Sunteți pe pagina 1din 31

E S EN ŢIA L

Manualul virtual „Fundamentele managementului organizaţiei”


prezentat în continuare, nu se substituie manualului editat. Pentru
însuşirea cunoştinţelor strict necesare promovării examenului este
indispensabilă studierea integrală a manualului publicat:

OVIDIU NICOLESCU ION VERBONCU

FU N DA ME N TE LE M AN A G EME N TU LU I
ORGANIZATIEI
C A PI TO LU L 1

E L E ME N T E I N T R O D U C T I V E P R I V IN D MA N A G E ME N T U L
OR G A N I ZA Ţ I EI

1 . C U PR I NS CA P I TOL

1 .1 O b ie ct u l d e s tu d iu al man ag e m en t u l u i
1.1.1 Definirea ştiinţei managementului
1.1.2 Procesele manageriale
1.1.3 Relaţiile de management
1 . 2 F u n c ţ i i l e ma n a g e r i a l e a l e o r g a n i z a ţ i e i
1.2.1 Previziunea
1.2.2 Organizarea
1.2.3 Coordonarea
1.2.4 Antrenarea
1.2.5 Control - evaluare
1.2.6 Interdependenţele şi dinamica funcţiilor managementului
1.3. Principiile generale ale managementului organizaţiei
1.3.1. Principiul asigurării concordanţei dintre parametrii
sistemului de management al organizaţiei şi caracteristicile
sale esenţiale şi ale mediului ambiant
1.3.2. Principiul managementului participativ
1.3.3. Principiul motivării tuturor factorilor implicaţi, ai
stakeholderilor organizaţiei
1.3.4. Principiul eficacităţii şi eficienţei
1 . 4 . E v o l u ţ i a ma n a g e m e n t u l u i p e p l a n mo n d i a l ş i î n R o m â n i a
1.4.1 Consideraţii generale privind formarea şi dezvoltarea ştiinţei
managementului
1.4.2 Abordări ale managementului pe mapamond
1.4.3 Managementul românesc.
1 . 5 R a p o r t u r i l e d i n t r e ş t i i n ţ a m a n a g e me n t u l u i ş i m a n a g e me n t u l
ş ti in ţ ifi c
1.5.1 Definirea şi conţinutul managementului ştiinţific al firmei
1.5.2 Guvernarea corporativă, formă specifică de management
ştiinţific
1.5.3 Interdependenţele dintre ştiinţa managementului şi
managementul
ştiinţific
Bib li og r af i e
2 . MOD D E LU C R U

Manual, notiţe

1 . P ar cu r g eţ i , cu at en ţ i e, co n ţ in u t u l c ap i to lu lu i , al an ex elo r
(1) Învăţare ş i a l i n f o r ma ţ i i l o r s u p l i me n t a r e p r i mi t e l a c u r s s a u p r i n
n o te le de cu r s

(2) Rezumat şi
2 . L o cal i zaţ i, î n t ex t , co n cept el e p r in c ip al e ş i cuv i nt el e-
cuvinte-cheie
ch ei e
(3) Consultare
bibliografie 3 . P a r c u r g e ş i b i b l i o g r a f i a s u p l i me n t a r ă
obligatorie şi
suplimentară 4 . R ă s p u n d e ţ i l a î n t r e b ă r i l e r e c a p i t u l a t i v e s u b f o r ma u n o r
ex p un eri ve r bal e, d ar ş i î n s cr is
(4) Întrebări

5 . Re al i zaţ i t es t el e d e au t o ev alu are, f ă r ă a ap el a l a


răs p un s u r i. Evaluaţi r ăs p un s u r ile şi relluaţi
(5) Teste de
autoevaluare Nu d o c u me n t a r e a p e b a z a ma n u a l u l u i ş i a b i b l i o g r a f i e i
Da s u p l i me n t a r e
(6) Studii de
caz, aplicaţii, 6 . Re zo lv a ţi s tu d i i l e d e caz ş i ex erc iţ ii l e, el abo r at el e,
referate
a p l i c a ţ i i l e ş i r e f e r a t e l e , c o n s e mn â n d u - l e î n c a i e t u l d e
l u c r ă r i p e n t r u s e mi n a r
(7) Seminar
7 . C o mp l e t a ţ i c a i e t u l d e s e mn i a r c u e x e r c i ţ i i l e r e z o l v a t e î n

Caiet de c a d r u l s e mi n a r u l u i , c u a p l i c a ţ i i l e ş i r e f e r a t u l î n t o c m i t d e
seminar d u mn e a v o a s t r ă ş i c u c o n c l u z i i l e d i n d e z b a t e r i s a u d i n
r e f e r a t e î n t o c mi t e d e c e i l a l ţ i c o l e g i d e g r u p ă
Documentaţie
pentru examen
3. TEXTUL CAPITOLULUI

1.1 Obiectul de studiu al managementului

1.1.1. Definirea ştiinţei managementului

Managementul, ca ştiinţă, s-a cristalizat relativ recent, prin


eforturile depuse de un mare număr de specialişti de pe întreg
Apariţie mapamondul, ca răspuns la stringentele necesităţi ale practicii sociale.
Managementul organizaţiei este abordat din multiple puncte de vedere
(prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaţiei, capitolul 1), care adesea se deosebesc
Definiţie substanţial între ele.
După opinia noastră, managementul organizaţiei rezidă în studierea proceselor şi
relaţiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităţilor şi
principiilor care le guvernează şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi
modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea, menţinerea şi creşterea
competitivităţii

Elementele specifice ştiinţei managementului organizaţiei sunt


deci procesele şi relaţiile de management, care nu trebuie confundate cu
Conţinut relaţiile şi procesele economice, ce au conţinut total diferit şi nici cu
alte componente ale firmelor, de natură economică, tehnică sau umană.
Prin conţinut şi mod de manifestare, procesele şi relaţiile de
management prezintă o serie de trăsături particulare ce conferă acestei
ştiinţe o pronunţată specificitate. De aceea, esenţa ştiinţei
managementului o reprezintă studiul relaţiilor şi proceselor de
management.
Ca urmare a acestui studiu se descoperă principiile, legităţile şi
celelalte elemente de esenţă care explică conţinutul şi dinamica
managementului. Aceste legităţi, ca şi procesele şi relaţiile pe care le
reflectă, cunosc o continuă evoluţie, de unde decurge necesitatea
efortului creator de continuă descifrare şi actualizare, astfel încât
acestea să exprime esenţa managementului în toată complexitatea sa,
corespunzător condiţiilor actuale şi viitoare.
Având în vedere caracterul aplicativ al acestei ştiinţe, un rol
major în cadrul său îl deţine conceperea de noi sisteme, metode,
tehnici, proceduri de management al organizaţiei în ansamblul său şi
ale componentelor sale majore. Elaborate pe baza studiului relaţiilor şi
proceselor de conducere şi a legităţilor descoperite, elementele
metodologice ale ştiinţei managementului reprezintă instrumentarul pus
la dispoziţia managerilor şi a colaboratorilor acestora pentru a
eficientiza activităţile organizaţiei.
Caracteristic ştiinţei managementului organizaţiei este situarea,
Caracteristici în centul investigaţiilor sale, a omului în toată complexitatea sa, ca
subiect şi ca obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i
revin, în strânsă interdependenţă cu obiectivele, resursele şi mijloacele
sistemelor în care este integrat. Efectul acestei abordări îl constituie
analiza multilaterală a relaţiilor şi proceselor de management ce se
reflectă în caracterul multidisciplinar al cunoştinţelor manageriale
subordonate direct sporirii eficienţei organizaţiilor.
– Managementul firmei reprezintă o componenţă a ştiinţei
managementului organizaţiilor, de fapt cea mai dezvoltată,
cunoscută şi - în condiţiile economiei de piaţă - importantă.
O ilustrare convingătoare a acestei realităţi o constituie faptul
că peste jumătate din literatura mondială de management este
consacrată firmei.
Poziţia pe care o deţine managementul firmei în cadrul ştiinţei
Relaţii cu alte managementului, interdependenţele cu celelalte componente ale sale se
ştiinţe reflectă în dublul său caracter. În primul rând, este o disciplină
economică de sinteză.
În al doilea rând, managementul firmei are un caracter
multidisciplinar (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1).
Pe fondul multidisciplinarităţii managementului, în ultimele două
decenii se manifestă tendinţa conturării ecomanagementului care se
caracterizează prin o nouă înţelegere a calităţii, care încorporează
adaptarea la natură, considerată ca un “client”; realizarea distincţiei
dintre activităţile creatoare de valoare şi cele distrugătoare de valoare;
derularea de activităţi referitoare la mediu (environmentele) de către
stakeholderii cheie ai organizaţiei; apariţia unei noi generaţii de
decidenţi, ce implementează un management “conştinet” din punct de
vedere al mediului.

1.1.2. Procesele manageriale

A n s a mb l u l p r o c e s e l o r d e mu n c ă c e s e d e s f ă ş o a r ă î n o r i c e
Structura s i s t e m u ma n , î n o r i c e
proceselor de organizaţie, se pot diviza în două categorii principale: procese de
muncă execuţie şi procese de management.
Procesele de execuţie din firmă se caracterizează prin faptul că
forţa de muncă fie că acţionează nemijlocit asupra obiectelor muncii
prin intermediul mijloacelor de muncă, fie în mod indirect, cu ajutorul
unor categorii speciale de mijloace de muncă, generează un ansamblu
de produse şi servicii corespunzător naturii proceselor de muncă
implicate şi obiectivelor previzionate.
Procesele de management, spre deosebire de procesele de
execuţie, se caracterizează, în principal, prin aceea că o parte din forţa
de muncă acţionează asupra celeilalte părţi, a majorităţii resurselor
umane, în vederea realizării unei eficienţe cât mai ridicate, având un
caracter preponderent multilateral.
Definiţie
Ma i c on c r e t , p r oc es u l d e m an ag e me n t în or g a n i z aţ i e co n s tã , î n a n s am b lu l
f azel or, în p ro ces el e p rin ca re s e d ete rm in ã o b ie ct iv e l e a ces teia ş i a l e
s ub s i s tem el or in co rp o ra t e, res u rs el e ş i p r oc es e le d e m un cã n ec es a r e rea l i zã ri i
lo r ş i ex ecu t an ţi i a ces t ora , p rin ca re s e in t egr ea zã ş i co n tro l ea zã m u n ca
p ers o n a lu l u i fo l os in d un co m p le x d e m et o de ş i t eh n ici î n v ed er ea în d ep li n ir i i câ t
m ai ef i ci en te a raţ i u n il or ce a u dete rm i n at în f i in ţ a rea r es p ect iv e i o rg a n i zaţ i i .

În cadrul proceselor de management se delimitează mai multe


componente principale cărora le corespund funcţiile sau atributele
Componente conducerii - previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi
control-evaluarea. Acestea alcătuiesc conţinutul procesului tipic de
management, care se exercită în toate organizaţiile, deci inclusiv în
firme, indiferent de caracteristicile lor.
Procesul tipic de management se poate restructura, în funcţie de modul
în care sunt concepute şi exercitate atributele sale, în trei faze sau etape
principale:
Faze - faza previzională
- faza de operaţionalizare
- faza finală, de comensurare şi interpretare a rezultatelor
(prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaţiei, capitolul 1)
Între cele trei faze ale managementului organizaţiei există o strânsă
interdependenţă, acestea fiind dificil de disociat, ca urmare a unităţii şi
Materii prime complexităţii procesului de conducere şi a caracterului sistemic al
ale mana- activităţilor oricărei organizaţii.
gementului De reţinut că „materiile prime” pe care se fundamentează fazele şi
funcţiile manageriale sunt informaţia şi oamenii. Ponderea deosebită a
factorului uman în management este subliniată de numeroşi specialişti:
Scott Shell, James Dean ş.a. . Harold Parnes îl abordează în dubla
ipostază-de resursă a managementului şi de aspectul uman. Informaţiile
servesc la elaborarea deciziilor - principalul instrument managerial -
prin care se manifestă în modul cel mai pregnant specificitatea
proceselor de management. De calitatea deciziilor depinde sensibil
eficacitatea managementului organizaţiilor, indiferent de dimensiune
sau ramură a economiei.

1.1.3. Relaţiile de management

Al doilea element cuprins în definiţia ştiinţei managementului, ce


determină într-o măsură decisivă specificitatea sa, îl reprezintă relaţiile
Definiţie de management.

Î n es en ţ ã , rela ţ i il e m a n a g eria l e p o t f i d ef ini te ca ra p o rt u ri l e ca r e s e s t a b il es c în t r e


c o m p o n e n ţ i i u n e i o r g a n i za ţ i i ş i î n t r e a c e ş t i a ş i c o m p o n e n ţ i i a l t o r s i s t e m e , î n
p ro ces el e p revi zi on ãri i , o rg an i zã ri i, co o rd on ã ri i, a n t ren ã rii ş i co n t ro l -e v al u ã ri i
act iv it ã ţ i lo r a ces t o ra .
Analiza factorilor care condiţionează caracteristicile relaţiilor de
management în cadrul organizaţiilor relevă o triplă determinare:
Triplă - social-economică;
- tehnico-materială;
determinare - umană.
(prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaţiei, capitolul 1)
Pentru o edificare mai deplină asupra caracteristicilor relaţiilor
Variabile de management este utilă o abordare mai analitică. În acest scop se
organizaţionale poate utiliza analiza relaţiilor de conducere în funcţie de principalele
variabile care le influenţează. În esenţă, principalele variabile care
condiţionează relaţiile de management din organizaţie sunt: natura
proprietăţii organizaţiei, categoria de societate comercială, dimensiunea
sa, complexitatea producţiei, caracteristicile proceselor tehnologice,
dispersia teritorială a subdiviziunilor organizaţiei, continuitatea
procesului de producţie, caracteristicile materiilor prime şi materialelor,
gradul de automatizare a tratării informaţiilor, potenţialul uman,
concepţia managerilor asupra managementului
o rg ani za ţ ie i , leg i s l a ţi a p ri v in d ag en ţi i eco no m ici et c. ( f ig . 1 .1 ) . D in
raţi u n i d id a ct i ce, r ef er i ri as u pr a p ar ti cu l ar it ă ţ i lo r p e care d iv ers el e
v a r i a b i l e l e i m p r i m ă r e l a ţ i i l o r d e ma n a g e m e n t ş i , î n g e n e r a l ,
m a n a g e m e n t u l u i o r g a n i z a ţ i e i , s u n t p r e z e n t a t e î n mo d s e l e c t i v ,
e ş a l o n a t , î n f i e c a r e c a p i t o l a l ma n u a l u l u i .
1.2. Funcţiile manageriale ale organizaţiei

După cum a rezultat din definirea managementului, esenţa sa o


Abordări ale reprezintă funcţiile sau atributele. Cunoaşterea şi înţelegerea funcţiilor
funcţiilor managementului în mod aprofundat constituie o premisă majoră pentru
descifrarea conţinutului ştiinţei şi practicii riguroase a managementului,
pentru însuşirea şi utilizarea eficientă a sistemelor, metodelor,
tehnicilor, procedurilor şi modalităţilor ce-i sunt proprii.
Cel care a identificat şi analizat procesele de management
pentru prima dată a fost Henry Fayol7, în cadrul lor definind cinci
funcţii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi
controlul.
Ulterior, alţi specialişti au partajat procesul de management
diferit, stabilind funcţii parţial altele. Astfel, Justin Longenecker şi
Charles Pringle11 delimitează patru funcţii: planificarea şi luarea
Enumerarea deciziilor, organizarea pentru performanţe eficace, dirijarea şi
funcţiilor motivarea şi, ultima, controlul rezultatelor.
După opinia noastră, procesul de management se poate partaja,
având în vedere natura sarcinilor implicate de desfăşurarea lui şi modul
de realizare, în cinci funcţii:
- previziune;
- organizare;
- coordonare;
- antrenare;
- evaluare-control.

1.2.1. Previziunea

Definiţie
Fu n cţ ia de p rev i ziu n e co n s t ã în a n s am b lu l p roces el o r d e m un cã p ri n
i n t e r m e d i u l c ã r o r a s e d e t e r m i n ã p r i n c i p a l e l e o b i e c t i v e a l e o r g a n i za ţ i e I - ş i
co m p o n en te lo r s a l e, p re cu m ş i r es u r s e l e ş i p ri n c i p al el e m ij l o a c e n ec es a r e
rea l i zã ri i l o r.

P r ev iziu n ea r ăs p u n de d e ci l a în t reb ăr i l e: „c e tr eb u i e ş i ce
p o a t e f i r e a l i z a t î n c a d r u l o r g a n i z a ţ i e i ? ” î n c o n d i ţ i i l e ş i c o n c o mi t e n t
c u d e s e mn a r e a r e s u r s e l o r n e c e s a r e . O b i e c t i v e l e , p r i me l e e l e m e n t e
în c ar e s e con cre t i zea ză p r ev i ziu n ea, t reb ui e s ă ref le ct e
s p e c i f i c i t a t e a o r g a n i z a ţ i e i , s ă f i e mă s u r a b i l e ş i – ma i a l e s – r e a l i s t e .
Forme de Rezultatele previziunii se împart în funcţie de orizont, grad de detaliere
şi obligativitate în trei categorii principale.
realizare
- prognozele
- planurile
- programele
(prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaţiei, capitolul 1)
Ciclul De reţinut că previziunea are un caracter cuasipermanent, având
forma aşa numitului ciclu previzional fără sfârşit sau infinit, ilustrat
previzional în figura nr. 2.

Viziune

N oi Misiune
pr evi zi un i

Analize Scopuri
Viziune

Măsurare Previziune

Monitorizare

F ig u r a n r. 2 . Ci clu l p r ev iz io n al f ă ră s fâr ş i t ( A d apt at d u p ă Ed .


Bobr ow )

1.2.2. Organizarea

Definiţie
F u n c ţ i a d e o r g a n i z a r e d e s e m n e a zã a n s a m b l u l p r o c e s e l o r d e m a n a g e m e n t p r i n
in t erm ed i u l cã ro ra s e s ta b i les c ş i d el im i t ea zã p ro ces el e d e m un cã f i zicã ş i
in t el ect u al ã ş i co m p on en t el e l o r ( m iş cã ri , t i mp i , o pera ţi i, l u crã ri, s a rc in i et c.) ,
p re cu m ş i g ru p area ac es t o ra p e p o s t u ri, f o rm a ţ ii d e mu n cã , co m p a rt i men t e ş i
a t r i b u i r e a l o r p e r s o n a l u l u i , c o r e s p u n zã t o r a n u m i t o r c r i t e r i i m a n a g e r i a l e ,
econ o m i ce, t eh n i ce ş i s o ci a l e, î n ved er ea rea li zã ri i în câ t m a i b u n e co nd i ţi i a
ob iect iv el o r p rev i zi o n at e.

Deci, funcţia de organizare răspunde la întrebările: cine şi cum


contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei? Răspunsul îl
constituie combinarea nemijlocită a resurselor umane şi, în mod
indirect, materiale, informaţionale şi financiare, la nivelul locurilor de
muncă, compartimentelor şi organizaţiei în ansamblul său.
În cadrul organizării delimităm două subdiviziuni principale.
Componente - organizarea de ansamblu a societăţii comerciale sau regiei
autonome
- organizarea principalelor componente ale organizaţiei:
(prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaţiei, capitolul 1)
Dublu De reliefat deci, la fel ca la previziune, existenţa dublului caracter al
organizării: funcţie a managementului şi domeniu de sine stătător al
caracter organizaţiei, ce nu se exclud, ci, dimpotrivă , sunt complementare,
evident subordonate realizării obiectivelor fundamentale ale societăţii
comerciale, regiei naţionale etc.

1.2.3. Coordonarea
Definiţie
Funcţia de coordonare constã în ansamblul proceselor de muncã prin care se
armonizeazã deciziile şi acţiunile personalului organizaţiei şi ale subsistemelor sale,
în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite anterior

Cu alte cuvinte, coordonarea este o „organizare în dinamică”, a cărei


necesitate rezultă, în principal, din:
– d i n a m i s m u l o r g a n i z a ţ i e i ş i a l me d i u l u i a m b i a n t , i mp o s i b i l
Necesitate d e r ef l e ct at în to t al i ta t e în p rev i zi u ni ş i î n s is t e mul
o rg ani za to r ic ;
– c o mp l e x i t a t e a , d i v e r s i t a t e a ş i , p a r ţ i a l , i n e d i t u l r e a c ţ i i l o r
p e r s o n a l u l u i ş i s u b s i s t e me l o r o r g a n i z a ţ i e i , c e r e c l a m ă u n
„f e e d - b a c k ” o p e r a t i v , p e r ma n e n t , d e n a t u r ă s ă a s i g u r e
co r el ar ea ad ecv at ă a d eci zi i l or ş i a acţ iu n i l or aces t o ra.
Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esenţială existenţa unei
co-municări adecvate la toate nivelurile managementului, prin
comunicare înţelegând transmiterea de informaţii şi perceperea
integrală a mesajelor conţinute.
Din analizele efectuate a rezultat că, în principal, coordonarea
îmbracă două forme:
– b il a tera l ă
Forme
– m u lt il a tera l ă
(prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaţiei, capitolul 1)

1.2.4. Antrenarea

Definiţie
Funcţia de antrenare încorporeazã ansamblul proceselor de muncã prin care se
determinã personalul organizaţiei sã contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor
previzionate, pe baza luãrii în considerare a factorilor care îl motiveazã

Deci scopul antrenării, care are un pronunţat caracter operaţional, este


implicarea cât mai profundă, cât mai eficace a personalului de execuţie
şi de conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin, deduse din
obiectivele organizaţiei. Prin urmare, antrenarea răspunde la întrebarea:
de ce personalul societăţii comerciale sau regiei autonome participă la
stabilirea şi realizarea obiectivelor circumscrise acesteia ?
Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în
Relaţia cu corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului cu
motivarea realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite.
Motivarea, în funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilor
personalului, de rezultatele obţinute, este pozitivă sau negativă.
(prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaţiei, capitolul 1)

Caracteristic managementului ştiinţific este conceperea


motivării şi, implicit, a antrenării pe baza aşa-numitelor scări
motivaţionale, adică a elementelor care prezintă interes pentru
componenţii organizaţiei, a necesităţilor acestora, ordonate în funcţie de
succesiunea în care trebuie avute în vedere. Dintre scările motivaţionale
considerate cu precădere în literatura de specialitate menţionăm pe cea
a lui Maslow13 (fig. 2), care cuprinde următoarele categorii de
necesităţi: fiziologice, securitate şi siguranţă, contacte umane şi afiliere
la grup, statut social şi autorealizare (figura nr. 3).

F i g . 3 . S c a r a mo t i v a ţ i o n a l ă a l u i M a s l o w

Caracteristici Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul


motivării personalului să întrunească simultan mai multe caracteristici:
- să fie complex
- să fie diferenţiat
- să fie gradual
(prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaţiei, capitolul 1)
1.2.5. Control-evaluare

Definiţie
Funcţia de evaluare-control poate fi definitã ca ansamblul proceselor prin care
performanţele organizaţiei, subsistemelor şi componenţilor acesteia sunt mãsurate şi
comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea eliminãrii
deficienţelor constatate şi integrãrii abaterilor pozitive

Această funcţie răspunde la întrebarea „cu ce rezultate s-a


finalizat munca depusă ?”
Faze Evaluarea închide deci ciclul procesului de management,
premergând previ-zionarea de noi obiective, efectuarea de reorganizări
etc.
Din investigaţiile efectuate a rezultat că procesele de evaluare-
control, în calitate de funcţie a managementului, implică patru faze:
- măsurarea realizărilor;
- compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial,
evidenţiind abaterile produse;
- determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
- efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acţionarea, pe măsura
posibilităţilor, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.
Conţinutul funcţiei de control evaluare este necesar să:
- fie continuu
- fie preventiv
- se bazeze pe analiza relaţiilor cauză-efect
- fie flexibil şi adaptiv
- se axeze pe elementele cheie
- fie contructiv
(prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaţiei, capitolul 1)

1.2.6. Interdependenţele şi dinamica funcţiilor


managementului

Tratarea sistemică a funcţiilor managementului implică, pe lângă


Incursiune luarea în considerare a evoluţiilor lor separate, în calitate de entităţi, şi
istorică analiza relaţiilor dintre ele. Dacă efectuăm o incursiune retrospectivă
asupra funcţiilor managementului şi asupra raporturilor dintre acestea la
nivelul organizaţiilor, al firmelor în special, constatăm că, în decursul
timpului, au survenit o serie de schimbări. Astfel, în conducerea
organizaţiei de acum 4 - 5 decenii, pe o poziţie prioritară se situau
organizarea şi controlul, în conceperea şi exercitarea cărora se
manifestau puternice influenţe de tip cazon. În managementul firmei
moderne, funcţiile de previziune şi antrenare, alături de organizare, tind
să joace un rol relativ mai important în comparaţie cu celelalte. Larga
extindere a sistemelor de management previzional, de tip participativ,
constituie o dovadă de necontestat în această privinţă.
Abordarea separată a funcţiilor managementului şi a
interdependenţelor dintre ele a contribuit la evidenţierea specificităţii
componentelor procesului de management şi într-o anumită măsură a
complexităţii sale, inclusiv a multiplelor faţete pe care le implică. În
practică, procesul de management trebuie abordat în ansamblul său,
tratând funcţiile conducerii în strânsa lor interdependenţă. O atare
necesitate decurge în primul rând din caracterul lor complementar, din
multiplele conexiuni dintre ele (fig.4). Funcţiile mana-gementului se
întrepătrund organic, ignorarea uneia sau unora reflectându-se prompt
şi substanţial în diminuarea calităţii şi, implicit, a eficacităţii
ansamblului proceselor manageriale.
În cadrul firmei, procesul de management variază pe mai multe
coordonate. Deosebit de importantă este variaţia amplorii procesului
de management pe verticala sistemului managerial. După cum
rezultă şi din examinarea figurii 5, amploarea procesului de conducere
creşte pe măsura înaintării pe ierarhia sistemului de management,
concomitent cu diminuarea ponderii proceselor de execuţie (prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, .Fundametele
managementului organizaţiei, capitolul 1)

F i g . 4 . I n t e r d e p e n d e n ţ e l e d i n t r e f u n c ţ i i l e ma n a g e m e n t u l u i
F i g . 5 . V a r i a ţ i a a mp l o r i i p r o c e s u l u i d e m a n a g e m e n t p e i e r a r h i e

Variaţia Concomitent, se constată şi variaţia procesului de


management în timp, atât în ansamblul său, cât şi la nivelul funcţiilor
temporală componente.
Din observaţiile efectuate în zeci de firme industriale de
dimensiuni mari şi mijlocii a rezultat că intensitatea procesului de
management, apreciată în funcţie de volumul de timp alocat, de
numărul şi importanţa deciziilor şi acţiunilor realizate de conducere,
variază ciclic. Pentru o perioadă de un an, evoluţiile tipice ale
intensităţii funcţiilor şi ale procesului de management în ansamblu, la
nivelul eşalonului superior al piramidei ierarhice, fără luarea în
considerare a impactului factorilor perturbatori, conjuncturali, sunt
prezentate în figurile următoare (prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, .Fundametele managementului organizaţiei,
capitolul 1).

F ig . 6 . Ev o l u ţi a in t en s i t ăţ ii f u n cţ i ei d e p r ev i ziu n e î n d ecu rs u l an u l u i
F ig . 7 . Ev o l u ţi a in t en s i t ăţ ii f u n cţ i ei d e o r g an iz ar e î n d ecu r s u l an u l u i

F ig . 8. Ev o l u ţ i a i n t en s i t ăţ ii fu n cţ i ei de co o rd o n ar e î n d ecu r s ul
an u lu i

F i g . 9 . E v ol u ţi a in t en s i t ă ţ i i f u n cţ i ei d e ant r en ar e î n d ecu rs ul an u lu i

F i g. 1 0 . Ev o l uţ ia i n t en s i t ă ţ ii fu n cţ ie i d e co n tr o l- ev alu ar e î n
d e cu r s ul an u lu i
În ansamblu, evoluţia procesului de management, rezultantă
a evoluţiei funcţiilor componente, este ciclică, ondulatorie,
intensităţile maxime corespunzând încheierii şi începerii principalelor
subdiviziuni temporale folosite în previzionarea activităţilor firmei
(fig.11). Cu cât subdiviziunea temporală are o durată mai mare, cu atât
amplitudinea variaţiei este mai marcantă. În plus, se constată că în
decursul timpului, pe măsura dezvoltării ştiinţei managementului, a
creşterii nivelului dezvoltării economice, a perfecţionării pregătirii
managerilor se manifestă o tendinţă de intensificare a procesului de
management în ansamblul său şi, implicit, a funcţiilor sale.
F i g . 1 1 . E v o l u ţ i a i n t e n s i t ă ţ i i p r o c e s u l u i d e m a n a g e me n t î n d e c u r s u l
an u lu i

1.3. Principiile generale ale managementului organizaţiei

Prezentarea de La baza conceperii şi exercitării managementului organizaţiei se


ansamblu a principiilor află un ansamblu de principii care au aceeaşi triplă determinare socio-
economică, tehnico-materială şi umană, prezentată în paragraful
consacrat relaţiilor de management. Aceste principii se divid, în funcţie
de sfera de cuprindere a proceselor de management şi a ansamblului
activităţilor care alcătuiesc organizaţiile, în generale şi specifice.
Principiile generale, pe care le prezentăm succint în continuare,
exprimă nivelul de dezvoltare al ştiinţei managementului şi
fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a
sistemelor de management ale organizaţiilor, alcătuind împreună un
sistem a cărui cunoaştere şi aplicare este indispensabilă pentru toţi
managerii şi pentru personalul de specialitate implicat în managementul
activităţilor.
P r i n c i p i i l e s p e c i f i c e s e r e f e r ă l a s u b s i s t e m e l e ma n a g e r i a l e
s a u l a a l t e c o mp o n e n t e ma j o r e a l e ma n a g e m e n t u l u i . P r i n c i p i i l e
s p e c i f i c e s u n t , î n ma r e mă s u r ă , p a r t i c u l a r i z ă r i s a u d e t a l i e r i a l e
p ri ncip i ilo r gen er al e l a s p eci f icu l man a ger i al al a ct iv i t ăţ i lo r
i mp l i c a t e .
1 .3 . 1 . Pri n cip i u l a s i g u ră ri i co n co rd a n ţei d in t re p a ra met ri i
s is t e m u l u i d e m a n ag e m e n t a l o rg a n i za ţ i e i c u ca r a c t e ri s t i c il e
s a le es en ţ i al e ş i a l e me d iu lu i a mbia n t

A ces t p r in ci p iu r ef l e ct ă car act er u l d e s i s te m d es ch i s ş i


Definiţie d i n a mi c a l o r g a n i z a ţ i i l o r . Î n c o n t i n u a r e , e n u n ţ ă m s i n t e t i c c o n ţ i n u t u l
p rincip iu lu i.
Funcţionalitatea şi competitivitatea organizaţiei implicã o permanentã corelare, adaptare şi
perfecţionare a sistemului de management la situaţia efectiv existentã în cadrul sãu, la
cultura organizaţionalã şi la contextul socio-economic în care-şi desfãşoarã activitãţile

(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,


Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1).

1 .3 . 2 . P ri n cip iu l m a n a g em en t u l u i p a rt i cip a t iv

P r e z e n t u l p r i n c i p i u s e r e f e r ă l a i m p l i c a r e a r e s u r s e l o r u ma n e
Definiţie al e or g an i zaţ i ei, a s t ak eh ol d er i l o r s ăi î n man ag e men tu l ac es t ei a.
F o r mu l a r e a s a s i n t e t i c ă o p r e z e n t ă m î n c o n t i n u a r e .
Exercitarea celor mai importante şi complexe procese şi relaţii de management în cadrul
organizaţiei este necesar sã se bazeze pe implicarea de manageri, specialişti, reprezentanţi
ai proprietarilor şi alţi stakeholderi apelând la leadership şi realizând un nou tip de culturã
organizaţionalã

(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,


Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1).

1.3.3. Principiul motivării tuturor factorilor implicaţi, a


stakeholderilor în activităţile organizaţiei

Funcţionalitatea şi profitabilitatea activităţilor fiecărei firme depind


decisiv de modul de îmbinare a intereselor economice ale factorilor
implicaţi, evident determinate decisiv de natura şi formele de exercitare
a proprietăţii şi de concepţia pe care se bazează luarea lor în
considerare, prin utilizarea unui ansamblu de pârghii economice şi de
altă natură, între care un rol esenţial îl deţine motivarea.
În ultimii ani, ştiinţa şi practica managerială se bazează pe aşa numiţii
“stakeholderi”, prin aceştia desemnându-se acele organisme şi categorii
de persoane cu interese majore în desfăşurarea şi rezultatele activităţilor
firmei, a căror luare în considerare de către manageri are un impact
major asupra performanţelor organizaţiei.
Definiţie
Motivarea, ca principiu de management al firmei, exprimã necesitatea unei asemenea
stabiliri şi utilizãri a stimulentelor şi sancţiunilor materiale şi morale de cãtre factorii
decizionali încât sã asigure o împletire armonioasã a intereselor tuturor pãrţilor
implicate, a stakeholderilor organizaţiei, generatoare de performanţe superioare ale

(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,


Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1).

1.3.4. Principiul eficacităţii şi eficienţei


P en tr u s tar ea ş i ev o lu ţ i a o r i c ăr ei o r gan i zaţ i i, u n r o l d eci s iv
a u p e r f o r ma n ţ e l e a c e s t e i a . C a u r m a r e , e s t e f i r e s c c a u n p r i n c i p i u
g e n e r a l a l m a n a g e me n t u l u i s ă s e r e f e r e l a a c e s t a s p e c t .
Definiţie
Dimensionarea, structurarea şi combinarea tuturor proceselor şi relaţiilor manageriale este
necesar sã aibã în vedere maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile şi
necuantificabile ale organizaţiei în vederea asigurãrii unei competitivitãţi ridicate.

Desigur, cunoaşterea şi însuşirea principiilor de management ale


firmelor sunt esenţiale pentru toţi cei implicaţi direct sau indirect în
activităţile acestora. Tot atât de esenţială este însă şi utilizarea lor
adecvată, astfel încât să li se valorifice la un nivel cât mai înalt
valenţele de amplificare a competitivităţii ce le sunt proprii. Insistăm
asupra acestui aspect date fiind complexitatea şi dificultatea
problemelor implicate. De altfel, asupra sa atrăgea atenţia Henry Fayol7
încă de la constituirea managementului întreprinderilor ca o ştiinţă, la
începutul secolului XX, subliniind că cel mai important fel de
cunoştinţe despre principiile conducerii sunt cele privind modul cum
trebuie să le aplicăm.
Referitor la folosirea principiilor de management în perioada actuală
trebuie subliniată necesitatea luării lor în considerare permanent şi
intens, a integrării lor organice în activităţile manageriale curente,
având în vedere obiectivele şi conţinutul restructurării societăţii şi
economiei româneşti în procesul trecerii treptate spre o economie de
piaţă şi al democratizării. Conceperea, funcţionarea şi perfecţionarea
sistemelor de management ale organizaţiilor, pentru a se dovedi eficace,
generând performanţă la nivel de organizaţie, este obligatoriu să se
fundamenteze pe ansamblul principiilor generale de management.

1.4. Evoluţia managementului pe plan mondial şi în România

1.4.1. Consideraţii generale privind formarea şi dezvoltarea ştiinţei


managementului

Unul din elementele cele mai frapante ce rezultă din abordarea


evolutivă a domeniului managementului îl reprezintă discrepanţa
dintre istoria îndelungată a activităţii de management şi vârsta
tânără - în timp istoric - a ştiinţei managementului. Practic,
activitatea de management în forma sa embrionară a apărut o dată cu
constituirea primelor colectivităţi umane, în comuna primitivă.
Matriarhatul, ulterior ginta sau tribul, constituiau forme ale organizării
sociale caracterizate prin elemente specifice de management referitoare
la desemnarea conducătorilor, sarcinile, competenţele şi
responsabilităţile acestora, mijloacele utilizate pentru a conduce,
modalităţile de organizare a grupului, felul în care se adoptă hotărârile
privind viaţa colectivităţii etc. Evoluţia societăţii a marcat concomitent
şi schimbări importante în ceea ce priveşte conţinutul activităţilor de
management implicate, începând cu scopurile urmărite, continuând cu
stabilirea conducătorilor şi a formelor de organizare, cu precizarea
modalităţilor de adoptare şi aplicare a deciziilor etc. şi încheind cu
utilizarea anumitor elemente de control.
În fapt, trecerii de la un sistem economic la altul i-a
corespuns nu numai un nivel calitativ superior al activităţilor
productive, ci şi o activitate de management cu caracteristici
structurale şi funcţionale sensibil mai bune. Se poate afirma că
activitatea de conducere are o existenţă milenară, în decursul căreia a
înregistrat progrese substanţiale, fără de care, de altfel, nu ar fi fost
posibil progresul societăţii omeneşti.
În fiecare sistem economic, managementul a prezentat anumite
caracteristici (vezi conţinutul lor în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1).
Acumulările substanţiale de cunoştinţe, de informaţii faptice şi
Apariţia ştiinţei ştiinţifice din secolele XVIII şi îndeosebi XIX au asigurat fundamentul
managementului necesar conturării a numeroase ştiinţe, între care şi managementul. O
contribuţie substanţială la întemeierea ştiinţei managementului au avut
Henry Fayol7 şi Frederic Taylor28. Prin lucrările lor - în special
„Administraţia industrială şi generală” şi respectiv „Principiile
managementului ştiinţific” - aceştia au analizat, pentru prima dată de o
manieră ştiinţifică, procesul de management şi componentele sale,
precum şi o parte din principalele elemente ale sistemului de
management, cu deosebire structura organizatorică, elaborând o serie de
reguli, principii şi metode de conducere ştiinţifică. Elementele
concepute de cei doi specialişti, consideraţi ca „părinţii ştiinţei
managementului”, se refereau la conducerea organizaţiilor în general,
cu concretizări în special la nivelul firmei. Ulterior, numeroşi alţi
specialişti dintr-un număr mare de ţări, în special din Europa şi America
de Nord, au contribuit, din variate puncte de vedere, la edificarea
ştiinţei managementului.

1.4.2. Abordări ale managementului pe mapamond

Studierea literaturii de specialitate în domeniul managementului -


Tipologia şcolilor autohtonă şi din străinătate - relevă existenţa a multiple clasificări ale
manageriale şcolilor de management. În Dicţionarul de conducere şi organizare33
publicat în ţara noastră se delimitează şcolile de management:
cantitativă, clasică, empirică, relaţiilor umane, sistemelor sociale şi
sistemică. Profesorul Alexandru Puiu16 delimitează următoarele şcoli de
management: empirică, psihologică, sistemelor sociale, teoriei deciziei,
sistemelor de comunicare şi matematică. Aceste clasificări diferă parţial
sau integral de clasificările efectuate de specialişti din alte ţări. Spre
exemplu, într-o binecunoscută lucrare de management, ajunsă la a şasea
ediţie, elaborată de profesorii nord americani Longenecker şi Pringle11,
se afirmă existenţa a patru şcoli de conducere: ştiinţifică,
administrativă, a relaţiilor umane şi contigency.

Fig. 12. şcolile de management

După opinia noastră17, studiile în domeniul managementului se


pot grupa în funcţie de natura conceptelor şi metodelor utilizate cu
precădere, de funcţiile managementului cărora li se acordă prioritate şi
de funcţiunile organizaţiei asupra cărora se axează, în patru şcoli sau
curente principale: clasică sau tradiţională, behavioristă sau
comportistă, cantitativă şi sistemică (fig.12).
a) Scoala clasică, tradiţională este reprezentată în primul rând
Şcoala clasică prin întemeietorii acestei ştiinţe - Frederic Taylor şi Henry Fayol -, ale
căror lucrări, „Principiile managementului ştiinţific” şi, respectiv,
„Administrarea industrială şi generală”, sunt binecunoscute în toată
lumea, fiind traduse şi în limba română încă înaintea primului război
mondial. Alţi reprezentanţi reputaţi ai acestei şcoli sunt americanii
H.Koontz, C.O'Donnel, ruşii Lisitin, Kuzneţov, Kozlova, Popova,
englezii L.Urwick şi J.Woodward, francezul O.Gélénier, germanii
K.Bücher, E.Schaer, H.Nicklish etc.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1)

b) Scoala behavioristă sau comportistă, conturată în special în


Şcoala behavioristă deceniile 8 şi 9 ale secolului, este reprezentată prin numeroşi specialişti
reputaţi, între care menţionăm nord-americanii D.Mc.Gregor,
Ch.Arghiris, H.Simon, R.Lickert, francezul M.Crozier, italianul
Moreno, germanul R.Weber, rusul M.Gvisiani, polonezul
J.Indraskiewicz ş.a. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1)
c) Scoala cantitativă, reprezentată prin numeroşi specialişti reputaţi,
Şcoala cantitativă între care menţionăm pe francezul A.Kaufman, ruşii E.Kameniţer şi
C.Afanasiev, americanii J.Starr şi F.Goronzy, ş.a. (Prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaţiei, capitolul 1)
Şcoala sistemică d) Scoala sistemică reprezintă, de fapt, o sinteză a precedentelor şcoli,
fiind cea mai tânără, dar şi cea mai complexă şi aplicativă. Dintre
reprezentanţii săi reputaţi menţionăm nord-americanii P.Drucker,
R.Johnson, F.Kast, H.Mintzberg, M.Porter, , englezul J.Child, francezii
J.Mélésé şi J.Lobstein, ruşii C.Popov şi I. Gutstein e, belgianul Ph.
DeWoot etc. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1).

1.4.3. Managementul românesc

Apariţie România se înscrie în rândul ţărilor în care preocupările


teoretice şi pragmatice privind managementul firmelor au debutat
foarte timpuriu. Fundamentul acestei afirmaţii îl reprezintă unele
realizări obţinute pe acest plan încă din perioada premergătoare
primului război mondial. Dintre acestea menţionăm ca mai
semnificative două.
Utilizarea pentru prima dată în Europa a sistemului
taylorist de organizare a muncii bazat pe MTM a avut loc la
„Ţesătoria românească de bumbac” din Piteşti. Rezultatele obţinute, în
ciuda unor dificultăţi inerente începutului, au demonstrat marile
posibilităţi de creştere a eficienţei pe care le prezintă metodele de
organizare ştiinţifică, ceea ce s-a reflectat în apelarea la acestea într-o
perioadă relativ scurtă şi de către alte întreprinderi din mai multe
subramuri ale industriei uşoare şi grele.
Al doilea element semnificativ cu multiple rezonanţe, atât teoretico-
metodologice, cât şi aplicative, l-a constituit introducerea în planul de
învăţământ al Academiei de Înalte ştiinţe Comerciale şi Industriale a
cursului de management al firmei. La 25 ianuarie 1916, profesorul
Virgil Madgearu ţinea cursul introductiv la disciplina „Studiul practic al
întreprinderilor comerciale şi industriale”, primul de acest fel în Europa
de Sud-Est şi printre primele din Europa. Prin acest curs a fost conturat
obiectul de studiu al acestei ştiinţe, aflată pe plan mondial într-o fază
incipientă de dezvoltare. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1).
Preocupări şi acţiuni susţinute pe planul teoriei şi practicii
managementului firmei se manifestă după primul război mondial.
Animatorul acţiunilor teoretice l-a constituit Institutul român pentru
organizarea ştiinţifică a muncii (IROM) creat în anul 1927 cu
contribuţia unor reputaţi oameni de ştiinţă: V.Madgearu, G.Ţiţeica,
D.Gusti, Gh.Ionescu-Siseşti, Gh.Marinescu ş.a. Obiectivul său principal
era, conform statutului, „a face pasul necesar pentru ca România să iasă
din domeniul empirismului în domeniul organizării raţionale cu ajutorul
ştiinţei.”
Din gama de acţiuni iniţiate şi desfăşurate în perioada
Perioada interbelică cu sprijinul IROM şi al Direcţiei orientării profesionale şi
interbelică organizării ştiinţifice a muncii din Ministerul Muncii menţionăm
traducerea unor lucrări de specialitate, publicarea periodicului „Buletin
IROM”, ce cuprindea noutăţi teoretice şi practice de management
autohtone şi străine, experimentarea de metode şi tehnici în special de
organizare a muncii în laboratoarele psiho-tehnice create în Valea
Jiului, Bucureşti ş.a. De reţinut că IROM-ul a fost foarte activ şi pe plan
internaţional afiliindu-se la Consiliul Internaţional de Organizare
ştiinţifică (CIOS) creat în anul 1924, în urma congresului de la Praga,
cea mai prestigioasă organizaţie ştiinţifică internaţională în domeniul
managementului, la ale cărei congrese trienale a participat activ. Ca
urmare a acestor acţiuni în conducerea unora din marile firme, cum ar fi
Malaxa, se aplicau o serie de concepte şi metode avansate pentru acea
perioadă, ceea ce s-a reflectat în nivelul ridicat de competitivitate nu
numai pe piaţa internă, ci şi pe piaţa europeană.
Perioada Instaurarea comunismului în perioada de după cel de-al doilea
comunistă război mondial a determinat pentru o perioadă îndelungată, de aproape
două decenii, o ignorare cvasitotală a ştiinţei managementului. A
fost o perioadă de regres în planul teoriei şi al practicii
managementului. În învăţământ şi cercetare preocupările pentru
management au fost reduse ca amploare, iar din punctul de vedere al
conţinutului marcate puternic de doctrina comunistă, politizându-le prin
prisma binecunoscutelor dogme şi principii privind superioritatea
proprietăţii socialiste asupra celei private, rolul conducător al partidului
comunist, lupta de clasă etc. Cea mai mare parte din preocupări s-au
referit la managementul macrosocial, bazat pe principiile economiei
politice marxiste, managementul firmei fiind aproape inexistent, cu
excepţia unor importuri firave din Uniunea Sovietică referitoare la
organizarea întreprinderilor.
După 1966, ca urmare a numeroaselor întreprinderi în care s-a
concretizat marele efort investiţional efectuat, necesitatea unui
management riguros mai ales la nivel microeconomic s-a resimţit
puternic. Sub presiunea necesităţilor practicii şi în contextul unei
anumite deschideri de scurtă durată a României spre Occident, se
întreprind mai multe acţiuni pe planul practicii, cercetării ştiinţifice şi
învăţământului în domeniul conducerii şi organizării. (Prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaţiei, capitolul 1).
Referitor la învăţământul, cercetarea ştiinţifică şi practica
managementului din România din ultimele două decenii şi
jumătate, până la evenimentele din decembrie 1989, se impun
următoarele precizări:
a) Pe planul teoriei şi practicii se produce o difuzare apreciabilă
a cunoştinţelor de management ale organizaţiei, în care se regăsesc o
mare parte din conceptele şi instrumentarul managementului din ţările
dezvoltate.
b) Cursurile şi cercetările ştiinţifice de management erau
marcate de preceptele doctrinei comuniste, mai puţin în ceea ce priveşte
instrumentarul şi mai mult în privinţa interpretării şi folosirii unor
concepte.
c) Practica managementului întreprinderilor a fost puternic
influenţată de manifestarea sa în cadrul unui sistem economic de tip
comunist, supercentralizat, în care elementele politice şi administrativ-
funcţionăreşti prevalau adesea asupra celor economice. Restricţiile şi
mecanismele proprii abordării comuniste amplificate, în deceniul al
nouălea, de optica ceauşistă în care au fost exercitate, au determinat o
reducere treptată a funcţionalităţii şi eficienţei sistemelor de
management utilizate în economia românească.
d) Între teoria şi practica managementului întreprinderii s-a
manifestat un decalaj, care s-a mărit treptat, ultima fiind mai pregnant
afectată de sistemul comunist în varianta sa ceauşistă.
Perioada de după Anul 1990 a marcat şi în acest domeniu începutul unor
1990 schimbări radicale. În anii care au trecut, învăţământul şi cercetarea
ştiinţifică de management s-au debarasat în cvasitotalitate de
malformaţiile şi limitările perioadei comuniste. Cea mai mare parte a
conceptelor şi instrumentarului de management la nivel de firmă a fost
reconsiderată prin prisma factorilor şi condiţiilor economiei de piaţă. Se
fac eforturi de asimilare a ultimelor noutăţi în management şi de
adaptare a lor la condiţiile actuale de tranziţie spre o economie de piaţă.
Pe planul pragmatic, al managementului societăţilor comerciale
şi regiilor, evoluţiile sunt sensibil mai lente. Transformarea
întreprinderilor de stat în societăţi comerciale şi regii nu este încă
însoţită de schimbări fundamentale în managementul lor. Mentalitatea
personalului de conducere şi execuţie se schimbă lent şi nu cu
profunzimea necesară. Efortul de acumulare a elementelor de
management este prezent la un nivel apreciabil în majoritatea firmelor,
mai ales la nivelul managementului executiv. În baza acestor evoluţii,
ca şi a presiunii economiei de piaţă, fără îndoială că în următorii ani
vom asista la schimbări de fond în managementul societăţilor
comerciale şi regiilor, acestea condiţionând însăşi supravieţuirea lor.
Criza de „autoritate a proprietarului” şi de „autoritate a
managementului” ce se manifestă pe fondul unor crize economice şi
de mentalitate (cultură organizaţională) reprezintă cauzele principale
ce generează progresele lente în practica managerială din fostele
întreprinderi de stat. Modul şi rapiditatea soluţionării acestor două crize
vor marca decisiv funcţionalitatea şi profitabilitatea acestor categorii de
firme.
Ceva mai bună este situaţia managerială a firmelor mici şi
mijlocii private infiinţate de întreprinzătorii particulari. Motivaţia
puternică a acestora pentru acţiune şi profit se reflectă pozitiv în
managementul lor. Cu toate acestea, nivelul de folosire a elementelor
manageriale moderne în cadrul lor este încă redus. şi pentru această
categorie de firme vor fi necesare în următorii ani progrese substanţiale,
pentru care există însă premise superioare reprezentate de absenţa
crizelor proprietarului şi managementului şi de complexitatea şi
dimensiunea lor sensibil mai reduse.

1 .5 . R a po rtu ril e d in t re ştiinţa m an ag emen t u lu i şi


m an a g em en tu l ş t ii n ţ ific
1.5.1. Definirea şi conţinutul managementului ştiinţific
al firmei

În paragrafele precedente s-a arătat că ştiinţa managementului, pe


baza studiului proceselor şi relaţiilor de management, descoperă
Definiţie principii, reguli, cerinţe etc., care reflectă esenţa acestora şi concepe
metode, tehnici, proceduri ştiinţifice utilizabile în practica socială.
Ansamblul proceselor prin care elementele teoretico-metodologice furnizate de ştiinţa
managementului sunt operaţionalizate în practica socialã reprezintã managementul
ştiinţific

Constituirea ştiinţei managementului a fost însoţită şi de un


proces de proliferare a managementului ştiinţific, care, aşa cum reiese
din definirea de mai sus, prezintă un pronunţat caracter aplicativ şi
concret. Practic, managementul ştiinţific constă în munca de zi cu zi a
conducătorilor care-şi desfăşoară activitatea la toate nivelurile ierarhice
din firmă. Fireşte, nu tot ce fac managerii reprezintă management
ştiinţific, ci numai acea parte a muncii lor care se fundamentează pe
cunoaşterea şi aplicarea elementelor teoretico-metodologice puse la
dispoziţie de către ştiinţa managementului, Cealaltă parte a muncii
managerilor aparţine conducerii empirice, desfăşurate numai pe baza
bunului simţ şi experienţei care, înainte de apariţia ştiinţei
managementului, alcătuia în exclusivitate conţinutul activităţii de
conducere din cadrul tuturor domeniilor sociale.
Managementul ştiinţific nu se rezumă însă doar la o simplă
aplicare a elementelor puse la dispoziţie de ştiinţă.
Caracteristici Managementul ştiinţific prezintă următoarele caracteristici:
- creativ
- divers şi eterogen
- “uman”
- complex şi dificil
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1).
Din toate elementele referitoare la managementul ştiinţific
rezultă importanţa decisivă pe care o au managerii pentru conţinutul şi
eficienţa sa. Reflectarea sa sintetică o reprezintă profesionalizarea
muncii de conducere. Ca răspuns la necesităţile cu caracter obiectiv ale
practicii sociale s-a cristalizat profesiunea de conducător sau
manager. Cu alte cuvinte, pentru a fi în măsură să înţelegi şi să
soluţionezi specificele, complexele şi multiplele probleme ale muncii
manageriale, este necesar să apelezi la cadre specializate în acest
domeniu, adică la manageri profesionişti.

1.5.2. Guvernarea corporativă - formă specifică de


management ştiinţific

Apariţie Ultimul deceniu al secolului abia încheiat a marcat conturarea


unui domeniu specific al managementului ştiinţific, deosebit de
important – guvernarea corporativă. Asupra sa s-au realizat numeroase
studii, inclusiv rapoarte, de către grupe de specialişti reprezentând
instituţii majore – universităţi, burse de valori, bănci, guverne etc.
Dintre acestea, cele mai reuşite şi mediatizate sunt Raportul Cadbury
realizat în Marea Britanie şi Raportul King, elaborat în Africa de Sud.
G u ver nar ea co r p or at i v ă s - a cr is t al i z at ca r ăs p u n s la
d e l i mi t a r e a m a n a g e m e n t u l u i c o mp a n i e i d e p r o p r i e t a r i i s ă i .
T r a d i ţ i o n a l , f i r ma e r a c o n d u s ă d e f a mi l i a p r o p r i e t a r i l o r s a u d e u n i i
m e mb r i a i a c e s t e i a . Î n c o n d i ţ i i l e e v o l u ţ i i l o r e c o n o m i c e ,
ma n a g e r i a l e , t e h n o l o g i c e ş i ş t i i n ţ i f i c e d i n a d o u a j u mă t a t e a
s e c o l u l u i t r e c u t , a a p ă r u t n e c e s i t a t e a c o n d u c e r i i f i r me l o r – ma i a l e s
c e l e d e d i me n s i u n i m a r i ş i m i j l o c i i – d e c ă t r e m a n a g e r i
p ro f es i o ni ş t i . A ap ăr u t o n o u ă ca t eg o ri e d e rela ţ i i ş i p roc es e
m an a g eria l e ş i eco n o mi ce – car e n u ex i s t au în p er i oad a ant er i o ar ă
- cel e d i n t re p rop ri et ar i i f i rm elo r ş i m a n a geri i a c es t o ra .
G u v e r n a r e a c o r p o r a t i v ă a r e d r e p t o b i e c t t o c m a i mo d e l a r e a ş i
Definiţie ex er ci t ar ea a ces to r rel a ţi i .
În esenţă, guvernarea corporativă reprezintă practica managerială prin care se asigură
conducerea unei firme în interesul proprietarilor
.

D o uă s u n t p er s p ect iv el e d in car e po a te ş i tr ebu i e s ă f i e


co n s id era t ă g u v er n ar ea co r po r at iv ă :
- a firmei şi a economiei în ansamblu
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1).
Studii realizate mai recent de către Banca Mondială31 abordează
guvernarea corporativă într-o accepţiune mai largă, nerezumând-o
la raporturile dintre proprietari şi manageri, ci având în vedere
Definiţie principalii stakeholderi ai firmei.

Gu v er n a r e a c o rp o r a t iv ă re p r e zi n t ă u n s et d e r e g u l i ş i s ti m u le n t e p r in c ar e
ma n a g em e n tu l u n e i f ir m e e s te a s t fe l d i re cţ io n a t ş i c o n tr o la t în c â t s ă m a x im iz e z e
p r o f i t u l ş i v a l o a r e a o r g a n i za ţ i e i p e n t r u s t a k e h o l d e r i i s ă i .
Se au deci în vedere, pe lângă proprietarii firmei şi principalii
clienţi, furnizori, sindicatul, investitorii de risc, băncile partenere,
comunitatea locală etc. Relaţiile dintre aceste categorii de stakeholderi
şi manageri, pentru a fi eficace şi profitabile pentru toate părţile
implicate, este necesar să respecte – aşa cum se precizează într-un
studiu elaborat de specialiştii BERD -, mai multe principii38.
Con c lu zion ân d, g u v e r n a r e a c o r p o r a t i v ă e s t e o f o r mă
s p e c i f i c ă d e m a n a g e me n t ş t i i n ţ i f i c , c a r e p r e z i n t ă a n u m i t e
p a r t i c u l a r i t ă ţ i , d e o m a r e î n s e mn ă t a t e e c o n o mi c ă ş i s o c i a l ă ,
d e o a r e c e s e r e f e r ă l a q u a s i t o t a l i t a t e a f i r me l o r ma r i ş i mi j l o c i i d i n
l u me , c u i m p a c t d e t e r mi n a n t a s u p r a p e r f o r m a n ţ e l o r e c o n o m i i l o r
n a ţ i o n a l e ş i e c o n o mi e i mo n d i a l e .

1.5.3. Interdependenţele dintre ştiinţa managementului şi


managementul ştiinţific

Necesitatea Din punctul de vedere al activităţii economice, ştiinţa


managementului prezintă interes nu în primul rând în sine, ci mai ales
abordării prin prisma contribuţiei sale la soluţionarea multiplelor probleme cu
interdependenţelor care sunt confruntate organizaţiile în obţinerea profitului. Ca urmare,
este necesară o abordare corelativă a ştiinţei managementului şi a
managementului ştiinţific al organizaţiilor, de natură să edifice mai
deplin asupra complexelor relaţii dintre aceasta.
Intercondiţionarea dintre ştiinţa managementului şi
managementul ştiinţific se amplifică în perioada actuală ca urmare a
manifestării unui complex de factori. Faptul că ştiinţa a devenit, în
condiţiile actualei revoluţii ştiinţifico-tehnice, o forţă de producţie,
determină o creştere a condiţionării calităţii activităţii de management
din organizaţii de aplicarea elementelor puse la dispoziţie de ştiinţa
managementului. Trinomul ştiinţă a managementului - management
ştiinţific - competitivitate a dobândit noi valenţe, devenind tot mai
mult una din liniile de forţă invizibile de care trebuie să se ţină cont în
practica economică. Un alt factor deosebit de important îl reprezintă
creşterea nivelului de pregătire al componenţilor organizaţiei. Ca
urmare, capacitatea personalului de a-şi însuşi şi utiliza preceptele
ştiinţei managementului este mult superioară. Al treilea factor care nu
poate fi omis îl reprezintă proliferarea managementului de tip
participativ în cadrul firmelor, mai ales de dimensiuni mari şi medii,
unde legea prevede obligativitatea sa.
În ce priveşte conţinutul raporturilor dintre ştiinţa
Necesitatea
managementului şi managementul ştiinţific trebuie precizat de la bun
abordării început că acesta depăşeşte cadrul clasic al relaţiilor dintre teorie şi
interdependenţelor practică, în special datorită dimensiunii umane specifice şi a
caracterului de masă al activităţii de management. Spre deosebire de
cvasitotalitatea celorlalte ştiinţe, managementul se operaţionalizează nu
prin intermediul unui grup mai mare sau mai restrâns de specialişti, ci
prin implicarea practică a întregului personal din organizaţii.
M a t e r i a l u l i n f o r ma ţ i o n a l p e n t r u c o n c e p e r e a e l e m e n t e l o r
t e o r e t i c e ş i me t o d o l o g i c e a l e ş t i i n ţ e i m a n a g e m e n t u l u i e s t e f u r n i z a t
î n b u n ă mă s u r ă d e î n s e ş i o r g a n i z a ţ i i l e u n d e s e a p l i c ă
m a n a g e m e n t u l . D e a s e me n e a , e x p e r i m e n t a r e a d e n o i me t o d e ,
t e h n i c i s e r e a l i z e a z ă t o t î n p r o c e s u l ma n a g e m e n t u l u i ş t i i n ţ i f i c . M a i
m u l t , u n e l e d i n t r e c o mp o - n e n t e l e ş t i i n ţ e i ma n a g e m e n t u l u i
r e p r e z i n t ă a t â t p r o d u s u l m u n c i i o a me n i l o r d e ş t i i n ţ ă , c â t ş i a l
ma n a g e r i l o r d i n î n t r e p r i n d e r i ş i a l c o l a b o r a t o r i l o r a c e s t o r a .
V a l i d a r e a p r i n c i p i i l o r , m e t o d e l o r ş i a c e l o r l a l t e e l e me n t e o f e r i t e d e
ş t i i n ţ a ma n a g e me n t u l u i s e f a c e î n s ă î n t o t d e a u n a d e c ă t r e
ma n a g e me n t u l ş t i i n ţ i f i c . Î n c a d r u l a c e s t u i p r o c e s , a p o r t u l c r e a t o r a l
p ract i ci i es te f o ar t e ad es e a s u b s t an ţ i al. D e al tf e l, fr e cv en t , în t re
t e o r e t i c i e n i i ş i p r a c t i c i e n i i ma n a g e m e n t u l u i e x i s t ă o s t r â n s ă
c o n l u c r a r e , d e mu l t e o r i o a m e n i i d e ş t i i n ţ ă a f l â n d u - s e ş i î n p o s t u r a
d e m a n a g e r i l a n i v e l u l a n u m i t o r s i s t e me s o c i a l e , f r e c v e n t l a n i v e l
d e f i r me .

4 . R E ZU M A T U L C A P I T O L U L U I

Î n t r u c â t a m a n u a l u l v i r t u a l c o n s t i t u i e o p r e z e n t a r e r e z u ma t i v ă
a cu r s u lu i s cri s , n u mai es t e ni ci n ev oi e ş i n ic i p os i b i l s ă f a ce m
r e z u ma t l a r e z u ma t .

5. CUVI NTE CHEIE


- Ş t i i n ţ a m a n a g e me n t u l u i
- P ro ces e le d e ex ecu ţ i e
- P r o c e s e l e d e ma n a g e me n t
- P r o c e s u l t i p i c d e m a n a g e me n t
- Re la ţ ii l e man ager i a l e
- F un cţi a d e pr evi zi u n e
- F un cţi a d e or g an i zar e
- F un cţi a d e co o rd o n ar e
- C o mu n i c a r e
- F un cţi a d e an tr enar e
- M otiv are a
- M ot iv are a p o zi t iv ă
- M ot iv are a n eg at iv ă
- S c a r a mo t i v a ţ i o n a l ă a l u i M a s l o w
- F un cţi a d e co n tr o l- ev al u ar e
- P r i n c i p i i l e g e n e r a l e a l e ma n a g e me n t u l u i
- P r i n c i p i i l e s p e c i f i c e a l e ma n a g e m e n t u l u i
- P r i n c i p i u l a s i g u r ă r i i c o n c o r d a n ţ e i d i n t r e p a r a me t r i i s i s t e mu l u i d e
m a n a g e me n t a l o r g a n i z a ţ i e i c u c a r a c t e r i s t i c i l e s a l e e s e n ţ i a l e ş i a l e
me d i ul u i amb i an t
- P r i n c i p i u l ma n a g e me n t u l u i p a r t i c i p a t i v
- P r i n c i p i u l m o t i v ă r i i t u t u r o r f a c t o r i l o r i mp l i c a ţ i , a s t a k e h o l d e r i l o r ,
î n a ct iv it at ea o r g an iz aţ i ei
- P ri n cip i u l ef ic ac i tă ţi i ş i efi ci en ţe i
- T i p o l o g i a ş c o l i l o r ma n a g e r i a l e
- Ş co al a cl as i că s au t r ad i ţ io n al ă
- Ş c o a l a b e h e v i o r i s t ă s a u c o mp o r t i s t ă
- Ş co al a can t it at iv ă
- Ş co al a s i s t emi c ă
- M a n a g e me n t u l ş t i i n ţ i f i c
- G uv ern r ea co r po r at iv ă

6. BIBLIOGRAFI E

6 . 1 . Bib l io g ra f i e o b l ig a to ri e
1 . O . N i c o l e s c u , I . V e r b o n c u , F u n d a m e n t e l e ma n a g e m e n t u l u i
o r g a n i z a ţ i e i , E d i t u r a T r i b u n a E c o n o mi c ă , B u c u r e ş t i , 2 0 0 2 ,
capitolu l 1

6 . 2 . Bib l io g ra f i e s u p li men t a ră

1. Abrahamson, E., - Management Fashion, in Academy of


Management Review, nr. 1, 1996.
2. Aktouf O., - Management and Theories of Organizations in
the 1990: Toward a Critical Radical Humanism?, in Academy
of Management Review, vol, nr. 3, 1992.
3. Anzizu, I. M., - Gestion del Cambia en Empresas Espanioles,
Ediciones Orbis, IESE, 1992.
4. Bolrow, E. – Developing New Consulting Products, in Journal
of Management Consulting, vol. 9, no. 3, 1999.
5. Burgelman, R., Grave, A. - Strategic Dissonance, in
California Management Review, nr. 2, 1996.
6. F., Dean, S. Shell,- Integrated Manufacturing and Job Design.
The Moderative Effect of Organizational Inerties, in Academy
of Management Journal, nr.34, 1991
7. Fayol, H., - Administration industrielle et générale, Dunod,
Paris, 1964
8. Freeman, S., Cameron, K., - Organizational Downsizing: A
Convergence and Reorientation, in Organizational Science,
vol 4, nr.1, 1993
9. Hammer, M., Champy, J., - Reengineering Corporation,
Harper Business, New York, 1993.
10. Lane, Ch., - Management and Labour in Europe, Edward
Elgar Publishing Limited, Aldershot, 1989.
11. Longenecker, J., Pringle, Ch., - Management, Charles Merrill
Publishing Company, Toronto, London, Sydney, 1981
12. Madgearu, V., - Studiul practic al întreprinderilor comerciale
şi industriale, Institutul de Cercetări Economice, Bucureşti,
1944
13. Maslow, A., - Motivation and Personality, Harper Row, New
York, 1954.
14. March, J. - Continuity and Change in Theories of
Organisational Action, in Administrative Science. Quarterly,
nr. 2, 1996
15. Mintzberg, H, - Governing Management, in Harward
Business Review, nr. 3, 1996.
16. Nicolescu, O. - Economia şi conducerea întreprinderii
industriale, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1980
17. Nicolescu, O. (coord.) - Management, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1992
18. Nicolescu, O., Verboncu. I. - Management şi eficienţă,
Editura NORA, Bucureşti, 1994.
19. Ph. De Woot - Toward a European Management Model, in
EFMD FORUM, nr. 3, 1992.
20. Popova, C.H., Krasnopoiasa,J.I. - Organizaţiia upravlenia
proizvodstva, Izdatelstvo Moskovskovo Universiteta,
Moscova, 1984.
21. Porter, M. - The Competitive Advantage of Nations, The
MacMillan Pres Ltd. London, 1990.
22. Reed, M. - Rediscovering Hegel: The New Historicism in
Organization and Management Studies, in Journal of
Management Studies, nr. 3, 1996.
23. Russu, C. - Management, Editura Expert, Bucureşti, 1993.
24. Reece, B., O'Grady, J. - Business, Honghton Mifflin
Company, Boston, Dallas, Geneva, Palo Alto, 1984
25. Sanchez R., A Heene, Managing for an Uncertain Future, in
Studies of Management and Organisation, vol. 27, no. 2,
1997.
26. Sathe, V. - Controller Involvement in Management, Prentice
Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1982
27. Schreiber, J.J. - Le défi americain, Dunoel, Paris, 1967
28. Taylor, Fr.W. - The Principles of Scientific Management,
Harper and Row, New York, 1971
29. Thurik, R., Andretsch D., - The Dynamics of Industrial
Organization in Review of Industrial Organization, nr. 11,
1996.
30. De Woot Ph., Toward a European Management Model, in
EFMD’ Forum, no, 3, 1992
31. *** - Dicţionar de conducere şi organizare, Editura Politică,
Bucureşti, 1985
32. *** - Enciclopedia conducerii întreprinderii. Editura ştiinţifică
şi Enciclopedică, Bucureşti, 1981
33. x x x Conducerea corporativă, in Buletin CISA, decembrie,
1999
34. *** - Global Management Paradigm, in Human Systems
Management, nr. 14, 1995.
35. *** - Production at Toyota, Toyota Motor Corporation,
Tokyo, 1993.
36. x x x Implementation Methodology, in Connections, nr. 4,
1998
37. x x x Sound Business Standard and Corporate Practices. A Set
of Guidelines, EBRD, London, 1997
38. x x x Business Environment and Corporate Governance,
World Bank Group, Washington, 1998.

7. ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE

1. Definiţi managementul firmei.


2. Explicaţi dublul caracter al managementului organizaţiei în
cadrul ştiinţei managementului.
3. Ce sunt procesele de management ?
4. Explicaţi fazele proceselor de management.
5. Definiţi relaţiile de management şi arătaţi caracteristicile
acestora.
6. Care sunt funcţiile managementului ?
7. Ce este previziunea şi în ce se reflectă rezultatele sale ?
8. Definiţi organizarea şi arătaţi componentele sale.
9. În ce constă coordonarea şi care sunt formele sale de
exercitare ?
10. Ce este antrenarea ? Dar motivarea ?
11. Care sunt principalele caracteristici ale motivării ?
12. Definiţi control-evaluarea şi precizaţi fazele acestei funcţii a
managementului.
13. Cum se explică evoluţia, în dinamică, a proceselor de
management şi a funcţiilor acestora ?
14. Enumeraţi şi caracterizaţi principiile generale ale
managementului organizaţiei.
15. Punctaţi principalele evoluţii teoretice şi pragmatice ale
managementului pe plan mondial.
16. Enumeraţi şcolile de management şi arătaţi principalele
contribuţii ale acestora la dezvoltarea managementului.
17. Arătaţi principalele realizări româneşti în ceea ce priveşte
teoria şi practica managementului.
18. Ce este managementul ştiinţific ?
19. Care sunt caracteristicile definitorii ale managementului
ştiinţific ?
20. De ce este necesară guvernarea corporativă?
21. Care este conţinutul guvernării corporative?
22. Explicaţi principalele interdependenţe dintre ştiinţa
managementului şi managementul ştiinţific.