se
modifica termenul minim de începere a activităŃii următoare, presu-
punând că activitatea respectivă începe cu termenul maxim al fazei
sale precedente.
Pornind de la acest mod de determinare a algoritmilor, se poate
întocmi graful Gantt care surprinde, în mod corespunzător, întreg ansam-
blul de desfăşurare al lucrărilor cuprinse într-un program de marketing.
Metoda drumului critic se concentrează asupra celor mai efi-
ciente căi de realizare a unui program, Ńinând seama de timp şi de
volumul cheltuielilor băneşti.
Una dintre metodele care – prin avantajele pe care le oferă – ar
trebui să se bucure de un interes deosebit, din partea specialiştilor în
probleme de marketing, o reprezintă sistemul PERT, metodă tehnică
de studiere şi de evaluare a programelor. Introducerea tehnicii
electronice de calcul în sistemele informaŃionale, în programarea
acŃiunilor şi în dialogarea cu personalul de conducere al fiecărei
unităŃi reprezintă o problemă complexă, dar perfect rezonabilă în
condiŃiile în care, în diferitele sectoare economico-sociale, a fost
creată o puternică bază materială şi în ceea ce priveşte dotarea cu
tehnică de calcul, iar formarea şi pregătirea cadrelor de specialitate se
bucură de o atenŃie deosebită. Se observă însă că orientarea şi modul
de implicare a tehnicii electronice de calcul este tributară, în conti-
nuare, schemelor prestabilite şi obŃinerii unei informaŃii post-faptice;
nu se are în vedere dialogul fluid între responsabilii de decizie şi
terminalul calculatorului ca sursă de informaŃii prelucrate în mod
ştiinŃific, ci se furnizează în funcŃie de comanda socială cu care
conducătorul se confruntă în procesul de decizie.
În actualele condiŃii, nu „situaŃia încheiată la o anumită dată” ar
trebui să predomine, ci informaŃia pregătită în calculator, pe baza
acŃiunilor programate şi a evaluării lor, oferită în diverse variante şi în
orice moment de solicitare.
Or, sistemul PERT vine să răspundă tocmai acestor noi exigenŃe,
prin natura să reprezentând un model de planificare, corectare şi
138
apreciere a evoluŃiei evenimentelor, astfel încât obiectivele progra-
mului să fie îndeplinite în timpul stabilit. Un merit important al acestei
tehnici îl constituie faptul că pune la dispoziŃie o metodă sistematică
pentru descrierea şi dirijarea întregului program. Ea poate fi folosită
atât pentru coordonarea tuturor acŃiunilor înscrise în programele de
marketing, cât şi în cadrul acŃiunilor ale căror faze intră în relaŃii bine
determinate, cum ar fi: programarea introducerii de noi produse sau
servicii; coordonarea sistemului de elaborare a previziunilor; planifi-
carea şi coordonarea acŃiunilor promoŃionale; programarea acŃiunilor
de cercetare directă a diferitelor segmente de cumpărători, a motivaŃiei
de cumpărare etc.
Aplicarea metodei PERT pleacă de la premisa că întreg procesul
de organizare a unor acŃiuni pe care o unitate economică îşi propune să
le desfăşoare pe piaŃă, înainte de a aborda diferitele sale modalităŃi de
realizare, proces ce trebuie bine structurat pe diferite faze ce îl compun
şi etapizat în timp, astfel încât la data finală, stabilită pentru executarea
obiectivului, să existe certitudinea că întreaga suită de acŃiuni va fi
realizată. Structurarea procesului respectiv, potrivit metodei PERT,
presupune: definirea fiecărei acŃiuni; etapizarea în timp a acestora; loca-
lizarea pe compartimente şi distribuirea sarcinilor pe colective de perso-
nal şi pe oameni, cărora le revine responsabilitatea realizării acŃiunilor
respective; legarea armonioasă, prin perioade minime de timp, a între-
gului lanŃ al acŃiunilor de program.
Pregătirea întregului proces legat de activitatea pentru imple-
mentarea metodei respective trebuie să aibă în vedere şi determinarea
legăturilor şi interdependenŃelor dintre acŃiuni. Aceasta necesită: o
organizare a sarcinilor după natura lor (tehnici de pregătire a
produsului, campanii publicitare, sisteme de distribuŃie etc.); ordo-
narea sarcinilor prin crearea chiar a unei subgrupe şi prin stabilirea
unei liste cronologice în ordinea realizării sarcinilor în cadrul grupelor
respective; stabilirea legăturilor între sarcini şi indicaŃiile necesare (de
pildă, în ce condiŃii va putea fi realizat un test de produs, pentru a
se putea integra în suita de acŃiuni privind crearea şi lansarea lui pe
piaŃă); definirea şi evidenŃierea fiecărei sarcini în strânsă interdepen-
denŃă cu celelalte sarcini din lanŃul procesual, la sfârşit urmând să
se obŃină, pentru fiecare grupă considerată, durata de timp totală şi
durata minimală.
Punctul ce interesează în întreaga suită de acŃiuni, care formează
procesul supus programării, îl reprezintă „ziua H”, când acŃiunile
respective vor fi încheiate şi procesul, ca atare, va lua sfârşit. Un
asemenea final nu poate fi indicat în mod direct, el se poate obŃine pe
139
bază de calcul, pornindu-se de la premisa stabilirii a două limite: „data
cea mai apropiată” şi „data cea mai îndepărtată”. Se determină astfel
limite ce vor permite asigurarea realizării fiecărei etape, fără nici o
întârziere. În plus, cunoaşterea riscurilor apariŃiei unor eventuale
variaŃii de timp ce ar putea interveni, şi care ar putea influenŃa
legăturile dintre sarcini şi derularea acŃiunilor viitoare, permite
evaluarea acestora şi continuarea măsurilor necesare pentru
diminuarea efectelor perturbaŃiilor respective. Pentru aceasta se pleacă
de la calculul timpului stabilit pentru fiecare acŃiune prevăzută în
înlănŃuirea sarcinilor şi cel al timpului prevăzut pentru legăturile dintre
acŃiuni. Metoda are în vedere, în continuare, o numerotare a etapelor şi
indicarea, pentru fiecare dintre ele, a datelor extreme de realizat (data
cea mai apropiată şi cea mai îndepărtată).
De exemplu: considerându-se un program de punere la punct a
unui nou produs, lansarea, promovarea şi distribuŃia acestuia, între
punctul de plecare – 0 şi data punerii produsului la dispoziŃia consu-
matorilor – H, ca principale probleme de etapizat sunt:
- crearea produsului, respectiv, definirea principalelor caracteris-
tici, efectuarea cercetărilor tehnologice specifice unei astfel de creaŃii,
punerea la punct a produsului, pregătirea căilor de realizare şi, în unele
cazuri, asigurarea procesului de aprovizionare;
- organizarea activităŃii comerciale;
- pregătirea acŃiunilor promoŃionale;
- selectarea şi formarea personalului ce va fi ocupat în prezen-
tarea şi distribuŃia noului produs;
- determinarea reŃelei de distribuŃie şi localizarea intermediarilor.
łinând seama de această structură problematică a procesului
încadrat între punctele O şi H (după cum se poate observa şi în
figura 5.3) vor trebui stabilite anumite sarcini, definindu-se etapele
sau durata în timp a acestora. În schema prezentată sunt definite
şase asemenea sarcini şi etape: – sarcina I, crearea noului produs; –
sarcina a II-a, testul de produs şi punerea la punct a mijloacelor ce
vor asigura realizarea, în întreaga structură, a produsului; – sarcina
a III-a, conceperea şi realizarea acŃiunilor publicitare; – sarcina a
IV-a, stabilirea măsurilor cu privire la structura distribuŃiei şi a
acŃiunilor ce urmează să fie realizate în actuala reŃea de distribuŃie;
– sarcina a V-a, selectarea personalului; – sarcina a VI-a, instruirea
şi formarea personalului.

140
Fig. 19. Structurarea sarcinilor în cadrul procesului de activităŃi cuprinse
între ziua 0 şi H
Pentru buna coordonare a tuturor acestor acŃiuni, metoda PERT
prevede ca între ele să existe o interferenŃă în timp, care să le permită
derularea în deplină siguranŃă. De aceea, pentru fiecare dintre cele şase
sarcini se vor fixa durate în timp, atât sub forma unor calcule medii, cât
şi sub forma celor două limite (data cea mai apropiată de realizare şi
data cea mai îndepărtată). Traseul al cărei ultimă sarcină este cea mai
îndepărtată este numit „drum critic”. În cazul de faŃă, după cum se
observă în figura nr. 20, aceasta apare în legătură cu crearea produsului,
realizarea testului şi punerea la punct a mijloacelor de asigurare a
produsului, operaŃiuni care cer cel mai lung timp (patru luni).

Fig. 20. Etapizarea perioadelor în cadrul procesului de activităŃi cuprins


între ziua 0 şi H
Acest traseu este important de supravegheat, întrucât de el depinde
succesul întregului proces cuprins între O şi H. Acest „drum critic” poate
fi însă modificat. De pildă, în exemplul luat, cele trei date calculate sunt:
patru luni, trei luni şi 3½ luni, „data cea mai apropiată” fiind patru luni.
Dar unele etape sunt legate între ele, unele condiŃionând prezenŃa altora
(testul de produs nu poate fi făcut decât în momentul în care produsul a
fost realizat în forma sa ofertabilă). AnunŃurile publicitare utilizează, în
unele cazuri, fotografii ale diferitelor componente ale noului produs; or,
acestea nu sunt posibile decât dacă comportamentele respective există etc.
În aceste condiŃii, „durata cea mai apropiată” poate fi afectată prin
141
decalajele respective şi atunci trebuie calculată şi „durata cea mai
îndepărtată”. Această se calculează diametral opus, ca fiind data limită la
care o sarcină trebuie să fie îndeplinită, astfel încât să nu compromită
ansamblul programului. După cum se poate observa din figura 21,
calculul se efectuează socotind necesar a se pleca de la data cea mai
apropiată în direcŃia sarcinii pentru care vrea să se cunoască data cea mai
îndepărtată. Toate căile posibile sunt reproduse şi în lungimea lor
calculată; se alege drumul cel mai lung, se scade apoi cifra referitoare la
data cea mai apropiată şi se obŃine data cea mai îndepărtată a etapei
considerate, dată la care fiecare sarcină trebuie să fie îndeplinită, pentru a
nu pune în pericol derularea corespunzătoare a acŃiunii.

Fig. 21. Stabilirea drumului critic


Realizarea manuală a procedurilor implicate de această metodă este
greoaie, dar, cu ajutorul calculatorului şi a programelor informatice, opera-
Ńiunile respective se simplifică şi metoda devine extrem de operaŃională.
Prin programele informatice realizate în acest scop, pentru fiecare etapă se
asigură patru termeni: data cea mai apropiată a începerii activităŃii; data cea
mai îndepărtată a începerii activităŃii; data cea mai apropiată a încheierii
activităŃii; data cea mai îndepărtată a încheierii activităŃii. Acest sistem de
structurare a termenilor fiecărei etape permite ca, plecând de la procesul
programat şi de la evaluarea duratei probabile a fiecărei sarcini, să se
definească ansamblul acŃiunilor ce trebuie concentrate asupra acelor sec-
Ńiuni ce ridică probleme deosebite, pentru ca această să devină operaŃională
şi să se integreze în evoluŃia programului de ansamblu. De asemenea,
calculatorul, prin sistemul său de urmărire a modului de realizare a
diferitelor etape ale programelor de marketing şi de reevaluare continuă a
condiŃiilor în care are loc realizarea unor asemenea programe, poate sesiza
anumite greutăŃi sau scurtări de termene, permiŃând astfel redimensionarea
periodică a drumului critic şi scurtarea procesului de ansamblu sau
reorientarea acestuia, în funcŃie de noile condiŃii oferite de piaŃă.
142
6. PLANIFICAREA PROGRAMELOR DE MARKETING

„Programul de marketing prinde contur când se deli-


mitează clar domeniul de activitate căruia îi este destinat.”
Autorul

6.1. Elaborarea programului de marketing pentru linia de


produs şi marcă
Pentru întocmirea unui program de marketing destinat îmbună-
tăŃirii poziŃiei produselor proprii pe piaŃă, se impune:
a) Stabilirea scopului activităŃii de marketing în domeniul poli-
ticii de produs.
Oferta de produse existentă, la un moment dat, pe piaŃă cuprinde
produse sub forma bunurilor materiale şi servicii, dar se „vând” şi
persoane (Barbara Steisand, Celine Dion etc.) locuri (Hawaii, VeneŃia),
chiar şi idei (planning familial, asigurare auto etc.) Putem spune că
există o diversitate de produse, de fapt, pentru că există o diversitate de
nevoi care trebuie satisfăcute.
În procesul de planificare a produsului, sau a ofertei destinate
pieŃei, se impun a fi parcurse cinci etape1:
1. crearea avantajului de bază – respectiv, ceea ce achiziŃio-
nează de fapt consumatorul. În cazul unui hotel, turistul cumpără
odihna şi somnul, iar în cel al unui medicament, starea de bine, de
sănătate pe care acesta o induce etc.;
2. transformarea avantajului de bază într-un produs generic,
adică într-un model de bază al produsului;
3. crearea produsului aşteptat, respectiv, un set de caracteristice
şi condiŃii pe care, în mod normal, consumatorii le aşteaptă şi le
acceptă în momentul achiziŃionării produsului.
4. crearea produsului îmbunătăŃit, adică un produs care include
avantaje şi servicii suplimentare ce diferenŃiază oferta firmei de
ofertele similare ale concurenŃilor săi;
5. realizarea produsului potenŃial care înglobează toate îmbu-
nătăŃirile şi transformările viitoare ale acestuia. Dacă produsul îmbu-
nătăŃit reprezintă stadiul actual al unui bun, produsul potenŃial eviden-
Ńiază posibila sa direcŃie de evoluŃie.
________________________
1
Theodore Levitt, Marketing Succes through Differentiation - of
Anything, Harvard Business Review-ian-feb1988, p. 83-91
143
Cele mai prospere firme vin cu o serie de avantaje care nu numai
satisfac consumatorul, dar efectiv îl încântă, ele reuşesc să facă acest
lucru, oferind şi câteva surprize plăcute.
Orice produs se află în legătură cu o serie de alte produse;
întâlnim produse de tot felul, de la cele care satisfac nevoi de bază,
până la cele care satisfac nevoile individuale ale consumatorilor. O
clasificare a produselor se poate realiza pe mai multe niveluri, astfel 2:
- familia de nevoi: nevoia primară satisfăcută de familia de produse;
- familia de produse: toate clasele de produse care pot satisface o
nevoie primară, în condiŃiile unei eficienŃe acceptabile;
- clasa de produse: o categorie de produse din cadrul familiei de
produse care au o anumită legătură funcŃională;
- linia de produse: o categorie de produse din cadrul clasei de
produse aflate în strânsă legătură, ca urmare a funcŃionării lor similare,
a comercializării, către aceleaşi categorii de consumatori, prin acelaşi
tip de unităŃi de desfacere sau la preŃuri asemănătoare;
- tipul de produse: acele articole din cadrul liniei de produse,
având una din multiplele forme posibile ale acestora;
- marca: numele asociat al unuia sau mai multor articole ale
liniei de produse, folosit pentru identificarea sursei sau naturii
articolului sau articolelor respective;
- articolul: o unitate distinctă din cadrul unei mărci sau unei linii
de produs, identificabilă prin mărime, preŃ, aspect ori alte caracteristici.
Articolul poartă numele de unitate stocabilă sau variantă de produs.
De regulă, angajaŃii compartimentului de marketing clasifică
produsele în funcŃie de caracteristicile acestora, fiecare tip de produs
având o strategie specifică.
Mixul de produs, sau gama de produse este ansamblul artico-
lelor şi al liniilor de produse, pe care un comerciant le oferă spre
vânzare cumpărătorilor.
Gama de produse se caracterizează printr-o anumită lărgime,
lungime, profunzime şi omogenitate.
Lărgimea gamei de produs se referă la numărul liniilor de
produse pe care firma le realizează. Lungimea gamei de produs este
dată de numărul de articole pe care acesta-l cuprinde. Profunzimea
gamei de produs este dată de numărul variantelor fiecărui produs al
unei linii, iar omogenitatea gamei se referă la gradul de asociere a
diferitelor linii de produse în consumul final.
________________________
2
Ph. Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti,
1997, p. 544-545
144
Toate aceste patru dimensiuni ale gamei de produs sunt impor-
tante pentru definirea strategiei de produs a unei firme. Această îşi
poate extinde activitatea pe patru căi: mărind numărul liniilor de
produse şi deci, extinzând gama, lungindu-şi fiecare linie de produse,
creând mai multe variante de produse, mărind astfel profunzimea
gamei şi, în sfârşit, mărind sau reducând omogenitatea liniilor, în
funcŃie de obiectivele sale: câştigarea unei puternice reputaŃii într-un
singur domeniu sau practicarea sa în mai multe domenii de activitate.
O linie de produse – reprezintă un grup de articole aflate într-o
strânsă legătură, prin faptul că îndeplinesc funcŃii similare, sunt
destinate aceloraşi categorii de consumatori, sunt comercializate prin
aceleaşi canale sau intră în aceeaşi categorie de preŃ.
b) Analiza conjuncturii pieŃei – constituie un al doilea pas care
trebuie parcurs în elaborarea unui program de marketing.
Managerul unei linii de produse trebuie să cunoască valoarea
vânzărilor şi profiturile aferente fiecărui articol component al unei
linii, precum şi modul în care să-şi compare propriile linii de produse
cu cele ale concurenŃilor lor. El trebuie să ştie cu exactitate proporŃia
în care fiecare articol al unei linii contribuie la veniturile şi profiturile
totale. Concentrarea maximă a vânzărilor pe un număr mic de articole
duce la creşterea vulnerabilităŃii liniei respective, impunând o suprave-
ghere şi o protejare permanentă a acelor articole. De asemenea, el
trebuie să analizeze şi modul în care linia de produs este poziŃionată
pe piaŃă, în comparaŃie cu liniile de produse ale concurenŃilor. Pentru a
realiza poziŃionarea pe piaŃă, în raport cu concurenŃa, se trasează hărŃi
de poziŃionare bidimensionale. Acestea sunt construite pornind de la
două caracteristici principale ale articolului respectiv (calitatea şi
accesibilitatea) şi, uneori, se trasează chiar hărŃi tridimensionale,
adăugând o caracteristică la celelalte două, pentru a defini mai bine
poziŃia pe piaŃă a produselor.
Această reprezentare a produselor ajută firma să-şi elaboreze
strategia de marketing pentru linia de produse respectivă, scoŃând în
evidenŃă acele articole care fac concurenŃă produselor similare. Un alt
avantaj al reprezentării articolelor constă în identificarea segmentelor
de piaŃă, dând astfel posibilitatea identificării celor ale căror nevoi
sunt satisfăcute mai eficient, sau chiar pot permite crearea de noi
articole care să satisfacă noi nevoi ale altor segmente de consumatori.
În figura nr. 22 s-a trasat o hartă de poziŃionare a unei linii de
produse cosmetice pe piaŃa românească (A,B,C,D – firme concurente
x – firma de cosmetice considerată).
145
Calitate
ridicată
C
C B
medie D B
D x A
B

scăzută D C x A
B
PreŃ
puŃin mediu accesibil foarte
accesibil accesibil accesibil
Fig. nr. 22. PoziŃionarea unei linii de produse cosmetice pe piaŃă
Firma A comercializează două articole, unul foarte accesibil şi
de calitate scăzută, celălalt de calitate medie şi la fel de accesibil.
Firma B are pe piaŃă patru articole poziŃionate foarte diferit: în timp ce
unul este de calitate ridicată şi de accesibilitate medie, al doilea este de
calitate şi accesibilitate medie, următoarele două fiind foarte accesibile
însă au fie calitate ridicată, fie calitate scăzută. Firma X vine în acest
mediu competiŃional cu două produse: primul este situat la nivel
mediu de calitate şi accesibil, iar al doilea are calitate scăzută şi acce-
sibilitate foarte mare. łinând seama de harta de poziŃionare, observăm
că principalele produse concurente sunt de tip B şi ceva mai puŃin
periculos, produsul tip A, se impune deci formularea unei strategii
adecvate de către firma x, cea în cauză.
c) Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
este a treia fază în elaborarea programului de marketing.
Odată poziŃionat produsul pe piaŃă şi stabilite coordonatele
concurenŃei, se continuă activitatea de planificare, trecând de această
dată la analiza mediului intern, respectiv, definindu-se care sunt
punctele tari, punctele slabe, atuurile şi dificultăŃile cărora trebuie să le
facă faŃă în interiorul firmei.
Lungimea optimă a liniei de produse este una din principalele
probleme cu care se confruntă conducătorii de linii, lungimea liniei
este, de asemenea, influenŃată de obiectivele firmei. Firmele care
urmăresc atingerea unei cote de piaŃă ridicate şi extinderea pieŃelor
proprii vor realiza linii de produse mai lungi, fiind mai puŃin
îngrijorate, atunci când câteva articole nu sunt profitabile. Pe măsura
146
trecerii timpului, liniile de produse tind să crească în lungime.
Capacitatea de producŃie tot mai mare îl obligă pe conducătorul de
linie să creeze noi articole. O dată ce numărul articolelor creşte, cresc
şi o serie de cheltuieli, cum ar fi cele de proiectare şi cercetare, de
execuŃie şi stocare, de modificare a procesului de producŃie, de
prelucrare a comenzilor etc., toată această extindere rapidă a liniei de
produs sfârşind prin a fi stopată de conducerea firmei din cauza
insuficienŃei fondurilor sau a capacităŃii de producŃie.
În urma analizei profitabilităŃii liniei de produs, specialiştii
firmei vor solicita efectuarea unui studiu, care, probabil, va demonstra
existenŃa unui mare număr de articole nerentabile. Firma va trebui să
renunŃe la acestea în efortul ei de a creşte profitabilitatea liniei
d) Strategii de produs incluse în programul de marketing
Ca opŃiuni strategice, o firmă poate realiza mărirea lungimii liniei
de produs în două moduri: fie prin extinderea ei, fie prin întregirea ei.
Extinderea unei linii de produse constă în prelungirea de către o
firmă a unei linii proprii, dincolo de treapta pe care această este
poziŃionată la un moment dat. Această prelungire se poate realiza în
aval, în amonte sau în ambele sensuri.
O firmă îşi poate extinde în aval linia de produs pentru oricare
din motivele enumerate mai jos:3
- firma este atacată de un concurent pe treapta superioară a pieŃei
şi, ca urmare, se hotărăşte să contraatace pe treapta inferioară a pieŃei
concurentului respectiv;
- firma constată că pe treapta superioară creşterile sunt tot mai mici;
- s-a lansat pe treapta superioară, pentru a-şi crea o imagine de
calitate, intenŃionând ca ulterior să se extindă şi în aval;
- firma îşi completează linia pe treapta inferioară cu scopul de a
acoperi un segment de piaŃă care, altfel, ar fi atras un alt concurent.
Atunci când decide să se extindă în aval, firma se confruntă cu o
serie de riscuri. Noul articol anexat pe treapta inferioară a liniei de
produse ar putea înlocui o serie de articole de pe treptele superioare.
Apoi, articolul de pe treapta inferioară a liniei ar putea declanşa
contraatacul concurenŃilor pe treapta superioară a acesteia. De ase-
menea, intermediarii firmei ar putea să refuze, fie să nu aibă capaci-
tatea de a comercializa un asemenea produs, datorită rentabilităŃii lui
scăzute sau a efectului negativ pe care l-ar putea avea asupra imagi-
nii proprii.
________________________
3
Ph. Kotler, Marketing Management: analysis, planning and control,
Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1987, p. 344-347
147
Extinderea în amonte. Este posibil ca firmele situate pe treapta
inferioară a pieŃei să aibă în vedere pătrunderea pe treapta superioară a
acesteia, atrase fiind de rata de creştere mai înaltă, de profiturile mai mari
sau, pur şi simplu, de ocazia de a-şi întregi propria linie de produse.
Dar decizia extinderii în amonte poate fi riscantă nu numai
pentru faptul că pe treapta superioară operează concurenŃi care-şi
apără foarte bine poziŃiile, ci şi pentru faptul că aceştia pot contracara
în aval. De asemenea, consumatorii potenŃiali ar putea fi neîncrezători
în capacitatea unei firme situate pe o treaptă inferioară de a produce
bunuri de calitate superioară. În sfârşit, agenŃii comerciali şi
distribuitorii acesteia s-ar putea confrunta cu lipsa aptitudinilor şi a
pregătirii necesare deservirii treptei superioare a pieŃei.
Extinderea în ambele sensuri. Firmele care operează pe treapta
din mijloc a pieŃei îşi pot extinde liniile în ambele direcŃii. Compania
Texas Instruments şi-a lansat primele calculatoare la un preŃ mediu şi o
calitate medie. Treptat, ea a lansat o serie de calculatoare cu un preŃ şi o
calitate scăzute, preluând o parte din cererea satisfăcută până atunci de
firma Bowmar, precum şi calculatoare de înaltă calitate, la un preŃ mai
mic decât cel practicat de hewlett-Packard, firma care deŃinea controlul
pe treapta superioară a pieŃei. Această strategie de extindere în ambele
sensuri a făcut ca, încă de la început, Texas Instruments să ocupe poziŃia
de lider pe piaŃa calculatoarelor de buzunar.
O altă opŃiune strategică ce ar putea fi inclusă într-un astfel de
program de marketing o poate constitui modernizarea liniei de produse.
Chiar dacă linia de produse corespunde ca lungime, este posibil
ca modernizarea ei să fie necesară. Problema este dacă revizuirea
liniei trebuie să se facă treptat sau radical, într-o singură etapă. O
revizuire treptată permite firmei să observe modul în care clienŃii şi
distribuitorii săi reacŃionează la schimbările produse. De asemenea,
modernizarea treptată solicită în mai mică măsură fluxul de numerar al
firmei. Principalul ei dezavantaj constă în faptul că permite concuren-
Ńilor săi să ia cunoştinŃă de schimbările produse şi să treacă la
reproiectarea propriilor linii.
Pe pieŃele caracterizate prin dinamica accentuată a produselor,
modernizarea lor este un proces neîntrerupt. Firmele îşi îmbunătăŃesc
produsele, cu scopul de a stimula migrarea cererii către articole cu o
valoare mai mare şi, deci mai scumpe. O problemă importantă o
reprezintă eşalonarea în timp a execuŃiei modificărilor, în aşa fel încât
acestea să nu aibă loc prea devreme (ceea ce ar afecta vânzările
curente) sau prea târziu (după ce concurenŃa şi-a câştigat un renume
puternic pentru echipamentele mai performante pe care le produce).
148
Un alt obiectiv strategic în realizarea unui program de marketing
îl reprezintă elaborarea şi promovarea mărcii produsului.4
În procesul de elaborare a strategiei de marketing pentru un
produs sau altul, vânzătorul este pus în faŃa situaŃiei de a adopta o
decizie cu privire la adoptarea mărcii respectivului produs. Marca
reprezintă o componentă esenŃială a strategiei de produs. Pe de o parte,
crearea unei mărci de produs necesită un important efort financiar pe
termen lung, destinat mai ales susŃinerii activităŃilor de publicitate,
promovare a vânzărilor şi ambalare. Desigur, ar fi mai uşor pentru
producători să realizeze produse care vor purta mărcile altor firme.
Această situaŃie este specifică producătorilor taiwanezi, care realizează
foarte multe articole de îmbrăcăminte, produse electrocasnice şi calcula-
toare, fără ca acestea să poarte nume de mărci taiwaneze.
Pe de altă parte, aceşti producători devin, în cele din urmă,
conştienŃi de faptul că puterea pe piaŃă aparŃine firmelor care au un
nume de marcă. Firmele japoneze şi sud-coreene au investit masiv în
crearea unor nume de marcă, precum Sony, Toyota, Goldstar,
Samsung, pentru produsele lor. Chiar şi atunci când aceste firme nu-şi
mai pot permite să fabrice produsele în Ńara de origine, numele de
marcă nu încetează să atragă fidelitatea cumpărătorilor.
AsociaŃia Americană de Marketing defineşte marca astfel: o
marcă este un nume, un termen, un semn sau un desen, ori o
combinaŃie de aceste elemente destinată să ajute la identificarea
bunurilor sau serviciilor unui vânzător sau grup de vânzători şi la
diferenŃierea lor de cele ale concurenŃilor.5
Astfel, o marcă se identifică cu vânzătorul sau producătorul
bunului. Conform legii referitoare la marca de fabrică, vânzătorul
deŃine în exclusivitate dreptul de utilizare a numelui de marcă pe
termen nelimitat, spre deosebire de brevetele şi drepturile de autor,
care au termene de expirare a valabilităŃii.
În esenŃă, marca este o promisiune a vânzătorului de a oferi în
permanenŃă cumpărătorilor anumite produse, avantaje şi servicii.
Mărcile cele mai bune garantează calitatea bunurilor şi serviciilor. Dar
marca este mai mult decât un simbol complex. Astfel, ea poate avea
următoarele şase semnificaŃii:
• caracteristicile produsului - o marcă, în primul rând, reflectă
anumite caracteristici ale produsului;
________________________
4
David A.Aacker, Managing Brand Equity, New York The Free press,
1991, p. 87-89
5
Ph. Kotler, G. Amstrong, J. Saunders, V. Wong, Principiile marketin-
gului, Editura Teora, Bucureşti, 1998, p. 558
149
• avantajele pe care le oferă produsul - o marcă este mai mult
decât un set de caracteristici, consumatorii nu cumpără caracteristicile,
ci avantajele produsului. Caracteristicile trebuie, deci, transformate în
avantaje funcŃionale sau satisfacŃii emoŃionale;
• valorile - o marcă sugerează anumite calităŃi în legătură cu va-
lorile apreciate de producător;
• concepŃiile - o marcă poate reprezenta o anumită concepŃie;
• personalitatea - marca poate contura o anumită personalitate;
• utilizatorul - marca ne oferă o idee şi asupra categoriei de con-
sumatori sau utilizatori ai produsului.
Când publicul consumator percepe toate cele şase dimensiuni ale
unei mărci, spunem că această este o marcă completă. În celelalte
cazuri avem de-a face cu o marcă superficială.
În funcŃie de aceste şase niveluri de semnificaŃie ale unei mărci,
operatorii de marketing trebuie să decidă pe ce se va baza identitatea
acesteia. Ar fi o greşeală ca promovarea mărcii să se axeze numai pe
caracteristicile sale. Cele mai profunde semnificaŃii ale unei mărci
sunt: valorile, concepŃia şi personalitatea pe care ea le sugerează.
Acestea definesc esenŃa mărcii.
Mărcile diferă în ceea ce priveşte puterea şi valoarea pe care le
au pe piaŃă. La una din extremităŃi se află mărcile necunoscute de
marea majoritate a cumpărătorilor. Urmează mărcile care se bucură de
un nivel destul de ridicat de cunoaştere din partea cumpărătorilor.
După aceea, urmează mărcile care au un grad ridicat de accepta-
bilitate, determinat de faptul că majoritatea consumatorilor nu rezistă
tentaŃiei de a le cumpăra. Apoi sunt mărcile care se bucură de un nivel
ridicat de preferinŃă şi care vor fi alese de cumpărători în locul altor
produse. În sfârşit, urmează mărcile care se bucură de fidelitate din
partea consumatorilor.
Spunem că o marcă puternică are un potenŃial ridicat. Măsurarea
potenŃialului actual al unui nume de marcă se realizează pe criterii
oarecum arbitrare. David A. Aacker propune cinci metode de calcul,
bazate pe preŃul de excepŃie (premium), pe valoarea acŃiunilor, pe
valoarea de înlocuire a mărcii etc. De exemplu, prima dintre metodele
amintite constă în a măsura de câte ori sunt mai mari vânzările pentru
marca studiată faŃă de cele ale unei mărci obişnuite.6
Conform datelor furnizate de Interbrands, cele mai puternice zece
mărci din lume sunt, în ordine descrescătoare: Coca-Cola, Kellog’s,
________________________
6
David A.Aacker, Managing Brand Equity, New York The Free press,
1991, p. 445-450
150
McDonald’s, Kodak, Marlboro, IBM, American Express, Sony, Mercedes
Benz şi Nescafé. Potrivit acestor aprecieri, potenŃialul mărcii Marlboro
ar fi de 24 de miliarde de dolari, al mărcii Coca-Cola de 31miliarde de
dolari, iar al mărcii Kodak de 13 miliarde de dolari.
Firma care dispune de un potenŃial ridicat beneficiază de o
serie de avantaje competitive. Cheltuielile ei de comercializare sunt
mai scăzute, datorită nivelului ridicat de cunoaştere şi fidelitate al
consumatorilor. Firma în cauză are o putere mai mare de negociere
cu distribuitorii şi detailiştii, deoarece clienŃii acestora se aşteaptă să
li se ofere marca respectivă. Firma poate practica un preŃ mai ridicat
decât concurenŃa, deoarece consumatorii percep calitatea mărcii, la
un nivel superior. Ea poate realiza mai uşor extinderea mărcii pentru
că aceasta se bucură de o mare credibilitate. Şi, înainte de toate,
marca oferă firmei o oarecare protecŃie împotriva înverşunatei con-
curenŃe de preŃ.
Unii analişti consideră mărcile ca fiind ceva ce prelungeşte viaŃa
produselor şi serviciilor unei firme. Ei sunt de părere că mărcile con-
stituie principala categorie de mijloace fixe de care dispune o firmă.
Orice marcă puternică reprezintă, în fapt, un grup de cumpărători
fideli. Iată de ce, potenŃialul unei mărci se bazează, în principal, pe
potenŃialul clientelei, ceea ce înseamnă că planificarea de marketing
trebuie să vizeze, în primul rând, creşterea fidelităŃii cumpărătorilor
pentru o perioadă mai lungă de timp, cu ajutorul instrumentului -
program de marketing de administrare a mărcii.
Adoptarea mărcii îl pune pe operatorul de marketing în situaŃia
de a adopta decizii importante, prezentate în figura nr. 23.
1. Prima decizie constă în a da răspuns la întrebarea: ar trebui
firma să-şi creeze un nume de marcă pentru produsul său?
Dar marcarea îi oferă vânzătorului o serie de avantaje:
- numele de marcă îl ajută pe vânzător să prelucreze mai uşor
comenzile şi să identifice eventualele probleme;
- numele de marcă al vânzătorului şi marca de fabricaŃie
reprezintă mijloacele legale de protecŃie a caracteristicilor unice ale
unui produs care, de altfel, ar putea fi copiate cu uşurinŃă de către
concurenŃă;
- marcarea oferă vânzătorului posibilitatea de a atrage o clientelă
fidelă şi profitabilă;
- marcarea îl ajută pe vânzător să segmenteze pieŃele;
- mărcile de calitate ajută la formarea imaginii firmei.

151
Fig. 23. Decizii adoptate în procesul de creare a mărcii
152
Marca oferă utilizatorului ei o serie de avantaje7:
• numele de marcă îl ajută pe vânzător să prelucreze mai uşor
comenzile şi să identifice eventualele probleme;
• numele de marcă al vânzătorului şi marca de fabricaŃie
reprezintă mijloace legale de protejare a caracteristicilor unice ale unui
produs care, de altfel, ar putea fi copiate cu uşurinŃă de către concurenŃă;
• marcarea oferă vânzătorului posibilitatea de a atrage o clientelă
fidelă şi profitabilă. Fidelitatea clienŃilor îi pune oarecum la adăpost pe
vânzători de acŃiunile concurenŃilor lor şi le asigură un control mai
ridicat, în ceea ce priveşte planificarea programelor de marketing;
• marcarea îl ajută pe vânzător să segmenteze pieŃele;
• mărcile de calitate ajută la formarea imaginii firmei, purtând
numele acesteia, ele făcând publicitate calităŃii şi amplorii activităŃii
desfă-şurate de firma respectivă.
Un producător dispune de mai multe variante. Astfel, produsul
poate fi lansat ca marcă a producătorului, fie ca marcă a distribui-
torului, fie ca nume de marcă licenŃiat.
Producătorii care dau nume de marcă articolelor pe care le
realizează apelează la următoarele patru strategii:8
1. nume de marcă individuale, cum ar fi Coca-Cola, Fanta,
fiecare produs având nume distinct, marcă distinctă;
2. un singur nume de marcă pentru toate produsele: Panasonic,
Samsung (şi aparate electrocasnice, şi aparate electronice etc.);
3. nume separate pentru fiecare familie de produse;
4. numele firmei combinat cu numele produselor respective: de
exemplu, Kellog’s Rice Krispies, Kellog’s Corn Flakes etc.).
Un nume de marcă ar trebui să îndeplinească următoarele condiŃii:
- să sugereze ceva legat de avantajele pe care le oferă produsul;
- să sugereze caracteristicile produsului, cum ar fi modul de
utilizare sau culoarea;
- să fie uşor de pronunŃat, de recunoscut şi de amintit;
- să fie caracteristic;
- să nu dea naştere la interpretări nedorite în alte limbi (de ex.
Nova este un nume nepotrivit pentru o maşină care va fi comercia-
lizată în Ńări vorbitoare de limbă spaniolă, aceasta înseamnă nu merge).
De obicei, ca să aleagă numele mărcii, specialiştii firmelor
alcătuiesc o listă de nume, discută pe marginea aspectelor pozitive ale
________________________
7
David A.Aacker, Managing Brand Equity, New York The Free press,
1991, p. 402-404
8
E.P.Green, S.D.Tull, Research for marketing decision, Prentice Hall,
Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1970, p. 175-177
153
acestora şi, în final, se opresc asupra unui a dintre ele. În prezent,
firmele preferă să apeleze la firme specializate în cercetări de
marketing, să creeze şi să testeze numele pe piaŃă. Procesul de studiere
a numelui cuprinde teste de asociere. Ce vă sugerează acesta?), teste
de învăŃare (cât de uşor de pronunŃat este acest nume?), teste de
memorare (cât de bine ne amintim de numele respectiv?) şi teste de
preferinŃă (ce nume sunt preferate?).
e) Bugetarea programului de marketing de administrare a liniei
de produse
Pentru a pune în aplicare toate aceste elemente de orientare stra-
tegică, se impune elaborarea unui buget de venituri şi cheltuieli care să
includă toate activităŃile din program şi, alăturat, ce cheltuieli vor antrena
aceste activităŃi. BineînŃeles, toate aceste cheltuieli sunt realizate cu sco-
pul precis de a obŃine venituri suplimentare, de a obŃine profit.
În fundamentarea bugetului programului de marketing trebuie
pornit de la estimarea corectă şi realistă a costurilor fiecărei activităŃi
şi previzionarea veniturilor ce urmează a fi obŃinute după derularea
programului în cauză.
În practica de marketing sunt consacrate câteva metode de alocare
bugetară pentru asemenea activităŃi specifice, astfel putem aminti:
a) metoda procentului din vânzări - respectiv, se stabileşte un
procent 10-20 % care se aplică la veniturile totale anuale, obŃinându-se
astfel suma alocată acŃiunilor de marketing;
b) metoda procentului din profit - de această dată suma alocată
acŃiunilor de marketing rezultă din calcularea unui procent din profitul
net anual al firmei ;
c) metoda „tot ceea ce îŃi poŃi permite” - o metodă ceva mai
simplă şi oarecum realistă - adică nu se pot cheltui pentru marketing
decât banii pe care şi-i poate permite firma să-i aloce în acest sens.
Indiferent de metoda folosită, se presupune că s-a realizat ante-
rior o analiză detaliată a categoriilor de costuri, pe care le antrenează
un astfel de program de marketing şi s-a ales cea mai avantajoasă
variantă de urmat.

6.2. Programe de marketing privind politica


şi strategiile de preŃ
PreŃul este singura componentă de marketing care produce
venituri, celelalte componente necesitând numai cheltuieli. PreŃul este,
de asemenea, un element foarte flexibil al mixului, putând fi modificat
foarte rapid, spre deosebire de caracteristicile unui produs şi activi-
154
tatea de distribuŃie. În acelaşi timp, stabilirea preŃurilor şi concurenŃa
în acest domeniu reprezintă problema numărul unu cu care se con-
fruntă mulŃi directori de marketing.
Cu toate acestea, numeroase firme nu reuşesc să adopte o
politică adecvată, datorită greşelilor pe care, de regulă, cele mai multe
dintre ele le comit: orientarea excesivă a preŃurilor după costuri;
nerevizuirea preŃurilor la intervale care să permită fructificarea schim-
bărilor intervenite pe piaŃă; preŃul este tratat ca un element distinct al
mixului de marketing, fără să fie considerat o componentă intrinsecă a
strategiei de poziŃionare a firmei pe piaŃă; el nu diferă suficient de
mult de la un articol la altul, de la un segment de piaŃă la altul sau de
la o ocazie de achiziŃie la alta.
În procesul de elaborare a politicii sale de preŃ, o firmă trebuie să
Ńină seama de o serie de factori. În rândurile care urmează, vă vom
prezenta cele şase etape ce trebuie parcurse în vederea stabilirii unui
preŃ corespunzător:
1) stabilirea obiectivului vizat prin practicarea unui anumit preŃ;
2) determinarea mărimii cererii;
3) evaluarea costurilor;
4) analiza preŃurilor şi ofertelor concurenŃei;
5) alegerea metodei de calcul a preŃului;
6) alegerea preŃului final.

Stabilirea obiectivului politicii de preŃ


În primul rând, firma trebuie să hotărască ce urmează să reali-
zeze prin fabricarea unui anumit produs. Dacă ea şi-a ales bine
segmentul de piaŃă şi şi-a poziŃionat bine produsul în cadrul acesteia,
mixul de marketing şi, implicit, politica de preŃ nu va da greş. Iată de
pildă, o firmă producătoare de vehicule de agrement care doreşte să
fabrice o maşină mai mare şi mai luminoasă pentru excursii urmează
să fixeze un preŃ ridicat pentru achiziŃionarea ei. Aşadar, strategia de
preŃ este influenŃată în mare măsură de decizia referitoare la
poziŃionarea pe piaŃă a produsului.
Prin stabilirea unui anumit nivel al preŃului, o firmă poate urmări
realizarea unuia din următoarele şase obiective:
• SUPRAVIEłUIREA. Dacă se confruntă cu supracapacitatea, cu
o concurenŃă puternică sau cu o modificare în structura nevoilor de
consum ale populaŃiei, firmele îşi propun drept obiectiv principal
menŃinerea pe piaŃă. Pentru a nu-şi închide unităŃile şi a scăpa de
stocurile nevandabile, acestea recurg, de regulă, la reduceri de preŃuri.
155
Profiturile devin mai puŃin importante decât supravieŃuirea şi, atâta
timp cât preŃurile acoperă costurile variabile şi o parte a costurilor
fixe, firmele respective continuă să-şi desfăşoare activitatea. Cu toate
acestea, supravieŃuirea nu poate constitui un obiectiv pe termen lung,
căci, într-o astfel de situaŃie, firma va trebui să ştie fie cum să-şi
îmbunătăŃească valoarea produselor, fie să se confrunte cu dispariŃia
sa de pe piaŃă.
• MAXIMIZAREA PROFITULUI ACTUAL. Multe firme urmăresc
să stabilească în aşa fel preŃul, încât acesta să contribuie la maximizarea
profiturilor lor actuale. În funcŃie de cererea şi costurile estimate şi de
variantele de preŃ posibile, firmele respective aleg preŃul care duce la
obŃinerea profitului actual, a unui flux de numerar sau a unei rate de
eficienŃă a investiŃiilor maxime. Maximizarea profitului actual ridică,
însă, câteva probleme. În primul rând, ea necesită din partea firmei
cunoaşterea funcŃiilor cererii şi costului, care, în realitate, sunt dificil de
evaluat. În al doilea rând, prin aceasta se urmăreşte îmbunătăŃirea
rezultatelor financiare curente, în dăuna celor pe termen lung. În sfârşit,
maximizarea profitului actual nu Ńine seama de influenŃa altor variabile
ale mixului de marketing, de reacŃiile concurenŃei şi de limitele impuse
prin lege, referitoare la nivelul preŃului.
• MAXIMIZAREA VENITULUI ACTUAL. Unele firme îşi stabi-
lesc preŃul la un nivel care să le permită maximizarea cifrei de afaceri.
Acest lucru necesită simpla determinare a funcŃiei cererii, mulŃi
manageri fiind de părere că maximizarea veniturilor va contribui la
maximizarea pe termen lung a profitului şi a cotei de piaŃă.
• MAXIMIZAREA VOLUMULUI VÂNZĂRILOR. Alte firme doresc
să-şi maximizeze numărul de produse vândute, crezând că acest fapt va
duce la scăderea costurilor pe unitatea de produs şi la creşterea pe
termen lung a profiturilor. Ele stabilesc preŃurile cele mai mici,
bazându-se pe ideea că piaŃa este sensibilă la modificarea preŃurilor.
Practicarea lor are ca scop pătrunderea pe anumite pieŃe a firmelor
respective (market-penetration pricing). Compania Texas Instruments
(TI) este una dintre primele firme care au utilizat acest sistem, acŃionând
în modul următor: ea îşi construieşte o unitate de producŃie de mari
dimensiuni, practică preŃuri cât mai scăzute cu putinŃă, câştigă o cotă de
piaŃă însemnată, reduce costurile şi, proporŃional, preŃurile.
Stabilirea unui nivel scăzut al preŃului este favorizată de
existenŃa următoarelor condiŃii: 1) piaŃa este foarte sensibilă la preŃ, iar
un preŃ mic stimulează existenŃa pieŃei; 2) costurile de producŃie şi de
distribuŃie scad pe măsură ce experienŃa de producŃie creşte; 3) un preŃ
mic descurajează concurenŃa actuală şi potenŃială.
156
• FRUCTIFICAREA LA MAXIMUM A AVANTAJULUI DE PIAłĂ.
Multe firme preferă să stabilească un preŃ ridicat prin care să fructifice
avantajul de piaŃă. Firma stabileşte preŃul, în aşa fel încât să determine
câteva segmente de piaŃă să adopte noul material.
Practicarea unor astfel de preŃuri poate da rezultatele scontate în
următoarele condiŃii: 1) un număr suficient de cumpărători are o cere-
re curentă ridicată; 2) costurile unitare, în condiŃiile producŃiei la scară
restrânsă, nu sunt atât de mari încât să anuleze avantajul creat de mo-
dificarea acestor preŃuri; 3) preŃul iniŃial ridicat nu atrage o concurenŃă
numeroasă; 4) preŃul ridicat promovează imaginea unui produs de
calitate superioară.
• PROMOVAREA UNUI PRODUS SUPERIOR CALITATIV. O
firmă îşi poate propune să câştige poziŃia de lider de piaŃă, în ceea ce
priveşte calitatea produselor sale.
• ALTE OBIECTIVE. OrganizaŃiile nelucrative şi cele din secto-
rul public îşi pot propune atingerea altor obiective prin practicarea
unui anumit preŃ. Astfel, o universitate va urmări să-şi acopere parŃial
cheltuielile, dat fiind că donaŃiile din partea persoanelor particulare şi
a instituŃiilor publice servesc la acoperirea cheltuielilor de întreŃinere.

Determinarea mărimii cererii


Fiecare preŃ pe care firma îl poate practica determină un anumit
nivel al cererii şi, în consecinŃă, are o influenŃă deosebită asupra
obiectivelor de marketing ale acesteia.
FACTORII DETERMINANłI AI SENSIBILITĂłII LA PREł Din
analiza curbei cererii ne putem da seama de nivelul achiziŃiilor de pe
piaŃă, în condiŃiile existenŃei unor preŃuri variabile. Acest nivel este
determinat de numeroşii consumatori care manifestă o sensibilitate
diferită faŃă de preŃ. Primul şi cel mai important lucru pe care trebuie
să-l cunoască orice firmă se referă la factorii care influenŃează
sensibilitatea cumpărătorilor faŃă de preŃ.
Thomas T.Nagle este de părere că aceştia sunt în număr de nouă,
şi anume:
1. Valoarea de unicat a produsului: Cumpărătorii sunt cu atât
mai puŃin sensibili la preŃ, cu cât produsul este mai rar.
2. ExistenŃa unui înlocuitor: Cumpărătorii sunt cu atât mai puŃin
sensibili faŃă de preŃ, cu cât ştiu mai puŃin de existenŃa unor înlocuitori.
3. Dificultatea comparaŃiei: Cumpărătorii sunt mai puŃin sensi-
bili la preŃ în momentul în care le este greu să aprecieze calitatea unui
produs, în comparaŃie cu cea a altui produs substituent.
157
4. Mărimea cheltuielilor totale: Cu cât ponderea cheltuielilor de
achiziŃie a produsului în cadrul veniturilor băneşti ale cumpărătorilor
este mai mică, cu atât ei sunt mai puŃin influenŃaŃi de nivelul preŃului.
5. Avantajele finale: Cu cât cheltuielile de achiziŃie sunt mai
mici, în raport cu costul final al produsului, cu atât cumpărătorii sunt
mai puŃin sensibili la preŃ.
6. Participarea la cheltuieli: Dacă costul aferent produsului va fi
parŃial suportat de o terŃă parte, cumpărătorii se vor arăta mai puŃin
interesaŃi de preŃ.
7. Asocierea în utilizare: Cumpărătorii sunt mai puŃin sensibili la
preŃ, în cazul în care produsul urmează a fi utilizat împreună cu bunuri
achiziŃionate anterior.
8. Imaginea produsului: Dacă produsul pare să beneficieze de o cali-
tate şi un renume superior, cumpărătorii vor fi mai puŃin interesaŃi de preŃ.
9. Posibilitatea de stocare: Cumpărătorii sunt mai puŃin sensibili
la preŃ, dacă nu pot depozita produsul achiziŃionat.

Analiza costurilor, a preŃurilor şi a ofertelor concurenŃei


Dacă limita superioară a nivelului preŃului este determinată de
cererea de pe piaŃă, iar cea inferioară de costurile firmei, costurile,
preŃurile şi posibilele reacŃii ale concurenŃei la modificările de preŃ ce
au loc pe piaŃă pot să uşureze sarcina de stabilire a nivelului exact al
preŃului pe care firma îl va practica pentru noul produs. Compararea
nivelului costului propriu cu cel al concurenŃei reprezintă o necesitate,
numai aşa firma putându-şi da seama dacă acest cost pe care ea îl
obŃine constituie un avantaj sau un dezavantaj competitiv. De aseme-
nea, firma trebuie să cunoască preŃul şi calitatea ofertei concurenŃei, ea
putând utiliza în acest scop agenŃi specializaŃi care să evalueze cele
două dimensiuni ale ofertei competitorilor. În acest scop, firma poate
obŃine listele de preŃuri ale acestora şi achiziŃiona echipament produs
de concurenŃă, pe care să-l analizeze piesă cu piesă. Ea poate ches-
tiona cumpărătorii asupra modului în care percep preŃul şi calitatea
ofertei fiecărui concurent.
Din momentul în care firma cunoaşte preŃurile şi ofertele
concurenŃilor săi, ea le poate folosi drept criterii în stabilirea propriilor
sale preŃuri. Dacă oferta sa este similară cu cea a celui mai important
concurent al său, ea va fi nevoită să practice un preŃ cât mai apropiat
de cel al concurentului. În caz contrar, firma noastră va pierde din
vânzări. Dacă oferta ei este inferioară celei a concurentului, ea nu va
putea să practice un preŃ mai mare ca al acestuia, iar dacă oferta este
158
superioară, firma va putea să facă acest lucru. Cu toate acestea, ea
trebuie să fie foarte atentă, deoarece concurenŃii ar putea să-şi
modifice preŃurile, ca răspuns la nivelul preŃului practicat de firmă. În
esenŃă, firma va practica un preŃ care să-i poziŃioneze oferta alături de
cea a concurenŃei.

Alegerea metodei de calcul al preŃului


Cunoscând cele trei C-uri – structura cererii consumatorilor,
funcŃia costului şi preŃurile concurenŃei – firma este gata să-şi aleagă
preŃul. Acesta se va situa undeva între un nivel prea mic pentru a se
obŃine un profit şi prea mare pentru a genera o cerere pentru produsul
respectiv.
Costurile determină nivelul minim al preŃului. PreŃurile practicate
de concurenŃă şi preŃurile produselor înlocuitoare reprezintă puncte de
orientare de care firma trebuie să Ńină seama, atunci când îşi stabileşte
preŃul. Evaluarea pe care cumpărătorii o fac vizavi de caracteristicile
unice ale produsului stabileşte nivelul maxim al preŃului.
Firmele rezolvă problema preŃului în urma alegerii unei metode
de calcul care include una sau mai multe dintre cele trei consideraŃii
menŃionate anterior. Aplicarea acestei metode are ca rezultat stabilirea
nivelului exact al preŃului care urmează a fi practicat. În continuare,
vom analiza următoarele metode de calcul: metoda adaosului, metoda
venitului, metoda valorii percepute, metoda valorii, metoda
concurenŃială şi metoda licitaŃiei închise.
Metoda adaosului. Cea mai elementară metodă de calcul a
preŃului este cea care se bazează pe adăugarea la costul produsului a
unui adaos standard.
costuri fixe
Cost unitar = cost variabil +
volum vânzări

cost unitar
PreŃ de vânzare =
1- profit aş teptat din vânzări
Adaosurile variază de la produs la produs. În supermagazine,
adaosurile obişnuite practicate sunt de 9%, pentru alimentele destinate
sugarilor, 14% la produsele de tutungerie, 20% la produsele de
panificaŃie, 27% pentru fructele şi legumele uscate, 37% pentru
condimente, esenŃe şi concentrate alimentare şi 50% pentru felicitări.
În jurul mediilor, dispersia valorilor este destul de mare.
159
Metoda adaosului rămâne una foarte utilizată din mai multe
motive. În primul rând, comercianŃii au mai multă siguranŃă asupra
costurilor decât asupra cererii. Legând preŃul de cost, ei îşi simplifică
propria muncă de stabilire a preŃului, nemaifiind nevoiŃi să o modifice
de fiecare dată când are loc o schimbare a cererii. În al doilea rând, în
ramurile în care toate firmele folosesc această metodă de calcul,
preŃurile lor tind să fie aceleaşi. În al treilea rând, mulŃi oameni sunt
convinşi că aplicarea acestei metode corespunde în mai mare măsură
atât nevoilor cumpărătorilor, cât şi ale vânzătorilor.
Metoda venitului. Constituie o altă metodă de calcul a preŃului,
având ca bază mărimea costului. Firma îşi stabileşte în aşa fel preŃul,
încât să-i permită atingerea nivelului prevăzut al eficienŃei inves-
tiŃiilor. Metoda venitului este utilizată de către General Motors, care-şi
calculează preŃul automobilelor, astfel încât să realizeze o eficienŃă a
investiŃiei (El) de 15-20%. Ea mai este utilizată şi de prestatorii
serviciilor publice, care se vând ca să atingă un nivel ridicat de
eficienŃă pentru investiŃiile pe care ele le fac.
El x capital investit
PreŃ de vânzare = cost unitar + =
volum vânzări

costuri fixe
Volum de echilibru =
(preŃ - costuri variabile)
Metoda valorii percepute. Un număr tot mai mare de firme îşi
fundamentează preŃul pe valoarea percepută a produsului. Ele văd în
modul de percepere a valorii de către cumpărătorii produselor, iar nu
în costurile suportate de vânzător, cheia procesului de stabilire a
preŃului. Ele utilizează variabilele mixului de marketing, care nu au
legătură cu preŃul, cu scopul de a modela valoarea percepută de fiecare
cumpărător. PreŃul este stabilit la un nivel care să atragă o percepere
corespunzătoare a valorii produsului.
Aplicarea acestei metode se potriveşte foarte bine cu concepŃia
de poziŃionare pe piaŃă a produsului. O firmă creează pentru produsul
său o imagine pentru a fi promovată pe o anumită piaŃă, scoŃând în
evidenŃă caracteristicile de calitate şi preŃ. După aceasta, conducerea
estimează volumul posibil al vânzărilor, în condiŃiile de preŃ stabilite.
Pe această bază, se deduce capacitatea de producŃie necesară, mărimea
investiŃiei şi costul unitar. Astfel, conducerea poate să aprecieze dacă
produsul va aduce sau nu un profit satisfăcător, la preŃul şi costul
160
stabilite. Dacă da, firma va continua cu crearea produsului, în caz
contrar ea urmând să renunŃe la idee.
Metoda valorii. În ultimii ani, mai multe firme au aplicat metoda
valorii, care permite să practice un preŃ scăzut pentru o ofertă de
înaltă calitate.
Metoda valorii nu trebuie confundată cu cea a valorii percepute,
aceasta din urmă fiind de fapt o filosofie „mai mult pentru mai mult”,
ce impune ca firma să practice un preŃ care să-l stimuleze pe
cumpărător să achiziŃioneze produsul, la valoarea pe care consideră
acesta că o are. Pe de altă parte, metoda valorii arată că preŃul ar trebui
să reprezinte pentru consumatori obiectul unei afaceri extraordinare.
Metoda competitivă. Constă în stabilirea preŃului, în principal,
pe baza preŃurilor practicate de concurenŃă, acordându-se o mai mică
atenŃie costului propriu sau cererii. Conform acestei metode, o firmă
poate practica un preŃ asemănător, mai mare sau mai mic decât cel al
concurenŃilor importanŃi. În ramurile de activitate cu structura
oligopolistă (cum ar fi industriile producătoare de oŃel, hârtie, îngrăşă-
minte chimice), firmele practică, de regulă, acelaşi preŃ, iar firmele
mai mici „îl urmează pe lider”, modificându-şi preŃurile pe măsură ce
liderul pieŃei face acelaşi lucru, nu atunci când se schimbă cererea sau
costurile proprii. Unele firme practică preŃuri uşor mai ridicate, altele
puŃin mai coborâte, dar ambele categorii menŃin diferenŃa de preŃ
constantă. Astfel, micii vânzători de benzină cer câŃiva cenŃi mai
puŃin decât marile companii petroliere, fără a mări sau micşora
această diferenŃă.
Metoda competitivă se bucură de o largă utilizare. Acolo unde
firmele întâmpină dificultăŃi în a determina nivelul costurilor sau
răspunsul concurenŃei la un anumit preŃ este nesigur, ele „simt” că prin
aplicarea metodei concurenŃiale vor obŃine soluŃia căutată. PreŃul
rezultat se consideră că reflectă înŃelepciunea colectivă a economiei
referitoare la preŃurile care vor permite obŃinerea unui profit corect,
fără a pune în pericol echilibrul existent.
Metoda licitaŃiei închise. Stabilirea preŃurilor în funcŃie de
preŃurile concurenŃei este utilizată, în mod obişnuit, atunci când
firmele fac diferite oferte în căutarea unor contracte. În acest caz, ele
îşi fixează preŃurile, pe baza aşteptărilor lor cu privire la preŃurile ce
vor fi practicate de concurenŃă, fără a Ńine cont de costurile sau de
cererea aferente propriilor produse. Firma într-o astfel de situaŃie
doreşte să câştige contractul acesta, presupunând avansarea unui preŃ
mai mic decât cel al concurenŃei.

161
Totuşi, ea nu poate fixa un preŃ inferior unui anumit nivel.
Practicarea unui preŃ sub nivelul costului ar contribui la înrăutăŃirea
poziŃiei pe piaŃă a firmei. Pe de altă parte, cu cât preŃul este mai mare
decât costurile proprii, cu atât şansa de a obŃine contractul este mai mică.
Firmele nu stabilesc un singur preŃ, ci o paletă de preŃuri care
reflectă diferenŃele existente, din punct de vedere geografic, cu privire
la cerere şi la costuri, cerinŃele specifice unui segment al pieŃei,
perioadele în care se concentrează achiziŃiile, mărimea comenzilor şi
alŃi factori. Ca urmare a bonificaŃiilor, stimulentele şi sprijinul
promoŃional pe care îl acordă o firmă, ea obŃine, rareori, acelaşi profit
pentru fiecare unitate de produs pe care o vinde.
a) Stabilirea preŃului pe criterii geografice:
A realiza acest lucru presupune a adopta o decizie referitoare la
preŃul la care o firmă îşi va comercializa produsele în zone şi Ńări diferite.
b) PreŃurile cu stimulente şi bonificaŃii:
Multe firme îşi modifică preŃul de bază cu scopul de a-l răsplăti
pe cumpărător pentru faptul de a fi plătit mai repede, de a fi achizi-
Ńionat un volum mai mare de mărfuri, de a fi cumpărat în perioadele
de extrasezon etc.
Rabaturi pentru plata în numerar: Reprezintă o reducere la preŃ,
acordată cumpărătorului care îşi achită cu promptitudine facturile.
Rabaturi pentru cumpărarea de mărfuri în cantităŃi mari: Repre-
zintă o reducere de preŃ, acordată cumpărătorilor care achiziŃionează
mari cantităŃi de produse.
Rabaturi de natură funcŃională: Acest tip de rabaturi, cunoscute
şi sub numele de rabaturi comerciale, sunt acordate de către produ-
cător membrilor propriului canal de distribuŃie, în cazul în care aceştia
vor executa anumite activităŃi de comercializare, depozitare, stocare
de informaŃii etc.
Rabaturi sezoniere: Reprezintă reduceri de preŃuri acordate celor
care achiziŃionează mărfuri sau servicii în afara sezonului. Rabaturile
sezoniere permit vânzătorului să menŃină constant nivelul producŃiei
pe parcursul anului.
BonificaŃii. Reprezintă un alt tip de reduceri. Un exemplu îl
reprezintă bonificaŃiile acordate pentru returnarea unui articol vechi, în
momentul achiziŃionării unuia nou. Ele se întâlnesc, de regulă, în
industria automobilelor, dar şi în alte ramuri producătoare de bunuri
de folosinŃă îndelungată. BonificaŃiile promoŃionale reprezintă
reduceri de preŃuri acordate intermediarilor cu scopul de a răsplăti
participarea acestora la programele de publicitate şi de promovare
a vânzărilor.
162
a) PreŃuri promoŃionale:
PreŃurile promoŃionale îmbracă mai multe forme.
- Vânzările în pierdere: în acest caz, supermagazinele şi maga-
zinele universale reduc preŃurile bunurilor aparŃinând unor mărci
recunoscute pentru a stimula vânzările proprii;
- Practicarea unor preŃuri speciale: vânzătorii practică preŃuri speciale
în anumite perioade ale anului, cu scopul de a atrage mai mulŃi cumpărători;
- Rabaturi pentru plata pe loc: se practică pentru a stimula
consumatorii să cumpere un produs într-o anumită perioadă de timp.
Rabaturile îl pot ajuta pe producător să-şi lichideze stocul de produse,
fără a scădea preŃul cu ridicata;
- AchiziŃii pe credit cu dobândă redusă: în loc de a scădea preŃul,
firma poate oferi cumpărătorului finanŃări ale propriilor lor achiziŃii, la
o dobândă redusă;
- GaranŃii şi contracte de service: firma îşi poate promova vânză-
rile, oferind gratuit asistenŃă şi service. În loc de a percepe tarife pentru
asistenŃă sau contractul de service încheiat, ea pune la dispoziŃia
clienŃilor săi aceste facilităŃi în mod gratuit sau la un preŃ mai mic,
ceea ce înseamnă un alt mod de a reduce „preŃul”;
- Reduceri de natură psihologică: acestea presupun stabilirea
artificială a unui preŃ ridicat pentru un produs şi comercializarea lui
ulterioară la un preŃ substanŃial mai mic. De exemplu, „acest produs
până acum costa 359 $, iar acum costă 299 $.
b) PreŃuri diferite:
Pentru a se adapta la condiŃiile impuse de comercializarea unor
produse diferite, în locuri diferite, unor clienŃi diferiŃi etc., firmele îşi
modifică adeseori preŃurile pe care le practică în mod obişnuit.
PreŃurile se stabilesc, în mod diferenŃial, în momentul în care o firmă
oferă un produs sau un serviciu la două sau mai multe preŃuri care nu
reflectă în mod proporŃional diferenŃele de cost.
PreŃurile diferenŃiate îmbracă mai multe forme:
- preŃuri adaptate la categorii de consumator: în acest caz, firma
practică preŃuri diferite de la o categorie de consumatori la alta, pentru
acelaşi produs sau serviciu. Muzeele percep taxe de intrare mai mici
pentru studenŃi şi persoane în vârstă;
- preŃuri adaptate la produse: în acest caz, firma practică preŃuri
diferite, dar neproporŃionale cu cheltuielile corespunzătoare, pentru
versiuni diferite ale unui produs;
- preŃuri adaptate la imaginea produsului: unele firme stabilesc
două preŃuri diferite pentru acelaşi produs, bazându-se pe diferenŃele
de imagine ale acestuia;
163
- preŃuri adaptate la locul vânzării: în acest caz, fiecare loc are
un preŃ diferit, chiar în cazul în care cheltuielile de comercializare
sunt aceleaşi;
- preŃuri adaptate la momentul cumpărării: în acest caz, preŃurile
variază în funcŃie de anotimp, zi sau oră. Prestatorii de servicii publice
practică diferite tarife pentru energia consumată de utilizatorii
comerciali în anumite ore ale zilei şi la sfârşit de săptămână, faŃă de
cele pentru o zi de lucru obişnuită.
Pentru ca diferenŃierea preŃurilor să funcŃioneze, este necesară
existenŃa anumitor condiŃii. În primul rând, piaŃa trebuie să fie uşor de
segmentat, iar segmentele trebuie să oglindească intensităŃi diferite ale
cererii. În al doilea rând, cei care fac parte dintr-o categorie de
consumatori care cumpără mărfuri la un preŃ mai mic trebuie să nu
aibă capacitatea de a le revinde celor care cumpără mărfurile la un preŃ
mai mare. În al treilea rând, concurenŃa trebuie să fie în imposibilitatea
de a vinde mai ieftin mărfuri unor categorii de consumatori care pot
cumpăra la un preŃ mai mare. În al patrulea rând, costul segmentării şi
al aplicării strategiei de piaŃă nu trebuie să depăşească venitul
suplimentar generat de introducerea preŃurilor diferite. În al cincilea
rând, această practică nu trebuie să dea naştere la resentimente şi rea-
voinŃă din partea cumpărătorilor. În al şaselea rând, ea nu trebuie să
îmbrace o formă care să contravină legilor în vigoare.
VARIANTELE
MOTIVAłIA CONSECINłELE
STRATEGIEI
1. MenŃinerea preŃului Firma se bucură de o ma- Cotă de piaŃă mai
şi a calităŃii perce- re fidelitate a clienŃilor mică. Rentabilitate
pute. Alegerea anu- săi. Este de preferat să se mai scăzută.
mitor categorii de cedeze concurenŃei clien-
cumpărători. Ńii cu venituri mai mici.
2. Creşterea preŃului şi Acoperirea costurilor în Cotă de piaŃă mai
a calităŃii percepute. creştere cu ajutorul unor mică. Rentabilitate
preŃuri mai mari. Îmbu- neschimbată.
nătăŃirea calităŃii pentru a
justifica creşterea preŃurilor.
3. MenŃinerea preŃului Costă mai puŃin să fie Cotă de piaŃă mai
şi creşterea calităŃii menŃinute preŃurile decât mică. Reducerea ren-
percepute. să fie îmbunătăŃită calita- tabilităŃii pe termen
tea percepută. scurt. Creşterea ren-
tabilităŃii pe termen
lung.

164
VARIANTELE
MOTIVAłIA CONSECINłELE
STRATEGIEI
4. Reducerea parŃială a Trebuie acordată clienŃi- MenŃinerea cotei de
preŃului şi creşterea lor o reducere a preŃului, piaŃă. Reducerea ren-
calităŃii percepute. dar accentul trebuie să tabilităŃii pe termen
cadă pe sporirea valorii scurt. MenŃinerea ren-
ofertei. tabilităŃii pe termen
lung.
5. Reducerea drastică a Introduce disciplina şi MenŃinerea cotei de
preŃului şi menŃi- descurajează concurenŃa piaŃă. Reducerea ren-
nerea calităŃii în sfera preŃului. tabilităŃii pe termen
percepute. scurt.
6. Reducerea drastică a Introduce disciplina şi MenŃinerea cotei de
preŃului şi scăderea descurajează concurenŃa piaŃă. MenŃinerea
calităŃii percepute. în sfera preŃului, menŃi- marjei de profit. Re-
nând neschimbată marja ducerea pe termen
profitului. lung a rentabilităŃii.
7. MenŃinerea preŃului Se reduc cheltuielile de Cotă de piaŃă mai
şi scăderea calităŃii comercializare pentru a con- mică. MenŃinerea mar-
percepute. tracta creşterea costurilor. jei profitului. Redu-
cerea rentabilităŃii pe
termen lung.

6.3. Fundamentarea programelor de distribuŃie


În condiŃiile economice actuale, cei mai mulŃi producători nu-şi
vând bunurile direct utilizatorilor finali, între ei existând numeroşi
intermediari cu denumiri diverse, care îndeplinesc diferite funcŃii.
Unii, cum ar fi angrosiştii şi detailiştii, cumpără, îşi însuşesc şi revând
marfa; ei se numesc comercianŃi.
Deciziile privind alegerea unui canal de distribuŃie reprezintă
una dintre cele mai importante categorii de decizii din cadrul
procesului de conducere. El influenŃează în mod direct toate celelalte
decizii de marketing. PreŃul practicat de o firmă depinde, ca mărime,
de faptul că aceasta apelează fie la marii comercianŃi, fie la micile
magazine care comercializează articole de calitate superioară.
Deciziile legate de activitatea de publicitate şi de cea a forŃelor de
vânzare se bazează pe pregătirea şi motivarea intermediarilor. În plus,
deciziile privind distribuŃia produselor implică asumarea, faŃă de alte
firme, a unor obligaŃii pe termen mai lung.
Sistemul de distribuŃie este una din principalele resurse externe.
Realizarea lui durează, de obicei, mai mulŃi ani, iar o schimbare a
acestuia nu este uşor de înfăptuit. El are o importanŃă la fel de mare
165
(pentru firmă-n. tr.), ca şi principalele resurse interne, cum ar fi
personalul şi capacităŃile de producŃie, de cercetare, de proiectare şi
vânzare. El reprezintă un angajament al firmei faŃă de un mare număr
de societăŃi independente în activităŃi de distribuŃie, ca şi faŃă de
pieŃele pe care acestea le deservesc. De asemenea, el impune aplicarea
anumitor tehnici şi politici care contribuie la realizarea fundamentului
de relaŃii pe termen lung.

Structura unui canal de distribuŃie


Pentru a-şi desface produsele pe piaŃă, majoritatea producă-
torilor apelează la intermediari. Aceştia formează un canal de distri-
buŃie (cunoscut şi sub denumirea de canal de comercializare sau de
circulaŃie a mărfurilor). Se va utiliza termenul „canal de distribuŃie”,
aşa cum a fost el definit de L.W.Stern şi A.I.El-Ansary:
„Canalele de distribuŃie sunt grupuri, organizaŃii, interdepen-
dente implicate în procesul de punere la dispoziŃie a unui produs sau
serviciu, în vederea utilizării sau consumului acestuia.”
Wroe Alderson este de aceeaşi părere: „Scopul comercializării
este acela de a corela segmentul cererii cu cel al ofertei.”

FuncŃiile şi fluxurile specifice unui canal de distribuŃie


Un canal de distribuŃie are rolul de a transfera bunurile de la
producători la consumatori. El reduce perioada de timp şi durata care
separă bunurile şi serviciile de utilizatorii lor. Membrii unui canal de
distribuŃie îndeplinesc câteva funcŃii importante şi participă la
următoarele fluxuri de marketing:
- fluxul informaŃiei: culegerea şi furnizarea de informaŃii de
marketing, în legătură cu clienŃii actuali şi potenŃiali, concurenŃa şi alŃi
agenŃi şi forŃe de piaŃă;
- fluxul de promovare: crearea şi transmiterea de mesaje convingă-
toare, în ceea ce priveşte oferta, cu scopul de a atrage consumatori;
- fluxul negocierilor: încercarea de a ajunge la un acord final
asupra preŃului şi a altor condiŃii, în aşa fel încât să poată fi realizat
transferul dreptului de proprietate sau de posesie;
- fluxul comenzilor: transmiterea în sens invers, de la membrii cana-
lului de producător, a mesajelor în legătură cu intenŃiile de cumpărare;
- fluxul finanŃării: strângerea şi alocarea de fonduri necesare
finanŃării inventarierilor la diferite niveluri ale canalului de distribuŃie;
- fluxul riscurilor: asumarea riscurilor legate de activitatea în
cadrul canalului;
166
- fluxul fizic al produselor: deplasarea şi stocarea succesivă a bunu-
rilor materiale, de la stadiul de materie primă şi până la consumul final;
- fluxul plăŃilor: făcute vânzătorilor de către cumpărători, prin
intermediul băncilor sau al altor instituŃii financiare;
- fluxul proprietăŃii: transmiterea reală a dreptului de proprietate
asupra produselor de la o organizaŃie sau persoană la alta.

Tipuri de canale de distribuŃie


Canalele de distribuŃie pot fi caracterizate prin numărul de verigi
existente la nivelul fiecărui canal. Orice intermediar care prestează o
activitate în direcŃia apropierii unui produs, din punct de vedere fizic
şi al dreptului de proprietate, de consumatorul final reprezintă o verigă
a canalului de distribuŃie. Producătorul şi consumatorul final, execu-
tând o astfel de activitate, sunt membrii ai oricărui canal de distribuŃie.
Pentru a indica lungimea unui canal, vom apela la numărul de verigi
intermediare. Există câteva canale de distribuŃie a bunurilor de consum,
având diferite lungimi.
Un canal fără verigi (denumit şi canal de distribuŃie directă) este
reprezentat de producător care-şi vinde produsele direct consumato-
rului final.
Canalul cu o verigă are un singur intermediar, care poate fi un
detailist. Canalul cu două verigi are doi intermediari. Pe piaŃa bunu-
rilor de consum, aceştia sunt, de regulă, un angrosist şi un detailist.
Canalul cu trei verigi are trei intermediari. În industria de prelucrare a
cărnii, de exemplu, angrosiştii vând altor angrosişti („jobber”) care
vând, la rândul lor, micilor detailişti.
Proiectarea unui sistem de distribuŃie necesită analiza nevoilor
consumatorului, stabilirea obiectivelor distribuŃiei, identificarea prin-
cipalelor strategii de distribuŃie, precum şi evaluarea lor.

Analiza dorinŃelor consumatorilor în raport cu avantajele pe


care le poate oferi distribuŃia
1) Prima etapă a procesului de proiectare a unui canal de
distribuŃie constă în cunoaşterea a ce, unde, de ce, când şi cum
cumpără consumatorii potenŃiali. Următoarele elemente:
- Mărimea lotului. Aceasta reprezintă numărul de produse pe
care un canal de distribuŃie îl poate oferi spre cumpărare unui client
obişnuit cu ocazia unei achiziŃii.
- Timpul de aşteptare. Acesta reprezintă timpul mediu scurs
până la momentul primirii de către consumatori a bunurilor distribuite
167
printr-un canal specific. În mod normal, cumpărătorii preferă canalele
care pot asigura o livrare rapidă a mărfurilor. Cu cât operativitatea este
mai mare, cu atât este mai mare şi efortul.
- Repartizarea în teritoriu. Aceasta exprimă măsura în care un
canal de distribuŃie înlesneşte achiziŃia unui produs de către consumatori.
- Varietatea produselor. Aceasta reprezintă lărgimea sortimen-
telor de produse furnizate prin intermediul unui canal de distribuŃie.
- Pachetul de servicii. Acesta este format din serviciile suplimen-
tare (vânzare pe credit, livrare, instalare, reparare a produselor), oferite
de către un canal de distribuŃie.

Stabilirea obiectivelor şi a barierelor care stau în calea distribuŃiei


Obiectivele distribuŃiei vor trebui exprimate în raport cu avan-
tajele aşteptate de cumpărătorii vizaŃi. L.P.Bucklin considera că, în
condiŃiile de concurenŃă, organizaŃiile membre ale unui canal de distri-
buŃie trebuie să-şi îndeplinească sarcinile funcŃionale, în aşa fel încât
să contribuie la minimizarea cheltuielilor totale ale canalului, Ńinând
cont însă de avantajele aşteptate de către cumpărători.
Obiectivele distribuŃiei diferă în funcŃie de caracteristicile
produsului. Produsele perisabile necesită o distribuŃie directă, datorită
efectelor negative pe care le-ar putea produce întârzierile şi manipu-
larea lor repetată. Produsele livrate în cantităŃi mari, de genul mate-
rialelor de construcŃie şi al băuturilor răcoritoare, necesită canale care
să reducă la minim distanŃa de transport şi numărul de manipulări ale
produselor în deplasarea lor de la producător la consumator.
Forma canalului de distribuŃie trebuie să Ńină seama de slăbi-
ciunile şi punctele forte ale diferitelor categorii de intermediari.
Ea trebuie să le adapteze la mediul în care îşi desfăşoară activitatea
firma. Când economia parcurge o etapă de stagnare, producătorii urmăresc
să-şi aducă bunurile pe piaŃă cu cheltuieli cât mai mici, aceasta însemnând
utilizarea unor canale mai scurte şi renunŃarea la serviciile suplimentare de
importanŃă secundară, al căror cost era inclus în preŃul bunurilor.
2) Identificarea principalelor strategii de distribuŃie
După ce o firmă a stabilit pe ce piaŃă îşi va desface produsele şi
poziŃia canalului în cadrul acesteia, va trebui să identifice strategiile de
distribuŃie posibile. O astfel de strategie Ńine cont de trei elemente:
categoria intermediarilor, numărul acestora şi drepturile şi obligaŃiile
fiecărui participant la sistemul de distribuŃie.
a) Categoriile de intermediari
- Forma de vânzare a firmei;
168
- AgenŃiile producătoare;
- Distribuitorii industriali.
Uneori, firmele aleg canale de distribuŃie originale, din cauza
dificultăŃilor sau a costurilor mari specifice activităŃii desfăşurate prin
intermediul canalului principal.
b) Numărul intermediarilor. Următoarele trei variante:
DistribuŃia exclusivă. Această strategie impune limitarea
drastică a numărului intermediarilor care manipulează bunurile sau
serviciile firmei. Ea se aplică în situaŃia în care producătorul doreşte să
păstreze în mare măsură controlul asupra nivelului prestaŃiilor şi al
rezultatelor obŃinute de către intermediari. Ea este utilizată pentru
distribuŃia noilor automobile, a unor aparate electronice şi a unor
mărci de articole vestimentare pentru femei.
DistribuŃia selectivă. Această strategie implică utilizarea mai
multor intermediari dispuşi să distribuie un anumit produs. Ea este
folosită atât de firme mai vechi, cât şi de firme recent intrate pe piaŃă, care
caută să-i atragă pe distribuitori, promiŃându-le acordarea dreptului de
distribuŃie selectivă. Aplicarea unei asemenea strategii duce la scăderea
considerabilă a efortului de comercializare, permiŃând producătorului să
realizeze o mai bună acoperire a pieŃei, în condiŃiile unui control mai
eficient şi al unor costuri mai mici, în comparaŃie cu distribuŃia intensivă.
DistribuŃia intensivă. Această strategie se caracterizează prin
plasarea bunurilor sau a serviciilor printr-un număr cât mai mare de
unităŃi de desfacere. Această strategie se aplică, în general, pentru bu-
nurile de larg consum, de genul articolelor de tutungerie, benzinei,
săpunurilor, gustărilor şi gumei de mestecat.
c) Evaluarea principalelor strategii de distribuŃie
Să presupunem că un producător a identificat câteva variante
strategice de distribuŃie şi că doreşte să afle care dintre ele este cea
mai bună. În acest scop, ar trebui să evalueze fiecare variantă pe trei
criterii: economic, al controlului şi al adaptării. Să luăm în discuŃie
următoarele situaŃii.
1) Criteriul economic. Fiecare variantă strategică va duce la
niveluri diferite în ceea ce priveşte vânzările şi costurile.
2) Criteriul controlului. În procesul de evaluare a strategiei de
distribuŃie trebuie luată în discuŃie şi problema controlului.
3) Criteriul adaptării. Pentru a forma un canal, membrii acestuia
trebuie ca, pe o anumită perioadă de timp, să-şi asume o serie de obligaŃii
reciproce. Aceste obligaŃii însă duc invariabil la scăderea capacităŃii
producătorului de a reacŃiona la o schimbare a conjuncturii pieŃei.
169
Strategia de marketing
Firmele „inteligente” îşi adaptează distribuŃia pe parcursul
ciclului de viaŃă a produsului.
Nici un canal de distribuŃie nu poate rămâne competitiv pe
parcursul întregului ciclu de viaŃă a produsului, fără a fi adaptat în
permanenŃă la condiŃiile existente în fiecare fază a acestuia. AcceptaŃii
timpurii vor dori, poate, să li se ofere un produs cu o valoare mai ridicată,
în timp ce cumpărătorii „mai târzii” vor oferi firmelor care vând prin
poştă. SocietăŃile se asigură care vor continua să-şi „distribuie” produsele
prin agenŃi independenŃi, precum şi firmele producătoare de automobile
care vor apela şi pe mai departe la distribuitori independenŃi vor trebui să
înfrunte concurenŃa foarte puternică pe care o vor face canalele de
distribuŃie mai noi şi mai eficiente, sub aspectul costurilor, respingerea
schimbărilor, putându-se dovedi fatală pentru ele pe termen lung.
Pentru a determina modul în care s-au adaptat canalele de distribuŃie
a calculatoarelor personale şi a articolelor de modă, în diferite etape ale
ciclului de viaŃă al produsului, Miland Lele a realizat următoarea schemă:
- Etapa introducerii:
Produsele complete noi sau la modă tind să fie lansate pe piaŃă
prin canale speciale (magazine destinate pasionaŃilor de informatică,
magazine specializate în desfacerea articolelor de modă), care pot
furniza informaŃii legate de noile tendinŃe în domeniu şi pot atrage
acceptanŃii timpurii.
- Etapa creşterii rapide:
Pe măsură ce interesul cumpărătorului creşte, apar canalele de
distribuŃie cu capacitate mai mare (lanŃuri de magazine specializate,
magazine universale), care prestează şi ele ar dori, poate, ca oferta să
aibă un cost cât mai mic. Astfel, copiatoarele de birou s-au vândut, la
început, prin intermediul forŃelor de vânzare ale producătorilor, apoi
prin magazinele de desfacere a echipamentului de birou, mai târziu
prin sistemul magazinelor generale şi, acum, prin cel al serviciilor, dar
la un nivel inferior celor prestate de canalele din etapă anterioară.
- Etapa maturizării:
Pe măsură ce vânzările cresc într-un ritm tot mai mic, unii
concurenŃi îşi distribuie produsele prin intermediul canalelor cu
costuri mai mici (sistemul magazinelor generale).
- Etapa declinului:
Pe măsură ce declinul ia o amploare mai mare, apar canalele de
distribuŃie cu costuri şi mai mici (firme de desfacere a mărfii prin
poştă, magazine cu preŃuri reduse).
170
Canalele din etapă introducerii se confruntă cu procesul de
creare a pieŃei. Ele operează cu costuri ridicate, deoarece se află în
faza căutării şi a educării cumpărătorilor. Aceste canale sunt urmate de
cele care extind piaŃa de desfacere şi oferă un nivel de servire
considerat suficient de către consumator. În etapă maturizării,
numeroşi cumpărători caută produse mai ieftine şi, de aceea, devin
clienŃii canalelor care oferă produse cu o valoare adăugată mai mică.
Iar în ultima etapă, cumpărătorii potenŃiali, rămaşi nesatisfăcuŃi, pot fi
atraşi numai prin crearea unor canale care oferă bunuri de valoare
foarte mică, la preŃuri extrem de scăzute.
Valoarea adăugată de canal
Mare Mică
Scăzut Introduce Declin
- Calculatoare personale: - Calculatoare personale:
magazine destinate pasionaŃilor comandă prin poştă
Ritm de de informatică - Articole de modă:
creştere - Articole la modă: magazine de magazine cu preŃuri
a pieŃei desfacere a articolelor de modă. reduse
Ridicat Creştere Maturizare
- Calculatoare personale: detai- - Calculatoare personale:
lişti specializaŃi magazine generale
- Articole de modă: magazine - Articole de modă:
universale magazine generale

6.4. Elaborarea strategiilor de comunicare


şi promovare
Marketingul modern înseamnă mai mult decât a realiza un
produs bun, a stabili un preŃ atractiv pentru acesta şi de a-l face
accesibil consumatorilor vizaŃi. Firmele trebuie să şi comunice, atât
cu clienŃii lor actuali, cât şi cu cei potenŃiali. În mod inevitabil,
fiecare firmă trebuie să desfăşoare atât activităŃi de comunicare, cât
şi activităŃi promoŃionale.
Mixul de comunicaŃii de marketing (numit şi mix promoŃional)
constă în cinci instrumente principale:
• publicitatea;
• publicitatea directă;
• promovarea vânzărilor;
• relaŃiile publice;
• vânzarea personală.
171
În elaborarea unui program de marketing adecvat unei politici de
promovare eficiente se impune găsirea unor răspunsuri la întrebările:
Cum funcŃionează comunicarea? Care sunt etapele principale în elabo-
rarea unui program eficient de comunicaŃii de marketing? Cine trebuie să
răspundă de planificarea sistemului de comunicaŃii de marketing?
Un model de comunicare trebuie să furnizeze informaŃii despre
cine, ce spune, pe ce canal, cui şi, mai ales, cu ce efect. Un model de
comunicare include următoarele elemente: un emiŃător şi un receptor;
alte două elemente importante sunt: mesajul şi mijloacele de propagare al
acestuia, iar alte patru elemente din interior privesc activităŃile esenŃiale
unei comunicări - codificarea, decodificarea, răspunsul şi reacŃia inversă.
Fiske şi Hartley au evidenŃiat factorii care determină efectul
unei comunicări:9
- cu cât este mai mare controlul emiŃătorului mesajului asupra
receptorului, cu atât mai mare va fi efectul de schimbare sau de
influenŃare a opiniei receptorului de către sursă;
- efectele comunicării sunt cele mai puternice în cazurile în care
mesajul este aliniat la opiniile, convingerile şi înclinaŃiile receptorului;
- comunicarea poate produce cele mai eficiente schimbări de
atitudine în cazul chestiunilor care, din punctul de vedere al recepto-
rului, sunt fie nefamiliare, fie periferice, fie de importanŃă minoră,
nefiind, aşadar, situate în centrul sistemului său de valori;
- este mai probabil ca eficienŃa comunicării să fie mai mare în
cazurile în care se crede că sursa mesajului are experienŃă, Ńinută
morală, obiectivitate sau putere de seducŃie, dar mai ales în cazurile în
care sursa deŃine puterea şi poate fi identificată cu această putere;
- contextul social, grupul sau grupul de referinŃă va media transmite-
rea mesajului şi va influenŃa acceptarea sau neacceptarea acestuia.
EmiŃătorul trebuie să elaboreze mesajul, în aşa fel încât acesta să
atragă atenŃia auditoriului, în ciuda factorilor exteriori de distragere.
Probabilitatea ca un receptor să acorde atenŃie unui anumit mesaj este
dată de formula:
Pa = (Ir -Ip)/E, unde:
Pa - probabilitatea de atenŃie;
Ir - intensitatea percepută a recompensei;
Ip - intensitatea percepută a pedepsei;
E - percepŃia referitoare la efortul necesar.
________________________
9
W.Schramm, How Communication Works, The Process and Effects of
Mass Communication, University of Illinois Press, 1982, p. 4-7
172
EmiŃătorul căutat trebuie să determine care sunt caracteristicile
auditoriului ce se pot corela cu posibilitatea lui de a se lăsa convins şi
să le utilizeze la dirijarea mesajului şi la crearea mijloacelor de
propagare a acestuia.
a) Etapele realizării unei comunicaŃii eficiente
EmiŃătorul trebuie: să identifice auditoriul, să determine obiectivele
comunicării, să elaboreze mesajul, să aleagă canalele de comunicare, să
aloce bugetul promoŃional corespunzător, să decidă asupra mixului pro-
moŃional, să evalueze rezultatele activităŃii de promovare şi să conducă şi
să coordoneze întregul proces de comunicaŃii de marketing.
1. Identificarea auditoriului
Auditoriul poate fi format din cumpărători potenŃiali ai produ-
selor firmei, persoane care utilizează, în mod obişnuit, aceste produse,
factori de decizie sau factori de influenŃare.
ParticularităŃile auditoriului vizat vor influenŃa în mod hotărâtor
deciziile emiŃătorului în privinŃa a ceea ce trebuie spus, cum trebuie
spus, când trebuie spus, unde trebuie spus şi cui trebuie spus.
O latură esenŃială a analizei auditoriului consta în a evalua ima-
ginea pe care şi-a creat-o în prezent auditoriul cu privire la firmă, la
produsele acesteia şi la concurenŃii ei. Imaginea este, deci, un complex
de concepŃii, idei şi impresii pe care o persoană le asociază unui
anumit obiect.
Pentru evaluarea gradului de cunoaştere a auditoriului se poate
folosi scala familiarităŃii:
n-am auzit am auzit ştiu foarte ştiu foarte cunosc
niciodată de doar de puŃine despre mult despre foarte bine

Persoanele chestionate, cărora produsul le este familiar, pot fi


întrebate cu privire la părerea lor despre produs, utilizând următoarea
scală de apreciere a imaginii firmei:
foarte oarecum oarecum foarte
indiferentă
nefavorabilă nefavorabilă favorabilă favorabilă

Cele două scale pot fi combinate într-un chestionar unic, pentru


a se putea efectua o analiză profundă a problematicii comunicării.
O dată ce piaŃa Ńintă şi caracteristicile ei au fost identificate,
emiŃătorul trebuie să decidă asupra răspunsului pe care îl doreşte din
partea auditoriului. Răspunsul final este, desigur, achiziŃionarea mărfii
de către consumator şi satisfacŃia obŃinută de acesta. Dar comporta-
173
mentul de cumpărare este rezultatul unui lung proces decizional ce are
loc la nivelul consumatorului. EmiŃătorul trebuie să ştie cum să
dirijeze auditoriul, pentru a-l aduce cât mai aproape de adoptarea
deciziei de cumpărare.
Specialistul în marketing poate să urmărească obŃinerea unui
răspuns de natură cognitivă, afectivă sau comportamentală din partea
auditoriului vizat.10
Un cumpărător care se implică puternic în actul cumpărării unui
produs va percepe o diferenŃiere puternică între produsele aparŃinând
aceleiaşi categorii. În consecinŃă, se impune aplicarea unui model de
comunicare, numit modelul ierarhiei efectelor (înveŃi, simŃi, faci)11, care
cuprinde şase etape ale procesului de pregătire a consumatorului în
vederea achiziŃionării produsului: conştientizarea, cunoaşterea, plăcerea,
preferinŃa, convingerea şi achiziŃionarea. Dacă cea mai mare parte a
auditoriului vizat nu este conştientă de existenŃa unui anumit obiect,
sarcina emiŃătorului este să aducă acel obiect în atenŃia auditoriului sau
să-i facă pe cei ce compun mesaje să afle măcar numele respectivului
obiect. S-ar putea ca auditoriul vizat să fie conştient de existenŃa unei
firme sau a unui produs, dar să nu ştie foarte multe despre el. Uneori
consumatorii pot să placă un produs, dar, din anumite considerente, să
nu-l prefere altor produse. În acest caz, emiŃătorul poate să încerce să
atragă preferinŃa consumatorului pentru produsul respectiv. Dacă unii
consumatori preferă produsul, nu înseamnă că îl şi cumpără în viitorul
apropiat, astfel emiŃătorului îi revine sarcina de a le crea convingerea că
acel produs este ceea ce într-adevăr le trebuie. În sfârşit, unii membri ai
auditoriului pot să fie convinşi, dar nu chiar atât de mult încât să-l şi
cumpere, s-ar putea ca ei să aştepte informaŃii sau să-şi propună să-l
achiziŃioneze mai târziu. EmiŃătorul trebuie să-i convingă pe aceşti
consumatori să facă pasul final.
1. Conceperea mesajului
După ce s-a definit răspunsul dorit din partea auditoriului,
emiŃătorul poate trece la elaborarea unui mesaj eficient. În mod ideeal,
acest mesaj ar trebui să atragă atenŃia, să reŃină interesul, să nască
dorinŃa şi să provoace acŃiunea (modelul AIDA). În practică, puŃine
mesaje reuşesc să-l facă pe consumator să străbată în întregime calea
ce duce de la conştientizarea unui produs până la achiziŃionarea
________________________
10
Michael L.Ray, Advertising and Communication Management,
Englewood Cliffs, NJ Prentice- Hall, 1982, p. 223-225
11
E.K. Strong , The Psychology of Selling, New York, McGraw -Hill,
1985, p. 79-86
174
acestuia, dar modelul AIDA sugerează calităŃile pe care ar fi de dorit
să le aibă un mesaj publicitar.
În cursul procesului de formulare a mesajului trebuie rezolvate
patru probleme: ce să se spună (conŃinutul mesajului), cum să se spună
(structura mesajului), din punct de vedere logic, cum să se pună, din
punct de vedere simbolic, (forma de prezentare a mesajului) şi cine
anume să spună (sursa mesajului).
Mesajul trebuie să includă următoarele elemente: un apel, o temă,
o idee sau propunere unică de vânzare. Apelurile sunt atât de factură
raŃională, cât şi emoŃională, dar uneori au şi un pronunŃat conŃinut moral.
Unii creatori de reclame cred că mesajele sunt cele mai convingătoare,
atunci când reclamele diferă puŃin de convingerile auditoriului.
Structura mesajului influenŃează eficienŃa sa în aceeaşi măsură în
care depinde de conŃinutul său. Cercetările în această direcŃie efectuate
de un colectiv de cadre didactice de la Universitatea Yale, conduse de
C.I.Hovland, au evidenŃiat elemente structurale de maximă importanŃă,
cum ar fi: tragerea concluziei, disputa dintre argumentele unilaterale
(pro) şi argumentele bilaterale (pro şi contra) şi ordinea prezentării.12
Formularea concluziei ridică, de fapt, problema dacă este potrivit
ca emiŃătorul să tragă o concluzie în numele auditoriului sau să lase
auditoriul să facă acest lucru. Cercetările recente arată că reclamele
cele mai bune pun doar întrebări, permiŃând cititorilor sau spectato-
rilor să tragă propriile lor concluzii.
Argumentele unilaterale şi cele bilaterale ridică, de fapt, urmă-
toarea problemă: emiŃătorul trebuie numai să laude produsul sau este
mai bine ca el să menŃioneze şi câteva dintre neajunsurile lui?
Ordinea prezentării ridică problema următoare: emiŃătorul trebuie să
prezinte argumentele mai puternice la începutul sau la sfârşitul comunicării?
Forma de prezentare a mesajului trebuie să fie, în primul rând,
convingătoare. În cazul unei reclame tipărite, emiŃătorul trebuie să
decidă titlul, textul, ilustraŃiile şi chiar culorile. Dacă mesajul este
transmis prin radio, se impune o alegere cu grijă atât a cuvintelor, cât
şi a calităŃilor vocii şi vocalizărilor. Dacă mesajul trebuie transmis prin
televiziune sau în mod direct, personal, atunci trebuie să fie planificate
atent toate aceste elemente, plus limbajul trupului (elemente non-
verbale) mimică, Ńinută, gesturi, stilul pieptănăturii etc.
Sursa mesajului trebuie să fie credibilă, credibilitatea de cele mai multe
ori bazându-se pe experienŃa, onestitatea şi farmecul personal al sursei.
________________________
12
C.I. Hovland, A.A. Lumsdaine , F.D. Sheffield, Experiments on
Mass Communication, New York Mac Graw-Hill, 1984, cap. 8
175
2. Alegerea canalelor de comunicare
EmiŃătorii trebuie să aleagă canale de comunicare eficiente,
pentru a realiza transmiterea mesajului. Canalele de comunicare sunt,
în principiu, de două feluri: canale personale şi canale nepersonale.
Canalele de comunicare personale implică existenŃa a două
sau mai multe persoane care comunică direct unele cu altele. Ele pot
comunica prin discuŃii, prin discursuri, prin intermediul telefonului
sau prin intermediul serviciilor poştale. EficienŃa canalelor de
comunicare personale derivă din posibilitatea de a individualiza
prezentarea şi de a percepe, în mod direct, reacŃia auditoriului.13
InfluenŃa personală are o mare pondere, în special, în următoarele
două situaŃii. Prima se întâlneşte în cazul produselor scumpe, riscante sau
care sunt cumpărate foarte rar. În aceste cazuri, este de presupus că
persoanele care cumpără vor fi avide după informaŃii şi că vor căuta să
afle mai mult decât le permit mijloacele de informare în masă, apelând
deci la recomandările experŃilor sau ale cunoştinŃelor. Cea de a două
situaŃie se întâlneşte atunci când produsul sugerează ceva cu privire la
statutul social sau la gusturile utilizatorului. În cazul acesta, cumpărătorii
se vor consulta cu alte persoane, pentru a evita situaŃiile penibile.
Firmele pot lua mai multe măsuri, pentru a stimula canalele de
influenŃă personală să lucreze în folosul lor:
• să identifice persoanele şi firmele care au o putere de influenŃă
şi să le dedice acestora eforturi suplimentare;
• să creeze lideri de opinie, oferind anumitor oameni produsul, în
condiŃii avantajoase;
• să acŃioneze prin intermediul factorilor de influenŃă din cadrul
unor comunităŃi, cum ar fi preşedinŃi de instituŃii, disc-jokey locali,
staruri de televiziune etc.;
• să utilizeze pentru realizarea publicităŃii de recomandare per-
soane care se bucură de o mare influenŃă;
• să elaboreze reclame care să aibă o mare valoare de conversaŃie.
Canalele de comunicare nepersonale vehiculează mesaje care nu
presupun contactul sau interacŃiunea la nivel personal. Acestea sunt mijloa-
cele de informare, ambianŃa şi manifestările organizate cu diverse ocazii.
Mijloacele de informare constau în tipărituri (ziare, reviste,
corespondenŃă), reŃele de radio sau televiziune, mijloace electronice şi
afişaj (panouri, sigle, postere). Majoritatea mesajelor impersonale
ajung la destinatar prin intermediul mijloacelor de informare plătite.
________________________
13
Michael L.Ray, Advertising and Communication Management,
Englewood Cliffs, NJ Prentice- Hall, 1982, p. 331-334
176
AmbianŃa este o combinaŃie de elemente ale mediului înconju-
rător, care creează sau amplifică tendinŃele clientului de a achiziŃiona
un produs.
Manifestările organizate cu diferite ocazii sunt evenimente special
organizate pentru a comunica auditoriului vizat un anumit mesaj.
Departamentele de relaŃii publice organizează conferinŃe de presă sau
inaugurări festive şi sponsorizează întreceri sportive, pentru a reuşi să
obŃină anumite efecte ale comunicării asupra unui anumit auditoriu.
Deşi comunicarea personală este, adesea, mai eficientă decât
comunicarea în masă, mijloacele de informare în masă se pot dovedi
uneori instrumente importante de stimulare a comunicării în plan
personal. ComunicaŃiile în masă afectează atitudinile şi comporta-
mentul personal prin intermediul unui proces de propagare a comuni-
cării în două etape.14
3. Stabilirea bugetului destinat activităŃii de promovare
Una dintre cele mai dificile decizii de marketing cu care se
confruntă firmele este stabilirea mărimii fondurilor destinate
promovării. În cele ce urmează, vor fi prezentate patru metode
obişnuite, utilizate pentru stabilirea unui buget promoŃional.
Metoda sumei disponibile. Multe firme îşi stabilesc bugetul
promoŃional în funcŃie de cât cred ele că-şi pot permite să cheltuiască.
Această metodă de stabilire a bugetului ignoră complet atât rolul
promovării ca investiŃie pe termen lung, cât şi efectul imediat al
promovării asupra volumului vânzărilor, ceea ce face foarte dificilă
planificarea pe termen lung a comunicării cu piaŃa.
Metoda procentajului din vânzări. Unele firme îşi stabilesc
cheltuielile promoŃionale prin aplicarea unui anumit procent la
volumul vânzărilor (fie cel actual, fie cel anticipat) sau la preŃul de
vânzare. Se susŃine că metoda procentajului din vânzări are mai multe
avantaje. În primul rând, ea face ca sumele cheltuite cu activitatea de
promovare să varieze în funcŃie de ceea ce îşi poate permite firma
respectivă. În al doilea rând, această metodă încurajează echipa de
conducere a firmei să analizeze situaŃia prin prisma relaŃiei dintre
costurile aferente promovării, preŃul de vânzare şi profitul pe unitatea
de produs vândut. În al treilea rând, ea favorizează stabilitatea
nivelului de competitivitate al firmei, în măsura în care şi firmele
concurente cheltuiesc pentru promovare cam acelaşi procentaj din
volumul lor de vânzări.
________________________
14
Ph. Kotler, Marketing Management: analysis, planning and control,
Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1976, p. 425
177
În ciuda acestor avantaje, metoda nu are o fundamentare solidă.
Ea comite o eroare de logică, atunci când consideră că promovarea
este determinată de vânzări, pentru că, de fapt, vânzările sunt generate
de promovare.
Metoda parităŃii la nivelul competitivităŃii. Anumite firme îşi
stabilesc bugetul afectat promovării în baza bugetului alocat pentru
promovare de concurenŃii lor. În sprijinul acestei metode sunt avansate
două argumente. Unul este că cheltuielile făcute de către concurenŃă ar
reprezenta tendinŃa colectivă a industriei. Celălalt constă în aceea că
menŃinerea unui echilibru al competitivităŃii concurenŃilor ar ajuta la
prevenirea războaielor promoŃionale.
Metoda obiectivelor cere specialiştilor în marketing să-şi
stabilească bugetele promoŃionale, definindu-şi obiectivele specifice,
determinând sarcinile ce trebuie îndeplinite, în vederea atingerii
acestor obiective şi estimând costurile aferente ducerii la bun sfârşit a
acestor sarcini. Totalul acestor costuri constituie bugetul promoŃional
propus. Această metodă are avantajul că solicită managerilor să-şi
explice presupunerile referitoare la relaŃia dintre banii cheltuiŃi,
nivelurile de expunere la reclamă atinse, procentul consumatorilor
care ajung să încerce produsul şi procentul de consumatori care devin
utilizatori fideli ai acestuia.
Teoretic, bugetul total destinat promovării ar trebui stabilit la
valoarea la care profitul marginal, rezultat din ultimul ban investit în
activităŃile de promovare, ajunge să egaleze profitul marginal, rezultat din
investirea ultimului ban în cea mai eficientă activitate de tip nepromo-
Ńional. În practică este, însă, foarte greu de aplicat acest principiu.
4. Elaborarea mixului promoŃional
Firmele se confruntă cu sarcina de a împărŃi bugetul total alocat pro-
movării între cele cinci instrumente promoŃionale - publicitatea, promo-
varea vânzărilor, publicitatea directă, relaŃiile publice şi forŃa de vânzare.
Acestea se află permanent în căutarea unor căi de a-şi spori
eficienŃa prin înlocuirea unui anumit instrument promoŃional cu altul, în
condiŃiile în care acesta din urmă oferă avantaje economice mai mari.
Elaborarea mixului promoŃional se complică şi mai mult atunci
când un instrument al acestuia poate fi utilizat pentru a promova un
altul. Astfel, atunci când Mc Donald’s se decide să desfăşoare un
program de loterie în localurile sale (aceasta fiind o formă de
promovare a vânzărilor), ea trebuie să publice reclame în ziare pentru
a informa publicul. Există mulŃi factori care influenŃează alegerea
specialistului în marketing, precum şi mixul de instrumente promo-
Ńionale. Aceşti factori sunt:
178
• caracteristicile fiecărui instrument promoŃional - fiecare in-
strument promoŃional are propriile lui caracteristici şi costuri, specia-
liştii trebuie să cunoască foarte bine aceste caracteristici, atunci când
vor să-şi aleagă instrumentele promoŃionale;
• tipul pieŃei produsului - importanŃa ce se acordă diferitelor
instrumente promoŃionale este diferită pe pieŃele de consum în compa-
raŃie cu cele industriale;
• strategia de împingere sau de absorbire - mixul promoŃional
este puternic influenŃat de strategia de stimulare a vânzărilor, pe care o
alege firma. O strategie de împingere presupune ca activităŃile de
marketing să fie direcŃionate spre intermediari, pentru a-i determina să
comande şi să comercializeze produsul, realizând, totodată, şi promo-
varea acestuia către utilizatorii finali. O strategie de absorbire implică
activităŃi de marketing direcŃionate către utilizatorul final şi menite să-l
facă pe acesta să solicite produsul de la intermediari, făcându-i astfel pe
aceştia din urmă să comande produsul la producător;
• stadiul de pregătire a cumpărătorului - relaŃia cost-eficienŃă, în
privinŃa instrumentelor promoŃionale, variază în funcŃie de stadiul de
pregătire a cumpărătorului; înŃelegerea clienŃilor este influenŃată, în
principal, de publicitate şi de vânzarea personală;
• stadiul ciclului de viaŃă a produsului - eficienŃa cheltuielilor
făcute cu utilizarea diferitelor instrumente promoŃionale variază şi în
funcŃie de etapa în care se află produsul pe curba ciclului său de viaŃă.
În etapa introducerii produsului cele mai avantajoase metode, din punct
de vedere al raportului cost-eficienŃă, sunt reclama şi publicitatea,
urmate de promovarea vânzărilor. În etapa declinului, promovarea
vânzărilor continuă să fie puternică, reclama şi publicitatea sunt reduse,
iar personalul de vânzări acordă produsului o atenŃie minimă;
• poziŃia firmei în ierarhia pieŃei - firmele de vârf trag mai multe
foloase de pe urma publicităŃii decât de pe urma activităŃii de promo-
vare a vânzărilor.
5. Măsurarea rezultatelor promovării
După implementarea planului de promovare, iniŃiatorul trebuie să
măsoare impactul acestuia asupra auditoriului vizat. Aceasta presupune
ca membrii auditoriului să fie întrebaŃi dacă recunosc mesajul, de câte
ori l-au văzut, ce părŃi din el îşi reamintesc, ce au simŃit în legătură cu
mesajul şi să fie rugaŃi să-şi precizeze atitudinile lor faŃă de firmă şi de
produsul acesteia, înainte şi după contactul cu mesajul.
EmiŃătorul va trebui să culeagă informaŃii privitoare la reacŃia
comportamentală a auditoriului, adică, de pildă, câŃi oameni au cumpă-
rat produsul, câŃi l-au apreciat şi câŃi au discutat cu alŃii despre produs.
179
Totuşi, există încă firme care, pentru a-şi atinge obiectivele de
comunicare, se bazează, în principal, pe unul sau două instrumente de
comunicare. Şi aceasta, în ciuda marilor schimbări care au loc în
economia de piaŃă, mai precis, dezintegrarea pieŃelor de masă într-o
multitudine de mini-pieŃe, fiecare necesitând o abordare specifică, din
punctul de vedere al comunicării, profilarea noilor tipuri de mijloace
de informare şi continua emancipare a consumatorilor. ExistenŃa unei
largi game de instrumente de comunicare, de mesaje şi de auditori
obligă firmele să se gândească la o mai modernă şi mai completă
utilizare şi combinare a instrumentelor de comunicare.

180
7. CONTROLUL ACTIVITĂłII DE MARKETING

„Sarcina principală a compartimentului de mar-


keting este să controleze derularea programului de
marketing şi să se asigure că resursele alocate acestuia
au fost eficient utilizate.”
Autorul

Sarcina principală a compartimentului de marketing este să planifice


şi să controleze activitatea de marketing. În ciuda acestei necesităŃi, multe
firme utilizează proceduri de control neadecvate. Această concluzie a fost
obŃinută în urma unui studiu efectuat asupra a 75 de firme de diferite
mărimi şi aparŃinând unor industrii diverse. Principalele constatări au fost:1
• Firmele mici dispun de metode de control mai slabe decât
marile firme;
• Mai puŃin de jumătate dintre firme cunosc nivelul profita-
bilităŃii produselor lor, luate individual;
• Aproape jumătate dintre firmele studiate nu reuşesc să-şi
analizeze costurile de depozitare şi de distribuŃie, să analizeze cazurile
returnărilor de marfă, să execute evaluări formale ale eficienŃei acti-
vităŃii de reclamă;
• Multora dintre firme le sunt necesare între patru şi opt săptă-
mâni, pentru a elabora rapoarte de control, iar aceste rapoarte sunt, din
când în când, inexacte.
În activitatea de control se pot deosebi patru tipuri de metode,
şi anume:
a) controlul pe baza planului anual;
b) controlul profitabilităŃii;
c) controlul eficienŃei;
d) controlul strategiei.
În cele ce urmează, vor fi descrise aceste metode de control,
astfel încât ele să poată fi uşor înŃelese şi aplicate în practică.

7.1. Controlul pe baza planului anual


Scopul controlului efectuat pe baza planului anual este de a
asigura atingerea obiectivelor legate de desfacere, profituri etc. care au
fost stabilite în cadrul planului anual al firmei. Acest tip de control se
________________________
1
Charles H. Sevin, Marketing Productivity Analysis, New York, Mc
Graw-Hill, 1985, p. 12-15
181
poate realiza în condiŃii optime, dacă echipa de conducere a ales
managementul activităŃii sale prin obiective.
Acest tip de control presupune parcurgerea a patru etape. În prima
etapă, conducerea stabileşte obiective lunare sau trimestriale. În a doua
etapă, conducerea urmăreşte performanŃele firmei pe piaŃă. În a treia
etapă, conducerea determină cauzele care au dus la deviaŃii serioase de la
performanŃele dorite. În cea de-a patra etapă, conducerea adoptă măsuri
corective, menite să elimine discrepanŃele dintre obiectivele propuse şi
performanŃele realizate efectiv. Acest lucru poate necesita fie schimbarea
programelor de acŃiune, fie chiar schimbarea obiectivelor propuse.

Ce vrem să Ce se De ce se Ce ar trebui
realizăm? întâmplă? întâmplă? să facem?

Stabilirea Măsurarea Analiza


obiectivului rezultatelor rezultatelor
AcŃiune
corectivă
Fig. 24. Procesul de control pe baza planului anual
Acest tip de control se aplică la toate nivelurile unei organizaŃii.
Conducerea superioară stabileşte obiectivele legate de desfacere,
profit pentru perioada întregului an. Aceste obiective globale sunt apoi
traduse în obiective specifice pentru fiecare dintre nivelurile ierarhice
inferioare. Periodic, conducerea superioară a firmei trece în revistă
rezultatele activităŃii, le interpretează şi stabileşte dacă este necesară
vreo acŃiune corectivă.
Tabelul nr. 14
Tipuri de control de marketing2
Tipul de control Responsabili Scopul controlului Abordări
1. Controlul pe Conducerea De a examina Analiza desfacerilor
baza planului superioară dacă au fost Analiza cotei de piaŃă
anual Conducerea la atinse rezultatele Raportul dintre
nivel mediu planificate vânzări şi cheltuieli
Analiza financiară
Urmărirea nivelului de
satisfacere a clientului
________________________
2
Ph. Kotler, Marketing Management: analysis, planning and control,
Prentice -Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1987, p. 648
182
Tipul de control Responsabili Scopul controlului Abordări
2. Controlul Inspectorul De a examina Stabileşte
profitabilităŃii de marketing unde câştigă profitabilitatea pe:
firma bani şi unde - produs
pierde bani - teritoriu
- client
- segment al pieŃei
- canal de distribuŃie
- mărimea comenzii
lansate
3. Controlul Conducerea De a evalua şi Studiază eficienŃa:
eficienŃei tehnică şi de îmbunătăŃi efi- - forŃei de vânzare;
personal cienŃa utilizării şi - reclamei comerciale
Inspectorul de impactul fondu- - promovării vânzărilor;
marketing rilor destinate - activităŃii de distri-
activităŃii de mar- buŃie
keting
4. Controlul Conducerea De a examina Evaluarea eficienŃei
strategic superioară dacă firma dă activităŃii de
Analistul de curs celor mai bu- marketing
marketing ne ocazii ale sale Analiza de marketing
legate de pieŃe, de Analiza performan-
produse şi de Ńelor de marketing
canale de distri- Analiza responsabili-
buŃie tăŃilor etice şi sociale
ale firmei
Pentru a verifica realizarea performanŃelor planificate, managerii
utilizează cinci instrumente specifice:
a) analiza vânzărilor;
b) analiza cotei de piaŃă;
c) analiza raportului dintre cheltuielile de marketing şi vânzări,
analiza financiară;
d) urmărirea nivelului de satisfacere a clientului.
a) Analiza vânzărilor constă în măsurarea şi evaluarea vânză-
rilor reale în raport cu obiectivele de vânzări propuse prin plan. Există
două instrumente specifice destinate realizării acestui lucru, şi anume:
analiza variaŃiei desfacerilor şi analiza microvânzărilor. Analiza va-
riaŃiei desfacerilor măsoară contribuŃia relativă a diferiŃilor factori la
nerealizarea performanŃelor în materie de vânzări. Aproape două
treimi din variaŃia vânzărilor se datorează neatingerii volumului de
vânzări propus. Firma trebuie să analizeze mai îndeaproape motivele
pentru care nu a reuşit să atingă volumul vânzărilor pe care şi l-a
183
propus. Analiza microvânzărilor ar putea oferi răspunsul la această
întrebare. Analiza microvânzărilor se ocupă de anumite produse, teri-
torii şi aşa mai departe, pentru care nu s-a reuşit realizarea volumului
propus de vânzări.
b) Analiza cotei de piaŃă - Vânzările firmei nu pun în evidenŃă
cât de bună este prestaŃia ei, în comparaŃie cu prestaŃiile firmelor
concurenŃe. Pentru a atinge acest scop, firma trebuie să urmărească
evoluŃia cotei ei de piaŃă. Dacă cota de piaŃă a firmei este în creştere,
înseamnă că ea câştigă teren în faŃa concurenŃei; dacă cota de piaŃă se
află în scădere, înseamnă că acea firmă pierde teren în faŃa
concurenŃei. Totuşi, se impun nişte precizări:
- adesea, presupunerea că factorii exteriori afectează toate firme-
le în acelaşi mod nu este conformă cu realitatea;
- ipoteza că performanŃele firmei trebuie judecate în comparaŃie
cu performanŃele mediii ale tuturor celorlalte firme nu este întotdeauna
rezonabilă;
- dacă o nouă firmă pătrunde în industria respectivă, este posibil
ca şi cota de piaŃă a fiecărei firme deja existente în industria conside-
rată să scadă;
- uneori, o scădere a cotei de piaŃă este provocată, în mod deli-
berat, de o firmă care doreşte să-şi sporească profiturile;
- cota de piaŃă poate înregistra fluctuaŃii din multe motive minore.
Managerii trebuie să interpreteze cu grijă variaŃiile cotei de
piaŃă, în funcŃie de gama de produse, tipul clientului, regiune şi de
diviziunile pieŃei. O cale utilă este să se analizeze variaŃiile cotei de
piaŃă, în funcŃie de patru componente:
Cota totală = Penetrarea X Fidelitatea X Selectivitatea X Selectivitatea
de piaŃă a clientelei clientelei clientelei
preŃului
Unde:
- Penetrarea clientelei este procentul din totalul clienŃilor care
cumpără de la firma studiată;
- Fidelitatea clientelei reprezintă volumul achiziŃiilor efectuate
de la firma în cauză de către clienŃii săi, exprimat ca procentaj din
totalul achiziŃiilor făcute de aceşti clienŃi, de la toŃi furnizorii de pro-
duse asemănătoare;
- Selectivitatea clientelei este volumul mediu de achiziŃii efec-
tuate de clienŃi de la firma în cauză, exprimat ca procentaj din volumul
mediu de achiziŃii efectuate de clienŃi de la o firmă medie.;
- Selectivitatea preŃului reprezintă preŃul mediu practicat de firma
studiată, exprimat ca procentaj din preŃul mediu practicat de toate firmele.
184
a) Analiza raportului dintre cheltuielile de marketing şi vânzări
Controlul pe baza planului anual cere celor ce îl utilizează să se
asigure că firma nu face cheltuieli exagerate pentru a-şi atinge Ńelurile
legate de vânzări. Raportul esenŃial ce trebuie urmărit este cel dintre
cheltuielile de marketing şi vânzări. FluctuaŃiile periodice ale valorilor
fiecărui raport pot fi urmărite cu ajutorul unei diagrame de control.
Atunci când raportul dintre cheltuieli şi vânzări scapă de sub control,
este necesară utilizarea unor date defalcate pe teritorii, pentru a obŃine
rezolvarea problemei. În acest caz, se construieşte o diagramă a
deviaŃiei raportului cheltuieli/vânzări.
b) Analiza financiară
Rapoartele cheltuieli/vânzări trebuie analizate în contextul unui
cadru financiar global, pentru a se putea stabili cum şi de unde îşi
obŃine banii firma în cauză. Tot mai adesea, specialiştii în marketing
utilizează analiza financiară, pentru a pune la punct strategii de obŃi-
nere a profitului şi nu numai pentru a elabora strategii de impulsionare
a vânzărilor. Analiza financiară este utilizată de către conducere pentru
identificarea factorilor care afectează rata rentabilităŃii activului net
al firmei
c) Urmărirea gradului de satisfacŃie a clientului
Indicatorii de control prezentaŃi anterior au, în mare parte, un
caracter financiar şi cantitativ. Ei sunt importanŃi, dar nu sunt suficienŃi.
Este nevoie şi de indicatori calitativi, care să avertizeze, din timp,
conducerea firmei în legătură cu schimbările iminente ale cotei de piaŃă.
Firmele prevăzătoare îşi pun la punct sisteme menite să urmă-
rească atitudinile şi gradul de satisfacŃie al clienŃilor, al distribuitorilor şi
al altor intermediari ai mărfurilor produse de ele. Urmărind permanent
schimbările survenite în nivelul de preferinŃă şi de satisfacŃie ale
clientului, înainte ca aceste schimbări să ajungă să afecteze volumul
vânzărilor, conducerile firmelor pot întreprinde acŃiuni preventive.

7.2. Controlul profitabilităŃii


Fiecare firmă trebuie să măsoare rentabilitatea diferitelor produse,
teritorii, grupe de clienŃi, canale de distribuŃie şi comenzi. Acest gen de
informaŃii va ajuta conducerea în evaluarea necesităŃii extinderii,
restrângerii sau chiar eliminării anumitor activităŃi de marketing.
Realizarea analizei profitabilităŃii activităŃii de marketing presu-
pune existenŃa unei metodologii bine determinate, care constă în par-
curgerea următoarelor etape:
185
1. Identificarea cheltuielilor funcŃionale - se măsoară, de fapt,
proporŃia în care fiecare element de cost este implicat în fiecare
activitate de marketing.
2. Repartizarea cheltuielilor funcŃionale pe entităŃi de marketing –
constă în a măsura cât anume din fiecare cheltuială revine, de exemplu,
activităŃii de desfacere pentru fiecare canal de distribuŃie în parte.
3. Elaborarea unui cont de profit şi pierdere pentru fiecare enti-
tate de marketing.
În general, analiza rentabilităŃii de marketing pune în evidenŃă
profitabilitatea relativă a diferitelor canale, produse, teritorii sau enti-
tăŃi de marketing. Ea nu dovedeşte că cea mai bună măsură ce se poate
lua este să se renunŃe la entităŃile de marketing nerentabile, nici nu
pune în evidenŃă creşterea probabilă a profitului care ar rezulta dacă
s-ar renunŃa la entităŃile de marketing marginale.
În cazul evaluării performanŃelor unei entităŃi de marketing, se
pune problema dacă să se realizeze alocarea costurilor totale sau
numai a costurilor directe şi a costurilor evidenŃiabile.
Trebuie făcută distincŃie între trei categorii de costuri:
• Costuri directe: acestea sunt costuri care pot fi atribuite direct
entităŃilor de marketing, de exemplu, cheltuielile de reclamă sunt un cost
direct, în cazul unei analize de rentabilitate a unor produse, în măsura în
care fiecare reclamă promovează numai unul dintre produsele firmei;
• Costuri comune evidenŃiabile – acestea sunt costuri care pot fi
atribuite numai în mod indirect, însă pe baza unor considerente
plauzibile, entităŃilor de marketing;
• Costuri comune neevidenŃiabile - sunt costuri a căror alocare
pe entităŃi de marketing este, într-o foarte mare măsură, arbitrară (de
exemplu, cheltuielile destinate creării imaginii firmei).
Nimeni nu contestă includerea costurilor directe în analiza
cheltuielilor de marketing. Există, însă, mici controverse referitoare la
includerea costurilor comune evidenŃiabile. Acestea constituie un
amestec de costuri care se schimbă în funcŃie de amploarea activităŃii
de marketing şi costuri care nu se schimbă.
Însă controversa majoră se referă la următoarea problemă:
costurile comune neevidenŃiabile trebuie oare să revină entităŃilor de
marketing? O astfel de alocare a costurilor se numeşte abordarea
costului total, iar partizanii ei susŃin, că, în definitiv, toate costurile
trebuie luate în considerare pentru a determina rentabilitatea reală.
Metoda costurilor totale are trei neajunsuri:
- rentabilitatea relativă a diferitelor entităŃi de marketing se poate
radical schimba, atunci când o anumită metodă de alocare a costurilor
comune neevidenŃiabile este înlocuită cu o alta;
186
- caracterul arbitrar al metodei îi demoralizează pe manageri,
care au senzaŃia că prestaŃia lor este judecată cu duşmănie;
- includerea în calcule a costurilor comune neevidenŃiabile poate
submina eforturile destinate realizării unui control real asupra costurilor.3
Tot mai multe companii par a fi interesate de utilizarea metodei
calculaŃiei costurilor pe activităŃi la determinarea rentabilităŃii reale a
diverselor lor activităŃi de marketing. Potrivit lui Cooper şi Kaplan, acest
instrument poate da managerului o imagine clară cu privire la modul în
care produsele, mărcile, clienŃii, dotările, regiunile sau canalele de
distribuŃie generează venituri şi, în acelaşi timp, consumă resurse.4
Pentru a îmbunătăŃi rentabilitatea, managerii pot fie să exa-
mineze căi de reducere a resurselor necesare executării diverselor acti-
vităŃi, fie să facă utilizarea resurselor mai productivă, fie să achiziŃio-
neze resursele la un cost mai mic.

7.3. Controlul eficienŃei


Efectuarea acestui tip de control presupune evaluarea eficienŃei
forŃei de vânzare, eficienŃei publicităŃii, eficienŃei promovării vânză-
rilor, eficienŃei distribuŃiei.
EficienŃa forŃei de vânzare poate fi determinată cu condiŃia ca
directorii comerciali să urmărească anumiŃi indicatori-cheie ai eficienŃei
forŃei de vânzare, în cadrul teritoriilor pe care îşi desfăşoară activitatea:
- numărul mediu de vizite comerciale pe agent de vânzări, pe zi;
- durata medie a vizitelor comerciale afectate contactării unui client;
- venitul mediu obŃinut pe vizită comercială;
- costul mediu pe vizită comercială;
- costul protocolului pe vizită de vânzări;
- procentajul de comenzi primite per 100 de vizite comerciale;
- numărul de clienŃi noi racolaŃi în perioada considerată;
- numărul de clienŃi pierduŃi în perioada considerată;
- cheltuielile cu forŃa de vânzare ca procent din volumul total
de vânzări
Atunci când o firmă declanşează investigaŃii privitoare la eficienŃa
forŃei de vânzare, ea va putea adesea să găsească posibilităŃile de
îmbunătăŃire a activităŃii acesteia.
________________________
3
Ph. Kotle, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti,
1997, p. 959-960
4
Robin Cooper, Robert Kaplan, Profit Priorities from Activity Based
on Costing, Harvard Business Review, iunie, 1991, p. 130-131
187
EficienŃa publicităŃii
MulŃi manageri au sentimentul că este aproape imposibil să
măsoare ce anume primesc în schimbul banilor cheltuiŃi cu reclama.
Însă ei trebuie să urmărească cel puŃin următorii indicatori:
- costul reclamei pe mia de cumpărători vizaŃi de fiecare mijloc
de publicitate;
- procentul din auditoriu care a observat, văzut, citit cea mai
mare parte a fiecărei reclame tipărite;
- opiniile consumatorilor cu privire la conŃinutul şi eficienŃa reclamei;
- numărul solicitărilor de informaŃii care au fost stimulate de reclamă;
- costul unei solicitări de informaŃii.
Conducerea firmei poate întreprinde o serie de acŃiuni pentru a
îmbunătăŃi eficienŃa publicităŃii, inclusiv realizarea unei mai bune po-
ziŃionări a produsului, definirea obiectivelor reclamei, testarea prelimi-
nară a mesajelor promoŃionale, utilizarea calculatorului pentru orien-
tare în legătură cu alegerea mijloacelor de publicitate etc.5

EficienŃa promovării vânzărilor


Activitatea de promovare a vânzărilor include zeci de instrumente
de stimulare a interesului şi a dorinŃei cumpărătorului de a încerca produ-
sul respectiv. Pentru a creşte eficienŃa activităŃii de promovare a vânză-
rilor, conducerea trebuie să înregistreze costurile şi impactul asupra
vânzărilor pentru fiecare dintre acŃiunile de promovare a vânzărilor.
Conducerea trebuie să urmărească evoluŃia următorilor indicatori:
- procentul de vânzări realizat cu ocazia acŃiunilor de promovare
a vânzărilor;
- costurile de expunere a produselor raportate la încasările rezul-
tate din vânzări;
- numărul de solicitări de informaŃii ce rezultă în urma unei
demonstraŃii.
Dacă se va recurge la numirea unui manager cu promovarea
vânzărilor, atunci acel manager poate analiza rezultatele diferitelor
acŃiuni de promovare a vânzărilor şi îi poate sfătui pe managerii de
produs cu privire la acŃiunile promoŃionale cele mai eficiente, din
punct de vedere economic.
________________________
5
Ph. Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti,
1997, p. 962
188
EficienŃa distribuŃiei
Conducerea unei firme trebuie să studieze căile de reducere a
cheltuielilor de distribuŃie: un control mai bun asupra stocurilor,
amplasarea eficientă a depozitelor şi perfecŃionarea modalităŃilor de
transport. Una din problemele care apar, în mod frecvent, constă în
aceea că s-ar putea ca eficienŃa activităŃii de distribuŃie să scadă,
atunci când volumul de vânzări al firmei înregistrează o creştere
puternică. Acest fapt face ca firma să nu-şi mai poată Ńine promisiunile
făcute clienŃilor, să nu respecte riguros termenele de livrare, ceea ce îi
va face pe clienŃi să fie nemulŃumiŃi şi să-şi exprime insatisfacŃia faŃă
de alŃi clienŃi, ceea ce poate serios afecta imaginea firmei.

7.4. Controlul strategiei


Din când în când, firmele trebuie să întreprindă o analiză critică
referitoare la obiectivele şi la eficienŃa activităŃii lor de marketing.
Marketingul este un domeniu în care obiectivele, politicile, strategiile
şi programele se demodează rapid. Fiecare firmă trebuie să-şi
reconsidere periodic strategia de piaŃă. În acest scop, sunt disponibile
două instrumente, care sunt: evaluarea retrospectivă a eficienŃei
activităŃii de marketing şi analiza de marketing.

Evaluarea retrospectivă a eficienŃei activităŃii de marketing


EficienŃa activităŃii de marketing nu este, în mod necesar, pusă în
evidenŃă de volumul curent al vânzărilor sau de performanŃele în
materie de profit. EficienŃa în materie de marketing a unei firme sau a
unui compartiment din cadrul unei firme este reflectată de gradul în care
funcŃionarea firmei respective prezintă cinci caracteristici majore ale
orientării către marketing: filosofia orientării către client, organizarea
bazată pe marketingul integrat, informarea adecvată în domeniul mar-
ketingului, orientarea strategică şi eficienŃa operaŃională.
Fiecare dintre aceste caracteristici poate fi măsurată, folosind meto-
dele de scalare cunoscute, iniŃiind o anchetă pe bază de chestionar în rân-
dul tuturor factorilor responsabili cu activitatea de marketing din firmă.

Analiza de marketing
Analiza de marketing reprezintă o examinare cuprinzătoare,
sistematică, independentă şi periodică a mediului de marketing,
obiectivelor, strategiilor şi activităŃilor unei firme sau a unei unităŃi a
189
acesteia - examinare făcută cu scopul de a determina problemele şi
ocaziile favorabile şi de a recomanda un plan de acŃiune menit să
îmbunătăŃească performanŃele firmei în materie de marketing.
Această acŃiune poate fi descrisă, cunoscând mai întâi princi-
palele sale trăsături caracteristice:
• analiza este cuprinzătoare - acoperă toate activităŃile de mar-
keting esenŃiale ale firmei, nu doar puncte în care apar necazuri;
• este sistematică – analiza de marketing comportă o secvenŃă
ordonată de etape de diagnosticare, care acoperă macro şi microme-
diul de marketing al organizaŃiei, precum şi strategiile de marketing,
sistemele de marketing şi activităŃile specifice ale acesteia;
• este independentă –o analiză de marketing se poate realiza în
şase moduri diferite: autoanaliză, analiză realizată de un alt compar-
timent aflat pe aceeaşi treaptă ierarhică, analiză realizată de un com-
partiment ierarhic superior, analiză realizată de biroul specializat al
firmei, analiză realizată de un grup operativ din cadrul firmei şi ana-
liză realizată de persoane din exteriorul firmei;
• este periodică – analizele de marketing sunt iniŃiate numai
după ce vânzările au început să scadă, moralul forŃei de vânzare a
scăzut şi au apărut şi alte probleme în activitatea firmei.

Procedura analizei de marketing


O analiză de marketing începe prin elaborarea unui plan detaliat
referitor la persoanele care vor fi intervievate, la întrebările care vor fi
puse, la ora şi locul întrevederilor şi aşa mai departe, astfel încât costul
analizei şi timpul afectat să fie reduse la minimum.
Componentele analizei de marketing sunt următoarele:
1. Analiza mediului de marketing:
1.1. analiza macromediului: demografic, economic, ecologic,
tehnologic, politic, cultural;
1.2. analiza micromediului: pieŃele, clienŃii, concurenŃii, distri-
buitorii, furnizorii, ofertanŃii de facilităŃi, organisme publice.
2. Analiza strategiei de marketing:
2.1. misiunea firmei;
2.2. obiective de marketing;
2.3. strategia.
3. Analiza organizării activităŃii de marketing:
3.1. structura formală;
3.2. eficienŃa funcŃională;
3.3. eficienŃa raporturilor de colaborare interdepartamentală.
190
4. Analiza sistemelor de marketing:
4.1. sistemul informaŃional de marketing;
4.2. sisteme de planificare de marketing;
4.3. sistemul de control de marketing;
4.4. sistemul de creare de noi produse.
5. Analiza productivităŃii de marketing:
5.1. analiza rentabilităŃii;
5.2. analiza eficienŃei economice.
6. Analizele funcŃiei de marketing:
6.1. produsele;
6.2. preŃul;
6.3. distribuŃia;
6.4. reclama, promovarea vânzărilor şi publicitatea;
6.5. forŃa de vânzare.
Toate aceste elemente ar trebui să fie cuprinse într-o analiză de
marketing completă asupra întregii activităŃi specifice a firmei.
Controlul strategic are sarcina de a garanta că obiectivele, strategiile
şi sistemele de marketing ale firmei sunt adaptate, în mod optim, la
mediul de marketing curent şi de perspectivă. Analiza de marketing caută
să identifice domeniile în care apar probleme de marketing şi recomandă
acŃiuni pe termen scurt şi pe termen lung, destinate să îmbunătăŃească
eficienŃa globală a activităŃii de marketing a organizaŃiei.
Controlul activităŃii de marketing este o continuare firească
a planificării, organizării şi implementării măsurilor care vizează
marketingul.

191
8. MODELE DE PROGRAME DE MARKETING

„Aplicarea în practică a programului de marketing


dă posibilitatea verificării oricăror previziuni de marketing.”
Autorul
8.1. Program de marketing privind lansarea pe piaŃa
românească a dulciurilor, a unui nou sortiment
de bomboane de ciocolată
I. Tema programului:
Lansarea pe piaŃa românească a dulciurilor, de către firma Kraft
Jacobs Suchard România S.A. a unui nou sortiment de bomboane
de ciocolată.
II. Analiza exploratorie privind poziŃia firmei în cadrul pieŃei pro-
duselor zaharoase.
a) CondiŃii care determină adoptarea programului
Kraft Jacobs Suchard-România S.A., cu sediul în Braşov, str.
Al. I. Cuza, nr.3, s-a constituit la data de 10 februarie 1994, prin achi-
ziŃionarea de către Kraft Jacobs Suchard (parte a concernului Kraft
Foods InternaŃional) a pachetului majoritar de acŃiuni (82%) al
S.C. Poiana Produse Zaharoase Braşov.
Compania Kraft Jacobs Suchard România S.A. acŃionează în
cadrul pieŃei produselor zaharoase din România şi deŃine o cotă de
piaŃă care o situează pe locul 1 între producătorii interni de profil.
Obiectivul general al Kraft Jacobs Suchard România S.A. este ca,
prin produsele de o calitate deosebită, la preŃuri accesibile tuturor, să îşi
menŃină poziŃia de leader pe piaŃa produselor zaharoase din România.
Oferta Kraft Jacobs Suchard România S.A. pe piaŃa produselor
zaharoase din România include 8 grupe de produse, şi anume:
- caramelaj (15articole);
- drajeuri (11 articole);
- jeleuri (6 articole);
- caramele (3 articole);
- bomboane de ciocolată (6 articole);
- batoane de ciocolată (5 sortimente);
- tablete de ciocolată (3 linii: „Poiana” – 10 articole; „Fructa” –
5 articole „Africana” – 5 articole);
- sucuri praf: „Tang” – 8 articole.
După cum se observă, lungimea gamei este de 75 articole, iar lărgi-
mea este de 9 linii: „Poiana”, „Africana”, „Fructa”, „Tang”, „Suchardine”,
„Sugus”, „JellyMania”, „KrokyMania”, „Silvana”.
192
Pe piaŃa produsului, Kraft Jacobs Suchard România S.A. ocupă
poziŃiile:
- tablete de ciocolată (loc 1);
- bomboane de ciocolată (loc 2, după S.C. Excelent S.A.);
- batoane de ciocolată (loc 1);
- drajeuri (loc 1);
- jeleuri (loc 1).
În decembrie 1999, firma Kraft a obŃinut certificarea confor-
mităŃii sistemului de calitate cu standardul ISO 9002, fapt care semni-
fică un pas important spre satisfacerea nevoilor clienŃilor, prin respec-
tarea cerinŃelor acestora privind sortimentele, calitatea şi cantitatea
produselor aflate pe piaŃă.
În urma studiilor de piaŃă realizate la cererea Kraft Jacobs Suchard
România S.A., de către firme specializate în cercetări de marketing, a
rezultat că, în general, consumatorii români – a căror putere de
cumpărare este din ce în ce mai scăzută – preferă să achiziŃioneze cutii
de bomboane de ciocolată de calitate, la gramaje mai mici şi la preŃuri
mai scăzute.
Pentru a valorifica această oportunitate, conducerea firmei Kraft
Jacobs Suchard România S.A. a decis să lanseze un nou produs (un
nou sortiment de bomboane de ciocolată), în linia de bomboane de
ciocolată deja existentă, care să se adreseze consumatorilor cu venituri
scăzute şi medii.
b) Prezentarea gamei de bomboane de ciocolată produse de
Kraft Jacobs Suchard România S.A.
1) Date privind bomboanele de ciocolată
PiaŃa bomboanelor de ciocolată din România este o piaŃă dina-
mică, marcată de ritmuri anuale de creştere a volumului vânzărilor de
peste 5%. În anul 1999, volumul acestei pieŃe a fost de 1475 tone, iar
valoarea vânzărilor a fost de 120 miliarde lei. Pentru anul 2000, a fost esti-
mată o creştere de 6% a volumului ofertei de bomboane de ciocolată.
În general, piaŃa bomboanelor de ciocolată este influenŃată de
sezonalitate. Volumul vânzărilor înregistrează o creştere în trimestrul
IV şi în lunile martie – aprilie, urmare a scăderii foarte mari a cererii
şi, implicit, a ofertei pe perioada de vară, ca efect al înlocuirii în
consum a bomboanelor de ciocolată cu produse precum: îngheŃată,
băuturi răcoritoare, fructe.
În cadrul acestei pieŃe, Kraft Jacobs Suchard deŃine o cotă de
27,9%, valoare care o situează, după cum am mai menŃionat, pe locul
al doilea, după societatea „Excelent”.
193
ConcurenŃa pe piaŃa bomboanelor de ciocolată este reprezentată
de următorii producători: „Excelent” Bucureşti, „Kandia” Timişoara,
„Danubiana” Roman, „Stollwerck”, „Heidi Chocolats Suisse” S.A.
Pentru această grupă de produse, principalul concurent pentru Kraft
Jacobs Suchard este societatea „Excelent” S.A., care deŃine o cotă de
peste 55% din totalul pieŃei bomboanelor de ciocolată. Punctele tari şi
punctele slabe ale acestui competitor sunt:
Puncte tari:
- deŃinerea poziŃie de leader pe piaŃa bomboanelor de ciocolată;
- capacitatea de a oferi pieŃei tipuri de bomboane pe care Kraft
Jacobs Suchard România S.A. nu le poate produce la acest moment;
- existenŃa unei game diversificate de produse, gama care inclu-
de bomboane de ciocolată ce se adresează tuturor tipurilor de consu-
matori: consumatori cu venituri scăzute, medii şi ridicate.
Punct slab:
- promovarea insuficientă pentru mărcile din cadrul grupei.
Pentru grupa bomboanelor de ciocolată, principalele avantaje
deŃinute de Kraft Jacobs Suchard România S.A. faŃă de concurenŃi sunt:
- crearea notorietăŃii pentru marca de bomboane de ciocolată
„Suchardine”, ca efect al derulării unor campanii de promovare foarte
puternice;
- trend ascendent al cotei de piaŃă deŃinute pentru gama „Suchar-
dine”. După un an şi jumătate de la lansarea sortimentelor din această
gamă, au înregistrat o cotă de 27,9% din totalul pieŃei bomboanelor
de ciocolată;
- existenŃa unui raport calitate/preŃ favorabil.
2. Analiza mixului de marketing pentru pralinele Suchardine:
Politica de produs:
Bomboanele „Suchardine” au fost lansate pentru prima dată pe
piaŃa pralinelor în luna iulie 1998, în trei variante: cu cremă cacao, cu
cremă lămâie şi cu cremă portocale. Principalele modificări aduse
liniei „Suchardine” de la lansare şi până în prezent sunt următoarele:
- vechile batoane spumă sunt îmbunătăŃite, din punct de vedere
calitativ (în aprilie – mai 1999) şi sunt incluse în seria „Suchardine”
(„Batoane spumă căpşuni”, 150g şi „Batoane spumă banane”, 150g);
- modificarea ambalajului pentru bomboanele de ciocolată
„Suchardine” 180g (în august 1999);
- în septembrie 1999, linia „Suchardine” este extinsă prin lansarea
unui nou sortiment: „Suchardine” – bomboane fine de ciocolată asor-
tate, 250g.
194
Capacitatea pe cutia de transport este de 8 cutii.
La acest moment, gama de praline oferite de Kraft Jacobs Suchard
România S.A. include 6 sortimente, grupate în linia „Suchardine”:
- bomboane de ciocolată „Suchardine” cu cremă cacao, 180 g;
- bomboane de ciocolată „Suchardine” cu cremă portocale, 180 g;
- bomboane de ciocolată „Suchardine” cu cremă lămâie, 180 g;
- „Suchardine” – bomboane fine de ciocolată asortate, 250 g;
- „Suchardine” – batoane spumă căpşuni, 150 g;
- „Suchardine” – batoane spumă banane, 150 g.
Numărul de bomboane pe cutie este de 18 pentru monopraline
(180g), 15 pentru batoane spumă şi de 24 pentru pralinele asortate (250g).
Aceste produse sunt cumpărate, în special, pentru consum în
familie sau pentru a fi oferite cadou.
În general, sortimentele din linia „Suchardine” se poziŃionează
în zona calitate ridicată/preŃ ridicat.
Conform studiilor de piaŃă realizate de firme specializate în
cercetări de marketing, la cererea societăŃii Kraft, a rezultat că profitul
consumatorului mărcii „Suchardine” este următorul:
- cheltuieşte, în medie, 65,3% din venit pe produse esenŃiale
(locuinŃă, hrană);
- are educaŃie medie-ridicată şi dispune de un venit mediu-mare
pe gospodărie;
- cumpără produse în egală măsură de la supermarket, minimar-
ket şi din magazine alimentare;
- prezintă interes mai redus pentru programele de televiziune,
dar urmăreşte filme, seriale şi ştiri; principalele posturi urmărite sunt
PRO TV şi Antena 1.
- Ascultă atât posturi locale de radio, cât şi Radio România ActualităŃi.
Politica de preŃ:
PreŃul pralinelor „Suchardine” este diferenŃiat pe sortimente, astfel:
- batoane spumă, 150g: 19400-21000 lei (preŃuri de piaŃă);
- monopraline, 180g: 29000-32400 lei (preŃuri pe piaŃă);
- praline asortate, 250g; 49600-50500 lei (preŃuri pe piaŃă).
Politica de distribuŃie:
Bomboanele „Suchardine” sunt distribuite în special, în următoarele
tipuri de magazine: supermarket-uri (Mega Image, La Fourmi, Nic),
minimarket-uri, magazine alimentare mari şi medii, magazine cash&carry
(Metro), magazine de dulciuri, cofetării, chioşcuri.
Politica de promovare:
Mixul promoŃional utilizat pentru promovarea pralinelor „Su-
chardine” include:
195
- publicitatea: publicitatea TV, publicitatea în presă, publicitatea
radio, publicitatea prin tipărituri (postere, fluturaşi, cataloage, calen-
dare, pliante);
- promovarea vânzărilor (reduceri de preŃuri, vânzări grupate,
acŃiuni de merchandising: piramide de produs, poziŃionarea cutiilor de
bomboane lângă casele de marcat);
- relaŃii publice (interviuri, conferinŃe, evenimente speciale – ani-
versarea a 5 ani de existenŃă în România, întâlniri cu distribuitorii etc.);
- utilizarea mărcii;
- manifestări promoŃionale (sponsorizări);
- forŃa de vânzare. AcŃiunile de merchandising desfăşurate de
forŃa de vânzare sunt foarte puternice şi utilizează materiale publi-
citare, precum: display-uri, rafturi metalice, etichete de preŃ, standuri
de prezentare, flyere de raft, afişe.
Dintr-un studiu elaborat de firma de cercetări de marketing AC
Nielsen, a rezultat că imaginea forŃei de vânzare a Kraft Jacobs
Suchard România S.A. în rândul detailiştilor este mai bună decât
imaginea forŃei de vânzare a S.C. „Excelent” S.A., în toate zonele
geografice ale Ńării. De asemenea, reprezentanŃii de vânzări ai Kraft au
o imagine foarte bună în rândul următoarelor tipuri de detailişti (în
ordine): magazine de dulciuri, supermarket-uri, magazine alimentare.
Mijlocul de comunicare cel mai utilizat în campaniile de
promovare a bomboanelor „Suchardine” este televiziunea (media cu
cel mai mare impact asupra consumatorilor români).
Suporturile TV prin intermediul cărora au fost difuzate spoturile
publicitare sunt posturi TV cu audienŃă ridicată şi cu grad mare de
acoperire a teritoriului Ńării: PRO TV, Antena 1, TVR, Acasă.
Printre suporturile folosite pentru publicitate în presă, se numără
revistele care se adresează segmentului de piaŃă reprezentat de consu-
matorii de sex feminin cu vârste cuprinse între 20-45 ani. Printre aceste
reviste se numără: „Avantaje”, „Elle”, „Cosmopolitan”, „Estetica” etc.
3. Analiza S.W.O.T. pentru linia „Suchardine”:
Puncte tari:
- cota de piaŃă în creştere de la 11,8%, la sfârşitul anului 1998, la
27,9%, în luna mai 1999.
- imagine unitară, din punct de vedere al ambalajului şi al
numărului de bomboane pe cutie;
- notorietate ridicată (de 58% - notorietate sugerată şi 13,1% – noto-
rietate spontană), comparativ cu pralinele Excelent (marca „Diplomat”
–35% notorietate sugerată);
196
- existenŃa unor bugete de promovare şi publicitate considerabile;
- existenŃa unui sistem de distribuŃie foarte bine pus la punct în
ce priveşte gradul de acoperire a pieŃei şi tipurile de canale de distri-
buŃie utilizate.
Puncte slabe:
- deŃinerea locului 2 pe piaŃa produsului pentru grupa bomboane
de ciocolată, după S.C. „Excelent” S.A.
Ocazii:
- posibilitatea extinderii capacităŃilor de producŃie, ca efect al
investiŃiilor în echipamentele care vor fi realizate;
- concurenŃă slăbită (inexistenŃa unei mărci competitoare puternice);
- posibilitatea creşterii cotei de piaŃă prin lansarea noului sorti-
ment de praline la gramaje mai mici.
AmeninŃări:
- existenŃa unui mediu economic turbulent, marcat de evoluŃii,
precum: fluctuaŃiile cursului valutar, scăderea drastică a puterii de
cumpărare a populaŃiei, inflaŃia ridicată etc.
4. Obiectivele programului:
- creşterea cotei de piaŃă cu 15%;
- creşterea notorietăŃii mărcii „Suchardine” cu 10%, în anul
2000, faŃă de 1999;
- creşterea calităŃii produselor oferite pieŃei.
5. Alegerea strategiilor:
Compartimentul de marketing consideră oportună punerea în
aplicare a următoarelor strategii, discutate în funcŃie de elementele
componente ale mixului de marketing:
Politica de produs:
- diversificarea sortimentală prin extinderea liniei existente;
- lansarea noilor sortimente sub marca „Suchardine Minis”. Pentru
sortimentele nou lansate, se intenŃionează prezentarea în cutii cu gramaj
de 125g, numărul proiectat de bomboane pe cutie fiind de 12 bomboane.
Noul produs va fi lansat în luna noiembrie anul curent, în
perioada de vârf de vânzare a bomboanelor de ciocolată. Lansarea se
va face la nivel naŃional, noul produs urmând a fi distribuit prin canale
directe (reprezentate de punctele de desfacere proprii) şi prin canale
scurte (prin intermediul celor 28 de distribuitori, exclusiv cu care
colaborează în prezent firma.
ForŃa de vânzare a Kraft Jacobs Suchard România S.A. – forŃa
care include agenŃi comerciali, merchandisieri şi supervizori (persoane
care supervizează activităŃile de distribuŃie din cadrul unei zone
197
geografice/istorice)- va fi utilizată pentru testarea acceptabilităŃii în
consum a produselor nou lansate pe piaŃă şi pentru desfăşurarea în
bune condiŃii a acŃiunilor de marketing ce vor fi proiectate.
AcŃiunea va fi sprijinită de forŃa de vânzare proprie (directori de
zonă, merchandiseri, supervizori, agenŃi de vânzare).
Politica de preŃ:
- strategia preŃurilor moderate.
Politica de distribuŃie:
- strategia distribuŃiei selective, distribuŃia prin canale scurte,
distribuŃia prin intermediari.
Politica de promovare:
- strategia promovării exclusive a produsului;
- strategia activităŃii promoŃionale permanente;
- strategia ofensivă;
- strategia diferenŃiată.
Mixul promoŃional va include următoarele tehnici publicitare:
- publicitate TV (aceasta deoarece televiziunea este mijlocul
media cu cel mai mare impact asupra consumatorilor), publicitatea
radio (prin utilizarea unor posturi de radio locale), publicitatea în presă
(presa cotidiană şi periodică), publicitatea exterioară (afişe, panouri
publicitare), publicitatea prin tipărituri (prin editarea de pliante, pros-
pecte, broşuri, agende şi calendare);
- promovarea vânzărilor: concursuri publicitare, publicitatea la
locul vânzării, merchandising, organizarea de activităŃi de sampling la
domiciliul consumatorului şi în magazine de tip hypermarket (Mall) şi
supermarket (Mega Image, La Fourmi);
- relaŃii publice;
- utilizarea mărcii „Suchardine” (care deŃine o notorietate suge-
rată de 58%);
- sponsorizări.
6. Planul de acŃiune:
Planul de acŃiune cu specificarea termenelor şi a persoane-
lor/structurilor organizatorice implicate este prezentat în tabelul nr. 15.

198
Tabel nr. 15
Plan de acŃiune privind lansarea pe piaŃă a noilor bomboane de ciocolată
Nr. crt. Măsura Termen Responsabil
1 Luarea deciziei de lansare a noii 15 aprilie Director
linii de bomboane de ciocolată Marketing
Dir. Tehnic
2 SelecŃionarea ideilor şi soluŃiilor aprilie-mai Bir. Cercetare-
tehnice optime privind realiza- Dezvoltare
rea noului produs Dir. Tehnic
3 Studiul pieŃei bomboanelor de mai Serv. Marketing
ciocolată şi al concurenŃei
4 Realizarea de probe în secŃie mai Comp.Cercetare
- Dezvoltare,
Dir. Tehnic
5 Realizarea mai multor variante iunie Serv. Marketing
de ambalaj pentru noua linie de Bir. Ambalaje
bomboane
6 Cercetare calitativă (test de am- iunie Serv. Marketing
balaj, de produs, de marcă)
7 Alegerea mărcii şi a variantei iunie-iulie Serv. Marketing
optime de ambalaj
8 ÎmbunătăŃirea produsului pe baza iunie-iulie Serv. Marketing
rezultatelor obŃinute în urma Bir. Cercetare-
cercetării calitative Dezvoltare
9 Înregistrarea mărcii la OSIM august Serv. Marketing
10 Pregătirea capacităŃii de producŃie sept.-oct. Comp. Tehnic
Bir. ProducŃie
11 Stabilirea preŃului final al noului sept.-oct. Serv. Marketing
produs Bir. Vânzări
12 Informarea distribuitorilor despre octombrie Serv. Marketing
noul produs care urmează a fi Bir. Vânzări
lansat
13 Organizarea vânzării şi octombrie Serv. Marketing
pregătirea forŃelor de vânzare Bir. Vânzări
14 Lansarea în producŃie pentru oct.-nov. Bir. ProducŃie
constituirea de stocuri de produs
15 DistribuŃia pe piaŃă a stocurilor oct.-nov. Bir. Vânzări
de produs
16 Organizarea şi desfăşurarea cam- oct.-nov. Serv. Marketing
paniei promoŃionale de lansare Bir. Vânzări
17 Lansarea 15 noiembrie Serv. Marketing
Bir. Vânzări
199
7. Coordonarea activităŃilor:
Coordonarea activităŃilor programului de lansare a noilor bom-
boane de ciocolată „Suchardine” pe piaŃa românească a dulciurilor
este prezentată în tabelul nr. 16.
Tabel nr. 16
Coordonarea activităŃilor programului de lansare a noilor bomboane
de ciocolată
Durata
Simbolul ActivităŃi
Descrierea activităŃii activităŃii
activităŃii precedente
(în zile)
A Luarea deciziei de lansare a noii linii de 1 -
bomboane de ciocolată
B SelecŃionarea ideilor şi soluŃiilor tehnice 15 A
optime privind realizarea noului produs
C Studiul pieŃei bomboanelor de ciocolată şi 10 B
al concurenŃei
D Realizarea de probe în secŃie 4 B
E Realizarea mai multor variante de ambalaj 30 C
pentru noua linie de bomboane
F Cercetarea calitativă (test de ambalaj, de 10 D, E
produs, de marcă)
G Alegerea mărcii şi a variantei optime de ambalaj 2 F
H ÎmbunătăŃirea produsului pe baza rezulta- 15 F
telor obŃinute în urma cercetării calitative
I Înregistrarea mărcii la OSIM 60 G, H
J Pregătirea capacităŃii de producŃie 20 D
K Stabilirea preŃului final al noului produs 2 H, I, J
L Informarea distribuitorilor despre noul 3 K
produs care urmează a fi lansat
M Organizarea vânzării şi pregătirea forŃelor 3 L
de vânzare
N Lansarea în producŃie pentru constituirea 15 J, M
de stocuri de produs
O DistribuŃia pe piaŃă a stocurilor de produs 14 N
P Organizarea şi desfăşurarea campaniei 30 O
promoŃionale de lansare
R Lansarea 1 P, O

8. Urmărirea şi controlul programului:


Programul de lansare va fi urmărit şi controlat de către un res-
ponsabil de proiect, care va analiza şi coordona activitatea tuturor
200
departamentelor implicate (serviciul de marketing, compartimentul
tehnic, aprovizionare, ambalaj, producŃie, desfacere).
9. Revederea programului:
Revederea programului se va face ori de câte ori este nevoie, în
funcŃie de problemele apărute privind:
- evoluŃia raportului cerere/ofertă;
- restricŃii de capacitate;
- ritm de vânzare;
- reacŃii de pe piaŃă (reacŃiile distribuitorilor exclusivi şi ale con-
sumatorilor finali).
10. Bugetul necesar pentru lansarea noului produs:
Bugetul necesar pentru lansarea noului produs este de 70.000
USD. Principalele posturi de cheltuieli ce vor fi efectuate pentru
implementarea programului de lansare pe piaŃă a noului sortiment de
bomboane de ciocolată sunt prezentate în tabelul nr. 17.
Tabel nr. 17
Bugetul programului
Suma
Posturi de cheltuieli
(USD)
- cheltuieli pentru cercetările de piaŃă calitative 1500
- cheltuieli cu înregistrarea mărcii la OSIM 500
- cheltuieli cu machetarea (cheltuieli privind designul ambalajelor) 2000
cheltuieli promoŃionale 64000
- publicitate TV 30000
- publicitate radio 4500
- publicitate presă 4500
- editare de prospecte, broşuri, materiale POS 5500
- relaŃii publice 9500
- promovarea vânzărilor (concurs, merchandising) 8500
- sponsorizări 1500
alte cheltuieli 2000
Total cheltuieli 70000

8.2. Program de marketing privind politica


de comunicare şi promovare la McDonald’s
Structura programului
I. Prezentarea generală a companiei McDonald’s:
McDonald’s pe plan mondial;
McDonald’s în România;
201
Prezentarea agenŃiei de publicitate la care apelează McDonald’s
în România.
II. Analiza situaŃiei McDonald’s-ului:
piaŃa;
anunŃătorul;
produsul;
concurenŃa;
consumatorul;
demersurile comunicaŃiei anterioare;
diagnostic general.
III. Elaborarea planului de comunicaŃie promoŃională:
problema de rezolvat;
alegerea Ńintei de comunicaŃie.
determinarea obiectivelor de comunicaŃie;
deciziile cu privire la poziŃionare;
alegerea axului de comunicaŃie.
IV. Strategia mijloacelor de comunicaŃie:
determinarea prealabilă a bugetului promoŃional;
elaborarea strategiei mijloacelor de comunicaŃie;
evaluarea efectelor şi controlul campaniei.

I. Prezentarea generală a companiei McDonald’s

McDonald’s pe plan mondial


Totul a început cu cei doi fraŃi McDonald în restaurantul lor din San
Bernardino, California. Compania, aşa cum este ea astăzi, nu a fost creată
de cei doi fraŃi, ci de către Ray Kroc. În 1954, când Ray Kroc i-a cunoscut
pe fraŃii McDonald în San Bernardino, a fost impresionat de cât de bine şi
de rapid puteau aceştia să servească un număr impresionant de şoferi
înfometaŃi. Maşinile intrau, clienŃii îşi comandau mâncarea, apoi plecau.
Concluzia lui Ray Kroc a fost clară: „ClienŃii au nevoie de calitate.
Această înseamnă o servire bună, dar cel mai important, rapidă. Oamenii
caută o alternativă la modul tradiŃional de a mânca.”
Apoi, exploatând potenŃialul pe care l-a intuit, Ray Kroc a
negociat un contract cu fraŃii McDonald, contract care îi permitea să
se folosească de sistemul lor de vânzări şi numele companiei. Un an
mai târziu, Ray Kroc a adoptat principiile fraŃilor McDonald în primul
său restaurant, care a fost deschis în 1995, în Des Plaines, Ilinois.
202
Principiile de bază ale filosofiei acestei afaceri, valabile în
fiecare restaurant McDonald’s din lume, sunt: QSC&V (Quality –
Calitate, Service – Servire, Cleanliness – CurăŃenie, Value – Valoare).
Aceşti termeni înseamnă:
Produse de o calitate superioară, servite cu un zâmbet amabil,
într-o atmosferă curată, la cel mai mic preŃ posibil.
Strategia de penetrare a pieŃelor străine
O mare parte a succesului McDonald’s se datorează modului său de
pătrundere pe pieŃele străine: sistemul de franşize. În toată lumea, aproape
66% din restaurantele McDonald’s sunt operate de către francizaŃi
independenŃi. 21% din restaurante sunt operate de ramurile locale ale
corporaŃiei McDonald’s, 13% sunt operate prin asociere sau sub licenŃă.
Franchisingul este un sistem modern de vânzare a bunurilor şi a
serviciilor. Sistemul este bazat pe cooperare contractuală pe termen
lung între doi parteneri independenŃi: un francizor, în cazul nostru
McDonald’s, şi un francizat. Fiecare francizat poate folosi numele,
facilităŃile şi alte drepturi autorizate ale francizorului. Pe de altă parte,
francizatul trebuie să respecte standardele de calitate ale francizorului,
şi trebuie să plătească acestuia o taxă. FrancizaŃii sunt întreprinzători
independenŃi care iau propriile lor decizii. Motivul pentru care
McDonald’s foloseşte în prezent sistemul de francize este experienŃa
anterioară care a demonstrat că francizaŃii conduc afacerea mai
eficient şi mai profitabil decât angajaŃii. Cel mai bun lucrător nu va fi
la fel de bun ca un întreprinzător.
În general, corporaŃia McDonald’s oferă licenŃe doar persoanelor
fizice. FrancizaŃii reprezintă o parte importanŃă a sistemului McDonald’s,
datorită interesului deosebit pe care aceştia îl au faŃă de afacerea lor
personală. De aceea, participarea investitorilor de capital nu este agreată
de McDonald’s. Francizatul este, de obicei, un întreprinzător indepen-
dent, cu o afacere de mărime medie, care are între 60 şi 100 de angajaŃi în
restaurantul său. Francizatul îşi asumă responsabilitatea atât pentru
profituri, cât şi pentru riscuri, luând astfel decizia corectă.
FrancizaŃii pot beneficia de multe avantaje ale unui sistem
elaborat şi verificat. Pentru a forma posibili francizaŃi pentru munca lor,
McDonald’s oferă pregătire detaliată. Hamburger Universitz din
Chicago, Ilinois, sau Centrul de Pregătire din Austria, pentru Europa
Centrală, oferă asemenea condiŃii. În Europa Centrală, McDonald’s se
foloseşte de experienŃa unor Ńări mai dezvoltate, ca de exemplu, Ungaria
şi Polonia, pentru a oferi pregătire lucrătorilor şi francizaŃilor.

203
McDonald’s oferă, de asemenea, suport construind şi instalând
facilităŃile şi deschizând restaurantele. Biroul din Viena pentru Europa
Centrală asigură servicii de consulting şi de suport pe toată durata
fiecărui contract de franciză. În acest fel, francizatul are acces la cele
mai noi cunoştinŃe din domeniul managementului restaurantului.
Departamentul de Real Estate al McDonald’s se ocupă de găsirea
unor poziŃii favorabile pentru restaurante. Acestea sunt alese în urma
unor analize ale punctelor strategice pe termen lung. Departamentul de
ConstrucŃii, colaborând cu firme locale, construieşte sau renovează
clădirea, instalează echipamentul din interiorul restaurantului. Pe tot
parcursul acestui proces, francizatul participă la luarea deciziilor.
Francizatul profită, de asemenea, şi de posibilitatea francizorului
de a achiziŃiona bunuri la nivel central. Acesta foloseşte un control al
calităŃii la nivel central şi strategii de publicitate la nivel naŃional.
Pe lângă activitatea de marketing la nivel naŃional, francizatul
trebuie să facă publicitate unui anume restaurant, dintr-un anume oraş,
prin cheltuieli proprii, de obicei, prin intermediul unor servicii locale
de publicitate. Pentru acest aspect, francizatul se poate baza pe anii de
experienŃă pe care francizorul îi are.
La prima vedere, McDonald’s pare să fie o corporaŃie de dimen-
siuni mari. O analiză mai atentă dezvăluie faptul că ea reprezintă un
sistem alcătuit din mai multe unităŃi mici şi din francizaŃi individuali,
întreprinzători McDonald’s.
McDonald’s a investit şi va continua să investească sume semni-
ficative de bani în Europa Centrală. În timp ce investiŃiile sunt pe
termen lung, amortizarea se aşteaptă a se realiza în zece sau mai mulŃi ani.
1992: 17.000.000 $
1993: 25.000.000 $
1994: 35.000.000 $
1995: 49.000.000 $
InvestiŃia medie pentru un restaurant este între 850.000 $ şi
1.200.000 $.
Politica de preŃ
Datorită situaŃiei economice şi a inflaŃiei, preŃurile sunt adaptate
la puterea de cumpărare a fiecărei Ńări, Ńinându-se cont de concurenŃa
locală. De exemplu, în Austria preŃul unui Big Mac este de $ 3.38, iar
în Ńările Europei Centrale, acesta costă între $1,4 şi $2.2. Strategia de
preŃ spune că produse de cea mai bună calitate sunt cumpărate la cele
mai mici preŃuri, fără să afecteze calitatea.

204
Politica de produs
Produsele McDonald’s sunt preparate, folosind ingrediente hră-
nitoare de bază, cum ar fi: carne de vită, chifle, salată, cartofi şi produse
lactate. Aceste produse îşi păstrează calitatea şi elementele naturale pe
întreg parcursul procesului de gătire. McDonald’s selectează pentru
aprovizionarea restaurantelor doar producători recunoscuŃi de alimente.
Meniul McDonald’s este diversificat în mod continuu cu ape-
ritive, deserturi şi o gamă mai largă de sandwichuri, care deseori
respectă tradiŃiile culinare ale Ńării în care este deschis restaurantul. În
unele Ńări, meniul conŃine produse ale respectivei bucătării naŃionale.
Calitatea este principiul cel mai important la McDonald’s.
Acesta este subliniat, în mod deosebit, la selectarea şi prepararea
produselor. Asigurarea completă a calităŃii începe cu controlul mate-
riei prime la fiecare produs finit în parte. Restaurantul are un rol
deosebit de important în asigurarea calităŃii unui produs. De exemplu,
în cazul lui Big Mac. Controlul calităŃii se poate observa, urmărind
procedurile de control al feliilor de carne: felii arse sau insuficient
prăjite sunt respinse când nu sunt respectaŃi timpii de gătire.
În asigurarea calităŃii se aplică specificaŃiile şi standardele
McDonald’s, care sunt stabilite în manualele operaŃionale ale companiei.
Alte standarde ale controlului calităŃii sunt stabilite, măsurând, în mod
constant, temperaturile şi timpii de păstrare, şi termenii de expirare a
produselor. Din bucătărie şi până în mâinile clienŃilor, se efectuează o
serie întreagă de controale, pentru ca toate produsele să se încadreze în
standardele internaŃionale de calitate McDonald’s.
Politica de distribuŃie
În întreaga lume, McDonald’s încearcă să respecte principiul său
de a aproviziona fiecare restaurant cu produse ale furnizorilor locali
din fiecare Ńară în care restaurantul este amplasat. McDonald’s
încearcă să respecte acest principiu, în special, în Europa Centrală.
Cu toate acestea, trebuie luat în considerare faptul că nu toŃi fur-
nizorii pot să respecte standardele de calitate stabilite de McDonald’s.
De aceea, cel puŃin în prima fază, produsele sunt importate.
McDonald’s speră să asigure aprovizionarea tuturor restau-
rantelor cu produse ale furnizorilor locali, pentru a oferi activitate şi
profituri companiilor prestatoare de servicii. În majoritatea Ńărilor
Europei Centrale, această strategie a fost aplicată cu mult succes.
McDonald’s asigură un număr important de slujbe cu fiecare
restaurant nou deschis, şi este o sursă importanŃă de venituri prin
taxele pe care le plăteşte la nivel local.
205
Dezvoltarea McDonald’s: trecut, prezent şi viitor
1976 a fost anul în care McDonald’s a deschis primul restaurant
în afară Statelor Unite, anume în Canada, şi de atunci compania s-a
extins în toată lumea.
În aprilie 1988, McDonald’s a pătruns în fostul „Bloc de Est”
prin deschiderea restaurantelor în Ungaria şi Iugoslavia. Din septem-
brie 1991, Biroul central pentru Europa Centrală este la Viena.
McDonald’s a deschis restaurante şi în locaŃii mai deosebite: pe
un vas cu aburi, într-un aeroport şi pe un drum cu acces cu plată, într-o
gară şi într-o bază militară, într-un hotel YMCA, într-o staŃie de
metrou, la un port de ferry boat, într-un tren, într-un magazin general
şi într-un cazino.

McDonald’s în România
Deschideri de restaurante
În 16 iunie 1995, a fost deschis primul restaurant McDonald’s în
România, în zona Unirea, înregistrând un nou record central-european
al numărului de clienŃi serviŃi în ziua deschiderii.
Primul McDrive din România a fost deschis la 29 decembrie 1995,
în faŃa Centrului angro Prisma. În 1995, au fost deschise în Bucureşti 4
restaurante, cu o investiŃie de 5,7 mil. dolari. În 1996, au fost deschise în
România 9 restaurante, investiŃia totală fiind de 11,7 mil. dolari.
În 1998, se preconizează deschiderea a 15 restaurante, în
Bucureşti, Piteşti, Ploieşti, Timişoara, Oradea, Arad, Cluj, Braşov.
Până în anul 2000, investiŃia totală a McDonald’s în România va
depăşi 150 mil. dolari.
Numărul total al angajaŃilor
Numărul total al angajaŃilor era în martie 1998 de peste 1400.
Aproximativ 22% din personalul de restaurant lucrează cu program
redus, ceea ce oferă elevilor şi studenŃilor posibilitatea unui program
de lucru flexibil. McDonald’s asigură şi programe de instruire, fiind
un adevărat mentor pentru tinerii care se angajează pentru prima dată.
McDonald’s şi partenerii săi
Studiile au arătat că, pentru fiecare persoană pe care
McDonald’s o angajează, alte 4 slujbe au fost create în mod indirect.
De exemplu, McDonald’s lucrează acum cu 5 companii româneşti de
arhitectură, cu 16 companii locale de construcŃii, numeroşi producători
locali de materiale de construcŃii şi echipamente, toate materialele sunt
tipărite în România, iar uniformele din restaurante sunt fabricate aici.
206
Furnizorii McDonald’s tradiŃionali din toată lumea sau locali din
domeniul materiilor prime alimentare au investit, în România, pe
parcursul anului 1996, peste 1 milion de dolari. Se produc local:
chiflele, produsele lactate, salata, iar din 1997 începe producŃia locală
de carne, cu o investiŃie iniŃială de 1,8 mil. dolari. De asemenea,
pentru dezvoltarea sistemului de distribuŃie, compania germană Alpha
va investi în capacităŃi de depozitare, în Bucureşti şi Cluj.
Introducerea sistemului de franchising în România
Introducerea sistemului de franchising în România poate fi
considerată ca al treilea val investiŃional în România. Deja, McDonald’s
caută, în mod activ, parteneri pentru franchising, estimându-se ca până
în pragul mileniului trei să aibă peste 30 de parteneri în Ńară.
McDonald’s este liderul mondial în deschiderea restaurantelor,
cu mai mult de 20.000 restaurante în peste 100 de Ńări
Prezentarea agenŃiei de publicitate la care apelează McDonald’s
în România
În România, firma McDonald’s îşi face publicitate şi îşi
realizează majoritatea activităŃilor promoŃionale prin intermediul
AgenŃiei de publicitate Notorius DDB. Notorius DDB România a luat
fiinŃă în 1996, prin afilierea AgenŃiei locale Notorius Publicitate la
reŃeaua internaŃională de publicitate D.D.B.WORLDWIDE.
Notorius Publicitate a fost înfiinŃată la începutul anului 1995 de trei
foşti lucrători ai unor agenŃii locale importante şi s-au afirmat încă de la
început ca singura agenŃie de publicitate fondată creativ. Într-o piaŃă
publicitară aflată la începutul procesului de formare, în care agenŃiile de
publicitate erau în mare măsură agenŃii de media, Notorius Publicitate şi-a
propus să urmeze o direcŃie axată pe dezvoltarea creativităŃii. După numai
un an de existenŃă, ca dovadă a calităŃii serviciilor sale, Notorius
Publicitate a fost invitată să facă parte din D.D.B. WORLDWIDE,
recunoscută ca fiind reŃeaua de publicitate cea mai creativă din lume.
În numai trei ani, a evoluat de la 2 (Excelent şi Calorex) la 16
clienŃi, atât de pe piaŃa autohtonă, cât şi proveniŃi din marile concerne
internaŃionale (McDonald’s).
Printre realizările concrete ale agenŃiei se numără peste 150 de
reclame în presă, 50 de adaptări şi producŃii TV şi aproximativ 200 de
producŃii radio.
A pornit de la un capital real de aproximativ 6.000 dolari,
ajungând în 1998 la o valoare estimativă a cifrei de afaceri de circa
1.000.000 dolari. Numărul personalului a crescut de la 3 la 25 angajaŃi,
dintre care mai mult de 30% lucrează în departamentul de creaŃie.
207
AgenŃia a reuşit să se impună în faŃa clienŃilor săi prin profe-
sionalism şi seriozitate, abordând problemele lor cu dorinŃa sinceră de
a-i îndruma prin „hăŃişul” economiei de piaŃă, dovedind că poate
reacŃiona rapid şi eficient la solicitările lor. Ea încearcă să pună
accentul pe latura creativ-productivă, pe care o consideră drept soluŃia
care marchează viitorul.
Echipa agenŃiei este adepta adaptării la schimbările care au loc pe
piaŃa românească, manifestând entuziasm şi spirit cooperant în relaŃiile
cu clienŃii. Specialiştii agenŃiei ştiu să atingă coarda sensibilă a consu-
matorilor, dând viaŃă produselor şi serviciilor pe care le promovează.
AgenŃia de publicitate ocupă segmentul dintre client (departa-
mentul marketing) şi suportul media (TV, radio, ziar etc.), pe de o
parte, iar pe de altă parte, dintre client şi producătorul efectiv al
produsului publicitar (studio, video, tipografie etc.).
În conformitate cu acest loc, agenŃia trebuie să aibă o structură
modulară şi diversificată, care să asigure o comunicare interdeparta-
mentală fluentă şi o colaborare eficientă cu segmentele adiacente
(client, producător, media).
AgenŃia este concepută ca un dispozitiv elastic, care se poate adapta
rapid diferitelor situaŃii care se pot ivi, în funcŃie de natura şi anvergura
programului publicitar. În funcŃie de cum se cere obiectivul fixat,
colectivul de specialişti care participă la elaborarea campaniei publicitare
poate fi restrâns sau mărit. În diferitele departamente ale agenŃiei se pot
elabora şi conduce simultan mai multe acŃiuni de publicitate şi reclamă.
Structura agenŃiei Notorius D.D.B. România
1. Manager general;
2. Secretariat;
3. Departament financiar:
- director financiar;
- contabil.
4. Departament „Client service” (asigură comunicarea dintre client
şi agenŃie):
- director „Client service”;
- responsabil de cont.
5. Departament creaŃie:
- director creativ;
- echipă de lucru formată din: - copywriter
- grafician.
6. Departament producŃie:
- director producŃie;
208
- producător delegat: - audio-video
- tipografie.
7. Departament media:
- director media;
- media – planner.
8. Departamentul administrativ.
Departamentul de creaŃie este alcătuit din: director de creaŃie,
care răspunde de prezentarea reclamei în ansamblul campaniei de
publicitate, desfăşurând în acest sens o activitate de creaŃie de ordin
artistic şi tehnic. El elaborează strategiile de public, participă la
discuŃiile cu clienŃii şi asigură omogenitatea, unitatea campaniei.
Echipa de creaŃie este alcătuită dintr-un copywriter (scenarist) şi
doi graficieni.
Copywriter-ul este cel care creează titluri, slogane, scenarii,
texte de presă etc. Graficianul concepe şi realizează imaginile, sigle,
simboluri, paginări etc. Modul de lucru al echipei de creaŃie se
bazează pe procedeul „brain storming” care reprezintă metoda de
găsire a soluŃiilor prin discuŃii directe, interdisciplinare. De obicei, la
„brain storming” participă alături de echipa de creaŃie şi:
- directorul de creaŃie care coordonează discuŃia;
- un reprezentant al departamentului media;
- un reprezentant al departamentului de producŃie.
Departamentul de producŃie coordonează activitatea departa-
mentului şi răspunde de aceasta în faŃa managerului. El hotărăşte care
sunt mijloacele de producŃie cele mai eficiente pentru fiecare caz în
parte şi negociază cu firmele de producŃie.
- Producător delegat: - audio-video;
- tipografie.
Producătorul delegat supervizează efectiv procesul de producŃie.
Departamentul media cuprinde: director media, care coordo-
nează şi răspunde de activitatea departamentului; media planner, ce
participă la „brain storming-ul” echipei de creaŃie şi realizează planul
media, în funcŃie de indicaŃiile echipei de creaŃie, de dimensiunile
bugetului şi de configuraŃia publicului – Ńintă. Planul media stabileşte:
- mediile publicitare folosite (TV, radio, ziare etc.);
- numărul, orele şi zilele de apariŃie ale reclamei.
Media – planner-ul, specialistul care activează în cadrul servi-
ciului de media – planning, presupune o formare multilaterală în
publicitate şi marketing.
Principalele probleme într-o companie de publicitate sunt:
209
- Ce trebuie spus?
- Cum trebuie spus?
- Cui trebuie spus?
Ultima problemă revine prin excelenŃă serviciului de media –
planning, care va căuta pe baza diferitelor soluŃii posibile, cele mai
adecvate suporturi publicitare pentru ca mesajul publicitar să atingă o
proporŃie cât mai mare din publicul vizat.
„Cum trebuie spus” intră în sfera de preocupări a serviciului
media-planning şi a echipei de creaŃie. Media-planner-ul trebuie să fie
un „comunicator” activ, trebuie să angajeze dialogul cu viitorul con-
sumator şi să supravegheze menŃinerea contactului cu acesta. Echipa
de creaŃie colaborează cu el în luarea deciziilor privind cuvintele,
frazele, ilustraŃiile, paginaŃia, structura expunerii etc.
Presa, afişajul, cinematograful, radio-ul şi celelalte mijloace
publicitare au propriile lor caracteristici, media-planner-ul fiind cel
mai indicat să estimeze cum să le folosească, când şi în ce doză.
Serviciul de media- planning este singurul legat intim de proble-
mele publicităŃii şi singurul capabil să vorbească aceeaşi limbă cu
specialistul de marketing.
Împreună cu echipa de creaŃie se ocupă de:
a) ConcepŃia campaniilor publicitare – trebuie găsite cele mai
bune soluŃii privind:
- mediile publicitare alese să funcŃioneze:
- paralel;
- succesiv;
- alternativ.
- dozajul efortului publicitar pe fiecare media în parte;
- amploarea imprimată fiecărui mesaj (format, folosirea culorilor
etc.).
Trebuie elaborată o strategie care să împletească strâns tehnicile
de comunicaŃie cu obiectivele marketingului.
b) Stabilirea campaniei publicitare.
Pornind de la strategia concepută, se elaborează tactica, care implică:
- selecŃionarea suporturilor publicitare, în funcŃie de publicul
vizat şi de profilul auditorilor acestor suporturi;
- stabilirea unui calendar ce reflectă:
- frecvenŃa acŃiunilor publicitare;
- utilizarea suporturilor publicitare (în bloc sau succesiv);
- diversitatea sau uniformitatea formelor utilizate.
c) Colectarea informaŃiilor privind gama largă de medii şi supor-
turi publicitare.
210
d) Studiul diferitelor medii publicitare.
e) Punerea la punct a tehnicilor de lucru (folosindu-se foarte mult
calculatoarele).
Departamentul media cuprinde subdepartamentul presei, al ra-
dioului şi televiziunii etc. El elaborează, în principal, planul privind
selecŃionarea şi utilizarea diverselor medii publicitare, sub raportul
dozării efortului publicitar pe fiecare dintre ele.
AgenŃia Notorius D.D.B. România este o agenŃie full-service,
care oferă o gamă completă de servicii, în funcŃie de necesităŃile şi
cererile clientului. Dintre aceste servicii, de o importanŃă deosebită
sunt cele de creaŃie şi concepŃie publicitară. Acesta este, de fapt, şi
domeniul pe care se fundamentează activitatea agenŃiei.
În afara acestora, agenŃia efectuează, cu sprijinul unor terŃe firme
şi/sau persoane, alte servicii, cum sunt:
- producŃie audio-video şi tipografie;
- teste şi sondaj de piaŃă;
- servicii de difuzare şi panotaj;
- negocieri diverse în sprijinul şi interesul clienŃilor etc.
Notorius D.D.B. este preocupată de adecvarea mesajelor globale la
piaŃa publicitară românească, această fiind una din principalele condiŃii
pentru succesul unei campanii publicitare. AgenŃia oferă servicii de
realizare a campaniilor publicitare, ce includ toŃi paşii importanŃi:
- analiză şi ajustare de strategie de marketing;
- concepŃia strategiei de comunicare;
- conŃinut creativ;
- producŃie;
- planul media optimizare;
- derularea şi monitorizarea campaniei.
În elaborarea strategiilor de comunicare pentru o anumită cam-
panie, Notorius D.D.B. colaborează cu o echipă interdisciplinară de
psihologi şi sociologi, urmând:
- adecvarea mesajului la structura socio-culturală a receptorilor;
- identificarea stimulilor cheie pentru grupul vizat;
- minimizarea riscurilor ce ar putea fi generate de inadecvarea
culturală a mesajelor, semnificaŃii negative, mesaje nesemnificative,
conotaŃii nedorite etc.
AgenŃia consideră creativitatea drept un element strict necesar
pentru realizarea unei campanii eficiente, eficienŃa însemnând atinge-
rea obiectivelor propuse. Realizarea obiectivelor se verifică prin
analiza vânzărilor şi sondajelor pe eşantioane reprezentative. Toate
campaniile agenŃiei şi-au atins obiectivele propuse.
211
O campanie publicitară de succes este rodul unui parteneriat real
între agenŃie şi firma care a comandat reclama.
ClienŃii şi performanŃele agenŃiei
ClienŃii AgenŃiei Notorius D.D.B. România provin atât din
marile concerne internaŃionale, cât şi de pe piaŃa autohtonă. Printre cei
mai mari clienŃi ai agenŃiei amintim:
1. McDonald’s este cel mai important client al agenŃiei, pentru
care se efectuează servicii încă de la intrarea lui pe piaŃa românească.
Gama de acŃiuni publicitare efectuate pentru acest client este extrem
de diversificată, McDonald’s fiind recunoscut ca unul dintre cei mai
mari consumatori de publicitate din lume.
Există două direcŃii principale, după care se structurează activi-
tatea publicitară pentru acest client:
- campanii naŃionale care implică acŃiuni dezvoltate la scară
naŃională şi orientate spre:
- îmbunătăŃirea imaginii de marcă;
- lansarea unui nou produs sau serviciu;
- diferite acŃiuni consacrate unor evenimente;
- campanii locale desfăşurate într-un singur restaurant sau în
toate restaurantele şi care au fost orientate spre acŃiuni specifice
determinate de configuraŃia specifică a pieŃei.
Dintre performanŃele înregistrate în serviciul acestui client amintim:
- locul doi în Europa, ca volum de vânzări;
- locul opt în lume, după acelaşi criteriu;
- mai multe recorduri mondiale la vânzările înregistrate în prima
zi a deschiderii unui magazin.
2. Clorox este unul dintre principalele produse distribuite de firma
Henkel în România şi este înălbitorul numărul 1 pe piaŃa americană.
Campania desfăşurată de către Notorius D.D.B., în ultimii doi
ani, a conferit produsului o imagine puternică, echilibrând raportul
concurenŃial cu principalul său adversar de pe piaŃa românească:
„Ace”. Acest lucru este demn de luat în seamă, având în vedere că
„Ace” are avantajul primului venit (a pătruns pe piaŃa românească cu
doi ani înaintea lui Clorox).
3. Excelent S.A. este unul dintre primii şi cei mai importanŃi
clienŃi ai agenŃiei. Toate acŃiunile publicitare întreprinse până acum de
Excelent au fost efectuate prin intermediul AgenŃiei Notorius D.D.B..
În urma campaniilor publicitare sporadice şi de medie anvergură,
datorită bugetelor reduse de care dispune, s-au înregistrat, totuşi,
creşteri ale vânzărilor situate între 100-200%.
212
Dintre cele mai importante campanii, amintim campania desti-
nată promovării ciocolatei cu lapte şi alune, a caramelei şi a produ-
selor dietetice „Santos”. În urma acestor campanii, pentru toate produ-
sele s-au înregistrat creşteri spectaculoase ale vânzărilor, pentru unele
dintre ele fabrica nereuşind să acopere cererea de pe piaŃă.
4. Sony este un alt mare client al agenŃiei. După numai câteva
luni de colaborare s-a înregistrat o creştere semnificativă a vânzărilor
şi o îmbunătăŃire considerabilă a imaginii mărcii, Ńinând cont de faptul
că firma este reprezentată, în mod oficial, pe piaŃa românească doar de
la începutul acestui an.
Printre clienŃii AgenŃiei Notorius D.D.B. în România, se mai numără
şi: Strepsils, alunele Felix, pastilele vitaminizante Pluss, Moulinex,
Calorex etc.
II. Analiza situaŃiei McDonald’s-ului
PiaŃa
În România, piaŃa globală a produselor fast-food înregistrează anual
o cifră de afaceri de 400 mil. $, cu un ritm anual de creştere de 5%.
Dacă pe plan mondial această piaŃă poate fi caracterizată ca fiind
saturată şi în recesiune, în Ńara noastră produsele fast-food au o piaŃă
nesaturată, dinamică şi în expansiune.
Un punct important al strategiei firmelor care acŃionează pe
această piaŃă îl constituie abilitarea de a împărŃi piaŃa pe segmente
specifice, şi anume:
- copii în proporŃie de 15%;
- tineri în proporŃie de 65%;
- adulŃi în proporŃie de 15%;
- vârstnici în proporŃie de 5%.
PreŃurile acestei pieŃe sunt considerate ca fiind adresate
persoanelor cu venituri situate puŃin peste media veniturilor.
Ca urmare a faptelor prezentate, identificăm următoarele oportu-
nităŃi, respectiv, piedici de care firmele care activează pe această piaŃă
(deci McDonald’s) va trebui să Ńină seama:
OportunităŃi:
- posibilităŃi de creştere a cifrei de afaceri, a volumului vânzărilor;
- posibilitatea extinderii reŃelei de restaurante;
- contribuŃia la îmbunătăŃirea sistemului social, prin crearea de
noi locuri de muncă;
- în general, toate avantajele unei pieŃe în expansiune.

213
Piedici:
- preŃurile situate peste media veniturilor, ceea ce reduce numă-
rul cumpărătorilor;
- recuperarea lentă a investiŃiilor;
- greutăŃi în găsirea unor furnizori locali, care să ofere produse
de calitate.
McDonald’s a intrat pe această piaŃă doar de doi ani, dar în acest
timp a reuşit să se impună, astfel încât la ora actuală circa 45.000-50.000
de români trec zilnic pragul unuia din cele 27 de restaurante deschise
până acum în Ńara noastră. În urma analizei performanŃelor înregistrate de
toate filialele, conducerea firmei a ajuns la concluzia că serviciile oferite
de McDonald’s sunt cele mai bune din Europa Centrală, fapt ce atestă
existenŃa unei pieŃe extrem de dinamice. Astfel, anul viitor McDonald’s
intenŃionează să deschidă 10-15 restaurante în zona de est a Ńării, sperând,
totodată, ca până în anul 2001 să existe în România nu mai puŃin de 100 de
restaurante McDonald’s, ceea ce reprezintă o investiŃie de circa 150 mil.$.
AnunŃătorul
McDonald’s este o campanie multinaŃională, specializată în pro-
duse fast-food, cu o cifră de afaceri de 200 mil. $ în România, unde
compania înregistrează un volum al producŃiei globale de 120 mil. $ în
care Big Mac, simbolul restaurantelor McDonald’s, cel mai apreciat
de consumator, începând din 1968, are o pondere de 65%.
În ceea ce priveşte notorietatea şi imaginea de marcă prezentăm un
studiu de piaŃă al mărcilor de produs, realizat de compania „Interbrand”.
S-a pornit de la o listă iniŃială de 1200 de mărci înregistrate în
întreaga lume, listă care a fost redusă arbitrar la 500 mărci, iar apoi s-a
acordat puncte fiecăruia. Punctele s-au acordat, luând în calcul:
1. „greutatea mărcii” – cota de piaŃă a mărcii în totalul categoriei
sale, cotată cu 35% din totalul punctajului;
2. „lăŃimea mărcii”- cât deŃine din piaŃă marca respectivă, pe
baza criteriului vârstei, caracterului şi naŃionalităŃii consumatorilor, cu
30% din punctaj;
3. „adâncimea mărcii”- loialitatea clienŃilor, cu 20% din punctaj;
4. „lungimea mărcii”- cât de mult se poate extinde marca
dincolo de produsul original, cu 15% din punctaj.
Clasamentul s-a prezentat astfel:
1990 1996
1. Coca-Cola 1. McDonald’s
2. Kellogg’s 2. Coca-Cola
3. McDonald’s 3. Disney
214
4. Kodak 4. Kodak
5. Mallboro 5. Sony
6. IBM 6. Gillette
7. American Expres 7. Mercedes Benz
8. Sony 8. Levi’s
9. Mercedes Benz 9. Microsoft
10. Nescafé 10. Mallboro
Se observă poziŃia de lider pe plan mondial al companiei
McDonald’s, poziŃie pe care aceasta o păstrează şi la nivelul Ńării
noastre, unde înregistrează o notorietate „top of mind” de 64%.
Încă din 1995, anul de deschidere al primului restaurant McDonald’s
în România, compania şi-a făcut simŃită prezenŃa prin intermediul
standardelor sale QSC&V (Calitate, Servire, CurăŃenie, Valoare). Prin
intermediul campaniilor anterioare a câştigat încrederea consumatorilor, o
percepŃie favorabilă din partea acestora, ideea unui McDonald’s, care „te
aşteaptă mereu”.
O prezentare sintetică a companiei McDonald’s conduce la
următoarele rezultate:
Puncte forte:
- produse de calitate superioară, servite cu un zâmbet amabil,
într-o atmosferă curată, la cel mai mic preŃ posibil;
- cea mai puternică reŃea de restaurante fast-food amplasate strategic;
- notorietate foarte bună;
- imaginea de marcă percepută favorabil de către public;
- poziŃia de lider pe piaŃa produselor fast-food;
- politica de comunicare coerentă, în concordanŃă cu obiectivele
generate de marketing;
- flexibilitatea mesajelor transmise;
- sistemul McDrive care funcŃionează non-stop;
- oferte speciale de produse (ex. Happy Meal), care se găsesc
doar în restaurantele Mc Donald’s;
- funcŃionarea în sistem franchising.
Puncte slabe:
- aprovizionarea trebuie să fie făcută de la furnizori interni; în
acest fel, preŃurile nu ar mai creşte;
- trebuie să se treacă la o adaptare a produselor la specificul naŃional;
- în Mc Drive cca. 2-3 ore noaptea nu sunt servite îngheŃată şi
shake (datorită procesului de curăŃare a aparatelor);
- o gamă puŃin diversificată de produse.
215
Produsul
În cadrul acestei analize vom avea în vedere o privire de ansam-
blu asupra întregii game de produse oferite de firma McDonald’s
în România.

180 166

160

140
120 101
91
100
80
53
60
31
40
15
20

0
Athena Istanbul Varşovia Budapesta Moscova Bucureşti
Fig. 25. Minute muncite pentru cumpărarea unui hamburgher
Anual, compania produce în medie 54 mil. hamburgheri şi înre-
gistrează un volum al vânzărilor de 200 mil. $.
Dacă pe plan mondial produsele se află în faza de maturitate-
declin, la noi acestea se află în faza de creştere, cu posibilităŃi mari de
dezvoltare a pieŃei.
Datorită situaŃiei economice şi a inflaŃiei, preŃurile sunt adaptate
la puterea de cumpărare a fiecărei Ńări, Ńinându-se cont de concurenŃa
locală. De exemplu, în Austria preŃul unui Big Mac este de 3.00 $, iar
în Ńările Europei Centrale acesta costă între 1.0 $ şi 2.6 $. Strategia
preŃurilor spune că produsele de cea mai bună calitate sunt cumpărate
la cele mai mici preŃuri posibile, fără să se afecteze valoarea acestora.
Un român cu salariu mediu trebuie să muncească aproape trei
ore pentru a-şi cumpăra un hamburgher McDonald’s, mai mult decât
un salariat din orice altă Ńară est-europeană.
În România, produsele McDonald’s sunt considerate de
populaŃie ca fiind adresate persoanelor cu venituri medii şi peste
medie. Dacă avem însă în vedere raportul calitate-preŃ, observăm că
acesta se echilibrează şi constituie un punct forte al produselor pe care
216
firma le adresează tuturor câtegoriilor de consumatori (deci şi celor cu
venituri sub medie).
În prezent, gama de produse oferite în România este formată din
18 sortimente, dar politica firmei prevede extinderea acestei game,
precum şi oferirea pe piaŃă a unor produse cu specific românesc.
Produsele McDonald’s constau în ingrediente hrănitoare, de bază,
cum ar fi: carne de vită, chifle, salată, cartofi şi produse lactate. Aceste
produse îşi păstrează calitatea şi elementele naturale pe întreg parcursul
procesului de gătire. Din bucătărie şi până în mâinile clienŃilor, se
efectuează o serie întreagă de controale pentru ca toate produsele să se
încadreze în standardele internaŃionale de calitate McDonald’s.
Produsul preferat al clienŃilor McDonald’s este Big Mac-ul.
Acesta este făcut din două felii de carne de vită 100%, salată, ceapă,
castraveŃi muraŃi, brânză şi sos special, totul pe o chiflă cu seminŃe de
susan. Hamburgherul şi Cheeseburgherul sunt, de asemenea, produse
clasice McDonald’s. Toate au o trăsătură comună: carne de vită 100%,
selectată, fără produse chimice şi fără conservanŃi.
Dacă avem în vedere impactul calităŃii produselor asupra
comportamentului consumatorului, este interesant de menŃionat faptul
că lansarea pe piaŃă a produselor McChicken nu a dus la o scădere a
vânzărilor la Big Mac, aducând în schimb vânzări adiŃionale, ceea ce
înseamnă că Big Mac-ul îşi câştigase deja pe piaŃă clienŃi tradiŃionali,
iar noul produs a venit în întâmpinarea unei cereri însă nesatisfăcute
(exemplu clienŃi care preferă carnea de pui, clienŃi care au mâncat în
alte Ńări acest produs şi aşteaptă să apară şi la noi.
O caracteristică aparte a produselor oferite de McDonald’s o
constituie meniurile speciale (Meniu Ham, Meniu Cheese, Meniu Big
Mac, Happy Meal).
De remarcat faptul că cei de la McDonald’s s-au gândit şi la
produse sezoniere, aşa cum a fost în vara anului trecut McSummer.
În ceea ce priveşte produsul, trebuie avut în vedere şi constrân-
gerile juridice existente. Astfel, datorită unei legi din 1946, firma nu
poate produce pe plan local un anumit sortiment de cartofi, folosit la
prepararea tradiŃionalilor „French Fries”, întrucât se consideră că acest
soi de cartof este susceptibil de a fi afectat de o mălură, care ar pune în
pericol întreaga recoltă a Ńării. Din această situaŃie decurge un mare
dezavantaj pentru consumatorii care sunt nevoiŃi să plătească preŃuri
mai ridicate (cartofii se importă).
O analiză sintetică a gamei de produse scoate în evidenŃă urmă-
toarele:
217
Puncte forte:
- calitate deosebită –McDonald’s este recunoscut pentru calitatea
produselor sale;
- condiŃii de vânzare optime – nu trebuie să aştepŃi pentru a fi servit,
localurile sunt foarte curate, iar personalul de vânzare, „hosstess”, te
serveşte întotdeauna cu zâmbetul pe buze;
- oferte speciale de produse întâlnite doar la McDonald’s;
- produsele au un gust foarte bun.
Puncte slabe:
- preŃurile puŃin cam ridicate pentru puterea noastră de cumpărare;
- o gamă restrânsă de produse;
- nu există prăjituri în meniu (doar plăcinte cu mere) ;
- nu dau senzaŃia de saturaŃie;
- garnitură nediversificată (directorul Paul Booth justifică acest lucru
prin faptul că transportul salatelor necesită garnituri frigorifice de 5 ori mai
scumpe decât cele obişnuite, ceea ce ar duce la creşterea preŃurilor).
ConcurenŃa
O componentă importanŃă a micromediului unei întreprinderi
este concurenŃa. ConcurenŃa se modifică în mai multe forme:
- concurenŃa de marcă – toate firmele care oferă aceleiaşi cate-
gorii de consumatori produse sau servicii similare la preŃuri similare;
- concurenŃa la nivel de industrie – toate firmele care oferă ace-
luiaşi produs sau clasă de produse;
- concurenŃa formală – toate firmele care oferă produse destinate
să satisfacă aceeaşi nevoie;
- concurenŃa generică – toate firmele care luptă pentru aceleaşi
venituri ale consumatorilor.
În studiul mediului concurenŃial vom avea în vedere identifi-
carea principalilor concurenŃi, a punctelor tari şi a punctelor slabe ale
fiecăruia, vom lua, de asemenea, în discuŃie obiectivele concurenŃiale,
precum şi aprecierea reacŃiei acestora.
Pentru determinarea punctelor slabe ale unui concurent trebuie
alese acele ipoteze care nu se mai verifică nici în legătură cu activitatea
lor nici cu piaŃa. Unele firme cred că produc bunuri de cea mai bună
calitate, deşi în realitate nu este aşa. Multe dintre ele sunt victimele
unor concepŃii convenŃionale de genul „clienŃii preferă firmele care
produc o gamă întreagă de articole”; „forŃele de vânzare reprezintă
singurul şi cel mai important instrument de marketing” Dacă se ştie că
un concurent îşi bazează activitatea pe o ipoteză greşită, se poate
profita de pe urma acestui lucru.
218
Însă informaŃiile referitoare la punctele slabe ale concurenŃilor
nu sunt suficiente pentru a şti cum va reacŃiona acesta la mişcările
firmei. În funcŃie de reacŃiile lor obişnuite, concurenŃii pot fi clasificaŃi
în: concurent relaxat, pasiv, selectiv, tigru şi imprevizibil. În acŃiunile
sale orice firmă trebuie să identifice şi să acorde o atenŃie mai mare
concurentului tigru şi celui imprevizibil, deoarece reacŃiile acestora
pot fi imprevizibile şi violente.
În România, din 1990 au început să apară din ce în ce mai multe
restaurante tip fast-food, acestea având un succes din ce în ce mai mare la
public. Dintre toate aceste restaurante, cele care au conceput o evoluŃie
extrem de rapidă au fost atât cele aparŃinând unor mari concerne
internaŃionale, cât şi altele mai puŃin renumite pe plan mondial.
ConcurenŃa nu trebuie considerată numai global, ci şi la nivel de
restaurant. Astfel, unui restaurant care nu se bucură de prestigiu, dar
care este amplasat lângă o locaŃie McDonald’s, i se acordă o impor-
tanŃă la fel de mare ca şi unui concurent foarte cunoscut.
Principalii concurenŃi ai McDonald’s în România pot fi conside-
raŃi: Spring Time, Pizza Hut, Sheriff’s, Burger Ranch, American Hot
Dog, Scala InternaŃional, Pani Pat, KFC.
La întrebarea: „Care este locul dumneavoastră preferat de luat
masa, altul decât restaurantele clasice?”, ordinea localurilor în funcŃie
de preferinŃele consumatorilor este:
1. McDonald’s (43%)
2. Spring Time (21%)
3. Pizza Hut (11%)
4. Burgher Ranch (9%)
5. Sheriff’s (7%)
6. KFC (3%)
7. Scala InternaŃional (1%)
8. American Hot Dog (1%)
9. Pani Pat (1%)
Pentru analiza situaŃiei concurenŃiale, am folosit şi metode de
cercetare calitativă. În primul rând, am folosit tehnica observării,
mergând efectiv în restaurante şi apreciind diferite caracteristici ale
acestora: preŃul, modul de servire, varietatea meniului, calitatea
produselor, curăŃenia, comportamentul personalului. Tot pentru
aprecierea acestor caracteristici am organizat şi două discuŃii de grup,
la care au participat 7, respectiv 9 persoane şi care şi-au exprimat
propriile puncte de vedere. În urma acestor cercetări calitative, cât şi
în urma cercetării cantitative efectuate cu ajutorul chestionarului, s-a
ajuns la anumite concluzii, pe care le-am centralizat într-un tabel.
219
Tabelul conŃine 4 coloane: numele localului, numărul de locaŃii în
Bucureşti, punctele tari şi punctele slabe ale fiecăruia, în raport cu
principalii concurenŃi.
Tabelul nr. 18
SituaŃia principalilor concurenŃi
Numele Număr de locaŃii
Avantaje Dezavantaje
localului în Bucureşti
Servire rapidă, curăŃenie,
McDonald’s 14 personal amabil, calitatea Meniu restrâns
deosebită a mâncării
PreŃuri moderate, meniu
AglomeraŃie la
foarte variat (inclusiv dul-
case în anumite
Spring Time 6 ciuri), specialităŃi arăbeşti,
momente ale
calitate deosebită a mâncă-
zilei
rii, sosuri şi condimente gratis
Calitatea ridicată a pro- Timp de
Pizza Hut 1 duselor, ambianŃă plăcută aşteptare mare,
preŃuri mari
Meniu variat, preŃuri rela- Nu este curăŃe-
tiv mici, mâncăruri cu spe- nie, calitatea
Sheriff’s 1
cific arăbesc. mâncării nu
este deosebită.
(o locaŃie lângă Servire rapidă, preŃuri mo-
Burgher
un rest. derate, curăŃenie, personal Meniu restrâns
Ranch
McDonald’s) amabil
Scala Varietate mare de produse,
1 PreŃuri ridicate
InternaŃional calitate ridicată
1 (lângă Comportament deosebit al
KFC McDonad’s personalului, curăŃenie, PreŃuri ridicate
Romană) meniu variat şi de calitate
În urma acestei analize a mediului concurenŃial, McDonald’s se
desprinde net ca lider pe piaŃa fast-food-urilor.
Consumatorul
Dacă ar fi să dăm exemplu o prezentare haioasă făcută într-un
ziar naŃional, din iunie 1996, sub titlul „Cine merge la fast-food?”, am
identifica drept categorii de consumatori:
- arabi, puŃini şi timizi;
- Ńigani bogaŃi, cu neveste cu fuste aurii;
- tineri spilcuiŃi, unii cu pagere, alŃii cu celulare;
- femei frumoase, multe trecute de 40 de ani;
220
- staruri TV şi radio;
- Ńărani.
În ceea ce priveşte caracteristicile geografice identificăm:
- amplasarea uniformă în spaŃiu a consumatorilor faŃă de restau-
rantele McDonald’s;
- accesul consumatorilor cu uşurinŃă la restaurante.
Caracteristicile economice ale consumatorilor actuali şi potenŃiali:
- dispun de venituri peste medie sau câştiguri suplimentare;
- beneficiază de eventualele reduceri de preŃuri acordate de firmă
pentru ocazii speciale.
Caracteristici socio-demografice privesc categoriile de consu-
matori ce frecventează restaurantele McDonald’s, în funcŃie de vârstă
şi clasa socială căreia îi aparŃin:
- tinerii ocupă cel mai important loc şi percep restaurantul drept
un loc de petrecere a timpului liber de distracŃie şi amuzament;
- copiii, pentru care McDonald’s oferă cadouri speciale;
- adulŃii, care optează pentru McDonald’s fie în vederea econo-
miei de timp, fie pentru a ieşi din monotonie;
- vârstnici, care de cele mai multe ori însoŃesc pe cei mici.
Stil de viaŃă, personalitate
În general, consumatorii sunt persoane cu studii medii şi peste
medii, care sunt deosebit de receptivi la nou.
De asemenea, consumatorii sunt cei care preferă să servească masa
în localuri publice, cei care participă la o zi aniversară (cazul birthday
party-urilor organizate de McDonald’s), cei care merg la McDonald’s
ocazional (din motive de venit suplimentar, testarea unui nou produs, pe
post de invitat), cei care merg la fast-food pentru a fi în pas cu moda.
Comportamentul de cumpărător şi consum
Comportamentul cumpărătorului reflectă conduita în cazul cumpă-
rării şi/sau consumului de bunuri materiale şi servicii. Dimensiunile care
duc la manifestarea unui anumit comportament economic se referă la:
- motivele de cumpărare: preŃuri convenabile, calitatea deosebită
a produselor, economie de timp;
- preferinŃele cumpărătorilor: de a consuma mâncare „rece”, de a
frecventa localuri publice;
- deprinderi de cumpărare;
- obiceiuri de consum: pentru zile speciale;
- atitudine şi imagine asupra produselor: aprecierea din partea
altor consumatori, prezentare favorabilă prin publicitate.
221
Demersurile comunicaŃiei anterioare
Comunicarea firmei McDonald’s s-a aflat pe un teritoriu spri-
jinit, în principal, pe o comunicare aproape de consumator, de copii
mai ales, realizate pe un ton cald şi decent.
Obiectivele de comunicaŃie ale firmei sunt în concordanŃă cu
obiectivele de marketing pe termen lung (crearea imaginii firmei) şi cu
cele pe termen scurt, adică obiectivele de vânzare.
În componenŃa mixului anterior au fost incluse:
- publicitatea: TV, Radio, unde au fost folosite spoturile
„McDonald’s te aşteaptă mereu”, „Un mic dejun de zile mari”,
McChicken, un nou motiv pentru a lua o masă la McDonald’s”;
- promovarea vânzărilor: s-au oferit mostre, premii, discounturi,
s-au organizat jocuri şi concursuri, zile de naştere împreună cu Clownul
Ronald; foarte importante aici sunt acŃiunile de merchandising;
- relaŃii publice: au fost oferite interviuri, au fost organizate conferinŃe.
Ca suporturi de transmitere a mesajelor au fost utilizate:
- televiziuni: TVR 1, PRO-TV, Tele 7, Antena 1 şi posturi locale;
- posturi de radio: Radio Contact, Pro-FM, Radio 21, România
ActualităŃi, Contact Ploieşti etc.;
- foarte mare importanŃă se pune pe promovarea la locul vânzării.
Obiectivele de comunicaŃie au fost atinse, conducând astfel la
îndeplinirea obiectivelor de marketing.
Diagnostic general
1. Are cea mai puternică reŃea de fast-food.
2. Beneficiază de o bună imagine de marcă.
3. Deocamdată nu există riscul să-şi piardă poziŃia de lider,
deoarece are un avans considerabil faŃă de concurenŃă.
4. PreŃurile produselor sunt puŃin peste media veniturilor; firma
trebuie să găsească soluŃia unei adaptări mai bune la puterea de
cumpărare a populaŃiei (exemplu: aprovizionarea de la producători
interni – din iunie s-a deschis prima fabrică de carne din România ce
aprovizionează restaurantele McDonald’s).
5. Calitatea produselor, sistemul de servire şi curăŃenia locaŃiilor
constituie puncte forte pentru McDonald’s; calitatea produselor este
recunoscută şi apreciată; copiii sunt foarte încântaŃi de cadourile pri-
mite în cadrul restaurantelor McDonald’s.
6. Se încearcă şi câştigarea tinerilor între 18-24 ani.
III. Elaborarea planului de comunicaŃie promoŃională
Probleme de rezolvat
- MenŃinerea poziŃiei de lider
222
- Realizarea imaginii de „restaurant popular” a McDonald’s
- Atragerea clienŃilor şi, în principal, a segmentului Ńintă „familia”
McDonald’s încearcă să implementeze ideea:
„McDonald’s – un restaurant al întregii familii”.
A. Alegerea Ńintei de comunicaŃie
Unul dintre ingredientele secrete ale strategiei promoŃionale uti-
lizate de McDonald’s este abilitatea de a segmenta piaŃa fast-foodurilor
în grupuri specifice şi de a se adresa direct şi eficient acestor segmente.
Planul de comunicare se va adresa unei Ńinte multiple:
- łintă principală – familia.
Această poziŃionare a familiei are mai multe motive. În primul
rând, persoanele care vin la restaurant în familie sunt clienŃii cei mai
fideli ai McDonald’s; ei vin la restaurant în grup, deci mărimea
comenzii este mai mare.
- łintă secundară – tinerii.
Am ales ca Ńintă secundară tinerii deoarece, chiar dacă pe termen
scurt poziŃionarea pe acest segment determină la început o creştere a
vânzărilor foarte mare, pe termen lung tinerii au o imagine redusă faŃă
de marcă.
Am optat pentru familie ca Ńintă principală, în vederea construi-
rii unei imagini de „restaurant pentru fiecare familie”, pe care vrea să
şi-o creeze McDonald’s.
În cadrul familiei se pune accent pe segmentul copii, care au
calitatea de preconizatori asupra părinŃilor.
În ceea ce priveşte structura Ńintei de comunicaŃie aleasă, aceasta se
determină în funcŃie de anumite criterii (venituri, nivel de instruire, vârstă,
sex, tipul familiei, stil de viaŃă, personalitate, mediu urban sau rural).
Pentru familie:
- oferta de Crăciun se adresează oricărui tip de familie, cu venituri
medii, peste medie, dar se încearcă şi atragerea celor cu venituri sub medie;
- se adresează familiei medii (3-4 persoane) ;
- se încearcă atragerea, în principal, a familiilor tinere cu copii
mici, sensibili la nou;
- nu se fac diferenŃieri în ceea ce priveşte nivelul de cultură;
- în principal, pentru familiile care nu sunt reticente în a lua
masa în oraş.
Pentru tineri:
- adolescenŃii între 14-24 ani, în principiul cuplului: jucăria de
pluş din meniul special poate fi oferită prietenei drept cadou de Crăciun,
223
dar şi grupuri de colegi, prieteni care vor să petreacă sărbătorile într-o
atmosferă caldă, prietenească şi cu grupul cu care se simte bine;
- se adresează, în special, tinerilor din mediul urban mai receptivi
la o astfel de transformare, dar sunt bineveniŃi şi cei din mediul rural;
- cu precădere elevii şi studenŃii.
În această structură sunt incluşi, în principal, clienŃii actuali ai
firmei, dar această campanie are şi rolul de atragere a clienŃilor poten-
Ńiali, astfel că ea se va adresa întregii populaŃii, mizând pe atmosfera
inedită de sărbătoare.
În alegerea acestei Ńinte de comunicaŃie, s-a Ńinut cont, de aseme-
nea, de Ńinta aleasă de concurenŃă, de vârsta populaŃiei, de zonele în
care sunt amplasate restaurantele, de caracteristicile clienŃilor din zonă
(exemplu: în PiaŃa Romană Ńinta principală este formată din elevi şi
studenŃi – în zonă aflându-se ASE, Universitatea, Liceul economic
etc.), disponibilitatea mijloacelor de transport, eficienŃa mediilor de
transmitere a mesajelor.
Prin această poziŃionare a familiei se urmăreşte, totodată, şi ali-
nierea la imaginea de marcă pe care McDonald’s o are în toate Ńările şi
care a determinat o diferenŃiere puternică a firmei faŃă de concurenŃă,
aducându-i rezultate deosebite.
Determinarea obiectivelor de comunicaŃie
Obiectivele de comunicaŃie ale McDonald’s sunt în funcŃie de
obiectivele generale de marketing stabilite.
- Obiectiv de marketing pe termen lung-crearea imaginii firmei.
În cadrul acestuia McDonald’s propune să fie perceput ca un
restaurant al întregii familii, cu produse de o calitate deosebită, la care
se adaugă un sistem de servire foarte rapid;
- Pe termen scurt – creşterea frecvenŃei de cumpărare, creşterea
volumului vânzărilor ş.a.
Din aceste obiective generale de marketing, se desprind obiecti-
vele de comunicaŃie.
- Obiective calitative, cele mai importante în cadrul acestei
campanii promoŃionale urmărind schimbarea percepŃiei imaginii
firmei. Se va folosi sloganul „un restaurant pentru fiecare familie”.
De menŃionat faptul că se menŃine poziŃionarea pe familie folosită în
campaniile anterioare, dar în conŃinutul reclamei se va sublinia reali-
tatea că aceste restaurante pot fi accesibile oricărei tip de familie, indi-
ferent de venit şi clasa socială.
- Obiective de ordin cantitativ: creşterea volumului vânzărilor,
obiectiv care reprezintă, de fapt, o consecinŃă firească a atragerii obiecti-
224
velor calitative. Vom urmări atingerea acestui obiectiv pe cale extensivă,
prin atragerea şi a clienŃilor cu venit sub medie, prin includerea unei
atmosfere calde, de sărbătoare, cu ocazia vizitării McDonald’s.
Niveluri psihologice asupra cărora vom acŃiona:
- IntervenŃii la nivel afectiv, pe care se pune în principal accent:
- diferenŃierea ofertei speciale de Crăciun, Cristhmas Meal,
faŃă de produsele concurenŃilor;
- sugerarea faptului că numai la McDonald’s poŃi găsi o astfel
de ofertă;
- imaginea caldă, prietenoasă, a firmei, apropiată de sufletul
oricărei familii;
- idee principală ce trebuie transmisă pieŃei-Ńintă.
- IntervenŃii la nivel cognitiv:
- aducerea la cunoştinŃă a pieŃei-Ńintă a apariŃiei meniului spe-
cial de Crăciun;
- clienŃii trebuie să ia cunoştinŃă de atmosfera de sărbătoare, de
surprize oferite în cadrul restaurantelor;
- trebuie să informăm copiii despre surprizele şi cadourile oferite,
pentru a ne putea baza pe rolul acestora de preconizatori;
- să informăm publicul-Ńintă despre spectacolul organizat în
ziua de Crăciun.
- În intervenŃii la nivel conativ:
- atragerea clienŃilor firmelor concurenŃe prin oferta specială de
sărbători (Cristhmas Meal).
Decizii cu privire la poziŃionare
„McDonald’s – un restaurant pentru fiecare familie”
PoziŃionarea se va face, deci, pe familie şi se încearcă, mai ales,
reŃinerea ideii că este un restaurant pentru orice tip de familie.
Lucrul cel mai important ce trebuie comunicat îl reprezintă
atmosfera caldă, jovială, o atmosferă de sărbătoare în mijlocul căreia
familia, copiii, tinerii şi, de ce nu, toate categoriile de populaŃie se vor
simŃi minunat de sărbători.
În cadrul acestei campanii, poziŃionarea va avea la bază urmă-
toarele atribute:
- apropiere, sărbătoare şi surprize;
- calitate şi accesibilitate.
Această poziŃionare este realizată în spiritul companiei
McDonald’s, a cărei politică urmăreşte oferirea de produse de cea mai
bună calitate, în condiŃii de servire deosebite. Vom urmări astfel:
225
- o poziŃionare obiectivă şi reală, bazată pe calităŃile produselor,
pe avantajele oferite de Christhmas Meal;
- o poziŃionare psihologică, bazată pe capacitatea McDonald’s
de a oferi un meniu special de sărbători, servit într-o ambianŃă
familială, plină de surprize şi bună dispoziŃie.
Ideea este aceea de a servi împreună cu familia, cu prietenii o
masă bună într-un restaurant în care simŃi că totul este făcut pentru ca
toată lumea să fie fericită şi mulŃumită.
Pentru a realiza o poziŃionare corectă trebuie respectate cele două
principii de bază:
- principiul diferenŃierii – este cel pe care se pune, în principal,
accentul în această campanie, şi anume, se are în vedere ocazia
specială de consum, un Christhmas Meal pe care consumatorul îl
poate găsi numai la McDonald’s, o atmosferă minunată. Se are în
vedere aici şi raportul calitate – preŃ care aduce avantaje faŃă de
concurenŃii McDonald’s pe piaŃa fast-food în România.
- Principiul identificării – se pune accentul pe identificarea me-
niului special de sărbători, pentru orice tip de familie.
Acest tip de poziŃionare valorifică imaginea mărcii.
„McDonald’s zi de zi mai aproape de tine”
- un restaurant ce se apropie de sufletul şi locuinŃa consumatorilor.
Alegerea axului de comunicaŃie
În funcŃie de poziŃionarea reŃinută, axul ales va fi acela al unei
comunicări emoŃionale, cu influenŃe la nivel psihologic. În paralel, se
urmăreşte şi realizarea unei comunicări privind calităŃile produselor,
precum şi raportul calitate – preŃ.
QSC&V (produse de calitate superioară, servite cu un zâmbet
amabil, într-o atmosferă curată, la cel mai mic preŃ posibil) rămân
principiile de bază ale afacerii McDonald’s.
Având în vedere că este vorba de o campanie de scurtă durată (o
lună) şi că beneficiem de avantajul de lider, de o percepŃie favorabilă a
consumatorilor faŃă de standardele firmei, ne vom concentra atenŃia
asupra comunicării, asupra ceea ce McDonald’s vrea să ofere
consumatorilor de sărbători şi asupra apropierii de aceştia.
- Concept
„McDonald’s – un restaurant pentru fiecare familie”
„McDonald’s zi de zi mai aproape de tine”
- Promisiunea: integrarea rapidă într-o atmosferă proprie sărbă-
torilor de iarnă petrecute alături de familie, de apropiaŃi, cu posibi-
226
litatea de a savura un meniu nou. Se urmăreşte incitarea curiozităŃii,
prin cadourile şi surprizele asociate evenimentelor.
- Justificarea: este accentuată apropierea ce se intenŃionează a se
realiza între firmă şi familii, prin intermediul angajaŃilor. Nu mai
există bariere, distanŃe sau convenienŃe. Fiecare restaurant McDonald’s
devine o a două casă pentru consumatorii săi.
- Tonul: este călduros, inspiră încredere şi, în acelaşi timp, rea-
litatea faptelor prezentate. Acesta va contribui la convingerea consu-
matorilor, întrucât invocă o voce cunoscută a unui prieten, apropiat
sau membru al familiei. Va fi sugerată atmosfera specială de sărbătoare.
Constrângeri
- Mesajul va fi perceput, în special, de familiile cu copii, bucuria
acestora fiind mai mare datorită surprizelor rezervate pe parcursul serii.
În schimb, familia poate fi substituită de cupluri de tineri care vor
beneficia deopotrivă de cadourile oferite. În mod concret, tânăra va
primi jucăria de pluş corespunzătoare fiecărui meniu Christhmas Meal.
Conceptul de creaŃie în atenŃia creatorului
1) „McDonald’s – un restaurant pentru fiecare familie”
- Vizualizarea are drept primă imagine o seară de iarnă, cu
zăpadă, frig, trafic greoi. O familie (părinŃi şi doi copii) se apropie de
McDonald’s din dorinŃa de a scăpa de gerul de afară.
- Următoarea secvenŃă este redată din interior, imaginea celor
patru care deschid uşa restaurantului; este surprinsă uimirea şi plăcerea
care o resimt în momentul descoperirii atmosferei festive.
ExclamaŃiile celor doi copii, care tocmai au intrat, acoperă zgo-
motul celor deja aflaŃi înăuntru.
Sunt focalizate câteva mese: la una, o familie cu mulŃi copii, cu
părinŃi în vârstă, la alta un cuplu de tineri etc., bradul aflat în colŃul din
dreapta spate, scenă mică improvizată, copii jucându-se cu nenumăra-
tele jucării de lângă brad şi apariŃia unui grup de colindători.
- Noii veniŃi sunt primiŃi de un personal costumat cu Ńinută de
Moş Crăciun şi cu un speech adevărat. Acestora li se prezintă un pliant
cu meniul special şi cu menŃionarea cadoului asociat acestuia.
2) „McDonald’s în fiecare zi mai aproape de tine”
- Este centralizată imaginea unui McDonald’s, situat într-un
cartier (blocuri de jur-împrejur).
- Un puşti îmbrăcat gros, cu căciula pe ochi, fular lung, trăgând
o săniuŃă, se apropie de McDonald’s, luându-se după urmele de paşi
lăsate pe zăpadă. Pe măsură ce se apropie, se aud glasuri de copii cân-
tând colinde.
227
- Acesta se apropie de unul din geamurile aburite ale restauran-
tului şi şterge cu mâna o bucăŃică din geam pentru a vedea înăuntru.
- Imaginea interioară este plină de vitalitate: cerbi, ornamente de Cră-
ciun, la mese oamenii râd, copiii se joacă într-un spaŃiu special amenajat.
- Deodată, la geamul de la care priveşte copilul apare un actor
costumat în spiriduş care îl cheamă înăuntru şi se realizează o transpunere a
copilului împreună cu părinŃii. Spotul se încheie cu sloganul „McDonald’s,
în fiecare zi mai aproape de tine” (în vederea unei apropieri afective).
Spotul radio
Când vrei să te simŃi bine, apelezi la un prieten. La un prieten de
care amintirile tale se vor lega întotdeauna. De Crăciun, unul din prietenii
tăi Ńi-a pregătit o seară de neuitat. Special pentru tine McDonald’s a creat
un meniu de excepŃie, o ambianŃă de sărbătoare, cu cadouri şi surprize,
pe care nu trebuie să le ratezi. Vino cu familia ta şi vei găsi aici o a două
casă. „McDonald’s - întotdeauna alături de tine”. Mesajul se difuzează pe
un fundal instrumental (clopoŃei, glasuri de copii fericiŃi).
IV. Strategia mijloacelor de comunicaŃie
Constituie un moment foarte important în cadrul campaniei de
comunicaŃie promoŃională. În această etapă trebuie stabilite mediile şi
modalităŃile prin care firma transmite publicului - Ńintă conceptul său
de creaŃie, în vederea atingerii obiectivelor propuse.
Determinarea prealabilă a bugetului promoŃional
Determinarea bugetului promoŃional este o problemă delicată a
politicii firmei.
Pentru o stabilire corectă a bugetului, vom avea în vedere atât
obiectivele campaniei de comunicaŃie, cât şi stabilirea bugetului ca
procentaj din cifra de afaceri previzionată. Astfel, dacă la C.A. anuală
de 200 mil. $ pe an, adică 2,5 mil. $ pe lună.
Structura bugetului promoŃional:
1. Cheltuieli cu onorariul agenŃiei de publicitate 800.000$
2. Cheltuieli cu reclame TV şi Radio 800.000$
3. Cheltuieli cu tipărirea afişelor, broşurilor şi
alte materiale promoŃionale 500.000$
4. Cheltuieli cu onorariul artiştilor ce vor participa
la spectacol 200.000$
5. Cheltuieli cu cadourile oferite copiilor 150.000$
6. Alte cheltuieli 50.000$
Total 2.500.000$
228
Elaborarea strategiei mijloacelor de comunicaŃie
Firma McDonald’s optează pentru strategia puul, acŃionând
asupra orienŃării preferinŃelor consumatorilor către marcă, ceea ce
necesită investiŃii însemnate în publicitate.
Vom folosi următoarea structură a mixului promoŃional:
- Publicitatea
- Publicitatea informativă (pentru introducerea Cristhmas Meal)
- Publicitatea generală de marcă – promovarea mărcii McDonald’s
Prin acest element al mixului putem realiza deopotrivă:
- comunicarea prin imagine;
- comunicarea prin sunet, foarte importante în redarea atmosferei.
Sloganurile transmise sunt:
„McDonald’s – un restaurant pentru fiecare familie”;
„McDonald’s, zi de zi mai aproape de tine”.
Suporturile de transmitere a mesajelor publicitare:
- televiziune: Pro TV, Antena 1;
- radioul: Radio 21, Pro FM, Contact;
- anunŃuri publicitare în două cotidiane de mare tiraj: Evenimen-
tul zilei, România liberă.
Publicitatea are o importanŃă deosebită în cadrul acestei campanii
comunicaŃionale, sugerând atmosfera de sărbătoare, fără a folosi
sloganuri de genul „McDonald’s vă urează cu ocazia sărbătorilor…”
Personalul de vânzare
- rol special în cadrul companiei McDonald’s, datorită impactu-
lui pe care acesta îl are asupra realizării comenzilor;
- într-o campanie în cadrul căreia se comunică referitor la o
ambianŃă specială în cadrul restaurantelor, se pune baza pe capacitatea
forŃelor de vânzare „hostess” de a crea şi a întreŃine această atmosferă;
- personalul de vânzare urmează un program de instruire special
pentru lucrul cu copiii;
- sarcina personalului de vânzare este de a primi clientul cu zâm-
betul pe buze şi cu căldură;
- se menŃionează în restaurante prezenŃa clownului Ronald (prie-
tenul copiilor) şi a lui Moş Crăciun.
RelaŃii publice, sponsorizarea unui spectacol de Crăciun oferit
copiilor, în ziua de 25 decembrie. Acest program artistic desfăşurat în
Cişmigiu întregeşte programele de colinde prezentate în restaurante;
- Mijloacele de creare a identităŃii: siglă, broşuri oferite la fie-
care comandă, uniformele personalului, modul special de organizare
al restaurantelor.
229
Promovarea vânzărilor:
- premii oferite în cadrul spectacolului, precum şi excursia la
PiaŃa de Crăciun de la Viena, al cărei câştigător se va desemna prin
tragere la sorŃi – taloane de participare primesc toŃi cei care cumpără
un Christhmas Meal;
- discountul oferit de Christhmas Meal;
- merchandisingul constituie punct forte al campaniilor de pro-
movare McDonald’s: semne, indicatoare, postere, leafleturi, beannere
în faŃa restaurantelor, parcări, traylinere (foi tipărite, oferite în tăvi şi
descriu produsele).
Se vor amplasa afişe, panouri publicitare de 3 m lungime/1,5 m
lăŃime. În Bucureşti, 50; în oraşe în care funcŃionează McDonald’s şi
pe şosele, circa 100.
Avem, de asemenea, afişe de 0,5 m L / 0,5 m l pe geamurile ma-
gazinelor, pe pereŃii clădirilor, pe mijloacele de transport în comun: 500.
Calendar
AcŃiunile promoŃionale vor fi transmise, conform următorului
program:
1. Posturi TV (DistribuŃia bugetului TV pe intervale)
8-9 9-10 11-12 12-13 15-16 16-17 19-20 20-21 21-22
PRO-TV ♦♦ ♦♦
○○ ○○ ○
Antena1 ♦♦ ♦♦ ♦♦
○ ○○
Legenda:
♦: difuzare în perioada 08.12 – 25.12
○: difuzare în perioada 26.12 – 07.01
Pro – TV: 200.000$ ♦
102.000$ ○
Antena1: 190.000$ ♦
100.000$ ○
1. Posturi Radio (DistribuŃia bugetului Radio pe intervale)
08.12-25.12 26.12-07.01 $/spot Total $
Radio 21 5 3 600 75.000
Pro – FM 5 3 600 75.000
Contact 4 3 450 50.000

230
Evaluarea efectelor şi controlul campaniei
Această sarcină este realizată de către agenŃia de publicitate cu
care firma colaborează, dar beneficiază de maximă atenŃie şi din
partea specialiştilor firmei.
Astfel, agenŃia realizează cercetări de marketing pe baza unui eşan-
tion reprezentativ, format din 100 de persoane, pentru a evalua rezultatele
punerii în practică a campaniei. Prin întrebările cuprinse în eşantion, se
urmăreşte deducerea influenŃelor campaniei la cele 3 niveluri:
1. În cazul intervenŃiilor la nivel afectiv, sunt folosite scalele
pentru evaluarea preferinŃelor, a imaginii, a aprecierii atmosferei create.
2. În cazul intervenŃiilor la nivel conativ, sunt folosite:
- tehnici de observare (scannerul, camera de luat vederi)
- este determinată ponderea celor care se află la prima cumpă-
rare (40%), ceea ce înseamnă un succes considerabil în atragerea
clienŃilor potenŃiali
3. În cazul intervenŃiilor la nivel cognitiv, firma foloseşte:
- tabel de notorietate în urma cărora ajunge la următoarele rezultate:
„Top of Notorietate
Numele localului Total
mind” spontană
McDonald’s 64 27 91
Spring Time 10 34 44
Pizza Hut 6 35 41
Sheriff’s 6 32 38
Burger Rach 5 27 32
American Hot Dog 2 8 10
Scala InternaŃional 1 6 7
Pani Pat 2 1 3
KFC 1 1 2
Altele 2 1 3
Nu ştiu 1 1 2
- teste vizând înŃelegerea şi percepŃia mesajului, ale căror
rezultate duc la un scor optim de asociere a mesajului cu marca.
În urma cercetării şi a studiilor efectuate, se desprinde concluzia
că forma actuală a campaniei duce la îndeplinirea obiectivelor, dar se
impune un control riguros al acesteia pe întreaga perioadă de derulare,
precum şi o evaluare finală, folosind metodele menŃionate.

231
232
BIBLIOGRAFIE

1. Aacker David A, Managing Brand Equity, New York The


Free press, 1991
2. Baker Michael J., Macmillan Dictionary of Marketing &
Advertising, ed. aII-a , Londra, Macmillan, 1990
3. Baron T., Korka M.,Pecican E, Stănescu M., Statistică,
Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1981
4. Best R.J., The Predictive Aspects of a Joint Space Theory of
Stochastic Choice, Journal of Marketing Research, May,1986
5. Bishop W.S., Graham John L., Jones M.H., Volatility of demand
in Industrial Markets and its Management Implications, Journal of
Marketing, 1984
6. Blythe Jim, Comportamentul consumatorului, Teora, Bucu-
reşti, 2000
7. Buell Victor P., Marketing-Management Strategic Planning
Approch, University of Massachusetts, Amherst, 1982
8. Caracotă Dumitrache, Previziunea economică, Elemente de
macroeconomie, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1996
9. Cătoiu Iacob, Teodorescu Nicolae, Comportamentul consu-
matorului, Teorie şi practică, Editura Economică, Bucureşti, 1997
10. Charles H. Sevin, Marketing Productivity Analysis, New
York, Mc Graw-Hill, 1985
11. Churchill Gilbert, Marketing Research, Third Edition,
Dryden Press, New York, 1983
12. Constantinescu D.A., Dobrin M., NiŃă S., NiŃă A.,
Managementul resurselor umane, Editura ColecŃia NaŃională,
Bucuresti,1999, p.205-210
13. Cooper Robin ,Kaplan Robert, Profit Priorities from Activity
Based Costing, Harvard Business Review, iunie, 1991
14. Day R.L., Ness T.S., Marketing Models:Behavioral science
applications, International Textbook Company, Scranton,1981
15. Demetrescu M.C., Metode de analiză în marketing, Ed.
Teora, Bucureşti, 2000

233
16. Drăgan J. C., Demetrescu M.C., Tehnica prospectării pieŃei,
Editura Europa Nova, Bucureşti 1996
17. Drucker P.F., The Practice Management, New York, 1984
18. E de Rochebrune, Pourqoui et comment etablir un plan de
marketing, Revue Entreprise, nr.820/ 1971, France
19. Florescu C., Marketing, Editura IndependenŃa Economică, 1997
20. Florescu C., Strategii în conducerea activităŃii întreprin-
derii, Editura ŞtiinŃifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1987
21. Florescu C., Balaure V., Boboc St., Cătoiu I., Olteanu V.,
Pop N.Al, Marketing, Editura Marketer - Grup Academic de Marke-
ting si Management, Bucureşti, 1992
22. Florescu C., Patriche D., Prospectarea pieŃei, Editura Ştiin-
Ńifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1978
23. Green E.P., Tull S.D., Research for marketing decision,
Prentice Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1970
24. Green P.E., Tull D.S., Recherche et decision en marketing,
Presse Universitaires de Grenoble, 1974
25. Hawkins D.I., Best R.J.,Coney K.A., Consumer Behavior:
Implications for marketing Strategy, Momewood, IL BPL/Irwin, 1989
26. Holdaway E.A., Different Response Categories and Ques-
tionnaire Responses Patterns, Journal of Experimental Education, 1971
27. Hovland C.I., Lumsdaine A.A., Sheffield F.D., Experiments
on Mass Communication, New York Mac Graw-Hill, 1984
28. Huff D.L., Defining and estimating a trading area, în Jour-
nal of Marketing, vol.28, 1984
29. Kinnear Thomas C., Root Ann R, 1988 Survey of Marketing
Research: Organization, Functions, Budget, Compensation - Chicago,
American Marketing Association, 1989
30. Kotler Ph., Managementul marketingului, Editura Teora,
Bucureşti, 1997
31. Kotler Ph., Marketing Management: analysis, planning and
control, Prentice -Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1987
32. Kotler Ph., Amstrong G.,.Saunders J, Wong V., Principiile
marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1998
33. Kurtz D.L.,.Boone L.E, Marketing, Third Edition, The
Dryden Press, SUA, 1987
34. Lapin, Lawrence, Statistics for Modern Business Decision,
Fourth Edition, San Diego, Harcourt Brace Jovanovich Inc., 1987
35. Levitt Theodore, Marketing Succes through Differentiation -
of Anything, Harvard Business Review-ian-feb1988
234
36. Lothar Muller-Hagedorn, Einfuhrung in das Marketing,
Buchgesellschaft, Darmstadt, Germany, 1990
37. Malcolm Mc.Donald, Marketing Plans - How to prepare
them; How to use them, Butterworth &Heinmann, 1995
38. Marion Harper Jr., A new profession to aid management,
Journal of Marketing, 1981
39. Olaru Marieta, Managementul calităŃii totale, Editura
Economică, Bucureşti, 1995
40. Onkvisit Sak,Shaw John.J., Consumer Behaviour, Strategy
and analysis, Macmillan, New York, 1994
41. Parker GES, Segura EC, How to Get a Better Forecast,
Harvard Business Review, march, 1981
42. Patriche Dumitru, Programe de marketing, Institutul
NaŃional de Cercetări Comerciale Virgil Madgearu, Bucureşti, 1994
43. Peters Thomas, Watermann Robert H., In Search of
Excellence: Lessons from America’s best-run Companies, New York,
Harper &Row, 1982
44. Petrescu I., Managementul resurselor umane, Editura Lux
Libris, Braşov, 1995
45. Porter Michael E., Competitive Advantage, New York Free
Press, 1985
46. Pride William, Ferrell O.C., Marketing, Concepts and
Strategies, seventh Edition, Houghton Mifflin Company, 1991
47. Pride William, Hughes Robert, Kapoor Jack, Business 3rd
Edition, Houghton Mifflin Company, Boston
48. Ray Michael L., Advertising and Communication
Management, Englewood Cliffs, NJ Prentice- Hall, 1982
49. Roberts C.Richard, Boone Louis E., MIS Development in
American Industry, Journal of Business Strategy, 1983
50. Ros Jay, Marketingul cu costuri minime, Editura Teora,
Bucureşti, 1997
51. Russu C., Management, Editura Expert, Bucureşti, 1996
52. Schramm W., How Communication Works, The Process and
Effects of Mass Communication, University of Illinois Press, 1982
53. Serraf Guy, Dictionnaire metodologique du marketing
54. Stăncioiu, I., Militaru Gh., Players’Performance in Business
Games, Scientific Reports of ISAGA Conference, Bucharest, July, 1993
55. Stone J., Management, Prentice Hall Inc., London, 1978
56. Strong E.K., The Psychology of Selling, New York, McGraw -
Hill, 1985
235
57. Tabuteau B., Enquetes de conjoncture et analyse economi-
que, Edition Cujas, Paris, 1976
58. Tull Donald S., Hawkins Del. I., Marketing research - Measu-
rement and Method, Macmillan Publishing Company fourth Edition
59. Zanfir Al., Cercetări de marketing - Note de curs, Editura
FundaŃiei România de Mâine, 1993
60. *** Introduction to export market research editat de Centrul
de ComerŃ InternaŃional UNCTAD/GATT, 1990

236