Constandache Florentina

UNIVERSITATEA DE ȘTIINȚE AGRONOMICE SI
MEDICINĂ VETERINARĂ ION IONESCU DE LA BRAD IAȘI

SPECIALIZAREA: MANAGEMENT IN ALIMENTATIE
PUBLICA SI AGROTURISM
ANALIZA VALABILITĂŢII ECONOMICE A UNUI

PRODUS NOU PE PIAŢĂ, PRIN UTILIZAREA DE
MODELE ECONOMICO-MATEMATICE ŞI DE
SIMULARE
PROFESOR ÎNDRUMĂTOR: STUDENT:

Conf. Dr. GEORGE UNGUREANU CONSTANDACHE
VIORICA-FLORENTINA
M.A.P.A. I
2014
CUPRINS
Introducere
Capitolul I – Descrierea generală a agentului economic
1.1 Obiectul de actvitate

1.2 Scurt istoric
1.3 Misiunea firmei
1.4 Obiectivele pe termen lung
1.5 Strategiile de vânzare
1.6 Segmentarea strategiilor pe tipuri de riscuri, strategii specifice şi factori de succes
Capitolul II – Analiza evoluţiei principalilor indicatori sintetici şi a riscurlui la S.C. HD

TRANSPORT S.R.L.
Capitolul III – Crearea si lansarea unui produs nou cu ajutorul arborelui decizional
3.1 Justificarea deciziei de a crea un produs nou

3.1.1. Necesitatea creării unui produs nou
3.1.2. Modificarea cerinţelor privind consumul alimentar al populaţiei
3.1.3. Necesarul de materii prime pentru produsul nou
3.2. Elaborarea variabilelor decizionale
3.3. Etapele procesului de creare a produsului nou
3.4. Problemele ce apar si modelele economico-matemarice folosite in analiza
investitiei pentru produsul nou creat
Introducere
Întreprinderea ca sistem economico-social, interacţionează cu mediul financiar din

care face parte şi este supusă în permananenţă acţiunii diverşilor factori care pot duce la
apariţia unor fenomene negative şi a unor neconcordanţe de lungă durată pentru societate,
determinând efecte negative la nivel microeconomic şi macroeconomic.
Pentru a menţine o întreprindere într-o stare de funcţionare eficientă, şi, cu atât mai
mult, pentru o creştere a performanţelor acesteia, este necesară o adaptare a acesteia la
schimbările care au loc în cadrul mediului extern în care activează.
În condiţiile economice actuale, având în vedere criza economică şi financiară care se
manifestă, managerii se confruntă cu dificultăţi de adaptare a firmei la noile exigenţe ale
mediului economic, care presupune schimbări permanente în cadrul întreprinderii care trebuie
prevăzute, analizate şi interpretate.
Situaţia financiară a unei întreprinderi, indiferent de sectorul de activitate, de
dimensiune sau structura capitalului, este o consecinţă a modului de gestionare a resurselor şi
nevoilor până la momentul efectuării analizei şi o premisă esenţială dezvoltării ulterioare.
În asigurarea şi menţinerea unei funcţionalităţi normale ale întreprinderii, echilibrul
financiar se constituie ca o necesitate esenţială pentru realizarea unei gestiuni financiare
eficiente.
Echilibrul financiar exprimă paritatea şi corelaţiile dintre necesarul de resurse
financiare şi posibilităţile de atragere a acestor resurse la nivelul întreprinderii.
De asemenea, presupune şi un sistem de proporţionalităţi şi relaţii dinamice între
diversele nevoi şi resurse ale entităţii economice, implicând o alocare şi utilizare a
capitalurilor care să permită remunerarea la nivelul şi în timpul optim a creditorilor societăţii,
desfăşurarea unei activităţi fluente şi asigurarea creşterilor strategice prevăzute.
Importanţa transporturilor
Dezvoltarea mijloacelor de transport a decurs mână în mână cu dezvoltarea
tehnologică condiţionându-se reciproc.
Există o corelaţie de necontestat între stadiul de dezvoltare a mijloacelor de transport
dintr-o anumită zonă şi dezvoltarea economică generală a acesteia.
O economie dezvoltată care presupune o circulaţie intensă a bunurilor şi persoanelor
în timp, este de neconceput fără un sistem de transport bine pus la punct. Cunoscutele “zone
defavorizate” sunt plasate pretutindeni pe glob la mari distanţe de reţelele de transport.
Locul transporturilor în economie
Dupa cum se ştie, activităţile desfăşurate de fiinţa umană pot fi grupate în patru
categorii, conform cu evoluţia societăţii umane:
(1) sectorul primar – agricultura;
(2) sectorul secundar – industria;
(3) sectorul terţiar – serviciile;
(4) sectorul cuaternar – divertisment şi recreere.
Transporturile se încadreaza în al treilea sector de activitate economică, acela al
serviciilor. Se poate spune că serviciile de transport reprezintă “sângele” unei economii care
deplasează “oxigenul” de care aceasta are nevoie pentru a funcţiona.
Transporturile constituie una dintre cele mai importante componente ale vieţii socio-
economice. Când ne referim la transporturi trebuie să abordăm acest concept din două
perspective:
- sisteme;
- servicii.
Prin intermediul sistemelor de transport, operatorii sau alte entităţi economice
prestează servicii de transport la cererea clienţilor.
Serviciile de transport pot fi caracterizate prin faptul că sunt intangibile, iar calitatea
acestora nu poate fi determinată decât prin calitatea bazei tehnice cu care se realizează
prestaţia (vehicule, infrastructura, confortul vehiculelor) şi a efectelor prestaţiei (călatorie
confortabilă, fără riscuri, în timp scurt etc.).
În ceea ce priveşte serviciile de transport, există un concept ce defineşte foarte bine
legătura dintre asteptările clienţilor şi prestaţie.
Acest concept este nivelul serviciului (LoS – Level of Service). Variabilele LoS sunt
pentru transportul de marfă: preţul, timpul de transport, regularitatea serviciului,
disponibilitatea echipamentelor specializate, probabilitatea de pierdere şi distrugere.
Prin sistem de transport se înţelege totalitatea mijloacelor, instalatiilor şi
echipamentelor de transport, grupate dupa un anumit criteriu.
Criteriul tehnic – prin sistem tehnic de transport se înţelege totalitatea mijloacelor de
transport, a infrastructurii aferente, definit prin utilizarea unei anumite tehnici de efectuare a
deplasării. Cele mai importante sisteme tehnice de transport sunt:
 sistemul de transport rutier – componentele principale ale acestuia fiind vehiculul,
calea de rulare (drumul) şi instalatiile de semnalizare şi dirijare;
 sistemul de transport feroviar – componentele principale ale acestuia fiind
locomotivele, vagoanele, calea de rulare (cale ferata), staţiile şi triajele, instalatiile de
dirijare a circulaţiei;
 sistemul de transport pe ape interioare – componentele acestui sistem de transport
fiind: calea de navigaţie (canale, fluvii, lacuri, râuri), porturile şi navele;
 sistemul de transport maritim – componentele principale sunt: navele şi porturile;
 sistemul de transport aerian – componentele principale ale acestuia sunt: aeronavele,
aeroporturile şi sistemele de dirijare ale traficului aerian;
 sistemul de transport prin conducte – componentele de bază ale acestuia sunt
conductele şi staţiile de pompare. În cazul acestui sistem de transport, deplasarea este
efectuată doar de către materia care trebuie transportată.
Lungimea căilor de transport, la 31.XII.2013
La 31.XII.2013, drumurile publice totalizau 84185 km, din care 16887 km (20,1%)
drumuri naţionale, 35380 km (42,0%) drumuri judeţene şi 31918 km (37,9%), drumuri
comunale.
Din punctul de vedere al tipului de acoperământ, în structura reţelei de drumuri
publice s-au înregistrat: 27665 km (32,8%) drumuri modernizate (în proporţie de 89,4%
drumuri modernizate cu îmbrăcăminţi asfaltice de tip greu şi mijlociu), 22208 km (26,4%)
drumuri cu îmbrăcăminţi uşoare rutiere şi 34312 km (40,8%) drumuri pietruite şi de pământ.
În ceea ce priveşte starea tehnică a drumurilor publice, 46,5% din lungimea
drumurilor modernizate şi 52,0% din lungimea drumurilor cu îmbrăcăminţi uşoare rutiere
aveau durata de serviciu depăşită.
Din totalul drumurilor naţionale, 6263 km (37,1%) erau drumuri europene, 550 km
(cu 57,1% mai mult decât în anul 2011, respectiv 200 km) însumau autostrăzile, 255 km
(1,5%) reprezintă drumuri cu 3 benzi de circulaţie şi 1552 km (9,2%) drumuri cu 4 benzi de
circulaţie.
Drumurile judeţene, erau, în proporţie de 45,1%, drumuri cu îmbrăcăminţi uşoare
rutiere, iar drumurile comunale, erau în proporţie de 47,4% drumuri pietruite
Reţeaua de drumuri publice
Anul 2012(km) Anul 2013(km)
Drumur
Categorii de drumuri Drumuri Drumuri Drumuri Drumuri Drumuri
i
naţionale judeţene comunale naţionale comunale
judeţene
Drumuri modernizate 15379 9212 2320 15645 9542 2478
Drumuri cu îmbracăminţi
1035 15910 4964 967 15985 5256
uşoare rutiere
Drumuri pietruite 261 7971 15224 260 7648 15129
Drumuri de pământ 15 2281 9166 15 2205 9055
Reţeaua de drumuri publice
BUCUREŞTI-ILFOV
1%
VEST CENTRU
13% 13%
SUD-EST
13% SUD MUNTENIA
15%
SUD-VEST OLTENIA
NORD-VEST 13%
15%
NORD-EST
17%
TRANSPORTUL DE MĂRFURI, PE MODURI DE TRANSPORT
2009 2010 2011 2012 2013
Mărfuri transportate – 39793,
25988,5 27781,2 30717,6 30022,6
total, mii tone 6
11006,
feroviar 4414,9 3852,1 4554,0 4163,8
2
28584,
auto 21390,8 23800,6 26012,9 25713,0
6
fluvial 202,0 182,0 127,2 149,1 144,2
aerian 0,83 0,83 1,30 1,60 1,57
Parcursul mărfurilor –
5840,6 3773,6 4193,1 4795,5 4916,3
total, milioane tone-km
feroviar 2872,7 1058,2 958,6 1196,0 959,5
auto 2965,9 2713,7 3232,4 3597,3 3954,7
fluvial 0,8 0,6 0,4 0,5 0,4
aerian 1,2 1,1 1,7 1,7 1,7
Transportul de mărfuri a avut o scadere foarte mare in anul 2010, respectiv
transporturile de marfă din ţara noastră au scazut cu 34.69% datorită crizei economice care a
afectat toate sectoarele economiei româneşti. Anul 2011 prezinta o uşoară imbunătăţire faţă
de anul 2010, cu o creştere de 6,89 de procente.
Creşterile din anii 2012-2013 se datorează în primul rând investiţiilor făcute în acest
domeniu de activitate. Conform Institului Naţional de Statistică, valoarea aferentă investiţiilor
în utilaje şi mijloace de transport au însumat 32,821 miliarde lei, ceea ce reprezinta 43,4% din
total investiţii, faţă de 40,8% in anul 2012.
Un alt efect pozitiv alături de investiţii a fost producţia agricolă bună din anul 2012
care a ajutat întreaga economie românească, cu impact pozitiv şi asupra transportului de
mărfuri, care înregistrează o creştere de 10,57% în 2012 faţă de anul 2011. Se menţionează
faptul că în anul 2013 mărfurile transportate au avut o valoare apropiată de cea transportată în
anul 2012.
2009 2010 2011 2012 2013
Transport feroviar 27,66 16,98 13,86 14,82 13,86
Transpot auto 71,83 82,31 85,67 84,68 85,64
Transport fluvial 0,5 0,7 0,45 0,49 0,48
Transport aerian 0,002 0,003 0,004 0,005 0,005
2008 2013
(mărfuri transportate mii 1
(mărfuri transportate mii
3
tone) . tone)
8
feroviar auto 60.48% 0.01%
fluvial aerian % auto
0.50% 0.00% feroviar
fluvial
aerian
27.66%
71.84%
85.65%
Analizând graficele de mai sus observăm că în ţăra noastra predomină transportul

rutier de marfă care a avut o evoluţie pozitivă din anul 2008 respectiv 71.83 procente , la
85.64 procente în anul 2013.
În România în domeniul transporturilor activează circa 26.600 de transportatori
înregistraţi, circa 12.500 sunt omul şi maşina, 11.000 sunt companii care au între 2 şi 10
vehicule, 3000 de companii au între 10 şi 100 de maşini şi circa 100 de companii au un parc
auto format din peste 100 de maşini.
Competiţia la nivelul companiilor este foarte mare, pe o piaţă destul de fragmentată.
În cazul României, datele publicate de Institutul Naţional de Statistică ilustrează o
valoare de 41.24 miliarde de lei pentru serviciile de transport si cele conexe.
Ponderea in PIB a acestui sector este de aproximativ 7%.
Din valoarea totală a serviciilor de transport şi conexe, transportul pe calea ferată
generează 9,89%, cel rutier - 52,73%, cel prin conducte - 3,25%, cel aerian - 5,45%, cel pe
căi navigabile interioare - 2,28%, iar serviciile conexe (depozitare, intermediere etc) -
23,41%.
În România la nivelul anului 2013, activau circa 9734 firme având cod caen 4941.
Potrivit datelor Uniunii Naţionale a Transportatorilor Rutieri din România, sectorul
transportului de marfă din ţara noastră a înregistrat în anul 2013 o cifră de afaceri de circa
21,75 miliarde de lei, în uşoară scadere faţă de valoarea înregistrată in 2012 de 21.8 miliarde
de lei.
1.1. Obiectul de activitate
Societatea are ca principală activitate transportul intern şi internaţional de mărfuri,

scopul său fiind acela de a răspunde solicitărilor în creştere de pe piaţa transporturilor interne
şi internationale.
Activitatea de bază a întreprinderii conform Clasificării Activităţillor din Economia
Naţionala este 4941-„transporturi rutiere de mărfuri”.
Dintre serviciile oferite de firma HD TRANSPORT SRL menţionez:
 Încărcarea optimă
Această opţiune oferă raportul optim preţ-capacitate. O echipă extrem de competentă
în probleme de logistică se va îngriji de ridicarea şi livrarea la timp a fiecărei părţi din
încărcătură.
Diversitatea de care dispune flota firmei oferă posibilitatea unor expedieri de
dimensiuni diferite incluzând si cele mai mici articole.
 Încărcaturi periculoase
90% din flota este echipată pentru a transporta încărcături periculoase
 Trasee cu escortă
Firma oferă servicii exclusive incluse în gama de operaţiuni a doar câtorva companii
de transport de mărfuri. Traseele speciale cu escortă reprezintă unul dintre aceste servicii
exclusive. Firma se ocupă de transporturi speciale de la punctul de încărcare până la locul de
destinaţie în regim non-stop. Echipa de şoferi este schimbată pentru a realiza livrarea în
siguranţă şi în timp util a mărfurilor clientilor.
 Transport expres
Mottou-l firmei este: “la timp” acesta, a facut această firmă cunoscută în toată Europa.
Programul non-stop de asistenta telefonică a avut succes în rândul clienţilor.
 Echipamente de urmărire “Track and Trace”
 Toate camioanele sunt echipate cu GPS de tip “Track and Trace” pentru urmărirea şi
monitorizarea continuă a mărfurilor atât de firmă cât şi de client.
1.2. Scurt istoric
Datele societăţii:
Nume: SC HD TRANSPORT SRL
Adresa sediu social: B-dul Poitiers, Nr.27,Bl.17,Sc.a,parter,ap.3
Punct de lucru: Str. Nicolina, Nr.64., Etajul 2, biroul nr. 1
CUI: 20548025
Tip societate: societate cu raspundere limitată-SRL
Cod caen: 4941
Activitate: transporturi rutiere de mărfuri
S.C. HD TRANSPORT S.R.L. – Înființată în anul 2007, compania devine de curând
unul dintre cei mai mari furnizori de servicii logistice și transport din Europa de Est, făcând
parte din Reţeaua Euroasiatica a Concernului HEGELMANN TRANSPORTE cu sediul
central în Karlsdorf-Neuthard din Germania.
Firma încearcă să atingă cele mai înalte standarde calitative, axate pe calitate,
flexibilitate şi promptitudine care satisfac cele mai mari exigenţe ale partenerilor şi clienţilor,
în întâmpinarea cărora vine experienţa cumulată a întregii echipe de profesionişti.
În cadrul serviciilor de transport marfă, firma oferă servicii de transport între oraşele
europene, vehicule cu 2 şoferi, ADR şi monitorizare prin GPS, marfa transportată fiind
asigurată pentru fiecare autocamion în parte, în caz de avarie, accident, furt şi distrugere
conform legislaţiei in vigoare, în limita de minim 250.000 euro.
Comenzile sunt preluate permanent, din toata Europa, de un dispecerat, format din
specialişti cunoscători a mai multor limbi de circulaţie internaţională, dupa care cu ajutorul
sistemelor de poziţionare prin satelit, în maxim 8 ore de la primirea comenzii la beneficiar
ajunge un autocamion pentru preluarea mărfii.
Portofoliul de servicii include transporturi terestre naţionale şi internaţionale precum
şi expertiză în expediţiile feroviare şi maritime de mărfuri, împreună cu soluţii logistice
complete.
1.3. Misiunea firmei
Misiunea, ca primă componentă a strategiei reprezintă o enunţare cuprinzătoare a

scopurilor fundamentale şi concepţiei (filozofiei) privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor
firmei, prin care se diferenţiază de întreprinderile similare şi din care decurge sfera sau
domeniile de activitate şi piaţa deservită.
Mai concret, misiunea descrie produsul sau serviciul, piaţa, domeniile tehnologice
prioritare, care vor permite reflectarea valorilor şi priorităţilor decidenţilor strategiei.
Misiunea întreprinderii reprezinta scopul sau motivul - pentru care exista
întreprinderea, în conditiile unui anumit grup de clienti şi a nevoilor acestor clienti. Ea
reflecta informatii referitoare la tipurile de produse sau servicii pe care le realizeaza
întreprinderea, clientii potentiali, precum şi valorile importante îmbratisate de firma.
S.C. HD TRANSPORT S.R.L. – Înființată în anul 2007, compania devine de curând
unul dintre cei mai mari furnizori de servicii logistice și transport din Europa de Est, făcând
parte din Reţeaua Euroasiatica a Concernului HEGELMANN TRANSPORTE cu sediul
central în Karlsdorf-Neuthard din Germania.
Firma încearcă să atingă cele mai înalte standarde calitative, axate pe calitate,
flexibilitate şi promptitudine care satisfac cele mai mari exigenţe ale partenerilor şi clienţilor,
în întâmpinarea cărora vine experienţa cumulată a întregii echipe de profesionişti.
complete.
În cadrul serviciilor de transport marfă Express, se oferă transport între oraşele
europene, cu durate de parcurs cuprinse între 24 ore si max. 48 ore. Vehicule cu 2 şoferi,
ADR si GPS, pentru fiecare comandă între 100 şi până la 25000 kg.
Ridicare garantată în :
• România în termen de 8 ore ;
• Ungaria în termen de 16 ore ;
• Europa, în termen de 8 ore Austra, Germania, Franta, Spania, Benelux ;
• Kazakhstan de la 12 zile.
Pe lângă curse normale, speciale şi express, de la cantităţi minime până la încărcături
maxime, spectrul de servicii cuprinde şi transporturi condiţionate de temperatură şi
transporturi de mărfuri periculoase în întreaga Europa. Firma foloseşte cu regularitate EURO
SECURITY PARKINGS (parcări păzite), este membru permanent ai EUROWATCH, şi se
urmăreşte transportarea 24h.
Disponibilitatea permanentă a autovehiculelor firmei în ţară şi în străinătate
facilitează obţinerea unui randament maxim de încarcare şi permite reacţionarea în cel mai
scurt timp şi cu maximă flexibilitate la cererile impuse de buna desfăşurare a firmei.
Flota fimei SC HD TRANSPORT SRL este compusă din:
Camioane marca MB şi SCANIA cu o vechime de 2 ani sunt întreţinute exclusiv de
centre de service autorizate pentru repararea camioanelor având o anumită marcă. Flota este
dotată cu telefoane mobile, dispozitive de navigare şi GPS, ceea ce permite supravegherea
mărfurilor în orice locaţie
Semi remorci cu prelată:
Capacitate de până la 25000 kg, 34 europaleţi, 90 m³
Dimensiuni - 13,62 m x 2,48 m x 2,67 m
Posibilităţi privind plasarea încărcăturii în faţă, în spate, lateral sau
deasupra.
Pentru fixarea încărcăturii, fiecare semiremorcă este echipată cu centuri de siguranţă.
Modelul glisant permite încărcări şi descărcări speciale, precum şi încărcarea cu macaraua.
Frigidere :
Capacitate de până la 24000 kg, 33 europaleţi, 86 m³
Dimensiuni - 13,60 m x 2,45 m x 2,65 m.
Posibilitatea plasării încărcăturii în spate.
Bare de susţinere au fost instalate pentru fixarea încărcăturii.
4 vehicule Mega şi Jumbo
Camioane Mega având până la 3 m înălţime.
Semiremorci cu prelată model Jumbo de până la 101 m3.
1.4. Obiectivele societăţii
De-a lungul celor 7 ani de activitate în domeniul transporturilor, a sectorului

transportului rutiere de marfă, societatea S.C. HD TRANSPORT S.R.L. încearcă să atingă
cele mai înalte standarde calitative, axate pe calitate, flexibilitate şi promptitudine care
satisfac cele mai mari exigenţe ale partenerilor şi clienţilor, în întâmpinarea cărora vine
experienţa cumulată a întregii echipe de profesionişti.
complete.
În cadrul serviciilor de transport marfă Express, se oferă transport între oraşele
europene, cu durate de parcurs cuprinse între 24 ore si max. 48 ore. Vehicule cu 2 şoferi,
ADR si GPS, pentru fiecare comandă între 100 şi până la 25000 kg.
Ridicare garantată în :
• România în termen de 8 ore ;
• Ungaria în termen de 16 ore ;
• Europa, în termen de 8 ore Austra, Germania, Franta, Spania, Benelux ;
• Kazakhstan de la 12 zile.
Pe lângă curse normale, speciale şi express, de la cantităţi minime până la încărcături
maxime, spectrul de servicii cuprinde şi transporturi condiţionate de temperatură şi
transporturi de mărfuri periculoase în întreaga Europa. Firma foloseşte cu regularitate EURO
SECURITY PARKINGS (parcări păzite), este membru permanent ai EUROWATCH, şi se
urmăreşte transportarea 24h.
Disponibilitatea permanentă a autovehiculelor firmei în ţară şi în străinătate
facilitează obţinerea unui randament maxim de încarcare şi permite reacţionarea în cel mai
scurt timp şi cu maximă flexibilitate la cererile impuse de buna desfăşurare a firmei.
Printre principalele obiective se numără creşterea flotei de maşini, creşterea numărului
de clienţi şi bineînteles a veniturilor în perioada următoare.
1.5. Strategii de vânzare
Societatea S.C. HD TRANSPORT S.R.L. si-a dezvoltat de-a lungul anilor de

activitate parteneriate cu următoarele societăţi:
 Hegelmann Transporte GmbH & Co. KG,
 OIT-Transportes Internacionais,
 UAB Hegelmann Transporte.
De-a lungul activităţii societatea a reuşit sa atragă un număr destul de mare de clienţi
permanenţi cu care a încheiat contracte pe termen nedefinit, clienţi care aduc cele mai mari
venituri companiei.
Clienţii societăţii
Cei mai importanţi clienţi ai socieţătii sunt reprezentaţi de societăţile din judeţul Iaşi
care activează la nivel regional şi naţional şi care apelează la serviciile firmei S.C. HD
TRANSPORT S.R.L. pentru distribuţia mărfurilor.
Clienţi S.C. HD TRANSPORT S.R.L.

Nr.
Tipul de serviciu Venituri 2013 % din total venituri
Crt.
1 Clienţi transport expres 15.894.500 43,04%
2 Clienţi transport dedicat 8.952.510 24,24%
3 Clienţi transport încărcături periculoase 5.240.850 14,19%
4 Clienţi transport cu escortă 4.451.250 12,05%
5 Clienţi anvelope 1.246.090 3,37%
Fidelitatea clientilor
Tip de clienti 31.12.2012 31.12.2013
Total clienţi servicii de transport expres, din care: 26 29
- clienţi vechi 21 26
- clienţi noi 5 3
Indicele de fidelitate (%) 80,77 89,66
Total clienţi servicii de transport dedicat, din care: 21 24
- clienţi noi 3 3
Total clienţi servicii de transport-încărcături 11 13
periculoase, din care:
- clienţi noi 4 2
Total clienţi servicii de transport cu escortă , din 13 15
care:
- clienţi noi 4 2
Total clienţi anvelope , din care: 52 63
- clienţi noi 10 11
Total clienţi persoane fizice , din care: 48 65
Total clienti, din care: 171 209
Indicele de fidelitate mediu (%) 72,03 84,14
Conform datelor din tabel gradul de fidelitate la nivelul serviciilor de transport expres
şi transport de dedicat este de de 80,77% la serviciile de transport expres si 85,71% pentru
serviciile de transport dedicat.
Indicele înregistrează creşteri în anul 2012 respectiv la nivelul serviciilor de transport
expres cu 11%, ajungând la valoarea de 89,66% iar la serviciile de transport dedicat se
înregistrează o creştere mai mică, respectiv de 2% ajungând la valoarea de 87,5%. Valoarea
indicelui indică un grad de fidelitate favorabil societăţii carea are ca prioritate principală
satisfacerea cât mai completă a nevoilor clienţilor şi de a le oferi servicii de o calitate
superioară.
Serviciile de transport de marfă-încărcături periculoase au un indice de fidelitate de
63,64% în anul 2011 şi înregistrează o creştere de 33%, ajungând la o valoare de 84,62%
datorită eforturilor companiei de a-şi mări numărul clienţilor pentru tipul acesta de servicii.
Serviciile de transport cu escortă înregistrează o valoare de 69,23% în anul 2011 iar în
anul 2012 acestea înregistrează o creştere de 25,2% ajungând la valoarea de 86,67%.
Serviciile de transport prestate pentru persoanele fizice înregsitrează diferenţe de la un
an la altul respectiv în anul 2012 au o valoare de 52,08 iar în anul 2013 cresc cu 41,8
ajungând la valoare de 73,85%. Valoarea indicelui este mai mică deoarece aceste servicii sunt
mai mult ocazionale pe parcursului anului calendaristic, societatea S.C. HD TRANSPORT
S.R.L. prestând servicii în principal pentru societăţi.
Indicele de fidelitate mediu are o valoare de 72,03% în anul 2011 iar în anul 2011
valoare acestuia creşte cu 18,81% ajungând la valoare de 84,14%.
Asadar pentru a mentine si dezvolta un grad de fidelitate cat mai favorabil societatii,
este foarte importanta cunoasterea clientilor, necesitatilor si pretentiilor acestora. Aceasta
cunoastere a indicelui poate duce la adoptarea unei strategii cat mai bune de pastrare si
castigare a increderii clientilor pe o perioada cat mai indelungata.
Atracţia S.C. HD TRANSPORT S.R.L.
Nr. crt Indicator UM 31.12.2012 31.12.2013
1. Cna Nr. clienti 31 25

2. Ctc Nr. clienti 19.200 21.200
3. Ia % 0,16 0,12
În urma rezultatelor obţinute din table se poate observa că indicele de atracţie mediu
(pentru toate categoriile de consumatori), a fost de 0,16%, în anul 2012, cu 25% mai mare
decât în anul 2013 când a înregistrat o valoare de 0,12%.
Această reducere se datorează şi faptului că în anul 2013 au crescut şi numărul
clienţilor de pe piaţă transporturilor de marfă cu 10,4%.
Valoare indicelui de atracţie arată faptul că societatea analizată, este destul de
competitivă, concurenţa concentrată în care calitatea şi diversitatea serviciilor sunt punctele
forte ale societăţii determinând atragerea de noi clienţi.
1.6. Segmentarea strategiilor pe tipuri de riscuri, strategii specifice
şi factori de succes
 Identificarea segmentelor strategice

Segmentele strategice reprezintă grupări de servicii omogene.
În vederea caracterizării contextului concurenţial pe piaţa transporturilor rutiere de
mărfuri, au fost analizate urmatoarele domenii de activitate (DAS-uri):
 DAS 1 – transport expres;
 DAS 2 – transport cu escortă;
 DAS 3 – transport încărcaturi periculoase;
 DAS 4 –transport dedicat.
 Poziţionarea firmei pe segmentele strategice
Pentru a poziţiona firme pe DAS-urile alese este necesară cunoaşterea gradului de
maturitate a gamei de produse, pentru a exprima rata de creştere a pieţei, precum şi cifra de
afaceri obţinută pe fiecare domeniu de activitate, atât a firmei S.C. HD TRANSPORT S.R.L.
cât şi a liderul de piaţă S.C. AVIS TRANS S.R.L..
Domeniile de activtate strategica
DAS Simbo DAS 1 DAS 2 DAS 3 DAS 4
Indicator l
CA(lei) S.C. HD TRANSPORT CA 2012 15.894.5 4.451.25 5.240.85 8.952.51
S.R.L. 00 0 0 0
CA(lei) S.C. AVIS TRANS CAl 12.425.2 4.450.25 4.520.21 16.250.1
S.R.L. 00 0 0 20
Rata de crestere a pietei (%) Rcp 8 15 17 14
Cota de piata relativa (%) Pir 127,92% 100,02% 115,94% 55,09%
Tabel 2.6.1
Cifra de afaceri a societăţii S.C. HD TRANSPORT S.R.L., obţinută din cele 4
segmente de produse alese, a fost în valoare de 34.539.110 lei, în anul 2013 , iar a societăţii
S.C. AVIS TRANS S.R.L. în valoare de 39.645.780 lei.
 Formularea strategiilor de dezvoltare
Cu ajutorul reprezentării grafice au fost poziţionate DAS-urile în cadranele specifice,
în funcţie de gradul de creştere pe piaţă a segmentelor analizate, respectiv de cota de piaţă
relativă deţinută de aceştea.
Serviciile de transport cu escortă şi transporturile de încărcături periculoase respectiv
DAS 2 şi DAS 3 sunt situate în cadranul “VEDETĂ” , cu o rată de creştere a pieţei de 15
pentru DAS 2 şi o cotă de piaţă relativă de 1% iar DAS 3 cu o rată de creştere a pieţei de 17
şi o cotă de piaţă relativă de 1,15%. Aceste servicii sunt servicii relativ noi care aduc venituri
mari societăţii prin avantajul de preţ.
Aceste servicii se vor menţine în cadrul socieţăţii deoarece pot aduce profituri
consistente societăţii prin creşterea preţurilor, bazate şi pe faptul că societatea activează si pe
o piaţă foarte dispersată şi îşi stabileşte singură strategiile de preţ.
Serviciile de transport dedicat respectiv DAS 4 sunt situate în cadranul “DILEMĂ” cu
o rată de creştere a pieţei de 14 şi o cotă de piaţă relativă de 0,55. Aceste servicii deţin o cotă
de piaţă mai mică decât a liderului. Societatea poate adopta o strategie de redresare a cotei de
piaţă, respectiv societatea trebuie să facă investiţii pentru promovarea şi dezvoltarea acestor
servicii pentru a le poziţiona în cadranul vedetă. Dacă investiţiile necesare sunt prea mari în
raport cu veniturile preconizate societatea poate opta pentru eliminarea acestor servicii.
Serviciile de transport expres de marfă, respectiv DAS 1 cu o cotă de piaţă relativa de
1,27 şi cu o rată de creştere relativă de 8 reprezintă serviciile care sunt în categoria de
maturitate şi care aduc cele mai mari venituri societăţii. Cu ajutorul acestor servicii societatea
îşi susţine proiectele de dezvoltare şi de promovare a serviciilor din cadranul “VEDETĂ” şi
poate investi în proiecte de redresare a serviciilor de transport dedicat care sunt în cadranul
“DILEMĂ”. Societatea încasează profituri prin experienţa acumulată de-a lungul celor 6 ani
de activitate şi prin scaderea costurilor cu transportul de marfă.
Deşi nu este lider de piaţă, societatea S.C. HD TRANSPORT S.R.L. a înregistrat
vânzări mai mari decât S.C. AVIS TRANS S.R.L. în ceea ce priveşte transportul expres
respectiv cu 27,92 mai mult decât liderul de piaţă deoarece acesta din urmă se ocupă mai
mult cu transportul de marfă dedicat.
Cu toate acestea, “vacile de muls” sunt segmentele strategice de dezvoltare care
generează cea mai mare parte a cash-flow-urilor firmei, fiind de regulă cazul unor produse
ajunse la maturitate (piaţa totală cunoaşte rate minime de creştere), care reclamă investiţii
minime în activitatea de cercetare – dezvoltare sau publicitate.
În concluzie prin metoda BCG, s-a efectuat analiza contextului concurenţial în care
activează societatea S.C. HD TRANSPORT S.R.L., alegând ca domenii de activitate
strategică, 4 dintre serviciile de transport oferite de societate.
Prin poziţionarea celor 4 categorii de servicii, în cadranele specifice, s-a reuşit
formularea unor strategii de dezvoltare corespunzatoare fieăarei situaţii.
Capitolul II – Analiza evoluţiei principalilor indicatori sintetici şi a
riscurlui la S.C. HD TRANSPORT S.R.L.
ACTIVELE SC HD TRANSPORT SRL

Astfel activele unei societăţi reprezintă resursele controlate de întreprindere ca
rezultat a unor evenimente trecute şi de la care se aşteaptă sa genereze beneficii economice
viitoare pentru întreprindere. Acestea se împart în:
a) active imobilizate (fixe);
b) active circulante (curente);
c) cheltuieli înregistrate în avans.
a) Activele imobilizate reprezintă active cu durată de utilizare mai mare de un an
destinate să servească o perioadă îndelungată activităţilor unităţii patrimoniale. Ele nu se
consumă la prima utilizare şi sunt formate din:
 imobilizari corporale
 imobilizari necorporale
 imobilizari financiare
Conform bilanţului contabil din data 31.12.2013 al societăţii SC HD TRANSPORT
SRL, valoarea totală a activelor imobilizate este de 5.273.039, din care:
 imobilizări necorporale – 3.512(reprezentate de conturile: 205-brevete,
licenţe, mărci comerciale drepturi; 208-alte imobilizări necorporale;280-
amortizări privind imibilizările necorporale);
 imobilizări corporale – 4.363.426(reprezentate de conturile: 211-terenuri;
213-mijloace de transport; 214-mobilier, aparatură birotică; 231- imobilizări
corporale în curs de execuţie; 232- avansuri acordate pentru imobilizări
necorporale; 281-amortizări privind imobilizările corporale)
 imobilizări financiare – 906.155( reprezentate de conturile: 267-creanţe
imobilizate)
Total active imobilizate
3,512
906,155 imobilizări necorporale

imobilizări corporale
imobilizări financiare
4,363,426
Din figura se observă că ponderea cea mai mare o deţin imobilizările corporale,
acestea fiind reprezentate în primul rând de mijloacele de transport ale firmei aspect din care
se observa obiectul de activitate a firmei SC HD TRANSPORT SRL - „transporturi rutiere de
mărfuri”
Imobizări corporale
0%
211-terenuri şi amenajari de terenuri
6%
213.01- echipamente tehnologice(maşini, utilaje
şi instalaţii de lucru)
35% 213.02-aparate şi instalaţii de măsurare, control
şi reglare
2133-mijloace de transport
231- imobilizări corporale în curs de execuţie
53%
232- avansuri acordate pentru imobilizări
4% necorporale
1%
281-amortizări privind imobilizările corporale
b) Activele circulante sunt reprezentate de acele valori economice care se

caracterizează printr-o continuă fluenţă valorică. Ele nu rămân în unitatea economică în mod
durabil, durata lor de rotaţie fiind mai mică de un an.
Valoarea activelor circulante la data de 31.12.2013 care reies din bilanţul contabil este
de-10.279.053 lei, din care:
 stocuri – 74.176
 creanţe – 9.528.098
 casa şi conturi la bănci – 676.779
Active circulante
1%
7%
93%
stocuri creanţe casa şi conturi la bănci
Firma analizată are o pondere foarte mică în ceea ce priveşte stocurile deoarece firma
activează în domeniul prestărilor de servicii şi nu în cel al producţiei.
PASIVELE SC HD TRANSPORT SRL
În ceea ce priveşte pasivele patrimoniale, acestea reprezintă resurse financiare atrase
de la proprietari şi terţi pentru a fi utilizate în procesul de producţie sau resursele create din
rezultatul perioadei pentru a acoperi cheltuielile şi riscurile viitoare.
Pasivele cuprind:
a) capitalurile proprii
b) datoriile.
Capitalul propriu reprezintă interesul rezidual al proprietarilor în activele unei firme
dupa deducerea tuturor datoriilor sale.
Acesta se constituie pe baza a doua surse:
1. Fondurile investite iniţial (la momentul constituirii) în companie împreuna cu
sumele adiţionale furnizate ulterior de proprietari (majorări de capital).
2. Profiturile reinvestite.
La data de 31 decembrie 2013, capitalul propriu al firmei SC HD TRANSPORT
SRL este de 2.105.424 lei şi este format din:
 capital social – 505.000 lei
 rezerve – 175.516.19 lei
 rezultatul reportat – 835.263.24 lei
 profitul exercitiului financiar - 626.966,06 lei
 repartizarea profitului – 37.321 lei
Evoluţia capitalului propriu S.C. HD TRANSPORT S.R.L.
An Capital social Capital propriu
2013 505.000 2,105,424
2012 505.000 1,473,865
2011 505.000 816,724
2010 505.000 603,808
2009 1000 239,879
2008 1000 139,448
Tabelul 1.3.2
La inceperea activitaţii societatea SC HD TRANSPORT SRL a avut un capital social
de 1.000, care s-a menţinut inclusiv în anul 2008.
Începând cu anul 2009 societatea şi-a modificat capitatul social, acesta ajungând la
valoarea de 505.000 lei, valoare care a costituit capitalul social al societatii in anii, 2010,
2011, 2012 şi 2013.
Evoluţia capitalului propriu

2,500,000
2,105,424
2,000,000
1,500,000 1,473,865
1,000,000
816,724
603,808
500,000
239,879
139,448
0
2007 2008 2009 2010 2011 2012
Din graficul prezentat am ales anul 2009 ca fiind cel mai reprezentativ pentru analiza
dinamicii capitalului propriu deoarece în anul acesta a avut o creştere importantă a capitalului
social, respectiv al capitalului propiu al firmei SC HD TRANSPORT SRL.
Analizând indicele dinamic de evoluţie al anului 2009 faţă de anul 2007, observăm o
marire a capitalului propriu cu 432,99%.
În anul 2012 faţă de anul 2009 se înregistrează o creştere a capitalului propriu cu
348,69%
Societatea este constituită de 3 acţionari cu urmatoarea contribuţie la capitalul social:
 Hegelmann Alexander – 131.300 lei
 Hegelmann Waldermar – 126.250 lei
 Botnaru Anatolie – 247.450 lei
Acţionarii firmei SC HD TRANSPORT SRL
Hegelmann
Alexander
Botnaru 26%
Anatolie
49% Hegelmann
Waldermar
25%
b)Datoriile reprezintă fondurile sau capitalurile furnizate de terţi, pentru care

întreprinderea trebuie sa realizeze o prestaţie sau un echivalent valoric. Este vorba de
creditele contractate de la bănci sau alte instituţii financiare, împrumuturile din emisiunea de
obligaţii, precum şi datoriile create în cadrul relaţiilor de decontare ale întreprinderii cu alte
persoane fizice şi juridice.
Conform bilanţului contabil din data de 31.12.2013, valoarea totală a datoriilor firmei
SC HD TRANSPORT SRL a fost de 13.993.020 lei, reprezentată de:
 Alte împrumuturi şi datorii asimilate:
 Contract leasing RAIFFEISEN – 499.379,77
 Contract leasing Logan – 34.695,41
 Contract alte împrumuturi şi datorii – 527.015,40
 Contract BRD SOGELEASE-MITSH.1 – 68.810,30
 Furnizori – 8.509.212,81
 Furnizori de imobilizări – 1.082.486,84
 Furnizori-facturi nesosite – 338.348,09
 Clienţi-creditori – 1.176.468,99
 Personal-remuneraţii datorate – 70.605,55
 Personal-ajutoare materiale datorate – 2.278,69
 Asigurări sociale – 67.094
 Contribuţia unităţii la asigurările sociale – 39.774
 Contribuţia personalului la asigurarea socială – 10.026
 Contribuţia unităţii pentru asigurările sociale de sănătate – 10.827
 Contribuţia unităţii la asigurarea de sănătate – 7.854
 Contribuţia pentru concedii şi indemniaţii – 2.973
 Ajutor de şomaj - 1.454
 Contribuţia unităţii la fondul de şomaj – 953
 Contribuţia personalului la fondul de şomaj – 501
 Impozitul pe profit – 27.923
 Impozitul pe venituri de natură salarială – 10.431,84
 Alte impozite, taxe şi vărsăminte asimilate – 71
 Fonduri speciale-taxe şi vărsăminte - -4.191,16
 Contribuţia persoanelor cu handicap neîncadrate - -4.668,16
 Fond garantare salarii – 477
 Sume datorate asociaţilor – 242.324,27
 Botnaru Anatolie – 241.783,35
 Hegelmann Alexander – 346
 Hegelman Waldemar – 193,94
 Creditori diverşi - 10.000
 Creditori sponsorizări – 10.000
 Credite bancare pe termen scurt – 1.328.610
 Linie credit BCR – 1.328.61
Evoluţia cifrei de afaceri S.C. HD TRANSPORT S.R.L.

40,000,000
35,000,000 36,927,103
30,000,000
25,000,000 25,290,537
20,000,000 18,959,926
15,000,000
10,000,000
5,000,000
0
2010 2011 2012
Potrivit rezultatelor din figura, S.C.HD TRANSPORT S.R.L. a înregistrat de-a lungul
celor 3 ani luaţi în studiu o evoluţie pozitivă a cifrei de afaceri de la un an la altul, respectiv
în 2011 faţă de 2010, cifra de afaceri a crescut cu 6.330.611 de lei faţă de 18.959.926 de lei
cât a reprezentat în anul 2010, în procente această creştere reprezintă 33,39% iar în 2012
raportat la anul 2011 s-a înregistrat o creştere a cifrei de afaceri de 11.636.566 de lei faţă de
25.290.537 de lei cât a reprezentat în anul 2011, în procente reprezentând 46,01%.
Venituri 2013
1,246,090
4,451,250 Clienţi transport expres
Clienţi transport dedicat
5,240,850 15,894,500
Clienţi transport încărcături periculoase
Clienţi transport cu escortă
Clienţi anvelope
8,952,510
Cele mai mari venituri ale societăţii se înregistrează din transportul expres de marfă,
respectiv 43,04%, transportul dedicat deţine o pondere de 24,24%, transportul de încărcături
periculoase 14,19%, transportul cu escortă 12,05% iar veniturile din anvelope 3,37%.
Capitolul III – Crearea si lansarea unui produs nou cu ajutorul arborelui
decisional
3.1 Justificarea deciziei de a crea un produs nou
3.1.1. Necesitatea creării unui produs nou
Odată ce firma a segmentat cu atenţie piaţa, a ales categoriile de consumator vizate şi

a determinat poziţionarea de management dorită, ea este pregatită să creeze şi să lanseze pe
piată produse corespunzatoare şi, se speră, de succes.
Orice firmă trebuie să creeze produse noi. Înlocuirea produselor are drept scop
menţinerea sau creşterea volumului vânzărilor viitoare. În plus, cumpărătorii doresc produse
noi, iar concurenţii vor face totul pentru a le oferi. Reînnoirea şi multiplicarea sortimentului
de produse în cadrul pieţei bunurilor reprezintă o reflectare a modificărilor care intervin în
nevoile utilizatorilor, în mecanismul formării şi satisfacerii cererii. Procesul de cumpărare
este precedat de un proces de informare şi documentare. În relaţie cu acesta producătorul
trebuie să aibă în vedere că deprecierea fizică, scăderea utilităţii unui produs este amplificată
continuu de deprecierea funcţională, în special prin apariţia de noi produse.
În condiţiile concurenţei puternice din zilele noastre, firmele care nu reuşesc să creeze
produse noi se expun unui mare risc. Produsele lor existente sunt vulnerabile la modificarea
nevoilor şi gusturilor consumatorilor, la apariţia de noi tehnologii, la scurtarea ciclului de
viată al produselor şi la intensificarea concurenţei pe plan intern şi internaţional.
De aceea, preocupările întreprinderilor pentru cercetarea şi dezvoltarea de noi produse
s-au intensificat în perioada contemporană. Către această activitate se îndreaptă tot mai multe
investitii, iar numărul personalului angajat cunoaşte o continuă creştere. La nivelul pieţei
produselor alimentare, efectele unei asemenea politici se manifestă prin creşterea explozivă a
numărului produselor noi. Principalii factori care determină o astfel de evoluţie sunt
progresul ştiinţific şi tehnic, modificarea cerinţelor de consum ale populaţiei, concurenţa între
întreprinderi şi caracterul limitat al resurselor tradiţionale de materii prime.
Progresul ştiinţific şi tehnic deţine un rol major în identificarea soluţiilor şi ideilor
necesare dezvoltării de noi produse. Implementarea noutăţilor din domeniul ştiinţei şi tehnicii
în producţia şi comercializarea produselor alimentare se concretizează în apariţia de noi
tehnologii sau perfecţionarea celor existente, crearea de noi ingrediente sau aditivi,
valorificarea superioară a materiilor prime tradiţionale etc. Obiectivele urmărite se referă, în
general, la obţinerea de produse de calitate cât mai bună sau scăderea preţului de producţie.
Caracterul limitat al resurselor mai poate adauga la obiectivele generale enunţate probleme
legate de valorificarea superioară a resurselor existente ori identificarea şi utilizarea unor
resurse neconvenţionale.
Dimensiunea mică sau mijlocie a majorităţii întreprinderilor din industria alimentară
reprezintă un obstacol serios în calea accesului acestora la noile tehnologii. Investiţiile foarte
mari pe care le presupune implementarea noilor tehnologii şi cerinţele ridicate privind
calificarea personalului reprezintă principalele bariere în calea penetrării rapide a acestora în
domeniul alimentar.
3.1.2. Modificarea cerinţelor clienţilor
Deoarece piaţa transporturilor este intr-o continua schimbare şi firmele concurente

mereu se adaptează la schimbări, acelaşi trend trebuie păstrat şi de societatea S.C. HD
TRANSPORT S.R.L.
Modelul Arthur D’Litte (ADL)
Are la bază fundamentarea strategiilor de dezvoltare a unui produs plecând de la două
variabile:
 Maturitatea DAS-urilor în funcție de ciclul de viață al produselor (lansarea,
creșterea,maturitatea, declinul);
 Pozitia DAS-ului pe piaţă (poziţie de dominanţă sau marginală).
Diferenţa între BCG si ADL constă în faptul ca în modelul BCG se analizează
domeniile de activitate strategică din cadrul unei întreprinderi ,iar modelul ADL
analizează domenii de activitate strategică de la cel puţin trei companii concurente.
Etapele modelului ADL sunt următoarele:
1. Determinarea maturităţii produselor
2. Determinarea poziţiei concurenţiale
3. Realizarea matricii ADL
1. Determinarea maturităţii produselor
Maturitatea produselor se stabileşte cu ajutorul fişei de maturitate .Astfel pentru
fiecare domeniu de activitate strategică a celor trei societăţi concurente se analizează
indicatorii din fişa matricii .
Indicatorii din fişă sunt:
 Rata de creştere;
 Gama de produce;
 Numărul concurentilor;
 Distribuţia cotei de piaţă;
 Stabilitatea clientului;
 Facilităţi de acces la sector;
 Tehnologia;
 Stabilitatea cotei de piaţă.
În funcţie de rezultatele indicatorilor domeniul de activitate strategic analizat
poate fi în următoarele faza de maturitate:
1. Demaraj
2. Creştere
3. Maturitate
4. Declin
Factorii operativi ai activităţii unui sector
Indicatori Faza de maturare
1. Rata de creștere Demaraj Creștere Maturare Declin
a întreprinderii R>10% R=0-10% R=0-10% R<0
2. Gama de Redusă Largă Largă Redusă la produsele
produse de bază
3. Număr de Adesea in Maxim Stabil sau în Minim
concurenți creștere scădere
4. Distribuția părții Fragmentată Concentrare Stabilă Fie foarte
de piață progresivă concentrată fie
foarte fragmentată
5. Stabilirea Instabilă Stabilitate în Stabilă Foarte stabilă
clientelei creștere
6. Facilități de Acces relativ Acces dificil Acces foarte Puțin tentant
acces la sector ușor dificil
7. Tehnologia Evoluție repidă Schimbătoare Cunoscută Cunoscută
8. Stabilirea părții Instabilă Stabilitate în Destul de Foarte stabilă
de piață(cota) creștere stabilă
DAS1-servicii de transport expres la S.C.HD TRANSPORT S.R.L.
DAS2-servicii de transport expres la S.C. AVIS TRANS S.R.L.
DAS3-servicii de transport expres la S.C. TRANSGOR LOGISTIK S.R.L.
Serviciile de transport expres sunt servicii mature şi pe o piaţă în creştere, servicii

care sunt în strânsă legatură cu dezvoltarea tuturor sertoarelor de activitate.
2. Determinarea poziției concurențiale

Se realizează cu ajutorul metodei grilelor prin stabilirea factorilor cheie ai succesului. Se
vor alege factori cheie ai succesului în două categorii: producție și comercializare.
Din categoria producție avem următorii factori cheie:
 Fluxul mărfurilor
 Productivitate
 Capacitate de transport
Din categoria comercializare vom analiza factorii cheie:
 Cota de piață
 Imaginea
 Calitatea serviciilor
 Rata de creştere
Se dau note de la 1-10 pentru fiecare factor cheie al succesului și pentru fiecare
INSICATORI
POZIŢIA DIN FIŞA A INDICATORILOR
DIN FIŞĂ
DAS 1 2 3 4 5 6 7 8
DAS1 >10% R C CP Sc Au C Sc
DAS2 >10% R C S S Au C DS
DAS3 <10% R C CP S Au C DS
domeniu de activitate strategică.
În funcție de nota obținută pentru fiecare domeniu de activitate strategică, DAS-urile
se vor afla în urmatoarele poziții:
 Dominantă
 Puternică
 Favorabilă
 Nefavorabilă
 Marginală
Daca produsele se află în pozițiile dominantă sau puternică, atunci avem o
rentabilitate mare. Pentru poziția favorabilă și nefavorabilă, avem o rentabilitate medie iar
pentru poziția marginală avem o rentabilitate scăzută și o cantitate de produs crescută pentru
încasare de numerar.
Determinarea poziției concurențiale la S.C. HD TRANSPORT S.R.L.
Factori de productie DAS1 DAS2 DAS3
Fluxul mărfurilor 9 9 8
productivitate 9 8 8
Capacitate de productie 8 9 7
Factori cheie pentru comercializare
Cota de piaţă 8 9 7
imaginea 8 9 8
Calitatea serviciilor 9 9 8
Rata de creştere 8 9 8
DAS1-8,43(poziție puternică)
DAS2-8,86 (poziție dominantă)
DAS3-7,72 (poziție favorabilă)
3. Realizarea matricii ADL
Se realizeaza în funcție de poziția concurențială și fazele de maturitate a produselor.
Maturitate Demaraj Creştere Maturitate Declin
Poziţia concurenţiala
Dominantă DAS 2
Puternică DAS 1
Favorabilă DAS 3
Nefavorabilă
Marginală
Pentru societatea S.C. HD TRANSPORT S.R.L.(DAS 1) şi pentru societatea S.C.

AVIS TRANS S.R.L.(DAS 2) serviciile de transport express înregistrează o rentabilitatea
foarte bune şi strategia aplicată este de dezvoltare naturală.
3.2. Evaluarea variabilelor decizionale

Evaluarea înseamna determinarea valorii unei variante decizionale. Ea implică
explorarea, înţelegerea şi descrierea consecinţelor fiecărei opţiuni.
Înainte de evaluare se fixează anumite obiective şi se stabilesc criterii de efectuare a
deciziilor. Problema şi contextul deciziei trebuie bine înţelese. Se identifică opţiunile
alternative din care va fi facută alegerea.
Natura precisă a atributelor ce se evaluează pentru fiecare opţiune depinde de însăşi
natura deciziei. Nu există o listă de atribute ce se recomandă a fi evaluate dar este folositor să
avem în vedere trei clase de criterii de evaluare:
1. fezabilitatea fiecărei variante decizionale;
2. acceptabilitatea fiecărei variante decizionale;
3. vulnerabilitatea fiecărei variante decizionale.
Fezabilitatea variantei decizionale indică gradul de dificultate în adoptarea ei fiind
necesar să se aprecieze investiţiile necesare în ceea ce priveste timpul, efortul şi banii.
Acceptabilitatea fiecărei variante decizionale reprezintă atât ceea ce se pierde pentru
a atinge obiectivele cât si profitul care se obţine pentru alegerea acelei opţiuni.
Vulnerabilitatea unei variante decizionale indică gradul în care se poate ajunge la o
variantă nedorită. Aceasta reprezintă riscul care se asumă alegând o anumită opţiune.
Spre deosebire de economiile de piaţă care se bazează predominant pe studierea şi

luarea în considerare a cerinţelor pieţei, iar obiectivele sunt de natură economică, în ţările cu
economie planificată centralizat se utlizează frecvent strategiile administrativ-economice, un
rol major în stabilirea lor aparţinând factorilor decizionali externi firmei.
Procesul de elaborare de opțiuni strategice este complex si multidimensional. În
acelasi timp este recursiv în legătură cu începerea sa din anumite puncte, oprirea și apoi
revenirea la etape precedente. Fluxul procesului arată că alternativele pot evolua în
maniera lineară sau, așa cum este deseori cazul, pot trece și reveni de la o etapă la alta.
Evaluarea fezabilităţii
Orice variantă decizională are implicaţii în domeniul resurselor – chiar şi decizia de a
nu face nimic lasă nefolosite resurse care ar putea aduce un profit. Dacă resursele care sunt
necesare pentru a implementa o opţiune sunt mai mari decât cele care sunt disponibile sau
care pot fi obţinute, opţiunea este nefezabilă. Astfel, a evalua fezabilitatea unei opţiuni
înseamnă a afla dacă diferitele tipuri de resurse de care o opţiune poate avea nevoie coincid
cu cele care sunt disponibile.
Atunci când evaluăm necesarul de resurse este oportun să răspundem la trei întrebări
relavante:
1. Ce caracteristici tehnice şi umane sunt necesare pentru a implementa varianta
decizională?
2. Care este necesarul de capacitate de-a lungul duratei de funcţionare? (Aici
“necesar de capacitate” desemnează necesarul opreraţional de care este nevoie pentru a
face faţă oricărei creşteri a nivelului de activitate.)
3. Care sunt fondurile necesare pentru implementarea variantei decizionale?
Identificarea tipurilor de resurse tehnice şi umane:
Orice variantă decizională va avea nevoie, pentru a putea fi materializată, de anumite
caracteristici ale echipamentului tehnic şi ale resursei umane care să fie prezente în
organizaţie. Dacă opţiunea necesită o serie de acţiuni similare cu activităţile prezente deja în
cadrul organizaţiei, atunci probabil că aceste tipuri de resurse sunt deja prezente.
Dacă opţiunea implică desfăşurarea unui set complet nou de activităţi, atunci este
necesar să se identifice caracteristicile de care se va avea nevoie şi să se vadă dacă acestea
corespund cu cele existente în cadrul organizaţiei.
Evaluarea necesarului de capacitate:
Determinarea necesarului de capacitate implică detalierea cantităţii de resurse
necesare – resurse umane, materiale, spaţii, posibilităţi tehnice etc – cerute de către fiecare
opţiune.
Numărul de personal şi de unităţi tehnice necesare depinde de volumul activităţilor
implicate în implementarea opţiunii. În concluzie, aceasta înseamnă a estima timpul necesar
pentru a îndeplini orice sarcină implicată.
Evaluarea necesarului de finanţare:
În cele mai multe decizii, cea mai importantă întrebare care apare în raport cu
fezabilitatea este: “Ce sumă de bani este necesară pentru a realiza opţiunea şi ne putem
permite sa o realizăm?”.
Pentru anumite decizii operaţionale aceasta poate însemna doar examinarea unui cost,
ca de exemplu cheltuiala necesară pentru a cumpăra un utilaj. Sau, în cazul mai multor decizii
strategice, este nevoie să se urmărească efectul fiecărei opţiuni asupra resurselor băneştui ale
întregii organizaţii.
Opţiunile nu trebuie evaluate izolat de activitatea normală, zilnică, a organizaţiei.
Dacă o variantă decizională este aleasă, trebuie să fie implementată “lângă” activitaţile
existente deja. Astfel, o caracteristică importantă a oricărei opţiuni este “gradul de
corespondenţă” cu celelalte activităţi ale întreprinderii.
Gradul de corespondenţă a unei variante decizionale indică măsura în care orice
activitate implicată ca o consecinţă a unei variante decizionale este compatibilă cu modul în
care resursele sunt organizate de obicei. Aceasta nu este acelaşi lucru cu determinarea
necesarului de resurse. Când se ia în considerare necesarul de resurse, întrebarea care se pune
este : “Se poate să se realizeze activitatea suplimentară?” pe când, în cazul corespondenţei,
întrebarea este: “Se poate să se realizeze activitatea suplimentara fără să dezavantajăm sau să
ne distragem de la activităţile curente?”.
Variantele decizionale care au o corespondenţă bună cu celelalte activităţi nu ne
distrag de la acestea; există posibilitatea chiar de a îmbunătăţtii activităţile curente.
Consecinţa unei bune sau proaste corespondenţe poate fi observată în diferite arii
funcţionale. O variantă decizională care are o bună corespondenţă în ceea ce priveşte
managementul va acoperi un gol existent în sortimentul de producţie, folosind canalele de
distributie existente, ea cerând o politică de promovare similară cu cea a produselor existente.
Opţiunile, care au o bună corespondenţă în ceea ce priveşte activitatea de producţie,
necesită acelaşi tip de operaţii tehnologice sau unele apropiate celorlalte activităţi.
3.3. Etapele procesului de creare a produsului nou

Crearea oricărui produs nou reprezintă un proces însoţit de un nivel mai ridicat sau
mai scăzut de risc. Tendinţa oricărei întreprinderi de a micşora riscul asumat prin dezvoltarea
unui produs nou a condus la adoptarea unor scheme de abordare a procesului. Deşi acestea
prezintă particularităţi de la un domeniu la altul sau de la o întreprindere la alta, se pot
identifica unele activităţi general valabile.
R. G. Cooper a dezvoltat un model al procesului de creare de noi produse ce ar trebui
să conducă la crearea unui produs nou de succes. Acesta constă din şapte etape, fiecare
încorporând mai multe activităţii. În cadrul tuturor fazelor se insistă asupra importanţei
interacţiunii dintre management şi activităţile tehnice, productive. Implicarea organizaţiei în
proiect creşte gradual, odată cu trecerea la o noua fază. Fiecare fază se termină cu evaluarea
activităţilor desfăşurate în cadrul ei, determinând astfel continuitatea proiectului. Modelul
este orientat către piaţă: informaţiile sunt preluate de pe piaţă pe parcursul întregului proiect.
Etapele şi activităţile urmărite sunt:
1. Ideea
o generarea ideilor,
o selectarea ideii.
2. Evaluarea preliminară
o teste preliminare tehnice;
o teste preliminare de piaţă;
o evaluarea etapei.
3. Elaborarea conceptului
o identificarea conceptului în domeniul managementului (cercetări de piaţă);
o generarea conceptului etnic;
o testarea conceptului (Teste de management);
o evaluarea etapei.
4. Elaborarea produsului
o dezvoltarea produsului (design si prototip);
o elaborarea strategiei de management;
o evaluarea etapei.
5. Testarea activităţilor ce vor fi implicate

o testarea prototipului în fabric;
o testarea prototipului cu consumatorii;
o evaluarea etapei.
6. Proba produsului
o finalizarea designului;
o producţie de probă;
o finalizarea planului de management;
o test de piaţă;
o analiza precomercială a afacerii.
7. Lansare si comercializare
o producţie;
o lansarea pe piaţă;
o comercializare.
1. Generarea ideii de dezvoltare a produsului reprezintă punctul de start al oricărui

proces de producţie. Pentru întreprindere, noua idee poate fi generată de o sursă internă sau
de una externă. Aceste surse sunt: clienţii, specialişti, concurenţi, angajaţi, distribuitori sau
conducere. Practic, şi orice angajat al întreprinderii poate reprezenta o sursă potenţială de idei
ce pot aparea.
Din punct de vedere al managementului, nevoile şi dorinţele consumatorilor
reprezintă punctul de plecare logic în căutarea unor idei de produse noi. Firmele pot identifica
nevoile şi dorinţele consumatorilor cu ajutorul anchetelor, testelor proiective, discuţiilor în
grup şi scrisorilor de sugestii şi reclamaţii primite de la consumatori. Firmele se bazează, de
asemenea, pe opiniile speciliştilor, ingineriilor, proiectanţiilor şi ale altor angajaţi. Firmele
au creat în cadrul lor o anumită cultură, în aşa fel încât fiecare angajat să fie încurajat să caute
idei noi de îmbunătăţire a producţiei, produselor şi serviciilor acestora.
Conducerea trebuie să stabilească criteriile de acceptare a ideilor de produse noi. Una
din cele mai importante decizii pe care trebuie să le ia conducerea firmei se referă la stabilirea
bugetului necesar creării noilor produse.
Firmele încredinţează derularea acestui proces unor verigi organizatorice diferite:
directori de produs, directori ai compartimentului de inovaţii, comisii pentru produsele noi,
departamente de inovaţii, echipe mixte.
Cauza eşecului noilor produse o constituie adeseori slaba organizare a muncii.
Modelul tradiţional al inovării presupune ca departamentul de cercetare – dezvoltare să
genereze şi să studieze ideea, care va fi transpusă pe hârtie de către o echipă de ingineri,
urmând a fi pusă în practică de către compartimentul de producţie, produsul realizat fiind
trimis spre vânzare.
Această abordare secvenţială poate crea mai multe probleme: nu se estimează corect
costul creării noului produs, există posibilitatea ca produsul să nu poată fi vândut la preţul
dorit deoarece nevoile şi dorinţele consumatorilor nu sunt în întregime satisfăcute.
Pentru a elimina aceste deficienţe şi a grăbi derularea procesului de creare a noilor
produse, multe firme apelează la aşa-numita creaţie simultană a produsului.
Eficienţa procesului de inovare depinde, încă de la început, de strânsa colaborare între
compartimentele de cercetare – dezvoltare, proiectare, producţie, achiziţie, management şi cel
financiar.
Ideea produsului trebuie analizată din punct de vedere al managementului, iar o
echipă multifuncţională specială trebuie să asiste întregul proces de creare a produsului.
Selectarea ideilor se face în funcţie de o serie de puncte de reper, menite a prefigura
potenţialul, capacitatea pieţei şi capacitatea tehnică, economică şi organizatorică a
întreprinderii de a transpune în practică noua idee de produs.
Scopul este de a elimina ideile lipsite de potenţial înainte de a se investi în dezvoltarea
acestora. În această etapă pot aparea frecvent două tipuri de erori:
 eroarea renunţării apare atunci când o întreprindere nu reuşeşte să intuiască
potenţialul unei idei care, ulterior, se dovedeşte a avea succes pe piaţă;
 eroarea acceptării apare atunci când întreprinderea decide să continue
adoptarea unei idei care, ulterior, se dovedeşte un eşec de piaţă.
În practică, eroarea acceptării apare mult mai frecvent decât eroarea respingerii.
2. Evaluarea preliminară. În această fază sunt cheltuite resurse limitate cu scopul de
a se obţine informaţii cu privire la fezabilitatea proiectului.
Acestă fază include urmatoarele activităţi: teste preliminare tehnice şi teste
preliminare de piaţă. Testele preliminare tehnice se preocupă cu stabilirea viabilitatii tehnice
a proiectului, acestea putând fi făcute de către personalul tehnic al organizaţiei. Testele
preliminare de piaţă includ o evaluare la scară mică, neştiinţifică, a pieţei.
Acestea pot fi bazate pe contacte cu consumatori, întâlniri cu experţi din şi din afara
organizaţiei, consultarea de materiale statistice şi rapoarte din domeniul industrial în care
întreprinderea funcţionează. Dupa ce aceste activităţi au fost indeplinite, proiectul se supune
evaluării.
3. Elaborarea şi testarea conceptului produsului nou se face pe baza ideilor
reţinute în urma activităţii de selecţie. Se urmăreşte dezvoltarea ideii de înnoire a produsului,
astfel încât avantajele să poată fi comunicate potenţialelor segmente de consumatori şi
evaluarea măsurii în care noul produs este dorit şi va fi sau nu adoptat în consum. Astfel,
devin foarte importante informaţiile de piaţă referitoare la segmentele de consumatori mai
putin satisfăcute de produsele existente: dimensiunea acestor segmente, motivele care
generează insatisfactie, disponibilitatea de a plăti pentru adaptarea produsului, etc.
În forma sa originală, conceptul produsului reprezintă modul în care producătorul îşi
imaginează un produs care va satisface o anumită nevoie sau dorinţă, dar aceasta poate diferi
considerabil de punctul de vedere al consumatorului.
Prin sublinierea caracteristicilor generale ale unui produs nou în faţa potenţialului
consumator, pot apărea sugestii cu privire la diversele atribute specifice care au fost neglijate
iniţial. A devenit o practică lansarea mai multor stiluri si variante ale produsului, astfel încât
consumatorii să poată fi chestionaţi asupra acestora, iar ulterior să poata fi identificat cel care
prezintă cel mai mare potenţial de succes.
Identificarea conceptului are ca scop identificarea produsului ideal în viziunea
consumatorului. În cadrul dezvoltării conceptului, cerinţele identificate pe piaţă sunt
transpuse intr-un concept operaţional. Acest concept trebuie să fie fezabil atât din punct
de vedere tehnologic cât şi economic şi implică cooperarea între personalul tehnic şi cel
de management. Scopul testării conceptului este de a asigura că produsul îndeplineşte
cerinţele şi nevoile consumatorului şi este mai dorit decât produsele concurenţilor.
Aceasta poate fi indeplinită cu ajutorul unui test de management prin care este
măsurată reacţia consumatorilor la conceptul produsului. Punctul final al acestei etape
este evaluarea conceptului în cadrul căruia identificarea conceptului în domeniul
managementului, generarea conceptului tehnic, testarea conceptului sunt integrate cu o
analiza financiară completa. Dacă conceptul noului produs trece acest punct critic,
proiectul poate evolua prin dezvoltarea completă a noului produs.
4. Faza de elaborare cuprinde dezvoltarea unui prototip sau a unei mostre de produs
şi elaborarea unei strategii complete de management.
Strategia de management pentru lansarea pe piaţă a noului produs este elaborată de
directorul care se ocupă de dezvoltarea acestuia. Această strategie va suferi modicări pe
parcursul etapelor ulterioare.
Planul strategiei de management este compus din trei părţi.
În prima parte se prezintă mărimea, structura şi comportamentul specific pieţei
ţintă, poziţionarea planificată a produsului şi vânzările, cota de piaţă şi profitul ce se
obţine în primii ani, în funcţie de tipul produsului.
A doua parte a strategiei de management cuprinde preţul estimat al produsului,
strategia de distribuţie şi bugetul de management pentru primul an.
A treia parte a planului strategiei de management prezintă vânzările şi profitul estimat
pe termen lung, precum şi mixul de management.
5. Testarea activităţilor cuprinde testarea prototipului atât în fabrică cât şi în afara
acesteia, cu consumatorii. Această etapă are drept scop aflarea posibilelor modificări ce
trebuie făcute pentru a îndeplini mai bine nevoile consumatorilor.
6. Proba produsului. Această etapă are drept scop aflarea posibilelor probleme ce pot
apărea in timpul fabricării. De asemenea se îmbunătăţeste estimarea timpilor de producţie şi
pot fi identificate măsurile în care costurile de producţie pot fi micşorate.
În acelaşi timp, pot fi efectuate teste de piaţă la scară limitată pentru a se efectua
ajustări planului de management şi estimarea cotei de piaţă ce va reveni produsului şi a
vânzărilor aşteptate.
7. Estimarea costurilor şi a profitului.
Costurile sunt estimate de compartimentele de cercetare – dezvoltare, producţie,
management şi cel financiar.
După ce conducerea se declară satisfăcută de performanţele funcţionale şi psihologice
ale produsului, acesta este gata de a primi un nume, un ambalaj şi un program de
management preliminar, în vederea testării la consumator. Scopul testării de piaţă este de a
cunoaşte felul în care consumatorii şi intermediarii reacţionează faţă de manipularea,
utilizarea şi reachizitionarea produsului, precum şi cât de mare este piaţa produsului
respectiv.
Testarea excesivă a produsului poate deveni periculoasă deoarece alertează
concurenţa cu privire la iminenta apariţie a noului produs pe piaţă, oferindu-le posibilitatea de
a reacţiona din timp şi eficient.
8. Lansare si comercializare.
Lansarea pe piată a produsului nou reprezintă etapa prin care acesta devine disponibil
potenţialilor consumatori. Lansarea se poate efectua la dimensiuni reduse pe o piaţă test
(experimentală) sau se poate produce la nivelul global al pieţei. Utilizarea unei pieţe test este
preferată de firmele cu un potential financiar mai redus sau în situaţia în care gradul ridicat de
noutate al produsului impune desfăşurarea unui experiment în urma căruia să poată fi
corectate eventualele erori de politică de management sau de prognoze ale vânzărilor. În
aceste condiţii, piata experimentală trebuie să constituie o reprezentare la scară redusă a pieţei
globale.
Lansarea pe piaţă a produsului presupune rezolvarea unei serii de probleme referitoare
la stabilirea perioadei în care se va produce, fixarea zonei teritoriale, alegerea canalelor de
distribuţie, crearea unui climat de interes şi curiozitate pentru noul produs (pregatirea
psihologică a pieţei), alegerea modalităţilor de comercializare, pregătirea forţelor de vânzare
şi instituirea personalului comercial din punctele de vânzare cu amănuntul.
Comercializarea pe scara largă a produsului rerpezintă activitatea care confirmă
succesul dezvoltării noului produs. Dacă s-a optat pentru lansare produsului pe o piaţă
experimentală, în caz de succes acesta se va extinde treptat la nivelul pietei globale.
Atunci cand firma trece la faza de comercializare urmează să se confrunte cu cele mai
mari cheltuieli de la începutul procesului şi până la momentul respectiv.
Pentru comercializarea unui produs, momentul lansări pe piaţă al acestuia poate fi
hotărâtor. Atunci când o companie aproape a terminat crearea noului produs şi află că un
concurent se află în aceiaşi fază cu produsul său, aceasta are trei posibilităţi:
a. Să lanseze prima produsul. Firma care patrunde prima pe piaţă se bucură, în
general, de “avantajele primului venit”: poate atrage intermediarii şi clienţii principali şi
poate câstiga cel mai bun renume. Un studiu efectuat de McKinsey [8] demonstrează
faptul că este mai bine să lansezi primul un produs nou, chiar dacă se vor înregistra
cheltuieli mai mari decât bugetul alocat, dacât să-l lansezi mai târziu, cu fondurile
alocate. Pe de altă parte, dacă produsul este lansat în grabă pe piaţă, fără o analiză
riguroasă, s-ar putea ca imaginea lui sa fie denaturată.
b.Lansarea paralelă. Firma îşi poate lansa produsul în acelaşi moment cu cel al
concurentului. În cazul în care concurentul se grabeşte să-l lanseze pe al său, firma va
trebui sa facă la fel, iar daca acesta amână lansarea, firma o va amăna şi ea, folosindu-se
de timp pentru a-şi îmbunătăţi produsul. Ea ar putea urmări să împartă cheltuielile de
promovare cu cele ale firmei concurente.
c. Lansarea întârziată. Firma poate amâna lansarea până după intrarea
concurentului pe piaţă. Ea beneficiază astfel de trei avanataje potenţiale. Concurentul va
suporta singur costul “educării” pieţei. S-ar putea constata la lansare o serie de erori pe
care cel ce va intra mai târziu pe piaţă le va putea evita. De asemenea, firma va cunoaşte
dimensiunea pieţei.
Decizia referitoare la momentul lansării impune o serie de consideraţii suplimentare.
Dacă noul produs înlocuieşte un produs mai vechi al firmei, aceasta poate amâna lansarea
până când stocul de produse vechi se va epuiza. Dacă produsul are un puternic caracter
sezonier, el trebuie lansat numai în sezonul potrivit.
Firma trebuie să elaboreze un plan de acţiune pentru lansarea noului produs pe piaţă.
Pentru a programa şi coordona activităţile implicate în lansarea unui nou produs, conducerea
poate utiliza o serie de metode de planificare în reţea, ca de exemplu, metoda drumului critic.
Avantajul folosirii foii de calcul tabelar este acela că la orice modificare a serviciilor
se vor cunoaşte imediat, în timp real, influenţele asupra costurilor de producţie, preţurilor şi
implicit asupra gradului de rentabilitate al activităţii.
Pentru cazul în care S.C. HD TRANSPORT S.R.L. optează pentru un preţ mijlociu
(marja de profit se stabileşte prin aplicarea unei cote de 10% din costul produsului. Cota de
10% este cea folosită de S.C. HD TRANSPORT S.R.L. atunci când stabileşte un preţ mediu.
Pentru cazul în care S.C. HD TRANSPORT S.R.L. optează pentru un preţ mare
(marja de profit se stabileşte prin aplicarea unei cote de 18% din costul produsului.
Cota de 18% este cea folosită de S.C. HD TRANSPORT S.R.L. atunci când stabileşte
un preţ mare.
Determinarea profitului care se obţine se face în funcţie de serviciile care se pot
vinde. Atât preţul cât şi cantităţiile stabilite sunt mărimi probabiliste. Cantitatea depinde de
apariţia unuia sau a mai multor servicii similare sau identice ale competitorilor, starea pietei
(favorabilă sau nefavorabilă), preţul competitorilor în cazul în care aceştia apar.
Pentru aprecierea profitului, luând în considerare factorii de mediu dar şi cei interni,
profitul realizat în cazul produselor asemănătoare, se poate realiza un arbore decizional.
În cazul în care nu apare un produs competiţional, profitul estimat a se obţine pe o
perioandă de un an este prezentat în tabel.
Profitul estimat pentru un servici nou

Preţ S.C. HD Cantitate ce poate Profit Cost Profit
TRANSPORT fi vândută de S.C. unitar promovare (lei) total (lei)
S.R.L.(lei) HD TRANSPORT (lei)
S.R.L.(kg)
Mic 94.738 2,572 72200 171466.1

Mijlociu 83.592 8,574 644517.8
Mare 52.013 15,434 730568.6
Cantitatea ce poate fi vândută pe piaţă s-a caluculat cu următoarea formulă:
Cantitate ce poate fi vândută pe piaţă = {Σ[cantitate*(100/cota de piaţă)]}/3
Procentul de piaţă estimat pentru S.C. HD TRANSPORT S.R.L. se calculează cu următoarea formulă:
Procent piaţă = Cantitate ce poate fi vândută de S.C. HD TRANSPORT S.R.L./ Cantitate ce poate fi vândută pe piaţă
Costul mesei oferite la petrecerea organizată cu scopul generării unor idei de produs nou este în valoarea de 7.250 lei.
Costurile cu stimulentele la salariu a celor cinci componenţi ai echipei sunt în valoare de 15000 lei.
Momentul de Preţ Cantitate ce Procent piaţă Cantitate ce poate Profit Cost Profit
apariţie a competitori poate fi vândută estimat pentru SC fi vândută de SC unitar promovare total (lei)
produsului pe piaţă (kg) HD TRANSPORT HD TRANSPORT (lei) (lei)
competitor SRL SRL (kg)
Preţ mic SC Kosarom SA
După mare 165500 53,88% 89.165 2,572 72200 157132.4

mijlociu 49,39% 81.734 2,572 210219.8
mic 34,79% 57.586 2,572 148111.2
Simultan mare 165500 47,70% 78.948 2,572 52345 150709.3
mijlociu 43,77% 72.446 2,572 186331.1
mic 32,55% 53.87 2,572 138553.6
Înainte mare 165500 44,22% 73.189 2,572 39710 148532.1
mijlociu 36,48% 60.372 2,572 155276.8
mic 32,44% 53.685 2,572 138077.8
Momentul de apariţie a produsului competitor
Momentul de apariţie a produsului competitor II
apariţie a competitor poate fi vândută estimat pentru SC fi vândută de SC unita promovar total (lei)
produsului i pe piaţă (kg) HD TRANSPORT HD TRANSPORT r (lei) e (lei)
Preţ mijlociu SC Kosarom SA
După mare 165500 47,14% 78.019 8,574 72200 596734.9

mijlociu 38,16% 63.158 8,574 541516.7
mic 21,33% 35.294 8,574 302610.8
Simultan mare 165500 45,12% 74.676 8,574 52345 587927
mijlociu 35,92% 59.443 8,574 509664.3
mic 16,84% 27.864 8,574 238905.9
Înainte mare 165500 43,77% 72.446 8,574 39710 581442
mijlociu 32,55% 53.87 8,574 461881.4
mic 23,57% 39.01 8,574 334471.7
Momentul de apariţie a produsului competitor III
apariţie a competitor poate fi vândută estimat pentru SC fi vândută de SC unitar promovar total (lei)
produsului i pe piaţă (kg) HD TRANSPORT HD TRANSPORT (lei) e (lei)
După mare 165500 26,94% 44.582 15,43 72200 615878.6
4
mijlociu 16,61% 27.492 15,43 424311.5
Preţ mare SC Kosarom SA
4
mic 4,27% 7.059 15,43 108948.6
4
Simultan mare 165500 24,69% 40.867 15,43 52345 578396.3
4
mijlociu 14,37% 23.777 15,43 366974.2
4
mic 3,82% 6.316 15,43 97481.14
4
Înainte mare 165500 21,44% 35.48 15,43 39710 507888.3
4
mijlociu 10,21% 16.904 15,43 260896.3
4
mic 3,14% 5.201 15,43 80272.23
4
Analiza de senzitivitate
Analiza de senzitivitate constă în recalcularea soluţiei optime atunci când se modifică
unele din condiţiile iniţiale. În cazul în care marja de profit pentru stabilirea unui preţ mic creşte
la 5% iar cea pentru stabilirea unui preţ mare scade la 15%.
1. Elaborarea strategiei de management

Identificarea problemei
Pentru realizarea strategiei de management, responsabilul cu această activitate trebuie să
cunoască care este cea mai bună strategie care trebuie urmată pentru a obţine profit maxim şi
care are asociat riscul cel mai mic.
Mod de rezolvare
Pentru identificarea speranţei matematice a profitului (profitul maxim probabil) se poate
utiliza metoda arborilor decizionali. Pentru determinarea strategiei care are cel mai scăzut nivel
de risc se utilizează instrumentul @RISK.
Modelul economico-matematic
Cu ajutorul arborilor decizionali se pot modela o serie de succesiuni decizionale. Luarea
în considerare a riscului ca mijloc de raţionalizare a deciziilor impune conceperea şi exercitarea
funcţiilor procesului de management prin construirea unor strategii eficiente orientate spre
maximizarea unor indicatori sau a unor funcţii agregate de eficienţă. Procesul de fundamentare a
deciziei în condiţii de risc şi incertitudine presupune identificarea unor variante decizionale şi a
stărilor naturii, estimarea probabilităţilor asociate acestor stări şi estimarea consecinţelor
economice finale.
Procesul decizional constă în identificarea şi alegerea variantelor de a acţiona în
conformitate cu cerinţele impuse de un context dat. Elementele de bază ale procesului decizional
în cazul evaluării unicriteriale a consecinţelor sunt prezentate în tabel.
Procesul decizional
Variantele
decizionale Stările naturii
θ1 θ2 … θj … θn
P(θ1) P(θ2) P(θj) P(θn)
a1 V(a1, θ1) V(a1, θ2) V(a1, θj) V(a1, θn)
… … … … …
ai V(ai, θ1) V(ai, θ2) V(ai, θj) V(a1, θn)
… … … … …
am V(am, θ1) V(am, θ2) V(am, θj) V(a1, θn)
V(ai, θj) reprezintă rezultatul estimat ca urmare a adoptării variantei decizionale a i în

condiţiile stării naturii θj. În continuare se va considera că rezultatul estimat este de tip profit
exprimat în anumite unităţi monetare (u.m.).
Probabilităţile P(θj) de realizare ale stărilor naturii θ j, P(θj)≥0, ∑j P(θj)=1,…,n pot fi
determinate subiectiv, prin analiza datelor istorice sau prin consultarea unor alte surse.
Dacă decidentul hotăreşte să folosească criteriul speranţei matematice (valoarea medie
aşteptată) va fi necesar să calculeze speranţa matematică asociată fiecărei variante decizionale a i:
n
∑
E(ai) = j=1 P(θj) V(ai, θj), pentru i = 1,…,m
şi apoi să aleagă varianta cu speranţa matematică maximă.
În problemele în care atitudinea faţă de risc a decidentului nu este considerată
importantă, criteriul speranţei matematice este în general preferat altor criterii de decizie
deoarece speranţa matematică utilizează toate informaţiile disponibile în procesul decizional.
Pentru aplicarea criteriului dominanţei în analiza arborilor decizionali se recomandă
următoarea procedură:
1. Se estimează rezultatul condiţionat asociat deciziilor şi stărilor naturii de pe fiecare
drum care uneşte nodul iniţial al arborelui cu fiecare nod final;
2. Se ordonează crescător rezultatele condiţionate estimate în etapa 1;
3. Se determină probabilitatea de realizare simultană a stărilor naturii asociate fiecărui
rezultat condiţionat din şirul ordonat la etapa 2;
4. Se definesc strategiile posibile furnizate de arborele decizional;
5. Se determină distribuţiile de probabilitate cumulată sau profilurile de risc asociate
rezultatelor condiţionate ale fiecărei strategii identificate la etapa 4;
6. Se utilizează criteriul dominanţei pentru analiza strategiilor. Se reprezintă grafic
profilurile de risc pentru a determina strategiile dominate şi strategia dominantă dacă aceasta
există.
În cazul SC HD TRANSPORT SRL decizia pentru elaborarea strategiei de management
se referă într-o prima fază la intorducerea pe piaţă a noului produs (A11) sau la neintroducerea
pe piaţă a acestuia (A12).
Se consideră următoarele patru stări ale naturii:
S11 – nu apare produs competitiv (probabilitate 0,3);
S12 – apare produs competitiv după ce SC HD TRANSPORT SRL şi-a lansat produsul
pe piaţă (probabilitate 0,5);
S13 – se lansează produs competitiv pe piaţă simultan cu produsul SC HD TRANSPORT
SRL (probabilitate 0,15);
S14 – apare produs competitiv înainte de lansarea produsului SC HD TRANSPORT SRL
(probabilitate 0,05).
Într-o fază următoare se decide dacă preţul produsului va fi mare (A21), mijlociu (A22)
sau mic (A23). Stările naturii asociate acestor decizii sunt:
S21 – preţ competitor mare;
S22 – preţ competitor mediu;
S23 – preţ competitor mic.
În cazul în care SC HD TRANSPORT SRL practică preţuri medii (cârnaţi Cabanos) se
constată că există o probabilitate de 0,25 ca preţurile competitorilor să fie mari, 0,5 ca preţurile
acestora să fie medii şi 0,25 ca preţurile acestora să fie mici.
În cazul în care SC HD TRANSPORT SRL practică preţuri mici (cârnaţi semiafumaţi) se
constată că exista o probabilitate de 0,25 ca preţurile competitorilor să fie mari, 0,25 ca preţurile
acestora să fie medii şi 0,5 ca preţurile acestora să fie mici.
Arborele decizional aferent este prezentat în fig. 3.1.
Fig. 3.1 Arborele decizional în cazul introducerii unui produs nou pe piață
În urma analizei raportului se desprinde urmatoarea strategie ce poate fi urmărită de către

societate: în cazul în care nu apare produs competitiv, produsul va fi comercializat la un preţ
mare (10 lei/kg), caz în care firma işi propune să vândă 52.014 kg. În cazul în care apare produs
competitiv, societatea îşi propune să comercializeze produsul la preţ mediu (9,4 lei/kg), firma
propunându-şi să vândă 78.019 kg.
3.4. Problemele ce apar si modelele economico-matemarice folosite in
analiza investitiei pentru produsul nou creat
1. Estimarea vânzărilor noului produs se poate realiza prin studierea vânzărilor

produselor similare cu produsul nou (în cazul în care acestea există). Se determină ciclul de viată
al acestora şi gradul în care acestea sunt acceptate de piaţă. Scopul acestei analize este de a
determina gradul de acceptare pe piaţă a unui produs asemănător (produsul nou). Aceasta poate
fi realizată cu ajutorul modelului Brown de nivelare exponenţială.
2. Determinarea duratei medii de realizare a unui produs nou în cazul în care fabricaţia
acestuia se realizează cu ajutorul unui utilaj nou. Aceasta se poate realiza cu ajutorul metodei
Monte Carlo. Se utilizează timpii de muncă necesari operaţiilor.
3. Determinarea viitorului program de producţie (ce include produsul nou) şi
minimizarea cheltuielilor şi/sau maximizarea profitului (se are în vedere cererea existentă pe
piaţă, capacitatea de producţie existentă, personalul angajat, faptul dacă acesta din urmă trebuie
suplimentat). Modelul ce poate fi folosit este cel de programare liniară;
4. Determinarea reţetei de fabricaţie a produsului nou cu scopul minimizării
cheltuielilor materiale directe. Se ştie că reţeta unui produs este formată din anumite cantităţi de
ingrediente. Unele din acestea pot varia între anumite limite. În cazul produselor alimentare
există anumite restricţii impuse de către societatea comercială care le fabrică sau de către stat. Se
poate utiliza modelului de programare liniară;
5. Determinarea structurii viitoare de producţie se poate realiza prin folosirea
mulţimilor vagi atunci când obiectivul problemei şi restricţiile au fost formulate imprecis.
Trecerea de la exprimarea imprecisă la o exprimare cantitativă algoritmizabilă se face asociind
fiecărui obiectiv şi fiecărei restricţii o mulţime vagă.
6. Calculul necesarului de resurse materiale şi umane pentru produsul nou pe baza
normelor din fişele tehnologice se poate realiza utilizând modelul matricii exploziilor
sumarizate;
7. Calculul efectelor economice în cazul în care pentru realizarea produsului nou este
necesară efectuarea unor investiţii. Se poate utiliza principiul optimalităţii al lui Bellman;
8. Calcului duratei de execuţie a unei actiuni complexe în cazul în care duratele de
execuţie a activităţilor nu sunt deterministe. Această problemă poate fi realizată cu ajutorul
modelului PERT. De asemenea, se poate realiza şi simularea activităţilor. Datele de intrare sunt
duratele de execuţie a fiecărei activităţi (exprimate ca: durata optimistă, durata pesimistă şi
durata cea mai probabilă) precum şi succesiunea acestora în timp;
9. Calcului duratei de execuţie a unei acţiuni complexe cazul în care duratele de
execuţie a activităţilor sunt deterministe cu ajutorul modelului ADC;
10. Determinarea influenţei costurilor asupra duratelor se poate afla cu ajutorul
modelului ADC – cost. Pe lângă informaţiile prezentate mai sus este necesară şi luarea în
considerare a costurilor fiecărei activităţi atunci când aceasta se desfăşoară normal precum şi
costurile când acestea sunt urgentate;
11. Calculul profitului maxim probabil care se obţine ca urmare a introducerii în
fabricaţie a produsului nou se poate realiza cu ajutorul arborelui decizional. De asemenea, se
poate realiza şi simularea;
12. Previzionarea cash – flow-lui pentru produsul nou se poate realiza cu ajutorul
simulării Monte Carlo. Cash – flow-ul reprezintă un tablou al încasărilor şi plăţilor efective ale
întreprinderii atât pentru o perioadă din trecut, cât şi pentru un orizont viitor. În cazul previziunii
vânzărilor, pentru realizarea producţiei marfă defalcate pe luni calendaristice se pot folosi
prognozele realizate de departamentul de management al societăţii. Cheltuielile efective ale
întreprinderii (costurile de producţie, costurile indirecte, alte cheltuieli) se preiau din evidenţele
specifice furnizate de compartimentul financiar – contabil. Se calculează indicii de realizare prin
raportarea celui planificat la cel realizat. Aceşti indici reprezintă datele de intrare în procesul de
simulare.
CONCLUZII
Activitatea de bază a întreprinderii conform Clasificării Activităţillor din Economia
Naţionala este 4941-„transporturi rutiere de mărfuri”.
Conform bilanţului contabil din data 31.12.2013 al societăţii SC HD TRANSPORT SRL,
valoarea totală a activelor imobilizate este de 5.273.039 lei.
Valoarea activelor circulante la data de 31.12.2013 care reies din bilanţul contabil are
valoarea de 10.279.053 lei.
La data de 31 decembrie 2013, capitalul propriu al firmei SC HD TRANSPORT SRL era
de 2.105.424 lei.
Conform bilanţului contabil din data de 31.12.2013, valoarea totală a datoriilor firmei SC
HD TRANSPORT SRL a fost de 13.993.020 lei
Liderul pieţei transporturilor rutiere de mărfuri este S.C. Aquila Part Prod Com S.R.L.,
care şi-a crescut cifra de afaceri cu 34.423.954 lei faţă de 492.475.568 lei cât a totalizat în 2012,
respectiv cu 7% şi profitul fiind mai mare cu 706.854 lei faţă de 2012, cand inregistrase o
valoare netă de 2.654.818.
În judeţulul Iaşi piaţa transporturilor de marfă în anul 2013 era de circa 684.291.582 lei.
La nivel regional, în judeţul Iaşi activeaza în anul 2013 circa 272 de jucatori activi , din
care primii 25 au inregistrat în anul 2013 o cifră de afaceri de aproximativ 230 milioane lei.
Firma S.C. HD TRANSPORT S.R.L. are ca principal concurent la nivel regional
compania S.C. Avis Trans S.R.L..
S.C.HD TRANSPORT S.R.L. a înregistrat de-a lungul celor 3 ani luaţi în studiu o
evoluţie pozitivă a cifrei de afaceri de la un an la altul, respectiv în 2012 faţă de 2011, cifra de
afaceri a crescut cu 6.330.611 de lei faţă de 18.959.926 de lei cât a reprezentat în anul 2011, în
procente această creştere reprezintă 33,39% iar în 2013 raportat la anul 2012 s-a înregistrat o
creştere a cifrei de afaceri de 11.636.566 de lei faţă de 25.290.537 de lei cât a reprezentat în anul
2012, în procente reprezentând 46,01%.
Societatea analizată are o cotă de piaţă absolută de 0,17% deoarece piaţa
transporturilor de marfă rutiere este o piaţă pe care activează un numar mare de jucatori,
iar la nivel naţional societaţile de top deţin o treime din cifra de afaceri totală a pieţei.
Firma analizata detine o cota de piata relativa foarte mică, de 7%. Deşi evoluţia cotei de
piaţă relative este în creştere de-a lungul celor 3 ani analizaţi, aceasta are o valoare foarte mică
ceea ce denotă faptul că între firma analizată şi liderul pieţei transporturilor rutiere de mărfuri nu
există o concurenţă puternică deoarece este o diferenţă majoră între piaţă deţinută de S.C. Aquila
Part Prod Com S.R.L. şi piaţa deţinută de S.C. HD TRANSPORT S.R.L.
În anul 2010, societatea analizată deţinea o cotă de piaţă specifică de 3,05%. Indicatorul
încregistrează o creştere cu 24,59% în anul 2012 faţă de anul 2011 avand valoarea de 3,8
procente iar în anul 2013 cota de piaţă relativă a companiei S.C. HD TRANSPORT S.R.L. este
de 5,34% înregistrând o creştere de 40,53% faţă de anul 2012.
Datorită faptului că piaţa transporturilor este o una foarte dispersată, respectiv primii 12
jucatori de pe această piaţă deţin o cotă de piaţă de 27,7%, pentru noii potenţiali transportatori
este uşor de pătruns pe această de piaţă.
Societatea S.C. HD TRANSPORT S.R.L. a obţinut o poziţie foarte bună în acest sector
(locul 2), reuşind să corespundă cerinţelor ridicate ale clienţilor, datorită unui departament
dezvoltat pentru activităţi de cercetare-inovare. La aceasta se adaugă avantajul de experienţă
manifestat prin competenţă tehnică şi comercială.
Societatea S.C. HD TRANSPORT S.R.L. ocupă pe piaţă o poziţie puternică.

Constandache Florentina

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Constandache Florentina

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA DE ȘTIINȚE AGRONOMICE SI

MEDICINĂ VETERINARĂ ION IONESCU DE LA BRAD IAȘI

ANALIZA VALABILITĂŢII ECONOMICE A UNUI

PROFESOR ÎNDRUMĂTOR: STUDENT:

Capitolul I – Descrierea generală a agentului economic

1.1 Obiectul de actvitate

Capitolul II – Analiza evoluţiei principalilor indicatori sintetici şi a riscurlui la S.C. HD

3.1 Justificarea deciziei de a crea un produs nou

Întreprinderea ca sistem economico-social, interacţionează cu mediul financiar din

Reţeaua de drumuri publice

Analizând graficele de mai sus observăm că în ţăra noastra predomină transportul

Societatea are ca principală activitate transportul intern şi internaţional de mărfuri,

Misiunea, ca primă componentă a strategiei reprezintă o enunţare cuprinzătoare a

De-a lungul celor 7 ani de activitate în domeniul transporturilor, a sectorului

1.5. Strategii de vânzare

Societatea S.C. HD TRANSPORT S.R.L. si-a dezvoltat de-a lungul anilor de

Clienţi S.C. HD TRANSPORT S.R.L.

Atracţia S.C. HD TRANSPORT S.R.L.

Nr. crt Indicator UM 31.12.2012 31.12.2013

1. Cna Nr. clienti 31 25

 Identificarea segmentelor strategice

ACTIVELE SC HD TRANSPORT SRL

906,155 imobilizări necorporale

b) Activele circulante sunt reprezentate de acele valori economice care se

Evoluţia capitalului propriu

Acţionarii firmei SC HD TRANSPORT SRL

b)Datoriile reprezintă fondurile sau capitalurile furnizate de terţi, pentru care

Evoluţia cifrei de afaceri S.C. HD TRANSPORT S.R.L.

4,451,250 Clienţi transport expres

Clienţi transport dedicat

Clienţi transport cu escortă

3.1 Justificarea deciziei de a crea un produs nou

3.1.1. Necesitatea creării unui produs nou

Odată ce firma a segmentat cu atenţie piaţa, a ales categoriile de consumator vizate şi

3.1.2. Modificarea cerinţelor clienţilor

Deoarece piaţa transporturilor este intr-o continua schimbare şi firmele concurente

Serviciile de transport expres sunt servicii mature şi pe o piaţă în creştere, servicii

2. Determinarea poziției concurențiale

Pentru societatea S.C. HD TRANSPORT S.R.L.(DAS 1) şi pentru societatea S.C.

3.2. Evaluarea variabilelor decizionale

Spre deosebire de economiile de piaţă care se bazează predominant pe studierea şi

3.3. Etapele procesului de creare a produsului nou

5. Testarea activităţilor ce vor fi implicate

1. Generarea ideii de dezvoltare a produsului reprezintă punctul de start al oricărui

Profitul estimat pentru un servici nou

Mic 94.738 2,572 72200 171466.1

După mare 165500 53,88% 89.165 2,572 72200 157132.4

După mare 165500 47,14% 78.019 8,574 72200 596734.9

1. Elaborarea strategiei de management

V(ai, θj) reprezintă rezultatul estimat ca urmare a adoptării variantei decizionale a i în

În urma analizei raportului se desprinde urmatoarea strategie ce poate fi urmărită de către

1. Estimarea vânzărilor noului produs se poate realiza prin studierea vânzărilor

S-ar putea să vă placă și