CUPRINS

INTRODUCERE........................................................................................................................2
CAPITOLUL 1: NOȚIUNI PRIVIND COMPETITIVITATEA PRIN INOVARE...................3
1.1. Caracteristici ale companiilor inovatoare competitive.....................................................3
1.2. Avantajul competitiv........................................................................................................4
1.3. Omul inovant....................................................................................................................7
1.4. Managementul creativității și al inovării........................................................................11
1.4.1. Creativitatea individuală..........................................................................................11
1.4.2. Creativitatea şi inovarea organizaţională.................................................................12
1.5. Surse ale inovației..........................................................................................................13
CAPITOLUL 2: PREZENTAREA GENERALA A FIRMEI S.C. CONTINENTAL
AUTOMOTIVE PRODUCTS S.R.L. TIMIŞOARA...............................................................18
2.1. Scurt istoric al companiei Continental...........................................................................18
2.2. Continental A.G. în tara noastra.....................................................................................20
2.3. Prezentarea generală a S.C. Continental Automotive Products S.R.L Timişoara..........21
2.3.1. Date de prezentare a societăţii.................................................................................21
2.3.2. Obiectul de activitate...............................................................................................23
2.3.3. Analiza economico-financiara.................................................................................23
CAPITOLUL 3: COMPETITIVITATE PRIN INOVARE. OPŢIUNI STRATEGICE DE
DEZVOLTARE ŞI CONSOLIDARE A S.C. CONTINENTAL AUTOMOTIVE PRODUCTS
S.R.L. TIMIŞOARA.................................................................................................................29
3.1. Dezvoltarea de soluții inovatoare și moderne pentru produse competitive....................29
3.2. Strategia de dezvoltare a diviziei de inginerie a Continental Automotive din Timişoara
...............................................................................................................................................31
3.3. Reorganizarea firmei Continental Automotive Timisoara.............................................32
3.4. Investiţii în proiectele sociale, educaţie, sport, cultură şi de mediu...............................33
3.4.1. Proiecte sociale, educaţionale, sport şi cultură........................................................33
3.4.2. Proiecte mediu.........................................................................................................34
CONCLUZII ŞI PERSPECTIVE.............................................................................................36
BIBLIOGRAFIE.......................................................................................................................38

1
 INTRODUCERE

Competitivitatea este un concept complex care poate fi definit ca fiind "caracteristica

unei firme de a face fata concurentei altor firme similare pe o anumita piata". Competitivitatea
unei firme este influentata, în mare masura, de capacitatea de a întelege si de a se adapta cât
mai corect la lumea care o înconjoara.
Pentru ca o intreprindere sa fie competitiva, ea trebuie sa adopte o serie de strategii
care sa o diferentieze de celelalte intreprinderi.
Importanţa şi necesitatea crescânda a adoptarii unei strategii economice este
determinata de actiunea puternica a unor factori dintre care cei mai importanţi sunt:
1. accentuarea competitiei între firme pe pietele interne si externe, competitie în care
intra si firme apartinând tarilor în curs de dezvoltare;
2. aparitia şi extinderea unor tehnologii moderne cum sunt sistemele flexibile si
robotizarea sistemelor tehnologice care au dus la cresterea calitatii produselor, reducerea
costurilor si la scurtarea termenelor de punere pe piata a unor noi produse;
3. cresterea considerabila a calitatii produselor oferite pentru piata, ceea ce a condus la
ridicarea exigentelor consumatorilor în ceea ce priveste calitatea;
4. aplicarea de catre unele întreprinderi a unor strategii avansate de prelucrare, ceea ce
a condus la cresterea productivitatii muncii si la reducerea costurilor;
5. extinderea folosirii calculatoarelor în cadrul managementului productiei, ceea ce a
dus la optimizarea deciziilor si la cresterea performantelor pe plan economic si tehnic.
Tinând seama de actiunea tot mai puternica a acestor factori, o strategie economica are
rolul de a defini prin obiective cât mai precise, direcţiile de desfasurare a activităţii firmei,
astfel încât aceasta să realizeze o creştere a competitivităţii.
Scopul lucrării constă în studierea conceptelor teoretice privind competitivitatea prin
inovare in cadrul întreprinderii Continental Automotive Product S.R.L. de elaborarea şi
implementare a unei strategii de dezvoltare, ca o condiţie esenţială în asigurarea avantajului
competitiv pe termen lung al oricărei organizaţii.

2
 CAPITOLUL 1: NOȚIUNI PRIVIND
COMPETITIVITATEA PRIN INOVARE

1.1. Caracteristici ale companiilor inovatoare competitive

Mărimea unei intreprinderi nu este un obstacol in calea unei inovaţii. Se poate incepe
cu lucruri marunte şi simple. Există tendinţa de a aloca resurse afacerilor existente, în
contextul crizei economice, adică de a "hrăni" trecutul şi de a "infometa" viitorul. E bine ca
problema inovării să se pună atunci când organizaţia este "înfloritoare şi sănătoasă".
Obstacolele pot fi depăşite, astfel încât actualul şi noul, maturitatea şi începutul pot să
beneficieze şi să prospere împreună. Sistemul inovativ şi inovaţia pot fi învăţate, dar asta cere
timp şi muncă. Dacă sunt privite ca o datorie pentru care oamenii sunt instruiţi, pentru care
muncesc şi pe care o practică, ele generează reuşite.
În condiţiile accelerării ritmului schimbărilor tehnologice, a accentuării presiunilor
concurenţiale şi pe fondul modificării exigenţelor consumatorilor, care solicită într-un timp
din ce în ce mai scurt, o varietate de produse noi personalizate, de calitate ridicată, la un preţ
scăzut şi care să prezinte siguranţă în exploatare, o companie tradiţională nu poate răspunde
unor asemenea provocări.Se apreciază că compania inovativă, bazată pe informaţie şi
cunoaştere, va fi compania viitorului: o companie flexibilă şi performantă.
Compania inovativă se caracterizează prin următoarele: 1 un grad ridicat de
receptivitate la fluctuaţiile cererii; flexibilitate şi capacitate de adaptare rapidă atât la variaţiile
privind natura materialelor cât şi a condiţiilor de prelucrare a acestora; capacitatea de a fabrica
o gamă largă de produse de calitate, cu costuri mici şi într-o perioadă scurtă de timp; abilitatea
de a integra noi tehnologii de succes în sistemul existent, în condiţiile unui timp de întrerupere
şi a unor costuri minime.
În cadrul companiei inovative, performanţa în domeniul fabricaţiei se bazează pe
adoptarea permanentă şi rapidă a elementelor de progres tehnic. Aceasta este o întreprindere
complet automatizată, în cadrul căreia se produc o largă varietate de produse cu o minimă
implicare a factorului uman. Marea realizare în cadrul acestor companii vizează operaţiunile
de producţie, prin adoptarea unei noi tehnologii de fabricaţie, bazată pe aplicarea electronicii
în toate sferele fabricaţiei, de la comanda proceselor fizice, manipularea materialelor, până la

1
Baloiu L.M, Frasinеanu I. (2004) Inovarеa in Еconomiе, Еd. Еconomica

3
controlul şi planificarea producţiei. Aceasta a însemnat integrarea activităţilor de concepţie,
proiectare, fabricaţie şi distribuţie a produselor, prin intermediul calculatorului.
Complexitatea schimbărilor nu permite trecerea directă de la abordarea tradiţională a
companiei, la caracteristicile unei companii inovative, aceasta implicând o perioadă de
tranziţie. Schimbările cu care se confruntă întreprinderile aflate în perioada de tranziţie, de la
caracteristicile companiei tradiţionale la cele ale companiei inovative, pot fi cel mai bine
sintetizate de conceptul de “companie bi-modală”. Acest concept arata ca întreprinderea
trebuie să funcţioneze coerent în condiţiile manifestării unor tendinţe contradictorii: 2
centralizare–descentralizare; stabilitate–schimbare; uniformitate– diversitate. Pentru a fii
competitive companiile inovatoare trebuie să își fructifice cât mai bine potențialul și resursele
astfel încât obțină sursele unui avantaj competitiv durabil.

1.2. Avantajul competitiv

Firmele care au succes şi înregistrează dezvoltarea cea mai rapidă sunt acelea care
aduc în activitatea curentă soluţii inovative şi tocmai de aceea o proporţie semnificativă a
veniturilor acestor companii este generată de produse şi servicii noi sau îmbunatăţite calitativ.
Schimbările rapide ale caracteristicilor pieţelor externe, precum şi cele din domeniul
tehnologic sunt provocări pentru inovaţii mai frecvente şi mai rapide, concretizate în produse,
procese şi tehnologii noi. Avantajul competitiv este volatil, dificil de obţinut şi mult mai
dificil de menţinut şi de consolidat, consumatorii fiind aceia care, prin polarizarea opţiunilor
lor individuale, confirmă recunoaşterea performanţelor şi atribuie avantaje competitive,
determinând implicit ierarhizarea concurenţială a firmelor prezente pe o anumită piaţă. 3
Avantajul competitiv se află în punctul central al performanţei unei companii pe pieţe
competitive iar inovarea reprezintă o sursă de obţinere şi consolidare a acestuia. Companiile
vor trebui sa demostreze capacitatea lor de adaptare la schimbările mediului de afaceri astfel
incât să îşi menţină poziţiile deţinute. Lucrarea de faţă tratează sub acest aspect
comportamentul pe care companiile din domeniile cele mai vizate de schimbări trebuie să îl
adopte pentru a obţine pe seama inovării un avantaj competitiv durabil.
Prin avantaj competitiv desemnăm realizarea, de către o companie a unor produse sau
servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu
ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor.Experienţa demonstrează că avantajul

2
MATЕI, R. M. (2013). Crеarеa polilor dе compеtitivitatе еconomică–un modеl sustеnabil pеntru obținеrеa
avantajului compеtitiv. Еconomiе tеorеtică şi aplicată Volumul XX, (8), 585.
3
Udrеscu, M. (2012). Avantajul compеtitiv–scop managеrial gеnеral. Romanian Statistical Rеviеw
Supplеmеnt, 60(1), 244-249.

4
competitiv este volatil, dificil de obţinut la un moment dat şi încă mai dificil de menţinut şi de
consolidat. În ultimă instanţă. înşişi consumatorii sunt aceea care, prin polarizarea opţiunilor
lor individuale, confirmă recunoaşterea performanţelor şi atribuie avantaje concurenţiale,
determinând implicit ierarhizarea concurenţială a firmelor prezente pe o anumită piaţă.
Avantajul concurenţial rezultă fundamental din valoarea pe care o firmă poate s-o creeze
pentru cumpărătorii săi. El poate lua forma preţurilor mai scăzute decât cele practicate de
concurenţi pentru beneficii echivalente, sau a furnizării unor beneficii unice care fac mai mult
decât să compenseze o creştere de preţ.
Surse potenţiale de avantaj concurenţial există peste tot în firmă. Fiecare departament,
spaţiu de producţie, filială sau altă unitate organizatorică are un rol care trebuie înţeles.
Avantajul concurenţial rezultă din multele activităţi separate pe care le execută o firmă pentru
proiectarea, producţia, marketingul, livrarea şi susţinerea asigurată produselor sale. Fiecare
dintre aceste activităţi poate contribui la poziţia relativă de cost a unei firme şi poate să creeze
o bază pentru diferenţiere. Un avantaj de cost, spre exemplu, poate rezulta din surse atât de
disparate cum ar fi un sistem cu costuri scăzute de distribuţie fizică, un procent de asamblare
extrem de eficient sau o organizare superioară a activităţii personalului din vânzări. Diferenţa
poate rezulta din factori tot atât de diverşi, printre care procurarea unor materii prime de înaltă
calitate, un sistem receptiv de înregistrare a comenzilor sau o proiectare superioară a
produsului.
Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul concurenţial al unei firme se
reduce, în esenţă, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu care se
diferenţiază prin calităţile sale, de produsele similare oferite de concurenţi. Pentru a fi viabil,
avantajul competitiv este necesar să fie durabil, să poată fi susţinut o perioadă îndelungată. În
caz contrar, nu este un avantaj competitiv de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe
valorificarea unei oportunităţi trecătoare sau pe o conjunctură favorabilă. Avantajul
concurenţial se află în punctul central al performanţei unei firme pe pieţe competitive. Astăzi,
importanţa avantajul concurenţial cu greu ar putea fi supraestimată. Pot fi identificate mai
multe tipuri de avantaje competitive:4
a) avantajul competitiv bazat pe costuri unitare minime (CTM) semnifică făptul că
respectiva companie este mai eficace decât concurenţii ei în conceperea, producţia,
comercializarea şi service-ul unui produs dat, asigurându-si un CTM mai redus în mărime
absolută.

4
Tripon A., Rotaru M, (2003) Inovarеa şi rеsursеlе umanе – Rеvista dе Managеmеnt şi Inginеriе Еconomică.

5
 b) avantajul competitiv de diferenţiere sau diversificare (ACD) aparţine companiei
care asigură o oferta specifică faţă de ceilalţi competitori, având valoare pentru consumatori.
Pentru aceasta, raspectiva firma studiază şi adoptă decizii şi acţiuni adecvate, luând în calcul: 5
preferinţele diferitelor categorii de consumatori (in funcţie de vârstă, pregătire, localizare
geografică), identificând „nişe” de piaţă care au fost ignorate de alţi competitori; verigile
lanţului (sistemului) valoric pentru a identifica elementele care-i conferă avantaje faţă de
concurenţi, realizând diferenţiere intrinsecă (structura, fiabilitate, mentabilitate, durabilitate,
întreţinere) sau extrinsecă (mod de prezentare, comercializare, condiţii de plata), aprecierea de
grupuri de consumator, care se ataşează de respectiva ofertă, devenind chiar captivi.
c) avantajul competitiv prin concentrarea pe un element prioritar. Pentru a reuşi în
competiţie, producătorul alege în funcţie de cumpărătorii ţintă, un anumit element prioritar pe
care îl urmăreşte, căutând să-l realizeze cu cel mai mic cost şi cu „accesorii” care să-l
diferenţieze de alţi prducători. Este cazul celor două companii analizate care îşi concetrează
atenţia pe un singur element prioritar cum ar fii autonomia şi fiabilitatea pentru consumator
reuşind să vină direct către consumatori cu produse performante şi cu un design plăcut.
d) avantajul competitiv de flexibilitate aparţine acelor companii care realizează cea
mai bună reacţie la schimbările cererii, preţurilor, condiţiilor de comercializare şi structura
ofertei dominate s.a.m.d. Ele se adaptează rapid la noile realităţi, au întâietate în onorarea
oportunităţilor ivite,etc. Dacă deţinerea unui avantaj competitiv este importantă, decisivă pe
termen lung este păstrarea avantajului competitiv. Aceasta depinde de numeroase imprejurări,
dintre care nu pot fi omise: sursa avantajului competitiv: pot fi avantaje competitive minore
(costul redus al forţei de muncă, deţinerea unor resurse naturale bogate şi ieftine), care se pot
pierde relativ rapid, sau avantaje competitive majore şi durabile concretizate în: tehnologii şi
bunuri deosebite graţie competiţiei interne şi unor aptitudini de nivel superior (ale forţei de
muncă, tehnologii avansate, greu accesibile concurenţilor, relaţii speciale cu clienţii); o
politică de investiţii selective în CD, capital uman, inovaţie care vor genera noi tehnologii,
materiale şi capital uman specifice, metode de management, de comercializare, generând
schimbări esenţiale în sistemul valoric; numărul surselor de avantaj competitiv pe care le
deţine firma; dacă deţine o singură sursă de avantaj competitiv concurenţii vor urmării
anihilarea ei, fapt posibil de realizat uşor. Toate firmele care au dominat sau domina de timp
îndelungat o anumită industrie au căutat sa deţină mai multe surse de avantaj competitiv;
efortul persevernt pentru regenerarea şi aprofundarea avantajului competitiv; constă in puterea
fiecărei companii de a aprofunda şi mai mult sursele de obţinere a avantajului faţă de
5
Portеr M (2005) Avantajul concurеntial – еd.Tеora Bucurеsti

6
competitori; calitatea mediului de afaceri – local, naţional – în care firmele îşi desfăşoară
activitatea, sintetizat în conceptul de competitivitate structurală generată de modul de
funcţionare a instituţiilor pieţei, calitatea legislaţiei, etc. – care oferă membrilor acces la
informaţii şi inovaţii, la metode moderne de management, la servicii colective performante şi
pe pietele externe; Aici este cazul tuturor companiilor din acest domeniu care au acces la
resurse informative şi la piaţă atunci când o cer. minimizarea importanţei şi a dependeţei faţă
de împrejurările care pot conferi avantaje competitive artificiale. Este cazul unei situaţii cum
este criza economică începută în anul 2008 pe fondul unor dezechilibre macroeconomice care
pot fii pentru unele companii o sursă de avantaj, oferirea unor salarii mult mai mici, obţinerea
de resurse materiale la costuri mult mai reduse etc

1.3. Omul inovant

Factorul care are o influenţã majorã asupra procesului de inovare este omul.
Capacitatea unui om de a fi inovant se poate aprecia dupã o serie de criterii, între care:6
1. Uşurinţa de a rezolva problemele dificile cu care se confruntã
Creativitatea în sine este un proces mai degrabã intuitiv şi spontan. Dar a fi creativ este
departe de a fi suficient. Pentru a transpune noua idee în practicã, trebuiesc depãşite o
grãmadã de praguri inerţiale, trebuie obţinute aprobãri, gãsite resurse, etc. Toate acestea sunt
probleme extrem de dificile, doar cine s-a izbit de ele ştie cât sunt de greu de depãşit.
2. Capacitatea de a-şi asuma riscuri calculate
O idee, oricât de promiţãtoare ar fi, nu se transformã automat înr-o inovaţie de succes,
sunt multe cauzele care pot duce la blocarea ei. De aceea omul inovant trebuie sã fie capabil
sã îşi asume riscuri, tot aşa cum trebuie sã ştie însã şi când este mai bine sã se opreascã.
3. Capacitatea de a conduce un colectiv de oameni
Ideea creatorului solitar, închis în laboratorul sãu doar cu aparatele sofisticate şi
gândurile în veşnicã furtunã, este o reminiscenţã a sfârşitului de ev mediu, chiar dacã ea mai
este dragã unor scriitori de SF. Azi, ori ce inovaţie presupune contribuţia unui colectiv
numeros, adesea interdisciplinar.
4. Uşurinţa de comunicare cu oamenii7
Desigur cã cerinţa e a comunica bine cu oamenii este strâns legatã de cea anterioarã,
de fi capabil sã îi conduci. Dar este mai mult decât atât: procesul de inovare aduce cu sine

6
Fеrnеz-Walch, S.; Ramon, F. (2009) Managеmеnt dе l’innovation: dе la stratégiе aux projеts. Paris: Vuibеrt
7
Baloiu L.M, Frasinеanu I. (2004) Inovarеa in Еconomiе, Еd. Еconomica

7
multe elemente de noutate, care nu sunt nici de cum implicite şi ele trebuiesc bine înţelese de
cei ce formeazã colectivul de lucru.
5. Dorinţa de a se realiza în domeniu
Dorinţa de a se realiza este probabil argumentul care îl susţine pe omul inovant atunci
când se luptã cu piedicile ce apar în munca de inovare sau în rezolvarea problemelor cu care
se ciocneşte, inerent, ori ce lider. Nu sunt puţine momentele în care ai dori sã laşi totul baltã,
dar atunci trebuie sã ai puterea, motivatã, de a continua.
6. Optimism
Este aşa de evidentã nevoia de optimism a omului inovant încât ori ce comentariu
suplimentar ar fi de prisos.
7. O experienţã bogatã în domeniu
Istoria ştiinţei ne aratã cã toate marile descoperiri au fost fãcute de oameni foarte tineri
Explicaţia acestui fenomen ne-a dat-o Thomas Kuhn, în lucrearea, de acum celebrã,
"Structura revoluţiilor ştiinţifice" (1970), prin introducerea noţiunii de paradigmã ştiinţificã
(un set de reguli pe care toatã comunitatea ştiinţificã le acceptã fãrã a le mai pune în discuţie).
Conform lui Kuhn, tinerii, încã neîndoctrinaţi cu paradigma în vigoare, au curajul de a o pune
în discuţie şi, eventual, de a o rãsturna. Dar între capacitatea tinerilor de a rãsturna lumea şi
cerinţa de a fi foarte bine pregãtit şi cu o experienţã în domeniu nu existã nici o contradicţie, a
şti multe nu este nici cum apanajul celor în vârstã.8
8. Multã fantezie
A imagina legãturi între lucruri aparent disparate cere fãrã îndoialã multã fantezie.
Copiii nu duc lipsã de ea şi de aceea ei sunt consideraţi ca deosebit de inventivi. Si despre
mulţi inventatori s-a spus de altfel cã, în viaţa de toate zilele, au fost nişte copii mari.
Prezentãm, în figura 1.1. o "matrice" care ne permite o bunã caracterizare a oamenilor
în funcţie de mãsura în care pot face faţã cerinţelor de creativitate şi inovare.

Copiator de idei Specialist în

Creator de excepţie
(Proiectare inversatã) implementarea ideilor
Operator pedant Om inovant Creator de succes
Perdant pe toatã linia Perdant cu idei Aiurit cu idei
- Creativitate +
Figura 1. 1. Matricea de creativitate umanã

8
Hrişcеv, Е., (2001) Managеmеnt inovaţional. Chişinău: ASЕM

8
 Matricea ne oferã suficient material de reflexie. Desigur, nu toatã lumea poate fi un
creator de excepţie, dar cine nu are nici calitãţi creative şi nici inovaţionale, este bine sã nu
intre în domeniul afacerilor. Se mai poate observa cã, sub aspectul succesului în afaceri,
calitãţile inovante sunt mai valoroase decât cele de creativitate.
Trebuie subliniat de la bun început faptul cã un om pedant nu este neapãrat un om care
se va opune inovãrii, sau care este incapabil sã o realizeze. Spre deosebire de cei creativi,
oamenii pedanţi vor aborda altfel activitatea de inovare, ba chiar, de multe ori, cu mai mult
succes.9
Prezentãm, în tabelul 1.1. câteva din trãsãturile oamenilor creativi şi ai celor pedanti.

Tabelul 1.1. Trãsãturile oamenilor creativi şi cele ale oamenilor metodici

Trãsãturile pedanţilor. Trãsãturile creativilor.
Sunt caracterizaţi de precizie, Par indisciplinaţi, au un stil propriu şi
constanţã, uneori ciudat de a aborda problemele.
eficienţã, prudenţã, conformitate,
spirit metodic
Sunt preocupaţi sã rezolve problemele Adesea contestã în totalitate
în sistemul,cãutând soluţii alternative, cel mai
suspensie ale sistemului acceptat ca adesea atipice.
atare.
Soluţiile problemelor sunt cãutate Cautã parcã înadins soluţii complicate
dupã o metodologie stabilitã şi verificatã. şi ieşite din comun.

Reduc rezolvarea problemelor la o Cautã sã stârneascã controverse, sã

succesiune de paşi ce se rezolvã în regim de
contrazicã pãrerile comune, adesea cu intenţia
continuitate şi stabilitate, cu o foarte bunã
de a stârni" noul dintr-o discuţie în
eficienţã. contradictoriu.
Urmãresc cu egalã atenţie şi scopurile Se preocupã aproape exclusiv de
şi mijloacele de a le atinge. scopul de atins, fãrã a da prea multã atenţie
mijloacelor.
Pot lucra în mod constant o lungã Acceptã doar uneori şi pentru scurt
perioadã de timp. timp o activitate de rutinã.

Conduc cu uşurinţã o structurã Preiau controlul în situaţii atipice,

stabilizatã. destabilizate.
Nu prea siguri de sine. Se apãrã de Sunt foarte siguri de sine, mai ales
eventualele acuze argumentând cu când emit şi susţin idei noi. Nu au nevoie de
respectarea strictã a regulilor. Se supun aprobarea majoritãţii pentru a şi le apãra.
ordinelor primite ierarhic.

9
Tripon A. (2002) Managеmеntul inovarii,Еd. Univ. Pеtru Maior

9
 Au un aport major în buna funcţionare Foarte utili în rezolvarea crizelor
a unei structuri. Este însã bine ca uneori sã fie neprevãzute şi chiar în prevenirea apariţiei
"reciclaţi", chiar în exteriorul sistemului. unor asemenea situaţii.

Dupã un alt autor, J.P.SOL, existã trei tipuri principale de structuri mentale:
 LOGICUL, cel ce analizeazã atent situaţiile, este un perfecţionist
 POETUL, cel ce propune idei originale, intuitiv şi creativ
 EXPERTUL, cel ce judecã şi emite critici întemeiate
Este de dorit ca într-un grup ei sã intervinã cam în aceastã ordine. Mai este de notat cã
dacã în grup sunt prea mulţi experţi, efectul poate fi "sterilizant", deoarece o evaluare prea
timpurie poate conduce la respingerea ideilor originale. Nici absenţa lor nu este bunã, dar ea
trebuie sã se manifeste spre etapa de concluzii.
O problemã care trebuie privitã atent este aceea cã, de regulã, creativul, sau poetul,
sunt oameni incomozi, cu care mai ales şefii colaboreazã destul de greu. Ideile lor perturbã
"liniştea", sunt creatoare de entropie pozitivã iar unui şef stresat asta este exact ceea ce nu îi
trebuie. Dacã este însã conştient cã altfel nu se poate, el va trebui sã ţinã cont de setul de
reguli pe care îl prezentãm în cele ce urmeazã.
Elemente care trebuie avute în vedere pentru încurajarea creativitãţii: 10
- Ideile sunt fragile. La fel şi oamenii care le genereazã.
- Ideile sunt vii, trebuiesc îngrijite şi rãsfãţate. La fel trebuie trataţi şi oamenii care le-
au imaginat.
- Orice ideee este valoroasã. Meritã cel puţin sã o asculţi.
- Cel ce lanseazã o idee nouã trebuie susţinut pentru a o dezvolta şi a o impune.
- La succesul unei idei pot contribui toate serviciile firmei.
- Contactul autorului ideii cu cei având alte specialitãţi poate avea efecte benefice.
- Pentru a facilita contactul între oameni cu formaţii diferite şi cu personalitãţi
puternice, un mediator (de regulã chiar şeful grupului) poate avea un rol esenţial.
- O cale evidentã nu este neapãrat şi eficientã.
Modul în care un şef poate sã încurajeze sau, din contrã, sã frâneze manifestãrile de
creativitate poate fi refelectat şi în modul în care el discutã cu cei din echipa pe care o are în
subordine. Dãm în continuare douã liste de "expresii", cu recomandarea de a utiliza cât mai
frecvent pe cele din prima şi, dacã se poate, niciodatã, pe cele din a doua.

10
Baloiu L.M, Frasinеanu I. (2004) Inovarеa in Еconomiе, Еd. Еconomica

10
 1.4. Managementul creativității și al inovării
În literatura de management "creativitatea" este definită ca fiind generarea unei noi
idei, iar inovarea ca implementarea unei noi idei într-o noua organizaţie, un nou produs, un
nou proces, un nou serviciu, sau o noua metodă de management.11
În prezent, economiştii privesc inovarea ca sursa succesului în actuala economie de
piaţă marcată de un mediu competitiv in continuă schimbare. Organizatia care nu este
creativă si nu inovează, nu va supravieţui. Astfel, din ce in ce mai multe organizaţii privesc spre
incurajarea unei cât mai rapide creativităti si inovări, atat la nivel individual, cât si
organizaţional.

1.4.1. Creativitatea individuală

Indivizii diferă în ceea ce priveşte capacitatea lor creativă. Oamenii foarte creativi tind sa
fie rnai originali decât oamenii mai puţin creativi. Oamenii creativi tind să fie mai flexibili decat cei
necreativi, ei fiind în măsură sau chiar doritori sa discute o problemă sub toate aspectele. Creativii
preferă complexitatea, simplicitaţii şi tind să fie mai independenţi decât oamenii mai putin
creativi, apărandu-şi cu încăpăţânare ideile atunci când sunt provocati. Oamenii creativi pun de
multe ori sub semnul întrebarii autoritatea si sunt în stare să nu se supună acelor dispoziţii pe care le
consideră a nu avea sens. Din acest considerent, persoanele creative pot fi în cele mai multe
organizaţii, oarecum greu de condus. Motivaţi mai mult de o problemă interesantă decât de
recompense materiale, oamenii creativi vor munci asiduu si în afara orelor de program, pentru o
problema care-i intrigă.

1.4.2. Creativitatea şi inovarea organizaţională

La fel cum indivizii diferă în capacitatea lor de a-şi materializa talentul creativ în
rezultate, la fel diferă si organizaţiile în abilitatea lor de a translata talentul membrilor lor în
noi produse, servicii si procese.
Pentru a permite organizaţiilor să-şi folosească mai eficient creativitatea, managerii au
nevoie de a se conştientiza de procesul de inovare din cadrul organizaţiilor. Ei vor lua masuri
pentru a încuraja acest proces. Procesul creativ din cadrul organizaţiilor implică parcurgerea a
trei etape:12 generarea ideii; dezvoltarea ideii; implementarea.
Generarea ideii

11
Plumb, I., Vişan, S., & Botеz, L. F. (2007). Managеmеntul cеrcеtării şi inovării. Еditura ASЕ.
12
Robеscu, V. O. (2012). Inovarеa şi managеmеntul IMM-urilor în România. Cеrеs.

11
 Generarea ideilor într-o organizaţie depinde în primul rând de personal si de fluxul de
informaţii dintre firmă si mediul extern. De exemplu. majoritatea inovaţiilor tehnologice au
avut loc ca răspuns la condiţiile de pe pieţele de desfacere. Dacă managerii organizaţiei nu
sunt constienti că există o cerere potentială pentru un nou produs, sau că un produs
existent nu este corespunzător, atunci nu este sigur că ei vor cauta inovarea.
Consultantii externi sunt surse importante de informaţii pentru manageri, întrucât ei
sunt în mod frecvent constienţi de noile produse, procese sau servicii apărute în domeniul lor de
competenţe. Noii angajaţi pot avea cunoştinţe despre abordările alternative sau despre
tehnologiile utilizate de furnizori si competitori. Printre angajaţii obisnuiţi ai firmei, cei
care se expun în mod constant informaţiilor din afara locului de munca, sunt surse valabile
de idei noi.
Dezvoltarea ideii
Dezvoltarea ideii este dependentă de cultura organizaţională şi de procesele din
cadrul organizaţiei.
Caracteristicile organizaţiei, valorile sau procesele pot sprijini, sau pot inhiba
dezvoltarea ideilor creative.
Structura organizatorică joacă un rol important. Structurile organizatorice rigide care
inhibă comunicarea între compartimente, deseori vor ţine angajaţii cu potenţial în rezolvarea
unor probleme, neinformaţi. Prin crearea barierelor in comunicare, astfel de organizaţii pot de
asemenea sa nu permită managerilor să cunoască problemele sau să le găseasca soluţii.
Sistemul informaţional de management, sistemele suport pentru luarea deciziilor si sistemele
expert, stocheaza idei si pot genera idei în sprijinul managerilor.
Implementarea
Etapa implementarii procesului creativ in cadrul organizaţiei, constă în obţinerea unei
soluţii sau a unei invenţii pe piată. Pentru producţia de bunuri, obţinerea soluţiei include
proiectarea, întretinerea, fabricaţia, marketingul şi promovarea. Deşi o rată mare de inovare
reduce deseori profitabilitatea pe termen scurt, ea este insă crucială pe termen lung.
Pentru ca inovarea să fie de succes, este necesar un grad înalt de integrare a
diferitelor subsisteme ale organizaţiei. Specialiştii, tehnicienii, responsabilii pentru ingineria
noului produs, trebuie să lucreze laolaltă cu specialiştii din compartimentele funcţionale
şi in special cu cei din compartimentele financiare, responsabili de mentinerea costului
inovării în limite rezonabile.13 Managerii operaţionali trebuie să lucreze impreună cu

13
GURAN, M. (2008). Managеmеntul inovării în sociеtatеa informaţională bazată pе cunoaştеrе. Rеvista
română a inovării.

12
managerul de marketing, responsabil de promovarea noului produs. O inovare de calitate
reclamă o integrare buna a acestor grupuri. Aceasta va conduce la respectarea perioadei de
inovare, a bugetului alocat si a unei pieţe viabile. Organizaţiile structurate prea rigid pot avea
dificultăti în integrarea activitătilor. Structurile organizatorice de tip matriceal, prin incurajarea
comunicării intre compartimente şi a integrării, sunt potrivite pentru generarea, dezvoltarea şi
implementarea ideilor creative.

1.5. Surse ale inovației

În ceea ce priveşte sursele inovării, Peter Drucker afirmă că există o multitudine de
surse de inovare, atât interne cât şi externe firmei, în număr de şapte. Ca surse interne de
inovare ale firmei sau industriei, sunt enumerate patru: “neprevăzutul – succesul neprevăzut,
eșecul neprevăzut, evenimentul neașteptat din exterior; incongruența – dintre realitate așa cum
este de fapt și realitate așa cum pretinde că este sau așa cum ar trebui să fie; inovația bazată pe
necesitatea procesului; schimbările din structura industriei sau din structura pieței care iau pe
toată lumea pe neașteptate”. 14
Celelalte trei, sursele externe de inovare ale firmei, sunt: „demografice (schimbări de
populație); schimbări de receptivitate, dispoziții, înțelegere; cunoștințe noi, atât științifice cât
și neștiințifice”.15
Diverşi autori propun liste de surse ale ideilor inovante, surse care, puse laolaltă, pot
da o bună imagine a modului cum apare inovaţia.
Peter Drucker, în lucrarea “Inovarea şi spiritul antreprenorial”, propune şapte surse
pentru inovare, interne şi externe firmei.16
Surse interne:
1. Neprevãzutul: Succesul sau insuccesul neaşteptat, evenimentul nescontat din
exterior.
2. Incongruenţa: Discrepanţa între realitatea aşa cum este şi cum credeam noi cã este.
3. Necesitãţile procesului: Modificãri impuse de modificarea cererii, optimizãri, etc.
4. Schimbãri în structura domeniului sau a pieţelor: Alte cereri, alte metode.
Surse externe:
1. Modificãri demografice: De exemplu, pe grupe de vârstã.
2. Schimbãri de modã, credinţe, convingeri (la care trebuie rãspuns)
3. Descoperiri fundamentale: De exemplu tranzistorul.
14
Lăcătuș, S. (2014). Inovarеa, sursă a avantajului compеtitiv.
15
Pеtеr Druchеr (1993) Inovarеa si spiritul antrеprеnorial, Еditura Еnciclopеdica, Bucurеsti
16
Pеtеr Druchеr (1993) Inovarеa si spiritul antrеprеnorial, Еditura Еnciclopеdica, Bucurеsti

13
 Neprevãzutul. Adesea directorii nu sunt dispuşi sã exploateze un succes neprevãzut,
care este adesea în contradicţie cu politica pe care ei doreau sã o imprime firmei. Exemple: în
1950 IBM a reuşit sã se impunã pe piaţa calculatoarelor pentru cã ceilalţi producãtori de
computere nu au conceput ideea cã ele ar fi bune şi pentru altceva decât calcule ştiinţifice
foarte sofisticate şi nu le-au adaptat cerinţei pieţii, aceea de a face calcule economice de tipul
ştatelor de salarii, gestiunii de stocuri, etc.
La descoperirea novocainei, ea a fost conceputã ca anestezic în chirurgie iar
inventatorul ei a fost dea dreptul jignit când a aflat cã este folositã intens de stomatologi.
Alteori noul nu este sesizat iar istoria ştiinţei este plinã de exemple în care un cercetãtor a fost
contrariat de o "abatere de la lege" pe care mulţi înaintea lui o vãzuserã şi o consideraserã o
excepţie (sau o eroare) în timp ce descoperitorul a vãzut acolo noul pe care l-a pus astfel în
evidenţã.
O observaţie notabilã este aceea cã o oportunitate evidenţiatã de un succes neaşteptat
trebuie tratatã cu toatã seriozitatea, de pildã, dezvoltãrii respectivei direcţii trebuie sã i se
afecteze cei mai buni oameni pe care îi avem la dispoziţie şi nu pe cei care, întâmplãtor sau
nu, la momentul respectiv, sunt disponibili.
Un produs cu totul nou creeazã o piaţã cu totul nouã, despre care, la început, nimeni
nu prea ştie cum va evolua iar orice încercare de a face sondaje eşueazã lamentabil.
Incongruenţele. "O incongruenţã este o discrepanţã, o distonanţã între ceea ce este şi
ceea ce "ar trebui" sã fie, sau între ceea ce este şi ceea ce se pretinde sau se crede cã este" 17
Incongruenţa între realitatea perceputã şi cea adevãratã. De câte ori eforturile
concentrate într-o direcţie nu duc la rezultatele scontate ci par sã strice şi mai mult lucrurile,
este clar cã avem de a face cu o asemenea incongruenţã.
Exemplu: In anii '50 navele comerciale aveau probleme economice din ce în ce mai
mari, în ciuda eforturilor care se fãceau pentru a reduce costurile vasului în cursã. Cauza
pierderilor rezidă însã în cu totul în altã parte, anume în costurile din perioadele de staţionare
în port pentru operaţiile de încãrcare /descãrcare. Atunci când incongruenţa a fost sesizatã, ea
a fost rezolvatã prin introducerea transportului containerizat, care reduce tocmai aceste
costuri, timpul de staţionare fiind redus cu trei pãtrimi. Rezultatul este cã în prezent
transportul naval este cel mai ieftin, în deceniile 6, 7 şi 8 traficul crescând de cinci ori iar
cheltuielile specifice reducându-se cu 60 %.

17
Pеtеr Druchеr (1993) Inovarеa si spiritul antrеprеnorial, Еditura Еnciclopеdica, Bucurеsti

14
 Incongruenţa între "valorile" producãtorului şi cele ale clientului. Adesea,
producãtorul atribuie clientului acelaşi sistem de valori pe care îl are şi el. Dacã, consumatorul
nu se conformeazã şi producãtorul pierde, el va acuza clientul de "lipsã de logicã".
Incongruenţa în ritmul şi/sau logica unui proces. Atunci când în cadrul unui proces, o
operaţie este mult mai delicatã decât celelalte, în acel punct ori ce inovaţie va fi deosebit de
bine primitã. Exemplu: în tratamentul chirurgical al cataractei, există un moment delicat, acela
al secţionãrii unui ligament. Un farmacist a valorificat o enzimã care dizolvã fãrã probleme
ligamentul respectiv iar rezultatul a fost cã a creat o companie (ALCON LABORATORIES)
care a avut un succes deosebit. Rãmâne evident faptul cã de o incongruenţã nu poate lua
cunoştiinţã decât cineva care lucreazã în domeniu, ba am putea chiar spune cã îl stãpâneşte
foarte bine.
Necesitatea procesului. „Nevoia te învaţã” înseamnã fãrã îndoialã cã toate schimbãrile
s-au fãcut, din totdeauna, pentru a rãspunde unor nevoi, mai mult sau mai puţin explicite. Intr-
un fel, şi incongruenţele ar putea fi încadrate tot aici. Iatã câteva exemple tipice: Dezvoltarea
reţelei de linii telefonice a determinat descoperirea centralelor automate. Creşterea numãrului
de tipãrituri, a cãror culegere manualã presupunea din ce în ce mai mulţi zeţari, a cãror duratã
de formare dura 7 - 8 ani şi ale cãror salarii mari erau greu de satisfãcut în condiţiile unei
cereri de tipãrituri ieftine a determinat descoperirea, spre 1885, a linotipului care culege
automat zaţul.
Structurile industriei şi ale pieţii. Structurile pot fi stabile timp îndelungat, dar la un
moment dat ceva se schimbã. Dacã schimbarea este perceputã la timp şi se acţioneazã
eficient, se obţine un succes notabil. 18
Demografia. Toatã lumea crede cã schimbãrile demografice sunt lente şioarecum
continui, dar de fapt nu este aşa. Astfel, urbanizarea SUA ca şi a Europei Occidentale a durat
doar 30 de ani, între 1830 şi 1860. La fel, azi, afluxul tinerilor din ţãri slab dezvoltate cãtre
ţãrile puternice schimbã fundamental structura demograficã a acestora, implicit cererea de
produse. Nici acest fenomen nu a durat mai mult de 20 de ani, el a început practic dupã 1970
şi dã semne sã se încheie acum.
Schimbãri de atitudine. Uneori, societatea adoptã, cu sau fãrã motiv, unele atitudini
imprevizibile. De exemplu, de pe la începutul anilor '60, americanii au devenit (cam fãrã
motiv) excesiv de grijulii faţã de sãnãtatea lor. Rezultatul: o revistã de sãnãtate, American
Health a ajuns în câţiva ani la un milion de exemplare iar o reţea de magazine ce oferã legume
"naturale" face afaceri de milioane. Pe aceeaşi linie, în 1983 firmele cele mai prospere din
18
Iancu, A. (2005). Finanţarеa cеrcеtării şi inovării. Rеvista OЕconomica, (01).

15
SUA erau cele ce produceau aparaturã şi echipamente de gimnasticã pentru acasã (body-
buuilding).
De mare importanţã aici este faptul cã aceste "mode" sunt (oarecum) independente de
evoluţiile economice, ele pot apãrea tot atât de bine în perioade de "boom" sau de crizã, totul
este ca cineva sã le sesizeze la timp şi sã lanseze afacerea.
Noile cunoştiinţe din domeniul ştiinţei şi tehnologiei19 reprezintã principala sursã de
inovaţii, dar şi cea care ridicã întreprinzãtorului cele mai multe probleme. De altfel, statistic,
se constatã cã între o sutã de brevete, doar câteva cunosc o transpunere industrialã iar dintr-o
sutã de noi întreprinderi bazate pe valorificarea noilor descoperiri doar câteva reuşesc sã
reziste şi sã aducã profituri. Desigur, istoria acestor câtorva firme de succes este foarte
spectaculoasã dar toatã lumea uitã cã ele reprezintã mai degrabã excepţia decât regula.
O regulã generalã este aceea cã o asemenea descoperire nu se transformã nici o datã
singurã într-o inovaţie tehnologicã, la care concurã întotdeauna mai mulţi factori diferiţi.
Când cineva hotãrãşte sã se lanseze într-o inovaţie pe baza noilor cunoştiinţe, trebuie
neapãrat sã facã mai întâi o analizã atentã care sã îi arate dacã toate condiţiile de aplicare sunt
îndeplinite, altfel totul va fi un eşec (un bun exemplu în acest sens îl constituie avionul cu
reacţie al lui Coandã, considerat ca o invenţie apãrutã "prematur").
În cartea “Le management strategique de l’innovation”, Joel Broustail şi Frederic
Frery,propun alte câteva surse potenţiale pentru inovare.20
Partenerii industriali: Furnizorii şi clienţii pot veni cu elemente noi iar înglobarea
inovaţiilor lor presupune o inovare la nivelul produsului.
Transferurile de tehnologie: Se poate vorbi de transferul unor concepte tehnologice
de la un sector la altul. Uneori transferul se face între ramuri industriale diferite.
Cererea pieţii: Se poate vorbi de inovaţii propuse pieţii (Technology push) şi inovaţii
cerute de piaţã (Market pull), raportul între ele fiind cel de 20: 80.
Pânã la urmã, apariţia unei inovaţii este decisã de trei factori, anume: natura funcţiilor
ce trebuiesc satisfãcute; tehnologiile capabile a realiza aceste funcţii; natura, structura şi
gusturile clientelei.

19
Şipoş L.G. (2004) Inovarеa in întrеprindеrе, Еditura Mirton, Timisoara
20
Broustail, J.; Frеrz, F. (1993) Lе managеmеnt stratеgiquе dе l’innovation. Dalloz: Coll. Prеcis, Gеstion

16
 CAPITOLUL 2: PREZENTAREA GENERALA A FIRMEI
S.C. CONTINENTAL AUTOMOTIVE PRODUCTS S.R.L. TIMIŞOARA

2.1. Scurt istoric al companiei Continental

Compania Continental a fost înfiinţata în 1871 de către cativa bancheri şi industriaşi
din oraşul german Hanovra, ca societate pe acţiuni cu numele de "Continental-Caoutchouc-
und Gutta-Percha Compagnie".
O participare la bursă, în accepţia de astăzi, nu a existat totuşi. Acţiunile au fost
împărţite mai întâi între cei nouă fondatori şi au fost puse în circulaţie numai treptat. Acţiunea
a fost înregistrată la bursă la Hanovra încă în 1873-1874.
Din octombrie 1882, "calul" este înregistrat ca simbol al
Continental la Oficiul imperial de patente de la Hanovra şi este
protejat până în ziua de azi ca semn de recunoaştere pregnant.
La sfârşitul anilor 1920, firme importante din industria
germană a cauciucului se alătură "Continental Gummi-Werke AG".
Aceasta produce exclusiv în Germania. Procentul de produse exportate creşte însă continuu.

17
 Orientarea internaţională a producătorului german de anvelope spre activitatea de
furnizor internaţional pentru industria auto începe în 1979 şi de atunci cunoaşte un avânt
consecvent.
În 1979, Continental achiziţionează activităţile de producţie de anvelope pe care
compania americană Uniroyal Inc. le deţine în Europa şi creează, astfel, o bază mai solidă pe
continent.
În 1985, Continental şi-a consolidat definitiv poziţia în Europa prin preluarea mărcii
austriece de anvelope Semperit.
În 1987, Continental îşi întăreşte prezenţa în America de Nord prin achiziţionarea
producătorului american de anvelope General Tire. Din 2001, întreprinderea poartă numele
Continental Tire North America, Inc.
În 1989-1990, Continental înfiinţează împreună cu compania portugheză Mabor un
joint venture pentru producerea de anvelope la Lousado, Portugalia. În 1993, are loc preluarea
completă a activităţilor de producere de anvelope.În 1993, Continental obţine participaţia
majoritară la producătorul ceh de anvelope Barum. Prin aceasta, compania îşi întăreşte poziţia
pe piaţa din Europa de Est. 
Benecke-Kaliko AG este integrată în 1994 în divizia ContiTech.Principalele activităţi
de producţie sunt pielea artificială şi foliile.
Divizia Automotive Systems este înfiinţată în 1995 pentru intensificarea afacerilor cu
sisteme pentru industria auto.
În 1998 are loc achiziţionarea activităţilor Automotive Brake & Chassis de la
compania americană ITT Industries. Baza o reprezintă Alfred Teves GmbH, Frankfurt,
Germania.
În 2000, Continental şi Nisshinbo au înfiinţat joint venture Continental Teves
Corporation pentru activităţile de pe piaţa japoneză şi coreeană de sisteme de frânare şi de
şasiuri.
Pentru o poziţionare mai bună pe piaţa americană şi cea asiatică, Continental
achiziţionează, în 2001, compania internaţională de produse electronice Termic, cu ateliere de
producţie în America şi Asia. În 2001, au loc alte două preluări. Continental preia participaţia
majoritară la douăcompanii japoneze pentru producerea de componente de acţionare a frânei
şi de discuri de frână.
Din 2002, se formează un joint venture cu participaţie egală între Continental şi
Nisshinbo, pentru intensificarea activităţilor de producţie de anvelope cu producătorii
japonezi de automobile.

18
 În Malaiezia, a fost înfiinţat în 2003 joint venture Continental Sime Tyre.
Angajamentul Continental în spaţiul ASEAN (statele din Asia de sud-est) şi Australia se
extinde în activitatea de producere de anvelope.
În 2004, prin comasarea Phoenix AG şi ContiTech, ia naştere cel mai mare specialist
mondial pentru tehnologia cauciucului şi a materialelor plastice.
ContiTech preia, în 2006, producătorul danez de curele de transmisie cu atelierele de
producţie din Danemarca, China, Coreea de Sud şi India.
Prin achiziţionarea producţiei de sisteme electronice pentru automobile de la compania
americană Motorola, Inc., Continental îşi extinde în 2006 activităţile, între altele, şi în sfera
telematicii.
Poziţia diviziilor Reifen şi ContiTech pe pieţele din Europa Centrală şi de Est se
întăreşte în 2007. Continental preia participaţia majoritară la compania slovacă Continental
Matador s.r.o.
În 2007, are loc cea mai mare achiziţie din istoria companiei prinpreluarea Siemens
VDO Automotive AG. Continental se poziţionează în topul furnizorilor internaţionali pentru
industria auto. În acelaşi timp poziţia în Europa, America de Nord şi Asia se consolidează
decisiv. Punct de referinţă pentru creşterea companiei Continental în China şi Asia. În 2009,
se inaugurează noua centrală pentru Asia şi un centru de cercetare şi dezvoltare la Shanghai.
În 2001, Continental a inaugurat prima fabrică de anvelope din China.
În 2011, Continental a pus piatra de temelie a unui nou centru de cercetare şi
dezvoltare din Singapore.
Astăzi Continental este unul dintre primii cinci furnizori ai industriei auto din lume şi
numărul 2 în Europa. 

2.2. Continental A.G. în tara noastra

Continental cu diviziile sale Automotive în România
 Peste 180 milioane euro investiţi în Automotive Group în România
 Trei centre R&D şi două fabrici de componente electronice la Timişoara, Iaşi şi Sibiu
 Aproximativ 4000 angajaţi, dintre care aproximativ 70 la sută ingineri
 Panou central combi şi de afişare cu numărul un milion, produs la Timişoara
 Automotive Group Continental, cu diviziile sale:
 Chassis & Safety,

19
  Powertrain şi Interior, a realizat investiţii de aproximativ 180 milioane de euro în
ultimii 10 ani în Romania, dintre care peste 50 % în Timişoara.
 Diviziile Automotive Continental, Chassis & Safety, Powertrain şi Interior, sunt
reprezentate în România cu activităţi din anul 2000; la Timişoara, Sibiu şi Iaşi cu centre R&D,
 iar la Timişoara şi Sibiu cu două fabrici de componente electronice.
 Diviziile Automotive Continental sunt furnizori şi parteneri pentru cei mai importanţi
producători europeni de automobile şi colaborează cu succes cu producătorul autohton de
automobile, Dacia.
1. Continental Automotive Products - Timişoara
Divizie – Anvelope pentru turism şi pentru vehicule utilitare uşoare
Înlocuire şi Echipamente Originale
Angajaţi: 1.250
Continental VDO Timişoara
Sisteme electronice & fabrica R&D Automotive: Unităţi Electronice de Control
Angajaţi 750
Contitech Romania – Timişoara
Contitech – Curele de transmisie
Contitech Fluid – sisteme de climatizare
Angajaţi: 200
+ Divizia Nouă: Servodirecţie & Sisteme hidraulice
2. Joint-Venture Continental & Pirelli – Slatina
Productie: Cablaj metalic
3. Continental Automotive Systems – Sibiu
Divizie: Componente electronice
Centrul tehnologic
Angajaţi: 900
4. Contitech Phoenix – (Carei) Satu Mare
Divizie: furtunuri pentru agenţi frigorifici şi module de furtunuri
Angajaţi: 800
5. Continental VDO Iaşi
Sisteme Electronice R&D Automotive
Angajaţi: 380

20
 2.3. Prezentarea generală a S.C. Continental Automotive Products S.R.L
Timişoara
2.3.1. Date de prezentare a societăţii
Fabrica Continental Automotive Products Timişoara, prima şi cea mai mare investiţie
a concernului Continental AG în România – peste 170 milioane de euro – a fost iniţiată în
anul 1998 ca proiect “Greenfield”, iar în 20 octombrie 2000 a fost inaugurată oficial şi a
început producţia de serie.
Ridicată din temelii şi utilată la cele mai moderne standarde europene, unitatea de
producţie Continental din Timişoara se întinde pe o suprafaţă de 165.000 mp şi are în jur de
1.200 de angajaţi.
Producţia medie este de 40.000 anvelope pe zi, iar de la inaugurarea fabricii şi până
astăzi volumul producţiei a crescut constant, de la 1,2 milioane de anvelope în anul 2001
estimându-se un volum de 13,3 milioane de anvelope în 2008. Până în prezent, Continental a
investit în România în jur de 350 milioane de euro, având în total, în fabricile de la Timişoara,
Sibiu, Satu Mare şi Iaşi circa 4.000 de angajaţi. 
La fabrica de anvelope din Timişoara se produc anvelope de 13, 14, 15 şi 16 ţoli cu
simboluri de viteză până la “rata V” – 240 km/h. La nivel mondial, Continental este partener
pentru echipamente originale pentru Fiat, Ford, GM, Honda, Hyundai, Nissan, Renault-Dacia,
Suzuki, Toyota, VW.
În Concernul Continental, fabrica de la Timişoara este a treia ca mărime din fabricile
concernului din toată lumea. Alegerea Timişoarei pentru această investiţie nu a fost
întâmplătoare. 
CONTINENTAL AUTOMOTIVE PRODUCTS S.R.L.
 S.C. Continental A.P. S.R.L. Timişoara este cea mai modernă fabrica de anvelope
pentru autoturisme a concernului Continental AG din Europa;
 S.C. Continental A.P. S.R.L. este unul din cei mai mari investitori din Timişoara şi
investiţia a început în 1998, prin proiectul „Greenfield“, iar în 2000 a început oficial
producţia de serie;
 Fabrica se întinde pe o suprafaţă de 167.000 m² şi dispune de utilaje ultramoderne
pentru producerea anvelopelor pentru autoturisme.
Tabel 2. Date de identificare a S.C. Continental A.P. S.R.L.
Adresa: Str. AVRAM IMBROANE 9 Timişoara
Judet: TIMIŞ
Cod Unic de
11269196
Identificare:
21
Nr. Registrul
J35/1309/1998
Comerţului:
Stare societate: INREGISTRAT din data 10 Decembrie 1998
  În mai puţin de 7 ani de producţie în Timişoara, cu investiţii totale ce depăşesc 170
de milioane de euro, se produc zilnic pâna la 40.000 de anvelope;
 Volumul producţiei fabricii a crescut constant, de la 10 milioane de anvelope în
anul 2012, la un volum de peste 10 milioane de anvelope în anul 2016;

Tabel nr.3. CONTINENTAL Automotive Products S.R.L. Timişoara

Indicator 2008 2012 2016
Volum producţie 1,2 milioane 10 milioane anvelope 14 milioane anvelope
anvelope
Număr angajaţi 200 1.100 1.250
- anul înfiinţare 2000
- valoare totală a investiţiei 170 de milioane de euro
 De asemenea, personalul a crescut de la 200 de angajaţi în anul 2008, la 1.100 de
angajaţi în 2012.
 Pentru anul 2016 s-a înregistrat o producţie de aproximativ 13 milioane de
anvelope, iar în anii urmatori, capacitatea de producţie s-a extins semnificativ, astfel că în
2016 producţia de anvelope a fost de 14 milioane de anvelope;
 Cu 1.400 de angajaţi, compania produce în prezent 42.000 de anvelope pe zi.
Producţia a crescut de la 1,2 milioane anvelope în 2008, la 14 milioane de anvelope în 2016.

2.3.2. Obiectul de activitate

Fabrica de anvelope Continental din Timişoara produce anvelope de 13', 14', 15' şi 16'
(inch sau ţoli, 1 inch echivalează cu 2,54 cm) cu simboluri de viteză până la rata V - 240 km/h
pentru piaţa de anvelope de schimb şi pentru majoritatea producătorilor de automobile de pe
piaţa din Europa.

2.3.3. Analiza economico-financiara

Vom analiza situaţia financiară a firmei, precum şi indicatorii economico-financiari, în
perioada 2014-2016, respectiv situaţia veniturilor şi costurilor realizate, indicatorii de gestiune
(durata de recuperare a creanţelor, durata de rambursare a datoriilor), indicatori de

22
rentabilitate (profit brut, profit net).

Tabel nr. 2.1. Situaţia financiară a S.C. Continental A.P. S.R.L. Timişoara– în anul
2014

Situaţia veniturilor şi costurilor

realizate Lei
Total venituri, din care: 1920000
Distribuţie şi comercializare 1728000
Prestări servicii 192000
Total cheltuieli, din care 1893215
Cheltuieli cu marfa (furnizorii) 1632000
Alte cheltuieli de exploatare 261215
Profit 26785
Impozit pe profit 4286
Profit net 22499

Menţionăm că media adaosului comercial în anul 2014 a fost de 15%.

Tabel nr. 2.2. Indicatorii economico-financiari – anul 2014
Indicatori economico-financiari Valori
Indicatori de gestiune
Durata de recuperare a creanţelor 30 – 45 zile
Durata de rambursare a datoriilor 45 – 60 zile
Indicatori de rentabilitate
Profit brut 26785
Profit net 22499

Tabel nr. 2.3. Situaţia financiară a S.C. Continental A.P. S.R.L. Timişoara – în
anul 2015
Situaţia veniturilor şi costurilor
realizate Lei
Total venituri, din care: 2304000
Distribuţie şi comercializare 2188800
Prestări servicii 115200
Total cheltuieli, din care 2268286
Cheltuieli cu marfa (furnizorii) 1797120
Alte cheltuieli de exploatare 471166
Profit 35714
Impozit pe profit 5714
Profit net 30000

23
 Mentionam ca media adaosului comercial a fost de 22%.

Tabel nr. 2.4. Indicatorii economico-financiari – anul 2015

Indicatori economico-financiari Valori
Indicatori de gestiune
Durata de recuperare a creanţelor 30 – 45 zile
Durata de rambursare a datoriilor 45 – 60 zile
Indicatori de rentabilitate
Profit brut 35714
Profit net 30000

Tabel nr. 2.5. Situaţia financiară a S.C. Continental A.P. S.R.L. Timişoara – în
anul 2016
Situaţia veniturilor şi costurilor
realizate Lei
Total venituri, din care: 3225600
Distribuţie şi comercializare 3193344
Prestări servicii 32256
Total cheltuieli, din care 3177386
Cheltuieli cu marfa (furnizorii) 2257920
Alte cheltuieli de exploatare 919466
Profit 48214
Impozit pe profit 7714
Profit net 40500

Mentionam ca media adaosului comercial a fost de 30%.

Tabel nr. 2.6. Indicatorii economico-financiari – anul 2016

Indicatori economico-financiari Valori
Indicatori de gestiune
Durata de recuperare a creanţelor 30 – 45 zile
Durata de rambursare a datoriilor 45 – 60 zile
Indicatori de rentabilitate
Profit brut 48214
Profit net 40500

Tabel nr. 2.7. Situaţia veniturilor realizate în intervalul 2014-2016

Situaţia veniturilor 2014 2015 2016
realizate lei % lei % lei %
Distribuţie şi comercializare 1728000 90 2188800 95 3193344 99
Prestǎri servicii 192000 10 115200 5 32256 1
24
TOTAL VENITURI 1920000 100 2304000 100 3225600 100
REALIZATE

Grafic nr. 2.1. Analiza veniturilor realizate (2014-2016)

După cum se poate observa in graficul 2.1, in ceea ce priveste veniturile se poate
observa o crestere semnificativa:
- in 2015 se poate observa o crestere a acestora cu 20% faţa de anul 2014
- în 2016 se poate observa o creştere a acestora cu 40% fata de anul 2015
Modificările acestora se diferenţiază procentual şi in funcţie de sursa de provenienţă:
daca în 2014 prestările de servicii reprezentau 10% din valoarea totală a veniturilor, în 2015
se constată o scădere a acestora - 5%, ca in 2016 procentul veniturilor obţinute din prestările
de servicii să ajunga la 1%.

Tabel nr. 2.8. Situaţia cheltuielilor realizate în intervalul 2014-2016

Situaţia cheltuielilor 2014 2015 2016

realizate lei % lei % lei %
Cheltuieli cu marfa 1632000 86 1797120 79 2257920 71
(furnizorii)
Alte cheltuieli de exploatare 261215 14 471166 21 919466 29
TOTAL VENITURI 1893215 100 2268286 100 3177386 100

25
REALIZATE

Grafic nr. 2.2. Analiza cheltuielilor realizate (2014-2016)

Din graficul nr. 2.2 de mai sus, se poate observa şi o creştere a cheltuielilor realizate,
după cum urmeză:
- în anul 2015, au crescut cu 20%, faţă de anul 2014
- în anul 2016, au crescut cu 40% faţă de anul 2015
Menţionăm că această creştere a cheltuielilor s-a datorat creşterii preţurilor
carburanţilor, a materiilor prime, creşterii numărului de maşini din parcul auto propriu,
creşterii chiriei, creşterii costurilor de publicitate.

Tabel nr. 2.9. - Evoluţia profitului net (2014-2016)

Profit net 2014 2015 2016

LEI % LEI % LEI %

22499 24 30000 32 40500 44

26
TOTAL
2011-2013 92999

Grafic nr. 2.3. – Evoluţia profitului net în intervalul 2014-2016

Din graficul nr. 2.3., se poate observa si o creştere a profitului după cum urmeaza:
- în 2015 se poate observa o creştere a acestuia cu 33% faţă de 2014
- in 2016 se poate observa o creştere a acestuia cu 35% faţă de 2015

CAPITOLUL 3: COMPETITIVITATE PRIN INOVARE. OPŢIUNI

STRATEGICE DE DEZVOLTARE ŞI CONSOLIDARE A
S.C. CONTINENTAL AUTOMOTIVE PRODUCTS S.R.L. TIMIŞOARA

3.1. Dezvoltarea de soluții inovatoare și moderne pentru produse competitive

Firma Continental îmbină patru soluţii pentru reducerea emisiilor şi a consumului de
combustibil în produsele auto fabricate:

27
  Soluţia 1. Sisteme de acţionare mai eficiente;
 Soluţia 2. Componente electrice pentru propulsie şi agregate,
 Soluţia 3. Reduceri de greutate datorită construcţiei uşoare şi
 Soluţia 4. Sisteme de asistare ergonomice:
Automotive Group pune la dispoziţia producătorilor de automobile soluţii evolutive.
Reducerea consumului de combustibil şi a emisiilor la automobile şi vehicule utilitare
este un subiect central pentru viitorul unei mobilităţi mondiale durabile şi individuale.
Automotive Group aparţinând subantreprenorului auto internaţional îmbină patru strategii în
vederea scăderii consumului de combustibil şi oferă astfel producătorilor de autovehicule un
pachet de soluţii cuprinzător pentru vehiculele cu consum redus, solicitate de piaţă. În acest
sens, sunt îndeplinite dispoziţiile legale privitoare la reducerea emisiilor de CO 2 şi cele
naţionale şi internaţionale referitoare la emisiile de gaze.  
Automotive Group al Continental AG utilizează patru strategii care se completează
reciproc pentru a face vehiculele mai ecologice şi pentru o protecţie durabilă a resurselor.
Acest tip de sistem integrat îi ajută pe producătorii de automobile să aducă pe piaţă vehicule
care oferă un maximum de performanţă pentru protecţia mediului înconjurător şi un potenţial
de economii.
 Optimizare continuă a consumului de combustibil şi de energie, de exemplu prin
reducerea dimensiunii motoarelor cu ajutorul turbocompresorului şi al injecţiei directe
 Electrificarea lanţului cinematic şi a altor funcţii ale vehiculelor prin dezvoltarea de
componente hibride şi electrice şi o direcţie asistată electric
 Sisteme de asistare a şoferului, ergonomice, anticipative, şi folosirea informaţiilor
sistemului de navigare la diferite dispozitive de comandă ale vehiculului
 Tipuri constructive cu greutate redusă prin optimizarea proceselor de execuţie şi
selecţia materialului, de exemplu în cazul etrierelor de frână şi a sistemelor electronice de
frânare
Soluţia 1. Sisteme de propulsie mai eficiente: Un consum mai mic şi o deplasare mai
plăcută
Turbocompresorul produs de Continental a fost primul utilizat. El este absolut necesar
pentru downsizing-ul motoarelor, deci o cilindree mai mică şi o putere mai mare.
Inovator: montaj automatizat şi în viitor, wastegate acţionat electronic.
Emisii de CO2 cu 15 la sută mai mici pot fi obţinute datorită tehnologiei compresorului
turbo. Noile injectoare piezo permit şi motoarelor diesel respectarea standardului Euro 6.
Sistemul SCR pentru tratarea emisiilor de gaze asigură tratarea prevăzută a oxidului de azot.

28
Modulele de comandă ale sistemului de transmisie, de mai mare putere, reduc consumul
angrenajelor automate cu cuplaj dublu prin utilizarea cutiei de viteze.  
Soluţia 2. Componente electrice pentru sistemul de propulsie şi agregate economisesc
benzină
Trecerea de la motorul cu ardere internă la automobilul electric al viitorului, cu emisii
zero este în plină desfăşurare. Conform unui sondaj reprezentativ comandat de Continental în
primăvara anului 2015, aproape unul din nouă şoferi germani este ferm convins că următorul
automobil pe care îl va achiziţiona va fi unul electric.
Pentru Continental este un scop declarat să-şi întărească, în calitate de antreprenor
auto, rolul de lider în acest sector“, a subliniat dr. Degenhart. Pentru automobile şi vehicule
utilitare, Continental, care a fost şi primul producător mondial de baterii litiu-ion realizate în
serie, acoperă cu modulele sale hibride toată gama de componente esenţiale şi oferă soluţii
complete de sistem. Şi înlocuirea sistemelor hidraulice convenţionale cu subagregate acţionate
electric, care consumă energie, doar când sunt utilizate efectiv, ajută la economisirea de
combustibil. În cazul servodirecţiei, economia se situează la 0,2-0,4 litri de combustibil la suta
de km, în comparaţie cu servodirecţia hidraulică. Senzorii inteligenţi ai bateriei asigură
încărcarea acesteia doar la nevoie - ceea ce reduce sarcina la motor şi scade consumul -, şi
preiau managementul electric pentru sisteme stop-start, integrate în numeroase modele de pe
piaţă.
Soluţia 3. Deplasare anticipativă: Mai mult confort, mai mare siguranţă, mai puţin
consum de combustibil
În ziua de astăzi, sistemele de asistare a conducătorului auto fac deplasarea nu doar
mai confortabilă şi mai sigură, ci îl ajută pe şofer să conducă mai uniform şi mai anticipativ şi
astfel să economisească combustibil.
O interfaţă intuitivă între automobil şi conducătorul auto este accelerator force
feedback pedal (AFFP). Printr-o uşoară vibraţie la pedala de acceleraţie, îl ajută pe şofer să
menţină distanţa optimă de siguranţă chiar şi în condiţiile unui trafic aglomerat. În plus, el
indică şi momentul de comutare ideal şi permite o economie de combustibil de ordinul zecilor
de procente.
Sistemele de navigaţie ajută de asemenea la economisirea de combustibil sau fac mai
sigură deplasarea într-un automobil electric, atunci când traseul este adaptat automat la staţiile
existente de încărcare sau de schimbare a acumulatorului. Orizontul electronic bazat pe datele
de navigaţie furnizează informaţii, precum traseul vehiculului, spre toate celelalte sisteme de
bord, ca de exemplu comanda motorului sau managementul bateriei.

29
 Soluţia 4. Reducerea emisiilor de CO2 începe încă de la greutate
Un tip constructiv mai uşor permite reducerea greutăţii vehiculului. O construcţie cu
economie de greutate şi de materiale oferă aceleaşi efecte ca şi în cazul utilizării unor
materiale mai uşoare, care sunt totuşi prea scumpe pentru multe clase de vehicule sau mărci.
Carcase optimizate pentru sisteme de frânare sau ESC au o greutate cu până la 20 la
sută mai mică. Sistemele de frânare din aluminiu sunt cu până la 40 la sută mai uşoare. 
Este important ca şoferul să fie implicat cât se poate de mult în dorinţa de a economisi
combustibil. Pe de o parte, prin informaţii clare despre posibilităţile vehiculului privitoare la
reducerea emisiilor de gaze şi, pe de altă parte, prin reglarea centrală de către şofer a tuturor
sistemelor vehiculului într-un mod de lucru care să economisească cât se poate de mult
energie şi combustibil. Această măsură a Continental Automotive Group se numeşte
„Simplify your drive.“

3.2. Strategia de dezvoltare a diviziei de inginerie a Continental Automotive din

Timişoara
 Dezvoltarea centrului R&D (Reasearch&Development) de software şi hardware
pentru industria de automobile atât de la Timişoara, cât şi cel de la Iaşi.
La Timişoara
Continental Automotive din Timişoara (fost Siemens VDO) şi-a început activitatea în
martie 2000, cu un centru R&D (Reasearch&Development) de software şi hardware pentru
industria de automobile. Din 2007, prin achiziţionarea Siemens VDO, activităţile automotive
ale companiei din Timişoara au fost integrate în corporaţia Continental. Fabrica din Timişoara
livrează zilnic peste 30.000 de produse către 40 de fabrici aparţinând unui număr de 20 de
clienţi diferiţi şi asamblează peste cinci milioane de componente pe zi printre care cele mai
importante:
- dezvoltă soluţii SW, HW şi de design mecanic pentru aplicaţii în interiorul maşinii,
- siguranţă, motor şi transmisie,
- sisteme de navigaţie şi
- instrumente de bord.
- unităţi de control airbag,
- frâne electronice de parcare,
- panouri centrale şi display-uri (panouri centrale combi şi de afişare).
La Iaşi

30
 Centrul de inginerie Siemens VDO (preluat de Continental in 2007) din Iaşi, in care
lucreaza 400 de oameni, activeaza in prezent intr-un sediu inchiriat in cladirea Technopolis,
dar in cursul acestui an este posibil sa fie finalizata constructia noii cladiri in care se vor
derula proiectele companiei.
Investiţia de la Iaşi se ridica la aproximativ 20 de milioane de euro si va fi finalizata in
toamna anului 2017.
Continental presupune si dublarea numarului de personal de la Iaşi. Noul sediu este
gandit pentru aproximativ 800 de angajaţi. Evolutia numarului angajaţilor va fi însa în funcţie
de proiectele care vor fi derulate la Iaşi.
Prin intermediul acestui centru de la Iaşi se va opera la dezvoltarea de software si
hardware, care vor fi integrate in diverse sisteme electronice destinate industriei auto.
De altfel,  achizitia Siemens VDO de catre Continental a reprezentat un pas logic
inainte in evolutia companiei ca furnizor de sisteme integrate. Aceasta operatiune a avut
scopul de a aduce companiei germane o pozitie de top pe piata internationala. .
Activităţile de la Tmişoara şi Iaşi sunt de cercetare si dezvoltare. Aici se dezvolta atat
software, cat si hardware pentru echipamente şi aplicaţii destinate industriei auto.

3.3. Reorganizarea firmei Continental Automotive Timisoara

În urma reorganizării Continental Automotive va cuprinde diviziile:
-Divizia Chassis & Safety,
- Divizia Interior şi
- Divizia Powertrain,
Iar Continental Tire va include divizia Anvelope pentru autoturisme, Anvelope pentru
Camioane si ContiTech.
Valoarea acestei investitii, dar ar putea ajunge la circa 50 de milioane de euro.
Consolidarea diviziilor Chassis & Safety şi Powertrain
1. Divizia Chassis & Safety concepe şi produce:
o frâne electronice şi hidraulice şi sisteme de control al rulării,
o senzori, sisteme de asistenţă a conducătorului auto,
o sisteme de control airbag,
o sisteme de spălare şi sisteme electronice de suspensie cu aer.
Activitatea de bază este axată pe integrarea siguranţei active şi pasive a deplasării în
ContiGuard

31
 2. Divizia Powertrain realizează soluţii de sistem inovatoare şi eficiente pentru
propulsia vehiculelor. Paleta largă de produse include sisteme de injecţie pe benzină şi diesel,
managementul motorului, controlul transmisiei, inclusiv senzori şi actuatoare, precum şi
sisteme de alimentare cu combustibil şi componente şi sisteme pentru acţionare hibridă şi
electrică.
3. Divizia Interior. Managementul informaţiei este punctul central al activităţilor
diviziei Interior, cu o paletă de produse care include panouri centrale şi display-uri
multifuncţionale, unităţi de control, sisteme electronice de acces, sisteme de monitorizare a
anvelopelor, sisteme radio, multimedia şi de navigaţie, sisteme de control a climatizării,
soluţii telematice şi module şi sisteme de bord.

3.4. Investiţii în proiectele sociale, educaţie, sport, cultură şi de mediu

3.4.1. Proiecte sociale, educaţionale, sport şi cultură
Continental AP sprijina organizatii studentesţi şi ofera studentilor posibilitatea de a
dobândi experienta prin proiecte de: practica, training-uri şi sansa unei cariere internationale
în domenii cum ar fi: cercetare si dezvoltare, proiectare, productia anvelopelor, aprovizionare,
controlling sau marketing şi vânzari.
Continental, cu centrele R&D şi deci cu activităţile sale de producţie, este unul dintre
cei mai mari angajatori din Timişoara şi Sibiu şi oferă oportunităţi atractive de carieră, în
special pentru absolvenţii de învăţământ tehnic.
- Pe lângă faptul că este unul dintre cei mai mari investitori şi angajatori locali,
Continental Automotive România este şi partener al comunităţii locale. Compania a iniţiat şi a
fost partener în multe proiecte Corporate Social Responsibility, în cinci domenii principale:
educaţie, protecţia mediului, proiecte sociale, sport şi cultură.
- Continental Automotive este partener al şase universităţi de marcă din România:
Universitatea Politehnică din Timişoara, Universitatea de Vest din Timişoara, şi Universitatea
Lucian Blaga din Sibiu, Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca, Universitatea de Nord din
Baia Mare, Universitatea Petru Maior din Târgu Mureş, Universitatea Transilvania din
Braşov, Universitatea Tehnică Iaşi, Universitatea Al. I. Cuza Iaşi.

3.4.2. Proiecte mediu

Continental AP îsi desfasoara activitatea protejând mediul înconjurator, aliniându-şi
permanent productia, calitatea si performantele produselor la cerintele de siguranta
internationale. Ca dovada a procuparii pentru un proces de productie cât mai nepoluant,

32
compania a implementat înca din aprilie 2001 un sistem de management de mediu în
conformitate cu doua dintre cele mai importante standarde: ISO 14001si EMAS -
Environmental Management Audit System. In ceea ce priveste calitatea, fabrica a obtinut
certificatul de calitate ISO 9001(2002) si în decembrie 2003 a implementat certificatul de
calitate ISO TS 16949, la fel ca si celelalte fabrici ale concernului.
Concernul Continental AG isi desfasoara activitatea in intreaga lume, Sistemul de
Managementul Mediului fiind unul din criteriile principale ale strategiei de dezvoltare ale
tuturor filialelor companiei
Controlul pro-activ al impactului de mediu si imbunatatirea imaginii pe piata au
constituit principalele motive in impementarea:
- EMAS - promovat in relatiile cu parteneri europeni
- ISO 14.001 - promovat in relatiile cu clienti internaţionali
De exemplu în cadrul Programul pentru conformare cuprinde urmatoarele
masuri pentru solutionarea problematicii mirosului, conform recomandarilor din Rapoartele
de verificare cu privire la masurarea olfactometrica, intocmite de firma INTERGEO:
 1. Masuri tehnice: Sistem de ventilatie accelerata fortata
 Studiu de fezabilitate pentru implementarea unui sistem de ventilatie accelerata
fortata care sa asigure o marire a cantitatii de aer exhaustat din aria de vulcanizare, precum si
marirea vitezei de evacuare a acestuia.
Termen de realizare: iunie 2017.
 Elaborarea proiectului tehnic pentru sistemul de ventilatie accelerata fortata in aria
de vulcanizare si implementarea modulului pilot ( 32 de prese din aria de vulcanizare ).
Verificarea si confirmarea parametrilor proiectului tehnic prin masuratori
olfactometrice.
Termen de realizare: septembrie 2017. 
 Extinderea implementarii proiectului tehnic pentru sistemul de ventilatie accelerata
fortata in intreaga arie de vulcanizare si confirmarea viabilitatii proiectului prin efectuarea
unui nou set de analize olfactometrice.  
Termen de realizare: octombrie 2017.
2. Masuri naturale. Plantare bariera naturala – vegetatie inalta – copaci
  Plantare bariera naturala (copaci din esentele tei si carpen) in zonele perimetrale
fabricii (zona 1 si zona 2). 
Termen de realizare: aprilie 2017.

33
 CONCLUZII ŞI PERSPECTIVE

Competitivitatea este calitatea unui agent economic, produs sau serviciu, individ sau
activitate de a fi susceptibili sa suporte concurenta cu altii.
Grupul Continental AG este unul dintre furnizorii de top ai industriei de automobile la
nivel mondial, cu o cifra de afaceri estimată la peste 26,4 miliarde de euro în anul 2016.
Structurat în sase divizii Chassis&Safety, Interior, Powertrain, anvelope pentru
autoturisme, anvelope utilitare şi ContiTech, prin produsele şi soluţiile oferite partenerilor săi:

34
anvelope, sisteme de frână, componente pentru mecanismele de rulare, infotainment,
electronică pentru vehicule, anvelope şi elastomeri tehnici, compania contribuie la siguranţă
in trafic şi la protejarea mediului înconjurator.
Continental este de asemenea un partener competent în sisteme de comunicaţii pentru
automobile.
Concernul are in prezent aproximativ 150.000 de angajati, în aproximativ 200 de
locaţii, din 45 de ţări.
În ciuda unei scăderi masive a vânzărilor, condiţionată de efectele crize şi a unei
grevări ridicate a costurilor fixe, specifice domeniului de activitate, Continental a atins un
rezultat operativ net (EBIT net*) în valoare de 1.165,8 milioane euro. La o cifră de afaceri a
concernului de aprox. 20 miliarde euro se obţine o marjă netă de 5,8%.
Furnizorul internaţional pentru industria automobilelor a dublat printr-un management
focusat al lichidităţilor valoarea "Free Cashflow"-ului în comparaţie cu anul 2016 la
aproximativ 1,64 miliarde de euro. Dacă se ia în considerare profitul realizat în ianuarie 2017
şi mărirea de capital iniţată spre reducerea datoriilor în valoare de un miliard de euro, datoriile
financiare nete au valoarea de aprox. 7,8 miliarde euro.

Grupul Continental AG În România

Continental AG se afla în România încă din anul 1998 şi volumul investiţiilor a
depaşit de atunci 350 de milioane de euro la Timişoara.
În prezent, Continental AG este prezent în România cu ambele grupuri: Automotive şi
Rubber şi cu cinci din cele şase divizii ale concernului: Chassis&Safety, Powertrain, Interior
şi ContiTech si Anvelope pentru autoturisme şi camioane uşoare. Continental deţine opt
unităţi de producţie şi trei centre de cercetare-dezvoltare în localităţile: Timişoara, Sibiu,
Carei, Arad şi Iaşi. un joint-venture la Slatina şi un centru de distribuţie Est-European de
anvelope la Sacalaz, iar numărul angajaţilor depăşeşte în prezent 4.000.
S.C. Continental A.P. S.R.L. Timişoara este cea mai modernă fabrica de anvelope
pentru autoturisme a concernului Continental AG din Europa.
Personalul a crescut de la 200 de angajaţi în anul 2008, la 1.100 de angajaţi în 2012,
iar în anul 2016 salariaţii sunt în număr de 1.250.
Pentru anul 2012 s-a înregistrat o producţie de aproximativ 13 milioane de anvelope,
iar în anii următori, capacitatea de producţie s-a extins semnificativ, astfel că în 2016
producţia de anvelope a fost de 14 milioane de anvelope .

35
 Cu 1.250 de angajaţi, compania produce în prezent 42.000 de anvelope pe zi.
Producţia a crescut de la 1,2 milioane anvelope în 2008, la 14 milioane de anvelope în 2016.

Perspective la nivel de corporatie

Pentru anul 2017 se estimează o creştere de 7% a volumului mondial de producţie
pentru autoturisme şi autoutilitare uşoare faţă de 2016 precum şi o revitalizare a pieţelor de
anvelope ca echipament de înlocuire pentru autoturisme cu valori situate între 2 - 4% în
regiunile Europa şi America de Nord. Este dificil de a stabili care sunt oportunităţile de
desfacere pe piaţa anvelopelor de înlocuire pentru autocamioane, dar şi aici există multe
semne cu privire la o revitalizare de dimensiuni foarte reduse. Creşterea pentru piaţa mondială
este estimată conform celor mai recente prognoze la valori de până la 4% pentru anul 2016.
Pentru Europa se prognozează doar o creştere de 1%.
Pornind de la acest cadru se aşteptă pentru concern la o creştere a cifrei de afaceri de
cel puţin 5% pentru anul 2017 şi la o îmbunătăţire evidentă a rezultatului operativ net în anul
2017 faţă de 2016.
În prezent pornim de la prognoza că rezultatul operativ net al Automotive Group se va
stabiliza în continuare în baza semestrului doi din 2016 şi se va dubla cel puţin faţă de
valoarea finală anuală pe 2017. La nivelul Rubber Group se va consolida rezultatul operativ
net la aproximativ valoarea ridicată a anului 2016. O provocare considerabilă o constituie
costurile pentru materiile prime, care au avut o creştere considerabilă din noiembrie 2016.
Pe durata anului 2017 se aşteptă la efecte speciale considerabil mai reduse ca în anul
precedent. După alte recorelări din anul 2016 nu se poate conta din perspectiva actuală la alte
amortizări la "Goodwill" în valoare de 876 milioane în anul curent. Pentru 2017 se
previzionează la o creştere a investiţiilor cu până la 400 milioane euro faţă de 2015.

BIBLIOGRAFIE

1. Baloiu L.M, Frasineanu I. (2004) Inovarea in Economie, Ed. Economica

2. Broustail, J.; Frerz, F. (1993) Le management strategique de l’innovation. Dalloz:
Coll. Precis, Gestion
3. Fernez-Walch, S.; Ramon, F. (2009) Management de l’innovation: de la stratégie
aux projets. Paris: Vuibert

36
 4. Guran, M. (2008). Managementul inovării în societatea informaţională bazată pe
cunoaştere. Revista română a inovării.
5. Hrişcev, E., (2001) Management inovaţional. Chişinău: ASEM
6. Iancu, A. (2005). Finanţarea cercetării şi inovării. Revista OEconomica, (01).
7. Lăcătuș, S. (2014). Inovarea, sursă a avantajului competitiv.
8. Matei, R. M. (2013). Crearea polilor de competitivitate economică–un model
sustenabil pentru obținerea avantajului competitiv. Economie teoretică şi aplicată Volumul
XX, (8), 585.
9. Peter Drucher (1993) Inovarea si spiritul antreprenorial, Editura Enciclopedica,
Bucuresti
10. Plumb, I., Vişan, S., & Botez, L. F. (2007). Managementul cercetării şi inovării.
Editura ASE.
11. Porter M (2005) Avantajul concurential – ed.Teora Bucuresti
12. Robescu, V. O. (2012). Inovarea şi managementul IMM-urilor în România. Ceres.
13. Şipoş L.G. (2004) Inovarea in întreprindere, Editura Mirton, Timisoara
14. Tripon A. (2002) Managementul inovarii, Ed. Univ. Petru Maior
15. Tripon A., Rotaru M, (2003) Inovarea şi resursele umane – Revista de
Management şi Inginerie Economică.
16. Udrescu, M. (2012). Avantajul competitiv–scop managerial general. Romanian
Statistical Review Supplement, 60(1), 244-249.

37