ACADEMIA DE TIINE A MOLDOVEI

INSTITUTUL DE ECONOMIE, FINANE I STATISTIC

Cu titlu de manuscris
C.Z.U: 338.43 O-43
OLEINIUC MARIA
IMPLEMENTAREA PRINCIPIILOR STRATEGIILOR
DE MANAGEMENT LA NTREPRINDERILE
DIN COMPLEXUL AGROALIMENTAR
(n baza ntreprinderilor de panificaie)
SPECIALITATEA 08.00.05. ECONOMIE I MANAGEMENT
(n industrie)
Tez de doctor n economie
Autorul: Oleiniuc Maria
CHIINU, 2011
2
Oleiniuc Maria, 2011
3
CUPRINS
ADNOTARE ............................................................................................................... .................5
LISTA ABREVIERILOR........................................................................................................... .8
INTRODUCERE.................................................................................................. ........................9
1. BAZELE TEORETICE ALE CONCEPTULUI DE STRATEGIE MANAGERIAL
1.1 Definirea strategiei de management i managementului strategic...........................................15
1.2 Conceptul de management strategic n economia de pia......................................................25
1.3 Tipurile strategiilor manageriale ....................................................................................... ......32
1.4 Caracteristica principiilor strategiilor de management i direciile de perfecionare a
managementului strategic................................................................................. ..............................37
1.5 Concluzii la Capitolul 1.......................................................................................... ..................47
2. ANALIZA STRATEGIC A RAMURII PANIFICAIEI DIN REPUBLICA
MOLDOVA
2.1 Caracteristica general a industriei de panificaie i poziia sa n complexul agroalimentar.. 49
2.2 Evaluarea bazei de aprovizionare cu materie prim a ramurii de panificaie..........................61
2.3 Diagnosticarea strategic a ramurii de panificaie...................................................................70
2.3.1 Evaluarea mediului extern de afaceri................................................ ..............................71
2.3.2 Evaluarea mediului intern de afaceri...............................................................................81
2.3.3 Analiza SWOT................................................................................ .................................97
2.4 Concluzii la Capitolul 2....................................................................... .....................................99
3. ELABORAREA I IMPLEMENTAREA PRINCIPIILOR I MODELULUI DE
DEZVOLTARE STRATEGIC N RAMURA PANIFICAIEI DIN REPUBLICA
MOLDOVA
3.1 Elaborarea principiilor i direciilor strategice de dezvoltare pentru participanii la lanul
valoric de fabricare a produselor de panificaie i patiserie........................................................ 101
3.2 Identificarea i implementarea strategiilor de dezvoltare pentru ntreprinderile de
panificaie.....................................................................................................................................110
3.3 Elaborarea metodologiei de evaluare a performanelor strategiei de management i
implementarea controlling-ului strategic.................................................................................... 122
3.4 Argumentarea strategiilor propuse prin aplicarea modelelor economico-matematice..........129
3.5 Concluzii la Capitolul 3................................................................................................. ........137
4
CONCLUZII I RECOMANDRI..........................................................................................139
BIBLIOGRAFIE................................................................................................................. .......144
ANEXE.......................................................................................................................... ..............154
Anexa 1. Strategia de management................................................................................. .............155
Anexa 2. Cele trei dimensiuni ale managementului strategic......................................................156
Anexa 3. Tipologia strategiilor manageriale................................................................................ 157
Anexa 4. Lista ntreprinderilor din ramura panificaiei din Republica Moldova.........................161
Anexa 5. Soiurile grului de toamn omologate n Republica Moldova.....................................165
Anexa 6. Volumul de producere a grului n rile lumii............................................................166
Anexa 7. Matricea PESTLE pentru industria de panificaie n Republica Moldova...................167
Anexa 8. Harta grupurilor strategice pentru ramura panificaiei din Republica
Moldova...................................................................................................................... .................169
Anexa 9. Dinamica indicatorilor resurselor umane la ntreprinderile de panificaie din Republica
Moldova................................................................................................................................. ......170
Anexa 10. Dinamica indicatorilor economico-financiari la ntreprinderile de panificaie din
Republica Moldova......................................................................................................................171
Anexa 11. Dinamica indicatorilor economico-financiari la ntreprinderile de panificaie din
Republica Moldova (continuare)................................................................................................174
Anexa 12. Analiza costului de producie i valorii adugate la ntreprinderile de panificaie din
Republica Moldova................................................................ ......................................................177
Anexa 13. Analiza SWOT pentru industria de panificaie din Republica Moldova....................179
Anexa 14. Calculaiile costului de producie pentru produsele fabricate la SA Combinatul de
pine din Bli (anul 2010), lei................................................................................................... ..181
Anexa 15. Planul de dezvoltare strategic la SA Combinatul de pine din Bli pentru anul
2011..............................................................................................................................................182
Anexa 16. Planul de aciuni pentru implementarea strategiei la SA Combinatul de pine din Bli
pentru anul 2011...........................................................................................................................188
Anexa 17. Modelul BSC pentru evaluarea performanelor strategiei la ntreprinderile de
panificaie din Republica Moldova..............................................................................................189
Anexa 18. Rezultatele optimizrii programului de producie la SA Combinatul de pine din
Bli...................................................................................................... ........................................190
DECLARATIA PRIVIND ASUMAREA RSPUNDERII ................................................... 198
CV AL AUTORULUI...................................................................................................... ..........199
5
ADNOTARE
OLEINIUC MARIA Implementarea principiilor strategiilor de management la
ntreprinderile din complexul agroalimentar (n baza ntreprinderilor de panificaie),
tez de doctor n economie. Chiinu, 2011
Structura tezei: introducere, trei capitole, concluzii i recomandri, bibliografie din 191
titluri, 18 anexe, 143 pagini de text de baz, 22 figuri, 22 tabele. Rezultatele obinute sunt
publicate n 12 lucrri.
Cuvinte cheie: strategia de management, management strategic, principiile strategiilor,
diagnosticarea strategic, ntreprinderile de panificaie, model de management strategic, lanul
valoric, planul de dezvoltare strategic, controlling-ul strategic, modele economico-matematice.
Domeniul de studiu. n cadrul cercetrilor au fost examinate aspectele teoretice ale
conceptelor de strategie de management management strategic i principiile strategiei.
innd cont de tema tezei, a fost efectuat diagnosticarea strategic a mediilor extern i intern de
afaceri n ramura panificaiei, cu sistematizarea rezultatelor n analiza SWOT. n baza
rezultatelor cercetrilor efectuate, a fost propus un model de management strategic concret
adaptat la specificul industriei de panificaie.
Obiectivele tezei. Obiectivul de baz al cercetrilor const n diagnosticarea strategic a
industriei de panificaie din Republica Moldova i recomandarea unui model de management
strategic eficient, care va lua n consideraie etapele de formulare i implementare a unei strategii
de management.
Noutatea i originalitatea tiinific. n tez sunt propuse direciile strategice de
dezvoltare pentru fiecare participant la lanul valoric de fabricare a produselor de panificaie i
patiserie; elaborat i argumentat un model de management strategic concret pentru ntreprinderile
industriei de panificaie; formulate strategiile pe termenele mediu i lung pentru ntreprinderile
de panificaie n baza matricei de analiz strategic ADL-LC; elaborate modelele Planului anual
de dezvoltare strategic i ale Planului anual de aciuni de implementare a strategiei; a fost
adaptat modelul BSC pentru evaluarea performanelor strategiilor i controlling-ul strategic n
ntreprinderile de panificaie; precum i argumentat eficiena strategiilor propuse prin aplicarea
modelelor economico-matematice.
Semnificaia teoretic. Abordrile teoretice, prezentate n lucrare constituie elemente
metodologice importante pentru investigaiile tiinifice ulterioare. Totodat, datorit informaiei
relevate, teza poate fi utilizat n procesul didactic din instituiile de nvmnt cu profil
economic.
Valoarea aplicativ a lucrrii. Recomandrile practice, prezentate n tez, sunt orientate
spre aplicarea metodei de diagnosticare a mediilor extern i intern de afaceri pentru analiza
strategic a ramurii de panificaie; pentru implementarea modelului de management strategic n
practica ntreprinderilor de panificaie; la elaborarea documentaiei privind aplicarea
managementului strategic; la implementarea principiilor i direciilor strategice pentru
eficientizarea activitii participanilor la lanul valoric de fabricare a produselor de panificaie i
patiserie; pentru optimizarea programelor de producie privind evaluarea eficienei strategiei
adoptate.
Problema tiinific important soluionat n teza n cauz este formarea viziunii
strategice de dezvoltare a ramurii de panificaie din Republica Moldova i propunerea unui
model de management strategic adaptat la specificul ramurii studiate, inclusiv prin prisma
principiilor strategiilor de management.
Implementarea rezultatelor tiinifice. Msurile i recomandrile propuse n tez au fost
aprobate la ntreprinderile: SA Combinatul de pine din Bli, Produse Cerealiere (Bli) i SRL
Cuptorul Fermecat.
6
ANNOTATION
OLEINIUC MARIA, Implementation of managerial strategies principles at the
enterprises from agro-food sector (on the basis of bakery enterprises),
thesis of economic degree. Chisinau, 2011
Thesis structure: introduction, three chapters, conclusions and recommendations, bibliography
from 191 names, 18 appendices, 143 pages of basic text, 22 figures, 22 tables. The obtained results were
published in12 articles.
Key words: management strategy, strategic management, strategic principles, strategic diagnosis,
bakery enterprises, model of strategic management, value chain, plan for strategic development, strategic
controlling, economic and mathematical methods.
Domain of study. In the thesis theoretical aspects of the concepts of management strategy and
strategic management were examined. Taking into account the thesis theme, the strategic diagnosis of
external and internal business environments in bakery industry was realized, with results systematization
in SWOT analysis. On the basis of made researches, a concrete model of strategic management, adapted
to the specific features of bakery industry, was suggested.
Objectives of thesis. The objectives of research is dealing with the strategic diagnosis of bakery
industry from the Republic of Moldova and suggestion of an efficient model of strategic management,
which will take into consideration the stages of development and implementation of a managerial
strategy.
Scientific novation and originality. In thesis the strategic directions for the development of each
participant in value chain for realizing bakery products were suggested; a concrete model of strategic
management for bakery branch was developed and proved; medium-time and long-time strategies for
bakery enterprises were developed on the basis of strategic matrix ADL-LC; the samples of annual Plan
of strategic development and annual Action Plan for the implementation of the strategy were
recommended; BSC model for the evaluation of strategys performances and strategic controlling in the
bakery enterprises was adapted; as well as argued the efficiency of proposed strategies through the use of
economic and mathematical methods.
Theoretical significance. Theoretical statements can create methodologys elements for future
scientific investigations. At the same time the research can be offered as bibliographical source for
educational institutions of economic profile.
Applicative value of the thesis. Practical recommendations, presented in the dissertation, can be
oriented to the use of diagnosis method of external and internal business environments for strategic
analysis of bakery branch; implementation of strategic management model in the activity of bakery
enterprises; development of documentation related to the application of strategic management;
implementation of strategic directions for efficiencys increase in the activity of participants in value
chain for realizing of bakery products; optimization of production programs for efficiencys evaluation of
adopted strategy.
The importance of the said scientefic problem of the thesis in question is the formation of
strategic vision for developing the bakery industry in Moldova and proposing a strategic management
model adapted to the specific branch of study, including through the principles of management strategies.
Implementation of scientific results. Measures and recommendations suggested in the thesis were
approved by the enterprises: JSC Combinatul de pine din Balti, JSC Produse Cerealiere (Balti) and JSC
Cuptorul Fermecat.
7

,
(
), .
, 2011
: , , ,
191 , 18 , 143 , 22 , 22 .
12 .
: , ,
, , ,
, , , ,
- .
.
. ,

SWOT-.
,
.
.

,
.
.

;
;

ADL-LC;
; BSC
;
-
.
.
.

.
. , ,

;
; ,
;

;
.


.
. ,
, : Combinatul de pine din Bli, Produse
Cerealiere (.) Cuptorul Fermecat.
8
LISTA ABREVIERILOR
SWOT strengths, weaknesses, opportunities, threats
PESTLE politic, economic, social, technologic, legal, environment factors
BSC Balanced Scorecard
ADL-LC Arthur DLittle Life Cycle
SA societate pe aciuni
SRL societate cu rspundere limitat
UE Uniunea European
SUA Statele Unite ale Americii
CSI Comunitatea Statelor Independente
UTM Universitatea Tehnic a Moldovei
MAIA Ministerul Agriculturii i Industriei Alimentare
ARIA-CPC Agenia de Restructurare a ntreprinderilor - Centrul de Productivitate i
Competitivitate
AGEPI Agenia pentru Proprietate Intelectual
URSS Uniunea Republicilor Sovietice Socialiste
BCG Boston Consulting Group
SMART specific, measurable, achievable, realistic, time bound
ZSA zon strategic de activitate
PIB produsul intern brut
MM ntreprinderi mici i mijlocii
TVA taxa pe valoare adugat
R&D cercetare-dezvoltare
HH Herfindhal-Hirschman
CAS contribuii pentru asigurri sociale
CAM contribuii pentru asigurri medicale
PIP personal industrial-productiv
9
INTRODUCERE
Actualitatea i importana problemei abordate. n proiectarea i fundamentarea
activitilor ntreprinderilor din Complexul Agroalimentar din Republica Moldova un rol esenial
l dein strategiile, elaborate i implementate de ctre top-management. Identificarea esenial a
previziunii, strategiile i politicile determin dezvoltarea fiecrei ntreprinderi, de coninutul
crora depinde adesea decisiv eficacitatea interfeei cu suprasistemele din care face parte, msura
n care acestea i menin i amplific segmentul de pia ocupat i profitabilitatea obinut.
Una din ramurile strategice ale Complexului Agroalimentar din Republica Moldova este
ramura panificaiei, sector ce asigur populaia cu produse de importan vital, precum i
securitatea alimentar a rii. n prezent, ponderea industriei de panificaie n PIB-ul rii
constituie 1,7%. La rndul su, ponderea industriei analizate n totalul produciei industrial este
de cca 4,5%, iar n totalul produciei din industria alimentar i a buturilor cca 11%.
Din caracteristicile de baz ale situaiei economice actuale n industria de panificaie
autohton menionm:
Lipsa unei strategii concrete de dezvoltare a ramurii. Actualmente, nu exist nici un
document strategic, aprobat la nivel macroeconomic, care ar determina direciile
strategice de dezvoltare a ramurii pe temenele mediu i lung.
Scderea vnzrilor i, respectiv, volumului de producie ca urmare a declanrii
crizei economice i reducerii puterii de cumprare a populaiei.
Agravarea situaiei economico-financiare i reducerea competitivitii a majoritii
ntreprinderilor din sector.
Gradul nalt de monopolizare a pieei produselor de panificaie.
n lipsa unui program sau a strategiilor de dezvoltare a ramurii de panificaie din Republica
Moldova, ntreprinderile din sector, n special cele mijlocii i mici, activeaz necorespunztor,
fr obiective manageriale bine formulate, ceea ce, de sigur, are impact asupra poziiei
concureniale i performanele economice ale acestora.
n opinia noastr, crearea mediului competitiv i elaborarea strategiilor de dezvoltare
eficiente pentru ramura panificaiei autohton constituie o exigen primordial, innd cont, pe
de o parte, de schimbrile de ordin structural, instituional, legislativ i funcional, ce trebuie
nfptuite, iar, pe de alt parte, de exigenele pieelor de desfacere la care trebuie s ne aliniem.
Elaborarea i aplicarea strategiei unei ntreprinderi industriale este responsabilitatea
primordial a top-managementului, ntruct strategia constituie baza evoluiei ulterioare a firmei
10
i, adoptat i implementat, n desfurarea activitii unei ntreprinderi, reflect fidel gradul de
profesionalism al aptitudinilor manageriale, implicate n fundamentarea acesteia.
Menionm, c identificarea a celei mai bune strategii executate de ctre o ntreprindere de
panificaie constituie un demers complex, ce trebuie s reflecte situaia ntreprinderii n ansamblu
punctele forte i slabe pe care le prezint, capabilitatea ei, avantajele competitive i
competenele distinctive existente precum i d condiia actual i de perspectiv a mediului ei
de aciune, impactul deinut ulterior asupra ntreprinderii.
Teza de doctor n cauz evideniaz principalele strategii de management cu posterioara
adaptare de ctre ntreprinderile de panificaie din Republica Moldova, formulate n baza unor
principii i a modelului de management strategic concret. n acest context, cercetrile efectuate i
rezultatele tiinifice obinute, prin tema abordat, apar ca o important contribuie la edificarea
programului de reform a sectorului autohton de panificaie, iar prin metodele de realizare
reprezint un aport la stabilirea strategiilor ntreprinderilor n producerea i comercializarea
produselor de panificaie.
Studiind cu atenie cercetrile economitilor strini din domeniul managementului
strategic: Allaire Y. [2], Ansoff I. [172], Porter M. [158, 184], Chandler A. [174], Mintzberg H.
[181], Bcanu B. [7,8], Brbulescu C. [11,12], Ciobanu I. [23], Istocescu A. [48,49], Nicolescu
O. [63], Niculescu M. [64], Russu C. [99], Saseanu A. [102], Blajevici A. [122], Liukshinov A.
[150], Romanov A. i Jarikov I. [159], Petrov A. [156] i ale celor autohtoni din acelai
domeniu: Sverdlic V. i Dragnev V. [104], Bugaian L. [17], Roca P. [98] etc., am constatat
faptul, c o atenie important se acord conceptelor de strategie i managementului strategic.
ns, n nici o surs bibliografic examinat nu este propus un model de management strategic
concret pentru ntreprinderile industriei de panificaie, potrivit specificului acestei ramuri. Prin
urmare, conform celor expuse mai sus au determinat actualitatea investigaiilor, condiionnd
alegerea temei respective pentru teza de doctor.
Baza metodologic i teoretico-tiinific a cercetrii a constituit-o lucrrile savanilor
strini i autohtoni n domeniile strategiei i managementului strategic: Ansoff I., Chandler A.
Mintzberg H., Porter M., Brbulescu C., Nicolescu O., Niculescu M., Ciobanu I., Popa I., Russu
C., Sverdlic V., Dragnev V., ., .., .. etc.
Metodele principale de cercetare, utilizate n tez, sunt: analitic i comparativ, sinteza,
deducia, inducia, argumentarea i demonstraia logic, abordarea sistemic, gruprile statistice,
metode de analiz cantitativ i cauz-efect. De asemenea, au fost aplicate diferite instrumente
de analiz strategic: analiza SWOT, analiza PESTLE, modelul Porter, analiza Diamant, Harta
Grupurilor Strategice, modelul BSC, matricea ADL-LC, Tabloul de bord, benchmarking etc.
11
Baza informativ. Ca material iniial pentru realizarea cercetrilor au servit rapoartele
financiare i statistice (1-p, 1-m, 5-c) ale ntreprinderilor industriei de panificaie din Republica
Moldova, Anuarele statistice ale Biroului Naional de Statistic al Republicii Moldova, notele
informative ale Ministerului Agriculturii i Industriei Alimentare, studiile efectuate de ARIA-
CPC, UTM etc.
Obiectul cercetrii. Drept obiect de cercetare au servit ntreprinderile industriei de
panificaie din Republica Moldova: SA Franzelua, SA Combinatul de pine din Bli; SA
CahulPan, SA Fabrica de pine din Orhei, SA Produse Cerealiere (Bli), SRL Cuptorul
Fermecat (Bli) etc.
Scopul i obiectivele tezei. Scopul cercetrilor const n diagnosticarea strategic a
industriei de panificaie din Republica Moldova, elaborarea i recomandarea unui model de
management strategic eficient, instituit n baza principiilor i etapelor de formulare i
implementare a unei strategii de management.
n conformitate cu scopul propus au fost formulate urmtoarele obiective:
- prezentarea aspectelor teoretice ale conceptelor de strategie de management i a
principiilor strategiilor.
- efectuarea diagnosticrii strategice a mediilor extern i intern de afaceri n ramura
panificaiei.
- elaborarea unui model de management strategic concret, adaptat la specificul
industriei de panificaie.
- identificarea principiilor i direciilor strategice de dezvoltare pentru participanii la
lanul valoric de fabricare a produselor de panificaie i patiserie.
- formularea strategiilor pe termen mediu i lung de dezvoltare a ntreprinderilor de
panificaie, precum i evaluarea performanelor acestora prin intermediul controlling-
ului strategic.
- aplicarea modelelor economico-matematice pentru argumentarea eficienei
strategiilor propuse.
Noutatea tiinific a rezultatelor obinute const n urmtoarele:
propunerea direciilor strategice de dezvoltare pentru fiecare participant la lanul
valoric de fabricare a produselor de panificaie i patiserie.
elaborarea i argumentarea unui model de management strategic concret pentru
ntreprinderile industriei de panificaie.
12
formularea strategiilor pe termen mediu i lung pentru ntreprinderile de panificaie n
baza matricei de analiz strategic ADL-LC.
elaborarea modelelor Planului anual de dezvoltare strategic i Planului anual de
aciuni de implementare a strategiei.
adaptarea modelului BSC pentru evaluarea performanelor strategiilor i controlling-
ului strategic n ntreprinderile de panificaie.
argumentarea economic a eficienei strategiilor propuse prin aplicarea modelelor
economico-matematice.
Importana teoretic i valoarea aplicativ a lucrrii. Semnificaia teoretic a tezei de
doctor const n dezvoltarea conceptelor de strategie i management strategic, n special cu
referire la ntreprinderile de panificaie. De asemenea au fost identificate principiile strategiilor
de management i direciile de perfecionare a managementului strategic n economia de pia. A
fost propus un model de management strategic concret, adaptat la specificul ntreprinderilor
industriale autohtone. Au fost aplicate diferite instrumente i matrici de analiz strategic la
diagnosticarea strategic a mediului de afaceri i formularea strategiilor de dezvoltare. De
asemenea, au fost utilizate modelele economico-matematice pentru argumentarea strategiilor.
Valoarea aplicativ a tezei const n:
aplicarea metodei de diagnosticare a mediilor extern i intern de afaceri pentru analiza
strategic a ramurii de panificaie.
propuneri de implementare a modelului de management strategic n practica
ntreprinderilor de panificaie.
elaborarea documentaiei privind aplicarea managementului strategic, de ex.: Planul
anual de dezvoltare strategic, Planul anual de aciuni de implementare a strategiei,
Tabloul de bord pentru evaluarea performanelor strategiei, Raportul anual referitor la
dezvoltarea strategic a ntreprinderii etc.
recomandarea direciilor strategice pentru eficientizarea activitii participanilor la
lanul valoric de fabricare a produselor de panificaie i patiserie.
propuneri de optimizare a programelor de producie pentru evaluarea eficienei
strategiei adoptate.
Problema tiinific important soluionat n teza n cauz este formarea viziunii
strategice de dezvoltare a ramurii de panificaie din Republica Moldova i propunerea unui
model de management strategic adaptat la specificul ramurii studiate, inclusiv prin prisma
principiilor strategiilor de management.
13
Implementarea rezultatelor tiinifice. Msurile i recomandrile propuse n tez au fost
aprobate de ntreprinderile: SA Combinatul de pine din Bli, SA Produse Cerealiere (Bli) i
SRL Cuptorul Fermecat.
Totodat, cercetrile efectuate pot servi drept baz pentru investigaii viitoare privind
managementul strategic n complexul agroalimentar i ca suport n procesul didactic n cadrul
predrii disciplinelor Management, Management strategic, Planificarea activitii
economice, Economia ramurilor etc., pentru studenii i masteranzii de la facultile
economice din instituiile de nvmnt superior.
Aprobarea rezultatelor tiinifice. Abordrile teoretice, elaborrile metodologice i
recomandrile practice, reflectate n tez, au fost expuse n articolele, publicate n revistele
naionale, precum i discutate i aprobate n cadrul conferinelor tiinifice naionale i
internaionale. Ideile fundamentale i rezultatele tezei au fost prezentate n cadrul urmtoarelor
conferine tiinifice:
Cercetarea economic a tinerilor savani n condiiile edificrii societii bazate pe
cunoatere. I-a ediie a Conferinei tiinifice Internaionale a Tinerilor
Cercettori, organizat de Institutul Internaional de Management IMI-NOVA,
27 iunie 2008. Chiinu, Republica Moldova. Tema prezentrii: Cultura
organizaional resurs de sporire a performanelor organizaionale n elaborarea
strategiilor.
Conferina Tehnico-tiinific a Colaboratorilor, Doctoranzilor i Studenilor,
Universitatea Tehnic a Moldovei, 17-18 noiembrie 2010. Chiinu, Republica
Moldova. Tema prezentrilor: Caracteristica principiilor strategiilor de
management n economia de pia i Tipologia strategiilor de management.
Dezvoltarea uman: realizri, tendine, perspective. Conferina tiinifico-practic
republican, Academia de tiine a Moldovei, 2 decembrie 2010. Chiinu,
Republica Moldova. Tema prezentrii: Direciile de perfecionare a
managementului strategic n industria de panificaie din Republica Moldova etc.
Simpozionul internaional Economie agrar i dezvoltare rural realiti i
perspective pentru Romnia, Ediia a-II-a, Bucureti, 2011 Tema prezentrii
Evaluarea mediului concurenial al ramurii de panificaie din Republica Moldova
Publicaii. Principiile i ideile de baz ale tezei au fost expuse n 12 lucrri publicate cu un
volum total de 3,59 coli de autor i prezentate n cadrul a 5 conferine republicane i
internaionale, inclusiv 5 n reviste tiinifice, categoria B i categoria C. De asemenea,
14
autorul a editat note de curs la disciplina Management strategic n cadrul Universitii de Stat
A. Russo din or. Bli.
Structura i coninutul tezei. Scopul i sarcinile cercetrilor au determinat urmtoarea
structur a tezei: introducere, trei capitole, concluzii i recomandri, bibliografie, anexe.
n Introducere a fost argumentat importana i actualitatea temei cercetate, au fost
formulate obiectivele, sarcinile, precum i obiectul de studiu. De asemenea, s-a fcut referire
la noutatea rezultatelor obinute.
n Capitolul 1 Bazele teoretice ale conceptului de strategie managerial se prezint
conceptele strategiei de management i management strategic. De asemenea, sunt reflectate
tipologia i caracteristicile principalilor strategii manageriale. La fel, sunt formulate, din punct de
vedere teoretic, principiile strategiilor de management i direciile de perfecionare a
managementului strategic n economia de pia.
n Capitolul 2 Analiza strategic a ramurii panificaiei n Republica Moldova sunt
expuse caracteristicile ramurii de panificaie, poziia sa n cadrul Complexului Agroalimentar i
este evaluat gradul de aprovizionare cu materie prim. Conform temei abordate n tez, este
diagnosticarea strategic a mediilor extern i intern de afaceri pentru ntreprinderile industriei de
panificaie, cu sistematizarea rezultatelor cercetrilor n analiza SWOT.
n Capitolul 3 Elaborarea i implementarea principiilor i modelului de dezvoltare
strategic n ramura panificaiei din Republica Moldova sunt propuse principii i direcii
strategice de dezvoltare pentru participanii la lanul valoric de fabricare a produselor de
panificaie. De asemenea, este relevat modelul de management strategic adaptat la specificul
ntreprinderilor de panificaie, care const din urmtoarele etape: diagnosticarea strategic,
formularea strategiei, implementarea strategiei, evaluarea performanelor strategiei i
controlling-ul strategic. Pentru fiecare din etapele recomandate sunt nsoite de exemple
concrete de implementare n practic. Argumentarea economic a strategiilor propuse este
efectuat cu suportul modelelor economico-matematice.
n Concluzii i recomandri sunt expuse concluziile orientate spre implementarea unui
model concret de management strategic pentru ntreprinderile de panificaie din Republica
Moldova n baza unor principii strategice bine definite.
15
1. BAZELE TEORETICE ALE CONCEPTULUI
DE STRATEGIE MANAGERIAL
1.1 Definirea strategiei de management
n ultimii ani, pe plan mondial, conceptul de strategie a intrat n vocabularul cotidian al
managerilor firmei, iar planificarea strategic a devenit parte integrant a funcionrii marilor
firme. Interesul pentru strategie manifestat n cadrul ntreprinderilor a fost provocat de faptul c
mediul extern a devenit tot mai dinamic i imprevizibil, permind ntreprinderii s influeneze,
prin anticipare, evoluia mediului su nconjurtor.
Din punct de vedere istoric, se poate afirma c, la nivelul ntreprinderilor, ndeosebi a celor
profitabile, a existat dintotdeauna o gndire strategic, dei este o strategie implicit, care nu se
baza pe modele de analiz, fr o larg comunicare. Cu toate acestea, prezena conceptelor cu
care se opereaz n managementul strategic (o mare parte, preluate din arta militar), n teoria i
practica economic i recunoaterea practic de facto a acestora sunt relativ recente.
Preocuparea ntreprinderilor occidentale, ncepnd cu sfritul secolului al XIX-lea i pn
la jumtatea secolului al XX-lea, const n producerea pentru satisfacerea nevoilor unor piee n
plin dezvoltare i expansiune.
Cercetrile specialitilor n management (Taylor F., Fayol H.) erau focalizate cu predilecie
ctre problemele de organizare a produciei, de definire exacta funciunilor i sarcinilor, astfel nct
fiecare etap a procesului de producie s devin ct mai eficient. n acest climat general,
caracterizat prin expansiunea rapid i continu a pieelor, problemele privind strategia de dezvoltare
i, mai ales, nevoia de a dispune de instrumente de analiz exacte i de concepte evoluate nu se
resimeau n mod pregnant. Evoluia ascendent, nregistrat de ntreprinderi, capacitatea sporit de
absorbie a pieei, costul redus al energiei i al forei de munc, ritmul accelerat al progresului tehnic
etc. constituiau aceleai fenomene care fceau ca nevoia unor strategii explicite s fie mai puin
pregnant i permiteau, n general, s se deghizeze erorile de strategie, capabile s compromit
creterea i dezvoltarea ntreprinderilor.
ncepnd cu a doua jumtate a secolului al XX-lea, pe msura creterii volumului i a
complexitii produciei, a gradului su de diversificare i, totodat, a dimensiunii companiilor
industriale, dar i n contextul unor schimbri rapide ale mediului nconjurtor, adesea cu caracter de
discontinuitate, firmele ncep s accepte tot mai frecvent nevoia unei gndiri strategice coerente,
pentru a concura ct mai avantajos pe diferite piee, s se adapteze rapid i eficient la schimbrile din
mediul n care acionau, mediu ce n ultimul timp devinetot mai imprevizibil. Astfel, are loc, o
deplasare a preocuprilor conducerilor marilor companii de la problemele curente spre cele
16
strategice i tactice, iar gndirea prospectiv i proiectiv ncepe s constituie o caracteristic a
ntreprinderilor moderne i performante [81].
Dac primul instrument formalizat al refleciei strategice a fost celebra curb de via a
produsului, introdus pe scar larg n anii 50, punctul de plecare al demersului strategic modern i
popularizarea noiunii de strategie se datoreaz, fr ndoial, n mare parte, lui I. Ansoff i
reprezentanilor colii Harvard, precum i marilor cabinete americane de consultan Boston
Consulting Group (BCG), Mc. Kinsey, Arthur D. Little (ADL) care, n anii 60, au dezvoltat mai
multe modele de analiz strategic.
De menionat, c conceptul de strategie s-a impus n teoria i practica managementului n
cel de-al aselea deceniu al secolului al XX-lea, cnd, n condiiile redresrii economice dup cel
de-al doilea rzboi mondial i ulterior, datorit dezvoltrii economice spectaculoase, schimbrile,
produse n mediile de afaceri, au devenit tot mai profunde, iar rspunsurile firmelor la aceste
schimbri tot mai importante. Aceste rspunsuri s-au cristalizat, progresiv, n sistemul
managementului strategic, care a impus conceptul de strategie n calitate de element central al
acestui sistem.
Sistematiznd cele expuse anterior, merit s fie prezentate succint rezultatele cercetrilor
ntreprinse de unul dintre cei mai mari specialiti n management Henry Mintzberg. n baza
examinrii a 1495 de lucrri consacrate strategiei, el a identificat 10 coli de gndire
managerial privind strategia. n tabelul 1.1 se prezint sintetic colile respective i trsturile
definitorii ale acestora referitoare la elaborarea strategiei.
Tabelul 1.1. colile de strategii
Nr. Denumirea colii strategice, fondatorul Elaborarea strategiei tratat ca un proces
1 Cognitiv (Saimon G., 1947; March J.,
1958)
Mental
2 Proiectare (Newman W., 1951) Conceptualizat
3 Planificare (Ansoff I., 1965) Formatizat
4 Antreprenorial (Shumpeter I, 1950;
Kowl A., 1959)
Vizionar
5 nvare (March J., 1963) Emergent (conturat n timp)
6 Cultural (Renman E., Norman P.,
1960)
Ideologic
7 Configurativ (Chandler A., 1962) Secvenial
8 Poziionare (Chandler A., Hatten K.,
1970; Porter M., 1980)
Analitic
17
Continuare Tabelul 1.1
9 Politic (Allison G., 1971) Bazat pe putere
10 Mediului (Hannan M., Friman J., 1977) Pasiv
Sursa: adaptat dup [63; 149].
Din parcurgerea informaiilor, ncorporate n tabel, rezult marea varietate a abordrilor
strategiei reflectare a diversitii premiselor i opticilor adoptate.
Conceptul de strategie vine din limba greac (stratos = arme i argos = conduc), iar
cunoscuta publicaie Larousse definete strategia ca fiind arta de a coordona forele militare,
politice, economice i morale, implicate n conducerea unui conflict sau n pregtirea aprrii
unei naiuni sau a unei comuniti de naiuni [81].
n prezent, termenul de strategie se utilizeaz cu semnificaii diferite n mai multe domenii
de activitate [63,2]:
- n domeniul militar, strategia este parte component a artei militare, care se ocup cu
problemele pregtirii, planificrii i desfurrii rzboiului i operaiunilor militare;
- n domeniul teoriei jocurilor, strategia este un plan complet specific opiunile pe care
le are juctorul n orice situaie posibil;
- n domeniul managementului, prin analogie, strategia evoc o stare de lupt, o
confruntare ntre organizaii pe un teren, reprezentat de pia.
Literatura de specialitate cuprinde un mare numr de interpretri referitor la termenul de
strategie, neexistnd pn n prezent o definiie universal, unanim acceptat. n continuare, vom
prezenta cteva dintre cele mai relevante definiii.
Schimbarea conceptelor privind organizaiile, n general, i ntreprinderile, n special, a
rezultat n abordare diferit a strategiei. Printre primii, care au punctat importana deosebit a
strategiei pentru firme i au indicat coninutul su, s-a axat renumitul profesor american Peter
Drucker. n anul 1954 acesta releva, c strategia unei organizaii rspunde la dou ntrebri: n ce
const afacerea? i care ar trebui s fie obiectul de activitate al firmei? [138]
Totui, prima abordare temeinic i de sine stttoare a strategiei a aparinut lui A.Chandler n
lucrarea Strategy and Structure, publicat n anul 1962. Strategia este definit ca determinarea pe
termen lung a scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursurilor de aciune i
alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor [174]. n viziunea noastr, principala
deficien a acestei definiii rezid n absena diferenierii procesului de elaborare a strategiei de
strategia propriu zis.
18
Primii specialiti, care au obinut aceast difereniere, au fost K.Andrews i I.Ansoff. Andrews
definete strategia ca fiind: structura obiectivelor, elurilor sau scopurilor, politicile i planurile
majore pentru realizarea lor, astfel stabilite nct s defineasc obiectul actual sau viitor de
activitate al afacerii i tipul de ntreprindere prezent sau preconizat [171].
Totodat, n 1965, I. Ansoff trateaz strategia ca axul comun al aciunilor organizaiilor
i produselor/pieelor ce definesc natura esenial a activitilor economice pe care organizaia
le realizeaz sau prevede s o fac n viitor. n viziunea sa, strategia cuprinde patru
componente:
vectorul de cretere geografic, bazat pe cuplul produs/pia, care stabilete orientarea i
mrimea activitilor viitoare ale organizaiei;
avantajul competitiv, care se refer la ctigarea unei poziii competitive mai puternice,
prin identificarea proprietilor fiecrui cuplu produs/pia;
sinergia utilizrii resurselor organizaiei;
flexibilitatea strategic, bazat pe resurse i competene transmisibile de la un domeniu
de activitate la altul [172] .
O abordare sugestiv a conceptului de strategie a firmei este expus i de economistul francez
R.A.Thitart, care definete strategia ca ansamblul de decizii i de aciuni referitoare la alegerea
mijloacelor i alocarea resurselor n vederea atingerii unui obiectiv, adugnd c strategia firmei
poate fi nc definit printr-o serie de elemente, cum ar fi: misiunea sa, portofoliul de activiti,
sinergia, mijloacele de aciune, modul de dezvoltare (tactica), prioritile i pregtirea pentru
neprevzut [189].
Ali specialiti reputai n domeniul managementului strategic, ca G. Hofer i D. Schendel,
definesc strategia ca structura fundamental a repartizrii resurselor prezente i previzionate i
interaciunea cu mediul care indic modul n care i va atinge obiectivele [176].
n opinia lui Brian Quinn, strategia este un model sau un plan care integreaz ntr-un tot
coerent scopurile majore ale organizaiei, politicile i programele sale. n viziunea sa, o
strategie conine trei elemente eseniale [182]:
obiectivele cele mai importante de realizat;
politicile cele mai semnificative de urmat;
programele pentru realizarea obiectivelor.
Potrivit literaturii de specialitate, se consider cea mai complex abordare a conceptului de
strategie este realizat de ctre savantul H. Mintzberg, care, n lucrarea sa Strategy Formation:
School of Thought aprut n a.1990, i atribuie cinci caracteristici eseniale:
19
- o percepie prin care se desemneaz un curs prestabilit de aciune pentru a soluiona
o situaie;
- o schi sau un proiect ce const ntr-o manevr menit s asigure depirea unui
contracurent sau oponent;
- un model ce stabilete o structur de aciuni consistente n plan comportamental;
- o poziionare a firmei ce rezid n mijloacele de identificare a locului pe care
organizaia l deine su cel mai frecvent n mediul pe pia;
- o perspectiv ce implic nu numai stabilirea unei poziii, dar i o anumit percepere
a realitii ce se reflect n aciunile sale viznd piaa, tehnologia etc. [181].
Ulterior, ali specialiti n domeniul managementului strategic au abordat parial diferit
strategia, dup cum urmeaz [81]:
- V. Beretta: Strategia definete cile i mijloacele ce permit ntreprinderii s progreseze
spre obiectivele eseniale n cele mai bune condiii: dezvoltarea armonioas i legtura
strns cu mediul actual i viitor;
- C. J. Sutton: Strategia presupune supravieuirea pe termen lung i dezvoltarea
activitilor organizaiei. Aceasta const n alegerea obiectivelor, cutarea cilor de
dezvoltare care pot ajuta la atingerea acestor obiective i identificarea acelor dezvoltri
care s fie compatibile cu resursele existente ale organizaiei;
- M. Alain-Charles: Strategia nseamn o alegere a criteriilor de decizie, aa numitelor
strategice, pentru c ele vizeaz orientarea ntr-o msur determinat i pe termen lung
a activitilor i structurilor organizaiei;
- Mc Kinsey: Strategia e un ansamblu de decizii i aciuni relative pentru alegerea
mijloacelor i pentru articularea resurselor n vederea atingerii obiectivului.
Cercettorii din Rusia, de asemenea, au prezentat urmtoarele definiii ale strategiei
manageriale.
n opinia economistului Blajevici A.A. strategia este concepia de afaceri pentru
funcionarea i dezvoltarea organizaiei, orientat spre perspectiva strategic stabilit,
prezentat n form de sistem al deciziilor manageriale importante i un plan de aciuni
concrete, care sunt capabile de a realiza concepia dat i a asigura avantajele concureniale
pentru organizaie [122].
Economistele Marcova V.D. i Kuzneova S.A. definesc strategia ca un program general
de aciuni, care identific prioritile problemelor i resursele pentru atingerea scopului
principal. Strategia formuleaz obiectivele de baz i cile principale de atingere a acestora
astfel nct ntreprinderea s aleag o direcie unic de dezvoltare [152].
20
Economitii Romanov A.P. i Jarikov I.A. propun urmtoarea definiie: strategia este un
set de aciuni comune, care face legtura ntre obiectivele organizaiei i direcia de dezvoltare,
selectat pentru atingerea acestor obiective [159].
De asemenea, putem elucida viziunile economitilor romni cu privire la conceptul de
strategie.
O. Nicolescu, reputat specialist n domeniul managementului din Romnia, consider c
strategia poate fi definit ca ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung,
principalele modaliti de realizare mpreun cu resursele alocate n vederea obinerii
avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei [63].
n opinia cercettorilor T.Zorlenan, E.Burdu i G. Cprrescu strategia este: tiina i
arta de a stabili obiectivele generale ale organizaiei pe termen mediu i lung i de a formula
opiunile de acionare pentru atingerea acestora, n vederea adaptrii eficiente a organizaiei la
cerinele mediului ambiant n care acioneaz [18].
C. Brbulescu, n lucrarea Sisteme strategice ale ntreprinderii, afirm strategia
economic reprezint un concept complex care stabilete modul de realizare a obiectivelor
adoptate de firm, aciunile care trebuie ntreprinse, felul de alocare a resurselor, modalitile
de a rspunde n condiii optime schimbrilor din mediul nconjurtor i de a fi competitiv n
raport cu firmele concurente [11].
Economistul C. Nica Panaite reflect strategia ca acele mutaii organizaionale i
manageriale folosite pentru atingerea obiectivelor prin promovarea misiunii firmei [75].
O alt definiie a strategiei este formulat de C.Russu astfel: Strategia reprezint un produs al
procesului managementului strategic ce const ntr-un plan cuprinztor, unitar i integrator de
aciune managerial stabilit n vederea ndeplinirii obiectivelor fixate, care precizeaz cum va fi
condus firma i cum va aciona, precum i ce aciuni vor fi desfurate pentru a asigura firmei
ndeplinirea misiunii asumate [99].
Dintre economitii autohtoni, care s-au expus opinia asupra conceptului de strategie,
evideniem definiia prezentat de V.Sverdlic i V. Dragnev n monografia Strategia dezvoltrii
industriei vinicole din Republica Moldova prin strategie se nelege determinarea scopurilor i
obiectivelor pe termen lung ale organizaiei, a mijloacelor de aciune i alocarea resurselor
necesare. Deci, strategia este planul managerial de aciune pentru atingerea obiectivelor
organizaiei [104].
Deci, analiznd abordrile strategiei reflectate anterior, concluzionm c strategia rmne
un concept evaziv i, practic, abstract abstract. Este evident, c simpla sa formulare rmne fr
efect concret imediat privind funcionarea firmei. Managementul este o activitate pragmatic,
21
care urmrete dac un concept att de abstract, cum este strategia, poate contribui util la
mbuntirea firmei. Aceast reflecie ilustreaz bine dificultatea actual care nsoete
cercetrile n materie de strategie i care provoac nesiguran printre managerii firmelor.
Totodat, menionm c, dei formulrile sunt diferite, cteva elemente se regsesc n
marea majoritate a definiiilor, i anume: existena unor obiective ale organizaiei ce marcheaz
sensul existenei acesteia; termenul lung asociat obiectivelor; procesul de alocare a resurselor
pentru realizarea obiectivelor.
Considerm c, strategia de management reprezint ansamblul obiectivelor pe termen
mediu i lung formulate de top-management, care poate fi realizat prin opiuni strategice bine
definite, n termenii stabilii i innd cont de resursele disponibile, precum i de condiiile
mediului concurenial dinamic.
Din multitudinea definiiilor strategiei prezentate n acest subpunct, rezult trsturile
stringente ale acesteia definitorii [63]:
a) strategia presupune, n mod explicit i implicit, realizarea unor scopuri bine stabilite,
specificate sub forma de misiune i obiective;
b) strategia vizeaz perioadele viitoare din viaa firmei, cel mai frecvent 3 -5 ani;
c) sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblu, n special prile cele
importante ale acesteia;
d) coninutul strategiei se rezum la elementele eseniale, concentrndu-se asupra
evoluiilor majore ale organizaiei, indiferent c acestea reprezint sau nu schimbri fa de
perioada anterioar;
e) strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediului n care i
desfoar activitatea;
f) strategia reflect cel puin interesele ale unei pri a stakeholderilor indiferent dac
managerii care o elaboreaz sunt contieni sau nu de acest fapt;
g) strategia concepe prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizaie pe
termen lung, innd cont att de cultura firmei, ct i de evoluiile contextuale;
h) obinerea unei sinergii ct mai mari constituie ntotdeauna scopul demersului de
elaborare a strategiei;
i) modul cum de constituire a strategiei trebuie s subneleag i s favorizeze
desfurarea unui intens proces de nvare organizaional;
j) la baza abordrii strategiei se afl principiul echifinalitii. Potrivit acestuia, exist mai
multe modaliti sau combinaii de resurse i aciuni, prin care se poate asigura atingerea unui
anumit obiectiv;
22
k) strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor;
l) n firmele contemporane, chiar i n cele de mici dimensiuni, strategia posed, de regul,
un caracter formalizat, mbrcnd forma unui plan. Acesta mai frecvent un business plan,
n special n ntreprinderile mici;
m) obinerea avantajului competitiv, referitor la costul sau calitatea produsului, constituie
scopul principal al elaborrii strategiei organizaiei i criteriul cel mai important de evaluare a
calitii sale.
Reieind din cele expuse, n continuare vom prezenta avantajele i neajunsurile strategiei
ca categorie a procesului decizional la nivelul firmei (tabelul 1.2).
Tabelul 1.2. Avantajele i neajunsurile strategiei manageriale
Caracteristica Avantaje Neajunsuri
Direcia de dezvoltare Indic direcia de
dezvoltare
n condiiile incertitudinii conduce la
apariia unor obstacole neprevzute
Nu ntotdeauna ine cont de ameninrile
mediului extern.
Coordonarea
eforturilor
Lichideaz haosul Coordonarea excesiv duce la
neutilizarea oportunitilor nou-aprute.
Caracteristica
organizaiei
Identific particularitile
organizaiei
Caracterizarea simplificat a organizaiei
prin strategia acesteia poate conduce la
subevaluarea organizaiei.
Asigurarea logicii nltur incertitudinea Strategia simplific uneori, denatureaz
realitatea
Sursa: [149]
n viziunea noastr, de o importan major este prezentarea celor 6 componente ale
strategiei de management, care stau la baza Planului de dezvoltare strategic a ntreprinderii
[81]:
1. Misiunea firmei const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a
concepiei (filozofiei) privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se
difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate
i piaa deservit.
Misiunea firmei exprim sarcina asumat cu privire la activitatea ulterioar. n acest sens,
prin misiune se stabilete ce are de fcut firma, pentru cine face i care este scopul propus. Ea
definete raiunea existenei firmei i obiectul activitii sale, difereniind firma respectiv de alte
firme de acelai tip.
23
Necesitatea conceperii meticuloase a misiunii este relevat de urmtoarele:
1. Se asigur consensul de scop al membrilor organizaiei;
2. Se genereaz un mod unitar de alocare a resurselor;
3. Se faciliteaz stabilirea setului de obiective i transformarea acestora n
sarcini la nivelul individului;
4. Se specific scopurile organizaiei i translatarea acestora n obiective, astfel
nct costul, timpul i parametrii performanei s fie stabilii i controlai;
5. Se direcioneaz climatul organizaional.
2. Obiectivele fundamentale. Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective cu
orizonturi ndelungate, de regul 3-5 ani care i care se refer la ansamblul activitilor firmei
sau la componentele majore ale acesteia.
Precizarea obiectivelor strategice este important n procesul elaborrii strategiei din
urmtoarele raiuni principale:
Constituie o premis esenial a asigurrii unui climat de ordine i randament n
cadrul firmei, o condiie sine qua non a eficienei aciunilor;
Ofer o baz de referin sigur pentru aprecierea performanelor firmei i a realizrii
planurilor i programelor pe care aceasta i le-a propus potrivit misiunii;
Stabilirea definitiv a poziiei obiectiv a firmei n mediul ei de aciune i cuantificarea
contribuiei acesteia.
n economia de pia obiectivele trebuie s corespund cerinelor SMART: adic s fie
concrete (specific); msurabile (measurable); uor de atins (achievable); reale (realistic); limitate
n timp (time bound).
3. Opiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei
pri apreciabile dintre activitile firmei, pe baza crora se stabilete posibilitatea i
raionalitatea ndeplinirii obiectivelor strategice.
Opiunile respective reflect direciile generale de aciune pentru realizarea obiectivelor
strategice stabilite, precum i cele n care vor evolua toate activitile care formeaz obiectul
strategiei respective. Din acest motiv, n literatura de specialitate opiunile strategice sunt
prezentate i sub denumirea de vectori de cretere.
4. Resursele. Cel de-al patrulea element al strategiei este reprezentat de resursele materiale,
umane, financiare i informaionale, necesare pentru realizarea obiectivelor strategice i
transpunerea n practic a opiunilor strategice.
24
5. Termenele. Strategia trebuie s precizeze i termenele de declanare, intermediare i
finale pe ansamblul perioadei strategice i pe etapele acesteia pentru realizarea obiectivelor,
aplicarea modalitilor strategice de aciune i alocarea resurselor necesare.
6. Avantajul competitiv. Prin avantaj competitiv desemnm realizarea, de ctre o firm, a
unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori,
comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor. n opinia cercettorilor
domeniul strategiei, eterna lupt concurenial din orice sector de activitate sau ramur
industrial, este o confruntare (sau competiie) pentru avantaje. Scopul strategiei const n
crearea i meninerea avantajului strategic obinut. Pentru aceasta, strategia organizaiei trebuie
s se orienteze spre crearea unor noi avantaje, care ar conduce la creterea satisfaciei clienilor i
a asimetriei fa de concureni. Procedndu-se astfel, se poate extinde avantajul deinut,
concomitent cu diminuarea sau eliminarea avantajelor concurenilor.
n Anexa 1 este prezentat caracteristica strategiei de management dup R.Rothwell, care
cuprinde o mulime de componente i trsturi.
Din examinarea conceptului de strategie, a caracteristicilor definitorii i a componentelor
acesteia, rezult c strategia nu prezint acelai coninut ca i managementul strategic, cu care,
din pcate, adesea, se confund.
25
1.2 Conceptul managementului strategic n economia de pia
Managementul strategic reprezint o noiune mai vast dect strategia ntreprinderii. Dac
strategia se rezum la obiectivele propuse i opiunile realizabile de natur antreprenorial,
competitiv i funcional, atunci, managementul strategic impune i adoptarea i aplicarea
deciziilor necesare implementrii strategiei aplicate.
n prezent, managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne, axat pe
schimbrile i modificrile ce trebuie operate n cadrul ntreprinderii i n interaciunile acesteia
cu mediul n care funcioneaz, pentru a evita apariia unor situaii n care bunurile i serviciile
oferite de organizaie, fabricarea i vnzarea acestora, adic ntreaga activitate desfurat s
devin depit, n neconcordan cronic n raport cu schimbrile produse.
Expresia management strategic i-a fcut intrarea oficial n vocabularul
managementului n anul 1973, n cadrul Primei Conferine Internaionale asupra
Managementului Strategic, iniiat de teoreticianul american Igor Ansoff la Universitatea
Vanderbilt (SUA).
Referitor la definirea acestui concept au existat i exist numeroase discuii, fr a ajunge
totui la o unanimitate. Unii autori nu au renunat la noiunea planificare strategic, conceput
ca activitate integrat n funcia de previziune a managementului. Alii consider, c cele dou
concepte au aceeai semnificaie, dar majoritatea pledeaz, ns, c managementul strategic
reprezint o treapt distinct a dezvoltrii calitative a managementului, ce reflect modificrile
actuale ale concepiei holistice privind relaia mediu-organizaie i a influenei acesteia asupra
teoriei managementului [81].
Totodat, se consider, c diferena dintre planificare strategic i-management strategic
este prezent n coninut, modul de operare i implicaii, ca trecere de la simplu la complex.
Raporturile dintre planificarea strategic i managementul strategic apar mai clar n precizrile
din tabelul 1.3, care pune n eviden elementele noi, coninute n planificarea specific al
managementului strategic.
26
Tabelul 1.3. Trsturile definitorii ale planificrii strategice comparativ
cu cele ale managementului strategic
Planificare strategic Management strategic
Proces analitic complex care cuprinde:
Analiza situaiei existente;
Stabilirea obiectivelor activitii viitoare;
Precizarea cilor i mijloacelor de aciune.
Proces analitic complex care cuprinde:
- formularea strategiei pe baza:
Analizei mediului intern i extern al firmei;
Identificrii alternativelor de rspuns;
Alegerii strategiei (celei mai potrivite
alternative);
- Aplicarea strategiei;
- Evaluarea strategiei.
Se realizeaz pe baza armonizrii elementelor
de natur uman, comercial, tehnologic i
economic, specifice activitii firmei.
Se realizeaz pe baza elementelor luate n
considerare n planificarea strategic, la care se
adaug altele de natur politic, legislativ-
normativ, sociologic, psihologic, de
psihosociologie organizaional, ecologic.
Se finalizeaz n planuri pe baza crora se
detaliaz programele de aciune.
Se finalizeaz n strategii i responsabiliti
privind formularea, aplicarea i evaluarea
strategiilor.
Se efectueaz utiliznd o metodologie
consacrat de planificare.
Se realizeaz utiliznd o gam larg de metode
noi (analiza SWOT, analiza competiiei,
analiza portofoliului firmei etc.).
Reprezint o form de management pe baz de
plan, care urmrete adoptarea unor decizii
strategice optimale privind activitatea viitoare
a firmei.
Reprezint o form de management prin
rezultate, care urmrete dobndirea
avantajelor competitive pentru firm.
Sursa: [63]
n viziunea autorilor, trecerea de la planificarea pe termen lung la cea strategic i apoi la
cea specific managementului strategic marcheaz, practic, evoluia treptat a unei firme ctre
practicarea acestei forme de conducere previzional. Aceast evoluie se produce ntr-o perioad
variaz neesenial de la o firm la alta, dar care, n general, este suficient de lung pentru a
27
permite crearea i consolidarea climatului, mecanismelor i procedurilor indispensabile
desfurrii corespunztoare a managementului strategic.
Menionm, c evoluia managementului strategic ncepe cu dezvoltarea unei baze
operaionale prezentat de utilizarea unui buget i evolueaz n patru faze spre un instrument de
construcie pe termen lung (vezi tabelul 1.4).
Tabelul 1.4. Fazele evoluiei firmei spre practicarea managementului strategic
Faza I-a
Planificarea
financiar de
baz
Faza a II -a
Planificarea
bazat pe
previziune
Faza a III -a
Planificarea
orientat spre
exterior
Faza a IV -a
Managementul
strategic
Eficacitatea
planificrii
formale a
afacerilor
Control
operaional
Buget anual
Focalizare
funcional
Planificare mai
eficace pentru
cretere
Analiza
mediului
Previziuni
multianuale
Alocarea static
a resurselor
Creterea
reactivitii la piee
i competitivitate
Analiza detailat a
situaiei i
evaluareacompetitiv
Evaluarea
alternativelor
strategice
Alocarea dinamic a
resurselor
Coordonarea
alocrii tuturor
resurselor astfel
nct s se
asigure avantajul
competitiv
Cadrul
planificrii
determinat
strategic
Procese de
planificare
creativ i
flexibil
Sistem de valori
de sprijin i
climat adecvat
Sistemul de
valoare
Acoperirea
bugetului
Prevederea
viitorului
Gndirea strategic Crearea
viitorului
Sursa: [99]
De fapt, de la tehnologia planificrii strategice pe termen lung, specific anilor '50, la
managementul strategic, specific anilor '90, s-a parcurs un drum lung, nsoit de progrese
remarcabile produse sub presiunea schimbrilor complexe i accelerate produse n mediul de
aciune al firmelor. Progresele au constat, n general, n identificarea unor modaliti tot mai
eficace de rspuns al firmei la provocri, bazate pe schimbri.
28
Actualmente, referitor la definirea managementului strategic, precum i a conceptului de
strategie sunt o serie de opinii.
Specialistul vestit n domeniu I.Ansoff trateaz managementul strategic ca un mod de
conducere a firmei cu asigurarea unei legturi strnse ntre strategie i producie [172].
n opinia lui A.Martinet managementul strategic este forma de conducere care urmrete
s asigure n timp cea mai bun congruen posibil ntre exigenele mediului nconjurtor, ale
partenerilor interni i externi i obiectivele conductorilor, administrarea existenei, dar i
crearea de potenial i se intereseaz att de interiorul ct i de exteriorul ntreprinderii, de
dimensiunea politic i de cea economic i confer un rol important dimensiunii
organizaionale, respectiv structurilor i culturii ntreprinderii [188].
Economistul J.Higgins consider c managementul strategic este procesul examinrii
simultane a prezentului i viitorului mediului nconjurtor, al formrii obiectivelor organizaiei
i a adoptrii, implementrii i controlrii deciziilor focalizate asupra acestor obiective n
mediul nconjurtor actual i viitor [81].
n viziunea reputailor specialiti L.W.Rue i P.G.Holland managementul strategic este
procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung i performanele organizaiei,
asigurnd realizarea unei formulri atente, a unei implementri corecte i a unei continue
evaluri a strategiei [185].
La rndul su, A.A.Thompson i A.J.Strickland afirm c managementul strategic este
procesul n care managerii stabilesc orientarea pe termen lung a ntreprinderii, propun
obiective specifice de performan, dezvolt strategii pentru ndeplinirea acestor obiective n
conformitate cu toi factorii interni i externi i ncearc s execute planurile de aciune alese
[186].
Colectivul de autori J.Pearce i R.Robinson definesc managementul strategic ca un set de
decizii i aciuni ce au ca rezultat formularea i implementarea strategiilor proiectate pentru
realizarea obiectivelor unei companii [183].
Economistul Avenier este de prerea c managementul strategic este un mod de
conducere al ntreprinderii care vizeaz asigurarea mbinrii strnse ntre strategie i
operaii; aceasta semnific faptul, c toate deciziile operaionale, care nu sunt dect decizii ale
conducerii curente, sunt examinate dintr-o perspectiv strategic [81].
n viziunea specialistului R. Daft, managementul strategic reprezint setul de decizii i
aciuni folosit pentru formularea i implementarea strategiilor i planurilor, set care poate
deveni o bun corelaie din punctul de vedere al competitivitii, ntre organizaie i mediul su,
care s permit ndeplinirea obiectivelor organizaionale [136].
29
Stacey definete managementul strategic ca procesul de stabilire a obiectivelor
fundamentale sau a sarcinilor organizaiei de ctre top-management [118].
n cercetrile economistelor din Rusia V.D. Marcova i S.A Kuzneova. managementul
strategic este un proces de luare i realizare a deciziilor strategice, la baza cruia este alegerea
strategic, bazat pe utilizarea potenialului de resurse propriu al ntreprinderii i oportunitile
i pericolele mediului extern n care aceasta activeaz [152]. Practic, aceeai definiie o
prezint i specialitii A.P. Romanov i I.A. Jarikov.
Economistul A.A.Blajevici consider, c managementul strategic este un subsistem al
managementului organizaiei, care administreaz un complex ntreg de lucrri concrete privind
activitatea profesional referitor la analiza strategic, dezvoltarea, realizarea i controlling-ul
strategiei generale a organizaiei [122].
n opinia lui A.N. Liukshinov managementul strategic este activitatea de asigurare a
realizrii obiectivelor organizaiei n condiiile mediului dinamic i incert, care permite
utilizarea optimal a potenialului existent i respectarea cerinelor mediului extern [150].
Economitii din Romnia, de asemenea, au prezentat studiul lor asupra conceptului de
management strategic. Cele mai reuite, dup prerea noastr, le vom prezenta n continuare:
C. Russu.: procesul prin care conducerea de vrf a organizaiei determin evoluia pe
termen lung i performanele acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea
corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite [99].
M. Dumitrescu: un proces complex al gndirii de ctre top management cu consultri n
interiorul i exteriorul organizaiei, prin care sunt definite strategia, planurile strategice,
obiectivele, politica de implementare i aciunile de ntreprins pentru consolidarea i
amplificarea performanelor organizaiei [39].
I Popa: o nou form de management bazat pe strategie, prin care managerii urmresc
s asigure evoluia i performanele organizaiei pe termen lung, accentul punndu-se pe
formularea riguroas a strategiei, pe implementarea sistemic i eficace i pe evaluarea
continu a acesteia [81].
Conform studiului economitilor autohtoni V.Sverdlic i V.Dragnev, managementul
strategic se poate defini ca fiind procesul managerial de formulare i implementare a unei
strategii [104].
Diversitatea definiiilor i construciilor conceptuale, folosite de autori, semnific, uneori,
nu numai diferene de limbaj, ci i de fond, n funcie de percepia diferit a fenomenelor i de
sfera de cuprindere pe care fiecare dintre acetia o confer managementului strategic, de
mutaiile ce au avut loc n planul gndirii strategice i al concepiilor privind organizaia. Potrivit
30
analizei efectuate considerm c, cele mai multe definiii ale managementului strategic fac
referire la: determinarea direciilor pe termen lung, performan, planuri strategice, obiective,
implementare i evaluare.
Prin urmare, n ordinea de idei expuse, putem afirma, c managementul strategic reprezint
un concept cu multiple conotaii att economice, ct i social-politice, ale crui coninut i
esen, pentru a fi mai bine conturate, necesit distingerea trsturilor sale specifice care l fac s
se deosebeasc de alte forme de management, precum i de alte concepte cu care, din pcate, se
confund adesea.
n continuare, prezentm procesul managementului strategic (figura 1.1).
Fig. 1.1. Procesul managementului strategic
Sursa: [11]
Conform informaiei expuse n figura 1.1, la baza stabilirii strategiei de management este
plasat diagnosticarea strategic i formularea componentelor strategiei: misiunea, obiectivele,
opiunile, resursele etc.
Relevnd realitatea complex a ntreprinderii moderne i importantele responsabiliti ce-i
revin acesteia (economice, sociale, ecologice, de creativitate i progres etc.), unii dintre
promotorii managementului strategic (Thitart, 1990 i Martinet, 1983), n consonan cu
viziunea lor integratoare i dinamic privind strategia ntreprinderii, consider c procesul de
formulare i implementare a managementului strategic, n general, este un proces tridimensional
(Anexa 2). Deci, rezult c, managementul strategic cuprinde strategia organizaiei, dar, n plus,
presupune i ansamblul de decizii necesare pentru implementarea acestei strategii [189].
Identificarea locului
organizaiei n
mediul ambiant
Formularea
misiunii
organizaiei
Evidenierea
punctelor forte i
slabe
Descoperirea
oportunitilor i
pericolelor n
dezvoltarea
organizaiei
Alocarea resurselor
materiale, financiare
i umane
Stabilirea
obiectivelor i
opiunilor strategice
Formularea
strategiei:
- Misiunea
organizaiei
- Obiective
strategice
- Opiuni de
dezvoltare
strategic
- Resurse
- Termene
31
Astfel, managementul strategic s-a conturat ca o form de conducere previzional, un
cadru conceptual pentru conducerea discontinuitilor, un proces managerial sistematic de
adaptare a firmei la schimbrile discontinue, produse n mediul ei printr-o abordare specific
lurii deciziilor strategice i o metodologie adecvat aplicrii acestora.
Esena managementului strategic poziionarea i integrarea firmei n mediul ei de aciune
ntr-un mod care s-i asigure succesul, fr surprize i s o pregteasc adecvat pentru
nfruntarea schimbrilor a determinat identificarea tehnologiei specifice de abordare i
soluionare a problemelor, de determinare a celor mai potrivite reacii la schimbri, de
monitorizare a efectelor acestor reacii.
32
1.3 Tipurile strategiilor manageriale
Marea varietate a organizaiilor, a conceptelor factorilor decizionali implicai, a viziunilor
profesorilor i cercettorilor n management se reflect n profilarea unei diversiti imense de
strategii. Analiza teoriei i practicii economiei de pia contemporan reliefeaz o varietate
tipologic apreciabil de strategii ce contureaz, de fapt, calea prin care ntreprinderile pot s-i
asigure ndeplinirea misiunii i adaptarea la schimbare.
Dac alegerea unui tip anumit de strategie este de competena managerilor ntreprinderii,
considerm totui c o clasificare i o prezentare a unora dintre acestea, care s evidenieze
caracteristicile lor eseniale, avantajele i dezavantajele specifice, precum i situaiile posibile de
apelare la ele, nu reprezint un exerciiu formal ci, dimpotriv, o incursiune cu profunde semnificaii
pragmatice.
Deci, considerm, c o organizaie, n perioada de funcionare, poate adopta diverse tipuri
de strategii, prin prisma a mai multor criterii. n continuare prezentm selectiv i sintetic cteva
dintre cele mai cunoscute clasificri de strategii n practica mondial [63, 104]:
Clasificarea lui G. W. Hofer i D. Schendel. Pornind, n principal, de la abordrile lui
Ansoff, Ackerman, Resenbloom, Newman i Logan, G.W.Hofer i D.Schendel delimiteaz 3
tipuri de strategii:
1. Strategia firmei este orientat spre ansamblul aspectelor organizaiei, acordnd o atenie
deosebit aspectelor organizatorice;
2. Strategia economic vizeaz dup cum sugereaz i numele problematica economic,
axndu-se pe abordrile pe care firma le poate adopta pentru a fi eficace ntr-o anumit
industrie sau pe un anumit segment de pia;
3. Strategia funcional se concentreaz asupra maximizrii productivitii resurselor,
urmrind dezvoltarea de competene semnificative i generarea de sinergie.
Clasificarea lui D. Collins. O abordare interesant a strategiilor prezint David Collins,
profesor la Harvard. Sunt delimitate patru tipuri de strategii asiguratorie, dedicat, cretere
treptat i oportunist considerate generice pentru firmele contemporane.
Clasificarea lui I. Ansoff. I. Ansoff, renumit pentru contribuiile sale n domeniul explorat
efectueaz complexe, uneori chiar inedite, clasificri ale strategiilor. Sunt delimitate strategii de
penetrare, dezvoltare a pieei, dezvoltare a produsului i diversificare (tabelul 1.5).
33
Tabelul 1.5. Principalele tipuri de strategii dup I. Ansoff
Piee/Produse Actuale Noi
Actuale
Penetrarea pieei Dezvoltarea produsului
Noi Dezvoltarea pieei Diversificare
Sursa: [18]
Clasificarea lui Y. Allaire. Acest economist face o clasificare original a strategiilor
conform diferitor criterii:
Grupa strategiilor de dominare a pieei, cuprinznd strategia de creare i dominare
a pieei i strategia de difereniere;
Grupa strategiilor de anvergur de pia cu strategii de segmentare, strategii de
expansiune geografic i strategii de mondializare; grupa strategiilor de crenele cu
strategii de concentrare, strategii de specializare i strategii de interstiii;
Grupa de strategii de diversificare n sectoare industriale nelegate, cuprinznd
strategia grupelor de firme, aparinnd unor sectoare industriale nelegate, i
strategiile holdingurilor financiare.
Clasificarea lui K. Ohmae. Specialistul respectiv clasific strategiile prin care se obin
avantaje strategice, n felul urmtor:
- Strategia fondat pe capacitatea ntreprinderii de a crete cota sa de pia i
rentabilitatea.
- Strategia bazat pe exploatarea oricrei superioriti relative.
- Strategia bazat pe iniiative agresive.
- Strategia bazat pe gradele strategice de libertate.
Clasificarea lui M. Porter. Din diversitatea de tipologie ale strategiilor nu putea, firete,
s fie omis contribuia major lui Michael Porter. Potrivit acestuia, din punct de vedere al
avantajului competitiv, strategiile se partajeaz n 3 categorii:
Strategia generic, bazat pe diminuarea costurilor, implic transformarea firmei n
cel sau ntr-unul din cei mai ieftini productori din ramura respectiv;
Strategia de difereniere opteaz ca produsele firmei s fie unice n ramura de
activitate respectiv, ntrunind anumite atribute apreciate pe scar larg de
cumprtori;
Strategia focalizat determin segmente bine definite ale pieei, pe care sunt
promovate fie cu pre redus, fie produse difereniate.
34
Astfel, M.Porter recomand ca aceste strategii s fie adoptate n raport cu avantajul
strategic urmrit (unicitate sau cost redus) i zona de aplicare a acestora (industria n totalitate
sau numai un anumit segment) (figura 1.2).
Henry,
Fig. 1.2. Matricea strategiilor generice dup M.Porter
Sursa: [158]
Complexitatea i diversitatea activitilor economice i multitudinea tipurilor de afaceri
desfurate de ntreprinderi, au condiionat apariia i au dezvoltat o mare varietate de tipuri de
strategii. Prezentarea sintetic i ordonat a tipurilor de strategii impune o clasificare a acestora
dup diferite criterii, care abordeaz strategiile din diverse poziii, n raport cu gradul de aplicare
sau cu caracteristicile eseniale i finalitatea acestora.
Astfel, pornind de la abordrile manageriale teoretice i pragmatice din alte ri, n Anexa
3 este prezentat o tipologie a strategiilor, cu punctarea principalelor caracteristici pentru fiecare
categorie de strategie. Pe lng aceste strategii tipice, n ultimii ani au fost concepute i
operaionalizate i alte strategii cu caracter complex, prin intermediul crora se traseaz, n mod
eficient, amplele i eterogenele mutaii, produse n epoca contemporan la nivel de mondosistem,
macrosistem i microsistem.
n viziunea autorului, cea mai mare problem pentru orice manager este determinat de
alegerea unei strategii adecvate pentru ntreprindere, ceea ce constituie un proces dificil (vezi
tabelul 1.6). Diferenierea strategiilor conform diferitor criterii reflect multitudinea problemelor
naintate de activitatea unei ntreprinderi i a preocuprilor conducerii acesteia, pentru acre
necesit a fi gsite i aplicate soluii pe termen scurt, mediu sau lung prin adoptarea unor strategii
adecvate.
Zona strategiei
Industria
Un
segment al
industriei
Difereniere Costuri mici
Focalizat
Unicitatea perceput Cost redus
35
Tabelul 1.6. Strategii recomandate n funcie de situaia firmei i cea a pieei
Poziia competitiv a firmei
Slab Puternic
Creterea pieei Rapid 1. Reconsiderarea strategiei
de concentrare pe o
singur afacere;
2. Contopirea cu o alt
firm din acelai
domeniu;
3. Integrarea pe vertical;
4. Diversificarea;
5. Renunarea.
1. Concentrarea pe o
singur afacere;
2. Integrarea pe
vertical (dac
ntrete poziia
competitiv);
3. Diversificarea
concentric.
Creterea pieei Lent 1. Reconsiderarea strategiei
de concentrare pe o
singur afacere;
2. Contopirea cu o firm
rival (pentru ntrirea
poziiei competitive).
3. Integrarea vertical;
4. Diversificarea;
5. Recoltarea/renunarea;
6. Lichidarea.
1. Diversificarea
concentric;
2. Diversificarea
conglomerat;
3. Crearea unei
asociaii ntr-un
domeniu nou;
4. Integrarea
pevertical;
5. Concentrarea pe o
singur afacere.
Sursa: [104]
n selectarea strategiei potrivite de management, conducerea ntreprinderii industriale
trebuie s ia n consideraie o serie de factori cu aciune crescnd, i anume:
- Accentuarea competiiei ntre diferite firme pe pieele externe;
- Apariia i extinderea unor noi tehnologii moderne de prelucrare, cum sunt sistemele
flexibile de prelucrare, robotizarea etc., care au condiionat la creterea calitii
produselor i reducerea costurilor;
- Calitatea produselor oferite pe piee a crescut n mod considerabil i mrirea pe
aceast baz a exigenelor consumatorilor sub raportul calitii;
36
- Obinerea de ctre firmele, care adopt strategii avansate de aplicare a noilor
tehnologii, a unor rezultate notabile privind creterea productivitii muncii i reducerea
costurilor.
Reieind din ansamblul transformrilor ce caracterizeaz mediul socio-economic din
Republica Moldova, schimbrile majore impuse de economia de pia, previziunile privind
evoluia economiei moldoveneti i a contextului internaional, precum i diferitele situaii
tipologice n care se gsesc ntreprinderile, suntem convini c ar putea fi promovate o serie de
opinii privind tipurile de strategii posibil de adaptat, n aceast perioad, de ntreprinderile din
diferite sectoare ale economiei naionale.
37
1.4 Caracteristica principiilor strategiilor de management i direciile de perfecionare a
managementului strategic
Pentru ntreprinderile din Republica Moldova implementarea principiilor strategiilor de
management constituie, fr ndoial, o necesitate, cu att mai mult cu ct economia de pia
nainteaz ntreprinderilor industriale noi provocri, iar factorii de mediu generatori de turbulen
sunt mult mai puternici i, desigur, determin atitudini i comportament specific din partea
agenilor economici i a celorlali actori i grupuri de interese ce interacioneaz cu
ntreprinderile.
n viziunea noastr, n ansamblul factorilor pot contribui la revigorarea economiei
moldoveneti i, n consecin, la obinerea performanelor n condiiile economiei de pia,
alturi de msurile i prghiile utilizate la nivel macroeconomic, o importan deosebit o
prezint elaborarea i implementarea de ctre ntreprinderile autohtone a unor principii de
strategii realiste i adecvate de management n raport cu particularitile, restriciile i
oportunitile mediului nconjurtor, precum i cu capacitatea de aciune strategic deuinut.
Elaborarea i aplicarea principiilor strategiilor de management nu reprezint un scop n sine, ci
constituie o modalitate managerial major de profesionalizare a conducerii i de cretere a
competitivitii ntreprinderii.
Pentru a reflecta necesitatea i importana formulrii principiilor strategiilor de
management, n tabelul 1.7 sunt prezentate caracteristicile firmelor performante (ce aplic
managementul strategic) comparativ cu cele ale firmelor slab performante.
De menionat, c caracteristicile prezentate n tabel, reprezint atuurile firmelor
performante, respectiv deficienele celor slab performante, sunt rezultatul a dou concepii i
moduri de aciune diametral opuse n ceea ce privete rolul strategiilor n cadrul ntreprinderii i
al acesteia din urm n mediul ei de existen i de afaceri.
Tabelul 1.7. Caracteristicile firmelor performante comparativ cu
cele ale firmelor slab performante
Firme performante Firme slab performante
Viziune bine conturat a conducerii superioare
a firmei cu privire la direcia de urmat i la
obiectivele activitii viitoare, gndire constant
prospectiv, predominana preocuprilor
privind viitorul n detrimentul celor consacrate
activitii curente
Atenia excesiv dat de conducerea superioar
a firmei detaliilor gestiunii curente a afacerilor
firmei, lipsa gndirii prospective, strategice a
acesteia
38
Continuare tabelul 1.7
Abiliti manageriale dezvoltate n ceea ce
privete relaiile cu clienii, anticiparea
tendinelor pieei, cutarea agresiv a noilor
oportuniti, sesizarea celor emergente,
capacitatea de reacie rapid pentru
fructificarea eficient a acestora, abordarea
inovativ a problemelor
Slab receptivitate a managerilor n ceea ce
privete nevoile clienilor, atitudine reactiv
la tendinele pieei i proactiv de
determinare a acestor tendine, abordare
tradiional, pe cile obinuite, a problemelor,
lips de ndrzneal n ncercarea noilor idei
din teama de a nu grei
Orientarea prioritar a conducerii firmei spre
obinerea avantajului competitiv, vzut ca
elementul-cheie al creterii profitabilitii i al
dobndirii unei poziii stabile a firmei pe
termen lung. Existena unui plan de aciune
strategic care urmrete obinerea unor
performane economico-financiare superioare
i a unei poziii competitive solide
Capacitatea managerial redus de pilotare
adecvat a firmei pentru dobndirea
avantajului competitiv, de angajare pe ci care
s permit nfruntarea cu succes a
concurenilor, n condiiile absenei unui plan
strategic pregtit temeinic i aplicat cu
fermitate
Management prin rezultate, bazat pe relaia
strns performane individuale-recompens
individual
Management deficitar pe planul rezultatelor
individuale i al performanelor firmei, lipsa
relaiei adecvate rezultate-recompense
Implicarea nemijlocit i profund a conducerii
firmei n crearea condiiilor interne necesare
aplicrii cu succes a strategiei stabilite, n
implementarea acesteia i n controlul
permanent al rezultatelor generate de strategia
respectiv
Concentrarea conducerii exclusiv asupra lurii
deciziilor, analizei rapoartelor, participrii la
edine, respectrii procedurilor administrative,
fr preocupare pentru aplicarea organizat,
sistematic, a unui plan strategic
Managerii au un pronunat spirit
antreprenorial, sunt adevrai gnditori-
strategici concentrai asupra problemelor
satisfacerii cerinelor clienilor, valorificrii
noilor oportuniti, consolidrii avantajului
competitiv, au capacitatea de a formula pentru
rezolvarea acestor probleme un plan strategic
coerent
Managerii nu au capacitate de gndire
strategic, sunt prizonierii problemelor curente,
se concentreaz n demersurile lor asupra
rezolvrii problemelor interne ale firmei,
acord insuficient atenie celor privind mediul
exterior de aciune
Sursa: [99]
39
n literatura de specialitate sunt evideniate urmtoarele principii ale strategiilor de
management, aplicabile pentru firmele performante [99]:
Noul tip de management axat pe informaie. Actualmente, perspectivele societii
informaionale i ale axrii ntregii activiti a ntreprinderii pe valorificarea superioar
a informaiilor manageriale i de gestiune dein o importan deosebit. P. Drucker
precizeaz c informaia nseamn un nou tip de management, nelegnd prin
aceasta faptul c gndirea i aciunea managerial sunt determinate, n msur
hotrtoare, de informaii, i gsesc forma sintetic de expresie prin aceasta i sunt
evaluate prin intermediul ei;
Armonizarea prioritilor manageriale cu nivelul de profitabilitate al firmei.
Obiectivul principal al activitii oricrei ntreprinderi este cel al obinerii unui profit
pentru supravieuire i dezvoltarea i perfecionare. Realizarea acestui obiectiv este
condiionat de msura n care managementul ntreprinderii i echilibreaz prioritile
acordate principalilor factori care determin profitul, i anume: clienii, salariaii
firmei, mediul de aciune al acesteia i profitabilitatea, respectiv capacitatea ei de
cretere;
Dezvoltarea unor noi abordri sistematice. n condiiile accelerrii i amplificrii
schimbrilor, strategiile de management vor fi confruntate, de un ritm tot mai alert, cu
probleme ce vor necesita soluii adecvate i rapide. Pregtirea acestor soluii i,
eventual, testarea lor prealabil, vor fi simitor facilitate n condiiile n care
schimbrile vor fi prevzute cu suficient timp nainte. Este de ateptat, n consecin, ca
registrul de metode i tehnici specifice s se mbogeasc cu noi modele de abordare
sistematic a viitorului ntreprinderii i a mediului acesteia, care s fie mai sensibile la
semnalele slabe ce anun schimbrile viitoare i mai precise n indicarea cauzelor i a
efectelor lor;
Dezvoltarea perspectivei contingeniale (situaionale). O direcie viitoare de
perfecionare a principiilor strategiilor de management o va constitui cea legat de
intensificarea cercetrilor teoretice pentru nelegerea de fond a comportamentului
strategic, a resorturilor care l determin i a formelor sale de expresie. O asemenea
abordare contigenial sau situaional este indispensabil pentru a facilita eforturile
managerilor, planificatorilor strategici i consultanilor de a utiliza, n mod eficace,
metode i tehnici cu aplicabilitate general n situaii reale; experiena acumulat i-a
nvat, c metodele care sunt foarte eficace n anumite situaii se dovedesc total
40
contraproductive n altele, motiv pentru care este necesar identificarea mecanismelor
care determin asemenea situaii;
Perfecionarea nvrii strategice pentru modelarea comportamentelor
strategice. Experiena practicrii managementului strategic a relevat existena unor
situaii n care noutatea i complexitatea deosebit a schimbrilor le determin a fi
insuficient predictibile, informaiile disponibile n privina lor fiind insuficiente i, n
consecin, neadecvate pentru formularea strategiei. n aceste situaii, abordarea
managerial trebuie s rezulte din canoanele tradiionale ale succesului planificare-
aplicare-control-evaluare i s devin una de angajare progresiv, n care nvarea
prin analiz (learning by analyzing) se mpletete cu nvarea prin efectuare
(learning by doing);
Intensificarea dezvoltrii capabilitilor multiple ale ntreprinderii. Vom anticipa
c principiile strategiilor de management se vor mbogi cu noi modele de abordare a
capabilitilor multiple pe care trebuie s le posede o firm diversificat pentru a
rmne competitiv n medii de aciune foarte diferite;
Lrgirea gamei variabilelor strategice luate n considerare. Complexitatea
crescnd a provocrilor, actuale i viitoare, pe care mediul de aciune le lanseaz la
adresa ntreprinderilor are drept explicaie numeroasele lor determinri, naturile foarte
diversitatea naturii acestora politic, economic, social, tehnologic, legislativ,
ecologic etc. i intensitatea variabil a aciunii lor la diferite momente de referin;
Dezvoltarea unor noi principii manageriale de baz. Creterea complexitii
provocrilor crora trebuie s le fac fa strategiile de management conduce, firesc, la
creterea complexitii demersurilor manageriale, impunnd fundamentarea acestora n
viitor pe unele principii noi, adecvate condiiilor previzibile de aciune. Astfel, unele
principii i cerine de baz ale managementului actual (ca, de exemplu, reducerea
numrului de niveluri ierarhice n cadrul firmei, stabilirea unui numr raional de
subordonai direci ai fiecrui manager, descentralizarea competenelor decizionale,
reducerea aparatului de conducere a firmei etc.) vor fi, probabil, modificate sau chiar
nlocuite cu altele noi ca, de exemplu, armonizarea complexitii rspunsurilor date de
ntreprindere diferitelor schimbri cu complexitatea schimbrilor respective;
Stabilirea nivelului optim de complexitate al activitii ntreprinderii. Anterior am
subliniat, c dimensiunea mare a ntreprinderii n noile condiii concureniale nceteaz
de a fi un atu, cea mai potrivit fiind dimensiunea adecvat pentru a face fa cu succes
competiiei. ntr-adevr, creterea dimensiunilor ntreprinderilor i diversificarea
41
afacerilor ei peste un anumit prag critic, determin creterea complexitii activitii ei
n asemenea msur, nct nu mai poate fi condus, n mod eficace, i devine
vulnerabil pentru gam tot mai larg de schimbri suprinztoare care o gsesc
nepregtit.
Principiile strategiilor de management prezentate mai sus au fost considerate cele mai
semnificative, oferind o imagine suficient de bine conturat a creterii, n perspectiv, a
complexitii managementului strategic, dar i a capacitii acestuia de a pregti, la un nivel
superior, ntreprinderea pentru a nfrunta cu succes provocrile viitorului.
La rndul su, economistul din Rusia A.N. Liukshinov n cercetrile sale propune
urmtoarele principii ale strategiilor manageriale [150]:
Unitatea direciei organizaia, ce activeaz n condiii dinamice ale mediului
extern, trebuie s dispun de unitatea de obiective, interese i principii de
management;
Caracterul tiinific aplicarea abordrilor tiinifice ale managementului
strategic pentru formularea strategiei organizaiei i realizarea obiectivelor stabilite;
Identificarea dominantei de dezvoltare determinarea perspectivei organizaiei
din punctele de vedere ale creterii, normei de profit, dezvoltrii tehnologice i
identificarea Zonelor Strategice de Activitate (ZSA);
Eficiena i eficacitatea elaborarea i realizarea strategiei organizaiei se bazeaz
pe resursele existente i este orientat spre atingerea unor performane mai nalte;
Supunerea intereselor personale celor comune interesele personale ale
angajailor nu trebuie s prevaleze asupra intereselor organizaiei;
Proporii optimale ntre centralizarea i descentralizarea aceste corelaii
depind de condiii concrete ce asigur realizarea obiectivelor organizaiei, utilizarea
raional a potenialului existent i receptivitatea la exigenele mediului extern;
Motivarea personalului stimularea angajailor ctre realizarea obiectivelor
organizaiei contribuie la implementarea mai eficient a strategiei de management;
Caracterul corporativ asigur armonizarea intereselor ntregului personal
armonizarea intereselor asigur atingerea obiectivelor stabilite de organizaie.
n prezent, evoluia i funcionarea ntreprinderilor moldoveneti posed o puternic
determinare contextual fiind influenate de condiiile mai mult sau mai puin favorizante n
care i desfoar activitatea, de mutaiile produse n mediul exterior odat cu schimbarea de
sistem ct i una managerial, constnd n calitatea diferit a managementului, practicat la
42
nivelul acestora i n insuficienele manifestate n domeniu: inerie, orientare ctre problemele
curente, rigiditate structural etc.
n acest sens, un rol important revine promovrii la nivelul ntreprinderilor industriale a
managementului strategic, care, dup cum demonstreaz experiena din rile cu economie de
pia dezvoltat, se dovedete a fi mult mai adecvat n condiiile unui mediu economico-social
instabil, deoarece permite ntreprinderii s contientizeze, n msur sporit, ameninrile i
oportunitile i s gseasc rspunsurile cele mai adecvate la schimbrile intervenite, prin
formularea i implementarea unor strategii coerente i realiste.
Introducerea i extinderea managementului strategic, la nivelul ntreprinderilor din
Republica Moldova, nu este, ns, un demers simplu, dac inem seama de particularitile i
barierele existente de ordin comportamental, managerial, cultural i structural, precum i de
impactul unor factori de mediu care pot mri gradul de turbulen n interiorul sistemului. De
aceea, realizarea unei astfel de mutaii, absolut necesare n managementul ntreprinderilor trebuie
nsoit de un ansamblu de transformri la nivel micro-, dar i macroeconomic, care ar facilita
crearea premiselor i cadrului favorizant pentru promovarea acestei forme evoluate de
management, precum i de schimbrile n plan atitudinal, comportamental i managerial, de o
modificare a concepiei privind rolul i finalitile ntreprinderii ntr-o economie de pia, precum
i relaiile sale cu celelalte componente ale macrosistemului din care face parte.
n prezent, n literatura de specialitate sunt evideniate urmtoarele direcii de
perfecionare a managementului strategic [81]:
Cunoaterea fundamentelor teoretice i metodologice ale managementului
strategic i punerea lor n aplicare. Realizarea acestei cerine menite s conduc
la creterea calitii prestaiei manageriale n ntreprinderile din economia
moldoveneasc trebuie neleas dintr-o dubl perspectiv, ea presupunnd: un
mare efort de asimilare i nsuire de ctre manageri a coninutului i esenei
managementului strategic, precum i a metodelor, tehnicilor i instrumentelor de
analiz strategic, ce constituie un ajutor preios n fundamentarea alternativelor
strategice; utilizarea adecvat i n mod creativ n practica managerial de ctre
ntreprinderi a conceptelor, metodelor, tehnicilor i instrumentelor proprii
managementului strategic;
Reeevaluarea locului, coninutului i importanei funciunilor ntreprinderii,
astfel, nct accentul s se deplaseze ctre acelea care-i permit s-i orienteze
resursele n direcia satisfacerii misiunii sale i care dein un rol strategic sporit,
respectiv de marketing i de cercetare-dezvoltare;
43
Schimbarea mentalitii i a comportamentului resurselor umane.
Caracteristica definitorie a sec XXI, dup cum o dovedete practica ntreprinderilor
occidentale, o constituie deplasarea preocuprilor conducerii superioare de la
problemele curente spre cele strategice i tactice, de la o atitudine reflexiv la una
prospectiv, ca urmare a sporirii importanei previziunii n procesul de management
tendin pe deplin justificat, innd cont de schimbrile parvenite n mediul de
aciune al ntreprinderilor i de faptul c activitatea acestora se desfoar ntr-un
context economic dinamic i schimbtor, n care singura modalitate de a lua decizii
optimale i de a diminua riscurile este de a prevedea evoluia posibil viitoare;
Motivarea i antrenarea personalului. Dincolo de ali factori, implementarea
eficient a strategiei i performana unei ntreprinderi depind n mare msur de
calitatea personalului i de identificarea acestuia cu scopul i obiectivele
organizaiei. Motivaia i satisfacia n munc determin, n funcie de nivelul lor,
gradul de integrare al fiecrui salariat n cadrul ntreprinderii i orienteaz eforturile
sale ctre realizarea obiectivelor ntreprinderii ceea ce, de sigur, are un efect
benefic asupra rezultatelor i performanei. De altfel, tot mai muli specialiti
apreciaz c una din cauzele eecurilor sau slabelor performane ale ntreprinderilor
o constituie tocmai neglijarea aspectelor comportamentale i psiho-sociologice ale
angajailor;
Dezvoltarea cunotinelor profesionale i a abilitilor manageriale.
Modificarea mentalitilor, a comportamentului i atitudinii fa de schimbare
constituie, de sigur, o premis important pentru promovarea managementului
strategic la nivelul ntreprinderilor moldoveneti. Ea singur nu este ns suficient
i poate deveni inoperant dac nu este nsoit de mbuntirea calitii prestaiei
manageriale care constituie, alturi de ali factori, o condiie esenial pentru
conducerea i realizarea cu succes a schimbrii, practicarea unui management
strategic performant i, nu n ultim instan, pentru reuita sau eecul
ntreprinderii.
Practicarea unui stil de management, a unui stil de leadership adecvat i
ncurajarea participrii. Majoritatea specialitilor apreciaz c nu exist un stil de
management ideal i universal, ci stiluri mai mult sau mai puin adecvate n raport
cu personalitatea managerului. n funcie de natura activitii ntreprinderii, de
dimensiunile i ritmul de cretere al acesteia, de strategia de pus n aplicare, stilul,
ca de altfel i metodele de management, pot corespunde n mai mic sau mai mare
44
msur particularitilor acesteia, o ntreprindere mic inovatoare neputnd fi
condus n acelai fel ca una mare sau foarte mare;
Formarea unei noi culturi organizaionale i manageriale. Dimensiunea
cultural a ntreprinderilor din Republica Moldova este puternic marcat de unele
trsturi care in de specificul cultural al poporului nostru, cu transformrile de
rigoare. Alturi de trsturile pozitive (inteligen, spirit practic, toleran etc.) ce
caracterizeaz profilul cultural al moldovenilor, exist i unele negative, care
influeneaz cultura i comportamentul ntreprinderilor noastre, i anume:
acceptarea cu dificultate a schimbrii, munca n asalt, nclinaia redus ctre
competitivitate, inerie etc. Rezult, n mod evident, c dimensiunea cultural a
ntreprinderii trebuie modificat, remodelat, c trebuie acionat n direcia crerii
unei noi culturi a ntreprinderii, care s favorizeze schimbarea i progresul, aceasta
constituind o cerin esenial n economia de pia i succesul reformei economice.
Reieind din relatrile expuse, este important s prezentm avantajele promovrii i
perfecionrii managementului strategic n condiiile economiei de pia:
Avantajele de natur economic:
Asigurarea profitabilitii, ca obiectiv esenial al organizaiei. Afacerile sunt creatoare de
valori, distribuite ntre deintorii de interese n funcie de contribuia fiecruia. Acionnd ntru
realizarea intereselor acestora, organizaia reprezint un sistem coordonat de ctre echipa
managerial. Astfel, definirea obiectivelor organizaiei, mai ales a celor economice, n primul
rnd profitul, are ca premis recunoaterea faptului, c orice organizaie promoveaz
interesele acestor deintori de interese.
Stabilirea direciei de aciune a organizaiei. Pentru a obine performan trebuie s fie
contientizate cu certitudini situaia economico-financiar a organizaiei, ceescopul
propus(obiectivele, misiunea, avantajul competitiv) i modul de atingere a acestuia (opiunile
strategice, resursele, termenele). Precizarea direciei este esenial, iar deciziile tactice i curente,
prin consecvena lor, vor asigura realizarea acesteia. Astfel, eforturile i entuziasmul managerilor
i salariailor pot fi convergente, concentrndu-se pe termen spre un anumit scop.
Concentrarea eforturilor salariailor n scopul realizrii obiectivelor. Aceast fapt
presupune orientarea ateniei spre realizarea acelor produse, lucrri i servicii care pot fi obinute
corespunztor strategiei stabilite i prin practicarea managementului strategic. Acordul
membrilor organizaiei este mai uor de obinut dac sunt clare i cunoscute componentele
strategiei, iar salariaii se simt motivai pentru participarea la realizarea acestora.
45
Asigurarea flexibilitii organizaionale pentru a valorifica toate oportunitile mediului
exogen, dar i punctele forte interne. Echifinalitatea creeaz posibilitatea de a realiza obiectivele
chiar i n situaii dificile, prin acionarea alternativ asupra opiunilor strategice conturate n
procesul de formulare a strategiei. De asemenea, managementul strategic are implicaii
comportamentale caracteristice deciziilor managementului participativ. De aceea, evaluarea
corect a impactului formulrii strategiei asupra performanelor organizaionale necesit criterii
de evaluare nonfinanciar i anume msurarea efectelor comportamentului personalului n
perioada derulrii acestui proces. Menionm c dac managementul ncearc s valorifice
aspectele pozitive ale consecinelor comportamentale, acest fapt ntlnete ateptrile
organizaiei din punct de vedere financiar. Indiferent de succesul unor planuri strategice, cele
mai importante efecte se resimt pe plan comportamental, fr a minimiza creterea profitabilitii
organizaiei n termeni financiari i de pia.
Prezentm i cteva dintre avantajele utilizrii managementului strategic la nivel
comportamental:
Cele mai eficiente decizii pentru organizaie sunt cele care rezult din practicarea
consecvent a managementului strategic din dou motive: primul, deoarece generarea
alternativelor strategice este facilitat de interaciunile dintre membrii grupului i, al doilea,
ntruct alegerea opiunilor este mbuntit, deoarece membrii grupului ofer previziuni bazate
pe perspectivele specializrii lor.
Motivarea personalului de management i de execuie este strns corelat cu nivelul de
participare a acestuia la stabilirea obiectivelor organizaiei i la realizarea lor. Cnd salariaii
sau reprezentanii lor particip la procesul de formulare a strategiei, sunt asimilate prioritile
organizaiei i principiile sistemului de motivare.
Golurile i suprapunerile din activiti ntre diveri membri ai grupului sau ntre grupuri
pot fi reduse n cadrul participrii la procesul de formulare a strategiei prin clarificarea
diferenierii rolurilor. ntlnirile de grup, caracteristice multor stadii ale procesului de formulare
a strategiei i utilizarea managementului participativ n toate etapele fundamentrii, elaborrii,
implementrii i evalurii strategiei, asigur succesul strategiei propuse.
Anticiparea de ctre managementul organizaiei i minimizarea posibilelor consecine
negative ale nerespectrii termenelor stabilite pentru realizarea unor obiective cuprinse n
strategie. Astfel, managementul poate s rspund n mod constructiv subordonailor atunci cnd
acetia sunt dezamgii sau chiar frustrai n privina ateptrilor, ca urmare a efectelor ntrziate
ale strategiei. n mod frecvent, subordonaii percep i promit c implicarea lor n fazele minore
ale formulrii strategiei va determina i acceptarea dorinelor lor n ceea ce privete
46
recompensele/sanciunile. n cazul eecului procesului managementului strategic, managementul
organizaiei este pus n dificultate i nu poate rspunde promisiunilor fcute celor implicai n
realizarea strategiei.
n conformitate cu evoluia managementului strategic, exist toate premisele ca ea s
continue pe coordonatele majore pe care s-a produs pn acum, la care s se adauge noi zone de
concepte, tehnologii i abiliti adecvate schimbrilor specifice perioadei curente i previzibile
pentru cea viitoare. Prefigurarea acestei evoluii este posibil datorit modului n care se va
prezenta ntreprinderea n viitorul i mediul acesteia, cei doi piloni ai managementului strategic
care i determin coninutul i formele de manifestare.
47
1.5 Concluzii la capitolul 1
Indiferent de forma juridic pe care o posed ntreprinderea i de gradul de mrime al
acesteia, pe prim plan trebuie s se situeze conducerea performant bazat pe folosirea unor
strategii economice adecvate, care s permit realizarea obiectivelor propuse n condiiile unei
puternice competiii att pe piaa intern, ct i pe cea extern. Actualmente, o strategie
economic trebuie s defineasc, prin obiective ct mai precise, direciile de desfurare a
activitii ntreprinderii, nct organizaia s-i menin competitivitatea i, n msura
posibilitilor, s permit o cretere a acesteia.
Ca noiune central a managementului strategic, strategia este elementul definitoriu al
activitii ntreprinderii, ntruct precizeaz direciile n care este orientat pentru realizarea
obiectivelor propuse i modul general n care se desfoar. Formularea strategiei ntreprinderii
este necesar pentru diverse segmente ale tuturor deintorilor de interese ale acesteia, i anume:
pentru managerii de toate nivelurile ierarhice din cadrul ntreprinderii; pentru toi salariaii;
pentru toi deintorii de interese, exteriori firmei; pentru fora de munc interesat a se angaja n
cadrul ntreprinderii etc.
n viziunea autorului, strategia de management reprezint ansamblul obiectivelor pe
termen mediu i lung, formulate de top-management, care pot fi realizate prin opiuni
strategice bine definite, n termenii stabilii, potrivit resurselor disponibile, precum i lund n
consideraie condiiile mediului concurenial dinamic.
Reieind din importana pe care o prezint strategia de management, rolul ei poate fi
definit n felul urmtor:
1. Strategia traseaz traiectoria evoluiei firmei pentru o perioad relativ ndelungat;
2. Strategia determin o reducere substanial a riscurilor ce nsoesc inerent orice
activitate economic;
3. Strategia asigur un fundament net superior pentru iniierea, adoptarea i aplicarea
mulimilor de decizii tactice i curente;
4. Strategia determin construirea i dezvoltarea avantajului competitiv al firmei;
5. Strategia faciliteaz i amplific eficacitatea integrrii firmei n complexul i
dinamica mediului contemporan.
O noiune important, diferit de cea a strategiei, este managementul strategic.
Managementul strategic reprezint n mai multe privine o mbogire a conceptului de
planificare strategic. Orice decizie, exceptndu-le pe cele operaionale, este evaluat prin
prisma consecinelor strategice. Dac n planificarea strategic reflexia strategic implic doar
mediul nconjurtor al firmei, n cazul managementului strategic i se adaug mediul intern
48
organizaie, cultur i putere. Managementul strategic reflect imediat orice modificare generat
de un eveniment important deosebit, spre deosebire de planificarea strategic, neadaptiv la
aceast modificare. n plus, managementul strategic antreneaz nu doar direcia general sau
partea superioar a ierarhiei (top management), ci i persoanele de la nivelurile inferioare i
operaionale, responsabile de implementarea strategiilor.
Identificarea celei mai bune strategii de urmat de ctre o ntreprindere este un demers
complex. Desigur, a analiza i a exprima opiniile privind tipurile de strategii posibile de conturat
n aceast perioad este un demers dificil i, ntructva riscant, dat fiind c opiunea pentru un
anumit tip de strategie aparine managerilor i ea depinde de un ansamblu de condiii i factori ce
in att de mediul sau mediile n care acioneaz acestea, ct i de potenialul lor intern, ceea
ce, evident, implic analize complexe, efectuate la nivelul fiecrei ntreprinderi n parte.
La rndul su, aplicarea adecvat a principiilor strategiilor de management trebuie s in
seama de noile condiii interne i internaionale n care ntreprinderea i desfoar activitatea
pentru ca, n acest fel, s se poat defini economia viabil care s ghideze conducerea pentru
realizarea obiectivelor propuse n condiiile de rentabilitii.
Numai practicnd o conducere bazat pe utilizarea strategiilor economice bine definite i
bine argumentate, managerii din ntreprinderile republicii vor putea asigura o conducere bazat
pe performane nalte, i nicidecum pe comportamente i utilizarea de metode i tehnici depite,
care, ca regul, condiioneaz performane slabe sau chiar condiioneaz la falimentul
ntreprinderilor.
innd cont de tema tezei, n continuare vom formula strategii de management pentru
ntreprinderile de panificaie din Republica Moldova n baza principiilor acestora i modelului de
management strategic concret, reieind din rezultatele diagnosticrii strategice i poziia
concurenial a acestora.
49
CAPITOLUL 2. ANALIZA STRATEGIC A RAMURII PANIFICAIEI
DIN REPUBLICA MOLDOVA
2.1 Caracteristica general a industriei de panificaie i poziia sa n Complexul
Agroalimentar
n prezent, obiectul strategic al politicii statului n domeniul dezvoltrii Complexului
Agroalimentar const n formarea unui sector economic bazat pe tehnologii avansate, eficient i
competitiv, conformat cu standardele europene, i capabil de a asigura un nivel nalt al securitii
alimentare a rii i o cretere continu a performanelor economice i manageriale.
Analiza situaiei curente din Complexul Agroalimentar din Republica Moldova implic
necesitatea accelerrii proceselor de restructurare i modernizare n ntreprinderile alimentare,
avnd n vedere importana economic i social a complexului pentru asigurarea unei dezvoltri
economice integrate i durabile a rii.
Complexul Agroalimentar din Republica Moldova este o industrie plurivalent, care
cuprinde ramuri grupate n trei sectoare de baz:
- Sectorul de alimente (proaspete i conservate).
- Sectorul de buturi (alcoolice i nealcoolice).
- Sectorul de tutun.
Cu regret, criza economic n-a ocolit nici una din ramurile economiei naionale, inclusiv i
industria alimentar i a buturilor, ramur de importan strategic, care deine circa 41% din
volumul produciei industriale a Republicii Moldova.
Ponderea ramurilor din industria alimentar i a buturilor din Moldova, n totalul
produciei industriale difer de la o ramur la alta. n unele ramuri se observ descreterea
ponderii n totalul industrie prelucrarea i conservarea fructelor i legumelor, fabricarea
zahrului etc., acest lucru fiind consecina crizei economice, declanate nc n anul 2008 n
economia Moldovei. n alte ramuri, precum fabricarea vinurilor i a buturilor alcoolice distilate,
scderea considerabil a volumului de producie a fost cauzat de embargo-ul impus n anul
2006 de ctre Federaia Rus.
n anul 2009, n unele ramuri ale industriei alimentare, precum producia i prelucrarea
crnii i a produselor din carne, fabricarea produselor lactate, fabricarea pinii i produselor de
patiserie, fabricarea de cacao i produse de cofetrie etc., se observ creterea ponderii n totalul
produciei industriale, condiionat, n primul rnd, de scderea volumelui de producie n alte
ramuri ale economiei naionale (tabelul 2.1).
50
Tabelul 2.1. Ponderea ramurilor industriei alimentare i a buturilor n
volumul produciei industriale din Republica Moldova, %
Ramurile 2005 2006 2007 2008 2009
Producia, prelucrarea i conservarea crnii
i a produselor din carne
3,2 3,5 4,5 5,1 5,7
Prelucrarea i conservarea fructelor i
legumelor
3,4 4,1 5,1 4,0 3,5
Fabricarea produselor lactate
3,6 3,8 4,1 4,2 4,6
Fabricarea pinii i a produselor de
patiserie proaspete
3,4 3,5 3,8 3,9 4,5
Fabricarea zahrului
3,3 4,2 1,8 3,1 1,5
Fabricarea de cacao, ciocolat i produse
zaharoase de cofetrie
1,4 1,6 1,6 1,6 1,9
Fabricarea buturilor alcoolice distilate
4,0 2,5 2,0 1,9 2,0
Fabricarea vinului
20,0 10,3 7,0 7,7 7,4
Alte (ape minerale, produse de morrit,
nutreuri etc.)
1,4 2,3 2,3 2,3 2,1
Sursa: [5]
n viziunea noastr, n scopul satisfacerii cerinelor pieei cu produse alimentare
competitive, depirii crizei economice i sporirii performanelor Complexului Agroalimentar
din Republica Moldova, eforturile ntreprinderilor ramurale trebuie s se axeze pe:
- diversificarea sortimentelor cu destinaie general i special, n conformitate cu
cerinele pieei interne i ale celei externe;
- elaborarea i implementarea unor tehnologii calitativ noi n concordan cu cerinele
organismului uman, inclusiv de fabricare a produselor de larg consum, a celor
destinate alimentaiei copiilor i a produselor cu efect curativ-profilactoriu;
- ridicarea calitii i competitivitii produselor alimentare;
- reducerea costurilor de producie a produselor finite prin amplasarea raional a
sectoarelor de producere i de colectare a materiei prime, integrarea productorilor i
a procesatorilor, micorarea consumurilor materiale;
- renovarea utilajului, elaborarea i procurarea tehnologiilor performante i
implementarea lor n producie;
- diversificarea pieelor de desfacere a produciei sectorului agroalimentar i sporirea
volumului exporturilor.
51
Industria de panificaie i are geneza din timpuri strvechi, nsoind fidel n evoluia sa
societatea uman. n prezent, industria de panificaie este una din ramurile de baz ale
Complexului Agroalimentar din Republica Moldova, care asigur populaia rii cu produse de
importan vital. Sectorul produselor de panificaie n Republica Moldova face parte din grupa
de ramuri ale industriei alimentare orientate spre piaa intern i asigur pe deplin cererea
consumatorului local. Conform clasificrii statistice naionale, ramura respectiv este numit
Fabricarea pinii i a produselor de patiserie proaspete.
n tabelul 2.2 vom evalua poziia industriei de panificaie n principalii indicatori
macroeconomici ai Republicii Moldova
Tabelul 2.2. Poziia industriei de panificaie n economia
naional a Republicii Moldova
Indicatori 2005 2006 2007 2008 2009
Ponderea industriei de panificaie n PIB, % 1,8 1,7 1,8 1,8 1,7
Ponderea industriei de panificaie n volumul
produciei industriale (n preuri comparabile),
%
3,4 3,5 3,8 3,9 4,5
Ponderea industriei de panificaie n volumul
produciei industriei alimentare i a
buturilor, %
6,7 8,2 9,5 9,6 11,0
Ponderea industriei de panificaie n numrul
personalului industrial-productiv, %
5,1 5,2 5,3 5,6 6,6
Ponderea exportului industriei de panificaie
n total export, %
0,3 0,3 0,3 0,4 0,5
Ponderea importului industriei de panificaie
n total import, %
0,5 0,5 0,6 0,7 0,9
Corelaia dintre export i volumul de
producie (orientarea la export), %
4,5 4,9 5,0 6,9 8,0
Corelaia dintre import i volumul de
producie (dependena de import), %
21,4 23,3 27,2 37,5 35,1
Sursa: [5]
Analiznd datele din tabel, observm c ponderea industriei de panificaie n PIB-ul rii
este relativ constant i a constituit n anul 2009 1,7%. La rndul su, ponderea industriei
analizate n totalul produciei industriale este de circa 4,5%, iar n total producie din industria
alimentar i a buturilor 11%. Ponderile n PIB i n totalul produciei industriale a ramurii de
panificaie sunt n cretere, aceasta fiind n raport cu faptul c, comparativ cu alte ramuri ale
economiei naionale, reducerea activitii n ramura de panificaie nu a fost att de drastic.
52
Aproximativ 6,6% din angajaii scetorului industrial al Republicii Moldova activeaz n ramura
de panificaie.
Cota joas a exportului produselor de panificaie (0,5%) demonstreaz faptul, c sectorul
dat este orientat spre piaa local. ns, o tendin pozitiv este mrirea gradului de corelaie
ntre export i volumul de producie, practic, de 2 ori n perioada analizat, ceea ce relev
orientarea tot mai mare spre export a sectorului autohton de panificaie.
Totodat, menionm ponderea n cretere a importurilor produselor de panificaie i
patiserie, care, n 2009, a constituit 0,9%. Un trend negativ, de asemenea, este creterea
dependenei de importurile produselor de panificaie de 1,6 ori n periaoda 2005-2009, ceea ce,
desigur, constituie un semnal alarmant pentru productorii locali.
Pentru a reflecta importana vital a ramurii de panificaie pentru economia naional, vom
prezenta cheltuielile de consum medii lunare i structura cheltuielilor de consum ce revin
produselor de panificaie autohtone (tabelul 2.3).
Tabelul 2.3. Dinamica cheltuielilor de consum medii lunare i structura cheltuielilor de
consum pentru produsele de panificaie din Republica Moldova
Indicatori 2006 2007 2008 2009
Cheltuielile de consum medii lunare pentru produse
alimentare pe o persoan, lei
423,0 490,6 493,7 496,8
Cheltuielile de consum medii lunare pentru produse de
panificaie pe o persoan, lei
inclusiv:
68,1 83,5 86,8 85,4
- n mediul urban 71,3 87,0 91,1 93,3
- n mediul rural
65,8 80,9 83,6 79,6
Ponderea cheltuielilor de consum pentru produse
alimentare n total cheltuieli de consum, %
44,1 43,8 40,2 40,8
Ponderea cheltuielilor de consum pentru produse de
panificaie n totalul cheltuielilor de consum, %
inclusiv:
7,1 7,5 7,1 7,0
- n mediul urban
6,5 6,7 6,2 6,2
- n mediul rural
7,8 8,2 8,0 7,9
Ponderea cheltuielilor de consum pentru produse de
panificaie din totalul cheltuielilor de consum pentru
produse alimentare , %
16,1 17,0 17,6 17,2
Sursa: [92, 93, 94, 95]
53
n rezultatul analizei tabelului, au fost identificate urmtoarele momente:
Dinamica cheltuielilor de consum medii lunare pentru produsele alimentare este n
cretere. Astfel, n anul 2009 cheltuielile de consum medii lunare pentru produse
alimentare, ce revin unei persoane, au crescut cu 17% fa de anul 2006;
Cheltuielile de consum pentru produsele de panificaie ce revin unei persoane sunt, de
asemenea, n cretere. n anul 2009 acest indicator a crescut cu 25% fa de 2006, iar
fa de 2008 a manifestat o uoar descretere, cauza fiind reducerea puterii de
cumprare a populaiei. Este de menionat, c cheltuielile de consum medii lunare
pentru produsele de panificaie pe o persoan n mediul urban sunt, n medie, cu 10-
20% mai mari comparativ cu mediul rural. Acest lucru poate fi explicat prin faptul, c
o parte din populaia rural prefer coacerea pinii i produselor de panificaie n
condiii casnice;
La rndul su, ponderea cheltuielilor de consum pentru produse de panificaie din
totalul cheltuielilor este relativ constant 7%, iar din totalul cheltuielilor de consum
pentru produsele alimentare ponderea produselor de panificaie este de cca 17%. Cota
destul de mare a produselor de panificaie n structura cheltuielilor de consum confirm
importana social mare a sectorului. Conform datelor statistice, din toate produsele
alimentare o pondere mai mare n structura cheltuielilor de consum, comparativ cu
produsele de panificaie, o dein doar carnea i produsele din carne (aproximativ 10%
din totalul cheltuielilor de consum);
Dac comparm ponderea cheltuielilor de consum pentru produse de panificaie n
mediile urban i cel rural, observm c aceast cot este mai nalt n mediul rural.
Constatm, c cauza const n aceea c structura cheltuielilor de consum n mediul
urban difer de cea din mediul rural prin unele cheltuieli nealimentare mai mari.
Conform celor expuse anterior, constatm, c importana social a ramurii de panificaie
este foarte mare n contextul asigurrii siguranei alimentare a rii.
n continuare vom prezenta pe scurt istoria dezvoltrii industriei de panificaie autohtone.
Temelia industriei de panificaie moderne a fost pus n URSS n anii 30 ai secolului XX, iar n
Moldova n primii ani dup cel de-al doilea rzboi mondial. Pn la nceperea procesului de
mecanizare a industriei de panificaie din republica noastr, n cele 42 de brutrii existente
procesele tehnologice erau executate manual.
n anii '80, n URSS funcionau cca 16 mii de ntreprinderi de panificaie, inclusiv 5 mii
erau ntreprinderi de stat i aproximativ 11 mii cooperative, la care erau angajai 510 mii de
persoane.
54
Capacitatea medie n 24 ore a unei ntreprinderi de panificaie n URSS constituia 54 de
tone, iar volumul de producie anual pe ramura panificaiei era, n medie de 35 mil tone.
Ponderea industriei de panificaie n volumul total de producie al Complexului Agroalimentar
constituia cca 15%. Menionm, c nivelul de concentrare al producerii era foarte nalt. Astfel,
cca 58% din volumul total de producie se fabrica n cadrul a 2700 de combinate de panificaie
mari [135].
Conform datelor Anuarului Statistic, n anul 2009, n Republica Moldova pinea i
produsele de patiserie proaspete sunt fabricate de 306 ntreprinderi (cu 21 de uniti mai mult
fa de anul 2008). Totodat, conform datelor site-lui businessportal.md, numrul
ntreprinderilor de panificaie ce funcioneaz n Moldova constituie cca 80 de uniti (Anexa 4).
Doar n mun. Chiinu exist cca 30 de brutrii private mici (conform estimrilor revistei
Business Class, numrul de brutrii 35 de uniti). Evideniem i ponderea mare a volumului de
producere a pinii i a altor produse de panificaie n condiii de cas, n special n regiunile
rurale.
Actualmente, n sectorul industriei de panificaie putem observa o grupare a productorilor,
ca lideri principali fiind combinatele mari de pine, ce dein pe pia aproximativ 65%, i
brutriile private mijlocii i mici (cota de pia cca 35%). Liderii acestui sector pot fi delimitai
regional: n Chiinu cel mai mare productor de pine este Franzelua SA, n regiunea de Nord
cel mai mare productor nregistrat Combinatul de pine din Bli SA, iar n partea sudic a
republicii cel mai mare productor este considerat CahulPan SA. Din alte ntreprinderi cunoscute
de panificaie din regiuni menionm fabrica de pine din Orhei (capacitatea 72 tone/zi),
precum i ntreprinderile din Transnistria: Bender, Tiraspol, Rbnia, Slobozia, Dubsari etc.
Prezentm caracteristica liderilor ramurii de panificaie din Republica Moldova.
Societatea pe Aciuni Franzelua SA. Combinatul de panificaie din Chiinu Franzelua
a fost nregistrat ca Societate pe Aciuni de ctre Camera nregistrrii de Stat a Ministerului
Justiiei la 12 septembrie 1995. ntreprinderea are o experien de peste 60 de ani n ramura
panificaiei.
Anul 1947 marcheaz nceputul campaniei de construcie a unor noi ntreprinderi i de
modernizare a celor existente. Astfel, la Chiinu n acest an este dat n exploatare prima fabric
de pine n baza unei brutrii particulare renovate. Din anul 1959, odat cu intrarea n funciune
a unor noi linii mecanizate, se declaneaz o alt campanie de reconstrucie i reutilare tehnic la
Fabrica de pine nr.1, capacitatea de producie atingnd cota de 50 tone/24 ore.
La 24 februarie 1960, prin asocierea organizaiilor de profil din capital, a fost creat
Combinatul de panificaie. Fondarea acestuia a dat posibilitatea centralizrii serviciilor,
55
organizrii unui birou de comand ce determina cantitatea i tipul produselor pentru fiecare
subunitate n parte, pe baza solicitrilor din partea clienilor. Trecerea la regimul de autofinanare
a contribuit la mrirea volumului de producie i lrgirea gamei sortimentale. Automatizarea
intensiv n anii 70 a proceselor de fabricare a devenit direcia prioritar avnd drept efect
mbuntirea condiiilor de munc i ridicarea eficienei de producie.
La 1 iulie 1991 ntreprinderea este luat n arend, iar la 15 august 1995 Franzelua este
transformat n Societate pe Aciuni, 56% din capitalul statutar aparinnd statului.
Astzi, n componena SA Franzelua intr patru fabrici de pine i o fabric de paste
finoase, atelierul mecanic experimental, secia de CO2, o reea de 36 de puncte specializate de
comer.
Toate fabricile sunt dotate cu linii tehnologice n flux:
Fabrica nr. 1 cu capacitatea de producere de 118t/24h produce pine, dar se
specializeaz n producerea covrigeilor i colceilor;
Fabrica nr. 2 cu capacitatea de producere de 135t/24h asigur fluxul pinii de mas,
n secia de franzelrie se fabric produse de panificaie de mic gramaj;
Fabrica nr. 3 are o capacitate de producere de 65t/24h i se specializeaz n
producerea produselor de patiserie;
Fabrica nr. 4 are capacitatea de producere de 6,2t/24h. Pe lng produsele de
panificaie, produce torturi, pateuri, rulade, articole de cofetrie i produse din vafe.
Actualmente, combinatul are o capacitate de producie de 350t/24h. Sortimentul
ntreprinderii cuprinde peste 600 de tipuri de produse de panificaie.
Societatea pe Aciuni Combinatul de pine din Bli. ntreprinderea deine o cot
dominant pe piaa produselor de panificaie din regiunea de nord a republicii i este orientat,
preponderent spre piaa produselor de panificaie a mun. Bli.
Istoria ntreprinderii a nceput n anul 1944 odat cu fuziunea a 3 mini-brutrii cu
capacitatea de producie total de 13 tone de produse de panificaie. n anul 1969 a fost dat n
exploatare fabrica de pine nr.1 cu capacitatea de 70,5 tone/24h. n anul 1973 a avut loc
reconstrucia Combinatului de pine din Bli i a fost deschis secia de cofetrie cu
productivitatea anual de 8,0 mii tone de biscuii.
n anul 1989 a fost dat n exploatare o nou secie de pine nr.2 pentru fabricarea
produselor de patiserie cu capacitatea de 47,0 tone/24h. n 1995 a fost efectuat nc o
reconstrucie a seciei de cofetrie i a fost dat n exploatare o linie tehnologic modern
Orlandi cu productivitatea de 5,0 mii tone anual.
56
Ca Societate pe Aciuni Combinatul de pine din Bli a fost nregistrat la 18 decembrie
1995. Structura capitalului statutar este urmtoarea: statul deine 56% din pachetul de aciuni,
persoanele fizice - 44 %.
n componena SA Combinatul de pine din Bli intr:
2 secii de fabricare a produselor de panificaie i covrigrie;
Secia de cofetrie;
Secia de patiserie;
Atelierul mecanic experimental;
Magazine specializate.
Actualmente, utilizarea capacitilor de producie constituie 33-35%. Sortimentul
produciei fabricate este de cca 140 de denumiri i conine urmtoarele grupe: pine i produse
de panificaie, produse de covrigrie, produse de patiserie.
Societatea pe Aciuni CahulPan. SA CahulPan este o ntreprindere unic n ramur
panificaiei, amplasat n regiunea de sud a Moldovei i este un mare productor de produse de
panificaie, franzelrie, covrigrie, pesmei, patiserie etc. Ca productor de produse de panificaie
ntreprinderea este lider pe piaa or. Cahul i raioanele de sud ale Republicii Moldova.
Cele mai importante date din istoria ntreprinderii sunt: anul 1946 n baza unei mici brutrii
locale a fost organizat fabrica de pine cu un singur cuptor a crei capacitate era de 10 tone/ zi.
La sfritul anului 1946 a fost instalat primul cuptor de marca FIL-2, iar n 1947 al doilea
cuptor de aceeai marc. Astfel, fabrica, mrindu-i capacitatea de producie, devine combinat n
baza hotrrii Ministerului Industriei Alimentare al RSSM la 19 iunie 1947.
n august 1950 combinatul trece ntr-o nou cldire. La acel moment, combinatul de
panificaie din Cahul era considerat unul dintre cele mai modernizate i mecanizate combinate n
acest domeniu. n decembrie 1977 a fost dat n exploatare, iar din 1978 fabrica a nceput s
funcioneze zi, cu o capacitate de producie de 60 tone/zi i un personal n numr de 300 de
salariai, structura sa fiind nemodificat pn astzi.
Din momentul punerii n exploatare i pn n prezent, SA CahulPan reprezint una dintre
cele mai moderne ntreprinderi din zon. Treptat, cuptoarele electrice au fost schimbate de cele
cu gaze naturale, ceea ce a sporit eficacitatea, a perfecionat randamentul proceselor i a
mbuntit calitatea produselor.
n anul 1995, conform programului de privatizare, ntreprinderea de stat a fost reorganizat n
Societate pe Aciuni de tip deschis Combinatul de panificaie Cahul, cu cota statului de 60,1%.
La nceputul anului 2000, prin concurs investiional, cota statului de 60,1% a fost vndut
unui investitor autohton. n prezent, 60% din aciuni sunt deinute de ctre concernul SONI -
57
PANIT, cu sediul n or. Chiinu. Ct privete celelalte 40% de aciuni, acestea sunt deinute
de un numr foarte mare de persoane fizice, care, n mare parte, reprezint colectivul de munc
al ntreprinderii. Combinatul de panificaie Cahul S.A. i-a schimbat denumirea n SA CahulPan
la de 20 iunie 2003.
n prezent, ntreprinderea produce un sortiment larg de cca 35 de feluri de pine i produse de
panificaie, dietetice i de franzelrie, 19 feluri de turte dulci, 26 feluri de biscuii, mai mult de
45 feluri de torte, prjituri, rulade, 16 feluri de buturi carbogazoase, bere nepasteurizat.
Este de menionat c, toate cele 3 ntreprinderi analizate au implementat i certificatul
Sistemul de Management al Calitii conform standardului internaional de calitate ISO
9001:2000.
Odat cu accelerarea procesului de privatizare, industria de panificaie din Republica
Moldova a cunoscut mutaii semnificative att din punct de vedere managerial, ct i strategic. Pe
lng productorii tradiionali, pe piaa produselor de panificaie au aprut noi ageni economici.
Astfel, n ultimii 10-15 ani, n Republica Moldova au nceput s activeze multe brutrii i secii
de patiserii private. Dup cum arat practica, acestea sunt mai flexibile fa de cerinele
consumatorilor (de exemplu, un magazin poate comanda de la SA Franzelua min. 400 de
franzele de calitate superioar i min. 200 de franzele de calitatea I), dar, de obicei, calitatea
produciei este net inferioar comparativ cu ntreprinderile de panificaie mari.
Din cele mai cunoscute brutrii mici, specializate, preponderent, n fabricarea pinii i
produselor de panificaie, sunt: SRL VinaagroComer, SRL Etolaur (Bon appetit), SRL
Palsacom-Lux, SRL Odius, SRL Cuptorul Fermecat, I Daniela Brodechi etc. (Anexa 4)
Din ntreprinderile specializate n fabricarea produselor de patiserie menionm: SRL
Panilino, SA Patisier, SRL Vistortedar, SRL Vester-Produs, SRL Ivesoldo, M Savi-Plus SRL
etc.
Din productorii mici de paste finoase (cca 12 de ntreprinderi) vom meniona: SRL
Androlina, SRL Nurcom etc., care au o cot nesemnificativ pe pia (de menionat: primul
productor de macaroane n Moldova a fost SA Bucuria).
Investiiile necesare pentru deschiderea unei mini-brutrii cu un ciclu complet de producere
se estimeaz la 10 mii dolari SUA, iar cu un ciclu incomplet de producere (adic coacerea pinii
are loc din semifabricate ngheate uneori gata la 95%, termenul de pstrare fiind pn la 3 luni)
1,5-5 mii dolari SUA.
Avantajul unei mini-brutrii cu ciclul complet de producere const n posibilitatea de control
a ntregului proces tehnologic, precum i formarea sortimentului i a calitilor gustative ale
produciei. Din avantajele unei mini-brutrii cu ciclu incomplet remarcm: operativitatea, lipsa
58
deeurilor, suprafee mici ale ncperilor, curenia n producere, iar ca dezavantaj vom meniona
atitudinea negativ a unor consumatori ctre produsele fabricate din semifabricate ngheate.
Experiena mai multor brutrii din Moldova arat c, crearea acestora pe baza unor
ntreprinderi deja existente nu este eficient din punct de vedere economic, deoarece cuptoarele
cu gaz au un consum mult mai redus comparativ cu cele electrice rmase din perioada sovietic.
Cu un adaos comercial de cca 50% pentru produsele de panificaie (n afar de cele social-
importante specificate n Hotrrea Guvernului nr.547 din 04.08.1995, vezi subpunctul 2.3.2),
termenul de recuperare al investiiilor constituie 1-2 ani [169].
Deci, caracteristicile de baz ale brutriilor sunt urmtoarele:
- Numrul mic de angajai ocupai n producere (de obicei, 3-4 persoane);
- Capacitatea de producie mic a brutriei (aceasta lucreaz 12-16 ore n zi i
produce 300-500 kg de producie zilnic);
- Posibilitatea automatizrii la maximum a produselor de producie i reducerea
cheltuielilor pentru fora de munc;
- O suprafa mic pentru deservire (max 1-2 km
2
) i dependena de densitatea
populaiei;
- Investiii modeste n echipamente, tehnologii i termenul relativ mic de recuperare
al investiiilor etc.
De asemenea, menionm, c i supermarketele cunoscute, cum ar fi: Green Hills, Fidesco,
Fourshette, Nr.1 etc. au deschis producerea proprie a produselor de panificaie i de patiserie
proaspete n baza ciclului incomplet de producere i satisfac cu succes necesitile
consumatorilor. Aceast tendin a intensificat i mai mult concurena pe piaa produselor de
panificaie.
Potrivit analizei repartizrii geografice a ntreprinderilor de panificaie din Republica
Moldova, constatm, c majoritatea agenilor economici din acest sector se afl n or.Chiinu,
Bli, Orhei, Rcani, precum i n Transnistria. De asemenea, este important s evideniem, c
majoritatea brutriilor se refer la MM-uri, deci, aparin sferei micului business.
Importana i rolul produselor din industria de panificaie sunt calificate ca un factor
fundamental al activitii omului, cu aciune permanent n realizarea i consumul produselor din
industria panificaiei. Acestea ocup aproximativ 20-30% din totalul alimentelor consumate de
om ca hran zilnic. Astfel, produsele realizate de industria de panificaie sunt sortimente de larg
consum, care prin coninutul, n principii, a componentelor nutritive (glucide, proteine, vitamine,
sruri minerale) ocup un loc important n alimentaia uman.
59
n prezent, sortimentul de baz n industria de panificaie autohton include:
- Diferite sortimente de pine (de gru, de secar);
- Produse de franzelrie (rulade, chifle, franzelue);
- Paste finoase cu adaosuri i fr (spaghete, cornioare, fidea, tiei, figurine);
- Produse de patiserie (torturi, prjituri, rulade, produse din vafe);
- Produse de covrigrie dulci i srate, pesmei;
- Turte dulci, biscuii, checuri, produse foitaj;
- Produse de preparare rapid (aluat rapid congelat, muesli, semifabricat pentru blinii
i blinele) etc.
Pentru aprecierea real a tendinelor de dezvoltare n industria de panificaie autohton,
vom efectua un benchmarking al situaiei existente n industria de panificaie mondial.
Menionm, c n anul 2009 volumul pieei pinii i produselor de panificaie, la nivel mondial,
se cifreaz la 275 mild dolari SUA.
n ultimii 10 ani n rile Europei Occidentale a avut loc redistribuirea pieei de producere a
pinii i produselor de patiserie de la productorii mici (productivitatea pn la 10 tone pe sutc)
n favoarea ntreprinderilor industriale mari, care, n unele ri, satisfac minim 75% din cererea
de consum.
De exemplu, n Germania cteva combinate de pine mari, unul din care produce peste 450
t/24h, dispun de o reea de comer cu amnuntul proprie i controleaz cca 30% din pia (n
or.Berlin doi productori mari de panificaie controleaz 70% din piaa urban). n Frana, n
rezultatul implementrii n producerea pinii a tehnologiei de rcire, grupurile industriale au unit
30 mii de mini-brutrii, numrul crora continu s scad pn n prezent. Totodat, n Marea
Britanie activeaz cu succes numai brutriile mici, amplasate n super- i megamarkete, care
produc peste 15% din volumul total de pine. Conform evalurilor experilor, numrul de brutrii
mici n Germania, Austria, Danemarca, Frana, Italia, n urmtorii 10, ani se va reduce cu 50%.
n SUA, de asemenea, are loc procesul de concentrare a ramurii de panificaie n
ntreprinderi mari. Din cele mai mari i cunoscute ntreprinderi din sector (din total 17 mii de
uniti), care ocup cca 60% din piaa american de panificaie, menionm: Sara Lee Bakery,
Flowers Foods Bakeries Group, Interstate Bakeries Corp, United States Bakeries, Stroehmann
Bakeries, George Weston Inc. etc.
La rndul su, potenialul de producie n Federaia Rus include 1500 de combinate de
panificaie, peste 5000 de mini-brutrii, care asigur anual fabricarea a cca 20 mil tone de
producie, inclusiv 12,5 mil tone se produc la combinate de panificaie mari.
60
n Romnia sunt autorizai s activeze n domeniul panificaiei i produselor finoase cca
5500 de operatori, iar n morrit cca 3300. Aproximativ 500 de ageni economici din ramur
ocup 70% din piaa romneasc a produselor de panificaie. Principalele companii care
activeaz la ora actual n pia sunt: Vel Pitar, Sapte Spice, Boromir, Dobrogea, Pambac, Pan
Group, Baneasa, Harmopan, Spicul Bucuresti, San Mills Satu Mare, Titan, Pajura, Galmopan,
Abomill i Farinsan SA toate private. Piaa de produse de morrit i panificaie din Romnia
era estimat la nivelul anului 2009 la 2 mld de euro, n cretere cu 15% fa de anul anterior.
Efectund investigaii comparative observm i n industria de panificaie din Republica
Moldova. Cca 64% din piaa de pine i a produselor de panificaie este controlat de ctre cele 3
ntreprinderi mari menionate mai sus, restul pieei aparinnd ntreprinderilor din centre
raionale, care exist nc din perioada sovietic, precum i brutriilor mici, multe din ele aprute
relativ recent. De asemenea, constatm, c, numrul brutriilor variaz anual, o parte din acestea
nceteaz activitatea datorit concurenei acerbe pe piaa produselor de panificaie autohtone i a
costurilor de producie n cretere. Astfel, n Republica Moldova, ca i n rile europene, are loc
concentrarea ramurii de panificaie n ntreprinderi cu capacitatea de producie mare, iar
brutriile, fiind mai vulnerabile la condiiile pieei, deservesc un numr mic de consumatori,
preponderent din regiunile rurale i cu capacitate de cumprare sczut.
n perioada reformelor economice, n condiiile instabilitii macroeconomice a Republicii
Moldova, activitatea ntreprinderilor de panificaie este ameninat de un risc permanent.
Adaptarea anevoiaos la noile condiii ale pieei, dificultile de gestionare, create pe seama unui
ir de factori, au adus fabricile de pine ntr-o stare dificil. n acest context, se impune
elaborarea unei strategii de dezvoltare eficiente a ntreprinderilor de panificaie autohtone, care
s contribuie la sporirea performanelor sectorului i eficientizarea activitii acestuia n
condiiile economiei de pia.
61
2.2 Evaluarea bazei de aprovizionare cu materie prim a ramurii de panificaie
Deoarece tema tezei sugereaz elaborarea strategiei de dezvoltare a ntreprinderilor
industriei de panificaie din Republica Moldova, considerm oportun prezentarea situaiei
privind baza de aprovizionare cu materie prim, innd cont de problemele i oportunitile
sectorului de cultivare i prelucrare a cerealelor n contextul lanului valoric de fabricare a
produselor de panificaie, pentru elaborarea strategiei de dezvoltare a ramurii de panificaie.
Cultivarea cerealelor se consider o ramur tradiional a agriculturii Republicii Moldova,
iar destinaia ei de baz const n aprovizionarea populaiei cu produse alimentare i a animalelor
cu furaje. De exemplu n scopuri alimentare republica necesit anual 450 mii tone de gru
alimentar de toamn.
Totodat, trebuie de menionat, c cerealele constituie o grup mare de plante, care au o
importan economic deosebit. Din aceast grup fac parte: grul, secara, triticale, orzul,
ovzul, sorgul, meiul, porumbul, orezul i hrica. Condiiile pedo-climaterice din Moldova
corespund, n mare msur, cerinelor biologice pentru cultivarea cerealelor i, ca rezultat, se pot
obine recolte nalte de calitate superioar. De aceea, tradiional, n Moldova se cultiv toate
culturile cerealiere, cu excepia orezului.
n prezent, piaa cerealelor din Moldova este destul de complex i include un numr mare
de operatori, care pot fi divizai n 3 grupe principale:
1. Productori de cereale ntreprinderile agricole mari, gospodriile rneti,
gospodriile populaiei;
2. Comerciani de cereale elevatoarele cerealiere, firmele comerciale, furnizorii de
materii prime (conform estimrilor pn la 100 de participani);
3. Sectorul de morrit morile de fin private i combinatele de produse cerealiere
(conform estimrilor pn la 300 de participani).
Producerea cerealelor n sectorul agrar. Vom ncepe analiza cu studierea situaiei n
sectorul de cultivare a cerealelor. Reieind din faptul, c pentru majoritatea produselor de
panificaie n calitate de materie prim servete grul, n continuare vom analiza preponderent
sectorul de producere a grului n agricultura autohton. Soiurile de gru omologate n Republica
Moldova fac parte din grupul de gru preios i au o productivitate de 48,4-54,6 q/ha. n total
sunt omologate 42 de soiuri (Anexa 5). Conform datelor prezentate n anexa 5 observm c
majoritatea soiurilor de gru omolgat aparin zonei de cultivare de Nord, Cetru, iar unele soiuri
sunt cultivate i pe toat Republica. Direcia de utilizare sunt anume boabele, iar majoritatea
soiurilor de gru omologat fiind de talie medie. Numai unele soiuri de gru au talie nalt
(Accent (B), Avnt, Avantaj (B), Bt 43-02, Izvora, Lastocika, Podoima), de asemenea este un
62
soi de gru de talie joas (Cobra). Evideniem faptul c, dup potenialul de producere soiurile
create n ara noastr cedeaz celor importate cu 2,0 - 5,5 q/ha. ns, din punct de vedere al
calitii, soiurile noastre nu cedeaz celor importate. Astfel, productorii autohtoni au
posibilitatea de a alege sau de a cultiva mai multe soiuri, evitnd riscul unor factori negativi ca
seceta, afectarea cu boli i duntori, rezistena mic la nghe etc.
n continuare vom prezenta dinamica suprafeelor de nsmnare i a unor indicatori de
cultivare a grului n Republica Moldova (tabelul 2.4).
Tabelul 2.4. Dinamica indicatorilor de cultivare a grului n Republica Moldova
(n gospodriile de toate categoriile)
Indicatorul 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Suprafaa
nsmnat, mii ha
433,9 442,7 202,0 310,8 401,2 290,2 307,1 408,6 348,1
Ponderea n suprafaa
total nsmnat, %
27,9 28,1 13,6 19,8 26,0 19,6 20,5 27,2 23,8
Ponderea n suprafaa
total a culturilor
cerealiere i
leguminoase boabe,
%
40,3 41,3 22,5 28,9 38,8 31,6 32,1 40,6 36,6
Producia medie la
hectar, chintale,
inclusiv:
27,2 25,1 5,0 27,5 26,1 23,4 13,1 31,3 21,0
- ntreprinderile
agricole
29,1 25,4 6,0 28,7 27,2 23,6 14,4 32,4 20,9
- gospodrii rneti 24,7 24,7 3,2 25,6 24,3 23,0 10,7 29,0 21,3
- gospodriile
populaiei
25,1 23,6 2,2 23,0 19,4 22,6 7,7 30,8 21,6
Sursa: [5]
Analiznd datele din tabel, se observ urmtoarele tendine:
Pe parcursul perioadei analizate suprafaa nsmnat cu gru a nregistrat tendine
de descretere i constituia cca 30-40% din total suprafa a culturilor cerealiere i
leguminoase boabe (o pondere mai mare o are suprafaa nsmnat cu porumb).
n anul 2009 are loc o micorare cu 14,8% a suprafeelor comparativ cu anul 2008
63
(cu 19,8% fa de 2001), ceea ce este legat, n primul rnd, de condiiile climaterice
nefavorabile i reducerea activitii n agricultur. Este de menionat c, ponderea
suprafeelor nsmnate cu gru alctuiete cca 24%.
Cea mai nalt producie medie la hectar a grului a fost nregistrat n anul 2008 -
31 de chintale n toate tipurile de gospodri ns, n anul 2009 acest indicator a
sczut pn la 21,0 chintale (n mediu comparabil cu anii precedeni) i acest lucru
caracterizeaz eficiena joas a cultivrii grului n agricultura autohton.
n prezent, pornind de la necesitile pieei interne i externe i utilizarea capacitilor de
producie existente, suprafaa optim de recoltare a culturilor cerealiere i leguminoase pe
republic constituie 1030,0 mii ha.
n tabelul 2.5 este reflectat dinamica volumelor de producere a grului pe categorii de
gospodrii.
Tabelul 2.5. Dinamica volumului produciei grului (n gospodriile de toate categoriile)
Indicatorul 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Volumul de producie
total, mii tone, inclusiv:
1180,8 1113,1 100,6 853,9 1047,1 677,9 402,1 1277,4 729,0
- ntreprinderile
agricole
715,5 688,6 77,1 552,7 692,6 462,3 307,4 898,3 488,3
- gospodriile rneti 456,3 419,4 23,2 298,8 349,3 215,0 93,7 373,4 236,7
- gospodriile
populaiei
9,0 5,1 0,3 2,4 5,2 0,6 1,0 5,7 3,9
Producia cerealelor (n
greutate dup finisare)
pe locuitor, kg
724 714 446 831 789 639 252 888 610
Sursa: [5]
n perioada analizat producia grului n Republica Moldova a avut tendine att de
cretere, ct i de reducere. n anul 2009, odat cu reducerea suprafeelor nsmnate cu gru i
produciei medii la hectar, s-a micorat i producia grului n toate categoriile de gospodrii cu
43% fa de 2008 i, respectiv, 38,3% fa de 2001. Statisticile preliminare pentru anul 2010
arat c, agricultorii moldoveni au recoltat cca 800 mii tone gru, din care 300 mii tone de gru
alimentar. A cantitatea de gru recoltat n 2010 i rezervele existente pot s nsumeze cca 400
mii tone, gru suficient pentru consumul intern din Moldova.
64
Dac analizm producerea grului pe categorii de gospodrii, este evident faptul c cea mai
mare pondere din volumul de producere a grului revine gospodriilor mari agricole 67%, iar
cca 1/3 revine gospodriilor rneti.
Odat cu creterea volumelor de producere a grului, este, n general, n cretere i
producia cerealelor pe cap de locuitor, care n anul 2009 constituie 610 kg. Este de menionat c,
ponderea culturilor cerealiere n total producie agricol din Republica Moldova constituie n
prezent cca 25%.
Datele benchmarkingului n sectorul de cultivare a grului ne arat urmtoarele tendine la
nivel mondial. Reieind din importana pentru existena i activitatea uman, cerealele ocup cca
50% din suprafaa arabil de pe glob. Grului i revine cea mai mare pondere n structura
suprafeelor de nsmnare 33% din suprafaa cultivat cu culturi cerealiere. Producia medie a
grului pe glob este de 25,4 q/ha.
n Anexa 6 este prezentat dinamica volumului de producere a grului n rile lumii.
Menionm c, anul 2008 este considerat ca fiind unul dintre anii cu cel mai mare volum de
producie a grului din istorie (683 milioane tone), productivitatea medie fiind de 3,1 tone la
hectar. Acest lucru s-a datorat att creterii demografice la nivel mondial, ct i anumitor
schimbri n comportamentul de consum din rile cu cretere economic intens, precum China
i India.
n anul 2010, n legtur cu condiiile climaterice nefavorabile, n special n rile CSI
(Rusia, Kazahstanul etc.), estimrile privind producia de cereale au sczut pn la 600 mil de
tone, cu 38% sub nivelul anului 2009.
n Anexa 6 sus sunt reflectai primii 10 productori i, respectiv, exportatori de gru n
lume. Dac analizm primii 10 productori n dinamic, atunci observm c cele mai mari
volume de gru sunt cultivate n SUA (68 mil tone n 2008); Rusia (cca 64 mil tone n 2008) i
Frana (39 mil tone n 2008). n acest top menionm din rile CSI: Rusia, Kazahstanul i
Ucraina, iar din alte ri: Germania, Pakistanul, Turcia etc. n majoritatea rilor din top volumul
de producere a grului este n cretere.
n ce privete producia medie la hectar a grului n rile lumii i aici situaia este diferit:
o recolt mai mare la hectar este nregistrat n rile nalt dezvoltate: Frana, Germania, Regatul
Unit. n celelalte ri din top situaia referitor la acest indicator este mai proast, mai ales n rile
CSI. De asemenea, n anex s-au reflectat volumele de producere a grului n unele din rile CSI
i a Europei de Sud-Est. La acest capitol menionm: Polonia, Ungaria, Romnia, Uzbekistanul
cu volume eseniale de producere a grului. De sigur, Republica Moldova, fiind un stat mic,
ocup o pondere nensemnat n volumul mondial de producere a grului i dup volumul de
65
producie a acestei culturi este la nivelul Croaiei, Lituaniei, Azeirbadjanului etc. Menionm c,
dup indicatorul produciei medii la hectar suntem la nivelul Estoniei, Romniei,
Turkmenistanului etc. i rmnem cu mult n urm fa de rile dezvoltate. Dac comparm
producia cerealelor pe cap de locuitor n diferite ri, atunci dup acest indicator Republica
Moldova se afl la nivelul Belarusului i Rusiei, ceea ce caracterizeaz pozitiv sectorul de
cultivare a grului din Moldova. Totodat, la acest capitol ara noastr rmne n urm fa de
Ucraina i Kazahstanul, precum i rile europene dezvoltate (figura 2.1).
1152
994
931
888
761
284
129
0
200
400
600
800
1000
1200
Ucraina Kazahstan Belarus Moldova Rusia Azerbaidjan Armenia
Fig. 2.1. Producia cerealelor pe cap de locuitor n rile lumii n anul 2009, kg
Sursa: [191]
Benchmarkingul efectuat ne-a permis s tragem concluzia c, nectnd la faptul c n rile
CSI i Europei de Sud-Est se cultiv o cantitate semnificativ de gru, totui, eficiena cultivrii
grului este mai joas comparativ cu SUA i Europa Occidental. i n Republica Moldova
indicatorii economici de cultivare a grului nu sunt cei mai performani. n figura 2.2 este
ilustrat dinamica costului de producie i preului de vnzare formate efectiv la 1 ton de
produse cerealiere.
590 606
2062
837 856
977
1837
1038
1174
899
759
1401
1070 1030
1114
2215
1511
1054
0
1000
2000
3000
4000
5000
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Costul la 1 tona Pretul la 1 tona
Fig. 2.2. Dinamica costurilor de producie i preurilor de vnzare
la 1 ton de culturi cerealiere
Sursa: [5]
66
n perioada analizat costul de producie i preul de vnzare la 1 ton de culturi cerealiere
au avut tendine diverse. Din analiza figurii se observ c n anul 2009 costul la 1 ton de culturi
cerealiere a fost n cretere cu 13,1% fa de 2008, ceea ce este legat, n primul rnd, de
majorarea cheltuielilor la cultivarea acestor culturi i mai ales a consumurilor materiale.
Totodat, preul de vnzare a culturilor cerealiere este n scdere n anul 2009 cu 30,2%
comparativ cu 2008, motivul fiind reducerea cererii pe pia la culturile menionate. Evideniem
faptul c cele mai nalte costuri i preuri la 1 ton de produse cerealiere au fost nregistrat n anii
2003 i 2007 i acest lucru a fost legat de seceta drastic n agricultur. n perioada anilor 2001-
2008, rentabilitatea producerii culturilor cerealiere n Republica Moldova a constituit n mediu
20-27%. ns, n anul 2009 n cultivarea culturilor cerealiere a fost nregistrat o rentabilitate
negativ de 3,5%, ceea ce ne vorbete despre eficiena foarte joas a cultivrii cerealelor n
Republica Moldova.
Comerul cu cereale. n ultimii ani, n Republica Moldova au aprut o mulime de ageni
economici privai la nivelele raional, regional i naional, care sunt implicai n comerul cu
cereale. Elevatoarele de cereale sunt considerate unicele ntreprinderi care proceseaz,
depoziteaz, usuc i vnd cerealele. Capacitatea total de depozitare a tuturor elevatoarelor din
Moldova este cca. de 1100 mii tone. n prezent, capacitatea de producie a elevatoarelor din
Moldova se utilizeaz la cca 34%, gradul maximal admisibil fiind de 70%. n republic
activeaz 37 de elevatoare, cele mai mari aparinnd: Trans Oil Group (Dondueni, Caueni,
Ciadr-Lunga, Ungheni, Djurdjuleti etc.); W.J.Group (Floreti, Anenii Noi, Otaci, Cantemir
etc.); Wholemark-M (Cinari, Iargara) etc. Astfel, din cei mai mari comerciani de cereale
menionm: Trans Oil Group (este un trader transnaional cruia i revine cca 20% din exportul
grului din Moldova, preponderent n rile arabe i africane, se ocup i de cultivarea
cerealelor); Wholemark-M SRL; W.J.Group SRL; Orom-Imexpo SRL; Agromacon-Invest SRL;
Wetrade SRL; Agrostoc SRL etc. Conform estimrilor experilor, se ateapt intrarea pe piaa
cerealelor din Moldova a companiilor internaionale bine cunoscute, precum Unigrain Group,
Alfred C.Toepfer Internaional Group etc. Pe lng faptul c culturile cerealiere se utilizeaz la
fabricarea diferitor produse alimentare autohtone, acestea particip i la formarea balanei
comerciale a rii. n tabelul 2.6 este prezentat dinamica i structura exporturilor i importurilor
de cereale n Republica Moldova.
67
Tabelul 2.6. Dinamica balanei comerciale a cerealelor n Republica Moldova
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Volumul exportului
de cereale, mii
dolari SUA
45367,0 47480,8 18496,6 24445,1 43197,1 42012,2 7150,0 50263,1 70867,8
Ponderea n total
export, %
4,2 7,4 2,4 2,5 4,0 4,0 1,4 3,2 5,5
Volumul
importului de
cereale, mii dolari
SUA
4235,8 3480,0 28302,5 8677,5 3590,7 4001,0 15624,9 22460,4 9459,1
Ponderea n total
import, %
0,5 0,4 2,0 0,5 0,1 0,2 0,4 0,5 0,3
Balana
comercial, mii
dolari SUA
41131,2 44000,8 -9805,9 15767,6 39606,4 38011,2 -84749 27802,7 61408,7
Sursa: [5]
Din analiza tabelului evideniem urmtoarele aspecte de baz:
n anul 2009 volumul de export al cerealelor este n cretere cu cca 41% fa de 2008,
ceea ce poate fi explicat prin creterea volumelor de producere a culturilor cerealiere
(cu excepia grului) i rentabilitatea vnzrilor destul de nalt a acestora. Excepie,
n acest sens, sunt anii 2003 i 2007, cnd, n condiiile secetei drastice n agricultur,
s-au redus esenial att volumul de producere, ct i exportul cerealelor de 7-8 ori
comparativ cu ceilali ani.
Totodat, n anul 2009 volumul importului cerealelor este n descretere de 2,4 ori
fa de 2008 i, respectiv, este mai mare de 2,2 ori fa de 2001. n general,
necesitatea importului de gru poate fi argumentat prin faptul c calitatea grului
moldovenesc este uneori joas i se cere o anumit cantitate de gru cu coninut nalt
de gluten n vederea mbuntirii calitii fainii pentru panificare.
Balana comercial n ce privete culturile cerealiere rmne a fi pozitiv, ceea ce este
un lucru firesc, cu excepia anilor 2003 i 2007 (motivul fiind seceta). Deci, Moldova
este un exportator important de cereale, n special n rile arabe i africane.
Menionm c n anul 2009 s-au exportat 293,2 mii tone de gru, ceea ce constituie cca 1/3
din volumul de producie total. 85% din grul exportat se transport din Moldova n porturile
Mrii Negre i mai departe pe cale maritim. Cealalt cantitate de gru se export n Romnia. n
linii generale, potrivit experilor, este destul de dificil de exportat grul alimentar din Republica
68
Moldova, deoarece este complicat s colectezi cantitile solicitate (de la 35 mii tone n sus).
Eventual, traderii moldoveni pot participa la completarea unor comenzi venite n regiunile
nvecinate din Romnia i Ucraina. Dup prerea noastr, n viitor pe piaa exportului cerealelor
n Moldova vor supravieui doar acele firme care vor organiza cel mai optimal sistem de logistic
i vor dispune de infrastructura necesar: elevatoare, parcul de transport i fluxuri financiare
permanente. n ce privete preurile la gru, menionm c acestea variaz anual i depind de
urmtorii factori: dinamica preurilor la bursele mondiale (reacioneaz la variaia volumelor n
mrime de 100 mii tone); volumele de producere pe piaa intern; rolul regulator al statului
(organizarea tenderului anual pentru achiziia rezervei de stat, monitorizarea preurilor i analiza
situaiei pe pia). n anul 2009 preul la 1 ton de gru alimentar a constituit n mediu 136,7
dolari SUA i, n genere, a avut tendine de reducere pe parcursul a ultimilor 5 ani.
Sectorul morritului. n prezent, n sectorul morritului activeaz cca 300 de ageni
economici (conform datelor statistice oficiale), precum i o mulime de mori rneti. De
asemenea, o concuren solid pe piaa intern pentru sectorul menionat o creeaz productorii
din Ucraina, oferind preuri accesibile la produsele de morrit. Practic 60-70% din ntreprinderi
de panificaie din Moldova import materia prim din Ucraina, argumentul de baz fiind
calitatea mai nalt a acesteia.
n continuare vom prezenta dinamica volumelor de producere a finii n Republica
Moldova (figura 2.3).
132,4
151,4
116,7
118,2
144
133,5
113,3
122,6
113,2
0
20
40
60
80
100
120
140
160
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Fig.2.3. Dinamica volumelor de producere a finii n Republica Moldova, mii tone
Sursa: [5]
69
n anul 2009 volumul de producere a finii a sczut cu 7,7% fa de 2008 i cu 14,5% fa
de 2001, cauzele de baz fiind reducerea volumelor de producere a grului i a cererii din partea
productorilor din panificaie. Dup cum se observ din figura de mai sus, n ultimii ani
volumele de producere a finii n ara noastr sunt ntr-o continu scdere.
Una din ntreprinderile cele mai mari i cunoscute din sector este SA Produse Cerealiere
din Bli, care are ca gen principal de activitate fabricarea produselor de morrit; fabricarea de
pine i produse de panificaie; fabricarea produselor alcoolice i alcoolului etilic, precum i
colectarea i pstrarea cerealelor. n urma analizei situaiei economico-financiare la SA Produse
Cerealiere din Bli (Anexele 11 i 12), am depistat c, n ultimii ani, activitatea la ntreprinderea
respectiv este n declin din cauza cererii n scdere la produsele fabricate de aceasta i
managementului neeficient. Din principalele probleme n activitatea economic a SA Produse
Cerealiere menionm urmtoarele:
Vnzrile n scdere i creterea costurilor de producie (costul la 1 leu producie-
marf constituie cca 2 lei);
Datoriile debitoare i creditoare sunt n cretere;
Activitatea nerentabil i pierderi n activitatea economic;
ntreprinderea nu genereaz valoare adugat;
Rotaia extrem de ncetinit a activelor.
Totodat, sunt i rezerve eseniale de mbuntire a activitii economice legate de
potenialul de producie nalt i sortimentul vast de producie pe care-l propune ntreprinderea.
La moment, aceast situaie economic este caracteristic pentru majoritatea ntreprinderilor din
sectorul de morrit din Republica Moldova, inclusiv i pentru SA Combinatul de produse
cerealiere din Chiinu.
Reieind din cele expuse mai sus i analiznd lanul valoric de producere i prelucrare a
cerealelor, observm c situaia economic n domeniul cultivrii grului i n sectorul
morritului este nc dificil. Astfel, n sectorul de cultivare i prelucrare a cerealelor din
Republica Moldova se impune promovarea unei politici de stat adecvate n domeniul
aprovizionrii cu materie prim a ramurii de panificaie.
70
2.3 Diagnosticarea strategic a ramurii de panificaie
Astzi, complexitatea proceselor decizionale din organizaiile moderne impune existena
managementului strategic. n concepia managementului strategic, pentru elaborarea i
implementarea unei strategii economice adecvate i, implicit, a unui model de management
strategic trebuie s se in seama de mediul intern i extern al sectorului/ramurii, intensitatea
influenei acestora, evoluiile i interdependenele existente ntre aciunea factorilor mediului i
activitatea prezent i de perspectiv a ntreprinderilor sectorului.
n figura 2.4 sunt prezentate aspectele diagnosticrii strategice aplicabile pentru ramura
panificaiei din Republica Moldova, identificate n metodologia expus n literatura de
specialitate i care vor fi utilizate n continuare.
Fig. 2.4. Diagnosticarea strategic a ramurii panificaiei din Republica Moldova
Sursa: Elaborat de autor.
Activitatea unui sector/ramuri ale economiei este influenat de o manier complex i ntr-
o msur crescnd de ctre mediul extern i cel intern i de factorii determinani ai acestora.
Aceste medii, care constituie terenul de manifestare a managementului strategic, au urmtoarele
caracteristici:
Mediul extern de afaceri:
Analiza PESTLE
Caracteristicile pieei
produselor de panificaie
Analiza mediului
concurenial
Harta grupurilor strategice
Analiza forelor
concureniale conform
modelului Porter
Analiza avantajelor
concureniale conform
modelului Diamant
Mediul intern de afaceri:
Diagnosticarea comercial
Diagnosticarea de producere
Diagnosticarea personalului
Diagnosticarea financiar
Diagnosticarea cercetrii-
dezvoltrii
Diagnosticarea managementului
Analiza lanului valoric
Analiza SWOT:
Oportuniti
Riscuri/ameninri
Analiza SWOT:
Pri tari
Pri slabe
DIAGNOSTICAREA STRATEGIC
Analiza SWOT
71
Unicitatea, se manifest prin faptul c fiecare sector are mediul lui, individualizat i
nerepetabil;
Dinamismul, conferit de schimbrile diferite ca frecven i amplitudine pe care le
suport elementele componente;
Sensibilitatea la influen, n sensul c mediul determin, pe numeroase ci,
activitatea sectorului, dar, n acelai timp, suport influenele acestuia, care sunt
direct proporionale cu dimensiunea lui, volumul afacerilor, poziia deinut n
cadrul economiei naionale.
2.3.1 Evaluarea mediului extern de afaceri
Mediul extern contribuie la crearea climatului n care exist i se dezvolt afacerea,
respectiv mediul dat ntruchipeaz condiiile economice, socio-culturale, tehnice i tehnologice,
prioriti politice, ecologice i legislative, fiecare dintre acestea fiind necesare s fie anticipate,
monitorizate i ncorporate n deciziile managementului superior. Aceste influene sunt
subordonate unor consideraii majore care apar n procesul decizional, adic multiplele obiective
ale deintorilor de interese implicai, n afaceri: proprietari, acionari, manageri, salariai,
bancheri, sindicate, administraii.
Mediul ambiant include toate elementele exogene sectorului/firmei de natur economic,
tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic, psiho-sociologic,
educaional i ecologic, ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor
necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor [81].
Industria de panificaie din Republica Moldova a operat i opereaz ntr-un mediu cu
oportuniti, dar mai ales cu constrngeri i fenomene specifice, unele dintre ele total diferite de
cele existente n alte ramuri ale economiei un mediu, care, sub impactul schimbrilor generate,
a dobndit un grad sporit de incertitudine, presiunile la care trebuie s fac fa ramura
panificaiei fiind, fr ndoial, mai dure.
Provocrile la care este supus industria de panificaie sub impactul exigenelor i
dificultilor procesului de reform, precum i a tendinelor i schimbrilor conturate la nivel
mondial i local, sunt multiple. Confruntarea supravieuirea i dezvoltarea, implic din partea
acesteia flexibilitate i capacitate adaptiv, predispoziie pentru asumarea riscului i modificarea
comportamentului n vederea mririi vitezei de reacie i rspuns la schimbrile adesea
insuficient favorizante i/sau neprielnice ale mediului extern de afaceri.
Fiecare factor al mediului influeneaz ntr-un mod specific activitatea sectorului. Totodat,
se recomand abordarea sistematic a acestor factori, datorit multiplelor corelaii dintre ei, care
72
poteneaz influena lor asupra sectorului. n acest sens, se recomand utilizarea analizei
PESTLE [122].
Analiza PESTLE (denumirea provine de la abrevierea din limba englez) constituie un
instrument strategic destinat pentru identificarea factorilor mediului extern, care influeneaz
asupra afacerii sectorului/companiei i anume:
Politici (political).
Economici (economic).
Social (social).
Tehnologici (technological).
Legali (legal).
Mediu nconjurtor (environmental).
Rezultatele analizei se perfecteaz sub forma unei matrice, la baza creia sunt factorii
mediului i puterea de influen a acestora asupra ntreprinderilor sectorului.
n Anexa 7 este prezentat Matricea PESTLE pentru industria de panificaie din Republica
Moldova, elaborat n baza metodei de expert. n rezultatul analizei matricei respectiv, a fost
identificat faptul c, cea mai mare influen asupra mediului extern al ntreprinderilor de
panificaie o posed factorii economici, deoarece n condiiile economiei de pia, cel mai
important lucru este asigurarea funcionrii eficiente din punct de vedere economic i ridicarea
competitivitii ntreprinderilor.
De asemenea, o influen puternic asupra mediului extern o au factorii politici i sociali,
cauza fiind importana social a ramurii panificaiei pentru economia naional n contextul
asigurrii populaiei cu pine i produse de panificaie. De menionat c, factorii legali au o
influen medie, iar factorii ecologici influen mic asupra mediului extern al ramurii de
panificaie autohton.
Tot mai evident este faptul c, n condiiile unei economii moderne de pia, studierea i
cunoaterea pieei trebuie s constituie un proces continuu i nu ocazional. n acest context, vom
evidenia principalele caracteristici ale pieei produselor de panificaie din Republica Moldova.
Conform estimrilor Ministerului Agriculturii i Industriei Alimentare, actualmente,
capacitatea pieei pinii i produselor de patiserie din Moldova constituie cca 150-170 mii tone
anual i este relativ stabil n ultimii ani. Lund n consideraie faptul c numrul populaiei din
Moldova este ntr-o scdere lent (reducerea numrului populaiei are loc cu circa 1% anual) i
prezena migrrii populaiei economic active n rile mai dezvoltate, n viziunea noastr, cererea
la produsele de panificaie va suferi o reducere neesenial n viitorul apropiat. Astfel, putem
73
concluziona, c capacitatea total a pieei produselor de panificaie n Republica Moldova se va
micora cu 2-3% anual.
De asemenea, constatm faptul, c republica noastr face parte din categoria rilor cu
consum mare de pine i produse de panificaie, iar acest lucru fiind caracteristic pentru rile n
curs de dezvoltare, unde populaia are capacitatea redus de cumprare.
Consumul de pine pe cap de locuitor n Moldova este aproximativ de 119 kg anual, cifr
comparabil cu indicii rilor nalt dezvoltate (Austria, Germania, SUA etc.). Totodat, consumul
de pine n republic este la acelai nivel cu rile CSI, unde, tradiional, se consum n cantiti
mari produse de panificaie (figura 2.5). Media consumului de pine n statele europene este de
80 kg pe cap de locuitor.
167
154
128
119
120
114
115
98
92
92 89
91
86
77
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
A
z
e
rb
a
id
ja
n
G
e
o
rg
ia
Ita
lia
M
o
ld
o
v
a
R
u
s
ia
P
o
lo
n
ia
U
c
ra
in
a
C
e
h
ia
U
n
g
a
ria
J
a
p
o
n
ia
B
e
la
ru
s
S
U
A
G
e
rm
a
n
ia
A
u
s
tria
Fig. 2.5. Consumul de pine pe cap de locuitor n rile lumii n anul 2009, kg
Sursa: [5]
n prezent, cnd puterea de cumprare a populaiei este redus, produsele de panificaie
rmn accesibile dup pre n comparaie cu alte produse alimentare. Pe de alt parte, sntatea i
dorina de a-i satisface cererea sunt factorii ce susin vnzrile produselor de panificaie mai
scumpe. O ni interesant este reprezentat de produsele fr calorii i fr sare, care au ca scop
satisfacerea gusturilor consumatorilor, orientai spre modul sntos de via.
Astfel, caracteristicile cererii pentru pine i produsele de patiserie proaspete n Republica
Moldova sunt urmtoarele:
- cererea la pine i produsele de panificaie este, practic, uniform pe ntreaga perioad a
anului, iar pentru produsele de patiserie este mai mult sezonier.
74
- cele mai solicitate produse de ctre consumatori sunt pinea i unele produse de
panificaie (biscuii, covrigei, pesmei etc.), care constituie, n medie 70-80% din vnzrile
fabricilor de pine i a brutriilor, cu toate c cota vnzrilor pinii n totalul vnzrilor
nregistreaz o descretere continu pe parcursul ultimilor ani. n conformitate cu rezultatele
sondajelor efectuate de ctre ntreprinderile de panificaie, cca 90% din consumatorii urbani
procur zilnic pinea, iar cea mai solicitat marc de pine este franzela Chiinu;
- cererea pentru pastele finoase de import este n cretere (se import annual cca 200
tone). Conform estimrilor specialitilor SA Franzelua, 70% din piaa pastelor finoase revine
acestei ntreprinderi, iar restul importatorilor din Ucraina (Mivina, Zagrava etc.), Rusia (Macfa,
Smac etc.), Romnia (Bneasa, Pangram etc.), Italia (Pasta Zara, Barilla etc.);
- ambalajele constituie un factor esenial, care contribuie esenial la stimularea vnzrilor
produselor de panificaie. n ultimii ani, are loc creterea volumului sortimentelor de pine
ambalat i feliat, care asigur conservarea gustului i mbuntirea condiiilor igienico-
sanitare;
- marile centre urbane atrag consumuri nsemnate de pine i produse de patiserie, ceea
ce face ca concurena ntre ntreprinderi s fie tot mai aprig.
La rndul su, oferta produselor de panificaie este determinat direct de volumul
produciei fabricate n ar i importurile efectuate. Mrimea posibil a ofertei pentru produsele
de panificaie autohtone este mai mare dect mrimea real a cererii din urmtoarele motive:
- Capacitile de producere mari la multe din fabricile de pine;
- Capacitatea pieei este mic, iar tendinele de cretere sunt nesemnificative;
- Pe pia activeaz un numr mare de brutrii, care ofer acelai sortiment de pine i
produse de panificaie;
- O mare parte din populaie, n special din regiunile rurale, prefer coacerea pinii i
diferitor produse de panificaie n condiii casnice.
Analiza mediului concurenial trebuie s furnizeze informaii pertinente referitoare la cota
absolut de pia deinut de firm, la forele competitive existente n cadrul industriei, dar i la
principalele oportuniti i ameninri ale mediului.
n continuare, vom evalua mediul concurenial extern al ntreprinderilor de panificaie din
Republica Moldova n baza metodologiei propuse de economistul M.Niculescu n lucrarea
Diagnostic global strategic [64]:
Analiza cotei-pri pe pia
75
Cota-parte de pia absolut a ntreprinderii reprezint segmentul din cererea total
satisfcut de aceasta pe piaa analizat.
Din cauza lipsei evidenei privind vnzrile i producia-marf pe ntreprinderile de
panificaie din Republica Moldova, la Ministerul Agriculturii i Industriei Alimentare, pentru
ultimii ani, autorul a estimat cota de pia a ntreprinderilor ramurii n baza: rapoartelor statistice
1-p Producere de la cteva din ntreprinderile mari i mijlocii din sector i potrivit estimrilor
specialitilor de la MAIA. Totodat relatm, c, estimarea cotei de pia dup producia-marf, n
preuri curente, nu difer esenial de cota de pia calculat dup volumul vnzrilor, deoarece
majoritatea produselor de panificaie sunt cu termen de pstrare redus i se comercializeaz
imediat dup fabricarea lor.
n figura 2.6 sunt ilustrate cotele de pia a principalelor ntreprinderi de panificaie din
Republica Moldova pentru anul 2009.
SA Franzeluta
53%
SA Combinatul de
piine din Balti
4%
Alte brutarii
35%
SA Fabrica de
piine din Orhei
1%
SA CahulPan
7%
Fig. 2.6. Cota de pia a ntreprinderilor de panificaie din
Republica Moldova n anul 2009, %
Sursa: Calculele autorului.
Din datele prezentate n figura 2.6 se observ, c n fruntea sectorului de panificaie din
Republica Moldova se plaseaz SA Franzelua, cu cota de pia de 53%. Cote de pia cu mult
mai mici au ali doi lideri din ramur: SA CahulPan (7%) i SA Combinatul de pine din Bli
(4%).
La rndul su, cota de pia absolut a brutriilor mici i mijlocii private constituie n total
cca 35%. innd cont de numrul total de brutrii de cca 300 de uniti (cifra este artat fr
ntreprinderile mari), reiese c fiecare brutrie, n medie, ocup o cot de pia pn la 0,2% i,
76
deci, nu posed influen major asupra situaiei pe piaa produselor de panificaie autohton.
Menionm, c cota de pia a SA Fabrica de pine din Orhei este de 1%, iar a SRL Cuptorul
Fermecat 0,5%.
n scopul reflectrii poziionrii pe pia, ntreprinderile de panificaie au fost grupate n
grupuri strategice ansamblul firmelor concurente de pe o pia, ale cror trsturi sunt
asemntoare: poziii similare pe pia, mrimea, strategii concureniale, canale de distribuie
i alte elemente de marketing. Abordarea respectiv poate fi aplicat cnd ramura const din
cteva grupe de concureni, care se deosebesc una de alta dup poziia concurenial pe pia i
se orienteaz la diferite segmente de consumatori.
Drept criterii de grupare au fost selectai urmtorii indicatori: gama de produse oferite i
raportul pre / calitate. Harta grupurilor strategice pentru industria de panificaie din Moldova
este prezentat n Anexa 8.
n baza Hrii grupurilor strategice, elaborate pentru industria de panificaie autohton,
conchidem urmtoarele:
Poziii concureniale puternice pe pia dein: SA Franzelua, SA Combinatul de
pine din Bli i SA CahulPan;
Cea mai mare concuren are loc n interiorul grupurilor strategice i anume ntre
brutriiile mici i mijlocii, ce activeaz n regiuni;
ntreprinderile din diferite grupuri strategice au diferite avantaje concureniale i
profitabilitate;
Schimbarea condiiilor de pia are un efect diferit pentru grupurile strategice, de
asemenea, poate contribui la permutarea ntreprinderilor n alt grup strategic.
Analiza structurii concurenei.
Structura mediului concurenial a fost analizat prin intermediul unui sistem de indicatori,
cum ar fi:
a) Indicele parial de concentrare ce exprim poziia primelor 4, 8 sau 12 ntreprinderi pe
piaa analizat. Acest coeficient a fost utilizat n scopul aprecierii forei liderilor pe o pia dat.
Analiza pieei produselor de panificaie din Republica Moldova reflect, c primele 4
ntreprinderi ale ramurii deineau 65% n anul 2009 fa de 64% n 2008 (vezi figura 2.6). Dup
estimrile executate de ctre autor, n ultimii ani cota de pia a liderilor industriei de panificaie
s-a majorat. Acest lucru dezvluie tendinele de concentrare a ramurii de panificaie n
combinatele mari, ceea ce, dup cum a fost menionat anterior, corespunde tendinelor mondiale
n domeniul respectiv.
77
Deci, este evident, c piaa produselor de panificaie din Moldova este o pia monopolist
cu o tendin de sporire a intensitii concureniale a ntreprinderilor.
b) Indicele H.H. (Herfindhal-Hirschman)

n
1 i
2
i HH
P I , (2.1)
unde n corespunde numrului total al ntreprinderilor care acioneaz pe pia.
Empiric s-a constatat:
1. Piaa are o structur concurenial nemonopolizat cnd I
HH
<1000;
2. Piaa este monopolizat cnd I
HH
>1800.
Pentru piaa produselor de panificaie din Moldova n anul 2009 I
HH
= 4100>1800 (4066 n
2008), ceea ce, de asemenea, confirm c piaa produselor de panificaie este o pia de tip
monopolist. Analiza indicelui Herfindhal-Hirchman, n ultimii 2-3 ani, denot c, piaa
produselor de panificaie din Republica Moldova este monopolizat de 3 ntreprinderi, care i
dicteaz situaia pe pia. Brutriile nu au putere de influen mare asupra mediului concurenial.
Analiza contextului concurenial (forele concureniale)
Analiza forelor concureniale din industria de panificaie din Republica Moldova a fost
efectuat cu ajutorul modelului Porter, la baz cruia sunt cinci factori:
Rivalitatea ntre concurenii existeni:
Dup cum am menionat n subpunctul 2.1, n ramura de panificaie din Republica
Moldova sunt nregistrai cca 300 de productori de pine i produse de panificaie.
ntreprinderile de panificaie sunt amplasate n toate centrele raionale i fiecare din acestea
dein piaa lor local. De menionat c, ntreprinderile mari de panificaie acoper, n medie 65%
din piaa de panificaie autohton, restul revine brutriilor mici private. Concurena principal se
desfoar, pe plan regional ntre ntreprinderile mari i brutriile mici.
Principalele constatri: concurena pe piaa produselor de panificaie este acerb, iar piaa
este suprasaturat; capacitatea pieei este mic, concurena are loc ntre productorii locali,
fiecare regiune din ar avnd liderul su n sectorul de panificaie; numrul mini-brutriilor este
n cretere, mai multe supermarketuri au deschis secii proprii de fabricare a produselor de
panificaie i patiserie.
Furnizorii:
ntreprinderile de panificaie ncheie contracte cu fiecare furnizor pe un termen stabilit, n
care sunt specificate toate condiiile de furnizare a materiei prime i materialelor. Furnizorii
aprovizioneaz ntreprinderile de panificaie cu: fin, drojdii, margarin, fric, ulei rafinat, ou,
78
zahr, sare, umpluturi pentru produse de patiserie, amelioratori, stabilizatori i premixuri pentru
panificaie, aromatizatori etc.
Principalele constatri: exist un numr suficient de furnizori de materie prim i materiale;
producia furnizat se ofer la preuri negociabile; crete dependena de importuri n
aprovizionarea cu materia prim (fina) i materiale ale ntreprinderilor de panificaie.
Cumprtorii:
Cumprtorii produselor de panificaie cuprind un spectru foarte larg i nu sunt delimitai
dup vrst, gen, loc de trai, statut social etc., dar elementul distinctiv ine de preferinele
acestora.
Principalele constatri: cumprtorii, n cea mai mare parte, sunt sensibili la pre i au o
diversitate mare a alegerii; clienii nainteaz cerine mai nalte pentru produsele de panificaie,
care asigur un mod sntos de via; tot mai muli cumprtori se orienteaz spre produse de
import.
Intrri noi:
Datorit faptului, c piaa produselor de panificaie este suprasaturat i lund n
consideraie dificultile ntlnite pentru promovarea mrcii comerciale i cucerirea pieei de
desfacere, este mic probabilitatea apariiei unor operatori puternici n domeniul panificaiei. n
prezent, exist urmtoarele bariere de intrare n sectorul de panificaie autohton: instituional
(necesitatea obinerii unor autorizaii speciale din partea organelor de stat) i financiar
(dobnzile nalte la creditele bancare i acces redus la sursele financiare).
Principalele constatri: nu excludem faptul c i n continuare numrul brutriilor existente,
mai ales n regiuni, va fi n cretere. Acest lucru poate fi explicat prin atractivitatea, nc relativ
nalt, a sectorului de panificaie.
Produsele substituibile: Produsele substituibile n domeniul panificaiei pot fi considerate
produsele din soia, din diferite tipuri de cereale (tre etc.), ns, putem spune c aceste produse
au i vor avea n continuare o influen foarte mic asupra consumului, deoarece populaia
prefer produsele tradiionale de panificaie.
Analiznd modelul Porter pentru ramura de panificaie din Republica Moldova,
concluzionm c cea mai mare putere de influen asupra mediului concurenial din sector o
posed concurenii.
Prin urmare, este important s evalum i avantajele competitive ale ramurii de panificaie
autohtone cu suportul analizei Diamant, propuse de economistul M.Porter. Economistul Michael
Porter a utilizat Analiza Diamant pentru a estima determinanii avantajului concurenial al unei
ri (naiuni) [81].
79
Scopul strategiei const n crearea i meninerea avantajului strategic obinut. Pentru
aceasta, strategia de management trebuie s se orienteze spre crearea unor noi avantaje, care ar
conduce la creterea satisfaciei clienilor i a asimetriei fa de concureni. Potrivit specialistului
Porter, avantajul competitiv al unui sector/firme se reduce, n esen, la asigurarea unui cost
redus sau a unui produs sau serviciu, care se difereniaz, prin calitile sale, de produsele
similare oferite de ceilali sau majoritatea concurenilor.
n continuare prezentm analiza Diamant pentru ramura de panificaie din Republica
Moldova, conform creia avantajul competitiv este favorizat sau defavorizat de 4 categorii de
factori (figura 2.7).
Fig. 2.7. Analiza Diamant pentru ramura panificaiei din Republica Moldova
Sursa: Elaborat de autor
Mediul concurenial
Factorii de producie Parametrii cererii
Ramurile nrudite i de
suport
Un numr mare de operatori
Monopolizarea pieei de 3
productori mari
Capacitatea mic a pieei
Concurena puternic la nivel
local
Suprasaturarea pieei
Creterea dependenei de
importuri
Atractivitatea nc nalt a
sectorului
Sectorul primar agrar (culturi
cerealiere)
Sectorul de prelucrare,
depozitare i comercializare a
cerealelor
Sectorul de morrit
Sectorul de producere i import
a echipamentelor pentru
panificaie i mini-brutrii
Instituii de nvmnt (UTM,
colegii tehnologice, coli
profesional-tehnice, cursuri de
buctari etc.)
Institutul tiinifico-practic de
Horticultur i Tehnologii
Alimentare
For de munc
calificat i relativ
ieftin
Existena infrastructurii
i facilitilor necesare
Potenial tehnico-
tehnologic satisfctor
Capaciti manageriale
reduse
Surse financiare reduse
i resurse creditare
scumpe
Utilizarea slab a
capacitilor de
producie la combinate
de panificaie mari
Consumul nalt de
pine i produse de
panificaie
Cerere relativ stabil
Cel mai solicitat
produs este pinea
Creterea culturii de
consum a clienilor
Consumul are lor
preponderent n
mediul urban
Ponderea destul de
mare a producerii
pinii n condiii
casnice
Sensibilitate fa de
pre
Diversitatea alegerii
i nnoirea
permanent a
sortimentului
Puterea de cumprare
redus a
consumatorilor
80
Ca urmare a analizei Diamant, elaborate pentru sectorul panificaiei din Republica
Moldova, am depistat c, n prezent, ramura menionat dispune de relativ puine avantaje
competitive att pe plan intern, ct i pe plan extern. Principalele concluzii sunt:
Mediul concurenial este bine dezvoltat, concurena are loc ntre operatorii locali,
care nu au strategii bine definite de dezvoltare i de cucerire a pieei de desfacere;
Dezvoltarea factorilor de producie este la nivel satisfctor. Exist infrastructur
corespunztoare, dar potenialul tehnico-tehnologic las de dorit din cauza uzurii
nalte a echipamentelor i tehnologiilor depite, precum i a utilizrii insuficiente a
capacitilor de producie. La rndul su, exist i for de munc calificat, dar
capacitile manageriale sunt reduse. nc o problem este, totui, accesul redus la
surse de finanare ieftine;
Nu exist o conlucrare eficient cu ramurile nrudite i de suport, lanul valoric
(cercetare-dezvoltare - cultivarea cerealelor - prelucrarea i depozitarea cerealelor
morrit - fabricarea produselor de panificaie - comercializare) nu este eficient. Nu
se promoveaz cercetrile tiinifice i inovaiile corespunztoare n sector,
pregtirea profesional a specialitilor, de multe ori, este neadecvat cerinelor
pieei muncii;
Parametrii cererii la pine i produsele de panificaie sunt stabili, consumul este
nalt, dar are rezerve de cretere mai ales n mediul rural. Cererea la produsele de
panificaie depinde mult de puterea de cumprare a populaiei i schimbarea
gusturilor spre consumul unor produse ecologic pure, care asigur un mod sntos
de via.
Astfel, din avantajele concureniale ale ramurii de panificaie autohtone menionm
parametrii stabili ai cererii i mediul concurenial n dezvoltare.
Deci, n procesul evalurii mediului extern al unei ramuri/organizaii este important de
determinat i factorii-cheie de succes, care reprezint acea categorie de elemente ale mediului
care difereniaz competenele i capabilitile strategice ale organizaiei fa de cele ale
organizaiilor similare i dein ponderea decisiv n crearea unui avantaj competitiv.
innd cont de specificul ramurii de panificaie din Republica Moldova, n viziunea
noastr, factorii-cheie de succes sunt:
Sortimenult larg de produse naturale de panificaie i patiserie, care satisfac
cerinele tuturor segmentelor de consumatori;
Organizarea canalelor eficiente de distribuie;
Baza de aprovizionare cu materie prim dezvoltat.
81
Analiza mediului extern al ramurii de panificaie din Republica Moldova ne-a permis s
evalum factorii care l influeneaz, mediul concurenial, parametrii cererii i ofertei, forele
concureniale, avantajele competitive i factorii cheie de succes. Constatrile fcute i rezervele
identificate vor fi luate n consideraie la formularea strategiei de management a ntreprinderilor
autohtone de panificaie.
2.3.2 Evaluarea mediului intern de afaceri
n literatura de specialitate, consacrat managementului strategic, analiza mediului intern
de afaceri pentru un sector/ntreprindere se efectueaz prin intermediul analizei-diagnostic,
permite identificarea cauzal a principalelor puncte forte i slabe i formularea unor recomandri
de amplificare a potenialului de viabilitate al firmei/sectorului.
De exemplu, vestitul economist Nicolescu O. consider c diagnosticarea poate fi
definit ca acea metod folosit de manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare
de manageri i executani, al crei coninut principal const n identificarea punctelor forte i,
respectiv, slabe ale domeniului analizat, evidenierea cauzelor care le genereaz, finalizat n
recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare [62].
Profesorii Burdu E. i Androniceanu A. definesc diagnosticarea ca fiind o investigare
larg a principalelor aspecte ale activitii organizaiei, de natur economic, tehnic,
sociologic, juridic i managerial, cu scopul identificrii atu-urilor i disfuncionalitilor, a
cauzelor care le genereaz i a conceperii unor recomandri pentru perfecionare i dezvoltare
[18].
n continuare vom diagnostica situaia economico-financiar a ramurii de panificaie din
Republica Moldova prin prisma funciunilor unei ntreprinderi/ramuri: Producere; Vnzri i
Marketing; Personal; Finane; Cercetare-dezvoltare.
Funcia de producere n industria de panificaie.
Potrivit celor menionate anterior, ramura panificaiei din Republica Moldova este un
sector al economiei naionale de o importan social major, deoarece asigur securitatea
alimentar a rii. n general, Republica Moldova se caracterizeaz printr-un consum nalt al
pinii i produselor de panificaie, ceea ce, respectiv, influeneaz asupra volumului de
producie, care manifest anual tendine de cretere.
n tabelul 2.7 este prezentat dinamica volumului de producie n panificaia autohton, n
preuri curente.
82
Tabelul 2.7. Dinamica volumului de producie pentru activitatea
Fabricarea pinii i a produselor proaspete de patiserie
Indicator 2005 2006 2007 2008 2009
Valoarea produciei
fabricate n preuri
curente, mil lei
683,0 757,2 944,3 1125,6 1021,1
Indicele volumului
produciei fabricate,
% fa de anul
precedent
102,3 106,4 110,9 109,4 93,9
Indicele volumului
produciei fabricate,
% fa de anul 2000
153,9 163,7 181,6 198,6 186,5
Sursa: [5]
Pn n anul 2009 volumul de producie n preuri curente n panificaia din Republica
Moldova deine tendine de cretere, n medie cu 5-10% anual. De menionat, c fa de anul
2000, ramura panificaiei a nregistrat progrese semnificative, de exemplu, n 2009 volumul n
preuri curente a crescut cu cca 90% fa de anul 2000.
683
757,2
944,3
1125,6
1021,1
0
200
400
600
800
1000
1200
2005 2006 2007 2008 2009
Fig. 2.8. Dinamica volumului de producie n preuri curente n ramura de panificaie
din Republica Moldova, mil lei
Sursa: [5]
83
Datele tabelului 2.7 i figurii 2.8, indic, c trendurile de cretere n ramura panificaiei s-
au stopat n anul 2009, fiind nregistrat o reducere a volumului de producie cu 9,3% fa de
2008. n viziunea noastr, cauzele scderii volumului de producie n ramura panificaiei, n anul
2009, sunt urmtoarele:
Declanarea crizei economice n economia naional, ceea ce a provocat reducerea
cererii de consum i scderea puterii de cumprare a populaiei;
nrutirea situaiei economice n sectorul agrar primar i anume: reducerea
suprafeelor nsmnate, a volumului de producie a grului, a recoltei medii la
hectar, ceea ce, la rndul su, a condiionat scderea volumului de fin fabricat.
Managementul neadecvat al ramurii att la nivelul macro, ct i la nivelul micro.
Prin urmare, cauzele scderii sunt confirmate i de dinamica volumului de producie pe
grupe de produse de panificaie (tabelul 2.8).
Tabelul 2.8. Dinamica volumului de producie a produselor de panificaie, mii tone
Indicatori 2005 2006 2007 2008 2009
Pine i produse de
panificaie
108,4 112,3 122,8 137,5 130,1
Produse finoase de
cofetrie
19,8 20,8 21,4 22,0 21,2
Paste finoase 7,8 7,2 6,9 5,7 6,1
Sursa: [5]
Analiznd datele tabelului, se observ c volumul de producie pentru grupa de produse
Pine i produse de panificaie i Produse finoase de cofetrie au fost n continu cretere
pn n anul 2008. Astfel, n perioada 2005-2008, pentru Pine i produse de panificaie
volumul a crescut de 1,27 ori, iar n anul 2009 volumul de producie a sczut cu 5,4% fa de
2008 i, respectiv, cu 20% fa de 2005.
Pentru grupa Produse finoase de cofetrie, n perioada 2005-2008, volumul s-a majorat
cu 11%, iar n anul 2009 volumul de producie a sczut cu 3,6% fa de 2008 i, respectiv, cu
7,1% fa de 2005.
Totodat, volumul de producere a pastelor finoase n anul 2009 a crescut cu 7% fa de
2008 i s-a redus cu 21,8% comparativ cu 2005. Cauza principal a acestei reduceri este importul
tot mai mare a pastelor finoase n Republica Moldova i, respectiv, orientarea unei pri
considerabile de consumatori spre produse de import.
Din deficienele depistate a funciei de producie n industria de panificaie relatm, faptul,
c, lund n consideraie existena infrastructurii necesare i a potenialului tehnico-tehnologic,
84
capacitile de producie la ntreprinderile mari de panificaie se utilizeaz neeficient (n medie la
50-60%), majoritatea echipamentelor sunt uzate moral i fizic, ponderea operaiilor manuale este
nalt, calitatea produciei nu este ntotdeauna la nivelul corespunztor etc.
Constatarea principal referitor la funcia de producie, la ntreprinderile de panificaie din
Republica Moldova, constatm, c, nectnd la scderea volumului de producie, nregistrat n
anul 2009, criza economic a afectat mai puin ramura de panificaie, comparativ cu alte ramuri
ale Complexului Agroalimentar, fapt datorat importanei sociale majore a produselor de
panificaie i, drept consecin cererii relativ stabile la acestea.
Funcia vnzri i marketing n industria de panificaie
n viziunea noastr, ntreprinderile de panificaie din Republica Moldova, confruntndu-se
cu piee din ce n ce mai competitive i cu consumatori tot mai exigeni, trebuie s gseasc noi
metode de a dobndi avantaje competitive i de a mri volumul vnzrilor.
Vnzrile constituie principalul indicator al unei ntreprinderi/ramuri n economia de pia.
Dat fiind faptul c pinea i majoritatea produselor de panificaie sunt uor alterabile i au un
termen redus de pstrare, volumul vnzrilor i a produciei-marf n ntreprinderile de
panificaie nu difer esenial. n tabelul 2.9 este reflectat dinamic vnzrilor cu amnuntul ale
pinii i produselor de patiserie i cofetrie pe grupe.
Tabelul 2.9. Dinamica i structura vnzrilor cu amnuntul ale pinii,
produselor de patiserie i de cofetrie n Republica Moldova (n preuri curente)
Indicatori 2005 2006 2007 2008 2009
Vnzrile cu
amnuntul totale,
mil lei
691,4 803,5 1046,4 1352,8 1277,7
Ponderea n total
vnzri cu amnuntul
pe republic, %
6,3 5,9 6,2 6,3 6,4
Inclusiv:
Pine i produse de
patiserie, mil lei
431,2 496,6 664,5 854,9 775,7
Ponderea n total
vnzri cu amnuntul
pe republic, %
3,9 3,6 3,9 4,0 3,9
Produse de cofetrie,
mil lei
260,2 306,9 381,9 497,9 502,0
Ponderea n total
vnzri cu amnuntul
pe republic, %
2,4 2,3 2,3 2,3 2,5
Sursa: [5]
85
Ca urmare a analizei tabelului au fost depistate urmtoarele tendine n dinamica i
structura vnzrilor n ramura panificaiei:
n anul 2009, vnzrile totale ale ramurii de panificaie s-au redus cu 5,6% fa de
2008, dar ca pondere n structura vnzrilor cu amnuntul rmn constante 6%;
Cea mai mare pondere din vnzri revine, firesc, pinii i produselor de patiserie
(cca 60%), care dein ponderea de 4% din total vnzrilor cu amnuntul;
Vnzrile pinii i produselor de patiserie au sczut n 2009 cu 9,3% fa de 2008,
ca urmare a reducerii capacitii de cumprare a populaiei;
Creterea volumului vnzrilor produselor de cofetrie, ponderea crora n totalul
vnzrilor fiind de 2,5%.
Conform prognozelor experilor i potrivit particularitilor ramurale ale pieei produselor
de panificaie, n urmtorii 2-3 ani se ateapt stabilizarea vnzrilor.
Dac analizm stocurile de pine i a produselor de patiserie n unitile de comer cu
amnuntul, atunci observm c valoarea acestora este n cretere, dar ca pondere n stocurile
totale cota este mic cca 1,5%, motivul fiind termenul redus de pstrare al produciei (figura
2.9).
35,3
46,6
49,7
69,3
72,2
0
20
40
60
80
2005 2006 2007 2008 2009
Fig. 2.9. Dinamica stocurilor pinii, produselor de patiserie i de cofetrie, mil lei
Sursa: [5]
Datorit faptului, c pinea i produsele de panificaie sunt produse social importante,
preurile la acestea sunt reglementate la nivel de stat. Astfel, n conformitate cu Hotrrea
Guvernului nr. 547 din 04.08.1995 Cu privire la msurile de coordonare i de reglementare de
ctre stat a preurilor (tarifelor), la poziia 1905 pine i colaci fr aditivi alimentari i
adaosuri i poziia 1902 paste finoase fr aditivi alimentari i adaosuri este stabilit un adaos
comercial limitat de 10% din preul de livrare, inclusiv TVA (8%). Din contul adaosului
comercial se acoper toate cheltuielile de circulaie, inclusiv cheltuielile pentru transport i alte
cheltuieli privind procurarea i comercializarea acestor mrfuri. n toate cazurile de
86
comercializare a mrfurilor cu aplicarea adaosului comercial limitat, independent de numrul de
intermediari, mrimea adaosului comercial nu trebuie s depeasc nivelul limit, stabilit din
preul liber de livrare, fixat de productorul mrfurilor, inclusiv taxa pe valoarea adugat [46].
Totodat, conform i Hotrrii respeczive a Guvernului, adaosul comercial limitat, de
asemenea, este stabilit la fin de gru (poziia 1101). La alte produse de panificaie i patiserie,
pe lng cele evideniate mai sus, adaosul comercial nu este limitat, deci, produsele se
comercializeaz la preuri libere.
n figura 2.10 este prezentat dinamica indicilor preurilor produciei industriale i
preurilor de consum la pine i produse de panificaie.
93
101,7
107,7 106,6
92
104,1
107,6
122,8
108,4
94,4
0
50
100
150
200
250
2005 2006 2007 2008 2009
Indicele preturilor productiei industriale Indicele preturilor de consum
Fig. 2.10. Dinamica indicilor preurilor produciei industriale i preurilor de consum
la pine i produse de panificaie, % fa de anul precedent
Sursa: [5]
Indicele preurilor de consum la pine i produse de panificaie n anul 2009 a sczut cu
12,9 p.p. fa de 2008, ceea ce denot despre reglementarea mai bun a preurilor la pine la
nivel de stat. i indicele preurilor produciei industriale din panificaie a nregistrat tendine de
scdere n 2009 cu 13,7 p.p. comparativ cu anul precedent, pn n 2008 nregistrnd tendine de
cretere.
Cu toate c ramura panificaiei din Republica Moldova este tradiional orientat spre piaa
intern, aceasta produce i o serie de produse destinate exportului: paste finoase, pesmei,
covrigi, biscuii, produse din vafe etc. Partenerii principali la capitolul export a produselor de
panificaie sunt: rile CSI, Europa Occidental, Canada, SUA, Australia etc.
Menionm, c exportul este asigurat, preponderent, de ctre combinatele mari de
panificaie n regimul Preferinelor Comerciale Autonome (ATP), iar majoritatea brutriilor nu
au capaciti pentru export. n acest context, devine foarte important adaptarea ntreprinderilor
87
de panificaie autohtone la cerinele pieei externe prin intermediul implementrii standardelor
internaionale de calitate (ISO 9001:2008, ISO 14001:2004, ISO 22000:2005 etc.) i
tehnologiilor de producere performante, precum i reducerea costurilor de producie pentru
sporirea competitivitii produselor de panificaie la export.
Pentru produsele de panificaie i patiserie care se plaseaz pe treapta superioar la import
pot fi evideniate: pastele finoase, biscuiii, diferite produse de cofetrie din fin cu termen
mare de pstrare etc. n ultimii ani, influena importurilor produselor de panificaie devine tot
mai mare, cauza fiind, de multe ori, competitivitatea i calitatea mai nalt a acestora.
Principalele ri de import a produselor de panificaie sunt: rile CSI (Ucraina, Rusia) i rile
Europei Centrale (Germania, Italia, Romnia etc.).
n figura 2.11 este ilustrat dinamica exporturilor i importurilor pentru produsele de
panificaie ale Republicii Moldova, care denot tendine de cretere att a exporturilor, ct i a
importurilor.
12214,4
14704
21415,4
35234,5
29903,1
-9443,2
-11603,5
-17301,5
-28688,2
-23063,2
6839,9
6546,3
4113,9 3100,5
2771,2
-40000
-30000
-20000
-10000
0
10000
20000
30000
40000
2005 2006 2007 2008 2009
Export Import Balanta comerciala
Fig. 2.11. Dinamica exporturilor i importurilor pentru tipul de activitate Preparate din cereale,
fin, amidon, lapte; produse de patiserie, mii dolari SUA
Sursa: [5]
n rezultatul analizei datelor din figura 2.11 conchidem urmtoarele:
Att exporturile, ct i importurile au avut tendine de cretere. Aspectul negativ
const n faptul, c i soldul balanei comerciale pentru produsele de panificaie a avut
aceiai tendin, de majorare ceea ce confirm c ritmul de cretere a importurilor este
mai mare comparativ cu ritmul de cretere a exporturilor, reflectnd dependena tot
mai mare a Republicii Moldova de importul produselor de panificaie i totodat, cu
siguran, afecteaz activitatea productorilor locali;
88
n anul 2009 exportul produselor de panificaie i patiserie a crescut cu 4,5% fa de
2008 (sau de 2,5 ori fa de 2005), fiind condiionat de orientarea tot mai mare a
sectorului la export;
n anul 2009 importurile produselor de panificaie i patiserie s-au redus cu 15,1%
comparativ cu 2008, reflectn o cretere de 2,5 ori fa de 2005, cauza fiind reducerea
cererii n urma declanrii crizei economice. n general, se observ orientarea tot mai
mare a consumatorilor spre produsele de import;
Potrivit celor constatate, un aspect nesatisfctor n ramura panificaiei din Republica
Moldova este balana comercial negativ n cretere, adic se import mai multe
produse de panificaie dect se export. Totodat, n anul 2009 balana comercial s-a
redus cu 19,6% fa de 2008, ceea ce este condiionat de scderea volumului
importurilor.
Reieind din potenialul tehnico-tehnologic existent al ramurii panificaiei autohtone,
considerm necesar orientarea eforturilor ntreprinderilor ctre mrirea volumului exporturilor
i sporirea competitivitii produselor de panificaie autohtone.
n ceea ce privete managementul marketingului, care, de asemenea, ine de funcia
comercial, menionm faptul c acesta este relativ slab dezvoltat n cadrul ntreprinderilor de
panificaie din Republica Moldova, afectnd vnzrile, inclusiv la export. Astfel, din observrile
autorului, s-a constatat c: seciile de marketing i vnzri activeaz neeficient, profesionalismul
marketologilor i managerilor pe vnzri las de dorit, nu se efectueaz cercetri n domeniul
marketingului pe piaa produselor de panificaie, canalele de distribuie sunt slab dezvoltate,
exist insuficiente mrci comerciale cunoscute, iar promovarea produciei, practic, nu se
efectueaz.
Pentru a perfeciona funcia comercial n cadrul ntreprinderilor de panificaie autohtone
este necesar implementarea unui management al marketingului eficient n conformitate cu
rigorile economiei de pia i asigurarea competitivitii nalte a produselor de panificaie i
patiserie att pe piaa local, ct i cea mondial.
Funcia de personal n ramura panificaiei
n analiza gestiunii resurselor umane la nivel microeconomic se are n vedere faptul c
munca se manifest ca factor de producie numai n stare activ i nu sub forma unei resurse
stocate. Ca atare, problematica analizei se circumscrie la asigurarea cantitativ i calitativ cu
resurse umane i eficiena utilizrii acestora.
innd cont de specificul ramurii panificaiei i ponderea nc nalt a operaiilor manuale
n producere, sectorul respectiv cere o dotare nalt cu for de munc, n special de gen feminin.
89
Menionm c, n anul 2009, numrul angajailor n ntreprinderile de panificaie autohtone a
constituit 6,9 mii persoane, cu o pondere de 6,6% din numrul total al PIP n industria Moldovei.
Comparativ cu anul 2008, numrul angajailor n panificaia autohton s-a redus cu 200 de
persoane i, astfel, a revenit la nivelul anilor 2005-2007.
Dac analizm indicii productivitii muncii pentru activitatea Fabricarea pinii i a
produselor de patiserie proaspete, atunci observm, c n anul 2009 productivitatea muncii a
sczut cu 5,8% fa de anul 2008. Reducerea productivitii muncii n industria de panificaie
poate fi explicat prin scderea volumelui de producie.
n Anexa 9 sunt prezentai indicatorii resurselor umane pentru cteva ntreprinderi de
panificaie din Republica Moldova (SA Combinatul de pine din Bli, SA CahulPan, SRL
Cuptorul Fermecat), care manifest urmtoarele tendine:
- n anul 2009 numrul angajailor n ntreprinderile de panificaie are trenduri de
reducere i acest lucru este condiionat de tendinele de optimizare a personalului
n contextul crizei economice i reducerii volumului vnzrilor;
- Este firesc faptul, c activitatea de baz fabricarea pinii i produselor de
panificaie ocup cea mai mare pondere n activitatea ntreprinderilor de
panificaie (cca 90%). Este de menionat, c la activitatea auxiliar se refer
angajaii magazinelor de firm, cantinei, punctului medical etc. Excepie n acest
sens este SRL Cuptorul Fermecat, care n anul 2009 i-a reorientat activitatea spre
importul ingredientelor de panificaie i, astfel, a redus, practic, de 2 ori numrul de
angajai n producerea de baz;
- Din observrile autorului, n structura angajailor de la ntreprinderile de panificaie
autohtone predomin: dup categoria de personal muncitorii (cca 80-85%); dup
gen femeile (cca 70%), deoarece ine de specificul activitii ramurii;
- Fondul anual de salarii n cadrul ntreprinderilor de panificaie este n cretere,
motivele fiind majorarea salariului minim n unitile cu autonomie financiar
(stabilit la nivel de Guvern) i eforturile ntreprinderilor de a motiva mai bine
angajaii pentru a preveni fluctuaia forei de munc.
- Este evident faptul, c n structura fondului de salarii predomin remunerarea
direct, adic recompensarea pentru munca prestat, ponderea acestei componente
constituind 70-90%. Accentum ponderea foarte mic a fondului de premii i
adaosurilor la salarii n ntreprinderile autohtone de panificaie ceea ce denot
faptul, c nu exist sisteme eficiente de motivare;
90
- n general, cheltuielile pentru fora de munc n ntreprinderile de panificaie
autohtone sunt n cretere, aproximativ 80% din acestea revin fondului de salarii i
doar 20% - altor tipuri de cheltuieli. Dac analizm structura cheltuielilor pentru
fora de munc n afar fondului de salarii, constatm, c cea mai mare pondere din
cheltuieli revine asistenei sociale, adic contribuiilor pentru asigurri sociale i
cele medicale (reprezint reinerile din salariu) i serviciilor sociale (asigur
protecia social a angajailor). Totodat, menionm ponderea mic a cheltuielilor
pentru formarea profesional a salariailor, ceea ce afecteaz negativ calificarea
acestora;
- Un indicator important, ce exprim eficiena utilizrii resurselor umane n
ntreprindere, este productivitatea muncii. Dac comparm acest indicator ntre cele
3 ntreprinderi analizate, observm c cea mai nalt productivitate a muncii este la
SRL Cuptorul Fermecat, ceea ce poate fi explicat prin vnzrile nalte i numrul
optim de personal, n timp ce la celelalte dou ntreprinderi mai exist rezerve i
este necesar optimizarea numrului de personal, n special n activitatea
auxiliar;
- Nectnd la faptul c fondul de salarii anual al ntreprinderilor de panificaie este n
cretere, salariul mediu lunar este destul de mic i, cu siguran, demotiveaz
angajaii. n figura 2.12 este prezentat dinamica salariilor medii lunare la cteva
ntreprinderi de panificaie comparativ cu salariul mediu pe economia naional.
2065
1877
2711
942,2
2530
2325,9
2962,7
1180,8
2748 2433,2
3459,7
1244,1
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
2007 2008 2009
Pe economia nationala SA Combinatul de piine din Balti SA CahulPan SRL Cuptorul Fermecat
Fig. 2.12. Dinamica salariilor medii lunare la unele ntreprinderi de panificaie din Republica
Moldova comparativ cu salariul mediu pe economia naional
Sursa: [5]
91
Analiznd figura 2.12, se observ c salariile angajailor din ramura panificaiei sunt destul
de joase, chiar i comparativ cu salariul mediu lunar pe economia naional (cu excepia SA
CahulPan), fapt determinat de motivarea nesatisfctoare a angajailor.
De asemenea, n economia de pia este important de analizat ritmurile de cretere a
productivitii muncii comparativ cu ritmurile de cretere a salariilor. Tendina, nregistrat n
industria de panificaie la acest capitol, este negativ, i anume: creterea nivelului salariilor are
loc odat cu reducerea productivitii muncii, ceea atest eficiena joas i costurile n cretere
ale ramurii de panificaie.
Din principalele probleme cu care se confrunt funcia de personal n ramura panificaiei
autohton este managementul neadecvat resurselor umane, motivarea material i nematerial
necorespunztoare, nerespectarea legislaiei muncii (n special n brutriile private mici),
organizarea ergonomic slab a locurilor de munc etc.
Funcia de finane n industria de panificaie
Ramura de panificaie din Republica Moldova i desfoar activitatea potrivit legilor
specifice economiei de pia, unde mecanismul economico-financiar ofer instrumente i
posibiliti de aciune specifice, dar impune, n acelai timp, i anumite restricii. Finanele
ntreprinderilor de panificaie trebuie s contribuie la o mai bun gestionare a patrimoniului i
activelor, asigurarea unui circuit eficient al capitalurilor, armonizarea tuturor intereselor i
ridicarea profitabilitii ntreprinderilor.
n continuare, autorul va evalua situaia economico-financiar a ntreprinderilor de
panificaie din Republica Moldova cu suportul urmtoarelor grupe de indicatori: Indicatorii
profitabilitii; Indicatorii strii patrimoniale; Indicatorii capitalului de lucru; Indicatorii
lichiditii; Indicatorii stabilitii financiare; Indicatorii de rotaie a activelor.
n Anexele 10 i 11 este prezentat dinamica indicatorilor economico-financiari pe
urmtoarele ntreprinderi de panificaie din Republica Moldova: SA Franzelua, SA Combinatul
de pine din Bli, SA Cahul Pan, SA Fabrica de pine din Orhei, SA Produse Cerealiere din or.
Bli (pe lng procesarea cerealelor mai are i activitatea de fabricare a pinii i produselor de
panificaie) i SRL Cuptorul Fermecat (Bli).
n rezultatul analizei anexelor menionate, situaia economico-financiar n ntreprinderile
analizate poate fi apreciat n felul urmtor:
- Indicatorii profitabilitii: n anul 2009 la toate ntreprinderile are loc reducerea
vnzrilor ca consecin a crizei economice i a scderii capacitii de cumprare a
populaiei. Totodat, un lucru interesant este creterea profitabilitii, determinat de
faptul c ntreprinderile, n condiiile scderii vnzrilor, au optimizat costurile de
92
producie. Astfel, SA Franzelua, SA CahulPan, SA Fabrica de pine din Orhei, SRL
Cuptorul Fermecat au depit pragul rantabilitii. Rentabilitatea vnzrilor la
ntreprinderile analizate variaz n limitele optime de 18-25%. Rentabilitatea
economic se ncadreaz n limitele optime doar la SA Franzelua i SA CahulPan, la
celelalte ntreprinderi analizate gestionarea activelor este inadecvat. n ceea ce
privete rentabilitatea financiar, aceasta este relativ normal la SA CahulPan, SA
Franzelua i SRL Cuptorul Fermecat;
- Indicatorii strii patrimoniale: n general, coeficientul de imobilizare la ntreprinderile
analizate se ncadreaz n limitele optime, cu excepia SRL Cuptorul Fermecat.
Totodat, ponderea patrimoniului cu destinaie productiv n total patrimoniu al
ntreprinderilor analizate este mai mic dect indicatorul optim, ceea ce ne vorbete
despre faptul c dotarea cu echipamentele de producere nu este perfect;
- Indicatorii capitalului de lucru: ntreprinderile analizate dispun de fondul de rulment
necesar pentru desfurarea activitii curente, cu excepia SA Produse Cerealiere.
Totodat, rotaia capitalului de rulment este destul de ncetinit. n medie, ponderea
activelor curente nete n activele curente n cadrul ntreprinderilor de panificaie
constituie 25-35%;
- Indicatorii lichiditii: coeficienii lichiditii generale i intermediare se ncadreaz n
limitele optime, deci ntreprinderile de panificaie sunt solvabile, cu excepia SA
Produse Cerealiere. Totodat, unele ntreprinderi de panificaie (SA Combinatul de
pine din Bli, SRL Cuptorul Fermecat etc.) se confrunt cu insuficiena mijloacelor
bneti lichide;
- Indicatorii stabilitii financiare: ntreprinderile de panificaie analizate au o stabilitate
financiar normal i nu depind de creditori, cu excepia SRL Cuptorul Fermecat, care
manifest o dependen mare de creditori. Respectiv, i coeficientul de atragere a
mijloacelor mprumutate este la nivel optim, iar coeficientul de manevrare a capitalului
propriu nu se ncadreaz n nivelul optim i aceasta ne vorbete despre utilizarea
neeficient a capitalului propriu al ntreprinderilor;
- Indicatorii de rotaie a activelor: rotaia activelor ntreprinderilor de panificaie
analizate este foarte lent (n medie 1-2 rotaii pe an). Rotaia activelor curente
manifest aceleai tendine negative, cauzate de rotaia destul de lent a stocurilor de
mrfuri i materiale i a creanelor. Situaie mai bun privind rotaia activelor se
manifest la SA Franzelua (ciclul operaional 62 de zile) i SA Cahul Pan (ciclul
93
operaional 45 de zile). Situaie nesatisfctoare la acest capitol este la SA
Combinatul de pine din Bli (ciclul operaional 187 de zile) i SA Produse
Cerealiere (ciclul operaional 306 de zile), cauza principal fiind nghearea banilor n
stocuri i lucrul neeficient cu clienii.
Deoarece la elaborarea strategiei de dezvoltare competitive pentru o ntreprindere/sector
trebuie s se in cont de costurile de producie i valoarea adugat brut, n continuare vom
analiza aceti indicatori pentru cteva ntreprinderi de panificaie autohtone (vezi Anexa 12).
Analiznd anexa menionat, situaia este urmtoarea:
- Ramura de panificaie din Republica Moldova se caracterizeaz prin costuri de
producie nalte, ceea ce, la rndul su, afecteaz negativ competitivitatea
sectorului. Costul la 1 leu de producie marf este foarte nalt i chiar depete
unitatea (figura 2.13). Acest fapt denot c activitatea operaional se desfoar cu
pierderi i se impune optimizarea costurilor, mai ales la capitolul consumurilor
materiale i cheltuielilor perioadei de gestiune (cheltuielile fixe la 1 leu vnzri sunt
destul de nalte).
1,09
0,34
1,89
0,34
2,2
0,23
0
0,5
1
1,5
2
2,5
SA Combinatul de piine din
Balti
SA Produse Cerealiere SRL Cuptorul Fermecat
Costul la 1 leu PM, lei Cheltuieli fixe la 1 leu vinzari, lei
Fig. 2.13. Costul la 1 leu producie-marf i cheltuielile fixe la 1 leu vnzri la unele
ntreprinderi de panificaie din Republica Moldova n anul 2009, lei
- Structura costurilor de producie la ntreprinderile analizate denot c panificaia
necesit o dotare nalt cu materiale (de exemplu, la SA Produse Cerealiere
ponderea consumurilor materiale atinge 64% n 2009, la SA Combinatul de pine
din Bli cca 40%) i for de munc (n medie cheltuielile de remunerare
constituie cca 1/3 din cheltuielile totale);
94
- Nectnd la faptul, c valoarea adugat, generat de ntreprinderile de panificaie
analizate, este n cretere neesenial (cu excepia SA Produse Cerealiere, care nu
genereaz valoare adugat), dup acest indicator industria de panificaie autohton
stagneaz fa de rile dezvoltate. De asemenea, este joas i valoarea adugat ce
revine la un angajat;
- La ntreprinderea SRL Cuptorul Fermecat din or. Bli, structura costurilor de
producie difer de celelalte ntreprinderi analizate, cauza fiind practicarea
activitii de import a ingredientelor pentru panificaie pe lng activitatea de baz
fabricarea produselor de panificaie. De aceea i costul la 1 leu producie marf
depete cu mult unitatea.
Dintre principalele constatri despre situaia economico-financiar la ntreprinderile de
panificaie din Republica Moldova evideniem, c, n general, aceasta este satisfctoare,
ntreprinderile sunt profitabile, au dependen neesenial de creditori, dispun de capital de lucru
i sunt solvabile.
Totodat, pentru a mbunti situaia financiar n ramura panificaiei necesit a fi sporit
competitivitatea sectorului prin optimizarea costurilor de producie, gestionarea mai eficient a
activelor i accelerarea rotaiei acestora. Acest lucru va permite desfurarea n condiii normale
a activitii curente i acumularea mijloacelor bneti pentru investiii i reutilarea tehnic.
Funcia de cercetare-dezvoltare n industria de panificaie
n opinua noastr, funcia de cercetare-dezvoltare n industria de panificaie din Republica
Moldova este subdezvoltat, care presupune implementarea unor tehnologii de producie
progresive i echipamente performante, inovaii, produse noi competitive, patente noi etc.
Activitatea de cercetare-dezvoltare din industria de panificaie autohton ntmpin mari
deficiene generate, n special, de starea economic precar a agenilor economici, respectiv a
ntreprinderilor mici i mijlocii a cror contribuie la cofinanaarea cercetrii-dezvoltrii putem
spune c este inexistent.
Considerm, c cauzele dezvoltrii necorespunztoare a cercetrii-dezvoltrii n industria
de panificaie autohton sunt:
accentul mic acordat acestei funcii, deoarece, de multe ori, se consider c ramura
panificaiei fabric produse tradiionale i nu are nevoie de inovaii;
accesul limitat la resursele financiare i, respectiv, investiii mici n cercetare-
dezvoltare (echipamente, tehnologii, inovaii etc.);
95
mentalitatea veche a echipelor manageriale de la ntreprinderile de panificaie,
care consider c implementarea tehnologiilor i echipamentelor performante nu
este pe prim-plan pentru asigurarea competitivitii;
lipsa abilitilor i competenelor umane pentru crearea i lansarea unor produse
noi, care s satisfac cerinele consumatorilor, precum i pentru implementarea
tehnologiilor moderne (specific pentru brutriile i seciile de patiserie mici);
conlucrarea neeficient a ntreprinderilor de panificaie cu instituiile tiinifice
autohtone i de peste hotare, precum i cu instituiile de nvmnt ntru
perfecionarea tehnologiilor de producie, echipamentelor, crearea produselor
noi etc.
Totodat, menionm, c, n ultimii ani, ntreprinderile de panificaie din Republica
Moldova manifest un interes sporit ctre implementarea unor tehnologii noi de producere,
precum i nnoirea sortimentului de produse.
Actualmente, majoritatea ntreprinderilor de panificaie utilizeaz tehnologiile clasice de
fabricare a pinii i produselor de panificaie. Tehnologia de fabricare a pinii, la etapa actual se
bazeaz pe intensificarea procesului de preparare i fermentare a aluatului, fapt care a soldat cu
obinerea unor produse de panificaie cu caracteristici senzoriale diminuate n ceea ce privete
gustul, aroma i meninerea prospeimii pinii n timp.
Totodat, unele ntreprinderi au nceput s utilizeze tehnologiile de mbogire cu iod a
produselor de panificaie i, astfel, satisfac cerinele consumatorilor care se orienteaz spre un
mod sntos de via. Se aplic tot mai mult noi tipuri de amelioratori i conservani n fabricarea
produselor de panificaie, precum i nlocuitori de zahr pentru prepararea siropurilor necesare
fabricrii produselor de patiserie, cofetrie i biscuii. Evideniem i tehnologiile noi de ambalare
a pinii i produselor de panificaie: ambalarea n vid, ambalarea n atmosfer controlat,
ambalarea n atmosfer modificat (cea mai apreciat de specialiti) etc.
Potrivit observrilor autorului, mai multe ntreprinderi de panificaie autohtone mizeaz pe
reutilarea tehnic. De exemplu, SA Franzelua i SA Combinatul de pine din Bli dispun de
cuptoare performante: BN-25, BN-50, Gostol, Bongard, Mondial Forni SpA,
Pietroberto SpA; linii de ambalare Zamboni; utilaje pentru fabricarea pastelor finoase:
Bassano, Buhler, Dominioni etc. Dar, este nc nalt ponderea echipamentului uzat, de
exemplu a cuptoarelor electrice, utilizarea crora rezult n costuri mari de producie.
Referitor la crearea i lansarea produselor noi n industria de panificaie autohton,
atenionm asupra faptului c, acest lucru este realizat, preponderent de ntreprinderi de talie
mare i mijlocie, cu capaciti i resurse necesare. Diversificarea sortimentului poate avea loc n
96
dou direcii: prima surs a iniierii diversificrii produselor const n baza analizei preferinelor
consumatorului, iar o alt surs fiind iniiativa productorului. Datorit gradului nalt de
specializare a unor productori i activitii reuite a unor specialiti de marketing, schimbrile n
sortimentul produselor de panificaie au loc sezonier i anual.
n ultimii ani, ntreprinderile de panificaie autohtone au lansat producerea produselor de
panificaie din amestecul finii de gru i orz, a produselor dietetice, a produselor cu diferite
adaosuri exotice pentru segmentul de populaie cu venituri mai nalte etc.
Deoarece tema tezei are tangene directe cu elaborarea strategiilor manageriale, am
considerat necesar prezentarea unei analize a managementului ntreprinderilor de panificaie
autohtone. Astfel, din observrile personale ale autorului, pot fi evideniate urmtoarele aspecte
relevante:
Lipsa unei strategii clare de dezvoltare a ntreprinderilor din sector i a obiectivelor
manageriale bine formulate;
Repartizarea neuniform a responsabilitilor, autoritilor i competenelor ntre
manageri;
Capacitile manageriale reduse i mentalitatea veche a conductorilor;
Orientarea conductorilor spre rezolvarea problemelor de ordin tactic i mai puin a
celor strategice;
Organigrame complicate, cu supraevaluarea aspectelor tehnice, suprapunerea unor
activiti ce se desfoar n secii diferite, cu prezena supunerii duble, cu un nivel
nalt de centralizare i complexitate, care nu permit delegarea eficient a funciilor;
Sistem decizional neraional, centralizat, cu orientarea spre rezolvarea problemelor de
rutin;
Sistemul informaional slab dezvoltat, n majoritatea cazurilor este prezent doar n
contabilitate;
Sistemul metodologic subdezvoltat, practic, nu se utilizeaz metode i tehnici
manageriale performante;
Lipsa unei culturi organizaionale bine definite etc.
Reieind din faptul, c strategia trebuie s fie elaborat de ctre top-management, se
impune o reproiectare managerial serioas a ntreprinderilor de panificaie autohtone, ceea ce,
n final, va contribui la elaborarea i implementarea unei strategii de dezvoltare eficiente pentru
ntreaga ramur.
97
2.3.3 Analiza SWOT
n scopul sistematizrii rezultatelor diagnosticrii mediului intern de afaceri, n industria de
panificaie din Republica Moldova s-a utilizat un astfel de instrument strategic ca analiza
SWOT, care presupune analiza prilor tari i slabe ale mediului intern al companiei/ramurii,
precum i a oportunitilor i pericolelor ce sunt caracteristice mediului extern al
companiei/ramurii [63].
Ca punct tare este apreciat particularitatea companiei la nivelul cel mai nalt, care i ofer
o posibilitate distinct. De asemenea, ca punct tare pot fi considerate: deprinderea specific,
resursa organizaional sau capacitatea competitiv valoroas, rezultatul care i permite
companiei s ating un avantaj pe pia (cum ar fia. un produs mai bun, un brand recunoscut,
tehnologii sau servicii post-vnzare superioare), pot fi asociate i aliane sau asocieri
cooperative cu partenerii cu experien sau abiliti, din care compania poate obine anumite
avantaje, care i permit ameliorarea competitivitii.
Prin punct slab (vulnerabil) seconsider neajunsurile companiei sau activitile care i
creeaz anumite dezavantaje fa de concurenii si. n funcie de influena pe pia a slbiciunii
depistate, compania poate deveni vulnerabil din punct de vedere competitiv.
Identificarea oportunitilor i pericolelor din afar. Oportunitatea de piaa este un
factor de baz n elaborarea definitiv a strategiei companiei. ntr-adevr, managerii nu pot ajusta
strategia companiei fr a identifica oportunitile industriei i fr a aprecia ritmul de cretere i
potenialul profit pe care-l pretinde fiecare oportunitate. La evaluarea oportunitilor i plasarea
lor dup atractivitate, managerii trebuie s ia n consideraie poziionarea companiei n industrie,
deoarece nu orice companie se afl n situaia necesar pentru a valorifica fiecare oportunitate
existent. Cele mai bune oportuniti vor oferi cele mai bune ci de majorare a profitului, acelea
unde compania are potenial de obinere a avantajului competitiv i unde exist resursele
financiare necesare pentru a le valorifica.
Deseori, unii factori ai mediului extern creeaz anumite pericole pentru buna existena a
companiei. Pericolele pot fi cauzate de apariia unor tehnologii mai ieftine, introducerea de ctre
rivali a unor tipuri de produse mai performante, intrarea noilor concureni pe piaa cu costuri
mai mici i ocuparea unei pari din cota de pia a companiei, condiiile demografice
nefavorabile, schimbarea ratelor pe pieele externe, apariia unor hotrri de stat cu impact mai
mare asupra companiei dect asupra concurenilor.
n Anexa 13 este prezentat analiza SWOT pentru ramura panificaiei din Republica
Moldova, grupat pe funciunile unui sector/firm.
98
Studierea mediilor extern i intern, ale ramurii de panificaie din Republica Moldova n
baza analizei SWOT demonstreaz, c sectorul respectiv dispune de mai multe puncte tari i
oportuniti, care permit, conform matricei SWOT, obinerea randamentului nalt al ramurii
(figura 2.14).
Oportuniti Riscuri
Punctele forte Obinerea randamentului nalt
de la utilizarea oportunitilor
Lupta cu ameninrile n baza
utilizrii rezervelor interne
Punctele slabe Utilizarea oportunitilor
pentru depirea neajunsurilor
ntrirea potenialului pentru
prevenirea riscurilor externe
Fig. 2.14. Matricea SWOT pentru industria de panificaie din Republica Moldova
Sursa: [17]
Totodat, prezena a mai multor puncte slabe i probleme n ramur condiioneaz
utilizarea mai eficient a oportunitilor i ntrirea potenialului sectorului, ceea ce va permite s
elaborm principii de strategii i strategii de dezvoltare eficiente pentru ntreprinderile din
panificaie, innd cont, n acelai timp, de pericolele i riscurile ce vin din mediul extern.
Multe brutrii mici demonstreaz tendine de reducere a activitii sale economice din
cauza mai multor dificulti de ordin managerial i economic, iar combinatele de panificaie mari
i perfecioneaz continuu activitatea i nregistreaz rezultate economice tot mai bune n ultimii
ani. Astfel, strategia de management, formulat pentru ntreprinderile de panificaie autohtone n
capitolul 3 va ine cont de rezervele depistate n activitatea economic a acestora i oportunitile
ce le ofer mediul extern i lanul valoric de fabricare a produselor de panificaie.
99
2.4 Concluzii la Capitolul 2
Industria producerii pinii i a produselor de patiserie proaspete este o ramur de baz a
Complexului Agroalimentar al Republicii Moldova, cu orientare spre piaa local, care satisface
nevoile primordiale ale populaiei. Conform datelor statistice, n Republica Moldova pinea i
produsele de patiserie proaspete sunt fabricate de 306 ntreprinderi.
n anul 2009 ponderea industriei analizate n totalul produciei industrial a atins cca 4,5%,
iar n totalul producie din industria alimentar i a buturilor 11%. Aproximativ 6,6% din
angajaii Republicii Moldova activeaz n ramura de panificaie.
Pentru asigurarea funcionrii eficiente a ramurii de panificaie, un rol important l are
organizarea corespunztoare a bazei de materie prim. Cultivarea cerealelor este o ramur
tradiional a agriculturii, fapt ce determin ponderea nalt a acesteia n structura suprafeelor de
nsmnare, iar resursele naturale, n marea lor majoritate, asigur cerinele biologice ale
plantelor.
n rezultatul analizei situaiei economice n sectorul de cultivare a grului din Republica
Moldova au fost identificate urmtoarele momente: n anul 2009 are lor reducerea suprafeelor
nsmnate cu gru, comparativ cu rile lumii producia medie la hectar a grului este foarte
mic, volumul de producere a grului este n scdere. Grul rmne a fi o cultur rentabil pentru
cultivare, iar performanele n creterea acestei culturi sunt mai evidente n gospodriile agricole
mari. Balana comercial este pozitiv, ceea ce denot c, Republica Moldova rmne a fi
exportator important de cereale, n special n rile arabe. Totodat, n sectorul morritului, n
ultimii ani se observ nrutirea situaiei economice, cauzele fiind intensificarea concurenei
preponderent din partea importatorilor, costurile de producie n cretere i managementul
necompetent.
innd cont de tema tezei, n scopul diagnosticrii strategice a ramurii de panificaie din
Republica Moldova, s-au evaluat mediile, extern i intern, de afaceri.
Pentru analiza mediului extern al ntreprinderilor de panificaie autohtone s-au utilizat un
ir de instrumente strategice: analiza PESTLE, modelul forelor concureniale dup Porter,
analiza Diamant, Harta grupurilor strategice; s-au calculat cota de pia i indicele H. H. etc.
Constatrile principale ale autorului, n rezultatul evalurii mediului extern, sunt:
Factorii economici influeneaz, n cea mai mare msur, mediul afacerilor realizate
de ntreprinderile de panificaie;
Cea mai mare putere de influen asupra mediului concurenial al ntreprinderilor de
panificaie o dein concurenii;
100
Dintre avantajele concureniale de baz ale ramurii sun:t parametrii stabili ai cererii
i mediul concurenial n dezvoltare permanent;
Liderii pieei de panificaie din Republica Moldova sunt: SA Franzelua (cota de
pia cca 53%), SA Combinatul de pine din Bli (4%) i SA Cahul Pan (7%).
n anul 2009 indicele HH pe piaa produselor de panificaie a constituit 4100, ceea ce
sugereaz faptul, c aceast pia este de tip monopolist pronunat, cu tendine de
intensificare a concurenei;
Cererea pe piaa produselor de panificaie este stabil, iar consumul foarte nalt,
comparativ cu rile europene;
Oferta produselor de panificaie este, preponderent, satisfcut de operatorii locali i
corespunde necesitilor consumatorilor.
La rndul su, evaluarea mediului intern al ntreprinderilor de panificaie din Republica
Moldova s-a realizat reieind din funciunile ramurii/sectorului: de producere, vnzri, resurse
umane i finane. Constatrile principale ale autorului conform evalurii mediului intern sunt:
n anul 2009, volumul de producie n ramura panificaiei este n scdere, cauza
fiind criza economic i reducerea cererii de consum, odat cu scderea puterii de
cumprare a populaiei;
La fel, vnzrile pinii i produselor de patiserie n 2009 scad, cauza fiind
marketingul neadecvat, competitivitatea sczut a unor produse i creterea
influenei importurilor;
Numrul angajailor n ramura panificaiei are tendine de reducere, iar
managementul resurselor umane este neadecvat;
Situaia financiar n ramura panificaiei este satisfctoare, majoritatea
ntreprinderilor sunt profitabile, solvabile, dispun de fondul de rulment i au
dependen redus de creditori. Totodat, costurile de producie sunt nalte, iar
gestionarea activelor nejustificate;.
Funcia de cercetare-dezvoltare este subdezvoltat, cauza fiind insuficiena ateniei
acordate inovaiilor i accesul limitat la resursele financiare.
Reiein din analiza strategic a ramurii de panificaie, efectuat n capitolul 2, pentru
soluionarea problemelor ramurii se impune promovarea unei strategii bine definite i formularea
unei viziuni strategice clare asupra viitorului acesteia.
101
3. ELABORAREA I IMPLEMENTAREA PRINCIPIILOR I
MODELULUI DE DEZVOLTARE STRATEGIC N RAMURA
DE PANIFICAIEI DIN REPUBLICA MOLDOVA
3.1 Elaborarea principiilor i direciilor strategice de dezvoltare pentru participanii la
lanul valoric de fabricare a produselor de panificaie i patiserie
Managementul strategic n cadrul industriei de panificaie din Republica Moldova este un
proces dinamic care vizeaz, previziunea i realizarea prin decizii strategice a schimbrilor
viitoare n activitatea ntreprinderilor din sector. Analiza efectuat privind orientrile strategice
ale ntreprinderilor din ramura panificaiei autohton dezvluie preocuprile acestora pentru
mbuntirea calitii produselor, diversificarea fabricaiei, creterea flexibilitii i a capacitii
de a rspunde schimbrilor pieei produselor de panificaie.
n opinia noastr, fundamentarea strategiilor relevante pentru ramura de panificaie din
Republica Moldova trebuie s fie nceput de la identificarea unor principii de baz de care
trebuie s se in cont pe parcursul elaborrii strategiei. Cele mai semnificative dintre acestea
sunt prezentate n continuare:
1. Asigurarea eficienei nalte a aportului ntreprinderii din ramur la rezultatul final.
Pentru a identifica impactul tuturor factorilor de influen asupra evoluiei ntreprinderii, n
elaborarea strategiei trebuie s se in cont de caracteristicile fiecrui stadiu de evaluare a
ramurii: natura, vrsta i, ndeosebi, condiiile concureniale din cadrul sectorului etc. n funcie
de principalele caracteristici ale industriei panificaiei din Republica Moldova structura i
regulile concurenei consolidate, intensificarea eforturilor ntreprinderilor de reducere a
costurilor i ridicare a competitivitii, intensificarea competiiei pe piaa local, importana
social etc. rezult, c aceasta este o industrie matur, cu tendine de dezvoltare stabile.
Eficacitatea i eficiena unei ntreprinderi i, implicit, strategia sa sunt dependente, ntr-o
msur apreciabil, de faza ciclului de via n care se afl organizaia. n ceea ce privete
ramura panificaiei autohtone, menionm, c majoritatea ntreprinderilor mari din ramur (SA
Franzelua, SA Combinatul de pine din Bli, SA CahulPan etc.) se afl la faza de maturitate, iar
mini-brutriile la faza de dezvoltare sau de lansare pe pia.
2. Obinerea concordanei maxime ntre obiectivele strategice de dezvoltere a
ntreprinderii i a ramurii analizate.
Att ramura panificaiei, ct i mediul ambiant al acesteia necesit a fi tratate sistemic, n
sensul c principalele componente sunt interdependente i le asigur funcionalitatea.
102
Obinerea concordanei ntre obiectivele strategice de dezvoltare a sectorului de panificaie
din Republica Moldova i a ntreprinderilor este important n procesul elaborrii strategiei din
urmtoarele motive:
Constituie o premis esenial a asigurrii unui climat de ordine i randament n
cadrul ntreprinderilor, o condiie sine qua non a eficienei aciunilor.
Ofer o baz sigur de referin pentru aprecierea performanelor ntreprinderilor i a
realizrii planurilor i programelor pe care aceasta i le-a propus potrivit misiunii.
Permite poziionarea ntreprinderii n mediul de aciune al acesteia prin precizarea
poziiei pe care aceasta urmrete s o dein i cuantificarea contribuiei ei n cadrul
mediului.
3. Asigurarea continuitii i durabilitii procesului managementului strategic.
Modelul managementului strategic ce va fi elaborat pentru ramura panificaiei poate suferi
modificri i corectri pe parcursul intervalului strategic prevzut, n funcie de modificrile,
parvenite n cadrul parametrilor de stare ai ntreprinderilor din sector ori n variabilele
contextuale ce influeneaz comportamentul acestora. Orice stagnare a prioritilor strategice i a
tacticilor sau a unor componente majore ale acestora condiioneaz n direcie opus dezvoltarea
ramurii, i, respectiv, inadaptabilitatea pe termen lung i mediu la cerinele pieei.
Principiile expuse mai sus pot fi realizate n procesul elaborrii i implementrii strategiilor
de dezvoltare att la nivel de ramur ct i la nivel de ntreprindere prin intermediul
managementului strategic.
n aceast ordine de idei, pentru implementarea principiilor i formularea direciilor
strategice de dezvoltare a ntreprinderilor de panificaie din Republica Moldova, se consider
necesar analiza lanului valoric pentru ramura respectiv i formularea recomandrilor n
dependen de valoarea adugat generat de fiecare participant al lanului valoric.
Economistul Porter M. a introdus conceptul de lan valoric ca un instrument analitic de
baz pentru identificarea surselor de avantaj competitiv, detaliind coninutul acestui concept,
modalitile concrete de utilizare a instrumentului propus, precum i limitele utilizrii lui. n
conturarea viziunilor strategice ale ntreprinderilor de panificaie din Republica Moldova i
fructificarea avantajelor lor competitive poteniale, lanul valoric se poate dovedi folositor att
prin esena sa care const n evidenierea legturilor activiti costuri, ct i prin metodologia
pe care o presupune construirea i utilizarea sa, metodologie care, prin abordarea sistemic i
rigoarea pe care le impune, are efecte benefice asupra managementului firmei [63].
Folosirea lanului valoric ca instrument de analiz strategic a costurilor prezint o serie de
avantaje:
103
Oblig managementul firmei s fac o analiz cuprinztoare i profund a situaiei industriei
n care opereaz firma i a propriei situaii economice;
Analiza strategic a costurilor, care constituie miezul lanului valorii, oblig managementul
firmei s procedeze la divizarea activitii de ansamblu a acesteia n activiti componente, n
funcie de contribuia lor la crearea de valoare;
Analiza detaliat activiti-costuri i urmrirea formrii costurilor firmei pe baza nsumrii
activitilor delimitate reprezint calea cea mai eficace de identificare a surselor de cheltuieli,
de evideniere a cheltuielilor neraionale i de stabilire, pe aceast baz, a soluiilor de
reducere a costurilor i de creare a avantajului competitiv prin costuri;
Astfel, lanul valoric, ca instrument de dezvoltare strategic, permite ntreprinderilor s
evidenieze valoarea total la care i realizeaz produsele, respectiv veniturile lor globale,
precum i activitile valoare pe care le desfoar, indicnd totodat marja specific acestora.
Este de menionat c, aciunea de construire a lanului valoric unei firme este complex i
presupune existena unei baze informaionale adecvate care ar permite, pe de o parte,
dezagregarea datelor contabile privind costurile istorice ale firmei pe categorii de activiti
valoare i, implicit, pe categorii principale de costuri, iar, pe de alt parte, evaluarea acelorai
categorii de costuri pentru firmele concurente i estimarea lanului lor de costuri [17].
n practica internaional conceptul de lan valoric este larg rspndit pentru a analiza i
elabora strategia companiei. n funcie de condiii, domeniul de aplicare i scopurile propuse, se
determin lanul valoric concret care poate fi format din mai multe verigi.
Menionm, c analiza efectuat n baza lanului valoric difer de analiza clasic n baza
structurii costurilor ntreprinderii. De exemplu, prin aplicarea metodei clasice are loc tendina
minimizrii costurilor totale, iar prin intermediul lanului valoric poate s se efectueze i o
majorare a cheltuielilor la o anumit verig, ceea ce va duce la o competen concurenial
semnificativ pentru ntreprindere.
Pentru studiul nostru am identificat urmtoarele elemente ale lanului valoric, care la
moment sunt cele mai importante pentru ntreprinderile din sectorul de panificaie:
R&D
Furnizori
Producere
Logistic
Distribuie i comercializare
Brand
104
n continuare vom prezenta lanurilor valorice pentru franzela ambalat de 0,33 kg;
covrigei cu mac de 1 kg i tort cu nuci de 1 kg, fabricate de SA Combinatul de pine din Bli
(vezi figurile 3.1, 3.2 i 3.3). Calculele au fost efectuate n baza costurilor de producie a
produselor menionate (Anexa 14).
Fig. 3.1. Lanul valoric pentru franzela ambalat de 0,33 kg, fabricat de
SA Combinatul de pine din Bli
Sursa: Elaborat de autor.
Fig. 3.2. Lanul valoric pentru covrigei cu mac de 1 kg, fabricai de
SA Combinatul de pine din Bli
Sursa: Elaborat de autor.
Fig. 3.3. Lanul valoric pentru tort cu nuci de 1 kg, fabricat de
SA Combinatul de pine din Bli
Sursa: Elaborat de autor.
n rezultatul analizei lanurilor valorice, prezentate mai sus pentru diferite produse de
panificaie i patiserie de la SA Combinatul de pine din Bli, am identificat urmtoarele
momente:
Principala verig n lanul valoric de fabricare a produselor de panificaie i a celor
de patiserie sunt: furnizorii de materie prim, materiale i resurse energetice,
5,35 lei (24,4%)
Furnizori
R&D
Producere Logistic
Distribuie i
comercializare
21,75 lei
Lei
Brand
0,2 lei
(1%)
0,0 0,0 10,20 lei (47,0%) 6,0 lei (27,6%)
28,5 lei (33,1%)
Furnizori
R&D
Producere Logistic
Distribuie i
comercializare
86,0 lei
Lei
Brand
0,5 lei
(0,6%)
0,0 0,0 42,3 lei (49,2%) 14,7 lei
(17,1%)
0,0 1,29 lei (40,3%) 1,00 lei (31,3%) 0,75 lei (23,4%)
Furnizori R&D Producere
Distribuie i
comercializare
3,20 lei
0,0
Brand
0,16 lei
(5%)
Logistica
105
ponderea crora, n preul produsului final, constituie 40-50% n dependen de
produs;
Este evident, c un rol important n lanul valoric de fabricare a produselor de
panificaie i patiserie l ocup productorul. Aportul productorului n preul final
al produsului variaz i constituie, n medie 30% pentru produse de panificaie i
cca 20% - pentru produse de patiserie, fapt explicat prin tehnologia de producere i
manopera diferit a operaiilor;
Datorit faptului, c SA Combinatul de pine din Bli este orientat spre piaa
local (ca de altfel majoritatea ntreprinderilor de panificaie autohtone), cheltuielile
de logistic nu sunt semnificative;
Aportul distribuiei i comercializrii la lanul valoric de fabricare a produselor de
panificaie i patiserie este destul de important, nectnd la adaosul comercial
limitat la aceste produse. Astfel, ponderea distribuiei i comercializrii produselor
de panificaie n preul final de vnzare este de cca 24%, iar a produselor de
patiserie poate s ating 35%. Menionm, c pentru comercializarea produselor de
patiserie se cere un efort mai mare comparativ cu produsele de panificaie, dar i
aportul la lanul valoric este mai mare;
Un aspect negativ n lanurile valorice pentru produsele de panificaie i cele de
patiserie este lipsa funciei de cercetare-dezvoltare i a brand-ului, ceea ce, desigur,
afecteaz imaginea produselor SA Combinatul de pine din Bli pe piaa de
desfacere.
Situaia lanurilor valorice, a ctorva produse prezentate de la SA Combinatul de pine din
Bli este caracteristic pentru majoritatea ntreprinderilor din ramur. n contextul celor expuse,
este necesar eficientizarea activitii de producie, dezvoltarea funciei de cercetare-dezvoltare
i lansarea mrcilor comerciale.
n continuare vom reflecta principiile i direciile strategice de dezvoltare pentru
principalii participani la lanul valoric de fabricare a produselor de panificaie i patiserie.
Referitor la funcia de cercetare-dezvoltare (R&D), precum a fost menionat n capitolul
2 al prezentei teze, aceasta este subdezvoltat n ntreprinderile de panificaie autohtone. Drept
consecin, aportul funciei respective la formarea lanului valoric este minim.
Diversitatea inerent a produselor de panificaie n vederea asigurrii alimentaiei-nutriiei,
elaborarea i diseminarea metodelor i sistemelor de supravegehre-control a calitii, securitii
sanitare i salubritii produselor de panificaie trebuie s implice activitatea de cercetare-
106
dezvoltare. n contextul celor expuse, direciile strategice de dezvoltare a R&D-lui n industria de
panificaie sunt:
Orientarea top-managementului ntreprinderilor spre implementarea prioritar a
inovaiilor, tehnologiilor noi, produselor competitive, innd cont de tendinele mondiale
i cercetrile instituiilor tiinifice din Republica Moldova;
Alocarea unui buget de investiii mai mare pentru R&D din partea ntreprinderilor;
Elaborarea unor reglementri armonizate cu cele specifice din domeniul european i
internaional de alimentaie;
Acordarea ateniei mai mari R&D-lui la nivel macro, adic Ministerul Agriculturii i
Industriei Alimentare trebuie s promoveze dezvoltarea acestei funcii prin implicarea
mai mare a instituiilor tiinifice i de nvmnt, elaborarea programelor de cercetare
concrete, atragerea granturilor i proiectelor de asisten tehnic etc.
n viziunea noastr, cercetarea tiinific din industria de panificaie i strategiile adoptate
de principalii productori, trebuie s fie orientat, n bun parte, spre determinarea soluiilor
pentru reducerea duratei procesului tehnologic, mbuntirea calitii produciei, prelungirea
duratei de pstrare a produselor i, n final, creterea securitii alimentare.
Productorii i comercianii de cereale (n special de gru). n Capitolul 2 am menionat
deja, c, situaia economic n sectorul analizat este, n general, satisfctoare, dar, totui, se
impun careva direcii de perfecionare a activitii precum:
Crearea Asociaiei productorilor de cereale n Republica Moldova, activitile creia vor
fi urmtoarele:
consolidarea pieei autohtone a cerealelor;
reglementarea mai bun a preurilor la cereale pe piaa intern;
promovarea pe diferite ci a politicii cerealiere la nivel de stat;
atragerea traderilor internaionali n comercializarea cerealelor;
crearea unui sistem informaional n domeniul comercializrii i marketingului
cerealelor;
organizarea instruirilor n noi tehnologii de cultivare a cerealelor, rezultatele
cercetrilor tiinifice n domeniu etc.;
soluionarea diferitor probleme n domeniu etc.
Conlucrarea mai eficient cu bursele cerealiere regionale pentru balansarea preurilor la
cereale la nivelul regiunii Mrii Negre;
Suportul tiinific al sectorului de cultivare a grului n domeniul ameliorrii i crerii
noilor soiuri i hibrizi, precum i ameliorarea tehnologiilor de cultivare;
107
Studierea posibilitilor i crearea exploataiilor agricole de cultivare a produselor
ecologice, inclusiv a cerealelor.
De asemenea, ca msur de eficientizare a activitii n sectorul de cultivare a grului n
Republica Moldova se propune deschiderea cooperativelor de marketing. Practica mondial
confirm c eficiena formaiunilor organizatorice, mai ales a celor mici, poate crete
considerabil n cazul cnd aceste ntreprinderi se asociaz i formeaz diferite tipuri de
cooperative. Cooperarea benevol a productorilor privai se face, de cele mai multe ori, cu
scopul de a procura mai avantajos mijloacele tehnice materiale i a comercializa mai eficient
produsele crescute [33].
n prezent, cooperativele de marketing au un rol important n prelucrarea produselor
animaliere, cerealelor, fructelor i legumelor etc., precum i aprovizionarea tehnico-material i
creditarea sectorului agrar. De fapt, nivelul de cooperare n diferite ri variaz i n funcie de
ramura agricol cel mai nalt grad nregistrndu-se n marketingul cerealelor i produselor lactate.
Ponderea nalt nregisreaz cooperativele rilor unde volumul produciei agricole depete
consumul lor, fapt ce necesit cutarea a noi piee de comercializare. Astfel, n prezent, n Europa
Occidental cel mai mare numr de cooperative de marketing n domeniul cerealelor exist n
Danemarca (87), Austria (60), Suedia (75), Frana (75), Irlanda (69) etc.
n opinia noastr, principalele prioriti pentru crearea cooperativelor de marketing n
domeniul cerealelor n Republica Moldova sunt urmtoarele:
Studierea mai profund a pieei de procurare a inputurilor i de comercializare a
produselor;
Obinerea preurilor mai mici pentru procurarea mijloacelor tehnico-materiale
necesare i comercializarea la un pre mai mare a produciei proprii;
Influena mai mare asupra aprrii pieei interne;
Studierea mai profund a standardelor pentru producia proprie i a metodelor de
sporire a recoltei i mbuntire a calitii acesteia;
Prestarea unor servicii suplimentare membrilor si: suport tehnic, consultaii, instruire
etc.
O cooperativ de marketing este o ntreprindere ce aparine i care este dirijat de
persoanele care au format-o i este creat pentru a satisface necesitile mutuale ale membrilor.
Etapele crerii unei cooperative de marketing sunt:
1. Crearea grupului de lucru i cercetarea preliminar a situaiei n domeniu;
2. Determinarea surselor de finanare pentru activitatea cooperativei;
3. Identificarea specificrilor i procedurilor de activitate a cooperativei;
108
4. Pregtirea business-planului;
5. Pregtirea pachetului de documente de constituire i a contractelor membrilor
cooperativei;
6. Convocarea adunrii de constituire a cooperativei;
7. nregistrarea juridic a cooperativei de marketing.
Accentum, c iniierea proiectelor de formare a cooperativelor de marketing cerealiere, n
Republica Moldova, poate avea loc cu suportul proiectelor de asisten tehnic.
Sectorul de morrit. n capitolul 2 (subpunctul 2.2) a fost analizat situaia economic din
sectorul de morrit din Republica Moldova, apreciat ca una foarte nesatisfctoare. n acest
context, se impun urmtoarele direcii strategice de dezvoltare a sectorului respectiv:
Mrirea volumului vnzrilor i, respectiv, reducerea stocurilor materiale caurmare a
activizrii lucrului seciei de marketing i vnzri;
Reducerea costurilor de producie, n special a consumurilor materiale i cheltuielilor
perioadei de gestiune;
Asigurarea gestionrii mai eficiente a activelor ntreprinderilor, inclusiv vnzarea
activelor neutilizate sau uzate;
Lucrul mai intensiv cu clienii pentru recuperarea datoriilor debitoare;
Atragerea surselor financiare alternative pentru revigorarea activitii (granturi, proiecte
de asisten tehnic, noi produse bancare de creditare etc.).
Nectnd la faptul, c multe ntreprinderi de panificaie autohtone prefer fina de import
(mai ales din Ucraina), considerm, c este necesar orientarea treptat a brutriilor spre
sectorul de morrit autohton pentru a nu admite n continuare nrutirea situaiei economice.
Strategiile i principalele direcii strategice de dezvoltare pentru urmtorul participant la
lanul valoric productorul de produse de panificaie vor fi prezentate n subpunctul 3.2.
Reeaua comercial. Ca participant la lanul valoric al ramurii panificaiei, menionm, c
datorit importanei sociale a sectorului i cererii, relativ uniforme, la produsele de panificaie,
comerul este destul de dezvoltat i nu ntmpin probleme majore n comercializarea produselor
de panificaie i patiserie. De aceea, ca direcii strategice importante pentru dezvoltarea reelei de
comer sunt:
Investiii n magazine de firm din partea brutriilor;
Stimularea vnzrilor cu ajutorul diferitor instrumente de marketing (degustri,
publicitate, merchandaising etc.);
Respectarea strict a termenului de comercializare a produselor de panificaie.
109
De asemenea, pentru perfecionarea lanului valoric n ramura panificaiei se impune i
acordarea unei atenii mai mari crerii i promovrii mrcilor comerciale, care n prezent,
practic, nu contribuie la formarea valorii adugate n ramur. Astzi, majoritatea ntreprinderilor
de panificaie autohtone nu dispun de o marc comercial, ceea ce, desigur, afecteaz negativ
vnzrile i poziia pe pia. Din mrcile comerciale cunoscute vom meniona: Franzelua, Bon
Appetit, Nefis, Cuptorul Fermecat etc. (unele din ele nu sunt nregistrate ca mrci comerciale la
AGEPI, dar exist mai mult ca brand). n contextul celor expuse, ca direcie strategic se impune
crearea unor mrci comerciale eficiente, care vor contribui la promovarea vnzrilor i
mbuntirea imaginii ntreprinderilor de panificaie.
n situaii de incertitudine i mutaii rapide ale mediului nconjurtor este foarte dificil
analiza obiectiv a lanului valoric. Totodat, aprecierea acestuia permite de a evalua aportul
fiecrui participant la formarea valorii adugate, generate de ramura panificaiei din Republica
Moldova, i a formula direcii de dezvoltare strategic pentru fiecare verig din lanul valoric.
Pe msura maturizrii manageriale a ntreprinderilor de panificaie din Republica Moldova
i a racordrii acestora cu rigorile mecanismelor de pia, instrumentul lanului valoric va
prezenta, nendoielnic, un interes crescnd i va fi tot mai frecvent utilizat n cadrul eforturilor
de creare i consolidare a avantajului competitiv prin costuri pe pieele de desfacere.
110
3.2 Identificarea i implementarea strategiilor de dezvoltare pentru ntreprinderile de
panificaie
Cu referin la situaia actual a sectorului de panificaiei din Republica Moldova
confirmm cu regret lipsa unei strategii realiste i coerente privind stabilirea prioritilor i
direciilor fundamentale de dezvoltare a ramurii. n viziunea noastr, principala problem cu care
se confrunt ntreprinderile din ramura panificaiei autohton n elaborarea unei strategii este
dat de faptul c, activitatea fiind n plin dezvoltare, trebuie s in cont de incertitudinile i de
riscurile cu care se confrunt acestea, iar concurenii sunt greu de diagnosticat.
Procesul complex de promovare a managementului strategic la nivelul ntreprinderilor de
panificaie din Republica Moldova sau, cu alte cuvinte, elaborarea i aplicarea de ctre acestea a
unor principii i strategii adecvate i realiste care s le canalizeze eforturile n vederea adaptrii
cu succes la schimbrile ce au loc n mediul naional i internaional, este un obiectiv important
al dezvoltrii economiei naionale.
Pentru formularea i implementarea principiilor strategiilor i strategiilor de management
n ntreprinderile din ramura panificaiei din Republica Moldova este important de utilizat un
model de management strategic bine definit. n literatura de specialitate, consacrat
managementului strategic nu exist o viziune unitar a autorilor cu privire la succesiunea
aciunilor ce determin coninutul managementului strategic i la etapizarea acestora.
n opinia economistului romn Popa I. modelul de management strategic reprezint un
proces complex, de prefigurare a viitorului ntreprinderii, a evoluiei sale pe termen lung, proces
n cadrul cruia formularea strategiei, implementarea, evaluarea i controlul su permanent se
mbin i se completeaz reciproc, ntr-un flux continuu, dinamic i iterativ [81].
Avnd n vedere etapele i componentele managementului strategic, precum i succesiunea
logic a acestora, procesul de management strategic n ramura panificaiei din Republica
Moldova poate fi reprezentat sub forma unui model ce pune mai pregnant n eviden nlnuirea
logic a etapelor ce trebuie parcurse pentru formularea i implementarea strategiei, multiplele
legturi de intercondiionare dintre diferitele etape i componente, precum i caracterul iterativ al
ntregului proces, ce presupune un flux continuu de actualizri i revizuiri, corespunztor noilor
situaii ce apar.
n continuare autorul prezint modelul managementului strategic propus pentru
ntreprinderile ramurii de panificaie din Republica Moldova, adaptat dup cercetrile
economitilor Popa I. [81], Nicolescu O. [63], Blajevici A. [122], Marcova V. [152], coala
businessului de la Harvard [156] etc. (vezi figura 3.4).
111
Fig. 3.4. Modelul managementului strategic propus pentru ntreprinderile
ramurii panificaiei din Republica Moldova
Sursa: Elaborat de autor.
ETAPA I. DIAGNOSTICAREA STRATEGIC
Evaluarea mediului extern de afaceri i identificarea oportunitilor i riscurilor
Evaluarea mediului intern de afaceri (potenialului de resurse) i identificarea punctelor forte
i slabe
Analiza SWOT
Identificarea factorilor-cheie de succes
Formularea recomandrilor de dezvoltare strategic
Rezultatul final: studiu-diagnostic, studiu de pia, planul de afaceri, strategia naional sectorial
etc.
ETAPA II. ALEGEREA TIPULUI DE STRATEGIE I FORMULAREA
COMPONENTELOR STRATEGICE
Misiunea
Obiectivele strategice
Opiunile strategice
Termenele
Resursele
Avantajele competitive
Rezultatul final: planul anual de dezvoltare strategic, planul de afaceri
ETAPA III. IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR GLOBALE I FUNCIONALE
Introducerea postului de manager pe dezvoltare strategic (consilier strategic)
Pregtirea climatului din cadrul ntreprinderii i dezvoltarea culturii organizaionale
Asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare, informaionale
Implementarea schimbrilor strategice, la necesitate
Rezultatul final: planul de aciuni pentru implementarea strategiei la ntreprindere
ETAPA IV. EVALUAREA PERFORMANELOR STRATEGIEI I A
CONTROLLING-UL STRATEGIC
Analiza performanelor economice i manageriale ale strategiei
Aplicarea modelelor economico-matematice pentru evaluarea performanelor economice ale
strategiei
Organizarea i realizarea controlling-ului strategic
Revizuirea i corectarea strategiei, la necesitate
Rezultatul final: tabloul de bord, raportul anual referitor la dezvoltarea strategic a ntreprinderii,
datele de eviden a indicatorilor economici din secia economico-financiar, calculele de aplicare
a modelelor economico-matematice etc.
112
Astfel, recomandarea strategiilor pentru ntreprinderile de panificaie din Republica
Moldova se va efectua n conformitate cu modelul managementului strategic reprezentat n
figura 3.4. Modelul managementului strategic, propus de autor, poate fi utilizat i de ntreprinderi
din alte ramuri ale economiei naionale, n special din Complexul Agroalimentar.
Punctul de pornire i, totodat, prima secven a fundamentrii modelului de management
strategic, este diagnosticarea strategic a ntreprinderii/ramurii cu scopul evidenierii cauzale a
principalelor disfuncionaliti i puncte forte i, pe aceast baz, formularea recomandrilor de
dezvoltare strategic. Accentum, diagnosticarea strategic a ramurii panificaiei s-a efectuat
deja n capitolul 2 al prezentei teze, iar rezultatele diagnosticrii s-au sistematizat n analiza
SWOT.
Etapa a II-a Alegerea tipului de strategie i formularea componentelor strategice reflect
nemijlocit claritatea concepiei de nivel superior a ntreprinderii/ramurii cu privire la
coordonatele majore ale activitii i la performanele care trebuie atinse. Reieind din faptul c
situaia economico-managerial a ntreprinderilor de panificaie din Republica Moldova este
diferit, tipurile de strategii recomandate pentru ntreprinderile din ramura analizat trebuie s
fie la fel diferite.
Pentru alegerea tipurilor de strategii potrivite n condiiile actuale de dezvoltare a ramurii
de panificaie autohtone s-a utilizat matricea de analiz strategic ADL-LC de la denumirea
firmei de consultan Arthur D.Little i Life Cycle Ciclul de via. Aceast matrice reprezint
un model multifactorial pentru diagnosticarea strategic a ntreprinderilor unei ramuri, precum i
un instrument de analiz strategic care argumenteaz luarea deciziilor referitor la strategiile
unei organizaii.
Cabinetul de consultan Arthur D.Little propune o matrice de analiz a portofoliului
activitilor care se bazeaz pe dou dimensiuni: poziia concurenial i maturitatea sectorului
[122].
Poziia concurenial este apreciat n baza puterii ntreprinderii raportate la factorii cheie
ai succesului n domeniile strategice de activitate. Datorit acestor factori, poziia ntreprinderii
va fi calificat ca dominant, puternic, favorabil, nefavorabil, marginal, potrivit importanei
forelor ntreprinderii n raport cu concurenii.
Pentru ntreprinderile de panificaie din Republica Moldova, vom aprecia poziia
concurenial reieind din calculele absolute ale cotelor de pia, precum i indicelui HH
(subpunctul 2.3.1 i tabelul 3.1).
113
Tabelul 3.1. Clasificarea poziiilor concureniale pentru ntreprinderile de panificaie din
Republica Moldova potrivit matricei ADL-LC
Poziia
concurenial
Caracteristici ntreprinderile/
cota de pia
(2009)
Dominant Este capabil s monitorizeze comportamentul
concurenilor si n materie de performan sau
strategie
Dispune de opiuni strategice mai vaste,
independente de concurenii si
SA Franzelua
(cota de pia 53%)
Puternic Este capabil s-i conduc politica aleas fr a-i
pune n pericol poziia pe termen lung
SA Cahul Pan
(cota de pia 7%)
SA Combinatul de
pine din Bli
(cota de pia 4%)
Favorabil Are anse foarte bune pentru a-i putea menine
poziia pe termen lung
SA Fabrica de
pine din Orhei
(cota de pia 1%)
Nefavorabil Are performane suficient de satisfctoare pentru a
justifica continuarea activitilor sale
Supravieuiete datorit toleranei concurenilor mai
importani
Are anse medii sau inferioare celor medii de a-i
putea menine poziia pe termen lung
Alte brutrii mici i
mijlocii
(cota de pia total
35%, majoritatea
din brutrii au cot
<0,2%)
Sursa: Elaborat de autor.
Astfel, din analiza tabelului de mai sus se observ, fr ndoial c, poziia dominant pe
piaa produselor de panificaie din Moldova este deinut de SA Franzelua, poziiile
concureniale destul de puternice aparinnd: SA CahulPan i SA Combinatul de pine din Bli.
Majoritatea brutriilor mici i mijlocii din ar au o poziie concurenial nefavorabil i chiar
marginal, cota de pia a acestora fiind mai mic de 0,5%.
Maturitatea sectorului este indicatorul care permite aprecierea atraciilor unui sector i
potenialul su. Conceptul de maturitate a sectorului este o transpunere a conceptului de ciclul de
via al produsului.
114
Matricea ADL-LC difereniaz 4 niveluri de maturitate (faze ale ciclului de via), cu
caracteristicile specifice:
Lansarea ca urmare a unui proces inovativ apare un nou produs sau o nou
tehnologie care creeaz cererea sau substituie un produs existent;
Creterea piaa este real i se dezvolt rapid, fapt ce impune cercetarea asupra
creterii produciei i realizrii distribuiei;
Maturitatea poziiile sunt stabile i ctigul unui competitor se realizeaz n
detrimentul altuia;
Declinul pe pia rmn doar cteva firme puternice care se nfrunt direct.
Pentru determinarea maturitii sectorului de panificaie din Republica Moldova vom
utiliza indicatorii din matricea ADL-LC (tabelul 3.2).
Tabelul 3.2. Indicatorii de determinare a maturitii unui sector potrivit matricei ADL-LC
Indicatori Lansare Dezvoltare Maturitate Declin
Rata de cretere Mult mai rapid
dect PIB
Mai rapid dect
PIB
Egal sau
inferioar PIB
Nul sau n
declin
Mod de cretere Crearea de piee Penetrarea pe
pia
Expansiune
geografic
Retragere
Produsele Nestandardizate Standardizate Difereniate Stabile
Numr de
concureni
Fr regul
general, adesea
n cretere
Maxim, apoi n
scdere
Stabil sau n
scdere
Minim
Stabilitatea
cotelor de pia
Instabil Progresiv stabil Destul de stabil Foarte stabil
Stabilitatea
clientelei
Instabil Progresiv stabil Stabil Foarte stabil
Bariere de
intrare
Facil Mai dificil Foarte dificil Puin tentant
Tehnologie Evoluie rapid.
Tehnologie
destul de puin
cunoscut
Schimbtoare Cunoscut, acces
uor
Cunoscut, acces
uor
Profit Redus (pierderi) n cretere n scdere Redus (pierderi)
Sursa: [81]
Conform indicatorilor maturitii sectorului, prezentai n tabelul 3.2, rezult c ramura
panificaiei din Republica Moldova este un sector matur, argumentele fiind urmtoarele:
115
n ultimii ani, rata de cretere a sectorului este mic, similar cu evoluia PIB-lui din
Moldova (n anul 2009, att PIB-ul rii, ct i volumele de producie n sectorul
panificaiei au nregistrat o descretere);
ntruct capacitatea pieei din Republica Moldova este mic, creterea volumului de
producie n ramura de panificaie, n ultimii ani, are loc datorit dezvoltrii
exporturilor n alte ri (n special, acest lucru este caracteristic pentru combinatele
mari de panificaie);
Productorii locali de produse de panificaie i patiserie lucreaz permanent asupra
rennoirii sortimentului, innd cont de preferinele consumatorilor. De aceea, unul
din punctele forte ale sectorului este diferenierea produselor de panificaie att
dup sortiment, ct i dup segmentele de consumatori;
n ultimii ani, numrul ntreprinderilor de panificaie variaz i chiar se observ
tendina de scdere a numrului acestora, datorit intensificrii concurenei pe piaa
produselor de panificaie i pierderii, n oarecare msur, a atractivitii sectorului.
n urma analizei cotelor de pia, deinute de ntreprinderile de panificaie din
Moldova, observm c, n general, poziiile concureniale ale acestora sunt destul
de stabile (vezi subpunctul 2.3.1);
Dup cum s-a menionat deja, cererea la pine i produse de panificaie este destul
de uniform pe parcursul anului, deci, ramura, innd cont de specificul su i
importana vital pentru populaie, dispune de consumatori loiali i fideli;
Intrarea n ramura panificaiei din Republica Moldova devine tot mai dificil din
cauza existenei barierelor instituionale i financiare (vezi modelul Porter n
subpunctul 2.3.1), precum i a concurenei acerbe pe piaa produselor de
panificaie;
Dup cum s-a menionat la funcia cercetare-dezvoltare (vezi subpunctul 2.3.2),
majoritatea ntreprinderilor de panificaie utilizeaz tehnologii clasice de producere.
Ca urmare a intensificrii concurenei pe piaa produselor de panificaie din
Moldova i crizei economice din ar, n general, profitabilitatea ntreprinderilor de
panificaie este n scdere (vezi subpunctul 2.3.2).
Deci, ramura panificaiei din Republica Moldova este un sector tradiional al economiei
naionale, cu tendine de maturitate vdite.
Identificarea fiecrui domeniu de activitate strategic, n funcie de poziia concurenial i
maturitatea sectorului, permite situarea sa pe matricea ADL-LC. Aceast reprezentare prezint
interes datorit faptului, c matricea respectiv precizeaz strategiile asociate generic fiecrei
116
situaii, distingnd trei mari orientri: dezvoltarea natural, dezvoltarea selectiv i abandonul
(vezi figura 3.5).
P
O
Z
I

I
E

C
O
N
C
U
R
E
N

I
A
L

MATURITATEA PIEEI
Lansare Dezvoltare Maturitate Declin
Dominant
Puternic Dezvoltare
natural
Favorabil Dezvoltare
selectiv
Nefavorabil
Marginal Abandon
Fig.3.5. Matricea de analiz strategic ADL-LC
Sursa: [81]
Conform esenei matricei ADL-LC [81] conchidem, c:
Dezvoltarea natural presupune angajarea tuturor resurselor necesare pentru
continuarea dezvoltrii i corespunde activitilor n care ntreprinderea deine o
poziie concurenial bun, dar integreaz i activiti de viitor. Aceast direcie de
dezvoltare strategic este potrivit pentru urmtoarele ntreprinderi din ramura
panificaiei autohton: SA Franzelua, SA Cahul Pan, SA Combinatul de pine din
Bli;
Dezvoltarea selectiv se recomand pentru activitile a cror poziie concurenial
este medie, obiectivul fiind o bun poziionare pe pia a acestora i, n final, o mai
bun rentabilitate a lor. Aceast direcie de dezvoltare strategic este potrivit
pentru SA Fabrica de pine din Orhei, SRL Cuptorul Fermecat etc.;
Abandonul este preferabil pentru activitile cu randamente sczute i n situaia n
care poziia concurenial este slab. La aceast direcie de dezvoltare strategic se
refer mai multe brutrii mici din ramura panificaiei autohton. Totodat numrul
brutriilor n Moldova variaz anual, o parte din acestea falimenteaz nerezistnd la
concurena intens pe pia.
n continuare, innd cont de cercetrile n matricea ADL-LC, propunem strategii de
management pe termen mediu pentru ntreprinderile de panificaie din Republica Moldova,
reieind din poziia concurenial a acestora i caracterul matur al sectorului (tabelul 3.3).
117
Tabelul 3.3. Strategiile globale pe termen mediu recomandate pentru
ntreprinderile de panificaie din Republica Moldova
Sursa: adaptat dup [122] i evalurile autorului
Caracteristicile de baz ale strategiilor recomandate pentru ntreprinderile de panificaie
din Republica Moldova sunt prezentate n Anexa 3 Tipologia strategiilor manageriale. Conform
datelor din tabel, pentru ntreprinderile ramurii de panificaie pe termen mediu se propun
strategii n dependen de dinamica obiectivelor, care urmresc scopul de mbuntire a
performanelor unitilor economice din sector i ntrirea poziiilor lor pe pia n condiiile unei
concurene acerbe.
n tabelul 3.4 sunt propuse strategii de management pe termen lung a ntreprinderilor de
panificaie din Republica Moldova, n condiiile unui mediu de afaceri extern incert cu trenduri
nesemnificative de cretere a pieei.
Poziia concurenial Strategia propus ntreprinderile de
panificaie
Dominant Sunt caracteristice: poziia profitabil, generarea
de fluxuri bneti stabile, reinvestirea profitului
Dezvoltarea natural poate avea loc prin
strategia de cretere sau meninere pe pia.
SA Franzelua
Puternic Sunt caracteristice: poziia relativ profitabil,
investiii selective, generarea de fluxuri bneti
stabile
Dezvoltarea natural poate avea loc prin
strategia de meninere pe pia.
Dezvoltarea selectiv poate avea loc prin
strategia de consolidare prin ocuparea niei pe
pia.
SA Cahul Pan
SA Combinatul de
pine din Bli
Favorabil Sunt caracteristice: profitabilitatea redus,
investiii minimale, fluxuri bneti instabile
Dezvoltarea selectiv poate avea loc prin
strategia de concentrare pe pia.
SA Fabrica de pine
din Orhei
Nefavorabil Sunt caracteristice: poziia neprofitabil, deficit
de fluxuri bneti, lipsa de investiii
Dezvoltarea selectiv poate avea loc prin
strategia de redresare (strategia de lichidare)
Majoritatea
brutriilor mici i
mijlocii
118
Tabelul 3.4. Strategiile globale pe termen lung, recomandate pentru ntreprinderile de
panificaie din Republica Moldova (n funcie de diferite criterii)
Poziia concurenial
Dominant/ puternic/favorabil Nefavorabil
Promovarea strategiei de concentrare pentru
mrirea cotei pe pia
Promovarea strategiei de diversificare pentru
mrirea cifrei de afaceri
Strategia de integrare pe vertical cu
furnizorii i reeaua de comer pentru ntrirea
poziiei pe pia
Strategia de integrare pe vertical cu reeaua
de comer pentru promovarea vnzrilor
Strategia de cretere intern pentru
mbuntirea performanelor
Strategia de fuziune cu una din ntreprinderile
concurente pentru obinerea avantajelor
competitive
Sursa: Elaborat de autor.
n calitate de strategii de management pe termen lung pentru ntreprinderile de panificaie
cu diferit poziie concurenial, se propun i cteva tipuri de strategii posibil de adoptat n
dependen de decizia strategic a top-managementului. Scopul strategiilor pe termen lung este
de a asigura dezvoltarea strategic durabil a ntreprinderilor din sectorul analizat.
Vom meniona, c strategia de dezvoltare, formulat de ntreprindere, trebuie s fie
specificat expres n Planul de afaceri al acesteia, care reprezint un document de planificare
strategic pe perioad medie i lung. La capitolul Descrierea afacerii trebuie de indicat i
strategia ntreprinderii ce urmeaz a fi implementat n urmtorii 3-5 ani. n dependen de
aceast strategie se formeaz Planul de marketing, Planul de producere, Planul de personal,
Planul financiar etc.
n continuare, vom formula componentele strategiilor recomandate pentru ntreprinderile
de panificaie din Republica Moldova. n calitate de exemplu, autorul a optat una din cele mai
mari ntreprinderi din ramur SA Combinatul de pine din Bli.
n primul rnd, se propune misiunea strategic pentru SA Combinatul de pine din Bli:
SA Combinatul de pine din Bli este productorul-lider de pine i produse de
panificaie n regiunea de nord a Moldovei, care ofer consumatorilor un sortiment bogat de
produse proaspete i naturale. Top-managementul ntreprinderii urmrete optimizarea
sistemului de interese economice ale principalilor stakeholders i obinerea de valoare
adugat superioar pentru clieni, n condiiile mbuntirii continue a produselor i
serviciilor oferite.
119
n Anexa 15 este propus modelul Planului de dezvoltare strategic al SA Combinatul de
pine din Bli pentru anul 2011, n care se formuleaz celelalte componente ale strategiei:
obiective strategice, opiuni strategice, termenele, resursele, avantajele competitive i
responsabilii.
Acest plan conine obiective strategice att pentru strategia global pe termen mediu cea
de meninere pe pia, recomandat n tabelul 3.3 pentru SA Combinatul de pine din Bli, ct i
obiective strategice funcionale: domeniul comercial, producere i cercetare-dezvoltare, resurse
umane, economico-financiar, coninutul crora reiese din specificul strategiei globale.
n rezultatul analizei Planului de dezvoltare strategic al SA Combinatul de pine din Bli
pentru anul 2011 observm, c pentru fiecare strategie funcional sunt formulate cte 5-6
obiective, iar bugetul total al acestui plan, care poate fi tratat ca investiii necesare pentru
dezvoltarea strategic, este de 1465 mii lei.
Resursele financiare specificate n Planul anual de dezvoltare strategic al unei
ntreprinderi de panificaie trebuie s fie luate n consideraie i la elaborarea Bugetului de
exploatare anual.
n cadrul procesului managementului strategic etapa formulrii strategiei este urmat de
cea a implementrii strategiilor globale i funcionale (pariale). Implementarea strategiilor este
un proces unic, irepetabil, care reclam din partea managerilor cunoaterea temeinic a tuturor
cerinelor procesului de implementare, stabilirea atent a aciunilor prioritare pe care trebuie s le
ntreprind i a celor care le vor succeda.
Reieind din practica mondial, menionm, c n majoritatea organizaiilor, de talie mare
i mijlocie, din lume exist o subdiviziune specializat n dezvoltarea strategic. n dependen
de mrimea organizaiei i importana acordat managementului strategic, funciile privind
dezvoltarea strategic pot fi realizate de ctre o direcie, departament, manager pe dezvoltarea
strategic sau consilier strategic.
n contextul celor expuse, pentru ntreprinderile de panificaie din Republica Moldova, de
talie mare i mijlocie, orientate spre o dezvoltare stabil pe pia i mbuntirea performanelor
sale economice, se recomand introducerea postului de manager pe dezvoltare strategic sau
consilier strategic.
Funciile managerului pe dezvoltare strategic/consilier strategic trebuie s fie urmtoarele:
Implementarea unui model eficient al managementului strategic ca un subsistem al
managementului ntreprinderii;
Efectuarea periodic a diagnosticrii strategice a ntreprinderii dup o metodologie
concret;
120
Formularea strategiei globale a ntreprinderii i elaborarea Planului anual de
dezvoltare strategic;
Asigurarea implementrii eficiente a strategiei n conformitate cu Planul anual de
dezvoltare strategic;
Evaluarea performanelor economice i manageriale ale strategiei aprobate, cu
suportul unei metodologii concrete;
Efectuarea controlling-ului strategic i formularea recomandrilor pentru corectarea
strategiei aprobate;
Analiza eficienei strategiei aprobate n contextul reflectrii asupra dezvoltrii
economice a ntreprinderii;
Comunicarea tuturor subdiviziunilor despre strategia adoptat i rezultatele
implementrii acesteia n ntreprindere, precum i dezvoltarea unei culturi
organizaionale care s contribuie la implementarea eficient a strategiei;
Elaborarea documentaiei privind dezvoltarea strategic a ntreprinderii etc.
innd cont de specificul activitii managerului pe dezvoltarea strategic, considerm cel
mai eficient ca acesta s fie subordonat Directorului General al ntreprinderii (similar cu
Managerul Calitii).
Actualmente, piaa serviciilor managementului strategic n Republica Moldova se afl la
etapa iniial de dezvoltare. Acest lucru poate fi explicat prin deficitul specialitilor n domeniul
managementului strategic i competenele slabe ale firmelor de consultan n acest domeniu. n
general, se consider c activitatea cu privire la elaborarea i dezvoltarea strategiei corporative se
refer la o categorie de munc intelectual dificil, iar experiena mondial confirm faptul c
atragerea unor firme de consultan sau consultani individuali n formarea i implementarea
managementului strategic ntr-o ntreprindere este binevenit i util. De asemenea, procesul de
pregtire a implementrii strategiilor n ntreprinderile de panificaie din Republica Moldova
presupune implicit o pregtire a managerilor, condiionat att de multitudinea, ct i de
complexitatea i dificultatea schimbrii ce urmeaz a fi operate.
n Anexa 16 este prezentat Planul de aciuni de implementare a strategiei la SA
Combinatul de pine din Bli pentru anul 2011, care, de altfel, poate fi preluat i de alte
ntreprinderi de panificaie autohtone. n planul respectiv se conin principalele activiti pe care
trebuie s le ntreprind, n special, la etapa iniial de introducere a managementului strategic,
SA Combinatul de pine din Bli pentru a implementa cu succes strategia propus i Planul de
dezvoltare strategic. Aciunile respective in de diferite domenii: cultura organizaional,
managementul, motivarea angajailor, controlling-ul etc.
121
Elaborarea modelului de management strategic pentru ramura panificaiei din Republica
Moldova necesit nu numai stabilirea poziiei ocupate de ntreprindere pe pia, ci i a poziiei n
care i propune s ajung n viitor, ceea ce necesit nu numai analiza, ci i prognoza evoluiei
tuturor factorilor ce pot avea inciden asupra ntreprinderii.
n viziunea autorului principiile fundamentale ale modelului de management strategic,
propus pentru ramura panificaiei autohtone sunt:
dinamismul ce ine cont de schimbrile n interiorul ntreprinderii/mediului extern
al acesteia;
caracterul iterativ presupune anumite etape consecutive i logice de formulare a
strategiei potrivite;
caracterul integrator armonizarea tuturor elementelor specifice managementului
strategic ntr-o concepie unitar;
caracterul participativ reuita procesului de management strategic depinde de
implicarea efectiv i substanial a tuturor cadrelor manageriale la definirea
strategiilor i a planurilor strategice, precum i a ntregului personal al ntreprinderii
la aplicarea acestora i la evaluarea rezultatelor obinute n urma aplicrii.
n acelai timp, modelul de management strategic trebuie s permit ntreprinderilor de
panificaie s fie unice i s nu imit pe altele. O strategie bun determin concomitent
diferenierea ntreprinderilor i optimizarea activitii acestora. Strategia trebuie s asigure
ntreprinderi transparent, din punctul de vedere al cunoaterii problemelor abordate de ctre
toi cei implicai n activitile sale. Transparena strategiei i a managementului n general este
fundamentul funcionrii competitive, care, n prezent, se bazeaz pe conlucrare n cadrul
ntreprinderilor i pe contacte strnse cu clienii, furnizorii, acionarii etc.
122
3.3 Elaborarea metodologiei de evaluare a performanelor strategiei de management i
implementarea controlling-ului strategic
Etapa final de realizare a managementului strategic n ntreprinderile de panificaie din
Republica Moldova constituie evaluarea performanelor strategiei i controlling-ul strategic.
n procesul aplicrii modelului de management strategic, obiectivele i procedurile care ghideaz
aciunile potrivit prevederilor planurilor strategice nu pot asigura conformitatea deplin a
rezultatelor acestor aciuni cu standardele fixate, fiind necesare controlling-ul strategic i
evaluarea strategiei.
Controlling-ul strategic i evaluarea performanelor strategiei au drept scop verificarea dac
eforturile contribuie la buna funcionare a ansamblului i la realizarea modelului de management
strategic, s pun n eviden fezabilitatea acestuia n raport cu potenialul i capacitatea de
aciune a ntreprinderii, precum i cu schimbrile imprevizibile din mediul nconjurtor.
Totodat, ele asigur identificarea erorilor sau discrepanelor ce pot parveni n procesul de
implementare i, n consecin, permit aplicarea coreciilor sau revizuirilor ce se impun asupra
strategiei, asigurndu-se, astfel, conexiunea invers [81].
Potrivit modelului managementului strategic, elaborat de autor n figura 3.4, strategiile
nregistreaz anumite performane economice i manageriale, se constat abateri fa de Planul
de dezvoltare strategic, abaterile se msoar i se localizeaz prin controlling-ul strategic, pe
aceast baz corectndu-se planurile de dezvoltare strategic, precum i performanele strategice
ale ntreprinderilor de panificaie. Astfel, evaluarea performanelor strategiei implic msurarea
rezultatelor aciunilor ntreprinse, iar controlling-ul strategic apare ca o comparare ntre
rezultatele dorite i cele obinute.
Cercetnd literatura de specialitate, consacrat managementului strategic, am constatat, c
n abunden este abordat necesitatea evalurii performanelor unei strategii de management, dar
nici ntr-o surs bibliografic autorul nu propune o metodologie clar definit de evaluare a
performanelor strategice, att din punct de vedere economic, ct i managerial. n acest context,
unul din obiectivele acestei teze a fost elaborarea unei astfel de metodologii, care ar permite
evaluarea cantitativ i calitativ a performanelor strategiei de management, adaptate, n acelai
timp, la specificul ntreprinderilor ramurii de panificaie din Republica Moldova.
Evaluarea performanelor strategiei trebuie estimat n raport cu anumite criterii i
indicatori, cu referire explicit la factorii-cheie de influen i evidenierea impactului pe termen
lung asupra funcionrii ntreprinderii de panificaie. n general, pe parcursul implementrii, se
recomand evaluarea performanelor strategiei att cu suportul aspectelor cuantificabile, ct i a
celor necuantificabile, generate de operaionalizarea strategiilor.
123
Cea mai relevant evaluare pe termen lung este, nendoielnic, cea cantitativ, care
evideniaz, n limbajul riguros al cifrelor, capacitatea strategiei de a genera rezultate care relev
mbuntirea sau nrutirea situaiei economico-financiare a ntreprinderii i a poziiei ei
competitive.
n rezultatul studierii esenei mai multor metode, instrumente i matrice de analiz
strategic, identificate n literatura de specialitate, n opinia noastr, cea mai potrivit metod
pentru evaluarea performanelor strategiei este Balanced Scorecard (BSC), creat n a.1992 de
David P.Norton i Robert Kaplan de la Harvard Business School [144].
Balanced Scorecard este un sistem de management care permite organizaiei s-i
determine viziunea i strategia i s le transforme n aciuni concrete. Metoda se bazeaz pe o
abordare ponderat ntre diferite perspective i are ca scop transferul ponderii de pe
managementul financiar pe termen scurt ctre managementul strategic pe termen lung. BSC
ofer feed-back cu privire la procesele interne i la rezultatele externe n scopul mbuntirii
continue a performanelor i rezultatelor din punct de vedere al strategiei.
Conceptul Balanced Scorecard sprijin planificarea strategic i implementarea prin
coordonarea activitilor tuturor prilor organizaiei n jurul unor obiective comune i prin
crearea unui instrument de evaluare i mbuntire a strategiei. Indicatorii de performan sunt
creai pentru a facilita fixarea obiectivelor i msurarea rezultatelor n ariile critice pentru
realizarea strategiei. Astfel, evaluarea performanelor strategiei cu suportul metodei BSC poate fi
efectuat cu ajutorul a 4 grupe de indicatori:
- Perspectiva financiar (cum ne percep acionarii?);
- Perspectiva clieni (Cum ne percep clienii?);
- Perspectiva procese interne (n ce procese trebuie s excelm pentru a avea succes?);
- Perspectiva personal i inovare (Cum ne susinem capacitatea de a ne adopta i
mbunti performanele?).
n Anexa 17 este propus aplicarea modelului BSC pentru evaluarea performanelor
strategiei n cadrul ntreprinderilor de panificaie din Republica Moldova reieind din specificul
acestora. Este de menionat, c indicatorii propui n acest model pot fi modificai cu ali
indicatori relevani n dependen de tipul strategiei, adoptate de ctre ntreprindere.
Evaluarea din punct de vedere cantitativ a eficacitii strategiei poate fi realizat
comparnd rezultatele nregistrate n urma aplicrii acesteia cu cele planificate n Planul de
dezvoltare strategic al ntreprinderii, cele obinute de brutrie naintea angajrii ei n procesul
aplicrii, precum i cu rezultatele concurenilor principali. n modelul BSC (anexa 17), propus la
124
compartimentul obiective planificate s-au indicat valorile optime sau trendurile pozitive de
dezvoltare. Totodat, fiecare ntreprindere trebuie s-i planifice la nceputul anului de gestiune
indicatorii propui pentru modelul BSC.
n viziunea noastr, este important evaluarea strategiei i din punctul de vedere calitativ,
care reflect integritatea acesteia i caracterul sistemic, precum i argumentarea i corespunderea
situaiei reale. Cel mai popular model de evaluare a fost dezvoltat de Seymour Tilles i s-a axat
pe urmtoarele ntrebri pe care trebuie s i le nainteze cel ce implementeaz o strategie [81]:
Este strategia aleas consistent?
Exist concordan ntre strategia aleas i mediul nconjurtor?
Exist resurse disponibile pentru susinerea strategiei?
Riscul asumat este acceptabil?
Este corespunztor orizontul de timp al strategiei?
Este realizabil strategia aleas?
Este strategia n concordan cu sistemul de valori al celor ce o formuleaz?
Este strategia responsabil social?
Pentru mbuntirea performanelor strategiei de management, adaptate de ntreprinderile
de panificaie din Republica Moldova, sunt recomandate urmtoarele aciuni:
1. Elaborarea i implementarea sistemului informaional adecvat, care ar furniza
managerilor informaii complete, relevante i oportune cu privire la rezultatele aplicrii
strategiei;
2. Schimbarea unei (unor) strategii funcionale, ceea ce presupune adoptarea unui nou plan
de alocare a resurselor i modificarea planurilor de dezvoltare strategic n vederea mbuntirii
modului de desfurare a activitii;
3. Modificarea obiectivelor. n multe cazuri, stabilirea obiectivelor strategice se face
potrivit unor previziuni optimiste, situaie n care decalajele de performan se datoreaz nu att
prestaiei deficitare, ct fixrii unui nivel prea nalt al obiectivelor;
Controlling-ul strategic este un subsistem al managementului strategic care coordoneaz
funciile analizei strategice, formrii obiectivelor, planificrii i corectrii strategiei, controleaz
funcionarea ntregului sistem, precum i dezvolt i monitorizeaz subsistemul asigurrii
informaionale strategice [122].
Considerm, c procesul controlling-ului strategic n ntreprinderile de panificaie
presupune dou faze:
compararea prin care se determin gradul de corespundere a performanei actuale
sau reale cu standardul performanei. Managerii trebuie s precizeze abaterile
125
acceptabile, iar cnd din comparaie rezult abateri innaceptabile este necesar s se
ia msuri de redresare a situaiei;
corectarea implic dou momente decizionale, i anume: modelarea performanei i
modificarea planurilor strategice i standardele de performan.
Sistemul de controlling strategic trebuie s fie cuprinztor i s prezinte sensibilitatea
necesar pentru a surprinde, la momentul oportun, manifestarea n orice zon a activitii
ntreprinderii abateri de la Planul de dezvoltare strategic. Pe aceast baz, sistemul de control
avertizeaz managerii despre posibilitatea producerii unor schimbri.
Astfel, la funciile de baz ale controlling-ului strategic se refer:
1. controlul procesului de realizare a strategiei globale;
2. elaborarea i dezvoltarea sistemului informaional al managementului
strategic;
3. monitorizarea sistemului indicatorilor strategici, inclusiv pentru mediul
extern i cel intern.
n figura 3.6 este prezentat schema principial a procesului de controlling strategic.
Fig. 3.6. Schema procesului de controlling strategic pentru ntreprinderile de panificaie
din Republica Moldova
Sursa: Elaborat de autor.
Pentru instituirea unui controlling strategic n cadrul ntreprinderilor de panificaie din
Republica Moldova este necesar att proiectarea unui sistem informaional, care s reflecte
gradul de realizare a obiectivelor strategice, precum i cauzele care au generat abateri, ct i
utilizarea tabloului de bord.
Etapa I. Elaborarea metodologiei
de evaluare a performanelor
strategiei
Elaborarea setului de indicatori n baza
modelului BSC
Etapa II. Efectuarea calculelor
conform metodologiei de evaluare a
performanelor strategiei
Etapa III. Luarea deciziilor
reieind din rezultatele
controlling-ului strategic
Compararea valorilor efective ale
indicatorilor analizai cu valorile
planificate, analiza abaterilor i
identificarea cauzelor acestora
Elaborarea i argumentarea unui set de
msuri necesare pentru nlturarea
abaterilor depistate i mbuntirea
performanelor strategiei
126
Tabloul de bord este un ansamblu de informaii curente, prezentate ntr-o form concis,
prestabilit, referitoare la principalele rezultate ale activitilor firmei sau a unora dintre ele i la
factorii principali ce condiioneaz derularea lor eficient [63].
nscrierea controlling-ului i evalurii strategice n sistemul tabloului de bord n cadrul
ntreprinderilor de panificaie din Moldova presupune:
selectarea informaiilor destinate diferitelor niveluri manageriale n funcie de
competenele decizionale stabilite pentru fiecare nivel;
existena unui sistem informaional pentru conducere bine structurat, riguros, n care s se
precizeze informaiile care circul, sursele acestora, circuitele i destinatarii lor, mai ales pentru
domeniile-cheie ale activitii organizaiei.
Pentru ntreprinderile de panificaie din Republica Moldova se recomand utilizarea
tabloului de bord n baza modelului BSC din Anexa 17. Se propune de a elabora un astfel de
tablou de bord trimestrial i anual pentru a avea posibilitatea de a efectua schimbri strategice, la
necesitate, pe parcursul anului (tabelul 3.5).
Tabelul 3.5. Modelul de tablou de bord pentru controlling-ul strategic la
ntreprindere de panificaie (conform modelului BSC)
Indicatori Trim. I Trim. II Trim. III Anual
Grupa FINANE
1
....
Grupa CLIENI
1
....
Grupa PROCESE INTERNE
1
....
Grupa PERSONAL I
INOVAIE
1
...
Sursa: Elaborat de autor.
Practicarea controlului strategic i a evalurii strategiei se nscrie, astfel, pe coordonatele
tabloului de bord, bazat pe stabilirea i identificarea situaiilor n care decalajele de performan
127
aprute condiioneaz intervenia managerului, el rmnnd inactiv atunci cnd decalajele se
nscriu n limitele stabilite pentru nivelul respectiv. Dac performanele se nscriu n limite
acceptabile, procesul de controlling se ncheie i activitatea i urmeaz cursul ce a precedat
evaluarea i controlul strategic. n caz contrar, se trece la modificarea planurilor i a obiectivelor
strategice.
Pentru sistematizarea rezultatelor controlling-ului strategic efectuat, se propune ca
managerul pe dezvoltarea strategic s elaboreze la sfritul anului de gestiune Raportul anual
referitor la dezvoltarea strategic a ntreprinderii, care va conine urmtoarele capitole:
1. Obiectivele raportului
2. Evaluarea situaiei n domeniul managementului strategic
2.1 Rezultatele principale ale diagnosticrii strategice
2.2 Rezultatele implementrii Planului anual de dezvoltare strategic i Planului de
afaceri
2.3 Rezultatele Planului anual de implementare a strategiei
2.4 Rezultatele controlling-ului strategic n baza tabloului de bord
2.5 Alte rezultate ale implementrii strategiei (aplicarea modelelor economico-
matematice, a datelor seciei economico-financiare etc.)
3. Propuneri referitor la perfecionarea managementului strategic
4. Aprobarea Planului de dezvoltare strategic pe anul viitor (i, eventual, a Planului
de afaceri) i Planului de implementare a strategiei pe anul viitor.
5. Concluzii
6. Anexe (la necesitate)
De asemenea, se recomand implementarea auditului strategic n cadrul ntreprinderilor de
panificaie din Republica Moldova, care permite colectarea i clasificarea informaiei pentru
analiza strategic i elaborarea strategiilor i planurilor strategice alternative. Conform
estimrilor autorului primul audit strategic trebuie efectuat dupa 2-3 ani de la implementarea
managementului strategic n cadrul ntreprinderii, iar mai apoi se recomand efectuarea acestuia
o dat la 3-5 ani.
n literatura de specialitate se propune urmtoarea definiie pentru audit strategic: este un
tip de audit managerial, care cerceteaz perspectivele ntreprinderii n ntregime i asigur o
evaluare complex a situaiei strategice corporative [159].
Pe parcursul efecturii auditului strategic n cadrul unei ntreprinderi de panificaie trebuie
evaluate urmtoarele aspecte ale managementului strategic: analiza situaiei economice curente;
analiza managementului strategic; analiza mediului extern de afaceri i identificarea
128
oportunitilor i riscurilor; analiza mediului intern de afaceri i identificarea prilor tari i slabe
(dup funciile ntreprinderii); analiza factorilor-cheie de succes i a alternativelor strategice;
recomandri de perfecionare a managementului strategic; evaluarea i controlul rezultatelor
obinute.
Pentru realizarea auditului strategic ntr-o ntreprindere de panificaie este necesar
elaborarea unui chestionar cu specificarea ntrebrilor referitoare la domeniile evideniate mai
sus i o scar de evaluare pentru a aprecia punctajul total la capitolul managementului strategic al
ntreprinderii.
Dup prerea noastr, o ntreprindere de panificaie cu un sistem consolidat de practicare a
managementului strategic poate avea un mod riguros formalizat de stabilire i de formulare a
strategiei, ceea ce i permite s pun la dispoziia specialitilor ntreprinderii un bogat material
informaional, care le faciliteaz demersurile analitice i le premite s trag concluzii pertinente
privind activitatea economic.
129
3.4 Argumentarea strategiilor propuse prin aplicarea modelelor economico-matematice
n scopul argumentrii eficienei economice a strategiilor de management recomandate
pentru ntreprinderile ramurii de panificaie din Republica Moldova, n tez s-au utilizat
modelele economico-matematice i anume optimizarea programului de producie.
Optimizarea programului de producie reprezint descrierea condiiilor i a dependenelor
caracteristice unui proces economic n form matematic. Sarcina principal a optimizrii
programelor de producie este asigurarea utilizrii ct mai eficiente a resurselor [121].
Orice model economico-matematic este alctuit din trei pri:
1. Funcia-obiectiv;
2. Sistemul de condiii pentru desfurarea procesului economic;
3. Condiia de nenegativitate a variabilelor;
n scopul formulrii modelului economico-matematic, n literatura de specialitate s-au
identificat diferite modele economico-matematice pentru optimizarea programului de producie,
aplicabile i pentru ntreprinderile ramurii de panificaie [121, 129].
Sarcina pentru optimizare va fi urmtoarea: determinarea unui program de producie
optim, care ar asigura, la recepia unor volume anumite de materie prim i innd cont de
capacitile de producie existente, satisfacerea cererii consumatorilor n condiiile obinerii
unui profit maxim de ctre ntreprindere.
Pentru argumentarea strategiei de dezvoltare propuse prin optimizarea programului de
producie, a fost selectat una din cele mai mari ntreprinderi de panificaie din Moldova SA
Combinatul de pine din Bli, lider n ramur n zona de nord al republicii.
Optimizarea programului de producie la SA Combinatul de pine din Bli se va efectua
cu ajutorul modelelor economico-matematice de optimizare, care se bazeaz pe metodelele
programrii matematice i, n primul rnd, pe metodelele liniare de optimizare, bazate pe teoria
programrii liniare.
Modelul matematic de optimizare a programului de producie este urmtorul:
De aflat planul , ,
d j
x x , =
(3.1)
Drept criteriu de optimizare se folosete maximizarea profitului brut obinut de la
comercializarea pinii i a produselor de panificaie. Conform acestui criteriu, funcia obiectiv
are forma:
, )
)
`

=

=
j j
n
j
x C x F
1
max
(3.2)
Sistemul de condiii i restricii:
130
1. Restricii privind utilizarea diferitor tipuri de materie prim i materiale auxiliare,
reieind din cantitatea disponibil de fiecare tip:

=
s
n
j
i j ij
b x a
1
, i=1m
(3.3)
2. Restricii privind folosirea capacitii de producie:

=
s
n
j
f j fj
N x
1
, f=1F
(3.4)
3. Condiii privind calcularea indicatorilor totali:

=
=
n
j
d j dj
x x v
1
, 0 d=1D
(3.5)
4. Condiii privind volumele minime i maxime de producie fabricat:
'
>
j j
A x , j=1..n
(3.6)
"
s
j j
A x , j=1..n
(3.7)
5. Condiii de nenegativitate a variabilelor:
0 >
j
x , j=1..n (3.8)
0 >
d
x , d=1..D (3.9)
Sistemul de variabile:
i=1m indicele diferitor tipuri de materie prim, materiale auxiliare utilizate pentru
fabricarea pinii i a produselor de panificaie;
m numrul tipurilor de materie prim i materiale auxiliare;
j=1n indicele diferitor tipuri de producie finit pine i produse de panificaie;
n numrul tipurilor de producie finit pine i produse de panificaie;
x
j
variabile - volumul cutat de pine sau produse de panificaie de tipul j;
C
j
profitul obinut de la comercializarea unei tone de pine sau produse de panificaie de
tipul j;
a
ij
norma de consum a materiei prime de tipul i necesar pentru a fabrica o ton de pine
sau alte produse de panificaie de tipul j;
b
i
cantitatea disponibil de materie prim de tipul i;
f=1F indicele diferitor tipuri de capaciti de producie (utilaje);

fj
norma de utilizarea a capacitii de producie f la o unitate de producie de tipul j;
131
N
f
capacitatea maxim de producie a utilajului de tipul f;
d=1D - indicele diferitor indicatori economici;
X
d
variabile valoarea cutat a indicatorului economic d;
v
dj
norma indicatorului d la o ton de pine sau alte produse de panificaie de tipul j;
A
j
- volumul minim de pine sau alte produse de panificaie de tipul j ce poate fi
comercializat n perioada planificat;
A
j
- volumul maxim de pine sau alte produse de panificaie de tipul j ce poate fi
comercializat n perioada planificat.
n continuare vom prezenta modelul matematic de optimizare a programului de producie
pentru S.A. Combinatul de pine din Bli.
De aflat planul: , ,
d j
x x , =
(3.10)
F(x)=max(1292,6X
1
+1191,3X
2
+1235,9X
3
+1393,13X
4
+1380,1X
5
+978,4X
6
+953,2X
7
+956,8
X
8
+1267,0X
9
+1408,6X
10
+1021,4X
11
+956,9X
12
+1156,3X
13
+5102,48X
14
+2401,13X
15
+1598
,54X
16
+5026,53X
17
+4697,85X
18
+13174,47X
19
+13777,91X
20
+3429,41X
21
)
Sistemul de condiii i restricii:
Utilizarea materiei prime:
tip de materie prim-fin:
590,1X
1
+595,5X
2
+595,5X
3
+340,3X
4
+340,3X
5
+340,3X
6
+340,3X
7
+425,4X
8
+340,3X
9
+42
5,4X
10
+340,3X
11
+590,1X
12
+590X
13
+332,2X
14
+324,9X
15
+349,3X
16
+385,5X
17
+284,1X
18
+86X
19
+93,2X
20
+406,7X
21 2710000 s
tip materiale auxiliare:
4,6X
1
+4,6X
2
+4,6X
3
+4,8X
4
+4,8X
5
+4,9X
6
+4,9X
7
+4,9X
8
+4,8X
9
+4,8X
10
+4,9X
11
+5,2X
12
+4
,6X
13
+20,2X
14
+29,3X
15
+15,9X
16
+267,6X
17
+244,6X
18
+1278,6X
19
+944,9X
20
+225,3X
21
50000 s
tip - ambalaj
12,1X
17
+12,1X
18
+2,1X
19
+2,1X
20
+3,2X
21 300 s
Utilizarea capacitii de producie:
Linia tehnologic I (cuptor) secia nr. 1
X
2
+X
3
+X
10
+X
12
+X
14
+X
15
+X
16 2300 s
Linia tehnologic II (cuptor) secia nr. 1
X
6
+X
7
+X
8
+X
11 3400 s
Linia tehnologic III (cuptor) secia nr. 1
X
4
+X
5
+X
9 5500 s
132
Linia tehnologic IV (cuptor) secia nr. 1
X
13 5700 s
Linia tehnologic V (cuptor) secia nr. 1
X
1 5700 s
Linia tehnologic II secia nr. 2
X
21 1000 s
Linia tehnologic III secia nr. 2
X
17
+X
18
+X
19
+X
20 1900 s
Restricii privind satisfacerea cererii:
Pine rotund s.2 0,665
X
1 1100 >
X
1 1250 s
Pine de ar c/s 0,7
X
2 10 >
X
2 11 s
Pine de cas c/s 0,7
X
3 10 >
X
3 11 s
Franzel simpl s.1 0,33
X
4 500 >
X
4 550 s
Franzel MELLA s.1 0,4
X
5 3750 >
X
5 4100 s
Pine de secar Borodinschi 0,38
X
6 30 >
X
6 50 s
Pine de secar Sntate 0,38
X
7 50 >
X
7 100 s
Pine de secar Stolovi 0,5
X
8 30 >
X
8 50 s
133
Franzel simpl s.1,2 0,4
X
9 300 >
X
9 330 s
Franzel pentru familie c/s. 0,5
X
10 50 >
X
10 55 s
Pine de secar Darnikii 0,4
X
11 50 >
X
11 80 s
Pine n form s 1 0,65
X
12 100 >
X
12 110 s
Pine de gru s 1 0,665
X
13 50 >
X
13 55 s
Colac pentru mas c/s 1,0
X
14 10 >
X
14 11 s
Colac Ceremonial c/s 1,7
X
15 10 >
X
15 11 s
Colac Moldovenesc c/s
X
16 50 >
X
16 55 s
Biscuii Pescru i Romaca
X
17
+X
18 10 >
X
17
+X
18 20 s
Rulad cu halva i rulad cu magiun
X
19
+X
20 5 >
X
19
+X
20 10 s
Covrigei cu mac
X
21 2 >
X
21 5 s
134
Condiii privind calcularea indicatorilor economici:
Producia marf
17606,4X
1
+19670X
2
+19540X
3
+8803,2X
4
+9203,4X
5
+10214,5X
6
+10327,8X
7
+11213,8X
8
+9100,4X
9
+10230,8X
10
+12670,8X
11
+17650,9X
12
+18004,5X
13
+14550X
14
+18994X
15
+11
380X
16
+19650X
17
+18849,96X
18
+47826X
19
+41739,6X
20
+19791,11X
21
-X
22
=0
Costul total de producie
16313,8X
1
+18478,7X
2
+18304,1X
3
+7410,07X
4
+7823,3X
5
+9236,1X
6
+9374,6X
7
+10257X
8
+7833,4X
9
+8822,2X
10
+11649,4X
11
+16694X
12
+16851,2X
13
+9447,52X
14
+16592,87X
15
+
9781,46X
16
+14623,47X
17
+14152,11X
18
+34651,53X
19
+27961,69X
20
+16361,7X
21
-X
23
=0
Problema dat a fost rezolvat cu ajutorul programei QM, la baza creia st metoda de
rezolvare Simplex (anexa 18).
Analiza rezultatelor:
F(x)= 9431227,36 lei.
Conform rezultatelor rezolvrii profitul maxim care poate fi obinut de ntreprindere pe
parcursul unui an este de 9,4 mil. lei. Pentru a obine acest profit ntreprinderea trebuie s
produc:
X
1
=1250 tone pine rotund;
X
2
=11 tone pine de ar;
X
3
=11 tone pine de cas;
X
4
=550 tone franzel simpl s.1;
X
5
=4100 tone franzel MELLA;
X
6
=50 tone pine de secar Borodinschi;
X
7
=100 tone pine de secar Sntate;
X
8
=50 tone pine de secar Stolovi;
X
9
=330 tone franzel simpl s.1,2;
X
10
=55 tone franzel pentru familie;
X
11
=80 tone pine de secar Darnikii;
X
12
=110 tone pine n form;
X
13
=55 tone pine de gru;
X
14
=11 tone colac pentru mas;
X
15
=11 tone colac Ceremonial;
X
16
=55 tone colac Moldovenesc;
X
17,
X
18
=20 tone biscuii Pescruul i biscuii Romaca;
X
19,
X
20
=10 tone rulad cu halva i rulat cu magiun;
135
X
21
=5 tone covrigi cu mac.
Total se vor produce 6864 tone de pine i produse de panificaie de baz. Pentru a
produce cantitatea menionat de pine i produse de panificaie se vor utiliza circa 2702 tone de
fin i 49,5 tone de materiale auxiliare (drojdii, sare, ulei, margarin, ou, zahr).
Capacitatea de producie anual neutilizat va constitui:
C
4
=2036 tone capacitatea anual neutilizat a liniei tehnologice I (cuptor), secia nr. 1;
C
5
=3120 tone capacitatea anual neutilizat a liniei tehnologice II (cuptor), secia nr. 1;
C
6
=520 tone capacitatea anual neutilizat a liniei tehnologice III (cuptor), secia nr. 1;
C
7
=5645 tone capacitatea anual neutilizat a liniei tehnologice IV (cuptor), secia nr. 1;
C
8
=4450 tone capacitatea anual neutilizat a liniei tehnologice V (cuptor), secia nr. 1;
C
9
=995 tone capacitatea neutilizat a liniei tehnologice II, secia nr. 2;
C
10
=150 tone capacitatea neutilizat a liniei tehnologice III, secia nr. 2.
Deci, SA Combinatul de pine din Bli va avea capaciti de producie neutilizate, aadar,
exist rezerve de majorare a volumului de producie, n dependen de cererea pe pia.
n tabelul 3.6 sunt reflectai principalii indicatori ai eficienei economice pornind de la
programul optim de producie.
Tabelul 3.6. Indicatorii eficienei economice la SA Combinatul de pine din Bli
Indicatorii Unitatea
de msur
Valoarea
efectiv
(a.2009)
Valoarea
optim
(a.2011)
Abaterea
absolut
1.Volumul de producie tone 3274 6864 +3590
2.Producia-marf n preuri
curente
mii lei 36501,6 76534,8 +40033,2
3.Costul total de producie mii lei 39786,7 67103,6 +27316,9
4.Profit operaional mii lei -3285,1 9431,2 -
5.Rentabilitatea produciei % -8,3 14,1 -
6.Productivitatea muncii mii lei 93,0 178,0 +85,0
7.Costul la 1 leu producie
marf
lei 1,09 0,88 -0,21
Sursa: Elaborat de autor.
n baza calculelor efectuate, conchidem c aplicarea metodelor economico-matematice va
contribui la asigurarea unei eficiene economice nalte a SA Combinatul de pine din Bli.
136
Astfel, optimizarea programului de producie va contribui la creterea produciei marf de
circa 2,1 ori, ceea ce va asigura o rentabilitate a produciei de cel puin 14%, creterea
productivitii muncii de - 1,9 ori i reducerea costului la 1 leu producie marf cu 21 bnui.
Profitul operaional maxim n condiiile de optimizare a programului de producie va constitui
9,4 mil lei. Menionm, faptul c mbuntirea indicatorilor economico-financiari ai activitii
SA Combinatul de pine din Bli va fi posibil prin mrirea esenial a volumului de producie
n condiiile preurilor de comercializare stabile, dat fiind faptul c pinea i produsele de
panificaie sunt produse social importante, iar preurile la acestea sunt reglementate de ctre stat.
Atingerea rezultatelor economice preconizate va fi posibil numai n cazul promovrii unei
strategii eficiente de dezvoltare. n viziunea noastr, strategiile de dezvoltare pentru
ntreprinderile ramurii de panificaie, recomandate n capitolul 3 al prezentei teze, vor contribui
la mbuntirea performanelor ramurii i asigurarea unei profitabiliti mai nalte a acesteia.
137
3.5 Concluzii la capitolul 3
Dezvoltarea eficient a lanului valoric n ramura panificaiei din Republica Moldova
presupune existena unei gndiri strategice att la nivel micro-, ct i macroeconomic, cu att
mai mult cu ct tranziia i reforma se dovedesc a fi deosebit de complexe din punct de vedere
teoretic i practic, impunnd att cele mai adecvate strategii de dezvoltare, ct i aplicarea
metodelor i prghiilor capabile s realizeze cu succes o astfel de strategie.
Analiza lanurilor valorice, prezentate pentru cteva produse de panificaie i patiserie,
fabricate de SA Combinatul de pine din Bli, a demonstrat, c cea mai principal verig sunt
furnizorii. De asemenea, un aport mare la formarea lanului valoric l aduc productorii i reeaua
comercial, ns, nu este dezvoltat funcia de cercetare-dezvoltare i brandul. n contextul celor
expuse, n tez s-au propus direcii strategice de dezvoltare pentru fiecare participant la lanul
valoric.
Desfurarea procesului de management strategic n industria de panificaie din Republica
Moldova nu se desfoar fr dificulti. Astfel, managerii nu ntotdeauna respect secvenele
de lucrri impuse de etapele procesului strategic. n contextul celor expuse, este necesar
elaborarea unui model de management strategic pentru ramura de panificaie autohton. Acest
model presupune abordarea coerent a factorilor externi i interni ce au sau pot avea inciden
asupra ntreprinderilor din sector, i pot influena performana i existena, elaborarea i
implementarea de strategii riguroase i explicite care s permit ramurii s fac fa cu succes
schimbrilor ce se produc n mediul nconjurtor, s se adapteze pentru a supravieui i a se
dezvolta.
Reieind din investigaiile efectuate conchidem, c modelul de management strategic
propus pentru ramura panificaiei din Republica Moldova este necesar s ntruneasc mai multe
principii:
Coerena dat de calitatea reprezentrii de a surprinde legturi
compatibile ntre diferitele componente i etape ale procesului reprezentat;
Corectitudinea reflectat n capacitatea modelului de a nu deforma
caracterul real al relaiilor prezentate;
Consistena i completitudinea apreciate prin msura n care sunt
reprezentate elementele componente ale procesului modelat i relaiile dintre ele;
Eficiena i fiabilitatea date de calitatea modelului de a rezolva
problemele la un cost acceptabil cu un efort de instruire i utilizare n raport cu
efectele obinute.
138
Utiliznd matricea de analiz strategic ADL-LC, n tez aufost recomandate strategii de
dezvoltare pentru ntreprinderile de panificaie din Republica Moldova, conform poziiei
concureniale deinute i maturitatea sectorului. n dependen de strategia global propus, ca
exemplu, s-a elaborat Planul de dezvoltare strategic pentru SA Combinatul de pine din Bli,
care conine principalele componente strategice. De asemenea, pentru implementarea eficient a
strategiei propuse, s-a prezentat un model de Plan de aciuni de implementare a strategiei.
n scopul evalurii performanelor strategiilor destinate ntreprinderilor de panificaie,
autorul a propus aplicarea modelului Balanced Scorecard i l-a reflectat printr-un exemplu
concret. La rndul su, pentru organizarea controlling-ului strategic s-a recomandat utilizarea
Tabloului de bord n baza modelului BSC. Una din funciile de baz ale managerului pe
dezvoltarea strategic este elaborarea Raportului anual de dezvoltare strategic a ntreprinderii,
structura cruia a fost prezentat n lucrare.
Referitor la modelul managementului strategic pentru ntreprinderile de panificaie
autohtone, menionm c acesta implica s aib urmtoarele aspecte:
- fiecare model strategic este unic, valabil doar pentru circumstanele interne i externe ale
ntreprinderii pentru care a fost proiectat; n consecin, nu se poate absolutiza calificativul
bun sau ru dat unui model, acesta fiind valabil doar pentru situaia specific
ntreprinderii n cauz i pentru condiiile concrete ale existenei i activitii ei;
- pentru o bun parte din manageri, stabilirea obiectivelor este mai uoar dect
evaluarea realizrii lor, probabil i datorit predispunerii acestora spre rezolvarea problemelor
i, mai puin, spre structurarea problemelor; n consecin, managerii nu trebuie s neglijeze
faptul, c strategia este orientat spre realizarea anumitor obiective i c evaluarea ei se face n
raport cu realizarea obiectivelor respective;
Optimizarea programului de producie la SA Combinatul de pine din Bli va asigura
ntreprinderii un profit operaional maxim de 9,4 mil lei, n condiiile producerii a 6864 tone de
pine i produse de panificaie de baz i volumului produciei-marf de cca 76,5 mil lei.
Amintim, c cele mai eficace schimbri strategice i au geneza la nivelurile ierarhice
inferioare datorit crui fapt se acord importana deosebit a comunicrii dintre managerii
ntreprinderilor de panificaie i celelalte categorii de salariai.
n viziunea noastr, ntreprinderile de panificaie din Republica Moldova trebuies in
cont i s accepte repetarea exerciiului strategic timp de mai muli ani pentru a deveni pe deplin
competitiv i eficient. Practica internaional arat c, de regul, sunt necesari 3-4 ani pentru a
nva s elaborezi i s aplici o strategie bun. Este important ca ntreprinderea de panificaie s
sesizeze de la nceput aceasta i s procedeze n consecin.
139
CONCLUZII I RECOMANDRI
Problema tiinific important soluionat n teza n cauz este formarea viziunii
strategice de dezvoltare a ramurii de panificaie din Republica Moldova i propunerea unui
model de management strategic adaptat la specificul ramurii studiate, inclusiv prin prisma
principiilor strategiilor de management.
Cercetrile efectuate n tez impun formularea urmtoarelor concluzii:
1. Strategia de management reprezint ansamblul obiectivelor pe termen mediu i
lung formulate de top-management, care pot fi realizate prin opiuni strategice bine
definite, n termenii stabilii i innd cont de resursele disponibile, precum i
lund n consideraie condiiile mediului concurenial dinamic. Actualmente,
literatura de specialitate cuprinde un mare numr de interpretri date termenului de
strategie, neexistnd, pn n prezent, o definiie universal, unanim acceptat i clar
pentru personalul managerial al firmelor.
2. Pentru ridicarea competitivitii i mbuntirea performanelor productorilor
autohtoni este necesar de a trece de la planificarea strategic la managementul
strategic i implementarea strategiei manageriale. La rndul su, strategia
managerial va include urmtoarele componente, care stau la baza Planului de
dezvoltare strategic a ntreprinderii: Misiunea, Obiectivele fundamentale, Opiunile
strategice, Termenele, Avantajul competitiv, Responsabilii.
3. n ansamblul factorilor care pot contribui la revigorarea economiei naionale,
alturi de msurile i prghiile utilizate la nivel macroeconomic, o importan
deosebit o prezint elaborarea i implementarea, de ctre ntreprinderile
autohtone, a unor principii de strategii de management realiste i adecvate. Dintre
acestea vom meniona urmtoarele: unitatea direciei, caracterul tiinific, eficiena i
eficacitate, identificarea dominantei de dezvoltare, supunerea intereselor personale
celor comune etc.
4. n prezent, industria de panificaie este una din ramurile de baz ale industriei
alimentare din Republica Moldova, care asigur populaia rii cu produse de
importan vital. onderea industriei analizate n totalul produciei industriale
constituie cca 4,5%, iar n total producie din industria alimentar i a buturilor
11%. Aproximativ 6,6% din angajaii Republicii Moldova activeaz n ramura de
panificaie. Ponderea cheltuielilor de consum pentru produsele de panificaie din
totalul cheltuielilor este relativ constant 7%, iar din totalul cheltuielilor de consum
140
pentru produsele alimentare ponderea produselor de panificaie este de cca 17%. Cota
destul de mare a produselor de panificaie n structura cheltuielilor de consum ne
vorbete despre valoarea social major a sectorului.
5. Un semnal alarmant pentru productorii locali din ramura de panificaie este
ponderea n cretere a importurilor produselor de panificaie, fiind marcat de
tendinele negative urmate n perioada anilor 2005-2009. Acestea au fost
determinate de creterea dependenei de importurile produselor de panificaie.
6. Piaa cerealelor n Republica Moldova este complex i aceasta impune o atenie
major privind dezvoltarea potenialului acesteea. Ca urmare a investigaiilor
realizate se constat c segmentul cercetat se divizeaz n productori de gru,
comerciani de gru i sectorul de morrit. Situaia economic n sectorul de morrit
din Republica Moldova este dezastruoas, cauzele fiind influena major a
importurilor de fin i micorarea suprafeelor de teren cultivate cu gru,ceea ce este
condiionat, n primul rnd, de condiiile climaterice nefavorabile i reducerea
activitii n agricultur..
7. O caracterisric important pentru piaa produselor de panificaie n Republica
Moldova este constatarea aceestea reflectnd concurena acerb. n contextuldat,
menionm c din 306 ntreprinderi ce activeaz pe piaa naional, 3 dein o cot de
65% i doar 35% din pia este ocupat de brutriile mici. Aceast concluzie nc
odat ne face s conchidem c elaborarea i implementarea unei strategii stringente,
bazate pe principii i aciuni clare pentru dezvoltarea tuturor ntreprinderilor de
panificaie.
8. La baza formulrii unei strategii economice trebuie s fie diagnosticarea strategic
a ramurii/ntreprinderii. n rezultatul analizei mediului extern de afaceri n industria
de panificaie a Republica Moldova, menionm urmtoarele caracteristici: influena
major a factorilor economici asupra mediului ambiant al sectorului; consumul mare
de pine i de produsele de panificaie; puterea mare de influen a concurenilor n
mediul concurenial; parametrii cererii stabili i mediul concurenial n dezvoltare n
calitate de avantaje competitive ale ramurii.
9. Analiza mediului intern de afaceri n ramura panificaiei din Republica Moldova
permite s conchidem urmtoarele: pn n anul 2009 ntreprinderile industriei de
panificaiei au cunoscut o dezvoltare stabil, care, ns, n anul 2009 a fost
pereclitat de criza economic i scderea puterii de cumprare a populaiei. Astfel,
au sczut att vnzrile, ct i volumele de producere, ceea ce a afectat negativ gradul
141
de utilizare a capacitilor de producie. Cele expuse au afectat i situaia financiar a
ntreprinderilor de panificaie prin reducerea profitabilitii i majorarea costurilor de
producie. i eficiena resurselor umane n ramur de asemenea are rezerve, iar
funcia de cercetare-dezvoltare este subdezvoltat.
10. n scopul sistematizrii rezultatelor diagnosticrii mediului intern de afaceri n
industria de panificaie din Republica Moldova, s-a utilizat un astfel de instrument
strategic ca analiza SWOT. Analiza mediilor, extern i intern, ale ramurii de
panificaie din Republica Moldova n baza analizei SWOT demonstreaz, c sectorul
respectiv dispune de mai multe puncte tari i oportuniti care le ofer piaa, fapt ce
permite obinerea randamentului nalt al ramurii.
Avnd n vedere cele expuse mai sus, se impun urmtoarele recomandri:
1. ntru fundamentarea strategiilor relevante pentru ramura de panificaie din
Republica Moldova se propune implementarea principiilor de baz la elaborarea
strategiei stringente: luarea n considerare a fazei ciclului de via al ntreprinderilor
din ramur, diferenierea strategiei n funcie de natura i vrsta industriei, asigurarea
continuitii procesului strategic, abordarea sistemic a ntreprinderii etc.
2. La nivel macroeconomic, potrivit etapeleor i componentelor managementului
strategic i succesiunea logic a acestora,se propune realizarea procesului de
management strategic n ramura panificaiei din Republica Moldova sub forma
unui model, cu urmtoarele etape: diagnosticarea strategic, formularea strategiei,
implementarea strategiei, evaluarea performanelor strategiei i controlling-ul
strategic.
3. La nivel mezoeconomic, pentru formularea unor strategii eficiente de dezvoltare se
recomand utilizarea a unui astfel de instrument strategic precum lanul valoric.
Analiza lanurilor valorice pentru produsele de panificaie i patiserie a demonstrat
aportul mare al furnizorilor (cca 40-50%) la formarea valorii adugate. De asemenea,
o pondere mare n valoarea adugat generat revine productorilor i reelei
comerciale (respectiv, 30% i 25%). Reieind din cele expuse, pentru fiecare
participant la lanul valoric s-au propus direcii strategice, argumentate din punct de
vedere economic.
4. La nivel microeconomic, pentru alegerea tipurilor de strategii potrivite n condiiile
actuale de dezvoltare a ramurii de panificaie autohtone, s-a propus utilizarea
142
matricei de analiz strategic ADL-LC. Astfel, n dependen de poziia
concurenial a ntreprinderilor de panificaie i maturitatea sectorului, n tez au fost
recomandate strategiile pe termenele mediu i lung de dezvoltare a ntreprinderilor de
panificaie. Astfel, pentru SA Franzelua, cu poziie dominant pe pia, se recomand
strategia de cretere, iar pentru SA Cahul Pan i SA Combinatul de pine din Bli, cu
poziie puternic pe pia, se propune strategia de meninere pe pia.
5. Dup selectarea strategiei potrivite de dezvoltare a ntreprinderilor de panificaie,
conform modelului de management strategic, au fost recomandate i justificate
componentele strategice: obiectivele, opiunile, resursele, termenele, avantajele
competitive. Toate componentele au fost exemplificate sub forma Planului anual de
dezvoltare strategic la SA Combinatul de pine din Bli, care conine obiective
privind strategia global i strategiile funcionale de dezvoltare ale ntreprinderii.
6. ntru implementarea eficient a strategiilor recomandate pentru ntreprinderile de
panificaie autohtone, s-a propus introducerea postului de manager pe dezvoltarea
strategic. n cadrul procesului managementului strategic, etapa formulrii strategiei
este urmat de cea a implementrii strategiilor globale i funcionale. n tez a fost
elaborat un model de Plan anual de aciuni pentru implementarea strategiei.
7. ntru evaluarea performanelor strategiilor pentru ntreprinderile de panificaie
autohtone s-a recomandat utilizarea Balanced Scorecard (BSC). n tez este
propus aplicarea modelului BSC pentru evaluarea performanelor strategiei n
cadrul ntreprinderilor de panificaie din Republica Moldova, reieind din
specificul acestora. Menionm c indicatorii propui n acest model pot fi substituii
cu ali indicatori relevani n dependen de tipul strategiei adoptate de ctre brutrie.
8. Pentru instituirea unui controlling strategic n cadrul ntreprinderilor de
panificaie din Republica Moldova este propus att proiectarea unui sistem
informaional, ct i utilizarea tabloului de bord. Controlling-ul strategic este un
subsistem al managementului strategic, care coordoneaz funciile analizei strategice,
formrii obiectivelor, planificrii i corectrii strategiei, controleaz funcionarea
ntregului sistem. Pentru ntreprinderile de panificaie din Republica Moldova se
recomand elaborarea tabloului de bord n baza modelului BSC propus.
9. Pentru sistematizarea rezultatelor controlling-ului strategic efectuat, se propune ca
managerul pe dezvoltarea strategic s elaboreze, la sfritul anului, Raportul
anual referitor la dezvoltarea strategic a ntreprinderii, care va conine urmtoarele
capitole: introducere, evaluarea situaiei curente n domeniul managementului
143
strategic, propuneri de perfecionare a managementului strategic, aprobarea Planului
de dezvoltare strategic pe anul viitor, concluzii etc.
10. n scopul argumentrii eficienei economice a strategiilor de management,
recomandate pentru ntreprinderile ramurii de panificaie din Republica Moldova,
s-a propus utilizarea modelelor economico-matematice, i anume: optimizarea
programului de producie. Astfel, optimizarea programului de producie la SA
Combinatul de pine din Bli va contribui la creterea produciei marf cu cca 2,1
ori, ceea ce va asigura o rentabilitate a produciei de cel puin 14%, creterea
productivitii muncii de 1,9 ori i reducerea costului la 1 leu producie marf cu
de 21 bnui. Profitul operaional maxim n condiiile de optimizare a programului de
producie, va constitui 9,4 mil lei.
n viziunea noastr, ca urmare a implementrii modelului de management strategic, propus
pentru ntreprinderile de panificaie din Republica Moldova, performanele ramurii vor crete, se
va consolida o conducere strategic eficient, se va ridica potenialul sectorului. Pentru
cercetrile tiinifice viitoare, autorul i propune reproiectarea managerial a ntreprinderilor
ramurii de panificaie, ceea ce va constitui un suport important pentru implementarea unui
management strategic eficient.
144
BIBLIOGRAFIE
n limba romn:
1. Ambros M. Strategii de dezvoltare a comerului cu amnuntul n Republica Moldova. Tez
de dr. n economie. Chiinu, 2008. 168p.
2. Allaire Y, Frirotu M. Management strategic: Strategiile succesului n afaceri. Bucureti:
Editura Economic, 1998. 557p.
3. Analiza sectorial Industria panificaiei. Chiinu: ARIA/CPC, 2000. 25.
4. Anuarul Statistic al Republicii Moldova. Chiinu, 2009. 560p.
5. Anuarul Statistic al Republicii Moldova. Chiinu, 2010. 570p.
6. Bagu C., Deac V. Strategia firmei. Bucureti: Eficient, 2000. 304p.
7. Bcanu B. Management strategic. Bucureti: Teora, 1997. 295p.
8. Bcanu B. Tehnici de analiz n managementul strategic. Iai: Polirom, 2007. 315p.
9. Blnua V. Analiza gestionar. Lucrare didactic i practico-aplicativ n domeniul
diagnosticului activitii ntreprinderii de producie. Chiinu: ASEM, 2003. 120p.
10. Brbulescu C. (coord.). Pilotajul performant al ntreprinderii. Bucureti: Editura
Economic, 2000. 384p.
11. Brbulescu C. Sistemele strategice ale ntreprinderii. Bucureti: Editura Economic, 1999.
310p.
12. Brbulescu C. Diagnosticarea ntreprinderilor n dificultate economic: strategii i politici
de redresare i dinamizare a activitii. Bucureti: Tribuna Economic, 2002. 319p.
13. Bohosievici C. Strategia de fabricaie. Chiinu: Tehnica-Info, 2001. 170p.
14. Borza A. Management strategic: concepte i studii de caz. Cluj-Napoca: Risoprint, 2008.
262p.
15. Borza A. Repere teoretice n abordarea strategiei de firm. n: Tribuna Economic, 1998,
nr. 1, p.164-165.
16. Bratianu C. Management strategic: suport de curs pentru nvmntul deschis la distan.
Bucureti: Ceres, 2000. 156p.
17. Bugaian L., Lozovanu C. Restructurare prin integrare n industria laptelui. Chiinu: USM,
2006. 250p.
18. Burdu E., Cprrescu Gh. Fundamentele managementului organizaiei. Bucureti: Editura
Economic, 1999. 512p.
19. Butler D., Harnata L.D. Dezvoltarea afacerii: strategia pentru mica ntreprindere.
Bucureti: Bic All, 2005. 195p.
145
20. Calin G., Cojocaru C. Analiza i strategia rentabilitii industriei de morrit, panificaie i
produse finoase. Bucureti: ASE, 2004. 309p.
21. Ceauu Iu. Strategii Manageriale: management performant. Bucureti: Editura Academic
de Management, 2005. 1162p.
22. Chilea I. Preul unui kilogram de gru ar putea depi trei lei. http://
www.eco.md/index.php?option article (citat 04.11.2010).
23. Ciobanu I. Management strategic. Iai: Polirom, 1998. 328p.
24. Ciobanu I.; Ciulu R. Strategia avantajului competitiv. n: Tribuna Economic, 2007, nr.23,
p. 85-87.
25. Ciorni N., Blaj I. Economia firmelor contemporane. Chiinu: Prut Internaional, 2003.
200p.
26. Cole G.A. Management: teorie i practic. Chiinu: tiina, 2006. 443p.
27. Constantinescu D. Management strategic. Bucureti: Colecia Naional, 2000. 371p.
28. Cotelnic A. Managementul activitii de producie. Chiinu: Editura Evrica, 2003. 184p.
29. Crciun L. Managementul strategic al ntreprinderilor mici i mijlocii. Bucureti: Editura
Naional, 2001. 212p.
30. Creu I. Strategii de cretere a vnzrilor n industria de prelucrare a laptelui din Republica
Moldova. Tez de dr.n economie. Chiinu, 2003. 173p.
31. Dan V., Isaic-Maniu R., Mitran D., Stan E. Strategii i structuri industriale competitive.
Bucureti: Editura All Educational, 1997. 187p.
32. Dermenji D. SUA va nlocui Rusia pe piaa mondial a cerealelor n perioada embargoului
oficial rus. http://unimedia.md/news (citat 04.11.2010).
33. Dezvoltarea marketingului agroalimentar n Republica Moldova. Chiinu: Tipografia
Central, 1999. 334p.
34. Dima I.C., Man M., Nedelcu M.V. Diagnosticul managementului strategic al industriei
constructoare de maini din Romnia n perioada de tranziie. n: Gestiunea i
contabilitatea firmei, 2006, nr.8, p.2-6.
35. Dinu E. Strategia firmei: Teorie i practic. Bucureti: Editura Economic, 2000. 224p.
36. Dragnev V. Strategia de dezvoltare a industriei vinicole din Republica Moldova n baza
integrrii agroindustriale. Tez de dr. n economie. Chiinu, 2006. 207p.
37. Drucker P. Management strategic. Bucureti: Teora, 2001. 183p.
38. Dumitrescu D. Strategia de cretere extern a ntreprinderii. n: Tribuna economic, 2005,
nr. 16, p.66-69.
146
39. Dumitrescu M. Strategii i management strategic. Bucureti: Editura Economic, 2002.
302p.
40. Fordos G. Management strategic: analiza SWOT. n: Tribuna Economic, 2005, nr.10,
p.17-20.
41. Florea R. Management strategic. Iai: Tehnopress, 2007. 234p.
42. Ganovici R., Nicolescu O. Proiectarea unei strategii manageriale a unei mari firme.
Bucureti: ASE, 2002. 291p.
43. Halpern P., Weston F., Brigham E. Finane manageriale: modelul canadian. Bucureti:
Editura Economic, 1998. 1020p.
44. Hrebiniak L.G. Strategia n afaceri: implementarea i executarea eficient. Bucureti: All,
2009. 310p.
45. Hricev E. Managementul firmei. Chiinu: ASEM, 1998. 399p.
46. Hotrrea Guvernului nr.547 din 04.08.1995 Cu privire la msurile de coordonare i de
reglementare de ctre stat a preurilor (tarifelor). n: Monitorul Oficial al Republicii
Moldova. 28.09.1995, nr.53-54.
47. Hotrrea Guvernului nr.775 din 03.07.2007 Cu privire la aprobarea reglementrii tehnice
Produse de panificaie i paste finoase. n: Monitorul Oficial al Republicii Moldova.
20.07.2007, nr. 103-106.
48. Istocescu A. Strategia i managementul strategic al firmei. Bucureti: ASE, 2003. 146p.
49. Istocescu A. Strategia i managementul strategic al organizaiei: Concepte fundamentale.
Aplicaii manageriale. Bucureti: Editura ASE, 2005. 212p.
50. Istocescu A. Managementul organizaiei. http://www.biblioteca-
digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=311&idb=7 (citat 08.10.2009)
51. Leonte C.D., Isfanescu A. Analiza i strategia firmei. Bucureti: ASE, 1999. 250p.
52. Leonte M. Biochimia i tehnologia panificaiei. Piatra-Neam: Crigarux, 2000. 466p.
53. Lynch R. Strategia corporativ. Chiinu: ARC, 2002. 938p.
54. Mrgulescu D. Analiza economico-financiar a ntreprinderii. Bucureti: Editura
Economic, 1994. 378p.
55. Mockler R. Management strategic multinaional: un proces integrativ bazat pe contexte.
Bucureti: Editura Economic, 2001. 448p.
56. Movil I. Managementul strategic ca un factor a formrii i realizrii efectiv a potenialului
uman la ntreprindere. Tez de dr. n economie. Chiinu, 2007. 162p.
57. Muhcina S. Alegerea unei strategii de cretere. n: Tribuna Economic, 2008, nr.19, p.66-
67.
147
58. Nane M. Management strategic al ntreprinderii i provocrile tranziiei. Bucureti:
Editura All Beck, 2000. 334p.
59. Nastase M. Cultura organizaional i managerial. http://www.biblioteca-
digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=325&idb=7 (citat 05.09.2009).
60. Ndrag D. Strategii de cretere a eficienei managementului n penitenciare. Tez de dr. n
economie. Chiinu, 2007. 189p.
61. Negru G., Puiu A. Perfecionarea managementului strategic n afacerile economice
internaionale. Bucureti: ASE, 2007. 226p.
62. Nicolescu O., Verboncu I. Management. Bucureti: Editura Economic, 1997. 596p.
63. Nicolescu O. Strategii manageriale de firm. Bucureti: Editura Economic, 1998. 575p.
64. Niculescu M. Diagnostic global strategic. Bucureti: Editura Economic, 1997. 455p.
65. Niculescu M. Strategii de cretere. Bucureti: Editura Economic. 1999, 395p.
66. Oleiniuc M. Cultura organizaional resursa de sporire a performanelor organizaionale
n elaborarea strategiilor. n: Cercetarea economic a tinerilor savani n condiiile edificrii
societii bazate pe cunoatere. Tezele conf. tiinifice internaionale a tinerilor cercettori.
Chiinu: Institutul Internaional de Management IMI-NOVA, 2008, p.140-142.
67. Oleiniuc M. Abordri moderne ale strategiei firmei. n: Anale ale Institutului Umanistic
Contemporan ( ), 2008, nr.5, p.103-109.
68. Oleiniuc M. Caracteristica principiilor strategiilor de management n economia de pia. n:
tezele conf. tehnico-tiinifice a colaboratorilor, doctoranzilor i studenilor. Chiinu:
Universitatea Tehnic a Moldovei, 2010, p.153-154.
69. Oleiniuc M. Tipologia strategiilor de management. n: tezele conf. tehnico-tiinifice a
colaboratorilor, doctoranzilor i studenilor. Chiinu: Universitatea Tehnic a Moldovei,
2010, p.266-267.
70. Oleiniuc M. Diagnosticarea strategic a mediului extern de afaceri n ramura panificaiei
din Republica Moldova. n: Meridian Ingineresc, 2011, nr.1, p.65-68.
71. Oleiniuc M. The analysis of the accountant net and the circulating fund asset for the
industrial units from the agro alimentary sector of Republic of Moldova, Annals of the
University of Bucharest, Economic and Administrative Series, 2008, nr.2, p.154-162.
72. Oleiniuc M., Gorelova E., Analiza funciei vnzri i marketing n industria de panificaie,
n: Economie i Sociologie, 2011, nr.2, p.143-147.
73. Oleiniuc M. Caracteristica general a sectorului de panificaie din Republica Moldova i
poziia sa n complexul agroalimentar. n: Economie i Sociologie, 2011, nr.1, p.77-83.
148
74. Otopeleanu D.B., Voicu R. Managementul strategic n viticultur i vinificaie. Bucureti:
Editura Economic, 2010. 251p.
75. Panaite C., Prodan A., Iftimescu A. Management. Iai: Sanvialy, 1996. 215p.
76. Paa F., Paa L.M. Promovarea managementului strategic. n: Tribuna Economic, 2005,
nr.39, p.20-21.
77. Petrescu B. Strategia restructurrii managementului ntreprinderilor. n: Tribuna
Economic, 2006, nr. 33, p.27-29.
78. Petrior I. Managementul strategic al organizaiilor: politica general a firmei. Timioara:
Mrneasa, 2001. 144p.
79. Petrior I. Management strategic: abordare poteniologic. Timioara: Brumar, 2007. 311p.
80. Plumb I. Strategii manageriale i restructurare economic tendine i studii de impact n
managementul firmelor romneti. Bucureti: ASE, 2003. 61p.
81. Popa I. Management strategic. Bucureti: Editura Economic, 2004. 327p.
82. Popa I., Nicolescu O. Managementul strategic al societii comerciale. Bucureti: ASE,
2002. 315p.
83. Popa I. Caracteristicile managementului strategic. n: Economia, 2004, nr.1, p.34-38.
84. Popa I., Dobrea C. Premisele managementului strategic. n: Economie i administrare
local, 2008, nr.7, p.9-12.
85. Popa I. Ghid de realizare a strategiei. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2
(citat 01.10.2009).
86. Popa V. Strategii manageriale interorganizaionale. Trgovite: Bibliotheca, 2004. 236p.
87. Popescu D.I. Strategia dezvoltrii durabile n societatea bazat pe cunoatere. Bucureti:
Editura AGIR, 2006. 194p.
88. Popescu N. Managementul public strategic. n: Tribuna Economic, 2009, nr.7, p.26-29.
89. Popescu S. Politica i strategia economico-financiar a firmelor. Bucureti: Lumina Lex,
1996. 208p.
90. Popovici I. Strategia naional pentru dezvoltare durabil. Chiinu: UNDP, 2000.129p.
91. Pricop M., Tantau A. Globalizarea i strategia firmei. Bucureti: Eficient, 2001. 160p.
92. Raportul Aspecte privind nivelul de trai al populaiei n 2006 (rezultatele cercetrii
bugetelor gospodriilor casnice). Chiinu: Biroul naional de Statistic, 2008.116p.
93. Raportul Aspecte privind nivelul de trai al populaiei n 2007 (rezultatele cercetrii
bugetelor gospodriilor casnice). Chiinu: Biroul naional de Statistic, 2008.121p.
94. Raportul Aspecte privind nivelul de trai al populaiei n 2008 (rezultatele cercetrii
bugetelor gospodriilor casnice). Chiinu: Biroul naional de Statistic, 2009.138p.
149
95. Raportul Aspecte privind nivelul de trai al populaiei n 2009 (rezultatele cercetrii
bugetelor gospodriilor casnice). Chiinu: Biroul naional de Statistic, 2010.129p.
96. Raportul Dezvoltarea social-economic a Republicii Moldova n anul 2009. Chiinu,
2010. http: //www.statistica.md. (citat 08.08.2010).
97. Registrul soiurilor de plante pentru anul 2011. Ministerul Agriculturii i Industriei
Alimentare. Chiinu, 2011.
98. Roca P. Strategii i politici de firm. n: Studii Economice, 2007, nr.1-2, p.21-28.
99. Russu C. Management strategic. Bucureti: Ed. All Beck, 1999. 404p.
100. Russu C., Albu M. Diagnosticul i strategia firmei. Bucureti: Tribuna Economic, 2005.
189p.
101. Safta D., Ionia I. Strategia dezvoltrii ramurilor cu avantaj comparativ al economiei
romneti. Bucureti: ASE, 2003. 358p.
102. Saseanu A.S. Strategii manageriale n industria de panificaie. Bucureti: Matrix Rom,
2005. 198p.
103. Srbu I. Economia i organizarea ramurilor agro-industriale. Chiinu: Editura USM,
1990. 200p.
104. Sverdlic V., Dragnev V. Strategia dezvoltrii industriei vinicole din Republica Moldova.
Chiinu: Tehnica-info, 2006. 200p.
105. erban P. Analiza activitii economico-financiare. Bucureti: Editura Economic, 1996.
230p.
106. Tantau A.D. Management strategic. Bucureti: Editura Economic, 2003. 390p.
107. Trout J., Rivkin S. Noua poziionare: cele mai noi informaii despre strategia de business
numrul unu n lume. Bucureti: Brandbuilders, 2008. 208p.
108. Tuclea C. Management strategic. Bucureti: Uranus, 2003. 167p.
109. urcan R. Creterea performanelor ntreprinderilor vinicole prin implementarea
managementului strategic. Tez de dr. n economie. Chiinu, 2005. 174p.
110. Ursu D. Strategia managerial garanie a performanei MM-lor din Romnia. n: Tribuna
Economic, 2005, nr. 17, p.53-54.
111. Vaduva F. Managementul strategic al firmei. Bucureti: Editura Universitii Titu
Maiorescu, 2005. 210p.
112. Voicu G. Procese i utilaje pentru panificaie. Bucureti: BREN, 1999. 174p.
113. Voicu R., Dobrea Iu. Organizarea i strategia dezvoltrii unitilor agricole. Bucureti.
ASE, 2003. 394p.
150
114. Voicu R., Rdulescu C.V., Dobrea Iu. Elaborarea strategiei de consolidare n cadrul unei
ntreprinderi agroalimentare. http://www.biblioteca-
digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=503&idb=22 (citat 10.02.2010).
115. Zorlentan T. Simularea decizional privind managementul strategic al firmei. Bucureti:
ASE, 1998. 86p.
116. . . -: , 2007. 496.
117. . . n: , 2009, 2,
.60-61.
n limba rus:
118. ., . .
: , 2005. 397.
119. ., .
. n: , 2001, nr.3, c.17.
120. . ". : , 1999.
500c.
121. .. - .
: , 1986. 350c.
122. .. . : . 2005. 101.
123. .. . . : -, 2000. 230.
124. . . : , 1997. 175.
125. ..
. -: , 1999. 100.
126. .. . : , 2004. 328.
127. . . : ,
2000. 272 .
128. .. . : , 2000. 296.
129. .. -
. : , 1986. 420c.
130. . . : , 1995. 379.
131. . . n: , 2010, 5 (44),
.22-28.
132. ., .
. n: , 2010, 8, .10-11.
133. .. . : , 2001. 200.
151
134. ..
. n: , 2009, 4, .4-5.
135. .., .. ,
. : , 1986. 304.
136. . . : , 2000. 250.
137. ., . :
. : , 2003. 180.
138. . . : , 2004. 245.
139. .. : . :
, 1998, 245.
140. .., .. . : , 2004.
416.
141. ..
. : , 1993. 98.
142. .. . . : ,
2002. 261 .
143. . . : , 2003. 290.
144. .., .. , .
- ,
. : -, 2004. 350.
145. . . n: , 2007, 5,
.36-38.
146. .
. In: , 2008, 6 (21), .22-25.
147. .. . : , 1998. 768.
148. ., ., . . :
, 2003. 336.
149. .. . . : ,
2005.174.
150. .. . . :
-, 2000. 375.
151. . . :
, 1993. 120.
152
152. .., .. : . :
-, 2000. 288.
153. .., ., . . .: , 1992.
422.
154. ., ., .. . -: ,
2000. 336.
155. .. . . : , 1999. 260.
156. .. . . -:
, 2005. 496.
157. .. : . : ,
2003. 353.
158. . . : , 2000. 495.
159. .., .. . : , 2006. 80.
160. . . . : , 1996.
168.
161. . . .. : , 1998. 320.
162. .., .. . : , 1998.
576c.
163. .., . . : -
, 1997. 416.
164. . . : , 1998. 217.
165. . . -: , 2001. 384.
166. . - . :
, 1996. 240c.
167. ., . . n:
, 2010, 7, .4-5.
168. . - , .
: ACAP, 2000. 270.
169. . , -
. n: , 2008, 11 (26), .52-54.
170. ., . . : ,
2008. 144.
n limba englez:
153
171. Andrews K. Business policy, Test and Cases. Boston: Homewood, Richard Irwin Inc.,
1965. 400p.
172. Ansoff I. Corporate Strategy. New York: McGraw Hill Company, 1965. 265p.
173. Ansoff I., McDonell E.J. Implanting strategic management. Ney York: Prentice Hall, 1990.
520p.
174. Chandler A. Strategy and Structure: Chapters in the History of American Industrial
Enterprise. New York: Harper and Row, 1962. 350p.
175. Dean B.V. Strategic Management: Methods and Studies. Amsterdam: Horth-Holland,
1990. 520p.
176. Hofer G.M., Schendal D. Strategy formulation, analytical concepts. New York: West
Publishing House, 1978. 520p.
177. Johannsen H., Robertson A.B. Management Glossary. Longness Green et co., 1968. 460p.
178. Kaplan R.S., Norton D.P. Translating strategy into action. The Balanced Scorecard.
Boston: Harvard Business School Press, 1996. 300p.
179. King P. Business Strategy. London: Management Education, 1991. 200p.
180. Koontz H., Donnell C. Weihrich H. Management. McGraw-Hill Book Company, 1984.
250p.
181. Mintzberg H. Strategy formation: School of Thought. New York: Harper and Row, 1990.
423p.
182. Quinn B. Strategies for Change. Boston: Richard Irwin, 1980. 450p.
183. Pearce J. and Robinson R. Strategic Management: formulation, implementation and
control. Boston: McGraw-Hill, 2007. 436p.
184. Porter M. Competitive Advantage of Nations. Londoon: The Mac Millan Press Ltd., 1990.
600p.
185. Rue L.W. and Holland P.G. Strategic Management. Chicago: Irwin, 1986. 1043p.
186. Thompson A.A. and Strickland A.J. Strategic Management. Chicago: Irwin, 1995, 1024p.
187. World Bakery Products Market. http:// www.gobi.co.uk/bakery_products_market.htm (citat
3.09.2010).
188. Martinet A. Strategie. Paris: Vuibert, 1988. 320p.
189. Thietart R.A. La strategie denterprise. Paris: Vuibert, 1990. 128p.
Surse din Internet:
190. www.businessportal.md/ro/catalog/industria/panification/(citat 10.10.2010)
191. www. eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_OFFPUB/KS-CD-10-220/EN/KS-CD-10-220-EN.PDF
154
ANEXE
155
Anexa 1
Strategia de management
Sursa: adaptat [63]
STRATEGIA DE
MANAGEMENT
Cretere
Vnzri
Profituri
Cot
parte
pia
Integrare
Vertical
orizontal
Finanare
Capital
Credite
Investiii
Pe termnen
scurt/lung
Diversificare sau
concentrare
Produs
Pia
Produs/pia
Geografic
Tehnologic
Achiziii
Internaio
nale
autohtone
Distribuie
Vnzri
directe
Prin ageni
Evoluia
structurii
organizatorice
Conglomerat
Diversificat
Divizional
Cu filiale
Poziionare pe pia
Pre
Diferenierea produsului
Lan complet de produse
Segmentare
Volum/ni
Tehnologii
Existente/noi
Cercetare-dezvoltare
Licene
Societate mixt
Alian strategic
Competene
Manageriale
Marketing
Tehnice
Producie
Producie
Amplasare
De mas
De serie
Manual/auto
matizat
156
Anexa 2
Cele trei dimensiuni ale managementului strategic
1.Procesul raional i analitic
(Dimensiunea economic)
2.Procesul socio-politic
(Dimensiunea uman)
3.Procesul birocratic
(Dimensiunea
organizaional)
Cine suntem? (Care este
situaia?)
- Analiza mediului
nconjurtor
- Evaluarea resurselor
- Determinarea ecartului
planificrii
- Prezentarea portofoliului
de activiti
Cine sunt stakeholderii?
- Identificarea
stakeholderilor
- Analiza dinamic a
legturii dintre
ntreprindere i
stakeholderi
Ce tip de organizare?
- Stabilirea gradului de
descentralizare
- Determinarea mrimii
unitilor operaionale
- Alegerea mijloacelor de
coordonare
- Elaborarea sistemului
informaional
Ce vrea s fac?
- Formularea strategiilor i
politicilor
- Evaluarea strategiilor i
politicilor
Ce pot s fac stakeholderii?
- Evaluarea sistemului
politic al stakeholderilor
- Anticiparea reaciei
stakeholderilor
Ce proces de luare a deciziei?
- Alegerea tipului de plan
- Determinarea etapelor de
elaborare a planurilor
- Alegerea orizontului de
planificare
- Explicarea coninutului
planurilor
- Elaborarea procesului de
decizie
Ce va face?
- Alegerea strategiei
- Stabilirea programelor,
planului de aciune i a
bugetului
- Cutarea unui sistem de
management adecvat
Ce se poate face cu sau
mpotriva actorilor?
- Cutarea independenei
stakeholderilor
- Selectarea alianelor i a
corelaiilor
Ce stil de animare?
- Determinarea nivelului
participrii
- Elaborarea sistemului de
evaluare i recompense
Ce decide s fac?
- Formularea strategiei
politice
- Anticiparea reaciilor
opozanilor
Ce proceduri de control?
- Alegerea gradului de
concentrare a controlului
- Determinarea frecvenei i
nivelului controlului
- Algerea gradului de
detaliu al controlului
- Cutarea orientrii
controlului
Sursa: [189]
157
Anexa 3
Tipologia strategiilor manageriale
Criteriu de
clasificare
Tipuri de strategii
i politici
Principalele caracteristici
1.Sfera de
cuprindere
-Globale - se refer nemijlocit la ansamblul activitilor
organizaiei
- se caracterizeaz prin complexitate ridicat i
implicare de resurse apreciabile
- se concretizeaz n planuri sau programe viznd
organizaia n ansamblu su
- Pariale
(funcionale)
- se refer la unele activiti ale organizaiei
- se caracterizeaz prin concentrarea cu prioritate asupra
celor mai bune sau mai deficitare componente ale
firmei, folosind resurse relativ limitate
- se concretizeaz de obicei n programe sau planuri pe
domenii
- se aprob fie la nivelul managementului participativ,
fie de ctre conducerea superioar executiv a firmei
(managerul general)
2. Gradul de
participare a
firmei la
elaborare
- Integrate - se elaboreaz de managerii organizaiei mpreun cu
reprezentanii suprasistemelor din care fac parte
situeaz pe primul plan corelarea activitilor
ntreprinderii cu obiectivele
suprasistemelor din care fac parte este specific
ntreprinderilor de stat sau publice, mai ales din
economiile de tip comunist, supracentralizate
- se folosete i la nivel de regii naionale i filiale
autonome ale marilor societi internaionale sau
naionale
- Independente - se elaboreaz independent de ctre managementul
superior al firmei
- pe primul plan se situeaz maximizarea profiturilor
organizaiei sau supravieuirea acesteia
- este specific firmelor private
3.Dinamica
principalelor
obiective
ncorporate
- Redresare
(restrngere)
- stabilete obiective cantitative la nivelul celor realizate
cu civa ani n urm, superioare obiectivelor din
perioada precedent
- se axeaz pe eliminarea deficienelor nregistrate n
trecutul apropiat
- Consolidare
(neutral)
- stabilete obiective cantitative identice sau apropiate
celor din perioada precedent
- se axeaz asupra perfecionrii laturilor calitative ale
activitilor ntreprinderii
- Dezvoltare
(cretere)
- stabilete obiective sensibil superioare cantitativ i
calitativ celor din perioada precedent
- se bazeaz pe o solid situaie economic, dublat de
un apreciabil potenial tehnic i comercial
158
Continuare Anexa 3
- De combinaie - se aplic de ctre firm, n diferitele sala uniti, unele
strategii diverse din cele prezentate, potrivit cerinei de a
adecva strategiile aplicate diverselor medii de aciune
(de exemplu, aplicarea n unele uniti a strategiilor de
cretere i n altele de restrngere etc.)
4. Portofoliul de
afaceri
- Concentrare - se focalizeaz pe un singur produs/serviciu sau pe o
gam restrns de produse legate ntre ele
- se pune accent pe satisfacerea nevoilor specifice ale
unor grupuri de clieni i/sau a unui segment de pia
bine definit
- Integrare
vertical
- direcionarea extinderii operaiunilor unei firme n
domenii de afaceri conexe, exploatate pn atunci de
furnizorii sau clienii firmei
- Strategia de
diversificare
- are n vedere extinderea ptrunderii firmei n arii
conexe sau clar delimitate de afacerile curente, n scopul
fructificrii oportunitilor financiare ivite, ele
adugndu-se activitilor tradiionale
5. Modalitile
de variaie ale
volumului
activelor
- Creterea
intern
- un proces relativ lent de creare a noi faciliti de
producie, precum i ncadrarea cu personalul necesar
utilizrii echipamentelor
- are n vedere o rat sczut de adugare de noi active
la patrimoniul curent
- Achiziia i
fuziune
- achiziia este cumprarea unei firme de ctre alt firm
i absorbirea ei ca parte operaional a acesteia din urm
- fuziunea este o tranzacie ce implic dou sau mai
multe firme n urma creia rezult o singur firm
- Joint-venture - formarea, uneori temporar, a unei noi entiti
organizaionale n scopul obinerii unui efect sinergic,
partenerii pstrndu-i independena juridic
- apare atunci cnd firmele doresc s-i menin
independena i nu vor s fuzioneze sau cnd acest lucru
nu este posibil din punct de vedere legal
- Aliane
strategice
- asocieri pe termen lung ntre mai multe firme
concurente sau potenial concurente, care aleg s
realizeze mpreun un obiectiv specific, un proiect,
coordonndu-i competenele, mijloacele i resursele
necesare, mai degrab dect s se procedeze la cesiuni
sau achiziii de activiti
159
Continuare Anexa 3
6. Tipul
obiectivelor i
natura
abordrilor
- Privatizare - are n vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului
n proprietatea uneia sau mai multor persoane sau societi
private
- se bazeaz pe prevederile legislative privind realizarea
privatizrii i pe viziunea managerilor i specialitilor din
cadrul firmei privind modul de
privatizare
- Restructurare - se axeaz asupra reorientrii i/sau redimensionrii pariale
sau integrale a activitilor firmei n vederea asigurrii
premiselor supravieuirii i rentabilitii
sale
- implic schimbri de esen n activitile de producie i
manageriale, adesea dificil de realizat i de suportat de
ctre salariai
- Managerial - const n remodelarea de fond a caracteristicilor structurale
i funcionale (decizionale, informaionale,
organizatorice, metodologico-manageriale) ale sistemului de
management al organizaiei
- implic o reproiectare managerial deosebit de laborioas i
o echip managerial competent i ferm n aciuni
- Joint-venture
(societate mixt)
- are n vedere asocierea unui partener strin permanent, care
devine coproprietar
- vizeaz obinerea de avantaj competitiv, prin absorbie de
resurse suplimentare, execuie de noi produse i servicii,
acces la noi piee
- Inovaionale - se axeaz pe promovarea rapid a progresului tiinifico-
tehnic, sub form de produse noi i modernizate, tehnologii
perfecionate, noi sisteme
de organizare etc.
- se bazeaz pe un ridicat potenial de cercetare-dezvoltare i
de producie
- Ofensive - situeaz pe primul plan ptrunderea pe noi piee i
mbuntirea poziiei deinute pe pieele actuale
- se bazeaz pe un ridicat potenial comercial de producie i
financiar al organizaiei
7.Modul de
obinere a
avantajului
competitiv
(dup
M.Porter)
- Dominare prin
costuri
- atingerea n mod durabil a unui cost unitar mai mic dect cel
al concurenilor, oferind, n acelai timp, o calitate apropiat
de cea a mediei de pe pia, pentru o larg int strategic
- impune o serie de msuri de eficientizare a cheltuielilor,
dimensionarea optim a volumului de producie, controlul
riguros al costurilor i permanenta lor reducere
- Strategia de
difereniere
- are n vedere obinerea unui avantaj competiional prin
crearea unui produs ce este perceput de ctre consumatori ca
fiind unic, fapt ce justific un pre mai mare dect cel al
produselor concurenilor
- Strategia de
focalizare
- specializarea firmei pe un segment (grup de clieni, un tip de
produs, o zon geografic) i ocuparea pe acel segment a unei
pozii de nenlocuit, fie ca urmare a unei situaii favorabile a
costurilor (dominare prin costuri), fie ca urmare a caracterului
puternic difereniat al produselor sau serviciilor oferite
(dominare prin calitate)
160
8. Natura
viziunii
obiectivelor i
mijloacelor
ncorporate
- Economice - se bazeaz predominant pe studierea i luarea n
considerare a cerinelor pieei obiectivele i
principalele mijloace de realizat preconizate sunt de
natur economic i stabilite pe baz de criterii
economice
- obiectivul i criteriul fundamental implicat este profitul
- utilizat n cadrul firmelor private
- Administrativ-
economice
- un rol major n stabilirea lor l au factorii decizionali
externi organizaiei, care impun anumite obiective,
opiuni strategice etc. Sau restricii privitoare la
acestea
- cerinele pieei nu au un rol determinant n stabilirea
coninutului acestora
- o parte din obiectivele i criteriile de evaluare
implicate nu sunt de natur economic
- utilizate numai n firmele de stat, de regul, cele din
rile cu economie comunist
Sursa: adaptat dup [63; 81; 99]
161
Anexa 4
Lista ntreprinderilor din ramura panificaiei din Republica Moldova
Denumirea, locaia Profilul
1. FRANZELUTA S.A. (Chiinu) Pine i produse de panificaie. Biscuii.
Paste finoase. Torte, prjituri.
2. COMBINATUL DE PIINE DIN BLI
SA (Bli)
Pine i produse de panificaie. Produse de
patiserie. Biscuii. Covrigi.
3. CAHUL PAN S.A. (Cahul) Pine i produse de panificaie. Biscuii.
Paste finoase. Torte, prjituri.
4. ACADIVI S.R.L. (Criuleni)
5. AESTIVUM-PRIM S.R.L. (Rcani) Pine i produse de panificaie
6. ANCOVIT S.R.L. (Vulcneti) Pine i produse de panificaie
7. ARIVACOM S.R.L. (Clra) Pine i produse de panificaie
8. ARPAN S.R.L. (Sngerei) Pine i produse de panificaie. Servicii de
morrit. Fin.
9. ARTRAI LUX S.R.L. (Bli) Produse de patiserie
10. .C.S. NEFIS S.R.L. (Floreti, Streni) Biscuii
11. .M. PASTE PRODUCTION (Chiinu) Paste finoase
12. .M. SAVI-PLUS S.R.L. (Chiinu) Biscuii. Turte dulci. Napolitane. Pesmei.
13. .M. TRANZIT S.R.L. (Chiinu) Pine i produse de panificaie
14. BEJENARI .I. (Ocnia) Pine i produse de panificaie
15. BELTOROGRUP S.R.L. (Bli) Pine i produse de panificaie
16. C.A.D.- COLIBABA .I. (Rcani) Pine i produse de panificaie
17. CALEA LACTEE S.R.L. (Chiinu) Pine i produse de panificaie. Produse de
patiserie.
18. CAMERTON S.A. (Chiinu) Produse de patiserie. Torte, prjituri. Pine
i produse de panificaie
19. CIARDAS S.R.L. (Transnistria) Produse de patiserie. Torte, prjituri.
20. COLOS S.R.L. (Sngerei) Pine i produse de panificaie. Servicii de
morrit. Fin
21. COMBINATUL DE PANIFICAIE DIN
BENDER SA (Bender)
Pine i produse de panificaie. Pesmei.
Produse de patiserie
162
Continuare Anexa 4
22. COMBINATUL DE PANIFICAIE DIN
RBNIA (Rbnia)
Pine i produse de panificaie
23. COMBINATUL DE PANIFICAIE DIN
SLOBOZIA SA (Slobozia)
Pine i produse de panificaie
24. COMBINATUL DE PANIFICAIE DIN
SOROCA SA (Soroca)
Produse de patiserie. Pine i produse de
panificaie
25. COMBINATUL DE PANIFICAIE DIN
TIRASPOL SA (Tiraspol)
Pine i produse de panificaie. Pesmei.
Produse de patiserie
26. COMBINATUL DE PRODUSE
CEREALIERE DIN BLI SA (Bli)
Servicii de morrit. Pstrarea i depozitarea
cerealelor. Pine i produse de panificaie
27. CORDILIER S.R.L. (Bli) Pine i produse de panificaie. Produse de
patiserie
28. COTIUBA-ZINAIDA .I. (Chiinu) Produse de patiserie
29. CRISTAL-OPTIMA S.R.L. (Comrat) Pine i produse de panificaie
30. CUPTORUL DULCE S.R.L. (Bli) Pine i produse de panificaie. Produse de
patiserie. Torte, prjituri. Biscuii.
31. CUPTORUL FERMECAT S.R.L. (Bli) Pine i produse de panificaie, importul
ingredientelor pentru panificaie
32. DANIELA BRODETCHI .I. (Orhei) Pine i produse de panificaie. Servicii de
morrit. Produse de patiserie. Fin.
33. DULCINELLA S.R.L. (Chiinu) Produse de patiserie. Torte, prjituri.
34. ETOLAUR S.R.L. (Chiinu) Pine i produse de panificaie
35. EUROPIT S.R.L. (Chiinu) Produse de patiserie
36. F.P.C. ANDA S.R.L. (Nisporeni) Pine i produse de panificaie
37. F.P.C. ODIUS S.R.L. (Chiinu) Pine i produse de panificaie.
38. FABRICA DE PINE DIN DUBSARI
SA (Dubsari)
Pine i produse de panificaie.
39. FABRICA DE PINE DIN ORHEI SA
(Orhei)
Pine i produse de panificaie. Covrigi.
Servicii de morrit
40. GALVING-PLUS S.R.L. (Streni) Pine i produse de panificaie
41. GREG S.A. (Nisporeni) Pine i produse de panificaie. Gru
163
Continuare Anexa 4
42. IDEEA PRIM S.R.L. (Stuceni) Pine i produse de panificaie
43. INDIS S.R.L. (Chiinu) Pine i produse de panificaie. Paste
finoase. Pesmei.
44. IRINA COVALIOV .I. (Ungheni) Pine i produse de panificaie. Produse de
patiserie.
45. IVESOLDO S.R.L.
(Chiinu)
Produse de patiserie
46. M KLOSCOM S.R.L. (Orhei) Pine i produse de panificaie. Servicii de
morrit. Fin
47. LACRIMIOARA TATIANA I (Floreti) Pine i produse de panificaie. Fin
48. LARIAT S.R.L. (Bli) Pine i produse de panificaie
49. MALEXIM S.R.L. (Chiinu) Produse de patiserie. Torte, prjituri.
50. NAZIM S.R.L. (Transnistria) Produse de patiserie
51. MONUGBEI SRL (Ceadr-Lunga) Pine i produse de panificaie. Servicii de
morrit. Fin
52. M NURCOM S.R.L. (Comrat) Pine i produse de panificaie. Paste
finoase. Covrigi. Fin
53. PALSACOM LUX S.R.L. (Ialoveni) Pine i produse de panificaie
54. PANDA S.R.L. (Chiinu) Produse de patiserie
55. PANILINO S.R.L. (Chiinu) Torte, prjituri. Biscuii
56. PATISIER S.A. (Chiinu) Produse de patiserie. Torte, prjituri
57. PIINE DE LA MMZ S.R.L. (Rbnia) Pine i produse de panificaie
58. PLOVDIV-LEN S.R.L. (Chiinu) Produse de patiserie. Torte, prjituri
59. PRENCO GRIGORII I (Teleneti) Pine i produse de panificaie. Paste
finoase. Fin de gru
60. RAISEVCOM S.R.L. (Chiinu) Paste finoase
61. RATUS S.R.L. (Chiinu) Pine i produse de panificaie. Fin de
gru
62. RUSAGROVEST S.R.L. (Rcani) Pine i produse de panificaie
63. S.C. SADACPRIM-C S.R.L.
(Basarabeasca)
Pine i produse de panificaie. Produse de
patiserie.
164
Continuare Anexa 4
64. M SAVITAR AGRO S.R.L. (Chiinu) Pine i produse de panificaie. Fin
65. TACRISCOM S.R.L. (Criuleni) Pine i produse de panificaie. Biscuii
66. TAVERNA IVANESCO S.R.L. (Bli) Pine i produse de panificaie
67. TEVOSLAV S.R.L. (Chiinu) Lava (pine de caucaz).
68. UNIPIC-EXIM S.R.L. (Chiinu) Pine i produse de panificaie
69. V.V.V. MARCHITAN .I. (Briceni) Pine i produse de panificaie
70. VALMEH COM S.R.L. (Sngerei) Pine i produse de panificaie. Servicii de
morrit. Fin
71. VENERA S.R.L. (Rezina) Pine i produse de panificaie. Servicii de
morrit. Fin
72. VESTER-PRODUS S.R.L. (Chiinu) Biscuii. Produse de patiserie
73. VINANGRO-COMERT S.R.L. (Chiinu) Pine i produse de panificaie
74. VISTORTEDAR S.R.L. (Chiinu) Produse de patiserie. Torte, prjituri.
Biscuii
Sursa: [190]
165
Anexa 5
Soiurile grului de toamn omologate n Republica Moldova
Nr. Denumirea soiului Originator Anul
includerii n
registru
Zona
1 Accent (B) Institutul de Cercetri pentru Culturile de Cmp ,,Selecia" 2008 I-II
2 Aluni Institutul de Cercetri pentru Culturile de Cmp ,,Selecia" 2003 R
3 Antonovka - A 2009 I-II
4 Apache Limagrain Genetics BP 2009 R
5 Autan Limagrain Genetics BP 2008 I-II
6 Avnt Institutul de Cercetri pentru Culturile de Cmp ,,Selecia" 2008 I-II
7 Avantaj (B) Institutul de Cercetri pentru Culturile de Cmp ,,Selecia" 2008 I-II
8 Azimut (B) Limagrain Genetics BP 2009 R
9 Balada (B) Institutul de Cercetri pentru Culturile de Cmp ,,Selecia" 2007 R
10 Batico . .. 2009 I-II
11 Batina (B) Institutul de Cercetri pentru Culturile de Cmp ,,Selecia" 2009 II
12 BT 43-02 Institutul de Cercetri pentru Culturile de Cmp ,,Selecia" 2008 I-II
13 Cpriana (B) Institutul de Cercetri pentru Culturile de Cmp ,,Selecia" 2006 R
14 Cobra Malopolska Hodowla Roslin HBP Spolka 700 2007 I
15 Codreanca Universitatea Agrar de Stat din Moldova 1995 R
16 Columna Institutul de Cercetri pentru Culturile de Cmp ,,Selecia" 2002 I-II
17 Dobropolka - A 2009 I-II
18 Driada 1 - ,,a, 2010 II
19 Dumbrvia Institutul de Cercetri pentru Culturile de Cmp ,,Selecia" 1998 R
20 Ermak . .. 2008 I-II
21 Esaul . .. 2010 I-II
22 Euclide Societ Florimond Despres 2011 R
23 Fit . .. 2011 R
24 Izvora Institutul de Cercetri pentru Culturile de Cmp ,,Selecia" 2001 R
25 Krasnodarskaia 99 . .. 2008 I-II
26 Kuialnik - A 2005 R
27 Lastocika . .. 2010 I-II
28 Liona - A 2011 III
29 Moldova 5 (B) Institutul de Genetic i Fiziologie a Plantelor 2005 R
30 Moldova 11 Institutul de Genetic i Fiziologie a Plantelor 2008 I-II
31 Moskvici . .. 2011 I
32 Nota . .. 2010 R
33 Psanka - A 2007 R
34 Podoima Institutul de Cercetri pentru Culturile de Cmp ,,Selecia" 2008 R
35 Polevik - A 2011 II-III
36 Seleanka - A 2001 I-II
37 Select (B) Institutul de Cercetri pentru Culturile de Cmp ,,Selecia" 2007 R
38 Soissons Societ Florimond Despres 2011 I-II
39 Tanea . .. 2010 R
40 Vatra Institutul de Cercetri pentru Culturile de Cmp ,,Selecia" 2007 R
41 Zmina - A 2008 R
42 Znahidka odesskaia - A 2009 R
Sursa: [97]
166
Anexa 6
Volumul de producere a grului n rile lumii
ara 2005 2006 2007 2008
Mil
tone
Chintale
la 1 ha
Mil
tone
Chintale
la 1 ha
Mil
tone
Chintale
la 1 ha
Mil
tone
Chintale
la 1 ha
Total mondial 626,5 28,5 598,4 27,9 607,1 27,9 683,4 30,7
1 SUA 57,3 28,2 49,3 26,0 53,6 26,0 68,0 30,2
2 Federaia Rus 47,7 19,3 45,0 19,5 49,4 20,2 63,8 24,5
3 Frana 36,9 69,9 35,4 67,4 33,2 62,5 39,0 71,0
4 Germania 23,7 74,7 22,4 72,0 21,4 71,1 26,0 80,9
5 Ucraina 18,7 28,5 13,9 23,4 13,8 22,9 25,9 36,7
6 Pakistan 21,6 25,9 21,3 25,2 23,5 27,7 21,0 24,5
7 Turcia 21,5 23,2 20,0 23,6 17,7 20,6 17,8 22,0
8 Regatul Unit 14,9 79,6 14,7 80,4 13,4 73,4 17,2 82,8
9 Kazahstan 11,2 9,5 13,5 11,4 16,5 12,8 12,5 9,7
10 Canada 25,7 27,4 25,3 26,1 20,6 23,9 - -
... Belarus 1,2 32,8 1,1 28,2 1,4 32,8 2,1 39,8
... Bulgaria 3,5 31,6 3,3 34,0 2,4 22,0 4,6 41,7
... Norvegia 0,4 48,9 0,4 45,5 0,4 44,7 0,5 48,5
... Croaia 0,6 41,1 0,8 45,8 0,9 60,0 0,9 54,8
... Estonia 0,3 30,8 0,2 24,2 0,3 34,3 0,3 31,8
... Lituania 1,4 37,3 0,8 23,6 1,4 39,2 1,7 42,7
... Polonia 8,8 39,5 7,1 32,4 8,4 39,4 9,3 40,7
... Cehia 4,2 50,5 3,5 44,9 4,0 48,8 4,6 57,7
... Romnia 7,3 30,0 5,5 27,7 2,9 15,1 7,2 34,2
... Slovacia 1,6 43,1 1,3 38,5 1,4 39,9 1,8 48,7
... Ungaria 5,1 50,0 4,4 40,7 4,0 35,9 5,6 49,8
... Uzbekistan 6,1 42,1 6,0 41,4 5,9 42,1 6,1 44,6
... Azerbaidjan 1,5 25,8 1,5 26,1 1,3 27,4 1,6 27,3
... Turkmenistan 2,8 31,5 3,3 35,2 2,7 32,0 2,7 31,9
... Bosnia i
Heregovina
0,2 30,6 0,2 31,7 0,3 34,8 0,2 37,4
...Moldova 1,1 26,1 0,7 23,4 0,4 13,1 1,3 31,3
Sursa: [5]
167
Anexa 7
Matricea PESTLE pentru industria de panificaie din Republica Moldova
Factorii
mediului
extern
Caracteristici Influena asupra ramurii/argumente
(foarte puternic, puternic, medie,
mic)
Politici Stabilitatea politic
Reglarea de stat a ramurii
Reglarea de stat a concurenei
Puternic:
asigurarea securitii alimentare a
statului
pinea i produsele de panificaie
sunt produse de prima necesitate
neadmiterea monopolizrii n
continuare a pieei
Economici Situaia economic i evoluia PIB-lui
Rata inflaiei
Oscilaiile cursului valutar i monedei
naionale
Ratele dobnzilor la creditele bancare
Politica fiscal
Creterea tarifelor la resursele energetice
i utiliti
Creterea preurilor la materia prim i
materiale
Politica investiional
Prezena forei de munc calificate
Foarte puternic:
asigurarea funcionrii economice
eficiente a ramurii
ridicarea competitivitii ramurii
creterea exporturilor i ieirea pe
noi piee de desfacere
neadmiterea creterii eseniale a
preurilor la pine i produse de
panificaie
asigurarea aprovizionrii
corespunztoare a ntreprinderilor
de panificaie
reutilarea tehnic i modernizarea
ntreprinderilor
Sociali Schimbri demografice
Capacitatea de cumprare a populaiei
Schimbrile stilului vieii i gusturilor
populaiei
Respectarea legislaiei muncii
Activitatea sindicatelor
Puternic:
asigurarea populaiei cu pine i
produse de panificaie conform
normelor fiziologice
satisfacerea nevoilor i cerinelor
consumatorilor
168
Continuare Anexa 7
Tehnologici Tendine noi n cercetare-dezvoltare
Crearea unor produse de panificaie
competitive i ecologic pure
Dezvoltarea tehnologiilor de producie
performante
Protecia proprietii intelectuale
Puternic:
mbuntirea performanelor
tehnologice
ridicarea competitivitii ramurii
reducerea costurilor de producie
Legali Aprobarea i implementarea Hotrrilor
Guvernului cu privire la rezervele de stat
a grului, formarea preurilor i n alte
domenii relevante i reglementrilor
tehnice n domeniul panificaiei
Schimbri n legislaia ce se refer la
domeniul panificaiei
Activitatea eficient a Parlamentului
Medie:
asigurarea funcionrii normale a
ramurii
ridicarea nivelului calitii
produciei
Mediu
nconjurtor
Se refer, n principiu, la utilizarea
deeurilor comune, derivate din
utilizarea diferitor materiale pentru
ambalare
Mic:
sectorul are o influen minim
asupra mediului nconjurtor
Sursa: Elaborat de autor.
169
Anexa 8
Harta grupurilor strategice pentru ramura panificaiei din Republica Moldova (a.2009)
Sursa: Elaborat de autor.
Gama de produse
Joas
nalt
P
r
e

/

C
a
l
i
t
a
t
e
J
o
a
s

M
e
d
i
e

n
a
l
t

SA Franzelua
53%
SA
Cahul
Pan 7%
Bli
4%
Import
0,9%
Alte
brutrii
33,6%
SA Fabrica
de pine din
Orhei 1%
SRL Cuptorul
Fermecat 0,5%
170
Anexa 9
Dinamica indicatorilor resurselor umane la ntreprinderile de panificaie din Republica Moldova
Indicatori
SA Combinatul de pine din Bli SA CahulPan SRL Cuptorul Fermecat (Bli)
2007 2008 2009 2007 2008 2009 2007 2008 2009
Numrul mediu al
salariailor (exclusiv
salariaii cu contract de
munc suspendat i
cumularzii externi),
persoane, inclusiv
520 447 430 317 324 296 176 189 213
- activitatea de baz 471 400 388 280 288 267 176 189 94
Fondul de salarii anual,
mii lei, inclusiv:
8176,1 9378,1 9548,0 9796,7 11519,1 12288,7 1990,0 2678,0 3179,9
- salarii i lefuri directe 6887,6 7966,1 8343,6 6419,2 7110,6 7503,2 1862,5 2506,3 2905,1
- sume pltite pentru
timpul nelucrat
1062,0 1140,5 1035,8 615,0 731,2 894,5 127,5 171,7 274,8
- premii i remuneraii n
bani
226,5 271,5 168,6 2135,9 2891,94 3160,1 - - -
Total cheltuieli pentru
fora de munc
(remuneraii, formarea
profesional, asistena
social, servicii sociale
etc.), mii lei
10397,6 12021,1 11613,3 12812,8 14019,1 14970,3 2537,9 3324,8 3956,1
Ponderea fondului de
salarii n total cheltuieli
pentru for de munc, %
78,6 78,0 82,2 76,5 82,2 82,1 78,4 81,0 80,4
Productivitatea muncii
dup vnzri, mii lei
77,4 95,5 93,0 182,4 240,5 223,6 246,7 275,5 243,8
Salariul mediu lunar, lei 1877,0 2325,9 2433,2 2711,0 2962,7 3459,7 942,2 1180,8 1244,1
Sursa: raportul statistic 1-m Numrul i remunerarea salariailor, raportul financiar (forma nr.2) i calculele autorului.
171
Anexa 10
Dinamica indicatorilor economico-financiari la ntreprinderile de panificaie din Republica Moldova
Indicatori
SA Franzelua SA Combinatul de pine din Bli SA CahulPan
2007 2008 2009 2007 2008 2009 2007 2008 2009
Indicatorii profitabilitii
Vnzri nete, mii lei 527749,2 582528,3 538979,3 40235,9 42696,4 40005,9 57823,9 77926,1 66193,1
Profit net, mii lei 12493,5 18240,1 33472,9 -2289,5 -2475,0 287,8 2288,5 3720,8 4900,5
Pragul rentabilitii, mii
lei
575713,7 853601,5 470848,7 68669,2 152503,2 61112,6 49679,8 70542,5 46341,4
Coeficientul de atingere
al pragului de
rentabilitate (>1)*
0,917 0,682 1,145 0,586 0,280 0,655 1,164 1,105 1,428
Rentabilitatea
vnzrilor, % (>20%)
12,764 9,372 18,403 19,053 10,273 22,240 21,737 18,439 22,283
Rentabilitatea
economic, % (10-15%)
5,078 4,386 10,490 -5,336 -7,439 0,833 7,921 7,165 14,273
Rentabilitatea
financiar, % (20-25%)
5,590 7,562 12,202 -6,814 -7,963 0,918 10,293 15,678 18,281
Indicatorii strii patrimoniale
Coeficientul de
imobilizare (0,6)
0,645 0,667 0,608 0,618 0,529 0,672 0,786 0,739 0,741
Ponderea patrimoniului
cu destinaie productiv
n total patrimoniu(>0,5)
0,256 0,242 0,207 0,180 0,314 0,195 0,107 0,127 0,115
Ponderea activelor
curente n suma total a
activelor (0,4)
0,355 0,333 0,392 0,382 0,471 0,328 0,214 0,261 0,259
Indicatorii capitalului de lucru
Active curente nete, mii
lei
33380,1 50034,8 87421,8 8275,7 5536,0 8146,9 -4247,2 -1307,3 2085,2
Rotaia capitalului de
rulment
15,810 11,642 6,165 4,862 7,713 4,911 - - 31,744
172
Continuare Anexa 10
Ponderea activelor
curente nete n active
curente, %
10,762 16,851 27,398 19,289 11,472 23,575 - - 6,073
Indicatorii lichiditii
Coeficientul de
lichiditate general
(>2,0)
1,434 2,027 3,313 2,022 1,322 3,556 0,647 0,878 1,306
Coeficientul de
lichiditate intermediar
(0,7-0,75)
0,399 0,549 1,569 1,068 0,439 1,442 0,322 0,452 0,724
Coeficientul de
lichiditate absolut
(0,20-0,25)
0,045 0,104 0,853 0,187 0,026 0,132 0,032 0,042 0,064
Indicatorii stabilitii financiare
Coeficientul de
autonomie financiar
(>0,6)
0,721 0,812 0,860 0,783 0,644 0,908 0,611 0,680 0,781
Coeficientul de atragere
a mijloacelor
mprumutate (<0,5)
0,279 0,188 0,140 0,217 0,356 0,092 0,389 0,320 0,219
Coeficientul de
manevrare a capitalului
propriu (0,5)
0,149 0,207 0,319 0,246 0,178 0,260 -0,191 -0,054 0,078
Coeficientul de
acoperire a capitalului
propriu
1,388 1,231 1,163 1,277 1,553 1,102 1,637 1,470 1,281
Indicatorii de rotaie a activelor
Coeficientul de rotaie a
activelor
1,701 1,962 1,689 0,938 0,885 1,158 1,589 2,175 1,928
Durata de rotaie a
activelor, zile
212 183 213 384 407 311 227 165 187
173
Continuare Anexa 10
Coeficientul de rotaie a
activelor curente
4,787 5,899 4,304 2,458 1,880 3,530 7,427 8,321 7,437
Durata de rotaie a
activelor curente, zile
75 61 84 146 191 102 48 43 48
Coeficientul de rotaie a
stocurilor
6,634 8,093 8,179 5,207 2,815 5,937 14,783 17,153 16,698
Durata de rotaie a
stocurilor, zile
54 44 44 69 128 61 24 21 22
Coeficientul de rotaie a
creanelor
19,787 27,518 20,342 5,737 6,110 9,688 16,678 18,347 15,195
Durata de rotaie a
creanelor, zile
18 13 18 63 59 37 22 20 24
Ciclul operaional, zile 72 58 62 132 187 98 46 41 45
* - n parantez este indicat valoarea optim a indicatorului.
Sursa: Calculele autorului.
174
Anexa 11
Dinamica indicatorilor economico-financiari la ntreprinderile de panificaie din Republica Moldova
Indicatori
SA Fabrica de pine din Orhei SA Produse cerealiere (Bli) SRL Cuptorul Fermecat (Bli)
2007 2008 2009 2007 2008 2009 2007 2008 2009
Indicatorii profitabilitii
Vnzri nete, mii lei 13516,8 10202,4 9043,3 97894,4 83458,6 54863,6 43413,8 52062,9 51922,7
Profit net, mii lei -117,3 342,8 339,3 278,8 -8610,8 -4419,1 215,9 1764,0 785,0
Pragul rentabilitii, mii
lei
14468,1 10278,8 8609,3 138965,1 454714,4 201795,6 42630,6 47479,0 47453,9
Coeficientul de atingere
al pragului de
rentabilitate (>1)*
0,934 0,993 1,050 0,704 0,184 0,272 1,018 1,097 1,094
Rentabilitatea
vnzrilor, % (>20%)
16,692 27,144 33,974 10,514 3,912 9,344 14,918 23,645 25,479
Rentabilitatea
economic, % (10-15%)
-1,712 2,563 3,527 0,283 -7,339 -2,942 1,303 8,140 3,310
Rentabilitatea
financiar, % (20-25%)
-8,687 25,392 5,897 0,309 -10,683 -6,023 7,817 38,018 14,470
Indicatorii strii patrimoniale
Coeficientul de
imobilizare (0,6)
0,694 0,465 0,533 0,643 0,585 0,684 0,281 0,342 0,340
Ponderea patrimoniului
cu destinaie productiv
n total patrimoniu
(>0,5)
0,172 0,063 0,086 0,199 0,200 0,205 0,274 0,283 0,245
Ponderea activelor
curente n suma total a
activelor (0,4)
0,306 0,535 0,467 0,357 0,415 0,316 0,719 0,658 0,660
Indicatorii capitalului de lucru
Active curente nete, mii
lei
-3314,8 391,5 3825,4 12004,3 -12163,3 -23935,0 1743,8 3568,3 6726,7
175
Continuare Anexa 11
Rotaia capitalului de
rulment
- 26,058 2,364 8,155 - - 24,896 14,590 7,719
Ponderea activelor
curente nete n active
curente, %
- 3,969 39,761 7,268 - - 8,788 15,375 28,367
Indicatorii lichiditii
Coeficientul de
lichiditate general
(>2,0)
0,387 1,080 6,705 1,255 0,862 0,665 1,139 1,305 1,753
Coeficientul de
lichiditate intermediar
(0,7-0,75)
0,169 0,952 5,477 0,557 0,446 0,234 0,706 0,743 1,104
Coeficientul de
lichiditate absolut
(0,20-0,25)
0,011 0,741 0,303 0,004 0,001 0,001 0,048 0,039 0,013
Indicatorii stabilitii financiare
Coeficientul de
autonomie financiar
(>0,6)
0,197 0,137 0,598 0,547 0,441 0,489 0,139 0,200 0,229
Coeficientul de atragere
a mijloacelor
mprumutate (<0,5)
0,803 0,863 0,402 0,453 0,559 0,511 0,861 0,800 0,771
Coeficientul de
manevrare a capitalului
propriu (0,5)
-2,455 0,290 0,665 0,133 -0,151 -0,326 0,631 0,769 1,240
Coeficientul de
acoperire a capitalului
propriu
5,073 7,307 1,672 1,829 2,270 2,047 7,186 5,002 4,371
Indicatorii de rotaie a activelor
Coeficientul de rotaie a
activelor
1,974 1,034 0,940 0,593 0,456 0,356 2,188 2,243 2,190
176
Continuare Anexa 11
Durata de rotaie a
activelor, zile
182 348 383 607 789 986 165 160 164
Coeficientul de rotaie a
activelor curente
6,455 1,935 2,011 1,659 1,099 1,155 3,043 3,407 3,317
Durata de rotaie a
activelor curente, zile
56 186 179 217 327 312 118 106 109
Coeficientul de rotaie a
stocurilor
11,453 16,303 10,977 2,983 2,275 1,782 7,992 7,920 8,948
Durata de rotaie a
stocurilor, zile
31 22 33 121 158 202 45 45 40
Coeficientul de rotaie a
creanelor
21,360 9,984 2,607 3,793 2,174 3,478 5,290 6,395 5,672
Durata de rotaie a
creanelor, zile
17 36 138 95 166 103 68 56 63
Ciclul operaional, zile 48 58 171 216 324 306 113 102 104
*- n parantez este indicat valoarea optim a indicatorului.
Sursa: Calculele autorului.
177
Anexa 12
Analiza costului de producie i a valorii adugate la ntreprinderile de panificaie din Republica Moldova
Indicatori
SA Combinatul de pine din Bli SA Produse cerealiere (Bli) SRL Cuptorul Fermecat (Bli)
2007 2008 2009 2007 2008 2009 2007 2008 2009
Consumuri i cheltuieli
totale, mii lei
44185,9 52988,3 39786,7 -* 144036,9 90164,0 6359,5 11226,6 12889,1
Consumuri i cheltuieli
materiale, mii lei
16904,5 15931,0 15839,6 - 104956,3 57725,4 1446,3 3967,2 3285,7
Ponderea n total
consumuri i cheltuieli, %
38,3 30,1 39,8 - 72,9 64,0 22,7 35,3 25,5
Consumurile i cheltuieli
aferente serviciilor prestate
de teri, mii lei
6542,1 9070,5 4537,2 - 4049,0 1927,4 663,7 1469,9 2106,3
Ponderea n total
consumuri i cheltuieli, %
15,0 17,1 11,4 - 2,8 2,1 10,4 13,1 16,3
Uzura activelor pe termen
lung, mii lei
400,1 793,8 3202,8 - 4387,2 2527,0 941,3 1184,1 1518,5
Ponderea n total
consumuri i cheltuieli, %
0,9 1,5 8,1 - 3,1 2,8 14,8 10,6 11,8
Remunerarea muncii i
contribuii privind
asigurrile sociale de stat
i medicale obligatorii, mii
lei
15575,5 20734,2 12591,1 - 22327,3 16431,4 2537,9 3335,1 4022,6
Ponderea n total
consumuri i cheltuieli, %
35,3 39,1 31,7 - 15,5 18,0 39,9 29,7 31,2
Alte consumuri i
cheltuieli operaionale, mii
lei
4763,8 6458,9 3616,0 - 8317,2 8637,8 770,2 1270,3 1956,1
Ponderea n total
consumuri i cheltuieli, %
10,5 12,2 9,0 - 5,7 13,1 12,2 11,3 15,2
178
Continuare Anexa 11
Costul la 1 leu producie
marf, lei
1,20 1,39 1,09 - 2,09 1,89 1,26 1,97 2,20
Cheltuieli fixe la 1 leu
vnzri, lei/leu
0,33 0,37 0,34 - 0,21 0,34 0,15 0,26 0,23
Valoarea adugat, mii
lei
23331,5 26765,4 24199,4 - - - 3607,1 1736,4 2582,7
Valoarea adugat la 1
angajat, mii lei
44,9 59,9 56,3 - - - 20,5 9,2 12,3
Nota: * - datele nu au fost disponibile.
Sursa: Raportul 5-c Consumurile i cheltuielile ntreprinderii, raportul 1-p Producere i calculele autorului.
179
Anexa 13
Analiza SWOT pentru industria de panificaie din Republica Moldova
Producere i cercetare-
dezvoltare
Vnzri i marketing Resurse umane Finane
Pri tari (mediul
intern)
Infrastructura existent
Potenial tehnico-tehnologic
Produse naturale i ecologic
pure
Tendine de nnoire a produciei
Baza de materie prim
dezvoltat
Poluarea nesemnificativ a
mediului nconjurtor
Cerere stabil i consum nalt
Sortiment bogat de produse
Produse social-importante i
ecologic pure
Preuri reglementate de ctre
stat
Exporturi n cretere
Imaginea bun a liderilor din
ramur
Mediul concurenial n
dezvoltare
Existena forei de munc
calificate
Personal preponderent tnr
Productivitatea muncii n
cretere
Profitabilitatea normal
Coeficientul de imobilizare n
limitele optime
Existena capitalului de lucru
Solvabilitatea nalt
Dependena mic de creditori
Posibilitatea practicrii
economiei la scar
Pri slabe
(mediul intern)
Scderea volumelor de
producie
Uzura fizic i moral nalt a
echipamentului
Gradul redus de utilizare a
capacitilor de producie la
combinate de panificaie mari
Nivelul calitii nu ntotdeauna
nalt
Funcia R&D nedezvoltat
Comunicaii inginereti uzate
Ponderea nalt a
subdiviziunilor auxiliare i de
deservire n producere
Mecanizarea nesatisfctoare n
producere
Nu exist normarea muncii i
organizarea ergonomic a
locurilor de munc
Lipsa strategiei de dezvoltare a
ramurii
Monopolizarea pieei de ctre 3
productori
Seciile de marketing slab
dezvoltate
Lipsa cercetrilor de marketing
Managementul marketingului
neadecvat
Promovarea slab a produciei
Organizarea neeficient a
canalelor de distribuie
Profesionalismul slab al
agenilor comerciali
Mrci comerciale puin
cunoscute
Ponderea mare a coacerii pinii
n condiii casnice
Volumul importurilor n
cretere
Managementul resurselor
umane slab dezvoltat
Nerespectarea legislaiei muncii
n special la brutrii
Lipsa seciilor resurselor umane
la mai multe brutrii
Capaciti manageriale reduse
Motivarea neadecvat
Lipsa sistemelor de motivare
Organigrame neeficiente
Repartizarea neuniform a
responsabilitilor i
competenelor
Subsisteme manageriale slab
dezvoltate
Lipsa culturii corporative
Nu exist corelaie dintre
salariul mediu i productivitatea
muncii
Scderea vnzrilor
Ponderea joas a patrimoniului
cu destinaie productiv n total
patrimoniu
Rotaia ncetinit a fondului
rulment
Neajunsul mijloacelor bneti
lichide
Coeficientul mic de manevrare
a capitalului propriu
Rotaia ncetinit a activelor, n
special a stocurilor i creanelor
Durata mare a ciclului
operaional
Costuri nalte de producie
Valoarea adugat generat
joas
Acces limitat la resurse
financiare
180
Continuare Anexa 13
Oportuniti
(mediul extern)
Elaborarea la nivel de stat a
reglementrilor tehnice pentru
domeniul panificaiei
Crearea produselor noi i
tehnologiilor performante de
panificaie de ctre instituiile
tiinifice
Implementarea sistemului
integrat de management (ISO
9001-ISO 22000-ISO 14001)
Integrarea pe vertical cu baza
de materie prim i reeaua de
comer
Patente noi
Ieirea pe noi piee de desfacere
pe piaa local (regiunile rurale)
i la export (Europa
Occidental i rile CSI)
Deschiderea magazinelor de
firm
Atragerea organizaiilor
bugetare mai ales n regiunile
rurale
Modificri favorabile n
legislaia muncii
Ridicarea nivelului salariului
minim pentru unitile cu
autonomie financiar
Crearea sistemelor de motivare
performante
Acordarea proteciei sociale din
partea statului
Atragerea specialitilor
calificai n echipa managerial
Atragerea surselor financiare
alternative (granturi, leasing,
revolving etc.)
Schimbri favorabile n politica
fiscal i valutar de stat
Acordarea de ctre stat a
facilitilor suplimentare pentru
susinerea MM-lor
Atragerea investitorilor strini
Vnzarea activelor neutilizate
Riscuri
(mediul extern)
Degradarea bazei tehnico-
materiale
Calamiti naturale n
agricultur
Creterea preurilor la materia
prim i materiale
Creterea tarifelor la resursele
energetice
Intensificarea concurenei
Suprasaturarea pieei
Scderea capacitii de
cumprare a populaiei
Schimbarea gusturilor i
preferinelor consumatorilor
Scderea cererii la produsele de
patiserie
Fluctuaia nalt a personalului
Pierderea personalului calificat
Tensiuni sociale n colectiv
Migrarea populaiei
Schimbri demografice
nefavorabile
nrutirea condiiilor de
munc
Rata nalt a inflaiei
Oscilaiile nefavorabile ale
cursului valutar
nrutirea situaiei economice
n ar
Creterea ratelor dobnzilor la
credite bancare
Schimbri nefavorabile n
politica fiscal (TVA etc.)
Politici protecioniste pe pieele
externe
Falimentul mai multor brutrii
private
Sursa: Elaborat de autor.
181
Anexa 14
Calculaiile costului de producie pentru produsele fabricate de SA Combinatul de pine din Bli (anul 2010), lei
Articol de calculaie Franzela, 0,33kg Covrigei cu mac, 1 kg Tort cu nuci, 1kg
Consumuri materiale la 1 ton 3896,40 10200,83 42329,10
Fin 2722,44 3253,96 166,42
Materiale auxiliare (drojdii, sare, ulei,
margarina, zahr, ou, cacao etc.)
96,26 4506,62 37300,72
Ambalaj 378,88 318,50 3877,05
Resursele energetice (gaz, energia electric,
apa)
698,82 2121,75 984,91
Consumuri directe pentru retribuirea
muncii (inclusiv CAS i CAM) la 1 ton
724,85 3083,87 7578,97
Consumuri indirecte de producere 1219,82 1800,00 5432,96
Total consumuri la 1 ton 5841,07 15084,70 55341,03
Cheltuielile de perioad la 1 ton, inclusiv: 1569,00 1277,00 2135,00
Generale i administrative 1079,00 1067,00 1630,00
Comerciale 480,00 200,00 500,00
Alte operaionale 10,00 10,00 5,00
Total consumuri i cheltuieli la 1 ton 7410,07 16361,70 57476,03
Rentabilitatea, % 10,0 12,0 9,0
Preul angro la 1 ton 8151,10 18325,10 62500,00
Preul liber angro la 1 ton
(TVA)
8803,20 19791,11 75000,00
Preul liber angro la o unitate 2,91 19,79 75,00
Preul cu amnuntul la o unitate (adaos
comercial)
3,20 21,75 86,00
Not: randamentul dintr-o ton 3030,2 franzele.
Sursa: SA Combinatul de pine din Bli.
182
Anexa 15
Planul de dezvoltare strategic la SA Combinatul de pine din Bli pentru anul 2011
Obiective strategice Opiuni strategice Resurse financiare,
mii lei
Termenul Avantajele competitive Responsabilii
Strategia global de meninere pe pia
1.Creterea cu
volumului
vnzrilor 15%
1. Organizarea a celor puin 10 noi canale de
distribuie, n special n regiunile rurale din Nordul
i Centrul Moldovei
2. Mrirea bugetului de promovare a produciei cu
20%
3. Lansarea pe pia a 2 produse noi competitive
4. Elaborarea a unui studiu de pia de ctre o firm
specializat
5. Crearea i promovarea unei mrci comerciale
6. Evaluarea satisfaciei clienilor prin chestionare
470,0 [organizarea
distribuiei+bugetul
promovare+studiu de
pia + marca
comercial]
Pe parcursul
anului
Ocuparea unei cote de
pia mai mari n
regiunea de Nord i
Centru a rii i la export
ntrirea poziiei
concureniale pe piaa de
panificaie din mun.Bli
Creterea competitivitii
Secia
comercial
2. Creterea
profitului net cu
8%
1. Optimizarea costurilor de producie i
cheltuielilor perioadei de gestiune cu 10-15%
2. Mrirea veniturilor de la activitatea
investiional prin comercializarea activelor
neutilizate
3. Reinvestirea venitului pentru utilizarea n
continuare a cotei zero la impozitul pe venit
- Pe parcursul
anului
Eficientizarea de
ansamblu a activitii
economice
Posibiliti de a investi n
dezvoltarea ntreprinderii
Top-
managementul
Secia
economic
3.Ridicarea
eficienei
managementului
prin reproiectarea
managerial de
ansamblu
1. Revizuirea organigramei (n special,
reorganizarea seciei comerciale, personal,
angajarea managerului pe dezvoltarea strategic,
fortificarea funciei de cercetare-dezvoltare etc.)
2. Crearea sistemului informaional eficient pe
toat ntreprinderea
3. Introducerea metodelor i instrumentelor
manageriale performante (MBO, MBB, tabloul de
bord, diagnosticarea, brainstorming-ul etc.)
4.Raionalizarea procesului decizional prin
delegarea responsabilitilor i autoritilor la
nivele mai inferioare i orientarea top-
160,0 [fondul de
salarii pentru
specialiti nou-
angajai, sistemul
informaional,
instruirile, serviciile
de consultan etc.]
Pe parcursul
anului
Practicarea unui
management profesionist
i eficient
Crearea culturii
organizaionale
competitive
mbuntirea
comunicrii i motivrii
Subsistemele
manageriale dezvoltate
Top-
managementul
Managerul pe
dezvoltarea
strategic
efii seciilor
funcionale i
operaionale
183
Continuare Anexa 15
managementului spre luarea deciziilor strategice
5. Implementarea managementelor strategic i
tactic eficiente
6. Repartizarea corespunztoare a funciilor i
responsabilitilor ntre angajai
7. Organizarea a celor puin 2 instruiri n domeniul
managementului pentru managerii de la diferite
nivele
4.Atragerea a unui
investitor strategic
1. Adresarea la instituiile de stat (MIEPO, Camera
de Comer i Industrie, Ministerul Economiei etc.)
pentru atragerea investitorului
2. Elaborarea Planului de afaceri pentru atragerea
investitorului strategic cu suportul firmei de
consultan
3. Organizarea negocierilor cu investitorii
poteniali
10,0 [serviciile de
consultan,
cheltuieli de protocol
etc.]
Februarie-
noiembrie
Consolidarea poziiei pe
pia
mbuntirea imaginii
Posibiliti de a efectua
investiii, n special n
producere i cercetare-
dezvoltare
Top-
managementul
Managerul pe
dezvoltarea
strategic
Strategia n domeniul comercial
1. Creterea cotei
absolute de pia
cu 3-5%
1. Creterea cu 15% a volumului vnzrilor
2. Elaborarea a unui studiu de pia de ctre o firm
specializat (inclusiv cu identificarea pieelor la
export)
3. Mrirea bugetului de promovare a produciei cu
20%
4. Crearea i promovarea unei mrci comerciale
- [cheltuielile sunt
incluse la obiectivul
1 din strategia
global]
Pe parcursul
anului
Promovarea strategiei de
meninere pe pia
ntrirea poziiei
concureniale pe piaa
produselor de panificaie
Creterea competitivitii
Top-
managementul
Secia
comercial
2. Mrirea
vnzrilor la export
cu 5%
1. Identificarea a cel puin 2 piee de desfacere n
Europa Occidental
2. Participarea la cel puin 2 expoziii i trguri
internaionale n domeniul industriei alimentare
- [cheltuielile sunt
incluse la obiectivul
1 din strategia
global]
Pe parcursul
anului
mbuntirea poziiei
competitive pe pieele de
desfacere externe
Secia
comercial
3. Mrirea
vnzrilor n
regiunile rurale din
Nordul i Centrul
Moldovei cu 10%
1. Organizarea a celor puin 10 noi canale de
distribuie, n special n regiunile rurale
2. Organizarea degustaiilor produciei n unitile
comerciale mari din regiunile rurale
3. Definirea unei politici difereniate i atractive
pentru clienii mari
- [cheltuielile sunt
incluse la obiectivul
1 din strategia
global]
Pe parcursul
anului
Ocuparea unei cote de
pia mai mari n
regiunea de Nord i
Centru a rii
Consolidarea poziiei pe
pia
Secia
comercial
184
Continuare Anexa 15
4. Formarea
Departamentului
comercial
1.Reorganizarea seciei comerciale n Departament.
2. Angajarea a unui marketolog ce va efectua
cercetri de pia
- [cheltuielile sunt
incluse la obiectivul
3 la strategia
global]
Februarie Organizarea funciei
comerciale la nivel nalt
Motivarea mai bun a
personalului comercial
Secia
comercial
Managerul pe
dezvoltarea
strategic
5. Reducerea
duratei de
recuperare a
creanelor la 30 de
zile
1.Lucrul mai activ cu clienii
2.Implementarea unei politici de preuri atractive,
cu reduceri n dependen de diferite criterii
- Pe parcursul
anului
mbuntirea situaiei i
disciplinei financiare
Clieni loiali
Secia
comercial
Strategia n domeniul producerii i cercetrii-dezvoltrii
1. Introducerea
sistemului integrat
de management
(calitate-siguran
alimentar-
mediu)*
1. Atragerea firmei de consultan pentru
implementarea sistemului integrat de management
2. Certificarea sistemului integrat de management
128,0 [cheltuieli de
implementare i
certificare]
Martie-
octombrie
Calitatea mai nalt a
produselor i proceselor
mbuntirea imaginii pe
pia
Promovarea produciei
Asigurarea inofensivitii
alimentare
Cultura de mbuntire
continu a calitii
Managerul
calitii
2. Crearea a 2
produse noi
competitive
1. Elaborarea conceptului de produs
2. Conlucrarea cu Institutul tiinifico-practic de
Horticultur i Tehnologii Alimentare
3. Elaborarea i testarea produsului
50,0 [cheltuieli de
elaborare i testare a
produsului]
Pe parcursul
anului
Satisfacerea mai bun a
necesitilor
consumatorilor
Creterea competitivitii
Consolidarea poziiei pe
pia
Seciile de
producie
Laboratorul de
producere
3. Reutilarea
tehnic n secia de
fabricare a
produselor de
panificaie i
covrigrie
1. Procurarea a 2 cuptoare noi de marca Bongard i
Mondial Forni SpA
520,0 [cheltuieli de
procurare i
instalare]
Martie-mai Eficiena mai nalt n
producere
Creterea potenialului
tehnic
Inginerul-ef
eful seciei de
producie
185
Continuare Anexa 15
4. Introducerea
tehnologiei de
mbogire cu iod a
produselor de
panificaie
1. Studierea i testarea tehnologiei de mbogire cu
iod a produselor de panificaie
2. Implementarea tehnologiei de mbogire cu iod
a produselor de panificaie n secia de fabricare a
produselor de panificaie i covrigrie
- Septembrie-
decembrie
Satisfacerea mai bun a
necesitilor
consumatorilor
Creterea potenialului
tehnologic
Inginerul-ef
eful seciei de
producie
5. Reducerea
pierderilor i
deeurilor n
producere cu 8%
1.Controlul mai strict a utilizrii materiei prime,
materialelor de baz i auxiliare, ambalajelor
2. Respectarea standardelor i instruciunilor
tehnologice
3. Respectarea parametrilor calitii la toate
operaiile tehnologice
- Pe parcursul
anului
Reducerea costurilor de
producie
Eficiena mai nalt n
producere
Ridicarea nivelului
calitii produciei
efii seciilor
de producie
6. Mrirea
gradului de
utilizare a
capacitilor de
producie cu 15%
1. Reutilarea tehnic n secia de fabricare a
produselor de panificaie i covrigrie
2. Comercializarea activelor neutilizate
3. Mrirea programului de producere
- Pe parcursul
anului
Eficiena mai nalt n
producere
Creterea potenialului
tehnic
efii seciilor
de producie
Strategia n domeniul economico-financiar
1. Creterea
rentabilitii
economice cu 5 p.p.
1. Creterea profitului pn la impozitare cu 8-10%
2. Accelerarea rotaiei activelor
3. Gestiunea mai eficient a activelor
4. Mrirea veniturilor de la activitatea
investiional prin comercializarea activelor
neutulizate
- Pe parcursul
anului
Eficientizarea de
ansamblu a activitii
economice
Consolidarea poziiei pe
pia
ncrederea mai mare a
stakeholderilor
Secia
economic
2. Creterea
rentabilitii
financiare cu 7 p.p.
1. Creterea profitului net cu 8%
2. Gestionarea mai eficient a capitalului propriu
3. Reinvestirea venitului pentru utilizarea n
continuare a cotei zero la impozitul pe venit
- Pe parcursul
anului
Eficientizarea de
ansamblu a activitii
economice
Consolidarea poziiei pe
pia
ncrederea mai mare a
stakeholderilor
Secia
economic
186
Continuare Anexa 15
3. Depirea
coeficientului de
atingere a pragului
rentabilitii peste
unitate
1. Mrirea vnzrilor cu 15%
2. Optimizarea costurilor de producie cu 5%
3. Reducerea cheltuielilor perioadei de gestiune cu
10%
- Pe parcursul
anului
Eficientizarea de
ansamblu a activitii
economice
Consolidarea poziiei pe
pia
ncrederea mai mare a
stakeholderilor
Secia
economic
4. Mrirea
numrului anual
de rotaii a
activelor pn la 2
1.Introducerea unei politici de gestionare a
stocurilor i accelerarea rotaiei stocurilor
2. Lucrul mai activ cu clienii i accelerarea rotaiei
creanelor
3. Mrirea numrului de rotaii a fondului de
rulment pn la 7
4. Mrirea lichiditii absolute pn la nivelul
optim 0,2
5. Comercializarea activelor pe termen lung
neutulizate
- Pe parcursul
anului
Eficientizarea de
ansamblu a activitii
economice
Consolidarea poziiei pe
pia
Secia
economic
5. Reducerea
costurilor de
producere i
cheltuielilor
perioadei de
gestiune cu 15%
1. Crearea Centrelor de responsabilitate n baza
Centrelor de Cost
2. Revizuirea i identificarea rezervelor de
optimizare a cheltuielilor perioadei de gestiune cu
10%
3. Revizuirea i identificarea rezervelor de
optimizare a consumurilor indirecte cu 2-3%
4. Reducerea consumurilor materiale cu 2-3%
- Pe parcursul
anului
Eficientizarea de
ansamblu a activitii
economice
Ridicarea competitivitii
Consolidarea poziiei pe
pia
Secia
economic
Seciile de
producere
Strategia n domeniul resurselor umane
1. Organizarea a
cel puin 10
instruiri n diferite
domenii relevante
1. Elaborarea planului de instruire anual
2. Selectarea lectorilor i petrecerea instruirilor
20,0 [instruirile de
ctre lectorii externi]
Pe parcursul
anului
Creterea potenialului
angajailor
Abiliti de a implementa
strategia propus
Secia personal
187
Continuare Anexa 15
2. ncadrarea n
cmpul muncii a 3
specialiti tineri din
domeniile economic i
ingineresc
1. Selectarea i testarea a 3 cei mai buni absolveni
de la specialitile Tehnologia panificaiei i
Business i administrare din cadrul UTM
57,0 [fondul de
salarii a specialitilor
noi]
Iunie-iulie Personal tnr, cu
mentalitate nou
Secia personal
3. Creterea
productivitii
muncii cu 10%
1. Optimizarea numrului de personal n
subdiviziunile auxiliare i de servire, precum i n
activitatea auxiliar
2. Crearea unui sistem de motivare performant
3. Creterea volumului vnzrilor i valorii
adugate generate
- Pe parcursul
anului
Implementarea mai
eficient a strategiei
Motivarea nalt n
munc
Eficiena nalt de
utilizare a resurselor
umane
Secia personal
4. Reducerea
fluctuaiei
personalului cu 7%
1. Crearea unui sistem de motivare performant
2. Perfecionarea sistemului de protecie social
3. mbuntirea activitii sindicatelor
4. Crearea unei culturi organizaionale i climatului
psihologic favorabil
5. Asigurarea satisfaciei nalte n munc
50,0 [bugetul
protecia social]
Pe parcursul
anului
Implementarea mai
eficient a strategiei
Eficiena nalt de
utilizare a resurselor
umane
Secia personal
5. Implementarea
managementului
resurselor umane
performant
1.Elaborarea planului anual al necesitii n
personal
2.Elaborarea planului anual de recrutare a
personalului
3. Elaborarea planului anual de instruire al
personalului
4. Evaluarea performanelor personalului
5. Evaluarea satisfaciei n munc i climatului
psihologic n colectiv
6. Reorganizarea seciei de personal
- Ianuarie-martie Implementarea mai
eficient a strategiei
Eficientizarea n
ansamblu a activitii
organizaiei
Eficiena nalt de
utilizare a resurselor
umane
Crearea unui climat de
ncredere i satisfacie
profesional
Secia personal
Total - 1465,0 Pe parcursul
anului
Meninerea pe pia i
consolidarea poziiei
concureniale
Managerul pe
dezvoltarea
strategic
* - SA Combinatul de pine din Bli deja dispune de Sistemul de Management al Calitii conform standardului internaional ISO 9001:2000.
Sursa: Elaborat de autor.
188
Anexa 16
Planul de aciuni pentru implementarea strategiei la SA Combinatul de pine din Bli pentru anul 2011
Nr. Msuri de implementare Resurse, mii lei Termene Responsabilul
1 Comunicarea detaliat la nivelul ntregii ntreprinderi a
strategiei adaptate i Planului de dezvoltare strategic
- Ianuarie 2001 Managerul de dezvoltare
strategic
2 Asigurarea repartizrii corecte i uniforme a
responsabilitilor i autoritilor ntre manageri la
nivelul top, funcional i operaional
- Ianuarie 2001 Top-managementul
Managerul de dezvoltare
strategic
3 Implementarea sistemului de motivare material i
nematerial performant n dependen de gradul de
realizare a obiectivelor strategice
- Ianuarie-februarie 2011 eful seciei personal
Managerul de dezvoltare
strategic
4 Asigurarea implementrii eficiente a obiectivelor
strategice din Planul de dezvoltare strategic, care s
susin strategia prin efectuarea schimbrilor necesare, s
asigure motivarea nematerial pentru susintorii
schimbrii i neutralizarea zonelor de rezisten prin
negocieri
1465,0 Pe parcursul anului Top-managementul
Managerul de dezvoltare
strategic
efii seciilor funcionale i
operaionale
5 Dezvoltarea culturii organizaionale n acord cu
orientrile majore ale strategiei adoptate i potenialul
personalului
- Pe parcursul anului Managerul de dezvoltare
strategic
eful seciei personal
6 Realizarea unor schimbri strategice, la necesitate n dependen de
situaie concret
Pe parcursul anului Managerul de dezvoltare
strategic
efii seciilor funcionale i
operaionale
7 Utilizarea metodei BSC pentru evaluarea performanelor
strategiei
- Permanent Managerul de dezvoltare strategic
8 Efectuarea controlling-ului strategic prin tabloul de bord
trimestrial i anual
- Aprilie, Iulie, Octombrie,
Decembrie 2011
Managerul de dezvoltare strategic
9 Elaborarea Raportului anual privind implementarea strategiei
n ntreprindere
- Decembrie 2011 Managerul de dezvoltare strategic
Sursa: Elaborat de autor.
189
Anexa 17
Modelul BSC pentru evaluarea performanelor strategiei n ntreprinderile de panificaie din Republica Moldova
EVALUAREA
PERFORMANELOR
STRATEGIEI
DOMENIUL FINANCIAR
Indicatorul Scopul indicatorului Obiectivul planificat
Ritmul de cretere al profitului net, % Reflectarea efectelor strategiei n profitabilitate ct mai mare
Coeficientul de atingere al pragului rentabilitii Contribuia strategiei la zona de profitabilitate > 1
Rentabilitatea vnzrilor, % Reflectarea efectelor strategiei n profitabilitate >20%
Rentabilitatea economic, % Reflectarea efectelor strategiei n profitabilitate 10-15%
Rentabilitatea financiar, % Reflectarea efectelor strategiei n capitalul propiu 20-25%
Coeficientul de lichiditate general Reflectarea efectelor strategiei n solvabilitate 2,0-2,5
Coeficientul de autonomie financiar Reflectarea efectelor strategiei n dependena de creditori > 0,6
Ritmul de cretere a valorii adugate, lei Reflectarea efectelor strategiei n eficien ct mai mare
DOMENIUL CLIENI
Indicatorul Scopul indicatorului Obiectivul
planificat
Ritmul de cretere
al vnzrilor, %
Reflectarea efectelor
strategiei n vnzri
ct mai mare
Cota de pia, % Reflectarea efectelor
strategiei poziia pe pia
ct mai mare
Numrul de clieni
noi
Reflectarea efectelor
strategiei
n marketing
ct mai mare
Coeficientul de
rotaie al creanelor
Reflectarea efectelor
strategiei n vnzri
ct mai mare
Indicele HH Reflectarea efectelor
strategiei n poziia pe
pia
ct mai mic
DOMENIUL PROCESE INTERNE
Indicatorul Scopul indicatorului Obiectivul
planificat
Coeficientul de rotaie
a stocurilor
Reflectarea efectelor
strategiei n gestiunea
stocurilor
ct mai mare
Ciclul operaional, zile Reflectarea efectelor
strategiei n procese
interne
ct mai mic
Randamentul
mijloacelor fixe, lei
Reflectarea efectelor
strategiei n potenial
productiv
ct mai mare
Coeficientul de
imobilizare
Reflectarea efectelor
strategiei n potenialul
productiv
0,6
Costul la 1 leu PM, lei Reflectare n costuri ct mai mic
DOMENIUL PERSONAL /INOVAII
Indicatorul Scopul indicatorului Obiectivul planificat
Coeficientul de fluctuaie a personalului Reflectarea efectelor strategiei n loialitatea personalului ct mai mic
Ritmul de cretere a salariului mediu lunar, % Reflectarea efectelor strategiei n motivarea personalului ct mai mare
Ritmul de cretere a productivitii muncii, % Reflectarea efectelor strategiei n eficiena personalului ct mai mare
Numrul de inovaii implementate Reflectarea efectelor strategiei n R&D ct mai mare
Sursa: Elaborat de autor
190
Anexa 18
Rezultatele optimizrii programului de producie la SA Combinatul de pine din Bli
***** Input Data *****
Max. Z = 1292.6x1 + 1191.3x2 + 1235.9x3 + 1393.13x4 + 1380.1x5 + 978.4x6 + 953.2x7 +
956.8x8 + 1267.0x9 + 1408.6x10 + 1021.4x11 + 956.9x12+ 1156.3x13 + 5102.48x14 +
2401.13x15 + 1598.54x16 + 5026.53x17+ 4697.85x18 + 13174.47x19 + 13777.91x20 +
3429.41x21
Subject to
C1 590.1x1 + 595.5x2 + 595.5x3 + 340.3x4 + 340.3x5 + 340.3x6 + 340.3x7+ 425.4x8 +
340.3x9 + 425.4x10 + 340.3x11 + 590.1x12 + 590x13 + 332.2x14 + 324.9x15 + 349.3x16 +
385.5x17 + 284.1x18 + 86x19 + 93.2x20 + 406.7x21 <= 2710000
C2 4.6x1 + 4.6x2 + 4.6x3 + 4.8x4 + 4.8x5 + 4.9x6 + 4.9x7 + 4.9x8+ 4.8x9 + 4.8x10 + 4.9x11 +
5.2x12 + 4.6x13 + 20.2x14 + 29.3x15+ 15.9x16 + 267.6x17 + 244.6x18 + 1278.6x19 +
944.9x20 + 225.3x21 <= 50000
C3 12.1x17 + 12.1x18 + 2.1x19 + 2.1x20 + 3.2x21 <= 300
C4 1x2 + 1x3 + 1x10 + 1x12 + 1x14 + 1x15 + 1x16 <= 2300
C5 1x6 + 1x7 + 1x8 + 1x11 <= 3400
C6 1x4 + 1x5 + 1x9 <= 5500
C7 1x13 <= 5700
C8 1x1 <= 5700
C9 1x21 <= 1000
C10 1x17 + 1x18 + 1x19 + 1x20 <= 1900
C11 1x1 >= 1100
C12 1x1 <= 1250
C13 1x2 >= 10
C14 1x2 <= 11
C15 1x3 >= 10
C16 1x3 <= 11
C17 1x4 >= 500
C18 1x4 <= 550
C19 1x5 >= 3750
C20 1x5 <= 4100
C21 1x6 >= 30
C22 1x6 <= 50
C23 1x7 >= 50
C24 1x7 <= 100
C25 1x8 >= 30
C26 1x8 <= 50
C27 1x9 >= 300
C28 1x9 <= 330
C29 1x10 >= 50
C30 1x10 <= 55
C31 1x11 >= 50
C32 1x11 <= 80
C33 1x12 >= 100
C34 1x12 <= 110
191
Continuare Anexa 18
C35 1x13 >= 50
C36 1x13 <= 55
C37 1x14 >= 10
C38 1x14 <= 11
C39 1x15 >= 10
C40 1x15 <= 11
C41 1x16 >= 50
C42 1x16 <= 55
C43 1x17 + 1x18 >= 10
C44 1x17 + 1x18 <= 20
C45 1x19 + 1x20 >= 5
C46 1x19 + 1x20 <= 10
C47 1x21 >= 2
C48 1x21 <= 5
C49 17606.4x1 + 19670x2 + 19540x3 + 8803.2x4 + 9203.4x5 + 10214.5x6+ 10327.8x7 +
11213.8x8 + 9100.4x9 + 10230.8x10 + 12670.8x11 + 17650.9x+ 18004.5x13 + 14550x14
+ 18994x15 + 11380x16 + 19650x17 + 18849.96x18 + 47826x19 + 41739.6x20 +
19791.11x21 - 1x22 = 0
C50 16313.8x1 + 18478.7x2 + 18304.1x3 + 7410.07x4 + 7823.3x5 + 9236.1x6+ 9374.6x7 +
10257x8 + 7833.4x9 + 8822.2x10 + 11649.4x11 + 16694x12+ 16851.2x13 + 9447.52x14 +
16592.87x15 + 9781.46x16 + 14623.47x17 + 14152.11x18 + 34651.53x19 + 27961.69x20
+ 16361.7x21 - 1x23 = 0
***** Program Output *****
Final Optimal Solution At Simplex Tableau : 43
Z =9431227.362
----------------------------------------
Variable Value Reduced Cost
----------------------------------------
x 1 1250.000 0.000
x 2 11.000 0.000
x 3 11.000 0.000
x 4 550.000 0.000
x 5 4100.000 0.000
x 6 50.000 0.000
x 7 100.000 0.000
x 8 50.000 0.000
x 9 330.000 0.000
x10 55.000 0.000
x11 80.000 0.000
x12 110.000 0.000
x13 55.000 0.000
x14 11.000 0.000
x15 11.000 0.000
x16 55.000 0.000
x17 20.000 0.000
x18 0.000 328.680
192
Continuare Anexa 18
x19 0.000 603.440
x20 10.000 0.000
x21 5.000 0.000
x22 76534777.065 0.000
x23 67103714.704 0.000
----------------------------------------
Constraint Slack/Surplus Shadow Price
----------------------------------------
C 1 7167.899 0.000
C 2 437.300 0.000
C 3 21.000 0.000
C 4 2036.000 0.000
C 5 3120.000 0.000
C 6 520.000 0.000
C 7 5645.000 0.000
C 8 4450.000 0.000
C 9 995.000 0.000
C10 1870.000 0.000
C11 150.000 0.000
C12 0.000 1292.600
C13 1.000 0.000
C14 0.000 1191.300
C15 1.000 0.000
C16 0.000 1235.900
C17 50.000 0.000
C18 0.000 1393.130
C19 350.000 0.000
C20 0.000 1380.100
C21 20.000 0.000
C22 0.000 978.400
C23 50.000 0.000
C24 0.000 953.200
C25 20.000 0.000
C26 0.000 956.800
C27 30.000 0.000
C28 0.000 1267.000
C29 5.000 0.000
C30 0.000 1408.600
C31 30.000 0.000
C32 0.000 1021.400
C33 10.000 0.000
C34 0.000 956.900
C35 5.000 0.000
C36 0.000 1156.300
C37 1.000 0.000
C38 0.000 5102.480
C39 1.000 0.000
C40 0.000 2401.130
193
Continuare Anexa 18
C41 5.000 0.000
C42 0.000 1598.540
C43 10.000 0.000
C44 0.000 5026.530
C45 5.000 0.000
C46 0.000 13777.910
C47 3.000 0.000
C48 0.000 3429.410
----------------------------------------
Objective Coefficient Ranges
--------------------------------------------------------------------------
Lower Current Upper Allowable Allowable
Variables Limit Values Limit Increase Decrease
--------------------------------------------------------------------------
x 1 0.000 1292.600 No limit No limit 1292.600
x 2 0.000 1191.300 No limit No limit 1191.300
x 3 0.000 1235.900 No limit No limit 1235.900
x 4 0.000 1393.130 No limit No limit 1393.130
x 5 0.000 1380.100 No limit No limit 1380.100
x 6 0.000 978.400 No limit No limit 978.400
x 7 0.000 953.200 No limit No limit 953.200
x 8 0.000 956.800 No limit No limit 956.800
x 9 0.000 1267.000 No limit No limit 1267.000
x10 0.000 1408.600 No limit No limit 1408.600
x11 0.000 1021.400 No limit No limit 1021.400
x12 0.000 956.900 No limit No limit 956.900
x13 0.000 1156.300 No limit No limit 1156.300
x14 0.000 5102.480 No limit No limit 5102.480
x15 0.000 2401.130 No limit No limit 2401.130
x16 0.000 1598.540 No limit No limit 1598.540
x17 4697.850 5026.530 No limit No limit 328.680
x18 No limit 4697.850 5026.530 328.680 No limit
x19 No limit 13174.470 13777.910 603.440 No limit
x20 13174.470 13777.910 No limit No limit 603.440
x21 0.000 3429.410 No limit No limit 3429.410
x22 -0.054 0.000 0.099 0.099 0.054
x23 -0.057 0.000 0.090 0.090 0.057
Right Hand Side Ranges
-----------------------------------------------------------------------------
Lower Current Upper Allowable Allowable
Constraints Limit Values Limit Increase Decrease
-----------------------------------------------------------------------------
C 1 2702832.101 2710000.000 No limit No limit 7167.899
C 2 49562.700 0000.000 No limit No limit 437.300
C 3 279.000 300.000 No limit No limit 21.000
C 4 264.000 2300.000 No limit No limit 2036.000
194
Continuare Anexa 18
C 5 280.000 3400.000 No limit No limit 3120.000
C 6 4980.000 5500.000 No limit No limit 520.000
C 7 55.000 5700.000 No limit No limit 5645.000
C 8 1250.000 5700.000 No limit No limit 4450.000
C 9 5.000 1000.000 No limit No limit 995.000
C10 30.000 1900.000 No limit No limit 1870.000
C11 No limit 1100.000 1250.000 150.000 No limit
C12 1100.000 1250.000 1262.147 12.147 150.000
C13 No limit 10.000 11.000 1.000 No limit
C14 10.000 11.000 23.037 12.037 1.000
C15 No limit 10.000 11.000 1.000 No limit
C16 10.000 11.000 23.037 12.037 1.000
C17 No limit 500.000 550.000 50.000 No limit
C18 500.000 550.000 571.063 21.063 50.000
C19 No limit 3750.000 4100.000 350.000 No limit
C20 3750.000 4100.000 4121.063 21.063 350.000
C21 No limit 30.000 50.000 20.000 No limit
C22 30.000 50.000 71.063 21.063 20.000
C23 No limit 50.000 100.000 50.000 No limit
C24 50.000 100.000 121.063 21.063 50.000
C25 No limit 30.000 50.000 20.000 No limit
C26 30.000 50.000 66.850 16.850 20.000
C27 No limit 300.000 330.000 30.000 No limit
C28 300.000 330.000 351.063 21.063 30.000
C29 No limit 50.000 55.000 5.000 No limit
C30 50.000 55.000 71.850 16.850 5.000
C31 No limit 50.000 80.000 30.000 No limit
C32 50.000 80.000 101.063 21.063 30.000
C33 No limit 100.000 110.000 10.000 No limit
C34 100.000 110.000 122.147 12.147 10.000
C35 No limit 50.000 55.000 5.000 No limit
C36 50.000 55.000 67.149 12.149 5.000
C37 No limit 10.000 11.000 1.000 No limit
C38 10.000 11.000 32.577 21.577 1.000
C39 No limit 10.000 11.000 1.000 No limit
C40 10.000 11.000 25.925 14.925 1.000
C41 No limit 50.000 55.000 5.000 No limit
C42 50.000 55.000 75.521 20.521 5.000
C43 No limit 10.000 20.000 10.000 No limit
C44 10.000 20.000 21.634 1.634 10.000
C45 No limit 5.000 10.000 5.000 No limit
C46 5.000 10.000 10.463 0.463 5.000
C47 No limit 2.000 5.000 3.000 No limit
C48 2.000 5.000 6.941 1.941 3.000
C49 No limit 0.000 76534777.065 76534777.065 No limit
C50 No limit 0.000 67103714.696 67103714.696 No limit
***** End of Output *****
Sursa: Elaborat de autor.
195
196
197
198
DECLARAIE PRIVIND ASUMAREA RSPUNDERII
Subsemnata, Oleiniuc Maria, declar, pe rspundere personal, c materialele prezentate n
teza de doctorat sunt rezultatul propriilor cercetri i realizri tiinifice. Contientizez c, n caz
contrar, urmeaz s suport consecinele n conformitate cu legislaia n vigoare.
Oleiniuc Maria
__________________
199
CV AL AUTORULUI
Studii:
1986-1997 coala medie general nr. 20 din or.Bli.
1997-2001 Universitatea de Stat A. Russo din Bli, facultatea Economie, specialitatea
Management n nvmnt i instruire economic, calificarea: manager-economist, profesor
de economie.
2004-2008 Institutul de Economie, Finane i Statistic al Academiei de tiin al Republicii
Moldova, secia doctorantur, specialitatea 08.00.05 Economie i management (n ramur).
Domeniu de interes tiinific: Managementul strategic n ntreprinderile complexului
agroalimentar din Republica Moldova.
Activitatea profesional:
2007 - prezent - lector superior, catedra Economie i Management, Facultatea Economie,
Universitatea de Stat A.Russo din Bli.
2002-2007 - asistent universitar, catedra Economie i Management, Facultatea Economie,
Universitatea de Stat A.Russo din Bli.
2000-2001 - economist, staia zonal AMU Nord.
Participri la foruri tiinifice naionale i internaionale:
Conferina tiinific internaional a tinerilor cercettori Cercetarea economic a tinerilor
savani n condiiile edificrii societii bazate pe cunoatere, Chiinu: Institutul
Internaional de Management IMI-NOVA, a.2008.
Conferina tehnico-tiinific a colaboratorilor, doctoranzilor i studenilor. Chiinu:
Universitatea Tehnic a Moldovei, 2010.
Conferina tiinifico-practic republican Dezvoltarea uman: realizri, tendine,
perspective. Chiinu: Academia de tiine a Moldovei, 2010.
Lucrri tiinifice i tiinifico-metodice publicate:
articole: 12 cu volumul total de 3,59 c.a., inclusiv 1 n reviste de circulaie
internaional, 5 la conferine naionale i internaionale.
materiale didactice: 5 note de curs, 2 problemare, 3 indicaii metodice.
Cunoaterea limbilor: limba romn (matern), limba englez (fluent), limba rus (fluent),
limba francez (mediu).
Date de contact: Universitatea de Stat A.Russo din Bli, facultatea Economie; tel. serviciu
(+373 231) 26543; e-mail: mariadodu@yandex.ru.
Nume i prenume: OLEINIUC Maria
Data i locul naterii: 12 august 1980, or.Bli
Cetenia: Republica Moldova