Cumprarea i gestionarea resurselor materiale

Curs 1

Rolul cumprrii n afaceri

Managerii care cumpr materiale pentru consumul intern sau pentru conversie sunt numii cumprtori industriali (organizaionali). Organizaiile vd procurarea ca pe o activitate profesional ce include toate activitile implicate n obinerea materialelor la un cost minim, n transportul lor, n depozitarea lor i micarea lor spre procesul de producie. Inclus n aceast abordare este i analiza economic a ofertei, a cererii i preului, precum i evaluarea evenimentelor internaionale ce afecteaz oferta de materiale. Cumprarea este una din funciile de baz, comune tuturor tipurilor de afaceri ntreprinse. Este o funcie de baz, pentru c nici o afacere nu poate fi pus n funciune fr ea. Aceasta nu implic faptul c toate compartimentele de aprovizionare sunt de egal importan pentru succesul unei firme. Ele nu sunt; importana lor este dependent de diferii factori. Printre aceti factori sunt: tipul afacerii, scopul urmrit, circumstanele economice i modul n care funcioneaz ntreprinderea. n unele cazuri, cumprarea poate funciona ntr-o manier superficial fr s pun n pericol profitul firmei. Aceste situaii sunt totui excepii. Excepii similare pot fi fcute n marketing, finane i alte funcii ale afacerilor. Eficiena unei ntreprinderi este n strns coresponden cu disponibilitatea prilor componente i a materialelor necesare obinerii produsului finit, n cantitatea potrivit, calitatea potrivit i cu mrimea preului acestora. Eecul n una dintre aceste dimensiuni sporete costul i descrete preul, putnd chiar dezvolta o criz economic. n ceea ce privete importana cumprrii n afaceri, ea este dat cel puin de urmtoarele aspecte: ponderea costului cu materialele n total venituri, impactul cumprrii asupra profitului, efectele cumprrii asupra altor costuri.

1). Ponderea costului cu materialele

In majoritatea firmelor productoare, costurile cu materialele sunt, n mod rezonabil, cuprinse ntre 40-60% din costul total de producie. ns, n anumite situaii, ponderea costurilor materiale poate fi mult mai mare. n procesarea de baz a unei singure resurse materiale, se formeaz cea mai mare parte din produsul finit, costul de cumprare al resursei materiale reprezentnd n general o proporie ridicat din produsul finit (pn la 85%). Un grad ridicat de mecanizare, care reduce costul cu fora de munc pe unitatea de produs, tinde, de asemenea, s sporeasc ponderea costului cu materialele n total, dei materialele n sine pot avea un cost unitar relativ sczut. n multe ramuri intensiv consumatoare de for de munc (n special n acelea care folosesc munc nalt calificata), cumprrile de resurse materiale reprezint o pondere mai mic n costurile totale. n unele ramuri productoare, cu toate creterile salariilor, proporia cheltuielilor cu materialele n costul total al produciei este, n general, n cretere. Aceasta se datoreaz n parte sporirii mecanizrii i, de asemenea, trendului cresctor al specializrii n producie.

2). Impactul asupra profitului

Procurarea resurselor materiale poate avea un impact hotrtor asupra profitului unei organizaii. Funcia cumprrii joac un rol important n capacitatea firmei de a produce profit. Eficiena n cumprarea resurselor permite oportuniti pentru obinerea unor importante economii i evitarea unor serioase irosiri sau pierderi. Economiile din cumprare afecteaz n mod dramatic baza profitului unei firme. Astfel, reprezentantul unei firme care economisete 100 milioane lei din

cumprarea de resurse materiale nregistreaz o contribuie de 100 milioane la profitul firmei. Pe de alt parte, un alt reprezentant care vinde n plus fa de un volum dat produse n valoare de 100 milioane lei nu contribuie la profitul firmei dect cu un anumit procent, depinznd de profitabilitatea relativ a afacerii. Relaia ntre profitabilitatea unei afaceri i activitatea de cumprare a input-urilor materiale depinde de rata profitului net pe care firma o realizeaz din afacerea respectiv. Acest concept este numit multiplicatorul cumprrii. Acest multiplicator indic sporul necesar n volumul de vnzri pentru a egala 1 leu economisit cu ocazia cumprrii resurselor materiale implicate. Economii la cumprare (mil. lei) 1 1 Contribuia cumprrii la profit (mil. lei) 1 1 Vnzri (mil. lei) 10 40 Rata profitului din vnzri (%) 10 2,5 Profit (mil. lei) 1 1

n primul caz, multiplicatorul cumprrii este egal 10 (1/0,1), ceea ce nseamn c 10 lei vnzare aduc acelai profit, care poate fi conservat de firm fcnd 1 leu economii la cumprare. n al doilea caz, multiplicatorul este egal cu 40 (1/0,025), ceea ce nseamn c 1 leu economisit cu ocazia cumprrilor de resurse este echivalat cu profitul obinut din vnzare n valoare de 40 lei. Faptul c activitatea de cumprare a resurselor materiale necesare este responsabil pentru cheltuirea a peste jumtate din sumele avansate pentru afacere scoate n relief posibilitile de influenare a profitului pe care le are funcia cumprrii.

3). Efectele cumprrii asupra altor costuri

Efectul ntrzierilor datorate lipsei de materiale este un aspect important al activitii de cumprare. Stagnrile n producie i timpul de ateptare al utilajelor poate ncrca costurile de producie i reduce profitul. Cumprarea neleapt descoper cazuri n care eventual cost mai puin ca atunci cnd cumprm materiale mai puin scumpe deoarece costurile adiionale vor fi compensate de economiile realizate n timpul cumprrii, dar i reversul poate fi adevrat n unele cazuri. ntruct cumprtorii controleaz sume mari de bani pe care i cheltuiesc, aciunea lor colectiv poate avea un impact semnificativ asupra tendinelor economice ntr-o societate.

Curs 2 OBIECTIVE URMARITE IN ACTIVITATEA DE CUMPARARE A RESURSELOR MATERIALE

In general, responsabilitatea celor care se ocupa cu procurarea resurselor materiale ca input al unei afaceri e aceea de a asigura organizatia cu respectivele resurse in cantitatea necesara, de o calitate potrivita, la timpul potrivit, la un pret correct, de la sursa potrivita, cu livrarea la locul potrivit. In acest sens apreciem ca obiectivele fundamentale ale compartimentului de aprovizionare in domeniul cumpararii resurselor materiale pot fi considerate urmatoarele : sa sustina operatiunile firmei cu un flux neintrerupt de materiale si servicii. In activitatea unei organizatii, continuitatea operatiunilor e de o mare importanta. In sens logistic acesta e motivul cheie pentru existenta unui compartiment specializat in aprovizionare. sa cumpere competitiv : inseamna cunoasterea exacta a balantei intre oferta si cererea resurselor in cauza, care in final regleaza preturile si disponibilitatea materialelor in piata aferenta. Aceasta presupune cercetarea continua a pietei pentru

idei si alternative noi, pentru produse si materiale a caror adoptare ar putea imbunatati eficienta si profitabilitatea firmei. sa cumpere intelept: presupune o cercetare continua pentru o mai buna valoare a resurselor procurate. Aceasta inseamna a gasi acea cumparare, care produce cea mai buna combinatie de prt, calitate si servicii in raport cu nevoile cumparatorului. Aceasta implica frecvent colaborarea cu utilizatori din cadrul firmei pentru a defini in mod exact nevoia care trebuie satisfacuta. Obiectivul e de a cumpara bunurile ce se potrivesc cel mai bine mai curand decat pe acelea care au calitatea absoluta cea mai buna.

sa mentina investitiile in stoc si pierderile din stocuri la un nivel minim necesa. Mentinerea unui stoc mare e una din caile prin care se poate
indeplini obiectivul 1. Acest mod de a indeplini obiectivul 1 e costisitor. E important sa stim ca, in general, costurile indirecte in mentinerea stocurilor se ridica la 25-35% din media valorica anuala a stocurilor

sa dezvolte/sa selecteze surse de aprovizionare eficace si de incredere :trebuie cautati, cooptati furnizori cooperanti. Identificarea,
investigarea, selectia si in unele cazuri dezvoltarea unor furnizori competenti si sensibili, reprezinta responsabilitatea suprema a cumparatorului de resurse materiale

sa dezvolte relatii bune cu comunitatea comerciantilor precum si relatii continue si bune cu furnizorii. Relatiile buna cu furnizorii sunt
imperative, iar cele bune cu potentialii furnizori sunt de nepretuit. Si o imagine favorabila castigate in timp ii ajuta pe cei care se ocupa de cumparare, sa obtina materiale si in perioadele de criza si influenteaza in mod pozitiv rezultatele negocierilor.

sa realizeze un maxim de integrare cu celalalte compartimente ale firmei. Aceasta consta in dezvoltarea unor bune relatii interne ce conduc la
intelegere si armonie intre compartimentele unei organizatii. Probabil ca nici o alta activitate nu implica atat de frecvente tangente cu alte compartimente sin u solicita mai multa incredere decat cumpararea de resurse materiale. Deciziile si actiunile de cumparare a resurselor materiale influenteaza productia, situatia financiara, calitatea ofertei si in ultima instanta bunastarea propriilor angajati. Pentru a putea desfasura o activitate de cumparare eficace persoanele implicate trebuie sa aiba respectful si cooperarea tuturor compartimentelor din firma sis a fie capabile de interactiune in toate deciziile privind costul materialelor si controlul folosirii lor.

sa administreze functia de cumparare si de gestionare a materialelor intr-o maniera profesionala in conditii de eficienta.

E de asteptat ca cele 7 obiective sa fie realizate intr-o maniera profesionala la un cost ce e proportional cu valoarea lor pentru intreaga organizatie. Aceasta implica angajarea si formarea unui personal competent, care sa fie motivate sa indeplineasca in mod eficace responsabilitatile care ajuta firma sa se mentina intr-o pozitie competitiva.

COMPONENTELE PROCESULUI DE CUMPARARE

Un ciclu tipic al procesului de cumparare cuprinde : recunoasterea nevoii descrierea nevoii selectarea sursei negocierea plasarea comenzii urmarirea comenzii

intretinerea evidentei intretinerea unor relatii cu furnizorii

1). Recunoasterea nevoii

Orice proces de cumparare incepe cu recunoasterea nevoii pentru o anumita resursa catre cineva din interiorul firmei. In general, nevoia e recunoscuta de o persoana care raspunde de existenta ei in compartimentul care-l foloseste. De obicei, recunoasterea nevoii se intampla intr-unul din compartimentele operationale. In mod ideal, cei responsabili anticipeaza nevoile compartimentelor consumatoare. Prevederea in avans a extinderii nevoilor e o consideratie majora in determinarea cantitaii potrivite dintr-o anumita resursa.

2). Descrierea nevoii

In ultima instanta responsabilitatea pentru tipul si calitatea materialelor care urmeaza a fi cumparate trebuie sa fie asumata de cei ce le vor folosi si sunt responsabili pentru rezultatele obtinute. Din acest punct de vedere, compartimentele utilizatoare sunt Clinetii compartimentelor de aprovizionare si ele trebuie satisfacute ca orice consummator. Dar aceasta nu plaseaza responsabilitatea sau autoritatea pentru selectia resursei sau a sursei in departamentele utilizatoare. Mai curand, definirea si descrierea clara, completa si corecta a nevoii devine responsabilitatea comuna a utilizatorilor sau a cumparatorilor. Una din ratiunile pentru care fiecare cerere de cumparare trebuie aprobata de conducatorul serviciului ethnic e aceea de a avea certitudinea ca cererea a fost initial vazuta si apoi ajunge la compartimentul de aprovizionare intr-o forma corecta. De acum incolo, responsabilitatea e preluata de comparator. Mai intai el controleza daca cererea e corecta si corect intocmita. Apoi determina daca nevoia ce a stat la baza cererii a fost definita in mod adecvat. Si in final cumparatorul trebuie sa se asigure ca a fost folosita o metoda potrivita de descriere a nevoii pentru a garanta, in cele din urma, o cumparare satisfacatoare pentru utilizator si in acelasi timp inlesneste intreaga latitudine posibila in selectarea furnizorului.

3). Selectarea sursei

Odata ce nevoia a fost stabilita si descrisa cu precizie, cumparatorul incepe sa faca investigtii privind furnizorii posibili, pentru a selecta sursa potrivita. In cazul unor articole de rutina pentru care relatiile cu furnizorii au fost deja dezvoltate va fi nevoie de putine investigatii pentru a selecta o sursa buna. Pe de alta parte cumpararea unui articol nou sau a unuia de inalta valoare poate solicita o investigatie extinsa a furnizorilor potentiali.

4). Negocierea
Negocierea cu furnizorii cade in sarcina cumparatorului. E necesar ca acei cumparatori care sunt implicate in negociere sa fie bine profesionalizati in acest sens. Acest lucru e necesar intrucat in afaceri nu castigam niciodata ceea ce meritam ci ceea ce negociem.

Curs 3
5). Plasarea comenzii
Una dintre cele mai relevante aciuni n procesul de cumprare este plasarea comenzii. Aa cum am vzut pn acum, nainte de a ajunge la acest pas, este necesar desfurarea unei

considerabile activiti. Este bine ca plasarea comenzilor s se fac nscris pe formulare tipizate, pentru c n cele mai multe cazuri comenzile de cumprare devin documente legale i ele pot ine loc de contract. Din acest motiv, cumprtorul ar trebui s aib mare grij n pregtirea i formularea comenzii. Cantitile cerute, preul i condiiile de livrare trebuie s fie specificate cu mare acuratee. Specificaiile de calitate trebuie s fie descrise cu mare acuratee.

6). Urmrirea comenzii

n cele mai multe cazuri exemplarul original al comenzii de cumprare, care este trimis la furnizor, reprezint oferta legal de cumprare. Acceptarea din partea furnizorilor poate lua 2 forme: I. ndeplinirea cerinei II. un anun formal c propunerea este acceptat. Trimiterea unei confirmri din partea furnizorului are un dublu scop: mai nti este o modalitate convenabil de a-i anuna cumprtorul de acceptare a comenzii. n acelai timp furnizorul poate indica faptul c este sau nu capabil s ndeplineasc comanda la data solicitat. Dac furnizorul poate expedia cantitatea solicitat din stoc, el neglijeaz frecvent trimiterea unei confirmri de acceptare, pentru c nu mai este necesar. n cazurile n care expedierea nu este fcut imediat, atunci va fi necesar trimiterea unei confirmri de acceptare. Confirmrile de acceptare trebuie verificate atent pentru c ele pot conine i termenii i condiiile n care accept furnizorul comanda. Dac termenii furnizorului de acceptare sunt diferii de cei stipulai n comand, ei pot fi n mod automat ncorporai n contract dac nu modific intenia manifestat n comand, sau dac cumprtorul nu trimite obieciile sale n scris privind termenii i condiiile impuse de furnizor. Responsabilitatea compartimentului de aprovizionare pentru o comand nu nceteaz o dat cu ncheierea unui contract. El poart responsabilitatea pentru comanda emis pn n momentul n care materialul este primit, inspectat i acceptat.

7). ntreinerea evidenei

Un compartiment de aprovizionare ine n mod tipic evidena tranzaciilor fcute. Aceast eviden se dovedete n timp o bun surs de informaii.

8). Relaii profesionale cu furnizorii

n relaiile cu furnizorii trebuie acionat pe baza urmtoarelor axiome: furnizorii sunt o extensie a capacitilor noastre de producie. O astfel de abordare a relaiei dintre cele 2 pri nseamn un rspuns corect la presiunile realitilor din economie.

Selectarea furnizorului
1. 2. 3. 4. n procesul de selectare a sursei pot fi distinse 4 etape: etapa de prospectare etapa de cercetare etapa negocierii i a seleciei etapa experienei

1. Etapa de prospectare

Selectarea sursei ncepe cu identificarea furnizorilor poteniali i continu cu eliminarea unora dintre ei dup diferite criterii, pn cnd se ajunge la un numr de alternative care pot fi comparate mai n detaliu. Primul pas este acela de pregtire a unei liste complete a tuturor furnizorilor poteniali. Efortul consumat pentru aceast operaiune depinde de importana tranzaciei care urmeaz s fie ncheiat. ntocmirea listei pentru potenialii furnizori se va baza pe experiena cumprtorilor i pe informaiile culese de la personalul propriu, pe interviurile cu vnztorii, pe cataloagele disponibile, pe ghidurile de comer i pe crile de telefon, pe presa de profil economic, pe expoziiile i pe formularele tip folosite de furnizori pentru prezentarea ofertei. Experiena cumulat de cumprtori n tranzaciile precedente este cea mai disponibil i mai larg folosit surs de informare despre furnizorii poteniali. Atunci cnd apare nevoia pentru un articol nou, de obicei, cumprtorul determin dac unii din furnizorii actuali merit s fie luat n considerare. n acest moment, evidena inut de compartimentul de aprovizionare este de mare utilitate. Personalul angajat n celelalte compartimente ale firmei cumprtorului poate furniza adesea informaii utile despre furnizorii poteniali. Personalul tehnic i cel care lucreaz n cercetare, care folosesc materiale sau servicii sofisticate, au ntotdeauna de fcut multe sugestii valoroase cu privire la posibilele surse de aprovizionare. Interviurile cu personalul implicat n vnzare: personalul care lucreaz n compartimentele de marketing constituie o surs excelent de informaii despre furnizori i materiale. Ei sunt de obicei bine informai , nu numai n legtur cu capacitile i caracteristicile propriilor produse, ci sunt n aceeai msur familiari cu produsele similare i competitive. Prin natura cunotinelor lor specializate, vnztorii pot considera adesea noi utilizri ale produselor lor, care vor elimina cutarea de noi furnizori. Cataloagele furnizorilor: cataloagele publicate de furnizori, fie ei productori sau distribuitori, sunt o surs valoroas de informaii despre furnizorii posibili. De aceea, este util pentru compartimentele de aprovizionare s menin o bibliotec cu astfel de cataloage. Ghidurile de comer i crile de telefon: un ghid de comer este o publicaie care are nscrii i clasific furnizorii n funcie de produsele ce le ofer. Frecvent ele conin informaii adiionale, cum ar fi: adresa, numele persoanelor care conduc organizaia, situaiile financiare i locul unde se afl punctele sale de vnzare. Presa de profil economic: este o surs excelent ntruct publicitatea fcut n ea constituie adesea primul contact cu potenialii furnizori i cu produsele lor. Expoziiile: expoziiile regionale i cele naionale sunt un bun mod prin care cumprtorii se pot informa cu privire la posibilii furnizori. Expoziiile ofer o excelent oportunitate de a vedea diferite produse noi sau modificri ale celor vechi ntr-o direcie ce poate manifesta interes pentru unii. Ele ofer cumprtorilor posibilitatea de a compara produsele concurente care provin de le diferii furnizori. Cu toate c vizitarea expoziiei solicit cumprtorii al eforturi suplimentare (fizice, financiare, de timp, etc.) realitatea arat c acestea sunt rspltite. Expoziiile ofer cumprtorilor un mod convenabil de a-i extinde cunotinele despre produsele noi, despre potenialii noi furnizori sau, eventual, posibilitatea de a achiziiona idei noi. Formularele de tip oferta: atunci cnd cumprtorii caut o surs nou se practic trimiterea pentru completare a unor formulare tip furnizorilor probabili, prin care se solicit acestora unele informaii despre ei i despre produsele lor. Aceste informaii sunt apoi inute ntr-o eviden, preferabil pe calculator. Din astfel de informaii, cumprtorul poate afla anumite lucruri despre noile sale surse poteniale. 2. Etapa de cercetare - Factorii de evaluare a furnizorilor

Dup aciunea de prospectare a pieei n vederea descoperirii tuturor surselor disponibile de aprovizionare, urmeaz o etap de cercetare a acestora, ce are ca obiectiv pre-calificarea surselor poteniale care ngusteaz cmpul de investigare de la sursele posibile la cele acceptabile. Frecvent n judecarea potenialului lor, serviciile asociate resurselor materiale sunt un factor de evaluare a furnizorului. n aprecierea lor se includ aspecte cum ar fi: localizarea geografic, rezerva de capacitate, asistena tehnic, situaiile financiare, garaniile, sursele furnizorului, relaiile de munc i reputaia furnizorului. Localizarea geografic a furnizorului: este o consideraie important n evaluarea serviciilor nsoitoare. Expedierea i transportul de la furnizorii ndeprtai este expus la mai multe i la mai mari riscuri de ntrerupere a aprovizionrii din cauza accidentelor, a grevelor i a aciunii unor factori naturali. Rezerva de capacitate: rezervele posibile de capacitate pe care le deine furnizorul sunt o consideraie important n evaluarea serviciilor. Acest aspect este de o importan special n timpul avntului afacerilor. Un furnizor cu rezerv adecvat de capaciti de producie poate rspunde la eventualele solicitri mrite ale clienilor. Asistena tehnic: etapa de dezvoltare tehnologic n care se gsete un furnizor i capacitatea sa de a se ine la curent cu tehnologiile noi sunt aspecte care afecteaz calitatea ofertei. Situaia financiar: investigarea preliminar a situaiei financiare a furnizorului potenial adesea poate duce la evitarea unor eforturi presupuse de cercetarea lui n detaliu pe alte dimensiuni. Situaia financiar a furnizorului afecteaz direct capacitatea sa de a servi cumprtorii i ar trebui evaluat cu atenie. Un alt mod de a realiza aceast evaluare este de a analiza creditele luate i bilanul su financiar. Aceste documente conin i informaii despre managementul i despre facilitile potenialului furnizor. Din bilan aflm care este stabilitatea lui financiar, politicile de pre practicate i eficiena general a activitii sale. Garaniile: calitatea serviciilor asociate include de asemenea i felul i forma garaniilor care nsoesc produsele unui furnizor. Furnizorul ar trebui s asigure cumprtorul c produsul oferit va fi ntreinut n stare de funcionare pe toat durata normal de funcionare. Sursele furnizorului: relaiile furnizorului influeneaz n bun msur valoare serviciilor furnizate de el. Un furnizor bun este acela care are surse bune de materii prime i materiale, aspect ce va asigura continuitatea produciei chiar i n perioadele mai dificile. Volumul de resurse materiale avute n stoc i relaiile dintre sursele directe i distribuitori afecteaz aprovizionarea.

Curs 4
Relatiile de munca Sunt o posibila sursa de probleme in activitatea productiva a furnizorului, astfel daca relatiile furnizorului cu muncitorii sai nu sunt bune este posibil sa existe greve sau incetiniri in productie. Posibilitatea unei astfel de intarzieri poate fi prevazuta uneori prin determinarea moralei caracteristice fortei de munca prin trecerea in revista a politicilor furnizorului cu privire la forta de munca. De asemenea istoria grevelor si lungimea contractelor incheiate cu sindicatele pot reflecta climatul dominant existent in relatiile fortei de munca cu managementul. Reputatia si bunavointa furnizorului Existenta unei bune reputatii a furnizorului este vitala. O firma isi dezvolta reputatia prin vanzarea unor produse acceptabile la un pret corect sustinut de un bun pachet de servicii, toate prestate cu interesele clientilor in minte. Pe de alta parte o firma cumparatoare isi dezvolta reputatia sa atunci cand este deschisa, impartiala si ireprosabil de corecta in toate tranzactiile.

Tipul de evaluare necesara pentru a determina calitatea ofertei furnizorilor de materiale difera in functie de natura, de complexitatea, de raportul caracteristic dintre cererea si oferta resursei respective si de valoarea in bani a cumpararii care urmeaza sa fie facuta. 2. Cercetarea preliminara In cadrul cercetarii preliminare o importanta speciala o are vizitarea furnizorului. Desi nu poate fi intocmita o lista cu toate aspectele pe care echipele de cercetare a furnizorului trebuie sa le inspecteze pentru a obtine informatiile necesare, totusi este posibil sa fie indicate domeniile majore de interes cum ar fi: 1. Informatii generale In acesta prima intalnire echipa cumparatorului furnizeaza informatii generale si explica interesele firmei, obiectul afacerii sale cu un scurt istoric, tipurile de produse, importanta resurselor pe care vrea sa le cumpere, volumul cererii, calitatea necesara si cerintele cu privire la modul de livrare. Furnizorul cercetat este solicitat sa furnizeze unele informatii despre istoria firmei, despre clientii actuali, volumul vanzarilor si stabilitatea financiara. Daca in timpul discutiei despre proiect sau despre operatiunile de productie sunt implicate si date confidentiale, echipa cumparatorului trebuie sa treaca in revista si sistemul de control al securitatii furnizorului din acest punct de vedere. Evident cumparatorul ar trebui sa puna si cateva intrebari din care sa inteleaga care sunt preocuparile furnizorului fata de calitate. 2. Facilitati Daca echipa cumparatorului este satisfacuta cu rezultatele sedintei introductive, va fi facut un tur prin incinta firmei pentru a vedea facilitatile de care dispune furnizorul. Facilitatile de productie si planul de asezare generala a uzinei precum si existenta unor spatii de primire si expeditie a unui sistem intern de manipulare a materialelor, chiar a unor birouri moderne ar trebui sa fie in atentia cumparatorului. 3. Personalul Ar trebui observat gradul si tipul de supraveghere a angajatilor. Este util ca inaintea efectuarii vizitei prin fabrica echipa de cumparare sa ceara permisiunea sa vorbeasca in mod liber cu diferiti indivizi care lucreaza in firma furnizorului (altii decat managerii). 4. Gospodarirea Prima impresie despre modul de functionare a unui furnizor este in general obtinuta prin observarea modului in care este gorpodarita fabrica lui. Cumparatorii vor urmari daca este curata, bine organizata, daca utilajele sunt curate, daca utilajele si benzile de legatura sunt in mod ergonomic asezate etc. Modul de gospodarire a unei intreprinderi este important pentru ca el poate fi o buna indicatie cu privire la eficienta sa in functionare. 5. Proceduri Este intelept sa se studieze modul in care furnizorul proceseaza o comanda din momentul in care a primit-o si pana in momentul in care lotul solicitat paraseste uzina. O astfel de analiza poate sa dezvaluie eventualele puncte in care ar putea aparea probleme procedurale ce ar putea afecta serviciul. 6. Specializare Cumparatorul ar trebui sa determine in timpul vizitei facute felul productiei in care furnizorul este specializat.

3. Etapa de negociere si selectie

Licitatia competitiva este una dintre modelele prin care se poate face selectia celui mai bun furnizor. Licitatia incepe printr-un proces de eliminare a acelor furnizori care sunt considerati inca din start ca fiind necorespunzatori. Astfel se va contura o lista cu care firma cumparatoare este dispusa sa faca afaceri. Exceptie de la aceasta regula face licitatia publica fara preselectie care se organizeaza intr-o singura etapa pentru achizitii de bunuri si servicii si la care pot participa in numar nelimitat toti ofertantii care indeplinesc conditiile cuprinse in documentele licitatiei. Dupa intocmirea listei cu furnizorii potentiali, cumparatorul va evalua fiecare furnizor de pe lista in mod individual. Important in acesta faza este ca lista cu furnizori sa fie destul de completa astfel incat sa produca tipul de competitie dorit de cumparatori care poate fi: a. Competitie prin pret b. Competitie tehnologica si in domeniul calitatii c. Competitie in domeniul serviciilor O data ce un comparator a identificat furnizorii potentiali el va dori sa invite sa inainteze oferta. In acesta faza trebuie sa se decida daca sa fie folositoare licitatia competitiva sau negocierea sau o combinatie a celor doua metode ca baza pentru selectarea sursei. Atunci cand va fi folosita licitatia competitiva de catre firmele private, solicitarile pentru oferte sunt in mod traditional trimise la 3 pana la 8 furnizori potentiali, depinzand de valoarea tranzactiei si de complexitatea obiectului cumpararii. Solicitarile pentru oferte cer furnizorlor sa mentioneze pretul la care le vor indeplini in concordanta cu termenii si cu conditiile contractului. Cumparatorii guvernamentali in general nu pot sa restrictioneze numarul de ofertanti. Urmeaza ca prin licitatie sa se selecteze cel mai bun ofertant. Prin lege cumparatorii guv. sunt tinuti sa selecteze ofertantul cu cel mai scazut pret sau in situatiile in care evaluarea se face prin punctaj pretul va reprezenta cel putin 70% din numarul total de puncte celelalte urmand a fi distribuite pentru alte aspecte. Realitatea confirma idea ca, fie ca e vorba de firme private sau publice, licitatia prin concurenta nu este intotdeauna cea mai buna metoda de selectare a furnizorilor de resurse materiale. Sunt situatii in care folosirea acestei metode atrage avantaje semnificative de catre cumparatori dar, in acelasi timp sunt si anumite situatii in care utilizarea ei nu este oportuna. 5 conditii esentiale pentru folosirea licitatiei prin concurenta: Volumul unei cumparari specifice trebuie sa fie destul de mare pentru a justifica cheltuielile ce acompaniaza aceasta metoda de selectare a sursei Specificatiile articolului sau ale serviciului ce urmeaza sa fie cumaparat trebuie sa fie facute in mod explicit, clare pentru ambele parti ale tranzactiei. In plus vanzatorul ar trebui sa stie sa fie capabil sa estimeze corect pe baza experientei sale costul de productie al articolului sau al prestatiei solicitate. Piata trebuie sa contina un numar adecvat de furnizori Furnizorii existenti in piata trebuie sa fie calificati din punct de vedere tehnic si sa doreasca activ contractul si de aceea sa fie dispusi sa intre in competitie pentru a obtine contractul Timpul disponibil trebuie sa fie suficient de extins pentru a putea folosi acesta metoda se selectare

Atunci cand cele toate 5 criterii exista, licitatia este o metoda eficienta de selectare a sursei. 4 situatii in care licitatia prin concurenta nu ar trebui folosita: Situatiile in care este imposibila estimarea costurilor cu un grad inalt de certitudine Situatiile in care pretul nu este singura variabila care-l intereseaza pe cumparator Situatiile in care firma cumparatoare anticipeaza nevoia de a face schimbari pe timpul derularii tranzactiei in specificatii sau in alte aspecte leagate de contractul in cauza.

Exista riscul ca unii furnizori ce anticipeaza nevoia unei schimbari sa faca oferte convenabile pentru inceput pentru a obtine contractul, stiind ca in momentul schimbarilor respective, cand se vor rediscuta conditiile, vor avea ocazia sa transeze net in favoarea lor. Situatiile in care este necesara o utilitate speciala la furnizor pentru a putea realiza comanda si in consecinta modificarea costurilor devine un factor major. Alocarea unor astfel de costuri si achizitionarea unor utilaje si scule speciale pentru comanda aceea sunt aspecte care se rezolva cel mai bine prin negociere.

Daca aceste 9 conditii sunt satisfacute, licitatia prin concurenta va conduce, de obicei, la alegerea celei mai bune surse. Inca inainte de licitatie, firmele interesate trebuie sa stie exact care este regula jocului. Astfel daca conteaza numai oferta cu cel mai mic pret, acest lucru trebuie cunoscut de la inceput. Daca firma cumparatoare obisnuieste ca dupa deschiderea ofertei sa mai negocieze cu ofertantii cei mai avantajosi, iar alegerea propriu-zisa are loc numai dupa negociere atunci licitatorii tind sa nu ofere initial cel mai scazut pret, convenabil totusi pentru ei, crezand ca vor putea obtine contractul in conditii mai bune prin negociere.

CURS 5
In acest ultim caz este oportun ca furnizorii sa adopte strategia de a trimite o oferta destul de convenabila pentru cumparator asa incat sa le permita includerea in negocieri. In acest caz oferta initiala nu va fi atat de scazuta ca si in cazul in care ei cred ca va fi acceptata inca de la inceput oferta cea mai avantajoasa fara nici o negociere. Licitatia competitiva asigura o competitie adecvata numai atunci cand cele 5 criterii esentiale pentru aceasta metoda de stabilire a pretului predomina si atunci cand cele 4 situatii mentionate nu sunt prezente. Selectia prin oferta in 2 pasi Aceasta metoda este folosita in situatiile in care specificatiile inadecvate impiedica folosirea initiala a licitatiei clasice prin concurenta. In primul pas ofertele sunt solicitate numai pentru propunerile tehnice fara nici un pret. Sunt cerute mai intai detaliile tehnice ce descriu modul in care furnizorii vor produce materiale, produse sau servicii. Dupa ce se determina care sunt ofertele acceptabile din punct de vedere tehnic urmeaza al doilea pas. In al doilea pas solicitarile de oferte sunt facute numai acelor furnizori care s-au calificat dupa primul pas. Acesti furnizori intra acum in competitie pentru pret asa ca in orice situatie de licitatie si in acest caz poate fi aleasa direct oferta cu cel mai scazut pret sau propunerile de pret facute de catre cei acceptati din punct de vedere tehnic pot fi folosite doar ca punct de plecare pentru negocieri. Negocierea In practica exista destule cazuri cand nu sunt satisfacute una sau mai multe conditii esentiale ale licitatiei prin concurenta. In acele cazuri ar trebui angajat procesul de negociere. Exista de asemenea si alte doua argumente aditionale in favoarea folosirii negocierii cu prioritate fata de licitatie pentru achizitionarile mai dificile: 1. Procesul de negociere conduce cu o probabilitate mult mai mare la o intelegere mai completa a tuturor problemelor aprovizionarii. Din acest punct e vedere avantajul ei este ca o intelegere imbunatatita reduce in mod considerabil problemele ulterioare legate de calitate si de programul de livrare. 2. Licitatiile competitive tind sa creeze o mare presiune asupre furnizorilor pentru a reduce costurile asa incat sa fie capabil sa liciteze la preturi scazute, dar in conditii de

profitabilitate. Aceasta presiune asupra costului poate conduce la unele sacrificii in domeniul calitatii si al altor servicii.

4. Etapa experientei
Etapa finala a selectiei furnizorului este experienta care implica urmarirea lui de catre cumparator pentru a se convinge ca furnizorul respecta termenii si conditiile contractului. Partea formala a fazei experientei implica evaluarea performantelor furnizorului. Aceste performante, asa cum sunt ele percepute de beneficiar, permit furnizorilor prin feedback-ul primit sa corecteze unele neajunsuri si furnizeaza instrumente comparative pentru cumparatori care pot fi folosite in negocierile viitoare. Selectia sursei Exista multe cazuri in care unul din furnizorii interesati este in mod evident superior competitorilor sai si selectia este o problema simpla, dar nu intotdeauna alegerea este atat de clara. In cazurile mai complicate este vorba de folosirea unui sistem numeric de masurare a performantelor pentru a putea face departajarea. Sistemul de masurare presupune 2 aspecte: 1. Stabilirea criteriilor de selectie si a importantei fiecareia 2. Evaluarea si clasificarea furnizorilor. In mod tipic, primul pas este facut de o echipa implicata in cumparare. Al doilea pas presupune evaluarea printr-un sistem numeric a fiecarei firme competitive. Aceste evaluari sunt bazate pe o judecare colectiva facuta de evaluatori dupa ce am studiat toate informatiile obtinute de la furnizori sau pentru propriile investigatii. In fapt, un astfel de sistem de masurare inlesneste divizarea unei probleme complexe in partile sale componente in mod individual. Acest mod de abordare este larg folosit in practica si in general el conduce la un rezultat corect si rezonabil de obiectiv. FACTORII Evaluarea maxima Furnizorul A 8 19 5 2 2 36 20 18 Furnizorul B 9 17 4 2 2 34 18 20 Furnizorul C 6 17 2 3 2 30 16 14

Tehnici - intelegerea 10 problemei - abordarea 20 tehnica - facilitati de 5 productie - cerintele 3 operatorului - cerintele de 2 intretinere TOTAL 40 Capacitatea de a 20 respecta programul Pretul 20 Capacitati

manageriale, 10 financiare si tehnice Procese de control al 10 calitatii Evaluarea totala 100

10 8 92

9 7 88

7 9 76

Compartimentul de aprovizionare are multe responsabilitati vitale pentru afacerea firmei. Nici una nu este atat de importanta precum selectia sursei. Sursa potrivita furnizeaza cantitatea si calitatea necesara, la timpul potrivit, la un pret corect si cu un nivel corespunzator al serviciilor asociate. Selectia atenta a sursei si un management profesional al relatiei dintre parti sunt esentiale pentru buna functionare a unei firme si pentru profitabilitatea ei.

Posibilitati de evaluare post-cumparare a furnizorilor

Masura reala a furnizorului este exprimata desigur de performantele sale demonstrate dupa ce a fost selectat si a primit comanda de la beneficiar. In perioada actuala, cumparatorii sunt din ce in ce mai interesati de evaluarea performantelor furnizorilor. 1. Metoda clasarii Este cea mai simpla si mai putin precisa metoda de evaluare. Ea consta in mare masura pe ceea ce stie persoana care cumpara din experienta sa. Cumparatorul face initial o lista a criteriilor de evaluare, apoi acorda o anumita apreciere fiecarui furnizor pentru fiecare criteriu stabilit dupa o apreciere facuta pe baza experientei sale. Pentru aceasta poate fi folosit un sistem de marcare cu plus sau cu minus ori neutru. Listele de evaluare sunt adesea inaintate altor compartimente implicate in cumparare (CTC, proiectare, productie). Cumparatorul face o sinteza periodica a aprecierilor acestor compartimente si le foloseste in conjunctie cu ale sale. Furnizorii cu aprecieri scazute sunt observati si exclusi din tranzactiile urmatoare. Desi acest sistem este necantitativ, el este un mijloc de a tine evidenta sistematica a performantelor furnizorilor. Utilizarea sa este ieftina si cere un minim de informatii. Neajunsul metodei este ca procesul se bizuie puternic pe memoria si pe judecata indivizilor care fac aprecierile si evaluarile iar prestatia lor poate deveni o munca de rutina facuta fara o gandire critica. In plus, evaluarea facuta este una nenumerica, ceea ce face dificila o clasificare a furnizorilor. 2. Metoda criteriilor ponderate Este mult mai comprehensiva intrucat consta intr-o cuantificare a criteriilor de evaluare. In acest fel pot fi apreciati mai multi factori iar importanta lor relativa poate fi exprimata in termini numerici, asa incat, in final, poate fi determinat un indicator al performantei compuse pentru fiecare furnizor. Aceasta metoda este destinata sa inlesneasca o evaluare comparativa a performantei furnizorilor in cazurile in care un articol este procurat de la doua sau mai multe surse. Abordarea in acest caz este facuta pe principiile ca: Evaluarea performantelor trebuie sa cuprinda cel putin 3 factori majori ai cumpararii (calitate, pret, servicii) Importanta relativa a acestor factori depinde de articolele cumparate Primul pas, de aceea, este alegerea criteriilor ce urmeaza a fi folosite pentru evaluare . Criteriile de evaluare a furnizorilor, ca si complexitatea formulelor folosite pentru exprimarea nivelului lor printr-un indicator de sinteza difera in functie de natura articolului

ce urmeaza a fi cumparat, de calitatea ceruta si de competitia existenta intre furnizori. Apoi se stabilesc ponderile potrivite pentru fiecare criteriu, in functie de importanta sa intr-un total de 100 puncte. Repartizarea ponderilor pe criteriile alese este o chestiune de judecata. Ea se face in functie de importanta fiecarui criteriu pentru firma cumparatoare.

Curs 6
Aprecierea furnizarii se face in mod direct prin procentul de loturi primate de la termenul promis din totalul de loturi primate. Aprecierea serviciilor se face prin contributia lor la reducerea costurilor. Aprecierea pretului cel mai scazut pret (pretul brut eventualele reduceri de pret plus costul unitar de transport) obtinut de la furnizori este echivalat cu 100 de puncte iar preturile nete ale celorlalti furnizori sunt apreciate in puncte prin corelare in raport invers cu pretul net cel mai mic. Evaluarile astfel facute pe criteriile stabilite sunt apoi multiaplicate cu ponderile aferente care reprezinta importanta fiecarui criteriu si in final sunt adunate pentru a obtine o evaluare exprimata printr-un singur numar sintetic al fiecarui furnizor pentru un articol dat. Furnizarea perfecta conform programului stabilita de comun acord insotita de servicii perfecte la cel mai mic pret, castiga o apreciere de 100 de puncte. Orice respingere, greseli in livrare sau folosirea unor preturi mai ridicate decat cea mai scazuta oferta reduce aprecierea. In acelasi timp, determinarea extinderii la care calitatea si serviciile bune oferite de furnizori compenseaza preturile mai ridicate in valoarea si satisfactia totala a beneficiarului este un obiectiv de baza al celui care face aprecierea. INDICATORI Total expedieri primite Loturi primite cu defectiuni in limita acceptata (%) Aprecierea calitatii (%*40) Loturi primite conform cu programul (%) Evaluarea furnizarii (%*30) Analiza valorii pentru sugestii de reducere a costului Procente din total Evaluarea reducerii costului (%*20) Pretul mediu / u.m. in lei Pretul cel mai scazut/ pretul current in % Evaluarea pretului (%*10) Evaluarea totala compusa Furnizorul A 120 100 40 70 21 1 20 4 36 100 (36/36) 10 75 Furnizorul B 100 90 36 90 27 1 20 4 40 90 9 76 Furnizorul C 70 80 32 100 30 2 40 8 45 80 8 78

In acest exemplu furnizorul C este apreciat ca fiind cea mai satisfacatoare sursa cu toate ca foloseste pretul cel mai mare. Este apreciat insa in mod deosebit efortul furnizorului C pentru a se incadra in programul de livrare stabilit cu beneficiarul si primeste maximum posibil de puncte (30). Inainte de evaluare se stabilesc limitele acceptabile si cele neacceptabile ale cifrelor pentru evaluarea compusa. De exemplu putem stabili ca cei care obtin un numar de puncte: mai mare egal cu 85 sunt furnizori excelenti, intre 70 84 furnizori acceptabili, iar mai mic egal cu 69 furnizori neacceptabili. Avantajul acestei metode este ca pot fi folositi mai multi factori de evaluare iar importanta lor relativa corespunde nevoilor firmei ce face evaluarea. 3. Metoda ponderii costurilor

Aceasta metoda capteaza si leaga toate costurile de cumparare identificabile, asociate cu performanta furnizorilor in domeniul calitatii si al furnizarii la valoarea loturilor receptionate de la furnizorii respective. Aceasta metoda este cea mai comprehensiva in ce priveste abordarea cumpararii in functie de costul total. Costurile asociate cu calitatea, cu furnizarea si pretul sunt identificate pentru fiecare furnizor. In final cu cat va fi mai inalta ponderea costurilor lotului expediat de un anumit furnizor, cu atat va fi mai scazuta aprecierea acestui furnizor. Elementele de cost care urmeaza sa fie folosite depind de produsele implicate. Ponderea costurilor calitatii Costurile asociate cu calitatea include in mod normal costurile vizitelor neobisnuite la fabricile furnizorului, costurile inspectiilor neobisnuite a loturilor primite, costurile ocazionale de platile respinse si de pierderile rezultate in productie precum si costurile implicate in refacerea unor produse. Informatiile privind costurile calitatii pot fi colectate de la compartimentul de control al calitatii si de la compartimentul de productie pentru costurile posibile legate de munca in plus datorata partilor defecte. O procedura alternativa este aceea de a primi de la toate compartimentele costurile in exces implicate in calitatea resurselor cumparate. Costurile totale legate de calitate sunt apoi raportate la valoarea totala a loturilor cumparate determinandu-se astfel ponderea costurilor datorate calitatii. Ponderea costurilor de expediere Costurile asociate cu expedierea include costurile cu expedierea propriu-zisa, costurile generate de intreruperile in productie ca urmare a neprimirii resurselor respective, costurile in plus implicate de substituente mai scumpe (telefonul, telegrafele, faxul, transportul si cheltuielile generale). Suma acestor cheltuieli se va raporta la valoarea totala a cumpararii. Raportul se masoara in procente. Ponderea costurilor cu serviciile Masurarea aspectelor tangibile asociate serviciilor este cea mai dificila parte a unei proceduri de evaluare. Pentru a integra serviciile in ponderea costurilor este folosita urmatoarea procedura: Se determina factorii subiectivi importanti in service incluzand printre altele cercetarea si facilitatile de dezvoltare, capacitatea pentru expansiunea productiei in viitor, pachetul serviciilor oferite, stabilitatea fortei de munca, garantiile acordate, stabilitatea financiara, serviciile de stocare si flexibilitatea in acoperirea unor cereri neprevazute. Evaluarea numerica a importantei fiecarui factor in conformitate cu importanta sa pentru cumpararile firmei Stabilirea unui fel de onorariu peste pretul mentionat care sa reprezinte valoarea service-ului efectuat (total). De exemplu: o firma de componente electronice de inalt nivel tehnic ar putea evalua acest pachet la 10% din pretul mentionat in timp ce un producator de piese standard ar putea evalua aceasta la 1%. Se determina o norma acceptabila. De exemplu: la 100 puncte posibile pentru service un scor de 70 de puncte ar putea fi considerat acceptabil. Evaluarea furnizorului in functie de serviciile acordate. Se determina cu cate procente este evaluat furnizorul deasupra sau sub norma acceptabila Se aplica acest procent la valoarea tuturor serviciilor oferite de furnizor pentru a determina ponderea costurilor serviciilor.

De exemplu: daca pachetul serviciilor totale este evaluat la 10% din pret si totalul posibil este de 100 de puncte, cu 70 de puncte, fiind considerat un nivel acceptabil, un furnizor cu 91 de puncte va avea o pondere a costurilor cu service-ul de -3%, in timp ce un furnizor cu 50 puncte va avea o pondere a costurilor cu service-ul de +3%. Valoarea maxim posibila a punctajului 20 10 15 10 10 10 5 5 5 10 100 FACTORI Stabilitatea financiara Facilitati in domeniul service-ului Facilitati de cercetare-dezvoltare Flexibilitate in expediere Stabilitatea fortei de munca Localizarea geografica Potentialul de expansiune a capacitatii Garantia aprovizionarii Servicii privind depozitarea stocurilor Alte servicii TOTAL puncte Valoarea maxima a pachetului de servicii = 10% din pret Evaluarea acceptabila a service-ului = 70 Evaluarea prezenta = 9 puncte Peste nivelul acceptabil: 30% (-) Daca evaluarea prezenta ar fi sub nivelul acceptabil am avea un + de costuri Ponderea costului service-ului = -3% (30% peste norma * valoarea pachetului (10%)) EVALUAREA 20 9 11 10 8 10 3 5 5 10 91

Aceasta valoare finala este obtinuta prin impartirea numarului punctelor castigat de furnizori la nivelul considerat acceptabil si scazand din rezultatul obtinut si transformat in procente cifra de 100%. In final calitatea, expedierea si ponderea costurilor cu serviciile sunt combinate cu preturile stabilite pentru a determina costul net al furnizorului. Considerand ca procedura evaluarii descrisa mai sus a fost aplicata la 4 firme competitoare, rezultatele obtinute ar putea fi prezentate intr-un tabel ca cel de mai jos.

Curs 7
Evaluarea furnizorilor prin costuri Firma A B C D Costul calitatii (%) 2 3 3 1 Costul furnizarii (%) 0 1 0 2 Costul Ajustarea serviciilor (%) costului total (%) -3 -1 +4 +8 +6 +9 +2 +5 Pretul unitar Costul net stabilit (lei) ajustat (lei) 75,00 71,00 73,00 73,00 74,25 76,68 79,57 76,65

Cifrele din tabelul de mai sus arata ca aprovizionarea de la furnizorul A este cea mai avantajoasa cu toate ca foloseste pretul unitar de vanzare cel mai mare.

Flexibilitatea metodei costurilor permite sa fie adaptata pe orice firma pentru orice produs. Relatia criteriului de evaluare cu pretul fixat furnizeaza o evaluare mai cuprinzatoare a furnizorului. Este util ca furnizorii sa fie anuntati despre performantele lor si de asemenea sa li se sugereze caile de imbunatatire a punctajului total. In acest fel furnizorii vor fi ajutati sa-si imbunatateasca oferta.

Cumpararea serviciilor Procurarea de servicii este o activitate de o considerabila importanta si in continua crestere. Cheltuielile cu serviciile sporesc in fiecare an si din ce in ce mai fecvent, reprezinta peste 25% din cheltuielile organizatiei. Serviciile cumparate joaca un rol cheie pentru succesul activitatilor din acele organizatii. Serviciul este definit ca fiind orice rezultat al unei munci utile care nu produce un obiect tangibil. Serviciul reprezinta deci orice activitate sau avantaj pe care o unitate il face alteia si care are in esenta un caracter intangibil neavand drept rezultat transferul proprietatii asupra vreunui rezultat. Prestarea poate fi insa legata sau nu de un produs tangibil. Ciclul cumpararii serviciilor 1. Descrierea serviciului Descrierea serviciului necesar este cheia contractului destinat unui serviciu asa cum sunt specificatiile pentru contractarea unui produs. O buna descriere a serviciilor va contura specificul serviciului de care are nevoie cumparatorul. Ea trebuie sa contina tipul, nivelul si calitatea serviciului. In fond descrierea serviciului trebuie sa precizeze cu claritate ceea ce urmeaza sa realizeze contractorul. Claritatea, acuratetea si prezenta completa a serviciului solicitat determina in mare masura daca obiectivele contractului vor fi realizate. Unul din obiectivele descrierii serviciului este acela de a castiga intelegerea si acordul unui contractor cu privire la natura specifica si la efortul tehnic presupus. In final, calitatea serviciului prestat va depinde in mare masura de cat de completa a fost descrierea lui. In descrierea unui serviciu trebuie sa existe o balanta delicata intre protejarea intereselor cumparatorului pe de o parte si incurajarea creativitatii contractorului pe de alta parte, atat in timpul pregatirii propunerii cat si in timpul derularii contractului. Acolo unde este posibil, toate sarcinile trebuie orientate spre o anumita performanta. Descrierile bazate pe performanta prezinta lucrarea ce trebuie facuta, metoda si frecventa, permitand furnizorului maximum de flexibilitate in selectarea metodologiei. 2. Solitarea ofertelor Gasirea furnizorilor de servicii este o activitate care se face in acelasi mod cu gasirea furnizorilor pentru resurse materiale. Solicitarea ofertelor de servicii trebuie facuta in asa fel incat sa se acorde furnizorilor suficient timp a raspunde la cerere. Intrucat a existat un potential ridicat de a intelege gresit unele aspecte existente in solicitare devine foarte oportuna o intalnire intre cele doua parti pentru a permite furnizorilor sa puna intrebari si sa clarifice ceea ce este necesar. 3. Selectarea furnizorilor Selectarea sursei potrivite in cazul serviciilor este o arta mai complicata decat in cazul cumpararii de materiale. Intelept este ca pentru a evita eventualele probleme sa fie selectate firme care au o reputatie buna. Exceptii pot fi facute numai in mod ocazional in cazurile in care este vorba de furnizorii incepatori care n-au reusit inca sa stabileasca o reputatie. In cazurile cand nu identificam un furnizor cu reputatie cu totul speciala, in mod tipic este angajata competitia.

In cazul in care exista un numar mare de furnizori potentiali, cumparatorul reduce lista la 3 pana la 5 firme. Cu aceste firme urmeaza se se poarte discutii si dintre ei ii va alege pe aceia care promit sa asigure o colaborare comfortabila in derularea tranzactiei. 4. Administrarea contractului Asigurarea ca furnizorul selectat isi indeplineste obligatiile asumate prin contract este faza finala a cumpararii serviciilor. In practica sunt frecvente cazurile in care nu este inspectat modul de implemantare a contractelor. Rezultatul este acela ca se initiaza o actiune numai ca raspuns la o eventuala plangere din partea acelora care sunt afectati de serviciul necorespunzator. Strategia potrivita in administrarea unui contract este aceea de a se face o evaluare a performantelor care se pot realiza fie la incheierea contractului fie pe diverse faze de derulare a contractului. Evaluarea poate fi exprimata fie pe o scara numerica (de la 1 la 10) sau prin calificative de tipul: slab, corect, excelent, urmata de comentariile de sustinere pentru o anumita incadrare a satisfactiei consumatorului.

Curs 8

Cumpararea echipamentelor de lucru

Cumpararea de capital sub forma de echipamente de lucru difera in mod substantial de cumpararea de materiale si servicii si reprezinta cea mai mare provocare a unui compartiment de aprovizionare. Intr-o achizitie tipica de echipamente talentul ingineresc existent in compartimentul de aprovizionare sau in alte compartimente ale firmei joaca un rol deosebit de important astfel achizitiile necesita de obicei specificatii detaliate, implica cheltuieli mari si in cele mai multe cazuri cumpararea se va repeta numai dupa o perioada mare de timp. Printre aspectele care disting activitatea de cumparare ale masinilor si utilajelor de celelate tipuri de cumparare ies in evidenta in mod special urmatoarele: 1. Natura si marimile cheltuielilor avansate Cheltuielile oraganizatiilor cu fondurile fixe sunt o investitie. Daca aceasta investitie e facuta cu intelepciune, ea genereaza profit. Datorita faptului ca ea exerseaza o influenta directa asupra costului de productie, selectarea echipamentului major pentru functionarea unei organizatii e o problema de un interes special pentru managerul lui. Desi preturile mijloacelor fixe sunt foarte diferite, cumparerea celor mai multe dintre ele implica cheltuirea unor substantiale sume de bani. Pretul de cumparare al unui mijloc fix, totusi e frecvent depasit in importanta de alte elemente de cost. Intrucat o masina e adesea folosita o perioada de 10 ani sau chiar mai mult, costurile totale de operare si cele de intretinere in timpul perioadei de functionare pot excede cu mult costul initial. De aceea costul total al ciclului de viata al unei masini corelat cu randamentul sau devine factorul cost de prima importanta. 2. Extinderea negocierilor Acest tip de cumparare implica sume de bani substantial mai mari si in consecinta acestea sunt angajate in mod normal numai dupa purtarea unor negocieri extinse. In cazul acestor tipuri de cumparare e necesar sa fie luati in considerare mai multi furnizori decat se obisnuieste la alte cumparari. 3. Timpul necesar executarii comenzii Intervalul de timp ce se scurge intre plasarea unei comenzi si data livrarii articolului comandat e mult mai mare pentru echipamente de lucru decat pentru alte materiale.

Aceasta e in mod deosebit adevarat pentru echipamentele speciale si pentru cele complexe, desi uneori articolul respectiv e fabricat dupa un proiect standard exista de obicei anumite posibilitati de optiune disponibile pentru cumparatori. Optiunea cumparatorului nu poate fi cunoscuta decat dupa exprimarea acesteia intrun mod neechivoc, adica dupa trimiterea comenzii. In plus echipamnetul standard e cel mai adesea de asa o marime si o valoare incat e impracticabil sa fie fabricat si stocat de catre producatori asa cum se intampla de regula in cazul materialelor. Proiectarea, eventual ajustarea proiectului si producerea echipamentelor incepe numai dupa ce a a fost facuta comanda. De aici rezulta perioada de timp mai lunga necesara intre inaintarea comenzii pentru fabricarea unui echipament si momentul livrarii lui de catre furnizori. 4. Implicarea mai multor compartimente Datorita importantei sale pentru procesul de productie precum si a sumelor mari investite, o cumparare de echipamente de lucru implica interactiunea mai multor compartimente. Interesul primar e centrat in mod normal la compartimentul care urmeaza sa-l foloseasca, desigur cu influente din partea altor compartimente (tehnic, finante, aprovizionare) depinzand de natura cumpararii. In consecinta, decizia de cumparare va fi o decizie concentrata de catre toate compartimentele care au un interes legat de echipamentul respectiv. Din punct de vedere functional persoanele care compun echipa de cumparare sunt acelea care in firma sunt responsabile pentru desfasurarea procesului de lucru respectiv, raspund de eficienta generala a operatiunii, raspund de utilizarea utilajului sau fac politica firmei privind capitalul sau. 5. Flexibilitatea specificatiilor Specificatiile pentru echipamentele standard sunt in mod frecvent mult mai flexibile decat acelea pentru alte tipuri de cumparare. Un motiv e acela ca echipamentul disponibil pentru acelasi scop la diferiti furnizori poate diferi in mod semnificativ in ceea ce priveste caracteristicile sale. Organizatiile cumparatoare trebuie sa ia in considerare alternativele disponibile prin corelarea lor cu nevoile specifice. A insista aupra unor specificatii rigide ar insemna reducerea competitiei si e posibil ca aceasta atitudine sa conduca si la un pret mai ridicat. 6. Valoarea mare Valoarea unitara a capitalului sub forma de echipament de lucru este mare deoarece producerea unui astfel de articol necesita un grad mai ridicat de contributie a fortei de munca la conversia resurselor materiale implicate decat la orice altfel de cumparare. In plus furnizorul in fabricarea echipamnetelor trebuie, probabil, sa faca la costuri aditionale schite ingineresti detaliate ale proiectului in conformitate cu specificatiile cumparatorului, apoi constructia echipamantelor poate necesita cantitati mari de materiale uneori, chiar materiile speciale sau componente scumpe cum ar fi istrumente electronice care pot fi inglobate in echipament. Valoarea unitara mare necesita o planificare financiara si bugetara riguroasa. 7. Nerespectarea cumpararilor Cele mai multe piese de capital sub forma de echipament de lucru sunt cumparate rar si la intervale inegale. Aceasta lipsa de repetabilitate si de constanta a cumpararii necesita o evaluare atenta si un studiu detaliat al fiecarei tranzactii. Experienta cumpararilor anterioare furnizeaza, de obicei, putine informatii utile pentru noua cumparare. In plus cumparatorul trebuie sa fie atent la schimbarile intervenite si la noile tendinte aparute in domeniul respectiv. 8. Stimulentele guvernamentale Guvernul cauta adesea sa incurajeze investitiile orientate spre capital sub forma de echipament de lucru. Folosind aceasta parghie ca pe un mijloc de stimulare a productivitatii sau de influentare a cresterii nivelului activitatii economice.

9. Cumparari asociate In mod frecvent o data cu echipamentul de lucru e necesar sa fie cumparate si alte echipamente, alte articole sau materii asociate. Cumpararea unei masini noi pentru o anumita linie tehnologica poate sugera ca alte piese din echipamentul folosit in fluxul respectiv sunt deja uzate moral sau chiar fizic si ca e necesara inlocuirea lor. Deasemenea poate fi necesara gasirea unor resurse materiale substituente celor folosite anterior pentru a putea folosi noua masina sau pot fi necesare noi accesorii pentru utilizarea ei. De aceea cumpararea unei piese majore de echipament poate genera o cerere in lant de noi resurse. Daca persoanele responsabile cu cumpararea echipamentelor nu sunt implicate si in cumpararea materialelor asociate pentru a nu aparea disfunctionalitati in cumpararea corelata a resurselor este necesara o buna corelare interdepartamentara.

Serviciile ca factor de cumparare a echipamentului de productie

Service-ul e in general un factor de influenta important in cumpararea oricaror materiale, dar el e mult mai important in cumpararea de echipamente de lucru. Exista 4 tipuri de servicii disponibile unui cumparator fiecare cu o importanta relativa ce variaza in functie de tipul de echipament implicat: 1. Service-ul de precumparare Datorita faptului ca echipamentul destinat unei anumite operatiuni poate varia in ceea ce priveste caracateristicile sale in functie de sursa de la care e cumparat, in mod frecvent e necesar sa se obtina o cercetare a nevoii cumparatorilor pentru echipament, respectiv facuta chiar de catre fiecare furnizor potential. O astfel de cercetare are si o importanta juridica intrucat in urma ei responsabilitatea pentru intocmirea corecta a cererii poate fi plasata la furnizori. 2. Service pentru instalare Instalarea unei masini mari e de obicei facuta de personalul cumparatorului sub supravegherea unui reprezentant al furnizorului. Costul supravegherii e in mod normal inclus in pretul de cumparare. Atunci cand serviciile aferente supravegherii instalarii sunt doar optionale implicarea furnizorului in aceasta faza poate atrage costuri care variaza in functie de intervalul de timp in care reprezentantul e solicitat si pe cheltuielile atrase de prezenta lui la cumparatori.

Curs 9
Service-ul pentru instruire Instruirea operatorilor poate fi o parte integrant a sarcinilor de instalare. O astfel de instruire este important pentru cumprtor deoarece furnizorul include frecvent o prevedere contractual care s-l protejeze de rspundere fa de pagubele produse de echipament, cauzate de operarea greit cu ele. Service-ul post-cumprare Service-ul pentru echipament dup ce el a fost instalat i dat n funciune este de 2 tipuri:

service-ul din perioada de garanie service-ul dup perioada de garanie Pentru cele mai multe tipuri de echipament exist o garanie scris conform creia defeciunile echipamentului provenite din deficiene de proiectare sau datorate unor pri componente sau ansamble deficitare care apar ntr-o perioad stabilit, de obicei un an, vor fi remediate gratuit de ctre furnizorul echipamentului. Dup perioada de garanie, cumprtorul trebuie de obicei s plteasc pentru aceste serviciu furnizorului sau altor firme specializate. Cumprarea de echipament vechi vs echipament nou De multe ori cumprtorul de capital sub form de echipament de lucru se confrunt cu anumite restricii atunci cnd este activat nevoia de dotare. Cnd se ntmpl acest lucru este oportun s se ia n considerare i posibilitatea de a cumpra echipament folosit dac aceast alternativ le poate satisface nevoia n condiii acceptabile din punct de vedere tehnic i sub aspectul eficienei economice. Nu toi cumprtorii au permanent posibilitatea s achiziioneze echipament nou, fie din cauza unor consideraii de cost, fie din anumite motive legate de timp. n astfel de cazuri, oferta de echipament folosit poate constitui o alternativ oportun. Atunci cnd se pune problema cumprrii de echipament folosit ar trebui avute n vedere urmtoarele aspecte: - consideraii ce favorizeaz cumprarea de echipament nou: durata lung de folosin o unul dintre avantajele evidente ale unui echipament nou este durata sa lung de folosin la care se ateapt cumprtorul o dac echipamentul este un articol substanial necesar pe o perioad mai lung de timp, atunci este recomandat cumprarea unei maini noi o articolele de echipament ce sunt folosite n condiii extreme (industria minier sau constructoare) sunt de obicei cumprate noi, deoarece oricum durata lor de folosin este relativ scurt, dat fiind uzura fizic relativ rapid necesitatea uniformizrii duratei de folosin o natura facilitilor de producie cu care intr n flux echipamentul cumprat va influena decizia privind felul mainii ce urmeaz a fi cumprat (nou sau folosit) inovaia tehnologic o echipamentul nou include n mod obinuit cele mai recente inovaii tehnologice o atunci cnd astfel de inovaii sunt importante pentru cumprtor, echipamentul nou poate fi o alternativ mai raional ntreinerea redus o echipamentul nou necesit cel puin pentru o anumit perioad de timp mai puin ntreinere dect cel vechi o aceasta este o consideraie foarte important datorit costurilor aferente ntreinerii echipamentului de lucru, care n multe cazuri pot excede preul de cumprare real. stoc mai redus de piese de schimb o la realizarea unui cost de ntreinere mai redus n cazul echipamentului nou contribuie i faptul c este necesar un stoc mai mic de piese de schimb o costul pentru piesele de schimb i pentru capitalul asociat investiiei, costul spaiului de stocare i cel aferent evidenei contabile pot reprezenta n total un cost considerabil compararea ofertelor

o este mult mai uoar evaluarea ofertelor competitive de echipament nou dect a acelora de echipament folosit o articolele folosite sunt rareori n aceleai condiii sau n aceai stare de funcionare consideraii privind specificare o specificarea joac un rol important n cumprarea de echipament de lucru o n cazul echipamentelor folosite este destul de dificil s gsim acea pies care s se potriveasc exact cu setul de specificare o pe msur ce ne abatem de la specificare devine din ce n ce mai dificil evaluarea ofertelor competitive garania o n cazul cumprrii de echipament folosit este destul de dificil s se asigure garania performanei lui o pe de alt parte, cei mai muli fabricani garanteaz c performana echipamentului nou va fi realizat cel puin la un anumit nivel, ceea ce reprezint un avantaj evident pentru cumprtor. consideraii ce favorizeaz cumprarea de echipament folosit costul o consideraia principal ce favorizeaz cumprarea de echipament folosit este costul mai sczut al acestuia o din cauza costurilor ridicate ale echipamentului nou nu toi cumprtorii pot fi ntr-o poziie care s le permit s procure astfel de articole o chiar dac nu este acesta cazul, analiza posibilitilor de recuperare a investiiilor avansate poate evidenia ntr-un mod clar c un echipamentul folosit este o cumprare mai bun dect o maina nou. o nainte ns de a cumpra echipament folosit, cumprtorul trebuie s cunoasc piaa pentru a fi capabil s determine valoarea aciunilor sale. termenul de livrare o uneori un motiv hotrtor pentru cumprarea de echipament folosit este disponibilitatea sa imediat o echipamentul folosit poate fi alternativa potrivit atunci cnd timpul este o consideraie important pentru cumprtor n ceea ce privete termenul de livrare a echipamentului. o Echipamentul folosit este frecvent disponibil n pia i ca rezultat termenul lung de achiziie asociat de obicei cu procesul de capital nou poate fi redus n mod substanial satisface adecvat nevoia o n cazul n care utilajul folosit satisface n mod adecvat nevoia cumprtorului nu exist raiuni n favoarea cumprrii de echipament mai folosit. o n cazurile n care cerinele de operare nu sunt severe, o main folosit n condiii bune de operare furnizeaz frecvent servicii bune n condiii de eficien economic pentru o perioad de mai muli ani o O alt situaie n care e oportun cumprarea de echipament vechi este aceea n care serviciile lui sunt necesare numai temporar. o Uneori echipamentul va fi folosit numai pentru instruire sau pentru servicii de ntreinere o Atunci cnd un echipament va fi folosit numai pe o perioad scurt de timp, cumprarea de echipament folosit poate cpta mai mult sens dect cumprarea de echipament nou. Piaa echipamentului folosit

Echipamentul folosit devine disponibil pentru cumprare din mai multe motive legitime. Astfel, atunci cnd o firm cumpr o main nou ea disponibilizeaz n mod frecvent una veche. Cu toate c maina veche poate fi nvechit pentru nevoia proprietarului original, ea este adesea complet adecvat pentru nevoia altor cumprtori poteniali. De asemenea, n cazul n care se fac importante schimbri n proiectul produselor unei firme sau n procesul de producie poate fi avantajos s se foloseasc echipamente de producie mai specializate. n fine, echipamentul folosit devine uneori disponibil pentru c proprietarul su a pierdut un anumit contract i nu le mai folosete. Oricare ar fi motivul, ca rezultat apare un anumit disponibil de echipament folosit i el este n mod obinuit cumprat de la unul dintre urmtoarele 4 surse: a). comerciani de echipamente folosite b). direct de la proprietar c). brokeri d). licitatori a). Comercianii de echipament folosit Aceti comerciani se specializeaz n mod tipic n anumite feluri de echipament i vnd 2 tipuri de maini: 1). Maini recondiionate 2). Maini reconstruite n general vorbind, o main recondiionat poart garania comerciantului i se vinde pentru aproximativ 40-50% din preul unei maini similare noi. Maina este de obicei curat i vopsit, iar prile componente stricate sau uzate sunt nlocuite. Maina este ncercat nainte de a fi pus n vnzare. O main reconstruit n mod tipic poart garania com. i se vinde pentru aproximativ 50-70% din preul de unei maini noi. O main reconstruit a fost de obicei dezasamblat complet i reconstruit de la baz. Toate prile uzate sau stricate sunt nlocuite, suprafeele curate i vopsite, maina este reasamblat pentru a fi folosit la parametrii iniiali i a fi testat. b). Vnzarea de ctre proprietari Unii proprietari prefer s-i vnd n mod direct echipamentul folosit la un alt utilizator, deoarece ei cred c pot obine un pre mai mare dect dac l vnd unui comerciant. De asemenea, unii cumprtori prefer i ei acest fel de aranjament. El le permite s vad maina n lucru i s afle cteva lucruri despre instruciunile de folosire a mainii nainte de a lua decizia de cumprare. c). Brokerii Un broker este un intermediar care aduce cumprtorul i vnztorul la un loc, dar n general el nu devine proprietar al echipamentului vndut. d). Licitatorii Licitatorii reprezint o alt surs de echipament folosit. Exist cteva tipuri de firme de licitatori. Unele acioneaz ca nite comerciani cumprnd echipament i vnzndu-l dup aceea de la sediul lor. Cel mai adesea totui sunt multe firme care pur i simplu i ofer serviciile pentru organizarea licitrii. Comisionul lor este de obicei mai mic dect al brokerilor. n general vorbind, cumprarea prin licitatori este mai riscant dect cea de la celelalte surse, deoarece de obicei mainile licitate nu au garanie i rar este posibil s poate fi fcut o demonstraie de funcionare. n unele cazuri totui, licitatorii pot dispune de o caset video cu care pot arta cumprtorului modul n care funcioneaz maina lui.

Leasingul echipamentului n general, firmele i asigur mijloacele de munc necesare prin cumprarea lor. Pe lng posibilitatea de cumprare a unui echipament nou sau a unuia folosit, cumprtorul are i o a treia alternativ i anume procurarea de echipamente de producie prin leasing. Leasingul fiind o form de procurare prin nchiriere direct de la productori prin intermediul unor societi financiare specializate. Diferena principal ntre cele 2 tipuri de procurare este aceea c n cazul leasingului titlul de proprietate asupra echipamentului rmne la proprietarul original Un prim avantaj al leasingului este acela c pentru nceput este necesar avansarea unei sume de bani mult mai mici pentru procesarea echipamentului. n consecin, n cazul leasingului firmele pot procura echipamente fr s fie obligate s mprumute sau s-i imobilizeze fondurile proprii pe termen lung. Leasingul este de asemenea o cale de protecie mpotriva riscului generat de uzura moral a utilajului. Desigur, leasingul nu are numai avantaje. Exista de asemenea i anumite raiuni care limiteaz utilizarea leasingului n procesarea echipamentului de lucru.

Curs 10
Exista deasemenea unele ratiuni care favorizeaza folosirea leasingului: 1. Natura temporara a nevoii Atunci cand organizatiile au nevoie de un utilaj a carui durata de functionare e mai mare decat perioada in care utilizatorul are nevoie de el, leasingul devine o modalitate de procurare mult mai economica. 2. Protectia fata de uzura morala Atunci cand un echipament sofisticat e subiect al unor frecvente imbunatatiri utilizatorul ar putea ezita sa-l cumpere si sa-si asume riscul unui echipament care are sanse mari sa devina uzat din punct de vedere moral in scurt timp. In acest fel de situatii de cumparare, cumparatorul poate prefera procurarea prin leasing. Leasingul transfera riscul uzurii morale la producatorul utilajului, astfel prin leasing utilizatorul echipamentului procurat isi poate reduce in mod substantial riscul uzurii morale. Atunci cand se procura prin leasing echipamente cum ar fi cele de procesare a informatiilor, de exemplu, de obicei poate fi facut un aranjament cu lesorul ca acesta sa inlocuiasca sau sa modifice vechiul echipament atunci cand a devenit uzat moral. Aceasta poate fi o consideratie extrem de importanta in domeniile de inalta competitivitate. 3. Avantaje operationale si de management In timp ce exista mai multe tipuri de organizatii specializate in leasing, cei mai multi cumparatori de echipamente de lucru se orienteaza spre acelea care ofera servicii complete. Aceasta inseamna ca organizatia de leasing ramane si dupa tranzactie proprietara a echipamentului respectiv. Cumparatorul are dreptul de folosire deplina a echipamentului si se poate concentra numai asupra operatiunilor sale de operare fara sa aiba grija intretinerii, a service-ului special si al altor sarcini admnistrative asociate cu detinerea proprietatii asupra echipamentului. Aceasta poate reprezenta un beneficiu de importanta majora mai ales in cazul unor echipamente care necesita frecvente ajustari si intretineri efectuate de persoane inalt calificate. Uneori insa natura echipamentului poate face cumpararea deplina o strategie total impracticabila. 4. Flexibilitatea in functionare Cu echipamentele procurate prin leasing, organizatiile nu sunt imobilizate in angajamente pe termen lung din cauza unor mari investitii de capital pe termen lung asa cum se intampla in cazul cumpararii. Ele isi mentin o flexibilitate maxima in functionare si pot raspunde la schimbarea conditiilor in care isi desfasoara afacerea si a cerintelor ulterioare ale

productiei. O firma poate folosi un anume echipament procurat prin leasing pentru a-si satisface unele nevoi temporare cu o relativa libertate si in aceeasi maniera ea poate testa un echipament nou inainte de a lua o decizie de cumparare deplina. 5. Avantaje financiare Un avantaj major al procurarii prin leasing a unui echipament care costa mult deriva din faptul ca o decizie de leasing inlocuieste in mod tipic o avansare de sume mari cu cheltuieli mult mai mici esalonate pe o perioada mai lunga de timp. Aceasta strategie elibereaza o parte din capitalul unei firme la data respectiva pentru folosirea lui in vederea acoperirii costurilor de functionare sau pentru investitii in alte segmente ale derularii afacerii. In plus multe firme procura prin leasing echipamente cu valoare mare intrucat astfel obtin anumite avantaje privind impozitarea. Costurile aferente procurarilor prin leasing sunt deductibile ca orice cheltuiala, in timp ce utilajele cumparate pot fi amortizate numai gradual pe o perioada mai lunga de timp. De aceea deductiile permise in conditiile leasingului pot fi mult mai liberale decat acelea permise daca echipamentul e in proprietatea firmei.

Ratiuni care limiteaza leasingul

1. Costul Ca o regula generala dezavantajul primar al leasingului e costul. Dupa o perioada mai lunga de timp costurile procurarii prin leasing exced de obicei costurile cumpararii directe. Aceasta e adevarat deoarece lesorul urmareste sa realizeze un profit proportional cu costul afacerii si cu riscul aferent leasingului. In mod tipic costurile totale ale leasingului ajung sa fie cu 20 35% mai mari fata de pretul de cumparare. 2. Controlul Un alt dezavantaj izvoraste din faptul ca lesorul pastreza controlul echipamentului, in consecinta acesta adesea plaseaza restrictii in ce priveste maniera in care poate fi utilizat echipamentul si presupune de asemenea ca cel care a procurat prin leasing permite lesorului accesul la echipament pentru inspectii si pentru revizii. Exista momente cand astfel de controale din partea lesorului creeaza inconveniente celui care foloseste utilajul. De asemenea un astfel de acces poate fi nedorit atunci cand sunt implicate secretele productiei. Pe de alta parte e posibil ca pregatirile de cumparare a resurselor materiale pe care urmeaza sa le proceseze cu echipamentul procurat in leasing sa fie constranse numai la anumite resurse impuse de lesor.

Tipurile de leasing
In functie de scopurile pentru care e folosit leasingul cele mai multe tranzactii de acest tip se incadreaza in una din urmatoarele doua categorii: 1. Leasingul de operare 2. Leasingul financiar 1. Leasingul de operare Un leasing de operare e folosit de cele mai multe ori ca un mijloc de a facilita functionarea afacerii. Focalizarea in acest caz e facuta asupra avantajelor si flexibilitatii. In mod frecvent o firma are anumite nevoi temporare pentru un anumit echipament. Pentru ca nevoia e activa numai pentru o perioada scurta de timp firma nu e interesata sa detina in proprietate echipamentul respectiv. In alte cazuri chiar daca nevoia se extinde pe o perioada mai mare

de timp, firma s-ar putea sa nu fie interesata sa preia utilajul in proprietate cu toate riscurile si responsabilitatile ce o acompaniaza. Echipamentul obtinut prin leasing poate satisface in conditii bune astfel de nevoi ale unei firme. Cele mai multe tranzactii de acest tip sunt pe termen scurt de obicei pe o perioada fixa considerabil mai mica decat durata de functionare a echipamentului implicat. 2. Leasingul financiar In cele mai multe cazuri e folosit pentru un scop foarte diferit. In timp ce un echipament de operare e obtinut pe calea unui imprumut financiar, motivatia primara pentru folosirea acestui tip de leasing este aceea de o obtine sustinerea financiara si beneficiile financiare aferente pe termen lung care acopera de obicei o perioada mai lunga de timp (egala) cu durata de functionare estimata a echipamentului procurat. Multe din imprumuturile financiare sunt neanulabile.

Alegerea intre a produce sau a cumpara resursele materiale necesare

Obiectivul unei firme e acela de a lua acea decizie, de a cumpara sau de a produce intern partile componente sau serviciile necesare care conduc prin efectele lor compuse la optimizarea utilizarii capacitatilor sale productive manageriale si financiare. In consecinta una din deciziile majore e aceea daca sa cumpere sau sa produca resursele de care are nevoie. Consideratii privind calitatea 1. Lipsa calitatii la furnizor Exista suficiente diferente de calitate intre alternativele produc sau cumpar pentru a impune cantarirea factorului calitate in luarea deciziei astfel unii manageri pot sa descopere ca firma lor e intr-o proportie mai buna de a produce un anumit articol decat furnizorii existenti. In mod normal un utilizator intelege mai complet decat un furnizor complexitatea operatiunilor conectate cu folosirea unui articol. De aceea daca firma utilizatoare fabrica ea insasi un anumit articol poate exista o mai buna coordonare intre operatiunile de asamblare si operatiunile de producere a articolelor. Desfasurarea operatiunilor sub acelasi acoperis elimina multe probleme de comunicare care pot aparea intre cumparator si furnizor daca acestia sunt la distante mari. Desigur lipsa calitatii dorite la produsul furnizorului poate fi o situatie temporara in special atunci cand articolul e un produs nou si mai ales daca el e facut de o firma noua. 2. Garantia componentelor unui produs Un producator care ofera garantii pentru produsele vandute e pus uneori in situatia necomfortabila de a mentiona exceptia de la aceasta garantie a componentelor pe care le-a achizitionat de la furnizorii sai. In astfel de cazuri consumatorii au incredere limitata in garantia primita si ca o consecinta firma poate adopta o politica de producere a tuturor componentelor mai curand decat sa le cumpere. 3. Mentinerea secretelor privind proiectul si procesele tehnologice Exista unele firme care produc anumite componente ale produsului lor final in primul rand pentru ca ele doresc sa tina in secret anumite aspecte legate de proiect sau de procesul de fabricatie. Chiar si asa secretele legate de proiect vor fi expuse celor interesati atunci cand produsul nu va iesi pe piata, dar va fi evitata situatia in care firma pierde aceste secrete inainte ca produsul sa ajunga pe piata. Astfel cu un proces secret nepatentat proprietarul are anumite riscuri.

Curs 11
4. Furnizori nesiguri Unele firme decid sa-si produca o anumita piesa componenta a produsului lor finit intrucat experienta pe care o au le-a confirmat ca siguranta pe care le-o asigura furnizorii disponibili e sub nivelul necesar. Atunci cand cumparatorul solicita numai un procent scazut din livrarile totale ale furnizorului expedierile pot fi intarziate sau incomplete mai ales in perioadele de varf ale furnizorului. Probabilitatea de a intalni o astfel de situatie scade pe masura ce creste competitia in piata produsului respectiv. Acolo unde competitia e ridicata furnizorii nesiguri nu supravietuiesc luptei pentru castigarea cumparatorilor. Indiferent de responsabilitatea cauzei totusi performanta nesigura din partea unui furnizor e un motiv suficient pentru a schimba furnizorii sau pentru a opta in favoarea alternativa de a produce componenta in cauza in cadrul firmei utilizatoare. 5. Mentinerea unei forte de munca stabile Dorinta de a mentine o forta de munca stabila si de incredere poate contribui substantial la decizia unei firme de a-si produce ea insasi unele componente. Multe firme aleg sa produca intern cat mai mult posibil in timp ce variaza marimea comenzilor de cumparare. Strategia care face ca cel care simte fluctuatii in productie sa fie furnizorul poate crea anumite probleme in ceea ce priveste relatiile dintre cei doi parteneri. O fluctuatie in nivelul productiei obliga o firma sa se confrunte permanent cu problema contractarilor si respectiv expedierilor fortei sale de munca pentru a regla numarul angajatilor in functie de cererile productiei. Fluctuatiile fortei de munca in timp creaza dificultati firmei in mentinerea unor angajati loiali si eficienti. Fluctuatiile mari afecteaza tipul de muncitori pe care firma e capabila sa-i angajeze. Cu cat operatiunile sunt mai putin stabile, cu atat devine mai dificil sa retina o forta de munca eficienta. In momentul in care o firma isi dimensioneaza diferitele segmente ale productiei se iau si multe decizii de tipul produc sau cumpar. Un factor care influenteza adesea in mod puternic aceasta decizie e dorinta firmei de a dezvolta un grup de muncitori interesati responsabili si cu un grad ridicat de loialitate fata de firma. Grija pentru o forta de munca stabila determina o firma sa subdimensioneze facilitatile sale de productie la minimul necesar. Planul sau e acela de a mentine un nivel al operatiilor de productie pe cat de stabil posibil si de a cumpara necesarul in exces fata de capacitatile sale de la furnizorii potriviti. Aceasta politica e cea mai eficienta in firmele a caror produse necesita un volum considerabil de echipament de uz general in fabricare. Echipamentul ca si personalul care poate indeplini o diversitate de operatiuni ofera flexibiliatate interna necesara pentru a consolida sau a diviza munca intre diferite domenii de activitate in functie de modul in care flucteaza afacerea. Aceasta capacitate este necesara pentru implementarea cu succes a unei astfel de politici deoarece pe masura ce afacerea sporeste nu mai e posibila plasarea de comenzi mici pentru un numar mare de diferite componente adresate furnizorilor. E mult mai profitabila expedierea de comenzi mari pentru un numar mic de parti componente. Firmele care rezolva in acest fel cu succes problemele legate cu forta de munca creaza frecvent probleme in domeniul cumpararii. Ca efect furnizorii sunt folositi ca tampoane pentru a absorbi socurile produse de fluctuatiile productiei. Aceasta actiune transfera multe din problemele asociate fluctiatiei productiei de la utilizator la furnizor. Capacitatea furnizorului de a absorbi aceste socuri ale productiei e de aceea o consideratie importanta in selectarea lor. In unele cazuri ei pot fi capabili sa le absoarba intr-un mod rezonabil de bine. In altele insa e posibil sa nu fie. De aceea in toate cazurile furnizorii prefera beneficiarii care mentin o productie stabila. In consecinta multi furnizori nici nu sunt interesati de utilizatorii care cumpara numai in timpul varfului lor de cerere in productie.

Variabile calitative ca favorizeaza cumpararea

Pe de cealalta parte a balantei exista cateva dezavantaje ale autoproducerii partilor componente ale produsului finit si in acelasi timp unele ratiuni favorabile cumpararilor de la furnizori specializati. 1. Specializarea promoveaza perfectiunea Cel mai temeinic motiv care favorizeaza cumpararea e acela ca un producator poate sa fie calificat in mod special in fabricarea anumitor articole si in acest fel cumparatorul lor poate recepta beneficiile specializarii, in timp ce producerea respectivelor articole poate constitui doar o operatiune secundara facuta in propria fabrica. In plus intrucat articolul nou e probabil sa ramana in continuare de interes secundar pentru fabricant nu va exista o provocare puternica pentru a se mentine in pas cu schimbarile tehnologice legate de componenta respectiva. O firma organizata sa produca articolul ca parte a liniei sale tehnologice e probabil sa dedice eforturi manageriale considerabile cercetarii si imbunatatirilor tehnologice a produsului si a proceselor de fabricare. 2. Protectia patentului O firma poate alege alternative de a cumpara din cauza ca furnizorul controleaza anumite patente sau metode de productie. Desigur o licienta poate fi obtinuta in mod ocazional de la detinatorul ei care sa-i autorizeze producerea pe baza unei plati a dreptului de autor. 3. Flexiblitate O data ce o firma e angajata intr-o politica de producere a elementelor componente necesare produsului finit si in special atunci cand dotarea cu scule si echipamente a fost realizata in acest scop e introdus un element de inflexibilitate in ce priveste procurarea. E astfel sacrificata libertatea privind selectia sursei potrivite in ciuda diferentelor posibile in ce priveste costurile sau alti factori relevanti. Siguranta procurarii ce e castigata prin acest spor de control trebuie sa fie pusa in balanta cu pierderea surselor alternative. Cumparaea partilor componente ale produsului unei firme si nu producerea lor permite o crestere a flexibilitatii activitatii sale. In acest fel schimbarea furnizorilor atunci cand e alterata calitatea ofertei e o problema relativ simpla. 4. Controlul managerial In mod ocazional firmele cumpara si fac o anumita parte componenta a produsului final in scopul de a dezvolta informatii utile pentru controlul managerial. Unele firme folosesc informatii utile pentru controlul managerial. Unele firme folosesc informatiile despre costurile si performantele de calitate realizate de furnizori ca etaloane de control pentru eficienta productiei interne. Daca costurile interne pentru o anumita piesa sunt mai mari decat costurile furnizorului utilizatorul stie ca undeva in sistemul sau de productie unele elemente de cost sunt prea mari. In asemenea cazuri o investigatie descopera frecvent una sau mai multe probleme din care unele se extind adesea si la alte areale ale productiei. In consecinta imbunatatirile pot de aceea scoate la iveala un efort compus pe masura ce ajung in alte operatii productive unde ineficienta ar putea trece astfel nedectata.

Consideratii cantitative
Consideratiile privind cantitatea difera de acelea privind calitatea deoarece desi calitatea poate fi expusa , cantitatea e mult mai variabila si ea trebuie considerata intotdeauna in legatura cu timpul. Cantitatea potrivita pentru o anumita perioada de timp si pentru anumite circumstante nu

va fi potrivita pentru o alta perioada de timp si in alte circumstante. Astfel cantitatea de cumparat e variabila in timp, pe cand ceea ce e de cumparat ramane o constanta. 1. Nivelul redus Atunci cand necesarul unei firme se rezuma la cantitati mici, ea poate realiza adesea economii daca cumpara componentele respective de la furnizori care produc cantitati mari. Aceasta optiune devine mai atractiva pe masura ce componentele devin mai standardizate. In mod tipic o firma se straduieste sa-si concentreze eforturile sale de productie in domenii in care e cea mai eficienta si in domnenii pe care le considera cele mai profitabile. Munca aferenta proiectului, dotarea cu scule potrivite, planificarea si pregatirea liniilor tehnologice si a fortei de munca pentru o noua componenta e consumatoare de timp si e costisitoare. Aceste costuri fixe sunt recuperate mai usor dintr-o productie pe termen lung decat pe termen scurt. De aceea cel mai frecvent consumatorii organizationali de cantitati mici cauta furnizorii potentiali care sunt specializati in producerea acelor componente neceare si le pot produce in cantitati mari si mai ieftine. 2. Comenzi prea mici Dintr-o perspectiva cantitativa cel mai obisnuit motiv de a produce mai curand decat a cumpara e acela ca marimea comenzii e prea mica pentru a interesa vreun furnizor. Inainte de a decide producerea unor componente din acest motiv, un cumparator ar trebui sa ia in considerare daca cumpararea unei cantitati suficiente si mentinerea unui anumit stoc pe o perioada de timp va fi posibila. Un alt motiv care favorizeaza uneori decizia de a produce e acela al aparitiei unor nevoi neprevazute si ajustarea previzionarii la cerere poate fi facuta mult mai usor de catre cel care detine controlul asupra programului de productie. 3. Comenzi mari Necesarul mare de aprovizionat poate constitui atat motiv pentru a cumpara cat si motiv pentru a produce componentele in cauza. Daca nu exista un furnizor capabil sa produca intreaga cantitate ceruta devine necesara fie implicarea cumparatorului in fabricare fie impartirea comenzii la mai multi furnizori. Adesea divizarea comenzii nu e posibila daca articolele respective sunt fabricate cu tipare. Costul dotarii fiecarui furnizor cu tipare ar putea fi prea mare. Solutia: producerea in propria fabrica. 4. Facilitati limitate Limitarea fizica impusa de facilitatile de productie ale utilizatorului conduce la decizia de a cumpara, urmand ca facilitatile proprii sa fie folosite pentru activitatile cele mai eficiente. Consecinta e aceea ca firma va depinde atunci de alti furnizori pentru a-si asigura necesitatile. In astfel de cazuri pot aparea probleme cu aprovizionarea in perioadele de varf.