Sunteți pe pagina 1din 30

III.1.

Importanta functiei de achizitie si obiectivele ei Logistica amonte se refera n principal la activitatea de aprovizionare care regrupeaza ansamblul operatiunilor care au ca scop punerea la dispozitia ntreprinderii a produselor si / sau serviciilor pe care trebuie sa le procure din exterior, n vederea realizarii obiectivelor sale fundamentale. n esenta, activitatea de aprovizionare include cumpararea resurselor materiale (materii prime, materiale, combustibili, energie, apa, piese de schimb, servicii) si gestionarea stocurilor. Functia de achizitie, avuta n vedere astazi foarte mult, datorita impactului sau financiar asupra cifrei de afaceri a ntreprinderii este n curs de a-si cstiga titlurile de noblete. In numeroase ntreprinderi directorii de achizitii fac parte din ramura ierarhica cea mai elevata si participa la Comitetul Director. O ancheta recenta CEGOS arata ca 68% din cifra de afaceri a unei ntreprinderi este consacrata achizitiilor. Este deci legitim sa vorbim de ahizitii ca de o functie strategica a ntreprinderii. Rolul strategic al achizitorului - este dat de exemplul cstigului de 1% realizat n achizitii care este adesea echivalent n termeni de marja de 10% din vnzari, n plus daca functia de achizitii se pozitioneaza ca garant al calitatii produselor achizitionate, ea constitue mai mult un centru de profit n cadrul lantului logistic.
Elementele de analiza Situatie analizata Importanta aprovizionarii determinata de scaderea cheltuielilor de aprovizionare 100 89 Importanta vnzarilor determinata de cresterea vnzarilor

Vnzari Cheltuieli cu marfurile determinate de vnzare Cheltuielile cu aprovizionarea Alte cheltuieli Beneficiul obtinut

100 90

110 99

50

49

55

40 10

40 11

44 11

Se observa ca reducerea cu 1% a cheltuielilor de aprovizionare are acelasi efect asupra profitului firmei ca si o crestere a vnzarilor cu 10%. In conditiile economice actuale cnd se manifesta o supraproductie de bunuri pe piata, ce determina o concurenta puternica, cresterea vnzarilor unei firme cu 10% este un obiectiv greu de atins, pe cnd reducerea cheltuielilor de aprovizionare cu 1% este un obiectiv mai usor de realizat. De aici rezulta importanta strategica a activitatii de aprovizionare n cadrul firmei si implicatiile sale asupra performantei generale a firmei. Pe parcursul ultimilor doua decenii de tranzitie s-a trecut progresiv de la o economie de

productie la una de piata (n economia de productie pretul de vnzare al unui produs este dat suma costurilor ntreprinderii la care se adauga o marja de beneficiu; n economia de piata pretul de vnzare este dictat de legea cerere - oferta, pretul de revenire cel mai scazut devenind un obiectiv fundamental de atins). In economia de piata oferta este adesea superioara cererii si nu este suficient sa produci pentru a vinde, nici chiar sa stii sa vinzi pentru a reusi: succesul ntreprinderii depinde de capacitatea sa de a-si adapta oferta la cerere si prin stapnirea conditiilor sale interne de exploatare. Aceasta presupune o organizare interna de compartimente deschise, chiar daca organizatiile traditionale cauta obiectiv optimizarea activitatii fiecarei functii a ntreprinderii n locul optimizarii interactiunilor acestor functii ntre ele. Astfel, achizitia a devenit un proces complex cu caracter colectiv. Cascada de perscriptii si constrngeri care apar n achizitii este data de ansamblul format din personae cu functii diferite, raportate la un moment dat pentru achizitionarea unui bun - este ceea ce anglosaxonii numesc "centru de cumparare". Intr-o ntreprindere toate aceste constrngeri si prescriptii provin de la un mare numar de actori, iar coordonarea acestora revine natural cumparatorului. Pentru a detine acest rol de sef de proiect, cumparatorul trebuie sa fie plasat ntr-o organizatie ce permite: integrarea ntr-un lant al carui obiectiv final este satisfacerea clientului final, optimizarea functiilor ntreprinderii.

Toate acestea nu se pot obtine dect plecnd de la o mare rationalitate a achizitiilor. Constatam adesea n cursul evolutiei ntreprinderii ca frna majora a dezvoltarii o constituie adesea cordonarea necorespunzatoare a achizitilor n ntreprinderi. Foarte general putem spune ca functia de achizitii este formata din trei subfunctii: aprovizionarea - este o functie de executie ndreptata spre interiorul ntreprinderii, relatia cu furnizorii este pe termen scurt; achizitiile - este o functie de acumulare de resurse materiale n ntreprindere si este ndreptata spre exterior, relatia cu furnizorii este pe termen mediu; marketingul achizitiilor este o functie de gestiune a resurselor materiale ale ntreprinderii pe termen lung.

In activitatea de aprovizionare logistica trebuie sa tina cont de importanta aspectelor pentru ca derularea fluxurilor de materiale, materii prime, materiale sa se realizeze la momentul optim, n cantitatiile necesare (cerute), la cel mai mic cost, avnd n vedere si particularitatile pe care ntreprinderea analizata le are sau mediul n care si desfasoara activitatea..

Obiectivele generale ale activitatii de aprovizionare sunt: obtinerea de bunuri si servicii n cantitatea si la calitatea ceruta, obtinerea de bunuri si servicii la cel mai scazut cost, obtinerea unor livrari prompte din partea furnizorului, beneficierea de un service superior din partea furnizorului,

dezvoltarea si mentinerea unor raporturi favorabile cu furnizorii firmei, precum si cautarea si dezvo 323f57d ltarea altora noi.

Se observa n comparatie cu alte obiective ale firmei ca acestea sunt necuantificabile sau greu cuantificabile, rezultnd particularitati de care trebuie sa se tina seama la fundamentarea strategiei generale a firmei. Obiectivul de baza al activitatii de aprovizionare consta n asigurarea (acoperirea) completa si complexa a cererilor de consum ale firmei cu resurse materiale de calitate, ritmic si la timp, n conditiile stricte a corelatiei momentelor calandaristice de aducere cu cele la care se manifesta consumul lor, asigurarea de la furnizori care practica preturi de vnzare avantajoase, prezinta grad ridicat de certitudine n livrari, care antreneaza pentru achizitie, transport si stocare un cost munim. Obiective derivate ale activitatii de aprovizionare: formarea unor stocuri minime necesare, avnd cel mai scazut grad de imobilizare financiara, mentinerea unor stocuri efective n limitele minime si maxime admise pentru satisfacerea cererii, protectia si conservarea rationala a resurselor pe timpul depozitarii, asigurarea unui grad ridicat de certitudine n aprovizionare pe un orizont ridicat de timp.

Obiectivele activitatii de aprovizionarea sunt duble: pe de o parte trebuie sa se aduca n ntreprindere si sa stocheze resursele materiale la cel mai mic cost, iar pe de alta parte, sa se asigure disponibilitatea lor n scopul satisfacerii nevoilor celor care le utilizeaza (compartimentul de productie sau de vnzare). Distingem, astfel, obiective privind costul, care trebuie sa fie minimizate, si obiective cu privire la produse si servicii, care trebuie sa fie maximizate. In ceea ce priveste aprovizionarea la cel mai scazut cost, aceasta presupune: a cumpara ct mai ieftin posibil, tinnd cont de nivelul de calitate cerut; a realiza stocajul cu cele mai mici costuri - adica n cele mai mici cantitati posibile; a imobiliza, pe ct posibil ct mai putini bani n stocuri. Asadar, cu privire la costuri, trebuie avute n vedere trei criterii: costul de cumparare dat de raportul calitate / pret (de exemplu, costul de cumparare sa nu creasca mai mult de 10%, pentru o calitate data a produsului); costul stocarii (de exemplu, costul de stocare sa fie inferior fata de valoarea produselor stocate - de exemplu sa fie de maxim 15% din valoarea produselor stocate); imobilizarea capitalurilor n stoc (de exemplu, valoarea produselor stocate sa fie limitata la 5.000.000 lei / zi).

III. 2. Procesul de cumparare


Centrul de cumparare este unul dintre conceptele care ne ajuta sa ntelegem comportamentul organizatiilor cumparatoare. Celalalt factor este procesul de cumparare.

Centrul de cumparare - reprezinta numarul de persoane care apar n procesul de cumparare si care pot influenta decizia de cumparare a unei organizatii. Sa luam, de exemplu, o unitate de productie care cumpara motostivuitoare. In procesul de luare a deciziei respective vor fi implicati, oficial si neoficial, mai multi oameni, printre care utilizatorul / manipulatorul, seful de sectie, inginerul tehnolog, responsabilul cu tehnica securitatii, directorul de productie, contabilul, seful aprovizionarii, directorul executiv si probabil si altii din organizatia respectiva. Din aceasta cauza pentru a fi eficienti, vnzatorii trebuie sa studieze comportamentul cumparatorului, pentru a putea fi sigur ca sunt ntelesi si au acordul tuturor membrilor organizatiei respective si, totodata, sa-si planifice cu atentie actiunile. O clasificare facuta de Webster si Wind identifica urmatorii membrii n centrul de cumparare, numit si unitate de decizie: - utilizatorii, care pot fi departamente de productie, de cercetare-dezvoltare, de marketing, contabilitate, personal, etc.. Rar se ntmpla ca utilizatorii sa si cumpere ceva, dar ei pot sa influenteze rezultatele procesului, pot eventual sa modifice specificatiile comenzilor sau sa impuna o decizie prin exercitarea de presiuni din partea sindicatului sau a comisiei de securitate a muncii. - factorii de influenta sunt persoanele din organizatie care pot influenta direct decizia de cumparare, prin definirea specificatiilor de produs ori a criteriilor de selectie, sau care pot furniza informatiile necesare pentru luarea deciziei n acest sens. In industrie, acestia sunt cel mai probabil ingineri, personalul tehnic sau managerii departamentelor de productie. - cumparatorii sunt, n cel mai simplu caz, cei care proceseaza comanda de achizitie. n ce masura ei sunt si factori de influenta - aceasta depinde de la o organizatie la alta si de la un produs la altul, n functie de politica organizatiei si de statutul cumparatorilor. Tot de aici rezulta si cui se subordoneaza cumparatorii si n ce masura sunt ajutati sa se degreveze de celelalte sarcini functionaresti de rutina pe care le au. Acest sprijin permite cumparatorilor sa se concentreze asupra negocierilor, a conditiilor si a termenilor contractuali. Statutul oficial sau neoficial este si el important, dupa cum si factorii de risc. - factorii de decizie sunt foarte importanti si ei trebuie identificati cu precizie de catre vnzatori. Puterea de decizie este, de regula, dar nu ntotdeauna, detinuta n mod oficial. Acesti factori sunt personificati cel mai adesea de directorul executiv, dar foarte frecvent cumparatorii sunt si ei factori de decizie, nu n sensul aprobarii sau nu a achizitiei respective, ci al selectarii ofertelor. - paznicii (filtrele) sunt persoane cu un rol important, deoarece pot dirija sau chiar opri fluxul comunicatiilor. De pilda, ca sa se ntlneasca cu factorii de decizie, vnzatorii trebuie sa treaca de receptioneri, de secretare sau de alte persoane similare. Cataloagele sau pliantele lor pot ajunge direct la cos, fara sa mai treaca pe la destinatarul vizat. Pentru a reusi n activitatea comerciala, este obligatoriu ca vnzatorii sa treaca de aceste filtre. Procesul de cumparare este "succesiunea de activitati ce trebuie efectuate pentru solutionarea unei situatii tipice n care se achizitioneaza ceva". Aceasta definitie este explicata cu ajutorul modelului din tabelul 3.1 care descrie o serie de decizii secventiale, fiecare necesitnd un anumit grad de implicare. Fazele cumpararii Tipuri de cumparare

Activitate noua 1. Anticiparea sau identificarea problemelor (nevoilor) si a solutiilor de principiu pentru acestea Determinarea caracteristicilor produselor si a cantitatilor necesare Descrierea acestor caracteristici si a cantitatilor necesare Cautarea si analizarea surselor potentiale Colectarea si analizarea ofertelor Evaluarea ofertelor si selectarea furnizorului / furnizorilor Stabilirea procedurii de lansare a comenzilor Feedback-ul rezultatelor obtinute, evaluarea procesului si reluarea experientei

Recumparar Recumparare e modificata nemodificata

2.

3.

4. 5. 6.

7. 8.

Tabelul nr. 3.1. Modelul grilei de cumparare (adaptat dupa Robinson, p. 14) Coltul din stnga sus reprezinta situatia cea mai complexa, care implica numarul cel mai mare de factori de decizie si de influenta si care este caracterizata prin proceduri de cautare de amploare, n timp ce coltul din dreapta jos descrie o situatie n care cumpararea a devenit aproape o rutina. Cumpararea noua pentru o activitate noua - denota o achizitie pe care membrii centrului de cumparare o considera diferita sau noua. Pentru realizarea ei este nevoie sa se colecteze o cantitate substantiala de informatii, care apoi trebuie asimilate si evaluate. Acest procedeu se numeste solutionare extensiva a problemelor (Howard si Sheth, 1969). In astfel de situatii, nu exista de regula niste criterii de comparatie bine definite si nimeni nu nclina foarte puternic spre o anumita solutie. Implicatia acestui fapt este ca efortul de marketing trebuie directionat nu spre vnzarea produsului, ci spre solutionarea problemei cumparatorului. Cele mai eficiente procedee n acest sens sunt oferirea de informatii clare, expunerea detaliata a beneficiilor, evaluarea raportului cost / venituri si mentionarea cazurilor de reusita ntlnite n activitatea curenta sau trecuta n legatura cu utilizarea produsului respectiv. Vnzatorii trebuie sa monitorizeze nevoile si sa reactioneze la ele n mod corespunzator. Recumparare modificata - n aceasta situatie, unii dintre membrii unitatii de decizie a centrului de cumparare considera ca este necesar sa se faca o reevaluare a alternativelor. Acest lucru se concretizeaza n nevoia de informantii suplimentare si n analiza alternativelor.

Elementele care declanseaza procesul de reconsiderare pot fi determinate de nevoia de a reconsidera costurile, de a obtine un plus de calitate, de a beneficia de o livrare mai buna, si pot proveni din diverse alte surse de insatisfactie sau din rndul altor factori externi. Aceasta forma de cumparare poarta numele de rezolvare limitata a problemei dupa criterii reevaluate. Actiunile care trebuie ntreprinse n acest caz depind de pozitia pe care o aveti, mai precis daca sunteti un furnizor "acceptat" sau unul "din afara". Daca sunteti "acceptat", ncercati sa provocati o recumparare nemodificata - identificati problema - corectati-o, subliniati beneficiile. Daca sunteti "din afara", analizati care sunt avantajele pe care le-ati oferi cumparatorului pentru a-1 satisface mai bine dect ofertantii sai "acceptati". De regula, pentru a satisface aceste nevoi, agentii de vnzari trebuie sa reactioneze ntr-un mod individualizat dupa fiecare situatie n parte. Recumparare nemodificata - pentru multe organizatii, nevoia de anumite produse sau servicii este continua sau periodica. Cumparatorii sau organizatiile cumparatoare din aceasta categorie sunt experimentate si informatiile suplimentare pe care le solicita de fiecare data sunt putine sau chiar neglijabile. Procesul de decizie n acest caz este de rutina: se curge n mod repetat la acelasi furnizor. Activitatea de marketing este orientata n acest caz spre ntarirea relatiei vnzator-cumparator si spre constituirea sau ntretinerea acestui sistem care se misca gratie inertiei. Pentru noii veniti - furnizorii "din afara", viata este foarte grea n aceste conditii. Schimbarea furnizorului sau a produsului nseamna a produce o ruptura n aceasta rutina, ceea ce implica nesiguranta si riscuri pentru cumparator. Un furnizor "din afara" trebuie sa studieze minutios piata, sa aprecieze care sunt nevoile si preferintele cumparatorilor si sa astepte sau sa creeze oportunitati. Fazele unei cumpararii clasice sunt: 1. Anticiparea sau identificarea problemelor (nevoilor) Recunoasterea unei probleme sau a unei oportunitati reprezinta elementul care declanseaza procesul de cumparare. De exemplu, mbatrnirea morala a unui utilaj sau defectarea lui poate duce la pierderea avantajului concurential, din cauza costurilor mari care apar. Maiestria celui care vinde se vede n capacitatea lui de a identifica natura adevarata, obiectiva a problemei clientului sau. 2. Determinarea caracteristicilor produselor si a cantitatilor necesare Unitatea de decizie trebuie sa nceapa, de regula, solutionarea problemei, consultnduse cu factorii de influenta, de exemplu cu inginerii. Deciziile luate acum vor afecta optiunile din fazele urmatoare. 3. Descrierea caracteristicilor produselor si specificarea cantitatilor necesare In mod evident, aceasta este o prelungire a fazei a doua, acum realizndu-se transpunerea elementelor identificate ca necesare ntr-o forma usor de comunicat, de exemplu sub forma de specificati comerciale, de standarde sau de marci. Identificarea unui produs dupa nume constituie un obiectiv de marketing. Pentru cumparator, specificatiile prea stricte risca sa limiteze optiunile existente n materie de preturi, livrare si service. 4. Cautarea si analizarea surselor potentiale Dupa ce s-au definit produsele, se trece la cautarea surselor capabile sa le furnizeze. Aceasta presupune evaluarea tuturor alternativelor, dar amploarea unei astfel de cautari variaza n functie de dimensiunea achizitiei, de importanta si urgenta ei, precum si de multi

alti factori care pot afecta aceasta decizie. Agentii de vanzari trebuie sa fie n stare sa evalueze factorii de acest gen. 5. Colectarea si analizarea ofertelor Importanta si durata acestei faze sunt variabile. In unele cazuri, nu este vorba dect de selectarea ctorva oferte de catalog si de procesare a unor comenzi, n altele trebuie desfasurate lungi negocieri, timp de mai multe luni de zile, cum se ntmpla n cazul unor contracte guvernamentale. 6. Evaluarea ofertelor Grupul de cumparare sau factorii de decizie pot sa selecteze sau sa respinga ofertele n functie de o multime de criterii. Este posibil sa se selecteze mai multi furnizori. In aceasta faza, rolul agentilor de vnzari poate fi crucial, deoarece acum se decide soarta tranzactiilor. 7. Stabilirea procedurii de lansare a comenzilor Odata selectati furnizorii, cumparatorii cauta sa puna la punct mpreuna cu acestia un mecanism de comanda / facturare de rutina, n vederea stabilirii unor relatii de durata. Acum se stabilesc dimensiunile comenzilor, frecventa lor si termenii de plata, trecndu-se apoi la implementarea lor. 8. Feedback-ul rezultatelor obtinute si evaluarea procesului S-a rezolvat problema? Am obtinut un regim preferential? Avem vreun motiv sa rediscutam problema furnizorilor? Serviciile acordate clientilor au o importanta vitala n aceasta faza. Modul n care sunt tratati cumparatorii de catre agentii de vnzari si capacitatea acestora din urma de a face fata nemultumirilor si problemelor care se ivesc va afecta modul n care se evalueaza ntregul proces. Aceste opt faze ale cadrului tipurilor de cumparare (Anderson et al., 1987) reprezinta un instrument de conceptualizare intuitiv, logic si util, care ajuta la o mai buna ntelegere a problemei, fara sa aiba pretentia de a fi ntotdeauna aplicabil, desi exista suficiente indicii empirice care i sustin valabilitatea. El poate fi de ajutor n marketing si, n special, n activitatea comerciala concreta. Ca toate procesele de cumparare, procesul de asigurare materiala comporta existenta a diferite stadii ce se executa nainte, paralel, pe parcursul sau dupa activitatea de cumparare, care schematic sunt: a) Prealabile actului de cumparare: fundamentarea nevoilor de consum, fundamentarea necesarului de consum, determinarea modalitatilor de asigurare, evaluarea si selectarea furnizorilor,

elaborarea politicilor de gestionare a stocurilor.

b) Cumpararea propriu-zisa (achizitionarea): activitatea de alegerea a furnizorilor, activitatea de negociere,

activitatea de contractare si lansare a comenzilor. receptia cantitativa si calitativa, activitatea de compensare a contraprestatiilor - platile. operatiile de transport - depozitare, conservare, operatiile de recuperare, reconditionare, valorificare, analiza pietei potentiale a furnizorilor, elaborarea de strategii pe piata furnizorilor, elaborarea de strategii pentru cumpararea propriu-zisa.

c) Posterioare actului de cumparare:

d) Activitati ce se desfasoara n paralel cu actul de cumparare:

Ca furnizor "acceptat" sau "din afara" este util sa identificati faza n care se afla, ca grup sau individual, centrul de cumparare, astfel nct sa puteti adopta cea mai potrivita strategie de marketing, sa puteti aplica cel mai bun mix de marketing al achizitiilor si cea mai indicata metoda de vnzare. Specialistii n marketing investesc resurse n evaluarea nevoilor clientilor, recurgnd la analiza de piata sau la contactele personale. Maiestria lor consta n armonizarea si integrarea mixului de marketing al achizitiilor cu activitatea de vnzare si cu serviciile destinate clientilor, rezultatul fiind un pachet atractiv, imposibil de refuzat. Modelul "grilei de cumparare" se bazeaza pe patru premise: 1) Atasamentul insinuant - pe masura ce cumparatorul sau centrul de cumparare nainteaza n acest proces, ei devin din ce n ce mai atasati de gndul de a efectua achizitia respectiva ntr-un fel anume. Optiunile lor scad, atentia se concentreaza asupra ctorva, ceea ce duce la reducerea competitiei. 2) Complexitatea procesului - fazele si tipurile se pot suprapune. Procesul nu are niciodata o evolutie certa si ntotdeauna exista o multime de conditii de mediu care i pot afecta continuitatea. 3) Centrul de greutate - n fiecare proces de cumparare, exista o faza care are o importanta deosebita pentru rezultatul general, de exemplu prea multe ntrebari puse n cursul fazei a 7-a poate trimite ntregul proces napoi la faza 1 - identificarea unor noi probleme sau luarea n calcul a unui nou set de circumstante. 4) Variatia factorilor de influenta - de la ingineri la specificatori, de la contabili la responsabilii cu achizitiile - fiecare acopera o anumita faza si are o anumita importanta. Daca avem n vedere rezultatele obtinute din cercetarea comportamentului de cumparare din industria britanica si alte studii referitoare la comportamentul de cumpararea de pe pietele industriale, se confirma prezenta urmatorilor factori majori n cumpararea la nivel industrial si de organizatie, referitori la: calitatea produselor si serviciilor; siguranta livrarii; flexibilitatea si calitatea service-ului; influentele economice;

reputatia si competenta profesionala; reciprocitatea; existenta surselor multiple; calitatea personalului.

Opinia conform careia cumparatorii industriali se ghideaza dupa criterii exclusiv rationale si prefera sau caute numai preturile cele mai mici, fara sa manifeste loialitate fata de o marca anume si fara sa fie interesati de prestigiul pe care l pot conferi astfel de cumparaturi s-a dovedit a fi falsa. Studiile memtionate au mai aratat: majoritatea cumparatorilor nu sunt dispusi sa-si schimbe furnizorii pentru reduceri de preturi mai mici de 10%; produsele sunt de regula prevazute, din proiectare, cu mai multe caracteristici dect o cere destinatia lor nominala; livrarea sigura este preferata celei rapide; cumparatorii inovatori si atenti la calitate acorda o atentie sporita si aspectelor legate de serviciile oferite de furnizori.

III. 3. Gestiunea Stocurilor


III. 3. 1. Factorii care determina aparitia stocurilor Procesul de stocare este un fenomen complex de cunoastere, judecata si actiune a factorilor care determina aparitia sa, iar managementul lui se exercita prin decizii. Decizia poate fi definita ca un act rational de alegere a unei linii de actiune prin care se urmareste realizarea obiectivelor, tinndu-se cont de resursele disponibile si conditiile concrete de realizare a acestora. Evaluarea procesului decizional consta n realizarea unei corespondente ntre liniile de actiune, rezultatele si scara valorii, din punct de vedere al criteriilor de optimizare urmarite Linia de actiune a carei rezultate sunt apreciate cel mai favorabil pe scara valorii reprezinta solutia optima. Daca la elementele decizionale (linii de actiune, stari ale naturii, scara valorii, rezultatele obtinute) se mai adauga un sistem de constrngeri decizionale (impuse de politica firmei sau generate de evolutia mediului economic) care vor limita rezultatele admise se vor obtine doua categorii de optimuri: v v optim absolut care ncalca sistemul de constrngeri avut n vedere; optimul admisibil care tine cont de sistemul de constrngeri avut n vedere.

Procesul de stocare pentru produse, materii prime, materiale apare ca rezultat al diferentei vitezei de curgere, ntre doua fluxuri: v v un flux de intrari ce tine cont de politica de aprovizionare; un flux de iesiri ce tine cont de viteza de consum pentru produse, materii prime, materiale, etc.

Sincronizarea celor doua fluxuri care au debite diferite se realizeaza cu ajutorul procesului de stocare care implica realizarea de imobilizari de fonduri financiare, mai mari sau mai mici n functie de nivelurile stocurilor. Schematic procesul de stocare poate fi

reprezentat astfel:

Fig. nr. 3.1. Realizarea procesului de stocare Pentru un produs dat, avnd previzionata o anumita marime a cererii - r, doua elemente caracterizeaza procesul de aprovizionare : cantitatea livrata - Q si frecventa de aprovizionare ( durata dintre doua aprovizionari) - T. Consecintele acestor doua elemente se regasesc n nivelul cheltuielilor realizate de firma pentru satisfacerea nivelului de cerere existenta pentru produs (previzionata, manifestata si realizata). Gestiunea asa zisa "stiintifica" a stocurilor presupune sa se raspunda la principala ntrebare: Cum se va realiza aprovizionarea? avnd n vedere: 1. 2. 3. 4. Cnd se va realiza aprovizionarea si de la ce furnizor? Ce cantitate de materiale este necesara pentru a realiza o buna aprovizionare? Care este nivelul cheltuielilor necesare realizarii unei bune aprovizionari?

Ce strategie trebuie aplicata pentru ndeplinirea obiectivelor propuse de catre firma? Pentru a gasi un raspuns la aceste ntrebari s-au ncercat si dezvoltat numeroase modele de gestiune a stocurilor, care ncerca sa tina seama: de conditiile de aprovizionare, de natura resurselor materiale, de caracteristicile proceselor tehnologice, de organizarea si dispersarea teritoriala a subunitatilor de consum, de modul de organizare al productie, de strategia si politica adoptata n constituirea stocurilor.

Pentru a explica modelele de gestiunea a stocurilor, trebuie mai nti sa explicam tipologia stocurilor si elementele procesul de stocaj pentru ca n final sa putem formula o strategie de aprovizionare.

III. 3. 2. Tipologia stocurile

Pentru buna desfasurare a activitatii ntreprinderile constituie stocuri de materiale pentru realizarea continuitatii procesului de productie. Stocurile sunt determinate de materialele, materiile prime, piesele de schimb, consumabilele si / sau semifabricatele pe care o firma le poseda pentru a le vinde sau a le introduce n procesul de productie ca materii prime sau semifabricate. Cel mai adesea ele reprezinta o parte importanta a activelor unei firme n functie de specificul de activitate, avnd valoare ntre 20% - 60% din totalul activelor. La constituirea lor trebuie sa se tina seama de: natura activitatii desfasurate (productie continua sau sezoniera), marimea capitalului detinut si viteza de rotatie a acestuia, volunul productiei planificate, caracteristicile fizico - chimice ale materiei prime, conditiile de depozitare, marimea cereri manifestate pe piata, normele de consum ale produselor si gradul de valorificare a materialelor, marimea costurilor de tranzactie, tipul de gestiune practicat de firma, marimea costurilor de posesie al stocurilor si al cele de lansare realizare, normele minime acceptate la cumparare, capacitatea de transport a firmei si distantele dintre furnizori, conditiile naturale de clima, apartenenta si amplasarea stocurilor, capacitatea de depozitare a firmei, conjunctura economica nationala si internationala, structura concurentiala a pietei furnizorilor, dinamica industriei din care face parte firma. Clasificarea stocurilor dupa fluxul de materiale: - stocuri de materii prime: sunt repere procurate care intra n procesul de productie, ele includ materiale prelucrate, parti componente si subansamble, - stocuri de produse neterminate: materiile prime care au intrat n procesul de fabricare si care sunt prelucrate sau asteapta sa fie prelucrate, - stocuri de produse finite: produsele finite ale procesului de productie care sunt gata pentru a fi vndute ca repere complete, ele pot fi pastrate la fabrica sau la depozitul central ori la diferite puncte ale sistemului de distributie, - stocuri de distributie: produsele finite localizate n sistemul de distributie, - stocuri pentru ntretinere, reparatii si activitati operationale: repere utilizate n productie si care nu se regasesc n produsul finit - acestea includ piesele de schimb, lubrifianti si produse de curatire. Tipologia stocurilor de materiale pentru productie: - stocurile de materii prime de baza sau auxiliare; - stocurile de parti componente si subansamble ale viitorului produs finit; - stocurile de materiale si piese de schimb destinate ntretinerii si repararii utilajelor, cladirilor, instalatilor; - stocurile de combustibili si lubrifianti, ambalaje si materiale de ambalat, furnituri de birou. In cadrul categorie stocurilor de materiale destinate productie, distingem urmatoare tipologie: stocul curent, stocul de siguranta,

stocul de alerta, stocul de pregatire sau de conditionar, stocul pentru transport intern, stocul de iarna, stocuri speciale ( intermediare, de anticipare, sezoniere, n curs de transport - "pe roti",de conjunctura, strategice).

Stocul curent reprezinta cantitatea de materii prime, materiale (noi si / sau refolosibile), de combustibili si lubrifianti, de piese de schimb, etc. care se acumuleaza n depozitele si magaziile unei ntreprinderi cu scopul acoperirii cererilor pentru consumul de productie, n volumul structura si ritmicitatea necesara n intervalul dintre doua aprovizionari succesive. Marimea intervalului ntre doua aprovizionari succesive, trebuie sa includa cel putin durata de aprovizionare, adica timpul care se scurge din momentul calendaristic la care s-a emis comanda de aprovizionare (sau s-a initiat actiunea de aprovizionare) pna la sosirea cantitatii livrate de furnizor n depozitul ntreprinderii, la care se adauga si o perioada de timp pentru care se acopera necesarul de consum. n exemplul din fig.nr. 3.2. s-a considerat, mai nti, ca durata de aprovizionare este de o luna si jumatate (careia i corespunde un stoc minim de 300 de unitati), iar comanda trebuie sa se faca la 15 februarie. Daca nsa durata de aprovizionare este de doua luni (stocul minim corespunzator acesteia va fi de 400 unitati), comanda va trebui facuta la nceputul lunii februarie. Intervalul de aprovizionare n cazul nostru este de 3 luni si i corespunde un stoc minim de 600 unitati. Deci, cunoasterea ritmului de consum si a duratei de aprovizionare permite sa se efectueze comenzile cu suficient timp nainte, pentru a evita o ruptura de stoc. Fig. nr. 3.2 Procesul de formare si consum al stocului curent Ruptura de stoc poate fi prentmpinata prin constituirea unui stoc de siguranta. Stocul de siguranta reprezinta o rezerva permanenta de materiale pentru a face fata situatiilor neprevazute, legate de ritmul consumului si al termenelor de livrare care depind de furnizor. Astfel, din diverse motive, consumul poate sa creasca mai mult dect s-a prevazut, sau furnizorii sa nu poata respecta termenele propuse. Stocul curent nu permite sa se astepte livrarea dect n cazul ideal n care realizarile sunt conforme cu previziunile. Cel mai mic decalaj, n caz de ntrziere, poate avea consecinte grave. De aceea, apare necesitatea de a prevedea o marja de siguranta care sa puna ntreprinderea la adapost n astfel de situatii. In cazul constituirii unui stoc de siguranta evolutia stocului ntreprinderii este cea prezentata n fig. nr. 3.3. Pentru declansarea comenzilor catre furnizori cu scopul de a mentine stocul curent si stocul de siguranta n limite normale se determina pragul (punctul) de declansare a comenzii care corespunde asa numitului stoc de alerta.

Fig. nr.3.3. Evolutia stocului n cazul constituirii stocului de siguranta

Stocul de alerta reprezinta cantitatea n stoc la nivelul careia trebuie sa fie facuta
comanda (fig.nr. 3.4.). Sub forma unei relatii de calcul avem: Stocul de alerta = Stocul minim curent + Stocul de siguranta n cazul nostru comanda va fi facuta la nceputul lunii aprilie. Vizualizarea stocului de alerta pe baza fisei stocului permite sa se repereze n mod rapid materiile prime, piesele care trebuie sa fie reaprovizionate. Mentinerea stocului curent la un nivel optim depinde de stabilirea corecta a cantitatii de comandat. Cu privire la aceasta problema pot fi avute n vedere doua politici de aprovizionare: un numar redus de comenzi axate pe cantitati mari. In acest caz stocul este mare, ca si costul de posesie al stocului; dimpotriva, cheltuielile cu derularea comenzilor si a livrarii sunt mai scazute iar conditiile de cumparare mai bune; un numar mare de comenzi axate pe cantitati mici. Aceasta situatie implica stocul si costul de posesie a stocului diminuate, dar cheltuielile cu derularea comenzilor si livrarea cresc.

Fig. nr. 3.4. Evolutia stocul de alerta Cantitatile comandate trebuie sa fie calculate de asa maniera nct sa minimizeze aceste doua costuri (posesie si lansare - realizare) si sa evite ruptura de stoc.

Stocul de pregatire sau de conditionare reprezinta cantitatea de materiale necesara continuitatii procesului de productie n cazul eventualelor stationari a materialelor nainte de a fi introduse n procesul tehnologic de productie, determinate de necesitatea efectuari unor operatii de conditionare impuse de proces si prevazute ca atare n normele tehnice de conditionare (lemnul pentru mobila, macerarea caolinul pentru obtinrea portelanului, lna pieptanata, bumbacul balotat, varul stins, conditionarea fainii pentru pine, argila pentru obtinerea ceramicii ( fig. nr. 3.5.) Fig. nr. 3.5. Evolutia stocului de conditionare a materiei prime Aceste stocuri se constituie de obicei la furnizor si doar ca exceptie la firma beneficiara. Stocul pentru transport intern (de sectie) reprezinta cantitatea de materiale necesara pentru asigurarea continuitatii procesului de productie n cazul n care sunt necesare transporturile de la un depozit central la punctele de consum (fig.nr. 3.6.)

Fig. nr. 3.6. Evolutia stocul de transportul intern - de sectie Aceste situatii sunt specifice ntreprinderilor care, prin forma si structura lor de organizare, au sectii, sectoare sau ateliere de fabricatie dispersate pe mai multe amplasamente, la distante care, tinnd seama de conditiile si de mijloacele de transport utilizate, nu asigura aprovizionarea sectiilor simultan si n aceeasi zi cu eliberarea materialelor din depozitul central (cazul depozitelor de distributie de exemplu).

Stocul de iarna reprezinta cantitatea de materiale necesara pentru asigurarea continuitatii procesului de productie n cazul n care sunt necesare transporturile de la un depozit central la punctele de consum.(fig. nr 3.7.). Fig. nr. 3.7. Dinamica formarii si consumului stocului de iarna Aceste situatii sunt specifice activitatilor ntreprinderilor care datorita conditiilor climaterice nu este posibila exploatarea si / sau transportul unor materiale de masa n conditii normale. Acumularea n stocurile de iarna a materialelor respective se efectueaza nca din perioada de presezon n cantitati masive, pna la nivelul stabilit, iar consumul se desfasoara treptat, conform ritmului normal al productiei. La sfrsitul perioadei de iarna, cnd factorii perturbatori nu mai actioneaza, iar furnizorii si pot relua productia si livrarile n mod curent,

ciclul de aprovizionare a beneficiarului reintra n cadenta normala, prevazuta n graficele de livrare ale contractelor economice. Literatura straina de specialitate are n vedere si alte tipuri de stocuri utilizate pe scara larga de ntreprinderi, care se bucura de o anumita atentie si tratament specific din punct de vedere financiar (apreciate de specialisti urmatorii: Gilles Gauthier, G. Hadley si T. M. Whitin, P. M. Muller) ca fiind urmatoarele: Stocurile intermediare, numite si " stocuri minime" - reprezinta cantitatile de materiale ce se gasesc de fapt la un momemnt dat att n depozitul central, ct si depozitul sectiilor de fabricatie. Conceptul stocurilor intermediare este foarte intens utilizat n strainatate n proiectarea noilor firme, a proiectelor de reorganizare a obiectivelor de productie, n corelatie cu depozitele de materiale si a fluxurilor de aprovizionare, n calculul resurselor care determina cresterea profitului ntreprinderii. Stocurile de anticipare reprezinta cantitatile de materiale pe care ntreprinderile le realizeaza pornind de la anticiparea cererii viitoare, pentru perioada n care se vor executa reparatii, revizii periodice, ntretinere si reparati, programe promotionale, sfrsitul concediilor ori posibilitatea aparatiei unor greve. Este de observat ca aceste stocuri au o destinatie precisa pentru mentinerea nivelului productieie sau reducerea costurilor datorata reducerii productiei, desi n metodologia de calcul ele nu sunt individualizate, din punct de vedere financiar si din punct de vedere al rolului lor n firme, avnd un scop si un loc bine precizat, de o mare utilitate practica. Stocurile sezoniere reprezinta cantitatile de materiale, de produse care sunt aprovizionate si consumate ca atare ntr-o anumita perioada din an. Stocurile sezoniere specifice ntreprinderilor prelucratoare a unor produse de origine animala sau vegetala, sunt de fapt un multiplu ale stocurilor de iarna, o repetare a acestora pe tot parcursul unui an de zile. Deosebirile dintre stocurile de iarna si stocurile sezoniere sunt n principal urmatoarele: productia ntreprinderilor de prelucrare, spre exemplu, difera din punct de vedere al structurii, n functie de sezon, n timpul n care unele stocuri de produse sunt pe cale de a se epuiza prin consumul lor n productie, alte stocuri se formeaza pentru a asigura productia viitoare cu noua sa structura, de regula., productia din industria de prelucrare a alimentelor, nu se vinde imediat, ci pe tot parcursul anului , pna la sezonul urmator. Ca atare stocurile de produse prelucrate se acumuleaza fie n ntreprinderile prelucratoare, fie n reteaua comerciala de preferinta en -gross

Sub acest aspect, stocurile sezoniere ar trebui sa faca parte din stocul de productie ca si stocurile de iarna. Stocurile n curs de transport - pe care specialistii le mai numesc si stocuri " pe roti", reprezinta cantitatile de materiale existente n diferite mijloace de transport, n timpul ct dureaza aceste operatiuni de la expedierea lor de catre furnizor pna la primirea de catre

destinatari, chiar daca scriptic au fost scazute din evidenta stocurilor furnizorilor, ele nu au fost primite si stocate la destinatari. Stocuri de conjunctura reprezinta cantitatile de resurse materiale ce se cumpara de ntreprinderi atunci cnd pe piata apar temporar unele conditii care faciliteaza cumpararea acestor resurse n mod avantajos. Este cazul pentru perioada de crestere a preturilor, de liberalizare sau de restrngere a contigentelor, de conjuncturi politice si de relatii economice favorabile, sau pur si simplu pentru a se asigura n cazul unor posibile crize ce apar la orizont, a unor instabilitati politice si sociale, a accentuarii concurentei din partea unor cumparatori sau producatori. Tot aici regasim si stocurile de resurse materiale determinate de jocul bursier sau tocmai pentru a provoca un asemenea soc atunci cnd interesele impun acest lucru Stocurile strategice - rezerva de stat, reprezinta cantitatile de materiale si produse aflate la dispozitia Guvernului, pentru a putea interveni cu eficienta mai mare n prevenirea si combaterea efectelor unor calamitati (razboaie, cutremure, inundati, alunecari de teren, secete, etc.) sau pentru ajutorarea populatiei n cazul unor epidemii, molime, lipsuri alimentare si de medicamente. Asemenea stocuri la fel ca si rezervele de resurse materiale se gasesc n permanenta si se nlocuiesc periodic pentru a nu expira termenul de valabilitate pe timpul ct materialele sunt stocate. n diferite tari denumirea este fie de stocuri strategice ca atare, fie de rezerve de stat, stocuri secrete, rezerve de protectie, stocuri de interventie. Stocurile strategice - se constitue n afara tipurilor de stocuri destinate continuitatii activitatii, fiind formate din resurse materiale cumparate n volum mare n momentul n care se considera ca pretul de achizitie este cel mai favorabil, iar n viitor acesta are tendinta de crestere. n unele cazuri se constituie stocuri si cu scopul de a avea o situatie de monopol. Daca o ntreprindere cumpara toate cantitatile dintr-o anumita resursa de la toti furnizorii, ntreprinderea se situeaza pe pozitia de monopson, determinnd celelalte ntreprinderi sa-si adapteze structura productiei la consumul altor resurse materiale. n aceasta situatie se contureaza perspectiva de dumping pe care intentioneaza sa fie folosit pe piata.

III. 4. Modele de gestiune a stocurilor


III. 4. 1. Elementele principale ale procesului de stocaj si influentele asupra costuriloR Pentru realizarea unui managementul eficient al stocurilor la luarea decizilor necesare realizarii unor modele de gestiune a procesului de stocare si a cuantificarii eforturilor financiare pe care trebuie sa le suporte firma pentru a-si realiza obiectivele stabilite (cerute) de productie, vom folosi urmatoarele costuri: costurile produsului (materi prima, reper, subansamblu, piesa de schimb, etc., costurile de comanda, costurile de scoatere din stoc, costuri legate de capacitate.

Costul produsului reprezinta pentru firma pretul platit pentru materia prima, reper, subansamblu pe care le achizitioneaza, fiind format din pretul propriu-zis al produsului la care se adauga alte costuri directe asociate produsului : TVA, transportul, vama si asigurarea.

Pentru un produs fabricat de o firma aceste costuri nglobeaza materialele directe, munca si cheltuielile fabricii, aceste costuri pot fi obtinute de obicei din calcule sau ca si costuri nregistrate la prelucrare. Costurile de posesie al stocurilor sunt determinate de: 1. Costurile de capital: banii investiti n stocuri nu sunt disponibili pentru o alta utilizare, ceea ce reprezinta costul unei oportunitati pierdute. Costul minim ar trebui sa fie interesul pierdut prin neinvestirea banilor, dar poate fi mult mai mare din cauza oportunitatilor de investitie ale firmei. 2. Costurile de depozitare: depozitarea stocului presupune spatiu, muncitori si echipament asa nct daca stocul creste si costurile cresc. 3. Costurile de risc: riscurile n mentinerea stocurilor sunt urmatoarele: nvechire: pierderea valorii produsului rezultata din schimbarea modei si din cauza progresului tehnologic, distrugere: stocul este distrus n timp ce este pastrat sau transportat, escrocherie: bunuri disparute sau furate, deteriorare: stoc care se deterioreaza sau se disipa n depozit.

Costul total de stocare este format deci din: costurile directe de stocare si costuri indirecte de stocare:

Cs = Cds + Cis
Unde: Cs - costurile de stocare, Cds - costurile directe de stocare, Cis - costurile indirecte de stocare. Costurile directe de stocare sunt formate din:

Csa - cheltuielile cu salariile muncitorilor si ale personalului administrativ


din depozite, inclusiv cotele pentru impozitul pe salarii si asigurarile sociale aferente;

Ct - cheltuielile pentru energie electrica, combustibili, lubrifianti, abur etc.,


destinate desfasurarii proceselor de manipulare, depozitare - conservare;

Ca - cheltuielile cu amortizarea mijloacelor fixe ale depozitelor


(constructii, utilaje, mecanisme si alte mijloace de inventar) sau de nchiriere - dupa caz;

Cr - cheltuielile pentru ntretinerea si repararea echipamentelor necesare; Cc - cheltuielile pentru iluminat, ncalzit si pentru climatizarea unor spatii
de depozitare;

Cma - cheltuielile pentru materialele auxiliare, de ntretinere necesare


activitatii depozitului;

Cp - cheltuielile determinate de pierderile prin perisabilitatile sau


scazamintele admise.

Cds = Csa + Ct + Ca + Cr + Cc + Cma + Cp


Costurile indirecte de stocare Cis - sunt determinate de marimea investitiei financiare efectuate pentru cumpararea si stocarea unor cantitati de materiale sau produse pe o anumita perioada de timp sau de efectele evitarii finantarii pentru achizitionarea si stocarea materialelor care se pot nregistra n ipoteza nestocarii si folosirii fondurilor financiarvalutare, astfel disponibilizate, la dezvoltarea capacitatilor de productie, efectuarea unor noi investitii, crearea conditiilor pentru dezvoltarea productiei si pentru obtinerea unui spor de profit

Cis = (a x Cmaps + Cmaps) * e


Unde:

a - coeficient de calcul care arata ct reprezinta cheltuielile aferente efortului direct de stocare n raport cu valoarea medie anuala a materialelor stocate (Cmaps),

Cmaps - valoarea medie anuala a materialelor stocate, e - reprezinta eficienta investitiei pentru dezvoltarea productiei. e = Pr / I
Unde: Pr - reprezinta profitul suplimentar obtinut prin punerea n valoare a rezultatelor investitiei, I - investitia finantata prin evitarea formarii stocurilor. Pentru operationalitatea activitatii de aprovizionarecu activitatea de productie si activitatea financiara stocurile pot fi exprimare n: unitati naturale, valoric si n zile. Exprimarea stocurilor n "unitati naturale" (tone, kg, buc., m2, m3, etc.) permite: estimarea fizica a potentialului de productie, de lucrari sau servicii, care se poate realiza din cantitatea stocata de o resursa definita, determinarea necesarului de spatii pentru depozitare, a necesarului de mobilier sau de alte utilaje, dispozitive, instalatii pentru dotare, a necesarului de forta de munca din depozite, comensurarea valorica a stocurilor fizice de resurselor materiale, evidentiind astfel fondurile financiare si valutare care au servit la cumpararea lor. evaluarea resurselor financiare si valutare antrenate de formarea stocurilor

Exprimarea valorica (n lei, mii lei, mii.lei) permite:

de productie si, prin aceasta, stabilirea impozitelor, taxelor de asigurare, ca si a dobnzilor care trebuie platite, stabilirea, prin nsumare, a "stocurilor totale", indiferent de tipul resursei materiale, determinarea capitalului circulant aferent materiilor prime si materialelor, a vitezei de rotatie, a volumului de credite necesar, a cheltuielilor de stocare al caror nivel se calculeaza n raport cu valoarea medie a stocului de productie. Expresia valorica este rezultatul produsului dintre stocul de productie fizic, pentru fiecare tip de resursa materiala, si pretul de aprovizionare aferent (calculat prin nsumarea pretului de cumparare cu cheltuielile necesare aducerii materialelor n unitatea economica si pe care aceasta le suporta direct). Exprimarea stocurilor n zile - permite sa se evidentieze perioada de timp pentru care stocul fizic constituit acopera cererea pentru consum. n functie de exprimarea n zile se stabilesc momentele calendaristice de declansare a actiunilor de reaprovizionare pe parcursul anului de plan.

III. 4. 2 Tipologia Modelelor de gestiune a stocurilor


Modelele clasice Dupa cum se poate observat n fig. nr. 3.8., lund n calcul marimea loturilor de aprovizionare (fixe sau variabile) si perioada de timp dintre doua aprovizionari ( fixe sau variabile, rezultnd astfel posibilitatea efectuarii unei tipologii de modele de gestiune a stocurilor.

T
FIXE VARIABILE

Q
WILSON PUNCTE DE COMANDa PERMANENTE CANTITatI ECONOMICE FLOTANTE

FIXE

sI EXTENSIILE MODELULUI CICLIC

VARIABI LE

SAU INTERMITENT

Fig. nr. 3. 8. Tipologia modelelor de gestiune a stocurilor

III. 4. 2.1. Modelul Wilson


Simplu si pe ntelesul tuturor, prin rigoarea pe care o detine ca urmare a exprimarii matematice, modelul Wilson este unul dintre cele mai celebre din toata literatura de gestiune. Simplitatea acestui model tine de ansamblul ipotezelor care determina construirea sa. Vom descrie consecintele de baza ale acestui model, determinate de sistemul fizic al stocurilor, apoi vom studia modelul financiar. Modelul fizic. Ipotezele modelului fizic se pot clasifica n doua grupe: v v 1. 2. ipotezele care releva o reprezentare a mediului; ipotezele care cauta o solutie la reprezentarea obiectivelor de organizare.

Ipotezele de reprezentare a mediului: universul retinut pentru modelare este determinist, adica cunoscut cu certitudine; acest univers este stationar, adica totdeauna identic cu el nsusi: " totdeauna istoria se repeta".

Aceste 2 ipoteze sunt foarte importante deoarece ele refuza orice incertitudine asupra mediului. Ipotezele de reprezentare a obiectivelor de organizare: 1. modelul Wilson este un model cu punct de comanda( Qj = Q, pentru oricare valoare a lui j); 2. decidentul refuza orice ruptura de stoc si cererea este satisfacuta n orice moment; 3. este posibila realizarea unui stoc de securitate (Ss). Ipotezele de reprezentare a obiectivelor de organizare 1 si 2 transforma modelul fizic ntrun model regularizator, reprezentat n figura nr. 3.9.

Fig. nr. 3.9. Evolutia fizica a modelului Wilson Unde: Ss - stocul de siguranta Q - cantitatea pe care o primeste la o aprovizionare q - cantitatea la care se declanseaza o noua comanda d - durata de timp necesara pentru a primi efectiv comanda anuntata NS(t) - nivelul de stoc care depinde de timp t - intervalul de timp avut n vedere (de regula un an) T - intervalul de timp necesar consumului cantitatii Q Principalul avantaj al aplicarii modelului este simplificarea mare a variabilelor pe care o aduce, regulariznd evolutia nivelului de stoc. Se observa ca "dintii de fierastrau" au un profil regulat: viteza de consum a stocului este constanta.

Modelul financiar Ipotezele modelului financiar: 1. Obiectivele de organizare tin cont de problemele de trezorerie si de nivelul de ncarcare al serviciului de aprovizionare - cumparare. Criteriile reprezentative a acestor doua obiective sunt: nivelul de stoc mediu n timpul perioadei de functionare (de regula un an) si numarul de comenzi pentru aceeasi perioada. Alte criterii, cum ar fi costul de penurie, de penalitate, nu sunt luate n considerare n modelul de baza. Agregarea acestor doua criterii ( stocul mediu si numarul de comenzi) releva o alegere de modelare logico - matematica n cursul realizarii unei functii obiectiv. Agregarea este posibila trecnd la o valorificare financiara a consecintelor criteriilor: stocul mediu este transformat n costul de posesie al stocului si numarul de comenzi n costul de realizare al comenzilor . Agregnd aceste doua modele (fizic si finaciar) se obtine modelul clasic al lui Wilson

2.

Fig. nr. 3.10. Evolutia costului total de gestiune pentru modelul Wilson Costul total de gestiune pentru aprovizionare, care trebuie minimizat, este compus din costul de posesie al stocului si din costul de derulare a comenzilor, pe care l stabilim conform functiei G: Cs = Q/2 * cs * T Cl = Nt /Q *cl G(Q) = Cs + Cl = Q/2 * cs * T + Nt /Q *cl Daca T

G(Q) = Cs + Cl = Q/2 * cs * + Nt /Q *cl


Minimum functiei G(Q) se obtine derivnd functia n raport de Q:

G` (Q) = - Nt / Q2 * cl + 1 / 2 * *cs = 0

Se determina:

Q* = (2*Nt*cl ) / *cs n* =Nt /Q* = (Nt* * cs ) / 2 *cl T* = Q / n* = (2* * cl ) / Nt * cs G(Q*) = (2* Nt * cl * cs * )


n care: n* - numarul optim de loturi de aprovizionare rezultat din calcul, Q* - cantitatea optima de aprovizionat ntr-un lot, T* - intervalul optim ntre doua aprovizionari, Nt - necesarul total de aprovizionat pentru o perioada de un an, - perioada de timp pentru care se face analiza, cl - costul de lansare pentru o aprovizionare, cs - costul de posesie a stocului exprimat n lei / leu / tona sau lei / leu, Nt / O - numarul de aprovizionari necesare, Q/ 2 - marimea stocului mediu pentru perioada analizata, T- perioada de timp avuta n vedere (de regula un an).

Extensii ale modelului Wilson


Pe baza modelului structural a fost realizate numeroase modele - extensii, ce constituie dezvoltari ale formulei de baza. Daca ramnem la modele ce au ca modalitate de aprovizionare punctul de comanda putem clasifica extensiile n doua grupe: - prima dezvolta modelul n cadrul determinist, - a doua introduce incertitudinea si modelul probabilist Extensiile deterministe - introducerea unui sistem de remize asupra pretui si acceptarea unui sistem de constrngeri care vor limita alegerea n politica de aprovizionare sunt principalele extensii deterministe dezvoltate. Sistemul cu remize clasic dezvolta doua tipuri principale: v v remize uniforme, remize progresive

Modelul avnd la baza constrngerile integreaza concurenta ntre diferite produse realizate n timpul partajului unor resurse: trezorerie, suprafata de stocaj, mijloace

administrative, etc. Extensiile probabiliste sunt posibile datorita introducerii mai multor concepte (cerere variabila, coeficientul de ruptura de stoc) care ncearca sa integreze incertitudinea n modelul de baza a marimilor fizice. Gestiunea "stiintifica" a stocurilor a constituit un domeniu foarte important de aplicare a cercetarii operationale de gestiune. Arbitrajul ntre cele doua tipuri de costuri : costul de lansare al unei comenzi si costul de posesie al stocului este fundamentul de gestiune al tuturor acestor modele din care cel mai cunoscut este modelul Wilson . Acesta din urma a constituit baza pe care s-a grefat un ntreg ansamblu de modele sofisticate: modele cu remize sau constrngeri ce tin cont de incertitudine, urmnd a se introduce modelul probabilistic. Aceste modele au fost dezvoltate n doua directii corespunzatoare a doua moduri diferite de gestiune: modelele cu punct de comanda si modelele ciclice.

III. 4. 2. 2. Modele bazate pe puncte de comanda permanente


Modelul Wilson este un caz extrem care, datorita ipotezelor folosite pentru realizarea sa, este un model cu punct de comanda fix (permanent) ale carui caracteristici sunt cele ale unui model ciclic.

Modele cu puncte de comanda (Q, q) - fig. 3.11., rezolva problema "cnd" ne aprovizionam, fixnd un semnal de alerta sau punct de comanda (q) care va declansa lansarea comenzii de aprovizionare cnd este atins. Cantitatea comandata (Q) este fixa si ciclurile de aprovizionare sunt variabile (T1 T2 T3) deoarece ele depind de consumul articolului n timpul termenului de livrare. Acest model de gestiune a stocurilor necesita o urmarire permanenta a nivelului de stoc. Informatica usureaza punerea n practica a acestui proces.

Fig. nr. 3.11. Modelul bazat pe puncte de comanda permanente

T1
III. 4. 2. 3 Modelul ciclic

Modelul ciclic (R,T) - fig. 3.12. determina evaluarea stocurile n maniera intermitenta si pe perioada fixa (T), chiar daca cantitatile comandate sunt variabile (Q1 Q2 Q3), ele corespund recompletarii stocului pna la nivelul maxim - R. Acest model de gestiune nu necesita o urmarire permanenta al nivelului de stocuri dar se sprijina pe o observare periodica mai putin costisitoare.

Fig. nr. 3.12. Modelele ciclice de aprovizionare


Modelul hibrid (R, T, q) este atunci cnd semnalul de alerta nu este atins, iar cantitatea ce urmeaza sa fie transmisa se transfera ciclului urmator. In figura 3.13 nivelul stocului nu este inferior punctului de comanda ( alerta), comanda Q2 este atunci reportata ciclului urmator.

Fig. nr. 3.13. Modelul hibrid

iii. 4. 2.4. Principiile cantitatilor economice flotante Principiile cantitatilor economice flotante corespunde metodelor de organizare a productiei

de tipul Kanban si Juste in Time (lansarea de comenzi n cantitati mici cu periodicitate mare).

III. 5. Modelele de gestiune a stocurilor care au n vedere cererea de produse


Daca avem n vedere cererea pentru consum (r) - element de baza care conditioneaza nivelul si ritmul eliberarilor de materiale din stocuri si implicit volumul si ritmul aprovizionarilor care asigura rentregirea lor, putem avea urmatoarele tipuri de cereri: cunoscuta pe toata perioada de gestiune - cerere determinista, necunoscuta dar previzibila - pe baza de comenzi - cerere probabilistica, cerere ritmica sau nu, cerere n cantitatti fixe sau variabile pe intervalul dintre aprovizionarile succesive, cerere programata sau neprogramata,

putem determina urmatoarele modele de gestiune:


Evolutia gestiunii cu cerere constanta la intervale egale este redata n - fig. nr. 3.14

Fig. nr. 3.14. Dinamica gestiunii cu cerere constanta si intervale egale Evolutia gestiunii cu cerere variabila si intervale egale este redata n fig. 3.15.

Fig. nr. 3.15. Dinamica gestiunii cu cerere variabila si intervale egale

Evolutia gestiunii cu cerere variabila la intervale neegale este redata n fig. nr. 3.16.

Fig. nr. 3.16. Dinamica gestiunii cu cerere variabila la intervale neegale Evolutia gestiunii cu intervale variabile si cerere variabila, lotul de provizionare fiind constant este redata n fig. nr. 3.17.

Fig. nr. 3.17. Dinamica gestiunii cu intervale variabile si cerere variabila, loturile de aprovizionare fiind constante

III.6. Strategia de aprovizionare - politici de aprovizionare


O cerinta de baza a realizarii obiectivelor de catre ntreprindere este asigurarea n timp util, ritmic, n cantitatile, la calitatea si structura sortimentala ceruta de resurselor materiale necesare pentru toate destinatiile de consum. Aceasta cerinta impune elaborarea, nca naintea perioadei de gestiune, a unui plan strategic si a unor programe de aprovizionare. Planul strategic de aprovizionare nominalizeaza cererile de resurse materiale ale ntreprinderii pe o anumita perioada (de regula, de pna la un an), pe categorii de resurse

(materii prime si materiale diverse, echipamente tehnice, piese de schimb), nivelul acestora si sursele de acoperire. Datele si informatiile necesare sunt estimate n functie de elementele certe cunoscute si de previziunile referitoare la activitatea ntreprinderii. Pe baza comenzilor ferme de productie si a contractelor ncheiate se creeaza un anumit grad de certitudine n asigurarea resurselor materiale. Strategia generala de aprovizionare a firmei trebuie sa gaseasca rapuns la urmatoarele ntrebari, pentru a fundamenta planul strategic general de aprovizionare: Ce tipuri de materiale trebuiesc cumparate si stocate ? In ce cantitati ? A fabrica sau a cumpara aceste materiale? Cnd trebuie emisa comanda de aprovizionare sau initiata actiunea de cumparare -achizitionare? Ce efort financiar - valutar va fi antrenat de o modalitate sau alta de actiune ( cumpararea de la intern sau import) ? Care sunt consecintele politicii adoptate n conducerea proceselor de stocare asupra eficientei activitatii economice a unitatii? Ce cantitati de stocuri efective trebuie pastrate si n ce limite le estimam; Prevenirea fenomenelor de lipsa de resurse materiale n stoc ( ruptura de stoc) si de suprastocare, de formare a stocurilor cu miscare lenta sau fara miscare; Ce efort trebuie depus pentru pastrarea integritatii cantitative, a caracteristicilor fizico -chimice a resurselor pe timpul stocarii; Ce tip de livrare este acceptata de firma: livrarea alternativa, simultana? (livrarea alternativa - conduce la formarea la clienti a unor stocuri mai mari pentru perioade de timp mai lungi, find favorabila firmei achizitoare; livrarea simultana - actioneaza invers, fiind mai eficienta pentru clienti.) Care este cantitatea minima care poate fi comandata (n vederea achizitionariicumpararii) de un client unui furnizor n conditii economice avantajoase sau la preturi accesibile? Care este capacitatea de transport a mijloacelor folosite n aducerea resurselor materiale n corelatie cu distanta de transport? Conditiile naturale si de clima - stocurilor de iarna? Ce capacitate de depozitare existenta si / sau este disponibila? Ce volumul si structura a productiei avem? ( conditioneaza direct structura materiala a stocurilor si indirect - prin necesarul de resurse pentru realizarea programelor de productie si consumul mediu zilnic, nivelul de formare a acestora.) Car sunt normele de consum sau consumurile standard ? ( influenteaza direct modul constituire a stocurilor) Care este durata de comanda - aprovizionare? (conditioneaza nivelul de formare a stocurilor de siguranta) Care este durata de conditionare - pregatire a resurselor materiale? (influenteaza nivelul de formare a stocurilor de aceasta natura.)

Care este durata estimata a sezonului de iarna? (conditioneaza nivelul de formare a stocului de iarna.) Care este posibilitatea de satisfacerea pe seama stocurilor constituite a cererilor pentru consum, cele ale clientilor, n stricta corelatie cu politica adoptata de conducerea firmei? Continutul final al strategiei de aprovizionare trebuie sa evidentieze o situatie reala, avnd n vedere evolutia mediului si particularitatile de activitate a firmei, vor determina n final strategia generala de aprovizionare judicios dimensionata si care se va corela ulterior cu strategia generala a ntreprinderii, cu tendintele si mutatiile ce se nregistreaza pe piata interna si externa, cu modificarilor de ordin tehnic, tehnologic si organizatoric. Ca urmare, strategia n aprovizionare va suporta modificari continuu pentru a se adapta la ultimile conditii. Strategia de aprovizionare a ntreprinderii se concretizeaza ntr-un plan care, la rndul sau, este definit prin doua categorii de indicatori: 1. indicatori care reflecta necesitatile (cererile) de consum de resurse materiale destinate ndeplinirii obiectivelor strategice finale (fabricatia de produse sau prestarea de servicii); indicatori care evidentiaza sursele si potentialul de acoperire cantitativa si structurala cu resurse materiale a necesitatilor de consum.

2.

Necesitatile de consum de resurse materiale exprima cantitatile de materii prime, materiale, combustibili etc. care vor fi consumate pentru realizarea planului si formarea stocurilor de la sfrsitul perioadei de gestiune. Necesarul total de resurse materiale (Nt ) se calculeaza conform relatiei: n care: Nt - reprezinta necesarul total de resurse pentru realizarea planului, Npl - reprezinta necesarul pentru realizarea planului, Sf - necesarul pentru formarea stocului de materiale la sfrsitul perioadei de gestiune. Sursele pentru acoperirea necesitatilor de consum, dupa provenienta lor, pot fi interne (proprii) si din afara ntreprinderii. Sursele interne (proprii) ale ntreprinderii sunt constituite din: stocul preliminat de resurse materiale pentru nceputul perioadei de gestiune (Sp) si alte resurse interne (Ari). Sursele din afara ntreprinderii sunt exprimate prin cantitatea de aprovizionat cu resurse materiale (A) a ntreprinderii. Pentru ca activitatea generala a ntreprinderii sa se desfasoare n bune conditii trebuie sa existe un echilibru perfect si stabil ntre necesitati si resurse pe ntreaga perioada de gestiune, situatie care se exprima prin urmatoarea relatie:

Continuitatea procesului de alimentare a consumului de materiale ntr-o noua perioada de gestiune impune existenta unui stoc de materiale la nceputul perioadei de gestiune. Orice abatere de la aceasta egalitate determina fie imobilizari nejustificate de resurse materiale, fie

aparitia lipsei de materiale. Ambele stari genereaza consecinte economice nefavorabile. De regula, mai accentuate sunt consecintele economice care conduc la lipsa de materiale. In calculele de fundamentare a necesitatilor (cererilor) de resurse materiale pentru realizarea planului ( Npl ) se folosesc mai multe metode: v v v v metoda calculului direct ( pe piesa sau pe produs); metoda de calcul pe baza de analogie; metoda de calcul pe baza sortimentului tip; metoda coeficientilor dinamici etc.

Baza materiala principala de formare este asigurata de stocul efectiv de productie care sa constituit n perioada de gestiune precedenta. Intruct planul strategic de aprovizionare materiala pe o perioada de gestiune se elaboreaza nainte de nceperea acesteia, stocul la nceputul perioadei de gestiune este un stoc preliminat. Nivelul stocului preliminat de resurse materiale pentru nceputul perioadei de gestiune (Sp) se calculeaza astfel: n care: Scf - nivelul efectiv al stocului, stabilit pe baza inventarierii, n momentul elaborarii planului strategic de aprovizionare; Io - intrarile de materiale pe care se mai conteaza din momentul elaborarii planului strategic de aprovizionare si pna la nceputul perioadei de gestiune; Co - consumul de materiale pe intervalul de timp considerat la intrari. n perioada de gestiune se constituie stocuri de materiale de productie (stoc curent, stoc n curs de transport, stoc de siguranta, stoc de pregatire, stoc de iarna) cu scopul asigurarii continuitatii productiei, consumului, transportului etc. Aceste stocuri, pe ntreaga perioada de gestiune, vor cunoaste un proces permanent de formare si consum. La sfrsitul perioadei de gestiune va exista pentru fiecare tip de material un stoc. Schematic, relatiile dintre stocul la sfrsitul perioadei de gestiune si celelalte categorii de stocuri de materiale sunt prezentate n fig. 3.17.

Fig. nr. 3.17. Relatiile dintre diferitele categorii de stocuri de materiale Asadar, stocul la sfrsitul perioadei de gestiune se constituie sub forma stocului de materiale de productie la nceputul perioadei de plan. Relatia care exprima raportul dintre stocul la sfrsitul perioadei de gestiune (Ssf) si stocul de materiale de productie (Spp) este de egalitate.
Bibliografie: