CUPRINS

C U P R I N S ...........................................................................................................................................2
INTRODUCERE......................................................................................................................................3
CAPITOLUL I.........................................................................................................................................5
PROGRAMUL DE PRODUCŢIE........................................................................................................5
I.3. CONTINUTUL SI STRUCTURA PROGRAMULUI DE PRODUCTIE....................................12
I. 4. ELABORAREA PROGRAMULUI DE PRODUCTIE...............................................................14
I. 4. 1 Evaluarea mediului de producţie..........................................................................................15
I. 4. 2 Etapele elaborării programului de producţie......................................................................16
I.5. REALIZAREA SI COORDONAREA PROGRAMULUI DE PRODUCTIE..............................17
I. 6. CONTROLUL PROGRAMULUI DE PRODUCTIE..................................................................17
CAPITOLUL II. PREZENTARE GENERALĂ S C AVI-TOP S.A................................................19
II.1. SCURT ISTORIC........................................................................................................................19
II.1.1 Datele generale ale firmei, obiect de activitate.....................................................................19
II.2. REZULTATELE ECONOMICE DE LA S.C. ” AVI-TOP” S.A..............................................20
II.3. PREZENTAREA PORTOFOLIULUI DE PRODUSE...............................................................22
II.4. STRUCTURA ORGANIZATORICA.........................................................................................23
II.4. 1 Secţiile de producţie..............................................................................................................24
II.4. 2 Reţeaua de desfacere............................................................................................................24
I. 4.3 Organigrama..........................................................................................................................24
II.4. 4 Dimensiunea, structura şi nivelul de calificare a resurselor umane....................................25
CAPITOLUL III PLANUL STRATEGIC DE PRODUCTIE........................................................27
III.1. PRODUCTIA SI PLANIFICAREA DE PRODUCTIE............................................................27
III.2. MISIUNEA SI OBIECTIVELE FIRMEI...................................................................................28
III. 3. ANALIZA SWOT LA S. C. ” AVI-TOP” S.A........................................................................30
III. 4. PIATA FIRMEI. CONCURENTA...........................................................................................33
III.4.1 Segmentarea pieţei pentru Avi- Top S.A Iaşi........................................................................33
III.4.2 Concurenţa...........................................................................................................................34
CAPITOLUL IV. FUNDAMENTAREA PROGRAMULUI DE PRODUCTIE LA NIVELUL
S.C. ”AVI-TOP” S.A.............................................................................................................................36
IV.1. ALEGEREA SI IMPLEMENTAREA STRATEGIEI DE PRODUCTIE.................................36
IV.2. LANSAREA UNUI NOU PRODUS: „PUI GRILLER REFRIGERAT”................................38
IV. 3. PLANIFICAREA PROMOTIONALA PENTRU LANSAREA NOULUI PRODUS ”AVI-
TOP”....................................................................................................................................................41
IV. 3.1 Bugetul activităţii promoţionale..........................................................................................42

IV.3.2 Instrumentele mixul promoţional..........................................................................................43

IV.3.4 Strategii de promovare .......................................................................................................44

IV.4. SUPRAVEGHEREA SI CONTROLUL PROGRAMULUI DE PRODUCTIE........................45
CAPITOLUL V. CONCLUZII SI PROPUNERI...............................................................................51
.................................................................................................................................................................52

2
 Introducere

Prin planificare, în general, se înţelege activitatea de programare, organizare, coordonare şi

conducere pe bază de plan a activităţii economice.
A planifica înseamnă a concretiza în documente scrise cu caracter imperativ prevederile
strategiei şi tacticii adoptate pentru o anumită perioadă, sub formă de indicatori cantitativi şi
calitativi, termenele la care acestea trebuie realizate, resursele care trebuie alocate pentru
îndeplinirea lor, sarcinile concrete care revin executanţilor la diferite nivele de conducere şi pe
compartimente funcţionale, măsurile ce trebuie aplicate pentru crearea condiţiilor necesare şi modul
de urmărire şi control a felului cum sunt îndeplinite prevederile pe toate nivelele ierarhice.
Orice unitate de producţie are ca obiectiv principal producerea de bunuri materiale şi
servicii care se realizează prin desfăşurarea unor procese de producţie.
Unitatea fiind un sistem complex, dinamic, imprimă o anumită varietate activităţilor cât şi
problemelor care revin specialiştilor din fiecare domeniu de activitate.
În cadrul economiei naţionale industria alimentară îndeplineşte funcţia de a valorifica
produsele agricole, fabricând bunuri alimentare, care să respecte unul dintre obiectivele strategice
fundamentale ale dezvoltării economice şi sociale-securitatea alimentară a populaţiei.
Acest obiectiv major al industriei alimentare poate fi obţinut numai prin asigurarea şi
îmbunătăţirea continuă a programului de producţiei. Urmărirea şi realizarea unui astfel de obiectiv
în cadrul unor unităţi de dimensiuni mari, cu o tehnologie adaptată unui sistem de organizare
taylorist a început să ridice probleme încă din anul 1990.
Firmele îşi desfăşoară activitatea într-un mediu tot mai turbulent, fiind necesară adaptarea
acestora. Toate activităţile desfăşurate în mod curent de o firmă trebuie astfel derulate încât să ducă
la atingerea unor obiective strategice. Astfel, conducerea firmelor trebuie să fie preocupată de
perfecţionarea şi expansiunea gamei de produse şi trebuiesc abandonate acele produse care nu sunt
suficient de rentabile sau nu se vând. Întotdeauna, consumatorul va fi atras de produsele cu o
calitate mai bună şi adaptate la nevoile sale.
Lucrarea de faţă îşi propune o strategie de dezvoltare a programului de producţie, folosindu-
se de studiul de caz al S.C. Avi-Top S.A. Iaşi, societate care produce şi comercializează produse
din carne de pasăre pe piaţa produselor agroalimentare din România.
Lucrarea cuprinde patru capitole:
1. Programul de producţie
2. Prezentarea generală S.C. Avi-Top S.A.
3. Planul strategic de producţie
4. Fundamentarea programului de producţie la nivelul S.C. Avi-Top S.A.
5. Concluzii şi propuneri.
Primul capitol conţine prezentarea teoriei a temei abordate “programul de producţie” şi
este descris rolul şi tipologia acestuia, conţinutul şi structura unui program de producţie, de
asemenea sunt surprinse etapele realizării şi coordonării unui program de producţie.
Următorul capitol prezintă practic firma studiului de caz in ansamblul ei, începând cu un
mic istoric, obiectul de activitate, treptat se descrie situaţia economică actuală şi structura
organizatorică. Cunoaşterea acestor informaţii vitale pentru implementarea viitorului program de
producţie au o importanţă deosebită deoarece, ne oferă răspunsul la următoarele întrebări: cine este
firma şi care ii este potenţialul in momentul de faţă.
Capitolul III stabileşte in primul rând misiunea firmei in care sunt prezentate obiectivele ,
misiune care justifică de fapt, întreaga analiză care urmează asupra întreprinderii. Este determinată
piaţa pe care firma îşi desfăşoară activitatea, se realizează o segmentare a pieţei după criteriul
geografic, sunt vizualizate şi analizate datele despre concurenţă, în special cei mai importanţi

3
concurenţi actuali. Se face o analiză SWOT care descriu atuurile, slăbiciunile ameninţările şi
oportunităţile actuale ale societăţii, analiză de care depinde implementarea viitoarei strategii.
In cadrul celui de-al patrulea capitol se tratează alegerea şi implementarea strategiei de
producţie, in funcţie de rezultatele obţinute in urma analizelor de la capitolele anterioare. Firma
decide să lanseze un nou produs pe piaţă şi anume “pui grill refrigerat”, practic firma a ales să
dezvolte produsul de bază “pui griller congelat” prin utilizarea unei noi metode de conservare cea
prin refrigerare şi prin schimbarea ambalajului. Prin adoptarea acestei strategii de inovare, Avi-
Top, urmăreşte să atace concurenţa şi să obţină un volum al vânzărilor mai ridicat
Pentru a - şi atinge obiectivul, firma îşi va pregăti un buget pentru activitatea promoţională,
împărţind banii pe departamente, pe sectoarele de activitate în interiorul firmei. Ca strategie de
promovare, firma va alege strategia nediferenţiată, va utiliza in cadrul strategiei acelaşi mix de
producţie pentru toate segmentele de clienţi. Etapa de evaluare şi control încheind procesul de
realizare si implementare a programului de producţie .
Lucrarea de faţă îşi propune abordarea unei tematici speciale, este vorba despre paşii unei
firme spre succes, gândiţi şi sintetizaţi intr-un plan complex de acţiune, o strategie viabilă la care
firma ajunge după îndelungi şi de cele mai multe ori interminabile studii ale mediului său intern şi
extern.
Cazul de faţă este unul fericit, deoarece Avi-Top S.A, Iaşi este o firmă puternică foarte
cunoscută la nivelul pieţei pe care activează. Dispune de asemenea de suficiente resurse astfel încât
să - şi permită riscul implementării unei strategii destul de curajoase: introducerea unui produs nou
pe piaţă.

4
 Capitolul I.
PROGRAMUL DE PRODUCŢIE

1.1. COORDONATE TEORETICE ASUPRA PROCESELOR DE PRODUCŢIE ŞI A

MANAGEMENTULUI PROCESELOR DE PRODUCŢIE

Orice unitate de producţie are ca obiectiv principal producerea de bunuri materiale şi

servicii care se realizează prin desfăşurarea unor procese de producţie1.
Activităţile de producţie formează o funcţiune de bază în cadrul unei întreprinderi de
producţie industrială al cărui obiectiv principal reprezintă producerea de bunuri materiale, prestarea
de servicii sau executarea de lucrări.
Producţia reprezintă acea activitate socială în care factorul uman cu ajutorul mijloacelor de
producţie exploatează şi modifică elementele din natură, în vederea realizări de bunuri materiale
sau prestării de servicii. Conţinutul activităţii de producţie într-o întreprindere industrială are un
caracter complex cuprinzând pe lângă fabricaţia propriu-zisă şi o serie de alte activităţi legate de
aceasta: controlul calităţii, întreţinerea şi repararea echipamentelor, transportul intern şi
depozitarea, dar şi concepţia şi proiectarea produselor, cercetarea etc.2
Producţia în unităţi naturale e definită prin indicatori care precizează volumul producţiei
pe feluri, tipuri, modele şi variante de produse, exprimate în unităţi naturale adecvate. Produsele
incluse în nomenclatorul fiecărui domeniu de activitate al întreprinderii se încadrează într-o
anumita clasă. Clasa de produse cuprinde o categorie de articole din cadrul unei familii care are o
anumită legătură funcţionala. Fiecare clasă e formată din mai multe linii de produse. Linia de
produse cuprinde o categorie de articole dintr-o clasă, aflate în strânsă legătură, ca urmare a
funcţionării similare. Produsul reprezintă o unitate distinctă din cadrul unei linii de produse,
identificabilă prin anumite caracteristici constructive, funcţionale, estetice etc. Tipul sau varianta de
produs grupează toate articolele din cadrul unei linii, care prezintă o anumită formă diferenţiată sub
raport constructiv, funcţional, estetic etc. fată de celelalte forme posibile. Ansamblul produselor
oferite de o fabrică se numeşte sortiment de produse.
Activitatea de producţie este posibilă prin derularea unor procese de producţie. Prin
definiţie, procesul de producţie reprezintă ansamblul acţiunilor conştiente ale angajaţilor efectuate
asupra obiectelor muncii în vederea transformării lor în bunuri materiale necesare societăţii.
Această definiţie poate duce la o dublă interpretare:
- sub aspect social – economic, procesul de producţie se defineşte ca un ansamblu de
relaţii între participanţii la transformarea obiectului muncii, precum şi un ansamblu de modalităţi
concrete de transmitere între aceşti participanţi a rezultatelor generate de derularea propriu - zisă a
activităţilor de transformare a obiectului muncii.
- sub aspect tehnico-material procesul de producţie se defineşte ca un proces de combinare
a factorilor de producţie având ca obiectiv realizarea de bunuri materiale sau servicii.
La nivelul SC Avitop SA tipul de producţie se constituie într-o categorie economică
exprimând o anumită stare organizatorică şi funcţională a întreprinderii caracterizată prin stabilirea
nomenclatorului producţiei fabricaţie într-o anumită perioadă de timp, de volumul producţiei şi de
gradul de specializare a întreprinderii în ansamblu.
La nivelul verigilor de producţie, tipul de producţie caracterizează gradul de sincronizare
a operaţiilor, modul de amplasare al echipamentelor, utilajelor şi locurilor de muncă, modalitatea de
deplasare a obiectului muncii de la un loc de muncă la altul numărul de operaţii programate pe
fiecare utilaj sau loc de muncă. Un sistem de producţie bine organizat va pune în mişcare totul, mai
mult, muncitorii işi vor valorica întregul potenţial fizic pentru a controla mediul în care lucrează şi
1
Emil Cazan, Gh. Gh. Ionescu, Munteanu V., Adina Letiţia Negruşa – Managementul producţiei,
volumul 1- Ed. Universităţii de Vest, Timisoara, 2002
2
Nicolescu, O., Funcţia de organizare în intreprinderea modernă, Ed. Politică, Bucureşti, 1975

5
de a-şi face munca pe cât posibil mai uşoară. Poate fi considerat de maximă eficienţă întrucât el
foloseşte mai puţin din orice resursă comparativ cu producţia de masă, respectiv „pe jumătate efort
uman; pe jumătate spaţiu de producţie; pe jumătate investiţii unelte şi maşini, pe jumătate ore de
inginerie pentru proiectarea unui nou produs” de asemenea el necesită menţinerea a mai puţin de
jumătate din stocuri necesar şi produce o varietate de bunuri în continuă creştere.
Tipul de producţie influenţează asupra metodelor de management, asupra formelor şi
metodelor de organizare spaţială, asupra metodelor de programare operativă a producţiei, asupra
metodelor de pregătire tehnică a fabricaţiei noilor produse, de gestiune, evidenţă şi control.
Latura organizatorică se caracterizează prin structura şi cultura întreprinderii. Referitor la
structură, înalta performanţă poate fi obţinută prin implementarea unei structuri organizatorice
flexibile şi eficiente, adaptată strategiei economice a firmei. În ceea ce priveşte cultura, ea trebuie
adaptată la caracteristicile şi cerinţele actuale ale mediului în care se realizează activitatea
întreprinderii. Cultura are o stabilitate mare în timp, şi apar dificultăţi dacă se doreşte schimbarea
acesteia.
Procesele întreprinderii trebuie să asigure desfăşurarea raţională a activităţilor interne, atât
cele de management, cât şi cele de execuţie. Performanţa întreprinderii este influenţată de efectele
combinate a tuturor activităţilor interne, şi poate creste prin adoptarea unor metode eficiente de
organizare procesuală.3

1.1.2.Strategia de producţie
Strategia economică se defineşte prin ansamblul obiectivelor pe care şi le propune spre
îndeplinire conducerea unei unităţi economice, al activităţilor care trebuie executate şi modul de
alocare a resurselor acesteia. Elementele definitorii care stau la baza unei strategii economice sunt
următoarele: obiectivul; scopul; misiunea; politicile; procedurile; regulile de aplicare.
Strategia de producţie şi operaţiune derivă din strategia generală a organizaţiei care
stabileşte genurile de acţiune ale acesteia şi din priorităţile competitive pe care organizaţia şi le-a
fixat în funcţie de segmental de piaţă vizat.
Componenţa principală a strategiei de producţie este strategia de fabricaţie sau strategia
operaţională. Prin strategia de producţie şi operaţională se determină modul în care sistemul de
producţie se organizează astfel încât să fie gestionat în mod optim întregul volum de producţie şi
servicii pus la dispoziţia consumatorilor. în funcţie de dimensiunea organizaţiei, de răspândirea
geografică a facilităţilor de producţie sau de diversitatea gamei sortimentale, o organizaţie poate
implementa una sau mai multe strategii de fabricaţie. Există două mari strategii de fabricaţie:
- flexibile→ organizarea funcţională a producţiei
- liniare → organizarea în flux a producţiei
Fiecare dintre cele două strategii corespund câte unei metode de organizare a producţiei.
Cele flexibile corespund organizării funcţionale pe când cele liniare corespund organizării în flux.
Între cele două tipuri de strategii există şi strategii intermediare.

A. STRATEGIILE FLEXIBILE→ orientată spre proces4

Acest tip de strategie este corespunzător situaţiei în care se produce o gamă variată de
produse sau servicii în cantităţi mici ceea ce presupune schimbarea frecventă a produsului fabricat
şi a secvenţei operaţionale. Resursele tehnice se grupează în funcţie de operaţiile efectuate, iar
sursele umane în funcţie de sarcinile executate formându-se grupele funcţionale de resurse. Este o
strategie orientată spre proces.

B. STRATEGIILE LINIARE → orientate spre produs

3
Goian M., Managemenentul general-Ed. Brumar, Timişoara,2000
4
Mihuţ , I., Autoconducerea şi Creativitatea, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1989

6
 Este varianta opusă strategiei flexibile fiind corespunzătoare situaţiei în care gama
sortimentală conţine un număr redus de sortimente în cantităţi mari, astfel încât sortimentul aflat în
fabricaţie nu se modifică frecvent. Resursele tehnice şi umane se grupează astfel încât să formeze
linii de fabricaţie specifice unui produs sau unui grup de produse.

Op1 Op2 Op3

(op- operaţie)

Unităţile de produs “glisează“ de la operaţie la alta astfel încât la fiecare operaţie se află la
un moment dat o unitate de produs intr-un anumit stadiu de prelucrare.
Între cele două tipuri de strategii există strategiile intermediare, respectiv o parte a
procesului de producţie se desfăşoară pe baza unei strategii liniare adică partea din amontele
procesului, iar partea finală e o strategie flexibilă.

Variante de operaţionalizare ale strategiilor de fabricaţie

Pornind de la cele două strategi menţionate, în practică se identifică mai multe
modalităţi de operaţionalizare specifice fie producţiei agro-alimentare, fie serviciilor, fie comune
ambelor categorii5.
Există cinci variante:
1) Fabricaţia pe stoc: este specifică unităţilor agro-alimentare fiind o operaţionalizare a
strategiei liniare, metoda de organizare fiind un flux. Întreprinderile produce unităţi pe stoc în
aşteptarea unei cereri viitoare putând satisface astfel variaţiile crescătoare de cereri. Gama
sortimentală redusă, în volume ridicate. Cererea trebuie să fie cât mai predictibilă astfel încât să se
evite imobilizările de resurse pe termen lung. Riscul major al unei astfel de strategii rezidă în
imposibilitatea previzionării perfecte a unei cereri viitoare. Ex: industria chimică, industria
răcoritoarelor etc.. priorităţi competitive: cost, timp etc.
2) Servicii standardizate:corespunde unei strategii liniare în flux, aplicabile în sfera
serviciilor care sunt nestocate. Se realizează servicii standard intr-o gamă sortimentală restrânsă. Pe
fiecare tip de serviciu desăvârşindu-se un număr mare de clienţi. Ex: servicii poştale, comunicaţii,
transport în comun etc..
Priorităţi competitive: costul flexibilitatea de volum, livrarea la timp, calitatea constantă
3) Asamblarea la comandă: are două subvariante specifice fabricaţiei şi serviciilor.
În sfera fabricaţiei se utilizează acest tip de strategie pentru realizarea de produse în variante
definite pornind de la repere standardizate după primirea comenzii.
Priorităţi competitive: cost, flexibilitate de client, timp şi calitate constantă.
În sfera serviciilor analogia provine din faptul că se formează un pachet de servicii
standardizate care apoi se formează pachete de servicii standardizate care apoi sunt asamblate
conform cererii clientului. Ex: tv prin cablu, tipuri de abonamente telefoniei mobile etc.
4) Fabricaţia la comandă: este situaţia în care este o cerere foarte diversificată şi volume
mici din fiecare sortiment, organizaţia realizează produsul conform tuturor specificaţilor clienţilor.

5
Goian M., Managemenentul general-Ed. Brumar, Timişoara,2000

7
Clientul poate interveni oricând în decursul produsului de producţie. Ex: web design, construcţii
agro-alimentare de lux.
Priorităţi competitive: calitate înaltă, dezvoltare rapidă, flexibilitatea clientului.
5) Serviciile personalizate: reprezintă echivalentul variantei fabricaţiei la comandă aplicată
însă în sfera serviciilor oferta modelându-se în funcţie de comanda fiecărui client în parte.

1.1.3.Principiile organizării proceselor de producţie

Organizarea producţiei se bazează pe axioma fundamentală a raţionalităţii îmbinării
temporale şi spaţiale a tuturor componentelor sale: procese de producţie de bază, auxiliare şi de
servire. Respectarea acesteia se concretizează în creşterea eficienţei economice a activităţii, văzută
sub trei aspecte:
- să se producă cu cele mai mici costuri posibile;
- să se producă acel sortiment pentru care s-a manifestat o cerere;
- să se producă atunci când este nevoie de acel sentiment;
Modalităţile şi căile prin care se realizează această combinare a tipurilor de procese de
producţie diferă de la o întreprindere la alta, fiind determinată de condiţiile concrete din cadrul
acestora. Cu toată această specificitate, organizarea proceselor de producţie trebuie să respecte
principiile fundamentale, a căror valabilitate este universală. Respectarea lor conduce la o
organizare corespunzătoare a producţiei şi constituie punctul de plecare în realizarea programelor
de producţie atât sub aspect cantitativ cât şi calitativ.
Principiul proporţionalităţii6 vizează asigurarea aceleiaşi productivităţi în unitatea de timp
în toate verigile de producţie. Volumul resurselor umane, materiale, tehnice alocat unei verigi de
producţie trebuie să fie proporţional cu volumul de muncă repartizat verigii respective.
Proporţionalitatea trebuie asigurată nu numai între verigile producţiei de bază, ci şi între acestea şi
cele ale producţiei auxiliare precum şi în interiorul acestei verigi. Respectarea acestui principiu în
situaţiile reale este un ideal, obiectivul fiind o aproximare cât mai bună a relaţiei.
Principiul ritmicităţii7 constă în repetarea periodica a procesului de producţie şi realizarea
aceluiaşi rezultat în aceleaşi perioade de timp. Respectarea acestui principiu înseamnă fabricarea în
intervale egale de timp a unei cantităţi egale sau uniform crescătoare, repetarea uniformă a
operaţiilor pe toate locurile de muncă. În cazul producţiei de unitate, nu este posibilă repetarea
unicată a acestora şi nici executarea aceloraşi procese de producţie, principiul ritmicităţii
traducându-se în realizarea unei încercări uniforme a locurilor de muncă care să asigure executarea
aceluiaşi volum de lucrări în intervale egale. Respectarea acestui principiu are o triplă
condiţionare:
- una internă, reprezentată de faptul că realizarea unei cantităţi de producţie uniform
crescătoare este dependentă de volumul capacităţilor de producţie deţinute de întreprindere, nefiind
posibilă o creştere a producţiei peste limita impusă de capacitatea de producţie;
- una externă, reprezentată de necesitatea corelării programelor de producţie cu cererea
manifestată pe piaţă pentru produsele întreprinderii. O absenţă a acestei corelaţii, deşi poate
conduce la respectarea ad litteram a principiului ritmicităţii, nu are de cât efecte negative
manifestate prin creşterea imobilizărilor în active circulante;
- una legată de existenţa stabilităţii şi egalităţii cheltuielilor pe unitatea de timp de muncă
la fiecare operaţie;
Principiul paralelismului presupune executarea simultană a diferitelor părţi a procesului
de producţie – faze, operaţii, stadii – care sunt independente şi care se pot desfăşura pe locuri de
muncă sau pe echipamente diferite. Asigurarea paralelismului este dependentă de realizarea
următoarelor condiţii:
6
Emil Cazan, Gh. Gh. Ionescu, Munteanu V., Adina Letiţia Negruşa – Managementul producţiei,
volumul 1- Ed. Universităţii de Vest, Timisoara, 2002
7
Ibidem

8
 - existenţa unui volum suficient de mare de produse de acelaşi fel;
- transmiterea obiectelor muncii de la un loc de muncă la altul, de la o verigă de producţie
la alta, să se facă bucată cu bucată sau în loturi mici de transport;
- distanţa dintre locurile de muncă să fie minimă cu amplasarea utilajelor în linie dreaptă
pe cât posibil;
- mecanizarea completă a transportului.
Respectarea acestui principiu este foarte importantă în cazul fabricaţiei produselor
complexe, realizată dintr-un număr mare de piese şi subansamble, a căror execuţie succesivă ar
duce la cicluri de producţie foarte lungi.
Principiul continuităţii presupune eliminarea sau reducerea la un minim admisibil a
întreruperilor de orice fel în procesul de fabricaţie a unui produs. Respectarea acestui principiu face
ca obiectul muncii să se afle cât mai puţin în aşteptare pentru reluarea fabricaţiei în diferite faze sau
stadii. În acest fel, se asigură nu numai continuitatea trecerii produselor de la o operaţie la alta, ci şi
continuitatea funcţionării echipamentelor sau utilajelor.
Continuitatea este condiţionată de proporţionalitate, paralelism şi ritmicitate, ceea ce
înseamnă că principiul continuităţii decurge din acţiunea comună principiilor proporţionalităţii,
paralelismului şi ritmicităţii, continuitatea putând fi obţinută doar în condiţiile unei depline
sincronizări şi a unui paralelism perfect.

1.1.4. Tipuri de procese

Procesul de producţie este componenţa principală a unui sistem de producţie. Dacă
producţia este rezultatul unui proces de transformare a unei mulţimi de elemente de intrare într-o
mulţime specifică de elemente de ieşire, un sistem de producţie poate fi caracterizat prin trei
elemente: intrări, ieşiri şi procese de producţie. Intrările sunt formate din factorii de producţie
structuraţi pe elemente , ieşirile sunt reprezentate de produsele obţinute, iar procesele de producţie
realizează acele transformări necesare intrărilor pentru generarea ieşirilor dorite.8
Procesul tehnologic este format din totalitatea operaţiilor tehnologice prin care se
realizează un produs, sau repere componente ale acestuia. Prin derularea acestor operaţii
tehnologice au loc modificări ale firmei, structurii şi compoziţiei chimice a diverselor materii prime
sau materiale supuse prelucrării. Există două tipuri de procese tehnologice:
- elementare, în care produsul finit se obţine printr-o singură operaţie tehnologică.
- complexe, în care asupra obiectului muncii se execută o succesiune de mai multe operaţii
tehnologice.
Procesul de muncă este definit ca fiind acţiunea factorului uman desfăşurată cu ajutorul
uneltelor de muncă asupra obiectelor muncii în vederea transformării acestora în bunuri materiale.
În anumite ramuri agro-alimentare, pe lângă procesele tehnologice şi de muncă obţinerea
produsului finit implică şi derularea unor procese naturale, în cadrul cărora obiectele muncii sunt
supuse unor transformări fizice sau chimice sub acţiunea factorilor naturali, fără implicarea parţială
sau totală a proceselor de muncă. Având în vedere aceste precizări se poate redefini noţiunea de
proces de producţie ca fiind ansamblul proceselor tehnologice, de muncă şi naturale, în
interdependenţa lor reciprocă, ce conlucrează la obţinerea produselor care constituie obiectul de
activitate al firmei.
Se poate constata, deci, că principala componentă a sistemului de producţie este sistemul de
fabricaţie, a cărui funcţionare este asigurată de celelalte subsisteme. Tratându-l şi pe acesta într-o
manieră sistematică, se pot identifica patru subsisteme de rang imediat următor:
a) subsitemul efector are rolul de a realiza modificarea propriu-zisă a obiectului muncii
prin combinarea fluxurilor de intrare. Caracteristicile sale sunt date de particularităţile fiecărui
proces tehnologic în parte;
b) subsistemul logistic realizează operaţiile de transfer spaţial şi temporal;
8
http://www.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap4

9
 c) subsistemul de comandă realizează funcţia de transformare şi distribuţie a fluxurilor
informaţionale astfel încât prin realizarea unei interacţiuni coordonate a tuturor subsistemelor să se
îndeplinească funcţia generală a subsistemului de fabricaţie;
d) subsistemul de control are rolul de a verifica rezultatele obţinute ale parametrilor ce
definesc calitatea produselor., de a le compara cu valorile prescrise de a stabili abaterile şi de a
comunica concluziile subsitemului efector.
Procesele de producţie desfăşurate în cadrul unei firme agro-alimentare se pot clasifica după
mai multe criterii:
Criteriul modului de participare la realizarea produsului finit: procesele de producţie
de bază care au drept scop transformarea materiilor prime, materialelor, a factorilor de producţie în
general, în produse finite care constituie obiectul de bază al activităţii firmei; la rândul lor acestea
se împart în procese pregătitoare, în care se execută un număr de operaţii distincte pregătirii
materiilor prime, materialelor în vederea prelucrării propriu-zise. Procese prelucrătoare, care le
includ pe cele în care se efectuează operaţiile de transformare propriu-zisă a materiilor prime şi
materialelor în produse finite. Procese de montaj-finisare, care asigură obţinerea formei finale a
produsului înainte de livrare la consumator. Procesele de producţie auxiliare asigură obţinerea unor
produse care nu constituie obiectul activităţii de bază a întreprinderii, dar asigura buna funcţionare
a proceselor de bază. Procesele de producţie de servire asigură prestarea unor servicii sau
efectuarea unor lucrări care contribuie la buna desfăşurare a proceselor de producţie de bază şi
auxiliare.
Criteriul modului de executare conduce la existenta procesului de producţie manual, în
care operatorul acţionează direct sau cu ajutorul unor scule asupra obiectului muncii în vederea
transformării lor în produse finite. Procese de producţie manual-mecanice sunt caracterizate de
faptul că o parte se execută manual iar altele mecanizat, în care operaţiile componente se efectuează
cu ajutorul unor maşini de comandă umană. Procesul de producţie automată- operaţiile
componente se efectuează cu ajutorul unor maşini de comandă automată, operatorul uman având
rolul de a urmări şi supraveghea buna funcţionare a acestora.
Criteriul modului de obţinere a produsului finit din materia primă determină
împărţirea proceselor de producţie în procese de producţie directe/succesive, în care produsul finit
se obţine ca urmare a efectuării unei secvenţe succesive de operaţii asupra unui tip de materie
primă, rezultă un tip de produs prin prelucrarea unui singur tip de sortiment de materie primă.
Procese de producţie sintetice/convergente în care obţinerea produsului finit dintr-un singur
sortiment se face prin prelucrarea unei game largi de materii prime. Procese de producţie
analitice/divergente care conduc la obţinerea mai multor sortimente de produse finite în urma
prelucrării, prin diverse operaţii aparţinând unor procese tehnologice diferite, a unui singur tip de
materii prime.
Criteriul gradului de continuitate şi repetabilitate dă naştere la procese de producţie
continue ce asigură o transformare continuă a materiei prime în produs finit în instalaţii de
aparatură, pe tot parcursul fluxului de producţie parametrii tehnologici păstrându-şi valorile
constante. Procese de producţie discontinue în care există posibilitatea determinării rezultatelor
fiecărui proces de schimburi.

10
 1.2. COORDONATE TEORETICE ASUPRA MANAGEMENTULUI
PROCESELOR DE PRODUCŢIE

1.2.1.Procesele de producţie şi managementul proceselor de producţie

Un proces implică utilizarea resurselor unei organizaţii, modificarea lor printr-o succesiune
de activităţi şi furnizarea unor rezultate cu o anumită valoare.

Operaţii pentru mediu

resurse

proces rezultate valori

Valoare adăugată pentru organizaţii

Obs. 1: nu există posibilitatea obţinerii vreunui rezultat fără a derula un anumit proces
Obs. 2: nu este raţională derularea unui proces fără a avea ca obiectiv obţinerea unui
rezultat.
Procesele stau la baza tuturor activităţilor care se desfăşoară într-o organizaţie fiind
specifice fiecărei funcţiuni a întreprinderii. Procesele derulate într-o organizaţie sunt interconectate
şi interdependente unele putând fi incluse în altele, unele putându-se desfăşura în cadrul
organizaţiei, iar altele putând fi externalizate, ansamblul lor formând lanţul valoric.
Managementul proceselor reprezintă planificarea, organizarea, coordonarea şi controlul
resurselor secvenţei de operaţiei şi stabilirea metodelor care permit transformarea resurselor în
rezultate aşteptate. Procesele de producţie reprezintă suma tuturor operaţiilor tehnologice şi a
acţiunilor umane prin care materiile prime, materialele consumabile etc., sunt transportate şi
combinate rezultând produse şi servicii.

DECIZII PRIVIND PROCESELE DE PRODUCŢIE:

Indiferent de domeniul de activitate managementul procesului de producţie cuprinde
procese decizionale vizând cinci aspecte majore:
- decizii privind tipologia proceselor;
- stabilirea gradului de integrare a proceselor;
- stabilirea gradului de stabilitate a resurselor;
- alegerea gradului de implicare al clienţilor;
- stabilirea intensităţii factorilor de producţie.
Alegerea tipului de proces trebuie corelată cu strategia de fabricaţie pe care o
implementează organizaţia respectivă cu volumul producţiei şi cu gradul de orientare spre client
sau customizare. Exista cinci variante posibile de procese
- procese orientate pe proiecte;
- procese orientate pe sarcini;
- procese orientate pe loturi;
- procese orientate pe fluxuri;
- procese continue.
Procese orientate pe proiecte: are un grad ridicat de customizare, rezultatul e stabilit în
totalitate de client, rezultatul unui client e unic adică volumul e foarte mic. Are un buget

11
independent stabilit, este limitat în timp şi există un termen limită până la care trebuie finalizat.
Resursele şi secvenţa de operaţii sunt specifice fiecărui proiect, nerepetabile de la un proiect la
altul, iar structura organizatorică specifică e structura matricială . Domenii de aplicare: construcţii,
consultanţă, cercetare-dezvoltare.
Procese orientate spre sarcini: resursele sunt grupate pe sarcinile sau operaţiile ce se
execută formându-se grupele funcţionale de resurse. Se pot forma rute de prelucrare diverse,
permiţând obţinerea unei game variate de produse şi servicii. Produsele şi serviciile se realizează în
funcţie de cerinţele clienţilor în cantităţi reduse; specificaţiile cererii şi momentul de apariţie a
cererii nu sunt cunoscute în prealabil, ceea ce impune renunţarea la stocurile de produse finite; Pot
fi stocate în aşteptarea unei asamblări viitoare anumite repere componente standardizate, în
principiu trecerea produsului de la o grupă la alta se face bucată cu bucată. Strategia de fabricaţie e
cea flexibilă cu excepţia reperelor standardizate care pot fi realizate pe baza unei strategii liniare.
Ex: fabricaţie la comandă, telecomunicaţii speciale, cabinete de avocatură.
Procesele orientate pe loturi: diferă de cele orientate pe sarcini din patru perspective:
- volumele de produse şi servicii sunt mai crescute;
- gama sortimentală e mai puţin diversificată;
- transportul, trecerea de la o grupă la alta se face pe loturi de produse;
- numărul de repere standardizate care intra în componenta produsului e mai mare de cât
la procesele orientate pe sarcini.
Ex: textile şi încălţăminte, cursurile aeriene charter.
Procese orientate pe fluxuri: gama sortimentală restrânsă fiind limitată la câteva
sortimente care se realizează rapid. Produsele urmează aceaşi secvenţă de prelucrare ce se repetă de
foarte multe ori până la realizarea programului de fabricaţie. Se poate utiliza pe stoc ceea ce rezultă
posibilitatea de a satisface rapid variaţii ale cererii. Exista posibilitatea de introducere a unui anumit
grad de flexibilitate, în special în partea finală a produsului.
Domenii de aplicare: auto, electronică, telecomunicaţii regulate etc.
Procesele continue: ca mod de desfăşurare sunt neîntrerupte şi au un grad de ciclicitate
ridicat.

I.3. CONTINUTUL SI STRUCTURA PROGRAMULUI DE PRODUCTIE

Prin însăşi natura lor, programele de producţie se situează în sfera managementului

strategic, presupunând stabilirea unor acţiuni complexe, care sa aibă în vedere, concomitent, mai
multe variabile de producţie. Având menirea de a asigura folosirea eficientă a tuturor mijloacelor
de care dispune organizaţia, programul de producţie crează posibilitatea explorării căilor alternative
de realizare a obiectivelor, evaluării măsurilor ce se pot întreprinde în cadrul fiecărei alternative şi
de alegere, în ultima instanţă, a metodelor generale pentru a atinge scopul final. În aceste condiţii,
conţinutul programului de producţie este dat de "coordonatele politicii promovate de fiecare
unitate, de obiectivele selectate, de specificul condiţiilor ce-i formează mediul operaţional, de
forţele sinergetice pe care le poate mobiliza, precum şi de orizontul de predicţie avut în vedere
pentru realizarea obiectivelor strategice propuse."
Cele mai importante elemente-cadru ce sunt avute în vedere în elaborarea programului de
producţie trebuie să aibă în vedere:
a. Stabilirea unei politici globale şi coerenţe de piaţă, element ce determină de fapt,
conţinutul programului de producţie. O asemenea politica presupune o materializare a strategiei de
producţie, programul trebuind să aibă in vedere atât echilibrul şi coerenţa acţiunilor întreprinse, cât
şi compatibilitatea acestora cu sarcinile pe care şi le asumă organizaţia, prin obiectivele stabilite.
b. Proiecţia de viitor a programului de producţie pe care acesta trebuie să o asigure într-un
anumit orizont de previziune. Se porneşte de la faptul că planul (in care se încadrează şi

12
programele de producţie) este gândit şi urmează să se aplice în viitor, el proiectând, de fapt,
imaginea viitoare a organizaţiei.
c. Promovarea prin programele de producţie a viziunii referitoare la modul de stabilire a
obiectivelor ce urmează să fie atinse, o viziune receptivă fără de nou, angajată şi voluntară, in
raport cu viitorul.
d. Asigurarea unei anumite flexibilităţi, care să creeze activităţii desfăşurate un grad înalt
de adaptabilitate. Programele de producţie vor trebui să aibă rolul unui îndrumător care să ofere
soluţii de adaptare în funcţie de modificările mediului de condiţiile concrete în care organizaţia îşi
desfăşoară activitatea. In aceste condiţii, programul de producţie trebuie să aibă un conţinut
complex, dat de o structură care va avea in vedere atât proiecţii ce privesc întreaga activitate a
firmei, cât şi altele, ce au în vedere doar produsul realizat. In acelaşi timp conţinutul complex al
programului de producţie este dat şi de interferenţa şi interacţiunea ce trebuie asigurate între
proiecţiile de perspectiva şi cele realizate pentru perioade intermediare.
In ceea ce priveşte structura concretă, structura ce determina de fapt, conţinutul fiecărui
program în parte, aceasta este la fel de diversă variind de la o organizaţie la alta, în funcţie de mai
mulţi parametri, dar mai ales de specificul pieţii şi de volumul activităţii desfăşurate. De regula însă
principalele componente ale programului de producţie trebuie să fie:
• Rezumatul - o scurta prezentare a secţiunilor, a implementărilor şi costurilor, pentru a
prezenta o viziune de ansamblu conducătorilor.
• Enunţarea obiectivelor şi strategia organizaţiei care va prezenta complexul pentru ce va
urma în termenii direcţiilor şi scopurilor de ansamblu a organizaţiei.
• Analiza situaţională - cu prezentarea a ceea ce este mai important pentru conducere, a
concluziilor care reies din program, a celor mai însemnate oportunităţi pe care le are firma, ca şi a
eventualelor riscuri cu care aceasta se va confrunta în cazul în care se va apela la ele.
• Prezentarea obiectivelor de producţie care ar trebui, de fapt, să rezulte din principalele
subiecte identificate în analiza situaţională. Numărul acestor obiective trebuie bine stabilit, el
urmând să reflecte ceea ce poate fi intr-adevăr atins în perioada pentru care se face planificarea.
• Strategia de producţie în cadrul căreia se stabileşte rolul fiecărui element şi factor al
strategiei complexe a organizaţiei în atingerea obiectivelor.
• Tacticile de producţie, respectiv prezentarea în detaliu privind termenele alocate, costuri
şi responsabilităţi. Aceasta este, de fapt, partea cea mai consistentă a planului de producţie.
• Controlul şi evaluarea, planul urmând a conţine în mod clar, unităţile de măsură a
reuşitelor sau eşecurilor. Deasemenea vor fi specificate modalităţile practice de redefinire a
obiectivelor în caz de nevoie, de rectificare a întregului program, tocmai în funcţie de informaţiile
care se vor obţine ca urmare a controlului şi evaluării modului în care aceasta se derulează.
Practic, toate programele de producţie au la baza o aşa - zisă “ macrostructura”, ce cuprinde
următoarele secţiuni principale:
- Definirea politicii generale ce urmează a fi promovată, precizându-se viziunea
organizaţiei privind dezvoltarea viitoare şi direcţiile în care se va acţiona pentru ca aceasta să-şi,
facă cunoscută în piaţă.
- Realizarea cercetărilor prealabile de piaţă - o importanta secţiune a programului de
producţie - are menirea mai întâi de a diagnostica diverse situaţii ce apar în cadrul pieţei si care
provoacă anumite dezechilibre, urmând, pe de o parte, să găsească cauzele unora dintre
nerealizările organizaţiei, iar pe de altă parte, să cuantifice eficienţa tuturor modalităţilor prin care
s-a acţionat asupra pieţei. In al doilea rând asemenea cercetării trebuie să se oprească asupra
activităţii concurenţilor ce acţionează pe aceeaşi piaţa sau în cadrul altora, inclusiv cele externe,
care interesează întreprinderea în cauză. In al treilea rând se are în vedere o analiză serioasă a
necesităţilor nesatisfăcute ale pieţei, această parte din program fiind poate cea mai dificilă,
deoarece implică promovarea unui proces complex de inovare, pentru a se putea asigura astfel

13
consolidarea activităţii organizaţiei. In sfârşit în al patrulea rând tot în cadrul acestei secvenţe a
programului de producţie trebuie să se regăsească şi preocupările privind elaborarea unor scenarii,
oferindu-se conducerii un număr relativ mic de opţiuni coerente ce ar putea să servească drept linii
directoare pentru dezvoltarea firmei.
- Formularea obiectivelor presupune alegerea celui mai plauzibil scenariu privind acţiunile
comerciale, sociale sau de protecţie. Acum se stabilesc şi mişcările necesare pentru eliminarea
diferitelor contradicţii între cerinţele pieţei si posibilităţile firmei, se fixează opţiunilor. Formularea
obiectivelor trebuie să fie o operaţie concisă şi sub forma de cuantificabila, pentru ca ulterior să se
poată realiza comparaţiile necesare între acestea şi realizările efective.
- Stabilirea strategiei de producţie a modului în care vor fi realizate obiectivele pe care
organizaţia şi le-a propus. Alternativele alese( menţionarea strategiei anterioare, imitarea strategiei
firmelor cu activităţi similare, formularea unei strategii diferenţiate, în funcţie de segmentele de
consumatori deserviţi etc.) pot fi testate şi apoi propuse spre generalizare. Alegerea finală este în
funcţie de atitudinea conducerii, de deschiderea către nou, de poziţia acesteia faţă de viziunea de
producţie. Literatura de specialitate recomandă acceptarea inovării strategice, desigur cu asumarea
riscului aferent. Deciziile se vor lua la nivelul tuturor factorilor care au atribuţiuni în domeniu şi pot
contribui la succesul strategiei adoptate.
Alegerea tacticii are în vedere organizarea concretă a mijloacelor utilizate pentru atingerea
obiectivelor. Este vorba de data aceasta de un plan pe termen scurt, care “ va localiza şi defini
instrumentele pe care le va folosi organizaţia pentru a- şi orienta dezvoltarea spre o destinaţie
precisă, reprezentată de obiectivele programului de ansamblu conform unui itinerariu bine definit,
de strategia de producţie integrată în program”.
In concluzie, programarea activităţii de producţie reprezintă un proces de evaluare şi de
reevaluare continuă a mediului organizaţiei, încercând să cuprindă poziţia şi perspectivele sale cât
şi posibilităţile concurenţilor, atât în cazul pieţei interne cât şi a pieţelor externe.
Alături de rolul sau de bază( de care am vorbit mai înainte), programul de producţie mai are
şi misiunea de a:
o asigura în permanenţa posibilitatea cuantificării şi măsurării resurselor de care se dispune,
a forţelor ce pot fi mobilizate şi a dificultăţilor sau perturbaţiilor care pot apărea;
o identificarea în mod clar a principalelor probleme ce trebuie rezolvate în cadrul fiecărei
etape şi a determina axele de dezvoltare în perspectivă;
o asigură recenzarea permanentă a comportamentului diverşilor agenţi economici( firma,
deţinătorii de capital, personalul de conducere şi execuţie, consumatorul etc.) şi, pe baza
valorificării informaţiei în structurile lor, să asigure maximizarea profitului, printr-o determinare
realistă a dimensiunilor oricărui gen de acţiune, potrivit cerinţelor pieţei şi costurilor pe care
urmează să le suporte agentul economic.

I. 4. ELABORAREA PROGRAMULUI DE PRODUCTIE

Întocmirea programului de producţie urmează o anumită metodologie generală, ce

presupune o succesiune logică a etapelor care alcătuiesc acest proces, cu precizarea conţinutului
fiecărei asemenea etape. Având în vedere mediul operaţional în care în prezent agenţii economici şi
mai ales diversitatea aspectelor cu care aceştia se confruntă, elaborarea programului de producţie
ridică o serie de probleme privitoare la secţionarea sa pe etape, prezentarea acestora într-o formă
elaborată şi de sine stătătoare, într-o anumită ordine cronologică şi adaptabilă la natura activităţii
desfăşurate. Pornind de la realitatea că, de fapt, programele de producţie sunt destinate a contura
politica generală a organizaţiei şi a defini obiectivele acesteia, strategia şi tactica ce urmează să fie
aplicate, elaborarea programului de producţie presupune doua părţi, doua faze esenţiale: evaluarea
mediului operaţional şi a resurselor organizaţiei şi stabilirea etapelor pe care le presupune
elaborarea propriu-zisă a planului de acţiune, în ultimă instantă, a pogramului de producţie.

14
 I. 4. 1 Evaluarea mediului de producţie
Indiferent de natura firmei, activitatea acesteia reprezintă, o componentă a structurii
economice a unui stat, ea acţionând ca factor stimulator al dezvoltării generale, fie, dimpotrivă, ca
frână. Mai mult, o asemenea entitate solicită, în activitatea desfăşurată, eforturile diferitelor ramuri
şi domenii ale societăţii, în ansamblul ei.
Pornind de la asemenea condiţii şi având în vedere că activitatea de producţie constă în
promovarea şi orientarea tuturor activităţilor în strânsă legătură cu cerinţele pieţei, încă din prima
fază a elaborării programelor de producţie se determină condiţiile în care organizaţia îşi desfăşoară
activitatea şi posibilităţile sale de adaptare.
In acest context, procesul evaluării mediului operaţional al întreprinderilor, a organizaţiilor
şi a disponibilităţilor de resurse de care acestea dispun cuprinde trei principale etape:
o Analiza indicatorilor de ansamblu ai economiei naţionale;
o Determinarea dimensiunilor şi structurii pieţei interne şi a pieţelor externe;
o Evaluarea capacităţilor interne ale organizaţiilor în cauză.
Analiza indicatorilor de ansamblu ai economiei naţionale se constituie într-o etapă de
început a evaluării mediului operaţional în care îşi desfăşoară activitatea fiecare agent economic în
parte, fie pornind şi numai de la multiplele relaţii dintre activitatea desfăşurată de fiecare dintre
aceştia şi evoluţia de ansamblu a economiei. In acelaşi timp insă, se cercetează şi se evaluează
predicţii pentru indicatorii în cauza, predicţii stabilite prin diversele programe de dezvoltare
macrosociala( care ar trebui să existe). Se au în vedere indicatorii privind produsul social total,
produsul intern brut, venitul naţional, indicatorii nivelului de trai, inflaţia si şomajul, cursul
monedei naţionale, gradul de devalorizare a acesteia, îndatorarea interna si externa, indicatorii
privind comerţul exterior si cel interior, balanţa comerciala, turismul intern si extern etc.
Cea de-a doua etapa are în vedere dimensionarea structurii pieţei interne si externe, cat si a
altor domenii de activitate care interesează organizaţia. Pe aceasta baza, se vor stabili posibilităţile
de penetrare în cadrul pieţelor si domeniilor în cauza, precum si condiţiile specifice în funcţie de
care trebuie sa se acţioneze. În determinarea acestor dimensiuni, se vor avea în vedere, în principal:
analiza secvenţiala a diferitelor categorii de utilizatori intermediarii sau consumatorii finali, care ar
putea apela la produsele firmei, dimensiunile pieţei totale, dimensiunile şi caracteristicele pieţelor
considerate cele mai avantajoase pentru unitate, structura produselor sau serviciilor oferite de
unitate, deficienţele referitoare la produsele existente pe piaţă, canalelor de distribuţie, modalităţile
de promovare, regimul de preţuri practicat, politicile lor de produs, preţ, promovare şi distribuţie
etc.).
Cea de-a treia etapă, şi ultima cuprinde procedurile referitoare la evaluarea capacităţilor de
care dispune firma pentru care se întocmeşte programul de producţie, într-o viziune perspectiva şi
avându-se în vedere funcţiile comerciale sau protecţioniste(cercetarea şi dezvoltarea), modalităţile
proprii de organizare şi managementul practicat . In această etapă, se vor identifica punctele tari şi
slabe, dar mai ales acestea din urmă, se vor stabili orientării clare referitoare la cercetarea de
producţie, canalele de distribuţie, la logistica comerciala, în general la toate componentele mixului
de producţie. Activitatea de ansamblu a organizaţiei va fi analizată şi sub aspectul determinării
capacităţilor actuale de producţie şi de desfacere, a posibilităţilor de extindere şi investiţionale. Tot
acum vor fi cuantificate şi analizate diferitele aspecte legate de sursele de aprovizionare, de energia
ce urmează a fi consumată, de eficacitatea sistemelor informaţionale folosite, de supleţea şi gradul
de adaptabilitate ale structurii organizatorice etc.
In această primă fază a elaborării programelor de producţie, privitoare la evaluarea
mediului operaţional şi a disponibilităţilor de resurse ale organizaţiei, informaţiile necesare pot şi
trebuie procurate folosind surse diverse: rapoarte operative ale firmei, evidenţa contabilă şi
statistică, rezultatele cercetărilor efectuate în cadrul pieţei, sondaje de opinie, lucrări de previziune,

15
publicaţii interne îi internaţionale, precum şi alte asemenea surse, ce pot fi identificate de către
organizaţie.

I. 4. 2 Etapele elaborării programului de producţie

Programele de producţie se deosebesc nu numai prin conţinutul lor, ci şi prin metodologia

de elaborare. In literatura de specialitate se prezintă diferite variante( etape) de elaborare a
programului de producţie, strâns legate de capitolele oricărui program. Majoritatea specialiştilor
susţin necesitatea parcurgerii următoarelor etape:
1. Cercetarea complexă a factorilor de piaţă, a condiţiilor care determină adoptarea
programului, ca şi a celor în care acesta urmează a fi pus în aplicare. In acest scop, se culeg
informaţii, se întocmesc previziuni asupra pieţei totale, cotei de piaţă, cererii potenţiale, nivelului
preţului etc.
2. Stabilirea obiectivelor de producţie urmează analizării situaţiei existente. Obiectivele de
producţie rezultă din obiectivele firmei şi pot viza:
- volumul total al vânzărilor;
- volumul vânzărilor pe produs, segment de piaţa, tip de cumpărător;
- cota de piaţă per total sau pe produs;
- rata de creştere a volumului vânzărilor per total sau pe produs;
- profitul brut pe total sau linie de produs;
- asimilarea de produse noi;
- pătrunderea pe pieţe noi;
- perfecţionarea sistemului de distribuţie;
- îmbunătăţirea activităţii promoţionale şi creşterea eficientei ei etc.
Alegerea obiectivelor este întotdeauna influenţată de nivelul şi structura resurselor de care
dispune întreprinderea, de capacitatea ei de a mobiliza şi orienta spre obiectivele propuse.
3. Stabilirea planului de acţiuni, a mijloacelor de realizare a obiectivelor reprezintă una
dintre cele mai importante etape, în cadrul căreia se conturează esenţa întregului program.
In această etapă, se identifică toate acţiunile prin intermediul cărora se asigură atingerea
obiectivelor finale ale programului, se stabileşte calendarul acţiunilor, se fixează modalităţile de
realizare şi responsabilităţile. Practic, se selectează ţintele de piaţă, se stabilesc variantele de preţ
pentru produsele noi, se stabilesc circuitele distribuţiei etc.
4. Întocmirea bugetului încheie operaţiunea de elaborare a programului de producţie
cuprinde nu numai cheltuielile necesare cercetărilor de piaţă şi acţiunilor promoţionale, restul
acţiunilor fiind finanţate din resurse obişnuite( de exemplu, fabricarea unui produs nou) sau alte
surse.
5. Adoptarea programului de producţie şi trecerea la aplicarea acestuia în practică. Această
operaţiune este precedată, uneori, de testarea programului pentru a oferi decidentului informaţii
privind corectitudinea alegerilor făcute. După caz, testarea poate conduce la adoptarea programului
în forma iniţială sau efectuarea unor retuşuri.
Pentru transpunerea efectivă a prevederilor programului în practică se procedează la
repartizarea lor pe compartimente, pe angajaţi şi fixarea unor termene de realizare. Un rol hotărâtor
revine şi activităţii de control.
Un program de producţie este cu atât mai eficient cu cât este mai adaptat pentru piaţă avută
în vedere, în condiţiile creşterii mai rapide a venitului cu creşterea costului.
In concluzie, elaborarea şi aplicarea programului de producţie reclamă devotament,
investiţie, consecvenţă, încredere, răbdare, diversitate, subordonare, accesibilitate,
originalitate, măsură. Astfel, programele, în loc să rezolve problema, creează probleme. Un
program greşit conceput poate crea firmei o situaţie mai proastă decât aceea a lipsei lui.

16
 I.5. REALIZAREA SI COORDONAREA PROGRAMULUI DE PRODUCTIE

Punerea în aplicare a unui program de producţie este un proces dinamic prin care,
“concomitent cu atingerea obiectivelor urmărite, se verifică şi calităţile acestuia( realismul,
flexibilitatea etc.), corectitudinea întocmirii lui, capacitatea participanţilor de a îndeplini sarcinile
ce le-au revenit prin program”. Realizarea obiectivelor pe care le conţine programul depinde de
capacitatea acestuia de a defalca şi transmite corect sarcinile, iar din punct de vedere motivaţional,
de măsura în care executanţii programului au fost convinşi de utilitatea lui, de armonizarea
obiectivelor pe care le conţine cu interesele organizaţiei şi ale colectivelor acesteia. Realizarea
întocmai a obiectivelor pe care le conţine, depinde de capacitatea programului de a transmite corect
sarcinile, iar din punct de vedere motivaţional, şi de măsura în care executanţii au fost convinşi de
utilitatea programului.
Controlul programului se înscrie drept condiţie de bază a realizării integrale şi la termenele
stabilite a obiectivelor.
El cuprinde 2 etape: - controlul întocmirii planului de acţiune (a programului),
- controlul executării programului.
Realizarea unui control eficient presupune întocmirea unui plan de desfăşurare a lui în care
să fie stabilite modalităţile şi responsabilităţile privind efectuarea controlului.
Revizia de producţie – această formă a controlului, proprie concepţiei de producţie despre
activitatea întreprinderii moderne, implică reflectarea obiectivă a condiţiilor interne şi externe ale
întreprinderii şi redefinirea rolului pe care acesta trebuie să-l joace în cadrul pieţei.
Eficienţa programului de producţie – programarea activităţii de producţie se realizează
avându-se permanent în vedere criteriul eficienţei economice. Eficienţa constituie un criteriu major
atât în faza luării deciziei de punere în aplicare a unui program de producţie, când prin diverse
metode se determină nivelul minim al rezultatelor ce trebuie atinse pentru acoperirea costurilor cu
programul.

I. 6. CONTROLUL PROGRAMULUI DE PRODUCTIE

Punerea în practică a unui program de producţie presupune şi verificarea periodică a

modului în care acesta se realizează. In acest context controlul programului se constituie într - una
din condiţiile de bază ale realizării integrale şi la termenele stabilite a obiectivelor. Iată de ce
controlul are un caracter permanent, vizând în principal:
• Realizarea în termen a acţiunilor prevăzute în programul de producţie;
• Evidenţierea unor situaţii noi sau a unor aspecte neprevăzute în acţiunile organizaţiei.
Rezultă din cele prezentate că, de fapt, controlul programului cuprinde două principale
etape:
i. Controlul întocmirii programului de acţiune
ii. Controlul executării acestuia.
In prima etapă se vor urmări corectitudinea definirii obiectivelor disponibilitatea resurselor
alocate, armonizarea subobiectivelor dacă este cazul, a submixurilor de producţie, stabilirea corectă
şi realistă a duratei fiecărei acţiuni în raport cu programele executate anterior sau care sunt deja în
funcţiune, repartizarea sarcinilor în cadrul colectivului stabilit pentru realizarea programului.
In cadrul controlului executării propriu-zise a programului de producţie, obiectivul central
al controlului îl constituie respectarea duratelor operaţiunilor şi calitatea alocării resurselor pe
fiecare activitate în parte. Celelalte obiective ale controlului executării programului diferă de la un
program la altul, în funcţie de particularităţile acestora. In esenţă însă, prin control se urmăreşte
modul în care se desfăşoară acţiunile pentru a găsi soluţii şi a le aplica imediat, în vederea
remedierii abaterilor constatate.

17
 Controlul trebuie astfel conceput încât să permită revederea periodică a conţinutului
programului de producţie şi, aşa cum menţionam, adaptarea lui la noile împrejurări. El se bazează
pe o serie de tehnici specifice, care evoluează o dată cu amplificarea şi sporirea complexităţii
programelor de producţie. Ca metode specifice de control al programelor de producţie şi analiză a
rezultatelor acestora trebuie amintite analiza cheltuielilor, a vânzărilor, analiza eficienţei activităţii
în cadrul programului şi revizia periodică de producţie, toate având la bază tehnologii laborioase de
calcul, analiza şi estimare predicţională. De aceea un rol extrem de important revine prelucrării
electronice a datelor care contribuie la conturarea unei abordări sistemice a controlului, asigurând,
de altfel, integrarea tuturor aspectelor sale într-un proces specific.9
O componentă aparte – privit ca funcţie a managementului firmei - o constituie revizia
programului producţie sau “ auditul programului”, în cadrul căreia se procedează la o examinare
sistemică a procesului de realizare a programului de producţie. Se vor avea în vedere acţiunile
desfăşurate, metodele utilizate, performanţele personalului implicat în realizarea programului etc. o
asemena formă a controlului implică reflectarea obiectivă a condiţiilor de care dispune firma şi
redefinirea rolului pe care aceasta trebuie să-l joace în cadrul pieţei. In asemenea condiţii revizia de
producţie se constituie într-o adevărată probă de maturitate pe care managerii firmei o susţin în faţa
unor situaţii noi şi mai ales în lupta cu rutina şi imobilismul. Este de remarcat că la revizia de
producţie se recurge şi pentru a evidenţia situaţia organizaţiei la un anumit moment şi pentru a
delimita punctele tari de cele slabe în activitatea acesteia. O asemenea analiză poate servi, asa cum
am mai arătat, deopotrivă ca punct de plecare, la elaborarea programului de producţie ca şi la
urmărirea aplicării lui în practică.
Ca formă concretă de punere în practică a concepţiei de producţie a firmei, programarea
activităţii de producţie se realizează pornindu-se de la ideea obţinerii eficienţei scontate. De fapt,
eficienţa programului de producţie este dată de gradul în care au fost realizate obiectivele propuse
iniţial şi care au antrenat activitatea de programare a eforturilor de producţie.
Calea obişnuită prin care se determină eficienţa unui program de producţie este cea a
analizei comparative a cheltuielilor şi vânzărilor în urma căreia se măsoară efortul depus şi efectul
realizat, exprimat la nivelul desfacerilor atins prin punerea n aplicare a programului. Eficienţa va fi
dată de beneficiul suplimentar realizat prin efectuarea cheltuielilor aferente realizării programului.
Eficienţa rămâne un criteriu de primă importanţă, atât în faza luării deciziei de punere în
aplicare a programului de producţie, când se va analiza nivelul minim al rezultatelor ce trebuie
atinse pentru acoperirea cheltuielilor cu programul, cât mai ales după aplicarea programului, pentru
evidenţierea efectelor financiare ale diverselor acţiuni şi ale programului în ansamblu.

9
Gh. M. Pistol, “Marketing”, Editura Fundamentarea României de Mâine, Bucureşti, 2002,
pag 389.

18
 Capitolul II. PREZENTARE GENERALĂ S C AVI-TOP S.A

II.1. SCURT ISTORIC

Materializarea intenţiei Grupului de firme Korsarom de a-şi extinde activitatea în domeniul

avicol, a dus la apariţia firmei S.C Avi-Top S.A care după un vast program de investiţii, a devenit o
unitate etalon în creşterea păsărilor. Întregul proces de producţie urmează politica de calitate a
grupului, iar produsele Avi-Top deţin o pondere importantă pe piaţa oraşelor din zona Moldovei şi
Bucureşti. Cea mai mare parte se livrează sub formă refrigerată, în conformitate cu tendinţele pieţei
şi din dorinţa de a oferi consumatorilor carne de pui cu caracteristici nutritive superioară celor în
stare congelată. Ca strategie pe termen scurt, firma işi propune dezvoltarea fermei a treia, iar pe
termen lung punerea în funcţiune a unei ferme de reproducţie, de găini de rase grele şi construcţia
unui abator modern, cu certificare a calităţii produselor din carne de pui, pentru exportul lor pe
piaţa Comunităţii Europene.

II.1.1 Datele generale ale firmei, obiect de activitate

S. C Avi-Top S.A, este o societate comercială pe acţiuni cu un capital privat românesc,

având ca şi obiect de activitate creşterea puilor de carne şi abatorizare, incubaţie.
Nume firma: Avi-Top;
Cod Unic de Înregistrare: RO14327259
Sediu: judeţul Iaşi.
Cod CAEN: 0124; Această clasă include - creşterea păsărilor: găini şi pui de găină, curcani,
gâşte, raţe şi bibilici şi obţinerea producţiei de ouă. Excluzând creşterea altor păsări şi de asemenea
producerea de pene şi puf.
Societate este membră a Grupului de firme Kosarom S.A alături de S.C Kosarom- Pascani,
Suinprod- Roman, Agricola- Târgu Frumos, Fabricile de nutreţuri combinate - Tomeşti şi Roman.
Firma îşi desfăşoară activitatea în judeţul Iaşi, pe şoseaua Iaşi- Târgu Frumos Km 10, a fost
înfiinţată în anul 2001, fiind cea de-a treia divizie care se alătură Grupului de firme Kosarom.
Avi-Top lucrează în sistem integrat, certificat ISO 9001 şi conform conceptului HACCP de
control şi siguranţă a alimentelor, certificate de organismul TUV CERT THURINGHEN din
Germania. Preparatele de carne de la Avi-Top S.A sunt certificate de LAREX CERT Bucuresti,
Institut acreditat de Organismul Naţional de Acreditare - RENAR. Conţinutul de substanţe proteice
din preparatele din carne este ridicat ceea ce determina o valoare nutritiva mare a produselor
confirmând pe lângă toate aceste certificări preocuparea pentru calitate a companiei Avi-Top.

Dotare tehnica si tehnologii:

• cu utilaje şi echipamente de ultimă generaţie de la firme cu cea mai mare cotaţie pe plan
mondial în domeniu; echipamente specifice pentru creşterea puilor;
• laborator de analize fizico-chimice pentru furaje;
• spaţii de depozitare 200 tone produse congelate;
• depozite pentru furaje de 20.000 tone;
• FNC cu capacitate de 100.000 tone furaje/an.

Capacitate de producţie:
• Creşterea puilor: 3.500.000 capete pui / an;
• Incubaţie: 7.400.000 oua / an;

19
 • abatorizare : 5.500 tone / an.

Piaţa de desfacere: judeţele Iaşi, Bacău, Neamţ, Suceava, Bistriţa- Năsăud, Cluj, Botoşani,
Vaslui, Galaţi, Vrancea, Buzău, Bucureşti.
Servicii: transport propriu cu autovehicule frigorifice izoterme.

II.2. REZULTATELE ECONOMICE DE LA S.C. ” AVI-TOP” S.A.

Indicatorii economici prezentaţi în acest capitol sunt mărimi cifrice care ne ajută să ne
facem o idee din punct de vedere economic, asupra activităţii S.C Avi-Top S.A Iaşi în perioada
2004- 2008. Indicatorii de apreciere şi de eficienţă economică se obţin prin calcule şi prelucrare a
informaţiilor cuprinse în documentaţia tehnico-economică, folosindu-se metodele matematice
specifice.
Cifra de afaceri cuprinde suma totală a veniturilor din operaţiunile comerciale efectuate
de firmă, respectiv vânzarea de mărfuri şi produse într-o perioadă de timp determinată. În
cuantumul cifrei de afaceri nu se includ veniturile financiare şi veniturile excepţionale.
In tabelul următor este surprinsa cifra de afaceri din ultimii ani, conform situaţiei financiare
de la societatea Avi-Top S.A Iaşi.

Cifra de afaceri Profit

An bilanţ
(LEI) (LEI)
2008 33 500 000 2590410
2007 33 344 219 2434629
2006 27 657 387 2384112
2005 29 731 391 1903471
2004 14 991 344 1044554

Fig1. Evoluţia cifrei de afaceri intre 2004- 2008 la S. C Avi- Top S.A Iaşi.
40000000

30000000

20000000 Cifra de afaceri (lei)

10000000

0
2004 2005 2006 2007 2008

Sursa S. C Avi- Top S. A Iaşi, Grupul de Firme Kosarom

Analizând tabelul anterior putem observa că societatea Avi-Top S.A, Iaşi de la an la an ,

realizează o cifră de afaceri tot mai mare, ceea ce nu demostrează decât că este o societate
puternică, în continuă creştere şi produsele specifice sunt din ce în ce mai căutate.
Pentru anul în curs 2009, conducerea este optimistă în ceea ce priveşte cifra de afaceri,
susţinând faptul ca aceasta va fi cu 15% mai mare faţă de anul trecut, 2008. Estimarea creşterii
cifrei de afaceri este pusă pe seama faptului că în ultimii ani în cadrul societăţii Avi-Top S.A, Iaşi
s-au făcut numeroase investiţii, de aproape 20 milioane euro. Investiţiile au fost concretizate în
mărirea capacităţii de producţie prin construirea unor noi hale de creştere şi abatorizare a puilor.

20
Pentru următorii 5 ani, la această firmă sunt prevăzute deasemenea mari investiţii ce urmăresc
înfiinţarea unor ferme noi de creştere şi reproducţie a păsărilor.

Tabelul
Dinamica rezultatelor economico - financiare realizate de Avi-Top S. A Iaşi în
perioada 2006- 2008.

Indicatori UM 2006 2007 2008

Venituri totale Lei 9892900 15540200 27444400
Cheltuieli totale Lei 9346700 14079900 25280400
Cheltuieli la 1000de lei
venituri totale Lei 0,9447 0,0906 0,0921

Profit brut sau pierderiLei 546200 1460300 2163900

Impozit pe profit Lei 10600 415700 564000
Profit net total Lei 535500 1044500 1599800
Rata profitului net % 5,41 6,72 5,8
Rata profitului brut % 5,52 9,4 7,88
Sursa S. C Avi- Top S. A Iaşi Grupul de Firme Kosarom

Din analiza indicatorilor economici se observă o dublare a profitului net în anul 2007 şi
triplarea acestuia în anul 2008, ce demonstrează evoluţia favorabilă a activităţii firmei. Nu acelaşi
lucru se poate spune despre rata profitului care are o dinamică ascendentă în anul 2007 datorită
creşterii dobânzilor, urmând să scadă în anul 2008 ca urmare a creşterii cifrei de afaceri faţă de anul
precedent.
Evoluţia veniturilor este una crescătoare, fapt datorat creşterii volumului de producţie şi a
volumului producţiei şi a volumului de vânzări, a preţului de producţie al produselor.
Nivelul cheltuielilor totale este ascendent şi este influenţat de cheltuielile cu utilităţile
rezultate prin consumul de energie electrică înregistrată de ferma de pui. Nu în ultimul rând,
influenţează şi preţul utilităţilor care creşte de la an la an. De asemenea în această perioadă s-au
efectuat si investiţii pentru fabrica de nutreţuri combinate.
In ceea ce priveşte indicatorul economic cheltuieli la 1000 de lei venituri totale se observă
că este invers proporţională cu rata profitabilităţii în aceeaşi perioadă ceea ce arată că, atât cu cât
indicatorul la 100lei venituri totale este mai mic, cu atât rata profitabilităţii este mai mare.
Creşterea impozitului pe profit de la 10600 LEI la 564000 LEI ne indică o fiscalitate
excesivă şi o creştere a dobânzilor bancare.
Evoluţia crescătoare a profitului ne indică o creştere a volumului de produse în ultimul timp
care a determinat implicit creşterea veniturilor realizate şi încasate, precum şi creşterea preţurilor
la sortimentele din carne de pui. Deşi evoluţia profitului a fost crescătoare, rata profitului atinge
limita cea mai mare în 2007, în 2008 înregistrând o scădere ca urmare a practicării unei politici
fiscale excesive din partea Guvernului României.
Cu privire la cheltuielile directe înregistrate la firma Avi-Top o pondere mai mare o deţin
cheltuielile cu furajele( 49%) urmată de cheltuielile cu materialul biologic (22%), forţa de muncă
reprezentând doar 17%.
Tabelul

21
 Evoluţia veniturilor provenite din vânzarea cărnii de pui în cadrul
S. C Avi-Top S.A între 2006- 2008:

Venituri totale
Vânzări engross
din vânzări Total Din care
ANII (LEI)
Piaţa internă
LEI %
LEI %
2006 9834800 9834800 100 9834800 100
2007 15714100 15714100 100 15714100 100
2008 19891800 19891800 100 19891800 100
Sursa S. C Avi- Top S. A Iaşi Grupul de Firme Kosarom

Din graficul de mai sus reiese faptul că în ultimii ani firma realizează un venit tot mai mare
din vânzări ceea ce demonstrează faptil că produsele sunt tot mai cerute pe piaţa internă.
Potrivit reprezentanţilor Kosarom, pe segmentul preparatelor din carne, compania are o cotă
de piaţă de 2,3% la nivel naţional, respectiv o medie de 6,78% în Moldova. La carnea de pasăre,
Avi-Top are o cotă de 1,19% la nivelul întregii ţări şi de 12% în Moldova. Această cotă de piaţă
arată ponderea deţinută de Avi-Top în piaţa efectivă (reala) a unui produs, la un moment dat. Mai
precis numărul de clienţii/procentul din numărul total al consumatorilor actuali sau potenţiali ai
unui produs, care revine acestei firme.

II.3. PREZENTAREA PORTOFOLIULUI DE PRODUSE

Sortimentele de produse, prelucrate şi comercializate de S. C Avi-Top S.A, Iaşi se

încadrează într-o singura linie de produse, şi anume: linia produselor din carne de păsare.
Produsele Avi-Top sunt hrănitoare, dietetice, carnea de pasăre fiind bogată în proteine
esenţiale pentru o viaţă sănătoasă. Produsele pot fi livrate vrac sau egalizate în diverse forme de
ambalare. Această diversificare s-a efectuat în funcţie de cerinţele manifestate în cererea de
consum. Ambalajele comunică şi promovează produsul, respectă cadrul juridic privind marcajul,
indicaţiile asupra conţinutului şi termenul de garanţie.
In prezent societatea produce o gamă largă de produse, ultimele două fiind “pulpe dezosate”
şi “frigărui de pui din piept şi pulpă”. Piaţa de desfacere cerând aceste tipuri de produse. De
asemenea societatea este prima care a produs si comercializat carne de pui refrigerată. Aceasta este
unul dintre cele 2 procedee tehnice pentru conservarea cărnii prin utilizarea frigului.

22
 Sortimentele de carne de pasăre realizate şi comercializate de S. C Avi-Top S.A Iaşi sunt:
Pui griller congelat Ficat de pui
Pui calitatea I- a Pipote şi inimi de pui
Piept de pui Oase de pui
Pulpe de pui dezosate Cap si gheare de pui
Piept de pui dezosat Găini şi cocoşi calitatea I-a
Tacâm de pui Găini şi cocoşi calitatea I-a G
Aripi de pui
Produsele se găsesc atât sub formă refrigerată ( carne răcită în condiţii în care să se asigure
temperatură de 0- + 14 grade celsius) cât şi congelate.
Materia prima necesară obţinerii produselor Avi-Top este obţinută în mare parte din
producţia proprie, deoarece au încredere în calitatea acestora şi doar aşa pot obţine produse care
satisfac pretenţiile clienţilor.

II.4. STRUCTURA ORGANIZATORICA

Structura organizatorica este definită ca ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor

organizatorice şi al relaţiilor dintre acestea astfel constituite încât să asigure premisele
organizatorice adecvate realizării obiectivelor prestabilite.
Structura organizatorică poate fi considerată drept scheletul firmei şi cuprinde atât structura
de conducere cât şi structura de producţie. In cadrul acestei părţi se regăsesc componentele primare:
postul, funcţia, compartimentele, nivelul ierarhic.
In cadrul S.C Avi- Top S.A, întâlnim funcţii de conducere şi de execuţie, iar
compartimentele sunt operaţionale şi funcţionale. Doar prin îmbinarea armonioasa a acestor
elemente pot fi duse la bun sfârşit obiectivele prestabilite.
Structura organizatorica a firmei este influenţata de o multitudine de factori de natura
economica, tehnologia si sociala. Un puternic impact asupra structurii organizatorice il au:
competitorii si clienţii.

Mediu Tehnolo
gie

Structura
organizatorică

Resurse
Strategii
umane

Fig. nr. 1. Factorii care influenţează structura organizatorica

S. C Avi-Top S. A Iaşi are la bază o structură de tip funcţional (taylorista). Acest tip de
structură are următoarele condiţii de folosire:

23
 • necesita cadre specializate pentru a putea rezolva problemele de coordonare tehnica;
• divizarea competentelor decizionale si profesionale;
• manifestarea unei comunicări directe intre unităţi;
• analiza si găsirea soluţiei pentru aceeaşi problema se încredinţează aceleiaşi persoane.
S.C Avi-Top S.A, Iaşi deţine următoarele structuri: ferme de producţie, abator, laborator de
analize fizico-chimice pentru furaje, instalaţii de frig( echipamente York), depozite de produse
congelate, depozite de furaje, fabrica de nutreţuri combinate. Firma are ca dotare tehnică, utilaje şi
echipamente de ultimă generaţie, de la firme cu tradiţie în domeniu, existente pe plan mondial.

II.4. 1 Secţiile de producţie

Fermele de producţie sunt în număr de 3 şi sunt structurate astfel:

o Ferma 1 dispune de 7 blocuri însumând 14 hale cu suprafaţa totală tehnologică de 13
100 m2 şi capacitatea de cazare de 236 000 capete pe serie;
o Ferma 2 dispune de 3 blocuri însumând 6 hale şi alte 3 hale simple cu suprafaţa totală
tehnologică de 7500 m2 şi capacitatea de cazare de 134000 capete pe serie;
o Ferma 3 dispune de 8 hale cu suprafaţa totală tehnologică de 5760 m2 şi capacitatea de
cazare de 130000 capete.
Abatorul de păsări este dotat cu utilaje de tip UMT Timişoara complet modernizate încă
din 2008. Abatorul are o capacitate de 8460 păsări pe schimb şi reuşeşte să realizeze sacrificarea
eşalonată a pasărilor crescute în ferme, astfel încât să asigure necesarul zilnic de produse refrigerate
sau congelate.
Staţia de incubaţie: funcţionează din august 2002 şi are o suprafaţă de 1180 m2. Este dotată
cu echipamente din Canada, cuprinzând 4 incubatoare cu o capacitate de 90 720 oua/ incubator.
Fabrica de nutreţuri combinate este situată în localitatea Tomeşti, judeţul Iaşi şi dispune de
2 linii de producere a nutreţului combinat, fiecare cu o capacitate de 20t/ oră.
Depozit de produs finit. Depozitul are o suprafaţă totală de 600m2 şi este alcătuit din : tunel
de refrigerare cu o capacitate de 10 tone, tunel de congelare cu o capacitate de 8 tone, depozite de
păstrare a produselor congelate, birou facturare, vestiar, şi grupuri sanitare pentru personalul
muncitor.

II.4. 2 Reţeaua de desfacere

S.C Avi-Top S.A face parte din grupul de firme Kosarom care deţine o reţea proprie de
magazine locală, regională şi naţională bine dezvoltată. Astfel, la nivelul judeţului Iaşi se găsesc
următoarele magazine proprii: Kosarom1- Piaţa Alexandru, Kosarom2- Piaţa Nicolina, Kosarom3
şi depozit Piaţa Dacia, Kosarom 4- Zona Gării, Kosarom5- Piaţa CUG, Kosarom6- Paşcani.
La nivelul regional s-au mai înfiinţat următoarele magazine: Kosarom- Simprod piaţa şi
Kosarom Anton Pann la Roman.
Kosarom mai deţine depozite în următoarele locaţii: Bucureşti, Cluj, Bistriţa, Suceava,
Botoşani, Neamţ, Harghita, Bacău, Vaslui, Buzău, Brăila, Constanţa, Prahova, Braşov.

I. 4.3 Organigrama

Structurile organizatorice se reprezintă prin intermediul unui grafic numit organigramă, care
este un procedeu de vizualizare a unei structuri şi a modului sau de funcţionare.
Organigrama este un instrument important folosit în managementul firmei si reda o parte
din componentele structurii, anume: compartimentele, nivelurile ierarhice, relaţiile organizaţionale,
ponderea ierarhica.

24
 Grupul de firme Kosarom il are ca si director general pe Lucian Apostol, făcând parte din
conducerea societăţii încă de pe băncile facultăţii. S.C. Avi-Top S.A. Iaşi îl are ca si director
executiv pe Lucian Egmond Popovici care întotdeuna căuta adoptarea unor strategii optime pentru
buna funcţionare a lucrurilor.
Societatea are un număr de: 5 asociaţi,
6 administratori,
5 sedii secundare.
Societatea este administrata de Consiliul de Administraţie, compus din 5 persoane alese de
Adunarea Generala a Acţionarilor pe o perioada de 4 ani. Consiliu de Administraţie este condus de
un preşedinte care îndeplineşte si calitatea de director general al întregului grup de firme. Acesta
coordonează întreaga activitate a societăţii si o reprezintă în relaţiile cu terţii, în limita
împuternicirii acordate de Adunarea Generala a Acţionarilor.
Gestiunea societăţii este verificata de Comisia de Cenzori, formata din trei membri aleşi de
Adunarea Generala a Acţionarilor.
In subordinea directa a directorului general adjunct se afla următoarele compartimente:
- aprovizionare;
- depozite.
Directorul general executiv are în subordine:
• managementul calităţii;
• secretariatul;
• informatica;
• control tehnic de conformitate laboratoare;
• compartiment juridic-personal;
• baza recepţie animale;
• compartiment import-export;
• erviciul medical si medicina muncii.
Directorul tehnic este conducătorul direcţiei producţiei, având în subordine următoarele
compartimente:
• dezvoltare produse noi;
• secţia sacrificare;
• secţia fabricaţie( cu subdiviziunile “ preparare” si “tranşare”);
• secţie mecano-energetic;
• atelierul mecanic;
• serviciul de protecţie a muncii.
Directorul comercial conduce:
• serviciul producţie;
• preluare comenzi;
• desfacere-depozite;
• serviciul transporturi.
Directorul economic( seful direcţiei economice) are în subordine următoarele
compartimente:
• analiza economica (cuprinde “financiar” si control financiar, gestiune-preturi);
• contabilitate si informatica de gestiune (cuprinde “contabilitate”, “contabilitate de
gestiune”.

II.4. 4 Dimensiunea, structura şi nivelul de calificare a resurselor umane

25
 Ideea unei afaceri de succes este asociată din ce în ce mai mult cu valorificarea optimă a
potenţialului pe care îl reprezintă personalul, orientarea companiei spre client fiind echilibrată de
orientarea spre angajat. Dezvoltarea continua şi succesul permanent al Grupului de Firme Kosarom
se datorează unei strategii integrate de afaceri şi resurse umane, care constă în investiţiile
permanente în oameni. Grupul de firme Kosarom crede intr-o cultură organizaţională bazată pe
cooperare, comunicare, motivaţie, rezultate şi este formată din mai multe divizii printre care se află
şi S.C Avi-Top S.A, Iaşi.
Societatea Avi-Top dispune de un număr de 321 salariaţi din care: 2% reprezintă personalul
de conducere, 17% reprezintă personalul tehnico-economic şi administrativ şi restul de 81%
personalul operativ sau de execuţie.
Structura de management a diviziei Avi-Top S. A se prezintă astfel: manager general,
director economic, director administrativ, director comercial, director tehnic. Managerul general si
directorii firmei au absolvit cursurile universităţilor şi institutelor de profil şi în prezent, sunt
doctoranzi, deci sunt interesaţi întotdeauna de ridicarea nivelului lor de pregătire profesională.
Problemele de producţie şi de calitate revin directorului executiv ca sarcini suplimentare în
activitate de distribuţie şi comerţ, considerând că problemele de calitate sunt sesizate în primul rând
de personalul care asigură distribuţia şi vânzarea de mărfuri.
Structura personalului de execuţie cuprinde în fiecare dintre cele 3 ferme câte: un şef tură-
absolvent de studii superioare, un tehnician veterinar-absolvent de liceu de specialitate, 10-18
muncitori, inclusiv personalul de întreţinere-absolvenţi de studii medii. Parcul auto cuprinde 27
conducători auto cu studii medii şi profesionale.
Personalul de execuţie al diviziei Avi-Top Iaşi are următoarea structură: 15% personal de
distribuţie, 2 % personal de întreţinere, 83% personal operativ-productiv. Întregul personal este
considerat în grupa a III- a de muncă, considerându-se că lucrează în condiţii normale.
Personalul Avi-Top S.A se bucură de instruire continua, sunt organizate cursuri pentru a se
îmbunătăţi calitatea muncii si managerul de execuţie este cel care le organizează.
Evaluarea posturilor din cadrul acestei societăţi se face prin metoda punctajelor ce constă în
ordonarea punctajelor obţinute pentru fiecare dintre factorii generali-efort, îndemânare,
responsabilitate şi factori compensatorii-educaţie, experienţă. Se consideră punctarea studiilor
astfel: învăţământ superior 60 puncte, colegiu 40 puncte, şcoală de specialitate 30 puncte, şcoală
generală 20 puncte. In final punctele sunt adunate şi salarizarea se face pe baza nivelului de plată
stabilit pentru punctajul total acumulat.
Strategiile managementului actual al societăţii au determinat creşterea productivităţii muncii
printr-o utilizare eficientă a resurselor de personal, au stimulat desfăşurarea activităţii în echipă, au
reuşit să sensibilizeze personalul pentru conştientizarea obţinerii produselor de calitate

26
 Capitolul III PLANUL STRATEGIC DE PRODUCTIE

III.1. PRODUCTIA SI PLANIFICAREA DE PRODUCTIE

Planificarea de producţie este un proces continuu şi finalizarea lui impune implementarea

programului de producţie, controlul rezultatelor parţiale şi stabilirea eventualelor corecţii ce trebuie
aplicate în vederea atingerii obiectivelor de markering ale întreprinderii.
Unul din elementele cele mai importante ale oricărui plan de afaceri îl constituie programul
de producţie care este format după cum am mai spus la începutul lucrării din 2 părţi. Prima parte,
planul strategic de producţie, tratează principalele obiective ale activităţii de producţie şi strategia
adecvată, pe baza analizei situaţiei curente a pieţei şi a ocaziilor de piaţă. A doua parte, planul tactic
de producţie, pune în evidenţă tacticile de producţie specifice perioadei traversate, inclusiv
publicitatea, tehnicile de vânzare, preţurile, canalele de distribuţie, serviciile.
Strategia de producţie trebuie să fie transpusă în programe. Acest lucru se realizează prin
adoptarea unor decizii referitoare la nivelul cheltuielilor de producţie, la mixul de producţie şi la
destinaţia fondurilor de producţie. De regulă, firmele îşi stabilesc bugetul de producţie ca pondere
din totalul vânzărilor prognozate. Ele încearcă să afle care este raportul dintre buchetul de producţie
şi vânzările concurenţilor. Firma ar trebui să analizeze volumul activităţilor de producţie necesar
atingerii unui anumit volum al vânzărilor sau a unei anumite cote de piaţă şi să stabilească
costurile acestor activităţi. Se obţine astfel bugetul de producţie necesar. De asemenea, trebuie să
decidă asupra modului în care bugetul de producţie va fi repartizat intre diversele elemente ale
mixului de producţie. Mixul de producţie reprezintă unul din conceptele esenţiale ale teoriei
moderne a producţiei.
Fiecăreia dintre variabilele mixului de producţie ii corespund mai multe alternative iar
alegerea celei mai adecvate este un proces dificil din cauza numărului mare al acestora şi al
posibilităţilor multiple de combinare intre ele.
Astăzi intr-un sens foarte larg, producţie mixul desemnează ansamblul variabilelor pe care
le poate utiliza o firmă pentru a influenţa piaţa ţintă, respectiv modul în care sunt antrenate
resursele disponibile pentru a obţine efectele dorite. Fiecare dintre cele patru componente de bază
ale mixului conţine un număr apreciabil de elemente caracteristice, denumite şi componente de
producţie( ale produsului, preţului, promovării, distribuţiei) care pot fi combinate în diferite
moduri, alcătuind astfel submixuri de producţie.
Abordarea problemelor de producţie în maniera mixului oferă posibilitatea investigării şi
cunoaşterii variantelor de răspuns ale firmelor la exigenţele mediului în care ele işi desfăşoară
activitatea.
Astfel, produsul este înţeles ca ansamblu coerent de avantaje şi funcţii aduse
consumatorului sau utilizatorului, adică elemente materiale prin care se identifică oferta . Acestea
privesc: numele şi marca, ambalajul şi eticheta, nivelul de calitate, gabaritul, masa, stilul, culoarea,
fiabilitatea, mentabilitatea, mentenanţa, garanţiile, service-ul, specificaţiile tehnice, condiţiile de
livrare si transport, imaginea publică. Politica de produs intră în acţiune din momentul concepţiei şi
ia sfârşit odată cu abandonarea şi retragerea produsului de piaţă.
Preţul este înţeles ca un pachet de strategii prin care se decide nivelul şi structura preţului
final, mărimea marjei distribuitorilor, a rabaturilor, creditelor şi ratelor de rambursare, condiţiilor
de plată, preţurilor diferenţiate pe faze din viaţa produsului sau zone de piaţă.
Distribuţia, care este definita de canale, reţetele şi circuitele de distribuţie, de logistica
mărfurilor, şi parţial de forţele de vânzare şi de sistemul de motivare a vânzătorilor. Distribuţia
trebuie văzută şi ca un ansamblu de strategii care apar în legătură cu circuitul fizic şi comercial al
mărfurilor, cu alegerea canalelor, cu relaţiile stabilite prin intermediari şi dealeri, cu transportatorii,
cu manipularea, depozitarea, conservarea, condiţionarea, sortarea, vânzarea fizică precum şi alte
tranzacţii şi operaţii posibile pe drumul mărfurilor de la producător la consumator.

27
 Promovarea produselor se realizează frecvent prin broşuri, reclame TV, promovarea
vânzărilor, relatii publice, etc. pentru care trebuie calculat bugetul necesar si în consecinţă şi trebuie
stabilit tipul de promovare are un rol extrem de important pentru lansarea noului produs pe piaţă.
Firma Avi-Top va trebui să treacă printr-un proces de planificare strategică şi întreaga
organizare a întreprinderii va fi regândită. Scopul programului de producţie este acela de a creşte
profitul şi dezvoltarea întreprinderii, plecând de la îmbinarea celor patru P: produs, plasare, preţ,
promovare pentru ca în final să atragă cât mai mulţi clienţi.

III.2. MISIUNEA SI OBIECTIVELE FIRMEI

Misiunea reprezintă obiectivul general al unei firme. Adeseori firmele îşi încep activitatea
cu un scop anume, cunoscut de fondatorii lor. Cu timpul, misiunea lor se modifica pe măsură ce
firmele achiziţionează produse noi şi pătrund pe pieţe noi.
Declaraţia de misiune este un comunicat referitor la obiectivul unei organizaţii, respectiv la
ce urmăreşte ea să realizeze în cadrul mediului general. O asemenea declaraţie clar conturată
acţionează ca o “mâna invizibilă” asupra personalului organizaţiei în aşa fel încât acesta să poată
contribui în mod individual şi în acelaşi timp în mod colectiv la atingerea obiectivelor generale ale
acestei. Este necesar ca misiunea firmei să fie transpusă în obiective strategice, după care să se
orienteze conducerea în activitatea sa. Fiecare manager ar trebui să aibă anumite obiective.
Misiunea unei firme, la nivel superior, este un element de referinţă pentru procesul de
planificare, stabilind graniţele în care operează unităţile strategice de activitate şi funcţiile
organizaţiei, inclusiv funcţia de producţie. Viziunea este concepută astfel încât să stimuleze
cooperarea managerilor şi a întregului personal pentru conceperea si aplicarea strategiilor firmei.
Misiunea defineşte liniile directoare, conform cărora organizaţia va selecta ocaziile favorabile,
pornind de la nevoile clienţilor potenţiali, acţiunile concurenţilor, resursele si experienţa proprie,
precum si de la modificările mediului extern. In esenţă, misiunea firmei este o declarţie concisă,
referitoare la scopul organizaţiei, fiind o expresie a raţiunii de a fi a acesteia. Succesul aşteptat în
îndeplinirea misiunii poate fi atins numai în măsura în care toate nivelurile sale aderă la misiunea
formulată şi achiziţionează în maniera îndeplinirii ei.
Definirea misiunii societăţii este o activitate complexă şi de mare răspundere pentru
conducerea Avi-Top, ea trebuind să exprime scopul, plecând de la contextul mediului în care
acţionează. Scopul acestei misiuni este de a asigura convergenţa eforturilor firmei în aceeaşi
direcţie, de a crea un anumit climat organizaţional şi de a orienta stabilirea obiectivelor, strategiilor
si programelor de acţiune viitoare ale firmei.
Declaraţia de misiune a firmei este de fapt, baza acţiunilor viitoare şi a principalelor politici
care fundamentează respectivele acţiuni. Motivele principale ale întocmirii unei declaraţii de
misiune sunt:
• promovarea clarităţii scopurilor în interiorul întreprinderii;
• o bază de pornire pentru luarea deciziilor importante;
• determina implicarea întregii întreprinderi în atingerea obiectivelor;
• obţinerea înţelegerii şi sprijinului din afara întreprinderii pentru atingerea scopurilor.
Redactarea declaraţiei de misiune este singura sarcină foarte dificilă a întregului proces de
planificare. Presupune, în primul rând, evaluarea obiectivă a întreprinderii şi, de asemenea
cunoaşterea unor probleme pe care mulţi oameni de afaceri le ignoră sau le amână din lipsă de
timp.
Prin redactarea declaraţiei de misiune la începutul procesului de planificare se va declanşa
procesul de gândire şi regândire a firmei. în cadrul acestei declaraţi de misiune, vor fi surprinse,
modalităţile de dezvoltare a firmei si obiectivele orientate spre client. Practic acest plan este realizat
pentru client, pentru ca acesta sa răspundă pozitiv la ceea ce are firma sa-i ofere. In acelaşi timp,
firma va urmări ca la finalul acestui proces de planificare, după implementarea strategiei optime, sa

28
se obţină un avantaj concurenţial susţinut. La fel obţinerea unei poziţii şi a unei imaginii foarte
bune pe piaţă. Pentru realizarea acestui avantaj concurenţial, declaraţia de misiune va trebui să
funcţioneze ca un mijloc de comunicare, de a comunica de fapt , tuturor celor implicaţi, intenţiile,
obiectivele şi direcţiile de acţiune. Va funcţiona ca un accelerator provocând fiecare parte implicata
in acest proces să ajute la realizarea scopului comun.
Părţile implicate in acest proces sunt următoarele:
• patronul societăţii;
• directorii executivi cheie;
• personalul;
• furnizorii;
• clienţii.
Mobilizarea susţinută a tuturor acestor părţi va duce la sudarea unei echipe ce va crea o
societate puternica in faţa concurenţei.
Bineînţeles, exista posibilitatea ca înainte de procesul de planificare sa se fi sfârşit, direcţia
de concentrare si acţiune să se modifice. Motivul ar fi creşterea nivelului de cunoştinţe asupra
tuturor resurselor şi posibilităţilor de îmbinare a acestora pentru realizarea unei dezvoltări. Astfel,
scopurile se pot schimba pe parcurs.

Declaraţia de misiune a S.C Avi-Top S.A, Iaşi:

“Misiunea firmei este de a livra produse de bună calitate în condiţii de deplină siguranţă
pentru consumator, la nivelul parametrilor din standardele europene de performanţă şi de a-şi
mari volumul vânzărilor la produsele preparate din carne de pui refrigerată.”
Pentru îndeplinirea acestui obiectiv firma va profita din plin de reputaţia sa excelentă pe
piaţă şi de tehnologia moderna de care dispune. Va încerca să satisfacă nevoile clienţilor la cele mai
ridicate standarde, luând cunoştinţă de oferta concurenţei, pe care va încerca să o depăşească. Îşi va
face clienţii conştienţi de existenţa unor nevoi suplimentare, prin impunerea in forţă a unui produs
care este cunoscut de clienţii săi, dar care vine pe piaţă îmbunătăţit. Astfel, firma va aduce pe piaţă
puii grill Avi-Top, in formula îmbunătăţită, “pui grill refrigeraţi”. Produsul se menţine in mare
parte la fel, îşi va schimba procesul de fabricaţie, şi anume va fi realizat din carne refrigerată, un
procedeu ce va păstra aceleaşi proprietăţi organoleptice ale cărnii dar va putea fi preparat mult mai
uşor şi repede de către gospodine.
Principiile şi deciziile care stau la baza întregii activităţi din firmă, parte integrantă a
personalităţii acesteia, sunt: generarea de satisfacţie pentru clienţi, crearea de profit pentru
susţinerea dezvoltării viitoare a firmei.
Valorile pe care le împărtăşeşte în realizarea misiunii firmei sunt:

• Orientarea spre calitate şi inovare;

• Comportament etic, integritate şi respect faţă de clienţi;

• Corectitudine şi loialitate faţă de parteneri şi angajaţi;

• Implicarea responsabilă în viaţa societăţii.

29
 III. 3. ANALIZA SWOT LA S. C. ” AVI-TOP” S.A.

Analiza SWOT reprezintă un instrument al managementului strategic. Aceasta analiza este

de fapt o trecere in revistă a atuurilor, slăbiciunilor firmei precum şi a ocaziilor favorabile si a
ameninţărilor pe care firma le întâlneşte pe piaţă, în mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Se
realizează astfel prin luarea la cunoştinţă a acestor detalii o bază de la care se poate constitui de
către manageri o echilibrare a atuurilor sau slăbiciunilor interne, a ocaziilor şi ameninţărilor cu
care se confruntă firma.
Scopul final al analizei il reprezintă evaluarea situaţiei înregistrate la firma Avi-Top S.A,
Iaşi.
Mediul intern al întreprinderii pune in evidenţă punctele tari şi punctele slabe ale acesteia.
Analiza lui presupune examinarea problemelor aferente fiecărui domeniu de
activitate( aprovizionare, producţie, finanţe, personal, producţie), precum şi a factorilor care îşi fac
simţită prezenţa in cadrul lor.
Punctele forte sunt reprezentate de activităţi pe care firma le realizează mai bine decât
firmele concurente, sau de resursele pe care le posedă şi care depăşesc pe cele ale altor firme. Iar
atuurile specifice firmei Avi-Top sunt următoarele:
• o poziţie privilegiată pe piaţă;
• lider recunoscut in industria producerii şi comercializării produselor din carne;
• proprietar de tehnologie la standarde occidentale;
• o gamă largă de produse;
• personal calificat cu experienţă in domeniu, capabil să ia deciziile corespunzătoare la
momente oportune;
• firma dispune permanent de materie primă proaspătă, de bună calitate şi ieftină, ca
urmare a producerii ei in aceea\şi divizie, Avi- Top S.A, Iaşi;
• lucrează in sistem propriu de furajare pentru creşterea păsărilor, ceea ce constituie un
avantaj economic important pentru obtinerea de preţuri competitive la materia primă respectiv la
produsul finit.
Punctele slabe reprezintă activităţile pe care firma nu le realizează la nivelul propriu
celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le posedă.
Aşadar, slăbiciunile cu care se confruntă firma in momentul de faţă sunt:
• vulnerabilitatea la presiunile concurenţei( mediul produselor agroalimentare din carne de
pui este atât de evoluat din punct de vedere al tehnologiilor care le-au permis deja firmelor să
realizeze o gamă diversificată de produse in domeniu, şi să le aducă la standarde de inovaţie care cu
greu mai permit îmbunătăţiri fundamentale);
• dobânda creditelor contractate este relativ mare;
Mediul extern al întreprinderii presupune o analiză a macromediului tehnologic şi economic
precum şi a micromediului, clienţi si concurenţi, in care îşi desfăşoară activitatea. Pe această bază,
firma va fi in măsură să-şi identifice şi să-şi evalueze oportunităţile şi ameninţările.
Oportunităţile reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, altfel spus şanse
oferite de mediu, firmei, pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă
în scopul exploatării profitabile a oportunităţilor apărute. Philip Kotler definea o oportunitate ca
fiind un “ segment de piaţă caracterizat printr-o anumită nevoie prin care întreprinderea poate
desfăşura o activitate profitabilă.
Din analiza concurentei s-a constatat deja faptul ca Avi-Top ar avea succes pe piaţa,
deoarece niciunul dintre concurenţi nu a introdus pe piaţa un produs asemănător cu cel ce urmează
a fi lansat de această societate comercială. Aşadar firma spera într-un avantaj concurenţial notabil
prin introducerea procesului de refrigerare in fabricarea preparatelor şi prin îmbunătăţirea reţetei

30
pui grill care va fi realizat prin refrigerare. Din analiza concurentei a reieşit ca pana in momentul de
faţă niciunul dintre principalii pioni de procesare a cărnii de pui nu a introdus pe piaţa Moldovei ,
carnea refrigerată ca şi mod de preparare.
Ameninţările sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, cu alte cuvinte situaţii sau
evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-şi realiza
integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanţelor ei economico-financiare.
Ameninţarea externă, conform lui Philip Kotler este o “ piedică apărută ca urmare a unei tendinţe
sau unei evoluţii nefavorabile a mediului, care in absenţa unei acţiuni pe piaţă defensive, ar duce la
scăderea vânzărilor sau a profitului.”
Ameninţările externe la care este supusă firma Avi-Top S.A ar fi creşterea presiunilor
concurenţiale. Mai ales, reacţia concurenţei la strategia firmei de aducere pe piaţă a unui nou
produs. Astfel, lupta împotriva concurenţilor este una care necesită susţinere cu cele mai puternice
forţe de care dispune firma. Intensitatea acestei lupte poate afecta capacitatea firmei Avi-Top de a-
şi menţine şi consolida poziţia pe care o are prin intermediul noii strategii.
Lupta cu concurenţa poate îmbrăca mai multe forme. De exemplu firmele concurente pot
apela, la un război al preţurilor si anume o reducere substanţială al acestora, reacţia fiind
considerată un răspuns la ceea ce Avi-Top îşi propune să realizeze. De aceea S.C. Avi-Top S.A.
trebuie să ia in calcul şi acest aspect in formularea programului de producţie.
O altă ameninţare ce ar putea afecta bunul mers al lucrurilor in cadrul societăţii şi al
programului de producţie ar fi pericolul substituirii produselor. In general, tendinţa consumatorilor
este să achiziţioneze produse la cele mai mici preţuri dar care să aibă o calitate corespunzătoare.
Totuşi in stabilirea achiziţionării produselor, un rol important il are si gradul de substituire. Astfel,
firma trebuie să realizeze şi această caracteristică, pentru ca produsele pe care le oferă să nu deţină
un corespondent şi un grad mare de substituire. Analiza produselor potenţiale care pot sa
înlocuiască propriile produse trebuie să conţină atât nivelul de preţ, cât şi cel al calităţii. Produsele
alimentare pe care le oferă firma prezintă un grad mare de substituire, astfel politica de produs
trebuie orientată spre o înlocuire proprie, o creare a unei alternative de produse realizate de firmă,
pentru a evita atragerea clienţilor de concurenţă. Realizarea unor produse proprii, sub marca proprie
şi un preţ accesibil este o alternativă viabilă referitoare la politica de produs. Aşadar, gradul de
substituire, in prezent o ameninţare, poate fi transformat intr-o oportunitate.
Un alt aspect ce ar trebui luat in considerare ar fi vulnerabilitatea pe piaţă, care se poate
datora recesiunii economice şi a ciclului economic pe care nu-l poate controla. Astfel, creşterea
preţurilor la produsele comercializate nu conduce la obţinerea unui profit superior, ci la pierderea
potenţialului de clienţi. O astfel de creştere influenţează intr-un mod negativ puterea de cumpărare,
iar tendinţa populaţiei este de a distribui veniturile intr-un mod limitat, raţional, cunoscând o cerere
negativă. In această perioadă, viteza de rotaţie a stocurilor este mai lentă, existând posibilitatea unui
surplus ineficient. Firma trebuie să analizeze tendinţa de creştere a preţurilor, pentru a evita o
situaţie de acest tip. Eficienţa activităţii depinde in mod direct de nivelul preţurilor, iar pentru a
evita ineficienţa trebuie să acţioneze in direcţia menţinerii unor preţuri care să satisfacă atât clienţii
cât şi să-i permită obţinerea de profit. Alte ameninţări din mediul extern ar fi riscul apariţiei gripei
aviare, scăderea considerabilă a preţurilor la carnea de pui şi oua din motive subiective, teama
consumatorilor.
Sintetizând analiza SWOT la S.C Avi-Top S.A, putem sublinia faptul că firma dispune de
următoarele avantaje: (avantaje ce ar duce la implementarea cu succes al strategiilor necesare
pentru fundamentarea programului de producţie)
Caracteristicile întreprinderii:
 lider cunoscut în domeniul producerii şi procesării cărnii de pui;
 integritate in toate relaţiile pe care le desfăşoară;
 lucrează in sistem integrat , certificat ISO 9001 si conform conceptului HACCP de
control si siguranţă a alimentelor;

31
  societate recunoscută pentru valoarea şi calitatea produselor pe care le oferă.

Producţie/ Vânzări:
 capacitate de a genera cerere pentru produsele proprii;
 capacitate de înţelegere şi cunoaştere a nevoilor clienţilor;
 piaţă mare de desfacere;
 linie de produse completă;
 multiple canale de distribuţie pentru clienţi.

Produse:
 de o calitate excelentă cu certificări ce atestă această calitate;
 produse diferenţiate.

Servicii:
 respectarea cu stricteţe a contractelor de livrare;
 servicii de calitate, timp optim de livrare prin distribuţie proprie;
 existenta unui dispecerat 24h/ 24 ce sta la dispoziţia clienţilor, complet informatizat
pentru a prelua comenzile;
 parc de autovehicule specializate in transportul produselor alimentare congelate si
refrigerate;
 respectarea cerinţelor ecologice.

Operaţii:
 lexibilitate in relaţie cu clienţii;
 personal informat si orientat spre client;
 management puternic datorat unui personal calificat, cu experienţă.

Resurse:

Toate acestea se constituie ca avantaje, “arme” cu care firma işi impune strategia de atac
asupra concurenţei.
Astfel, unul din primele aspecte ce vizează punctele forte ale firmei este legat de reputaţia
pe care o are concernul pe piaţa internă şi internaţională. Percepţia consumatorilor referitoare la
produsele şi serviciile acordate sunt influenţate intr-o mare măsură de reputaţia firmei şi activitatea
anterioară a acesteia. Renumele şi reputaţia firmei imprimă clienţilor siguranţă şi seriozitate, astfel
aceştia achiziţionează produsele, fără să deţină o atitudine de nesiguranţă.
Politica de preţ şi de promovare reprezintă alte două atuuri ale firmei, prin care s-a conturat
legătura durabilă cu clienţii. Practicarea unor preturi avantajoase a reprezentat pasul spre atragerea
clienţilor, iar la fidelizarea lor a contribuit politica de promovare. Cu un flux de numerar dinamic,
activitatea firmei este eficientă, atât din punct de vedere al veniturilor realizate, cât şi a rotaţiei
stocurilor. Aspectele pozitive ale dinamismului fluxului de numerar derivă şi din diferenţierea faţă
de concurenţi, prin eficienţa activităţii pe ansamblu.

32
 III. 4. PIATA FIRMEI. CONCURENTA

Piaţa, in totalitatea segmentelor ei, reprezintă pentru programul de producţie elementul

esenţial întrucât, la întocmirea lor, acţiunile stabilite trebuie să ţină seama de caracteristicile şi
tendinţele fiecărui segment. In aceşti sens, un program de producţie poate sa cuprindă acţiunile
stabilite pentru un segment de piaţă si elementele mixului de producţie, sau pentru fiecare element
al mixului de producţie si pentru toate segmentele de piaţă. Mai dificila este întocmirea unui singur
program de producţie care sa cuprindă toate acţiunile corespunzătoare fiecărui element a1 mixului
de producţie tuturor segmentelor de piaţă.
Domeniile de referinţă, obiectivele şi acţiunile managementului sunt orientate preponderent
spre piaţă. Strategiile de producţie, deciziile şi programele se fundamentează plecând de la
informaţia de piaţă care se corelează ulterior cu posibilităţile întreprinderii.
“Piaţa reprezintă spaţiul economico - geografic in care se întâlnesc şi se confruntă, într-un
interval de timp dat, purtătorii cererii şi ofertei dintr-o clasă de mărfuri oarecare, precum şi factorii
care influenţează şi determină comportamentul acestor subiecţi. Ea caracterizează într-un mod
sintetic importanţa, structura şi tendinţele de evoluţie ale vânzătorilor şi cumpărătorilor dintr-un
produs sau serviciu”.
Unul dintre principalele tipuri de piaţă care fac obiectul preocupărilor de producţie este
piaţa produsului. Pentru ca o astfel de piaţă să fie complet definită este necesar ca mai întâi să se
definească fără echivoc produsul. Acest lucru l-am realizat deja in cadrul declaraţiei de misiune a
firmei: produsul este “ pui grill din carne refrigerată”. Pe de altă parte, când se vorbeşte despre
piaţa produsului, aceasta trebuie abordată totodată şi prin prisma spaţiului in care să poate fi
localizată, precizându-se cu această ocazie, clienţii, zona sau localitatea in care se desface
respectivul produs. Tot astfel, este necesară precizarea perspectivei temporale din care este privită
piaţa produsului: la un moment dat, pe termen scurt, mediu sau termen lung.
In preocupările de producţie, cererea ocupă locul central. Se apreciază că producţia nu
creează nevoi, după cum nici nu stimulează consumatorii potenţiali să cumpere mărfuri de care nu
au nevoie ci poate influeţa dorinţele consumatorilor. Acelaşi aspect se urmăreşte şi in cadrul firmei
Avi-Top S.A: prin instrumente viabile se încearcă generarea cererii faţă de produsul nou introdus
pe piaţă, din masa dorinţelor generate de nevoile existente in mod obiectiv.
In sens larg” cererea este privită ca o dorinţă de a procura un anumit bun material sau
serviciu, in scopul satisfacerii unei nevoi, dorinţă însoţită de o putere de cumpărare şi de voinţa sau
dispoziţia de a cumpăra.

III.4.1 Segmentarea pieţei pentru Avi- Top S.A Iaşi

Un lucru extrem de important pentru succesul oricărei întreprinderi este răspunsul la

întrebarea “Cine sunt clienţii mei?”. Pentru a formula un răspuns este necesară fragmentarea
universului clienţilor in segmente de piaţă sau in categorii de clienţi. Un segment de piaţă este un
grup de clienţi uniţi prin una sau mai multe caracteristici comune. Această metodă de împărţire,
segmentare a clienţilor oferă posibilitatea de a identifica nevoile astfel încât firma să vină in
întâmpinarea nevoilor respective.
In cazul firmei Avi- Top, s-a ales o modalitate de segmentare a pieţei având la bază criteriul
geografic. Criteriile avute in vedere la segmentarea pieţei după particularităţile zonale vor conduce
la identificarea unor componente distincte, cum ar fi
- Zone teritoriale: provincii, regiuni, localităţi, cartiere, firme considerându-se că potenţialul
şi costurile de producţie diferă de la o zonă la alta.
- categorii de habitate, zonele urbane prezentând caracteristici diferite faţă de cele rurale;
- categorii de localităţi( mari, mijlocii, mici)
- intervale de densitate a populaţiei, tipuri de climat

33
 Firma Avi- Top S.A a ales acest criteriu de segmentare deoarece firma se adresează unei arii
foarte largi de clienţi, prezenţi in judeţe din toată ţara: Iaşi, Bacău, Neamţ, Suceava, Bistriţa-
Năsăud, Cluj, Botoşani, Vaslui, Galaţi, Vrancea, Buzău, Bucureşti etc. In total in jur de 21
segmente de piaţă.
Societatea nu va întâmpina dificultăţi in a introduce pe piaţă noul produs, pui grriler din
carne refrigerată, pe piaţa existentă deoarece clienţii vor găsi un produs pe care l-au mai testat
înainte in formă congelată iar acum nu vor avea decât să încerce noua formulă îmbunătăţita şi mult
mai uşor de preparat. Orientarea firmei va trebui să vizeze un nou aspect al pieţei, care ii va arăta in
care din cele 21 de segmente este mai bine să intre in forţă, iar acest nou aspect este concurenţa.

III.4.2 Concurenţa

Relaţiile dintre agenţii economici pe piaţa, in funcţie de interesele lor, constituie un sistem
economic de concurenţă, in care fiecare are libertatea sa producă şi să vândă ce-i convine, in
condiţiile pe care le consideră cele mai favorabile. Sistemul concurenţial reprezintă totalitatea
relaţiilor dintre agenţii economici aflaţi in competiţie pe piaţa ,in funcţie de interesele lor.
Concurenţii firmei constituie o verigă importantă ce-i permite să-şi optimizeze şi să-şi
îmbunătăţească performanţele întregii afaceri printr-o ofertă mai atractivă ca preţ şi calitate pentru
consumatori.
In vederea menţinerii şi extinderii pe piaţă orice firmă trebuie să-şi cunoască rivalii, modul
in care se exercită concurenţa şi sursele care stau la baza acesteia. Este cunoscut faptul că
performanţele unei întreprinderi depind de strategiile de dezvoltare adoptate, strategii care permit
asigurarea unor avantaje concurenţiale pe termen lung şi înfruntarea firmelor concurente.
Un concurent este o firmă care are in vedere aceleaşi categorii de clienţi şi încearcă
satisfacerea aceluiaşi set de nevoi. Cel mai important factor in procesul de identificare şi definire a
concurenţilor este studierea lor din perspectiva propriilor clienţi.
In realizarea acestei analize societatea Avi- Top beneficiază de un avantaj: ea cunoaşte
comportamentul consumatorilor săi in ceea ce priveşte produsul pui griller congelat. Se presupune
şi se speră că acesta va fi acelaşi, adică pozitiv şi in cazul produsului ce urmează a fi introdus pui
griller refrigerat, mai ales ca produsul de baza se afla in topul fruntaşilor din punct de vedere al
volumului de vânzări.
In identificarea şi evaluarea obiectivelor firmelor concurente trebuie să se ţină cont de o
serie de elemente cum ar fi :
• mărimea şi forţa lor;
• vechimea şi istoricul lor pe piaţă;
• condiţiile economice, tehnice in care işi desfăşoară activitatea;
• metodele de management folosite;
Principalii concurenţi pe piaţa produselor alimentare unde firma Avi- Top işi desfăşoară
activitatea sunt: Cris- Tim S.A, Aldis Călăraşi, Campofrio S. A , Caroli S. A etc.
“Analiza concurenţei trebuie să evidenţieze părţile tari şi slabe ale concurenţei. Firma
trebuie să aibă permanent informaţii cu privire la concurenţă. In acest scop societatea utilizează o
multitudine de surse, dintre care cele mai importante sunt: relatări din presă sau declaraţii ale
clienţilor despre concurenţi, liste de preţuri, materiale publicitare ale concurenţilor. Este important
ca întreprinderile să elaboreze şi să actualizeze cartoteci in care să consemneze preţurile de ofertă,
activitatea de reclamă, precum şi alte informaţii cu privire la cei mai importanţi concurenţi.”10

10
Victor Pekar, “Marketing Agroalimentar”, Editura Junimea, Iaşi, 1997

34
 Diferenţierea înseamnă de fapt unicitate. Unicitatea sau diferenţierea reprezintă valorile care
contează pentru clientelă, iar evaluarea acestor atribute de unicitate ajută la satisfacerea nevoii unui
client într-un anumit mod şi ii oferă acestuia beneficii.
Diferenţierea produsului este dată de studierea produsului firmei Avi-Top comparativ cu cel
al concurentului. Această diferenţiere se poate manifesta sub diferite forme.
Dacă analizăm volumul vânzărilor înregistrate pe piaţă de firmele ce comercializează
preparate din carne observăm ca in top se află firmele Cristim si Aldis Călăraşi urmate de Kosarom
cu o cotă naţională de piaţă de2,3% iar regional 6,78%, Avi –Top având doar 1, 19% din cota de
piaţă naţională. Societatea Avi- Top se bucură de un mai mare succes având un volum mai mare de
vânzări in cadrul regiunii Moldova aici făcându-se o campanie promoţională mult mai mare.
Printre principalii concurenţi ai societăţii noastre se enumeră: Transavia, Frumuşani, Safir
Vaslui , Avicola Iaşi, Agricola Internaţional Bacău, insă in regiunea Moldovei Avi- Top se află in
topul preferinţelor.
Prin lansarea noului produs firma speră că va reuşi să întreacă concurenţa, având in vedere
că puţine societăţi comercializează acest tip de produs refrigerat.

35
 Capitolul IV. FUNDAMENTAREA PROGRAMULUI DE PRODUCTIE
LA NIVELUL S.C. ”AVI-TOP” S.A.

IV.1. ALEGEREA SI IMPLEMENTAREA STRATEGIEI DE PRODUCTIE

Strategiile de producţie definesc metodele, mijloacele şi căile necesare atingerii obiectivelor

de producţie si, in esenţă pot fi de piaţă, produs, distribuţie si promovare. In cazul in care
obiectivele strategice de producţie si/sau strategiile de producţie nu corespund, se caută noi
obiective sau strategii, iar in cazul in care nu se ajunge la rezultatul aşteptat, este necesara
revizuirea misiunii de producţie si a obiectivelor generale de producţie.
Firma Avi-Top S.A joacă pe piaţa produselor agroalimentare in care işi desfăşoară
activitatea, rolul de challenger. Rolul de challenger este deţinut de firmele care, ocupă ca şi
pondere, locul doi sau trei pe piaţa unui produs sau a unei linii de produse şi au intenţia de a-şi
consolida sau îmbunătăţi poziţia in detrimentul altora.
Odată definită poziţia pe piaţă, ea trebuie să-şi aleagă cele mai bune strategii de realizare a
acesteia. Firma Avi-Top a Grupului Kosarom are la dispoziţie trei tipuri de creştere:
- creşterea intensivă, care se recomandă in cazul firmelor care au asigurat succesul pe piaţă
dar care nu şi-au valorificat încă pe deplin potenţialul de care dispun, ea bazându-se pe trei tipuri de
strategii de sporire a vânzărilor: de penetrare de piaţă( prin intensificarea eforturilor orientate spre
pieţele şi produsele existente, prin bugete publicitare mai mari, prin creşterea numărului de puncte
de vânzări şi vânzători), de dezvoltare a pieţei( indicată in momentul in care se doreşte pătrunderea
pe noi pieţe), de dezvoltare a produsului, care urmăreşte perfecţionarea produselor existente şi
dezvoltarea altora noi, având ca destinaţie pieţele existente.
- creşterea diversificată este o strategie de producţie care presupune dezvoltarea unor noi
produse pentru pieţele noi, ea îmbrăcând trei forme diverse: orizontală, concentrică şi tip
conglomerat. Diversificarea orizontală se întâlneşte atunci când firma urmăreşte şi reuşeşte să
introducă pe vechile pieţe produse noi, care se deosebesc sub aspect tehnologic de cele existente.
Diferenţierea concentrică constă in introducerea pe pieţele noi a unor noi produse, bazate pe
tehnologiile produselor existente. Iar diversificarea de tip conglomerat este o strategie de creştere
bazată pe pieţe cu totul noi şi pe produse de asemenea in totalitate noi pentru firmă, faţă de
celelalte, pe care le are in fabricaţie. Ea necesită deci instalarea unor noi linii de fabricaţie fiind
foarte costisitoare.
- creşterea integrată este acel tip de creştere prin care firma îşi întăreşte poziţia pe piaţă prin
extinderea controlului asupra sistemului de distribuţie, asupra furnizorilor sau asupra concurenţilor.
Planificarea strategiei de producţie se efectuează pentru un singur produs, care la rândul lui
poate fi strategic in cadrul firmei (unitate strategică de afaceri) sau are un ciclu de viaţă mai
îndelungat.
Societatea comercială Avi-Top S.A Iaşi va alege dintre cele trei strategii pe care le are la
dispoziţie in momentul de faţă pe cea care se potriveşte misiunii sale şi care va duce la îndeplinirea
obiectivului actual. Astfel, va apela la strategia de creştere intensivă întrucât se urmăreşte creşterea
volumului de vânzări prin dezvoltarea şi perfecţionarea unui produs existent. Firma are deja un
nume recunoscut pe piaţa naţională şi va încerca să şi sporească vânzările prin dezvoltarea
produsului, pui griller congelat, astfel societatea va introduce un nou procedeu tehnologic acela de
refrigerare şi noul produs va fi pui griller refrigerat, unitatea noastră strategică de afaceri.
Din perspectivă internă, factorii care influenţează atuurile unei unităţi strategice de afaceri
sunt: atractivitatea şi dezvoltarea pieţei şi bineînţeles gradul de ocupare pe care firma Avi- Top o
are pe piaţă in comparaţie cu masa de competitori.
Firma îşi dezvoltă un produs cu care deja a înregistrat un succes, prezentându-l clienţilor
întro formă îmbunătăţită, cu un nou procedeu de producţie acela de refrigerare.

36
 In ceea ce priveşte atractivitatea sectorului( in care firma îşi desfăşoară activitatea ) pentru
unitatea strategică observăm că:
Uşurinţa pătrunderii in ramura de activitate este redusă, firmele nou apărute ar necesita
costuri ridicate pentru publicitate şi producţie, in scopul de a-şi crea o breşă nouă; Avi – Top are
poziţie privilegiată pe piaţă şi nu este nevoită să o ia de la capăt, pentru a-şi forma o breşă nouă.
Puterea furnizorilor din ramură interesează mai puţin societatea noastră pentru că, Avi- Top,
prin poziţia de producător pe care o deţine este cea care dictează preţurile;
Existenţa produselor înlocuitoare este foarte mare, pe sectorul de activitate existând foarte
multe firme cu produse similare; aceste produse similare se referă la pui griller congelaţi şi nu la
pui griller refrigerat, Avi- Top fiind prima firmă din România care a început să introducă spre
comercializare această metodă de refrigerare începând din regiunea Moldovei.
Rivalitatea intre concurenţi este de asemenea foarte mare, deoarece sunt mulţi concurenţi
puternici care se manifestă cu aceeaşi paletă de produse pe acelaşi sector de activitate: Cris- Tim,
Aldis, Avicola Bacău, etc. Aceasta ar putea fi o ameninţare pentru firmă.
Cota de piaţă pe care societatea comercială o deţine in comparaţie cu masa concurenţilor
este mai mare sau egală, Avi- Top deţine pe piaţă rolul de challenger.
Opţiunea strategică a firmei Avi- Top este aceea de dezvoltare şi îmbunătăţire a produsului.
Pentru aceasta firma va trece la o acţiune de promovare a produsului nou, constituindu-se într-o
acţiune de planificare promoţională.
Pentru ca noul produs sa reprezinte un succes comercial, pe lângă asigurarea unor
performante tehnice corespunzătoare, firma producătoare trebuie sa aibă in vedere si aspectele
specifice activităţii de producţie. Pentru aceasta este necesară studierea atentă a informaţiilor deja
existente in legătură cu piaţa produsului (studiu documentar), precum şi efectuarea unor cercetări
complexe de producţie (test de concept, de marcă, de ambalaj) prin utilizarea unor metode cum sunt
interviul in profunzime şi reuniunea in grup; testarea, pe un eşantion reprezentativ, a acceptabilităţii
produsului.
In vederea coordonării tuturor activităţilor pe care şi le-a propus, firma Avi- Top S.A, Iaşi a
întocmit un program de producţie privind introducerea in fabricaţie şi lansarea pe piaţă a produsului
“pui griller refrigerat”.

Tabelul
Lista activităţilor care urmează a fi in întreprinse in cadrul programului de producţie:

Durata
Simbolul Activităţi direct
Conţinutul activităţilor activităţi
activităţilor precedente
(in zile)
A Luarea deciziei de lansare a produsului - 1
B Selecţionarea ideilor privind noul produs A 15
C Studiul documentar A 10
D Realizarea prototipului produsului B 30
E Realizarea mai multor variante de ambalaj D 17
F Cercetarea calitativă(teste de produs, de ambalaj
C, E 12
şi de marcă)
G Alegerea mărcii şi a variantei de ambalaj F 1
H Cercetarea cantitativă( anchetă de piaţă) F 30
I Definitivarea produsului G, H 20
J Pregătirea capacităţilor de producţie I 30
K Pregătirea producţiei seriei de lansare I 15
L Stabilirea preţului de vânzare H 2

37
 M Fixarea zonei teritoriale de lansare H 1
N Stabilirea canalelor de distribuţie M 1
O Organizarea vânzării N 12
P Selecţionarea şi contactarea intermediarilor N 10
R Negocieri cu intermediarii L,O, P 20
S Producţia seriei de lansare J, K, R 20
T Realizarea ambalajelor R 15
U Distribuţia seriei de lansare S, T 22
V Desfăşurarea campaniei promoţionale S 20
W Lansare U, V 1
Sursa S. C Avi- Top S. A Iaşi Grupul de Firme Kosarom

Bugetul programului
Cheltuieli pentru cercetările de piaţă: 300 €
Cheltuieli cu materialele promoţionale :
• cheltuieli pentru editarea si multiplicarea broşurilor respectiv a pliantelor:
1,5€ / broşura x 300 exemplare= 450 €;
• cheltuieli legate de angajarea a doua fete pentru distribuţia de fluturaşi 1500 €;
• cheltuieli pentru campania radio si presa – 350 €;
• cheltuieli pentru realizarea paginii WEB- 100 €;
• alte cheltuieli (premii la concursuri, etc) 350 €.
Total buget: 3050 €
Pentru întocmirea bugetului de producţie este vital să se cunoască bugetul, costurile totale,
pentru mobilizarea resurselor financiare şi estimarea anticipată a eficienţei programului.

IV.2. LANSAREA UNUI NOU PRODUS: „PUI GRILLER REFRIGERAT”

Modul particular în care o întreprindere prezintă într-un anumit moment pe piaţa un produs
sau o linie de produse este cunoscut drept mixul produsului.
Modificarea produsului este cea mai sigura şi uşoară modalitate de adaptare la noile cerinţe
ale consumatorilor, răspunzând în acelaşi timp noilor tehnologii si provocărilor concurentei.
Vânzările unui produs pot fi revigorate si ca urmare a unor modificări minore ale conţinutului
acestuia sau chiar a modalităţii de prezentare si ambalare. Extinderea liniei de produse presupune
lansarea unui nou produs dar care sa difere în mica măsura de cele existente în linia respectiva de
produse (arome noi, dimensiuni diferite, un nou ambalaj etc.). Aceasta opţiune implica riscuri mai
mici pentru întreprindere comparativ cu lansarea unui produs complet nou.
Produsele cunosc o succesiune de etape, de la lansare şi până la dispariţia lor de pe piaţă.
Ansamblul acestor faze corespunde ciclului de viaţă al produselor. In cadrul unui ciclu de viaţă, pe
lângă evoluţia volumului vânzărilor se urmăreşte eficienţa producţiei şi a vânzărilor, prin
intermediul indicatorului volumul profitului. Nu există un ciclu de viaţă particular pentru produsele
agroalimentare. Fiecare produs îşi are propriul ciclu de viaţă, legat de interesul pe care il reprezintă
produsul pentru consumator si de acţiunea comercială.
“ Varietatea deosebită a produselor agroalimentare existente pe piaţă face ca, in cazul
acestor produse, ciclul de viaţă să fie foarte diferit. Produsul agroalimentar are o dinamicitate
aparte. Politicile de produs şi acţiunile de producţie mix pentru aceste produse trebuie să ţină seama
de caracterul dinamic, de ciclul de viaţă al produsului, marcat, la rândul lui, de evoluţia pieţei şi a
consumatorului.”
Ciclul de viaţă (CV) reprezintă perioada de timp in care produsul/marca de produs se află pe
piaţă, începând cu introducerea şi sfârşind cu retragerea (aceste două faze pot fi identificate cu
uşurinţă). Curba Ciclului de viaţă a produsului defineşte un produs in funcţie de vârsta comercială

38
(criticile susţin identificarea sa arbitrară), împărţită in mai multe etape/faze: faza de cercetare-
inovare; lansare/introducere pe piaţa; creştere; maturitate; saturaţie; declin şi dispariţie de pe piaţă.
Graficul CVP are, de regula, forma literei S.
In faza de introducere produsul este nou, consumatorii sunt sceptici, fiind achiziţionat
numai de clienţii inovatori (primii cumpărători ai unui produs nou). Incasările sunt reduse, creşterea
vânzărilor lentă, in timp ce cheltuielile de promovare sunt ridicate; pe ansamblu, in această etapă,
firma înregistrează pierderi financiare ale produsului. Dacă produsul nu satisface aşteptările
consumatorilor care l-au testat şi nu vor repeta achiziţia, vânzările se vor diminua. Produsele
nesatisfăcătoare vor fi îmbunătăţite sau retrase de pe piaţă.
Faza de creştere: dacă produsul satisface nevoile clienţilor, vânzările vor înregistra creşteri
– prin atragerea de noi clienţi. Pe măsură ce vânzările cresc mai rapid decât costurile, firma obţine
profit. Daca produsul se bucura de succes, pe piaţă apar concurenţii; aceştia, de multe ori, copiază
ideea de bază (sau introduc şi unele caracteristici noi).
Maturitatea: este etapa in care, datorită faptului că din ce in ce mai puţini cumpărători noi
achiziţionează produsul, creşterea vânzărilor încetineşte sau stagnează; concurenţii luptă pentru
atragerea clienţilor şi se manifestă un război al preţurilor, care subminează profiturile obţinute. Pe
măsură ce concurenţa se intensifică, competitorii ineficienţi sunt eliminaţi de pe piaţă.
Saturaţia apare in timpul etapei de maturitate, in momentul in care creşterea vânzărilor a
încetat. Dimensiunile pieţei nu mai cresc, vânzările constând doar in cumpărări repetate ale
clienţilor existenţi sau in cumpărări de înlocuire. Profitul poate fi ridicat dacă costurile vor fi
menţinute la un nivel acceptabil (urmare a economiei de scară – atât in ceea ce priveşte producţia,
cât şi activităţile promoţionale).
Declinul: este perioada in care vânzările scad, concurenţa se intensifică (firmele ramase îşi
dispută un număr din ce in ce mai redus de cumpărători), profitabilitatea scade – datorită reducerii
preţurilor de vânzare şi restrângerii gamei de produse oferite. Firma trebuie să decidă: se retrage
sau se menţine pe piaţă cu acele articole ramase insă pe gustul celui mai mare segment de clienţi
fideli.
Fiecărei faze din ciclului de viaţă a produsului ii corespunde un obiectiv principal de
producţie11:
- in faza de lansare: dobândirea de notorietate (produsul suferă numeroase modificări);
- in faza de creştere: creşterea vânzărilor/cotei de piaţă (eforturile de promovare sunt însemnate);
- in faza de maturitate: creşterea profitului şi menţinerea cotei de piaţă (pentru a răspunde
cât mai bine aşteptărilor clientelei este necesară extinderea gamei);
- in faza de declin: reducerea cheltuielilor şi culegerea ultimelor rezultate (restrângerea
gamei, întrucât produsul nu mai corespunde cerinţelor pieţei).
Procesul de introducere a unui produs nou presupune parcurgerea mai multor etape:
-ideea de produs care poate avea surse interne (top management, departament de cercetare-
dezvoltare, departament de vânzări) sau externe (concurenţa, distribuitori, furnizori, clienţi,
universităţi şi centre de cercetare). Metodele de generare a ideilor include brainstormingul, analiza
valorii, analiza morfologica, sondajele etc. O altă etapă cea a analizei preliminare etapa în care se
urmăreşte:
- oportunitatea de dezvoltare a produsului pe o piaţă nouă sau de penetrare pe o piaţă
existentă;
- compatibilitatea ideii de produs nou cu obiectivele întreprinderii şi resursele de care
dispune;
- crearea şi testarea conceptului de produs. Un concept de produs este format dintr-o
descriere mai precisă a produsului, a poziţionării urmărite, a caracterizării avantajelor faţă de alte
produse similare, a identificării segmentelor-ţintă şi a situaţiei de utilizare.
11
St.Prutianu,C.Munteanu, C.Caluschi, Inteligenta Marketing Plus, Editura Polirom, Bucureşti,
1999, pag. 54

39
 Firma Avi-Top urmăreşte să-şi atingă obiectivul actual prin lansarea unui nou produs pe
piaţă şi anume pui griller refrigerat. Ideea acestui produs le-a venit in urma unei analize ample a
pieţei, ei au observat ca tendinţa consumatorilor este aceea de a consuma produse din carne de pui
refrigerată. Carnea păstrează caracteristicile organoleptice, iar consumatorii se pot bucura de o
scurtare a timpului pentru prepararea mâncării din carne refrigerată. Carnea matură a animalelor
devine mai fragedă, cu o consistenţă mai fină, suculentă, asigurând totodată gustul şi aroma", a spus
Lucian Apostol, preşedintele Grupului de firme Kosarom SA. Lansând pe piaţă acest nou produs,
firma va trebui să suporte cheltuieli mai ridicate pentru a promova, pentru a face cunoscut acest
nou procedeu de obţinere a produsului. Managerii sunt conştienţi de faptul că nu vor obţine un
volum ridicat al vânzărilor decât după o perioadă de timp după ce consumatorii vor descoperi noile
calităţi ale puiului refrigerat. Societatea este optimistă in ceea ce priveşte ciclul de viaţă a acestui
produs întrucât are experienţă dinainte cu puiul griller congelat unul dintre produsele preferate de
consumatori.
Venind pe piaţă cu o idee îmbunătăţită pentru acest produs, cu un nou ambalaj şi-un
procedeu tehnologic nemaintâlnit pe piaţa din Moldova, firma nu are decât de câştigat acum, prin
implementarea noului program de producţie.
Dezvoltarea produsului poate fi definită ca un proces condus de un grup de profesionişti
care trebuie să creeze un nou produs sau să îmbunătăţească unul existent ca in cazul Avi-Top,
pentru a veni in întâmpinarea cerinţelor consumatorilor.
La realizarea introducerii noului produs, in condiţii optime, au participat persoane din 4
domenii de specialitate din cadrul S.C. Avi-Top S.A: grupul de producţie, grupul de dezvoltare
tehnică, grupul de asigurare a calităţii, grupul de producţie.
Grupul de producţie cuprinde in special persoane care activează in producţie şi cercetare a
pieţei. Obiectivele esenţiale ale acestui grup sunt cele de identificare a pieţei ţintă pentru produs, să
identifice parametrii de calitate pe care consumatorii ii doresc pentru produs, şi să asigure
profitabilitatea produsului pentru întreprindere.
Grupul de dezvoltare tehnică este format din specialişti din domeniu alimentar, ingineri şi
specialişti in probleme de ambalaj şi realizează criteriile de calitate dorite de consumatori şi
evidenţiate de grupul de producţie. Ei sunt cei care decid dacă un produs se poate obţine cu
tehnologia şi tipul de echipamente existente, care sunt ingredientele necesare şi care va fi designul
produsului şi al ambalajului.
Grupul de asigurare a calităţii cuprinde in general experţi in domenii de siguranţă
alimentară, calitate, reglementări şi jurisdicţie. Ei asigură respectarea calităţii şi siguranţei in faza
de început a existenţei produsului şi menţinerea acestora pe întreaga durată de viaţă a produsului. Ei
au responsabilitatea de se asigura că procesul tehnologic şi ingredientele utilizate pentru obţinerea
produsului nu contravin legislaţiei in vigoare atât in ţara producătoare cât şi in ţările unde se
exportă produsul. Tot acest grup verifică dacă pentru noul produs nu există probleme legate de
etichetare şi de marca comercială, iar grupul de producţie este cel care apreciază profitabilitatea de
ansamblu a proiectului.
Grupul de producţie este format din experţi in management, distribuţia produsului sau
logistică. Scopul lor principal este de a obţine şi distribui produsul in modul cel mai profitabil cu
putinţă., stabilesc capacitatea sistemelor actuale de producţie şi a celor de distribuţie de a fabrica şi
a vinde noul produs.
Elaborarea noii formule de produs reprezintă o activitate care presupune:
• Cercetări privind termenul de valabilitate, stabilirea termenului de garanţie a produsului şi
evaluarea parametrilor procesului tehnologic in fabricaţia propriu-zisă;
• Dezvoltarea produsului urmărirea calităţii lui, testarea ambalajului şi testarea perioadei de
valabilitate, conţinutul produsului, procesul tehnologic, calitatea modalităţile de ambalare, perioada
de garanţie.

40
 • Urmărirea faptului dacă întreprinderea are capacitatea de a obţine produsul in parametrii
de cost prestabiliţi.
Dacă produsul îndeplineşte condiţia de încadrare in parametrii calitativi şi-n parametrii de
cost, atunci produsul va putea fi vândut in mod profitabil pentru Avi-Top S. A. Iaşi.
Tabelul
Calculaţia preţului pentru noul produs pui griller refrigerat.

Nr crt. Specificare UM Costuri

1 Preţ materie primă in viu LEI/kg 4,1360

2 Cheltuieli transport LEI/kg 0
3 Total preţ aprovizionare LEI/kg 4,1360
4 Randamentul la tăiere % 83
5 Preţ materie primă LEI/kg 4,9831
6 Cheltuieli abatorizare LEI/kg 0,9036
7 Costul calităţii LEI/kg 0,0813
8 Cost unitar LEI/kg 5, 8037
9 Profit 7% 0,4067
10 Preţ de vânzare LEI/kg 6,2104

Sursa S. C Avi-Top S. A Iaşi Grupul de Firme Kosarom

Carnea care face obiectul standardului provine de la păsări sănătoase, cu o dezvoltare

normală, examinate din punct de vedere sanitar-veterinar. Carcasele se prelucrează, se tranşează in
conformitate cu instrucţiunile tehnice ale firmei, cu respectarea legislaţiei sanitare şi sanitar-
veterinare in vigoare, in cadrul termenelor de valabilitate stabilite de producător. Pui griller
refrigerat este format din carcase eviscerate, fără cap şi gheare, fără organe interne( ficat, inimă,
pipotă). Pielea gâtului nedetaşată de carcasă, pliată spre spate, acoperă secţiunea de detaşare a
gâtului de carcasă. Prin refrigerare se înţelege păstrarea cărnii şi a produselor din carne, la 0 0 C
temperaturi ale mediului, care să menţină in centrul produsului temperatura de 0 0 - +4 0 C, in
scopul conservării produsului.
Produsul nou va fi ambalat intr-o tăviţă acoperită cu o folie transparentă prevăzută cu o
etichetă pe care întâlnim următoarele informaţii: denumirea societăţii comerciale şi date de
identificare a acesteia, denumirea produsului, termenul de valabilitate, condiţii de depozitare,
numărul standardului de firmă.
Noul produs va fi lansat la început pe piaţa din regiunea Moldovei, deoarece in această zonă
firma are o cotă de piaţă mai ridicată faţă de restul ţării, iar ulterior in funcţie de cerere va fi
comercializat in toată ţara.

IV. 3. PLANIFICAREA PROMOTIONALA PENTRU LANSAREA NOULUI PRODUS

”AVI-TOP”

Promovarea este o parte a mixului de producţie, fiind alcătuită din mai multe elemente prin
combinarea cărora se formează mixul de comunicare în producţie sau mixul de promovare prin care
o organizaţie transmite pieţei o serie de informaţii cu privire la produsele sale. Astfel, mixul de
promovare reprezintă principalul instrument de comunicare cu consumatorul, de promovare
impersonală a ideilor, bunurilor sau serviciilor prin mijloacele de informare în masa ( ziare, reviste,
programe de radio si TV ) de către instituţie sau un agent economic. Prin acţiunile publicitare
întreprinse, firma urmăreşte să asigure informarea publicului în legătură cu activitatea, cu produsele
şi serviciile sale, sub mărcile sub care acestea sunt prezentate pe piaţă, să-l convingă şi să-l

41
determine în luarea deciziei de efectuare a actului de cumpărare. Astfel, publicitatea poate fi
considerata drept unul din mijloacele cele mai utilizate în activităţile de piaţă.
Având drept obiectiv transmiterea de informaţii referitoare la produsele destinate vânzării,
activitatea promoţională este o componenta distinctă a procesului de comunicare.
Mecanismul comunicaţiei promoţionale începe cu evaluarea situaţiei interne si externe
relevanta din punctul de vedere al politicii de promovare, o analiza SWOT care fixează punctele de
reper pentru acţiunile promoţionale.
Obiectivele comunicării, economice şi psihologice, sunt stabilite în funcţie de obiectivele de
producţie ale întreprinderii, precum si în funcţie de grupele-ţintă urmărite.
Stabilirea strategiei de comunicare trebuie sa aibă în vedere enunţarea punctelor-cheie ale acţiunilor
comunicative ale întreprinderii si pe aceasta baza structurarea bugetului promoţional pe fiecare
instrument utilizat. Controlul efectelor comunicării concluzionează asupra activităţii desfăşurate si
ia masuri corective daca aceasta se impune.
În concluzie, o concentrare a activităţii de planificare promoţionala se poate structura pe trei
etape: stabilirea obiectivelor, determinarea bugetului promoţional si stabilirea mixului promoţional.
Obiectivele strategiei promoţionale urmărite de SC Avi-Top S.A sunt următoarele
- influenţarea cererii pentru produsul ce urmează a fi promovat, influenţă ce poate conduce
la:
- creşterea consumului în condiţiile păstrării preturilor la acelaşi nivel;
- reducerea atitudinii negative pe care consumatorul o dezvoltă datorită creşterii preţurilor;
- informarea şi convingerea potenţialilor - modul în care sunt utilizate anumite instrumente
promoţionale pentru a informa clienţii despre existenta unui produs si pentru a-i convinge sa-si
procure produsul respectiv, variază în funcţie de specificul activităţii desfăşurate.
- informarea distribuitorilor si agenţilor de vânzare - scopul este nu atât sa determine consumatorul
sa caute un produs ci mai ales sa stimuleze agenţii de vânzare sa caute cât mai mulţi clienţi;
- îmbunătăţirea imaginii întreprinderii - uneori eforturile promoţionale nu urmăresc neapărat
creşterea vânzărilor la un anumit produs, ci mai ales îmbunătăţirea imaginii de ansamblu a
întreprinderii, atât printre consumatori cât si printre concurenţi.
Aceste obiective de comunicare ce urmăresc atât aspectul informativ (atragerea atenţiei
asupra ofertei întreprinderii, cunoaşterea mărcilor si produselor, prezentarea avantajelor produselor)
cât si aspectul afectiv (captarea interesului fata de oferta întreprinderii, îmbunătăţirea imaginii
produsului/întreprinderii, câştigarea unei poziţii mai bune în ierarhia consumatorilor) au drept scop
final realizarea obiectivelor de natura economica ale organizaţiei: creşterea cifrei de afaceri,
mărirea cotei de piaţa, rentabilitatea etc.

IV. 3.1 Bugetul activităţii promoţionale

Structura mixului promoţional depinde în mare măsura si de resursele financiare destinate

activităţilor promoţionale, adică de bugetul promoţional.
Pentru determinarea mărimii bugetului promoţional se pot utiliza mai multe metode:
- metoda procentajului din vânzări - este o metoda foarte răspândita ce presupune
aplicarea unui procent la volumul vânzărilor (actual sau anticipat) sau la preţul de vânzare.
- metoda imitării concurentei - este o metoda curent utilizata si presupune ca
întreprinderea sa aloce pentru activitatea promoţională o suma comparativa cu cea a concurenţilor
săi.
- metoda sumei disponibile - este o metoda utilizata în special de micile întreprinderi si
presupune stabilirea resurselor disponibile activităţii de comunicare ramase după acoperirea
celorlalte cheltuieli ale întreprinderii;

42
 - metoda obiectivelor - presupune ca marketerul să stabilească clar ce doreşte sa facă
promovarea pentru întreprindere. Pentru aceasta, se stabilesc principalele obiective urmărite,
modalităţile de atingere a acestor sarcini si costul întregii activităţi. Totalul acestor costuri
determina tocmai bugetul promoţional.
Intre mărimea bugetului promoţional si strategia promoţională adoptata de întreprindere
exista o legătura de intercondiţionare, respectiv mărimea bugetului promoţional determina tipul de
strategie de promovare accesibila întreprinderii (bugetul este calculat prin metoda sumei
disponibile) sau daca marketerii considera ca o anumita strategie de piaţa este mai eficienta în
situaţia data, în funcţie de acesta se determina bugetul promoţional (folosind metoda obiectivelor).
În final, trebuie stabilit modul în care bugetul promoţional va fi cheltuit pentru diferitele
instrumente promoţionale.
In stabilirea bugetului promoţional societatea Avi-Top foloseşte metoda obiectivelor şi îşi
previzionează cheltuielile promoţionale in funcţie de mărimea cifrei de afaceri şi de dinamica
acestuia. Acest calcul presupune o proporţionalitate directă intre cifra de afaceri şi cheltuielile
promoţionale( o creştere de 1% a cifrei de afaceri duce la o creştere cu 1 % a cheltuielilor
promoţionale).
Suma pe care firma Avi-Top o va aloca bugetului promoţional este de 1005000 ron ce
reprezintă 3 % din cifra de afaceri a anului precedent 2008. De fapt dacă analizăm ultimii ani din
punct de vedere a sumei bugetului promoţional observăm că acesta reprezintă 3% din totalul cifrei
de afaceri.

IV.3.2 Instrumentele mixul promoţional

Mixul promoţional consta în selectarea si combinarea principalelor instrumente

promoţionale - publicitatea, promovarea vânzărilor, relaţiile publice si vânzarea personala - în
vederea stimulării dorinţei de cumpărare pentru un anumit produs sau serviciu, sau pentru a impune
pe piaţa imaginea întreprinderii.
Publicitatea: orice forma impersonala de promovare si prezentare a unor idei, bunuri,
servicii sau chiar întreprinderi, prin intermediul cuvintelor, imaginilor sau sunetelor, care este
plătita de un sponsor precis identificat.
Publicitatea oferă o mare flexibilitate, existând posibilitatea de a se adresa atât unei audiente
foarte largi cât si posibilitatea de concentrare pe un segment de piaţa îngust. Întreprinderea
(sponsorul) poate controla conţinutul mesajului transmis si locul de transmitere. Obiectivul
principal este sa se ajungă la o audienta cât mai mare, cu un cost rezonabil, pentru a informa
publicul de existenta întreprinderii sau produsului si pentru a crea atitudini favorabile.
Deşi, de obicei, reclama era privita ca instrument promoţional distinct, cercetările mai
recente o includ în cadrul publicităţii, precizându-se totuşi si aspectele care o diferenţiază de
aceasta. Reclama este o forma impersonala de comunicare prin care se menţionează favorabil un
produs, serviciu sau întreprindere. Reclama poate fi o simpla menţiune sau ştire în mass-media,
scopul sau fiind sa ofere informaţii publicului larg, sa creeze si sa menţină o imagine favorabila
(aceste ştiri pot sa conţină .si unele referiri negative si de aceea necesita o atenţie sporita);
Promovarea vânzărilor: acordarea de stimulente pe termen scurt cu scopul de a încuraja
clienţii sa încerce si sa achiziţioneze un anumit produs sau serviciu. Aceasta modalitate
promoţională utilizează cupoanele, mostrele gratuite, reducerile de preţ, vânzările grupate, jocuri,
concursuri si demonstraţiile s.a. şi câştigă o popularitate tot mai mare printre consumatori. Costul
pe consumator este moderat, flexibilitatea medie dar întreprinderea controlează în totalitate mesajul
transmis si locul de plasare. Acest instrument urmăreşte creşterea vânzărilor pe termen scurt prin
stimularea impulsului de cumpărare;
Vânzările personale (vânzări profesionale): comunicarea directa, nemijlocita cu unul sau
mai mulţi clienţi potenţiali pentru a-i informa si convinge sa cumpere un produs sau serviciu.

43
Marile companii aloca pentru vânzarile personale mult mai multi bani decât pentru oricare alt
element al mixului promotional. Datorita faptului ca pune în contact direct agentii de vânzare cu
cumparatorii, vânzarile personale pot fi un instrument promotional mult mai convingator decât
publicitatea, dar mesajul promotional ajunge la un numar mult mai mic de posibili cumparatori.
Costul este mare pe consumator, dar mesajul este specific în functie de consumatorul vizat,
flexibilitatea acestui instrument fiind foarte ridicata. Obiectivul principal este de a intra în contact
direct cu consumatorii, de a rezolva problemele si întrebarile puse de acestia pentru ca în final sa se
încheie vânzarea;
Relatiile publice, ca instrument de comunicare, include planificarea, organizarea si controlul
tuturor actiunilor desfasurate de o întreprindere pentru a atinge obiectivele de comunicare stabilite
si pentru a dezvolta o relatie de încredere si întelegere cu piata. Obiectivele relatiilor publice se
refera atât la mentinerea unor relatii publice pozitive cu toti colaboratorii, concurentii si cu
publicul, asigurând astfel si o imagine favorabila întreprinderii, cât si la neutralizarea si
contracararea informatiilor si atitudinilor negative.
Activitatile de relatii cu publicul cuprind: colaborarea cu presa (conferinte si declaratii de
presa, rapoarte despre produse destinate mass-media), masuri ale dialogului personal (cultivarea
relatiilor cu liderii de opinie, reprezentantii presei, prelegeri în universitati), activitati cu grupele-
tinta (prezentarea întreprinderii vizitatorilor, sponsorizarea activitatilor sportive si social-culturale
ale comunitatii, expozitii), actiuni interne ale întreprinderii etc.
Desi mixul promotional poate fi construit cu ajutorul acestor patru instrumente, marketerul
poate opta pentru unul sau mai multe din aceste modalitati pentru a promova un produs. De
asemenea, daca întreprinderea ofera pe piata mai multe produse sau linii de produse, atunci va
cauta sa promoveze fiecare produs sau linie de produs printr-un mix distinct.
Mai multi factori influenteaza structura unui mix promotional: obiectivele urmarite,
specificul pietei tinta, caracteristicile produsului, costul fiecarui element promotional etc.

IV.3.4 Strategii de promovare

Dupa stabilirea obiectivelor urmarite de politica promoţională si dupa elaborarea bugetului

promotional, marketerul trebuie sa decida asupra strategiei de promovare. În functie de scopul
urmarit prin activitatea de promovare întreprinderea poate utiliza variate strategii promotionale.
În cazul în care se urmareste promovarea imaginii se pot avea în vedere doua variante:
strategia de promovare a imaginii si strategia de extindere a imaginii, care cuprind mai multe
optiuni strategice:
-strategia de informare în cadrul pietei;
-strategia de stimulare a cererii ;
-strategia de diferentiere a ofertei;
-strategia de stabilizare a vânzarilor.
Modul de desfasurare în timp a activitatii promotionale conduce la diferentierea optiunilor
strategice în:
-strategia activitatii promotionale permanente;
-strategia activitatii promotionale intermitente.

Avi- Top are ca obiectiv prin fundamentarea acestui program de producţie pătrunderea pe
piaţă şi cucerirea ei prin lansarea unui nou produs obTinut prin refrigerare “puiul griller”. Pentru
realizarea acestui lucru societatea are la dispoziţie urmatoarele variante strategice:
-strategia concentrata -întreprinderea îsi concentreaza efortul promotional spre un singur
segment de piata;

44
 -strategia diferentiata -întreprinderea va adopta un mix promotional pentru fiecare segment
de piata deservit;
-strategia nediferentiata - întreprinderea se adreseaza întregii piete cu acelasi mix
promotional.
Strategia abordată de firmă va fi cea nediferenţiată intrucât se va adresa intregii pieţe Va
crea o imagine nediferenţiată asupra produsului demostrând clienţilor că li se acordă o atenţie
deosebită şi vor beneficia toţi de aceleaşi produs la aceeaşi calitate.
Cea mai cuprinzatoare clasificare împarte strategiile promotionale în:
-strategii de împingere (push strategy);
-strategii de tragere (pull strategy) .
Strategia push (de împingere) presupune ca marketerul sa promoveze produsul doar catre
urmatorul participant la procesul de distributie, care va continua aceasta strategie cu urmatorii
membri ai canalului de distributie pâna ce produsul va fi promovat direct potentialilor clienti. Este
strategia utilizata de producatorii care îsi trimit personalul de vânzare sa descopere noi puncte de
desfacere si noi clienti.
Prin urmare, fiecare membru al canalului de distributie împinge produsul catre urmatorul
participant, pâna ce acesta ajunge la client.
Strategia pull (de tragere) implica activitati de producţie, mai ales publicitate si promovare
pe piata de consum, directionate catre utilizatorul final si menite sa-l faca pe acesta sa solicite
produse de la intermediari, determinându-i astfel pe acestia din urma sa comande produsele la
producatori.
Avi- Top va utiliza in promovarea noului produs” pui griller refrigerat” stategia pull şi
anume folosirea mesajelor publicitare direcţionate spre consumatorul final, făcându-l pe acesta să
să solicite produsul de la intermediari şi implicit aceştia din urmă vor comanda produsul de la
producător.
In promovarea noului produs firma va apela la toate suporturile media, presa scrisă,
televiziunea, radioul, panourile publicitare, construind un mesaj unitar, specific fiecărui suport in
parte.
Firma va folosi la inceput şi o promovare prin organizarea de concursuri in magazinele de
desfacere şi vor fi organizate conferinţe de presă.
Campania de promovare va porni sub deviza “Sanătate pe tavă”, iar reprezentanţii firmei
Avi- Top vor pune accent pe avantajele pe care le au persoanele care consuma carne refrigerata şi
anume că la refrigerarea carnii se semnaleaza unele modificari neesentiale ale acesteia, ca de
exemplu culoarea devine mai inchisa, iar consistenta mai tare. Modificarile de ordin histologic si
microbiologic sunt accidentale. In acelasi timp, au loc unele pierderi in greutate.
Carnea pastreaza caracteristicile organoleptice, iar consumatorii se pot bucura de o scurtare
a timpului pentru prepararea mancarii din carne refrigerata. Carnea matura a animalelor devine mai
frageda, cu o consistenta mai fina, suculenta, asigurand totodata gustul si aroma
Firma are deja contracte incheiate cu postul radio Nord Est din Iaşi, radio 21, şi cu
televiziunile locale din Iaşi si Paşcani.
In urma stategiei implimentate societatea este capabilă să cunoască: denumirea noului
produs: pui griller refrigerat, categoria de produse din care face parte, momentul lansării pe piaţă,
rolul strategic oferit noului produs şi anume menţinerea poziţiei de challenger pe piaţă, piaţa ţintă
selectată, concurenţa, bugetul promoţional estimat.

IV.4. SUPRAVEGHEREA SI CONTROLUL PROGRAMULUI DE PRODUCTIE

Program de producţie presupune şi verificarea periodică a modului în care acesta se

realizează. In acest context controlul programului se constituie într-una din condiţiile de bază ale
realizării integrale şi la termenele stabilite a obiectivelor.

45
 Planul odată elaborat devine operativ şi se trece la realizarea activităţilor prevăzute in cadrul
acestuia conform planului calendaristic. Periodic sunt necesare analize privind stadiul realizării
acţiunilor, cheltuielile efectuate, rezultatele obţinute.
Etapa de evaluare şi control al strategiei încheie procesul de realizare şi aplicare a strategiei.
Evaluarea strategiei presupune măsurarea performanţelor companiei, in timp ce controlul implică
compararea rezultatelor previzionate cu cele obţinute. Dezvoltarea unui sistem de evaluare şi
control strategic al firmei este impusă in primul rând de condiţiile in care o companie işi desfăşoară
activitatea şi de modificarea continuă a acestora. Scopul acestui proces fiind de a monitoriza şi
evalua diferenţele existente intre obiectivele şi performanţele firmei şi de a ghida sau corecta
metodele şi tehnicile de aplicare a strategiei in concordanţă cu modificările mediului extern.
Revizia si controlul, ultima secţiune a planului de producţie, este realizata, prin totalitatea
mecanismelor si procedurilor menite sa asigure atingerea obiectivelor, stabilite. Neasigurarea
realizării obiectivelor prevăzute in planul strategic de rnarketing sau a nivelelor de control ale
acestora, prevăzute in planul tactic de producţie, impune corectarea planului de producţie, a
obiectivelor si strategiilor după efectuarea, in prealabil, a unei analize SWOT.
Controlul programului de producţie are scopul de a stabili măsura in care au fost realizate in
timp acţiunile cuprinse in programul de producţie, evaluarea rezultatelor oferind informaţii pentru
fundamentarea si perfecţionarea viitoarelor programe de producţie.
Controlul intocmirii programului de producţie urmăreşte corectitudinea stabilirii acţiunilor,
disponibilitatea resurselor alocate, gradul de armonizare a rezultatelor parţiale si mixurilor de
producţie, stabilirea corecta a duratei fiecărei acţiuni in raport cu programele anterior executate ori
in funcţiune, repartizarea corespunzătoare a sarcinilor in cadrul colectivului de execuţie a
programului de producţie.
Controlul executării programului de producţie urmăreşte in principal respectarea duratelor
operaţiunilor si calitatea alocării resurselor pe fiecare activităţi in parte.
Operaţiunea de control se poate efectua pe orizontala, la nivelul programului de producţie,
realizându-se o evaluare globala a efortului de producţie, si pe verticala, la nivelul fiecărei
activităţi. Controlul programului de producţie se realizează cu ajutorul mai multor metode si
tehnici, din care trei sunt frecvent utilizate, si anume:
1) analiza cheltuielilor si vânzărilor ce are ca scop stabilirea unui bilanţ al profiturilor si
pierderilor, in funcţie de efortul depus si de volumul desfacerilor. Aceasta analiza poate fi de
ansamblu sau secvenţială pe produs sau destinaţie turistica, pe piaţa turistica si segmente ale
acesteia, pe sezon etc.
2) analiza eficientei activităţii de producţie care se efectuează in funcţie de nivelele stabilite,
utilizând si indicatori de rentabilitate (exemplu, cota de piaţa).
Datorita faptului ca in cadrul unui program de producţie sunt aflate doar o parte din
resursele întreprinderii, este dificila evaluarea eficientei lui globale, eficienta exprimându-se
frecvent numai in raport cu resursele dislocate prin programul respectiv. Astfel, se poate afirma ca
eficienta unui program de producţie este data de gradul de realizare a obiectivelor stabilite in planul
de producţie. Ea este determinata prin analiza comparativa a cheltuielilor si veniturilor din vânzări,
in urma careia se comensureaza efortul depus si efectul realizat exprimând nivelul desfacerilor atins
prin punerea in aplicare a programului de producţie.
Eficienţa constituie un criteriu major in toate etapele de elaborare a programului de
rnarketing, în sensul ca evidenţiază eforturile si efectele financiare atât ale diverselor acţiuni, cat si
ale programului in ansamblu, servind fundamentării corecte a viitoarelor decizii si programe de
producţie.
Eficienta unui program de producţie poate fi abordata atât sub aspect cantitativ, cat si sub
aspect calitativ. In primul caz, se exprima prin indicatori măsurabili ce pun in valenţa eforturile
exprimate valoric sau in unităţi naturale cu efectele surprinse in aceleaşi unităţi de măsură. Al
doilea caz vizează o serie de aspecte de ordin calitativ ce se răsfrâng de regula, pe termen lung

46
asupra performantelor întreprinderii. Ca indicatori cantitativi, se utilizează volumul vânzărilor, cota
de piaţă, numărul de consumatori etc., toţi având influenta asupra dimensionării venitului ce
constitute sursa de acoperire a efortului. Ca indicatori calitativi, se utilizează formarea si
îmbunătăţirea imaginii întreprinderii turistice, formarea notorietăţii pe piaţă etc. Ei influenţează sau
sunt rezultatul unor subindicatori, cum sunt fidelizarea c1ientelei pana la ajungerea la exclusivitate,
creşterea gradului de satisfacţie a clientului fidelizat fata de prestaţia turistica etc. Un alt element
esenţial in aprecierea ofertei de către consumator îl reprezintă raportul calitate-preţ, ce trebuie
îmbunătăţit in permanenţa.
Spre deosebire de eficienţa economica a unui produs, serviciu sau întreprindere, eficienta
programului de producţie urmăreşte pe termen lung indicatori ca fidelitatea consumatorului,
notorietatea întreprinderii, cota de piaţă si consolidarea imaginii.
Pe termen scurt aceşti indicatori pot avea efecte economice negative, dar pe termen lung ei
pot conduce la favorizarea poziţiei pe piaţa şi implicit la efecte economice pozitive (profit).
Pentru ca programul de producţie să devină un real succes pentru firma Avi-Top, acesta
trebuie să fie supravegheat îndeaproape şi in fiecare etapă pentru că doar aşa se vor putea lua
măsurile necesare atingerii obiectivelor.

Un model de elaborare a unui plan economic de dezvoltare

Elaborarea plan economic de dezvoltare reprezintă un proces complex şi dinamic, care

necesită numeroase analize cu caracter cantitativ şi calitativ, o foarte bună cunoaştere a factorilor
cu caracter intern şi extern care influenţează activitatea, studierea evoluţiei viitoare a cerinţelor pe
diferitele pieţe, o bună documentare privind prognoza evoluţiilor tehnologiilor, a produselor, a
vieţii economice, politice şi sociale.
Potrivit acestui model, procesul de elaborare a plan economic de dezvoltare comportă
patru etape distincte şi o activitate finală de evaluare a strategiei şi de control a aplicării acesteia.
Prima etapă în procesul de elaborare a strategiei de dezvoltare o constituie “Analiza
situaţiei curente”. În cadrul acesteia, pornindu-se de la identificarea misiunii întreprinderii agro-
alimentare se face o identificare a strategiei prezente şi trecute şi se efectuează o diagnoză a
performanţei prezente şi trecute înregistrate.
Identificând misiunea este necesar să se constate dacă aceasta corespunde noilor
condiţii sau este necesar să se aducă corecturi sau să fie stabilită o nouă misiune, prin precizarea
produselor sau a pieselor pe care să fie desfăcute acestea.
Prin identificarea strategiei trecute şi prezente trebuie să se capete răspunsuri cu
privire la modul de respectare a strategiei stabilite sau a măsurii în care ea a suferit modificări, dacă
strategiile elaborate au corespuns sau nu obiectivelor definite prin misiune.
Pentru a putea să se aprecieze în ce măsură startegia folosită în trecut şi în prezent
corespunde organizaţiei se face o diagnoză a performanţelor trecute şi prezente înregistrate de
unitatea industrială, analizându-se realizările financiare obţinute, măsura în care acestea corespund
aşteptărilor, dacă se înregistrează o evoluţie pozitivă sau, dimpotrivă un regres.
Pe baza rezultatelor şi a concluziilor obţinute în această primă etapă se trece la cea de-
a doua etapă: “Examinarea perspectivelor pentru viitor”. În cadrul acestei etape se defineşte un set
de obiective pe termen lung, efectuându-se o analiză a mediului înconjurător şi o analiză a situaţiei
interne.
Prin elaborarea obiectivelor propuse pe termen lung este necesar să se precizeze care
vor fi produsele care urmează a fi fabricate şi desfăcute, pieţele de desfacre, costurile, lansarea de
produse noi, termenul de recuperare a investiţiilor, acţiunile cu caracter social, mărimea
profiturilor, perioada de realizare a obiectivelor ş.a.

Analiza situaţiei curente

47
 Identificarea
misiunii

Identificarea strategiei Diagnoza performanţei

prezente şi trecute prezente şi trecute

Examinarea perspectivelor pentru viitor

Set de obiective pe termen lung

Analiza factorilor din Analiza situaţiei interne

mediul înconjurător

Set de alternative strategice pentru cursul viitor

Compararea alternativelor strategice

Alternative strategice la Alternative strategice

nivel de organizaţie economică de afaceri la nivel de
superioară întreprinderi

Punerea strategiei adoptate în funcţiune

Definirea strategiilor Acţionarea asupra factorilor

funcţionale de natură organizatorică

Evaluarea strategiei şi controlul

Model de elaborare a plan economic de dezvoltare

Analiza influenţei factorilor din mediul înconjurător şi a factorilor de natură internă servesc
în mod direct la desprinderea setului de obiective pentru perioada viitoare.

CONCEPTUL DE PLANIFICARE AGREGATĂ ŞI DE PLANIFICARE A

CAPACITĂŢII ÎNTREPRINDERII. AGREGAREA DE TIPUL “DE JOS ÎN SUS” ŞI DE
TIPUL “DE SUS ÎN JOS”

În ţări cu o economie de piaţă ca S.U.A. se operează în mod curent cu conceptul de

planificare agregată şi de planificare agregată a capacităţii întreprinderii.

48
 În conceptul de planificare agregată noţiunea de capacitate a întreprinderii are un
conţinut mai larg decât noţiunea de capacitate de producţie, ea definind
într-un sens larg potenţialul întreprinderii de a face faţă cerinţelor pieţii cu diferitele maşini,
utilaje sau instalaţii, cu forţa de muncă existentă şi cu stocurile de materii şi materiale disponibile.
În această accepţiune largă a conceptului de capacitate a întreprinderii, se consideră că aceasta se
poate prezenta sub două forme, şi anume sub forma capacităţii fixe şi a capacităţii ajustabile.
Capacitatea fixă este determinată de numărul, felul diferitelor maşini, utilaje,
instalaţii, de volumul clădirilor, de mărimea suprafeţelor existente şi reprezintă o limită superioară
a capacităţii de producţie a întreprinderii, excepţie făcând legăturile de subcontractare cu alte
întreprinderi.
Capacitatea ajustabilă defineşte posibilităţile de creştere a producţiei întreprinderii,
în limitele capacităţii fixe, variind pe termen mediu factori cum sunt mărimea forţei de muncă,
numărul de ore de muncă pe săptămână, numărul de schimburi, folosirea subcontractanţilor ş.a.
În planificarea agregată trebuie ţinut seama atât de capacitatea fixă cât şi de cea
ajustabilă, pentru că în funcţie de definirea mărimii acestora şi de cererea estimată se poate trece la
comandarea materialelor sau la angajarea personalului, care trebuie să se încadreze în anumite
limite de timp.
Planificarea agregată, prin cuprinsul ei, trebuie să prevadă pe un orizont de timp
mediu cantitatea de producţie optimă care trebuie propusă şi asigurarea capacităţii ajustabile la cel
mai mic cost pentru a putea face faţă cerinţelor pieţei.
Planificarea agregată trebuie să aibă ca obiective de bază de realizat asigurarea
fezabilităţii propunerilor de plan şi realizarea unor indicatori optimi cu caracter economico-
financiar.
Caracterul fezabil trebuie să decurgă din faptul că planurile elaborate asigură cererea
pe segmentele de piaţă care urmează a fi servite de întreprindere, iar sub raport cantitativ să se
înscrie în capacitatea întreprinderii cu caracter fix şi, după caz, ajustabilă, iar caracterul de
optimalitate, practic rar de atins, trebuie să asigure că prin prevederile lor planurile conduc la
folosirea resurselor cât mai raţional posibil iar costurile de producţie sunt ţinute cât mai jos posibil.
Planificarea agregată, în practică se poate realiza prin două metode şi anume prin
metoda “de jos în sus”, denumită şi metoda inductivă, şi prin metoda “de sus în jos”, denumită şi
metoda deductivă.
Metoda de planificare agregată “de jos în sus” cunoscută şi ca planificarea
necesarului de resurse sau ca planificare în linii mari a capacităţii este folosită în legătură directă cu
aplicarea metodelor M.R.P. (Planificarea nevoilor materiale) dezvoltat într-unul din capitolele
următoare.
Planificarea agregată după metoda “de jos în sus” porneşte de la elaborarea de planuri
pentru produsele principale sau pentru familiile de produse şi însumează (agregă) impactul acestor
prevederi asupra capacităţii întreprinderii.
În funcţie de rezultatele comparaţiei dintre prevederile planului şi situaţia capacităţii
se adoptă sau nu varianta propusă, putându-se revizui, după caz, anumite prevederi de plan, până se
asigură o folosire optimă a resurselor ce definesc capacitatea întreprinderii.
Planificarea agregată după această metodă (“de jos în sus”) se desfăşoară în cadrul a
două etape, prima etapă definind un Plan general de producţie, care ia în consideraţie capacitatea
disponibilă şi cât din aceasta va fi afectată pentru realizarea indicatorilor de plan, iar cea de-a doua
etapă, asigurând precizarea detaliată a diferitelor sortimente care urmează a fi produse, în ce
cantităţi şi la ce termene calendaristice, definind Graficul director de producţie.
Planul general de producţie al întreprinderii trebuie să stabilească mărimea capacităţii
de care trebuie să dispună întreprinderea, numărul de salariaţi necesar şi cantitatea de resurse
materiale ce va trebui asigurată.

49
 Exceptând cazurile întreprinderilor care execută un număr redus de produse,
produsele ce se vor fabrica se prevăd în plan pe grupe sau familii de produse şi linii de produse,
alcătuite pe baza asemănărilor de ordin constructiv, tehnologic sau în raport cu destinaţia folosirii
lor.
În cazul înreprinderilor cu cerere sezonieră, planul trebuie întocmit ţinând seama de
vârful de cerere a produselor.
Denumirea de planificare agregată după metoda “de jos în sus” defineşte faptul că
planul de ansamblu al întreprinderii se întocmeşte prin însumarea de jos în sus a proceselor
economice şi a resurselor necesare.
Planificarea agregată după metoda “de sus în jos” constă în aceea că se elaborează
un ritm de creştere general sau agregat al producţiei la nivelul conducerii întreprinderii şi un plan
de ansamblu, potrivit dorinţelor conducerii, defalcat pe perioade în orizontul de plan stabilit, planul
pe primele perioade fiind destul de ferm, urmând ca acest plan să fie dezagregat în planuri
individuale fezabile şi, de dorit, pe diferitele unităţi de producţie (secţii, ateliere), iar în cadrul
acestora, pe locuri de muncă.
Planificarea agregată după metoda “de sus în jos” se face în unităţi natural-
convenţionale (sau, aşa cum li se mai spune, în pseudoproduse), prezintă anumite dificultăţi în
procesul de dezagregare pe unităţi de producţie, în cazul în care amestecul de produse variază în
timp iar aceste produse solicită resurse diferite.
Folosirea metodei “de sus în jos” în cadrul planificării agregate se poate prezenta la
rândul ei în două subgrupe de metode, prima subgrupă de metode bazându-se pe aprecieri
subiective pentru a propune mai multe alternative de plan şi de folosire a resurselor, pentru a
determina în final care este varianta de plan cea mai bună, cea de-a doua grupă cuprinzând
metodele care încearcă să modeleze matematic costurile planurilor şi să determine pe această bază
cel mai bun plan.
Cea de-a doua subgrupă presupune ca o variantă folosirea acelor metode care să
permită găsirea pe cale matematică a soluţiei optime pentru costurile de producţie şi a determina pe
această bază planul optim sau, ca o a doua variantă, bazată pe folosirea acelor metode prin care
calculatorul caută să găsească varianta de plan care poate fi realizată la un cost minim.
În cadrul planificării agregate, considerând întreprinderea ca un sistem şi diferitele
compartimente productive sau funcţionale ca subsisteme trebuie avută în vedere teza potrivit căreia
optimul global al sistemului nu este dat de suma optimelor subsistemelor.
La nivelul subsistemelor întreprinderii, diferitele variabile ale acestora reprezintă
factori de luare a deciziilor în decursul timpului.

50
 Capitolul V. CONCLUZII SI PROPUNERI

In urma discuţiilor preliminare cu persoanele cu putere de decizie a rezultat că deşi,

produsele Avi-Top se ridică la un nivel de calitate foarte bun, uneori firma întâmpină probleme ce
trebuie soluţionate urgent. In acest context se impune definirea problemelor ce trebuie urmărite şi
găsirea strategiilor adecvate pentru soluţionarea lor rapidă şi eficientă.
Analizând situaţia economică a firmei, aflăm că S.C Avi-Top S.A este cea mai mare unitate
de profil din judeţul Iaşi, având o tradiţie şi calitate recunoscută a produselor.
Societatea are numeroase avantaje faţă de concurenţă având o reţea proprie de producţie a
materiei prime bine organizată şi stabilă, o reţea proprie de magazine şi de distribuţie pentru
magazinele proprii şi ale partenerilor, deasemenea o capacitate crescută de producţie datorită
achiziţionării de utilaje moderne şi performante.
Situaţia internă şi externă a firmei este una care să permită implementarea unei strategii de
inovare, de introducere a unui nou produs. Misiunea societăţii este element de referinţă pentru
procesul de planificare, stabilind graniţele in care operează unităţile strategice de activitate şi
funcţiile organizaţiei, inclusiv funcţia de producţie. Viziunea este concepută astfel încât să
stimuleze cooperarea managerilor şi a intregului personal pentru conceperea şi aplicarea strategiei
firmei de introducere a unui nou produs.
Renumele şi reputaţia firmei imprimă clienţilor seriozitate, aceştia achiziţionând produsele
cu o foarte multă siguranţă datorită calităţii. Acest aspect nu poate fi decât îmbucurător pentru Avi-
Top, deoarece noul produs este derivat dintr-un produs al firmei cu care clienţii sunt obişnuiţi, insă
in stare congelată. Un aspect deosebit de important pentru reuşita obiectivelor pe care firma le-a
fixat, anume să satisfacă nevoile clienţilor săi la cele mai ridicate standarde, atacarea concurenţei şi
consolidarea poziţiei pe piaţă şi chiar atragerea unui segment nou de clienţi, este analiza atentă a
concurenţei.
Politica de preţ şi de promovare reprezintă alte două atuuri ale firmei, prin care s-a conturat
legătura durabilă cu toţi clienţii. Practicarea unor preţuri avantajoase a reprezentat pasul spre
atragerea clienţilor, iar la fidelizarea lor a contribuit politica de promovare.
Firma speră intr-un avantaj concurenţial notabil prin introducerea pe piaţă a noului produs
“pui griller refrigerat” mai ales că este prima firmă care si-a propus introducerea cărnii refrigerate
şi pe piaţă din Moldova, regiune unde societatea are o cotă de piaţă ridicată.
Avi-Top are capacitatea de a rămâne printre primele firme producătoare de carne de pasăre
din ţară, datorită faptului că este recunoscută pentru numele, calitatea produselor sale şi întotdeauna
elaborează strategiile potrivite pentru menţinerea acestei poziţii. Firma oferă o gamă largă de
produse ce sunt realizate prin intermediul echipamentelor moderne şi automatizate.
Menţinându-şi poziţia pe piaţa internă a industrializării şi comercializării cărnii de pui Avi-
Top ar putea să adopte o strategie de intensificare a activităţii comercializării preparatelor spre
export şi chiar ar putea începe prin comercializarea acestui nou produs in cazul in care observă
rezultate pozitive in ţară. Produsele societăţii având aşa o bună calitate merită să fie recunoscute,
comercializate şi pe plan internaţional.
In concluzie, putem afirma ca S.C Avi-Top S.A Iaşi poate fi considerată drept un model
pentru celelalte întreprinderi, deoarece întotdeauna reuşeşte să elaboreze programe de producţie
care să- asigure succesul atrăgând tot mai mulţi clienţi.
Această firmă, datorită personalului calificat şi strategiilor adoptate, a ştiut încă de la
început să se menţină pe piaţa, cu lucruri noi şi inovatoare.
Toată analiza efectuată in cadrul acestei firme nu demonstrează decât Avi- Top S.A este
pregătită să pună in practică acest program de producţie şi va reuşi prin lansarea noului produs să-i
depăşească şi să-i intimideze pe contraconcurenţii săi de pe piaţă produselor agroalimentare.

51
 În urma analizei diagnostic privind activitatea desfăşurată de S.C. AVICOLA SA.
Bucureşti în perioada 2002-2006 se impun următoarele concluzii cu caracter general:
 Având în vedere profilul de activitate al unităţii şi ţinând cont de problemele cu care
se confruntă societatea putem aprecia că aceasta desfăşoară o activitate profitabilă. Acest aspect
este reliefat şi de faptul că societatea înregistrează profit pentru toate categoriile de produse.
 Din activitatea financiară şi cea excepţională societatea a înregistrat pierderi la
nivelul fiecărui an, fapt ce a condus la diminuarea profitului obţinut pe ansamblul activităţii.
 Pentru o desfăşurare corespunzătoare a activităţii de producţie societatea dispune de
spatiile necesare, precum şi de dotare tehnica în conformitate cu fluxul tehnologic.
 În ceea ce priveşte forţa de munca utilizată de unitate putem aprecia că societatea
dispune de personalul necesar atât din punct de vedere cantitativ, calitativ cât şi structural, mici
excepţii existând în cadrul personalului de conducere şi personalul TESA.
 Referitor la structura de producţie este necesar să subliniem faptul că aceasta suferă
deficienţe ca urmare a faptului că societatea îşi concentrează eforturile asupra producerii
materialului biologic - puicuţe hibride de o zi, neglijând astfel producţia de ouă pentru consum,
dar mai ales producţia de pui pentru carne, aceasta aflându-se într-o continuă scădere.
 Deoarece cererea de material biologic - puicuţe hibride de o zi este într-o continuă
scădere se impune ca societatea să se orienteze spre celelalte produse (ouă pentru consum, pui
pentru carne) faţă de care piaţa manifestă o cerere relativ constantă.
 Pentru relansarea producţiei de pui pentru carne se impune ca pe viitor societatea să
recurgă la soluţii viabile, astfel încât acest produs să fie realizat la o scară mai mare, ceea ce ar
genera şi scăderea costurilor de producţie şi implicit obţinerea unui profit suplimentar.
 Extinderea producţiei de pui pentru carne se poate realiza prin utilizarea în acest
sens a filialelor trecute în conservare şi care pot fi folosite în acest sens fără ca acestea să
genereze cheltuieli suplimentare ocazionale de dotările tehnologice necesare.
 În condiţiile în care acţionarul majoritar ar decide sa recurgă la o infuzie de capital
societatea poate realiza un nivel ridicat al producţiei prin înlocuirea unor linii tehnologice
învechite şi achiziţionarea de echipament modern. Acest lucru ar conduce atât la obţinerea unor
producţii ridicate cât şi de un nivel calitativ superior.

52