3.

Analiza diagnostic

3.1. Definirea i caracteristicile diagnosticrii

n literatura de specialitate exist numeroase definiii ale anlizei diagnostic. Toate ns

converg ctre aceleai elemente definitorii: identificarea cauzal a principalelor puncte forte i
slabe i formularea unor recomandri de amplificare a potenialului de viabilitate al firmei.
Astfel, profesorul Ovidiu Nicolescu [31] consider c diagnosticarea poate fi definit
ca acea metod folosit de manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, de
manageri i executani, al crei coninut principal const n identificarea punctelor forte i,
respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidenierea cauzelor care le genereaz,
finalizat n recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare.
ntr-o alt lucrare de referin pentru dezvoltarea organizaional [11], diagnosticarea
este considerat un proces de colaborare ntre membrii unei organizaii i un consultant n
dezvoltarea organizaional pentru a culege informaii pertinente, a le analiza i a formula
concluzii pentru anumite intervenii.
Profesorii Eugen Burdu i Armenia Androniceanu [10], n lucrarea Managementul
schimbrii, definesc diagnosticarea ca fiind o investigare larg a principalelor aspecte ale
activitii organizaiei, de natur economic, tehnic, sociologic, juridic i managerial,
cu scopul identificrii atuurilor i disfuncionalitilor, a cauzelor care le genereaz i a
conceperii unor recomandri pentru perfecionare i dezvoltare.
Diagnosticarea asigur investigarea firmei i a componentelor sale procesuale i
structurale cu ajutorul unui instrumentar specific n vederea depistrii cauzale a principalelor
puncte forte i slabe i, pe aceast baz, formularea de recomandri de amplificare a
potenialului de viabilitate al acesteia.
Ca metod managerial, diagnosticarea prezint urmtoarele caracteristici [60]:
caracterul post-operativ, marcat de faptul c diagnosticarea este asociat cu faza
postopertaiv a derulrii proceselor de management, cu funcia de control-evaluare a acestora.
n principal, se compar rezultatele obinute cu obiectivele previzionate pentru aceeai
perioad sau cu rezultatele nregistrate n anul (anii) precedent(i);
caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandrile cu care se ncheie un
studiu de diagnosticare, prin intermediul crora se preconizeaz o amplificare a potenialului
de viabilitate economic i managerial;
multidisciplinaritatea diagnosticrii, dat de faptul c realizarea unui studiu de
diagnosticare este produsul unei echipe multidisciplinare de specialiti (ingineri, economiti
etc.) din cadrul firmei sau din afara acesteia;
 complexitatea deosebit a diagnosticrii i a studiilor de diagnosticare,
argumentat att de complexitatea domeniului investigat, ct i de aspectele multiple
economice, manageriale, socio-umane, tehnice i tehnologice etc. abordate de acestea;
abordarea cazual a punctelor forte i slabe, situaie ce permite conturarea de
soluii (recomandri) ce iau n considerare asemenea cazuri.
Diagnosticul posed o dimensiune strategic: este nsoit, adesea, de o modificare a
prioritilor ntreprinderii, a structurilor i a culturii sale. Fiind orientat ctre oferirea i
punerea n oper a unor soluii, diagnosticul combin echilibrat analiza raional (care
mparte problema analizat n prile sale componente, descriind, totodat, semnificaia
acestora) cu intuiia (ce reintegreaz imaginativ diferitele componente nr-un model nou,
armonios i care reprezint soluia problemei), fiind cea mai eficient modalitate de
fundamentare a deciziilor manageriale n cadrul unei ntreprinderi.

3.2. Metodologia diagnosticrii

Exist n literatura de specialitate numeroase propuneri asupra modului cum pot fi

realizate studiile de analiz-diagnostic. Specialitii n domeniu prescriu, n general, o
metodologie de lucru care trebuie s includ etapele clasice de pregtire a diagnosticului, de
investigare i analiz propriu-zis i de elaborare a diagnosticului i a programului de aciuni
(postdiagnosticul).
Pentru a fi ns relevant i pertinent, orice analiz-diagnostic a unei firme trebuie
condus dintr-o perspectiv strategic i trebuie s combine strns analiza raional cu intuiia.
Elementele metodologice sunt structurate ntr-un ansamblu de 6 etape ce acoper n
mod coerent principalele elemente implicate de realizarea unei diagnsoticri riguroase a
activitii ntreprinderii:

A. documentarea preliminar
B. identificarea simptomelor semnificative
C. evidenierea cauzal a principalelor puncte forte
D. evidenierea cauzal a principalelor puncte slabe
E. determinarea potenialului de viabilitate economic i managerial a firmei
F. formularea unor recomandri strategico - tactice de amplificare a potenialului de
viabilitate

A. Documentarea preliminar
Aceast etap cuprinde, la rndul ei, urmtoarele faze:
A.1. Succint prezentare a frmei, n ansamblul su: denumire societate, act
normativ de nfiinare; statut juridic; obiect de activitate; caracteristici ale proceselor de
aprovizionare, producie i vnzare; particulariti ale relaiilor cu organismele financiar-
bancare; principalii furnizori i clieni .a.
A.2. Culegerea i sistematizarea datelor; au ca scop selectarea tuturor datelor i
informaiilor relevante pentru domeniul investigat n cadrul analizei. Dac se va realiza o
analiz diagnostic general, datele vor fi culese i sistematizate pe domenii ale ntreprinderii.
Domeniul financiar
Realizarea unei analize-diagnostic financiare profunde necesit utilizarea mai multor
indicatori care s ajute la nelegerea relaiilor cauz-efect, la identificarea tendinelor
semnificative ale activitilor i la asigurarea unor comparaii pertinente, i anume:
a) indicatori absolui, de volum sau de rezultate: volumul vnzrilor i al ncasrilor,
activele i pasivele curente, cifra de afaceri, rezultatele financiare totale, profitul brut i net
etc.
b) indicatori sau indici specifici (rate, ratio-uri) care, la rndul lor, sunt de dou
tipuri:
de dimensiune comun, ce arat raportul ntre o cifr financiar i un total
semnificativ. Cnd diferitele cifre se raporteaz la acelai total, ponderea fiecreia este
relevant;
economico-financiari, ce evideniaz relaiile particulare dintre diferitele date de
bilan i/sau ale conturilor de rezultate (tabelul nr.5.12) i a cror utilitate rezid n faptul c
faciliteaz compararea performanelor ntreprinderii att n timp, ct i cu alte ntreprinderi,
mai dificil de realizat sub aspectul relevanei prin intermediul indicatorilor absolui.
Pentru obinerea unor informaii i concluzii pertinente, analiza acestor indicatori
trebuie s se fac din trei perspective:
static, scopul fiind s caracterizeze situaia economico-financiar curent a
ntreprinderii i s depisteze, pe ct posibil, cauzele care au condus la aceasta;
dinamic, urmrindu-se evidenierea principalelor variaii (creteri sau scderi) ce au
survenit de la un an la altul (ndeosebi la indicatorii relevani pentru activitatea i
performanele ntreprinderii), cauzele care le-au generat, precum i tendinele i problemele
majore (dificulti sau surse de progres) ce se contureaz i care vor influena evoluia
viitoare;
comparativ cu diferite norme sau standarde de performan (ale ntreprinderii,
industriei etc.), precum i cu media pe ramur (industrie) i ntreprinderile concurente, pentru
a pune n eviden performanele sau contraperformanele ntreprinderii n raport cu acestea.
 Indicatori i indici economico-financiari
-determinarea i utilitatea acestora -
Tabelul nr.5.12.
Denumire Formula de calcul Semnificaie
0 1 2
1. Indicatori de profitabilitate
a) Profit brut Total venituri Total Exprim capacitatea firmei de a
cheltuieli obine profit
b) Profit net Profit brut Impozit pe Arat nivelul profitului ce poate
profit fi folosit pentru dezvoltarea
firmei i stimularea acionarilor
i a salariailor
c) Rata [Profit brut/Cifra de Reflect rentabilitatea activitii
rentabilitii afaceri] x 100 firmei i ofer informaiile
comerciale necesare pentru alegerea
structurii portofoliului de
activiti i, respectiv, a
structurii de producie

e) Rata [Profit brut/Total costuri] Exprim eficiena consumului

rentabilitii x 100 de resurse - materiale, umane,
costurilor financiare analizate n
derularea proceselor de munc

f) Rentabilitatea [Profit brut/Total active ] Reflect performana

activelor x 100 economic global a
(fondurilor ntreprinderii, respectiv
avansate) eficiena utilizrii mijloacelor
materiale i financiare alocate
pentru desfurarea activitii

g) Rentabilitatea [Profit net/Capital Reflect eficiena cu care este

financiar a propriu] x 100 utilizat capitalul propriu
capitalului
propriu
h) Rata [Profit net/Capital social] Reflect eficiena cu care este
rentabilitii x 100 utilizat capitalul social
capitalului social
i) Randamentul [Dividende pe Ofer posibilitatea de a aprecia
aciunilor aciune/Valoarea unei tendinele posibile privind
aciuni] x 100 evoluia valorilor aciunilor
j) Rentabilitatea [Dividende /Suma Evalueaz modul n care sunt
plasamentului n investit n aciuni] x 100 satisfcute interesele
aciuni acionarilor

2. Indicatori i indici de lichiditate i solvabilitate (sau ai echilibrului

financiar)
a) Rata Active circulante/Datorii Reflect posibilitatea
lichiditii pe termen scurt ntreprinderii de a transforma
generale activele circulante n lichiditi
necesare pentru plata
obligaiilor exigibile pe termen
scurt. Raportul este favorabil
cnd valoarea sa este cuprins
ntre 2-2,5

b) Rata Disponibiliti/Datorii pe Reflect capacitatea firmei de

lichiditii termen scurt a-i onora obligaiile pe termen
imediate scurt exigibile din creane i
disponibiliti
c) Rata [Capital propriu /Total Reflect autonomia financiar a
autonomiei pasive] x100 firmei, respectiv capacitatea sa
financiare globale de autofinanare (care este cu
att mai ridicat cu ct valoarea
acestui indicator este mai
mare), precum i msura n care
creditorii sunt aprai de risc
prin capitalul propriu al acesteia

3. Indicatori privind creanele i datoriile

a) Perioada de [Creane/Cifra de afaceri] Exprim timpul necesar
recuperare a x 365 zile recuperrii creanelor (debitori
creanelor + facturi emise i nencasate de
la clieni)

b) Gradul de [Datorii totale/Total Arat proporia n care firma

ndatorare active] x100 este finanat din alte surse
(mprumuturi) dect din
fondurile proprii

c) Perioada de [Obligaii de plat/Cifra Indic timpul necesar pentru

rambursare a de afaceri] x 365 zile plata furnizorilor firmei
datoriilor
d) Rata de [Datorii totale/Total Msoar ponderea datoriilor n
ndatorare pasive] x100 patrimoniul firmei
global
4. Indicatori privind activitatea
a) Productivitatea Cifra de afaceri/Numr Exprim eficiena cu care este
muncii total de salariai cheltuit factorul munc
b) Eficiena [Cifra de afaceri/Total Reflect eficiena cu care sunt
utilizrii activelor active] x100 folosite activele firme
c) Potenialul de [Prelevarea din profit Exprim posibilitile pe care le
dezvoltare al pentru fondul de are firma de a-i asigura
firmei dezvoltare/Fondul de dezvoltarea n perspectiv
rulment] x100

d) Rotaia [Cifra de afaceri/Total Exprim de cte ori se

stocurilor stocuri Facturi rennoiesc stocurile n decursul
nencasate] x 365 zile unei perioade de timp

5. Indicatori privind imobilizrile de capital

a) Rata [Active imobilizate/Total Msoar gradul de investire
activelor active] x100 a capitalului n cadrul
imobilizate firmei
b) Rata [Imobilizri corporale/Total Reflect capacitatea firmei
activelor active] x100 de a se adapta la schimbare
corporale
c) Rata [Active circulante/Total active] Exprim ponderea activelor
activelor x100 circulante n total active
circulante
d) Rata [Stocuri/Total active] x100 Exprim ponderea
stocurilor stocurilor n total active
e) Rata [Creane/Total active] x100 Exprim ponderea
creanelor creanelor n total active

Domeniul comercial
n acest domeniu se culeg informaii referitoare la:
evoluia vnzrilor pe piaa intern i pe piaa extern;
existena serviciilor post-vnzare;
nivelul performanelor tehnice, constructive i funcionale ale produselor firmei;
nivelul stocurilor supranormative de produse finite i de materii prime;
 volumul i structura costurilor cu calitatea;
costul cu prevenirea defectelor;
locul produselor ntreprinderii n ierarhia zonal, naional i internaional a
calitii;
gradul de organizare a activitilor AQ i CTC;
gradul de dezvoltare a marketingului pentru furnizarea de informaii ct mai
complete privind clienii, competitorii, distribuitorii i furnizorii firmei;
suficiena fondurilor prevzute pentru activitatea de marketing;
folosirea metodelor de previziune n domeniul vnzrilor;
studierea corespunztoare a nevoilor consumatorilor nainte de conceperea i
fabricarea unui nou produs;
necesitatea de a intra, de a-i lrgi, de a-i restrnge sau de a iei de pe anumite
segmente de pia;
elaborarea de studii comparative ntre orientrile firmei i ale principalilor
competitori privind calitatea produselor, preul de vnzare, reeaua de distribuie, formele de
promovare;
orientarea firmei privind alegerea raional a furnizorilor;
folosirea celor mai adecvate forme de depozitare i alimentare a locurilor de munc
cu materii prime;
elaborarea de studii privind posibilitile de reducere a cheltuielilor de transport cu
materiile prime;
cota de pia a firmei i a principalilor competitori;

Domeniul produciei
n acest domeniu se culeg urmtoarele date i informaii:
Gradul de ndeplinire a planului produciei fizice;
Gradul de utilizare a capacitii de producie;
Nivelul stocurilor de producie neterminat;
Eficacitatea formelor de organizare a produciei n diferite secii i ateliere;
Raionalitatea fluxului tehnologic;
Eficacitatea transportului intern;
Gradul de organizare a activitilor de ntreinere, reparaii, gospodrire energetic,
asigurare cu scule i aparate de control;
Situaia utilajelor i echipamentelor, n funcie de vechimea lor;
Indicarea strii de uzur fizic i moral a utilajelor i a echipamentelor de baz;
Prezentarea concis a principalelor tehnologii de fabricaie folosite;
Gradul de dotare i nivelul SDV-urilor i AMC-urilor din unitate;
 n domeniul resurselor umane, sunt necesare urmtoarele date i informaii:
Numrul i structura personalului, abordate corelativ cu dinamica volumului
produciei;
Gradul de utilizare a timpului de munc;
Absenteismul;
Numrul i ponderea navetitilor n totalul personalului;
Dimensiunea excedentului sau deficitului de salariai, pe total i structur, n raport
de necesitile reale ale firmei;
Indicatorii fluctuaiei i micrii forei de munc;
Respectarea concordanei ntre categoria medie a lucrrilor i nivelul mediu al
calificrii muncitorilor;
Existena unor cursuri de calificare;
Raionalitatea activitii de selecie a personalului;
Calitatea condiiilor de munc n secii i ateliere;
Existena unui program de promovare a personalului.

n domeniul dezvoltrii-cercetrii, cele mai importante informaii se refer la:

Ponderea produselor noi i modernizate n total producie;
Ponderea produciei fabricate cu tehnologii noi sau modernizate;
Numr de invenii, inovaii i raionalizri propuse;
Numr de invenii, inovaii i raionalizri aplicate;
Ponderea personalului care a fcut invenii, inovaii i raionalizri;
Nivelul de calificare a personalului antrenat n activitile de cercetare-proiectare;
Suficiena informaiilor i a resurselor financiare pentru desfurarea eficient a
activitilor de cercetare-proiectare;
Gradul de organizare a activitilor de concepie tehnic;
Gradul mediu de folosire a potenialului tehnic al inginerilor, tehnicienilor,
maitrilor;

Domeniul managerial
Sistemul organizatoric
Dimensiunea aparatului managerial;
Ponderea ierarhic medie i ponderile ierarhice ale principalelor categorii de cadre
de conducere;
Numrul de niveluri ierarhice;
Numrul i denumirea compartimentelor care alctuiesc structura organizatoric;
 Gradul de structurare a sarcinilor, atribuiilor, responsabilitilor i competenelor
pe posturi, funcii i compartimente;
Actualizarea regulamentului de organizare i funcionare, a descrierilor de funcii i
posturi;
ncadrarea cu personal a structurii organizatorice.
Sistemul decizional
Principalele tipuri de decizii adoptate pe niveluri organizatorice;
ncadrarea deciziilor adoptate pe funcii ale managementului (previziune,
organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare) i funciuni ale firmei (cercetare-
dezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil, de personal);
Parametrii calitativi ai deciziilor adoptate (fundamentarea tiinific,
mputernicirea, oportunitatea, integrarea n ansamblul deciziilor firmei, completitudinea);
Instrumentarul decizional utilizat.
Sistemul metodologic
Folosirea instrumentelor manageriale moderne: managementul prin obiective,
managementul pe produs, managementul prin proiecte, tabloul de bord, managementul prin
excepie, managementul prin bugete;
Utilizarea metodelor i tehnicilor manageriale clasice: analiza-diagnostic,
delegarea, edina, graficul de munc al managerului;
Folosirea metodelor de stimulare a creativitii: brainstormingul, Delphi, sinectica,
matricea descoperirilor, Philipps 66, Delbecq etc.
Sistemul informaional
Gradul de dotare cu tehnic modern;
Principalele aplicaii informatice utilizate;
Completitudinea i operativitatea informrii managerilor de la toate nivelurile
ierarhice;
Gradul de informare a firmei privind evoluiile pe plan naional i internaional;
Capacitatea de a comunica i fluxurile informaionale cu alte firme;

Pentru culegerea, nregistrarea i interpretarea datelor i informaiilor referitoare

la domeniile menionate, se apeleaz frecvent la metode i tehnici specifice precum:
Interviul
Chestionarul
Observarea direct
Studiul documentelor informaionale
Fiele de (auto)evaluare
Tehnica ORTID
 Interviul este o tehnic activ care permite identificarea unor deficiene existente n
activitatea organizaiei, precum i stabilirea unor direcii de aciune n vederea eliminrii lor.
Chestionarul este o tehnic de investigare axat pe lansarea de ntrebri unui eantion
reprezentativ de manageri i executani, ntrebri cu variante de rspuns ct mai clare, care s
acopere o palet larg a aspectelor ce fac obiectul diagnosticrii. Aceasta cuprinde un
ansamblu de ntrebri logice, generate de obiectivul urmrit.
Cele mai rspndite tipuri de chestionare utilizate n culegerea, nregistrarea i
prelucrarea informaiilor sunt:
Chestionar cu ntrebri nchise, n care sunt precizate rspunsurile n mai multe
variante;
Chestionar cu ntrebri deschise (libere), n care se rspunde textual de persoana
chestionat;
Chestionare mixte, n care cele dou tipuri de ntrebri - nchise i deschise
coexist.
Observarea direct este o tehnic care folosete observrile instantanee n vederea
identificrii unor puncte forte i slabe ale activitii. Metoda const n efectuarea unor
observri la diferite perioade de timp, asupra elementelor alese pentru studiu. Pentru ca datele
obinute s fie semnificative este necesar respectarea urmtoarelor reguli: observarea trebuie
s fie instantanee, numrul i momentele observrilor trebuie s respecte regulile calculului
probabilitilor; perioada trebuie s fie suficient de lung pentru a cuprinde toate fenomenele
posibile.
Examinarea documentelor presupune consultarea, n principal, a evidenei contabile
i statistice n vederea cunoaterii situaiei de ansamblu a organizaiei i a diferitelor verigi
organizatorice ale acesteia, att la un moment dat, ct i n dinamic. Prin examinarea
documentelor se obin date valoroase asupra problemelor analizate. De fapt, toate tehnicile de
diagnoz impun examinarea prealabil a unor documente, care permit formarea unei imagini
exacte asupra realizrilor organizaiei n toate domeniile diagnosticate. Examinarea
documentelor ne ofer prima imagine asupra simptomelor semnificative i a unor puncte forte
sau slabe ale activitii, iar apoi, prin folosirea celorlalte tehnici, se urmrete depistarea
cauzelor acestora i direciile n care trebuie acionat.
Fia de evaluare (autoevaluare) reprezint o alt modalitate de investigare i,
implicit, surs informaional important pentru elaborarea studiilor de diagnosticare.
Utilizate cu prioritate n evidenierea unor caracteristici constructive i funcionale ale
managementului (decizionale, informaionale, metodologice i organizatorice), aceste
documente servesc conturrii unei imagini ct mai realiste asupra posturilor i ocupanilor
acestora, msurii n care ntre post i titular exist o coresponden adecvat.
 Tehnica ORTID (Obiective, Resurse, Transformare, Integrare, Dezvoltare) const n
soluionarea problemelor cu care se confrunt organizaia n funcie de importana lor, prin
prisma unor criterii reprezentate de obiective, resurse, transformare, integrare, dezvoltare.
Aceast tehnic este utilizat pentru identificarea i ierarhizarea problemelor cu care
se confrunt firma prin :
Definirea factorilor determinani n soluionarea problemelor
Interpretarea corelat a criteriilor utilizate
Identificarea cilor de rezolvare a problemelor
Stabilirea prioritilor n soluionarea problemelor
Stabilirea obiectivelor constituie punctul de plecare al activitii oricrei firme, iar
realizarea lor necesit folosirea unor resurse de natur uman, material, financiar,
informaional i efectuarea unor transformri (schimbri) n procesele tehnologice, n
produsele i serviciile oferite pieei, n procedurile de lucru i managementul organizaiei.
Efectuarea transformrilor preconizate impune luarea unor msuri care, prin integrare, sunt
implementate n practic. Integrarea presupune analiza posibilitilor de aplicare, etapizarea
aciunilor de implementare, experimentarea msurilor.
Realizarea transformrilor prin integrarea msurilor preconizate urmrete
amplificarea rezultatelor prin utilizarea superioar a resurselor existente, adic dezvoltarea
firmei.
Dezvoltarea organizaiei prin atingerea obiectivelor i optimizarea folosirii resurselor
impune rezolvarea unor multitudini de probleme tehnice, economice i de management.
Dintre acestea, prin tehnica ORTID, sunt selectate acelea care au influen major asupra
realizrii obiectivelor i utilizrii optime a resurselor, care necesit transformri de proporii
mai reduse i mai uor de integrat n practic i care, n final, asigur dezvoltarea. Aadar,
aceast tehnic se folosete mai ales n etapa de postdiagnostic, spre deosebire de
precedentele tehnici folosite cu prioritate n etapa de investigare i analiz.

B. Identificarea simptomelor semnificative

Este o etap de mare importan i complexitate n economia diagnosticrii, dat fiind
faptul c, prin intermediul su, se creeaz premisele necesare pentru fundamentarea punctelor
forte, a punctelor slabe i a cauzelor care le genereaz.
ntr-o prim faz se realizeaz analiza viabilitii economice i manageriale.
a. Analiza viabilitii economice necesit atacarea unor probleme majore,
referitoare la :
analiza poziiei concureniale a firmei ;
analiza potenialului intern al acesteia (potenialul material, uman, financiar) ;
analiza costurilor de producie ;
analiza rentabilitii ;
 analiza patrimonial.
Lor li se adaug i altele, funcie de caracteristicile funcionale i dimensionale ale
firmei, de natura obiectului de activitate, de caracteristicile pieei de aprovizionare i vnzare
etc.
Analiza economic poate fi realizat, pe de o parte, cu ajutorul instrumentarului
specific oferit de tiin (metoda analizei factoriale, metoda substituirilor n lan etc.) i, pe de
alt parte, funcie de nivelurile sau intervalele de variaie considerate normale pentru
indicatorii i indicii care exprim obiectivele, rezultatele i dinamica acestora.
b. Analiza viabilitii manageriale presupune analiza fiecrei componente a
sistemului de management.
Analiza subsistemului metodologic. Vor fi analizate, practic, dou categorii de
aspecte :
numrul i maniera de folosire a sistemelor, metodelor i tehnicilor de management.
n acest sens se vor avea n vedere urmtoarele :
- sistemele manageriale sau elementele manageriale utilizate la nivelul ntregii
firme : managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul
prin proiecte, managementul prin excepii ;
- metodele i tehnicile utilizate de managerii de nivel superior i mediu :
diagnosticarea, delegarea , edina, tabloul de bord, tabelul decizional,
brainstormingul;
- alte metode i tehnici, n special de natur economic, folosite de manageri :
analiza costurilor, cash-flow-ul, analiza productivitii etc.
elementele metodologice i funcionarea sistemului de management i a fiecrei
componente a acesteia.

Analiza subsistemului decizional

n mod firesc, analiza se bazeaz pe informaiile furnizate de etapa precedent
(Documentarea preliminar) i vizeaz cu prioritate :
- analiza competenei managerilor (decidenilor) ;
- analiza ncadrrii tipologice a deciziilor adoptate ;
- analiza deciziilor din punct de vedere al apartenenei la funciile managementului
i funciunile firmei ;
- analiza calitii deciziilor adoptate prin prisma unor parametri (cerine) de
raionalitate ;
- analiza coninutului proceselor sau actelor decizionale, ce au produs deciziile ;
- analiza instrumentarului decizional folosit n fundamentarea i adoptarea
deciziilor.
Analiza subsistemului informaional
 Principalele zone ale analizei se refer la :
analiza caracteristicilor dimensionale i funcionale ale unor componente ale
sistemului informaional :
- informaii (analiz tipologic, analiza parametrilor calitativi ai informaiilor) ;
- fluxuri i circuite informaionale (analiza ncadrrii tipologice) ;
- proceduri informaionale (analiza coninutului i a corelaiilor cu gradul de
informatizare) ;
- mijloace de tratare a informaiilor (analiza ncadrrii tipologice, analiza gradului
de informatizare a proceselor de execuie i management) ;
analiza principalelor situaii (documente) informaionale din punct de vedere al
coninutului, frecvenei ntocmirii i al traseelor informaionale pe care le parcurg ;
analiza principalelor deficiene ale sistemului informaional i a cauzelor care le
genereaz (filtrajul, distorsiunea, redundana, suprancrcarea circuitelor informaionale) ;
analiza prin prisma unor principii de concepere, funcionare i perfecionare a
sistemului informaional.
Analiza subsistemului organizatoric
Ultima component managerial supus analizei o reprezint sistemul organizatoric
abordat ca organizare formal i organizare informal.
Cele mai importante domenii ale analizei se refer la :
- analiza principalelor componente procesuale i a contribuiei acestora la susinerea
realizrii obiectivelor ;
- analiza prin prisma unor principii de concepere i funcionare a sistemului
organizatoric;
- analiza ncadrrii cu personal a structurii organizatorice ;
- analiza componentelor structurale prin prisma unor caracteristici constructive i
funcionale ;
- analiza documentelor organizatorice, la nivelul crora se reflect concepia i
coninutul acestei componente manageriale ;
- analiza corelaiei dintre organizarea formal i organizarea informal.
Acele caracterizri care constituie abateri cu influene favorabile sau nefavorabile
semnificative de la situaia normal, se consider c prezint simptome demne de reinut care
pot fi pozitive sau negative.
Corolarul analizei viabilitii economice i manageriale l reprezint evidenierea unor
simptome pozitive i negative, respectiv unele constatri generale referitoare la situaia
economico financiar i managerial a firmei (vezi tabelul 5.13)
 Simptome
Tabelul 5.13.
Nr. crt. Simptome pozitive Simptome negative

Simptomele pozitive i negative constituie suportul evidenierii principalelor puncte

forte i slabe, ce fac obiectul etapelor urmtoare.

C. Evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti

Aceast etap are ca punct de plecare analiza din etapa precedent, iar succesul su
este condiionat de modul n care sunt soluionate dou aspecte majore: precizarea termenelor
de referin i stabilirea relaiilor cauz-efect n procesul completrii tabelului nr.5.14.

Analiza disfuncionalitilor
Tabelul nr.5.14.
Nr. Termen de
Disfuncionaliti Cauze Efecte Observaii
crt. comparaie
I. n domeniul economico financiar
II. n domeniul managerial
III. n domeniul produciei
IV. n domeniul cercetrii dezvoltrii
V. n domeniul comercial
VI. n domeniul resurselor umane

De precizat c, n cadrul tabelului, se nscriu pe cele 6 domenii, toate

disfuncionalitile corespunztoare simptomelor negative din etapa precedent.
Orice aspect considerat poate fi analizat n funcie de o multitudine de termene de
referin, dintre care, mai importante sunt: realizrile unei perioade anterioare, performanele
concurenei, realizrile pe plan mondial, cerinele i principiile managementului i altor tiine
n domeniul respectiv, tendinele previzionate pentru perioada urmtoare .a.

D. Reliefarea cauzal a principalelor puncte forte

Stabilirea punctelor forte (aspecte pozitive) i a cauzelor care le genereaz se
desfoar n mod similar etapei precedente.
Este, ns, necesar ca i acestei secvene a diagnosticrii s i se acorde atenia
cuvenit, deoarece s-a constatat c att aspectele pozitive, ct i cauzele care le provoac au
un impact deosebit de important asupra climatului de munc, dinamismului i creativitii
personalului i pot fi valorificate mult mai operativ n creterea eficienei firmei. Mai mult
chiar, adesea, este mult mai uor, mai puin costisitor i mai eficient s dezvoli un punct forte
al firmei, n loc s elimini o disfuncionalitate.
Operaionalizarea coninutului etapei o constituie completarea tabelului de mai jos,
structurnd aspectele pozitive pe cele 6 domenii considerate.

Analiza punctelor forte

Tabelul nr.5.15.
Nr. Puncte Termen de
Cauze Efecte Observaii
crt. forte comparaie
I. n domeniul economico financiar
II. n domeniul managerial
III. n domeniul produciei
IV. n domeniul cercetrii dezvoltrii
V. n domeniul comercial
VI. n domeniul resurselor umane

E. Determinarea potenialului de viabilitate economic i managerial

Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte i puncte slabe, precum i
oportunitile i vulnerabilitile (ameninrile i pericolele) mediului ambiant, naional i
internaional, permit determinarea potenialului de viabilitate dup o metodologie
specific, dup cum urmeaz.
A) modelul ALTMAN pune accent pe cinci criterii de performan economic:
gradul de flexibiltate al firmei
(X1 = capital circulant/total active)
posibilitatea finanrii activelor din profit
(X2 = profit net reinvestit/total active)
capacitatea firmei de a obine profit
(X3 = porfit brut/total active)
gradul de ndatorare
(X4 = valorarea aciunilor/datorii)
randamentul activelor
(X5 = cifra de afaceri/total active)
Fiecare din acetia primete o not de evaluare ce pondereaz nivelul anual obinut,
astfel:
X1 1,20
X2 1,40
 X3 3,30
X4 0,60
X5 1,05
Potenialul de viabilitate se determin, aadar, cu formula:
Z = 1,2 X1 + 1,4 X2 + 3,3 X3 + 0,6 X4 +1,05X5
Valorile obinute conduc la urmtoarele concluzii :
Z < 1,8 firma este ameninat puternic cu falimentul;
1,8 < Z < 3 firma are dificulti, dar se poate redresa dac identific zonele
deficitare i intervine;
Z > 3 este stabil i are anse de a desfura activiti profitabile.

B) Modelul matricilor de evaluare a factorilor interni i externi are la baz

punctele forte, punctele slabe, oportunitile i ameninrile (pericolele) mediului ambiant
desprinse n urma:
diagnosticrii interne
diagnosticrii mediului ambiant, naional i internaional, n care acioneaz
firma
Cele dou aspecte sunt, n ultim instan, rezultatele analizei SWOT, iar combinarea
acestora este n msur s permit conturarea unor variante strategice orientate pe
amplificarea potenialului de viabilitate.
Diagnosticarea intern, bazat att pe indicatori i indici, ct i unele particulariti ale
componentelor procesuale principale (funciuni i activiti) conduce la elaborarea
(construcia) unor matrici de evaluare de genul:

Matricea de evaluare
Tabelul nr.5.16.
Nr. Punct forte Nivel de evaluare Coeficient de Punctaj
Crt (punct slab) importan obinut
0 1 2 3 4

Astfel de matrici se ntocmesc pentru fiecare din cele cinci funciuni ale firmei
cercetare-dezvoltare, comercial, producie, resurse umane, financiar-contabil - ct i pentru
zona managementului, ce imprim anumite caracteristici activitilor derulate n cadrul
acestor funciuni.
Determinarea potenialului intern de viabilitate ia n considerare potenialul
managerial, comercial, de producie, financiar-contabil, uman, de cercetare-dezvoltare, cu
ajutorul unei matrici finale de forma :
 Matricea de evaluare a potenialului intern

Tabelul nr.5.17.
Nr. Crt. Domeniul Nivel de Coeficient Punctaj
evaluare de obinut
importan
0 1 2 3 4
1 Managerial
2 Resurse umane
.
.
.6 Financiar

Potenialul de viabilitate determinat ca urmare a diagnosticrii externe rezult din

matricea :

Matricea de evaluare a potenialului extern

Tabelul nr.5.18.
Nr. Oportuniti Nivel de Coeficient de Punctaj
crt. sau ameninri evaluare importan obinut
(coeficient
ponderat)
0 1 2 3 4

n final, se determin i interpreteaz potenialul de viabilitate economic i

managerial intern i extern, ce oscileaz ntr-un interval prestabilit (ntre 1 i 4 puncte).
Concomitent, funcie de nivelul punctajului obinut, firma este ncadrat n diferite
clase de viabilitate :
foarte sczut (1-1,6)
sczut (1,6-2,2)
mediu (2,2-2,8)
ridicat (2,8-3,4)
foarte ridicat (3,4-4)
 F. Formularea recomandrilor strategico-tactice
Etapele precedente furnizeaz material informaional necesar pentru elaborarea
principalelor recomandri de restructurare i dezvoltare, cu influen nemijlocit asupra
eficacitii i eficienei societii comerciale.
Este necesar ca recomandrile care nu au un caracter decizional s fie axate pe
cauzele generatoare de disfuncionaliti i puncte forte, urmnd atenuarea sau eliminarea
celor care provoac punctele slabe i generalizarea acelora care stau la originea punctelor
forte. Astfel formulate, recomandrile ar trebui s fie inserate ntr-un tabel de forma
urmtoare:

Recomandri

Tabelul nr.5.19.
Cauze Resurse
Nr.
Recomandri avute n suplimentare Efecte
crt.
vedere necesare
I. Privind cauzele disfuncionalitilor
II. Privind cauzele punctelor forte

Recomandrile trebuie s vizeze toate domeniile de interes pentru firm, fiecare din
acestea avnd o anumit importan n revitalizarea sa. Astfel, n domeniul:
a) tehnic i tehnologic, accentul se va pune pe:
retehnologizarea unor sectoare financiare disponibile;
efectuarea unor modernizri la nivel de maini, utilaje, instalaii cu grad de
uzur fizic i moral ridicat;
scoaterea din circuitul productiv a echipamentelor de producie depite fizic i
moral, cu grad de ncrcare sczut;
reconsiderarea fluxurilor tehnologice funcie de modificrile intervenite n
structura produciei;
mbuntirea prestrilor de servicii pentru echipamentele de producie
(ntreinere-reparaii) n sensul depistrii celei mai bune variante (realizate din
interior sau angajarea unui prestator specializat din afara firmei);
reevaluarea furnizrii de utiliti, din perspectiva eficienei i a promptitudinii
asigurrii acestora.
b) produciei propriu-zise, recomandrile pot fi orientate spre :
mbuntirea structurii sortimentale a fabricaiei funcie de cerinele pieei;
mbuntirea calitii produselor i serviciilor;
promovarea sistemului de asigurare a calitii;
 gsirea unor parteneri viabili pentru cooperare n producerea de produse
complexe;
diversificarea ori specializarea produciei;
nfiinarea unor parteneriate cu firme de cercetare-dezvoltare, productoare ori
prestatoare de servicii.
c) comercial, unde prioritare sunt
consolidarea poziiei pe o anumit pia sau segment de pia;
gsirea de noi piee atractive;
efectuarea de studii de pia care s ateste necesitatea i oportunitatea unor
schimbri n structura sortimental a produciei;
consolidarea relaiilor comerciale cu parteneri tradiionali (furnizori i clieni).
d) economic, unde se va insista pe:
mbuntirea parametrilor de performan ai firmei;
reducerea relativ a costurilor n venituri;
diminuarea cheltuielilor indirecte (a regiilor de ntreprindere, n principal);
diminuarea stocurilor;
reducerea perioadei de recuperarea a creanelor i de plat a datoriilor.
e) managerial, prin :
elaborarea de strategii i politici realiste;
remodelarea de ansamblu sau parial a sistemului de management i a
componentelor sale majore;




1. Allaire, Y., Frirotu, Management strategic, Editura Economic, Bucureti,

M. 1998
2. Bcanu, B. Management strategic, Editura Teora, 1997
4. Brbulescu, C. Sisteme strategice ale ntreprinderii, Editura
Economic, Bucureti, 1999
4.Burdu,E.,Andronice Managementul schimbrii, Editura Economic,
anuA. Bucureti, 2000
5. Ciobanu, I. Management strategic, Editura Polirom, Iai, 1998
6. Deac, V., Brgu, C. Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureti, 2000
7. Dinu, E. Strategia firmei. Teorie i practic, Editura
Economic, Bucureti, 2000
8. Dan, V., Isaic- Strategii i structuri industriale competitive, Editura
Maniu,R. Mitran, ALL, Bucureti, 1997
D.,Stan, E.
9. Nane, M Managementul strategic al ntreprinderii i provocrile
tranziiei, Editura ALL Beck, 2000
10.Nicolescu, O., Management, Editura Economic, Bucureti, 1999
Verboncu, I.
11. Nicolescu, O. Strategii manageriale de firm, Editura Economic,
(coord.), Bucureti, 1996
12. Nicolescu , Sisteme, metode i tehnici manageriale ale
O.(coord.), organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000
13. Nicolescu, O. Management comparat, Editura Economic, Bucureti,
1997
14. Nicolescu, O., Profitul i decizia managerial, Editura Tribuna
Verboncu, I. Economic, Bucureti, 1998
15. Nicolescu, O., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economic,
Verboncu, I. Bucureti, 2002
16.Nicolescu, O., Fundamentele managementului organizaiei, Editura
Verboncu, I. Tribuna Economic, Bucureti, 2002
17. Russu, C. Management strategic, Editura All Beck, 1999
Russu, C. Management-Concepte, Metode, Tehnici, Editura
Expert, Bucureti, 1993
18. Verboncu, I. Manageri & Management, Editura Economic,
Bucureti, 2000
19. Verboncu, I. Tabloul de bord, Editura Tehnic, Bucureti, 2001
20. Verboncu, I., Popa, Diagnosticarea firmei, Teorie i aplicaii, Editura
I. Tehnic, Bucureti, 2001
21. Zorlenan,T., Managementul organizaiei, Editura Economic,
Burdu,E., Cprrescu, Bucureti, 1998
G.