CUPRINS

CAPITOLUL 1.ANALIZA ŞI MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI ÎN

CONDIŢIILE ECONOMIEI CONCURENŢIALE ......................................... 3
1.1. ANALIZA STRATEGICĂ – STRATEGIE - MANAGEMENT STRATEGIC ........................................................................... 3
1.1.1. Analiza strategică .......................................................................................................... 3
1.1.2. Strategia ........................................................................................................................ 4
1.1.3. Managementul strategic – managementul pe termen scurt – managementul operaţional 5
CAPITOLUL 2. MEDIUL CONCURENŢIAL AL FIRMEI ...................................................... 7
2.1. MEDIUL AMBIANT AL FIRMEI ................................................................................................................................... 7
2.2. MEDIUL CONCURENŢIAL – NECESITATEA UNEI ANALIZE STRATEGICE ...................................................................... 7
2.3. TIPOLOGIA MEDIILOR CONCURENŢIALE ................................................................................................................... 8
2.3.1. Tipurile clasice de medii concurenţiale .......................................................................... 9
2.3.2. Tipurile politice de medii concurenţiale ....................................................................... 11
CAPITOLUL 3. CONCEPTELE ŞI INSTRUMENTELE ANALIZEI STRATEGICE A
FIRMEI ............................................................................................................ 14
3.1. SEGMENTAREA STRATEGICĂ .................................................................................................................................. 14
3.1.1. Elementele segmentării ................................................................................................ 15
3.1.2. Metode de segmentare ................................................................................................. 16
3.4. MATRICI DE ANALIZĂ ALE PORTOFOLIULUI FIRMEI ................................................................................................ 22
3.4.1. Matricea BOSTON CONSULTING GROUP ................................................................ 23
3.4.2. Matricea Mc Kinsey ..................................................................................................... 34
3.4.3. Matricea Arthur D. Little (A.D.L.) ............................................................................. 37
CAPITOLUL 4. ANALIZA STRATEGICĂ A PIEŢEI DE DESFACERE ............................. 42
4.1. PIAŢA DE DESFACERE ............................................................................................................................................. 42
4.2. CARACTERISTICILE PIEŢEI ...................................................................................................................................... 42
4.3.1. Segmentarea pieţei de desfacere .................................................................................. 45
4.3.2. Diagnosticarea cererii ................................................................................................. 46
4.3.2.1. Relaţia „produs-piaţă” – determinantă în diagnosticarea cererii ..................... 46
4.3.2.2. Evoluţia cererii – factorii determinanţi .............................................................. 47
4.3.3. Diagnosticarea ofertei ................................................................................................. 51
4.3.4. Identificarea posibilităţilor de ajustare (corelare) cerere-ofertă .................................. 54
4.3.5. Identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor pe piaţă ................................................. 57
CAPITOLUL 5. ANALIZA STRATEGICĂ A PIEŢEI FURNIZORILOR............................. 58
5.1. SEGMENTAREA NOMENCLATORULUI DE MATERIALE.............................................................................................. 58
5.2. SEGMENTAREA STRATEGICĂ A PIEŢEI FURNIZORILOR ............................................................................................ 60
5.2.1. Definirea nevoilor de consum ...................................................................................... 60
5.2.2. Segmentarea strategică a pieţei furnizorilor ................................................................ 60
5.2.3. Alegerea pieţei ţintă ..................................................................................................... 62
5.3. DIAGNOSTICAREA OFERTEI ŞI A CERERII PE PIAŢA FURNIZORILOR.......................................................................... 62
5.3.1. Diagnosticarea ofertei ................................................................................................. 62
5.3.1.1. Factorii de evoluţie a ofertei pe piaţa furnizorilor ............................................. 62
5.3.1.2. Evaluarea pieţei agreate ..................................................................................... 63
5.3.2. Diagnosticarea cererii ................................................................................................. 73
5.3.2.1. Evoluţia cererii .................................................................................................... 73
5.3.2.2. Caracteristicile cererii ........................................................................................ 73

1
 5.3.3. Armonizarea cererii cu oferta ...................................................................................... 74
5.3.4. Diagnosticarea raportului de putere consumator-furnizor ........................................... 74
CAPITOLUL 6. ANALIZA STRATEGICĂ A CONCURENŢEI ............................................ 76
6.1. CONCURENŢA LA NIVELUL MEDIULUI CONCURENŢIAL ........................................................................................... 76
6.1.1. Factori ce determină intensitatea competiţiei în cadrul mediului concurenţial ............. 76
6.1.2. Piaţa geografică de referinţă ....................................................................................... 76
6.2. AVANTAJUL COMPETITIV ....................................................................................................................................... 77
6.2.1. Avantajul costului ........................................................................................................ 77
6.2.2. Diferenţierea ............................................................................................................... 78
CAPITOLUL 7. ANALIZA STRATEGICĂ A CONCURENŢILOR POTENŢIALI ............. 82

ŞI A PRODUSELOR DE SUBSTITUŢIE ................................................................................. 82

7.1. ANALIZA STRATEGICĂ A CONCURENŢILOR POTENŢIALI ......................................................................................... 82
7.1.1. Barierele de intrare pe piaţă: definire şi tipologie ....................................................... 82
7.1.2. Barierele de ieşire de pe piaţă: definire şi tipologie ..................................................... 84
7.1.3. Analiza domeniilor de activitate în funcţie de barierele de intrare şi ieşire .................. 85
7.1.4. Măsuri de ripostă la intrarea în sector a unui nou concurent ....................................... 86
7.2. ANALIZA STRATEGICĂ A PRODUSELOR DE SUBSTITUŢIE ......................................................................................... 87

2
CAPITOLUL 1.ANALIZA ŞI MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI ÎN CONDIŢIILE ECONOMIEI
CONCURENŢIALE

1.1. Analiza strategică – Strategie - Management strategic

Sfidările începutului de mileniu trei, impun o nouă abordare a dezvoltării firmei, dacă avem în vedere cel puţin
câteva modificări semnificative ale mediului ambiant:
- deplasarea raportului de putere de la producător către consumator;
- existenţa aproape în toate cazurile a unei oferte mai mare decât cererea;
- existenţa unui mediu ambiant caracterizat prin risc şi incertitudine şi foarte puţin prin certitudine;
- modificarea rapidă a caracteristicilor mediului;
- creşterea concurenţei între producători, concomitent cu apariţia unor relaţii de alianţă concurenţială între
participanţii la filierele de producţie ce satisfac anumite segmente de piaţă etc.
Diminuarea impactului negativ al acestor mutaţii, respectiv valorificarea oportunităţilor ce pot să apară, presupun
un nou tip de management în care anticiparea şi evaluarea evoluţiei mediului ambiant devin esenţiale. În acest sens se
vorbeşte tot mai mult de management strategic, de marketing strategic etc.

1.1.1. Analiza strategică

Orice soluţie managerială se bazează pe o analiză (diagnostic) managerială.
Analiza strategică se deosebeşte de un diagnostic (analiză) clasic prin câteva caracteristici esenţiale:
- diagnosticul situaţiei existente este un punct de sprijin pentru anticiparea evoluţiei viitoare a fenomenelor;
- este o abordare complexă urmând să surprindă evoluţiile firmei, ca rezultat al acţiunii unor forţe diverse: clienţi,
furnizori, concurenţi, ofertă, cerere etc.;
- analiza strategică caută să identifice soluţiile de armonizare între acţiunile contrarii ale diferitelor forţe
concurenţiale;
- analiza strategică îşi propune să identifice soluţiile prin care firma bazată pe “competenţa sa” poate să valorifice
“atracţiile” mediului său ambiant. Competenţa unei firme se defineşte prin punctele sale tari şi slabe, iar atracţia
mediului prin oportunităţi şi ameninţări.

Rezultă că analiza strategică presupune un diagnostic al mediului extern (analiza strategică a mediului
concurenţial) şi un diagnostic al mediului intern (analiza strategică internă a firmei).
Analiza strategică modernă s-a născut în anii 60 în Statele Unite odată cu apariţia cărţii “Business Policy”
elaborată de către un colectiv de universitari de la Harvard Business School în anul 1969 şi cunoscută ca metoda
LCAG. [57]
Demersul strategic propus de către metoda LCAG, schematic este: [57,83]

3
 Competenţa distinctivă Evoluţia mediului
a firmei: firmei:
- Puncte tari - Oportunităţi
- Puncte slabe - Ameninţări

Sistemul de valori
al managementului firmei

Strategii:
- domenii de activitate
- obiective
- mijloace

Figura 1.1
În general, toate demersurile strategice respectă această schemă de bază, deosebindu-se prin modul de realizare a
etapelor.
O problemă o reprezintă accentul care trebuie pus în analiză, pe diagnosticul extern sau pe diagnosticul intern,
deoarece calificarea unei influenţe ca punct tare sau slab, respectiv ca oportunitate sau ameninţare, se face prin
comparaţie. Astfel, existenţa unei forţe de muncă calificată poate fi apreciată ca punct tare, numai dacă aceasta este
“recunoscută” de către piaţa bunurilor realizate de către firmă. În acest sens, apreciem că accentul nu trebuie pus
exclusiv pe o anumită ordine, ci pe evidenţierea raportului de influenţă asupra activităţii firmei a celor două medii:
extern şi intern. Având în vedere noile caracteristici ale mediului ambiant al firmei, raportul de influenţă este favorabil
mediului extern, ceea ce înseamnă că analiza va începe cu diagnosticarea mediului concurenţial (extern) şi va continua
cu diagnosticul intern.
Observaţie: Analiza nu se realizează succesiv, ci se acordă prioritate analizei mediului concurenţial. Aceasta
înseamnă că soluţiile evaluării, respectiv concluziile rezultate, se reevaluează în mod permanent pornind de la o soluţie
iniţială, ţinând seama de concluziile suplimentare care apar din succesiunea analizelor. Analiza strategică se recomandă
să fie: premergătoare elaborării strategiei, în timpul şi după implementare.

1.1.2. Strategia
Strategia – reprezintă finalitatea unui demers strategic, prin care se identifică obiective, mijloace şi resurse, astfel
încât firma să-şi realizeze finalităţile (scopurile) existenţiale:
- satisfacerea unei cereri;
- securitatea de dezvoltare;
- dezvoltarea;
- responsabilitatea socială;
- o stare de profitabilitate aşteptată – ca un efect sinteză.
În general, o strategie poate fi definită ca un ansamblu de decizii care se referă la anticiparea evoluţiei unui
mediu incert, la alegerea mijloacelor de acţiune şi la articularea necesarului de resurse în vederea atingerii unor
obiective.
Rezultă că o strategie se va concretiza în:
- definirea domeniilor de activitate;
- definirea obiectivelor;
- definirea politicilor şi planurilor pentru atingerea obiectivelor;
- fixarea contribuţiei firmei, acţionarilor, salariaţilor, clienţilor, comunităţilor locale etc.

4
 Raportul dintre managementul strategic – analiza strategică şi strategie poate să fie reprezentat schematic astfel
(figura 1.2):

Ciclu managerial
Analiza strategică strategic

Strategie

Reanaliză strategică

Strategie

Reanaliză strategică
Strategie
Management Management
operaţional operaţional

M A N A G E M E N T S T R A T E G I C
timpul
Figura 1.2
1.1.3. Managementul strategic – managementul pe termen scurt – managementul operaţional
Este evident că, indiferent de tipul de management, a face management, practic înseamnă a realiza într-o manieră
optimizată funcţiile acestuia: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea-motivarea, control-evaluarea.
Deosebirile apar în ce privesc priorităţile acordate celor 5 funcţii şi în special intensitatea şi orizontul de
manifestare a acestora. Astfel în condiţiile unui mediu ambiant caracterizat printr-un grad de certitudine destul de ridicat
şi în care principala caracteristică o reprezintă existenţa unei cereri superioare ofertei, în mod logic dominant era
managementul pe termen scurt respectiv managementul operaţional.
Caracteristicile acestui tip de management în principal constau în:
- accentul pus pe funcţiile de organizare şi control;
- orizontul de timp era de 2-3 ani şi aceasta în condiţiile în care practic ciclurile manageriale se reluau cu
aproximativ aceleaşi caracteristici;
- accentul era pus pe standardizarea procedurilor (management de tip birocratic) care permitea o valorificare foarte
bună a condiţiilor de mediu;
- folosirea unor proceduri de evaluare şi alegerea specifică unui mediu caracterizat printr-o certitudine ridicată etc.
După anii 60-70 pe plan mondial sesizându-se modificările ce începeau să se impună în evoluţia mediului
ambiant s-a trecut la un nou tip de management – managementul strategic, fără a se diminua managementul de tip clasic
(pe termen scurt).
Principalele caracteristici ale acestui tip de management sunt:
- accentul pus pe funcţiile de previziune, motivare şi evaluare;
- orizontul de timp este de cel puţin 5 ani;
- accentul nu mai este pus pe standardizarea procedurilor, ci pe crearea unor stări manageriale prin care să se asigure
o valorificare a oportunităţilor pe termen scurt, în condiţiile urmăririi realizării unor obiective ţintă pe termen
mediu şi lung;
- se impune principiul incremental în formularea strategiilor conform căruia se fixează ţinta de atins şi mijloace de
acţiune generale, concretizarea acestora urmând să se facă în funcţie de condiţiile de mediu. Ţintele de atins
reprezintă mai mult direcţii şi mai puţin obiective ferme. De altfel, se spune că în condiţiile actuale firmele nu mai
au strategii. Această percepţie rezultă din faptul că nu se mai regăsesc caracteristicile unei strategii clasice: se
elaborează şi apoi se realizează, conform planurilor elaborate cu această ocazie;
- în evaluarea fenomenelor se impun proceduri specifice riscului şi incertitudinii. Astfel, se iau în calcul situaţii de
risc, se folosesc mai multe variante (optimistă, trend şi pesimistă), se caută să se depisteze pragurile de eficienţă, în
funcţie de care se evaluează diferitele soluţii. De exemplu, este foarte puţin important dacă preţul estimat va fi cel
corect (5 $/bucată), dar este foarte important dacă va fi mai mare ca 4,50 $/bucată;

5
- managementul strategic propune o evaluare permanentă şi cu anticipaţie a procesului strategic: analiză – strategie –
implementare.
În concluzie, se poate spune că dacă apreciem calitatea managementului prin modul cum asigură răspunsul la
cele 6 întrebări prin care se poate defini calitatea totală a unei activităţi: ce, cât, când, cum, unde, la ce preţ,
managementul clasic răspundea în principal la întrebările ce şi cât, în timp ce managementul strategic îşi propune să
asigure un răspuns corespunzător la toate cele 6 întrebări.

6
 CAPITOLUL 2. MEDIUL CONCURENŢIAL AL FIRMEI

2.1. Mediul ambiant al firmei

Activitatea unei firme este rezultatul, pe de o parte a propriei activităţi, iar pe de altă parte al influenţelor
externe pe care le suportă. Aceasta înseamnă că firma îşi desfăşoară activitatea în cadrul unui mediu ambiant, care îi
este specific.
În general, prin mediul ambiant se înţelege ansamblul firmelor, organizaţiilor şi indivizilor, precum şi
ansamblul factorilor care influenţează sau pot influenţa comportamentul unei firme.
Referitor la mediul ambiant al firmei, în literatura de specialitate există două abordări:
Teoria macroeconomică apreciază că însăşi firma este o componentă a mediului său ambiant.
Abordarea microeconomică apreciază că mediul ambiant este definit numai prin influenţele care vin din
exteriorul firmei. Deci, mediul firmei poate fi segmentat în: micro şi macromediu, pe de o parte şi în mediul intern şi
în mediul extern, pe de altă parte.
Micromediul – cuprinde în general mediul intern şi ansamblul întreprinderilor, organizaţiilor şi indivizilor din
cadrul mediului extern – în general variabile controlabile.
Macromediul – cuprinde în general variabilele necontrolabile, care se grupează în: mediul economic,
geografic, natural, tehnologic, cultural şi politico-legislativ.
Mediul intern – se referă la ansamblul influenţelor care sunt controlabile şi care îşi au cauzele în interiorul
firmei.
Mediul extern – se referă la ansamblul influenţelor care îşi au cauzele în exteriorul firmei.
În cadrul micromediului extern, firma intră în relaţii cu celelalte entităţi – relaţii care sunt definite în general
prin relaţiile de piaţă, ce apar în funcţionarea firmei.
Dimensiunea şi fizionomia relaţiilor de piaţă poate fi evaluată din mai multe puncte de vedere:
- al factorilor generali specifici;
- al factorilor obiectivi şi subiectivi;
- al factorilor exogeni şi endogeni firmei etc.
Pe de altă parte, relaţiile de piaţă pot să fie relaţii de concurenţă propriu-zisă şi/sau relaţii de alianţă. Indiferent
de tipul relaţiilor, acestea sunt relaţii concurenţiale, fiecare partener căutând să obţină un efect de sinergie cât mai bun
(un rezultat cât mai bun).
Existenţa relaţiilor concurenţiale este impusă de:
- aspiraţiile şi interesele diferite ale firmelor;
- libertatea de acţiune a acestora;
- interesele şi aspiraţiile pieţei, care definesc segmente de piaţă diferite;
- existenţa unui mediu ambiant, cu anumite reglementări care impun un anumit răspuns, comportamente
diferite din partea firmelor, mai ales din punct de vedere economic.

Rezultatele obţinute în urma unor strategii vor depinde în mod hotărâtor de capacitatea şi capabilitatea firmei
de a valorifica (evita) oportunităţile (ameninţările) prin intermediul atuurilor de care dispune.

2.2. Mediul concurenţial – necesitatea unei analize strategice

Mediul concurenţial al firmei este în principiu mediul extern al acesteia, deşi există situaţii în care un anumit
fel de concurenţă se manifestă şi în interiorul firmei, concurenţă care este mai evidentă în cadrul grupurilor
(holdingurilor).
Problema care se pune nu este una a demonstrării necesităţii analizei strategice a mediului concurenţial, ci
aceea a locului (priorităţii) pe care să o ocupe în analiză. În general, managementul firmelor ce funcţionează în starea de
spirit specifică unei economii de producţie, pune accentul pe identificarea şi evaluarea punctelor tari şi slabe ale firmei,
apreciate bineînţeles şi prin criteriile impuse de mediul extern şi pe această bază trecându-se la elaborarea strategiilor.
Managementul specific firmelor ce îşi desfăşoară activitatea în spiritul economiei de piaţă pune accentul pe
identificarea prioritară a caracteristicilor mediului extern şi apoi în funcţie de atuurile firmei se trece la elaborarea noilor
strategii.
Apreciem că a doua abordare este mai eficace, cel puţin pentru că:
– au mai rămas foarte puţine activităţi în care să se recomande economia de producţie;
– evaluarea acţiunilor trebuie să se facă în raport cu anumite criterii – care nu pot fi identificate decât din mediul
concurenţial (extern): clienţi, furnizori, concurenţi etc.
– concurenţa a devenit atât de puternică încât raţiunea de a exista a unei firme constă în satisfacerea unei nevoi
care se găseşte pe piaţă şi nu în realizarea unei producţii.
În concluzie, analiza mediului concurenţial este oportună şi prioritară pentru două cauze esenţiale:

7
 1. pentru a identifica şi a evalua oportunităţile şi ameninţările şi pe această bază să se evalueze punctele tari şi
slabe ale firmei;
2. pentru a identifica şi evalua variantele de acţiune strategică şi pe această bază să se aleagă strategia firmei.

2.3. Tipologia mediilor concurenţiale

Înainte de a începe un diagnostic detaliat, se impune determinarea tipului de mediu şi aceasta deoarece:
- există comportamente specifice diferitelor tipuri de medii concurenţiale;
- există metode de identificare şi evaluare a factorilor de influenţă specifice mediilor concurenţiale;
- există analogii în procesul de diagnosticare şi formulare a strategiilor, specifice mediilor concurenţiale.

Literatura de specialitate a impus mai multe clasificări ale mediilor concurenţiale, cele mai semnificative fiind:
[15]
- Tipologia Michäel Porter;
- Tipologia Boston Consulting Group;
- Tipologia Francis Bidault.

Tipoligia M. Porter rezultă din folosirea a trei criterii de bază: [78]

1. concentrarea;
2. starea de maturitate;
3. gradul de globalizare.

Combinând cele trei criterii se pot obţine nouă tipuri de medii concurenţiale – industrii conform M. Porter (tabel
2.1):
Tabel 2.1
Concentrarea
Tip Gradul de globalizare
Fragmentare Concentrare
Emergenţă 1 2 3
Maturizare 4 5 6
Declin 7 8 9
Tipologia Boston Consulting Group se bazează pe două criterii: numărul de surse de diferenţiere şi numărul
şi importanţa surselor de avantaj competitiv. În acest caz rezultă patru tipuri de medii concurenţiale (tabel 2.2):
Tabel 2.2
multiple
Surse de diferenţiere

„Fragmentat” „Specializat”
reduse

„De masă”
„Impas”
(Volum)

reduse puternice

Surse de avantaj

Tipologia Francis Bidault propune o grupare, pe care o apreciem că răspunde foarte bine modului nostru de
abordare al diagnosticării mediului concureţial.
Astfel Francis Bidault împarte în primul rând mediile concurenţiale în două mari tipuri [15]:
- tipuri clasice;
- tipuri politice.
Tipurile clasice – sunt specifice unor evaluări exclusiv pe criterii economice şi tehnice.

8
 Tipurile politice – sunt specifice unor evaluări şi în funcţie de implicarea puterii publice (Statul). Deci tipurile
politice se referă în principiu la industriile publice, dar nu numai, având în vedere că şi în firmele proprietate particulară
Statul se implică din anumite considerente.

2.3.1. Tipurile clasice de medii concurenţiale

Fiecare tip de mediu este caracterizat prin elementele definitorii şi prin profilul structural.
Francis Bidault identifică cinci tipuri clasice de medii concurenţiale:

1. Medii fragmentate
Elementele definitorii:
- concurenţii sunt numeroşi;
- ritmul de creştere este redus;
- puterea de negociere este redusă.
Este specifică domeniilor în care, de obicei, îşi desfăşoară şi domină activitatea IMM-urile.

Profilul structural:
1. Barierele de intrare sunt reduse;
2. Economii de scară (experienţă) sunt reduse sau chiar lipsesc din cauza:
– unei capitalizări reduse;
– unei fluctuaţii a activităţii;
– unor nevoi diverse pe piaţă (serii mici de fabricaţie).
3. Sunt surse importante de creştere a costurilor ca urmare a efectului de scară şi aceasta deoarece există:
– un ritm ridicat de reînnoire a producţiei;
– adaptare a ofertei „pe client”;
– necesitatea unui management inovativ.
4. Există bariere de ieşire de pe piaţă de natură extra economică: imagine, dorinţă de autonomie, obstacole
psihologice etc.
5. Puterea publică poate interveni pentru a menţine un asemenea mediu, din raţiunii economico-sociale
naţionale

2. Medii emergente
Elementele definitorii:
- nevoia de inovare este foarte puternică;
- nevoile pieţei sunt foarte intense şi se schimbă foarte repede;
- rentabilitatea este ridicată (posibilităţile de câştig sunt mari);
- există un risc mare în activitatea întreprinderilor.
În acest domeniu îşi desfăşoară activitatea firmele de înaltă tehnologie, din domeniul informatic,
telecomunicaţii, mediu, biotehnologii etc.

Profilul structural:
1. Există o incertitudine tehnologică şi strategică deoarece:
- există o mare varietate de răspunsuri la cerinţele mediului;
- există o presiune puternică pentru diferenţiere.
2. Sunt necesare iniţiative pe termen scurt şi prin urmare:
- deciziile pot fi surprinzătoare pentru ceilalţi concurenţi;
- deciziile sunt luate în timp foarte redus.
3. Costuri iniţiale sunt ridicate din cauza:
- seriilor mici de producţie;
- lipsei de experienţă (reprezintă o noutate);
- timpului scurt de realizare a investiţiilor.
4. Este specifică prezenţa a numeroase firme noi (potenţialii concurenţi sunt numeroşi) deoarece:
- există posibilitatea unor câştiguri mari şi în timp scrut;
- există bariere de intrare pe piaţă, în principiu, mai reduse.
5. Există dificultăţi de acces la anumite resurse ca de exemplu materiile prime, datorită:
- noutăţii cererii;
- lipsei de experienţă;
- producţiei reduse ca volum care nu stimulează furnizorii.
6. Este specifică absenţa unor structuri de: distribuţie, întreţinere, vânzare etc.
7. Lipsa de „experienţă” a pieţei este o caracteristică generală şi din această cauză:

9
 - există o reţinere la cumpărare;
- la început există un număr de clienţi mai puţin numeros, dar care poate să crească foarte rapid.
8. Reputaţia (imaginea) este fragilă şi aceasta deoarece:
- nu se rămâne mult pe acelaşi segment de piaţă;
- produsele se reînnoiesc permanent;
- există un risc mare, care se cunoaşte mai ales de către cei care trebuie să asigure resursele financiare.

3. Medii de trecere către maturitate

Elementele definitorii:
- afacerile (activităţile) sunt după o perioadă de lansare-dezvoltare;
- experienţa este destul de bună;
- imaginea este creată pe piaţă.

Profilul structural:
1. Concurenţa pentru piaţă este puternică;
2. Există o experienţă bună a consumatorului pentru actul de cumpărare;
3. Concurenţa se deplasează preponderent către costurile şi serviciile care însoţesc produsele;
4. Există dificultăţi de adaptare a capacităţilor de producţie, deoarece:
– seriile de producţie fiind mari şi foarte mari, necesită capacităţi de producţie mari;
– investiţiile în noi capacităţi de producţie sunt mari, deoarece şi producţiile ce urmează a se produce
sunt mari.
5. Se manifestă creşterea concurenţei internaţionale, deoarece:
– concurenţa bazându-se pe cost, necesită producţii mari, care la rândul lor solicită noi pieţe;
– se urmăreşte obţinerea de avantaje concurenţiale prin achiziţionarea mai „ieftină” a resurselor de
materie primă şi mai ales de forţă de muncă.
6. Asistăm la o creştere a puterii de negociere a intermediarilor (distribuitorilor), deoarece:
– producţiile foarte mari necesită distribuitori puternici;
– creşte specializarea distribuitorilor pentru anumite afaceri;
– sunt tentaţi de a transfera anumite cauze de ineficienţă asupra furnizorilor (producătorilor): stocuri,
reduceri de preţ etc.

4. Medii concurenţiale în declin

Elementele definitorii:
– producţia are o tendinţă ireversibilă de scădere;
– numărul de ofertanţi se reduce, deşi mai rămân un număr restrâns, care pot să desfăşoare activităţi destul
de profitabile;
– declinul nu înseamnă întotdeauna dispariţie, ci de foarte multe ori un declin durabil (restrângere) astfel
încât să se obţină o profitabilitate cât mai bună.

Profilul structural:
1. O industrie în declin se poate caracteriza printr-o reducere de atracţie sau lipsă de atracţie, în funcţie de natura
declinului (al cauzelor declinului). În acest sens, distingem 3 mari cauze:
– caracteristicile pieţei;
– barierele de ieşire;
– concurenţa.
2. În funcţie de cauzele declinului se poate spune că declinul este favorabil sau mai puţin favorabil. De exemplu,
dacă cererea pe piaţă se reduce uşor, avem de a face cu o situaţie favorabilă, iar dacă se reduce brusc există o
situaţie nefavorabilă. În acest sens există o matrice de analiză a unei industrii în declin propusă de Harrigan.
[15]
Astfel, se arată că un mediu favorabil presupune:
– declin lent;
– declin previzibil;
– fidelitate faţă de marcă;
– preţuri stabile;
– capacităţi excedentare reduse;
– posibilităţi ridicate de valorificare a activelor;
– integrarea verticală redusă;
– concurenţă redusă;
– influenţa statului nesemnificativă;

10
 – poziţia clienţilor – redusă;
– etc.
Situaţiile opuse caracterizează un mediu nefavorabil.

5. Medii concurenţiale globalizate

Elementele definitorii:
– competitivitatea firmei se determină şi se apreciază la nivel mondial (global);
– aceeaşi firmă poate să funcţioneze cu sucursale în diferite ţări – cu un grad de independenţă foarte ridicat;
– în general, firmele se caracterizează printr-un grad de descentralizare foarte puternic, lucrând pe mai multe
pieţe şi cu un portofoliu divers de activiţăţi.

Profilul structural
1. Există o anumită interdependenţă determinată de poziţiile concurenţiale ale diferitelor filiale;
2. Se disting două dimensiuni de caracterizare a globalizării (M. Porter):
– configurarea;
– coordonarea.
Configurarea – se referă la modul de concentrare a anumitor activităţi. De exemplu, firma Nike, concentrează
foarte puternic activitatea de cercetare-dezvoltare, producţia şi distribuţia regăsindu-se la nivelul diferitelor filiale, care
funcţionează în lumea întreagă.
Coordonarea – se referă la modul cum sunt coordonate (articulate) diferitele activităţi regăsite în ţări diferite.
Din combinaţia celor două criterii M. Porter identifică 4 tipuri de strategii (tabel 2.3): [15]
Tabel 2.3
puternică

Strategii specifice pe filiale, dar

COORDONAREA

caracterizate printr-o puternică Strategii globale simple

coordonare
redusă

Strategii bazate pe ţări şi/sau firme Strategii de export

dispersată concentrată

CONFIGURAŢIA

Definirea unui anumit grad de configurare sau coordonare se face în funcţie de existenţa şi intensitatea
influenţei anumitor factori.
Exemplu: Posibilitatea realizării anumitor activităţi mai bine, centralizate, va favoriza coordonarea, în timp ce
existenţa unor costuri ridicate ale coordonării – favorizează descentralizarea după cum, existenţa unor acţiuni la nivelul
unei ţări favorizează o configurare dispersată în timp ce necesitatea reducerii anumitor riscuri legate de anumite ţări
favorizează o configurare concentrată.

2.3.2. Tipurile politice de medii concurenţiale

Aşa cum s-a mai arătat, spunem că avem un mediu concurenţial politic, dacă Statul intervine într-o măsură
puternică, în activitatea firmei din raţiuni naţionale: reducerea şomajului, protejarea anumitor industrii, naţionalizare-
privatizare etc.
Deşi în toate situaţiile există o anumită influenţă a statului, spunem că avem o industrie politică numai dacă
rolul statului este major.
În general, în acest caz, avem de a face cu situaţii ce se regăsesc în sectorul public, printre care cele mai
importante sunt:
– monopolul natural;
– industriile strategice;
– industriile în declin;

11
 – industriile grele;
– industriile „de înaltă tehnologie”.
Principalele caracteristici ale acestui tip de mediu sunt:
– obiectivele sunt fixate mai mult în sensul de vânzări şi mai puţin de profit;
– marjele de profit sunt în general reduse;
– orientările strategice depind de politicile guvernamentale şi din această cauză există o anumită instabilitate
pe perioade lungi de timp;
– performanţele sunt urmărite periodic şi nu permanent;
– acordul Statului pentru anumite acţiuni se face în urma unor analize care, de obicei, sunt destul de lungi;
– managerii sunt numiţi de către Stat (guvern) în urma unor decizii politice.

Efectul politizării anumitor industrii se concretizează în:

– crearea unor bariere de intrare reduse sau puternice pentru noii veniţi, în funcţie de scopurile
urmărite;
– barierele de ieşire de obicei sunt puternice, deoarece Statul este interesat în menţinerea acestor
segmente de activitate;
– corelarea capacităţilor de producţie cu cererea se face cu întârziere, principalul scop fiind de a
vinde (de a exista) şi mai puţin de a se adapta rapid la piaţă;
– există o diversitate strategică dorindu-se a se stimula anumite activităţi, deşi la o primă vedere
acestea sunt iraţionale. În general, aceste întreprinderi preferă strategii caracterizate prin:
– producţie de masă sau de serie mare;
– reducerea costurilor;
– calitate la nivelul minim al cerinţelor pieţei.

Identificarea tipologică a mediilor concurenţiale este importantă, deoarece sugerează anumite comportamente
strategice ce pot fi avute în vedere.
Astfel:
În cazul mediilor fragmentate pot fi avute în vedere mai multe opţiuni care pot fi identificate pornind de la
două criterii:
- absenţa economiilor de scară (creşterea costurilor ca urmare a efectului de scarǎ);
- capacitatea firmei de dezvoltare.
Astfel pot fi avute în vedere soluţii cum ar fi:
- crearea economiilor de scară (efectul de experienţă) în cadrul tuturor activităţilor lanţului de valoare;
- creşterea gradului de standardizare, concomitent cu menţinerea unei anumite distinctivităţi;
- dezvoltarea prin achiziţii şi fuziuni.
În cazul industriilor emergente, având în vedere riscurile mari care există, concomitent cu o posibilitate de
dezvoltare foarte ridicată pot fi avute în vedere soluţii cum ar fi:
- limitarea opţiunilor de dezvoltare, pentru evita de a rămâne „fără suflu” în momentul decisiv;
De exemplu, firma Philips deşi era posesoarea unei invenţii epocale „cititorul de compact disc”, realizând
că nu se va putea impune în faţa companiilor japoneze, care urmau să vină pe piaţă cu un produs
concurent, s-a aliat cu un producător japonez Sony şi a impus pe piaţă licenţa compact discului Fhilips.
- participarea la cheltuielile industriei, pentru impunerea de norme, criterii de calitate şi astfel de a realiza
stabilitatea mediului concurenţial;
- adaptarea la diferitele schimbări ale barierelor de intrare, pentru a obţine soluţii de apărare împotriva
diverşilor concurenţi potenţiali, în funcţie de caracteristicile acestora;
- adaptarea strategiilor de nişă, în cazul unor producţii limitate de înaltă calitate şi la un preţ competitiv.
În cazul industriilor de tranziţie către maturitate – trebuie avute în vedere necesitatea unei dezvoltări
permanente a atuurilor concurenţiale.
Aceasta depinde de:
- sursele de avantaj concurenţial care pot fi:
- restrânse;
- numeroase.
- capacitatea de inovare a firmei.
Pornind de la aceste criterii pot fi avute în vedere soluţii precum:
- dezvoltarea procedeelor de fabricaţie pentru a crea noi atuuri concurenţiale prin efecte de sinergie a celor
existente;
- lărgirea ofertei prin câştigarea a noi segmente de clienţi, pentru a contracara existenţa unui număr redus de
atuuri concurenţiale;

12
- dezvoltarea externă a firmei prin achiziţii şi fuziuni de concurenţi în dificultate sau faliment, câştigând
astfel noi părţi de piaţă (ale concurenţilor);
- dezvoltarea externă pentru a câştiga noi pieţe şi a funcţiona în medii concurenţiale mai favorabile,
valorificând atuurile concurenţiale şi capacitatea de dezvoltare de care dispune;
- controlul riguros al costurilor şi al calităţii – pentru a obţine o diferenţiere bazată pe cost sau calitate, în
raport cu concurenţii.
În cadrul industriilor în declin pot fi avute în vedere soluţii precum:
- rămânerea în cadrul industrial şi o mai bună valorificare a pieţei rămase. Dacă oferta este mai redusă
decât cererea şi o industrie în declin poate să fie foarte favorabilă pentru cei rămaşi;
- concentrarea unui segment de activitate apreciat ca mai puţin afectat;
- renunţarea la anumite activităţi prin vinderea acestora.

13
 CAPITOLUL 3. CONCEPTELE ŞI INSTRUMENTELE ANALIZEI STRATEGICE A FIRMEI

Realizarea unei analize strategice presupune o abordare specifică, care este asemănătoare unei analize
obişnuite, în principiu, dar care se şi deosebeşte fundamental din cel puţin 5 considerente:
1. Neputându-se aborda, cu aceeaşi intensitate, concomitent toate activităţile firmei, este necesară stabilirea
unor ierarhizări şi priorităţi;
2. Fiind o analiză strategică se urmăreşte prioritar modul de realizare a finalităţiilor, a scopurilor firmei,
ca premisă esenţială a unei dezvoltări pe termen lung;
3. În analiza strategică, analiza evoluţiilor viitoare este esenţială;
4. Este necesară punerea în valoare a relaţiei care există între nevoia unui client manifestată pe o anumită
piaţă faţă de un anumit produs al firmei;
5. Este necesară compararea atuurilor firmei cu atracţiile mediului concurenţial, respectiv cu atuurile
concurenţei pentru a se identifica tendinţele de evoluţie viitoare şi posibilităţile de acţiune strategică.

3.1. Segmentarea strategică

Este o activitate iniţială considerându-se că este prima decizie strategică care se aşteaptă şi prin care se caută
să se stabilească relaţia cauzală: „piaţă – produs – tehnologie”.
Segmentarea strategică poate fi definită ca o analiză prin care se regrupează activităţile elementare ale firmei,
după omogenitatea factorilor cheie de succes urmărindu-se trinomul „piaţă – produs – tehnologie”.
Segmentarea strategică are două scopuri majore:
1. Identificarea diferitelor grupe de activităţi ce structurează firma din punct de vedere al posibilităţilor de
acţiune strategică.
2. Evaluarea organizării structurale şi procesuale şi a sistemului de informare strategică, din punct de vedere al
asigurării coerenţei şi complementarităţii care trebuie să existe între diferitele segmente identificate şi între
acestea şi organizarea generală a firmei.
Segmentarea strategică este diferită de segmentarea de piaţă (de marketing) deşi se bazează pe aceasta, în sensul
că o include. Astfel, segmentarea de piaţă are drept finalitate identificarea segmentelor de piaţă care urmează a fi
satisfăcute de către firmă, segmentarea strategică identifică segmentele de activitate care satisfac anumite segmente de
piaţă (unul sau mai multe) (figura 3.1).

14
 Segment
de acţiune
PIAŢA strategică

FIRMA
Segmente
de piaţă

Segment de
activitate internă

Figura 3.1.
Segmentarea de piaţă este fondată pe criterii care rezultă din comportamentul cumpărătorilor, al evoluţiei cererii
şi ofertei şi al concurenţei în timp ce segmentarea strategică se bazează pe lângă aceste criterii şi pe:
- elementele de valoare pentru cumpărător;
- sursele de avantaj concurenţial;
- modul de împărţire al resurselor tehnologice şi de cost.

3.1.1. Elementele segmentării

Segmentul de piaţă (SP) caracterizează comportamentul cumpărătorilor şi vânzătorilor ce se diferenţiază după
comportament şi cerere.
Segmentul de activitate strategică (SAS) este caracterizat prin existenţa mai multor segmente de piaţă care
pot folosi (folosesc) factori cheie de succes asemănători şi care împart resursele firmei şi „savoir-fairu-ul” acesteia.
Segmentul de activitate strategică mai este cunoscut sub denumirea de „domeniul de activitate strategică” (DAS). De
exemplu, producţia de paltoane bărbăteşti – în cadrul unei întreprinderi de confecţii.
Baza de activitate strategică (BAS) este un segment de activitate format din unul sau mai multe segmente de
activitate strategică care împart aceleaşi resurse, efecte de imagine, „savoir-fair-ul”, costuri interne, complementaritatea
gamei
ofertei etc. De exemplu, producţia de confecţii pentru bărbaţi.
Microsegmentul de piaţă este o parte a segmentului de piaţă care se caracterizează prin existenţa unor clienţi
foarte omogeni. Producţia de paltoane bărbăteşti, de lux reprezintă un minisegment al pieţei paltoane bărbăteşti.
Factorul cheie de succes este un element al mediului, care poate fi valorificat printr-un atuu şi care asigură un
avantaj concurenţial. Valorificarea nevoii de calitate crescută prin posibilităţile tehnologice şi de creaţie ale firmei,
reprezintă un factor cheie de succes pentru firmă.
Avantajul concurenţial este o sumă de atuuri ale firmei prin care aceasta reuşeşte să valorifice mai bine o
oportunitate sau să evite o ameninţare, în raport cu un concurent sau cu concurenţii. Existenţa unui prag de rentabilitate
scăzut (marjă de siguranţă mare), faţă de concurenţi, reprezintă un avantaj concurenţial în cazul reducerii cererii pe
piaţă. În acest sens putem exemplifica cu situaţia firmelor româneşti care au fost proiectate să fie eficiente în condiţii de
trei schimburi, faţă de o situaţie normală când se condiţiona existenţa eficienţei, în raport cu concurenţa în regim de
două schimburi. Aceasta a făcut ca în condiţiile „căderii” cererii majoritatea firmelor româneşti să „intre în pierderi”.
Schematic, relaţia dintre diferite nivele de agregare a segmentării poate să fie prezentată sub forma (figura 3.2):

15
 Bază de activitate
strategică

Segmente de
activitate strategică

Factori cheie de succes

asemănători

Segment
Segment de piaţă
de piaţă

Microsegment Microsegment Microsegment Microsegment

Figura 3.2
Identificarea corectă a diferitelor nivele de agregare a segmentării este importantă deoarece:
- permite structurarea strategică corespunzătoare a firmei;
- asigură identificarea tipului de strategie corespunzător.

Astfel:
- în cazul microsegmentelor de piaţă vom avea „strategii client”, în care ţinta o va reprezenta clientul;
- în cazul segmentelor de piaţă vom avea „strategii de piaţă”, în care ţinta o reprezintă piaţa;
- în cazul segmentelor strategice de activitate (domenii de activitate strategică) vom avea „strategii de
activitate”, în care ţinta o reprezintă piaţa – nevoia şi tehnologia;
- în cazul bazelor de activitate strategică vom avea „strategii orizontale”, în care ţinta o reprezintă
complementaritatea activităţilor strategice.

3.1.2. Metode de segmentare

Segmentarea strategică este o operaţie foarte dificilă, care se bazează pe folosirea unor criterii care, alese
incorect, pot să determnine segmente de activitate false, fără impact strategic.
Există două tipuri de metode de segmentare:
1. metode analitice
2. metode intuitive

Metodele analitice

Se bazează pe parcurgerea succesivă a unor etape, deducându-se anumite concluzii privind posibilităţile de
grupare a diferitelor activităţi.
Principalele etape în cazul unei metode analitice sunt:
1. Identificarea şi enumerarea activităţilor elementare (tehnologii, produse, cumpărători etc.).
Rezultă: microsegmentele şi segmentele de piaţă.
2. Identificarea şi cercetarea factorilor cheie de succes pentru fiecare activitate elementară.
3. Gruparea activităţilor elementare (segmentelor de piaţă) după asemănarea factorilor de succes.

16
 Rezultă: segmentele strategice de acţiune.
4. Analiza modului de împărţire a resurselor şi a „savoir-fair-ului” între diferitele segmente strategice de
acţiune.
Rezultă: bazele de activitate strategică.

1. Identificarea şi enumerarea activităţilor elementare

O activitate elementară se caracterizează prin 3 dimensiuni:

- client
- produs
- tehnologie
Deci, identificarea activităţilor elementare se face pe baza întrebărilor:
- Ce tehnologii folosim?
- Ce produse oferim cu acestea?
- Carte sunt clienţii acestora?

Pentru sistematizare poate fi folosit un tablou cu dublă intrare (tabelul 3.1).

Tabel 3.1
Produsul
Produsul „j” Produsul „x”
Tehnologia

Clientul k ...
Clientul l ...
„i”
.
.
.

... ...
„y”
... ...

Din combinaţiile posibile: tehnologie – produs – client pot să apară mai multe tipuri morfologice de
întreprinderi:
- Întreprinderi cu: - puţine tehnologii
- multe produse
- mulţi clienţi
- Întreprinderi cu: - multe tehnologii
- puţine produse
- mulţi clienţi
- Întreprinderi cu: - multe tehnologii
- multe produse
- puţini clienţi
- Întreprinderi cu: - o tehnologie
- un produs
- un grup de clienţi
În acest caz există aşa zisa „nişă strategică”.
- Întreprinderi cu: - multe tehnologii
- multe produse
- mulţi clienţi

17
2. Identificarea factorilor cheie de succes

Forţe
concurenţiale

Satisfacţie Preţ Profit

Diferenţiere Cost
(Calitate)

Figura 3.3
Se apreciază că principalii factori de succes se găsesc în domeniile: preţ, profit, cost, diferenţiere, satisfacerea
nevoilor, forţe concurenţiale. Relaţiile dintre acestea se pot prezenta grafic sub forma (figura 3.3): [2]
Indiferent de domeniul evaluat, există două grupe de surse ale avantajului concurenţial:
- surse legate de cost;
- surse legate de diferenţiere.

Pornind de la sursele avantajului concurenţial, pentru identificarea factorilor cheie de succes pot fi folosite trei
metode:
- Analiza surselor de valoare pentru client;
- Analiza “lanţului vertical al valorii”: „concepţie - producţie – distribuţie”;
- Analiza componentelor diferenţierii şi/sau ale costului.

1. Analiza surselor de valoare pentru cumpărător

Presupune identificarea acelor elemente care au valoare pentru cumpărător, în mod conştient sau inconştient.
Cumpărătorul poate să fie asimilat cu:
- consumatorul;
- distribuitorul;
- prescriptorul.
Valoarea pentru cumpărător se poate regăsi în domeniul:
- calităţii ofertei;
- calităţii produsului;
- timpului de livrare;
- preţului etc.

Identificarea surselor de valoare poate fi obţinută prin chestionarea pieţei sau prin aprecierile experţilor,
folosindu-se o întrebare de genul: „Care sunt, în ordinea importanţei primele 5 caracteristici ale ofertei care au valoare
pentru dumneavoastră (cumpărător)?”

2. Analiza “lanţului vertical al valorii”: concepţie – producţie – distribuţie.

Analiza “lanţului vertical” se realizează în două etape:
Etapa 1 – Se construieşte filiera de producţie a produsului (figura 3.4)
Etapa 2 – Se construieşte filiera de producţie detaliată a activităţilor firmei pentru produsul respectiv
(figura 3.5)

18
 Concepţie Concepţie

Producţie Logistică intrare

Asamblare Operaţia 1

Ambalare Operaţia 2

Distribuţie Operaţia 3

Figura 3.4 Operaţia n

Logistică ieşire

Marketing şi
Comercializare

Service-ul

Management

Figura 3.5

Pentru fiecare etapă se evaluează sursele posibile de avantaj concurenţial şi natura acestora: diferenţiere, cost,
resurse (umane, financiare) (tabel 3.2)
Tabel 3.2
Resurse
Etapa Sursa de avantaj Diferenţe Cost
umane financiare
1
2
.
.
.
utilaj performant * * - -
.
.
.
management performant *

19
Observaţii: Şi în acest caz evaluările trebuie să aibă în vedere aşteptările clienţilor.

3. Analiza componentelor diferenţierii şi /sau ale costului

Se apreciază că există: două surse majore de diferenţiere şi două surse majore de raţionalizare a costului.
În cazul diferenţierii avem:
- „savoir-fair-ul” tehnologic;
- “savoir-fair-ul” de marketing.

În cazul costului avem:

- costul unitar al factorilor de producţie;
- randamentul de utilizare al factorilor de producţie.

Observaţii:
1. între aceste surse generice există o strânsă interdependenţă;
2. evaluarea depinde de capacitatea managerială şi modul de creare a valorii pentru client (figura 3.6);
3. evaluarea trebuie să fie multidisciplinară.

Capacitatea managerială

Capacitatea Capacitatea Randament Cost

de marketing tehnologică factori factori

Reducerea
Dezvoltarea
relativă
diferenţierii a costurilor

Crearea
valorii
pentru Client

Figura 3.6
Deci, identificarea şi evaluarea factorilor de succes presupune:
1. identificarea şi reţinerea (analizarea) de către experţi a surselor de valoare pentru clienţi;
2. analizarea modului în care fiecare stadiu al lanţului vertical poate să creeze un avantaj concurenţial;
3. stabilirea originii acestor avantaje concurenţiale.

Pentru punerea în evidenţă a factorilor de succes se poate folosi o schemă de forma (figura 3.7):

20
 Factori de
evaluare

1 Sursa Resurse
Etapa Diferenţe Cost
2 de avantaj umane financiare
* * * *
3 *
* *
4 *
5

Figura 3.7

3. Regruparea activităţilor elementare în segmente de activitate strategică (SAS)

Regruparea se face în funcţie de omogenitatea (asemănarea) factorilor de succes.
Observaţii:
1. există totdeauna un subiectivism în aprecierea omogenităţii factorilor cheie de succes;
2. în acest moment se poate spune că se fundamentează o primă decizie a unei analize strategice;
3. se recomandă ca să se analizeze şi modul de repartizare al resurselor în cadrul aceluiaşi segment de acţiune
strategică (este o posibilitate de verificare a corectitudinii evaluărilor).

4. Gruparea segmentelor strategice de activitate în baze strategice de acţiune

Identificarea bazelor de activitate strategică are în vedere împărţirea (repartizarea) resurselor firmei, savoir-fair-
ului, a efectelor de sinergie actuală şi potenţială, între diferitele segmente strategice de activitate.
Observaţie: Cheltuielile generale (costurile de structură) ale firmei nu se folosesc în această fundamentare,
altfel, toate segmentele ar forma aceeaşi bază de activitate strategică, repartizându-li-se aceleaşi costuri (costurile
generale). Celelalte categorii de costuri comune se pot folosi în gruparea în baze de activitate strategică.
Gruparea segmentelor strategice de activitate se realizează în mai multe etape. Într-o primă etapă se
stabilesc repartizările între segmentele strategice două câte două (tabelul 3.3).
Tabel 3.3.
Repartizare Repartizare
Între SAS „x” şi SAS „y” Repartizare resurse
„Savoir-faire” „Altele”
Concepţie *
Logistică intrare * *
Op 1
...

Op n * *
Logistică ieşire * * * * * *
Marketing şi comercializare * * *
Service * *
Management * * * * * *

Repartizarea resurselor se referă la:

- reducerea costurilor;
- accesul la aceeaşi tehnologie;
- accesul la mijloacele de marketing.
Repartizarea „savoir-fair-ului” se analizează din punct de vedre al:
- marketingului;
- tehnologiilor;
- managementului.
Repartizarea „Altor resurse” în principiu se referă la:
- complementaritatea gamelor de producţie;
- efectul de imagine;

21
 - complementaritatea concurenţială;
- alte relaţii interne.
În final, se poate construi un tablou cu dublă intrare de forma (tabel 3.4.):
Tabel 3.4.
SAS1 ... SASi ... SASm

SAS1
...

SASi
...

Resurse:
- Actuale
- Potenţiale
Savoir-fair:
SASm - Actuale
- Potenţiale
Altele:
- Actuale
- Potenţiale

Metode intuitive de segmentare

Se bazează practic pe aceeaşi succesiune de faze, numai că evaluările se fac mai rapid şi mai formal.
Deosebirile esenţiale constau în:
- modul de efectuare al grupărilor;
- simplificarea realizării fazelor.
Deci, în acest caz vor exista etapele:
1. Identificarea şi evaluarea activităţilor elementare (segmentele de piaţă)
2. Gruparea în segmente strategice de activitate care se face prin evaluări succesive în sensul că:
- se stabileşte o structură de principiu;
- se modifică prin îmbunătăţiri succesive (iterative).
3. Gruparea în baze de activitate strategică care se face tot iterativ urmând aceleaşi 3 mari probleme ale
„împărţirii”:
- resursele;
- savoir-fair-ul;
- alte legături.

Utilitatea segmentării poate fi evidenţiată din diverse puncte de vedere. Astfel:

- permite găsirea unor modalităţi de acţiune, iar factorii de succes permit identificarea unor criterii de
evaluare;
- permite găsirea structurilor de activitate ale firmei, putându-se face şi comparaţii între ele;
- identificarea factorilor cheie de succes asigură stabilirea unor priorităţi în analiză şi acţiune;
- se identifică conexiunile care pot să apară (există) între diferitele activităţi ale firmei;
- discuţiile şi evaluările de grup identifică noi posibilitătţi de acţiune şi/sau noi abordări manageriale la
nivelul firmei.

3.2. Matrici de analiză ale portofoliului firmei

Aceste instrumente au fost create pentru a permite o analiză globală şi simultană a ansamblului portofoliilor
activităţilor unei întreprinderi. Ele au fost concepute la început pentru întreprinderile mari care posedau mai multe domenii

22
de activitate strategică. Au în comun faptul ca vizează o reprezentare sintetică şi grafică a portofoliilor întreprinderilor
diversificate.
Aceste instrumente utilizează două dimensiuni prin raportarea la care toate domeniile de activitate strategice vor
fi caracterizate. O dimensiune sintetizează diagnosticul intern, adică avantajele întreprinderii, pe când cealaltă sintetizează
rezultatele analizei externe, adică atracţiile pieţei (vezi figura 3.25). Instrumentele, şi axele pentru construirea matricilor
diferă, dar abordarea rămâne identică (tabelul 3.6).
Toate metodele de evaluare, chiar dacă uneori le sunt ataşate numele unor întreprinderi (General Electric, Shell
etc), au fost puse la punct de către cabinete de consultanţă ale caror obiective clare sunt:
- să fie normative mai mult decât descriptive;
- să se diferenţieze unele în raport cu celelalte;
- să dea instrumente de observaţie şi de inovare corespunzătoare.
Vom prezenta pentru început trei matrici clasice de analiză a portofoliului de activităţi, şi anume cele propuse de
către cabinetele de consultanţă: Boston Consulting Group, Mc Kinsey şi Arthur D. Little. Apoi vom prezenta matrici de
analiză a portofoliului activităţii integrând şi dimensiunea tehnologică.
Diagnosticul strategic al matricii portofoliului de activităţii
Diagnostic intern Diagnostic extern al
al întreprinderii întreprinderii

Atuurile
Atracţiile pieţei
întreprinderii

Matricea Atracţii
portofoliului
activităţii

-
Atuuri -
+

Figura 3.25
Tabel 3.6
Diferitele matrici Atuuri Atracţii
BCG Cota de piaţă Rata de creştere
Mc Kinsey Forţa competitivă Atracţiile pieţei
pe termen mijlociu
A.D.L. Poziţie concurenţială Maturitatea sectorului

3.2.1. Matricea BOSTON CONSULTING GROUP

Modelul BCG are la bază fenomenul «curbei de experienţă», motiv pentru care mai este denumit şi «modelul
curbei de experienţă».
Observarea empirică a evoluţiei descrescătoare a costurilor produselor din domeniul industrial a dat naştere
conceptului de dreaptă (sau curbă) a experienţei. Boston Consulting Group a verificat la finele anilor şaizeci, pe un
număr foarte mare de produse diferite, o relaţie statistică între costul unitar al produselor şi experienţa măsurată prin
producţia cumulată. Aceste rezultate au avut o mare importanţă asupra strategiei întreprinderilor.

A. Noţiunea de curbă de experienţă şi implicaţiile sale strategice

Legea experienţei stipulează: „costul unitar al valorii adaugate al unui produs omogen, măsurat în unităţi
monetare constante, scade cu un procentaj fix şi previzibil de fiecare dată când producţia cumulată se dublează”. Mai exact,
cu cât o întreprindere a fabricat mai multe produse, cu atât costurile vor fi mai competitive.

23
 Numeroase studii realizate de specialiştii de la B.C.G. au pus în evidenţă că acest procent de „ucenicie”
(experienţă) se situează, în general, între 15 – 40%, valorile cele mai frecvente fiind între 20-25%.
Grafic, determinarea „procentului de experienţă” se obţine prin trasarea „curbei de experienţă”. Pe abscisă se ia
(în coordonate logaritmice) producţia cumulată a segmentului considerat, pe o perioadă de timp cât mai lungă posibil, iar pe
ordonată (în coordonate lineare), costul de producţie în monedă constantă (ţinând cont de inflaţie).
Cel mai adesea, curba care rezultă este o dreaptă a cărei pantă (α) va indica procentul de reducere a costului (sau
procentul de învăţare) în funcţie de producţia cumulată, conform figurii 3.26.
Cost
unitar

α
Curba de experienţă
500

200

100

2000 Volumul de producţie

200 500 1000
cumulat
Figura 3.26
De exemplu, efectele „experienţei” pentru produsele A şi B ale căror costuri unitare evoluează conform datelor
din tabelul 3.7 se regăsesc în figura 3.7.
Tabel 3.7
Numarul cumulat de unităţi Cost unitar produs A Cost unitar produs B
produse (mii bucăţi) (în franci) (în franci)
1 1000 1000
2 700 800
4 490 640
8 343 512
16 240 410

La fiecare dublare a cantităţii produse, costul unitar scade cu 30% pentru produsul A şi cu 20% pentru produsul
B. Vom spune că produsul A posedă o pantă a experienţei de 70%, în timp ce produsul B are o pantă de 80%.
Reprezentarea grafică dă o curbă descrescătoare (figura 3.27) care devine o dreaptă dacă se foloseşte o scară
logaritmică.

24
 cost unitar

1000
900
800
700
600
500
400 B
300
200
A
100
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
cost unitar produs A producţia cumulată
cost unitar produs B
Figura 3.27
Menţionăm că această scădere a costului de producţie unitar nu se realizează numai ca efect al fenomenului de
învăţare care stă la baza curbei de experienţă, ci şi al acţiunii cumulate a altor factori cum ar fi: gradul de dotare tehnică, de
specializare a producţiei şi a muncii, efectul fenomenului de scară (reducerea costurilor fixe pe unitate de produs) etc. Toţi
aceşti factori, prin acţiunea lor cumulată, asigură manifestarea fenomenului de experienţă.
Analiza curbei de experienţă permite desprinderea unor implicaţii strategice importante, una de mare importanţă
fiind aceea că o firmă aflată în concurenţă cu alte firme pe un segment de activitate strategică definit, are un avantaj cu atât
mai mare cu cât se află mai bine plasată pe curba de experienţă.
De exemplu, în figura 3.28 se prezintă curba de experienţă pentru fabricarea maşinii electrice de ras. [48, 49]

25
 Cost
unitar
($/buc
)
Pierderi
C
Preţul de vânzare
8

7
Avantaj A

6
Producţia cumulată
(milioane bucăţi)
16 20 30 40

Figura 3.28 Experienţa şi poziţia concurenţială

Se observă că firma “A” este cea mai bine plasată pe curba de experienţă şi obţine un avantaj strategic
substanţial sub raportul unui cost de producţie mai redus, faţă de firmele “B” si “C”, care, având volume de producţie
mai mici, nu pot beneficia în aceeaşi măsură de efectul fenomenului de experienţă, având costuri de producţie mai mari.
De fapt, ţinând cont de preţul de vânzare al pieţei, se observă că firma «C» înregistrează pierderi, situaţia rămânerii în
sector fiind incertă, firma «B» are o poziţie medie, ea poate să încerce îmbunătăţirea situaţiei sale prin mărirea
volumului de producţie, câştigând în acest fel experienţă.
Rezultă că, o firmă va fi întotdeauna interesată (şi, mai cu seamă în cazul noilor produse) să achiziţioneze
partea de piaţă cea mai importantă posibilă, fapt ce-i va permite acumularea experienţei şi ii va conferi un avantaj de
cost asupra concurenţilor săi. Pentru a atinge acest obiectiv, firma va trebui să practice iniţial un preţ de vânzare care
anticipează scăderea costului de producţie, va înregistra o perioadă de timp pierderi, dar va obţine o penetrare mai
rapidă a pieţei, o acumulare mai puternică a experienţei, înlăturând concurenţii potenţiali care doresc să intre pe piaţă.
Ulterior, după ce a dobândit o experienţă puternică, dificil de ajuns din urmă, va fi suficientă conservarea avantajului
obţinut, practicând o politică de reducere a preţului de vânzare, care să corespundă costului de producţie, conform
graficului din figura 3.29.

26
 Preţ de
vânzare
Cost de Pierderi
producţie
Preţul de vânzare pe piaţă

Profit Preţul firmei

Costul de producţie

Producţia cumulată
Figura 3.29
B. Fenomenul de experienţă si strategiile de preţ
Având în vedere fenomenul de experienţă, cinci mari tipuri de strategii de preţ pot fi formulate, plecând de la
poziţia concurenţială a firmei şi intensitatea concurenţei în domeniul respectiv de activitate, şi anume:
1. Strategia de penetrare;
2. Strategia de dominare;
3. Strategia umbrelă;
4. Strategia de recuperare;
5. Strategia de abandon.

1. Strategia de penetrare
Pentru a impune un produs nou pe piaţă şi pentru o creştere rapidă a volumului desfacerilor, beneficiind în
acest fel de efectele fenomenului de experienţă, firma poate să accepte într-o primă fază înregistrarea unor pierderi.
Un preţ de lansare suficient de redus, competitiv în toate cazurile cu cele ale produselor existente va
determina o creştere foarte rapidă a vânzărilor şi acumularea într-un timp foarte scurt a unei experienţe importante.
În figura 3.30 se prezintă această strategie de preţ.
Cost şi
preţ Preţul produselor existente

Preţul produsului nou

Cost

Producţia cumulată

Figura 3.30
2. Strategia de dominare
Această strategie, care nu poate fi urmată decât de una dintre firmele dominante ale sectorului, constă în
reducerea preţului de vânzare în acelaşi ritm cu cel de scădere a costului. Firma care urmează o asemenea strategie va

27
prelua ofensiva în cadrul sectorului şi va impune preţul pe piaţă la nivelul ansamblului concurenţilor. Prin adoptarea
unei asemenea strategii se măresc barierele de intrare în sector a unor noi firme şi, în acelaşi timp, se elimină cei mai
slabi concurenţi. O asemenea strategie a fost adoptată de-a lungul mai multor ani de Taxas Instruments în domeniul
componentelor electronice şi mai este încă practicată de firmele Sony si Matsushita în domeniul produselor electronice.
În figura 3.31 se prezintă strategia de dominare.

Cost si
preţ

Preţ

Cost

Producţia cumulată

Figura 3.31

3. Strategia umbrelei
Faţă de strategia anterioară, această strategie de preţ implică menţinerea preţului iniţial o anumită perioadă de
timp, ceea ce va permite obţinerea unor profituri mai ridicate, apoi reducerea acestuia, formând ceea ce se numeşte în
literatura de specialitate „umbrela preţului”, conform figurii 3.32.
Cost şi
preţ

Preţ

Cost

Producţia cumulată
Figura 3.32
Această strategie de preţ permite firmei o rentabilizare rapidă, o recuperare rapidă a investiţiilor iniţiale
efectuate, dar ea nu poate fi aplicată în cazul unor segmente strategice puternic concurenţiale, în care se înregistrează o
“luptă a preţurilor”. Sosirea unor noi concurenţi atraşi de rentabilitatea ridicată a sectorului sau ofensiva altor firme în
tendinţa de creştere a părţii de piaţă deţinute, vor determina o ajustare viitoare a preţului la costurile de producţie, aşa
cum reiese şi din figura 3.31.

28
 4. Strategia de recuperare
O asemenea strategie permite unei firme, a cărei poziţie concurenţială este defavorabilă, creşterea părţii sale de
piaţă şi să ajungă din urmă liderul. Pentru câştigarea unei părţi din piaţă, firma va trebui să practice o perioadă de timp,
un nivel de preţ inferior concurenţei şi adesea inferior costurilor de producţie, aşa cum rezultă şi din figura 3.32.
Cost si
preţ

Cost Preţ

Producţia cumulată

Figura 3.32

5. Strategia de abandon
Această strategie este urmată de firmele care, constatând că nu reuşesc să deţină o poziţie concurenţială
favorabilă, decid a se retrage progresiv de pe piaţă, în condiţiile obţinerii unor profituri maxim posibile, conform figurii
3.33.

Cost şi
preţ

Preţ

Cost

Producţia cumulată
Figura 3.33
Aceste strategii depind de poziţia fiecărei firme (dominantă sau dominată) şi de stadiul ciclului de viaţă al
domeniului de activitate. O evoluţie clasică a strategiilor de preţ, în funcţie de ciclul de viaţă al activităţii (produsului)
este reprezentată în figura 3.34.

29
 Cost si A B C D
preţ

Preţ

DEZVOLTARE

M A T U R I T A T E
DECLIN

Cost

Producţia cumulată

Figura 3.34
În faza de demaraj (A), firma trebuie să impună produsul său faţă de produsele existente pe piaţă printr-o
politică de preţuri mai scăzute, înregistrând pierderi. În faza de maturitate (B), firma va menţine constant preţul de
vânzare, în condiţiile reducerii costurilor, obţinând profituri care vor compensa pierderile din faza precedentă. Dar,
intrarea pe piaţă a unor noi concurenţi sau dorinţa firmei de menţinere a supremaţiei sale va determina o reducere
semnificativă a preţului. În faza de maturitate (C) se constată o stabilitate a concurenţei, evoluţia preţului urmează
evoluţia costului de producţie, pentru ca în faza de declin (D), printr-o strategie de abandon, să se caute obţinerea
nivelului maxim de profit posibil.

B. Matricea elaborată de Boston Consulting Group

Matricea BCG poziţionează segmentele de activitate strategică în funcţie de siţuatia lor prin prisma a două
dimensiuni: cota de piaţă relativă, pe de o parte şi rata de creştere a pieţei, pe de altă parte.
- Cota de piaţă relativă informează asupra poziţiei concurenţiale a fiecărui domeniu de activitate strategic al
întreprinderii. Ea se calculează raportând cota de piaţă a întreprinderii la cota de piaţă a ansamblului concurenţilor, a
concurenţilor principali sau chiar numai a concurentului principal. În practică, numărul concurenţilor luaţi în
considerare trebuie, înainte de toate, să depindă de distribuţia cotelor de piaţă.

Cota de piaţă relativă este preferată cotei de piaţă în valoare absolută pentru că ea lămureşte asupra
adevăratei poziţii concurenţiale a întreprinderii, măsurată în cote de piaţă. Semnificaţia cotei de piaţă în valoare absolută
depinde de structura pieţei. O întreprindere poate fi lider cu 4% pe o piaţă foarte atomizată şi, cu aceeaşi cotă de piaţă,
poate să aibă o poziţie puţin semnificativă pe o piaţă concentrată. Exemplele de calcul a cotei de piaţă relativă din figura
3.35 arată în acelaşi timp atât influenţa structurii sectorului, cât şi diversele posibilităţi de calcul a cotei de piaţă
relative luând ca punct de referinţă ansamblul concurenţilor, concurenţii principali sau chiar numai concurentul
principal.
De exemplu, dacă avem în vedere datele din tabelul 3.8, putem construi următoarea matrice BCG (figura
3.35).
Tabel 3.8
SAS Rata de creştere Cota de piaţă relativă % cifra de afaceri
SAS 1 0% 4 30 %
SAS 2 +25 % 8 15 %
SAS 3 +15 % 4 20 %
SAS 4 +23 % 0,25 10 %
SAS 5 -5 % 1 20 %
SAS 6 -8 % 0,20 5%

30
 Creşterea pieţei (atracţii)
+30
SAS2 SAS4
20 15% 10%
SAS3
20%
10

0
SAS1
30% SAS6
SAS5 5%
20%
-10
10 4 1 0,2 0,1
+ Cota de piaţă relativă (atuuri)
--

Figura 3.35
Cota relativă de piaţă informează de asemenea asupra structurii costurilor domeniului de activitate strategic
şi asupra lichidităţilor degajate de către acesta. Liderul este în general cel care realizează marjele unitare cele mai
importante din sector. Costurile sale sunt mai scăzute datorită avantajelor legate de economiile de scară şi de efectele
experienţei. Liderul este cel care în acelaşi timp beneficiază cel mai mult de efectele producţiei de serie şi se situează
mai bine pe curba experienţei. Comparând aici cota de piaţă şi volumul cumulat al producţiei, liderul va fi cosiderat ca
având mai multă experienţă. În plus, preţul de piaţă permite, în general, întreprinderii având poziţia concurenţială cea
mai nefavorabilă să supravieţuiască deşi are costuri mult superioare costului practicat de lider. În consecinţă, cota de
piaţă relativă este un indicator de importanţă al lichidităţilor degajate de către domeniul de activitate strategic.
- Rata de creştere a pieţei este considerată ca un indicator de atracţie a acesteia. Ea informează asupra
nevoilor de lichidităţi care vor fi solicitate de către domeniul de activitate strategic. Într-adevăr, rata de creştere anuală
a pieţei influenţează direct rata de creştere a investiţiilor necesare pentru menţinerea şi dezvoltarea unei poziţii
concurenţiale cucerite. Cu cât rata de creştere va fi mai puternică, cu atât nevoile de finanţare a activelor imobilizate şi,
de asemenea a ciclului de exploatare, vor fi mai ridicate. Din contră, o piaţă stabilă nu implică decât puţine reguli de
finanţare noi şi dacă ea este în descreştere, chiar sunt avute în vedere vânzări de active.
De exemplu, putem avea următoarele structuri concurenţiale (tabel 3.9):

Tabel 3.9
Sector atomizat Sector concentrat
Număr de concurenţi 100 5
Întreprinderea 1: 4% Întreprinderea 1: 40 %
Întreprinderea 2: 3,5% Întreprinderea 2: 30 %
Întreprinderea 3 : 3,5% Întreprinderea 3: 20 %
Cotele de piaţă ale întreprinderii
Întreprinderea 4: 3% Întreprinderea 4: 6%
Întreprinderea 5 la 70: 66% Întreprinderea 5: 4%
Întreprinderea 71 la 100: 20%
Cota de piaţă medie a tuturor
1% 20 %
întreprinderilor
Întreprinderile 2 şi 3
Cota de piaţă medie a principalilor Întreprinderile 2, 3 şi 4
(30 + 20)/2 = 25 %
concurenţi ai întreprinderii 1 (3,5 +3,5 +3) /3= 3,3 %
Cota de piaţă relativă a liderului în
raport cu cea a tuturor 4/1 = 4% 40/ 20 = 2%
concurenţilor
Cota de piaţă relativă a liderului în
4/3,3 =1,1% 40/25= 1,6 %
raport cu principalii concurenţi
Cota de piaţă a liderului în raport
4/3,5 =1,1 % 40/30 =1,3 %
cu concurentul principal

31
 Matricea BCG poziţionează deci domeniile de activitate strategice în patru mari poziţii (vezi figura 3.36),
limitele reţinute în general fiind 10% pentru rata de creştere a pieţei, sau rata de creştere medie a activităţilor
întreprinderii, şi valoarea pivot 1 pentru cota de piaţă relativă:
• "Vaci de lapte" sunt domenii de activitate strategice unde creşterea este redusă, nevoile de
finanţare sunt, deci, limitate; în schimb, poziţia de lider face din aceste activităţi surse de degajare
de lichidităţi importante.
• "Vedete" reprezintă domenii care creează resurse financiare importante care permit finanţarea
nevoilor generate de creştere a pieţei. Aceste domenii de activitate strategice sunt echilibrate, sau
excedentare în lichidităţi. Ele constituie partea dinamica a portofoliului activităţilor. "Vedetele" se
situează în faza de creştere şi vor deveni "vaci de lapte". Ele contribuie la creştere şi se
autofinanţează într-o mare măsură.
• "Povară" sunt domenii de activitate strategice îmbătrânite pentru care întreprinderea n-a ştiut să se
impună în ceea ce priveşte cota de piaţă. Ele se caracterizează printr-o dublă absenţă de nevoi şi de
degajări de lichidităţi. Ele nu aduc întreprinderii nici creştere, nici marjă.
• "Dilemă" sunt domenii de activitate strategică cu puternică rată de creştere, dar pentru care
întreprinderea n-a reuşit încă să cucerească poziţii concurenţiale dominante. Aceste domenii de
activitate strategică necesită resurse financiare pentru a-şi asigura dezvoltarea. Ele contribuie la
creşterea întreprinderii şi necesită lichidităţi. Termenul de dilemă face referire la alegerea strategică
care se impune întreprinderii: fie să investească pentru ca domeniul de activitate strategic să devină
o vedetă, fie să oprească investiţiile. Dacă întreprinderea refuză să aleagă, dilemele vor deveni
«poveri».

Dinamica
pieţei Vedeta Dilema
30

Echilibru de lichidităţi Nevoie de lichidităţi

sau excedent

10%
Vaca de lapte Povara

Echilibru de lichidităţi
Surplus de lichidităţi
sau nevoie netă

0
10 1 0
Cota relativă de piaţă
Figura 3.36
Pe plan financiar, portofoliul trebuie să se echilibreze la nivel global, domeniile de activitate strategică fiind
în situaţii complementare. Putem să reprezentăm circuitul de finanţare al matricii BCG precizând că "vacile de lapte"
trebuie să finanţeze dezvoltarea "dilemelor" şi transformarea lor în "vedete". Vedetele vor deveni "vaci de lapte", iar
aceste "vaci de lapte" trebuind pe viitor să ajungă "poveri".
Este necesar să se evite concentrarea activităţii într-o singură zonă. O concentrare puternică în zona «vacii de
lapte» este semnul unui slab potenţial de creştere pe termen lung, chiar dacă pe termen scurt această poziţie asigură o
puternică rentabilitate.
Fiecărei situaţii, în matricea BCG, i se pot aplica una sau mai multe strategii generice(vezi figura 3.37).
Pentru "vacile de lapte", strategia de rentabilizare, adică să se menţină fără să investească, este în general preferabilă.
Pentru "vedete", o strategie de consolidare (întărire sau de menţinere a poziţiilor câştigate) constând în a investi în
ritmul pieţei, este cea mai indicată. Pentru "dileme" alternativele strategice sunt fie investiţiile care trebuie să permită
să evolueze domeniul de activitate strategică spre "vedete", fie renunţarea, dacă întreprinderea consideră că nu dispune
de resursele necesare, fie segmentarea care constă în focalizarea asupra unui sector de piaţă şi cucerirea pe acesta a unei

32
poziţii concurenţiale credibile. Pentru "poveri" alegerea este împărţită între retragerea investiţiilor şi menţinerea fără
investiţi dacă domeniul de activitate strategică este util, de exemplu pentru imaginea întreprinderii.
Dinamica
pieţei 30
Vedeta Dilema
Întărire si investiţii Retragerea investiiţlor
Menţinere Investire
Segmentare

10
Vaca de lapte Povara

Menţinere făra investiţii Menţinere fără investiţii

Restrângerea investiţiilor

0
- 0
10 1
Cota de piata relativă
Figura 3.37
Matricea BCG, a fost în timp sau în perioade diferite foarte utilizată şi foarte criticată.
• Utilizarea sa de către numeroşi consultanţi şi de către întreprinderi de toate dimensiunile se bazează pe
mai multe motive:
- excelentă integrare a aspectelor strategice (dezvoltare, investire, retragerea investiţiilor) şi financiare
(finanţarea înaltă sau scăzută a bilanţului);
- caracterul vizual şi sintetic care permite reprezentarea simultană a unor activităţi foarte numeroase în
cazul unui portofoliu al întreprinderii foarte diversificat;
- caracterul pedagogic care dă conducătorului o grilă de analiză comprehensibilă a alegerilor sale majore.

• Reversul medaliei este constituit de criticile care prezintă o evidentă pertinenţă, mai multe aspecte fiind
scoase aici în evidenţă:
- manipulările pe care matricea le permite, mai ales schimbând piaţa de referinţă, având ca efect
modificarea cotei de piaţă relativă şi deci şi poziţia din matrice;
- reducerea abuzivă a problemelor strategice ale întreprinderilor la două dimensiuni, acestea fiind măsurate
prin indicatori strict cantitativi;
- utilizarea ca instrument de justificare aposteriori a deciziilor deja luate;
- referirea exclusivă la pieţe unde fenomenul experienţei este verificat şi ignorarea situaţiilor unde
concurenţa nu se face prin costuri, ci prin calitate, serviciu sau inovaţie tehnologică;
- anacronismul instrumentului. Matricile BCG au fost concepute la finele anilor de creştere puternică, la
sfârşitul "Celor treizeci de ani glorioşi", înainte de 1970. Pentru a se dezvolta în această epocă pentru a
lansa noi SAS-uri, întreprinderile trebuiau să investească. Ori, capitalurile, pe pieţe, erau foarte cerute de
către investitori. Previziunea constă, în aceste condiţii, în sugestia de a avea numeroase SAS-uri în "vaci
cu lapte", de natură să autofinanţeze investiţiile. Dar, după schimbările de conjunctură, după primul şoc
petrolier, această sugestie nu mai era de actualitate. Într-adevăr, proiectele de investiţii deveneau mai puţin
numeroase, deci costul capitalului scădea. Era mult mai rezonabil să împrumuţi banii care abundau pe
pieţe (petrodolari) şi să profiţi de efectul de levier, decât să creşti rentabilitatea.

Totuşi matricea BCG are încă anumite atuuri, dacă se au în vedere tipurile de industrii pe care le evidenţiază:
fragmentat (în dilemă), specializat (în vedetă), de volum (în “vaci cu lapte”), impas concurenţial (în povară).
Astfel, oricare ar fi tipul de sector concurenţial (fragmentat, specializare, volum, impas), o întreprindere are,
teoretic, de ales între 3 comportamente strategice. Acestea sunt:
1. Respectarea regulilor jocului mai bine decât concurenţii. Sectoarele de volum şi de specializare sunt în mod
particular propice acestui comportament, pentru că avantajul obţinut este «stabil».

33
2. Schimbarea regulilor jocului fără a transforma natura sistemului. Aceasta este o strategie de modificare a
status-quo-ului sfidând leaderul. O asemenea strategie este relativ uşoară în sectoarele fragmentate, unde ciclurile
de viaţă ale produselor sunt scurte, iar avantajul dezvoltat este fragil. În industriile de volum sau de specializare,
pentru a contra-ataca cu succes leaderul, este necesară stăpânirea de noi baze de experienţă sau schimbarea valorii
percepute de clienţi.
De exemplu, în industria ceasurilor care era un sector concurenţial de specializare, firma Swatch a urmat
această strategie: modificând valoarea percepută a produsului şi creând ceasul ca obiect de modă şi de sport. Swatch a
fondat în acelaşi timp un avantaj de cost pe noi baze: automatizarea producţiei, graţie unui sistem de capace din plastic
şi reducerii numărului de piese.

3. Transformarea naturii sistemului. Această strategie implică schimbarea regulilor jocului pentru a face să
evolueze activitatea spre un sector concurenţial mai favorabil. Aceste strategii sunt utilizate atunci când regulile
jocului concurenţial nu-i permit firmei să fie competitivă şi atunci când o întreprindere are forţe speciale.
În sectoarele aflate în impas concurenţial, strategia de transformare ar părea ideală. Transformarea se bazează
pe o inovaţie radicală a produsului şi/sau a procedeului, care în general, nu interesează decât anumite segmente.
De exemplu, ambalajul de sticlă pentru băuturi este tipic pentru o industrie în impas concurenţial. BSN a
transformat o parte din sistem punând la punct ambalajele de sticlă uşoară pentru bere şi băuturi răcoritoare, ridicând
astfel, graţie acestei inovaţii tehnologice, noi bariere.
În sectoarele fragmentate, strategiile de transformare caută să creeze avantaje durabile şi protejate în scopul
convertirii sistemului în specializare sau în volum.
Strategiile de transformare necesită un dublu demers:
- anticiparea evoluţiilor naturale, cum ar fi cererea, tehnologia, comportamentele consumatorilor;
- introducerea uneia sau mai multor inovaţii (aceste inovaţii pot fi utilizate pentru accelerarea evoluţiilor
anticipate sau, din contra, pentru oprirea lor).
Acest model permite reperarea tipurilor de sisteme concurenţiale în care este angajată întreprinderea
(“mediile” diverselor sale domenii de activitate strategică) şi mai buna înţelegere a regulilor jocului. Această tipologie
permite, de asemenea, evoluţia surselor de diferenţiere şi dinamica costurilor, în vederea anticipării trecerii de la un
sistem la altul.
După P.A. Buiges [23], evoluţia unui sector concurenţial urmează ciclul: fragmentat, specializare, volum,
apoi impas. Dar ipoteza conform căreia orice sistem concurenţial ar trece prin aceste 4 faze, n-a fost verificată încă.
Dimpotrivă, X. Gilbert şi P. Strebel [15] arată că o industrie trece prin alternanţa fazelor de inovaţie cu cele de
standardizare şi că «vechile industrii» găsesc surse de «întinerire».

3.2.2. Matricea Mc Kinsey

Numită în egală măsură şi matricea sau grila General Electric, acest instrument de analiză multicriterială
se bazează pe reprezentarea domeniilor de activitate strategică în funcţie de două dimensiuni, atracţia pieţei pe termen
mediu (diagnostic extern) şi forţa competitivă sau poziţia concurenţială (diagnostic intern).

Construirea matricei Mc Kinsey presupune parcurgerea următoarelor etape:

1. definirea criteriilor de evaluare a atracţiilor pieţei şi ale forţei competitive;
2. ponderarea criteriilor atracţiilor pieţei şi forţei competitive, totalul ponderărilor fiecărei dimensiuni
fiind egal cu 1;
3. evaluarea fiecărui domeniu de activitate strategică prin raportarea la criterii, pe o scală de la 1
(atracţie sau forţă competitivă scăzută) la 5 (atracţie sau forţă competitivă puternică);
4. calcularea unei valori ponderate a atracţiei şi a forţei competitive pentru fiecare domeniu de activitate
strategică;
5. localizarea fiecărui domeniu de activitate strategică pe grila Mc Kinsey; suprafaţa cercurilor este
proporţională cifrei de afaceri realizată, iar unghiul din interiorul acestora vizualizează cota parte din
piaţă;
6. poziţionarea strategică în funcţie de situaţia fiecărui domeniu de activitate strategic în matrice.

Metoda poate fi ilustrată prin exemplul care urmează. Tabelul 3.10 prezintă, cu titlu de exemplu, calculul
"scorurilor" pentru trei domenii de activitate strategică, criteriile atracţiilor sectorului şi ale forţei competitive nefiind
decât indicative. Este de la sine înţeles ca aceste criterii variază de la o întreprindere la alta şi că ele trebuie să fie
definite de către persoane din interior sau din exterior dar care să cunoască bine caracteristicile concurenţiale ale
sectoarelor.
Axele matricei Mc Kinsey disting trei niveluri: slab, mediu, ridicat ale atracţiilor sectorului şi ale forţei
competitive; cele trei domenii de activitate strategică aparţin unuia dintre cele nouă cazuri astfel definite. Talia

34
cercurilor este proporţională cu cifra de afaceri realizată de către domeniul de activitate strategic. Unghiul intern din
cerc vizualizează cota de piaţă (figura 3.38).

5 3,7 3,66 3 2,33 1,6 1

ATRACŢIILE
PIEŢEI 5

Puternice SAS2 4,1

(51% din CA)
Cota de piaţă 20 % 3,66

Medii 3,1
SAS1
(35% din CA)
Cota de piaţă 40 % 2,33

Slabe
SAS3 1,5
(14% din CA)
Cota de piaţă 10 %
1
Puternică Medie Slabă
FORŢA
COMPETITIVĂ

Figura 3.38
Tabel 3.10
SAS 1 SAS 2 SAS 3

Ponderea Nota P*N Ponderea Nota P*N Ponderea Nota P*N

Atracţiile pieţei
talia pieţei 0.1 4 0.4 0.1 4 0.4 0.1 2 0.2
rata de creştere 0.2 2 0.4 0.25 4 1 0.2 1 0.2
nivelul de preţ 0.2 3 0.6 0.05 5 0.25 0.05 1 0.05
rentabilitate sector 0.2 4 0.8 0.25 4 1 0.2 2 0.4
solvabilitate clienţi 0.15 3 0.45 0.05 5 0.25 0.1 1 0.1
presiuni ecologice 0.05 3 0.15 0.05 3 0.15 0.05 2 0.1
Constrângeri legale 0.05 3 0.15 0.25 4 1 0.15 2 0.3
climat social 0.05 2 0.1 0 0 0 0.15 1 0.15

Nota atracţiei 1 3.1 1 4.1 1 1.5

forţa competitivă ponderea nota P*N ponderea nota P*N ponderea nota P*N
Cota de piaţă 0.15 4 0.6 0.1 3 0.3 0.1 2 0.2
Rata de creştere 0.15 2 0.3 0.2 4 0.8 0.15 1 0.15
calitatea produselor 0.1 3 0.3 0.05 5 0.25 0.05 1 0.05
gama de produse 0.15 4 0.6 0.25 4 1 0.2 2 0.4
imaginea mărcii 0.05 3 0.15 0.05 5 0.25 0.1 1 0.1

35
 competitivitate de preţ 0.1 3 0.3 0.05 3 0.15 0.05 2 0.1
imaginea întreprinderii 0.1 3 0.3 0.25 3 0.75 0.1 2 0.2
calitatea personalului 0.05 2 0.1 0.05 4 0.2 0.1 1 0.1
inovaţie R&D 0.15 2 0.3 0 0 0 0.15 2 0.3
Nota forţei
1 3 1 3.7 1 1.6
competitive
partea din DAS în
0.35 0.51 0.14
cifra de afaceri totală
cota de piaţă a DAS 0.4 0.2 0.1

În funcţie de localizarea domeniilor de activitate strategică în cele nouă cazuri ale matricei, pot fi delimitate
trei mari zone (vezi figura 3.39):
- zona A corespunzătoare segmentelor atractive sau a întreprinderilor care posedă atuuri; este o zonă
interesantă din punct de vedere strategic; rentează să se investească aici;
- zona B regrupează segmente de interes mediu unde strategiile vor consta în retragerea sau abandonarea
investiţiilor;
- zona C indică segmentele unde atractivitatea şi competitivitatea sunt fie medii, fie slabe; este vorba de
activităţi puţin interesante pentru care strategiile de retragere a investiţiilor se vor impune.

puternică
A A B SAS interesante

Atracţia SAS mediu interesante

pieţei medie A B C
SAS puţin interesante

slabă B C C

puternică medie slabă

Forţa competitivă

Figura 3.39

36
 Mai exact, strategiile generice corespunzătoare fiecăreia dintre cele nouă situaţii ale matricei Mc Kinsey sunt
reprezentate în tabelul 3.11.

Tabelul 3.11

Dezvoltare Dezvoltare selectivă Rentabilizare

Alocarea tuturor resurselor Întărirea atuurilor Investirea pentru dezvoltarea

necesare pentru menţinerea Menţinerea poziţiei şi continuarea atuurilor sau retragerea
Puternice

poziţiei de lider dezvoltării, investind în segmentele mai Cercetarea nişelor de piaţă ce

atractive şi conservând poziţia în pot fi câştigate
Atracţiile pieţei

celelalte Încheierea unor alianţe

Dezvoltare selective Rentabilizare selectivă Retragerea selectivă
(Dezinvestire selectivă)
Menţinerea poziţiilor Limitarea investiţiilor Limitarea investiţiilor
concurenţiale Concentrarea asupra segmentelor mai Cercetarea nişelor de piaţă
Evitarea investiţiilor profitabile cele mai profitabile.
Medii

importante Abordarea produselor

puţin sensibile
Rentabilizare Retragerea progresivă şi selectivă Dezinvestire

Investiţii pentru rentabilizareaMenţinerea poziţiei doar pe segmentele Planificarea cesiunilor

obiectivelor unde firma are profitabile Retragerea investiţiilor în timp
Scăzute

şanse de succes. Abandonarea SAS-urilor mai puţin

Abandonarea, dacă mijloacelerentabile
financiare sunt insuficiente Renunţarea la clienţi puţin importanţi

Intensă Medie Redusă

Forţa concurenţială
Avantajele matricei Mc Kinsey: permite să fie integrate în analiză criteriile cheie ale sectoarelor studiate,
fără a se focaliza în mod obligatoriu asupra variabilelor cantitative precum cota de piaţă sau rata de creştere. Putem,
desigur, să o găsim ca metoda cea mai complexă de pus în aplicare, mai ales atunci când e vorba de definirea criteriilor
şi de ponderarea lor. Subiectivitatea ponderării şi a notaţiei pot fi de asemenea criticate, fără a recunoaşte că, în materie
de strategie, cea mai potrivită este o subiectivitate bazată pe eforturi de analiză în comun, decât o alegere personală
nepotrivită.

3.2.3. Matricea Arthur D. Little (A.D.L.)

Cabinetul de consultanţă Arthur D. Little propune o matrice de analiză a portofoliului activităţilor care se
bazează pe două dimensiuni: poziţia concurenţială (atuurile întreprinderii ) şi maturitatea sectorului (atracţiile
sectorului).
- Poziţia concurenţială este apreciată pornind de la puterea întreprinderii raportată la factorii cheie ai
succesului în domeniile de activitate strategică. Specialistul H. De Bodinat [19], pe atunci consultant la A.D.L.
propunea o listă neexhaustivă a principalilor factori ai poziţiei concurenţiale, plecând de la principiul că fiecare
întreprindere mai întâi achiziţionează resurse, apoi le transformă la un anumit cost dat şi, în sfârşit, comercializează
produsele obţinute (tabel 3.12). Aceste trei operaţii constituie trei niveluri de pe urma cărora întreprinderea poate
beneficia de avantaje sau poate avea dezavantaje în raport cu concurenţii săi. Importanţa relativă a celor trei niveluri şi,
în interiorul fiecăruia, a diferiţilor factori, este, eventual, variabilă de la un sector la altul dar păstrează o bună
omogenitate dacă aducem analiza la nivelul aceluiaşi sector. Suma avantajelor şi a dezavantajelor permite întreprinderii
să cunoască mai bine propria situaţie şi să identifice posibilităţile sale de manevră strategică.

37
 Tabel 3.12
• Factorii aprovizionării:
Integrare în amonte
Contract privilegiat pe termen lung
Posibilităţi de îndatorare
Costul îndatorării
Costul mâinii de lucru, al calificării etc.
• Factorii de producţie
Capacitate şi flexibilitate a unităţilor
Productivitate a unităţilor, nivelul costurilor
Deţinerea de procedee particulare
Amplasament geografic
Calitatea managementului etc.
• Factorii comercializării
Imagine
Calitate şi extinderea reţelei de distribuţie
Valoarea produsului
Varietatea gamei sortimentale
Condiţii de comercializare (credit de la cumpărător) etc.

Plecând de la aceşti factori şi utilizând o metodă de ponderare şi de notare apropiată de cea prezentată în
tabelul 3.10 (matricea Mc Kinsey), poziţia întreprinderii va fi calificată ca dominantă, puternică, favorabilă,
nefavorabilă, marginală, potrivit importanţei forţelor întreprinderii în raport cu concurenţii săi (tabel 3.13).
- Maturitatea sectorului este indicatorul care permite aprecierea atracţiilor unui sector, potenţialul său.
Conceptul de maturitate a sectorului este o transpunere a conceptului de ciclu de viaţă al produsului. Dacă vom
considera că un sector trece prin patru faze: lansare, dezvoltare, maturitate, declin, fiecăreia dintre ele îi corespund
anumiţi indicatori (tabelul 3.14).

Tabel 3.13
Poziţii Caracteristici
concurenţiale
1. Dominantă • Este capabilă să controleze comportamentul concurenţilor săi (în materie de
performanţă sau strategie);
• Dispune de opţiuni strategice mai vaste, independente de concurenţii săi
2. Puternică • Este capabilă să-şi conducă politica aleasă fără a-şi pune în pericol poziţia pe
termen lung.
3. Favorabilă • Dispune de atuuri exploatabile pentru conduita diferitelor strategii;
• Are şanse foarte bune pentru a-şi putea menţine poziţia pe termen lung.
4. Nefavorabilă • Are performanţe suficient de satisfăcătoare pentru a justifica continuarea
(de apărare) activităţilor sale;
• Supravieţuieşte în general datorită toleranţei (voită sau nu) a concurenţilor mai
importanţi;
• Are şanse medii (sau inferioare celor medii) de a-şi putea menţine poziţia pe
termen lung.
5. Marginală • Are performanţe puţin satisfăcătoare actual, dar are posibilităţi să-şi amelioreze
poziţia;
• Poate supravieţui pe termen scurt, dar trebuie să-şi amelioreze poziţia pentru a
avea o şansă de supravieţuire pe termen lung.

Tabel 3.14
Indicatori Lansare Dezvoltare Maturitate Îmbătrânire
1. Rata de creştere Mult mai rapidă Mai rapidă decât Egală sau inferioară Nulă sau în declin
decât PNB PNB PNB
2. Potenţial Esenţial nesatisfăcut, Parţial nesatisfăcut, Satisfăcut în Satisfăcut, bine
de creştere relativ necunoscut relativ cunoscut ansamblu, cunoscut cunoscut

38
 3. Gama de produse Restrânsă, varietate Largă, proliferare Largă, raţionalizare Restrânsă (produsul
mică de bază) sau largă
dacă sectorul
izbucneşte
4. Număr de Fără regulă generală, Maxim, apoi în scădere Stabil sau în scădere Minim
concurenţi adesea în creştere
5. Distribuţia cotelor Fără regulă generală, Concentrare progresivă Stabilă Concentrată sau,
de piaţă deseori foarte (sau rapidă) din contră, foarte
fragmentată fragmentată
6. Stabilitatea cotelor Instabilă Progresiv stabilă Destul de stabilă Foarte stabilă
de piaţă
7. Stabilitatea Instabilă Progresiv stabilă Stabilă Foarte stabilă
clientelei
8. Uşurinţa de Facilă Mai dificilă Foarte dificilă Puţin tentant
acces la sector
(bariere de intrare)
9. Tehnologie Evoluţie rapidă, Schimbătoare Cunoscută, acces Cunoscută, acces
tehnologie destul de uşor uşor
puţin cunoscută

Matricea diferenţiază 4 niveluri de maturitate (faze ale ciclului de viaţă) cu caracteristicile specifice:
• Demarajul – ca urmare a unui proces inovativ apare un nou produs (sau o nouă tehnologie) care creează
cererea sau substituie un produs existent;
• Creşterea – piaţa este reală şi se dezvoltă rapid, fapt ce impune cercetarea asupra creşterii producţiei şi
realizării distribuţiei;
• Maturitatea – poziţiile sunt stabile şi câştigul unui competitor se realizează în detrimentul altuia;
• Îmbătrânirea (declinul) – pe piaţă rămân doar câteva firme puternice care se înfruntă direct.
Identificarea fiecărui domeniu de activitate strategică în termeni de poziţie concurenţială şi de maturitate a
sectorului, permite situarea sa pe matricea A.D.L. Această prezentare prezintă un triplu interes.
1. Matricea A.D.L. permite, de la început, precizarea strategiilor asociate generic fiecărei situaţii,
distingând trei mari orientări: dezvoltarea naturală, dezvoltarea selectivă şi abandonul (figura 3.40).

MATURITATEA PIEŢEI
Lansare Dezvoltare Maturitate Bătrâneţe
Dominantă

Puternică Dezvoltare naturală

Poziţie concurenţială

Favorabilă Dezvoltare selectivă

Nefavorabilă

Marginală Reorientare Abandon

Figura 3.40

• Dezvoltarea naturală presupune angajarea tuturor resurselor necesare pentru continuarea dezvoltării şi
corespunde activităţilor în care firma are o poziţie concurenţială bună, dar integrează şi activităţi de viitor (în demaraj).
• Dezvoltarea selectivă se recomandă pentru activităţile a căror poziţie concurenţială este medie,
obiectivul urmărit fiind o mai bună poziţionare pe piaţă a acestora şi, în final, o mai bună rentabilitate a lor.
• Abandonul este preferabil pentru activităţile cu randamente scăzute şi în situaţia în care poziţia
concurenţială este slabă.

2. Matricea A.D.L. ajută la stabilirea unei legături logice între situaţia strategică şi cea financiară şi la
identificarea a patru cazuri susceptibile de a elucida luarea deciziilor strategice prin prisma
echilibrelor financiare (figura 3.41).

39
 Lansare Dezvoltare Maturitate Bătrâneţe
Dominant I III
Rentabilitate puternică Rentabilitate puternică
+ +
Puternic Nevoie puternică de investiţii Nevoie slabă de investiţii
= =
CONCURENŢIAL

RENTABILITATE
Favorabil Autofinanţare Excedent puternic de lichidităţi
II IV
Rentabilitate scăzută Rentabilitate scăzută
RISC

Nefavorabil + +
Nevoie puternica de investiţii Nevoie slaba de investiţii
= =
Marginal Deficit puternic de lichidităţi Autofinanţare

NEVOI FINANCIARE
RISCURI SECTORIALE

Figura 3.41
3. Matricea A.D.L. furnizează o caracterizare sintetică a unui portofoliu de activităţi. Trei exemple sunt
reprezentate în figura 3.42.

Portofoliul 1

Portofoliul 2

Portofoliul 3

Figura 3.42

40
 Portofoliul 1 este tânăr şi competitiv; se caracterizează prin activităţi în creştere şi o rentabilitate excelentă
datorită bunei poziţii concurenţiale a domeniilor. Putem crede că se autofinanţează, chiar dacă activităţile mature lipsesc
în acest moment.
Portofoliul 2 este matur şi competitiv; el determină o rentabilitate puternică, excedente de lichidităţi, dar nu
are perspective de dezvoltare.
Portofoliul 3 cuprinde mai multe domenii de activitate strategică în situaţii delicate şi ne putem întreba
asupra oportunităţii de a retrage investiţiile din activităţi în situaţii nefavorabile pentru a da mai multă putere domeniilor
de activitate strategice în poziţii favorabile.

4. Modelul ADL permite precizarea naturii şi intensităţii strategice de urmat în funcţie de poziţionarea
activităţilor.
Poziţia concurenţială dictează intensitatea şi întinderea efortului ce trebuie făcut. O poziţie dominantă necesită
o strategie intensă pe toate segmentele pieţei în timp ce strategia unei activităţi cu o poziţie concurenţială slabă nu va
cuprinde decât un număr limitat de segmente de marketing (nişe).
Stadiul de maturitate indică, la rândul lui, natura şi obiectul principal al strategiei de aplicat, aşa cum reiese
din tabelul 3.15.

Tabel 3.15
Obiectul
Faza de Natura
principal al Exemple de strategii
viaţă strategiei
strategiei
- Inovarea tehnologică
Demaraj Inovare Produsele
- Cumpărare de licenţe
- Penetrare comercială;
Distribuţia
Creştere Dezvoltare - Dezvoltarea capacităţii de producţie;
Imaginea
- Cercetarea de noi pieţe.
- Integrare amonte/aval;
Maturitate Optimizare Costuri
- Internaţionalizare.
- Restrângerea
Declin Raţionalizare Costuri
pieţelor/ gamei/ unităţii

În concluzie, se poate spune:

- Metoda analizelor matriciale are anumite avantaje, dar şi limite
(tabel 3.16).

Avantaje
Vedere sintetică asupra ansamblului activităţilor
Reprezentare grafică clară
Simplificarea situaţiilor complexe
Integrarea preocupărilor financiare,
marketing şi strategie
Identificarea strategiilor generice corespunzând unui
portofoliu
Posibilitate de urmărire a portofoliului în timp
Instrumente de pregătire a deciziilor strategice
Instrument pedagogic de formare
Tabel 3.16
Limite
Prezentare reducţionistă, simplistă a realităţii
Reducerea analizei strategice la două dimensiuni
Ignorarea legăturii între strategie şi punere în operă
Ignorarea aspectelor organizaţionale şi
politice
Caracter foarte general al recomandărilor strategice
Caracter fundamental static al instrumentelor
Instrument de prezentare a deciziilor deja luate
Instrument manipulatoriu

Fiecare metodă, în anumite situaţii, poate să-şi valorifice mai bine avantajele şi să diminueze limitele pe care le
are. Aceasta înseamnă că în funcţie de caracteristicile mediului analizat se va opta pentru folosirea unei metode sau a
alteia.

41
 CAPITOLUL 4. ANALIZA STRATEGICĂ A PIEŢEI DE DESFACERE

4.1. Piaţa de desfacere

Diagnosticarea pieţei de desfacere reprezintă primul pas al unui diagnostic eficace, deoarece este cea care decide
în cea mai mare măsură comportamentele firmei. Este acea componentă a mediului ambiant extern unde are loc
„recunoaşterea” activităţii firmei, prin vânzarea bunurilor economice produse. De altfel, aşa cum se ştie foarte bine,
raţiunea de a exista a unei firme (afaceri) este aceea de a satisface o cerere, în funcţie de potenţialul de care dispune.
Prin piaţă, în general şi piaţă de desfacere, în particular, se înţelege acea sferă economică, delimitată în spaţiu şi
timp, în care producţia de bunuri economice apare ca ofertă, iar nevoile clienţilor apar ca cerere, între cele două
stabilindu-se anumite raporturi.
Piaţa trebuie înţeleasă în sensul vânzărilor efective, dar şi potenţiale. Prin piaţă potenţială se înţelege
totalitatea consumatorilor care îşi manifestă dorinţa de a dobândi un anumit produs. Piaţa efectivă defineşte
dimensiunile pieţei la un moment dat.
Piaţa firmei reprezintă spaţiul economico-geografic în care firma este prezentă cu oferta sa de bunuri economice
produse şi este formată din piaţa produselor. Piaţa produselor reprezintă acel segment al pieţei firmei în care aceasta
este prezentă cu un anumit produs.
La rândul ei, şi piaţa produsului poate fi segmentată în alte segmente de piaţă: produse de lux, produse de masă
etc.
Între piaţa diferitelor produse pot să apară relaţii:
a) de asociere – atunci când o nevoie este satisfăcută de mai multe tipuri de produse. Exemplu: piaţa
băuturilor răcoritoare tip cola şi piaţa sucurilor naturale.
b) de complementaritate – atunci când creşterea nevoii pentru un anumit produs determină creşterea
cererii şi pentru un alt produs. Dezvoltarea pieţei jocurilor pe calculator, determină şi o dezvoltare a
cererii de calculatoare, cu anumite configuraţii compatibile cu oferta de jocuri.
c) de substituţie – atunci când aceeaşi nevoie poate fi satisfăcută de mai multe tipuri de produse. De
obicei, creşterea cererii pentru un anumit produs determină reducerea pentru produsul substituit
(exemplu: mere – banane etc.).
d) relaţii de indiferenţă – atunci când nevoile satisfăcute sunt total diferite.
Piaţa produsului, în general, este determinată cu ajutorul relaţiei:
Cj = Nj ⋅Ij
Cj = piaţa produsului „j”
Nj = numărul de consumatori pentru produsul „j”
Ij = intensitatea consumului din produsul „j”

Piaţa firmei poate fi determinată astfel:

m
C = ∑Nj ⋅Ij
j=1
m = numărul de „afaceri”, tipuri de activităţi ale firmei

În analiza pieţei, se regăsesc două atitudini:

- cea de marketing în care interesează structura pieţei, capacitatea acesteia, gradul de concentrare,
caracteristici etc.
- cea a managementului strategic în care mai mult interesează evoluţia fenomenelor, aşteptările pieţei,
factorii ce se manifestă (ce se vor manifesta) pe piaţă, modul lor de influenţă şi evoluţie, în raport cu
sectoarele de activitate internă, corespunzătoare.

Cele două abordări se deosebesc mai mult din punct de vedere al priorităţilor, ţintele fiind asemănătoare sau
complementare.

4.2. Caracteristicile pieţei

În ce priveşte caracteristicile pieţei acestea se pot grupa în:
- capacitatea pieţei;
- cota de piaţă;
- dinamica pieţei
- aria pieţei;
- structura pieţei.

42
 1. Capacitatea pieţei – este definită prin cererea totală pentru un anumit bun economic.
Cj = Nj ⋅Ij
Capacitatea pieţei poate fi efectivă şi potenţială.
Capacitatea efectivă poate fi evaluată prin:
a. Volumul cererii (C) – care defineşte puterea de absorbţie a pieţei.
b. Volumul ofertei (O) – care exprimă cantitatea de bunuri economice oferite sau posibil de oferit la un
moment dat.
c. Volumul vânzărilor (V) – reprezintă cantităţile efectiv cumpărate (vândute).
d. Gradul de saturaţie al pieţei (Ks) – reprezintă în ce proporţie potenţialul pieţei a fost satisfăcut prin oferă
şi/sau prin vânzările efectuate.
O
Ks = ⋅ 100
C
V
K s = ⋅ 100
C
Observaţie: când se fundamentează în funcţie de vânzări K s ≤ 100 .
e. Cota de piaţă (Ci) – reprezintă partea de piaţă deţinută de o anumită firmă pe o anumită piaţă.
Oi
Ci = ⋅ 100
C
V
C i = i ⋅ 100
C
i = 1, 2, ..., i firme
În fundamentarea cotei de piaţă potenţiale se vor avea în vedere:
- eforturile de marketing;
- eficienţa marketingului;
- elasticitatea cotei de piaţă.
f. Cota relativă de piaţă (Ri) – reprezintă ponderea pieţei unei firme în raport cu piaţa concurentului cel
mai puternic.
Ci
Ri = ⋅ 100
C*i
Ci* = cota de piaţă a concurentului cel mai puternic
Din acest punct de vedere firma poate să fie:
- lider unic Ri f 1
- co-lider R i → 1
- challanger R i p 1 ; firma ocupând locul 2
- outsaider R i p 1 → 0
- specialist R i p 1 , dar ocupă o nişă particulară de activitate.
g. Rata de creştere a pieţei (∆C % ) – reprezintă procentul de creştere al pieţei.
C
∆C % = 1 ⋅ 100 − 100
C0
2. Dinamica pieţei – se referă la identificarea factorilor care determină o anumită evoluţie a pieţei şi
cuantificarea influenţei lor.

Factorii pieţei pot să fie:

- factori endogeni – interni firmei. Exemplu: calitatea, distribuţia, service-ul etc.

43
 - factori exogeni – specifici mediului ambiant al firmei (externi firmei). Exemplu: veniturile, ofertele
complementare, evoluţia modei etc.

Factorii endogeni în general se referă la:

- potenţialul uman; de exemplu, existenţa unei forţe de muncă calificate va putea să identifice mai
bine aşteptările pieţei, respectiv va fi capabilă să ofere produse şi servicii corespunzătoare;
- potenţialul material; chiar identificate corect aşteptările pieţei, dacă nu există potenţial material,
acestea nu vor putea fi satisfăcute. Potenţialul material are în vedere: echipamente şi utilaje,
resursele materiale achiziţionate şi încorporate în produse, dar şi organizarea resurselor tehnice
astfel încât să fie capabile să reacţioneze la cererile pieţei (vezi flexibilitatea);
- potenţialul financiar; existenţa unui potenţial financiar ridicat permite firmei să ofere anumite
condiţii cumpărătorilor pentru a stimula cererea. Potenţialul financiar poate avea ca efect
practicarea unor stimulente cum ar fi: creditul comercial, leasing-ul, dar şi posibilitatea
dezvoltării unor programe de promovare adecvate;
- ciclul de viaţă al firmei. În funcţie de ciclul de viaţă al firmei, va exista un comportament diferit
al cererii. De exemplu, cererea va fi mai mare în faza de maturitate şi mai redusă în faza de
declin.

Factorii exogeni se pot grupa după conţinut, după intensitate şi activarea lor în timp.
După conţinut principalii factori sunt:
- nevoile de satisfăcut;
- natura bunurilor oferite;
- intensitatea consumului;
- mărimea şi structura consumului;
- disponibilitatea produsului;
- puterea de cumpărare;
- factori sociologici şi psihologici;
- factori politici.

După intensitatea acţiunii putem întâlni:

- factori de durată – care se manifestă permanent în timp: progresul tehnic, resursele umane,
acţiunile de marketing etc.;
- factori ciclici – care se manifestă ciclic la durate mai mari de 1 an;
- factori sezonieri – care determină oscilaţii semnificative în cadrul unui an;
- factori întâmplători (imprevizibili) – care se manifestă numai în anumite situaţii.

3. Aria pieţei firmei – reprezintă repartizarea teritorială a ofertei şi cererii pentru un anumit bun economic sau
pentru întreaga activitate a firmei.

Aria pieţei poate fi abordată prin:

- aria de răspândire a produselor;
- modul de grupare spaţial al cotelor de piaţă.
În ambele cazuri practic se evaluează gradul de concentrare al pieţei, care poate fi apreciat prin:
- repartizarea teritorială a vânzărilor;
- densitatea reţelei comerciale;
- solicitarea reţelei comerciale;
- gravitaţia comercială (forţa de atracţie a anumitor zone).

4. Structura pieţei
Caracterizează practic componenţa pieţei din diferite puncte de vedere. Structura se pune în evidenţă, în ultimă
instanţă, prin activităţile de segmentare. De exemplu, structura cea mai generală a unei pieţe poate să fie:
- piaţa produselor – piaţa serviciilor
- piaţa bunurilor de producţie – piaţa bunurilor de consum
- piaţa produsului (serviciului) „X”
- piaţa clienţilor „Y” etc.

4.3. Diagnosticul cererii şi al ofertei

Pe piaţă, în general, şi pe piaţa de desfacere, în special, principalele variabile ce definesc anumite
comportamente existente sau previzibile sunt cererea şi oferta şi în primul rând raportul dintre acestea.

44
 Dinamica ofertei în raport cu cererea reprezintă punctul de pornire al oricărui proces de analiză strategică
deoarece:
a) piaţa „hotărăşte” ce şi cum urmează a se produce;
b) raportul ofertă-cerere „hotărăşte” starea de spirit în care se va produce: economie de producţie sau
economie de piaţă;
c) „hotărăşte” modul de fundamentare a politicilor de preţ, respectiv a preţului;
d) „hotărăşte” tipul de marketing care urmează a se aplica, respectiv structura mix-ului de marketing.

Înainte de a începe un diagnostic se impune definirea clară a pieţei de desfacere pe care se va vinde, dacă avem
în vedere că o firmă nu vinde pe toate pieţele în acelaşi timp.
Principalele criterii care trebuie avute în vedere în definirea pieţei unei firme pot să fie:
- piaţa unei firme, este acea piaţă pe care întreprinderi concurente vând produse similare sau asemănătoare;
- piaţă unei firme este o „zonă” în care firma se găseşte în concurenţă cu alte firme, datorită unor „vocaţii”
identice;
- piaţa unei firme se caracterizează prin similaritatea produselor, prin substituibilitatea produselor, prin
existenţa unei concurenţe.

Rezultă că putem întâlni o diversitate de pieţe care pentru a fi evaluate necesită metode compatibile tipului de
piaţă, modele care respectă totuşi anumite cerinţe de bază.
În diagnosticarea pieţei de desfacere sunt necesare a fi parcurse câteva etape esenţiale cum ar fi:
1. segmentarea pieţei;
2. diagnosticarea cererii;
3. diagnosticarea ofertei;
4. identificarea posibilităţilor de ajustare a ofertei în raport cu cererea;
5. identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor.

4.3.1. Segmentarea pieţei de desfacere

Constă în identificarea unor segmente de activitate relativ omogene pe piaţa firmei. Segmentarea poate să aibă în
vedere mai multe scopuri, în funcţie de acestea rezultând mai multe sau mai puţine segmente, respectiv diferite tipuri de
segmente de piaţă.
Astfel:
- se poate urmări evaluarea firmei la nivel de detaliu;
- se poate urmări stabilirea unor priorităţi în abordarea resurselor;
- se poate urmări identificarea „factorilor cheie de succes” (atuuri care valorifică o oportunitate);
- se poate urmări identificarea „aşteptărilor” clienţilor.

În realizarea segmentării pieţei de desfacere pot fi folosite diverse criterii, cele mai uzitate fiind:
- tipul cumpărătorului;
- nevoia satisfăcută;
- tehnologia folosită pentru satisfacerea nevoilor clientului.

Tipul cumpărătorului poate fi la rândul lui evaluat din diverse puncte de vedere: cumpărător industrial -
cumpărător de bunuri de larg consum, mare sau mic, cumpărător dintr-o anumită ramură industrială, cumpărător cu
anumite caracteristici (putere financiară, mărimea comenzilor etc.), cumpărători dintr-o anumită zonă geografică etc.
Nevoia satisfăcută. În acest caz evaluarea trebuie făcută cel puţin pe două nivele: la nivelul nevoii generale
şi apoi la nivelul unor nevoi specifice care decurg din nevoia generală.

Exemplu:
nevoie generală – bicicletă
nevoi detaliate – bicicletă pentru curse
– bicicletă pentru plimbări

Tehnologia folosită. Aceeaşi nevoie poate fi satisfăcută prin aceleaşi produse, dar obţinute cu tehnologii diferite.
Exemplu:
nevoie – protejarea picioarelor
produsul – pantof
tehnologie – cu talpa cusută sau lipită

45
 Nevoia

2
3 Cumpărătorul

Tehnologia

Figura 4.1.
Folosind cele 3 dimensiuni ale segmentării rezultă diferite segmente de piaţă (figura 4.1).
1, 2, 3 = segmente de piaţă
2 şi 3 = „celulă” de segmente
Observaţii:
În realizarea segmentării se impun câteva observaţii:
1. Criteriile alese sunt cele mai uzitate, în funcţie de necesităţi pot fi folosite şi altele;
2. Criteriile folosite nu au aceeaşi importanţă. Importanţa criteriilor va fi dependentă de caracteristicile pieţei şi
de scopurile urmărite;
Exemplu:
În cazul unei firme care produce în spiritul “economiei de piaţă” („produce ce se cere”) este limpede că nevoile
pieţei vor fi hotărâtoare, după cum în cazul unei „economii de producţie” hotărâtoare va fi tehnologia.
3. În funcţie de scopurile urmărite se pot reţine numai anumite segmente identificate, sau se pot grupa segmentele
în segmente mai mari, pentru a se obţine o economie de resurse folosite în cercetare;
4. În diferitele etape de realizare a segmentării (a agregării segmentelor) pot fi folosite criterii diferite, importantă
fiind obţinerea „omogenităţii segmentelor” în funcţie de scopurile urmărite: aceleaşi nevoi, aceleaşi metode de
analiză, comportamente asemănătoare etc.

4.3.2. Diagnosticarea cererii

În diagnosticarea cererii se vor urmări cel puţin două scopuri:
- care sunt caracteristicile cererii (ce şi cum se cere);
- care este evoluţia cererii în viitor.

În realizarea celor două scopuri se impune să se aibă în vedere relaţia produs-piaţă şi factorii care determină o
anumită evoluţie.

4.3.2.1. Relaţia „produs-piaţă” – determinantă în diagnosticarea cererii

Trebuie identificată această relaţie deoarece, comportamentul cumpărătorului va fi diferit pentru acelaşi produs
dar care se vinde pe pieţe diferite sau pe aceeaşi piaţă, atunci când cumpără produse diferite (modalităţi diferite de
satisfacere a aceleiaşi nevoi).
Identificarea diferitelor relaţii „produs-piaţă” poate fi făcută din diferite puncte de vedere, cele mai folosite fiind:
- tipul produsului – tipul consumului;
- modul de efectuare al cumpărării;
- importanţa cumpărărilor.

Tipul produsului – tipul consumului

În acest caz pot fi folosite iarăşi diverse criterii, cele mai elementare fiind:
- produse de folosinţă curentă – produse de folosinţă îndelungată;
- consum de bunuri de consum – consum industrial. [15]

În acest caz se vor obţine 4 tipuri de pieţe (tabel 4.1):

46
 Tabel 4.1.
Piaţa
Consum industrial Consum final
Produsul
Larg consum 1 2
Industrial 4 3

Fiecare din cele 4 tipuri de pieţe sugerează comportamente diferite. De exemplu, în cazul pieţei de tip „bunuri de
larg consum – consum industrial” (hârtie xerox – pentru o firmă), datorită importanţei economice mai reduse pentru
produsele firmei, aceasta va cumpăra pe bază de comenzi, bazându-se pe „experienţa” anterioară în cumpărare etc.
În cazul 2 – „bun de larg consum – consum final” (televizorul pentru consumatorul industrial), cumpărătorul va
fi diferit în sensul unor analize de preţ-calitate (reprezintă totuşi o investiţie pentru o familie), al influenţei „modei”
(pentru un anumit tip), al influenţei membrilor familiei etc.
O situaţie aparte apare în cazul 3 – „produse industriale – consum industrial” – când procesul de cumpărare
necesită anumite faze (etape) şi când la decizie participă mai multe centre de decizie: investiţii, financiar, utilizator etc.

Modul de efectuare al cumpărării

Şi în acest caz pot exista diverse abordări cum ar fi:
- cumpărările de bunuri de consum se realizează pe baza unor decizii care sunt prioritar individuale sau
familiale;
- cumpărările de bunuri industriale se bazează pe luarea unor decizii care sunt de grup, sunt laborioase, sunt
de lungă durată etc.

Un alt punct de vedere în acest caz îl reprezintă modul de fundamentare a deciziei de cumpărare: pe baza
experienţei sau în urma unei cercetări. De exemplu, în cazul consumului final un parfum va fi cumpărat aproape
exclusiv pe baza experienţei în timp ce o casă va fi cumpărată în urma unei cercetări de piaţă.
Aceeaşi situaţie o întâlnim şi în cazul bunurilor industriale, numai că ponderea o deţin cumpărările pe bază de
studii (cercetări).
Observaţii:
1. modul de efectuare al cumpărării depinde de importanţa (valoarea) cumpărării;
2. modul de cumpărare depinde de frecvenţa cumpărărilor, în sensul că la prima cumpărare ponderea o deţine
cercetarea şi apoi se impune experienţa;
3. modul de efectuare al cumpărării trebuie evaluat în contextul cumpărării. De exemplu: un parfum foarte scump
va fi cumpărat de către un utilizator frecvent, preponderent pe baza experienţei.

Importanţa cumpărărilor
Importanţa cumpărărilor nu se referă numai la valoarea totală, ci şi la implicaţiile pe care pot să le aibă asupra
activităţii cumpărătorului. Din acest punct de vedere putem avea 3 grupe: cumpărări comune, cumpărări de valoare
mare, cumpărări speciale.
Cumpărările comune – sunt acele produse pentru care preţul este esenţial şi în general sunt obţinute ca
producţii de masă. În acest caz, de obicei se decide în funcţie de preţul cel mai mic.
Cumpărările de valoare mare – sunt acele produse care au o valoare (preţ) foarte mare şi din această cauză
evaluarea este mai complexă. În acest caz avem de a face cu produse care „valorifică” clientul. Exemplu: un autoturism
BMW. Comparaţiile între oferte, din diverse puncte de vedere, sunt nelipsite din analize.
Cumpărările speciale – sunt produse de valoare foarte mare (preţuri foarte mari) şi care de obicei sunt obţinute
la comandă. În acest caz achiziţia este precedată de o evaluare complexă, în care notorietatea furnizorului este esenţială.
Exemplu: cumpărarea unui costum de la o casă de modă renumită.

4.3.2.2. Evoluţia cererii – factorii determinanţi

Evoluţia cererii se impune a fi evaluată din punct de vedere al orizontului de timp: pe termen lung şi pe termen
scurt.

1. Factorii determinanţi pe termen lung ai cererii

Principalii factori de evoluţie se grupează în:

- factori cantitativi;
- factori comportamentali ai consumatorului;
- factori comerciali.

47
 A. Factorii cantitativi
Tendinţa cererii din punct de vedere cantitativ, trebuie evaluată pornind de la o premisă esenţială şi anume:
tendinţa este rezultatul unui complex de factori care se intercondiţionează reciproc şi care este important să fie
identificaţi.
În general aceşti factori sunt:

A1. Evoluţia elasticităţii veniturilor şi a preţurilor

Elasticitatea veniturilor – defineşte modificarea cererii dacă cresc veniturile cumpărătorilor.
În general există o elasticitate pozitivă (dacă vor creşte veniturile va creşte şi cererea), dar sunt dese cazurile
când se manifestă o elasticitate negativă (prin creşterea veniturilor se poate accede la un alt tip de produs) şi deci poate
să aibă loc o reducere a cererii la vechiul produs.
De exemplu, în mod sigur, dacă s-ar fi continuat oferta firmei Dacia Piteşti, cu produsul „Dacia”, odată cu
creşterea veniturilor cererea s-ar fi redus catastrofal (această tendinţă s-a manifestat deja începând cu sfârşitul anilor
’90), urmând să se deplaseze către alte produse, tendinţă contracarată de către grupul Renault care a venit cu o ofertă
îmbunătăţită.
Elasticitatea preţurilor se caracterizează prin aceleaşi caracteristici ca şi elasticitatea veniturilor (practic
reducerea preţurilor poate fi asimilată cu o creştere a veniturilor).
Şi în acest caz pot să existe efecte contrarii. Astfel, prin reducerea preţurilor la un produs, se poate determina
reducerea cererii la acesta (prin preţurile reduse – nu se mai asigură imaginea unui anumit standing dorit de către client)
care se va deplasa către alte produse. De exemplu, reducerea preţurilor la produsele de lux ale unei case de modă, va
alunga o parte din clienţii acesteia. Niciodată un produs „Pierre Cardin” nu a intrat la solduri şi nu s-a vândut într-un
supermarket.

A2. Evoluţia produselor de substituţie

În acest caz este esenţial să se pună în evidenţă raportul preţ-competitivitate şi posibilităţile de trecere la alt
produs. Poate fi pus în evidenţă prin coeficientul de elasticitate a cererii (procentul de scădere a cererii la un produs prin
creşterea cererii la produsul care substituie).
− ∆Ci
− Ks = ⋅ 100 , în care:
+ ∆Cs
− ∆Ci = reducerea cererii ca urmare a creşterii vânzărilor (∆s)
∆Cs = creşterea vânzărilor la produsul care substitue
Rezultă: − ∆Ci = ∆Cs ⋅ − Ks ( )
De exemplu, „produsele din soia” au determinat o reducere a cererii de carne. Sigur că cererea crescută la
produsele din soia, ca înlocuitoare a produselor din carne la rândul ei are anumite cauze reale sau de „modă a
consumului”.

A3. Evoluţia produselor complementare

Din acest punct de vedere esenţial este să se evalueze dacă influenţa este durabilă sau este de scurtă durată.
Cererea unui produs complementar determină o creştere a cererii la produsele cu care este în relaţie de
complementaritate (autoturisme cu piese de schimb şi cu consumul de combustibil).
Şi în acest caz se poate stabili un coeficient de elasticitate a complementarităţii, care să definească procentul de
creştere a cererii pe baza creşterii cererii la produsele complementare:
∆Ci
Kc = ⋅ 100
∆Cc
∆Ci = creşterea cererii de piese de schimb;
∆Cc = creşterea cererii la produsul de bază (autoturisme din import).
Rezultă: ∆Ci = ∆Cc ⋅ Kc .
Şi în acest caz se impune o evaluare corectă ţinând seama de realităţile consumului. Astfel, cererea de
autoturisme se poate referi la produse noi când cererea de piese va fi mai redusă sau la autoturisme „la mâna a doua”
când cererea va fi mai mare etc.

A4. Evoluţia cererii în aval – în sensul că dacă firma este poziţionată în cadrul unei filiere o creştere a cererii în
aval va determina o creştere a cererii (cumpărărilor) şi în amonte.

48
 De exemplu, creşterea cererii de pateu de gâscă, pe piaţa pariziană a determinat şi o creştere a producţiei de gâşte
în ferme specializate, care la rândul ei a determinat o creştere a cererii în amonte.
∆Ci = ∆C i +1 × I c , în care:
∆Ci = creşterea estimată a cererii în poziţia „i” (amonte faţă de „i+1”);
∆Ci+1 = creşterea preconizată a cererii în poziţia „i+1” (aval);
Ic = intensitatea cererii (consumului) în poziţia „i” faţă de produsele din poziţia „i+1”

A5. Evoluţia numerică (demografică) a cumpărătorilor – în sensul că o creştere a cumpărătorilor va

determina o creştere a cererii faţă de un produs care le satisface o anumită nevoie.
∆Ci = ∆P × Ic , în care:
∆P = creşterea numerică a cumpărătorilor;
Ic = intensitatea consumului.

A6. Ciclul de viaţă al produselor – în sensul că o reducere a ciclului de viaţă necesită o „reînnoire” permanentă
a cererii.
Ciclul de viaţă se impune să fie abordat şi din punct de vedere al structurii acestuia în sensul că pentru un produs
aflat în poziţia „dezvoltare” se poate anticipa o creştere a cererii, aşa după cum pentru poziţia „declin” se anticipează o
reducere a cererii etc.
Astfel, se observă o tendinţă permanentă de reducere a ciclului de viaţă a produselor, reducere determinată de
reînnoirea permanentă a ofertei pe de o parte, iar pe de altă parte de creşterea posibilităţilor de cumpărare a „noutăţilor”.
De exemplu, în domeniul calculatoarelor personale, evoluţia pe piaţa românească a fost spectaculoasă în ultimii 5 ani
(1995-2001). Astfel, timpul de reînnoire a calculatorului s-a redus de la 2-3 ani, la sub 1 an, aproape. De asemenea, pe
piaţa autoturismelor timpul de reînnoire a produselor a coborât mult sub 5 ani.

B. Factori comportamentali ai consumului

În evaluarea factorilor comportamentali trebuie avute în vedere 2 condiţii:
1. dacă factorii se regăsesc şi influenţează comportamentul
2. dacă cumpărătorul anticipează evoluţia diferiţilor factori
Principalii factori comportamentali se grupează în:

B1. Evoluţia preferinţelor consumatorilor, care se apreciază că sunt esenţiali şi care se caracterizează prin
câteva particularităţi:
- sunt greu de detectat;
- de foarte multe ori modificările sunt spontane (aproape neexplicabile);
- „imitaţia” joacă un rol important.
Preferinţele consumatorului pot să fie rezultatul unor factori diverşi. De exemplu, în cazul confecţiilor – un
factor esenţial îl reprezintă moda, în cazul autoturismelor – un factor îl reprezintă utilitatea, dar şi imaginea pe care
trebuie să o creeze un anumit tip de produs: dacă se doreşte o imagine de tipul „tânăr –personalitate – succes în afaceri –
spaţiu” – se va opta pentru un BMW, un Ferrari etc., după cum dacă se doreşte imaginea unei persoane „realizate – cu
posibilităţi financiare” se va opta pentru un Mercedes etc.
Preferinţele omului de afaceri român vor imita comportamentul celor din vest, cu care are relaţii şi în „cercul”
cărora doreşte să pătrundă şi să-i fie recunoscut locul etc.
Deşi preferinţele consumatorilor sunt greu de detectat, este foarte important să fie evaluate permanent.

B2. Anticiparea evoluţiei veniturilor cumpărătorilor – în sensul că dacă se anticipează o creştere (reducere)
se va manifesta o creştere (reducere) a cererii.
Dacă este logic că o creştere a veniturilor determină o creştere (materializare) a cererii pentru un anumit
produs, tot la fel de logic este şi faptul că, acesta să aibă ca efect deplasarea cererii către un alt produs (superior) şi deci
o reducere a cererii.
Astfel, este evident că o creştere a veniturilor va avea ca efect o creştere a cererii produselor de băcănie
superior „muşchiuleţ – file” etc. şi o reducere a cererii pentru produse apreciate ca inferioare (salamuri comune).

B3. Anticiparea schimbărilor tehnologice – în sensul că în funcţie de anticiparea evoluţiei tehnologice pot să
apară diferite comportamente. De exemplu, dacă se anticipează apariţia unui nou produs, se va reduce cererea (se va
întârzia) pentru a se valorifica mai bine momentul cumpărării. Astfel, apariţia unui nou model de autoturism Dacia
Nova, a determinat o reducere a cererii la vechile tipuri de autoturisme Dacia.

49
 B4. Anticiparea evoluţiei mediului – în sensul că dacă se apreciază că „viitorul” va fi mai profitabil se va
reduce cererea în prezent aşteptând viitorul şi invers. De exemplu, dacă se anticipează o creştere a accizelor la
produsele de folosinţă îndelungată (creşterea preţurilor) se poate anticipa o creştere a cererii în prezent şi o reducere în
viitor etc.

B5. Anticiparea evoluţiei preţurilor – în sensul că anticiparea unei creşteri de preţuri poate să determine o
creştere a cererii şi invers.
Am spus poate, având în vedere că decizia de a cumpăra „mai mult” poate să fie influenţată de foarte multe
cauze: posibilităţile de conservare-depozitare, costurile suplimentare care pot să apară, posibilităţile financiare de a face
faţă noilor
preţuri etc.
Astfel, la începutul anilor ’90 orice „anticipare” a creşterii preţului la benzină determină „creşterea rezervelor”,
fenomen care nu se mai regăseşte în prezent.
În cazul „aprovizionărilor industriale” anticiparea creşterii preţurilor determină nevoia de a cumpăra mai mult
(a creşte stocurile). Creşterea stocurilor este însoţită de creşterea costurilor de inutilizare (pierdere) care pot să fie mai
mari decât „câştigurile” la costul de achiziţie.

C. Factorii comerciali
Factorii comerciali au în vedere politicile comerciale, dar şi metodele şi tehnicile comerciale. Cei mai
importanţi factori comerciali se apreciază că sunt:

C1. Evoluţia proceselor de cumpărare – în sensul procesului decizional de cumpărare. Astfel, acesta va fi
mai simplu sau mai complex, în funcţie de importanţa cumpărărilor, de tipul cumpărărilor etc. (vezi în acest sens
procesul de cumpărare al produselor industriale, respectiv al bunurilor de larg consum).

C2. Experienţa cumpărătorului – în sensul că o experienţă bogată poate să uşureze procesul de cumpărare
sau să-l îngreuneze. Astfel, un lucrător cu experienţă va decide mai rapid pentru că ştie exact ce vrea şi ce aşteaptă, dar
ştie foarte bine să negocieze şi astfel vânzarea poate să devină mai dificilă în ceea ce priveşte obţinerea anumitor
condiţii.

C3. Evoluţia modalităţilor de finanţare a cumpărărilor – astfel, cumpărarea va fi diferită dacă se folosesc
surse proprii sau împrumutate. În acelaşi timp trebuie avut în vedere că există anumite modalităţi de susţinere financiară
a cumpărătorului de către vânzător ca de exemplu: creditul furnizor, leasingul, vânzările în rate etc.
De exemplu, lipsa de posibilităţi financiare a redus cererea de produse de larg consum şi de valoare mare.
Apelarea la credite, datorită dobânzilor foarte mari, a fost foarte redusă. Trecerea la „vânzările în rate” a revigorat
cererea pentru acest tip de produse. Situaţia este asemănătoare şi în cazul bunurilor industriale – când posibilităţile de
finanţare prin credite sunt foarte reduse, datorită dobânzilor de obţinere a creditelor.

C4. Evoluţia politicilor de marketing – în sensul că prin mixul de marketing cererea poate fi influenţată în
sensul creşterii sau al reducerii, prin deplasarea cererii către concurenţă sau prin atragerea acesteia.

2. Factorii determinanţi pe termen scurt ai cererii

Pe termen scurt evoluţia cererii este mai uşor de evaluat, în acelaşi timp însă manifestându-se modificări
majore pe aceste perioade de timp.
Astfel, modificări percepute ca nesemnificative pe termen lung sunt semnificative pe termen scurt (figura 4.2).

Figura 4.2

50
 Ca şi pe termen lung şi pe termen scurt factorii trebuie identificaţi şi mai ales evaluaţi pornind de la tipul
produselor şi interacţiunea care se manifestă în mod obiectiv între diferiţi factori.
Se apreciază că cei mai importanţi factori sunt:
1. Sezonalitatea – astfel, cererea (oferta) nu se manifestă la acelaşi nivel întregul an şi din această cauză se
impun strategii şi mai ales politici diferite în timp.
2. Elasticitatea pe termen scurt şi mai ales elasticitatea preţului, deoarece elasticitatea veniturilor sau a cererii
se regăseşte mai greu pe termen scurt (se manifestă fenomenul de inerţie pe o anumită perioadă de timp).
Un aspect interesant în acest caz este acela că pe termen scurt se poate regăsi o elasticitate a preţului, deşi pe
termen lung există o inelasticitate.
Exemplu: cererea de pâine se poate reduce ca urmare a creşterii preţurilor pe termen scurt, pe termen lung
reducerea fiind nesemnificativă.
3. Anticiparea disponibilităţii produselor – în sensul că un produs se poate găsi la momentul şi locul aşteptat
mai mult sau mai puţin bine şi deci, cererea va fi mai mare sau mai mică. În acest sens am reaminti o regulă de
aur a comerţului: „cumpărătorul cumpără cu piciorul”.
4. Condiţiile de comercializare – au în vedere: politici de creditare, politici de distribuţie, spaţiile de vânzare-
desfacere etc.
5. Conjunctura economică – care poate fi evaluată cu ajutorul mai multor indicatori: PIB, inflaţie, şomaj, curs
de schimb etc.

Observaţie:
În evaluarea influenţelor pe termen scurt, se impune o evaluare atentă şi a modului de manifestare a factorilor
de influenţă pe termen lung, care pot să aibă impact asupra influenţei factorilor pe termen scurt.

4.3.3. Diagnosticarea ofertei

Oferta trebuie cunoscută din cel puţin două motive:
1. Raportul dintre cerere şi ofertă determină anumite comportamente, respectiv anumite strategii;
2. Cunoaşterea ofertei concurenţei asigură posibilitatea unei poziţionări a propriei oferte în raport cu concurenţa
pe piaţă.
Şi în cazul ofertei, factorii de influenţă pot fi grupaţi în factori ce influenţează pe termen lung, respectiv pe
termen scurt.

1. Factorii de influenţă pe termen lung ai ofertei

Se apreciază că factorii ce acţionează asupra ofertei pe termen lung se pot grupa în:
- factori ce ţin de produs şi tehnologie;
- factori ce ţin de imputuri (resurse);
- factori ce ţin de ofertant (producător).
A. Factorii ce ţin de produs
Se referă în principal la caracteristicile şi disponibilitatea produsului şi pot fi evaluaţi prin:
A1. Compatibilitatea produselor cu cererea – în sensul de a corespunde cererii din punct de vedere al
timpului, al spaţiului, al caracteristicilor şi al cantităţilor cerute.
Compatibilitatea produselor cu cererea, nu trebuie înţeleasă în sensul că acestea trebuie să corespundă cererii,
lucru de nediscutat, ci:
- dacă oferta corespunde înseamnă că aceasta este stimulată să se extindă, altfel trebuie să se restrângă,
deoarece nu se vinde;
- în al doilea rând, dacă nu corespunde, există şansa ca o firmă să ofere produse corespunzătoare, creând o
nişă de piaţă;
- în al treilea rând se pune problema capacităţii firmelor de a satisface o anumită cerere. Astfel, dacă există
această posibilitate, în mod logic oferta va creşte (dacă există şi cerere) şi invers, se va reduce existând
riscul ca produsele să nu fie recunoscute pe piaţă.

A2. Disponibilitatea produsului se referă în principal, pe de o parte, la capacitatea de a oferi produsul acolo
unde se cere, cu costuri de transport raţionale, iar pe de altă parte la evoluţia tehnologiilor de distribuţie-transport.
Astfel, având în vedere că se vinde pe mai multe zone geografice, pot să apară situaţii în care în anumite zone
cererea să fie mai redusă decât oferta şi invers.
Firmele care produc pe o anumită zonă geografică pot să fie stimulate să-şi crească producţia dacă cererea o
justifică, sau să o reducă.
Aceste situaţii trebuie evaluate şi în raport cu capacităţile firmelor de a ajusta cererea cu oferta, prin transportul
produselor din zonele cu excedent în zonele deficitare. În acest caz, este evident că nu se poate vorbi de o creştere a
producţiei, ci numai de o deplasare a acesteia.

51
 A3. Durata de utilizare a produselor – reprezintă un alt factor de influenţă a ofertei în sensul că o durată de
viaţă scurtă, necesită o producţie mai mare şi invers. Cu cât durabilitatea este mai redusă, cu atât şansa de a exista o
dezajustare a ofertei în raport cu cererea va fi mai mare, în acest caz producţia depinzând foarte mult de cantităţile
vândute în fiecare perioadă.
Din punct de vedere a durabilităţii, asistăm la două tendinţe contradictorii:
- o tendinţă de creştere a duratei de utilizare, dar aceasta pentru a „minimiza” efortul cumpărătorului în
cumpărarea şi folosirea produsului. De exemplu noile tehnologii de conservare a legumelor, au mărit
durata de folosire a conservelor de legume, după cum noile tehnologii au mărit timpul de folosire a
laptelui de la o zi la o săptămână (vezi laptele pasteurizat).
- o tendinţă de reducere a duratei, dar aceasta mai mult în sensul „duratei de acceptabilitate” a produsului,
durata efectivă în care produsul ar putea fi folosit având o tendinţă de creştere. De exemplu, „durata de
folosire” a autoturismului s-a redus sub 5 ani, autoturismul fiind folosit mult mai mult de către alţi
cumpărători („la mâna a doua”). De altfel, marile firme stimulează utilizarea mai lungă a autoturismelor
în sensul achiziţionării autoturismelor utilizate în anumite condiţii, recondiţionându-le şi utilizându-le ca
autoturisme recondiţionate de firmă. Această formă de vânzare se practică pentru anumite segmente de
cumpărători,
stimulându-se astfel vânzările de autoturisme noi.

A4. Evoluţia şi disponibilitatea tehnicilor de producţie – pot influenţa în sensul cantităţilor oferite, al
caracteristicilor produsului, dar şi al resurselor consumate (al eficienţei).
Evoluţia tehnicilor de producţie influenţează oferta din mai multe puncte de vedere:
- în sensul capacităţii de a oferi produse compatibile cu cererea;
- în sensul nevoii de a utiliza anumite resurse – pentru care în mod evident nu creşte cererea (oferta).
Evoluţia tehnicilor de producţie se poate evalua şi prin disponibilitatea tehnologică pentru diferiţi
producători, în sensul că aceasta se poate constitui uneori într-o barieră de intrare şi chiar de ieşire pe o anumită piaţă.
Pe de altă parte, tehnicile de producţie pot scurta ciclul de viaţă al produselor, pot asigura o gestiune eficientă a
portofoliului de activităţi etc.

B. Factorii ce ţin de inputuri (resurse)

Se referă pe de o parte la disponibilitatea acestora, iar pe de altă parte la capacitatea întreprinderii de a-i
achiziţiona şi folosi. În general, factorii ce ţin de resurse se referă la:

B1. Disponibilitatea materiilor prime: are în vedere importanţa în costul produselor pe care o deţin materiile
prime. Se apreciază că din ce în ce mai mult asigurarea materială este privită ca un centru de profit în sensul că un
„câştig” obţinut aici se regăseşte direct în profitul întreprinderii.

B2. Disponibilitatea echipamentelor influenţează în sensul că o penurie de echipamente, poate determina o

ofertă redusă şi invers.
Disponibilitatea echipamentelor trebuie evaluată:
- prin capacitatea unei industrii de a folosi anumite echipamente;
- prin capacitatea firmelor de a avea acces din punct de vedere financiar la anumite echipamente;
- prin restricţiile rezultate din interese politice sau economice care pot fi puse împotriva difuzării anumitor
echipamente. În acest sens, putem aminti embargoul impus anumitor ţări de către S.U.A. de a avea acces
la anumite echipamente, apreciate ca fiind posibil de utilizat în industria de armament etc.

B3. Disponibilitatea resurselor umane privite ca număr, calificare, cultură etc.

Influenţa disponibilităţii resurselor umane trebuie evaluată în sensul factorilor care fac ca forţa de muncă să
migreze spre anumite domenii. De exemplu, actual se percepe aproape în toate ţările avansate o lipsă de programatori,
lipsă care caută să ajusteze oferta cu cererea prin politici de salarizare motivante. Dar simpla creştere a salariilor nu
înseamnă că rezolvă problema, programatorii trebuind să fie pregătiţi, pregătire care necesită un timp destul de lung.
Există uneori politici prin care în mod deliberat se creează o penurie de forţă de muncă pentru a menţine un
nivel ridicat al salariilor.

B4. Disponibilitatea resurselor financiare – trebuie evaluată în sensul posibilităţilor financiare proprii ale
firmelor, dar şi al disponibilităţii acestora pe piaţă, al uşurinţei şi al costului de acces la aceste resurse.

52
 Astfel, un „credit ieftin” va stimula dorinţa de împrumut şi de aici posibilitatea de producţie. Politica unor
credite foarte scumpe influenţează negativ oferta mai ales în situaţia unor firme decapitalizate (cu nevoi externe
financiare foarte mari).

C. Factorii ce ţin de atractivitatea mediului

Factorii de mediu pot fi evaluaţi din punct de vedere al ofertantului individual şi/sau ca industrie. Avem în
vedere aici, în principal al doilea aspect (influenţa asupra industriei), primul dezvoltându-l în cazul diagnosticului
concurenţei. Astfel, principalii factori se referă la:

C1. Atractivitatea mediului concurenţial (industriei). Astfel o industrie atractivă va stimula producţia prin
apariţia a noi producători. O problemă deosebită o reprezintă evaluarea atractivităţii (vezi în acest sens şi capitolul 3).
Astfel pentru unii atractivitatea poate să o reprezinte rentabilitatea, după cum pentru alţii, siguranţa poate să constituie
un criteriu esenţial, sau imaginea, prestigiul etc.
C2. Barierele de intrare-ieşire în sensul că stimulează oferta dacă barierele de intrare sunt reduse, iar cele de
ieşire din alte industrii sunt uşoare sau sunt grele pentru aceeaşi piaţă.
Astfel, dacă barierele de intrare într-o anumită industrie sunt uşoare, concomitent cu posibilitatea părăsirii altor
industrii fără costuri de transfer mari, în mod logic, o parte din firmă pot să părăsească vechea industrie, pentru a veni în
cea mamă. Această tendinţă este cauzată de emergenţa pe care o asigură de obicei noile industrii (posibilitatea unor
câştiguri mai mari). Cu cât emergenţa va fi mai mare, cu atât dorinţa de a veni în noua industrie va fi mai puternică.
De asemenea, dacă barierele de ieşire după o anumită piaţă sunt puternice, înseamnă că firmele vor fi obligate
să rămână, iar pentru a avea o activitate eficientă vor căuta să crească sau să diversifice oferta pentru a profita de
anumite efecte pozitive (efectul de scară, efectul de experienţă etc.). Nu trebuie să se piardă din vedere că o lărgire a
gamei de produse (diversificare în cadrul gamei) practic înseamnă o creştere a ofertei.

C3. „Cultura concurenţială” poate fi evaluată din diverse puncte de vedere cum ar fi: tendinţa spre
confruntare, spre compromis, spre asistenţă mutuală etc.
În funcţie de atitudinea faţă de competiţie pot să existe anumite comportamente specifice unor industrii. Astfel,
în anumite industrii, de obicei acolo unde emergenţa este foarte mare (şanse de câştig ridicate) confruntarea este o
atitudine curentă, căutându-se permanent să se „înfrângă” concurenţa, după cum sunt industrii în care comportamentul
general este coexistenţa.
În funcţie de cele două comportamente ne putem aştepta la o creştere a ofertei, concomitent cu o diferenţiere a
acesteia, fiecare competitor căutând să obţină anumite efecte pozitive dezvoltate din versificarea producţiei (efect de
scară, de experienţă, structură de cost etc.).

C4. Rolul puterii publice – în sensul că pentru anumite produse, statul poate să fie principalul cumpărător
(exemplu: armamentul), pentru altele poate să impună anumite restricţii (bariere de intrare), poate să stimuleze anumite
producţii, să susţină anumite industrii etc.

2. Factorii pe termen scurt ai ofertei

Ca şi în cazul cererii, în principal sunt factori ce ţin de activitatea fiecărei firme, dar şi de influenţa factorilor pe
termen lung, care determină anumite comportamente pe termen scurt.
În principal, factorii semnificativi ai ofertei pe termen scurt sunt:
1. Nivelul pragului de rentabilitate în sensul că firma nu poate să coboare sub acest nivel al producţiei, fără a
pierde, deşi de multe ori se recomandă să se piardă într-o parte pentru a se câştiga în alta. Imposibilitatea
reducerii producţiei înseamnă nereducerea ofertei sau chiar creşterea acesteia.
Impactul progresului de rentabilitate asupra ofertei este foarte puternic în acele sectoare de activitate unde
acesta este foarte sus (80-85%). În acest caz, datorită gradului de flexibilitate foarte redus, singura şansă de a
rezista este aceea de a creşte producţia – în condiţii de competitivitate.
În cazul unor praguri de rentabilitate juste, în cazuri de reducere relativă a cererii, datorită unor marje de
siguranţă semnificative se acceptă mai uşor să se reducă producţia (oferta). În acelaşi timp, existenţa unor
praguri de rentabilitate puse înseamnă existenţa unor costuri fixe mai reduse şi/sau a unor marje de profit mai
mari. În ambele cazuri există situaţii favorabile pentru aplicarea unor politici de preţ, bazate pe reducerea
acestora, flexibile, prin care să obţină o creştere a cotelor de piaţă şi pe această bază o creştere a ofertei
(producţiei).
2. Gradul de utilizare al capacităţilor de producţie – este strâns dependent de primul factor. Se apreciază că o
întreprindere competitivă este aceea care poate să ofere la fel ca şi concurenţa, dar la un grad de utilizare de
60-70%. Aceasta asigură posibilitatea ajustării ofertei în funcţie de cerere şi în condiţii de competitivitate
[25,83].
Pentru a se asigura aceste condiţii se impune un prag de rentabilitate cât mai redus.

53
 3. Elasticitatea ofertei şi preţului care trebuie evaluată în sensul:
- creşterii ofertei, dacă creşte preţul;
- nevoii de resurse suplimentare şi în special cele care determină cheltuielile de structură (costurile fixe).
Creşterea cererii prin reducerea preţurilor, determină nevoia de producţii suplimentare. Dacă există rezerva de
capacitate, producţia suplimentară se va realiza prin creşterea numărului de schimburi sau prin timpi
suplimentari de muncă. În cazul în care nu există aceste rezerve, se impune dezvoltarea de noi capacităţi de
producţie, care în mod logic vor fi însoţite de investiţii şi cheltuieli de structură, ceea ce înseamnă o creştere a
costurilor fixe şi pe termen scurt să determine o creştere a costurilor viitoare (o reducere a marjei de profit
viitoare).
4. Sezonalitatea ofertei – este impusă obiectiv ca şi cea a cererii. De exemplu, oferta de produse agricole, de
servicii de turism va fi mai mare pe timpul verii şi mai redusă în sezonul de iernă.
5. Sensibilitatea ofertei la acţiunea unor factori neprevăzuţi – în sensul că oferta este mai mult sau mai puţin
sensibile la diferitele influenţe, cum ar fi cele naturale. Astfel, oferta de produse agricole va fi mai bogată în
anii favorabili din punct de vedere climateric şi mai restrânsă în cei nefavorabili. Asemenea evoluţii se
regăsesc şi în cazul industriei, când în anumite zone geografice pot să existe tendinţe de creştere sau reducere a
ofertei din cauze naturale şi/sau sociale (vezi regimul zonelor defavorizate când prin politici sociale se
stimulează dezvoltarea anumitor activităţi).

Observaţii:
1. există numeroşi factori de influenţă care trebuie identificaţi într-o măsură cât mai mare şi apoi selecţionaţi
cei mai semnificativi;
2. factorii de influenţă acţionează independent, dar mai ales în interacţiune, între ei;
3. evaluările trebuie să se facă pentru fiecare segment de piaţă, deşi şi segmentele interacţionează între ele.

4.3.4. Identificarea posibilităţilor de ajustare (corelare) cerere-ofertă

În identificarea posibilităţilor de corelare cerere-ofertă trebuie avute în vedere şase posibilităţi de combinare a
influenţelor pe termen lung şi mediu, în funcţie de tendinţa fenomenelor (creşterea, descreşterea, stagnarea) şi
caracteristicile mediului (stabilitate, fluctuaţie), în care are loc corelarea (tabel 4.2):

Tabel 4.2.
Termen scurt
Stabilitate Fluctuaţie
Termen lung
Creştere 1 2
Stagnare 3 4
Descreştere 5 6

Deşi în teorie se spune că această corelare se realizează automat pe piaţă, practica arată că lucrurile sunt mai
complexe. Astfel:
1. nu întotdeauna producătorii şi/sau consumatorii identifică corect evoluţiile viitoare;
2. nu întotdeauna producătorii şi/sau consumatorii reacţionează şi aceasta din diferite motive: speră într-o
schimbare, nu se justifică economic modificarea etc.;
3. între momentul sesizării oportunităţii noii modificări până când aceasta devine realitate trece un timp,
uneori foarte lung (exemplu în electricitate aproximativ 5 ani);
4. cererea ca şi oferta este influenţată de numeroşi factori care nu întotdeauna pot fi evaluaţi corect;
5. uneori posibilităţile de corelare ale firmei sunt împiedicate de intervenţia puterii publice care are anumite
interese naţionale: menţinerea inflaţiei sub control, nedepăşirea unui anumit nivel al şomajului etc.;
6. oferta nu poate fi asimilată cu producţia, după cum cererea nu poate fi confundată cu cantităţile vândute;
7. se apreciază că factorii care influenţează cererea şi oferta pot fi grupaţi, din punct de vedere al corelării, în
factori autonomi şi factori de corelare.

1. Orizontul de timp al corelării

Corelarea poate fi analizată pe termen scurt şi lung (în care caz este foarte important raţionamentul şi mai puţin
timpul).
Din grafic se observă că dacă există o situaţie normală în cazul cererii definită prin curba C1, determinată
printre altele şi de preţul P1, în cazul cererii C2 există un surplus de cerere, în care pentru a realiza un echilibru, se
propune un preţ mai mare P2 (P2 > P1), iar în situaţia cererii C3 există un surplus de ofertă, caz în care se propune un preţ
P3 mai mic pentru a se stimula cererea.

54
 Având în vedere că de obicei pe termen scurt nu se regăsesc influenţe pure, aceste evaluări au rolul de a
identifica influenţele pe termen lung şi care se pot regăsi şi pe termen scurt.
Pe termen lung, evaluările trebuie să pună în evidenţă tendinţele majore: creştere, stagnare, descreştere,
respectiv: stabilitate, fluctuaţie pe termen scurt. Între evaluările pe termen lung şi scurt se impune să existe o relaţie de
complementaritate în funcţie de care pot fi identificate două stări (tabel 4.3):
- fluctuaţie-tendinţă;
- conjunctural-durabil.

Tabel 4.3.
Termen scurt Termen lung
Profilul evoluţiei
Fluctuaţie Tehdinţă
observate
Durabilă
Natura corelării Provizorie (conjuncturală)
(de structură)

2. Diagnosticarea corelării ofertă-cerere

Principalul pas îl reprezintă sensul tendinţei, celor două fenomene, în funcţie de care se face evaluarea. Astfel,
nu în mod automat o cerere în creştere înseamnă o oportunitate, după cum o cerere în descreştere nu reprezintă o
ameninţare (figura 4.5).

Q Q

O
C
O<C
O>C

C
O
Timp Timp
a) b) o
Figura 4.5.
În cazul „a” există o situaţie nefavorabilă, în sensul că oferta este mai mare decăt cererea, iar în cazul „b”
există o situaţie favorabilă: oferta este sub cerere.
Tot la fel o cerere care stagnează nu înseamnă automat o situaţie defavorabilă (figura 4.6).

55
 O

– –
C
+ +

O>C O<C

Timp
Figura 4.6.
Se observă că în acest caz este foarte importantă evaluarea pe termen scurt, având în vedere că pe termen lung
fenomenul poate fi apreciat ca stabil (variaţii restrânse) pe termen scurt existând situaţii diferite O > C; C < O; C = O
etc.
O altă problemă care necesită o evaluare atentă o reprezintă relaţia dintre calitatea corelării ofertă-cerere
şi performanţele mediului în care funcţionează firma.
Astfel, dacă există un excedent al ofertei, în mod logic va avea loc o reducere a producţiei şi pe această bază o
creştere a costurilor (reducere a profitului) sau o reducere a preţului (pentru a creşte vânzările) deci tot o diminuare a
profitului. Dacă marja de profit a fost suficient de mare, va avea loc o diminuare a profitului, dar nu se vor obţine
pierderi (figura 4.7).
V V1
Venituri Venituri V2
Cost Cost
C
C

Pr Q2 Q 1 Pr1 Pr2 Q2 Q1
a) b)
Figura 4.7.
Q1 = oferta existentă
Q2 = oferta nouă
Pr1 = prag de rentabilitate existent
Pr2 = prag de rentabilitate rezultat în urma reducerii preţurilor
Se observă că prin reducerea ofertei (Q2 < Q1) are loc o reducere a profitului (figura 4.6 a), după cum şi prin
reducerea preţurilor avea loc tot o reducere a profitului.
Într-o situaţie inversă în care oferta generată se reduce, în mod logic, o firmă poate să profite pentru a-şi creşte
oferta proprie pentru a echilibra piaţa la acelaşi nivel al preţului.
O asemene situaţie practic înseamnă o creştere a profitului din cel puţin două cauze care depind una de alta:
- prin creşterea producţiei;
- prin diminuarea costului pe produs ca urmare a creşterii producţiei (prin reducerea costurilor fixe unitare).

De multe ori, o creştere a ofertei, poate fi însoţită de o creştere a costului de structură şi pe această bază
profitul realizat să fie mult sub cel aşteptat (figura 4.8).

56
 V2
Costuri
Venituri V1 C2

C1

CF2
CF1

Q
Pr1 Pr2
Momentul creşterii
capacităţilor de producţie

Figura 4.8.
Din grafic se observă că odată cu creşterea capacităţilor de producţie impusă de creşterea cererii, are loc o
creştere a costurilor de la C1 la C2 şi a veniturilor de la V1 la V2, care determină şi o deplasare a pragului de rentabilitate,
de obicei în sensul creşterii Pr2 > Pr1.
O altă problemă apare atunci când o întreprindere lucrează pe mai multe segmente de piaţă, care pot să
influenţeze pozitiv sau negativ rezultatele aşteptate pe un anumit segment respectiv pe total firmă (vezi gestiunea
portofoliului de activitate).

4.3.5. Identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor pe piaţă

În această etapă se face o listă a ameninţărilor şi a oportunităţilor rezultate din evaluarea cererii, a ofertei,
respectiv a posibilităţilor de corelare. Listarea trebuie să pună în evidenţă efectul apreciat ca pozitiv sau negativ
respectiv cauzele (în ce constă).

Tabel 4.4.
Oportunităţi
Cauze
Ameninţări
Oportunităţi
1. .......................... ..........................
2. .......................... ..........................
...

...

Ameninţări
1. .......................... ..........................
2. .......................... ..........................
...

...

Observaţii:
1. prioritate se vor da oportunităţilor având în vedere că este mai eficient şi eficace să se valorifice o
oportunitate, decât să se elimine (evite) o ameninţare;
2. se vor reţine cele mai semnificative concluzii în funcţie de scopurile urmărite, evitându-se „sufocarea”
decidenţilor cu o abundenţă de informaţii;
3. efectele şi cauzele se definesc concis şi fără posibilităţi de interpretare, evitându-se posibilitatea apariţiei
de „false” soluţii.

57
 CAPITOLUL 5. ANALIZA STRATEGICĂ A PIEŢEI FURNIZORILOR

Furnizorii reprezintă una din forţele concurenţiale esenţiale, cu care se „confruntă” o firmă în mediul său
concurenţial. Din ce în ce mai mult, managementul firmelor conştientizează că spiritul „economiei de piaţă” la nivel
microeconomic nu mai înseamnă prioritate absolută acordată vânzărilor, ci şi celorlalte pieţe după care se asigură
resursele necesare dezvoltării dintre care piaţa furnizorilor deţine un rol hotărâtor.
Analiza strategică a pieţei furnizorilor este esenţială în elaborarea unei strategii de dezvoltare cel puţin pentru
că:
- ponderea pe care o deţin resursele naturale în costul de producţie (în general peste 50% şi de
obicei 70-80%) şi de impactul pe care pot să-l aibă pentru conceperea unei strategii de dezvoltare
în care costul devine opţiune strategică majoră;
- calitatea ofertei ce trebuie asigurată – în condiţiile în care calitatea reprezintă criteriul cel mai
important în definirea competitivităţii. Asigurarea unei calităţi în sensul: ce, cât, când, cum, unde,
la ce preţ se cere? nu poate fi concepută decât în condiţiile unei activităţi de asigurare materiale
eficiente şi eficace care la rândul ei nu se poate realiza în afara unor strategii de aprovizionare
adecvate.
- orice strategie generală a unei firme se dezvoltă în cel puţin în două strategii parţiale: strategia de
desfacere (vânzări) şi strategia de asigurare materiale.

Fundamentarea unei strategii pe piaţa furnizorilor presupune parcurgerea etapelor specifice unui proces de
analiză strategică:
1. segmentarea nomenclatorului de materiale;
2. segmentarea strategică a pieţei furnizorilor;
3. diagnosticarea strategică a pieţei furnizorilor, a ofertei şi cererii;
4. identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor, respectiv poziţionarea firmei pe segmentul de piaţă ales din
punct de vedere al activităţii de asigurare materială.

5.1. Segmentarea nomenclatorului de materiale

Această etapă are un dublu rol: pe de o parte de a identifica segmente (grupe) de materiale omogene din punct
de vedere al comportamentului pieţei, iar pe de altă parte de a permite stabilirea unei ierarhii pe baza căreia să se
asigure o alocare eficientă şi eficace a eforturilor de analiză.
Pentru segmentele cu importanţă mare, în mod logic, se vor aloca eforturi de analiză mai mari, iar pentru cele
cu impact mai redus se vor aloca eforturi mai mici. Acest mod de alocare a eforturilor va avea ca efect o folosire
eficientă a resurselor, dar în acelaşi timp şi eficace – de concentrare pe segmentele cheie – dacă avem în vedere faptul
că nu toate resursele pot fi evaluate la fel, ţinând seama de restricţiile impuse de disponibilitatea resurselor de cercetare,
umane, financiare etc.
Cele mai folosite metode de segmentare sunt:
- metoda „20/80”, respectiv „ABC”;
- segmentarea după importanţa economică şi riscul de piaţă.

Folosirea metodei „20/80” sau „ABC” se face în funcţie de obiectivele analizei. Astfel, dacă se doreşte
identificarea numai a segmentului cu impactul cel mai puternic, în mod logic se va opta pentru metoda „20/80”, iar dacă
se doreşte o abordare diferenţiată a tuturor resurselor se va folosi metoda „ABC”. Opţiunea pentru o metodă sau alta se
va face şi în funcţie de gradul de concentrare a resurselor după criteriul ales. Astfel, dacă resursele nu se concentrează
puternic folosirea metodei „ABC” este nesemnificativă din punct de vedere al alocării eficiente şi eficace a resurselor,
în timp ce în cazul unor resurse puternic concentrate se obţine efectul de eficienţă şi eficacitate (figura 5.1).

58
 Importanţă Importanţă

100 100
95 95
80 80

“20” “80” A B C
“20 /80” Număr “ABC” Număr

Figura 5.1.
Reamintim că pentru segmentarea nomenclatorului de materiale se folosesc în general ponderile (tabel 5.1):
Tabel 5.1.
„20 / 80” „ABC”
Importanţă Importanţă
Număr Număr
economică economică
% %
% %
A(„80”) 80 20 80 5
B(„20”) 20 80 15 15
C - - 5 80

Folosirea grupării după două criterii (matricială) importanţa economică şi riscul pe piaţă – permite
identificarea unor segmente cu impact puternic asupra activităţii firmei din cele două puncte de vedere: al impactului
economic şi al influenţei pieţei.
Riscul pe piaţă poate fi pus în evidenţă prin evaluarea mai multor aspecte, concretizată în calculul unui
indicator de risc: poziţia de monopol a furnizorului, gradul de dependenţă, caracteristicile pieţei etc.
Importanţa economică poate fi pusă în evidenţă folosind metoda „20/80” şi/sau „ABC”. În cazul când vom
folosi metoda „ABC” se va obţine o grupare cu 9 poziţii, care la rândul ei poate fi regrupată în 3 zone majore:
strategice, critice şi necritice. (figura 5.2), iar în cazul când se foloseşte metoda „20/80” se obţine o grupare cu 4 poziţii
majore: strategice, riscante, cu efect de levier, necritice (figura 5.3).
Importanţă economică
Importanţă economică
“S
Foarte “C T RA
mare R TE “Efect
GI Mare de “Strategice”
IT CE Levier”
Mare “N I ”
EC
RI
TI CE
Redusă CE ” Redusă “Necritice” “Riscante”
”
Risc
Redus Mare Foarte Risc
mare Redus Mare

Figura 5.2. Figura 5.3.

59
 Pe baza rezultatelor segmentării nomenclatorului de materiale urmează a se decide care segmente se vor reţine
pentru analiză şi se va trece la pasul 2 – Segmentarea strategică a pieţei furnizorilor.
Observaţie: alegerea criteriilor de segmentare şi alegerea segmentelor de materiale reprezintă prima decizie
strategică într-o analiză strategică a pieţei furnizorilor, prin influenţa pe care poate să o aibă asupra întregului proces
strategic de evaluare a pieţei furnizorilor.

5.2. Segmentarea strategică a pieţei furnizorilor

Resursele grupate în diferitele segmente de materiale pot fi asigurate de pe piaţă de la diferiţi furnizori ce
oferă: anumite produse, obţinute cu anumite procese tehnologice ce pot fi utilizate în condiţiile existenţei anumitor
tehnologii şi sunt oferite în anumite condiţii. Deci, şi pe piaţa furnizorilor există grupe omogene de furnizori, din
anumite puncte de vedere, respectiv segmente de piaţă.
Realizarea etapei de segmentare a pieţei furnizorilor presupune parcurgerea succesivă a mai multor paşi
(subetape):
- definirea nevoilor de consum
- segmentarea propriu-zisă a pieţei
- alegerea pieţei ţintă

5.2.1. Definirea nevoilor de consum

Această subetapă este esenţială deoarece în funcţie de nevoile de consum, vor rezulta anumite caracteristici ale
resurselor, respectiv se va decide asupra anumitor produse, care vor putea fi aprovizionate de la anumiţi furnizori, pe
anumite pieţe şi în anumite condiţii.
Definirea nevoilor se impune să se bazeze pe:
- nevoile prezente, dar mai ales pe cele de perspectivă, având în vedere că strategia vizează un orizont lung de
timp şi nevoile au o dinamică accentuată;
- principalii factori ce caracterizează „nevoia de consum”, care trebuie identificaţi în funcţie de „aşteptările”
pieţei de vânzare.

Se apreciază că o „nevoie de consum” se poate defini prin:

- descrierea produselor ce o vor încorpora, respectiv a „nevoii propriu-zise” (a produsului);
- calitatea produselor – ştiind impactul calităţii asupra competitivităţii firmei;
- tehnologia folosită pentru obţinerea resursei, dar şi a produsului ce o încorporează ştiind că un segment de
piaţă înseamnă „produs – tehnologie – client”;
- timpul de livrare – în sensul duratei, dar şi al respectării acesteia. Astfel, reducerea duratei de livrare,
asigură premize pentru reducerea stocurilor (inclusiv prin reducerea ciclurilor de producţie) şi pe această
bază trecerea la producţia „la comandă”. Respectarea timpilor de livrare, determină minimizarea stocurilor
de producţie şi respectarea angajamentelor făcute de proprii clienţi pe piaţa de desfacere.
- condiţiile financiare – trebuie evaluate din cel puţin două puncte de vedere:
- al sumelor financiare necesare
- al disponibilităţii de resurse financiare existente pe piaţă;
- cantitatea – influenţează în sensul creării anumitor raporturi de putere „furnizor-consumator” pe piaţă, al
posibilităţilor de standardizare a procedurilor de cumpărare, respectiv al stabilirii anumitor relaţii cu
furnizorii. Se ştie că un volum mare de producţie, face posibilă standardizarea produselor de producţie,
creând în acelaşi timp atuuri pentru cumpărător (dacă cumpără cantităţi mici de la un furnizor) sau pentru
furnizor (dacă deţine ponderea în livrările către un furnizor).
- ambalajul – dacă avem în vedere că practic nu se mai cumpără produsul propriu-zis ci „produsul cu
serviciile ce-l însoţesc” şi care pot constitui atuuri în favoarea firmei;
- legi, norme şi reglementări – în sensul că procesul de asigurare materială se desfăşoară într-un cadru
legislativ legal care trebuie respectat.

Pe baza acestor factori se definesc criteriile ce vor caracteriza produsele ce urmează a se cumpăra de pe o
anumită piaţă şi care pot să satisfacă o anumită nevoie.

5.2.2. Segmentarea strategică a pieţei furnizorilor

Dacă în segmentarea pieţei de desfacere ne bazăm pe trinomul „tehnologie – produs – client”, în cadrul pieţei
furnizorilor ne bazăm pe trinomul „nevoie – produs – tehnologie”, adică şi în acest caz există o anumită nevoie care
poate fi satisfăcută printr-un anumit produs obţinut cu o anumită tehnologie.
Pe baza acestui trinom se identifică furnizorii care pot fi avuţi în vedere (piaţa care urmează a fi segmentată).
Segmentarea pieţei furnizorilor presupune parcurgerea a 3 subetape:

60
 1. enumerarea activităţilor elementare (furnizori – tehnologii – nevoi), de aici rezultând segmentele de
piaţă;
2. identificarea şi evaluarea factorilor cheie de succes în procesul de cumpărare;
3. gruparea activităţilor elementare după omogenitatea factorilor de succes în cumpărare în segmente
strategice de analiză a pieţei furnizorilor.

1. Enumerarea activităţilor elementare

Pentru enumerare se poate folosi un tabel de forma (tabel 5.2):
Tabel 5.2.
Nevoie Furnizor Tehnologie
Nevoia 1 Furnizorul 1 Tehnologia 1
Furnizorul 2 Tehnologia 2
... ...
Furnizorul n Tehnologia k
... ...
Nevoia 2 ... ...
...

2. Identificarea factorilor cheie de succes

Prin factor de succes în domeniul asigurării materiale se înţelege o posibilitate de acţiune care potenţează un
mijloc de acţiune prin care firma valorifică o oportunitate pe piaţa furnizorilor. Deci, altfel spus, un factor cheie de
succes (sursă de avantaj concurenţial) în domeniul pieţei furnizorilor este un atuu pe care se poate baza firma în
obţinerea unui avantaj concurenţial.
Pentru firmă, în domeniul aprovizionării, un atuu se poate regăsi:
- în satisfacerea mai bună a clienţilor;
- în profitabilitatea firmei;
- în atuurile faţă de ceilalţi cumpărători şi/sau faţă de furnizori;
- în diferenţierea ofertei pe piaţă;
- în obţinerea unor „costuri sănătoase” a propriei oferte.

În ceea ce priveşte satisfacerea mai bună a clienţilor se vor avea în vedere aşteptările pieţei şi ierarhizarea
acestora stabilită la analiza strategică a pieţei de desfacere. Astfel este evident că dacă un segment de piaţă apreciază pe
primul loc calitatea şi apoi preţul, siguranţa etc., un factor de succes în domeniul aprovizionării va fi calitatea, preţul,
siguranţa (seriozitatea) etc.
În ce priveşte starea de competitivitate a firmei (profitabilitate, diferenţiere, cost etc.) factorii cheie de succes
vor rezulta din evaluarea următoarelor aspecte: cost, diferenţiere, resurse (umane, tehnice, financiare).
În evaluarea raportului de putere „consumator-furnizor” se pot avea în vedere anumite caracteristici ale pieţei
respectiv ale furnizorilor care pot fi valorificate mai bine de către consumator în raport cu alţi consumatori respectiv cu
furnizorul.
Pe baza grupelor de furnizori identificaţi la pasul 1 şi a factorilor de succes identificaţi la pasul 2, se poate trece
la gruparea furnizorilor în segmente de analiză strategică.
3. Gruparea segmentelor de piaţă în segmente de analiză strategică
Acest pas presupune o listare într-un tabel de forma (tabelul 5.3) a segmentelor de piaţă şi a factorilor de
succes.
Tabel 5.3.
Segmente de
piaţă SP1 SP2 ...

Factori de succes - - -
- - -
- - -
- - -

În funcţie de asemănarea factorilor de succes, segmentele de piaţă (activităţile elementare) se grupează în

segmente strategice de analiză (tabelul 5.4.)
Tabel 5.4.
Segment SS1 SS2

61
 strategic
Factori
de succes
F1 -
F2 -
F3 -
. -
. -
. -

5.2.3. Alegerea pieţei ţintă

Este un pas care se justifică mai ales când se doreşte să se elaboreze o strategie proprie numai aprovizionării,
respectiv în cazul unor strategii specifice marketingului aprovizionării.
De asemenea, această fază se mai justifică şi când se doreşte stabilirea unor priorităţi în activitatea de analiză
strategică a aprovizionării (pieţei furnizorilor).

Alegerea pieţei (pieţelor) ţintă va avea în vedere:

- conformitatea cu obiectivele aprovizionării – reieşite din analiza strategică a pieţei de desfacere
(clienţilor);
- posibilitatea armonizării cererii cu oferta;
- nivelul de risc al segmentului strategic de piaţă.

5.3. Diagnosticarea ofertei şi a cererii pe piaţa furnizorilor

Ca şi în cazul pieţei de desfacere, diagnosticarea strategică a pieţei furnizorilor se bazează preponderent pe
diagnosticarea ofertei şi a cererii, ca principale variabile ce determină comportamentul pieţei. În evaluări nu trebuie
pierdut din vedere faptul că piaţa furnizorilor (pentru consumator) este practic piaţa de desfacere a producătorilor,
singura deosebire constă în faptul că evaluările trebuie făcute din punct de vedere al celor care cumpără şi nu din acela
al celor care vând ca în cazul pieţei de desfacere.
Aceasta înseamnă că practic putem folosi metodele de evaluare a ofertei şi cererii, de pe piaţa de desfacere,
interpretând corespunzător tendinţele identificate. De exemplu, existenţa unei poziţii de monopol, reprezintă un atuu
pentru producător şi o ameninţare pentru consumator.

5.3.1. Diagnosticarea ofertei

Diagnosticarea ofertei trebuie să reflecte:
- în ce măsură oferta corespunde cu caracteristicile cererii şi aceasta din punct de vedere al cererii în general
faţă de un anumit produs, respectiv al cererii proprii, rezultată dintr-o evaluare corectă a nevoilor de
consum. Astfel, dacă oferta corespunde cererii se poate estima o stimulare a dorinţei de a produce şi astfel
să apară o oportunitate pentru consumator. În acelaşi timp, dacă oferta nu corespunde propriei cereri pot să
apară mai multe situaţii:
- producătorii să nu fie interesaţi pentru o ofertă puternic particularizată (reprezintă o
ameninţare);
- producătorii existenţi să nu fie capabili de a satisface această cerere, caz în care se pot
avea în vedere găsirea de noi furnizori sau „stimularea” apariţiei unora noi, prin cooperare
cu aceştia;
- poate să existe o percepţie greşită a consumatorilor, a nevoii de consum.
- care este (va fi) raportul faţă de cerere – din aceasta rezultând (sau nu) anumite oportunităţi pentru
consumator;
- care sunt principalele caracteristici ale pieţei agreate (ale furnizorilor) şi cum pot fi folosite acestea în
favoarea consumatorului.

Punerea în valoare a acestor obiective presupune în primul rând identificarea unor factori de influenţă respectiv
evaluarea evoluţiei lor şi a influenţei asupra ofertei.

5.3.1.1. Factorii de evoluţie a ofertei pe piaţa furnizorilor

Pe lângă factorii puşi în evidenţă la diagnosticarea ofertei în cazul pieţei de desfacere şi care pot fi folosiţi într-
o analiză strategică şi a pieţei funizorilor, evaluările, respectiv concluziile, făcându-se prioritar din perspectiva celui
care cumpără, există şi anumite influenţe specifice.
Astfel:

62
 În primul rând se va identifica raportul dintre capacitatea de producţie şi cerere, situaţie în care putem
întâlni două cazuri:
- situaţia de neutilizare a capacităţilor de producţie;
- situaţia de suprautilizare a capacităţilor de producţie.
Existenţa unor rezerve importante de capacitate, pot să sugereze în primul rând reduceri ale cererii, o
neadecvare a ofertei la cerere, respectiv o reducere a producţiei care creează o presiune importantă asupra preţurilor
datorită costurilor unitare mari care apar. Pe de altă parte, existenţa unor rezerve poate să insemne şi o situaţie de
dezvoltare a cererii şi pentru care ofertanţii creează rapid capacităţi de producţie, care momentan nu sunt folosite
corespunzător, situaţie în care pot să apară reduceri de preţ prin reducerea costurilor, determinate de efectul de scară.
Un grad redus de utilizare a capacităţilor de producţie poate să determine şi o falimentare a producătorilor
mai puţin puternici financiari şi din această cauză o reducere a ofertei în perspectivă care la rândul ei poate să determine
o creştere a concurenţei dintre consumatori şi care înseamnă o ameninţare.
În al doilea rând se impune şi punerea în valoare a structurii costului din punct de vedere al costurilor fixe şi
variabile, din punct de vedere al costurilor materiale şi ale celor cu forţa de muncă etc.
La acele oferte, la care costurile variabile sunt dominante, va exista tendinţa de a se fixa preţuri mari, influenţa
volumului de producţie fiind mai redusă. Identificând structura costului, se poate face mai corect şi o evaluare a
evoluţiei costului în viitor şi pe această bază pot fi identificate oportunităţi şi ameninţări care pot să apară prin existenţa
unor produse complementare, prin favorizarea anumitor strategii (comportamente), prin stimularea (inhibarea) apariţiei
de noi furnizori etc.
În al treilea rând, o altă problemă distinctă şi foarte importantă constă în identificarea barierelor de intrare
şi ieşire. Aceasta este necesară datorită faptului că existenţa unor bariere de intrare ridicate poate să determine
menţinerea ofertei la parametri existenţi – situaţie în care producătorii pot să-şi conserve anumite atuuri, după cum
existenţa unor bariere reduse, stimulează apariţia de noi ofertanţi şi din această situaţie poate să rezulte o îmbunătăţire
a ofertei şi pe această bază anumite oportunităţi.
Existenţa barierelor de ieşire poate să aibă efecte similare – în sensul că poate fi asigurată o părăsire mai
uşoară sau mai grea a unei anumite pieţe. În primul caz poate avea loc o reducere a ofertei şi de aici anumite ameninţări
pentru consumator, în timp ce în al doilea, producătorul neputând părăsi o anumită piaţa va fi obligat să găsească soluţii
de supravieţuire prin creşterea atractivităţii ofertei proprii şi, de aici, putând să apară anumite oportunităţi.
În al patrulea rând o problemă deosebită o reprezintă gradul de concentrare a ofertei. Astfel, pot să existe
pieţe dominate de către un furnizor (monopoliste) de mai mulţi furnizori (oligopoliste), nedominate (concurenţiale). Ca
în cazul tuturor evaluărilor strategice, în care evoluţia viitoare este esenţială, şi aici se impune o evaluare a gradului de
concentrare a pieţei. În acest sens sunt factori care stimulează concentrarea (vezi bariere de intrare ridicate) după cum
sunt factori de acţiune contrară (vezi barierele de intrare reduse) etc.
De exemplu, un furnizor care nu poate să părăsească o anumită piaţă, va căuta să-şi asigure atuuri pe piaţa
existentă. Cum totuşi o piaţă are o capacitate limitată de absorbţie, atunci singura şansă este ocuparea segmentelor de
piaţă ale concurenţilor şi prin aceasta creşterea producţiei, obţinând astfel, pe baza efectului de scară, costuri mai mici
(preţuri mai mici) şi pe această bază şansa cuceririi de noi segmente de piaţă.
Există şi anumiţi factori administrativi care pot să influenţeze gradul de concentrare (descentralizare) a ofertei.
În al cincilea rând un domeniul foarte interesant al evaluării ofertei îl reprezintă dimensiunea tehnologică
aspect care datorită importanţei va fi abordat şi în cadrul unui capitol distinct. Tehnologia va influenţa preponderent
asupra maturităţii sectorului şi asupra competitivităţii acestuia. Aceste influenţe vor determina anumite comportamente
ale „ofertei” de piaţă cum ar fi:
- disponibilitatea achiziţionării unor tehnologii – stimulează oferta în sens cantitativ, dar şi calitativ;
- lipsa de inovare tehnologică poate să determine o maturizare şi un declin rapid al mediului
concurenţial.

5.3.1.2. Evaluarea pieţei agreate

În cazul pieţei furnizorilor, o problemă deosebită o reprezintă identificarea pieţei agreate (calificate), a
furnizorilor care se apreciază că asigură şansa unei competitivităţi adecvate.
Identificarea pieţei agreate mai este necesară şi pentru a se evita consumarea resurselor de cercetare în mod
inutil. Astfel, în cazul unei firme care a obţinut calificativul „ISO 9000” este obligatoriu pentru a nu fi descalificată să
lucreze cu furnizori care la rândul lor au acest calificativ.

Stabilirea pieţei agreate

În identificarea pieţei agreate pot fi folosite diverse metode dintre care amintim:
- segmentarea pieţei după cifra de afaceri a furnizorilor;
- segmentarea pieţei după cum furnizorii au sau nu calificativul ISO 9000 etc.

63
 Segmentând furnizorii după cifra de afaceri folosind sistemul ABC, vor rezulta cele trei clase (figura 5.4). Este
evident că cea mai favorabilă grupă este clasa B, iar cea mai nefavorabilă este clasa C şi aceasta pornind de la
următoarele două principii:
1. un furnizor cu o cifră de afaceri redusă, însemnă că nu are o competenţă recunoscută pe piaţă, în timp ce
unul cu o cifră de afaceri ridicată înseamnă că este recunoscut pe piaţă ca având: calitate, preţ, experienţă,
condiţii etc. favorabile.
2. obţinerea anumitor avantaje depinde şi de raportul de putere care se manifestă între consumator şi furnizor
pe piaţă. Din acest punct de vedere este evident că în cazul celor din clasa A există şanse foarte mari ca să
domine furnizorul, iar în cazul celor din clasa C să domine consumatorul.

Importanţă

100
95
80

A B C

Volum + + –

Siguranţă – + +

Rentabilitate ? + ?

Total ? +++ ?

Figura 5.4.
Criteriile de evaluare folosite au drept scop principal, evaluarea „şanselor” pe care le poate avea consumatorul
de a obţine un atuu concurenţial în raport cu furnizorul.
Din grafic rezultă că piaţa agreată şi din punct de vedere al altor criterii de calificare va fi cea formată din
furnizorii clasei B şi apoi A.

EVALUAREA FURNIZORILOR „AGREAŢI”

1. Caracterizarea furnizorilor prin resursele oferite

Dacă furnizorul (producătorul) unui anumit material este cel care asigură condiţiile de disponibilitate a
actului de aprovizionare, materialul este cel ce va fi încorporat în produsul finit deci cel care va contribui la
calitatea şi imaginea acestuia.
Analiza din această perspectivă apreciem că trebuie făcută din cel puţin 3 puncte de vedere:
- specificitatea materialului (resursei) oferite;
- poziţia pe curba de viaţă;
- poziţia pe piaţă.

Specificitatea resursei oferite

Această analiză are drept scop de a evidenţia dacă resursa oferită nu se caracterizează prin anumite trăsături
specifice care să determine creşterea dependenţei consumatorului faţă de furnizor şi deci acesta să fie dezavantajat
concurenţial. În acelaşi timp un material (resursă) foarte special şi caracteristic unei pieţe restrânse, se va caracteriza
prin preţuri ridicate.

64
 În opoziţie resursele standardizate (normalizate), sunt caracteristice unei pieţe concurenţiale pe care punerea în
concurenţă a furnizorilor este foarte posibilă. Această condiţie va determina la rândul ei crearea posibilităţilor de
negociere şi deci posibilităţi de reducere a preţului.
Analiza specificităţii unei resurse trebuie să aibă în vedere şi amploarea şi profunzimea gamei de produse
oferite, deoarece acestea se pot constitui în avantaje concurenţiale pentru furnizor. Prin amploarea şi profunzimea gamei
de produse, în acest context, înţelegem numărul de modele de prezentare pe piaţă, respectiv numărul de variante în
cadrul unui model.
De asemenea, nu trebuie să se piardă din vedere importanţa pe care o are resursa respectivă pentru furnizor.
Astfel, o resursă importantă pentru furnizor poate constitui premise de acordare a unor avantaje pentru consumator, în
timp ce o resursă neimportantă se poate constitui într-o ameninţare (de renunţare la producţia acesteia). Nu în ultimul
rând analiza trebuie făcută şi pe baza gradului în care trăsăturile specifice ale resursei satisfac cerinţele consumatorului
(calitatea resursei).

Poziţia resursei pe curba de viaţă

Conceptul de ciclu de viaţă este foarte important pentru activitatea de aprovizionare deoarece permite situarea
unei resurse într-o anumită fază de viaţă, dar mai ales permite identificarea comportamentului furnizorului în
funcţie de aceasta. Astfel nu este recomandabil ca pentru activităţi pe termen lung, asigurarea materială să se bazeze pe
resurse în faza de declin, cum la fel de adevărat este opţiunea pentru o resursă în faza de maturitate (când produsul este
de calitate şi asigură siguranţă în satisfacerea cererii).
Având în vedere că furnizorul va fi obligat să aibă comportamente specifice fiecărui stadiu de viaţă al resursei,
consumatorul, printr-o bună cunoaştere, poate lua măsuri de siguranţă pe baza cărora să obţină anumite avantaje
concurenţiale.
Astfel, principalele trăsături comportamentale ale furnizorului, corespunzătoare fiecărui stadiu de dezvoltare,
considerăm a fi:
- Faza de lansare – furnizorul este dispus să accepte sugestiile consumatorilor pentru perfecţionarea
produsului, fiind ocazia de punere la punct a acestuia pe “măsura consumatorului”.
- Faza de dezvoltare – produsul este pus la punct, furnizorul acceptă totuşi sugestiile concumatorilor,
nevoile financiare sunt încă destul de mari, mai ales pentru dezvoltarea producţiei. Siguranţa privind:
potenţialul de producţie şi calitate al furnizorului, poate să constituie baza începerii unor acţiuni de
parteneriat cu acesta;
- Faza de maturitate – în această fază resursa (produsul) este pusă la punct, existând o bună experienţă. În
acelaşi timp concurenţa creşte şi pentru păstrarea avantajelor, furnizorul va pune accent pe particularităţile
specifice ale produsului, care îl avantajează. Există posibilitatea obţinerii unor preţuri “sănătoase”
adică a unor raporturi preţ/calitate avantajoase;
- Faza de declin – în această fază nevoile financiare ale furnizorului sunt mari pentru relansarea produsului
sau pentru înlocuirea acestuia. Totuşi, se pot obţine avantaje de preţ pe termen scurt pentru aceste
resurse. Este recomandabil să se bazeze aprovizionarea pe asemenea resurse numai pe termen scurt
şi/sau în condiţiile existenţei unor alternative sigure de aprovizionare.

Poziţia resursei pe piaţă

Poziţia resursei pe piaţă se poate analiza din două puncte de vedere şi anume:
- al segmentului de piaţă pe care îl ocupă;
- al dinamicii pieţei pe care se vinde.

Modelul de analiză va fi cel propus de Boston Consulting Group (BCG) şi anume analiza matriceală după cele
două criterii specifice: partea de piaţă şi dinamica pieţei (tabel 5.5):
Tabel 5.5
Dinamica pieţei
Mică Mare
Parte de piaţă

Mare “Vacă de lapte” “Vedetă”

Mică “Piatră de moară” “Dilemă”

65
 Conform acestei metode de analiză un produs se poate găsi în una din cele patru poziţii rezultate. În ordinea
avantajelor oferite acestea sunt:
- “Vacă de lapte”;
- “Vedetă”;
- “Dilemă”;
- “ Piatră de moară”.

Brigitte Blackburne [16] arată că există corespunzător fiecărei poziţii, anumite trăsături specifice de
comportament a furnizorului şi deci există anumite modalităţi de acţiune ale consumatorului pe piaţă. Astfel vom avea:

Poziţia “Vacă de lapte”

Furnizorul deţine o experienţă foarte bună, produsul se găseşte în faza de maturitate şi deci există o marjă
de profit apreciabilă. Aceasta va face să existe posibilitatea unor preţuri acceptabile, mai ales în condiţiile dorinţei
ridicării unor bariere de preţ faţă de concurenţă.
Rezultă:
- riscuri limitate;
- negocieri simple etc.

Poziţia “Vedetă”
Produsul se caracterizează printr-o curbă de experienţă bună, dar este încă în faza de dezvoltare-
maturitate în ce priveşte curba de viaţă, piaţa în creştere putând să diminueze avantajele concurenţiale ale furnizorului.
Există mari nevoi de resurse finaciare, de aceea caută să impună preţuri ridicate.
Rezultă:
- negocieri dificile mai ales pentru preţ;
- riscul uzurii produsului, dar şi al dezvoltării acestuia etc.

Poziţia “Dilemă”
Produsul este nou pe o piaţă în dezvoltare, găsindu-se în stadiul de lansare-dezvoltare. Experienţa de
producţie este limitată şi din această cauză posibilitatea unui cost redus respectiv a unui preţ favorabil este foarte mică.
Furnizorul ca producător este foarte receptiv la sugestiile consumatorului, din această cauză putând fi obţinute
anumite avantaje comerciale.
Rezultă:
- riscuri mari;
- negocieri dificile etc.

Poziţia “Piatră de moară”

Produsul este o problemă pentru furnizor, fiind în faza de declin. În vederea vinderii produsului (a producţiei)
furnizorul poate să creeze avantaje comerciale de preţ, dar uneori acestea sunt însoţite de noncalitate.
Rezultă:
- riscuri foarte mari în condiţionarea procesului de aprovizionare de o asemenea resursă, cu excepţia relaţiilor
pe termen foarte scurt;
- negocierile sunt hazardate, practic fiind foarte greu de controlat (apreciat) comportamentul producătorului
etc.

Asemenea analize câştigă în valoare dacă sunt făcute în raport cu “mix-urile” de marketing ale furnizorilor, la
anumite perioade de timp, pentru a identifica tendinţele în evoluţie ale producătorului.
Recomandăm în acest context ca informaţiile obţinute prin analiza resurselor oferite de către furnizori, să fie
corectate cu celelalte informaţii, acestea constituind doar un suport de reflecţie şi nu un criteriu absolut de alegere.

2. Caracterizarea furnizorilor prin condiţiile oferite consumatorilor

În afară de capacitatea de a oferi o anumită resursă, cu un anumit grad de siguranţă furnizorul îşi va însoţi
oferta şi cu anumite facilităţi, cum ar fi: [26]
- existenţa anumitor facilităţi în politica de distribuţie;
- existenţa unei anumite politici de service după vânzare;
- existenţa unei anumite politici de preţ şi a unor sisteme de preţ practicate;
- existenţa unei anumite politici de creditare a cumpărătorului etc.
Caracterizarea politicii de preţ a furnizorului

66
 Nivelul preţului
Mărimea preţului, care este rezultatul unui compromis între cost şi ofertă, va fi influenţată fundamental de
politicile de preţ, rezultat al politicilor de dezvoltare adoptate de către fiecare furnizor.
Avem în vedere aici politica faţă de concurenţi – politica de a obţine un anumit profit – pe termen lung sau
scurt etc.
În general în ce priveşte nivelul de preţ practicat, se pot desprinde următoarele concluzii:
- nivelul preţului se bazează pe existenţa unor factori obiectivi, dintre care cererea şi oferta deţin un rol
hotărâtor. Rezultă că oferirea uneori a unor preţuri scăzute, nu este rezultatul unor afinităţi, ci ascunde de
obicei anumite raţionamente, interese, care sunt foarte importante pentru consumatori;
- un preţ ridicat poate să fie rezultatul unui spor de calitate, dar de foarte multe ori poate să fie rezultatul
unui management neeficient, dând practic informaţii şi asupra calităţii furnizorului ca producător;
- mărimea preţului trebuie judecată în raport cu poziţia pe piaţă a furnizorului, dar şi cu stadiul de viaţă în
care se află produsul. Astfel un preţ crescut în faza de maturitate sau scăzut în faza de dezvoltare, trebuie
să constituie un semnal de alarmă pentru descifrarea intenţiilor furnizorului fată de consumator;
- nu întotdeauna preţul poate fi negociat, sau mai bine zis efortul de negociere nu va fi încununat de succes.
Avem în vedere situaţiile în care piaţa este dominată de “furnizori asociaţi” în anumite structuri mai mult
sau mai puţin legale. De asemenea, pot să existe anumite intenţii ale furnizorului în ceea ce priveşte
structura producţiei sale, drept pentru care nu va fi dispus să cedeze la reducerea preţului.

Sisteme de preţ practicate

Cunoaşterea sistemului de preţ practicat de către furnizor va determina posibilitatea elaborării unor acţiuni
specifice de contracarare pe piaţă a anumitor efecte negative care pot să apară:
În general se practică trei sisteme de preţ:
- Sistemul cu preţ rediscutat la fiecare comandă;
- Sistemul cu preţ fix;
- Sistemul cu preţ indexat.

Sistemul cu preţ fix – constă în aceea că preţul va rămâne nemodificat pe o anumită durată de timp stabilită de
comun acord (durata contractului). Modificarea preţului conform acestui sistem se poate face numai pe baza unei
notificări anterioare şi cu acordul celor două părţi. Neajungerea la un acord va determina de obicei întreruperea
contractului.
Un asemenea sistem de preţ se practică în condiţii de stabilitate, însă remarcăm tendinţa de reducere a ariei de
aplicare folosindu-se de obicei pentru perioade scurte de timp.
Preţul fix nu va fi preţul afişat de pe piaţă, ci un preţ negociat (figura 5.5).

67
 Preţ Preţ

? Preţ ? Preţ

++ ++
- --
---

timp timp
a) b)
Figura 5.5
Se observă că fiecare din cei doi parteneri pierd şi câştigă pe anumite perioade de timp.
Sistemul de preţ rediscutat la fiecare comandă – se practică în situaţiile în care condiţiile de producţie ce
determină nivelul preţului sunt foarte greu de anticipat sau există riscul unor fluctuaţii foarte mari.
Un asemenea sistem de preţ poate fi foarte avantajos pentru consumator în condiţii de creştere a ofertei, dar
poate să aibă influenţe negative în cazul creşterii preţurilor.
În general, se recomandă ca un asemenea sistem să fie practicat pentru resursele din clasa “C” (vezi metoda
“A,B,C”) permiţând obţinerea celor mai avantajoase preţuri care pot să existe pe piaţă la un moment dat.
Sistemul cu preţ indexat – este apreciat ca fiind sistemul eficient atât pentru furnizor, cât şi pentru
consumator. Se practică de obicei în cadrul unor relaţii contractuale stabile.
Acest sistem constă în aceea că preţul, la un moment dat, va fi rezultatul unor calcule de fundamentare bazate
pe un algoritm asupra căruia s-a convenit anterior.
O formulă curentă de calcul este:
 S I E 
P = P0  α + β 1 + γ 1 + ε 1 
 S0 I0 E0 
în care:
P = preţul de vânzare;
P0 = preţul de bază (baza de referinţă);
S = salariile orare (lunare) în ramura respectivă, în perioada curentă, respectiv de bază;
E = preţul energiei, în perioada curentă şi de bază;
I = nivelul general al preţurilor pentru resursele care au un rol hotărâtor asupra costurilor în domeniul
analizat;
α, β, γ, ε = parametrii ce au valori cuprinse între 0 şi 1, astfel încât
α + β + γ + ε = 1.

Acest sistem de preţ asigură în general un “preţ logic” putându-se însă abate de la preţurile efective ce pot să
existe la un moment dat pe piaţă, fiind deseori o cauză de frustrare pentru furnizor sau consumator.
Recomandăm ca acest sistem de preţ să fie folosit pentru resursele ce deţin o pondere importantă în costul
produselor cumpărătorului. Pentru atenuarea unor efecte de frustrare este recomandabil să se stabilească variante ale
partenerilor, în funcţie de existenţa anumitor condiţii curente, datorită implicaţiilor pe care le poate avea (fiind de obicei
înscris în cadrul unor obligaţii contractuale ferme şi pe termen lung), negocierile în asemenea cazuri sunt anevoioase şi
presupun o bună cunoaştere a structurii costurilor şi mai ales a principalilor factori de influenţă.
Rezultă deci că decizia în ce priveşte politica de preţ, trebuie să fie foarte bine fundamentată având în vedere
implicaţiile pe termen lung ce pot să apară. Astfel, nu întotdeauna un preţ redus înseamnă şi o calitate
corespunzătoare, aspect ce se va reflecta printr-o creştere relativă a costurilor în produsul final al consumatorului.
Decizia trebuie să se bazeze atât pe analiza istorică a dinamicii preţurilor, cât şi pe analiza costului
furnizorului. Analiza costului furnizorului poate fi simplificată prin stabilirea unor relaţii de cooperare cu acesta în
vederea atingerii unor obiective comune.
În analiza sistemului de preţ, respectiv a preţului practicat în literatura de specialitate au fost introduse
noţiunile de “preţ sănătos” şi “preţ logic” [16].

68
 Prin “preţ sănătos” – se înţelege preţul care este aşteptat de către un consumator în raport cu utilitatea
resursei. Contrar aşteptărilor, rezultă deci că „preţul sănătos” nu este preţul cel mai scăzut ci acela care asigură cel
mai eficient raport “valoare/calitate”.
Calitatea nu trebuie înţeleasă numai ca utilitate intrinsecă a resursei, ci într-un sens mai larg cum ar fi:
siguranţa în aprovizionare, fiabilitatea, imaginea, serviciile după vânzare, poziţia furnizorului de piaţă etc.
“Preţul logic” – este preţul aşteptat de către consumator în raport cu existenţa anumitor condiţii la un moment
dat cum ar fi: un anumit nivel al costului de producţie la furnizor; evoluţia cererii şi ofertei; inflaţia etc.
Folosirea conceptelor de “preţ sănătos” şi “preţ logic” permite desprinderea unor concluzii interesante privind
politica de preţ practicată dintre care amintim:
- ecartul dintre preţul sănătos şi preţul logic;
- ecartul dintre preţul oferit şi preţul logic, care poate să pună în evidenţă existenţa unor atitudini subiective,
nemotivate economic etc.

Rabatul de preţ
În analiza furnizorului prin prisma politicilor de preţ trebuie să se aibă în vedere neapărat şi politica de reduceri
de preţ precum şi condiţiile cu care aceasta se practică.
Din acest punct de vedere putem avea: rabatul de preţ şi escomptul.
Rabatul de preţ este acordat de către furnizor pentru stimularea vânzărilor prin creşterea cantităţilor cumpărate
la o comandă.
Rabatul de preţ poate fi practicat în două variante:
- Rabat pentru întreaga cantitate cumpărată la o comandă (rabat constant);
- Rabat numai pentru cantităţile suplimentare cumpărate la o comandă (rabat progresiv).

Rabatul de preţ pentru întreaga cantitate constă în aceea că depăşind o anumită limită minimă, la o
comandă, întreaga comandă va fi cumpărată la un preţ mai redus.
Rabatul progresiv – spre deosebire de rabatul pentru întreaga cantitate, se acordă reducerea de preţ numai
pentru cantitatea suplimentară cumpărată, putând fi practicate mai multe niveluri de preţuri în funcţie de depăşirea unor
limite succesive.

Aprecierea avantajelor create prin acordarea rabatului de preţ trebuie judecată şi prin efectul de bumerang
pe care poate să-l aibă asupra consumatorului. Astfel o economie evidentă la nivelul costului de achiziţie se va
transforma într-o pierdere la nivelul costurilor de depozitare-imobilizare, care în final în loc să determine o economie
totală pot să determine o pierdere.

Escomptul
Constă în reducerile de plată făcute de către furnizor pentru plăţi rapide sau anticipate. Aprecierea eficienţei
acestei facilităţi de preţ (de plată) trebuie să aibă în vedere cel puţin următoarele aspecte:
- care este câştigul în raport cu condiţiile normale de plată?
- care sunt taxele de escompt acordate în raport cu efortul făcut de cumpărător?
- care sunt scopurile urmărite de către furnizor prin aceste facilităţi? – siguranţa încasărilor, îmbunătăţirea
imaginii, accelerarea circulaţiei financiare etc.

Analiza din aceste puncte de vedere o apreciem ca foarte importantă putând să permită o caracterizare mai
completă a furnizorilor din punct de vedere financiar.

Aprecierea pozitivă a unei asemenea politici, dar mai ales a oportunităţilor pentru consumator trebuie să aibă
în vedere ca şi în cazul rabatului de preţ efectul de pârghie ce poate să apară. Astfel, efortul de plată rapidă, poate să
frustreze întreprinderea de existenţa anumitor resurse financiare, ce se poate concretiza în apariţia unor aspecte
negative care să surclaseze efectul pozitiv anticipat.

Caracterizarea politicii de creditare a consumatorului de către furnizor

De foarte multe ori pentru atingerea unor obiective, furnizorul este interesat să acorde anumite facilităţi de
plată în anumite condiţii. Formele de concretizare ale acestor facilităţi sunt apreciate ca o creditare a consumatorului şi
deci sunt cunoscute sub denumirea de credit furnizor.
Înainte de a folosi acest criteriu în aprecierea unui furnizor trebuie răspuns la o serie de întrebări specifice, cum
ar fi:
- creditul furnizor este o politică curentă şi generală sau este acordat numai anumitor clienţi?
- care sunt scopurile urmărite de către furnizor: stimularea vânzărilor, atragerea de noi clienţi etc.?

69
 - care sunt condiţiile aşteptate de către furnizor din partea consumatorului, pentru ca să fie interesat în
acordarea acestui credit furnizor?

Creditul furnizor va fi apreciat în funcţie de cel puţin două elemente:

- suma acordată drept credit;
- durata creditului acordat.

Suma de credit acordată

Din acest punct de vedere este recomandabil să se aibă în vedere atât suma efectiv acordată, cât mai ales
politica managerială a furnizorului în acest domeniu caracterizată prin:
- criteriile după care se acordă un anumit credit: valoarea afacerilor făcute cu un anumit client, puterea
financiară a acestuia etc.;
- limita superioară a sumelor acordate şi care sunt criteriile de fixare a acesteia;
- reacţiile furnizorului în anumite condiţii de întârziere şi nerespectare a clauzelor.

Durata de creditare acordată

De multe ori, durata pentru care se acordă creditul furnizor poate să fie mai importantă, decât suma acordată.
Avantajul obţinut prin această “întârziere” de plată constă în principal în posibilitatea satisfacerii nevoilor financiare ale
consumatorului, cu sume mai mici dar mai bine fructificate.
Fructificarea acestor sume din acest punct de vedere constă în reducerea timpului de imobilizare determinat de
momentul plăţii şi acela al încasării contravalorii produselor finite în care au fost încorporate resursele materiale ce au
imobilizat o anumită masă financiară (figura 5.6).

70
 Aprovizionare Plată facturi Livrare produse Încasare facturi
finite

CC

CF

DZI

DFI

Figura 5.6
Din reprezentarea grafică se observă influenţa pe care o poate avea durata de acordare a creditului furnizor
(CF) în reducerea duratei financiare de imobilizare (DFI).
DFI = DZI + CC – CF
în care:
DZI = durata de imobilizare financiară;
CC = durata creditului furnizor al consumatorului (credit comercial);
CF = durata creditului furnizor acordat de către furnizor.

Ca şi în cazul sumei acordate drept credit în aprecierea furnizorului şi din acest punct de vedere trebuie răspuns
la o serie de întrebări specifice ce caracterizează managementul financiar şi comercial al furnizorului în acest domeniu.

Considerăm că principalele întrebări la care trebuie răspuns sunt:

- acordarea duratei de creditare se face pe bază reală sau este rezultatul unei politici imprudente a
furnizorului care poate să aibă efecte negative asupra acestuia şi implicit asupra consumatorului;
- având în vedere că de cele mai multe ori eficienţa duratei creditului acordat este strâns legată de ciclul
de producţie şi vânzare al produselor finite în care sunt încorporate resursele aprovizionate, trebuie
analizat dacă se are în vedere acest aspect;
- care sunt condiţiile după care un furnizor acordă nivelul duratei creditului furnizor şi dacă acestea pot fi
îndeplinite? Aici avem în vedere existenţa unor condiţii avantajoase, dar care practic nu pot fi obţinute şi
deci aprecierea din acest punct de vedere trebuie să fie negativă;
- criteriile folosite în acordarea sumei şi duratei creditului furnizor sunt rigide sau pot fi negociate? În
funcţie de posibilităţile de îndeplinire ale acestora pot fi avute în vedere negocieri cu furnizorul?;
- aprecierea furnizorilor din acest punct de vedere prin implicaţiile financiare pe care le are, poate să
influenţeze decisiv activitatea financiară a întreprinderii consumatoare. În cadrul analizei politicii de
creditare a consumatorului de către furnizor trebuie să fie avute în vedere şi alte facilităţi de “finanţare a
consumului” cum ar fi:
- existenţa unui cont al clientului la furnizor pe care să-l acopere prin plăţi eşalonate;
- existenţa unor contracte de eşalonare a plăţilor în timp;
- leasingul – închirierea pe anumite durate de timp a anumitor utilaje şi echipamente;
- consignaţia – conform căreia plata se face pe măsura consumării şi valorificării resurselor
aprovizionate. Această formă de finanţare poate fi avută în vedere alături de obţinerea unor
reduceri de preţ pe cantitate.

3. Caracterizarea furnizorilor prin punct de vedere al calităţii managementului acestora

Aşa după cum se cunoaşte calitatea managementului unei firme este o garanţie a afacerilor făcute cu aceasta.
Deci o asemenea analiză trebuie să aibă în vedere cel puţin următoarele probleme:
- capacitatea furnizorului de a utiliza resursele potenţiale de care dispune;

71
 - capacitatea furnizorului de a înţelege şi rezolva anumite probleme care pot să apară în procesul de
aprovizionare al consumului;
- climatul şi calitatea relaţiilor promovate de către furnizor în raport cu consumatorii.

Capacitatea furnizorului de utilizare a resurselor de care dispune

Calitatea managementului furnizorului din acest punct de vedere va fi analizată prin:
- Eficienţa utilizării mijloacelor materiale – care permite desprinderea unor concluzii privind perspectiva
pieţei furnizorilor şi mai ales potenţialul acestora pe piaţă; O eficienţă ridicată în acest domeniu reprezintă
o garanţie în ce priveşte posibilitatea reducerii costurilor şi deci a preţurilor, a creşterii calităţii resurselor
oferite respectiv a disponibilităţii actului de asigurare materială faţă de consum;
- Eficienţa şi calitatea resurselor umane – este un punct forte în aprecierea activităţii unei întreprinderi
având în vedere că existenţa unui potenţial uman ridicat este o condiţie necesară, dar nu suficientă pentru
desfăşurarea unor negocieri bazate pe argumente logice; în condiţiile unei bune pregătiri a activităţilor de
negociere (modalităţi de acţiune şi argumentare) putând fi obţinute condiţii favorabile;
- Eficienţa utilizării mijloacelor financiare – este de asemenea un argument puternic în favoarea unui
furnizor prin siguranţa pe care o dă procesului de asigurare materială. Din acest punct de vedere sunt de
apreciat facilităţile de informare asupra preţurilor şi costurilor pe care le poate acorda furnizorul la cererea
consumatorului.

Capacitatea de rezolvare a problemelor consumatorului de către furnizor

În activitatea de producţie a consumatorilor pot să apară anumite cerinţe ce nu pot fi îndeplinite decât prin
conlucrarea cu furnizorii. Rezolvarea acestor cerinţe depinde atât de posibilităţile practice ale furnizorului, cât şi de
capacitatea de înţelegere şi dorinţa de satisfacere a acestora. Deci o asemenea analiză trebuie să aibă în vedere:
- Capacitatea de înţelegere – prin care se are în vedere dorinţa de care dă dovadă furnizorul în înţelegerea
problemelor clienţilor;
- Capacitatea de rezolvare – prin care se urmăreşte disponibilitatea furnizorului de a propune mai multe
soluţii care să fie eficiente pentru ambele părţi.
De foarte mare importanţă în acest domeniu este calitatea furnizorului care ştie să spună “NU” atunci când nu
poate să rezolve anumite probleme;
- Capacitatea materială – caracterizează posibilităţile materiale ale furnizorului de a modifica anumite
condiţii obişnuite de producţie în vederea răspunderii la anumite cerinţe ale consumatorului cum ar fi:
modificarea parametrilor resursei oferite; satisfacerea unor comenzi urgente; reducerea timpilor de
asigurare materială în anumite condiţii etc.
- Capacitatea intelectuală – va caracteriza existenţa sau nu de personal dinamic, dispus la dialog şi care
ştie să asculte problemele consumatorilor. Din acest punct de vedere nu trebuie eliminate nici posibilităţile
inovaţionale asigurate de un nivel intelectual ridicat. Capacitatea inovaţională ridicată reprezintă o premisă
necesară a posibilităţilor de adaptare a furnizorului la cerinţele pieţei (consumului).

Climatul şi calitatea relaţiilor promovate de către furnizor

Climatul şi calitatea relaţiilor promovate de către o firmă sunt de foarte multe ori decisive în acţiunile de
cooperare ale acesteia.
Aceasta poate fi pusă în evidenţă prin:
- Seriozitatea şi rigoarea relaţiilor – având în vedere că de cele mai multe ori realizarea unei afaceri,
presupune lucrul “în tandem” în satisfacerea clientului final pe piaţă;
- Atitudinea furnizorului faţă de activitatea de aprovizionare, respectiv de cerinţele consumatorului. De
foarte mare importanţă din acest punct de vedere este desfăşurarea activităţilor de negociere de pe poziţii
egale şi care presupune: existenţa unui interlocutor competent şi investit cu autoritatea de decizie necesară;
dorinţa de a simplifica negocierile, fără a crea probleme acolo unde nu există; eliminarea tendinţei de a
impune condiţii a priori, deci dovedirea competenţei de negociere şi înţelegere a problemelor.

În concluzie, se observă din acest punct de vedere că nu sunt recomandaţi furnizorii ce deţin o poziţie de
monopol deoarece aceştia vor avea o atitudine de dominare a relaţiilor.
Un alt aspect ce trebuie avut în vedere este şi acel al influenţei relaţiilor personale ce constituie o sursă
importantă de informare pentru activitatea de aprovizionare.
În acelaşi timp nu trebuie pierdută din vedere nici capacitatea furnizorului de a fi obiectiv direct şi franc
argumentându-şi priorităţile pe care le are şi dând astfel posibilitatea consumatorului de a aprecia condiţiile pe care le
poate aştepta de la acesta.
Calitatea managementului furnizorului trebuie să aibă în vedere şi politica de marketing a acestuia ştiind că
pe piaţă sunt oferite produse şi servicii de către furnizor şi “nevoi” de către consumator. Astfel cunoaşterea politicilor

72
de promovare a furnizorului permite identificarea posibilităţilor de acţiune strategică a activităţii de aprovizionare în
vederea obţinerii unor avantaje concurenţiale în raport cu furnizorul.

5.3.2. Diagnosticarea cererii

Diagnosticarea cererii în cazul pieţei furnizorilor are rolul de a evidenţia:
- care este evoluţia cererii, deoarece din raportul acesteia cu oferta pot să rezulte anumite oportunităţi şi/sau
ameninţări pentru consumator;
- care sunt concurenţii în actul de cumpărare şi care pot să determine anumite comportamente ale furnizorului
dar şi ale consumatorului.
În diagnosticarea cererii se impune să se urmărească cel puţin trei aspecte esenţiale:
- evoluţia cererii;
- caracteristicile cererii;
- avantajele concurenţiale în actul de cumpărare de pe o anumită piaţă.

5.3.2.1. Evoluţia cererii

Evoluţia cererii poate fi abordată din punct de vedere al factorilor de influenţă, respectiv din punct de vedere
organic (al evoluţiei cererii în funcţie de gradul de maturitate).
Din punct de vedere al factorilor de influenţă poate fi folosit modelul de evaluare propus în cadrul
diagnosticării pieţei de desfacere pentru diagnosticarea cererii. Şi în acest caz vor exista factori de acţiune pe termen
lung (factori cantitativi, factori comportamentali, factori comerciali) şi factori de acţiune pe termen scurt (sezonalitatea,
elasticitatea pe termen scurt, condiţiile comerciale, conjunctura economică etc.).
Diagnosticarea cererii în general, în cazul pieţei furnizorilor, urmăreşte prioritar să identifice anumite evoluţii
care ar determina ofertanţii să aibă anumite comportamente pe piaţă, comportamente care pot fi sursa unor avantaje
concurenţiale (ameninţare) pentru consumator.

5.3.2.2. Caracteristicile cererii

Identificarea şi evaluarea caracteristicilor cererii este importantă din aceeaşi perspectivă ca şi evoluţia cererii –
a influenţei asupra modului de comportare al furnizorilor, dar şi al celorlalţi cumpărători concurenţi.
Principalele caracteristici ale cererii pot fi puse în evidenţă dintr-o triplă perspectivă:
- al „aşteptărilor” consumatorilor (nevoile şi modul de satisfacere al acestora, motivaţia cumpărărilor
etc.);
- al posibilităţilor acestora de a-şi satisface aceste aşteptări (capacitatea financiară, sensibilitatea
preţurilor);
- al caracteristicilor de „susţinere” a unei anumite cereri (concentrarea consumatorilor, fidelitatea
acestora, calitatea canalelor de distribuţie etc.).

Modul de identificare al caracteristicilor este acelaşi ca cel folosit în diagnosticarea pieţei de desfacere, numai
că evaluarea trebuie făcută din perspectiva avantajului concurenţial al consumatorului.
Astfel:
Capacitatea financiară – în general influenţează în sens pozitiv, dar există şi influenţe în sens negativ dacă
este insuficientă. În ce priveşte cumpărarea evaluarea capacităţii financiare poate să aibă în vedere:
- posibilitatea de a stimula cererea (producţia) şi pe această bază posibilitatea obţinerii unor atuuri
pentru consumator: preţuri mai bune prin efectul de scară, calitate ridicată prin posibilităţile mai
mari de achiziţie etc.;
- existenţa anumitor proceduri de satisfacere a nevoilor de finanţare practicate pe piaţă şi oferite de
piaţa financiară şi pe această bază evaluarea posibilităţilor firmei de a avea acces la aceste surse etc.

Concentrarea cumpărătorilor poate să aibă în vedere:

- repartizarea cumpărătorilor din punct de vedere al părţilor de piaţă deţinute, de aici rezultând
anumite influenţe:
- cumpărătorii puternici vor „impune” anumite reguli de cumpărare, ceilalţi urmând
de obicei să-i imite. Şi în cazul cumpărărilor putem să avem strategii specifice
liderilor, chalangerilor şi autsaiderilor;
- furnizorii vor negocia anumite prevederi cu consumatori puternici, celorlalţi
impunându-le anumite condiţii etc.
- asigurarea unei anumite stabilităţi a cererii din punct de vedere al gradului de certitudine şi pe
această bază tendinţa furnizorilor de standardizare a ofertei, a procedurilor de vânzare etc.;
- concentrarea pieţei pe anumiţi consumatori poate să determine o „fidelizare” a acestora faţă de
anumiţi furnizori, crearea unor canale de distribuţie specifice etc.

73
 Diagnosticarea organică a cererii are rolul de a poziţiona cererea pe curba de viaţă a acesteia: lansare,
dezvoltare, maturitate, declin, având în vedere comportamentele diferite ce pot să existe. Astfel, dacă pentru o cerere în
dezvoltare se pot anticipa avantaje rezultate din creşterea cererii respectiv ofertei, este evident că în cazul unei cereri în
declin aceste avantaje nu pot să mai existe.
În acelaşi timp dacă cererea se reduce sub ofertă, pot să apară oportunităţi de cumpărare pe termen scurt, după
cum pot să apară şi ameninţări în cazul în care oferta se reduce şi mai mult şi ajunge sub nivelul cererii.
De asemenea, în funcţie de poziţia pe curba de viaţă a cererii, care în general este şi curba de viaţă a ofertei,
pot să existe anumite comportamente ale furnizorilor în sensul: condiţiilor oferite, al modalităţilor de negociere etc.

5.3.3. Armonizarea cererii cu oferta

În cazul pieţei furnizorilor, armonizarea cererii cu oferta are anumite particularităţi:
- în primul rând, armonizarea cererii de cumpărare este dependentă de armonizarea ofertei cu cererea pe piaţa
de desfacere;
- în al doilea rând, armonizarea se va realiza prioritar de către ofertant. Problema este că armonizarea se va
face în raport cu tendinţa generală a cererii, de aici rezultând necesitatea armonizării cererii cu oferta pentru
acei cumpărători care nu se regăsesc în „tendinţa generală” a cererii.

Armonizarea îşi propune:

- identificarea abaterilor;
- evaluarea acestora;
- identificarea şi evaluarea soluţiilor de armonizare.

În general, abaterile vor rezulta din deosebirea dintre ce „aşteaptă” consumatorul şi ce „oferă” furnizorul.

Armonizarea cerere-ofertă este o activitate foarte dificilă, de aceea se impune a fi respectate anumite principii
de lucru:
- să se identifice până la ce nivel se pot modifica anumite priorităţi;
- să se stabilească dacă sunt posibile anumite concesii din punct de vedere al consumatorului, dar şi al
furnizorului;
- să se stabilească dacă există soluţii care să satisfacă ambii parteneri, conştientizând foarte bine
raportul de putere care există pe piaţă între consumator şi furnizor.

5.3.4. Diagnosticarea raportului de putere consumator-furnizor

Pe piaţă există totdeauna un raport de putere “consumator-furnizor” care poate să favorizeze unul sau altul
dintre parteneri.
Astfel:
Există un raport favorabil furnizorului dacă:
- vinde pe o piaţă concurenţială la mai mulţi consumatori, iar libertatea sa de manevră privind preţul,
calitatea şi condiţiile de livrare este mare;
- nu este obligat să lupte împotriva produselor de substituţie;
- consumatorul deţine în cifra de afaceri a furnizorului o pondere redusă, acesta nefiind deci stimulat să-l
protejeze;
- produsul oferit de furnizor este apreciat drept esenţial pentru calitatea şi imaginea produsului
consumatorului;
- prin acţiuni specifice de diferenţiere a produselor şi a costurilor de transfer se pun în concurenţă
consumatorii;
- prezintă o ameninţare credibilă de integrare în aval.

Există un raport favorabil consumatorului dacă:

- cumpără cantităţi importante şi deci deţine o pondere mare în cifra de afaceri a furnizorului;
- produsele sunt standardizate şi normalizate, deci există oricând riscul apelării, fără costuri mari de
transfer, la alţi furnizori;
- concurenţa pe piaţa produsului final este mare, ceea ce determină ca toţi participanţii la “filiera de
producţie” să-şi asume obligaţii de creştere a calităţii, respectiv reducerea costurilor;
- existenţa unor ameninţări credibile privind integrarea în amonte, ameninţări care se pot constitui în
argumente pentru inhibarea unor activităţi “dăunătoare” de către furnizori.

74
 Rezultă că pot exista raţionamente pe baza cărora să se aleagă sau să se acţioneze pe piaţa furnizorilor cum ar
fi: diversificarea surselor de aprovizionare, crearea de ameninţări credibile pe piaţă din amonte, evitarea unor
costuri mari de transfer prin acţiuni de normalizare şi standardizare etc.

75
 CAPITOLUL 6. ANALIZA STRATEGICĂ A CONCURENŢEI

Fiecare firmă „luptă” cu alte firme (concurente) care produc şi oferă produse ce satisfac nevoi asemănătoare.
Concurenţii se pot grupa în concurenţi direcţi şi concurenţi indirecţi. Concurenţii direcţi mai sunt cunoscuţi drept
„concurenţi la nivelul industriei” [79] sau ai mediului concurenţial al unei firme.
În cadrul acestui capitol ne interesează în primul rând concurenţii direcţi, ceilalţi influenţând prin intermediul
altor categorii de forţe concurenţiale.

6.1. Concurenţa la nivelul mediului concurenţial

6.1.1. Factori ce determină intensitatea competiţiei în cadrul mediului concurenţial

Concurenţa din cadrul mediului concurenţial reprezintă ansamblul firmelor producătoare de bunuri/servicii
identice sau profund substituibile.
De exemplu: industria de automobile, industria farmaceutică, industria petrolului, etc.
Industria cuprinde, deci, firme concurente care încearcă să acopere cu bunuri/servicii o parte cât mai mare a
pieţei şi, prin aceasta, să marginalizeze alte firme sau chiar să le scoată de pe piaţă. Apare astfel, o rivalitate între firme,
fiecare căutând să se diferenţieze de competitori prin preţ, calitatea produsului, reclamă şi publicitate, servicii post-
vânzare oferite clienţilor, sistemul de garanţii, etc.
Influenţa concurenţei este cu atât mai puternică cu cât intensitatea acesteia este mai mare. Intensitatea
concurenţei depinde de:
- existenţa unor factori favorizanţi (nefavorizanţi);
- modul de valorificare a atuurilor de către fiecare concurent;
- gradul de globalizare.
Intensitatea competiţiei din cadrul unei industrii este determinată de următorii factori principali:
• Gradul de atomizare a industriei. Dacă în cadrul unei industrii sunt mulţi competitori, fiecare dorind să
obţină o cotă cât mai mare pe piaţă, şi nici unul dintre aceştia nu deţine o poziţie dominantă, concurenţa se
intensifică, ca urmare a dorinţei de a învinge a fiecăruia.
• Ritmul de creştere a pieţei. Atunci când ritmul scade, concurenţa se intensifică, fiecare firmă încercând să-şi
extindă segmentul de piaţă acoperit pentru a-şi menţine nivelul vânzărilor, în detrimentul celorlalţi.
• Barierele de ieşire din industria respectivă. Atunci când profiturile într-o industrie nu mai sunt atractive,
firmele ar trebui să o părăsească. Deseori, însă, ele întâmpină unele bariere de ieşire care pot fi: [28]
- economice (maşini, utilaje, instalaţii specializate);
- strategice (inter-relaţii, complementaritatea cu alte domenii de activitate ce împiedică ieşirea);
- politice şi sociale (intervenţii guvernamentale sau sindicale pentru a împiedica o firmă să abandoneze
sectorul)
- psihologice (este întotdeauna dificil pentru un manager care a activat toată cariera sa într-un anumit
domeniu, să renunţe; aceasta este înţeleasă uneori ca un eşec).

Cu cât aceste bariere sunt mai mari, cu atât firma iese mai greu de pe piaţa specifică a unei industrii,
intensificându-se concurenţa. (Cel mai slab câine încolţit va muşca.)
• Gradul de diferenţiere a produselor/serviciilor. Intensitatea competiţiei este invers proporţională cu acest
grad.
• Nivelul costurilor fixe. Costurile fixe ridicate determină firmele să utilizeze la maximum capacităţile de
producţie, ceea ce conduce la creşterea producţiei obţinute şi la intensificarea rivalităţii între concurenţi, fiecare
firmă continuând să câştige segmente noi de piaţă, pentru a-şi vinde producţia suplimentară (Gradul de
globalizare).

6.1.2. Piaţa geografică de referinţă

Un aspect foarte important al analizei concurenţei la nivel de industrie îl reprezintă stabilirea pieţei geografice
de referinţă. Delimitarea precisă a acesteia este utilă pentru a putea analiza concurenţii reali ai firmei, climatul şi
tendinţele pe piaţa respectivă.
M. Porter a arătat că, în anumite industrii, concurenţa dintr-o ţară este strict dependentă de concurenţa din alte
ţări importante. Astfel, pentru unele sectoare, concurenţa trebuie analizată la scară mondială, pentru că o poziţie forte
într-o singură ţară nu poate fi păstrată pe termen lung. Unele tipuri de industrie, cum ar fi cea electronică, sunt numite
industrii «globale» sau «mondializate»; piaţa de referinţă este lumea întreagă.
Pentru alte sectoare, cum ar fi industria de ambalaje, piaţa de referinţă o constituie ţara, respectiv regiunea.
Competiţia dintr-o ţară este independentă de cea care se desfăşoară într-o altă ţară, iar avantajele competitive sunt puţin
transferabile. Astfel, analiza industriei se poate face separat în fiecare ţară. Industria ambalajelor, de exemplu, va putea
fi studiata pentru fiecare ţara în parte. Aceasta nu implică însă dezinteresul faţă de ceea ce se petrece în celelalte ţări

76
(analiza putând fi extinsă şi la alte ţări importante); dar interferenţa sistemelor concurenţiale fiind slabă, analizele vor
putea fi independente.
J.P. Laurencian propune unele criterii simple de identificare a pieţelor de referinţă “a priori”. Doi coeficienţi
sunt utili pentru un prim diagnostic:
import
Coeficientul „I” =
consum
export
Coeficientul „E” =
productie
Astfel :
• pentru o anumită industrie, de exemplu, atunci când «i» şi «e» sunt mai mici de 10%, vom concluziona în
principiu că domeniul de analiză pertinent este spaţiul naţional;
• în cazul în care cele două raţii sunt mai mari de 50%, câmpul de analiză pertinent este mondial;
• dacă «i» şi «e» sunt cuprinse între 10% şi 50% vom vorbi de industrii mediu internaţionalizate, iar analiza
va fi efectuată la mai multe nivele (naţional, regional, mondial).

Alături de aceste raţii, pentru identificarea pieţei geografice pertinente, este necesară identificarea a doi sau trei
concurenţi principali din fiecare ţară. Dacă se regăsesc, în mod sistematic, aceeaşi doi sau trei concurenţi în mai multe
ţări, este mai prudent să se analizeze industria la scară mondială, chiar dacă raţiile prezentate sunt mai mici de 10%.
Acesta constituie un mod de a lua în calcul investiţiile în străinătate.
De exemplu: în sectorul localurilor tip braserie, coeficienţii «i» şi «e» sunt mai mici de 10%, dar regăsim în
ansamblul UE aceiaşi concurenţi (Heineken, Carlsberg, Kronenbourg şi Interbrew) în poziţii dominante. Este, deci, mai
prudent să se efectueze analiza concurenţei la scară europeană, în acest caz.

6.2. Avantajul competitiv

Potrivit concepţiei lui M. Porter [77], la care subscriu cvasitotalitatea specialiştilor în domeniu, avantajul
competitiv poate viza, în esenţă, fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferenţierea acestora din
una sau mai multe privinţe faţă de produsele concurenţilor.

6.2.1. Avantajul costului

Constă în a obţine niveluri ale costurilor de producţie inferioare celor ale concurenţilor, graţie exploatării
economiilor de scară, acumulării efectului de experienţă sau oricărei alte surse de reducere a costurilor unitare,
menţinând o anumită paritate sau o anumită proximitate în termeni de calitate.
Dacă reducerea costurilor se face în detrimentul calităţii, acest tip de avantaj competitiv devine nu numai
inoperant dar este şi nefast. Dacă cumpărătorii nu resimt mare diferenţă de calitate între produsele concurenţilor şi cele
ale firmei, aceasta va avea profituri mai mari decât media:
- fie pentru că la costurile reduse ea va putea să aplice preţuri echivalente celor de pe piaţă;
- fie pentru că reducerea de preţ pe care va consimţi să o facă va rămâne mai mică decât cea a
costurilor.

Principalii factori care contribuie la reducerea costurilor sunt:

- economiile de scară în diferitele activităţi elementare;
- efectele de „experienţă” şi transfer de cunoştinţe de care a putut beneficia întreprinderea în fiecare
activitate;
- existenţa unor costuri de producţie reduse, graţie unui control mai riguros al resurselor utilizate în
procesele de fabricaţie;
- gradul de integrare a cărui influenţă asupra nivelului costului variază de la o industrie la alta;
- gradul de utilizare al capacităţilor de producţie;
- momentul de intrare în industrie, în măsura în care vechimea poate aduce avantaje (notorietate,
efectul de formare, etc), dar poate să şi prezinte dezavantaje ca necesitatea de a găsi furnizori, de a
forma distribuitorii, clienţii etc.;
- acces privilegiat la anumite resurse care sunt la preţuri foarte bune (producţia de aluminiu în Canada
se bucură de preţuri foarte joase la electricitate în raport cu Europa);
- relaţiile cu partenerii instituţionali (guvern, sindicate, puterea publică etc.) care nu sunt accesibile şi
tuturor celorlalţi concurenţi. Contactele privilegiate, cu anumite instituţii, pot permite realizarea de
economii importante: exonerări financiare, absenţa de conflicte sociale, preţuri bune etc.

77
 6.2.2. Diferenţierea
Constă în a da cumpărătorilor sentimentul că produsul este unic, adică fără echivalent pe piaţă, bazat pe unul
sau mai multe atribute la care cumpărătorii sunt sensibili.
Printre axele de diferenţiere frecvent utilizate, pot fi menţionate:
- calitatea produselor (ex. BMW, Mercedes);
- serviciul post-vânzare (ex. Caterpillar);
- imaginea de marcă (ex. ţigările Dunhill).

De fapt, sunt posibile multiple axe de diferenţiere având în vedere faptul că există, în general, mai multe
aspecte pe baza cărora un produs dat se poate distinge de celelalte. De exemplu, în industria automobilelor, calitatea
poate fi foarte apreciată, în mod deosebit, în termeni de consum de carburant, de rezistenţă a caroseriei, de securitatea
pasagerilor în caz de accident, de confort în condus, de putere a motorului.

Printre factorii de diferenţiere cei mai frecvenţi sunt:

- alegerile de strategie şi politica generală, care determină în particular calitatea produselor şi a
serviciilor oferite, ca şi resursele mobilizate pentru aceasta (personal, echipamente, materii prime,
sisteme de informare).
- existenţa efectelor de integrare internă (între activităţile elementare ale întreprinderii) sau externă
(faţă de furnizori şi clienţi). În ce priveşte primele efecte, putem cita diferenţierea care decurge dintr-o
bună coordonare, o buna transmisie a informaţiei între serviciile de marketing şi serviciile de C&D.
Privind cea de a doua categorie de efecte, relaţiile dintre întreprindere şi distribuitori, şi mai precis,
între responsabilii comerciali ai celor două, pot contribui la întărirea diferenţierii prin ameliorarea
cunoştinţelor despre aşteptările clienţilor. Competitivitatea germanilor privind bărcile cu pânze, ca F2
sau Fanatic mai ales, s-a bazat, cel puţin la început, pe acest tip de politică.
- momentul intrării în industrie. Câteodată, intrarea “precoce” constituie o sursă de avantaje pentru
că permite construirea unei reputaţii, de calitate bazată pe vechime (un fel de efect de experienţa care
ar juca în favoarea unicităţii în locul costului). Câteodată, din contră, intrarea “tardivă” este cea care
avantajează imaginea primilor intraţi a avut de suferit ca urmare a unor erori mai mult sau mai puţin
inerente tatonărilor pieţelor în emergenţă.
- situaţia geografică a sediilor. În anumite domenii, localizarea este un element de imagine (Paris,
pentru un parfum de calitate).
- existenţa de inter-relaţii datorata unei game largi sau a prezenţei simultane a întreprinderii în
mai multe sectoare ale industriei (un larg câmp de acţiune) poate provoca o diferenţiere: clientul
primeşte o oferta mai completă, întreprinderea poate avea un mai mare număr de puncte de vânzare şi
de servicii după vânzare, etc. Companiile petroliere ţin în prezent să exploateze acest fenomen
transformând staţiile lor de serviciu în veritabile magazine (convenience store).
- gradul de integrare poate avea importanţă pentru diferenţiere dacă, în particular, integrarea unei
activităţi permite realizarea unui control asupra sa. De exemplu, este posibil să integrezi munca de
anchetă pe piaţă sau să o subcontractezi la asociaţii de studenţi. Unele firme refuză însă această
facilitate datorită rigorii necesare primirii datelor. Este câteodată bine pentru diferenţiere de a se
asigura de “subcontractarea” unor organisme mai bine decât de a exersa activitatea în intern: a vinde
printr-o reţea de specialişti decât a vinde în direct.
- mărimea şi diversitatea activităţilor poate să joace şi ea un rol. Acest factor este mai ales considerat
ca fiind pertinent pentru studiul costurilor (economiile de scară), dar, de fapt, poate şi să contribuie la
diferenţiere. De exemplu, companiile aeriene care caută în mod particular să se distingă de concurenţii
lor, oferind zboruri mai numeroase şi spre destinaţii mai diversificate. Pentru alte industrii, însă, o
mare scară a activităţii poate fi un factor defavorabil diferenţierii dacă ea nu ţine cont de adaptarea la
nevoile clientului sau dacă împiedică controlarea execuţiei sarcinilor. Restaurantele de lux, par să
releve foarte bine acest caz: pentru ca reputaţia de unicitate să aibă o perenitate, aceasta presupune că
“şeful” exercită o supervizare continuă asupra bucătarilor, ceea ce, evident, limitează expansiunea
geografică.
- relaţiile cu actorii politici şi sociali pot fi la originea unei situaţii de unicitate. Aceşti actori pot să
garanteze un acces favorabil la resursele de calitate. (Prin actor se înţelege o persoană fizică sau
juridică care are un rol politic, economic sau social.)

Diferenţierea generează o rentabilitate peste medie a concurenţilor dacă ea permite întreprinderii să beneficieze
de o primă în raport cu preţul pieţei; profiturile suplimentare nu vor fi obţinute însă decât dacă diferenţierea nu implică
o creştere a costurilor de producţie mai importantă decât majorarea posibilă de preţ. Astfel, firma care căuta să se

78
diferenţieze va trebui să selecţioneze cu grijă atributele produsului pe care ea doreşte să le perfecţioneze pentru a trece
„proba de originalitate”. Nu toate atributele au aceeaşi importanţă în ochii clientului. Acesta este gata să plătească o
primă, mai mult sau mai puţin importantă, după tipul de ameliorare adus produsului. Producătorul ar trebui deci să
aleagă acel tip de diferenţiere care îi permite obţinerea celei mai mari diferenţe între creşterea preţului şi creşterea
costului unitar.
În practică nu este posibil să căutăm o diferenţiere pentru toate atributele produsului. Pentru ca poziţionarea să
fie rentabilă, trebuie, din contră, ca toate componentele produsului care nu afectează diferenţierea să fie similare
produselor concurenţilor şi să aibă deci costuri echivalente sau mai mici.
În concluzie, diferenţierea nu trebuie să se bazeze decât pe anumite elemente, acelea la care clienţii sunt mai
sensibili, celelalte rămânând nediferenţiate.

Adoptarea de către o întreprindere a unuia dintre cele două tipuri de avantaje competitive (cost sau
diferenţiere), depinde de o multitudine de factori: tehnologiile de fabricaţie utilizate, concepţia produselor, controlul
calităţii acestora, importanţa acordată publicităţii, cercetarea-dezvoltarea etc.
În trecut, specialiştii în domeniu au pus accentul pe unul sau altul dintre aceşti factori. Astfel, se consideră că:
- pentru obţinerea unui cost redus – economiile de scară sau efectul experienţei ar fi determinante;
- pentru diferenţierea produselor – esenţială este mărimea bugetului alocat de firmă pentru publicitate
sau cercetare-dezvoltare.
Fiecare din aceşti factori părea să constituie atuul competitivităţii în toate industriile.
Reflecţiile asupra avantajului competitiv sunt astăzi mai puţin dogmatice, acceptându-se ideea că acesta rezultă
dintr-o multitudine de factori (fără să se accentueze importanţa deosebită a unuia sau a altuia).
Pentru a putea depista sursele de avantaj competitiv, specialiştii au propus diverse modele de analiză.
Astfel, Jean-Paul Sallenave propune un model numit „filiera economică”. [2] Pentru fiecare etapă din această
filiera el indica avantajele care pot fi căutate – calitatea materiilor prime la stadiul de aprovizionare, rapiditatea şi
calitatea serviciului la nivel de după-vânzare, etc. Un alt model este propus de M. Porter sub numele de “lanţul valorii”.
Vom prezenta acest model în continuare ţinând cont de faptul ca a fost deja adoptat de foarte numeroşi specialişti, în
ciuda câtorva inconveniente pe care le prezintă.

LANŢUL VALORII
Lanţul valorii evidenţiază valoarea totală la care o firmă îşi realizează produsele/serviciile, respectiv
veniturile globale, şi constă în „activităţile-valoare” pe care firma le desfăşoară şi în marja specifică de profit
acestora.
Lanţul valorii presupune descompunerea activităţii întreprinderilor în activităţi pertinente din punct de vedere
strategic, în scopul de a înţelege comportamentul costurilor şi de a identifica sursele potenţiale de diferenţiere. El
cuprinde două categorii de activităţi:
- Activităţi primare – sunt cele legate nemijlocit de realizarea produsului/serviciului şi de
vânzarea acestuia, inclusiv de satisfacerea serviciilor post-vânzare.
- Activităţile de susţinere – asigură intrările de materiale, tehnologice şi de forţă de muncă
necesare activităţilor primare.

Marja de profit reprezintă diferenţa dintre veniturile firmei (preţul) şi costul asigurării unei anumite activităţi.
De exemplu:
Marja pe costul de aprovizionare va fi egală cu: Veniturile – Costurile de asigurare a resurselor materiale.
Marja pe costurile cu forţa de muncă va fi egală cu diferenţa dintre veniturile firmei şi costurile de asigurare, gestiune şi
folosire a forţei de muncă.
Calculând marjele diferitelor activităţi se poate evalua poziţia firmei în raport cu cea a concurenţilor. Astfel, o
firmă poate să aibă o marjă pe costul de aprovizionare foarte bună, dar dezastruoasă în ce priveşte costul cu forţa de
muncă. Aceasta înseamnă că eforturile de raţionalizare trebuie să se concretizeze asupra acestui aspect („Dacă ei pot,
atunci şi eu trebuie să pot”).

ACTIVITĂŢILE PRIMARE

Activităţile primare:
Activităţile primare corespund următoarelor operaţii:
- logistica internă: se referă la procurarea, recepţia, depozitarea şi distribuirea intrărilor materiale necesare
desfăşurării celorlalte activităţi ale firmei şi, în primul rând, a celei de producţie.
- operaţiile de producţie: se referă la transformarea intrărilor (materii prime, materiale, echipamente,
informaţii) în ieşiri (produse finite, informaţii etc); fabricaţie, asamblare, întreţinere şi reparaţii, maşini,
utilaje, echipamente, încercări şi probe etc.

79
 - logistică externă: se referă la stocarea produselor finite, transportul, livrarea, facturarea şi gestiunea
stocurilor de produse finite ale întreprinderii;
- marketing-ul şi vânzările: cuprind activităţi care constau în „informarea” cumpărătorilor cu privire la
produsele/serviciile oferite de firmă, atragerea de noi cumpărători, asigurarea căilor şi mijloacelor prin care
cumpărătorii pot dobândii produsele/serviciile firmei etc;
- serviciile: se referă la instalarea şi întreţinerea la sediul cumpărătorului, furnizarea de piese de schimb,
reparaţii, instruirea cumpărătorilor cu privire la folosirea corectă a produsului, adaptarea unui produs la
nevoile specifice ale unui utilizator etc.

La nivelul fiecărei activităţi primare, întreprinderea este susceptibilă de a obţine un avantaj competitiv.
Anumite întreprinderi, cum ar fi Caterpillar de exemplu, reuşesc să se diferenţieze sensibil de concurenţii lor prin
serviciile furnizate clienţilor, alţii pun accentul pe condiţiile de fabricare şi controlul
calităţii etc.
Este interesant de examinat cu atenţie organizarea activităţilor primare ale unei întreprinderi în raport cu cea a
concurenţilor săi pentru a înţelege competitivitatea sa.

Activităţile suport:
Activităţile suport (de susţinere) sprijină activităţile primare în realizarea obiectivelor acestora în condiţii de
eficienţă şi eficacitate. În principal aceste „sarcini” sunt de natură materială, umană sau informaţională.
În general activităţile suport se referă la:
- Aprovizionarea (achiziţionarea) de produse, piese de schimb, servicii, materii prime, materii consumabile,
echipamente, cuprinzând şi cele de suport, în sensul că fiecare serviciu exercită o funcţie de cumpărare într-
o anumită măsură chiar dacă anumite aprovizionări sunt gestionate în mod centralizat. Oricare ar fi această
activitate, ea poate fi la originea unui avantaj competitiv : avantajul costului – în acest caz întreprinderile
caută acele surse de aprovizionare cele mai convenabile sub aspectul preţului sau avantajul diferenţierii,
situaţie în care firmele doresc acei furnizori care oferă materii prime, materiale, etc. de cea mai bună
calitate etc.
- Dezvoltarea tehnologică corespunde acţiunii de concepere, de creare, de perfecţionare a
produselor/serviciilor, precum şi a tehnologiilor şi echipamentelor, de ameliorare a metodelor de lucru ale
întreprinderii. Această activitate poate duce la scăderea costurilor (metode mai eficace) sau la diferenţiere
(creşterea unicităţii produsului).
- Managementul resurselor umane desemnează ansamblul acţiunilor de recrutare, formare, motivare.
Anumite cabinete de consilieri internaţionali, ca BCG sau McKinsey, de exemplu doresc să se diferenţieze
de concurenţii lor locali recrutând numai absolvenţi MBA. Dar managementul resurselor umane poate să se
facă şi în perspectiva unei reduceri a costurilor, aplicând o politică salarială foarte strictă.
- Infrastructura întreprinderii este singura dintre activităţile – suport care sprijină întregul lanţ al
„activităţilor-valoare” şi nu activităţi individuale. Din această categorie fac parte activităţi precum
managementul general al firmei: planificarea financiară, contabilitatea, activitatea juridică, managementul
calităţii. Constituind, într-un fel, o „suprafuncţie” a firmei, întrucât conţine activităţi implicate profund în
desfăşurarea tuturor celorlalte activităţi ale acesteia, categoria „Infrastructura firmei” poate constitui sursa
unor avantaje competitive semnificative. Astfel, practicarea unui management general dinamic, modern,
bazat pe o viziune strategica temeinic fundamentată şi corect aplicată poate asigura creşterea semnificativă
a performanţelor economico-financiare şi îmbunătăţirea poziţiei competitive a acesteia. Existenţa unui
sistem informaţional pentru conducere, riguros construit, care funcţionează aproape „în timp real”, permite
identificarea operativă a surselor de reducere a costurilor şi, deci, de dobândire a avantajului competitiv etc.
Construcţia lanţului valorii, la nivel de întreprindere şi a principalilor ei concurenţi, nu constă în a face un
„inventar” al tuturor sarcinilor efectuate în fiecare din activităţile elementare. Acest mod de a proceda ar fi, în mod
evident, sortit eşecului. Este vorba, din contră, de a identifica componentele fiecărei activităţi, şi de a evalua impactul
real sau potenţial asupra costurilor sau asupra diferenţierii.
Dar, în mod evident, această viziune analitică a avantajului competitiv este parţială. Anumite avantaje nu sunt
explicabile prin aceasta metodă, căci provin din complementarităţi care există între activităţile elementare. De exemplu,
costurile de producţie pot fi mici, nu numai din cauza mărimii seriilor de fabricare, dar şi din faptul că aceste lungi serii
necesită aprovizionarea în mari cantităţi, caz în care se obţin anumite facilităţi de preţ (vezi rabatul) etc. Este bine deci
să studiem interdependenţele între activităţile elementare.

Interdependenţele între activităţile elementare

Performanţele activităţilor elementare nu sunt, aşa cum s-a mai arătat, total explicabile independent una de
cealaltă. Costul unei activităţi poate să depindă de modul în care o activitate este condusă. Controlul calităţii materiilor

80
prime permite reducerea rebuturilor şi a incidentelor de producţie. Desemnăm această interdependenţă prin termenul de
legătură sau efectul de legătură (integrare).
Din acest punct de vedere este interesant de observat:
- cum diferiţii concurenţi şi-au structurat activităţile lor elementare: dacă au adoptat o
structură diferită de cea a întreprinderii studiate, dacă au consimţit la cheltuieli suplimentare pe
anumite activităţi pentru a reduce alte posturi (de ex. ameliorarea controlului calităţii pentru a
reduce numărul de intervenţii post-vânzare) etc.
- cum concurenţii reuşesc să coordoneze activităţile între ele. Nu este suficient să beneficieze
de efecte de legătură favorabile între activităţi, trebuie însă să ştie şi să le exploateze coordonând
funcţionarea diferitelor activităţi elementare. Reducerea stocurilor de producţie intermediare
necesită în particular ca logistica internă să fie foarte rapidă pentru a răspunde nevoilor de
producţie şi care va trebui să utilizeze totuşi stocuri – tampon.

Dar efectul de legătură, ca şi sursa de avantaj competitiv, nu se limitează la interiorul întreprinderii. Poate de
asemenea să producă relaţii, în amonte şi în aval, cu furnizorii şi cu clienţii deoarece modul în care aceştia îşi exercita
activităţile lor determină eficacitatea şi calitatea activităţilor elementare în întreprindere.
De asemenea, extinderea câmpului de acţiune al întreprinderii poate exercita o influenţă sensibilă asupra
avantajului competitiv, datorită implicărilor pe care ea le are asupra structurii lanţului valorii.
Dacă întreprinderea este prezentă pe mai multe segmente de piaţă, ea îşi poate ameliora competitivitatea sa în
termeni de cost prin partajul activităţilor comune diferitelor segmente, partaj care poate să ducă la beneficierea de
economii de scară. Acestea sunt denumite economii de extensie (economies of scope). Dar extensia câmpului de acţiune
nu are numai influenţă asupra diminuării costului, ci şi asupra posibilităţilor de diferenţiere.
Dacă întreprinderea are un câmp de activitate restrâns se obţin unele avantaje faţă de concurenţii mai
generalizaţi.
Deseori, această “specializare” permite o mai bună adaptare a produsului la aşteptările clientului, pe când
generalistul care caută să beneficieze de economii de scară, este mai mult sau mai puţin obligat să facă un compromis
între aşteptările diferitelor segmente. Cu alte cuvinte, focalizarea pe un segment determină adaptarea lanţului valorii la
nevoile specifice ale utilizatorilor. De unde coexistenţa diferitelor tehnici în aceeaşi industrie: „generaliştii” exploatează
anumite tehnici, în timp ce “specialiştii” utilizează altele, după caracteristicile segmentului (sau a câtorva segmente)
unde ei lucrează. Dar, nu ar trebui să credem ca avantajul competitiv legat de specializare este întotdeauna de ordinul
diferenţierii. Cu toate că aceste cazuri sunt mai rare, se întâmplă ca focalizarea să se traducă printr-un lanţ al valorii mai
puţin “costisitor” pentru că utilizatorii segmentului sunt mulţumiţi cu un produs simplificat. Analiza lanţului valorii al
concurenţilor poate deci să se dovedească a fi un mijloc interesant de a măsura competitivitatea unei întreprinderi în
diferitele segmente ale unei industrii.
În concluzie, lanţului valorii constituie un mijloc de diagnostic şi de formulare strategică ce permite, prin
comparare cu principalii concurenţi, să se răspundă la mai multe întrebări:
- Care sunt activităţile elementare determinante pentru avantajul competitiv?
- Care sunt interdependenţele, efectele de legătură cele mai importante?
- Care avantaje sunt asociate cu amploarea (şi invers, la restrângerea) câmpului de acţiune al întreprinderilor?
Acest model furnizează un cadru de analiză pentru explicarea performanţelor relative ale unei firme faţă de
concurenţă, plecând de la competitivitatea sa în diferite segmente şi ţinând cont de structura lanţului valorii specific.

81
 CAPITOLUL 7. ANALIZA STRATEGICĂ A CONCURENŢILOR POTENŢIALI
ŞI A PRODUSELOR DE SUBSTITUŢIE

Posibilitatea apariţiei unor noi concurenţi în cadrul unui domeniu de activitate sau a unor noi produse care să
substituie produsele existente reprezintă un pericol substanţial pentru întreprinderile existente, care se adaugă forţelor
concurenţiale prezente, ce se manifestă şi influenţează mediul concurenţial al întreprinderii. Faptul că aceste două
elemente nu se manifestă încă în momentul efectuării unei analize, nu înseamnă că ele trebuie ignorate, întrucât
ignorarea lor poate avea efecte considerabile, în momentul în care din stadiul de pericol posibil ele devin pericol efectiv.

7.1. Analiza strategică a concurenţilor potenţiali

Noii intraţi într-un domeniu de activitate aduc cu ei noi capacităţi de producţie, de cele mai multe ori la cele
mai înalte performanţe tehnice, dorinţa de a cuceri rapid o parte de piaţă cât mai importantă şi, frecvent, resurse
materiale şi financiare substanţiale. În consecinţă, poate rezulta o scădere a preţurilor de vânzare sau o creştere a
costurilor întreprinderilor existente pe piaţă, pentru a face faţă concurenţei noilor competitori şi, în final, o reducere a
rentabilităţii de ansamblu a domeniului respectiv de activitate.
Nu este uşor de prevăzut care ar putea fi concurenţii potenţiali dar, în general, aceştia pot fi identificaţi printre:
- întreprinderile situate în afara domeniului de activitate respectiv, dar care ar putea surmonta foarte bine
obstacolele de intrare constituite;
- întreprinderile pentru care o intrare în domeniul respectiv de activitate le va asigura un efect de sinergie
important;
- întreprinderile pentru care o angajare în concurenţa („lupta”) din domeniul respectiv de activitate
reprezintă o extindere a strategiei lor de bază;
- clienţii sau furnizorii importanţi, care pot recurge la strategie de integrare în amonte sau în aval.

O altă analiză, care se poate dovedi utilă, constă în intuirea acţiunilor de fuziuni şi achiziţii strategice,
acestea, de cele mai multe ori, modificând substanţial configuraţia concurenţială a domeniului. De exemplu, o fuziune
poate propulsa un concurent slab într-o poziţie dominantă sau relansa concurenţa existentă, iar o achiziţie a unei
întreprinderi marginale de către o întreprindere puternică din afara domeniului va avea acelaşi efect. Previziunea privind
întreprinderile susceptibile de a proceda la fuziuni sau achiziţii face apel la aceeaşi logică ca şi previziunea privind noii
concurenţi potenţiali.
Trebuie reţinut faptul că simpla posibilitate de apariţie a unor noi producători este suficientă pentru a influenţa
politica producătorilor actuali. Concurenţa potenţială joacă un rol foarte important pe multe pieţe monopolistice sau
oligopolistice, ea putând conduce întreprinderile existente să-şi limiteze profiturile realizate pentru a determina
potenţialii concurenţi să-şi schimbe hotărârea privind pătrunderea pe piaţă. Pentru aceasta ele pot practica un preţ
scăzut, care va minimiza profitul pe termen scurt, pot efectua importante cheltuieli de cercetare-dezvoltare pentru
păstrarea avansului tehnologic, creşte cheltuielile cu publicitatea (deşi nu ar avea nici o justificare imediată) pentru a
crea bariere pe piaţă etc.
Având în vedere consecinţele care rezultă prin intrarea în sector a unor noi concurenţi, întreprinderile existente
trebuie să prevadă pericolul pe care pot să-l reprezinte aceştia şi să ia o serie de măsuri pentru a preîntâmpina sau a
limita accesul unor noi concurenţi.
Aceste măsuri vizează două aspecte, şi anume:
- posibilitatea „ridicării” unor bariere de intrare în sector, precum şi a unor bariere de ieşire din vechiul
sector, în scopul descurajării noilor concurenţi potenţiali;
- măsuri de ripostă la intrarea în sector a unui nou concurent.

7.1.1. Barierele de intrare pe piaţă: definire şi tipologie

Bariera de intrare reprezintă un obstacol legat de natura activităţii sau rezultatul acţiunii voluntare sau
involuntare a uneia sau mai multor întreprinderi existente deja pe piaţă, împiedicând mai mult sau mai puţin eficient
concurenţa potenţială să se exercite pe această piaţă.
În general, şase mari categorii de bariere de intrare pot fi întâlnite, şi anume:
Costurile de transfer. Reprezintă costurile imediate pe care producătorul trebuie să le suporte pentru a trece
de la o activitate la alta. Această barieră poate să fie de ordin pur psihologic şi legată de imaginea deja formată despre o
anumită marcă, dar ea poate reprezenta o cheltuială importantă în momentul în care adoptarea de produse de o altă
marcă (de la un alt furnizor) necesită adaptarea altor factori de producţie.
Principalele categorii de cheltuieli care stau la baza formării costului de transfer sunt:
- costurile privind modificarea produsului pentru ca acesta să corespundă cerinţelor noii pieţe;
- costuri privind verificarea sau certificarea produsului pentru asigurarea că el corespunde scopului urmărit;
- costuri privind investiţiile efectuate pentru achiziţionarea unor noi echipamente necesare producerii noilor
produse;

82
 - costuri privind reorganizarea sistemului logistic;
- costuri privind eventualele compensaţii plătite pentru ruperea relaţiilor contractuale cu vechile pieţe;
- alte costuri suplimentare suportate de producător ca urmare a schimbării pieţei, a furnizorilor etc. (de
exemplu, în industria siderurgică schimbarea furnizorului de materii prime poate atrage după sine o
creştere a cheltuielilor cu energia electrică pentru consum tehnologic).

În consecinţă, costul de transfer constituie o barieră de intrare în măsura în care noul intrat pe piaţă trebuie să
ofere avantaje imediate şi inedite (în termeni de calitate, preţ etc.) pentru atragerea clientelei întreprinderilor rivale şi
cucerirea unei părţi de piaţă. Aceste costuri vor fi cu atât mai mari cu cât produsul se situează în faza de demaraj a
ciclului de viaţă, când, aşa cum se cunoaşte, întreprinderea este pusă şi în faţa unor cheltuieli specifice acestei faze
(cheltuieli de cercetare-dezvoltare, cheltuieli de investiţii pentru obţinerea unui nou produs, cheltuieli de lansare şi
impunere pe piaţă a noului produs etc.).

Efectul de experienţă. Aşa cum s-a mai arătat, fenomenul de experienţă este un fenomen foarte general, el se
aplică la fel de bine indivizilor, verigilor de producţie sau întreprinderii, în ansamblul ei, şi se bazează pe observaţia
următoare: când se începe fabricarea unui produs, se manifestă un fenomen de ucenicie sau de familiarizare, iar pe
măsură ce experienţa practică creşte, timpul de fabricaţie se reduce şi costul de producţie se diminuează. Procentul de
experienţă corespunde procentului de reducere al costului de producţie, în situaţia unei producţii cumulate duble.
Efectul de experienţă constituie un avantaj în materie de costuri pentru întreprinderile deja existente pe piaţă
faţă de rivalii lor potenţiali.
Accesul la reţeaua de distribuţie. Această barieră se asociază diferitelor dezavantaje în materie de cost, în
măsura în care ea necesită, pentru a fi surmontată, aplicarea unei politici specifice.
În măsura în care întreprinderile deja existente îşi desfac produsele prin diferite reţele de distribuţie, noua
întreprindere ar trebui să determine aceste reţele să accepte şi produsul său, acordându-le anumite avantaje. De
exemplu, producătorul unui nou produs alimentar, care se va adresa unui supermarket pentru desfacerea produsului său,
va trebui să-l determine pe acesta să-i pună la dispoziţie spaţiu în raioanele sale, fapt deosebit de dificil şi care face
obiectul unei lupte concurenţiale acerbe, recurgându-se la un întreg arsenal de mijloace (preţ promoţional, reclamă
comună etc.), toate acestea în scopul intensificării vânzărilor în favoarea comerciantului. Rezultatul acestui demers va fi
diminuarea profiturilor întreprinderii producătoare. Mai mult decât atât, concurenţii existenţi pe piaţă pot întreţine relaţii
privilegiate cu reţelele de distribuţie, pot avea legături de exclusivitate sau pot să acapareze total reţeaua de distribuţie,
şi, în acest caz, obstacolul este acela că noul intrat va trebui să-şi creeze propria sa reţea de distribuţie pentru desfacerea
produselor sale (de exemplu, firma Timex pentru desfacerea produselor sale de ceasornicărie a trebuit să-şi înfiinţeze
propria sa reţea de distribuţie), fapt ce implică costuri substanţiale.
Acest obstacol nu se manifestă în toate cazurile, o întreprindere care se diversifică poate avea o reţea de
distribuţie pentru celelalte activităţi ale sale care poate să fie utilizată şi pentru noile produse (de exemplu, firma
Panasonic în momentul în care s-a diversificat pe produse de uz casnic a utilizat propria reţea de distribuţie deja creată
pentru produsele electronice şi pentru desfacerea noilor produse).
Existenţa unei rezerve de capacitate de producţie. Prezenţa pe piaţă a unei întreprinderi având o rezervă de
capacitate de producţie relativ importantă constituie o barieră de intrare în măsura în care aceasta reprezintă o
posibilitate imediată a acestor întreprinderi de saturare a pieţei, în condiţiile în care se înregistrează o creştere a cererii.
Noul intrat nu poate avea speranţa compensării acestui obstacol decât oferind un avantaj inedit clientelei.
Nevoile de capital. În momentul lansării pe piaţă întreprinderea trebuie să dispună de resurse financiare
considerabile pentru a face faţă concurenţei. În consecinţă, la necesităţile mari de capital legate de activitatea de
cercetare-dezvoltare şi investiţii pentru obţinerea noului produs se adaugă cele legate de publicitate agresivă,
promovare, pierderi de demaraj etc., ori lipsa capitalului necesar suportării acestor cheltuieli poate constitui o veritabilă
barieră de intrare.
De exemplu, în domeniul fotocopiatoarelor, Xerox a creat un important obstacol de intrare, din punct de vedere
al capitalului necesar, în momentul în care a optat pentru închirierea fotocopiatoarelor în locul vânzării directe a
acestora, această politică mărind puternic nevoile de fond de rulment.
Nevoile mari de capital necesitate de unele domenii de activitate (cum ar fi cel al ordinatoarelor sau cel al
extracţiei de minereuri, ca să dăm două exemple extreme din punct de vedere al tehnicităţii lor) limitează numărul
potenţialilor intraţi. Acest fapt poate fi amplificat şi de situaţia în care accesul pe piaţa de capital este dificil sau
capitalul necesar nu poate fi procurat decât cu dobânzi foarte mari, ca urmare a riscului sporit pe care îl prezintă noile
întreprinderi.
Politica guvernului şi reglementările existente. Acestea reprezintă ultima mare sursă de obstacole la intrarea
pe piaţă. Statul poate limita sau interzice intrarea în anumite sectoare prin diferite restricţii sau cerinţe impuse
întreprinderilor cum ar fi obligaţia de a avea o licenţă, limitarea accesului la diferite categorii de resurse materiale, sau
prin diferite alte reglementări din cadrul unor sectoare de activitate.

83
 Aceste bariere sunt mult mai subtile fiindcă ele provin din diferite reglementări cum ar fi: norme de poluare,
reglementări privind eficienţa, privind calitatea şi securitatea produsului etc. De exemplu, obligaţiile privind poluarea
pot determina o creştere a capitalului necesar la intrare, complică tehnologia de producţie sau determină modificarea
instalaţiilor. De asemenea, normele de verificare impuse produselor, frecvente în sectorul alimentar şi sectoarele de
produse vizând sănătatea oamenilor, implică termene mari de obţinere a aprobărilor necesare, care nu numai că măresc
costurile de intrare, dar permit întreprinderilor existente să se informeze cu privire la noii intraţi potenţiali, să cunoască
complexitatea produsului noului concurent, elemente ce le va uşura formularea unei strategii în vederea ripostei.

7.1.2. Barierele de ieşire de pe piaţă: definire şi tipologie

Bariera de ieşire de pe piaţă reprezintă un obstacol legat de natura activităţii desfăşurate sau rezultatul acţiunii
voluntare sau involuntare a unor persoane sau organisme împiedicând mai mult sau mai puţin eficient ieşirea de pe piaţă
a întreprinderii, menţinând-o în sectoarele în declin.
Distincţia între barierele de intrare şi cele de ieşire nu este atât de tranşantă cum ar părea într-o primă analiză.
Astfel, prezenţa unor costuri nerecuperabile îndeosebi la ieşirea de pe piaţă constituie în acelaşi timp o barieră de ieşire,
dar şi una de intrare. Se poate lua decizia de a nu intra într-un anumit sector de activitate pe considerentul că, odată
intrat, este foarte dificilă ieşirea din sector.
O clasificare a barierelor de ieşire de pe piaţă, propusă de M. Porter este următoarea [79]:
Active durabile şi specializate. Ieşirea de pe piaţă poate fi frânată pe motivul că activele deţinute de
întreprindere (activele fixe, activele circulante sau amândouă) sunt foarte specializate în sectorul de activitate, legate de
un anumit tip de activitate sau un amplasament determinat şi, în consecinţă, dificil de revândut în afara sectorului. De
exemplu, o instalaţie de fabricare a acetilenei nu numai că nu poate fi utilizată în afara sectorului respectiv de activitate,
dar demontarea şi transportul acesteia ar implica efectuarea unor cheltuieli care ar putea depăşi valoarea rămasă a
instalaţiei.
În cazul în care întreprinderea deţine active durabile şi specializate ieşirea de pe piaţă nu se poate realiza fără a
se înregistra o pierdere importantă, fapt ce determină rămânerea pe pieţele în declin, cu toate că se înregistrează
pierderi, pentru simplul motiv că pierderile înregistrate sunt mult mai reduse decât în cazul ieşirii de pe pieţe.
Costurile fixe de ieşire. Rareori ieşirea de pe piaţă nu antrenează un anumit volum de costuri legate de
acordurile salariale, de supravieţuirea activităţii anterioare (asigurarea pieselor de schimb, menţinerea service-ului după
vânzare etc.). De asemenea, întreprinderea poate avea angajate contracte pe termen lung cu furnizorii şi clienţii săi, iar
ruperea acestora în momentul ieşirii poate antrena plata unor despăgubiri compensatorii de un nivel ridicat.
Nu de puţine ori, alături de aceste costuri vizibile de ieşire există o serie de costuri ascunse. În momentul în
care decizia de ieşire de pe piaţă este cunoscută, salariaţii, în absenţa unui factor motivator, au tendinţa să-şi reducă
productivitatea, vor manifesta dezinteres, iar rezultatele financiare ale întreprinderii se vor deteriora. De asemenea,
furnizorii vor manifesta un interes mai scăzut în îndeplinirea obligaţiilor contractuale ştiind că relaţiile comerciale vor
înceta, iar clienţii se vor retrage rapid din afaceri. Toate aceste aspecte sunt susceptibile de a mări pierderile înregistrate
în ultimele luni de activitate şi se pot constitui în costuri de ieşire importante.
Obstacole strategice de ieşire. În cazul unor întreprinderi diversificate alături de obstacolele de natură pur
economică putem întâlni obstacole ţinând de importanţa sectorului de activitate în ansamblul strategiei întreprinderii.
M. Porter descrie trei tipuri de obstacole strategice de ieşire de pe piaţă [79]:
Corelaţiile între sectoarele de activitate ale întreprinderii. Aceste intercorelaţii între diferitele sectoare de
activitate ale unei firme diversificate prezintă diverse implicaţii strategice. Astfel, în cadrul unei întreprinderi
diversificate este posibil ca sectorul de activitate, la care întreprinderea vrea să renunţe, să facă parte dintr-o strategie
globală implicând un grup de sectoare de activitate, iar abandonul său ar putea pune în pericol realizarea obiectivelor
acestei strategii. De asemenea, în cazul în care sunt create relaţii între diferitele sectoare de activitate ale întreprinderii,
ieşirea de pe unul din aceste sectoare poate determina o creştere a costurilor în alte sectoare. În acelaşi timp, angajarea
în diferite activităţi poate conferi întreprinderii o anumită reputaţie (imagine de marcă), iar preţul renunţării la anumite
activităţi poate fi deteriorarea imaginii sale. În sfârşit, ieşirea dintr-un sector de activitate poate deteriora relaţiile
viitoare ale întreprinderii cu reţelele de distribuţie, cu unii clienţi şi furnizori, în cazul când aceste relaţii vizează mai
multe activităţi ale întreprinderii. Astfel, o întreprindere care întrerupe relaţiile de vânzare ale unui produs către un
client ca urmare a ieşirii de pe piaţă poate pierde şi vânzările altor produse la acest client.
Accesul pe pieţele financiare. Ieşirea dintr-un sector de activitate poate fi considerată de partenerii financiari
ai întreprinderii drept un simptom al deteriorării situaţiei sale financiare, fapt ce va determina în viitor un risc în ce
priveşte accesul pe piaţa financiară.
Integrarea verticală. Dacă sectorul de activitate este integrat în amonte sau aval cu alte sectoare de activitate
ale întreprinderii, această integrare poate constitui un obstacol de ieşire în măsura în care ieşirea dintr-un sector integrat
determină un efect negativ de propagare în lanţ în toate celelalte sectoare.
Obstacole de informare. În situaţia în care un sector de activitate este legat de alte sectoare de activitate ale
întreprinderii, este foarte dificil de realizat o informare clară asupra rezultatelor reale ale fiecărui sector. Este posibil ca

84
rezultatele mediocre ale anumitor sectoare să fie mascate de rezultatele foarte bune ale altor sectoare cu care acestea
sunt în legătură şi, în consecinţă, întreprinderea să nu poată justifica economic decizia sa de ieşire de pe piaţă.
Bariere aparţinând managerilor. Aceste obstacole, aşa cum a rezultat din toate studiile întreprinse, sunt
adesea legate de aspecte afective sau de prestigiul ocupării unei funcţii într-un anumit sector, însă de multe ori ele pot
rezulta şi din incapacitatea managerilor de a se adapta schimbărilor.
Bariere politice şi sociale. Acţiunile organelor politice sau sociale (sindicate), îndeosebi în perioade de criză,
constituie adesea o frână pentru închiderea întreprinderilor, mai cu seamă în sectoarele considerate „sensibile” pentru
motive foarte diverse (evitarea unor fenomene sociale de amploare, faptul că în localitatea respectivă este singura
întreprindere etc). Aceste obstacole sunt sub forma unor reglementări, care pot să fie asociate cu subvenţii pentru
continuarea activităţii.

7.1.3. Analiza domeniilor de activitate în funcţie de barierele de intrare şi ieşire

Existenţa barierelor de intrare şi ieşire reprezintă un fapt care apără întreprinderile existente de concurenţi
potenţiali. Aceştia din urmă, în elaborarea strategiei lor de intrare vor trebui să ţină cont de aceste bariere, însă
eficacitatea lor este variabilă în funcţie de domeniul de activitate, de potenţialul firmei care doreşte să intre şi de
modalitatea de intrare în noul domeniu de activitate.
Este interesant de analizat un domeniu de activitate pornind de la cele două categorii de bariere, cu atât mai
mult cu cât ele sunt adesea legate. Această analiză oferă o primă viziune asupra situaţiei concurenţiale şi a nivelului de
rentabilitate ale domeniului respectiv de activitate, aspecte esenţiale ale elaborării strategiei.
Pornind de la gruparea celor două categorii de bariere în „ridicate” şi „scăzute”, rezultă următoarea matrice
(figura 7.1.): [15]
Scăzute
Bariere de intrare

Scăzută şi Scăzută, dar

instabilă stabilă
Ridicate

Ridicată şi Ridicată, dar

instabilă stabilă

Ridicate Scăzute
Bariere de ieşire
Figura 7.1
În situaţia în care nivelul celor două categorii de bariere este scăzut, rentabilitatea va fi scăzută dar stabilă.
Scăzută deoarece, în situaţia în care ar exista semnale pentru o rentabilitate ridicată, s-ar înregistra o pătrundere de noi
concurenţi (având în vedere nivelul redus al barierelor de intrare), fapt ce ar înviora concurenţa şi rivalitatea şi, în
consecinţă, ar readuce profiturile la un nivel scăzut. Rentabilitatea este stabilă pentru că nivelul redus al barierelor de
ieşire constituie o garanţie a eliminării producătorilor marginali a căror rentabilitate este zero sau negativă, această
eliminare având drept efect reconstituirea potenţialului de rentabilitate a domeniului. Această configuraţie de bariere
este tipică industriei artizanale, în care sunt foarte frecvente intrările şi ieşirile în şi din domeniile de activitate specifice
acestui tip de industrie.
Dacă cele două categorii de bariere sunt ridicate, rentabilitatea va fi ridicată, dar instabilă. Ridicată deoarece
domeniul respectiv de activitate este protejat foarte bine de pericolul pătrunderii unor noi concurenţi, dar instabilă
pentru că în situaţia în care cererea scade concurenţa se va intensifica de maniera menţinerii tuturor producătorilor pe
piaţă (având în vedere nivelul ridicat al barierelor de ieşire). Această situaţie este caracteristică industriilor grele, de
exemplu rafinării, combinate chimice etc.
Cea mai bună situaţie pentru managementul întreprinderii este evident cea în care barierele de intrare sunt
ridicate, în timp ce cele de ieşire sunt scăzute. Rentabilitatea va fi ridicată, ţinând cont de slaba ameninţare a unor noi

85
concurenţi, iar dacă un „accident” se produce şi rentabilitatea scade, ieşirea de pe piaţă se poate realiza fără dificultate.
Această situaţie este caracteristică industriei farmaceutice.
Ultimul caz, cu siguranţă cel mai puţin atractiv, este acela în care nivelul barierelor de intrare este scăzut, iar
cel al barierelor de ieşire este ridicat. În aceste situaţii nivelul rentabilităţii este scăzut şi instabil. Întreprinderile
aparţinând acestor domenii de activitate nu pot niciodată afişa o rentabilitate ridicată deoarece ameninţarea unor noi
concurenţi le descurajează. În plus, dacă rentabilitatea domeniului scade această tendinţă este de durată îndelungată,
deoarece nivelul ridicat al barierelor de ieşire nu permite o selecţie a concurenţilor. În această categorie intră industriile
„strategice”, un caz tipic reprezentându-l siderurgia, în care, aşa cum s-a precizat şi în capitolul 9 al lucrării, influenţa
statului este foarte mare, guvernele tuturor ţărilor „dorind” propria lor siderurgie, oricare ar fi preţul.

7.1.4. Măsuri de ripostă la intrarea în sector a unui nou concurent

Ameninţarea efectivă pe care noii concurenţi o reprezintă pentru întreprinderile existente depinde şi de reacţia
la care aceştia se aşteaptă din partea concurenţilor existenţi. Dacă noul concurent se aşteaptă ca întreprinderile existente
să acţioneze viguros, dur, la intrarea sa, evident că va fi mai puţin tentat să intre.
În general, efectul reacţiilor probabile ale întreprinderilor existente este însă adesea neglijat în decizia de
intrare, ori plecând de la acest aspect, pentru a preveni o intensificare a concurenţei prin intrarea unor noi concurenţi,
întreprinderile existente trebuie, prin orice modalitate, să-şi arate dezacordul (de ce nu , chiar ostilitatea) faţă de orice
intrare în sector a unui nou concurent. Nu rare sunt situaţiile în care intrarea unui nou concurent este considerată de
managementul întreprinderilor existente (îndeosebi în cazurile în care ele activează numai într-un singur domeniu pe o
perioadă îndelungată) ca un afront, ca o nedreptate, iar atitudinea acestora poate conduce la o reacţie explozivă faţă de o
manevră de intrare pe piaţă. Cel care are intenţia să intre trebuie să ştie că îl aşteaptă o ripostă de anvergură pentru că:
- trecutul evidenţiază doar reacţii viguroase faţă de cei care au vrut să intre;
- întreprinderile existente dispun de resurse importante pentru a putea reacţiona;
- întreprinderile existente sunt foarte angajate în domeniul respectiv de activitate, sunt conştiente că intrarea
unor noi competitori va determina o scădere a vânzărilor şi a rentabilităţii lor (în condiţiile în care nu se
înregistrează o creştere spectaculoasă a cererii, situaţie foarte puţin întâlnită) şi, în consecinţă, sunt dispuse
să-şi mărească cheltuielile pentru a riposta.

Condiţia intrării într-un domeniu de activitate poate să se rezume la conceptul „preţ de descurajare la
intrare” impus de întreprinderile existente. Acest „preţ de descurajare” cuprinde costurile antrenate de condiţiile
curente de producţie şi vânzare plus costurile pe care noul intrat le prevede pentru a face faţă barierelor de intrare şi
acţiunilor de ripostă ale întreprinderilor existente. Dacă nivelul preţului curent pe piaţă este superior „preţului de
descurajare”, concurenţii potenţiali prevăd că intrând în acel domeniu de activitate vor putea obţine profituri, şi pe
această bază se vor decide să intre. Un nivel al preţului curent sub nivelul „preţului de descurajare”, de cele mai multe
ori, poate constitui un argument suficient pentru a renunţa la decizia de intrare pe piaţă.
În consecinţă, întreprinderile existente pe piaţă pot suprima ameninţarea reprezentată de concurenţii potenţiali
dacă reduc preţul produselor sub nivelul ipotetic al „preţului de descurajare”. În afara acestei reacţii foarte frecvente de
reducere a preţului, alte măsuri de ripostă constau în: creşterea agresivităţii în activitatea de comercializare (publicitate
agresivă fără o justificare imediată, promovări speciale, extinderea termenelor de garanţie, facilităţi de plată etc),
îmbunătăţiri ale calităţii produsului cu menţinerea preţului iniţial, acţiuni de integrare verticală etc.
Aceste acţiuni trebuie să fie cu atât mai evidente, cu cât pericolul intrării în sector a unor noi concurenţi este
mai mare, iar acest pericol este mare în situaţiile în care:
- se înregistrează o creştere lentă a domeniului, iar intrarea unor noi concurenţi va determina o scădere a
nivelului absolut al vânzărilor întreprinderilor existente;
- în cazul domeniilor în care se produc produse de bază (uzuale), unde nu se poate vorbi de o fidelitate a
cumpărătorului faţă de marcă, iar intrarea unor noi concurenţi are toate şansele să determine o reducere a
preţului;
- costurile fixe sunt ridicate, iar intrarea unor noi concurenţi poate determina o scădere a gradului de
utilizare a capacităţilor de producţie ale întreprinderilor existente, şi implicit, o reducere a profiturilor pe
termen lung, de unde necesitatea unor acţiuni de represalii pentru a împiedica intrarea unor noi concurenţi;
- domeniul de activitate este foarte concentrat. În aceste domenii intrarea unui nou concurent nu poate să
rămână neobservată şi ea ar putea înrăutăţii de o manieră semnificativă poziţia uneia sau a mai multor
întreprinderi deja implantate pe piaţă. Într-un domeniu dispersat, noul intrat poate avea efecte asupra mai
multor întreprinderi, însă efecte marginale, astfel încât nici una să nu fie suficient de atinsă pentru a se
justifica o măsură de prevenire sau ripostă;
- întreprinderile existente acordă o importanţă strategică poziţiei lor în domeniul de activitate respectiv.
Această importanţă poate privi menţinerea părţii de piaţă, dependenţa de alte activităţi desfăşurate în alte
domenii de activitate etc.

86
 7.2. Analiza strategică a produselor de substituţie
Fenomenul de substituire reprezintă o consecinţă a evoluţiei tehnologice, inovaţia tehnologică fiind cea care
determină acest fenomen, antrenând înlocuirea produselor existente cu produse obţinute prin tehnologii diferite şi,
plecând de la produse, înlocuirea domeniilor de activitate existente cu domenii noi.
Substituirea se poate produce de o manieră mai mult sau mai puţin progresivă, ea poate fi brutală provocând
dispariţia unor activităţi într-un termen foarte scurt şi, drept urmare, dispariţia sau reconversia întreprinderilor existente.
Unul dintre exemplele cele mai cunoscute ale acestui fenomen de substituire este cel al riglelor de calcul înlocuite în
numai doi-trei ani, la mijlocul anilor şaptezeci, de calculatoarele de buzunar, dezvoltate pe baza unei tehnologii total
distinctă de cea a riglelor de calcul. De asemenea, evoluţia tehnologică din industria de ceasornicărie, din aceeaşi
perioadă, concretizată prin apariţia ceasurilor cu quartz, cu afişaj numeric şi electronic, a determinat nu numai un
fenomen de substituire a celebrelor ceasuri mecanice, dar şi o relansare a activităţii acestui domeniu.
Însă fenomenul de substituire poate fi şi de lungă durată, îndeosebi dacă produsele de substituire întâlnesc
obstacole în pătrunderea lor pe piaţă.
Toate întreprinderile dintr-un domeniu de activitate sunt, în sensul larg al termenului, în concurenţă directă cu
întreprinderile care fabrică produse de substituire. Produse de substituţie sunt considerate, în primul rând,
produsele de acelaşi fel cu produsele existente, dar care înregistrează o evoluţie în raportul performanţă/preţ
faţă de ale produselor existente şi, în al doilea rând, produse complet diferite, dar care satisfac aceleaşi necesităţi
şi care pot concura produsele existente având în vedere raportul performanţe/preţ.
Identificarea produselor de substituţie constă în cercetarea produselor care pot îndeplini aceeaşi funcţie cu
produsul analizat, această sarcină implicând multă ingeniozitate şi poate conduce analistul în domenii de activitate
foarte îndepărtate domeniului de plecare.
Noţiunea de elasticitatea cererii permite şi măsurarea legăturilor care există între două produse. Pentru aceasta
se va măsura elasticitatea cererii unui produs X în funcţie de preţul altui produs Y (E C x / Py ) , conform relaţiei:
∆Cx
Cx ∆ C x Py ∆ C x Py
E C x / Py = = ⋅ = ⋅
∆ Py C x ∆ Py ∆ Py C x
Py
în care:
- Cx = nivelul cererii produsului X înaintea modificării preţului produsului Y;
- ∆Cx = variaţia cererii produsului X ca urmare a modificării preţului produsului Y;
- Py = preţul iniţial al produsului Y;
- ∆Py = variaţia preţului produsului Y.

În cazul în care elasticitatea cererii produsului X în funcţie de preţul produsului Y este pozitivă, cele două
produse sunt substituibile, consumatorul consideră că poate înlocui produsul X cu produsul Y, produsele fiind în
concurenţă.
Analiza clasică de evaluare a ameninţării efective pe care o prezintă produsele de substituţie constă în
compararea raporturilor performanţe/preţ pentru toate produsele susceptibile să răspundă la nevoi similare cu cele la
care răspund produsele analizate.
În momentul în care ameninţarea de substituire a produselor unui sector se manifestă de o manieră concretă
asistăm foarte adesea la un fenomen general de apărare a sectorului ameninţat. În general, mijloacele de care dispun
întreprinderile de a „lupta” împotriva produselor de substituţie sunt foarte reduse şi de cele mai multe ori ineficiente.
Întrebarea care se ridică este: trebuie întreprinderea să se angajeze într-o „luptă” împotriva produselor de substituţie?
Răspunsul nostru este că ea nu trebuie să-şi concentreze eforturile spre acest aspect, nu are cum şi nici nu este normal să
se opună evoluţiei tehnologice, să ridice „bariere” împotriva ei. Ceea ce trebuie să conştientizeze foarte clar
managementul oricărei întreprinderi, indiferent de domeniul în care activează, este faptul că, la un moment dat,
produsele sale pot fi ameninţate de produse de substituţie, care satisfac aceleaşi necesităţi sau, chiar mai mult,
pot să apară noi produse care să modifice necesităţile consumatorilor, de unde riscul renunţării acestora la
vechile produse.
O reacţie de apărare a domeniului de activitate ameninţat, printr-o reducere a preţului, o politică comercială
mai agresivă etc. (în general măsurile de apărare sunt aceleaşi ca şi în cazul ameninţării unor noi concurenţi), este
adesea efemeră şi prezintă riscul lipsirii întreprinderilor în cauză de resurse indispensabile unei reconversii a activităţii
prezente. Singura şansă de a face faţă pericolului exercitat de produsele de substituire este inovaţia tehnologică, care

87
poate avea ca efect reducerea costurilor sau îmbunătăţirea performanţelor produsului (aceste două aspecte
neexcluzându-se reciproc), fapt ce permite întreprinderii să răspundă de o manieră durabilă ameninţării substituirii.

88