MINISTERUL EDUCAȚIEI, CULTURII ȘI CERCETĂRII AL REPUBLICII MOLDOVA

UNIVERSITATEA LIBERĂ INTERNAȚIONALĂ DIN MOLDOVA

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
DEPARTAMENTUL „BUSINESS ȘI ADMINISTRARE, RELAȚII ECONOMICE
INTERNAȚIONALE ȘI TURISM”

PROIECT DE CERCETARE

Elaborarea și realizarea strategiei de distribuție în cadrul

întreprinderii SRL Petrom-Moldova

0410.2 MANAGEMENT, MARKETING ŞI LOGISTICĂ

Autor

: TATARU

Doina
Coordonator
științific: Rodica Burbulea,
dr., conf. univ.

Chişinău, 2021
 Cuprins:

Introducere.......................................................................................................................................3
1. Elaborarea strategiei de distributie...............................................................................................5
1.1. Identificarea cerintelor clientilor privind nivelul serviciilor de distributie...................5
1.2. Stabilirea obiectivelor strategiei de distributie..............................................................6
1.3. Determinarea variantelor de strategii de distributie......................................................6
1.4. Evaluarea variantelor strategice si selectarea celei (celor) mai adecvate.....................6
2. Alternative strategice în politica de distribuţie............................................................................8
3. Studiu de caz – Elaborarea strategiilor de distributie la firma SRL Petrom-Moldova............................9
3.1. Misiunea firmei.............................................................................................................9
3.2. Analiza mediului intreprinderii S.R.L. Petrom -Moldova.......................................................10
3.2.1. Mediul extern...............................................................................................10
3.2.2. Mediul intern...............................................................................................11
3.2.3. Relatiile societatii cu mediul extern............................................................12
3.3. Reţeaua de distribuţie internă. ..................................................................................14
3.4. Analiza SWOT……………………………………………………………………...14
3.5. Strategii de distributie in cadrul SNP Petrom.............................................................17
3.6. Metode şi tehnologii moderne de distribuţie .............................................................17
Bibliografia…………………………………………………………………………………….19
 INTRODUCERE

Distributia este un ansamblu al proceselor economice referitoare la circulatia marfurilor de la producator la

comsumatorul sau utilizatorul final.
Distributia, definita ca o combinatie de utilitati si functiuni prin care se asigura transferul seccesiv al
marfurilor si serviciilor precum si al dreptului de proprietate asupra acestora, de la producator pana la consumator,
include fluxutile de marfuri, tranzactionale financiare, monetare, informationale, si are un caracter complex si un rol
activ in circuitul economic.
Paradigmatic, sediul strategiei de distributie se afla la producator, o componenta majora a mix-ului sau de
marketing, vizand: canale, circuitul economic si logistica, selectarea partenerilor si raporturile dintre ei. Punctul
central al strategiei distributiei il constituie consumatorul si cea mai adecvata conectare a acestuia la canalele de
distributie, esentialitatea sa conferindu-i rol integrator la nivelul sistemului.
Strategiile in domeniul distributiei trebuie sa abordeze intreg lantul de participanti in conceptie sistematica
integratoare si sa amortizeze interesele divergente care pot conduce la colapsul intregului canal. Interesele divergente
ale participantilor la un canal de distributie un trebuie sa afecteze holismul sistemului care prevede preemtiunea
acestuia asupra elementelor sale, chiar daca in realizarea acestuia apar sisteme de tip holonic cu componente
autonome, integrarea prin obiectivul comun de satisfacere a unei anume necesitati a consumatorilor, in anumite
conditii, impunand convergenta eforturilor.
Analiza valorii, focalizata pe functia de baza a fiecarui participant, poate permite gasirea cailor de
eficientizare la nivelul subfunctiilor si propagarea sinergetica a efectelor in scopul crearii avantajului competitiv al
canalului de distributie in ansamblul sau.
Impоrtаnţа şi асtuаlitаteа temei: La momentul actul putem confiram ca tema carburantilor este destul de
importanta in domeniul transporturilor si a incalzirei termice. Luind in considerare faptul ca in Republica Moldova
mai mult de jumatate de populatie folosesc transport personal, tema carburantilor si a strategiei de distributie a
acestora devine din ce in ce mai importanta atit la nivel de regiune cit si la nivel de tara.
Sсоpul şi оbieсtivele сerсetării; Sсоpul proiectului de cercetare este elаbоrаreа şi realizarea Strategiei de
distributie in cadrul Intreprinderii SRL Petrom-Moldova.
În reаlizаreа sсоpului dаt, аu fоst fоrmulаte următоаrele оbieсtive:

• . Analiza activitatii generale si organizationale a intreprinderii.

• Studierea strategiei de distributie

• Descrierea generala a strategiei
• Analiza procesului de distributie in baza startegiei bine determinate
• Determinarea aspectelor strategice si de distributie in carul intreprinderii
Оbieсtul investigаt şi subieсtul сerсetаt; În luсrаreа prezentă, оbieсtul investigаt este
Intreprinderea OMV Petrom SRL, iаr subieсtul сerсetаt îl fоrmeаză strategia de distributie in cadrul acestei
companii.
Metоdоlоgiа сerсetării; Pentru а elаbоrа un plаn de асțiuni сît mаi efiсасe, саre să deа un rezultаt

sсоntаt, vоm efeсtuа о сerсetаre de teren сhiаr în inсintа oficiilor SRL Petrom-Moldova.Vоm аpliса metоde
4
 de cercetare ca :analiza SWOT, grafice financiare, metoda inductiei si deductiei.observatii, metode si

cercetari explicative.

Bаzа infоrmаţiоnаlă; Resursele teоretiсe аle proiectului de cercetare le соnstituie literаture de speсiаlitаte
din dоmeniul mаrketingului, mаnаgementului, distribuţiei, lоgistiсii, соntаbilității, teоriei eсоnоmiсe.
Lа elаbоrаrа proiectului de аsemeneа s-аu utilizаt lа mаxim tоаte sursele infоrmаțiоnаle аutentiсe, din саdrul

асtivitаții соmpаniei: rаpоrtul finаnсiаr, ассes lа baza infоrmаtionala a intreprinderii despre întreаgа

асtivitаte de distrubutie, la fel si cadrul legislative al RM.

5
 1. ELABORAREA STRATEGIEI DE DISTRIBUTIE

Alegerea canalelor de distributie, selectarea intermediarilor, stabilirea formelor de distributie adecvate fiecarei
categorii de produse si servicii constituie decizii de marketing de maxima importante, cu efecte pe termen lung
asupra activitatii intreprinderii. Prin implicatiile lor, prin consecintele pe care le au asupra orientarii si finalizarii
activitatii intreprinderii, ele tin de domeniul strategiei de marketing.1
Formularea continutului strategiei, ca si metodología adoptarii ei implica unele aspecte specifice in cazul
distributiei. Intre acestea, este de remarcat faptul ca distributia totala a unui produs este rezultatul cumulat al
activitatii practice desfasurate de mai multe verigi (intreprinderi) independente, ceea ce ingreuneaza elaborarea unei
strategii comune pentru produsul respectiv.
Indiferent de numarul si varietatea agentilor economici participante la distributia unui produs, de interesele ce
domina activitatea acestora, sediul principal al deciziei strategice privind orientarea distributiei este la intreprinderea
producatoare.aceasta un exculde insa existente unor optiuni strategice si la nivelul celorlalti participante la realizarea
unui flux complet de marfuri. Dar, chiar si in cazul unor intermediari cu un grad ridicat de independenta, alegerea lor
privind distributia produselor pe o anumita piata trebuie sa fie rezultatul unei conduite generale a producatorului in
procesal distributiei. O strategie bine fundamentata in domeniul distributiei, trebuie sa asigure o anumita convergenta
a strategiilor celorlalti participante la distributia unui produs. Realismul strategiei unei intreprinderi depende tocmai
de masura in care sunt luate in calcul interesele celorlalti, strategiile posibile ale acestora.
Deciziile referitoare la strategia de distributie au un impact hotarator asupra capacitatii firmei de a indeplini
obiectivele sale de marketing si asupra celorlalte componente ale mixului. Situatiile in care managementul si
specialistii firmei trebuie sa elaboreze o noua strategie de distributie sau sa o modifice pe cea existente sunt, in
principal, urmatoarele:
 decizia de orientare spre un nou segment de consumatori sau utilizatori
 penetrarea pe noi piete externe
 dezvoltarea unor noi produse sau linii de produse
 modificarea de catre concurenti a propriilor strategii de distributie
 producerea unor schimbari majore in micromediul si macromediul al firmei
 aparitia unor conflicte in canalele de distributie utilizate
 existente unui decalaj nefavorabil intre rezultatele politicii de distributie si obiectivele pe care firma le-a
stabilit in domeniul marketingului, in general, si al distributiei, in special
 crearea unei noi firme prin fuziune sau achizitii; etc.
Elaborarea strategiei de distributie presupune identificarea celor mai potrivite canale de distributie si
modalitati de desfasurare a operatiunilor logistice. Optiunea pentru o anumita varianta strategica un trebuie sa fie
efectul intamplarii, ci rezultatul unei abordari sistematice. In acest sens, procesal de formulare a strategiei referitoare
la canalele de marketing de catre o intreprindere producatoare necesita parcurgerea unei succesiuni de etape, de la
identificarea cerintelor clientilor tinta, pana la selectia celei mai adecvate variante.

1.1. Identificarea cerintelor clientilor privind nivelul serviciilor de distributie

Proiectarea oricarui sistem de distributie are ca punct de plecare analiza nevoilor si comportamentul de
cumparare al clientilor care constituie piata tinta. Aceasta orientare decurge din adoptarea de catre firma a
conceptului de marketing. Cunosterea asteptarilor clientilor in privinta nivelului serviciilor permite intreprinderii sa
aleaga cele mai profitabile si eficace mosalitati de distributie.
Serviciile principale pe care le furnizeaza un canal de marketing constau in:
 Facilitatea spatiala (masura in care canalul permite accesul cu usurinta al clientilor in locurile unde sunt
oferite produsele si diminuarea necesitatilor de transport, precum si a costurilor de cautare a produselor);
 Marimea lotului (numarul unitatilor de produs pe care clientul le poate procura cu ocazia unei cumparari);
 Timpul de asteptare (intervalul de timp dintre efectuarea unei comenzi de catre client si primirea produselor
de catre acesta);
  Varietatea produselor (dimensiunile sortimentului oferit).
Evident, nivelul serviciilor de distributie este cu atat mai inalt cu cat accesul spatial este mai usor, marimea
lotului este mai mica ( pentru a diminua necesitatile si cheltuielile de stocare a produselor de catre clienti ), timpul
necesar pentru obtinerea produsului mai mic, iar posibilitatile de alegere a produselor mai ample. In afara acestor
servicii de baza, mai pot fi considerate urmatoarele: oferirea de credit, instalarea si mentinerea calitatii produsului,
furnizarea de informatii, stabilirea livrerilor,etc.
1.2. Stabilirea obiectivelor strategiei de distributie
Urmatoarea etapa consta in definirea obiectivelor firmei referitoare la variabila distributie a mixului de
marketing. In acest stop, vor fi considerate, pe de o parte, informatiile rezultate din cercetarile de marketing
referitoare la nivelul serviciilor de distributie solicitate de clienti, si pe de alta parte, obiectivele de marketing ale
firmei – cresterea vanzarilor, cota de piata, gradul de acoperire al pietei etc.
Raportarea la obiectivele de marketing ale intreprinderii in procesal de elaborare a strategiei referitoare la
canalele de distributie este absolut necesara. Deciziile strategice in domeniul distributiei vizeaza, in general, un
orizont de timp indelungat, au un grad mare de complexitate si presupón o implicare financiara considerabila din
partea intreprinderii. In plus, strategia de distributie va influenza, la gandul ei, celelalte variabile ale mixului de
marketing.
Obiectivele strategiei de distributie un pot consta in utilizarea unor tipuri de intermediari sau apelarea la
canale de distributie de o anumita lungime. Este necesar ca obiectivele sa fie formulate in functie de nivelul
serviciilor de distributie dorite de segmentul sau segmentele tinta. In cazul in care firma vizeaza mai multe segmente
sau gama sa incluye mai multe produse sau linii de produse, obiectivele strategiei referitoare la canalele de distributie
vor fi diferentiate in functie de particularitatile fiecarui segment si linii de produse.
Cu cat nivelul serviciilor de distributie solicitate de clientii potentiali este mai inalt, cu atat mai mare este
probabilitatea ca intreprinderea sa apeleze la canale cu intermediari, iar costurile si implicit preturile pentru
consumatorul sau utilizatorul final sa fie mai mari. In consecinta, fiecare firma trebuie sa analizeze in profunzime
nivelul serviciilor dorite de clienti pentru a evita oferirea unui nivel inferior, ceea ce ar diminua sansele seccesului de
piata, sau mult mai inalt, caz in care ar genera costuri suplimentare semnificative, neacceptate de segmentul tinta.
1.3. Determinarea variantelor de strategii de distributie
In aceasta etapa sunt identificate variantele posibile de canale de marketing pe care intreprinderea le poate
utiliza pentru indeplinirea obiectivelor stabilite in domeniul distributiei. In afara de canalul de direct, se pot considera
diverse canale indirecte potentiale. Structura canalelor indirecte se va stabili in functie de tipurile de intermediari care
ar fi capabili sa contribuie la oferirea nivelului serviciilor de distributie solicitate de consumatori sau de utilizatorii
finali.
Stabilirea variantelor de canale de marketing nu echivaleaza cu identificarea anumitor firme care servesc
piata tinta. Este vorba de o definire conceptuala a variantelor de canale de marketing dintre care intreprinderea le va
putea alege apon pe cele mai adecvate.
Lista variantelor posibile este determinata pe baza unui set de criterii, dintre care cele mai importante sunt:
numarul canalelor utilizate, dimensiunile canalului, amploarea distributiei, gradul de participare a firmei in activitatea
de distributie, gradul de control asupra distributiei, gradul de elasticitate a retelei de distributie si gradul de implicare
a firmei in logistica marfurilor. Prin utilizarea fiecarui criteriu sunt delimitate doua sau mai multe variante strategice,
rezultand in final un spatiu larg de optiuni potentiale in domeniul distributiei.
Variantele de strategii de distributie se diferentiaza prin modul specific de desfasurare a fluxurilor din
canalele de marketing. Fiecare dintre ele implica anumite responsabilitati ale membrilor canalului. Printre aspectele
referitoare la relatiile dintre producator si membrii canalelor de marketing se inscriu: politicile de pret, conditiile de
vanzare, dreptul de a vinde intr-un anumit teritoriu, serviciile specifice pe care trebuie sa le asigure fiecare parte
(asistenta tehnica, sprijin promotional, pregatirea personalului, furnizarea de informatii de piata).
1.4. Evaluarea variantelor strategice si selectarea celei (celor) mai adecvate
Dupa ce au fost identificate structurile potentiale ale canalelor de marketing la care ar putea ecurge
intreprinderea, este necesara evaluarea fiecarei variante pentru a determina fezabilitatea ei, precum si masura in care
corespunde obiectivelor strategiei de distributie. Compararea variantelor strategice va permite alegerea celei mai
`potrivite structuri a sistemului de distributie. Criteriile utilizate pot fi clasificate in urmatoarele categorii:
 Criterii economice;
 Criterii de control;
 Criterii de adaptabilitate.
Analiza variantelor de strategie de distributie incepe, de regula, din perspectiva criteriilor economice. Ca
exemplu de astfel de criterii pot fi considerate: valoarea vanzarilor, cantitatea de produse vandute, cota de piata,
costul distributiei, profitul total, si profitul unitar. Pentru fiecare structura potentiala de canal de marketing se poate
realiza o analiza a pragului de rentabilitate, cu scopul de a determina in ce conditii este convenabila apelarea la
varianta respectiva.
Evaluarea variantelor strategice posibile se desfasoara in continuare, pe baza criteriilor de control. In vederea
indeplinirii obiectivelor de performanta stabilite in domeniul distributiei, numeroase firme sunt interesate sa detina un
grad cat mai ridicat de control asupra activitatii membrilor canalelor de marketing. Uneori, managerii de marketing
acepta variante care le aduc mai putine variante economice pe termen scurt, dar care le confera mai multe posibilitati
de control, pe termen lung,
O alta categorie de factori neeconomici care intervin in procesul de evaluare este reprezentata de criteriile de
adaptabilitate. Mutatiile din micro si macro mediul extern al intreprinderii producatoare impun adesea schimbari in
privinta strategiilor de distributie. In consecinta, sunt preferate varinatele de canale caracterizate prin flexibilitate,
prin capacitatea de a fi modificate in functie de schimbarile produse in obiectivele si strategia de marketing a
intreprinderii, in conditiile volatilitatii mediului in care isi desfasoara activitatea.
In procesal de evaluare si alegere a variantelor de distributie, sunt considerate o serie de variabile care
influenteaza structura canalelor de marketing. Cele mai semnificative categorii de variabile sunt cele referitoare la:
piata (amplasarea geografica fata de producator, aria teritoriala, numarul clientilor potentiali, densitatea teritoriala a
clientilor, comportamentul de cumparare al clientilor potentiali), produs (gandul de perisabilitate, volumul,
greutatea, valoarea unitara, forma de prezentare, gradul de complexitate tehnica, gradul de noutate etc), firma
(marimea, resursele financiare, experienta manageriala, obiectivele si strategiile generale si cele de marketing),
intermediarii (existente unor intermediari adecvati, costal apelarii la fiecare tip de intermediar, gama serviciilor pe
care le pot oferi), mediul firmei (macromediul economic, social-cultural,politic, legislativ), comportamentul
participantilor la canalele de marketing (in vederea inlaturarii cauzelor potentiale de conflict si influentarii
membrilor canalului).
Cercetarile efectuate in domeniul selectiei canalelor de marketing au condus la o varietete de abordari ce pot
fi aplicate de intreprinderi in procesul de formulare a strategiei proprii de distributie. Abordarile propuse in literatura
de specialitate pot fi delimitate astfel: abordarea bazata pe relatia dintre caracteristicile produselor si lungimea
canalului de distributie, analiza financiara, analiza costului de tranzactie, metodele bazate pe stiinta managementului
si abordarile euristice.
Alegerea variantei optime ramane insa sub deziderat. In realitate, datorita limitelor cu care se confrunta in
privinta informatiilor disponibile si a metodelor de estimare a efectelor utilizarii unui anumit tip de canal, decidentii
pot realiza o selectie buna, dar nu neaparat optima.
In cadrul mixului de marketing, distributia nu este o variabila rigida, configurata o data pentru totdeauna.
Strategia de disributie este reformulata si ajustata periodic, in functie de modificarea obiectivelor firmei, etapa in care
se afla produsele in cadrul ciclului de viata, faza pe care o parcurge firma in procesul ei de evolutie, schimbarile care
au loc la nivelul pietei tinta si aparitia unor formule de distributie inovative. In afara strategiei de distributie care este
operationalizata de intreprindere, este recomandata proiectarea unor strategii de rezerva, care sa permita adaptarea
eficiente la noile conditii ale pietei.
 2. ALTERNATIVE STRATEGICE ÎN POLITICA DE DISTRIBUŢIE

Alegerea canalelor de distribuţie, selectarea intermediarilor, stabilirea formelor de distribuţie adecvate fiecărei
categorii de produse constituie decizii de marketing de maximă importanţă, care au efecte pe termen lung asupra
întregii activităţi a întreprinderii.
Fundamentarea variantelor strategiei de distribuţie, ca dealtfel şi modalităţile ei concrete de adaptare, reprezintă
elemente de maximă importanţă ale conducerii activităţii întreprinderii. Indiferent de numărul şi diversitatea
elementelor pe care le implică procesul de distribuţie a produselor întreprinderilor, de interesele ce domina activitatea
acestora, sediul principal al deciziei strategice privind orientarea distribuţiei este la întreprinderea producătoare. O
strategie în domeniul distribuţiei, corect fundamentată, trebuie sa permită o armonizare a strategiilor tuturor
participanţilor implicaţi în distribuţia unui anumit produs şi să ţină seama de particularităţile pieţei bunurilor
productive (tabelul 1).
Factori de diferenţiere Piaţa bunurilor de consum Piaţa bunurilor productive
Importanţa politicii de produs în cadrul Ridicată datorită prestigiului unor Foarte ridicată pentru implicaţiile asupra
mixului de marketing distribuitori costurilor

Aparţine producătorului dar Aparţine aproape totdeauna

Controlul asupra procesului de distribuţie
Lungimea canalului
Ponderea distribuţiei directe
Specializarea intermediarilor
si unor detailişti puternici
De regulă canale lungi
Sub 20% din totalul mărfurilor
Mulţi intermediari specializaţi
producătorului
De regulă canale directe
Peste 75% din totalul mărfurilor
De regulă toţi intermediari sunt
specializaţi

De cele mai multe ori este luată în

Alegerea intermediarilor
De multe ori alegerea este
calcul latura economică, de
emoţională şi mai puţin pe bază de
eficienţă şi mai puţin latura
eficienţă
emoţională

Tabelul 1. Particularităţile politicii de distribuţie

Sursa: Adaptare după Robert W. Haas, Op.cit, p.226.

Deciziile care vizează politica de distribuţie şi strategiile corespunzătoare acesteia, trebuie să acopere mai multe
probleme: dimensiunile canalului de distribuţie, amploarea procesului de distribuţie, gradul de participare a firmei la
activităţile de distribuţie, controlul asupra procesului de distribuţie, elasticitatea distribuţiei, caracteristicile logisticii
mărfurilor. Toate aceste elemente reprezintă şi criterii în funcţie de care întreprinderea îşi fundamentează strategia de
distribuţie.
 3. STUDIU DE CAZ – ELABORAREA STRATEGIILOR DE DISTRIBUTIE LA
FIRMA PETROM-MOLDOVA. SRL

Numele întreg: SOCIETATEA CU RĂSPUNDERE LIMITATĂ PETROM-MOLDOVA

Data inregistrarii: 28 decembrie 2016
Cod fiscal: 1002600045798
Număr de înregistrare la Registrul Comertului: J40/8302/1997
Adresa juridica: mun. Chişinău, sec. Botanica, str. Munceşti şos., 269
Adresa fizica: str. Calea Ieșilor, 8, Chișinău, MD2069
Obiective de bază în activitatea Petrom Moldova SRL :
 importul şi comercializarea carburanţilor de calitate;
 depozitarea combustibilului şi a materialelor lubrifiante;
 comerţul cu piese şi accesorii pentru autovehicule;
 alte tipuri de comerţ cu amănuntul în magazinele specializate.
 Pentru realizarea obiectivelor propuse compania a trasat următoarele direcţii prioritare de activitate pentru următorii ani:
 extinderea reţelei de distribuţie a produselor petroliere şi a gazului lichefiat;
 comercializarea produselor petroliere de calitate superioară la un preţ acceptabil;
 sporirea calităţii deservirii şi accesibilităţii pentru clienţi.

Petrom acoperă in prezent o gama larga de activităţi si se constituie integrata din domeniul petrolului si gazului in
Moldova. Schema de mai jos prezintă domeniile de activitate ale SRL Petrom precum si societăţile integrate in
Petrom la înfiinţare si care desfăşoară activităţile respective:

SRL Petrom

Procesare ţiţei si Transport Comercializare

gaze, petrochimie: produse produse
Arpechim petroliere: petroliere
Petrobrazi Competrol
Doljchim, Petrotrans PECO
INCERP Transpeco

3.1. Misiunea firmei

Misiunea SRL PETROM este: „Transformarea prin integrarea cu succes a tuturor activităţilor din componenţa sa,
într-o companie viabilă, modernă şi eficientă, comparabilă cu cele mai mari firme petroliere occidentale, care să
satisfacă în orice moment dezideratele strategice ale ţării în domeniul aprovizionării cu ţiţei, combustibili, carburanti,
in conformitate cu cerintele minime impuse de siguranta nationala”.
Pentru prima dată în Republica Moldova Societatea Naţională a Petrolului "Petrom" S.A. România a fost înregistrată pe 16
octombrie 1998, prin deschiderea unui birou de reprezentanţă în Chişinău. Temeiul legal al înfiinţării a fost dat de Ordonanţa de
Urgenta nr. 49 din 15 septembrie 1997, SNP Petrom rezultând din reorganizarea Regiei Autonome a Petrolului “Petrom” si din
fuzionarea prin absorbţie cu 45 de societăţi comerciale din domeniul rafinării petrolului si produselor petroliere. Prin Legea 70
din 2 aprilie 1998 au fost ratificate prevederile Ordonanţei de Urgenta 49 din 15 Septembrie 1997.
Statutul SC Petrom aprobat in Adunarea Generala a Acţionarilor din data de 28 iulie 1999 precizează la articolul 2 ca SNP
Petrom este societate deschisa, in înţelesul prevederilor Legii 52/1994. Ca urmare a reorganizării sale, la 18 mai 2000, Î.C.S.
"Petrom-Moldova" S.A. a fost oficial creată şi înregistrată de către Camera Înregistrării de Stat din Republica Moldova. Astfel,
"Petrom-Moldova" a devenit o societate pe acțiuni cu capital străin.

Compania a început activitatea în anul 2000 prin achiziţionarea primei staţii de alimentare carburanți, situată pe str.
Sarmizegetusa 24, Chișinău (PECO 01) şi construirea în 2001 a unui Centru Comercial de distribuție produse petroliere,
amplasat pe str. Calea Orheiului 109, Chișinău (PECO 02).

Începând cu anul 2008, Petrom S.A. România, integrează Î.C.S. "Petrom-Moldova" S.A. în cadrul Grupului OMV, prin
achiziționarea întregului pachet de acțiuni.

În anul 2016 Î.C.S. "Petrom-Moldova" S.A. a fost reorganizată. Începând cu data de 28 decembrie și-a schimbat forma juridică
de organizare, prin transformare, în Petrom-Moldova S.R.L..

În cei 20 ani de activitate, Petrom Moldova a cunoscut o dezvoltare continuă, astăzi gestionând o rețea de 80 de stații de
alimentare cu produse petroliere pe întreg teritoriul Republicii Moldova. De asemenea, compania deține 80 de magazine cu un
asortiment larg de produse complementare.

Fiind membru al unui grup internațional, Petrom Moldova are aceeași politică organizațională și managerială referitoare la
calitatea produselor, mediu și securitate, similară celei adoptate de către colegii de peste hotare.

Compania care a pus fundamentul Petrom Moldova și care reprezintă un exemplu de succes al OMV Group este OMV Petrom.
Aceasta este cea mai mare companie de petrol și gaze din România și cel mai important contribuitor la PIB-ul acestei țării.

OMV Petrom procesează țiței în rafinăria Petrobrazi (Ploiești, România), care, în urma procesului de modernizare din 2010 -
2014, a devenit cea mai performantă unitate de rafinare din România. Aceasta are o capacitate de rafinare de 4,5 milioane de
tone pe an – combustibil suficient pentru alimentarea a 3 milioane de autovehicule pe parcursul unui an.

OMV Petrom este prezent pe piaţa distribuţiei de produse petroliere din România, Republica Moldova, Bulgaria şi Serbia, prin
intermediul unei reţele de aproximativ 780 staţii, operate sub două branduri, Petrom şi OMV.

3.2. Analiza mediului intreprinderii Petrom S.R.L

3.2.1. Mediul extern
Petrom este o societate care ştie să recunoască şi să răspundă în mod profitabil unor tendinţe şi nevoi nesatisfăcute,
nevoi ce vor exista mereu.
La nivelul societăţii, mediul este alcătuit dintr-o reţea de variabile exogene cărora Petrom le opune propriile sale
resurse – umane, materiale şi financiare.
Micromediul societăţii
Furnizorii
Sunt firme şi persoane particulare care asigură resursele necesare societăţii în vederea îndeplinirii misiunii sale, în
baza unor relaţii de vânzare-cumpărare.
Principalii furnizori ai Petrom sunt:
- ROMGAZ S.A. Mediaş
- REPUBLICA S.A. Bucureşti
- PETROTUB S.A. Roman
- SILCOTUB S.A. Zalău
- GLENCORE INTERNATIONAL A.G. –BAAR SWITZERLAND
 - KRONOS WORLD WIDE Ltd. –TORTOLA B.V.I.
Clienţii
Principalele pieţe de desfacere sunt:
- Pentru gaze naturale: ROMGAZ S.A. Mediaş, PETROM GAS S.R.L., mari consumatori
industriali (TERMOELECTRICA S.A., S.C. INTERAGRO S.A., CET Turceni, C.S. Reşiţa, S.C.
PETROTUB S.A., S.C. ROMAN S.A., S.C. REPUBLICA S.A., S.C. SILCOTUB S.A Zalău);
- Pentru carburanţi şi lubrefianţi: sucursale proprii de distribuţie, societăţi de transport auto şi
naval, consumatori particulari, sectorul terţial;
- Comercializarea produselor petroliere se realizează prin intermediul celor două sucursale de
prelucrare (Arpechim Piteşti şi Petrobrazi Ploieşti) şi al sistemului de distribuţie PECO;
- Clientii ce dispun de transport
Concurenţii
În domeniul carburantilor Petrom –Moldova se considera a nu avea concurenti ci mai bine spus parteneri.
„Comportamentul întreprinderilor investigate demonstrează opţiunea lor clară de a nu concura între ele prin preţ, denaturând
astfel un parametru esenţial al pieţei, şi anume concurenţa. Procesul concurenţial a fost înlocuit cu o formă de cooperare, iar
practica concertată a avut scopul de a exclude de pe piaţă concurenţii”( Autor: R. C. M. , In Actualitate / Economic / 22 Aprilie,
2021)
Veniturile în 2019 ale celor 6 companii vizate în raport:
Rompetrol Moldova – 5,77 miliarde lei;
Lukoil Moldova – 5,52 miliarde lei;
Petrom Moldova – 2,06 miliarde lei;
Datario (Vento) – 1,13 miliarde lei;
Tirex – Petrol – 1,11 miliarde lei;
Bemol Retail – un miliard.
Intermediarii
Livrarea produselor petroliere (carburanţi, lubrifianţi, produse petroliere pentru uzul casnic) şi a produselor
complementare către consumatori, persoane fizice sau juridice se realizează de către Petrom prin staţiile proprii.
Staţiile de distribuţie Petrom sunt amplasate pe întreg teritoriul Moldovei, în municipii, oraşe şi alte localităţi, pe
artere de circulaţie rutieră, drumuri naţionale, autostrăzi, şosele europene şi staţiuni balneoclimaterice. Staţiile de
distribuţie Petrom sunt subunităţi de desfacere cu amănuntul a produselor petroliere şi complementare, precum şi de
prestări servicii: spălare auto, servicii apa-aer-aspiraţie auto, schimb ulei, afacere de alimentaţie publică (fast food,
bar, restaurant) şi unităţi de cazare (motel, hotel).
Intermediarii financiari sunt reprezentaţi de bănci, societăţi de asigurări şi alte firme care contribuie la finanţarea
societăţii şi la protejarea acesteia împotriva riscurilor pe care le implică achiziţionarea, producerea şi vânzarea
produselor. Petrom este atentă la impactul acţiunilor sistemului financiar asupra eficienţei activităţii de marketing,
cultivând, în acelaşi timp, relaţii durabile cu cele mai importante şi sigure instituţii financiar-bancare; în sistemul
bancar Petrom colaborează cu Raiffeisen Bank şi cu Romexterra Bank, la care este şi acţionar, deţinând 2% din
acţiunile acesteia. Iar pentru sistemul asigurărilor a apelat la Asirom S.A.

3.2.2. Mediul intern

Mediul intern se identifică cu societatea însăşi, si este alcătuit din resursele: materiale, umane şi financiare.
Din cadrul resurselor materiale fac parte: dotări (clădiri, echipamente, tehnologii, informaţii, infrastructură), terenuri
şi alte resurse naturale care stau la baza proceselor de producţie şi prestaţie. Asigurarea cu resurse materiale
reprezintă prima modalitate de obţinere de avantaj competitiv.
Clădirile asigură o parte a suportului fizic de desfăşurare a proceselor economice, fiind diferenţiate după locul ocupat
în aceste procese. Petrom are sediul central în str. Calea Ieșilor, 8, Chișinău, MD2069şi dispune de toate dotările
specifice clădirilor clasa A. În sediul central al Petrom îşi desfăşoară activitatea membrii Comitetului Executiv ai
Petrom şi diviziile de Comunicare, Sănătate, Siguranţa şi Protecţia Mediului, Resurse Umane, Dezvoltare
Corporativă, Juridic, Management de Risc, Trezorerie, Audit Intern, Finanţe şi Servicii, Administrarea Proprietăţii
Imobiliare.
Pentru viitor s-a anunţat planul de construcţie a viitorului birou central al întregii companii – Petrom City. Dintr-o
suprafaţă totală de aproximativ 200.000 mp, complexul de birouri va avea 46.000 mp dedicaţi spaţiilor de birou iar
încă aproximativ 30.000 mp vor fi construiţi în subteran. Odată finalizat, Petrom City va găzdui toţi angajaţii Petrom
de la birourile din Chisinauşi alte servicii centrale localizate în prezent în întreaga ţară, realizând o unificare a 45 de
puncte de lucru din Moldova.
Infrastructura IT modernă este un alt punct important deţinut de Petrom, unde se investeşte enorm pentru
modernizarea acesteia. Circa 3500 de posturi au fost echipate cu cele mai noi PC-uri, acces la internet şi e-mail. În
plus, au fost introduse echipamente moderne de imprimare şi a fost implementat sistemul Voice Over IP; acesta
îmbunătăţeşte eficienţa operaţională şi poate reduce costurile, prin faptul că reţelele de voce şi date sunt unificate
într-o singură reţea.
Dezvoltarea rapidă a pieţei de IT din Moldova este reflectată prin înfiinţarea reţelei WAN a Petrom (Wide Area
Network). Un singur furnizor deserveşte întreaga reţea a Petrom în Moldova. Astfel, se va asigura transferul rapid al
datelor, între sediul central şi sucursale, în condiţii de siguranţă şi la costuri reduse.
Transportul gazelor naturale produse de Petrom se realizează prin intermediul Transgaz S.A., dar şi prin reţeaua
proprie de conducte.
Transportul produselor petroliere de la rafinării la consumatorii finali se realizează prin conductele administrate de
Petrotrans Ploieşti (Conpet) (12%), pe cale rutieră (autovehicule specializate aparţinând Petrom) (46%) şi feroviară
(cazane CF) (42%).
Resursele financiare ale Petrom au în vedere posibilităţile pe care le are societatea în desfăşurarea relaţiilor de piaţă
la un moment dat, dar şi realizarea anumitor cheltuieli în vederea atingerii unor obiective de piaţă.

3.2.3. Relatiile societatii cu mediul extern

Societatea intră într-un ansamblu de relaţii, prin intermediul cărora îşi orientează şi finalizează activitatea economică.
Este vorba, pe de o parte, de cumpărarea de mărfuri, de asigurarea necesarului de mijloace financiare şi de personal,
iar pe de altă parte, de vânzarea propriilor produse către clienţii potenţiali.
Relaţiile de concurenţă
Activitatea de piaţă a societăţii este marcată de prezenţa unui număr variabil de întreprinderi concurente; acţionând în
cadrul aceloraşi pieţe, ele intră în competiţie, îşi dispută oportunităţile pe care le oferă piaţa. Pentru a face faţă
concurenţei, Petrom a trecut de la filozofia bazată pe produs şi vânzări, la una bazată pe client şi marketing.
Relaţiile de parteneriat şi cooperare
Petrom trebuie să caute avantaje competitive şi dincolo de propriul său lanţ de valori, adică în lanţurile de valori ale
furnizorilor, distribuitorilor şi clienţilor săi. Petrom îşi alege cu deosebită atenţie partenerii şi face tot posibilul să
pună la punct strategii profitabile pentru toate părţile implicate. S-a observat că relaţiile de concurenţă se pot
transforma foarte uşor în relaţii de parteneriat şi cooperare, fiind astfel în avantajul ambelor companii care recurg la
acest tip relaţie, putând acţiona împreună pe anumite pieţe şi realizând în comun anumite obiective.
Relaţiile preferenţiale
Petrom nu acordă importanţă numai îmbunătăţirii relaţiilor cu partenerii din lanţul de aprovizionare, ci şi stabilirii
unor legături mai strânse şi mai durabile cu consumatorii finali.
Petrom acordă o atenţie sporită indicelui de infidelitate a clienţilor şi a cautat metode de a reduce nivelul acestuia.
Sunt patru etape de parcurs în acest sens: în primul rând, Petrom trebuie să definească şi să măsoare indicele de
păstrare a clienţilor; în al doilea rând, trebuie să identifice cauzele care duc la pierderea clienţilor şi să gasească
mijloace de combatere a acesteia. În al treilea rând, Petrom trebuie să calculeze profitul nerealizat prin pierderea
clienţilor. Şi în al patrulea rând, Petrom trebuie să evalueze costurile legate de reducerea indicelui de infidelitate.

Principalele caracteristici ale ofertei

Pentru a dovedi calitatea superioară a produselor oferite, Petrom trebuie să acorde o atenţie deosebita tehnicilor
optime de atragere şi menţinere a clientelei, pentru că numai aceasta poata da verdictul final.
Petrom are succes pentru că îşi gestionează bine activitatea, îşi cunoaşte clienţii şi realizează permanent produse mai
bune. Identifică continuu noi avantaje potenţiale şi le fructifică cu scopul de a împiedica concurenţa să stabilească un
echilibru, prin acest lucru Petrom obţinând un avantaj major şi o cotă de piaţă semnificativă.
Petrom trebuie să cunoască nevoile şi dorinţele consumatorilor, pentru că vânzările societăţii depind de aceştia;
astăzi, principalul obiectiv constă în îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor societăţii. Un nivel mai ridicat al
calităţii atrage un nivel mai ridicat al satisfacţiei clientului, ceea ce implică preţuri mai mari şi uneori costuri mai
reduse.
Calitatea totală este cheia procesului de creare a valorii şi de satisfacere a cumpărătorului.
Caracteristicile în ceea ce priveşte procesul de creare şi de oferire a valorii urmează următoarele concepte:
- după vânzare, informaţiile şi aprecierile clienţilor trebuie culese permanent, cu scopul de a îmbunătăţii produsul şi
activitatea de marketing;
- Petrom trebuie să analizeze toate ideile şi sugestiile cumpărătorilor legate de îmbunătăţirea produsului, precum şi
ideiile propriilor angajaţi, şi să pună în aplicare soluţiile cele mai valoroase în cel mai scurt timp posibil;
- Petrom trebuie să primească permanent materialele necesare, încheind cu furnizorii contracte de livrare bine
sincronizate
- Petrom trebuie să fie capabilă să fabrice oricare din produsele sale imediat ce află care sunt noile cerinţe ale pieţei;
- zero defecte: produsele trebuie să fie de cea mai bună calitate, fără nici un defect.
Clienţii Petrom dispun de o gamă foarte largă de produse pe care le pot achiziţiona.
Produsele Petrom se diferenţiază prin:
- caracteristici: reprezintă un instrument competitiv de diferenţiere a prduselor; unul din principalii factori ai
succesului Petrom îl constituie continua îmbunătăţire a caracteristiclor produselor. De semenea, şi faptul că lansează
primul produse cu noi caracteristici apreciate de cumpărători este o metodă eficientă de luptă împotriva concurenţei;
- performanţe: se referă la nivelul la care operează caracteristicile iniţiale ale produsului; astfel, clienţii Petrom
plătesc mai scump produsele sale deoarece ele au o performanţă mai ridicată şi ei acceptă să plăteasă un preţ mai
mare pentru performanţe mai mari, atâta timp cât acest preţ nu depăşeşte valoarea percepută de ei. Petrom câştigă cu
aproximativ 60% mai mult decât firmele ale căror produse sunt de o calitate relativ scăzută sau medie, permiţându-şi
să practice un preţ mai mare deoarece beneficiază de achiziţii repetate din partea consumatorilor, de fidelitatea
clienţilor, de comunicaţii pozitive în legătură cu produsul.
Petrom a avut mereu o gamă foarte diversificată de produse, iar această tradiţie continuă şi în prezent. Produsele
Petrom pot fi structurate pe următoarele categorii:
- ţiţei, gaze naturale, etan;
- produse petroliere: benzină, motorină, păcură, combustibil lichid uşor, uleiuri minerale, bitum;
- produse petrochimice: benzen, polietilenă, propilenă, acrilonitril;
- îngrăşăminte chimice: uree, azotat de amoniu, amoniac, metanol, acid azotic.
Petrom se diferenţiază de celelalte companii, prin folosirea unei strategii de obţinere a unui avantaj competiţional
prin crearea unui produs ce este perceput de consumatori ca fiind unic, fapt ce justifică un preţ mai mare decât cel al
produselor concurenţilor.
Pieţele de desfacere ale principalelor produse marca Petrom sunt:
- benzina: piaţa produsului este reprezentată de automobile şi autovehicule, persoane fizice sau juridice; distribuţia se
face prin staţii proprii, depozite şi alţi intermediari, cu mijloace de transport auto sau CF;
- motorina: piaţa produsului este reprezentată de automobile, autovehicule de mare tonaj; se mai foloseşte şi drept
combustibil pentru utilaje agricole, focare industriale sau pentru furnizorii de agent termic; distribuţia de face prin
staţii proprii, depozite şi alţi intermediari, cu mijloace de transport auto sau CF;
- GPL (carburant auto): piaţa produsului este reprezentată de utilizatorii de automobile care utilizează drept carburant
GPL auto.
Preţurile produselor petroliere comercializate de Petrom se modifică la anumite intervale de timp, şi asta datorită
deprecierii RON în raport cu Euro şi USD, a fluctuaţiilor cotaţiilor internaţionale ale produselor petroliere (Platts
Mediteranean – cotaţia Platts indică preţurile pieţelor internaţionale pentru produse petroliere în întreaga lume; Platts
European este împărţită în trei zone: Platts Northern, Platts Mediteranean şi Platts Rotterdam; Platts Mediteranean
este cea mai relevantă cotaţie pentru România).
3.3. Reţeaua de distribuţie internă
În ceea ce priveşte reţeaua de distribuţie internă, Petrom o oferă în toate raionele ţării, având un vad comercial foarte
atractiv. Staţiile de distribuţie permit acoperirea întregului teritoriu al ţării, oferind produsele Petrom tuturor
consumatorilor finali. Petrom deţine în prezent 80 staţii de distribuţie în ţară. Referitor la staţiile PetromV, acestea au
caracteristici şi design modern şi stabilesc noi standarde în ceea ce priveşte serviciile complete şi facilităţile.
PetromV combină calităţile unui brand tradiţional – Petrom – cu standarde de calitate internaţională.
Petrom a lansat şi sistemul electronic de plată a carburanţilor - PETROM CARD. Acesta este o modalitate de plată
simplă, rapidă, sigură, economică, destinată exclusiv achiziţionării de carburanţi şi reprezintă alternativa optimă a
plăţii cu numerar şi bonuri valorice. Asemănător ca formă şi dimensiuni cu alte carduri, PETROM CARD se
deosebeşte esenţial de acestea prin faptul că este un card „inteligent”; microcipul încorporat asigură, în condiţii de
securitate, stocarea informaţiilor despre client şi informaţii privind tranzacţiile efectuate.
Acest card este un card de comerciant şi este emis pentru fiecare autovehicul al clientului; cardul funcţionează ca un
portofel electronic reîncărcabil. Fiecare plată se autorizează de către utilizator prin introducerea codului PIN
gestionat de către acesta şi este urmată de emiterea unui bon fiscal care conţine: numele companiei deţinătoare a
cardului, numărul autovehiculului şi soldul cardului. PETROM CARD este disponibil în următoarele tipuri: card de
debit (pre-plătit) pentru persoane fizice sau juridice şi cardul de credit pentru persoane juridice. Sunt în total 75 de
staţii care utilizează sistemul PETROM CARD.
Se poate spune despre Petrom că are o gamă foarte diversificată a ofertei, începând cu produsele oferite, continuând
cu staţiile de distribuţie şi depozitele proprii, şi nu în ultimul rând serviciile speciale pe care le pune la dispoziţia
clienţilor săi.

3.4. Analiza SWOT

Analiza SWOT descrie punctele forte şi slabe ale unei companii, asociate cu oportunităţile existente la un moment
dat pe piaţă.
Obiectivele urmarite de firma PETROM SRL sunt:
o cresterea productivitatii si eficientei;
o stabilirea de noi standarde în domeniul de petrol si gaze din Moldova;
o importul şi comercializarea carburanţilor de calitate;
 depozitarea combustibilului şi a materialelor lubrifiante;
 comerţul cu piese şi accesorii pentru autovehicule;
 alte tipuri de comerţ cu amănuntul în magazinele specializate.
Pentru realizarea obiectivelor propuse compania a trasat următoarele direcţii prioritare de activitate pentru următorii
ani:
extinderea reţelei de distribuţie a produselor petroliere şi a gazului lichefiat;
comercializarea produselor petroliere de calitate superioară la un preţ acceptabil;
sporirea calităţii deservirii şi accesibilităţii pentru clienţi..
Pentru o companie petrolieră integrată, de mărimea PETROM este necesară o analiză SWOT pe fiecare activitate,
care apoi prin consolidare să conducă la matricea SWOT a companiei care va sta la baza definirii obiectivelor şi
strategiei companiei.
Vom evidenţia punctele forte, punctele slabe, ameninţările şi oportunităţile pentru fiecare domeniu:

ANALIZA DOMENIULUI COMERCIAL

PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE

  Compartimentul eficient de marketing;  Dualitatea sistemului de mărci
 Petrom este foarte cunoscută atât intern cât şi existent: Competrol /PECO şi
internaţional; Petrom;
 Lider pe piaţa produselor petroliere;  Publicitate prin internet
 Lansează sau îmbunătăţeşte în fiecare an neconsolidată;
produsele;  Costuri ridicate la fabricarea
produselor;
Oportunităţi Ameninţări
 De a consolida relaţia companie-client;  dezvoltarea rapidă a operatorilor
 De a creşte cota de piaţă; particulari;
 De a pătrunde pe noi pieţe de distribuţie străine;

ANALIZA RESURSELOR UMANE

PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE

 personal bine pregătit;  cultură organizaţională greu de
 calificarea, recalificarea, policalificarea, schimbat;
personalului care necesită acest lucru;  nivel al personalului ridicat;
 salarizare conform pregătirii şi  costuri ridicate în acest domeniu;
performanţelor;  comunicarea greoaie;
OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
 alocarea de fonduri de la guvern pentru  pierderea personalului capabil în
sprijinea şi reorientarea profesională a favoarea concurenţilor;
personalului disponibilizat;
ANALIZA FINANCIARĂ

PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE

 evoluţie favorabilă din puncte de vedere
economic, în special în ultimii doi ani analizaţi
datorită reorganizărilor care au avut loc;
 existenţa capacităţii de autofinanţare;
 existenţa capacităţii de îndatorare;
 dispune de lichidităţii necesare acoperirii
datoriilor pe termen scurt;
OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
 posibilităţii de investire;  mediul economic şi financiar
 dezvoltarea activităţilor externe; instabil;
 putere de cumpărare redusă;
 fiscalitate ridicată.

Analiza SWOT a sectorului de distribuţie

Puncte tari Puncte slabe
 poziţia de lider pe piaţă (cca. 50% cota);  Reţea de distribuţie parţial modernizată
 integrarea verticală ce permite urmărirea  Structuri administrative rigide, slab
întregului flux de operaţii; intercorelate
 imagine pozitivă la nivel internaţional  Nu există o orientare totală către piaţa
 distribuţie teritorială largă şi uniformă a (vânzări slabe de produse complementare)
reţelei de distribuţie  Insuficienta cunoaştere a sectorului de
 experienţa solidă în domeniul comercial. piaţă.
Oportunităţi Ameninţări
 Posibilităţi de investiţii în modernizarea  Competitori mai puternici cu o poziţie
staţiilor reducând eroziunea cotei de agresivă pe piaţă
piaţă  Scăderea preţului ţiţeiului
 Lărgirea pieţei ca o consecinţă a  Neadaptarea la cerinţele economiei de
integrării euro atlantice piaţă.
 Formarea unei reţele de franciză
 Reducerea costurilor.
Prin consolidarea analizelor SWOT pentru fiecare segment, rezultă matricea pentru PETROM, care va sta la baza
definirii obiectivelor şi strategiei companiei.
Puncte tari Puncte slabe
 Activităţi integrate  Surplus de personal birocratic
 EBITBA recent mare  Implicarea statului încă rămâne
 Cota mare de piaţă.  Active vechi.
Oportunităţii Ameninţări
 Restructurare  Rezistenţă la schimbare
 Reduceri de costuri  Program ambiţios de investiţii (şi necesităţile de
 Privatizarea. împrumut aferente).
Ca puncte forte pot fi menţionate: experienţa întreprinderii în fabricarea şi/sau distribuţia produselor sale,
existenţa în cadrul întreprinderii a unui comportament eficient de marketing, tehnologia avansată utilizată de
întreprindere, notorietatea mărcii, poziţia de lider pe piaţa ţintă, gradul înalt de acoperire a pieţei ţintă, ritmul rapid de
înoire şi diversificare a gamei produselor oferite etc.
În funcţie de particularităţile întreprinderii, printre slăbiciuni se înscriu: dificultăţile financiare ale firmei,
imaginea nefavorabilă a produselor pe piaţă, raportul calitate/preţ nesatisfăcător, lipsa unei politici de marketing clare
şi eficiente, numărul mare de niveluri manageriale ale întreprinderii, costurile de producţie mari, fluctuaţiile de
personal, lipsa unei forţe de vânzări proprii etc.
Ca exemple de oportunităţi sunt considerate: absenţa unor concurenţi direcţi în cazul lansării pe piaţă a unor
produse inovative, ritmul rapid de dezvoltare a pieţei, politica guvernamentală care favorizează investiţiile în anumite
sectoare de activitate, potenţial amplu al pieţei sau al segmentului ţintă, existenţa unui potenţial nevalorificat pe
anumite pieţe externe, încheierea unor acorduri interţări de protejare reciprocă a investiţiilor.
În privinţa factorilor negativi ai mediului extern, întreprinderea se poate confrunta cu următoarele
ameninţări:
 competitori mai puternici cu o poziţie agresivă pe piaţă;
 neadaptarea la cerinţele economiei de piaţa.
 structuri administrative rigide, nu foarte bine conectate între ele;
 păstrarea unei autonomii la nivelul sucursalelor, care împiedică uneori desfăşurarea rentabilă a
activităţii;
  cunoaşterea insuficientă a segmentului propriu de piaţă şi a segmentului deţinut de firmele concurente,
ceea ce îngreunează o poziţionare corectă pe piaţa produselor petroliere.

3.5. Strategii de distributie in cadrul SNP Petrom

Strategia reprezinta o succesiune de activitati planificate, ale caror obiective, stabilite pe o perioada
indelungata, trebuie realizate in conditiile manifestarii unor factori de influenta interni si externi intreprinderii. 1
Drept urmare, SNP Petrom structureaza strategiile in domeniul distributiei in functie de mia multe criterii:
 In functie de dimensiunile canalului de distributie, sunt adoptate simultan strategiile:
- distributiei directe, fara intermediari;
- distributiei prin canale scurte, cu o singura veriga.
 In functie de intensitatea distributiei si gradul de acoperire al pietei de catre intreprindere (unul ridicat), este
adoptata strategia:
- distributiei intensive, cea mai eficienta in cazul produselor petroliere, deoarece inreprinderea
cauta implantarea intr-un numar mare de puncte pentru a asigura acoperirea maxima a pietei si
cresterea volumului de
produse si servicii vandute.
 In functie de gradul de comunicare al producatorului cu membrii canalului – Petrom pastreaza legatura cu
furnizorii sai, realizand un grad ridicat de comunicare cu acestia – sunt dezvoltate simultan stratgiile:
- de presiune („push”), deoarece implica punerea accentului pe circuitele de distributie si pe forta
de vanzare, Petrom cautand ca produsele sale sa fie impinse pe piata;
- de aspiratie („pull”), deoarece presupune punerea accentului pe comunicare, in ambele sensuri,
astfel incat sa se activeze cererea.
 In functie de gradul de participare al producatorului la activitatile specifice canalului de distributie, se recurge
la o strategie de distributie combinata, distributia produselor si serviciilor Petrom realizandu-se atat prin
intermediari, cat si cu forte proprii.
 In functie de gradul de control asupra distributiei, societatea a ales sa dezvolte o distributie cu control total
(service, pret, dirijare de marfuri, publicitate, promovare, merchandising).
 In functie de posibilitatea sistemului de distributie de a se adapta rapid la schimbarile mediului (flexibilitatea
sistemului), intreprinderea a ales strategii pentru canale de distributie cu flexibilitate ridicata, canale absolut
necesare pastrarii pozitiei de lider de piata in Romania.

3.6. Metode şi tehnologii moderne de distribuţie

Comerţul electronic, determină creşterea productivităţii muncii în toate sectoarele economiei, încurajează
comerţul de bunuri şi servicii, investiţiile poate crea noi sectoare de activitate, noi forme de marketing şi vânzare, noi
fluxuri de venituri şi noi locuri de muncă.
Petrosoft Chisinau sucursala de specialitate IT&C a SNP PETROM are atribuţii privind:
 Proiectarea, dezvoltarea, integrarea, personalizarea şi implementarea de produse informatice;
 Asistenţa tehnică pentru produse proprii sau preluate;
 Gestionează şi dezvoltă reţeaua extinsă (WAN) de calculatoare a SNP PETROM şi furnizarea de servicii
specifice (e-mail, ftp, web) pentru toate sucursalele şi sediul central;
 Instalează, depanează şi execută up-gradarea echipamentelor din dotarea proprie şi a sediului SNP PETROM;
 Elaborează studii şi proiecte privind utilizarea tehnicii de calcul, dotarea corespunzătoare a sucursalelor,
pregătirea personalului din informatică şi a personalului utilizator;
Specialişti Petrosoft au realizat site-ul de Internet al SNP PETROM, www.PETROM.md. Prin intermediul
paginii WEB, PETROM îşi face cunoscute produsele şi serviciile sale, într-o manieră care îi permite prezentarea în
detaliu a tuturor caracteristicilor acestora. De asemenea, este prezentată o hartă interactivă a reţelei de distribuţie a
1
Ristea Ana-Lucia, Ioan-Franc Valeriu, Tanasescu Dorina, Toma Andrei, Topita Margareta, “Marketing – Premise si provocari ale
economiei inalt competitive”, Ed. Expert, Bucuresti, 2002, pag. 422
produselor petroliere, pe care oricare utilizator poate afla localizarea celei mai apropiate staţii de distribuţie,
produsele şi preţurile de vânzare.
PETROM intenţionează ca pe lângă sistemele de plată denumerarizate existente (carduri bancare, bonuri
valorice) să introducă şi un sistem propriu bazat pe Smart Card-uri cu valoarea preplătită. Acest sistem oferă
clienţilor săi controlul total şi operativ privind momentul alimentării (data/oră), cantitatea şi tipul de carburant, locul
şi suma plătită pe fiecare autovehicul.
Pentru acesta Petrosoft Chisinau a realizat seria de aplicaţii PetroSmart 2000 tehnologia Microsoft.
Setul de aplicaţii realizează:
1. Personalizarea/Emiterea SmartCard-urilor proprietatea PETROM
2. Implimentează serviciul de vânzare/reâncărcare a SmartCard-urilor client în punctele de distribuţie Card-
uri autorizate de sursele PECO.
3. Gestiunea vânzărilor/reâncărcărilor de SmartCard-uri, cu posibilităţi de raportare şi backup.
4. Oferta clienţilor posibilitatea de schimbare a codului PIN şi de verificare a Jurnalului de Tranzacţii stocat
pe Card.
5. Vânzarea de carburanţi în instalaţiile PECO pe baza de SmartCard-uri şi în condiţii de maximă securitate
(verificare PIN, criptare etc.)
6. Generarea şi stocarea criptată a Tranzacţiilor aferente vânzărilor cu SmartCard.
7. Gestiunea vânzărilor pe bază de SmartCard, generare de rapoarte detaliate.
8. Aplicaţia server monitorizează permanent starea POS-urilor de la staţiile PECO; permite diagnosticarea
rapidă a eventualelor blocaje în sistem.
9. Asigură transferul securizat al tranzacţiilor cu SmartCard-uri de la staţiile PECO şi punctele de
vânzare/reîncărcare către sucursalele PECO şi centrul de încredere PETROM .
10. Întreţinerea şi transferul Listei Negre (Carduri invalide)
11. Permite realizarea operativă a decontărilor între sucursalele PECO.

Conform cerinţelor Legii nr. 133 din 08.07.2011 privind protecţia datelor cu caracter personal, operatorul Petrom Moldova
SRL, societate pe acțiuni din Republica Moldova, cu sediul înregistrat în str. Șos. Muncești 269, sectorul Botanica, municipiul
Chișinău, Republica Moldova, înregistrată de Camera Înregistrării de Stat a Republicii Moldova şi înmatriculată în Registrul de
Stat al persoanelor juridice sub IDNO 1002600045798, la data de 16 octombrie 1998, deţinătoareacodului TVA nr. 0502558, a
fost înregistrată în Registrul de evidență al operatorilor de date cu caracter personal cu nr. 0000147.

Prelucrarea datelor cu caracter personal se realizează direct de Petrom Moldova SRL, conform prevederilor legale aplicabile,
prin mijloace automatizate, cu respectarea cerinţelor de securitate a prelucrării datelor cu caracter personal. Datele personale
sunt dezvăluite numai persoanelor autorizate, în condiţiile stabilite de legislația în vigoare.
Prelucrările de date cu caracter personal se vor realiza în procesul de arhivare a documentelor financiar-contabile (facturi, anexe
la facturi, documente justificative, etc.) în formă electronică în nume propriu şi/sau pentru terţi.

După un proces profund şi de succes de restructurare şi modernizare, Petrom ţinteşte poziţia de jucător cheie pe piaţa petrolieră
din tară.
Într-un mediu marcat de provocări, atât din punct de vedere economic cât şi al obligaţiilor de mediu, Petrom continuă
investiţiile în proiecte cheie şi pentru maximizarea performanţelor. Astfel, ne asigurăm creşterea durabilă şi furnizăm clienţilor
noştri un portofoliu diversificat de produse petroliere la standardele de calitate ale UE.
 BIBLIOGRAFIE

1. BALAURE, V., ADASCALITEI, V.,BALAN, C., BOBOC, S.,CATOIU, I., OLTEANU, V., POP, N.,
TEODORESCU, N., ‘Marketing’ editia aII-a, Ed. Uranus, Bucuresti, 2002;
2. RISTEA, A.L., FRANC, I.V., PURCAREA, T., ‘Economia distributiei’, ED. Expert, Bucuresti, 2005;
3. RISTEA, A.L., FRANC, I.V., STEGAROIU, I., TANASESCU, D., ‘MARKETING – Crestomatie de
termeni si concepte’, Ed. Expert, Bucuresti, 2004;
4. RISTEA, A.L., FRANC, I.V, TANASESCU, D., TOMA, A., TOPITA,M., Marketing – Premise si
provocari ale economiei inalt competitive”, Ed. Expert, Bucuresti, 2002;
5. FFLORESCU, C., BALAURE, V., BOBOC, ST., CATOIU, I., OLTEANU, V., POP, N. AL.,
Marketing, Ed. Marketer – Grup Academic de Marketing si Management, Bucuresti, 1992
6. „Managementul aprovizionarii si desfacerii „ Ed .Economica1996 Dr. Gheorghe Basanu ,Dr Mihai
Pricop
7. „Managementul si marketingl in activitatea de antreprenoriat” Chisinau 2017 Blagorozumnaia Olga,
Robu Elena, Dragalin Iuliana , Lisa Galina
8. www.amfiteatruleconomic.ase.ro;
9. http://langhel.ase.ro//cap7;
10. https://www.infobase.md/ro/companies/1002600045798/srl-petrom-moldova
11. https://www.petrom.md/ro-md/promisiunea-marcii/despre-petrom-moldova/principii-de-baza-in-
activitatea-petrom-moldova
12. https://www.omvpetrom.com/services/downloads/00/omvpetrom.com/1522193548574/results-report
13. https://www.petrom.md/ro-md/persoane-fizice/campanii