CUPRINS

CAPITOLUL 1. ANALIZA ŞI MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

ÎN CONDIŢIILE ECONOMIEI CONCURENŢIALE...................................... 3
1.1. ANALIZA STRATEGICĂ – STRATEGIE - MANAGEMENT STRATEGIC .............................................. 3
1.1.1. Analiza strategică .............................................................................................................. 4
1.1.2. Strategia ............................................................................................................................. 6
1.1.3. Managementul strategic – managementul pe termen scurt – managementul operaţional 7
1.2. SFIDĂRILE DEZVOLTĂRII FIRMEI LA ÎNCEPUTUL MILENIULUI TREI .............................................. 9
1.2.1. „Economia de producţie – economia de piaţă”- două stări de spirit contrare în
funcţionarea firmei .............................................................................................................. 9
1.2.1. Sfidările mediului ambiant la începutul mileniului trei ................................................... 12
1.2.2. Selectarea şi concentrarea asupra punctelor forte pentru dezvoltare ............................. 16
CAPITOLUL 2. MEDIUL CONCURENŢIAL AL FIRMEI ...................................................... 19
2.1. MEDIUL AMBIANT AL FIRMEI .................................................................................................... 19
2.2. MEDIUL CONCURENŢIAL – NECESITATEA UNEI ANALIZE STRATEGICE ...................................... 21
2.3. TIPOLOGIA MEDIILOR CONCURENŢIALE .................................................................................... 23
2.3.1. Tipurile clasice de medii concurenţiale ........................................................................... 25
2.3.2. Tipurile politice de medii concurenţiale .......................................................................... 31
2.4. SISTEME DE ANALIZĂ STRATEGICĂ A MEDIULUI CONCURENŢIAL .............................................. 34
2.4.1. Modelul Porter (al structurii industriei) .......................................................................... 35
2.4.2. Modelul „filierei” („reţelei de producţie”) ..................................................................... 43
2.4.3. Modelul „arenei strategice” ............................................................................................ 49
CAPITOLUL 3. CONCEPTELE ŞI INSTRUMENTELE ANALIZEI STRATEGICE
A FIRMEI............................................................................................................. 54
3.1. SEGMENTAREA STRATEGICĂ .................................................................................................... 54
3.1.1. Elementele segmentării .................................................................................................... 56
3.1.2. Metode de segmentare ..................................................................................................... 58
3.2. POZIŢIONAREA STRATEGICĂ ..................................................................................................... 70
3.2.1. Metode de poziţionare...................................................................................................... 70
3.2.2. Poziţionarea pe baza tablourilor strategice .................................................................... 74
3.3. PROFILUL STRATEGIC ............................................................................................................... 80
3.4. MATRICI DE ANALIZĂ ALE PORTOFOLIULUI FIRMEI................................................................... 82
3.4.1. Matricea BOSTON CONSULTING GROUP ................................................................... 84
3.4.2. Matricea Mc Kinsey ....................................................................................................... 101
3.4.3. Matricea Arthur D. Little (A.D.L.) ............................................................................... 107
3.5. DIAGNOSTICAREA EVOLUŢIILOR VIITOARE............................................................................. 113
3.5.1. Metoda scenariilor ......................................................................................................... 114
3.5.1.1. Identificarea şi evaluarea variabilelor ..................................................................... 116
3.5.1.2. Identificarea şi evaluarea actorilor concurenţiali .................................................... 118
3.5.1.3. Consultarea experţilor asupra evoluţiei evenimentelor cheie ................................. 119
3.5.1.4. Elaborarea scenariilor ............................................................................................. 121
3.6. METODE DE EVALUARE A SOLUŢIILOR STRATEGICE ALESE ..................................................... 122

1
CAPITOLUL 4. ANALIZA STRATEGICĂ A PIEŢEI DE DESFACERE ............................ 124
4.1. PIAŢA DE DESFACERE ............................................................................................................. 124
4.2. CARACTERISTICILE PIEŢEI ...................................................................................................... 126
4.3.1. Segmentarea pieţei de desfacere .................................................................................... 132
4.3.2. Diagnosticarea cererii ................................................................................................... 134
4.3.2.1. Relaţia „produs-piaţă” – determinantă în diagnosticarea cererii ............................ 134
4.3.2.2. Evoluţia cererii – factorii determinanţi ................................................................... 137
4.3.3. Diagnosticarea ofertei ................................................................................................... 146
4.3.4. Identificarea posibilităţilor de ajustare (corelare) cerere-ofertă .................................. 154
4.3.5. Identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor pe piaţă ................................................. 160
CAPITOLUL 5. ANALIZA STRATEGICĂ A PIEŢEI FURNIZORILOR ............................ 162
5.1. SEGMENTAREA NOMENCLATORULUI DE MATERIALE .............................................................. 163
5.2. SEGMENTAREA STRATEGICĂ A PIEŢEI FURNIZORILOR ............................................................. 166
5.2.1. Definirea nevoilor de consum ........................................................................................ 166
5.2.2. Segmentarea strategică a pieţei furnizorilor ................................................................. 168
5.2.3. Alegerea pieţei ţintă ....................................................................................................... 170
5.3. DIAGNOSTICAREA OFERTEI ŞI A CERERII PE PIAŢA FURNIZORILOR .......................................... 171
5.3.1. Diagnosticarea ofertei ................................................................................................... 171
5.3.1.1. Factorii de evoluţie a ofertei pe piaţa furnizorilor .................................................. 172
5.3.1.2. Evaluarea pieţei agreate .......................................................................................... 175
5.3.2. Diagnosticarea cererii ................................................................................................... 194
5.3.2.1. Evoluţia cererii ........................................................................................................ 195
5.3.2.2. Caracteristicile cererii ............................................................................................. 195
5.3.3. Armonizarea cererii cu oferta ........................................................................................ 197
5.3.4. Diagnosticarea raportului de putere consumator-furnizor ........................................... 198
CAPITOLUL 6. ANALIZA STRATEGICĂ A CONCURENŢEI ........................................... 200
6.1. CONCURENŢA LA NIVELUL MEDIULUI CONCURENŢIAL ........................................................... 200
6.1.1. Factori ce determină intensitatea competiţiei în cadrul mediului concurenţial ........... 200
6.1.2. Piaţa geografică de referinţă ......................................................................................... 202
6.1.3. Grupurile strategice ....................................................................................................... 204
6.2. AVANTAJUL COMPETITIV ....................................................................................................... 210
6.2.1. Avantajul costului .......................................................................................................... 210
6.2.2. Diferenţierea .................................................................................................................. 212
6.3. EVALUAREA POZIŢIEI CONCURENŢIALE .................................................................................. 223

2
 CAPITOLUL 1.
ANALIZA ŞI MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI
ÎN CONDIŢIILE ECONOMIEI CONCURENŢIALE

1.1. Analiza strategică – Strategie - Management strategic

Sfidările începutului de mileniu trei, impun o nouă abordare a dezvoltării

firmei, dacă avem în vedere cel puţin câteva modificări semnificative ale mediului
ambiant:
- deplasarea raportului de putere de la producător către consumator;
- existenţa aproape în toate cazurile a unei oferte mai mare decât cererea;
- existenţa unui mediu ambiant caracterizat prin risc şi incertitudine şi foarte
puţin prin certitudine;
- modificarea rapidă a caracteristicilor mediului;
- creşterea concurenţei între producători, concomitent cu apariţia unor relaţii
de alianţă concurenţială între participanţii la filierele de producţie ce
satisfac anumite segmente de piaţă etc.

Diminuarea impactului negativ al acestor mutaţii, respectiv valorificarea

oportunităţilor ce pot să apară, presupun un nou tip de management în care
anticiparea şi evaluarea evoluţiei mediului ambiant devin esenţiale. În acest sens se
vorbeşte tot mai mult de management strategic, de marketing strategic etc.

3
 1.1.1. Analiza strategică

Orice soluţie managerială se bazează pe o analiză (diagnostic) managerială.

Analiza strategică se deosebeşte de un diagnostic (analiză) clasic prin câteva
caracteristici esenţiale:
- diagnosticul situaţiei existente este un punct de sprijin pentru anticiparea evoluţiei
viitoare a fenomenelor;
- este o abordare complexă urmând să surprindă evoluţiile firmei, ca rezultat al
acţiunii unor forţe diverse: clienţi, furnizori, concurenţi, ofertă, cerere etc.;
- analiza strategică caută să identifice soluţiile de armonizare între acţiunile
contrarii ale diferitelor forţe concurenţiale;
- analiza strategică îşi propune să identifice soluţiile prin care firma bazată pe
“competenţa sa” poate să valorifice “atracţiile” mediului său ambiant. Competenţa
unei firme se defineşte prin punctele sale tari şi slabe, iar atracţia mediului prin
oportunităţi şi ameninţări.

Rezultă că analiza strategică presupune un diagnostic al mediului extern

(analiza strategică a mediului concurenţial) şi un diagnostic al mediului intern
(analiza strategică internă a firmei).
Analiza strategică modernă s-a născut în anii 60 în Statele Unite odată cu
apariţia cărţii “Business Policy” elaborată de către un colectiv de universitari de la
Harvard Business School în anul 1969 şi cunoscută ca metoda LCAG. [57]
Demersul strategic propus de către metoda LCAG, schematic este: [57,83]

4
 Competenţa distinctivă Evoluţia mediului
a firmei: firmei:
- Puncte tari - Oportunităţi
- Puncte slabe - Ameninţări

Sistemul de valori
al managementului firmei

Strategii:
- domenii de activitate
- obiective
- mijloace

Figura 1.1

În general, toate demersurile strategice respectă această schemă de bază,

deosebindu-se prin modul de realizare a etapelor.
O problemă o reprezintă accentul care trebuie pus în analiză, pe diagnosticul
extern sau pe diagnosticul intern, deoarece calificarea unei influenţe ca punct tare sau
slab, respectiv ca oportunitate sau ameninţare, se face prin comparaţie. Astfel,
existenţa unei forţe de muncă calificată poate fi apreciată ca punct tare, numai dacă
aceasta este “recunoscută” de către piaţa bunurilor realizate de către firmă. În acest
sens, apreciem că accentul nu trebuie pus exclusiv pe o anumită ordine, ci pe
evidenţierea raportului de influenţă asupra activităţii firmei a celor două medii: extern
şi intern. Având în vedere noile caracteristici ale mediului ambiant al firmei, raportul
de influenţă este favorabil mediului extern, ceea ce înseamnă că analiza va începe cu
diagnosticarea mediului concurenţial (extern) şi va continua cu diagnosticul intern.
Observaţie: Analiza nu se realizează succesiv, ci se acordă prioritate analizei
mediului concurenţial. Aceasta înseamnă că soluţiile evaluării, respectiv concluziile
rezultate, se reevaluează în mod permanent pornind de la o soluţie iniţială, ţinând

5
seama de concluziile suplimentare care apar din succesiunea analizelor. Analiza
strategică se recomandă să fie: premergătoare elaborării strategiei, în timpul şi după
implementare.

1.1.2. Strategia

Strategia – reprezintă finalitatea unui demers strategic, prin care se identifică

obiective, mijloace şi resurse, astfel încât firma să-şi realizeze finalităţile (scopurile)
existenţiale:
- satisfacerea unei cereri;
- securitatea de dezvoltare;
- dezvoltarea;
- responsabilitatea socială;
- o stare de profitabilitate aşteptată – ca un efect sinteză.

În general, o strategie poate fi definită ca un ansamblu de decizii care se

referă la anticiparea evoluţiei unui mediu incert, la alegerea mijloacelor de
acţiune şi la articularea necesarului de resurse în vederea atingerii unor
obiective.
Rezultă că o strategie se va concretiza în:
- definirea domeniilor de activitate;
- definirea obiectivelor;
- definirea politicilor şi planurilor pentru atingerea obiectivelor;
- fixarea contribuţiei firmei, acţionarilor, salariaţilor, clienţilor, comunităţilor
locale etc.

Raportul dintre managementul strategic – analiza strategică şi strategie poate să

fie reprezentat schematic astfel (figura 1.2):

6
 Ciclu managerial
Analiza strategică strategic

Strategie

Reanaliză strategică

Strategie

Reanaliză strategică
Strategie
Management Management
operaţional operaţional

M A N A G E M E N T S T R A T E G I C
timpul
Figura 1.2

1.1.3. Managementul strategic – managementul pe termen scurt –

managementul operaţional

Este evident că, indiferent de tipul de management, a face management, practic

înseamnă a realiza într-o manieră optimizată funcţiile acestuia: previziunea,
organizarea, coordonarea, antrenarea-motivarea, control-evaluarea.
Deosebirile apar în ce privesc priorităţile acordate celor 5 funcţii şi în special
intensitatea şi orizontul de manifestare a acestora. Astfel în condiţiile unui mediu
ambiant caracterizat printr-un grad de certitudine destul de ridicat şi în care principala
caracteristică o reprezintă existenţa unei cereri superioare ofertei, în mod logic
dominant era managementul pe termen scurt respectiv managementul operaţional.
Caracteristicile acestui tip de management în principal constau în:
- accentul pus pe funcţiile de organizare şi control;
- orizontul de timp era de 2-3 ani şi aceasta în condiţiile în care practic ciclurile
manageriale se reluau cu aproximativ aceleaşi caracteristici;

7
- accentul era pus pe standardizarea procedurilor (management de tip birocratic)
care permitea o valorificare foarte bună a condiţiilor de mediu;
- folosirea unor proceduri de evaluare şi alegerea specifică unui mediu caracterizat
printr-o certitudine ridicată etc.

După anii 60-70 pe plan mondial sesizându-se modificările ce începeau să se

impună în evoluţia mediului ambiant s-a trecut la un nou tip de management –
managementul strategic, fără a se diminua managementul de tip clasic (pe termen
scurt).
Principalele caracteristici ale acestui tip de management sunt:
- accentul pus pe funcţiile de previziune, motivare şi evaluare;
- orizontul de timp este de cel puţin 5 ani;
- accentul nu mai este pus pe standardizarea procedurilor, ci pe crearea unor stări
manageriale prin care să se asigure o valorificare a oportunităţilor pe termen scurt,
în condiţiile urmăririi realizării unor obiective ţintă pe termen mediu şi lung;
- se impune principiul incremental în formularea strategiilor conform căruia se
fixează ţinta de atins şi mijloace de acţiune generale, concretizarea acestora
urmând să se facă în funcţie de condiţiile de mediu. Ţintele de atins reprezintă mai
mult direcţii şi mai puţin obiective ferme. De altfel, se spune că în condiţiile
actuale firmele nu mai au strategii. Această percepţie rezultă din faptul că nu se
mai regăsesc caracteristicile unei strategii clasice: se elaborează şi apoi se
realizează, conform planurilor elaborate cu această ocazie;
- în evaluarea fenomenelor se impun proceduri specifice riscului şi incertitudinii.
Astfel, se iau în calcul situaţii de risc, se folosesc mai multe variante (optimistă,
trend şi pesimistă), se caută să se depisteze pragurile de eficienţă, în funcţie de
care se evaluează diferitele soluţii. De exemplu, este foarte puţin important dacă
preţul estimat va fi cel corect (5 $/bucată), dar este foarte important dacă va fi mai
mare ca 4,50 $/bucată;

8
- managementul strategic propune o evaluare permanentă şi cu anticipaţie a
procesului strategic: analiză – strategie – implementare.
În concluzie, se poate spune că dacă apreciem calitatea managementului prin
modul cum asigură răspunsul la cele 6 întrebări prin care se poate defini calitatea
totală a unei activităţi: ce, cât, când, cum, unde, la ce preţ, managementul clasic
răspundea în principal la întrebările ce şi cât, în timp ce managementul strategic îşi
propune să asigure un răspuns corespunzător la toate cele 6 întrebări.

1.2. Sfidările dezvoltării firmei la începutul mileniului trei

Aşa cum s-a mai arătat, începând cu anii 70, au început să se manifeste anumite
caracteristici ale mediului economic şi politic care la începutul secolului XXI se
poate spune că au devenit dominante:
- trecerea de la penurie la abundenţa ofertei;
- creşterea rolului pieţei în dezvoltarea economică a firmelor şi a economiilor
naţionale;
- trecerea de la spiritul economiei de producţie la spiritul economiei de piaţă în
funcţionarea firmelor etc.

1.2.1. „Economia de producţie – economia de piaţă”- două stări de spirit

contrare în funcţionarea firmei

Este larg acceptată gruparea tipologică a firmelor, după spiritul în care îşi
concep dezvoltarea, în trei faze istorice:
Faza 1 - “produce şi apoi vinde”;
Faza 2 - “produce ce se cere”;
Faza 3 - “produce ce s-a vândut deja”.

9
 Faza “produce şi apoi vinde” a dominat economia mondială până în anii 60,
când dezvoltarea era caracterizată prin existenţa unei cereri mai mari decât oferta.
Caracteristicile cererii şi respectiv ale producţiei în această fază sunt:
- cererea era în general “standardizată”: se cerea în cantităţi mari şi foarte mari;
- calitatea cerută era la un nivel standard asemănător pentru toţi consumatorii şi
în principal se concentra pe calitatea produsului;
- oferta se baza pe producţii de masă şi serii mari, producţia în flux era
apreciată ca cea mai eficientă formă de organizare, costul reprezenta aproape
unicul atuu concurenţial;
- marketing-ul ca activitate complementară managementului avea ca principal
obiectiv “susţinerea” vânzării produselor fabricate deja. De exemplu, în
industria de autoturisme, filozofia de marketare pleca de la premisa
“autoturismul – o necesitate”;
- managementul organizaţional ca şi cel operaţional erau preponderent de tip
birocratic.

Observaţie: managementul birocratic nu reprezintă o stare negativă, ci o stare

care asigura (asigură şi în prezent) o valorificare foarte bună a caracteristicilor
mediului economic al firmelor. De exemplu, managementul german ca şi cel japonez
se poate spune că se caracteriza şi într-o oarecare măsură se caracterizează printr-un
grad de “birocratizare” destul de ridicat: proceduri standard, structuri ierarhice bine
optimizate etc., deşi sunt apreciate ca unele din cele mai performante sisteme de
management.

Firmele care funcţionau în aceste condiţii se spune că funcţionau într-o stare de

spirit specifică economiei de producţie în care rolul dominant îl deţinea (îl deţine)
funcţia de producţie. Această abordare, este specifică unei analize la nivel
microeconomic. Să nu se facă confuzie cu elaborarea la nivel macro, când opusul

10
economiei de piaţă ca sistem socio-economic, este „economia controlizată,
planificată” etc.
După anii 60-70 apar noi caracteristici ale mediului firmelor:
- cererea se deplasează spre diverisificare: se cer cantităţi mici, calitatea este
specifică segmentului de piaţă, calitatea este concepută ca o stare de spirit la
nivelul activităţilor firmei şi uneori al firmelor (vezi relaţiile de parteneriat);
- oferta se bazează pe producţii flexibile, de serii mici sau chiar de unicat:
producţia la comandă pe principiile producţiei de masă este un obiectiv
fundamental, raportul cost/preţ reprezintă un criteriu de competitivitate;
producţia se concepe pe baza “costului (preţului) ţintă”;
- marketingul are ca principal obiectiv anticiparea producţiei, adică să
contribuie la asigurarea unor răspunsuri pertinente la cele şase întrebări
generice: ce?, cât?, când?, unde?, cum?, la ce preţ? De exemplu, filozofia de
marketing a producţiei de autoturisme pleacă de la premisa “autoturismul un
accesoriu de modă”;
- managementul devine preponderent creativ: caută să pună în valoare
potenţialul creativ al individului, caută să motiveze distinct grupul
(managementul prin bugete, prin obiective, prin proiecte), apar structurile de
tip leader-ship etc.

Firmele care au reuşit (reuşesc) să valorifice foarte bine oportunităţile ce apar în

aceste condiţii, se spune că funcţionează în starea de spirit “economia de piaţă”, în
care rolul dominant îl deţine funcţia comercială şi în special vânzările. De altfel, de
foarte multe ori în literatura de specialitate funcţiile firmei s-au îmbogăţit prin
apariţia unora noi: funcţia de vânzări, funcţia de marketing, funcţia de
aprovizionare etc.

11
 Observaţie: Dacă istoric se poate spune că “economia de producţie” a dominat
până în anii 60-70, iar după aceasta a început dominaţia “economiei de piaţă”, practic
cele două stări de spirit coexistă şi în prezent, important este să se sesizeze
caracteristicile mediului şi să se aleagă corect „filozofia” de producţie, care în cele
mai multe cazuri, este o mixtură, cu predominarea anumitor caracteristici.
Astfel, în SUA, economia standard în ceea ce priveşte caracteristicile economiei
de piaţă, există firme care funcţionează în starea de spirit specifică “economiei de
producţie” şi care asigură o valorificare eficientă şi eficace a oportunităţilor, alături
de cele care funcţionează pe principiile stării de spirit a economiei de piaţă.

1.2.1. Sfidările mediului ambiant la începutul mileniului trei

Sfidările mediului ambiant, decurg dintr-o trăsătură dominantă ce caracterizează
evoluţia mediului la începutul mileniului trei – intensificarea concurenţei, ce are ca
efect: creşterea exigenţelor pieţei şi diversificarea clienţilor, creşterea costurilor de
cercetare-dezvoltare, respectiv necesitatea dezvoltării unor moduri de producţie
caracterizate printr-o productivitate şi flexibilitate ridicată.
Principalele sfidări se pot grupa în două axe strategice de analiză:
a) noile caracteristici ale proceselor de producţie;
b) modul de selectare şi concentrare a punctelor forte pentru dezvoltare.

Noile caracteristici ale proceselor de producţie

Analiza valorii aplicată la procesele de producţie, a arătat că nu trebuie avute în
vedere numai modernitatea utilajelor şi echipamentelor, dar şi studii ale eficacităţii
interne şi externe, ale modului de răspuns la evoluţia gusturilor consumatorilor pentru
a se obţine soluţii competitive. Principalele sfidări, din acest punct de vedere, se
concentrează în domeniul costurilor, al flexibilităţii şi calităţii. În ce priveşte
costurile s-a constatat că principalele mutaţii sunt:
- creşterea costurilor pentru cercetarea şi dezvoltarea de noi produse;

12
 - creşterea costurilor fixe;
- reducerea rentabilităţii investiţiilor;
- presiunea costurilor asupra preţurilor.
Creşterea costurilor de cercetare-dezvoltare este impusă de necesitatea
identificării unor noi produse, respectiv a unor noi funcţii ale acestora pe de o parte,
iar pe de altă parte de necesitatea unor soluţii de dezvoltare care să asigure o
valorificare eficientă a atuurilor firmei. Datorită costurilor foarte mari există tot mai
mult tendinţa de reunire a mai multor firme, pentru a atinge “masa critică” a unei
cercetări, de unire dintre firme care posedă rezultatele unei cercetări şi firmele care
contribuie la implementarea acestora.
Creşterea costurilor fixe, este rezultatul folosirii unor tehnologii din ce în ce
mai performante, dar care în acelaşi timp sunt şi foarte scumpe. Creşterea costurilor
fixe mai este şi rezultatul apariţiei unor cheltuieli care pe anumite intervale de timp
capătă trăsăturile costurilor fixe, cum ar fi costurile cu publicitatea şi marketingul, cu
distribuţia produselor. Azi, aproape că nu se mai concepe lipsa unei activităţi de
marketing susţinute, dacă se doreşte un rezultat bun. Distribuţia a devenit o activitate
esenţială, dacă avem în vedere că este unul din factorii de succes, foarte apreciat de
către client. Rolul distribuţiei a crescut, odată cu deplasarea raportului de putere în
favoarea cumpărătorului (pentru producător, distribuitorul este un cumpărător).
Această deplasare a raportului de putere se regăseşte printre altele şi în modul de
partajare al profitului, în care distribuţia deţine 30-40%, faţă de producător care în
medie deţine o pondere de 10%.
Reducerea rentabilităţii investiţiilor are drept cauze pe de o parte creşterea
valorii acestora în sensul valorii propriu-zise, dar şi al dobânzilor care trebuie plătite,
resursele împrumutate devenind prioritare în asigurarea surselor financiare de
dezvoltare. Pe de altă parte reducerea rentabilităţii este rezultatul reducerii seriilor de
fabricaţie şi a duratei de viaţă a produselor (afacerilor). Astfel, dacă valoarea mare a
investiţiilor ar impune o creştere a producţiei obţinute, caracteristicile cererii impun o

13
reducere a acesteia, iar reducerea seriilor are ca efect reducerea profitabilităţii. Tot
mai mult se pune problema pragului de recuperare. Astfel, pentru avioanele Boeing
au fost situaţii când atingerea pragului de rentabilitate a avut loc după 12 ani. Din
aceste cauze o activitate de succes de multe ori înseamnă o succesiune de “afaceri”
care sunt realizate la un nivel de profitabilitate minim.
Presiunea costurilor asupra preţurilor se manifestă în sensul că pieţele care
“impun” preţul au devenit dominante. Sunt foarte rare cazurile când producătorul mai
este în poziţia de “căutător de preţ”. Chiar în cazul diferenţierii, ca opţiune strategică,
tot mai des avem de-a face cu focalizarea pe costuri – care practic înseamnă o
strategie care pleacă de la premisa că producătorul “primeşte preţul” după piaţă.
De altfel s-a ajuns la concluzia că o activitate eficientă şi eficace trebuie
dezvoltată pe principiul: “preţul pieţei minus costurile totale, reprezintă profitul pe
care îl meriţi”. Această nouă atitudine care constituie prima regulă a toyotismului, a
impus noi metode de management şi de organizare a producţiei: managementul prin
bugete, organizarea de tip “JIT”, proiectare şi producţia pe baza “costului ţintă” etc.
Flexibilitatea, a fost impusă de trecerea de la “raritate la abundenţă”. În
condiţiile în care asistăm la depăşirea cererii de către ofertă, la reducerea relativă a
cererii prin diversificarea acesteia, singura şansă de a rezista în condiţii de eficienţă şi
eficacitate este de a fi capabil să produci în serii mici (de a fi flexibil), păstrând
avantajele producţiei de serii mari şi foarte mari.
Modul de organizare a producţiei care a asigurat flexibilitatea ofertei, în cel mai
mare grad şi în condiţii de eficienţă comparabile, dacă nu chiar mai bune, decât al
producţiei pe stoc – este toyotismul, care, ca stare de spirit ce a stat la baza sistemului
de producţie Toyota, reprezintă o sursă de inspiraţie pentru foarte multe întreprinderi
europene şi americane.
Bruno Desgardins identifică şapte diferenţe majore în raport cu fordismul
(abordarea clasică a organizării): [31]
1. trecerea de la privilegierea ofertei la privilegierea cererii;

14
 2. trecerea de la un sistem centralizat şi puternic ierarhizat, la un sistem
descentralizat, cu un accent pus pe dezvoltarea lucrului în echipă;
3. trecerea de la un sistem secvenţial la un sistem care multiplică sarcinile
pentru aceeaşi persoană, şi care abordează producţia dinspre vânzări către
aprovizionare;
4. trecerea de la producţia în flux specifică seriilor foarte mari, la organizarea
flexibilă care face posibilă producţia în serii mici, punând accentul pe
diversificare şi calitate;
5. trecerea de la o forţă de muncă specializată (puţin calificată) la o îmbogăţire
a operaţiilor, care necesită o calificare superioară a lucrătorului şi care astfel
devine mai motivat şi mai performant;
6. trecerea de la un sistem de producţie caracterizat prin stocuri mari, fiind
apreciate ca singura posibilitate de a diminua eventualele disfuncţii ale
producţiei, la un sistem de producţie în care stocul este apreciat ca principală
sursă a neeficienţei şi care trebuie redus permanent prin măsuri economice;
7. trecerea de la o gestiune birocratică a forţei de muncă la o gestiune suplă, la
folosirea contractelor cu durată determinată, la folosirea sistemului în „part-
time”, pentru a reuşi satisfacerea aspiraţiilor lucrătorului concomitent cu
creşterea orelor de lucru pentru întreprindere.
Calitatea totală, ca o caracteristică a modului de producţie pleacă de la premisa
că produsele sunt create pentru a satisface nevoi. Respectarea acestei premise
presupune pe de o parte o diversificare a ofertei, iar pe de altă parte o îmbogăţire şi
diversificare a funcţiilor produsului prin care să se reuşească o satisfacere cât mai
bună a aşteptărilor clienţilor. De exemplu, în producţia de autoturisme şi motociclete
a apărut conceptul „autoturism de client” (individualizat pe un anumit segment de
clienţi).

15
 1.2.2. Selectarea şi concentrarea asupra punctelor forte pentru dezvoltare
Diversificarea, ca o condiţie a unei activităţi eficace, nu înseamnă dispersie, ci
concentrarea asupra aspectelor prioritare.
Această focalizare asupra punctelor forte este impusă de:
- necesitatea concentrării pe aspectele cu influenţa cea mai mare, în condiţiile
unui mediu foarte concurenţial şi care înseamnă: abandonarea de activităţi,
reducerea efectivelor; segmentizarea activităţii în vederea reconfigurării
acesteia etc;
- necesitatea efectuării unui arbitraj între atuuri şi atracţii, între ameninţări şi
oportunităţi etc. Întreprinderea trebuie să găsească soluţiile de dezvoltare care
îi asigură rezultatele cele mai bune. În acest sens Karl von Clausewitz,
marele strateg german, ale cărui cărţi au fost cărţi de căpătâi pentru multe
generaţii de militari, şi nu numai, arată: “o luptă nu trebuie dusă decât pe
terenul pe care deţii avantajul”.
Principalele mutaţii din acest punct de vedere sunt:
a) multiplicarea nişelor de activitate;
b) flexibilitatea portofoliului de activitate;
c) integrarea în aval pentru a creşte valoarea adăugată.

A. Multiplicarea nişelor de activitate presupune o strategie de cercetare în

vederea identificării de noi nişe şi pe această bază o reconcentrare a eforturilor pe
anumite nişe: segmente de piaţă mai bine protejate, care asigură marje de
profitabilitate mai ridicate sau care sunt purtătoare de vectori inovaţionali.
Multiplicarea nişelor de activitate presupune parcurgerea a două faze:
- o fază de specializare;
- o fază de creştere externă.
Specializarea este impusă de necesitatea de a viza poziţii dominante care
asigură marje de profit ridicate şi evitarea investiţiilor în sectoare conexe.

16
Dimensiunea firmelor trebuie adaptată la vocaţia acestora, la tehnologia de care
dispun. Specializarea se observă la nivelul firmelor care finalizează un lanţ
tehnologic, dar şi la nivelul furnizorilor care pot şi trebuie să contribuie la
competitivitatea produselor finale.
Creşterea externă este necesară pentru fortificarea nişelor de activitate prin
cumpărarea de societăţi. De remarcat că, în general, preţul plătit este mai mare decât
valoarea firmelor achiziţionate.

B. Flexibilitatea portofoliului de activitate – se manifestă în sensul unor

reconcentrări succesive şi glisări intersectoriale.
Reconcentrările succesive prin glisările intersectoriale sunt impuse de
necesitatea concentrării asupra unor puncte forte, o unor activităţi cu pieţe dezvoltate
unde se pot dezvolta acţiuni concurenţiale. Această flexibilitate a portofoliului este
impusă cu acuitate în ultimul timp de “scumpirea banilor”, care face ca fiecare firmă
să caute să găsească soluţii cât mai favorabile.

C. Integrarea în aval pentru creşterea valorii adăugate se resimte datorită

faptului că în sectoarele cele mai emergente (informatică, telecomunicaţii şi
comunicaţii) furnizorii de servicii au o rentabilitate superioară producătorilor de
echipamente.
Pentru a evita asemenea situaţii producătorii sunt motivaţi să se integreze
oferind şi serviciile necesare, eventual distribuţia produselor lor etc.
În activitatea de integrare sunt de reţinut 3 elemente esenţiale:
- întreprinderile trebuie să facă faţă costurilor structurale mai ridicate;
- întreprinderile trebuie să-şi redefinească “perimetrul” activităţilor externe;
- întreprinderea trebuie pe cât posibil să caute să figureze printre lideri.
Evoluţia mediului firmelor, modificarea modului de a duce lupta de concurenţă,
face necesară o nouă abordare a pregătirii pentru aceasta. Răspunsul la această sfidare

17
managerială nu poate fi dat decât printr-un management strategic care, ca stare de
spirit, trebuie să se găsească la nivelul marilor firme, dar şi al celor mici (în cazul
managementului antreprenorial).
Această abordare implică segmentarea procesului de acţiune strategică în 4 faze:
1. analiza mediului concurenţial pentru a identifica atracţia mediului
(oportunităţi şi ameninţări);
2. analiza mediului intern pentru a defini competitivitatea firmei (puncte tari şi
slabe);
3. poziţionarea firmei – armonizarea atracţiilor cu atuurile pentru identificarea
factorilor cheie de succes;
4. elaborarea strategiilor de dezvoltare generală şi parţială.

18
 CAPITOLUL 2
MEDIUL CONCURENŢIAL AL FIRMEI

2.1. Mediul ambiant al firmei

Activitatea unei firme este rezultatul, pe de o parte a propriei activităţi, iar pe

de altă parte al influenţelor externe pe care le suportă. Aceasta înseamnă că firma îşi
desfăşoară activitatea în cadrul unui mediu ambiant, care îi este specific.
În general, prin mediul ambiant se înţelege ansamblul firmelor, organizaţiilor
şi indivizilor, precum şi ansamblul factorilor care influenţează sau pot influenţa
comportamentul unei firme.
Referitor la mediul ambiant al firmei, în literatura de specialitate există două
abordări:
Teoria macroeconomică apreciază că însăşi firma este o componentă a
mediului său ambiant.
Abordarea microeconomică apreciază că mediul ambiant este definit numai
prin influenţele care vin din exteriorul firmei. Deci, mediul firmei poate fi segmentat
în: micro şi macromediu, pe de o parte şi în mediul intern şi în mediul extern, pe de
altă parte.
Micromediul – cuprinde în general mediul intern şi ansamblul întreprinderilor,
organizaţiilor şi indivizilor din cadrul mediului extern – în general variabile
controlabile.
Macromediul – cuprinde în general variabilele necontrolabile, care se
grupează în: mediul economic, geografic, natural, tehnologic, cultural şi politico-
legislativ.

19
 Mediul intern – se referă la ansamblul influenţelor care sunt controlabile şi
care îşi au cauzele în interiorul firmei.
Mediul extern – se referă la ansamblul influenţelor care îşi au cauzele în
exteriorul firmei.
În cadrul micromediului extern, firma intră în relaţii cu celelalte entităţi –
relaţii care sunt definite în general prin relaţiile de piaţă, ce apar în funcţionarea
firmei.
Dimensiunea şi fizionomia relaţiilor de piaţă poate fi evaluată din mai multe
puncte de vedere:
- al factorilor generali specifici;
- al factorilor obiectivi şi subiectivi;
- al factorilor exogeni şi endogeni firmei etc.
Pe de altă parte, relaţiile de piaţă pot să fie relaţii de concurenţă propriu-zisă
şi/sau relaţii de alianţă. Indiferent de tipul relaţiilor, acestea sunt relaţii
concurenţiale, fiecare partener căutând să obţină un efect de sinergie cât mai bun
(un rezultat cât mai bun).
Existenţa relaţiilor concurenţiale este impusă de:
- aspiraţiile şi interesele diferite ale firmelor;
- libertatea de acţiune a acestora;
- interesele şi aspiraţiile pieţei, care definesc segmente de piaţă diferite;
- existenţa unui mediu ambiant, cu anumite reglementări care impun un
anumit răspuns, comportamente diferite din partea firmelor, mai ales din
punct de vedere economic.

Rezultatele obţinute în urma unor strategii vor depinde în mod hotărâtor de

capacitatea şi capabilitatea firmei de a valorifica (evita) oportunităţile (ameninţările)
prin intermediul atuurilor de care dispune.

20
2.2. Mediul concurenţial – necesitatea unei analize strategice

Mediul concurenţial al firmei este în principiu mediul extern al acesteia, deşi

există situaţii în care un anumit fel de concurenţă se manifestă şi în interiorul firmei,
concurenţă care este mai evidentă în cadrul grupurilor (holdingurilor).
Problema care se pune nu este una a demonstrării necesităţii analizei strategice
a mediului concurenţial, ci aceea a locului (priorităţii) pe care să o ocupe în analiză.
În general, managementul firmelor ce funcţionează în starea de spirit specifică unei
economii de producţie, pune accentul pe identificarea şi evaluarea punctelor tari şi
slabe ale firmei, apreciate bineînţeles şi prin criteriile impuse de mediul extern şi pe
această bază trecându-se la elaborarea strategiilor. Managementul specific firmelor ce
îşi desfăşoară activitatea în spiritul economiei de piaţă pune accentul pe identificarea
prioritară a caracteristicilor mediului extern şi apoi în funcţie de atuurile firmei se
trece la elaborarea noilor strategii.
Apreciem că a doua abordare este mai eficace, cel puţin pentru că:
– au mai rămas foarte puţine activităţi în care să se recomande economia de
producţie;
– evaluarea acţiunilor trebuie să se facă în raport cu anumite criterii – care nu pot
fi identificate decât din mediul concurenţial (extern): clienţi, furnizori,
concurenţi etc.
– concurenţa a devenit atât de puternică încât raţiunea de a exista a unei firme
constă în satisfacerea unei nevoi care se găseşte pe piaţă şi nu în realizarea unei
producţii.

În concluzie, analiza mediului concurenţial este oportună şi prioritară pentru

două cauze esenţiale:
1. pentru a identifica şi a evalua oportunităţile şi ameninţările şi pe această bază
să se evalueze punctele tari şi slabe ale firmei;

21
 2. pentru a identifica şi evalua variantele de acţiune strategică şi pe această bază
să se aleagă strategia firmei.

Procesul de analiză şi elaborare al unei strategii va fi diferit după cum

întreprinderea gestionează o activitate sau un portofoliu de activităţi. Schematic, acest
proces poate fi reprezentat astfel (figura 2.1) [2]:

FIRMA Alternative MEDIUL

– Puncte tari – Oportunităţi

– Puncte slabe – Ameninţări

Aşteptări Strategie Aşteptări

a) în cazul unei singure activităţi

Puternică

Investeşte şi/sau
Dezvoltă
ATRACŢIA
MEDIULUI

Abandonează
Slabă

Abandonează Rentabilizează

Slabe Puternice

ATUURI

b) în cazul unui portofoliu de activităţi

Figura 2.1

22
2.3. Tipologia mediilor concurenţiale

Înainte de a începe un diagnostic detaliat, se impune determinarea tipului de

mediu şi aceasta deoarece:
- există comportamente specifice diferitelor tipuri de medii concurenţiale;
- există metode de identificare şi evaluare a factorilor de influenţă specifice
mediilor concurenţiale;
- există analogii în procesul de diagnosticare şi formulare a strategiilor,
specifice mediilor concurenţiale.

Literatura de specialitate a impus mai multe clasificări ale mediilor

concurenţiale, cele mai semnificative fiind: [15]
- Tipologia Michäel Porter;
- Tipologia Boston Consulting Group;
- Tipologia Francis Bidault.

Tipoligia M. Porter rezultă din folosirea a trei criterii de bază: [78]

1. concentrarea;
2. starea de maturitate;
3. gradul de globalizare.

Combinând cele trei criterii se pot obţine nouă tipuri de medii concurenţiale –
industrii conform M. Porter (tabel 2.1):
Tabel 2.1
Concentrarea Gradul de
Tip
Fragmentare Concentrare globalizare
Emergenţă 1 2 3
Maturizare 4 5 6
Declin 7 8 9

23
 Tipologia Boston Consulting Group se bazează pe două criterii: numărul de
surse de diferenţiere şi numărul şi importanţa surselor de avantaj competitiv. În acest
caz rezultă patru tipuri de medii concurenţiale (tabel 2.2):
Tabel 2.2
Surse de diferenţiere

multiple

„Fragmentat” „Specializat”

„De masă”
reduse

„Impas”
(Volum)

reduse puternice

Surse de avantaj

Tipologia Francis Bidault propune o grupare, pe care o apreciem că răspunde

foarte bine modului nostru de abordare al diagnosticării mediului concureţial.
Astfel Francis Bidault împarte în primul rând mediile concurenţiale în două
mari tipuri [15]:
- tipuri clasice;
- tipuri politice.
Tipurile clasice – sunt specifice unor evaluări exclusiv pe criterii economice şi
tehnice.
Tipurile politice – sunt specifice unor evaluări şi în funcţie de implicarea puterii
publice (Statul). Deci tipurile politice se referă în principiu la industriile publice, dar
nu numai, având în vedere că şi în firmele proprietate particulară Statul se implică din
anumite considerente.

24
 2.3.1. Tipurile clasice de medii concurenţiale

Fiecare tip de mediu este caracterizat prin elementele definitorii şi prin profilul
structural.
Francis Bidault identifică cinci tipuri clasice de medii concurenţiale:

1. Medii fragmentate
Elementele definitorii:
- concurenţii sunt numeroşi;
- ritmul de creştere este redus;
- puterea de negociere este redusă.
Este specifică domeniilor în care, de obicei, îşi desfăşoară şi domină activitatea
IMM-urile.

Profilul structural:
1. Barierele de intrare sunt reduse;
2. Economii de scară (experienţă) sunt reduse sau chiar lipsesc din cauza:
– unei capitalizări reduse;
– unei fluctuaţii a activităţii;
– unor nevoi diverse pe piaţă (serii mici de fabricaţie).
3. Sunt surse importante de creştere a costurilor ca urmare a efectului de scară
şi aceasta deoarece există:
– un ritm ridicat de reînnoire a producţiei;
– adaptare a ofertei „pe client”;
– necesitatea unui management inovativ.
4. Există bariere de ieşire de pe piaţă de natură extra economică: imagine,
dorinţă de autonomie, obstacole psihologice etc.
5. Puterea publică poate interveni pentru a menţine un asemenea mediu, din
raţiunii economico-sociale naţionale

25
 2. Medii emergente
Elementele definitorii:
- nevoia de inovare este foarte puternică;
- nevoile pieţei sunt foarte intense şi se schimbă foarte repede;
- rentabilitatea este ridicată (posibilităţile de câştig sunt mari);
- există un risc mare în activitatea întreprinderilor.
În acest domeniu îşi desfăşoară activitatea firmele de înaltă tehnologie, din
domeniul informatic, telecomunicaţii, mediu, biotehnologii etc.

Profilul structural:
1. Există o incertitudine tehnologică şi strategică deoarece:
- există o mare varietate de răspunsuri la cerinţele mediului;
- există o presiune puternică pentru diferenţiere.
2. Sunt necesare iniţiative pe termen scurt şi prin urmare:
- deciziile pot fi surprinzătoare pentru ceilalţi concurenţi;
- deciziile sunt luate în timp foarte redus.
3. Costuri iniţiale sunt ridicate din cauza:
- seriilor mici de producţie;
- lipsei de experienţă (reprezintă o noutate);
- timpului scurt de realizare a investiţiilor.
4. Este specifică prezenţa a numeroase firme noi (potenţialii concurenţi sunt
numeroşi) deoarece:
- există posibilitatea unor câştiguri mari şi în timp scrut;
- există bariere de intrare pe piaţă, în principiu, mai reduse.
5. Există dificultăţi de acces la anumite resurse ca de exemplu materiile prime,
datorită:
- noutăţii cererii;
- lipsei de experienţă;

26
 - producţiei reduse ca volum care nu stimulează furnizorii.
6. Este specifică absenţa unor structuri de: distribuţie, întreţinere, vânzare etc.
7. Lipsa de „experienţă” a pieţei este o caracteristică generală şi din această
cauză:
- există o reţinere la cumpărare;
- la început există un număr de clienţi mai puţin numeros, dar care poate să
crească foarte rapid.
8. Reputaţia (imaginea) este fragilă şi aceasta deoarece:
- nu se rămâne mult pe acelaşi segment de piaţă;
- produsele se reînnoiesc permanent;
- există un risc mare, care se cunoaşte mai ales de către cei care trebuie să
asigure resursele financiare.

3. Medii de trecere către maturitate

Elementele definitorii:
- afacerile (activităţile) sunt după o perioadă de lansare-dezvoltare;
- experienţa este destul de bună;
- imaginea este creată pe piaţă.

Profilul structural:
1. Concurenţa pentru piaţă este puternică;
2. Există o experienţă bună a consumatorului pentru actul de cumpărare;
3. Concurenţa se deplasează preponderent către costurile şi serviciile care
însoţesc produsele;
4. Există dificultăţi de adaptare a capacităţilor de producţie, deoarece:
– seriile de producţie fiind mari şi foarte mari, necesită capacităţi de
producţie mari;
– investiţiile în noi capacităţi de producţie sunt mari, deoarece şi
producţiile ce urmează a se produce sunt mari.

27
 5. Se manifestă creşterea concurenţei internaţionale, deoarece:
– concurenţa bazându-se pe cost, necesită producţii mari, care la rândul lor
solicită noi pieţe;
– se urmăreşte obţinerea de avantaje concurenţiale prin achiziţionarea mai
„ieftină” a resurselor de materie primă şi mai ales de forţă de muncă.
6. Asistăm la o creştere a puterii de negociere a intermediarilor
(distribuitorilor), deoarece:
– producţiile foarte mari necesită distribuitori puternici;
– creşte specializarea distribuitorilor pentru anumite afaceri;
– sunt tentaţi de a transfera anumite cauze de ineficienţă asupra
furnizorilor (producătorilor): stocuri, reduceri de preţ etc.

4. Medii concurenţiale în declin

Elementele definitorii:
– producţia are o tendinţă ireversibilă de scădere;
– numărul de ofertanţi se reduce, deşi mai rămân un număr restrâns, care pot
să desfăşoare activităţi destul de profitabile;
– declinul nu înseamnă întotdeauna dispariţie, ci de foarte multe ori un declin
durabil (restrângere) astfel încât să se obţină o profitabilitate cât mai bună.

Profilul structural:
1. O industrie în declin se poate caracteriza printr-o reducere de atracţie sau lipsă
de atracţie, în funcţie de natura declinului (al cauzelor declinului). În acest
sens, distingem 3 mari cauze:
– caracteristicile pieţei;
– barierele de ieşire;
– concurenţa.
2. În funcţie de cauzele declinului se poate spune că declinul este favorabil sau
mai puţin favorabil. De exemplu, dacă cererea pe piaţă se reduce uşor, avem de

28
 a face cu o situaţie favorabilă, iar dacă se reduce brusc există o situaţie
nefavorabilă. În acest sens există o matrice de analiză a unei industrii în declin
propusă de Harrigan. [15]
Astfel, se arată că un mediu favorabil presupune:
– declin lent;
– declin previzibil;
– fidelitate faţă de marcă;
– preţuri stabile;
– capacităţi excedentare reduse;
– posibilităţi ridicate de valorificare a activelor;
– integrarea verticală redusă;
– concurenţă redusă;
– influenţa statului nesemnificativă;
– poziţia clienţilor – redusă;
– etc.
Situaţiile opuse caracterizează un mediu nefavorabil.

5. Medii concurenţiale globalizate

Elementele definitorii:
– competitivitatea firmei se determină şi se apreciază la nivel mondial
(global);
– aceeaşi firmă poate să funcţioneze cu sucursale în diferite ţări – cu un grad
de independenţă foarte ridicat;
– în general, firmele se caracterizează printr-un grad de descentralizare foarte
puternic, lucrând pe mai multe pieţe şi cu un portofoliu divers de activiţăţi.

Profilul structural
1. Există o anumită interdependenţă determinată de poziţiile concurenţiale ale
diferitelor filiale;

29
 2. Se disting două dimensiuni de caracterizare a globalizării (M. Porter):
– configurarea;
– coordonarea.

Configurarea – se referă la modul de concentrare a anumitor activităţi. De

exemplu, firma Nike, concentrează foarte puternic activitatea de cercetare-dezvoltare,
producţia şi distribuţia regăsindu-se la nivelul diferitelor filiale, care funcţionează în
lumea întreagă.

Coordonarea – se referă la modul cum sunt coordonate (articulate) diferitele

activităţi regăsite în ţări diferite.

Din combinaţia celor două criterii M. Porter identifică 4 tipuri de

strategii (tabel 2.3): [15]
Tabel 2.3
Strategii specifice pe
puternică
COORDONAREA

filiale, dar caracterizate

Strategii globale simple
printr-o puternică
coordonare

Strategii bazate pe ţări

redusă

Strategii de export
şi/sau firme

dispersată concentrată

CONFIGURAŢIA

Definirea unui anumit grad de configurare sau coordonare se face în funcţie de

existenţa şi intensitatea influenţei anumitor factori.
Exemplu: Posibilitatea realizării anumitor activităţi mai bine, centralizate, va
favoriza coordonarea, în timp ce existenţa unor costuri ridicate ale coordonării –

30
favorizează descentralizarea după cum, existenţa unor acţiuni la nivelul unei ţări
favorizează o configurare dispersată în timp ce necesitatea reducerii anumitor riscuri
legate de anumite ţări favorizează o configurare concentrată.

2.3.2. Tipurile politice de medii concurenţiale

Aşa cum s-a mai arătat, spunem că avem un mediu concurenţial politic, dacă
Statul intervine într-o măsură puternică, în activitatea firmei din raţiuni naţionale:
reducerea şomajului, protejarea anumitor industrii, naţionalizare-privatizare etc.
Deşi în toate situaţiile există o anumită influenţă a statului, spunem că avem o
industrie politică numai dacă rolul statului este major.
În general, în acest caz, avem de a face cu situaţii ce se regăsesc în sectorul
public, printre care cele mai importante sunt:
– monopolul natural;
– industriile strategice;
– industriile în declin;
– industriile grele;
– industriile „de înaltă tehnologie”.

Principalele caracteristici ale acestui tip de mediu sunt:

– obiectivele sunt fixate mai mult în sensul de vânzări şi mai puţin de profit;
– marjele de profit sunt în general reduse;
– orientările strategice depind de politicile guvernamentale şi din această
cauză există o anumită instabilitate pe perioade lungi de timp;
– performanţele sunt urmărite periodic şi nu permanent;
– acordul Statului pentru anumite acţiuni se face în urma unor analize care, de
obicei, sunt destul de lungi;
– managerii sunt numiţi de către Stat (guvern) în urma unor decizii politice.

31
 Efectul politizării anumitor industrii se concretizează în:
– crearea unor bariere de intrare reduse sau puternice pentru noii
veniţi, în funcţie de scopurile urmărite;
– barierele de ieşire de obicei sunt puternice, deoarece Statul este
interesat în menţinerea acestor segmente de activitate;
– corelarea capacităţilor de producţie cu cererea se face cu întârziere,
principalul scop fiind de a vinde (de a exista) şi mai puţin de a se adapta
rapid la piaţă;
– există o diversitate strategică dorindu-se a se stimula anumite activităţi,
deşi la o primă vedere acestea sunt iraţionale. În general, aceste
întreprinderi preferă strategii caracterizate prin:
– producţie de masă sau de serie mare;
– reducerea costurilor;
– calitate la nivelul minim al cerinţelor pieţei.

Identificarea tipologică a mediilor concurenţiale este importantă, deoarece

sugerează anumite comportamente strategice ce pot fi avute în vedere.
Astfel:
În cazul mediilor fragmentate pot fi avute în vedere mai multe opţiuni care pot
fi identificate pornind de la două criterii:
- absenţa economiilor de scară (creşterea costurilor ca urmare a efectului de
scarǎ);
- capacitatea firmei de dezvoltare.
Astfel pot fi avute în vedere soluţii cum ar fi:
- crearea economiilor de scară (efectul de experienţă) în cadrul tuturor
activităţilor lanţului de valoare;

32
 - creşterea gradului de standardizare, concomitent cu menţinerea unei
anumite distinctivităţi;
- dezvoltarea prin achiziţii şi fuziuni.
În cazul industriilor emergente, având în vedere riscurile mari care există,
concomitent cu o posibilitate de dezvoltare foarte ridicată pot fi avute în vedere
soluţii cum ar fi:
- limitarea opţiunilor de dezvoltare, pentru evita de a rămâne „fără suflu” în
momentul decisiv;
De exemplu, firma Philips deşi era posesoarea unei invenţii epocale
„cititorul de compact disc”, realizând că nu se va putea impune în faţa
companiilor japoneze, care urmau să vină pe piaţă cu un produs concurent,
s­a aliat cu un producător japonez Sony şi a impus pe piaţă licenţa compact
discului Fhilips.
- participarea la cheltuielile industriei, pentru impunerea de norme, criterii de
calitate şi astfel de a realiza stabilitatea mediului concurenţial;
- adaptarea la diferitele schimbări ale barierelor de intrare, pentru a obţine
soluţii de apărare împotriva diverşilor concurenţi potenţiali, în funcţie de
caracteristicile acestora;
- adaptarea strategiilor de nişă, în cazul unor producţii limitate de înaltă
calitate şi la un preţ competitiv.
În cazul industriilor de tranziţie către maturitate – trebuie avute în vedere
necesitatea unei dezvoltări permanente a atuurilor concurenţiale.
Aceasta depinde de:
- sursele de avantaj concurenţial care pot fi:
- restrânse;
- numeroase.
- capacitatea de inovare a firmei.
Pornind de la aceste criterii pot fi avute în vedere soluţii precum:

33
 - dezvoltarea procedeelor de fabricaţie pentru a crea noi atuuri concurenţiale
prin efecte de sinergie a celor existente;
- lărgirea ofertei prin câştigarea a noi segmente de clienţi, pentru a contracara
existenţa unui număr redus de atuuri concurenţiale;
- dezvoltarea externă a firmei prin achiziţii şi fuziuni de concurenţi în
dificultate sau faliment, câştigând astfel noi părţi de piaţă (ale
concurenţilor);
- dezvoltarea externă pentru a câştiga noi pieţe şi a funcţiona în medii
concurenţiale mai favorabile, valorificând atuurile concurenţiale şi
capacitatea de dezvoltare de care dispune;
- controlul riguros al costurilor şi al calităţii – pentru a obţine o diferenţiere
bazată pe cost sau calitate, în raport cu concurenţii.
În cadrul industriilor în declin pot fi avute în vedere soluţii precum:
- rămânerea în cadrul industrial şi o mai bună valorificare a pieţei rămase.
Dacă oferta este mai redusă decât cererea şi o industrie în declin poate să fie
foarte favorabilă pentru cei rămaşi;
- concentrarea unui segment de activitate apreciat ca mai puţin afectat;
- renunţarea la anumite activităţi prin vinderea acestora.

2.4. Sisteme de analiză strategică a mediului concurenţial

În analiza mediului concurenţial se recunosc în principal 3 mari abordări: [15]

1. Modelul M. Porter;
2. Modelul filierelor (reţelelor);
3. Modelul arenei strategice.

34
 2.4.1. Modelul Porter (al structurii industriei)

Acest model pleacă de la o premisă esenţială şi anume: o industrie (mediu

concurenţial) nu poate fi apreciată ca favorabilă, decât dacă concurenţa dintre
membrii săi nu este prea puternică.
Deci, acest model pune bază pe evaluarea intensităţii concurenţei. Modelul
Porter identifică 5 categorii de concurenţi esenţiali:
– concurenţii direcţi;
– concurenţii potenţiali;
– concurenţa produselor de substituţie;
– concurenţa furnizorilor;
– concurenţa clienţilor.

Tipul concurenţei şi mai ales intensitatea acesteia sunt strâns dependente de

existenţa unui raport de forţă între cei doi parteneri. Raportul de forţă caracterizează
atuurile de care dispune pe piaţă un partener în raport cu celălalt. Exemplu: un
furnizor care deţine ponderea în cumpărările unui consumator va avea un raport de
forţă favorabil, care este cu atât mai puternic, dacă resursele aprovizionate (livrate)
sunt speciale creându-se un grad de dependenţă ridicat.
În evaluarea raportului de forţă trebuie avut în vedere anumite premise:
- sunt specifice diferiţilor concurenţi;
- sunt specifice diferitelor segmente de activitate (medii concurenţiale);
- depind de numeroase variabile: economice, tehnice etc.

Principalele variabile care sunt determinante pentru cele 5 forţe concurenţiale se

estimează că sunt:
– principiul economiei de scară;
– efectul de învăţare;

35
 – efectul de experienţă;
– costul schimbării;
– structura costului de producţie;
– gradul de concentrare şi de echilibru al concurenţilor;
– barierele de intrare-ieşire;
– „scopurile” şi cultura managerială a concurenţilor.

Economia de scară – caracterizează relaţia care există între costul unitar şi

volumul producţiei pe o perioadă determinată de obicei 1 an.
În general, această reducere este sub forma unei curbe „în dinţi” (figura 2.2):

Cost
unitar

Cost Cost total

total
Costuri fixe

Q
Q1 Q2 Q3 Q4

Figura 2.2

Reducerea costului unitar este rezultatul:

- unei mai bune utilizări a resurselor – prin creşterea volumului producţiei.

36
 Creşterea costului unitar este rezultatul:
- creşterii costurilor fixe prin realizarea unor noi capacităţi de producţie;
- creşterii costurilor de structură (indirecte);
- deficienţelor de management care apar prin limitarea posibilităţilor
managerilor de a coordona activităţile odată cu creşterea volumului
producţiei.
Efectele pozitive ale efectului de scară constă în:
- crearea unor bariere de intrare faţă de concurenţi;
- creşterea puterii de negociere pe piaţa de desfacere şi pe cea a
furnizorilor, prin oferirea unor cantităţi mari de produse şi prin
cumpărarea unor cantităţi mari de resurse materiale.

Efectul de învăţare – stabileşte relaţia între costul unitar şi producţia cumulată,

din momentul lansării unei anumite producţii. Deci, în acest caz, nu se urmăreşte
evoluţia producţiei pe o perioadă determinată, ci pe întreaga perioadă a producţiei.
Curba este asemănătoare cu cea a efectului de scară, numai că, urmărindu-se pe o
perioadă mai mare, există o tendinţă de reducere permanentă (figura 2.3):

Cost
unitar

Figura 2.3

Efectul de învăţare este rezultatul:

- creşterii utilizării capacităţilor de producţie;

37
 - creşterii utilizării surselor firmei;
- acumularea efectului de experienţă.
şi are ca efect concurenţial:
- creşterea barierelor de intrare pe piaţă faţă de concurenţi;
- capacitatea de a face concesii furnizorilor şi clienţilor;
- evitarea ameninţărilor concurenţilor.

Costul schimbării – defineşte cheltuielile suplimentare care apar atunci când se

renunţă la un furnizor sau la un client şi se trece la altul. Cauzele acestor cheltuieli
suplimentare pot să fie:
- efectuarea unor studii de evaluare a noilor segmente de piaţă;
- utilizarea unor noi echipamente pentru a satisface cerinţele noilor pieţe;
- stabilirea unor noi relaţii comerciale etc.
Efectul costului schimbării poate să fie o frână pentru schimbare.

Structura costului de producţie – influenţează lupta dintre concurenţi din două

puncte de vedere:
- al costurilor fixe;
- al costurilor de aprovizionare.

Costurile fixe – influenţează, în sensul că există tendinţa de creştere a acestora,

ca urmare a creşterii gradului de tehnicitate al utilajelor şi echipamentelor.
Pe de altă parte, costurile fixe influenţează semnificativ costul unitar,
posibilitatea de contracarare fiind reprezentată de creşterea producţiei.

Costurile de aprovizionare – au o semnificaţie deosebită prin ponderea pe care

o deţin (50-80 %) în costul total şi prin posibilităţile de reducere care pot să apară în
cazul unor aprovizionări eficiente, toate acestea influenţând semnificativ costul total.

38
 Gradul de concentrare al concurenţilor – influenţează lupta de concurenţă în
sensul că dacă există o concentrare, înseamnă că piaţa va fi dominată de un număr
restrâns de concurenţi, după cum dacă gradul de concentrare este redus, înseamnă că
nu există lideri sau grup de concurenţi care să domine (există aşa-zisele medii
fragmentate).
Gradul de concentrare poate fi pus în evidenţă printr-o analiză de tip „ABC” sau
„20/80” după care actorii se ierarhizează conform participării lor la realizarea unui
indicator (total vânzări, pe o piaţă, total cumpărări etc.).
În acest caz, putem să avem un grad mai ridicat sau mai redus de
căutare (figura 2.4):

Partea Partea
de piaţă de piaţă
cumulată cumulată
100 100

75 75

50 50

25 25

0 0
Concurenţa Concurenţa
Concentrare Concentrare
puternică redusă

Figura 2.4

39
 Barierele de ieşire-intrare într-o anumită industrie (piaţa) influenţează
semnificativ lupta de concurenţă în sensul că pot fi un obstacol sau nu pentru
concurenţi.
Astfel, dacă barierele de ieşire vor fi puternice şi concurenţa va fi puternică, în
sensul că neputând părăsi o anumită industrie, concurenţilor nu le rămâne decât şansa
să rămână şi să lupte şi invers.
Deasemenea, dacă barielele de intrare vor fi puternice atracţia unei anumite
industrii va fi redusă pentru concurenţii potenţiali, după cum dacă barierele de intrare
în alte industrii şi de ieşire din propria industrie sunt reduse, acestea reprezintă un
stimul pentru părăsirea industriei şi deci şansa reducerii luptei de concurenţă.
Barierele de ieşire pot să fie determinate de:
- specializarea echipamentelor (necesitatea renunţării la anumite
echipamente care nu mai pot fi folosite în noua activitate);
- rolul puterii publice;
- complementaritatea strategică a activităţilor firmei (renunţarea la o
activitate, influenţează negativ altă activitate).

Scopurile şi cultura managerială a concurenţilor – influenţează lupta de

concurenţă în sensul că pot să o stimuleze sau nu. Astfel, managementul unei firme
poate să acţioneze pe baza unor „logici” care acceptă lupta şi caută să o câştige sau
care evită lupta.
În acest sens există:
- „logica” reuşitelor sociale;
- „logica” plotică;
- „logica” consumatoristă;
- „logica” ideologică etc.

40
 Schematic atracţia unui segment de activitate poate fi reprezentată grafic astfel
(figura 2.5):

Concurenţi
potenţiali

Concurenţa în cadrul
Furnizori segmentului Clienţi
de activitate strategică

Produse
de substituţie

Figura 2.5

Pornind de la esenţa modelului, identificarea şi evaluarea raporturilor de

forţă, un asemenea demers se bazează pe:

1. Identificarea fazei din ciclul de viaţă în care se află segmentul de

activitate
În evaluarea poziţiei pe ciclu de viaţă se impune să se aibă în vedere
următoarele:
- ciclurile au lungimi diferite de la o activitate la alta şi de la o perioadă de
timp la alta; de exemplu, ciclul de viaţă al calculatoarelor este mai redus
decât al autoturismelor; după cum ciclul de viaţă al autoturismelor s-a redus
de la 5-8 ani, la 3-5 ani în prezent (figura 2.6);
- unele etape pot să lipsească;
Exemplu: la skate-board se apreciază că nu a existat faza de maturitate

41
 lansare dezvoltare declin

Figura 2.6

- pot exista reveniri spectaculoase, în funcţie de factorii de mediu;

Exemplu: bicicleta care cunoaşte o revenire spectaculoasă caracterizată şi
prin apariţia tipului mountain-bike, care reprezintă vectorul principal.
- relaţiile dintre fazele ciclului de viaţă şi structura mediului concurenţial sunt
foarte complexe.
Exemplu: în cazul unei afaceri puternic emergente, concurenţa poate să fie
foarte puternică în faza de dezvoltare, urmând să se reducă în faza de
maturitate, când emergenţa a dispărut şi când mai rămân numai anumiţi
producători, care mai sunt interesaţi. De exemplu, în producţia de
skate-board, în faza de dezvoltare existau 6-8 producători puternici, actual
rămânând numai doi.

2. Evaluarea structurală a evoluţiei mediului concurenţial

Evaluarea structurală poate să aibă în vedere:
- numărul şi structura forţelor concurenţiale;
- structura propriei activităţi;
- structura eforturilor de producţie (a costului) etc.

42
 3. Evaluarea cauzelor anumitor evoluţii
Cauzele evoluţiei unei anumite industrii pot să fie foarte numeroase şi se pot
grupa în:
a. schimbarea profilului evoluţiei cererii;
b. schimbarea caracteristicilor pieţei;
c. schimbarea condiţiilor de producţie;
d. schimbarea caracteristicilor produselor;
e. schimbarea climatului concurenţial;
f. schimbarea mediului politic şi administrativ.

2.4.2. Modelul „filierei” („reţelei de producţie”)

În cazul acestui model de analiză, accentul se pune pe relaţiile care au loc

între diferitele firme în cadrul industriei căreia îi aparţin. Reamintim că prin
industrie se înţelege după concepţia lui M. Porter, mediul concurenţial al unei firme,
al unei afaceri. Relaţiile care apar între diferitele firme (între mediile concurenţiale
ale acestora) creează oportunităţi şi ameninţări. Astfel, creşterea vânzărilor la
firmele situate în aval, pe filiera de activitate va însemna o oportunitate (vor creşte
posibilităţile de dezvoltare a propriei oferte), după cum la fel se poate aprecia şi o
reducere a preţurilor la întreprinderile poziţionate în amonte (reducerea
preţurilor de aprovizionare). Ameninţările pot să apară într-o situaţie inversă
(creşterea preţurilor de aprovizionare), respectiv reducerea cererii în aval.
Grafic, o filieră (reţea) poate fi prezentată astfel (figura 2.7):

43
 F1 F2 F3
AMONTE

Firma Firma

AVAL

Piaţa finală Piaţa finală

Figura 2.7

Între diferitele întreprinderi nu apar numai relaţii de tip vertical, ci şi relaţii

orizontale, între întreprinderi care aparţin de industrii diferite (filiere diferite). În
acest caz, se spune că avem o reţea caracterizată prin intersecţia diferitelor medii
concurenţiale, specifice diferitelor faze ale filierelor de activitate (figura 2.8).

întreprinderi

medii
ale fazelor

Figura 2.8

44
 Comportamentul în cadrul filierelor şi reţelelor

Firmele care constituie o reţea, respectiv mediile concurenţiale ale acestora

definesc aşa zisele celule ale reţelei. Poziţia ocupată de o anumită industrie în cadrul
reţelei defineşte stadiul acesteia.
Între diferitele celule concurenţiale în funcţie de stadiul ocupat apar relaţii:
comerciale, economice, tehnice şi organizaţionale.
Relaţiile comerciale apar datorită faptului că o firmă este în acelaşi timp
furnizor şi cumpărător, în raport cu anumiţi parteneri (cu care stabileşte relaţii
comerciale).
Relaţiile economice sunt rezultatul influenţelor care se regăsesc în activitatea
economică. De exemplu, o creştere a preţurilor în amonte va determina o creştere a
costurilor la firmele din aval, care trebuie să găsească soluţii de contracarare.
Relaţiile tehnice apar din necesitatea complementarităţii tehnologiilor
folosite de către diferitele firme, în sensul că anumite tehnologii, necesită anumite
materii prime etc.
Relaţiile organizaţionale rezultă din faptul că fiecare întreprindere este o
organizaţie cu scopuri şi obiective proprii, pe care caută să le realizeze în raport cu
ceilalţi parteneri.
Observaţie: spre deosebire de modelul M. Porter în cazul metodei filierelor şi
reţelelor este foarte importantă identificarea relaţiei, dar şi a cauzelor care o
provoacă respectiv a modului de transmitere a acestora în cadrul filierei.
Relaţiile care apar se concretizează în apariţia unor perturbaţii, care dacă au
un efect pozitiv înseamnă OPORTUNITATE, iar dacă au un efect negativ reprezintă
o AMENINŢARE.
În evaluarea perturbaţiilor se impun două nivele de analiză:
– originea perturbaţiei;
– modul de transmitere în cadrul reţelei.

45
 În ceea ce priveşte originea perturbaţiilor acestea sunt: perturbaţii amonte
şi perturbaţii aval, după locul în care apar şi sensul de transmitere (figura 2.9).

AMONTE AVAL

1 2 3

Perturbanţă amonte Perturbanţă aval

Figura 2.9

Perturbaţiile aval pot să fie:

– evoluţia cererii;
– evoluţia preţurilor;
– evoluţia caracteristicilor produselor etc.

Perturbaţiile amonte pot să fie:

– evoluţia ofertei de resurse (materii prime etc.);
– evoluţia costurilor (preţurilor de aprovizionare);
– evoluţia condiţiilor de aprovizionare (risc, calitate etc.).

În ce priveşte modul de transmitere a perturbaţiilor, acesta poate să fie fără

sau cu modificări, în funcţie de existenţa anumitor surse de putere (raporturi de
putere) în cadrul reţelei.
Prin putere în cadrul reţelei se înţelege capacitatea unei întreprinderi de a
influenţa celelalte întreprinderi din filieră.
În evaluarea „puterii” în filieră trebuie să avem în vedere că:
– puterea nu este repartizată egal între membrii filierei;

46
– existenţa unui raport de putere nu înseamnă şi o transmitere automată
(mecanică) de perturbaţii.

Existenţa unui centru de putere, poate să fie rezultatul:

– gradului de concentrare relativă;
De exemplu, o firmă caracterizată printr-un grad de centralizare puternică a
activităţii de aprovizionare, poate să obţină anumite avantaje din partea
furnizorilor, prin volumul şi valoarea cererilor, faţă de situaţia în care cererea
ar fi dispersată pe diferite centre de gestiune.
– mărimii firmei;
– posibilităţilor de a controla intrările şi ieşirile;
O firmă care dispune de o reţea de distribuţie proprie, poate să controleze mai
bine vânzările „en detail”, faţă de situaţia în care, ar exista un intermediar
între producător şi detailişti.
– importanţei stadiului firmei pentru filiera de activitate şi care se poate
poziţiona la nivelul: pieţei, al producţiei, al cercetării-dezvoltării etc.;
De exemplu, în cazul produselor „McDonalds” – rolul esenţial îl au
„detailiştii”, restaurantele McDonalds nu un anumit furnizor de produse,
după cum în cazul produselor Nike, rolul esenţial îl deţine activitatea de
cercetare-dezvoltare, de altfel singura care a mai rămas la nivelul firmei
Nike.
– existenţei (absenţei) fenomenului de substituţie;
– capabilităţii de mobilitate în cadrul filierei etc.

În identificarea polului de putere se recomandă câteva reguli:

- se examinează mai întâi performanţele şi influenţele care pot să apară;
- pe baza acestor evaluări se identifică unde există un pol de putere şi mai
ales intensitatea acestuia.

47
 Cele mai cunoscute metode de evaluare a performanţelor sunt:
a. evaluarea pe baza evoluţiei indicatorilor de performanţă: rentabilitate,
productivitate etc.;
b. structura verticală a costului în cadrul filierei;
c. structura verticală (partajarea) a profitului (profitabilităţii).

Fr. Bidault arată că în funcţie de performanţele unui centru de putere şi de

intensitatea dominării pot să existe patru situaţii (tabel 2.4): [15]
Tabel 2.4
puternică

Dependenţă Dependenţă
DOMINAREA

defavorabilă favorabilă

Independenţă Independenţă
redusă

relativ defavorabilă relativ favorabilă

reduse mari

PERFORMANŢELE

Puterea poate să fie rezultatul: competenţei, a părţii de piaţă, a gradului de

diferenţiere, a profitabilităţii, a calităţii etc. O influenţă deosebită poate să apară şi din
influenţa politică în sensul de politică economică, de capabilitatea de a coordona
(conduce).
Identificarea performanţelor în cadrul reţelei se bazează pe următoarele
întrebări:
– Ce „aşteaptă” filierele?
– Ce „aşteaptă” reţeaua?

48
 – Ce „aşteaptă” reţelele concurenţiale?
– Sunt necesare schimbări şi în ce constă acestea?
– Este necesară abandonarea unei filiere pentru o celulă din cadrul reţelei?
Performanţele unei firme în cadrul reţelei, ca şi ale reţelei în general depind de:
performanţele fiecărei componente şi de calitatea relaţiilor în cadrul reţelei (calitatea
coordonării, posibilităţile de reglare etc.)
Evaluările pe baza metodei filierei (reţelei) sugerează anumite posibilităţi de
acţiune strategică cum ar fi:
– integrarea totală;
– integrarea parţială;
– integrarea discontinuă;
– deplasarea în cadrul filierei (reţelei);
– renunţarea (abandonul) etc.

2.4.3. Modelul „arenei strategice”

Prin arenă strategică se înţelege ansamblul activităţilor, care concură la

satisfacerea aceleaşi nevoi de bază.
Astfel spus, între diferitele filiere de producţie apar relaţii de rivalitate
(concurenţă) în cazul situaţiilor de substituţie sau complementaritate, dar şi în alte
cazuri decât cele definite prin substituibilitate şi complementaritate.
Exemplu: arena strategică a producţiei de resurse energetice poate să fie
(tabel 2.5):

49
 Tabel 2.5
Nucleară Petrol Gaz Cărbune
Turbine Echipament Echipament Echipament
Echipamente
nucleare petrolier pentru gaz minier
Producţie Centrale Rafinării Lichefiere Extracţie
Reţele Transport în Reţele Transport în
Distribuţie
detaliu detaliu

Toate aceste influenţe pot să reprezinte oportunităţi sau ameninţări pentru o

anumită firmă.
Relaţiile dintre diferitele firme (medii concurenţiale) apar ca urmare a unei
duble determinări:
- existenţa obiectivă a unor interdependenţe;
- sentimentul de apartenenţă la acelaşi domeniu de activitate şi de aici un
sentiment de nesiguranţă (de îndoială). De exemplu, industria nucleară şi
petrolieră se simt ameninţate de industria cărbunelui. Prin urmare, progresele
în acest domeniu pentru reducerea punctelor slabe (noxele) sunt minime şi
aceasta din cauză că puterea în cazul cărbunelui este deţinută de cei care au
controlul şi în cazul petrolului şi energiei nucleare.
În ce priveşte prima determinare, lucrurile sunt clare, relaţiile apărând în cadrul
filierelor (pe verticală) şi între filiere (pe orizontală) determinate de
interdependenţele obiective care apar.
A doua determinare este rezultatul percepţiei realităţii şi al deciziilor care se
iau în consecinţă. În acest sens se poate exemplifica prin modul de comportare în
cazul unor industrii emergente, când „intrările” concurenţiale sunt foarte numeroase,
datorită „percepţiei câştigului”, iar rezultatele nu sunt întotdeauna cele aşteptate.
Analiza concurenţială în cadrul modelului „arenei strategice” presupune
5 etape:

50
 Etapa 1. Identificarea nevoilor elementare pe care le satisface firma (industria)
analizată.
Etapa 2. Identificarea filierelor (reţelelor) care satisfac aceeaşi nevoie: prin
oferte asemănătoare, substituibile sau complementare.
Etapa 3. Identificarea şi evaluarea poziţiei strategice ocupate de către firmă, în
raport cu ceilalţi concurenţi direcţi, respectiv în raport cu celelalte forţe concurenţiale.
Etapa 4. Identificarea şi evaluarea mijloacelor de acţiune strategică pentru
îmbunătăţirea poziţiei sau pentru menţinerea acesteia (dacă este o poziţie favorabilă).
Important în acest caz este şi o evaluare a atractivităţii mediului concurenţial, din
punct de vedere al concurenţei, al ofertei, al atracţiei pentru noi concurenţi etc.
Etapa 5. Identificarea şi evaluarea ripostelor posibile care pot să fie:
– riposta altei firme analizate faţă de „concurenţă”;
– riposte ale „concurenţei” faţă de firmă.
Important în această etapă este faptul că ripostele se pot găsi în cadrul aceluiaşi
segment de activitate sau în segmente diferite de activitate strategică.

Observaţii:
1. Modelul „arenei strategice” este foarte eficient în cazul unor firme foarte
mari care funcţionează în domenii unde se percep şi conştientizează
interdependenţele şi deci au loc acţiuni strategice.
Exemplu: producţia de energie, producţia informatică etc.
2. De multe ori influenţele pot să apară şi din afara arenei (între arene).
3. Modelul „arenei strategice” este de obicei o fotografiere a unei situaţii
existente, pentru evaluarea evoluţiei fiind necesare alte metode de analiză.

51
 În concluzie, analizând cele 3 modele se poate spune că dacă Modelul Porter
pune accentul pe identificarea forţei concurenţiale, iar modelul filierelor pune
accentul pe relaţiile care apar între firme (industrii) în cadrul filierei, modelul „arenei
strategice” pune accentul pe relaţiile dintre filiere, toate urmăresc acelaşi scop
identificarea şi evaluarea oportunităţilor şi ameninţărilor (atractivităţii
mediului) folosind abordări diferite (figura 2.10).

AMONTE FILIERA
Aprovizionare
1 1

Furnizori

Substituţie Concurenţa Substituţie

2 directă 2
şi potenţială

Clienţi

PORTER
3 3
Desfacere
AVAL ARENA STRATEGICĂ
Figura 2.10

Fiecare model are anumite limite de care trebuie să se ţină seama atunci când se
diagnostichează mediul concurenţial al unei firme.
Modelul de analiză strategică a mediului concurenţial propus de către autori
porneşte de la modelul M. Porter care este apreciat ca cel care asigură abordarea cea
mai sistematizată şi sistemică, îmbogăţit şi cu alte influenţe. Important este faptul că
diagnosticarea se face din punct de vedere al fiecărei influenţe sectoriale urmând ca

52
într-o etapă ulterioară să se realizeze o evaluare sistemică şi o sinteză la nivelul
mediului concurenţial (figura 2.11).

Produse Puterea
Alţi
de substituţie Publică
factori
(Statul)

Piaţa Concurenţa Piaţa

furnizorilor în cadrul de desfacere
S. A. S.

Sistemul
Progresul Concurenţi financiar-
tehnic potenţiali bancar

Figura 2.11

S-a optat pentru o asemenea abordare deoarece:

1. anumite influenţe au devenit semnificative şi capătă un rol hotărâtor (Statul,
progresul tehnic, furnizorii etc.);
2. abordarea succesivă a diferitelor influenţe concurenţiale, permite o
poziţionare a firmei din diverse puncte de vedere: piaţă, concurenţă etc.;
3. în reţinerea oportunităţilor şi ameninţărilor se impun a fi respectate anumite
reguli:
- să fie semnificative;
- să nu fie prea numeroase, altfel „sufocă” evaluarea;
- să predomine oportunităţile;
- să predomine acele activităţi esenţiale pentru firmă, cum ar fi domeniul
comercial sau cele care sunt hotărâtoare pentru o anumită situaţie
(exemplu: progresul tehnic, piaţa de aprovizionare etc.).

53
 CAPITOLUL 3. CONCEPTELE ŞI INSTRUMENTELE
ANALIZEI STRATEGICE A FIRMEI

Realizarea unei analize strategice presupune o abordare specifică, care este

asemănătoare unei analize obişnuite, în principiu, dar care se şi deosebeşte
fundamental din cel puţin 5 considerente:
1. Neputându-se aborda, cu aceeaşi intensitate, concomitent toate activităţile
firmei, este necesară stabilirea unor ierarhizări şi priorităţi;
2. Fiind o analiză strategică se urmăreşte prioritar modul de realizare a
finalităţiilor, a scopurilor firmei, ca premisă esenţială a unei dezvoltări pe
termen lung;
3. În analiza strategică, analiza evoluţiilor viitoare este esenţială;
4. Este necesară punerea în valoare a relaţiei care există între nevoia unui
client manifestată pe o anumită piaţă faţă de un anumit produs al
firmei;
5. Este necesară compararea atuurilor firmei cu atracţiile mediului
concurenţial, respectiv cu atuurile concurenţei pentru a se identifica
tendinţele de evoluţie viitoare şi posibilităţile de acţiune strategică.

3.1. Segmentarea strategică

Este o activitate iniţială considerându-se că este prima decizie strategică care

se aşteaptă şi prin care se caută să se stabilească relaţia cauzală: „piaţă – produs –
tehnologie”.
Segmentarea strategică poate fi definită ca o analiză prin care se regrupează
activităţile elementare ale firmei, după omogenitatea factorilor cheie de succes
urmărindu-se trinomul „piaţă – produs – tehnologie”.

54
 Segmentarea strategică are două scopuri majore:
1. Identificarea diferitelor grupe de activităţi ce structurează firma din punct de
vedere al posibilităţilor de acţiune strategică.
2. Evaluarea organizării structurale şi procesuale şi a sistemului de informare
strategică, din punct de vedere al asigurării coerenţei şi complementarităţii
care trebuie să existe între diferitele segmente identificate şi între acestea şi
organizarea generală a firmei.
Segmentarea strategică este diferită de segmentarea de piaţă (de marketing) deşi
se bazează pe aceasta, în sensul că o include. Astfel, segmentarea de piaţă are drept
finalitate identificarea segmentelor de piaţă care urmează a fi satisfăcute de către
firmă, segmentarea strategică identifică segmentele de activitate care satisfac anumite
segmente de piaţă (unul sau mai multe) (figura 3.1).

Segment
de acţiune
PIAŢA strategică

FIRMA
Segmente
de piaţă

Segment de
activitate internă

Figura 3.1.

55
 Segmentarea de piaţă este fondată pe criterii care rezultă din comportamentul
cumpărătorilor, al evoluţiei cererii şi ofertei şi al concurenţei în timp ce segmentarea
strategică se bazează pe lângă aceste criterii şi pe:
- elementele de valoare pentru cumpărător;
- sursele de avantaj concurenţial;
- modul de împărţire al resurselor tehnologice şi de cost.

3.1.1. Elementele segmentării

Segmentul de piaţă (SP) caracterizează comportamentul cumpărătorilor şi

vânzătorilor ce se diferenţiază după comportament şi cerere.
Segmentul de activitate strategică (SAS) este caracterizat prin existenţa mai
multor segmente de piaţă care pot folosi (folosesc) factori cheie de succes
asemănători şi care împart resursele firmei şi „savoir-fairu-ul” acesteia. Segmentul de
activitate strategică mai este cunoscut sub denumirea de „domeniul de activitate
strategică” (DAS). De exemplu, producţia de paltoane bărbăteşti – în cadrul unei
întreprinderi de confecţii.
Baza de activitate strategică (BAS) este un segment de activitate format din
unul sau mai multe segmente de activitate strategică care împart aceleaşi resurse,
efecte de imagine, „savoir-fair-ul”, costuri interne, complementaritatea gamei
ofertei etc. De exemplu, producţia de confecţii pentru bărbaţi.
Microsegmentul de piaţă este o parte a segmentului de piaţă care se
caracterizează prin existenţa unor clienţi foarte omogeni. Producţia de paltoane
bărbăteşti, de lux reprezintă un minisegment al pieţei paltoane bărbăteşti.
Factorul cheie de succes este un element al mediului, care poate fi valorificat
printr-un atuu şi care asigură un avantaj concurenţial. Valorificarea nevoii de
calitate crescută prin posibilităţile tehnologice şi de creaţie ale firmei, reprezintă
un factor cheie de succes pentru firmă.

56
 Avantajul concurenţial este o sumă de atuuri ale firmei prin care aceasta
reuşeşte să valorifice mai bine o oportunitate sau să evite o ameninţare, în raport cu
un concurent sau cu concurenţii. Existenţa unui prag de rentabilitate scăzut (marjă de
siguranţă mare), faţă de concurenţi, reprezintă un avantaj concurenţial în cazul
reducerii cererii pe piaţă. În acest sens putem exemplifica cu situaţia firmelor
româneşti care au fost proiectate să fie eficiente în condiţii de trei schimburi, faţă de
o situaţie normală când se condiţiona existenţa eficienţei, în raport cu concurenţa în
regim de două schimburi. Aceasta a făcut ca în condiţiile „căderii” cererii
majoritatea firmelor româneşti să „intre în pierderi”.
Schematic, relaţia dintre diferite nivele de agregare a segmentării poate să fie
prezentată sub forma (figura 3.2):

Bază de activitate
strategică

Segmente de
activitate strategică

Factori cheie de succes

asemănători

Segment
Segment de piaţă
de piaţă

Microsegment Microsegment Microsegment Microsegment

Figura 3.2
Identificarea corectă a diferitelor nivele de agregare a segmentării este
importantă deoarece:

57
 - permite structurarea strategică corespunzătoare a firmei;
- asigură identificarea tipului de strategie corespunzător.

Astfel:
- în cazul microsegmentelor de piaţă vom avea „strategii client”, în care
ţinta o va reprezenta clientul;
- în cazul segmentelor de piaţă vom avea „strategii de piaţă”, în care ţinta o
reprezintă piaţa;
- în cazul segmentelor strategice de activitate (domenii de activitate
strategică) vom avea „strategii de activitate”, în care ţinta o reprezintă piaţa
– nevoia şi tehnologia;
- în cazul bazelor de activitate strategică vom avea „strategii orizontale”,
în care ţinta o reprezintă complementaritatea activităţilor strategice.

3.1.2. Metode de segmentare

Segmentarea strategică este o operaţie foarte dificilă, care se bazează pe

folosirea unor criterii care, alese incorect, pot să determnine segmente de activitate
false, fără impact strategic.
Există două tipuri de metode de segmentare:
1. metode analitice
2. metode intuitive

Metodele analitice

Se bazează pe parcurgerea succesivă a unor etape, deducându-se anumite

concluzii privind posibilităţile de grupare a diferitelor activităţi.
Principalele etape în cazul unei metode analitice sunt:

58
 1. Identificarea şi enumerarea activităţilor elementare (tehnologii, produse,
cumpărători etc.).
Rezultă: microsegmentele şi segmentele de piaţă.
2. Identificarea şi cercetarea factorilor cheie de succes pentru fiecare activitate
elementară.
3. Gruparea activităţilor elementare (segmentelor de piaţă) după asemănarea
factorilor de succes.
Rezultă: segmentele strategice de acţiune.
4. Analiza modului de împărţire a resurselor şi a „savoir-fair-ului” între
diferitele segmente strategice de acţiune.
Rezultă: bazele de activitate strategică.

1. Identificarea şi enumerarea activităţilor elementare

O activitate elementară se caracterizează prin 3 dimensiuni:

- client
- produs
- tehnologie
Deci, identificarea activităţilor elementare se face pe baza întrebărilor:
- Ce tehnologii folosim?
- Ce produse oferim cu acestea?
- Carte sunt clienţii acestora?

Pentru sistematizare poate fi folosit un tablou cu dublă intrare (tabelul 3.1).

59
 Tabel 3.1
Produsul
Produsul „j” Produsul „x”
Tehnologia

Clientul k ...
„i” Clientul l ...
.
.
.

... ...
„y”
... ...

Din combinaţiile posibile: tehnologie – produs – client pot să apară mai multe
tipuri morfologice de întreprinderi:
- Întreprinderi cu: - puţine tehnologii
- multe produse
- mulţi clienţi
- Întreprinderi cu: - multe tehnologii
- puţine produse
- mulţi clienţi
- Întreprinderi cu: - multe tehnologii
- multe produse
- puţini clienţi
- Întreprinderi cu: - o tehnologie
- un produs
- un grup de clienţi
În acest caz există aşa zisa „nişă strategică”.

60
 - Întreprinderi cu: - multe tehnologii
- multe produse
- mulţi clienţi

2. Identificarea factorilor cheie de succes

Se apreciază că principalii factori de succes se găsesc în domeniile: preţ, profit,

cost, diferenţiere, satisfacerea nevoilor, forţe concurenţiale. Relaţiile dintre acestea se
pot prezenta grafic sub forma (figura 3.3): [2]

Forţe
concurenţiale

Satisfacţie Preţ Profit

Diferenţiere Cost
(Calitate)

Figura 3.3

Indiferent de domeniul evaluat, există două grupe de surse ale avantajului

concurenţial:
- surse legate de cost;
- surse legate de diferenţiere.

Pornind de la sursele avantajului concurenţial, pentru identificarea factorilor

cheie de succes pot fi folosite trei metode:
- Analiza surselor de valoare pentru client;
- Analiza “lanţului vertical al valorii”: „concepţie - producţie – distribuţie”;
- Analiza componentelor diferenţierii şi/sau ale costului.

61
 1. Analiza surselor de valoare pentru cumpărător
Presupune identificarea acelor elemente care au valoare pentru cumpărător, în
mod conştient sau inconştient. Cumpărătorul poate să fie asimilat cu:
- consumatorul;
- distribuitorul;
- prescriptorul.
Valoarea pentru cumpărător se poate regăsi în domeniul:
- calităţii ofertei;
- calităţii produsului;
- timpului de livrare;
- preţului etc.

Identificarea surselor de valoare poate fi obţinută prin chestionarea pieţei sau

prin aprecierile experţilor, folosindu-se o întrebare de genul: „Care sunt, în ordinea
importanţei primele 5 caracteristici ale ofertei care au valoare pentru dumneavoastră
(cumpărător)?”

2. Analiza “lanţului vertical al valorii”: concepţie – producţie – distribuţie.

Analiza “lanţului vertical” se realizează în două etape:
Etapa 1 – Se construieşte filiera de producţie a produsului (figura 3.4)
Etapa 2 – Se construieşte filiera de producţie detaliată a activităţilor firmei
pentru produsul respectiv (figura 3.5)

62
 Concepţie

Concepţie Logistică intrare

Producţie Operaţia 1

Asamblare Operaţia 2

Ambalare Operaţia 3

Distribuţie Operaţia n

Figura 3.4
Logistică ieşire

Marketing şi
Comercializare

Service-ul

Management

Figura 3.5

Pentru fiecare etapă se evaluează sursele posibile de avantaj concurenţial şi

natura acestora: diferenţiere, cost, resurse (umane, financiare) (tabel 3.2)

63
 Tabel 3.2
Resurse
Etapa Sursa de avantaj Diferenţe Cost
umane financiare
1
2
.
.
.
utilaj performant * * - -
.
.
.
management performant *

Observaţii: Şi în acest caz evaluările trebuie să aibă în vedere aşteptările

clienţilor.

3. Analiza componentelor diferenţierii şi /sau ale costului

Se apreciază că există: două surse majore de diferenţiere şi două surse majore de
raţionalizare a costului.
În cazul diferenţierii avem:
- „savoir-fair-ul” tehnologic;
- “savoir-fair-ul” de marketing.

În cazul costului avem:

- costul unitar al factorilor de producţie;
- randamentul de utilizare al factorilor de producţie.

64
Observaţii:
1. între aceste surse generice există o strânsă interdependenţă;
2. evaluarea depinde de capacitatea managerială şi modul de creare a valorii
pentru client (figura 3.6);
3. evaluarea trebuie să fie multidisciplinară.

Capacitatea managerială

Capacitatea Capacitatea Randament Cost

de marketing tehnologică factori factori

Reducerea
Dezvoltarea relativă
diferenţierii a costurilor

Crearea
valorii
pentru Client

Figura 3.6

Deci, identificarea şi evaluarea factorilor de succes presupune:

1. identificarea şi reţinerea (analizarea) de către experţi a surselor de valoare
pentru clienţi;
2. analizarea modului în care fiecare stadiu al lanţului vertical poate să creeze
un avantaj concurenţial;
3. stabilirea originii acestor avantaje concurenţiale.

65
 Pentru punerea în evidenţă a factorilor de succes se poate folosi o schemă de
forma (figura 3.7):

Factori de
Sursa Resurse
evaluare Etapa Diferenţe Cost
de avantaj umane financiare
1
* * * *
2 *
3 * *
4 *
5

Figura 3.7

3. Regruparea activităţilor elementare în segmente de activitate strategică (SAS)

Regruparea se face în funcţie de omogenitatea (asemănarea) factorilor de
succes.
Observaţii:
1. există totdeauna un subiectivism în aprecierea omogenităţii factorilor cheie
de succes;
2. în acest moment se poate spune că se fundamentează o primă decizie a unei
analize strategice;
3. se recomandă ca să se analizeze şi modul de repartizare al resurselor în
cadrul aceluiaşi segment de acţiune strategică (este o posibilitate de verificare
a corectitudinii evaluărilor).

4. Gruparea segmentelor strategice de activitate în baze strategice de

acţiune
Identificarea bazelor de activitate strategică are în vedere împărţirea
(repartizarea) resurselor firmei, savoir-fair-ului, a efectelor de sinergie actuală şi
potenţială, între diferitele segmente strategice de activitate.

66
 Observaţie: Cheltuielile generale (costurile de structură) ale firmei nu se
folosesc în această fundamentare, altfel, toate segmentele ar forma aceeaşi bază de
activitate strategică, repartizându-li-se aceleaşi costuri (costurile generale). Celelalte
categorii de costuri comune se pot folosi în gruparea în baze de activitate strategică.
Gruparea segmentelor strategice de activitate se realizează în mai multe
etape. Într-o primă etapă se stabilesc repartizările între segmentele strategice două
câte două (tabelul 3.3).
Tabel 3.3.
Între SAS „x” şi Repartizare Repartizare Repartizare
SAS „y” resurse „Savoir-faire” „Altele”
Concepţie *
Logistică intrare * *
Op 1
...

Op n * *
Logistică ieşire * * * * * *
Marketing şi
* * *
comercializare
Service * *
Management * * * * * *

Repartizarea resurselor se referă la:

- reducerea costurilor;
- accesul la aceeaşi tehnologie;
- accesul la mijloacele de marketing.
Repartizarea „savoir-fair-ului” se analizează din punct de vedre al:
- marketingului;
- tehnologiilor;

67
 - managementului.
Repartizarea „Altor resurse” în principiu se referă la:
- complementaritatea gamelor de producţie;
- efectul de imagine;
- complementaritatea concurenţială;
- alte relaţii interne.
În final, se poate construi un tablou cu dublă intrare de forma (tabel 3.4.):
Tabel 3.4.
SAS1 ... SASi ... SASm

SAS1
...

SASi
...

Resurse:
- Actuale
- Potenţiale
Savoir-fair:
SASm - Actuale
- Potenţiale
Altele:
- Actuale
- Potenţiale

68
 Metode intuitive de segmentare

Se bazează practic pe aceeaşi succesiune de faze, numai că evaluările se fac mai

rapid şi mai formal.
Deosebirile esenţiale constau în:
- modul de efectuare al grupărilor;
- simplificarea realizării fazelor.
Deci, în acest caz vor exista etapele:
1. Identificarea şi evaluarea activităţilor elementare (segmentele de piaţă)
2. Gruparea în segmente strategice de activitate care se face prin evaluări
succesive în sensul că:
- se stabileşte o structură de principiu;
- se modifică prin îmbunătăţiri succesive (iterative).
3. Gruparea în baze de activitate strategică care se face tot iterativ urmând
aceleaşi 3 mari probleme ale „împărţirii”:
- resursele;
- savoir-fair-ul;
- alte legături.

Utilitatea segmentării poate fi evidenţiată din diverse puncte de vedere. Astfel:

- permite găsirea unor modalităţi de acţiune, iar factorii de succes permit
identificarea unor criterii de evaluare;
- permite găsirea structurilor de activitate ale firmei, putându-se face şi
comparaţii între ele;
- identificarea factorilor cheie de succes asigură stabilirea unor priorităţi în
analiză şi acţiune;
- se identifică conexiunile care pot să apară (există) între diferitele activităţi
ale firmei;
- discuţiile şi evaluările de grup identifică noi posibilitătţi de acţiune şi/sau
noi abordări manageriale la nivelul firmei.

69
3.2. Poziţionarea strategică

Poziţionarea strategică înseamnă stabilirea „poziţiei” firmei în raport cu

anumite criterii, anumite situaţii sau cu concurenţa. Poziţionarea poate să-şi propună
evaluarea poziţiei firmei din mai multe puncte de vedere:
- în raport cu anumite criterii – în care caz se pot evalua restricţiile şi
avantajele cu care se confruntă (se poate confrunta) firma;
- în raport cu o situaţie apreciată normală (standard);
- în raport cu alte firme concurente (de obicei concurentul cel mai
puternic).

3.2.1. Metode de poziţionare

Poziţionarea poate fi făcută pe baza:
- unui criteriu
- a două sau mai multe criterii
Cele mai uzitate sunt poziţionările după două criterii care pot să fie: simple sau
complexe.
Exemplu: Poziţionarea după un criteriu (preţul) a unei firme poate fi
reprezentată astfel (figura 3.8):

FB = foarte bine
F.S. S. M. B. F.B. B = bine
“- -” “-” “+” “+ +” M = mediu
↑ S = slab
Figura 3.8 FS = foarte slab

În acest caz se stabileşte o scară de evaluare care în cazul nostru are 5 trepte:
foarte rău, rău, normal, bine, foarte bine. În funcţie de raportul în care se situează faţă
de piaţă şi/sau faţă de un concurent se reprezintă poziţia firmei.
Poziţionarea după două criterii poate să fie de forma (figura 3.9):

70
 Criteriul 1
100

50

0 Criteriul 2
50 100

Figura 3.9

În cazul a 3 criterii vom avea (figura 3.10):

C1
100

50

0 C2
50 100

50

100
C3
Figura 3.10.

71
 Poziţionarea după un criteriu se foloseşte când se doreşte stabilirea unui „profil
strategic”, iar după două sau mai multe criterii când se urmăreşte realizarea unor
„tablouri strategice”.
Poziţionarea după criterii complexe (exemplu: atracţiile mediului şi atuurile
firmei) se face evaluând şi cuantificând poziţia ocupată după fiecare criteriu simplu şi
apoi fundamentând un indicator complex, de obicei pe principiile utilităţii globale.
Exemplu: Evaluarea atracţiilor mediului
În primul rând atracţia mediului se evaluează prin oportunităţi şi ameninţări
(prin criteriile ce le definesc).
În al doilea rând deoarece aceste criterii nu au aceeaşi importanţă în anumite
condiţii date, se ierarhizează. Pentru a se asigura o evaluare complexă se poate folosi
un tabel de evaluare (tabel 3.5.):
Tabel 3.5.
Criteriu Kj Uii K j ⋅ U ii

1 0,1 4 ...
2 . 2 ...
3 . 3 ...
. . . ...
. . . ...
. . . ...
Total 1(100) – ∑ K i ⋅ U ij

Pentru evaluarea firmei (uij) se pot folosi diverse sisteme:

- acordarea de note (valori) numai pozitive
Exemplu: slab → 1
bun → 2
foarte bun → 3
excelent → 4

72
 - acordarea de note (valori) pozitive şi negative
Exemplu: foarte slab → -2
slab → -1
bine → 0
foarte bine → +1
excelent → +2

Indiferent de sistemul de notare, o etapă esenţială în acest caz o reprezintă

stabilirea scărilor de evaluare în cadrul tabelului de poziţionare (stabilirea cadranelor
de poziţionare – figura 3.11).
Atuuri
Mari Foarte
favorabilă

*
Reduse
Atracţia mediului
1 2 3 4
Redusă Excelentă
Figura 3.11

Se observă că în cazul acestui tabel, forma foarte favorabilă este în poziţia

„Excelentă-Mari”.
Observaţie: Cuantificările se bazează pe evaluările calitative care sunt cel mai
greu de realizat. De obicei se realizează de către experţi în mod iterativ (vezi metoda
Delphi).

73
3.2.2. Poziţionarea pe baza tablourilor strategice

Tablourile strategice pot să fie:

a) mecanice (simple) – când se realizează pe baza a două criterii simple
(figura 3.12)
Exemplu:
• rata de creştere a pieţei;
• partea de piaţă deţinută.

Rata de creştere a pieţei

puternică 1 2

4 3
redusă

Partea de piaţă
redusă mare

Figura 3.12

b) organice – când se folosesc criterii complexe, dintre care cel puţin

unul caracterizează şi evoluţia firmei în timp (figura 3.13).
Exemplu:
• poziţia competitivă a firmei (atuurile);
• maturitatea firmei (poziţia pe curba de viaţă).

74
 Atuuri

f. puternice 1 2 3 4

puternice 5 6 7 8

favorabile 9 10 11 12

defavorabile 13 14 15 16
Maturitate
lansare dezvoltare maturitate declin

Figura 3.13

Avantajele utilizării tablourilor strategice

Avantajele, din punct de vedere al analizei strategice, a poziţionărilor pe baza
tablourilor strategice pot să fie evaluate din diverse puncte de vedere.
Astfel:
1. Tablourile strategice pot să asigure informaţii cu privire la strategiile
posibil de utilizat.
În cazul tablourilor de poziţionare mecanică unde reprezentativ este tabloul
Boston Consulting Group, putem identifica următoarele posibilităţi de acţiune
(figura 3.14):
Dinamica pieţei

- Investeşte - Menţine
puternică - Stagnează - Dezvoltă
- Abandonează

- Abandonează
- Menţine fără - Rentabilizează
redusă investiţii

Partea de piaţă
mică mare
Figura 3.14

75
 În cazul unei poziţionări organice, vom putea avea (figura 3.15):

Atuuri
Foarte
puternice
DEZVOLTĂ
Puternice NATURAL
DEZVOLTĂ
Favorabile
SELECTIV
Defavorabile Ă
NTEAZ
RIE
Marginale REO
Poziţia pe
Lansare Dezvoltare Maturitate Declin curba de viaţă
Figura 3.15

2. Tablourile strategice asigură identificarea legăturilor între situaţia

strategică şi situaţia financiară a firmei.
În cazul unei poziţionări mecanice (simple) vor exista următoarele fluxuri
(figura 3.16):

Dinamica pieţei
1 2

4 3
Partea de piaţă

Figura 3.16

76
 Se observă că pot fi identificate patru poziţii:
Poziţia 1
- nevoile de investiţii sunt foarte mari;
- riscurile sunt foarte mari;
- rentabilitatea este redusă.
Poziţia 2
- nevoile de investiţii sunt încă mari;
- obţinerea de lichidităţi financiare începe, dar nu este prea puternică.
Poziţia 3
- rentabilitate foarte bună;
- lichidităţi bogate;
- poate să susţină celelalte poziţii.
Poziţia 4
- rentabilitatea este în reducere;
- lichidităţile sunt în descreştere.
În cazul unei poziţionări organice (figura 3.17) se observă că există 4 cadrane,
caracterizate prin anumite trăsături specifice în funcţie de care se pot decide anumite
acţiuni strategice.

Atuuri

Foarte I II
puternice
Rentabilitate foarte bună
- Nevoi de investiţii - Investiţii reduse
Puternice
- Autofinanţare - Excedent lichidităţi
Favorabile III IV
Rentabilitate redusă
Defavorabile - Nevoi de investiţii - Investiţii reduse

Marginale - Deficit lichidităţi - Autofinanţare

Maturitatea
Lansare Dezvoltare Maturitate Declin sectorului
Figura 3.17
77
3. Tablourile strategice permit gestiunea portofoliului de activităţi al firmei.
Astfel:
a) se poate evalua o situaţie existentă (figura 3.18 şi figura 3.19)
În figura 3.18 există o firmă care are un portofoliu tânăr şi competitiv, dar
care are posibilităţi reduse de lichidităţi, în timp ce în figura 3.19. există o
firmă cu un portofoliu generator de lichiditaţi, dar îmbătrânit (în stagnare).

Dinamica
pieţei

Partea
de piaţă
Figura 3.18
Dinamica
pieţei

Partea
de piaţă
Figura 3.19

b) se pot identifica soluţii de acţiune care urmează a fi evaluate.

Astfel, în cazul unui portofoliu tânăr se pot avea în vedere:
- renunţarea la anumite activităţi

78
 - achiziţionarea unei activităţi lichide, care să susţină activităţile tinere
(figura 3.20).

Achiziţie

Figura 3.20

4. Tablourile strategice asigură evaluarea alocării eforturilor manageriale în

sensul:
- conceperii de noi produse (figura 3.21);
- achiziţii de afaceri (figura 3.22);
- vânzări de afaceri;
- găsirea de surse de finanţare (figura 3.23).

Portofoliul dezechilibrat

?
?

Figura 3.21

79
 Portofoliul rentabil, dar fără viitor

Figura 3.22

Portofoliul tânăr consumator de lichidităţi

Figura 3.23

3.3. Profilul strategic

Stabilirea profilului strategic constă în construirea unei diagrame prin care să
se vizualizeze profilul firmei: la un moment dat, şi de dorit, în raport cu concurentul,
cel mai puternic.
Se realizează prin poziţionarea firmei după mai multe criterii simple (factori),
grupate după anumite caracteristici (omogenitate, apartenenţă etc.).
Exemplu:
Factori economici: inflaţia, nivelul salariilor, cursul de schimb, preţul de cumpărare.
Factori tehnici: randament, amortizare etc.

80
 Poziţionarea se poate face folosind o scară de tipul:
- foarte favorabil „+ +”
- favorabil „+”
- neutru „N”
- nefavorabil „-”
- foarte nefavorabil „- -”

Profilul poate fi reprezentat pe un tablou de forma (tabelul 3.6).

Tabel 3.6
Poziţie
Factori Cauza
„- -” „-” N „+” „+ +”
I. ...........
1. Profilul dorit, sau
2. al concurenţei
3.
4.
5. Profilul existent
6. al firmei
II. ...........
1.
2.
3.

Observaţii:
1. Deoarece nu toţi factorii au aceeaşi importanţă, se recomandă folosirea unor
coeficienţi de corecţie când se realizează un profil pe grupe de factori.
2. Factorii nereacţionând la fel şi mai ales nefiind determinaţi de aceleaşi cauze se
recomandă să se folosească baze de comparaţii diferite. Din acest punct de
vedere factorii se pot grupa în:
- factori globali ai pieţei în care baza de comparaţie poate să fie nevoia de
investiţie

81
 - factori care afectează firma şi concurenţa în mod diferit, în care caz se
recomandă ca bază de comparaţie concurentul cel mai puternic.

3.4. Matrici de analiză ale portofoliului firmei

Aceste instrumente au fost create pentru a permite o analiză globală şi simultană
a ansamblului portofoliilor activităţilor unei întreprinderi. Ele au fost concepute la
început pentru întreprinderile mari care posedau mai multe domenii de activitate
strategică. Au în comun faptul ca vizează o reprezentare sintetică şi grafică a
portofoliilor întreprinderilor diversificate.
Aceste instrumente utilizează două dimensiuni prin raportarea la care toate
domeniile de activitate strategice vor fi caracterizate. O dimensiune sintetizează
diagnosticul intern, adică avantajele întreprinderii, pe când cealaltă sintetizează
rezultatele analizei externe, adică atracţiile pieţei (vezi figura 3.24, figura 3.25).
Instrumentele, şi axele pentru construirea matricilor diferă, dar abordarea rămâne
identică (tabelul 3.6).
Toate metodele de evaluare, chiar dacă uneori le sunt ataşate numele unor
întreprinderi (General Electric, Shell etc), au fost puse la punct de către cabinete de
consultanţă ale caror obiective clare sunt:
- să fie normative mai mult decât descriptive;
- să se diferenţieze unele în raport cu celelalte;
- să dea instrumente de observaţie şi de inovare corespunzătoare.
Matrice generică
+

Atracţiile pieţei

+ Atuurile -
firmei

Figura 3.24
82
 Vom prezenta pentru început trei matrici clasice de analiză a portofoliului de
activităţi, şi anume cele propuse de către cabinetele de consultanţă: Boston Consulting
Group, Mc Kinsey şi Arthur D. Little. Apoi vom prezenta matrici de analiză a
portofoliului activităţii integrând şi dimensiunea tehnologică.

Diagnosticul strategic al matricii portofoliului de activităţii

Diagnostic intern Diagnostic extern al
al întreprinderii întreprinderii

Atuurile
Atracţiile pieţei
întreprinderii

Matricea Atracţii
portofoliului
activităţii

Atuuri -
+

Figura 3.25

Tabel 3.6
Diferitele matrici Atuuri Atracţii
BCG Cota de piaţă Rata de creştere
Mc Kinsey Forţa competitivă Atracţiile pieţei
pe termen mijlociu
A.D.L. Poziţie Maturitatea sectorului
concurenţială

83
 3.4.1. Matricea BOSTON CONSULTING GROUP
Modelul BCG are la bază fenomenul «curbei de experienţă», motiv pentru care
mai este denumit şi «modelul curbei de experienţă».
Observarea empirică a evoluţiei descrescătoare a costurilor produselor din
domeniul industrial a dat naştere conceptului de dreaptă (sau curbă) a experienţei.
Boston Consulting Group a verificat la finele anilor şaizeci, pe un număr foarte mare
de produse diferite, o relaţie statistică între costul unitar al produselor şi experienţa
măsurată prin producţia cumulată. Aceste rezultate au avut o mare importanţă asupra
strategiei întreprinderilor.

A. Noţiunea de curbă de experienţă şi implicaţiile sale strategice

Legea experienţei stipulează: „costul unitar al valorii adaugate al unui produs
omogen, măsurat în unităţi monetare constante, scade cu un procentaj fix şi previzibil de
fiecare dată când producţia cumulată se dublează”. Mai exact, cu cât o întreprindere a
fabricat mai multe produse, cu atât costurile vor fi mai competitive.
Numeroase studii realizate de specialiştii de la B.C.G. au pus în evidenţă că
acest procent de „ucenicie” (experienţă) se situează, în general, între 15 – 40%,
valorile cele mai frecvente fiind între 20-25%.
Grafic, determinarea „procentului de experienţă” se obţine prin trasarea „curbei
de experienţă”. Pe abscisă se ia (în coordonate logaritmice) producţia cumulată a
segmentului considerat, pe o perioadă de timp cât mai lungă posibil, iar pe ordonată (în
coordonate lineare), costul de producţie în monedă constantă (ţinând cont de inflaţie).
Cel mai adesea, curba care rezultă este o dreaptă a cărei pantă (α) va indica
procentul de reducere a costului (sau procentul de învăţare) în funcţie de producţia
cumulată, conform figurii 3.26.

84
 Cost
unitar

α
Curba de experienţă
500

200

100

2000 Volumul de producţie

200 500 1000
cumulat
Figura 3.26

De exemplu, efectele „experienţei” pentru produsele A şi B ale căror costuri

unitare evoluează conform datelor din tabelul 3.7 se regăsesc în figura 3.7.
Tabel 3.7
Numarul cumulat
Cost unitar produs A Cost unitar produs B
de unităţi produse
(în franci) (în franci)
(mii bucăţi)
1 1000 1000
2 700 800
4 490 640
8 343 512
16 240 410

La fiecare dublare a cantităţii produse, costul unitar scade cu 30% pentru

produsul A şi cu 20% pentru produsul B. Vom spune că produsul A posedă o pantă a
experienţei de 70%, în timp ce produsul B are o pantă de 80%.
Reprezentarea grafică dă o curbă descrescătoare (figura 3.27) care devine o
dreaptă dacă se foloseşte o scară logaritmică.

85
 cost unitar

1000
900
800
700
600
500
400 B
300
200
A
100
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
cost unitar produs A producţia cumulată
cost unitar produs B
Figura 3.27

Menţionăm că această scădere a costului de producţie unitar nu se realizează

numai ca efect al fenomenului de învăţare care stă la baza curbei de experienţă, ci şi al
acţiunii cumulate a altor factori cum ar fi: gradul de dotare tehnică, de specializare a
producţiei şi a muncii, efectul fenomenului de scară (reducerea costurilor fixe pe unitate
de produs) etc. Toţi aceşti factori, prin acţiunea lor cumulată, asigură manifestarea
fenomenului de experienţă.
Analiza curbei de experienţă permite desprinderea unor implicaţii strategice
importante, una de mare importanţă fiind aceea că o firmă aflată în concurenţă cu alte
firme pe un segment de activitate strategică definit, are un avantaj cu atât mai mare cu
cât se află mai bine plasată pe curba de experienţă.
De exemplu, în figura 3.28 se prezintă curba de experienţă pentru fabricarea
maşinii electrice de ras. [48, 49]

86
 Cost
unitar
($/buc

Pierderi
C
Preţul de vânzare
8

7
Avantaj A

6
Producţia cumulată
(milioane bucăţi)
16 20 30 40

Figura 3.28 Experienţa şi poziţia concurenţială

Se observă că firma “A” este cea mai bine plasată pe curba de experienţă şi
obţine un avantaj strategic substanţial sub raportul unui cost de producţie mai redus,
faţă de firmele “B” si “C”, care, având volume de producţie mai mici, nu pot
beneficia în aceeaşi măsură de efectul fenomenului de experienţă, având costuri de
producţie mai mari. De fapt, ţinând cont de preţul de vânzare al pieţei, se observă că
firma «C» înregistrează pierderi, situaţia rămânerii în sector fiind incertă, firma «B»
are o poziţie medie, ea poate să încerce îmbunătăţirea situaţiei sale prin mărirea
volumului de producţie, câştigând în acest fel experienţă.
Rezultă că, o firmă va fi întotdeauna interesată (şi, mai cu seamă în cazul
noilor produse) să achiziţioneze partea de piaţă cea mai importantă posibilă, fapt ce-i
va permite acumularea experienţei şi ii va conferi un avantaj de cost asupra
concurenţilor săi. Pentru a atinge acest obiectiv, firma va trebui să practice iniţial un
preţ de vânzare care anticipează scăderea costului de producţie, va înregistra o

87
perioadă de timp pierderi, dar va obţine o penetrare mai rapidă a pieţei, o acumulare
mai puternică a experienţei, înlăturând concurenţii potenţiali care doresc să intre pe
piaţă. Ulterior, după ce a dobândit o experienţă puternică, dificil de ajuns din urmă,
va fi suficientă conservarea avantajului obţinut, practicând o politică de reducere a
preţului de vânzare, care să corespundă costului de producţie, conform graficului din
figura 3.29.

Preţ de
vânzare
Cost de Pierderi
producţie
Preţul de vânzare pe piaţă

Profit Preţul firmei

Costul de producţie

Producţia cumulată
Figura 3.29
B. Fenomenul de experienţă si strategiile de preţ
Având în vedere fenomenul de experienţă, cinci mari tipuri de strategii de preţ
pot fi formulate, plecând de la poziţia concurenţială a firmei şi intensitatea
concurenţei în domeniul respectiv de activitate, şi anume:
1. Strategia de penetrare;
2. Strategia de dominare;
3. Strategia umbrelă;
4. Strategia de recuperare;
5. Strategia de abandon.

88
 1. Strategia de penetrare
Pentru a impune un produs nou pe piaţă şi pentru o creştere rapidă a volumului
desfacerilor, beneficiind în acest fel de efectele fenomenului de experienţă, firma
poate să accepte într-o primă fază înregistrarea unor pierderi.
Un preţ de lansare suficient de redus, competitiv în toate cazurile cu cele ale
produselor existente va determina o creştere foarte rapidă a vânzărilor şi acumularea
într-un timp foarte scurt a unei experienţe importante.
În figura 3.30 se prezintă această strategie de preţ.

Cost şi
preţ Preţul produselor existente

Preţul produsului nou

Cost

Producţia cumulată

Figura 3.30
2. Strategia de dominare
Această strategie, care nu poate fi urmată decât de una dintre firmele
dominante ale sectorului, constă în reducerea preţului de vânzare în acelaşi ritm cu
cel de scădere a costului. Firma care urmează o asemenea strategie va prelua ofensiva
în cadrul sectorului şi va impune preţul pe piaţă la nivelul ansamblului concurenţilor.
Prin adoptarea unei asemenea strategii se măresc barierele de intrare în sector a unor
noi firme şi, în acelaşi timp, se elimină cei mai slabi concurenţi. O asemenea strategie
a fost adoptată de-a lungul mai multor ani de Taxas Instruments în domeniul
componentelor electronice şi mai este încă practicată de firmele Sony si Matsushita în
domeniul produselor electronice.
În figura 3.31 se prezintă strategia de dominare.

89
 Cost si
preţ

Preţ

Cost

Producţia cumulată

Figura 3.31

3. Strategia umbrelei
Faţă de strategia anterioară, această strategie de preţ implică menţinerea
preţului iniţial o anumită perioadă de timp, ceea ce va permite obţinerea unor
profituri mai ridicate, apoi reducerea acestuia, formând ceea ce se numeşte în
literatura de specialitate „umbrela preţului”, conform figurii 3.32.
Cost şi
preţ

Preţ

Cost

Producţia cumulată
Figura 3.32
Această strategie de preţ permite firmei o rentabilizare rapidă, o recuperare
rapidă a investiţiilor iniţiale efectuate, dar ea nu poate fi aplicată în cazul unor

90
segmente strategice puternic concurenţiale, în care se înregistrează o “luptă a
preţurilor”. Sosirea unor noi concurenţi atraşi de rentabilitatea ridicată a sectorului
sau ofensiva altor firme în tendinţa de creştere a părţii de piaţă deţinute, vor
determina o ajustare viitoare a preţului la costurile de producţie, aşa cum reiese şi din
figura 3.31.

4. Strategia de recuperare
O asemenea strategie permite unei firme, a cărei poziţie concurenţială este
defavorabilă, creşterea părţii sale de piaţă şi să ajungă din urmă liderul. Pentru
câştigarea unei părţi din piaţă, firma va trebui să practice o perioadă de timp, un nivel
de preţ inferior concurenţei şi adesea inferior costurilor de producţie, aşa cum rezultă
şi din figura 3.32.

Cost si
preţ

Cost Preţ

Producţia cumulată

Figura 3.32

Firma Renault-Vehicules Industries, la începutul anilor ’80, în dorinţa măririi

părţii de piaţă, a adoptat această strategie, strategie care s-a concretizat prin pierderi
serioase pentru firmă reuşind însă să îmbunătăţească penetrarea sa pe pieţele
europene.

91
 5. Strategia de abandon
Această strategie este urmată de firmele care, constatând că nu reuşesc să
deţină o poziţie concurenţială favorabilă, decid a se retrage progresiv de pe piaţă, în
condiţiile obţinerii unor profituri maxim posibile, conform figurii 3.33.

Cost şi
preţ

Preţ

Cost

Producţia cumulată
Figura 3.33

Aceste strategii depind de poziţia fiecărei firme (dominantă sau dominată) şi

de stadiul ciclului de viaţă al domeniului de activitate. O evoluţie clasică a strategiilor
de preţ, în funcţie de ciclul de viaţă al activităţii (produsului) este reprezentată în
figura 3.34.

Cost si A B C D
preţ

Preţ

DEZVOLTARE

M A T U R I T A T E
DECLIN

Cost

Producţia cumulată

Figura 3.34

92
 În faza de demaraj (A), firma trebuie să impună produsul său faţă de
produsele existente pe piaţă printr-o politică de preţuri mai scăzute, înregistrând
pierderi. În faza de maturitate (B), firma va menţine constant preţul de vânzare, în
condiţiile reducerii costurilor, obţinând profituri care vor compensa pierderile din
faza precedentă. Dar, intrarea pe piaţă a unor noi concurenţi sau dorinţa firmei de
menţinere a supremaţiei sale va determina o reducere semnificativă a preţului. În faza
de maturitate (C) se constată o stabilitate a concurenţei, evoluţia preţului urmează
evoluţia costului de producţie, pentru ca în faza de declin (D), printr-o strategie de
abandon, să se caute obţinerea nivelului maxim de profit posibil.

B. Matricea elaborată de Boston Consulting Group

Matricea BCG poziţionează segmentele de activitate strategică în funcţie de

siţuatia lor prin prisma a două dimensiuni: cota de piaţă relativă, pe de o parte şi rata
de creştere a pieţei, pe de altă parte.
- Cota de piaţă relativă informează asupra poziţiei concurenţiale a fiecărui
domeniu de activitate strategic al întreprinderii. Ea se calculează raportând cota de
piaţă a întreprinderii la cota de piaţă a ansamblului concurenţilor, a concurenţilor
principali sau chiar numai a concurentului principal. În practică, numărul
concurenţilor luaţi în considerare trebuie, înainte de toate, să depindă de distribuţia
cotelor de piaţă.

Cota de piaţă relativă este preferată cotei de piaţă în valoare absolută pentru
că ea lămureşte asupra adevăratei poziţii concurenţiale a întreprinderii, măsurată în
cote de piaţă. Semnificaţia cotei de piaţă în valoare absolută depinde de structura
pieţei. O întreprindere poate fi lider cu 4% pe o piaţă foarte atomizată şi, cu aceeaşi
cotă de piaţă, poate să aibă o poziţie puţin semnificativă pe o piaţă concentrată.
Exemplele de calcul a cotei de piaţă relativă din figura 3.35 arată în acelaşi timp atât

93
influenţa structurii sectorului, cât şi diversele posibilităţi de calcul a cotei de piaţă
relative luând ca punct de referinţă ansamblul concurenţilor, concurenţii principali
sau chiar numai concurentul principal.
De exemplu, dacă avem în vedere datele din tabelul 3.8, putem construi
următoarea matrice BCG (figura 3.35).
Tabel 3.8
SAS Rata de creştere Cota de piaţă relativă % cifra de afaceri
SAS 1 0% 4 30 %
SAS 2 +25 % 8 15 %
SAS 3 +15 % 4 20 %
SAS 4 +23 % 0,25 10 %
SAS 5 -5 % 1 20 %
SAS 6 -8 % 0,20 5%

Creşterea pieţei (atracţii)

+30
SAS2 SAS4
20 15% 10%
SAS3
20%
10

0
SAS1
30% SAS6
SAS5 5%
20%
-10
10 4 1 0,2 0,1
+ Cota de piaţă relativă (atuuri)

Figura 3.35

Cota relativă de piaţă informează de asemenea asupra structurii costurilor

domeniului de activitate strategic şi asupra lichidităţilor degajate de către acesta.
Liderul este în general cel care realizează marjele unitare cele mai importante din
sector. Costurile sale sunt mai scăzute datorită avantajelor legate de economiile de
scară şi de efectele experienţei. Liderul este cel care în acelaşi timp beneficiază cel
mai mult de efectele producţiei de serie şi se situează mai bine pe curba experienţei.

94
Comparând aici cota de piaţă şi volumul cumulat al producţiei, liderul va fi cosiderat
ca având mai multă experienţă. În plus, preţul de piaţă permite, în general,
întreprinderii având poziţia concurenţială cea mai nefavorabilă să supravieţuiască
deşi are costuri mult superioare costului practicat de lider. În consecinţă, cota de piaţă
relativă este un indicator de importanţă al lichidităţilor degajate de către domeniul de
activitate strategic.
- Rata de creştere a pieţei este considerată ca un indicator de atracţie a
acesteia. Ea informează asupra nevoilor de lichidităţi care vor fi solicitate de către
domeniul de activitate strategic. Într-adevăr, rata de creştere anuală a pieţei
influenţează direct rata de creştere a investiţiilor necesare pentru menţinerea şi
dezvoltarea unei poziţii concurenţiale cucerite. Cu cât rata de creştere va fi mai
puternică, cu atât nevoile de finanţare a activelor imobilizate şi, de asemenea a
ciclului de exploatare, vor fi mai ridicate. Din contră, o piaţă stabilă nu implică decât
puţine reguli de finanţare noi şi dacă ea este în descreştere, chiar sunt avute în vedere
vânzări de active.
De exemplu, putem avea următoarele structuri concurenţiale (tabel 3.9):

Tabel 3.9
Sector atomizat Sector concentrat
Număr de concurenţi 100 5
Întreprinderea 1: 4% Întreprinderea 1: 40 %
Întreprinderea 2: 3,5% Întreprinderea 2: 30 %
Întreprinderea 3 : 3,5% Întreprinderea 3: 20 %
Cotele de piaţă ale întreprinderii
Întreprinderea 4: 3% Întreprinderea 4: 6%
Întreprinderea 5 la 70: 66% Întreprinderea 5: 4%
Întreprinderea 71 la 100: 20%
Cota de piaţă medie a tuturor
1% 20 %
întreprinderilor
Întreprinderile 2 şi 3
Cota de piaţă medie a principalilor Întreprinderile 2, 3 şi 4
(30 + 20)/2 = 25 %
concurenţi ai întreprinderii 1 (3,5 +3,5 +3) /3= 3,3 %
Cota de piaţă relativă a liderului în
raport cu cea a tuturor 4/1 = 4% 40/ 20 = 2%
concurenţilor
Cota de piaţă relativă a liderului în
4/3,3 =1,1% 40/25= 1,6 %
raport cu principalii concurenţi
Cota de piaţă a liderului în raport
4/3,5 =1,1 % 40/30 =1,3 %
cu concurentul principal

95
 Matricea BCG poziţionează deci domeniile de activitate strategice în patru
mari poziţii (vezi figura 3.36), limitele reţinute în general fiind 10% pentru rata de
creştere a pieţei, sau rata de creştere medie a activităţilor întreprinderii, şi valoarea
pivot 1 pentru cota de piaţă relativă:
• "Vaci de lapte" sunt domenii de activitate strategice unde creşterea
este redusă, nevoile de finanţare sunt, deci, limitate; în schimb, poziţia
de lider face din aceste activităţi surse de degajare de lichidităţi
importante.
• "Vedete" reprezintă domenii care creează resurse financiare
importante care permit finanţarea nevoilor generate de creştere a pieţei.
Aceste domenii de activitate strategice sunt echilibrate, sau excedentare
în lichidităţi. Ele constituie partea dinamica a portofoliului activităţilor.
"Vedetele" se situează în faza de creştere şi vor deveni "vaci de lapte".
Ele contribuie la creştere şi se autofinanţează într-o mare măsură.
• "Povară" sunt domenii de activitate strategice îmbătrânite pentru care
întreprinderea n-a ştiut să se impună în ceea ce priveşte cota de piaţă.
Ele se caracterizează printr-o dublă absenţă de nevoi şi de degajări de
lichidităţi. Ele nu aduc întreprinderii nici creştere, nici marjă.
• "Dilemă" sunt domenii de activitate strategică cu puternică rată de
creştere, dar pentru care întreprinderea n-a reuşit încă să cucerească
poziţii concurenţiale dominante. Aceste domenii de activitate strategică
necesită resurse financiare pentru a-şi asigura dezvoltarea. Ele
contribuie la creşterea întreprinderii şi necesită lichidităţi. Termenul de
dilemă face referire la alegerea strategică care se impune întreprinderii:
fie să investească pentru ca domeniul de activitate strategic să devină o
vedetă, fie să oprească investiţiile. Dacă întreprinderea refuză să aleagă,
dilemele vor deveni «poveri».

96
 Dinamica
pieţei Vedeta Dilema
30

Echilibru de lichidităţi Nevoie de lichidităţi

sau excedent

10%
Vaca de lapte Povara

Echilibru de lichidităţi
Surplus de lichidităţi
sau nevoie netă

0
10 1 0
Cota relativă de piaţă

Figura 3.36

Pe plan financiar, portofoliul trebuie să se echilibreze la nivel global,

domeniile de activitate strategică fiind în situaţii complementare. Putem să
reprezentăm circuitul de finanţare al matricii BCG precizând că "vacile de lapte"
trebuie să finanţeze dezvoltarea "dilemelor" şi transformarea lor în "vedete". Vedetele
vor deveni "vaci de lapte", iar aceste "vaci de lapte" trebuind pe viitor să ajungă
"poveri".
Este necesar să se evite concentrarea activităţii într-o singură zonă. O
concentrare puternică în zona «vacii de lapte» este semnul unui slab potenţial de
creştere pe termen lung, chiar dacă pe termen scurt această poziţie asigură o puternică
rentabilitate.
Fiecărei situaţii, în matricea BCG, i se pot aplica una sau mai multe strategii
generice(vezi figura 3.37). Pentru "vacile de lapte", strategia de rentabilizare, adică
să se menţină fără să investească, este în general preferabilă. Pentru "vedete", o
strategie de consolidare (întărire sau de menţinere a poziţiilor câştigate) constând în a
investi în ritmul pieţei, este cea mai indicată. Pentru "dileme" alternativele strategice
sunt fie investiţiile care trebuie să permită să evolueze domeniul de activitate
strategică spre "vedete", fie renunţarea, dacă întreprinderea consideră că nu dispune

97
de resursele necesare, fie segmentarea care constă în focalizarea asupra unui sector
de piaţă şi cucerirea pe acesta a unei poziţii concurenţiale credibile. Pentru "poveri"
alegerea este împărţită între retragerea investiţiilor şi menţinerea fără investiţi dacă
domeniul de activitate strategică este util, de exemplu pentru imaginea întreprinderii.

Dinamica
pieţei 30
Vedeta Dilema
Întărire si investiţii Retragerea investiiţlor
Menţinere Investire
Segmentare

10
Vaca de lapte Povara

Menţinere făra investiţii Menţinere fără investiţii

Restrângerea investiţiilor

0
10 1 0
Cota de piata relativă
Figura 3.37

Matricea BCG, a fost în timp sau în perioade diferite foarte utilizată şi foarte
criticată.
• Utilizarea sa de către numeroşi consultanţi şi de către întreprinderi de toate
dimensiunile se bazează pe mai multe motive:
- excelentă integrare a aspectelor strategice (dezvoltare, investire, retragerea
investiţiilor) şi financiare (finanţarea înaltă sau scăzută a bilanţului);
- caracterul vizual şi sintetic care permite reprezentarea simultană a unor
activităţi foarte numeroase în cazul unui portofoliu al întreprinderii foarte
diversificat;
- caracterul pedagogic care dă conducătorului o grilă de analiză
comprehensibilă a alegerilor sale majore.

98
 • Reversul medaliei este constituit de criticile care prezintă o evidentă
pertinenţă, mai multe aspecte fiind scoase aici în evidenţă:
- manipulările pe care matricea le permite, mai ales schimbând piaţa de
referinţă, având ca efect modificarea cotei de piaţă relativă şi deci şi poziţia
din matrice;
- reducerea abuzivă a problemelor strategice ale întreprinderilor la două
dimensiuni, acestea fiind măsurate prin indicatori strict cantitativi;
- utilizarea ca instrument de justificare aposteriori a deciziilor deja luate;
- referirea exclusivă la pieţe unde fenomenul experienţei este verificat şi
ignorarea situaţiilor unde concurenţa nu se face prin costuri, ci prin calitate,
serviciu sau inovaţie tehnologică;
- anacronismul instrumentului. Matricile BCG au fost concepute la finele
anilor de creştere puternică, la sfârşitul "Celor treizeci de ani glorioşi",
înainte de 1970. Pentru a se dezvolta în această epocă pentru a lansa noi
SAS-uri, întreprinderile trebuiau să investească. Ori, capitalurile, pe pieţe,
erau foarte cerute de către investitori. Previziunea constă, în aceste condiţii,
în sugestia de a avea numeroase SAS-uri în "vaci cu lapte", de natură să
autofinanţeze investiţiile. Dar, după schimbările de conjunctură, după
primul şoc petrolier, această sugestie nu mai era de actualitate. Într-adevăr,
proiectele de investiţii deveneau mai puţin numeroase, deci costul
capitalului scădea. Era mult mai rezonabil să împrumuţi banii care abundau
pe pieţe (petrodolari) şi să profiţi de efectul de levier, decât să creşti
rentabilitatea.

Totuşi matricea BCG are încă anumite atuuri, dacă se au în vedere tipurile de
industrii pe care le evidenţiază: fragmentat (în dilemă), specializat (în vedetă), de
volum (în “vaci cu lapte”), impas concurenţial (în povară).

99
 Astfel, oricare ar fi tipul de sector concurenţial (fragmentat, specializare,
volum, impas), o întreprindere are, teoretic, de ales între 3 comportamente strategice.
Acestea sunt:
1. Respectarea regulilor jocului mai bine decât concurenţii. Sectoarele de volum
şi de specializare sunt în mod particular propice acestui comportament, pentru că
avantajul obţinut este «stabil».

2. Schimbarea regulilor jocului fără a transforma natura sistemului. Aceasta

este o strategie de modificare a status-quo-ului sfidând leaderul. O asemenea
strategie este relativ uşoară în sectoarele fragmentate, unde ciclurile de viaţă ale
produselor sunt scurte, iar avantajul dezvoltat este fragil. În industriile de volum
sau de specializare, pentru a contra-ataca cu succes leaderul, este necesară
stăpânirea de noi baze de experienţă sau schimbarea valorii percepute de clienţi.
De exemplu, în industria ceasurilor care era un sector concurenţial de
specializare, firma Swatch a urmat această strategie: modificând valoarea percepută a
produsului şi creând ceasul ca obiect de modă şi de sport. Swatch a fondat în acelaşi
timp un avantaj de cost pe noi baze: automatizarea producţiei, graţie unui sistem de
capace din plastic şi reducerii numărului de piese.

3. Transformarea naturii sistemului. Această strategie implică schimbarea

regulilor jocului pentru a face să evolueze activitatea spre un sector concurenţial
mai favorabil. Aceste strategii sunt utilizate atunci când regulile jocului
concurenţial nu-i permit firmei să fie competitivă şi atunci când o întreprindere are
forţe speciale.
În sectoarele aflate în impas concurenţial, strategia de transformare ar părea
ideală. Transformarea se bazează pe o inovaţie radicală a produsului şi/sau a
procedeului, care în general, nu interesează decât anumite segmente.

100
 De exemplu, ambalajul de sticlă pentru băuturi este tipic pentru o industrie în
impas concurenţial. BSN a transformat o parte din sistem punând la punct ambalajele
de sticlă uşoară pentru bere şi băuturi răcoritoare, ridicând astfel, graţie acestei
inovaţii tehnologice, noi bariere.
În sectoarele fragmentate, strategiile de transformare caută să creeze avantaje
durabile şi protejate în scopul convertirii sistemului în specializare sau în volum.
Strategiile de transformare necesită un dublu demers:
- anticiparea evoluţiilor naturale, cum ar fi cererea, tehnologia,
comportamentele consumatorilor;
- introducerea uneia sau mai multor inovaţii (aceste inovaţii pot fi utilizate
pentru accelerarea evoluţiilor anticipate sau, din contra, pentru oprirea
lor).
Acest model permite reperarea tipurilor de sisteme concurenţiale în care este
angajată întreprinderea (“mediile” diverselor sale domenii de activitate strategică) şi
mai buna înţelegere a regulilor jocului. Această tipologie permite, de asemenea,
evoluţia surselor de diferenţiere şi dinamica costurilor, în vederea anticipării trecerii
de la un sistem la altul.
După P.A. Buiges [23], evoluţia unui sector concurenţial urmează ciclul:
fragmentat, specializare, volum, apoi impas. Dar ipoteza conform căreia orice sistem
concurenţial ar trece prin aceste 4 faze, n-a fost verificată încă. Dimpotrivă, X.
Gilbert şi P. Strebel [15] arată că o industrie trece prin alternanţa fazelor de inovaţie
cu cele de standardizare şi că «vechile industrii» găsesc surse de «întinerire».

3.4.2. Matricea Mc Kinsey

Numită în egală măsură şi matricea sau grila General Electric, acest
instrument de analiză multicriterială se bazează pe reprezentarea domeniilor de
activitate strategică în funcţie de două dimensiuni, atracţia pieţei pe termen mediu

101
(diagnostic extern) şi forţa competitivă sau poziţia concurenţială (diagnostic
intern).

Construirea matricei Mc Kinsey presupune parcurgerea următoarelor etape:

1. definirea criteriilor de evaluare a atracţiilor pieţei şi ale forţei
competitive;
2. ponderarea criteriilor atracţiilor pieţei şi forţei competitive, totalul
ponderărilor fiecărei dimensiuni fiind egal cu 1;
3. evaluarea fiecărui domeniu de activitate strategică prin raportarea la
criterii, pe o scală de la 1 (atracţie sau forţă competitivă scăzută) la 5
(atracţie sau forţă competitivă puternică);
4. calcularea unei valori ponderate a atracţiei şi a forţei competitive pentru
fiecare domeniu de activitate strategică;
5. localizarea fiecărui domeniu de activitate strategică pe grila
Mc Kinsey; suprafaţa cercurilor este proporţională cifrei de afaceri
realizată, iar unghiul din interiorul acestora vizualizează cota parte din
piaţă;
6. poziţionarea strategică în funcţie de situaţia fiecărui domeniu de
activitate strategic în matrice.

Metoda poate fi ilustrată prin exemplul care urmează. Tabelul 3.10 prezintă,
cu titlu de exemplu, calculul "scorurilor" pentru trei domenii de activitate strategică,
criteriile atracţiilor sectorului şi ale forţei competitive nefiind decât indicative. Este
de la sine înţeles ca aceste criterii variază de la o întreprindere la alta şi că ele trebuie
să fie definite de către persoane din interior sau din exterior dar care să cunoască bine
caracteristicile concurenţiale ale sectoarelor.
Axele matricei Mc Kinsey disting trei niveluri: slab, mediu, ridicat ale
atracţiilor sectorului şi ale forţei competitive; cele trei domenii de activitate strategică

102
aparţin unuia dintre cele nouă cazuri astfel definite. Talia cercurilor este
proporţională cu cifra de afaceri realizată de către domeniul de activitate strategic.
Unghiul intern din cerc vizualizează cota de piaţă (figura 3.38).

5 3,7 3,66 3 2,33 1,6 1

ATRACŢIILE
PIEŢEI 5

Puternice SAS2 4,1

(51% din CA)
Cota de piaţă 20 % 3,66

Medii 3,1
SAS1
(35% din CA)
Cota de piaţă 40 % 2,33

Slabe
SAS3 1,5
(14% din CA)
Cota de piaţă 10 %
1
Puternică Medie Slabă
FORŢA
COMPETITIVĂ

Figura 3.38

103
 Tabel 3.10
SAS 1 SAS 2 SAS 3

Ponderea Nota P*N Ponderea Nota P*N Ponderea Nota P*N

Atracţiile pieţei
talia pieţei 0.1 4 0.4 0.1 4 0.4 0.1 2 0.2
rata de creştere 0.2 2 0.4 0.25 4 1 0.2 1 0.2
nivelul de preţ 0.2 3 0.6 0.05 5 0.25 0.05 1 0.05
rentabilitate sector 0.2 4 0.8 0.25 4 1 0.2 2 0.4
solvabilitate clienţi 0.15 3 0.45 0.05 5 0.25 0.1 1 0.1
presiuni ecologice 0.05 3 0.15 0.05 3 0.15 0.05 2 0.1
Constrângeri legale 0.05 3 0.15 0.25 4 1 0.15 2 0.3
climat social 0.05 2 0.1 0 0 0 0.15 1 0.15
Nota atracţiei 1 3.1 1 4.1 1 1.5
forţa competitivă ponderea nota P*N ponderea nota P*N ponderea nota P*N
Cota de piaţă 0.15 4 0.6 0.1 3 0.3 0.1 2 0.2
Rata de creştere 0.15 2 0.3 0.2 4 0.8 0.15 1 0.15
calitatea produselor 0.1 3 0.3 0.05 5 0.25 0.05 1 0.05
gama de produse 0.15 4 0.6 0.25 4 1 0.2 2 0.4
imaginea mărcii 0.05 3 0.15 0.05 5 0.25 0.1 1 0.1
competitivitate de preţ 0.1 3 0.3 0.05 3 0.15 0.05 2 0.1
imaginea întreprinderii 0.1 3 0.3 0.25 3 0.75 0.1 2 0.2
calitatea personalului 0.05 2 0.1 0.05 4 0.2 0.1 1 0.1
inovaţie R&D 0.15 2 0.3 0 0 0 0.15 2 0.3
Nota forţei
1 3 1 3.7 1 1.6
competitive
partea din DAS în
0.35 0.51 0.14
cifra de afaceri totală
cota de piaţă a DAS 0.4 0.2 0.1

104
 În funcţie de localizarea domeniilor de activitate strategică în cele nouă cazuri
ale matricei, pot fi delimitate trei mari zone (vezi figura 3.39):
- zona A corespunzătoare segmentelor atractive sau a întreprinderilor care
posedă atuuri; este o zonă interesantă din punct de vedere strategic;
rentează să se investească aici;
- zona B regrupează segmente de interes mediu unde strategiile vor consta
în retragerea sau abandonarea investiţiilor;
- zona C indică segmentele unde atractivitatea şi competitivitatea sunt fie
medii, fie slabe; este vorba de activităţi puţin interesante pentru care
strategiile de retragere a investiţiilor se vor impune.

puternică
A A B SAS interesante

Atracţia SAS mediu interesante

pieţei medie A B C
SAS puţin interesante

slabă B C C

puternică medie slabă

Forţa competitivă

Figura 3.39

Mai exact, strategiile generice corespunzătoare fiecăreia dintre cele nouă

situaţii ale matricei Mc Kinsey sunt reprezentate în tabelul 3.11.

105
 Tabelul 3.11

Dezvoltare Dezvoltare selectivă Rentabilizare

Alocarea tuturor resurselor Întărirea atuurilor Investirea pentru dezvoltarea

Puternice

necesare pentru menţinerea Menţinerea poziţiei şi continuarea atuurilor sau retragerea

poziţiei de lider dezvoltării, investind în segmentele Cercetarea nişelor de piaţă ce
mai atractive şi conservând poziţia pot fi câştigate
Atracţiile pieţei

în celelalte Încheierea unor alianţe

Dezvoltare selective Rentabilizare selectivă Retragerea selectivă
(Dezinvestire selectivă)
Menţinerea poziţiilor Limitarea investiţiilor Limitarea investiţiilor
concurenţiale Concentrarea asupra segmentelor mai Cercetarea nişelor de piaţă
Evitarea investiţiilor profitabile cele mai profitabile.
Medii

importante Abordarea produselor

puţin sensibile
Rentabilizare Retragerea progresivă şi selectivă Dezinvestire

Investiţii pentru rentabilizare Menţinerea poziţiei doar pe segmentele Planificarea cesiunilor

obiectivelor unde firma are profitabile Retragerea investiţiilor în timp
Scăzute

şanse de succes. Abandonarea SAS-urilor mai puţin

Abandonarea, dacă mijloace rentabile
financiare sunt insuficiente Renunţarea la clienţi puţin importanţi

Intensă Medie Redusă

Forţa concurenţială

Avantajele matricei Mc Kinsey: permite să fie integrate în analiză criteriile

cheie ale sectoarelor studiate, fără a se focaliza în mod obligatoriu asupra variabilelor
cantitative precum cota de piaţă sau rata de creştere. Putem, desigur, să o găsim ca
metoda cea mai complexă de pus în aplicare, mai ales atunci când e vorba de
definirea criteriilor şi de ponderarea lor. Subiectivitatea ponderării şi a notaţiei pot fi
de asemenea criticate, fără a recunoaşte că, în materie de strategie, cea mai potrivită
este o subiectivitate bazată pe eforturi de analiză în comun, decât o alegere personală
nepotrivită.

106
 3.4.3. Matricea Arthur D. Little (A.D.L.)
Cabinetul de consultanţă Arthur D. Little propune o matrice de analiză a
portofoliului activităţilor care se bazează pe două dimensiuni: poziţia concurenţială
(atuurile întreprinderii ) şi maturitatea sectorului (atracţiile sectorului).
- Poziţia concurenţială este apreciată pornind de la puterea întreprinderii
raportată la factorii cheie ai succesului în domeniile de activitate strategică.
Specialistul H. De Bodinat [19], pe atunci consultant la A.D.L. propunea o listă
neexhaustivă a principalilor factori ai poziţiei concurenţiale, plecând de la principiul
că fiecare întreprindere mai întâi achiziţionează resurse, apoi le transformă la un
anumit cost dat şi, în sfârşit, comercializează produsele obţinute (tabel 3.12). Aceste
trei operaţii constituie trei niveluri de pe urma cărora întreprinderea poate beneficia
de avantaje sau poate avea dezavantaje în raport cu concurenţii săi. Importanţa
relativă a celor trei niveluri şi, în interiorul fiecăruia, a diferiţilor factori, este,
eventual, variabilă de la un sector la altul dar păstrează o bună omogenitate dacă
aducem analiza la nivelul aceluiaşi sector. Suma avantajelor şi a dezavantajelor
permite întreprinderii să cunoască mai bine propria situaţie şi să identifice
posibilităţile sale de manevră strategică.
Tabel 3.12
• Factorii aprovizionării:
Integrare în amonte
Contract privilegiat pe termen lung
Posibilităţi de îndatorare
Costul îndatorării
Costul mâinii de lucru, al calificării etc.
• Factorii de producţie
Capacitate şi flexibilitate a unităţilor
Productivitate a unităţilor, nivelul costurilor
Deţinerea de procedee particulare
Amplasament geografic
Calitatea managementului etc.
• Factorii comercializării
Imagine
Calitate şi extinderea reţelei de distribuţie
Valoarea produsului
Varietatea gamei sortimentale
Condiţii de comercializare (credit de la cumpărător) etc.

107
 Plecând de la aceşti factori şi utilizând o metodă de ponderare şi de notare
apropiată de cea prezentată în tabelul 3.10 (matricea Mc Kinsey), poziţia
întreprinderii va fi calificată ca dominantă, puternică, favorabilă, nefavorabilă,
marginală, potrivit importanţei forţelor întreprinderii în raport cu concurenţii săi
(tabel 3.13).
- Maturitatea sectorului este indicatorul care permite aprecierea atracţiilor
unui sector, potenţialul său. Conceptul de maturitate a sectorului este o transpunere a
conceptului de ciclu de viaţă al produsului. Dacă vom considera că un sector trece
prin patru faze: lansare, dezvoltare, maturitate, declin, fiecăreia dintre ele îi
corespund anumiţi indicatori (tabelul 3.14).

Tabel 3.13
Poziţii Caracteristici
concurenţiale
1. Dominantă • Este capabilă să controleze comportamentul concurenţilor săi (în materie
de performanţă sau strategie);
• Dispune de opţiuni strategice mai vaste, independente de concurenţii săi
2. Puternică • Este capabilă să-şi conducă politica aleasă fără a-şi pune în pericol poziţia
pe termen lung.
3. Favorabilă • Dispune de atuuri exploatabile pentru conduita diferitelor strategii;
• Are şanse foarte bune pentru a-şi putea menţine poziţia pe termen lung.
4. Nefavorabilă • Are performanţe suficient de satisfăcătoare pentru a justifica continuarea
(de apărare) activităţilor sale;
• Supravieţuieşte în general datorită toleranţei (voită sau nu) a concurenţilor
mai importanţi;
• Are şanse medii (sau inferioare celor medii) de a-şi putea menţine poziţia
pe termen lung.
5. Marginală • Are performanţe puţin satisfăcătoare actual, dar are posibilităţi să-şi
amelioreze poziţia;
• Poate supravieţui pe termen scurt, dar trebuie să-şi amelioreze poziţia
pentru a avea o şansă de supravieţuire pe termen lung.

108
 Tabel 3.14
Indicatori Lansare Dezvoltare Maturitate Îmbătrânire
1. Rata de creştere Mult mai rapidă Mai rapidă decât Egală sau inferioară Nulă sau în declin
decât PNB PNB PNB
2. Potenţial Esenţial nesatisfăcut, Parţial nesatisfăcut, Satisfăcut în Satisfăcut, bine
de creştere relativ necunoscut relativ cunoscut ansamblu, cunoscut cunoscut
3. Gama de produse Restrânsă, varietate Largă, proliferare Largă, raţionalizare Restrânsă (produsul
mică de bază) sau largă
dacă sectorul
izbucneşte
4. Număr de Fără regulă generală, Maxim, apoi în scădere Stabil sau în scădere Minim
concurenţi adesea în creştere
5. Distribuţia cotelor Fără regulă generală, Concentrare progresivă Stabilă Concentrată sau,
de piaţă deseori foarte (sau rapidă) din contră, foarte
fragmentată fragmentată
6. Stabilitatea cotelor Instabilă Progresiv stabilă Destul de stabilă Foarte stabilă
de piaţă
7. Stabilitatea Instabilă Progresiv stabilă Stabilă Foarte stabilă
clientelei
8. Uşurinţa de Facilă Mai dificilă Foarte dificilă Puţin tentant
acces la sector
(bariere de intrare)
9. Tehnologie Evoluţie rapidă, Schimbătoare Cunoscută, acces Cunoscută, acces
tehnologie destul de uşor uşor
puţin cunoscută

Matricea diferenţiază 4 niveluri de maturitate (faze ale ciclului de viaţă) cu

caracteristicile specifice:
• Demarajul – ca urmare a unui proces inovativ apare un nou produs (sau o
nouă tehnologie) care creează cererea sau substituie un produs existent;
• Creşterea – piaţa este reală şi se dezvoltă rapid, fapt ce impune cercetarea
asupra creşterii producţiei şi realizării distribuţiei;
• Maturitatea – poziţiile sunt stabile şi câştigul unui competitor se
realizează în detrimentul altuia;
• Îmbătrânirea (declinul) – pe piaţă rămân doar câteva firme puternice care
se înfruntă direct.
Identificarea fiecărui domeniu de activitate strategică în termeni de poziţie
concurenţială şi de maturitate a sectorului, permite situarea sa pe matricea A.D.L.
Această prezentare prezintă un triplu interes.

109
 1. Matricea A.D.L. permite, de la început, precizarea strategiilor asociate
generic fiecărei situaţii, distingând trei mari orientări: dezvoltarea
naturală, dezvoltarea selectivă şi abandonul (figura 3.40).

MATURITATEA PIEŢEI
Lansare Dezvoltare Maturitate Bătrâneţe
Dominantă
Poziţie concurenţială

Puternică Dezvoltare naturală

Favorabilă Dezvoltare selectivă

Nefavorabilă
Marginală Reorientare Abandon

Figura 3.40

• Dezvoltarea naturală presupune angajarea tuturor resurselor necesare

pentru continuarea dezvoltării şi corespunde activităţilor în care firma are o poziţie
concurenţială bună, dar integrează şi activităţi de viitor (în demaraj).
• Dezvoltarea selectivă se recomandă pentru activităţile a căror poziţie
concurenţială este medie, obiectivul urmărit fiind o mai bună poziţionare pe piaţă a
acestora şi, în final, o mai bună rentabilitate a lor.
• Abandonul este preferabil pentru activităţile cu randamente scăzute şi în
situaţia în care poziţia concurenţială este slabă.

2. Matricea A.D.L. ajută la stabilirea unei legături logice între situaţia

strategică şi cea financiară şi la identificarea a patru cazuri
susceptibile de a elucida luarea deciziilor strategice prin prisma
echilibrelor financiare (figura 3.41).

110
 Lansare Dezvoltare Maturitate Bătrâneţe
Dominant I III
Rentabilitate puternică Rentabilitate puternică
+ +
Puternic Nevoie puternică de investiţii Nevoie slabă de investiţii
CONCURENŢIAL

RENTABILITATE
= =
Favorabil Autofinanţare Excedent puternic de lichidităţi
RISC

II IV
Rentabilitate scăzută Rentabilitate scăzută
Nefavorabi + +
l Nevoie puternica de investiţii Nevoie slaba de investiţii
= =
Deficit puternic de lichidităţi Autofinanţare
Marginal

NEVOI FINANCIARE
RISCURI SECTORIALE

Figura 3.41

3. Matricea A.D.L. furnizează o caracterizare sintetică a unui portofoliu

de activităţi. Trei exemple sunt reprezentate în figura 3.42.

Portofoliul 1

Portofoliul 2

Portofoliul 3

Figura 3.42

111
 Portofoliul 1 este tânăr şi competitiv; se caracterizează prin activităţi în
creştere şi o rentabilitate excelentă datorită bunei poziţii concurenţiale a domeniilor.
Putem crede că se autofinanţează, chiar dacă activităţile mature lipsesc în acest
moment.
Portofoliul 2 este matur şi competitiv; el determină o rentabilitate puternică,
excedente de lichidităţi, dar nu are perspective de dezvoltare.
Portofoliul 3 cuprinde mai multe domenii de activitate strategică în situaţii
delicate şi ne putem întreba asupra oportunităţii de a retrage investiţiile din activităţi
în situaţii nefavorabile pentru a da mai multă putere domeniilor de activitate
strategice în poziţii favorabile.

4. Modelul ADL permite precizarea naturii şi intensităţii strategice de

urmat în funcţie de poziţionarea activităţilor.
Poziţia concurenţială dictează intensitatea şi întinderea efortului ce trebuie
făcut. O poziţie dominantă necesită o strategie intensă pe toate segmentele pieţei în
timp ce strategia unei activităţi cu o poziţie concurenţială slabă nu va cuprinde decât
un număr limitat de segmente de marketing (nişe).
Stadiul de maturitate indică, la rândul lui, natura şi obiectul principal al
strategiei de aplicat, aşa cum reiese din tabelul 3.15.

Tabel 3.15
Obiectul
Faza de Natura
principal al Exemple de strategii
viaţă strategiei
strategiei
- Inovarea tehnologică
Demaraj Inovare Produsele
- Cumpărare de licenţe
- Penetrare comercială;
Distribuţia - Dezvoltarea capacităţii de
Creştere Dezvoltare
Imaginea producţie;
- Cercetarea de noi pieţe.
- Integrare amonte/aval;
Maturitate Optimizare Costuri
- Internaţionalizare.
- Restrângerea
Declin Raţionalizare Costuri
pieţelor/ gamei/ unităţii

112
 În concluzie, se poate spune:
- Metoda analizelor matriciale are anumite avantaje, dar şi limite
(tabel 3.16).

Avantaje
Vedere sintetică asupra ansamblului activităţilor Prezentare reducţionistă, simplistă a realităţii
Reprezentare grafică clară
Simplificarea situaţiilor complexe
Integrarea preocupărilor financiare,
marketing şi strategie
Identificarea strategiilor generice corespunzând
unui portofoliu
Posibilitate de urmărire a portofoliului în timp
Instrumente de pregătire a deciziilor strategice
Instrument pedagogic de formare
Tabel 3.16
Limite
Reducerea analizei strategice la două dimensiuni
Ignorarea legăturii între strategie şi punere în
operă
Ignorarea aspectelor organizaţionale şi
politice
Caracter foarte general al recomandărilor
strategice
Caracter fundamental static al instrumentelor
Instrument de prezentare a deciziilor deja luate
Instrument manipulatoriu

Fiecare metodă, în anumite situaţii, poate să-şi valorifice mai bine avantajele şi
să diminueze limitele pe care le are. Aceasta înseamnă că în funcţie de caracteristicile
mediului analizat se va opta pentru folosirea unei metode sau a alteia.

3.5. Diagnosticarea evoluţiilor viitoare

În cazul unei analize strategice, diagnosticarea situaţiei existente este numai un
punct de plecare, pentru diagnosticarea evoluţiilor viitoare – pe baza căreia să se
poată decide care sunt acţiunile cele mai eficace şi eficiente pentru realizarea
obiectivelor. Deci, evaluarea evoluţiilor viitoare este necesară din cel puţin două
cauze:
- al definirii obiectivelor ce se urmăresc;
- al alegerii mijloacelor de acţiune.
Pentru aprecierea evoluţiilor viitoare în cazul unei analize strategice, metodele
clasice de previziune: extrapolarea, metodele econometrice, respectiv metodele
intuitive nu permit obţinerea de efecte pozitive întotdeauna şi aceasta din mai multe
cauze:

113
 - evoluţia fenomenelor este interdependentă între ele, aspect ce poate fi
surprins foarte greu în cazul acestor metode;
- evoluţia fenomenelor este rezultatul unor cauze foarte diverse care de
asemenea pot fi greu surprinse şi evaluate.
Rezultă că evoluţia viitoare poate fi apreciată corect şi eficient numai pe baza
unor sisteme de ipoteze ce caracterizează evoluţia viitorului, coerente între ele astfel
încât să se surpindă o evoluţie de ansamblu a mediului. O asemenea abordare se
bazează pe folosirea metodei scenariilor.

3.5.1. Metoda scenariilor

Un scenariu poate fi definit prin două elemente esenţiale:
- prin crearea unei imagini finale a ceea ce se doreşte a se realiza conform
anumitor factori de influenţă
- prin descrierea modalităţilor de acţiune pentru a se atinge imaginea
finală, pornind de la o situaţie existentă.

Deoarece orice scenariu are un puternic caracter intuitiv, bazându-se pe

coerenţa diferitelor fenomene, în cazul metodei scenariilor se lucrează cu 3
scenarii (figura 3.44):
- un scenariu tendinţă – care se apreciază că ar avea cea mai mare
probabilitate;
- un scenariu pesimist – care se apreciază că se poate regăsi în situaţiile cele
mai puţin favorabile;
- un scenariu optimist – care se apreciază că se poate regăsi în situaţiile cele
mai favorabile.

114
 Evoluţie

Scenariu optimist
Scenariu tendinţă
? Scenariu pesimist

Timp
Figura 3.44

Un proces de evaluare pe baza scenariilor se apreciază că presupune

parcurgerea unor etape (figura 3.45):

Delimitarea sistemului:
variabile şi actori concurenţiali

Evaluarea Evaluarea actorilor concurenţiali:

variabilelor - firme
- strategii

Identificarea
evenimentelor cheie

Consultarea experţilor asupra

evoluţiei evenimentelor cheie

Construirea
scenariilor

Elaborarea
strategiilor

Alegerea unei strategii şi

formularea planului de acţiune

Figura 3.45

115
 3.5.1.1. Identificarea şi evaluarea variabilelor
Într-o analiză strategică nu se reţin decât variabilele care se apreciază că au un
rol determinant şi pentru aceasta este necesară o analiză structurală care presupune:
- recensământul variabilelor;
- identificarea şi evaluarea legăturilor dintre variabile;
- cercetarea variabilelor cheie (cu rol determinant).

Recensământul variabilelor
Se pun în evidenţă toate variabilele indiferent de rolul acestora. Pentru
identificare se poate face apel la:
• experţi externi:
- cercetători;
- analişti;
- angajaţi ai unor organizaţii profesionale.
• experţi interni:
- responsabili ai serviciilor firmei;
- lucrători cu experienţă.

Identificarea şi evaluarea legăturilor dintre variabile

Identificarea şi evaluarea legăturilor dintre variabile se va face având în
vedere că:
- între variabile pot să existe sau să nu existe legături;
- legăturile pot să aibă anumite sensuri: o variabilă poate să determine, să fie
determinată sau să se afle într-o situaţie neutră;
- nu toate variabilele au acelaşi rol în evoluţia viitoare a fenomenelor.

Pentru identificarea şi evaluarea legăturilor se poate folosi un tabel cu dublă

intrare în care variabilele se apreciază una în raport cu alta (tabelul 3.17).

116
 Evaluarea se poate face:
a) indicând numai existenţa unei legături şi sensul acesteia, dându-se
legăturii o valoare:
1 – dacă variabila x determină variabila y;
0 – dacă variabila x este determinată de variabila y.
b) indicând legătura, sensul şi intensitatea acesteia în care caz
aprecierea se va face prin simboluri:
FP – foarte puternică
P – puternică
M – medie
S – slabă
FS – foarte slabă
Pt - potenţială

Tabelul 3.17
Y Economie Disponibilitate Evoluţie
Preţul Ε
X de energie resurse tehnologică
Preţul 1 1 1 3

Economie de 1 0 0 1
energie
Disponibilitate 1 1 1 3
resurse
Evoluţuie 0 1 0 2
tehnologică
Ε 2 2 1 2

Variabilele se pot afla în 3 situaţii:

- variabile motrice – a căror influenţă este mai puternică;
- variabile releu – care sunt motrice şi dependente in acelaşi timp;
- variabile dependente – care sunt influenţate mai puternic;

117
 - variabile autonome – care nu sunt nici dependente, nici motrice (nu sunt
inflenţate şi nu influenţează).

Din tabelul 3.17 se observă că: preţul şi disponibilitatea sunt motrice, economia
este dependentă, iar evoluţia tehnologică este o variabilă releu.
Poziţionarea celor 4 tipuri de variabile va fi de forma (figura 3.46):

Motricitate

Variabile Variabile
motrice releu

Variabile Variabile
autonome dependente

Dependenţă
Figura 3.46

Dintre cele patru categorii de variabile cele care vor fi reţinute pentru evaluare
vor fi primele două: motrice şi releu.

3.5.1.2. Identificarea şi evaluarea actorilor concurenţiali

Prin actor concurenţial se înţelege o persoană, grup de persoane sau
organizaţii care influenţează (pot să influenţeze) comportamentul unei firme.
Influenţa se poate regăsi ca:
- influenţă colectivă;
- influenţă individuală.

118
 Indiferent de tipul actorului concurenţial şi al tipului de influenţă, evaluarea va
avea în vedere:
1. comportamentul actual din punct de vedre al obiectivelor, al mijloacelor şi al
restricţiilor
2. atitudinea fiecărui actor faţă de ceilalţi:
- există concordanţă sau divergenţă?
- care vor fi implicaţiile în anumite situaţii?
3. sursele de schimbare a comportamentului – respectiv a strategiilor fiecăruia,
respectiv care sunt punctele de incertitudine pentru fiecare actor concurenţial şi
care va fi influenţa acestora asupra evoluţiei viitoare.

3.5.1.3. Consultarea experţilor asupra evoluţiei evenimentelor cheie

Aceasta presupune două faze:
- În primul rând experţii trebuie să identifice evenimentele care pot să apară.
Evenimentul - este un fapt care afectează profund evoluţia unui fenomen şi
care se manifestă atunci când o variabilă cheie ia o valoare critică.
- În al doilea rând, experţii trebuie să evalueze evenimentele care pot să apară.
În consultarea experţilor pot fi folosite diverse metode dintre care se remarcă:
(tabelul 3.18)
Tabel 3.18
Numărul
Metoda Anonimatul Interacţiunea
experţilor
Brainstorming 5-10 NU DA

Masa rotundă 10-20 NU DA

Intrarea în
20-50 DA NU
profunzime
Delphi 20-50 DA DA
Maşina de vot 10-20 NU DA
Impactul
20-60 DA DA
încrucişărilor

119
 Dintre aceste metode se remarcă două în mod deosebit: „Delphi” şi „Impactul
încrucişărilor”.
Folosirea metodei DELPHI presupune parcurgerea a 3 etape şi a mai multor
runde.
Etapa 1. Formularea întrebărilor şi primirea răspunsurilor
Se bazează pe identificarea variabilelor şi a actorilor concurenţiali, pe reţinerea
şi o primă evaluare a acestora.
Întrebările trebuie să fie concise, la fel pentru toţi participanţii şi se pot
referi la:
- valoarea pe care o poate lua o variabilă;
- momentul când se va produce un eveniment major;
- probabilitatea de realizare a unui eveniment sau de manifestare a diferitelor
răspunsuri care se pot da pentru acceaşi întrebare de către acelaşi expert.
Pentru fiecare întrebare, pe baza răspunsurilor primite se va trasa o histogramă
(figura 3.47) şi se va calcula o valoare medie (media aritmetică sau mediană).

Număr de experţi (%)

Răspuns
Figura 3.47
Etapa 2. Evaluarea primelor răspunsuri
Rezultatele prelucrării primelor răspunsuri se trimit experţilor cărora li se cere
să formuleze noi răspunsuri. Acestea pot să fie:

120
 - la fel (aceleaşi);
- altele – în acest caz, expertul trebuie să-şi argumenteze răspunsul.
Noile răspunsuri sunt iarăşi prelucrate şi apoi trimise experţilor, cărora li se
trimit şi argumentele celor care sunt în afara consensului rezultat.

Etapa 3. Evaluarea noilor răspunsuri, constă în evaluarea răspunsurilor

„extremiste” şi stabilirea posibilităţii de manifestare a răspunsurilor experţilor.

Etapa 4. Confruntarea „extremiştilor” cu criticile celorlalţi, cerându-li-se

să confirme sau să infirme răspunsurile date.
Metoda DELPHI are dezavantajul că este costisitoare şi necesită mult timp, din
această cauză se recomandă mai ales în cazul marilor firme.

3.5.1.4. Elaborarea scenariilor

Scenariile se elaborează pornind de la comportamentul evaluat, pentru fiecare
variabilă şi actor concurenţial, fiind o combinaţie de evenimente. Între evenimente
pot să existe 2 tipuri de relaţii:
1. evenimentele converg – caz în care se poate elabora un scenariu tendinţă,
faţă de care în funcţie de răspunsurile minoritare ale experţilor se construiesc şi
scenariile alternative (pesimiste şi optimiste)
2. evenimentele nu converg – caz în care se elaborează 3-4 scenarii tendinţă (de
bază) bazate pe combinaţia evenimentelor cele mai semnificative.
Pe baza acestor scenarii se poate detalia „imaginea finală” prin reintegrarea:
- stării tuturor variabilelor motrice şi releu;
- stării tuturor variabilelor dependente;
- atitudinii principalilor actori concurenţiali;
- evoluţiei între starea existentă şi orizontul de analiză.

121
 În elaborarea scenariilor pot fi folosite şi probabilităţile de realizare a diferitelor
evenimente bazându-ne pe metoda arborelui de decizie.

3.6. Metode de evaluare a soluţiilor strategice alese

În cazul întreprinderilor mici sau în cazuri de impact mai redus al unor analize
(scenarii) se pot folosi metode mai simple în care experienţa şi flerul au un rol
important.
Aceste metode pot fi folosite şi pentru evaluarea soluţiilor dezvoltate prin alte
metode (vezi procesul de elaborare al unui scenariu strategic).
În general se cunosc două asemenea metode: „avocatul diavolului” şi
evaluarea dialectică.
În cazul ambelor practici are loc o evaluare a unei soluţii strategice obţinute
anterior şi care urmează a fi perfecţionată sau uneori modificată major.

Metoda „avocatul diavolului”

După ce strategia a fost elaborată este prezentată responsabililor operaţionali şi
funcţionali din firmă. Rolul acestora este de a critica soluţiile şi de a demonstra că
acestea nu trebuie puse în practică.
Dezavantaje:
1. nu permite elaborarea unor noi soluţii, ci numi renunţarea la cele vechi;
2. dezvoltând o atitudine negativă la nivelul responsabililor, limitează aportul
constructiv pe care aceştia pot să-l aibă la fundamentarea unei strategii;
3. favorizează „strategiile dalmaţiene” care nu riscă nici o controversă
nemodificând o situaţie existentă în care toată lumea este mulţumită. În
condiţiile unui mediu dinamic, această atitudine conservatoare poate să fie
foarte păguboasă.

122
 Metoda dialectică
În acest caz, evaluarea se face pornind de la 2 puncte de vedere diferite. Pentru
aceasta trebuie să se propună 2 strategii. Una este formulată pe evenimentele
apreciate ca tendinţă, iar cea de a doua ia în calcul şi evenimentele care au fost
excluse în cazul primei strategii. Poate fi avut în vedere şi cazul când unei noi
strategii se opune o contra-strategie.
De remarcat, că în ambele cazuri strategiile rezultate trebuie să fie realiste,
pornind de la stări diferite ale mediului concurenţial. Evaluarea se face de către
responsabilii operaţionali şi funcţionali ai firmei, punct cu punct, urmărindu-se să se
identifice cele mai bune soluţii care pot să apară din această confruntare.
Deşi asigură posibilitatea unor soluţii eficace, această metodă de evaluare, are
marele dezavantaj al greutăţii în aplicare. Această greutate este determinată de
necesitatea elaborării a două soluţii strategice şi apoi de analiza punct cu punct a
soluţiilor în opoziţie.

123
 CAPITOLUL 4. ANALIZA STRATEGICĂ
A PIEŢEI DE DESFACERE

4.1. Piaţa de desfacere

Diagnosticarea pieţei de desfacere reprezintă primul pas al unui diagnostic

eficace, deoarece este cea care decide în cea mai mare măsură comportamentele
firmei. Este acea componentă a mediului ambiant extern unde are loc
„recunoaşterea” activităţii firmei, prin vânzarea bunurilor economice produse. De
altfel, aşa cum se ştie foarte bine, raţiunea de a exista a unei firme (afaceri) este aceea
de a satisface o cerere, în funcţie de potenţialul de care dispune.
Prin piaţă, în general şi piaţă de desfacere, în particular, se înţelege acea sferă
economică, delimitată în spaţiu şi timp, în care producţia de bunuri economice apare
ca ofertă, iar nevoile clienţilor apar ca cerere, între cele două stabilindu-se anumite
raporturi.
Piaţa trebuie înţeleasă în sensul vânzărilor efective, dar şi potenţiale. Prin piaţă
potenţială se înţelege totalitatea consumatorilor care îşi manifestă dorinţa de a
dobândi un anumit produs. Piaţa efectivă defineşte dimensiunile pieţei la un
moment dat.
Piaţa firmei reprezintă spaţiul economico-geografic în care firma este prezentă
cu oferta sa de bunuri economice produse şi este formată din piaţa produselor. Piaţa
produselor reprezintă acel segment al pieţei firmei în care aceasta este prezentă cu un
anumit produs.
La rândul ei, şi piaţa produsului poate fi segmentată în alte segmente de piaţă:
produse de lux, produse de masă etc.

124
Între piaţa diferitelor produse pot să apară relaţii:
a) de asociere – atunci când o nevoie este satisfăcută de mai multe tipuri
de produse. Exemplu: piaţa băuturilor răcoritoare tip cola şi piaţa
sucurilor naturale.
b) de complementaritate – atunci când creşterea nevoii pentru un anumit
produs determină creşterea cererii şi pentru un alt produs. Dezvoltarea
pieţei jocurilor pe calculator, determină şi o dezvoltare a cererii de
calculatoare, cu anumite configuraţii compatibile cu oferta de jocuri.
c) de substituţie – atunci când aceeaşi nevoie poate fi satisfăcută de mai
multe tipuri de produse. De obicei, creşterea cererii pentru un anumit
produs determină reducerea pentru produsul substituit (exemplu: mere –
banane etc.).
d) relaţii de indiferenţă – atunci când nevoile satisfăcute sunt total
diferite.
Piaţa produsului, în general, este determinată cu ajutorul relaţiei:
Cj = Nj ⋅Ij

Cj = piaţa produsului „j”

Nj = numărul de consumatori pentru produsul „j”
Ij = intensitatea consumului din produsul „j”

Piaţa firmei poate fi determinată astfel:

m
C = ∑Nj ⋅Ij
j=1

m = numărul de „afaceri”, tipuri de activităţi ale firmei

În analiza pieţei, se regăsesc două atitudini:

- cea de marketing în care interesează structura pieţei, capacitatea acesteia,
gradul de concentrare, caracteristici etc.

125
 - cea a managementului strategic în care mai mult interesează evoluţia
fenomenelor, aşteptările pieţei, factorii ce se manifestă (ce se vor
manifesta) pe piaţă, modul lor de influenţă şi evoluţie, în raport cu
sectoarele de activitate internă, corespunzătoare.

Cele două abordări se deosebesc mai mult din punct de vedere al priorităţilor,
ţintele fiind asemănătoare sau complementare.

4.2. Caracteristicile pieţei

În ce priveşte caracteristicile pieţei acestea se pot grupa în:
- capacitatea pieţei;
- cota de piaţă;
- dinamica pieţei
- aria pieţei;
- structura pieţei.

1. Capacitatea pieţei – este definită prin cererea totală pentru un anumit bun
economic.
Cj = Nj ⋅Ij

Capacitatea pieţei poate fi efectivă şi potenţială.

Capacitatea efectivă poate fi evaluată prin:
a. Volumul cererii (C) – care defineşte puterea de absorbţie a pieţei.
b. Volumul ofertei (O) – care exprimă cantitatea de bunuri economice oferite
sau posibil de oferit la un moment dat.
c. Volumul vânzărilor (V) – reprezintă cantităţile efectiv cumpărate
(vândute).
d. Gradul de saturaţie al pieţei (Ks) – reprezintă în ce proporţie potenţialul
pieţei a fost satisfăcut prin oferă şi/sau prin vânzările efectuate.

126
 O
Ks = ⋅ 100
C
V
K s = ⋅ 100
C
Observaţie: când se fundamentează în funcţie de vânzări K s ≤ 100 .
e. Cota de piaţă (Ci) – reprezintă partea de piaţă deţinută de o anumită firmă
pe o anumită piaţă.
Oi
Ci = ⋅ 100
C
V
C i = i ⋅ 100
C
i = 1, 2, ..., i firme
În fundamentarea cotei de piaţă potenţiale se vor avea în vedere:
- eforturile de marketing;
- eficienţa marketingului;
- elasticitatea cotei de piaţă.
f. Cota relativă de piaţă (Ri) – reprezintă ponderea pieţei unei firme în
raport cu piaţa concurentului cel mai puternic.
Ci
Ri = ⋅ 100
C*i
Ci* = cota de piaţă a concurentului cel mai puternic
Din acest punct de vedere firma poate să fie:
- lider unic R i  1
- co-lider R i → 1
- challanger R i  1 ; firma ocupând locul 2
- outsaider R i  1 → 0
- specialist R i  1, dar ocupă o nişă particulară de activitate.
g. Rata de creştere a pieţei (∆C % ) – reprezintă procentul de creştere al
pieţei.

127
 C1
∆C % = ⋅ 100 − 100
C0
2. Dinamica pieţei – se referă la identificarea factorilor care determină o
anumită evoluţie a pieţei şi cuantificarea influenţei lor.

Factorii pieţei pot să fie:

- factori endogeni – interni firmei. Exemplu: calitatea, distribuţia,
service-ul etc.
- factori exogeni – specifici mediului ambiant al firmei (externi firmei).
Exemplu: veniturile, ofertele complementare, evoluţia modei etc.

Factorii endogeni în general se referă la:

- potenţialul uman; de exemplu, existenţa unei forţe de muncă
calificate va putea să identifice mai bine aşteptările pieţei, respectiv
va fi capabilă să ofere produse şi servicii corespunzătoare;
- potenţialul material; chiar identificate corect aşteptările pieţei, dacă
nu există potenţial material, acestea nu vor putea fi satisfăcute.
Potenţialul material are în vedere: echipamente şi utilaje, resursele
materiale achiziţionate şi încorporate în produse, dar şi organizarea
resurselor tehnice astfel încât să fie capabile să reacţioneze la cererile
pieţei (vezi flexibilitatea);
- potenţialul financiar; existenţa unui potenţial financiar ridicat permite
firmei să ofere anumite condiţii cumpărătorilor pentru a stimula
cererea. Potenţialul financiar poate avea ca efect practicarea unor
stimulente cum ar fi: creditul comercial, leasing-ul, dar şi
posibilitatea dezvoltării unor programe de promovare adecvate;

128
 - ciclul de viaţă al firmei. În funcţie de ciclul de viaţă al firmei, va
exista un comportament diferit al cererii. De exemplu, cererea va fi
mai mare în faza de maturitate şi mai redusă în faza de declin.

Factorii exogeni se pot grupa după conţinut, după intensitate şi activarea lor
în timp.
După conţinut principalii factori sunt:
- nevoile de satisfăcut;
- natura bunurilor oferite;
- intensitatea consumului;
- mărimea şi structura consumului;
- disponibilitatea produsului;
- puterea de cumpărare;
- factori sociologici şi psihologici;
- factori politici.

După intensitatea acţiunii putem întâlni:

- factori de durată – care se manifestă permanent în timp: progresul
tehnic, resursele umane, acţiunile de marketing etc.;
- factori ciclici – care se manifestă ciclic la durate mai mari de 1 an;
- factori sezonieri – care determină oscilaţii semnificative în cadrul
unui an;
- factori întâmplători (imprevizibili) – care se manifestă numai în
anumite situaţii.

3. Aria pieţei firmei – reprezintă repartizarea teritorială a ofertei şi cererii

pentru un anumit bun economic sau pentru întreaga activitate a firmei.

129
 Aria pieţei poate fi abordată prin:
- aria de răspândire a produselor;
- modul de grupare spaţial al cotelor de piaţă.
În ambele cazuri practic se evaluează gradul de concentrare al pieţei, care
poate fi apreciat prin:
- repartizarea teritorială a vânzărilor;
- densitatea reţelei comerciale;
- solicitarea reţelei comerciale;
- gravitaţia comercială (forţa de atracţie a anumitor zone).

4. Structura pieţei
Caracterizează practic componenţa pieţei din diferite puncte de vedere. Structura
se pune în evidenţă, în ultimă instanţă, prin activităţile de segmentare. De exemplu,
structura cea mai generală a unei pieţe poate să fie:
- piaţa produselor – piaţa serviciilor
- piaţa bunurilor de producţie – piaţa bunurilor de consum
- piaţa produsului (serviciului) „X”
- piaţa clienţilor „Y” etc.

4.3. Diagnosticul cererii şi al ofertei

Pe piaţă, în general, şi pe piaţa de desfacere, în special, principalele variabile
ce definesc anumite comportamente existente sau previzibile sunt cererea şi oferta şi
în primul rând raportul dintre acestea.
Dinamica ofertei în raport cu cererea reprezintă punctul de pornire al oricărui
proces de analiză strategică deoarece:
a) piaţa „hotărăşte” ce şi cum urmează a se produce;
b) raportul ofertă-cerere „hotărăşte” starea de spirit în care se va
produce: economie de producţie sau economie de piaţă;

130
 c) „hotărăşte” modul de fundamentare a politicilor de preţ, respectiv a
preţului;
d) „hotărăşte” tipul de marketing care urmează a se aplica, respectiv
structura mix-ului de marketing.

Înainte de a începe un diagnostic se impune definirea clară a pieţei de desfacere

pe care se va vinde, dacă avem în vedere că o firmă nu vinde pe toate pieţele în
acelaşi timp.
Principalele criterii care trebuie avute în vedere în definirea pieţei unei firme
pot să fie:
- piaţa unei firme, este acea piaţă pe care întreprinderi concurente vând
produse similare sau asemănătoare;
- piaţă unei firme este o „zonă” în care firma se găseşte în concurenţă cu alte
firme, datorită unor „vocaţii” identice;
- piaţa unei firme se caracterizează prin similaritatea produselor, prin
substituibilitatea produselor, prin existenţa unei concurenţe.

Rezultă că putem întâlni o diversitate de pieţe care pentru a fi evaluate necesită

metode compatibile tipului de piaţă, modele care respectă totuşi anumite cerinţe de
bază.
În diagnosticarea pieţei de desfacere sunt necesare a fi parcurse câteva etape
esenţiale cum ar fi:
1. segmentarea pieţei;
2. diagnosticarea cererii;
3. diagnosticarea ofertei;
4. identificarea posibilităţilor de ajustare a ofertei în raport cu cererea;
5. identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor.

131
 4.3.1. Segmentarea pieţei de desfacere
Constă în identificarea unor segmente de activitate relativ omogene pe piaţa
firmei. Segmentarea poate să aibă în vedere mai multe scopuri, în funcţie de acestea
rezultând mai multe sau mai puţine segmente, respectiv diferite tipuri de segmente de
piaţă.
Astfel:
- se poate urmări evaluarea firmei la nivel de detaliu;
- se poate urmări stabilirea unor priorităţi în abordarea resurselor;
- se poate urmări identificarea „factorilor cheie de succes” (atuuri care
valorifică o oportunitate);
- se poate urmări identificarea „aşteptărilor” clienţilor.

În realizarea segmentării pieţei de desfacere pot fi folosite diverse criterii, cele

mai uzitate fiind:
- tipul cumpărătorului;
- nevoia satisfăcută;
- tehnologia folosită pentru satisfacerea nevoilor clientului.

Tipul cumpărătorului poate fi la rândul lui evaluat din diverse puncte de

vedere: cumpărător industrial - cumpărător de bunuri de larg consum, mare sau mic,
cumpărător dintr-o anumită ramură industrială, cumpărător cu anumite caracteristici
(putere financiară, mărimea comenzilor etc.), cumpărători dintr-o anumită zonă
geografică etc.
Nevoia satisfăcută. În acest caz evaluarea trebuie făcută cel puţin pe două
nivele: la nivelul nevoii generale şi apoi la nivelul unor nevoi specifice care decurg
din nevoia generală.

132
 Exemplu:
nevoie generală – bicicletă
nevoi detaliate – bicicletă pentru curse
– bicicletă pentru plimbări

Tehnologia folosită. Aceeaşi nevoie poate fi satisfăcută prin aceleaşi produse,

dar obţinute cu tehnologii diferite.
Exemplu:
nevoie – protejarea picioarelor
produsul – pantof
tehnologie – cu talpa cusută sau lipită
Folosind cele 3 dimensiuni ale segmentării rezultă diferite segmente de piaţă
(figura 4.1).
Nevoia

2
3 Cumpărătorul

Tehnologia

1, 2, 3 = segmente de piaţă Figura 4.1.

2 şi 3 = „celulă” de segmente
Observaţii:
În realizarea segmentării se impun câteva observaţii:
1. Criteriile alese sunt cele mai uzitate, în funcţie de necesităţi pot fi folosite şi
altele;

133
 2. Criteriile folosite nu au aceeaşi importanţă. Importanţa criteriilor va fi
dependentă de caracteristicile pieţei şi de scopurile urmărite;
Exemplu:
În cazul unei firme care produce în spiritul “economiei de piaţă” („produce ce
se cere”) este limpede că nevoile pieţei vor fi hotărâtoare, după cum în cazul
unei „economii de producţie” hotărâtoare va fi tehnologia.
3. În funcţie de scopurile urmărite se pot reţine numai anumite segmente
identificate, sau se pot grupa segmentele în segmente mai mari, pentru a se
obţine o economie de resurse folosite în cercetare;
4. În diferitele etape de realizare a segmentării (a agregării segmentelor) pot fi
folosite criterii diferite, importantă fiind obţinerea „omogenităţii segmentelor”
în funcţie de scopurile urmărite: aceleaşi nevoi, aceleaşi metode de analiză,
comportamente asemănătoare etc.

4.3.2. Diagnosticarea cererii

În diagnosticarea cererii se vor urmări cel puţin două scopuri:
- care sunt caracteristicile cererii (ce şi cum se cere);
- care este evoluţia cererii în viitor.

În realizarea celor două scopuri se impune să se aibă în vedere relaţia produs-

piaţă şi factorii care determină o anumită evoluţie.

4.3.2.1. Relaţia „produs-piaţă” – determinantă în diagnosticarea cererii

Trebuie identificată această relaţie deoarece, comportamentul cumpărătorului va
fi diferit pentru acelaşi produs dar care se vinde pe pieţe diferite sau pe aceeaşi piaţă,
atunci când cumpără produse diferite (modalităţi diferite de satisfacere a aceleiaşi
nevoi).

134
 Identificarea diferitelor relaţii „produs-piaţă” poate fi făcută din diferite puncte
de vedere, cele mai folosite fiind:
- tipul produsului – tipul consumului;
- modul de efectuare al cumpărării;
- importanţa cumpărărilor.

Tipul produsului – tipul consumului

În acest caz pot fi folosite iarăşi diverse criterii, cele mai elementare fiind:
- produse de folosinţă curentă – produse de folosinţă îndelungată;
- consum de bunuri de consum – consum industrial. [15]

În acest caz se vor obţine 4 tipuri de pieţe (tabel 4.1):

Tabel 4.1.
Piaţa
Consum industrial Consum final
Produsul
Larg consum 1 2
Industrial 4 3

Fiecare din cele 4 tipuri de pieţe sugerează comportamente diferite. De exemplu,

în cazul pieţei de tip „bunuri de larg consum – consum industrial” (hârtie xerox –
pentru o firmă), datorită importanţei economice mai reduse pentru produsele firmei,
aceasta va cumpăra pe bază de comenzi, bazându-se pe „experienţa” anterioară în
cumpărare etc.
În cazul 2 – „bun de larg consum – consum final” (televizorul pentru
consumatorul industrial), cumpărătorul va fi diferit în sensul unor analize de
preţ-calitate (reprezintă totuşi o investiţie pentru o familie), al influenţei „modei”
(pentru un anumit tip), al influenţei membrilor familiei etc.

135
 O situaţie aparte apare în cazul 3 – „produse industriale – consum industrial” –
când procesul de cumpărare necesită anumite faze (etape) şi când la decizie participă
mai multe centre de decizie: investiţii, financiar, utilizator etc.

Modul de efectuare al cumpărării

Şi în acest caz pot exista diverse abordări cum ar fi:
- cumpărările de bunuri de consum se realizează pe baza unor decizii care
sunt prioritar individuale sau familiale;
- cumpărările de bunuri industriale se bazează pe luarea unor decizii care sunt
de grup, sunt laborioase, sunt de lungă durată etc.

Un alt punct de vedere în acest caz îl reprezintă modul de fundamentare a

deciziei de cumpărare: pe baza experienţei sau în urma unei cercetări. De exemplu, în
cazul consumului final un parfum va fi cumpărat aproape exclusiv pe baza
experienţei în timp ce o casă va fi cumpărată în urma unei cercetări de piaţă.
Aceeaşi situaţie o întâlnim şi în cazul bunurilor industriale, numai că ponderea o
deţin cumpărările pe bază de studii (cercetări).
Observaţii:
1. modul de efectuare al cumpărării depinde de importanţa (valoarea) cumpărării;
2. modul de cumpărare depinde de frecvenţa cumpărărilor, în sensul că la prima
cumpărare ponderea o deţine cercetarea şi apoi se impune experienţa;
3. modul de efectuare al cumpărării trebuie evaluat în contextul cumpărării. De
exemplu: un parfum foarte scump va fi cumpărat de către un utilizator frecvent,
preponderent pe baza experienţei.

136
 Importanţa cumpărărilor
Importanţa cumpărărilor nu se referă numai la valoarea totală, ci şi la
implicaţiile pe care pot să le aibă asupra activităţii cumpărătorului. Din acest punct de
vedere putem avea 3 grupe: cumpărări comune, cumpărări de valoare mare,
cumpărări speciale.
Cumpărările comune – sunt acele produse pentru care preţul este esenţial şi în
general sunt obţinute ca producţii de masă. În acest caz, de obicei se decide în funcţie
de preţul cel mai mic.
Cumpărările de valoare mare – sunt acele produse care au o valoare (preţ)
foarte mare şi din această cauză evaluarea este mai complexă. În acest caz avem de a
face cu produse care „valorifică” clientul. Exemplu: un autoturism BMW.
Comparaţiile între oferte, din diverse puncte de vedere, sunt nelipsite din analize.
Cumpărările speciale – sunt produse de valoare foarte mare (preţuri foarte
mari) şi care de obicei sunt obţinute la comandă. În acest caz achiziţia este precedată
de o evaluare complexă, în care notorietatea furnizorului este esenţială. Exemplu:
cumpărarea unui costum de la o casă de modă renumită.

4.3.2.2. Evoluţia cererii – factorii determinanţi

Evoluţia cererii se impune a fi evaluată din punct de vedere al orizontului de
timp: pe termen lung şi pe termen scurt.

1. Factorii determinanţi pe termen lung ai cererii

Principalii factori de evoluţie se grupează în:

- factori cantitativi;
- factori comportamentali ai consumatorului;
- factori comerciali.

137
 A. Factorii cantitativi
Tendinţa cererii din punct de vedere cantitativ, trebuie evaluată pornind de la o
premisă esenţială şi anume: tendinţa este rezultatul unui complex de factori care se
intercondiţionează reciproc şi care este important să fie identificaţi.
În general aceşti factori sunt:

A1. Evoluţia elasticităţii veniturilor şi a preţurilor

Elasticitatea veniturilor – defineşte modificarea cererii dacă cresc veniturile
cumpărătorilor.
În general există o elasticitate pozitivă (dacă vor creşte veniturile va creşte şi
cererea), dar sunt dese cazurile când se manifestă o elasticitate negativă (prin
creşterea veniturilor se poate accede la un alt tip de produs) şi deci poate să aibă loc o
reducere a cererii la vechiul produs.
De exemplu, în mod sigur, dacă s-ar fi continuat oferta firmei Dacia Piteşti, cu
produsul „Dacia”, odată cu creşterea veniturilor cererea s-ar fi redus catastrofal
(această tendinţă s-a manifestat deja începând cu sfârşitul anilor ’90), urmând să se
deplaseze către alte produse, tendinţă contracarată de către grupul Renault care a
venit cu o ofertă îmbunătăţită.
Elasticitatea preţurilor se caracterizează prin aceleaşi caracteristici ca şi
elasticitatea veniturilor (practic reducerea preţurilor poate fi asimilată cu o creştere a
veniturilor).
Şi în acest caz pot să existe efecte contrarii. Astfel, prin reducerea preţurilor la
un produs, se poate determina reducerea cererii la acesta (prin preţurile reduse – nu se
mai asigură imaginea unui anumit standing dorit de către client) care se va deplasa
către alte produse. De exemplu, reducerea preţurilor la produsele de lux ale unei case
de modă, va alunga o parte din clienţii acesteia. Niciodată un produs „Pierre Cardin”
nu a intrat la solduri şi nu s-a vândut într-un supermarket.

138
 A2. Evoluţia produselor de substituţie
În acest caz este esenţial să se pună în evidenţă raportul preţ-competitivitate şi
posibilităţile de trecere la alt produs. Poate fi pus în evidenţă prin coeficientul de
elasticitate a cererii (procentul de scădere a cererii la un produs prin creşterea cererii
la produsul care substituie).
− ∆Ci
− Ks = ⋅ 100 , în care:
+ ∆Cs
− ∆Ci = reducerea cererii ca urmare a creşterii vânzărilor (Δs)
∆Cs = creşterea vânzărilor la produsul care substitue

Rezultă: − ∆Ci = ∆Cs ⋅ (− Ks )

De exemplu, „produsele din soia” au determinat o reducere a cererii de carne.
Sigur că cererea crescută la produsele din soia, ca înlocuitoare a produselor din carne
la rândul ei are anumite cauze reale sau de „modă a consumului”.

A3. Evoluţia produselor complementare

Din acest punct de vedere esenţial este să se evalueze dacă influenţa este
durabilă sau este de scurtă durată.
Cererea unui produs complementar determină o creştere a cererii la produsele cu
care este în relaţie de complementaritate (autoturisme cu piese de schimb şi cu
consumul de combustibil).
Şi în acest caz se poate stabili un coeficient de elasticitate a complementarităţii,
care să definească procentul de creştere a cererii pe baza creşterii cererii la produsele
complementare:
∆Ci
Kc = ⋅ 100
∆Cc
ΔCi = creşterea cererii de piese de schimb;
ΔCc = creşterea cererii la produsul de bază (autoturisme din import).
Rezultă: ∆Ci = ∆Cc ⋅ Kc .

139
 Şi în acest caz se impune o evaluare corectă ţinând seama de realităţile
consumului. Astfel, cererea de autoturisme se poate referi la produse noi când cererea
de piese va fi mai redusă sau la autoturisme „la mâna a doua” când cererea va fi mai
mare etc.

A4. Evoluţia cererii în aval – în sensul că dacă firma este poziţionată în cadrul
unei filiere o creştere a cererii în aval va determina o creştere a cererii (cumpărărilor)
şi în amonte.
De exemplu, creşterea cererii de pateu de gâscă, pe piaţa pariziană a determinat
şi o creştere a producţiei de gâşte în ferme specializate, care la rândul ei a determinat
o creştere a cererii în amonte.
∆Ci = ∆C i +1 × I c , în care:
ΔCi = creşterea estimată a cererii în poziţia „i” (amonte faţă de „i+1”);
ΔCi+1 = creşterea preconizată a cererii în poziţia „i+1” (aval);
Ic = intensitatea cererii (consumului) în poziţia „i” faţă de produsele din
poziţia „i+1”

A5. Evoluţia numerică (demografică) a cumpărătorilor – în sensul că o

creştere a cumpărătorilor va determina o creştere a cererii faţă de un produs care le
satisface o anumită nevoie.
∆Ci = ∆P × Ic , în care:
ΔP = creşterea numerică a cumpărătorilor;
Ic = intensitatea consumului.

A6. Ciclul de viaţă al produselor – în sensul că o reducere a ciclului de viaţă

necesită o „reînnoire” permanentă a cererii.
Ciclul de viaţă se impune să fie abordat şi din punct de vedere al structurii
acestuia în sensul că pentru un produs aflat în poziţia „dezvoltare” se poate anticipa o

140
creştere a cererii, aşa după cum pentru poziţia „declin” se anticipează o reducere a
cererii etc.
Astfel, se observă o tendinţă permanentă de reducere a ciclului de viaţă a
produselor, reducere determinată de reînnoirea permanentă a ofertei pe de o parte, iar
pe de altă parte de creşterea posibilităţilor de cumpărare a „noutăţilor”. De exemplu,
în domeniul calculatoarelor personale, evoluţia pe piaţa românească a fost
spectaculoasă în ultimii 5 ani (1995-2001). Astfel, timpul de reînnoire a
calculatorului s-a redus de la 2-3 ani, la sub 1 an, aproape. De asemenea, pe piaţa
autoturismelor timpul de reînnoire a produselor a coborât mult sub 5 ani.

B. Factori comportamentali ai consumului

În evaluarea factorilor comportamentali trebuie avute în vedere 2 condiţii:
1. dacă factorii se regăsesc şi influenţează comportamentul
2. dacă cumpărătorul anticipează evoluţia diferiţilor factori
Principalii factori comportamentali se grupează în:

B1. Evoluţia preferinţelor consumatorilor, care se apreciază că sunt esenţiali

şi care se caracterizează prin câteva particularităţi:
- sunt greu de detectat;
- de foarte multe ori modificările sunt spontane (aproape neexplicabile);
- „imitaţia” joacă un rol important.
Preferinţele consumatorului pot să fie rezultatul unor factori diverşi. De
exemplu, în cazul confecţiilor – un factor esenţial îl reprezintă moda, în cazul
autoturismelor – un factor îl reprezintă utilitatea, dar şi imaginea pe care trebuie să o
creeze un anumit tip de produs: dacă se doreşte o imagine de tipul „tânăr –
personalitate – succes în afaceri – spaţiu” – se va opta pentru un BMW, un Ferrari
etc., după cum dacă se doreşte imaginea unei persoane „realizate – cu posibilităţi
financiare” se va opta pentru un Mercedes etc.

141
 Preferinţele omului de afaceri român vor imita comportamentul celor din vest,
cu care are relaţii şi în „cercul” cărora doreşte să pătrundă şi să-i fie recunoscut
locul etc.
Deşi preferinţele consumatorilor sunt greu de detectat, este foarte important să
fie evaluate permanent.

B2. Anticiparea evoluţiei veniturilor cumpărătorilor – în sensul că dacă se

anticipează o creştere (reducere) se va manifesta o creştere (reducere) a cererii.
Dacă este logic că o creştere a veniturilor determină o creştere (materializare) a
cererii pentru un anumit produs, tot la fel de logic este şi faptul că, acesta să aibă ca
efect deplasarea cererii către un alt produs (superior) şi deci o reducere a cererii.
Astfel, este evident că o creştere a veniturilor va avea ca efect o creştere a
cererii produselor de băcănie superior „muşchiuleţ – file” etc. şi o reducere a cererii
pentru produse apreciate ca inferioare (salamuri comune).

B3. Anticiparea schimbărilor tehnologice – în sensul că în funcţie de

anticiparea evoluţiei tehnologice pot să apară diferite comportamente. De exemplu,
dacă se anticipează apariţia unui nou produs, se va reduce cererea (se va întârzia)
pentru a se valorifica mai bine momentul cumpărării. Astfel, apariţia unui nou model
de autoturism Dacia Nova, a determinat o reducere a cererii la vechile tipuri de
autoturisme Dacia.

B4. Anticiparea evoluţiei mediului – în sensul că dacă se apreciază că

„viitorul” va fi mai profitabil se va reduce cererea în prezent aşteptând viitorul şi
invers. De exemplu, dacă se anticipează o creştere a accizelor la produsele de
folosinţă îndelungată (creşterea preţurilor) se poate anticipa o creştere a cererii în
prezent şi o reducere în viitor etc.

142
 B5. Anticiparea evoluţiei preţurilor – în sensul că anticiparea unei creşteri de
preţuri poate să determine o creştere a cererii şi invers.
Am spus poate, având în vedere că decizia de a cumpăra „mai mult” poate să
fie influenţată de foarte multe cauze: posibilităţile de conservare-depozitare, costurile
suplimentare care pot să apară, posibilităţile financiare de a face faţă noilor
preţuri etc.
Astfel, la începutul anilor ’90 orice „anticipare” a creşterii preţului la benzină
determină „creşterea rezervelor”, fenomen care nu se mai regăseşte în prezent.
În cazul „aprovizionărilor industriale” anticiparea creşterii preţurilor determină
nevoia de a cumpăra mai mult (a creşte stocurile). Creşterea stocurilor este însoţită de
creşterea costurilor de inutilizare (pierdere) care pot să fie mai mari decât
„câştigurile” la costul de achiziţie.

C. Factorii comerciali
Factorii comerciali au în vedere politicile comerciale, dar şi metodele şi
tehnicile comerciale. Cei mai importanţi factori comerciali se apreciază că sunt:

C1. Evoluţia proceselor de cumpărare – în sensul procesului decizional de

cumpărare. Astfel, acesta va fi mai simplu sau mai complex, în funcţie de importanţa
cumpărărilor, de tipul cumpărărilor etc. (vezi în acest sens procesul de cumpărare al
produselor industriale, respectiv al bunurilor de larg consum).

C2. Experienţa cumpărătorului – în sensul că o experienţă bogată poate să

uşureze procesul de cumpărare sau să-l îngreuneze. Astfel, un lucrător cu experienţă
va decide mai rapid pentru că ştie exact ce vrea şi ce aşteaptă, dar ştie foarte bine să
negocieze şi astfel vânzarea poate să devină mai dificilă în ceea ce priveşte obţinerea
anumitor condiţii.

143
 C3. Evoluţia modalităţilor de finanţare a cumpărărilor – astfel, cumpărarea
va fi diferită dacă se folosesc surse proprii sau împrumutate. În acelaşi timp trebuie
avut în vedere că există anumite modalităţi de susţinere financiară a cumpărătorului
de către vânzător ca de exemplu: creditul furnizor, leasingul, vânzările în rate etc.
De exemplu, lipsa de posibilităţi financiare a redus cererea de produse de larg
consum şi de valoare mare. Apelarea la credite, datorită dobânzilor foarte mari, a fost
foarte redusă. Trecerea la „vânzările în rate” a revigorat cererea pentru acest tip de
produse. Situaţia este asemănătoare şi în cazul bunurilor industriale – când
posibilităţile de finanţare prin credite sunt foarte reduse, datorită dobânzilor de
obţinere a creditelor.

C4. Evoluţia politicilor de marketing – în sensul că prin mixul de marketing

cererea poate fi influenţată în sensul creşterii sau al reducerii, prin deplasarea cererii
către concurenţă sau prin atragerea acesteia.

2. Factorii determinanţi pe termen scurt ai cererii

Pe termen scurt evoluţia cererii este mai uşor de evaluat, în acelaşi timp însă
manifestându-se modificări majore pe aceste perioade de timp.
Astfel, modificări percepute ca nesemnificative pe termen lung sunt
semnificative pe termen scurt (figura 4.2).

Figura 4.2

144
 Ca şi pe termen lung şi pe termen scurt factorii trebuie identificaţi şi mai ales
evaluaţi pornind de la tipul produselor şi interacţiunea care se manifestă în mod
obiectiv între diferiţi factori.
Se apreciază că cei mai importanţi factori sunt:
1. Sezonalitatea – astfel, cererea (oferta) nu se manifestă la acelaşi nivel întregul
an şi din această cauză se impun strategii şi mai ales politici diferite în timp.
2. Elasticitatea pe termen scurt şi mai ales elasticitatea preţului, deoarece
elasticitatea veniturilor sau a cererii se regăseşte mai greu pe termen scurt (se
manifestă fenomenul de inerţie pe o anumită perioadă de timp).
Un aspect interesant în acest caz este acela că pe termen scurt se poate regăsi o
elasticitate a preţului, deşi pe termen lung există o inelasticitate.
Exemplu: cererea de pâine se poate reduce ca urmare a creşterii preţurilor pe
termen scurt, pe termen lung reducerea fiind nesemnificativă.
3. Anticiparea disponibilităţii produselor – în sensul că un produs se poate găsi
la momentul şi locul aşteptat mai mult sau mai puţin bine şi deci, cererea va fi
mai mare sau mai mică. În acest sens am reaminti o regulă de aur a comerţului:
„cumpărătorul cumpără cu piciorul”.
4. Condiţiile de comercializare – au în vedere: politici de creditare, politici de
distribuţie, spaţiile de vânzare-desfacere etc.
5. Conjunctura economică – care poate fi evaluată cu ajutorul mai multor
indicatori: PIB, inflaţie, şomaj, curs de schimb etc.

Observaţie:
În evaluarea influenţelor pe termen scurt, se impune o evaluare atentă şi a
modului de manifestare a factorilor de influenţă pe termen lung, care pot să aibă
impact asupra influenţei factorilor pe termen scurt.

145
 4.3.3. Diagnosticarea ofertei

Oferta trebuie cunoscută din cel puţin două motive:

1. Raportul dintre cerere şi ofertă determină anumite comportamente, respectiv
anumite strategii;
2. Cunoaşterea ofertei concurenţei asigură posibilitatea unei poziţionări a propriei
oferte în raport cu concurenţa pe piaţă.
Şi în cazul ofertei, factorii de influenţă pot fi grupaţi în factori ce influenţează
pe termen lung, respectiv pe termen scurt.

1. Factorii de influenţă pe termen lung ai ofertei

Se apreciază că factorii ce acţionează asupra ofertei pe termen lung se pot
grupa în:
- factori ce ţin de produs şi tehnologie;
- factori ce ţin de imputuri (resurse);
- factori ce ţin de ofertant (producător).
A. Factorii ce ţin de produs
Se referă în principal la caracteristicile şi disponibilitatea produsului şi pot fi
evaluaţi prin:
A1. Compatibilitatea produselor cu cererea – în sensul de a corespunde
cererii din punct de vedere al timpului, al spaţiului, al caracteristicilor şi al cantităţilor
cerute.
Compatibilitatea produselor cu cererea, nu trebuie înţeleasă în sensul că acestea
trebuie să corespundă cererii, lucru de nediscutat, ci:
- dacă oferta corespunde înseamnă că aceasta este stimulată să se extindă,
altfel trebuie să se restrângă, deoarece nu se vinde;
- în al doilea rând, dacă nu corespunde, există şansa ca o firmă să ofere
produse corespunzătoare, creând o nişă de piaţă;

146
 - în al treilea rând se pune problema capacităţii firmelor de a satisface o
anumită cerere. Astfel, dacă există această posibilitate, în mod logic oferta
va creşte (dacă există şi cerere) şi invers, se va reduce existând riscul ca
produsele să nu fie recunoscute pe piaţă.

A2. Disponibilitatea produsului se referă în principal, pe de o parte, la

capacitatea de a oferi produsul acolo unde se cere, cu costuri de transport raţionale,
iar pe de altă parte la evoluţia tehnologiilor de distribuţie-transport.
Astfel, având în vedere că se vinde pe mai multe zone geografice, pot să apară
situaţii în care în anumite zone cererea să fie mai redusă decât oferta şi invers.
Firmele care produc pe o anumită zonă geografică pot să fie stimulate să-şi
crească producţia dacă cererea o justifică, sau să o reducă.
Aceste situaţii trebuie evaluate şi în raport cu capacităţile firmelor de a ajusta
cererea cu oferta, prin transportul produselor din zonele cu excedent în zonele
deficitare. În acest caz, este evident că nu se poate vorbi de o creştere a producţiei, ci
numai de o deplasare a acesteia.

A3. Durata de utilizare a produselor – reprezintă un alt factor de influenţă a

ofertei în sensul că o durată de viaţă scurtă, necesită o producţie mai mare şi invers.
Cu cât durabilitatea este mai redusă, cu atât şansa de a exista o dezajustare a ofertei în
raport cu cererea va fi mai mare, în acest caz producţia depinzând foarte mult de
cantităţile vândute în fiecare perioadă.
Din punct de vedere a durabilităţii, asistăm la două tendinţe contradictorii:
- o tendinţă de creştere a duratei de utilizare, dar aceasta pentru a
„minimiza” efortul cumpărătorului în cumpărarea şi folosirea produsului.
De exemplu noile tehnologii de conservare a legumelor, au mărit durata de
folosire a conservelor de legume, după cum noile tehnologii au mărit

147
 timpul de folosire a laptelui de la o zi la o săptămână (vezi laptele
pasteurizat).
- o tendinţă de reducere a duratei, dar aceasta mai mult în sensul „duratei de
acceptabilitate” a produsului, durata efectivă în care produsul ar putea fi
folosit având o tendinţă de creştere. De exemplu, „durata de folosire” a
autoturismului s-a redus sub 5 ani, autoturismul fiind folosit mult mai mult
de către alţi cumpărători („la mâna a doua”). De altfel, marile firme
stimulează utilizarea mai lungă a autoturismelor în sensul achiziţionării
autoturismelor utilizate în anumite condiţii, recondiţionându-le şi
utilizându-le ca autoturisme recondiţionate de firmă. Această formă de
vânzare se practică pentru anumite segmente de cumpărători,
stimulându-se astfel vânzările de autoturisme noi.

A4. Evoluţia şi disponibilitatea tehnicilor de producţie – pot influenţa în

sensul cantităţilor oferite, al caracteristicilor produsului, dar şi al resurselor
consumate (al eficienţei).
Evoluţia tehnicilor de producţie influenţează oferta din mai multe puncte de
vedere:
- în sensul capacităţii de a oferi produse compatibile cu cererea;
- în sensul nevoii de a utiliza anumite resurse – pentru care în mod evident
nu creşte cererea (oferta).
Evoluţia tehnicilor de producţie se poate evalua şi prin disponibilitatea
tehnologică pentru diferiţi producători, în sensul că aceasta se poate constitui
uneori într-o barieră de intrare şi chiar de ieşire pe o anumită piaţă. Pe de altă parte,
tehnicile de producţie pot scurta ciclul de viaţă al produselor, pot asigura o gestiune
eficientă a portofoliului de activităţi etc.

148
 B. Factorii ce ţin de inputuri (resurse)
Se referă pe de o parte la disponibilitatea acestora, iar pe de altă parte la
capacitatea întreprinderii de a-i achiziţiona şi folosi. În general, factorii ce ţin de
resurse se referă la:

B1. Disponibilitatea materiilor prime: are în vedere importanţa în costul

produselor pe care o deţin materiile prime. Se apreciază că din ce în ce mai mult
asigurarea materială este privită ca un centru de profit în sensul că un „câştig”
obţinut aici se regăseşte direct în profitul întreprinderii.

B2. Disponibilitatea echipamentelor influenţează în sensul că o penurie de

echipamente, poate determina o ofertă redusă şi invers.
Disponibilitatea echipamentelor trebuie evaluată:
- prin capacitatea unei industrii de a folosi anumite echipamente;
- prin capacitatea firmelor de a avea acces din punct de vedere financiar la
anumite echipamente;
- prin restricţiile rezultate din interese politice sau economice care pot fi puse
împotriva difuzării anumitor echipamente. În acest sens, putem aminti
embargoul impus anumitor ţări de către S.U.A. de a avea acces la anumite
echipamente, apreciate ca fiind posibil de utilizat în industria de
armament etc.

B3. Disponibilitatea resurselor umane privite ca număr, calificare,

cultură etc.
Influenţa disponibilităţii resurselor umane trebuie evaluată în sensul factorilor
care fac ca forţa de muncă să migreze spre anumite domenii. De exemplu, actual se
percepe aproape în toate ţările avansate o lipsă de programatori, lipsă care caută să
ajusteze oferta cu cererea prin politici de salarizare motivante. Dar simpla creştere a

149
salariilor nu înseamnă că rezolvă problema, programatorii trebuind să fie pregătiţi,
pregătire care necesită un timp destul de lung.
Există uneori politici prin care în mod deliberat se creează o penurie de forţă de
muncă pentru a menţine un nivel ridicat al salariilor.

B4. Disponibilitatea resurselor financiare – trebuie evaluată în sensul

posibilităţilor financiare proprii ale firmelor, dar şi al disponibilităţii acestora pe
piaţă, al uşurinţei şi al costului de acces la aceste resurse.
Astfel, un „credit ieftin” va stimula dorinţa de împrumut şi de aici posibilitatea
de producţie. Politica unor credite foarte scumpe influenţează negativ oferta mai ales
în situaţia unor firme decapitalizate (cu nevoi externe financiare foarte mari). De
exemplu, existenţa unor dobânzi favorabile se estimează că reprezintă una din
cauzele „boom-ului” economic al S.U.A. – către sfârşitul secolului XX
(1980-2000).

C. Factorii ce ţin de atractivitatea mediului

Factorii de mediu pot fi evaluaţi din punct de vedere al ofertantului individual
şi/sau ca industrie. Avem în vedere aici, în principal al doilea aspect (influenţa asupra
industriei), primul dezvoltându-l în cazul diagnosticului concurenţei. Astfel,
principalii factori se referă la:

C1. Atractivitatea mediului concurenţial (industriei). Astfel o industrie

atractivă va stimula producţia prin apariţia a noi producători. O problemă deosebită o
reprezintă evaluarea atractivităţii (vezi în acest sens şi capitolul 3). Astfel pentru unii
atractivitatea poate să o reprezinte rentabilitatea, după cum pentru alţii, siguranţa
poate să constituie un criteriu esenţial, sau imaginea, prestigiul etc.

150
 C2. Barierele de intrare-ieşire în sensul că stimulează oferta dacă barierele de
intrare sunt reduse, iar cele de ieşire din alte industrii sunt uşoare sau sunt grele
pentru aceeaşi piaţă.
Astfel, dacă barierele de intrare într-o anumită industrie sunt uşoare,
concomitent cu posibilitatea părăsirii altor industrii fără costuri de transfer mari, în
mod logic, o parte din firmă pot să părăsească vechea industrie, pentru a veni în cea
mamă. Această tendinţă este cauzată de emergenţa pe care o asigură de obicei noile
industrii (posibilitatea unor câştiguri mai mari). Cu cât emergenţa va fi mai mare, cu
atât dorinţa de a veni în noua industrie va fi mai puternică.
De asemenea, dacă barierele de ieşire după o anumită piaţă sunt puternice,
înseamnă că firmele vor fi obligate să rămână, iar pentru a avea o activitate eficientă
vor căuta să crească sau să diversifice oferta pentru a profita de anumite efecte
pozitive (efectul de scară, efectul de experienţă etc.). Nu trebuie să se piardă din
vedere că o lărgire a gamei de produse (diversificare în cadrul gamei) practic
înseamnă o creştere a ofertei.

C3. „Cultura concurenţială” poate fi evaluată din diverse puncte de vedere

cum ar fi: tendinţa spre confruntare, spre compromis, spre asistenţă mutuală etc.
În funcţie de atitudinea faţă de competiţie pot să existe anumite comportamente
specifice unor industrii. Astfel, în anumite industrii, de obicei acolo unde emergenţa
este foarte mare (şanse de câştig ridicate) confruntarea este o atitudine curentă,
căutându-se permanent să se „înfrângă” concurenţa, după cum sunt industrii în care
comportamentul general este coexistenţa.
În funcţie de cele două comportamente ne putem aştepta la o creştere a ofertei,
concomitent cu o diferenţiere a acesteia, fiecare competitor căutând să obţină anumite
efecte pozitive dezvoltate din versificarea producţiei (efect de scară, de experienţă,
structură de cost etc.).

151
 C4. Rolul puterii publice – în sensul că pentru anumite produse, statul poate
să fie principalul cumpărător (exemplu: armamentul), pentru altele poate să impună
anumite restricţii (bariere de intrare), poate să stimuleze anumite producţii, să susţină
anumite industrii etc.

2. Factorii pe termen scurt ai ofertei

Ca şi în cazul cererii, în principal sunt factori ce ţin de activitatea fiecărei
firme, dar şi de influenţa factorilor pe termen lung, care determină anumite
comportamente pe termen scurt.
În principal, factorii semnificativi ai ofertei pe termen scurt sunt:
1. Nivelul pragului de rentabilitate în sensul că firma nu poate să coboare sub
acest nivel al producţiei, fără a pierde, deşi de multe ori se recomandă să se
piardă într-o parte pentru a se câştiga în alta. Imposibilitatea reducerii
producţiei înseamnă nereducerea ofertei sau chiar creşterea acesteia.
Impactul progresului de rentabilitate asupra ofertei este foarte puternic în acele
sectoare de activitate unde acesta este foarte sus (80-85%). În acest caz,
datorită gradului de flexibilitate foarte redus, singura şansă de a rezista este
aceea de a creşte producţia – în condiţii de competitivitate.
În cazul unor praguri de rentabilitate juste, în cazuri de reducere relativă a
cererii, datorită unor marje de siguranţă semnificative se acceptă mai uşor să se
reducă producţia (oferta). În acelaşi timp, existenţa unor praguri de rentabilitate
puse înseamnă existenţa unor costuri fixe mai reduse şi/sau a unor marje de
profit mai mari. În ambele cazuri există situaţii favorabile pentru aplicarea unor
politici de preţ, bazate pe reducerea acestora, flexibile, prin care să obţină o
creştere a cotelor de piaţă şi pe această bază o creştere a ofertei (producţiei).
2. Gradul de utilizare al capacităţilor de producţie – este strâns dependent de
primul factor. Se apreciază că o întreprindere competitivă este aceea care poate
să ofere la fel ca şi concurenţa, dar la un grad de utilizare de 60-70%. Aceasta

152
 asigură posibilitatea ajustării ofertei în funcţie de cerere şi în condiţii de
competitivitate [25,83].
Pentru a se asigura aceste condiţii se impune un prag de rentabilitate cât
mai redus.
3. Elasticitatea ofertei şi preţului care trebuie evaluată în sensul:
- creşterii ofertei, dacă creşte preţul;
- nevoii de resurse suplimentare şi în special cele care determină cheltuielile
de structură (costurile fixe).
Creşterea cererii prin reducerea preţurilor, determină nevoia de producţii
suplimentare. Dacă există rezerva de capacitate, producţia suplimentară se va
realiza prin creşterea numărului de schimburi sau prin timpi suplimentari de
muncă. În cazul în care nu există aceste rezerve, se impune dezvoltarea de noi
capacităţi de producţie, care în mod logic vor fi însoţite de investiţii şi
cheltuieli de structură, ceea ce înseamnă o creştere a costurilor fixe şi pe
termen scurt să determine o creştere a costurilor viitoare (o reducere a marjei
de profit viitoare).
4. Sezonalitatea ofertei – este impusă obiectiv ca şi cea a cererii. De exemplu,
oferta de produse agricole, de servicii de turism va fi mai mare pe timpul verii
şi mai redusă în sezonul de iernă.
5. Sensibilitatea ofertei la acţiunea unor factori neprevăzuţi – în sensul că
oferta este mai mult sau mai puţin sensibile la diferitele influenţe, cum ar fi
cele naturale. Astfel, oferta de produse agricole va fi mai bogată în anii
favorabili din punct de vedere climateric şi mai restrânsă în cei nefavorabili.
Asemenea evoluţii se regăsesc şi în cazul industriei, când în anumite zone
geografice pot să existe tendinţe de creştere sau reducere a ofertei din cauze
naturale şi/sau sociale (vezi regimul zonelor defavorizate când prin politici
sociale se stimulează dezvoltarea anumitor activităţi).

153
 Observaţii:
1. există numeroşi factori de influenţă care trebuie identificaţi într-o măsură
cât mai mare şi apoi selecţionaţi cei mai semnificativi;
2. factorii de influenţă acţionează independent, dar mai ales în interacţiune,
între ei;
3. evaluările trebuie să se facă pentru fiecare segment de piaţă, deşi şi
segmentele interacţionează între ele.

4.3.4. Identificarea posibilităţilor de ajustare (corelare) cerere-ofertă

În identificarea posibilităţilor de corelare cerere-ofertă trebuie avute în vedere
şase posibilităţi de combinare a influenţelor pe termen lung şi mediu, în funcţie de
tendinţa fenomenelor (creşterea, descreşterea, stagnarea) şi caracteristicile mediului
(stabilitate, fluctuaţie), în care are loc corelarea (tabel 4.2):

Tabel 4.2.
Termen scurt
Stabilitate Fluctuaţie
Termen lung
Creştere 1 2
Stagnare 3 4
Descreştere 5 6

Deşi în teorie se spune că această corelare se realizează automat pe piaţă,

practica arată că lucrurile sunt mai complexe. Astfel:
1. nu întotdeauna producătorii şi/sau consumatorii identifică corect evoluţiile
viitoare;
2. nu întotdeauna producătorii şi/sau consumatorii reacţionează şi aceasta din
diferite motive: speră într-o schimbare, nu se justifică economic
modificarea etc.;

154
 3. între momentul sesizării oportunităţii noii modificări până când aceasta
devine realitate trece un timp, uneori foarte lung (exemplu în electricitate
aproximativ 5 ani);
4. cererea ca şi oferta este influenţată de numeroşi factori care nu întotdeauna
pot fi evaluaţi corect;
5. uneori posibilităţile de corelare ale firmei sunt împiedicate de intervenţia
puterii publice care are anumite interese naţionale: menţinerea inflaţiei sub
control, nedepăşirea unui anumit nivel al şomajului etc.;
6. oferta nu poate fi asimilată cu producţia, după cum cererea nu poate fi
confundată cu cantităţile vândute;
7. se apreciază că factorii care influenţează cererea şi oferta pot fi grupaţi, din
punct de vedere al corelării, în factori autonomi şi factori de corelare.

1. Orizontul de timp al corelării

Corelarea poate fi analizată pe termen scurt şi lung (în care caz este foarte
important raţionamentul şi mai puţin timpul).
Pe termen scurt corelarea – “ofertă-cerere” – poate fi de forma (figura 4.3):

Preţ
O

P2
+C C2
P1
–C C1
P3
C3
Q3 Q1 Q2 Cantitate
Figura 4.3.
C = cererea
O = oferta

155
 Din grafic se observă că dacă există o situaţie normală în cazul cererii definită
prin curba C1, determinată printre altele şi de preţul P1, în cazul cererii C2 există un
surplus de cerere, în care pentru a realiza un echilibru, se propune un preţ mai mare
P2 (P2 > P1), iar în situaţia cererii C3 există un surplus de ofertă, caz în care se propune
un preţ P3 mai mic pentru a se stimula cererea.
Având în vedere că de obicei pe termen scurt nu se regăsesc influenţe pure,
aceste evaluări au rolul de a identifica influenţele pe termen lung şi care se pot regăsi
şi pe termen scurt.
Pe termen lung corelarea “cerere-ofertă” poate fi reprezentată sub forma
(figura 4.4):

Cantitate
O
C

Timp
Figura 4.4.

Pe termen lung, evaluările trebuie să pună în evidenţă tendinţele majore:

creştere, stagnare, descreştere, respectiv: stabilitate, fluctuaţie pe termen scurt. Între
evaluările pe termen lung şi scurt se impune să existe o relaţie de
complementaritate în funcţie de care pot fi identificate două stări (tabel 4.3):
- fluctuaţie-tendinţă;
- conjunctural-durabil.

156
 Tabel 4.3.
Termen scurt Termen lung
Profilul evoluţiei
Fluctuaţie Tehdinţă
observate
Natura Provizorie Durabilă
corelării (conjuncturală) (de structură)

2. Diagnosticarea corelării ofertă-cerere

Principalul pas îl reprezintă sensul tendinţei, celor două fenomene, în funcţie
de care se face evaluarea. Astfel, nu în mod automat o cerere în creştere înseamnă o
oportunitate, după cum o cerere în descreştere nu reprezintă o ameninţare (figura 4.5).

Q Q

O
C
O<C
O>C

C
O
Timp Timp
a) b)
Figura 4.5.

În cazul „a” există o situaţie nefavorabilă, în sensul că oferta este mai mare
decăt cererea, iar în cazul „b” există o situaţie favorabilă: oferta este sub cerere.
Tot la fel o cerere care stagnează nu înseamnă automat o situaţie defavorabilă
(figura 4.6).

157
 O

– –
C
+ +

O>C O<C

Timp
Figura 4.6.

Se observă că în acest caz este foarte importantă evaluarea pe termen scurt,

având în vedere că pe termen lung fenomenul poate fi apreciat ca stabil (variaţii
restrânse) pe termen scurt existând situaţii diferite O > C; C < O; C = O etc.
O altă problemă care necesită o evaluare atentă o reprezintă relaţia dintre
calitatea corelării ofertă-cerere şi performanţele mediului în care funcţionează
firma.
Astfel, dacă există un excedent al ofertei, în mod logic va avea loc o reducere a
producţiei şi pe această bază o creştere a costurilor (reducere a profitului) sau o
reducere a preţului (pentru a creşte vânzările) deci tot o diminuare a profitului. Dacă
marja de profit a fost suficient de mare, va avea loc o diminuare a profitului, dar nu se
vor obţine pierderi (figura 4.7).

V V1
Venituri Venituri V2
Cost Cost
C
C

Pr Q2 Q1 Pr1 Pr2 Q2 Q1
a) b)
Figura 4.7.

158
 Q1 = oferta existentă
Q2 = oferta nouă
Pr1 = prag de rentabilitate existent
Pr2 = prag de rentabilitate rezultat în urma reducerii preţurilor
Se observă că prin reducerea ofertei (Q2 < Q1) are loc o reducere a profitului
(figura 4.6 a), după cum şi prin reducerea preţurilor avea loc tot o reducere a
profitului.
Într-o situaţie inversă în care oferta generată se reduce, în mod logic, o firmă
poate să profite pentru a-şi creşte oferta proprie pentru a echilibra piaţa la acelaşi
nivel al preţului.
O asemene situaţie practic înseamnă o creştere a profitului din cel puţin două
cauze care depind una de alta:
- prin creşterea producţiei;
- prin diminuarea costului pe produs ca urmare a creşterii producţiei (prin
reducerea costurilor fixe unitare).

De multe ori, o creştere a ofertei, poate fi însoţită de o creştere a costului de

structură şi pe această bază profitul realizat să fie mult sub cel aşteptat (figura 4.8).

V2
Costuri
Venituri V1 C2

C1

CF2
CF1

Q
Pr1 Pr2
Momentul creşterii
capacităţilor de producţie

Figura 4.8.

159
 Din grafic se observă că odată cu creşterea capacităţilor de producţie impusă de
creşterea cererii, are loc o creştere a costurilor de la C1 la C2 şi a veniturilor de la V1
la V2, care determină şi o deplasare a pragului de rentabilitate, de obicei în sensul
creşterii Pr2 > Pr1.
O altă problemă apare atunci când o întreprindere lucrează pe mai multe
segmente de piaţă, care pot să influenţeze pozitiv sau negativ rezultatele aşteptate pe
un anumit segment respectiv pe total firmă (vezi gestiunea portofoliului de activitate).

4.3.5. Identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor pe piaţă

În această etapă se face o listă a ameninţărilor şi a oportunităţilor rezultate din
evaluarea cererii, a ofertei, respectiv a posibilităţilor de corelare. Listarea trebuie să
pună în evidenţă efectul apreciat ca pozitiv sau negativ respectiv cauzele (în ce
constă).

Tabel 4.4.
Oportunităţi
Cauze
Ameninţări
Oportunităţi
1. .......................... ..........................
2. .......................... ..........................
...

...

Ameninţări
1. .......................... ..........................
2. .......................... ..........................
...

...

160
Observaţii:
1. prioritate se vor da oportunităţilor având în vedere că este mai eficient şi
eficace să se valorifice o oportunitate, decât să se elimine (evite) o
ameninţare;
2. se vor reţine cele mai semnificative concluzii în funcţie de scopurile
urmărite, evitându-se „sufocarea” decidenţilor cu o abundenţă de informaţii;
3. efectele şi cauzele se definesc concis şi fără posibilităţi de interpretare,
evitându-se posibilitatea apariţiei de „false” soluţii.

161
 CAPITOLUL 5. ANALIZA STRATEGICĂ A PIEŢEI
FURNIZORILOR

Furnizorii reprezintă una din forţele concurenţiale esenţiale, cu care se

„confruntă” o firmă în mediul său concurenţial. Din ce în ce mai mult, managementul
firmelor conştientizează că spiritul „economiei de piaţă” la nivel microeconomic nu
mai înseamnă prioritate absolută acordată vânzărilor, ci şi celorlalte pieţe după care
se asigură resursele necesare dezvoltării dintre care piaţa furnizorilor deţine un rol
hotărâtor.
Analiza strategică a pieţei furnizorilor este esenţială în elaborarea unei strategii
de dezvoltare cel puţin pentru că:
- ponderea pe care o deţin resursele naturale în costul de producţie (în
general peste 50% şi de obicei 70-80%) şi de impactul pe care pot
să-l aibă pentru conceperea unei strategii de dezvoltare în care costul
devine opţiune strategică majoră;
- calitatea ofertei ce trebuie asigurată – în condiţiile în care calitatea
reprezintă criteriul cel mai important în definirea competitivităţii.
Asigurarea unei calităţi în sensul: ce, cât, când, cum, unde, la ce preţ
se cere? nu poate fi concepută decât în condiţiile unei activităţi de
asigurare materiale eficiente şi eficace care la rândul ei nu se poate
realiza în afara unor strategii de aprovizionare adecvate.
- orice strategie generală a unei firme se dezvoltă în cel puţin în două
strategii parţiale: strategia de desfacere (vânzări) şi strategia de
asigurare materiale.

162
 Fundamentarea unei strategii pe piaţa furnizorilor presupune parcurgerea
etapelor specifice unui proces de analiză strategică:
1. segmentarea nomenclatorului de materiale;
2. segmentarea strategică a pieţei furnizorilor;
3. diagnosticarea strategică a pieţei furnizorilor, a ofertei şi cererii;
4. identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor, respectiv poziţionarea firmei
pe segmentul de piaţă ales din punct de vedere al activităţii de asigurare
materială.

5.1. Segmentarea nomenclatorului de materiale

Această etapă are un dublu rol: pe de o parte de a identifica segmente (grupe)
de materiale omogene din punct de vedere al comportamentului pieţei, iar pe de altă
parte de a permite stabilirea unei ierarhii pe baza căreia să se asigure o alocare
eficientă şi eficace a eforturilor de analiză.
Pentru segmentele cu importanţă mare, în mod logic, se vor aloca eforturi de
analiză mai mari, iar pentru cele cu impact mai redus se vor aloca eforturi mai mici.
Acest mod de alocare a eforturilor va avea ca efect o folosire eficientă a resurselor,
dar în acelaşi timp şi eficace – de concentrare pe segmentele cheie – dacă avem în
vedere faptul că nu toate resursele pot fi evaluate la fel, ţinând seama de restricţiile
impuse de disponibilitatea resurselor de cercetare, umane, financiare etc.
Cele mai folosite metode de segmentare sunt:
- metoda „20/80”, respectiv „ABC”;
- segmentarea după importanţa economică şi riscul de piaţă.

Folosirea metodei „20/80” sau „ABC” se face în funcţie de obiectivele

analizei. Astfel, dacă se doreşte identificarea numai a segmentului cu impactul cel
mai puternic, în mod logic se va opta pentru metoda „20/80”, iar dacă se doreşte o
abordare diferenţiată a tuturor resurselor se va folosi metoda „ABC”. Opţiunea pentru

163
o metodă sau alta se va face şi în funcţie de gradul de concentrare a resurselor după
criteriul ales. Astfel, dacă resursele nu se concentrează puternic folosirea metodei
„ABC” este nesemnificativă din punct de vedere al alocării eficiente şi eficace a
resurselor, în timp ce în cazul unor resurse puternic concentrate se obţine efectul de
eficienţă şi eficacitate (figura 5.1).

Importanţă Importanţă

100 100
95 95
80 80

“20” “80” A B C
“20 /80” Număr “ABC” Număr

Figura 5.1.

Reamintim că pentru segmentarea nomenclatorului de materiale se folosesc în

general ponderile (tabel 5.1):
Tabel 5.1.
„20 / 80” „ABC”
Importanţă Importanţă
Număr Număr
economică economică
% %
% %
A(„80”) 80 20 80 5
B(„20”) 20 80 15 15
C - - 5 80

Folosirea grupării după două criterii (matricială) importanţa economică şi

riscul pe piaţă – permite identificarea unor segmente cu impact puternic asupra

164
activităţii firmei din cele două puncte de vedere: al impactului economic şi al
influenţei pieţei.
Riscul pe piaţă poate fi pus în evidenţă prin evaluarea mai multor aspecte,
concretizată în calculul unui indicator de risc: poziţia de monopol a furnizorului,
gradul de dependenţă, caracteristicile pieţei etc.
Importanţa economică poate fi pusă în evidenţă folosind metoda „20/80” şi/sau
„ABC”. În cazul când vom folosi metoda „ABC” se va obţine o grupare cu 9 poziţii,
care la rândul ei poate fi regrupată în 3 zone majore: strategice, critice şi necritice.
(figura 5.2), iar în cazul când se foloseşte metoda „20/80” se obţine o grupare cu 4
poziţii majore: strategice, riscante, cu efect de levier, necritice (figura 5.3).

Importanţă economică Importanţă economică

“S
Foarte “C TR
“Efect
mare R AT
Mare de “Strategice”
EG
IC Levier”
IT E ”
Mare “N I
EC
RI
TI CE Redusă “Necritice” “Riscante”
Redusă CE ”
”
Risc Risc
Redus Mare Foarte Redus Mare
mare
Figura 5.2. Figura 5.3.

Pe baza rezultatelor segmentării nomenclatorului de materiale urmează a se

decide care segmente se vor reţine pentru analiză şi se va trece la pasul 2 –
Segmentarea strategică a pieţei furnizorilor.
Observaţie: alegerea criteriilor de segmentare şi alegerea segmentelor de
materiale reprezintă prima decizie strategică într-o analiză strategică a pieţei
furnizorilor, prin influenţa pe care poate să o aibă asupra întregului proces strategic
de evaluare a pieţei furnizorilor.

165
 5.2. Segmentarea strategică a pieţei furnizorilor
Resursele grupate în diferitele segmente de materiale pot fi asigurate de pe
piaţă de la diferiţi furnizori ce oferă: anumite produse, obţinute cu anumite procese
tehnologice ce pot fi utilizate în condiţiile existenţei anumitor tehnologii şi sunt
oferite în anumite condiţii. Deci, şi pe piaţa furnizorilor există grupe omogene de
furnizori, din anumite puncte de vedere, respectiv segmente de piaţă.
Realizarea etapei de segmentare a pieţei furnizorilor presupune parcurgerea
succesivă a mai multor paşi (subetape):
- definirea nevoilor de consum
- segmentarea propriu-zisă a pieţei
- alegerea pieţei ţintă

5.2.1. Definirea nevoilor de consum

Această subetapă este esenţială deoarece în funcţie de nevoile de consum, vor
rezulta anumite caracteristici ale resurselor, respectiv se va decide asupra anumitor
produse, care vor putea fi aprovizionate de la anumiţi furnizori, pe anumite pieţe şi în
anumite condiţii.
Definirea nevoilor se impune să se bazeze pe:
- nevoile prezente, dar mai ales pe cele de perspectivă, având în vedere că
strategia vizează un orizont lung de timp şi nevoile au o dinamică accentuată;
- principalii factori ce caracterizează „nevoia de consum”, care trebuie
identificaţi în funcţie de „aşteptările” pieţei de vânzare.

Se apreciază că o „nevoie de consum” se poate defini prin:

- descrierea produselor ce o vor încorpora, respectiv a „nevoii propriu-zise”
(a produsului);
- calitatea produselor – ştiind impactul calităţii asupra competitivităţii firmei;

166
 - tehnologia folosită pentru obţinerea resursei, dar şi a produsului ce o
încorporează ştiind că un segment de piaţă înseamnă „produs – tehnologie –
client”;
- timpul de livrare – în sensul duratei, dar şi al respectării acesteia. Astfel,
reducerea duratei de livrare, asigură premize pentru reducerea stocurilor
(inclusiv prin reducerea ciclurilor de producţie) şi pe această bază trecerea la
producţia „la comandă”. Respectarea timpilor de livrare, determină
minimizarea stocurilor de producţie şi respectarea angajamentelor făcute de
proprii clienţi pe piaţa de desfacere.
- condiţiile financiare – trebuie evaluate din cel puţin două puncte de vedere:
- al sumelor financiare necesare
- al disponibilităţii de resurse financiare existente pe piaţă;
- cantitatea – influenţează în sensul creării anumitor raporturi de putere
„furnizor-consumator” pe piaţă, al posibilităţilor de standardizare a
procedurilor de cumpărare, respectiv al stabilirii anumitor relaţii cu furnizorii.
Se ştie că un volum mare de producţie, face posibilă standardizarea
produselor de producţie, creând în acelaşi timp atuuri pentru cumpărător
(dacă cumpără cantităţi mici de la un furnizor) sau pentru furnizor (dacă
deţine ponderea în livrările către un furnizor).
- ambalajul – dacă avem în vedere că practic nu se mai cumpără produsul
propriu-zis ci „produsul cu serviciile ce-l însoţesc” şi care pot constitui atuuri
în favoarea firmei;
- legi, norme şi reglementări – în sensul că procesul de asigurare materială se
desfăşoară într-un cadru legislativ legal care trebuie respectat.

Pe baza acestor factori se definesc criteriile ce vor caracteriza produsele ce

urmează a se cumpăra de pe o anumită piaţă şi care pot să satisfacă o anumită nevoie.

167
 5.2.2. Segmentarea strategică a pieţei furnizorilor
Dacă în segmentarea pieţei de desfacere ne bazăm pe trinomul „tehnologie –
produs – client”, în cadrul pieţei furnizorilor ne bazăm pe trinomul „nevoie – produs
– tehnologie”, adică şi în acest caz există o anumită nevoie care poate fi satisfăcută
printr-un anumit produs obţinut cu o anumită tehnologie.
Pe baza acestui trinom se identifică furnizorii care pot fi avuţi în vedere (piaţa
care urmează a fi segmentată). Segmentarea pieţei furnizorilor presupune parcurgerea
a 3 subetape:
1. enumerarea activităţilor elementare (furnizori – tehnologii – nevoi), de aici
rezultând segmentele de piaţă;
2. identificarea şi evaluarea factorilor cheie de succes în procesul de
cumpărare;
3. gruparea activităţilor elementare după omogenitatea factorilor de succes în
cumpărare în segmente strategice de analiză a pieţei furnizorilor.

1. Enumerarea activităţilor elementare

Pentru enumerare se poate folosi un tabel de forma (tabel 5.2):
Tabel 5.2.
Nevoie Furnizor Tehnologie
Nevoia 1 Furnizorul 1 Tehnologia 1
Furnizorul 2 Tehnologia 2
... ...
Furnizorul n Tehnologia k
... ...
Nevoia 2 ... ...
...

168
 2. Identificarea factorilor cheie de succes
Prin factor de succes în domeniul asigurării materiale se înţelege o posibilitate
de acţiune care potenţează un mijloc de acţiune prin care firma valorifică o
oportunitate pe piaţa furnizorilor. Deci, altfel spus, un factor cheie de succes (sursă de
avantaj concurenţial) în domeniul pieţei furnizorilor este un atuu pe care se poate
baza firma în obţinerea unui avantaj concurenţial.
Pentru firmă, în domeniul aprovizionării, un atuu se poate regăsi:
- în satisfacerea mai bună a clienţilor;
- în profitabilitatea firmei;
- în atuurile faţă de ceilalţi cumpărători şi/sau faţă de furnizori;
- în diferenţierea ofertei pe piaţă;
- în obţinerea unor „costuri sănătoase” a propriei oferte.

În ceea ce priveşte satisfacerea mai bună a clienţilor se vor avea în vedere

aşteptările pieţei şi ierarhizarea acestora stabilită la analiza strategică a pieţei de
desfacere. Astfel este evident că dacă un segment de piaţă apreciază pe primul loc
calitatea şi apoi preţul, siguranţa etc., un factor de succes în domeniul aprovizionării
va fi calitatea, preţul, siguranţa (seriozitatea) etc.
În ce priveşte starea de competitivitate a firmei (profitabilitate, diferenţiere,
cost etc.) factorii cheie de succes vor rezulta din evaluarea următoarelor aspecte: cost,
diferenţiere, resurse (umane, tehnice, financiare).
În evaluarea raportului de putere „consumator-furnizor” se pot avea în
vedere anumite caracteristici ale pieţei respectiv ale furnizorilor care pot fi
valorificate mai bine de către consumator în raport cu alţi consumatori respectiv cu
furnizorul.
Pe baza grupelor de furnizori identificaţi la pasul 1 şi a factorilor de succes
identificaţi la pasul 2, se poate trece la gruparea furnizorilor în segmente de analiză
strategică.

169
 3. Gruparea segmentelor de piaţă în segmente de analiză strategică
Acest pas presupune o listare într-un tabel de forma (tabelul 5.3) a segmentelor
de piaţă şi a factorilor de succes.
Tabel 5.3.
Segmente de SP1 SP2 ...
piaţă
Factori de - - -
succes - - -
- - -
- - -

În funcţie de asemănarea factorilor de succes, segmentele de piaţă (activităţile

elementare) se grupează în segmente strategice de analiză (tabelul 5.4.)
Tabel 5.4.
Segment
strategic SS1 SS2
Factori
de succes
F1 -
F2 -
F3 -
. -
.
. -
-

5.2.3. Alegerea pieţei ţintă

Este un pas care se justifică mai ales când se doreşte să se elaboreze o strategie
proprie numai aprovizionării, respectiv în cazul unor strategii specifice marketingului
aprovizionării.
De asemenea, această fază se mai justifică şi când se doreşte stabilirea unor
priorităţi în activitatea de analiză strategică a aprovizionării (pieţei furnizorilor).

170
 Alegerea pieţei (pieţelor) ţintă va avea în vedere:
- conformitatea cu obiectivele aprovizionării – reieşite din analiza
strategică a pieţei de desfacere (clienţilor);
- posibilitatea armonizării cererii cu oferta;
- nivelul de risc al segmentului strategic de piaţă.

5.3. Diagnosticarea ofertei şi a cererii pe piaţa furnizorilor

Ca şi în cazul pieţei de desfacere, diagnosticarea strategică a pieţei furnizorilor
se bazează preponderent pe diagnosticarea ofertei şi a cererii, ca principale variabile
ce determină comportamentul pieţei. În evaluări nu trebuie pierdut din vedere faptul
că piaţa furnizorilor (pentru consumator) este practic piaţa de desfacere a
producătorilor, singura deosebire constă în faptul că evaluările trebuie făcute din
punct de vedere al celor care cumpără şi nu din acela al celor care vând ca în cazul
pieţei de desfacere.
Aceasta înseamnă că practic putem folosi metodele de evaluare a ofertei şi
cererii, de pe piaţa de desfacere, interpretând corespunzător tendinţele identificate. De
exemplu, existenţa unei poziţii de monopol, reprezintă un atuu pentru producător şi o
ameninţare pentru consumator.

5.3.1. Diagnosticarea ofertei

Diagnosticarea ofertei trebuie să reflecte:
- în ce măsură oferta corespunde cu caracteristicile cererii şi aceasta din punct
de vedere al cererii în general faţă de un anumit produs, respectiv al cererii
proprii, rezultată dintr-o evaluare corectă a nevoilor de consum. Astfel, dacă
oferta corespunde cererii se poate estima o stimulare a dorinţei de a produce
şi astfel să apară o oportunitate pentru consumator. În acelaşi timp, dacă
oferta nu corespunde propriei cereri pot să apară mai multe situaţii:

171
 - producătorii să nu fie interesaţi pentru o ofertă puternic
particularizată (reprezintă o ameninţare);
- producătorii existenţi să nu fie capabili de a satisface această
cerere, caz în care se pot avea în vedere găsirea de noi furnizori
sau „stimularea” apariţiei unora noi, prin cooperare cu aceştia;
- poate să existe o percepţie greşită a consumatorilor, a nevoii de
consum.
- care este (va fi) raportul faţă de cerere – din aceasta rezultând (sau nu)
anumite oportunităţi pentru consumator;
- care sunt principalele caracteristici ale pieţei agreate (ale furnizorilor) şi
cum pot fi folosite acestea în favoarea consumatorului.

Punerea în valoare a acestor obiective presupune în primul rând identificarea

unor factori de influenţă respectiv evaluarea evoluţiei lor şi a influenţei asupra ofertei.

5.3.1.1. Factorii de evoluţie a ofertei pe piaţa furnizorilor

Pe lângă factorii puşi în evidenţă la diagnosticarea ofertei în cazul pieţei de
desfacere şi care pot fi folosiţi într-o analiză strategică şi a pieţei funizorilor,
evaluările, respectiv concluziile, făcându-se prioritar din perspectiva celui care
cumpără, există şi anumite influenţe specifice.
Astfel:
În primul rând se va identifica raportul dintre capacitatea de producţie şi
cerere, situaţie în care putem întâlni două cazuri:
- situaţia de neutilizare a capacităţilor de producţie;
- situaţia de suprautilizare a capacităţilor de producţie.
Existenţa unor rezerve importante de capacitate, pot să sugereze în primul
rând reduceri ale cererii, o neadecvare a ofertei la cerere, respectiv o reducere a
producţiei care creează o presiune importantă asupra preţurilor datorită costurilor

172
unitare mari care apar. Pe de altă parte, existenţa unor rezerve poate să insemne şi o
situaţie de dezvoltare a cererii şi pentru care ofertanţii creează rapid capacităţi de
producţie, care momentan nu sunt folosite corespunzător, situaţie în care pot să apară
reduceri de preţ prin reducerea costurilor, determinate de efectul de scară.
Un grad redus de utilizare a capacităţilor de producţie poate să determine şi o
falimentare a producătorilor mai puţin puternici financiari şi din această cauză o
reducere a ofertei în perspectivă care la rândul ei poate să determine o creştere a
concurenţei dintre consumatori şi care înseamnă o ameninţare.
În al doilea rând se impune şi punerea în valoare a structurii costului din
punct de vedere al costurilor fixe şi variabile, din punct de vedere al costurilor
materiale şi ale celor cu forţa de muncă etc.
La acele oferte, la care costurile variabile sunt dominante, va exista tendinţa de
a se fixa preţuri mari, influenţa volumului de producţie fiind mai redusă. Identificând
structura costului, se poate face mai corect şi o evaluare a evoluţiei costului în viitor
şi pe această bază pot fi identificate oportunităţi şi ameninţări care pot să apară prin
existenţa unor produse complementare, prin favorizarea anumitor strategii
(comportamente), prin stimularea (inhibarea) apariţiei de noi furnizori etc.
În al treilea rând, o altă problemă distinctă şi foarte importantă constă în
identificarea barierelor de intrare şi ieşire. Aceasta este necesară datorită faptului
că existenţa unor bariere de intrare ridicate poate să determine menţinerea ofertei
la parametri existenţi – situaţie în care producătorii pot să-şi conserve anumite atuuri,
după cum existenţa unor bariere reduse, stimulează apariţia de noi ofertanţi şi din
această situaţie poate să rezulte o îmbunătăţire a ofertei şi pe această bază anumite
oportunităţi.
Existenţa barierelor de ieşire poate să aibă efecte similare – în sensul că poate
fi asigurată o părăsire mai uşoară sau mai grea a unei anumite pieţe. În primul caz
poate avea loc o reducere a ofertei şi de aici anumite ameninţări pentru consumator,
în timp ce în al doilea, producătorul neputând părăsi o anumită piaţa va fi obligat să

173
găsească soluţii de supravieţuire prin creşterea atractivităţii ofertei proprii şi, de aici,
putând să apară anumite oportunităţi.
În al patrulea rând o problemă deosebită o reprezintă gradul de concentrare
a ofertei. Astfel, pot să existe pieţe dominate de către un furnizor (monopoliste) de
mai mulţi furnizori (oligopoliste), nedominate (concurenţiale). Ca în cazul tuturor
evaluărilor strategice, în care evoluţia viitoare este esenţială, şi aici se impune o
evaluare a gradului de concentrare a pieţei. În acest sens sunt factori care stimulează
concentrarea (vezi bariere de intrare ridicate) după cum sunt factori de acţiune
contrară (vezi barierele de intrare reduse) etc.
De exemplu, un furnizor care nu poate să părăsească o anumită piaţă, va căuta
să-şi asigure atuuri pe piaţa existentă. Cum totuşi o piaţă are o capacitate limitată de
absorbţie, atunci singura şansă este ocuparea segmentelor de piaţă ale concurenţilor şi
prin aceasta creşterea producţiei, obţinând astfel, pe baza efectului de scară, costuri
mai mici (preţuri mai mici) şi pe această bază şansa cuceririi de noi segmente de
piaţă.
Există şi anumiţi factori administrativi care pot să influenţeze gradul de
concentrare (descentralizare) a ofertei.
În al cincilea rând un domeniul foarte interesant al evaluării ofertei îl
reprezintă dimensiunea tehnologică aspect care datorită importanţei va fi abordat şi
în cadrul unui capitol distinct. Tehnologia va influenţa preponderent asupra
maturităţii sectorului şi asupra competitivităţii acestuia. Aceste influenţe vor
determina anumite comportamente ale „ofertei” de piaţă cum ar fi:
- disponibilitatea achiziţionării unor tehnologii – stimulează oferta în sens
cantitativ, dar şi calitativ;
- lipsa de inovare tehnologică poate să determine o maturizare şi un declin
rapid al mediului concurenţial.

174
 5.3.1.2. Evaluarea pieţei agreate
În cazul pieţei furnizorilor, o problemă deosebită o reprezintă identificarea
pieţei agreate (calificate), a furnizorilor care se apreciază că asigură şansa unei
competitivităţi adecvate.
Identificarea pieţei agreate mai este necesară şi pentru a se evita consumarea
resurselor de cercetare în mod inutil. Astfel, în cazul unei firme care a obţinut
calificativul „ISO 9000” este obligatoriu pentru a nu fi descalificată să lucreze cu
furnizori care la rândul lor au acest calificativ.

Stabilirea pieţei agreate

În identificarea pieţei agreate pot fi folosite diverse metode dintre care
amintim:
- segmentarea pieţei după cifra de afaceri a furnizorilor;
- segmentarea pieţei după cum furnizorii au sau nu calificativul ISO 9000 etc.

Segmentând furnizorii după cifra de afaceri folosind sistemul ABC, vor rezulta
cele trei clase (figura 5.4). Este evident că cea mai favorabilă grupă este clasa B, iar
cea mai nefavorabilă este clasa C şi aceasta pornind de la următoarele două principii:
1. un furnizor cu o cifră de afaceri redusă, însemnă că nu are o competenţă
recunoscută pe piaţă, în timp ce unul cu o cifră de afaceri ridicată înseamnă
că este recunoscut pe piaţă ca având: calitate, preţ, experienţă, condiţii etc.
favorabile.
2. obţinerea anumitor avantaje depinde şi de raportul de putere care se
manifestă între consumator şi furnizor pe piaţă. Din acest punct de vedere
este evident că în cazul celor din clasa A există şanse foarte mari ca să
domine furnizorul, iar în cazul celor din clasa C să domine consumatorul.

175
 Importanţă

100
95
80

A B C

Volum + + –

Siguranţă – + +

Rentabilitate ? + ?

Total ? +++ ?

Figura 5.4.

Criteriile de evaluare folosite au drept scop principal, evaluarea „şanselor” pe

care le poate avea consumatorul de a obţine un atuu concurenţial în raport cu
furnizorul.
Din grafic rezultă că piaţa agreată şi din punct de vedere al altor criterii de
calificare va fi cea formată din furnizorii clasei B şi apoi A.

EVALUAREA FURNIZORILOR „AGREAŢI”

1. Caracterizarea furnizorilor prin resursele oferite

Dacă furnizorul (producătorul) unui anumit material este cel care asigură
condiţiile de disponibilitate a actului de aprovizionare, materialul este cel ce va fi
încorporat în produsul finit deci cel care va contribui la calitatea şi imaginea
acestuia.

176
 Analiza din această perspectivă apreciem că trebuie făcută din cel puţin 3
puncte de vedere:
- specificitatea materialului (resursei) oferite;
- poziţia pe curba de viaţă;
- poziţia pe piaţă.

Specificitatea resursei oferite

Această analiză are drept scop de a evidenţia dacă resursa oferită nu se
caracterizează prin anumite trăsături specifice care să determine creşterea
dependenţei consumatorului faţă de furnizor şi deci acesta să fie dezavantajat
concurenţial. În acelaşi timp un material (resursă) foarte special şi caracteristic unei
pieţe restrânse, se va caracteriza prin preţuri ridicate.
În opoziţie resursele standardizate (normalizate), sunt caracteristice unei pieţe
concurenţiale pe care punerea în concurenţă a furnizorilor este foarte posibilă.
Această condiţie va determina la rândul ei crearea posibilităţilor de negociere şi deci
posibilităţi de reducere a preţului.
Analiza specificităţii unei resurse trebuie să aibă în vedere şi amploarea şi
profunzimea gamei de produse oferite, deoarece acestea se pot constitui în avantaje
concurenţiale pentru furnizor. Prin amploarea şi profunzimea gamei de produse, în
acest context, înţelegem numărul de modele de prezentare pe piaţă, respectiv numărul
de variante în cadrul unui model.
De asemenea, nu trebuie să se piardă din vedere importanţa pe care o are
resursa respectivă pentru furnizor. Astfel, o resursă importantă pentru furnizor poate
constitui premise de acordare a unor avantaje pentru consumator, în timp ce o resursă
neimportantă se poate constitui într-o ameninţare (de renunţare la producţia acesteia).
Nu în ultimul rând analiza trebuie făcută şi pe baza gradului în care trăsăturile
specifice ale resursei satisfac cerinţele consumatorului (calitatea resursei).

177
 Poziţia resursei pe curba de viaţă
Conceptul de ciclu de viaţă este foarte important pentru activitatea de
aprovizionare deoarece permite situarea unei resurse într-o anumită fază de viaţă, dar
mai ales permite identificarea comportamentului furnizorului în funcţie de
aceasta. Astfel nu este recomandabil ca pentru activităţi pe termen lung, asigurarea
materială să se bazeze pe resurse în faza de declin, cum la fel de adevărat este
opţiunea pentru o resursă în faza de maturitate (când produsul este de calitate şi
asigură siguranţă în satisfacerea cererii).
Având în vedere că furnizorul va fi obligat să aibă comportamente specifice
fiecărui stadiu de viaţă al resursei, consumatorul, printr-o bună cunoaştere, poate lua
măsuri de siguranţă pe baza cărora să obţină anumite avantaje concurenţiale.
Astfel, principalele trăsături comportamentale ale furnizorului, corespunzătoare
fiecărui stadiu de dezvoltare, considerăm a fi:
- Faza de lansare – furnizorul este dispus să accepte sugestiile
consumatorilor pentru perfecţionarea produsului, fiind ocazia de punere la
punct a acestuia pe “măsura consumatorului”.
- Faza de dezvoltare – produsul este pus la punct, furnizorul acceptă totuşi
sugestiile concumatorilor, nevoile financiare sunt încă destul de mari, mai
ales pentru dezvoltarea producţiei. Siguranţa privind: potenţialul de
producţie şi calitate al furnizorului, poate să constituie baza începerii
unor acţiuni de parteneriat cu acesta;
- Faza de maturitate – în această fază resursa (produsul) este pusă la punct,
existând o bună experienţă. În acelaşi timp concurenţa creşte şi pentru
păstrarea avantajelor, furnizorul va pune accent pe particularităţile specifice
ale produsului, care îl avantajează. Există posibilitatea obţinerii unor
preţuri “sănătoase” adică a unor raporturi preţ/calitate avantajoase;
- Faza de declin – în această fază nevoile financiare ale furnizorului sunt
mari pentru relansarea produsului sau pentru înlocuirea acestuia. Totuşi, se

178
 pot obţine avantaje de preţ pe termen scurt pentru aceste resurse. Este
recomandabil să se bazeze aprovizionarea pe asemenea resurse numai
pe termen scurt şi/sau în condiţiile existenţei unor alternative sigure de
aprovizionare.

Poziţia resursei pe piaţă

Poziţia resursei pe piaţă se poate analiza din două puncte de vedere şi anume:
- al segmentului de piaţă pe care îl ocupă;
- al dinamicii pieţei pe care se vinde.

Modelul de analiză va fi cel propus de Boston Consulting Group (BCG) şi

anume analiza matriceală după cele două criterii specifice: partea de piaţă şi dinamica
pieţei (tabel 5.5):
Tabel 5.5
Dinamica pieţei
Mică Mare
Parte de piaţă

Mare “Vacă de lapte” “Vedetă”

“Piatră de
Mică “Dilemă”
moară”

Conform acestei metode de analiză un produs se poate găsi în una din cele
patru poziţii rezultate. În ordinea avantajelor oferite acestea sunt:
- “Vacă de lapte”;
- “Vedetă”;
- “Dilemă”;
- “ Piatră de moară”.

179
 Brigitte Blackburne [16] arată că există corespunzător fiecărei poziţii, anumite
trăsături specifice de comportament a furnizorului şi deci există anumite modalităţi de
acţiune ale consumatorului pe piaţă. Astfel vom avea:

Poziţia “Vacă de lapte”

Furnizorul deţine o experienţă foarte bună, produsul se găseşte în faza de
maturitate şi deci există o marjă de profit apreciabilă. Aceasta va face să existe
posibilitatea unor preţuri acceptabile, mai ales în condiţiile dorinţei ridicării unor
bariere de preţ faţă de concurenţă.
Rezultă:
- riscuri limitate;
- negocieri simple etc.

Poziţia “Vedetă”
Produsul se caracterizează printr-o curbă de experienţă bună, dar este încă în
faza de dezvoltare-maturitate în ce priveşte curba de viaţă, piaţa în creştere putând
să diminueze avantajele concurenţiale ale furnizorului. Există mari nevoi de resurse
finaciare, de aceea caută să impună preţuri ridicate.
Rezultă:
- negocieri dificile mai ales pentru preţ;
- riscul uzurii produsului, dar şi al dezvoltării acestuia etc.

Poziţia “Dilemă”
Produsul este nou pe o piaţă în dezvoltare, găsindu-se în stadiul de
lansare-dezvoltare. Experienţa de producţie este limitată şi din această cauză
posibilitatea unui cost redus respectiv a unui preţ favorabil este foarte mică.
Furnizorul ca producător este foarte receptiv la sugestiile consumatorului, din
această cauză putând fi obţinute anumite avantaje comerciale.

180
 Rezultă:
- riscuri mari;
- negocieri dificile etc.

Poziţia “Piatră de moară”

Produsul este o problemă pentru furnizor, fiind în faza de declin. În vederea
vinderii produsului (a producţiei) furnizorul poate să creeze avantaje comerciale de
preţ, dar uneori acestea sunt însoţite de noncalitate.
Rezultă:
- riscuri foarte mari în condiţionarea procesului de aprovizionare de o
asemenea resursă, cu excepţia relaţiilor pe termen foarte scurt;
- negocierile sunt hazardate, practic fiind foarte greu de controlat (apreciat)
comportamentul producătorului etc.

Asemenea analize câştigă în valoare dacă sunt făcute în raport cu “mix-urile”

de marketing ale furnizorilor, la anumite perioade de timp, pentru a identifica
tendinţele în evoluţie ale producătorului.
Recomandăm în acest context ca informaţiile obţinute prin analiza resurselor
oferite de către furnizori, să fie corectate cu celelalte informaţii, acestea constituind
doar un suport de reflecţie şi nu un criteriu absolut de alegere.

2. Caracterizarea furnizorilor prin condiţiile oferite consumatorilor

În afară de capacitatea de a oferi o anumită resursă, cu un anumit grad de

siguranţă furnizorul îşi va însoţi oferta şi cu anumite facilităţi, cum ar fi: [26]
- existenţa anumitor facilităţi în politica de distribuţie;
- existenţa unei anumite politici de service după vânzare;
- existenţa unei anumite politici de preţ şi a unor sisteme de preţ practicate;
- existenţa unei anumite politici de creditare a cumpărătorului etc.

181
 Caracterizarea politicii de preţ a furnizorului

Nivelul preţului
Mărimea preţului, care este rezultatul unui compromis între cost şi ofertă, va fi
influenţată fundamental de politicile de preţ, rezultat al politicilor de dezvoltare
adoptate de către fiecare furnizor.
Avem în vedere aici politica faţă de concurenţi – politica de a obţine un anumit
profit – pe termen lung sau scurt etc.
În general în ce priveşte nivelul de preţ practicat, se pot desprinde următoarele
concluzii:
- nivelul preţului se bazează pe existenţa unor factori obiectivi, dintre care
cererea şi oferta deţin un rol hotărâtor. Rezultă că oferirea uneori a unor
preţuri scăzute, nu este rezultatul unor afinităţi, ci ascunde de obicei
anumite raţionamente, interese, care sunt foarte importante pentru
consumatori;
- un preţ ridicat poate să fie rezultatul unui spor de calitate, dar de foarte
multe ori poate să fie rezultatul unui management neeficient, dând practic
informaţii şi asupra calităţii furnizorului ca producător;
- mărimea preţului trebuie judecată în raport cu poziţia pe piaţă a
furnizorului, dar şi cu stadiul de viaţă în care se află produsul. Astfel un
preţ crescut în faza de maturitate sau scăzut în faza de dezvoltare, trebuie să
constituie un semnal de alarmă pentru descifrarea intenţiilor furnizorului
fată de consumator;
- nu întotdeauna preţul poate fi negociat, sau mai bine zis efortul de
negociere nu va fi încununat de succes. Avem în vedere situaţiile în care
piaţa este dominată de “furnizori asociaţi” în anumite structuri mai mult sau
mai puţin legale. De asemenea, pot să existe anumite intenţii ale

182
 furnizorului în ceea ce priveşte structura producţiei sale, drept pentru care
nu va fi dispus să cedeze la reducerea preţului.

Sisteme de preţ practicate

Cunoaşterea sistemului de preţ practicat de către furnizor va determina
posibilitatea elaborării unor acţiuni specifice de contracarare pe piaţă a anumitor
efecte negative care pot să apară:
În general se practică trei sisteme de preţ:
- Sistemul cu preţ rediscutat la fiecare comandă;
- Sistemul cu preţ fix;
- Sistemul cu preţ indexat.

Sistemul cu preţ fix – constă în aceea că preţul va rămâne nemodificat pe o

anumită durată de timp stabilită de comun acord (durata contractului). Modificarea
preţului conform acestui sistem se poate face numai pe baza unei notificări anterioare
şi cu acordul celor două părţi. Neajungerea la un acord va determina de obicei
întreruperea contractului.
Un asemenea sistem de preţ se practică în condiţii de stabilitate, însă remarcăm
tendinţa de reducere a ariei de aplicare folosindu-se de obicei pentru perioade scurte
de timp.
Preţul fix nu va fi preţul afişat de pe piaţă, ci un preţ negociat (figura 5.5).

Preţ Preţ

? Preţ ? Preţ

++ ++
- --
---

timp timp
a) b)
Figura 5.5
183
 Se observă că fiecare din cei doi parteneri pierd şi câştigă pe anumite perioade
de timp.
Sistemul de preţ rediscutat la fiecare comandă – se practică în situaţiile în
care condiţiile de producţie ce determină nivelul preţului sunt foarte greu de anticipat
sau există riscul unor fluctuaţii foarte mari.
Un asemenea sistem de preţ poate fi foarte avantajos pentru consumator în
condiţii de creştere a ofertei, dar poate să aibă influenţe negative în cazul creşterii
preţurilor.
În general, se recomandă ca un asemenea sistem să fie practicat pentru
resursele din clasa “C” (vezi metoda “A,B,C”) permiţând obţinerea celor mai
avantajoase preţuri care pot să existe pe piaţă la un moment dat.
Sistemul cu preţ indexat – este apreciat ca fiind sistemul eficient atât pentru
furnizor, cât şi pentru consumator. Se practică de obicei în cadrul unor relaţii
contractuale stabile.
Acest sistem constă în aceea că preţul, la un moment dat, va fi rezultatul unor
calcule de fundamentare bazate pe un algoritm asupra căruia s-a convenit anterior.
O formulă curentă de calcul este:
 S I E 
P = P0  α + β 1 + γ 1 + ε 1 
 S0 I0 E0 

în care:
P = preţul de vânzare;
P0 = preţul de bază (baza de referinţă);
S = salariile orare (lunare) în ramura respectivă, în perioada curentă,
respectiv de bază;
E = preţul energiei, în perioada curentă şi de bază;
I = nivelul general al preţurilor pentru resursele care au un rol hotărâtor
asupra costurilor în domeniul analizat;

184
 α, β, γ, ε = parametrii ce au valori cuprinse între 0 şi 1, astfel încât
α + β + γ + ε = 1.

Acest sistem de preţ asigură în general un “preţ logic” putându-se însă abate de
la preţurile efective ce pot să existe la un moment dat pe piaţă, fiind deseori o cauză
de frustrare pentru furnizor sau consumator.
Recomandăm ca acest sistem de preţ să fie folosit pentru resursele ce deţin o
pondere importantă în costul produselor cumpărătorului. Pentru atenuarea unor efecte
de frustrare este recomandabil să se stabilească variante ale partenerilor, în funcţie de
existenţa anumitor condiţii curente, datorită implicaţiilor pe care le poate avea (fiind
de obicei înscris în cadrul unor obligaţii contractuale ferme şi pe termen lung),
negocierile în asemenea cazuri sunt anevoioase şi presupun o bună cunoaştere a
structurii costurilor şi mai ales a principalilor factori de influenţă.
Rezultă deci că decizia în ce priveşte politica de preţ, trebuie să fie foarte bine
fundamentată având în vedere implicaţiile pe termen lung ce pot să apară. Astfel, nu
întotdeauna un preţ redus înseamnă şi o calitate corespunzătoare, aspect ce se va
reflecta printr-o creştere relativă a costurilor în produsul final al consumatorului.
Decizia trebuie să se bazeze atât pe analiza istorică a dinamicii preţurilor, cât
şi pe analiza costului furnizorului. Analiza costului furnizorului poate fi simplificată
prin stabilirea unor relaţii de cooperare cu acesta în vederea atingerii unor obiective
comune.
În analiza sistemului de preţ, respectiv a preţului practicat în literatura de
specialitate au fost introduse noţiunile de “preţ sănătos” şi “preţ logic” [16].
Prin “preţ sănătos” – se înţelege preţul care este aşteptat de către un
consumator în raport cu utilitatea resursei. Contrar aşteptărilor, rezultă deci că
„preţul sănătos” nu este preţul cel mai scăzut ci acela care asigură cel mai
eficient raport “valoare/calitate”.

185
 Calitatea nu trebuie înţeleasă numai ca utilitate intrinsecă a resursei, ci într-un
sens mai larg cum ar fi: siguranţa în aprovizionare, fiabilitatea, imaginea, serviciile
după vânzare, poziţia furnizorului de piaţă etc.
“Preţul logic” – este preţul aşteptat de către consumator în raport cu existenţa
anumitor condiţii la un moment dat cum ar fi: un anumit nivel al costului de producţie
la furnizor; evoluţia cererii şi ofertei; inflaţia etc.
Folosirea conceptelor de “preţ sănătos” şi “preţ logic” permite desprinderea
unor concluzii interesante privind politica de preţ practicată dintre care amintim:
- ecartul dintre preţul sănătos şi preţul logic;
- ecartul dintre preţul oferit şi preţul logic, care poate să pună în evidenţă
existenţa unor atitudini subiective, nemotivate economic etc.

Rabatul de preţ
În analiza furnizorului prin prisma politicilor de preţ trebuie să se aibă în
vedere neapărat şi politica de reduceri de preţ precum şi condiţiile cu care aceasta se
practică.
Din acest punct de vedere putem avea: rabatul de preţ şi escomptul.
Rabatul de preţ este acordat de către furnizor pentru stimularea vânzărilor prin
creşterea cantităţilor cumpărate la o comandă.
Rabatul de preţ poate fi practicat în două variante:
- Rabat pentru întreaga cantitate cumpărată la o comandă (rabat constant);
- Rabat numai pentru cantităţile suplimentare cumpărate la o comandă (rabat
progresiv).

Rabatul de preţ pentru întreaga cantitate constă în aceea că depăşind o

anumită limită minimă, la o comandă, întreaga comandă va fi cumpărată la un preţ
mai redus.

186
 Rabatul progresiv – spre deosebire de rabatul pentru întreaga cantitate, se
acordă reducerea de preţ numai pentru cantitatea suplimentară cumpărată, putând fi
practicate mai multe niveluri de preţuri în funcţie de depăşirea unor limite succesive.

Aprecierea avantajelor create prin acordarea rabatului de preţ trebuie

judecată şi prin efectul de bumerang pe care poate să-l aibă asupra consumatorului.
Astfel o economie evidentă la nivelul costului de achiziţie se va transforma într-o
pierdere la nivelul costurilor de depozitare-imobilizare, care în final în loc să
determine o economie totală pot să determine o pierdere.

Escomptul
Constă în reducerile de plată făcute de către furnizor pentru plăţi rapide sau
anticipate. Aprecierea eficienţei acestei facilităţi de preţ (de plată) trebuie să aibă în
vedere cel puţin următoarele aspecte:
- care este câştigul în raport cu condiţiile normale de plată?
- care sunt taxele de escompt acordate în raport cu efortul făcut de
cumpărător?
- care sunt scopurile urmărite de către furnizor prin aceste facilităţi? –
siguranţa încasărilor, îmbunătăţirea imaginii, accelerarea circulaţiei
financiare etc.

Analiza din aceste puncte de vedere o apreciem ca foarte importantă putând să

permită o caracterizare mai completă a furnizorilor din punct de vedere financiar.

Aprecierea pozitivă a unei asemenea politici, dar mai ales a oportunităţilor

pentru consumator trebuie să aibă în vedere ca şi în cazul rabatului de preţ efectul de
pârghie ce poate să apară. Astfel, efortul de plată rapidă, poate să frustreze

187
întreprinderea de existenţa anumitor resurse financiare, ce se poate concretiza în
apariţia unor aspecte negative care să surclaseze efectul pozitiv anticipat.

Caracterizarea politicii de creditare a consumatorului de către furnizor

De foarte multe ori pentru atingerea unor obiective, furnizorul este interesat să
acorde anumite facilităţi de plată în anumite condiţii. Formele de concretizare ale
acestor facilităţi sunt apreciate ca o creditare a consumatorului şi deci sunt cunoscute
sub denumirea de credit furnizor.
Înainte de a folosi acest criteriu în aprecierea unui furnizor trebuie răspuns la o
serie de întrebări specifice, cum ar fi:
- creditul furnizor este o politică curentă şi generală sau este acordat numai
anumitor clienţi?
- care sunt scopurile urmărite de către furnizor: stimularea vânzărilor, atragerea
de noi clienţi etc.?
- care sunt condiţiile aşteptate de către furnizor din partea consumatorului,
pentru ca să fie interesat în acordarea acestui credit furnizor?

Creditul furnizor va fi apreciat în funcţie de cel puţin două elemente:

- suma acordată drept credit;
- durata creditului acordat.

Suma de credit acordată

Din acest punct de vedere este recomandabil să se aibă în vedere atât suma
efectiv acordată, cât mai ales politica managerială a furnizorului în acest domeniu
caracterizată prin:
- criteriile după care se acordă un anumit credit: valoarea afacerilor făcute cu
un anumit client, puterea financiară a acestuia etc.;

188
 - limita superioară a sumelor acordate şi care sunt criteriile de fixare a acesteia;
- reacţiile furnizorului în anumite condiţii de întârziere şi nerespectare a
clauzelor.

Durata de creditare acordată

De multe ori, durata pentru care se acordă creditul furnizor poate să fie mai
importantă, decât suma acordată. Avantajul obţinut prin această “întârziere” de plată
constă în principal în posibilitatea satisfacerii nevoilor financiare ale consumatorului,
cu sume mai mici dar mai bine fructificate.
Fructificarea acestor sume din acest punct de vedere constă în reducerea
timpului de imobilizare determinat de momentul plăţii şi acela al încasării
contravalorii produselor finite în care au fost încorporate resursele materiale ce au
imobilizat o anumită masă financiară (figura 5.6).

Aprovizionare Plată facturi Livrare produse Încasare facturi

finite

CC

CF

DZI

DFI

Figura 5.6

Din reprezentarea grafică se observă influenţa pe care o poate avea durata de

acordare a creditului furnizor (CF) în reducerea duratei financiare de imobilizare
(DFI).
DFI = DZI + CC – CF

189
 în care:
DZI = durata de imobilizare financiară;
CC = durata creditului furnizor al consumatorului (credit comercial);
CF = durata creditului furnizor acordat de către furnizor.

Ca şi în cazul sumei acordate drept credit în aprecierea furnizorului şi din acest

punct de vedere trebuie răspuns la o serie de întrebări specifice ce caracterizează
managementul financiar şi comercial al furnizorului în acest domeniu.

Considerăm că principalele întrebări la care trebuie răspuns sunt:

- acordarea duratei de creditare se face pe bază reală sau este rezultatul
unei politici imprudente a furnizorului care poate să aibă efecte negative
asupra acestuia şi implicit asupra consumatorului;
- având în vedere că de cele mai multe ori eficienţa duratei creditului
acordat este strâns legată de ciclul de producţie şi vânzare al produselor
finite în care sunt încorporate resursele aprovizionate, trebuie analizat
dacă se are în vedere acest aspect;
- care sunt condiţiile după care un furnizor acordă nivelul duratei creditului
furnizor şi dacă acestea pot fi îndeplinite? Aici avem în vedere existenţa
unor condiţii avantajoase, dar care practic nu pot fi obţinute şi deci
aprecierea din acest punct de vedere trebuie să fie negativă;
- criteriile folosite în acordarea sumei şi duratei creditului furnizor sunt
rigide sau pot fi negociate? În funcţie de posibilităţile de îndeplinire ale
acestora pot fi avute în vedere negocieri cu furnizorul?;
- aprecierea furnizorilor din acest punct de vedere prin implicaţiile
financiare pe care le are, poate să influenţeze decisiv activitatea financiară
a întreprinderii consumatoare. În cadrul analizei politicii de creditare a

190
 consumatorului de către furnizor trebuie să fie avute în vedere şi alte
facilităţi de “finanţare a consumului” cum ar fi:
- existenţa unui cont al clientului la furnizor pe care să-l acopere
prin plăţi eşalonate;
- existenţa unor contracte de eşalonare a plăţilor în timp;
- leasingul – închirierea pe anumite durate de timp a anumitor utilaje
şi echipamente;
- consignaţia – conform căreia plata se face pe măsura consumării şi
valorificării resurselor aprovizionate. Această formă de finanţare
poate fi avută în vedere alături de obţinerea unor reduceri de preţ
pe cantitate.

3. Caracterizarea furnizorilor prin punct de vedere al calităţii

managementului acestora

Aşa după cum se cunoaşte calitatea managementului unei firme este o garanţie
a afacerilor făcute cu aceasta.
Deci o asemenea analiză trebuie să aibă în vedere cel puţin următoarele
probleme:
- capacitatea furnizorului de a utiliza resursele potenţiale de care dispune;
- capacitatea furnizorului de a înţelege şi rezolva anumite probleme care pot
să apară în procesul de aprovizionare al consumului;
- climatul şi calitatea relaţiilor promovate de către furnizor în raport cu
consumatorii.

Capacitatea furnizorului de utilizare a resurselor de care dispune

Calitatea managementului furnizorului din acest punct de vedere va fi analizată
prin:

191
 - Eficienţa utilizării mijloacelor materiale – care permite desprinderea unor
concluzii privind perspectiva pieţei furnizorilor şi mai ales potenţialul
acestora pe piaţă; O eficienţă ridicată în acest domeniu reprezintă o garanţie
în ce priveşte posibilitatea reducerii costurilor şi deci a preţurilor, a creşterii
calităţii resurselor oferite respectiv a disponibilităţii actului de asigurare
materială faţă de consum;
- Eficienţa şi calitatea resurselor umane – este un punct forte în aprecierea
activităţii unei întreprinderi având în vedere că existenţa unui potenţial
uman ridicat este o condiţie necesară, dar nu suficientă pentru desfăşurarea
unor negocieri bazate pe argumente logice; în condiţiile unei bune pregătiri
a activităţilor de negociere (modalităţi de acţiune şi argumentare) putând fi
obţinute condiţii favorabile;
- Eficienţa utilizării mijloacelor financiare – este de asemenea un
argument puternic în favoarea unui furnizor prin siguranţa pe care o dă
procesului de asigurare materială. Din acest punct de vedere sunt de
apreciat facilităţile de informare asupra preţurilor şi costurilor pe care le
poate acorda furnizorul la cererea consumatorului.

Capacitatea de rezolvare a problemelor consumatorului de către furnizor

În activitatea de producţie a consumatorilor pot să apară anumite cerinţe ce nu
pot fi îndeplinite decât prin conlucrarea cu furnizorii. Rezolvarea acestor cerinţe
depinde atât de posibilităţile practice ale furnizorului, cât şi de capacitatea de
înţelegere şi dorinţa de satisfacere a acestora. Deci o asemenea analiză trebuie să aibă
în vedere:
- Capacitatea de înţelegere – prin care se are în vedere dorinţa de care dă
dovadă furnizorul în înţelegerea problemelor clienţilor;

192
 - Capacitatea de rezolvare – prin care se urmăreşte disponibilitatea
furnizorului de a propune mai multe soluţii care să fie eficiente pentru
ambele părţi.
De foarte mare importanţă în acest domeniu este calitatea furnizorului care ştie
să spună “NU” atunci când nu poate să rezolve anumite probleme;
- Capacitatea materială – caracterizează posibilităţile materiale ale
furnizorului de a modifica anumite condiţii obişnuite de producţie în
vederea răspunderii la anumite cerinţe ale consumatorului cum ar fi:
modificarea parametrilor resursei oferite; satisfacerea unor comenzi
urgente; reducerea timpilor de asigurare materială în anumite condiţii etc.
- Capacitatea intelectuală – va caracteriza existenţa sau nu de personal
dinamic, dispus la dialog şi care ştie să asculte problemele consumatorilor.
Din acest punct de vedere nu trebuie eliminate nici posibilităţile
inovaţionale asigurate de un nivel intelectual ridicat. Capacitatea
inovaţională ridicată reprezintă o premisă necesară a posibilităţilor de
adaptare a furnizorului la cerinţele pieţei (consumului).

Climatul şi calitatea relaţiilor promovate de către furnizor

Climatul şi calitatea relaţiilor promovate de către o firmă sunt de foarte multe
ori decisive în acţiunile de cooperare ale acesteia.
Aceasta poate fi pusă în evidenţă prin:
- Seriozitatea şi rigoarea relaţiilor – având în vedere că de cele mai multe
ori realizarea unei afaceri, presupune lucrul “în tandem” în satisfacerea
clientului final pe piaţă;
- Atitudinea furnizorului faţă de activitatea de aprovizionare, respectiv de
cerinţele consumatorului. De foarte mare importanţă din acest punct de
vedere este desfăşurarea activităţilor de negociere de pe poziţii egale şi care
presupune: existenţa unui interlocutor competent şi investit cu autoritatea de

193
 decizie necesară; dorinţa de a simplifica negocierile, fără a crea probleme
acolo unde nu există; eliminarea tendinţei de a impune condiţii a priori, deci
dovedirea competenţei de negociere şi înţelegere a problemelor.

În concluzie, se observă din acest punct de vedere că nu sunt recomandaţi

furnizorii ce deţin o poziţie de monopol deoarece aceştia vor avea o atitudine de
dominare a relaţiilor.
Un alt aspect ce trebuie avut în vedere este şi acel al influenţei relaţiilor
personale ce constituie o sursă importantă de informare pentru activitatea de
aprovizionare.
În acelaşi timp nu trebuie pierdută din vedere nici capacitatea furnizorului de
a fi obiectiv direct şi franc argumentându-şi priorităţile pe care le are şi dând astfel
posibilitatea consumatorului de a aprecia condiţiile pe care le poate aştepta de la
acesta.
Calitatea managementului furnizorului trebuie să aibă în vedere şi politica de
marketing a acestuia ştiind că pe piaţă sunt oferite produse şi servicii de către
furnizor şi “nevoi” de către consumator. Astfel cunoaşterea politicilor de promovare
a furnizorului permite identificarea posibilităţilor de acţiune strategică a activităţii
de aprovizionare în vederea obţinerii unor avantaje concurenţiale în raport cu
furnizorul.

5.3.2. Diagnosticarea cererii

Diagnosticarea cererii în cazul pieţei furnizorilor are rolul de a evidenţia:
- care este evoluţia cererii, deoarece din raportul acesteia cu oferta pot să
rezulte anumite oportunităţi şi/sau ameninţări pentru consumator;
- care sunt concurenţii în actul de cumpărare şi care pot să determine anumite
comportamente ale furnizorului dar şi ale consumatorului.

194
 În diagnosticarea cererii se impune să se urmărească cel puţin trei aspecte
esenţiale:
- evoluţia cererii;
- caracteristicile cererii;
- avantajele concurenţiale în actul de cumpărare de pe o anumită piaţă.

5.3.2.1. Evoluţia cererii

Evoluţia cererii poate fi abordată din punct de vedere al factorilor de influenţă,
respectiv din punct de vedere organic (al evoluţiei cererii în funcţie de gradul de
maturitate).
Din punct de vedere al factorilor de influenţă poate fi folosit modelul de
evaluare propus în cadrul diagnosticării pieţei de desfacere pentru diagnosticarea
cererii. Şi în acest caz vor exista factori de acţiune pe termen lung (factori cantitativi,
factori comportamentali, factori comerciali) şi factori de acţiune pe termen scurt
(sezonalitatea, elasticitatea pe termen scurt, condiţiile comerciale, conjunctura
economică etc.).
Diagnosticarea cererii în general, în cazul pieţei furnizorilor, urmăreşte
prioritar să identifice anumite evoluţii care ar determina ofertanţii să aibă anumite
comportamente pe piaţă, comportamente care pot fi sursa unor avantaje concurenţiale
(ameninţare) pentru consumator.

5.3.2.2. Caracteristicile cererii

Identificarea şi evaluarea caracteristicilor cererii este importantă din aceeaşi
perspectivă ca şi evoluţia cererii – a influenţei asupra modului de comportare al
furnizorilor, dar şi al celorlalţi cumpărători concurenţi.
Principalele caracteristici ale cererii pot fi puse în evidenţă dintr-o triplă
perspectivă:

195
 - al „aşteptărilor” consumatorilor (nevoile şi modul de satisfacere al
acestora, motivaţia cumpărărilor etc.);
- al posibilităţilor acestora de a-şi satisface aceste aşteptări (capacitatea
financiară, sensibilitatea preţurilor);
- al caracteristicilor de „susţinere” a unei anumite cereri (concentrarea
consumatorilor, fidelitatea acestora, calitatea canalelor de distribuţie etc.).

Modul de identificare al caracteristicilor este acelaşi ca cel folosit în

diagnosticarea pieţei de desfacere, numai că evaluarea trebuie făcută din perspectiva
avantajului concurenţial al consumatorului.
Astfel:
Capacitatea financiară – în general influenţează în sens pozitiv, dar există şi
influenţe în sens negativ dacă este insuficientă. În ce priveşte cumpărarea evaluarea
capacităţii financiare poate să aibă în vedere:
- posibilitatea de a stimula cererea (producţia) şi pe această bază
posibilitatea obţinerii unor atuuri pentru consumator: preţuri mai bune
prin efectul de scară, calitate ridicată prin posibilităţile mai mari de
achiziţie etc.;
- existenţa anumitor proceduri de satisfacere a nevoilor de finanţare
practicate pe piaţă şi oferite de piaţa financiară şi pe această bază
evaluarea posibilităţilor firmei de a avea acces la aceste surse etc.

Concentrarea cumpărătorilor poate să aibă în vedere:

- repartizarea cumpărătorilor din punct de vedere al părţilor de piaţă
deţinute, de aici rezultând anumite influenţe:
- cumpărătorii puternici vor „impune” anumite reguli de
cumpărare, ceilalţi urmând de obicei să-i imite. Şi în cazul

196
 cumpărărilor putem să avem strategii specifice liderilor,
chalangerilor şi autsaiderilor;
- furnizorii vor negocia anumite prevederi cu consumatori
puternici, celorlalţi impunându-le anumite condiţii etc.
- asigurarea unei anumite stabilităţi a cererii din punct de vedere al
gradului de certitudine şi pe această bază tendinţa furnizorilor de
standardizare a ofertei, a procedurilor de vânzare etc.;
- concentrarea pieţei pe anumiţi consumatori poate să determine o
„fidelizare” a acestora faţă de anumiţi furnizori, crearea unor canale
de distribuţie specifice etc.

Diagnosticarea organică a cererii are rolul de a poziţiona cererea pe curba de

viaţă a acesteia: lansare, dezvoltare, maturitate, declin, având în vedere
comportamentele diferite ce pot să existe. Astfel, dacă pentru o cerere în dezvoltare
se pot anticipa avantaje rezultate din creşterea cererii respectiv ofertei, este evident că
în cazul unei cereri în declin aceste avantaje nu pot să mai existe.
În acelaşi timp dacă cererea se reduce sub ofertă, pot să apară oportunităţi de
cumpărare pe termen scurt, după cum pot să apară şi ameninţări în cazul în care
oferta se reduce şi mai mult şi ajunge sub nivelul cererii.
De asemenea, în funcţie de poziţia pe curba de viaţă a cererii, care în general
este şi curba de viaţă a ofertei, pot să existe anumite comportamente ale furnizorilor
în sensul: condiţiilor oferite, al modalităţilor de negociere etc.

5.3.3. Armonizarea cererii cu oferta

În cazul pieţei furnizorilor, armonizarea cererii cu oferta are anumite
particularităţi:
- în primul rând, armonizarea cererii de cumpărare este dependentă de
armonizarea ofertei cu cererea pe piaţa de desfacere;

197
 - în al doilea rând, armonizarea se va realiza prioritar de către ofertant.
Problema este că armonizarea se va face în raport cu tendinţa generală a
cererii, de aici rezultând necesitatea armonizării cererii cu oferta pentru acei
cumpărători care nu se regăsesc în „tendinţa generală” a cererii.

Armonizarea îşi propune:

- identificarea abaterilor;
- evaluarea acestora;
- identificarea şi evaluarea soluţiilor de armonizare.

În general, abaterile vor rezulta din deosebirea dintre ce „aşteaptă”

consumatorul şi ce „oferă” furnizorul.

Armonizarea cerere-ofertă este o activitate foarte dificilă, de aceea se impune a

fi respectate anumite principii de lucru:
- să se identifice până la ce nivel se pot modifica anumite priorităţi;
- să se stabilească dacă sunt posibile anumite concesii din punct de vedere
al consumatorului, dar şi al furnizorului;
- să se stabilească dacă există soluţii care să satisfacă ambii parteneri,
conştientizând foarte bine raportul de putere care există pe piaţă între
consumator şi furnizor.

5.3.4. Diagnosticarea raportului de putere consumator-furnizor

Pe piaţă există totdeauna un raport de putere “consumator-furnizor” care poate
să favorizeze unul sau altul dintre parteneri.
Astfel:
Există un raport favorabil furnizorului dacă:

198
 - vinde pe o piaţă concurenţială la mai mulţi consumatori, iar libertatea sa
de manevră privind preţul, calitatea şi condiţiile de livrare este mare;
- nu este obligat să lupte împotriva produselor de substituţie;
- consumatorul deţine în cifra de afaceri a furnizorului o pondere redusă,
acesta nefiind deci stimulat să-l protejeze;
- produsul oferit de furnizor este apreciat drept esenţial pentru calitatea şi
imaginea produsului consumatorului;
- prin acţiuni specifice de diferenţiere a produselor şi a costurilor de transfer
se pun în concurenţă consumatorii;
- prezintă o ameninţare credibilă de integrare în aval.

Există un raport favorabil consumatorului dacă:

- cumpără cantităţi importante şi deci deţine o pondere mare în cifra de
afaceri a furnizorului;
- produsele sunt standardizate şi normalizate, deci există oricând riscul
apelării, fără costuri mari de transfer, la alţi furnizori;
- concurenţa pe piaţa produsului final este mare, ceea ce determină ca toţi
participanţii la “filiera de producţie” să-şi asume obligaţii de creştere a
calităţii, respectiv reducerea costurilor;
- existenţa unor ameninţări credibile privind integrarea în amonte,
ameninţări care se pot constitui în argumente pentru inhibarea unor
activităţi “dăunătoare” de către furnizori.

Rezultă că pot exista raţionamente pe baza cărora să se aleagă sau să se

acţioneze pe piaţa furnizorilor cum ar fi: diversificarea surselor de aprovizionare,
crearea de ameninţări credibile pe piaţă din amonte, evitarea unor costuri mari
de transfer prin acţiuni de normalizare şi standardizare etc.

199
 CAPITOLUL 6.
ANALIZA STRATEGICĂ A CONCURENŢEI

Fiecare firmă „luptă” cu alte firme (concurente) care produc şi oferă produse ce
satisfac nevoi asemănătoare. Concurenţii se pot grupa în concurenţi direcţi şi
concurenţi indirecţi. Concurenţii direcţi mai sunt cunoscuţi drept „concurenţi la
nivelul industriei” [79] sau ai mediului concurenţial al unei firme.
În cadrul acestui capitol ne interesează în primul rând concurenţii direcţi,
ceilalţi influenţând prin intermediul altor categorii de forţe concurenţiale.

6.1. Concurenţa la nivelul mediului concurenţial

6.1.1. Factori ce determină intensitatea competiţiei în cadrul

mediului concurenţial

Concurenţa din cadrul mediului concurenţial reprezintă ansamblul firmelor

producătoare de bunuri/servicii identice sau profund substituibile.
De exemplu: industria de automobile, industria farmaceutică, industria
petrolului, etc.
Industria cuprinde, deci, firme concurente care încearcă să acopere cu
bunuri/servicii o parte cât mai mare a pieţei şi, prin aceasta, să marginalizeze alte
firme sau chiar să le scoată de pe piaţă. Apare astfel, o rivalitate între firme, fiecare
căutând să se diferenţieze de competitori prin preţ, calitatea produsului, reclamă şi
publicitate, servicii post-vânzare oferite clienţilor, sistemul de garanţii, etc.
Influenţa concurenţei este cu atât mai puternică cu cât intensitatea acesteia este
mai mare. Intensitatea concurenţei depinde de:

200
 - existenţa unor factori favorizanţi (nefavorizanţi);
- modul de valorificare a atuurilor de către fiecare concurent;
- gradul de globalizare.
Intensitatea competiţiei din cadrul unei industrii este determinată de următorii
factori principali:
• Gradul de atomizare a industriei. Dacă în cadrul unei industrii sunt mulţi
competitori, fiecare dorind să obţină o cotă cât mai mare pe piaţă, şi nici unul
dintre aceştia nu deţine o poziţie dominantă, concurenţa se intensifică, ca
urmare a dorinţei de a învinge a fiecăruia.
• Ritmul de creştere a pieţei. Atunci când ritmul scade, concurenţa se
intensifică, fiecare firmă încercând să-şi extindă segmentul de piaţă acoperit
pentru a-şi menţine nivelul vânzărilor, în detrimentul celorlalţi.
• Barierele de ieşire din industria respectivă. Atunci când profiturile într-o
industrie nu mai sunt atractive, firmele ar trebui să o părăsească. Deseori, însă,
ele întâmpină unele bariere de ieşire care pot fi: [28]
- economice (maşini, utilaje, instalaţii specializate);
- strategice (inter-relaţii, complementaritatea cu alte domenii de activitate
ce împiedică ieşirea);
- politice şi sociale (intervenţii guvernamentale sau sindicale pentru a
împiedica o firmă să abandoneze sectorul)
- psihologice (este întotdeauna dificil pentru un manager care a activat
toată cariera sa într-un anumit domeniu, să renunţe; aceasta este
înţeleasă uneori ca un eşec).

Cu cât aceste bariere sunt mai mari, cu atât firma iese mai greu de pe piaţa
specifică a unei industrii, intensificându-se concurenţa. (Cel mai slab câine încolţit va
muşca.)

201
 • Gradul de diferenţiere a produselor/serviciilor. Intensitatea competiţiei este
invers proporţională cu acest grad.
• Nivelul costurilor fixe. Costurile fixe ridicate determină firmele să utilizeze la
maximum capacităţile de producţie, ceea ce conduce la creşterea producţiei
obţinute şi la intensificarea rivalităţii între concurenţi, fiecare firmă continuând
să câştige segmente noi de piaţă, pentru a-şi vinde producţia suplimentară
(Gradul de globalizare).

6.1.2. Piaţa geografică de referinţă

Un aspect foarte important al analizei concurenţei la nivel de industrie îl

reprezintă stabilirea pieţei geografice de referinţă. Delimitarea precisă a acesteia
este utilă pentru a putea analiza concurenţii reali ai firmei, climatul şi tendinţele pe
piaţa respectivă.
M. Porter a arătat că, în anumite industrii, concurenţa dintr-o ţară este strict
dependentă de concurenţa din alte ţări importante. Astfel, pentru unele sectoare,
concurenţa trebuie analizată la scară mondială, pentru că o poziţie forte într-o
singură ţară nu poate fi păstrată pe termen lung. Unele tipuri de industrie, cum ar fi
cea electronică, sunt numite industrii «globale» sau «mondializate»; piaţa de referinţă
este lumea întreagă.
Pentru alte sectoare, cum ar fi industria de ambalaje, piaţa de referinţă o
constituie ţara, respectiv regiunea. Competiţia dintr-o ţară este independentă de cea
care se desfăşoară într-o altă ţară, iar avantajele competitive sunt puţin transferabile.
Astfel, analiza industriei se poate face separat în fiecare ţară. Industria ambalajelor,
de exemplu, va putea fi studiata pentru fiecare ţara în parte. Aceasta nu implică însă
dezinteresul faţă de ceea ce se petrece în celelalte ţări (analiza putând fi extinsă şi la
alte ţări importante); dar interferenţa sistemelor concurenţiale fiind slabă, analizele
vor putea fi independente.

202
 J.P. Laurencian propune unele criterii simple de identificare a pieţelor de
referinţă “a priori”. Doi coeficienţi sunt utili pentru un prim diagnostic:
import
Coeficientul „I” =
consum

export
Coeficientul „E” =
productie
Astfel :
• pentru o anumită industrie, de exemplu, atunci când «i» şi «e» sunt mai mici
de 10%, vom concluziona în principiu că domeniul de analiză pertinent este
spaţiul naţional;
• în cazul în care cele două raţii sunt mai mari de 50%, câmpul de analiză
pertinent este mondial;
• dacă «i» şi «e» sunt cuprinse între 10% şi 50% vom vorbi de industrii mediu
internaţionalizate, iar analiza va fi efectuată la mai multe nivele (naţional,
regional, mondial).

Alături de aceste raţii, pentru identificarea pieţei geografice pertinente, este

necesară identificarea a doi sau trei concurenţi principali din fiecare ţară. Dacă se
regăsesc, în mod sistematic, aceeaşi doi sau trei concurenţi în mai multe ţări, este mai
prudent să se analizeze industria la scară mondială, chiar dacă raţiile prezentate sunt
mai mici de 10%.
Acesta constituie un mod de a lua în calcul investiţiile în străinătate.
De exemplu: în sectorul localurilor tip braserie, coeficienţii «i» şi «e» sunt mai
mici de 10%, dar regăsim în ansamblul UE aceiaşi concurenţi (Heineken, Carlsberg,
Kronenbourg şi Interbrew) în poziţii dominante. Este, deci, mai prudent să se
efectueze analiza concurenţei la scară europeană, în acest caz.

203
 6.1.3. Grupurile strategice

Un instrument de adâncire a analizei unei întreprinderi în care există

numeroase grupuri de competitori, fiecare grup ocupând un loc distinct pe piaţă şi
având o imagine specifică în percepţia cumpărătorilor, este cel propus de M. Porter
de «cartografiere» a grupurilor strategice. [77]
Conceptul de grup strategic a fost folosit pentru prima data în SUA, în anii ’60,
pentru a explica diferenţele de performanţe observate în interiorul aceleiaşi industrii,
între diferiţi concurenţi. A fost apoi aprofundat şi popularizat de către PORTER. În
opinia lui, «grupul strategic constă în ansamblul firmelor concurente de pe o piaţă,
al căror comportament este asemănător».[77]
În evaluarea concurenţei pe baza grupurilor strategice este necesară
parcurgerea mai multor etape:
- identificarea grupurilor strategice;
- identificarea barierelor de mobilitate;
- reprezentarea grupurilor strategice.

Identificarea grupurilor strategice

Analiza unei industrii în termeni de grupuri strategice pleacă de la ipoteza că,

concurenţa nu este omogenă datorită opţiunilor strategice diferite adoptate de către
competitori.
Această eterogenitate implică faptul că o întreprindere nu este în concurenţă cu
toate celelalte firme din industrie şi cu aceeaşi intensitate. Există, mai întâi,
concurenţi apropiaţi pe care întreprinderea îi întâlneşte practic la fiecare «nouă»
afacere. Sunt acele întreprinderi care vizează aceleaşi grupuri de cumpărători,
furnizează linii de produse în game comparabile, folosesc aceleaşi canale de
distribuţie, oferă aceleaşi servicii (inclusiv cele de asistenţă tehnică), urmăresc

204
obţinerea aceluiaşi tip de avantaj competitiv. Există, apoi, concurenţi cu care
întreprinderea este confruntată din când în când. Aceştia urmăresc un avantaj
competitiv diferit şi nu sunt prezenţi decât pe o anumită parte din piaţă. În fine, găsim
concurenţi îndepărtaţi. Ei sunt pe alte segmente de piaţă şi pot fi calificaţi
concurenţi deoarece, cunoscând industria, este posibil ca într-o zi aceştia să-şi
schimbe “ţinta” şi să intre în rivalitate cu întreprinderea.
Aşadar, pentru o corectă identificare a grupurilor strategice există mai mulţi
factori: [28]
- Comportamentul firmelor faţă de segmentele industriei.
Industria este eterogenă şi poate fi divizată în segmente. Identificarea
segmentelor vizate de fiecare firmă reprezintă o dimensiune esenţială pentru analiza
poziţiei strategice.
Fiecare firmă dintr-o industrie poate activa pe unul sau mai multe segmente de
piaţă. În funcţie de acest criteriu, putem identifica mai multe tipuri de întreprinderi:
- specializate – acelea care se angajează într-un singur segment strategic;
- multispecializate – vizează câteva segmente;
- generalizate – sunt prezente pe aproape toate segmentele.
Pentru constituirea grupurilor strategice, dimensiunea segmentelor vizate este
esenţială, deoarece arată relaţiile de concurenţă directă, dar nu şi suficientă.

- Tipurile de avantaje competitive căutate de întreprinderi constituie o

dimensiune pertinentă în măsura în care există mai multe posibilităţi de diferenţiere
sau de obţinere a avantajelor de cost.

- Caracteristicile întreprinderii. Factori ca apartenenţă la un grup industrial,

modalităţi de finanţare, structură şi organizare a întreprinderii, gradul de diversificare,
mărimea capitalului pot determina includerea întreprinderii într-un grup strategic sau
altul.

205
 - Gradul de angajare internaţională a firmei urmăreşte gruparea firmelor
după poziţia lor pe diferite pieţe internaţionale.

Bariere de mobilitate

Unele firme care fac parte dintr-un grup strategic vor examina costurile şi
avantajele strategice care ar însoţi lărgirea domeniului lor strategic în scopul cuceririi
totale sau parţiale a domeniului altui grup, în timp ce altele vor evalua barierele care
stau în calea migrării lor dintr-un grup strategic într-altul mai atrăgător. Aceste
dificultăţi pe care o firmă le întâmpină dacă doreşte să treacă dintr-un grup strategic
în altul au fost denumite în literatura de specialitate bariere de mobilitate.
Acestea sunt de trei categorii:
- bariere de ordin comercial;
- bariere referitoare la caracteristicile ofertei, a producţiei;
- bariere referitoare la caracteristicile întreprinderii.
Prima categorie de bariere de mobilitate se referă la dificultăţile pe care o firmă
le întâmpină pentru atingerea «ţintei strategice» vizate, iar celelalte două categorii se
referă la tipul de avantaj competitiv căutat.
1. Prima categorie de bariere de mobilitate este de ordin comercial. Printre
acestea, putem menţiona:
- mărimea gamei de produse oferite;
- natura tehnologiilor încorporate în produs;
- prezenţa pe diferite segmente identificate;
- canalele de distribuţie folosite şi importanţa lor relativă;
- politica de marcă: importanţa sa, rolul său în diferenţiere;
- acoperirea geografică;
- sistemele de vânzare: condiţii de plată.

206
 Aceste bariere constituie tot atâtea obstacole de depăşit pentru o întreprindere
care a decis să-şi schimbe poziţionarea în industrie din motive de costuri, de riscuri
etc. O întreprindere nu se poate să-şi schimbe gama de produse fără a angaja
cheltuieli importante, fără a se expune, mai mult sau mai puţin unui eşec comercial,
mai ales dacă gama pe care o avea era complet diferită. Aceste alegeri strategice
constituie, deci, un prim ansamblu de variabile pentru a repera asemănările între
concurenţi şi pentru a construi grupurile strategice.

2. A doua categorie de bariere de mobilitate priveşte caracteristicile ofertei, a

producţiei în sens larg. Dintre acestea pot fi enumerate:
- exploatarea efectelor de scară şi de formare în activităţile
întreprinderilor, în particular, producţia, marketingul şi administrarea.
- procedeul sau procedeele de fabricare utilizate;
- capacităţile în materie de C&D (buget, resurse umane, performanţe
trecute), folosind termenul de C&D în sensul larg al dezvoltării
tehnologice. Această dezvoltare nu se realizează numai în
laboratoare, centre sau echipe de cercetare, ci provine şi din «teren»;
- sistemele de marketing, de distribuţie, de logistică, de serviciu post-
vânzare, care în mod natural variază de la o întreprindere la alta;
- politica de aprovizionare (surse de aprovizionare, tipuri de relaţii cu
furnizorul) şi logistica externă.

3. Ultima categorie de bariere la intrare priveşte caracteristicile

întreprinderii. Iată câteva dintre ele:
- finanţarea întreprinderilor: mărimea datoriilor, sursele datoriilor
(bănci, piaţa financiară) şi acces eventual la modalităţile de finanţare
favorabile (subvenţii);
- structura şi organizarea întreprinderilor;

207
 - competenţele de management (metode de recrutare, de evaluare şi de
remunerare a performanţelor);
- sistemele de control aplicate la gestiune, la producţie şi la marketing;
- apartenenţa la o reţea de relaţii, formale sau informale, cu
întreprinderi, financiar independente, având activităţi complementare;
- relaţiile întreţinute cu grupuri de presiune (sindicate, consumatori)
sau cu puteri publice care pot să aducă o situaţie privilegiată
întreprinderii.

Aceste categorii de bariere de mobilitate au fost sintetizate astfel (tabel 6.1):

ŢINTA STRATEGICĂ
Strategii faţă de piaţă
mărimea gamei de produse
oferite
tehnologii încorporate în
produse
tipul segmentului deservit
canale de distribuţie
utilizate
politica de marcă şi de
comunicare: importanţă şi
natură
sisteme de vânzare
Tabel 6.1
AVANTAJ COMPETITIV
Caracteristici ale ofertei în Caracteristici ale
industrie întreprinderilor
economii de scară şi efecte de
formare în producţie, marketing,
administrare
finanţarea firmelor: datorii,
procedee de fabricare
surse, acces la subvenţii
capacităţi de C&D structură şi organizare
sisteme de distribuţie, de
competenţe de management
marketing şi de servicii
politici de aprovizionare şi de
sisteme de control
logistică externă
apartenenţa la o reţea

relaţii cu grupuri de
influenţă

208
 Reprezentarea grupurilor strategice

Poziţiile pe piaţă ale grupurilor strategice sunt figurate într-o HARTĂ A

GRUPURILOR STRATEGICE, în fapt o diagrama pe ale cărei coordonate sunt
reprezentate variabile strategice, de exemplu gradul de specializare şi gradul de
integrare; grupurile strategice sunt reprezentate prin cercuri, diametrele acestora fiind
proporţionale cu ponderea vânzărilor firmelor componente ale fiecărui grup în
volumul total al vânzărilor de pe piaţă (figura 6.1).

Specializare

Dezvoltată
A

D
B
Restrânsă
Gradul
Integrare verticală Integrare Asamblare de integrare
extinsă verticală

Figura 6.1

Caracteristicile celor patru grupuri strategice reprezentate în figura de mai sus,

prin prisma celor două variabile strategice (grad de specializare şi grad de integrare)
sunt următoarele:
Grupa A: gamă completă, integrare verticală extinsă, costuri de producţie
reduse, servicii puţine, calitate medie.
Grup B: gamă restrânsă, integrare extinsă, preţuri reduse, servicii puţine.

209
 Grup C: gamă medie, preţ mediu, calitate mediocră.
Grupa D: gamă redusă, asamblare, preţ ridicat, calitate superioară, tehnologie
complexă.
Cu toate că fiecare grup urmează propria strategie, dinamica concurenţiala a
sectorului este puternic influenţată de:
- Numărul grupurilor strategice şi mărimea lor. Cu cât există mai multe
grupuri strategice într-o industrie şi talia lor este echivalentă, cu atât
rivalitatea între grupuri va fi mai mare.
- Gradul de diferenţiere a produselor fiecărui grup. Dacă produsele
diferitelor grupuri sunt diferenţiate şi dacă ele nu prezintă o formă de
«unicitate» pentru clienţi, concurenţa va fi atenuată.
- Distanţa strategică dintre grupuri. Cu cât aceasta este mai redusă, cu atât
competiţia va fi mai accentuată (ceea ce arată că strategiile sunt, în realitate,
puţin diferenţiate).

6.2. Avantajul competitiv

Potrivit concepţiei lui M. Porter [77], la care subscriu cvasitotalitatea

specialiştilor în domeniu, avantajul competitiv poate viza, în esenţă, fie realizarea
unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferenţierea acestora din una sau mai
multe privinţe faţă de produsele concurenţilor.

6.2.1. Avantajul costului

Constă în a obţine niveluri ale costurilor de producţie inferioare celor ale

concurenţilor, graţie exploatării economiilor de scară, acumulării efectului de
experienţă sau oricărei alte surse de reducere a costurilor unitare, menţinând o
anumită paritate sau o anumită proximitate în termeni de calitate.

210
 Dacă reducerea costurilor se face în detrimentul calităţii, acest tip de avantaj
competitiv devine nu numai inoperant dar este şi nefast. Dacă cumpărătorii nu resimt
mare diferenţă de calitate între produsele concurenţilor şi cele ale firmei, aceasta va
avea profituri mai mari decât media:

- fie pentru că la costurile reduse ea va putea să aplice preţuri

echivalente celor de pe piaţă;

- fie pentru că reducerea de preţ pe care va consimţi să o facă va rămâne

mai mică decât cea a costurilor.

Principalii factori care contribuie la reducerea costurilor sunt:

- economiile de scară în diferitele activităţi elementare;
- efectele de „experienţă” şi transfer de cunoştinţe de care a putut
beneficia întreprinderea în fiecare activitate;
- existenţa unor costuri de producţie reduse, graţie unui control mai
riguros al resurselor utilizate în procesele de fabricaţie;
- gradul de integrare a cărui influenţă asupra nivelului costului variază
de la o industrie la alta;
- gradul de utilizare al capacităţilor de producţie;
- momentul de intrare în industrie, în măsura în care vechimea poate
aduce avantaje (notorietate, efectul de formare, etc), dar poate să şi
prezinte dezavantaje ca necesitatea de a găsi furnizori, de a forma
distribuitorii, clienţii etc.;
- acces privilegiat la anumite resurse care sunt la preţuri foarte bune
(producţia de aluminiu în Canada se bucură de preţuri foarte joase la
electricitate în raport cu Europa);
- relaţiile cu partenerii instituţionali (guvern, sindicate, puterea publică
etc.) care nu sunt accesibile şi tuturor celorlalţi concurenţi. Contactele
privilegiate, cu anumite instituţii, pot permite realizarea de economii

211
 importante: exonerări financiare, absenţa de conflicte sociale, preţuri
bune etc.

6.2.2. Diferenţierea

Constă în a da cumpărătorilor sentimentul că produsul este unic, adică fără

echivalent pe piaţă, bazat pe unul sau mai multe atribute la care cumpărătorii sunt
sensibili.
Printre axele de diferenţiere frecvent utilizate, pot fi menţionate:

- calitatea produselor (ex. BMW, Mercedes);

- serviciul post-vânzare (ex. Caterpillar);

- imaginea de marcă (ex. ţigările Dunhill).

De fapt, sunt posibile multiple axe de diferenţiere având în vedere faptul că

există, în general, mai multe aspecte pe baza cărora un produs dat se poate distinge de
celelalte. De exemplu, în industria automobilelor, calitatea poate fi foarte apreciată, în
mod deosebit, în termeni de consum de carburant, de rezistenţă a caroseriei, de
securitatea pasagerilor în caz de accident, de confort în condus, de putere a motorului.

Printre factorii de diferenţiere cei mai frecvenţi sunt:

- alegerile de strategie şi politica generală, care determină în particular
calitatea produselor şi a serviciilor oferite, ca şi resursele mobilizate
pentru aceasta (personal, echipamente, materii prime, sisteme de
informare).
- existenţa efectelor de integrare internă (între activităţile elementare
ale întreprinderii) sau externă (faţă de furnizori şi clienţi). În ce priveşte
primele efecte, putem cita diferenţierea care decurge dintr-o bună

212
 coordonare, o buna transmisie a informaţiei între serviciile de marketing
şi serviciile de C&D. Privind cea de a doua categorie de efecte, relaţiile
dintre întreprindere şi distribuitori, şi mai precis, între responsabilii
comerciali ai celor două, pot contribui la întărirea diferenţierii prin
ameliorarea cunoştinţelor despre aşteptările clienţilor. Competitivitatea
germanilor privind bărcile cu pânze, ca F2 sau Fanatic mai ales, s-a
bazat, cel puţin la început, pe acest tip de politică.
- momentul intrării în industrie. Câteodată, intrarea “precoce” constituie
o sursă de avantaje pentru că permite construirea unei reputaţii, de
calitate bazată pe vechime (un fel de efect de experienţa care ar juca în
favoarea unicităţii în locul costului). Câteodată, din contră, intrarea
“tardivă” este cea care avantajează imaginea primilor intraţi a avut de
suferit ca urmare a unor erori mai mult sau mai puţin inerente tatonărilor
pieţelor în emergenţă.
- situaţia geografică a sediilor. În anumite domenii, localizarea este un
element de imagine (Paris, pentru un parfum de calitate).
- existenţa de inter-relaţii datorata unei game largi sau a prezenţei
simultane a întreprinderii în mai multe sectoare ale industriei (un
larg câmp de acţiune) poate provoca o diferenţiere: clientul primeşte o
oferta mai completă, întreprinderea poate avea un mai mare număr de
puncte de vânzare şi de servicii după vânzare, etc. Companiile petroliere
ţin în prezent să exploateze acest fenomen transformând staţiile lor de
serviciu în veritabile magazine (convenience store).
- gradul de integrare poate avea importanţă pentru diferenţiere dacă, în
particular, integrarea unei activităţi permite realizarea unui control
asupra sa. De exemplu, este posibil să integrezi munca de anchetă pe
piaţă sau să o subcontractezi la asociaţii de studenţi. Unele firme refuză
însă această facilitate datorită rigorii necesare primirii datelor. Este

213
 câteodată bine pentru diferenţiere de a se asigura de “subcontractarea”
unor organisme mai bine decât de a exersa activitatea în intern: a vinde
printr-o reţea de specialişti decât a vinde în direct.
- mărimea şi diversitatea activităţilor poate să joace şi ea un rol. Acest
factor este mai ales considerat ca fiind pertinent pentru studiul costurilor
(economiile de scară), dar, de fapt, poate şi să contribuie la diferenţiere.
De exemplu, companiile aeriene care caută în mod particular să se
distingă de concurenţii lor, oferind zboruri mai numeroase şi spre
destinaţii mai diversificate. Pentru alte industrii, însă, o mare scară a
activităţii poate fi un factor defavorabil diferenţierii dacă ea nu ţine cont
de adaptarea la nevoile clientului sau dacă împiedică controlarea
execuţiei sarcinilor. Restaurantele de lux, par să releve foarte bine acest
caz: pentru ca reputaţia de unicitate să aibă o perenitate, aceasta
presupune că “şeful” exercită o supervizare continuă asupra bucătarilor,
ceea ce, evident, limitează expansiunea geografică.
- relaţiile cu actorii politici şi sociali pot fi la originea unei situaţii de
unicitate. Aceşti actori pot să garanteze un acces favorabil la resursele de
calitate. (Prin actor se înţelege o persoană fizică sau juridică care are un
rol politic, economic sau social.)

Diferenţierea generează o rentabilitate peste medie a concurenţilor dacă ea

permite întreprinderii să beneficieze de o primă în raport cu preţul pieţei; profiturile
suplimentare nu vor fi obţinute însă decât dacă diferenţierea nu implică o creştere a
costurilor de producţie mai importantă decât majorarea posibilă de preţ. Astfel, firma
care căuta să se diferenţieze va trebui să selecţioneze cu grijă atributele produsului pe
care ea doreşte să le perfecţioneze pentru a trece „proba de originalitate”. Nu toate
atributele au aceeaşi importanţă în ochii clientului. Acesta este gata să plătească o
primă, mai mult sau mai puţin importantă, după tipul de ameliorare adus produsului.

214
Producătorul ar trebui deci să aleagă acel tip de diferenţiere care îi permite obţinerea
celei mai mari diferenţe între creşterea preţului şi creşterea costului unitar.
În practică nu este posibil să căutăm o diferenţiere pentru toate atributele
produsului. Pentru ca poziţionarea să fie rentabilă, trebuie, din contră, ca toate
componentele produsului care nu afectează diferenţierea să fie similare produselor
concurenţilor şi să aibă deci costuri echivalente sau mai mici.
În concluzie, diferenţierea nu trebuie să se bazeze decât pe anumite elemente,
acelea la care clienţii sunt mai sensibili, celelalte rămânând nediferenţiate.

Adoptarea de către o întreprindere a unuia dintre cele două tipuri de avantaje

competitive (cost sau diferenţiere), depinde de o multitudine de factori: tehnologiile
de fabricaţie utilizate, concepţia produselor, controlul calităţii acestora, importanţa
acordată publicităţii, cercetarea-dezvoltarea etc.
În trecut, specialiştii în domeniu au pus accentul pe unul sau altul dintre aceşti
factori. Astfel, se consideră că:
- pentru obţinerea unui cost redus – economiile de scară sau efectul
experienţei ar fi determinante;
- pentru diferenţierea produselor – esenţială este mărimea bugetului alocat
de firmă pentru publicitate sau cercetare-dezvoltare.
Fiecare din aceşti factori părea să constituie atuul competitivităţii în toate
industriile.
Reflecţiile asupra avantajului competitiv sunt astăzi mai puţin dogmatice,
acceptându-se ideea că acesta rezultă dintr-o multitudine de factori (fără să se
accentueze importanţa deosebită a unuia sau a altuia).
Pentru a putea depista sursele de avantaj competitiv, specialiştii au propus
diverse modele de analiză.
Astfel, Jean-Paul Sallenave propune un model numit „filiera economică”. [2]
Pentru fiecare etapă din această filiera el indica avantajele care pot fi căutate –

215
calitatea materiilor prime la stadiul de aprovizionare, rapiditatea şi calitatea
serviciului la nivel de după-vânzare, etc. Un alt model este propus de M. Porter sub
numele de “lanţul valorii”. Vom prezenta acest model în continuare ţinând cont de
faptul ca a fost deja adoptat de foarte numeroşi specialişti, în ciuda câtorva
inconveniente pe care le prezintă.

LANŢUL VALORII
Lanţul valorii evidenţiază valoarea totală la care o firmă îşi realizează
produsele/serviciile, respectiv veniturile globale, şi constă în „activităţile-
valoare” pe care firma le desfăşoară şi în marja specifică de profit acestora.
Lanţul valorii presupune descompunerea activităţii întreprinderilor în
activităţi pertinente din punct de vedere strategic, în scopul de a înţelege
comportamentul costurilor şi de a identifica sursele potenţiale de diferenţiere. El
cuprinde două categorii de activităţi (figura 6.2):
- Activităţi primare – sunt cele legate nemijlocit de realizarea
produsului/serviciului şi de vânzarea acestuia, inclusiv de satisfacerea
serviciilor post-vânzare.
- Activităţile de susţinere – asigură intrările de materiale, tehnologice
şi de forţă de muncă necesare activităţilor primare.

Infrastructura firmei
M
A

Activităţi Managementul resurselor umane

RJ

suport Dezvoltarea tehnologică

A

Asigurarea intrărilor de materiale

A
RJ

Activităţi Logistica
Operaţii
Logistica Marketing
Service
A

primare intrărilor ieşirilor Vânzări

M

Figura 6.2

216
 Marja de profit reprezintă diferenţa dintre veniturile firmei (preţul) şi costul
asigurării unei anumite activităţi.
De exemplu:
Marja pe costul de aprovizionare va fi egală cu: Veniturile – Costurile de
asigurare a resurselor materiale. Marja pe costurile cu forţa de muncă va fi egală cu
diferenţa dintre veniturile firmei şi costurile de asigurare, gestiune şi folosire a forţei
de muncă.
Calculând marjele diferitelor activităţi se poate evalua poziţia firmei în raport
cu cea a concurenţilor. Astfel, o firmă poate să aibă o marjă pe costul de
aprovizionare foarte bună, dar dezastruoasă în ce priveşte costul cu forţa de muncă.
Aceasta înseamnă că eforturile de raţionalizare trebuie să se concretizeze asupra
acestui aspect („Dacă ei pot, atunci şi eu trebuie să pot”).

ACTIVITĂŢILE PRIMARE

Activităţile primare:
Activităţile primare corespund următoarelor operaţii:
- logistica internă: se referă la procurarea, recepţia, depozitarea şi distribuirea
intrărilor materiale necesare desfăşurării celorlalte activităţi ale firmei şi, în
primul rând, a celei de producţie.

- operaţiile de producţie: se referă la transformarea intrărilor (materii prime,

materiale, echipamente, informaţii) în ieşiri (produse finite, informaţii etc);
fabricaţie, asamblare, întreţinere şi reparaţii, maşini, utilaje, echipamente,
încercări şi probe etc.

- logistică externă: se referă la stocarea produselor finite, transportul, livrarea,

facturarea şi gestiunea stocurilor de produse finite ale întreprinderii;

217
 - marketing-ul şi vânzările: cuprind activităţi care constau în „informarea”
cumpărătorilor cu privire la produsele/serviciile oferite de firmă, atragerea de
noi cumpărători, asigurarea căilor şi mijloacelor prin care cumpărătorii pot
dobândii produsele/serviciile firmei etc;

- serviciile: se referă la instalarea şi întreţinerea la sediul cumpărătorului,

furnizarea de piese de schimb, reparaţii, instruirea cumpărătorilor cu privire la
folosirea corectă a produsului, adaptarea unui produs la nevoile specifice ale
unui utilizator etc.

La nivelul fiecărei activităţi primare, întreprinderea este susceptibilă de a

obţine un avantaj competitiv. Anumite întreprinderi, cum ar fi Caterpillar de
exemplu, reuşesc să se diferenţieze sensibil de concurenţii lor prin serviciile
furnizate clienţilor, alţii pun accentul pe condiţiile de fabricare şi controlul
calităţii etc.
Este interesant de examinat cu atenţie organizarea activităţilor primare ale unei
întreprinderi în raport cu cea a concurenţilor săi pentru a înţelege competitivitatea sa.

Activităţile suport:
Activităţile suport (de susţinere) sprijină activităţile primare în realizarea
obiectivelor acestora în condiţii de eficienţă şi eficacitate. În principal aceste
„sarcini” sunt de natură materială, umană sau informaţională.
În general activităţile suport se referă la:
- Aprovizionarea (achiziţionarea) de produse, piese de schimb, servicii,
materii prime, materii consumabile, echipamente, cuprinzând şi cele de
suport, în sensul că fiecare serviciu exercită o funcţie de cumpărare într-o
anumită măsură chiar dacă anumite aprovizionări sunt gestionate în mod
centralizat. Oricare ar fi această activitate, ea poate fi la originea unui
avantaj competitiv : avantajul costului – în acest caz întreprinderile caută

218
 acele surse de aprovizionare cele mai convenabile sub aspectul preţului sau
avantajul diferenţierii, situaţie în care firmele doresc acei furnizori care oferă
materii prime, materiale, etc. de cea mai bună calitate etc.
- Dezvoltarea tehnologică corespunde acţiunii de concepere, de creare, de
perfecţionare a produselor/serviciilor, precum şi a tehnologiilor şi
echipamentelor, de ameliorare a metodelor de lucru ale întreprinderii.
Această activitate poate duce la scăderea costurilor (metode mai eficace) sau
la diferenţiere (creşterea unicităţii produsului).
- Managementul resurselor umane desemnează ansamblul acţiunilor de
recrutare, formare, motivare. Anumite cabinete de consilieri internaţionali,
ca BCG sau McKinsey, de exemplu doresc să se diferenţieze de concurenţii
lor locali recrutând numai absolvenţi MBA. Dar managementul resurselor
umane poate să se facă şi în perspectiva unei reduceri a costurilor, aplicând o
politică salarială foarte strictă.
- Infrastructura întreprinderii este singura dintre activităţile – suport care
sprijină întregul lanţ al „activităţilor-valoare” şi nu activităţi individuale. Din
această categorie fac parte activităţi precum managementul general al firmei:
planificarea financiară, contabilitatea, activitatea juridică, managementul
calităţii. Constituind, într-un fel, o „suprafuncţie” a firmei, întrucât conţine
activităţi implicate profund în desfăşurarea tuturor celorlalte activităţi ale
acesteia, categoria „Infrastructura firmei” poate constitui sursa unor avantaje
competitive semnificative. Astfel, practicarea unui management general
dinamic, modern, bazat pe o viziune strategica temeinic fundamentată şi
corect aplicată poate asigura creşterea semnificativă a performanţelor
economico-financiare şi îmbunătăţirea poziţiei competitive a acesteia.
Existenţa unui sistem informaţional pentru conducere, riguros construit, care
funcţionează aproape „în timp real”, permite identificarea operativă a

219
 surselor de reducere a costurilor şi, deci, de dobândire a avantajului
competitiv etc.
Construcţia lanţului valorii, la nivel de întreprindere şi a principalilor ei
concurenţi, nu constă în a face un „inventar” al tuturor sarcinilor efectuate în fiecare
din activităţile elementare. Acest mod de a proceda ar fi, în mod evident, sortit
eşecului. Este vorba, din contră, de a identifica componentele fiecărei activităţi, şi de
a evalua impactul real sau potenţial asupra costurilor sau asupra diferenţierii.
Dar, în mod evident, această viziune analitică a avantajului competitiv este
parţială. Anumite avantaje nu sunt explicabile prin aceasta metodă, căci provin din
complementarităţi care există între activităţile elementare. De exemplu, costurile de
producţie pot fi mici, nu numai din cauza mărimii seriilor de fabricare, dar şi din
faptul că aceste lungi serii necesită aprovizionarea în mari cantităţi, caz în care se
obţin anumite facilităţi de preţ (vezi rabatul) etc. Este bine deci să studiem
interdependenţele între activităţile elementare.

Interdependenţele între activităţile elementare

Performanţele activităţilor elementare nu sunt, aşa cum s-a mai arătat, total
explicabile independent una de cealaltă. Costul unei activităţi poate să depindă de
modul în care o activitate este condusă. Controlul calităţii materiilor prime permite
reducerea rebuturilor şi a incidentelor de producţie. Desemnăm această
interdependenţă prin termenul de legătură sau efectul de legătură (integrare).
Din acest punct de vedere este interesant de observat:
- cum diferiţii concurenţi şi-au structurat activităţile lor
elementare: dacă au adoptat o structură diferită de cea a
întreprinderii studiate, dacă au consimţit la cheltuieli suplimentare pe
anumite activităţi pentru a reduce alte posturi (de ex. ameliorarea
controlului calităţii pentru a reduce numărul de intervenţii post-
vânzare) etc.

220
 - cum concurenţii reuşesc să coordoneze activităţile între ele. Nu
este suficient să beneficieze de efecte de legătură favorabile între
activităţi, trebuie însă să ştie şi să le exploateze coordonând
funcţionarea diferitelor activităţi elementare. Reducerea stocurilor de
producţie intermediare necesită în particular ca logistica internă să fie
foarte rapidă pentru a răspunde nevoilor de producţie şi care va trebui
să utilizeze totuşi stocuri – tampon.

Dar efectul de legătură, ca şi sursa de avantaj competitiv, nu se limitează la

interiorul întreprinderii. Poate de asemenea să producă relaţii, în amonte şi în aval, cu
furnizorii şi cu clienţii deoarece modul în care aceştia îşi exercita activităţile lor
determină eficacitatea şi calitatea activităţilor elementare în întreprindere.
De asemenea, extinderea câmpului de acţiune al întreprinderii poate exercita o
influenţă sensibilă asupra avantajului competitiv, datorită implicărilor pe care ea le
are asupra structurii lanţului valorii.
Dacă întreprinderea este prezentă pe mai multe segmente de piaţă, ea îşi poate
ameliora competitivitatea sa în termeni de cost prin partajul activităţilor comune
diferitelor segmente, partaj care poate să ducă la beneficierea de economii de scară.
Acestea sunt denumite economii de extensie (economies of scope). Dar extensia
câmpului de acţiune nu are numai influenţă asupra diminuării costului, ci şi asupra
posibilităţilor de diferenţiere (figura 6.3). [77]

221
 Activităţi elementare Activităţi elementare Activităţi elementare
specifice partajate specifice
segmentului A segmentului B

Forţa de vânzare Forţa de vânzare

Publicitatea Publicitatea
Logistica externa
Test Test

Asamblare

Fabricarea de
componenţi
Fabricarea de Fabricarea de
componenţi componenţi
Logistica interna

C&D pe toată
C&D specifice C&D specifice
linia de produse
segmentului A segmentului B

Figura 6.3

Dacă întreprinderea are un câmp de activitate restrâns se obţin unele avantaje

faţă de concurenţii mai generalizaţi.
Deseori, această “specializare” permite o mai bună adaptare a produsului la
aşteptările clientului, pe când generalistul care caută să beneficieze de economii de
scară, este mai mult sau mai puţin obligat să facă un compromis între aşteptările
diferitelor segmente. Cu alte cuvinte, focalizarea pe un segment determină adaptarea
lanţului valorii la nevoile specifice ale utilizatorilor. De unde coexistenţa diferitelor
tehnici în aceeaşi industrie: „generaliştii” exploatează anumite tehnici, în timp ce
“specialiştii” utilizează altele, după caracteristicile segmentului (sau a câtorva
segmente) unde ei lucrează. Dar, nu ar trebui să credem ca avantajul competitiv legat

222
de specializare este întotdeauna de ordinul diferenţierii. Cu toate că aceste cazuri sunt
mai rare, se întâmplă ca focalizarea să se traducă printr-un lanţ al valorii mai puţin
“costisitor” pentru că utilizatorii segmentului sunt mulţumiţi cu un produs simplificat.
Analiza lanţului valorii al concurenţilor poate deci să se dovedească a fi un mijloc
interesant de a măsura competitivitatea unei întreprinderi în diferitele segmente ale
unei industrii.
În concluzie, lanţului valorii constituie un mijloc de diagnostic şi de formulare
strategică ce permite, prin comparare cu principalii concurenţi, să se răspundă la mai
multe întrebări:
- Care sunt activităţile elementare determinante pentru avantajul competitiv?
- Care sunt interdependenţele, efectele de legătură cele mai importante?
- Care avantaje sunt asociate cu amploarea (şi invers, la restrângerea)
câmpului de acţiune al întreprinderilor?
Acest model furnizează un cadru de analiză pentru explicarea performanţelor
relative ale unei firme faţă de concurenţă, plecând de la competitivitatea sa în diferite
segmente şi ţinând cont de structura lanţului valorii specific.

6.3. Evaluarea poziţiei concurenţiale

Poziţia competitivă a firmei este determinată de existenţa unor aspecte pozitive

sau negative legată de această latură a activităţii ei. Identificarea acestor aspecte este
facilitată dacă analiza poziţiei competitive se efectuează prin prisma factorilor
determinanţi ai acesteia, factori care pot fi stabiliţi în patru domenii cheie ale
întreprinderii: marketing – produse, competitivitate – costuri, siguranţa
aprovizionării, capacităţi ofensive sau defensive. [20]
Pentru efectuarea unei evaluări cât mai riguroase se poate cuantifica, cu
maximă obiectivitate, pentru propria firmă şi pentru cele concurente, fiecare factor,
cu rate de la 1 la 10 sau cu calificative (foarte slab, slab, mediu, puternic, foarte

223
puternic). Se obţine, astfel, reprezentarea suficient de obiectivă şi de detaliată a
poziţiei competitive a propriei firme în raport cu cea a firmelor concurente, precum şi
a factorilor care determină forţa competitivă a firmei şi, implicit, poziţia sa
(figura 6.4).

DOMENII CHEIE POZIŢIA ÎNTREPRINDERII

1. Marketing
- performanţă produs
- raport preţ/calitate
- grad de diferenţiere a produsului
- grad de integrare a produsului (unic,
componente, sistem)
- efecte de gamă
- stăpânirea canalelor de distribuţie
- serviciu post-vânzare
- gama de produse
- imagine in distribuţie
- imagine la utilizatori
- posibilitate de integrare în aval
2. Costuri:
- atuul economiei de scară
- utilizarea capacităţii de producţie
- costuri de producţie
3. Aprovizionare:
- diversitatea resurselor
- ponderea în cifra de afaceri a
furnizorilor
- costul de schimbare a furnizorilor
- facilitate de integrare în amonte
4. Capacitate ofensivă sau defensivă:
- disponibilitatea produselor substituite
- potenţial de inovare
- desfăşurare geografică
- putere financiară
- poziţia pe curba de experienţă
- fonduri destinate cercetării-dezvoltării

Profitul firmei analizate

Profitul firmei concurente

Figura 6.4

224
 Din analiza profilului firmei în raport cu cel al concurentului cel mai puternic
sau cu cerinţele pieţei, se pot identifica activităţile în care întreprinderea trebuie să-şi
concentreze eforturile de raţionalizare.
Pot să apară situaţii în care firma să deţină un atuu, dar care nu este cerut
(recunoscut) de piaţă, în care caz avem de-a face cu o risipă.
Profilograma obţinută reprezintă o imagine sugestivă a poziţionării de
ansamblu a firmei, bazată pe o abordare sistemică şi caracterizată printr-un grad de
complexitate destul de ridicat.
Concluziile desprinse în urma diagnosticării concurenţei se vor grupa în
oportunităţi şi ameninţări, folosind o atitudine de evaluare „pozitivă” (de câştig şi nu
de evitare a pierderilor).
Reţinerea concluziilor şi formularea acestora va avea în vedere şi celelalte
concluzii desprinse până în acest moment (diagnosticul pieţei, furnizorilor etc.).

225