Sunteți pe pagina 1din 61

MINISTERUL EDUCAIEI AL REPUBLICII MOLDOVA UNIVERSITATEA LIBER INTERNAIONAL DIN MOLDOVA Catedra Management

TEZ DE LICEN
Tema: Perfecionarea planificrii i organizrii
aprovizionrii tehnico-materiale n unitile economice n condiiile economiei de pia

A executat studentul grupei E 53 Specialitatea Business i administrare Secia cu frecven redus:

Beleua Vadim
Conductor tiinific:

Chiinu 2009

Cuprinsul
Introducere 3 Capitolul I Conceptul teoretic a planificrii activitii de producie 1.1.Noiunea i esena planificrii la ntreprindere.............................. 6 1.2.Formarea stocurilor i importana lor .......................................... 11 Capitolul II Caracteristica condiiilor de organizare a aprovizionrii tehnico-materiale 2.1. Elaborarea metodelor de aprovizionare tehnico-material..............17 2.2. Organizarea relaiilor de aprovizionare-desfacere ............................40

Capitolul III Analiza managerial 3.1. Analiza riscurilor i metode de diminuare a lor.................................47 3.2. Analiza rezultatelor...............................................................................55 Concluzii...............................................................................................................58 Bibliografie...........................................................................................................59

INTRODUCERE
Motivaia activitii unei ntreprinderi este asigurat de pia, de cererea de produse i servicii ca volum i structur care se manifest pe piaa intern i pe cea extern. Cele menionate, determin nu numai profitabilul de activitate a fiecrei uniti economice, dar i eficiena acestei activiti. De la ntemeierea oricrei uniti economice, productorul i pune scopul obiectiv: de a obine profit n urma ncheierii afaceri sale. De asemenea aici se altur i: producerea bunurilor i prestarea serviciilor, satisfacerea preferinelor i necesitilor concurenilor, executarea n condiii de profitabilitate i eficien. Totodat se mai cunoate i faptul c productorul i poate recupera cheltuielile numai dac, bunurile oferite pe pia corespund cerinelor i preferinelor consumatorilor. De aceea, orice ntreprindere, pentru dezvoltarea sa are nevoie de o cercetare i planificare, care s-i aduc acel obiectiv principal, pe care el i la propus de la bun nceput: maxim profit, minimum cheltuieli. Funcionalitatea ntreprinderii necesit i asigurarea bazei materiale i de echipamente tehnice n concordan cu dimensiunile volumului de activitate pe care aceasta i-l planific de la bun nceput. Este cert faptul de a cunoate c n procesul de producie sunt combinai cei trei factori de producie : munca, capitalul i natura (resursele naturale), care sunt cei mai importani factori pentru obinerea unui bun economic, care s corespund, preferinelor consumatorilor. Fluxurile de intrri i ieiri n ntreprindere sunt sub diverse forme: intrrile sunt sub form de materii prime, materiale, semifabricate .a. ieirile sub form de marf, semifabricate, producie n curs de execuie etc.
3

Faptul c toate ntreprinderile cunosc unele probleme referitor la luarea deciziei optime, este deja cunoscut. De asemenea, aceast decizie necesit elaborarea unui plan strategic ct mai corect i eficient, care s corespund normelor i standartelor, att naionale, ct i internaionale. Funcionalitatea ntreprinderii necesit asigurarea bazei financiare, umane, materiale i de echipamente tehnice n conformitate cu volumul de activitate pe care i-l planific ea din timp, este necesar respectarea lui. ntreprinderea care se vede ctigtoare, oricare ar fi mijloacele i obiectivele sale, trebuie s tie s se poziioneze att pe pieele de desfacere, ct i pe cele de achiziii ntr-o manier global, adic s fie n stare s defineasc i s aplice o strategie concurenial ce include: factorii istorici, geografici i firete economici, specifici mediului su, care poate fi regional sau mondial;

o evaluare a riscurilor i a capacitii sale de a le stpni (controla) n raport cu exigenile (cerinele) clientelei sale, precum i performanele concurenilor ale cror aptitudine- la achiziii i vnzri - nu trebuie niciodat subestimate.

Concurena dur pe toate pieele (de achiziii i de desfacere) nu permite mai mult a miza pe elasticitatea fr limit a marjelor de beneficiu lsate doar la dipoziia ntreprinderii. O singur carte rmne disponibil: cea a micorrii costurilor la exercitarea tuturor funciilor ntreprinderii i, bineneles, a funciei de aprovizionare. Trebuie conceput i aplicat o strategie de achiziie bazat pe o serie de decizii i aciuni coordonate, reflectnd obiectivele ntreprinderii, chiar i speranele ei. Aa cum am menionat puin mai sus, despre ce este nevoie pentru ca o ntreprindere s funcioneze mai eficient, activitatea oricrei ntreprinderi i desfurarea procesului de producie ntr-o unitate economic, este nevoie de a fi prevzut organizarea activitii de aprovizionare cu tot felul de materii prime i materiale. Aprovizionarea reprezint ansamblul de operaiuni care permit unitii
4

economice s dispun de bunuri economice i serviciile necesare desfurrii n cindii optime a activitrii ei. Referitor la concepia aprovizionrii, aici se poate de mai adugat i prerea altor autori, cum ar fi V. Grosu, Preedintele Asociaii Moldoveneti de Aprovizionare care spune c lund n consideraie concepia i, mai ales, conduita pe termen scurt i mediu a strategiei ntreprinderii, aprovizionarea prin consecinele sale directe i imediate poate participa, ntr-o msur esenial, la succesul sau insuccesul (chiar la falimentul) ntreprinderii. De aici rezult c punerea n aplicare a unei strategii de aprovizionare nu poate fi reuit dect cu condiia nscrierii ei n strategia global a ntreprinderii. De fapt, obiectivul strategic al achiziionrii exist nu numai la nivelul cumprrilor, ci, ntrun mod mai larg, i n ansamblul funciei de aprovizionare. n prezent, aprovizionarea i regsete un loc prioritar n managementul ntreprinderilor, care st la baza dezvoltrii lanului de ntreprinderi mici i mijlocii care, ndeplinind comenzile ntreprinderilor mari, contribuie n mare msur la dezvoltarea i progresul acestora. Activitatea de aprovizionare a unitilor economice este una din principalele activiti cu care se ncepe procesul de producie i asupra creia se concentreaz atenia ntreprinderii i care necesit alocarea unor resurse financiare considerabile. Aranjat n trei capitole, dintre care unul este implimentarea practic, n teza dat eu am artat care sunt punctele forte i punctele slabe ale aprovizionrii cu resurse materiale, o unitate economic.n primul capitol, eu vorbit despre toate noiunile, clasificrile i topologiile, att a planificrii, ct i organizrii aprovizionrii. n capitolul doi am menionat metodele de care se folosete ntrepinderea pentru a se aproviziona cu resurse materiale, tehnice i financiare, care sunt necesare pentru desfurarea procesului de rpoducie, fr ntreruperi.Referitor la capitolul trei, implimentarea practic, eu am menionat problemele cu care se ntlnete orice ntreprindere, indiferent de mrimea sa i de ganul de activitate pe care ea l desfoar.Pentru a analiza mai concret probleme cu care se ntlnesc toate
5

ntreprinderile, eu am ales desfurarea problemelor aprovizionrii cu mrfuri a ntreprinderilor de comer cu amnuntul din Republica Moldova.

Capitolul I
Conceptul aprovizionrii tehnico-material n cadrul ntreprinderii
Noiunea ntreprindere
1.1.

teoretic

planificrii

esena

planificrii

la

Orice firm , ntreprindere, pentru a obine relizarea cu succes a scopurilor, este nevoit s aib la baz un plan bine elaborat sau s desfoare o anumit activitate de planificare. Pentru a desfura o activitate eficient, unitatea economic trebuie s aplice un anumit sistem de planificare. Prin planificare se nelege programarea, organizarea, coordonarea i conducerea pe baz de plan a activitii economice. De aceea eu consider c planificarea este una din condiiile de baz ale succesului oricrei firme, pentru c ptrunderea pe pia a unui bun, fr a avea un plan bine elaborat nseamn un eec garantat. Presupunerea c piaa exclude planificarea nu este argumentat. Din contra, n lupta concurenial, pentru a exclude pierderea clienilor, piaa impune productorii s planifice foarte atent activitatea sa. Planificarea economic are un caracter complex, care necesit o clasificare dup mai multe criterii:
1) n

raport cu obiectivele de dezvoltare:


a)

planificare strategic reprezint totalitatea de obiective ale ntreprindrii pe termen lung, principalele modaliti de realizare mpreun cu resursele alocate n vederea atingerii scopurilor. planificare tactic - acuinile i activitile operative ce trebuie efectuate pe termen mai scurt.
6

b)

2) Dup orizontul de timp la care se refer:

planificare de perspeciv se elaboreaz planuri pe perioade mai mari (3-7 ani), totodat se i repartizeaz principalii indicatori economici pe ani. planificare curent - precizeaz pentru perioade de un an indicatorii care rezult din planificarea de perspectiv a unitii economice. planifocare operativ se elaboreaz pe un trimestru, o lun, decad, sptmn, schimb, or.

3) n raport cu nivelul ierarhic la care se efectuiaz:

planificare de corporaie are un caracter strategic i cuprinde

n obiectivele sale prevederile pentru toate firmele pe care le grupeaz. planificare la nivelul de unitate economic 4) n raport cu modul de formalizare:

planificare formal aunci cnd exist un sistem

bine pus la punct cu compartimente specializate, folosind metode i tehnici bine determinate de indicatorii economici.

planificare informal nu are un caracter de con-

tinuitate, se folosesc metode ce pornesc de la competena celor ce lucreaz. 5) n raport cu coninutul activitii de planificare

planificare tehnico-ecnomic se refer la stabilirea principlanificarea operativ-calendaristic reprezint partea plani-

palilor indicatori cantitativi i calitativi ai activitii de baz.

ficrii interne care se ocup cu elaborarea planului de activitate a diferitelor uniti pe termene scurte de timp. O component de baz a planificrii interne a ntreprinderii o constituie planificarea operativ de producie1. Ea conine i aprofundeaz coninutul planurilor elabo1

A.Cotelnic, Managementul activitii de producie, Ed.Evrica, 2003, pag.78 7

rate prin planificarea tehnico-economic curent i reprezint un factor important n conducerea i organizarea ntreprinderii industriale. ntre planificarea tehnico-economic i programarea produciei exist strnse legturi. Planificarea operativ de producie constituie un ansamblu de activiti prin care se indic cantitatea de produse sau servicii ce se cer a fi executate ntr-o perioad de timp n anumite condiii de ritmicitate, calitate i cheltuieli de munc. De asemenea aceast planificare const n defalcarea planului anual de producie al ntreprinderii n timp i n spaiu. n timp se are n vedere defalcarea planului ntreprinderii pe verigi structurale: secii, ateliere, locuri de munc. n spaiu se are n vedere defalcarea
Planificarea de perspectiv Planificarea tehnicoeconomic

Planificarea curent

Seciunile planului Fundamentarea variantelor de plan

Planificarea ntreprinderii

Programarea produciei

Programe de producie

Ea are ca scop urmrirea i controlul ndeplinirii obiectivelor planificate n condiiile utilizrii ct mai eficiente a resurselor disponibile i cuprinde toate domeniile i laturile activitii ntreprinderii: producie, aprovizionare, desfacere etc. Planificarea operativ a produciei este o component de baz a sistemului de conducere opertiv, care are urmtoarele funcii:
1. Funcia

de informare se refer la fluxul de informaii care se stabilete

ntre compartimentul de programare, lansare i urmrire a produciei (PLUP) i celelalte compartimente ale ntreprinderii. Astfel, pentru realizarea aciunilor sale, comparitmentul PLUP primete de la comparimentul de pregtire a fabricaiei informaiei referitoare la structura articolelor ce
8

trebuie executate etc.


2. Funcia

de fundamentare a normativelor necesare repartizrii n timp

i n spaiu sarcinilor de producie. Include problemele de stabilire a ritmurilor de fabricaie, de calcul al duratei ciclurilor de fabricaie etc.
3.

Funcia de elaborare a programelor de producie include problemele referitoare la desfurarea sarcinilor de producie din programul anual al ntreprinderii pe perioade scurte de timp i pe verigi de producie. Funcia de urmrire i de reglare operativ a produciei se bazeaz pe afectuarea unui control sistemetic, ce d posibilitatea de a descoperi la timp cauzele care genereaz abateri de la desfurarea normal a procesului de producie.

4.

Planificarea operativ de producie permite soluionarea urmtoarelor sarcini: ritmicitatea desfurrii procesului de producie; folosirea deplin i eficient a forei de munc, a utilajelor, a suprafeelor de producie; realizarea celei mai scurte durate a ciclului de fabricaie a produselor; cheltuieli de producie minime i o calitate superioar a produselor; cheltuieli de producie minime i o calitate superioar a produselor. A vrea s mai menionez la acest capitol i importana strategiei alese n procesul de planificare, deoarece se cunoate c ntr-o economie de pia, o ntreprindere i desfoar activitatea n condiiile unei puternice competiii, att pe piaa intern, ct i pe cea extern1. Pentru a-i putea realiza obiectivele propuse, ea trebuie s-i desfoare activitatea de baz unei strategii economice proprii, bine fundamentate, sub raport tehnic i economic. Dar se mai cunoate i faptul c, pentru planificarea i desfurarea unei activiti eficiente de aprovizionare material, n concordan cu necesitile i interesele ntreprinderii, depinde hotrtor i de strategia elaborat n acest sens2. Printr-o asemenea strategie trebuie menionate avantajele concurenei pe piaa de furnizare a
1 2

C. Brbulescu Pilotajul performant al ntreprinderii ed. Economic, Bucureti, 2000, pag. 136.9 Gh. Banu Managementul aprovizionrii i desfacerii ed.Economic, Bucureti 1996, p.310. 9

resurselor materiale i energetice, a echipamentelor tehnice, semifabricatelor etc. Strategia n aprovizionarea material se concretizeaz n totalitatea obiectivelor care sunt urmrite i cile de aciune. Planificarea strategic presupune :

analiza necesitilor de consum prin identificarea grupelor de resurse pe categorii de importan i posibiliti de obinere; analiza sistemic a pieii pentru a se evidenia: n ce msur resursele strategice pentru ntreprindere sunt ofertate la vnzare-, condiiile de livrare, de calitate, care este puterea de negociere a furnizorilor, dac ntreprinderea are capacitatea de a se bucura de avantaje pe pia;

identificarea oportunitilor de aciune strategic pe grupe de furnizori; identificarea cilor de aciune eficient pe pia. n stabilirea obiectivelor, ca punct de plecare n elaborarea strategiei n aprovizionare trebuie s se aib n vedere: natura i caracteristicile resursei materiale care trebuie aprovizionat (calitatea, cerinele de standartizare, posibilitile de substituire, etc.) abordarea resursei prin structura ofertei de pia, a ofertei furnizorilor, care trebuie s rspund la ntrebrile de genul: Este eficient folosirea unei singure surse de aprovizionare ? Exist posibiliti de diversificare a surselor ?; Dac da, n ce condiii? Asigurarea resursei, n ntreaga gam sortimental necesar, de la o surs unic este avantajoas ? Dac fiecare furnizor asigur un nivel diferit de calitate care corespunde cerinelor consumatorului, este bine s se diversifice sursele de aprovizionare ?

Analiza fiecrei resurse prin corelaia cu cerinele la care trebuie s rspund produsul care o ncorporeaz. Interpretarea este dependent de ciclul de via al produselor finite, n dependn de faza n care se afl rpo10

dusul dat.

1.2. Formarea stocurilor i importana lor


Cele mai multe ntreprinderi, din necesitate sau din alegere, achiziioneaz din exterior un anumit volum de materii prime, materiale, mrfuri, mijloace de producie sau diferite servicii. Necesarul unei ntreprinderi nu poate fi satisfcut ntotdeauna instanteneu de ctre pia. Aceast lips de flexibilitate se va rezolva prin stocajul intern, al crui nivel va fi asigurat n funcie de ciclul de producie, capacitatea magaziilor, posibilitatea financiar i voina politic de a face imobilizri financiare. n ntreprinderile mici i cele comerciale, gestiunea stocurilor este ncredinat serviciului de aprovizionare. n ntreprinderile industriale mai importante, gestiunea stocurilor i revine unui serviciu specializat care funcioneaz n strns colaborarea cu serviciul Aprovizionare i Producie. Gestiunea socurilor administreaz ntreaga rezerv de bunuri fizice ale ntreprinderii. Funcia sa const n satisfacerea nevoilor unei ntreprinderi: n cantitatea i de calitatea cerut; la termenul oportun; la un cost global minim, innd cont de condiiile economice ale momentului. Misiunea gestiunii stocurilor ar putea fi aceea de a realiza, n cele mai bune condiii economice ale momentului, un echilibru ntre posibilitile furnizorului i nevoile consumatorului. Desfurarea continu a proceselor de producie impune asigurarea ntreprinderii cu resurse materiale n cantitile i ritmurile cerute de consumul productiv: materii prime, meteriale, utilaje, piese de schimb. Prin aprovizionarea tehnico-material se are n vedere actitile care asigur
11

planificarea, realizarea i evidena resurselor materiale, a utilajelor, a energiei, precum i deplasarea acestora de la furnizor la consumator.

Aprovizionarea trebuie s satisfac urmtoarele cerine: s stabileasc nivelul real a diferitelor materiale cumprate; s repartizeze i s asigure a micare raional a mijloacelor de producie de la productor la consumator; s asigure o lrgire continu a bazei de materii prime; s realizeze o valorificare superioar a resurselor materiale; s asigure creterea eficienei economice prin accelerarea vitezei de rotaie a cheltuielilor variabile. Deci aprovizionarea reprezint ansamblul de operaiuni care permit unitii economice s dispun de bunurile economice i serviciile necesare desfurrii n condiii optime a activtii ei. n raport cu achiziionarea, aprovizionarea are un coninut mai larg: ea nu reprezint dect un moment al procesului complex de aprovizionare cu materiale i echipamente tehnice. Achiziionarea este precedat de aciunile de identificare a nevoilor, de stabilirea dimensiunii acestora i a momentelor de satisfacere, fiind urmat apoi de negocierea condiiilor de funizare. Alimentarea reprezint aciunea de finalizare a procesului de aprovizionare, i se desfoar n interiorul firmei, prin deplasarea materiilor prime din depozite la punctele de prelucrare-consum. Gestionarea fluxului de bunuri economice se bazeaz pe urmrirea i evidenierea relaiilor dintre piaa furnizorilor i piaa beneficiarilor. Prin procesul de aprovizionare, firma urmrete cteva obiective strns legate de eficiena ntregii sale activiti. Pentru realizarea obiectivelor se iniaz i desfoar mai multe activiti specifice, inclusiv: identificarea i stabilirea volumului i structurii materiale i energetice
12

necesare desfurrii la parametrii planificai a activitii unitii economice; fundamentarea tehnico-economic a planului strategic i a programelor de aprovizionare material a firmei; Aprovizionarea trebuie s satisfac urmtoarele cerine: s stabileasc nivelul real a diferitelor materiale cumprate; s repartizeze i s asigure a micare raional a mijloacelor de producie de la productor la consumator; s asigure o lrgire continu a bazei de materii prime; s realizeze o valorificare superioar a resurselor materiale; s asigure creterea eficienei economice prin accelerarea vitezei de rotaie a cheltuielilor variabile. Deci aprovizionarea reprezint ansamblul de operaiuni care permit unitii economice s dispun de bunurile economice i serviciile necesare desfurrii n condiii optime a activtii ei. n raport cu achiziionarea, aprovizionarea are un coninut mai larg: ea nu reprezint dect un moment al procesului complex de aprovizionare cu materiale i echipamente tehnice. Achiziionarea este precedat de aciunile de identificare a nevoilor, de stabilirea dimensiunii acestora i a momentelor de satisfacere, fiind urmat apoi de negocierea condiiilor de funizare. Alimentarea reprezint aciunea de finalizare a procesului de aprovizionare, i se desfoar n interiorul firmei, prin deplasarea materiilor prime din depozite la punctele de prelucrare-consum. Gestionarea fluxului de bunuri economice se bazeaz pe urmrirea i evidenierea relaiilor dintre piaa furnizorilor i piaa beneficiarilor. Prin procesul de aprovizionare, firma urmrete cteva obiective strns legate de eficiena ntregii sale activiti. Pentru realizarea obiectivelor se iniaz i desfoar mai multe activiti specifice, inclusiv: identificarea i stabilirea volumului i structurii materiale i energetice
13

necesare desfurrii la parametrii planificai a activitii unitii economice; fundamentarea tehnico-economic a planului strategic i a programelor dimensionarea consumurilor materiale; dimensionarea stocurilor materiale; alegerea furnizorilor a cror ofert prezint cele mai avantajoase codiii urmrirea i controlul utilizrii resurselor materiale pe destinaii de de aprovizionare material a firmei;

economice i asigur garanii n livrrile viitoare pe termen lung sau scurt; consum; Actualmente , aprovizionarea unei ntreprinderi industriale are un caracter dinamic:

n planificare: provizionarea trebuie corelat permanent cu planul de produie care, la rndul su este fundamentat i influienat de fluctuaiile cererilor, n realizarea efectiv: pentru c menine un contact permanent cu toi furnizori tradiionali sau poteniali, urmrete evoluia produselor i a materiilor prime, obine condiii de achiziie ct mai avantojoase,

Propunerile din planul de aprovizionare sunt bazate pe analize i calcule tehnicoeconomice cuprinse n instrumente operaionale cu rol important n realizarea eficienii economice: norme de consum, balane de materiale, norme i normative ale stocurilor de materiale. Este de manionat faptul c, activitatea de aprovizionare pentru ntreprinderi se efectuiaz prin intermediul stocurilor de resurse materiale. Valoarea medie a stocurilor pe care ntreprinderile industriale le dein corespunde unei valori suficient de impuntoare din cifra de afaceri, imboliznd sume importante de resurse financiare. Stocurile - reprezint cantitile de resurse materiale care se acumuleaz n depozitele unitilor economice ntr-un anumit volum i o anumit structur, pe o perioad de timp determinat i cu un anumit scop.
14

Stocul - reprezint un ansamblude bunuri sau de articole acumulate n ateptarea unei utilizri ulterioare, mai devreme sau mai trziu, i care permite alimentarea utilizatorului pe msura nevoilor sale. Orice stoc se caracterizeaz n general printr-un flux de intrare pe care ntreprinderea l poate previziona ntr-un anumit grad, un flux de ieire( pe care ntreprinderea rareori l poate stpni, acesta fiind impus de clieni ) i un nivel de bunuri n ateptare (vezi figura 1).

Flux de intrare

Bunuri n ateptare Flux de ieire


Figura 1. Caracteristicile stocului Rolul stocului este multiplu, apar numeroase raiuni economice, financiare, comerciale, tehnice care justific existena stocurilor de materii prime: Raiuni economice: reducerea cheltuielilor de transport prin achiziionarea unor cantiti mai mari dect stocul curent necesar; acceptarea ofertei propuse de furnizor cu cantiti fixe de livrare la preuri foarte avantajoase pentru produsele care nu implic costuri mari de stocare; Raiuni financiare: stocarea produselor scumpe pentru un scop speculativ specific perioadelor de criz sau inflaie; meninerea valorii anumitor materii prime sau produse; se elimin astfel riscul creterii exagerate a cheltuielilor de fabricaie datorit penuriei; Raiuni tehnic: ameliorarea aclitii produselor;
15

uscarea lemnului; ampanizarea vinului, etc. Raiuni comerciale: reducerea termenilor de livrare, mai ales n cazul n care clienii doresc s obin produsele ntr-un timp redus; achiziii n perioada reducerilor oferite de furnizori, realizarea unui rspuns prompt la cererile consumatorilor. Prin politica promovat, responsabilii cu gestiunea stocurilor trebuie s evite dou situaii periculoase: un nivel de stoc prea mare sau un nivel de stoc prea sczut ambele cu consecine economice dezavantajoase. Dac nivelul de stoc e prea mare: se nregistreaz numeroase cheltuieli suplimentare (nevoia de depozite, asigurri, personal salarizat, paz, etc.) imbolizrile de capitaluri scad competitivitatea firmei; poate crea dificulti de lichiditi; crete riscul de degradare i deteriorare a produselor stocate; apar siuaii n care firma vinde cu rabat ( scderea profitului). Dac nivelul de stoc e prea mic: multiplic riscul de a ntrerupe i chiar de a opri fluxul productiv; dezorganizeaz ntreprinderea; produce ntrzieri n livrri, diminuarea vnzrilor i, n final, pierderea clientelei. Procesul fabricrii bunurilor n cadrul ntreprinderii poate fi reprezentat prin circuitul economic al unitii productive, prin care se subliniaz interdependena subsitemelor aprovizionare i desfacere, precum i importana lor. Subsistemul aprovizionare asigur baza material i de ehipare tehnic a desfurrii activitii unitii economice productoare de bunuri materiale, prestatoare de servicii, executoare de lucrri. Subsistemul desfacere asigur transferul produselor din sfera produciei n cea a
16

utilizatorilor, a consumului pin vnzarea direct sau prin livrarea la beneficiari, la clieni de baz de contracte sau de comenzi ferme.

CAPITOLUL II Caracteristica material la Tehno Studio S.R.L.


2.1. Elaborarea metodelor de aprovizionare tehnico-material la Tehno Studio S.R.L.
Dac stpnirea tehnologiei reprezint astzi centrul aproape oricrei activiti economice, se poate nelege uor importana decisiv a achiziiei de servicii i a negocierii acordurilor de parteneriat cu ntreprinderile inovatoare1. ntreprinderea are nevoie de o funcie de aprovizionare deschis, care nelege problemele exprimate sau latente i le gsete soluii. Aprovizionarea poate s ne ajute ca ntreprinderea noastr s funcioneze n sensul unei creteri globale a puterii lor concureniale pe piaa intern. Ea trebuie s creeze o practic clar i coerent, s garanteze eficacitatea aciunii sale de achiziii, s obin o deciziune i o colaborare eficace i loial att n interior ct i n exterior, pe piaa ntreprinderii. Obiectivul funciei de aprovizionare const n evitarea dependenii economice
1

metodelor

de

organizare a aprovizionrii tehnico-

A.S.E.M., Diminsiunile managementului aprovizionrii n contextul economiei contemporane Ed. A.S.E.M. Chiinu, 2004, pag. 31 17 17

fa de sistemul concurenial.e de menionat faptul procesul de aprovizionare depinde de evoluia politicilor existente pe care persoanele cu putere de decizie le pun n practic. Prin procesul de aprovizionare firma urmrete cteva obiective 2 strns legate de eficiena ntregii ei activiti cum sunt: asigurarea complet i complex a firmei cu resurse materiale i echipamente tehnice calitative, achiziionarea la cel mai mic pre a unor bunuri de aceeai calitate sau a unor servicii comparabile calitativ, obiectivul calitate, de securitate, etc. Trebuie s avem specialiti pentru ca s lucreze difereniat, folosind mijloacele pe care le au la dispoziii i n mediul specific lor. n acest caz aprovizionarea necesit o susinere de ctre direcia general i o cunoatere suficient a funcionrii pieelor. Senzaia tradiional a funciei de aprovizionare a fost una de adversitate fa de vnztor. S ne amintim c, de exemplu, achiziia de componente din surse multiple se fcea prin contracte pe termen scurt. Astzi nu mai ncheiem astfel de contracte, pentru c se consum mult timp. Timpurile cnd fiecare i cumpr ceea ce i se pare bun au trecut. Interesele cumprtorilor sunt att de diferite, nct nu mai este posibil s se convin privind schimbul unei piese componente contra unui contract. Care sunt consecinele ?
1.

Fora de atracie a marilor piee este irezistibil. n perioada inflaionist, stpnirea supracosturilor la import poate justifica recurgerea la achizitori internaionali specializai. Lupta contra inflaiei, n special, la produsele de consum curent, de care rile din Est sunt foarte dependentede pieele externe, poate justifica o sensibilizare i o formare adecvat a achiziiilor. Nu trebuie s ne mirm dac importatorul renun la produsele moldoveneti n cazul n care acestea nu sunt realizate conform ISO 90000. Totul se bazeaz pe un sistem de nregistrare, care necesit din partea ntreprinderii o verificare de calitate a politicii de achiziii i a

2.

3.

A. Cotelnic Managementul activitii de producie Ed. Evrica, Chiinu 2003, pag. 90.18 18

metodelor de fabricare utlizate.


4.

Apare competena furnizorilor prin ncurajarea programelor de parteneriat cu scopul ca ntreprinderea s poat rspunde la numeroasele provocri lansate de concuren. n asemenea caz urmeaz s se realizeze obiective ca: stocuri din ce n ce mai mici termene de livrare scurte standartele de calitate avansate disponibilitate nalt a serviciilor i produselor

ntreprinderile care nu vor putea oferi un produs de calitate bun la un pre mai mic vor fi ameninate n curnd de pericolul falimentului. Organizarea peste tot include o aprovizionare care s permit s se relizeze o pia capabil s protejeze drepturile omului, s respecte mediul, i n special, s poat susine reformele economice, crora le acordm o atenie deosebit. Ceea ce se cere este clarviziunea, este simplu s transmitem cu grij o experien care exist n cea mai mare parte n ntreprinderile mari. Este nevoie de o instruire efectiv n domeniul achiziiilor, adic este nevoie de un grup de oameni care s practice aceeai etic profesional. C ntreprinderile astzi sunt condamnate s-i sporeasc productivitatea, nu mai contest nimeni. Reluarea ciclului se bazeaz pe redemararea tuturor elementelor cecerii, consumului, investiiilor, exporturilor. A afirma c acest reactivare trebuie s se realizeze n etape poate da natere la ntrebri. Nu este de mirare ca unii observtori vd n funcie de gestiune a aprovizionrii a reacie capabil s susin eforturile de cretere i susceptibil s ntreasc schimbrile de mentalitate , n special cea de manage ment, de selectare a furnizonilor de secie economic i de ncredere. Derularea normal a procesului de aprovizionare necesit organizarea n cadrul structurii de conducere a unitii economice a unui compartiment de specialitate sub form de departament, servicii, birouri n funcie de vilumul i profilul de activitate, de forma de organizare i mrimea unitii.
19

Experiena practic i teoria economic ne ofer mai multe sisteme de organizare a aprovizionrii n cadrul unitii1. Cele mai rspndite sunt:

Sistemul funcional. Conform acestui sistem, toate actvitile sunt gru-

pate pe urmtoarele sectoare:

Sectorul de programare. Se ocup de ntocmirea propriu-zis a programului de aprovizionare, de stabilirea graficelor de alimentare a seciilor, a locurilor de munc cu resurse materiale i organizeaz evidena aprovizionrii; Sectorul de materiale. Are ca scop activitatea operativ de aprovizionare propriu-zis a seciilor locurilor de munc, innd cont de graficele date de programare i se organizeaz n funcie de nomenclatura de organizare; Sectorul depozite. Asigur primirea-recepia loturilor de materiale sosite n ntreprinderea beneficiar, depozitarea i pstrarea integritii proprietilor resurselor, n funcie de natura i condiiile specifice de pstrare, evidena i securitatea lor, pregtirea i eliberarea n consum sau pe destinaiile de utilizare a acestora. ntre toate sectoarele compartimentului de aprovizionare exist relaii de

colaborare. Conducerea i controlul, n ansamblu, se asigur la nivalul efului de compartiment. Schematic sistemul funcional de aprovizionare tehnico-material (ATM) se prezint n figura de mai jos. Sistemul funcional de ATM

Sectorul de programe

Sectorul material

Sectorul depozite

Sectorul funcional de organizare a ATM

Sistemul de organizare pe grupe de materiale. n cadrul acestui sistem se

Ala Cotelnic Managementul activitii de producie , ed. Evrica, Chiinu 2003, pag. 9220 20

constituie sectoare de aprovizionare-depozitare, fiecare fiind responsabil de asigurarea structurii materiale pentru care se formeaz, de la fundamentarea necesitilor, contractarea resurselor i pn la aducerea, gestionarea i controlul utilizrii acestora, precum i asigurarea depozitrii materialelor. Schematic acest sistem se prezint n felul urmtor:

Sistemul de aprovizionare pe grupe de materiale

Sector aprovizionaredepozitare materiale chimice

Sector aprovizionaredepozitare materiale textile

Sector aprovizionaredepozitare materiale neferoase

Sistemul de organizare a ATM pe grupe de materiale Drept avantaj al acestui sistem poate fi menionat simplificarea i specializarea activitii lucrtorilor, ca urmare a numrului redus de materiale i imoplicit de furnizori pe o grup. Ca dezavantaj se prezint faptul c n cazul unui numr mai mare de subdiviziuni consumatoare pot aprea condiii care s conduc la necorelarea aprovizionrii cu producia, la complicarea procesului de urmrire-control al modului de utilizare a resurselor materiale n consum.

Sistemul de organizare n funcie de destinaia de consum. n acest caz,

se constituie sectoare de aprovizionare-depozitare , n funcie de beneficiarul materialelor, adic de seciile consumatoare. Schematic organizarea compartimentului de aprovizionare tehnico-material conform sistemului de organizare n funcie de destinaia de consum se prezint n figura de mai jos.

21

Sistemul de aprovizionare n funcie de destinaia de consum

Sector aprovizionaredepozitare pentru secia A

Sector aprovizionaredepozitare pentru secia ...

Sector aprovizionaredepozitare pentru secia ...

Avantajul acestui sistem se prezint n asigurarea cunoaterii detaliate, la nivelul fiecrei grupe, a necesitilor de resurse materiale specifice seciei pe care o alimenteaz , creeaz condiii pentru un control permanent i eficient al destinaiei de consum al materialelor. Dezavantajul const n faptul c, deseori, nomenclatura materialelor pentru o secie este foarte larg i numrul de furnozori de asemenea este mare, din care cauz crete gradul de complexitate n coordonarea, desfurarea operativ i urmrirea eficient a procesului de aprovizionare la nivelul grupei constituite.

Sistemul mixt de organizare a aprovizionrii tehnico-materiale prevede

ca pentru unele resurse materiale, n special pentru materialele auxiliare, s se constituie sectoare speciale de aprovizionare-depozitare conform grupelor respective de materiale, iar pentru alte materiale, mai ales pentru cele de baz, s se organizeze sectoare care s se ocupe cu aprovozionarea i depozitarea pentru fiecare secie n parte. Schematic organizarea acestui sistem este prezentat puin mai jos. Organizarea aprovizionrii tehnico-material dup sistemul mixt

Sector aprovizionaredepozitare materiale auxiliare

Sector aprovizionaredepozitare pentru secia A

Sector aprovizionaredepozitare pentru secia B

Sistemul mixt de organizare ATM


22

Sistemul asigur mbinarea avantajelor variantelor menionate i eliminate n mare msur a dezavantajelor care le sunt specifice. Se mai poate de menionat c axist i alte forma de organizare a compartimentului de aprovizionare materil, care se practic la nivelul marilor uniti (corporaii). Fiecare ramur reprezint un departament, fiecare dintre departamente i are domeniul su de activitate i ndeplinete anumite sarcini. n cadrul celor patru departamente, activitile care compun procesul de aprovizionare se prezint astfel:

Departamentul de planificare control elaboreaz programe referitoare la necesarul de materiale, asigur dimensionarea stocurilor, stabilete cantitile necesare de comandat .a.; Departamentul procurare asigur selectarea furnizorilor, participarea la negocieri, ncheierea contractelor .a.; Departamentul recepie i depozitare asigur primirea, recepia loturilor de materiale de la furnizori, depozitarea i pstrarea resurselor, eliberarea acestora pe destinaii de consum; Departamentul transport asigur mijloacele de transport adecvate, deplasarea materialelor n interiorul i exteriorul unitilor economice etc.

23

Conductorul compartimentului de aprovizionare material

Planificare control Prognoze strategii Programe, aprovizionare Evidene,situaii statistice Rapoarte

Procurare

Recepie i depozitare Primirerecepie Depozitare Gospodrie, containere Magaziigestiune

Transport

Studiul pieeialegerea furnizorilor Negociere, convenii, contracte Aprovizionare operativ

Trafic Expediere

Sistem de organizare a ATM utilizat de corporaii Pentru specialitii din domeniul aprovizionrii, care trebuie s asigure consumul resurselor n procesul de producie i crearea condiiilor pentru continuitatea acestuia, exist anumite calcule de eficien, care mbin ritmul i structura resurselor necesare alimentrii producie cu cheltuieli atrase de o asemenea activitate, deci, este evident cunoaterrea metodelor de aprovizionare. Alegerea unei metode de aprovizionarea este o opiune obiectiv 1, dar i subiectiv, n dependen de existena animitor condiii i scopuri urmrite. Din aceast cauz, fiecrea ntreprindere utilizeaz metode de aprovizionare dintre cele mai adecvate specificului propriu.

FORMELE DE APROVIZIONARE MATERIAL I CU ECHIPAMENTE TEHNICE


1

A.S.E.M., Diminsiunile managementului aprovizionrii n contextul economiei contemporane Ed. A.S.E.M. Chiinu, 2004, pag. 8524 24

n funcie de locul pe care-l ocup n sistemul pieei produselor, unitile economice pot s acioneze sau nu cu eficien, n calitate de consumatori sau productori-furnizori. Pentru rezolvarea unei asemeni cerine, anticipat aciunii de organizare i concretizare a relaiilor de vnzare-cumprare, unitatea economic consumatoare poate alege, pentru aplicare, cea mai eficient form de aprovizionare. La alegerea formei de aprovizionare se va avea n vedere ca opiunea s asigure: Acces uor la servire; Satisfacerea prompt, n condiiile economice avantajoase, a ntregii Cumprarea i aducerea resurselor materiale la destinaie la preuri de Prevenirea suprastocrii, a formrii de stocuri cu micare lent sau Evitarea stocrii de resurse materiale pe perioade prea lungi de timp,

structuri de produse necesare i la moment dorite; aprovizionare ct mai mici; fr micare, ca i a lipsei de stoc;

prin nlesnirea asigurrii la intervale mici i accelerarea, astfel, a vitezei de rotaie a fondurilor de care dispune sau i le asigir ntreprinderea consumatoare;

Afectarea unor spaii de depozitare mai reduse pentru stocarea

resurselor aprivizionate n cantiti mici, la intervale mai scurte de timp .a. Formele de aprovizionare care pot fi folosite de unitile consumatoare de resurse materiale sunt ( figura de mai jos): Aprovizionare direct de la productori.furnizori;

Aprovizionarea prin unitile specializate n comercializarea de materiale i produse n sistem en gros (deci, prin intermediul comerciali), care mbrac trei variante:

Aprovizionarea prin tranzit organizat; Aprovizionarea prin tranzit achitat; Aprovizionarea de la depozitul angrosistului.

25

Direct Organizat

Formele de aprovizionare material i cu echipamente tehnice Prin intemediarii comerciali (angrositi)

Prin tranzit

Achitat

De la depozitele acestor uniti

Diferenierea unei forme fa de alta se face n funcie de modul cum se realizeaz urmtoarele trei activiti: Modul de organizare i concretizare a relaiilor de vnzare-cumprare dintre factorii participani la acest proces; Modul de livrare a produselor (relaia pe care se transfer produselor de al productor la consumator).

Sistemul de achitare a contravalorii produselor livrate consumatorilor.

Modalitatea de efectuare a activitii menionate indic concret i factorii participani la derularea procesului de aprovizionare a consumatorilor.

Aprovizionarea direct prevede ca toate cele trei activiti s se realizeze prin


relaia direct ntre unitatea consumatoare i cea productoare-furnizoare; acest form este eficient n cazul resurselor materiale, produselor care fac obiectul vnzriicumprrii n cantiti mari i foarte mari cum este cazul materialelor de ams sau a produselor de serie mare. n asemenea cazuri se pot obine preuri avantajoase la achiziie, se pot acorda rabaturi comerciale sau bonificaii, iar cheltuielile de transport sunt mai mici.
26

Deci, forma este avantajoas pentru marii consumatori i, frecvent, dezavantajoas pentru mai micii consumatori care:

Nu pot beneficia de rabaturi comerciali sau de bonificaii n

cazul n care comanda se prezint sub cantitatea minim impus de furnizori ca prag pentru a obine asemenea nlesniri.

Sunt nevoii s suporte cheltuieli mari de transport pentru de-

plasarea unor cantiti mici n special pe distane mari; rezultatul se poate concretiza n asigurarea material la preuri de aprovizionare prea mari, greu de suportat, uneori inaccesibile etc;

i pot forma stocuri mai mari dect cele normale anterior esti-

mate dac se aprovizioneaz n cantitile impuse ca limit minim pentru a fi acceptai la servire sau pentru care se pot bucura de rabaturi comerciale sau bonnificaii; consecina se poate concretiza n amplificarea nejustificat economic a volumului imobolizrilor de resurse materiale n stoc, implicit a fondurilor financiare aferente.

Pot fi refuzai la servire pentru c prezena lor conduce la extin-

derea activitii de desfacere a productorilor furnizori aciunea care este sau nu posibil sau nu se justific economic la nivelul acestora (dup caz, ar necesita creterea preurilor la vnzarea produselor ctre micii consumatori deci, ar implica practicarea de preuri difereniale la vnzarea acelorai produse, situaii care contravine legii .a.) Ieirea micilor consumatori de sub incidena formei directe de aprovizionare cnd acestea nu le este avantajoas se asigur prin orientarea ctre intermediarii comerciali, care, prin poziia pe pia, au posibilitatea:

Comandrii produselor direct la productori, cel puin n can-

titile minime impuse de acetea pentru care acord rabaturi comerciale, bonificaii sau se vnd la preuri avantajoase, accesibile asemenea factori au acest posibilitate datorit sferei mai extinse de aciuni la revnzare, numrului mai mare de clieni;

Satisfacerii oricror comenzi, indiferent de mrirme, ca i a


27

servirii ritmice, la momente programate sau neprogramate, cu o stuctur de produse corespunztoare cererilor formulate de clieni;

Practicrii unor adaosuri comerciale rezonabile, care s conduc

la preuri de revnzare accesibile, amortizate prin rabaturile comerciale de care au beneficiat la cumprarea produselor de la sursele primare de furnizare (productori furnizori );

nlesnirii unor servicii care avantajeaz micii consumatori ser-

vicii mai geru de oinut prin cumprarea direct de la productori .a. Aprovizionarea prin tranzit organizat presupune nlesnirea de ctre un intermediar comercial a activitii de organizare i concretizare a relaiilor dintre consumatori i productori-furnizori, urmnd ca livrarea produselor i deconectarea facturilor aferente s se realizeze direct ntre ultimii factori. Aprovizionarea prin tranzit achitat presupune ca att contracarea, ct i achitarea contravalorii produselor s se asigure prin intermediarul comercial, iar livrarea acestora s se realizeze direct ntre productor i consumator. Acest form implic mai profund intermediarul comercial n derularea proceselor de desfacere- aprovizionare; astfel, acest factor se integreaz i devine mai cointeresat n urmrirea i controlul derulrii ritmice a livrrilor, respectrii de ctre de ctre productori i consumatori a obligaiilor asumate prin contract, n reglementarea raporturilor financiare antrenate de procesele de vnzare-cumprare. n ambele variante de tranzit, intermediarii comerciali studiaz piaa de furnizare pentru a se informa asupra ofertelor de vnzare i a cererilor de produse, n scopul depistrii productorilor i consumatorilor poteniali solicitani ai serviciilor lor. Dei, la prima vedere, aprovizionarea prin tranzit i, n special, organizat pare neeficient, intemediarul comercial contribuind la sporirea cheltuielilor d aprovizionare ale consumatorilor i, uneori, chiar la prelungirea ciclului de realizare a proceselor de vnzare-cumprare, totui aceste variante de intermediere prezint i avantaje:
28

Scurteaz perioada de timp n care se realizeaz contactul dintre

productorii i consumatorii anumitor produse, comercializarea lor, n special pentru cele destinate exportului sau care se asigur prin import; Uureaz munca productorilor i consumatorilor pentru Pot face negocierile mai uoare, intermediarii comerciali fiind Pot impulsiona cu eficien realizarea contractelor a cror studierea pieei, efortul acestora pentru a ptrunde pe piaa produselor; mai buni cunosctori ai caracteristicilor pieei de furnizare; ncheiere o nlesnesc .a. n ambele variante de tranzi, comisionul are rolul de a permite acoperirea cheltuielilor pe care le face intemediarul comercial n aciunea sa de nlesnire a comercializrii de produse n limitele specificate, ca i de a obine o marj rezonabil de profit. Aprovizionarea de la depozitele intermediarilor comerciali este o form care

presupune ca toate cele trei activiti s se realizeze integral prin unitile specializate n comercializare (adic prin angrositi specializai). Varianta se practic n mare msur n cazul cumprrilor n cantiti mici, specifice micilor consumatori care au acces limitat la aprovizionarea direct de la productori sau pentru care acest form nu le este avantajoas. Livrarea produselor de la dpozitele intermediarilor comerciali specializai se relizeaz la preuri care includ anumite cote de adaos comercial, stabilite difereniat n funcie de natura materialelor, ca i de volumul desfacerilor. Pe baza cotei de adaos comercial se estimeaz veniturile unitii specializate n comercializareaa, din care se acoper cheltuielile efectuate de acest factor i se obine o marj rezonabil de profit. Acest form de aprovizionare integreaz complet intemediarul comercial n activitatea de comercializare a produselor, n general, devenind n unele situaii factorul determinant n nlesnirea activitilor de desfacere i de aprovizionare. Aprovizionarea de la depozitele unitilor specializate n comercializarea de materiale i produse prezint mai multe avantaje:

Creterea gradului de certiudine n asigurarea micilor consuma29

tori cu o structur material i de produse extins, la intervale mici de timp, sau fr comenzi anticipate, la momente programate sau ntmpltoare, n cantiti variate; Asigurarea premiselor pentru reducerea substanial a stocurilor la consumatori, implicit a fondurilor financiare antrenate la cumprarea i stocarea de resurse materiale la un moment dat; Degajarea productorilor de un numr prea mare de clieni i simplificarea astfel a activitii de desfacere a produselor la nivelul lor, Promovarea cu mai mare uurin i eficien a produselor noi realizate de anumii productori ( pentru care costurile de intrare pe pia ar fi prea mari) .a. O form de aprovizionare care se impune tot ami mult datorit efectelor economice favorabile pe care le genereaz pentru consumatori este aprovizionarea garantat; acesta const n preluarea de ctre o unitate specializat n comercializare a procesului de aprovizionare a structurii integrale sau pariale de materiale necesare unei ntreprinderi consumatoare ntr-o perioad de gestiune. n acest form pot fi asigurai unul, mai muli sau toi consumatorii din raza de aciune a unui intermediar comercial. Aprovizionarea garantat prezint urmtoarele avantaje: Reducerea cheltuielilor de transport prin condiiile pe care le creeaz pentru elaboarea unor planuri optime de distribuie-transport a resurselor spre consumatorii servii n contextul formei;

Diminuarea stocurilor de materiale la consumatori, fiind posibil

servirea lor la intervale scurte de timp, chiar zilnic, de la depozitele angrosistului; Disponibilizarea astfel a unor importante spaii de depozitare la Angajarea la cumprarea i stocarea de reurse materiale la un Degrevarea factorilor de conducere ai unitilor consumatoare de consumatori, cu posibilitatea folosirii mai eficiente a acestora; moment dat a unor fonduri financiare mai mici; activitatea de aprovizionare i concentrarea acestora n msur mai mare
30

asupra celei de producie;

Accelerarea vitezei de rotaie a capitalului circulant al consuma-

torilor i sporirea astfel a eficienei economice n folosirea acestuia .a. n teoria i practica economic se cunosc mai multe metode i sisteme de aprovizionare utilizate n cadrul ntreprinderilor, dar cea mai larg rspndire o are sistemul de aprovizionare programat i dinamic. Metodele care reprezint un interes mai mare este:

metoda MRP (planificarea cererilor de materiale- Manufacturing Resourse Planning) metoda Exact la timp (J.I.T.) subsistemul KANBAN

Metoda MRP - metoda tipic japonez folosit, ndeosebi, n cadrul firmelor cu producie finit complex, MRP a fost reluat i aplicat n S.U.A., cunoscnd n dezvoltarea sa cteva etape:
1.

Anii 60-70- planificarea cererilor de materiale n baza datelor despre rezervele la depozit i nomenclatorul de fabricaie al ntreprinderii. Aceasta este metoda MRP -0 Anii 70-80- planificarea necesarului de materiale dup principiul ,,ciclului nchis , incluznd ntocmirea programului de producie i controlul realizrii lui la nivel de secie MRP-1 Sfritul anilor 80- planificarea necesarului de materiale n baza datelor primite de la furnizori - MRP -2 Anii 90- planificarea necesarului de resurse i necesitilor de distribuie la noivel de ntrerprindere, recomandat, ndeosebi, pentru gestionarea pe termen scurt a unitii economice MRP-3.

2.

3.

4.

Indiferent de metoda n care se prezint, esena metodei const n separea necesarului de producie al ntreprinderii n necesar independent de activitatea intern a acesteia i n necesar dependent de activitatea intern a unitii economice, calculat
31

pe baza necesarului independent, pornindu-se de la descompunerea pe elemente componente ale produselor finite ( necesarului de materiei prime, materiale, piese, semifabricate, etc. ). Esena conceptului MRP const n sesizarea diferenelor ce trebuie s existe ntre cele dou tipuri de necesar dependent i independent, n sensul c necesarul independent este greu de stabilit prin msuri previzionale, iar necesarul dependent poate i trebuie s fie stabilit pe baza unor calcule analitice. ntre variantele prezentate anterior, MRP-2 se poate aplica cu succes att pentru producia cu termen lung de execuie, ct i pentru cea cu termen scurt.

Metoda MRP-2 conine descrierea a 16 grupe de funcii sistemice, care sunt urmtoarele:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

Planificare vnzrilor i produciei Gestionarea cererii ntocmirea planului de producie Planificarea cererilor de materiale Specificarea materialelor Gestionare depozitelor Furnizrile planificate Gestiunea la nivelul seciei de producie Planificare capacitilor de producie Controlul intrri/ieiri Aprovizionarea tehnico-material Planificarea distribuiri resurselor Planificarea i controlul operaiunilor de producie Gestionarea finanelor Modelarea Msurarea performanelor

MRP-2 este o metod bazat pe bucle de retro-aciune, este deci un sistem de


32

pilotaj buclat, n care deciziile i aciunile sunt controlate n aval, cu posibilitatea de a le modifica la apariia unor incompatibiliti. Planul industrial i comercial este conceput pentru stabilirea prioritilor ntreprinderii aferente perioadei viitoare i se ntocmete pe familii de produse avnd n vedere trei elemente: nivelul cererii pe pia nivelul stocurilor existente nivelul cerut pentru viitoarele stocuri pe o perioad varibil n funcie de tipul produciei ( ntre 1 i 5 ani) n final, planul se concentreaz n stabilirea nivelului pervizional al produciei obinut prin nsumarea mrimii cererei previyionate i a mrimii stocurilor i scznd mrimea stocurilor existente. Programul director de producie este, de fapt, un instrument de dialog realist ntre activitatea comercial i cea de produducie a ntreprinderii1, fiind o detaliere n practic a produciei, previzionate prin plan, pe luni, i pe sptmni.

A.S.E.M., Diminsiunile managementului aprovizionrii n contextul economiei contemporane Ed. A.S.E.M. Chiinu, 2004, pag. 8833 33

Planul industrial i comercial Calculul global de ncarcare

Program director, realist de producie

Dac exist imposibilitatea de a fi realizat Calculul necesarului dependent

Calculul detaliat de ncarcare

Este realizat programul director ? Controlul gradului de ncarcare n execuii

Controlul de execuie

Schema nr.1 MRP- sistem di pilotaj buclat Pentru a se verifica dac producia previzional prin plan este n concordan cu capacitatea de producie a unitii economice, sunt necesare calcule globale de ncarcare, care arat dac exist pericolul imediat sau mai ndeprtat cu prevederile din planul industrial i comercial, i respectivcele din programul director de producie s nu poat fi realizate de firm, deciziile - n aceast privin - fiind luate la nivel macro. Urmrirea i controlul fluxului tehnologic i respectiv a gradului de ncarcare a fiecrui post de execuie conduc la luarea unei decizii, dac programul director de rpoducie este realizabil sau nu.
34

n cazul unui rspuns negativ, procedura se reia stabilidu-se, eventualul, dac exist imposibilitatea de a fi realizat. Dac rspunsul este afirmativ, atunci se trece la controlul gradului de ncarcare a posturilor de execuie mai importante.Aceast metod este un sistem buclat, care permite reglarea activitii unitii economice. Conform schemei de mai sus se deosebesc urmtoarele bucle de reglare :
1)

bucla B1- evideniaz eventualile imposibiliti de realizare a programului director de producie bucla B2- evideniaz diferenele ntre controlul detaliat de ncarcare i controlul gradului de ncarcare n execuie bucla B3- apare ntre calculul necesarului dependent i controlul de execuie cu prioritate.

2)

3)

Toate cele trei bucle sunt importante pentru implementarea n practic a metodei, permind: introducerea n calcul a datelor din practic, reglarea sistemului pa baza datelor introduse din practic, punerea de acord a capacitii de producie, ale punctelor de execuie cu cerinele pieei Avantajele pe care le ofer folosirea metodei MRP-2 sunt urmtoarele: Obinerae informaiei oparative despre rezultatele activitii operative att la general, ct i detaliarizarea pe comenzi aparte, tipuri de resurse , ndeplinirea planurilor. Planificarea strategic, operativ i detaliat cu posibilitile Rezolvarea problemelor legate de optimizarea fluxurilor de Identificarea locurilor nguste n cadrul unitilor de producie. Reflectarea financiar a activitii ntreprinderii n ntregime. Reducerea considerabil a cheltuielilor neproductive. modificri n datele iniiale n baza informaiei operative. producie i de materiale.

Se apreciaz c folosirea metodei MRP este o prim etap n trecerea la sistemele integrate de organizare a produciei de tip J.I.T.

35

Metoda Exact la timp ( J.I.T. ) a rezultat din mediul japonez din cauza lipsei de resurse naturale i a spaiului1. Trebuie menionat faptul c aceast metodnu este nou i se aplic cu succes n statele dezvoltate. Esena acestei metode const reducerea volumului de munc inclus n stocurile de materii prime, materiale, semifabricate, piese i deci reducerea costurilor aferente acestor stocuri indiferent de volumul de producie. Modul ideal de funcionare a metodei J.I.T. const n faptul c ntreprinderea trebuie s aprovizioneze ct mai des i s dein stocuri doar pentru realizarea produciei solicitate pe pia, fr a miza c se vor gsi cumprtori, iar pn atunci materialele sau producia finit s fie stocate. Principiul de baz al acestei metode const n organizarea procesului de producie i funcionarea ct mai aproape de situaia ideal, adic cu stocuri lanivelul zero sau cu stocuri nu mai mari de o zi. Ea asigur o legtur strns ntre ritmul i momentul livrrii de ctre furnizori a mrfurilor cu cele ale primirii acestor resurse de ctre benificiar. J.I.T. impune eliminarea pierderilor, a risipei i are ca cerin livrarea de piese perfecte i tocmai la timpul cnd acestea sunt necesare2. Tendina de orientare spre sistemul J.I.T. necesit dezvoltarea relaiilor pe termen lung cu furnizorii care se poate realiza atunci cnd se reduce numrul acestora. Introducerea metodei J.I.T. necesit shimbri eseniale att n planificarea produciei, ct i n procesul de producie proriu - zis. Aplicarea metodei date se face n dou direcii: n cadrul unitii ecoomice i n relaiile cu furnizorii, necesitnd timp pentru concretizarea tuturor detaliilor i pentru pregtirea personalului implicat. Prima direcie se bazeaz pe principiul c secia de montaj din cadrul ntreprinderii d ordine de aprovizionare cu materiale, piese i subansamble seciilor anterioare, evitnd astfel ateptrile sau ntreruperile n procesul de producie. Deci, fiecare pies este produs doar pentru a satisface o cerere care vine de la urmtorul loc de munc.
1 2

A Cotelnic Managementul Activitii de Producie ed. Evrica Chiinu 2003 pag. 8036 Elena-Marilena Porumb Managementul strategic al resurselor materiale , ed.Economic, Bucureti, 2000, pag. 112. 36 36

Acest form de organizare a procesului de producie presupune gruparea operaiilor similare, n scopul minimizrii timpilor de ateptare. Pe lng aceasta, n timpul implimentrii metodei J.I.T. n cadrul ntreprinderii, trebuie s fia asigurat o calitate perfect a pieselor produse n cadrul acesteia. A doua direcie o constituie relaiile cu furnizorii. n acest contex, unitatea economic ce se aprovizioneaz trebuie s conving furnizorii s livreze produse calitative n loturi mici i zilnice. Comenzile sunt lansate dup ce secia de montaj a ntreprinderii a nceput realizarea produsului finit. Livrrile trebuie fcute din or n or, astfel furnizorii avnd adesea mai puin de opt ore pentru a rspunde la cererile banaficiarilor. Pentru asigurarea condiiilor menionate mai, unitatea economic trebuie s ncheie cu funizorii contracte de aprovizionare pe termen lung. Aceasta se poate obine prin oferire unui premai mare dect cel mediu pe pia. n alegerea furnizorilor ntreprinderea trebuie s se conduc de urmtoarele reguli: mai nti se aleg furnizori care livreaz cantiti mari de materiale, piese i care ocup mult spaiu, apoi cei care unitatea economic cu produsele de valoare mare i sunt situai la deprtare. n cazul cnd furnizorii nu se pot adapta la procesul de producie a ntreprinderii beneficiare i livra materii prime, meteriale, piese, semifabricate etc. zilnic se poate recurge la aprovizionri sptmnale sau lunare. Avantajele metodei J.I.T. utilizat pentru orice tip de producie : reducerea stocurilor din cadrul unitii economice aproape de zero; evitarea imobilizrii de fonduri bneti mari; diminuarea timpului de conducere; creterea calitii produciei; realizarea unei producii n flux continuu;

37

Metoda KANBAN n confruntarea cu managerii europeni , japonezii au pus la punct o serie de metode care le-au adus realizri deosebite, ntre care metoda KANBAN1 ( etichetelor ) care ocup un loc important. Metoda a fost pus n aplicare cu bune rezultate, de foarte muli ani, de firma Toyota Motor Company . Metoda KANBAN presupune existena unei producii industriale realizate pe posturi, plasate unele lng celelalte pe fluxul tehnologic n sensul acelor de ceasornic. Reperul este preluat succesiv, trecnd de la un post de lucru la altul, de la stnga la dreapta. Paralel cu fluxul tehnologic se creeaz un flux al circulaiei informaiilor n sens invers procesului tehnologic, denumit fluxul KANBAN- URI ( figura 2 ). Condiia esenial a aplicrii acestei metode este c postul de lucru i coniioneaz volumul de producie ce va fi uzinat la postul de lucru i-1 i are producia condiionat, la rndul su, de postul de lucru i+1 . Postul de lucru Flux
KANBAN-uri

Flux tehnologic Flux


KANBAN-uri

Postul de lucru

Flux tehnologic Flux


KANBAN-uri

Postul de lucru Flux


KANBAN-uri

Figura 2. Fluxuri KANBAN Adic postul de lucru i comand ce i ct va produce postul de lucru i+1, dar are la rndul lui, protecia comandat ce i ct de ctre posutl de lucru i-1 .a.m.d. Reperele circul de la un post de lucru la altul aezate n containere, fapt ce conduce la urmtoarea situaie: postul de lucru i primete de la i-1 un container cu repere n care se gsete o etichet KANBAN, pe care o ridic i o returneaz postului de lucru i-1, etichet ce reprezint pentru aceasta o dispoziie de urinare
1

Reprezint un subsistem ai metodei J.I.T.38


38

( de producie ) a unui container de repere, dat de ctre postul de lucru i. Conform acestui raionament, ntre dou posturi de lucru consecutive se afl un numr finit de etichete KANBAN egal cu numrul de containere care circul ntre ele sau ateapt la uzinare. Atunci cnd posibilitile de lucru sunt situate la distan unul fa de altul, n secii diferite, este recomandat creearea unor depozite de stocaj pentru containere att la postul de lucru productor, ct i la beneficiar. Etichetele sunt concepute pentru fiecare tip de repere ce se uzineaz i conin date pentru identificarea posturilor de lucru care uzineaz i conin date pentru identificarea posturilor de lucru care uzineaz reperul, crora li se adreseaz reperul, cantitatea din fiecare reper, caracteristicile acestuia, nivelul stocului de siguran. Aplicarea acestei metode n practic presupune: existena unui sistem informaional bine pus la punct; studierea atent a cerinelor pieei produsului respectiv; dezvoltarea unor relaii de parteneriat att cu funizorii; creterrea continuu a nivelului calitii. Avantajele metodei:
1. 2. 3. 4. 5. 6.

rapiditatea circulaiei informaiilor despre maini, utilaje, etc. adaptarea produciei la cerere; mbuntirea activitii de servicii pentru clieni; reducerea stocurilor de producie; executarea unei producii mai apropiate de volumul cererii, reducerea termenilor de transmitere a informaiei,

Dac sistemul KANBAN ofer un ir mare de avantaje, acestea la rndul lor au limitele sale. proces de producie repetitiv; cantiti mari; numr limitat de produse; produse standart;
39

n scopul diminurii sau evitrii riscului i a cheltuielilor, fiecare ntreprindere trebuie s-i aleag metoda de aprovizionare potrivit specificului su. Pornind de la alegerea fcut, unitatea economic, n acest moment, poate trece la implimentarea acesteia prinplanificarea i organizarea aprovizionrii n general. Aceste activiti trebuie s fie urmate de un control prin care se vor verifica rezulatele finale cu obiectivele stabilite. De aceea , n practica industrial se folosesc diferite metode de planificare operativ i de reglare a produciei, fiecare dintre ele corespund cindiiilor reale de producie. Iat de ce, transpunerea mecanic chiar a sistemelor avansate, fr a lua n consideraie condiiile de producie reale, pot duce la eec. Metodele folosite n planificarea operativ, pe lng cele menionate mai sus, sunt de diverse tipuri, i anume:
Metoda

dup comand - se utilizeaz mai ales n producia de unicate.

Planificarea lucrrilor se efectuuiaz ntr-o anumit succesiune, att n timp, ct i n spaiu, sub forma unor grafice n reea. Fiecrei subdiviziuni i se stabilesc comenzile de executat i termenele de livrare. Ca unitate de planificare i eviden se ia comanda pentru executarea unuia sau a ctorva produse. Drept dezavantaj al acestei metode poate fi menionat ncrcarea neuniform a utilajului i staionarea subansamblurilor executate n ateptarea prelucrrii ulterioare.

Metoda dup numrul de seturi se bazeaz pe elaborarea n fiecare


subdiviziune a ntreprinderii (secii, sector) a unui set de subansambluri. Ca unitate de planificare i eviden se ia un set de piese, subansambluri, executate n fiecare secie pentru un produs finit.

Dezavantajul acestei metode este determinat de diferena dintre durata ciclurilor de producie i a manoperei pentru executarea pieselor ce se includ n set. Datorit acestor momente apare un volum mare de producie neterminat sau stocuri de producie supranorm. Se utilizeaz pentru tipul de producie n mas i n serie mare.

Metoda de planificare dup piese. n practic sunt cunoscute dou


variante:
40

Pentru depozit Dup graficul de micare Esena primei const n meninerea stocurilor depozitate la nivelul completrii normative a pieselor, ceea ce garanteaz asigurarea nentrerupt a lucrrilor de asamblare. A doua i- n consideraie perioada de prelucrare i de livrare a pieselor la secia de asamblare, iar n calitate de unitate de planificare i eviden se consider piesa sau subansamblul. Analiznd aspectele teoretice ale produsului de aprovizionare i specificul strategiilor de aprovizionare, ajung a concluzia c activitatea dat trebuie s fie privit doar n cadrul ntregului sistem de management. n concluzie, pot meniona c pentru fiecare ntreprindere este necesar determinarea strategiei optime de conlucrare a subdiviziunilor firmei. Strategia de aprovizionare a unitii economice, fiind parte component a strategiei generale, vine s asigure succesul i competitivitatea agentului economic de pe pia.

2.2.

Organizarea relaiilor de aprovizionare - desfacere

n economia de pia, n care cererea i oferta definesc rolul factorilor participani la procesul de schimb, asigurarea material i desfacerea produciei finite pot fi realizate numai prin nelegeri bilaterale ntre aceste dou compartimente din cadrul ntrepinderilor. Prin aceste nelegeri, se contureaz toate elementele care apar n vederea schimbrii valorii produselor finite, n raport cu necesitile i preferinele consumatorilor. Activitatea de aprovizionare a unitii economice este una din principalele funcii cu care ncepe procesul de producie i asupra creia se concentreaz atenia ntrerprinderea i care necesit alocarea unor resurse financiare considerabile. Ca i orice alt activitate a unitii economice, aprovizionarea este chemat s
41

ndeplineasc anumite sarcini:


1.

determinarea i stabilirea volumului i structurii resurselor necesare ntreprinderii pentru desfurarea normal a procesului de producie; fundamentare programelor de aprovizionare ale ntreprinderii pe baza programelor de producie, norme de producie, etc. dimensionarea consumurilor specifice de resurse n baza documentaiei tehnco-economice, elaborarea balanelor materiale i energetice n baza programelor de fabricaie, evaluarea stocurilor existente la ntreprindere i determinarea loturilor de resurse necesare de comandat; gsirea surselor reale i poteniale de furnizare a materiilor prime, resurselor materiale, ,energetice, combustibil, etc. alegerea materiilor prime, semifabricatelor, resurselor materiale i echipamentelor, care au cele mai bune caracteristici i la un nivel convenabil .a.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Managementul desfacerii produselor reprezint activitatea prin care se asigur vnzarea rezultatelor produciei1. Aciunea implic stabilirea cilor, formelor i modalitilor prin care urmeaz a fi vndute produsele fabricate, i a pieelor care pot constitui sfera de desfacere. Prin desfacerea produselor se ncheie practic circiutul economic al ntreprinderii.

Gh. Banu, Managementul aprovizionrii i desfacerii Ed. Economic, 1996, pag. 1842 42

Circuitul economic al ntreprinderii industriale

Faze I
APROVIZIONARE

II
PRODUCIE

III
DESFACERE

Activitatea comercial, respectiv desfacerea i vnzarea mrfurilor constituie o verig important pentru desfurarea activitii economice n cadrul fiecrei ntreprinderi, deoarece datorit ei, poate fi asigurat continuitatea activitii economice a unei ntreprinderi. n aa caz apare necesitatea studierii i adoptarea procesului de desfacere a bunurilor i serviciilor ca funcie aparte. Ca s determinm esena termenului de desfacere vom ine cont de prerile expuse de ctre cercettorul romn I. Kerbalec, care afirm c procesele interne ale ntreprinderii au ca finalitate desfacerea mrfurilor i serviciilor pe pia. Desfacerea readuce banii n circuitul intern al ntreprinderii permind continuarea proceselor de valorificare a resurselor. Desfacerea presupune satisfacerea cererii existente a consumatorilor prin vnzarea mrfurilor solicitate, n locul se exprimare a cererii, la momentul i cantitile cerute. Desfacerea mrfurilor se realizeaz prin: sisteme de distribuie; canale de distribuie; forme de vnzare;

Sistemul de distribuie se refer la ansamblul organizaiilor i persoanelor care intervin n trecerea mrfurilor de la productor la consumator, cu relaiile juridice i economice. ntr-un sistem de distribuie, pot exista mai multe canale i forme de vn43

zare. Forma de vnzare se constituie dintr-un ansamblu de soluii tehnice, economice, juridice, organizatorice care concur la vnzarea mrfurilor. Desfacerea presupune: vnzarea, ca act de transmitere a proprietii asupra bunurilor; distribuia fizic, aducerea mrfurilor la consumator/cumprtor; informarea consumatorilor ( asupra existenei i caracteristicile produselor, asupra calitii, preului i condiiilor n care pot fi cumprate bunurile dorite ). Desfacerea ndeplinete urmtoarele funcii: prestarea serviciilor, creditarea clienilor prin plata la termen sau n rate; educarea consumatorului; formarea i orientarea consumului. O organizare eficient trebiue s aib n vedere : - identificarea principalelor fincii ale subsistemului; - definirea criteriilor pe baza crora se va contura organizarea structural; - precizarea rolului subsistemului n cadrul organizrii structurale de ansamblu a ntreprinderii, - stabilirea gradului de centralizare-descentralizare, - definirea precis a funciilor, ca element esenial al eficienii unei structuri organizatorice .a. Desfacerea cu succes a activitilor de aprovizionare i desfacere presupune existena unor sisteme complexe de relaii att n interiorul ntreprinderii, ct i n afara ei. Toate aceste relaii sunt orientate n sensul asigurrii integrale, la termenele, locul i momentele prevzute, cu cost minim, a bazei materiale, n volumul i structura consumului productiv. Relaiile compartimentului de desfacere, pe plan intern i exern, al ntreprinderii poart un caracter extrem de important n scopul
44

sporirii eficienei maximizrii profitului ntreprinderii. Pe plan intern, compartimentul de desfacere se manifest ntre urmtoarele seciuni: - compartimentul planificare i prognozarepentru prevederea volumului de produse destinate realizrii ctre consumatori; - compartimentul de marketing- pentru asigurarea bagajului de informaii necesare referitor la preferinele consumatorului; - compartimentul de aprovizionare n scopul asigurrii necesitilor de ambalaje i a materialelor de ambalat pentru produsele destinate desfacerii ctre clieni, - subunitile de producie- pentru asigurarea necesarului unui volum de producie necesar pentru realizare ctre clieni; Pe plan extern,, compartimentul de desfacere ntreine un ir de relaii cu urmtoarele instituii: clienii se ntrein relaii n scopul onorrii comenzilor emise de acetia, ncheierii de contracte economice, ndeplinirii obligaiilor contractuale de livrare, urmrirea comportamentului produselor la utilizatori, stabilirea formelor concrete de distribuie, etc unitile de transport- pentru expedierea produselor la clieni sau la magazinele proprii de desfacere, cu mijloace nchiriate; centre de calcul- pentru prelucrarea automat a datelor i informaiilor referitoare la desfacerea produselor, instituiile i unitile de cercetare specializate- n elaborarea de studii de marketing, de prognoz a structurii pieii, evoluia preului, etc. uniti bancare, burse de mrfuri, agenii de vnzare .a.m.d. Relaiile care se stabilesc n acest domeniu de activitate att n interiorul ntreprinderii, ct i n exteriorul ei au rolul de a asigura satisfacerea prompt a condiiilor de aprovizionare i desfacere n cadrul unitilor economice din Republica Moldova. n cadrul formelor de aprovizionare i de desfacere care pot fi folosi de ctre
45

unitile productoare i consumatoare un loc aparte l ocup cea care are n vedere preluarea integral pentru desfacere a produselor fabricate de o ntreprindere de ctre unul sau mai muli intermediari comerciali specializai care vor mbrca caliatea de furnizor unic. Furnizorul unic se folosete cnd: O unitate specializat n comercializare acioneaz pe o pia care o cunoate i pe care productorul ptrunde mai greu sau costurile de intrare sunt prea mari i deci greu de suportat, Unitatea productoare este nou, nu are experien n activitatea de desfacere sau nu este organizat pentru a livra direct consumatorilor. De regul, furnizorul unic asigur:

Portofoliul de comenzi pentru producie i ncheierea de conprimirea, recepia i depozitarea produselor sosite de la producurmrirea realizrii contractelor ncheiate cu productorul sau cu achitarea ctre productor a contravalorii produselor la con-

tracte comerciale;

tor, organizarea distribuiei i livrarea acestora pe destinatari;

diferii clieni; sumatori, disfuncionalitilor care se manifest, mbuntirilor (modernizrilor) care trebuie aduse etc. Principalele avantaje ake acestei forme de desfacre a produselor furnizorului unic sunt:

asigur reducerea la minimum a spaiilor de depozitare a proelibereaz factorii de conducere ai unitii productoare de prob-

duselor finite la productor;

lemele specifice activitii de desfacere singurul contact pe acest linie realizndu-se doar cu furnizorul unic i concentrarrea astfel a preocuprilor lor pe fabricaia de produse; protejarea productorului fa de costurile de intrare pe pia care, dac unt mari, devin greu de suportat pentru acesta;
46

permite ptrunderea pe mai multe sau toate pieele de desfacere a produselor fabricate de un productor, ca i o mai eficient promovare a acestora aspect care contribuie la extinderea desfacerilor unor asemenea produse . a. Aprovizionarea i desfacerea sunt concepte unitare complexe, crora le este proprie o structur extins de activiti componente, care au n vedere, ca elemente de ansamblu, probleme de conducere-coordonare, previziune-programare-contractare, de organizare, antrenare, derulare efectiv, de urmrire-control, analiz i evaluare. Analiznd coninutul desfaceri produciei, pot meniona c aceast activitate asigur baza motivaional pentru organizarea i desfurarea fabricaiei de produse1; totodat, activitatea de desfacere furnizeaz elementele pentru fundamentarea programelor de fabricaie, caracteristicile la care trebuie s rspund produsele, condiiile n care urmeaz a se utiliza acestea, cerinele pe care trebuie s le satisfac sectorul de producie pentru a rspunde comenzii sociale.

Gh. Banu, Managementul aprovizionrii i desfacerii Ed. Economic, 1996, pag. 29.47 47

Capitolul III
Analiza aprovizionrii tehnico-material 3.1. Analiza riscurilor i metode de

diminuare a lor
Este bine cunoscut c desfurarea oricrei activiti, impune folosirea resurselor umane, financiare, tehnologice, informaionale i materiale care servesc drept intrri necesare pentru asigurarea realizrii scopurilor i obiectivelor organizaiei. Condiiile economice, politice i sociale existente,actuale, supun activitatea ntreprinderilor unor riscuri enorme cu efecte negative ce, adesea, contribuie chiar i la falimentul rapid al acestora. Procesul de obinere a acestor resurse necesit eforturi enorme din partea conducerii firme i, respectiv, implic suportarea anumitor riscuri, care pot fi diminuate n cazul n care antreprenorul utilizeaz un sistem eficient de gestiune cu aceste riscuri. Statistica ne indic faptul c activitile economice de producere poart un grad de risc mai mare, din punct de vedere al resurselor implicate i rezultatelor ateptate. Unii antreprenori, nedorindu-i, riscuri prea mari prefer s s activeze n domenii mai puin riscante, precum este comerul, prestarea serviciilor. ns, pentru cei care au ales calea cea mai grea (activitatea de producere), foarte acut este problema aprovizionrii cu toate resursele necesare, reducnd la minimum riscurile poteniale. Vreau s menionez faptul c noiunea de aprovizionare nu se limiteaz doar la ceea ce este legat de materie ci i include n sine obinere a resurselor financiare, selectarea i instruirea cadrelor, obinerea informaiei necesare pentru adoptarea deciziilor eficiente etc. Deci, aprovizionarea este privit drept un sistem de asigurare cantitativ i
48

calitativ a firmei cu tot necesarul de resurse pentru asigurarea desfurrii eficiente a unui proces economic. ns, acest sistem este diferit i poart un grad diferit de complexitate pentru ntreprinderi n dependen de mrime i domeniul de activitate. Punnd accent pe dezvoltarea activitilor de producie, procesul de aprovizionare a firmei poate fi supus urmtoarelor riscuri:
1.

Riscul de negsire a furnizorilor de resurse necesare pe piaa intern. Aceste riscuri creeaz dificulti nu numai de ordin tehnic, dar i financiar. Aspectele tehnice se reduc la ieirea firmei pe alte piee, adesea necunoscute, pentru gsirea resurelor de calitate i n cantitatea necesarpentru resurse materiale, tehnologice i informaionale, i de calificarea corespunztoare pentru resurse umane.De asemenea, persist i riscurile legate de ncheierea corect a contractelor de afaceri, care, de cele mai multe ori pot genera pierderi pentru micii antreprenori, din motive de necunoatere a legislaiei rii partenere n afaceri sau din cauza necunoaterii modalitilor de evitare sau reducere a riscurilor prin stipulrile contractuale. Ricul de negsire a furnizorului de resurse la preurile stabilite n planul de afaceri. Apariia acestui risc este condiionat att de factorii interni, ct i de cei externi ce influieneaz activitatea organizaiei, ce duce la pierderi financiare. Drept factori interni ce genereaz apariia acestui risc pot evidenia un management ineficient utilizat i lucrul slab al compartimentului de marketing. Ca factori externi includem monopolul statului asupra unor resurse, bariere legislative legate de importul acestora etc. Riscul refuzului potenialului furnizor de a-i onora obligaiile de aprovizionare asumate pe contract. Cauzele apariiei acestui risc pot fi: nspirea concurenei ntre productorii de aceleai bunuri, unde un concurent i poate atrage furnizorul prin oferirea unui pre mai convenabil sau a unor condiii da provozionare mai bune; activitatea furnizorului n condiiile unei inflaii ridicate, comparativ cu media existent n lumea economic, fapt ce-i
49

2.

3.

genereaz furnozorului pierderi financiare directe, deoarece el este nevoit s-i realizeze marfa la sinecostul ei. Pentru evitarea acestor riscuri, ntreprinztorul trebuie s-i creeze un sistem de risc-management propriu. Scopul acestui sistem const n asigurarea unei activiti eficiente a firmei n condiii de risc ale mediului organizaional extern. Drept obiective n realizarea scopului pot evidenia urmtoarele:

Asigurarea eficienei afacerilor realizate de firm- presupune obinerea de economii din contul cheltuielilor cu evidena pierderilor posibile, adic mrirea cheltuielilor necesare pentru realizarea msurilor gestiune a riscurilor n scopul protejrii contra pierderilor maxime. Stabilirea unui nivel favorabilde incertiutdine fa de realizarea posibil a pierderilor-presupune reducerea riscului pn la un nivel admisibil n cazul cnd evitarea acestuia este imposibil. Aici este oportun de evideniat un principiu de baz care trebuie s fie respectat n orice gen de activitate: riscul admisibil este acela care i genereaz antreprenorului pierderi n limita profitului net obinut, adic nu limiteaz posibilitile lu financiare. Legimitatea aciunilor presupune activiti ce es ncadreaz i sunt reglementate de legislaia n vogoare. nclcnd legislaia i evitnd astfel unele riscuri, antreprenorii provoac apariia altor riscuri, care n fine, vin contradiciei cu scopul risc-management.

Realizarea acestor obiective necesit stabilirea unor sarcini operative ce contribuie la ridicarea eficienei sistemului de risc-management utilizat de ntreprindere. Punctul de plecare, ntr-un astfel de sistem, l formeaz evidenierea potenialelor riscuri economice deoarece anume la aceast etap antreprenorul determin complexitatea riscului, nivelul pericolului, posibile aciuni i eficiena lor. Toate acestea asigur o baz informaional pentru procesul decizonal, n scopul determinrii principiilor i a procedurilor de evaluare i gestiune a riscurilor. Ciclul unui proces de risc-management este prezentat n schema 1 de mai jos.
50

Evidenierea riscurilor economice posibile

Evidenierea influienei ricurilor economice asupra activitii firmei

Determinarea princiipilor i procedurilor risc-management

Evaluarea pierderilor financiare generate de riscurile economice

Elaborarea i realizarea programului de risc-management

Evaluarea eficienei metodelor de risc-management utilizate pentru riscurile economice

Schema 1. Interdependena principalelor grupe de sarcini ale sistemului de risc-management Asigurarea unui sistem eficient de risc-management este un proces destul de complicat i adesea costisitor, care are unele limite att n mediul extern, ct i n cel intern.

51

Limitele externe se reduc la : Limitele legislative prezentate de legi i acte normative, ce includ metode de gestiune micro i macroeconomice. La cele microeconomice, pot atribui respectarea legislaiei n domeniul fiscalitii sau n domeniul proteciei muncii personalului, iar cele macroeconomice-cerinele n domeniul proteciei mediului ambiant; Limitele legate de obligaiile contraagenilor i a obligaiilor fa de ei, ca de exemplu, eliberarea sau primirea de credite, datoriile companiei-fiice fa de o alt companie.

Limitele conjunctur sunt condiionate de specificul proceselor macroeconomice i de gradul de dezvoltare a anumitor piee. Spre exemplu, riscul pierderii stabilitii financiare a firmei se mrete n anumite faze ale ciclului de afaceri, i anume n etape de recensiune i declin. De aceea, n aceste perioade, sunt reduse posibilitile de diminuare a acestui risc.

Limitele interne se reduc la cele:


1. Instiuionale

ce depind de specificul funionrii diferitelor comparti-

mente din cadrul firmei i interdependenii dintre ele, de stilul de conducere i de cultura organizaional existent.
2. Bugetare

existena limitelor financiare reduce posibilitile firmei n

alegerea modalitilor de gestiune a riscurilor, care adesea sunt destul de costisitoare. Apare principiul, pentru gestionarea riscurilor, firma nu poate cheltui mai mult dect s-a inclus n planul de afaceri, n caz contrar se reduc posibilitile financiare ale altor compartimente, ceea ce duneaz procesului de management general realizat de conducerea firmei.
3. Informaionale

lipsa de informaii, sau insuficiena acesteia poate reduce

eficiena deciziilor primite care, n final, influieneaz calitatea rezultatelor obinute n domeniul risc-management. Asigurarea informaional a conducerii firmei este o necesitate stringent, deoarece ea, n mod direct, mrete sau reduce posibilitatea de obinere a unor rezultate eficiente prin contribuia la procesul decizional.
52

ns i aici se ivesc riscuri legate de adeverirea sau dezadeverirea cheltuielilor pentru obinerea informaiei necesare. n acest caz, cheltuielile se compar cu veniturile ce pot fi obinute din utilizarea informaiei procurate. Pentru gestiunea eficient a riscurilor de aprovizionare i de activitate a firmei, este oportun realizarea urmtoarelor etape.
I.

Identificarea i analiza riscului care presupune rspunsuri la urmtoarele - care este sursa de incertitudine i risc a mediului de activitate al firmei ? - din care surse este necesar obinerea informaiei? - ce modaliti pot fi folosite pentru evaluarea riscului? - care este interdependena i influiena dintre riscurile ce afecteaz activitatea firmei? Analiza metodelor alternative de gestiune a riscurilor, cu rspuns la - cum poate fi diminuat riscul din contul utilizrii unor metode de prevenire a lui. - cum poate fi redus dauna economic n urma realizrii riscului? - din contul cror surse poate fi acoperit dauna n cazul realizrii riscului?

ntrebri:

II.

ntrebrile la care se cere rspuns:

n cadrul acestei etape se examineaz mai multe metode de gestiune a riscurilor, alegndu-se metode, care la moment, este cea mai aficient, din punctul de vedere al cheltuielilor suportate i al efectului economic obinut. Prin urmare pot fi evideniate cteva metode de gestiune a riscurilor.
III.

Alegerea propriu-zis a metodei de gestiune a riscurilor. n aceast etap,

firma i alege politica de lupt cu riscurile i incertitudinea. ntrebrile la care se cere rspuns sunt: - ce metode de gestiune a riscurilor vor fi mai eficiente, inndu-se cont de limitele bugetare, inrmaionale i instituionale ? - cum se va schimba riscul cumulativ n urma utilizrii metodei
53

concrete de gestiune a riscurilor?


Procedurile de gestiune a riscurilor Evitarea riscului

Grupa metodelor
Metode de transformare a riscurilor Refuzul de a accepta riscul Metode de finanare a riscurilor

- acoperirea pierderilor din


venitul curent; - acoperirea pierderilor din fondul de rezerv, din contul unui mprumut, credit.

-reducerea frecvenei
Reducerea riscului pierderii sau prevenirea pagubei; -reducerii mrimii pierderii -diversificarea riscului

- factoring
Transmiterea riscului

- acoperirea pierderilor prin


asigurare, prin sponsorizare; - acoperirea pierderilor din contul transmiterii riscului pe baz de contract.

IV.

Implimentarea metodei alese de gestiune a riscurilo: - ce msuri sunt necesare a fi realizate? - care sunt limitele de timp? - ce resurse vor fi necesare i n ce cantiti? Monotorizarea i perfecionarea sistemului de risc-management, unde se eficieciena sistemului i existena locurilor nguste, formule de maniste; ce factori au influienat asupra realizrii sistemului de riscmanagement pentru perioada analizat. ce msuri s-au dovedit a fi mai puin eficiente etc.

V.

determin:

Realizarea acestor etape nu necesit o strict consecutivitate, dar pot fi utilizate n paralel n funcie de riscurile ce apar i modalitile de gestiune a lor de care dispune firma. n mod schematic, aceasta poate fi prezentat ca n figura 2.

54

Etapa I

Etapa II

Etapa III

Etapa IV

Etapa V

Figura 2. Legturile logice dintre etapele de gestiune a riscurilor Prin urmare, observm c procesul de gestiune a riscurilor are un grad nalt de complexitate att din puctul de vedere al coninutului i formelor de realizare a deciziilor, ct i din punctul de vedere al interdependenilor existente ntre compartimentele i factorii mediului intern al firmei. Prevenind la relaia aprovizionare risc-management , putem concluziona c ea poate fi realizat eficient doar n cazul crerii unui sistem adecvat de riscmanagement, ce ar permite divizarea lor conform gradului de importan i cheltuieli necesare pentru asumarea, evitarea sau transiterea lor. Problema principal a antreprenorilor contemporani const n sesizarea rolului i locului pe care l ocup compartimentul risc-management n ntregul sistem de management al firmei i ce efecte poate genera utilizarea corect a potenialului acestui compartiment. Orice ntreprindere ce activeaz n cadrul economiei R Moldova parcurge o perioad destul de complicat care o impune la cutarea unui mod optim de funcionare precum i aprovizionare tehnico-material, strategiile propuse. Pentru a determina posibilitile implimentrii acestor strategii n sistemul de aprovizionare a comerului n R.Moldova, este nevoie de a analiza starea comerului la etapa actual i problemele aprovizionrii ntreprinderilor de comer cu amnuntul. Pornind de la cele expuse mai sus, pot evideia existena urmtoarelor probleme n aprovizionare:
1.

disconuitatea lanurilor logistice, cauzat de prezena unui numr impuntor de comis-voiajori pe pia, care creeaz bariere furnizorilor n planificarea distribuiei mrfurilor;
55

2.

prognozri inadecvate privind aprovizionarea cu mrfuri din lipsa unui plan comercial cumun ntre furnizori i comerciani; creterea continu a preurilor generat de mulititudinea intermediarilor care se interpun ntre productor i consumator; proritatea n desfacerea mrfurilor o au pieele i mai puin unitile comerciale, ceea ce demonstreaz c aprovozionarea nu este organizat eficient; nivelul foarte sporit al riscului comercial, generat de instabilitatea sistemului legislativ, ceea ce dezavantajeaz relaiile contractuale ale ntreprinderilor i care duce la amplificarea concurenii imperfecte ntre comerciani.

3.

4.

5.

3.2 OPTIMIZAREA FUNCIEI DE APROVIZIONARE Dac reinem c funcia de aprovozionare acoper ansamblul de activiti i de achiziii (naionale i de import), necesare pentru exploatarea ntreprinderii; de gestiune a stocurilor i a operaiilor de logistic, devine uor de calculat i de apreciat impactul contribuiei sale ( a funciei de aprovizionare) asupra performanelor ntreprinderii, cnd e vorba de : analiza obiectiv a necesitilor de comercializare, deci de producie i aprovizionare; prospectarea pieelor furnizorilor poteniali; urmrirea calitii totale; stpnirea tehnicilor de logistic i de gestiune a stocurilor. Reuita unei operaii de cumprare se bazeaz pe calitatea pregtirii ei. ntreprinderile care astzi ctig tiu s joace cartea marketingului achiziiilor, adic tiu s fac fa concurenei dure, dar salutabile, existente pe piaa furnizorilor poteniali. Contribuia funciei de aprovizionare la obiectivele performante ale ntreprinderii se va reduce la etapele:
56

analiza obiectiv a nevoilor de comercializare prospectarea pieelor de furnizori poteniali, ceea ce conduce la conceperea i exploatarea mai bun a unui sistem adecvat de informaie comercial la import urmrirea calitii conform obiectivelor comerciale ale ntreprinderii i n raport cu propriile mijloace financiare i tehnologice stpnirea tehnicilor de gestiune a stocurilor, a materiei prime, precum i a produselor finite, pentru ca dificultile fizice i financiare s fie diminuate n cele mai bune condiii de securuitate i de rentabilitate. n ceea ce privete stpnirea gestiunii stocurilor i a operaiilor corespondente de logistic, o politic de aprovizionare optimizat trebuie s se bazeze pe cercetare, n funcie de necesiti i de intensitatea consumului din punct de vedere al echilibrului optim dintre frecvena achiziiilor ( de ncetinit sau de intensificat) i imobilizrile fizice i financiare ale stocurilor, a cror meninere la nivel de securitate trebuie s le protejeze contra riscului de ruptur. Alegerea deciziei se bazeaz pe cunoaterea prealabil a costului de ruptur i a costului de securitate. Problema const deci n justificarea constituirii i meninerii unui stoc instrument de gestiune reglator n ciclul de producie sau de comercializare. Va trebui inclus i factorul timp la luarea deciziei i folosit pentru stpnirea termenelor de aprovizionare, de producere i de comercializare. n cazul achiziiilor de materiale importate, ndeprtarea geografic a surselor de aprovizionare constituie un handicap suplimentar, uneori principal, la organizarea unei gestiuni economice i raionale a aprovizionrii. Termenele, riscurile i ntmplrile de transport lungesc duarta total a ciclului de aprovizionare. Negocierile ntreprinse de achizitori-importatori rmn, evident, supuse riscurilor aleatorii n cazurile n care acestea includ factori necontrolabili. O gestiune eficient a stocurilor va permite: a cunoate precis, cantitativ i valoric, consumurile de materiale i situaiile de stoc; a supravegea ritmul consumului i a lua, eventual, la timpul oportun,
57

msuri concrete de accelerare sau ncetinirea a aprovizionrilor, a produciei, precum i a distribuiei i vnzrilor; a menine fiecare tip de stoc la nivelul su optim de securitate ; a cunoate n permanen cantitile n stocuri fizic disponibile; a conserva n stare bun de utilizare toate tipurile de stocuri, n special, stocurile de piese detaate; a proteja riscurile de pierderi, deteriorri, furturi sau incidente. Interesul strategic evident al numeroaselor stocuri de materiale, componente sau produse de prim necesitate, importana capitalurilor investite, precum i rentabilitatea serviciilor publice sau ntreprinderilor vizate cer o atenie permanent a gestionarilor responsabili.

58

Concluzi i
n concluzii, eu a putea spune c funcionarea oricrei ntreprinderi este de neconceput fr de aprovizionare, de aceea, ea i regsete un rol important n activitatea ntreprinderilor. Achiziia depete treptat limitele funciei de reducere a cheltuielilor i devine, n multe cazuri, iniiatorul afacerii. n lucrarea dat, se reflect rolul planificrii i organizrii n procesul de aprovizionare. Pentru ca s se planifice ct mai raional acest funcie, ea trebuie s nu fie doar rezultatul unor dorine insuficiente definite, ci s dispun de un caracter raional. ns, acest caracter nu se poate fi realizat n totalitate dintr-un motiv foarte simplu deoarece, viitorul este necunoscut i este modelat de o multitudine de aciuni independente ce au loc peste tot n lume. Autnci cnd n ntreprindere nu este planificat corect funcia dat, apar unele divergene, dificulti pentru a o regla. Acest fapt contribuie la aceea c, pentru a putea planifica n mod eficient acest funcie, este nevoie de o studiere amnunit a fiecrei vegiri componente din ea. ns, foarte des se ntlnesc momente precum sunt insuficiena de resurse pentru desfurarea normal a procesului de producie. Acestea apar n urma planificrei incorecte a funciei, i anume n planificarea resurselor financiare destinate aprovizionrii ntreprinderii cu resures materiale. De aceea, a putea meniona faptul c, anume la capitolul planificrii n ntregime a ntreprinderii, trebuie s atrag mai mult atenie persoanele responsabile pentru acest lucru, i nu numai, modul de organizare este i el un lucru foarte important, de care depinde desfacerea procesului de producie. n mod paradoxal, funcia de aprovizionare necesit un important capital, de aceea este adesea prost perceput, puin valorizat i insuficient dotat. Cel mai
59

adesea, din pcate, doar n momentul n care ntreprinderea se afl n dificultate, apare o preocupare real pentru aceast funcie lucrativ.

B iograf ie ibl
1. A.S.E.M., Dimensiunile managementului aprovizionrii n contextul economiei contemporane Ed. A.S.E.M. Chiinu, 2004, 2. A. Cotelnic, Managementul activitii de producie, Ed. Economic, Chiinu, 2003. 3. Gh. Banu, Managementul aprovizionrii i desfacerii Ed. Economic, 1996 4. Dima I., Metode japoneze de management, Tribuna Economic , 1994. 5. Platon V. Just In Time , Ed. Economic, 1990 6. Moldovanu G., Managementul operaional al producie Ed. Economic, Bureti, 1994. 7. Mihaela Comnescu Managementul European ed. Economic 1999 8. Radu Ciurileanu Controlul propriu al agentului economic ed. Economic 1996 9. Ion Ciobanu Strategii de management ed. Universitii Al.I.Cuza 1994 10. Iulian Ceauu Memorator managerial Romnia 1995 11. Gh. Crstea Economia i gestiunea ntreprinderii ed. Economic 1999 12. Eugen Burdu Managementul Comparat ed. Economic ediia a II 1998 13. Dr. Gh Banu Management Marketing ed. Diacon Coresi-SRL Bucureti 1993 14. Const. Brbulescu Sisteme strategice ale ntreprinderii ed, Economic Bucureti 1999 15. Const. Brbulescu Pilotajul performant al ntreprinderii ed. Economic Bucureti 2000
60

16. Const. Brbulescu Economia i gestiunea ntreprinderii ediia a II ed. Economic 1999 17. E. Hricev Managementul firmei ASEM 1998 18. Maria Niculescu Strategii de cretere ed. Economic 1999 19. Ovidiu Nicolesco SIMACO cartea judectorului ed. Economic 1998 20. Ovidiu Nicolescu Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei ed. Economic, Bucureti, 2000 21. Gh. Moldoveanu Managementul Operaional al produciei ediia I ed. Economic 1996 22. Gh. Moldoveanu Managementul Operaional al produciei ediia a II ed. Economic 1996 23. Elena-Marilena Porumb Managementul strategic al resurselor materiale ed. Economic, Bucureti, 2000

61