Sunteți pe pagina 1din 99

UNIVERSITATEA „AL. I.

CUZA”
FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR
CATEDRA DE MANAGEMENT – MARKETING
SPECIALIZAREA MANAGEMENTUL FIRMEI
PROMOŢIA 2004

STRATEGIA
ŞI AVANTAJUL
CONCURENŢIAL

COORDONATOR ŞTIINŢIFIC: ABSOLVENTĂ:


Lect. Dr. ROMAN TEODORA -MIHAELA
CUPRINS
CAPITOLUL I – NOŢIUNI GENERALE .....................................................................4
1.1. CONCURENŢA ŞI CONCEPUL DE STRATEGIE CONCURENŢIALĂ............4
1.1.1. METODA ELABORĂRII STRATEGIEI CONCURENŢIALE.......................5
1.2. CONCEPTUL DE AVANTAJ CONCURENŢIAL.................................................8
1.3. NECESITATEA IDENTIFICĂRII AVANTAJULUI CONCURENŢIAL............11
CAPITOLUL II – ANALIZA CONCURENŢIALĂ-PERICOLE EXTERNE..........12
2.1. INFLUENŢA STATULUI ÎN ÎNTREPRINDERE................................................13
2.2. ANALIZA MEDIULUI ÎNCONJURĂTOR CONCURENŢIAL– PERICOLE
EXTERNE.....................................................................................................................14
2.2.1. PUTEREA DE NEGOCIERE A CUMPĂRĂTORILOR................................15
2.2.2. PUTEREA DE NEGOCIERE A VÂNZĂTORILOR.....................................16
2.2.3 AMENINŢAREA NOILOR CONCURENŢI INTRAŢI PE PIAŢĂ...............17
2.2.4. AMENINŢAREA REPREZENTATĂ DE PRODUSELE DE SUBSTITUŢIE
....................................................................................................................................20
2.2.5. NIVELUL RIVALITĂŢII...............................................................................21
2.3. VALOAREA DOMENIULUI DE ACTIVITATE ŞI POZIŢIA
CONCURENŢIALĂ A FIRMEI...................................................................................21
CAPITOLUL III – STRATEGII CONCURENŢIALE (DE AFACERI)...................24
3.1. STRATEGII CONCURENŢIALE GENERALE...................................................24
3.2. STRATEGII CONCURENŢIALE ÎN INDUSTRII...............................................27
3.2.1. STRATEGIA CONCURENŢIALĂ ÎN INDUSTRII EMERGENTE, TINERE
....................................................................................................................................27
3.2.2 STRATEGIA CONCURENŢIALĂ ÎN CURSUL TRANZIŢIEI LA
MATURITATEA INDUSTRIEI...............................................................................29
3.2.3. STRATEGII CONCURENŢIALE ÎN INDUSTRII MATURE SAU ÎN
DECLIN.....................................................................................................................30
3.2.4. STRATEGIA CONCURENŢIALĂ ÎN INDUSTRII FRAGMENTATE.......32
3.2.5. STRATEGIA CONCURENŢIALĂ ÎN INDUSTRII GLOBALE..................34
CAPITOLUL IV – FORME ALE AVANTAJULUI CONCURENŢIAL..................36
4.1. AVANTAJUL DE COST.......................................................................................36
4.1.1. NOŢIUNEA DE AVANTAJ DE COST..........................................................36
4.1.2. AVANTAJUL DE COST ŞI LANŢUL VALORII.........................................37
4.1.3. FACTORII CE INFLUENŢEAZĂ COSTUL.................................................38
4.2. DIFERENŢIEREA.................................................................................................46
4.2.1. NOŢIUNEA DE DIFERENŢIERE.................................................................46
4.2.2. DIFERENŢIEREA ŞI LANŢUL VALORII...................................................47
4.2.3 FACTORI CE DETERMINĂ UNICITATEA..................................................49
4.2.4 COSTUL DIFERENŢIERII..............................................................................51
4.3. TEHNOLOGIA ŞI AVANTAJUL CONCURENŢIAL.........................................54
4.3.1. TEHNOLOGIA ŞI LANŢUL VALORII.........................................................54
4.3.2. TEHNOLOGIA ŞI AVANTAJUL CONCURENŢIAL..................................56
4.4. CICLUL DE VIAŢĂ AL PRODUSULUI ŞI POZIŢIA CONCURENŢIALĂ.....57

2
CAPITOLUL V – STUDIU DE CAZ LA „SC FABRICA DE SCULE RÂŞNOV SA”
...........................................................................................................................................60
5.1. DIAGNOSTICUL STRATEGIC LA FIRMA SC FSR SA....................................60
5.1.1 PREZENTAREA FIRMEI................................................................................60
5.2 DIAGNOSTICUL POZIŢIEI STRATEGICE.........................................................62
5.2.1 SEGMENTAREA STRATEGICĂ...................................................................62
5.3. ANALIZA CONCURENŢIALĂ............................................................................67
5.4. DIAGNOSTICUL PORTOFOLIULUI DE ACTIVITĂŢI AL SC FSR SA..........77
5.4.1. MODELE DE ANALIZĂ A PORTOFOLIULUI STRATEGIC....................77
5.4.2 ELABORAREA ŞI DIAGNOSTICUL PORTOFOLIULUI STRATEGIC
ACTUAL AL SC FSR SA.........................................................................................79
5.5. STRATEGIA DE AFACERI A FIRMEI...............................................................83
5.6. AVANTAJUL CONCURENŢIAL AL FIRMEI....................................................84
5.6.1. AVANTAJUL DE COST................................................................................84
5.6.2. AVANTAJUL DIFERENŢIERII....................................................................89
5.6.3. TEHNOLOGIA ŞI AVANTAJUL CONCURENŢIAL..................................94
CONCLUZII....................................................................................................................97

3
CAPITOLUL I – NOŢIUNI GENERALE

1.1. CONCURENŢA ŞI CONCEPUL DE STRATEGIE CONCURENŢIALĂ

Atât din perspectiva conceptelor şi modelelor teoretice, cât şi din cea a realităţii
faptice, concurenţa este asociată sistemului economic de piaţă. Cele două criterii pe baza
cărora este apreciată natura unei economii ca fiind de piaţă sunt, pe de-o parte, existenţa
concurenţei în economia respectivă, şi, pe de altă parte, formarea preţurilor prin
confruntarea cererii cu oferta.
În literatura de specialitate s-au propus numeroase moduri de a defini concurenţa,
dar, este punerea în evidenţă a următoarelor sale ipostaze:
o concurenţa ca tip de relaţie între agenţii economici;
o concurenţa ca atribut al comportamentului unui agent economic elementar
(comportamentul concurenţial);
o concurenţa ca situaţie caracteristică a mediului de afaceri (mediul concurenţial).
Ca tip de relaţie între agenţii economici concreţi, concurenţa prezintă un caracter
tensional, de rivalitate; agenţii implicaţi se confruntă pentru a ocupa, menţine sau extinde
poziţii de piaţă care, în final, se vor dovedi accesibile numai unora dintre ei. De aceea,
analiza strategică la nivel de firmă, metodologia clasică, bazată pe punctele forte,
punctele slabe, şanse şi pericole (SWOT), plasează firmele rivale la originea
ameninţărilor semnificative pentru succesul oricărei strategii adoptate.
Din punct de vedere al comportamentului de piaţă, concurenţa este aceea care
determină pe fiecare agent economic să-şi promoveze exclusiv propriul interes.
Comportamentul concurenţial derivă din natura sistemului economic bazat pe
regulile pieţei; considerentele de raţionalitate presupun, din parte fiecărei firme, nu doar
urmărirea unui interes propriu abstract şi unilateral, ci a unui interes concret şi continuu
redefinit, constând în obţinerea de avantaje concurenţiale în raport cu rivalii, referitoare
la: cota de piaţă, avansuri tehnologice, dominaţia prin costuri, fidelizarea unei anumite
clientele, reputaţia pentru excelenţa produselor sau serviciilor oferite, etc.

4
„Strategia concurenţială a unei firme este cea stabilită şi urmată de către aceasta
în vederea dobândirii succesului pe piaţă, respectiv a unor avantaje faţă de firmele
rivale.”1
Strategiile concurenţiale ale firmelor prezintă câteva caracteristici ale orientării şi
manifestării afectelor lor pe piaţă şi anume:
• sunt stabilite în funcţie de capacitatea managementului de vârf al firmelor de
reprezentare corectă şi de previzionare realistă ş tendinţelor ce se manifestă pe
piaţă, de existenţa unor forţe stimulatoare şi a unor restricţii în mediul socio –
economic, precum şi rezultatele generale de aplicare strategiilor respective;
• au cele mai mari şanse de succes atunci când se axează pe competenţele
distinctive deţinute de firme, ceea ce face că imitarea sau contracararea lor de alte
firme să fie simţitor îngreunată şi, în consecinţă, fără prea mari şanse de succes;
• sunt stabile atâta timp cât asigură realizarea unor performanţe economico –
financiare bune şi progresive sau cel puţin, menţinerea poziţiei dobândite pe piaţă;
• sunt modificate ori de câte ori forţele competitive de pe piaţă îşi intensifică
acţiunea, cu alte cuvinte atunci când unele firme rivale se angajează în noi
strategii;
• interferă cu strategiile firmelor rivale şi cu tendinţele manifestate pe piaţă, în
sensul că sunt determinate profund de acestea şi, la rândul lor, le influenţează la
un nivel comparabil de intensitate;
În consecinţă, strategia fiecărei firme de pe piaţă este, deopotrivă, activă şi
reactivă în raport cu piaţa în ansamblu şi cu fiecare dintre firmele rivale în parte.

1.1.1. METODA ELABORĂRII STRATEGIEI CONCURENŢIALE

Elaborarea unei strategii concurenţiale este echivalentă cu găsirea unei formule


pentru modul în care firma va concura, îşi va stabili obiectivele şi îşi va formula politicile
prin care să-şi îndeplinească obiectivele.
În lucrarea „Strategie concurenţială” M. Porter defineşte metoda clasică de
elaborare a strategiei concurenţiale ca „o combinaţie de scopuri (obiectiv) şi mijloace
1
Corneliu Rusu, Management strategic, Ed. All.Beck, 1999

5
(politici) prin care firma încearcă să-şi atingă aceste scopuri”. Această metodă este
ilustrată în figurile 1.1 şi 1.2.

Fig nr 1.1 Roata strategiei concurenţiale


(după M.Porter, op.cit.)

„Roata strategiei concurenţiale” constituie un instrument pentru prezentarea


elementelor – cheie ale strategiei concurenţiale ale unei firme. În centrul roţii sunt trecute
obiectivele firmei, ele reflectând modul în care firma doreşte să concureze şi scopurile
economice şi neeconomice pe care le urmăreşte. Spiţele roţii cuprind politicile cheie prin
care firma intenţionează să-şi îndeplinească obiectivele propuse. Conducerea va hotărî, în
funcţie de natura firmei, modul în care va formula aceste politici operaţionale cheie; o
dată specificate, conceptul de strategie poate fi utilizat pentru ghidarea întregului
compartiment al firmei ca şi în cazul unei roţi obişnuite, spiţele (politicile) pornesc din
centrul roţii (obiective) şi trebuie să aibă legături unele cu altele, în caz contrar roata
neputând să se învârtă.

6
Ocaziile şi
Atuurile şi ameninţările din
slăbiciunile firmei respectivul domeniu
(economice şi
tehnice).

Factori Factori
interni Strategia externi
concurenţial
ă

Valorile personale
ale celor care Aşteptările societăţii
răspund de
aplicarea strategiei

Fig. nr.1.2 Factori-cheie de succes în elaborarea strategiei concurenţiale


(după M.Porter, op. cit.)

Figura 1.2. arată că elaborarea unei strategii concurenţiale implică luarea în


considerare a patru factori cheie care constituie limitele a ceea ce firma poate să realizeze
cu succes. Atuurile şi slăbiciunea firmei sunt reprezentate de activele şi de calificările de
care dispune firme în raport cu concurenţii, incluzându-se aici resursele financiare,
nivelul tehnologic, imaginea mărcii, etc. Valorile personale ale organizaţiei sunt
reprezentate de motivaţiile şi de nevoile directorilor executivi şi ale celorlalte persoane
care trebuie să aplice strategia aleasă. Atuurile şi slăbiciunile firmei combinate cu valorile
determină limitele interne ale strategiei concurenţiale pe care o firmă poate să o adopte cu
succes.
Sectorul şi mediul în care funcţionează firma constituie factorii externi care
influenţează elaborarea strategiei. Ocaziile şi ameninţările din respectivul sector de
activitate definesc mediul concurenţial, cu riscurile şi şansele de câştig asociate lui.
Nivelul social al aşteptărilor reflectă impactul pe care îl au asupra firmei aspecte ca

7
politica guvernamentală, preocupările sociale, comportamentele specifice grupurilor
sociale, etc. Firma trebuie să ţină cont de cei patru factori înainte de a elabora şi aplica un
set realist de politici şi obiective.

1.2. CONCEPTUL DE AVANTAJ CONCURENŢIAL

Prin avantaj competitiv desemnăm realizarea, de către o firmă, a unor produse


sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori,
comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor.
Se pot puncta din această definire cele două caracteristici majore ale avantajului
competitiv: se referă la unul sau mai multe elemente de importanţă esenţială pentru
consumatori ceea ce-i îi determină să cumpere produsul sau serviciul respectiv;
parametrii la care firma realizează elementul respectiv trebuie să fie mai buni decât cei
realizaţi de cea mai mare parte a consumatorilor, deci să se situeze în partea superioară a
ierarhiei produselor sau serviciilor, furnizate de industria în care se încadrează firma.

Experienţa demonstrează că avantajul concurenţial este volatil, dificil de obţinut


la un moment dat şi încă mai dificil de menţinut şi de consolidat. În ultimă instanţă. înşişi
consumatorii sunt aceea care, prin polarizarea opţiunilor lor individuale, confirmă
recunoaşterea performanţelor şi atribuie avantaje concurenţiale, determinând implicit
ierarhizarea concurenţială a firmelor prezente pe o anumită piaţă.

Avantajul concurenţial rezultă fundamental din valoarea pe care o firmă poate s-o
creeze pentru cumpărătorii săi. El poate lua forma preţurilor mai scăzute decât cele
practicate de concurenţi pentru beneficii echivalente, sau a furnizării unor beneficii unice
care fac mai mult decât să compenseze o creştere de preţ.

Avantajul concureţial nu este un subiect nou, deoarece multe cărţi despre


economia afacerilor se ocupă de el, direct sau indirect. Controlul costurilor este de mult
în atenţia economiştilor, la fel ca diferenţierea şi segmentarea. Marketingul, producţia,
controlul, finanţarea şi multe alte activităţi dintr-o firmă deţin un rol în avantajul
concurenţial. Cercetarea de lungă tradiţie efectuată în domeniul politicii de afaceri şi al
economiei industriale are multe de spus în privinţa acestui subiect. Avantajul concurenţial

8
nu poate fi înţeles însă cu adevărat, fără combinarea tuturor acestor discipline într-o
optică de ansamblu asupra întregii firme.
Surse potenţiale de avantaj concurenţial există peste tot în firmă. Fiecare
departament, spaţiu de producţie, filială sau altă unitate organizatorică are un rol care
trebuie înţeles. Avantajul concurenţial rezultă din multele activităţi separate pe care le
execută o firmă pentru proiectarea, producţia, marketingul, livrarea şi susţinerea asigurată
produselor sale. Fiecare dintre aceste activităţi poate contribui la poziţia relativă de cost a
unei firme şi poate să creeze o bază pentru diferenţiere. Un avantaj de cost, spre exemplu,
poate rezulta din surse atât de disparate cum ar fi un sistem cu costuri scăzute de
distribuţie fizică, un procent de asamblare extrem de eficient sau o organizare superioară
a activităţii personalului din vânzări. Diferenţa poate rezulta din factori tot atât de diverşi,
printre care procurarea unor materii prime de înaltă calitate, un sistem receptiv de
înregistrare a comenzilor sau o proiectare superioară a produsului.
Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul concurenţial al unei firme
se reduce, în esenţă, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu care se
diferenţiază prin calităţile sale, de produsele similare oferite de concurenţi.
Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar să fie durabil, să poată
fi susţinut o perioadă îndelungată. În caz contrar, nu este un avantaj competitiv de tip
strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea unei oportunităţi trecătoare sau pe o
conjunctură favorabilă.
Referindu-se la condiţiile internaţionalizării activităţilor economice, Michael
Porter, în lucrarea sa Competitive Advantage of Nations, publicată în 1990, subliniază
strânsele interdependenţe dintre avantajul competitiv autohton al firmei şi cel internaţional,
prin prisma caracteristicilor economiei naţionale implicate. Astfel, există patru categorii de
factori ai mediului economic naţional care favorizează sau defavorizează obţinerea de
avantaj competitiv de către firmă, aşa cum rezultă din figura 1.3.

Concurenţa, structura şi
strategia firmei

9
Condiţiile factorilor Condiţiile cererii
de producţie

Industrii înrudite şi
suportive

Fig. 1.3. Principalii factori care determină avantajul competitiv naţional


( după M. Porter op.cit. )

Pe lângă aceştia, sunt menţionaţi tot de Porter şi alţi doi factori importanţi: şansa
şi guvernul.
Specialiştii ajung la următoarea concluzie: firmele dobândesc avantaj competitiv
atunci când ţara, unde îşi au sediul, permite şi contribuie la acumularea cea mai rapidă de
competenţe şi active specializate.
În concluzie avantajul competitiv este componenţa invizibilă cu caracter sintetic
a strategiei, ceea ce conferă, viabilitate şi competitivitate firmei pe termen lung.
O altă precizare are în vedere obţinerea efectivă a avantajului concurenţial.
Generic, sursa poate fi una singură – inovarea – în sensul cela mai larg al noţiunii.
Inovarea se poate referi la înnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor,
managementului, comercializării, finanţării, personalului, etc. De fapt, prin opţiunea
strategică se prevede tocmai modalitatea de inovare prin care se realizează, de fapt,
avantajul concurenţial.
Pentru a analiza sursele de avantaj concurenţial, este necesară o modalitate
sistematică de examinare a tuturor acestor activităţi pe care le execută o firmă şi a
modului în care interacţionează unele cu altele.
În concluzie, avantajul concurenţial este componenta invizibilă cu caracter sintetic
a strategiei, ceea ce conferă viabilitate şi competitivitate firmei pe termen lung.

10
1.3. NECESITATEA IDENTIFICĂRII AVANTAJULUI CONCURENŢIAL

Pentru a concura în orice ramură economică, firmele trebuie să depună o gamă


largă de activităţi distincte, cum ar fi prelucrarea comenzilor, vizitarea clienţilor,
asamblarea produselor şi instruirea angajaţilor. Activităţile, mai restrânse decât funcţiile
tradiţionale cum ar fi marketingul sau cercetarea – dezvoltarea, sunt cele care generează
costuri şi creează valoare pentru cumpărători; ele sunt unităţile elementare ale avantajului
competitiv.
Prin avantajul concurenţial desemnăm realizarea, de către firmă a unor produse
sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumator,
comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor. Din această
definire rezultă cele două caracteristici majore ale avantajului concurenţial:
• se referă la unul sau mai multe elemente de importanţă esenţială pentru
consumator, ceea ce îl determină să cumpere produsul respectiv;
• parametrii la care firma realizează elementul respectiv trebuie să fie mai buni
decât cei realizaţi de cea mai mare parte a concurenţilor, deci să se situeze în
partea superioară a ierarhiei produselor sau serviciilor furnizate de industria în
care se încadrează firma.
Avantajul concurenţial introduce conceptul lanţului valorii, un cadru teoretic
general pentru gândirea strategică a activităţilor pe care le presupune orice întreprindere
economică, precum şi pentru evaluarea costului şi a rolului relativ al acestora în procesul
de diferenţiere.
Diferenţa de valoare, respectiv ceea ce sunt cumpărătorii dispuşi să plătească
pentru un produs sau un serviciu şi costul efectuării activităţilor pe care le presupune
crearea acestuia, determină profiturile. Lanţul valoric furnizează un mod riguros de a
înţelege acele surse ale valorii pentru cumpărător care vor impune un adaos de preţ, şi de
ce un anume produs sau serviciu se constituie într-un înlocuitor al altuia.
Contribuţii timpurii din domeniu au pus avantajul pe seama mărimii totale sau a
cotei de piaţă sunt de departe mai importante în anumite părţi ale întreprinderii decât în
altele. Mai mult decât atât, în multe ramuri economice firmele mici şi mijlocii le depăşesc
în performanţă pe cele mari. În fine, chiar şi acolo unde mărimea şi cota de piaţă sunt

11
asociate cu performanţa, ele sunt adesea rezultatele altor avantaje competitive, nicidecum
cauzele acestora.
Alte încercări de a explica avantajul competitiv – de exemplu: atuurile şi
slăbiciunile, factorii esenţiali ai succesului sau competenţele distinctive – recunosc toate,
şi pe bună dreptate, că firma este o entitate multidimensională, dar nu oferă nici o metodă
de investigare sistematică sau riguroasă a surselor de avantaj şi cu atât mai puţin să le
lege de profitabilitate.
Avantajul concurenţial poate lua naştere din mai multe surse şi orice avantaj poate
fi legat de activităţi specifice. Poziţiile competitive cele mai solide se constituie adesea
cumulativ din multe activităţi. Avantajul care se bazează pe câteva activităţi este mai uşor
de detectat, şi adesea, mai uşor de imitat.
Pentru afi viabil, avantajul concurenţial trebuie să fie durabil, să poată fi susţinut
o perioadă îndelungată. În caz contrar, practic nu este vorba de un avantaj concurenţial de
tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea unei oportunităţi trecătoare sau
o conjunctură favorabilă.
Avantajul concurenţial se află în punctul central al performanţei unei firme pe
pieţe competitive. Dar după câteva decenii de expansiune riguroasă şi prosperitate, mai
multe firme au pierdut din vedere avantajul concurenţial, în lupta lor pentru creştere şi
diversificare. Astăzi, importanţa avantajul concurenţial cu greu ar putea fi supraestimată.
Firme de pe tot cuprinsul lumii se confruntă cu o creştere mai lentă, precum şi cu
concurenţi naţionali şi internaţionali care nu se mai poartă ca şi cum „prăjitura” extinderii
ar fi suficient de mare pentru toată lumea. Eşecul strategiilor aplicate de multe firme are
drept cauză incapacitatea de a transpune o strategie concurenţială generală în etapele
specifice de acţiune necesare pentru câştigarea avantajului concurenţial.

CAPITOLUL II – ANALIZA CONCURENŢIALĂ-PERICOLE


EXTERNE

12
2.1. INFLUENŢA STATULUI ÎN ÎNTREPRINDERE

O temă de interes major, inclusiv din perspectiva demersurilor de integrare


economică, o reprezintă poziţia statului în raport cu problematica mediului de afaceri
concurenţial. Este de remarcat faptul că, în principiu, statul este pus în situaţia de a
promova două categorii de acţiuni, asociate de o manieră aparent paradoxală:
 pe de o parte, statul, acţionând în virtutea interesului public ca piaţa să
funcţioneze subordonat consumatorilor, şi ni sub dominaţia producătorilor
ofertanţi, este angajat în direcţia promovării şi protecţiei concurenţei;
 pe de altă parte, raţiuni superioare de ordin economic, dar şi social, politic sau
strategic pot determina, în condiţii speciale, adoptarea de politici protecţioniste
sau de limitare a concurenţei în anumite sectoare, de exemplu, prin instituirea de
monopoluri publice.
Analiza intervenţiei statului în politica industrială a întreprinderilor publice arată
că există o gamă largă de grade de autonomie a acestora în funcţie de situaţia pieţei ţi de
locul sectorului în strategia economică, politică şi militară a statului.
În cazul intervenţiei liberale, dar şi în cel al intervenţiei incitative, jocurile nu sunt
făcute de la ănceput. Între stat şi întreprinderile publice există un proces de interacţiune în
care fiecare apără, prin intermediul relaţiilor de cooperare conflictuală, propriile
obiective.
Practica industrială a statului oscilează între liberalism şi dirijism nu numai în
timp, ci şi în cadrul unei perioade.
Statul, la toate nivelele poate mări sau diminua avantajele concurenţiale ale
firmelor. Politica menită să combată evoluţiile de monopol are un efect asupra rivalităţii
dintre firme pe plan intern. Fiscalitatea poate modifica cererea internă. Investiţiile în
învăţământ pot schimba în mod considerabil structura forţei de muncă. Achiziţiile făcute
de stat pot stimula industriile înrudite şi furnizoare. Cu toate acestea, o politică de stat
care este aplicată fără a fi luat în considerare modul în care ea influenţează întregul
sistem de factori determinanţi poate la fel de bine să submineze sau să sporească
avantajul concurenţial. Uneori, recurgerea la subvenţii, protecţionism şi alte forme de
intervenţie din partea Statului pentru a menţine anumite industrii nu face decât să

13
încetinească creşterea economică şi să limiteze potenţialul de creştere a nivelului de trai a
naţiunii.

2.2. ANALIZA MEDIULUI ÎNCONJURĂTOR CONCURENŢIAL– PERICOLE


EXTERNE

Mediul înconjurător concurenţial defineşte vecinătatea imediată a


organizaţiei, fiind constituit din acele elemente – indivizi, grupuri sau alte
organizaţii – ce o influenţează direct şi asupra cărora poate exercita o influenţă
semnificativă2. Vecinătatea imediată persupune faptul că relaţiile sunt uzuale şi
consistente, iar influenţele sunt reciproce. Acţiunile organizaţiei sunt recepţionate de
către elementele acestui mediu, chiar dacă acestea nu apar în acelaşi sector de activitate
în care operează organizaţia de referinţă.
Pe de altă parte, concurentul poate fi definit ca fiind acea organizaţie care
luptă pentru acelaşi tip de resurse ca şi organizaţia dată. Cea mai generală resursă
pentru care se luptă organizaţiile este reprezentată de banii clienţilor.
„Analiza concurenţială studiază domeniile de activitate ale întreprinderii pentru a
identifica oportunităţile şi ameninţările, şi a aplica deciziile strategice adoptate.”3
O firmă îşi formulează o strategie pentru lupta într-o competiţie a cărei miză o
reprezintă un segment de piaţă. Competiţia se desfăşoară în interiorul unei industrii,
definită ca fiind un grup de firme ce realizează produse similare ce se pot substitui
reciproc. Produsul ce defineşte o industrie poate fi automobilul, calculatorul tip PC sau
un tip de băutură răcoritoare.
Definirea termenului „industrie” a creat numeroase controverse generate de
observaţia că substituţia şi similaritatea produselor nu marchează clar limitele entităţii de
definit. Definirea prea îngustă a industriei prin asocierea cu un produs, proces sau tip de
consumator, utilă în primă fază, ar putea crea confuzii şi de aceea trebuie adăugate
elemente suplimentare. Definirea industriei devine mai clară dacă se marchează
„graniţele” industriei, se identifică regulile „jocului” şi se recunosc ceilalţi „jucători” ce-i
sunt caracteristici.
2
Ciobanu I. – Management strategic , Ed. Polirom, Iaşi, 1998
3
Jaba O. - Analiza strategică a intreprinderii, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1999, pag. 162.

14
A marca „graniţele” unei industrii înseamnă a identifica un lanţ de activităţi ce
generează un produs potrivit aşteptărilor pieţei. El cuprinde o serie largă de activităţi ce
conferă valoare produsului final.
„Jocul” este crearea unui dezechilibru între preţul acceptat de consumator şi
valoarea percepută ca fiind încorporată în produs, valoare ce implică un lanţ de costuri
corespunzătoare activităţilor din sistemul afacerii. O rupere a echilibrului dintre preţ şi
valoarea produsului va duce la eliminarea produsului de pe piaţă. Scăderea preţului va
necesita corelarea corespunzătoare a costurilor din sistem. Cunoaşterea regulilor jocului
va permite generarea unui produs cu o anumită valoare dorită a fi percepută de
consumator.
Ceilalţi „jucători” sunt concurenţii firmei şi participanţii la sistemul afacerii.
Aceştia asigură activităţi esenţiale pentru realizarea produsului. Identificarea lor corectă,
ca şi a modului în care aceştia îşi împart câştigul, va permite unui participant, ce
constituie o verigă a lanţului la un anumit moment, să-şi optimizeze presiunile asupra
celorlalte verigi pentru a-şi îmbunătăţi performanţele economice, în special indicatorii
profitului.
Intensitatea competiţiei diferă de la industrie la industrie sau de la un grup
strategic la altul, în cazul în care apare o segmentare strategică bine individualizată.
Intensitatea este determinată de un număr de factori ce au fost grupaţi de către M. Porter
în cinci „forţe”:
ameninţarea noilor intraţi; ameninţarea produselor de substituţie; puterea de negociere a
furnizorilor; puterea de negociere a consumatorilor; nivelul rivalităţii. Rezultanta acestor
forţe va determina performanţele potenţiale într-o industrie, măsurate în indicatori ai
profitabilităţii.

2.2.1. PUTEREA DE NEGOCIERE A CUMPĂRĂTORILOR

15
Cumpărătorii (beneficiarii) pot exercita presiuni asupra firmei ce le furnizează
produse, chiar dacă este vorba de grupuri de cumpărători, nu numai beneficiari industriali
sau comerciali (angrosişti sau detailişti).
Puterea cumpărătorului este mai mare dacă achiziţionează un produs în cantităţi
mai mari, dacă acest produs este standardizat şi costurile implicate de schimbarea
furnizorului sunt mici, sau dacă reprezintă o componentă cu o pondere nesemnificativă în
costul produsului propriu. Alte motive ar putea fi: profitul scăzut în cazul cumpărătorului,
fapt ce-l obligă să ofere preţuri mici, lipsa relativă de importanţă pentru produsul
cumpărătorului, a produsului de referinţă sau lipsa unui impact serios asupra stării
financiare a cumpărătorului. În plus, ameninţarea cu achiziţionarea afacerii furnizorului
măreşte puterea cumpărătorului în cazul anumitor relaţii, când consumatorul este de tip
industrial.
În anumite afaceri, sistemul conferă o putere deosebită verigilor de distribuţia
finală, ca în cazul detailiştilor de produse de lux. Dacă venitul consumatorului este mic şi
preţul produsului este relativ mare, consumatorul va fi sensibil la variaţiile de preţ.

2.2.2. PUTEREA DE NEGOCIERE A VÂNZĂTORILOR

Puterea furnizorilor asupra firmelor dintr-o industrie se poate manifesta prin


majorarea preţurilor sau diminuarea calităţii produselor livrate. Puterea depinde de o serie
de caracteristici ale pieţei, ca şi de importanţa relativă a beneficiarului în sistemul
afacerii. Puterea creşte dacă resursa este importantă pentru firma beneficiară, dacă
numărul de furnizori este redus dintr-un motiv sau altul (monopol, profituri scăzute, etc.),
dacă schimbarea furnizorului antrenează costuri de transfer importante sau dacă există
pericolul ca furnizorul să achiziţioneze afacerea beneficiarului său.

16
2.2.3 AMENINŢAREA NOILOR CONCURENŢI INTRAŢI PE PIAŢĂ

Noi intraţi reprezintă firme care pot să intre în competiţie sau care încep să
concureze firmele existente deja într-o industrie. Acestea aduc dorinţa de câştig şi dispun
adeseori de resurse importante puse în joc.
În faţa noilor concurenţi se ridică însă o serie de bariere şi se confruntă şi cu
capacitatea de ripostă a firmelor deja prezente în sector. Barierele la intrare limitează
posibilităţile de acces în sector. Cea mai des folosită barieră la intrare este preţul. Firmele
deja instalate în domeniu, pentru a descuraja noii-veniţi, scad mult preţurile sacrificând
astfel profiturile imediate în favoarea celor pe termen lung. Alte bariere pot fi determinate
de:
Economiile de scară
Prin economie de scară (de talie) se înţelege fenomenul de scădere a costurilor
medii pe termen lung datorat creşterii volumului producţiei. Trebuie specificat faptul că
acest fenomen nu se întâlneşte în toate industriile. Pentru ca fenomenul de creştere a
scării producţiei să fie însoţit de o scădere a costurilor medii pe unitate de produs, mai
trebuie întrunită premisa ca preţurile inputurilor utilizate să rămână aceleaşi.
Fenomenul economiei de scară sau de taliere a următoarelor explicaţii:
Prima explicaţie este că indivizibilitatea procesului de producţie face necesară o
cantitate minimă de mijloace de producţie. Acestea generează aşa-zisele costuri fixe.
Dacă volumul producţie creşte, costurile fixe medii vor scădea, fapt ce va determina
reducerea preţului.
A doua explicaţie este specializarea. Divizarea muncii aduce creşterea
randamentelor individuale ale lucrătorilor şi scăderea costurilor unitare asociate muncii.
Exemplul tipic îl constituie lucrul la bandă în industria autovehiculelor.
În secolul nostru au apărut noi concepte asociate utilizării forţei de muncă – curba
de învăţare şi curba de experienţă.
Curba de învăţare este reprezentarea grafică a corelaţiei inverse dintre volumul
cumulat de producţie şi cantitatea de manoperă directă utilizată pe unitatea de produs.
Dacă manoperei i se asociază un cost, va rezulta o scădere a costurilor unitare odată cu
creşterea producţiei.

17
Curba de experienţă este reprezentarea grafică a corelaţiei inverse dintre
volumul cumulat de producţie şi costurile unitare asociate. Conceptul este mai bogat
decât cel precedent şi implică specializarea muncii şi învăţarea, ameliorarea produselor şi
proceselor, economia de scară şi „reglajul organizaţional”.
Relaţia constatată are următoarea formulă matematică: Ct = Co ( Pt / Po ) sau prin
logaritmare se obţine o formă liniară: log Ct = log Co + x log (Pt / Po ), unde:
Ct, Co – costuri unitarea la momentele t şi0;
Pt, Po – volumele cumulate de producţie la
momentele t şi 0;
x – constanta reprezentând efectul de experienţă
(învăţarea).
Cost
unitar
100
90
81

1000 2000
4000
Fig. nr. 2.1. Volum producţie cumulat

Creşterea volumului de producţie acumulat induce o scăderea a costurilor unitare,


fapt ce duce la obţinerea unei poziţii concurenţiale favorabile. Partea de piaţă deţinută, ca
indicator al acumulării unei experienţe devine un avantaj faţă de concurenţii cu o parte de
piaţă relativ mai bună.
A treia explicaţie e economiei de scară este dată de posibilitatea de a folosi
avantajele asociate echipamentelor specializate, utilizate datorită indivizibilităţii

18
procesului. „Regula celor două treimi” adoptată de ingineri are la bază observaţia că, prin
numeroase echipamente, costul se dublează, atunci când producţia se triplează.
Economia de scară dispare în numeroase industrii după un anumit prag volumic al
producţiei, datorită limitelor fizice asociate procesului, problemelor manageriale şi
problemelor de motivaţie ale lucrătorilor, ca şi creşterii distanţelor faţă de consumatori
şi/sau furnizori.
Diferenţierea produselor
Nevoia de a conferi unui produs sau unei firme un nume care să le facă
identificabile de către consumator. forţează noii intraţi la cheltuieli pe care nu şi le pot
permite. Loialitatea consumatorilor necesită o reclamă asiduă, ca şi o promovare
adecvată. Acest tip de barieră este resimţită de producătorii de cosmetice, ţigări sau
birourile de consultanţă. Diferenţierea produselor explică fidelitatea clientelei şi
importanţa costurilor de transfer bazându-se pe eforturilor producătorilor în direcţia
ameliorării imaginii mărcii lor.
Capitalul necesar
Numeroase domenii necesită investiţii iniţiale însemnate pentru cercetare –
dezvoltare, reclamă, reţea de distribuţie sau pentru asigurarea facilităţilor de producţie şi
a capitalului circulant. În plus, riscurile legate de anumite domenii, ca de exemplu
extracţie petrolieră sau minieră, descurajează chiar şi firmele ce ar poseda capitalul de
intrare necesar.
Costurile dezavantajoase independente de mărimea producţiei
Firmele care operează deja într-o industrie beneficiază de avantaje care s-ar
traduce în cheltuieli importante pentru cei ce vor să intre. Aceste avantaje sunt legate de o
poziţionare geografică mai bună, de deţinerea unor brevete de invenţie sau de curba de
învăţare şi/sau curba experienţei. În comerţ, „vadul comercial” apare ca determinant în
realizarea unui avantaj concurenţial, astfel explicându-se chiriile exorbitante ale spaţiilor
din centrele marilor oraşe.
Accesul la canalele de distribuţie
Distribuitorii întreţin cu producătorii relaţii mai mult sau mai puţin stricte cu
privire la calitate, preţuri, termene, servicii. Suprafeţele de vânzare sunt limitate şi a
accede ala ele este foarte dificil.

19
Uneori, lanţul de distribuţie împiedică noii intraţi să ajungă la consumatori.
forţându-i să aplice programe promoţionale costisitoare sau să-şi creeze propria reţea de
distribuţie ca în cazul anumitor publicaţii şi edituri din România.
Politicile guvernamentale
Guvernul poate limita sau interzice intrarea pe o piaţă prin acordarea de licenţe
sau impunerea de standarde de calitate. În ţara noastră exemplul tipic îl constituie
acordarea de licenţe pentru posturile de radio sau televiziune. La ceste bariere se adaugă
mişcările defensive pe care le pot face cei ameninţaţi – reduceri de preţuri, utilizarea unor
resurse suplimentare sau capacitatea de absorbţie redusă a pieţei.

2.2.4. AMENINŢAREA REPREZENTATĂ DE PRODUSELE DE SUBSTITUŢIE

„Produsele de substituţie sunt acele bunuri sau servicii ce pot fi utilizate în locul
unui anumit produs sau serviciu existent cu un altul care îndeplineşte aceeaşi funcţie,
asigurând astfel beneficiarului o utilitate mai mare la un cost competitiv.”4 Ceaiul se
poate utiliza în locul cafelei, PC-ul cu imprimantă în locul maşinii de scris sau faxul în
locul telefonului. Substitutul poate fi mai apropiat sau mai îndepărtat, dar există puţine
produse fără posibilitatea substituţiei.
Profiturile cele mai înalte sunt obţinute în industriile în care nu sunt produse de
substituţie apropiate, în celelalte fiind necesară păstrarea unor preţuri reduse pentru
menţinerea pe piaţă.
Fenomenele substituirii sunt din ce în ce mai dificil de prevăzut şi stăpânit. Ele
influenţează nemijlocit preţurile din sector şi reduc considerabil rentabilitatea firmelor
instalate. Confiscând o parte a cererii, substituirea accelerează declinul sectorului şi pot
conduce la o situaţie de supracapacitate instalată. Conjugarea celor două efecte –
scăderea rentabilităţii şi a cererii globale – conduce la intensificarea iremediabilă a luptei
concurenţiale.

4
Băcanu B., Management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 2001.

20
2.2.5. NIVELUL RIVALITĂŢII

Nivelul rivalităţii este dat de intensitatea concurenţei într-o anumită industrie.


Forma de manifestare a rivalităţii este lupta pentru un segment de piaţă cât mai mare sau
pentru ocuparea unui anumit segment.
Rivalitatea este importantă când competitorii sunt numeroşi şi de mărimi
apropiate, produsele industriei sunt nediferenţiate sau când creşterea pieţei industriei
respective este lentă şi există perioade caracterizate prin existenţa unor supracapacităţi de
producţie. Dacă concurenţii existenţi nu sunt mulţumiţi cu poziţiile deţinute sau ar fi
tentaţi să adopte un comportament agresiv, rivalitatea va creşte. Uneori noii intraţi din
afara industriei sau al grupului strategic respectiv măresc presiunea asupra concurenţei
deja existenţi.
La aceste elemente se adaugă existenţa unor bariere la ieşirea din industrie,
bariere ce obligă la rămânerea în competiţie a firmei respective, sau existenţa unor rivali
ce modifică regulile competiţiei ori fac presiuni în această direcţie. Dacă între rivali apar
forme de cooperare impuse de natura unui produs sau beneficiar (de exemplu în industria
apărării), nivelul de rivalitate scade.

2.3. VALOAREA DOMENIULUI DE ACTIVITATE ŞI POZIŢIA


CONCURENŢIALĂ A FIRMEI

Interesul pentru o activitate este diferit de la o întreprindere la alta. O activitate


poate părea fără viitor pentru un concurent ce deţine un sector de piaţă insuficient, în timp
ce acesta demarează foarte interesant pentru firma dominantă. Îmbătrânirea unei
activităţi, plecând de la interesul pentru aceasta, rezultă din fenomenele de substituire.
Dispariţia unei activităţi are drept cauză, cel mai adesea, apariţia unei noi
tehnologii care satisface mai bine nevoile utilizatorului. Apariţia calculatoarelor de
buzunar şi înlocuirea maşinii de scris cu procesoare de text constituie câteva exemple
tipice. Scăderea tendenţială aratei creşterii cererii finale constituie, de asemenea, un
simptom de îmbătrânire.

21
Evaluarea cantitativă permite obţinerea unei prime aprecieri cu privire la valoarea
unei activităţi şi arată dacă creşterea acesteia egalează sau nu pe cea a PIB-ului.
Analiza situaţiei prezente şi în perspectivă a unei activităţi şi gradului de
atractivitate pe care aceasta îl prezintă pentru firme exterioare ei şi pentru investitori,
trebuie să permită conturarea unor concluzii sintetice, fundamentate privind
caracteristicile sale definitorii.
Studiul creşterii unei activităţi demarează, mai ales, cu faţa spre trecut. Într-o
perspectivă dinamică, analiza valorii unei activităţi trebuie să vizeze mai degrabă
cercetarea perspectivelor de creştere, şi nu constatarea performanţelor anterioare.
Poziţia concurenţială a firmei este o poziţie care, la un moment dat poate fi
măsurată pe baza unor criterii obiective: factorii cheie de succes şi competenţele cerute,
identificate de analiza fiecărui domeniu.
Mai întâi se determină un profil al firmei ideale plecând de la analiza
caracteristicilor activităţii şi a mediului firmei. Astfel în cadrul fiecărei activităţi, un
ansamblu de competenţe necesare defineşte firma ideală. Apoi, în de această referinţă,
firma îşi evoluează poziţia proprie, precum şi pe aceea a principalilor concurenţi.
A măsura poziţia concurenţială presupune definirea unei liste de criterii ce are la
bază factorii cheie de succes într-un domeniu de activitate dat. Cu toate că fiecare
domeniu de activitate se caracterizează prin combinarea factorilor cheie de succes
specifici, se disting cinci mari categorii de criterii:
1. exprimarea poziţiei pe piaţă prin segmentul de piaţă şi evoluţia sa (creştere sau
descreştere);
2. poziţia firmei în materie de costuri de aprovizionare, de producţia sau de
desfacere;
3. imaginea şi implantarea comercială;
4. competenţele tehnice şi stăpânirea tehnologică;
5. rentabilitatea şi puterea financiară.
Poziţia concurenţială în sine presupune un raţionament relativ. Evaluarea relativă
nu trebuie să se limiteze la concurenţii existenţi. Concurenţii cei mai periculoşi nu sunt
cei prezenţi în domeniul de activitate analizat, ci nou-sosiţii şi produsele de substituire.

22
A evalua poziţia concurenţială într-o manieră absolută luând drept criteriu profilul
ideal stabilit pe seama analizei obiective a mediului şi activităţii este cel mai bun mijloc
de a evita această lacună strategică. Pentru aceasta se procedează astfel:
 se identifică factorii-cheie de succes ai domeniului de activitate şi se defineşte
astfel un profil ideal;
 se evoluează poziţia concurenţilor actuali şi potenţiali şi cea a firmei în raport cu
acest profil ideal;
 se evaluează poziţia concurenţială relativă a firmei.
Este important de menţionat că poziţia firmei poate fi total bulversată sub un
dublu efect: pe de o parte, factorii-cheie de succes ce evoluează, iar pe de altă parte,
competenţele actuale ale firmei, care pot deveni inoperante. În aceste condiţii, poziţia
concurenţială a firmei poate slăbi. Este esenţial să se evalueze corect soliditatea poziţiei
concurenţiale actuale. Aceasta permite identificarea avantajelor pe care firma este
susceptibilă să le valorifice.
Un avantaj concurenţial corespunde unei mai bune stăpâniri de către firmă a unui
factor-cheie de succes, iar poziţia sa concurenţială trebuie analizată ca o sumă a
avantajelor şi dezavantajelor.

23
CAPITOLUL III – STRATEGII CONCURENŢIALE (DE AFACERI)

3.1. STRATEGII CONCURENŢIALE GENERALE

O firmă, prin strategia sa generală, precizează ce domenii de afaceri va aborda şi


cum vor fi distribuite resursele ei între aceste domenii. Apoi, pentru fiecare domeniu de
afaceri avut în vedere sau pentru fiecare unitate care operează într-un domeniu de afaceri
distinct firma stabileşte acţiunile pe care intenţionează ă le întreprindă pentru a fi
competitivă în domeniu, adică elaborează o strategie concurenţială sau de afaceri
(business strategy).
Firmele, în calitate de competitori care se confruntă pe piaţa specifică fiecărei
industrii, prezintă i diversitate apreciabilă în ceea ce priveşte forţa lor competitivă şi
poziţia ocupată în cadrul industriei de profil. Totuşi, în ciuda acestei diversităţi, M. Porter
a evidenţiat trei tipuri de strategii aplicate de firme la nivelul unităţilor de afaceri
strategice:
1. de lider în domeniul costurilor;
2. de diferenţiere a produselor, serviciilor;
3. de focalizare pe un segment particular de piaţă.
Strategia de lider în domeniul costurilor este o strategie prin care o firmă îşi
propune să producă şi să desfacă produsele sau serviciile sale având costuri mai mici
decât cele ale concurenţilor ei de pe întreaga piaţă. O asemenea performanţă se poate
realiza prin acordarea unei atenţii deosebite metodelor de producţie, cheltuielilor
indirecte, clienţilor marginali, precum şi prin raţionalizarea costurilor în unele domenii ca
marketingul şi cercetarea-dezvoltarea. Dominarea globală prin costuri se poate
realiza şi prin valorificarea unor avantaje pe care firma le deţine deja faţă de ceilalţi
competitori, cum ar fi o cotă de piaţă mai mare sau accesul favorabil la materii prime. La
acest tip de strategie se recurge atunci când: preţul este elementul principal al competiţiei;
produsele sunt relativ standardizate; există puţine căi de diversificare a produselor;
stabilirea preferinţelor consumatorilor este mare. Angajarea unei unităţi în aplicarea
acestei strategii este determinată de perspective dobândirii unor avantaje evidente:

24
 obţinerea unor venituri peste nivelul mediei înregistrate pe întregul sector; firma
care este un producător de bunuri la costuri mai scăzute faţă de cele ale firmelor
concurente are posibilitatea să-şi utilizeze avantajul de cost pentru a realiza o
marjă de profit mai mare;
 câştigarea unei poziţii redutabile în faţa concurenţilor rezultată din capacitatea de
a concura ofensiv pe bază de preţuri, de a folosi arma preţului pentru extinderea
segmentului de piaţă acoperit;

 realizarea unei marje de profit sigure chiar în faţa clienţilor puternici, întrucât
presiunile acestora de scădere a preţurilor se pot exercita numai până la nivelul de
supravieţuire a următorului concurent de pe piaţă;

 ocuparea unei poziţii puternice în raport cu potenţialii intraţi pe piaţă, întrucât


costurile reduse pe care le realizează reprezintă atât o barieră la intrare puternică
pentru aceştia cât şi o armă de contracararea dezechilibrelor pe care le poate crea
pe piaţă un nou venit.
Strategia de diferenţiere constă în realizarea unor astfel de produse sau servicii
care să fie percepute ca unice în domeniile de afaceri respective. Multe sunt aspectele
prin care se poate diferenţia un produs sau serviciu: imaginea de marcă, tehnologia
utilizată, calitatea deosebită a produselor, serviciile post vânzare şi altele. Adoptarea unei
astfel de strategii nu înseamnă că va fi neglijată problema costurilor, ci că firma va
încerca să valorifice, în primul rând, avantajele ce decurg din diferenţiere:
• Datorită loialităţii clienţilor faţă de marca respectivă şi a disponibilităţii lor de a
accepta preţuri mai mari pentru produsele cu aceeaşi marcă, firma poate obţine
profituri mai mari.
• Aceeaşi loialitate a clienţilor îi asigură firmei o poziţie forte în faţa competitorilor,
iar posibilitatea de a vinde la preţuri mai mari îi permite o mai mare flexibilitate
în relaţiile cu furnizorii (pot fi acceptate oferte mai scumpe).
Cele mai bune rezultate pe termen lung le dă aplicarea strategiei de diferenţiere
atunci când firma are abilităţi şi competenţe distinctive care îi permit sp realizeze produse

25
ce nu pot să fie imitate, uşor şi rapid, de către firme concurente. Aceasta presupune ca
strategia să se bazeze pe următoarele avantaje concurenţiale ale unităţii:
 posedarea unei capacităţi tehnologice superioare;

 oferirea unor produse cu nivel calitativ ridicat;

 asigurarea unor servicii pentru clienţi prompte şi de calitate;

 asigurare unor beneficii globale cât mai mari pentru clienţi prin produsele oferite.
Folosirea cu abilitate a acestor avantaje concurenţiale, în cadrul unei strategii de
diferenţiere, îi permit să asigure firmei pe termen lung o poziţie concurenţială din ce în ce
mai puternică pe piaţă.
Strategia de focalizare este urmată de o unitate de afaceri din cadrul unei firme
atunci când aceasta îşi concentrează activitatea asupra unui grup de cumpărători specifici,
unui segment al liniei de produse sau unei pieţi geografice. Caracteristica distinctivă a
acestui tip de strategie constă în faptul că firma se specializează în servirea numai a unei
părţi din piaţa totală specifică industriei respective. Modalităţile prin care se dobândesc
avantaje concurenţiale pe baza aplicării strategiei de focalizare sunt:
• diferenţierea produselor astfel încât să se răspundă mai bine cerinţelor
cumpărătorilor pe segmentul de piaţă ales;
• realizarea de costuri mai scăzute al produselor oferite pe segmentul de piaţă ales;
concomitent prin diferenţierea produselor şi reducerea costurilor acestora.
Eficienţa acestei strategii se observă atunci când: segmentul de piaţă este suficient
de mare pentru a fi profitabil; segmentul de piaţă are o creştere potenţială mare;
segmentul de piaţă nu este crucial pentru competitorii importanţi; vânzătorii au o abilitate
deosebită în acest segment; firma are resursele şi deprinderile necesare astfel încât
specializarea să fie eficientă.
Un rol important important în conturarea strategiilor concurenţiale la nivel de
afaceri îl are caracterul ofensiv sau defensiv al acestora. Din acest punct de vedere pot
exista strategii ofensive şi strategii defensive.

26
Strategii ofensive. Utilizarea unor astfel de strategii permite obţinerea unor
avantaje importante din punctul de vedere al competitivităţii.
Pentru a avea succes, o strategie ofensivă trebuie să fie lansată la momentul
oportun şi să aibă o durată optimă. Momentul lansării unei strategii ofensive şi durata
acesteia depinde de o serie de factori cum ar fi: caracteristicile competitorilor; tipul
produselor sau serviciilor; caracteristicile adoptate.
In susţinerea strategiilor ofensive, un rol esenţial îl are reclama, firmele
cheltuind importante sume pentru promovarea produselor şi serviciilor lor.
Strategii defensive. Strategiile defensive de management au drept scop
protejarea avantajelor competitive ale firmei. Intr-o piaţă competitivă, toate firmele sunt
supuse atacului concurenţei din partea competitorilor. Atacul defensiv poate veni de la
noile firme, dar, în egală măsură şi de la cele deja existente, care doresc să-şi
îmbunătăţească poziţia strategică pe piaţă.
Scopul strategiilor defensive poate viza: micşorarea riscului de a fi surprinşi de
concurenţă; slăbirea intensităţii oricărui atac strategic; determinarea competitorilor să
renunţe la declanşarea unei ofensive strategice; menţinerea poziţiei competitive a firmei.
Elementul esenţial în aplicarea strategiilor concurenţiale la nivelul unităţilor unei
firme este identificarea strategiei care este cea mai potrivită pentru o anumită situaţie
conjuncturală. Fiecare dintre tipurile de strategii prezintă avantaje şi dezavantaje, reclamă
posedarea unor competenţe distinctive specifice şi comportă anumite riscuri.

3.2. STRATEGII CONCURENŢIALE ÎN INDUSTRII

3.2.1. STRATEGIA CONCURENŢIALĂ ÎN INDUSTRII EMERGENTE, TINERE

Pentru firmele care încearcă într-o industrie născută recent şi având un potenţial
de creştere ridicat, principalele probleme care trebuie rezolvate pentru strategia lor sunt
preocuparea resurselor necesare susţinerii unei creşteri proprii mai rapide decât cea a
pieţei şi cuceririi unei poziţii consolidate printre firmele de vârf, şi identificarea
segmentelor de piaţă şi a avantajelor competitive care trebuie vizate pentru viitor, adică

27
pentru perioada în care se va produce reducerea inevitabilă a volumului vânzărilor şi
scoaterea de pe piaţă a firmelor mai slabe.
Rezolvarea acestor probleme presupune angajarea hotărâtă a firmei în următoarele
direcţii de acţiune:
 Asumarea riscului pe care îl incumbă alegerea strategică, firmele îndrăzneţe care
aleg strategii competitive judicioase şi îşi asumă riscuri ridicate având avantajele
certe ale efectuării „primei mişcări”, posibilităţii de a stabili „regulile jocului” şi
perspectivei de a cuceri poziţia de lider pe piaţă;
 Intensificarea eforturilor de cercetare-dezvoltare în vederea realizării de
produse/servicii cu caracteristici constructive şi funcţionale atractive şi a
îmbunătăţirii semnificative a nivelului lor calitativ;
 Fructificarea avantajelor pe care le generează utilizarea din prima fază a
tehnologiilor noi şi performante, angajarea timpurie a contractelor de
aprovizionare cu furnizorii cei mai convenabili, diversificarea modelelor de
produse şi îmbunătăţirea design-ului acestora, folosirea unor noi canale de
distribuţie;
 Atragerea unor noi grupuri de cumpărători (prin companii ofensive şi acordarea
unor reduceri de preţuri şi unor facilităţi cumpărătorilor care achiziţionează pentru
prima oară produsul/serviciul oferit), penetrarea în noi zone geografice,
identificarea unor noi aplicaţii pentru produsele/serviciile oferite;
 Aplicarea fără întârziere a tehnologiilor emergente, cu precauţia necesară în cazul
în care rata foarte înaltă a înnoirilor tehnologice determină uzura morală rapidă a
investiţiilor timpurii şi masive în noile tehnologii;

 Schimbarea accentului campaniilor promoţionale de pe sensibilizarea


potenţialilor cumpărători cu privire la caracteristicile produselor/serviciilor oferite
pe crearea fidelităţii pentru marca acestora;
 Folosirea reducerilor de preţ pentru atragerea eşalonului următor al potenţialilor
cumpărători sensibili la nivelul preţurilor;
 Prevederea ameninţării determinate de posibilitatea întrării pe piaţă a unor noi
firme puternice, îndeosebi în ceea ce priveşte abilităţile şi competenţele

28
distinctive ale acestora raportate la barierele existente şi viitoare la intrarea pe
piaţă, precum şi strategiile pe care probabil le vor urma.
Efectul însumat al tuturor acestor acţiuni trebuie să conste nu numai în asigurarea
unei creşteri mai rapide a vânzărilor firmei decât cea a pieţei şi în întărirea poziţiei
concurenţiale a acesteia, ci şi în asigurarea unei competitivităţi durabile, pe termen lung,
a capacităţii necesare de menţinere şi consolidare a poziţiei concurenţiale cucerite.

3.2.2 STRATEGIA CONCURENŢIALĂ ÎN CURSUL TRANZIŢIEI LA


MATURITATEA INDUSTRIEI

După o anumită perioadă, care diferă, în principal, în funcţie de profilul ei, o


industrie emergentă îşi micşorează treptat rata creşterii şi intră în tranziţia la stadiul de
maturitate. Încetinirea ritmului poate fin însă anticipată şi prevenită, astfel încât creşterea
rapidă să fie reluată pentru încă o perioadă.
În conjunctura industrială specifică tranziţiei la stadiul de maturitate, firmele sunt
nevoite să-şi reconsidere, de fond, strategiile adoptate în perioada anterioară a creşterii
rapide şi să adopte strategii adecvate noului mediu de afaceri, principalele direcţii de
acţiune fiind următoarele:
 Accentuarea rolului inovărilor de proces, îndeosebi ale celor capabile să asigure
reducerea costurilor proiectării produselor, ale proceselor de producţie şi ale
distribuţiei prin aplicarea unor metode mai eficiente;

 Evaluarea riguroasă a costurilor de producţie şi comercializare în scopul


identificării şi scoaterii din nomenclator a produselor/serviciilor neprofitabile
întrucât, în condiţiile mediului specific unei industrii în curs de maturizare,
caracterizat prin concurenţă puternică pe planul preţurilor şi pentru menţinerea
segmentelor de piaţă, extinderea peste un anumit prag a liniei de produse este, de
cele mai multe ori, costisitoare şi contraproductivă;
 Concentrare eforturilor în direcţia reducerii costurilor pe diverse căi – alegerea
furnizorilor cu cele mai scăzute preţuri, aplicarea metodelor de organizare a
proceselor de producţie şi de distribuţie cu eficienţă superioară, concentrarea

29
eforturilor de vânzări asupra celor mai avantajoşi cumpărători, reducerea
cheltuielilor generale;
 Stabilirea riguroasă a costurilor şi preţurilor tuturor produselor/serviciilor în
scopul evaluării corecte a contribuţiei fiecărui produs/serviciu în parte;

 Creşterea vânzărilor de produse/servicii către cumpărătorii existenţi, în


condiţiile în care mediul industrial specific maturizării face dificilă preluarea de
cumpărători de la firmele concurente; creşterea volumului vânzărilor este posibilă
prin extinderea gamei de produse şi de servicii complementare oferite
cumpărătorilor tradiţionali, găsirea de noi modalităţi pentru cumpărători de a
utiliza produsele, efectuarea unor operaţii speciale pentru cumpărători.
 Achiziţionarea de active şi facilităţi la preţuri scăzute de la firme aflate în situaţie
precară, ceea ce permite creşterea marjei profitului şi contribuie la realizarea unor
costuri scăzute (cu condiţia ca activele şi facilităţile cumpărate să nu fie
ineficiente sau să devină rapid uzate moral în condiţiile producerii unor schimbări
tehnologice previzibile);
 Extinderea la scară internaţională a sferei de desfăşurare a afacerii, pe măsură ce
piaţa internă se maturizează şi apar oportunităţi de penetrare pe pieţele altor ţări,
care au o rată ridicată de creştere şi pe care concurenţa nu este deosebit de intensă.
Extinderea este cu atât mai facilă cu cât facilităţile de producţie sunt potrivite
pentru utilizarea pe pieţe străine mai puţin dezvoltate.

3.2.3. STRATEGII CONCURENŢIALE ÎN INDUSTRII MATURE SAU ÎN DECLIN

Industriile mature şi în declin au o rată de creştere a vânzărilor mai mică decât cea
medie pe economie sau una de descreştere abruptă. Diversitatea poziţiilor concurenţiale
ale firmelor care acţionează în industriile mature se manifestă prin faptul că firmele
puternice sunt capabile de înregistrarea în continuare a unor performanţe superioare, chiar
în condiţiile existenţei unei pieţe stagnante sau în restrângere, în timp ce firmele slabe nu

30
au decât alternativele aplicării unei strategii de recoltare, a vânzării şi părăsirii pieţei sau
ale închiderii.
Strategiile firmelor de succes care operează în industrii mature sau în declin
prezintă câteva coordonate comune:

 Focalizarea asupra segmentelor în creştere ale pieţei, care există în ciuda stagnării
sau restrângerii la scara întregii industrii, şi exploatarea profitabilă a
oportunităţilor existente pe aceste segmente; şi în acest caz, realizarea „primei
mişcări” în identificarea şi exploatarea segmentelor respective este determinată
pentru dobândirea rapidă a unor avantaje concurenţiale;

 Intensificarea inovării de produse/servicii şi îmbunătăţirea vizibilă a calităţii


acestora, acţiuni de natură să relanseze cererea pe piaţă prin crearea de noi
segmente cu rată ridicată de creştere; se realizează, astfel, diversificare crescândă
a produselor/serviciilor oferite, care constituie, în noua conjunctură industrială, o
armă strategică redutabilă ce se adaugă celei a producerii la un nivel de preţuri
comparabil sau inferior celor ale firmelor concurente;
 Creşterea semnificativă a eficienţei producţiei şi distribuţiei, respectiv a marjei de
profit şi a veniturilor din investiţii, pe baza reducerii costurilor operaţiilor, ceea ce
constituie o soluţie de natură să compenseze imposibilitatea creşterii câştigurilor
pe baza sporirii volumului vânzărilor. Măsurile corespunzătoare acestei
coordonate sunt perfecţionarea organizării şi desfăşurării proceselor de producţie,
îndeosebi prin specializare şi automatizare, controlul stric al costurilor de
producţie şi de comercializare, folosirea de canale de distribuţie adiţionale pentru
a asigura capacitatea de vânzare necesară unei producţii la cost mai scăzut,
renunţarea la zonele de desfacere cu volum redus al vânzărilor şi cu costuri de
comercializare ridicate.
Cele trei coordonate menţionate reprezintă, în fapt, variante ale tipurilor genetice
de strategii aplicabile la nivelul unităţilor de afaceri strategice, adaptări ale acestor tipuri
la condiţiile specifice ale unor pieţe stagnante sau în restrângere. Totodată, pieţele
stagnante sau în contracţie nu sunt lipsite de atractivitate când reducerea volumului

31
vânzărilor se produce lent şi fără şocuri, ceea ce oferă firmelor performante posibilitatea
de a realiza, pe baza unei strategii judicioase, afaceri profitabile încă o lungă perioadă.
Chiar şi în aceste condiţii mai favorabile, menţinerea afacerii într-o industrie
stagnantă sau în declin presupune riscuri care se materializează nefavorabil pentru firmă
atunci când previziunile viitorului industriei respective sunt prea optimiste, încercările de
„recoltare” a profiturilor se bazează pe o poziţie concurenţială iniţială precară, iar firma
se lasă antrenată într-un război de uzură neprofitabil cu alte firme concurente.

3.2.4. STRATEGIA CONCURENŢIALĂ ÎN INDUSTRII FRAGMENTATE

Evoluţia industriilor fragmentate se poate produce în trei direcţii:


• să rămână ca atare din cauza specificului activităţilor desfăşurate;
• să rămână ca atare din cauza lipsei de resurse a firmelor pentru a se dezvolta
semnificativ sau a incapacităţii acestora de a promova strategii de consolidare a
poziţiei lo în cadrul industriei;
• să se consolideze progresiv pe măsura maturizării industriei, pe baza concentrării
firmelor ca urmare a intensificării competiţiei pe piaţă şi a eliminării firmelor cu
competitivitate scăzută.
Strategiile concurenţiale indicate în cazul industriilor fragmentate sunt suficient
de numeroase pentru a oferi o paletă opţională largă.

a) Descentralizarea puternică şi riguroasă a activităţilor, indicată în


industriile fragmentate caracterizate prin cerinţele coordonării strânse a acţiunilor
individuale şi colective, controlul central puternic, prestării unui serviciu
individual de calitate înaltă, orientării locale a managementului şi compensării
managerilor în funcţie de performanţe. În cadrul acestei strategii, scara operaţiilor
individuale se menţine redusă şi desfăşurarea acestora beneficiază de cea mai
largă autonomie posibilă.

32
b) Creşterea valorii adăugate a afacerii, realizabilă prin furnizarea de
servicii mai numeroase la vânzarea produselor, angajarea în efectuarea unor
operaţii finale ale procesului de producţie, realizarea de subansamble şi
asamblarea de componente înainte de a fi vândute. Aceasta permite creşterea
marjelor de profit specifice produselor/serviciilor oferite, precum şi diferenţierea
acestora. Creşterea valorii adăugate mai este posibilă şi prin integrarea înainte de
către firme producătoare a unor canale de distribuţie cu ridicata şi cu amănuntul.

c) Specializarea pe tip de produs sau pe segment de produs, care este o


variantă a strategiei generice de focalizare. O asemenea strategie se dovedeşte
eficace în industriile caracterizate de o largă gamă de linii de produse cu
caracteristici, modele şi stiluri diferite, permiţând firmei: să fie mai bine informată
cu privire la problemele tehnologice şi comerciale ale produsului ales; să
beneficieze de avantajele câştigării treptate a unei excelenţe şi a consolidării
propriei imagini în domeniul produsului respectiv; să-şi dezvolte puterea de
negociere cu furnizorii prin creşterea volumului de vânzări ale produsului lor; să
diversifice produsul, dezvoltându-şi astfel şi forţa de negociere în relaţiile cu
cumpărătorii. În acelaşi timp, angajarea firmei în aplicarea acestei strategii îi
poate limita perspectivele de creştere;

d) Focalizarea pe arie geografică locală sau regională, ceea ce presupune


concentrarea facilităţilor de producţie şi de comercializare pe un teritoriu restrâns
în vederea creşterii volumului şi eficienţei vânzărilor, măririi vitezei de servire a
clienţilor, prestării operative de servicii, creşterii forţei campaniilor promoţionale
prin „personalizarea” şi intensificarea lor pe arii restrânse.

e) Strategia de austeritate, indicată pentru industriile fragmentate în care


concurenţa în domeniul preţurilor este intensă iar marjele de profit ale afacerilor
se găsesc sub o presiune continuă. Acest tip de strategie implică reducerea
cheltuielilor generale, folosirea forţei de muncă ieftină, controlul bugetar strict,
eliminarea oricăror cheltuieli nejustificate din punct de vedere strict economic,

33
ceea ce permite firmei să-şi reducă simţitor, după o perioadă, preţurile şi să
realizeze profituri peste media pe industrie.
În industriile fragmentate, foarte numeroase ca profiluri, firmele au o apreciabilă
libertate în efectuarea opţiunilor strategice, ceea ce face ca diversele strategii trecute în
revistă să coexiste frecvent şi cu bune rezultate.

3.2.5. STRATEGIA CONCURENŢIALĂ ÎN INDUSTRII GLOBALE

Deşi forţele competitive şi variabilele structurale ce caracterizează industriile


globale sunt aceleaşi cu cele definitorii pentru pieţele cu întindere mai restrânsă, există
totuşi câteva trăsături distinctive ale mediului competitiv mondial:
o variaţia în limite largi a costurilor, şi implicit, a costurilor şi preţurilor de la o ţară
la alta, ca urmare a diferenţelor existente între ţări în ceea ce priveşte rata inflaţiei,
variaţiile cursului de schimb ale monedei naţionale în raport cu alte monede de
referinţă, nivelurile salariale, rata creşterii economice, forţa economiei naţionale şi
orice alte condiţii economice majore;

o existenţa unor diferenţe între ţări în privinţa reglementărilor guvernamentale


referitoare la activitatea economică, prezenţa capitalului străin în economia ţării,
schimburile comerciale internaţionale ale acesteia;
o existenţa unor diferenţe între ţări în ceea ce priveşte nevoile, preferinţele şi
gusturile cumpărătorilor, tradiţiile şi obiceiurile acestora;
o existenţa unor diferenţe între ţări în structura pieţelor interne;
În scopul extinderii până la piaţă mondială a pieţei pe care o operează, o firmă
poate opta pentru una din următoarele strategii de bază:
 Obţinerea de licenţe pentru a produce şi distribui produse/servicii într-o ţară;
 Menţinerea producţiei naţionale în ţara de origine şi exportul de produse/servicii
în alte ţări;
 Implantarea de unităţi de producţie şi de distribuţie în alte ţări, care vor concura
direct pe pieţele acestora cu firmele autohtone şi cu altele străine.

34
Competiţia pe pieţele mondiale depinde de posibilităţile de efectuare a
transferurilor tehnologice de la o ţară la alta, de măsurile protecţioniste instituite de
guvernele diferitelor ţări, de interesul marilor firme de a opera la scară mondială.

35
CAPITOLUL IV – FORME ALE AVANTAJULUI CONCURENŢIAL

4.1. AVANTAJUL DE COST

4.1.1. NOŢIUNEA DE AVANTAJ DE COST

Avantajul de cost este unul din cele două tipuri de avantaj concurenţial pe care le
poate deţine o firmă. Managerii recunosc importanţa costului şi multe planuri strategice
îşi stabilesc drept obiective „supremanţia de cost” sau „reducerea costurilor”. Însă, de
multe ori, între manageri există un dezacord general cu privire la poziţia relativă de cost a
unei firme şi la motivele profunde care o determină. Studiile de cost tind să se
concentreze pe costurile de producţie şi scapă din vedere impactul altor activităţi, cum ar
fi cele de marketing, service şi infrastructură, asupra poziţiei relative de cost. Firmele
întâmpină mari dificultăţi în evaluarea poziţiilor de cost ale concurenţilor, o etapă
esenţială în evaluarea propriei poziţii relative. Adesea ele recurg la comparaţii simpliste
între rate de salarizare şi costuri ale materiilor prime.
Forţele motrice de cost sunt factorii determinanţi structural ai costului unei
activităţi şi se diferenţiază prin gradul de control pe care îl exercită o firmă asupra lor.
Forţele motrice de cost determină comportamentul costurilor în cadrul unei activităţi,
reflectând orice legături sau relaţii de interdependenţâ care o influenţează. Performanţa de
cost a unei firme în fiecare din activităţile sale separate de mare importanţă, se cumulează
pentru a determina poziţia relativă de cost a firmei.
„Un producător la costuri scăzute trebuie să găsească şi să exploateze toate sursele
unor avantaje legate de cost. Producătorii la costuri scăzute vând de obicei, produse
standard, fără zorzoane, şi pun un accent strategic considerabil pe obţinerea economiilor
de scară sau avantajelor de cost în mărimi absolute din toate sursele. În practică, liderii
costurilor scăzute ajung în aceeaşi poziţie prin reducerea costurilor la nivelul fiecărui
element din lanţul valorii.”5

5
Richard Linch, - Strategia corporativă, Ed. ARC, 2002, pag. 557.

36
4.1.2. AVANTAJUL DE COST ŞI LANŢUL VALORII

Mecanismul costurilor unei firme şi poziţia sa relativă de cost decurg din


activităţile valorice desfăşurate de firmă în concurenţa dintr-o ramură economică. O
analiză concludentă a costurilor va cerceta costurile din interiorul acestei activităţi, şi nu
costurile firmei ca întreg. Fiecare activitate valorică îşi are propria structură de cost, iar
comportamentul costurilor sale poate fi influenţat de legături şi relaţii de interdependenţă
cu alte activităţi, atât din interiorul cât şi din exteriorul firmei. Va rezulta un avantaj de
cost dacă firma realizează un cost cumulat al executării activităţilor valorice mai scăzut
decât cel realizat de concurenţii săi.
Fiecare activitate din lanţul valoric presupune atât costuri cât şi active de
exploatare, sub formă de capital fix şi fond de rulment. Intrările de producţie procurate de
la furnizori alcătuiesc o parte din costul fiecărei activităţi valorice, şi pot contribui atât la
costurile de exploatare (intrări de exploatare) cât şi la activele de exploatare (active
achiziţionate).
Activităţile trebuie separate pentru analiza costurilor, dacă reprezintă un procent
semnificativ din costurile sau activele de exploatare. Deşi majoritatea firmelor pot să
identifice cu uşurinţă componentele mari ale costurilor lor, se întâmplă frecvent să scape
din vedere activităţi valorice mai mici, car care pot până la urmă să le schimbe structura
de cost.
După ce şi-a identificat lanţul valoric, firma trebuie să repartizeze costuri şi
active de exploatare pe activităţi valorice. Costurile de exploatare ar trebui repartizate
activităţilor în cadrul cărora sunt înregistrate. Activele ar trebui repartizate activităţilor
care le folosesc, le gestionează sau influenţează în cea mai mare măsură utilizarea lor.
Repartizarea costurilor de exploatare este simplă şi clară ca principiu, dar poate fi mare
consumatoare de timp. de multe ori, înregistrările contabile trebuie regândite, pentru a
face corespondenţa costurilor cu activităţile valorice, mai degrabă decât cu clasificările
contabile.
Pe măsură ce analiza de cost înaintează, anumite activităţi valorice se dovedesc
importante pentru avantajul de cost şi se pot face eforturi mai mari în privinţa preciziei.
Firma s-ar putea să constate că firme concurente îşi fac astfel repartizarea costurilor şi a

37
activelor de exploatare. Modul în care concurenţii îşi măsoară costurile este important
fiindcă le va influenţa comportamentul.

4.1.3. FACTORII CE INFLUENŢEAZĂ COSTUL

Poziţia de cost a unei firme rezultă din structura de cost a activităţilor sale
valorice. Structura costului depinde de o serie de factori structurali care influenţează
costul şi care pot fi denumiţi forţe motrice de cost. Acestea sunt: economiile de scară,
învăţarea, tiparul de utilizare a capacităţii, legăturile, relaţiile de interdependenţă,
integrarea, coordonarea în timp, politicile discreţionare, localizarea şi factorii
instituţionali. Aceşti factori intră adesea în interacţiune pentru a determina structura de
cost a unei activităţi, iar impactul lor relativ înregistrează mari diferenţe între activităţile
valorice.

1) Economiile sau „dezeconomiile” de scară


Economiile de scară decurg din capacitatea de a executa astfel şi mai eficient
activităţile în cantităţi mai mari, sau din capacitatea de a amortiza costul elementelor
intangibile, cum ar fi publicitatea şi cercetarea-dezvoltarea, repartizându-le asupra unor
vânzări în cantităţi mai mari.
Economiile de scară trebuie clar deosebite de utilizarea capacităţii. Creşterea
gradului de utilizare a capacităţii distribuie costurile fixe ale capacităţilor de producţie
existente şi ale personalului existent asupra unui volum mai mare de producţie, în timp ce
economiile de scară implică faptul că o activitate care se execută la capacitate integrală
este mai eficientă la o scară mai mare. Confuzia între gradul de utilizare a capacităţii de
producţie şi economiile de scară poate conduce o firmă la concluzia falsă că, după
atingerea gradului maxim al capacităţii existente, costurile sale vor continua să scadă
dacă îşi extinde capacitatea. Complexitatea crescândă şi costurile de coordonare mai mari
pot duce la dezeconomii de scară într-o activitate valorică pe măsură ce scara de execuţie
creşte. Totodată creşterea scării de producţie inhibă uneori motivaţia angajaţilor şi poate
spori costurile salariale sau costurile intrărilor achiziţionate. Dezeeconomiile de scară în
aprovizionare pot şi ele să apară, dacă necesarul în cantităţi mari se confruntă cu oferta

38
inelastică, ridicând preţurile la intrările de producţie. Sensibilitatea activităţilor la efectul
de scară decât activităţile din categoria aprovizionării şi a utilizării personalului de
vânzări, deoarece costurile lor sunt în foarte mare măsură fixe, indiferent de scara la care
operează firma. Cu toate acestea, în practic fiecare activitatea valorică a firmei se pot
întâlni într-o măsură sau alta economii şi (dezeconomii) de scară.

2) Învăţarea şi efectele de răspândire


Costul unei activităţi valorice poate scădea în timp graţie învăţării, care sporeşte
eficienţa.
Mecanismele prin care învăţarea poate să reducă în timp costul sunt numeroase, şi
cuprind factori cum ar fi o programare calendaristică mai bună, îmbunătăţirea eficienţei
muncii, modificări aduse designului de produs care facilitează fabricaţia îmbunătăţiri
ale randamentului, proceduri care sporesc gradul de utilizare a activelor şi mai bună
adaptare a materiilor prime la procesul de producţie. Învăţarea poate să reducă şi costul
de construcţie al fabricilor, punctelor de vânzare cu amănuntul sau al altor spaţii de
activitate. Astfel, posibilităţile de manifestare a învăţării într-o activitate sunt mult mai
vaste şi diverse decât simpla învăţare de către personalul firmei să-şi îndeplinească
funcţiile mai eficient. Rata învăţării variază între limite foarte largi printre activităţile
valorice deoarece fiecare oferă posibilităţi diferite de manifestare a îmbunătăţirilor
rezultate din învăţare.
Învăţarea constă adesea în cumularea a numeroase mici îmbunătăţiri, mai degrabă
în descoperiri revoluţionare. Rata învăţării poate să crească în timpul perioadelor de
acalmie activităţii economice, când atenţia este concentrată pe reducerea costurilor mai
degrabă decât pe satisfacerea cererii. Mai mult, învăţarea tinde să varieze o dată cu gradul
de atenţie acordată de către manageri acumulării ei.
Învăţarea poate să se răspândească de la o firmă la alta în interiorul aceleiaşi
ramuri, prin mecanisme cum ar fi furnizori, consultanţi, foşti angajaţi. Atunci când,
pentru o anumită activitate valorică, efectul de răspândire a învăţării printre firme este
pronunţat, rata învăţării poate să derive în mai mare măsură din învăţarea totală la nivelul
ramurii, decât din învăţarea cumulată într-o firmă.

39
Dat fiind că un avantaj durabil de cost rezultă numai din învăţarea înregistrată în
proprietate exclusivă, rata răspândirii determină şi dacă învăţarea va servi la crearea unui
avantaj de cost pentru o firmă sau pur şi simplu va diminua costurile pentru întreaga
ramură.

3) Gradul de utilizare a capacităţii


Acolo unde unei activităţi valorice i se asociază costuri fixe substanţiale, costul
activităţii va fi influenţat de gradul de utilizare a capacităţii. Costurile fixe creează o
penalizare pentru utilizarea sub capacitate, iar raportul dintre costurile fixe şi cele
variabile indică sensibilitatea unei activităţi valorice la gradul de utilizare. Modalităţi
diferite de configurare a unei activităţi valorice vor avea efect asupra sensibilităţii
acesteia la gradul de utilizare a capacităţii. Gradul de utilizare al capacităţii la un moment
dat este o funcţie a fluctuaţiilor sezoniere, ciclice şi a altor tipuri de fluctuaţii ale cererii
sau ofertei care nu au legătură cu poziţia concurenţială. Prin urmare, factorul de cost
corect este tiparul de utilizare pe durata întregului ciclu de utilizare, şi nu gradul de
utilizare dintr-un anumit moment.
Schimbările aduse gradului de utilizare a capacităţii presupun costuri de extindere
sau de restrângere, astfel încât o firmă care îşi schimbă gradul de utilizare va înregistra
costuri mai mari decât o firmă care îşi păstrează constant gradul de utilizare, deşi gradul
mediu va fi acelaşi pentru amândouă.
Tiparul de utilizare a capacităţii pentru o activitate este parţial determinat de
condiţiile de mediu şi de comportamentul concurenţilor, şi se află parţial în puterea de
control a firmei, opţiunile strategice ale acesteia n domenii cum ar fi marketingul şi
selecţia produselor.

4) Legăturile
Costul unei activităţi valorice este frecvent influenţat de modul în care sunt
executate alte activităţi. Există două mari tipuri de legături: legăturile din interiorul
lanţului valoric şi legăturile pe verticală cu lanţurile valorice ale furnizorilor şi
distribuitorilor. Legăturile creează posibilitatea de scădere a costului total al activităţilor

40
aflate în legătură. Ele asigură o sursă potenţială influenţată de avantajul de cost, deoarece
legăturile sunt subtile şi necesită o optimizare sau coordonare în comun a activităţilor.
Legăturile din interiorul lanţului valoric
Legăturile între activităţile valorice cel mai des întâlnite se numără legăturile
dintre activităţi directe şi indirecte (de exemplu, exploatarea utilajelor şi întreţinerea
acestora), asigurarea calităţii şi alte activităţi (de exemplu, logistica intrărilor şi
operaţiunilor de exploatare), şi dintre activităţi care sunt modalităţi alternative de
realizare a rezultatului (de exemplu, publicitatea şi vânzările directe).
Atunci când activităţile din lanţul valoric sunt legate. schimbarea modului în care
este executată una dintre ele poate reduce costul total al amândurora. Legăturile conduc la
ocazii de reducere a costului prin două mecanisme: coordonare şi optimizarea. O mai
bună coordonare a activităţilor cu legături între ele, cum ar fi procurarea şi asamblarea,
poate reduce necesarul de stocuri. Optimizarea în comun a activităţilor legate între ele
presupune rezolvarea situaţiilor de compensare reciprocă.
Legăturile pe verticală
Acestea reflectă interdependenţe existente între activităţile unei firme şi lanţurile
valorice ale furnizorilor şi canalelor de distribuţie. Firma le poate identifica prin
examinarea modului în care comportamentul furnizorilor sau al distribuitorilor are efect
asupra costului fiecăreia dintre activităţile sale şi vice versa.
Legăturile cu furnizorii tind să aibă drept centru de greutate caracteristicile de
proiectare a produsului, service-ul, procedurile de asigurare a calităţii, ambalarea,
procedurile de livrare şi prelucrarea comenzilor. Legăturile se manifestă şi sub forma
executării de către furnizor a unei activităţi pe care altfel ar putea s-o afecteze firma.
Maniera în care un furnizor execută activităţile din lanţul său valoric poate să crească sau
să scadă costurile unei firme.
Legăturile cu distribuitorii sunt imaginea în oglindă a celor cu furnizorii.
Localizarea depozitelor unui distribuitor şi tehnologia de manipulare a materialelor pot să
influenţeze costul de ambalare al unei firme şi cel de logistică a ieşirilor. În mod similar,
activităţile promoţionale sau de vânzări ale distribuitorilor pot să diminueze costul de
vânzare al unei firme.

41
5) Relaţiile de interdependenţă
Relaţiile de interdependenţă cu alte unităţi de activitate din interiorul unei firme
au efect asupra costului. Cea mai importantă formă de relaţie de interdependenţă este
atunci când o activitate valorică poate fi partajată cu o unitate-soră. Partajarea unei
activităţi valorice sporeşte volumul prelucrat în cadrul activităţţi şi reduce costurile
unitare în cazul în care costul activităţii este sensibil la economiile de scară sau la
învăţare, sau dacă partajarea îmbunătăţeşte tiparul de utilizare a capacităţii.
Cealaltă formă de relaţie de interdependenţă, partajarea de know-how este
semnificativ pentru îmbunătăţirea eficienţei activităţii. De fapt, partajarea de know-how
este transferarea roadelor învăţării dintr-o activitate în alta.

6) Integrarea
Gradul de integrare pe verticală a unei activităţi valorice poate să influenţeze
costul acesteia. De exemplu costul unui sistem de prelucrare a comenzilor poate fi mai
scăzut dacă firma deţine propriile ei calculatoare şi programe informatice, în loc să
contracteze aceste servicii cu un prestator de specialitate.
Integrarea poate să diminueze costurile în mai multe moduri. Ea poate
preîntâmpina costurile de utilizare a pieţei, cum ar fi costurile de procurare şi cele de
transport. Poate permite firmei să-i evite pe furnizori sau cumpărătorii cu putere
considerabilă de negociere. Integrarea poate să conducă şi la economii aduse de
exploatare în comun, cum ar fi, de exemplu, acolo unde oţelul nu mai trebuie să fie
reîncălzit dacă trece direct din oţelărie în procesul de fabricaţie
Cu toate acestea, integrarea poate să majoreze costul prin crearea inflexibilităţii,
aducând în plan intern activităţi pe care furnizorii pot să le execute mai ieftin. Prin
urmare, eventualitatea ca integrarea să majoreze, să scadă sau să nu aibă nici un efect
asupra costului, va depinde de activitatea valoric în cauză şi de intrarea achiziţionată pe
care o presupune.

7) Coordonarea în timp
Costul unei activităţi valorice reflectă adesea modul în care s-a făcut alegerea
momentelor de trecere la acţiune. Uneori, firma poate câştiga avantaje de prim inovator

42
din aceea că se află printre primii care întreprind un anumit demers. De exemplu, prima
marcă majoră de pe piaţă poate avea costuri mai scăzute de consacrare şi întreţinere a
numelui mărcii. Învăţarea este şi ea legată de coordonare în timp, deoarece planificarea
temporală a iniţiativelor determină când anume începe învăţarea.
Primii inovatori pot acumula şi dezavantaje. Inovatorii ulteriori se pot bucura de
avantaje cum ar fi achiziţionarea celor mai recente utilaje sau evitarea costurilor mari de
dezvoltare a produsului sau a pieţei, înregistrate de inovatorii timpurii. Un avantaj de
inovator ulterior ar putea fi i forţă de muncă de mai mică vechime profesională, şi prin
urmare, mai puţin costisitoare.
În funcţie de activitatea valorică, coordonarea în timp poate fie să majoreze, fie să
diminueze costurile, prin comparaţie cu concurenţii. Coordonarea poate să conducă fie la
avantaj de cost durabil, fie la avantaj de cost pe termen scurt.

8) Politici discreţionare independente de alţi factori ai costului


Opţiunile de politică discreţionară reflectă strategia firmei şi presupun adesea
compromisuri deliberate între cost şi diferenţiere. Printre opţiunile politice care tind să
exercite cel mai puternic impact asupra costului se numără:
 nomenclatorul de produse/servicii oferite (extinderea sau restrângerea acestuia);
 gama de servicii oferite cumpărătorilor (lărgirea sau îngustarea acesteia);
 efortul de cercetare-dezvoltare comparativ cu cel al firmelor concurente (mai mult
sau mai puţi intens);
 caracteristicile constructive şi funcţionale ale produselor (îmbunătăţirea sau
diminuarea lor);
 nivelul calitativ al produselor/serviciilor oferite (creşterea sau reducerea acestuia);
 numărul canalelor de distribuţie folosite (creşterea sau descreşterea acestuia);
 nivelul salariilor şi al adaosurilor la salarii plătite propriilor angajaţi în raport cu
cel al firmelor concurente (superior sau inferior acestuia din urmă);
 efortul de creştere a productivităţii comparativ cu cel al firmelor concurente (mai
mult sau mai puţin intens).
Efectele acestor decizii asupra nivelului costurilor se estimează cât mai riguros
pentru fiecare segment al lanţului activităţilor – costuri pentru a se determina, pe această

43
bază, dacă este oportună sau nu luarea deciziilor respective Referinţele repetate la
realizările firmelor concurente sunt necesare pentru că pot releva experienţe interesante
care pot fi preluate şi aplicate creator pentru a asigura o poziţie competitivă mai bună a
firmei în domeniul costurilor.

9) Localizarea
Localizarea unităţilor pe zone geografice se face în funcţie de nivelul impozitelor
şi taxelor ce trebuie plătite, de nivelul salariilor, de costurile asociate de expediţie şi
transport, de costul energiei, de reglementările autorităţilor publice locale, etc. În raport
cu costurile aferente tuturor acestor factori, se iau decizii privind relocalizarea unităţilor
productive, depozitelor, magazinelor şi punctelor de vânzare, sediilor administrative,
astfel încât să se minimizeze costurile respective.

10) Factorii instituţionali


Factorii instituţionali cuprind legislaţia, scutirile de impozite şi alte stimulente
financiare, sindicalizarea, taxele şi contribuţiile, precum şi reglementările de fond
determinant al poziţiei de cost în cazul topitoriilor de aluminiu. Costurile energetice
depind de tarifele pe care le percep companiile de electricitate, având mare impact în
zonele unde companiile de electricitate se află în proprietatea Statului.
Chiar dacă factorii instituţionali rămân adesea în afara puterii de control a unei
firme, se poate să existe mijloace de influenţare a lor sau de reducere la minimum a
impactului lor.

Avantajul concurenţial de cost este realizat atunci când costurile cumulative de-a
lungul întregului lanţ al valorii, specific unităţii de afaceri strategice în cauză, sunt
inferioare celor înregistrate de firmele concurente. Pentru strategia concurenţială a firmei,
avantajul concurenţial de cost este valabil atâta vreme cât poate fi menţinut pe termen
lung, cu alte cuvinte este sustenabil în perspectivă. Sustenabilitatea avantajului
concurenţial de cost depinde de consistenţa acestuia, adică de posibilitatea mai mare, mai
mică sau nulă a firmelor concurente de a-l egala sau chiar depăşi.

44
Avantajul concurenţial de cost se poate crea şi menţine pe două căi:
• prin controlul riguros şi general al folosirii instrumentelor de cost comparativ cu
realizările firmelor concurente;
• pin reanalizarea structurii lanţului valorii în vederea efectuării corecţiilor de fond
necesare realizării unei reduceri semnificative a costurilor cumulative, ceea ce
presupune:
- folosirea unor materii prime, materiale, pese, etc. mai ieftine prin
identificarea şi încheierea de contracte cu furnizorii cei mai avantajoşi din
punctul de vedere al preţurilor, introducerea înlocuitorilor, etc.;
- introducerea tehnologiilor noi, mai performante, în procesele de producţie;
- automatizarea proceselor şi operaţiilor cu costuri ridicate;
- folosirea căilor şi mijloacelor promoţionale ieftine şi cu impact sporit
asupra cumpărătorilor şi potenţialilor cumpărători;
- efectuarea vânzărilor prin canalele de distribuţie proprii;
- plasarea unităţilor de producţie şi de comercializare cât mai aproape de
sursele de aprovizionare şi de clienţi;
- concentrarea pe un segment limitat al liniei de produse/servicii care se
adresează unei pieţe ţintă cu cerinţe speciale dar suficient de importantă ca
dimensiune;
- atingerea unui nivel mai bun din punct de vedere economic al integrării
înapoi şi înainte a afacerii comparativ cu cel al firmelor concurente.
Eforturile susţinute ale firmei de creare şi de menţinere a avantajului de cost la
nivelul unei unităţi de afaceri strategice pot genera şi unele greşeli cu efecte adverse,
printre cele mai frecvente numărându-se:
• concentrarea acestor eforturi asupra segmentului producţie al lanţului valorii,
subapreciindu-se contribuţia substanţială a celorlalte segmente (cercetare-
dezvoltare, alte activităţi de sprijin, marketing, vânzări, etc.);
• ignorarea activităţilor cu contribuţii mici la nivelul costurilor cumulative;
• considerarea greşită a factorilor determinanţi ai costurilor diferitelor activităţi de
pe lanţul menţionat (de exemplu, aprecierea că nivelul ridicat al costurilor

45
fabricaţiei se datorează tehnologiilor neperformante, când în realitate cauza
acestuia este merespectarea disciplinei tehnologice);
• căutarea soluţiilor de reducere a costurilor numai în cadrul lanţului existent al
valorii, fără a încerca efectuarea unor schimbări mai profunde ale acestuia;
• armonizarea mai bună a strategiilor funcţionale, deci a celor stabilite la al treilea
nivel strategic, pentru evitarea efectelor contare pe care le pot avea acţiunile
întreprinse în cadrul diferitelor funcţii (de exemplu, lărgirea numărului de produse
sau de modele de produs pe care o poate asigura funcţia de cercetare-dezvoltare
vine în contradicţie cu cerinţa restrângerii acestui număr, benefică pentru funcţia
de producţie);
• angajarea exclusivă pe pista reducerii cât mai substanţiale a costurilor, ceea ce
poate conduce la reducerea semnificativă şi cu efecte negative în perspectivă a
performanţelor produselor/serviciilor oferite, abandonarea unor servicii foarte
necesare clienţilor, suprastandardizarea produselor/serviciilor.
Succesul supremaţiei de cost are la bază priceperea de care dă dovadă o firmă în
implementarea curentă a strategiei o serie întreagă de factori, printre care instruirea şi
motivarea angajaţilor, cultura firmei, adoptarea unor programe oficiale de reducere a
costurilor, o urmărire constantă a automatizării şi o mare încredere în curba învăţării,
contribuie la capacitatea unei firme de a realiza supremaţia de cost.

4.2. DIFERENŢIEREA

4.2.1. NOŢIUNEA DE DIFERENŢIERE

O firmă se diferenţiază de concurenţii ei dacă poate fi unică în privinţa unui


lucru care are valoare pentru cumpărători. Măsura în care concurenţii dintr-o ramură
se pot diferenţia unul faţă de altul este un element important de structură a ramurii. ÎN
ciuda importanţei pe care o are diferenţierea, sursele sale insuficient de bine înţelese.
Firmele văd diferenţierea în termenii produsului fizic sau ai practicilor de marketing,
neînţelegând că aceasta poate să apară oriunde în cadrul lanţului valoric. Diferenţiatorii

46
acordă adesea prea puţină atenţie costului diferenţierii, sau, odată dobândită, durabilităţii
acesteia.
Diferenţierea permite firmei să impună un preţ superior, să vândă mai mult din
produsul său la un anumit preţ, sau să câştige beneficii echivalente, cum ar fi un grad mai
mare de fidelitate a cumpărătorilor în perioadele de criză ciclice sau sezoniere.
Diferenţierea conduce la performanţă superioară, dacă prima de preţ realizată depăşeşte
eventualele costuri ale statului de unicitate.

4.2.2. DIFERENŢIEREA ŞI LANŢUL VALORII

Diferenţierea nu poate fi înţeleasă privind firma în ansamblul ei, fiindcă decurge


din activităţile specifice pe care le execută o firmă şi din modul în care acestea au efect
asupra cumpărătorului. Practic, orice activitate valorică este o potenţială sursă de
unicitate:
 aprovizionarea cu materii prime şi materiale care, prin calitatea acestora
influenţează caracteristicile şi calitatea produselor finale. De exemplu, Heineken
acordă o deosebită atenţie calităţii şi purităţii încredientelor pentru berea pe care o
produce şi utilizează o filtrare constantă a fermenţilor.
 activităţile de cercetare-dezvoltare care, în funcţie de potenţialul inovativ de care
dispun pot realiza diferenţierea mai mult sau mai puţin semnificativă a produselor
firmei faţă de cele ale firmelor concurente în ceea ce priveşte caracteristicile
constructive şi funcţionale ale acestora, design-ul lor, nivelul tehnic şi calitativ,
gama de utilizări pe care o asigură, durata ciclului de cercetare-dezvoltare-
produse, etc.
 procesele de producţie în cadrul cărora se realizează un anumit grad de
conformitate a execuţiei operaţiilor cu prescripţiile documentaţiei tehnologice, se
pot aplica metode evoluate de organizare şi desfăşurare a proceselor, a activităţii
în general (de exemplu, metoda zero defecte), se poate pune un accent deosebit pe
asigurarea durabilităţii pe termen lung a produselor, etc.
 activităţile de marketing, vânzări şi servicii post-vânzare, care pot contribui
substanţial la diferenţierea produselor oferite prin furnizarea unei game largi de

47
informaţii preţioase pentru cumpărător, efectuarea promptă, de calitate ridicată a
serviciilor la client, acordarea de asistenţă tehnică specializată cumpărătorilor,
acceptarea unor facilităţi de plată stimulative pentru cumpărători şi a altor
înlesniri, fixarea condiţiilor de garanţie la niveluri şi forme mai atractive decât
cele ale firmelor concurente, extinderea canalelor de recepţie a comenzilor,
onorarea în termene mai scurte a comenzilor primite, etc.
Unele activităţi valorice care reprezintă doar un mic procent din costul total pot
avea, însă un impact major asupra diferenţierii. De exemplu, inspectarea poate reprezenta
numai 1% din cost, dar expedierea numai a unei singure cutii de medicamente deficiente,
către un cumpărător, poate avea mari repercusiuni pentru diferenţierea percepută a unei
firme de produse farmeceutice.
O serie întreagă de factori de diferenţiere pot rezulta dintr-un domeniu
concurenţial amplu:
 capacitatea de a servi trebuinţele cumpărătorului în orice loc;
 întreţinerea simplificată pentru cumpărători, dacă tipologiile conceptuale în
privinţa pieselor de schimb şi a design-ului sunt comune pentru o linie amplă;
 punct unic în care cumpărătorul poate face achiziţia;
 punct unic pentru service;
 compatibilitatea superioară între produse.
Majoritatea acestor beneficii necesită concordanţă sau coordonare între activităţi,
dacă firma vrea să le realizeze.
Diferenţierea poate să decurgă şi din aval. Canalele de distribuţie ale unei firme
pot fi o sursă considerabilă de unicitate şi îi pot întări acesteia reputaţia, nivelul de
service, nivelul de informare a clienţilor, precum şi mulţi alţi factori. În domeniul
băuturilor răcoritoare, de exemplu, îmbuteliatorii independenţi au o importanţă crucială
pentru diferenţiere. Coca-Cola şi Pepsi.Cola acordă foarte multă atenţie şi cheltuiesc o
mulţime de bani încercând să-i modernizeze pe îmbuteliatori şi să le sporească
eficacitatea.
Firmele fac adesea confuzie între noţiunea de calitate şi cea de diferenţiere.
Diferenţierea se circumscrie calităţii, deci este un concept mult mai larg. Calitatea este de

48
regulă asociată cu produsul fizic. Strategiile de diferenţiere încearcă să creeze valoare
pentru cumpărători în toate verigile lanţului valoric.

4.2.3 FACTORI CE DETERMINĂ UNICITATEA

Factorii de unicitate sunt cauzele profunde care explică de ce o activitate are


caracter de unicat. Fără identificarea lor o firmă nu poate să conceapă pe deplin mijloace
de creare a unor forme noi de diferenţiere sau să aprecieze cât de durabilă este
diferenţierea existentă.
1) Opţiunile strategice
Firmele iau decizii de opţiune strategică privitoare la ce fel de activităţi urmează
să desfăşoare şi cum să le desfăşoare. Câteva opţiuni strategice care conduc la unicitate
pot fi:
a) caracteristicile şi performanţele de produs oferite;
b) serviciile furnizate (de exemplu, creditare, livrare sau reparaţii);
c) intensitatea unei activităţi adoptate (de exemplu, rata cheltuielilor
publicitare);
d) conţinutul unei activităţi (de exemplu, informaţiile furnizate în prelucrarea
comenzilor);
e) tehnologia folosită în executarea unei activităţi (de exemplu, precizia
maşinilor-unelte, gradul de computerizare a prelucrării comenzilor);
f) competenţele profesionale şi experienţa personalului angajat într-o
activitate, precum şi instruirea profesională asigurată.

2) Legăturile
Unicitatea decurge adesea din legăturile exploatate de firmă din interiorul lanţului
valoric sau cu furnizorii şi canalele de distribuţie. Legăturile pot conduce la unicitate dacă
modul cum se execută o activitate influenţează executarea alteia:
a) legăturile din interiorul lanţului valoric

49
Satisfacerea trebuinţelor cumpărătorului presupune adesea coordonarea
activităţilor între care există legături. De exemplu, durata de livrare este frecvent
determinată nu numai de logistica ieşirilor, ci şi de viteza procesului de prelucrare a
comenzilor şi de frecvenţa vizitelor de vânzare destinate prelucrării comenzilor. În mod
similar, coordonarea dintre personalul de vânzări şi organizaţia de service poate duce la
un grad mai mare de receptivitate în servirea clienţilor.
b) legăturile cu furnizorii
Coordonarea strânsă cu furnizorii poate să scurteze durata de dezvoltare a noilor
modele, de exemplu, dacă furnizorii se dotează pentru producerea noilor componente în
acelaşi timp în care firma finalizează proiectarea utilajelor de fabricaţie pentru noul
model.
c) legăturile cu canalele
Din coordonarea cu distribuitorii sau optimizarea în comun a împărţirii
activităţilor între firmă şi distribuitor poate să rezulte frecvent unicitate. Iată câteva
exemple ale modului în care legăturile cu distribuitorii pot să conducă la diferenţiere:
- instruirea distribuitorilor în privinţa vânzării şi a altor practici de
activitate;
- eforturi de vânzare în comun cu distribuitorii;
- subvenţionarea investiţiilor distribuitorului în personal, spaţii de activitate.
3) Coordonarea în timp
Diferenţierea poate să aibă la origine decizia firmei de a începe să execute o
activitate într-un moment de timp anume. Ar fi prima care să adopte o imagine de produs,
de exemplu, poate să-i împiedice pe alţii să procedeze la fel, conferind firmei statut de
unicitate. În alte ramuri, alegerea unui moment ulterior pentru inovare poate permite unei
firme să utilizeze tehnologia cea mai modernă şi să se diferenţieze prin aceasta.
4) Localizarea
Unicitatea poate decurge din localizare. De exemplu, o bancă comercială s-ar
putea să aibă cele mai convenabile amplasări pentru sucursale şi automate de numerar.
5) Relaţii de interdependenţă
Diferenţierea unei activităţi valorice poate decurge din împărţirea ei cu unităţi de
activitate surori. Folosirea aceluiaşi personal de vânzări, atât pentru asigurări, cât şi

50
pentru alte produse financiare poate permite agentului de vânzări să ofere cumpărătorului
un serviciu mai bun.
6) Învăţarea şi efectele de răspândire
Diferenţierea unei activităţi poate fi rezultatul acumulării de cunoştinţe privind
modul în care se execută mai bine activitatea respectivă. De pildă, realizarea uni grad
consecvent de calitate într-un proces de producţie poate fi potenţată de învăţare. La fel ca
în cazul costului, efectul de răspândire printre concurenţi a învăţării îi poate eroda
acesteia contribuţia la diferenţiere.
7) Integrarea
Integrarea în noi activităţi valorice îi poate conferi firmei unicitate deoarece firma
este mai aptă să controleze executarea acelor activităţi sau să le coordoneze cu alte
activităţi. De exemplu, asigurarea service-ului cu forţe proprii în loc să fie lăsat pe seama
unor terţe părţi prestatoare, poate permite unei firme să fie singura care oferă şi service
sau care asigură service într-un mod unic, comparativ cu concurenţii săi.
8) Scara
Realizarea la scară mare a unei activităţi îi poate conferi acesteia un caracter unic,
imposibil de obţinut de la o scară mai mică. În anumite cazuri, desfăşurarea unei activităţi
la scară mare poate acţiona împotriva unicităţii acesteia. Scara ar putea, de exemplu, să
reducă flexibilitatea firmelor influenţate de modă, în efortul de adaptare la trebuinţele
cumpărătorului.
9) Factorii instituţionali
Uneori factorii instituţionali deţin şi ei un rol în a permite firmei să fie unică. O
relaţie bună cu sindicatul său poate permite unei firme să stabilească fişe ale posturilor
unice pentru angajaţi.

4.2.4 COSTUL DIFERENŢIERII

O firmă trebuie adesea să suporte costuri pentru a fi unică deoarece unicitatea


impune ca firma să execute activităţi valorice mai bine decât concurenţii săi. Asigurarea
unei susţineri superioare în materie de proiectare a aplicaţiilor necesită de obicei, un

51
efectiv suplimentar de ingineri, spre exemplu, iar un personal de vânzări înalt calificat
costă de regulă mai mult decât unul mai puţin pregătit.
Realizarea unei durabilităţi superioare a produsului, comparativ cu concurenţii,
poate foarte bine să necesite mai mult conţinut material sau materiale mai scumpe.
Costul diferenţierii reflectă factorii de cost ale activităţilor valorice pe care se
bazează unicitatea. Poziţia unei firme în raport cu factorii de cost va determina cât de
costisitoare va fi o anumită strategie de diferenţiere, relativ la concurenţi. Costul
asigurării celei mai întinse acoperiri teritoriale cu agenţie de vânzare, de exemplu, va fi
influenţat de existenţa unor economii de sacră prin utilizarea personalului de vânzări.
Dacă există economii de scară, acestea ar putea reduce costul unei acoperiri sporite, şi să
facă această acoperire mai puţin costisitoare pentru o firmă care deţine o cotă mare de
piaţă locală.
Scara, relaţiile de interdependenţă, învăţarea şi coordonarea în timp sunt factorii
de cot deosebit de importanţi în influenţarea costului diferenţierii. Scara poate determina
costul opţiunii strategice a unei firme de afacere intens publicitate, de exemplu, sau costul
introducerii rapide a unor modele noi de produs.
O firmă care acumulează mai repede experienţă într-o activitate diferenţiatoare va
câştiga un avantaj de cost ala diferenţierii, iar iniţiativa timpurie ar putea scădea costul
diferenţierii în domenii cum ar fir publicitatea, unde are loc un efect de acumulare a
atitudinilor pozitive din partea cumpărătorilor sau a altor active intangibile.
Valoarea pentru cumpărător şi diferenţierea
Diferenţiator de succes este cel care găseşte modalităţi de creare a valorii pentru
cumpărător capabile să producă o primă de preţ mai mare decât costul suplimentar.
Punctul de plecare în a înţelege ce sete valoros pentru cumpărător îl reprezintă lanţul
valorii al cumpărătorului.
Cumpărătorii au lanţuri ale valorii alcătuite din activităţile pe care le îndeplinesc, exact ca
în cazul firmelor. Produsul sau serviciul unei firme este o intrare achiziţionată în lanţul
valoric al cumpărătorului acesteia. Lanţul valorii al cumpărătorului determină modul în
care produsul unei firme este efectiv utilizat, precum şi celelalte efecte ale firmei asupra
activităţilor cumpărătorului.

52
Deşi lanţurile valorice ale cumpărătorului sunt cel mai uşor de vizualizat, în cazul
cumpărătorilor industriali, comerciali sau instituţionali, consumatorii individuali au şi ei
lanţuri valorice. Lanţul valorii al unui consumator reprezintă succesiune de activităţi
desfăşurate de o gospodărie şi diverşii membri ai acesteia, în care se încadrează produsul
sau serviciul respectiv.
Lanţul valoric al unui cumpărător comercial, instituţional sau industrial reflectă strategia
acestuia şi metoda adoptată pentru implementare, în timp ce lanţul valorii la unei
gospodării reflectă obiceiurile şi trebuinţele membrilor acesteia.
O firmă creează valoare pentru cumpărător în măsură suficientă încât să justifice
un preţ superior (sau de preferinţă la un preţ egal), prin două mecanisme:
 prin reducerea costului pentru cumpărător;
 prin creşterea performanţei pentru cumpărător.
Dacă o firmă este capabilă să-şi diminueze costul pentru cumpărător şi să-şi
sporească performanţa pentru cumpărător, acesta din urmă va fi dispus să plătească un
preţ mai mare. Pentru cumpărătorii din categoria gospodăriilor, costul unui produs
cuprinde nu numai costurile financiare, ci costul în termeni de timpi sau de comoditate.
Costul de timp pentru un consumator reflectă costul de oportunitate al utilizării acestui
timp în altă parte, precum şi costul implicit în termeni de frustrare, deranj sau oboseală.
Sporirea performanţelor pentru consumatori presupune creşterea nivelului de
satisfacţie sau îndeplinirea cerinţelor lor.
Tot ceea ce poate să facă o firmă pentru a scădea costul total înregistrat de un
cumpărător pentru a utiliza un produs, sau alte costuri suportate de cumpărător reprezintă
o posibilă bază de diferenţiere. O firmă poate scădea costul pentru cumpărătorul său într-
o serie întreagă de moduri:
• Scăderea costului de livrare, instalare sau finanţare;
• Scăderea costului direct al utilizării produsului, cum ar fi consumul de muncă şi
de combustibil, încrederea, spaţiul necesar;
• Scăderea costului pentru cumpărător, înalte activităţi valorice fără legătură cu
produsul fizic;
• Scăderea riscului de eşec de performanţă al produsului şi, prin urmare, a costului
probabil de eşec pentru cumpărător.

53
Menţinerea avantajului concurenţial prin diferenţiere este condiţionată de evitarea
unor greşeli care se fac frecvent de conducerea firmelor şi care constau în:
o cunoaşterea inexactă a cerinţelor cumpărătorului în ceea ce priveşte diferenţierea
produselor şi, implicit, stabilirea eronată a coordonatelor strategiei stabilită în
acest sens;
o stabilirea eforturilor de diferenţiere în direcţii care nu asigură reducerea costurilor
cumpărătorului pe măsura aşteptărilor lui şi nici creşterea performanţelor pa care
acesta le obţine prin achiziţionarea produsului care a făcut obiectul diferenţierii;
o evaluarea nerealistă a costurilor diferenţierii, presupunerea greşită că strategia de
diferenţiere asigură în orice condiţii rezultate bune pentru firmă şi avantaje
concurenţiale acesteia.

4.3. TEHNOLOGIA ŞI AVANTAJUL CONCURENŢIAL

Orice firmă presupune un anumit număr de tehnologii. Tot ceea ce face o firmă
presupune un oarecare tip de tehnologie, chiar dacă s-ar părea că una sau mai multe
tehnologii domină produsul sau procesul de producţie. Însemnătatea unei tehnologii
pentru concurenţă nu depinde de valoarea sa ştiinţifică sau de importanţa distinctivă în
realizarea produsului fizic. Oricare din tehnologii poate avea un impact semnificativ
asupra concurenţei şi este importantă pentru aceasta dacă influenţează în mod
semnificativ avantajul concurenţial al firmei.

4.3.1. TEHNOLOGIA ŞI LANŢUL VALORII

Orice firmă, ca sumă de activităţi, este o sumă de tehnologii. Tehnologia este


înglobată în fiecare activitate valorică dintr-o firmă, iar schimbarea tehnologică poate
influenţa concurenţa prin impactul pe cere îl are practic asupra oricărei activităţi.
Fiecare activitate valorică foloseşte o tehnologie sau alta pentru a combina intrări
achiziţionate şi resurse umane, în scopul realizării unui produs. Această tehnologie poate

54
fi nu mai complexă decât un simplu set de proceduri pentru personalul angajat şi
presupune, de regulă, mai multe discipline de specialitate sau subtehnologii. Tehnologia
de manipulare a materialelor utilizate în logistică, de exemplu, poate presupune discipline
cum ar fi proiectarea tehnică-industrială, electronică şi tehnologia matarialelor.
Există tehnologie înglobată nu doar în activităţile primare, ci şi în cele de sprijin.
În domeniul dezvoltării produsului, proiectarea asistată pe calculator este un exemplu de
tehnologie de curând intrată în uz, care a început să înlocuiască modalităţile tradiţionale
de elaborare a produselor noi. Aprovizionarea înglobează atât proceduri cât şi tehnologii,
pentru lansarea comenzilor şi interacţiunea cu furnizorii. Recentele progrese din
tehnologia sistemelor informatice oferă posibilitatea de revoluţionare a procurării, prin
schimbarea procedurilor de comandă şi facilitarea realizării legăturilor cu furnizorul.
Managementul resurselor umane exploatează cercetările din domeniul inovaţiei şi
tehnologiile destinate activităţii de instruire. Infrastructura firmei presupune o gamă largă
de tehnologii, începând cu echipamentele de birou şi terminând cu analiza de
documentare juridică şi planificare strategică.
Tehnologia sistemelor informaţionale este îndeosebi omniprezentă în lanţul
valorii, dat fiind că fiecare activitate valorică generează şi utilizează informaţii. Sistemele
informaţionale se utilizează în planificare, control, optimizare, măsurători şi alte activităţi
destinate să realizeze un anume obiectiv. Logistica intrărilor, de exemplu, foloseşte un
oarecare tip sistem informaţional pentru a controla manipularea materialelor, a planifica
în timp livrările şi a gestiona stocurile de materii prime. În mod similar, este necesar un
sistem informaţional în prelucrarea comenzilor, administrarea relaţiilor cu furnizorii şi
planificarea în timp a activităţii forţei de vânzare. Tehnologia sistemelor informaţionale
deţine în rol important şi în legăturile dintre activităţi de toate tipurile, deoarece
coordonarea şi optimizarea legăturilor impune circulaţia informaţiilor între activităţi.
O altă tehnologie cu prezenţă predominantă în lanţul valorii este tehnologia de
birou sau administrativă, deoarece atribuţiile funcţionăreşti şi alte funcţii de birou trebuie
îndeplinite ca parte din multe activităţi valorice.
Tehnologiile din diverse activităţi valorice pot fi corelate, iar aceasta stă la baza
unei surse majore de legături în interiorul lanţului valoric. Tehnologia produsului este
legată de tehnologia de service pentru produsul respectiv, de exemplu, în timp ce

55
tehnologiile elementelor componente ale produsului sunt legate de tehnologia de
ansamblu a produsului. Prin urmare, o opţiune tehnologică în una din verigile lanţului
valorii poate avea implicaţii pentru alte verigi ale lanţului. Legăturile cu furnizorii şi
canalele presupun şi ele, în multe cazuri raporturi de interdependenţă între tehnologiile
utilizate pentru executarea activităţilor.
Tehnologia, prin urmare, este omniprezentă într-o firmă şi depinde parţial atât de
canalele cumpărătorilor cât şi de tehnologia furnizorilor. Drept rezultat, dezvoltarea
tehnologiei acoperă domenii acre trec mult dincolo de graniţele trasate în mod tradiţional
pentru cercetare-dezvoltare, şi îi implică în mod inerent pe furnizori şi cumpărători.
Unele din tehnologiile înglobate în lanţul valorii sunt specifice ramurii de activitate, în
măsură mai mică sau mai mare, dar multe dintre ele sunt independente de natura ramurii.
Automatizarea operaţiunilor de birou şi a celor de transport reprezintă două din domeniile
unde tehnologiile esenţiale sunt, în mare măsură, independente de ramura de activitate.
Toate aceste caracteristici ale tehnologiei au implicaţii pentru rolul tehnologiei în
avantajul concurenţial.

4.3.2. TEHNOLOGIA ŞI AVANTAJUL CONCURENŢIAL

Tehnologia influenţează avantajul concurenţial dacă deţine un rol semnificativ în


determinarea poziţiei relative de cost sau a diferenţierii. Deoarece tehnologia este
înglobată în fiecare activitate valorică şi este implicată în realizarea legăturilor dintre
activităţi, poate avea un efect considerabil atât asupra costului cât şi a diferenţierii.
Tehnologia va avea efect asupra costului sau asupra diferenţierii dacă influenţează
factorii determinanţi de cost sau de diferenţiere (unicitate) ai activităţilor valorice.
Tehnologia care poate fi utilizată într-o activitate valorică este adesea rezultatul altor
factori de cost sau diferenţiere, cum ar fi scara, coordonarea în timp sau relaţiile de
interdependenţă. Cu toate acestea, tehnologia utilizată într-o activitate valorică este
frecvent prin ea însăşi un factor ce determină avantaj concurenţial, atunci când reflectă o
decizie de alegere politică luată independent de alţi factori.

56
O firmă care poate descoperi o tehnologie mai bună pentru executarea unei
activităţi, comparativ cu concurenţii ei, obţine prin aceasta un câştig de avantaj
concurenţial.
Pe lângă faptul că influenţează prin ea însăţi costul sau diferenţierea, tehnologia
are efect asupra avantajului concurenţial prin schimbarea sau influenţarea celorlalţi
factori de cost sau unicitate. Dezvoltarea tehnologică poate să majoreze sau să diminueze
economiile de scară, să facă posibile relaţiile de interdependenţă acolo unde acestea nu
puteau fi create înainte, şi să influenţeze aproape fiecare dintre ceilalţi factori de cost sau
de unicitate.
Un progres tehnologic major nu trebuie neapărat să presupună descoperiri
ştiinţifice revoluţionare, nici măcar tehnologiei care nu erau larg disponibile anterior.
Schimbări simple aduse modului în care o firmă îşi execută activităţile sau combină
tehnologiile disponibile stau adesea la baza avantajului concurenţial.

4.4. CICLUL DE VIAŢĂ AL PRODUSULUI ŞI POZIŢIA CONCURENŢIALĂ

Ciclul de viaţă al produsului este un factor determinant major al strategiei firmei.


În funcţie de poziţia concurenţială pe care o deţin pe piaţă şi stadiul de evoluţie a
produsului (pieţei) firmele îşi aleg strategia care li se potriveşte cel mai bine.
Faza lansării este o perioadă de slabă creştere ce corespunde difuzării progresive a
produsului pe piaţă. Se înregistrează pierderi din cauza costului ridicat al produsului.
Faza creşterii înseamnă acceptarea rapidă a produsului şi creşterea sensibilă a profiturilor.
Faza maturităţii marchează încetinirea creşterii vânzărilor, produsul fiind deja acceptat de
cei mai mulţi cumpărători.
Profitul atinge nivelul său maxim, apoi scade datorită cheltuielilor pentru a susţine
vânzările în faţa concurenţei noilor produse.

57
lansare creştere maturitate declin

Vânzări

Profit
0

timp

Fig. nr. 4.1. Ciclul de viaţă a produsului

Definirea frontierelor ce delimitează aceste faze se face în funcţie de ritmul


creşterii sau descreşterii cifrei de afaceri. Faza maturităţii are o durată extrem de
variabilă; anumite produse cunosc o foarte lungă perioadă de maturitate susţinută de o
cerere constantă (produse de primă necesitate), în timp ce altele, legate de fenomenele
modei, trec rapid din faza creşterii în declin.
Un produs în creştere poate să aparţină unei activităţi ajunse la maturitate. De
asemenea, îmbătrânirea unui produs nu implică automat declinul domeniului activităţii
căruia îi aparţine. De exemplu, râşniţele electrice de cafea au ajuns la maturitate deşi
roboţii casnici sunt în creştere.
Stadiile maturităţii domeniului de activitate sunt următoarele: demarajul,
expansiunea, maturitatea propriuzisă şi declinul maturităţii.
Faza demarajului este posibilă ca urmare a apariţiei competenţelor noi induse, în
general, de aplicare unei inovaţii tehnologice (tehnici de fabricaţie, mod de distribuţie sau
comercializare, concepţia unui produs sau serviciu nou) sau a elaborării unui nou
ansamblu plecând de la competenţe până atunci dispersate în activităţi străine unele de
altele. În această fază, firmele trebuie să stăpânească competenţe noi: cele care vor reuşi

58
aceasta cel mai repede îşi vor asigura un avantaj concurenţial adesea decisiv pentru viitor.
Inovaţia atrage un număr mare de concurenţi, angajându-se o luptă marcată de succese
fără amânare şi o puternică volatilitate a poziţiilor concurenţiale. Aşadar, activităţile de
demaraj prezintă un risc important, atât industrial, cât şi comercial şi financiar.
Expansiunea firmei necesită imobilizări sporite ale mijloacelor circulante.
Dezvoltarea producţiei necesită noi investiţii cu atât mai importante cu cât ameliorarea
competenţelor producţiei şi cercetării în vederea reducerii costurilor exclude recurgerea la
cooperări şi subfurnizări.
Dezvoltarea firmei este însoţită adesea de o puternică intensificare a luptei
concurenţiale ca urmare a numărului mare de nou-sosiţi. Selectarea progresivă a celor
performanţi are la bază:
1. abandonarea creşterii din partea celor care nu au ştiut să facă faţă riscului
financiar;
2. aplicarea de către lideri a barierelor la intrare pentru a se proteja împotriva nou-
sosiţilor.
Faza maturităţii propriu-zise se caracterizează printr-o puternică stabilizare a
factorilor evoluţiei jocului concurenţial. Fidelizarea crescândă a clientelei, stabilitatea
tehnologiilor, precum şi interesul redus pentru un domeniu cu rata creşterii descrescătoare
constituie performaţe care fixează poziţiile. Creşterea cererii finale fiind limitată, orice
câştig al unui segment de piaţă se face în detrimentul altui concurent.
Faza declinului antrenează modificarea progresivă a structurii concurenţei.
Principalii concurenţi ce demarează într-o activitate dată sunt răspândiţi pe întregul
segment de piaţă al cărui volum descreşte într-un ritm mai mult sau mai puţin accelerat.
Restructurările amplifică dificultăţile marilor firme şi afectează mai puţin pe cele care au
ştiut să-şi diferenţieze sensibil produsele înainte de a-şi fideliza clientela. Orice politică
de scădere a preţurilor într-o activitate în declin se soldează cu grele pierderi financiare.
Nevoile financiare legate de activitate numai sunt importante: trebuie asigurată reînnoirea
imobilizărilor în timp ce nevoia de fonduri de rulment scade.

59
CAPITOLUL V – STUDIU DE CAZ LA „SC FABRICA DE SCULE
RÂŞNOV SA”

5.1. DIAGNOSTICUL STRATEGIC LA FIRMA SC FSR SA

5.1.1 PREZENTAREA FIRMEI


Fabricarea în mod organizat a primelor burghie în ţară s-a făcut în anul 1919 în
comuna Hăldiu, judeţul Braşov. În anul 1936 patronul Otto Rhein transferă atelierul în
oraşul Râşnov si îl denumeşte „TITAN”.
În anul 1939 devine o mică fabrică producătoare de burghezie, freze alezoare şi
scule speciale pentru industria aviatică şi de antrenament sub denumirea „GETOP”, iar în
anul 1948 a fost naţionalizată şi transformată în „Fabrica de Scule Râşnov” cu o suprafaţă
productivă de 30000 mp.
În anul 1995 se modifică denumirea societăţii comerciale în „SC Fabrica de Scule
Râşnov SA”
(FSR SA), având forma de societate deschisă pe acţiuni.
La înfiinţare acţionarul era Statul român cu procent de 100%, iar valoarea capitalului
social iniţial fiind de 776500 mii lei, care reprezintă un număr de acţiuni de 153300, cu o
valoare de 5000lei/ acţiune. În prezent SC FSR SA are un capital social de 35926600.
Structura capitalului social, ca urmare a semnării actului de cesiune cu Societatea
de Investiţii Financiare Transilvania si includerea valorii terenurilor în capitalul social s-a
modificat: acţionari persoane fizice deţin 15,18% din capitalul social, managerul 0,01%
din tot capitalul social, Societatea de Investiţii Financiare Transilvania 14,82% din
capitalul social, iar fondul proprietăţii de stat 69,99 din capitalul social.
SC Fabrica de Scule Râşnov SA are ca obiecte de activitate:
a) producerea de burghie elicoidale, scule pentru prelucrarea găurilor şi găurilor
adânci, scule de frezat, truse de scule, scule pentru piatră, beton şi minerit, scule
speciale.
b) execuţia de maşini , utilaje şi instalaţii specifice producţiei de scule;
c) activităţi de: cercetare proiectare, informatică şi servicii.

60
SC Fabrica de Scule Râşnov SA este cel mai mare producător de scule aşchitoare
din România şi face parte conform codurilor CAEN, din:
• Industria prelucrătoare;
• Industria construcţiilor metalice şi produse din metal;
• Fabricarea sculelor de mâna.
În România, producţia de scule se adresează în principal consumului
productiv( peste 70%), astfel ca relansarea industriei prelucrătoare in general
condiţionează şi stimulează nivelul, structura şi performanţele sculelor aşchitoare.
SC F.S.R. SA, produce întreaga gamă de scule aşchitoare. Toate tipurile de scule se
execută in 80000 tipodimensiuni, conform standardelor româneşti şi internaţionale( DIN,
ISO, BS etc)
Deşi în ultimii ani, SC FSR. SA a înregistrat o scădere a vânzărilor fată de
nivelurile de vârf anterioare, totuşi vânzările societăţii au rămas relativ stabile la aceste
niveluri reduse.
Vânzările înregistrate în total în anul 2003 sunt în valoare de aproximativ de 1 milion
USD.
Producţia industrială realizată este destinată atât pentru piaţa internă( 70% din
vânzări) cât şi pentru piaţa externă( 30% din vânzări). Cifra de afaceri a societăţii era, la
sfârşitul anului 2003, de 1,2 milioane USD. Principalele destinaţii ale exportului sunt
reprezentate de ţările comunităţii Europene, din care Germania are ponderea cea mai
ridicată.
Pentru fabricaţia de scule SC. FSR. SA se aprovizionează, cu materii prime şi
materiale de producţie atât din ţară ( SC. COS SA Târgovişte) cât şi din import
(Germania, Franţa, Austria).
În ceea ce priveşte tehnologia şi personalul, societatea şi-a stabilit o structură
organizatorică adaptată necesităţilor, utilizează metode de lucru omologate, mijloace
performante şi personal competent şi instruit permanent.
Una din problemele societăţii o reprezintă calitatea utilajelor tehnologic, majoritatea
dotărilor au fost făcute în perioada 1970-1986.

61
Tehnologiile utilizate sunt similare cu cele practicate pe plan mondial, dar se
utilizează pe scară mică maşinile cu comandă numerică computerizată, iar tratamentul
termic se realizează clasic.
Din anul 1989 SC FSR SA a redus semnificativ numărul angajaţilor de la 3500 la
1047 angajaţi până la jumătatea anului 2003.
Pentru a se obţine un fond disponibil de forţă de muncă calificată şi pentru a face faţă
fluctuaţiilor de producţie , societatea şi-a asigurat un număr de angajaţi rezervă. Totodată
s-a încercat asigurarea unei protecţii sociale pentru o importanta parte a locuitorilor
oraşului Râşnov, care numără peste 18000 mii de locuitori, SC FSR SA fiind principala
unitate economică din localitate.
Cu toate acestea, SC. Fabrica de Scule Râşnov SA este principalul producător
intern de scule aşchitoare, deţine 30% din piaţa internă de scule, constituie furnizor
strategic pentru firme importante din tară, exportul se realizează în nume propriu în
proporţie însemnată (cca 30%) în Europa şi America.
Principalele obiective urmărite de SC. FSR.SA pentru următorii ani sunt:
vânzărilor şi încasărilor în anii 2004-2005, cu 20%, creşterea cotei de piaţă internă cu
5% şi pe piaţa externă cu 2%, eficientizarea unor produse( cuţite, burghie, pentru beton,
taroizi, filiere).

5.2 DIAGNOSTICUL POZIŢIEI STRATEGICE

5.2.1 SEGMENTAREA STRATEGICĂ


SC FSR SA produce întreaga gamă de scule aşchitoare în peste 80.000
tipodimensiuni (Anexa). Cele peste 35 de tipuri de produse fabricate în cadrul societăţii
sunt grupate în 8 domenii de activitate strategică (DAS). Acestea sunt următoarele:
burghie (DAS1), freze şi aleazoare (DAS2), pânze circulare (DAS3), segmenţi (DAS4),
taroizi (DAS5), filiere (DAS6), cuţite de strung (DAS7), scule speciale (DAS8).
În tabelul următor sunt prezentate cele 8 DAS-uri şi ponderea lor în producţia
totală pe ultimii 3 ani.

Produs 2001 2002 2003

62
Valoare % din Valoare % din Valoare % din total
(mii lei) total (mii lei) total (mii lei)
burghie 9994509 49.0 8740237 37.5 11631761 37.2
freze şi
3308428 16.2 5364896 23.0 4914136 15.7
aleazoare
pânze
1556535 7.6 1353219 5.8 1027958 3.3
circulare
segmenţi 38263 0.2 368401 1.6 243903 0.8
taroizi 3095617 15.2 3754141 16.1 7163426 22.9
filiere 859221 4.2 1222475 5.4 1581506 5.1
cuţite de
42831 0.2 535503 2.3 298040 1.0
strung
scule
1483401 7.4 1941378 8.3 4393186 14.0
speciale
TOTAL 20378805 100.0 23280245 100.0 31253925 100.0
Tab. nr.5.3 Ponderea în C.A. pentru fiecare DAS ai SC FSR SA

Se observă că DAS1, DAS2, DAS5 reprezintă cca. 75% din total producţie. În
cadrul acestor grupe se constată diminuarea volumului de burghie (DAS1), datorită
scăderii cererii, în special la export, în timp ce a crescut cantitatea de taroizi (DAS5) de la
15% la cca 23% din total.
Clienţii societăţii de pe piaţa internă sunt reprezentanţi de societăţile comerciale,
cu activitate în domeniul prelucrării mecanice şi societăţi comerciale intermediare, cum
sunt : bazele de aprovizionare şi desfacre (COMAT-uri) şi consignaţiile. Clienţii interni
sunt în număr de peste 250 cu contract, la care se adugă clienţi ocazionali (Anexa)

63
Grupuri de COMAT-uri Fabrici Fabrici Fabrici Industria Industria Industria Alte firme
clienţi constructoare constructoare constructoare de siderurgică prelucrării aparaturii producătoare
de automobile de maşini avioane şi nave mecanice electrotehnice şi de scule
Produse agricole electrocasnice
burghie DAS1
18,7%
freze şi DAS2
aleazoare 10,5%
pânze DAS3
circulare 15%
segmenţi DAS4
1,8%
taroizi DAS5
20,4%
filiere DAS6
12,3%
cuţite de DAS7
strung 5,5%
scule DAS8
speciale 7%

Tab.nr.5.4. Factori-cheie de succes pentru fiecare DAS al SC FSR SA

64
Fiecare DAS este carcaterizat de o combinaţie unică a factorilor de succes.
Identificarea acestor factori se face analizând pentru fiecare activitate sursele de avantaj
concurenţial, iar enumerarea acestora se realizează în tabelul nr 5.5.

Domeniu de activitate Factori-cheie de succes Partea în cifra de afaceri


-Gama completă
-Calitatea produsului
1.Burghie -Actul:economiile de scară 37.2
-Unicitate
-Imaginea
-Oferta unei game largi
-Unicitate
2.Freze şi aleazoare 15.7
-Calitate superioară
-Preţ
-Preţ
3.Pânze circulare -Unicitatea 3.3
-Rezistenţa produselor
-Gama largă
4.Segmenţi 0.8
-Preţul
-Gama completă
-Diversificarea clientelei
5.Taroizi 22.9
-Calitatea superioară
-Imaginea
-Fiabilitatea produselor
6.Filiere -Preţ 5.1
-Oferta unei game largi
-Calitatea produselor
7.Cuţite de strung -Fiabilitate 1.0
-Unicitate
-Calitate
8.Scule speciale -Oferta unei game largi 14.0
-Preţ
Tab. nr. 5.5. Factori-cheie de succes pentru fiecare DAS al firmei SC FSR SA

Referitor la segmentarea strategică şi la gruparea cuplurilor produs-piaţă în DAS-


uri pot fi făcute mai multe observaţii:
o Burghiele laminate, burghiele rectificate din plin, burghie pentru
cuţite sunt fabricate exclusiv de SC FSR SA, în România. Societatea realizează gama
completă de burghie. Acestea au fost grupate într-un singur DAS deoarece reprezintă

65
un sector aparte, de producţie în cadrul SC FSR SA; materia primă folosită este oţelul
rapid şi oţelul de scule..
o Frezele şi aleazoarele au fost grupate într-un singur DAS deoarece
îndeplinesc aproximativ aceleaşi funcţii, fiind folosite cu precădere în industria
prelucrării metalice.
o Segmenţii au o situaţie specială: nu există decât un singur client
intern SC Automobile „Dacia” SA Calibaşi. În acest caz, principala preocupare va fi
aceea de a găsi noi clienţi interni sau externi.
o Toată gama de taroizi este cuprinsă în DAS5 ca şi burghiele şi
frezele, această categorie de produs reprezintă o parte importantă din cifra de afaceri.
Fabricarea de taroizi reprezintă un avantaj concurenţial, deoarece calitatea acestora este
net superioară celor produşi de alte firme.
o Filierele au constituit un DAS aparte deoarece materia primă
necesară în procesul de producţie este importată integral. Producătorii români nu pot să
asigure abrazive pentru aşchierea la mari viteze.
o Cuţitele de strung sunt destinate exporturilor în ţări ca : Germania,
Italia şi Ungaria.
o În categoria scule speciale sunt grupate scule folosite în producerea
sculelor aşchitoare. Deci o parte din clienţi sunt chiar firmele concurente.
Producţia industrială realizată de SC FSR SA este destinată atât vânzărior pe piaţă
internă cât şi vânzărilor pe piaţa externă.

UM 2000 2001 2002 2003


Cifra de afaceri mil. lei 19787 26510 38177 43940
-piaţa internă mil. lei 14284 23045 30626 34596
-piaţă externă mil. lei 5503 3465 7551 9344
mii $ 2669.6 1113.4 1051 1166
Tab. nr. 5.6. Vânzările realizate pe piaţa internă şi externă în ultimii 4 ani

În ultimii ani se constată că a crescut în cadrul exportului ponderea deţinută de


produsele pieţei industriale cca. 70-87% din total şi a scăzut cea a produselor pentru
utilizatori inividuali („hobby”).

66
5.3. ANALIZA CONCURENŢIALĂ

Analiza mediului înconjurător concurenţial – pericole externe –

1. Puterea de negociere a cumpărătorilor


În cazul societăţii „SC Fabrica de Scule Râşnov SA” puterea de negociere a
cumpărătorilor este semnificativă este semnificativă deoarece concurenţa naţională şi
internaţională este ridicată o altă cauză este vânzarea către cumpărători care deţin
informaţii complete despre fabricarea produselor şi costurile furnizorului, cât şi despre
preţurile de pe piaţă. Astfel deţinând informaţii complete, cumpărătorul are şanse să
obţină preţuri favorabile.
Un atu al producătorului este faptul că produsele fabricate influenţează foarte mult
calitatea produselor cumpărătorului, deoarece orice deficienţă din punct de vedere
calitativ poate conduce importante pagube şi eşecuri. Aşadar, clientul va fi atent la
calitatea produselor achiziţionate; el va face o analiză a raportului calitate/preţ. Vânzările
includ o rată de profit redusă, mai mult în cazul vânzărilor către clienţi externi întrucât
concurenţa pe piaţa internaţională este mai puternică.

2. Puterea de negociere a furnizorilor


Unul dintre riscurile societăţii SC FSR SA este dependenta de un furnizor unic din
ţară (SC COS SA Târgovişte) pentru o parte importantă din materia primă (bare din otel
rapid). Acest aspect influenţează deosebit puterea de negociere a furnizorului, care în
acest caz este ridicată. Deficitară este aprovizionarea cu tablă de oţel rapid şi de abrazive
pentru aşchiere la viteze mari, concurenţa în acest sector de producţie fiind slabă( in
România neexistând firme producătoare).
Contactele cu regiile autonome care furnizează energia electrică, respectiv gazul metan
au cote care sunt insuficiente, preţurile nefiind negociabile.
Un atu important, deseori neluat în consideraţie, este forţa de muncă suficientă
dar şi înalt calificată; mâna de lucru fiind ieftină comparativ cu cea europeană şi vest
europeană. Acesta contribuie semnificativ la creşterea profitului şi practicarea unor
preţuri accesibile.

67
3. Ameninţarea noilor concurenţi intraţi pe piaţă
Noii concurenţi intraţi pe piaţa sculelor aşchitoare sunt micile ateliere şi fabrici
care se axează, de obicei, pe producerea unui număr restrâns de produse, dar care vin cu
resurse semnificative, cu tehnologii şi utilaje moderne şi performante. Acestea mici
ateliere produc scule la o calitate superioară reprezentând un pericol pentru marile fabrici
care, în cazul ţării noastre s-au privatizat târziu şi care sunt dotate cu mijloace fixe uzate
fizic şi moral, cu influenţe negative asupra productivităţii muncii şi a caracteristicilor
tehnico-funcţionale ale produselor.
Achiziţiile şi investiţiile făcute de actualii concurenţi cu intenţia sporirii cotei de
piaţă privite tot ca o intrare pe piaţă, chiar dacă nu se constituie o nouă entitate.
Noii concurenţi intraţi pe piaţa dintre micile ateliere şi fabrici sunt: GEBAN
Timişoara, FEROSTAR Bucureşti, PROTEH Arad, SOMET Braşov. În prezent, aceste
ateliere nu prezintă o mare ameninţare pentru SC FSR SA. Preţurile produselor fabricate
de noii intraţi sunt de 2-3 mai mari decât cele produse de SC FSR SA.
Cu toate acestea, în calea intrării pe piaţă se ridică bariere puternice ce constituie
determinanţi esenţiali ai ameninţării pe care potenţialii intraţi o prezintă pentru firmele
deja existente pe piaţă:
 economiile de scară acţionează în favoarea firmelor mari capabile să realizeze
volume
apreciabile de producţie. Aici se încadrează societatea SC FSR SA ştiind că aici se
produc anual 6,4 milioane de burghie de diferite dimensiuni şi destinate diferitelor
activităţi; 200 mii de freze( cu coadă, cu alezaj, circulare, de biax, de carotat, detatonate,
etc.), precum alte aproape 1 miliard de scule, reprezentând pânze, taroizi, filiere, cuţite,
alte scule speciale.
În anul 2003 societatea a realizat 100% din producţia internă de burghie, laminate
freze şi pânze circulare armate cu oţel rapid, scule pentru industria zahărului, cuţite de
frezat asfalt, burghie şi cuţite pentru hârtie, freze de găurit prin cartonare şi peste 70% din
producţia de taroizi, segmenţi şi filiere a unităţilor specializate din România.
 capitalul disponibil , adică forţa financiară a unei firme care în cazul firmelor mici
este

68
simţitor inferioară celei a firmelor mari existente pe piaţă. Pentru a satisface cât mai bine
cerinţele de calitate ale produselor SC FSR SA a realizat un amplu program de
modernizare şi dezvoltare a capacităţilor de producţie în valoare de peste 10 mii USD,
finanţat atât din reinvestirea integrală a profitului obţinut, cât şi prin programe de
investiţii finanţate de Uniunea Europeană.
 diferenţierea produselor şi consacrarea mărcilor, care reprezintă forme prin care
fidelizează cumpărătorii anumitor produse oferite de firmă sunt utilizate la SC FSR SA
pentru câştigarea încrederii consumatorilor fată de mărcile impuse pe piaţă. SC FSR SA
are înregistrări pentru marca de fabricaţie FSR astfel:
- sigla cu burghiu, sub nr. 2 R-5013/ 05 09 1988 la OSIM;
- sigla cu butoiaş, sub nr. R-255707/ 16 05 I982;
- sigla cu burghiu, sub nr. R-355709/ 20 05 1989 la OMPI Geneva.
 accesul la canalele de distribuţie .Distribuţia internă se realizează în procent de
75% direct
la consumatori, iar restul prin societăţile comerciale intermediare: batele de aprovizionare
şi desfacere ( COMAT- urile judeţene) consignaţii în oraşele mari ( Bucureşti, Cluj,
Deva, Timişoara, Iaşi, Craiova, Oradea, Constanţa) şi reţeaua proprie de magazine.
Distribuţia se realizează direct de la sediul societăţii sau prin mijloace auto proprii sau
CFR.
Strategia, pe care o adoptă firma în ceea ce priveşte distribuţia, o constituie
costurile de distribuţie care nu sunt incluse în preţul de vânzare întrucât clienţii îşi aleg
modul de livrare pe care îl preferă. Iar, dacă societatea este solicitată să livreze produsul
la client, atunci costurile de distribuţie sunt adăugate la preţul de vânzare.
Începând cu anul 1995 livrările la export se realizează în proporţie de peste 95%
direct de către societate, fără a mai apela la serviciile unor intermediari.
Faptul că firma are propria reţea de distribuţie constituie un avantaj important şi o
barieră pentru potenţialii concurenţi care ar trebui să cheltuie sume importante pentru a
accede la un canal de distribuţie.

4, Ameninţarea realizată de produsele de substituţie

69
Produsele realizate de SC FSR SA sunt destinate la rândul lor unor altor
producători. Acestea constituie de3 fapt parte din tehnologiile folosite în industrii ca:
constructoare de maşini, siderurgică, alimentară, constructoare de avioane, nave,
vagoane, electronică şi electro-casnică.
De asemenea, sculele produse de SC FSR SA sunt destinate echipării utilajelor
de prelucrare a metalelor, lemnului şi materialelor minerale( beton., cărămidă ) fiind
utilizate atât în sectoarele industriale prelucrătoare importante, cât şi în construcţii –
montaj, în activitatea de reparaţii – întreţinere şi prestări servicii, şi chiar în gospodăriile
populaţiei.
Produsele cuprind o gamă sorto –tipo –dimensională foarte largă ( 80000
tipodimensiuni).
Ştiind că produsele sunt realizate în conformitate cu cele produse pe plan mondial,
fiind de o calitate excepţională putem considera că nu există, practic, ceea ce numim
ameniţare reprezentată de produsele de substituţie.
În prezent, SC FSR SA este unic producător intern pentru produse ca :burghie
laminate, burghie tăiate din plin, taroizi şi filiere sub M3, freze biax, freze de carotat,
pânze de ferăstrău circular cu segmenţi de schimb.
În ţară, furnizorii tradiţionali de scule sunt :
• SC ROMSEH SA Focşani: freze cu plăcuţe amovibile, freze monobloc, freze
speciale, cuţite cu plăcuţe CMS ,brazate şi amovibile;
• SC SAREX SA Rădăuţi: freze pentru danturat, cuţite de strung cu plăcuţe CMS
brazate;
• SC IMASA SA Sf. Gheorghe: taroizi, filiere, scule de filetat;
• SC SCUDAS SA Paşcani: cuţite de strung cu plăcuţe CMS brazate;
• SC COMEFIN SA Costeşti: freze monobloc, scule de danturat.
După anul 1989 a apărut concurenţa din partea sculăriilor aparţinând marilor
societăţi, cum sunt: FAUR SA Bucureşti, TRACTORUL SA Braşov, ROMAN SA
Braşov, Uzina MECANICA Tohan, COMPA SA Sibiu si DACIA SA Colibaşi. Deseori,
fără pieţe pentru produsele lor principale sau confruntaţi cu probleme legate de capitalul
circulant, aceste societăţi s-au reorientat către producţia de scule, atât pentru folosinţa
proprie, cât şi pentru vânzarea către terţi. Atelierele acestor societăţi produc în general la

70
preţuri mai mari decât cele ale producătorilor specializaţi. Cu toate acestea, aceste mici
ateliere sunt părţi componente ale unor societăţi mari care tratează aceste costuri ca parte
a cheltuielilor generale.
Pe plan extern, principalii producători de scule sunt firme din Europa:
• grupul SANDVIK COROMANT care are 160 de societăţi în 50 de ţari din toată
lumea,
• GÜHRING care este cel mai important producător de scule de găurit şi posedă
filiale în mai multe ţări din lume,
• grupul TIZIT HARTMETALLE PLANSEE care are două fabrici de bază şi mai
mute filiale,
• SUMITOMO cu o fabrică în Germania unde produce toată gama de scule de
găurit, dar şi firme din Asia ( China şi Taiwan ), SUA ( societatea multinaţională
KENMETAL Inc.), Israel ( grupul ISCAR ).
Dacă pentru burghie şi freze de carotat SC FSR SA domină practic piaţa internă,
pentru alte produse, concurenţa este puternic reprezentată, pe grupe de produse în ţară şi
în strainătate.

Nr. Produsul sau grupa de Concurentul


crt produse Intern Extern
Burghie - China, Taiwan,
1 Polonia, Rusia,
Cehia
Scule pentru hârtie şi freze de - Germania, SUA
2
carotat
Freze şi alezoare ROSAR Rădăuţi Germania, Franţa,
3 SCUDAS Paşcani Italia, Polonia,
ROMSEH Focşani Spania
Tarozi şi filiere ROSAR Rădăuţi Germania, Franţa,
4 SCUDAS Paşcani Italia, Polonia,
ROMSEH Focşani Cehia, Serbia
5 Pânze circulare, liniare şi cuţite ROSAR Rădăuţi China, Rusia, Cehia,
de strung SCUDAS Paşcani Italia

71
ROMSEH Focşani
ITC Panciu
Scule SPECIALE TRACTORUL Germania, Franţa,
Braşov Italia
6
ROMAN Braşov
FAUR Bucureşti
Tab. nr. 5.7. Principalii concurenţi

Cei mai mulţi ani dintre concurenţii societăţii sunt specializaţi în realizarea unei
game limitate de produse, în timp ce SC FSR SA produce întreaga gamă de scule
aşchitoare.
Principalul avantaj competitiv al SC FSR SA faţă de alţi producători de pe piaţa
internă este capacitatea de a produce scule complexe care necesită forţă de muncă
calificată.
În figura nr 5.1. va fi reprezentat locul pe care îl ocupă SC FSR SA şi principalele
firme concurente în producţia internă de scule aşchitoare, ţinând cont de clasele
prezentate mai sus.

6% SC FSR SA Rasnov
28%
29% SC ROSAR SA Radauti
SC ROMSEH Focsani
Tractorul Brasov
Scudas Pascani
7% 19%
11% Alte firme

Fig. nr. 5.1. Cote ale pieţei concurenţiale

În ultimii ani, SC FSR SA se confruntă cu o lipsă de contracte ca urmare a


concurenţei şi a altor cauze obiective şi subiective ca:

72
• reducerea cererii de scule pe piaţa internă ca urmare a regresului continuu al
economiei în această perioadă;
• pierderea pieţelor în ţările fostului CAER ca urmare a desfiiţării acestuia;
• scăderea cererii unor produse destinate pieţei vest europene în domeniul
produselor pentru utilizarea individuală ( „hobby”) datorită dumpingului practicat
de China, Coreea şi Taiwan la burghie, pentru metal, lemn şi beton în casete;
• neasigurarea cu materii prime în structura şi calităţile contractate, ca urmare a
nerespectării de către principalul furnizor SC COS SA Târgovişte.

Valoarea domeniului de activitate şi poziţia concurenţială a firmei

Fiecare întreprindere îşi calculează diferit interesul pentru anumite activităţi. O


activitate poate părea fără viitor pentru un concurent ce deţine un segment de piaţă
insuficient, în timp ce acesta poate fi profitabil pentru firma dominantă.
În România, producţia de scule se adresează în proporţie de 70% consumului
productiv.
Pe termen mediu se apreciază în România sectoarele industriale cu cele mai bune
perspective sunt maşini şi echipamente agricole, centrale electrice, mijloace de transport,
aeronautică, echipamente de telecomunicaţii, echipamente perochimice, maşini şi
echipamente pentru industria uşoară. Susţinerea evoluţiilor pozitive în aceste domenii
prioritare reclamă şi relansarea industriei de mecanică fină şi implicit a producţiei de
scule, chiar dacă acesta este condiţionată de o infuzie masivă de capital străin şi autohton,
în condiţiile în care industria românească de mecanică fină nu reprezintă un maxim de
activitate în conjuctura actuală.
Strategia producţiei de scule aşchitoare se încadrează în strategia şi programul
guvernamental privind industria de mecanică fină, industrie de importanţă naţională prin
implicaţiile şi participările sale la consolidarea şi dezvoltarea altor ramuri şi sectoare
industriale şi neindustriale.
În modelul elaborat de Arthur D. Little, valoarea unui domeniu de activitate este
apreciată prin gradul de maturitate. Se apreciază interesul faţă de un sector de activitate
pentru o societate este determinat de poziţia ocupată de acesta în cadrul ciclului de viaţă

73
al unui produs sau al unei industrii. Un sector este cu atât mai interesant cu cât este mai
tânăr. Sectorul industriei de mecanică fină se află în faza de creştere sau lansare. La SC
Fabrica de Scule Râşnov SA grupele de produse: burghie, freze şi taroizi se află în faza
de maturitate, dar produse noi precum: aleazoare, cuţite, burghie pentru hârtie sau
prelucrarea lemnului, bolţuri şi bucşi se află în faza de creştere şi lansare.

Indicatori Faza de maturitate


Demaraj Creştere Maturitate Declin
Rata de creştere R>10 R=0-10% R<0
a întreprinderii
Gama de Redusă Largă Largă Redusă la
produse produsele de
bază
Număr de Adesea în Maxim Stabil sau în Minim
concurenţi creştere creştere
Distribuirea Fragmentată Concentrare Stabilă Fie foarte
părţii de piaţă progresivă concentrată, fie
fragmentată
Stabilitatea Instabilă Stabilitate în Stabilă Foarte stabilă
clientelei creştere
Facilităţi de Acces relativ Acces dificil Acces foarte Puţin tentant
acces la sector uşor dificil
Tehnologie Cunoscută Cunoscută
Stabilirea Instabilă Stabilitate în Destul de Foarte stabilă
părţii de piaţă creştere stabilă
Tab. nr. 5.8 Fişa de determinare a maturităţii unui sector - ADL

Poziţia concurenţială a societăţii SC FSR SA

Evaluarea poziţiei concurenţiale a firmei se face în funcţie de un sistem de factori


cheie de succes, care au semnificaţia de factori ce diferenţiază întreprinderi care
acţionează în sectorul alimentar.

74
Metodologic, evaluarea poziţiei concurenţiale a unei firme se face cu ajutorul
grilelor de evaluare. Pentru elaborarea acestor grile este necesară parcurgerea
următoarelor etape:
• identificarea factorilor cheie ai succesului;
• ierarhizarea acestora pe baza unor coeficienţi de importanţă;
• notarea acestor criterii pentru cazul analizat;
• evaluarea poziţiei concurenţiale a întreprinderii pe baza unei note medii ponderate
Pentru identificarea factorilor cheie ai succesului se recomandă 5 criterii:
 poziţia de piaţă, exprimată prin partea de piaţă absolută sau relativă şi prin
dinamica acesteia. Partea de piaţa relativă a firmei SC FSR SA în raport cu
firma SC ROSAR Rădăuţi este de 1,53%.
 poziţia întreprinderii în materie de costuri. Specialiştii de la SC FSR SA
sunt la curent şi utilizează cele mai moderne tehnologii în materie de
costuri ale aprovizionării, stocări, vânzări etc. minimizând considerabil
aceste costuri.

cheltuieli cu materiale

cheltuieli cu materiile prime

cheltuieli cu materiale
consumabile
cheltuieli cu apa si energia
6% 3%
4%
3%
8% alte cheltuieli materiale
47%

2% cheltuieli cu impozite si taxe


5%
9%
13% cheltuieli cu remuneratia
personalului
cheltuieli cu asigurarile

alte cheltuieli de exploatare

cheltuieli cu amortizarea

Fig. nr. 5.2. Ponderea costurilor de exploatare

75
 imaginea întreprinderii şi implantarea comercială. Activitatea de
marketing la Soc. SC FSR SA a fost slab dezvoltată. Nu a existat o
companie promoţională intensivă şi continuă, acesta tind unul dintre
obiectivele principale ale societăţii.
 componentele tehnice şi tehnologice. SC FSR SA produce scule aşchitoare
la standarde de calitate mondiale, deşi tehnologiile pe care le foloseşte
prezintă o uzură morala şi fizică cu aspecte negative pe termen lung. În
ultimii doi ani s-au realizat investiţii de modernizare în valoare foarte
mică. În prezent, societatea se află în desfăşurare unui amplu proiect de
investiţii primite de la Uniunea Europeană.
 rentabilitatea şi forţa financiară. Rentabilitatea prezentă este influenţată de
acţiuni intreprinse în diverse în diverse perioade trecute de timp, deci
reprezintă o recompensă pentru avantajele concurenţiale obţinute în trecut.
Analiza bilanţului de venituri şi cheltuieli scoate în evidenţă faptul că
veniturile din vânzări au fost realizate în proporţie de 93,1% faţa de
program. Opinia conform cărei „ maximizarea satisfacţiei clientului va
conduce la maximizarea rentabilităţii şi a cotei de piaţă”6.

Firma Nota medie ponderată


Factori cheie Coeficient de
SC ROSAR SC ROSAR
ai succesului pondere SC FSR SA SC FSR SA
Rădăuţi Rădăuţi
1. Partea de
0,25 3 2 0,75 0,5
piaţă relativă
2.Costul
producţie- 0,20 4 3 0,8 0,6
distribuţie
3.Calitatea
0,15 14 3 0,60 0,45
distribuţiei
4. Potenţialul
de cercetare - 0,10 4 3 0,40 0,30
dezvoltare
6
Sursă: Constantinescu D.A, Strategii competitive dinamice, Editura Naţională, Bucureşti 2001, pag. 60

76
5.Activitatea
0,15 2 2 0,30 0,30
de marketing
6.Aria
0,05 3 2 0,15 0,10
geografica
7.Imaginea
0,10 1 1 0,10 0,10
firmei
Nota medie 3,15 2,35
Tab. nr. 5.9 Grila de evaluare a poziţiei concurenţiale a firmei SC FSR SA

Din tabel se remarcă poziţia concurenţială favorabilă a firmei SC FSR SA care


mai bine plasată decât SC ROSAR Rădăuţi, având un avantaj concurenţial reprezentat de
abatere notei medii de la 2,35 la 3,15.
Avantajul concurenţial al firmei este asigurat de performanţele superioare ale
acesteia din domeniul cercetării – dezvoltării, costului producţiei şi calitatea distribuţiei.

5.4. DIAGNOSTICUL PORTOFOLIULUI DE ACTIVITĂŢI AL SC FSR SA

5.4.1. MODELE DE ANALIZĂ A PORTOFOLIULUI STRATEGIC.


În ultimele decenii au fost elaborate mai multe modele care permit analiza
portofoliului de activităţi al unei firme, dar două dintre acestea sunt mai frecvent
utilizate, de aceea ne vom opri la ele:
-metoda BCG (Boston Consulting Group)
-metoda McKinsey
Metoda BCG reprezintă punctul de vedere universal şi cantitativ. Conform ei,
fiecare dimensiune a matricei se măsoară printr-un indice cantitativ unic.
Spre deosebire de aceasta, metoda McKinsey este o metodă calitativă.

Matricea BCG
Înainte de a trece la realizarea matricei de tip BCG, este necesar să precizăm
modul de evaluare a indicilor.
1) indicele de creştere a pieţei se măsoară în principiu prin creşterea pieţei în
volum sau în valoare de la un an la altul. Acest indice se bazează pe teoria ciclului de
viaţă al produsului. Activităţile în creştere sau în lansare sunt cele mai atrctive în

77
sectoarele cu creştere puternică, jocuirle nu sunt încă făcute şi semai poate penetra
pieţe; în timp ce în activităţile mature, tehnologiile sunt stabile, iar poziţiile
concurenţiale sunt fixate, fiind foarte greu de atacat.
2) Partea relativă de poaţă se măsoară prin nivelul vânzărilor în raport cu
concurentul cel mai bine plasat.
După ce au fost definite cele două axe prin combinarea lor se obţin patru tipuri
de activităţi, aşa cum se poate observa în figura 5.3.

Forţa DAS5
DAS7
DAS3
DAS6
DAS8
Indice de
creştere DAS1
DAS4
DAS2

Slabă

Forte Partea relativă de piaţă Slabă

Fig. 5.3. Principalele prescripţii strategice în cazul SC FSR SA

1. În categoria activităţilor „vaci de lapte” se încadrează DAS 1 şi DAS 2.


Vânzarea acestora aduce cele mai mari venituri, constituind împreună peste 55% din cifra
de afaceri. În aceste categorii sunt incluse produse care sunt fabricate în România doar de
întreprinderea SC FSR SA. Vânzările se realizează în procent de 100% din producţia
realizată; comenzile pentru aceste produse sunt foarte mari, iar SC FSR SA nu le poate

78
onora în totalitate. Veniturile provenite în urma vânzării de burghie, freze şî aleazoare au
fost folosite pentru retehnologizarea altor domenii de activitate strategică precum DAS5.
2. Activităţile „stele” sunt reprezentate de DAS 3, DAS 5 şi DAS 8; ele au un
ritm de creştere ridicat şi o parte de piaţă forte. În urma investiţiilor făcute în sectoarele
de producţie de toroizi; pânze circulare şi lineare, şî scule speciale, numărul clienţilor
interni cât şi externi a crescut.
3. DAS 4 se încadrează în activităţile „pietre de moară”, având un singur client
(SC Automobile „Dacia” Colibaşi). Deşi segmenţi, calitatea produselor este scăzută din
cauza uzurii morale şî fizice a utilajelor. Deşi au preţuri reduse, clienţii sunt orientaţi mai
mult spre calitate. Societatea are ca obiectiv modernizarea liniei de producţie pentru
segmenţi, ceea ce ar determina interesul unor noi clienţi.
4. Activităţile „dileme” sunt cele care caracterizează DAS 7, DAS 6. Cuţitele
de strung se vând doar pe piaţa europeană. Principalul atu îl reprezintă calitatea
superioară a produselor care se încadrează perfect în standardele europene. Preţul
reprezintă principalul impediment pentru potenţiali clienţi din România. Strategia
urmarită de SC FSR SA pentru aceste DAS-uri implică achiziţionarea de materie primă
mai ieftină, de la furnizorii interni, determinând astfel o reducere a costurilor.

5.4.2 ELABORAREA ŞI DIAGNOSTICUL PORTOFOLIULUI STRATEGIC


ACTUAL AL SC FSR SA
Ansamblul de activităţi al firmei a fost deja segmentat în 8 domenii de activitate
strategică:
DAS1: burghie
DAS2:freze şi aleazoare
DAS3:pânze circulare şi lineare
DAS4:segmenţi
DAS5:taroizi
DAS6:filiere
DAS7:cuţite de strung
DAS8:scule speciale

Evaluarea atractivităţii DAS-urilor

79
McKinsey propune o lungă listă care pot fi folosite pentru a evalua valoarea unei
activităţi (factori de piaţă, factori tehnologici, factori industriali, factori economici şî
sociali, reglementări, factori de sinergie)
Ţinând cont de obiectivele de bază ale societăţii (rentabilitatea şi creşterea) pot fi
reţinute următoarele criterii de activitate:
o Intensitatea concurenţei 0,25
o Procentul de creştere pe termen mediu 0,25
o Talia pieţei 0,20
o Economiile de scară 0,15
o Potenţialul internaţional 0,15
Apreciind fiecare DAS pe cele 5 criterii cu ajutorul unei scale de notare de la 0 la
6 şi făcând totalul notelor ponderate, vom putea aprecia care este valoarea atractivităţii
DAS-urilor la SC FSR SA

80
Criterii de Pondere DAS1 DAS2 DAS3 DAS4 DAS5 DAS6 DAS7 DAS8
NA NP NA NP NA NP NA NP NA NP NA NP NA NP NA NP
atractivitate relativă
Intensitatea 0.25 5 1.25 4 1 3 0.75 2 0.5 4 1 3 0.75 3 0.75 4 1
concurenţială
Procentul de 0.25 2 0.5 2 0.5 3 0.75 2 0.5 3 0.75 1 0.25 2 0.5 3 0.75
creştere pe
termen mediu
Talia pieţei 0.20 4 0.8 3 0.6 3 0.6 2 0.4 3 0.6 2 0.4 3 0.6 4 0.8
Economiile de 0.15 4 0.6 4 0.6 2 0.3 2 0.3 3 0.45 2 0.3 2 0.3 2 0.3
scară
Potenţialul 0.15 4 0.6 3 0.45 2 0.3 3 0.45 3 0.45 3 0.45 2 0.3 3 0.45
internaţional
Nota totală 1 3.75 3.15 2.7 2.5 3.25 2.15 2.45 3.3
Valoarea Mai Medie/Forte Medie/Slabă Slabă/Medie Medie/Forte Slabă/Medie Slabă/Medie Medie/Forte
activităţii degrabă
forte
Observaţii 1. Scala de notare 6-foarte puternic;5-forte;4-maidegrabă forte;3-mediu; 2-mai degrabă slabă; 1-slabă
2.NA-nota absolută; NP-nota ponderată
Tab. nr. 5.10 Evaluarea valorii DAS-urilor firmei SC FSR SA

81
Evaluarea poziţiei concurenţiale pe fiecare DAS
Societatea SC FSR SA şi-a întocmit portofoliul de activităţi în funcţie de factorii cheie de
succes ai fiecărui DAS şi a evaluat gradul de stăpânire relativă a fiecărui factor-cheie făcând
comparaţie cu concurenţii cei mai buni.
Portofoliul strategic este reprezentat în figura , s-a ţinut cont de mărimea cercurilo ce
reprezintă activităţile şi care este direct proporţională cu ponderea în cifra de afaceri.

Figura 5.4. Portofoliul de activităţi al firmei SC FSR SA 2002-2003

Concluzii pe marginea portofoliului strategic:


-centrul de greutate este situat pe diagonala centrală; decalat spre bază şi spre stânga.
Acesta indică faptul că firma posedă un potenţial pe termen mediu mai degrabă mediocru;
-activităţile situate la dreapta şi la stânga diagonalei arată că mijloacele şi resursele firmei
sunt destul de dispersate;
-configuraţia activităţii arată că potenţialul oferit de portofoliu nu este exploatat îndeajuns
de către SC FSR SA, există posibilităţi destul de importante de dezvoltare.
Pentru următorii 5 ani, priorităţiel ar fi:
-concentrarea eforturilor pentru menţinerea şi dezvoltarea poziţiei în DAS1 şi DAS2;
-doemniile de activitate 4,6, au o situaţie asemănătoare. Deşi cu o atrctivitate destul de
modestă, aceste sectoare vor trebui păstrate şi transformate în activităţi de cash-flow. Ele vor
putea asigura resursele necesare pentru ameliorarea poziţiei în alte DAS-uri cu valoare mai mare;
-menţinerea poziţiei în DAS5 – care reprezintă unul dintre cele mai atractive domenii ale
firmei
-eficientizarea DAS7, DAS3, care ar putea deveni profitabile pe termen scurt;
-promovarea a DAS8 pe plan extern

5.5. STRATEGIA DE AFACERI A FIRMEI

Principalele obiective urmărite de SC FSR SA sunt:


o Creşterea vânzărilor şi încasărilor în anii 2003-2004 cu 20%
o Creşterea cotei de piaţă internă cu 5% şî pe piaţa externă cu 2%
o Eficientizarea unor produse (cuţite de strung, burghie pentru beton,
segmenţi, filiere)
Pentru realizarea obiectivelor propuse este necesară aplicarea unor strategii adaptate la
modul de comportare a consumatorilor de scule aşchitoare.
Principalele strategii pentru atingerea obiectivelor propuse sunt:
o Depistarea de noi furnizori de oţel şi încheierea de contracte ferme cu
termene de livrare care să asigure creşterea cu 20% /an a nivelului
programului de fabricaţie, întocmit pe baza comenzilor clienţilor, în
perioada 2003-2004;
o Depistarea de soluţii de compensare cu uni clienţi ce sunt î incapacitate
teporară de plată;
o Creşterea cu minim 10% a programului de fabricaţie la burghie, taroizi,
filiere, freze cu coadă, cu diametre până la 13 mm, freze circulare, truse de
scule pentru satisfacrea cererii clienţilor ce nu au contract încheiat cu SC
FSR SA;
o Creşterea cu 10% a desfacerii de produse prin reţeaua de magazine din ţară
în regim de reprezentanţă sau consignanţie;

83
o Diversificarea producţiei destinate micilor meseriaşi la preţuri accesibile
(funcţie de concurenţă) şi extinderea numărului de reprezentanţe şi
consignaţii pentru piaţa hobby;
o Atragerea de noi clienţi de pe piaţa internă, care se aprovizionează din
import (firme din industria aeronautică, auto, maşini-unelte) şi externă,
prin oferta de produse de calitate superioară (0 defecte);
o Recâştigarea clienţilor vechi pentru anumite produse (taroizi, filiere, cuţite
de strung, burghie pentru beton etc.) prin oferirea lor la preţurile
concurenţei şi preţuri diferenţiate, funcţie de cantitatea comandată.
SC FSR SA a demarat în ultimii ani un amplu proces de restructurare acre a vizat
eficientizarea activităţii. Au avut loc mai multe restructurări de personal, cu efect în reducerea
cheltuielilor cu salariile. În prezent, se desfăşoară un proces de restructurare bazat pe
reorganizarea activităţilor în hale, cu efect direct în reducerea cheltuielilor cu utilităţile.

5.6. AVANTAJUL CONCURENŢIAL AL FIRMEI

5.6.1. AVANTAJUL DE COST

Aplicarea strategiei de dominaţie prin costuri obligă firmele să identifice toate potenţialele
surse de economii, de reducere a costurilor operaţionale. Principalele coordonate de acţiune ale
firmei pentru diminuarea costurilor rezultă din combinaţia experienţă eficientă în:
a) Atenţia deosebită acordată activităţilor de producţie şi de marketing, ca fiind cele care au
cea mai mare pondere în ansamblu posibilităţilor de reducere a costurilor. SC Fabrica de
Scule Râşnov SA este profilată pe fabricaţia de scule, aşchitoare , principalele forme
constrictive fiind: scule cu coadă şi scule cu atelaj.
Societatea utilizează trei tehnologii principale pentru fabricarea produselor sale:
 prelucrări mecanice;
 tratamente termice;
 tratamente termo – chimice.

Prelucrările mecanice reprezintă cel mai utilizat procedeu.

84
Procesele de producţie au în grad de integritate superior. Tehnologiile utilizate sunt cele
practicate pe plan mondial.
Nivelul rivalităţii. Cei mai mulţi dintre concurenţii societăţii sunt specializaţi în realizarea
unor game limitate de produse, în timp ce SC FSR SA produce întreaga gamă de scule aşchitoare.
Principalul avantaj concurenţial al SC FSR SA faţă de alţi producători de pe piaţa internă este
capacitatea sa de a produce scule performante, care necesită forţă de muncă calificată, la costuri
de producţie mai scăzute, datorită folosirii utilajelor strict specializate.
Unul din principalele obiective ale societăţii SC FSR SA este mărirea cotei pe piaţă
internă cu 5% şi pe piaţa externă cu 2%.
Dacă până în prezent activitatea de marketing nu a avut rezultate excepţionale în
promovarea imaginii firmei şi a produselor sale, SC FSR SA şi-a propus, în acest sens
desfăşurarea unei politici active de marketing. Aceasta s-a concretizat şi în participarea la
capitalul social al unor societăţi cu certa perspectivă:
• Societatea Română pentru Comerţul prin Cleaning şi Barter;
• Bursa Universală SA Braşov;
• Registru Independent Transilvănean Tg. Mureş.
Principalele motivaţii ale participanţilor SC FSR SA la cele trei societăţi sunt promovarea
produselor în ţară şi în străinătate şi obţinerea de informaţii comerciale cu promptitudine.
Printre acţiunile întreprinse pentru promovarea produselor se numără: participarea la
târguri interne şi internaţionale, editarea de cataloage.
b) Introducerea tehnologiilor noi, mai performante, în procesele de producţie.
La societatea SC Fabrica de Scule Râşnov SA există în derulare un program de investiţii,
în valoare de peste 10 milioane USD, finanţat de Uniunea Europeană, pentru alinierea
tehnologiilor specifice la un nivel de calitate impus de piaţa industrială occidentală şi vest
europeană.
Astfel, au fost introduse utilaje pentru fabricarea de noi produse importante din ţări,
precum Austria, Italia, Germania, Elveţia şi USA.
Valoarea investiţiei Finalitatea investiţiei
5 000 000 USD Modernizarea sectorului de producţie cu utilaje
pentru realizarea de noi produse.
5 000 000 USD Modernizarea sectorului de producţie destinată
exportului
800 000 USD Modernizarea sectorului de transporturi
500 000 USD Echipamente de computerizare. dotări tehnice,
85
utilaje independente.

c) automatizarea proceselor şi operaţiilor cu costuri ridicate.


Activitatea managerială şi economică au ca suport tehnic sistemul informatic proiectat şi
implementat, în totalitate de specialiştii compartimentului tehnologia informaţiei. Prin modulele
sale pentru: financiar, contabilitate, stocuri, vânzări, imobilizări corporale şi necorporale,
producţie, resurse umane şi salarizare, este un sistem conectat direct la toate activităţile
companiei.
Activitatea productivă se desfăşoară în sectoare automatizate, dotate cu echipamente
moderne de mare performanţă, în operaţiunile de sudură / lipire – recoacere, frezare / laminare,
strujire pe strunguri. În aceste sectoare se produc produse precum: burghie, freze, scule speciale a
căror calitate superioară este cunoscută pe plan mondial; în România, fabricarea lor reprezentând
100% din producţia internă.
Există în schimb neajunsuri în sectoarele de producţie la operaţiile de rectificare / ascuţire canale
şi frezare unde se utilizează pe sacră mică maşinile cu comandă numerică computerizată.
Modernizarea acestui sector fiind unul din obiectivele strategice
Datele transmise în sistem fac posibilă urmărirea strategiei de vânzare permiţând totodată
monitorizarea permanentă a buclei de aprovizionare cu material biologic pe tot ciclu de proiectare
– producţie - vânzare.
d) Folosirea unor materii prime, materiale mai ieftine prin identificarea şi încheierea de
contractele cu furnizorii cei mai avantajoşi din punct de vedere al preţurilor;
Trimestrial, furnizorii actuali şi potenţiali sunt evaluaţi atât din punct de vedere al ofertei
propriu – zise ( preţ, condiţii de livrare, modalitate de pată) , cât şi a posibilităţilor de a – şi onora
obligaţiile ( prin analiza colaborării anterioare sau prin referinţe de la alte societăţii ).
SC FSR SA deţine o amplă analiză a furnizorilor de materiale şi materie primă necesare
realizării produselor, atât a celor existenţi pe piaţa internă, cât şi internaţională.
Acest lucru îi permite aprovizionarea cu materie primă la cele mai mici preţuri.
Există şi anumite deficiente în aprovizionarea cu materie primă de la furnizorii interni.
Politica comercială a principalului producător indigen de oţel rapid de scule, SC COS SA
Târgovişte este orientată spre alte produse, neputând satisface în totalitate aprovizionarea cu
materia primă amintită societatea SC FSR SA. Acesta, din urma, este o obligată să îşi asigure o
altă parte din alte surse. Una din aceste surse o constituie importurile efectuate prin aranjamente
barter din Germania, Franţa şi Austria.

86
Aşadar, accesul limitat la materiile prime din ţară a condus la cheltuieli suplimentare
pentru asigurarea materiei prime, disponibilizare de personal, reducere, reducerea profitabilităţii
şi chiar nerealizarea producţiei contactate.
Un avantaj este acela că fiecare este acela ca SC FSR SA îşi asigură apa industrială din
propriile puţuri.
Apa potabilă este asigurată din reţeaua locală a oraşului Râşnov.
e) atingerea unui nivel mai bun din punct de vedere economic al integrării în amonte şi în
aval afacerii comparativ cu cel al firmelor concurente.
Una din valorile fundamentale pe care societatea SC FSR SA a cultivat-o constant în
ultimii ani, a fost că menţinerea unei afaceri sănătoase şi chiar viabile presupune dezvoltarea
permanentă, chiar în contextul, chiar în contextul unei tranziţii lungi. În prezent, SC FSR SA
deţine ateliere producţie, ambalare, reparaţii, astfel încât societatea îşi începe activitatea fără a
necesita lucrări din parte altor firme. Atelierul de ambalare al produselor a fost conceput în urmă
cu 6 ani de zile şi s-a dovedit o investiţie de succes, costurile privind ambalarea fiind reduse
considerabil.
Pe lângă acestea firma are un departament de transporturi dotat cu peste 280 de
autovehicule speciale, camioane, autotrailer-e, cisterne, autovehicule transport persoane. În anul
2003 s-au efectuat peste 1200 curse cu destinaţie internă şi 480 pe plan extern.
De asemenea, un atu important îl reprezintă reţeaua de distribuţie a firmei. Distribuţia se
realizează în procent de peste 75% direct la consumatorii comerciali. Distribuţia către clienţii
externi se realizează în procent de 95% de către firma SC FSR SA.
Costurile distribuţiei nu sunt incluse în preţurile produselor, ceea ce determină un avantaj
concurenţial.
Produsele finite sunt stocate în depozitele societăţii. Lanţul de magazine cuprinde
localizări în următoarele oraşe: Bucureşti, Cluj, Brăila, Deva, Timişoara, Craiova, Arad,
Constanţa, Braşov, Sibiu. Pregătirea şi calitatea personalului din sectorul vânzări reprezintă un alt
atu al societăţii.
Preţurile produselor sunt determinate pe baza costurilor. Vânzările pe piaţa internă includ,
în general, o rată de profit între 8% -10%. În cazul vânzărilor către clienţii externi, societatea este
obligată să accepte rate ale profitului mai reduse (cca 5% ) întrucât concurenţa pe piaţa
internaţională este foarte puternică, având în vedere livrările de producţie la costuri reduse
efectuate de China, Taiwan şi Rusia. Cu toate acestea SC FSR SA ocupă locul I în România şi un

87
merit loc VIII în lume în topul celor mai scăzute preţuri în materie de scule aşchitoare. Între anii
1958-1963 SC FSR SA era în topul primelor 3 fabrici producătoare de scule din lume.
Se poate considera că SC FSR SA a atins un nivel ridicat al integrării în amonte şi în aval
a activităţii fapt ce influenţează dimensiunea costurilor în sensul diminuării acestuia cât mai
posibil.
Prestigiul SC FSR SA se regăsesc în mare măsură în calitatea produselor şi serviciilor
firmei. Calitatea este un proces care se desfăşoară în întreaga organizaţie pentru a asigura
satisfacţia clientului. Trecere în revistă a acestor coordonate evidenţiază faptul că deţinerea unui
avantaj de cost oferă şansa de protejare a firmei contra celor 5 forţe concurenţiale, menţionate în
capitolele precedente, permiţând firmei să-şi folosească avantajul cert de cost pentru a realiza
marje de profit mari şi să joace rolul determinant în fixarea nivelului de preţ pe piaţă.
Totuşi, pentru SC FSR SA, calitatea reprezintă valoarea fundamentală în cultura
organizaţiei şi reprezintă în acelaşi timp, elementul important pentru succes în afacere
În scopul asigurării calităţii SC FSR SA a proiectat un sistem în conformitate cu SRENISO –
9001 / 95, iar anul 1997 a recurs la implementarea acestuia. Prin analize adecvate, necesităţile
clienţilor sunt complet identificate şi exigenţele contractuale clarificate. Nivelul calităţii este
apreciat prin indicatori specifici care pentru primele şase luni ale anului 2003 sunt următorii:
1. reclamaţii calitative: 17, reprezentând 1,94% din valoarea mărfurilor vândute:
2. mărimea rebuturilor ( procent din cantitate, în kg, de material introdus în
producţie ):
• pentru lucrări mecanice: 2,19%
• pentru lucrări la cald 0,09%
SC FSR SA constituie furnizor strategic de scule pentru 30 de firme importante din ţară,
din care remarcăm: Tractorul SA Braşov, Rulmentul SA Braşov, Roman SA Braşov, Automobile
Dacia Piteşti, Retrom Paşcani iar exportul se realizează în ţări din Uniune Europene şi America
ca o recunoaştere a calităţii produselor.
De aici putem desprinde ideea de diferenţiere faţă de majoritatea produselor societatea cu
toate că preşurile produselor nu sunt mai mari decât ale principalelor săi concurenţi.

88
5.6.2. AVANTAJUL DIFERENŢIERII
Utilizarea unei strategii de diferenţiere permite firmei sa îşi asigure pe termen lung o
poziţie concurenţială din ce în ce mai puternică dacă firma deţine următoarele avantaje
concurenţiale:
 Posedarea unei capacităţi tehnice superioare;
 Oferirea unor produse cu nivel calitativ ridicat;
 Asigurarea unor servicii pentru clienţi prompte şi de calitate;
 Asigurarea unor beneficii globale cât mai mari pentru clienţi prin produsele oferite;
 Nu în ultimul rând, imaginea obţinută în rândul consumatorilor îi oferă firmei un avantaj
de diferenţiere.
Diferenţiere vizează ca şi avantajul de cost toate segmentele lanţului valorii specific
firmei:
a) aprovizionarea cu materii prime şi materiale, care prin calitatea lor influenţează
caracteristicile şi calitatea produselor finale ;
În procesul de aprovizionare, firma SC FSR SA îşi propune să achiziţioneze materii
prime, materiale, produse şi servicii în condiţii optime de calitate şi preţ în calităţile solicitate şi
la termenul necesar. O atenţie deosebită se acordă calităţii materialelor achiziţionate urmând
respectarea standardelor de calitatea produselor firmei, standardele impuse de numele FSR
Râşnov.
Optimizarea la limita minimă implică o colaborare strânsă şi o comunicare judicioasă cu
responsabilii sectoarelor productive cât mai ales cu furnizorii (Anexa) Acest lucru este posibil
prin trecerea treptată la o relaţie de parteneriat cu furnizorii care au confirmat, de-a lungul anilor
de colaborare, că doresc şi pot să susţină cu SC FSR SA o relaţie de afacere de tip „câştig-câştig”,
benefică ambelor părţi.
Activităţile de cercetare-dezvoltare care în funcţie de potenţialul inovativ al firmei, pot
realiza diferenţierea produselor proprii în ceea ce priveşte design-ul lor, nivelul calitativ, gama de
utilizări pe care o asigură, etc.
Avantajul concurenţial al firmei SC FSR SA în domeniul cercetării-dezvoltării este dat de
mai mulţi factori, între care rata reînoirii produsului şi gama completă de produse, fabricate în
cadrul societăţii ocupă un loc important. Societatea SC FSR SA reprezintă principalul producător
intern, care realizează întreaga gamă de scule aşchitoare şî la o calitate superioară. În anul 2003

89
au fost fabricate peste 50 de modele de scule în peste 80000 tipodimensiuni. Reînoirea
produselor se realizează în funcţie de standardele internaţionale de calitate şi de noile
modernizări tehnologice. În anul 2003 s-au realizat produse noi pentru a contribui la asigurarea
continuităţii activităţii productive în condiţiile reducerii cererii de produse tradiţionale a
concurenţei exercitate de agenţii comerciali din străinătate, precum: burghie pentru hârtie, cuţite
circulare şi liniare pentru hârtie, freze de mare productivitate DIN 844; DIN 845; DIN 1880,
cuţite de strung cu plăcuţe brazate, burghie de precizie pentru prelucrarea lemnului, bolţuri cu cap
DIN 5526.
Un alt factor determinat al avantajului concurenţial în domeniul cercetării-dezvoltării este
dat de nivelul de instruire a personalului de specialitate. Activitatea de cercetare-dezvoltare se
realizează în primul rând din resurse proprii, apelându-se în mică măsură la institute de cercetări
specializate. Focalizarea pe competenţele angajaţilor şi pe retehnologizare înseamnă reducerea
numărului lor la două treimi faţă de acum 10 ani. În structura de personal, ponderea majoră
(80,4%) o deţin muncitorii, iar cei direct productivi 58,1% din total personal, ceeea ce reflectă
specificul productiv al activităţii. Personalul cu studii superioare are o pondere de 8,8%, în timp
ce personalul cu calificare specifică reprezintă peste 65%. Se derulează programe specifice de
dezvoltare a resurselor umane, cea mai importantă resursă a companiei, prin atragerea de tineri
absolvenţi, care alături de personalul experimentat din societate a fost specializat prin cursuri şi
seminarii specifice şi astfel imprimând mai mult dinamism şi iniţiativă în serviciile de cercetare-
dezvoltare.
Procesele de producţie, care prin aplicarea unor metode evoluate de organizare şi
desfăşurare a proceselor pot conduce la realizarea de produse pe care concurenţii nu le pot oferi.
Cel mai important avantaj concurenţial al societăţii SC FSR SA se concretizează prin
fabricarea unor produse pe care concurenţii nu le pot realiza. Societatea utilizează tehnologii
unice pe plan naţional, în ceea ce preiveşte prelucrarea oţelului rapid.
SC FSR SA reprezintă astfel, unicul producător intern de burghie laminate, burghie
rectificate din plin, freze circulare şi pânze circulare armate cu segmenţi din oţel rapid, scule
pentru industria zahărului, cuţite de frezat asfalt, burghie pentru hârtie. Vânzările la aceste
produse în anul 2003 au reprezentat aproximativ 40% din cifra de afaceri. SC FSR SA deţine
peste 30% din piaţa internă de scule. Din producţia realizată, producţia destinată vânzării a avut o
pondere tot mai însemnată, diminuându-se stocurile de produse finite.
Unele activităţi din lanţul valorii care reprezintă doar un mic procent din costul total pot
avea un impact major asupra diferenţierii. De exemplu, inspectarea poate reprezenta numai 1%
90
din cost, dar expedierea numai a unui singur pachet de produse necorespunzătoare către un
cumpărător, poate avea mari repercusiuni pentru diferenţierea percepută a unei firme
producătoare de scule. Diferenţierea decurge în mod deosebit din modul în care firma îşi
organizează activităţile specifice şi din modul în care acestea au efect asupra cumpărătorului.
La SC FSR SA, activitatea este structurată pe direcţii de gestiuni separate ale căror
rezultate în final conturează şi definesc „SC Fabrica de Scule Râşnov SA” în totalitatea ei.
Principalele direcţii de organizare sunt :
o direcţia de producţie
Subordonează serviciul de programare, lansare şi urmărire a producţiei,
secţiile de producţie şi întreţinere
o direcţia tehnică
Subordonează serviciile de proiectare constructivă, tehnologică şi sculărie
o direcţia comercială
Subordonează serviciile de export-import, marketing, aprovizionare,
desfacere
o direcţia economică
Subordonează serviciile financiar, contabilitate, preţuri

Aceste direcţii de organizare se află în subordinea directă a Directorului General şi sunt


conduse la rândul lor de către director şi serviciile cu activităţi generale: organizare, privatizare,
restructurare, asigurarea calităţii, administraţie, legislaţie.
Aşadar, diferenţierea îşi poate găsi sursa şi în coordonarea originală a diferitelor verigi ale
lanţului valorii. Aceasta se poate face prin coordonarea diferitelor funcţii în interiorul firmei ceea
ce implică regândirea legăturii dintre serviciile funcţionale. Nu este vorba numai de examinarea
funcţiilor una câte una, ci de focalizarea atenţiei pe legăturile care le unesc.
Unul dintre cei mai importanţi factori de diferenţiere este reprezentat de opţiunile
strategice ale firmei cu privire la ce fel de activităţi desfăşoară şi cum le desfăşoară. Una din
opţiunile strategice ale societăţii SC FSR SA este reprezentată de alegerea caracteristicilor de
produse oferite.
Excluzând producţia de scule realizată exclusiv de SC FSR SA în România, societatea
înregistrează venituri considerabile din vânzarea de taroizi. Taroizii reprezintă a treia piesă de
rezistenţă în toată piramida produselor. Pentru fabricarea de taroizi se utilizează o tehnologie

91
unică în România; dotarea tehnologică cu maşini de rectificat RGM-25, respectiv FGD320-18
necesare fabricării acestei categorii de produse, s-a realizat în anul 2002, prin achiziţionarea de la
firmele Reishauer Elveţia şi Herttein USA. Dotarea cu aceste utilaje de ultimă generaţie asigură
condiţiile tehnologice pentru produsele de înaltă calitate şi reprezintă o importantă opţiune
strategică referitoare la tehnologia folosită în executarea activităţii de producţie.
Unul dintre cei mai importanţi factori de diferenţiere decurge din integrarea activităţilor
firmei din care reiese, în mod special, integrarea activităţii de distribuţie. Întreprinderea SC FSR
SA îşi comercializează întreaga gamă de scule aşchitoare în peste 35 de unităţi comerciale
dinţară. În anul 2003 s-au introdus pentru prima dată modelele managementului de performanţă
de marketing şi merchandising. În paralel s-a procedat la extinderea ariei de activitate, prin
cumpărarea şi dotarea magazinelor din Deva, Timişoara, Craiova.
Un atu important este calitatea şi pregătirea personalului precum şi prezentarea
produselor în spaţiile comerciale. Vânzările în spaţii comerciale au reprezentat, în anul 2003,
15% din cifra de afaceri a societăţii.
Firma îşi propune ca în următorii ani să-şi extindă reţeaua de distribuţie şi în zona de est a
ţării în oraşele Suceava, Iaşi, Focşani şi Galaţi.
Calitatea este un proces care se desfăşoară în întreaga organizaţie pentru a asigura
satisfacţia clientului. Calitatea produselor executate este recunoscută atât pe piaţa internă, cât şi
pe piaţa mondială a industriei de mecanică fină. Pentru perfecţionarea sistemului a fost
implementat un sistem al calităţii conform SREN ISO – 9001/97.
Tehnologia adecvată, personalul calificat şî cu experienţă, laboratoarele de proiectare şi
producţie – toate la un loc fac ca produsele FSR să reprezinte o reală satisfacţie a clienţilor.
În concluzie, putem spune cu certitudine că firma SC FSR SA urmează strategia de
diferenţiere a produselor prin oferirea unei calităţi superioare. Ceea ce i-a lipsit societăţii a fost
promovarea puternică, mai ales pe piaţa occidentală. Pentru următorii ani, SC FSR SA şi-a
propus o publicitate agresivă şi prezenţa la cât mai multe târguri şi expoziţii naţionale şi
internaţionale pentru a atrage noi clienţi şi pentru a-şi consolida imaginea firmei. Preţul
produselor sale este direct influenţat de avantajele pe care SC FSR SA le deţine, cele mai
importante fiind cele de pe plan intern. Societatea îşi permite să-şi fixeze preţuri mai ridicate
pentru produsele care nu au concurenţi pe piaţă, dar cu toate acestea deţine locul I în topul celor
mai scăzute preţuri de pe piaţa internă.

92
Produse SC FSR SA ROSAR Rădăuţi SCUDAS Paşcani ROMSEH Focşani
Taroizi
M3 90800 87500 90100 91100
M4 95600 92800 94200 92100
M5 105200 105000 105600 103900
M8 135200 132000 140000 132700
Aleazoare
DIN206 370800 375000 370500 374000
DIN212 392500 400800
400000 390800
DIN208 411000 413500
412400 418200
Cuţite de strung
cu plăcuţe din:
- carburi
243000 248000 245600 246300
sintetizate
- brazate 260200 271500 268500 270500
- amovibile 269500 272800 273100 272700
Tab. nr 5.11. Situaţia comparativă a preţurilor la 10.12.2003 (preţuri cu TVA)

Produse SC FSR SA Tractorul Braşov SC Sarex SA Rădăuţi SC Cometin SA Costineşti


Freze
-pentru
254500 260300 260000 258700
danturat
- monobloc 275500 277500 279500 276000
Scule speciale
-pentru
minerit
CMR4 421200 434800 429000 435100
CMR1 134800 139100 140000 138300
-pentru hârtie 193800 210500 195700 200500
Tab. nr. 5.12 . Situaţia comparativă a preţurilor la 10.12.2003 (preţuri cu TVA)
Diferenţierea este percepută favorabil de către cumpărător dacă firma crează valoarea
pentru aceasta în măsură suficienţă încât să justifice un preţ superior (sau egal). Aceasta se poate
realiza prin două mecanisme:
-reducerea costului pentru cumpărător;
-creşterea perfromanţei sau a valorii.

93
Prin creşterea performanţei sau a valorii se înţelege creşterea nivelului de satisfacţie sau
îndeplinirea cerinţelor lor. Tot ceea ce poate să facă firma pentru scăderea costului total
înregistrat de un cumpărător pentru a obţine un produs, sau alte costuri suportate de cumpărător,
reprezintă o bază de diferenţiere.
Scăderea costului pentru cumpărător se poate face prin mai multe moduri:
-scăderea costului de livrare(SC FSR SA are în dotare mijloace de transport specializate
pentru produsele sale şi oferă clienţilor opţiunea transportului cu mijloacele firmei la tarife
scăzute)
-scăderea costului direct al utilizatorului (datorită produselor de ultimă generaţie ale
mărcii FSR, utilizatorii produselor pot economisi timp în procesele de producţie, precum şi
capital destinat reparaţiilor)

5.6.3. TEHNOLOGIA ŞI AVANTAJUL CONCURENŢIAL

În prezent SC FSR SA deţine tehnologii similare cu cele practicate pe plan mondial, dar
care prezintă un grad ridicat de uzură fizică şi morală cu influenţe negative pe termen mediu
asupra productivităţii muncii şî a caracteristicilor tehnico-funcţionale ale produselor.
Unul dintre principalele obiective ale SC FSR SA în ultimii ani a fost realizarea unui
proces de retehnologizare In valoare de 25 milioane USD. Acest obiectiv s-a realizat pe jumătate,
fiind în curs de desfăşurare un proiect de investiţii în valoare de peste 10 milioane USD, finanţat
de Uniunea Europeană.
S-au modernizat sectoarele de prodicţie pentru grupele de produse fabricate din oţeluri
rapide şi oţeluri de scule, îmbunătăţindu-se astfel execuţia prin procedeele de laminare la cald şi
frezare. Conducerea SC FSR SA şi-a îndreptat investiţia spre această categorie de produse,
deoarece vânzarea acestora determină un important avantaj concurenţial şi un aport deosebit în
realizarea profitului.
La mijlocul anului 2003 ss-a finalizat modernizarea sistemului de producţie pentru taroizi
cu instalaţii şi utilaje tip Matrix 7901 şi RGM -25 importate din Anglia şi Elveţia. Aceste sisteme
noi au facilitat producţia de taroizi determinând creşterea calităţii produselor, precum şî
diversificarea sortimentaţiei. Taroizii fabricaţi sub marca FSR au o calitate net superioară celor
produşi pe piaţa românească, încadrându-se perfect la cerinţele pieţei mondiale.
SC FSR SA şi-a orientat producţia spre 3 grupe de produse: burghie, taroizi şi freze,
vânzarea acestora reprezentând circa 70% din profitul obţinut anual.

94
În martie 2003 s-au realizat 2 obiective de investiţii majore în valoare de 9,032 mil. USD
pentru :
o Atelier pentru fabricat cherestea, atelier pentru fabricat căsuţe de vacanţă
din lemn şi instalaţie pentru brichetat rumeguş
o Instalaţie de sablat în valoare de 6, 2 mil USD
În ceea ce priveşte producţia de unelte universale şi anumite categorii de pânze, freze,
cuţite şi scule speciale la mijloacele de producţie utilizate s-a apreciat uzura globală de 68%.
Acest sector de producţie necesită investiţii imediate în retehnologizare. De asemenea mijloacele
de tehnică de calcul şi aparate de măsură şi control au pondere redusă, de 5,6% în total valoare de
inventar caracterizându-se printr-o uzură cumulată de 64,8%.
După anul 1989, datorită scăderii timpului de lucru, prin trecere la săptămâna de lucru la
numai 5 zile, prin micşorarea producţiei etc, capacitatea de producţie a fost folosită, în medie
25%. În urma eforturilor susţinute în ultimii ani, prin realizarea într-o măsură mai mare a
exporturilor, capacitatea de producţie a fost folosiţă 55%. În urma întocmirii unui studiu
pertinent, o mare parte a utilajelor care se nu se foloseau şi care erau amplasate împreună cu cele
în funcţiune au fost reamplasate pe linii de „utilizare curentă” sau pe centre de profit.
Tehnologia este înglobată în fiecare activitate a firmei; fiecare dintre ele foloseşte o
tehnologie sau alta pentru a combina intrări achiziţionate şi resurse umane, în scopul realizării
unui produs. Tehnologia influenţează avantajul concurenţial dacă deţine un rol semnificativ în
determinarea poziţiei relative a diferenţierii.
Activitatea managerială se bazează pe un sistem informatic nou introdus care este în
totalitate proiectat şi implementat de specialiştii compartimentului TEHNOLOGIA
INFORMAŢIEI . Specialiştii IT au găsit soluţii pentru administrarea centralizată a resurselor
informatice printr-o reţea intranet. Obiectivul principal este cel al confidenţialităţii, securităţii,
integrităţii şî disponibilităţii. Datele trebuie administrate şi stocate printr-o soluţie profitabilă al
cărei scop este optimizarea resurselor existente în organizaţie şi facilitatea luării unor decizii
manageriale eficiente în timp real.
Prin modernizarea proceselor tehnologice au fost obţinute rezultate notabile în sensul
reducerii pierderilor de apă şi materii prime, astfel întreprinderea se încadrează în prevederile
legislaţiei de domeniu care este din ce în ce mai restrictivă şi într-un avansat proces de
armonizare cu legislaţia Uniunii Europene. În acest sens au fost puse în aplicare măsuri pentru

95
minimalizarea pierderilor tehnologice, pentru o mai bună gospodărire şi prevenire a deşeurilor şi
emisiilor.
Utilizarea unor tehnologii ce au în vedere procedee mai puţin intensive în capital sau în
mână de lucru şi procese ce aduc cele mai bune randamente precum şi un potenţial de cercetare
ridicat (financia, uman, intelectual), potenţiat în materie de inginerie (conduita şi gestiunea
proiectelor) conduc toate la crearea unei imagini diferenţiate a produselor întreprinderii SC FSR
SA din perspectiva cumpărătorilor .

96
CONCLUZII

Într-un mediu atât de ostil cum este mediul economic din ţara noastră există totuşî firme
care reuşesc să-şi creeze şi să-şi susţină avantajele concurenţiale în faţa concurenţilor prin
aplicarea unor strategii adecvate. Strategia firmei reprezintă rezultatul opţiunilor strategice a a
mangementului de vârf al acesteia cu privire la căile pe care le va urma şî mijloacele alternative
pe care le va folosi pentru atingerea obiectivelor.
Aşadar, firma stabileşte acţiunile pe care intenţionează să le întreprindă pentru a fi
competitivă î domeniu şi elaborează o strategie concurenţială sau de afaceri (Business Strategy)
Cercetători şi manageri au emis multe ipoteze cu privire la factorii care determină difernţe
în profitabilitatea întreprinderilor care acţionează în aceeaşi industrie, cele mai întâlnite dintre
acestea sunt cele în care se afirmă că avantajele rezultă în principal din :
o Poziţia firmei pe piaţă
o Resursele de care dispune compania
În conformitate cu prima ipoteză, avantajele concurenţiale rezultă din asigurarea unei
poziţii diferite faţă de celelalte firme din punct de vedere al costurilor sau al diferenţierii în raport
cu concurenţii. Poziţia unei firme pe piaţă şi performanţele sale oglindesc avantajele de care
dispune aceasta, dar ele sunt o consecinţă a superiorităţii resurselor utilizate.
O poziţie competitivă superioară şi obţinerea unor profituri suplimentare sunt întotdeauna
vizate de cre toate firmele de pe piaţă, iar cei care se află în prezent în acestă sitiaţie fac obiectul
„atacurilor” din partea celorlalte firme.
Într-o abordare simplistă, se poate afirma că a poziţie bună pe piaţă poate fi atinsă prin
diferenţiere, adică prin oferirea unor satisfacţii superioare clienţilor sau prin reducerea costurilor
la cel mai scăzut nivel posibil. Conform acestei abordări, cele două strategii (cea a calităţii
superioare şi cea a costului scăzut) presupun metode diferite de realizare, iar firmele trebuie să
aleagă numai una dintre ele, pentru că, de cele mai multe ori, sunt incompatibile, neputând fi
aplicate concomitent. Pentru a asigura creşterea eficienţei prin oferirea unor produse de o calitate
superioară, firmele trebuie să practice preţuri superioare, costuri efectuate cu îmbunătăţirea
produsului.
Pe baza făcută la întreprinderea SC FSR SA avantajele concurenţiale sunt implicate de
următorii factori:
o Produsele şi oferta completă de produse realizată de firmă;

97
o Fabricarea unor pruduse fără concurenţi pe piaţa internă;
o Deţine peste 30% din piaţa internă de scule;
o Transportul şi distribuţia produselor;
o Procesle tehnologice şi o parte din tehnologia folosită, similare cu cele
occidentale;
o Implementarea sistemului calităţii şi certificarea acestuia de către AEROQ
Bucureşti;
o Practicarea unui nivel scăzut al preţurilor;
o Activitatea de cercetare-dezvoltare desfăşurată;
o Exportul se realizează în proporţie de 30% în ţări din Uniunea Europeană
şi America;
o Constituie furnizor strategic de scule pentru peste 30 de firme importante
din ţară;
o Forţa de muncă are calificare şi experienţă specifică în domeniu.
Aceste avantaje ne determină să considerăm că SC FSR SA are importanţă strategică
pentru industria românească şi şansele ei de revigorare sunt impuse de redresarea industriei
constructoare de maşini.
În România, producţia de scule se adresează în principal consumului productiv , astfel că
relansarea industriei prelucrătoare în general condiţionează şi stimulează nivelul, structura şi
performanţele sculelor aşchitoare.
Pe termen mediu se apreciază că în România sectoarele industriale cu cele mai bune
perspective sunt maşini şi echipamente agricole, centralele electrice, mijloace de transport,
aeronautică, echipamente de telecomunicaţie, echipamente petrochimice, maşini şi echipamente
pentru industria uşoară.
Susţinerea evoluţiilor pozitive în aceste domenii prioritare reclamă şi relansarea industriei
din mecanică fină şi implicit a producţiei de scule, chiar dacă aceasta este condiţionată de o
infuziune masivă de capital străin şi autohton, în condiţiile în care industria românească de
mecanică fină nu reprezintă un maxim de atractivitate în conjunctura actuală.
SC FSR SA reprezintă cel mai mare producător intern de scule aşchitoare; unic
producător intern de burghie laminate, burghie rectificate din plin, freze circulare şi pânze
circulare, armate cu segmenţi din oţel rapid, scule pentru industria zahărului, cuţite de frezat
asfalt, burghie pentru hârtie.

98
Societatea s-a orientat în ultimii ani, spre export pentru a contracara cererea mică de
produse pe piaţa internă demonstrând astfel capacitatea de adaptare la cerinţele de calitate şî
promptitudine impuse de partenerii externi.
Activitatea de marketing la SC FSR SA s-a intensificat începând cu faza de ofertare-
prospectare (cataloage, prezenţa la târguri şi expoziţii) şi terminând cu etapa de proiectare şi
execuţie a produselor adaptate la nivelul cerinţelor pieţei.
Accesul limitat la materiile prime din ţară (poziţia de unic producător a SC COS SA
Târgovişte) impune ca soluţie alternativă aprovizionarea din import cu consecinţe negative asupra
activităţii SC FSR SA cum ar fi nerealizarea producţiei contractate, reducerea profitabilităţii
afacerii.
Piaţa specifică în care acţionează SC FSR SA se află în recesiune şi este limitată faţă de
capacităţile de producţie existente.
Perspectiva activităţii SC FSR SA este în directă concordanţă cu evoluţia beneficiarilor –
industria de maşini, industria de apărare.
Ca urmare, pe de o parte a măsurilor luate de guvern de restructurare industrială, pe de
altă parte de reorganizare a SC FSR SA, este de aşteptat ca rezultatele financiare ale SC FSR SA
să se îmbunătăţească în etapa imediat următoare.

99