Sunteți pe pagina 1din 54

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN MOLDOVA FACULTATEA BUSINES I ADMINISTRAREA AFACERILOR CATEDRA MANAGEMENT

LUNGU DOINA MANAGEMENTUL APROVIZIONRII LA NTREPRINDERE (pe baza materialelor .C.S. Kenvelo S.R.L.)
TEZ DE LICEN
Specialitatea 363.1 Business i administrare

Admis la susinere ef catedr: Conf. Univ. Numele Prenumele ___________________________ _____________________ 20__

Autor: sudenta gr. BA 28 D, nvmnt cu frecven la zi Doina LUNGU __________________ Conductor tiinific: Lector univ. Natalia __________________

Chiinu - 2011 Declaraia pe propria rspundere

Subsemnata Lungu Doina Tudor, absolvent al Facultii Business i Administrarea afacerilor al Academiei de Studii Economice din Moldova, specializarea Business i Administrare, declar pe propria rspundere c teza de licen pe tema Managementul aprovizionrii la ntreprindere (pe baza materialelor .C.S. Kenvelo S.R.L.) a fost elaborat de mine i nu a mai fost prezentat niciodat la o alt facultate sau instituie de nvmnt superior din ar sau din strintate. De asemenea, declar c sursele utilizate n tez, inclusiv cele din Internet, sunt indicate cu respectarea regulilor de evitare a plagiatului: - fragmentele de text sunt reproduse ntocmai i sunt scrise n ghilimele, deinnd referina precis a sursei; - redarea/reformularea n cuvinte proprii a textelor altor autori conine referina precis; - rezumarea ideilor altor autori conine referina precis a originalului.

________________________
Numele Premulele

________________________
Semntura

CUPRINS:
Introducere....................................................................................................................................4 Capitolul I: Eena managementului arovizionrii.................................................................... 7 1.1.Managementul aprovizionrii - noiuni generale... 7 1.2. Tendine de management-achiziie..13 1.3. Profilul achizitorului modern...16 Capitolul II: Analiza activitii ntreprinderii .C.S. Kenvelo S.R.L....................................20 2.1. Prezentarea general a ntreprinderii......................................................................20 2.2. Analiza economico-financiar a ntreprinderii........................................................26 Capitolul III: Specificul aprovizionrii la ntreprinderea .C.S. Kenvelo S.R.L.................35 3.1. Procesul de aprovizionare al ntreprinderii .C.S. Kenvelo S.R.L..................................35 3.2. Descrierea partenerilor firmei..........................................................................................40 3.3. Sugestii privind mbuntirea managementului aprovizionrii la ntreprinderea .C.S. Kenvelo S.R.L..............................................................................................44 ncheiere......................................................................................................................................46 Bibliografie..................................................................................................................................48 Anexe............................................................................................................................................50

INTRODUCERE
Actualitatea temei. Complexitatea incredibil a produselor de astzi, dorina de a fi primul pe pia, producia just in time i o pia global tot mai atent la calitate i determin pe toi productorii s-i reevalueze modul n care lucreaz. Asistm la urmtoarea tendin - companiile de prim-rang au inclus printre iniiativele lor strategice i managementul aprovizionrii. Managerii acestor companii aloc resurse importante departamentului de aprovizionare, cu scopul de a gestiona i dezvolta o baz de aprovizionare care s ofere un avantaj concurenial prin mbuntirea disponibilitii, calitii, livrrii i costului total. Strategia productorilor de vrf este s realizeze o circulaie mai rapid, mai bun i mai ieftin a materialelor i informaiilor. Managerii acestor firme sunt cu adevrat angajai n atingerea excelenei, excelen care trebuie dezvoltat din interior. Cu toate c multe organizaii dispun deja de cteva elemente excelente ale unui program de management al aprovizionrii, ele reuesc rareori s integreze aceste elemente ntr-un sistem global eficient care s se bucure de acceptul tuturor compartimentelor implicate. Cele mai multe companii consider c managementul aprovizionrii constituie un avantaj strategic, generator de profituri, prin urmare studierea i implementarea acestuia n managementul general al firmei este unul din punctele prioritare pentru atingerea performanei n afaceri. n prezenta cercetare mi-am propus se demonstrez c orice firm depinde de aciunile i activitile de management aplicate la un nivel ct mai ridicat i ct mai actualizat. ncepnd cu planul de afaceri elaborat de ctre un manager i/sau echipa condus de acesta, n orice firm departamentul de management are o influen radical, elabornd strategii i modaliti ct mai complexe pentru buna funcionare a firmei respective. Fcnd un studiu de caz n cadrul firmei .C.S. Kenvelo S.R.L. Scopul meu este s demonstrez c n cadrul acestei firme cea mai mare influen o are departamentul de marketing deoarece acetia elaboreaz ideile de promovare a brandului i a noilor linii de mbrcminte aprute anual, stabilesc promoii i concursuri care s fie n avantajul clienilor etc. Aplicnd metoda chestionarului am dorit s stabilesc ct de puternic a fost apariia brandului pe piaa romneasc i ct de cunoscut este n prezent. Managementul firmelor este supus multiplelor influene ale mediului n care acioneaz. Contextul actual n care evolueaz firmele indiferent de mrime, obiect de activitate i localizare se caracterizeaz prin mutaii profunde. Anii '70-'80 au reprezentat o ruptur 4

dramatic fa de anii prosperitii glorioase ce au urmat celui de al doilea rzboi mondial. Era produciei de mas, a produselor standardizate, a creterilor i a profiturilor sigure, era ce a caracterizat sistemele de producie organizate dup modelul fordian, al benzii rulante, este de domeniul trecutului. Pentru a face fa complexitii mediului i transformrilor profunde din sistemele economice, firma a fost obligat s adopte o viziune care i depete frontierele, care i prelungete i i conexeaz obiectivele, constrngerile i oportunitile cu cele ale mediului n care evolueaz. Managementul strategic nlocuieste viziunea clasic a managementului ntors exclusiv ctre propria persoan, ctre mediul intern al firmei, devenind elementul fundamental al mentinerii i dezvoltrii firmei. Scopul lucrrii este de a studia conceptul teoretic i practic al managementului aprovizionrii; de a determina importana acestuia n cadrul ntreprinderilor, particularitile i modalitile de perfecionare a aprovizionrii n unitile economice. Scopul cercetrii a cauzat divizarea urmtoarelor sarcini: 1. abordarea teoretico-metodic a activitii de aprovizionare; 2. specificarea i analiza elementelor componente ale managementului aprovizionrii; 3. cercetarea organizrii activitii de aprovizionare; 4. analiza activitii economico-financiare a ntreprinderii .C.S. Kenvelo S.R.L.; 5. evidenierea particularitilor organizrii i desfurrii activitii de aprovizionare la .C.S. Kenvelo S.R.L.; 6. elaborarea unor sugestii de mbuntire a activitii de aprovizionare la ntreprinderea cercetat. Obiectul de cercetare l constituie societatea comercial .C.S. Kenvelo S.R.L. care este specializat n comercializarea produselor de mbrcminte. Structura lucrrii. Teza de licen cu tema dat, const din introducere, 3 capitole (fiecare a cite 3 sau 2 subcapitole), concluzii, bibliografie i anexe. Lucrarea conine 54 pagini, dintre care 44 pagini de text. Introducerea reflect actualitatea temei cercetate, obiectul cercetrii, sarcinile i scopurile tezei, metodele de analiz a lucrrii, nivelul abordrii teoretico-tiinifice a problemei i suportul metodologic. Capitolul I: Esena managementului aprovizionrii conine descrierea noiunilor generale ale managementului aprovizionrii, tendinele de management-achiziie ntlnite n mediul de afaceri, precum i profilul achizitorului modern cu calitile i abilitile solicitate fa de candidai.

n capitolul II: Analiza activitii ntreprinderii .C.S. Kenvelo S.R.L. am fcut o prezentare general a ntreprinderii, cu forma organizatoric, structura, domeniul de activitate, produsele i serviciile prestate, precum i analiza SWOT n care sunt afiate punctele tari i slabe pe care le are firma, i sunt prezentate oportuniti de dezvoltare sau pericole eventuale n derularea afacerii. n al doilea subcapitol am efectuat analiza economico-financiar a ntreprinderii cu concluziile referitoare la datele obinute. Capitolul III: Specificul managementului aprovizionrii la ntreprinderea .C.S. Kenvelo S.R.L. descrie procesul de aprovizionare al ntreprinderii cu toate trsturile generale i particularitile ntlnite. De asemenea, am efectuat descrierea partenerilor firmei i a relaiilor stabilite. n final am inclus sugestii privind mbuntirea managementului aprovizionrii la ntreprinderea .C.S. Kenvelo S.R.L. n Concluzii sunt prezentate principalele idei i sugestii referitor la tema investigat. Suportul metodologic i teoretico-tiinific. n lucrare s-a aplicat o abordare metodologic complex i sistemic, fapt care a uurat armonizarea argumentelor teoretice cu aplicaia practic a abordrii propuse. Suportul teoretic l-au constituit lucrrile autorilor strini Lock Dennis, Gerarld A. Cole, ct i a autorilor din Republica Moldova i Romnia: Banu Gheorghe, Fundtur D, Gherghe Carstea, Florea Parvu, Vladimir Balanu, Negru Ion, Ovidiu Niculescu, Ion Plumb. Pentru efectuarea tezei date am utilizat analiza i sinteza, metodele de comparaie i observaie.

CAPITOLUL I: ESENA MANAGEMENTULUI APROVIZIONRII 1.1 Managementul aprovizionrii - noiuni generale


Managementul aprovizionrii are ca obiect principal de activitate asigurarea substanei materiale pentru viitoarele procese operatorii din cadrul firmelor. Este cunoscut faptul c, n condiiile actuale meninerea unor resurse materiale n stoc, implic imobilizri financiare importante, iar lipsa anumitor repere n momentul n care ele sunt necesare desfurrii proceselor operatorii poate cauza pierderi financiare i de prestigiu, importante. Din acest motiv atingerea compromisului ntre cele dou tendine, de stocare n exces, i de micorare nejustificat a stocurilor materiale este o problem esenial pentru eficientizarea firmelor. Aprovizionarea const n totalitatea activitilor implicate de obinerea materiilor prime, materialelor, componentelor, pieselor de schimb, combustibililor, energiei necesare transpunerii n fapt a proiectelor unor produse i obinerii unor cantiti prestabilite din aceste produse. Funcionarea corespunztoare a oricrei ntreprinderi implic asigurarea la timp, n structura i volumele necesare, a resurselor de materii prime, materiale, combustibili i piese de schimb necesare derulrii nentrerupte a proceselor operatorii care fac obiectul de activitate al unei organizaii. n majoritatea situaiilor, resursele mai sus amintite trebuiesc procurate de organizaii din mediul lor extern. Eficiena activitilor de procurare, pstrare i utilizare a acestor resurse are un impact decisiv asupra indicatorilor economici de funcionare a oricrei firme. Dezideratul eficientizrii activitii globale a firmei nu poate fi atins fr o valorificare corespunztoare a produciei realizate. Acest fapt, a condus n mod logic, la diversificarea activitilor legate de desfacerea corespunztoare a produciei realizate de diferite firme, de identificarea pieelor i partenerilor care ofereau oportunitile cele mai favorabile de recuperare a fondurilor investite de ctre ntreprinderi n decursul proceselor productive i de obinere de ctre acestea a profitului care constituie scopul obiectiv al derulrii acestor procese. n condiiile specifice economiei de pia, decizia de cumprare devine tot mai complex att pentru consumatorii individuali, ct i pentru cei industriali. n acest context, marketingul a devenit unul dintre instrumentele fundamentale de eficientizare a activitilor organizaiilor. Firmele sunt prezente n general pe pia, ntr-o postur dubl, de solicitant i de ofertant, sau de vnztor i de cumprtor. Ele apar n postura de client, consumator sau utilizator n 7

vederea asigurrii elementele necesare desfurrii activitilor lor productive, i n cea de ofertant pentru a valorifica rezultatele acestor activiti, i a-i asigura astfel, condiiile financiare necesare relurii ciclurilor productive. Aprovizionarea resurselor materiale reprezint activitatea prin care se asigur elementele necesare consumului produciei, n volumul i structura care s genereze o activitate cu un profit ct mai ridicat a unitilor economice. n literatura de specialitate, ca i n practica economic sunt utilizai frecvent ca sinonimi termenii de genul: achiziionare, cumprare, aprovizionare, alimentare. [10, pag. 9] Achiziionarea reprezint o aciune de angajament financiar, de cumprare a unor resurse materiale sau produse, fiind o tranzacie monetar efectiv. Aprovizionarea are un coninut mai larg fiind doar un moment al procesului complex de aprovizionare cu materiale i echipamente tehnice. Alimentarea reprezint o aciune de finalizare a procesului de aprovizionare prin trecerea n consum a resurselor materiale aduse, sau sosite, de la furnizori. Ea se desfoar n interiorul unitii economice prin trecerea materiilor prime din depozite la punctele de prelucrare-consum n concordan cu programele elaborate n prealabil. Ea se include n sistemul logistic al unitii care include i sistemul de transport intern. Managementul aprovizionrii ca i component a funciunii comerciale a ntreprinderii asigur echilibrul ntre necesiti i disponibilul de resurse materiale ce poate fi asigurat de o ntreprindere. Activitatea de aprovizionare urmrete asigurarea complet i complex a unitii economice cu resurse materiale i echipamente tehnice sunt: calitate, cantitate, pret, timp, furnizori. n lucrarea lui Banu i Fundtur [1, pag 17], autorii precizeaz o serie de activiti specifice, menite s contribuie la atingerea acestui obiectiv. 1). Identificarea i stabilirea volumului i structurii materiale i energetice necesare desfurrii, la parametrii proiectai ai activitii de ansamblu a unitii economice, n primul rnd a celei productive; 2). Fundamentarea tehnico-economic a planului strategic i a programelor de asigurare material i energetic a unitii; 3). Dimensionarea consumurilor materiale i energetice ca baz de fundamentare a necesitilor concretizat n elaborarea de consumuri specifice analitice, a cror adoptare permite prevenirea consumului iraional i a risipei de materiale i energie; corespunztoare calitativ, la locul i termenele solicitate i cu un cost minim. Cele cinci elemente-cheie n aprovizionarea unei firme

4). Dimensionarea pe criterii economice a stocurilor i a cantitilor economice de comand pentru diversele tipuri de resurse materiale utilizate n cadrul organizaiei; 5). Elaborarea de bilanuri materiale i energetice care s reliefeze modul de folosire a resurselor ca i forma concret de regsire a acestora pe parcursul fabricaiei; 6). Alegerea furnizorilor care prezint condiiile cele mai avantajoase de ofert i asigur garanie n vederea livrrilor pe termen scurt i lung; 7). Concretizarea relaiilor cu furnizorii alei prin negociere, emiterea de comenzi i ncheierea de contracte; 8). Urmrirea operativ a derulrii contractelor de aprovizionare, ntocmirea fielor pe furnizori; 9). Asigurarea condiiilor normale de primire-recepie a partidelor de materiale sosite de la furnizori; 10). Stabilirea anticipat a spaiilor de depozitare, dotarea lor cu mobilier adecvat, organizarea intern a fluxurilor de circulaie, alegerea sistemelor eficiente de depozitare, efectuarea operaiilor de dezasamblare i de depozitare, aranjare a resurselor materiale n magazii i depozite; 11). Organizarea raional a sistemului de servire ritmic cu resurse materiale a subunitilor de consum ale ntreprinderii, n strict concordan cu cerinele acestora, cu programele de fabricaie care au stat la baza elaborrii celor de aprovizionare; 12). Controlul sistematic al evoluiei stocurilor efective n raport cu limitele stabilite pentru eliminarea efectelor negative ale fenomenelor de lips a materialelor din stoc, respectiv de suprastocare; 13). Urmrirea i controlul utilizrii resurselor materiale i energetice pe destinaiile de consum. Organizarea conducerii activitii de aprovizionare presupune mai multe momente: a)formularea scopului i funciilor compartimentului de aprovizionare. n acest sens, agenii de aprovizionare particip la: formularea politicii firmei n domeniul aprovizionrii; investigarea pentru descoperirea unor materiale noi, care pot contribui la reducerea costului, la mbuntirea calitii produselor fabricate. Toi agenii specialiti au ca obiectiv studierea condiiilor specifice activitii economice din ntreprindere, precum i situaia pieelor. Ei colecteaz informaii cu privire la sursele de aprovizionare, preurile practicate pe diferite piee i disponibilitile care exist. Ei particip la 9

stabilirea condiiilor de desfurare a procesului de aprovizionare prin alegerea furnizorilor, lansarea comenzilor, urmrirea realizrii acestora, inerea evidenei materialelor aprovizionate. b)elaborarea politicii de aprovizionare practicat de firm n ceea ce privete cantitatea de aprovizionat, preurile, modul de alegere a furnizorilor i a formelor de aprovizionare, care pot fi de tipul: aprovizionare, pe msura apariiei nevoilor de consum ; aprovizionare pe o perioad determinat; aprovizionare anticipat, n funcie de conjunctura pieei; aprovizionare frecvent cu cantiti mici (n perioadele de mare instabilitate a preurilor); aprovizionare speculativ; aprovizionare cu materii prime (ex. petrol, cupru, cositor, bumbac, cafea, zahr etc.) pentru care exist burse de mrfuri. c) organizarea propriu-zis a compartimentului de aprovizionare, stabilirea statutului acestuia, respectiv a poziiei ocupate de acesta n structura organizatoric a firmei. d) stabilirea formelor i metodelor concrete pentru ntocmirea documentaiei specifice, a metodelor de achiziionare a materialelor necesare produciei, a metodelor de alegere a furnizorilor, de lansare a comenzilor, de urmrire a livrrilor i de eviden a acestora. Organizarea aprovizionrii tehnico-materiale trebuie astfel condus, nct sa contribuie la: [7, pag 216] asigurarea complet, complex i la timp a firmei cu resursele materiale necesare; asigurarea condiiilor optime de depozitare a resurselor materiale; alimentarea raional a unitilor consumatoare cu resursele materiale necesare; utilizarea raional a resurselor materiale, astfel nct s se respecte normele de consum stabilite i stocurile de producie determinate. n practic, pentru ndeplinirea acestor cerine ce stau n faa compartimentului de aprovizionare, programarea aprovizionrii, aprovizionarea propriu-zis i depozitarea resurselor materiale, conducerea firmei poate adopta organizarea aprovizionrii tehnico-materiale dup unul din urmtoarele sisteme: 1. sistemul funcional 2. sistemul de organizare pe grupe de materiale 3. sistemul de organizare n funcie de destinaia de consum 10

4. sistemul mixt de organizare a compartimentului de aprovizionare. Conform sistemului funcional de organizare a compartimentului de aprovizionare, activitile sunt grupate funcional pe urmtoarele sectoare: sectorul de programare; sectorul de materiale; sectorul depozite de materiale. Sectorul de programare a aprovizionrii tehnico-materiale se ocup de ntocmirea propriu-zis a programului de aprovizionare, de stabilire a graficelor de alimentare a seciilor, atelierelor i locurilor de munc cu resurse materiale i organizeaz evidena aprovizionrii. Sectorul de materiale se organizeaz n funcie de nomenclatorul de materiale i are ca obiectiv principal activitatea operativ de aprovizionare propriu-zis a seciilor, atelierelor i locurilor de munc, innd cont de graficele date de sectorul programare. Sectorul depozite se ocup de recepia i pstrarea materialelor i a produselor, de pregtirea acestora pentru a fi transmise n producie sau la beneficiari. Avnd n vedere caracteristicile organizatorice ale sistemului funcional, rezult c acesta se poate aplica atunci cnd unitatea economic folosete o gam redus de materiale, de asemenea, trebuie s se aib n vedere faptul c, prin separarea activitilor pe cele trei sectoare, pot s apar situaii de dispersare a responsabilitilor privind aprovizionarea tehnico-material, cu implicaii negative asupra desfurrii procesului de producie. Strategii de aprovizionare Trsturile de baz ale politicii de aprovizionare n condiiile specifice nceputului de mileniu trei, pot fi sintetizate dup cum urmeaz: Realizarea produciei destinate livrrii exact la momentul potrivit; Managementul calitii totale; Restrngerea gamei de furnizori; Promovarea unei furnizri, pe ct posibil, continue; nfiinarea unor asociaii de tip parteneriat cu furnizorii.

Aceste direcii de aciune ncearc s diminueze intensitatea conflictelor din cadrul canalelor de marketing, punnd cu preponderen accentul pe colaborare i diminund semnificativ relaiile de adversitate. Ca politic de aprovizionare, se adopt tot mai mult metoda cumprrii dintr-un numr redus de surse, pe ntreaga durat de via a unei pri, renunndu-se la achiziiile dintr-un numr mare de surse. Acest lucru a avut repercusiuni asupra pieei furnizorilor. Cumprtorii de 11

talie mare, sau cei care dein o poziie de monopol, trebuie s fie ateni c, atunci cnd fac o achiziie important, pot provoca efecte majore asupra pieei furnizorilor. Situaia obinuit pentru un furnizor de talie mare, este cea denumit n literatura de specialitate oligopol bilateral care nseamn dominarea pieei de ctre un numr mic de furnizori puternici i un numr mic de clieni puternici. Pentru stabilirea condiiilor de achiziie (specificaii, cantiti, livrri, preuri) se recurge la negociere. Strategiile de aprovizionare au fost clasificate de Corey n 1978 n trei grupe: [8, pag 68] 1).Negocierea pe baza costului; 2).Negocierea pe baza pieei; 3).Licitaia. Aceste strategii se deosebeau ntre ele prin intermediul urmtoarelor elemente: - modul de stabilire a preului; - gama de produse care trebuie achiziionat (larg sau restrns) - numrul i tipul furnizorilor care trebuiesc contactai; - modul de determinare a raportului pre-cantitate (incluznd aranjamentele de mprire a riscului i forma sub care sunt solicitate cererile de ofert); - strategia de negociere care variaz mult de la o categorie la alta. Alegerea furnizorilor nu are n vedere doar selectarea tipului i a numrului de surse, ci implic cldirea unui ntreg sistem de surse, n care furnizorii au diverse roluri (de exemplu dezvoltarea tehnic i controlul preului). Factorii care trebuie luai n considerare sunt: a).Disponibilitatea pe termen lung a mrfurilor cerute de la furnizori; b).Comparaia dintre sursele indigene i cele strine; c).Raporturile dintre distribuitori i productori; d).Aspecte legate de bani i de cantitile livrate. Atunci cnd un productor dorete s-i retrag produsul de pe pia, clientul lui este nevoit, la rndul su, s-i repoziioneze cererea pe pia, ceea ce reprezint o inversare a tradiionalei relaii client-furnizor, fenomen care ar putea deveni predominant n condiiile adncirii crizei de materiale. n anii '80, exista tendina de a apela la o surs unic de aprovizionare pentru marea majoritate a subansamblelor i materialelor. Aceast tendin a fost urmarea adoptrii pe scar larg a metodelor cunoscute sub denumirea just in time (JIT), n domeniul planificrii i urmririi produciei i stocurilor. n cadrul acestei abordri este obligatoriu ca bunurile livrate s se conformeze standardelor i specificaiilor, fr a mai fi nevoie de inspecii amnunite efectuate de client. 12

Furnizorii trebuiesc tratai ca extensii ale clienilor lor, fiind la curent cu inteniile i planurile de viitor ale acestora, cu problemele legate de preuri, calitate sau livrare, vzute ca probleme comune i rezolvate spre binele ambelor pri. Elementele mai sus amintite las tot mai puin loc concurenei dintre doi sau mai muli furnizori, ajungndu-se la adoptarea pe scar larg a aprovizionrii din surs unic pentru majoritatea reperelor.

1.2 Tendine de management-achiziie


Noiunile date subneleg schimbri, evoluii i tendine. Ca regul general, ele au fost declanate i sunt n cea mai mare parte a cazurilor definite de nevoile pieei. Benchmarking-ul s-a stabilit n achiziie dar aproape numai pentru marile ntreprinderi. Se compar prestaiile propriei societi, n domeniul respectiv, cu acele ale unei alte ntreprinderi din aceeai bran sau din brane diferite. Comparaia se face la nivelul cel mai bun din clas; se dorete astfel s se profite de cunotinele (know-how-ul) ntreprinderilor de vrf. n prima faz n Benchmarking au fost implicai concurenii ceea ce pare logic dat fiind c aceasta permite indicii noi asupra a ceea ce este mai bine de fcut. Comparabilitatea datelor nu exist ntotdeauna naintea derulrii faptelor.[6,pag 11] Controlling nseamn stabilirea unui raport direcionat, precis i clar i evaluarea prestaiilor i costurilor. Cifre indicatoare ca evoluia preurilor de achiziie (indice de pre) i termene de livrare, timpul necesar pentru lansarea anunului de comand, durata medie de reaprovizionare etc. sunt exemple de controlling n gestiunea aprovizionrii. Surse globale (global sourcing) nseamn aproximativ aprovizionare mondial, adic lumea este o mare pia de aprovizionare care nglobeaz toate pieele. Se caut n lumea ntreag cele mai bune produse sau servicii n materie de calitate, costuri i termene. Nu trebuie s se uite n acest context distanele uneori mari ntre furnizor i client (sunt necesare stocuri de siguran mai mari), diferenele lingvistice i culturale ca i condiiile documentelor de aprovizionare (norme, dimensiuni, etc.). Make or buy este noiunea pentru ntrebarea fundamental a cumpra sau a produce tu nsui? Dac producia intern este mai avantajoas dect achiziia extern, problema nu se mai pune. Dar ce este de fcut dac ntreprinderea nu este deloc echipat pentru fabricaie? Aspectele de know-how sunt determinante pentru luarea deciziei. Outsourcing semnific transferul de domenii de producie care nu au o importan primordial sau alte domenii ale ntreprinderii. O activitate sau o prestaie efectuat pn acum 13

la nivelul intern al ntreprinderii este atribuit n exterior, prestaia este cumprat de un furnizor (ex. materiale de birou). Target costing este practicat de ntreprinderile care depun o lupt dur pentru vnzri. Preul de pia realizabil este fixat dinainte ca i beneficiul dorit. Toate cheltuielile trebuie sa se situeze n limitele fixate. Aceasta nglobeaz i preurile de achiziie. Calitate-TQM, Total Quality Management, este un indicator cu care un produs sau o prestaie de servicii ndeplinete ateptrile clientului. Cu TQM toat ntreprinderea se concentreaz asupra clientului: toate eforturile i resursele se dirijeaz spre satisfacerea clientului i deci spre creterea succesului propriu. Baza pentru TQM este reflexia n proces: fiecare lucru mplinit este neles ca un proces, cu introducere (furnizor) i rezultat (client). Noiunile creare de valoare adugat , lan de valoare adugat i supply chain sunt strns legate. Achiziia se integreaz ca aciune unic (static) n sarcina i n relaia permanent a unui proces constant i n special, n raport cu achiziia orientat ctre producie. Sarcina sa const aici n a aduce o contribuie pe ct posibil important la lanul de valoare adugat. Achiziia trebuie s conceap mai nou politica furnizorilor. Adic s considere sub aspecte total noi furnizorul care din ntmplare pare cel mai avantajos. Tendinele sunt urmtoarele:[6, pag.12] Achiziie de sisteme complete. Integrarea achiziiei i furnizorilor n dezvoltare Aprovizionarea sincronizat cu producia Coordonare clar ntre planul de producie i achiziia operaional Acorduri privind calitatea, cantitatea i termenul Kanban Descrcarea propriei producii n domeniile unde piaa subcontractanilor poate produce mai repede i mai ieftin Orientarea precis a know-how-ului Volume ale loturilor mai mici, termene de livrare cele mai scurte posibile Aliane cu furnizorii-cheie, reducerea numrului de furnizori Implicarea furnizorilor n TQM Transparena derulrii, certificarea reciproc Aprovizionarea orientat asupra preurilor pieei. Studiul permanent al pieei de aprovizionare Optimizarea informaiei i comunicrii 14

Activitile industriale i comerciale sunt orientate n special asupra vnzrii. Fabricarea de produse corespunztoare orientate spre nevoi i cu costuri avantajoase poate favoriza vnzrile. Piaa, deci cumprtorii decid dac acest obiectiv poate fi realizat. Achizitorii n industrie sau artizanat sunt n general cumprtori de bunuri de investiii n timp ce domeniul privat diversificat cere att bunuri de consum ct i bunuri de investiii. Ei urmresc s obin marfa dorit, prestaia sau investiia la cel mai corect raport pre/calitate. Faptul c importana achiziiei este astzi recunoscut se datoreaz n special achiziiei de ctre rile industrializate din exterior a mai mult de jumtate din cifra de afaceri, deci nu mai produc ele nsele. Propria valoare adugat n ntreprindere a sczut n aceste ri de la circa 80% n anii 50 la aproape 70%. [4, pag. 12] Achiziia eficient este deci determinant; ea poate contribui la beneficii. Dar nu este vorba numai de cele cteva procente de rabat suplimentar ci de o serie de aspecte: evitarea cheltuielilor inutile, ceea ce cere specificaii clare i analiza nevoilor reale i necesare. Toate elementele cerute sunt necesare, indispensabile sau o soluie mai simpl n-ar fi mult mai avantajoas? calitile cerute, sunt ele ntr-adevar necesare sau sunt prea ridicate? Aceste ntrebri conduc la analiza valorii, la adevrata colaborare a unei achiziii calificate i n special la sistematica unei bune aprovizionri. Achiziiile judicioase aduc fiecrei economii naionale o contribuie determinant n lupta contra srcirii i pentru o exploatare economic a resurselor. i aceasta att n domeniul serviciilor de stat, ale puterii publice, ale administraiei, n comer sau industrie. Achiziiile inutile sau prea oneroase antreneaz o scdere a ctigului de productivitate. Aceast constatare deschide prin consecin anse n toate domeniile ntreprinderii care printr-o achiziie judicioas i asigur o vnzare eficace. Marketingul aprovizionrii i relaiile inovatoare client-furnizor-subcontractant n sensul time to market devin o ans n contextul dificil al globalizrii. Considernd relaia furnizorclient se observ c cei doi sunt aezai n aceeai barc. Dac ei sunt aezai fa n fa ei privesc n direcii diferite, dar ei viseaz amndoi acelai scop: o afacere comun. Ateptrile lor sunt totodat orientate asupra acelorai criterii, respectiv: pre eficacitate calitate serviciu 15

Pentru manager definiiile urmtoare. Achiziia

este util s se considere din punct de vedere practic aspectele i

nu semnific dispoziia sau cererea de marf sau redactarea unei comenzi, a

achiziiona nglobeaz toat paleta prospectrii pieei, cererii i evalurii ofertelor, a proceselor de decizie de elaborare a contractului, a controlului comenzii i a aprecierii livrrilor. Dispoziia poate fi specific clientului atunci cnd materialul este pus la dispoziie pe baza unei comenzi a clientului, previzional dac dispoziia se face asupra stocurilor ( piese cu lung durat de aprovizionare), i dac este cazul unui consum continuu care evit o programare lot cu lot. Logistica nseamn la origini punerea la dispoziie i utilizarea mijloacelor n scopuri militare. Aceast noiune desemneaz nainte de toate procesele n domeniul transportului i traficului. Doctrina de management american a utilizat aceast noiune pentru aplicaii mai extinse. Aa a fost ntrebuinat de muli ani n logistica distribuiei n marile ntreprinderi pentru a desemna expedierea produselor finite ctre comerciani respectiv clieni. Gestiunea stocurilor (securitatea aprovizionrii) ca i transportul intern al ntreprinderii fac parte din logistica intern a ntreprinderii.

1.3 Profilul achizitorului modern


Prin modern se nelege achizitorul calificat care contribuie ntr-o msur important la succesul ntreprinderii. Condiia este de a stpni meseria n achiziie ca parte a activitii ntreprinderii. Formarea este unul din aspecte. Bunele cunotine din alte domenii, ca producia, comer, marketing, etc. sunt din ce n ce mai importante deoarece succesul general al unei ntreprinderi nu este numai suma diferitelor activiti, ci colaborarea lor optimal. Metoda de analiz a valorii reprezint o sarcin important a achiziiei. n acest scop sunt necesare cunotine detaliate asupra pieei: preul diferitor materiale i metode de fabricaie preurile i evoluia preurilor n diferite piee i ri noi evoluii i tendine noi metode de producie etc. O sarcin important care revine achizitorului este aceea de a transmite echipei de analiz a pieei acestei informaii asupra pieei de aprovizionare n scopul de a obine sugestii pentru

16

ameliorare, respectiv modificarea produsului existent sau pentru dezvoltarea produselor sau creterea productivitii n fabricaie. Pentru ca achizitorul s poat acumula astfel de cunotine asupra pieei el trebuie s colaboreze intens cu furnizorii i s profite de cunotinele lor tehnice. Fcnd pe furnizori s participe la cutarea alternativelor posibile (avantajoase), el i implic n efortul su de analiz a pieei. Numai asocierea unor furnizori care aduc idei, sugestii i propuneri utilizabile i care sunt gata s colaboreze la examenul de analiz a valorii va fi benefic n aceast aciune. Pe de alt parte, integrarea furnizorilor neexperimentai n analiza valorii poate da, unuia sau altuia, sugestii pentru un examen de valoare mai riguros. Pentru ca aprovizionarea s se poat integra cu succes ntr-un proiect de analiza valorii, achizitorii trebuie s aib spirit de echip, adic s fie capabili de a lucra n comun. Achizitorii sunt uneori orientai ctre comer; o colaborare fr prejudeci cu tehnicieni, a nelege modul lor de gndire i discuie, sunt indispensabile. Fiecare post de colaborator necesit o descriere precis a postului. Aceasta nglobeaz n primul rnd sarcinile principale i secundare. Descrierea postului este o condiie pentru o gestiune eficace i o apreciere corect a colaboratorilor. Profilul exigenelor sau personalitii reiese din descrierea postului adic ceea ce se cere acestui post. Trebuie s se disting n acest context ntre profilul prestaiei (profesional) i profilul persoanei, profilul personalitii. Exigenele clasice puse unui bun achizitor sunt:[6,pag. 16] cunotine asupra pieei i cunotine profesionale profunde, pe de o parte n ceea ce privete achiziia (metode, sitematic, legile, etc.) i pe de alt parte n ceea ce privete ntreprinderea. Acest ultim aspect se refer la cunoaterea exigenelor produselor, produciei, marketingului, precum i ateptrile privitoare la evoluie. Bune cunotine de limbi importante pentru pieele prospectate sunt din ce n ce mai importante i indispensabile n epoca globalizrii. Pe lng cunotinele profesionale extinse, sunt importante o serie de faculti particulare. Facultatea de gndire, analitic i logic Facultatea de dispoziie i decizie Mobilitate i iniiativ. Pe lng cunotinele profesionale i capacitile particulare, sunt dorite caliti care fac parte din personalitate, ca: 17

Prezentare corect Comportament bun tiin de a se impune Ambiios i performant Cinstit Intuitiv Cu contiina responsabilitii Demn de ncredere n legtur cu funcia important a achiziiei n industrie, achizitorul va fi din ce n ce mai mult co-responsabil pentru schimbrile tehnologice din propria ntreprindere. Pe lng capacitile clasice i diverse ale responsabilului cu achiziia, alte noi faculti care depesc simpla alegere i ntreinere a furnizorului capt tot mai mare importan. Cu ct colaborarea ntre responsabilii aprovizionrii i cei ai marketingului, dezvoltrii i produciei este mai bun, cu att mai mari vor fi ansele de success pentru ntrerpindere. n legtur cu schimbrile tehnologice, achizitorul trebuie s fie capabil s integreze n ntreprinderea sa pe subcontractanii convenabili prin aliane de dezvoltare. El cunoate destul de bine structura preului pentru a face o bun alegere ntre aprovizionarea intern i cea global. El vegheaz ca furnizorii s primeasc specificaii ct mai transparente nc de la cererea de ofert pentru noile dezvoltri care nu au nc fixate preurile i termenele. El trebuie s gndeasc n termeni de proces i nu de structur. Pentru mrfurile fr probleme el are grij ca serviciile interne s ordone direct furnizorilor, pe ct de posibil electronic pe baz de contract-cadru. Activitatea achizitorului este deci necesar n special pentru inovri. Competitivitatea internaional este un proces dinamic cu parteneri comerciali avnd aceleai idei. Graie inovrilor creative ale pieei de aprovizionare, poziia propriilor produse se ntrete. Inovrile creative se modific cu rapiditate. Ele antreneaz noi succese, noi progrese, noi superioriti. Un optimism realist servete dezvoltrii curajului n general i curajului de a risca pai n necunoscut cu parteneri comerciali avnd aceleai idei. Inovarea creativ cere o gndire de perspectiv a achizitorilor creativi. Numai n acest mod problemele viitorului vor fi rezolvate n echip. Pentru a garanta viitorul ntreprinderii, potenialul de dezvoltare a unor buni furnizori este foarte important. Trebuie stimulat gestul riscului prin relaii de parteneriat. Raportul pre-calitate

18

trebuie conceput ct mai bun posibil prin negocieri nct inovrile s conduc la scderi de pre. Productivitatea i creativitatea furnizorilor determin importana relaiilor comerciale. Antreprenorii performani au noi exigene pentru achizitorii strategici. n acest context este vorba de:[7, pag. 230] A ncuraja gndirea i aciunea strategic A stimula echipe de calitate i idei pentru a mobiliza potenialul intelectual A forma moduri de conducere n cooperare i sarcini clare ale achizitorilor care acioneaz pe proprie responsabilitate. O atitudine pozitiv fa de spiritul de echip este determinat pentru toi partenerii. Achizitorii strategici moderni gndesc pozitiv. Ei recunosc raportul ntre optimism i cretere.

19

CAPITOLUL II. DESCRIEREA ACTIVITII NTREPRINDERII .C.S. Kenvelo S.R.L. 2.1 Prezentarea general a ntreprinderii
Kenvelo este o companie internaional, de origine ceh, cu o extindere rapid a tuturor brand-urilor sport-wear n Europa Central, avnd ca manageri executivi pe Dahan i Giorgio Margutti. Istoria sa a nceput n 1989. Kenvelo opereaz cu 270 magazine din 19 ri ale lumii. Noua colecie Kenvelo se lanseaz de 2 ori pe an i reflect ultimele tendine n mod ale sezoanelor respective: colecia primvar / var i toamn / iarn. Colecia de baz Kenvelo e permanent mbogit de noi elemente, precum lenjerie intim, ceasuri sau parfumuri, bijuterii.Evoluia brand-ului are ca punct de pornire deschiderea n 1989 la Praga a unei organizaii care se intituleaz Himis jeans al crei logo era YES. n anul 1996, brand-ul se schimb n Kenvelo, n limba ceh Kenvelo nsemnnd YES (ken), AND (ve), NO (lo), iar logo-ul rmne neschimbat. Abia n 2001 se introduce un alt logo, care este meninut i astzi: Kenvelo anywhere. Produsele coleciei pot fi recunoscute dup urmtoarele sigle: Kenvelo, KVL, K, Lamalo, BKriz Wear i D&D. Din 2002, compania Kenvelo i lrgete aria de activitate, deschiznd la Bratislava un Kenvelo Fashion Caf. n 2004, compania a fost principalul dressmaker pentru echipele Jocurilor Olimpice de la Atena. Kenvelo SA este o companie ceha de mbrcminte, fondat de Dany Himi si David Dahan n 1991. Himi a intrat n lumea modei prin vnzarea de tricouri n centrul oraului Praga, ntr-o zi calduroasa de vara. Observnd potenialul acestei industrii l-a cooptat pe prietenul sau David Dahan n afacere. La nceput cei doi prieteni au dezvoltat un lan de mbrcminte ieftin, n special bazat pe blugi, numita Himis Jeans, pe care l-au extins rapid n Slovacia i Germania. n 1996, din dorinta de a-i dezvolta afacerea i de a face diferena pe piaa modei, Himi a decis s ntemeieze un nou brand, n felul acesta venind n ntmpinarea cerinelor clienilor si. Kenvelo, denumirea noului brand nsemn n ebraica da-i-nu, reflectnd greutatea cu care managerii firmei au czut de accord asupra unui nume. Cu o echipa de designeri la Praga, Kenvelo i-a inceput producia n Turcia, urmat de deschiderea unor noi puncte de lucru n China, India, Pakistan, Coreea, Romnia, Polonia i Cehia. Bucurndu-se de un mare succes n rndul tinerilor, Kenvelo i-a extins rapid vnzrile n Europa Centrala i de Est, precum i n Orientul Mijlociu. Unele dintre cele mai importante piee pentru Kenvelo au fost cele din Romnia, Ungaria, Croaia, Israel sau Rusia. Aici au fost deschise magazine ale companiei mama sau n sistem de franciza. 20

Kenvelo are momentan o reea de peste doua mii de magazine, n Cehia, compania fiind cea de-a doua reea de vnzare cu amnuntul dup Tesco. Cu o oferta bogat de produse, de la pantaloni, fuste, bluze sau geci la nclminte i accesorii, Kenvelo se adreseaz n primul rnd tinerilor, fete i biei, cu vrste cuprinse ntre 15 i 30 de ani, ct i copiilor, pentru care a creat linii speciale. Kenvelo a intrat pe piaa Republicii Moldova n luna iunie 2008, cu forma juridic de organizare: Societatea cu Rspundere Limitat, cu numrul de identificare de stat i codul fiscal (IDNO): 1008600031403. [anexa nr. 2] Documentele de autorizaie, certificatul de nregistrare i certificatul de origine sunt anexate la sfritul acestei lucrri. Motto-ul Kenvelo este moda i calitate la cel mai bun pre, brandul dorind s-i pun amprenta n lumea modei, inspirnd tinerii cu noile tendine i stiluri. Kenvelo are n Romnia peste 40 de magazine, amplasate n orae cu peste 100 000 de locuitori, pe arterele principale sau n centrele comerciale. n 2009 Kenvelo, lanseaz noi linii de colecii, respectiv SUXESS, SIA MIA i ELEMENTS care aduc pe pia un nou stil care se adreseaz tuturor genurilor de cumprtori. Societatea este organizat pe urmtoarele departamente : Departament marketing; Departament resurse umane; Departament vnzri; Departament financiar/contabil; Departament IT; Departament logistic/distribuie. Diagnosticul financiar const ntr-un ansamblu de instrumente i metode care permit aprecierea situaiei financiare i a performanelor unei ntreprinderi. Scopul diagnosticului financiar este de a aprecia situaia financiar a ntreprinderii. Pe baza acestui diagnostic are loc elaborarea unei noi strategii de meninere i dezvoltare n mediul specific economiei locale. n sens general, finalitatea diagnosticului financiar const n oferirea de informaii financiare att celor din interiorul ntreprinderii, ct i celor interesai din afara acesteia. Cnd problema diagnosticului este pus din interiorul ntreprinderii (diagnostic financiar intern) utilizatorii pot fi conductorii, acionarii actuali sau salariaii. Obiectivul urmrit n acest caz este de a detecta eventuale situaii de dezechilibru financiar i de a adopta noi decizii de gestionare a ntreprinderii. Aceste decizii se bazeaz pe identificarea originii i cauzelor

21

dezechilibrelor, pe de o parte, iar pe de alt parte, pe stabilirea msurilor de remediere a dezechilibrelor. Cnd problema este pus din exteriorul ntreprinderii (diagnostic financiar extern) utilizatorii pot fi analitii financiari, acionarii poteniali, organisme bancare i financiare sau chiar statul. Obiectivul urmrit este capacitatea financiar a ntreprinderii de a genera profit, capacitatea ntreprinderii de a-i onora obligaiile pe termen scurt sau lung (lichiditatea i solvabilitatea ntreprinderii), precum i valoarea ntreprinderii. De cele mai multe ori utilizatorii externi au nevoie de un diagnostic financiar fie pentru acordarea de credite ntreprinderilor (n special bncile), fie pentru luarea deciziilor de ptrundere n capitalul unei ntreprinderi (acionari poteniali sau alte ntreprinderi). Att analiza pe plan intern ct i cea extern au ca obiectiv aprecierea performanelor ntreprinderii i a riscurilor la care aceasta este pus i urmresc: analiza rentabilitii; analiza riscului i analiza valorii ntreprinderii. De obicei, diagnosticul este efectuat numai n caz de grave dificulti sau cnd cineva cere o astfel de lucrare. Independent de rezultatele nregistrate de ntreprindere sau de desfurarea evenimentelor, elaborarea unui diagnostic financiar trebuie s aib loc periodic. Diagnosticul financiar identific factorii favorabili si nefavorabili care vor afecta activitatea viitoare a ntreprinderii. De cele mai multe ori informaiile diagnosticului financiar trebuie completate cu informaii referitoare la mediul extern al ntreprinderii (starea economiei, a sectorului de activitate), informaii referitoare la potenialul tehnic i uman, potenial comercial i juridic, managementul ntreprinderii (informaii dependente de ntreprinderi). Toate aceste elemente influeneaz performanele financiare ale ntreprinderii determinnd, n final, competitivitatea acesteia. Folosind metode i tehnici specifice, diagnosticul financiar permite aprecierea situaiei financiare trecut i actual, pe baza informaiilor furnizate pentru luarea deciziilor de ctre conducere acesta vizeaz viitorul. Informaiile necesare pentru efectuarea diagnosticului financiar sunt preluate din situaiile financiare simplificate care cuprind: bilanul, contul de profit i pierdere, anexa la bilan. Indicatorii sunt expresia eficienei i performanei activitilor economico - financiare previzionate i/ sau realizate.Aceti indicatori se pot calcula la nivel de firm, fie la nivel de centre de responsabilitate sau centre de cost. n funcie de rezultatele obinute prin tabloul indicatorilor economici se pot lua decizii pentru realizarea obiectivelor generale ale firmei. Analiza contului de profit i pierdere cuprinde un set minim de informaii ,i anume: 1.veniturile din activitatile curente; 22

2. rezultatul activitatii de exploatare; 3. costurile de finantare; 4. partea din profit sau pierdere aferenta ntreprinderilor asociate si n participatie contabilizata prin metoda punerii n echivalenta; 5. cheltuielile cu impozitul pe profit; 6. profitul sau pierderea activitatii curente; 7. elemente extraordinare; 8. interesul minoritar; 9. profitul net sau pierderea neta a perioadei.

Director general 1 persoan


Departamentul de vnzri i marketing 2 persoane

Departamentul financiar 5 persoane

Departamentul de lege 1 persoan

Departamentul HR 1 persoan

Departamentul IT 2 persoane

Departamentul administrativ 2 persoane

Meneger de finane 1 persoan

Manager de marketing i vnzri 1 persoan

Avocat 1 persoan

Manager HR 1 persoan

Manager IT 1 persoan

Asistent administrativ 1 persoan

Secretar 1 persoan

Contabl ef 2 persoane

Specialist n marketing i vnzri 1 persoan

Inspector HR 1 persoan

Asistent IT 1 persoan

Asistent de contabil 2 persoane

Figura 2.1. Structura organizatoric a ntreprinderii .C.S. Kenvelo S.R.L. Sursa: Departamentul administrativ Kenvelo. Departamentul financiar are in componenta 4 contabili si Directorul Financiar. Se ocupa cu inregistrarea facturilor, platile catre furnizori, verificarea inregistrarii vanzarorilor corect in contabilitate. Departamentul Marketing si vanzari se ocupa de implementarea strategiilor de Marketing, grafica, productie, informarea magazinelor ,studierea vanzarilor prin studierea rapoartelor specifice, comanda marfa, creaza pretul.

23

Departameul legal se ocupa cu intregistrarea contractelor, inlesnirea relatiilor dintre proprietarii spatiilor si firma Kenvelo, alte probleme legale. Departamentul HR se ocupa de salarizare, personal, protectia muncii, etc. Departamentul IT se ocupa cu defectiunile tehnice care apar in magazine precum si implementarea unor programe informatice specifice. Departamentul administrativ se ocupa cu depunerea declaratiilor, stabilirea intalnirilor, colectarea banilor de la magazinele care nu au contract de colectare. Managementul n cadrul firmei este unul participativ. Deciziile se iau printr-o consultare activ cu personalul. Sunt organizate edine n mod curent i cu regularitate, n fiecare zi de luni a sptmnii. La edine se discut problemele firmei, planurile de aciune. Directorul, care este i proprietarul afacerii, ncurajeaz personalul s furnizeze observaiile, analizele, sugestiile i recomandrile referitoare la dezvoltarea afacerii. Pe parcursul evoluiei companiei s-a fundamentat importana stabilirii viabilitii fiecrui post individual prin descrierea postului. n descrierea postului se indic sarcinile, obiectivele i responsabilitile postului, competenele necesare pentru ocuparea postului i relaiile postului cu celelalte posturi din grupul de munc. Odat stabilite posturile, s-a determinat dac postul trebuie s fie simplu (ct mai puine sarcini) sau s fie mai complex. Managerul firmei a aderat la tendina actual de lrgire i mbogire a postului. Unitatea de baz n organizaie o reprezint sarcina individual. Sarcinile sunt determinate n urma analizrii funciilor necesare operrii afacerii. O sarcin este de obicei ndeplinit de un singur angajat, dar circumstanele oblig angajaii firme .C.S. Kenvelo S.R.L. s lucreze n echipe, de exemplul atunci cnd se lucreaz la proiecte. Analiza SWOT. Analiza SWOT ncepe prin efectuarea unui inventar a calitilor i slbiciunilor interne n organizaie. Apoi sunt notate oportunitile i riscurile externe care pot afecta ntreprinderea, n baza pieii i mediul nconjurtor. Pentru a efectua o diagnosticare a eficienei economice a ntreprinderii este necesar de a reprezenta analiza SWOT a acesteia care i propune analiza fenomenelor i proceselor economice din mediul intern i extern al ntreprinderii sub patru aspecte: puncte tari (Strengths), reprezentnd atuurile i performanele ntreprinderii; puncte slabe (Weaknesses), care reflect slbiciunile ntreprinderii, deficienele n activitatea ntreprinderii; oportunitile (Opportunities), constnd n identificarea soluiilor de valorificare a potenialului ntreprinderii; riscuri (Threats),constnd n identificarea factorilor ce influeneaz negativ, avnd drept scop

24

selectarea problemelor existente, dezvoltarea i propunerea de alternative i soluii n rezolvarea lor. Puncte tari: n cadrul companiei .C.S. Kenvelo S.R.L. activeaz o echip format din specialiti n domeniul de care sunt responsabili; Firma i-a creat o reputaie n rndul firmelor cu aceeai activitate, precum i n rndul clienilor; Clienii sunt ntreprinderi mari, de pe tot teritoriul Republicii Moldova; ntreprinderea are parteneri de ncredere, cu un renume mondial; Calificarea personalului are loc permanent prin participarea la seminare sau plata cursurilor pentru angajai din contul firmei; Component important a valorii incorporate n produse este service-ul post vnzare i post garanie; Dispune de mijloace de transport proprii, acionnd astfel operativ la orice solicitare; Are un depozit unde se formeaz i se pstrez stocuri de produse i utilaje, putnd oricnd rspunde prompt la cererile clienilor. Puncte slabe: Lichiditi n scadere Cheltuieli de ntreinere foarte mari: pli vamale, ntreinere, salarii Depozit de o capacitate mic Dobnda la credit mare Oportuniti: Exist o cerere stabil la produsele i serviciile oferite dat fiind faptul c produsele in de domeniul vestimentaiei; mbuntirea permanent a coleciilor; Creterea permanent a calitii stilului de via a cetenilor care solicit produse moderne, servicii noi, calitative; Numrul mare din populaie care solicit acest tip de vestimentaie; Riscuri: 25

Existena unei concurene dure i o lupt permanent pentru client; Blocajul financiar i dificultile n gsirea unor parteneri n condiii satisfctoare de plat; Pierderea unui angajat format ca specialist necesit timp ndelungat pentru gsirea, formearea i nlocuirea lui; Riscul neaprovizionrii la timp n condiiile n care furnizorii sunt din exterior i firma este dependent de companiile de transport internaional; Riscul neachitrii de ctre client a unor obiecte de o valoare mare; Este o afacere dependent de dezvoltarea economic, riscnd s ncetineasc n cazul crizei i lipsei investiiilor.

2.2Analiza economico-financiar
Rezultatul financiar al activitii ntreprinderii se caracterizeaz prin suma profitului sau a pierderii obinute. Profitul reprezint depirea veniturilor ctigate de ntreprindere asupra consumurilor i cheltuielilor suportate de aceasta din activitatea de ntreprinztor. Cantitativ profitul se determin ca: Profit (pierdere) = venit - consumuri i cheltuieli. n practica autohton sun utilizate urmtoarele noiuni ale profitului: 1. Profit brut (pierdere global) este profitul obinut din vnzarea produselor, mrfurilor i prestarea serviciilor. Se determin ca diferena dintre veniturile din vnzri i costurile vnzrilor. 2. Rezultatul (profit/ pierdere) din activitatea operaional este egal cu diferena dintre veniturile i cheltuielile obinute de ntreprindere din activitatea de baz, determinat de statutul acesteia. 3. Rezultatul (profit/ pierdere) din activitatea de investiii este egal cu veniturile i cheltuielile obinute de ntreprindere din operaiunile ce in de existena i micarea pe termen lung. 4. Rezultatul (profit/ pierdere) din activitatea financiar se calculeaz ca diferena dintre veniturile i cheltuielile obinute de ntreprindere din operaiunile ce in de modificrile din structura i mrimea capitalului propriu i a mijloacelor mprumutate. 5. Rezultatul (profit/ pierdere) excepional reprezint diferena dintre venit i cheltuielile aprute ca rezultat al evenimentelor i operaiunilor excepionale neprevzute.

26

6. Profitul (pierderea) perioadei de gestiune pn la impozitare reprezint profiturile (pierderile) obinute de ntreprindere din activitatea operaional, de investiii, financiar i excepional. Se mai numete profit contabil. 7. Profit (pierdere) net reprezint profitul (pierdere) care rmne la dispoziia ntreprinderii dup calcularea cheltuielilor privind impozitul pe venit i se determin ca diferena dintre profit pn la impozitare i cheltuielile privind impozitul pe venit. Analiza rezultatelor financiare ncepe cu aprecierea n dinamic a structurii profitului perioadei de gestiune pn la impozitare. Aceast analiz permite de a aprecia evoluia indicatorului n comparaie cu anul precedent i aportul fiecrui tip de activitate n obinerea lui. Pozitiv se apreciaz creterea n dinamic a cotei rezultatului din activitatea operaional n suma total a profitului pn la impozitare. Drept surs informaional servete raportul de profit i pierderi. [14, pag. 43] n continuare analizm rezultatele financiare ale companiei .C.S. Kenvelo S.R.L., utiliznd n tabele datele din raportul de profit i pierderi pentru perioada 2009-2010. Tabelul 2.1. Analiza rezultatelor financiare ale firmei .C.S. Kenvelo S.R.L. Indicatori Anul precedent Suma, lei Rezultatul activitii operaionale Rezultatul activitii investiionale Rezultatul activitii financiare Rezultatul excepional Profitul pn la impozitare 2956 7 100 4202 0 100 1245 3 27 X 0 0 (1260 4) 29,99 (1260 4) 29,99 2956 7 Ponderea, % 100 5462 4 Anul de gestiune Suma, lei Ponderea, % +129, 99 Abateri Lei 2505 7 % +29,9 9

Analiznd tabelul putem concluziona ca ntreprinderea I.C.SKenvelo SRL a obinut profit pn la impozitare att n anul precedent, ct i n cel de gestiune. Mai mult dect att, s-a nregistrat o cretere a acestuia n dinamic cu 12453 lei. Aceast majorare a fost determinat de creterea profitului n rezultatul activitii operaionale. Totodat , asupra profitului a influenat negativ nregistrarea pierderilor din activitatea financiar, care l-au diminuat cu 12604 lei sau 29,99% Dac analizm structura profitului pn la impozitare observm c ponderea principal i revine rezulteraionale, fapt ce se apreciaz pozitiv. Firma nu are activitate investiional i nu a obinut nici un rezultat excepional. Lund n considerare c ponderea principal o ocup rezultatul activitii operaionale, la urmtoarea etap de analiz se face analiza factorial a acestuia. Aceast analiz ne permite de a depista evoluia lui sub influena a 5 factori, att cu aciune direct, ct i indirect. Din punct de vedere factorial, rezultatul activitii operaionale este egal cu profit brut+alte venituri operaionale cheltuieli comerciale-cheltuieli generale i administrative alte cheltuieli operaionale. Tabelul 2.2. Analiza factorial a rezultatului din activitatea operaional Indicatori Profitul brut Alte venituri operaionale Cheltuieli comerciale Cheltuieli generale i administrative Alte cheltuieli operaionale Rezultatul din activitatea operaional Analiznd tabelul constatm c I.C.S Kenvelo SRL nregistrez o cretere a rezultatului din activitatea operaional n anul de gestiune de 25057 lei. Aceast cretere a fost obinut prin influena pozitiv a profitului brut, care a determinat creterea rezultatului cu 81798 lei. Alte 28 29567 16877 54624 +16877 +25057 -16877 X Anul precedent 64689 Anul de gestiune 146487 Abateri(+/-) +81798 Rezultatul influenei +81798

293 34697

5597 70216

+5304 +35519

-5304 -35519

venituri operaionale firma nu a nregistrat. Negativ au influenat creterea cheltuielilor comerciale, cheltuielilor generale i administrative i a altor cheluieli operaionale, ceea ce a cauzat diminuarea indicatorului cu respectiv 5304 lei, 35519 lei i 16877 lei. ntreprinderea dispune de rezerve interne i pe viitor ar trebui s ia msuri pentru a diminua cheltuielile, i dac e posibil, s nregistreze alte venituri operaionale. Unul dintre cei mai importani indicatori ai utilizrii eficiente a activelor este rentabilitatea activelor, care caracterizeaz capacitatea ntreprinderii de a obine profit n rezultatul utilizrii bunurilor economice indiferent de sursa de formare a lor. Ra=(PPI(PN)/ Active nete) *100% Reflect mrimea profitului obinut la fiecare leu de activ ncadrat n circuitul economic al ntreprinderii. n cazul cnd ntreprinderea obine pierderi, nivelul rentabilitii va fi negativ i va arta mrimea pierderilor obinute la un leu de activ. n calculul rentabilitii activelor de obicei se utilizeaz valoarea medie a activelor, deoarece permite de a lua n considerare schimbri ce au avut loc n structura activelor, n rezultatul creterii, micorrii sau altor modificri. Pentru a evidenia factorii care influeneaz nivelul rentabilitii activelor se nmulete numitorul i numrtorul cu venitul din vnzri i se obin 2 factori: 1. Rentabilitatea veniturilor din vnzri 2. Numrul de rotaii a activelor, care caracterizeaz n ce msur activele ntreprinderii contribuie la sporirea veniturilor din vnzri. Deoarece ntre factori exist legtur multiplicativ , vom utiliza metoda substituirii n lan sau a diferenelor absolute. Tabelul 2.3. Analiza factorial a rentabilitii activelor firmei Kenvelo Indicatori Anul precedent Anul de gestiune Modificarea rentabilitii vnzri Venituri din vnzri Profitul pn la impozitare, lei 29 328345 29567 487153 42020 158808 12453 Modificarea numrului de activelor Abaterea(+/-) Factori

veniturilor din rotaii a

Active nete, lei Rentabilitatea veniturilor din vnzri , % Numrul de rotaii a activelor, h Rentabilitatea activelor, % 3

164892 7,5 9,00

226843 5 8,62

619514, -0,38

0,1991

0,2147

+0,0156

1,79

1,85

+0,06

-0,053

+0,1133

Verificare: -0,053+0,1133= +0,06 Calculele arat ca rentabilitatea activelor n perioada analizat s-a majorat nesemnificativ, cu doar 0, 06 %. Aceast abatere e determinat de influena pozitiv a accelerrii numrului de rotaii a activelor cu 0,0133 ce a determinat creterea rentabilitii activelor cu 0, 1133 %. Negativ a influenat micorarea rentabilitii veniturilor din vnzri n anul de gestiune fa de anul precedent cu 0,38 % ce a cauzat micorarea rentabilitii activelor cu 0, 053 %. Rentabilitatea financiar reflect eficiena utilizrii surselor proprii n procesul activitii economice a ntreprindeii, adic caracterizeaz mrimea profitului obinut la fiecare leu investit n capitalul propriu. Formula de calcul pentru acest indicator este: Rf=( PN/Cpr )*100% Nivelul rentabilitii capitalului propriu se modific n dinamic sub influena urmtorilor factori: 1. Modificarea rentabilitaii activelor 2. Modificarea prghiei financiare 3. Modificarea tensiunii sistemului fiscal Prghia financiar arat structura de finanare a activelor. Tensiunea sistemului fiscal reflect corelaia dintre profitul net rmas la dispoziia ntreprinderii n suma total a profitului pn la impozitare; cu ct nivelul acestuia e mai nalt, cu att e mai mic tensiunea fiscal, fapt ce duce la creterea rentabilitii financiare. Tabelul 2.4. Analiza factorial a rentabilitii profitului ntreprinderii Kenvelo 30

Indicatori Profit pn la impozitare Profit net Capital propriu Active nete Rentabilitatea activelor,% Prghia finanicar Tensiunea sistemului fiscal Rentabilitatea financiar,% Factori Modificarea rentabilitii activelor Modificarea prghiei financiare Modficarea tensiunii sitemului fiscal

Anul precedent 29567 22497 380967 1648923 1,79 4,32 0,76 5,90

Anul de gestiune 42020 29346 410733 2268437,5 1,85 5,52 0,71 7,14

Abaterea (-/+)

+0,06 +1,20 -0,05 +1,24

Modul de calcul a*b0*c0 A1*b*c0 A1*b1*c

Calculul +0,06*4,32*0,76 1,85*(+1,20)*0,76 1,85*5,52*(-0,05)

Rezultatul influenei +0,19 +1,68 -0,5

Verificare: +0,19+1,68+(-0,5)= +1,24 Cercetnd datele din tabel costatm c capitalul propriu al companiei Kenvelo a crescut n anul de gestiune fa de cel precedent cu 1,24%. Aceast majorare a fost determinat de influena pozitiv a rentabilitii activelor i i a prghiei financiare care s-au majorat cu 0,05% i 1,20 puncte, influennd majorarea rentabilitii financiare cu 0,19% i 1,68%. Micorarea corelaiei dintre profitul net i profitul pn la impozitare cu 0,05 puncte determin creterea tensiunii fiscale ce a dus la reducerea rentabilitii financiare cu 0,5%. Rezerve nu sunt. Activele nete reflect mrimea patrimoniului care este format doar din surse proprii i nu este mpovrat de datorii. Se determin ca: AN=TA-TD=Cpr n practica mondial uneori pentru determinarea patrimoniului net, din componena activelor se exclud n prealabil bunurile nvechite, creanele dubioase, activele nemateriale i alte elemente patrimoniale care nu ntotdeauna n caz de necesitate pot fi comercializate. Patrimoniul net trebuie s fie pozitiv i cresctor. Valoarea acestuia se folosete la: 31

1. Evaluarea patrimoniului ntreprinderii n cazul fuzionrii, privatizrii, vnzrii, gajrii, asigurrii activitii. 2. Stabilirea preului de rscumprare a aciunilor de la acionari 3. Stabilirea atractivitii hrtiilor de valoare La prima etap de analiz se examineaz dinamica acestui indicator. A doua etap cost n efectuarea analizei factoriale. Asupra activelor nete influeneaz 3 factori: Modificarea total activ- direct Modificarea datoriilor pe termen lung -indirect Modificarea datoriilor pe termen scurt- indirect. Tabelul 2.5. Analiza factorial a activelor nete ale firmei Kenvelo Indicatori Total active Datorii pe termen lung Datorii pe termen scurt Active nete 380667 410433 +29766 X Anul precedent 1798485 72453 1046672 Anul de gestiune 3037272 1382 2622548 Abateri(+/-) +1238787 -71071 +1575876 Rezultatul influenei (+/-) +1238787 +71071 -1575876

Din calculele efectuate se observ o majorare n dimanic a activelor nete ale companiei Kenvelo cu 29766lei. Aceast majorare se datoreaz creterii activelor totale cu 1238787 lei i micorarea datoriilor pe termen lung cu 71071lei. Ca moment negativ putem meniona creterea datoriile pe termen scurt cu 1575876 lei. Pe viitor, ntreprinderea trebuie sa ia msuri privit micorarea datoriilor pe termen scurt. O parte component a activelor nete o reprezint acitvele curente nete, care n literatura de specialitate se ntlnesc sub denumirea de fond de rulment net, capital circulant net sau mijloace circulante proprii. Activele curente nete pot fi determinate prin 2 modaliti: 1. Ca diferen ntre activele curente i datoriile pe termen scurt 2. Ca diferen ntre capitalul permanent (capital propriu i datorii pe termen lung) i activele pe termen lung. Rezultatele trebuie sa coincid prin ambele metode.

32

Analiza fondului de rulment net se ncepe cu stabilirea acestuia la nceputul i sfritul perioadei. La a II-a etap se efectueaz analiza factorial , factorii fiind: Modificarea capitalului propriu influen direct Modificarea datoriilor pe termen lung influen direct Modificarea datoriilor pe termen scurt, active pe termen lung influen indirect. Tabelul 2. 6. Analiza factorial a activelor curente nete ale firmei Kenvelo Indicatori Capital propriu Datorii termen lung Active termen lung Active curente nete Verificare: +29766+ (-71071)+(-150241)= -191546 Din datele tabelului se observ o scdere a activelor nete ale ntreprinderii Kenvelo n anul de gesiune fa de anul de baz cu 191546 lei, influenate de majorarea activelor pe termen lung cu 150241 lei. Pozitiv au influenat creterile de capital propriu cu 29766 lei. pe pe Anul precedent 380967 72453 124026 328024 Anul gestiune 410733 1382 274267 136478 de Abateri(+/-) +29766 -71071 +150241 -191546 Rezultatul influenei (+/-) +29766 -71071 -150241 X

33

CAPITOLUL III. SPECIFICUL MANAGEMENTULUI APROVIZIONRII LA NTREPRINDEREA KENVELO 3.1 Procesul de aprovizionare al ntreprinderii Kenvelo
Procedura de achiziie n cadrul firmei Kenvelo ntrunete multe din aspectele obinuite ale unei proceduri standard. Procesul de investigare i selectare a elementelor referitoare la calitatea produselor are ca scop stabilirea nivelului de ncredere caracteristic fiecrui furnizor i permite clasificarea acestora n trei categorii, caracterizate de urmtoarele aspecte privind recepia calitativ: 1.Furnizori de la care bunurile sunt acceptate pe baza certificatelor de calitate emise de ctre acetia; 2.Furnizori de la care bunurile sunt acceptate n urma investigrii unui eantion aleator; 3.Furnizori de la care bunurile sunt acceptate n urma inspeciei generale, la care se apeleaz numai dac nu exist nici un alt furnizor pe pia. n majoritatea tranzaciilor de achiziie, procedura standard se desfoar n urmtoarele faze: 34

Iniierea achiziiei; Selectarea furnizorilor; Comanda propriu-zis; ndeplinirea comenzii.

Iniierea. Atribuiile compartimentului de aprovizionare, n majoritatea cazurilor, nu prevd stabilirea reperelor i a cantitilor de aprovizionat din acestea. De determinarea elementelor mai sus amintite, i informarea compartimentului de aprovizionare asupra nomenclatorului achiziiilor, a sortimentelor i cantitilor efectiv necesare n decursul unei perioade de planificare, rspund compartimentele de producie i planificare. Compartimentul de aprovizionare are sarcina de a cumpra reperele necesare, i solicitate de celelalte compartimente din cadrul organizaiei. Sectoarele productive i cele auxiliare din cadrul organizaiilor emit solicitarea de achiziie, care este o cerere pentru aprovizionarea cu anumite repere necesare desfurrii activitilor respectivelor subsisteme. Acest document iniiaz procesul de achiziie. Selectarea furnizorilor. n momentul apariiei unei solicitri din partea seciei ntreprinderii, compartimentul de achiziii verific dac respectivul articol nu este cuprins deja n contractele ncheiate. Dac este, se poate face imediat o comand prin prisma respectivului contract, n caz contrar, se selecteaz un furnizor i se fac demersurile necesare n vederea contractrii. n general, se prefer continuitatea, dar periodic, se analizeaz piaa pentru a se studia i ofertele celorlali furnizori. Frecvena acestor analize rmne la latitudinea conducerii firmei, solicit managerul general, sau nu, aceasta. Este bine ca personalul antrenat n derularea activitilor de achiziii s in relaii permanente cu furnizorii regulai, s se menin la curent cu planurile de producie i de dezvoltare a produselor elaborate de acetia. n momentul n care se face o achiziie nou, pentru care nc nu exist furnizori regulai, se trimit cereri de ofert unui numr restrns de surse posibile, depistate pe baza experienei achizitorului, n cadrul ntreprinderii Kenvelo aceast funcie fiind deinut de managerul logist, din informaiile furnizate de agenii i reprezentanii comerciali, asociaiile comerciale, n urma informaiilor vehiculate n literatura de specialitate, ghiduri de cumprare i cataloage. Bazele de date computerizate ofer i ele informaii preioase, referitoare la furnizorii poteniali avnd i avantajul unor permanente actualizri.

35

n scopul selectrii furnizorilor, firma emite cereri de ofert care pot facilita negocierile ulterioare. n aceste cereri se solicit furnizorilor poteniali date referitoare la costurile lor de producie, care s poat fi analizate n mod amnunit de angajaii din cadrul firmei. Cererile de ofert trebuie s cuprind: Bunurile pentru care se solicit oferta; Elementele de ofert solicitate: preul de ofert; condiiile de plat; detalii privind rabaturile cuvenite; perioada necesar livrrii. condiiile imperative ale solicitantului; perioada potenial de contract; descrierea bunurilor; Termenul pn la care se ateapt primirea respectivei cereri de ofert. nainte de atribuirea comenzii, achizitorul iniiaz o apreciere minuioas a furnizorului, n special n cazul unei prime comenzi (Referine: informaii utilizate? Risc n materie de personal? Risc n materie de timp? Ocuparea furnizorului? Prioriti fa de alte proiecte?) i pentru a ncheia, controleaz propriile documente. Comanda propriu-zis. Contractul reprezint o nelegere privind furnizarea unor produse sau efectuarea unor activiti n schimbul unei sume, nelegere supus anumitor condiii. n schimb, comanda este o instruciune transmis unui comerciant sau unui productor, pe baza creia acesta furnizeaz ceva. Firma a adoptat metode computerizate de redactare a comenzii i de transmitere a acestora prin legturi directe ntre computere. Nu este niciodat raional de a lansa o comand dac problema termenului n-a fost reglat. Aceasta se refer bineneles la acele comenzi care sunt sub presiunea termenului i la acelea la care termenul de livrare trebuie respectat cu exactitate (instrumente, prestaii pentru construcii planificate). Este vorba, n acest caz, de franchee reciproc ntre firm i furnizorii si i de a nu da iluzii. Managerul responsabil de aprovizionare urmrete confirmarea comenzilor pentru comenzile importante sau cu termen de livrare peste 3 sptmni. Fiecare comand trebuie s conin urmtoarele elemente: Partea administrativ

36

Partenerii contractuali (adrese) Tipul de contract, data SOLICITARE INIIEREA Obiectul contractului: cantitate, uniti, descrierea materialului, prestaia ACHIZIIEI Condiiile de livrare: transferul riscului, ambalajul, taxe TVA, vama, etc.
DOSAR DE Data livrrii SPECIFICAII

Pre: moneda, rabatul, bonusuri VERIFICARE SPECIFICAII, CONTRACTE, ACHIZIII Destinaia, cale ferat, maritim, auto ANTERIOARE Condiii de plat: avans, termen de plat, discount

REGISTRE VNZRI

Condiii de achiziie: condiii speciale CERERE SELECTARE FURNIZOR DEOFERT

I CONVENIRE ASUPRA Semntura OFERT PREULUI I Finalizarea achiziiei. Contractele sunt finalizate atunci cnd reperele au fost livrate, iar CONDIIILOR

REGISTRE FURNIZORI

plata a fost i ea fcut aa cum s-a stabilit. Aspectul esenial pentru obinerea unor livrri la timp este de a decide exact ce anume trebuie asigurat, i cnd, de a comunica aceast decizie COMAND PLASARE COMAND DOSAR compartimentului de aprovizionare i de a insista ca livrarea s fie fcut la timpul specificat. DERULARE Drepturile i obligaiile decurgnd din comand i din confirmarea acesteia nu pot fi URMRIRE COMAND modificate sau anulate dect cu acordul ambelor pri. Prin livrarea mrfii n termenul convenit furnizorul recunoate tacit comanda n totalitate. Un pre mai mare n factur nu are motive s fie AVIZARE acceptat. RECEPIE
PRODUSE
NOT DE COMAND

FACTUR

ACHIZIIE NCHEIAT

Procesul de achiziie este Schema exemplificat n figura standard 3.1. Fig. 3.1. unui proces de achiziii Fig. 3.1. Schema unui proces standard de achiziii

37

Sursa: Manualul Gower de Management, pag. 337 Procesul de achiziie nu are loc fr luarea n consideraie a gestiunii stocurilor ntreprinderii. Stocurile firmei Kenvelo se formeaz n cadrul depozitului i o mic parte n magazinul-depozit aflat n sediul companiei Gestiunea stocurilor trebuie s rspund la ntrebrile cnd? i cu ct? s se aprovizioneze firma, astfel nct s asigure consumul n condiiile minimizrii costului achiziie-stocare. Stocul de producie reprezint o cantitate de resurse, care este rezultatul unei cereri i al unei oferte a unui mod de organizare a activitii de asigurare material care trebuie s asigure consumul ntre dou reaprovizionri. Necesitatea existenei stocurilor de producie este determinat de: 1. Necoincidena n timp i spaiu a produciei i consumului de resurse 2. Existena anumitor incertitudini n ce privete asigurarea cu produse i care fac necesar existena unor stocuri de resurse materiale, cum ar fi: Stocul de siguran - pentru incertitudini n ce privete consumul, cantitile livrate i timpul de livrare Stocurile speculative - pentru eliminarea unor influene negative ale creterii preurilor etc.

38

3. Existena unor ritmuri diferite ntre producie (comercializare) i asigurare. Astfel consumul se poate aprecia c este practic continuu, n timp ce asigurarea este la anumite intervale de timp. n cadrul ntreprinderii Kenvelo funcia de aprovizionare o deine managerul logist n ale crui responsabiliti se numr coordonarea transportrii mrfii de la partenerii din strintate prin stabilirea termenilor de livrare, selectarea companiei de transport, asigurarea companiei de transport cu documentele i informaia necesar. La fel, managerul logist este cel care contacteaz partenerii n vederea efecturii de ctre cei din urm a unei livrri de mrfuri. Decizia de alegere a unor furnizori, decizia asupra nomenclaturii, calitii produselor achiziionate se ia mpreun cu ceilali angajai ai firmei care nemijlocit particip la procesul de comercializare ulterior aprovizionrii. Acetia sunt inginerii. Decizia asupra costului sau cantitilor, managerul responsabil de aprovizionare o ia n urma consultaiilor cu directorul ntreprinderii, deoarece el este cel care aprob i aloc resursele financiare. Principalii concureni ai ntreprinderii: 1. Furnizorii 2. Clienii 3. Concurenii poteniali 4. Concurenii direci 5. Fore sociale i politice 6. Substitueni de produse. mbuntirea poziiei pe pia a unei firme (nivelul de calitate al produselor achiziionate la costuri mai mici ndeplinete cerinele firmei). ntreprinderea trebuie sa-i fixeze obiectivele pe care le intete ( nainte de a realiza selecia furnizorilor): Creterea profitului, satisfacerea cerinelor consumatorului, creterea cotei de pia, creterea fluxului de numerar, progresul tehnologic. Cele cinci fore care acioneaz asupra concurenei pe o pia sunt: 1. Puterea furnizorilor dat de volumul produciei furnizorilor, identitatea mrcii i costurile de redirecionare. 2. Puterea cumprtorilor: gradul de informare al cumprtorilor, produse substituente, diferenele dintre produse etc. 3. Gradul de rivalitate: barierele la prsirea pieei, concurenii diveri, identitatea mrcii etc.

39

4. Barierele la intrarea pe pia: economii de scar, accesul la reeaua de distribuie, politicile guvernamentale etc. 5. Ameninrile substituenilor: numrul alternativelor, eficiena economic a alternativelor, sensibilitatea la pre a clienilor etc.

3.2 Partenerii companiei


Partenerii companiei sunt firme din exteriorul rii care asigura furnizarea produselor necesare. Decizia de a cuta parteneri de peste hotare este o consecin a dezvoltrii srace i practic a inexistenei pe piaa autohton a furnizorilor de textile. Printre primii parteneri cu care firma a nceput s lucreze i continu sa lucreze i n prezent este firma chineza Triton Textile Ltd din China, infiinat n anul 1990, Triton Textile ofera potenialilor clieni achiziionarea unor produse de calitate la cele mai bune preuri. Triton reprezint calitate pentru mai mult de 20 de ani de inovaii i siguran n industria textilelor i a vestimentaiei. n decursul a doua decenii Triton s-a dezvoltat ca o companie specializat pe bumbac, acryl, viscoz i polister. ndeplinind condiia de comercializare n cantitile stabilite a produselor cu o calitate nalta, n Republica Moldova, Kenvelo a fost desemnat distribuitor oficial n regiunea dat a produselor cu certificatul de origine, iar articolele de textile sunt originare din: Turcia, China, India, Bangladesh. [anexa nr. 3] Avnd o practic bogat n producerea elementelor de textile pentru vestimentaie, compania Akrom Akal Textile S.R.L produce o gama larga de fibre pentru tricotaje (fibre din matase, acryl, polyster i viscoza). Akrom Akal Textile este bine cunoscut i nalt apreciat n toat lumea. Prin urmare, compania Kenvelo a gsit un furnizor de ncredere pentru vestimentaie ca: tricouri, hanorace, bluze, cmi i lengerie. Firma turceasc cu renume mondial ofer ncredere clienilor si. Un alt partener al crui reprezentant oficial a devenit .C.S Kenvelo S.R.L. este Baoding Jinqiad textile machinery parts manufacturing CO din Hong Kong de la care compania procur cauciuc i bumbac. Baoding Jinqiad este o companie cu mai mult de aizeci de ani de experiena n domeniul fabricrii produselor din bumbac cu o prezen important pe piaa european. Investiiile continue n echipament modern i n know-how (tiu cum), inclusiv textilele de producie de ultima or, au ca rezultat crearea unor produse inovative cum ar fi i lengeria din matase natural pentru dame i cea pentru copii ce corespund din plin celor mai exigente solicitri din domeniu. 40

Liderul mondial Lotties, certificate GOTS propune fibre confecionate din bumbac folosit pentru produse care este verificat individual iar suprafaa de cultivare este de asemenea controlat periodic pentru a vedea dac respect normele pentru culturile organice. Bumbacul este procesat n acord cu principiile Asociaiei Internaionale a Industriei Textilelor Naturale (IVN), este certificat cu GOTS (Global Organic Textile Standard) lider mondial n materie de esturi organice. Lotties este una din cele mai cunoscute mrci comerciale din domeniu. Datorit proprietilor deosebite este utilizat cu succes n vestimentaia pentru copii i femei nsrcinate. Pentru un proprietar de afacere preul este ntotdeauna un factor esenial n procesul de achiziii. n multe cazuri managerul poate negocia cu furnizorii poteniali pentru cantiti mari de produse cumprate frecvent. n alte cazuri, cnd cantiti mici de produse snt achiziionate mai rar, firma pltete preul obinuit. n general, n cadrul ntreprinderii Kenvelo, achizitorul prospecteaz mai muli furnizori (vnztori) i apoi comand celui care ofer preul cel mai bun. Totui acest lucru nu presupune c achizitorul cumpr ntotdeauna la cel mai mic pre oferit. Cea mai bun achiziie este cea n care cu cel mai cobort pre s se obin bunuri i servicii de calitate acceptabil. Aceast optic este de multe ori mai valoroas dect simpla achiziiile la cel mai mic pre oferit. Lund n consideraie comportamentele preului dintr-un plan de aciune al firmei Kenvelo, se apreciaz c: Este lipsit de nelepciune s plteti prea mult, dar este lipsit de nelepciune de asemeni s plteti prea puin. Legile afacerilor nu nseamn s plteti puin i s obii foarte mult. Un asemenea fapt este greu de realizat. Un exemplu elocvent de joc cu preul n cadrul companiei analizate, Kenvelo, este cazul bumbacului organic. Furnizorii principali de la care compania procur acest material sunt liderul mondial Lotties si Baoding Jinqiad. Atunci cnd preurile rmn n urm chiar dac au avut loc scumpiri la textile pe piaa mondial, firma prefer s procure bumbacul din Romnia, de la distribuitorii oficiali n regiunea sud-estica a firmei chineze Baoding Jinqiad . Acetia ntmpin o anumit inerie la majorarea preurilor i furnizeaz din stocuri produse mai ieftine. Uzina chineza productoare Lotties i stabilete preurile conform cotaiilor de la bursa de textile feroase din India Banglandesh Textil Exchange. Utiliznd cantiti mari de bumbac achiziionate la burs, uzina poate varia foarte mult cu preul de vnzare, conducndu-se dup preul mondial al textilelor. Atunci cnd acesta se reduce, se reduce i preul la bumbac comercializat, i destul de rapid. Aceast variaie se datoreaz raportului euro-dolar, preurile fiind stabilite n dolari. n cazul acesta ntreprinderea Kenvelo i orienteaz decizia de 41

aprovizionare lunar cu textile spre Lotties, cci preul pe care ar trebui s l achite firmei Baoding Jinqiad ar fi unul mai mare datorit faptului c acetia ar expedia comanda din stocurile vechi, achiziionate la preuri mai nalte. i invers, cnd firma chinez ridic preurile, firma concurent din China vinde mai ieftin, din stocurile vechi achiziionate la preuri mai mici. Astfel, managerul responsabil al Kenvelo urmrete situaia celor doi furnizori i ia decizia de aprovizionare. Aceast decizie permite de a economisi circa 10000 de euro pentru fiecare ton de bumbac pe care firma o procur o dat sau de dou ori pe lun. n genere, piaa furnizorilor poate fi mprit ntre firmele din China i cele din Europa. Caracteristica principal a firmelor chinezeti este preul mult mai mic dect cel promovat de firmele europene. Decizia de achiziie n cadrul ntreprinderii Kenvelo se bazeaz pe mai multe criterii. Unul din criterii ar fi disponibilitatea produselor. n dependen de care firm are la momentul necesar produsele cerute, comanda se expediaz firmei care dispune de cantitatea solicitat. Un alt criteriu de care se ine cont este nevoile clienilor firmei Kenvelo. Deoarece firma se aprovizioneaz pentru comercializarea vestimentaiilor se ia n consideraie solicitrile acestora. Unii clieni doresc produse de un anumit brand sau colecie cum sunt (Sia Mia, Suxess si Elements). De asemenea, muli solicit calitatea produselor s fie european. ns, exist i sectorul de clieni care prefer dimpotriv, doar un pre mic pentru un bun relativ calitativ. Atunci se recurge la aprovizionarea preponderent din China. Pentru aprovizionarea cu bumbac, managerul logist din cadrul ntreprinderii i fundamenteaz decizia de cumprare pe baza ofertelor a 3 mari furnizori: Lotties, Baoding Jinqiad i Triton Textile. Primele dou firme sunt chineze, ultima este un foarte mare furnizor din India. Decizia de aprovizionare se ia n funcie de preul la momentul necesar de efectuat comanda sau de disponibilitatea n stoc a bumbacului natural. Cel mai mare productor pe piaa turceasc de producere i comercializare a fibrelor i firelor de polyster, unde sunt fabricai blugii, compania Kismetwalk Textile, o companie nou nfiinat cu sediul n Instambul a devenit furnizor i pentru compania Kenvelo. ns pentru a deveni clientul acestei furnizor, firma a trebuit s ndeplineasc condiia de comand minim, 25000 perechi de blugi. Preul avantajos la care sunt procurate aceste haine impune sacrificiul de a atepta de la 2 la 3 luni livrarea comenzii. ns condiia prevzut n contract este livrarea CIP care nseamn c vnztorul pltete fracht-ul pentru transportul mrfii la destinaia convenit. Riscurile de pierdere sau de deteriorare a mrfii, precum i orice alte cheltuieli suplimentare cauzate de evenimente care au avut loc dup ce marfa a fost predat cruului trec de la vnztor la cumprtor n momentul n care marfa a fost predat cruului. 42

n aa mod, achizitorul obine un contract foarte avantajos, n care nu risc foarte mult. Hanoracele, cmile i tricourile din bumbac sunt procurate de la compania chinez Triton Textile Ltd, al crui distribuitor oficial Kenvelo este n regiunea dat. Relaiile de parteneriat au fost stabilite pe parcursul a 11 ani, deci sunt relaii de ncredere i parteneriat. Avantajul oferit de acest furnizor este c pot face la comand produsele care le sunt solicitate sau produse de o anumit capacitate. Nasturii, fermoarele metalice, broele, metalele pentru blugi i centuri firma le achiziioneaz din China sau de la firma turceasc Tugrametal din Instanbul. Acetia din urm ofer toate produsele din nomenclatura foarte mare pe care managerul de aprovizionare o solicit pentru echipa de croitorie a firmei sau pentru comercializare. Pentru echipa de croitorie se cumpr cte o trus sau alte diferite aparate pentru fiecare individ prevzute pentru a fi utilizate pe durata unui an. Muli furnizori ofer numeroase tipuri de rabaturi la achiziii care n marea lor majoritate micoreaz substanial preul ntreg al produselor. Rabatul comercial este oferit n dependen de poziia firmei n canalul de distribuie. n calitate de distribuitor al companiei Triton Textile Ltd, Kenvelo primete din partea acesteia o reducere de 8% pentru comenzile mai mici de 12.000 euro. Pentru cele mai mari de 12.000 euro, firma primete o reducere de 15%. Firmele europene stabilesc rabaturi mult mai dificil dect cele chineze. Elementul comun n ambele cazuri este cantitatea. Acest rabat este folosit de furnizori pentru a ncuraja clienii s comande cantiti mai mari din produse. Rabaturile non-cumulative sunt oferite numai dac un mare volum de marf a fost comandat printr-o singur comand, o singur livrare. Rabatul de cantitate cumulativ este oferit n cazul n care achiziiile firmei de la furnizor depete o anumit limit ntr-un interval de timp determinat.

3.3 Sugestii privind mbuntirea managementului aprovizionrii la ntreprindere


Importana sistemului aprovizionrii materiale i cu echipament tehnic pentru activitatea ntreprinderii Kenvelo decurge din faptul c prin aceasta se asigur resursele materiale a cror pondere n costul total al produciei este semnificativ, respectiv de peste 50%, n unele cazuri poate depi 80%. Ca urmare, orice aciune a subsistemului de aprovizionare care determin reducerea costurilor materiale (cumprarea la preuri mai mici, promovarea substituenilor economici, etc.) este benefic.

43

Din acest punct de vedere, n cadrul firmei, se apreciaz c prin aciunea sectorului aprovizionare material se pot reduce costurile de producie cu circa 5-10%. Semnificaia sensului de aciune este relevant dac avem n vedere ca ntr-un orizont de timp definit (mediu sau lung) ntre sursele poteniale de cretere a profitului reducerea costurilor va reprezenta o cale prioritar. Aceasta se va datora amplificrii concurenei care va determina trecerea la o nou stare de spirit; la o nou interpretare a aciunilor n domeniul vnzrilor, i anume de a vinde pe msura clientului. Aceast nou viziune, care a fost deja pus n practic de companii, propune ca preul s fie fixat pe pia i deci profitul nu poate fi dect rezultatul diferenelor dintre pre i cost. Cum preul este impus de pia, creterea concurenei la furnizarea pe pia a produselor textile, va impune reducerea acestuia, pentru ca singura surs de a fi competitiv va fi reducerea costurilor, deci implicit a elementelor care l compun, cu deosebire a celor cu pondere hotrtoare, care aa cum s-a artat, sunt cele antrenate de cumprarea i aducerea materialelor necesare fabricrii articolelor. Dei managementul aprovizionrii n cadrul ntreprinderii Kenvelo este apreciat la un nivel destul de nalt, ntotdeauna este loc de mai bine. Ca sugestie ar veni stabilirea obiectivului de baz al strategiei n aprovizionare astfel: acoperirea (asigurarea) complet i complex a cererilor de consum ale ntreprinderii cu produse de calitate, ritmic i la timp, n condiiile unei stricte corelaii a momentelor calendaristice de aducere a acestora cu cele la care se manifest consumul lor, asigurate de la furnizori care practic preuri de vnzare avantajoase, prezint un grad ridicat de certitudine n livrri, care antreneaz pentru achiziie, transport i stocare un cost minim. Acestui obiectiv de baz i s-ar asocia o serie de obiective derivate, ca: Formarea unor stocuri minim necesare, care asigur o vitez accelerat a mijloacelor circulante aferente Meninerea stocurilor efective n limitele maxime i minime estimate Protecia i conservarea raional a resurselor materiale pe timpul depozitrii-stocrii Asigurarea unui grad de certitudine ridicat n aprovizionarea material pe un orizont lung de timp ndeplinirea unor asemenea obiective de ctre compania Kenvelo necesit punerea n valoare a urmtoarelor modaliti de aciune: Elaborarea unor planuri i programe de aprovizionare fundamentate pe baz de documentaiei tehnic i economic de execuie a produselor, lucrrilor i prestaiilor; 44

Prospectarea pieei din amonte, n vederea depistrii furnizorilor cu cele mai avantajoase condiii de livrare i testarea credibilitii acestora; Pregtirea judicioas, n amnunt, a aciunilor de negociere n scopul obinerii unor preuri avantajoase la achiziia produselor i echipamentelor tehnice, a rabaturilor comerciale, a bonificaiilor;

Preocuparea continu pentru organizarea i concretizarea cu preponderen pe baz de contracte comerciale, a relaiilor de colaborare cu partenerii furnizori, ncheiate pe un orizont ct mai lung de timp- aspect care asigur stabilitate n timp n aprovizionarea cu produse;

Aplicarea unor modele economico-matematice exigente n dimensionarea stocurilor, a unor metode i tehnici eficiente i de utilitate practic pentru urmrirea i controlul dinamicii stocurilor;

Asigurarea unor condiii raionale de protecie-conservare a produselor pe timpul stocrii; Aplicarea n procesele de aprovizionare-stocare a unui sistem informaional simplu, operativ, cu sfer extins de cuprindere, informatizat. Pentru eficientizarea activitii de alegere a furnizorilor se recomand crearea unei baze de

date n care managerul responsabil de aprovizionare s includ date referitoare la furnizorii de la care s-au efectuat livrri n trecut. Printre aceste date se numr: numele i ara de origine; produsele:descriere, cantitate, calitate; prevederi contractuale; faciliti acordate. ns aceasta ar fi o baz de date coninnd doar furnizorii actuali. n vederea gsirii rapide pe viitor a potenialilor parteneri, managerul ar trebui s completeze lista cu furnizori noi, cutnd date i informnde-se din diferite surse ca internetul, cataloagele, expoziiile de profil, asupra detaliilor. Aceasta ar facilita mult procesul de decizie de alegere a furnizorului prin economisirea de timp n viitor, n momentul necesitii de a efectua comanda, plus ar oferi avantajul gsirii unor parteneri noi.

NCHEIERE
Consecina implementrii principiilor economiei de pia i deschiderea pieei ctre iniiativa privat, a fost preluarea cu o vitez uluitoare de ctre sistemul economic autohton a tuturor iregularitilor i contradiciilor specifice unui mediu concurenial. Astfel, firmele din RM s-au vzut n situaia de a evolua ntr-un mediu dificil, afectat de crize,cu o birocraie constant, i o legislaie schimbtoare, unde viitorul este nesigur, nsi supravieuirea firmei fiind ameninat. De calitatea aprovizionrii depinde nsi dezvoltarea i creterea ntreprinderii, 45

prin urmare managementul aprovizionrii constituie factorul important, asupra cruia se lucreaz enorm i fr de care, o ntreprindere ca cea studiat nu i-ar putea realiza scopul- achiziionarea preponderent din strintate i vinderea produselor pe piaa autohton de produse vestimentare, o pia cu o competitivitate crescnd i destul de dur. n cadrul acestui proiect au fost prezentate msuri de perfecionare a calitilor produselor manageriale aplicate n cadrul firmei .C.S. Kenvelo S.R.L., foarte importante de altfel pentru buna funcionare a firmei. Ceea ce mi-am propus la nceputul lucrrii a fost demonstrat prin intermediul tabelelor i prin faptul c am avut acces la anumite informaii din cadrul firmei. Totodat am analizat forma organizatorico-juridic, produsele i serviciile oferite de intreprinderea cu capital strin Kenvelo S.R.L. precum i domeniul de activitate. Pentru o imagine mai ampl despre oportunitile i obstacolele pe care le are ntreprinderea am efectuat analiza mediului intern si extern a acesteia. Elabornd aceasta lucrare am studiat aspectele teoretice ale temei, am aplicat n practic noiunile acumultate prin intermediul analizei detaliilor procesului de aprovizionare din cadrul companiei vizate. Astfel am avut nenumrate oportuniti s aplic n practica fcut cunotinele acumulate n perioada de cercetare a documentelor i surselor pentru elaborarea acestei teze. Pentru a supravieui i mai mult dect att, a crete n sectorul n care activeaz, ntreprinderea Kenvelo trebuie s i defineasc ct mai exact locul i poziia n piaa n care activeaz. n urma studiului efectuat am dedus c succesul unei ntreprinderii depinde de managementul aprovizionrii, care este un element important n gestionarea competent. Deasemenea am artat legtura strns dintre partenerii strini i managementul aprovizionrii, astfel c pentru o mai bun funcionare a ntreprinderii trebuie pstrate relaii ct mai bune cu furnizorii. Pe termen lung, competitivitatea ntreprinderii este condiionat de capacitatea acesteia de a-i crea competene distinctive la costuri mai sczute i mai rapid dect competitorii, astfel nct s obin rezultate superioare. n cazul de fa, activitatea de aprovizionare s se desfoare ntrun proces continuu, sa se asigure stocuri din produse competitive, calitative, necesare i corespunztoare tuturor normelor. Toate astea sa se realizeze la un cost ct mai mic, cu eliminarea activitilor care nu aduc valoare i cu mbuntirea permanent a cunotinelor n domeniu. n urma analizei efectuate in cadrul lucrrii se pot stabili anumite obiective de urmrit pentru compania I.C.S KenveloS.R.L cu scopul mririi eficienei activitii de aprovizionare:

46

Stabilirea unor contacte de ncredere i de o seriozitate maxim cu furnizorii pentru o alimentare continu i permanent cu produse calitative i la timp Redimensionarea structurii i capacitii de producere n vederea atragerii investiiilor n activitatea ntreprinderii Elaborarea unor msuri care ar viza reducerea radical a cheltuielilor (pentru contactarea partenerilor de peste hotare, pentru efectuarea tranzaciilor, transporturilor) ale managementului

Acestea ar putea contribui la implementarea de noi abordri

aprovizionrii, acionndu-se asupra creterii profiturilor, reducerii costurilor i aducndu-se astfel un aport considerabil la o activitate mai eficient, de o profitabilitate mai nalt, apt de a face fa exigenilor economiei de pia.

Bibliografie I. Manuale, monografii i lucrri didactice 1.1. Balanu Vladimir, Analiza gestionar, Chiinu: Editura ASEM, 2003, 119 p. 1.2. Banu Gheorge, Pricop Mihai, Managementul aprovizionrii i desfacerii, Bucureti: Editura Economic, 2003, 438 p.

47

1.3. Banu Gheorghe, Fundtur D. Management-Marketing, Bucureti: Editura Diacon Coresi, 1993, 365 p. 1.4. Carstea Gherghe, Florea Parvu, Economia i gestiunea ntreprinderii, Bucureti: Editura Economic, 1999, 64 p. 1.5. Cole Gerarld A. Management, Editura tiina, 2004, 185 p. 1.6. Fundtur Dumitru, Managementul resurselor materiale, Bucureti: Editura Economic, 1999, 376 p. 1.7. Gasser Alber J. Achiziie 2000 Practic i Management, Bucureti: Asociaia Romn de aprovizionare, 2001, 256 p. 1.8. Gavril Tatiana, Lefter Viorel, Managementul general al firmei, Bucureti: Editura Economic, 2002, 215 p. 1.9. Hricev Eugeniu, Managementul firmei, Chiinu, 2003, 395 p. 1.10. Ifnescu A., Stnescu C., Bicui A., Analiza economico-financiar, Bucureti: Editura Economic, 1998, 319 p. 1.11. Lock Dennis, Manual Gower de management, Bucureti: Editura CODEX, 2001, 337 p. 1.12. Mercioiu Vasile, Bob Constantin A., Drguin Mariana, Tomescu Florin, Bucur Cristina, Managementul comercial, Bucureti: Editura Economic, 2000, 312 p. 1.13. Negru Ion, Managementul aprovizionrii i vnzrilor, (note de curs) Editura ASEM 1.14. Niculescu Ovidiu, Plumb Ion, Abordri moderne n managementul i economia organizaiei, Bucureti: Editura Economic, 2003, 264 p. 1.15. Pascal Charpentier, Xavier Deroy, Odile Uzan, Rolande Marcineak, Organizarea i gestionarea nterprinderii, Bucureti: Editura Economic, 1999, 568 p. 1.16. Rusu Costache, Managementul afacerilor mici i mijlocii, Chiinu: Editura Logos, 1993, 376 p. 1.17. Stnescu I., Analiza economico-financiar, Bucureti: Editura Economic, 1996, 234 p. 1.18. iriulnicova Natalia, Analiza rapoartelor financiare, Chiinu: Editura ASEM, 2004, 268 p. 1.19. Buzatu Katy-Isabela, Managementul firmei la SC Kenvelo Romnia SRL, Braov: Universitatea Transilvania, 2010, 27 p. II. Site-ografia 2.1. Istoria Kenvelo, http://www.kenvelo.ro/content/5-istoria-kenvelo, (citat 23.05.2011) 48

2.2.

Basanu G., Pricop M., Managementul aprovizionarii si desfacerii, http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=94&idb= (citat 20.05.2011)

2.3.

Posea Constantin, Teorie i aplicaii n managementul aprovizionrii, http://www.scribd.com/doc/24805578/MANAGEMENTUL-APROVIZION %C4%82RII-SI-DESFACERII, (citat 22.05.2011)

Anexe:
Anexa nr. 1

49

Sursa: Documentaia ntreprinderii Sursa: Documentaia ntreprinderii Anexa nr. 2

50

Sursa: Documentaia ntreprinderii

Sursa: Documentaia ntreprinderii Anexa nr.3

51

52

Sursa: Documentaia ntreprinderii 53

Anexa nr. 4

Sursa: Documentaia ntreprinderii 54