UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

FACULTATEA ȘTIINȚE ECONOMICE

DEPARTAMENTUL ”ECONOMIE, MARKETING ȘI TURISM”

Lucrul individual la disciplina Achiziții

Studiul privind controlul performanței, eficienței

și eficacității achizițiilor

CHIȘINĂU 2020
 Cuprins

Introducere.......................................................................................................................................3
Capiolul I. Evoluţia şi dezvoltarea achiziţiilor................................................................................4
1.1. Funcții de achiziții.................................................................................................................4
1.2. Intervenția statului.................................................................................................................6
1.3. Performanța achizițiilor.........................................................................................................7
Capitolul II. Sfera de cuprindere si obiectivele achiziţiilor...........................................................11
2.1. Recunoaşterea mai largă a contribuţiei pe care o aduce funcţia de achiziţii şi
aprovizionare..............................................................................................................................11
2.2. Achiziţiile reactive şi proactive...........................................................................................13
2.3. Eficiența și eficacitatea achizițiilor.....................................................................................15
2.4. Responsabilitatea achizițiilor..............................................................................................16
Concluzii........................................................................................................................................22
Bibliografia....................................................................................................................................24
 Introducere

Actualitatea și importanța temei de cercetare. În mod tradițional, în întreprindere,

diferitele faze ale fluxului erau stabilite achizițiile, care tratau fluxul intrărilor, serviciul
comercial – fluxul ieșirilor, producția, care se axa, în principal, pe constrângerile proprii și pe
obiectivele sale de eficiență tehnică și de productivitate. În anii 1980, multe întreprinderi, au
reunit în același serviciu toate funcțiile, care tratează fluxul: de la aprovizionare la distribuție,
trecând prin gestiunea producției și planificarea resurselor. Anii 1990 promovează tendința de
lărgire a acestui concept de integrare logistică spre o organizare mai deschisă, „lanțul de
aprovizionare”, în care este cuprinsă întreaga organizare a întreprinderii, gândită în jurul
fluxurilor: vânzare, distribuție, producție, achiziții, aprovizionare.

În acest context, am urmărit etapele dezvoltării funcției achiziție în cadrul organizației, dar nu
înainte de a clarifica și delimita noțiunile de bază, caracteristice sau asociate acestei activități.

Scopul lucrării constă în demonstrarea efectuării controlului performanței, eficienței și

eficacității achizițiilor.

Activitatea de achiziţii este specifică unor funcţii ale întreprinderii ca cea de marketing și
cea comercială și are în vedere organizarea activităţii de achiziţii de bunuri fizice şi servicii de
care întreprinderea are nevoie pentru a-şi realiza obiectivele strategice şi operaţionale. Respectiv,
activitatea de marketing a enității economice are particularități specifice achizițiilor, pe care le
voi prezenta în această lucrare.

În vederea scopului propus, sunt determinate următoarele obiective:

 Funcții de achiziții;
 Intervenția statului în procesul de achiziții;
 Performanța achizițiilor ;
 eficiența și eficacitatea achizițiilor;
 achiziţiile reactive şi proactive;
 responsabilităţile achiziţiilor.

Metodologia cercetării științifice a lucrării se bazează pe metode de studiu precum:

vîrfurile de lance, sistemul EDI, cercetarea surselor bibliografice.

Cuvinte-cheie: achiziții, aprovizionare, logistică, alimentare.

 Capiolul I. Evoluţia şi dezvoltarea achiziţiilor
1.1. Funcții de achiziții

Comparativ cu situaţia care predomina în momentele apariţiei ediţiilor precedente ale

cărţii de faţă, activitatea de achiziţii şi aprovizionare beneficiază în prezent de mai multă atenţie
din partea managerilor de vîrf şi a teoreticienilor, în prezent, este pe larg (deşi nu unanim)
recunoscut faptul că se poate obţine o contribuţie totală din partea activităţii de aprovizionare
numai dacă achiziţiile şi aprovizionarea sînt suficient de dezvoltate.

In acest capitol, vom examina mai detaliat ceea ce se înţelege prin „dezvoltarea şi
evoluţia achiziţiilor". Vom studia un cadru teoretic general al dezvoltării achiziţiilor şi vom
identifica factorii majori care ar putea afecta acest proces de dezvoltare.

Organizaţiile gestionează o gamă întreagă de activităţi legate de intrările în producţie (input-uri).

Prin activităţi legate de intrări înţelegem: achiziţii, controlul stocurilor, gestiunea depozitelor şi
transporturile interne Capacitatea unei organizaţii de a-şi realiza obiectivele strategice depinde de
dezvoltarea adecvată a tuturor componentelor sale, pe măsura responsabilităţilor care le sînt
atribuite. în ultimii ani, a sporit atenţia acordată activităţilor legate de intrările în producţie, astfel
în-cît în prezent în mediul întreprinderilor se constată o preocupare importantă în legătură cu
aceste activităţi.

Există numeroase motive care explică amplificarea interesului pentru activitatea de achiziţii şi

aprovizionare. Cîţiva din aceştia sînt enunţaţi mai jos, deşi există, fără îndoială, şi alţi factori.

 Interesul crescînd faţă de găsirea unor furnizori externi, manifestat de organizaţiile

dispuse să identifice cele mai eficace practici.

 Specializarea accentuată a contribuit la o creştere importantă a cheltuielilor externe.

 Numeroşi agenţi economici pun un accent mai important pe activităţile economice

„fundamentale", ceea ce a dus la o creştere semnifica tivă a practicilor de externalizare,
adică la identificarea unor contractori sau antreprenori care să întreprindă anumite
activităţi (de regulă, de natura serviciilor) care erau anterior desfăşurate „în intern",
utilizîndu-se personalul şi resursele proprii ale organizaţiei.
  Emergenţa unor noi idei privind calitatea, receptivitatea şi eliminarea risipei a concentrat
atenţia asupra lanţului de aprovizionare şi, deci, asupra aprovizionării.

 Organizaţiile-lider par, cel puţin într-o anumită măsură, să se caracterizeze printr-un

accent strategic pe aprovizionare. Celelalte organizaţii caută să le imite.

 în prezent, organizaţiile trebuie să fie mai receptive şi mai flexibile.

Ele nu pot răspunde acestei cerinţe decît dacă furnizorii lor prezintă aceleaşi
caracteristici. De aici a rezultat o sporire a atenţiei acordate lanţurilor de aprovizionare.

 Schimbul electronic de date (EDI) şi integrarea sistemelor diferitelor organizaţii au

condus la acordarea unei atenţii mai mari interfeţei furnizori-client.

 Tehnologiile informaţionale foarte avansate au permis o delimitare mai clară a

contribuţiei pe care o aduc achiziţiile şi aprovizionarea.

În perioadele de inflaţie înaltă, organizaţiile cu funcţii de achiziţii dezvoltate s-au descurcat

sensibil mai bine în ceea ce priveşte controlul creşterilor de preţuri decît organizaţiile în care
achiziţiile şi aprovizionarea nu-' erau la fel de bine dezvoltate. Această realitate nu a trecut
neobservată şi în prezent se acordă mai multă atenţie funcţiilor şi departamentelor implicate în
negocierea preţurilor. Managementul de vârf a devenit, în majoritatea cazurilor, cu mult mai
conştient de necesitatea de a dezvolta o activitate de achiziţii care să poată face faţă inflaţiei de
o manieră mai eficace.

Din perspectivă istorică, nivelurile crescute ale inflaţiei erau adesea asociate cu o economie în
plină creştere, însoţită de diverse penurii. Pentru a face faţă unei penurii de resurse, fie plăteşti
preţul cerut (sau chiar mai mult) fie, soluţia ideală, concepi strategii eficace pentru a rezolva
problema.

Organizaţiile care au avut funcţii de achiziţii bine dezvoltate au putut adesea anticipa penuriile

şi întreprinde măsurile necesare pentru a face faţă problemelor, prin găsirea de noi surse de
aprovizionare, prin folosirea unei cantităţi mai mici dintr-un produs, prin colaborarea cu inginerii
proiectanţi pentru a identifica materiale alternative sau prin constituirea de stocuri suplimentare
în perioadele de scădere a preţurilor (în măsura posibilităţilor financiare).

Deşi au fost afectate, aceste organizaţii au fost de cele mai multe ori capabile să atenueze
efectele acestor probleme şi sâ-şi menţină activităţile pe linia de plutire.
 1.2. Intervenția statului

Există diverse grade de implicare a statului şi a blocurilor comerciale pe o piaţă. Această

implicare se poate traduce printr-un control al preţurilor, ca în anii '70, sau printr-un control al
monopolurilor şi prin practici restrictive (de genul normelor de securitate şi igienă) etc.

Recent, un interes deosebit 1-a prezentat privatizarea unor părţi importante din fostul sector de
stat (public) şi transferarea unor segmente enorme dirraeest sector înapoi în proprietate privată.
Rapoartele de audit erau deosebit de critice la adresa aprovizionării din sectorul public, unde
achiziţiile erau, de regulă, ineficiente. O dată cu privatizarea, funcţiile legate de achiziţii au
început să copieze rapid practicile mai bune ale sectorului privat.

în ultimii ani, sectorul public, în care se încadrează autorităţile responsabile de sănătatea publică,
autorităţile locale, structurile responsabile de aprovizionările militare şi industriile anterior
naţionalizate, a dedicat o cantitate considerabilă de timp şi a întreprins eforturi importante în
încercarea de a-şi îmbunătăţi activităţile de achiziţii şi aprovizionare, în unele cazuri, unităţile
din acest sector mai au încă mult, bineînţeles, de muncit pentru a ajunge din urmă organizaţiile
achizitoare avansate din sectorul privat, deşi, nu putem spune că toate practicile considerate ca
„cele mai bune" provin din sectorul privat sau că toate funcţiile de achiziţii din sectorul privat
sînt avansate.

Schimbările recente din administraţiile locale au însemnat că acum „titularii de bugete"

reprezintă principalii factori de decizie. Ei nu sînt obligaţi să utilizeze contracte negociate la
nivel central şi, urmărind obţinerea unui bun raport preţ-calitate, ei se pot aproviziona din orice
sursă doresc. în trecut, contractele negociate la nivel central nu ofereau în mod obligatoriu ceea
ce clienţii ar fi putut considera ca un bun raport preţ-calitate. Efectul net al acestor schimbări din
sectorul public a fost că agenţiile centrale de achiziţii au adoptat o orientare mai comercială şi
au început să-şi „comercializeze" serviciile către utilizatori.

Directivele Comunităţii Europene au exercitat, la rîndul lor, presiuni asupra achizitorilor

europeni în sensul elaborării unei politici mai moderne de identificare a surselor de
aprovizionare. Licitaţiile care depăşesc un anumit prag valoric (revizuit periodic) trebuie
anunţate în Euro pean Journal, astfel oferindu-se mai multe oportunităţi furnizorilor europeni
potenţiali.

La începutul anilor '90, Institutul de Achiziţii şi Aprovizionare a obţinut o acreditare

regală. Acest eveniment a reprezentat un moment de răscruce pentru dezvoltarea funcţiei de
achiziţii şi aprovizionare, care este în prezent considerată o adevărată activitate profesională.

Institutul a dedicat o cantitate considerabilă de timp şi a întreprins eforturi substanţiale la nivel

naţional pentru a demonstra importanţa şi contribuţia unor achiziţii eficace atît în sectorul privat
cît şi în sectorul public. Programul de examinare şi cursurile pe care le oferă Institutul au
contribuit semnificativ la îmbunătăţirea statutului funcţiei de achiziţii, astfel încît aceasta este
acum reprezentată în numeroase comisii de stat în. care se discută probleme legate de
aprovizionare.

Cunoaşterea mai bună a funcţiei de achiziţii şi aprovizionare este fără îndoială un factor care a
contribuit la îmbunătăţirea dezvoltării generale a acestei activităţi în Marea Britanic Un exemplu
care poate ilustra această constatare este publicarea de către Departamentul de Comerţ şi
Industrie a unor broşuri despre avantajele pe care le prezintă o funcţie de achiziţii proactivă şi
organizarea unor „campanii mobile" cu scopul de a informa publicul larg. în plus, departamentul
a oferit servicii de consultanţă organizaţiilor mai mici, care doreau să-şi îmbunătăţească
cunoştinţele în domeniul achiziţiilor.

1.3. Performanța achizițiilor

Vîrfurile de lance

Dezvoltarea conceptelor şi tehnicilor de tipul celor enumerate mai jos a avut un impact important
asupra achiziţiilor:

 Schimbul electronic de date (EDI);

 Producţia în timp real (JIT);
 Raţionalizarea producţiei şi a aprovizionării;
 Logistica integrată;
 Managementul calităţii totale;
 Conceptele fluxului de valoare.
Dacă achiziţiile nu sînt suficient dezvoltate, atunci implementarea acestor idei este
impracticabilă. Toate strategiile impun dezvoltarea unor lanţuri de aprovizionare mai
raţionalizate şi identificarea unor furnizori care urmăresc, la rîndul lor, filozofiile definite.
Furnizorii trebuie să colaboreze strîns cu personalul organizaţiei achizitoare, în scopul de a
concepe produsele şi metodele de comercializare adecvate şi de a elimina risipa sub toate
formele sale.

Activitatea concurenţilor

Adesea, cînd încearcă să dezvolte idei noi, organizaţiile sînt presate să analizeze ce realizează
concurenţii lor. Acest proces este deseori calificat drept „analiză prin comparaţie cu reperele" sau
„jalonare", însă ar trebui să menţionăm aici că el nu înseamnă o simplă copiere a ideilor bune.
Demonstrarea beneficiilor reale pe care le aduce restului organizaţiei o j funcţie de aprovizionare
dezvoltată a stimulat alte companii să îmbunătăţească această funcţie, iar aceste eforturi, la
rândul lor, au ameliorat statutul achiziţiilor.

Dezideratele clienţilor

În prezent, clientul este considerat drept un element de importanţă fundamentală. Nu mai este
acceptabil să oferi servicii de categoria a doua daca vrei să rămâi profitabil şi să-ţi păstrezi cota
de piaţă. Organizaţiile sunt într-o măsură mai mare „orientate spre client", iar aceste forţe
propulsoare au un impact asupra funcţiei achiziţiilor. Orice ineficientă din lanţul de
aprovizionare trebuie diminuată sau eliminată. La rîndul lor, clienţii importanţi pot influenţa
furnizorii în sensul îmbunătăţirii propriilor surse de aprovizionare precum şi a operaţiunilor
acestora din urmă.

Dacă, de exemplu, un client ar descoperi că unul dintre principalii săi furnizori are o funcţie de
achiziţii ineficace, se vor exercita probabil presiuni pentru ca acel furnizor să opereze cît mai
repede îmbunătăţiri, căci, în caz contrar, costul aprovizionării ar fi inacceptabil de ridicat.

Inovarea

Ritmul schimbărilor s-a accelerat o dată cu trecerea timpului. Organizaţiile trebuie să fie capabile
să conceapă noi practici şi produse de manieră rapidă şi eficace. La rîndul său, această condiţie
necesită îmbunătăţiri semnificative în interfaţa internă dintre achiziţii, pe de o parte, şi producţie,
marketing, finanţe ş.a.m.d., pe de altă parte, precum şi în interfaţa cu furnizorii interni şi cu
clienţii organizaţiei. Pe măsură ce se scurtează duratele de viaţă ale produselor, sînt comprimaţi
şi timpii de reacţie.

Achiziţiile trebuie să fie pregătite să contribuie la generarea de noi idei şi progrese. în prezent,
se acordă o atenţie considerabilă iniţiativelor legate de „timpul de ajungere a produselor pe
piaţă". Fără o funcţie de achiziţii proactivă, noile produse nu pot fi create şi comercializate
rapid.

Tehnologia

Progresul tehnologic obligă organizaţiile să elaboreze planuri de gestiune a dezvoltării.

Achiziţiile trebuie să fie activ implicate în acest proces. Un exemplu poate fi găsit în dezvoltarea
schimbului electronic de date (EDI). Este imperativ ca achiziţiile să dispună de o bază adecvată
de furnizori şi să colaboreze cu furnizori care pot crea şi utiliza în comun această tehnologie.

Deşi am examinat cîţiva dintre cei mai importanţi factori care afectează dezvoltarea activităţii
de achiziţii, fără îndoială există şi alte variabile externe influente, însă acestea sînt specifice mai
ales anumitor organizaţii.

Deşi se manifestă presiuni externe considerabile în sensul dezvoltării funcţiei de achiziţii,

adesea schimbările sînt iniţiate de influenţele interne. Aceste influenţe interne cuprind factorii
prezentaţi în continuare.

Nivelul şi proporţiile cheltuielilor legate de materialele achiziţionate din exterior în mod normal,
pe măsură ce creşte proporţia cheltuielilor externe în totalul cheltuielilor, creşte şi gradul de
atenţie acordat activităţilor legate de intrările în sistemul întreprinderii. De exemplu, în
organizaţiile mari implicate în producţia de automobile, în producţia de echipamente electronice
şi în comerţul cu amănuntul, ponderea cheltuielilor privind materialele şi serviciile achiziţionate
din exterior în veniturile din vînzări(cifra de afaceri) se situează între 60% şi 75%.

In mod evident, aceste cheltuieli au o importanţă crucială şi trebuie să beneficieze de atenţie

sporită la nivelul politicilor de întreprindere. Este interesant de remarcat că, de mai mulţi ani,
această proporţie se află în creştere constantă.
 Sistemele integrate

Pe măsură ce sistemul unei organizaţii devine mai integrat şi furnizează din ce în ce mai multe
informaţii, creşte şi probabilitatea descoperirii de ineficiente în acel sistem. Prin urmare,
activităţile legate de intrările în procesul de producţie sînt cruciale pentru dezvoltarea unor
sisteme integrate. Stadiul dezvoltării acestor activităţi trebuie să corespundă celui necesar pentru
ca sistemele integrate să funcţioneze de manieră eficace.

Sistemele integrate organizează si dezvăluie cantităţi enorme de informaţii despre funcţionarea

sistemului global. Chiar dacă managerii de vîrf nu sînt conştienţi de posibilitatea de a realiza
economii substanţiale şi îmbunătăţiri ale eficienţei în sfera achiziţiilor, dezvoltarea unor sisteme
integrate le va permite imediat să identifice aceste posibilităţi.

Schimbările structurale

Orientările spre concepte legate de managementul materialelor şi de logistică au contribuit, la

rîndul lor, la dezvoltarea funcţiei de achiziţii şi aprovizionare. în aproape toate cazurile; a
crescut atenţia acordată achiziţiilor şi aprovizionării. -

Cuantificarea performanţelor

În ultimii ani s-a pus un accent mai puternic pe cuantificare. în organizaţiile care măsoară
contribuţia funcţiei de achiziţii şi aprovizionare, statutul acesteia din urmă este, de regulă,
afectat de manieră pozitivă. Managerii de vîrf devin conştienţi de contribuţia funcţiei la
reducerea costurilor şi de potenţialul ei strategic şi, în consecinţă, sînt mult mai dispuşi să
promoveze dezvoltarea ei.

Cuantificarea stadiului de dezvoltare atins de o organizaţie achizitoare poate indica dacă această
dezvoltare este adecvată în raport cu nevoile entităţii. De exemplu, ar fi total nepotrivit să se
aştepte ca o organizaţie fundamental reactivă să adopte concepte de „clasă mondială". Eşecul ar
fi inevitabil. Prin urmare, este util să se identifice stadiul de dezvoltare atins de o funcţie de
achiziţii, astfel încît să se poată planifica dezvoltările sale viitoare.

Cadrul de referinţă pentru determinarea dezvoltării achiziţiilor

Se pare că prima încercare de a concepe un asemenea cadru de referinţă a fost cea a lui Jones
(1983). Jones şi-a creat modelul cu scopul de a determina dacă organizaţiile cu funcţii de
achiziţii bine dezvoltate erau negociatori mai eficace decît organizaţiile în care achiziţiile nu erau
dezvoltate. Jones sugerează că există cinci stadii de dezvoltare, primul corespun-zînd celui mai
redus nivel de dezvoltare, iar al cincilea — celui mai înalt nivel.

Pentru a produce acest model au fost cuantificate diverse criterii şi deduse mai multe profiluri.
De fapt, Jones a descoperit că atunci cînd această activitate era bine dezvoltată, organizaţia
negocia nu neapărat preţuri mai interesante, ci acorduri mai avantajoase, cu alte cuvinte, acorduri
bazate pe costul strategic de achiziţie.

Capitolul II. Sfera de cuprindere si obiectivele achiziţiilor

2.1. Recunoaşterea mai largă a contribuţiei pe care o aduce funcţia

de achiziţii şi aprovizionare

Toate organizaţiile au nevoie de intrări în procesul de producţie a unor bunuri şi servicii

provenind de la furnizori sau producători externi. în acest capitol vom examina rolul crescând
al funcţiei de achiziţii şi aprovizionare în gestiunea acestor intrări şi vom comenta modalităţile
prin care această activitate poate contribui la eficienţa organizaţiei ca întreg.

Am putea spune însă că majoritatea organizaţiilor mari fac apel la serviciile unei echipe devotate
de specialişti în achiziţii şi aprovizionare. Cartea de faţă se referă la acest rol specializat.

Faptul că rolul strategic şi contribuţia funcţiei de achiziţii şi aprovizionare sunt recunoscute şi

apreciate de numeroase societăţi comerciale dominante ar putea însemna că deciziile strategice
legate de achiziţii sunt luate mai curînd la nivel de conducere decît la cel al unui manager de
departament.

Rolul şi contribuţia achiziţiilor au crescut constant în ultima jumătate a secolului douăzeci, în

ultimii cîţiva ani manifestîndu-se o intensificare şi mai sporită a interesului faţă de activitatea
respectivă. Această evoluţie în importanţa şi recunoaşterea acordate funcţiei achiziţiilor se
explică prin mai multe motive, principalele fiind prezentate, sintetic, în continuare.

Progresul tehnologic
Tehnologia şi complexitatea asociată ei a condus la aceea că majoritatea întreprinderilor se
specializează acum într-o gamă mai restrînsă de activităţi şi sunt nevoite să cumpere o parte mai
mare din materiile necesare de la cei care dispun de experienţă specializată, brevete, proprietate
intelectuală sau drepturi de proiectare asupra tehnologiilor complexe sau avansate.

Politicile guvernamentale şi cele ale Comunităţii Europene

în prezent există mai puţină libertate în ceea ce priveşte elaborarea politicilor şi practicilor legate
de achiziţii şi aprovizionare, independent de influenţele externe. De exemplu, Directivele
Comunităţii Europene privind Furniturile şi Serviciile impun anumite obligaţii achizitorilor din
sectorul public. Este bine ştiut şi faptul că, pentru a se asigura că o organizaţie respectă aceste
reguli, este nevoie de un anumit nivel de cunoştinţe de specialitate.

Căutarea unei eficiente mai mari în sectorul public a condus la efectuarea unui volum mai mare
de teste de piaţă, proces prin care furnizorii interni de servicii sunt evaluaţi prin comparaţie cu
furnizorii comerciali de pe piaţă. In numeroase cazuri, aceste eforturi au avut drept rezultat
externalizarea contractării de servicii, precum şi o creştere a responsabilităţii personalului de
bază în ceea ce priveşte achiziţiile şi gestiunea contractelor.

Resursele limitate

Anumite resurse naturale au fost, bineînţeles, întotdeauna limitate. Cu toate acestea,

recunoaşterea faptului că utilizarea şi consumul acestor resurse trebuie planificate a avut un
impact profund asupra rolului pe care îl joacă achiziţiile prin prisma contribuţiei lor la utilizarea
planificată şi responsabilă a resurselor, indiferent dacă la originea acestei mişcări au stat simple
forţe economice sau un sentiment crescând de responsabilitate socială.

Proporţia crescândă a cheltuielilor externe

Din motivele deja menţionate, se recunoaşte faptul că, în general, organizaţiile îşi cheltuiesc o
parte mai mare din venituri pe plan extern şi o parte mai mică pentru acoperirea unor costuri
interne de tipul salariilor şi cheltuielilor de regie. O dată cu creşterea ponderii cheltuielilor
externe cresc şi responsabilităţile funcţiei de achiziţii şi aprovizionare.

Furnizori mai puţini, dar mai mari

Concentrarea de pe piaţa de aprovizionare a avut efecte importante în ultimii ani. De exemplu,

numărul turnătoriilor de oţel din Marea Britanie a fost redus; fabricarea produselor farmaceutice
este aproape în întregime concentrată în mîinile cîtorva întreprinderi mari; în Europa nu a mai
rămas decît o mînă de mari companii de produse chimice; iar în Marea Britanie nu există în
prezent nici un producător autohton de automobile de dimensiuni semnificative.

Conştientizarea crescândă a problemelor de mediu

Întreprinderile au înţeles în sfîrşit (şi poate cam tîrziu) că a fi „verde" şi, prin urmare, a fi
considerat un agent economic responsabil în acest domeniu prezintă numeroase avantaje
economice. Reciclarea, includerea în caietele de sarcini a unor materii prime reînnoibile,
preocuparea mai mare faţă de impactul deşeurilor şi al produselor reziduale, eforturile mai mari
pentru folosirea de ambalaje restituibile, precum şi numeroase alte considerente asociate acestui
domeniu au deopotrivă implicaţii asupra achiziţiilor şi afectează modul în care este percepută
această funcţie.

2.2. Achiziţiile reactive şi proactive

Pe măsură ce creşte atenţia acordată achiziţiilor şi aprovizionării, activităţile din acest

domeniu tind să aibă un caracter mai strategic, concen-trîndu-se mai mult asupra unor aspecte
precum negocierea relaţiilor pe termen lung, perfecţionarea furnizorilor şi reducerea costurilor
totale, decît asupra operaţiunilor de rutină prin care se comandă bunurile şi se realimentează
stocurile.

Dacă examinăm responsabilităţile angajaţilor însărcinaţi cu achiziţiile din organizaţiile în care

această funcţie este bine dezvoltată — cum ar fi IBM, Nissan, Ford, Baxi, Hewlett Packard şi
altele — observăm că aceste persoane îşi dedică numai o parte mică din timp unor activităţi
administrative şi de rutină. Cea mai mare parte din activitatea acestor angajaţi se concentrează pe
crearea şi dezvoltarea unor relaţii adecvate cu furnizorii.

Accentul principal al activităţilor din organizaţiile de acest tip a evoluat dincolo de simpla reacţie
la nevoile utilizatorilor pe măsura şi în momentele manifestării acestor nevoi, orientîndu-se spre
o abordare dinamică (proactivă) şi de perspectivă, care reflectă mai deplin contribuţia pe care o
poate aduce întreprinderii buna gestiune a intrărilor în procesul de producţie. Tabelul de mai jos
ilustrează asemănările şi deosebirile dintre achiziţiile reactive şi proactive.

Achiziţii reactive Achiziţii proactive

Funcţia achiziţiilor este un centru de costuri Funcţia achiziţiilor poate crea valoare adăugată
 Funcţia achiziţiilor primeşte parametrii Funcţia achiziţiilor (şi furnizorii) contribuie la
tehnici (caietele de sarcini) deja definiţilte) definirea parametrilor tehnici (a caietelor de
sarcini)

Funcţia achiziţiilor respingematerialele Funcţia achiziţiilor evită recepţia de materiale

defectuoase defectuoase

Funcţia achiziţiilor este subordonată Funcţia achiziţiilor este una din principalele
finanţelor sau producţiei funcţii manageriale

Achizitorii reacţionează la condiţiile pieţei Funcţia achiziţiilor contribuie la crearea

pieţelor

Problemele ţin de răspunderea furnizorului Problemele ţin de o răspundere împărtăşită

Preţul este variabila-cheie Costul total şi valoarea sunt variabile-cheie

Accentul se pune pe prezent Accentul este de natură strategică

Sistemele sunt independente de furnizori Sistemele pot fi integrate cu cele ale

furnizorilor

Utilizatorii sau proiectanţii specifică Achizitorii şi furnizorii contribuie la

parametrii tehnici (caietele de sarcini) specificarea parametrilor tehnici (a caietelor de
sarcini)

Negocierile sunt de tipul „unul pierde — Negocierile sunt de tipul ..ambele părţi cîştigă"
celălalt cîştigă" (sau chiar mai avantajoase)

Furnizori în număr mare = securitate Furnizori în număr mare = oportunităţi

pierdute

Stocuri în cantităţi mari = securitate Stocuri în cantităţi mari = risipă

Informaţia înseamnă putere Informaţia are valoare dacă este împărtăşită

Evoluţia rolului funcţiei de achiziţii: achiziţiile reactive şi proactive.

Este adevărat că această abordare tranzacţională- nu este încă demodată. Ea continuă să fie o
modalitate potrivită de a aborda procesul prin care se achiziţionează articole cu cost redus, pentru
care există numeroşi furnizori concurenţi. Cu toate acestea, abordarea tranzacţională nu mai este
considerată o bază adecvată pentru analiza majorităţii cheltuielilor organizaţionale legate de
achiziţii.

În ultimii ani, s-a acordat cu mult mai multă atenţie creării unor relaţii de „reciprocitate" între
furnizori şi achizitori, relaţii în care beneficiile unei colaborări izvorăsc în aceeaşi măsură din
ideea de împărtăşire şi din cea de schimb. într-o relaţie de reciprocitate, accentul se pune pe
acţiunile întreprinse în comun în scopul obţinerii unui rezultat satisfăcător cu ajutorul unor
factori precum tehnologia, de exemplu. Ambele părţi implicate investesc încredere şi efort cu
intenţia de a obţine valoare adăugată, proces imposibil în cadrul unei simple tranzacţii.

Organizaţiile implicate caută să se apropie una de cealaltă şi să identifice interesele lor comune.
Vom aborda aceste idei în continuare, dar în această etapă este important să subliniem natura
evolutivă a activităţii de achiziţii şi aprovizionare, precum şi aspectele complexe care însoţesc
respectiva evoluţie.

Bineînţeles că nu toate organizaţiile doresc să creeze relaţii de reciprocitate sau de parteneriat cu

toţi furnizorii lor. Aici se aplică principiul lui Pareto: de cele mai multe ori, se va constata că
80% din cheltuieli se vor derula în relaţie cu 20% din furnizori şi că este probabil ca furnizorii cu
care se cheltuiesc cele mai mari sume de bani să fie şi cei cu care se va căuta stabilirea de relaţii
mai strînse.

2.3. Eficiența și eficacitatea achizițiilor

O definiţie bine cunoscută a obiectivelor funcţiei de achiziţii sună astfel: a cumpăra

materii prime şi materiale de calitate adecvată, la momentul adecvat, în cantitate adecvată, din
sursa adecvată şi la preţul adecvat. Această formulare destul de stereotipică este criticată de unii
pe motivul că este cam superficială şi simplistă.

Acest comentariu este probabil întemeiat, deşi definiţia oferă totuşi un cadru de referinţă practic
şi s-a dovedit utilă autorilor în organizarea acestui manual. Un obiectiv bun trebuie să poată fi
măsurat printr-o modalitate sau alta, dar cine poate spune, de exemplu, care preţ este potrivit?
Pentru a ne încadra în scopul prezentei lucrări şi ţinînd cont de nevoia de eficacitate a funcţiei în
cadrul echipei manageriale, sugerăm următoarea formulare în sens larg a obiectivelor funcţiei de
achiziţii:
  A aproviziona organizaţia cu un flux constant de materiale şi servicii necesare pentru a
face faţă nevoilor acesteia.
 A asigura continuitatea aprovizionării prin întreţinerea unor relaţii eficace cu sursele
de aprovizionare existente şi prin dezvoltarea de re laţii cu alte surse, fie ca alternative,
fie pentru a face faţă unor nevoi emergente sau planificate.
 A cumpăra cu eficienţă şi economie, obţinînd, prin mijloace etice, cel mai bun raport
preţ-calitate pentru fiecare unitate monetară cheltuită.
 A gestiona stocurile astfel încît să se ofere cel mai înalt nivel de deser A întreţine relaţii
solide de cooperare cu alte departamente, oferind in formaţii şi consultanţă pe măsura
necesităţii, în scopul de a asigura funcţionarea eficace a organizaţiei ca ansamblu.
 A perfecţiona personalul , politicile, procedurile si organizarea astfel încît să se asigure
realizarea obiectivelor menţionate anterior.

În plus, am putea adăuga şi cîteva obiective mai specifice, cum ar fi:

 A selecta cei mai buni furnizori de pe piaţă.

 A contribui la obţinerea unei proiectări eficace a noilor produse.
 A proteja structura costurilor companiei.
 A menţine un echilibru corect între calitate şi valoare.
 A monitoriza tendinţele .de pe piaţa de aprovizionare.
 A negocia de manieră eficace, în scopul de a colabora cu furnizori care vor urmări
obţinerea unor avantaje reciproce prin intermediul unor performanţe economice
superioare.

Conceptul de lanţ de aprovizionare

Ideea că achiziţiile nu mai sunt o activitate de rutină, administrativă, con-. stînd în „plasarea de
comenzi", este în prezent foarte larg, chiar dacă nu universal, răspîndită. Expresia de „lanţ al
aprovizionării" a cîştigat importanţă, deşi există şi cîţiva termeni concurenţi, cum ar fi expresia
„fluxul valorii", preferată de susţinătorii „producţiei degresate" (raţionalizate). „Managementul
canalelor de transmisie/ al circuitelor" este o altă sintagmă cu un sens similar.

Lanţul aprovizionării se referă la conexiunile dintre cumpărătorul şi vînzătorul imediat, încadrate

într-o serie mai lungă de evenimente. Furnizorii unei companii îşi au furnizorii proprii, iar adesea
clienţii noştri direcţi nu sunt şi consumatorii finali ai produselor. Managementul lanţului
aprovizionării „ Gestiunea lanţului de aprovizionare ” consideră că diverşii cumpărători şi
vînzători fac parte dintr-o serie continuă de evenimente strîns legate între ele şi permite
identificarea avantajelor ce pot fi deduse din efortul de a adopta o viziune strategică şi integrată a
lanţului, mai curînd decît de a se concentra pe conexiunile individuale şi, astfel, de a
suboptimiza.

2.4. Responsabilitatea achizițiilor

Costul total de achiziţie (şi costul total al apropierii)

Preţul de cumpărare este probabil factorul cel mai frecvent asociat cu responsabilităţile
achiziţiilor. Funcţia de achiziţii şi aprovizionare joacă un rol important în estimarea preţului
adecvat pentru orice achiziţie şi acest aspect al activităţii sale iese cel mai mult în evidenţă pe
pieţele de materii prime. Dat fiind faptul că preţurile sunt a'fectate de costuri, cel puţin pe termen
lung, o sarcină importantă a aprovizionării constă în a lucra împreună cu ceilalţi colegi şi cu
furnizorii pentru a eradica toate costurile care nu sunt necesare.

Aceste costuri inutile ar putea rezulta din definirea unor parametri tehnici prea stricţi pentru
bunurile de achiziţionat, din cumpărarea unui articol nestandardizat când ar fi acceptabil şi un
articol standard alternativ, din ambalarea inutilă şi, când sunt implicate cheltuieli de transport
semnificative, din proiectarea unui produs în funcţie de mijloacele de transport.

Costul total de achiziţie reprezintă mai mult decît simplul preţ şi este relevant pentru dezvoltarea
rolului extins al achiziţiilor în sensul managementului costului total. Acest cost reprezintă totalul
sumei efectiv plătite pentru achiziţionarea unor bunuri şi servicii, în care sunt incluse şi elemente
precum: utilarea necesară, impozite şi taxe, cheltuieli de transportare a stocurilor, inspecţie,
reparare sau rectificare şi aşa mai departe.

Este evident şi totuşi de cele mai multe ori ignorat faptul că un preţ scăzut poate duce la un cost
total de achiziţie ridicat. Bineînţeles că, după ce au fost achiziţionate, materialele sau alte bunuri
ar putea genera cheltuieli suplimentare în momentul în care sunt utilizate. Ţinînd cont de acest
lucru, anumite organizaţii preferă să folosească sintagma de „cost total al aproprierii" atunci când
vorbesc despre bunurile de capital sau despre materialele care vor fi păstrate pe o anumită durată
de timp.

Preţul este cel mai vizibil dintre diversele costuri care rezultă din efectuarea majorităţii
achiziţiilor şi în numeroase cazuri va fi şi cea mai importantă componentă a costului total.
„Aisbergul preţ/cost" este o metodă care ne ajută să nu uităm costurile „ascunse" şi să ţinem cont
de ele în procesul de luare a deciziilor economice.

Importanţa funcţiei de achiziţii şi aprovizionare ca funcţie-cheie în managementul unei

întreprinderi poate fi accentuată prin analiza costului total legat de achiziţionarea materialelor şi
serviciilor, care este, bineînţeles, influenţat de parametrii tehnici cumpăraţi. La rîndul lor,
aceştia ar putea fi legaţi de marketing şi de dorinţa de a avea un produs atractiv spre vînzare. Ei
vor implica producţia şi nevoia de a minimiza întreruperile din procesul de producţie şi, în plus,
ar putea viza deşeurile, rebuturile şi chiar cheltuielile de transport.

După cum au arătat numeroase studii de analiză a valorii, economiile potenţiale de cheltuieli în
acest domeniu sunt considerabile, iar funcţia achiziţiilor ar trebui să joace un rol vital în
identificarea unor parametri tehnici optimi. O problemă a managementului de întreprindere este
că în companii tind să apară funcţii dominante: în una va fi vorba de marketing, în alta — de
finanţe sau de producţie. Drept rezultat, funcţia respectivă va beneficia de mai multă atenţie, în
detrimentul activităţii globale de exploatare.

Specificarea parametrilor tehnici (caietul de sarcini)

Funcţia achiziţiilor joacă un rol specific în efortul de definire a unor parametri tehnici optimi.
Aceasta înseamnă nu numai obţinerea unui produs atractiv, care să poată fi vîndut de funcţia de
marketing sau fabricat de funcţia de producţie, ci şi a unui produs care să încorporeze acele
servicii, materii prime sau componente care pot fi achiziţionate rentabil, iar acest lucru
presupune, la rîndul său, că aceste servicii, materii prime sau componente trebuie să fie atractive
pentru furnizorii care le fabrică sau le livrează. Toate acestea obligă ca părţile implicate să
ajungă la un anumit compromis.

O funcţie slabă a achiziţiilor, care nu face decît să cumpere necesarul solicitat de producţie, de
exemplu, pierde oportunitatea de a contribui la activitatea întreprinderii pe această cale. Fără nici
o îndoială, nu spunem că funcţia achiziţiilor ar trebui să uzurpeze funcţia de pro-iectare-
dezvoltare sau vreo altă funcţie din întreprindere, dar ea ar trebui să informeze diversele părţi
implicate despre constrîngerile şi oportunităţile legate de parametrii tehnici ai produselor şi de
fiabilitatea livrărilor.

Cantitate şi programare în timp

Costul total al materialelor este afectat şi de nivelul stocurilor, iar funcţia achiziţiilor joacă un rol
important în ceea ce priveşte stocurile de materii prime şi piese cumpărate din exterior, mai ales
în perioadele de inflaţie galopantă. Anume funcţia achiziţiilor trebuie să evalueze condiţiile
pieţei de aprovizionare în scopul de a asigura nivelurile cerute de materii prime şi materiale
necesare pentru a face faţă nevoilor din producţie şi marketing. Fluctuaţiile preţurilor,
disponibilitatea produselor, posibilele insuficienţe sau surplusuri, restricţiile fizice şi financiare
trebuie deopotrivă luate în consideraţie.

Un alt element important care afectează costurile materialelor este programarea în timp. Un

aspect al acestei programări se referă la a se asigura că livrările de materiale necesare se vor face
astfel încît să se respecte graficele de producţie. Dat fiind faptul că stocurile constituite pot fi
privite ca o asigurare împotriva unor probleme de aprovizionare, în teorie, o eşalonare perfectă a
livrărilor ar trebui să elimine stocurile. Deşi în practică o asemenea situaţie este rareori posibilă,
funcţia achiziţiilor poate, fără nici o îndoială, colabora cu furnizorii în sensul realizării acestui
obiectiv.

Aceasta va implica o mai bună circulaţie a informaţiilor privind graficele de producţie şi

modificarea mai puţin frecventă a acestora, precum şi, în cazul în care modificările de acest tip
sunt inevitabile, se cere comunicarea lor cît mai operativ posibil. De asemenea, funcţia
achiziţiilor joacă un important rol de informare a celorlalte funcţii privind costurile legate de
operarea unor modificări de acest tip şi de colaborare cu aceste funcţii în scopul reducerii
numărului de schimbări.

Aceasta implică întreprinderea tuturor eforturilor necesare pentru a gestiona atît mediul intern cît
şi cel extern, astfel încît să se evite toate costurile inutile. De exemplu, o companie din ramura
prelucrării lemnului a negociat cu principalii săi furnizori eşalonarea livrărilor pe zece loturi
lunare în locul livrării tradiţionale a tuturor materialelor într-o perioadă cu durată între patru si
opt luni. Corelată cu uniformizarea lungimii ambalajelor, această măsură a condus la reduceri
semnificative ale cheltuielilor medii de constituire şi gestiune a stocurilor.

Considerente legate de piaţă

Printre alte responsabilităţi care îi revin funcţiei de achiziţii-aprovizio-nare se numără şi

monitorizarea preţurilor de pe piaţă, nu numai pentru produsele sau materialele achiziţionate, ci
şi pentru materiile prime semnificative folosite în producţia acestora, precum şi monitorizarea
preţurilor furnizorilor, mai ales atunci când articolul achiziţionat este considerat „special" pentru
compania cumpărătoare. Un alt rol important constă în furnizarea cît rnai promptă de informaţii
privind modificările iminente ale preţurilor, astfel încît să se faciliteze luarea de măsuri
corespunzătoare de către ceilalţi colegi.

Funcţia achiziţiilor ar trebui să contribuie la managementul strategic al întreprinderii.

Ea ar trebui să participe la activităţile de planificare şi elaborare a politicilor la nivel de
întreprindere atunci când acestea vizează, de exemplu, deciziile-cheie de tipul „a fabrica sau a
cumpăra" un bun, disponibilitatea economică pe termen lung a materiilor prime, fluctuaţiile
preţurilor şi elaborarea de strategii alternative.

Continuitatea aprovizionării

Un alt aspect al costului total de achiziţie este impactul negativ al unei breşe în livrări asupra
vînzărilor companiei. Economia materialelor şi asigurarea aprovizionării sunt critice într-o
industrie de asamblare cu consum intens de capital, care lucrează cu furnizori aflaţi în poziţie de
oligopol, deoarece o breşă în livrări ar putea afecta negativ obiectivele fixate de întreprindere. Pe
lîngă impactul direct asupra costurilor, dacă o breşă în livrări afectează producţia, atunci
concurenţii ar putea realiza vînzări mai mari.

O asemenea situaţie s-a produs la sfîrşitul anilor '60 şi începutul anilor '70 în Marea Britanie, în
ramura producătoare de automobile, când producătorii străini şi-au majorat cota de pe piaţa
britanică în mare parte datorită faptului că anumite dificultăţi în livrările de componente au
afectat negativ producţia din uzinele britanice. Se afirmă că evenimentele de la sfîrşitul anilor '60
au oferit producătorilor străini un „cap de pod", pornind de la care aceştia au continuat să se
extindă.

Situaţia a permis, de exemplu, producătorilor japonezi să creeze o reprezentanţă şi o reţea de

distribuţie în Marea Britanie, elemente fără de care ei nu şi-ar fi putut consolida eforturile de
marketing. în acea perioadă, Nissan s-a instalat în nord-estul Marii Britanii şi o componentă a
strategiei sale a fost să contribuie la perfecţionarea furnizorilor britanici, astfel încît aceştia să
poată face faţă cerinţelor sale foarte riguroase. Aspectul cel mai semnificativ al acestei iniţiative
a fost nu insuficienţa componentelor pe pieţele locale, ci conformarea furnizorilor existenţi cu
parametrii tehnici specificaţi de Nissan şi cu cererile acesteia în ceea ce priveşte graficele de
livrare.

Dezvoltarea produselor
In mod evident, achiziţiile joacă un rol important în crearea şi dezvoltarea produselor. Structura
industrială contemporană este caracterizată printr-un mare grad de specializare şi, datorită
accelerării dezvoltării tehnologiilor din numeroase sectoare industriale, durata de viaţă a
produselor s-a redus pe măsură ce a crescut ritmul schimbărilor. Drept rezultat, acolo unde
durata de viaţă a produsului a devenit mai scurtă, a crescut importanţa unei fabricări reuşite a
produsului din prima încercare şi la timpul oportun.

De asemenea, este adevărat că funcţia achiziţiilor poate juca un rol vital în ţinerea celorlalţi
colegi la curent cu evoluţiile de pe piaţa de aprovizionare. Dată fiind specializarea crescândă,
putem afirma întemeiat că mai multe produse sunt create ca rezultat al inovaţiilor de pe piaţa de
aprovizionare decît în urma dezvoltărilor din însăşi compania în cauză.

Cu cît mai timpuriu devin disponibile aceste informaţii „secrete" de ramură şi cu cît mai strînse
sunt relaţiile cu furnizorii, cu atît mai mare va fi probabilitatea ca firma să profite de avantajele
apărute. în timp ce vînzătorul joacă un rol important în informarea utilizatorului potenţial despre
dezvoltările apărute, achizitorul are, la rîndul său, un rol-che-ie în ceea ce priveşte identificarea
inovaţiilor. într-adevăr, aşa cum este cazul multor întreprinzători din exemplele citate anterior,
achizitorul ar putea chiar promova asemenea dezvoltări, atît pe pieţele convenţionale, cît şi, într-
o măsură chiar mai mare, pe pieţele netradiţionale.

În companiile multinaţionale, o altă sarcină care îi revine departamentului de achiziţii şi de

care ar putea profita întreaga companie constă în standardizarea componentelor, materialelor sau
serviciilor folosite în unităţile naţionale.

De exemplu, producătorii de automobile, confruntaţi cu monopoluri naţionale în ceea ce priveşte

anumite componente-cheie, au dezvoltat surse „străine" alternative. Astfel, interşanjabilitatea
componentelor în spaţiul european a afectat modul de proiectare a automobilelor şi, drept
urmare, managementul marketingului şi al producţiei. Se pare că apariţia „automobilului
european" ar putea fi în egală măsură rezultatul unor considerente legate de achiziţii şi al
strategiilor de producţie şi marketing.

Organizaţiile neproducătoare

Pînă în acest punct, discuţia noastră s-a referit în cea mai mare parte la întreprinderile
producătoare, însă aceasta nu înseamnă că achiziţiile nu sunt importante şi în alte tipuri de
organizaţii; dimpotrivă, ele pot fi cruciale pentru unele dintre ele. Există două categorii de bază
în care am putea clasifica celelalte forme de achiziţii şi anume: achiziţii pentru consum şi
achiziţii pentru comercializare. Cea de-a doua categorie nu este abordată aici, deşi este important
să recunoaştem rolul esenţial pe care îl poate juca funcţia achiziţiilor în derularea activităţii
întreprinderilor de acest tip.

Compania Marks & Spencer, de exemplu, este un exemplu celebru de companie implicată în
comerţul cu amănuntul, care îşi utilizează de manieră eficace forţa de achiziţie pentru a obţine un
avantaj în sfe-, ra comercială. Este interesant de remarcat faptul că, încă de la bun început,
politicile şi strategiile acestei companii au încorporat funcţia achiziţiilor ca un element-cheie.

Aceste strategii s-au schimbat foarte puţin în cursul anilor şi pun accentul pe calitate, deservire şi
valoare şi, dată fiind popularitatea actuală a aprovizionării din sursă unică, ar trebui să
menţionăm faptul că această tehnică a reprezentat cheia de boltă a companiei Marks & Spencer
încă de la începutul activităţii sale.

Alţi mari comercianţi cu amănuntul din Europa şi Marea Britanie, care au tins să domine în
ultimii ani ramura comerţului de produse alimentare, au acordat, de asemenea, o importanţă
extrem de mare funcţiei de achiziţii-aprovizionare. Fără nici o îndoială, entităţile care
comercializează produse alimentare cu amănuntul şi lucrează cu marje relativ reduse sunt
obligate să-şi maximizeze profitul prin accelerarea circulaţiei bunurilor prin punctele lor de
vînzare.

Ca regulă generală, cei mai eficace vînzători cu amănuntul înregistrează o viteză de rotaţie a
stocurilor de peste 52 de ori pe an. în aceste condiţii, furnizorii descoperă că aspectele pe care
economiştii le numesc „variabile independente de preţ" sunt considerate extrem de importante. în
prezent, graficele de livrări cu specificarea datei/ timpului sunt foarte răspîndite, furnizorului
cerîndu-i-se, de exemplu, să livreze bunurile la data fixată şi la ora specificată.

Prima categorie de clasificare, şi anume achiziţiile pentru consum, acoperă o mare varietate de
activităţi; UK Procurement Executive (Oficiul Britanic pentru achiziţii publice), structura de
aprovizionare a Direcţiei Naţionale a Sănătăţii şi structurile de aprovizionare ale autorităţilor
locale nu sunt decît trei exemple din această categorie. Guvernul le cere din ce în ce mai frecvent
organizaţiilor de acest tip să lucreze cu bani mai puţini, ceea ce înseamnă că s-au depus eforturi
extenuante în scopul reducerii costurilor printr-o aprovizionare mai eficace a organizaţiilor
publice de tipul celor din Serviciul Penitenciarelor, Serviciul Pompierilor şi sectorul educaţiei
naţionale.
Sarcina principală a persoanelor cu răspundere executivă din aceste servicii constă în a satisface
solicitările formu-' late la adresa serviciului lor, respectînd, în acelaşi timp, constrîngerile unor
bugete reduse. în plus, specialiştii în achiziţii din organizaţii precum companiile de transporturi
feroviare, transporturi aeriene, telecomunicaţii şi electricitate contribuie la menţinerea nivelului
de servicii pe care le oferă ramura lor. Dată fiind dimensiunea importantă a acestor ramuri de
activitate, se cheltuiesc sume enorme pentru proiecte de investiţii capitale, pentru întreţinere şi,
în anumite cazuri, pentru achiziţia de bunuri destinate comercializării. în mod evident, pentru a
asigura viabilitatea acestor ramuri, este important ca funcţia achiziţiilor să fie executată cu
eficacitate în cadrul unui sistem de gestiune eficient.

Concluzii

Acest studiu de caz a avut drept scop reflectarea necesității în dezvoltarea și invesitrea
resurselor întreprinderi în achiziții. Pentru asta, am definit și descris conceptul de achiziții, am
prezentat funcțiile , eficacitatea și eficiența achizițiilor într-o entitate economică.
Noţiunile de achiziţie şi aprovizionare sunt folosite ca având aceeaşi semnificaţie. Dar e
necesar să deosebim aceste două noţiuni: termenul achiziţie este activitatea restrânsă de utilizare
a banilor pentru marfă; termenul aprovizionare înglobează suma activităţilor ce ţin de actul de
cumpărare.
Lucrarea data ne-a demonstarat ca entitățile ce au avut funcţii de achiziţii bine dezvoltate au
putut adesea anticipa penuriile şi întreprinde măsurile necesare pentru a face faţă problemelor,
prin găsirea de noi surse de aprovizionare, prin folosirea unei cantităţi mai mici dintr-un produs,
prin colaborarea cu inginerii proiectanţi pentru a identifica materiale alternative sau prin
constituirea de stocuri suplimentare în perioadele de scădere a preţurilor (în măsura
posibilităţilor financiare).

Bibliografia

1. Legea privind achizițiile publice. Nr. 131 din 03.07.2015. Publicat: 01.05.2016 în
Monitorul Oficial Nr. 197-205 art. Nr : 402
2. Legea privind achizițiile publice. Nr. 131 din 03.07.2015. Publicat: 01.05.2016 în
Monitorul Oficial Nr. 197-205 art. Nr : 402
3. Scrioșteanu, A., „Managementul aprovizionării”, Ed. Universitaria, Craiova, 2005