UNIVERSITATEA DE ŞTIINŢE AGRICOLE ŞI MEDICINĂ

VETERINARĂ “ION IONESCU DE LA BRAD” DIN IAŞI

FACULTATEA DE AGRICULTURĂ
SPECIALIZAREA: MANAGEMENT IN ALIMENTATIE
PUBLICA SI AGROTURISM

Analiza valabilitatii economice a unui produs nou pe

piata, prin utilizarea de modele economico-matematice
si de simulare

Coordonator ştiinţific,
Conf.dr. George Ungureanu
Studenta,
OTILIA - ELENA CHIRIAC

2014
1
 Cuprins

Introducere...........................................................................................................................4

CAPITOLUL 1. SCURT ISTORIC AL S.C. KILLER S.R.L......................................................8

1.1. DESCRIEREA S.C. KILLER S.R.L...........................................................................................8

1.2. CONDUCEREA SI ADMINISTRAREA FIRMEI S.C. KILLER S.R.L.................................12

1.3. GAMA DE PRODUSE MARCA ‘KILLER’............................................................................13

1.4. MISIUNEA SI OBIECTIVELE S.C. KILLER S.R.L...............................................................15

1.5. OBIECTIVE PE TERMEN LUNG...........................................................................................17

1.6. STRATEGII DE VANZARE....................................................................................................18

1.7. SEGMENTAREA STRATEGICA PE TIPURI DE RISCURI, STRATEGII SPECIFICE SI

FACTORI CHEIE DE SUCCES......................................................................................................19

CAPITOLUL 2. ANALIZA EVOLUTIEI PRINCIPALILOR INDICATORI SINTETICI AL

RISCULUI LA S.C. KILLER S.R.L.............................................................................................20

2.1. ANALIZA VENITURILOR LA S.C. KILLER S.R.L..............................................................20

2.2. ANALIZA SITUATIEI GENERALE A ACTIVITATII PE BAZA INDICILOR VALORICI

..........................................................................................................................................................21

2.3. ANALIZA CORELATIILOR EXISTENTE INTRE INDICATORII VALORICI..................22

2.3.1 ANALIZA RAPORTULUI STATIC DINTRE INDICATORII VALORICI...................23

2.3.2 ANALIZA RAPORTULUI DINAMIC DINTRE INDICATORII VALORICI..............24

CAPITOLUL 3. CREAREA SI LANSAREA UNUI PRODUS NOU CU AJUTORUL

ARBORELUI DECIZIONAL.......................................................................................................26

3.1. JUSTIFICAREA DECIZIEI DE A CREA UN PRODUS NOU...............................................26

3.1.1 NECESITATEA CREARII UNUI PRODUS NOU..........................................................26

3.1.2 MODIFICAREA CERINTELOR PRIVIND CONSUMUL ALIMENTAR AL

POPULATIEI...................................................................................................................................27

2
 3.1.3 CARACTERUL LIMITAT AL RESURSELOR TRADITIONALE DE MATERII
PRIME AGROALIMENTARE........................................................................................................28

3.2. EVALUAREA VARIANTELOR DECIZIONALE..................................................................29

3.3. PROBLEME CE APAR IN PROCESUL DE ELABORARE A UNUI PRODUS NOU SI

MODELE ECONOMICO-MATEMATICE CARE POT FI FOLOSITE IN REZOLVAREA
ACESTORA.....................................................................................................................................33

3.4. ETAPELE PROCESULUI DE CREARE A PRODUSULUI NOU.........................................35

CAPITOLUL 4. CONCLUZII.......................................................................................................50

BIBLIOGRAFIE.............................................................................................................................56

3
 INTRODUCERE

Comerţul cu produse şi servicii de piaţă este o verigă esenţială între producător şi

consumator si constituie un sector al economiei în care iniţiativa şi dinamismul s-au
manifestat întotdeauna cu pregnanţă.
Performanţele acestui sector influenţează viaţa cetăţenilor si pune la dispoziţie o
diversitate de mărfuri şi servicii, contribuie la îmbunătăţirea calităţii vieţii, iar relaţia
continuă dintre comercianţi şi consumatori permite primilor să se adapteze cererii de
produse şi servicii, să contribuie la promovarea utilizării cu eficienţă a resurselor şi în
consecinţă să încurajeze dezvoltarea durabilă.
Comerţul cu produse şi servicii de piaţă impune:
 întărirea sistemului de supraveghere a pieţei produselor şi serviciilor şi
armonizarea acestuia cu practicile comunitare în domeniu.
 existenţa unui cadru legislativ şi instituţional pentru protejarea intereselor
consumatorilor.
 existenţa unor structuri de vânzare care promovează tehnici şi tehnologii
moderne de comercializare, a unor structuri specifice de distribuire a produselor
agroalimentare.
Competiţia reprezintă un factor motor pentru dezvoltarea societăţii economice. În
acelaşi timp, nu poate fi neglijată importanţa acesteia în viaţa socială. Oamenii, priviţi fie în
calitate de cetăţeni, fie de agenţi economici, vor căuta permanent să-şi depăşească limitele,
să-şi dezvolte competenţele şi să se perfecţioneze într-un anumit domeniu. Fiind un factor
de progres incontestabil, concurenţa trebuie cunoscută, înţeleasă şi, mai ales, menţinută în
limitele fairplay-ului.
Pentru un agent economic, competiţia reprezintă, cu siguranţă, un factor mobilizator,
care îl va determina să se adapteze la mediul de afaceri şi, în acelaşi timp, să progreseze.
Concept economic bine cunoscut, concurenţa capătă noi valenţe atunci când se
încearcă înţelegerea acestui fenomen prin prisma marketingului, a conceptelor şi
metodelor specifice acestei ştiinţe. Deoarece concurenţa joacă un rol extrem de important
în procesul de implementare al strategiilor de marketing, am considerat a fi utilă

4
conceperea acestei lucrări din perspectiva unui demers strategic ce trebuie avut în vedere
de către managerii şi specialiştii în marketing, ce îşi desfăşoară activitatea în cadrul unor
pieţe globale, dinamice şi puternic concurenţiale.
Pentru a face faţă concurenţei puternice, orice firmă trebuie să creeze produse noi.
Înlocuirea produselor are drept scop menţinerea sau creşterea volumului vânzărilor
viitoare. În plus, cumpărătorii doresc produse noi, îşi diversifică permanent nevoile, iar
concurenţii vor face totul pentru a le oferi. Reînnoirea şi multiplicarea sortimentului de
produse în cadrul pieţei bunurilor reprezintă o reflectare a modificărilor care intervin în
nevoile utilizatorilor, în mecanismul formării şi satisfacerii cererii.
În prezent, firmele care nu reuşesc să creeze produse noi se expun unui mare risc.
Produsele lor existente sunt vulnerabile la modificarea nevoilor şi gusturilor
consumatorilor, la apariţia de noi tehnologii, la scurtarea ciclului de viată al produselor şi
la intensificarea concurenţei pe plan intern si internaţional.
De aceea, preocupările întreprinderilor pentru cercetarea şi dezvoltarea de noi
produse s-au intensificat în perioada contemporană.
Scopul acestei lucrări este de a propune o metodologie, bazată pe modele
economico-matematice de dezvoltare a unui produs nou pentru S.C. KILLER S.R.L. care
este prezentată în lucrare.
Lucrarea cuprinde patru capitole. În primul capitol se prezintă diagnosticarea S.C.
KILLER S.R.L. Acesta debutează cu prezentarea societăţii menţionate.
Aceasta este o etapă de mare complexitate şi importanţă dat fiind faptul că, prin
intermediul său, se creează premisele necesare pentru fundamentarea punctelor forte, a
punctelor slabe şi a cauzelor care le generează. Ea cuprinde analiza viabilităţii economice,
manageriale şi prezentarea punctelor forte şi a punctelor slabe precum şi formularea de
recomandări privind diminuarea sau contracararea punctelor slabe şi potenţarea punctelor
forte.
Analiza viabilităţii economice necesită abordarea unor probleme majore,
referitoare la:
- analiza potenţialului intern al acesteia (potenţialul material, uman,
financiar);
- analiza costurilor de producţie;
- analiza rentabilităţii;
- analiza patrimonială.

5
 Analiza viabilităţii manageriale cuprinde consideraţii cu privire la cele patru
subsisteme de management: metodologic, decizional, informaţional şi organizatoric.
Pentru societatea comercială prezintă o mare importanţă cunoaşterea punctelor
forte şi a celor slabe. Prin identificarea acestora se urmăreşte valorificarea şi accentuarea
celor forte şi eliminarea sau diminuarea punctelor slabe.
În cazul de faţă se urmăreşte potenţarea unui punct forte al societăţii (diversificarea
nomenclatorului de fabricaţie) şi eliminarea unui punct slab (înregistrarea de pierderi) prin
dezvoltarea unui produs nou care va permite creşterea vânzărilor, utilizarea mai deplină a
capacităţii de producţie a societăţii dar şi satisfacerea mai bună a nevoilor clienţilor.
În capitolul 3 se prezintă justificarea deciziei de a crea un produs nou, un model de
evaluare a diferitelor variante decizionale care apar în procesul de creare a unui produs
nou, posibile probleme ce pot apărea în procesul de elaborare a produsului nou şi modele
economico-matematice care pot fi utilizate în rezolvarea acestora, etapele procesului de
creare a produselor noi. De menţionat că acestă abordare este doar una din cele care există
în teoria managementului. Etapele pot diferi de la un proces la altul în funcţie de tipul
produsului pe care îl comercializează societatea. Modelul prezentat este considerat în
literatura de specialitate ca fiind unul dintre cele mai complexe. În cadrul etapelor se
insistă asupra intercţiunii care există între activitatea de management şi cea tehnică,
productivă. Pentru lansarea unui produs de succes pe piaţă este necesară să se aibă în
vedere permanent această interacţiune. De asemenea, modelul este orientat către piaţă ceea
ce pune bazele unei mai bune satisfaceri a nevoilor schimbătoare ale cumpărătorilor.
În cazul S.C. KILLER S.R.L nu este necesar să se urmărească toate etapele
descrise datorită specificităţii activităţii acesteia. Această abordare se bazează pe
următoarele considerente: produsele comercializate de către această societate nu sunt
complicate, nu necesită o durată mare pentru cercetare – dezvoltare, nu sunt produse de
folosinţă îndelungată, nu încorporează multe subansamble, societatea are experienţă în
domeniu, cunoaşte bine piaţa pe care acţionează, timpul necesar pentru urmărirea
procedurii complete de dezvoltare a unui nou produs este mare iar diferenţa de timp poate
influenţa foarte mult vănzările firmei. În plus, orice întârziere a lansării pe piaţă a
produsului are influenţe negative asupra veniturilor societăţii.
De-a lungul procesului de creare a produsului nou, echipa care se ocupă de acest
proces poate întâmpina anumite probleme ca de exemplu: identificarea strategiei care
perminte obţinerea profitului maxim şi căreia îi corespunde profitul cel mai mic, calculul

6
duratei de execuţie a produsului, calculul necesarului de resurse materiale care vor fi
necesare, etc.
Foarte important este să se evalueze riscul fiecărei strategii. Pentru aceasta este
utilă folosirea programelor speciale cum este @RISK. În funcţie de rezultatele acestor
metode se pot fundamenta ştiinţific deciziile pe care conducerea societăţii trebuie să le
adopte.
Ultimul capitol cuprinde o serie de recomandări desprinse ca urmare a efectuării
lucrării precum şi efectele cantitative, calitative şi posibilităţiile de implementare a
acestora.

7
 CAPITOLUL I
SCURT ISTORIC AL S.C. KILLER S.R.L

1.1. DESCRIEREA S.C. KILLER S.R.L

S.C. KILLER S.R.L., proprietate privata are ca obiect de activitate abatorizarea
animalelor si prelucrarea produselor din carne. Societatea este situatea la marginea comunei
Horodnic de Jos pe drumul judetean Radauti-Putna si este inregistrata in documentele
Primariei la nr.89 B comuna Horodnic de Jos, judetul Suceava.
Lucrarile de sapare a fundatiei, zidirea, acoperisul si dotarea minima s-au realizat in
anul 1995. Pe parcurs de doi ani afost dotata cu utilaje moderne, instalatii electrice si de apa
la standardele cerute de normativele in vigoare.
Societatea are ca obiect de activitate abatorizarea animalelor (bovine si porcine) si
prelucrarea carnii intr-o gama diversificata de produse. S.C. KILLER S.R.L. s-a constituit
comform legii nr. 31/1990 ca societate cu raspundere limitata fiind inmatriculata la
Registrul Comertului cu nr.J 33/318/1995 si cu nr de inregistrare :28/25781. Codul fiscal al
societatii este :R 7195155. Unitatea are un capital social de 660.000 RON.
De la inceput a evoluat ascendent urmarind cresterea profitului ajungand in anul
2005 la un profit de 5.000.000 RON.
In cadrul unitatii se desfasoara urmatoarele procese tehnologice :
--primirea si cantarirea animalului in viu ;
--taierea in conditii de securitate prin anestezierea cu soc electric,jupuirea in conditii
de igiena deosebita in hala special amenajata,dotata cu apa curenta si canal de scurgere.
--pastrarea jumatatilor sau in camere frigorifice timp de 24 de ore si prelevarea de
mostre pentru efectuarea analizelor veterinare a carnii de catre personalul veterinar
autorizat.
--transarea este procesul urmator si se realizeaza in functie de gama de produse pe
care le produce abatorul
--prelucrarea se face dupa un retetar urmarit cu strictete de personalul de
specialitate,fapt care asigura produselor o calitate deosebita si o vasta piata de desfacere ;

8
 --fierberea si afumarea produselor incheie procesul de fabricatie al produselor pe
care unitatea le desface
Firma isi desfasoara activitatea pe baza unor documente intre care
amintim :certificatele de sanatate ale animalelor sacrificate,facturi fiscale,chitante,dispozitii
de plata,avize de plata si monetarul in relatiile cu furnizorii individuali de materie prima.
Gama de servicii oferita de firma se muleaza dupa cererea clientilor in functie de
sezon.Gama de servicii variaza de la produse care se ofera tot timpul anului ca produse de
baza si produse specifice unui sezon sau unor evenimente.In livrarea produselor se lucreaza
pe baza de comande prealabila.Calitatea produselor si promtitudinea livrarii acestora asigura
o desfacere permanenta si eficienta.Firma are in vedere folosirea unor posibilitati de
diversificare a produselor in special prin produse originale,sau imbunatatite in propriul
laborator,ce au drept consecinta atragerea permanenta a clientilor si ca urmare mentinerea
sau cresterea volumului de vanzari.
Referitor la relatiile cu furnizorii si clientii putem mentiona in primul rand
contractele cu asociatiile de crescatori si utilizarea programarilor anticipate cu furnizorii
individuali.
Cu privire la relatiile cu clientii modalitatea de baza o constituie contractele
de furnizare a marfii catre alte societati comerciale,sau onorarea comenzilor catre clientii
individuali.
La S.C. KILLER S.R.L. lucreaza un total de 42 angajati. Dintre acestia mentionam
existenta administratorului firmei, 3 ingineri specializati in tehnologia prelucrarii produselor
din carne,un laborant,doi medici veterinari care asigura receptia unor animale sanatoase si
ananaliza probelor dupa taiere si pastrarea produselor finite in conditii corespunzatoare.
In sectii lucreaza :
*la taiere : doi macelari si un ajutor de macerar ;
*la transare :opt persoane specializate in transarea carnii ;
*la prelucrare:12 angajati care impreuna cu inginerul din sectie prepara produsele dupa
reteta proprie fiecarui produs.
*la afumare doua persoane au grija ca produsele sa i-a forma finala.
*la desfacerea produselor catre clienti se ocupa doi angajati.
Aceasta unitate are personal de intretinere a utilajelor, personal de asigurare si
pastrare a curateniei si personal de paza.
Fiecare angajat pe baza de contract individual primeste un salar in functie de salarul
mediu pe economie la care se adaoga sporurile cuvenite si bonusurile din partea firmei.
9
 Nivelul salariilor este corespunzator unui standard de viata decent,este stimulator si
atractiv.
Un prim aspect avut in vedere care influenteaza mediul economic este raspunderea
firmei pentru elminarea rezidurilor si depozitarea deseelor rezultate din activitatea de
productie.Firma este dotata cu cisterne de evacuare si bazine de decantare.
Filosofia de marketing a firmei ‘’KILLER’’ s-a intemeiat pe nevoia oamenilor de
hrana, dar si pe dorinta de recreere in care un loc important il ocupa unele preparate
specifice recrerii in mijlocul naturii (mititei, gratare, diverse aperitive). In felul acesta este
asigurata desfacerea si chiar cresterea vanzarilor.
Un alt aspect avut in vedere de firma cand se utilizeaza termenul de piata este piata
de nevoi; cum ar fi piata persoanelor care au nevoie de o alimentatie dietetica (produse
bazate pe carne de vita sau chiar de pasare).
Activitatea de marketing pe piata consumatorilor se realizeaza de catre
administrator, inginerii de productie si personalul de la sectorul vanzari care au mai ales in
vedere cererea fluctuanta care variaza de la un anotimp la altul, de la o zi la alta, in functie
de perioada posturilor si pe de alta parte supracererea in perioada sabatorilor mari de peste
an.
Aceasta firma isi proiecteaza produsele avand certitudinea ca marea parte a clientilor
pretuiesc produsele de o calitate deosebita. Pentru firma ‘’KILLER’’un rol important il are
cunoasterea gradului de satisfacere a consumatorilor, deoarece un client satisfacut cumpara
mai mult si ramane ‘’fidel’’mult timp, cumpara produsele noi sau cele imbunatatita, lansata
de firma, face reclama pozitiva firmei si produselor ei, acorda mai putina atentie produselor
si reclamei concurentilor. Administratorul firmei si mai ales personalul de la vanzari a
inteles ca un client fidel poate insemna o sursa de venituri importanta pe o perioada lunga
de timp.
Intreg personalul firmei, pe baza experirntei acumulate in timp a inteles ca
produsul-elementul de baza al mixului de maketing-reprezinta oferta fundamentala a firmei
si include calitatea, aspectul, caracteristicile si modul de ambalre.
Calitatea este asgurata de inginerii si maistri cu o calificare adecvata care asigura
respectarea stricta a retetarului si confidentialitatea acestuia. Aspectul produselor este
imbietor, apetisant. Cu privire la caracteristici se observa o dozare corespunzatoare a
procentului de carne si a celui de grasime in favoarea primului, se folosesc conservanti,
arome si aditivi intr-o proportie rezonabila.

10
 Modul de ambalare are in vedere valoarea utilitara pentru consumator si promovarea
imaginii firmei si a marcii.
Avand in vedere profilul firmei,adica prelucrarea carnii,etichetarea are un rol
important in prezentare si desfacere.Pe de o parte legea obliga firma sa eticheteze produsul
cu data valabilitatii si natura produsului,pe de alta parte clientul capata incredere intr-un
produs etichetat corespunzator.
Societatea ‘’KILLER’’ a actionat in stabilirea pretului pozitionand produsele pe
mijlocul pietei. Utilizand concurenta incrucisata pret-calitate a oferit produse de calitate
superioara la un pret moderat asa incat cumparatorii interesati si de calitate au suportat usor
efortul de a oferi un pret mediu.
In procesul de elaborare a politicii sale de pret firma amintita a tinut seama de
urmatorii factori :
Stabilirea obiectivului vizat prin practicarea unui anumit pret :-desfacerea
satisfacatoare a produselor ;
Determinarea marimii cererii : -ateragerea altor societati prin contracte, iar a
clientilor individuali prin comenzi;
Evaluarea costurilor: -sporirea productivitatii prin folosirea eficienta a mainii de
lucru si stimularea lucratorilor;
Analiza preturilor si ofertei concurentilor ;
Alegerea metodei de calcul al prturilor prin strategia valorii medii;
Alegerea pretului final.

Produsele firmei se diferentiaza net de cele ale concurentei prin varietatea aceluiasi
sortiment :
 patru feluri de parizer;
 cinci tipuri de salam;
 patru sortimente de carnati;
 specialitati multiple ;
Un loc aparte, prin metodele proprii de preparare, il coupa calitatea
produselor prin: consistenta, gust si aspect. Putem exemplifica prin pasta de mici care se
situeaza cu mult peste nivielul aceluiasi produs oferit de alte firme, ceea ce asigura o
cerere permanenta si un venit pe masura.

11
 Privitor la concurenta din zona putem aminti de existenta a altor cinci abatoare si
carmangerii din care doar unul este concurent pe masura .
Produsele firmei ‘’KILLER’’ sunt cumparate de diverse societati comerciale,
asociatii familiale: restaurante, magazine cu specific alimentar, comenzi pentru diferite
evenimente si clientii individuali.

1.2. CONDUCEREA ŞI ADMINISTRAREA FIRMEI S.C.

KILLER S.R.L.

Managementul firmei e asigurat in primul rand de administratorul acesteia care

asigura piata de aprovizionare cu materii prime, relatia cu diversi parteneri, angajarea
personalului, proiectele de dezvoltare in viitor.
Directorul de productie raspunde de bunul mers al unitatii in vederea fabricarii
unor produse potrivite, in cantitati potrivite, la timpul potrivit si cu costurile optime. El se
confrunta cu problemele urgente legate de defectarea utilajelor, epuizarea stocurilor si de
conflictele de munca. El stabileste strategia de fabricatie pentru ca firma sa se impuna pe
piata prin produsele sale de calitate excelenta, prin marea varietate a produselor si chiar
prin servicii de inalta calitate oferite clietului. El ia deciziile privitoare la proiectarea
procesului de fabricatie si la capacitatea de productie bazandu-se pe obiectivele de
productie stbilite prin intermediul strategiei de marketing,tinand cont de productia fizica
planificata,de costuri, de calitate, de diversitate si de serviciile oferite clientului.
Privind activitatea financiar-contabila, firma ‘KILLER’ lucreaza cu registre
contabile compuse din registrul-jurnal, registrul-inventar si Cartea Mare.
In registrul jurnal se inregistreaza prin articole contabile, in mod cronologic
operatiile patrimoniale prin respectarea succesiunii documentelor dupa data de intocmire
sau de intrare a acestora in unitate.
In registrul inventar se evidentiaza toate elementele patrimoniale de activ si pasiv
grupate dupa natura lor , conform posturilor din bilantul contabil.
Registrul Cartea Mare inscrie lunar sau prin regrupare pe conturi corespondente
inregistrarile efectuate in registrul jurnal, stabilindu-se situatia fiecarui cont, respectiv
soldul initial, rulajul debitor, rulajul creditor si soldul final. Tine contabilitatea drepturilor
cuvenite persoanelor incadrate in munca.

12
 Directorul economic este responsabil de obtinerea materialelor si a componentelor
necesare de calitatea si in cantitatile necesare, si cu cele mai mici costuri posibile.
Totodata la nivelul firmei ,directorul economic evalueaza bonitatea financiara a
potentialilor clienti.
Seful de sectie este in acelasi timp si maistru si raspunde de bunul mers al sectiei,
inlocuirea bunurilor materiale, semnarea afiselor de protectia muncii.

1.3. GAMA DE PRODUSE MARCA ‘KILLER’

Produse țărănești cu specific local/național, realizate prin metode clasice de
producție (sărare uscată/umedă, cu afumare în celule tradiționale cu lemne și rumeguș de
fag), fără injectare și adăugare de aditivi alimentari;
 mușchi file natur, mușchiuleț natur, cârnți de casă, Cârnați cu piept împletit,
Tobă țărănească, Caltaboș, Leber, Ruladă bucovineană, Ruladă piept de porc,
Mușchi țigănesc, Pastramă de porc țărănească, Cârnăciori de oaie, Pastramă de
oaie, Pastramă de vită, Jambon, Cozonac de carne, Slănină afumată, Slănină cu
boia;

Produse conservate prin sărare și afumate

 Rasol afumat, Costiță afumată, Oase afumate, Coaste afumate, Picioare de porc
afumate;

Produse fierte și afumate

 Cârnați: cârnați Debrețin, cârnați Trandafir, cârnați de porc, cârnați Harghita,
cârnați Campion, Cabanos;
 Salamuri: salam București, salam campion, salam cu Șuncă, salam de Casă,
salam de Porc, salam de Vară, salam Dumbrava, salam German, salam Țărănesc,
salam Victoria.

Șunci și rulade
 Șuncă de porc, Șuncă de vită, Șuncă de pui, Șuncă Praga, Șuncă Turist, Șuncă
York, Ruladă din piept de pui, Ruladă Strasbourg;

13
 Specialități fierte și afumate
 Mușchi file, Ceafă afumată, Piept afumat, Șunculiță Țărănească, Gușă, Bacon,
Mușchi Montana, Patramă porc, pastramă vită, Pastramă pulpă pui;

Prospături
 Parizer, Parizer afumat, Parizer de pui, parizer Țărănesc, Cremwurști de pui,
Drob;

Semipreparate și produse pentru grătar

 Carne tocată, Carne preparată, Pastă mici, Mici formați, Cârnăciori proaspeți,
Hamburgeri, Grilluri și Marinate din carne de porc (cotlet, ceafă, pulpă) și de vită
(antricot, vrăbioară, pulpă).

Fig. 1.1.Principalele sortimente de produse KILLER

(sursa S.C. ‘KILLER’ S.R.L)

14
 Din punct de vedere al eficientei economice societatea realizeaza profit datorita
vanzarilor pe care acestea le are . Ca urmare , firmare are o eficienta economica excelenta
cu un profit anual de 36 miliarde lei.
In caile spre cresterea eficientei economice sunt intampinate 2 probleme : una ar fi
neimpozitarea profitului investit care ar incuraja firma spre noi investitii si o a doua
problema, marirea puterii de cumparare cu extinderea vanzarilor de la zona limitrofa
firmei spre tot judetul sau chiar in afara judetului.
S.C.’KILLER’ S.R.L. a adoptat urmatoarele strategii financiare :
implementarea unui program SAPARD care cuprinde investitiile
firmei in directia retehnologizarii si modernizarii halelor dupa standardele
prevazute de Uniunea Europeana
construirea de spatii noi in scopul atingerii normativelor prevazute
de standardele in vigoare.

1.4. MISIUNEA ŞI OBIECTIVELE S.C.”KILLER” S.R.L

Misiunea, ca primă componentă a strategiei reprezintă o enunţare cuprinzătoare a
scopurilor fundamentale şi concepţiei (filozofiei) privind evoluţia şi desfăşurarea
activităţilor firmei, prin care se diferenţiază de întreprinderile similare şi din care decurge
sfera sau domeniile de activitate şi piaţa deservită.
Mai concret, misiunea descrie produsul sau serviciul, piaţa, domeniile tehnologice
prioritare, care vor permite reflectarea valorilor şi priorităţilor decidenţilor strategiei.
Misiunea întreprinderii reprezinta scopul sau motivul - pentru care exista
întreprinderea, în conditiile unui anumit grup de clienti şi a nevoilor acestor clienti. Ea
reflecta informatii referitoare la tipurile de produse sau servicii pe care le realizeaza
întreprinderea, clientii potentiali, precum şi valorile importante îmbratisate de firma.
Toată echipa KILLER participă la realizarea produselor aplicând un control riguros
al fiecărui lot şi poate garanta obţinerea de produse constant calitative care să răspundă
cerinţelor tot mai exigente ale consumatorilor. Astfel, concludem că atingerea excelenţei
în tot ceea ce facem constă în crearea de valori superioare în ochii clienţilor noştri.
Misiunea firmei constă în satisfacerea celor mai severe cerinţe ale clienţilor şi implicarea
de activităţi de integrare europeană astfel încât acesta să devină un partener efectiv al
integrării acţiunilor din interiorul mediului de afaceri.

15
 Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obţinut în efortul de atingere a
scopului proiectului şi, implicit, a rezolvării problemei. Pe măsură ce organizaţia/instituţia
atinge obiectivele proiectului, discrepanţa dintre stadiul actual şi scop se îngustează.
Obiectivele sunt paşi ce trebuie făcuţi pentru a ne apropia de scop. Vorbim despre
obiective la plural pentru că este greu de presupus că poate fi vorba despre unul singur. Ele
se vor stabili gradat, în concordanţă cu intervalele de timp avute în vedere pentru
realizarea proiectului, fiind specifice unei anumite perioade.

1. Obiective pe termen mediu

Pe termen mediu „KILLER” îşi propune să dispună de un personal calificat,
orientat spre cooperare, comunicare, motivaţie şi rezultate. Pentru aceasta este dispus să
aloce 4% din veniturile brute ca investiţie în calificarea şi dezvoltarea personalului.
“KILLER aspiră la obţinerea unui profit anual de minim 9%, dar cel mai important
obiectiv pe termen mediu îl reprezintă consolidarea poziţiei de lider în jumătatea estică a
României. Alte obiective de interes ale firmei sunt: profesionalizarea forţei de vânzări,
introducerea de produse noi, inovatoare, precum şi creşterea ponderii acestora din urmă în
cifra de afaceri.
Analiza strategică şi alegerea implică luarea de decizii subiective bazate pe
informaţii obiective. Aceasta se realizează prin generarea de alternative fezabile,
evaluarea acestor alternative şi alegerea unui curs de acţiune specific. Alegerea unei
strategii va ţine seama deasemenea şi de cultura întreprinderii, de etică şi de
responsabilităţile sale sociale.
Generarea alternativelor strategice şi selectarea strategiei de urmat pornesc de
la stabilirea obiectivelor pe termen lung. Obiectivele reprezintă rezultatele ce se
aşteaptă de la adoptarea unor anumite strategii, scopurile pentru care luptă o
companie. Cel mai bun lucru este că ajută angajaţii să atingă niveluri nesperate de
performanţă. Mai oferă şi instrumente prin care firma îşi poate măsura succesul în
aplicarea strategiei. Strategiile reprezintă acţiunile ce trebuie adoptate pentru a
îndeplini aceste obiective.

16
 Prezentarea auditului Stabilirea
extern pentru a identifica obiectivelor Stabilirea
oportunităţile cheie, pe termen obiectivelor
pericolele lung anuale

Identificarea misiunii Revizuirea

curente, a obiectivelor misiunii Măsurarea
Alocarea şi evaluarea
şi strategiilor afacerii resurselor performanţelor

Prezentarea auditului
intern pentru a identifica Selecterea Adoptarea
punctele forte strategiilor politicilor
şi punctele slabe de urmat

Figura 1.2. Strategii ale firmei

1.5. OBIECTIVE PE TERMEN LUNG

Obiectivul principal îl reprezintă dorinţa de a deveni lider pe piaţa europeană,

acest lucru vizând introducerea în fabricaţie a noi produse şi alocarea cheltuielilor de
cercetare-dezvoltare de cel puţin 4% din veniturile brute.
Un alt obiectiv pe care firma îşi propune să-l realizeze este producerea celor mai
calitative, igienice, sigure şi apreciate produse comparativ cu cele ale concurenţei. De
asemenea, KILLER doreşte să-şi mărească de două ori spaţiile necesare desfăşurării
activităţii de producţie, precum şi extinderea centrelor de distribuţie în toată ţara.
Alte obiective avute în vedere:
 extinderea ariei de distribuţie;
 creşterea continuă a numărului de clienţi;
 încheierea de contracte comerciale pe 3 ani de zile cu principalele lanţuri de
magazine şi supermarket-uri locale;

17
  încheierea de noi contracte de colaborare cu noi KEY ACCOUNTS
internaţionali.

1.6. STRATEGIILE DE VÂNZARE

Dimensiunile operaţionale ale organizaţiei vor depinde de vânzările curente şi cele
potenţiale, disponibile într-o piaţă specifică şi/sau de abilitatea găsirii şi intrării în noi
pieţe. Pe de altă parte volumul vânzărilor depinde de capacitatea managerială pentru
conceperea strategiilor şi tacticilor de vânzare.
În acest sens pentru început trebuie specificat că directorul de vânzări nu reprezintă
singura persoană dintr-o companie care stabileşte obiectivele şi strategiile de vânzare.
Astfel, trebuie să-şi aducă contribuţia tot staful firmei şi în special statisticienii din cadrul
departamentului de management care vor indica volumul şi tendinţele vânzărilor în funcţie
de experienţa anterioară.
De asemenea, se vor lua în considerare performanţele comerciale ale fiecărui
vânzător de zonă în funcţie de caracteristicile concrete din teren. Performanţele comerciale
înregistrate dau posibilitatea anticipării volumului vânzărilor, a ratei de înlocuire (rata
circulaţiei a mărfii), a profitului, a numărului de noi consumatori etc. Strategia vânzărilor
trebuie astfel aleasă încât obiectivele propuse să poată fi atinse.
Managementul vânzărilor joacă un rol cheie în determinarea celei mai bune
strategii prin care obiectivele firmei să poată fi atinse.

În România, consumul anual de carne este de 64,5 kilograme pe cap de locuitor, în

timp ce media din UE este de 86 de kilograme . Consumul de carne de porc şi pui în
perioada 1992 – 2013 a înregistrat cu mici oscilaţii creşteri de până la 121% la carnea de
porc şi 53,1% la carnea de pui (tabelul 1.1).
Tabelul 1.1
Consumul de carne în perioada 1992-2013 (kg/loc.)
Anul Consumul de carne de porc Consumul de carne de pui
1992 20 16
1995 24,9 12,9
2005 28,3 19,6
2006 32 21,2
2011 31 20,1
2012 42,2 23,2
2013 43,4 24,5
(Sursa:INS, prelucrare proprie a datelor)

18
 Potrivit statisticilor oficiale, în totalul pieţei de carne proaspată, ponderea celei de
porc este dominantă, crescând de la 45%, în anul 2011, la 48%, în 2012, consumul net
păstrându-se însa în jurul a 31 kg/locuitor/an. Tendinţa europeană (EU-27) este, de
asemenea, de menţinere pe primul loc în preferinţe a cărnii de porc, dar cu un consum de
42,4 kg/cap/loc., în 2012. Conform prognozei Comisiei Europene privind evoluţia pieţei
cărnii în următorii şase ani, dat publicităţii în martie 2013, consumul cărnii de porc se va
majora până la 43,4 kg/locuitor, în 2014.
Literatura de specialitate evidenţiază cantităţile minime de produse alimentare
(coşul minim) necesare unei persoane pentru asigurarea unui nivel minim de trai în raport
cu standardul general de viaţă realizat în condiţiile social-economice din Romania. În
componenţa coşului minim, carnea de porc şi carnea de pasăre aveau urmatoarele cantitaţi
(tabelul 1.2)
Tabelul 1.2
Componenţa coşului minim de consum
Cantităţi consumate
Denumirea produsului Lunar/gospodărie medie
U.M. Lunar/persoană
( 2,8 persoane)
Carne de pasare Kg 1,000 2,800
Carne de porcine Kg 0,900 2,524
(Sursa:INS, prelucrare proprie a datelor)

În tabelul anterior sunt evidenţiate cantităţile minime de carne (de porc, de pasăre)
necesare unei persoane pentru asigurarea unui nivel minim de trai în raport cu standardul
general de viaţă realizat în condiţiile social economice din România.

1.7. SEGMENTAREA STRATEGICĂ PE TIPURI DE

RISCURI, STRATEGII SPECIFICE ŞI FACTORI CHEIE DE
SUCCES
Firma S.C. KILLER S.R.L îşi desfăşoară activităţile într-un lanţ de producţie
integrat, pe specii de animale : abatorizarea şi industrializarea cărnii, comercializarea
cărnii şi a produselor din carne.
Sprijinul U.E. şi a Guvernului României a fost prezent în realizarea firmelor
competitive care compun grupul. Centrul Strategic al cercetării şi dezvoltării va trebui să
îmbine studiile de introducere a produselor noi, a tehnologiilor şi reţelelor de distribuţie cu
studii de management, pentru studierea cererii reale a consumatorilor fideli KILLER.

19
 CAPITOLUL II
ANALIZA EVOLUŢIEI PRINCIPALILOR
INDICATORI SINTETICI AI RISCULUI LA
S.C. KILLER S.R.L

2.1 ANALIZA VENITURILOR LA S.C.”KILLER”S.R.L

În perioada 2010- 2012, la S.C.”KILLER”S.R.L veniturile au înregistrat o creştere
semnificativă (tabelul 2.1):
Tabelul 2.1

Evoluţia veniturilor în perioada 2010-2012 la S.C.”KILLER”S.R.L (lei)

Nr. Variaţie Variaţie
crt Indicatorii 2010 2011 2012 (%) (%)
. 2011/2010 2012/2011
1. Venituri din exploatare, din care: 87.079.100 112.562.200 133.457.422 129,26 118,56
venituri din producţia vândută 62.373,1 86.733,4 107.705.186 139,05 124,17
venituri din prestări servicii 1500 7300 2.298 486,66 31,47
venituri din chirii 153.600 837.000 235.407 547,05 28,12
venituri din vanzarea marfurilor 10.412.900 12.295.300 13.990.993 118,07 113,79
venituri din producţia stocată 11.438.100 7.545.500 10.530.031 65,96 13,90
alte venituri 2.699.200 5.896.900 993.507 218,46 16,84
2. Venituri financiare totale,din care: 221.900 1.201,9 1.450.406 524,45 120,67
venituri din dobânzi 3.000 5.000 6.000 166,6 120,0
venituri din diferenţe de curs valutar 158.000 391.000 806.000 247,4 206,13
venituri din sconturi obţinute 47.300 805.900 638.406 1703,8 79,21
alte venituri 13.600 0 0 - -
3. Venituri excepţionale - - - - -
4. Venituri totale 87.301.056 113.764.229 134.907.828 130,31 121,22

Perioada 2010– 2012 a fost pentru S.C.”KILLER”S.R.L, una de creştere a

veniturilor din exploatare şi a veniturilor financiare, inclusiv a veniturilor totale . Astfel
veniturile totale s-au majorat în anul 2011 faţă de 2010, cu 26.463.173 lei adică 30,31%
Veniturile totale s-au majorat în anul 2012 faţă de 2011, cu 31.276.301 lei, respectiv
22,22%.

20
 2.2. ANALIZA SITUAŢIEI GENERALE A ACTIVITĂŢII PE
BAZA INDICATORILOR VALORICI
Indicatorii valorici principali utilizati in evaluarea rezultatelor şi performanţelor
comerciale ale întreprinderii sunt:
a) cifra de afaceri (CA) reprezintă suma veniturilor aferente producţiei
vândute, a vânzărilor de mărfuri şi a veniturilor provenite din prestări de servicii.
b) producţia exerciţiului sau producţia globala (Qe) reflectă volumul total
al activitatii desfăşurate de către întreprindere pe parcursul unui exerciţiu financiar.
Aceasta este formată din: producţia vândută , variaţia producţiei stocate şi producţia
imobilizata
c) valoarea adăugată (VA) reprezintă surplusul de încasări peste valoarea
consumurilor provenite de la terţi, respectiv bogăţia creată de întreprindere prin
valorificarea potenţialului de care dispune.
d) valoarea adăugată netă (VAN) se determină deducând din valoarea
adăugată cheltuielile cu amortizarea.
Indicatorilor valorici la S.C.”KILLER”S.R.L, în perioada 2010 – 2012, se prezintă
astfel (tabelul 2.2).
Tabelul 2.2
Indicatorii valorici în perioada 2010-2012 la S.C.”KILLER”S.R.L.(lei)
Nr.
Indicatorii 2010 2011 2012
crt.
1. Cifra de afaceri (CA) 72.941.724 99.119.832 121.700.775
2. Producţia exerciţiului (Qe) 76.178.444 99.278.900 122.120.110
3. Valoarea adăugată (VA) 53.838.644 70.974.909 86.183.627
4. Valoarea adăugată netă (VAN) 50.886.421 67.382.487 83.511.935

În perioada analizată, 2010-2012 se observă o creştere a cifrei de afaceri cu

48.759.051 lei (66,84%), datorită creşterii producţiei vândute, cu 45.332.086 lei
(72,67%). Producţia exerciţiului, a cunoscut o creştere cu 45.941.666 lei (60,3%), datorită
creşterii producţiei vândute şi diminuării producţiei stocate cu 7,94%. Valoarea adăugată
şi valoarea adăugată netă s-au majorat în perioada analizată cu 60,07% respectiv 64,11%.

Rezultă ca atât cifra de afaceri cât şi producţia exerciţiului respectiv valoarea

adăugată şi valoarea adăugată netă au avut o permanentă tendinţă crescătoare în 2010,
2011, 2012.

21
 2.3 ANALIZA CORELAŢIILOR EXISTENTE ÎNTRE
INDICATORII VALORICI
Indicatorii valorici ai producţiei, prin elementele comune şi prin cele de
diferenţiere, pot cunoaşte dinamici diferite de la o perioadă la alta, ceea ce impune
aprofundarea relaţiilor de interdependenţă de care trebuie să se ţină seama în elaborarea
modelelor multiplicative.
Tabelul 2.3
Dinamica indicatorilor valorici în perioada 2010-2012,
la S.C.”KILLER”S.R.L.(lei)
Nr.
INDICATORI 2010 2011 2012 2012 / 2010(%)
crt.
1. Cifra de afaceri (CA) 72.941.724 99.119.832 121.700.775 166,84
Producţia exerciţiului
2. 76.178.444 99.987.550 122.120.110 160,3
(Qe)
Valoarea adăugată
3. 53.838.644 70.974.909 86.183.627 160,07
(VA)
Valoarea adăugată netă
4. 50.886.421 67.382.487 83.511.935 164,11
(VAN)
4. Indicele CA (%) - 135,88 122,78 -
5. Indicele Qe (%) - 131,25 122,13 -
6. Indicele VA (%) - 131,82 121,42 -
7. Indicele VAN (%) - 132,41 123,94 -

În dinamică, indicatorii valorici cifra de afaceri, producţia exerciţiului şi valoarea

adăugată au înregistrat creşteri. Astfel creşterea valorii adăugate cu 31,82% (2011/2010)
respectiv 21,42% este datorată creşterii productivităţii muncii şi a reducerii ponderii
consumurilor intermediare.
Creşterea cifrei de afaceri va determina sporirea profitului creând posibilitatea
firmei să-şi formeze fondurile necesare realizării de noi investiţii pentru dezvoltarea
activităţii. Se observă că indicele cifrei de afaceri este mai mare decât indicele producţiei
exerciţiului în perioada 2011-2012 (ICA = 122,78 % > IQe = 122,13 %), ceea ce înseamnă
că situaţia este favorabilă datorită diminuării stocurilor de producţie. Concluzia finală este
aceea că evoluţia cifrei de afaceri se înscrie pe o linie ascendentă, întreprinderea
dispunând de un potenţial care-i permite să-şi consolideze poziţia pe piaţă. În ceea ce
priveşte valoarea adăugată, se desprinde o linie de creştere a acesteia. În perioada 2011-
2012 situaţia se apreciază favorabil din punct de vedere al corelaţiei indicelui salariului
mediu cu indicele productivităţii medii anuale (133,33 < 140,64).

22
 Producţia exerciţiului înregistrează o creştere pe parcursul anilor datorată în
principal productivităţii medii anuale. Utilizarea completă a timpului de muncă a dus la
creşterea productivităţii anuale care a determinat înscrierea producţiei exerciţiului spre o
evoluţie pozitivă.

2.3.1.Analiza raportului static dintre indicatorii valorici

Analiza raportului static oferă informaţii privind evoluţia elementelor care
diferenţiază un indicator valoric de altul.
Principalele rapoarte statice dintre indicatorii valorici sunt:
o raportul dintre cifra de afaceri şi producţia exerciţiului;
o raportul dintre valoarea adăugată şi producţia exerciţiului;
o raportul dintre cifra de afaceri şi valoarea adăugată;
o raportul dintre valoarea adăugată şi cifra de afaceri;
o raportul dintre valoarea adăugată netă şi valoarea adăugată;
o raportul dintre producţia vândută şi producţia exerciţiului.
Tabelul 2.4
Analiza raportului static dintre indicatorii valorici -lei-
Nr.
INDICATORI 2010 2011 2012
crt.
1. Cifra de afaceri (CA) 72.941.724 99.119.832 121.700.775
2. Valoarea adăugată (VA) 53.838.644 70.974.909 86.183.627
3. Valoarea adăugată netă (VAN) 50.886.421 67.382.487 83.511.935
4. Producţia exerciţiului (Qe) 76.178.444 99.987.550 122.120.110
5. Valoarea producţiei vândute (Qv) 62.373.100 86.733.400 107.705.186
6. CA / Qe (%) 95,75 99,13 99,65
7. VA / Qe (%) 70,67 70,98 70,57
8. CA / VA (%) 135,48 139,65 140,53
9. VA / CA (%) 73,81 71,60 70,81
10. VAN / VA (%) 94,42 94,92 96,86
11. Qv / Qe (%) 81,87 86,74 88,19

Evoluţia primului raport: cifra de afaceri raportată la producţia exerciţiului

semnifică faptul că nivelul stocurilor de produse a înregistrat o descreştere în perioada
analizată, 2010-2012. Raportul static VA/Qe, evidenţiază ponderea consumului
intermediar în producţia exerciţiului, şi se constată o creştere a acesteia în 2011 faţă de
2010 şi o diminuare a lor în anul 2012 faţă de 2011.

23
 Dependenţa de aportul extern în desfăşurarea activităţii este reflectată cu ajutorul
raportului CA/VA, acesta având tendinţă de creştere de la 135,48% în anul 2010 la
140,53% în anul 2012.

2.3.2. Analiza raportului dinamic dintre indicatorii valorici

Analiza raportului dinamic presupune utilizarea indicilor indicatorilor valorici cu
bază fixă şi caracterizează evoluţia acestora faţă de o bază de comparaţie (de regulă
perioada anterioară).
Principalele tipuri de rapoarte dinamice sunt:
 raportul dintre indicele cifrei de afaceri (ICA) şi indicele producţiei
exerciţiului (IQe);
 raportul dintre indicele valorii adăugate (IVA) şi indicele producţiei
exerciţiului (IQe);
 raportul dintre indicele cifrei de afaceri (ICA) şi indicele valorii adăugate
(IVA);
 raportul dintre indicele valorii adăugate (IVA) şi indicele cifrei de afaceri
(ICA);
 raportul dintre indicele valorii adăugate nete (IVAN) şi indicele valorii
adăugate (IVA);
 raportul dintre indicele producţiei vândute (IQv) şi indicele producţiei
exerciţiului (IQe);

În urma analizei relaţiei dintre cifra de afaceri şi producţia exerciţiului, se constată

faptul că există un raport dinamic supraunitar în anul 2011 faţă de anul 2010 cât şi 2012
faţă de anul 2010 (în anul 2011 a fost 1,035 iar în anul 2012 a fost 1,005), fiind expresia
reducerii proporţiei stocurilor de produse finite şi semifabricate destinate vânzării.
Raportul dinamic IVA/IQe, se constată că are valoare supraunitară în perioada
2011/2010 şi subunitară în raportul 2012/2011. Valoarea raportului ICA/IVA, exprimă
gradul de dependenţă externă, în perioada 2010-2011 valoarea acestuia indicând un grad
de risc ridicat, dar diminuat în perioada 2011-2012, de la 1,03 la 1,01.

24
 Tabelul 2.5
Raportul dinamic dintre indicatorii valorici - lei -
Nr.
INDICATORI 2010 2011 2012
crt.
1. Cifra de afaceri (CA) 72.941.724 99.119.832 121.700.775
2. Valoarea adăugată (VA) 53.838.644 70.974.909 86.183.627
3. Valoarea adăugată netă (VAN) 50.886.421 67.382.487 83.511.935
4. Producţia exerciţiului (Qe) 76.178.444 99.987.550 122.120.110
5. Valoarea producţiei vândute (Qv) 62.373.100 86.733.400 107.705.186
6. ICA / IQe - 1,035 1,005
7. IVA / IQe - 1,004 0,994
8. ICA / IVA - 1,03 1,01
9. IVA / ICA - 0,97 0,98
10. IVAN / IVA - 1,004 1,02
11. IQv/ IQe - 1,05 1,02

Raportul dinamic IVA/ICA, exprimă gradul de integrare pe verticală şi reflectă

capacitatea întreprinderii de a-şi asigura ea însăşi un anumit număr de faze de producţie
fără aport extern. Creşterea valorii acestui raport, de la 0,97 la 0,98 semnifică o reducere a
riscului dependenţei de furnizori (fiind în relaţie inversă cu gradul de dependenţă externă).
Creşterea raportului dinamic dintre IVAN și IVA, de la 1,004 (2011/2010) la 1,02
(2012/2011) reflectă scăderea ponderii amortizării în valoarea adăugată şi accentuarea
ponderii valorii adăugate nete.
Valoarea raportului IQv/IQe, a înregistrat o diminuare de la 1,05 (2011/2010) la
1,02 (2012/2011), ceea ce semnifică o uşoară creştere a ponderii producţiei stocate şi a
producţiei imobilizate în producţia exerciţiului.

25
 CAPITOLUL III
CREAREA SI LANSAREA UNUI PRODUS NOU CU
AJUTORUL ARBORELUI DECIZIONAL

3.1 JUSTIFICAREA DECIZIEI DE A CREA UN PRODUS NOU

3.1.1. Necesitatea creării unui produs nou

Odată ce firma a segmentat cu atenţie piaţa, a ales categoriile de consumator vizate
şi a determinat poziţionarea de management dorită, ea este pregatită să creeze şi să lanseze
pe piată produse corespunzatoare şi, se speră, de succes.
Orice firmă trebuie să creeze produse noi. Înlocuirea produselor are drept scop
menţinerea sau creşterea volumului vânzărilor viitoare. În plus, cumpărătorii doresc
produse noi, iar concurenţii vor face totul pentru a le oferi. Reînnoirea şi multiplicarea
sortimentului de produse în cadrul pieţei bunurilor reprezintă o reflectare a modificărilor
care intervin în nevoile utilizatorilor, în mecanismul formării şi satisfacerii cererii.
Procesul de cumpărare este precedat de un proces de informare şi documentare. În relaţie
cu acesta producătorul trebuie să aibă în vedere că deprecierea fizică, scăderea utilităţii
unui produs este amplificată continuu de deprecierea funcţională, în special prin apariţia
de noi produse.
În condiţiile concurenţei puternice din zilele noastre, firmele care nu reuşesc să
creeze produse noi se expun unui mare risc. Produsele lor existente sunt vulnerabile la
modificarea nevoilor şi gusturilor consumatorilor, la apariţia de noi tehnologii, la scurtarea
ciclului de viată al produselor şi la intensificarea concurenţei pe plan intern şi
internaţional.
De aceea, preocupările întreprinderilor pentru cercetarea şi dezvoltarea de noi
produse s-au intensificat în perioada contemporană. Către această activitate se îndreaptă
tot mai multe investitii, iar numărul personalului angajat cunoaşte o continuă creştere. La
nivelul pieţei produselor alimentare, efectele unei asemenea politici se manifestă prin
creşterea explozivă a numărului produselor noi. Principalii factori care determină o astfel
de evoluţie sunt progresul ştiinţific şi tehnic, modificarea cerinţelor de consum ale

26
populaţiei, concurenţa între întreprinderi şi caracterul limitat al resurselor tradiţionale de
materii prime.
Progresul ştiinţific şi tehnic deţine un rol major în identificarea soluţiilor şi ideilor
necesare dezvoltării de noi produse. Implementarea noutăţilor din domeniul ştiinţei şi
tehnicii în producţia şi comercializarea produselor alimentare se concretizează în apariţia
de noi tehnologii sau perfecţionarea celor existente, crearea de noi ingrediente sau aditivi,
valorificarea superioară a materiilor prime tradiţionale etc. Obiectivele urmărite se referă,
în general, la obţinerea de produse de calitate cât mai bună sau scăderea preţului de
producţie. Caracterul limitat al resurselor mai poate adauga la obiectivele generale
enunţate probleme legate de valorificarea superioară a resurselor existente ori identificarea
şi utilizarea unor resurse neconvenţionale.
Dimensiunea mică sau mijlocie a majorităţii întreprinderilor din industria
alimentară reprezintă un obstacol serios în calea accesului acestora la noile tehnologii.
Investiţiile foarte mari pe care le presupune implementarea noilor tehnologii şi cerinţele
ridicate privind calificarea personalului reprezintă principalele bariere în calea penetrării
rapide a acestora în domeniul alimentar.

3.1.2. Modificarea cerinţelor privind consumul alimentar al populaţiei

Studierea comportamentului consumatorilor poate sugera idei noi în special legate
de perfecţionarea produselor existente. Se pot pune în evidentă tendinţe majore care
caracterizează cererea la nivelul global al pieţei la produsele alimentare, dar şi
particularităţi de comportament ale diverselor segmente de consumatori de dimensiuni
variabile care determină structura cererii pentru astfel de produse. Identificarea
oportunităţilor de perfecţionare a produselor se bazează pe delimitarea segmentelor de
consumatori ale căror nevoi, dorinţe sau preferinţe sunt numai parţial satisfacute de
produsele existente. Valorificarea acestor oportunităţi constă în crearea de produse
adaptate profilului noilor segmente.
Înţelegand actul de cumpărare nu ca o simplă reacţie între nivelul veniturilor şi
nivelul preţurilor, prin aceste studii se pot determina mai multe dimensiuni ce
caracterizează comportamentul:
- motive de cumpărare sau necumpărare;
- atitudini ale consumatorilor;
- preferinţe ale consumatorilor;
- obiceiuri de cumpărare sau consum;
27
 - imagini ale produselor la consumator.
Concurenţa între întreprinderi reprezintă factorul care exercită o presiune continuă
şi din ce în ce mai puternică în vederea dezvoltării de noi produse. În încercarea de a ieşi
de sub incidenţa concurenţei prin intermediul preţurilor care generează efecte profund
negative asupra situaţiei financiare, întreprinderile sunt obligate să-şi diferenţieze oferta.
Încorporarea unui avantaj suplimentar produsului crează premisa diferenţierii
acestuia, devenind mai dificil de substituit în consum cu produsele concurenţilor. Crearea
şi lansarea de noi produse cu o frecvenţă tot mai mare accentuează fenomenul de
instabilitate al pieţei prin dinamica indusă la nivelul preferinţelor consumatorilor. Nevoia
de inovare, chiar şi pentru acele aspecte ale produsului care pot fi considerate “minore”,
devine o permanenţă a activităţii întreprinderii.

3.1.3.Caracterul limitat al resurselor tradiţionale de materii prime

agroalimentare
Problema alimentară constituie în continuare o preocupare majoră pe plan mondial,
în primul rând pentru soluţionarea cât mai eficace a raportului dintre resursele şi
necesităţile de consum. Caracterul limitat cantitativ al resurselor tradiţionale de materii
prime agroalimentare poate fi pus în evidenţă prin mai multe aspecte. Din întreaga
cantitate de biomasă produsă pe Pământ, proporţia plantelor pentru cultură care prezintă
interes pentru alimentaţia umană este de numai 10 – 12%. Producţia animalieră este
restricţionată de producţia vegetală care îi ofera input-turile necesare de materii prime.
Limitele calitative sunt date de compoziţia chimică a resurselor tradiţionale.
Caracterul limitat al resurselor tradiţionale stimulează procesul de dezvoltare de
noi produse prin utilizarea unor resurse neconvenţionale rezultate din progresul ştiinţific şi
tehnic, modificarea cerinţelor de consum ale populaţiei, concurenţa între întreprinderi şi
caracterul limitat al resurselor tradiţionale de materii prime:
 valorificarea subproduselor care rezultă în urma prelucrării unor materii prime
tradiţionale (zara, zerul, oasele, sângele, tarâţele, germenii de cereale, etc.);
 folosirea potenţialului biologic şi tehnologic neutilizat al unor materii prime
tradiţionale (leguminoase, oleaginoase, peşte, etc.);
 identificarea şi utilizarea resurselor de sinteză în scop alimentar.
Obţinerea resurselor neconvenţionale şi includerea lor în reţeta produselor
alimentare nu poate fi realizată în absenţa elementelor de progres ştiinţific şi tehnic.

28
 Stabilirea politicii noilor produse are în vedere elucidarea unor aspecte dintre care
mai importante sunt:
 gradul de acceptare de către consumatori a produselor existente,
 descoperirea unor noi nevoi sau a noi posibilităţi de folosire a produsului,
 necesitatea de a crea un produs complet nou dar pentru satisfacerea unor
nevoi existente,
 crearea unei pieţe complet noi,
 rolul preţului în menţinerea structurii actualei game de produse sau
extinderea ei.
La toate acestea se adaugă analiza caracteristicilor produselor existente şi a celor
ce urmează a fi introduse pe piată, atât în ceea ce priveste parametrii tehnici şi funcţionali,
cât şi în ceea ce priveşte imaginea produsului ca rezultat al reacţiilor emoţionale şi
subiective a consumatorilor.
Cercetarea si dezvoltarea noului produs constituie un proces care se reflectă în
toate domeniile şi activităţiile întreprinderii. Decizia asupra dezvoltării unui nou produs nu
este un act izolat, ea are în vedere o serie intreagă de aprecieri care corespund caracterului
problemelor rezolvate şi factorilor care influenţează în anumite momente procesul de
cercetare şi dezvoltare a noului produs.
După luarea deciziei de creare a unui produs nou apar alte situaţii decizionale în
care se evaluează diferite opţiuni.

3.2. EVALUAREA VARIANTELOR DECIZIONALE

Evaluarea înseamna determinarea valorii unei variante decizionale. Ea implică

explorarea, înţelegerea şi descrierea consecinţelor fiecărei opţiuni.
Înainte de evaluare se fixează anumite obiective şi se stabilesc criterii de efectuare
a deciziilor. Problema şi contextul deciziei trebuie bine înţelese. Se identifică opţiunile
alternative din care va fi facută alegerea.
Natura precisă a atributelor ce se evaluează pentru fiecare opţiune depinde de
însăşi natura deciziei. Nu există o listă de atribute ce se recomandă a fi evaluate dar este
folositor să avem în vedere trei clase de criterii de evaluare:

29
 1. fezabilitatea fiecărei variante decizionale;
2. acceptabilitatea fiecărei variante decizionale;
3. vulnerabilitatea fiecărei variante decizionale.
Fezabilitatea variantei decizionale indică gradul de dificultate în adoptarea ei fiind
necesar să se aprecieze investiţiile necesare în ceea ce priveste timpul, efortul şi banii.
Acceptabilitatea fiecărei variante decizionale reprezintă atât ceea ce se pierde
pentru a atinge obiectivele cât si profitul care se obţine pentru alegerea acelei opţiuni.
Vulnerabilitatea unei variante decizionale indică gradul în care se poate ajunge la
o variantă nedorită. Aceasta reprezintă riscul care se asumă alegând o anumită opţiune.

CRITERII

FEZABILITATE ACCEPTABILITATE VULNERABILITATE

Cât este de dificil? Cât este de profitabilă? Ce poate merge rău?

De ce INVESTITII Ce BENEFICII Ce RISCURI

financiare şi manageriale vom obţine din punct de vedere întâmpinăm?
vom avea nevoie? al îmbunătaţirii performanţelor?

Fig. 3.1 – Variante decizionale

Spre deosebire de economiile de piaţă care se bazează predominant pe studierea şi
luarea în considerare a cerinţelor pieţei, iar obiectivele sunt de natură economică, în ţările
cu economie planificată centralizat se utlizează frecvent strategiile administrativ-
economice, un rol major în stabilirea lor aparţinând factorilor decizionali externi firmei
(Istocescu A.,2004).
Procesul de elaborare de opțiuni strategice este complex si multidimensional. În
acelasi timp este recursiv în legătură cu începerea sa din anumite puncte, oprirea și apoi
revenirea la etape precedente. Fluxul procesului arată că alternativele pot evolua în
maniera lineară sau, așa cum este deseori cazul, pot trece și reveni de la o etapă la alta.

30
 Fig. 3.2 – Procesul de elaborare de alternative strategice

Evaluarea fezabilităţii
Orice variantă decizională are implicaţii în domeniul resurselor – chiar şi decizia
de a nu face nimic lasă nefolosite resurse care ar putea aduce un profit. Dacă resursele care
sunt necesare pentru a implementa o opţiune sunt mai mari decât cele care sunt disponibile
sau care pot fi obţinute, opţiunea este nefezabilă. Astfel, a evalua fezabilitatea unei opţiuni
înseamnă a afla dacă diferitele tipuri de resurse de care o opţiune poate avea nevoie
coincid cu cele care sunt disponibile.
Atunci când evaluăm necesarul de resurse este oportun să răspundem la trei
întrebări relavante:
1. Ce caracteristici tehnice şi umane sunt necesare pentru a implementa
varianta decizională?
2. Care este necesarul de capacitate de-a lungul duratei de funcţionare? (Aici
“necesar de capacitate” desemnează necesarul opreraţional de care este nevoie pentru
a face faţă oricărei creşteri a nivelului de activitate.)
3. Care sunt fondurile necesare pentru implementarea variantei decizionale?

31
 Identificarea tipurilor de resurse tehnice şi umane:
Orice variantă decizională va avea nevoie, pentru a putea fi materializată, de
anumite caracteristici ale echipamentului tehnic şi ale resursei umane care să fie prezente
în organizaţie. Dacă opţiunea necesită o serie de acţiuni similare cu activităţile prezente
deja în cadrul organizaţiei, atunci probabil că aceste tipuri de resurse sunt deja prezente.
Dacă opţiunea implică desfăşurarea unui set complet nou de activităţi, atunci este
necesar să se identifice caracteristicile de care se va avea nevoie şi să se vadă dacă acestea
corespund cu cele existente în cadrul organizaţiei.
Evaluarea necesarului de capacitate:
Determinarea necesarului de capacitate implică detalierea cantităţii de resurse
necesare – resurse umane, materiale, spaţii, posibilităţi tehnice etc – cerute de către fiecare
opţiune.
Numărul de personal şi de unităţi tehnice necesare depinde de volumul activităţilor
implicate în implementarea opţiunii. În concluzie, aceasta înseamnă a estima timpul
necesar pentru a îndeplini orice sarcină implicată.
Evaluarea necesarului de finanţare:
În cele mai multe decizii, cea mai importantă întrebare care apare în raport cu
fezabilitatea este: “Ce sumă de bani este necesară pentru a realiza opţiunea şi ne putem
permite sa o realizăm?”.
Pentru anumite decizii operaţionale aceasta poate însemna doar examinarea unui
cost, ca de exemplu cheltuiala necesară pentru a cumpăra un utilaj. Sau, în cazul mai
multor decizii strategice, este nevoie să se urmărească efectul fiecărei opţiuni asupra
resurselor băneştui ale întregii organizaţii.
Opţiunile nu trebuie evaluate izolat de activitatea normală, zilnică, a organizaţiei.
Dacă o variantă decizională este aleasă, trebuie să fie implementată “lângă” activitaţile
existente deja. Astfel, o caracteristică importantă a oricărei opţiuni este “gradul de
corespondenţă” cu celelalte activităţi ale întreprinderii.
Gradul de corespondenţă a unei variante decizionale indică măsura în care orice
activitate implicată ca o consecinţă a unei variante decizionale este compatibilă cu modul
în care resursele sunt organizate de obicei. Aceasta nu este acelaşi lucru cu determinarea
necesarului de resurse. Când se ia în considerare necesarul de resurse, întrebarea care se
pune este : “Se poate să se realizeze activitatea suplimentară?” pe când, în cazul

32
corespondenţei, întrebarea este: “Se poate să se realizeze activitatea suplimentara fără să
dezavantajăm sau să ne distragem de la activităţile curente?”.
Variantele decizionale care au o corespondenţă bună cu celelalte activităţi nu ne
distrag de la acestea; există posibilitatea chiar de a îmbunătăţtii activităţile curente.
Consecinţa unei bune sau proaste corespondenţe poate fi observată în diferite arii
funcţionale. O variantă decizională care are o bună corespondenţă în ceea ce priveşte
managementul va acoperi un gol existent în sortimentul de producţie, folosind canalele de
distributie existente, ea cerând o politică de promovare similară cu cea a produselor
existente.
Opţiunile, care au o bună corespondenţă în ceea ce priveşte activitatea de
producţie, necesită acelaşi tip de operaţii tehnologice sau unele apropiate celorlalte
activităţi.

3.3. PROBLEME CE APAR ÎN PROCESUL DE ELABORARE A

UNUI PRODUS NOU ŞI MODELE ECONOMICO – MATEMATICE
CARE POT FI UTILIZATE ÎN REZOLVAREA ACESTORA

1. Estimarea vânzărilor noului produs se poate realiza prin studierea vânzărilor

produselor similare cu produsul nou (în cazul în care acestea există). Se determină ciclul
de viată al acestora şi gradul în care acestea sunt acceptate de piaţă. Scopul acestei analize
este de a determina gradul de acceptare pe piaţă a unui produs asemănător (produsul nou).
Aceasta poate fi realizată cu ajutorul modelului Brown de nivelare exponenţială.
2. Determinarea duratei medii de realizare a unui produs nou în cazul în care
fabricaţia acestuia se realizează cu ajutorul unui utilaj nou. Aceasta se poate realiza cu
ajutorul metodei Monte Carlo. Se utilizează timpii de muncă necesari operaţiilor.
3. Determinarea viitorului program de producţie (ce include produsul nou) şi
minimizarea cheltuielilor şi/sau maximizarea profitului (se are în vedere cererea existentă
pe piaţă, capacitatea de producţie existentă, personalul angajat, faptul dacă acesta din urmă
trebuie suplimentat). Modelul ce poate fi folosit este cel de programare liniară;
4. Determinarea reţetei de fabricaţie a produsului nou cu scopul minimizării
cheltuielilor materiale directe. Se ştie că reţeta unui produs este formată din anumite
cantităţi de ingrediente. Unele din acestea pot varia între anumite limite. În cazul

33
produselor alimentare există anumite restricţii impuse de către societatea comercială care
le fabrică sau de către stat. Se poate utiliza modelului de programare liniară;
5. Determinarea structurii viitoare de producţie se poate realiza prin folosirea
mulţimilor vagi atunci când obiectivul problemei şi restricţiile au fost formulate imprecis.
Trecerea de la exprimarea imprecisă la o exprimare cantitativă algoritmizabilă se face
asociind fiecărui obiectiv şi fiecărei restricţii o mulţime vagă;
6. Calculul necesarului de resurse materiale şi umane pentru produsul nou pe baza
normelor din fişele tehnologice se poate realiza utilizând modelul matricii exploziilor
sumarizate;
7. Calculul efectelor economice în cazul în care pentru realizarea produsului nou
este necesară efectuarea unor investiţii. Se poate utiliza principiul optimalităţii al lui
Bellman;
8. Calcului duratei de execuţie a unei actiuni complexe în cazul în care duratele de
execuţie a activităţilor nu sunt deterministe. Această problemă poate fi realizată cu
ajutorul modelului PERT. De asemenea, se poate realiza şi simularea activităţilor. Datele
de intrare sunt duratele de execuţie a fiecărei activităţi (exprimate ca: durata optimistă,
durata pesimistă şi durata cea mai probabilă) precum şi succesiunea acestora în timp;
9. Calcului duratei de execuţie a unei acţiuni complexe cazul în care duratele de
execuţie a activităţilor sunt deterministe cu ajutorul modelului ADC;
10. Determinarea influenţei costurilor asupra duratelor se poate afla cu ajutorul
modelului ADC – cost. Pe lângă informaţiile prezentate mai sus este necesară şi luarea în
considerare a costurilor fiecărei activităţi atunci când aceasta se desfăşoară normal precum
şi costurile când acestea sunt urgentate;
11. Calculul profitului maxim probabil care se obţine ca urmare a introducerii în
fabricaţie a produsului nou se poate realiza cu ajutorul arborelui decizional. De asemenea,
se poate realiza şi simularea;
12. Previzionarea cash – flow-lui pentru produsul nou se poate realiza cu ajutorul
simulării Monte Carlo. Cash – flow-ul reprezintă un tablou al încasărilor şi plăţilor
efective ale întreprinderii atât pentru o perioadă din trecut, cât şi pentru un orizont viitor.
În cazul previziunii vânzărilor, pentru realizarea producţiei marfă defalcate pe luni
calendaristice se pot folosi prognozele realizate de departamentul de management al
societăţii. Cheltuielile efective ale întreprinderii (costurile de producţie, costurile indirecte,
alte cheltuieli) se preiau din evidenţele specifice furnizate de compartimentul financiar –

34
contabil. Se calculează indicii de realizare prin raportarea celui planificat la cel realizat.
Aceşti indici reprezintă datele de intrare în procesul de simulare.

3.4. ETAPELE PROCESULUI DE CREARE A PRODUSULUI

NOU

Crearea oricărui produs nou reprezintă un proces însoţit de un nivel mai ridicat sau
mai scăzut de risc. Tendinţa oricărei întreprinderi de a micşora riscul asumat prin
dezvoltarea unui produs nou a condus la adoptarea unor scheme de abordare a procesului.
Deşi acestea prezintă particularităţi de la un domeniu la altul sau de la o întreprindere la
alta, se pot identifica unele activităţi general valabile.
R. G. Cooper a dezvoltat un model al procesului de creare de noi produse ce ar
trebui să conducă la crearea unui produs nou de succes. Acesta constă din şapte etape,
fiecare încorporând mai multe activităţii. În cadrul tuturor fazelor se insistă asupra
importanţei interacţiunii dintre management şi activităţile tehnice, productive. Implicarea
organizaţiei în proiect creşte gradual, odată cu trecerea la o noua fază. Fiecare fază se
termină cu evaluarea activităţilor desfăşurate în cadrul ei, determinând astfel continuitatea
proiectului. Modelul este orientat către piaţă: informaţiile sunt preluate de pe piaţă pe
parcursul întregului proiect.
Etapele şi activităţile urmărite sunt:
1. Ideea: generarea ideilor, selectarea ideii.
2. Evaluarea preliminară: teste preliminare tehnice, teste preliminare de piaţă,
evaluarea etapei.
3. Elaborarea conceptului: identificarea conceptului în domeniul
managementului (cercetări de piaţă), generarea conceptului etnic, testarea conceptului
(Teste de management), evaluarea etapei.
4. Elaborarea produsului: dezvoltarea produsului (design si prototip), elaborarea
strategiei de management, evaluarea etapei.
5. Testarea activităţilor ce vor fi implicate: testarea prototipului în fabrică,
testarea prototipului cu consumatorii, evaluarea etapei.
6. Proba produsului: finalizarea designului, producţie de probă, finalizarea
planului de management, test de piaţă, analiza precomercială a afacerii.
7. Lansare si comercializare: producţie, lansarea pe piaţă, comercializare.

35
 1. Generarea ideii de dezvoltare a produsului reprezintă punctul de start al
oricărui proces de producţie. Pentru întreprindere, noua idee poate fi generată de o sursă
internă sau de una externă. Aceste surse sunt: clienţii, specialişti, concurenţi, angajaţi,
distribuitori sau conducere. Practic, şi orice angajat al întreprinderii poate reprezenta o
sursă potenţială de idei ce pot aparea.
Din punct de vedere al managementului, nevoile şi dorinţele consumatorilor
reprezintă punctul de plecare logic în căutarea unor idei de produse noi. Firmele pot
identifica nevoile şi dorinţele consumatorilor cu ajutorul anchetelor, testelor proiective,
discuţiilor în grup şi scrisorilor de sugestii şi reclamaţii primite de la consumatori. Firmele
se bazează, de asemenea, pe opiniile speciliştilor, ingineriilor, proiectanţiilor şi ale altor
angajaţi. Firmele au creat în cadrul lor o anumită cultură, în aşa fel încât fiecare angajat să
fie încurajat să caute idei noi de îmbunătăţire a producţiei, produselor şi serviciilor
acestora.
Conducerea trebuie să stabilească criteriile de acceptare a ideilor de produse noi.
Una din cele mai importante decizii pe care trebuie să le ia conducerea firmei se referă la
stabilirea bugetului necesar creării noilor produse.
Firmele încredinţează derularea acestui proces unor verigi organizatorice diferite:
directori de produs, directori ai compartimentului de inovaţii, comisii pentru produsele
noi, departamente de inovaţii, echipe mixte.
Cauza eşecului noilor produse o constituie adeseori slaba organizare a muncii.
Modelul tradiţional al inovării presupune ca departamentul de cercetare – dezvoltare să
genereze şi să studieze ideea, care va fi transpusă pe hârtie de către o echipă de ingineri,
urmând a fi pusă în practică de către compartimentul de producţie, produsul realizat fiind
trimis spre vânzare. Această abordare secvenţială poate crea mai multe probleme: nu se
estimează corect costul creării noului produs, există posibilitatea ca produsul să nu poată fi
vândut la preţul dorit deoarece nevoile şi dorinţele consumatorilor nu sunt în întregime
satisfăcute.
Pentru a elimina aceste deficienţe şi a grăbi derularea procesului de creare a noilor
produse, multe firme apelează la aşa-numita creaţie simultană a produsului. Eficienţa
procesului de inovare depinde, încă de la început, de strânsa colaborare între
compartimentele de cercetare – dezvoltare, proiectare, producţie, achiziţie, management şi
cel financiar. Ideea produsului trebuie analizată din punct de vedere al managementului,
iar o echipă multifuncţională specială trebuie să asiste întregul proces de creare a
produsului.
36
 Selectarea ideilor se face în funcţie de o serie de puncte de reper, menite a
prefigura potenţialul, capacitatea pieţei şi capacitatea tehnică, economică şi organizatorică
a întreprinderii de a transpune în practică noua idee de produs. Scopul este de a elimina
ideile lipsite de potenţial înainte de a se investi în dezvoltarea acestora. În această etapă
pot aparea frecvent două tipuri de erori:
 eroarea renunţării apare atunci când o întreprindere nu reuşeşte să
intuiască potenţialul unei idei care, ulterior, se dovedeşte a avea succes
pe piaţă;
 eroarea acceptării apare atunci când întreprinderea decide să continue
adoptarea unei idei care, ulterior, se dovedeşte un eşec de piaţă.
În practică, eroarea acceptării apare mult mai frecvent decât eroarea respingerii.

2. Evaluarea preliminară. În această fază sunt cheltuite resurse limitate cu scopul

de a se obţine informaţii cu privire la fezabilitatea proiectului. Acestă fază include
urmatoarele activităţi: teste preliminare tehnice şi teste preliminare de piaţă. Testele
preliminare tehnice se preocupă cu stabilirea viabilitatii tehnice a proiectului, acestea
putând fi făcute de către personalul tehnic al organizaţiei. Testele preliminare de piaţă
includ o evaluare la scară mică, neştiinţifică, a pieţei. Acestea pot fi bazate pe contacte cu
consumatori, întâlniri cu experţi din şi din afara organizaţiei, consultarea de materiale
statistice şi rapoarte din domeniul industrial în care întreprinderea funcţionează. Dupa ce
aceste activităţi au fost indeplinite, proiectul se supune evaluării.

3. Elaborarea şi testarea conceptului produsului nou se face pe baza ideilor

reţinute în urma activităţii de selecţie. Se urmăreşte dezvoltarea ideii de înnoire a
produsului, astfel încât avantajele să poată fi comunicate potenţialelor segmente de
consumatori şi evaluarea măsurii în care noul produs este dorit şi va fi sau nu adoptat în
consum. Astfel, devin foarte importante informaţiile de piaţă referitoare la segmentele de
consumatori mai putin satisfăcute de produsele existente: dimensiunea acestor segmente,
motivele care generează insatisfactie, disponibilitatea de a plăti pentru adaptarea
produsului, etc.
În forma sa originală, conceptul produsului reprezintă modul în care producătorul
îşi imaginează un produs care va satisface o anumită nevoie sau dorinţă, dar aceasta poate
diferi considerabil de punctul de vedere al consumatorului. Prin sublinierea
caracteristicilor generale ale unui produs nou în faţa potenţialului consumator, pot apărea
37
sugestii cu privire la diversele atribute specifice care au fost neglijate iniţial. A devenit o
practică lansarea mai multor stiluri si variante ale produsului, astfel încât consumatorii să
poată fi chestionaţi asupra acestora, iar ulterior să poata fi identificat cel care prezintă cel
mai mare potenţial de succes.
Identificarea conceptului are ca scop identificarea produsului ideal în viziunea
consumatorului. În cadrul dezvoltării conceptului, cerinţele identificate pe piaţă sunt
transpuse intr-un concept operaţional. Acest concept trebuie să fie fezabil atât din punct de
vedere tehnologic cât şi economic şi implică cooperarea între personalul tehnic şi cel de
management. Scopul testării conceptului este de a asigura că produsul îndeplineşte
cerinţele şi nevoile consumatorului şi este mai dorit decât produsele concurenţilor.
Aceasta poate fi indeplinită cu ajutorul unui test de management prin care este
măsurată reacţia consumatorilor la conceptul produsului. Punctul final al acestei etape este
evaluarea conceptului în cadrul căruia identificarea conceptului în domeniul
managementului, generarea conceptului tehnic, testarea conceptului sunt integrate cu o
analiza financiară completa. Dacă conceptul noului produs trece acest punct critic,
proiectul poate evolua prin dezvoltarea completă a noului produs.
4. Faza de elaborare cuprinde dezvoltarea unui prototip sau a unei mostre de
produs şi elaborarea unei strategii complete de management.
Strategia de management pentru lansarea pe piaţă a noului produs este elaborată de
directorul care se ocupă de dezvoltarea acestuia. Această strategie va suferi modicări pe
parcursul etapelor ulterioare.
Planul strategiei de management este compus din trei părţi:
În prima parte se prezintă mărimea, structura şi comportamentul specific pieţei
ţintă, poziţionarea planificată a produsului şi vânzările, cota de piaţă şi profitul ce se
obţine în primii ani, în funcţie de tipul produsului.
A doua parte a strategiei de management cuprinde preţul estimat al produsului,
strategia de distribuţie şi bugetul de management pentru primul an.
A treia parte a planului strategiei de management prezintă vânzările şi profitul
estimat pe termen lung, precum şi mixul de management.

5. Testarea activităţilor cuprinde testarea prototipului atât în fabrică cât şi în afara

acesteia, cu consumatorii. Această etapă are drept scop aflarea posibilelor modificări ce
trebuie făcute pentru a îndeplini mai bine nevoile consumatorilor.

38
 6. Proba produsului. Această etapă are drept scop aflarea posibilelor probleme ce
pot apărea in timpul fabricării. De asemenea se îmbunătăţeste estimarea timpilor de
producţie şi pot fi identificate măsurile în care costurile de producţie pot fi micşorate.
În acelaşi timp, pot fi efectuate teste de piaţă la scară limitată pentru a se efectua
ajustări planului de management şi estimarea cotei de piaţă ce va reveni produsului şi a
vânzărilor aşteptate.

7. Estimarea costurilor şi a profitului.

Costurile sunt estimate de compartimentele de cercetare – dezvoltare, producţie,
management şi cel financiar.
După ce conducerea se declară satisfăcută de performanţele funcţionale şi
psihologice ale produsului, acesta este gata de a primi un nume, un ambalaj şi un program
de management preliminar, în vederea testării la consumator. Scopul testării de piaţă este
de a cunoaşte felul în care consumatorii şi intermediarii reacţionează faţă de manipularea,
utilizarea şi reachizitionarea produsului, precum şi cât de mare este piaţa produsului
respectiv.
Testarea excesivă a produsului poate deveni periculoasă deoarece alertează
concurenţa cu privire la iminenta apariţie a noului produs pe piaţă, oferindu-le posibilitatea
de a reacţiona din timp şi eficient.

8. Lansare si comercializare.
Lansarea pe piată a produsului nou reprezintă etapa prin care acesta devine
disponibil potenţialilor consumatori. Lansarea se poate efectua la dimensiuni reduse pe o
piaţă test (experimentală) sau se poate produce la nivelul global al pieţei. Utilizarea unei
pieţe test este preferată de firmele cu un potential financiar mai redus sau în situaţia în care
gradul ridicat de noutate al produsului impune desfăşurarea unui experiment în urma
căruia să poată fi corectate eventualele erori de politică de management sau de prognoze
ale vânzărilor. În aceste condiţii, piata experimentală trebuie să constituie o reprezentare la
scară redusă a pieţei globale.
Lansarea pe piaţă a produsului presupune rezolvarea unei serii de probleme
referitoare la stabilirea perioadei în care se va produce, fixarea zonei teritoriale, alegerea
canalelor de distribuţie, crearea unui climat de interes şi curiozitate pentru noul produs
(pregatirea psihologică a pieţei), alegerea modalităţilor de comercializare, pregătirea

39
forţelor de vânzare şi instituirea personalului comercial din punctele de vânzare cu
amănuntul.
Comercializarea pe scara largă a produsului rerpezintă activitatea care confirmă
succesul dezvoltării noului produs. Dacă s-a optat pentru lansare produsului pe o piaţă
experimentală, în caz de succes acesta se va extinde treptat la nivelul pietei globale.
Atunci cand firma trece la faza de comercializare urmează să se confrunte cu cele
mai mari cheltuieli de la începutul procesului şi până la momentul respectiv.
Pentru comercializarea unui produs, momentul lansări pe piaţă al acestuia poate fi
hotărâtor. Atunci când o companie aproape a terminat crearea noului produs şi află că un
concurent se află în aceiaşi fază cu produsul său, aceasta are trei posibilităţi:
a. Să lanseze prima produsul
Firma care patrunde prima pe piaţă se bucură, în general, de “avantajele primului
venit”: poate atrage intermediarii şi clienţii principali şi poate câstiga cel mai bun renume.
Un studiu efectuat de McKinsey [8] demonstrează faptul că este mai bine să lansezi primul
un produs nou, chiar dacă se vor înregistra cheltuieli mai mari decât bugetul alocat, dacât
să-l lansezi mai târziu, cu fondurile alocate. Pe de altă parte, dacă produsul este lansat în
grabă pe piaţă, fără o analiză riguroasă, s-ar putea ca imaginea lui sa fie denaturată.
b. Lansarea paralelă.
Firma îşi poate lansa produsul în acelaşi moment cu cel al concurentului. În cazul în
care concurentul se grabeşte să-l lanseze pe al său, firma va trebui sa facă la fel, iar daca
acesta amână lansarea, firma o va amăna şi ea, folosindu-se de timp pentru a-şi îmbunătăţi
produsul. Ea ar putea urmări să împartă cheltuielile de promovare cu cele ale firmei
concurente.
c. Lansarea întârziată.
Firma poate amâna lansarea până după intrarea concurentului pe piaţă. Ea beneficiază
astfel de trei avanataje potenţiale. Concurentul va suporta singur costul “educării” pieţei.
S-ar putea constata la lansare o serie de erori pe care cel ce va intra mai târziu pe piaţă le
va putea evita. De asemenea, firma va cunoaşte dimensiunea pieţei.
Decizia referitoare la momentul lansării impune o serie de consideraţii
suplimentare. Dacă noul produs înlocuieşte un produs mai vechi al firmei, aceasta poate
amâna lansarea până când stocul de produse vechi se va epuiza. Dacă produsul are un
puternic caracter sezonier, el trebuie lansat numai în sezonul potrivit.
Firma trebuie să elaboreze un plan de acţiune pentru lansarea noului produs pe
piaţă. Pentru a programa şi coordona activităţile implicate în lansarea unui nou produs,
40
conducerea poate utiliza o serie de metode de planificare în reţea, ca de exemplu, metoda
drumului critic.
Avantajul folosirii foii de calcul tabelar este acela că la orice modificare a reţetei
de fabricaţie se vor cunoaşte imediat, în timp real, influenţele asupra costurilor de
producţie, preţurilor şi implicit asupra gradului de rentabilitate al activităţii.
Pentru cazul în care S.C. KILLER S.R.L. optează pentru un preţ mijlociu (marja de
profit se stabileşte prin aplicarea unei cote de 10% din costul produsului. Cota de 10% este
cea folosită de S.C. KILLER S.R.L. atunci când stabileşte un preţ mediu.
Pentru cazul în care S.C. KILLER S.R.L. optează pentru un preţ mare (marja de
profit se stabileşte prin aplicarea unei cote de 18% din costul produsului.
Cota de 18% este cea folosită de S.C. KILLER S.R.L atunci când stabileşte un preţ
mare.
Determinarea profitului care se obţine se face în funcţie de cantitatea care se poate
vinde. Atât preţul cât şi cantităţiile stabilite sunt mărimi probabiliste. Cantitatea depinde
de apariţia unuia sau a mai multor produse similare sau identice ale competitorilor, starea
pietei (favorabilă sau nefavorabilă), preţul competitorilor în cazul în care aceştia apar.
Pentru aprecierea profitului, luând în considerare factorii de mediu dar şi cei
interni, profitul realizat în cazul produselor asemănătoare, se poate realiza un arbore
decizional.
În cazul în care nu apare un produs competiţional, profitul estimat a se obţine pe o
perioandă de un an este prezentat în tabelul 3.1.
Tabelul 3.1
Profitul estimate pentru un produs nou

Preţ SC Cantitate ce poate Profit Cost Profit

KILLER fi vândută de SC unitar promovare (lei) total (lei)
SRL (lei) Killer SRL (kg) (lei)

Mic 94.738 2,572 171466.1

Mijlociu 83.592 8,574 72200 644517.8
Mare 52.013 15,434 730568.6

Cantitatea ce poate fi vândută de S.C. KILLER S.R.L. a fost estimată prin

consultarea Directorului de vânzări al societăţii, având în vedere cantităţiile, care au fost
vândute din produsele: cremwurst de pui (preţ mic), sunca de porc (preţ mediu), cârnaţi
Campion (preţ mare), pe o perioadă de un an.
41
 Pentru determinarea cantităţilor, preţului şi a profitului total s-a folosit aceeaşi
procedură ca în cazul tabelului. Cantitatea ce poate fi vândută pe piaţă s-a apreciat folosind
situaţiile statistice ale firmei pe o perioadă de un an (cantitate şi cotă de piaţă estimată de
către S.C. KILLER S.R.L), astfel:
 cremwurst de pui: 65.573 kg, cotă piaţă – 22% ;
 sunca de porc: 33.251 kg, cotă piaţă – 35% ;
 cârnaţi Campion: 48.669 kg, cotă piaţă – 47%
Cantitatea ce poate fi vândută pe piaţă s-a caluculat cu următoarea formulă:
Cantitate ce poate fi vândută pe piaţă = {Σ[cantitate*(100/cota de piaţă)]}/3
Procentul de piaţă estimat pentru S.C. KILLER S.R.L. se calculează cu următoarea
formulă:
Procent piaţă = Cantitate ce poate fi vândută de SC Killer Srl / Cantitate ce poate fi
vândută pe piaţă
Costul mesei oferite la petrecerea organizată cu scopul generării unor idei de
produs nou este în valoarea de 7.250 lei.
Costurile cu stimulentele la salariu a celor cinci componenţi ai echipei sunt în
valoare de 15000 lei.

42
 Tabelul 3.2
Momentul de apariţie a produsului competitor
Momentul de Procent piaţă Cantitate ce poate
Cantitate ce Profit Cost
apariţie a Preţ estimat pentru fi vândută de SC Profit
poate fi vândută unitar promovare
produsului competitori SC KILLER KILLER SRL total (lei)
pe piaţă (kg) (lei) (lei)
competitor SRL (kg)
Preţ mic SC Killer SRL

mare 53,88% 89.165 2,572 157132.4

După mijlociu 165500 49,39% 81.734 2,572 72200 210219.8
mic 34,79% 57.586 2,572 148111.2
mare 47,70% 78.948 2,572 150709.3
Simultan mijlociu 165500 43,77% 72.446 2,572 52345 186331.1
mic 32,55% 53.87 2,572 138553.6
mare 44,22% 73.189 2,572 148532.1
Înainte mijlociu 165500 36,48% 60.372 2,572 39710 155276.8
mic 32,44% 53.685 2,572 138077.8

43
 Tabelul 3.3
Momentul de apariţie a produsului competitor II

Momentul de Cantitate ce
Cantitate ce Procent piaţă Profit Cost
apariţie a Preţ poate fi vândută Profit
poate fi vândută estimat pentru SC unitar promovare
produsului competitori de SC KILLER total (lei)
pe piaţă (kg) KILLER SRL (lei) (lei)
competitor SRL (kg)
Preţ mijlociu SC Killer SRL

mare 47,14% 78.019 8,574 596734.9

După mijlociu 165500 38,16% 63.158 8,574 72200 541516.7
mic 21,33% 35.294 8,574 302610.8
mare 45,12% 74.676 8,574 587927
Simultan mijlociu 165500 35,92% 59.443 8,574 52345 509664.3
mic 16,84% 27.864 8,574 238905.9
mare 43,77% 72.446 8,574 581442
Înainte mijlociu 165500 32,55% 53.87 8,574 39710 461881.4
mic 23,57% 39.01 8,574 334471.7

Tabelul 3.4

44
 Momentul de apariţie a produsului competitor III

Momentul de Cantitate ce Cantitate ce poate

Procent piaţă Profit Cost
apariţie a Preţ poate fi fi vândută de SC Profit
estimat pentru SC unitar promovare
produsului competitori vândută pe KILLER SRL total (lei)
KILLER SRL (lei) (lei)
competitor piaţă (kg) (kg)
Preţ mare SC Killer SRL

mare 26,94% 44.582 15,434 615878.6

După mijlociu 165500 16,61% 27.492 15,434 72200 424311.5
mic 4,27% 7.059 15,434 108948.6
mare 24,69% 40.867 15,434 578396.3
Simultan mijlociu 165500 14,37% 23.777 15,434 52345 366974.2
mic 3,82% 6.316 15,434 97481.14
mare 21,44% 35.48 15,434 507888.3
Înainte mijlociu 165500 10,21% 16.904 15,434 39710 260896.3
mic 3,14% 5.201 15,434 80272.23

Notă: cantităţile ce pot fi vândute sunt multiple de cantitatea ce poate fi produsă într-o şarjă (185,76 kg).

45
 Analiza de senzitivitate
Analiza de senzitivitate constă în recalcularea soluţiei optime atunci când se
modifică unele din condiţiile iniţiale. În cazul în care marja de profit pentru stabilirea unui
preţ mic creşte la 5% iar cea pentru stabilirea unui preţ mare scade la 15%.

1. Elaborarea strategiei de management

Identificarea problemei
Pentru realizarea strategiei de management, responsabilul cu această activitate
trebuie să cunoască care este cea mai bună strategie care trebuie urmată pentru a obţine
profit maxim şi care are asociat riscul cel mai mic.

Mod de rezolvare
Pentru identificarea speranţei matematice a profitului (profitul maxim probabil) se
poate utiliza metoda arborilor decizionali. Pentru determinarea strategiei care are cel mai
scăzut nivel de risc se utilizează instrumentul @RISK.

Modelul economico-matematic
Cu ajutorul arborilor decizionali se pot modela o serie de succesiuni decizionale.
Luarea în considerare a riscului ca mijloc de raţionalizare a deciziilor impune conceperea
şi exercitarea funcţiilor procesului de management prin construirea unor strategii eficiente
orientate spre maximizarea unor indicatori sau a unor funcţii agregate de eficienţă.
Procesul de fundamentare a deciziei în condiţii de risc şi incertitudine presupune
identificarea unor variante decizionale şi a stărilor naturii, estimarea probabilităţilor
asociate acestor stări şi estimarea consecinţelor economice finale.
Procesul decizional constă în identificarea şi alegerea variantelor de a acţiona în
conformitate cu cerinţele impuse de un context dat. Elementele de bază ale procesului
decizional în cazul evaluării unicriteriale a consecinţelor sunt prezentate în tabelul 3.5.

46
 Tabelul 3.5
Procesul decizional

Variantele Stările naturii

decizionale θ1 θ2 … θj … θn
P(θ1) P(θ2) P(θj) P(θn)
a1 V(a1, θ1) V(a1, θ2) V(a1, θj) V(a1, θn)
… … … … …
ai V(ai, θ1) V(ai, θ2) V(ai, θj) V(a1, θn)
… … … … …
am V(am, θ1) V(am, θ2) V(am, θj) V(a1, θn)

V(ai, θj) reprezintă rezultatul estimat ca urmare a adoptării variantei decizionale a i

în condiţiile stării naturii θj. În continuare se va considera că rezultatul estimat este de tip
profit exprimat în anumite unităţi monetare (u.m.).
Probabilităţile P(θj) de realizare ale stărilor naturii θ j, P(θj)≥0, ∑j P(θj)=1,…,n pot fi
determinate subiectiv, prin analiza datelor istorice sau prin consultarea unor alte surse.
Dacă decidentul hotăreşte să folosească criteriul speranţei matematice (valoarea
medie aşteptată) va fi necesar să calculeze speranţa matematică asociată fiecărei variante
decizionale ai:

E(ai) = P(θj) V(ai, θj), pentru i = 1,…,m

şi apoi să aleagă varianta cu speranţa matematică maximă.

În problemele în care atitudinea faţă de risc a decidentului nu este considerată
importantă, criteriul speranţei matematice este în general preferat altor criterii de decizie
deoarece speranţa matematică utilizează toate informaţiile disponibile în procesul
decizional.
Pentru aplicarea criteriului dominanţei în analiza arborilor decizionali se recomandă
următoarea procedură:
1. Se estimează rezultatul condiţionat asociat deciziilor şi stărilor naturii de pe
fiecare drum care uneşte nodul iniţial al arborelui cu fiecare nod final;
2. Se ordonează crescător rezultatele condiţionate estimate în etapa 1;
3. Se determină probabilitatea de realizare simultană a stărilor naturii asociate
fiecărui rezultat condiţionat din şirul ordonat la etapa 2;

47
 4. Se definesc strategiile posibile furnizate de arborele decizional;
5. Se determină distribuţiile de probabilitate cumulată sau profilurile de risc
asociate rezultatelor condiţionate ale fiecărei strategii identificate la etapa 4;
6. Se utilizează criteriul dominanţei pentru analiza strategiilor. Se reprezintă grafic
profilurile de risc pentru a determina strategiile dominate şi strategia dominantă dacă
aceasta există.
În cazul SC KILLER SRL, decizia pentru elaborarea strategiei de management se
referă într-o prima fază la intorducerea pe piaţă a noului produs (A11) sau la
neintroducerea pe piaţă a acestuia (A12).
Se consideră următoarele patru stări ale naturii:
S11 – nu apare produs competitiv (probabilitate 0,3);
S12 – apare produs competitiv după ce SC KILLER SRL şi-a lansat produsul pe
piaţă (probabilitate 0,5);
S13 – se lansează produs competitiv pe piaţă simultan cu produsul SC KILLER
SRL (probabilitate 0,15);
S14 – apare produs competitiv înainte de lansarea produsului SC KILLER SRL
(probabilitate 0,05).
Într-o fază următoare se decide dacă preţul produsului va fi mare (A21), mijlociu
(A22) sau mic (A23). Stările naturii asociate acestor decizii sunt:
S21 – preţ competitor mare;
S22 – preţ competitor mediu;
S23 – preţ competitor mic.
În cazul în care SC KILLER SRL practică preţuri medii (cârnaţi Cabanos) se
constată că există o probabilitate de 0,25 ca preţurile competitorilor să fie mari, 0,5 ca
preţurile acestora să fie medii şi 0,25 ca preţurile acestora să fie mici.
În cazul în care SC KILLER SRL practică preţuri mici (cârnaţi semiafumaţi) se
constată că exista o probabilitate de 0,25 ca preţurile competitorilor să fie mari, 0,25 ca
preţurile acestora să fie medii şi 0,5 ca preţurile acestora să fie mici.
Arborele decizional aferent este prezentat în fig. 3.1.

48
 Fig. 3.1 Arborele decizional în cazul introducerii unui produs nou pe piață

În urma analizei raportului se desprinde urmatoarea strategie ce poate fi urmărită

de către societate: în cazul în care nu apare produs competitiv, produsul va fi comercializat
la un preţ mare (10 lei/kg), caz în care firma işi propune să vândă 52.014 kg. În cazul în
care apare produs competitiv, societatea îşi propune să comercializeze produsul la preţ
mediu (9,4 lei/kg), firma propunându-şi să vândă 78.019 kg.

49
 CAPITOLUL IV
CONCLUZII

Studiul de caz al prezentei lucrări a fost realizat pe exmplul S.C. KILLER S.R.L
Paşcani, întreprindere ce îşi desfăşoară activitatea în sectorul agroalimentar, cu o piaţă
largă de desfacere a produselor din carne, ce cuprinde mai multe judeţe de ţară. Pentru
societatea analizată, cifra de afaceri reprezintă un indicator foarte important de
caracterizare a activităţii de producţie şi comercializare şi un subiect căruia conducerea
firmei îi acordă o atenţie deosebită.
Considerăm metoda de analiză a evoluţiei cifrei de afaceri cu luarea în considerare
a influenţei infalţiei se pretează cel mai bine pentru oricare întreprindere din economia
naţională, deci şi pentru societatea analizată, deoarece aceasta reflectă se realizează astfel
o analiză obiectivă, reală a acestui indicator în conformitate cu situaţia existentă.
Analiza tuturor categoriilor de venituri şi contribuţia acestora la realizarea cifrei de
afaceri scoate în evidenţă faptul că veniturile din alte activităţi şi cele din activităţi
industriale şi comerciale au înregistrat creşteri faţă de perioadele anterioare, determinând
astfel creşterea ponderii acestora în cifra de afaceri şi, evident, creşterea acesteia.
Această situaţie poate fi explicată prin integrarea întreprinderii atât pe orizontală,
prin realizarea de lucrări şi servicii conexe activităţii de bază, sau chiar diferite, cât şi
integrării verticale prin implicarea în activităţi premergătoare sau ulterioare desfăşurării
activităţii de bază. Acest lucru poate fi considerat ca fiind pozitiv pentru întreprinderea
având în vedere diminuarea riscurilor,scăderea dependenţei faţă de furnizori şi pătrunderea
pe mai multe pieţe.
Totodată, veniturile din activitatea de bază şi veniturile din prestaţiile de servicii au
înregistrat scăderi, atât ca volum cât şi ca pondere în cifra de afaceri. Într-o asemenea
situaţie cauzele care au determinat această modificare pot fi generate de: supraevaluarea
cererii şi dimensionarea corespunzătoare a producţiei; nerealizarea producţiei prevăzute,
din diferite cauze; apariţia poduselor de substituţie; scăderea cererii solvabile a
potenţialilor cumpărători.

50
 Cu toate că aceste venituri înregistrează o scădere, veniturile toatale au crescut
datorită faptului că ritmul de creştere al veniturilor din activităţi industriale şi comerciale
şi alte activităţi este superior ritmului de scădere al veniturilor din activitatea de bază şi din
prestările de servicii. Cu toate acestea, veniturile aferente activităţii de bază deţin cea mai
mare pondere în structura cifrei de afaceri. Considerăm că societatea se află într-o situaţie
de creştere constantă, dar ar putea lua în considerare pătrunderea şi pe alte pieţe care încă
nu au fost valorificate de concurenţi şi cu un potenţial ridicat pentru întreprindere, prin
strategii de management bine stabilite.
În afara analizei structurale şi comparative cu perioadele anterioare, cifra de afaceri
poate fi analizată şi din punct de vedere factorial, stabilindu-se astfel sistemul de factori
care contribuie la evoluţia ei.
Pentru analiza factorială a abaterii cifrei de afaceri faţă de un nivel de referinţă se
poate opera cu următoarele modele de analiză factorială: modelul de analiză a legăturilor
cauzale dintre cifra de afaceri şi potenţialul uman; modelul de analiză aferent unităţilor din
sferele distribuţiei, în care se consideră că dimensiunea şi evoluţia cifrei de afaceri sunt
dependente de capacitatea reţelei comerciale; modelul de analiză a cifrei de afaceri în
funcţie de numărul de comenzi lansate de clienţi; modelul de analiză a cifrei de afaceri în
funcţie de potenţialul material şi uman al întreprinderii; modelul de analiză a cifrei de
afaceri din activitatea de bază sau cea totală în funcţie de cantităţile vândute şi de preţurile
de vânzare.
În studiul de caz am realizat analiza factorială prin utilizarea unui model
multiplicativ care se pretează la analiza cifrei de afaceri la firmele mici şi mijlocii, deci cel
mai bine pentru societatea analizată. Astfel, în cadrul acestu model am luat în considerare
următorii factori: numărul mediu de salariaţi, producţia marfă fabricată, productivitatea
muncii, gradul de valorificare a producţiei fabricate, valoarea medie a activelor fixe, cu
evidenţierea distinctă a celor productive, ponderea activelor fixe productivie în totalul
activelor fixe, gradul de înzestrare tehnică şi randamentul activelor fixe productive.
Modelul utilizat surprinde legăturile de cauzalitate dintre cifra de afaceri şi
potenţialul uman şi material. Restul modelelor multiplicative pun în evidenţă aspecte
privind legătura dintre cifra de afaceri - ca efect şi factorii care participă la formarea
acesteia - ca efort.
Modificarea cifrei de afaceri, în sensul creşterii acesteia, s-a realizat prin sporirea
cantităţii de produse fabricate, determinată de extinderea activităţii şi mărirea
productivităţii muncii. Nivelului productivităţii muncii este efectul gradului de înzestrare
51
tehnică, al îmbunătăţirii structurii mijloacelor fixe productive prin investiţii noi, care
presupun şi un radament superior.
Consecinţa îmbunătăţirii structurii mijloacelor fixe prin investiţii a creat premize
nu numai pentru creşterea producţiei, ci şi pentru îmbunătăţirea calităţii acesteia,
influenţând asupra gradului de valorificare a producţiei fabricate şi implicit a cifrei de
afaceri. O asemenea situaţie se apreciază favorabil, firma mărindu-şi cota de piaţă şi în
acelaşi timp creând premizele necesare recuperării în totalitate a fondurilor necesare
investiţiilor realizate în perioada respectivă şi realizarea altora pentru dezoltarea în
continuare a activităţii.
Scăderea gradului de valorificare a producţiei fabricate este un rezultat nefavorabil,
care trebuie luat în considerare de conducerea firmei, pentru înlăturarea cauzelor care au
condus la o asemenea situaţie.
Un alt model de analiză factorială care se pretează la fel de bine în situaţia
societăţii analizate este studierea legăturilor de cauzalitate dintre cifra de afaceri şi
cantităţile vândute şi preţurile de vânzare aferente. Această analiză a reliefat creşterea
cifrei de afaceri datorată contribuţiei foarte mari a grupei de produse preparate, care au
fost vândute la preţuri superioare celor din anul precedent. În grupa de carne, unde preţul
de vânzare a crescut faţă de perioada precedentă, cifra de afaceri a înregistrat o diminuare
ceea ce ar putea reprezenta şi o nesatisfacere în totalitate a cererii.
În consecinţă, pentru perioada următoare, la această grupă de produse se impun
măsuri pentru valorificarea rezervelor existente în cadrul întreprinderii şi asigurarea
concordanţei între ofertă şi cerere.
O firmă poate crea valoare oferind ceva mai bun, mai nou, mai rapid sau mai
ieftin. “Mai bun” înseamnă că oferta firmei respective satisface într-o măsură mai mare
nevoile consumatorilor decât ofertele concurenţilor. Aceasta implică, de obicei, o minimă
îmbunătăţire a produsului existent. “Mai nou” înseamnă oferirea unei soluţii inexistente
până în acel moment.
De obicei, aceasta implică un risc mai mare decât în cazul unei simple îmbunătăţiri
a produsului, dar şi posibilitatea obţinerii unui câştig mai mare. “Mai rapid” înseamnă
reducerea timpului de livrare sau de execuţie a produsului. “Mai ieftin” înseamnă oferirea
unui produs similar la un preţ mai mic. Trebuie avut în vedere şi faptul că, pentru clienţi,
un produs ieftin poate însemna că acesta este de calitate slabă. Astfel, societatea nu trebuie
să îşi diferenţieze oferta doar după preţ pentru că, în acest fel, nu va putea face faţă
concurenţei.
52
 Eforturi
- efectuarea unei activităţi inovative. Aceasta se poate realiza prin crearea unui
compartiment de Cercetare.
Efecte
- fidelizarea anumitor categorii de consumatori prin satisfacerea unor nevoi mai
speciale a acestora;
Atunci când se lansează un produs nou pe piaţă trebuie avute în vedere efectele pe
termen lung pe care aceasta le va avea asupra întreprinderii. Astfel, trebuie să se anticipeze
imaginea pe care consumatorul o va avea în ceea ce priveşte întreprinderea. Astfel, este de
dorit să se renunţe la lansarea unui produs de calitatea îndoielnică dar profitabil deoarece
întreaga imagine a firmei va avea de suferit iar pe termen lung o parte din cumpărători vor
renunţa la produsele acestei firme.
Eforturi
- urmărirea permenentă a calităţii produselor şi a cerinţelor consumatorilor în această
privinţă;
Efecte
- crearea unei imagini favorabile a consumatorilor asupra firmei.
 Să se urmărească dacă consumatorii revin să cumpere produsul precum şi a
motivului pentru care acesta e cumpărat. Doar o singură cumpărare a acestuia nu este
suficientă pentru a aprecia modul în care cumpărătorul percepe produsul.
Eforturi
- efectuarea unor studii de piaţă care să urmărească dacă cumpărătorii revin să cumpere
produsul respectiv;
Efecte
- o mai bună adaptare la cerinţele şi nevoile consumatorilor.
 Să identifice activităţile care se află pe drumul critic deoarece acestora trebuie să li
se acorde o importanţă sporită deoarece nerespectarea duratelor acestor activităţi are ca
efect creşterea duratei întregului proces de elaborare a unui produs nou. Aceasta poate
avea efecte negative asupra întreprinderii căci competitorii pot sesiza că aceasta doreşte să
scoată un produs nou pe piaţă, iar, dacă concurenţii sunt mai rapizi, ei pot lansa produsul
înaintea societăţii în discuţie.

53
 Eforturi
- utilizarea unor programe informatice speciale cum este WINQSB. Achiziţionarea
acestuia costă circa 3 mil. lei;
- estimarea duratelor activităţilor de către membrii echipei care se ocupă cu dezvoltarea
produsului nou.
Efecte
- elaborarea unui program care perminte cunoaşterea momentelor în care o activitatea
trebuie începută dar şi a momentelor în care ea trebuie finalizată;
- cunoaşterea activităţilor care se află pe drumul critic, activităţi a căror durate trebuie
respectate cu stricteţe.

54
 BIBLIOGRAFIE

1. Balaure V. (coordonator), Adăscăliţei V., Bălan C., Boboc S., Cătoiu I.,
Olteanu V., Pop Al. N., Teodorescu N., 2011 - Management, Editura Uranus, Bucureşti;
2. Funar S., 1999 - Management agroalimentar, Editura Digital Data, Bucureşti;
3. Diaconescu M.,2011 - Management agroalimentar, Editura Uranus, Bucureşti;
4. Dinu E.,2008 - Analiza economică şi financiară a firmei, Editura ASE,
Bucureşti;
5. Kotler P.,1998 - Managementul managementului, Editura Teora, Bucureşti;
6. Luban F., 2007 - Decizia managerială în condiţii de risc. A apărut în
“Informatica Economică”, vol. IV, nr. 2 (14), 2007, Editura IFOREC, Bucureşti, pag. 97 –
105;
7. Nicolescu O., Verboncu I., 1999 - Managementul pe baza centrelor de profit,
Editura Tribuna Economică, Bucureşti;
8. Orzan Gh.,2011 - Sisteme informatice de management, Editura Uranus,
Bucureşti;
9. Raţiu-Suciu C., 2011 - Modelarea şi simularea proceselor economice. Teorie
şi practică, Ediţia a II-a, Editura Economică, Bucureşti;
10. Raţiu-Suciu C., Luban F., Hîncu D., Ene N., 1999 - Modelarea şi simularea
proceselor economice – Lucrări practice, Studii de caz, Teste de autoevaluare, Editura
Didactică şi Economică, Bucureşti;
11. Raţiu-Suciu C., Luban F., 2008 - Modelarea şi simularea proceselor
economice – Proiect de disciplină, Editura ASE, Bucureşti;
12. Ungureanu G., 2011 - Managementul procesării și conservării producției.
Editura Alfa, Iași;
13. ***, Guide to using @RISK, Windows Version, Palisade Corporation, 1997
14. http://mscmga.ms.is.ak.uk
15. http://www.ling.helsinki.fi/courses/
16. http://www.palisade.com

55