UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA

FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR

SPECIALIZAREA: MARKETING

PLANUL DE MARKETING PRIVIND LANSAREA UNUI NOU

PRODUS PE PIAŢĂ PE EXEMPLUL SC VEL PITAR SA

Conducător ştiinţific :
Conf. univ. dr. Liviu Crăciun

Absolvent :
 CRAIOVA
- 2008 -
CUPRINS

INTRODUCERE................................................................................................................................3
CAPITOLUL 1. ASPECTE TEORETICO-METODOLOGICE PRIVIND PLANUL DE
MARKETING PENTRU PRODUSELE NOI.................................................................................4
1.1 INOVAREA – CONCEPT, NECESITATEA, FORME ŞI PROCES .........................................................................................4
.......................................................................................................................................................................................5
1.1.1 Noţiuni generale despre inovare.......................................................................................................................5
1.1.2 Cauzele care determină inovarea la nivelul întreprinderii...............................................................................6
1.1.3. Tipologia inovaţiilor.........................................................................................................................................7
1.1.4. Fazele inovării.................................................................................................................................................9
1.2. POLITICI ŞI STRATEGII DE MARKETING FOLOSITE ÎN FAZA DE INTRODUCERE A UNUI NOU PRODUS PE PIAŢĂ........12
1.2.1 Politica şi strategia de produs.........................................................................................................................13
1.2.1.1 Politica de produs ....................................................................................................................................................13
1.2.1.2 Strategii de produs...................................................................................................................................................16
1.2.2 Politica şi strategia de preţ..............................................................................................................................20
1.2.2.1 Politica de preţ.........................................................................................................................................................20
1.2.2.2 Strategii de preţ........................................................................................................................................................24
1.2.3. Politica şi strategia de distribuţie...................................................................................................................28
1.2.3.1 Politica de distribuţie...............................................................................................................................................28
1.2.3.1 Strategii de distribuţie..............................................................................................................................................28
1.2.4. Politica şi strategia de promovare.................................................................................................................30
1.2.4.1 Politica de promovare..............................................................................................................................................30
1.2.4.2 Strategii de promovare.............................................................................................................................................32
1.3 PLANIFICAREA PRODUSULUI: CARACTERUL ŞI CONŢINUTUL PLANULUI DE MARKETING........................................34
1.3.1 Funcţiile planului de marketing.......................................................................................................................34
1.3.2 Tipologia planurilor de marketing..................................................................................................................35
1.3.3 Etapele de realizare şi conţinutul unui plan de marketing..............................................................................36
CAPITOLUL 2. PLANUL DE MARKETING PRIVIND LANSAREA PRODUSULUI .......44
FRENCH ROLLS – PRODUSE PRECOAPTE............................................................................44
2.1. ISTORICUL FIRMEI SC VEL PITAR SA.....................................................................................................................44
2.2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A ÎNTREPRINDERII...................................................................................................46
2.3. PLANUL DE MARKETING PRIVIND LANSAREA PRODUSULUI FRENCH ROLLS – PRODUSE PRECOAPTE.....................48
CONCLUZII.....................................................................................................................................62
BIBLIOGRAFIE..............................................................................................................................64

2
 INTRODUCERE

În cadrul mediului de marketing, accentuarea tulburenţei pieţelor în ultimul sfert al secolului

al XX-lea, trăsătura prezentând o tendinţă vădită de prelungire în continuare, este conturată de
fenomene cum ar fi: nevoi şi dorinţe eterogene, incerte şi în schimbare rapidă conducând la niveluri
instabile şi greu prognozabile ale cererii; pieţe afectate de fluctuaţii economice, şocuri şi
incertitudini, puternic fragmentate şi saturate, cu graniţe neclare şi interconectate la nivel global
într-o vastă reţea prin care se transmit toate undele de şoc; produse cu înaltă rată de schimbare
tehnologică, cicluri de viaţă scurte şi nepredictibile, pronunţat diferenţiate şi concurate de
înlocuitori; consumatori care conştientizează profund calitatea, preţul , stilul şi moda, nivelul
serviciilor, dar şi drepturile lor de a fi protejaţi; concurenţa intensă, cu schimbarea caracteristicilor
ei de manifestare de la acţiunea în baza unor reguli, în general cunoscute şi acceptate de toţi, la
utilizarea unor mijloace neconvenţionale.
În aceste condiţii, pentru a reuşi să crească sau chiar să se menţină doar, întreprinderile au la
dispoziţie soluţii clasice în esenţă, dar utilizate în forme noi. Între ele, inovarea domină, pentru că
ea înseamnă reacţie rapidă şi flexibilitate, câştigarea cotei de piaţă prin întâmpinarea mai bună a
dorinţelor consumatorilor şi invadarea pieţelor străine cu produse special adaptate acestor nevoi,
străpungerea limitelor naturale de saturare prin crearea de utilizări alternative ale produselor
existente şi creşterea ratei de lansare a produselor noi în scopul comprimării timpului de înlocuire.
Toate acestea şi multe altele demonstrează faptul că principala confruntarea a managerilor antrenaţi
în procese de inovare este, de fapt, cu schimbarea că generează, deopotrivă, oportunităţi şi
ameninţări. Nesesizarea la timp a schimbării se soldează cu pierderi pentru întreprindere.
Lansarea de produse noi care să cunoască succes pe piaţă constituie, fără îndoială, o
permanentă provocare pentru managementul afacerilor în firmele inovatoare moderne. De aceea, se
poate spune, pe bună dreptate, că mediul tehnologic reprezintă astăzi una dintre cele mai dinamice
componente ale macromediului întreprinderii, cu implicaţii asupra cvasi-totalităţii şi ca formă a
creativităţii umane inovarea înseamnă, înainte de toate, schimbare.
Confruntată cu mediul de marketing în care evoluează, întreprinderea se află permanent în faţa
unei dileme: pe de o parte, în faţa perspectivei profitului, ea este tentată să inoveze, dar şi obligată
la aceasta pentru a-şi diminua vulnerabilitatea faţă de concurenţă; pe de alta parte, starea de
incertitudine ce caracterizează mediul, ca şi eforturile investiţionale importante, o fac să anticipeze
riscul care grevează orice demers în inovare. Soluţionarea inteligentă şi eficientă a unei asemenea
contradicţii este posibilă prin managementul inovării, conceput ca set complex de decizii
secvenţiale, ştiinţific fundamentate, care vizează, prin permanenta raportare la mediul în care
evoluează, orientarea întreprinderii de-a lungul întregului traseu legat de lansarea produsului nou pe
piaţă.
Ultima jumătate a secolului a fost marcată, în studiul inovării, de două tendinţe doar aparent
contradictorii: intensificarea abordărilor dintr-o perspectivă specializată (tehnică, economică dar şi
psihologică, sociologică şi, mai nou, managerială şi de marketing), pe de o parte, şi accentuarea
demersurilor interdisciplinare în domeniu, vizând managementul interfeţelor specifice care se
instituie, de natură să confere sinergia ansamblului de activităţi inovaţionale la nivelul
întreprinderii, pe de altă parte.

3
 Privită din perspectiva marketingului, inovarea reprezintă procesul pe care noul produs îl
străbate din momentul în care este sesizată necesitatea existenţei şi până la difuzarea lui pe piaţă,
însoţită de urmărirea comportării în consum, în timp ce inovaţia desemnează produsul nou ca
materializare a eforturilor de inovare sau, într-un sens mai larg, orice este perceput de către
consumator ca fiind nou. Procesul de inovare este văzut ca o iteraţie continuă prin care se asigură
corespondenţa deplină între dezvoltarea tehnică a unui produs nou şi dezvoltarea sa comercială.

Inovaţia = Invenţie + Exploatare

Se constată deci că invenţia precede inovaţia sau, altfel spus, inovaţia este o invenţie aplicată
pentru prima dată. Legătura dintre invenţie, ca idee inovatoare iniţială, şi inovaţie, ca rezultat final
destinat pieţei, o constituie inovarea, adică procesul prin care o invenţie este pentru prima oară
transformată într-un produs comercial, proces sau serviciu.
Este de sesizat faptul că procesul de inovare, ca drum de la invenţie la lansarea produsului pe
piaţă; nu conduce automat la succes comercial. Este tocmai rolul marketingului de a asigura şansa
de reuşită a produsului nou, iar strategia, concepută ca prim pas al procesului de inovare,
îndeplineşte exact această funcţie.
Multe firme nu operează pe baza unor planuri propriu–zise. La firmele noi, managerii sunt
uneori prea ocupaţi ca să mai aibă grijă şi de planificare. La firmele mici, managerii pot crede că
numai marile companii au nevoie de planificare. La firmele mature, cu o creştere stabilă, mulţi
manageri susţin că s-au descurcat şi fără o planificare oficială, aşa încât aceasta nu este un lucru
foarte important. Ideea de a-şi ocupa timpul cu redactarea unui plan s-ar putea să le displacă,
argumentând că piaţa evoluează prea repede pentru ca un plan să poată fi aplicat cu succes.
Cu toate acestea, planificarea oficială poate aduce mari avantaje tuturor firmelor, fie ele mari
sau mici, nou înfiinţate sau mature. Ea stimulează gândirea sistematică, obligând firma să-şi
perfecţioneze politicile şi obiectivele, determinând o mai bună coordonare a eforturilor sale şi
oferind criterii operative mai clare pentru controlul activităţii. Afirmaţia conform căreia planificarea
este mai puţin utilă într-un mediu economic extrem de dinamic nu poate fi acceptată. Dimpotrivă, o
planificare sănătoasă ajută firma să anticipeze şi să reacţioneze rapid la schimbările mediului,
precum şi să se pregătească mai bine pentru evenimente neaşteptate. Firmele cu cel mai mare succes
apelează la planificare, dar într-un mod care să nu înăbuşe iniţiativa întreprinzătorilor.

CAPITOLUL 1. ASPECTE TEORETICO-METODOLOGICE

PRIVIND PLANUL DE MARKETING PENTRU PRODUSELE NOI

1.1 Inovarea – concept, necesitatea, forme şi proces

4
 1.1.1 Noţiuni generale despre inovare

Lansarea de produse noi care să cunoască succes pe piaţă constituie, fără îndoială, o
permanentă provocare pentru managementul afacerilor în firmele inovatoare moderne. De aceea, se
poate spune, pe bună dreptate, că “mediul tehnologic reprezintă astăzi una dintre cele mai dinamice
componente ale macromediului întreprinderii, cu implicaţii asupra cvasi-totalităţii laturilor vieţii
societăţii. Privită ca un fenomen contemporan marcant, cât şi ca formă a creativităţii umane,
inovarea înseamnă, înainte de toate, schimbare1.
Ea însăşi schimbare, inovarea este generată, la rândul său, de schimbare, adică de o modificare,
mai mult sau mai puţin amplă, mai mult sau mai puţin profundă, cu o localizare diferită în timp şi
spaţiu, în grade diferite de impact asupra mediului de marketing.
În cadrul acestei paradigme de gândire, un loc central îl ocupă sistemul inovaţional al
întreprinderii, cuprinzând ansamblul curent de resurse materiale, informaţionale, financiare şi
umane, privite sub aspectul lor cantitativ şi calitativ, care concură la conceperea, fabricarea şi
comercializarea produselor noi. În acest mecanism complex, marketingul joacă un rol decisiv,
pentru că activităţile ce-i sunt specifice permit: sesizarea schimbării prin scanarea continuă a
mediului de marketing; evaluarea şi interpretarea schimbărilor sesizate; sugerarea de idei utile în
inovare; armonizarea sinergetică a relaţiilor între consumatori, tehnologie, întreprindere şi societate;
prin feedback-ul pe care îl alimentează.
Confruntată cu mediul de marketing în care evoluează, întreprinderea se află permanent în faţa
unei dileme: pe de o parte, în faţa perspectivei profitului, ea este tentată să inoveze, dar şi obligată la
aceasta pentru a-şi diminua vulnerabilitatea faţă de concurenţă; pe de altă parte, starea de
incertitudine ce caracterizează mediul, ca şi eforturile investiţionale importante, o fac să anticipeze
riscul care grevează orice demers de inovare. Soluţionarea inteligentă şi eficient a unei asemenea
contradicţii este posibilă prin managementul inovării, conceput ca set complex de decizii secvenţiale,
ştiinţific fundamentate, care vizează, prin permanentă raportare la mediul în care evoluează,
orientarea întreprinderii de-a lungul întregului traseu legat de lansarea noului produs pe piaţă.
Conducerea prin inovare reprezintă un sistem “modern, dinamic, care se bazează pe atitudinea
receptivă a conducerii la inovări, axat pe stabilirea şi aplicarea consecventă a unor strategii
inovaţionale” şi imprimând întreprinderii o serie de caracteristici specifice. Dacă inovarea cere
ştiinţă – prin precizia, acurateţea cu care trebuie să se opereze, şi artă – prin intuiţia, creativitatea şi
experienţa necesare, managementul inovării realizează sinteza acestor două componente, iar
obiectivul său final este acela de a oferii pieţei produse noi superioare celor existente, pe care
consumatorii să le perceapă şi aprecieze ca atare.
În vocabularul modern al afacerilor, termenul „a inova” şi familia sa de cuvinte (inovare,
inovaţie, inovator) sunt frecvent întâlnite. În literatura de specialitate şi în utilizarea practică a
termenilor, confuziile sunt însă prezente, vorbindu-se chiar despre un adevărat turn Babel.
Privită din perspectiva marketingului, inovarea reprezintă procesul pe care noul produs îl
străbate din momentul în care este sesizată necesitatea existenţei şi până la difuzarea lui pe piaţă,

1
Rodica A. Boier – „Inovare şi succes strategii de marketing pentru produsele noi”, editura Sedcom Libris, Iaşi, 1997,
pag 17

5
însoţită de urmările comportării în consum, în timp ce inovaţia desemnează produsul nou ca
materializare a eforturilor de inovare sau, într-un sens mai larg, orice este perceput de către
consumator ca fiind nou. Procesul de inovare este văzut ca o iteraţie continuă prin care se asigură
corespondenţa deplină între dezvoltarea tehnică a unui produs nou şi dezvoltarea sa comercială.
Sorgintea inovaţiei este foarte diversă, ea putându-se regăsi în puncte din ce în ce mai
neaşteptate. Astfel, inovaţiile interne, decurgând dintr-o afacere, industrie sau piaţă, apar atunci
când se exploatează: neprevăzutul, sub forma unui succes sau, dimpotrivă, a unui eşec neaşteptat;
neconcordanţa între diferitele componente ale realităţii economice, între realitatea concretă şi cea
percepută, în valorile şi aşteptările producătorilor/furnizorilor şi cele ale clienţilor, între ritmul şi
logica unui proces; o nevoie specifică din cadrul unui proces, cum ar fi o legătura mai slabă sau chiar
absenţa; schimbări petrecute în structura industriei sau a pieţei.
Inovaţiile externe provin din afara zonei economicului, cum ar fi mediul social, filosofic,
politic, cultural, şi pot avea drept surse: demografia, în sensul mutaţiilor în cadrul şi între diferitele
segmente ale populaţiei, ca şi în sistemul de valori existent la un moment dat; schimbările în modul
de percepere a unor aspecte de ordin cultural, sănătate, alimentaţie, statutul şi rolul diferitelor
grupuri sociale etc.; cunoştinţele noi apărute în ştiinţă, tehnică, tehnologie, convergenţa acestora, ca
şi receptivitatea faţă de ele2.
Este de sesizat faptul că procesul de inovare, ca drum de la invenţie la lansarea produsului pe
piaţă, nu conduce automat la succes comercial. Este tocmai rolul marketingului de a asigura şansa
de reuşită a produsului nou, iar strategia, concepută ca prim pas al procesului de inovare,
îndeplineşte exact această funcţie.

1.1.2 Cauzele care determină inovarea la nivelul întreprinderii

Într-o lume aflată în dinamică constantă şi rapidă, deşi pune multiple probleme, inovaţia apare
ca o necesitate. Chiar dacă există produse „nemuritoare”, chiar dacă apare mai avantajos să
străluceşti pe locul al doilea în raport cu liderul, chiar dacă pare mai uşor să copiezi decât să
inventezi, întreprinderile nu pot, totuşi, nesocoti imperativele inovaţiei.3
Presiunea concurenţială obligă întreprinderile să caute permanent soluţii care să le permită o
cât mai bună poziţionare pe piaţă, politică ce constituie politica esenţială a firmei. O privire mai
atentă ne arată că nu toate întreprinderile promovează noul cu tot atât entuziasm.
Între factorii principali care determină o întreprindere, la un moment dat, să îşi diversifice
producţia şi mai ales să promoveze noul, se pot reţine următorii patru4:
1) Nevoia imperativă de a dezvolta sau măcar păstra poziţia ocupată de întreprindere pe
piaţă; acesta este fără îndoială factorul cel mai important, practic toate întreprinderile se ocupă de
păstrarea poziţiei ocupate şi lărgirea segmentului deţinut de piaţă
2) Cererea pieţei de a-şi diversifica producţia; de fapt, majoritatea întreprinderilor se ocupă
de diversificare în domeniul pe care îl stăpânesc şi arareori este vorba de o schimbare a profilului. În

2
Rodica A. Boier – „Inovare şi succes strategii de marketing pentru produsele noi”, editura Sedcom Libris, Iaşi,
1997,pag 18-20
3
Gheorghe Meghişan, Tudor Nistorescu – „Bazele Marketingului”, editura Economică, pag 159-160
4
Liviu Mihail Băloiu – „Managementul Inovaţiei, viitorul întreprinderii, întreprinderea viitorului”, ed. Eficient,
Bucureşti, 1995,pag 24

6
general, întreprinderile par mai tentate să îşi diversifice produsele decât să-şi diversifice tehnologiile
de realizare a produselor. Sub aspectul căilor pe care întreprinderile le aleg pentru diversificare, cel
mai adesea se apelează la forţele interne pentru o diversificare a produselor şi la achiziţii externe în
rest, mai ales atunci când este vorba de o schimbare a profilului întreprinderii.
3) Obligativitatea de a se alinia la normative impuse de guvern, legislaţie, cerinţe sociale;
Normele cel mai frecvent modificate în ultimii ani sunt cele referitoare la protecţia mediului. Pe
planul produselor oferite pe piaţă, normele de protecţia mediului nu afectează toate ramurile
industriale.
4) Nevoia de a face faţă unei scăderi a ofertei sau scumpiri a materiilor prime. Este vorba în
primul rând de scumpirea energiei, care a obligat întreprinderile să îşi schimbe atât tehnologiile cât şi
să îşi reproiecteze produsele.
Factorii care determină întreprinderea să se angajeze într-o activitate de inovare sunt atât
factori interni cât şi factori externi.
Între factorii interni pe primul loc se situează serviciul R&D (Cercetare-dezvoltare) care vine
adesea cu propuneri pertinente de îmbunătăţire, atât în domeniul produselor cât şi în domeniul
procedeelor de fabricaţie.
Factorii externi care pot determina schimbarea sunt cei de tip concurenţial, sugestii sau chiar
cereri din partea beneficiarilor sau schimbări de ofertă din partea furnizorilor, evoluţia firmelor
concurente, facilităţi oferite de guvern în schimbul producerii unei anumite categorii de produse sau
din contră penalizări în cazul producerii altor categorii.

1.1.3. Tipologia inovaţiilor

Clasificarea inovaţiilor reprezintă un element important al statisticii inovaţiilor, care e bazată

pe abordări şi standarde internaţionale unice, instituite în 1989 de Organizaţia de Colaborare şi
Dezvoltare Economică (OCDE). La sesiunea comitetului pentru politica tehnico-ştiinţifică a OCDE,
în 1991, a fost aprobată prima variantă a standardelor internaţionale în statistica inovaţiilor. Aceste
standarde („Familia Frascati”) reprezintă un complex de recomandări, elaborate de organizaţii
internaţionale de prestigiu, inclusiv un grup de experţi autohtoni în domeniul indicatorilor ştiinţei şi
tehnicii ai OCDE, serviciul statistic al Uniunii Europene – Eurostat, şi alţi specialişti în statistica
ştiinţei şi inovaţiilor, care asigură o metodologie unică de descriere sistemică a lor în condiţiile
economiei de piaţă.
Inovaţia este tratată ca un proces complex de elaborare şi însuşire a producţiei de noi mărfuri şi
servicii, de producere şi implementare a tehnologiilor avansate, a metodelor progresiste de
organizare a muncii şi producţiei, a gestiunii şi, totodată, ca rezultatul realizării acestui proces, cu
condiţia ca angajatul sau organizaţia respectivă să-şi schimbe abilităţile şi deprinderile profesionale,
modele comparative de administrare, comportamentul economic, etc.
Complexitatea noţiunii de „inovaţie”, multitudinea de tipuri şi sfere de utilizare a inovaţiilor
fac destul de dificilă clasificarea lor5:

5
Eugeniu Hrişcev – „Managementul inovaţional”, editura A.S.E.M., Chişinău, 2001, pag 35

7
 Tabelul 1.1
Tipologia inovaţiilor

CRITERIUL DE TIPURILE INOVATIILOR

CLASIFICARE (CATEGORIILE DE CLASIFICARE)
1. Productive (introducerea unor mărfuri sau produse noi);
2. Tehnologice (implementarea unor noi metode de
producţie);
1. Rezultatul 3. Organizaţionale (modificarea organizării şi structurii
inovaţiilor producţie, muncii şi gestiunii);
4. De piaţă (crearea unei pieţe noi de desfacere,
valorificarea noilor surse de materie prima, semifabricate, materiale,
accesorii, energie);
5. Complexe.
1. Ştiinţifice (rezultatele muncii de cercetare ştiinţifică);
2. Originea 2. De proiectări;
inovaţiilor 3. Tehnice (rezultatul valorificării utilajului nou);
4. Tehnologice (rezultatul elaborărilor tehnologice);
5. De producţie (rezultatul acumulării experienţei);
6. Informaţionale (utilizarea informaţiei exterioare).
1. Radicale (produse, tehnologii principal noi, restructurarea
complexă a întreprinderii);
2. Ameliorative sau incrementale (îmbunătăţirea simţitoare a
3. Gradul de calităţii sau reducerea costului produsului ori al procesului deja existent
noutate pe seama utilizării unor materiale, componenţi, utilaje, metode mai
economicoase;
3. Raţionalizare ( o ameliorare parţială pe baza modificărilor
efectuate într-una sau mai multe ramuri)
1. Economice;
4. Tipul 2. Sociologice;
predominant al 3. Ecologice;
efectului 4. Informaţionale;
5. Complexe.
1. Tehnologice şi de producţie;
5. Domeniul 2. Organizatorico-adminstrative;
prioritar de 3. Sociale şi de comportament (îmbunătăţirea condiţiilor de munca
implementare şi de trai, care, la rândul lor, influenţează comportamentul oamenilor);
4. Ştiinţifice (crearea unui nou sistem de informaţie ştiinţifică).
1. Brevete de baza ( un complex de brevete protejează ideea de
baza)
6. Formele de 2. Brevete particulare ( brevetul de invenţie protejează unul din
protecţie juridică elementele inovaţiei)
3. Protecţie nebrevetată (emblema comercială)

8

7. Etapa lansării
4. Know-how (secret comercial, neprotejată de brevet)
5. Inovaţie neprotejată, accesibilă tuturor
1. De pionerat în ramura dată, la scară mondială;
2. Pentru prima dată este implementată în ţara dată;
3. Pentru prima dată este implementată la întreprinderea dată.

Pentru întreprinderile actuale sunt deosebit de importante inovaţiile complexe – îmbinarea

tuturor tipurilor de inovaţii: productive (crearea unor mărfuri sau servicii, care să îndeplinească
funcţii noi sau să necesite cheltuieli mai mici, dar să fie de o mai bună calitate), tehnologice
(utilizarea utilajului nou sau modernizat, implementarea unor metode de producţie mai eficiente),
organizaţionale (sporirea calităţii producţiei în serie, organizarea cât mai raţională a locurilor de
muncă, folosirea optimă a fluxurilor materiale, informaţionale, a metodelor de administrare) şi de
piaţă (valorificarea noilor segmente de piaţă, inclusiv externe, pe calea identificării şi ocupării
nişelor libere, înlăturării concurenţilor ori cooperării cu aceştia în condiţii reciproc avantajoase).

1.1.4. Fazele inovării

Înainte ca un produs nou sa fie introdus pe piaţă este necesar a se analiza rolul marketingului în
crearea şi dezvoltarea acestuia (sau fazele prin care trece acesta):
a.Identificarea şi colectarea ideilor de produse noi;
b. Selecţionarea şi trierea acestora;
c.Concretizarea produsului nou sub forma unui prototip;
d. Analiza economică
e.Verificarea acestuia prin testarea utilizării lui în consum;
f. Perfecţionarea constructivă tehnică, punerea la punct a produsului nou şi a procesului de
producţie;
g. Testele de piaţă;
h. Lansarea în producţie şi pe piaţă.
În fiecare din aceste faze, colectivul pentru produse noi, trebuie să ia o decizie, care poate fi: de
continuare a operaţiilor, de respingere sau de renunţare ori de revizuire, atunci când rezultatele
obţinute într-o anumită fază sunt nesatisfăcătoare, dar pot fi corectate.
a. Identificarea şi colectarea ideilor de produse noi
Prima fază dintr-un proces planificat al introducerii produselor noi se referă la explorarea
surselor de idei noi, la stimularea şi colectarea acestora. Principalele surse de idei provin din
interiorul întreprinderii, de la departamentul (compartimentul):6
 Cercetare-dezvoltare – motivate de posibilităţile tehnologice;
 Producţie – motivate de procesul fabricaţiei;
 Design – motivate de posibilităţile estetice sau ergonomice;
 Marketing – motivate de perceperea unor nevoi ale consumatorilor;
 Conducerea superioară – motivate de oportunităţile strategice;
 Alţi angajaţi – ce identifică oportunităţi din propriile lor activităţi.
6
Sică Stanciu – “Bazele generale ale marketingului” (www.central.ucv.ro)

9
 Un rol important au metodele de stimulare a creativităţii utilizate de echipa managerială cu
scopul de a obţine noi idei. Cele mai utilizate metode sunt: brainstorming, sinectica, anchetele,
analiza morfologică, Delphi, matricea descoperirilor.
În afara surselor interne, ideile noi provin şi din surse externe, din afara organizaţiei:
 Consumatorii mai ales cei finali prin nemulţumiri, sugestii;
 Distribuitorii sau detailiştii ce identifică noi nevoi;
 Furnizorii – ce identifică noi posibilităţi de obţinere a materialelor şi tehnologiilor;
 Concurenţii – care realizează un produs, care poate fi copiat sau îmbunătăţit;
 Publicaţii tehnice;
 Agenţii de publicitate;
 Universităţi şi institute de cercetări;
 Agenţii guvernamentale;
 Inventatori.

b. Selecţionarea şi trierea ideilor

A doua fază a planificării şi introducerii unui nou produs se referă la selecţionarea şi trierea
proiectelor de produse noi de către un colectiv de specialişti. Criteriile după care sunt evaluate ideile
de produse noi se referă la beneficiile anticipate, posibile de realizat prin noul produs, la situaţia
produselor asemănătoare pe piaţă, la integrarea generală a noului produs în profilul de specialitate al
întreprinderii, la amploarea investiţiilor necesare pentru introducerea noului produs şi la mijloacele
financiare ale întreprinderii.
O deosebită importanţă este acordată criteriilor de marketing ale acceptării noii idei:
aproximarea dimensiunii pieţei care va absorbi noul produs, tendinţele actuale ale pieţei de care
poate fi legat noul produs, preţul antecalculat, căile de distribuţie, metodele de marketing adecvate
noului produs şi finanţarea acestora etc.
Trebuie evaluate, de asemenea, costurile informării publicului, ale publicităţii.

c. Concretizarea produsului nou sub forma unui prototip

A treia fază a planificării produselor noi este aceea a dezvoltării concepţiei privind produsul
nou, a materializării acestuia, a creaţiei sale tehnice. În această fază este necesar ca, în strânsă
legătură cu sectorul de marketing, să se dezvolte cercetările tehnice pentru adaptarea ideii produsului
nou la cerinţele pieţei, sub forma unui proiect concret, care va trebui să obţină performanţele
obligatorii necesare acceptării lui de către consumatori.
Informaţiile obţinute în această etapă fundamentează strategia de marketing pentru
introducerea noului produs care s-a dovedit atractiv la testare.
Strategia va conţine trei părţi. Prima evidenţiază piaţa-ţintă cu toate aspectele ei: poziţie, cotă
de piaţă, profit etc. A doua parte evidenţiază: preţul, plasarea şi bugetul de marketing, iar a treia se
referă la: vânzări, mix de marketing pe termen lung. Cu expunerea strategiei se trece la al doilea
palier al procesului de creare a noului produs.

d. Analiza economică

10
 Analiza economică este o etapă foarte importantă deoarece ea decide dacă se trece la etapa
următoare, dacă produsul respectiv oferă o oportunitate profitabilă sau nu. Ea vizează două aspecte:
de marketing şi financiare.7
Analiza de marketing se va ocupa cu:
 descrierea pieţelor ţinte.
 prognoza vânzărilor.
 poziţionarea produsului.
 estimarea reacţiilor concurenţilor.
 calcularea pierderilor estimate datorită “canibalismului” (trecerea concurenţilor la noul
produs).
 specificarea trăsăturilor calitative ale produsului.
 strategia distribuţiei.
 estimarea necesităţilor promoţionale.
Analiza financiară are ca scop prognozarea costurilor de producţie şi a dinamicii lor, a
volumului vânzărilor, a profiturilor etc.
Dacă se ajunge la concluzia, că noul produs conduce la obţinerea de beneficii se va trece la
crearea singulară în forma fizică a acestuia.

e. Verificarea produsului prin testarea utilizării lui în consum

În aceasta fază a construcţiei prototipului se stabilesc proprietăţile fundamentale ale noului
produs. Anumite trăsături şi aspecte ale noului produs pot fi revizuite în fazele ulterioare, nu însă şi
natura lui fundamentală. În continuare, se pregătesc mai multe alternative de proiecte de produs în
laboratoare, sub forma unor mici cantităţi, analizându-se utilizarea acestora. Aceste eşantioane pot fi
predate unor consumatori selecţionaţi în vederea unor prime cercetări privind adecvarea produsului
la exigentele cererii.
Toate aceste cercetări trebuie să ofere răspunsuri la numeroase şi importante probleme ale
întreprinderii, ca, de pildă: care sunt preferinţele consumatorilor pentru diferitele caracteristici ale
noului produs; care sunt segmentele de consumatori cu nevoi nesatisfăcute, pe care le poate acoperi
noul produs, în mod rentabil, pentru întreprindere?; cum pot fi determinaţi consumatorii ca să
cumpere un model nou al unui produs pe care îl posedă?

f. Perfecţionări constructive-tehnice şi punerea la punct a produsului nou şi a

procesului de producţie
În această fază se stabileşte concepţia procesului de producţie, care, în etapele anterioare, a fost
elaborată succesiv, începând cu etapa de laborator şi sfârşind cu operaţiile preliminare producţiei pe
scară largă.
Se determină specificaţiile pentru produsul final, cu ajutorul analizei procedeelor tehnice
constructive.
7
Sică Stanciu – “Bazele generale ale marketingului”, (www.central.ucv.ro)

11
 Sunt realizate studii tehnice care stabilesc caracteristicile unui produs sub formă de desene,
formule, modele şi instrucţiuni scrise, la un grad de detaliere şi precizie eficient.
La încheierea fazei perfecţionărilor tehnice, noul produs este experimentat din nou în staţii
pilot sau de încercare, mai ales atunci când acesta este destinat unei producţii de serie mare.

g. Testele de piaţă
Testele care reproduc condiţiile reale ale pieţei presupun cheltuieli, însă acest dezavantaj nu
este nici pe departe aşa de mare ca primejdia lansării unui produs pe piaţa fără un test prealabil.
Produsele noi necesită efectuarea unui test de piaţă mai amănunţit decât produsele modificate,
un proces decizional mult mai complex, mai ales dacă este vorba de o întreprindere necunoscută pe
piaţa respectivă.8
Vânzările experimentale – numite şi teste de piaţă – ale produselor noi trebuie să încununeze
cercetările de produs. Importanţa vânzărilor experimentale provine din faptul că ele dau indicaţii
reale, în timp ce informaţiile obţinute prin sondarea consumatorilor nu oferă certitudinea că, efectiv,
consumatorii vor cumpăra produsul pentru care şi-au exprimat o preferinţă. În timpul testului nu
trebuie să acţioneze nici un factor de natură a distorsiona rezultatele. Perioada de testare trebuie să
fie destul de lunga, pentru a da cumpărătorilor posibilitatea de a cumpăra din nou produsul respectiv
şi de a-şi manifesta astfel concret preferinţele pentru acesta.
Vânzările experimentale nu se pot aplica la bunuri de consum productiv şi la cele cu frecvenţă
de cumpărare redusă.

h. Lansarea în producţie şi pe piaţă

În etapa de finalizare a tuturor pregătirilor, noul produs trebuie asimilat de către întreaga
întreprindere. Programele calendaristice de producţie trebuie să asigure cantităţile necesare
campaniei de introducere a produsului pe piaţă. Pătrunderea pe piaţă se poate face potrivit unui
marketing mix specific privind un nivel anumit al preţului, aspectul fizic al produsului, inclusiv
ambalajul lui, sistemul adoptat de impulsionare a vânzărilor, sistemul de distribuţie etc. Din punct de
vedere teritorial, pătrunderea pe piaţă se poate face simultan în întreaga ţară sau mai lent şi
progresiv, pornind iniţial numai de la anumite centre şi zone.
În ceea ce priveşte vehicularea produselor, aceasta poate fi făcută pe canalele de distribuţie
existente sau prin crearea unor canale speciale.
În domeniul produselor de consum productiv, o cale foarte eficientă pentru lansarea unui
produs nou este utilizarea expoziţiilor şi târgurilor de mostre.

1.2. Politici şi strategii de marketing folosite în faza de introducere a unui

nou produs pe piaţă

8
Prof.univ.dr. Victor MANOLE, Lector univ.dr. Mirela STOIAN – “Marketing” (www.biblioteca.ase.ro)

12
 1.2.1 Politica şi strategia de produs

1.2.1.1 Politica de produs

Lupta cea mai eficienta împotriva îmbătrânirii unei game de produse se duce prin diversificarea
acesteia, prin crearea de noi produse. În sectoarele dinamice ale pieţei, majoritatea produselor au o
vechime sub 5 ani, datorită faptului că apar modificări permanente, atât în domeniul nevoilor
consumatorilor cât şi al mediului ambiant în care firma îşi desfăşoară activitatea, ceea ce o obligă să
se preocupe de înnoirea gamei de produse, inclusiv prin lansarea de noi produse. Introducerea noilor
produse este legată de cheltuieli pentru cercetare-dezvoltare şi pentru comercializare, fără ca totuşi
să existe garanţia unui succes asigurat.
Lansarea de noi produse a devenit o necesitate vitală întrucât după cum observa M.J.Baker
“consumatorii nu datorează loaialitate producătorilor, ci numai lor înşişi. Dacă li se pune la
dispoziţie un produs sau serviciu deosebit, care să le satisfacă nevoile, ei nu vor avea nici o ezitare în
a-şi îndrepta preferinţele către aceasta”.
Procesul de creare a noilor produse are la bază o multitudine de motivaţii, între care cele mai
importante, din perspectiva întreprinderii şi a pieţei, sunt considerate a fi următoarele:
 uzura (îndeosebi morală ) a produselor similare care există pe piaţă;
 modificarea elementelor mediului de marketing şi manifestarea, într-o formă nouă,
distinctă, a nevoilor consumatorilor; schimbarea gusturilor şi preferinţelor consumatorilor;
 schimbarea furnizorilor, implicit a surselor de aprovizionare;
 maturizarea pieţei pe care întreprinderea acţionează;
 apariţia unor noi pieţe;
 utilizarea capacităţilor de producţie existente la întregul lor potenţial, atunci când acestea
sunt subutilizate;
 posibilitatea contracarării concurenţei, atunci când aceasta lansează pe piaţă noi produse
sau noi tehnologii ce vor accelera declinul produselor existente etc.
 modificări în domeniul legislaţiei ce obligă la restrângerea producţiei (ex. tutun).
Valorificarea adecvată a informaţiilor oferite de piaţă şi de cercetarea tehnică elimină însă o
mare parte din risc, reducându-l la proporţii acceptabile. Numeroase cercetări au fost efectuate
pentru a evidenţia cauzele eşecului unor produse noi pe piaţă. În majoritatea lor, cauzele insuccesului
noilor produse provin dintr-o slaba analiză a pieţei, deficienţe ale produsului respectiv, depăşirea
costurilor prevăzute, nerespectarea regulii că marfa potrivită să fie disponibilă la timpul şi locul
potrivit pentru consumatorul potrivit, concurenţa, eforturi insuficiente de marketing, comercializare
nepotrivită, reţele slabe de distribuţie.
Toate aceste aspecte şi altele determină întreprinderile să se preocupe în mod deosebit de
înnoirea gamei de produse atât prin crearea de produse noi cât şi prin modernizarea celor existente.
Noţiunea de “produs nou” este folosită pentru a descrie situaţii foarte diverse. Astfel, produsul
nou poate fi nou pentru piaţă sau nou pentru fabricant. Cel nou pentru producător poate să însemne
lansarea unei linii noi sau lansarea unei noutăţi în cadrul unei linii existente.
Pentru a lămurii ce înseamnă “noutatea”, în cele ce urmează sunt enumerate contextele în care
este folosită:

13
  Noutate absolută; este produsul care deschide pieţe absolut noi
 Linie nouă de produse; sunt produsele cu ajutorul cărora o firmă pătrunde pentru prima
oară pe o piaţă deja existentă
 Noutăţi în linia curentă; sunt produsele care lărgesc o linie existentă
 Îmbunătăţiri sau revizuiri ale produselor existente; sunt de fapt generaţii noi cu
performanţe superioare, care vin să înlocuiască pe cele uzate moral
 Repoziţionări; constau în păstrarea aceleiaşi forme a produsului, dar care este orientat
spre segmente noi
 Reproiectări; sunt produse care au aceleaşi performanţe cu cele curente, dar sunt realizate
cu o compoziţie diferită la un cost şi un preţ mai redus.9
Importanţa procesului de dezvoltare a noilor produse, coroborată cu rata ridicată a eşecurilor –
clasice pentru această activitate, reclamă necesitatea utilizării unor metode, instrumente şi procedee,
de natură sistematică, prin intermediul cărora să se reducă riscul acestei activităţi. În acest context,
întreprinderea va trebui să determine, cu exactitate, care este principala funcţie a noului produs şi în
ce măsură această funcţie va putea contribui la realizarea obiectivelor sale, atât a obiectivelor
generale, cât şi a obiectivelor specifice, care se pot concretiza în:
 modificarea liniei de produse, care presupune reconceperea sau „reformularea” unui
produs, pentru a răspunde obiectivelor ce vizează creşterea vânzărilor, la nivelul liniei respective; în
mod concret, se poate apela fie la îmbunătăţirea calităţii produselor;
 extinderea liniei de produse, care constă în introducerea unor noi produse, cu caracteristici
diferite, care, într-o anumită măsură, le înlocuiesc pe cele existente. Prin extinderea liniei de produse
se poate cuceri, de exemplu, un nou segment de piaţă, prin atragerea clienţilor concurenţei sau, se
poate stimula cererea în rândul nonconsumatorilor;
 introducerea unor produsele complementare – produse care se utilizează împreună cu cele
existente deja pe piaţă; aceste produse sunt lansate pe piaţă în scopul creşterii vânzărilor la produsele
pe care le „completează”;
 diversificarea, care constă în lansarea unor noi produse, pe noi pieţe. Diversificarea se
realizează în scopul valorificării, la un moment dat, a unor oportunităţi care se manifestă pe piaţă şi
se poate concretiza în: diversificare orizontală, diversificare verticală şi diversificare mixtă sau
combinată.10
Acceptarea noilor produse lansate pe piaţă, de întreprindere, de către consumatorii potenţiali,
nu se realizează dintr-odată. Unii dintre aceştia acceptă produsul mai rapid, alţii mai lent. Dacă
structurăm întreprinderile potenţial consumatoare ale unui produs, în funcţie de rapiditatea cu care
ele adoptă noul produs, rezultă un număr de cinci grupe de adoptanţi:
 Inovatorii (sau Entuziaştii);
 Acceptaţii timpurii (sau Vizionarii);
 Majoritatea timpurie (sau Pragmatici);
 Majoritatea întârziată (sau Conservatorii);
 Acceptaţii întârziaţi (sau Scepticii).

9
Ştefan Prutianu, Corneliu Munteanu, Cezar Caluschi – “Inteligenţa marketing plus”, editura Polirom 2004, pag.130;
10
Prof.univ.dr. Victor MANOLE, Lector univ.dr. Mirela STOIAN – “Marketing” (www.biblioteca.ase.ro)

14
 Figura 1.1
Reprezentarea grafică a tipurilor de adoptanţi
Volumul vânzărilor

Inovatori Acceptanţii Majoritatea Majoritatea Acceptanţii Timp

timpurii timpurie întârziată întârziaţi

Datorită faptului că destule produse nu sunt lansate cu succes, multe întreprinderi doresc să
identifice anumite modalităţi prin care să le sporească şansele de reuşită, atunci când lansează noi
produse. Pentru a realiza acest lucru, se poate încerca identificare produselor noi de succes şi
determinarea elementelor comune ale acestora. Astfel, pe baza studiilor efectuate de-a lungul
timpului au fost identificaţi mai mulţi factori.
Un prim factor îl constituie superioritatea unei anumite caracteristici a produsului (de exemplu,
calitate superioara, garanţia produsului etc.). Mai exact produsele care deţin un mare avantaj pot să
aibă succes în peste 95% din cazuri, cele care deţin un avantaj moderat în aproximativ 50% din
cazuri, iar cele care deţin un avantaj minim au succes în circa 20% din cazuri.
Un alt factor al succesului îl reprezintă definirea corespunzătoare a conceptului de produs,
înainte de realizarea lui efectivă. Întreprinderea trebuie să-şi definească şi să determine consumatorii
potenţiali, cerinţele pe care trebuie să le satisfacă produsul, precum şi avantajele pe care va trebui să
le ofere în lupta concurenţială.
Alţi factori ai succesului pot fi: armonizarea în plan tehnologic şi de marketing a produselor
(standardizarea internă, utilizarea unor platforme comune etc.), calitatea execuţiei în fiecare fază a
procesului productiv precum şi potenţialul de absorbţie a pieţei.11
Firmele care se ocupă să realizeze produse noi se expun unui pericol foarte mare. Produsele
lor existente sunt vulnerabile la schimbarea nevoilor şi gusturilor clienţilor, la apariţia unor
tehnologii noi, la scurtarea ciclurilor de viaţă ale produselor şi la intensificarea concurenţei
autohtone şi străine. Noile tehnologii reprezintă cea mai mare ameninţare. Majoritatea firmelor
consacrate pe piaţă se concentrează pe inovare incrementală. Firmele mai noi creează tehnologii
disruptive, care sunt mai ieftine şi mai susceptibile să modifice spaţiul concurenţial. Firmele
consacrate ezită să reacţioneze în faţa acestor tehnologii disruptive sau să investească în ele, fiindcă
le ameninţă investiţiile deja făcute. După ce se trezesc brusc confruntate cu concurenţi noi şi
formidabili, în faţa cărora multe din ele eşuează. În acelaşi timp, însă, realizarea de produse noi este
o treabă riscantă.
11
Conf. Univ. dr. Laurenţiu-Dan Anghel – “Business to business marketing” (http://www.ase.ro/biblioteca)

15
 Principalele motive pentru care eşuează produsele noi pot fi: un director de rang superior
insistă să se aplice o idee pe care o susţine el, în ciuda concluziilor negative ale cercetării de piaţă;
ideea este bună, dar se supraestimează mărimea pieţei; produsul nu este bine proiectat; produsul este
incorect poziţionat pe piaţă, nu i se face o publicitate eficace sau i se aplică un preţ prea mare;
costurile de dezvoltare sunt mai mari decât s-a estimat iniţial; concurenţii ripostează mai dur decât se
anticipase12.
Mai există şi câţiva factori care îngreunează dezvoltarea de produse noi:
 Criza de idei importante în anumite domenii. Este posibil să fi rămas prea puţine
posibilităţi de a îmbunătăţii unele produse de bază (cum ar fi oţetul);
 Pieţe fragmentate. Firmele trebuie să-şi direcţioneze produsele spre segmente de piaţă
mai mici, ceea ce poate însemna vânzări şi profituri mai scăzute pentru fiecare produs;
 Restricţii sociale şi guvernamentale. Produsele noi trebuie să respecte condiţiile de
protecţie a mediului şi siguranţa consumatorilor;
 Costul dezvoltării. De regulă, o firmă trebuie să genereze foarte multe idei, pentru a
ajunge la una singură care să merite să fie materializată, iar adesea se confruntă cu costuri mari de
cercetare dezvoltare, de producţie şi de marketing;
 Capital insuficient. Unele companii care au idei bune nu pot să obţină fondurile necesare
pentru a le aprofunda şi pentru a le pune în aplicare;
 Scurtarea timpului de dezvoltare necesar. Firmele trebuie să înveţe cum să comprime
timpul de dezvoltare, apelând la metode de proiectare şi producţie asistate de calculator, parteneri
strategici, testări timpurii ale conceptului şi planificarea avansată de marketing. Firmele
prevăzătoare utilizează metoda dezvoltării concurente, creându-şi echipe interdepartamentale care
colaborează pentru a promova mai repede produsele noi prin etapele procesului de dezvoltare şi apoi
pe piaţă;
 Scurtarea cilului de viaţă al produsului. Când un produs nou se bucură de succes, rivalii
se vor grăbi să-l copieze.
Ce poate face o firmă pentru a realiza produse noi cu care să aibă succes? Cooper şi
Kleinschmidt au costata că factorul de succes „numărul unu” în reprezintă caracterul de unicat şi de
superioritate al produsului. Produsele de acest tip se bucură de succes în 98 la sută din cazuri,
comparativ cu produsele care au un avantaj moderat (58 la sută rată de succes) sau un avantaj minim
(18 la sută rată de succes). Un alt factor hotărâtor al reuşitei este existenţa unui concept bine definit,
înainte de a se trece la realizarea produsului. Firma defineşte şi analizează atent piaţa ţintă, cerinţele
în privinţa produsului şi avantajele pe care le oferă acesta, înainte de a merge mai departe. Alţi
factori ai succesului ar fi sinergia tehnologică şi de marketing, calitatea execuţiei în toate etapele şi
atractivitatea pieţei.

1.2.1.2 Strategii de produs

Opţiunile strategice ale oricărei întreprinderii trebuie să plece, mai întâi de la o analiză
profundă a ceea ce se întâmplă pe piaţă cu produsele întreprinderii. Acest lucru se poate realiza prin
utilizarea unor metode performante de analiză a portofoliului de produse (bunuri materiale sau
servicii) din cadrul întreprinderii, metoda BCG, Metoda General Electric, Analiza SWOT etc.
12
Philip Kotler – „Managementul marketingului”, ediţia a IV-a, editura Teora, Bucureşti, 2005, pag 534

16
 Una dintre cele mai utilizate metode este cea concepută de către specialiştii de la Boston
Consulting Group (o importantă firmă americană de consultanţă) şi are în vedere gruparea
activităţilor existente în portofoliul unei întreprinderi în patru categorii, ţinându-se cont de două
criterii: rata de creştere a pieţei activităţii (produsului) şi cota relativă de piaţă deţinută de
întreprindere în cadrul activităţii respective.
Ca prag de diferenţiere în cadrul fiecăruia dintre cele două criterii se consideră următoarele
valori: 10% pentru rata de creştere a pieţei (face distincţia între o piaţă care creşte în ritm rapid şi o
piaţă aflată în creştere lentă, stagnare sau scădere) şi 1,00 pentru cota relativă de piaţă (face distincţia
între produse la care firma ocupă poziţia de lider şi produse nonlider).
Într-o reprezentare grafică, cele patru grupe de activităţi ale firmei (fiecare purtând o denumire
sugestivă).13
Figura 1.2
Matricea BCG (Boston Consulting Group)
20%

18%

16%
????
Rata de creştere a pieţei

14% Stele
Dileme
12%

10%

8%

6%

4%
Pietre de moară
2% Vaci de muls
0 10x 4x 2x 1,5x 1x 0,5x 0,4x 0,3x 0,2x 0,1x
Cota relativă de piaţă

Produsele din categoria (cadranul) “vaci de muls” sunt valori certe ale întreprinderii, care aduc
profituri şi furnizează lichidităţi pentru finanţarea activităţilor din celelalte categorii, contribuind în
acelaşi timp (dar într-o măsură destul de limitată) la dezvoltarea firmei.
“Vedetele” sunt produse care contribuie la creşterea cifrei de afaceri a firmei şi la
îmbunătăţirea imaginii acesteia, înregistrând, de regulă, un profit suficient pentru a se autofinanţa.
“Dilemele” sunt produse a căror piaţă se află într-o creştere rapidă, firma producătoare
nereuşind să câştige însă supremaţia pe piaţă. Datorită acestor două elemente, evoluţia lor viitoare

13
Conf. Univ. dr. Laurenţiu-Dan Anghel – “Business to business marketing” (http://www.ase.ro/biblioteca)

17
este incertă. De regulă, aceste produse contribuie la dezvoltarea firmei, dar necesită lichidităţi care să
le asigure finanţarea.
Produsele din categoria “pietre de moară” nu contribuie, de regulă, nici la obţinerea unui
profit substanţial, nici la utilizarea lui în scopul dezvoltării întreprinderii. Sunt produse pe care - dacă
nu intervin alte interese strategice – întreprinderea trebuie să le elimine din portofoliul său de
activităţi.
Se pot constata anumite similitudini între poziţia ocupată de un produs în graficul modelului
BCG şi etapa din ciclul de viaţă în care se găseşte acesta. Astfel, atunci când o firmă lansează pe
piaţă un nou produs, acesta intră, de regulă, în categoria “dilemelor”. Dacă lansarea reuşeşte şi
produsul se bucură de succes pe piaţă, el va deveni în curând o “vedetă”, iar apoi, o dată cu
“îmbătrânirea” sa, va trece în categoria “vacilor de muls”. În cele din urmă, este posibil ca, datorită
inovaţiilor aduse produselor concurente de către ceilalţi competitori, firma să piardă supremaţia pe
piaţă şi produsul să ajungă o “piatră de moară”. În cazul în care produsul se dovedeşte a fi un eşec
comercial, acesta va trece direct din categoria “dilemelor” în cea a “pietrelor de moară”, pe care
firma are tendinţa să le elimine.
Ideea de bază a acestui model este aceea că trebuie să existe un echilibru permanent între cele
patru categorii de produse. Reprezentarea grafică a poziţiei produselor unei firme în funcţie de cele
două criterii menţionate permite conducerii firmei să obţină un diagnostic al situaţiei existente şi să
ia decizii care să asigure alegerea unor variante strategice optime.
Strategia de produs reflectă opţiunile întreprinderii referitoare la dimensiunile, structura şi
dinamica gamei de produse pe care le produce sau comercializează.14
Strategia de produs este subordonată strategiei de piaţă a întreprinderii, fiind fundamentată pe
obiectivele globale ale întreprinderii, în strânsă legătură cu strategiile de preţ, distribuţie şi
promovare. În funcţie de resursele materiale, financiare şi umane de care dispune, întreprinderea îşi
poate stabili mai multe alternative pentru elaborarea politicii sale de produs.
Dacă se are în vedere gradul de înnoire a produselor, întreprinderea are la dispoziţie
următoarele strategii de produs:
 strategia menţinerii gradului de noutate prin introducerea si eliminarea, anual, a aceluiaşi
număr de articole, fără a se afecta structura gamei de produse;
 strategia perfecţionării produselor – presupune îmbunătăţirea permanentă a parametrilor
calitativi ai produselor din mixul oferit pe piaţă;
 strategia înnoirii produselor – este cea mai riscantă alternativă strategică şi presupune
lansarea unor produse noi, destinate fie aceluiaşi segment de clientelă, fie unor segmente noi.
În funcţie de dimensiunile gamei de produse, întreprinderea poate opta pentru una din
următoarele variante strategice:
 strategia stabilităţii sortimentale – presupune menţinerea dimensiunilor gamei de
produse, urmărindu-se în acelaşi timp stabilitatea poziţiei întreprinderii pe piaţă şi păstrarea
prestigiului în rândul clientelei deservite;

14
Virgil Adăscăliţei, Carmen Bălan, Ştefan Boboc... ; Virgil Balaure (coord.) – „Marketing”, ed. Uranus, Bucureşti,
2000, pag 264

18
  strategia de selecţie sau de restrângere sortimentală – constă în simplificarea gamei ca
urmare a eliminării produselor aflate în faza de declin a ciclului de viaţă şi a celor cu un grad de
uzură morală ridicată;
 strategia diversificării sortimentale – se concretizează în posibilităţi suplimentare de
satisfacere a cerinţelor consumatorilor ca urmare a creşterii dimensiunilor gamei de produse.
Strategia diversificării produselor se poate realiza în următoarele direcţii:
 diversificare orizontală - presupune creşterea numărului de produse din cadrul gamei,
păstrându-se însă caracterul omogen al acesteia (de exemplu, un producător de confecţii pentru
bărbaţi îşi diversifică gama cu o linie de confecţii pentru copii);
 diversificare verticală - presupune integrarea în linia de produse a unor produse noi care
erau achiziţionate înainte ca materie primă sau care se fabricau din materiale produse de alte
întreprinderi (de exemplu, producătorul de confecţii achiziţionează propria fabrică de stofe);
 diversificarea laterală - presupune dezvoltarea gamei de produse ca urmare a introducerii
în fabricaţie a unor produse din ramuri conexe (de exemplu, un producător de confecţii investeşte în
domeniul turismului).
Un alt criteriu important de delimitare a strategiilor de produs este reprezentat de poziţionarea
produsului pe piaţă. În funcţie de acest criteriu, pot fi delimitate, în mod concret, strategii de
poziţionare a produselor în funcţie de:
 nevoile şi avantajele căutate de consumator;
 caracteristicile produsului;
 modul de utilizare a produsului;
 utilizatorii produsului;
 concurenţa care se manifestă pe piaţă.

În ceea ce priveşte produsul, o întreprindere poate avea mai multe opţiuni strategice în
funcţie de modalitatea concretă de concepere a mixului de produs, care se pot concretiza în:
menţinerea actualului mix de produse; modificarea produsului; extinderea liniei de produse;
simplificarea liniei de produse; abandonarea liniei/produsului.
Menţinerea mixului de produse este una din opţiunile preferate de întreprinderi, atât timp cât
exista profituri satisfăcătoare. Există trei modalităţi de obţinere a creşterii economice pe baza
menţinerii actualului mix de produse: creşterea consumului actualilor consumatori, identificarea de
noi consumatori şi descoperirea unor noi utilizări pentru produsele respective.
Modificarea produsului este cea mai sigură si uşoară modalitate de adaptare la noile cerinţe ale
consumatorilor, răspunzând în acelaşi timp noilor tehnologii şi provocărilor concurenţei. Vânzările
unui produs pot fi revigorate şi ca urmare a unor modificări minore ale conţinutului acestuia sau
chiar a modalităţii de prezentare şi ambalare.
Extinderea liniei de produse presupune lansarea unui nou produs dar care să difere în mică
măsură de cele existente în linia respectivă de produse (arome noi, dimensiuni diferite, un nou
ambalaj etc.). Această opţiune implică riscuri mai mici pentru întreprindere comparativ cu lansarea
unui produs complet nou. În schimb, simplificarea liniei presupune eliminarea articolelor mai puţin
căutate dintr-o linie.

19
 Abandonarea produsului semnifică renunţarea la un produs important, de bază, sau la o
întreagă linie de produse ca urmare a dispariţiei cererii, apariţiei unor tehnologii noi la care
întreprinderea nu are acces, a unor schimbări prea rapide ale pieţei sau atunci când menţinerea
avantajului competitiv presupune un efort financiar prea mare.
Strategiile de produs pot fi clasificate şi în funcţie de scopul urmărit de întreprindere. Se
diferenţiază în funcţie de acest criteriu: strategii de creştere şi strategii de selecţie.
Strategiile de creştere vizează extinderea activităţii întreprinderii, prin pătrunderea pe noi
pieţe, prin diversificarea produselor, prin atragerea unor noi segmente de consumatori etc.
Strategiile de selecţie se concretizează în alegerea, din portofoliul de produse al întreprinderii,
a celor mai profitabile produse, precum şi în alegerea celor mai profitabile pieţe – din punctul de
vedere al întreprinderii.
În context internaţional, strategiile de produs presupun asumarea unor riscuri sporite, fapt care
necesită şi informaţii suplimentare, în special în ceea ce priveşte elementele externe necontrolabile
(mediul de piaţă, concurenţa, instituţiile şi sistemul legal). Decizia unei întreprinderi de a pătrunde
pe o piaţă externă (introducerea produsului) impune, în prealabil, o analiză atentă a gamei de
produse ce le deţine, a resurselor de care dispune şi a culturilor (pieţelor-ţintă). În funcţie de
rezultatele acestei analize, întreprinderea poate opta pentru una din următoarele alternative strategice
de produs: extinderea directă a produsului; presupune comercializarea aceluiaşi produs existent pe
piaţa internă (strategia domestică extensivă); adaptarea produsului presupune modificarea produselor
existente în funcţie de caracteristicile pieţei-ţintă (strategie multidomestică); invenţia solicită
proiectarea de produse noi pentru piaţa externă.

1.2.2 Politica şi strategia de preţ

1.2.2.1 Politica de preţ

Preţurile în marketing reprezintă o variabilă majoră pentru formarea şi influenţarea cercetării,
pentru determinarea volumului şi valorii vânzărilor întreprinderii, precum şi a mărimii veniturilor
brute şi nete ale acesteia. Preţurile influenţează toate cheltuielile şi rezultatele întreprinderii.
Beneficiul rezultă ca diferenţa dintre veniturile realizate şi costuri. O parte din costuri sunt direct
legate de volumul produselor vândute, iar costurile înseşi sunt măsurate de preţurile lor.
La rândul ei, cererea este în funcţie de nivelul preţului care determină puterea de cumpărare,
astfel încât, preţul afectează mărimea segmentului de piaţă care constituie ţinta eforturilor de
marketing ale întreprinderii. Întrucât puterea de cumpărare este strâns legată de celelalte
caracteristici social-economice ale consumatorului, preţul poate influenţa natura calitativă a pieţei,
ca şi limitele cantitative ale acesteia.15
Ca instrument de marketing, preţurile sunt expresia unei concepţii sau politici bine structurate,
cu anumite obiective determinate, care urmează a fi realizate prin deciziile luate în domeniul
preţurilor. Astfel de obiective pentru preţuri pot fi: sporirea beneficiilor companiei, asigurarea
rentabilităţii investiţiilor şi recuperarea acestora, pătrunderea pe o piaţă şi apoi menţinerea şi
dezvoltarea poziţiei obţinute, rezistenţa faţă de concurenţa sau descurajarea acesteia.

15
Virgil Adăscăliţei, Carmen Bălan, Ştefan Boboc... ; Virgil Balaure (coord.) – „Marketing”, ed. Uranus, Bucureşti,
2000, pag. 379

20
 Preţul reprezintă cea mai mobilă componentă a mixului de marketing. El poate fi modificat
rapid, spre deosebire de celelalte componente ale mixului de marketing, iar schimbările de preţ atrag,
de regulă, un răspuns imediat din partea pieţei. În acelaşi timp preţul este şi componenta mixului de
marketing mai puţin controlabilă de către întreprindere.
Aceste două caracteristici, care reprezintă pentru această politică principalul avantaj şi
dezavantaj, fac din această componentă a mixului de marketing o „piatră de încercare” a oricărei
conduceri a întreprinderii.
Prin obiective în general se stabileşte finalitatea unei acţiuni, care poate fi apreciată cantitativ şi
calitativ şi poate fi atinsă în perioada respectivă.
Obiectivele pe care o întreprindere trebuie să şi le propună în domeniul preţului, trebuie să fie
în concordanţă cu cele stabilite pentru celelalte variabile ale mixului şi care să-şi aducă aportul direct
la înfăptuirea obiectivelor strategice de marketing.
Numeroase studii arată că “firmele au în vedere anumite obiective atunci când îşi fixează
preţurile, chiar dacă ele nu sunt enunţate explicit. Deseori, aceste obiective sunt subînţelese din
scopul general al firmei, în alte cazuri el putând lua forma unei afirmaţii generale de forma:
 preţurile trebuie să acopere în întregime costurile.
 preţurile nu le vor depăşi pe acelea cerute de concurenţii apropiaţi.
 preţurile vor fi stabilite astfel încât să descurajeze pătrunderea de noi firme pe piaţă.
 preţurile trebuie să asigure o recuperare a investiţiei, nu mai mică de x la sută.
De asemenea, studiile respective au relevat faptul că profitul nu este singurul motivator al
afacerilor şi de aceea firmele îşi stabilesc simultan mai multe obiective legate de: rentabilitate,
siguranţă, vânzări, concurenţă, imagine în societate, etc., pentru înfăptuirea cărora utilizează strategii
corespunzătoare şi tactici asociate.
S-a observat, că firmele mari au un obiectiv bine definit legat de profituri pe termen lung,
managerii lor caută să stabilească o decizie simultană cu privire la preţ, cost şi caracteristicile
produsului, iar formulele de stabilire a preţurilor sunt instrumente prin care se verifică concordanţa
internă a deciziilor individuale cu obiectivul general al firmei.
În literatura de specialitate, se remarcă, o serie de puncte de vedere cu privire la obiectivele
politicii de preţ, dar cele mai frecvente obiective, sunt considerate următoarele:16
1. Obiectivele legate de profit – se stabilesc şi urmăresc atunci când firma este interesată de
rezultatele financiare imediate ce se reflectă în venituri. De aceea întâlnim formulate aceste obiective
ca fiind orientate spre venituri. Concret aceste obiective sunt:
a. maximizarea profitului – presupune să obţii cel mai mare profit posibil, ca diferenţa
între încasări şi cheltuieli. Aceasta înseamnă să stabileşti un preţ cât mai mare, dar atât de mare cât
poate suporta piaţa, deci depinde de rezistenţa consumatorilor la creşterea preţurilor(câţi clienţi
pierd?). Este vorba de elasticitatea la preţuri a cererii în această situaţie.
Dacă, prin creşterea preţurilor rămân clienţi dispuşi să plătească suficient, înseamnă intrarea pe
o piaţă superioară, piaţa produselor scumpe cu număr mic de clienţi dar cu venituri mari. În acest
caz, este vorba de un segment redus, dar cu putere mare de cumpărare.

16
Philip Kothler – „Managementul marketingului”, ediţia a II-a, ed. Teora, Bucureşti, 1996, pag. 482

21
 În cazul în care firma vine cu o inovaţie, ea doreşte să-şi recupereze investiţia într-o perioadă
cât mai scurtă, cât se află în postura de monopol. Preţul mare se obţine prin strategia de smântânire,
ce vizează un segment care are nevoie de produs şi-l acceptă la acest preţ.
Un asemenea obiectiv şi-l propune şi firma aflată în pericol de a fi înghiţită. Atunci, pentru
convingerea mai ales a acţionarilor, dar şi a concurenţilor, de puterea firmei, se adoptă măsuri de
creştere rapidă a profilului, mai ales mărirea preţului, măsură la care se renunţă după ce a trecut
pericolul.
Trebuie precizat că obiectivul de maximizare, nu este un obiectiv clar, precis, este mai degrabă
generic, chiar nerealist întrucât nu pot stabili punctul în care se obţine cel mai mare profit posibil,
numărul factorilor ce influenţează situaţia este mare şi efectele lor nu pot fi stăpânite în totalitate.
b. obţinerea de profituri satisfăcătoare – când firma se preocupă de viitorul ei şi
doreşte să obţină profituri sigure şi relativ stabile pe o perioadă îndelungată de timp. În acest caz se
planifică un nivel al profitului, care să-i satisfacă şi pe acţionari prin dividendele obţinute şi pe
managerii, care trebuie să găsească soluţiile în vederea obţinerii nivelului propus.
În funcţie de situaţia concretă a firmei şi a estimărilor cu privire la mediul afacerilor se pot
stabili şi alte obiective legate de profit.
De obicei profituri unitare ridicate se obţin prin preţuri de “smântânire” fructificând rolul ce-l
are firma pe piaţă, iar profituri totale se obţin prin preţuri de penetrare pentru a atrage piaţa de masă
şi a mări volumul vânzărilor.
2. Obiectivele legate de vânzări – se urmăresc când: se pot obţine profituri mari prin controlul
pieţii, trebuie utilizată capacitatea de producţie existentă prin mărirea producţiei dar cu costuri
unitare scăzute şi profituri unitare mici, care contribuie la profituri totale mari. Concret aceste
obiective sunt:
a. volumul şi valoarea vânzărilor în creştere poate aduce un influx bănesc mare pe
termen scurt, ceea ce-i poate permite firmei să-şi asigure viitorul.
În acest caz, firma trebuie să ţină seama că un preţ mai mic stimulează vânzările, dar pentru
multe bunuri există un nivel de saturaţie şi pe de altă parte, preţul trebuie corelat cu calitatea. Acest
obiectiv trebuie stabilit doar pe termen scurt şi în general numai firmele mari pot aştepta o vreme să
culeagă rezultatele, şi să-şi vândă stocurile existente.
Un asemenea obiectiv se atinge prin folosirea preţului de penetrare, ce urmăreşte şi atingerea
unui nivel al cotei de piaţă pe seama atragerii de noi cumpărători, prin care se sacrifică interesul
imediat pentru viitorul în care cota de piaţă va spori.
b. cota de piaţă – în creştere este dependentă de cerere şi ea se poate urmări pe produs
sau linie de produse. Preţul este un important instrument prin care se realizează creşterea, reducerea
sau chiar renunţarea la cota de piaţă deţinută, în funcţie de situaţia pieţii şi estimările ce se pot face.
3. Obiectivele legate de concurenţă – vizează fixarea preţurilor în raport cu concurenţii dacă
firma doreşte să subziste alături de aceştia, sau dacă se află în poziţia de lider de preţ poate să
influenţeze tendinţa preţurilor, întrucât cumpărătorii sunt sensibili la preţ. Preţul este de obicei
folosit de firme puternice în lupta pentru câştigarea clienţilor concurenţilor sau a celor noi, ca barieră
împotriva intrării de noi concurenţi pe piaţă, sau ca instrument de uzură în războiul cu un concurent
mai defavorabil.

22
 Deoarece, există mari diferenţe între costurile de producţie şi deci de profit, decizia de preţ
trebuie să ţină seama de capacitatea concurentului de a răspunde la o schimbare de preţ iniţiată de
altă firmă.
Specialiştii apreciază că “în mod frecvent spaţiul de manevră al preţurilor este mai mic decât
cel aşteptat deoarece piaţa poate crea un bun echilibru dinamic, care tolerează doar variaţii reduse ale
preţurilor, după care declanşează reacţii de auto-corectare în rândul concurenţei”
4. Obiectivele de statusquo – se urmăresc când se doreşte menţinerea situaţiei, deci stabilitatea
firmei sau continuarea mediului de afaceri favorabil şi aceasta presupune alinierea la concurenţă.
Aceasta asigură un climat relativ liniştit în care firma se preocupă să evite micşorarea vânzărilor,
profiturilor, competiţiei şi a impactului guvernamental.
5. Obiectivele legate de consumator – care ţin seama de sensibilitatea faţă de preţ a clientului.
Există două categorii extreme de consumatori: cei foarte sensibili care vor schimba produsul şi cei
loaiali, ataşaţi de un produs care tolerează majorări de preţuri. De aceea este foarte importantă
cunoaşterea compoziţiei pieţii de consum, a segmentelor de consumatori şi a mărimii grupurilor
semnificative.
6. Obiectivele comerciale – au devenit importante în ultimele decenii întrucât cele mai multe
produse se valorifică prin intermediari, prin comercianţi.
În unele cazuri detailistul fixează preţul final, preluând astfel rolul producătorului care trebuie
să negocieze marjele convenabile distribuitorului. Dacă detailistul nu-şi realizează obiectivele poate
duce la eliminarea producătorului.
În alte cazuri producătorul are influenţă puternică asupra preţului final, chiar îl poate impune,
desigur asigurându-i detailistului un rabat convenabil.
7. Obiective de formare a unei imagini a produsului şi a firmei pe piaţă. În general preţul
ridicat se asociază în mintea cumpărătorului cu calitate, originalitate, unicitate a produsului, ceea ce-i
permite crearea şi păstrarea unei anumite imagini a firmei. Există însă posibilitatea formării unei
imagini favorabile şi în cazul practicării unor preţuri mici, care poate reflecta situaţia bună, stabilă,
prosperă a firmei.
8. Obiectivele de supravieţuire – se urmăresc de către firmele cu mare capacitate, care nu se
pot adapta rapid schimbării cerinţelor consumatorilor sau accentuării concurenţei. Pentru a subzista,
soluţia este ca pe termen scurt să reducă preţul pentru a vinde o cantitate mai mare, dar pragul de
rentabilitate este la nivelul egalităţii între încasări şi cheltuieli. Aceasta presupune reducerea
costurilor sau mărirea preţului de vânzare de către concurenţi.
9. Obiective sociale – trebuie avute în vedere, întrucât în ultimele decenii statul intervine în
viaţa economică şi pentru reglementarea unor situaţii pe piaţă.
Astfel, dacă pe unele pieţe concurenţa este limitată de dimensiunile firmei, aceasta este
împotriva intereselor publice şi atunci intervine statul, deoarece preţul anumitor bunuri şi servicii
trebuie menţinut la un nivel suficient de mic pentru a fi accesibil. Se remarcă, în acest sens atitudinea
organizaţiilor non-profit în stabilirea preţurilor.
În alte situaţii, se stabilesc taxe şi impozite mari (accizele la băuturi, tutun, etc.) ce aduc
venituri la buget şi în acelaşi timp, logic ar fi să descurajeze consumul lor.
Prin lege, în toate ţările, firmele au obligaţia să stabilească preţuri într-un mod responsabil
social.

23
 10. Obiectivele interne ale organizaţiei pot impune pe termen scurt modificări ale preţului.
Astfel, se va reduce preţul pentru promovarea produsului pe piaţă, plasarea unei mărci etc. Sau
se poate ridica preţul pentru a acoperi pierderile din reducerea vânzărilor, pentru asigurarea finanţării
unor activităţi paralele, a unei noi investiţii. Este evident, că trebuie aplicate politici de preţ diferite,
în funcţie de stadiul ciclului de viaţă în care se află fiecare produs.
La nivelul oricărei organizaţii, în diferite momente din viaţa acestuia se pot stabili şi alte
obiective specifice, pe care echipa managerială trebuie să le încadreze cu multă atenţie în ansamblul
obiectivelor de preţ, cu atât mai mult cu cât, se ştie că unele din obiectivele enunţate mai sus, sunt
uneori incompatibile, cu efecte diferite asupra indicatorilor de performanţă. Deci, activitatea
managerilor în domeniul preţului nu e deloc facilă, cu atât mai mult cu cât numeroşi factori au
incidenţe asupra lor.
Valoarea ataşată unui bun sau serviciu, preţul său, se bazează atât pe elemente tangibile
(calitatea produsului, avantaje oferite) cât şi pe elemente intangibile (factorul feel-good luat în calcul
pentru produsele de lux). Preţul unui produs este influenţat şi influenţează la rândul sau numeroase
variabile de marketing pe parcursul planificării de marketing. Factorii ce afectează deciziile de preţ
au fost grupaţi în factori interni si externi întreprinderii.17
Figura 1.3
Factorii ce influenţează decizia de preţ

Factori interni Factori

exte

 Obiective  Cererea estimată;

organizaţionale şi de
marketing;  Competiţia;
DECIZIA DE
 Obiective de preţ; PREŢ  Percepţia
cumpărătorului;
 Strategia de preţ;
 Membrii canalului
 Costurile; de marketing;

 Alte variabile ale  Alţi factori de

mixului de marketing mediu (economici,
tehnologici, etc.)
1.2.2.2 Strategii de preţ
Toţi aceşti factori sunt luaţi în considerare la stabilirea preţului unui bun sau serviciu, având un
rol determinant în desfăşurarea etapelor planificării strategiei de preţ. Este necesar însă discutarea
anumitor influente ce nu pot fi localizate precis într-o etapă sau alta a acestui proces de elaborare a
strategiei. În cele mai frecvente cazuri întreprinderile obişnuiesc să pornească de la costuri pentru
fixarea preţurilor de vânzare, ceea ce în aparenţă este un demers logic. Marketingul a introdus un alt
17
Philip Kotler – „Managementul marketingului”, ediţia a IV-a, editura Teora, Bucureşti, 2005, pag 437

24
punct de vedere, conform căruia trebuie pornit de la cerere pentru a şti la ce preţ consumatorul este
dispus să cumpere şi în ce cantităţi. Cunoscând acest preţ, numit preţ „psihologic sau de
acceptabilitate”, se calculează marja pe care o conţine, ţinând seama de costul de producţie. Dacă
această marjă este negativă sau insuficientă, va trebui să acţioneze asupra costului sau se va renunţa
la comercializarea produsului. În realitate, cele două abordări, prin cost şi prin cerere, nu sunt
contrapuse, ci complementare şi, în plus, trebuie să ţină cont de politica de cost a concurenţei.18
Costurile reprezintă un element esenţial al determinării preţului. Un produs sau un serviciu
care ar fi vândut sub costul său ar conduce întreprinderea la faliment. Chiar dacă întreprinzătorul
stabileşte preţurile pornind de la rezultatele unui studiu efectuat în rândul cumpărătorilor sau alege
calea alinierii la concurenţă, este necesar să calculeze costul pentru a verifica dacă se află în situaţia
obţinerii de profit de pe urma vânzării produselor sale şi nu în situaţia acumulării de pierderi. Pentru
a realiza acest lucru el dispune de diferite metode:
 Metoda costului complet (full-cost). Aceasta constă în însumarea cheltuielilor directe
şi indirecte ocazionate de producerea şi de vânzarea unui bun.
Cheltuielile directe privesc un singur produs şi deci pot să-i fie repartizate direct; cheltuielile
indirecte se referă la mai multe produseşi datorită acestui fapt trebuie să fie analizate în prealabil
pentru a fi repartizate asupra costurilor diferitelor produse.
La costul complet, astfel calculat pentru un produs, se adaugă o marjă de profit pentru a obţine
preţul de vânzare. Problemele legate de repartizarea cheltuielilor indirecte fiind, fie suprimate,
atunci când întreprinderile comercializează doar un singur produs, fie foarte simplificate, când
produsele sunt puţin numeroase.
Metoda costului complet prezintă totuşi un inconvenient pentru întreprinderile a căror activitate
lunară este neregulată; mărimea costului este afectată de nivelul activităţii.
 Metoda costului variabil (direct costing). Această metodă presupune diferenţiere nu
numai între cheltuielile direct şi indirect, ci şi între cheltuielile fixe şi variabile.
Cheltuielile variabile sunt dependente de volumul activităţii întreprinderii. Atunci când
producţia sau vânzările cresc, cheltuielile variabile cresc şi ele.
Cheltuielile fixe sunt independente de volumul activităţii. Fie că cifra de afaceri creşte sau
scade ele rămân constante. Marja aplicată la costul variabil va trebui să acopere toate cheltuielile
fixe şi să genereze profit. În consecinţă, preţul de vânzare se obţine adăugând la costul variabil
unitar o marjă calculată asupra acestui cost.
Dacă este destul de uşor de calculat costul variabil este mai dificil de fixat mărimea sau
indicele de marjă asupra costului variabil, deoarece acest indice trebuie să fie în acelaşi timp
suficient pentru a acoperii cheltuielile fixe şi să nu fie prea ridicat pentru a permite întreprinderii să
rămână competitivă şi să capteze o cerere suficientă.
 Metoda costului suplimentar („cost-plus”).
Pentru obţinerea costului produsului se adaugă la costul variabil o marjă forfetară, care acoperă
cheltuielile fixe. Această marjă este determinată pornind de la un nivel de activitate judecat ca
normal.
Această metodă serveşte la calculul preţurilor în comerţul cu amănuntul. În schimb, la firmele
care fabrică mai multe tipuri de produse foarte diferite, metoda nu este satisfăcătoare, deoarece

18
Gheorghe Meghişan, Tudor Nistorescu – „Bazele Marketingului”, editura Economică, Bucureşti, pag 192-193

25
repartizarea costurilor comune între diferitele produse este laborioasă.
 Metoda pragului de rentabilitate (punctul mort)
Pragul de rentabilitate sau punctul mort reprezintă acel nivel de activitate al întreprinderii,
exprimat în cifră de afaceri sau în număr de unităţi, la care se acoperă totalitatea cheltuielilor sale,
fără să se obţină profituri sau pierderi. Se poate astfel calcula pentru fiecare preţ alternativ, numărul
de unităţi de producţie, care prin vânzare atinge punctul critic.19
Pe lângă metodele bazate pe determinarea preţului în funcţie de cost specialiştii în marketing
pot să se folosească în determinarea preţurilor şi de nivelul cererii sau de evoluţia concurenţilor.
Cererea nu se confundă cu achiziţionarea şi nici cu consumul. În sens restrâns, este vorba de o
relaţie între cantitatea pe care este dispus să o cumpere un client şi pe care este capabil să o
plătească, pe de o parte, şi preţul de vânzare al produsului considerat, pe de altă parte.
Se observă că cererea este, în general, o funcţie descrescătoare a preţului; cu cât se micşorează
preţul cu atât creşte cererea. Din punct de vedere practic, responsabilul comercial va urmări
preţurile vandabile, preţurile acceptabile, cum mai sunt ele numite, urmând să compare apoi preţul
vandabil reţinut şi costul de producţie în scopul fixării preţului de vânzare definitiv.
Tehnicile de stabilire a preţurilor acceptabile presupun un anumit demers. Se începe prin
constituirea unui eşantion reprezentativ al pieţei noului produs. Fiecare persoană interogată este
invitată să indice paleta de preţ în interiorul căreia se situează preţul produsului studiat. Deşi la
prima vedere metoda pare satisfăcătoare, totuşi ea comportă anumite limite şi trebuie să fie folosită
cu prudenţă. Preţul astfel determinat este denumit optim din perspectiva existenţei unei părţi de
piaţă. Acesta nu este în mod obligatoriu un preţ care să maximizeze profitul. Nu trebuie să se
confunde indicele maxim de acceptabilitate al pieţei, care corespunde preţului optim, cu partea de
piaţă pe care speră să o atingă întreprinderea.
Atunci când se determină preţurile pe baza costurilor se ignoră prezenţa firmelor concurente pe
piaţă. Or, în anumite cazuri, responsabilii comerciali pot fi constrânşi să ţină seama de concurenţă,
ba chiar sa-şi alinieze preţurile produselor lor la preţurile concurenţilor. Sunt practicate trei metode:
a) Fixarea preţului la nivelul preţului mediu al pieţei. Este vorba de situaţia în care se
stabileşte un preţ mediu al pieţei, în urma unui consens implicit sau explicit. Diferiţii agenţi au
tendinţa să-şi fixeze preţurile la niveluri foarte apropiate de nivelul mediu al pieţei. Acest model
prezintă avantaje în următoarele circumstanţe:
 Când costurile sunt dificil de cuantificat din cauza inexistenţei unui sistem de
contabilitate analitică suficient de perfecţionat;
 Când preţul mediu practicat pe ramură conduce la o rentabilitate apreciată ca suficientă;
 Când există teama de modificare a preţurilor din parte concurenţilor.
b) Fixarea preţului sub sau peste preţul pieţei. Pot fi luate în considerare două
posibilităţi:
 Fixarea preţului sub preţul pieţei, practicată de către anumiţi detailişti care procedează
la reduceri de 10-30% în raport cu concurenţii, oferind clienţilor lor servicii mai restrânse;
 Uneori, dar acestea sun cazuri rare, preţurile sunt fixate peste preţul pieţei de către
producători sau detailişti, care vând produse de lux şi care posedă o imagine de marcă prestigioasă.

19
Gheorghe Meghişan, Tudor Nistorescu – „Bazele Marketingului”, editura Economică, Bucureşti, pag 193-198

26
 c) Fixarea preţurilor pe pieţele publice care fac obiectul adjudecărilor. În acest caz,
preţul poate fi fixat foarte bine pornind de la reacţiile posibile ale concurenţilor, deoarece
responsabilii comerciali ai firmelor interesate nu au altă preocupare decât să-şi propună un preţ uşor
inferior faţă de rivali, fără să coboare totuşi sub costul marginal.
Strategiile de stabilire a preţurilor de obicei se modifică pe măsură ce produsul parcurge
diverse faze ale ciclului său de viaţă. Stadiul iniţial de lansare este, în mod deosebit, destul de
provocator. Se poate face distincţia între stabilirea preţurilor în cazul unui produs ce prezintă
similitudini cu unele produse existente şi stabilirea preţurilor în cazul unor produse inovatoare care
sunt protejate prin brevete.
O firmă care doreşte să creeze un produs nou, similar cu unele existente deja pe piaţă, se
confruntă cu problema poziţionării acestuia. Ea va trebui să decidă cum să-şi poziţioneze produsul
în raport cu produsele concurente, în termeni referitori la calitate şi la preţ.
Companiile care lansează pe piaţă produse inovatoare, protejate de brevete, se confruntă cu
problema stabilirii preţurilor pentru prima oară. Ele pot să aleagă una din următoarele strategii:
luarea caimacului pieţei şi stabilirea preţurilor de penetrare a pieţei.
Numeroase firme care creează noi produse în faza iniţială stabilesc preţuri ridicare pentru a
„acapara” venituri, nivel după nivel, de pe piaţa respectivă. Firma îşi stabileşte un preţ care face
produsul rentabil la limită pentru anumite segmente ale pieţei care doresc folosirea noului produs. În
momentul în care vânzările iniţiale au o tendinţă de scădere, iar concurenţii ameninţă cu introducerea
pe piaţă a unor produse similare, firma reduce preţurile pentru a trage nivelul următor de clienţi
sensibili la preţuri.
Avantajele acestei politici sunt motivate de patru raţiuni:20
 Luarea caimacului se bazează pe observaţia conform căreia vânzările sunt mai puţin
sensibile la preţ în faza de lansare. Este perioada în care toate eforturile de dinamică comercială
(promovarea vânzărilor, publicitate, stimularea echipei de vânzători) prezintă cel mai mare efect
asupra cifrei de afaceri;
 Luarea caimacului pieţei permite să se profite de un segment de piaţă care acceptă
preţuri ridicate, înainte de a încerca alte grupuri de consumatori mai sensibile la preţuri.
 Cu această politică de preţ responsabilii comerciali sondează cererea. Într-adevăr,
este judicios să se înceapă printr-un preţ ridicat şi să scadă mai târziu, când primul segment de piaţă
a fost în întregime prospectat şi satisfăcut, decât să se înceapă prin oferirea produselor la un preţ
scăzut, care să fie ridicat ulterior, pentru a acoperii unele costuri neprevăzute;
 Preţurile ridicate, pentru o cerere care se arată a fi favorabilă produsului, antrenează
un volum mai mare de vânzări decât ar putea face o politică de preţuri joase.
Inconvenientele care decurg din politica de luare a caimacului pieţei se referă, pe de o parte, la
frânarea evoluţiei vânzărilor, iar, pe de altă parte, la incitarea concurenţilor în a se instala pe piaţă,
atraşi de speranţa unor marje substanţiale.

În loc să stabilească un preţ iniţial ridicat pentru a acapara segmente de piaţă mici, dar
profitabile, unele firme utilizează stabilirea unor preţuri de penetrare a pieţei. Aceste firme stabilesc
un preţ iniţial mic, pentru a penetra piaţa cât mai rapid şi cât mai în profunzime – pentru a trage

20
Gheorghe Meghişan, Tudor Nistorescu – „Bazele Marketingului”, editura Economică, Bucureşti, pag 206-207

27
rapid un număr mare de cumpărători şi pentru a câştiga un segmente de piaţă important. Volumul
mare de vânzări se va traduce prin reducerea costurilor, permiţând firmei să îşi micşoreze în
continuare preţurile.21
Alegerea unei asemenea politici este preferabilă în următoarele patru cazuri:22
 Când volumul vânzărilor este foarte sensibil la preţ, chiar în faza de lansare a
produsului;
 Când se pot realiza economii la costurile unitare de producţie şi de distribuţie, prin
lansarea unor cantităţi mari;
 Când se ştie că produsul va fi ameninţat de o vie concurenţă încă de la lansarea pe
piaţă;
 Când nu există piaţă de elită, altfel spus, când nu există segmente de clientelă care să
accepte plata unui preţ ridicat pentru achiziţionarea ultimei noutăţi.
Avantajele politicii de penetrare constau în punerea barierelor contra rivalilor potenţiali.
Perspectiva unui profit redus, chiar a unei pierderi temporare, prezintă şanse mari de frânare a
concurenţilor sau chiar descurajarea lor definitivă. Inconvenientul politicii de penetrare constă în
caracterul său costisitor, întrucât necesită mari investiţii şi presupune un volum mare de stocuri.

1.2.3. Politica şi strategia de distribuţie

1.2.3.1 Politica de distribuţie

În proiectarea canalelor de marketing, producătorii pun în balanţă ceea ce este ideal cu ceea ce
este real. O firmă începe, de obicei, să-şi desfacă produsele noi pe o piaţă restrânsă, beneficiind de
puţini agenţi de vânzări, de un număr redus de angrosişti, detailişti. În acest caz, alegerea celui mai
bun canal ar putea să nu fie o problemă prea complicată: problema este cum să convingi un număr
redus de intermediari să aibă o conduită avantajoasă pentru produsul tău.
Dacă firma va obţine succese cu noul produs ea se va îndrepta şi spre alte pieţe. Din nou,
producătorul va avea tendinţa să lucreze cu intermediarii existenţi, deşi această strategie ar
presupune utilizarea unor canale de marketing hibrid. Pe pieţe mai mici, firma se poate decide să
vândă direct prin detailişti, pe pieţe mai mari va vinde prin distribuitori.
Sistemele canalelor de distribuţie evoluează spre acomodarea cu condiţiile şi oportunităţile
locale. Totuşi, pentru o eficienţă maximă, analiza şi deciziile legate de canalele de distribuţie trebuie
să fie mult mai aprofundate. Proiectarea sistemului unui canal de distribuţie presupune:
 analiza nevoilor de servire a consumatorilor;
 definirea obiectivelor şi strategiei de distribuţie;
 identificarea principalelor variante ale distribuţiei;
 evaluarea acestor variante.

1.2.3.1 Strategii de distribuţie

21
Philip Kotler – „Principiile marketingului – ediţia europeană”, editura Teora, Bucureşti, pag. 475
22
Gheorghe Meghişan, Tudor Nistorescu – „Bazele Marketingului”, editura Economică, Bucureşti, pag 207-208

28
 În general, întreprinderea are de ales între trei posibilităţi: o distribuţie intensivă, o distribuţie
selectivă şi o distribuţie exclusivă.23
a) Distribuţie intensivă se recomandă, în mod deosebit, pentru bunurile obişnuite, de consum
curent pe care cumpărătorii trebuie să le găsească în orice moment, în aproape toate punctele de
vânzare. Toate categoriile de detailişti expun aceste articole, fie că este vorba de marile suprafeţe
sau de micile magazine. Societăţile comerciale care au în vedere acest tip de distribuţie au ca scop
să satureze cel mai rapid posibil piaţa potenţială; obiectivul lor este "maximizarea cifrei de afaceri".24
Producătorii de bunuri de consum speră că această orientare se va materializa într-o puternică
cifra de afaceri şi o parte de piaţă cât mai ridicată. Totodată aceşti producători/ importatori trebuie să
facă faţă anumitor inconveniente , dintre care :
 un cost de distribuţie mare, justificat de întreţinere de relaţii de parteneriat cu foarte
mulţi intermediari;
 riscul erodării imaginii de marcă (dacă un produs "de marcă" este cumpărat de marea
masă de cumpărători, el devine banal);
 riscul pierderii controlului mix-ului de marketing propriu (cauza poate fi identificată
prin atacurile membrilor din propriul sistem);
 costuri importante de comunicaţiile cu publicul.
Distribuţia intensivă foloseşte de regulă canale de distribuţie lungi şi foarte lungi, uneori
combinate şi cu alte sisteme de distribuţie .
b) Distribuţia selectivă. Iniţiatorul acestui tip de distribuţie (producător, importator,
exportator, grosist, grup de detailişti etc.) va selecta dintr-o zonă/segment de piaţă precizată , un
număr limitat de intermediari cu ajutorul cărora va realiza distribuţia produselor proprii (importate /
exportate / achiziţionate). Limitând numărul intermediarilor (detailiştilor) producătorul speră să
stabilească relaţii mai puternice / strânse / de cooperare cu fiecare dintre ei, fortificând astfel canalul
de distribuţie propriu.
Distribuţia selectivă permite iniţiatorului de canal de distribuţie să aleagă selectiv intermediarii
săi în funcţie de criteriile selectate de el: putere financiară, imaginea şi dinamismul său, dimensiunea
sau forţa de vânzare, calitatea serviciilor oferite clienţilor, produsele complementare / similare pe
care le vând, etc.
Distribuţia selectivă este bine aleasă atunci când iniţiatorul unui canal de distribuţie doreşte o
rentabilitate înaltă bazată pe vânzări "limitate" şi pe o marjă comercială confortabilă, dar nu se poate
realiza decât cu produse/servicii de "marcă" şi cumpărări pentru re-dotare.
În cadrul unei distribuţii selective se realizează o cooperare efectivă între autorii membrii ai
canalului de distribuţie: fabricantul contribuie puternic la promovarea produsului / canalului, iar
intermediarii depun eforturi pe măsură pentru împingerea produsului spre utilizatorul final sau
lansarea de noi produse în canalul de distribuţie.
Această strategie de distribuţie selectivă presupune utilizarea de canale scurte; este greu de
acceptat că un intermediar grosist să-şi limiteze funcţia esenţială la alegerea clienţilor săi detailişti
(canalele scurte limitează la maximum existenta grosiştilor). Distribuţia selectivă este riscantă pentru

23
Gheorghe Meghişan, Tudor Nistorescu – „Bazele Marketingului”, editura Economică, Bucureşti, pag 226
24
Prof.univ.dr. Victor Manole, Lector univ.dr. Mirela Stoian - marketing (www.biblioteca.ase.ro)

29
producător în măsura în care aceasta poate frâna penetrarea pe piaţă a produselor sale: insuficienta
cumpărătorilor/clienţi ai detailiştilor selecţionaţi.
c) Distribuţia exclusivă este opusă distribuţiei intensive pentru că nu autorizează decât un
comerciant, într-o regiune dată, să deţină în stoc şi să revândă clienţilor produsul iniţiatorului de
canal.
Acest tip de distribuţie este folosită de producătorii de bunuri de "marcă" (de lux) care acordă
intermediarului dreptul de vânzare exclusivă, cu excluderea vânzării produselor sau mărcilor
concurente.
Producătorul, acordând privilegiul exclusivităţii unui intermediar pe un anumit segment de
piaţă, are atât avantaje (un foarte bun control al distribuţiei pe planul calităţii, serviciilor, preţului şi
al prestigiului) cât şi dezavantaje (poate sacrifica o parte a pieţii, făcând mai dificil accesul la
produsele sale).
Cât priveşte intermediarul, beneficiar al contractului comercial de exclusivitate, interesul său
ţine de cota de beneficiu confortabilă stabilită de firma producătoare, chiar dacă activitatea sa se
restrânge conform conţinutului contractului (o unitate de prezentare şi desfacere, beneficiară a unui
contract de exclusivitate, reprezintă firma cu care a încheiat acest contract; este deci obligată să nu
comercializeze produsele altor firme concurente pentru partenerul său). De exemplu contractul de
franchising este o formă particulară de distribuţie exclusivă. Un producător, denumit franchiseur
oferă unui detailist, denumit franchizat / franchises o colecţie de produse /servicii (inclusiv un
"savoir faire" şi o marcă înregistrată) pe care să le comercializeze exclusiv într-o rază de acţiune.
După identificarea sistemelor de distribuţie posibile de aplicat producătorul (importatorul)
şi/sau iniţiatorul sistemului de distribuţie este obligat să facă o evaluare a acestora pentru a alege
unul sau mai multe canale de distribuţie, în funcţie de obiectivele prestabilite.

1.2.4. Politica şi strategia de promovare

1.2.4.1 Politica de promovare

Activitatea promoţională cunoaşte, în perioada actuală, o mare varietate sub raportul conţinutului,
rolului, formei de realizare etc. De aici şi dificultatea clasificării lor riguroase, fapt ce a condus la
utilizarea - în literatura de specialitate - a unor scheme diferite de grupare şi delimitare. Cu o frecvenţă
mai mare sunt reţinute, drept criterii esenţiale de delimitare, natura şi rolul lor în sistemul
comunicaţional al întreprinderii; în funcţie de aceste criterii, activităţile promoţionale se pot structura
astfel: a) publicitatea; b) promovarea vânzărilor; c) relaţiile publice; d) utilizarea mărcilor; e)
manifestările promoţionale; f) forţele de vânzare. La rândul lor, fiecare dintre aceste componente
beneficiază de procedee, tehnici şi mijloace specifice de acţiune.25
Formând împreună conţinutul unei politici promoţionale unitare, aceste componente se
deosebesc prin modul particular în care participă la atingerea obiectivelor strategice ale întreprinderii.
Astfel, publicitatea este o variabilă calitativă, de natură psihologică, cu acţiune pe termen lung şi care,
în general, este greu măsurabilă cantitativ în privinţa efectelor economice pe care le generează. în schimb,
promovarea vânzărilor este o variabilă de ordin cantitativ şi cu acţiune pe termen scurt; în ansamblul

25
Virgil Adăscăliţei, Carmen Bălan, Ştefan Boboc... ; Virgil Balaure (coord.) – „Marketing”, ed. Uranus, Bucureşti,
2000, pag. 432

30
lor, tehnicile cuprinse în acest grup aduc consumatorului avantaje economice, materiale şi imediate, care
pot fi cu uşurinţă măsurate cantitativ, iar întreprinderii îi oferă posibilitatea exercitării unui control
riguros al activităţilor desfăşurate. Relaţiile publice grupează o serie de tehnici cu acţiune şi efecte pe
plan psihologic şi pe termen lung, de asemenea greu de măsurat în termeni economici. Utilizarea
mărcilor circumscrie ansamblul semnelor distinctive menite să individualizeze un produs, o gamă de
produse, o firmă etc., în raport cu cele ale concurenţei, să atragă şi să stabilizeze fidelitatea
consumatorilor, să creeze obiceiuri de consum, să garanteze calitatea produsului şi să certifice
notorietatea şi prestigiul firmei; se caracterizează printr-o acţiune pe termen lung şi pe plan psihologic, dar
şi prin posibilitatea controlului rezultatelor obţinute. Manifestările promoţionale, variabilă deopotrivă
calitativă şi cantitativă, presupune utilizarea, pe perioade de timp determinate, a întregii game de tehnici şi
acţiuni promoţionale, cu efecte economice imediate ca şi pe termen lung. Forţele de vânzare întrunesc
o serie de tehnici, în general eterogene prospectare, demonstraţie, argumentare, negociere, încheiere de
contracte etc. vizând obiective cantitative, exprimate în cifre de afaceri şi deci uşor de determinat, ca şi
legate de formarea imaginii întreprinderii.
Indiferent de natura activităţilor promoţionale, de omogenitatea sau eterogenitatea tehnicilor pe
care le presupun, de acţiunea lor în timp, de efectele economice pe care le antrenează etc.,
întreprinderea modernă trebuie să aibă permanent în vedere caracterul lor complementar; o politică de
piaţă activă şi eficientă implică folosirea lor nu în mod izolat, ci încorporate într-o politică
promoţională închegată şi operaţională, aptă să contribuie la înfăptuirea obiectivelor sale strategice. În
acelaşi timp, eficienţa utilizării variabilelor promoţionale în cadrul activităţilor de piaţă depinde, în măsură
însemnată, de modul în care acestea sunt integrate în politica generală de marketing a întreprinderii, ca şi
de maniera în care se realizează/coordonarea activităţii promoţionale cu celelalte componente ale
mixului de marketing.
În momentul în care producătorii creează noi produse revoluţionare, ar putea crede că oamenii
se vor îngrămădii să le cumpere. De multe ori producătorilor le-a fost foarte greu să accepte că, în
pofida tuturor banilor cheltuiţi cu cercetarea-dezvoltarea şi, ulterior, cu promovarea produsului lor,
consumatorii îi acordă puţină atenţie sau deloc. Nu există nici o garanţie că aceştia vor întrevedea o
nevoie pentru produs. În primul rând, consumatorii s-ar putea să nu se fi gândit niciodată că au
nevoie sau că doresc produsul şi, ca urmare, ei nu se simt obligaţi să-l cumpere. Până când oamenii
recunosc faptul că au nevoie de produs, aceasta este etapa de pionierat26.
Etapa de pionierat reprezintă etapa publicitară a unui produs în care nevoia pentru un asemenea
produs nu este recunoscută şi trebuie identificată, sau etapa în care nevoia a fost identificată, dar
succesul unui bun în satisfacerea acestor cerinţe trebuie stabilit.
Publicitatea în etapa de pionierat introduce o idee care face conceptele anterioare să pară
învechite. Trebuie arătat că modelele care erau o dată acceptate ca singurele posibile au fost
îmbunătăţite şi că limitele îndelung tolerate ca normale sunt în prezent depăşite. Publicitatea în
această etapa trebuie să facă mult mai mult decât simpla prezentare a produsului – trebuie să creeze
un obicei nou, să schimbe deprinderile, să elaboreze o nouă utilizare sau să caute să dezvolte noi
standarde de viaţă. Pe scurt, publicitatea în etapa de pionierat a ciclului de viaţă a unui produs
trebuie să instruiască consumatorul despre produs sau serviciu.

26
J. Thomas Russel, W. Roland Lane – „Manual de publicitate”, editura Teora, Bucureşti, 2002, pag 83-85

31
 Obiectivul etapei de pionierat a ciclului de viaţă a unui produs, redus la cei mai simpli termeni,
este:
 să instruiască consumatorii despre noul produs sau serviciu;
 să arate că oamenii au o nevoie pe care nu o recunoscuseră până atunci şi că produsul la
care se face reclamă îndeplineşte acea nevoie;
 să arate că acum există un produs pe care este, într-adevăr, capabil să satisfacă o nevoie
care a fost identificată deja, dar nu a putut fi satisfăcută înainte. Publicitatea din etapa de pionierat
accentuează, în general, ceea ce poate face, oferi sau furniza un produs şi care nu a putut fi făcut,
oferit sau furnizat de nici un alt produs anterior.
Un adevărat produs original oferă mai mult decât o îmbunătăţire minoră. Pentru firmele
implicate în publicitate este important să nu uite că ceea ce determină etapa publicitară este percepţia
consumatorului despre produs. În etapa de pionierat, consumatorul încearcă să răspundă la
întrebarea „La ce foloseşte produsul?”. Nu contează cu adevărat ce gândeşte producătorul.
Consumatorul este de părere că îmbunătăţirile produsului sunt semnificative? Sau, este aceasta într-
adevăr o cale mai bună de a face lucrurile?
De obicei, la începuturile introducerii unui nou produs, sunt necesare cheltuieli mari de
publicitate şi de promovare pentru a crea conştientizarea şi a familiariza consumatorii ţintă cu
avantajele produsului. Pentru a se extinde, producătorul trebuie să câştige o nouă distribuţie, să
determine consumatorul să încerce produsul şi să mărească pieţele geografice. În acest moment,
produsul în etapa de pionierat nu este, de regulă, profitabil. Cu alte cuvinte, pot exista un număr de
factori implicaţi în acceptare şi cumpărare.
De obicei, avantajul principal de fi în etapa de pionierat este acela de a deveni lider cu un
avans substanţial faţă de ceilalţi. Aşadar, un efort pentru a fi în etapa de pionierat poate să asigure
clienţi înainte chiar de apariţia concurenţei. După aceea, secretul este să îţi păstrezi cota de piaţă.

1.2.4.2 Strategii de promovare

Importanţa şi utilitatea desfăşurării de către întreprinderile moderne, în cadrul relaţiilor de piaţă, a
unei ample activităţi promoţionale sunt în prezent unanim acceptate. Problemele cele mai dificile în
legătură cu aceste activităţi se referă la modalităţile concrete de acţiune şi, mai ales, la realizarea unui dozaj
corespunzător (de dorit, optim) al diferitelor variabile promoţionale, pentru ca acţiunea lor conjugată să
conducă la rezultatele economice cele mai bune. În această privinţă, se cer analizate atent atât
caracteristicile care definesc importanţa şi determină eficienţa fiecărei componente promoţionale în
parte (în cadrul acestora, a, fiecărui instrument specific de acţiune), cât şi efectele interacţiunii lor.
Sistemul de indicatori ce poate servi unei astfel de analize cuprinde: natura mesajului, audienţa şi
credibilitatea în rândul publicului, flexibilitatea şi durata de acţiune, bugetele necesare şi controlul
asupra rezultatelor.27
Desigur, nu se pune problema alegerii şi utilizării exclusive a acelei componente
promoţionale care furnizează cele mai însemnate rezultate, întrucât nici una dintre acestea nu prezintă
avantaje categorice pe toate planurile, în raport cu celelalte. Din aceasta cauză, elaborarea politicii
promoţionale constituie un proces complex, de maximă responsabilitate pentru organele de decizie,

27
Virgil Adăscăliţei, Carmen Bălan, Ştefan Boboc... ; Virgil Balaure (coord.) – „Marketing”, ed. Uranus, Bucureşti,
2000, pag. 454-459

32
deoarece întreprinderii nu-i poate fi indiferentă cheltuirea unor fonduri băneşti (adesea importante)
fără să estimeze şi eficienţa acestui efort. Optimizarea raportului dintre eforturi şi rezultate, în această
privinţă, reclamă o abordare strategică a întregii activităţi promoţionale, în strânsă legătură cu strategia
globală a întreprinderii.
Ca şi în cazul celorlalte variabile ale mixului de marketing - produs, preţ, distribuţie,
elaborarea strategiei promoţionale în ansamblu şi a opţiunilor strategice derivate constituie un proces
complex, dificil de realizat, dar pe deplin posibil. El implică o cunoaştere în detaliu a mediului
economico-social, a celui concurenţial, a pieţei şi a mecanismelor acesteia, a comportamentelor de
consum, a modalităţilor de acţiune a întreprinderilor partenere şi concurente ca şi a specificului şi
efectelor pe care le poate avea utilizarea diferitelor instrumente promoţionale.
După cum s-a văzut în capitolele anterioare, fiecărei componente a mixului de marketing îi sunt
caracteristice numeroase şi variate opţiuni strategice, menite să direcţioneze acţiunile şi eforturile de
marketing prin care întreprinderea modernă se implică în mediul său extern, în special în cadrul pieţei.
Aceleaşi coordonate strategice intervin şi în cazul activităţii promoţionale; aceasta poate fi
diferenţiată pornind de la câteva nivele şi criterii, în funcţie de care vor fi formulate variante strategice
specifice.
Astfel, la nivelul obiectivelor urmărite prin desfăşurarea activităţii promoţionale,
întreprinderea poate opta pentru orientarea eforturilor în direcţia promovării imaginii sale globale în
cadrul mediului extern, al pieţei sau pentru promovarea exclusivă a produsului (serviciului) oferit
pieţei. În cazul în care se urmăreşte promovarea imaginii, se pot avea în vedere două variante distincte:
strategia de promovare a imaginii şi strategia de extindere a imaginii. În cadrul strategiei de extindere a
imaginii, întreprinderea, în contextul sau sub denumirea unei mărci recunoscute şi consolidate pe piaţă,
poate oferi şi alte produse sau servicii, scontând ca şi acestea să întrunească aceeaşi adeziune în rândul
consumatorilor şi să se bucure de prestigiul cucerit de marca existentă. Variantele menţionate pot servi, în
continuare, pentru formularea unor strategii derivate, respectiv: de informare în cadrul pieţei, de stimulare
a cererii, de diferenţiere a ofertei, de stabilizare a vânzărilor etc. Se poate observa, chiar şi numai din
enunţarea lor, că ele se corelează direct cu obiectivele mai generale ale întreprinderii şi presupun
obiective specifice care pot contribui la realizarea obiectivelor strategice de ansamblu ale întreprinderii.
Modul de desfăşurare în timp a activităţii promoţionale constituie un alt criteriu de
diferenţiere a opţiunilor strategice ale întreprinderii. În acest caz, se pot avea în vedere fie
desfăşurarea unei activităţi promoţionale permanente – care presupune eforturi financiare importante
– fie desfăşurarea cu intermitenţă a unor acţiuni promoţionale, dictate de factori de sezonalitate, de
anumite situaţii conjuncturale etc. Acestea din urma iau, uneori, forma campaniilor promoţionale (de pildă,
pentru promovarea produselor specifice unui anumit sezon calendaristic, pentru articole ce fac obiectul
unor soldări, a celor destinate consumului ocazionat de desfăşurarea unor evenimente speciale etc.).
Natura şi condiţiile concrete ale pieţei în care acţionează, gradul de competitivitate şi
interesele imediate sau de perspectivă pun întreprinderea în faţa definirii rolului pe care îl atribuie
activităţii promoţionale. Astfel, în situaţiile în care se intenţionează pătrunderea şi cucerirea unei pieţe
ori atragerea clienţilor firmelor concurente se poate adopta o strategie promoţională ofensivă, ce
presupune utilizarea masivă a tuturor mijloacelor promoţionale şi un buget considerabil; o asemenea
strategie este specifică firmelor cu un important potenţial material şi financiar şi se justifică numai în
măsura în care există siguranţa obţinerii unei cote de piaţă ridicate. În situaţiile în care evoluţia pieţei

33
indică o stagnare sau un declin în ciclul de viaţă al produsului (ofertei) iar condiţiile de concurenţă ale
pieţei sunt deosebit de aspre, întreprinderea poate concepe o strategie promoţională de apărare
(defensivă), căutând să-şi apere şi să-şi menţină poziţia pe piaţă; în acest sens, ea îşi va limita eforturile,
operând restructurări în bugetul promoţional şi la nivelul mijloacelor de acţiune în cadrul pieţei

1.3 Planificarea produsului: caracterul şi conţinutul planului de marketing

Fiecare nivel al produsului (linie de produs, marcă) trebuie să conceapă un plan de marketing
pentru îndeplinirea obiectivelor sale. Planul de marketing este unul dintre cele mai importante
rezultate ale procesului de marketing.
Planurile de marketing devin mai orientate asupra clienţilor şi concurenţilor, mai bine gândite
şi mai realiste decât în trecut. Planurile înglobează mai multe informaţii de la toate funcţiunile şi
sunt concepute în echipă. Directorii de marketing se percep într-o măsură din ce în ce mai mare mai
întâi ca manageri profesionişti, iar apoi ca specialişti. Planificarea devine un proces continuu pentru
a răspunde condiţiilor pieţei care se schimbă rapid.
În acelaşi timp, procedurile şi conţinutul planificării de marketing variază considerabil de la o
firmă la alta. Planul este denumit în diverse feluri: „plan al firmei”, „plan de marketing”, şi uneori
„plan de bătaie”. Cele mai multe planuri de marketing acoperă un an. Planurile variază în lungime,
având de la sub 5 pagini până la peste 50 de pagini. O serie de firme îşi iau planurile foarte în serios,
în timp ce latele le percep ca pe un ghid general de acţiune.

1.3.1 Funcţiile planului de marketing

Rezultat al contribuţiei diferitelor niveluri organizatorice, planul de marketing îndeplineşte

anumite funcţii în cadrul organizaţiei. Printre cele mai importante se înscriu:
 identificarea surselor avantajului competitiv al întreprinderii pe pieţele pe care operează;
 orientarea activităţii organizaţiei în funcţie de mutaţiile din mediul intern şi extern;
 diminuarea sau evitarea impactului nefavorabil al unui mediu instabil sau turbulent;
 stabilirea clară, în termeni financiari, cantitativi şi calitativi, a obiectivelor viitoare;
 coordonarea eforturilor depuse de serviciile /compartimentele /departamentele
organizaţiei pentru îndeplinirea obiectivelor de marketing şi generale ale întreprinderii;
 creşterea gradului de implicare a personalului, prin specificarea sarcinilor pe care le vor
îndeplini şi a intervalelor de timp aferente;
 alocarea resurselor pentru diferitele activităţi de marketing, în funcţie de contribuţia lor la
îndeplinirea obiectivelor stabilite;
 asigurarea îndeplinirii unitare, de către toţi managerii şi specialiştii întreprinderii, a
obiectivelor, strategiilor şi programelor de acţiune;
 oferirea unor puncte de referinţă pentru evaluarea rezultatelor obţinute, în vederea
adoptării măsurilor necesare de amplificare a rezultatelor pozitive şi de corectare a aspectelor
negative.

34
 Planul de marketing este o componentă importantă a planului de afaceri, alături de planurile
corespunzătoare celorlalte funcţii ale întreprinderii: cercetare-dezvoltare, producţie, personal şi
financiară. El va fi elaborat pentru fiecare diviziune a organizaţiei, unitate strategică de activitate,
categorie de produs, produs şi piaţă ţintă. La rândul lor, planurile de afaceri sunt părţi integrante ale
planului strategic al întreprinderii.

1.3.2 Tipologia planurilor de marketing

Planurile de marketing sunt foarte variate. Vom prezenta doar două dintre criteriile cele mai
importante de clasificare a lor, şi anume: metodologia de elaborare şi scopul urmărit.
Din punctul de vedere al metodologiei de elaborare, planul de marketing se poate regăsi sub
una din următoarele forme: plan prealabil; proiect de plan; plan de marketing.
Planul de marketing este un document complet, stabilit în perioada premergătoare celei pentru
care se elaborează. În multe întreprinderi, elaborarea planului presupune parcurgerea a două etape:
întocmirea unui plan prealabil pregătit de şeful de producţie sau de managerul de produs şi înaintat
spre aprobare directorului general şi elaborarea planului final.
Planul prealabil conţine opţiunile principale ce urmează a fi urmate în viitor, şi anume:
obiectivele, mijloacele de realizare a acestora şi resursele antrenate, selecţia coordonatelor
publicitare şi evaluarea cererii.
Planul prealabil, dacă este aprobat de directorul general, serveşte drept bază de fundamentare
pentru începerea colaborării cu agenţia de publicitate şi cu diverse alte unităţi care furnizează servicii
întreprinderii, în vederea stabilirii unui proiect de plan, care reia elementele cuprinse în planul
prealabil, la care se mai adaugă:
• elementele necesare dosarului de negociere a condiţiilor generale de vânzare;
• planul acţiunilor publi-promoţionale pentru anul viitor;
• planul de vânzare;
• previzionarea detaliată a evoluţiei cifrei de afaceri, necesară pentru previzionarea activităţilor
productive;
• bugetul cheltuielilor de marketing.
Proiectul de plan, odată aprobat, devine aplicabil. Totuşi, trebuie precizat că planul de
marketing se întocmeşte pornind de la proiectul de plan, dar şi de la situaţia de pe teren şi ajungând,
treptat, către factorii de decizie superiori. Aşa cum s-a putut observa şi în cazul strategiei, planul de
marketing nu trebuie să sufere schimbări profunde pe parcursul perioadei la care se referă, excepţie
făcând cazurile de forţă majoră.
Din punctul de vedere al scopului urmărit, planul de marketing poate fi regăsit sub formă de:
• plan de marcă. Fiecare manager de produs pregăteşte un plan de marketing în fiecare an,
pentru fiecare marcă;
• plan de produs. Înainte ca managerul de produs să elaboreze planul de marketing al fiecărei
mărci, el face presupuneri şi stabileşte obiective distincte, pentru fiecare marcă. După ce au fost
elaborate planurile aferente mărcilor, acestea sunt agregate într-un plan de produs;
• plan de marketing pentru produse noi. Orice produs nou (sau marcă nouă) presupune un plan
detaliat de lansare şi dezvoltare. În faza de lansare, este necesară descrierea amănunţită a activităţilor

35
ce urmează a fi realizate;
• plan de marketing pe segmente de piaţă. Dacă produsul sau marca sunt vândute pe segmente
diferite ale pieţei, este necesar un plan de acţiune distinct pentru fiecare segment;
• plan de marketing zonal (regional). În funcţie de aria pieţei întreprinderii, planul de
marketing poate fi detaliat pe regiune, oraş, sector, chiar cartier;
• plan al clientului. Întreprinderea pregăteşte pentru fiecare client important un plan de acţiune.
Există o regulă unanim acceptată, care se aplică şi în marketing (regula 80/20) conform căreia 80%
din profituri provin de la 20% din clienţi.
Pentru fiecare tip de plan este necesar să consultăm strategia stabilită pe termen lung, care
cuprinde următoarele elemente: conjunctura pieţei, factorii care o influenţează, diferitele scenarii ce
pot fi realizate, poziţia întreprinderii pe piaţă, în viitor şi etapele ce trebuie parcurse pentru a ajunge
la acea poziţie.

1.3.3 Etapele de realizare şi conţinutul unui plan de marketing

Înainte de a pregăti planul de marketing, este necesar să fie înţelese etapele planificării de
marketing. Etapele procesului de marketing sunt următoarele:28
1. Stabilirea obiectivelor firmei (cuprinse în planul de marketing)
2. Realizarea analizei situaţiei prezente a firmei:
a. Efectuarea cercetării de piaţă pe plan extern (cercetarea propriu-zisă a pieţei);
b. Efectuarea cercetării de piaţă pe plan intern (cercetarea datelor istorice ale firmei -
comenzi, vânzări, marje, profit, un studiu detaliat al mix-ului de marketing, al organizării de
marketing, al serviciilor pre- şi post-vânzare, etc.);
c. Extragerea prezumţiilor;
d. Analizarea situaţiei vânzărilor;
e. Analizarea produselor cheie;
f. Analizarea pieţelor strategice;
g. Analizarea zonelor cheie pentru vânzări;
h. Analizarea elementelor analizei situaţie prezente conform metodei SWOT;
3. Stabilirea obiectivelor de marketing şi estimarea rezultatelor aşteptate
4. Stabilirea strategiilor de marketing şi a planurilor de acţiune
5. Stabilirea bugetelor planului de marketing
6. Stabilirea unui sistem de control al implementării planului de marketing
7. Stabilirea metodelor de revizuire şi actualizare a planului de marketing
8. Scrierea planului de marketing
9. Comunicarea planului de marketing
În practică, structura detaliată a planului de marketing înregistrează o serie de diferenţe de la o
întreprindere la alta, în funcţie de particularităţile activităţii sale. Elaborarea planul de marketing
debutează cu o retrospectivă a situaţiei anterioare, o analiză a celei existente şi o previziune a
situaţiei viitoare.29
28
http://www.rubinian.com/marketing.php
29
Virgil Adăscăliţei, Carmen Bălan, Ştefan Boboc... ; Virgil Balaure (coord.) – „Marketing”, ed. Uranus, Bucureşti,
2000, pag 532-534

36
 În general, componentele de bază care trebuie să se regăsească în orice plan de marketing sunt
prezentate în figura 1.4.

Figura 1.4
Componentele planului de marketing

1. Rezumatul;
2. Analiza mediului;
3. Analiza SWOT;
4. Ipotezele;
5. Obiectivele planului de
marketing;
6. Strategii de marketing;
7. Programul de marketing;
8. Bugetul;
9. Sistemul de control;

Rezumatul este prima componentă a planului de marketing. El constă într-o prezentare

succintă a conţinutului planului. Are rolul de a facilita înţelegerea rapidă de către cadrele de
conducere, a obiectivelor, strategiilor şi tacticilor de marketing cuprinse în plan. Se recomandă ca
rezumatul să nu de păşească 2-3 pagini, ca amploare.
Analiza mediului intern şi extern este realizată prin intermediul unui audit de marketing.
Scopul acestei analize este de a identifica cei mai semnificativi factori exogeni şi endogeni care
influenţează activitatea de marketing a întreprinderii şi impactul lor favorabil sau nefavorabil.
Pentru a analiza situaţia existentă, este necesară culegerea sistematică a unor informaţii precise.
Sursele de informaţii pot fi interne, care se referă la agenţi, canale, preţuri, contabilitate, forme de
vânzare, clienţi etc. sau externe, care, la rândul lor, pot fi surse primare şi surse secundare.30
Sursele primare de informaţii sunt individualizate prin observarea directă a realităţii mediului
întreprinderii agroalimentare şi transpunerea ei în informaţii necesare descrierii situaţiei existente.
Metodele utilizate pentru culegerea informaţiilor din sursele primare sunt: observarea, experimentul
şi ancheta.
Pentru întreprinderea agroalimentară, recurgerea la metoda observării presupune aprecierea
acţiunilor agenţilor economici cu care aceasta interacţionează în procesul comercial. Întreprinderea
agroalimentară intră în relaţie cu:

30
Westwood John, „Planul de marketing pas cu pas”, Editura Rentrop & Straton, Bucureşti, 1999, pag 94

37
 • furnizorii, despre care trebuie să obţină informaţii cu privire la preţurile resurselor materiale,
modalităţile de livrare, seriozitatea respectării termenelor de livrare etc.;
• distribuitorii. Întreprinderea trebuie să obţină informaţii referitoare la canalele de distribuţie,
adaosul comercial practicat, seriozitatea în efectuarea plăţilor, solvabilitatea etc.;
• alte întreprinderi agroalimentare. În cazul acestora, informaţiile vizează produsele lor,
sistemele şi formele de vânzare practicate, canalele de distribuţie, preţurile produselor etc.;
• consumatorii finali, despre care trebuie să obţină informaţii cu privire la obiceiurile de
consum, exigenţele de calitate, segmentarea pieţei în diferite categorii de consumatori, pentru a
răspunde fiecărui segment cu o ofertă diferită etc.
În general, această metodă constă în observarea directă a comportamentului şi acţiunilor altor
agenţi economici. Deciziile cuprinse într-un plan de marketing trebuie, însă, fundamentate ştiinţific.
De aceea, rezultatele metodei observării sunt completate cu cele furnizate de metoda experimentală,
respectiv de metoda anchetei.
Metoda experimentală constă în aplicarea, în practica economică, a unei strategii de marketing
la scară redusă. În funcţie de rezultatele pozitive sau negative, se ia decizia de aplicare sau neaplicare
a acestei strategii pe scară largă.
De exemplu, un agricultor poate experimenta, la scară redusă, o strategie bazată pe adoptarea
unui produs nou, a unui nou sistem de vânzare sau utilizarea unui nou canal de distribuţie. În funcţie
de rezultatele obţinute, se deci de adoptarea sau neadoptarea strategiei.
Ancheta constă în culegerea de date şi/sau opinii, prin intervievarea unui număr determinat de
persoane. Această metodă se caracterizează prin rigoare ştiinţifică, rezultatele permiţând
fundamentarea deciziilor de marketing, prin descrierea obiectivă a situaţiei existente.
Pentru agricultorul individual, ancheta este o metodă scumpă şi complexă. Este posibil însă ca
mai mulţi agricultori, asociaţi pe baze contractuale, să apeleze la instituţii specializate în organizarea
anchetelor.
Unităţile de prelucrare a produselor agricole, în funcţie de resursele financiare de care dispun,
aplică cu succes metoda anchetei.
Sursele secundare de informaţii cuprind cărţi, reviste, statistici şi alte documente care pot să
conţină date utile întreprinderii, în demersul acesteia de caracterizare a situaţiei existente.
În România, întreprinderile agroalimentare apelează la informaţii transmise de următoarele
surse secundare: legislaţie; buletine informative elaborate de Ministerul Agriculturii; statistici
elaborate de diferite instituţii: Institutul Naţional de Statistică (Anuarul Statistic al României),
Organizaţia Naţiunilor Unite (Anuare Statistice, Anuare privind producţia agricolă, Anuare privind
comerţul agricol, Buletine lunare); alte surse: presa, radioul, televiziunea, revistele de specialitate
etc.
Întreprinderea consultă mai întâi sursele secundare, deoarece sunt uşor accesibile şi relativ mai
ieftine comparativ cu cele primare.

Analiza SWOT este sinteza programului de audit. Termenul SWOT provine de la iniţialele
următoarelor cuvinte din limba engleză: Strengths (puncte forte), Weaknesses (puncte slabe),
Opportunities (oportunităţi) şi Threats (ameninţări).31

31
Westwood John, „Planul de marketing pas cu pas”, Editura Rentrop & Straton, Bucureşti, 1999, pag 96

38
 Managerul de marketing trebuie să înceapă cu lista oportunităţilor şi a ameninţărilor (lista OT).
Oportunităţile vizează aspectele favorabile pentru întreprindere ale conjuncturii pieţei: slăbiciunile şi
deficienţele concurenţilor, punctele forte ale produsului, tendinţele favorabile ale conjuncturii etc.
Ameninţările se referă la aspectele nefavorabile, cum ar fi: intensificarea concurenţei, slăbiciuni şi
deficienţe ale produsului, tendinţe nefavorabile ale conjuncturii pieţei etc.
Motivul pentru care se examinează mai întâi oportunităţile şi ameninţările este acela că ele pot
oferi indicii despre punctele forte şi punctele slabe ale întreprinderii. De exemplu, în situaţia în care
concurenţii şi-au creat un site pe Internet pentru vânzarea produselor şi dacă întreprinderea în cauză
nu şi-a creat încă o astfel de pagină, acest fapt semnalează un punct slab.
O întreprindere trebuie să identifice atât oportunităţile, cât şi ameninţările şi să evalueze
câştigurile, respectiv pierderile induse de acestea. Ea poate, de asemenea, să acorde o atenţie sporită
unei oportunităţi sau unei ameninţări şi, astfel, să realizeze o ierarhie a acestora.
În marketing, problemele urgente, de tipul ameninţărilor, nu sunt niciodată prea costisitoare
pentru a fi rezolvate, dar multe oportunităţi foarte interesante sunt considerate a fi prea costisitoare
pentru a fi valorificate. Această logică este fondată pe decizia de alocare a resurselor, care acordă
prioritate rezolvării problemelor grave şi apoi valorificării oportunităţilor interesante.
Odată stabilite ameninţările şi oportunităţile, se identifică punctele forte şi punctele slabe ale
activităţii întreprinderii. Stabilirea punctelor forte şi a celor slabe este cuprinsă într-o metodă de
management numită metoda diagnosticării.
Anumite întreprinderi sunt copleşite de mulţimea problemelor cu care se confruntă, ele
nereuşind să le identifice şi, în consecinţă, să le rezolve; ele caută doar punctele forte, încercând să
obţină profit în urma fructificării acestora. În optica de marketing, este la fel de necesară atât
identificarea punctelor forte, cât şi a celor slabe.

Ipotezele planului de marketing se referă la evoluţia viitoare a componentelor majore ale

mediului. Ele reprezintă estimări referitoare la factorii cheie de care depinde succesul întreprinderii.
Ipotezele stau la baza obiectivelor şi strategiilor ce vor fi propuse. Se recomandă ca la elaborarea
planului de marketing să se considere un număr cât mai mic de ipoteze care să se refere la aspectele
critice. În situaţia în care planul poate fi aplicat indiferent de ipotezele aplicate, acestea devin
inutile.32
Obiectivele planului de marketing reprezintă o reflectare a misiunii şi obiectivelor generale ale
întreprinderii, la nivelul funcţiei de marketing. În esenţă, obiectivele precizează poziţia pe care
întreprinderea intenţionează să o dobândească pe piaţa ţintă. Obiectivele sunt formulate în mod
concis, sub formă cantitativă sau calitativă. Este necesar ca fiecare obiectiv să fie stabilit în deplină
concordanţă cu aspectele cheie evidenţiate de analiza SWOT. Totodată, specialiştii de marketing
urmăresc implicaţiile pe care le au obiectivele asupra alocării resurselor întreprinderii.
Obiectivele ce urmează a fi îndeplinite în perioada următoare se pot referi la creşterea cotei de
piaţă, intrarea pe o anumită piaţă, creşterea cifrei de afaceri, maximizarea profitului, minimizarea
riscurilor, îmbunătăţirea satisfacerii clienţilor etc.33
Exemple de obiective de marketing:
32
Virgil Adăscăliţei, Carmen Bălan, Ştefan Boboc... ; Virgil Balaure (coord.) – „Marketing”, ed. Uranus, Bucureşti,
2000, pag 533
33
Westwood John, „Planul de marketing pas cu pas”, Editura Rentrop & Straton, Bucureşti, 1999, pag 96-97

39
 1. Cota de piaţă, exprimată sub formă procentuală, exprimând ponderea vânzărilor
întreprinderii agroalimentare în vânzările totale de pe piaţă, este nelipsită din planurile de
marketing, deoarece indică, de o manieră precisă amploarea participării întreprinderii la
tranzacţiile de pe piaţa produselor agroalimentare.
2. Cota relativă de piaţă, calculată ca raport între cota de piaţă a întreprinderii şi cota de
piaţă a celui mai important concurent de pe piaţa respectivă. Pentru liderul pieţei, cota relativă se
calculează în raport cu firma situată pe locul doi şi are o valoare supraunitară. Această cotă se
utilizează în planurile de marketing deoarece permite compararea poziţiei întreprinderii cu cea a
altor concurenţi de pe piaţa respectivă.
3. Notorietatea mărcii reflectă gradul de popularitate a mărcii, gradul de informare a
consumatorilor potenţiali în privinţa mărcii considerate. De exemplu, 70% din segmentul de piaţă
ţintă cunoaşte marca întreprinderii.
4. Gradul de acoperire a pieţei reflectă prezenţa teritorială a întreprinderii pe piaţa vizată. De
exemplu, o întreprindere producătoare de produse zaharoase îşi propune ca obiectiv sporirea
gradului de acoperire a pieţei urbane de la 50% la 70%. Acest obiectiv nu este echivalent cu
obiectivul de creştere a cotei de piaţă la 70%: o cotă de piaţă de 70% indică realizarea a 70% din
vânzările totale de produse zaharoase, iar un grad de acoperire de 70% înseamnă că întreprinderea
este prezentă în 70% din numărul total al unităţilor cu amănuntul ce comercializează produse
alimentare.
Obiectivele trebuie să fie corelate cu rezultatele cercetării desfăşurate în faza anterioară, aceea
a analizei situaţiei existente. Ele trebuie să fie fezabile şi compatibile între ele. În funcţie de
obiectivele generale, întreprinderea agroalimentară stabileşte obiectivele concrete ale activităţii de
marketing, cum ar fi, de exemplu, realizarea unui anumit volum de vânzări. De asemenea,
obiectivele de marketing trebuie stabilite într-un anumit context, determinat de mixul de marketing.
De exemplu, campania publicitară pentru lansarea unui produs, însoţită de o strategie a preţului înalt,
trebuie fundamentată pe o imagine a calităţii produsului respectiv şi completată de o strategie a
distribuţiei selective.
Un element important de care întreprinderea agroalimentară trebuie să ţină seama în elaborarea
obiectivelor planului de marketing se referă la segmentarea pieţei. Împărţind piaţa în segmente
distincte de consumatori, întreprinderea trebuie să stabilească strategii diferite, implicit obiective
diferite pentru fiecare segment.

Strategiile de marketing constituie o componentă importantă a planului. Spre deosebire de

obiective care indică poziţia la care aspiră întreprinderea, strategiile vor preciza direcţiile de acţiune.
Colectivul de elaborare a planului va stabili strategia de piaţă a întreprinderii şi strategiile
corespunzătoare fiecărui element al mixului de marketing: produsul, preţul, distribuţia şi
promovarea.
Aceste strategii sunt elaborate astfel încât să fie coerente, să se completeze reciproc şi să se
încadreze în strategia de ansamblu. Unele întreprinderi apelează la o agenţie pentru alcătuirea
mesajului publicitar, sau la o firmă de PR pentru dezvoltarea relaţiilor publice, la distribuitori
specializaţi pentru forţa de vânzare etc. Aceste instrumente de marketing riscă însă să fie utilizate
neproporţional şi incoerent, iar mesajul transmis să nu fie unitar şi bine definit. Alte întreprinderi se

40
bazează, în campania promoţională, doar pe un singur instrument, cum ar fi publicitatea, când, de
fapt, este nevoie de o campanie complexă. Este necesar ca instrumentele promoţionale să fie astfel
combinate încât să cucerească piaţa pas cu pas, la un cost minim. Nu numai aceste instrumente
trebuie integrate, ci şi celelalte componente ale mixului. De exemplu, nu se poate cere un preţ înalt
pentru un produs de calitate îndoielnică sau pentru un produs de calitate medie, dar pentru care
serviciile logistice nu se ridică la nivelul distribuţiei moderne.34
Numărul mare de interdependenţe ce se stabilesc între elementele mixului de marketing
impune o planificare riguroasă a activităţii de marketing.

Programul de marketing permite descrierea tacticilor la care va recurge întreprinderea pentru

îndeplinirea obiectivelor şi aplicarea strategiilor sale. Programul prezintă succesiunea de acţiuni pe
care le va desfăşura organizaţia, persoanele implicate, scadenţele şi costurile aferente.35
Planul de marketing trebuie transpus în acţiuni concrete, încadrate într-un calendar de termene.
Acest demers constă în:
• stabilirea unor date calendaristice pentru campania publicitară, vânzările promoţionale,
lansarea de noi produse;
• trasarea sarcinilor individuale şi monitorizarea performanţelor;
• editarea planului şi aducerea la cunoştinţa “actorilor” principali a acţiunilor cuprinse în plan.
Programul de marketing este acea componentă a planului de marketing care stabileşte
succesiunea activităţilor ce urmează a fi desfăşurate, precizând, totodată, resursele necesare – de
timp, umane şi financiare. Este momentul în care se elaborează bugetul planului de marketing.
Acesta cuprinde două componente: venituri şi cheltuieli. La venituri se înscrie volumul vânzărilor la
preţul estimat, iar la cheltuieli costurile de producţie şi de marketing.36

Bugetul planului se stabileşte în funcţie de programul de marketing elaborat. Pentru planul de

marketing, numeroase întreprinderi utilizează tehnica „planificare-programare-buget”, ca formă a
metodei de stabilire detaliată a bugetului. Alocarea resurselor are loc în funcţie de obiectivele care
trebuie să fie atinse şi sunt specificate în program. Nu se porneşte de la premisa că repartizarea
resurselor pe activităţile din perioada anterioară de planificare este validă şi că aceeaşi structură a
cheltuielilor trebuie să fie respectată şi pentru următoarea perioadă. O tehnică recomandată este
„baza zero”, conform căreia fiecare element de cheltuieli trebuie justificat şi corelat cu obiectivele
generale ale întreprinderii.37
Planurile de acţiune permit managerilor să conceapă un buget de marketing suficient de mare.
El este, de fapt, o situaţie a veniturilor şi cheltuielilor planificate; la venituri, se prezintă valoarea
unitară a vânzărilor previzionate şi preţul mediu net, iar la cheltuieli, costurile de producţie,
distribuţie şi marketing. Diferenţa reprezintă profitul planificat. Conducerea superioară a firmei va
analiza bugetul şi va decide fie aprobarea, fie modificarea lui. Odată aprobat, el stă la baza
activităţilor de aprovizionare cu materii prime, de planificare a producţiei, planificare de personal şi
34
Westwood John, „Planul de marketing pas cu pas”, Editura Rentrop & Straton, Bucureşti, 1999, pag 97
35
Virgil Adăscăliţei, Carmen Bălan, Ştefan Boboc... ; Virgil Balaure (coord.) – „Marketing”, ed. Uranus, Bucureşti,
2000, pag 534
36
Westwood John, „Planul de marketing pas cu pas”, Editura Rentrop & Straton, Bucureşti, 1999, pag 98-99
37
Virgil Adăscăliţei, Carmen Bălan, Ştefan Boboc... ; Virgil Balaure (coord.) – „Marketing”, ed. Uranus, Bucureşti,
2000, pag 534

41
marketing. Elaborarea bugetului poate fi extrem de dificilă metodele de calcul fiind foarte variate,
începând cu cele „empirice”, simple, şi ajungând până la modele complexe executate pe calculator.38
Cum ia conducerea unei companii decizia cu privire la mărimea bugetului promoţional? Există
patru metode cunoscute de care aceasta se poate folosi pentru a stabili bugetul respectiv: metoda
posibilităţilor, metoda procentajului din vânzări, metoda parităţii competitive şi metoda obiectivelor
şi sarcinilor.39
Metoda posibilităţilor
Una din „metodele empirice” folosite de multe firme este metoda posibilităţilor: ele îşi
stabilesc bugetul promoţional la nivelul pe care cred că şi-l pot permite. Din păcate, această metodă
de stabilire a bugetului nu ţine seamă de loc de efectul promovării asupra volumului vânzărilor.
Folosind-o, se ajunge la un buget promoţional anual incert, care face dificilă planificarea pe termen
lung. Deşi în urma aplicării ei este posibil ca publicităţii sa i se aloce o sumă de bani mai mare decât
ar fi necesar, de cele mai multe ori această sumă ajunge să fie mai mică decât cea necesară.
Metoda procentajului din vânzări
Numeroase firme apelează la metoda procentajului din vânzări, reţinând pentru bugetul
promoţional un anumit procent din valoarea vânzărilor efective sau planificate ori din preţul de
vânzare. Firmele producătoare de bunuri de consum cu circulaţie rapidă reţin, de regulă, pentru
acţiunile promoţionale un procent din vânzările efective sau anticipate.
Metoda procentajului din vânzări are o serie de avantaje. În primul rând, cheltuielile cu
promovarea variază în funcţie de posibilităţile firmei. Apoi, conducerea acesteia poate analiza
relaţia dintre cheltuielile cu promovarea, preţul de vânzare şi profitul unitar. În fine, se presupune că
această metodă creează stabilitate la nivelul concurenţei, deoarece firmele tind să aloce promovării
aproximativ acelaşi procent din vânzările lor.
În ciuda acestor avantaje, puţine lucruri justifică utilizarea metodei procentajului din vânzări.
Vânzările sunt considerate în mod eronat drept cauza acţiunilor promoţionale, nu rezultatul acestora.
Bugetul se bazează pe disponibilitatea fondurilor şi nu pe oportunităţi. El poate reprezenta o piedică
în calea creşterii cheltuielilor necesare înviorării vânzărilor aflate în scădere. Nu se ţine seama de
posibilitatea ca reducerea sau creşterea cheltuielilor de promovare să ducă la creşterea profiturilor.
Deoarece mărimea bugetului variază de la an la an, în funcţie de desfaceri, planificarea pe termen
lung este dificil de înfăptuit. În sfârşit, metoda nu permite stabilirea unui anumit procent, ea
bazându-se numai pe ceea ce s-a făcut în trecut sau pe ceea ce fac concurenţii.
Metoda parităţii competitive
Alte firme folosesc metoda parităţii competitive, stabilindu-şi bugetele promoţionale în funcţie
de cheltuielile de promovare făcute de concurenţii lor. Ele urmăresc activitatea de publicitate a
concurenţei sau solicită de la publicaţiile sau asociaţiile comerciale date estimative cu privire la
cheltuielile de promovare efectuate la nivel de ramură, după care îşi stabilesc bugetul pe baza mediei
acestor cheltuieli.
Utilizarea acestei metode este susţinută de două argumente. În primul rând, bugetele
concurenţilor reprezintă „înţelepciunea”, cunoştinţele dobândite la nivel de ramură. În al doilea
rând, cheltuind la fel de mult ca firmele concurente, se poate preîntâmpina izbucnirea unor războaie
promoţionale. Din păcate, nici unul dintre aceste argumente nu este valabil. Nimic nu ne
38
Philip Kotler – „Managementul Marketingului”, ediţia a IV, ed. Teora, Bucureşti, 2004, pag 318
39
Philip Kotler – „Principiile marketingului – ediţia europeană”, editura Teora, Bucureşti, pag 751

42
îndreptăţeşte să credem că rivalii noştri ştiu mai bine decât noi cât ar trebui să cheltuim cu
promovarea. Firmele diferă în mare măsură din punctul de vedere al ocaziilor de care beneficiază pe
piaţă şi al marjelor de profit, fiecare din ele având nevoi proprii în privinţa promovării. În fine,
nimic nu dovedeşte că bugetele elaborate pe baza acestei metode ajută la preîntâmpinarea
războaielor promoţionale.
Metoda obiectivelor şi sarcinilor
Cea mai raţională metodă de stabilire a bugetului este metoda obiectivelor şi sarcinilor.
Folosind-o, firma îşi elaborează bugetul promoţional în funcţie de ceea ce doreşte să realizeze prin
activitatea de promovare. Astfel, operatorii de marketing îşi definesc obiectivele specifice, stabilesc
sarcinile care trebuie îndeplinite pentru atingerea acestor obiective şi estimează costurile îndeplinirii
sarcinilor stabilite. Totalitatea acestor costuri formează bugetul promoţional propus.
Metoda obiectivelor şi sarcinilor obligă conducerea să ia în calcul ipotezele referitoare la
relaţia dintre suma cheltuită şi rezultatele activităţii de promovare. Aplicarea ei este însă cea mia
dificilă. Conducerea va trebui să stabilească obiectivele cu privire la mărimea vânzărilor şi a
profitului, după care va fi obligată să revină la sarcinile care trebuie îndeplinite pentru atingerea
acestora.
Principalul avantaj al acestei metode constă în faptul că managerii sunt obligaţi să definească
obiectivele activităţii de comunicare, să stabilească măsura în care fiecare obiectiv poate fi îndeplinit
folosindu-se instrumentele promoţionale alese şi să determine implicaţiile financiare ale programelor
de comunicare alternative.
Odată stabilit bugetul promoţional, întreprinderea a mobilizat resursele necesare campaniei
promoţionale. Urmează stabilirea perioadelor în care se vor desfăşura activităţile promoţionale. 40
Calendarul trebuie să fie o combinaţie între publicitate şi activităţile promoţionale. El cuprinde
acţiuni programate să se încurajeze una pe alta, în vederea propulsării întreprinderii spre succes.
Simplu de implementat datorită clarităţii, planul asigură continuitate procesului de comunicare a
întreprinderii cu exteriorul.
Sistemul de control este componenta finală a planului.
Periodic, se efectuează o analiză a rezultatelor, pentru a identifica disfuncţionalităţile şi a lua
măsurile corective. Este foarte important să existe un sistem funcţional de monitorizare şi control,
pentru a măsura performanţele în atingerea obiectivelor planului de marketing, şi pentru a
recomanda măsuri corective acolo unde sunt necesare. Acest tip de monitorizare şi control trebuie
inclus în plan, şi trebuie să fie uşor de utilizat; trebuie totodată să permită existenţa deviaţiilor
normale de la standardele impuse.41

Procedurile de actualizare

Modificări – planul de marketing nu este bătut în cuie. Pe măsură ce este implementat, se va

observa că vor apărea modificări ale condiţiilor economice, unele strategii se vor dovedi nu atât de
eficiente cum s-au dorit iniţial, şi pot apărea întârzieri în ducerea la îndeplinire a planurilor de
acţiune. Uneori personalul va lăsa de dorit, alteori unii se hotărăsc să plece din firmă.

40
Philip Kotler – „Principiile marketingului – ediţia europeană”, editura Teora, Bucureşti, pag 753
41
http://www.rubinian.com/marketing.php

43
Există şi situaţia inversă, când planul se poate dovedi mult prea de succes, şi nivelurile estimate
pentru doi ani vor fi atinse într-unul singur.
Monitorizarea – implementarea planului de marketing ar trebui monitorizată şi, dacă apar
deviaţii importante, vor trebui modificate obiectivele, strategiile, va trebui să se revizuiască
termenele şi bugetele. O asemenea procedură de actualizare trebuie inclusă în plan.

Scrierea si comunicarea planului de marketing

Scrierea. Planul scris trebuie să conţină doar informaţiile cheie care trebuie comunicate. Trebuie să fie
clar, concis, fără detalii excesive sau irelevante. Pentru fiecare capitol se va începe o pagină nouă. Se vor întări şi mării
dimensiunile titlurilor, capitolelor şi subcapitolelor.
Comunicarea. Daca un plan nu este comunicat în mod corect celor care îl vor duce la
îndeplinire, va eşua. Un plan prost înţeles este mai rău decât inexistenta planului, deoarece fie va fi
realizat incorect, fie nu va fi realizat deloc.
O greşeală poate fi distribuirea întregului plan tuturor celor implicaţi. Distribuirea planului
complet trebuie să fie foarte controlată, chiar numerotată. Copii ale planului întreg, evident, vor fi
înmânate superiorilor (dacă există), şi şefilor de departamente.

CAPITOLUL 2. PLANUL DE MARKETING PRIVIND

LANSAREA PRODUSULUI
FRENCH ROLLS – PRODUSE PRECOAPTE

2.1. Istoricul firmei SC Vel Pitar SA

44
 Denumirea societăţii comerciale pe acţiuni este „VEL PITAR” S.A. Societatea este persoană
juridică română, constituită ca societate comercială pe acţiuni şi îşi desfăşoară activitatea în
conformitate cu prevederile legii româneşti ale actului constitutiv.
Sediul societăţii este în Râmnicu Vâlcea, strada Timiş nr. 22, judeţul Vâlcea.
Societatea comercială „VEL PITAR” SA are următoarele sucursale:
 Sucursala Cluj-Napoca;
 Sucursala Bucureşti;
 Sucursala Tecuci;
 Sucursala Piteşti;
 Sucursala Târgu Jiu;
 Sucursala Iaşi.

Principalele activităţi ale companiei sunt în industriile de panificaţie şi morărit, Vel Pitar fiind
liderul pieţei româneşti a produselor de panificaţie şi un jucător important în domeniul producţiei şi
distribuţiei de specialităţi, biscuiţi şi napolitane, paste făinoase, specialităţi de cofetărie şi patiserie
şi produse de morărit. Totalitate activităţilor desfăşurate de SC Vel Pitar SA sunt prezentate detaliat
în Actul Constitutiv.

„Cine este Vel Pitar?”, aceasta este una dintre întrebările cele mai des întâlnite când vine
vorba despre această companie. Acest nume, deşi uitat astăzi, era plin de semnificaţie cu sute de ani
in urma.
La sfârşitul secolului XIV este atestat documentar dregătorul Vel Pitar, care era „pus peste
pitari si îngrijea sa se găsească faina si sa se coacă in fiecare zi pâine proaspăta pentru domn,
curteni si oştire”. Atribuţiile sale le completau pe cele ale jitnicerului, responsabil cu strângerea si
depozitarea grânelor, dar si pe cele ale stolnicului, care degusta bucatele înainte de a le trimite la
masa domneasca. În acele vremuri domnitorii Ţărilor Romane erau înconjuraţi de boieri cu roluri
importante în buna desfăşurare a activităţii curţii domneşti şi a oştirii, pitarul având grija ca pâinea
să fie îndestulătoare şi pe placul familiei domnitoare.
De dimineaţa până seara pitarul aproviziona Palatul Voievodal cu pâine proaspăta, care era
adusă înaintea lui Vodă pe talgere şi farfurii numai de aur şi argint, acoperită cu şervete pentru a nu
se răci. Când se înfăţişa la domnie, pitarul venea îmbrăcat în haine scumpe şi se încingea cu brâu
de mătase, semn al preţuirii de care se bucura.
SC Vel Pitar SA este noua denumire a societăţii Mopariv SA Râmnicu Vâlcea, a cărei
componenţă actuală este rezultatul unui proces de fuziune prin absorţie de către SC Mopariv SA
Rm Vâlcea a unor societăţi comerciale din industria de morărit panificaţie din diverse zone ale ţării.
Este vorba de SC Berceni SA Bucureşti, SC Granpan SRL Tecuci şi SC Panegrano SA Cluj
Napoca.
Procesul de fuziune a fost demarat încă din august 2001. Denumirea de SC Vel Pitar SA a
fost înregistrată pe data de 18 septembrie 2001. Practic este vorba de a doua fuziune prin care trece
societatea, respectiv prima fuziune a avut loc la data de 1 decembrie 2000 când SC Mopariv
Râmnicu Vâlcea a absorbit SC Panegro Cluj unde era acţionar majoritar. Următoarea fuziune a
avut loc la data de 17 decembrie 2002, când au fost absorbite SC Berceni SA şi Granpan SRL

45
Tecuci. În anul 2005 a fost preluată fabrica Spicul Argeş cu sediul în Piteşti. Astfel, SC Vel Pitar
SA a devenit lider naţional în producţia de pâine proaspăta, cele mai mari capacităţi de producţie
fiind la Râmnicu Vâlcea şi Bucureşti.
În 2007 compania Vel Pitar S.A. s-a divizat în trei societăţi autonome care au ca obiect de
activitate panificaţia – S.C. Vel Pitar S.A., morăritul – S.C. Şapte Spice S.A. şi retailul – S.C. VP
Magassin S.A. Aceste activităţi s-au dezvoltat continuu în ultimii ani, astfel încât acum beneficiază
de condiţiile necesare pentru a funcţiona autonom. Prin procesul de divizare noile companii
fructifică mai bine oportunităţile oferite de piaţă în domeniile lor, gestionează mai bine resursele şi
utilizează în mod direct veniturile obţinute.
În prezent Grupul Vel Pitar deţine centre de producţie în Bucureşti şi 10 judeţe din România
(Vâlcea, Argeş, Braşov, Cluj, Galaţi, Iaşi, Giurgiu, Gorj, Olt şi Dâmboviţa), unităţi de morărit şi o
reţea de magazine în marile oraşe din România.
Ca o confirmare a importanţei pe care Vel Pitar SA o acorda calităţii produselor sale, definită
prin prospeţime, igienă, controlul materiei prime şi al ingredientelor, compania a primit certificarea
pentru standardul ISO 9001/2000 completat în semestrul I al anului 2004 cu obţinerea certificării
H.A.C.C.P. în domeniul siguranţei alimentare pentru entităţile Vâlcea, Bucureşti şi Piteşti.

2.2. Organizarea structurală a întreprinderii

Sediul Vel Pitar din Râmnicu Vâlcea are următoarea forma organizatorică:

Tabelul 2.1

Director Executiv
Departament administrativ Servicii Administrative
Paza
Service auto Administrarea transporturilor
Atelier mecanic auto
Control intern gestiune
Departament Juridic
Administrator resurse umane
Resurse Umane Arhiva personal
Cabinet medical
Asigurarea calităţii Asigurarea calităţii panificatei
Asigurarea calităţii morărit
Mentenanţă Administrare mentenanţă
AMC Merceologie
Întreţinere răspândire
Atelier mecanic Bujoreni
Întreţinere Bujoreni
Întreţinere Troianu
Întreţinere M.Bujoreni
Transport asistenta tehnica

46
Marketing Administrare marketing
Contabilitate Serv. Contabilitate
Casierie
Arhiva contabilitate
6 Sigma
Informatica Administrare IT
Cumpărări Administrare cumpărări
Transport aprovizionare
Transport grâu
Transport CF
Depozite cumpărări
Producţie panificaţie Brutăria Bujoreni
Brutăria Troianu
Brutăria Specialităţi
Brutăria Călimăneşti
Brutăria Drăgăşani
Brutăria Govora
Brutăria Horezu
Brutăria Olăneşti
Brutăria Bălceşti
Brutăria Piteşti
Brutăria Spec.veche
Brutăria Balş
Vânzări panificaţie Administrare vânzări panificaţie
Dispecerat
Distribuţie
Transport pâine
Transport marfa
Agenţi produse proaspete
Vânzări long life
Depozite panificaţie
Spălat navete
Facturare
Producţie morărit Moara Bujoreni
Moara Drăgăşani
Moara Băbeni
Moara Muncitorul
Moara Popeşti
Moara Slăveşti
Vânzări morărit Administrare vânzări morărit
Agenţi morărit
Depozite morărit
Transport morărit
Reţea magazine Reţea magazine
Transport monetar

47
 2.3. Planul de marketing privind lansarea produsului French Rolls –
produse precoapte

Noua gamă de produse de panificaţie French Rolls vine în întâmpinarea cerinţelor

consumatorului modern aflat în permanentă căutare a unor soluţii uşoare şi rapide pentru
satisfacerea nevoilor sale cotidiene.
Astfel, noua gama oferă o nouă orientare în consum prin Produsele precoapte – French Rolls
ce vin să completeze bucuria de a savura împreună cu familia, în minunatele clipe petrecute
împreună, a unei pâini, calde, aburind.
Şi toate acestea având la bază tehnologia KEINETOUCH ce-ţi oferă siguranţa în consum a
unui produs neatins decât de tine, a cărui producţie şi ambalare sunt realizate cu instalaţii automate
– igiena perfectă.
Gama cuprinde 5 sortimente: clasic, graham şi 3 specialităţi: mărar, ceapă, măsline în două
variante de prezentare: chifle 4 bucăţi la 200g şi minibaghete 2 bucăţi la 160g.
Clasic Graham

48
 Chifle precoapte Chifle precoapte Chifle precoapte
ceapă mărar măsline

I. Rezumat

Ca urmare a creşterii cererii de produse de panificaţie şi a dorinţei acţionarilor ca firma SC

Vel Pitar SA să-şi menţină poziţia de lider pe piaţa de panificaţie proaspătă şi ambalată se pune în
discuţie lansarea pe piaţă a unui nou sortiment de produse şi anume produsele precoapte French
Rolls. Se aşteaptă ca în urma lansării produselor să crească cifra de afaceri cu 10%. În acelaşi sens
se aşteaptă şi o creştere a încrederii consumatorilor în produsele Vel Pitar. În urma lansării gamei
sortimentale SC Vel Pitar SA se aşteaptă la creşterea numărului clienţilor cu 25%.

II. Analiza mediului

Mediul extern al firmei reuneşte ansamblul de factori şi forţe externe acesteia capabile să
influenţeze menţinerea sau dezvoltarea schimburilor pe pieţele pe care activează.
I) Micromediul firmei este un ansamblu de factori externi care afectează în mod direct firma
şi asupra cărora se poate exercita un anumit control. Componenţii micromediului sunt:
a) Furnizorii de mărfuri, care sunt reprezentaţi de firme sau persoane particulare care
asigură resursele necesare de materii prime, materiale, echipamente, maşini şi utilaje.
În cazul întreprinderii Vel Pitar, piaţa de materii prime şi materiale este atât piaţa românească
cât şi piaţa externă.
Printre principalii furnizori de materii prime şi materiale enumerăm:
 furnizori de grâu:
 Comcereal Teleorman
 Comcereal Giurgiu
 Comcereal Galaţi
 Nidera
 Cargill

49
  Producători agricoli individuali ce asigura societăţii stabilitatea
aprovizionărilor şi certitudinea calităţii materiei prime.
 furnizori de materiale auxiliare
 Lesaffre SRL
 Agemod Crist Impex
 Intermeridian S.R.L
 Drim Daniel
 Avicola Impex S.R.L.
 Scavil S.A.
 Slanic Prahova
 MegaRoll SA
 S.C. Puratos Prod SRL
 S.C. Solaris SA
 S.C. Vinalcool Argeş

b) Prestatorii de servicii sunt reprezentaţi de firme sau persoane particulare care realizează
o gamă largă de servicii necesare îndeplinirii obiectului de activitate al întreprinderii. Din rândul lor
se detaşează intermediarii ( firme de comerţ, de transport, agenţii de publicitate etc.).
Vel Pitar se ocupă nu numai de panificaţie, ci şi de distribuţie. Cu un volum al livrărilor
zilnice de produse proaspete de peste 300 de tone, Vel Pitar acoperă zone urbane ca Bucureşti,
Râmnicu Vâlcea, Giurgiu, Cluj Napoca, Tecuci, Iaşi, Târgu Jiu, Braşov, Focşani, Drăgăşani,
Călimăneşti, Panciu, cât şi întinse zone din judeţele Argeş, Vâlcea, Ilfov, Giurgiu, Vrancea, Galaţi,
Cluj, Iaşi, Gorj şi Braşov. Produsele sunt livrate direct către punctele de vânzare, utilizând un parc
auto de peste 400 de autovehicule de diverse tonaje. Societatea dispune de un lanţ de magazine
proprii ce însumează în prezent 170 de unităţi. În urma divizării, VP Magassin se ocupa cu
desfăşurarea activităţii de retail şi cu administrarea unităţilor comerciale.
Vel Pitar a colaborat cu agenţia de publicitate Next Advertising pentru campania de
promovare a noilor produse French Toast.
c) Furnizorii forţei de munca cuprind unităţile de învăţământ, oficiile de forţă de muncă,
precum şi persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă.
Vel Pitar este o organizaţie dinamică cu peste 4800 de angajaţi, care urmăreşte atragerea de
profesionişti orientaţi spre obţinerea de rezultate. Încurajează iniţiativa personală, oferind
oportunităţi de învăţare şi creştere, într-un mediu ce recompensează performanţa individuală.
d) Clienţii alcătuiesc cercul agenţiilor economici (firme, instituţii) şi al persoanelor
individuale cărora le sunt adresate produsele (serviciile) întreprinderii şi constituie cea mai
importantă componentă a micromediului.
Societatea nu are un nivel de expunere semnificativ faţă de un anumit client sau grup de
clienţi, deoarece prin politica de marketing promovată se dezvoltă afaceri cu clientela credibilă şi cu
un grad de dispersie în cifră de afaceri ridicat, ceea ce asigură un nivel de protecţie corespunzător.
Clienţii principali sunt VP Magassin, hypermarket-urile şi locaţiile de tip cash & carry.
Tradiţia Vel Pitar este de a răsplăti clienţii fideli . Astfel, în perioada 10 mai – 10 iulie 2007 a fost
iniţiată campania ”Premii cu har de la Vel Pitar” care şi-a propus sa răsplătească partenerii de

50
afaceri. A fost organizată o tombolă cu premii în valoare de 6000 de RON oferite agenţilor
economici care comercializează produsele Vel Pitar. Criteriul unic de selecţie a fost realizarea a
unui volum zilnic de vânzări de cel puţin 40 kg (magazine mici, băcănii) şi 100 de kg
(supermarket-uri).
e) Concurenţii sunt întreprinderi similare care îşi dispută aceiaşi categorie de clienţi. Pe o
piaţă estimată la aproximativ 2 miliarde de euro, principalii competitori ai Vel Pitar sunt:
 S.C.Boromir S.R.L ca principal competitor in domeniul produselor de
morărit şi panificaţie pe piaţa judeţului Vâlcea şi a judeţului Sibiu.
 S.C. Titan Bucureşti SA
 S.C.Dobrogea S.A
 S.C. Băneasa S.A
 S.C. Moara Baciu S.A. Cluj-Napoca
 S.C. Mopan SA Suceava
 S.C. Compan Târgovişte
 S.C. Anairo Târgu Jiu
 S.C. Gerpen Târgu Jiu
 S.C. Pambac Bacău
 SC Pan Group SA Craiova
 S.C. Rostar Bucureşti
 S.C. Propast Iaşi
 S.C. Galmopan Galaţi
 Societăţile de panificaţie cu nivele de producţie individuale mici,dar
semnificative ca nivel global pe produselor specifice.

f) Organismele publice sunt delimitate de Philip Kotler în 7 categorii: lumea financiară

(acţionari, societăţi de investiţii), mediile de comunicare în masă, grupuri de interese (mişcări
pentru protecţia consumatorilor, ecologiştii), administraţia publică, marele public, personalul
propriu al întreprinderii.
Vel Pitar este deţinută de fondul de investiţii Broadhurst, care a aplicat la mai multe dintre
societăţile pe care le deţine strategia de a scoate în afara companiilor activele care nu deţin obiectul
principal de activitate.
Fondul de investiţii Broadhurst este administrat de compania New Century Holdings (NCH),
care are o participaţie de aproximativ 80% din toate cele zece firme rezultate în urma divizării.

II) Macromediul reprezintă ansamblul factorilor ce constituie climatul general în care îşi
desfăşoară activitatea întreprindere şi care acţionează indirect, pe termen lung şi cu o intensitate mai
slabă. Există patru categorii de factori, cunoscuţi sub numele de factorii STEP:
a) Factorii socio-culturali se referă la modele de comportament ale consumtorilor pe o
anumită piaţă.
Conform Rompan, consumul anual de pâine din România a înregistrat o scădere
semnificativă, în ultimii ani, cu toate că în prezent este mai ridicat decât cel înregistrat în ţările UE.
Obiceiurile de consum ale românilor s-au schimbat destul de mult în ultimii 10 ani. Pe fondul

51
creşterii preţurilor în domeniul panificaţie dar şi al interesului tot mai vădit pentru produsele
sănătoase şi care nu îngraşă, românii nu mai cumpără în fiecare zi pâine, cum o făceau înainte. Pe
de altă parte, se preferă din ce în ce mai mult pâinea ambalată, feliată, cu E-uri cât mai puţine şi cu
un aport caloric scăzut. Şi obiceiurile privind locul de cumpărare s-au schimbat. Românii cumpără
mai mult din supermarket-uri şi mai puţin de la magazinele de cartier. În prezent, românii se află pe
locul III în Europa în privinţa consumului de pâine, cu 108-110 kg pe locuitor pe an, după Albania
şi Bulgaria, în timp ce media europeană este de 78-80 kg/locuitor/an.
Conform unui studiu de piaţă prezentat de Rompan, franzela de 280-300 de grame este mai
căutată în zona Constanţa-Piteşti, pâinea de 500 de grame este consumată în zonele Teleorman,
Dolj, Olt, Vâlcea, iar pâinea de 500-600 de grame este preferată de consumatorii din zona
Moldovei. Franzela de peste 800 de grame şi până la patru kilograme este consumată în Ardeal şi
Banat.
Principalii producători de pâine din România au trecut deja la dezvoltarea puternica a
producţiei de produse premium, de la pâinea feliată la cea cu minerale, fără E-uri şi cu aport caloric
redus.
b) Factorii economici se concretizează într-un sistem de fenomene economice şi modalităţi
de alocare a resurselor în societate.
În prezent, preţul pâinii din România este apropiat de nivelul celui din Ungaria, Polonia,
Cehia, dar cu 40% mai mic decât media europeană. Cea mai ieftină pâine este în Bulgaria, unde
preţul este cu 60% sub media UE, iar cea mai scumpă în Suedia şi Norvegia, cu 40-65% peste
media europeană.
Preţul grâului pe plan mondial a crescut cu circa 100 de euro pe tonă în primele 8 luni ale
anului 2007. În şedinţele de tranzacţionare de pe pieţele de mărfuri din Londra şi Paris preţul
grâului a realizat noi maxime istorice. La nivel global, creşterea preţului produselor agricole,
alimentează temerile privind creşterea inflaţiei. Temerile sunt de altfel fundamentate, deoarece,
dacă în Statele Unite, ponderea produselor alimentare în calculul indicelui preţurilor de consum este
de 14%, în China aceasta ajunge până la 33%, iar în România, ponderea alimentelor în indicele
preţurilor de consum este de circa 41%.
c) Factorii tehnologici vizează amplificarea potenţialului economic al societăţii.
În 2007, producătorul de panificaţie Vel Pitar a realizat investiţii de 19 mil. euro, acestea fiind
direcţionate atât în construirea a două noi mori în judeţele Vâlcea şi Iaşi, cât şi în achiziţionarea
unor noi linii de panificaţie şi în modernizarea sistemului logistic. Societatea a derulat un program
investiţional, fondurile fiind orientate spre activităţile de cercetare-dezvoltare, realizarea de
produse noi (French Toast şi Panissimo), perfecţionarea produselor tradiţionale. În 2008 se vor
aloca 2,5 milioane investiţiilor în marketing, atât pentru promovarea produselor, cât şi pentru
promovarea companiei.
d) Factorii politico-juridici se referă la mijloacele de control menite să apere interesele
indivizilor şi societăţii in ansamblu.
În prezent, piaţa produselor alimentare din domeniul morărit şi panificaţie este acaparată în
procent de 40% de producătorii şi comercianţii din aşa numita „economie subterană”. În sectorul
panificaţiei activează ilegal o mulţime de firme, industria de pâine fiind în topul evaziunii fiscale. A

52
fost lansată şi campania “ Vreau pâine curată” care îţi propune să informeze populaţia asupra
calităţii produselor de panificaţie şi să crească gradul de protecţie al sănătăţii populaţiei.
Vel Pitar acordă o mare importanţă calităţii produselor sale definită prin prospeţime, igienă,
controlul materiei prime şi al ingredientelor. Compania a primit certificarea pentru standardul ISO
9001/2000 completat în semestrul I al anului 2004 cu obţinerea certificării H.A.C.C.P. în domeniul
siguranţei alimentare pentru entităţile Vâlcea, Bucureşti şi Piteşti.

Mediul intern al întreprinderii este alcătuit din totalitatea elementelor ce asigura obiectul de
activitate al acesteia. Structura mediului extern se constituie astfel: resurse materiale (clădiri,
echipamente, tehnologii, informaţii, infrastructură, terenuri), resurse financiare şi resurse umane.
Societatea Vel Pitar deţine capacităţi de producţie, clădiri, terenuri şi o reţea de distribuţie de
190 de magazine în Râmnicu Vâlcea, Cluj, Bucureşti, Tecuci, Iaşi, Târgu Jiu, Piteşti, Braşov,
Giurgiu. În 2007 a realizat investiţii pentru construirea a două mori , achiziţionarea unor noi linii de
panificaţie şi îmbunătăţirea sistemului logistic.
Profitul operaţional înregistrat în 2007 a fost de 7,5 mil. euro şi s-a aflat sub estimările iniţiale
datorită investiţiilor realizate. Cifra de afaceri a fost de 130 milioane de euro, în creştere cu 58%
comparativ cu 2006. Avansul se datorează creşterii vânzărilor şi creşterii preţului la produse finite.
În 2008, George Frîncu, preşedintele Cosiliului de Administraţie, estimează o cifră de afaceri de
150 mil. euro şi obţinerea unui profit de 12 mil. euro.
Vel Pitar vizează pentru anul acesta afaceri de 150 de milioane de euro şi obţinerea unui profit
operaţional de aproximativ 12 milioane de euro, în creştere cu 60% comparativ cu anul precedent,
pe fondul investiţiilor realizate în 2007. Aceste investiţii vor fi continuate în 2008, în prima parte a
anului urmând a fi investite 9,8 milioane de euro, în timp ce în cel de-al doilea semestru compania
va începe un nou program investiţional în valoare de 5,5 milioane de euro, care va fi finalizat în
2009.
În domeniul resurselor umane, raporturile managementului cu salariaţii sunt de o manieră care
poate fi apreciată ca armonioasă prin definirea şi delimitarea riguroasă a responsabilităţilor
partenerilor, acest fapt constituind o baza solidă pentru grefarea unui climat de lucru în echipă
În relaţiile întreprinderii cu mediul extern se pot delimita relaţii de cooperare, de parteneriat
cu agenţiile de publicitate, societăţile de comerţ şi relaţii de concurenţă cu firme având un profil
similar.
Potrivit reprezentanţilor companiei, Vel Pitar deţine aproximativ 15% din piaţa de morărit şi
9% din cea de panificaţie, însă în localităţile în care deţine fabrici, cota de piaţă variază între 35 şi
70%. Pe o piaţă extrem de fragmentată, estimată la circa 2 miliarde de euro, cotele principalilor
jucători din morărit şi panificaţie variază între 4-6%, în timp ce piaţa neagră reprezintă circa 40%
din total.

III. Analiza SWOT

Puncte tari
a) Societatea este deţinută de fondul de investiţii Broadhurst care este administrat de
compania New Century Holdings.

53
 b) Societatea a fost divizată la începutul lui 2007 în 10 firme distincte. Astfel a crescut
rentabilitatea şi utilizarea activelor a devenit mult mai eficientă în urma specializării firmelor pe
parte de morărit, panificaţie şi retail.
c) Produsele sunt sigure din punct de vedere alimentar. Utilizarea tehnologiei Keine Touch
(produs neatins) impune un nou standard în panificaţie: practic, pornind de la selectarea tipurilor de
faină şi continuând cu fragmentarea, dospirea, coacerea, răcirea şi ambalarea, procesul este în
întregime controlat de calculator. Panificaţia ambalată este pusă automat în pungă sigilată, într-un
mediu igienic, astfel încât primul care atinge produsul este doar consumatorul final.
d) Notorietatea brand-ului corporate şi a mărcilor de produse ambalate (French Toast,
Panissimo, Almadolce, Roll4Ever), obţinută în primul rând prin preocuparea de a ieşi în
întâmpinarea dorinţelor clienţilor.
e) Vel Pitar acordă importanţă şi clienţilor care necesită o alimentaţie specială datorită
diverselor afecţiuni şi celor care îşi doresc o alimentaţie bogată în substanţe nutritive şi cu un aport
caloric redus. Vel Pitar a creat gama de produse ambalate Panissimo Silueta, Pâine Bios, Pâine
Dieta, Pâine cu roşii şi busuioc.
f) Prin tehnologiile şi aparatura modernă cu care este dotată, societatea are posibilitatea
urmăririi eficiente a calităţii produselor, acesta fiind o preocupare constantă.
g) Societatea a investit 19 mil. de euro pentru achiziţionarea unor noi linii de panificaţie,
construirea a doua noi mori, modernizarea sistemului logistic, marketingului, promovarea
produselor şi imaginii companiei.
h) Vel Pitar deţine în Bucureşti o cotă de piaţă de 30-35% şi 9% la nivel naţional.
i) Reţeaua de distribuţie s-a extins la 170 de magazine proprii, adică aproximativ 10.000 de
metrii pătraţi spaţiu de retail. Din cele 170 de unităţi, 151 au fost modernizate în ultimii 3 ani.

Puncte slabe
a) Compania New Century Holdings are o participaţie de aproximativ 80% la toate cele 10
firme rezultate în urma divizării
b) Infrastructura de distribuţie este slab dezvoltată.
c) În urma divizării acţiunile firmei au fost retrase de la BVB Bucureşti.
d) Materiile prime ale firmei provin atât din ţară cât şi din import.
e) Datorită investiţiilor realizate firma a înregistrat în 2007 un profit operaţional aflat sub
estimările iniţiale.
f) A crescut preţul produselor finite, cele din segmentul de morărit majorându-se cu 60-70%
în cea de-a doua jumătate a anului trecut, iar cele din panificaţie cu 23%.
g) Reţeaua de magazine proprii nu cuprinde toată ţara. Zonele deficitare din acest punct de
vedere sunt Dobrogea şi partea de vest şi de nord a ţării.

Oportunităţi
a) Pătrunderea cu succes pe noi pieţe, chiar şi pe cele externe datorită aderării României la
UE.

54
 b) Vel Pitar îşi doreşte să se extindă în regiunea balcanică prin achiziţii de fabrici de pâine cu
capacităţi de producţie de 50-60 de tone/zi. Pieţele din Ucraina, Moldova, Serbia sau Bulgaria sunt
foarte interesante deoarece prezintă aceleaşi particularităţi ale pieţei româneşti de acum 10 ani.
c) Reorganizarea internă, restructurarea şi retehnologizarea realizată în 2007 vor duce la un
management mai eficient şi la îmbunătăţirea calităţii produselor şi nu în ultimul rând la creşterea
vânzărilor.
d) În 2008, investiţiile vor continua, fiind alocate 2,5 mil. de euro pentru activităţile de
marketing şi de promovare a produselor şi a imaginii firmei.
e) Creşterea rapidă a pieţei produselor de panificaţie de la 1,3 mld de euro în 2005 la 2 mld
euro în 2007. În 2008 se previzionează o creştere a pieţei de 20%.
f) Majoritatea sucursalelor Vel Pitar sunt amplasate în zone agricole, unde predomină cultura
de grâu (Bucureşti, Piteşti, Iaşi, Tecuci, Giurgiu)
g) Realizarea campaniei “Vreau pâine curată” care îşi propune eliminarea firmelor care îşi
desfăşoară activitatea la negru.

Ameninţări
a) Existenţa unei economii subterane, a unor unităţi care comercializează produse de
panificaţie în mod ilegal, industria morăritului şi a panificaţiei aflându-se în topul evaziunii fiscale.
Aceste unităţi deţin o cotă de piaţă de 40%.
b) Conform unui studiu de piaţă efectuat de către Rompan consumul de pâine scade. În 2008
se estimează o reducere de 5 puncte procentuale.
c) Emanciparea consumatorilor care preferă produse cu un aport caloric scăzut, bogate în
substanţe nutritive, pâine ambalată şi feliată.
d) Creşterea preţului la grâu şi totodată a produselor de panificaţie şi morărit.
e) Fenomenele de seceta care au redus recolta naţională.
f) Degradarea solului în zonele de cultură a grâului.

IV. Obiective

Un prim obiectiv se referă la o creştere cu 20% a cifrei de afaceri pentru anul 2008 faţă de
2007. În ceea ce priveşte cota de piaţă S.C. Vel Pitar S.A. este lider pe piaţa de panificaţie
proaspătă şi ambalată.
În următorii trei ani, compania va creşte numărul magazinelor specializate de panificaţie până
la 50% din numărul total de spaţii de retail ale companiei, faţă de doar 2%-3% în prezent.
Lansarea unor noi game de produse şi sortimente specifice activităţii pe care SC Vel Pitar SA
o desfăşoară.
Obiective urmărite ca urmare a lansării noului produs French Rolls:
1. Se aşteaptă ca noile produse să descopere şi să stimuleze un nou segment de piaţă,
2. Menţinerea sau chiar îmbunătăţirea imaginii întreprinderii în rândul consumatorilor;
3. Menţinerea sau creşterea cotei de piaţă. În prezent Vel Pitar se bucură de poziţia de
lider pe piaţa de panificaţie proaspătă şi ambalată.

55
 4. Atragerea unui număr cât mai mare de nonconsumatori relativi şi transformarea
acestora în consumatori fideli ai produselor Vel Pitar.
5. Dacă noile produse se vor comporta conform aşteptărilor atunci firma va propune
lansarea unor noi specialităţi tot din gama de produse precoapte – French Rolls.

V. Strategii le marketing

Oferta VEL PITAR este variata. Se adresează tuturor segmentelor de consumatori:

 Persoanelor cu probleme alimentare ( pâinea hipoglucidică – pentru cei diabetici ;
pâinea acloridă – fără sare pentru cei care consumă alimente nesărate) ;
 Persoanele ce au grija de alimentaţia lor : pâine bogată în fibre, pâine cu tărâţe, pâine
cu secara, pâine cu seminţe ;
 Persoanele care doresc să aibă siguranţa în alimentaţie: pâine ambalată ;
 Persoanele care doresc să servească pâine la prăjitorul de pâine sau la alte aparate
electrocasnice: pâine French Toast ;
 Persoanele care doresc pâine sub forma de specialităţi: chifle, baghete ;
 Persoanele care doresc aperitive deserturi.

Produse: pâine proaspătă şi ambalată; specialităţi de panificaţie, patiserie şi cofetărie;

biscuiţi; napolitane şi produse de morărit.
Panificaţia ambalată are la baza utilizarea conceptului Keine Touch. KeineTouch - produs
neatins - este o tehnologie modernă care impune un nou standard în panificaţie. Pornind de la
selectarea tipurilor de făină şi continuând cu frământarea, dospirea, coacerea, răcirea şi ambalarea,
procesul este în întregime controlat de calculator. Pâinea este ambalată în pungă sigilată, într-un
mediu igienic, oferind garanţia că primul care atinge produsul este doar consumatorul final.
Panificaţie proaspătă. Oferta Vel Pitar cuprinde, în funcţie de specificul zonei deservite,
diferite variante de pâine proaspătă, produsă din cele mai bune ingrediente - făină albă de grâu,
făinuri speciale şi mixuri de cereale - cu gramaje şi forme diverse, pornind de la Pâine Albă Simplă
220g din Bucureşti şi până la Specialitate Târnava 2000g din Cluj.
Pâinile pentru nutriţie specială sunt prezente în toate locaţiile Vel Pitar, într-o gamă variată
ce corespunde celor mai diverse gusturi şi nevoi nutriţionale: pâine neagră, pâine integrală, pâine
neagră cu cartofi, pâine fără sare, pâine cu tărâţe şi multe alte asemenea sortimente.
Patiserie şi cofetărie. Fiecare locaţie Vel Pitar şi-a dezvoltat o gamă proprie de produse de
patiserie şi cofetărie, în urma analizei preferinţelor consumatorilor locali. Ruladele, cozonacii,
saleurile, ştrudele, rulourile şi croissantele cu diverse umpluturi sunt numai câteva dintre produsele
Vel Pitar care şi-au câştigat faima pe pieţele locale. Vel Pitar este deja cunoscut ca un producător de
referinţă pe piaţa de cozonac şi chec.
Biscuiţi. Gama de biscuiţi şi napolitane sunt produse de punctul de lucru Vel Pitar din Iaşi.
Biscuiţii ambalaţi se adresează în special copiilor preşcolari (Clopoţel, Poieni), şcolarilor şi adulţilor
care urmează o anumita dietă (Tabiet digestivi, Tabiet graham, 5 minute).

56
 French Toast – pâine toast feliată, în patru sortimente (French Toast Clasic, French Toast
Secară, French Toast Seminţe, French Toast Graham). Lansată în noiembrie 2004 este primul brand
premium de pe piaţa de panificaţie şi este produs sub tehnologia Keine Touch.
Vel Pitar are în prezent două mărci naţionale de rulade: Almadolce şi Roll4Ever. Roll4Ever
este o gama de minirulade glazurate în 4 arome (cacao, cappuccino, căpşuni, vanilie) ce se
adresează adolescentului aflat în pauza de masă sau studentului care vrea să scape rapid de foame.
Almadolce, gama de rulade decorate cu glazura de ciocolată, se poziţionează ca răsfăţul dulce de
după serviciu sau ca un cadou dulce cu care băiatul câştigă inima iubitei.
Produse de morărit. Din grâu atent selecţionat Vel Pitar obţine diferite tipuri de făină (480,
550, 650, 800, 1250, 1550, făină graham şi griş). Pentru că dotarea tehnică permite acest lucru
firma Vel Pitar oferă spre comercializare şi produse obţinute din măcinarea grâului, cum ar fi: mălai
extra şi mălai superior. Pe lângă aceste mai obţine şi un subprodus – tărâţe.

Produsele precoapte French Rolls

Motivaţia cumpărării produselor precoapte French Rolls

Sunt chifle şi minibaghete coapte în proporţie de 80%, sub controlul unei tehnologii moderne
(temperatura şi timpii bine controlaţi de dospire şi coacere, ce conferă garanţia că finalizarea
coacerii, de către oricare dintre noi, se realizează în condiţii sigure de calitate – gust, miros, aspect)

Avantaje în consum şi comercializare:

Pentru consumatorul final:
 Oricine poate avea o pâinică foarte proaspătă, caldă, aburindă, în maxim 8 minute;
 Ambalarea în atmosfera modificată a produselor determină un termen de valabilitate
mare – 21 de zile astfel că aprovizionarea se poate face o dată pentru un timp mai îndelungat;
oricând îţi doreşti ceva proaspăt şi bun, poţi avea imediat!
 Condiţii de păstrare foarte simple – temperatura mediului ambiant.
Pentru magazine:
 Termenul mare de valabilitate uşurează munca de coordonare a stocurilor;
 păstrarea la temperatura mediului ambiant elimină necesitatea existenţei lanţului
frigorific producător-consumator - uşurarea logisticii.

Modalitatea de preparare a produselor din gama French Rolls precoapte:

 Se încălzeşte cuptorul la foc potrivit (220º - 250ºC) – nu este recomandată prepararea
produselor la cuptorul cu microunde;
 După desfacerea ambalajului, se aşează produsele pe tavă;
 Se stropesc cu puţină apă şi
 Se introduc în cuptor conform timpului menţionat pe ambalaj pentru fiecare sortiment
în parte – între 6 şi 8 minute.
Se recomandă să se aştepte 2-3 minute după scoatere produselor din cuptor pentru a putea
savura gustul desăvârşit al acestora.

57
 Strategia de distribuţie
Grupul Vel Pitar este un partener important al marilor reţele de retail din România, asigurând,
prin echipa de vânzări, prezenţa produselor sale în peste 10 000 puncte de livrare din toată ţara.
Produsele Vel Pitar S.A. ajung la locaţiile de desfacere (supermarketuri, hypermarketuri, magazine
de dimensiuni mici şi mijlocii, reţeaua VP Magassin) fie prin sistemul propriu de distribuţie (Vel
Pitar beneficiază de un parc auto modernizat), fie prin intermediul partenerilor.
Cu un volum al livrărilor zilnice de produse proaspete de peste 300 de tone, Vel Pitar acoperă
zone urbane ca Bucureşti, Râmnicu Vâlcea, Giurgiu, Cluj Napoca, Tecuci, Iaşi, Târgu Jiu, Braşov,
Focşani, Drăgăşani, Călimăneşti, Panciu, cât şi întinse zone din judeţele Argeş, Vâlcea, Ilfov,
Giurgiu, Vrancea, Galaţi, Cluj, Iaşi, Gorj şi Braşov. Produsele sunt livrate direct către punctele de
vânzare, utilizând un parc auto de peste 400 de autovehicule de diverse tonaje.
Vel Pitar dispune de o structură de distribuţie naţională a produselor ambalate: pâine
ambalată, biscuiţi, napolitane, paste făinoase şi produse de morărit prin care asigură prezenţa
acestora la oricare din cele 7 locaţii din ţară, cu scopul declarat de a putea furniza comercianţilor din
oricare colţ al ţării toata gama de produse, de la oricare din fabrici, precum şi de un lanţ de
magazine proprii ce însumează în prezent peste 190 de astfel de unităţi.
Fiind vorba de produse de consum curent, pe care cumpărătorii trebuie să le găsească în orice
moment, în aproape toate punctele de vânzare întreprinderea SC Vel Pitar SA a adoptat o strategie
de distribuţie intensivă. Firma speră că această orientare se va materializa într-o puternică cifra de
afaceri şi o parte de piaţă cât mai ridicată.
Tradiţia Vel Pitar este de a răsplăti clienţii fideli . Astfel, în perioada 10 mai – 10 iulie 2007
a fost iniţiată campania ”Premii cu har de la Vel Pitar” care şi-a propus sa răsplătească partenerii de
afaceri. A fost organizată o tombolă cu premii în valoare de 6000 de RON oferite agenţilor
economici care comercializează produsele Vel Pitar. Criteriul unic de selecţie a fost realizarea a
unui volum zilnic de vânzări de cel puţin 40 kg (magazine mici, băcănii) şi 100 de kg
(supermarket-uri).

Strategia de preţ
Cu ocazia lansării gamei sortimentale French Rolls produse precoapte, societatea Vel Pitar a
hotărât folosirea unei politici de penetrare a pieţei în ceea ce priveşte preţul produselor. Acest lucru
înseamnă că produsele vor fi comercializate iniţial la un preţ scăzut, pentru a penetra piaţa cât mai
rapid şi cât mai în profunzime – pentru a trage rapid un număr mare de cumpărători şi pentru a
câştiga un segment de piaţă important. Volumul mare de vânzări se va traduce prin reducerea
costurilor, permiţând firmei să îşi micşoreze în continuare preţurile.
Pentru a stabili preţul noului produs s-a recurs la o cercetare selectivă directă, desfăşurată pe
un eşantion reprezentativ de 2000 persoane.
Subiecţii au fost solicitaţi să răspundă la următoarele întrebări deschise:
1. Care este preţul minim sub care nu aţi cumpăra produsele precoapte French Rolls? (sub
care vă îndoiţi de calitatea produsului).
2. Care este preţul maxim pe care sunteţi dispus să-l plătiţi pentru achiziţionarea noilor
produse precoapte French Rolls?

58
 Rezultatele obţinute în urma chestionării sunt prezentate în tabelele de mai jos:

Pentru minibaghete 160 g

Tabelul 2.2
Preţ minim 1 RON 1,2 RON 1,4 RON 1,6 RON 1,8 RON
-lei-
Nr. 400 450 630 320 200
persoane
Preţ maxim 1,6 RON 1,8 RON 2 RON 2,2 RON 2,4 RON
-lei-
Nr. 420 450 500 380 250
persoane

Pentru preţul maxim sunt prevăzute două limite 1,6 RON şi 2,4 RON iar pentru cel minim 1
RON şi 1,8 RON.
Se constituie un interval comun având limita inferioară egală cu 1,2 şi superioară cu 2. Astfel
la alegerea preţului se va opta pentru o varianta de mijloc acesta fiind de 1,4 RON\caserola 160 g.

Pentru chifle 200 g

Tabelul 2.3
Preţ minim 1,2 RON 1,4 RON 1,6 RON 1,8 RON 2 RON
-lei-
Nr. 300 490 530 390 290
persoane
Preţ maxim 2 RON 2,2 RON 2,4 RON 2,6 RON 2,8 RON
-lei-
Nr. 470 520 560 280 170
persoane

Pentru preţul maxim sunt prevăzute două limite 2 RON şi 2,8 RON iar pentru cel minim 1,2
RON şi 2 RON.
Se constituie un interval comun având limita inferioară egală cu 1,4 şi superioară cu 2,4.
Astfel la alegerea preţului se va opta pentru o variantă de mijloc acesta fiind de 1,8 RON\caserola
200 g.

Strategia de promovare
Activitatea de promovare propriu-zisă, atât a companiei cât şi a bunurilor sale, va beneficia de
un buget de aproximativ trei milioane de euro.
Pentru promovarea gamei sortimentale French Rolls societatea Vel Pitar SA a încheiat un
contract de colaborare cu Media Direction. Licitaţia a avut loc în luna septembrie, fiind prezente
agenţii ca Initiative Media, Starcom, Tempo, Grey sau Odyssey.
În condiţiile în care Vel Pitar îşi dezvoltă portofoliul de produse premium – prin lansarea unui
produs inovativ, minibaghetele şi chiflele French Rolls precoapte, parteneriatul cu o agenţie media

59
era mai mult decât o necesitate. În colaborare cu Media Direction s-au realizat o serie de clipuri
publicitare.
Pe lângă clipurile publicitare promovarea noului produs, French Rolls, se va realiza şi prin :
 anunţuri publicitare: în Evenimentul zilei, reviste destinate gospodinelor
 afişe A4 şi A3 color: plasate în centrele de distribuţie în dreptul rafturilor
 panouri publicitare amplasate pe marginea drumurilor naţionale şi orăşeneşti
Promovarea vânzărilor se va realiza prin:
 degustări – vor exista persoane din partea companiei Vel Pitar care vor fi amplasate în
marile centre comerciale şi vor oferi spre degustare noile produse potenţialilor clienţi. Aceste
persoane vor fi instruite astfel încât să poată oferi informaţii detaliate despre noul produs French
Rolls. În magazinele proprii toţi clienţii vor fi serviţi cu noile produse French Rolls la intrarea în
incintă şi li se va indica cu precizie locul unde pot fi găsite acestea. În cazurile în care este vorba de
un supermarket clienţii vor fi conduşi la locul unde sunt expuse noile produse precoapte.
 demonstraţiile – în primele trei luni de la lansare, specialiştii Vel Pitar vor fi prezenţi
în reţeaua de retail VP Magassin dar şi în alte hypermarket-uri arătându-le potenţialilor clienţi cât
este de uşor să îşi pregătească acasă noile produse precoapte French Rolls;
 concursuri cu premii – cu ocazia demonstraţiilor publicul prezent va fi rugat să
participe la pregătirea produselor. În urma prezentării produselor se vor adresa şi întrebări legate de
acestea iar cei care răspund corect vor primi premii din partea Vel Pitar, constând în produse şi
materiale promoţionale
 vânzarea directă – ca urmare a participării la diverse târguri de profil.
Specialiştii în marketing ai Vel Pitar prezenţi în diferite puncte comerciale vor superviza
modul în care noile produse vor fi expuse în rafturi, astfel încât acestea să fie puse în valoare cât
mai bine. Aceştia vor aplica tehnici de merchandising pentru a găsi soluţii la probleme precum:
alegerea locului unde va fi amplasat produsul în vederea vânzării, mărimea suprafeţei de vânzare
care îi va fi atribuită, cantitatea de produs ce va fi prezentă în raionul de vânzare, modul de aranjare
a produselor.

VI. Programe de acţiune

1. Aplicarea unei politici de preţ mai eficientă, raportul preţ-calitate şi preţul pieţei să fie atent
urmărit;
2. Îmbunătăţirea permanentă a gamei de produse – produsele vor fi promovate prin diferite
acţiuni, la termen scurt după apariţia pe piaţă;
3. Creşterea gradului de informare a clienţilor despre firma Vel Pitar şi produsele sale;
4. Campania de promovare pe mass-media naţională;
5. Îmbunătăţirea logisticii prin introducerea unor programe de urmărire a vânzărilor pe agenţi
şi clienţi şi mărimea numărului acestora;
6. Continuarea promovării produselor Vel Pitar atât în magazinele proprii, cât şi în
magazinele clienţilor;
7. Continuarea evaluării satisfacţiei clienţilor prin diferite sondaje;

60
 8. Organizarea de tombole în magazinele proprii de sărbătorile de Paşti şi de Crăciun cu
premii substanţiale;
9. Participarea la expoziţii de specialitate pentru a stabili cat mai multe contacte cu clienţii;
10. Continuarea şi extinderea colaborării cu marile magazine şi perfectarea de contracte cu
magazinele nou apărute;
11. Deschiderea de noi puncte de lucru în oraşele care prezintă interes pentru firma Vel Pitar.

61
 CONCLUZII

Planul de marketing este un document care formulează un plan pentru vânzarea produselor şi
serviciilor. Unele firme evită planificarea de marketing din cauza timpului şi efortului necesar
pentru a concepe propria politică în formă scrisă. Unii directori consideră că timpul lor este prea
preţios pentru a şi-l cheltui cu altceva decât problemele operaţionale de zi cu zi. Mulţi cred că
firmele lor pot supravieţui şi fără asemenea planuri de marketing.
Nu este posibil sa vinzi ceva fără să concepi - într-o forma oricât de rudimentară - un plan de
marketing. În aceste timpuri, când pieţele din întreaga lume devin din ce în ce mai competitive, este
necesară utilizarea marketing-ului pentru a canaliza vânzările în direcţia cea bună. Ca document cu
o structură formală, planul de marketing îl disciplinează pe cel care îl concepe, îl ajută să îşi
aranjeze gândurile, cifrele şi concluziile într-o ordine logică, ce poate fi urmărită şi de către alţii.
Vel Pitar este liderul pieţei româneşti a produselor de panificaţie şi un jucător important în
domeniul producţiei de specialităţi, biscuiţi şi napolitane, paste făinoase, specialităţi de cofetărie şi
patiserie şi produse de morărit.
Ca o confirmare a importanţei pe care Vel Pitar SA o acorda calităţii produselor sale, definită
prin prospeţime, igienă, controlul materiei prime şi al ingredientelor, compania a primit certificarea
pentru standardul ISO 9001/2000 completat în semestrul I al anului 2004 cu obţinerea certificării
H.A.C.C.P. în domeniul siguranţei alimentare pentru entităţile Vâlcea, Bucureşti şi Piteşti.
În urma unor studii de piaţă efectuate cu sprijinul unor firme specializate s-a observat că o
mare parte dintre consumatori nu sunt pe deplin mulţumiţi de produsele de panificaţie pe care le
cumpără. Un studiu efectuat de un grup de cercetători a arătat faptul că mirosul cel mai plăcut
pentru oameni este cel de pâine făcută în casă. Pentru a veni în întâmpinarea dorinţelor
consumatorilor compania Vel Pitar a conceput un nou produs de patiserie si anume produsele
precoapte. Aceste produse oferă posibilitatea consumatorilor să-şi pregătească singuri, acasă în
intimitatea familiei o pâine deosebită. Astfel ei vor avea în orice moment şansa să savureze un
produs proaspăt, hrănitor şi făcut în casă.
Acest produs este destinat tuturor persoanelor dar în special celor care sunt active, întotdeauna
grăbite şi care nu au timp prea mult pentru prepararea alimentelor. Timpul de preparare al
produselor este de 6-8 minute ceea ce conferă foarte multe avantaje.
Un alt avantaj al acestor produse este că sunt produse pe baza tehnologiei Keine Touch, ceea
ce înseamnă că clientul este cel care atinge primul produsul. Această tehnologie oferă posibilitatea
companiei Vel Pitar să producă şi să ambaleze în condiţii de igienă perfectă.
Noul produs French Rolls este prezent în 5 sortimente şi anume:
 Clasic;
 Graham;
 Cu ceapă;
 Cu mărar;
 Cu măsline.
Fiecare dintre cele 5 sortimente este oferit consumatorilor sub două forme: de chifle şi
minibaghete.

62
 Vel Pitar dispune de o structură de distribuţie naţională a produselor ambalate: pâine
ambalată, biscuiţi, napolitane, paste făinoase şi produse de morărit prin care asigură prezenţa
acestora la oricare din cele 10 judeţe din ţară, cu scopul declarat de a putea furniza comercianţilor
din oricare colt al ţării toată gama de produse, de la oricare din fabrici, precum şi de un lanţ de
magazine proprii ce însumează în prezent peste 190 de astfel de unităţi.
Fiind vorba de produse de consum curent, pe care cumpărătorii trebuie să le găsească în orice
moment, în aproape toate punctele de vânzare întreprinderea SC Vel Pitar SA a adoptat o strategie
de distribuţie intensivă. Firma speră că această orientare se va materializa într-o puternică cifra de
afaceri şi o parte de piaţă cât mai ridicată.
Cu ocazia lansării gamei sortimentale French Rolls produse precoapte, societatea Vel Pitar a
hotărât folosirea unei politici de penetrare a pieţei în ceea ce priveşte preţul produselor. Acest lucru
înseamnă că produsele vor fi comercializate iniţial la un preţ scăzut, pentru a penetra piaţa cât mai
rapid şi cât mai în profunzime – pentru a trage rapid un număr mare de cumpărători şi pentru a
câştiga un segment de piaţă important. Volumul mare de vânzări se va traduce prin reducerea
costurilor, permiţând firmei să îşi micşoreze în continuare preţurile.
Preţul noilor produse precoapte French Rolls propuse de către SC Vel Pitar SA este de 1,4
RON\caserola 160 g şi 1,8 RON\caserola 200 g.
În ceea ce priveşte promovarea noilor produse French Rolls, producătorul a optat atât pentru
publicitate, în acest sens încheind un contract de colaborare cu o firmă de profil cât şi pentru diverse
alte tehnici de promovare a vânzărilor la locul de desfacere. În parteneriat cu firma de media s-a
realizat un clip publicitar care va fi difuzat la posturile de televiziune naţionale. Pe lângă clipul
publicitar s-au realizat şi afişe publicitare care vor fi plasate în centrele comerciale şi în locurile
special amenajate din marile oraşe. Promovarea produselor se va face şi pe paginile de internet ale
SC Vel Pitar SA şi ale altor magazine de cumpărături on-line.
Ţinând cont de gama sortimentală lansată acum, producătorul ar putea să ia în considerare şi
introducerea unor noi tipuri de specialităţi, cum ar fi: cu roşii, cu ciuperci, cu usturoi. În acelaşi
context propun să se încerce realizarea unor produse precoapte care să poată fi preparate şi în
cuptorul cu microunde.
Preţul produselor ar trebui să fie afişat pe etichete cât mai mari ca să poată fi observat de toţi
clienţii şi să le rămână în memorie.
Produsele precoapte French Rolls vor fi distribuite în magazinele proprii şi în marile centre
comerciale. Propunerea mea în acest sens este să se încerce distribuirea produselor şi către
magazinele mai mici, către supermarketuri. Pentru că se prepară rapid, ambalajul este sigilat
chiflele French Rolls vor fi ideale în prepararea mâncărurilor fast-food. De aceea propun să se
încerce colaborarea şi cu lanţuri de fast-food pentru că chiflele French Rolls pot să înlocuiască cu
succes clasicele chifle.
Referitor la promovarea produselor precoapte French Rolls cred că ar fi bine dacă
producătorul va încerca în primele luni de la lansarea produsului pe piaţă să trimită în marile centre
comerciale specialişti care să le arate consumatorilor cât de uşor se pot prepara acasă aceste
produse. O altă propunere este să se ofere şi câte o broşură cu reţete în care pot fi folosite produsele
French Rolls. Personalul utilizat în promovarea produselor trebuie să fie dinamic, tânăr şi să fie
foarte bine pregătit ca să poată răspundă la toate întrebările clienţilor.

63
 BIBLIOGRAFIE

1. Anghel, Dan Laurenţiu Bussines to bussines marketing

(http://www.ase.ro/biblioteca)

2. Balaure, Virgil (coord); Marketing; editura Uranus, Bucureşti, 2000

Cătănoiu, I.

3. Băloiu, Mihail Liviu Managementul inovaţiei, viitorul întreprinderii,

întreprinderea viitorului; editura Eficient, Bucureşti,
1995

4. Boier, A. Rodica Inovare şi succes, strategii de marketing pentru

produsele noi, editura Sedcom, Iaşi, 1997

5. Hrişcev, Eugeniu Managementul inovaţiei; editura A.S.E.M.,

Chişinău, 2001

6. Kotler, Philip Managementul marketingului, ediţia a II-a;

editura Teora, Bucureşti, 1998

7. Kotler, Philip Managementul marketingului, ediţia a III-a;

editura Teora, Bucureşti, 2002

8. Kotler, Philip Managementul marketingului, ediţia a IV-a;

editura Teora, Bucureşti, 2005

9. Kotler, Philip Principiile marketingului, ediţia europeană;

editura Teora, Bucureşti, 2001

10. Manole, Victor; Marketing (www.biblioteca.ase.ro)

Stoian, Mirela

11. Meghişan, Gheorghe; Bazele marketingului, editura Economică,

Nistorescu, Tudor Bucureşti, 1998

12. Prutianu, Ştefan; Inteligenţa marketing plus; editura Polirom, Iaşi,

Munteanu, C.; 2004
Caluschi, C.

13. Russel, Thomas J.; Manual de publicitate; editura Teora, Bucureşti,

Lane, Roland W. 2002

64
14. Stanciu, Sică Bazele generale ale marketingului
(www.central.ucv.ro)

15. Westwood John Planul de marketing pas cu pas; editura Rentrop

& Straton, Bucureşti, 1999

16. * * * www.rubinian.com/marketing.php
17. * * * www.velpitar.ro
18. * * * www.standard.ro
19. * * * www.adevarul.ro
20. * * * www.baniinostri.ro

65