See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/345841819

Misiunea, viziunea si obiectivele unei organizatii

Chapter · November 2014

CITATIONS READS

0 2,506

1 author:

Panaite C. Nica
Universitatea Alexandru Ioan Cuza
52 PUBLICATIONS   84 CITATIONS   

SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

Managementul performantelor resurselor umane View project

All content following this page was uploaded by Panaite C. Nica on 14 November 2020.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

  
Misiunea, viziunea și
obiectivele unei organizații 1)
Panaite Nica

Definirea conceptelor de misiune şi viziune

Conceptul de misiune a fost introdus, în jurul anului 1970 de către Peter
Drucker. El afirma că "O afacere nu este definită prin numele său, prin statut
sau actul constitutiv, ci prin misiunea afacerii. Doar o definire clară a misiunii
şi scopului organizaţiei face posibilă stabilirea unor obiective realiste de
afaceri." Concretizarea misiunii se realizează prin declaraţia de misiune. În
opinia lui Peter Drucker, misiunea reflectă scopul fundamental al organizaţiei,
care explică raţiunea pentru care există acea organizaţie în raport cu
principalii ei parteneri (Drucker, 1986, 1989, 2001). În mod similar, se
consideră că declaraţia de misiune ar trebui să surprindă scopul primordial al
organizaţiei, în conformitate cu valorile şi aşteptările părţilor interesate şi să
răspundă la întrebări precum: "În ce tipuri de afaceri suntem implicaţi?"

1 Extras din: P. Nica, A. Neștian, A. Iftimescu ș.a. (2014), Managementul organiza-

tiei. Concepte si practici, SEDCOM LIBRIS, ISBN 978-973-670-058-3
Managementul organizaţiei. Concepte şi practici

(Johnson et al, 2008). Thompson şi Strickland (1990, p. 24) sunt de părere

că o misiune corect formulată trebuie să răspundă la o serie de întrebări
precum cine este firma, ce face ea şi încotro se îndreaptă, iar Welch (2005),
consideră că "o declaraţie de misiune eficace răspunde la întrebarea: Cum
ne-am propus să câştigăm prin această afacere?"
Aşadar, misiunea este o declaraţie scurtă, de obicei, o propoziţie, care
reflectă scopul primordial al organizaţiei, identitatea, capacităţile distinctive
care permit obţinerea unor avantaje competitive şi modul în care organizaţia
îşi propune să creeze valoare pentru părţile interesate, precum acţionari,
angajaţi, clienţi, etc. Prin misiune sunt informaţi managerii şi angajaţii cu
privire la sistemul de valori şi obiectivele generale ale organizaţiei (Johnson
et al, 2008, Kaplan, Norton, 2008).
În practică, deseori, misiunea se confundă cu obiectul de activitate. În
realitate, între obiectul de activitate şi misiune există o mare diferenţă. Să
luăm de exemplu o brutărie. Aici, obiectul de activitate constă în fabricarea şi
comercializarea pâinii. Pentru formularea misiunii va trebui să se ofere, într-o
formă atractivă şi sugestivă, argumente relevante despre cum va fi fabricată
şi comercializată pâinea astfel încât, dacă pe o stradă sunt 18 centre care
comercializează pâine, clienţii să le ocolească pe celelalte 17 şi să aleagă
pâinea oferită de brutăria în cauză.
Misiunea arată prin ce se va deosebi o organizaţie de celelalte, care vor fi
identitatea proprie, caracterul şi drumul pe care îl va parcurge în dezvoltarea
ei. Fără precizarea clară a ceea ce doreşte sau nu doreşte, a sensului pe
care îl va da activităţii viitoare, o firmă nu poate deveni un lider în domeniul
său de activitate. Formularea misiunii are drept scop personalizarea,
individualizarea unei organizaţii.
Misiunea poate fi stabilită atât pentru organizaţie, în ansamblul ei, cât şi
pentru fiecare afacere în parte (figura 1). Din această figură rezultă că
misiunea se concretizează în obiective, iar pentru realizarea acestora se
elaborează strategii şi planuri de acţiune.

O declaraţie de misiune se caracterizează prin următoarele:

- are o sferă largă de aplicabilitate, nefăcând referire la numere,
procente, valori monetare sau obiective;
- are cel mult 250 de cuvinte;
- inspiră, sugerează plusul de satisfacţie pe care oamenii l-ar putea avea
ca urmare a activităţii organizaţiei;
- evidenţiază utilitatea produselor sau serviciilor pentru consumatorul
final;
- arată că firma este responsabilă atât faţă de societate, cât şi faţă de
mediu;
- permite o reconciliere a punctelor de vedere ale stakeholderilor;
- dă sentimentul de durabilitate;
- include următoarele componente (unele sau toate): clienţii, produsele
sau serviciile oferite, pieţele, tehnologia, preocuparea pentru
supravieţuire / creştere / profituri, filosofia, conceptul care stă la baza

158
 Elementele fundamentale ale planificării

afacerii, preocuparea pentru imaginea publică, preocuparea pentru

angajaţi.
După cum rezultă din formulările de mai sus, misiunea este o declaraţie a
ceea ce organizaţia este în prezent. O astfel de poziţionare nu poate fi
separată de ceea ce organizaţia intenţionează să fie în viitor. Declaraţiile de
misiune ar trebui să fie raportate la un cadru general larg vizând preocupările
şi obiectivele strategice, valorile fundamentale, standardele de
comportament, modelele de afaceri, etc [Campbell şi Tawadey, 1992; Lynch,
2000].

NIVELUL 1 Misiunea şi viziu- Obiective generale Strategii generale

Organizaţie nea organizaţiei ale organizaţiei (corporative)
(firmă)

NIVELUL 2 Misiuni şi viziuni Obiective Strategii

Afaceri ale afacerilor ale afacerilor de afaceri

NIVELUL 3 Obiective Strategii

Domenii funcţionale funcţionale funcţionale

NIVELUL 4 Obiective Planuri operaţionale

Departamente departamentale departamentale

NIVELUL 5 Obiective Planuri operaţionale

Posturi de muncă individuale individuale

Sursa: Adaptat după Thompson, A.A., Strickland, A.J. (1990), Strategic Management. Concepts
and Cases, R. D. Irwing, Inc., Homewood, Boston, p. …

Figura 1. Misiunea, obiectivele şi strategiile firmei

Formularea generală a orientării spre viitor a ceea ce o organizaţie ar dori să

fie şi a direcţiei în care intenţionează să se îndrepte se realizează prin
declaraţia de viziune. Deşi în literatura de specialitate opiniile sunt împărţite,
apreciem că formularea declaraţiei de misiune (ce şi unde suntem?) trebuie
să preceadă elaborării declaraţiei de viziune (încotro ne îndreptăm şi unde
vrem să ajungem?). Viziunea poate servi ca un puternic factor motivator
pentru membrii organizaţiei, dar pentru aceasta, ea trebuie să fie considerată
ca realizabilă şi în concordanţă cu valorile cheie ale organizaţiei de către toţi
cei implicaţi.
Viziunea este o declaraţie concisă, Declaraţia de viziune orientează
prin care se defineşte pe termen mediu organizaţia în acord cu un set clar
de direcţii şi aşteptări viitoare.
şi lung (trei până la zece ani) scopurile
unei organizaţii. Viziunea trebuie să (R. S. Kaplan, D.P. Norton (2008)
aibă o orientare spre exteriorul

159
Managementul organizaţiei. Concepte şi practici

organizaţiei şi să exprime, în termeni de aspiraţii, modul în care organizaţia

doreşte să fie percepută de către ceilalţi în viitor. Întrucât nici o organizaţie
nu-şi propune să rămână statică, viziunea oferă o direcţie strategică.
Viziunea ar trebui să fie ambiţioasă, să constituie o provocare, să evoce
imagini mentale puternice şi convingătoare ale stadiilor viitoare dorite, dar în
egală măsură să fie percepută ca realizabilă, astfel încât să stimuleze
salariaţii, să-i determine să-şi valorifice întregul lor potenţial.
Conform opiniei formulate de J.C. Collins şi J.I. Porras (1991), o viziune
bine concepută constă din două componente majore: ideologia de bază şi
imaginarea viitorului organizaţiei. Ideologia organizaţiei vizează liantul care
îi ţine pe componenţii unei organizaţii împreună şi defineşte caracterul
durabil al acesteia, precizându-se ce înseamnă şi de ce există acea
organizaţie.
Formularea misiunii şi a viziunii unei organizaţii trebuie să preceadă
elaborării strategiei [Thompson şi Strickland, 1992].
În cazul în care declaraţia de viziune orientează strategia de dezvoltare,
aceasta ar trebui să fie nu numai o simplă afirmaţie de aspiraţii, ci să ofere şi
o focalizare clară pentru strategie prin includerea unui rezultat măsurabil şi a
unor valori ţintă.
În continuare, în Tabelul 1, este redată o caracterizare comparativă a
declaraţiilor de misiune şi viziune.

Tabelul 1. Caracterizare comparativă a declaraţiilor de misiune şi viziune

Declaraţia de misiune Declaraţia de viziune

- Descrie raţiunea de a fi a unei - Descrie, în mod clar şi inspirat,
organizaţii/ afaceri, scopul ei schimbarea pe termen lung care va
fundamental (Ce este organizaţia / rezulta ca urmare a activităţii
afacerea în prezent). depuse de organizaţie (Ce va
- Instrument practic, concret, care deveni organizaţia / afacerea în
poate fi utilizat pentru a conduce viitor).
organizaţia în obţinerea unor - Instrument practic, posibil de utilizat
rezultate de calitate. în adoptarea deciziilor privind
- Poate fi detaliată prin prezentarea orientarea afacerilor, stabilirea
sistemului de valori şi / sau a priorităţilor, a acţiunilor şi
obiectivelor strategice. responsabilităţilor.
Este necesar ca declaraţiile de misiune şi viziune:
- să fie orientate spre oameni, spre beneficiile pe care aceştia le-ar
putea avea;
- să fie clare şi concise;
- să se evite un limbaj prea elaborat şi neologismele;
- să fie uşor de explicat altora;
- să fie recunoscute ca fiind formulări proprii ce definesc acea
organizaţie.
Întrebări ce pot fi luate în considerare la Întrebări ce pot fi luate în considerare
formularea declaraţiei de misiune: la formularea declaraţiei de viziune:
- Ce tip de entitate este organizaţia? - Încotro se îndreaptă organizaţia?

160
 Elementele fundamentale ale planificării

Declaraţia de misiune Declaraţia de viziune

- De ce există organizaţia? (Care
sunt oportunităţile sau nevoile
cărora li se adresează)
- Care este cel mai general mod de a
descrie activitatea? (Ce şi cum face
organizaţia pentru a răspunde
acestor nevoi)
- Pentru cine face acest lucru? (Cine
sunt clienţii firmei?)
- Unde sunt clienţii (Limitele
geografice avute în vedere)
- Cât de preocupată este firma de
problemele sociale şi de mediu?
- Care sunt idealurile, credinţele şi
valorile cheie susţinute de către
organizaţie?
- Ce deosebeşte organizaţia de alte
organizaţii şi o face unică?
- Ce ar dori să devină?
- Unde ar dori să ajungă?
- Cum ar putea ajunge acolo?
- Ce este necesar să fie schimbat?
- De ce ar trebui să fie abordate
aceste aspecte?
- Care sunt valorile cheie şi
priorităţile etice?
- Care vor fi idealurile, credinţele şi
valorile cheie susţinute de către
organizaţie?
- Ce va deosebi organizaţia de alte
organizaţii şi o va face unică?

Declaraţiile de misiune şi viziune corect formulate au un domeniu larg de

aplicabilitate, asigurând: o bază de referinţă pentru generarea şi evaluarea
opţiunilor strategice; o unanimitate a scopului, facilitând reconcilierea
intereselor diverse ale stakeholderilor; un echilibru între specific şi general.
Totodată, declaraţiile de misiune şi viziune generează sentimente pozitive,
emoţii şi o imagine favorabilă a companiei, au un caracter dinamic, asigurând
orientarea spre acţiune, oferă o bază de alocare a resurselor şi constituie
elemente de referinţă în stimularea sau descurajarea unor comportamente şi
atitudini.
Din formularea misiunii şi a viziunii nu trebuie să lipsească oamenii şi
maniera în care organizaţia concepe să-şi orienteze activităţile spre un plus
de satisfacţie a celor care apelează la produsele şi serviciile oferite, a
propriilor salariaţi sau ale comunităţilor în care îşi desfăşoară activitatea.

Formularea, comunicarea şi monitorizarea

misiunii şi a viziunii
Atât declaraţia de misiune cât şi declaraţia de viziune se elaborează în
mod unitar. Din punct de vedere al modului în care sunt redate declaraţiile de
misiune şi viziune, în practică pot fi identificate următoarele situaţii:
- atât misiunea cât şi viziunea sunt formulate la un loc, companiile
nefăcând o distincţie clară între cele două componente;
- cele două declaraţii de misiune şi viziune sunt formulate în mod distinct,
evidenţiindu-se diferenţele între ce este organizaţia în prezent şi spre
ce tinde ea în viitor.

161
Managementul organizaţiei. Concepte şi practici

Pentru a realiza o mai bună înţelegere a declaraţiilor de misiune, respectiv

viziune, organizaţiile prezintă în completare fie obiectivele strategice, fie
sistemul de valori cheie.
Formularea misiunii şi a viziunii. Pentru formularea cât mai corectă a
misiunii şi viziunii unei organizaţii este necesară înţelegerea şi specificarea
afacerii/afacerilor în care firma este implicată, precizându-se momentul în
care se va da un alt curs orientării strategice. În acelaşi timp, misiunea
trebuie comunicată într-o formă clară, interesantă şi concisă.
La formularea declaraţiilor de misiune, respectiv viziune este necesar să
participe toate categoriile de manageri, dar în egală măsură şi personalul de
execuţie. Prin diverse forme, cum ar fi grupurile de discuţii, în procesul de
formulare este benefică luarea în considerare şi a opiniilor celorlalte părţi
interesate, precum clienţii, comunitatea în care organizaţia îşi desfăşoară
activitatea etc. Deseori, în formularea misiunii şi a viziunii se apelează la
consultanţi, care utilizează metode specifice.
Primul pas în formularea unei misiuni / viziuni constă în înţelegerea
afacerii, dar acesta nu este întotdeauna uşor de făcut. De multe ori se trece
uşor peste acest pas sau chiar este neglijat. Definirea a ceea ce face şi a
ceea ce nu face o firmă nu este întotdeauna o activitate uşoară şi poate
duce la stabilirea unor obiective şi strategii total eronate.
Pentru a demonstra importanţa înţelegerii afacerilor, să luăm cazul unei
firme care produce şi comercializează băuturi răcoritoare. Ea este implicată
în afaceri cu băuturi răcoritoare, caz în care strategia vânzărilor poate fi
orientată îngust pe acţiuni ce vizează produse specifice, dar şi în afaceri cu
băuturi nealcoolice, caz în care managementul trebuie să se gândească la
poziţionarea strategică a produselor proprii pe piaţa care include sucuri de
fructe, lapte, apă minerală, cafea, ceai etc.
Să luăm şi un alt exemplu. În ce fel de afaceri este implicată o firmă care
produce aparatură electronică? În afaceri cu aparate de radio şi televizoare
(definire orientată pe producţie), în aparatură pentru transmiterea informaţiilor
prin mass-media (definire orientată pe tipul de nevoi pe care le satisface) sau
în afaceri cu electronică (definire orientată pe tehnologie).
În funcţie de modul în care va fi concepută o afacere, vor fi elaborate şi
celelalte elemente ale procesului de management.

Identificarea formularea / Comunicarea

elementelor reformularea misiunii şi
distinctive ale şi declaraţiilor viziunii către Monitorizare
afacerii / de misiune şi stakeholderi
organizaţiei viziune

Procesul de definire a misiunii / viziunii unei afaceri este orientat asupra

identificării grupurilor de consumatori, definirii nevoilor ce vor fi satisfăcute, a

162
 Elementele fundamentale ale planificării

procedurilor şi metodelor pe care firma le va aplica pentru a asigura

satisfacerea nevoilor clienţilor. Având în vedere aceste elemente, misiunea
firmei McDonald's, de exemplu, a fost formulată astfel: „... să fim cea mai
bună afacere din lume în domeniul restaurantelor cu servire rapidă. A fi cei
mai buni înseamnă să oferim calitate, servire, curăţenie şi valoare de nivel
remarcabil, astfel încât fiecare client din orice restaurant al nostru să fie
mulţumit“ (http://www.mcdonalds.com).
În definirea misiunii şi viziunii unei organizaţii se poate porni de la
produsele şi serviciile oferite sau de la piaţă, de la nevoile pe care le
satisface (Tabelul 2). În cele mai multe cazuri declaraţiile de misiune / viziune
fac referire atât la produs cât şi la nevoi, accentul punându-se pe una dintre
cele două laturi.

Tabelul 2. Modalităţi de definire a misiunii şi viziunii unei afaceri

Domeniul de Definirea misiunii orientate pe:

activitate al piaţă / nevoi ce vor fi
firmei produs
satisfăcute
Producem echipament de Contribuim la creşterea
Fotocopiatoare
fotocopiat. productivităţii muncii de birou.
Producem ventilatoare,
Aparate electro- Noi asigurăm un climat
becuri şi tuburi
tehnice confortabil în locuinţe.
fluorescente.
Elaborăm aplicaţii Oferim companiilor posibilitatea
Aplicaţii software informatice adaptate la de aşi fructifica întregul lor
nevoile clienţilor noştri. potenţial.
Producem medicamente
Contribuim la îmbunătăţirea
Medicamente cu o valoare terapeutică
stării de sănătate a populaţiei.
ridicată.
Tipărim enciclopedii şi Culegem şi distribuim informaţii
Editură ştiinţifică
cărţi de ştiinţă. ştiinţifice.

Formularea misiunii pornind de la piaţă, de la nevoile vizate a fi

satisfăcute, oferă mai multe şanse de individualizare a afacerii, de
diferenţiere faţă de altele, comparativ cu misiunea formulată prin raportare la
produs. De exemplu, dacă o companie care fabrică foto-copiatoare încearcă
să-şi definească misiunea pornind de la produs, pentru individualizare poate
avea în vedere realizarea unor foto-copiatoare cu parametri tehnici superiori:
viteză de fotocopiere mai mare, calitatea imaginii mai bună, numărul mai
mare de nuanţe coloristice etc. Procedând astfel, posibilităţile de diferenţiere
sunt limitate datorită caracteristicilor tehnologice. Dacă în definirea misiunii se
porneşte de la nevoi, în cazul nostru „creşterea productivităţii muncii de
birou”, foto-copiatorului clasic îi putem ataşa un dispozitiv de sortare pe mai
multe exemplare, un dispozitiv de capsare a fiecărui exemplar, un sistem de
memorie care poate fi apelată în funcţie de nevoi, declanşarea operaţiilor prin
telecomandă, posibilităţi de preluare a documentelor prin internet şi

163
Managementul organizaţiei. Concepte şi practici

exemplele pot continua. Plaja de diferenţiere în acest caz este mult mai
amplă.
Atunci când firma este mai diversificată sau tinde să se diversifice,
misiunea întregii organizaţii este formulată în termeni mai generali, pentru a
da direcţie şi sens tuturor afacerilor din subordine. În acest caz, în formularea
misiunii se porneşte de la piaţă, de la nevoile ce vor fi satisfăcute, şi în
completare sunt redate valorile ce stau la baza modului de desfăşurare a
activităţilor. Dacă această misiune este completată cu declaraţii de misiune la
nivel de afaceri, acestea au un conţinut mai concret şi detalierea lor se
realizează, de regulă, prin precizarea obiectivelor strategice sau a direcţiilor
principale de acţiune. Un astfel de exemplu îl reprezintă şi compania
Microsoft, al cărui exemplu este redat mai jos.

Tabelul 3. Exemple de definire a misiunii unor companii care operează în România

Definirea misiunii orientate, în principal, pe:
produs
“Principalul actor in realizarea
procesului de susţinere a economiei
reale, prin furnizarea de produse şi
servicii bancare competitive” (BCR).
“… să ofere tot ce-i mai bun din lapte
– produse proaspete si sănătoase, la
nivelul standardelor europene de
calitate. Albalact înseamnă grija
pentru calitatea produselor, natură,
prospeţime, tradiţie românească,
îmbinate cu tehnologia avansată,
viziuni europene şi cele mai bune
surse de lapte din Alba şi Bucovina
(ALBALACT)”.
„… partener de termen lung pentru toţi operează, acordă o importanţă
clienţii săi, oferind o gamă completă
de servicii financiare la standarde
ridicate şi generând un profit pe
acţiune peste medie” (RAIFFEISEN
BANK)
piaţă / nevoi ce vor fi satisfăcute
“… a îmbunătăţi calitatea vieţii, dând
ocazia oamenilor să facă mai multe, să
se simtă mai bine şi să trăiască mai
mult.” (GlaxoSmithKline).
“… de a ajuta oamenii din România să
comunice mai uşor şi să fie în legătură
permanentă cu lumea.” (VODAFON)
“… de a-i inspira pe oameni să îşi
deschidă aripile. Pentru că în viaţa unui
om, fiecare călătorie contează”.
(TAROM).
“… creşterea economică pe termen
lung, stabilitatea socială, prosperitatea
şi progre-sul în regiunile în care
deosebită protecţiei mediului
înconjurător şi asigură o utilizare
corectă a resurselor naturale”.
(LUKOIL).

Tabelul 4. Definirea misiunii la nivel de companie şi la nivel de afaceri

Misiunea companiei Microsoft:
„ Să dea posibilitate oamenilor şi
companiilor din întreaga lume să-şi
fructifice întregul lor potenţial”.
„Atât pentru firmă cât şi pentru indivizi,
valorile noastre sunt:
- Integritate şi onestitate.
- Pasiune pentru clienţi, pentru
partenerii noştri şi pentru tehnologie.
Misiunea Diviziei Microsoft
România:
„…. creşterea satisfacţiei partenerilor şi
utilizatorilor tehnologiei de vârf
Microsoft, contribuind cu profesionalism
şi onestitate la dezvoltarea industriei IT
locale, prin transpunerea modelului de
business al corporaţiei”.
„Microsoft România şi-a propus încă de
la înfiinţarea sa următoarele obiective

164
 Elementele fundamentale ale planificării

Misiunea Diviziei Microsoft

Misiunea companiei Microsoft:
- Disponibilitate şi respect.
- Autoexigenţă, autoperfecţionare şi
excelenţă personală.
- Transparenţa faţă de clienţi,
acţionari, parteneri şi salariaţi privind
rezultatele şi calitatea”.
România:
de afaceri: să genereze iniţiative de
afaceri, investind pe termen lung,
pentru Microsoft şi pentru partenerii de
afaceri; să înlesnească accesul
oamenilor din această regiune la
tehnologia software din cea mai nouă
generaţie; să formeze competenţe şi
talente, să organizeze activitatea de
instruire, să furnizeze informaţii tehnice
şi să localizeze produsele”.

Dacă misiunea şi viziunea sunt formulate prin declaraţii distincte, de

regulă sunt avute în vedere atât „produsul” cât şi „piaţa”. În continuare sunt
redate unele exemple de declaraţii de misiune şi viziune, în definirea cărora
se porneşte fie de la produs sau serviciu, fie de la piaţă, de la nevoile ce
urmează a fi satisfăcute.

Tabelul 5. Exemple de definire a misiunii, viziunii şi valorilor unor companii care

operează în România
Compania Declaraţia de misiune
RENAULT Pionier al mobilităţii durabile
pentru toţi, făcând din automobil o
sursă de progres pentru omenire.
ANTIBIOTICE Facem medicamentele valoroase
Iaşi mai accesibile ca mijloc de
îngrijire a sănătăţii pentru pacienţi,
medici si farmacişti. Ne punem
întotdeauna forţa în slujba celor
care au nevoie de sprijinul nostru.”
ENEL … de a crea şi distribui valoare pe
piaţa internaţională a energiei, în
avantajul necesităţilor clienţilor, al
investiţiilor acţionarilor, al
competitivităţii din ţările unde
operează şi al aşteptărilor tuturor
celor care lucrează cu Enel.
HIDRO- Sa producem energie electrică din
ELECTRICA surse regenerabile, într-o manieră
SA responsabilă faţă de comunitate şi
mediu, în condiţii de calitate şi
siguranţă, cu costuri cât mai
reduse
Declaraţia de viziune
Companie orientată spre
oameni şi inovatoare, ofe-
rind mobilitate durabilă
pentru toţi.
Credem că un
medicament valoros nu
este neapărat unul
scump, ci unul pe care
oamenii şi-l pot permite şi
care nouă ne aduce un
câştig rezonabil.
… doreşte să fie cel mai
eficient producător şi
distri-buitor de energie
electrică şi de gaze
naturale din lume, fiind
orientată spre piaţă şi
spre calitatea serviciilor
Să ne consolidam poziţia
de lider în producerea de
ener-gie electrică şi
furnizarea serviciilor
tehnologice de sistem,
respectând principi-ile
dezvoltării durabile.

165
Managementul organizaţiei. Concepte şi practici

Compania Declaraţia de misiune Declaraţia de viziune

IBM Ne străduim să inventăm, să “Soluţii pentru o planetă
dezvoltăm şi să fabricăm cele mai mică”
avansate tehnologii informatice
din industrie, incluzând sisteme de
calcul, software, sisteme de
stocare si micro-electronică.
Noi transferăm aceste tehnologii
avansate în valoare pentru clienţii
noştri prin soluţii profesionale,
servicii şi consultanţă de afaceri
în toată lumea.
Uneori misiunea şi viziunea se întrepătrund, nefăcându-se o distincţie
clară între acestea. O astfel de situaţie se întâlneşte la Banca Comercială
Română.
Misiunea şi viziunea BCR

Filozofia noastră de afaceri este cel mai bine exprimată de pilonii activităţii noastre,
cei 5 C: Colegii (să fim organizaţia în care lucrează cu mândrie şi plăcere cei mai
buni oameni); Clienţii (să fim banca din România pe care clienţii noştri o
recomandă); Compania (să oferim acţionarilor noştri permanent cea mai mare
rentabilitate de pe piaţă); Controlul (banca pe care o conducem se află întotdeauna
sub control) şi, nu în ultimul rând, Comunitatea (să fim un participant activ la
dezvoltarea comunităţilor din care facem parte).
Toţi cei 5 C se circumscriu misiunii şi scopului BCR: să fim cea mai bună bancă
din România şi să îi ajutăm pe clienţii noştri să îşi împlinească aspiraţiile.
Sursa: Raport de responsabilitate socială corporativă 2009/2010, p. 2.
https://www.bcr.ro/csrro/Downloads/df0ab6d4-5895-456e-b6ba-69656a3fdc72.pdf

Deşi definirea corectă a misiunii şi a viziunii oferă certe avantaje în planul

managementului strategic, a stabilirii obiectivelor şi strategiilor, contribuind la
creşterea performanţelor organizaţionale, intervin şi o serie de factori în
favoarea celor care se opun unei astfel de abordări, ceea ce face ca multe
organizaţii să nu aibă formulate misiunea sau viziunea nici măcar într-o formă
vagă. Printre factorii care pot explica o astfel de poziţie menţionăm:
- volumul mare de muncă necesar pentru formularea declaraţiei de
misiune;
- numărul mare şi diversitatea stakeholderilor organizaţiei, precum şi
tendinţa unora dintre aceştia de a prefera situaţia actuală, fără o
misiune clară;
- convingerea că declaraţia de misiune ar putea dezvălui prea multe
informaţii confidenţiale despre avantajele competitive ale firmei;
- controversele ce pot apare în procesul de formulare a unei declaraţii de
misiune;

166
 Elementele fundamentale ale planificării

- dificultăţile ce pot apare atunci când managerii cei mai importanţi sunt
preocupaţi îndeosebi de probleme operaţionale şi mai puţin de cele
strategice;
- dificultăţile generate de cerinţa de a gândi ca un "generalist", când cea
mare parte a managerilor gândesc şi acţionează dintr-un punct de
vedere îngust, de "specialist", fără a integra poziţia proprie într-o
abordare de ansamblu a organizaţiei.
Comunicarea misiunii şi a viziunii. Comunicarea misiunii şi a viziunii
este la fel de importantă ca formularea acestora. O declaraţie de misiune /
viziune este lipsită de valoare dacă nu are sprijinul angajaţilor din acea
organizaţie. Pentru reuşita transpunerii în practică a misiunii şi viziunii,
managerii trebuie să procedeze la concretizarea acestora în obiective şi
strategii, în proceduri şi sisteme de recompensare, astfel încât principiile
fundamentale ale acestora să se regăsească în toate componentele
procesului managerial. Toate acestea sunt aduse apoi la cunoştinţa propriilor
salariaţi, a acţionarilor, clienţilor şi altor parteneri de afaceri prin diferite
mijloace, în funcţie de specificul comunicării cu fiecare categorie de
stakeholderi.
Monitorizarea implementării misiunii şi viziunii. Pentru reuşita
transpunerii în practică a misiunii şi viziunii, managerii trebuie să se preocupe
nu numai de comunicare ci şi de modul în care acestea sunt puse în
practică. Acestea vor avea succes numai în cazul în care fiecare angajat
acţionează în conformitate cu misiunea şi valorile declarate.
În cazul în care intervin o serie de schimbări în mediul de afaceri, în
sistemul de valori sau în caracteristicile esenţiale ale modului în care firma îşi
desfăşoară activitatea, apare necesitatea revizuirii declaraţiei de misiune /
viziune. O astfel de revizuire este rezultatul unui proces de evaluare în care
se caută răspunsuri la o serie de întrebări precum:
- Ce cuvinte cheie sau fraze sunt adecvate în declaraţia actuală de
misiune / viziune?
- Ce cuvinte cheie sau fraze nu mai sunt adecvate în declaraţia actuală
de misiune / viziune?
- Ce aţi adăuga la actuala declaraţie de misiune / viziune?
- Ce valori cheie sunt adecvate în declaraţia actuală de misiune /
viziune?
- Ce valori cheie nu mai sunt adecvate în declaraţia actuală de misiune ?
- Ce valori cheie aţi adăuga la declaraţia actuală?
- Ce face organizaţia mai bine decât oricine altcineva?
- Ce adjective ar descrie cel mai bine ce face astăzi organizaţia?
- Ce adjective ar descrie cel mai bine ce va face organizaţia în viitor?

167
Managementul organizaţiei. Concepte şi practici

Obiectivele firmei
Tipuri de obiective
În management, termenul obiectiv desemnează un rezultat viitor ce se
doreşte a fi obţinut. Pentru o firmă, obiectivele stabilite pot viza organizaţia în
ansamblul ei (obiective organizaţionale, considerate şi obiective strategice,
pe termen lung) sau diferite unităţi de afaceri, domenii funcţionale,
departamentele şi locuri de muncă din structura organizatorică a firmei.
Obiectivele dau o imagine concretă asupra orientării generale ale
companiei, în funcţie de scopul urmărit şi misiunea organizaţiei. Ele trebuie
să fie concretizate în acţiuni specifice, altfel riscă să rămână în stadiul de
deziderate şi bune intenţii. Când dorinţele sunt concretizate şi măsurate prin
obiective manageriale, priorităţile pot fi apreciate în mod corect după un
sistem clar de evaluare, resursele pot fi alocate în mod optim,
responsabilităţile pot fi stabilite cu claritate, fiecare manager sau executant
fiind apreciat după rezultatele obţinute.
Peter Drucker consideră că obiectivele organizaţionale trebuie să se refere
la performanţele pe care firma le va obţine în următoarele domenii:
- menţinerea şi dezvoltarea pieţei;
- inovarea;
- productivitatea;
- resursele fizice şi financiare;
- profitabilitatea;
- performanţele managementului şi dezvoltarea
firmei;
- performanţele şi atitudinea lucrătorilor;
- responsabilităţile publice.
De modul în care o organizaţie îşi formulează obiectivele iar managerii
elaborează şi implementează strategii adecvate, care să permită atingerea
acestora depind performanţele organizaţionale şi, în mod implicit,
atractivitatea pentru potenţialii investitori.
O firmă are atât responsabilităţi economice, cât şi responsabilităţi sociale.
Neglijarea responsabilităţilor sociale are efecte indirecte asupra
performanţelor economice, concretizate în scăderea motivaţiei şi loialităţii
salariaţilor proprii, în degradarea imaginii organizaţiei. Datorită acestor
considerente, o firmă competitivă va căuta să realizeze, în permanenţă, un
echilibru dinamic între obiectivele sale economice şi cele sociale.
Alături de obiectivele organizaţionale cu caracter strategic, un rol important
îl au şi obiectivele pe termen scurt, care servesc la precizarea diferitelor
momente secvenţiale de realizare a obiectivelor organizaţionale. Obiectivele

168
 Elementele fundamentale ale planificării

pe termen scurt trebuie să decurgă din obiective sau grupe de obiective pe

termen lung, să permită măsurarea progreselor făcute în realizarea
obiectivelor generale ale firmei şi să aibă un caracter realist în raport cu
capacitatea organizaţiei, piaţa şi celelalte condiţii de mediu.
Pentru a fi operaţionale în procesul de planificare şi control, obiectivele
trebuie îndeplinească o serie de caracteristici, cunoscute sub acronimele
SMART (modelul cu 5 caracteristici) sau SMARTER (modelul cu 7
caracteristici) [Yemm, 2013, , pp. 37–39]; [Piskurich, 2011, p. 132];
[Richman, 2011, p. 65]; [Frey, Osterloh, 2002, p. 234].

Tabelul 6. Caracteristicile obiectivelor SMART şi SMARTER

Semnificaţia Alte semnificaţii
comună
S: - specifice; - concrete, semnificative, simple, axate pe
rezultate şi nu pe activităţi;
M: - măsurabile; - să permită cuantificarea rezultatelor obţinute;
A: - posibil de atins; - realizabile în condiţiile date, acceptabile,
orientate către acţiune;
R: - relevante; - consistente, semnificative în raport cu
orientările strategice ale companiei;
T: raportate la o perioadă
de timp bine precizată;
E: - posibil de evaluat; - caracter etic, ecologic, posibil de evidenţiat;
R: - revizuibile. - permit recompensarea angajaţilor.

Managementul prin obiective (MBO)

Maniera în care sunt stabilite obiectivele diferitelor entităţi organizatorice
din cadrul unei firme (unităţi de afaceri, divizii, departamente, locuri de
muncă) condiţionează în bună măsură eficacitatea utilizării lor în procesul de
management.
În mod tradiţional, obiectivele sunt stabilite în cascadă, adică sunt
formulate de sus în jos, pornind de la obiectivele strategice ale întregii
organizaţii şi mergând, prin defalcare pe diferitele subunităţi componente,
până la locurile de muncă de la baza piramidei ierarhice.
Procedând în felul acesta se asigură coerenţa şi convergenţa diferitelor
obiective din cadrul organizaţiei. Realismul şi capacitatea lor de mobilizare
pot fi însă serios afectate, mai ales într-un mediu de afaceri dinamic şi
complex, cum este cel căruia trebuie să-i facă faţă multe firme
contemporane.
O alternativă eficace la maniera tradiţională de stabilire a obiectivelor o
poate constitui managementul prin obiective (Management by Objectives -
MBO). Acesta este un sistem de planificare şi control conceput şi aplicat

169
Managementul organizaţiei. Concepte şi practici

pentru prima dată, la începutul anilor '50, de către Peter Drucker, cunoscut
profesor şi consultant în management.
În esenţă, MBO este o metodă de convertire a obiectivelor generale ale
organizaţiei în obiective specifice pentru subunităţile organizaţiei şi indivizii care
o compun, prin negociere între manageri şi subordonaţi, şi de evaluare a
indivizilor în
funcţie de performanţele lor efective raportate la obiectivele stabilite. Pentru
managerii diferitelor subunităţi din cadrul organizaţiei, obiectivele individuale se
suprapun în mare măsură cu obiectivele subunităţilor conduse. Avantajele şi
dezavantajele aplicării metodei de management prin obiective sunt redate în
tabelul 7.

Tabelul. 7.Avantajele şi dezavantajele aplicării metodei de management prin obiective

Avantaje Dezavantaje
1. Creşterea realismului obiectivelor 1. Poate genera un consum exagerat
organizaţiei şi a componentelor de timp pentru întocmirea unor docu-
sale. mente şi proceduri.
2. Permite managerilor de pe diferite 2. Pentru unele organizaţii puternic
niveluri ierarhice şi personalului de ierar-hizate, cu un stil excesiv de
execuţie să ştie ce se aşteaptă de autoritar, stabilirea relaţiilor de
la ei. colaborare între şefi şi subalterni
3. Permite identificarea problemelor şi poate fi imposibilă, iar introducerea
îi încurajează pe manageri si MBO nu poate avea efectele
subordonaţi să stabilească planuri scontate.
de acţiune şi termene ţintă. 3. Stabilirea unor obiective nerealiste,
4. Duce la îmbunătăţirea comunicării imposibil de realizat, poate avea un
organizaţionale. impact demobilizator, ducând la dimi-
5. Asigură cunoaşterea obiectivelor şi nuarea interesului dar şi a
creşterea motivării prin corelarea performan-ţelor angajaţilor.
re-compenselor cu performanţele
individuale.

Procesul de MBO cuprinde următoarele etape mai importante: stabilirea

indicatorilor sintetici ai organizaţiei conform obiectivelor strategice,
formularea obiectivelor, identificarea „punctelor-critice” şi planificarea
acţiunilor; implemen-tarea acţiunilor planificate şi monitorizarea progresului
înregistrat în atingerea obiectivelor; examinarea periodică a performanţelor;
recompensarea şi motivarea în funcţie de performanţe; pregătirea MBO
pentru un nou ciclu (tabelul 2).
Stabilirea obiectivelor şi a planurilor de acţiune constituie, la rândul ei, un
proces complex, cu mai multe etape, corespunzătoare diferitelor niveluri
organizatorice (vezi şi figura 3). Sensul de parcurgere a acestor etape este tot
de sus în jos, pornind de la obiectivele strategice ale întregii organizaţii şi
mergând până la obiectivele individuale ale lucrătorilor operativi. La stabilirea
obiectivelor diferitelor entităţi organizatorice ale firmei (subunităţi sau locuri de
muncă) participă însă atât managerii imediat superiori ai entităţilor respective,
cât şi indivizii responsabili de activitatea desfăşurată la nivelul entităţilor

170
 Elementele fundamentale ale planificării

Etapa 1. Elaborarea noilor

Stabilirea indicatorilor sintetici ai organizatiei conform fişe ale posturilor,
obiectivelor strategice, formularea obiectivelor, identificarea concepute în sistemul MBO
„punctelor-critice” şi planificarea acţiunilor

Definitivarea
Etapa 5. Etapa 2. bugetelor de venituri şi
Pregătirea MBO pentru un nou Implementarea acţiunilor planifi-cate cheltuieli pe centre de
ciclu şi monitorizarea progresului în responsabilitate
atingerea obiectivelor

Definirea
sistemului de
Etapa 4. recompensare şi motivare
Recompensarea şi Etapa 3. în funcţie de
motivarea Examinarea periodică a performanţele în sistemul
în funcţie de performanţe performanţelor MBO

Figura 2 Procesul de management prin obiective

Misiune şi viziune.
Orientarea strategică a organizaţiei
Organizaţie

Obiective organizaţionale ale direcorului general

O1 O2

obiectivelor
obiectivelor
Integrarea obiectivelor

Obiective pe directii (ale directorilor executivi)

Direcţii O11 O12 O21 O22
Defalcarea
Defalcarea

Obiective la nivel de divizii şi depart.depart.

Divizii /
departamente O111 O112 O121 O122 O211 O212 O221 O222

Posturi Obiective individuale

Corelarea obiectivelor

Figura 3 Elaborarea obiectivelor în procesul de management prin obiective

Odată obiectivele individuale stabilite, angajaţii îşi pot planifica ei înşişi

acţiunile necesare pentru atingerea acestor obiective, evident pe baza
planurilor de nivel superior, a politicilor şi procedurilor promovate în organizaţie.

171
Managementul organizaţiei. Concepte şi practici

Implementarea acţiunilor prevăzute şi autocontrolul realizării obiectivelor. În

timpul executării acţiunilor propuse, angajaţii au posibilitatea să-şi evalueze în
permanenţă progresele realizate spre atingerea obiectivelor fixate de comun
acord cu superiorii, declanşând, dacă este cazul, acţiuni corective în limita
competenţelor lor decizionale.
Examinarea periodică de către superiori a performanţelor individuale şi
evaluarea subordonaţilor. Acţiunea presupune măsurarea rezultatelor
individuale, compararea lor cu obiectivele fixate, evaluarea, pe această bază, a
subordonaţilor, sprijinirea şi recompensarea lor corespunzătoare.
Operaţiunea de evaluare a performanţei individuale poate fi făcută în comun
de către manager şi subordonat. În urma parcurgerii acestei etape, atunci când
este necesar, procesul este reluat de la prima etapă, prin reformularea
obiectivelor şi/sau a acţiunilor necesare. Feedback-ul astfel realizat imprimă
procesului MPO un caracter de continuitate.
Utilizarea tot mai largă a managementului prin obiective este determinată de
avantajele sale. Printre cele mai importante amintim: creşterea realismului
obiectivelor organizaţiei şi a componentelor sale, amplificarea nivelului de
motivare a angajaţilor, dezvoltarea unui comportament participativ şi
responsabil al personalului, corelarea mai strânsă a recompenselor (inclusiv
salariale) cu performanţele individuale, îmbunătăţirea folosirii timpului de
muncă al managerilor, ca urmare a diminuării activităţilor de supraveghere şi
control.
Avantajele managementului prin obiective nu sunt totuşi universale. În
anumite cazuri, implementarea acestui sistem generează un mare volum de
muncă şi de documente scrise. Alteori, sistemul determină concentrarea
atenţiei asupra unui număr mic de obiective, îndeosebi de natură cantitativă,
neglijându-le pe celelalte. Ca urmare, managementul prin obiective pare a fi
eficient îndeosebi atunci când se aplică managerilor sau specialiştilor dintr-o
organizaţie, pentru cei cu sarcini de rutină generând probabil costuri mai mari
decât efectele obţinute.

Bibliografie
Campbell, A., Tawadey, K. (1992), Mission and Business Philosophy,
Butterworth- Heinemann, Oxford
Collins, J.C., Porras, J.I. (1991), Organizational vision and visionary
organizations, California Management Review, Vol. 34 No. 1, pp. 30-52
Daft, R.L., Marcic, D. (2011) Understanding Management, ediţia a VII-a, Cengage
Learning, Ohio.
David, F. (2011), Strategic Management, 13th ed., NJ: Prentice Hall
Drucker, P.F. (2001), What is our business?, “Executive Excellence”, Vol. 18 No.
6, pp. 3- 4
Drucker, P.F. (1986), The Practice of Management, Collins, New York, NY
Drucker, P.F. (1989), What business can learn from nonprofits, Harvard Business

172
 Elementele fundamentale ale planificării

Review, Vol. 67 No. 4, pp. 88-93

Drucker, P.F. (1994), The theory of the business, Harvard Business Review, Vol.
72 No. 5, pp. 95-104
Drucker, P.F. (2006), What executives should remember, Harvard Business
Review, February, pp. 144-52
Drucker, P.F. (2007), People and Performance, Harvard Business School Press,
Boston
Frey, Bruno S.; Osterloh, Margit (2002), Successful Management by Motivation:
Balancing Intrinsic and Extrinsic Incentives. Springer
Griffin, R.W. (2011), Management, 11-ed., Cengage Learning, Ohio.
Helms, M. (editor) (2006), Encyclopedia of Management, 5th edition, Thomson
Hostiuc, C. (2013), Cele 10 personaje ale mele din 2013,
http://www.gandul.info/puterea-gandului/cele-10-personaje-ale-mele-din-2013-
11834207
Johnson, G., Scholes, K., Whittington, R. (2008), Exploring Corporate Strategy:
Text and Cases, (8th Edition), Prentice Hall, London
Kaplan, R. S., Norton, D.P. (2008), Developing the Strategy: Vision, Value Gaps,
and Analysis. “Balanced Scorecard Report. The strategy Execution Source”, Harvard
Business School Publishing
Kinicki A. şi Williams, B.K. (2011) Management. A practical introduction, 5-th ed.,
McGraw-Hill Education, Columbus.
Mintzberg, H. (1990), Le management. Voyage au centre des organisations, Les
Editions d’Organisation, Paris
Montana, P.J. , Charnov, B.H. (2008), Management, 4-th ed., Barron’s
Educational Series, New York.
Piskurich, George M. (2011). Rapid Instructional Design: Learning ID Fast and
Right. John Wiley & Sons
Richman, Larry (2011). Improving Your Project Management Skills. AMACOM
Division of American Management Association
Robbins, S., Coulter M. (2012), Management, Pearson Education, Prentince Hall
Stokes, David, Wilson, Nicholas, (2002) Small Business Management &
Entrepreneurship, Cengage Learning EMEA, London
Sufi, T., & Lyons, H. (2002), Mission statements exposed. International Journal of
Contemporary Hospitality Management, 15(5), 255–262
Stoner, J.A. F., Freeman, R.E., Gilbert, D.R.. Jr. (1995), Management, sixth
edition, Prentice Hall International, Mason, OH : South-Western Cengage Learning
Thompson, A. A., Strickland, A. J. (1992), Strategic Management: concept and
cases, (6th Edition), Irwin, Homewood, IL.)
Welch, J., Welch, S. (2005), Winning, HarperBusiness, New York, NY
Williams, C. (2011) Management, 6-th ed., Cengage Learning, Ohio.
Yemm, Graham (2013), Essential Guide to Leading Your Team: How to Set
Goals, Measure Performance and Reward Talent. Pearson Education
* * * http://www.wall-street.ro/articol/Companii/157667/omv-petrom-marea-
neagra-gaze.html
* * * http://www.wall-street.ro/articol/Auto/158341/chevrolet-pleaca-din-
europa-nu-a-avut-niciodata-foarte-mult-succes.html

173

View publication stats