Ghid Laborator

Universitatea de Stat „Alecu Russo” din Bălţi
Facultatea de Ştiinţe Reale, Economice şi ale Mediului

Catedra de ştiinţe economice
Ghid pentru promovarea lucrărilor de laborator la unitatea de curs
„MANAGEMENT COMPARAT”
Ciclul I,- studii superioare de licenţă (nivelul 6 ISCED)
Codul şi denumirea domeniului general de studiu: 0413 Științe economice
Codul şi denumirea specialităţilor: 0413.1„Business și administrare”
Forma de organizare a învăţământului: cu frecvenţă / frecvență redusă
„MANAGEMENT COMPARAT INTERNAȚIONAL”

Ciclul I,- studii superioare de licenţă (nivelul 6 ISCED)
Codul şi denumirea domeniului general de studiu: 101 Servicii publice
Codul şi denumirea specialităţilor: 1013.1„Servicii hoteliere, turism si agrement”
Forma de organizare a învăţământului: cu frecvenţă
Autor:
conf. univ., dr. Maria OLEINIUC
_____________
Bălţi, 2019
1
Discutat şi aprobat la şedinţa Catedrei de ştiinţe economice
Procesul-verbal nr. ___ din ____________
Şeful Catedrei de ştiinţe economice __________________ conf. univ., dr. Carolina TCACI
2
Tematica laboratoarelor
Laboratorul 1
Tema: Managementul în Uniunea Europeană
1.1.Caracteristici economico-sociale ale contextului european
1.2. Conceptul de management european
1.3. Managementul în Franţa
1.4. Managementul în Germania
1.5. Managementul în Marea Britanie
1.6. Managementul în Italia
1.7. Managementul în Spania
1.8. Eterogenitatea managementului în Europa
Obiective de referință:
1. Cunoșterea particularităților economico-sociale ale contextului european;
2. Încadrarea contextului european prin prisma dimensiunilor culturale;
3. Înțelegerea dilemei „este sau nu necesar un model de management european?”;
4. Explicarea particularităților managementului european;
5. Evidențierea principalelor valori care trebuie să stea la baza unui management european.
Întrebări de control și aprofundare
1. Încercați o grupare a țărilor europene prin prisma asemănării din punctul de vedere al culturii
organizaționale.
2. Cum explicați diferențele în dezvoltarea economică a țărilor europene prin prisma particularităților
sistemelor de management practicate la nivelul întreprinderilor?
3. Ce formă de unificare a statelor europene prevedeți ncă se va adopta în viitor în procesul de creare a
unei Europe unite?
4. În ce măsură diferențele culturale dintre țările europene vor influența conturarea unui „model de
management european” ?
5. Care din componentele unui „model de management european” vor fi cele mai afectate de diferențele
culturale dintre țări?
6. Care considerați că vor fi principalele modificări în pregătirea managerilor din țările europene, în
contextul unificări Europei ți al conturării unui „model de management european”?
7. Caracterizați contextul cultural moldovenesc și încadrați Republica Moldova între-una dintre
categoriile de țări europene.
8. Ce schimbări considerați că trebuie efectuate în pregătirea managerilor din Republica Moldova?
Exerciții aplicative
1. În grupuri de câte cinci, întocmiţi (timp de 20 de minute) câte o listă (reprezentativi pentru
grup) cu raţiunile pentru care ar fi necesar un „model de management european" (altele decât cele
prezentate în manual) şi o listă cu obiecţiile (altele decât cele din manual) la conturarea unui astfel de
model. Reprezentantul fiecărui grup va prezenta raţiunile şi obiecţiile grupului, care vor fi discutate în
plenul grupei.
2. În grupuri de câte cinci, concepeţi o organizaţie ipotetică pentru o linie de produse sau servicii.
Consideraţi de la început că doriţi o transeuropenizare a activităţii respectivei organizaţii, ceea ce vă va
conduce la o strategie adecvată, pe care trebuie să o schiţaţi. Pe baza acestor informaţii, schiţaţi o
structură organizatorică, luând în considerare obiectivele strategice, variabilele specifice din ţările
europene vizate pentru desfăşurarea operaţiilor, tehnologiile utilizate, mărimea companiei etc. (timp de 50
de minute). La următoarea întâlnire prezentaţi organigrama dumneavoastră şi descrieţi operaţiile, iar în
urma discuţiilor aduceţi perfecţionările ce se impun (timp de 50 de minute).
Studiu de caz
PETER: Cred că acum ar fi mai bine să-ţi spun ceva despre Anglia. Trebuie să ştii că
vei găsi colegii englezi ca fiind corecţi, uşor toleranţi. Să nu te aştepţi să
începi lucrul devreme. In mod obişnuit, înainte de 9,15 nu se întâmplă mare lucru într-un birou din
Anglia.
FRITZ: Mă bucur că mă informezi asupra acestui aspect, pentru că eu am obiceiul să
încep munca devreme. PETER: M-am gândit că trebuie să-ţi spun, pentru că ar fi fost posibil să
găseşti dimineaţa uşa de la clădire închisă. FRITZ: Bine. Acum vorbeşte-mi puţin despre oameni....
3
PETER: Ce pot să-ţi spun? Probabil o să constaţi că sunt puţin cam rezervaţi, nu vor fi
foarte prietenoşi la început, iar uneori poate să ai impresia că au ceva cu străinii. Înainte de a fi transferat
în Anglia, un manager german este informat de către un coleg englez la ce trebuie să se aştepte când
ajunge la post. Iată conversaţia dintre cei doi:
FRTTZ: Înţeleg. Deci nu trebuie să mă aştept să fiu invitat la cină din prima săptămână.
PETER: Să nu te aştepţi la o invitaţie nici în prima lună.
FRITZ: Chiar aşa?
PETER: Mă tem că da. Dar ţine minte că, o dată ce te vor cunoaşte, vor fi foarte ospitalieri.
FRITZ: Dar atunci când voi merge la ei acasă este bine să le fac un cadou? O sticlă de băutură,
spre exemplu?
PETER: Nu, dacă aş fi în locul tău nu aş face aşa ceva. Florile sunt mai potrivite pentru astfel de
ocazii. Nu ştii niciodată, poate că gazda nu foloseşte băuturi tari.
FRITZ: Ai dreptate, într-adevăr, florile sunt întotdeauna bine primite de către oricine.
Subiecte pentru dezbatere
1. Cât de importante sunt aceste sfaturi pentru Fritz?

2. Ce legătură au aceste sfaturi cu managementul?
Bibliografie
1. Bocănete, P. Note de curs la Management comparat. Bucureşti: Editura Gaudeamus, 2012.
2. Burduş, E. Management comparat internaţional. Bucureşti: Editura Economică, 2006.
3. Burduş, E. Management comparat internaţional. Bucureşti: Editura Pro Universitaria, 2012.
4. Grecu, Gh. Management comparat. Noţiuni teoretice. Grile de autoevaluare. Constanţa: Editura
ExPonto, 2011.
5. Nicolescu, O. Management comparat. Bucureşti: Editura Economică, 2008.
4
Laboratorul 2
Tema: Managementul japonez
1.1. Originile culturale ale managementului japonez

1.2. Caracterizarea economico-socială a contextului nipon
1.3. Încadrarea contextului japonez prin prisma abordării lui G. Hofstede
1.4. Structura marilor grupuri economice japoneze zaibatsu
1.5. Adoptarea deciziilor prin consens în întreprinderile japoneze
1.6. Trăsăturile modelului de producţie japonez
1.7. Resursele umane în întreprinderile japoneze
1. Inițierea în particularitățile culturale ale contextului japonez;
2. Înțelegerea caracteristiciloreconomico-sociale ale contextului japonez;
3. Prezentarea structurii și modului de funcționare a marilor grupuri japoneze;
4. Evidențierea particularităților managementului întreprinderilor japoneze;
5. Cunoașterea particularităților în pregătirea managerilor în Japonia.
1. Explicaţi influenţa principalelor particularităţi ale culturii japoneze asupra diferitelor componente ale
sistemului de management (elaborarea strategiei, organizarea structurală, sistemul informaţional, sistemul
decizional, motivarea personalului etc).
2. Evidenţiaţi relaţiile ce pot fi stabilite între particularităţile culturii japoneze şi dimensiunile culturale
evidenţiate de către G. Hofstede şi F. Trompenaars.
3. Care sunt principalele influenţe ale culturii asupra managementului întreprinderilor nipone prin prisma
dimensiunilor lui F. Trompenaars şi G. Hofstede?
4. Care este influenţa sindicatelor asupra afacerilor în contextul japonez?
5. Se poate considera managementul japonez original? De ce?
6. 6.Cum influenţează sistemul de pregătire a managerilor din Japonia managementul
companiilor nipone?
1. Luarea deciziilor în contextul nipon
Obiectivul: Experimentarea de către studenţi a unui proces de rezolvare a unor probleme folosind
mecanismele specifice de luare a deciziilor în contextul nipon NEMAWASHI şi RINGI
Introducere. Profesorul explică exerciţiul şi alege două subiecte specifice sau proiecte care urmează a fi
soluţionate de către grupa de studenţi. Aceste probleme pot fi alese dintre cele care se întâlnesc în cadrul
căminelor studenţeşti sau chiar în activitatea didactică a universităţii. (Abordând două probleme, se dă
posibilitatea fiecărui grup să se situeze atât în postura primului grup, cât şi în postura celui de-al doilea
grup” care analizează problema.)
Nemawashi
Exemplu pentru o grupă de 30 de studenţi
Etapa 1. Trei grupe de câte cinci studenţi se vor întâlni pentru a elabora un plan de rezolvare a problemei
1. Alte trei grupe de câte cinci studenţi se vor întâlni pentru elaborarea unui plan pentru
rezolvarea problemei 2. Timp: 25 de minute (minimum).
Etapa 2. Fiecare grupă de cinci studenţi care a elaborat un plan pentru soluţionare problemei 1 va
schimba planul său cu o grupă de cinci studenţi care a lucrat la elaborarea unui plan pentru soluţionarea
problemei 2. în continuare, fiecare grupă de cinci studenţi va discuta planul primit. Se pot cere informaţii
suplimentare de la grupa care le-a înmânat planul. Timp 25 de minute (minimum).
Etapa 3. In afara orelor de seminar, studenţii se vor întâlni, în grup sau individual pentru a discuta
proiectul de soluţionare a problemei, înainte de al doilea seminar. In acest interval pot fi consultate şi alte
persoane, care se consideră specialiste în domeniu.
Ringi-sho
Fiecare plan de soluţionare a celor două probleme va trebui semnat de către toţi membrii grupei, pentru a
se obţine consensul. Profesorul discută planurile cu membrii grupei pentru a analiza fezabilitatea şi
5
posibilitatea aprobării de către conducerea facultăţii sau universităţii. Orice modificare minoră trebuie
soluţionată în aceeaşi manieră ca şi elaborarea planului.
Probleme de discutat:
1. Cât de eficace consideră membrii grupei această modalitate de luare a deciziilor în contextul
moldovenesc ?
2. Ce probleme au întâmpinat în decursul exerciţiului?
3. Cum consideră rezultatele obţinute în raport cu rezultatele care s-ar obţine prin alte modalităţi de luare
a deciziilor pe care ei le cunosc?
4. Vor mai folosi astfel de mecanisme de luare a deciziilor şi în alte situaţii?
Studiu de caz
Roboţii în sistemul de producţie japonez
Ca multe alte invenţii, roboţii au fost creaţi în SUA, fiind perfecţionaţi şi folosiţi cu mult succes
în Japonia. Semnificativă în acest sens este o uzină producătoare de autoturisme "Datsun", situată la 95 de
km de Tokio, în care roboţii, şi nu oamenii au un rol determinant. Maşinile sudează portierele
caroseriilor, aplică vopseaua şi execută alte operaţii mai rapid, mai eficace şi mai economic decât
muncitorii. În întreprinderile japoneze, roboţii pot fi întâlniţi peste tot executând circuite electronice.
Se prevede că ei vor manipula elementente ale centralelor nucleare, vor face prospectări pe fundul
mărilor, vor fabrica alţi
Roboţi
Directorul de la Japanese Industrial Robot Association, Kamji Yonomoto, arăta că încă din anul
1979, în Japonia existau 5000 de roboţi în funcţiune, în electronică şi în metalurgie. Această cifră
includea şi maşniile automate, capabile să execute o singură operaţie, care necesita o adaptare majoră
pentru a executa o altă operaţie.
În ceea ce priveşte numărul roboţilor inteligenţi din Japonia, acesta se ridica la 10000, ei fiind
controlaţi de un calculator, astfel că ajungeau să facă deosebire între un automobil cu două uşi şi unul cu
patru uşi sau să aprecieze că nu trebuie pusă plafonieră pe maşină decapotabilă.
Astăzi, Japonia utilizează cel mai mare număr de roboţi, ea jiind urmată de SUA şi Anglia.
Un purtător de cuvânt al firmei NISSAN, fabricantul automobilului Datsun, afirma că „96% dintre
operaţiile de asamblare din uzina de la Zama sunt executate de maşini automate, extrem de perfecţionate,
controlate de către calculator şi care nu produc niciodată erori".
Nissan a început să utilizeze roboţi pentru prima dată în 1969. In 1975, ea poseda 52 de roboţi,
doi ani mai târziu cifra ajungea la 209. Un alt purtător de cuvânt al companiei, T. Etoh, preciza:
„Bineînţeles, noi căutăm să reducem cheltuielile cu forţa de muncă, dar nu este singurul lucru care ne
interesează. După metoda japoneză, NISSAN a început discuţiile cu sindicatele cu mulţi ani înainte de a
se angaja pe această cale. 99% dintre muncitori deţin cel puţin o diplomă de studii a unei şcoli secundare
sau a unei şcoli tehnice şi sunt mulţumiţi că pot face şi altceva decât vopsitorie sau sudură." Seige
Kajima, un lider sindical, spunea: „ Nimeni nu este dispus să petreacă opt ore pe zi într-un atelier de
vopsitorie, unde condiţiile de muncă sunt periculoase. Noi avem nevoie de roboţi. Din punct de vedere al
individului, roboţii sunt bineveniţi."
Pentru a ne da seama de folosirea roboţilor în cadrul firmelor japoneze, este suficient să ne
imaginăm cum un robot, ca într-un dans extravagant, imită omul care vaporizează vopsea de la stânga la
dreapta, se deplasează, îşi retrage braţul, se apleacă, adaugă un retuş într-un loc dificil de atins, pentru ca
toate acestea să fie reţinute în memoria calculatorului. Apoi, vopsitorul se îndepărtează şi robotul
continuă lucrul, până când calculatorul primeşte comanda de oprire.
Roboţii nu iau pauză pentru cafea, nici concediu şi sunt la fel de productivi de la ora şase la ora
douăzeci şi patru. Guvernul japonez oferă reduceri de impozit întreprinderilor mici şi mijlocii pentru a le
permite să urmeze exemplul firmelor NISSAN, TOYOTA, MATSUSHITA de a cumpăra roboţi.
1. Formulaţi o explicaţie convingătoare cu privire la opţiunea managerilor japonezi de utilizare pe
scară largă a roboţilor, în ciuda faptului că aceştia au fost inventaţi pentru prima dată în SUA.
2. Identificaţi principalele avantaje şi dezavantaje ale utilizării roboţilor.
Bibliografie
6
ExPonto, 2011.
5. Nicolescu, O. Management comparat. Bucureşti: Editura Economică, 2008.
Laboratorul 3
Tema: Managementul din SUA
1.1. Particularităţi ale contextului economico-social din SUA
1.2. Încadrarea contextului american prin prisma abordării lui G. Hofstede
1.3. Specificul dimensiunii şi organizării structurale a întreprinderilor americane
1.4. Politica de personal în întreprinderile americane
1.5. Sindicatele în întreprinderile din SUA
1.6. Pregătirea managerilor în SUA
1. Cunoașterea particularităților contextului SUA;
2. Înțelegerea influenței culturii amaricane asupra managementului;
3. Evidențierea relațiilor dintre guvern și afaceri în contextul american;
4. Înțelegerea particularităților managementului companiilor din SUA;
5. Prezentarea particularităților în pregătirea mangerilor americani.
1. Cum explicaţi nevoia resimţită de americani pentru implicarea statului în unele tenii ale societăţii?
2. Explicaţi influenţa principalelor valori americane asupra diferitelor componente ale sistemului de
management al întreprinderilor (proceselor decizionale, sistemului informaţional, organizării structurale
ş.a.m.d.).
3. Ce legături se pot face între valorile culturale americane şi caracteristicile culturii prin prisma
dimensiunilor lui F. Trompenaars şi ale lui G. Hofstede?
4. Explicaţi influenţa culturii SUA asupra managementului organizaţiilor din acest
context, prin prisma dimensiunilor culturale evidenţiate de către F. Trompenaars şi G. Hofstede
5. Cum influenţează sindicatele afacerile din contextul SUA?
6. Ce interdependenţe pot fi surprinse între pregătirea managerilor în SUA şi
particularităţile managementului organizaţiilor din acest context?
1. În grupuri de câte cinci persoane
a.elaboraţi o listă a principalelor caracteristici comportamentale ale diferitelor
grupuri etnice din SUA (nativi americani, de origine mexicană, africană, asiatică etc);
b.discutaţi în plenul grupei caracteristicile notate de fiecare subgrup şi influenţa lor
asupra managementului din SUA.
2. În tabelul următor (tabelul1) sunt prezentate într-o ordine oarecare 16
caracteristici pe care angajaţii le aşteaptă de la munca lor. Individual, ordonaţi aceste caracteristici în
funcţie de importanţa lor pentru dumneavoastră (în coloana 3). Apoi, în grupuri, ordonaţi aceleaşi
caracteristici, aşa cum consideraţi că le-ar ordona angajaţii firmelor din SUA (în coloana 4). Comentaţi
diferenţele care apar prin prisma particularităţilor culturale. Ordinea reprezentativă pentru angajaţii
americani este următoarea:1-6; 2-14; 3-15; 4-16; 5-1; 6-2; 7-13; 8-3; 9-4; 10-11; 11-7; 12-5; 14-12; 15-
10; 16-9.
Tabelul 1
16 caracteristici pe care angajaţii le aşteaptă de la munca lor
Nr. Caracteristica muncii Ordinea Ordinea în Diferenţe Ordinea

crt. individuală SUA reprezentativă
pentru
SUA
7
1. Independenţa muncii
2. Şanse de promovare
3. Contacte cu alte persoane
4. Flexibilitatea programului
5. Asigurarea pentru sănătate
6. Interesul pentru muncă
7. Importanţa muncii pentru societate
8. Securitatea muncii
9. Oportunitatea de a deprinde noi abilităţi
10. Venituri mari
11. Recunoaşterea din partea membrilor echipei
12. Timpul de concediu
13. Program constant
14. Lucrul la domiciliu
15. Stres redus în muncă
16. 0 muncă în care pot să-i ajut pe alţii
Studiu de caz
International Business Machines Corporation (IBM) se poate mândri nu nuimai cu produsele sale
cunoscute în lumea întreagă, ci şi cu faptul că de mai bine de 35 de ani nu a concediat nici un salariat din
motive economice. Aceasta se datorează politicii de „ schimbare a carierei", aşa cum
se spune la IBM, adică de recalificare a lucrătorilor a căror activitate nu se mai mistifică într-o anumită
conjunctură.
După 1970, peste 5000 de salariaţi au urmat cursuri speciale şi s-au recalificat în cadrul unui
program conceput special în acest sens. Un exemplu îl constituie cazul lui Karyl Nichols, care, după ce a
lucrat ca secretară într-un birou al IBM din WESTCESTER COUNTY (New York), devine reprezentanta
firmei la New York pentru vânzarea maşinilor de scris şi a echipamentelor de birou. Fără a vărsa lac rimi
de recunoştinţă, ea consacră 10 ore pe zi sau chiar mai mult muncii sale. In urma sigurantei aproape totale
pe care firma IBM o asigură salariaţilor săi, aceasta obţine avantaje concretizate în loialitatea şi ambiţia în
muncă a acestora.
Considerând că siguranţa locului de mumcă reprezintă principalul motiv de înfiinţare a
sindicatelor, IBM porneşte de la premisa că, dacă salariaţii nu se tem ca vor fi concediaţi, ei vor fi dispuşi
să coopereze cu managementul firmei în vederea atingerii obiectivelor fixate, ceea ce se va reflecta în
rezultate economico-financiare favorabile. In acelaşi timp însă, IBM nu ezită să se dispenseze de
lucrătorii neproductivi, care, după opinia managementului firmei, nu trebuie toleraţi. în rest, pentru a
păstra salariaţii, firma operează o serie de schimbări între ocupanţii diferitelor posturi.
Pentru IBM, asigurarea locului de muncă angajaţilor săi este o problemă importantă a
managementului resurselor umane. Specialiştii firmei afirmă că nu este vorba de un paternalism care să se
întoarcă împotriva acesteia prin stagnarea activităţii, întrucât se favorizează iniţiativa şi spiritul creativ al
salariaţilor. Iată ce afirma un vechi specialist din cadrul IMB. „Dacă se asigură o mare încredere
salariaţilor că nu-şi vor pierde locurile de muncă, fără a cere şi un anumit nivel al productivităţii muncii,
aceasta ar conduce la numeroase probleme. Dar noi pretindem rezultate, însă este imposibil să menţii un
climat favorabil, mărind sau micşorând efectivul de personal, fără să tii seama de necesităţile acestuia”.
1. Asigurarea locurilor de muncă elimină necesitatea unui sindicat?
2. Dacă IBM ar fi adoptat un stil de management autoritar, care ar fi fost impactul asupra
productivităţii muncii?
3. Care sunt principalele particularităţi ale relaţiei management-sindicate în contextul SUA ?
Bibliografie
ExPonto, 2011.
5. Nicolescu, O. Management comparat. Bucureşti: Editura Economică, 2008
8
Laboratorul 4
Tema Managementul în Asia de Sud-Est
1.1 Particularități contextuale ale Asiei de Sud-Est
1.2 Managemenul în coreea de Sud
1.3 Managementul în Thalainda
1.4 Managementul în Singapore
1.5 Managementul în Filipine
1.6 Managementul în China
1.7 Managementul în Taiwan
1. Cunoașterea particurităților culturale din alte contexte decât cele prezentate;
2. Înțelegerea modalităților de creare și funcționare a întreprinderilor în diferite țări a căror cultură diferă
de cele patru pentru care s-au prezentat sistemele de management,
3. Explicarea succesului înregistrat de întreprinderile unor țări care nu se numără printre puterile
economice ale lumii;
4. Lărgirea sferei variabile prin intermediul cărora se explică procesele de management.
1. Care dintre sistemele de management reprezentative pe plan mondial (american, japonez, european) au
avut cele mai mari influenţe asupra managementului din fiecare context prezentat în acest capitol: asiatic,
sud-american, african, australian şi chinez?
2. Care dintre caracteristicile companiilor coreene „chaebol" le regăsiţi şi la întreprinderile autohtone?
Argumentaţi răspunsul dumneavoastră.
3. Comentaţi influenţa fiecăreia dintre cele nouă valori culturale thailandeze asupra
componentelor sistemului de management de la nivelul întreprinderilor.
4. Multiculturalitatea managementului din Singapore reprezintă un avantaj sau un dezavantaj pentru
managerii care funcţionează în acest context? Argumentaţi răspunsul.
5. Originea latină a popoarelor din America de Sud se concretizează în anumite
particularităţi, care reprezintă asemănări ale managementului practicat în aceste ţări. Care sunt acestea?
6. Dintre programele care ar trebui aplicate în contextul african pentru perfecţionarea managementului
de la nivelul organizaţiilor, care consideraţi că ar fi prioritare şi de ce?
7. Prin ce consideraţi că se deosebeşte managementul din Australia de cel din Anglia?
8. Comentaţi câteva dintre diferenţele dintre managementul aplicat în China în urma reformelor din
domeniul economic şi social şi managementul practicat în ţările occidentale dezvoltate.
1. În grupuri de câte şase, elaboraţi o listă cu principalele particularităţi culturale ale uneia dintre
ţările din lista de mai jos. Notaţi şi principalele influenţe asupra managementului organizaţiilor din ţara
respectivă, după care prezentaţi-le în plenul grupei:
a) Coreea de Sud
b) orice ţară africană
c) orice ţară din America de Sud
d) Thailanda
2.Formaţi grupe de şase studenţi, divizate în două echipe, una reprezentând membrii de sindicat
dintr-o companie americană şi una reprezentând membrii de sindicat dintr-o companie asiatică, sud-
americană, australiană, africană sau chineză. Compania americană realizează câte un „joint-venture" cu
câte o companie din contextele precizate mai sus, care va funcţiona în SUA, aşa încât lucrătorii din cele
două ţări vor colabora în procesul muncii. Cele două echipe vor negocia minimum şase puncte majore
referitoare la reprezentarea în sindicat, drepturile de întrunire, participarea salariaţilor la procesele de
management. Prezentaţi concluziile dumneavoastră celorlalte echipe în plenul grupei. {Timp de lucru: 50
de minute)
Studiu de caz
Strategia comercială într-o companie coreeană
Compania coreeană Chan Corporation a fost înfiinţată în 1950, ca o întreprindere mică
producătoare de textile, în timp diversificându-şi producţia şi în alte domenii, al maşinilor-unelte,
9
produse electronice sau chiar activităţi comerciale. Dacă la început produsele sale îşi găseau desfacerea
pe piaţa internă, în ultima perioadă un procent de pestei 30% din producţie se vinde în afara graniţelor
ţării.
Începând cu anul 1980, compania a început să vândă televizoare în SUA prin divizia sa
comercială din San Francisco. Cele mai multe vânzări s-au făcut prin angrosişti, care îşi puneau marca
lor proprie pe aceste produse. Vânzările erau mici faţă de cele ale competitorilor din Japonia sau chiar
din Coreea.
In 1985, compania angajează o firmă de consultanţă americană, pentru a analiza situaţia şi a face
propuneri pentru creşterea vânzărilor pe piaţa SUA Dl. Chan poartă, în biroul d-lui John din cadrul firmei
din San Francisco, următoarea discuţie referitoare la vânzarea produselor electronice:
JOHN: Din momentul în care am primit informaţii despre compania dumneavoastră, am făcut şi
eu câteva cercetări. Trebuie să mărturisesc faptul că sunt impresionat de istoricul companiei
dumneavoastră.
CHAN: Da, suntem mândri de ce s-a realizat în cadrul companiei. Dar, după cum ştiţi şi
dumneavoastră, nu am prea avut succes cu produsele electronice pe piaţa SUA.
JOHN: Ei bine, eu am o anumită opinie în această problemă, dar aş vrea să ştiu şi ceea ce gândiţi
dumneavoastră.
CHAN: Vreau să vă spun că eu consider trei cauze ale situaţiei firmei pe această piaţă foarte
pretenţioasă. Prima cauză constă în faptul că noi am început mult mai târziu decât competitorii noştri,
cum ar fi Goldstar sau Samsung. Ca urmare, el au un anumit avans faţă de noi. A doua cauză constă în
aceea că noi de curând am început să producem propriile componente electronice. Până în 1980. noi
făceam apel la sub contractori.
JOHN: Şi a treia cauză?
CHAN: A treia cauză o constituie metoda noastră de distribuţie folosită aici, în SUA.
JOHN: Analiza pe care aţi făcut-o mă impresionează. într-adevăr, cea mai importantă cauză a
situaţiei companiei pe piaţa SUA constă în distribuţie.
CHAN: Este adevărat. Dar eu nu pot să nu ţin seama şi de faptul că Goldstar şi Samsung fac o
competiţie puternică, mai ales că Goldstar a deschis o fabrică în Alabama.
JOHN: Dar această fabrică produce numai televizoare color.
CHAN: De acord, dar producţia lor este foarte mare, şi ţinând cont de poziţia câştigată pe piaţă,
vânzarea televizoarelor devine foarte dificilă.
JOHN: Sunt de acord, dar există şi un alt unghi de a privi problema. Concentrarea eforturilor de către
Goldstar asupra unui singur produs lasă loc suficient de acţiune pe celelalte pieţe.
CHAN: Dar cum putem fi noi siguri care produs are potenţialul cel mai mare de vânzare? Apoi, nouă ne
trebuie o strategie coerentă de marketing.
JOHN: La o succintă analiză, radiourile şi televizoarele alb-negru rămân în atenţie, iar cu o bună distribuţie
speranţele pot fi mari.
CHAN: Iarăşi ne întoarcem la problema noastră, distribuţia.
JOHN: Exact. Dar există o mulţime de posibilităţi, dintre care nu trebuie neglijat atacul pe toate fronturile.
CHAN: Ce vreţi să spuneţi prin aceasta?
JOHN: Vreau să spun că este necesar să măriţi numărul de canale de distribuţie. Să folosiţi angrosiştii,
vânzătorii cu amănuntul şi chiar propriile dumneavoastră magazine.
CHAN: Un moment, vă rog, un moment. Sugestiile dumneavoastră sunt foarte bune, dar ce ne facem cu
capitalul, cu profitul?
JOHN: Investiţiile iniţiale, dacă adoptaţi o politică de distribuţie pe mai multe canale, sunt într-adevăr
substanţiale, dar se pot face economii la costurile de producţie şi la promovarea produselor.
CHAN: Desigur, toate acestea sunt foarte interesante şi posibile. Evident, vom dori mai multe amănunte.
Subiecte de dezbatere
1. Cum caracterizaţi apelul făcut de compania coreeană la o firmă americană specializată în consultanţă?
2. Ce sfaturi puteţi oferi companiei coreene pentru a pătrunde mai bine pe piaţa SUA?
3. Ce caracteristici ale managementului asiatic remarcaţi din discuţia de mai sus?
Bibliografie
ExPonto, 2011.
10
Laboratorul 5
Tema Managementul în ţările islamice
1.1. Contextul cultural-istoric islamic
1.2. Contextul socio-economic islamic
1.3. Particularităţi ale managementului din ţările islamice
1.4. Perspective ale managementului Islamic
1. Înţelegerea particularităţilor cultural-istorice ale contextului islamic şi a influenţei acestora asupra
economiei şi managementului organizaţiilor economice din ţările islamice;
2. Înţelegerea particularităţilor socio-economice ale contextului islamic şi a influenţei acestora asupra
economiei şi managementului organizaţiilor economice din ţările islamice;
3. Prezentarea particularităţilor managementului din ţările islamice;
4. Încadrarea contextului islamic prin prisma abordării managementului structurilor multiculturale
elaborată de Geert Hofstede;
5. Încadrarea contextului islamic prin prisma abordării diferenţelor culturale elaborată de Fons
Trompenaars;
6. Evidenţierea principalelor valori cultural care fundamentează managementul din ţările islamice.

1. Explicaţi simbioza tradiţie-modernitate în managementul organizaţiilor din ţările islamice;
2. Analizaţi influenţele specificului cultural şi istoric asupra managementului practicat în organizaţiile
din ţările islamice;
3. Analizaţi influenţele specificului social şi economic asupra managementului practicat în
organizaţiile din ţările islamice;
4. Explicaţi, în contextul managementului ţările islamice, următoarele concepte: islam,
Coran, profet, moschee, lege islamică, medersa, medina, souk.
1. Analizaţi din punct de vedere economic şi managerial încadrarea culturii şi a managementului
organizaţiilor din ţările islamice în abordarea managementului structurilor multiculturale elaborată de
Geert Hofstede, în funcţie de particularităţile istorice, politice, sociale, economice, geografice ale acestora;
2. Analizaţi din punct de vedere economic şi managerial încadrarea culturii şi a managementului
organizaţiilor din ţările islamice în abordarea diferenţelor culturale elaborată de Fons Trompenaars în
funcţie de particularităţile istorice, politice, sociale, economice, geografice ale acestora;
3. Identificaţi elemente specifice managementului din ţările islamice care pot fi recomandate spre
preluare organizaţiilor din Republica Moldova. Justificaţi alegerea şi arătaţi modul concret în care
aceste elemente pot fi adaptate şi aplicate în mod performant în aceste organizaţii;
4. Explicaţi modul în care particularităţile cultural-istorice ale contextului islamic influenţează, la nivel
macro-social, elementele de natură social-economică, iar la nivel micro-economic elementele de
natură managerială şi culturală din organizaţiile din ţările islamice.
Studiu de caz
O corporaţie de dimensiune mijlocie, înalt tehnologizată, cu sediul central în Suedia a fost
contactată de un om de afaceri, suedez de origine, care avea relaţii bune de afaceri în Arabia Saudită.
Compania suedeză l-a trimis pe unul dintre cei mai buni ingineri, Hans Johannesson, la Riad, unde acesta a
fost prezentat unei mici firme saudite de inginerie condusă de doi fraţi cu vârste cuprinse între 30 şi 40 de
ani, ambii cu licenţe obţinute în universităţi din Marea Britanie. În urma discuţiei a rezultat că
Johannesson urma să acorde asistenţă într-un proiect de dezvoltare finanţat de guvernul saudit. Cu toate
acestea, după şase vizite derulate pe parcursul a doi ani, nu se realizase nimic concret. Întâlnirile lui
Johannesson cu cei doi fraţi saudiţi aveau loc întotdeauna în prezenţa omului de afaceri suedez care
stabilise iniţial legătura dintre cele două firme. Acest lucru l-a stânjenit pe Johannesson şi a creat o
continuă nedumerire superiorilor săi suedezi deoarece se temeau ca nu cumva acest om de afaceri să aibă
contacte şi cu firme concurente din acelaşi domeniu de activitate. Saudiţii doreau însă prezenţa acestuia
11
şi o afirmau cu ocazia fiecărei întâlniri. Mai mult, adesea discuţiile se purtau asupra unor subiecte care nu
aveau legătură clară cu afacerea care se preconiza.
Atunci când, la mai bine de doi ani de la primele tatonări, managerii firmei suedeze începuseră
să aibă serioase îndoieli asupra oportunităţii investiţiilor corporaţiei pe care o conduceau în afacerea
care nu se mai contura şi mai ales în aceste călătorii costisitoare, a sosit un dublu mesaj -prin poştă
electronică şi prin fax - de la Riad prin care Johannesson era din nou invitat pentru o vizită urgentă.
Fusese pregătit pentru semnare un contract important în valoare de aproape zece milioane de USD. În
mod curios, atitudinea saudiţilor s-a modificat de la o zi la alta; prezenţa omului de afaceri suedez nu a
mai fost necesară, iar pentru prima dată Johannesson i-a văzut pe saudiţi zâmbind şi chiar glumind.
Acest contract serios a contribuit la promovarea lui Johannesson pe un post de manager într-o filială
dintr-o altă ţară. În mod firesc, el nu mai putea să răspundă de afacerea cu saudiţii, la construirea căreia
muncise atâta timp. În locul lui a fost însă numit un succesor, pe care chiar Johannesson l-a prezentat
personal celor doi fraţi saudiţi. La doar trei săptămâni de la această schimbare a sosit de la Riad un fax
prin care saudiţii ameninţau cu anularea contractului pentru un detaliu în ceea ce privea condiţiile de
livrare. În mod firesc, s-a cerut ajutorul lui Johannesson. Imediat ce acesta a sosit la Riad, a constatat că
motivul conflictului era unul minor, care se putea rezolva uşor, dar că, de fapt, saudiţii au condiţionat
continuarea derulării contractului de menţinerea lui Johannesson ca reprezentant al companiei suedeze pe
lângă compania din Arabia Saudită. Ca urmare, structura corporaţiei a fost imediat modificată, atribuţiile
lui Johannesson de la noua filială au fost preluate de altcineva, iar acesta din urmă a continuat să se ocupe
de contractul saudit până la încheierea acestuia. De altfel, colaborarea dintre cele două firme din Suedia
şi din Arabia Saudită a continuat atâta timp cât Johannesson a lucrat la compania suedeză.
1. Care consideraţi că sunt motivele reale pentru care saudiţii au condiţionat, în fond,
derularea contractului de prezenţa permanenta a lui Johannesson?
2. Analizaţi comparativ, utilizând cele două abordări culturale cunoscute, cultura şi managementul
organizaţiilor din ţările implicate;
3. Explicaţi atitudinea celor doi fraţi saudiţi faţă de specificul afacerii încheiate cu firma suedeză prin
intermediul elementelor de management specifice ţărilor islamice.
Bibliografie
ExPonto, 2011.
12
Laboratorul 6
Tema Managementul în ţările scandinave
5.1. Caracteristici economico-sociale ale contextului scandinav
1.2. Participarea directă a angajaţilor la conducere în întreprinderile scandinave
1.3.Corporatismul managementului scandinav
1. Cunoașterea particurităților culturale din țările scandinave;
2. Înțelegerea influenței culturii scandinave asupra managementului;
3. Explicarea particularităților managementului.
1. Care sunt principalele elemente care deosebesc managementul scandinav de celelalte mode ale
managementului?
2. Care factori socio-culturali influenţează managementul scandinav?
3. Cum are loc realizarea funcţiei de control în companiile suedeze?
4. Cum are loc mecanismul salarizării solidaristice?
5. Ilustraţi poziţia managerilor suedezi cu ajutorul graficului şi caracterizaţi-o?
6. Care sunt metodele de comunicare implementate în managementul suedez?
7. Cum are loc luarea deciziilor în întreprinderile scandinave?
Bibliografie
ExPonto, 2011.
13
Seminarul 7
Tema Particularităţi ale managementului în alte contexte

1.1 Managementul în America Latină
1.2. Managementul în ţările Africane
1.3. Managementul în Australia
1. Cunoașterea particularităților culturale din alte contexte decît cele prezentate;
2. Înțelegerea modalităților de creare și funcționare a întreprinderilor în diferite țări a căror cultură diferă
de la cele patru pentru care s-au prezentat sistemele de management;
3. Explicarea succesului înregistrat de întreprinderile unor țări care nu se numără printer puterile
economice ale lumii;
4. Lărgirea sferei variabilelor prin intermediul cărora se explică procesele de management.
1. Explicaţi simbioza tradiţie - modernitate în managementul organizaţiilor din America Latină;
2. Analizaţi influenţele specificului cultural şi istoric asupra managementului practicat în organizaţiile
din America Latină;
3. Analizaţi influenţele specificului social şi economic asupra managementului practicat în organizaţiile
din America Latină:
4. Explicaţi, în contextul managementului din America Latină, următoarele concepte:
- structură o
- structură o
- structură o
- structură
- structură o
- valori cul
- valori cu
- valori cul
Bibliografie
ExPonto, 2011.
14
Seminarul 8
Tema Abordarea comparativă a managementului
1.1. Asemănări şi diferenţe culturale între contexte
1.2. Asemănări şi diferenţe sociopolitice între contexte
1.3. Sistemele economice din cadrul ţărilor analizate
1.4. Analiza comparativă a sistemelor de management
1. Prezentarea în antiteză a particularităților culturale ale contextelor pentru care s-a caracterizat
managementul întreprinderilor;
2. Evidențierea asemănărilor și deosebirilor contextelor prezentate din punct de vedere sociopolitic,
3. Reliefarea caracteristicilor sistemului economic din țările sau contextele la care s-a făcut referire în
temele anterioare,
4. Analiza comparativă a managementului din cadrul contextelor prezentate,
5. Sublinierea posibilităților de transfer de cunoștințe din domeniul managementului între diferite țări sau
culturi.
1. Ce variabile standard trebuie luate în considerare pentru realizarea „profilului cultural” reprezentativ
pentru fiecare țară în care se urnărește realizarea unei cercetări în domeniul managementului comparat?
2. Cum pot fi utilizate „hărțile culturale” în procesul de transfer de cunoțtințe în domeniul
managementului?
3. Care sunt principalele practici manageriale ce pot fi aplicate în cadrul întreprinderilor moldovenești și
din ce țară ar putea să provină acestea?
4. Explicați ce „tip de abordare” este specific Rpublicii Moldova și cum influețează acesta asupra tuturor
componentelor sistemului de management practicat în cadrul întreprinderilor din țara noastră.
Studiu de caz
Compania americano-japoneză Sony din San Diego reprezintă un exemplu de aplicare a
managementului nipon în SUA în 1981, uzina din San Diego a produs mai mult de 700 000 de televizoare
color, ceea ce reprezenta o treime din producţia totală a lui Sony.
Realizarea unei productivităţi a muncii similare cu cea dintr-o întreprindere din Japonia se datorează
şi atmosferei create în cadrul întreprinderii. Astfel, în întreprindere nu există ceas, managerii şi muncitorii
se apelează pe numele mic, iau masa împreună, iar o dată pe lună un manager de la nivelul superior se
adresează lucrătorilor pentru a le comunica obiectivele în domeniul vânzărilor şi producţiei sau pentru a-i
încuraja să-şi exprime doleanţele.
întreprinderea organizează de patru ori pe an câte o recepţie pentru angajaţi. Atitudinea lucrătorilor
americani din cadrul întreprinderii poate fi caracterizată de opinia exprimată de către Betty Price, de 54 de
ani, care lucrează la linia de montaj, în care se arată că „ ... a lucra la Sony este ca şi când lucrezi pentru
familia ta". De altfel, directorul întreprinderii, Shiro Yamada, de 58 de ani, afirma că între muncitorii
americani şi colegii lor japonezi există foarte puţine diferenţe. El susţinea că „americanii sunt la fel de
conştienţi de importanţa calităţii ca şi japonezii, trebuie numai să fie motivaţi".
Shiro Yamada acordă o deosebită atenţie nevoilor muncitorilor. O dată pe an, muncitorii, al căror
procent de absenteism este nul, sunt invitaţi la un restaurant de lux din centrul oraşului. Dar o atenţie
deosebită se acordă şi condiţiilor de muncă şi de viaţă ale lucrătorilor. Astfel, dacă există o sesizare
despre dimensiunea prea mică a frigiderului necesar păstrării alimentelor, acesta se va înlocui cu
rapiditate. Vicepreşedintele Masayoshi Morimoto, pe care toţi îl strigă „Mike", a urmat cursuri de
spaniolă pentru a putea conversa cu numeroşii lucrători care vorbesc această limbă. Peste tot în
întreprindere sunt instalate telefoane care permit comunicarea şi înregistrarea anonimă a sugestiilor şi
revendicărilor lucrătorilor. In speranţa că lucrătorii vor face proba loialităţii lor, conducerea întreprinderii
se străduieşte să creeze legături strânse cu aceştia.
Promovările vin din interior, majoritatea supraveghetorilor liniei de montaj sunt absolvenţi ai şcolilor
secundare, care au promovat datorită muncii lor asidue şi loialităţii lor faţă de întreprindere.
Cu toate că într-o anumită perioadă vânzările de televizoare au scăzut şi producţia a fost considerabil
încetinită, nimeni nu a fost dat afară. Lucrătorilor li s-a cerut să desfăşoare alte munci, de întreţinere,
pentru a rămâne în continuare în întreprindere.
Când unul dintre lucrători şi-a cerut demisia, după mai puţin de un an de la angajare, conducătorii
japonezi au fost surprinşi de acest fenomen. Richard Crossman, specialistul în relaţii umane al
15
întreprinderii, explica faptul că „ei au venit să mă vadă şi m-au întrebat unde s-au înşelat. A trebuit să le
explic că în sudul Californiei este o practică aceea de a părăsi slujba".
Grija pentru salariaţii săi a dat rezultate excelente pentru companie. Numeroasele tentative prin care
se urmărea implantarea unui sindicat au fost respinse. Jean Tommerman, de 22 de ani, membru al unei
uniuni sindicale, afirma: „Salariul pe care-1 primeam de la sindicat era mult mai mare şi avantajele
sociale erau probabil mai bune, dar până la urmă prefer să lucrez aici."
Totuşi Sony nu i-a forţat pe muncitorii americani să lucreze în stil japonez. Folosirea unor salopete
galbene pe care firma le punea la dispoziţia muncitorilor de pe linia de montaj a fost un eşec, întrucât
aceştia preferau să poarte blugi. De asemenea, întreprinderea a început să prevadă o perioadă pentru
exerciţiile fizice cu lucrătorii din San Diego, aşa cum există în Japonia, dar s-a revenit asupra acestei
decizii, ca urmare a opoziţiei acestora.
Cel mai tânăr supraveghetor din întreprindere, Mark Dempsey, de 23 de ani, admitea că există o
prăpastie culturală între japonezi şi americani, afirmând că „ei nu
înţeleg că unii dintre noi se gândesc numai la week-end, în timp ce majoritatea dintre ei se gândesc
cum să reia lucrul".
Există opinii ale muncitorilor americani potrivit cărora sistemul de management japonez, fondat pe
consens, provoacă întârziere, demonstrând incapacitatea de a decide. Totuşi majoritatea muncitorilor
americani apreciază acest sistem de management, iar unii dintre ei nu-l mai consideră străin.
Semnificativă în acest sens este afirmaţia supraveghetorului Robert Williams: „Cu mult timp în urmă
americanii ţineau cont şi ei de persoană ca şi japonezii, numai că în timp s-a pierdut această sensibilitate."
1. Cum apreciaţi sistemul de management japonez?
2. Ce tip de probleme consideraţi că vor avea de soluţionat managerii japonezi în SUA?
3. Cum consideraţi că trebuie făcut transferul de cunoştinţe în domeniul managementului?
Bibliografie
ExPonto, 2011.
16

Ghid Laborator

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ghid Laborator

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Universitatea de Stat „Alecu Russo” din Bălţi

Facultatea de Ştiinţe Reale, Economice şi ale Mediului

Ghid pentru promovarea lucrărilor de laborator la unitatea de curs

„MANAGEMENT COMPARAT INTERNAȚIONAL”

conf. univ., dr. Maria OLEINIUC

1. Cât de importante sunt aceste sfaturi pentru Fritz?

1.1. Originile culturale ale managementului japonez

16 caracteristici pe care angajaţii le aşteaptă de la munca lor

Nr. Caracteristica muncii Ordinea Ordinea în Diferenţe Ordinea

Întrebări de control și aprofundare

Tema Particularităţi ale managementului în alte contexte

S-ar putea să vă placă și