UNIVERSITATEA DE TIINE AGRICOLE I MEDICIN VETERINAR

ION IONESCU DE LA BRAD

FACULTATEA DE AGRICULTUR
SPECIALIZAREA: INGINERIE ECONOMIC N AGRICULTUR

LUCRARE DE LICEN

- 2009 -

Fundamentarea programului de producie la nivelul unei societi comerciale (Studiu de caz la S.C AVITOP S.A.)

CUPRINS
UNIVERSITATEA DE TIINE AGRICOLE I MEDICIN VETERINAR.............................2 LUCRARE DE LICEN......................................................................................................................2 INTRODUCERE......................................................................................................................................5 CAPITOLUL I.........................................................................................................................................8 PROGRAMUL DE PRODUCIE........................................................................................................8 I.3. CONINUTUL I STRUCTURA PROGRAMULUI DE PRODUCIE .........................................................................20 I. 4. ELABORAREA PROGRAMULUI DE PRODUCIE...........................................................................................24 I. 4. 1 Evaluarea mediului de producie..........................................................................................24 I. 4. 2 Etapele elaborrii programului de producie......................................................................26 I.5. REALIZAREA I COORDONAREA PROGRAMULUI DE PRODUCIE.....................................................................28 I. 6. CONTROLUL PROGRAMULUI DE PRODUCIE.............................................................................................29 CAPITOLUL II......................................................................................................................................32 PREZENTARE GENERAL S C AVI-TOP S.A...............................................................................32 II.1 SCURT ISTORIC..................................................................................................................................32 II.1.1 Datele generale ale firmei, obiect de activitate.....................................................................32 II.2 REZULTATELE ECONOMICE DE LA S.C AVI-TOP S.A..............................................................................34 II.3 PREZENTAREA PORTOFOLIULUI DE PRODUSE............................................................................................38 II.4 STRUCTURA ORGANIZATORIC..............................................................................................................39 II.4. 1 Seciile de producie..............................................................................................................40 II.4. 2 Reeaua de desfacere............................................................................................................41 I. 4.3 Organigrama..........................................................................................................................41 II.4. 4 Dimensiunea, structura i nivelul de calificare a resurselor umane....................................43 CAPITOLUL III....................................................................................................................................45 PLANUL STRATEGIC DE PRODUCIE.........................................................................................45 III.1 PRODUCIE I PLANIFICAREA DE PRODUCIE........................................................................................45 III.2 MISIUNEA SI OBIECTIVELE FIRMEI........................................................................................................47 III. 3 ANALIZA SWOT LA S. C AVI- TOP S.A.........................................................................................50 III. 4 PIAA FIRMEI. CONCURENA.............................................................................................................55 III.4.1 Segmentarea pieei pentru Avi- Top S.A Iai........................................................................56 III.4.2 Concurena...........................................................................................................................57 IV FUNDAMENTAREA PROGRAMULUI DE PRODUCIE LA NIVELUL S.C AVI- TOP S.A IAI.........................................................................................................................................................59 IV. 1 ALEGEREA I IMPLEMENTAREA STRATEGIEI DE PRODUCIE......................................................................59 IV.2 LANSAREA UNUI NOU PRODUS: PUI GRILLER REFRIGERAT........................................................................62 IV. 3 PLANIFICAREA PROMOIONAL PENTRU LANSAREA NOULUI PRODUS AVI- TOP...........................................68 IV. 3.1 Bugetul activitii promoionale..........................................................................................69 IV.3.2 Instrumentele mixul promoional..........................................................................................70 IV.3.4 Strategii de promovare .......................................................................................................72 IV.4 SUPRAVEGHEREA I CONTROLUL PROGRAMULUI DE PRODUCIE.................................................................74 V CONCLUZII I PROPUNERI.........................................................................................................84 BIBLIOGRAFIE....................................................................................................................................88

Introducere

Prin planificare, n general, se nelege activitatea de programare, organizare, coordonare i conducere pe baz de plan a activitii economice. A planifica nseamn a concretiza n documente scrise cu caracter imperativ prevederile strategiei i tacticii adoptate pentru o anumit perioad, sub form de indicatori cantitativi i calitativi, termenele la care acestea trebuie realizate, resursele care trebuie alocate pentru ndeplinirea lor, sarcinile concrete care revin executanilor la diferite nivele de conducere i pe compartimente funcionale, msurile ce trebuie aplicate pentru crearea condiiilor necesare i modul de urmrire i control a felului cum sunt ndeplinite prevederile pe toate nivelele ierarhice. Orice unitate de producie are ca obiectiv principal producerea de bunuri materiale i servicii care se realizeaz prin desfurarea unor procese de producie. Unitatea fiind un sistem complex, dinamic, imprim o anumit varietate activitilor ct i problemelor care revin specialitilor din fiecare domeniu de activitate. n cadrul economiei naionale industria alimentar ndeplinete funcia de a valorifica produsele agricole, fabricnd bunuri alimentare, care s respecte unul dintre obiectivele strategice fundamentale ale dezvoltrii economice i sociale-securitatea alimentar a populaiei. Acest obiectiv major al industriei alimentare poate fi obinut numai prin asigurarea i mbuntirea continu a programului de produciei. Urmrirea i realizarea unui astfel de obiectiv n cadrul unor uniti de dimensiuni mari, cu o tehnologie adaptat unui sistem de organizare taylorist a nceput s ridice probleme nc din anul 1990. Firmele i desfoar activitatea ntr-un mediu tot mai turbulent, fiind necesar adaptarea acestora. Toate activitile desfurate n mod curent de o firm trebuie astfel derulate nct s duc la atingerea unor obiective strategice. Astfel, conducerea firmelor trebuie s fie preocupat de perfecionarea i expansiunea gamei de produse i trebuiesc abandonate acele produse care nu sunt suficient de rentabile

sau nu se vnd. ntotdeauna, consumatorul va fi atras de produsele cu o calitate mai bun i adaptate la nevoile sale. Lucrarea de fa i propune o strategie de dezvoltare a programului de producie, folosindu-se de studiul de caz al S.C. Avi-Top S.A. Iai, societate care produce i comercializeaz produse din carne de pasre pe piaa produselor agroalimentare din Romnia. Lucrarea cuprinde patru capitole:
1. Programul

de producie general S.C. Avi-Top S.A. programului de producie la nivelul S.C. Avi-Top S.A.

2. Prezentarea 3. Planul

strategic de producie

4. Fundamentarea

5.

Concluzii i propuneri.

Primul capitol conine prezentarea teoriei a temei abordate programul de producie i este descris rolul i tipologia acestuia, coninutul i structura unui program de producie, de asemenea sunt surprinse etapele realizrii i coordonrii unui program de producie. Urmtorul capitol prezint practic firma studiului de caz in ansamblul ei, ncepnd cu un mic istoric, obiectul de activitate, treptat se descrie situaia economic actual i structura organizatoric. Cunoaterea acestor informaii vitale pentru implementarea viitorului program de producie au o importan deosebit deoarece, ne ofer rspunsul la urmtoarele ntrebri: cine este firma i care ii este potenialul in momentul de fa. Capitolul III stabilete in primul rnd misiunea firmei in care sunt prezentate obiectivele , misiune care justific de fapt, ntreaga analiz care urmeaz asupra ntreprinderii. Este determinat piaa pe care firma i desfoar activitatea, se realizeaz o segmentare a pieei dup criteriul geografic, sunt vizualizate i analizate datele despre concuren, n special cei mai importani concureni actuali. Se face o analiz SWOT care descriu atuurile, slbiciunile ameninrile i oportunitile actuale ale societii, analiz de care depinde implementarea viitoarei strategii. In cadrul celui de-al patrulea capitol se trateaz alegerea i implementarea strategiei de producie, in funcie de rezultatele obinute in urma analizelor de la capitolele anterioare. Firma decide s lanseze un nou produs pe pia i anume pui grill refrigerat, practic firma a ales s dezvolte produsul de baz pui griller congelat prin utilizarea unei noi metode de conservare cea prin refrigerare i prin
6

schimbarea ambalajului. Prin adoptarea acestei strategii de inovare, Avi-Top, urmrete s atace concurena i s obin un volum al vnzrilor mai ridicat Pentru a - i atinge obiectivul, firma i va pregti un buget pentru activitatea promoional, mprind banii pe departamente, pe sectoarele de activitate n interiorul firmei. Ca strategie de promovare, firma va alege strategia nedifereniat, va utiliza in cadrul strategiei acelai mix de producie pentru toate segmentele de clieni. Etapa de evaluare i control ncheind procesul de realizare si implementare a programului de producie . Lucrarea de fa i propune abordarea unei tematici speciale, este vorba despre paii unei firme spre succes, gndii i sintetizai intr-un plan complex de aciune, o strategie viabil la care firma ajunge dup ndelungi i de cele mai multe ori interminabile studii ale mediului su intern i extern. Cazul de fa este unul fericit, deoarece Avi-Top S.A, Iai este o firm puternic foarte cunoscut la nivelul pieei pe care activeaz. Dispune de asemenea de suficiente resurse astfel nct s - i permit riscul implementrii unei strategii destul de curajoase: introducerea unui produs nou pe pia.

Capitolul I. PROGRAMUL DE PRODUCIE

1.1. COORDONATE TEORETICE ASUPRA PROCESELOR DE PRODUCIE I A MANAGEMENTULUI PROCESELOR DE PRODUCIE

Orice unitate de producie are ca obiectiv principal producerea de bunuri materiale i servicii care se realizeaz prin desfurarea unor procese de producie1. Activitile de producie formeaz o funciune de baz n cadrul unei ntreprinderi de producie industrial al crui obiectiv principal reprezint producerea de bunuri materiale, prestarea de servicii sau executarea de lucrri. Producia reprezint acea activitate social n care factorul uman cu ajutorul mijloacelor de producie exploateaz i modific elementele din natur, n vederea realizri de bunuri materiale sau prestrii de servicii. Coninutul activitii de producie ntr-o ntreprindere industrial are un caracter complex cuprinznd pe lng fabricaia propriu-zis i o serie de alte activiti legate de aceasta: controlul calitii, ntreinerea i repararea echipamentelor, transportul intern i depozitarea, dar i concepia i proiectarea produselor, cercetarea etc.2 Producia n uniti naturale e definit prin indicatori care precizeaz volumul produciei pe feluri, tipuri, modele i variante de produse, exprimate n uniti naturale adecvate. Produsele incluse n nomenclatorul fiecrui domeniu de activitate al ntreprinderii se ncadreaz ntr-o anumita clas. Clasa de produse cuprinde o categorie de articole din cadrul unei familii care are o anumit legtur funcionala. Fiecare clas e format din mai multe linii de produse. Linia de produse cuprinde o categorie de articole dintr-o clas, aflate n strns legtur, ca urmare a funcionrii similare. Produsul reprezint o unitate distinct din cadrul unei linii de produse, identificabil prin anumite caracteristici constructive, funcionale, estetice etc. Tipul sau varianta de produs grupeaz toate articolele din cadrul unei linii, care prezint o anumit form difereniat sub raport constructiv, funcional, estetic etc. fat de celelalte forme posibile. Ansamblul produselor oferite de o fabric se numete sortiment de produse.
1

Emil Cazan, Gh. Gh. Ionescu, Munteanu V., Adina Letiia Negrua Managementul produciei, volumul 1- Ed. Universitii de Vest, Timisoara, 2002 2 Nicolescu, O., Funcia de organizare n intreprinderea modern, Ed. Politic, Bucureti, 1975

Activitatea de producie este posibil prin derularea unor procese de producie. Prin definiie, procesul de producie reprezint ansamblul aciunilor contiente ale angajailor efectuate asupra obiectelor muncii n vederea transformrii lor n bunuri materiale necesare societii. Aceast definiie poate duce la o dubl interpretare:
-

sub aspect social economic, procesul de producie se definete ca un

ansamblu de relaii ntre participanii la transformarea obiectului muncii, precum i un ansamblu de modaliti concrete de transmitere ntre aceti participani a rezultatelor generate de derularea propriu - zis a activitilor de transformare a obiectului muncii.
-

sub aspect tehnico-material procesul de producie se definete ca un

proces de combinare a factorilor de producie avnd ca obiectiv realizarea de bunuri materiale sau servicii. La nivelul SC Avitop SA tipul de producie se constituie ntr-o categorie economic exprimnd o anumit stare organizatoric i funcional a ntreprinderii caracterizat prin stabilirea nomenclatorului produciei fabricaie ntr-o anumit perioad de timp, de volumul produciei i de gradul de specializare a ntreprinderii n ansamblu. La nivelul verigilor de producie, tipul de producie caracterizeaz gradul de sincronizare a operaiilor, modul de amplasare al echipamentelor, utilajelor i locurilor de munc, modalitatea de deplasare a obiectului muncii de la un loc de munc la altul numrul de operaii programate pe fiecare utilaj sau loc de munc. Un sistem de producie bine organizat va pune n micare totul, mai mult, muncitorii ii vor valorica ntregul potenial fizic pentru a controla mediul n care lucreaz i de a-i face munca pe ct posibil mai uoar. Poate fi considerat de maxim eficien ntruct el folosete mai puin din orice resurs comparativ cu producia de mas, respectiv pe jumtate efort uman; pe jumtate spaiu de producie; pe jumtate investiii unelte i maini, pe jumtate ore de inginerie pentru proiectarea unui nou produs de asemenea el necesit meninerea a mai puin de jumtate din stocuri necesar i produce o varietate de bunuri n continu cretere. Tipul de producie influeneaz asupra metodelor de management, asupra formelor i metodelor de organizare spaial, asupra metodelor de programare operativ a produciei, asupra metodelor de pregtire tehnic a fabricaiei noilor produse, de gestiune, eviden i control.

Latura

organizatoric

se

caracterizeaz

prin

structura

cultura

ntreprinderii. Referitor la structur, nalta performan poate fi obinut prin implementarea unei structuri organizatorice flexibile i eficiente, adaptat strategiei economice a firmei. n ceea ce privete cultura, ea trebuie adaptat la caracteristicile i cerinele actuale ale mediului n care se realizeaz activitatea ntreprinderii. Cultura are o stabilitate mare n timp, i apar dificulti dac se dorete schimbarea acesteia. Procesele ntreprinderii trebuie s asigure desfurarea raional a activitilor interne, att cele de management, ct i cele de execuie. Performana ntreprinderii este influenat de efectele combinate a tuturor activitilor interne, i poate creste prin adoptarea unor metode eficiente de organizare procesual.3 1.1.2.Strategia de producie Strategia economic se definete prin ansamblul obiectivelor pe care i le propune spre ndeplinire conducerea unei uniti economice, al activitilor care trebuie executate i modul de alocare a resurselor acesteia. Elementele definitorii care stau la baza unei strategii economice sunt urmtoarele: obiectivul; scopul; misiunea; politicile; procedurile; regulile de aplicare. Strategia de producie i operaiune deriv din strategia general a organizaiei care stabilete genurile de aciune ale acesteia i din prioritile competitive pe care organizaia i le-a fixat n funcie de segmental de pia vizat. Componena principal a strategiei de producie este strategia de fabricaie sau strategia operaional. Prin strategia de producie i operaional se determin modul n care sistemul de producie se organizeaz astfel nct s fie gestionat n mod optim ntregul volum de producie i servicii pus la dispoziia consumatorilor. n funcie de dimensiunea organizaiei, de rspndirea geografic a facilitilor de producie sau de diversitatea gamei sortimentale, o organizaie poate implementa una sau mai multe strategii de fabricaie. Exist dou mari strategii de fabricaie: flexibile organizarea funcional a produciei liniare organizarea n flux a produciei

Fiecare dintre cele dou strategii corespund cte unei metode de organizare a produciei. Cele flexibile corespund organizrii funcionale pe cnd cele liniare corespund organizrii n flux. ntre cele dou tipuri de strategii exist i strategii intermediare.
3

Goian M., Managemenentul general-Ed. Brumar, Timioara,2000

10

A.

STRATEGIILE FLEXIBILE orientat spre proces4 Acest tip de strategie este corespunztor situaiei n care se produce o gam

variat de produse sau servicii n cantiti mici ceea ce presupune schimbarea frecvent a produsului fabricat i a secvenei operaionale. Resursele tehnice se grupeaz n funcie de operaiile efectuate, iar sursele umane n funcie de sarcinile executate formndu-se grupele funcionale de resurse. Este o strategie orientat spre proces.
B.

STRATEGIILE LINIARE orientate spre produs Este varianta opus strategiei flexibile fiind corespunztoare situaiei n care

gama sortimental conine un numr redus de sortimente n cantiti mari, astfel nct sortimentul aflat n fabricaie nu se modific frecvent. Resursele tehnice i umane se grupeaz astfel nct s formeze linii de fabricaie specifice unui produs sau unui grup de produse.

Op1

Op2 (op- operaie)

Op3

Unitile de produs gliseaz de la operaie la alta astfel nct la fiecare operaie se afl la un moment dat o unitate de produs intr-un anumit stadiu de prelucrare. ntre cele dou tipuri de strategii exist strategiile intermediare, respectiv o parte a procesului de producie se desfoar pe baza unei strategii liniare adic partea din amontele procesului, iar partea final e o strategie flexibil. Variante de operaionalizare ale strategiilor de fabricaie
4

Mihu , I., Autoconducerea i Creativitatea, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1989

11

Pornind de la cele dou strategi menionate, n practic se identific mai multe modaliti de operaionalizare specifice fie produciei agro-alimentare, fie serviciilor, fie comune ambelor categorii5. Exist cinci variante:
1)

Fabricaia pe stoc: este specific unitilor agro-alimentare fiind o

operaionalizare a strategiei liniare, metoda de organizare fiind un flux. ntreprinderile produce uniti pe stoc n ateptarea unei cereri viitoare putnd satisface astfel variaiile cresctoare de cereri. Gama sortimental redus, n volume ridicate. Cererea trebuie s fie ct mai predictibil astfel nct s se evite imobilizrile de resurse pe termen lung. Riscul major al unei astfel de strategii rezid n imposibilitatea previzionrii perfecte a unei cereri viitoare. Ex: industria chimic, industria rcoritoarelor etc.. prioriti competitive: cost, timp etc.
2)

Servicii standardizate:corespunde unei strategii liniare n flux, aplicabile n

sfera serviciilor care sunt nestocate. Se realizeaz servicii standard intr-o gam sortimental restrns. Pe fiecare tip de serviciu desvrindu-se un numr mare de clieni. Ex: servicii potale, comunicaii, transport n comun etc.. Prioriti competitive: costul flexibilitatea de volum, livrarea la timp, calitatea constant
3)

Asamblarea la comand: are dou subvariante specifice fabricaiei i serviciilor. n sfera fabricaiei se utilizeaz acest tip de strategie pentru realizarea de

produse n variante definite pornind de la repere standardizate dup primirea comenzii. Prioriti competitive: cost, flexibilitate de client, timp i calitate constant. n sfera serviciilor analogia provine din faptul c se formeaz un pachet de servicii standardizate care apoi se formeaz pachete de servicii standardizate care apoi sunt asamblate conform cererii clientului. Ex: tv prin cablu, tipuri de abonamente telefoniei mobile etc.
4)

Fabricaia la comand: este situaia n care este o cerere foarte diversificat i volume mici din fiecare sortiment, organizaia realizeaz produsul conform tuturor specificailor clienilor. Clientul poate interveni oricnd n decursul produsului de producie. Ex: web design, construcii agro-alimentare de lux.

Prioriti competitive: calitate nalt, dezvoltare rapid, flexibilitatea clientului.

5

Goian M., Managemenentul general-Ed. Brumar, Timioara,2000

12

5)

Serviciile personalizate: reprezint echivalentul variantei fabricaiei la n funcie de

comand aplicat ns n sfera serviciilor oferta modelndu-se comanda fiecrui client n parte. 1.1.3.Principiile organizrii proceselor de producie

Organizarea produciei se bazeaz pe axioma fundamental a raionalitii mbinrii temporale i spaiale a tuturor componentelor sale: procese de producie de baz, auxiliare i de servire. Respectarea acesteia se concretizeaz n creterea eficienei economice a activitii, vzut sub trei aspecte:
-

s se produc cu cele mai mici costuri posibile; s se produc acel sortiment pentru care s-a manifestat o cerere; s se produc atunci cnd este nevoie de acel sentiment; Modalitile i cile prin care se realizeaz aceast combinare a tipurilor de

procese de producie difer de la o ntreprindere la alta, fiind determinat de condiiile concrete din cadrul acestora. Cu toat aceast specificitate, organizarea proceselor de producie trebuie s respecte principiile fundamentale, a cror valabilitate este universal. Respectarea lor conduce la o organizare corespunztoare a produciei i constituie punctul de plecare n realizarea programelor de producie att sub aspect cantitativ ct i calitativ. Principiul proporionalitii6 vizeaz asigurarea aceleiai productiviti n unitatea de timp n toate verigile de producie. Volumul resurselor umane, materiale, tehnice alocat unei verigi de producie trebuie s fie proporional cu volumul de munc repartizat verigii respective. Proporionalitatea trebuie asigurat nu numai ntre verigile produciei de baz, ci i ntre acestea i cele ale produciei auxiliare precum i n interiorul acestei verigi. Respectarea acestui principiu n situaiile reale este un ideal, obiectivul fiind o aproximare ct mai bun a relaiei. Principiul ritmicitii7 const n repetarea periodica a procesului de producie i realizarea aceluiai rezultat n aceleai perioade de timp. Respectarea acestui principiu nseamn fabricarea n intervale egale de timp a unei cantiti egale sau uniform cresctoare, repetarea uniform a operaiilor pe toate locurile de munc. n cazul produciei de unitate, nu este posibil repetarea unicat a acestora i nici executarea acelorai procese de producie, principiul ritmicitii traducndu-se n
6

Emil Cazan, Gh. Gh. Ionescu, Munteanu V., Adina Letiia Negrua Managementul produciei, volumul 1- Ed. Universitii de Vest, Timisoara, 2002 7 Ibidem

13

realizarea unei ncercri uniforme a locurilor de munc care s asigure executarea aceluiai volum de lucrri n intervale egale. Respectarea acestui principiu are o tripl condiionare:
-

una intern, reprezentat de faptul c realizarea unei cantiti de producie uniform cresctoare este dependent de volumul capacitilor de producie deinute de ntreprindere, nefiind posibil o cretere a produciei peste limita impus de capacitatea de producie;

una extern, reprezentat de necesitatea corelrii programelor de producie cu cererea manifestat pe pia pentru produsele ntreprinderii. O absen a acestei corelaii, dei poate conduce la respectarea ad litteram a principiului ritmicitii, nu are de ct efecte negative manifestate prin creterea imobilizrilor n active circulante;

una legat de existena stabilitii i egalitii cheltuielilor pe unitatea de timp de munc la fiecare operaie; Principiul paralelismului presupune executarea simultan a diferitelor pri a

procesului de producie faze, operaii, stadii care sunt independente i care se pot desfura pe locuri de munc sau pe echipamente diferite. Asigurarea paralelismului este dependent de realizarea urmtoarelor condiii:
-

existena unui volum suficient de mare de produse de acelai fel; transmiterea obiectelor muncii de la un loc de munc la altul, de la o verig de producie la alta, s se fac bucat cu bucat sau n loturi mici de transport; distana dintre locurile de munc s fie minim cu amplasarea utilajelor n linie dreapt pe ct posibil; mecanizarea complet a transportului. Respectarea acestui principiu este foarte important n cazul fabricaiei

produselor complexe, realizat dintr-un numr mare de piese i subansamble, a cror execuie succesiv ar duce la cicluri de producie foarte lungi. Principiul continuitii presupune eliminarea sau reducerea la un minim admisibil a ntreruperilor de orice fel n procesul de fabricaie a unui produs. Respectarea acestui principiu face ca obiectul muncii s se afle ct mai puin n ateptare pentru reluarea fabricaiei n diferite faze sau stadii. n acest fel, se asigur nu numai continuitatea trecerii produselor de la o operaie la alta, ci i continuitatea funcionrii echipamentelor sau utilajelor.

14

Continuitatea este condiionat de proporionalitate, paralelism i ritmicitate, ceea ce nseamn c principiul continuitii decurge din aciunea comun principiilor proporionalitii, paralelismului i ritmicitii, continuitatea putnd fi obinut doar n condiiile unei depline sincronizri i a unui paralelism perfect. 1.1.4. Tipuri de procese Procesul de producie este componena principal a unui sistem de producie. Dac producia este rezultatul unui proces de transformare a unei mulimi de elemente de intrare ntr-o mulime specific de elemente de ieire, un sistem de producie poate fi caracterizat prin trei elemente: intrri, ieiri i procese de producie. Intrrile sunt formate din factorii de producie structurai pe elemente , ieirile sunt reprezentate de produsele obinute, iar procesele de producie realizeaz acele transformri necesare intrrilor pentru generarea ieirilor dorite.8 Procesul tehnologic este format din totalitatea operaiilor tehnologice prin care se realizeaz un produs, sau repere componente ale acestuia. Prin derularea acestor operaii tehnologice au loc modificri ale firmei, structurii i compoziiei chimice a diverselor materii prime sau materiale supuse prelucrrii. Exist dou tipuri de procese tehnologice:
-

elementare, n care produsul finit se obine printr-o singur operaie tehnologic. complexe, n care asupra obiectului muncii se execut o succesiune de mai multe operaii tehnologice. Procesul de munc este definit ca fiind aciunea factorului uman desfurat

cu ajutorul uneltelor de munc asupra obiectelor muncii n vederea transformrii acestora n bunuri materiale. n anumite ramuri agro-alimentare, pe lng procesele tehnologice i de munc obinerea produsului finit implic i derularea unor procese naturale, n cadrul crora obiectele muncii sunt supuse unor transformri fizice sau chimice sub aciunea factorilor naturali, fr implicarea parial sau total a proceselor de munc. Avnd n vedere aceste precizri se poate redefini noiunea de proces de producie ca fiind ansamblul proceselor tehnologice, de munc i naturale, n interdependena lor reciproc, ce conlucreaz la obinerea produselor care constituie obiectul de activitate al firmei.

http://www.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap4

15

Se poate constata, deci, c principala component a sistemului de producie este sistemul de fabricaie, a crui funcionare este asigurat de celelalte subsisteme. Tratndu-l i pe acesta ntr-o manier sistematic, se pot identifica patru subsisteme de rang imediat urmtor:
a)

Subsitemul efector are rolul de a realiza modificarea propriu-zis a obiectului muncii prin combinarea fluxurilor de intrare. Caracteristicile sale sunt date de particularitile fiecrui proces tehnologic n parte.

b) c)

Subsistemul logistic realizeaz operaiile de transfer spaial i temporal Subsistemul de comand realizeaz funcia de transformare i distribuie a fluxurilor informaionale astfel nct prin realizarea unei interaciuni coordonate a tuturor subsistemelor s se ndeplineasc funcia general a subsistemului de fabricaie

d) Subsistemul de control are rolul de a verifica rezultatele obinute ale parametrilor ce definesc calitatea produselor., de a le compara cu valorile prescrise de a stabili abaterile i de a comunica concluziile subsitemului efector. Procesele de producie desfurate n cadrul unei firme agro-alimentare se pot clasifica dup mai multe criterii: Criteriul modului de participare la realizarea produsului finit: procesele de producie de baz care au drept scop transformarea materiilor prime, materialelor, a factorilor de producie n general, n produse finite care constituie obiectul de baz al activitii firmei; la rndul lor acestea se mpart n procese pregtitoare, n care se execut un numr de operaii distincte pregtirii materiilor prime, materialelor n vederea prelucrrii propriu-zise. Procese prelucrtoare, care le includ pe cele n care se efectueaz operaiile de transformare propriu-zis a materiilor prime i materialelor n produse finite. Procese de montaj-finisare, care asigur obinerea formei finale a produsului nainte de livrare la consumator. Procesele de producie auxiliare asigur obinerea unor produse care nu constituie obiectul activitii de baz a ntreprinderii, dar asigura buna funcionare a proceselor de baz. Procesele de producie de servire asigur prestarea unor servicii sau efectuarea unor lucrri care contribuie la buna desfurare a proceselor de producie de baz i auxiliare. Criteriul modului de executare conduce la existenta procesului de producie manual, n care operatorul acioneaz direct sau cu ajutorul unor scule asupra obiectului muncii n vederea transformrii lor n produse finite. Procese de producie
16

manual-mecanice sunt caracterizate de faptul c o parte se execut manual iar altele mecanizat, n care operaiile componente se efectueaz cu ajutorul unor maini de comand uman. Procesul de producie automat- operaiile componente se efectueaz cu ajutorul unor maini de comand automat, operatorul uman avnd rolul de a urmri i supraveghea buna funcionare a acestora. Criteriul modului de obinere a produsului finit din materia prim determin mprirea proceselor de producie n procese de producie directe/succesive, n care produsul finit se obine ca urmare a efecturii unei secvene succesive de operaii asupra unui tip de materie prim, rezult un tip de produs prin prelucrarea unui singur tip de sortiment de materie prim. Procese de producie sintetice/convergente n care obinerea produsului finit dintr-un singur sortiment se face prin prelucrarea unei game largi de materii prime. Procese de producie analitice/divergente care conduc la obinerea mai multor sortimente de produse finite n urma prelucrrii, prin diverse operaii aparinnd unor procese tehnologice diferite, a unui singur tip de materii prime. Criteriul gradului de continuitate i repetabilitate d natere la procese de producie continue ce asigur o transformare continu a materiei prime n produs finit n instalaii de aparatur, pe tot parcursul fluxului de producie parametrii tehnologici pstrndu-i valorile constante. Procese de producie discontinue n care exist posibilitatea determinrii rezultatelor fiecrui proces de schimburi.

17

1.2. COORDONATE TEORETICE ASUPRA MANAGEMENTULUI PROCESELOR DE PRODUCIE

1.2.1.Procesele de producie i managementul proceselor de producie
Un proces implic utilizarea resurselor unei organizaii, modificarea lor printr-o succesiune de activiti i furnizarea unor rezultate cu o anumit valoare. Operaii resurse proces Valoare adugat rezultate valori pentru organizaii pentru mediu

Obs. 1: nu exist posibilitatea obinerii vreunui rezultat fr a derula un anumit proces Obs. 2: nu este raional derularea unui proces fr a avea ca obiectiv obinerea unui rezultat. Procesele stau la baza tuturor activitilor care se desfoar ntr-o organizaie fiind specifice fiecrei funciuni a ntreprinderii. Procesele derulate ntr-o organizaie sunt interconectate i interdependente unele putnd fi incluse n altele, unele putnduse desfura n cadrul organizaiei, iar altele putnd fi externalizate, ansamblul lor formnd lanul valoric. Managementul proceselor reprezint planificarea, organizarea, coordonarea i controlul resurselor secvenei de operaiei i stabilirea metodelor care permit transformarea resurselor n rezultate ateptate. Procesele de producie reprezint suma tuturor operaiilor tehnologice i a aciunilor umane prin care materiile prime, materialele consumabile etc., sunt transportate i combinate rezultnd produse i servicii. DECIZII PRIVIND PROCESELE DE PRODUCIE: Indiferent de domeniul de activitate managementul procesului de producie cuprinde procese decizionale viznd cinci aspecte majore:
-

decizii privind tipologia proceselor stabilirea gradului de integrare a proceselor

18

stabilirea gradului de stabilitate a resurselor alegerea gradului de implicare al clienilor stabilirea intensitii factorilor de producie Alegerea tipului de proces trebuie corelat cu strategia de fabricaie pe care o

implementeaz organizaia respectiv cu volumul produciei i cu gradul de orientare spre client sau customizare. Exista cinci variante posibile de procese procese orientate pe proiecte procese orientate pe sarcini procese orientate pe loturi procese orientate pe fluxuri procese continue

Procese orientate pe proiecte: are un grad ridicat de customizare, rezultatul e stabilit n totalitate de client, rezultatul unui client e unic adic volumul e foarte mic. Are un buget independent stabilit, este limitat n timp i exist un termen limit pn la care trebuie finalizat. Resursele i secvena de operaii sunt specifice fiecrui proiect, nerepetabile de la un proiect la altul, iar structura organizatoric specific e structura matricial . Domenii de aplicare: construcii, consultan, cercetaredezvoltare. Procese orientate spre sarcini: resursele sunt grupate pe sarcinile sau operaiile ce se execut formndu-se grupele funcionale de resurse. Se pot forma rute de prelucrare diverse, permind obinerea unei game variate de produse i servicii. Produsele i serviciile se realizeaz n funcie de cerinele clienilor n cantiti reduse; specificaiile cererii i momentul de apariie a cererii nu sunt cunoscute n prealabil, ceea ce impune renunarea la stocurile de produse finite; Pot fi stocate n ateptarea unei asamblri viitoare anumite repere componente standardizate, n principiu trecerea produsului de la o grup la alta se face bucat cu bucat. Strategia de fabricaie e cea flexibil cu excepia reperelor standardizate care pot fi realizate pe baza unei strategii liniare. Ex: fabricaie la comand, telecomunicaii speciale, cabinete de avocatur. Procesele orientate pe loturi: difer de cele orientate pe sarcini din patru perspective: -

volumele de produse i servicii sunt mai crescute gama sortimental e mai puin diversificat transportul, trecerea de la o grup la alta se face pe loturi de produse
19

numrul de repere standardizate care intra n componenta produsului e mai mare de ct la procesele orientate pe sarcini

Ex: textile i nclminte, cursurile aeriene charter. Procese orientate pe fluxuri: gama sortimental restrns fiind limitat la cteva sortimente care se realizeaz rapid. Produsele urmeaz aceai secven de prelucrare ce se repet de foarte multe ori pn la realizarea programului de fabricaie. Se poate utiliza pe stoc ceea ce rezult posibilitatea de a satisface rapid variaii ale cererii. Exista posibilitatea de introducere a unui anumit grad de flexibilitate, n special n partea final a produsului. Domenii de aplicare: auto, electronic, telecomunicaii regulate etc. Procesele continue: ca mod de desfurare sunt nentrerupte i au un grad de ciclicitate ridicat.

I.3. Coninutul i structura programului de producie

Prin nsi natura lor, programele de producie se situeaz n sfera managementului strategic, presupunnd stabilirea unor aciuni complexe, care sa aib n vedere, concomitent, mai multe variabile de producie. Avnd menirea de a asigura folosirea eficient a tuturor mijloacelor de care dispune organizaia, programul de producie creaz posibilitatea explorrii cilor alternative de realizare a obiectivelor, evalurii msurilor ce se pot ntreprinde n cadrul fiecrei alternative i de alegere, n ultima instan, a metodelor generale pentru a atinge scopul final. n aceste condiii, coninutul programului de producie este dat de "coordonatele politicii promovate de fiecare unitate, de obiectivele selectate, de specificul condiiilor ce-i formeaz mediul operaional, de forele sinergetice pe care le poate mobiliza, precum i de orizontul de predicie avut n vedere pentru realizarea obiectivelor strategice propuse." Cele mai importante elemente-cadru ce sunt avute n vedere n elaborarea programului de producie trebuie s aib n vedere: a.Stabilirea unei politici globale i coerene de pia, element ce determin de fapt, coninutul programului de producie. O asemenea politica presupune o materializare a strategiei de producie, programul trebuind s aib in vedere att

20

echilibrul i coerena aciunilor ntreprinse, ct i compatibilitatea acestora cu sarcinile pe care i le asum organizaia, prin obiectivele stabilite. b. Proiecia de viitor a programului de producie pe care acesta trebuie s o asigure ntr-un anumit orizont de previziune. Se pornete de la faptul c planul (in care se ncadreaz i programele de producie) este gndit i urmeaz s se aplice n viitor, el proiectnd, de fapt, imaginea viitoare a organizaiei. c. Promovarea prin programele de producie a viziunii referitoare la modul de stabilire a obiectivelor ce urmeaz s fie atinse, o viziune receptiv fr de nou, angajat i voluntar, in raport cu viitorul. d. Asigurarea unei anumite flexibiliti, care s creeze activitii desfurate un grad nalt de adaptabilitate. Programele de producie vor trebui s aib rolul unui ndrumtor care s ofere soluii de adaptare n funcie de modificrile mediului de condiiile concrete n care organizaia i desfoar activitatea. In aceste condiii, programul de producie trebuie s aib un coninut complex, dat de o structur care va avea in vedere att proiecii ce privesc ntreaga activitate a firmei, ct i altele, ce au n vedere doar produsul realizat. In acelai timp coninutul complex al programului de producie este dat i de interferena i interaciunea ce trebuie asigurate ntre proieciile de perspectiva i cele realizate pentru perioade intermediare. In ceea ce privete structura concret, structura ce determina de fapt, coninutul fiecrui program n parte, aceasta este la fel de divers variind de la o organizaie la alta, n funcie de mai muli parametri, dar mai ales de specificul pieii i de volumul activitii desfurate. De regula ns principalele componente ale programului de producie trebuie s fie: Rezumatul - o scurta prezentare a seciunilor, a implementrilor i costurilor, pentru a prezenta o viziune de ansamblu conductorilor. Enunarea obiectivelor i strategia organizaiei care va prezenta complexul pentru ce va urma n termenii direciilor i scopurilor de ansamblu a organizaiei. Analiza situaional - cu prezentarea a ceea ce este mai important pentru conducere, a concluziilor care reies din program, a celor mai nsemnate oportuniti pe care le are firma, ca i a eventualelor riscuri cu care aceasta se va confrunta n cazul n care se va apela la ele. Prezentarea obiectivelor de producie care ar trebui, de fapt, s rezulte din principalele subiecte identificate n analiza situaional. Numrul acestor obiective trebuie
21

bine stabilit, el urmnd s reflecte ceea ce poate fi intr-adevr atins n perioada pentru care se face planificarea. Strategia de producie n cadrul creia se stabilete rolul fiecrui element i factor al strategiei complexe a organizaiei n atingerea obiectivelor. Tacticile de producie, respectiv prezentarea n detaliu privind termenele alocate, costuri i responsabiliti. Aceasta este, de fapt, partea cea mai consistent a planului de producie. Controlul i evaluarea, planul urmnd a conine n mod clar, unitile de msur a reuitelor sau eecurilor. Deasemenea vor fi specificate modalitile practice de redefinire a obiectivelor n caz de nevoie, de rectificare a ntregului program, tocmai n funcie de informaiile care se vor obine ca urmare a controlului i evalurii modului n care aceasta se deruleaz. Practic, toate programele de producie au la baza o aa - zis macrostructura, ce cuprinde urmtoarele seciuni principale: Definirea politicii generale ce urmeaz a fi promovat, precizndu-se

viziunea organizaiei privind dezvoltarea viitoare i direciile n care se va aciona pentru ca aceasta s-i, fac cunoscut n pia. Realizarea cercetrilor prealabile de pia - o importanta seciune a programului de producie - are menirea mai nti de a diagnostica diverse situaii ce apar n cadrul pieei si care provoac anumite dezechilibre, urmnd, pe de o parte, s gseasc cauzele unora dintre nerealizrile organizaiei, iar pe de alt parte, s cuantifice eficiena tuturor modalitilor prin care s-a acionat asupra pieei. In al doilea rnd asemenea cercetrii trebuie s se opreasc asupra activitii concurenilor ce acioneaz pe aceeai piaa sau n cadrul altora, inclusiv cele externe, care intereseaz ntreprinderea n cauz. In al treilea rnd se are n vedere o analiz serioas a necesitilor nesatisfcute ale pieei, aceast parte din program fiind poate cea mai dificil, deoarece implic promovarea unui proces complex de inovare, pentru a se putea asigura astfel consolidarea activitii organizaiei. In sfrit n al patrulea rnd tot n cadrul acestei secvene a programului de producie trebuie s se regseasc i preocuprile privind elaborarea unor scenarii, oferindu-se conducerii un numr relativ mic de opiuni coerente ce ar putea s serveasc drept linii directoare pentru dezvoltarea firmei.

22

Formularea obiectivelor presupune alegerea celui mai plauzibil scenariu

privind aciunile comerciale, sociale sau de protecie. Acum se stabilesc i micrile necesare pentru eliminarea diferitelor contradicii ntre cerinele pieei si posibilitile firmei, se fixeaz opiunilor. Formularea obiectivelor trebuie s fie o operaie concis i sub forma de cuantificabila, pentru ca ulterior s se poat realiza comparaiile necesare ntre acestea i realizrile efective. Stabilirea strategiei de producie a modului n care vor fi realizate obiectivele pe care organizaia i le-a propus. Alternativele alese( menionarea strategiei anterioare, imitarea strategiei firmelor cu activiti similare, formularea unei strategii difereniate, n funcie de segmentele de consumatori deservii etc.) pot fi testate i apoi propuse spre generalizare. Alegerea final este n funcie de atitudinea conducerii, de deschiderea ctre nou, de poziia acesteia fa de viziunea de producie. Literatura de specialitate recomand acceptarea inovrii strategice, desigur cu asumarea riscului aferent. Deciziile se vor lua la nivelul tuturor factorilor care au atribuiuni n domeniu i pot contribui la succesul strategiei adoptate. Alegerea tacticii are n vedere organizarea concret a mijloacelor utilizate pentru atingerea obiectivelor. Este vorba de data aceasta de un plan pe termen scurt, care va localiza i defini instrumentele pe care le va folosi organizaia pentru a- i orienta dezvoltarea spre o destinaie precis, reprezentat de obiectivele programului de ansamblu conform unui itinerariu bine definit, de strategia de producie integrat n program. In concluzie, programarea activitii de producie reprezint un proces de evaluare i de reevaluare continu a mediului organizaiei, ncercnd s cuprind poziia i perspectivele sale ct i posibilitile concurenilor, att n cazul pieei interne ct i a pieelor externe. Alturi de rolul sau de baz( de care am vorbit mai nainte), programul de producie mai are i misiunea de a: o asigura n permanena posibilitatea cuantificrii i msurrii resurselor de care se dispune, a forelor ce pot fi mobilizate i a dificultilor sau perturbaiilor care pot aprea;

23

o identificarea n mod clar a principalelor probleme ce trebuie rezolvate n cadrul fiecrei etape i a determina axele de dezvoltare n perspectiv; o asigur recenzarea permanent a comportamentului diverilor ageni economici( firma, deintorii de capital, personalul de conducere i execuie, consumatorul etc.) i, pe baza valorificrii informaiei n structurile lor, s asigure maximizarea profitului, printr-o determinare realist a dimensiunilor oricrui gen de aciune, potrivit cerinelor pieei i costurilor pe care urmeaz s le suporte agentul economic.

I. 4. Elaborarea programului de producie

ntocmirea programului de producie urmeaz o anumit metodologie general, ce presupune o succesiune logic a etapelor care alctuiesc acest proces, cu precizarea coninutului fiecrei asemenea etape. Avnd n vedere mediul operaional n care n prezent agenii economici i mai ales diversitatea aspectelor cu care acetia se confrunt, elaborarea programului de producie ridic o serie de probleme privitoare la secionarea sa pe etape, prezentarea acestora ntr-o form elaborat i de sine stttoare, ntr-o anumit ordine cronologic i adaptabil la natura activitii desfurate. Pornind de la realitatea c, de fapt, programele de producie sunt destinate a contura politica general a organizaiei i a defini obiectivele acesteia, strategia i tactica ce urmeaz s fie aplicate, elaborarea programului de producie presupune doua pri, doua faze eseniale: evaluarea mediului operaional i a resurselor organizaiei i stabilirea etapelor pe care le presupune elaborarea propriu-zis a planului de aciune, n ultim instant, a pogramului de producie.

I. 4. 1 Evaluarea mediului de producie

Indiferent de natura firmei, activitatea acesteia reprezint, o component a structurii economice a unui stat, ea acionnd ca factor stimulator al dezvoltrii generale,

24

fie, dimpotriv, ca frn. Mai mult, o asemenea entitate solicit, n activitatea desfurat, eforturile diferitelor ramuri i domenii ale societii, n ansamblul ei. Pornind de la asemenea condiii i avnd n vedere c activitatea de producie const n promovarea i orientarea tuturor activitilor n strns legtur cu cerinele pieei, nc din prima faz a elaborrii programelor de producie se determin condiiile n care organizaia i desfoar activitatea i posibilitile sale de adaptare. In acest context, procesul evalurii mediului operaional al ntreprinderilor, a organizaiilor i a disponibilitilor de resurse de care acestea dispun cuprinde trei principale etape: o Analiza indicatorilor de ansamblu ai economiei naionale o Determinarea dimensiunilor i structurii pieei interne i a pieelor externe, o Evaluarea capacitilor interne ale organizaiilor n cauz. Analiza indicatorilor de ansamblu ai economiei naionale se constituie ntr-o etap de nceput a evalurii mediului operaional n care i desfoar activitatea fiecare agent economic n parte, fie pornind i numai de la multiplele relaii dintre activitatea desfurat de fiecare dintre acetia i evoluia de ansamblu a economiei. In acelai timp ins, se cerceteaz i se evalueaz predicii pentru indicatorii n cauza, predicii stabilite prin diversele programe de dezvoltare macrosociala( care ar trebui s existe). Se au n vedere indicatorii privind produsul social total, produsul intern brut, venitul naional, indicatorii nivelului de trai, inflaia si omajul, cursul monedei naionale, gradul de devalorizare a acesteia, ndatorarea interna si externa, indicatorii privind comerul exterior si cel interior, balana comerciala, turismul intern si extern etc. Cea de-a doua etapa are n vedere dimensionarea structurii pieei interne si externe, cat si a altor domenii de activitate care intereseaz organizaia. Pe aceasta baza, se vor stabili posibilitile de penetrare n cadrul pieelor si domeniilor n cauza, precum si condiiile specifice n funcie de care trebuie sa se acioneze. n determinarea acestor dimensiuni, se vor avea n vedere, n principal: analiza secveniala a diferitelor categorii de utilizatori intermediarii sau consumatorii finali, care ar putea apela la produsele firmei, dimensiunile pieei totale, dimensiunile i caracteristicele pieelor considerate cele mai avantajoase pentru unitate, structura produselor sau serviciilor oferite de unitate,

25

deficienele referitoare la produsele existente pe pia, canalelor de distribuie, modalitile de promovare, regimul de preuri practicat, politicile lor de produs, pre, promovare i distribuie etc.). Cea de-a treia etap, i ultima cuprinde procedurile referitoare la evaluarea capacitilor de care dispune firma pentru care se ntocmete programul de producie, ntr-o viziune perspectiva i i avndu-se n vedere funciile proprii de comerciale organizare sau i protecioniste(cercetarea dezvoltarea), modalitile

managementul practicat . In aceast etap, se vor identifica punctele tari i slabe, dar mai ales acestea din urm, se vor stabili orientrii clare referitoare la cercetarea de producie, canalele de distribuie, la logistica comerciala, n general la toate componentele mixului de producie. Activitatea de ansamblu a organizaiei va fi analizat i sub aspectul determinrii capacitilor actuale de producie i de desfacere, a posibilitilor de extindere i investiionale. Tot acum vor fi cuantificate i analizate diferitele aspecte legate de sursele de aprovizionare, de energia ce urmeaz a fi consumat, de eficacitatea sistemelor informaionale folosite, de supleea i gradul de adaptabilitate ale structurii organizatorice etc. In aceast prim faz a elaborrii programelor de producie, privitoare la

evaluarea mediului operaional i a disponibilitilor de resurse ale organizaiei, informaiile necesare pot i trebuie procurate folosind surse diverse: rapoarte operative ale firmei, evidena contabil i statistic, rezultatele cercetrilor efectuate n cadrul pieei, sondaje de opinie, lucrri de previziune, publicaii interne i internaionale, precum i alte asemenea surse, ce pot fi identificate de ctre organizaie.

I. 4. 2 Etapele elaborrii programului de producie

Programele de producie se deosebesc nu numai prin coninutul lor, ci i prin metodologia de elaborare. In literatura de specialitate se prezint diferite variante( etape) de elaborare a programului de producie, strns legate de capitolele oricrui program. Majoritatea specialitilor susin necesitatea parcurgerii urmtoarelor etape:

26

1.

Cercetarea complex a factorilor de pia, a condiiilor care determin

adoptarea programului, ca i a celor n care acesta urmeaz a fi pus n aplicare. In acest scop, se culeg informaii, se ntocmesc previziuni asupra pieei totale, cotei de pia, cererii poteniale, nivelului preului etc. 2. Stabilirea obiectivelor de producie urmeaz analizrii situaiei existente. Obiectivele de producie rezult din obiectivele firmei i pot viza: - volumul total al vnzrilor; - volumul vnzrilor pe produs, segment de piaa, tip de cumprtor; - cota de pia per total sau pe produs; - rata de cretere a volumului vnzrilor per total sau pe produs; - profitul brut pe total sau linie de produs; - asimilarea de produse noi; - ptrunderea pe piee noi; - perfecionarea sistemului de distribuie; - mbuntirea activitii promoionale i creterea eficientei ei etc. Alegerea obiectivelor este ntotdeauna influenat de nivelul i structura resurselor de care dispune ntreprinderea, de capacitatea ei de a mobiliza i orienta spre obiectivele propuse. 3. Stabilirea planului de aciuni, a mijloacelor de realizare a obiectivelor

reprezint una dintre cele mai importante etape, n cadrul creia se contureaz esena ntregului program. In aceast etap, se identific toate aciunile prin intermediul crora se asigur atingerea obiectivelor finale ale programului, se stabilete calendarul aciunilor, se fixeaz modalitile de realizare i responsabilitile. Practic, se selecteaz intele de pia, se stabilesc variantele de pre pentru produsele noi, se stabilesc circuitele distribuiei etc. 4. ntocmirea bugetului ncheie operaiunea de elaborare a programului de

producie cuprinde nu numai cheltuielile necesare cercetrilor de pia i aciunilor promoionale, restul aciunilor fiind finanate din resurse obinuite( de exemplu, fabricarea unui produs nou) sau alte surse. 5. Adoptarea programului de producie i trecerea la aplicarea acestuia n practic. Aceast operaiune este precedat, uneori, de testarea programului pentru a oferi

27

decidentului informaii privind corectitudinea alegerilor fcute. Dup caz, testarea poate conduce la adoptarea programului n forma iniial sau efectuarea unor retuuri. Pentru transpunerea efectiv a prevederilor programului n practic se procedeaz la repartizarea lor pe compartimente, pe angajai i fixarea unor termene de realizare. Un rol hotrtor revine i activitii de control. Un program de producie este cu att mai eficient cu ct este mai adaptat pentru pia avut n vedere, n condiiile creterii mai rapide a venitului cu creterea costului. In concluzie, elaborarea i aplicarea programului de producie reclam devotament, investiie, consecven, ncredere, rbdare, diversitate, subordonare, accesibilitate, originalitate, msur. Astfel, programele, n loc s rezolve problema, creeaz probleme. Un program greit conceput poate crea firmei o situaie mai proast dect aceea a lipsei lui.

I.5. Realizarea i coordonarea programului de producie

Punerea n aplicare a unui program de producie este un proces dinamic prin care, concomitent cu atingerea obiectivelor urmrite, se verific i calitile acestuia( realismul, flexibilitatea etc.), corectitudinea ntocmirii lui, capacitatea participanilor de a ndeplini sarcinile ce le-au revenit prin program. Realizarea obiectivelor pe care le conine programul depinde de capacitatea acestuia de a defalca i transmite corect sarcinile, iar din punct de vedere motivaional, de msura n care executanii programului au fost convini de utilitatea lui, de armonizarea obiectivelor pe care le conine cu interesele organizaiei i ale colectivelor acesteia. Realizarea ntocmai a obiectivelor pe care le conine, depinde de capacitatea programului de a transmite corect sarcinile, iar din punct de vedere motivaional, i de msura n care executanii au fost convini de utilitatea programului. Controlul programului se nscrie drept condiie de baz a realizrii integrale i la termenele stabilite a obiectivelor. El cuprinde 2 etape: - controlul ntocmirii planului de aciune (a programului), - controlul executrii programului.

28

Realizarea unui control eficient presupune ntocmirea unui plan de desfurare a lui n care s fie stabilite modalitile i responsabilitile privind efectuarea controlului. Revizia de producie aceast form a controlului, proprie concepiei de producie despre activitatea ntreprinderii moderne, implic reflectarea obiectiv a condiiilor interne i externe ale ntreprinderii i redefinirea rolului pe care acesta trebuie s-l joace n cadrul pieei. Eficiena programului de producie programarea activitii de producie se realizeaz avndu-se permanent n vedere criteriul eficienei economice. Eficiena constituie un criteriu major att n faza lurii deciziei de punere n aplicare a unui program de producie, cnd prin diverse metode se determin nivelul minim al rezultatelor ce trebuie atinse pentru acoperirea costurilor cu programul.

I. 6. Controlul programului de producie

Punerea n practic a unui program de producie presupune i verificarea periodic a modului n care acesta se realizeaz. In acest context controlul programului se constituie ntr - una din condiiile de baz ale realizrii integrale i la termenele stabilite a obiectivelor. Iat de ce controlul are un caracter permanent, viznd n principal: Realizarea n termen a aciunilor prevzute n programul de producie; Evidenierea unor situaii noi sau a unor aspecte neprevzute n aciunile

organizaiei. Rezult din cele prezentate c, de fapt, controlul programului cuprinde dou principale etape: i. ii. Controlul ntocmirii programului de aciune Controlul executrii acestuia. In prima etap se vor urmri corectitudinea definirii obiectivelor disponibilitatea resurselor alocate, armonizarea subobiectivelor dac este cazul, a submixurilor de producie, stabilirea corect i realist a duratei fiecrei aciuni n raport cu programele executate anterior sau care sunt deja n funciune, repartizarea sarcinilor n cadrul colectivului stabilit pentru realizarea programului. In cadrul controlului executrii propriu-zise a programului de producie, obiectivul central al controlului l constituie respectarea duratelor operaiunilor i calitatea

29

alocrii resurselor pe fiecare activitate n parte. Celelalte obiective ale controlului executrii programului difer de la un program la altul, n funcie de particularitile acestora. In esen ns, prin control se urmrete modul n care se desfoar aciunile pentru a gsi soluii i a le aplica imediat, n vederea remedierii abaterilor constatate. Controlul trebuie astfel conceput nct s permit revederea periodic a coninutului programului de producie i, aa cum menionam, adaptarea lui la noile mprejurri. El se bazeaz pe o serie de tehnici specifice, care evolueaz o dat cu amplificarea i sporirea complexitii programelor de producie. Ca metode specifice de control al programelor de producie i analiz a rezultatelor acestora trebuie amintite analiza cheltuielilor, a vnzrilor, analiza eficienei activitii n cadrul programului i revizia periodic de producie, toate avnd la baz tehnologii laborioase de calcul, analiza i estimare predicional. De aceea un rol extrem de important revine prelucrrii electronice a datelor care contribuie la conturarea unei abordri sistemice a controlului, asigurnd, de altfel, integrarea tuturor aspectelor sale ntr-un proces specific.9 O component aparte privit ca funcie a managementului firmei - o constituie revizia programului producie sau auditul programului, n cadrul creia se procedeaz la o examinare sistemic a procesului de realizare a programului de producie. Se vor avea n vedere aciunile desfurate, metodele utilizate, performanele personalului implicat n realizarea programului etc. o asemena form a controlului implic reflectarea obiectiv a condiiilor de care dispune firma i redefinirea rolului pe care aceasta trebuie s-l joace n cadrul pieei. In asemenea condiii revizia de producie se constituie ntr-o adevrat prob de maturitate pe care managerii firmei o susin n faa unor situaii noi i mai ales n lupta cu rutina i imobilismul. Este de remarcat c la revizia de producie se recurge i pentru a evidenia situaia organizaiei la un anumit moment i pentru a delimita punctele tari de cele slabe n activitatea acesteia. O asemenea analiz poate servi, asa cum am mai artat, deopotriv ca punct de plecare, la elaborarea programului de producie ca i la urmrirea aplicrii lui n practic. Ca form concret de punere n practic a concepiei de producie a firmei, programarea activitii de producie se realizeaz pornindu-se de la ideea obinerii
Gh. M. Pistol, Marketing, Editura Fundamentarea Romniei de Mine, Bucureti, 2002, pag 389.
9

30

eficienei scontate. De fapt, eficiena programului de producie este dat de gradul n care au fost realizate obiectivele propuse iniial i care au antrenat activitatea de programare a eforturilor de producie. Calea obinuit prin care se determin eficiena unui program de producie este cea a analizei comparative a cheltuielilor i vnzrilor n urma creia se msoar efortul depus i efectul realizat, exprimat la nivelul desfacerilor atins prin punerea n aplicare a programului. Eficiena va fi dat de beneficiul suplimentar realizat prin efectuarea cheltuielilor aferente realizrii programului. Eficiena rmne un criteriu de prim importan, att n faza lurii deciziei de punere n aplicare a programului de producie, cnd se va analiza nivelul minim al rezultatelor ce trebuie atinse pentru acoperirea cheltuielilor cu programul, ct mai ales dup aplicarea programului, pentru evidenierea efectelor financiare ale diverselor aciuni i ale programului n ansamblu.

31

Capitolul II. PREZENTARE GENERAL S C AVI-TOP S.A

II.1 Scurt istoric

Materializarea inteniei Grupului de firme Korsarom de a-i extinde activitatea n domeniul avicol, a dus la apariia firmei S.C Avi-Top S.A care dup un vast program de investiii, a devenit o unitate etalon n creterea psrilor. ntregul proces de producie urmeaz politica de calitate a grupului, iar produsele Avi-Top dein o pondere important pe piaa oraelor din zona Moldovei i Bucureti. Cea mai mare parte se livreaz sub form refrigerat, n conformitate cu tendinele pieei i din dorina de a oferi consumatorilor carne de pui cu caracteristici nutritive superioar celor n stare congelat. Ca strategie pe termen scurt, firma ii propune dezvoltarea fermei a treia, iar pe termen lung punerea n funciune a unei ferme de reproducie, de gini de rase grele i construcia unui abator modern, cu certificare a calitii produselor din carne de pui, pentru exportul lor pe piaa Comunitii Europene.

II.1.1 Datele generale ale firmei, obiect de activitate

S. C Avi-Top S.A, este o societate comercial pe aciuni cu un capital privat romnesc, avnd ca i obiect de activitate creterea puilor de carne i abatorizare, incubaie. Nume firma: Avi-Top; Cod Unic de nregistrare: RO14327259 Sediu: judeul Iai. Cod CAEN: 0124; Aceast clas include - creterea psrilor: gini i pui de gin, curcani, gte, rae i bibilici i obinerea produciei de ou. Excluznd creterea altor psri i de asemenea producerea de pene i puf.

32

Societate este membr a Grupului de firme Kosarom S.A alturi de S.C KosaromPascani, Suinprod- Roman, Agricola- Trgu Frumos, Fabricile de nutreuri combinate Tometi i Roman. Firma i desfoar activitatea n judeul Iai, pe oseaua Iai- Trgu Frumos Km 10, a fost nfiinat n anul 2001, fiind cea de-a treia divizie care se altur Grupului de firme Kosarom. Avi-Top lucreaz n sistem integrat, certificat ISO 9001 i conform conceptului HACCP de control i siguran a alimentelor, certificate de organismul TUV CERT THURINGHEN din Germania. Preparatele de carne de la Avi-Top S.A sunt certificate de LAREX CERT Bucuresti, Institut acreditat de Organismul Naional de Acreditare RENAR. Coninutul de substane proteice din preparatele din carne este ridicat ceea ce determina o valoare nutritiva mare a produselor confirmnd pe lng toate aceste certificri preocuparea pentru calitate a companiei Avi-Top. Dotare tehnica si tehnologii:

cu utilaje i echipamente de ultim generaie de la firme cu cea mai mare

cotaie pe plan mondial n domeniu; echipamente specifice pentru creterea puilor;

laborator de analize fizico-chimice pentru furaje; spaii de depozitare 200 tone produse congelate; depozite pentru furaje de 20.000 tone; FNC cu capacitate de 100.000 tone furaje/an.

Capacitate de producie:

Creterea puilor: 3.500.000 capete pui / an; Incubaie: 7.400.000 oua / an; Abatorizare : 5.500 tone / an.

Piaa de desfacere: judeele Iai, Bacu, Neam, Suceava, Bistria- Nsud, Cluj, Botoani, Vaslui, Galai, Vrancea, Buzu, Bucureti. Servicii: transport propriu cu autovehicule frigorifice izoterme.

33

II.2 Rezultatele economice de la S.C Avi-Top S.A

Indicatorii economici prezentai n acest capitol sunt mrimi cifrice care ne ajut s ne facem o idee din punct de vedere economic, asupra activitii S.C Avi-Top S.A Iai n perioada 2004- 2008. Indicatorii de apreciere i de eficien economic se obin prin calcule i prelucrare a informaiilor cuprinse n documentaia tehnico-economic, folosindu-se metodele matematice specifice. Cifra de afaceri cuprinde suma total a veniturilor din operaiunile comerciale efectuate de firm, respectiv vnzarea de mrfuri i produse ntr-o perioad de timp determinat. n cuantumul cifrei de afaceri nu se includ veniturile financiare i veniturile excepionale. In tabelul urmtor este surprinsa cifra de afaceri din ultimii ani, conform situaiei financiare de la societatea Avi-Top S.A Iai.

An bilan 2008 2007 2006 2005 2004

Cifra de afaceri (LEI) 33 500 000 33 344 219 27 657 387 29 731 391 14 991 344

Profit (LEI) 2590410 2434629 2384112 1903471 1044554

Fig1. Evoluia cifrei de afaceri intre 2004- 2008 la S. C Avi- Top S.A Iai.
40000000 30000000 20000000 10000000 0 2004 2005 2006 2007 2008 Cifra de afaceri (lei)

Sursa S. C Avi- Top S. A Iai, Grupul de Firme Kosarom Analiznd tabelul anterior putem observa c societatea Avi-Top S.A, Iai de la an la an , realizeaz o cifr de afaceri tot mai mare, ceea ce nu demostreaz dect c este o

34

societate puternic, n continu cretere i produsele specifice sunt din ce n ce mai cutate. Pentru anul n curs 2009, conducerea este optimist n ceea ce privete cifra de afaceri, susinnd faptul ca aceasta va fi cu 15% mai mare fa de anul trecut, 2008. Estimarea creterii cifrei de afaceri este pus pe seama faptului c n ultimii ani n cadrul societii Avi-Top S.A, Iai s-au fcut numeroase investiii, de aproape 20 milioane euro. Investiiile au fost concretizate n mrirea capacitii de producie prin construirea unor noi hale de cretere i abatorizare a puilor. Pentru urmtorii 5 ani, la aceast firm sunt prevzute deasemenea mari investiii ce urmresc nfiinarea unor ferme noi de cretere i reproducie a psrilor. Tabelul Dinamica rezultatelor economico - financiare realizate de Avi-Top S. A Iai
n

perioada 2006- 2008. 2006 9892900 9346700 0,9447 2007 15540200 14079900 0,0906 2008 27444400 25280400 0,0921 2163900 564000 1599800 5,8 7,88

Indicatori
Venituri totale Cheltuieli totale Cheltuieli la 1000de lei venituri totale Profit brut sau pierderi Impozit pe profit Profit net total Rata profitului net Rata profitului brut

UM Lei Lei Lei

Lei 546200 1460300 Lei 10600 415700 Lei 535500 1044500 % 5,41 6,72 % 5,52 9,4 Sursa S. C Avi- Top S. A Iai Grupul de Firme Kosarom

Din analiza indicatorilor economici se observ o dublare a profitului net n anul 2007 i triplarea acestuia n anul 2008, ce demonstreaz evoluia favorabil a activitii firmei. Nu acelai lucru se poate spune despre rata profitului care are o dinamic ascendent n anul 2007 datorit creterii dobnzilor, urmnd s scad n anul 2008 ca urmare a creterii cifrei de afaceri fa de anul precedent. Evoluia veniturilor este una cresctoare, fapt datorat creterii volumului de producie i a volumului produciei i a volumului de vnzri, a preului de producie al produselor. Nivelul cheltuielilor totale este ascendent i este influenat de cheltuielile cu utilitile rezultate prin consumul de energie electric nregistrat de ferma de pui. Nu n

35

ultimul rnd, influeneaz i preul utilitilor care crete de la an la an. De asemenea n aceast perioad s-au efectuat si investiii pentru fabrica de nutreuri combinate. In ceea ce privete indicatorul economic cheltuieli la 1000 de lei venituri totale se observ c este invers proporional cu rata profitabilitii n aceeai perioad ceea ce arat c, att cu ct indicatorul la 100lei venituri totale este mai mic, cu att rata profitabilitii este mai mare. Creterea impozitului pe profit de la 10600 LEI la 564000 LEI ne indic o fiscalitate excesiv i o cretere a dobnzilor bancare. Evoluia cresctoare a profitului ne indic o cretere a volumului de produse n ultimul timp care a determinat implicit creterea veniturilor realizate i ncasate, precum i creterea preurilor la sortimentele din carne de pui. Dei evoluia profitului a fost cresctoare, rata profitului atinge limita cea mai mare n 2007, n 2008 nregistrnd o scdere ca urmare a practicrii unei politici fiscale excesive din partea Guvernului Romniei. Cu privire la cheltuielile directe nregistrate la firma Avi-Top o pondere mai mare o dein cheltuielile cu furajele( 49%) urmat de cheltuielile cu materialul biologic (22%), fora de munc reprezentnd doar 17%. Tabelul Evoluia veniturilor provenite din vnzarea crnii de pui n cadrul S. C Avi-Top S.A ntre 2006- 2008:
Venituri totale

Vnzri engross Total LEI 9834800 15714100 19891800 % 100 100 100 Din care Piaa intern LEI % 9834800 100 15714100 100 19891800 100

ANII 2006 2007 2008

din vnzri (LEI)

9834800 15714100 19891800

Sursa S. C Avi- Top S. A Iai Grupul de Firme Kosarom

36

20000000 15000000 10000000 5000000 0 2006 2007 2008

veni t ur i t ot al e di n vanzar i

venituri totale din vanzari

Sursa S. C Avi- Top S. A Iai Grupul de Firme Kosarom Din graficul de mai sus reiese faptul c n ultimii ani firma realizeaz un venit tot mai mare din vnzri ceea ce demonstreaz faptil c produsele sunt tot mai cerute pe piaa intern. Potrivit reprezentanilor Kosarom, pe segmentul preparatelor din carne, compania are o cot de pia de 2,3% la nivel naional, respectiv o medie de 6,78% n Moldova. La carnea de pasre, Avi-Top are o cot de 1,19% la nivelul ntregii ri i de 12% n Moldova. Aceast cot de pia arat ponderea deinut de Avi-Top n piaa efectiv (reala) a unui produs, la un moment dat. Mai precis numrul de clienii/procentul din numrul total al consumatorilor actuali sau poteniali ai unui produs, care revine acestei firme.

37

II.3 Prezentarea portofoliului de produse

Sortimentele de produse, prelucrate i comercializate de S. C Avi-Top S.A, Iai se ncadreaz ntr-o singura linie de produse, i anume: linia produselor din carne de psare. Produsele Avi-Top sunt hrnitoare, dietetice, carnea de pasre fiind bogat n proteine eseniale pentru o via sntoas. Produsele pot fi livrate vrac sau egalizate n diverse forme de ambalare. Aceast diversificare s-a efectuat n funcie de cerinele manifestate n cererea de consum. Ambalajele comunic i promoveaz produsul, respect cadrul juridic privind marcajul, indicaiile asupra coninutului i termenul de garanie. In prezent societatea produce o gam larg de produse, ultimele dou fiind pulpe dezosate i frigrui de pui din piept i pulp. Piaa de desfacere cernd aceste tipuri de produse. De asemenea societatea este prima care a produs si comercializat carne de pui refrigerat. Aceasta este unul dintre cele 2 procedee tehnice pentru conservarea crnii prin utilizarea frigului. Sortimentele de carne de pasre realizate i comercializate de S. C Avi-Top S.A Iai sunt: Pui griller congelat Pui calitatea I- a Piept de pui Pulpe de pui dezosate Piept de pui dezosat Tacm de pui Aripi de pui Produsele se gsesc att sub form refrigerat ( carne rcit n condiii n care s se asigure temperatur de 0- + 14 grade celsius) ct i congelate. Materia prima necesar obinerii produselor Avi-Top este obinut n mare parte din producia proprie, deoarece au ncredere n calitatea acestora i doar aa pot obine produse care satisfac preteniile clienilor. Ficat de pui Pipote i inimi de pui Oase de pui Cap si gheare de pui Gini i cocoi calitatea I-a Gini i cocoi calitatea I-a G

38

II.4 Structura organizatoric

Structura organizatorica este definit ca ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice i al relaiilor dintre acestea astfel constituite nct s asigure premisele organizatorice adecvate realizrii obiectivelor prestabilite. Structura organizatoric poate fi considerat drept scheletul firmei i cuprinde att structura de conducere ct i structura de producie. In cadrul acestei pri se regsesc componentele primare: postul, funcia, compartimentele, nivelul ierarhic. In cadrul S.C Avi- Top S.A, ntlnim funcii de conducere i de execuie, iar compartimentele sunt operaionale i funcionale. Doar prin mbinarea armonioasa a acestor elemente pot fi duse la bun sfrit obiectivele prestabilite. Structura organizatorica a firmei este influenata de o multitudine de factori de natura economica, tehnologia si sociala. Un puternic impact asupra structurii organizatorice il au: competitorii si clienii.

Mediu

Tehnologie

Structura organizatoric Strategii Resurse umane

Fig. nr. 1. Factorii care influeneaz structura organizatorica10 S. C Avi-Top S. A Iai are la baz o structur de tip funcional (taylorista). Acest tip de structur are urmtoarele condiii de folosire: Necesita cadre specializate pentru a putea rezolva problemele de coordonare tehnica; Divizarea competentelor decizionale si profesionale;
10

Ungureanu G., Management , Editura Terra Nostra, Iai, 2008, pag 32

39

Manifestarea unei comunicri directe intre uniti; Analiza si gsirea soluiei pentru aceeai problema se ncredineaz aceleiai

persoane. S.C Avi-Top S.A, Iai deine urmtoarele structuri: ferme de producie, abator, laborator de analize fizico-chimice pentru furaje, instalaii de frig( echipamente York), depozite de produse congelate, depozite de furaje, fabrica de nutreuri combinate. Firma are ca dotare tehnic, utilaje i echipamente de ultim generaie, de la firme cu tradiie n domeniu, existente pe plan mondial.

II.4. 1 Seciile de producie

Fermele de producie sunt n numr de 3 i sunt structurate astfel:

o

Ferma 1 dispune de 7 blocuri nsumnd 14 hale cu suprafaa total tehnologic Ferma 2 dispune de 3 blocuri nsumnd 6 hale i alte 3 hale simple cu suprafaa Ferma 3 dispune de 8 hale cu suprafaa total tehnologic de 5760 m2 i

de 13 100 m2 i capacitatea de cazare de 236 000 capete pe serie;

o

total tehnologic de 7500 m2 i capacitatea de cazare de 134000 capete pe serie;

o

capacitatea de cazare de 130000 capete. Abatorul de psri este dotat cu utilaje de tip UMT Timioara complet modernizate nc din 2008. Abatorul are o capacitate de 8460 psri pe schimb i reuete s realizeze sacrificarea ealonat a pasrilor crescute n ferme, astfel nct s asigure necesarul zilnic de produse refrigerate sau congelate. Staia de incubaie: funcioneaz din august 2002 i are o suprafa de 1180 m2. Este dotat cu echipamente din Canada, cuprinznd 4 incubatoare cu o capacitate de 90 720 oua/ incubator. Fabrica de nutreuri combinate este situat n localitatea Tometi, judeul Iai i dispune de 2 linii de producere a nutreului combinat, fiecare cu o capacitate de 20t/ or. Depozit de produs finit. Depozitul are o suprafa total de 600m2 i este alctuit din : tunel de refrigerare cu o capacitate de 10 tone, tunel de congelare cu o capacitate de 8 tone, depozite de pstrare a produselor congelate, birou facturare, vestiar, i grupuri sanitare pentru personalul muncitor.

40

II.4. 2 Reeaua de desfacere

S.C Avi-Top S.A face parte din grupul de firme Kosarom care deine o reea proprie de magazine local, regional i naional bine dezvoltat. Astfel, la nivelul judeului Iai se gsesc urmtoarele magazine proprii: Kosarom1- Piaa Alexandru, Kosarom2- Piaa Nicolina, Kosarom3 i depozit Piaa Dacia, Kosarom 4- Zona Grii, Kosarom5- Piaa CUG, Kosarom6- Pacani. La nivelul regional s-au mai nfiinat urmtoarele magazine: Kosarom- Simprod piaa i Kosarom Anton Pann la Roman. Kosarom mai deine depozite n urmtoarele locaii: Bucureti, Cluj, Bistria, Suceava, Botoani, Neam, Harghita, Bacu, Vaslui, Buzu, Brila, Constana, Prahova, Braov.

I. 4.3 Organigrama
Structurile organizatorice se reprezint prin intermediul unui grafic numit organigram, care este un procedeu de vizualizare a unei structuri i a modului sau de funcionare. Organigrama este un instrument important folosit n managementul firmei si reda o parte din componentele structurii, anume: compartimentele, nivelurile ierarhice, relaiile organizaionale, ponderea ierarhica. Grupul de firme Kosarom il are ca si director general pe Lucian Apostol, fcnd parte din conducerea societii nc de pe bncile facultii. S.C. Avi-Top S.A. Iai l are ca si director executiv pe Lucian Egmond Popovici care ntotdeuna cuta adoptarea unor strategii optime pentru buna funcionare a lucrurilor. Societatea are un numr de: 5 asociai, 6 administratori, 5 sedii secundare. Societatea este administrata de Consiliul de Administraie, compus din 5 persoane alese de Adunarea Generala a Acionarilor pe o perioada de 4 ani. Consiliu de Administraie este condus de un preedinte care ndeplinete si calitatea de director

41

general al ntregului grup de firme. Acesta coordoneaz ntreaga activitate a societii si o reprezint n relaiile cu terii, n limita mputernicirii acordate de Adunarea Generala a Acionarilor. Gestiunea societii este verificata de Comisia de Cenzori, formata din trei membri alei de Adunarea Generala a Acionarilor. In subordinea directa a directorului general adjunct se afla urmtoarele compartimente:

aprovizionare; depozite. managementul calitii; secretariatul informatica control tehnic de conformitate laboratoare; compartiment juridic-personal; baza recepie animale; compartiment import-export; serviciul medical si medicina muncii.

Directorul general executiv are n subordine:

Directorul tehnic este conductorul direciei produciei, avnd n subordine urmtoarele compartimente:

dezvoltare produse noi; secia sacrificare; secia fabricaie( cu subdiviziunile preparare si secie mecano-energetic; atelierul mecanic; serviciul de protecie a muncii. serviciul producie; preluare comenzi; desfacere-depozite; serviciul transporturi.

tranare);

Directorul comercial conduce:

42

Directorul economic( seful direciei economice) are n subordine urmtoarele compartimente:

analiza economica (cuprinde financiar si control financiar, gestiunecontabilitate si informatica de gestiune (cuprinde contabilitate,

preturi);

contabilitate de gestiune.

II.4. 4 Dimensiunea, structura i nivelul de calificare a resurselor umane

Ideea unei afaceri de succes este asociat din ce n ce mai mult cu valorificarea optim a potenialului pe care l reprezint personalul, orientarea companiei spre client fiind echilibrat de orientarea spre angajat. Dezvoltarea continua i succesul permanent al Grupului de Firme Kosarom se datoreaz unei strategii integrate de afaceri i resurse umane, care const n investiiile permanente n oameni. Grupul de firme Kosarom crede intr-o cultur organizaional bazat pe cooperare, comunicare, motivaie, rezultate i este format din mai multe divizii printre care se afl i S.C Avi-Top S.A, Iai. Societatea Avi-Top dispune de un numr de 321 salariai din care: 2% reprezint personalul de conducere, 17% reprezint personalul tehnico-economic i administrativ i restul de 81% personalul operativ sau de execuie. Structura de management a diviziei Avi-Top S. A se prezint astfel: manager general, director economic, director administrativ, director comercial, director tehnic. Managerul general si directorii firmei au absolvit cursurile universitilor i institutelor de profil i n prezent, sunt doctoranzi, deci sunt interesai ntotdeauna de ridicarea nivelului lor de pregtire profesional. Problemele de producie i de calitate revin directorului executiv ca sarcini suplimentare n activitate de distribuie i comer, considernd c problemele de calitate sunt sesizate n primul rnd de personalul care asigur distribuia i vnzarea de mrfuri. Structura personalului de execuie cuprinde n fiecare dintre cele 3 ferme cte: un ef tur-absolvent de studii superioare, un tehnician veterinar-absolvent de liceu de

43

specialitate, 10-18 muncitori, inclusiv personalul de ntreinere-absolveni de studii medii. Parcul auto cuprinde 27 conductori auto cu studii medii i profesionale. Personalul de execuie al diviziei Avi-Top Iai are urmtoarea structur: 15% personal de distribuie, 2 % personal de ntreinere, 83% personal operativ-productiv. ntregul personal este considerat n grupa a III- a de munc, considerndu-se c lucreaz n condiii normale. Personalul Avi-Top S.A se bucur de instruire continua, sunt organizate cursuri pentru a se mbunti calitatea muncii si managerul de execuie este cel care le organizeaz. Evaluarea posturilor din cadrul acestei societi se face prin metoda punctajelor ce const n ordonarea punctajelor obinute pentru fiecare dintre factorii generali-efort, ndemnare, responsabilitate i factori compensatorii-educaie, experien. Se consider punctarea studiilor astfel: nvmnt superior 60 puncte, colegiu 40 puncte, coal de specialitate 30 puncte, coal general 20 puncte. In final punctele sunt adunate i salarizarea se face pe baza nivelului de plat stabilit pentru punctajul total acumulat. Strategiile managementului actual al societii au determinat creterea productivitii muncii printr-o utilizare eficient a resurselor de personal, au stimulat desfurarea activitii n echip, au reuit s sensibilizeze personalul pentru contientizarea obinerii produselor de calitate

44

Capitolul III Planul strategic de producie

III.1 Producie i planificarea de producie
Planificarea de producie este un proces continuu i finalizarea lui impune implementarea programului de producie, controlul rezultatelor pariale i stabilirea eventualelor corecii ce trebuie aplicate n vederea atingerii obiectivelor de markering ale ntreprinderii. Unul din elementele cele mai importante ale oricrui plan de afaceri l constituie programul de producie care este format dup cum am mai spus la nceputul lucrrii din 2 pri. Prima parte, planul strategic de producie, trateaz principalele obiective ale activitii de producie i strategia adecvat, pe baza analizei situaiei curente a pieei i a ocaziilor de pia. A doua parte, planul tactic de producie, pune n eviden tacticile de producie specifice perioadei traversate, inclusiv publicitatea, tehnicile de vnzare, preurile, canalele de distribuie, serviciile. Strategia de producie trebuie s fie transpus n programe. Acest lucru se realizeaz prin adoptarea unor decizii referitoare la nivelul cheltuielilor de producie, la mixul de producie i la destinaia fondurilor de producie. De regul, firmele i stabilesc bugetul de producie ca pondere din totalul vnzrilor prognozate. Ele ncearc s afle care este raportul dintre buchetul de producie i vnzrile concurenilor. Firma ar trebui s analizeze volumul activitilor de producie necesar atingerii unui anumit volum al vnzrilor sau a unei anumite cote de pia i s stabileasc costurile acestor activiti. Se obine astfel bugetul de producie necesar. De asemenea, trebuie s decid asupra modului n care bugetul de producie va fi repartizat intre diversele elemente ale mixului de producie. Mixul de producie reprezint unul din conceptele eseniale ale teoriei moderne a produciei. Fiecreia dintre variabilele mixului de producie ii corespund mai multe alternative iar alegerea celei mai adecvate este un proces dificil din cauza numrului mare al acestora i al posibilitilor multiple de combinare intre ele. Astzi intr-un sens foarte larg, producie mixul desemneaz ansamblul variabilelor pe care le poate utiliza o firm pentru a influena piaa int, respectiv modul n care sunt

45

antrenate resursele disponibile pentru a obine efectele dorite. Fiecare dintre cele patru componente de baz ale mixului conine un numr apreciabil de elemente caracteristice, denumite i componente de producie( ale produsului, preului, promovrii, distribuiei) care pot fi combinate n diferite moduri, alctuind astfel submixuri de producie. Abordarea problemelor de producie n maniera mixului ofer posibilitatea investigrii i cunoaterii variantelor de rspuns ale firmelor la exigenele mediului n care ele ii desfoar activitatea. Astfel, produsul este neles ca ansamblu coerent de avantaje i funcii aduse consumatorului sau utilizatorului, adic elemente materiale prin care se identific oferta . Acestea privesc: numele i marca, ambalajul i eticheta, nivelul de calitate, gabaritul, masa, stilul, culoarea, fiabilitatea, mentabilitatea, mentenana, garaniile, service-ul, specificaiile tehnice, condiiile de livrare si transport, imaginea public. Politica de produs intr n aciune din momentul concepiei i ia sfrit odat cu abandonarea i retragerea produsului de pia. Preul este neles ca un pachet de strategii prin care se decide nivelul i structura preului final, mrimea marjei distribuitorilor, a rabaturilor, creditelor i ratelor de rambursare, condiiilor de plat, preurilor difereniate pe faze din viaa produsului sau zone de pia. Distribuia, care este definita de canale, reetele i circuitele de distribuie, de logistica mrfurilor, i parial de forele de vnzare i de sistemul de motivare a vnztorilor. Distribuia trebuie vzut i ca un ansamblu de strategii care apar n legtur cu circuitul fizic i comercial al mrfurilor, cu alegerea canalelor, cu relaiile stabilite prin intermediari i dealeri, cu transportatorii, cu manipularea, depozitarea, conservarea, condiionarea, sortarea, vnzarea fizic precum i alte tranzacii i operaii posibile pe drumul mrfurilor de la productor la consumator. Promovarea produselor se realizeaz frecvent prin brouri, reclame TV, promovarea vnzrilor, relatii publice, etc. pentru care trebuie calculat bugetul necesar si n consecin i trebuie stabilit tipul de promovare are un rol extrem de important pentru lansarea noului produs pe pia. Firma Avi-Top va trebui s treac printr-un proces de planificare strategic i ntreaga organizare a ntreprinderii va fi regndit. Scopul programului de producie este acela de a crete profitul i dezvoltarea ntreprinderii, plecnd de la mbinarea celor patru P: produs, plasare, pre, promovare pentru ca n final s atrag ct mai muli clieni.

46

III.2 Misiunea si obiectivele firmei

Misiunea reprezint obiectivul general al unei firme. Adeseori firmele i ncep activitatea cu un scop anume, cunoscut de fondatorii lor. Cu timpul, misiunea lor se modifica pe msur ce firmele achiziioneaz produse noi i ptrund pe piee noi. Declaraia de misiune este un comunicat referitor la obiectivul unei organizaii, respectiv la ce urmrete ea s realizeze n cadrul mediului general. O asemenea declaraie clar conturat acioneaz ca o mna invizibil asupra personalului organizaiei n aa fel nct acesta s poat contribui n mod individual i n acelai timp n mod colectiv la atingerea obiectivelor generale ale acestei. Este necesar ca misiunea firmei s fie transpus n obiective strategice, dup care s se orienteze conducerea n activitatea sa. Fiecare manager ar trebui s aib anumite obiective. Misiunea unei firme, la nivel superior, este un element de referin pentru procesul de planificare, stabilind graniele n care opereaz unitile strategice de activitate i funciile organizaiei, inclusiv funcia de producie. Viziunea este conceput astfel nct s stimuleze cooperarea managerilor i a ntregului personal pentru conceperea si aplicarea strategiilor firmei. Misiunea definete liniile directoare, conform crora organizaia va selecta ocaziile favorabile, pornind de la nevoile clienilor poteniali, aciunile concurenilor, resursele si experiena proprie, precum si de la modificrile mediului extern. In esen, misiunea firmei este o declarie concis, referitoare la scopul organizaiei, fiind o expresie a raiunii de a fi a acesteia. Succesul ateptat n ndeplinirea misiunii poate fi atins numai n msura n care toate nivelurile sale ader la misiunea formulat i achiziioneaz n maniera ndeplinirii ei. Definirea misiunii societii este o activitate complex i de mare rspundere pentru conducerea Avi-Top, ea trebuind s exprime scopul, plecnd de la contextul mediului n care acioneaz. Scopul acestei misiuni este de a asigura convergena eforturilor firmei n aceeai direcie, de a crea un anumit climat organizaional i de a orienta stabilirea obiectivelor, strategiilor si programelor de aciune viitoare ale firmei. Declaraia de misiune a firmei este de fapt, baza aciunilor viitoare i a principalelor politici care fundamenteaz respectivele aciuni. Motivele principale ale ntocmirii unei declaraii de misiune sunt:

promovarea claritii scopurilor n interiorul ntreprinderii;

47

o baz de pornire pentru luarea deciziilor importante; determina implicarea ntregii ntreprinderi n atingerea obiectivelor; obinerea nelegerii i sprijinului din afara ntreprinderii pentru atingerea

scopurilor. Redactarea declaraiei de misiune este singura sarcin foarte dificil a ntregului proces de planificare. Presupune, n primul rnd, evaluarea obiectiv a ntreprinderii i, de asemenea cunoaterea unor probleme pe care muli oameni de afaceri le ignor sau le amn din lips de timp. Prin redactarea declaraiei de misiune la nceputul procesului de planificare se va declana procesul de gndire i regndire a firmei. n cadrul acestei declarai de misiune, vor fi surprinse, modalitile de dezvoltare a firmei si obiectivele orientate spre client. Practic acest plan este realizat pentru client, pentru ca acesta sa rspund pozitiv la ceea ce are firma sa-i ofere. In acelai timp, firma va urmri ca la finalul acestui proces de planificare, dup implementarea strategiei optime, sa se obin un avantaj concurenial susinut. La fel obinerea unei poziii i a unei imaginii foarte bune pe pia. Pentru realizarea acestui avantaj concurenial, declaraia de misiune va trebui s funcioneze ca un mijloc de comunicare, de a comunica de fapt , tuturor celor implicai, inteniile, obiectivele i direciile de aciune. Va funciona ca un accelerator provocnd fiecare parte implicata in acest proces s ajute la realizarea scopului comun. Prile implicate in acest proces sunt urmtoarele: patronul societii; directorii executivi cheie; personalul; furnizorii; clienii.

Mobilizarea susinut a tuturor acestor pri va duce la sudarea unei echipe ce va crea o societate puternica in faa concurenei. Bineneles, exista posibilitatea ca nainte de procesul de planificare sa se fi sfrit, direcia de concentrare si aciune s se modifice. Motivul ar fi creterea nivelului de cunotine asupra tuturor resurselor i posibilitilor de mbinare a acestora pentru realizarea unei dezvoltri. Astfel, scopurile se pot schimba pe parcurs.

48

Declaraia de misiune a S.C Avi-Top S.A, Iai: Misiunea firmei este de a livra produse de bun calitate n condiii de deplin siguran pentru consumator, la nivelul parametrilor din standardele europene de performan i de a-i mari volumul vnzrilor la produsele preparate din carne de pui refrigerat. Pentru ndeplinirea acestui obiectiv firma va profita din plin de reputaia sa excelent pe pia i de tehnologia moderna de care dispune. Va ncerca s satisfac nevoile clienilor la cele mai ridicate standarde, lund cunotin de oferta concurenei, pe care va ncerca s o depeasc. i va face clienii contieni de existena unor nevoi suplimentare, prin impunerea in for a unui produs care este cunoscut de clienii si, dar care vine pe pia mbuntit. Astfel, firma va aduce pe pia puii grill Avi-Top, in formula mbuntit, pui grill refrigerai. Produsul se menine in mare parte la fel, i va schimba procesul de fabricaie, i anume va fi realizat din carne refrigerat, un procedeu ce va pstra aceleai proprieti organoleptice ale crnii dar va putea fi preparat mult mai uor i repede de ctre gospodine. Principiile i deciziile care stau la baza ntregii activiti din firm, parte integrant a personalitii acesteia, sunt: generarea de satisfacie pentru clieni, crearea de profit pentru susinerea dezvoltrii viitoare a firmei. Valorile pe care le mprtete n realizarea misiunii firmei sunt: Orientarea spre calitate i inovare; Comportament etic, integritate i respect fa de clieni; Corectitudine i loialitate fa de parteneri i angajai; Implicarea responsabil n viaa societii.

49

III. 3 Analiza SWOT la S. C Avi- Top S.A

Analiza SWOT reprezint un instrument al managementului strategic. Aceasta analiza este de fapt o trecere in revist a atuurilor, slbiciunilor firmei precum i a ocaziilor favorabile si a ameninrilor pe care firma le ntlnete pe pia, n mediul n care i desfoar activitatea. Se realizeaz astfel prin luarea la cunotin a acestor detalii o baz de la care se poate constitui de ctre manageri o echilibrare a atuurilor sau slbiciunilor interne, a ocaziilor i ameninrilor cu care se confrunt firma. Scopul final al analizei il reprezint evaluarea situaiei nregistrate la firma AviTop S.A, Iai. Mediul intern al ntreprinderii pune in eviden punctele tari i punctele slabe ale acesteia. Analiza lui presupune examinarea problemelor aferente fiecrui domeniu de activitate( aprovizionare, producie, finane, personal, producie), precum i a factorilor care i fac simit prezena in cadrul lor. Punctele forte sunt reprezentate de activiti pe care firma le realizeaz mai bine dect firmele concurente, sau de resursele pe care le posed i care depesc pe cele ale altor firme. Iar atuurile specifice firmei Avi-Top sunt urmtoarele: o poziie privilegiat pe pia; lider recunoscut in industria producerii i comercializrii produselor din carne; proprietar de tehnologie la standarde occidentale; o gam larg de produse; personal calificat cu experien in domeniu, capabil s ia deciziile corespunztoare la momente oportune; firma dispune permanent de materie prim proaspt, de bun calitate i ieftin, ca urmare a producerii ei in aceea\i divizie, AviTop S.A, Iai; lucreaz in sistem propriu de furajare pentru creterea psrilor, ceea ce constituie un avantaj economic important pentru obtinerea de preuri competitive la materia prim respectiv la produsul finit. Punctele slabe reprezint activitile pe care firma nu le realizeaz la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le posed.
50

Aadar, slbiciunile cu care se confrunt firma in momentul de fa sunt:

vulnerabilitatea la presiunile concurenei( mediul produselor

agroalimentare din carne de pui este att de evoluat din punct de vedere al tehnologiilor care le-au permis deja firmelor s realizeze o gam diversificat de produse in domeniu, i s le aduc la standarde de inovaie care cu greu mai permit mbuntiri fundamentale); dobnda creditelor contractate este relativ mare; Mediul extern al ntreprinderii presupune o analiz a macromediului tehnologic i economic precum i a micromediului, clieni si concureni, in care i desfoar activitatea. Pe aceast baz, firma va fi in msur s-i identifice i s-i evalueze oportunitile i ameninrile. Oportunitile reprezint factori de mediu externi pozitivi pentru firm, altfel spus anse oferite de mediu, firmei, pentru a-i stabili o nou strategie sau a-i reconsidera strategia existent n scopul exploatrii profitabile a oportunitilor aprute. Philip Kotler definea o oportunitate ca fiind un segment de pia caracterizat printr-o anumit nevoie prin care ntreprinderea poate desfura o activitate profitabil. Din analiza concurentei s-a constatat deja faptul ca Avi-Top ar avea succes pe piaa, deoarece niciunul dintre concureni nu a introdus pe piaa un produs asemntor cu cel ce urmeaz a fi lansat de aceast societate comercial. Aadar firma spera ntr-un avantaj concurenial notabil prin introducerea procesului de refrigerare in fabricarea preparatelor i prin mbuntirea reetei pui grill care va fi realizat prin refrigerare. Din analiza concurentei a reieit ca pana in momentul de fa niciunul dintre principalii pioni de procesare a crnii de pui nu a introdus pe piaa Moldovei , carnea refrigerat ca i mod de preparare. Ameninrile sunt factori de mediu externi negativi pentru firm, cu alte cuvinte situaii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, n msur semnificativ, capacitatea firmei de a-i realiza integral obiectivele stabilite, determinnd reducerea performanelor ei economico-financiare. Ameninarea extern, conform lui Philip Kotler este o piedic aprut ca urmare a unei tendine sau unei evoluii nefavorabile a mediului, care in absena unei aciuni pe pia defensive, ar duce la scderea vnzrilor sau a profitului. Ameninrile externe la care este supus firma Avi-Top S.A ar fi creterea presiunilor concureniale. Mai ales, reacia concurenei la strategia firmei de aducere pe

51

pia a unui nou produs. Astfel, lupta mpotriva concurenilor este una care necesit susinere cu cele mai puternice fore de care dispune firma. Intensitatea acestei lupte poate afecta capacitatea firmei Avi-Top de a-i menine i consolida poziia pe care o are prin intermediul noii strategii. Lupta cu concurena poate mbrca mai multe forme. De exemplu firmele concurente pot apela, la un rzboi al preurilor si anume o reducere substanial al acestora, reacia fiind considerat un rspuns la ceea ce Avi-Top i propune s realizeze. De aceea S.C. Avi-Top S.A. trebuie s ia in calcul i acest aspect in formularea programului de producie. O alt ameninare ce ar putea afecta bunul mers al lucrurilor in cadrul societii i al programului de producie ar fi pericolul substituirii produselor. In general, tendina consumatorilor este s achiziioneze produse la cele mai mici preuri dar care s aib o calitate corespunztoare. Totui in stabilirea achiziionrii produselor, un rol important il are si gradul de substituire. Astfel, firma trebuie s realizeze i aceast caracteristic, pentru ca produsele pe care le ofer s nu dein un corespondent i un grad mare de substituire. Analiza produselor poteniale care pot sa nlocuiasc propriile produse trebuie s conin att nivelul de pre, ct i cel al calitii. Produsele alimentare pe care le ofer firma prezint un grad mare de substituire, astfel politica de produs trebuie orientat spre o nlocuire proprie, o creare a unei alternative de produse realizate de firm, pentru a evita atragerea clienilor de concuren. Realizarea unor produse proprii, sub marca proprie i un pre accesibil este o alternativ viabil referitoare la politica de produs. Aadar, gradul de substituire, in prezent o ameninare, poate fi transformat intr-o oportunitate. Un alt aspect ce ar trebui luat in considerare ar fi vulnerabilitatea pe pia, care se poate datora recesiunii economice i a ciclului economic pe care nu-l poate controla. Astfel, creterea preurilor la produsele comercializate nu conduce la obinerea unui profit superior, ci la pierderea potenialului de clieni. O astfel de cretere influeneaz intr-un mod negativ puterea de cumprare, iar tendina populaiei este de a distribui veniturile intr-un mod limitat, raional, cunoscnd o cerere negativ. In aceast perioad, viteza de rotaie a stocurilor este mai lent, existnd posibilitatea unui surplus ineficient. Firma trebuie s analizeze tendina de cretere a preurilor, pentru a evita o situaie de acest tip. Eficiena activitii depinde in mod direct de nivelul preurilor, iar pentru a evita ineficiena trebuie s acioneze in direcia meninerii unor preuri care s satisfac att clienii ct i s-i permit obinerea de profit. Alte ameninri din mediul extern ar fi

52

riscul apariiei gripei aviare, scderea considerabil a preurilor la carnea de pui i oua din motive subiective, teama consumatorilor. Sintetiznd analiza SWOT la S.C Avi-Top S.A, putem sublinia faptul c firma dispune de urmtoarele avantaje: (avantaje ce ar duce la implementarea cu succes al strategiilor necesare pentru fundamentarea programului de producie) Caracteristicile ntreprinderii:

lider cunoscut n domeniul producerii i procesrii crnii de pui; integritate in toate relaiile pe care le desfoar; lucreaz in sistem integrat , certificat ISO 9001 si conform conceptului societate recunoscut pentru valoarea i calitatea produselor pe care le

HACCP de control si siguran a alimentelor; ofer. Producie/ Vnzri:

capacitate de a genera cerere pentru produsele proprii; capacitate de nelegere i cunoatere a nevoilor clienilor; pia mare de desfacere; linie de produse complet; multiple canale de distribuie pentru clieni.

Produse: Servicii:

de o calitate excelent cu certificri ce atest aceast calitate; produse difereniate.

respectarea cu strictee a contractelor de livrare; servicii de calitate, timp optim de livrare prin distribuie proprie; existenta unui dispecerat 24h/ 24 ce sta la dispoziia clienilor, complet parc de autovehicule specializate in transportul produselor alimentare respectarea cerinelor ecologice.

informatizat pentru a prelua comenzile;

congelate si refrigerate;

53

Operaii: Resurse: management puternic datorat unui personal calificat, cu experien; Toate acestea se constituie ca avantaje, arme cu care firma ii impune strategia de atac asupra concurenei. Astfel, unul din primele aspecte ce vizeaz punctele forte ale firmei este legat de reputaia pe care o are concernul pe piaa intern i internaional. Percepia consumatorilor referitoare la produsele i serviciile acordate sunt influenate intr-o mare msur de reputaia firmei i activitatea anterioar a acesteia. Renumele i reputaia firmei imprim clienilor siguran i seriozitate, astfel acetia achiziioneaz produsele, fr s dein o atitudine de nesiguran. Politica de pre i de promovare reprezint alte dou atuuri ale firmei, prin care s-a conturat legtura durabil cu clienii. Practicarea unor preturi avantajoase a reprezentat pasul spre atragerea clienilor, iar la fidelizarea lor a contribuit politica de promovare. Cu un flux de numerar dinamic, activitatea firmei este eficient, att din punct de vedere al veniturilor realizate, ct i a rotaiei stocurilor. Aspectele pozitive ale dinamismului fluxului de numerar deriv i din diferenierea fa de concureni, prin eficiena activitii pe ansamblu. flexibilitate in relaie cu clienii; personal informat si orientat spre client;

54

III. 4 Piaa firmei. Concurena

Piaa, in totalitatea segmentelor ei, reprezint pentru programul de producie elementul esenial ntruct, la ntocmirea lor, aciunile stabilite trebuie s in seama de caracteristicile i tendinele fiecrui segment. In aceti sens, un program de producie poate sa cuprind aciunile stabilite pentru un segment de pia si elementele mixului de producie, sau pentru fiecare element al mixului de producie si pentru toate segmentele de pia. Mai dificila este ntocmirea unui singur program de producie care sa cuprind toate aciunile corespunztoare fiecrui element a1 mixului de producie tuturor segmentelor de pia. Domeniile de referin, obiectivele i aciunile managementului sunt orientate preponderent spre pia. Strategiile de producie, deciziile i programele se fundamenteaz plecnd de la informaia de pia care se coreleaz ulterior cu posibilitile ntreprinderii. Piaa reprezint spaiul economico - geografic in care se ntlnesc i se confrunt, ntr-un interval de timp dat, purttorii cererii i ofertei dintr-o clas de mrfuri oarecare, precum i factorii care influeneaz i determin comportamentul acestor subieci. Ea caracterizeaz ntr-un mod sintetic importana, structura i tendinele de evoluie ale vnztorilor i cumprtorilor dintr-un produs sau serviciu. Unul dintre principalele tipuri de pia care fac obiectul preocuprilor de producie este piaa produsului. Pentru ca o astfel de pia s fie complet definit este necesar ca mai nti s se defineasc fr echivoc produsul. Acest lucru l-am realizat deja in cadrul declaraiei de misiune a firmei: produsul este pui grill din carne refrigerat. Pe de alt parte, cnd se vorbete despre piaa produsului, aceasta trebuie abordat totodat i prin prisma spaiului in care s poate fi localizat, precizndu-se cu aceast ocazie, clienii, zona sau localitatea in care se desface respectivul produs. Tot astfel, este necesar precizarea perspectivei temporale din care este privit piaa produsului: la un moment dat, pe termen scurt, mediu sau termen lung. In preocuprile de producie, cererea ocup locul central. Se apreciaz c producia nu creeaz nevoi, dup cum nici nu stimuleaz consumatorii poteniali s cumpere mrfuri de care nu au nevoie ci poate influea dorinele consumatorilor. Acelai aspect se urmrete i in cadrul firmei Avi-Top S.A: prin instrumente viabile se ncearc

55

generarea cererii fa de produsul nou introdus pe pia, din masa dorinelor generate de nevoile existente in mod obiectiv. In sens larg cererea este privit ca o dorin de a procura un anumit bun material sau serviciu, in scopul satisfacerii unei nevoi, dorin nsoit de o putere de cumprare i de voina sau dispoziia de a cumpra.

III.4.1 Segmentarea pieei pentru Avi- Top S.A Iai

Un lucru extrem de important pentru succesul oricrei ntreprinderi este rspunsul la ntrebarea Cine sunt clienii mei?. Pentru a formula un rspuns este necesar fragmentarea universului clienilor in segmente de pia sau in categorii de clieni. Un segment de pia este un grup de clieni unii prin una sau mai multe caracteristici comune. Aceast metod de mprire, segmentare a clienilor ofer posibilitatea de a identifica nevoile astfel nct firma s vin in ntmpinarea nevoilor respective. In cazul firmei Avi- Top, s-a ales o modalitate de segmentare a pieei avnd la baz criteriul geografic. Criteriile avute in vedere la segmentarea pieei dup particularitile zonale vor conduce la identificarea unor componente distincte, cum ar fi - Zone teritoriale: provincii, regiuni, localiti, cartiere, firme considerndu-se c potenialul i costurile de producie difer de la o zon la alta. - categorii de habitate, zonele urbane prezentnd caracteristici diferite fa de cele rurale; - categorii de localiti( mari, mijlocii, mici) - intervale de densitate a populaiei, tipuri de climat Firma Avi- Top S.A a ales acest criteriu de segmentare deoarece firma se adreseaz unei arii foarte largi de clieni, prezeni in judee din toat ara: Iai, Bacu, Neam, Suceava, Bistria- Nsud, Cluj, Botoani, Vaslui, Galai, Vrancea, Buzu, Bucureti etc. In total in jur de 21 segmente de pia. Societatea nu va ntmpina dificulti in a introduce pe pia noul produs, pui grriler din carne refrigerat, pe piaa existent deoarece clienii vor gsi un produs pe care
56

l-au mai testat nainte in form congelat iar acum nu vor avea dect s ncerce noua formul mbuntita i mult mai uor de preparat. Orientarea firmei va trebui s vizeze un nou aspect al pieei, care ii va arta in care din cele 21 de segmente este mai bine s intre in for, iar acest nou aspect este concurena.

III.4.2 Concurena

Relaiile dintre agenii economici pe piaa, in funcie de interesele lor, constituie un sistem economic de concuren, in care fiecare are libertatea sa produc i s vnd cei convine, in condiiile pe care le consider cele mai favorabile. Sistemul concurenial reprezint totalitatea relaiilor dintre agenii economici aflai in competiie pe piaa ,in funcie de interesele lor. Concurenii firmei constituie o verig important ce-i permite s-i optimizeze i s-i mbunteasc performanele ntregii afaceri printr-o ofert mai atractiv ca pre i calitate pentru consumatori. In vederea meninerii i extinderii pe pia orice firm trebuie s-i cunoasc rivalii, modul in care se exercit concurena i sursele care stau la baza acesteia. Este cunoscut faptul c performanele unei ntreprinderi depind de strategiile de dezvoltare adoptate, strategii care permit asigurarea unor avantaje concureniale pe termen lung i nfruntarea firmelor concurente. Un concurent este o firm care are in vedere aceleai categorii de clieni i ncearc satisfacerea aceluiai set de nevoi. Cel mai important factor in procesul de identificare i definire a concurenilor este studierea lor din perspectiva propriilor clieni. In realizarea acestei analize societatea Avi- Top beneficiaz de un avantaj: ea cunoate comportamentul consumatorilor si in ceea ce privete produsul pui griller congelat. Se presupune i se sper c acesta va fi acelai, adic pozitiv i in cazul produsului ce urmeaz a fi introdus pui griller refrigerat, mai ales ca produsul de baza se afla in topul fruntailor din punct de vedere al volumului de vnzri. In identificarea i evaluarea obiectivelor firmelor concurente trebuie s se in cont de o serie de elemente cum ar fi : mrimea i fora lor; vechimea i istoricul lor pe pia;

57

condiiile economice, tehnice in care ii desfoar activitatea; metodele de management folosite;

Principalii concureni pe piaa produselor alimentare unde firma Avi- Top ii desfoar activitatea sunt: Cris- Tim S.A, Aldis Clrai, Campofrio S. A , Caroli S. A etc. Analiza concurenei trebuie s evidenieze prile tari i slabe ale concurenei. Firma trebuie s aib permanent informaii cu privire la concuren. In acest scop societatea utilizeaz o multitudine de surse, dintre care cele mai importante sunt: relatri din pres sau declaraii ale clienilor despre concureni, liste de preuri, materiale publicitare ale concurenilor. Este important ca ntreprinderile s elaboreze i s actualizeze cartoteci in care s consemneze preurile de ofert, activitatea de reclam, precum i alte informaii cu privire la cei mai importani concureni.11 Diferenierea nseamn de fapt unicitate. Unicitatea sau diferenierea reprezint valorile care conteaz pentru clientel, iar evaluarea acestor atribute de unicitate ajut la satisfacerea nevoii unui client ntr-un anumit mod i ii ofer acestuia beneficii. Diferenierea produsului este dat de studierea produsului firmei Avi-Top comparativ cu cel al concurentului. Aceast difereniere se poate manifesta sub diferite forme. Dac analizm volumul vnzrilor nregistrate pe pia de firmele ce comercializeaz preparate din carne observm ca in top se afl firmele Cristim si Aldis Clrai urmate de Kosarom cu o cot naional de pia de2,3% iar regional 6, 78%, Avi Top avnd doar 1, 19% din cota de pia naional. Societatea Avi- Top se bucur de un mai mare succes avnd un volum mai mare de vnzri in cadrul regiunii Moldova aici fcndu-se o campanie promoional mult mai mare. Printre principalii concureni ai societii noastre se enumer: Transavia, Frumuani, Safir Vaslui , Avicola Iai, Agricola Internaional Bacu, ins in regiunea Moldovei Avi- Top se afl in topul preferinelor. Prin lansarea noului produs firma sper c va reui s ntreac concurena, avnd in vedere c puine societi comercializeaz acest tip de produs refrigerat.

11

Victor Pekar, Marketing Agroalimentar, Editura Junimea, Iai, 1997

58

IV Fundamentarea programului de producie la nivelul S.C Avi- Top S.A Iai

IV. 1 Alegerea i implementarea strategiei de producie

Strategiile de producie definesc metodele, mijloacele i cile necesare atingerii obiectivelor de producie si, in esen pot fi de pia, produs, distribuie si promovare. In cazul in care obiectivele strategice de producie si/sau strategiile de producie nu corespund, se caut noi obiective sau strategii, iar in cazul in care nu se ajunge la rezultatul ateptat, este necesara revizuirea misiunii de producie si a obiectivelor generale de producie. Firma Avi-Top S.A joac pe piaa produselor agroalimentare in care ii desfoar activitatea, rolul de challenger. Rolul de challenger este deinut de firmele care, ocup ca i pondere, locul doi sau trei pe piaa unui produs sau a unei linii de produse i au intenia de a-i consolida sau mbunti poziia in detrimentul altora. Odat definit poziia pe pia, ea trebuie s-i aleag cele mai bune strategii de realizare a acesteia. Firma Avi-Top a Grupului Kosarom are la dispoziie trei tipuri de cretere: - creterea intensiv, care se recomand in cazul firmelor care au asigurat succesul pe pia dar care nu i-au valorificat nc pe deplin potenialul de care dispun, ea bazndu-se pe trei tipuri de strategii de sporire a vnzrilor: de penetrare de pia( prin intensificarea eforturilor orientate spre pieele i produsele existente, prin bugete publicitare mai mari, prin creterea numrului de puncte de vnzri i vnztori), de dezvoltare a pieei( indicat in momentul in care se dorete ptrunderea pe noi piee), de dezvoltare a produsului, care urmrete perfecionarea produselor existente i dezvoltarea altora noi, avnd ca destinaie pieele existente. - creterea diversificat este o strategie de producie care presupune dezvoltarea unor noi produse pentru pieele noi, ea mbrcnd trei forme diverse: orizontal, concentric i tip conglomerat. Diversificarea orizontal se ntlnete atunci cnd firma urmrete i reuete s introduc pe vechile piee produse noi, care se deosebesc sub aspect tehnologic de cele existente. Diferenierea concentric const in introducerea pe

59

pieele noi a unor noi produse, bazate pe tehnologiile produselor existente. Iar diversificarea de tip conglomerat este o strategie de cretere bazat pe piee cu totul noi i pe produse de asemenea in totalitate noi pentru firm, fa de celelalte, pe care le are in fabricaie. Ea necesit deci instalarea unor noi linii de fabricaie fiind foarte costisitoare. - creterea integrat este acel tip de cretere prin care firma i ntrete poziia pe pia prin extinderea controlului asupra sistemului de distribuie, asupra furnizorilor sau asupra concurenilor. Planificarea strategiei de producie se efectueaz pentru un singur produs, care la rndul lui poate fi strategic in cadrul firmei (unitate strategic de afaceri) sau are un ciclu de via mai ndelungat. Societatea comercial Avi-Top S.A Iai va alege dintre cele trei strategii pe care le are la dispoziie in momentul de fa pe cea care se potrivete misiunii sale i care va duce la ndeplinirea obiectivului actual. Astfel, va apela la strategia de cretere intensiv ntruct se urmrete creterea volumului de vnzri prin dezvoltarea i perfecionarea unui produs existent. Firma are deja un nume recunoscut pe piaa naional i va ncerca s i sporeasc vnzrile prin dezvoltarea produsului, pui griller congelat, astfel societatea va introduce un nou procedeu tehnologic acela de refrigerare i noul produs va fi pui griller refrigerat, unitatea noastr strategic de afaceri. Din perspectiv intern, factorii care influeneaz atuurile unei uniti strategice de afaceri sunt: atractivitatea i dezvoltarea pieei i bineneles gradul de ocupare pe care firma Avi- Top o are pe pia in comparaie cu masa de competitori. Firma i dezvolt un produs cu care deja a nregistrat un succes, prezentndu-l clienilor ntro form mbuntit, cu un nou procedeu de producie acela de refrigerare. In ceea ce privete atractivitatea sectorului( in care firma i desfoar activitatea ) pentru unitatea strategic observm c: Uurina ptrunderii in ramura de activitate este redus, firmele nou aprute ar necesita costuri ridicate pentru publicitate i producie, in scopul de a-i crea o bre nou; Avi Top are poziie privilegiat pe pia i nu este nevoit s o ia de la capt, pentru a-i forma o bre nou. Puterea furnizorilor din ramur intereseaz mai puin societatea noastr pentru c, Avi- Top, prin poziia de productor pe care o deine este cea care dicteaz preurile; Existena produselor nlocuitoare este foarte mare, pe sectorul de activitate existnd foarte multe firme cu produse similare; aceste produse similare se refer la pui griller congelai i nu la pui griller refrigerat, Avi- Top fiind prima firm din Romnia
60

care a nceput s introduc spre comercializare aceast metod de refrigerare ncepnd din regiunea Moldovei. Rivalitatea intre concureni este de asemenea foarte mare, deoarece sunt muli concureni puternici care se manifest cu aceeai palet de produse pe acelai sector de activitate: Cris- Tim, Aldis, Avicola Bacu, etc. Aceasta ar putea fi o ameninare pentru firm. Cota de pia pe care societatea comercial o deine in comparaie cu masa concurenilor este mai mare sau egal, Avi- Top deine pe pia rolul de challenger. Opiunea strategic a firmei Avi- Top este aceea de dezvoltare i mbuntire a produsului. Pentru aceasta firma va trece la o aciune de promovare a produsului nou, constituindu-se ntr-o aciune de planificare promoional. Pentru ca noul produs sa reprezinte un succes comercial, pe lng asigurarea unor performante tehnice corespunztoare, firma productoare trebuie sa aib in vedere si aspectele specifice activitii de producie. Pentru aceasta este necesar studierea atent a informaiilor deja existente in legtur cu piaa produsului (studiu documentar), precum i efectuarea unor cercetri complexe de producie (test de concept, de marc, de ambalaj) prin utilizarea unor metode cum sunt interviul in profunzime i reuniunea in grup; testarea, pe un eantion reprezentativ, a acceptabilitii produsului. In vederea coordonrii tuturor activitilor pe care i le-a propus, firma Avi- Top S.A, Iai a ntocmit un program de producie privind introducerea in fabricaie i lansarea pe pia a produsului pui griller refrigerat. Tabelul Lista activitilor care urmeaz a fi in ntreprinse in cadrul programului de producie:

Simbolul activitilor A B C D E F G

Coninutul activitilor Luarea deciziei de lansare a produsului Selecionarea ideilor privind noul produs Studiul documentar Realizarea prototipului produsului Realizarea mai multor variante de ambalaj Cercetarea calitativ(teste de produs, ambalaj i de marc) Alegerea mrcii i a variantei de ambalaj

Activiti direct precedente A A B D de E C, F

Durata activiti (in zile) 1 15 10 30 17 12 1

61

H I J K L M N O P R S T U V W

Cercetarea cantitativ( anchet de pia) F Definitivarea produsului G, H Pregtirea capacitilor de producie I Pregtirea produciei seriei de lansare I Stabilirea preului de vnzare H Fixarea zonei teritoriale de lansare H Stabilirea canalelor de distribuie M Organizarea vnzrii N Selecionarea i contactarea intermediarilor N Negocieri cu intermediarii L,O, P Producia seriei de lansare J, K, R Realizarea ambalajelor R Distribuia seriei de lansare S, T Desfurarea campaniei promoionale S Lansare U, V Sursa S. C Avi- Top S. A Iai Grupul de Firme Kosarom Bugetul programului Cheltuieli pentru cercetrile de pia: 300 Cheltuieli cu materialele promoionale :

30 20 30 15 2 1 1 12 10 20 20 15 22 20 1

Cheltuieli pentru editarea si multiplicarea brourilor respectiv a pliantelor:

-

1,5 / broura x 300 exemplare= 450

cheltuieli legate de angajarea a doua fete pentru distribuia de fluturai 1500 Cheltuieli pentru campania radio si presa 350 Cheltuieli pentru realizarea paginii WEB- 100 alte cheltuieli (premii la concursuri, etc) Total buget: 3050 Pentru ntocmirea bugetului de producie este vital s se cunoasc bugetul, 350

costurile totale, pentru mobilizarea resurselor financiare i estimarea anticipat a eficienei programului.

IV.2 Lansarea unui nou produs: pui griller refrigerat

Modul particular n care o ntreprindere prezint ntr-un anumit moment pe piaa un produs sau o linie de produse este cunoscut drept mixul produsului. Modificarea produsului este cea mai sigura i uoar modalitate de adaptare la noile cerine ale consumatorilor, rspunznd n acelai timp noilor tehnologii si provocrilor concurentei. Vnzrile unui produs pot fi revigorate si ca urmare a unor

62

modificri minore ale coninutului acestuia sau chiar a modalitii de prezentare si ambalare. Extinderea liniei de produse presupune lansarea unui nou produs dar care sa difere n mica msura de cele existente n linia respectiva de produse (arome noi, dimensiuni diferite, un nou ambalaj etc.). Aceasta opiune implica riscuri mai mici pentru ntreprindere comparativ cu lansarea unui produs complet nou. Produsele cunosc o succesiune de etape, de la lansare i pn la dispariia lor de pe pia. Ansamblul acestor faze corespunde ciclului de via al produselor. In cadrul unui ciclu de via, pe lng evoluia volumului vnzrilor se urmrete eficiena produciei i a vnzrilor, prin intermediul indicatorului volumul profitului. Nu exist un ciclu de via particular pentru produsele agroalimentare. Fiecare produs i are propriul ciclu de via, legat de interesul pe care il reprezint produsul pentru consumator si de aciunea comercial. Varietatea deosebit a produselor agroalimentare existente pe pia face ca, in cazul acestor produse, ciclul de via s fie foarte diferit. Produsul agroalimentar are o dinamicitate aparte. Politicile de produs i aciunile de producie mix pentru aceste produse trebuie s in seama de caracterul dinamic, de ciclul de via al produsului, marcat, la rndul lui, de evoluia pieei i a consumatorului. Ciclul de via (CV) reprezint perioada de timp in care produsul/marca de produs se afl pe pia, ncepnd cu introducerea i sfrind cu retragerea (aceste dou faze pot fi identificate cu uurin). Curba Ciclului de via a produsului definete un produs in funcie de vrsta comercial (criticile susin identificarea sa arbitrar), mprit in mai multe etape/faze: faza de cercetare-inovare; lansare/introducere pe piaa; cretere; maturitate; saturaie; declin i dispariie de pe pia. Graficul CVP are, de regula, forma literei S. In faza de introducere produsul este nou, consumatorii sunt sceptici, fiind achiziionat numai de clienii inovatori (primii cumprtori ai unui produs nou). Incasrile sunt reduse, creterea vnzrilor lent, in timp ce cheltuielile de promovare sunt ridicate; pe ansamblu, in aceast etap, firma nregistreaz pierderi financiare ale produsului. Dac produsul nu satisface ateptrile consumatorilor care l-au testat i nu vor repeta achiziia, vnzrile se vor diminua. Produsele nesatisfctoare vor fi mbuntite sau retrase de pe pia. Faza de cretere: dac produsul satisface nevoile clienilor, vnzrile vor nregistra creteri prin atragerea de noi clieni. Pe msur ce vnzrile cresc mai rapid dect costurile, firma obine profit. Daca produsul se bucura de succes, pe pia apar
63

concurenii; acetia, de multe ori, copiaz ideea de baz (sau introduc i unele caracteristici noi). Maturitatea: este etapa in care, datorit faptului c din ce in ce mai puini cumprtori noi achiziioneaz produsul, creterea vnzrilor ncetinete sau stagneaz; concurenii lupt pentru atragerea clienilor i se manifest un rzboi al preurilor, care submineaz profiturile obinute. Pe msur ce concurena se intensific, competitorii ineficieni sunt eliminai de pe pia. Saturaia apare in timpul etapei de maturitate, in momentul in care creterea vnzrilor a ncetat. Dimensiunile pieei nu mai cresc, vnzrile constnd doar in cumprri repetate ale clienilor existeni sau in cumprri de nlocuire. Profitul poate fi ridicat dac costurile vor fi meninute la un nivel acceptabil (urmare a economiei de scar att in ceea ce privete producia, ct i activitile promoionale). Declinul: este perioada in care vnzrile scad, concurena se intensific (firmele ramase i disput un numr din ce in ce mai redus de cumprtori), profitabilitatea scade datorit reducerii preurilor de vnzare i restrngerii gamei de produse oferite. Firma trebuie s decid: se retrage sau se menine pe pia cu acele articole ramase ins pe gustul celui mai mare segment de clieni fideli. Fiecrei faze din ciclului de via a produsului ii corespunde un obiectiv principal de producie12: - in faza de lansare: dobndirea de notorietate (produsul sufer numeroase modificri); - in faza de cretere: creterea vnzrilor/cotei de pia (eforturile de promovare sunt nsemnate); - in faza de maturitate: creterea profitului i meninerea cotei de pia (pentru a rspunde ct mai bine ateptrilor clientelei este necesar extinderea gamei); - in faza de declin: reducerea cheltuielilor i culegerea ultimelor rezultate (restrngerea gamei, ntruct produsul nu mai corespunde cerinelor pieei). Procesul de introducere a unui produs nou presupune parcurgerea mai multor etape: -ideea de produs care poate avea surse interne (top management, departament de cercetare-dezvoltare, departament de vnzri) sau externe (concurena, distribuitori, furnizori, clieni, universiti i centre de cercetare). Metodele de generare a ideilor

12

St.Prutianu,C.Munteanu, C.Caluschi, Inteligenta Marketing Plus, Editura Polirom, Bucureti, 1999, pag. 54

64

include brainstormingul, analiza valorii, analiza morfologica, sondajele etc. O alt etap cea a analizei preliminare etapa n care se urmrete: - oportunitatea de dezvoltare a produsului pe o pia nou sau de penetrare pe o pia existent; - compatibilitatea ideii de produs nou cu obiectivele ntreprinderii i resursele de care dispune; - crearea i testarea conceptului de produs. Un concept de produs este format dintr-o descriere mai precis a produsului, a poziionrii urmrite, a caracterizrii avantajelor fa de alte produse similare, a identificrii segmentelor-int i a situaiei de utilizare. Firma Avi-Top urmrete s-i ating obiectivul actual prin lansarea unui nou produs pe pia i anume pui griller refrigerat. Ideea acestui produs le-a venit in urma unei analize ample a pieei, ei au observat ca tendina consumatorilor este aceea de a consuma produse din carne de pui refrigerat. Carnea pstreaz caracteristicile organoleptice, iar consumatorii se pot bucura de o scurtare a timpului pentru prepararea mncrii din carne refrigerat. Carnea matur a animalelor devine mai fraged, cu o consisten mai fin, suculent, asigurnd totodat gustul i aroma", a spus Lucian Apostol, preedintele Grupului de firme Kosarom SA. Lansnd pe pia acest nou produs, firma va trebui s suporte cheltuieli mai ridicate pentru a promova, pentru a face cunoscut acest nou procedeu de obinere a produsului. Managerii sunt contieni de faptul c nu vor obine un volum ridicat al vnzrilor dect dup o perioad de timp dup ce consumatorii vor descoperi noile caliti ale puiului refrigerat. Societatea este optimist in ceea ce privete ciclul de via a acestui produs ntruct are experien dinainte cu puiul griller congelat unul dintre produsele preferate de consumatori. Venind pe pia cu o idee mbuntit pentru acest produs, cu un nou ambalaj iun procedeu tehnologic nemaintlnit pe piaa din Moldova, firma nu are dect de ctigat acum, prin implementarea noului program de producie. Dezvoltarea produsului poate fi definit ca un proces condus de un grup de profesioniti care trebuie s creeze un nou produs sau s mbunteasc unul existent ca in cazul Avi-Top, pentru a veni in ntmpinarea cerinelor consumatorilor. La realizarea introducerii noului produs, in condiii optime, au participat persoane din 4 domenii de specialitate din cadrul S.C. Avi-Top S.A: grupul de producie, grupul de dezvoltare tehnic, grupul de asigurare a calitii, grupul de producie.

65

Grupul de producie cuprinde in special persoane care activeaz in producie i cercetare a pieei. Obiectivele eseniale ale acestui grup sunt cele de identificare a pieei int pentru produs, s identifice parametrii de calitate pe care consumatorii ii doresc pentru produs, i s asigure profitabilitatea produsului pentru ntreprindere. Grupul de dezvoltare tehnic este format din specialiti din domeniu alimentar, ingineri i specialiti in probleme de ambalaj i realizeaz criteriile de calitate dorite de consumatori i evideniate de grupul de producie. Ei sunt cei care decid dac un produs se poate obine cu tehnologia i tipul de echipamente existente, care sunt ingredientele necesare i care va fi designul produsului i al ambalajului. Grupul de asigurare a calitii cuprinde in general experi in domenii de siguran alimentar, calitate, reglementri i jurisdicie. Ei asigur respectarea calitii i siguranei in faza de nceput a existenei produsului i meninerea acestora pe ntreaga durat de via a produsului. Ei au responsabilitatea de se asigura c procesul tehnologic i ingredientele utilizate pentru obinerea produsului nu contravin legislaiei in vigoare att in ara productoare ct i in rile unde se export produsul. Tot acest grup verific dac pentru noul produs nu exist probleme legate de etichetare i de marca comercial, iar grupul de producie este cel care apreciaz profitabilitatea de ansamblu a proiectului. Grupul de producie este format din experi in management, distribuia produsului sau logistic. Scopul lor principal este de a obine i distribui produsul in modul cel mai profitabil cu putin., stabilesc capacitatea sistemelor actuale de producie i a celor de distribuie de a fabrica i a vinde noul produs. Elaborarea noii formule de produs reprezint o activitate care presupune:

Cercetri privind termenul de valabilitate, stabilirea termenului de garanie a Dezvoltarea produsului urmrirea calitii lui, testarea ambalajului i testarea

produsului i evaluarea parametrilor procesului tehnologic in fabricaia propriu-zis; perioadei de valabilitate, coninutul produsului, procesul tehnologic, calitatea modalitile de ambalare, perioada de garanie.

Urmrirea faptului dac ntreprinderea are capacitatea de a obine produsul in Dac produsul ndeplinete condiia de ncadrare in parametrii calitativi i-n

parametrii de cost prestabilii. parametrii de cost, atunci produsul va putea fi vndut in mod profitabil pentru Avi-Top S. A. Iai. Tabelul

66

Calculaia preului pentru noul produs pui griller refrigerat. Nr crt.Specificare 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pre materie prim in viu Cheltuieli transport Total pre aprovizionare Randamentul la tiere Pre materie prim Cheltuieli abatorizare Costul calitii Cost unitar Profit Pre de vnzare UM LEI/kg LEI/kg LEI/kg % LEI/kg LEI/kg LEI/kg LEI/kg 7% LEI/kg Costuri 4,1360 0 4,1360 83 4,9831 0,9036 0,0813 5, 8037 0,4067 6,2104

Sursa S. C Avi-Top S. A Iai Grupul de Firme Kosarom Carnea care face obiectul standardului provine de la psri sntoase, cu o dezvoltare normal, examinate din punct de vedere sanitar-veterinar. Carcasele se prelucreaz, se traneaz in conformitate cu instruciunile tehnice ale firmei, cu respectarea legislaiei sanitare i sanitar-veterinare in vigoare, in cadrul termenelor de valabilitate stabilite de productor. Pui griller refrigerat este format din carcase eviscerate, fr cap i gheare, fr organe interne( ficat, inim, pipot). Pielea gtului nedetaat de carcas, pliat spre spate, acoper seciunea de detaare a gtului de carcas. Prin refrigerare se nelege pstrarea crnii i a produselor din carne, la 0 0 C temperaturi ale mediului, care s menin in centrul produsului temperatura de 0 0 - +4 0 C, in scopul conservrii produsului. Produsul nou va fi ambalat intr-o tvi acoperit cu o folie transparent prevzut cu o etichet pe care ntlnim urmtoarele informaii: denumirea societii comerciale i date de identificare a acesteia, denumirea produsului, termenul de valabilitate, condiii de depozitare, numrul standardului de firm. Noul produs va fi lansat la nceput pe piaa din regiunea Moldovei, deoarece in aceast zon firma are o cot de pia mai ridicat fa de restul rii, iar ulterior in funcie de cerere va fi comercializat in toat ara.

67

IV. 3 Planificarea promoional pentru lansarea noului produs AviTop

Promovarea este o parte a mixului de producie, fiind alctuit din mai multe elemente prin combinarea crora se formeaz mixul de comunicare n producie sau mixul de promovare prin care o organizaie transmite pieei o serie de informaii cu privire la produsele sale. Astfel, mixul de promovare reprezint principalul instrument de comunicare cu consumatorul, de promovare impersonal a ideilor, bunurilor sau serviciilor prin mijloacele de informare n masa ( ziare, reviste, programe de radio si TV ) de ctre instituie sau un agent economic. Prin aciunile publicitare ntreprinse, firma urmrete s asigure informarea publicului n legtur cu activitatea, cu produsele i serviciile sale, sub mrcile sub care acestea sunt prezentate pe pia, s-l conving i s-l determine n luarea deciziei de efectuare a actului de cumprare. Astfel, publicitatea poate fi considerata drept unul din mijloacele cele mai utilizate n activitile de pia. Avnd drept obiectiv transmiterea de informaii referitoare la produsele destinate vnzrii, activitatea promoional este o componenta distinct a procesului de comunicare. Mecanismul comunicaiei promoionale ncepe cu evaluarea situaiei interne si externe relevanta din punctul de vedere al politicii de promovare, o analiza SWOT care fixeaz punctele de reper pentru aciunile promoionale. Obiectivele comunicrii, economice i psihologice, sunt stabilite n funcie de obiectivele de producie ale ntreprinderii, precum si n funcie de grupele-int urmrite. Stabilirea strategiei de comunicare trebuie sa aib n vedere enunarea punctelor-cheie ale aciunilor comunicative ale ntreprinderii si pe aceasta baza structurarea bugetului promoional impune. n concluzie, o concentrare a activitii de planificare promoionala se poate structura pe trei etape: stabilirea obiectivelor, determinarea bugetului promoional si stabilirea mixului promoional. Obiectivele strategiei promoionale urmrite de SC Avi-Top S.A sunt urmtoarele pe fiecare instrument utilizat. Controlul efectelor comunicrii concluzioneaz asupra activitii desfurate si ia masuri corective daca aceasta se

68

- influenarea cererii pentru produsul ce urmeaz a fi promovat, influen ce poate conduce la: - creterea consumului n condiiile pstrrii preturilor la acelai nivel; - reducerea atitudinii negative pe care consumatorul o dezvolt datorit creterii preurilor; - informarea i convingerea potenialilor - modul n care sunt utilizate anumite instrumente promoionale pentru a informa clienii despre existenta unui produs si pentru a-i convinge sa-si procure produsul respectiv, variaz n funcie de specificul activitii desfurate. - informarea distribuitorilor si agenilor de vnzare - scopul este nu att sa determine consumatorul sa caute un produs ci mai ales sa stimuleze agenii de vnzare sa caute ct mai muli clieni; - mbuntirea imaginii ntreprinderii - uneori eforturile promoionale nu urmresc neaprat creterea vnzrilor la un anumit produs, ci mai ales mbuntirea imaginii de ansamblu a ntreprinderii, att printre consumatori ct si printre concureni. Aceste obiective de comunicare ce urmresc att aspectul informativ (atragerea ateniei asupra ofertei ntreprinderii, cunoaterea mrcilor si produselor, prezentarea avantajelor produselor) ct si aspectul afectiv (captarea interesului fata de oferta ntreprinderii, mbuntirea imaginii produsului/ntreprinderii, ctigarea unei poziii mai bune n ierarhia consumatorilor) au drept scop final realizarea obiectivelor de natura economica ale organizaiei: creterea cifrei de afaceri, mrirea cotei de piaa, rentabilitatea etc.

IV. 3.1 Bugetul activitii promoionale

Structura mixului promoional depinde n mare msura si de resursele financiare destinate activitilor promoionale, adic de bugetul promoional. Pentru determinarea mrimii bugetului promoional se pot utiliza mai multe metode: - metoda procentajului din vnzri - este o metoda foarte rspndita ce presupune aplicarea unui procent la volumul vnzrilor (actual sau anticipat) sau la preul de vnzare.

69

- metoda imitrii concurentei - este o metoda curent utilizata si presupune ca ntreprinderea sa aloce pentru activitatea promoional o suma comparativa cu cea a concurenilor si. - metoda sumei disponibile - este o metoda utilizata n special de micile ntreprinderi si presupune stabilirea resurselor disponibile activitii de comunicare ramase dup acoperirea celorlalte cheltuieli ale ntreprinderii; - metoda obiectivelor - presupune ca marketerul s stabileasc clar ce dorete sa fac promovarea pentru ntreprindere. Pentru aceasta, se stabilesc principalele obiective urmrite, modalitile de atingere a acestor sarcini si costul ntregii activiti. Totalul acestor costuri determina tocmai bugetul promoional. Intre mrimea bugetului promoional si strategia promoional adoptata de ntreprindere exista o legtura de intercondiionare, respectiv mrimea bugetului promoional determina tipul de strategie de promovare accesibila ntreprinderii (bugetul este calculat prin metoda sumei disponibile) sau daca marketerii considera ca o anumita strategie de piaa este mai eficienta n situaia data, n funcie de acesta se determina bugetul promoional (folosind metoda obiectivelor). n final, trebuie stabilit modul n care bugetul promoional va fi cheltuit pentru diferitele instrumente promoionale. In stabilirea bugetului promoional societatea Avi-Top folosete metoda obiectivelor i i previzioneaz cheltuielile promoionale in funcie de mrimea cifrei de afaceri i de dinamica acestuia. Acest calcul presupune o proporionalitate direct intre cifra de afaceri i cheltuielile promoionale( o cretere de 1% a cifrei de afaceri duce la o cretere cu 1 % a cheltuielilor promoionale). Suma pe care firma Avi-Top o va aloca bugetului promoional este de 1005000 ron ce reprezint 3 % din cifra de afaceri a anului precedent 2008. De fapt dac analizm ultimii ani din punct de vedere a sumei bugetului promoional observm c acesta reprezint 3% din totalul cifrei de afaceri.

IV.3.2 Instrumentele mixul promoional

Mixul promoional consta n selectarea si combinarea principalelor instrumente promoionale - publicitatea, promovarea vnzrilor, relaiile publice si vnzarea personala

70

- n vederea stimulrii dorinei de cumprare pentru un anumit produs sau serviciu, sau pentru a impune pe piaa imaginea ntreprinderii. Publicitatea: orice forma impersonala de promovare si prezentare a unor idei, bunuri, servicii sau chiar ntreprinderi, prin intermediul cuvintelor, imaginilor sau sunetelor, care este pltita de un sponsor precis identificat. Publicitatea ofer o mare flexibilitate, existnd posibilitatea de a se adresa att unei audiente foarte largi ct si posibilitatea de concentrare pe un segment de piaa ngust. ntreprinderea (sponsorul) poate controla coninutul mesajului transmis si locul de transmitere. Obiectivul principal este sa se ajung la o audienta ct mai mare, cu un cost rezonabil, pentru a informa publicul de existenta ntreprinderii sau produsului si pentru a crea atitudini favorabile. Dei, de obicei, reclama era privita ca instrument promoional distinct, cercetrile mai recente o includ n cadrul publicitii, precizndu-se totui si aspectele care o difereniaz de aceasta. Reclama este o forma impersonala de comunicare prin care se menioneaz favorabil un produs, serviciu sau ntreprindere. Reclama poate fi o simpla meniune sau tire n mass-media, scopul sau fiind sa ofere informaii publicului larg, sa creeze si sa menin o imagine favorabila (aceste tiri pot sa conin .si unele referiri negative si de aceea necesita o atenie sporita); Promovarea vnzrilor: acordarea de stimulente pe termen scurt cu scopul de a ncuraja clienii sa ncerce si sa achiziioneze un anumit produs sau serviciu. Aceasta modalitate promoional utilizeaz cupoanele, mostrele gratuite, reducerile de pre, vnzrile grupate, jocuri, concursuri si demonstraiile s.a. i ctig o popularitate tot mai mare printre consumatori. Costul pe consumator este moderat, flexibilitatea medie dar ntreprinderea controleaz n totalitate mesajul transmis si locul de plasare. Acest instrument urmrete creterea vnzrilor pe termen scurt prin stimularea impulsului de cumprare; Vnzrile personale (vnzri profesionale): comunicarea directa, nemijlocita cu unul sau mai muli clieni poteniali pentru a-i informa si convinge sa cumpere un produs sau serviciu. Marile companii aloca pentru vnzarile personale mult mai multi bani dect pentru oricare alt element al mixului promotional. Datorita faptului ca pune n contact direct agentii de vnzare cu cumparatorii, vnzarile personale pot fi un instrument promotional mult mai convingator dect publicitatea, dar mesajul promotional ajunge la un numar mult mai mic de posibili cumparatori. Costul este mare pe consumator, dar mesajul este specific n functie de consumatorul vizat, flexibilitatea acestui instrument
71

fiind foarte ridicata. Obiectivul principal este de a intra n contact direct cu consumatorii, de a rezolva problemele si ntrebarile puse de acestia pentru ca n final sa se ncheie vnzarea; Relatiile publice, ca instrument de comunicare, include planificarea, organizarea si controlul tuturor actiunilor desfasurate de o ntreprindere pentru a atinge obiectivele de comunicare stabilite si pentru a dezvolta o relatie de ncredere si ntelegere cu piata. Obiectivele relatiilor publice se refera att la mentinerea unor relatii publice pozitive cu toti colaboratorii, concurentii si cu publicul, asigurnd astfel si o imagine favorabila ntreprinderii, ct si la neutralizarea si contracararea informatiilor si atitudinilor negative. Activitatile de relatii cu publicul cuprind: colaborarea cu presa (conferinte si declaratii de presa, rapoarte despre produse destinate mass-media), masuri ale dialogului personal (cultivarea relatiilor cu liderii de opinie, reprezentantii presei, prelegeri n universitati), activitati cu grupele-tinta (prezentarea ntreprinderii vizitatorilor, sponsorizarea activitatilor sportive si social-culturale ale comunitatii, expozitii), actiuni interne ale ntreprinderii etc. Desi mixul promotional poate fi construit cu ajutorul acestor patru instrumente, marketerul poate opta pentru unul sau mai multe din aceste modalitati pentru a promova un produs. De asemenea, daca ntreprinderea ofera pe piata mai multe produse sau linii de produse, atunci va cauta sa promoveze fiecare produs sau linie de produs printr-un mix distinct. Mai multi factori influenteaza structura unui mix promotional: obiectivele urmarite, specificul pietei tinta, caracteristicile produsului, costul fiecarui element promotional etc.

IV.3.4 Strategii de promovare

Dupa stabilirea obiectivelor urmarite de politica promoional si dupa elaborarea bugetului promotional, marketerul trebuie sa decida asupra strategiei de promovare. n functie de scopul urmarit prin activitatea de promovare ntreprinderea poate utiliza variate strategii promotionale. n cazul n care se urmareste promovarea imaginii se pot avea n vedere doua variante: strategia de promovare a imaginii si strategia de extindere a imaginii, care cuprind mai multe optiuni strategice:

72

-strategia de informare n cadrul pietei; -strategia de stimulare a cererii ; -strategia de diferentiere a ofertei; -strategia de stabilizare a vnzarilor. Modul de desfasurare n timp a activitatii promotionale conduce la diferentierea optiunilor strategice n: -strategia activitatii promotionale permanente; -strategia activitatii promotionale intermitente. Avi- Top are ca obiectiv prin fundamentarea acestui program de producie ptrunderea pe pia i cucerirea ei prin lansarea unui nou produs obTinut prin refrigerare puiul griller. Pentru realizarea acestui lucru societatea are la dispoziie urmatoarele variante strategice: -strategia concentrata -ntreprinderea si concentreaza efortul promotional spre un singur segment de piata; -strategia diferentiata -ntreprinderea va adopta un mix promotional pentru fiecare segment de piata deservit; -strategia nediferentiata - ntreprinderea se adreseaza ntregii piete cu acelasi mix promotional. Strategia abordat de firm va fi cea nedifereniat intruct se va adresa intregii piee Va crea o imagine nedifereniat asupra produsului demostrnd clienilor c li se acord o atenie deosebit i vor beneficia toi de aceleai produs la aceeai calitate. Cea mai cuprinzatoare clasificare mparte strategiile promotionale n: -strategii de mpingere (push strategy); -strategii de tragere (pull strategy) . Strategia push (de mpingere) presupune ca marketerul sa promoveze produsul doar catre urmatorul participant la procesul de distributie, care va continua aceasta strategie cu urmatorii membri ai canalului de distributie pna ce produsul va fi promovat direct potentialilor clienti. Este strategia utilizata de producatorii care si trimit personalul de vnzare sa descopere noi puncte de desfacere si noi clienti. Prin urmare, fiecare membru al canalului de distributie mpinge produsul catre urmatorul participant, pna ce acesta ajunge la client. Strategia pull (de tragere) implica activitati de producie, mai ales publicitate si promovare pe piata de consum, directionate catre utilizatorul final si menite sa-l faca pe

73

acesta sa solicite produse de la intermediari, determinndu-i astfel pe acestia din urma sa comande produsele la producatori. Avi- Top va utiliza in promovarea noului produs pui griller refrigerat stategia pull i anume folosirea mesajelor publicitare direcionate vor comanda produsul de la productor. In promovarea noului produs firma va apela la toate suporturile media, presa scris, televiziunea, radioul, panourile publicitare, construind un mesaj unitar, specific fiecrui suport in parte. Firma va folosi la inceput i o promovare prin organizarea de concursuri in magazinele de desfacere i vor fi organizate conferine de pres. Campania de promovare va porni sub deviza Santate pe tav, iar reprezentanii firmei Avi- Top vor pune accent pe avantajele pe care le au persoanele care consuma carne refrigerata i anume c la refrigerarea carnii se semnaleaza unele modificari neesentiale ale acesteia, ca de exemplu culoarea devine mai inchisa, iar consistenta mai tare. Modificarile de ordin histologic si microbiologic sunt accidentale. In acelasi timp, au loc unele pierderi in greutate. Carnea pastreaza caracteristicile organoleptice, iar consumatorii se pot bucura de o scurtare a timpului pentru prepararea mancarii din carne refrigerata. Carnea matura a animalelor devine mai frageda, cu o consistenta mai fina, suculenta, asigurand totodata gustul si aroma Firma are deja contracte incheiate cu postul radio Nord Est din Iai, radio 21, i cu televiziunile locale din Iai si Pacani. In urma stategiei implimentate societatea este capabil s cunoasc: denumirea noului produs: pui griller refrigerat, categoria de produse din care face parte, momentul lansrii pe pia, rolul strategic oferit noului produs i anume meninerea poziiei de challenger pe pia, piaa int selectat, concurena, bugetul promoional estimat. spre consumatorul final, fcndu-l pe acesta s s solicite produsul de la intermediari i implicit acetia din urm

IV.4 Supravegherea i controlul programului de producie

74

Program de producie presupune i verificarea periodic a modului n care acesta se realizeaz. In acest context controlul programului se constituie ntr-una din condiiile de baz ale realizrii integrale i la termenele stabilite a obiectivelor. Planul odat elaborat devine operativ i se trece la realizarea activitilor prevzute in cadrul acestuia conform planului calendaristic. Periodic sunt necesare analize privind stadiul realizrii aciunilor, cheltuielile efectuate, rezultatele obinute. Etapa de evaluare i control al strategiei ncheie procesul de realizare i aplicare a strategiei. Evaluarea strategiei presupune msurarea performanelor companiei, in timp ce controlul implic compararea rezultatelor previzionate cu cele obinute. Dezvoltarea unui sistem de evaluare i control strategic al firmei este impus in primul rnd de condiiile in care o companie ii desfoar activitatea i de modificarea continu a acestora. Scopul acestui proces fiind de a monitoriza i evalua diferenele existente intre obiectivele i performanele firmei i de a ghida sau corecta metodele i tehnicile de aplicare a strategiei in concordan cu modificrile mediului extern. Revizia si controlul, ultima seciune a planului de producie, este realizata, prin totalitatea mecanismelor si procedurilor menite sa asigure atingerea obiectivelor, stabilite. Neasigurarea realizrii obiectivelor prevzute in planul strategic de rnarketing sau a nivelelor de control ale acestora, prevzute in planul tactic de producie, impune corectarea planului de producie, a obiectivelor si strategiilor dup efectuarea, in prealabil, a unei analize SWOT. Controlul programului de producie are scopul de a stabili msura in care au fost realizate in timp aciunile cuprinse in programul de producie, evaluarea rezultatelor oferind informaii pentru fundamentarea si perfecionarea viitoarelor programe de producie. Controlul intocmirii programului de producie urmrete corectitudinea stabilirii aciunilor, disponibilitatea resurselor alocate, gradul de armonizare a rezultatelor pariale si mixurilor de producie, stabilirea corecta a duratei fiecrei aciuni in raport cu programele anterior executate ori in funciune, repartizarea corespunztoare a sarcinilor in cadrul colectivului de execuie a programului de producie. Controlul executrii programului de producie urmrete in principal respectarea duratelor operaiunilor si calitatea alocrii resurselor pe fiecare activiti in parte. Operaiunea de control se poate efectua pe orizontala, la nivelul programului de producie, realizndu-se o evaluare globala a efortului de producie, si pe verticala, la

75

nivelul fiecrei activiti. Controlul programului de producie se realizeaz cu ajutorul mai multor metode si tehnici, din care trei sunt frecvent utilizate, si anume: 1) analiza cheltuielilor si vnzrilor ce are ca scop stabilirea unui bilan al profiturilor si pierderilor, in funcie de efortul depus si de volumul desfacerilor. Aceasta analiza poate fi de ansamblu sau secvenial pe produs sau destinaie turistica, pe piaa turistica si segmente ale acesteia, pe sezon etc. 2) analiza eficientei activitii de producie care se efectueaz in funcie de nivelele stabilite, utiliznd si indicatori de rentabilitate (exemplu, cota de piaa). Datorita faptului ca in cadrul unui program de producie sunt aflate doar o parte din resursele ntreprinderii, este dificila evaluarea eficientei lui globale, eficienta exprimndu-se frecvent numai in raport cu resursele dislocate prin programul respectiv. Astfel, se poate afirma ca eficienta unui program de producie este data de gradul de realizare a obiectivelor stabilite in planul de producie. Ea este determinata prin analiza comparativa a cheltuielilor si veniturilor din vnzri, in urma careia se comensureaza efortul depus si efectul realizat exprimnd nivelul desfacerilor atins prin punerea in aplicare a programului de producie. Eficiena constituie un criteriu major in toate etapele de elaborare a programului de rnarketing, n sensul ca evideniaz eforturile si efectele financiare att ale diverselor aciuni, cat si ale programului in ansamblu, servind fundamentrii corecte a viitoarelor decizii si programe de producie. Eficienta unui program de producie poate fi abordata att sub aspect cantitativ, cat si sub aspect calitativ. In primul caz, se exprima prin indicatori msurabili ce pun in valena eforturile exprimate valoric sau in uniti naturale cu efectele surprinse in aceleai uniti de msur. Al doilea caz vizeaz o serie de aspecte de ordin calitativ ce se rsfrng de regula, pe termen lung asupra performantelor ntreprinderii. Ca indicatori cantitativi, se utilizeaz volumul vnzrilor, cota de pia, numrul de consumatori etc., toi avnd influenta asupra dimensionrii venitului ce constitute sursa de acoperire a efortului. Ca indicatori calitativi, se utilizeaz formarea si mbuntirea imaginii ntreprinderii turistice, formarea notorietii pe pia etc. Ei influeneaz sau sunt rezultatul unor subindicatori, cum sunt fidelizarea c1ientelei pana la ajungerea la exclusivitate, creterea gradului de satisfacie a clientului fidelizat fata de prestaia turistica etc. Un alt element esenial in aprecierea ofertei de ctre consumator l reprezint raportul calitate-pre, ce trebuie mbuntit in permanena.

76

Spre deosebire de eficiena economica a unui produs, serviciu sau ntreprindere, eficienta programului de producie urmrete pe termen lung indicatori ca fidelitatea consumatorului, notorietatea ntreprinderii, cota de pia si consolidarea imaginii. Pe termen scurt aceti indicatori pot avea efecte economice negative, dar pe termen lung ei pot conduce la favorizarea poziiei pe piaa i implicit la efecte economice pozitive (profit). Pentru ca programul de producie s devin un real succes pentru firma Avi-Top, acesta trebuie s fie supravegheat ndeaproape i in fiecare etap pentru c doar aa se vor putea lua msurile necesare atingerii obiectivelor.

Un model de elaborare a unui plan economic de dezvoltare

Elaborarea plan economic de dezvoltare reprezint un proces complex i dinamic, care necesit numeroase analize cu caracter cantitativ i calitativ, o foarte bun cunoatere a factorilor cu caracter intern i extern care influeneaz activitatea, studierea evoluiei viitoare a cerinelor pe diferitele piee, o bun documentare privind prognoza evoluiilor tehnologiilor, a produselor, a vieii economice, politice i sociale. n figura se prezint un model de elaborare a unei plan de dezvoltare.

Potrivit acestui model, procesul de elaborare a plan economic de dezvoltare comport patru etape distincte i o activitate final de evaluare a strategiei i de control a aplicrii acesteia. Prima etap n procesul de elaborare a strategiei de dezvoltare o constituie Analiza situaiei curente. n cadrul acesteia, pornindu-se de la identificarea misiunii ntreprinderii agro-alimentare se face o identificare a strategiei prezente i trecute i se efectueaz o diagnoz a performanei prezente i trecute nregistrate. Identificnd misiunea este necesar s se constate dac aceasta corespunde noilor condiii sau este necesar s se aduc corecturi sau s fie stabilit o nou misiune, prin precizarea produselor sau a pieselor pe care s fie desfcute acestea. Prin identificarea strategiei trecute i prezente trebuie s se capete rspunsuri cu privire la modul de respectare a strategiei stabilite sau a msurii n care ea a suferit

77

modificri, dac strategiile elaborate au corespuns sau nu obiectivelor definite prin misiune. Pentru a putea s se aprecieze n ce msur startegia folosit n trecut i n prezent corespunde organizaiei se face o diagnoz a performanelor trecute i prezente nregistrate de unitatea industrial, analizndu-se realizrile financiare obinute, msura n care acestea corespund ateptrilor, dac se nregistreaz o evoluie pozitiv sau, dimpotriv un regres. Pe baza rezultatelor i a concluziilor obinute n aceast prim etap se trece la cea de-a doua etap: Examinarea perspectivelor pentru viitor. n cadrul acestei etape se definete un set de obiective pe termen lung, efectundu-se o analiz a mediului nconjurtor i o analiz a situaiei interne. Prin elaborarea obiectivelor propuse pe termen lung este necesar s se precizeze care vor fi produsele care urmeaz a fi fabricate i desfcute, pieele de desfacre, costurile, lansarea de produse noi, termenul de recuperare a investiiilor, aciunile cu caracter social, mrimea profiturilor, perioada de realizare a obiectivelor .a. Analiza situaiei curente
Identificarea misiunii Identificarea strategiei prezente i trecute Diagnoza performanei prezente i trecute

Examinarea perspectivelor pentru viitor Set de obiective pe termen lung Analiza factorilor din mediul nconjurtor Analiza situaiei interne

Set de alternative strategice pentru cursul viitor Compararea alternativelor strategice Alternative strategice la nivel de organizaie economic superioar Alternative strategice de afaceri la nivel de ntreprinderi

Punerea strategiei adoptate n funciune

78

Definirea strategiilor funcionale

Acionarea asupra factorilor de natur organizatoric Evaluarea strategiei i controlul

Fig. 11.1 Model de elaborare a plan economic de dezvoltare Analiza influenei factorilor din mediul nconjurtor i a factorilor de natur intern servesc n mod direct la desprinderea setului de obiective pentru perioada viitoare.

CONCEPTUL DE PLANIFICARE AGREGAT I DE PLANIFICARE A CAPACITII NTREPRINDERII. AGREGAREA DE TIPUL DE JOS N SUS I DE TIPUL DE SUS N JOS n ri cu o economie de pia ca S.U.A. se opereaz n mod curent cu conceptul de planificare agregat i de planificare agregat a capacitii ntreprinderii. n conceptul de planificare agregat noiunea de capacitate a ntreprinderii are un coninut mai larg dect noiunea de capacitate de producie, ea definind ntr-un sens larg potenialul ntreprinderii de a face fa cerinelor pieii cu diferitele maini, utilaje sau instalaii, cu fora de munc existent i cu stocurile de materii i materiale disponibile. n aceast accepiune larg a conceptului de capacitate a ntreprinderii, se consider c aceasta se poate prezenta sub dou forme, i anume sub forma capacitii fixe i a capacitii ajustabile. Capacitatea fix este determinat de numrul, felul diferitelor maini, utilaje, instalaii, de volumul cldirilor, de mrimea suprafeelor existente i reprezint o limit superioar a capacitii de producie a ntreprinderii, excepie fcnd legturile de subcontractare cu alte ntreprinderi. Capacitatea ajustabil definete posibilitile de cretere a produciei ntreprinderii, n limitele capacitii fixe, variind pe termen mediu factori cum sunt mrimea forei de munc, numrul de ore de munc pe sptmn, numrul de schimburi, folosirea subcontractanilor .a.

79

n planificarea agregat trebuie inut seama att de capacitatea fix ct i de cea ajustabil, pentru c n funcie de definirea mrimii acestora i de cererea estimat se poate trece la comandarea materialelor sau la angajarea personalului, care trebuie s se ncadreze n anumite limite de timp. Planificarea agregat, prin cuprinsul ei, trebuie s prevad pe un orizont de timp mediu cantitatea de producie optim care trebuie propus i asigurarea capacitii ajustabile la cel mai mic cost pentru a putea face fa cerinelor pieei. Planificarea agregat trebuie s aib ca obiective de baz de realizat asigurarea fezabilitii propunerilor de plan i realizarea unor indicatori optimi cu caracter economico-financiar. Caracterul fezabil trebuie s decurg din faptul c planurile elaborate asigur cererea pe segmentele de pia care urmeaz a fi servite de ntreprindere, iar sub raport cantitativ s se nscrie n capacitatea ntreprinderii cu caracter fix i, dup caz, ajustabil, iar caracterul de optimalitate, practic rar de atins, trebuie s asigure c prin prevederile lor planurile conduc la folosirea resurselor ct mai raional posibil iar costurile de producie sunt inute ct mai jos posibil. Planificarea agregat, n practic se poate realiza prin dou metode i anume prin metoda de jos n sus, denumit i metoda inductiv, i prin metoda de sus n jos, denumit i metoda deductiv. Metoda de planificare agregat de jos n sus cunoscut i ca planificarea necesarului de resurse sau ca planificare n linii mari a capacitii este folosit n legtur direct cu aplicarea metodelor M.R.P. (Planificarea nevoilor materiale) dezvoltat ntr-unul din capitolele urmtoare. Planificarea agregat dup metoda de jos n sus pornete de la elaborarea de planuri pentru produsele principale sau pentru familiile de produse i nsumeaz (agreg) impactul acestor prevederi asupra capacitii ntreprinderii. n funcie de rezultatele comparaiei dintre prevederile planului i situaia capacitii se adopt sau nu varianta propus, putndu-se revizui, dup caz, anumite prevederi de plan, pn se asigur o folosire optim a resurselor ce definesc capacitatea ntreprinderii. Planificarea agregat dup aceast metod (de jos n sus) se desfoar n cadrul a dou etape, prima etap definind un Plan general de producie, care ia n

80

consideraie capacitatea disponibil i ct din aceasta va fi afectat pentru realizarea indicatorilor de plan, iar cea de-a doua etap, asigurnd precizarea detaliat a diferitelor sortimente care urmeaz a fi produse, n ce cantiti i la ce termene calendaristice, definind Graficul director de producie. Planul general de producie al ntreprinderii trebuie s stabileasc mrimea capacitii de care trebuie s dispun ntreprinderea, numrul de salariai necesar i cantitatea de resurse materiale ce va trebui asigurat. Exceptnd cazurile ntreprinderilor care execut un numr redus de produse, produsele ce se vor fabrica se prevd n plan pe grupe sau familii de produse i linii de produse, alctuite pe baza asemnrilor de ordin constructiv, tehnologic sau n raport cu destinaia folosirii lor. n cazul nreprinderilor cu cerere sezonier, planul trebuie ntocmit innd seama de vrful de cerere a produselor. Denumirea de planificare agregat dup metoda de jos n sus definete faptul c planul de ansamblu al ntreprinderii se ntocmete prin nsumarea de jos n sus a proceselor economice i a resurselor necesare. Planificarea agregat dup metoda de sus n jos const n aceea c se elaboreaz un ritm de cretere general sau agregat al produciei la nivelul conducerii ntreprinderii i un plan de ansamblu, potrivit dorinelor conducerii, defalcat pe perioade n orizontul de plan stabilit, planul pe primele perioade fiind destul de ferm, urmnd ca acest plan s fie dezagregat n planuri individuale fezabile i, de dorit, pe diferitele uniti de producie (secii, ateliere), iar n cadrul acestora, pe locuri de munc. Planificarea agregat dup metoda de sus n jos se face n uniti naturalconvenionale (sau, aa cum li se mai spune, n pseudoproduse), prezint anumite dificulti n procesul de dezagregare pe uniti de producie, n cazul n care amestecul de produse variaz n timp iar aceste produse solicit resurse diferite. Folosirea metodei de sus n jos n cadrul planificrii agregate se poate prezenta la rndul ei n dou subgrupe de metode, prima subgrup de metode bazndu-se pe aprecieri subiective pentru a propune mai multe alternative de plan i de folosire a resurselor, pentru a determina n final care este varianta de plan cea mai bun, cea de-a doua grup cuprinznd metodele care ncearc s modeleze matematic costurile planurilor i s determine pe aceast baz cel mai bun plan.

81

Cea de-a doua subgrup presupune ca o variant folosirea acelor metode care s permit gsirea pe cale matematic a soluiei optime pentru costurile de producie i a determina pe aceast baz planul optim sau, ca o a doua variant, bazat pe folosirea acelor metode prin care calculatorul caut s gseasc varianta de plan care poate fi realizat la un cost minim. n cadrul planificrii agregate, considernd ntreprinderea ca un sistem i diferitele compartimente productive sau funcionale ca subsisteme trebuie avut n vedere teza potrivit creia optimul global al sistemului nu este dat de suma optimelor subsistemelor. La nivelul subsistemelor ntreprinderii, diferitele variabile ale acestora reprezint factori de luare a deciziilor n decursul timpului. n aceast abordare, activitatea serviciului de aprovizionare se poate exprima ca o funcie u(x1, x2, , t), cea de producie printr-o funcie v(g1, g2, , t), cea de vnzri printr-o funcie w(z1, z2, , t). n aceste condiii, eficacitatea global a ntreprinderii, ca sistem de producie, se exprim printr-o funcie de tipul urmtor: E = F { u(x1, x2, , t), v(y1, y2, , t), w(z1, z2, , t) n care: A u(x1, x2, , t) P v(y1, y2, , t) V w(z1, z2, , t) (11.11)

(11.10)

82

Determinarea analitic a eficacitii optimale a sistemului se face calculnd valorile extreme E, lund n consideraie derivatele pariale n raport cu diferitele variabile, potrivit relaiilor: E E u E v E w = + + x1 u x1 v x1 w x1 E = x2 E = t De aici rezult c eficacitatea optim nu se obine prin optimizarea fiecrui subsistem luat n mod izolat ci prin participarea fiecrui subsistem la realizarea unui obiectiv comun. n general, modelarea unui sistem de o manier exact este greu de realizat, dac nu chiar imposibil, ceea ce impune ca n cazul folosirii modelrii matematice s se ia n consideraie principiile directoare care stau la baza funcionrii sistemului, rezultatele rezolvrii modelelor matematice fiind necesar s se analizeze cu mare atenie pentru a se putea adopta decizii raionale pe baza lor. (11.12)

83

V Concluzii i propuneri

In urma discuiilor preliminare cu persoanele cu putere de decizie a rezultat c dei, produsele Avi-Top se ridic la un nivel de calitate foarte bun, uneori firma ntmpin probleme ce trebuie soluionate urgent. In acest context se impune definirea problemelor ce trebuie urmrite i gsirea strategiilor adecvate pentru soluionarea lor rapid i eficient. Analiznd situaia economic a firmei, aflm c S.C Avi-Top S.A este cea mai mare unitate de profil din judeul Iai, avnd o tradiie i produselor. Societatea are numeroase avantaje fa de concuren avnd o reea proprie de producie a materiei prime bine organizat i stabil, o reea proprie de magazine i de distribuie pentru magazinele proprii i ale partenerilor, deasemenea o capacitate crescut de producie datorit achiziionrii de utilaje moderne i performante. Situaia intern i extern a firmei este una care s permit implementarea unei strategii de inovare, de introducere a unui nou produs. Misiunea societii este element de referin pentru procesul de planificare, stabilind graniele in care opereaz unitile strategice de activitate i funciile organizaiei, inclusiv funcia de producie. Viziunea este conceput astfel nct s stimuleze cooperarea managerilor i a intregului personal pentru conceperea i aplicarea strategiei firmei de introducere a unui nou produs. Renumele i reputaia firmei imprim clienilor seriozitate, acetia achiziionnd produsele cu o foarte mult siguran datorit calitii. Acest aspect nu poate fi dect mbucurtor pentru Avi-Top, deoarece noul produs este derivat dintr-un produs al firmei cu care clienii sunt obinuii, ins in stare congelat. Un aspect deosebit de important pentru reuita obiectivelor pe care firma le-a fixat, anume s satisfac nevoile clienilor si la cele mai ridicate standarde, atacarea concurenei i consolidarea poziiei pe pia i chiar atragerea unui segment nou de clieni, este analiza atent a concurenei. Politica de pre i de promovare reprezint alte dou atuuri ale firmei, prin care s-a conturat legtura durabil cu toi clienii. Practicarea unor preuri avantajoase a reprezentat pasul spre atragerea clienilor, iar la fidelizarea lor a contribuit politica de promovare.
84

calitate recunoscut a

Firma sper intr-un avantaj concurenial notabil prin introducerea pe pia a noului produs pui griller refrigerat mai ales c este prima firm care si-a propus introducerea crnii refrigerate i pe pia din Moldova, regiune unde societatea are o cot de pia ridicat. Avi-Top are capacitatea de a rmne printre primele firme productoare de carne de pasre din ar, datorit faptului c este recunoscut pentru numele, calitatea produselor sale i ntotdeauna elaboreaz strategiile potrivite pentru meninerea acestei poziii. Firma ofer o gam larg de produse ce sunt realizate prin intermediul echipamentelor moderne i automatizate. Meninndu-i poziia pe piaa intern a industrializrii i comercializrii crnii de pui Avi-Top ar putea s adopte o strategie de intensificare a activitii comercializrii preparatelor spre export i chiar ar putea ncepe prin comercializarea acestui nou produs in cazul in care observ rezultate pozitive in ar. Produsele societii avnd aa o bun calitate merit s fie recunoscute, comercializate i pe plan internaional. In concluzie, putem afirma ca S.C Avi-Top S.A Iai poate fi considerat drept un model pentru celelalte ntreprinderi, deoarece ntotdeauna reuete s elaboreze programe de producie care s- asigure succesul atrgnd tot mai muli clieni. Aceast firm, datorit personalului calificat i strategiilor adoptate, a tiut nc de la nceput s se menin pe piaa, cu lucruri noi i inovatoare. Toat analiza efectuat in cadrul acestei firme nu demonstreaz dect Avi- Top S.A este pregtit s pun in practic acest program de producie i va reui prin lansarea noului produs s-i depeasc i s-i intimideze pe contraconcurenii si de pe pia produselor agroalimentare.

85

CONCLUZII I PROPUNERI n urma analizei diagnostic privind activitatea desfurat de S.C. AVICOLA SA. Bucureti n perioada 2002-2006 se impun urmtoarele concluzii cu caracter general:

Avnd n vedere profilul de activitate al unitii i innd cont de problemele cu care se confrunt societatea putem aprecia c aceasta desfoar o activitate profitabil. Acest aspect este reliefat i de faptul c societatea nregistreaz profit pentru toate categoriile de produse. Din activitatea financiar i cea excepional societatea a nregistrat pierderi la nivelul fiecrui an, fapt ce a condus la diminuarea profitului obinut pe ansamblul activitii. Pentru o desfurare corespunztoare a activitii de producie societatea dispune de spatiile necesare, precum i de dotare tehnica n conformitate cu fluxul tehnologic. n ceea ce privete fora de munca utilizat de unitate putem aprecia c societatea dispune de personalul necesar att din punct de vedere cantitativ, calitativ ct i structural, mici excepii existnd n cadrul personalului de conducere i personalul TESA. Referitor la structura de producie este necesar s subliniem faptul c aceasta sufer deficiene ca urmare a faptului c societatea i concentreaz eforturile asupra producerii materialului biologic - puicue hibride de o zi, neglijnd astfel producia de ou pentru consum, dar mai ales producia de pui pentru carne, aceasta aflndu-se ntr-o continu scdere. Deoarece cererea de material biologic - puicue hibride de o zi este ntr-o continu scdere se impune ca societatea s se orienteze spre celelalte produse (ou pentru consum, pui pentru carne) fa de care piaa manifest o cerere relativ constant. Pentru relansarea produciei de pui pentru carne se impune ca pe viitor societatea s recurg la soluii viabile, astfel nct acest produs s fie realizat la o scar mai mare, ceea ce ar genera i scderea costurilor de producie i implicit obinerea unui profit suplimentar.

86

 Extinderea

produciei de pui pentru carne se poate realiza prin utilizarea n

acest sens a filialelor trecute n conservare i care pot fi folosite n acest sens fr ca acestea s genereze cheltuieli suplimentare ocazionale de dotrile tehnologice necesare.
n

condiiile n care acionarul majoritar ar decide sa recurg la o infuzie de

capital societatea poate realiza un nivel ridicat al produciei prin nlocuirea unor linii tehnologice nvechite i achiziionarea de echipament modern. Acest lucru ar conduce att la obinerea unor producii ridicate ct i de un nivel calitativ superior.

87

Bibliografie

Site-uri
www.kosarom.ro www.newspascani.com www.listafirme.ro/catalog/j42579_avi_top_sa http://www.jurnaldepascani.ro/economic/ www.svedu.ro/curs/producie/c6

88