MINISTERUL EDUCŢIEI AL REPUBLICII MOLDOVA

UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

FACULTATEA ȘTIINȚE ECONOMICE
DEPARTAMENTUL: ECONOMIE, MARKETING ȘI TURISM

LUCRU INDIVIDUAL
La disciplina universitară: Achiziții
Tema: ,, Procesul de achiziţii în cadrul întreprinderii „Asconi” S.R.L”

Elaborat de: Paraschiv Anastasia, gr. MK1402

Titular de curs: Corețchi Boris, dr., lect.sup

Chișinău, 2016

Cuprins
Introducere……………………………………………………………...…….........3
Capitolul 1. Conceptul privind activitatea de achiziţie în cadrul
întreprinderii
1.1 Bazele teoretice privind activitatea de achiziții……………………………………...………..5
1.2 Metode și strategii în achiziții...................................................................................................5
1.3 Caracteristica generală a întreprinderii F.C.P. „ASCONI” S.R.L………………………..….10
Capitolul 2. Procesul de achiziţii în cadrul întreprinderii F.C.P.
„ASCONI” S.R.L.
2.1 Locul și rolul achizițiilor în întreprinderea agroindustrială F.C.P. „ASCONI”
S.R.L……………………..…………………………………………………………..……………14
2.2 Elemente cheie laute în considerație în activitatea de achiziție a întreprinderii F.C.P.
,,ASCONI ” S.R.L...........................................................................................................................16
2.3 Perfecționarea și modernizarea activității de achiziții al întreprinderii F.C.P. ,,ASCONI”
S.R.L..........................................................................................................................................17
Concluzii și propuneri
Bibliografie

2
 Introducere
Actualitatea temei
. A achiziţiona judicios înseamnă a economisi cheltuieli inutile, a achiziţiona varianta cea mai
avantajoasă în condiţii optime. O achiziţie calificată aduce o contribuţie la beneficii şi în plus plasează
strategia întreprinderii în primul rând al competenţelor.
Într-o întreprindere productivă, nivelul achiziţiei se situează între 40% şi 60% din cifra de afaceri
totală. În comerţ, această cifră poate fi mai mare, iar în industria ţărilor mult dezvoltate această cifră este de
asemenea mai importantă. Dacă procesul de aprovizionare are loc într-un mod corect, atunci se
achiziţionează materie primă mai ieftină, calitativă şi la timp, în rezultat întreprinderea
înregistrează cheltuieli totale mai mici şi produse finite mai calitative.
Astăzi, departamentul de achiziţii, aprovizionare, gestiunea materialelor, logistică sau oricare ar fi
denumirea lor în cadrul întreprinderii, au devenit compartimente principale iar importanţa lor creşte din an în
an.
Logistica ca ştiinţă cuprinde următoarele domenii funcţionale din cadrul întreprinderilor şi
anume: logistica de achiziţie, logistica de producere, logistica de desfacere, logistica de transport,
logistica informaţională, iar integrarea corectă funcție de achiziții în sistemul logistic al
întreprinderilor reprezintă o prerogativă în dobîndirea competenței. Performanţa fiecărei
organizaţii este deja influenţată într-un grad mai mare sau mai mic de acţiunea managerilor
celorlalte organizaţii care alcătuiesc lanţul logistic, ceea ce determină pe unii specialişti să afirme
că astăzi competiţia are loc nu numai între organizaţiile individuale, ci şi între lanţurile logistice.
Astfel, achiziţionarea reprezintă o acţiune de angajament financiar, de cumpărare a
resuselor materiale sau produse, fiind o tranzacţie monetară de succes. Se poate trage concluzia că
influenţa aprovizionării asupra beneficiilor unei întreprinderi este capitală. Deci, aprovizionarea nu trebuie fie
făcută „oricum " sau în mod „secundar ".
Scopul lucrarii constă în examinarea, analiza conceptelor privind procesul de achiziţie în cadrul
unei întreprinderi concrete precum şi reliefarea cît mai completă a acestui aspect.
Obiectivele investigației
În acest context, obiectivele de cercetare vizeaza următoarele aspecte:
3
  Identificarea celor mai importate aspect privind achiziţiile în cadrul întreprinderii;
 Studierea bazelor teoretice privind integrarea activității de achiziții;
 Analiza organizării departamentale;

Metodologia cercetării
A fost posibilă prin intermediul aplicării următoarelor metode: metoda dialectică cu
componentele ei: analiza şi sinteza, inducţia şi deducţia, metodele grafice şi tabelare, metodele
inerente disciplinelor economice - observaţia, raţionamentul, comparaţia, clasificarea, gruparea;
metoda sondajului, metodele sistemice şi analizei statistice. Aplicarea acestor metode a permis o
analiză profundă a diferitor fenomene economice.
Cuvinte-cheie: achiziție, structură, segmentare, organizare, etc.
Structura lucrării
În prezenta lucrare s-a propus ca scop reflectarea aspectelor esenţiale ce ţin de studierea
integrării activității de achiziții a întreprinderii în baza datele concrete ale F.C.P. „Asconi”
S.R.L., căci cunoscînd mai bine toate nuanţele lui teoretice și practice, să pot realiza pe viitor, în
termenii cei mai restrînşi, prin concepte, instrumente şi mod de aplicare, o achiziție cît mai
eficientă.

4
 CAPITOLUL 1: CONCEPTUL PRIVIND ACTIVITATEA DE ACHIZIȚII ÎN CADRUL
ÎNTREPRINDERII

1.1 Bazele teoretice privind activitatea de achiziții

În întreprinderile artizanale ale evului mediu, stăpânul era o personalitate respectată. El era în acelaş
timp proprietarul şi şeful întreprinderii, vânzător, calculator şi achizitor. Muncitorii trebuiau să lucreze bine,
repede şi ieftin. Separarea producţiei de administraţie a început odată cu creşterea întreprinderilor şi cu
începutul industrializării. Patronul rămânea totuşi cel mai bun artizan. El dorea să formeze ucenicii şi trebuia
să supravegheze muncitorii. El nu mai avea timp pentru sarcinile administrative. Ca urmare, a căutat mână de
lucru pentru birouri (adesea soţia sau fiica patronului) şi un salariat versat pentru vânzare. Dar achiziţia, deci
cheltuirea propriilor bani, rămânea sarcina proprietarului întreprinderii. Patronul dorea să decidă el însuşi cui
va fi dată comanda. Erau reţinuţi în primul rând familia, colegii de asociaţii, prietenii buni, personalităţile
influente şi de asemenea prietenii de cârciumă. La mijlocul secolului 19, întreprinderile s-au dezvoltat din ce
în ce mai mult. O specializare a devenit absolut necesară. Pe lângă elementul principal, producţia, s-au divizat
activităţile „neproductive" (denumite astăzi secundare) în vânzare, contabilitate, stocare şi achiziţie. Dar
principiul patronului asupra achiziţiei nu s-a modificat. Responsabilul achiziţiei trebuia să continue să
comande familiei sau prietenilor proprietarului. Negocierile pentru achiziţie aparţineau bine înţeles
patronului.
În prezent, toate organizaţiile de succes consideră că achiziţiile sînt o activitate de
importanţă strategică esenţială. Cu toate acestea, nu toate entităţile economice sînt de părerea că
achiziţiile reprezintă o funcţie care ar fi cel mai bine executată de un departament specializat,
existînd şi persoane care cred că ar fi mai adecvat ca această activitate să fie desfăşurată cît mai
aproape de punctul în care sînt necesare bunurile şi serviciile achiziţionate. Am putea spune însă
că majoritatea organizaţiilor mari fac apel la serviciile unei echipe devotate de specialişti în
achiziţii şi aprovizionare.
Faptul că rolul strategic şi contribuţia funcţiei de achiziţii şi aprovizionare sînt recunoscute
şi apreciate de numeroase societăţi comerciale dominante ar putea însemna că deciziile strategice
5
legate de achiziţii sînt luate mai curînd la nivel de conducere decît la cel al unui manager de
departament.
Astăzi, departamentul de achiziţii, aprovizionare, gestiunea materialelor, logistică sau oricare ar fi
denumirea lor în cadrul întreprinderii, au devenit compartimente principale iar importanţa lor creşte din an în
an.
Rolul şi contribuţia achiziţiilor au crescut constant în ultima jumătate a secolului douăzeci,
în ultimii cîţiva ani manifestîndu-se o intensificare şi mai sporită a interesului faţă de activitatea
respectivă.
Noţiunile „Achiziţie" şi „Aprovizionare" au în fond aceeaşi semnificaţie. Se defineşte
adeseori cu termenul „achiziţie" activitatea restrânsă de utilizare a banilor pentru marfă. Termenul
„aprovizionare" înglobează suma activităţilor legate de actul de "cumpărare" .
Într-o întreprindere productivă, nivelul achiziţiei se situează între 40% şi 60% din cifra de afaceri
totală. În comerţ, această cifră poate fi mai mare iar în industria ţărilor mult dezvoltate această cifră este de
asemenea mai importantă. Achiziţia influenţează deci direct asupra ordinului de mărime cea jumătate din
cifra de afaceri a întreprinderii, deci asupra modului de utilizare a banilor câştigaţi. Comparând cu costurile
de producţie, partea aprovizionării se ridică la cea 80%.
Trecerea produselor de la producător la consumator sau utilizator necesită desfăşurarea
unor lanţuri de activităţi de încărcare-descărcare, transport, stocare, depozitare,manipulare,
condiţionare, recepţie, întocmirea unor documente care atestă transferul de proprietate, calitatea,
intrarea-ieşirea din depozite, vînzarea. Activităţile respective mai sunt denumite şi activităţi de
logistică.

1.2 Metode și strategii în achiziții

Strategia reprezintă un mijloc de a realiza scopurile pe termen lung. Harvard Business

School defineşte strategia astfel: „Schematizarea unor obiective, ţeluri şi scopuri, formulate astfel

încît să definească domeniul de activitate în care este sau va fi implicată organizaţia, precum şi

tipul de structură în care se încadrează sau se va încadra organizaţia".[, p.29]

Pentru a elabora o strategie, trebuie luate în considerare următoarele aspecte:

 Care sînt obiectivele urmărite?

6
  Cum vor fi atinse obiectivele urmărite?
Strategia constă în:
 măsuri şi metode în curs de aplicare;
 noi acţiuni în curs de identificare şi definire;
 inovare, asumare de riscuri;
 alegerea între mai multe opţiuni;
 întreprinderea măsurilor şi acţiunilor potrivite la momentele potrivite.
Prin urmare, este vital ca organizaţia, înainte de a-şi elabora strategiile, să-şi exprime clar intenţiile (în
enunţul misiunii). Aceasta presupune definirea profilului activităţii întreprinderii şi formularea unui enunţ de
misiune, care presupune definirea de către management a unei viziuni privind ceea ce reprezintă sau ar trebui
să reprezinte întreprinderea. O dată identificată, această viziune serveşte la:
• conturarea direcţiei viitoare în care ar trebui să se îndrepte organizaţia;
• stabilirea unui profil organizational puternic;
• identificarea activităţii economice de bază.
Cele mai importante caracteristici ale enunţului misiunii presupun găsirea unor răspunsuri la întrebări
de genul:
• Cine sînt clienţii, acum şi în viitor?
• Care sînt principalele produse şi/sau servicii?
• Unde sînt principalele noastre pieţe ?

În termeni simpli, se poate considera că o strategie reprezintă un mijloc prin care sînt realizate
scopuri pe termen mai lung. După cum îşi va da seama orice manager, pieţele de aprovizionare, ca şi pieţele
de vînzare, oferă oportunităţi de a cîştiga un avantaj şi prezintă ameninţări care ar putea prejudicia
întreprinderea. Rezultă că, ori de cîte ori şi în orice domeniu în care implicarea achiziţiilor în
elaborarea strategiilor de activitate este mai puţin decît adecvată, va exista riscul de a se pierde
oportunităţi exploatabile şi de a se ignora ameninţări existente. În asemenea circumstanţe, este
probabil ca funcţia achiziţiilor să acţioneze pe o bază operaţională, reacţionînd la urgenţe şi
gestionînd crizele apărute.
Unii achizitori evită deliberat să-şi subordoneze întreaga activitate unei singure surse de
aprovizionare. Aceste strategii şi tactici implică susţinerea a două sau mai multe surse de pe o
piaţă, astfel încît să se stimuleze concurenţa şi, în acelaşi timp, să se obţină o anumită asigurare în

7
cazul deficienţei uneia sau alteia dintre surse. Această strategie este frecvent aplicată, fie că
este recunoscută ca atare sau nu, însă eficacitatea ei este un alt subiect de discuţie.
Strategiile utilizate într-o întreprindere se clasifică în:
Strategia de întreprindere - atotcuprinzătoare, reuneşte toate elementele întreprinderii.
Strategia de activitate - se referă la subiectele generale, de genul cum să concurezi pe
diferite pieţe, interne sau externe, de exemplu.
Strategiile operaţionale se referă la activităţile funcţionale, cum ar fi marketingul,
achiziţiile, producţia sau finanţele.
În adoptarea unei strategii se folosesc mai multe metode, dintre care cele mai cunoscute
sunt:
Metoda TQM (Total quality management, managementul calității totale) poate fi definit
drept o strategie de management care are ca scop înglobarea calității în toate procesele
organizației. Managementul calității totale (TQM) este un mod de conducere a unei organizații,
centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia și care vizează un succes pe
termen lung prin satisfacerea clientului, precum și avantaje pentru toți membrii organizației și
pentru societate . TQM combină principiile lui Deming și Juran asupra controlului statistic al
proceselor și procesele de rezolvare a problemelor în grup cu valorile japoneze referitoare la
calitate și îmbunătățire continuă.
În esență, TQM este o filozofie de management al afacerilor care se ocupă de obținerea
îmbunătățirii continue a satisfacției clienților, prin managementul calității produselor și
serviciilor, condus în întreaga companie. TQM merge mai departe de aplicarea pur și simplu a
ideilor calității totale la întreaga organizație, constituind o nouă abordare a managementului
corporațiilor.
Una dintre definițiile TQM care pune accentul pe sistemul de management a fost dată de
Hellsten și Klefsjö (2000) care definesc TQM ca "un sistem de management cu dezvoltare
continuă, constând din valori, metodologii și instrumente, al cărui scop este creșterea satisfacției
clienților externi și interni, cu o cantitate redusă de resurse". Foley, K.(2004) precizează că nu
există o definiție general acceptată a TQM și că acesta a eșuat, în unele cazuri, să ofere rezultatele
promise.
Diferite companii, firme, întreprinderi care au introdus programe de Managementul
Calității Totale au raportat diferite avantaje obținute, dintre care cele mai relevante sunt
următoarele.

8
 ‫٭‬Îmbunătățirea semnificativă a calității produselor sau serviciilor.
‫٭‬Creșterea satisfacției clienților, ceea ce conduce la vânzări suplimentare.
‫٭‬O micșorare importantă a risipei de resurse.
‫٭‬Creșterea productivității, deoarece personalul folosește timpul mai eficient.
‫٭‬Cresterea pe termen lung a cotei de piață.
‫٭‬Forța de muncă a devenit mai motivată, deoarece angajații își realizează potențialul lor complet.
‫٭‬Concentrarea atenției pe îmbunătățirea continuă.
La aplicarea TQM se folosește abordarea de echipă care transmite muncitorilor experiența
rezolvării problemelor împreună cu colegii lor, iar pe de altă parte le permite să-și folosească
cunoștințele și experiența în cursul eforturilor comune.Conceptele TQM au domenii largi de
aplicabilitate, atât pentru companii de fabricație cât și de servicii, pentru întreprinderi mari și mici.
Metoda J.I.T. este considerată de specialişti ca o condiţie importantă pentru obţinerea
unei organizări superioare a producţiei, iar aplicarea ei contribuie la reducerea costurilor de
producţie aferente stocurilor de materii prime, materiale, piese şi subansambluri. Ea a apărut ca o
replică la metodele clasice de organizare, care au la bază existenţa stocurilor tampon, constituite
în vederea contracarării diferitelor evenimente cu caracter negativ care pot să apăra în derularea
producţiei (opriri accidentale ale utilajelor, absenţa personalului, desincronizări între ateliere,
defecte de calitate etc.)
          La baza metodei J.I.T. stă principiul reducerii la minimum  sau eliminarea stocurilor de
materii prime, materiale, piese, subansamble şi producţie neterminată şi implicit reducerea globală
a costurilor aferente acestor stocuri, indiferent de volumul producţiei. Minimizarea tuturor
categoriilor de stocuri se face concomitent cu creşterea calităţii produselor.
Metoda J.I.T. oferă multiple avantaje, care pot fi grupate astfel:
-          reducerea costurilor prin reducerea stocurilor, reducerea rebuturilor, reducerea timpului de
munca şi reducerea modificărilor fată de proiectul iniţial;
-          creşterea veniturilor prin îmbunătăţirea calităţii produselor şi creşterea volumului vânzărilor.
-          reducerea investiţiilor, atât prin reducerea spaţiilor de depozitat cât şi prin minimalizarea
stocurilor;
-          îmbunătăţirea activităţii de personal; forţa de muncă este foarte bine pregătită, motivată
material, ataşată firmei şi responsabilă faţă de rezultatele muncii; toate aceste trăsături determină
creşterea productivităţii muncii.

9
 Fiecare întreprindere își găsește în particular propriile strategii și metode de achiziție, fiind
conștiente că dacă nu reușesc să implice funcția achizițiilor în procesul strategic riscă să frîneze
sau să blocheze dezvoltarea acestor strategii.
1.3 Caracteristica generală a întreprinderii F.C.P. „ASCONI” S.R.L.
Firma Comercială de Producție «ASCONI» S.R.L., denumirea prescurtată: F.C.P.
«ASCONI» S.R.L., cu forma juridică de organizare: Societate cu Răspundere Limitată, numărul
de identificare de stat şi codul fiscal: 1002601003166, își are sediul: MD-6824, s. Puhoi, r-I
Ialoveni, Republica Moldova și este înregistrată în Registrul de stat al persoanelor juridice la data
de 10.10.1994.
Activitatea principală: Producerea și comercializarea producției alcoolice.
Din 1994 (anul infiinţării  companiei) și pînă în prezent Asconi a reuşit să obţină rezultate
impresionante. Chiar  de la început obiectivul principal al companiei a fost modernizarea
procesului de producere. Astfel, datorită investițiilor regulare, vinificatorii companiei utilizează
echipament de producere performant, importat de la cei mai buni producători francezi și italieni.
Asconi a implementat și certificate Sistemul de Management al Siguranței Alimentului ISO
22 000 : 2005.
Compania Asconi deţine circa 400 ha viță de vie situate în preajma satului Geamăna, raionul
Anenii Noi. Soiurile cultivate acolo sunt Merlot, Cabernet-Sauvignon, Sauvignon Blanc,
Chardonnay și Muscat Ottonel. Viile se află la 40km sud de Chișinău și la doar 8-10 km distanță
de vinărie. Strugurii sunt colectați doar manual, fapt ce împiedică căderea frunzelor sau a
bucăţilor de viţă în găleți. Mai mult decît atît, sunt colectați doar strugurii ajunşi la  maturație.
Sunt mereu în căutarea noilor  experiențe, de aceea folosesc microvinificația pentru descoperirea
şi aplicarea tehnicilor moderne de producere a vinului. În fiecare an personalul  companiei Asconi
este consultat de cei mai renumiți vinificatori din lume.
Timp de mulți ani piața CSI a fost principala piață de desfacere a vinurilor produse de
Asconi. Astăzi însă, s-a mărit considerabil numărul țărilor în care exportă vin. Acest fapt se
datorează calității înalte a vinurilor, sistemului de prețuri flexibile precum și politicii de orientare
către consumator. În prezent, 70% din vinurile Asconi se vînd in Cehia, Polonia, SUA,
Israel,Lituania, țările din Africa ș.a.
Calitatea înaltă a produselor sale sunt medaliate cu aur și argint la cele mai prestigioase
concursuri naţionale şi internaţionale, iar cele mai remarcante rezultate pentru anii 2010, 2011
sunt: obține aurul pentru vinuri de desert roșii “Каgor 2008” ( Vino & Destilaty 2010) și vinuri

10
seci de calitate superioară “Merlot 2008” ( VINEX 2011). Se învrednicește de medalia de argint
pentru vinuri roșii de calitate superioară “Merlot 2008”, (ChisinauWine & SpiritsContest 2010) şi
vinuri roșii de desert “Каgor 2008”, (VINEX 2011).
Întreprinderea este subiect de sinestătător cu drept juridic, este creată în vederea
desfăşurării activităţii orientate spre obţinerea beneficiului, precum şi crearea de locuri de muncă
pentru cetățenii din regiune.
Fiind amplasată în satul Puhoi, ea beneficiază de o distanță relativ mică față de principalii
furnizori de materie primă, aproximativ 8-15km. Această distanță nu reprezintă o problemă pentru
entitate, deoarece ea dispune de mijloace de transport suficiente și are la dispoziție drumuri
asfaltate.
Orice entitate își desfășoară activitatea sa în dependență de scopurile pe care și le propune.
Scopurile sunt rezultatele finale sau starea dorită a sistemei la care tinde organizația. Obiectivele
sunt stabilite în procesul planificării de conducerea entității și sunt aduse la cunoștință membrilor
săi. Stabilirea scopului este o necesitate, deoarece contribuie la creșterea rentabilității, implică
schimbarea naturii activității și evită apariția unor greșeli.
Toate scopurile întreprinderii nu se pot realiza decît prin intermediul unei structuri
organizatorice eficiente. Mutaţiile care au loc în economie reprezintă generatorul cauzelor care impun
proiectarea unor structuri optime, menite să asigure cadrul organizatoric în care se desfăşoară activitatea
complexă de obţinere a produselor şi serviciilor. Adaptarea unităţilor economice la noile condiţii
impun o analiză amănunţită a structurilor organizatorice existente şi actualizarea lor, astfel încât
să asigure funcţionarea optimă a acestora. În procesul de elaborare a strategiilor unităţilor
economice apar noi activităţi, iar altele se restrâng fapt care trebuie să se reflecte cu fidelitate în
structura organizatorică a acestora.
Un act managerial competent nu se poate realiza decât în condiţiile unor structuri
organizatorice adecvate (vezi anexa 3). Structura organizatorică prezintă două mari părţi:
1.Structura de conducere sau funcţională
2. Structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională – reuneşte ansamblul persoanelor,
compartimentelor şi relaţiilor dintre ele astfel constituite şi ordonate încît să asigure condiţiile
economice, tehnice şi de personal cerute de desfăşurarea integrală a proceselor manageriale şi de
execuţie.
Structura de conducere a F.C.P. «ASCONI» S.R.L are o componență diferită pentru anul

11
2009 și suferă importante schimbări în 2010-2011.Astfel, structura de conducere în 2009 este
formată din 13 persoane, dintre care: conducători - 7 persoane, specialiști – 4 persoane, personal
auxiliar – 2 persoane. În 2010-2011 această structură este compusă din 25persoane, repartizate pe
următoarele categorii: conducători – 15 persoane, specialiști – 10 persoane.
Deoarece, Sîrbu Anatolie deține 100% din capitalul firmei, Adunarea generală și Cenzorul se
identifică cu Directorul General – funcție deținută de domnul Sîrbu.
F.C.P.,,ASCONI” S.R.L îşi desfăşoară întreaga activitate economică pe baza autonomiei
şi a responsabilităţii depline a organelor de conducere. Astfel, activităţile de planificare a
necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, în procesul productiv, planificarea
obiectivelor tehnico-economice care trebuie realizate, elaborarea bugetului de venituri şi
cheltuieli, organizarea proceselor de muncă sunt activităţi manageriale de competenţa conducerii .
Structura de producţie sau operaţională – este alcătuită din ansamblul persoanelor,
compartimentelor şi relaţiilor organizatorice prin care se asigură realizarea directă a produselor
şi/sau serviciilor care intră în obiectivul de activitate al organizaţiei.Ambele părti ale structurii
sunt constituite din aceleaşi categorii de component primare. Aceste componente sunt : postul,
funcţia, compartimentul, relaţiile organizatorice, nivelul ierarhic, ponderea ierarhică.
Structura de producție a F.C.P. «ASCONI» S.R.L cuprinde trei secții:
1.de producere
2.auxiliare
3.social-culturale.
Datorită caracterului sezonier al recoltării strugurilor, numărul persoanelor antrenate în
aceste secții variază în dependent de perioada anului, cei mai mulți înregistrîndu-se în timpul
recoltării.
Examinarea elementelor de bază ale structurii funcţionale şi de conducere, a modului de ordonare a
acestora, a corespondenţei dintre funcţii şi compartimente, a naturii acestora, a modului de repartizare a
responsabilităţilor, de stabilire a legăturilor dintre elementele de natură funcţională şi operaţională, permite
identificarea sarcinilor fiecăriu angajat şi găsirea soluţiei optime de îndeplinire a ei.
Ca şi pentru majoritatea întreprinderilor mijlocii şi mari şi pentru F.C.P. «ASCONI» S.R.L îi e
caracteristic sistemul ierarhic-funcţional (mixt) care include atât elemente ierarhice cât şi funcţionale,
dar titularii posturilor de execuţie primesc dispoziţii şi răspund numai faţă de conducătorul ierarhic
nemijlocit. În cazul acestui sistem, au competenţă ierarhică nemijlocită asupra subalternilor din
compartimentele operaţionale. În felul acesta se asigură utilizarea cunoştinţelor de specialitate cât şi unitatea

12
de decizie şi acţiune pentru desfăşurarea unei activităţi economice riguroase. Structura organizatorică a
întreprinderii constituie un element dinamic şi complex care necesită perfecţionări continue şi adaptare la
exigenţele unui mediu economic aflat în continuă schimbare.
Referindu-se la rolul structurii organizatorice în obţinerea performanţelor organizaţiei, cunoscutul
specialist american P. Drṻcker afirma că, dacă o structură bună nu garantează obţinerea rezultatelor dorite, o
structură prost concepută face să moară chiar şi eforturile cele mai bine dirijate.

13
 Capitolul 2. Procesul de achiziţii în cadrul întreprinderii F.C.P. „ASCONI” S.R.L.
2.1 Locul și rolul achizițiilor în întreprinderea agroindustrială F.C.P. „ASCONI” S.R.L.

Asigurarea unei funcționalități eficiente a organizației necesită cunoașterea de

manageri a tuturor variabilelor endogene și exogene care influențează activitatea organizației.
Succesul organizației depinde de gradul în care întreprinderea reușește să se acomodeze și să
controleze influența factorilor din mediul exterior.Întreprinderea, indiferent de profilul şi
dimensiunile ei, este dependentă de mediul său extern, de multitudinea de elemente aflate în
continuă mişcare care îl formează.

Mediul extern reprezintă unsamblu de factori şi forţe aflate în exteriorul entităţii capabile
să influenţeze declanşarea, menţinerea, dezvoltarea sau blocarea schimburilor de mărfuri pe
pieţele pe care activează. Furnizorii sunt persoanele fizice sau juridice care în baza unor acorduri
încheeate cu întreprinderea îi furnizează acestea, contra plată, materii prime, servicii, forţă de
muncă, etc pentru ca entitatea să-şi poată desfăşura activitatea.

Furnizorii - dependenţa dintre organizaţie şi furnizori este cea mai directă influenţă a mediului
ambiant - recepţionarea resurselor de peste hotare poate fi convenabilă din punct de vedere al
preţurilor, calităţii sau cantităţii, dar şi periculoasă din punct de vedere al mobilităţii mediului -
schimbarea cursului valutar, instabilitatea politică etc.
Deoarece, Asconi dispune de terenuri cu plantaţii de viţă-de-vie proprii, ea are nevoie de
materie primă pentru prelucrarea şi ambalarea producţiei.
Informaţia despre furnizorii de bază este prezentată în următorul tabel analitic.
Tabelul 1 Furnizorii permanenţi ai întreprinderii S.R.L «ASCONI»

Marfa Furnizorul De unde se Distanţa de la Volumul livrării

procurată livrează punctul de în mediu pe
livrare, km lună
Sticlă, bucăţi Class Container or. Chişinău 35 41000
Company
Cristal Floreşti 200000
Cutie,bucăţi Copertina Pac or. Chişinău 35 50000
Etichetă, bucăţi Financiar Papers or. Chişinău 35 300000
Plus
14
Capsulă,bucăţi Firselaine or. Chişinău 35 241000
Materiale pentru Faining Chim, or. Chişinău 35 15
prelucrarea Enogrup SRL
vinului,tone
Sursa: elaborat de autor
Activitatea întreprinderii necesită diferite resurse materiale, energetice, diferit echipament
tehnic. De aceea, desfăşurarea procesului de producţie prevede organizarea activităţii de
aprovizionare tehnico-materială. Răspunzător pentru aprovizionări este Direcția Aprovizionări în
frunte cu managerul său. Acest departament e responsabil de evaluarea furnizorilor și gestionarea
comenzilor. În general F.C.P. «ASCONI» S.R.L își asigură necesarul de materiale de la diferiți
producători din orașul Chișinău, iar necesarul de sticlă suplimentar îl procură de la realizatorii din
Florești. Materialele pentru dotarea tehnică le achiziționează de peste hotare, din Italia și Franța,
în special. Cu furnizorii săi Asconi încearcă să formeze şi să menţină o relaţie de prietenie şi de
încredere reciprocă, onorîndu-şi la timp obligaţiunile de plată şi primind în shimb aceeaşi atîrnare
Achiziționarea de materiale urmărește scopul producerii unor mărfuri competitive ca calitate și ca
preț. Este vorba de a obține pentru toate mărfurile, serviciile și echipamentele un raport bun
preț/calitate pentru economisirea cheltuielilor inutile. Asfel, calitatea înaltă a băuturilor alcoolice
este pe deplin apreciată peste hotarele țării, unde își exportă toată gama de produse.
Conducerea S.R.L. Asconi este conștientă că o achiziție eficientă și calificată înseamnă
mai mult decît a obține cîteva procente rabat, de aceea ea încearcă a achiziționa judicios pentru a
economisi cheltuielile inutile, a achiziționa varianta cea mai avantajoasă în condiții optime.
Pentru a desfășura o de achiziții eficientă dispune de:
 colaboratori calificați;
 o integrare eficientă a activității de achiziții în organizarea întreprinderii;
 o conducere a întreprinderii care e interesată de o aprovizionare și gestiune a materialelor
eficientă.
Fiind o întreprindere care își bazează activitățile pe producere și comerț, este evident că
achiziția calificată pe care o desfășoară aduce o contribuție de beneficii și în plus plasează
strategia întreprinderii în primul rînd al competențelor.

2.2 Elemente cheie laute în considerație în activitatea de achiziție a întreprinderii F.C.P.

,,ASCONI ” S.R.L
Pe baza informaţiilor deţinute, a obiectivelor şi strategiilor adoptate, întreprinderea

15
F.C.P. ,,ASCONI ” S.R.L trebuie să aleagă din multitudinea de produse şi furnizori (variante de
achiziţie). Astfel, elementele cheie luate în considerație în procesul de achiziții sunt:
1. Calitatea produselor– factor decisiv. Asigurarea unei calităţi ridicate şi menţinerea ei
constituie un instrument eficace în lupta cu concurenţa, în formarea şi menţinerea unei imagini
favorabile asupra întreprinderii în rândul clienţilor. Achiziţionarea cu produse de calitate este o
premisă pentru calitatea propriilor produse şi a serviciilor. Calitatea este deci definită ca fiind
satisfacerea exigenţelor şi aşteptărilor. Clientul este acel care decide în final, în mod obiectiv sau subiectiv, ce
înseamnă pentru el calitatea. Acesta este motivul pentru care expresia următoare este populară: Calitatea est
atunci când clientul revine - şi nu marfa. Nevoile trebuie traduse în standarde şi specificaţii. Pe lângă nevoile
clienţilor externi, nevoile tuturor participanţilor interni (principiul clientului intern) joacă un rol important în
acest context 
2. Preţul produselor– operează drept criteriu pentru diferenţierea produselor de calitate
egală în cazul unui anumit articol. Importanţa criteriului “preţ” este mult mai redusă în cazul
produselor unicat, de serie mică, de lux, al serviciilor personalizate decât în cazul produselor de
serie mare, de primă necesitate. Importanţa criteriului “preţ” este mult diferită de la o piaţă,
economie, la alta. În ţările sărace preţul produselor este perceput ca mult mai important decât în
cele bogate. Valoarea aprovizionărilor se ridică, de multe ori, la peste jumătate din cifra de
afaceri.
Se spune că jumătate din câştigul comerciantului se realizează prin achiziţionare.
3.Termenele de livrare(timpul între transmiterea comenzii şi primirea mărfurilor) pot, de
asemenea, departaja ofertele furnizorilor, mai ales în cazuri de urgenţă. Pentru firmă, fiecare oră şi
zi sunt importante; ea este interesată să ruleze aceiaşi bani de cât mai multe ori într-un interval de
timp.
4.Dacă celelalte condiţii sunt similare, ofertele furnizorilor se pot diferenţia prin condiţiile
de plată oferite. În mod uzual (în ţări dezvoltate), se practică plata mărfurilor la termene de 30,
60, sau 90 de zile de la livrare. În condiţii de instabilitate economică, neîncredere, inflaţie, firmele
solicită insă plata la livrare sau chiar în avans. Eventual, se exprimă preţul în echivalent dolari sau
alte valute forte.
5.Costurile achiziţiei. La mărfurile care asigură un câştig mic pe unitatea de produs aceste
costuri devin un criteriu deosebit de important. Ele includ cheltuielile de deplasare,
corespondentă, telefonie, transmitere de mostre, contractare, ca şi pe cele de transport, încărcare-
descărcare, asigurare, vamă, ambalare, transbordare. La un cost mare al transportului, se preferă

16
surse apropiate.
6.Garanţia respectării condiţiilor contractuale. Nivelul de încredere pe care îl inspiră
fiecare furnizor este determinant şi în opţiunea pentru un anumit produs. Nerespectarea
termenelor şi calităţii, de exemplu, pune în pericol întreaga activitate a clientului. Pentru acest
motiv, întreprinderea preferă furnizori externi pentru o serie de mărfuri şi servicii chiar dacă în
ţară le pot obţine mai ieftin.
7. Un produs este de fapt un complex alcătuit din bunul fizic, ambalaj, imagine şi servicii
asociate. Serviciile ce însoţesc livrările constituie un alt criteriu în fundamentarea deciziei de
achiziţie la F.C.P. ,,ASCONI ” S.R.L.
Deoarece pledează pentru produse de calitate care să satisfacă pe deplin așteptările
clienților, pentru întreprindere toți acești factori sunt de o mare importanță, în acest sens deviza ei
este: ,,Să facem ce trebuie - iar ce facem să facem corect”.

2.3 Perfecționarea și modernizarea activității de achiziții al întreprinderii F.C.P. ,,ASCONI”

S.R.L.
O bună conducere a firmei reuşeşte să asigure condiţiile tehnice, umane, informaţionale,
financiare, organizatorice şi motivaţionale necesare ca productivitatea muncii să fie
ridicată.Pentru amplificarea funcţionalităţii globale a firmei e necesară creşterea gradului de
folosire a capacităţilor de producţie, dimensionarea judicioasă a stocurilor de materii prime,
materiale, semifabricate, producţie neterminată şi produse finite, accelerarea vitezei de rotaţie a
mijloacelor circulante etc. Concret, eficienţa conducerii trebuie să rezulte din îmbunătăţirea
specializării şi cooperării în producţie, din creşterea raţionalităţii aprovizionării şi vânzării şi din
măsura în care oferta firmei corespunde dimensional şi structural cu mărimea şi felul cererii de pe
pieţele interne şi externe pe care vinde. Cu cât preferinţele consumatorilor sunt mai bine
cunoscute şi luate în considerare de către conducerea managerială, cu atât competitivitatea şi
contribuţia la obţinerea venitului cresc.
Cu toate activitatea de achiziții la F.C.P. «ASCONI» S.R.L. nu este una defectuoasă,
întotdeauna este loc de mai bine. Pentru ca eficiența economică a achiziției să se armonizeze la un
nivel și mai înalt, mai e nevoie de un șir de restructurări în sistem de activitate al entității. Orice
proces de restructurare presupune o schimbare a actualei structuri cu una nouă, mai modernă,
aplicarea ei presupunîmd creșterea performanței firmei. Pentru perfecționare sistemului de
achiziții o atenței deosebită ar trebui acordată achizițiilor în afara producției.

17
 În această categorie includem: prestaţii industriale diverse, prestaţii intelectuale şi de
concepţie, achiziţii de echipamente, de mărci de fabrică şi comerţ, de brevete.
Cu excepţia întreprinderilor a căror activitate principală este distribuţia, cumpărările în
afara producţiei sunt importante în toate întreprinderile industriale şi de service. Problema majoră
cu care se confruntă conducerea ţine de fragmentarea cheltuielilor şi de numărul achizitorilor
interni repartizaţi pe diferite niveluri în organizaţie şi care fac dificile evaluarea şi controlul
acestor cheltuieli. În plus, unele cheltuieli legate de consultanţa în marketing, strategie,
informatică, formare, animarea forţei de vânzare sunt dificil de apreciat încă de la cumpărare, iar
evaluarea eficacităţii şi rentabilităţii este adesea aleatorie.
Etapele care trebuie ca F.C.P. «ASCONI» S.R.L. să le urmeze pentru a controla şi
exploata aceste surse potenţiale de economii sunt:
1) Reducerea costurilor paralel cu posibilitatea de control a marjei furnizorilor.
Colectarea sistematică de informaţii precise asupra costurilor bunurilor şi serviciilor în
afara produselor achiziţionate, adăugate altor informaţii rezultate din ofertele şi prestaţiile altora
permit o evaluare completă a furnizorilor potenţiali, o mai bună cunoaştere a concurenţei care
există între furnizori şi a alternativelor existente. Aceste elemente constituie baza descompunerii
costurilor, ceea ce permite celui care achiziţionează prestaţiile să repună în discuţie şi să refuze
acele componente ale costului integrate într-o manieră rutinieră sau ascunse în oferta globală. De
exemplu, cheltuielile de dezvoltare pentru un produs deja comercializat şi propus fără nici o
adaptare semnificativă la nevoile clientului, sau cheltuieli pentru publicitate sau demaraj al
proiectului în condiţiile în care s-a lucrat mulţi ani pe această temă împreună. Crearea unei baze
de date şi o analiză sistematică oferă instrumente preţioase dincolo de reducerea costurilor de
cumpărare, pentru controlul marjei de profit a furnizorilor strategici ai întreprinderii. Aceasta
permite stabilirea unui parteneriat real şi durabil, fondat pe o adevărată transparenţă.
4) Analiza valorii şi mutaţii organizaţionale
Controlul costurilor şi cunoaşterea marjelor furnizorilor de bunuri şi servicii fac posibilă
măsurarea rolului şi importanţei strategice în lanţul valorii a societăţii cliente. Acest lucru face
posibilă o redefinire a procesului de cumpărare care poate ajunge la ameliorări semnificative a
structurilor şi a modalităţilor de funcţionare a întreprinderii care va avea astfel un avantaj
competitiv. Acest nou punct de vedere permite depăşirea clasificărilor obişnuite după care unele
cumpărări sunt în mod tradiţional considerate din punct de vedere contabil ca investiţii, în timp ce
unele sunt mai degrabă cheltuieli de funcţionare din punct de vedere strategic.

18
 CONCLUZII ȘI PROPUNERI

În ultimii ani activitatea de achiziţii din întreprinderi a trecut de la un demers administrativ

la o misiune strategică. Întrucât competiţia internaţională s-a accentuat tot mai mult,
întreprinderile au căutat să devină tot mai competitive, orientându-se spre domeniul achiziţiilor.
Libera iniţiativă şi concurenţă determină ca întreprinderile care nu se impun prin calitate,
competitivitate şi eficienţe superioare să devină falimentare.
Deci, la statornicirea relaţiilor de piaţă o mare importanţă are asigurarea oportună şi în
volumul necesar a procesului de producere. Locul central în realizarea acestei sarcini îi revine
funcţiei de achiziţii, care este de neînlăturat în orice întreprindere.
Rolul şi contribuţia achiziţiilor au crescut constant în ultima jumătate a secolului douăzeci,
în ultimii cîţiva ani manifestîndu-se o intensificare şi mai sporită a interesului faţă de activitatea
respectivă.
Astăzi, departamentul de achiziţii, aprovizionare, gestiunea materialelor, logistică sau oricare ar fi
denumirea lor în cadrul întreprinderii, au devenit compartimente principale iar importanţa lor creşte din an în
an.
Achiziţionarea nu constă în mod simplu în a scrie ”comenzi” şi în a cere repede prin telefon
cîteva procente rabat. Rolul modern al achiziţionarii şi gestiunii materialelor cere:
- colaboratori calificaţi;
- o integrare eficientă în organizarea întreprinderii;
- o conducere a întreprinderii care să fie interesată.
Trecerea produselor de la producător la consumator sau utilizator necesită desfăşurarea
unor lanţuri de activităţi de încărcare-descărcare, transport, stocare, depozitare,manipulare,
condiţionare, recepţie, întocmirea unor documente care atestă transferul de proprietate, calitatea,
intrarea-ieşirea din depozite, vînzarea. Activităţile respective mai sunt denumite şi activităţi de
logistică.
Performanţa fiecărei organizaţii este deja influenţată într-un grad mai mare sau mai mic de
acţiunea managerilor celorlalte organizaţii care alcătuiesc lanţul logistic, ceea ce determină pe unii
19
specialişti să afirme că astăzi competiţia are loc nu numai între organizaţiile individuale, ci şi între
lanţurile logistice.
Compania F.C.P.,,ASCONI” S.R.L are reputația unui producător de vinuri calitative și
accesibile, individualizate după cererea fiecărei piețe de desfacere. Poziția fermă pe care o are pe
piață, se datorează strategiilor orientate spre calitate, relațiilor puternice de parteneriat cu
distribuitorii majori, precum și asigurării garantate a livrărilor de produse de calitate durabilă.
Timp de mulți ani piața CSI a fost principala piață de desfacere a vinurilor produse de
F.C.P.,,ASCONI” S.R.L. Astăzi însă, s-a mărit considerabil numărul țărilor în care exportă vin.
Acest fapt se datorează calității înalte a vinurilor, sistemului de prețuri flexibile precum și politicii
de orientare către consumator. În prezent, 70% din vinurile Asconi se vînd in Cehia, Polonia,
SUA, Israel,Lituania, țările din Africa ș.a.
Întreprinderea este specializată preponderent într-un singur gen de activitate - producerea și
comercializarea producției alcoolice, ceea ce poate fi apreciat pozitiv, deoarece entitate dorește să
fie cît mai eficientă în activitatea pe care o desfășoară. F.C.P. «ASCONI» S.R.L dispune de
suficiente resurse umane pentru desfășurarea procesului de producție, deoarece oferă condiții
favorabile de lucru și un climat psiho-social plăcut, însă ia la înarmare și faptul că la baza
comportamentului uman stau motivele, ce sînt resimţite ca expresie a nevoilor şi aşteptărilor
umane, precum şi recompensele sau stimulentele. Succesul entității este influențat în mare măsură
și de faptul că ea dispune de mijloace moderne de producție și își concentrează toate forțele spre
intensificarea proceselor de producție prin implimentarea celor mai noi tehnologii. În domeniul
tehnologic întreprinderea depune eforturi sporite, achiziționînd tehnică modernă de la cei mai
renumiți producători din Italia, Franța,Germania, etc. Sunt mereu în căutarea noilor  experiențe,
de aceea folosesc microvinificația pentru descoperirea şi aplicarea tehnicilor moderne de
producere a vinului.
Deoarece pledează pentru produse de calitate care să satisfacă pe deplin așteptările
clienților, pentru întreprindere calitatea produselor achiziționate, prețul produselor,termenele de
livrare, condițiile de plată, costurile achiziției, garanțiile respectării condițiilor contractuale și
serviciile ce însoțesc livrările sunt de o mare importanță, în acest sens deviza ei este: ,,Să facem
ce trebuie - iar ce facem să facem corect”
Cu toate activitatea de achiziții la F.C.P. «ASCONI» S.R.L. nu este una defectuoasă,
întotdeauna este loc de mai bine. Pentru ca eficiența economică a achiziției să se armonizeze la un
nivel și mai înalt, mai e nevoie de un șir de restructurări în sistem de activitate al entității. Orice

20
proces de restructurare presupune o schimbare a actualei structuri cu una nouă, mai modernă,
aplicarea ei presupunîmd creșterea performanței firmei. Pentru perfecționare sistemului de
achiziții din cadrul întreprinderii se propun următoarele căi:
 implimentarea conceptului supply chain management (SCM);
 o atenței deosebită ar trebui acordată achizițiilor în afara producției;
 axarea pe cele mai moderne metode în managementul materialelor.
Din entuziasmul personalului, abilitatea,responsabilitatea şi seriozitatea cu care acesta
lucrează, precum şi din celelalte aspecte pozitive analizate în cadrul întreprinderii, se naşte
speranţa că F.C.P.,,ASCONI” S.R.L. în viitorul apropiat va deveni un concurent real al
vinificatorilor din Franța, Italia.

21
 BIBLIOGRAFIE
1. Ala Cotelnic, Managementul activităţii de producţie, Evrica 2003;
2. Gheorghe Basanu, Mihai Pricop, Vlad Gluvacov , Managementul aprovizionarii şi desfacerii;

3. Albert J.Gasser, Achiziţie 2000, Practică şi Management, Bucureşti 2001;

4. Teodora Roman ,Marketingul Achiziţiilor, Expert, Bucureşti 2008;

5. Rapoartele financiare a întreprinderii F.C.P.,,ASCONI” S.R.L.;

6. www.gov.md

7. http://tender.gov.md/ro

8. http://asconi.md/

22
23