LOGISTICA AMONTE - DE APROVIZIONARE

LOGISTICA AMONTE - DE APROVIZIONARE

III.1. IMPORTANŢA FUNCŢIEI DE ACHIZIŢIE ŞI OBIECTIVELE EI

Logistica amonte se referă în principal la activitatea de aprovizionare care regrupează ansamblul

operaţiunilor care au ca scop punerea la dispoziţia întreprinderii a produselor şi / sau serviciilor pe care
trebuie să le procure din exterior, în vederea realizării obiectivelor sale fundamentale. În esenţă,
activitatea de aprovizionare include cumpărarea resurselor materiale (materii prime, materiale,
combustibili, energie, apă, piese de schimb, servicii) şi gestionarea stocurilor.

Funcţia de achiziţie, avută în vedere astăzi foarte mult, datorită impactului său financiar asupra
cifrei de afaceri a întreprinderii este în curs de a-şi câştiga titlurile de nobleţe. In numeroase întreprinderi
directorii de achiziţii fac parte din ramura ierarhică cea mai elevată şi participă la Comitetul Director. O
ancheta recentă CEGOS arată că 68% din cifra de afaceri a unei întreprinderi este consacrată achiziţiilor.
Este deci legitim să vorbim de ahiziţii ca de o funcţie strategică a întreprinderii.

Rolul strategic al achizitorului – este dat de exemplul câştigului de 1% realizat în achiziţii care
este adesea echivalent în termeni de marjă de 10% din vânzări, în plus dacă funcţia de achiziţii se
poziţionează ca garant al calităţii produselor achiziţionate, ea constitue mai mult un centru de profit în
cadrul lanţului logistic.

Elementele de analiză Situaţie Importanţa aprovizionării – Importanta vânzărilor –

analizată determinată de scăderea determinată de creşterea
cheltuielilor de aprovizionare vânzărilor
Vânzări 100 100 110

Cheltuieli cu mărfurile 90 89 99
determinate de vânzare
Cheltuielile cu 50 49 55
aprovizionarea
Alte cheltuieli 40 40 44
Beneficiul obţinut 10 11 11

Se observă că reducerea cu 1% a cheltuielilor de aprovizionare are acelaşi efect asupra profitului

firmei ca şi o creştere a vânzărilor cu 10%. In condiţiile economice actuale când se manifestă o
supraproducţie de bunuri pe piaţă, ce determină o concurenţă puternică, creşterea vânzărilor unei firme cu
10% este un obiectiv greu de atins, pe când reducerea cheltuielilor de aprovizionare cu 1% este un
obiectiv mai uşor de realizat. De aici rezultă importanţa strategică a activităţii de aprovizionare în cadrul
firmei şi implicaţiile sale asupra performanţei generale a firmei.

Pe parcursul ultimilor două decenii de tranziţie s-a trecut progresiv de la o economie de producţie
la una de piaţă (în economia de producţie preţul de vânzare al unui produs este dat suma costurilor
întreprinderii la care se adaugă o marjă de beneficiu; în economia de piaţă preţul de vânzare este dictat de
legea cerere - ofertă, preţul de revenire cel mai scăzut devenind un obiectiv fundamental de atins). In
economia de piaţă oferta este adesea superioară cererii şi nu este suficient să produci pentru a vinde, nici
chiar să ştii să vinzi pentru a reuşi: succesul întreprinderii depinde de capacitatea sa de a-şi adapta
oferta la cerere şi prin stăpânirea condiţiilor sale interne de exploatare. Aceasta presupune o organizare
internă de compartimente deschise, chiar dacă organizaţiile tradiţionale caută obiectiv optimizarea
activităţii fiecărei funcţii a întreprinderii în locul optimizării interacţiunilor acestor funcţii între ele. Astfel,
achiziţia a devenit un proces complex cu caracter colectiv.

Cascada de perscripţii şi constrângeri care apar în achiziţii este dată de ansamblul format din
personae cu funcţii diferite, raportate la un moment dat pentru achiziţionarea unui bun – este ceea ce
anglosaxonii numesc “centru de cumpărare”. Intr-o întreprindere toate aceste constrângeri şi prescripţii
provin de la un mare număr de actori, iar coordonarea acestora revine natural cumpărătorului. Pentru a
deţine acest rol de şef de proiect, cumpărătorul trebuie să fie plasat într-o organizaţie ce permite:

• integrarea într-un lanţ al cărui obiectiv final este satisfacerea clientului final,

• optimizarea funcţiilor întreprinderii.

Toate acestea nu se pot obţine decât plecând de la o mare raţionalitate a achiziţiilor. Constatăm
adesea în cursul evoluţiei întreprinderii că frâna majoră a dezvoltării o constituie adesea cordonarea
necorespunzătoare a achiziţilor în întreprinderi.

Foarte general putem spune că funcţia de achiziţii este formată din trei subfuncţii:

• aprovizionarea - este o funcţie de execuţie îndreptată spre interiorul întreprinderii, relaţia cu

furnizorii este pe termen scurt;

• achiziţiile - este o funcţie de acumulare de resurse materiale în întreprindere şi este îndreptată

spre exterior, relaţia cu furnizorii este pe termen mediu;

• marketingul achiziţiilor este o funcţie de gestiune a resurselor materiale ale întreprinderii pe

termen lung.

In activitatea de aprovizionare logistica trebuie să ţină cont de importanţa aspectelor pentru ca

derularea fluxurilor de materiale, materii prime, materiale să se realizeze la momentul optim, în
cantităţiile necesare (cerute), la cel mai mic cost, având în vedere şi particularităţile pe care întreprinderea
analizată le are sau mediul în care îşi desfăşoară activitatea..

Obiectivele generale ale activităţii de aprovizionare sunt:

• obţinerea de bunuri şi servicii în cantitatea şi la calitatea cerută,

• obţinerea de bunuri şi servicii la cel mai scăzut cost,

• obţinerea unor livrări prompte din partea furnizorului,

• beneficierea de un service superior din partea furnizorului,

• dezvoltarea şi menţinerea unor raporturi favorabile cu furnizorii firmei, precum şi căutarea şi

dezvo 323f57d ltarea altora noi.

Se observă în comparaţie cu alte obiective ale firmei că acestea sunt necuantificabile sau greu
cuantificabile, rezultând particularităţi de care trebuie să se ţină seama la fundamentarea strategiei
generale a firmei.
 Obiectivul de bază al activităţii de aprovizionare constă în asigurarea (acoperirea) completă şi
complexă a cererilor de consum ale firmei cu resurse materiale de calitate, ritmic şi la timp, în condiţiile
stricte a corelaţiei momentelor calandaristice de aducere cu cele la care se manifestă consumul lor,
asigurarea de la furnizori care practică preţuri de vânzare avantajoase, prezintă grad ridicat de certitudine
în livrări, care antrenează pentru achiziţie, transport şi stocare un cost munim.

Obiective derivate ale activităţii de aprovizionare:

• formarea unor stocuri minime necesare, având cel mai scăzut grad de imobilizare financiară,

• menţinerea unor stocuri efective în limitele minime şi maxime admise pentru satisfacerea
cererii,

• protecţia şi conservarea raţională a resurselor pe timpul depozitării,

• asigurarea unui grad ridicat de certitudine în aprovizionare pe un orizont ridicat de timp.

Obiectivele activităţii de aprovizionarea sunt duble: pe de o parte trebuie să se aducă în

întreprindere şi să stocheze resursele materiale la cel mai mic cost, iar pe de altă parte, să se asigure
disponibilitatea lor în scopul satisfacerii nevoilor celor care le utilizează (compartimentul de producţie
sau de vânzare). Distingem, astfel, obiective privind costul, care trebuie să fie minimizate, şi obiective cu
privire la produse şi servicii, care trebuie să fie maximizate.

In ceea ce priveşte aprovizionarea la cel mai scăzut cost, aceasta presupune: a cumpăra cât mai
ieftin posibil, ţinând cont de nivelul de calitate cerut; a realiza stocajul cu cele mai mici costuri - adică în
cele mai mici cantităţi posibile; a imobiliza, pe cât posibil cât mai puţini bani în stocuri.

Aşadar, cu privire la costuri, trebuie avute în vedere trei criterii:

• costul de cumpărare dat de raportul calitate / preţ (de exemplu, costul de cumpărare să nu
crească mai mult de 10%, pentru o calitate dată a produsului);

• costul stocării (de exemplu, costul de stocare să fie inferior faţă de valoarea produselor stocate
- de exemplu să fie de maxim 15% din valoarea produselor stocate);

• imobilizarea capitalurilor în stoc (de exemplu, valoarea produselor stocate să fie limitată la
5.000.000 lei / zi).

III. 2. PROCESUL DE CUMPĂRARE

Centrul de cumpărare este unul dintre conceptele care ne ajută să înţelegem comportamentul
organizaţiilor cumpărătoare. Celălalt factor este procesul de cumpărare.

Centrul de cumpărare – reprezintă numărul de persoane care apar în procesul de cumpărare şi

care pot influenţa decizia de cumpărare a unei organizaţii. Să luăm, de exemplu, o unitate de producţie
care cumpără motostivuitoare. In procesul de luare a deciziei respective vor fi implicaţi, oficial şi
neoficial, mai mulţi oameni, printre care utilizatorul / manipulatorul, şeful de secţie, inginerul tehnolog,
responsabilul cu tehnica securităţii, directorul de producţie, contabilul, şeful aprovizionării, directorul
executiv şi probabil şi alţii din organizaţia respectivă. Din această cauză pentru a fi eficienţi, vânzătorii
 trebuie să studieze comportamentul cumpărătorului, pentru a putea fi sigur că sunt înţeleşi şi au acordul
tuturor membrilor organizaţiei respective şi, totodată, să-şi planifice cu atenţie acţiunile.

O clasificare făcută de Webster şi Wind identifică următorii membrii în centrul de cumpărare,

numit şi unitate de decizie:

- utilizatorii, care pot fi departamente de producţie, de cercetare-dezvoltare, de marketing,

contabilitate, personal, etc.. Rar se întâmplă ca utilizatorii să şi cumpere ceva, dar ei pot să influenţeze
rezultatele procesului, pot eventual să modifice specificaţiile comenzilor sau să impună o decizie prin
exercitarea de presiuni din partea sindicatului sau a comisiei de securitate a muncii.

- factorii de influenţă sunt persoanele din organizaţie care pot influenţa direct decizia de
cumpărare, prin definirea specificaţiilor de produs ori a criteriilor de selecţie, sau care pot furniza
informaţiile necesare pentru luarea deciziei în acest sens. In industrie, aceştia sunt cel mai probabil
ingineri, personalul tehnic sau managerii departamentelor de producţie.

- cumpărătorii sunt, în cel mai simplu caz, cei care procesează comanda de achiziţie. În ce
măsură ei sunt şi factori de influenţă – aceasta depinde de la o organizaţie la alta şi de la un produs la
altul, în funcţie de politica organizaţiei şi de statutul cumpărătorilor. Tot de aici rezultă şi cui se
subordonează cumpărătorii şi în ce măsură sunt ajutaţi să se degreveze de celelalte sarcini funcţionăreşti
de rutină pe care le au. Acest sprijin permite cumpărătorilor să se concentreze asupra negocierilor, a
condiţiilor şi a termenilor contractuali. Statutul oficial sau neoficial este şi el important, după cum şi
factorii de risc.

- factorii de decizie sunt foarte importanţi şi ei trebuie identificaţi cu precizie de către vânzători.
Puterea de decizie este, de regulă, dar nu întotdeauna, deţinută în mod oficial. Aceşti factori sunt
personificaţi cel mai adesea de directorul executiv, dar foarte frecvent cumpărătorii sunt şi ei factori de
decizie, nu în sensul aprobării sau nu a achiziţiei respective, ci al selectării ofertelor.

- paznicii (filtrele) sunt persoane cu un rol important, deoarece pot dirija sau chiar opri fluxul
comunicaţiilor. De pildă, ca să se întâlnească cu factorii de decizie, vânzătorii trebuie să treacă de
recepţioneri, de secretare sau de alte persoane similare. Cataloagele sau pliantele lor pot ajunge direct la
coş, fără să mai treacă pe la destinatarul vizat. Pentru a reuşi în activitatea comercială, este obligatoriu ca
vânzătorii să treacă de aceste filtre.

Procesul de cumpărare este "succesiunea de activităţi ce trebuie efectuate pentru soluţionarea

unei situaţii tipice în care se achiziţionează ceva".

Această definiţie este explicată cu ajutorul modelului din tabelul 3.1 care descrie o serie de decizii
secvenţiale, fiecare necesitând un anumit grad de implicare.

Fazele cumpărării Tipuri de cumpărare

Activitate Recumpărare Recumpărare
nouă modificată nemodificată
1. Anticiparea sau identificarea problemelor (nevoilor) şi
a soluţiilor de principiu pentru acestea

2. Determinarea caracteristicilor produselor şi a

cantităţilor necesare
 3. Descrierea acestor caracteristici şi a cantităţilor
necesare
4. Căutarea şi analizarea surselor potenţiale
5. Colectarea şi analizarea ofertelor
6. Evaluarea ofertelor şi selectarea furnizorului /
furnizorilor
7. Stabilirea procedurii de lansare a comenzilor
8. Feedback-ul rezultatelor obţinute, evaluarea procesului
şi reluarea experienţei

Tabelul nr. 3.1. Modelul grilei de cumpărare (adaptat după Robinson, p. 14)

Colţul din stânga sus reprezintă situaţia cea mai complexă, care implică numărul cel mai mare de
factori de decizie şi de influenţă şi care este caracterizată prin proceduri de căutare de amploare, în timp
ce colţul din dreapta jos descrie o situaţie în care cumpărarea a devenit aproape o rutină.

Cumpărarea nouă pentru o activitate nouă - denotă o achiziţie pe care membrii centrului de
cumpărare o consideră diferită sau nouă. Pentru realizarea ei este nevoie să se colecteze o cantitate
substanţială de informaţii, care apoi trebuie asimilate şi evaluate. Acest procedeu se numeşte soluţionare
extensivă a problemelor (Howard şi Sheth, 1969). In astfel de situaţii, nu există de regulă nişte criterii de
comparaţie bine definite şi nimeni nu înclină foarte puternic spre o anumită soluţie. Implicaţia acestui fapt
este că efortul de marketing trebuie direcţionat nu spre vânzarea produsului, ci spre soluţionarea
problemei cumpăratorului. Cele mai eficiente procedee în acest sens sunt oferirea de informaţii clare,
expunerea detaliată a beneficiilor, evaluarea raportului cost / venituri şi menţionarea cazurilor de reuşită
întâlnite în activitatea curentă sau trecută în legătură cu utilizarea produsului respectiv. Vânzătorii trebuie
să monitorizeze nevoile şi să reacţioneze la ele în mod corespunzător.

Recumpărare modificată - în această situaţie, unii dintre membrii unităţii de decizie a centrului
de cumpărare consideră că este necesar să se facă o reevaluare a alternativelor. Acest lucru se
concretizează în nevoia de informanţii suplimentare şi în analiza alternativelor. Elementele care
declanşează procesul de reconsiderare pot fi determinate de nevoia de a reconsidera costurile, de a obţine
un plus de calitate, de a beneficia de o livrare mai bună, şi pot proveni din diverse alte surse de
insatisfacţie sau din rândul altor factori externi. Această formă de cumpărare poartă numele de rezolvare
limitată a problemei după criterii reevaluate.

Acţiunile care trebuie întreprinse în acest caz depind de poziţia pe care o aveţi, mai precis dacă
sunteţi un furnizor "acceptat" sau unul "din afară". Dacă sunteţi "acceptat", încercaţi să provocaţi o
recumpărare nemodificată - identificaţi problema - corectaţi-o, subliniaţi beneficiile. Dacă sunteţi "din
afară", analizaţi care sunt avantajele pe care le-aţi oferi cumpărătorului pentru a-1 satisface mai bine decât
ofertanţii săi "acceptaţi". De regulă, pentru a satisface aceste nevoi, agenţii de vânzări trebuie să
reacţioneze într-un mod individualizat după fiecare situaţie în parte.

Recumpărare nemodificată - pentru multe organizaţii, nevoia de anumite produse sau servicii
este continuă sau periodică. Cumpărătorii sau organizaţiile cumpărătoare din această categorie sunt
experimentate şi informaţiile suplimentare pe care le solicită de fiecare dată sunt puţine sau chiar
neglijabile. Procesul de decizie în acest caz este de rutină: se curge în mod repetat la acelaşi furnizor.
Activitatea de marketing este orientată în acest caz spre întărirea relaţiei vânzător-cumpărător şi spre
constituirea sau întreţinerea acestui sistem care se mişcă graţie inerţiei. Pentru noii veniţi - furnizorii "din
afară", viaţa este foarte grea în aceste condiţii. Schimbarea furnizorului sau a produsului înseamnă a
produce o ruptură în această rutină, ceea ce implică nesiguranţă şi riscuri pentru cumpărător. Un furnizor
"din afară" trebuie să studieze minuţios piaţa, să aprecieze care sunt nevoile şi preferinţele cumpărătorilor
şi să aştepte sau să creeze oportunităţi.

Fazele unei cumpărării clasice sunt:

1. Anticiparea sau identificarea problemelor (nevoilor)

Recunoaşterea unei probleme sau a unei oportunităţi reprezintă elementul care declanşează
procesul de cumpărare. De exemplu, îmbătrânirea morală a unui utilaj sau defectarea lui poate duce la
pierderea avantajului concurenţial, din cauza costurilor mari care apar. Măiestria celui care vinde se vede
în capacitatea lui de a identifica natura adevărată, obiectivă a problemei clientului său.

2. Determinarea caracteristicilor produselor şi a cantităţilor necesare

Unitatea de decizie trebuie să înceapă, de regulă, soluţionarea problemei, consultându-se cu

factorii de influenţă, de exemplu cu inginerii. Deciziile luate acum vor afecta opţiunile din fazele
următoare.

3. Descrierea caracteristicilor produselor şi specificarea cantităţilor necesare

In mod evident, aceasta este o prelungire a fazei a doua, acum realizându-se transpunerea
elementelor identificate ca necesare într-o formă uşor de comunicat, de exemplu sub formă de specificaţi
comerciale, de standarde sau de mărci. Identificarea unui produs după nume constituie un obiectiv de
marketing. Pentru cumpărător, specificaţiile prea stricte riscă să limiteze opţiunile existente în materie de
preţuri, livrare şi service.

4. Căutarea şi analizarea surselor potenţiale

După ce s-au definit produsele, se trece la căutarea surselor capabile să le furnizeze. Aceasta
presupune evaluarea tuturor alternativelor, dar amploarea unei astfel de căutari variază în funcţie de
dimensiunea achiziţiei, de importanţa şi urgenţa ei, precum şi de mulţi alţi factori care pot afecta această
decizie. Agenţii de vănzări trebuie să fie în stare să evalueze factorii de acest gen.

5. Colectarea şi analizarea ofertelor

Importanţa şi durata acestei faze sunt variabile. In unele cazuri, nu este vorba decât de selectarea câtorva
oferte de catalog şi de procesare a unor comenzi, în altele trebuie desfăşurate lungi negocieri, timp de mai
multe luni de zile, cum se întâmplă în cazul unor contracte guvernamentale.

6. Evaluarea ofertelor

Grupul de cumpărare sau factorii de decizie pot să selecteze sau să respingă ofertele în funcţie de
o mulţime de criterii. Este posibil să se selecteze mai mulţi furnizori. In această fază, rolul agenţilor de
vânzări poate fi crucial, deoarece acum se decide soarta tranzacţiilor.

7. Stabilirea procedurii de lansare a comenzilor

Odată selectaţi furnizorii, cumpărătorii caută să pună la punct împreună cu aceştia un mecanism
de comandă / facturare de rutină, în vederea stabilirii unor relaţii de durată. Acum se stabilesc
dimensiunile comenzilor, frecvenţa lor şi termenii de plată, trecându-se apoi la implementarea lor.

8. Feedback-ul rezultatelor obţinute şi evaluarea procesului

S-a rezolvat problema? Am obţinut un regim preferenţial? Avem vreun motiv să rediscutăm
problema furnizorilor?
 Serviciile acordate clienţilor au o importanţă vitală în această fază. Modul în care sunt trataţi
cumpărătorii de către agenţii de vânzări şi capacitatea acestora din urmă de a face faţă nemulţumirilor şi
problemelor care se ivesc va afecta modul în care se evaluează întregul proces.

Aceste opt faze ale cadrului tipurilor de cumpărare (Anderson et al., 1987) reprezintă un
instrument de conceptualizare intuitiv, logic şi util, care ajută la o mai bună înţelegere a problemei, fără să
aibă pretenţia de a fi întotdeauna aplicabil, deşi există suficiente indicii empirice care îi susţin
valabilitatea. El poate fi de ajutor în marketing şi, în special, în activitatea comercială concretă.

Ca toate procesele de cumpărare, procesul de asigurare materială comportă existenţa a diferite

stadii ce se execută înainte, paralel, pe parcursul sau după activitatea de cumpărare, care schematic sunt:

a) Prealabile actului de cumpărare:

 fundamentarea nevoilor de consum,

 fundamentarea necesarului de consum,

 determinarea modalităţilor de asigurare,

 evaluarea şi selectarea furnizorilor,

 elaborarea politicilor de gestionare a stocurilor.

b) Cumpărarea propriu-zisă (achiziţionarea):

• activitatea de alegerea a furnizorilor,

• activitatea de negociere,

• activitatea de contractare şi lansare a comenzilor.

c) Posterioare actului de cumpărare:

• recepţia cantitativă şi calitativă,

• activitatea de compensare a contraprestaţiilor – plăţile.

d) Activităţi ce se desfăşoară în paralel cu actul de cumpărare:

• operaţiile de transport – depozitare, conservare,

• operaţiile de recuperare, recondiţionare, valorificare,

• analiza pieţei potenţiale a furnizorilor,

• elaborarea de strategii pe piaţa furnizorilor,

• elaborarea de strategii pentru cumpărarea propriu-zisă.

Ca furnizor "acceptat" sau "din afară" este util să identificaţi faza în care se află, ca grup sau individual,
centrul de cumpărare, astfel încât să puteţi adopta cea mai potrivită strategie de marketing, să puteţi
aplica cel mai bun mix de marketing al achiziţiilor şi cea mai indicată metodă de vânzare. Specialiştii în
marketing investesc resurse în evaluarea nevoilor clienţilor, recurgând la analiza de piaţă sau la contactele
personale. Măiestria lor constă în armonizarea şi integrarea mixului de marketing al achiziţiilor cu

activitatea de vânzare şi cu s erviciile destinate clienţilor, rezultatul fiind un pachet atractiv, imposibil
de refuzat.

Modelul "grilei de cumpărare" se bazează pe patru premise:

1) Ataşamentul insinuant - pe măsură ce cumpărătorul sau centrul de cumpărare înaintează în

acest proces, ei devin din ce în ce mai ataşaţi de gândul de a efectua achiziţia respectivă într-un fel anume.
Opţiunile lor scad, atenţia se concentrează asupra câtorva, ceea ce duce la reducerea competiţiei.

2) Complexitatea procesului - fazele şi tipurile se pot suprapune. Procesul nu are niciodată o

evoluţie certă şi întotdeauna există o mulţime de condiţii de mediu care îi pot afecta continuitatea.

3) Centrul de greutate - în fiecare proces de cumpărare, există o fază care are o importanţă
deosebită pentru rezultatul general, de exemplu prea multe întrebări puse în cursul fazei a 7-a poate
trimite întregul proces înapoi la faza 1 – identificarea unor noi probleme sau luarea în calcul a unui nou
set de circumstanţe.

4) Variaţia factorilor de influenţă - de la ingineri la specificatori, de la contabili la responsabilii

cu achiziţiile - fiecare acoperă o anumită fază şi are o anumită importanţă.

Dacă avem în vedere rezultatele obţinute din cercetarea comportamentului de cumpărare din
industria britanică şi alte studii referitoare la comportamentul de cumpărarea de pe pieţele industriale,
se confirmă prezenţa următorilor factori majori în cumpărarea la nivel industrial şi de organizaţie,
referitori la:

• calitatea produselor şi serviciilor;

• siguranţa livrării;

• flexibilitatea şi calitatea service-ului;

• influenţele economice;

• reputaţia şi competenţa profesională;

• reciprocitatea;

• existenţa surselor multiple;

• calitatea personalului.

Opinia conform căreia cumpăratorii industriali se ghidează după criterii exclusiv raţionale şi
preferă sau caute numai preţurile cele mai mici, fără să manifeste loialitate faţă de o marcă anume şi fără
să fie interesaţi de prestigiul pe care îl pot conferi astfel de cumparături s-a dovedit a fi falsă. Studiile
memţionate au mai arătat:
 • majoritatea cumpărătorilor nu sunt dispuşi să-şi schimbe furnizorii pentru reduceri de
preţuri mai mici de 10%;

• produsele sunt de regulă prevăzute, din proiectare, cu mai multe caracteristici decât o cere
destinaţia lor nominală;

• livrarea sigură este preferată celei rapide;

• cumpărătorii inovatori şi atenţi la calitate acordă o atenţie sporită şi aspectelor legate de

serviciile oferite de furnizori.

III. 3. GESTIUNEA STOCURILOR

III. 3. 1. Factorii care determină apariţia stocurilor

Procesul de stocare este un fenomen complex de cunoaştere, judecată şi acţiune a factorilor

care determină apariţia sa, iar managementul lui se exercită prin decizii.

Decizia poate fi definită ca un act raţional de alegere a unei linii de acţiune prin care se
urmăreşte realizarea obiectivelor, ţinându-se cont de resursele disponibile şi condiţiile concrete
de realizare a acestora. Evaluarea procesului decizional constă în realizarea unei
corespondenţe între liniile de acţiune, rezultatele şi scara valorii, din punct de vedere al criteriilor
de optimizare urmărite

Linia de acţiune a cărei rezultate sunt apreciate cel mai favorabil pe scara valorii reprezintă
soluţia optimă. Dacă la elementele decizionale (linii de acţiune, stări ale naturii, scara valorii, rezultatele
obţinute) se mai adaugă un sistem de constrângeri decizionale (impuse de politica firmei sau generate de
evoluţia mediului economic) care vor limita rezultatele admise se vor obţine două categorii de optimuri:

 optim absolut care încalcă sistemul de constrângeri avut în vedere;

 optimul admisibil care ţine cont de sistemul de constrângeri avut în vedere.

Procesul de stocare pentru produse, materii prime, materiale apare ca rezultat al diferenţei
vitezei de curgere, între două fluxuri:

 un flux de intrări ce ţine cont de politica de aprovizionare;

 un flux de ieşiri ce ţine cont de viteza de consum pentru produse, materii prime,
materiale, etc.

Sincronizarea celor două fluxuri care au debite diferite se realizează cu ajutorul procesului de
stocare care implică realizarea de imobilizări de fonduri financiare, mai mari sau mai mici în funcţie de
nivelurile stocurilor. Schematic procesul de stocare poate fi reprezentat astfel:
 Fig. nr. 3.1. Realizarea procesului de stocare

Pentru un produs dat, având previzionată o anumită mărime a cererii - r, două elemente
caracterizează procesul de aprovizionare : cantitatea livrată - Q şi frecvenţa de aprovizionare ( durata
dintre două aprovizionări) - T.

Consecinţele acestor două elemente se regăsesc în nivelul cheltuielilor realizate de firmă pentru
satisfacerea nivelului de cerere existentă pentru produs (previzionată, manifestată şi realizată).

Gestiunea aşa zisă „ştiinţifică” a stocurilor presupune să se răspundă la principala întrebare: Cum se
va realiza aprovizionarea? având în vedere:

1. Când se va realiza aprovizionarea şi de la ce furnizor?

2. Ce cantitate de materiale este necesară pentru a realiza o bună aprovizionare?

3. Care este nivelul cheltuielilor necesare realizării unei bune aprovizionări?

4. Ce strategie trebuie aplicată pentru îndeplinirea obiectivelor propuse de către firmă?

Pentru a găsi un răspuns la aceste întrebări s-au încercat şi dezvoltat numeroase modele de
gestiune a stocurilor, care încercă să ţină seama:

• de condiţiile de aprovizionare,

• de natura resurselor materiale,

• de caracteristicile proceselor tehnologice,

• de organizarea şi dispersarea teritorială a subunităţilor de consum,

• de modul de organizare al producţie,

• de strategia şi politica adoptată în constituirea stocurilor.

 Pentru a explica modelele de gestiunea a stocurilor, trebuie mai întâi să explicăm tipologia
stocurilor şi elementele procesul de stocaj pentru ca în final să putem formula o strategie de
aprovizionare.

III. 3. 2. Tipologia stocurile

Pentru buna desfăşurare a activităţii întreprinderile constituie stocuri de materiale pentru

realizarea continuităţii procesului de producţie.

Stocurile sunt determinate de materialele, materiile prime, piesele de schimb, consumabilele şi /

sau semifabricatele pe care o firmă le posedă pentru a le vinde sau a le introduce în procesul de producţie
ca materii prime sau semifabricate. Cel mai adesea ele reprezintă o parte importantă a activelor unei firme
în funcţie de specificul de activitate, având valoare între 20% - 60% din totalul activelor.

La constituirea lor trebuie să se ţină seama de: natura activităţii desfăşurate (producţie continuă
sau sezonieră), mărimea capitalului deţinut şi viteza de rotaţie a acestuia, volunul producţiei
planificate, caracteristicile fizico - chimice ale materiei prime, condiţiile de depozitare, mărimea cereri
manifestate pe piaţă, normele de consum ale produselor şi gradul de valorificare a materialelor,
mărimea costurilor de tranzacţie, tipul de gestiune practicat de firmă, mărimea costurilor de posesie al
stocurilor şi al cele de lansare – realizare, normele minime acceptate la cumpărare, capacitatea de
transport a firmei şi distanţele dintre furnizori, condiţiile naturale de climă, apartenenţa şi amplasarea
stocurilor, capacitatea de depozitare a firmei, conjunctura economică naţională şi internaţională,
structura concurenţială a pieţei furnizorilor, dinamica industriei din care face parte firma.

Clasificarea stocurilor după fluxul de materiale:

- stocuri de materii prime: sunt repere procurate care intră în procesul de producţie, ele includ
materiale prelucrate, părţi componente şi subansamble,

- stocuri de produse neterminate: materiile prime care au intrat în procesul de fabricare şi care
sunt prelucrate sau aşteaptă să fie prelucrate,

- stocuri de produse finite: produsele finite ale procesului de producţie care sunt gata pentru a fi
vândute ca repere complete, ele pot fi păstrate la fabrică sau la depozitul central ori la diferite puncte ale
sistemului de distribuţie,

- stocuri de distribuţie: produsele finite localizate în sistemul de distribuţie,

- stocuri pentru întreţinere, reparaţii şi activităţi operaţionale: repere utilizate în producţie şi

care nu se regăsesc în produsul finit - acestea includ piesele de schimb, lubrifianţi şi produse de curăţire.

Tipologia stocurilor de materiale pentru producţie:

- stocurile de materii prime de bază sau auxiliare;

- stocurile de părţi componente şi subansamble ale viitorului produs finit;

- stocurile de materiale şi piese de schimb destinate întreţinerii şi reparării utilajelor, clădirilor,

instalaţilor;
 - stocurile de combustibili şi lubrifianti, ambalaje şi materiale de ambalat, furnituri de birou.

In cadrul categorie stocurilor de materiale destinate producţie, distingem următoare tipologie:

• stocul curent,

• stocul de siguranţă,

• stocul de alertă,

• stocul de pregătire sau de condiţionar,

• stocul pentru transport intern,

• stocul de iarnă,

• stocuri speciale ( intermediare, de anticipare, sezoniere, în curs de transport – „pe

roţi”,de conjunctură, strategice).

Stocul curent reprezintă cantitatea de materii prime, materiale (noi şi / sau refolosibile), de
combustibili şi lubrifianţi, de piese de schimb, etc. care se acumulează în depozitele şi magaziile unei
întreprinderi cu scopul acoperirii cererilor pentru consumul de producţie, în volumul structura şi
ritmicitatea necesară în intervalul dintre două aprovizionări succesive.

Mărimea intervalului între două aprovizionări succesive, trebuie să includă cel puţin durata de
aprovizionare, adică timpul care se scurge din momentul calendaristic la care s-a emis comanda de
aprovizionare (sau s-a iniţiat acţiunea de aprovizionare) până la sosirea cantităţii livrate de furnizor în
depozitul întreprinderii, la care se adaugă şi o perioada de timp pentru care se acoperă necesarul de
consum. În exemplul din fig.nr. 3.2. s-a considerat, mai întâi, că durata de aprovizionare este de o lună şi
jumătate (căreia îi corespunde un stoc minim de 300 de unităţi), iar comanda trebuie să se facă la 15
februarie. Dacă însă durata de aprovizionare este de două luni (stocul minim corespunzător acesteia va fi
de 400 unităţi), comanda va trebui făcută la începutul lunii februarie.

Intervalul de aprovizionare în cazul nostru este de 3 luni şi îi corespunde un stoc minim

de 600 unităţi. Deci, cunoaşterea ritmului de consum şi a duratei de aprovizionare permite să se
efectueze comenzile cu suficient timp înainte, pentru a evita o ruptură de stoc.
 Fig. nr. 3.2 Procesul de formare şi consum al stocului curent

Ruptura de stoc poate fi preîntâmpinată prin constituirea unui stoc de siguranţă.

Stocul de siguranţă reprezintă o rezervă permanentă de materiale pentru a face faţă situaţiilor
neprevăzute, legate de ritmul consumului şi al termenelor de livrare care depind de furnizor. Astfel, din
diverse motive, consumul poate să crească mai mult decât s-a prevăzut, sau furnizorii să nu poată respecta
termenele propuse. Stocul curent nu permite să se aştepte livrarea decât în cazul ideal în care realizările
sunt conforme cu previziunile. Cel mai mic decalaj, în caz de întârziere, poate avea consecinţe grave. De
aceea, apare necesitatea de a prevedea o marjă de siguranţă care să pună întreprinderea la adăpost în astfel
de situaţii. In cazul constituirii unui stoc de siguranţă evoluţia stocului întreprinderii este cea prezentată în
fig. nr. 3.3. Pentru declanşarea comenzilor către furnizori cu scopul de a menţine stocul curent şi stocul de
siguranţă în limite normale se determină pragul (punctul) de declanşare a comenzii care corespunde aşa
numitului stoc de alertă.
 Fig. nr.3.3. Evoluţia stocului în cazul constituirii stocului de siguranţă

Stocul de alertă reprezintă cantitatea în stoc la nivelul căreia trebuie să fie făcută comanda
(fig.nr. 3.4.). Sub forma unei relaţii de calcul avem:

Stocul de alertă = Stocul minim curent + Stocul de siguranţă

în cazul nostru comanda va fi făcută la începutul lunii aprilie. Vizualizarea stocului de alertă pe baza fişei
stocului permite să se repereze în mod rapid materiile prime, piesele care trebuie să fie reaprovizionate.

Menţinerea stocului curent la un nivel optim depinde de stabilirea corectă a cantităţii de comandat.
Cu privire la această problemă pot fi avute în vedere două politici de aprovizionare:

 un număr redus de comenzi axate pe cantităţi mari. In acest caz stocul este mare, ca şi costul
de posesie al stocului; dimpotrivă, cheltuielile cu derularea comenzilor şi a livrării sunt mai
scăzute iar condiţiile de cumpărare mai bune;

 un număr mare de comenzi axate pe cantităţi mici. Această situaţie implică stocul şi costul de
posesie a stocului diminuate, dar cheltuielile cu derularea comenzilor şi livrarea cresc.
 Fig. nr. 3.4. Evoluţia stocul de alertă

Cantităţile comandate trebuie să fie calculate de aşa manieră încât să minimizeze aceste două
costuri (posesie şi lansare – realizare) şi să evite ruptura de stoc.

Stocul de pregătire sau de condiţionare reprezintă cantitatea de materiale necesară continuităţii

procesului de producţie în cazul eventualelor staţionări a materialelor înainte de a fi introduse în procesul
tehnologic de producţie, determinate de necesitatea efectuări unor operaţii de condiţionare impuse de
proces şi prevăzute ca atare în normele tehnice de condiţionare (lemnul pentru mobilă, macerarea caolinul
pentru obţinrea porţelanului, lâna pieptănată, bumbacul balotat, varul stins, condiţionarea făinii pentru
pâine, argila pentru obţinerea ceramicii ( fig. nr. 3.5.)

Fig. nr. 3.5. Evoluţia stocului de condiţionare a materiei prime

Aceste stocuri se constituie de obicei la furnizor şi doar ca excepţie la firma beneficiară.

 Stocul pentru transport intern (de secţie) reprezintă cantitatea de materiale necesară pentru
asigurarea continuităţii procesului de producţie în cazul în care sunt necesare transporturile de la un
depozit central la punctele de consum (fig.nr. 3.6.)

Fig. nr. 3.6. Evoluţia stocul de transportul intern – de secţie

Aceste situaţii sunt specifice întreprinderilor care, prin forma şi structura lor de organizare, au
secţii, sectoare sau ateliere de fabricaţie dispersate pe mai multe amplasamente, la distanţe care, ţinând
seama de condiţiile şi de mijloacele de transport utilizate, nu asigură aprovizionarea secţiilor simultan şi
în aceeaşi zi cu eliberarea materialelor din depozitul central (cazul depozitelor de distribuţie de exemplu).

central (cazul depozitelor de distribuţie de exemplu).

Stocul de iarnă reprezintă cantitatea de materiale necesară pentru asigurarea continuităţii procesului de
producţie în cazul în care sunt necesare transporturile de la un depozit central la punctele de consum.(fig.
nr 3.7.).

Fig. nr. 3.7. Dinamica formării şi consumului stocului de iarnă

 Aceste situaţii sunt specifice activităţilor întreprinderilor care datorită condiţiilor climaterice nu
este posibilă exploatarea şi / sau transportul unor materiale de masă în condiţii normale. Acumularea în
stocurile de iarnă a materialelor respective se efectuează încă din perioada de presezon în cantităţi masive,
până la nivelul stabilit, iar consumul se desfăşoară treptat, conform ritmului normal al producţiei. La
sfârşitul perioadei de iarnă, când factorii perturbatori nu mai acţionează, iar furnizorii îşi pot relua
producţia şi livrările în mod curent, ciclul de aprovizionare a beneficiarului reintră în cadenţă normală,
prevăzută în graficele de livrare ale contractelor economice.

Literatura străină de specialitate are în vedere şi alte tipuri de stocuri utilizate pe scară largă de
întreprinderi, care se bucură de o anumită atenţie şi tratament specific din punct de vedere financiar
(apreciate de specialişti următorii: Gilles Gauthier, G. Hadley şi T. M. Whitin, P. M. Muller) ca fiind
următoarele:

Stocurile intermediare, numite şi „ stocuri minime” – reprezintă cantităţile de materiale ce se

găsesc de fapt la un momemnt dat atât în depozitul central, cât şi depozitul secţiilor de fabricaţie.
Conceptul stocurilor intermediare este foarte intens utilizat în străinătate în proiectarea noilor firme, a
proiectelor de reorganizare a obiectivelor de producţie, în corelaţie cu depozitele de materiale şi a
fluxurilor de aprovizionare, în calculul resurselor care determină creşterea profitului întreprinderii.

Stocurile de anticipare reprezintă cantităţile de materiale pe care întreprinderile le

realizează pornind de la anticiparea cererii viitoare, pentru perioada în care se vor executa

reparaţii, revizii periodice, întreţinere şi reparaţi, programe promoţionale, sfârşitul concediilor ori

posibilitatea aparaţiei unor greve. Este de observat că aceste stocuri au o destinaţie precisă pentru

menţinerea nivelului producţieie sau reducerea costurilor datorată reducerii producţiei, deşi în

metodologia de calcul ele nu sunt individualizate, din punct de vedere financiar şi din punct de

vedere al rolului lor în firme, având un scop şi un loc bine precizat, de o mare utilitate practică.

Stocurile sezoniere reprezintă cantităţile de materiale, de produse care sunt aprovizionate şi

consumate ca atare într-o anumită perioadă din an. Stocurile sezoniere specifice întreprinderilor
prelucrătoare a unor produse de origine animală sau vegetală, sunt de fapt un multiplu ale stocurilor de
iarnă, o repetare a acestora pe tot parcursul unui an de zile. Deosebirile dintre stocurile de iarnă şi
stocurile sezoniere sunt în principal următoarele:

• producţia întreprinderilor de prelucrare, spre exemplu, diferă din punct de vedere al structurii,
în funcţie de sezon,

• în timpul în care unele stocuri de produse sunt pe cale de a se epuiza prin consumul lor în
producţie, alte stocuri se formează pentru a asigura producţia viitoare cu noua sa structură,

• de regulă., producţia din industria de prelucrare a alimentelor, nu se vinde imediat, ci pe tot

parcursul anului , până la sezonul următor. Ca atare stocurile de produse prelucrate se
acumulează fie în întreprinderile prelucrătoare, fie în reţeaua comercială de preferinţă en -gross
 Sub acest aspect, stocurile sezoniere ar trebui să facă parte din stocul de producţie ca şi stocurile de
iarnă.

Stocurile în curs de transport - pe care specialiştii le mai numesc şi stocuri „ pe roţi”, reprezintă
cantităţile de materiale existente în diferite mijloace de transport, în timpul cât durează aceste operaţiuni
de la expedierea lor de către furnizor până la primirea de către destinatari, chiar dacă scriptic au fost
scăzute din evidenţa stocurilor furnizorilor, ele nu au fost primite şi stocate la destinatari.

Stocuri de conjunctură reprezintă cantităţile de resurse materiale ce se cumpără de întreprinderi

atunci când pe piaţă apar temporar unele condiţii care facilitează cumpărarea acestor resurse în mod
avantajos. Este cazul pentru perioada de creştere a preţurilor, de liberalizare sau de restrângere a
contigentelor, de conjuncturi politice şi de relaţii economice favorabile, sau pur şi simplu pentru a se
asigura în cazul unor posibile crize ce apar la orizont, a unor instabilităţi politice şi sociale, a accentuării
concurenţei din partea unor cumpărători sau producători. Tot aici regăsim şi stocurile de resurse materiale
determinate de jocul bursier sau tocmai pentru a provoca un asemenea şoc atunci când interesele impun
acest lucru

Stocurile strategice - rezerva de stat, reprezintă cantităţile de materiale şi produse aflate la

dispoziţia Guvernului, pentru a putea interveni cu eficienţă mai mare în prevenirea şi combaterea efectelor
unor calamităţi (războaie, cutremure, inundaţi, alunecări de teren, secete, etc.) sau pentru ajutorarea
populaţiei în cazul unor epidemii, molime, lipsuri alimentare şi de medicamente. Asemenea stocuri la fel
ca şi rezervele de resurse materiale se găsesc în permanenţă şi se înlocuiesc periodic pentru a nu expira
termenul de valabilitate pe timpul cât materialele sunt stocate. În diferite ţări denumirea este fie de stocuri
strategice ca atare, fie de rezerve de stat, stocuri secrete, rezerve de protecţie, stocuri de intervenţie.

Stocurile strategice - se constitue în afara tipurilor de stocuri destinate continuităţii

activităţii, fiind formate din resurse materiale cumpărate în volum mare în momentul în care se
consideră că preţul de achiziţie este cel mai favorabil, iar în viitor acesta are tendinţă de
creştere.

În unele cazuri se constituie stocuri şi cu scopul de a avea o situaţie de monopol. Dacă o

întreprindere cumpără toate cantităţile dintr-o anumită resursă de la toţi furnizorii, întreprinderea se
situează pe poziţia de monopson, determinând celelalte întreprinderi să-şi adapteze structura producţiei la
consumul altor resurse materiale. În această situaţie se conturează perspectiva de dumping pe care
intenţionează să fie folosit pe piaţă.

III. 4. MODELE DE GESTIUNE A STOCURILOR

III. 4. 1. ELEMENTELE PRINCIPALE ALE PROCESULUI DE STOCAJ ŞI INFLUENŢELE

ASUPRA COSTURILOR

Pentru realizarea unui managementul eficient al stocurilor la luarea decizilor necesare realizării
unor modele de gestiune a procesului de stocare şi a cuantificării eforturilor financiare pe care trebuie să
le suporte firma pentru a-şi realiza obiectivele stabilite (cerute) de producţie, vom folosi următoarele
costuri:

• costurile produsului (materi primă, reper, subansamblu, piesă de schimb, etc.,

• costurile de comandă,

• costurile de scoatere din stoc,

• costuri legate de capacitate.

 Costul produsului reprezintă pentru firmă preţul plătit pentru materia primă, reper, subansamblu
pe care le achiziţionează, fiind format din preţul propriu-zis al produsului la care se adaugă alte costuri
directe asociate produsului : TVA, transportul, vama şi asigurarea. Pentru un produs fabricat de o firma
aceste costuri înglobeaza materialele directe, munca şi cheltuielile fabricii, aceste costuri pot fi obţinute de
obicei din calcule sau ca şi costuri înregistrate la prelucrare.

Costurile de posesie al stocurilor sunt determinate de:

1. Costurile de capital: banii investiţi în stocuri nu sunt disponibili pentru o altă utilizare, ceea
ce reprezintă costul unei oportunităţi pierdute. Costul minim ar trebui să fie interesul pierdut prin
neinvestirea banilor, dar poate fi mult mai mare din cauza oportunităţilor de investiţie ale firmei.

2. Costurile de depozitare: depozitarea stocului presupune spaţiu, muncitori şi echipament aşa

încât dacă stocul creşte şi costurile cresc.

3. Costurile de risc: riscurile în menţinerea stocurilor sunt următoarele:

• învechire: pierderea valorii produsului rezultată din schimbarea modei şi din cauza
progresului tehnologic,

• distrugere: stocul este distrus în timp ce este păstrat sau transportat,

• escrocherie: bunuri dispărute sau furate,

• deteriorare: stoc care se deterioreaza sau se disipă în depozit.

Costul total de stocare este format deci din: costurile directe de stocare şi costuri indirecte de stocare:

Cs = Cds + Cis

Unde: Cs – costurile de stocare,

Cds – costurile directe de stocare,

Cis – costurile indirecte de stocare.

Costurile directe de stocare sunt formate din:

• Csa - cheltuielile cu salariile muncitorilor şi ale personalului administrativ din depozite,

inclusiv cotele pentru impozitul pe salarii şi asigurările sociale aferente;

• Ct - cheltuielile pentru energie electrică, combustibili, lubrifianţi, abur etc., destinate

desfăşurării proceselor de manipulare, depozitare - conservare;

• Ca - cheltuielile cu amortizarea mijloacelor fixe ale depozitelor (construcţii, utilaje,

mecanisme şi alte mijloace de inventar) sau de închiriere – după caz;

• Cr - cheltuielile pentru întreţinerea şi repararea echipamentelor necesare;

 • Cc - cheltuielile pentru iluminat, încălzit şi pentru climatizarea unor spaţii de depozitare;

• Cma - cheltuielile pentru materialele auxiliare, de întreţinere necesare activităţii depozitului;

• Cp - cheltuielile determinate de pierderile prin perisabilităţile sau scăzămintele admise.

Cds = Csa + Ct + Ca + Cr + Cc + Cma + Cp

Costurile indirecte de stocare Cis - sunt determinate de mărimea investiţiei financiare efectuate
pentru cumpărarea şi stocarea unor cantităţi de materiale sau produse pe o anumită perioadă de timp sau
de efectele evitării finanţării pentru achiziţionarea şi stocarea materialelor care se pot înregistra în ipoteza
nestocării şi folosirii fondurilor financiar-valutare, astfel disponibilizate, la dezvoltarea capacităţilor de
producţie, efectuarea unor noi investiţii, crearea condiţiilor pentru dezvoltarea producţiei şi pentru
obţinerea unui spor de profit

Cis = (a x Cmaps + Cmaps) * e

Unde:

a – coeficient de calcul care arată cât reprezinta cheltuielile aferente efortului direct de stocare în
raport cu valoarea medie anuala a materialelor stocate (Cmaps),

Cmaps - valoarea medie anuala a materialelor stocate,

e - reprezintă eficienţa investiţiei pentru dezvoltarea producţiei.

e = Pr / I

Unde:

Pr - reprezintă profitul suplimentar obţinut prin punerea în valoare a rezultatelor investiţiei,

I - investiţia finanţată prin evitarea formării stocurilor.

Pentru operaţionalitatea activităţii de aprovizionarecu activitatea de producţie şi activitatea financiară

stocurile pot fi exprimare în: unităţi naturale, valoric şi în zile.

Exprimarea stocurilor în „unităţi naturale" (tone, kg, buc., m2, m3, etc.) permite:

• estimarea fizică a potenţialului de producţie, de lucrări sau servicii, care se poate realiza
din cantitatea stocată de o resursă definită,

• determinarea necesarului de spaţii pentru depozitare, a necesarului de mobilier sau de alte

utilaje, dispozitive, instalaţii pentru dotare, a necesarului de forţă de muncă din depozite,

• comensurarea valorică a stocurilor fizice de resurselor materiale, evidenţiind astfel

fondurile financiare şi valutare care au servit la cumpărarea lor.

Exprimarea valorică (în lei, mii lei, mii.lei) permite:

 • evaluarea resurselor financiare şi valutare antrenate de formarea stocurilor de producţie şi, prin
aceasta, stabilirea impozitelor, taxelor de asigurare, ca şi a dobânzilor care trebuie plătite,
• stabilirea, prin însumare, a "stocurilor totale", indiferent de tipul resursei materiale,
• determinarea capitalului circulant aferent materiilor prime şi materialelor, a vitezei de rotaţie, a
volumului de credite necesar, a cheltuielilor de stocare al căror nivel se calculează în raport cu
valoarea medie a stocului de productie.

Expresia valorică este rezultatul produsului dintre stocul de producţie fizic, pentru fiecare tip de resursă
materială, şi preţul de aprovizionare aferent (calculat prin însumarea preţului de cumpărare cu cheltuielile
necesare aducerii materialelor în unitatea economică şi pe care aceasta le suportă direct).

Exprimarea stocurilor în zile - permite să se evidenţieze perioada de timp pentru care stocul fizic
constituit acoperă cererea pentru consum. În funcţie de exprimarea în zile se stabilesc momentele
calendaristice de declanşare a acţiunilor de reaprovizionare pe parcursul anului de plan.

III. 4. 2 TIPOLOGIA MODELELOR DE GESTIUNE A STOCURILOR

Modelele clasice

După cum se poate observat în fig. nr. 3.8., luând în calcul mărimea loturilor de aprovizionare
(fixe sau variabile) şi perioada de timp dintre două aprovizionări ( fixe sau variabile, rezultând astfel
posibilitatea efectuării unei tipologii de modele de gestiune a stocurilor.

T
FIXE VARIABILE
Q
PUNCTE DE
WILSON
FIXE COMANDĂ
ŞI EXTENSIILE
MODELULUI
PERMANENTE

CICLIC
CANTITĂŢI
ECONOMICE
SAU FLOTANTE
INTERMITENT

VARIABILE

Fig. nr. 3. 8. Tipologia modelelor de gestiune a stocurilor

III. 4. 2.1. MODELUL WILSON

Simplu şi pe înţelesul tuturor, prin rigoarea pe care o deţine ca urmare a exprimării matematice,
modelul Wilson este unul dintre cele mai celebre din toată literatura de gestiune. Simplitatea
acestui model ţine de ansamblul ipotezelor care determină construirea sa. Vom descrie
consecinţele de bază ale acestui model, determinate de sistemul fizic al stocurilor, apoi vom
studia modelul financiar.
 Modelul fizic.

Ipotezele modelului fizic se pot clasifica în două grupe:

 ipotezele care relevă o reprezentare a mediului;

 ipotezele care căuta o soluţie la reprezentarea obiectivelor de organizare.

Ipotezele de reprezentare a mediului:

1. universul reţinut pentru modelare este determinist, adică cunoscut cu certitudine;

2. acest univers este staţionar, adică totdeauna identic cu el însuşi: „ totdeauna istoria se repetă”.

Aceste 2 ipoteze sunt foarte importante deoarece ele refuză orice incertitudine asupra mediului.

Ipotezele de reprezentare a obiectivelor de organizare:

1. modelul Wilson este un model cu punct de comandă( Qj = Q, pentru oricare valoare a lui j);

2. decidentul refuză orice ruptură de stoc şi cererea este satisfăcută în orice moment;

3. este posibilă realizarea unui stoc de securitate (Ss).

Ipotezele de reprezentare a obiectivelor de organizare 1 şi 2 transformă modelul fizic într-un model

regularizator, reprezentat în figura nr. 3.9.

Fig. nr. 3.9. Evoluţia fizică a modelului Wilson

 Unde:

Ss – stocul de siguranţă

Q - cantitatea pe care o primeşte la o aprovizionare

q – cantitatea la care se declanşează o nouă comandă

d – durata de timp necesară pentru a primi efectiv comanda anunţată

NS(t) – nivelul de stoc care depinde de timp

t - intervalul de timp avut în vedere (de regulă un an)

T – intervalul de timp necesar consumului cantităţii Q

Principalul avantaj al aplicării modelului este simplificarea mare a variabilelor pe care o aduce,
regularizând evoluţia nivelului de stoc. Se observă că ”dinţii de fierăstrău” au un profil regulat: viteza de
consum a stocului este constantă.
 Modelul financiar

Ipotezele modelului financiar:

1. Obiectivele de organizare ţin cont de problemele de trezorerie şi de nivelul de

încărcare al serviciului de aprovizionare – cumpărare. Criteriile reprezentative a
acestor două obiective sunt: nivelul de stoc mediu în timpul perioadei de
funcţionare (de regulă un an) şi numărul de comenzi pentru aceeaşi perioadă.
Alte criterii, cum ar fi costul de penurie, de penalitate, nu sunt luate în
considerare în modelul de bază.

2. Agregarea acestor două criterii ( stocul mediu şi numărul de comenzi) relevă o

alegere de modelare logico – matematică în cursul realizării unei funcţii obiectiv.
Agregarea este posibilă trecând la o valorificare financiară a consecinţelor
criteriilor: stocul mediu este transformat în costul de posesie al stocului şi
numărul de comenzi în costul de realizare al comenzilor .

Ag
regând aceste două modele (fizic şi finaciar) se obţine modelul clasic al lui Wilson
 Fig. nr. 3.10. Evoluţia costului total de gestiune pentru modelul Wilson

Costul total de gestiune pentru aprovizionare, care trebuie minimizat, este compus din costul
de posesie al stocului şi din costul de derulare a comenzilor, pe care îl stabilim conform
funcţiei G:

Cs = Q/2 * cs * T

Cl = Nt /Q *cl

G(Q) = Cs + Cl = Q/2 * cs * T + Nt /Q *cl

Dacă T↔ θ

G(Q) = Cs + Cl = Q/2 * cs * θ + Nt /Q *cl

Minimum funcţiei G(Q) se obţine derivând funcţia în raport de Q:

G` (Q) = - Nt / Q2 * cl + 1 / 2 * θ *cs = 0

Se determină:

Q* = √(2*Nt*cl ) / θ *cs

n* =Nt /Q* = √(Nt* θ* cs ) / 2 *cl

T* = Q / n* = √(2* θ* cl ) / Nt * cs

G(Q*) = √(2* Nt * cl * cs * θ)

În care:

n* - numărul optim de loturi de aprovizionare rezultat din calcul,

Q* - cantitatea optimă de aprovizionat într-un lot,

T* - intervalul optim între două aprovizionări,

Nt – necesarul total de aprovizionat pentru o perioadă de un an,

Θ – perioada de timp pentru care se face analiza,

cl - costul de lansare pentru o aprovizionare,

cs - costul de posesie a stocului exprimat în lei / leu / tonă sau lei / leu,

Nt / O – numărul de aprovizionări necesare,

Q/ 2 – mărimea stocului mediu pentru perioada analizată,

 T- perioada de timp avută în vedere (de regulă un an).

EXTENSII ALE MODELULUI WILSON

Pe baza modelului structural a fost realizate numeroase modele - extensii, ce constituie

dezvoltări ale formulei de bază. Dacă rămânem la modele ce au ca modalitate de aprovizionare punctul
de comandă putem clasifica extensiile în două grupe:

- prima dezvoltă modelul în cadrul determinist,

- a doua introduce incertitudinea şi modelul probabilist

Extensiile deterministe - introducerea unui sistem de remize asupra preţui şi acceptarea

unui sistem de constrângeri care vor limita alegerea în politica de aprovizionare sunt principalele
extensii deterministe dezvoltate.

Sistemul cu remize clasic dezvoltă două tipuri principale:

 remize uniforme,

 remize progresive

Modelul având la bază constrângerile integrează concurenţa între diferite produse realizate în timpul
partajului unor resurse: trezorerie, suprafaţă de stocaj, mijloace administrative, etc.

Extensiile probabiliste sunt posibile datorită introducerii mai multor concepte (cerere variabilă,
coeficientul de ruptură de stoc) care încearcă să integreze incertitudinea în modelul de bază a mărimilor
fizice.

Gestiunea „ştiinţifică” a stocurilor a constituit un domeniu foarte important de aplicare a cercetării

operaţionale de gestiune. Arbitrajul între cele două tipuri de costuri : costul de lansare al unei comenzi şi
costul de posesie al stocului este fundamentul de gestiune al tuturor acestor modele din care cel mai
cunoscut este modelul Wilson . Acesta din urmă a constituit baza pe care s-a grefat un întreg ansamblu de
modele sofisticate: modele cu remize sau constrângeri ce ţin cont de incertitudine, urmând a se introduce
modelul probabilistic. Aceste modele au fost dezvoltate în două direcţii corespunzătoare a două moduri
diferite de gestiune: modelele cu punct de comandă şi modelele ciclice.

III. 4. 2. 2. MODELE BAZATE PE PUNCTE DE COMANDĂ PERMANENTE

Modelul Wilson este un caz extrem care, datorită ipotezelor folosite pentru realizarea sa, este
un model cu punct de comandă fix (permanent) ale cărui caracteristici sunt cele ale unui
model ciclic.
 Modele cu
puncte de comandă (Q, q) – fig. 3.11., rezolvă problema “când” ne aprovizionăm, fixând un semnal de
alertă sau punct de comandă (q) care va declanşa lansarea comenzii de aprovizionare când este atins.
Cantitatea comandată (Q) este fixă şi ciclurile de aprovizionare sunt variabile (T 1 ≠ T2 ≠ T3) deoarece ele
depind de consumul articolului în timpul termenului de livrare. Acest model de gestiune a stocurilor
necesită o urmărire permanentă a nivelului de stoc. Informatica uşurează punerea în practică a acestui
proces.

T1

Fig. nr. 3.11. Modelul bazat pe puncte de comandă permanente

III. 4. 2. 3 MODELUL CICLIC

Modelul ciclic (R,T) – fig. 3.12. determină evaluarea stocurile în maniera intermitentă şi pe
perioadă fixă (T), chiar dacă cantităţile comandate sunt variabile (Q1 ≠ Q2 ≠ Q3), ele corespund
recompletării stocului până la nivelul maxim - R. Acest model de gestiune nu necesită o urmărire
permanentă al nivelului de stocuri dar se sprijină pe o observare periodică mai puţin costisitoare.
 Fig. nr. 3.12. Modelele ciclice de aprovizionare

Modelul hibrid (R, T, q) este atunci când semnalul de alertă nu este atins, iar cantitatea ce
urmează să fie transmisă se transferă ciclului următor. In figura 3.13 nivelul stocului nu este inferior
punctului de comandă ( alertă), comanda Q2 este atunci reportată ciclului următor.

Fig. nr. 3.13. Modelul hibrid

III. 4. 2.4. PRINCIPIILE CANTITĂŢILOR ECONOMICE FLOTANTE

Principiile cantităţilor economice flotante corespunde metodelor de organizare a producţiei de

tipul Kanban şi Juste in Time (lansarea de comenzi în cantităţi mici cu periodicitate mare).

III. 5. Modelele de gestiune a stocurilor care au în vedere cererea de produse

 Dacă avem în vedere cererea pentru consum (r) - element de bază care condiţionează nivelul şi
ritmul eliberărilor de materiale din stocuri şi implicit volumul şi ritmul aprovizionărilor care asigură
reîntregirea lor, putem avea următoarele tipuri de cereri:

• cunoscută pe toată perioada de gestiune - cerere deterministă,

• necunoscută dar previzibilă - pe bază de comenzi – cerere probabilistică,

• cerere ritmică sau nu,

• cerere în cantităţti fixe sau variabile pe intervalul dintre aprovizionările succesive,

• cerere programată sau neprogramată,

putem determina următoarele modele de gestiune:

Evoluţia gestiunii cu cerere constantă la intervale egale este redată în – fig. nr. 3.14

Fig. nr. 3.14. Dinamica gestiunii cu cerere constantă şi intervale egale

Evoluţia gestiunii cu cerere variabilă şi intervale egale este redată în fig. 3.15.
 Fig. nr. 3.15. Dinamica gestiunii cu cerere variabilă şi intervale egale

Evoluţia gestiunii cu cerere variabilă la intervale neegale este redată în fig. nr. 3.16.

Fig. nr. 3.16. Dinamica gestiunii cu cerere variabilă la intervale neegale

Evoluţia gestiunii cu intervale variabile şi cerere variabilă, lotul de provizionare fiind constant
este redată în fig. nr. 3.17.
 Fig. nr. 3.17. Dinamica gestiunii cu intervale variabile şi cerere variabilă, loturile de aprovizionare fiind
constante

III.6. STRATEGIA DE APROVIZIONARE - POLITICI DE APROVIZIONARE

O cerinţă de bază a realizării obiectivelor de către întreprindere este asigurarea în timp util,
ritmic, în cantităţile, la calitatea şi structura sortimentală cerută de resurselor materiale necesare pentru
toate destinaţiile de consum. Această cerinţă impune elaborarea, încă înaintea perioadei de gestiune, a
unui plan strategic şi a unor programe de aprovizionare.

Planul strategic de aprovizionare nominalizează cererile de resurse materiale ale întreprinderii

pe o anumită perioadă (de regulă, de până la un an), pe categorii de resurse (materii prime şi materiale
diverse, echipamente tehnice, piese de schimb), nivelul acestora şi sursele de acoperire. Datele şi
informaţiile necesare sunt estimate în funcţie de elementele certe cunoscute şi de previziunile referitoare
la activitatea întreprinderii. Pe baza comenzilor ferme de producţie şi a contractelor încheiate se creează
un anumit grad de certitudine în asigurarea resurselor materiale.

Strategia generală de aprovizionare a firmei trebuie să găsească răpuns la următoarele

întrebări, pentru a fundamenta planul strategic general de aprovizionare:

Ce tipuri de materiale trebuiesc cumpărate şi stocate ?

In ce cantităţi ?

A fabrica sau a cumpăra aceste materiale?

Când trebuie emisă comanda de aprovizionare sau iniţiată acţiunea de cumpărare -achiziţionare?

Ce efort financiar - valutar va fi antrenat de o modalitate sau alta de acţiune ( cumpărarea de la

intern sau import) ?

Care sunt consecinţele politicii adoptate în conducerea proceselor de stocare asupra eficienţei
activităţii economice a unităţii?
 Ce cantităţi de stocuri efective trebuie păstrate şi în ce limite le estimăm;

Prevenirea fenomenelor de lipsă de resurse materiale în stoc ( ruptură de stoc) şi de

suprastocare, de formare a stocurilor cu mişcare lentă sau fără mişcare;

Ce efort trebuie depus pentru păstrarea integrităţii cantitative, a caracteristicilor fizico

-chimice a resurselor pe timpul stocării;

Ce tip de livrare este acceptată de firmă: livrarea alternativă, simultană? (livrarea alternativă -
conduce la formarea la clienţi a unor stocuri mai mari pentru perioade de timp mai lungi, find
favorabilă firmei achizitoare; livrarea simultana - acţionează invers, fiind mai eficientă pentru
clienţi.)

Care este cantitatea minimă care poate fi comandată (în vederea achiziţionării-cumpărării) de un
client unui furnizor în condiţii economice avantajoase sau la preţuri accesibile?

Care este capacitatea de transport a mijloacelor folosite în aducerea resurselor materiale în

corelaţie cu distanţa de transport?

Condiţiile naturale şi de climă - stocurilor de iarnă?

Ce capacitate de depozitare existentă şi / sau este disponibilă?

Ce volumul şi structură a producţiei avem? ( condiţionează direct structura materială a stocurilor şi

indirect - prin necesarul de resurse pentru realizarea programelor de producţie şi consumul mediu
zilnic, nivelul de formare a acestora.)

Car sunt normele de consum sau consumurile standard ? ( influenţează direct modul constituire a
stocurilor)

Care este durata de comandă - aprovizionare? (condiţionează nivelul de formare a stocurilor de

siguranţă)

Care este durata de condiţionare - pregătire a resurselor materiale? (influenţează nivelul de

formare a stocurilor de această natură.)

Care este durata estimată a sezonului de iarnă? (condiţionează nivelul de formare a stocului de
iarnă.)

Care este posibilitatea de satisfacerea pe seama stocurilor constituite a cererilor pentru consum,
cele ale clienţilor, în strictă corelaţie cu politica adoptată de conducerea firmei?

Conţinutul final al strategiei de aprovizionare trebuie să evidenţieze o situaţie reală, având în vedere
evoluţia mediului şi particularităţile de activitate a firmei, vor determina în final strategia generală de
aprovizionare judicios dimensionată şi care se va corela ulterior cu strategia generală a întreprinderii, cu
tendinţele şi mutaţiile ce se înregistrează pe piaţa internă şi externă, cu modificărilor de ordin tehnic,
tehnologic şi organizatoric.

Ca urmare, strategia în aprovizionare va suporta modificări continuu pentru a se adapta la ultimile

condiţii.
 Strategia de aprovizionare a întreprinderii se concretizează într-un plan care, la rândul său, este
definit prin două categorii de indicatori:

1. indicatori care reflectă necesităţile (cererile) de consum de resurse materiale destinate

îndeplinirii obiectivelor strategice finale (fabricaţia de produse sau prestarea de servicii);

2. indicatori care evidenţiază sursele şi potenţialul de acoperire cantitativă şi structurală cu resurse

materiale a necesităţilor de consum.

Necesităţile de consum de resurse materiale exprimă cantităţile de materii prime, materiale,

combustibili etc. care vor fi consumate pentru realizarea planului şi formarea stocurilor de la sfârşitul
perioadei de gestiune.

Necesarul total de resurse materiale (Nt ) se calculează conform relaţiei:

în care:

Nt - reprezintă necesarul total de resurse pentru realizarea planului,

Npl - reprezintă necesarul pentru realizarea planului,

Sf - necesarul pentru formarea stocului de materiale la sfârşitul perioadei de gestiune.

Sursele pentru acoperirea necesităţilor de consum, după provenienţa lor, pot fi interne (proprii) şi
din afara întreprinderii. Sursele interne (proprii) ale întreprinderii sunt constituite din: stocul preliminat de
resurse materiale pentru începutul perioadei de gestiune (Spî) şi alte resurse interne (Ari).

Sursele din afara întreprinderii sunt exprimate prin cantitatea de aprovizionat cu resurse
materiale (A) a întreprinderii. Pentru ca activitatea generală a întreprinderii să se desfăşoare în bune
condiţii trebuie să existe un echilibru perfect şi stabil între necesităţi şi resurse pe întreaga perioadă de
gestiune, situaţie care se exprimă prin următoarea relaţie:

Continuitatea procesului de alimentare a consumului de materiale într-o nouă perioadă de

gestiune impune existenţa unui stoc de materiale la începutul perioadei de gestiune. Orice abatere de la
această egalitate determină fie imobilizări nejustificate de resurse materiale, fie apariţia lipsei de
materiale. Ambele stări generează consecinţe economice nefavorabile. De regulă, mai accentuate sunt
consecinţele economice care conduc la lipsa de materiale.

In calculele de fundamentare a necesităţilor (cererilor) de resurse materiale pentru realizarea planului

( Npl ) se folosesc mai multe metode:
  metoda calculului direct ( pe piesă sau pe produs);

 metoda de calcul pe bază de analogie;

 metoda de calcul pe baza sortimentului tip;

 metoda coeficienţilor dinamici etc.

Baza materială principală de formare este asigurată de stocul efectiv de producţie care s-a
constituit în perioada de gestiune precedentă. Intrucât planul strategic de aprovizionare materială pe o
perioadă de gestiune se elaborează înainte de începerea acesteia, stocul la începutul perioadei de gestiune
este un stoc preliminat. Nivelul stocului preliminat de resurse materiale pentru începutul perioadei de
gestiune (Spî) se calculează astfel:

În care:

Scf - nivelul efectiv al stocului, stabilit pe baza inventarierii, în momentul elaborării planului
strategic de aprovizionare;

Io - intrările de materiale pe care se mai contează din momentul elaborării planului strategic de
aprovizionare şi până la începutul perioadei de gestiune;

Co - consumul de materiale pe intervalul de timp considerat la intrări.

În perioada de gestiune se constituie stocuri de materiale de producţie (stoc curent, stoc în curs
de transport, stoc de siguranţă, stoc de pregătire, stoc de iarnă) cu scopul asigurării continuităţii
producţiei, consumului, transportului etc. Aceste stocuri, pe întreaga perioadă de gestiune, vor cunoaşte
un proces permanent de formare şi consum.

La sfârşitul perioadei de gestiune va exista pentru fiecare tip de material un stoc.

Schematic, relaţiile dintre stocul la sfârşitul perioadei de gestiune şi celelalte categorii de stocuri
de materiale sunt prezentate în fig. 3.17.
 Fig. nr. 3.17. Relaţiile dintre diferitele categorii de stocuri de materiale

Aşadar, stocul la sfârşitul perioadei de gestiune se constituie sub forma stocului de materiale de
producţie la începutul perioadei de plan. Relaţia care exprimă raportul dintre stocul la sfârşitul perioadei
de gestiune (Ssf) şi stocul de materiale de producţie (Spp) este de egalitate.

Bibliografie:

Alain Spalanzani – Precis de gestione industrielle et de production, La gestion en plus,

Corlet –1996,

Bill Donaldosn –Managementul vânzărilor, Codecs –1998,

Michiel Leenders, Harold Fearon, Jean Nollet – La gestion des approvisionnemnts et des

matieres, Transcontinental –1998,

Octavian Jaba, Valentin Nita - Economia şi gestiunea întreprinderii, Univ. Al. I. Cuza -1999