Ovidiu Nicolescu Ion Verboncu Fundamentele Managementului Organizatiei

ESENIAL
Manualul virtual Fundamentele managementului organizaiei

prezentat n continuare, nu se substituie manualului editat. Pentru
nsuirea cunotinelor strict necesare promovrii examenului este
indispensabil studierea integral a manualului publicat:
OVIDIU NICOLESCU
ION VERBONCU
FU N D A ME N T E L E M A N A G E ME N T U L U I
ORGANIZAIEI
C A PI TO LU L 4
S I S T E M U L D E M A N A G E M E N T A L O R G A N I ZA I E I
1. CUPRINS CAPITOL
Sistemul managerial al organizaiei
Principalele aspecte abordate
4.1. Conceptul de sistem managerial al organizaiei
4 . 2 . S u b s i s t e mu l d e c i z i o n a l a l f i r m e i
4.2.1. Definirea i structura sistemului decizional
4 . 2 . 2 . D e c i z i a m a n a g e r i a l - p r i n c i p a l a c o mp o n e n t a s i s t e m u l u i
d ecizio n al
4.2.3. Riscurile i decizia organizaional
4.2.4. Decidentul quasifactotum n organizaie
4.2.5. Funciile sistemului decizional
4.3. Subsistemul metodologico-managerial al organizaiei
4.3.1. Definirea i principalele componente ale sistemului metodologico managerial
4.3.2. Sistemele, metodele i tehnicile manageriale
4.3.3. Caracteristicile subsistemului metodologico-managerial
4.3.4. Funciile sistemului metodologico-managerial
4.3.5. Extinderea utilizrii sistemelor, metodelor i tehnicilor manageriale condiie a supravieuirii i dezvoltrii firmelor
4 . 4 . S u b s i s t e mu l i n f o r m a i o n a l
4.4.1. Definirea sistemului informaional al organizaiei
4.4.2. Componentele sistemului informaional
4.4.2.1. Data i informaia
4.4.2.2. Circuitele i fluxurile informaionale
4.4.2.3. Procedurile informaionale
4.4.2.4. Mijloacele de tratare a informaiilor
4.4.3. Importana i funciile sistemului informaional al organizaiei
4.5. Subsistemul organizatoric
4.5.1.Definirea i componentele principale ale sistemului organizatoric
4.5.2.Definirea i componentele organizrii procesuale
4.5.3.Funciunile firmei
4.5.3.1. Funciunea de cercetare-dezvoltare
4.5.3.2. Funciunea comercial
4 . 5 .3 . 3 . F un c iu n ea d e p r o d uci e
4 . 5 .3 . 4 . F un c iu n ea f i n an ci ar co n t ab i l
4 . 5 .3 . 5 . F un c iu n ea d e p er s on a l
4.5.3.6. Interdependenele funciunilor organizaiei
4 . 5 .4 . O r gan iz ar ea s tr u ctu r al
4 . 5 . 4 . 1 D e f i n i r e a i i mp o r t a n a s t r u c t u r i i o r g a n i z a t o r i c e
4 . 5 . 4 . 2 C o mp o n e n t e l e s t r u c t u r i i o r g a n i z a t o r i c e
4 .5 . 4 .3 Cl as if ic ar ea s tr u ct ur i lo r o r g an i z at or i ce
4.5.4.4. Modaliti de prezentare a structurii organizatorice a
firmei
4 . 5 . 5 . I n t e r d e p e n d e n a d i n t r e o r g a n i z a r e a f o r ma l i o r g a n i z a r e a
i n f o r ma l
4.5.5.1. Conceptul de organizare informal
4.5.5.2 Interdependenele ntre organizarea formal i informal
4.5.6. Funciile subsistemului organizatoric
Bibliografie
3. TEXTUL CAPITOLULUI
4.1. Conceptul de sistem de management al organizaiei
Definiie
Exercitarea funciilor i relaiilor de management la nivelul fiecrei

organizaii se realizeaz prin sistemul de management.
S i s t em u l d e m a n a g e m en t a l o rg a n i za i e i p o a t e f i d ef i n i t c a a n s a m b lu l e l em e n t el o r
cu ca ra ct e r d ec i zio n a l, o rg an i za t o ri c, i n fo rm a i on a l , m o ti v a i on a l etc. d i n ca d ru l
o r g a n i za i e i , p r i n i n t e r m e d i u l c r u i a s e e x e r c i t a n s a m b l u l p r o c e s e l o r i r e l a i i l o r
d e ma n a g em en t , n v ed er ea ob i n eri i u n ei e fi ca cit i i ef i ci en e c t m a i m a ri .
Subsisteme
componente
La baza sistemului de management din organizaia modern, competitiv

pe plan naional i internaional, se afl un complex de principii, reguli, cerine
care asigur modelarea sa, corespunztor preceptelor tiinei managementului.
De reinut c, n conceperea i realizarea sistemului de management, trebuie
luate n considerare elementele specifice fiecrei organizaii, n special profilul,
dimensiunea i structura resurselor umane, materiale i financiare, potenialul
i mentalitatea personalului, poziia firmei n contextul economic naional i dac este cazul - internaional etc. Un rol determinant l au, adesea, proprietarii
sau reprezentanii lor, fie c acioneaz ca manageri executivi sau n calitate de
componeni ai organismelor manageriale participative.
Indiferent de caracteristicile organizaiei, sistemul de management
cuprinde mai multe componente (figura 1) ce se deosebesc n funcie de
natura, de caracteristicile instrumentarului utilizat i anume:
- subsistemul organizatoric;
- subsistemul informaional;
- subsistemul decizional;
- subsistemul metode i tehnici de management;
- alte elemente de management.
F i g . 1 . S i s t e m u l d e m a n a g e me n t
Subsistemul
organizatoric
Subsistemul
informaional
Subsistemul
decizional
Componenta sistemului de management al firmei cea mai concret o

constituie subsistemul organizatoric, ceea ce explic de ce i-au fost
consacrate majoritatea primelor studii ale tiinei conducerii. Subsistemul
organizatoric constituie armtura de rezisten a organizaiei, prin
caracteristicile sale constructive i funcionale condiionnd sensibil coninutul
i eficacitatea activitilor desfurate n cadrul su.
ntre componentele sistemului de management al firmei, subsistemul
informaional frapeaz prin dinamism i flexibilitate pronunat, rezultat n
principal al aplicrii spectaculoaselor progrese din informatic. Subsistemul
informaional, prin funciile sale, are n cadrul organizaiei acelai rol ca i
sistemul circulatoriu n cadrul corpului omenesc. Asigurarea informaiei
necesare tuturor componentelor organizaiei este la fel de vital ca i irigarea
cu snge a fiecrui organ uman. Componente
Fiind integral specific managementului, subsistemul decizional
constituie un adevrat sistem de comand, ce regleaz ansamblul activitilor
implicate. Prin intermediul sistemului decizional se exercit toate funciile
managementului, o pondere superioar nregistrnd-o previziunea nelipsit de
nici un act sau proces decizional. Puternic condiionat de calitatea celorlalte
Subsistemul
metodologic
Analogia sistem
maangerial-om
componente ale managementului, subsistemul decizional reprezint partea cea

mai activ a sistemului de management, fiind, n ultim instan, determinant
pentru obinerea unui profit ridicat. n cadrul organizaiei, subsistemul
decizional ndeplinete un rol similar sistemului nervos n corpul omenesc. Aa
cum fr un sistem nervos bine pus la punct omul moare sau este bolnav,
neputndu-i exercita funciile specifice de odihn, munc, distracie etc., tot la
fel i organizaia,, fr un sistem decizional adecvat, nu poate s funcioneze
eficient. De aici rezult importana sa deosebit pentru societi comerciale i
regii naionale.
Subsistemul metodologico-managerial se caracterizeaz prin
complexitate i formalizare, participnd la exercitarea fiecreia din cele cinci
funcii de management. Avnd un puternic caracter metodologico-instrumental,
subsistemul metodologic contribuie sensibil la sporirea raionalitii i,
implicit, a eficienei fiecrui proces de management, la nivelul su fiind cel mai
pregnant vizibil tendina de profesionalizare a managementului. Subsistemul
metodologico-managerial din cadrul organizaiei este analog sistemului de
cunotine posedat de fiecare fiin uman. Aa cum cunotinele poteneaz
substanial capacitatea omului de a decide i aciona, i subsistemul
metodologico-managerial
amplific
semnificativ
funcionalitatea
i
performanele organizaiei.
Fiecare dintre cele 4 subsisteme manageriale au un rol esenial, cu o
pronunat specificitate n cadrul sistemului managerial al organizaiei. Mai
sugestiv rezult contribuia decisiv a fiecrui subsistem managerial la
funcionarea i performanele organizaiei prin analogia cu fiina uman, aa
cum este ea schiat n figura nr. 2.
SISTEMUL OM
SISTEMUL MANAGERIAL
Sistemul nervos
Sistemul decizional
Sistemul osos
Sistemul organizatoric
Sistemul circulatoriu
Sistemul informaional
Sistemul de cunotine
Sistemul metodologiomanagerial
Fig. nr. 2. Corespondenele de funcii dintre subsistemele omului i

subsistemele manageriale ale organizaiei
ntre cele patru subsisteme manageriale exist puternice
interdependene prin care se asigur de fapt funcionalitatea normal a
sistemului de management al organizaiei. Calitatea fiecrui subsistem
managerial i relaiile constructive i funcionale prin care se conecteaz cu
celelalte subsisteme manageriale dau coeziune i funcionalitate sistemului
managerial i implicit capacitate competitiv organizaiei respective.
4.2. Subsistemul decizional

4.2.1. Definirea i structura sistemului decizional
Subsistemului decizional este componenta sistemului managerial cu cel
mai pregnant specific managerial, a crui calitate marcheaz determinant
funcionalitatea i performanele oricrei organizaii.
Definiie
n esen, prin sistemul decizional al unei organizaii desemnm ansamblul deciziilor
adoptate i aplicate n cadrul su, structurate corespunztor sistemului de obiective
urmrite i configuraiei ierarhiei manageriale.
Tipologia
deciziilor
Numrul, natura i caracteristicile deciziilor incorporate n sistem

prezint o mare varietate. n vederea facilitrii cunoaterii acestora i a
raionalizrii lor cu ajutorul unui instrumentar adecvat este deosebit de util
gruparea lor, n funcie de anumite criterii, ce prezint o important
semnificaie managerial teoretic i pragmatic.
n continuare, prezentm tipologia deciziilor manageriale ale
organizaiei n funcie de ase criterii, care exprim, n fapt, variabile sau
ipostaze manageriale majore, cu mare impact asupra raionalitii proceselor
manageriale, n cadrul societilor comerciale - att publice, ct i private - i
regiilor naionale sau locale.
Tabelul nr. 1
Structura subsistemului decizional
Nr.
crt.
0
1
Criterii de
clasificare
1
Orizont i
implicaii,
Tipuri de
decizii
2
strategice
tactice
Caracteristici principale
Exemple
3
se refer la o perioad mai
mare de un an, de regul 3-5
ani;
- contribuie nemijlocit la
realizarea de obiective
fundamentale sau derivate 1;
- vizeaz fie ansamblul
activitilor firmei, fie
principalele sale componente;
- adesea se adopt la nivelul
managementului superior n
grup;
- se integreaz n strategii,
planuri sau programe pe
termen lung sau mediu
- se refer de regul la
perioade cuprinse ntre 2-0,5
ani;
realizarea de obiective derivate
1 i 2;
-vizeaz fie ansamblul de
4
Aprobarea efecturii unei
investiii n societatea
comercial X, n valoare de
50 milioane lei, n vederea
construirii unei noi secii de
producie n care se va realiza
produsul y, asigurndu-se o
mbuntire a structurii de
producie i o cretere anual a
cifre de afaceri cu 200 mil. lei.
Stabilirea de ctre Directorul

tehnic, cu avizul consiliului de
administraie, a introducerii
unei noi tehnologii n
secia y, n primul semestru al
anului urmtor, ceea ce va
determina o scdere a
Nr.
crt.
0
Criterii de
clasificare
1
Tipuri de
decizii
2
curente
2.
Ealonul
managerial
superior
mediu
inferior
3.
Frecvena
periodice
aleatorii
unice
3
activiti, fie cteva activiti
cu implicaii apreciabile asupra
celorlalte domenii;
- se adopt la nivelul
managementului superior, n
grup sau individual;
- se integreaz n politici,
programe i planuri anuale, i
semestriale
se refer de regul la perioade
de maximum cteva luni;
realizarea de obiective
individuale, specifice i, mai
rar, derivate 2;
- predomin n exclusivitate la
nivelul managementului
inferior i mediu
- se adopt de ealonul
superior al managementului
(organismele de management
participativ, managerul
general);
- o parte apreciabil sunt
decizii strategice i tactice;
- se adopt de ealonul mediu
al managementului alctuit din
efii de servicii, secii i
ateliere;
- majoritatea sunt curente i
tactice;
- se adopt de ctre ealonul
inferior al managementului
alctuit din efii de birouri i
echipe;
- sunt numai decizii curente;
Exemple
4
costurilor pe produs de 30%
Repartizarea zilnic a
sarcinilor de producie y,
pentru a fi realizate de
membrii echipei x, de ctre
eful de echip z.
Aprobarea contractrii de ctre

directorul comercial a cantitii
x, din materia prim y, n
vederea satisfacerii unei
comenzi inedite a unui
partener din Frana.
Trecerea realizrii sarcinii x,

de la inginerul y la
tehnicianul z, de ctre eful
seciei A, n vederea
accelerrii realizrii sarcinii
u de ctre inginerul y.
Trimiterea la banc a economistului x, de ctre eful
de birou y, n vederea
obinerii de informaii privind
noua metodologie de obinere
a creditelor curente
Elaborarea de ctre
- se adopt la anumite ineconomistul x a necesarului
tervale, reflectnd ciclicitatea
de aprovizionat pentru materia
proceselor manageriale i de
prim y, n vederea
producie;
ntocmirii proiectului
- majoritatea se refer la
programului anual de
activitile de producie;
aprovizionare tehnico - este posibil utilizarea pe
material al societii
scar larg de modele i
algoritmi n fundamentarea lor; comerciale.
Aprobarea normelor de
se adopt la intervale
consum la noul produs X de
neregulate, fiind dificil de
ctre directorul tehnic.
anticipat;
- eficacitatea lor depinde
decisiv de potenialul
decizional al decidentului;
Aprobarea de ctre consiliul de
- au un caracter excepional,
administraie a consolidrii
nerepetndu-se ntr-un viitor
fundaiei seciei I ce nu rezist
previzibil;
Nr.
crt.
0
Criterii de
clasificare
1
4.
Posibilitatea
anticiprii
Tipuri de
decizii
2
anticipate
imprevizibile
5.
Amploarea
sferei decizionale a
decidentului
integrale
avizate
6.
Sfera de
cuprindere a
decidentului
participative
individuale
Exemple
3
- eficacitatea lor depinde
decisiv de potenialul
decizional al decidentului
- perioada adoptrii i
principalele elemente implicate
se cunosc cu mult timp nainte;
- predomin n firmele conduse
tiinific;
- sunt n cvasitotalitate
periodice.
- perioada adoptrii i
principalele elemente implicate
se cunosc doar cu puin timp
nainte;
- depind decisiv de intuiia i
capacitatea decizional ale
managerilor implicai
- se adopt din iniiativa
decidentului, fr a fi necesar
avizul ealonului ierarhic
superior;
- de regul sunt curente,
periodice i anticipate
- aplicarea lor este condiionat
de avizarea la nivelul
ealonului ierarhic superior;
- sunt frecvent strategice i
tactice;
- se adopt mai frecvent n
firmele mici i n societile
comerciale i regiile puternic
centralizate i cu un stil
managerial autoritar,
- se adopt de organisme de
management participativ
- majoritatea sunt decizii
strategice i tactice;
- consum mare de timp,
reflectat, de regul, n gradul
de fundamentare superior
- se adopt de ctre un cadru
de conducere;
- se bazeaz adesea n
exclusivitate pe experiena i
capacitatea decizional a
managerului respectiv;
- cost mai ieftin dect
deciziile participative;
4
trepidaiilor noului utilaj x n
curs de montare.
Idem de la decizia curent
Aprobarea de ctre consiliul de

administraie a consolidrii
fundaiei seciei I ce nu rezist
trepidaiilor noului utilaj x n
curs de montare.
Modificarea de ctre
managerul general al societii
comerciale x a sistemului de
eviden a personalului utilizat
n cadrul serviciului personalnvmnt.
Eliberarea domnului P.A. din
funcia de ing. ef de ctre
managerul general, n baza
avizului Consiliului de
administraie al societii
Idem de la decizia strategic
Idem de la decizii aleatorii
Fiecreia din cele ase tipologii cuprinse n tabelul precedent i

corespunde o anumit structur a sistemului decizional, a crei cunoatere este
esenial n proiectarea unui sistem managerial eficace al organizaiei. De
asemenea, cunoaterea aprofundat a structurii deciziilor de ctre manageri
faciliteaz apelarea la conceptele i instrumentarul decizional i utilizarea lor

eficace.
Structurarea sistemului decizional n funcie de cele ase criterii, dei
eseniale, nu reflect integral structura i funcionalitatea sistemelor
organizaional-manageriale moderne. n ultimul deceniu s-au conturat anumite
abordri manageriale, managerial-holonic18 i virtual7, cu un coninut
decizional major, ce indic configuraii i funcionalitate sensibil diferit
comparativ cu sistemul decizional al organizaiei.
Concluzionnd, sistemul decizional al organizaiilor contemporane
prezint o complexitate deosebit, incorpornd o varietate mare de decizii i
permind o diversitate apreciabil de abordri. n ultimii ani se prefigureaz o
tendin de cretere a funcionalitii sale pe baza unor abordri inedite, cu un
pronunat caracter inovaional, n cadrul crora prioritar este asigurarea de
performane competitive organizaiilor.
4.2.2. Decizia managerial - principala component a sistemului
decizional
Definiia
deciziei
Decizia, component primar a sistemului decizional, constituie un

element esenial al managementului, fiind, dup numeroi autori, instrumentul
su specific de exprimare cel mai important. n fond, nivelul calitativ al
conducerii unei organizaii se manifest cel mai bine prin deciziile elaborate i
aplicate. Decizia constituie piesa de rezisten a managementului, expresia sa
cea mai activ i mai dinamic, prin care i exercit n mod plenar funciile.
n literatura de specialitate exist o mulime de definiii pentru decizie,
aparinnd att unor specialiti autohtoni, ct i unora strini. Pe baza datelor
oferite de practica decizional, a analizei diverselor puncte de vedere ale
specialitilor, am formulat urmtoarea definiia deciziei .
Decizia este cursul de aciune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.
Definiia
deciziei
manageriale
Din examinarea acestei definiii rezult c decizia implic n mod

obligatoriu mai multe elemente (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4)
Definiia de mai sus este valabil pentru orice decizie, indiferent de
domeniul sau nivelul la care se ia. Evident, pentru organizaii prezint interes
cu prioritate decizia managerial.
Decizia managerial poate fi definit ca acea decizie care are urmri nemijlocite asupra
deciziilor i aciunilor a cel puin unei alte persoane.
Pentru a releva mai pregnant specificul deciziei manageriale prezentm
principalele elemente, care o deosebesc de cotidiana decizie personal pe
care o adopt fiecare dintre noi de nenumrate ori zilnic (prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaiei, capitolul 4).
O decizie ia forma unui act decizional, n sensul desfurrii sale ntr-o

perioad foarte scurt, de regul cteva secunde sau minute (prezentarea
organizaiei, capitolul 4)
Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implic un
consum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar
sptmnilor, pe parcursul crora se culege i analizeaz o anumit cantitate de
informaii, se stabilesc contacte umane i se consult mai multe persoane n
vederea conturrii situaiei decizionale.
Definiia
procesului
decizional
n esen, procesul decizional const n ansamblul fazelor prin intermediul crora se
pregtete, adopt, aplic i evalueaz decizia managerial i a cror derulare necesit o
perioad relativ ndelungat.
Definiia
decidentului
Dat fiind varietatea situaiilor decizionale i procesele decizionale

implicate sunt deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi i
funcionali. Tocmai de aceea se impune o abordare mai analitic a principalelor
elemente implicate.
Investigaiile ntreprinse au relevat c elementele constitutive cheie ale
situaiei decizionale sunt factorii primari ai deciziei manageriale ddecidentul i mediul ambiant decizional.
Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, n

virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise, adopt
decizia n situaia respectiv.
Tendina dominant la nivelul decidenilor, att n organizaiile
romneti ct i din alte ri, este amplificarea capacitii lor decizionale ca
urmare a creterii nivelului de profesionalitate n domeniul managementului.
Definiia
mediului ambiant
Mediul ambiant decizional const n ansamblul elementelor endogene i exogene
organizaiei, care alctuiesc situaia decizional, caracterizate prin manifestarea unor
influene directe i indirecte semnificative asupra coninutului i rezultatelor deciziei
manageriale
Tipurile de
situaii
decizionale
n cadrul mediului ambiant decizional se constat o evoluie

contradictorie (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).
n procesul decizional, factorii primari ai deciziei intr n
interdependene, care se reflect n caracteristicile situaiilor decizionale pe
care le genereaz. n principal pot exista trei situaii, dup cum urmeaz:
- certitudine
- incertitudine
- risc
(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele

managementului organizaiei, capitolul 4).
n societile comerciale i regiile naionale i locale, se produc att situaii
decizionale de certitudine, ct i de incertitudine i de risc. Apariia situaiilor
de risc i de incertitudine i finalizarea lor n decizii este inevitabil i, n mare
msur, chiar necesar. Argumentele pe care se bazeaz afirmaia de mai sus
sunt mai multe (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
n concluzie, factorii primari ai deciziei prezint evoluii complexe i
accelerate, genernd o multitudine de situaii decizionale, ce mbrac forme
specifice n cadrul fiecrei societi comerciale i regii autonome ce se reflect
n varietatea deciziilor de adoptat. Ca urmare, este necesar cunoaterea i
studierea factorilor decizionali specifici fiecrei situaii decizionale, astfel nct
s se asigure premisele adoptrii unor decizii eficace, n consonan cu
obiectivele strategice ale organizaiei.
4.2.3. Riscurile i decizia organizaional
Inevitabilitatea
riscurilor
decizionale
Prin natura sa, decizia se refer la viitor, fiind predominant

previzional. n orice proces decizional din organizaii sunt implicate
concomitent numeroase variabile de natur economic, tehnic, juridic,
uman, managerial etc. Ca urmare, deciziei n general, i deciziei manageriale
n special -datorat complexitii sale i determinrii contextuale crescnde- i
sunt asociate frecvent numeroase riscuri. Specific actului sau procesului
decizional este inevitabilitatea apariiei riscurilor.
Asupra decidenilor poteniali, riscurile au, de regul un efect
inhibatoriu. Pentru a depi aceast reacie - dat fiind c, aa cum am artat,
supravieuirea i funcionarea oricrei organizaii necesit n mod obligatoriu
adoptarea i aplicarea de decizii de risc i incertitudine - este necesar
cunoaterea riscurilor implicate n vederea diminurii lor la maximum.
Dificultatea acestui proces rezid din multitudinea riscurilor posibile i din
numrul i complexitatea ridicat a variabilelor ce intervin. De un real ajutor pe
acest plan este cunoaterea principalelor forme de risc cu care firmele sunt
confruntate. n figura nr. 3 este prezentat sintetic tabloul principalelor categorii
de riscuri pe care managerii unei organizaii trebuie s le ia n considerare. Fr
a intra n detalii, n continuarea ne referim succint la cele mai importante
categorii de riscuri pe care managerii profesioniti le evalueaz i le au n
vedere n fundamentarea i aplicarea deciziilor.
Tehnologice
Producie de mas
Riscuri n plus
Mijloace de producie
Produse noi, invenii,

know-how
FIRM
Riscuri n plus
- riscuri
tehnologice
- defecte de
funcionare
-riscuri n
-aprovizionare
i transport
- pierderi
importante
Riscuri n plus
- riscul de
funcionare
Riscuri politice
- echilibrul local
- sindicate
-exporturi
- riscuri
poteniale de
baz
- riscuri
strategice
Responsabiliti
Riscuri n plus
Riscuri sociale
Riscuri n plus
-dependena de
filier
-riscuri
valutare
Specializare a firmei
Dimensiune economic
-riscul de
funcionare
- accidente de
lucru
- servicii
- salarii
Riscuri n plus
Riscuri n plus
- pierderi
interne,
poteniale
-riscul de
funcionare
Riscuri n plus
- riscul de
faliment
- fragilitatea
echilibrului
financiar
Economie
Fig. 3. Riscurile majore cu care se confrunt managementul firmei

(adaptat dup M. N astovici- Probleme ale abor drii r iscu lui l a niv el macro
i mi c r o e c o n o mi c , t e z a d e d o c t o r a t A S E , B u c u r e t i , 1 9 9 6
n funcie de natura lor, riscurile pot fi grupate n apte categorii:

a. Riscuri economice
b. Riscuri financiare
c. Riscuri comerciale
d. Riscurile fabricaiei
e. Riscurile politice
f. Riscuri sociale
g. Riscuri juridice
h. Riscuri naturale
n perioada actual se manifest o tendin de cretere a riscurilor
datorit amplificrii, diversificrii, dinamizrii i inovrii la intensiti
superioare a ansamblului activitilor i factorilor ce influeneaz direct i
indirect firma i contextul su. Pentru a contracara aceast tendin s-a conturat
aa numitul management al riscurilor cu un pronunat coninut decizional. n
esen, aceast urmrete o micorare a riscurilor, indiferent de natura lor,
corelat cu ndeplinirea obiectivelor firmei, ceea ce presupune schimbri n
optica i structurarea deciziilor
4.2.4. Decidentul - quasifactotum decizional n organizaie
Asupra deciziei influena cea mai mare din toate punctele de vedere o
are decidentul.
Definiie
Decidentul este reprezentat de persoana sau un grup de persoane care n virtutea sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor atribuite, adopt decizii manageriale
Evoluii la
nivelul
decidentului
Influena dominant a managerului sau organismului decizional care decide

asupra calitii deciziei, rezid n intervenia sa decisiv n toate fazele
procesului decizional, ncepnd cu stabilirea obiectivului decizional i
delimitarea situaiei decizionale, continund cu identificarea, culegerea,
prelucrarea, analiza informaiilor, cu elaborarea alternativelor decizionale,
deciderea propriu-zis i ncheind cu pregtirea implementrii deciziei i
aplicarea sa propriu-zis (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).
n perioada actual, tendina dominant, datorit profesionalizrii
managementului, este amplificarea capacitii lor decizionale ca urmare a
creterii nivelului de profesionalitate n domeniul managementului.
Din ce n ce mai frecvent, deciziile elaborate de manageri
profesioniti care, pentru a fi capabili s dirijeze cu succes activiti
economice complexe, au primit, pe lng o formaie de tip universitar i o
pregtire special n domeniul managementului. n situaiile ce implic
cunotine profunde din anumite domenii, se apeleaz la specialiti din cadrul
organizaiei sau din afara ei.
La creterea capacitii decizionale a factorilor de decizie din
organizaie contribuie substanial i consultanii n management ce lucreaz
n firme specializate. Pe baza know-how-ului managerial posedat, a experienei

obinute prin intervenii repetate n soluionarea acelorai tipuri de situaii
decizionale, consultanii aduc, de regul, un important plus de calitate n
deciziile adoptate i aplicate.
O tendin caracteristic managementului firmelor contemporane este
proliferarea deciziilor de grup, n special la nivelul a deciziilor strategice. n
Romnia aceast tendin s-a reflectat n instituionalizarea managementului
participativ (adunarea acionarilor, consiliul de administraie etc.). Avantajele
elaborrii celor mai importante decizii n grup sunt multiple: fundamentarea
mai riguroas, facilitarea implementrilor .a.
Evident, toate elementele menionate exprim sporirea potenialului
decizional al personalului managerial, cu rezultate benefice pe planul
rezultatelor. Relaia de esen capacitatea managerilor-performanele
rezultatelor organizaiei, este tot mai mult considerat la adevrata ei valoare.
Cunoscutul specialist din SUA, Henry Mintzberg19 a delimitat rolurile
principale pe care le ndeplinete un manager ntr-o organizaie, prezentate n
figura nr. 4. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Concluzionnd, putem afirma c n organizaii, managerii decideni,
prin calitile, pregtirea i eforturile depuse i pun o amprent decisiv asupra
deciziilor.
Interpersonale
Reprezentare
Leader
Contactor de persoane
Informaionale
Rolurile
managerilor
Monitor
Diseminator de informaii
Purttor de cuvnt
Decizionale
ntreprinztor
Fig. nr.4. Rolurile managerilor de

firm
Mnuitor de disfuncionaliti
Alocator de resurse
Negociator
4.2.5. Funciile sistemului decizional

n sistemul reprezentat de firm, subsistemul decizional deine o poziie
prioritar, ce decurge din faptul c decizia reprezint principalul instrument
utilizat de manageri. Fr a intra n detalii, punctm care sunt principalele
funcii specifice sistemului decizional al organizaiei (prezentarea coninutului,
n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei,
capitolul 4).
a) Direcioneaz dezvoltarea de ansamblu a organizaiei i
componentelor sale.
b) Armonizarea activitilor personalului organizaiei este o alt
funcie major a sistemului decizional.
c) Declanarea aciunilor personalului la nivelul firmei i al
componentelor acestora.
Firete, aceste funcii se exercit nu individual, ci ntreptrunzndu-se.
Separarea lor a avut la baz raiunea educaional, ntruct astfel
individualizate sunt mai lesne percepute i operaionalizate de ctre manageri,
diminundu-se sau chiar eliminndu-se subevaluarea unora dintre ele, ceea ce
se repercuteaz negativ asupra evoluiei i performanelor organizaiei.
4.3. Subsistemul metodologico-managerial
4.3.1 Definirea i principalele componente ale subsistemului
metodologico-managerial
Fr nici o ndoial, n ansamblul din ce n ce mai complex, sofisticat i
performant de elemente manageriale, ce caracterizeaz organizaiile
competitive n debutul mileniului al III-lea, sistemele, metodele i tehnicile
manageriale exercit un rol crescnd. Amplificarea funcionalitii i
competitivitii firmelor n contextul contradictoriu al internaionalizrii
actuale este rezultanta progreselor sensibile n planul conceperii i
operaionalizrii instrumentarului managerial al organizaiei. De aici,
necesitatea cunoaterii ct mai aprofundate a acestor elemente, n vederea
operaionalizrii lor cu un plus de rapiditate i eficacitate.
Definiie
Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode i tehnici manageriale poate fi definit
ca ansamblul de sisteme (metode complexe), metode i tehnici utilizate n conceperea i
exercitarea funciilor i relaiilor manageriale n cadrul unei organizaii.
Referitor la coninutul i formulrile ncorporate n definiia de mai sus
se impun dou precizri noionale pentru a evita orice confuzii sau
nenelegeri.
Precizri
noionale
Pentru ansamblul elementelor metodologice manageriale din cadrul

organizaiei se utilizeaz dou denumiri: sistemul metodologico-managerial,
care, dup opinia noastr, exprim mai fidel i complet coninutul su real;
sistemul de metode i tehnici manageriale, mai uor de reinut i utilizat pe
scar larg, dar care, stricto sensu, nu reflect dect parial coninutul su.
ntruct, n lucrrile de specialitate, se folosesc frecvent ambele, procedm i
noi n mod similar, cu meniunea ce decurge logic din argumentaia de mai sus
c prima formulare - sistemul metodologio-managerial - o considerm ca fiind
mai riguroas.
Sistemul metodologico-managerial cuprinde n principal trei categorii
de elemente: sisteme sau metode complexe de management, metode i
respectiv tehnici. Se apeleaz i la termenul de metod complex de
management pentru un anumit sistem de management din cadrul organizaiei,
n vederea evitrii confuziei cu sistemul de management al organizaiei n
ansamblul su. Termenul riguros, aa cum vom demonstra pe parcursul acestui
paragraf, care se recomand s fie utilizat este, firete, cel de sistem de
management.
Pentru o mai deplin i riguroas edificare asupra coninutului sistemului de
management, considerm oportun s punctm tipologia componentelor sale
(fig. nr. 5.), care, n esen, este alctuit din dou categorii:
Metode i tehnici
economice
Metode i tehnici
matematice
Metode i tehnici
juridice
Metode i tehnici
statistice
Sisteme
manageriale
Metode
manageriale
Tehnici
manageriale
Tipic
mana- 1
geriale
Tipologia
componentelor
Asimi2 late
managerial
Metode i tehnici
sociologice
Metode i tehnici
informatice
Metode i tehnici
psihologice
Metode i tehnici
tehnologice
Metode i tehnici din
alte tiine
Fig. nr. 5.Tipologia componentelor subsistemului metodologico-managerial
Definiie
a) Elemente metodologice tipic manageriale, care au fost concepute

n mod special pentru a exercita funcii i relaii manageriale din
organizaie. n aceast categorie se includ:
sistemul managerial sau metoda managerial complex;
metoda managerial;
tehnica managerial.
Sistemul managerial (metoda managerial complex) este o construcie managerial coerent, riguroas i complex, cu faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin
intermediul creia se exercit ansamblul proceselor i relaiilor manageriale dintr-o
organizaie sau o parte apreciabil a acestora.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
Definiia
metodei
manageriale
Metoda managerial este o construcie managerial coerent i riguroas, ce ncorporeaz faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul creia se exercit
un segment restrns al proceselor sau relaiilor manageriale dintr-o organizaie, cu efecte
localizate de regul la nivelul unui numr redus de manageri i compartimente din
organizaie. Metodele manageriale au o istorie ndelungat, unele dintre ele fiind utilizate
nc din comuna primitiv
Sistemele de management se deosebesc de metodele de management n
special n ceea ce privete sfera de cuprindere i complexitatea. (prezentarea
Definiie
Tehnica managerial este o construcie managerial relativ simpl, prin
intermediul su exercitndu-se o anumit sarcin de conducere, impactul su
limitndu-se la nivelul unui manager.
Elemente
metodologice
asimilate
managerial
b) Elemente metodologice asimilate managerial, reprezentate de

metode i tehnici specifice altor tiine (economie, matematic, statistic, drept,
informatic, sociologie), care se utilizeaz de ctre manageri, dar fr a afecta
nemijlocit coninutul i forma de manifestare a proceselor i relaiilor
manageriale (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
4.3.2. Sistemele, metodele i tehnicile manageriale

Aa cum a rezultat parial i din elementele prezentate anterior,
Prezentarea
instrumentarului dezvoltarea intens, din ultimele decenii, a tiinei i practicii manageriale s-a
reflectat n conturarea a numeroase sisteme, metode i tehnici manageriale. n
managerial
tabelul 2 prezentm, selectiv, o list cu cele mai cunoscute i utilizate elemente

metodologice manageriale, indicndu-se pentru fiecare:
- funciile managementului n a cror exercitare se utilizeaz cu
precdere;
- subsistemele managementului firmei n cadrul crora se folosesc cu
prioritate23
Prin indicarea acestor elemente se are n vedere n primul rnd facilitarea
utilizrii instrumentarului managerial de ctre manageri i - n al doilea rnd cunoaterea naturii i utilitii sale de ctre cei se studiaz, exercit sau sunt
implicai n procesele i relaiile manageriale.
Sinoptic al principalelor sisteme, metode i tehnici de management
Nr.
crt.
Denumirea metodei
Funcii ale managementului n a cror exercitare

se folosesc cu precdere
0
1
1
ABC
2
Previziune i organizare
Algoritmul DeutschMartin
Aliana strategic
ALSCAL
Control-evaluare
Amprenta organizaiei
(organization print)
Auditul culturii
manageriale
Analiza morfologic
Previziune i control
evaluare
Control-evaluare
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Analiza postului
Analiza valorii
Analiza variabilelor
organizaionale
Aprecierea (Rating)
Aprecierea
funcional
Aprecierea global
Arborele de luare a
deciziei
Organizare i antrenare
Organizare
Organizare
Tabelul 2
Subsisteme ale managementului organizaiei n
cadrul crora se
utilizeaz cu prioritate
3
Decizional i
organizatoric
Decizional
Decizional i
organizatoric
Ansamblul sistemului
de management
Decizional
de management
de management
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric
Procesul de management
n ansamblul su
Organizatoric
Organizatoric
Previziune
Organizatoric
Decizional
Nr.
crt.
0
15
16
Denumirea metodei

2
Previziune
17
18
1
Arborele de pertinen
Autofotografierea
zilei de munc
Bedeaux
Benchmarking
19
Brainstorming
20
Brainwriting (635)
21
22
Brish
Carnetul colectiv
Ansamblul procesului de
management
management
Organizare
23
24
25
CEGOS
Cercurile de calitate
Check-list (Lista de
control)
Chestionarul
26
27
28
29
30
31
5W 2H
Coeficientul de
corelaie
Coeficientul de
regresie
COM
33
34
Compararea n funcie
de principalele
ipostaze ale
variabilelor
organizaionale
Compararea pe grupe
de uniti
Costurile standard
CPM
35
Cronometrarea
36
Cutia cu idei
37
Delegarea
38
Delbecq
32
Control evaluare

cadrul crora se
3
Decizional
Organizatoric
Organizare
Organizatoric
Decizional i
informaional
de management
de management
Organizatoric
Decizionalorganizatoric
Organizatoric
Organizatoric
de management
de management
Organizatoric
Organizatoric i
informaional
Organizatoric i
informaional
Organizatoric i
informaional
Organizatoric
Organizare
Organizatoric
Previziune - organizare,
control - evaluare
control evaluare
Previziune, organizare i
antrenare
management
antrenare
Organizatoric
Organizatoric i
informaional
Organizatoric
Organizare
management
management
Organizare i previziune
de management
Sistemul de
management
Decizional i
organizatoric
Nr.
crt.
Denumirea metodei
0
39
40
1
Delphi
Diagnosticarea
41
42
43
44
Diagrama ASME
Diagrama complex
Diagrama SCOM
Drumul critic
45
ELECTRE
46
Extrapolarea
47
Filmarea zilei de
munc
Fotografierea zilei de
munc
Graficul de munc al
managerului
Gant
48
49
50
51
52
53
54
Graficul lui Hyjmans

Graficul lui Planus
Graficul rspunderii
liniare
Grila TEMPLATE
55
56
mbogirea postului
Intervievarea
57
ISO 9000-14000
58
59
Jocul managerial
Just in time (JIT)
60
Kaizen
61
Lanul valorii
62
63
Lrgirea postului
LIFO (orientarea
vieii)
Lista atributelor
(Tehnica lui
Crawford)
64

2
Previziune
management
Organizare
Organizare
Organizare
control-evaluare
Previziune
control-evaluare
Organizare, antrenare i
control-evaluare
control-evaluare
Previziune i controlevaluare
Coordonare
Coordonare
Coordonare
Previziune
management
Previziune
management
Antrenare

cadrul crora se
3
Organizatoric
de management
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric i
informaional
Decizional i
organizatoric
Organizatoric i
informaional
Organizatoric i
informaional
Organizatoric i
informaional
Decizional i
organizatoric
Decizional i
organizatoric
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric
de management
Decizional
de management
de management
Decizional
Decizional i
organizatoric
de management
Decizional i
organizatoric
Organizatoric
de management
de management
Nr.
crt.
Denumirea metodei

1
Managementul
calitii totale (TMQ)
Management
matriceal
Management
participativ
Management prin
bugete
Management prin
costuri
Management prin
excepii
Management prin
obiective
2
management
management
management
management
management
management
management
Management pe
produs
Management prin
proiecte
Matricea
descoperirilor
Metoda distanei
tehnice
Metoda potenialelor
management
management
Previziune
Previziune
82
Metoda Markowitz
Metoda valorii
actualizate
Metoda scenariului
Microobservri
instantanee
Modelul reelei
obiectivelor multiple
ncorporate
Monte Carlo
83
84
85
86
87
Notaia
Observri instantanee
Orlograma
Organigrama
ORTID
88
PERT
0
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81

cadrul crora se
3
de management
de management
de management
de management
de management
de management
de management
de management
de management
de management
Decizional i
organizatoric
Organizatoric i
informaional
Decizional
Decizional
Previziune
control-evaluare
Previziune, antrenare i
control-evaluare
Decizional
Organizatoric
Organizare
de management
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric
de management
Organizatoric i
informaional
Control-evaluare
Organizare
Organizare
Organizare
antrenare
Organizare, coordonare,
control-evaluare
Decizional i
organizatoric
Nr.
crt.
Denumirea metodei

0
89
90
91
1
Phill Carol
Planul de afaceri
Planul carierei
2
Organizare
Previziune
Antrenare
92
Planul schemei
tehnologice
Programarea
dinamic
Programarea liniar
Propex
Punctul critic (breakpoint)
Raportul de corelaie
Reengineering
Organizare

cadrul crora se
3
Organizatoric
Decizional
Decizional i
organizatoric
Organizatoric
Organizare
Organizatoric
Organizare
Previziune
Previziune
Organizatoric
Decizional
Decizional
Previziune
management
Antrenare
Decizional
de management
Organizatoric
Decizional
Previziune
93
94
95
96
97
98
99
100
101
Rotaia pe post
Schema beneficiilor
flexibile
Schema bloc
102
Sesiunea Philips 66
103
Sinetica
104
SCOP
105
Simularea decizional
management
management
Previziune
106
Sistemul expert
107
SSA
Previziune
108
Synaps
109
edina
110
SWOT
111
Tabloul de bord
112
Tabelul de luare a
deciziilor
Teoria irurilor de
ateptare
management
management
management
Previziune
de management
de management
de management
de management
de management
Decizional i
informaional
Decizional i
organizatoric
de management
de management
de management
de management
Decizional
Previziune
Organizatoric
113
Nr.
crt.
Denumirea metodei
0
114
1
Tehnica Gordon
115
Test de analiz a
personalitii
Timpi standard
administrativi
Tarif-or-main
Work-factory
116
117
118
2
management
Control-evaluare

cadrul crora se
3
de management
Organizatoric
Control-evaluare
Organizatoric
Antrenare
Control-evaluare
Organizatoric
Organizatoric

4.3.3. Caracteristicile subsistemului metodologico-managerial
Principalele
caracteristici
Sistemul metodologico-managerial prezint, din punct de vedere

constructiv i funcional, mai multe caracteristici ce-i confer specificitate i
eficacitate. Dintre acestea, ase le apreciem ca importante (vezi figura 6) i n
continuare le prezentm succint (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Pluridisciplinitatea
instrumentarului
Pronunatul caracter
formalizat
Eterogenitatea
componentelor
sistemului
Caracteristici
Puternica specificitate
organizaional a
sistemului managerial
Caracter integrator la
nivel organizaional
Ritm alert de uzur
moral a metodelor i
tehnicilor manageriale
Fig. nr. 6. Principalele caracteristici ale subsistemului metodologicomanagerial al organizaiei
ntre cele ase caracteristici menionate exist relaii de

complementaritate, uneori chiar de suprapunere parial a cror luare n
considerare este condiionant pentru reliefarea i utilizarea de sisteme
metodologico-manageriale funcionale i performante .
4.3.4. Funciile subsistemului metodologico-managerial al organizaiei
Elementele prezentate n paragrafele anterioare reprezint fundalul necesar
pentru punctarea, nelegerea i valorificarea funciilor specifice sistemului
metodologico-managerial al organizaiei (vezi figura 7) (prezentarea
Asigurarea suportului metodologic pentru
exercitarea ansamblului
proceselor i relaiilor manageriale
Amplificarea
funcionalitii i
competitivitii
organizaiei
Funcii
Dezvoltarea potenialului
personalului managerial
i de execuie
Scientizarea activitilor
manageriale
Fig. nr. 7. Principalele funcii ale subsistemului metodologico-managerial

4.3.5. Extinderea utilizrii sistemelor, metodelor i tehnicilor manageriale
- condiie a supravieuirii i dezvoltrii firmelor
Necesitatea
extinderii utilizrii
instrumentarului
managerial
Unora, titlul acestui paragraf poate s li se par exagerat. Nu este ns

absolut deloc supralicitare sau o forare pe nici un plan. Iat argumentele pe
care ne bazm atunci cnd ne permitem formularea i s o susinem cu
insisten.
Performanele organizaiilor n epoca contemporan sunt puternic
condiionate de sfera de cuprindere i modul de utilizare a sistemelor,
metodelor i tehnicilor manageriale pe care le folosesc (prezentarea
Majoritatea firmelor autohtone se afl ntr-un stadiu incipient de utilizare

judicioas a fondului principal de elemente metodologico-manageriale
profesioniste (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
n contextul internaionalizrii crescnde a activitilor economice, al
integrrii Romniei n Uniunea European, concurena pentru firmele
autohtone, att pe piaa internaional, ct i pe cea intern, va crete
foarte mult n continuare (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Din cele prezentate rezult cu pregnan c soluia pentru sporirea substanial
a capacitii competitive a firmelor romneti, indiferent de mrime, profit sau
zon geografic, o constituie profesionalizarea managementului n cadrul
cruia apelarea la sisteme, metode i tehnici manageriale deine o pondere
central (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Dup opinia noastr, punctul de plecare trebuie s-l constituie
elaborarea unei strategii naionale de promovare a managementului
profesionist care s stabileasc n mod realist obiectivele de realizat n
concordan cu starea i necesitile economiei naionale, modalitile de
realizare a acestora, alocnd resursele necesare n vederea obinerii de avantaje
competitive n plan managerial i - ndeosebi - economic. O astfel de strategie,
judicios conceput i consecvent implementat, poate i trebuie s reprezinte
unul din principalele resorturi de relansare a economiei i societii romneti,
n contextul complex i dur al tranziiei la economia de pia i al
internaionalizrii activitilor economice.
4.4. Subsistemul informaional
4.4.1. Definirea sunsistemului informaional al organizaiei
Definiie
Sistemul informaional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaiilor, fluxurilor i
circuitelor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor menite s
contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei.
Raporturile
sistem
informaionalsistem informatic
De reinut c o asemenea definire a sistemului informaional are un

caracter cuprinztor, n sensul c include, spre deosebire de definiiile date
de ali specialiti i informaiile, fluxurile informaionale i mijloacele de
prelucrare a datelor. Dup opinia noastr, definirea sistemului informaional
pornind de la rolul su n ansamblul activitii ntreprinderii este o condiie
sine-qua-non pentru nelegerea corect, nu numai a problematicii
informaionale, ci i n general, a problematicii manageriale.
Accentum asupra acestui aspect ntruct, nu de puine ori, mai ales
unii informaticieni, pun semnul egalitii ntre sistemul informatic, care se
rezum n esen la culegerea, transimiterea i prelucrarea cu mijloace
automatizate a informaiilor, i sistemul informaional care, conform definiiei
de mai sus, este sensibil mai cuprinztor.
Raporturile dintre sistemul informaional i cel informatic sunt de
ntreg-parte (vezi figura nr. 8).
SISTEM INFORMA|IONAL
SISTEM INFORMATIC
MIJLOACE
Automatizate
Manuale
Mecanizate
Prelucrarea informaiilor
FAZE
Vehicularea informaiilor
Culegerea i nregistrarea informaiilor
F i g u r a n r . 8 . R a p o r t u l d i n t r e s i s t e m u l i n f o r ma i o n a l i s i s t e mu l i n f o r ma t i c
Caracterul
realist
Definiia
managementului
informaiei
Tendina actual, care se manifest cu o intensitate progresiv, este de a

amplifica utilizarea mijloacelor automatizate de tratare a informaiilor,
concomitent cu restrngerea celor manuale i mecanizate. (prezentarea
Definiia de mai sus a sistemului informaional are i un caracter
realist, prin aceea c nu condiioneaz ca ansamblul elementelor ncorporate s
fie riguros organizate i integrate. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Creterea dimensiunii, complexitii i importanei sistemului
informaional din ultimele dou decenii s-a reflectat i n conturarea aa
numitului management al informaiei.
Potrivit lui Larry English10, prin management al informaiei desemnm folosirea principiilor
manageriale referitoare la previziune, organizare i ncadrare cu personal, coordonare i
Aceasta include trei componente majore managementul resurselor de

date, managementul proceselor informaionale i managementul tehnologiei
informaionale.
O abordarea parial diferit au Boaden i Lockett4, aa cum rezult din figura
nr. 9. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
Tehnologia informaional
Sistem
informaional
Sistem
informaional
Managementul informaiei
Figura nr. 9. Relaia dintre tehnologia informaional,

sistemul informaional i managementul informaiei
Noua
paradigm
La baza conceperii i funcionrii sistemului informaional al

organizaiei ca i a managementului informaiei se afl o nou paradigm.
Paradigma utilizat pn acum civa ani se referea la focalizarea sistemului
informaional pe identificarea i clasificarea informaiilor ca baz a asigurrii
accesului la acestea.
Noua paradigm a sistemului informaional se refer la concentrarea asupra

identificrii necesitilor de informaii i a modalitilor de satisfacere a lor, concomitent cu
abordarea utilizrii informaiilor ntr-o viziune concomitent strategic i economic,
centrat pe eficen13.
Aceast paradigm este o predicie a evolurii spre firma bazat pe
cunotine, care, subliniaz acelai autor, este tipul de organizaie care se
dezvolt cel mai rapid ntr-o parte semnificativ a mapamondului. Abordarea
definirii, a proiectrii, funcionrii i perfecionrii sistemului informaional al
organizaiei pornind de la noua paradigm, reprezint premisa asigurrii
funcionalitii i eficienei sale.
4.4.2. Componentele sistemului informaional
Sistemul informaional al firmelor este alctuit, aa cum se poate vedea
n figura nr. 10, din mai multe elemente strns intercorelate.
SISTEMUL INFORMAIONAL
Date i informaii
Circuite i fluxuri
informaionale
Proceduri
informaionale
Mijloace de
tratare a
informaiilor
Figura nr. 10. Componentele sistemului informaional

4.4.2.1. Data i informaia
Definiia datei
Datele i informaiile reprezint componentele primare ale sistemului

informaional, organic interdependente, ceea ce ne-a determinat s le abordm
mpreun.
Data reprezint descrierea cifric sau letric a unor aciuni, procese, fapte,
fenomene, referitoare la organizaie sau la procese din afara sa, care intereseaz
managementul acesteia.
Definiia
informaiei
Unele date au caracter de informaii, care sunt cele mai importante din
punct de vedere managerial.
Prin informaie, din punct de vedere al managementului, desemnm acele date care
aduc adresantului un spor de cunoatere privind direct i indirect organizaia respectiv,
ce i furnizeaz elemente noi, utilizabile n realizarea sarcinilor ce-i revin n cadrul
respectivei organizaiei.
n virtutea acestei caliti, informaia reprezint temeiul principal al
declanrii deciziilor i aciunilor n cadrul organizaiei.
Lucrrile de specialitate privind managementul firmei fac frecvente referiri la
informaia economic (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Informaiile din cadrul organizaiilor sunt deosebit de complexe. n
vederea facilitrii caracterizrii lor le clasificm n funcie de mai multe
criterii (vezi tabelul nr. 3), ce permit relevarea unor faete semnificative pentru
managementul organizaiilor.
Tabelul nr. 3
Tipologia informaiilor
Nr.
crt.
0
Criterii de
clasificare
1
Categorii de
informaii
2
-
Orale
1
Mod de
exprimare
Scrise
Audiovizuale
Grad de
prelucrare
Primare
(de baz)
Intermediare
3
expuse prin viu grai
nu implic investiii n mijloace de
tratare a informaiilor
nuanate
vitez mare de circulaie
nu sunt controlabile
las loc de interpretri
consemnate de regul pe hrtie
pot fi pstrate nealterate timp
ndelungat
implic cheltuieli moderate
consemnarea lor necesit un consum
de timp apreciabil
se adreseaz concomitent vzului i
auzului
implic aparatur special
(calculatoare, terminale, circuit de
televiziune local, tablouri de
comand speciale .a.)
vitez mare de circulaie (indiferent
de distane)
capacitate de sugestie i nuanare
ridicat
pot fi consemnate integral i rapid
costisitoare
sunt rezultatul unui proces de
prelucrare informaional
caracter analitic
pronunat informative
foarte diverse
cele mai rspndite la nivelul
executanilor
se afl n diferite faze de prelucrare
informaional
cele mai rspndite la nivelul
personalului funcionresc i al
managerilor de nivel inferior
Finale
Direcie a
vehiculrii
Ascendente
Orizontale
Mod de
organizare a
nregistrrii
i
prelucrrii
Tehnicooperative
De eviden
Statistice
au trecut prin ntreg irul de

prelucrri informaionale prevzute
caracter sintetic
caracter decizional
se adreseaz, de regul,
managerilor, ndeosebi de la
ealoanele superior i mediu
se transmit de la ealoanele ierarhice
inferioare la cele superioare de
management
reflect cu prioritate modul de
realizare a obiectivelor i deciziilor
manageriale
se transmit ntre titulari de posturi
situate pe acelai nivel ierarhic
au caracter funcional i de
cooperare, servind la integrarea pe
orizontal a activitilor organizaiei
localizeaz n timp i spaiu
procesele din cadrul organizaiei
utilizate cu preponderen de
managementul de nivel inferior
pentru a controla munca
executanilor
se refer n special la aspectele
economice ale activitilor
organizaiei
folosite ndeosebi pentru
fundamentarea i evaluarea
deciziilor pe termen scurt
reflect sintetic, sub form
preponderent numeric, principalele
activiti ale firmei, corespunztor
unor standarde prestabilite
caracter postoperativ
caracter sintetic, n sensul c sunt
folosite cu prioritate pentru
evaluarea rezultatelor organizaiei
pentru previzionarea de noi
obiective
Provenien
Exogene
Endogene
Interne
Destinaie
Externe
Obligativitatea pentru
adresant
Imperative
Nonimperative
Natura
proceselor
Cercetaredezvoltare
provin din suprasistemele din care

face parte organizaia
alctuite preponderent din legi,
ordonane, decizii, instruciuni,
indicaii etc.
o apreciabil parte sunt obligatorii
sunt generate n cadrul organizaiei
caracter atotcuprinztor, ntruct se
refer la toate activitile
organizaiei
caracter eterogen, reflectnd
diversitatea proceselor din cadrul
organizaiei
beneficiarii de informaii sunt
manageri i executani din
organizaie
caracter atotcuprinztor
niveluri de agregare diferite
grad de formalizare redus
beneficiarii de informaii sunt
clienii, furnizorii sau
suprasistemele din care face
organizaia
caracter selectiv, ntruct se refer la
aspectele eseniale ale activitilor
organizaiei
grad de agregare ridicat
grad de formalizare mare
emise de conductori, fiind destinate

nivelurilor ierarhice inferioare
caracter decizional pronunat;
luarea n considerarea a mesajului
informaional este obligatorie
emise de executani i manageri,
fiind destinate preponderent
colegilor sau superiorilor
caracter pronunat informativ
luarea n considerare a mesajului
informaional nu este obligatorie
reflect sau au n vedere activiti de
cercetare-dezvoltare
reflectate
Comerciale
Producie
Financiarcontabile
Personal
Complexe
reflect sau n vedere activiti

comerciale
reflect sau n vedere activiti de
producie
reflect sau n vedere activiti
financiar-contabile
reflect sau n vedere activiti de
personal
reflect sau n vedere activiti care
se ncadreaz n cel puin 2 din
domeniile anterioare
Din examinarea multiplelor i variatelor caracteristici pe care le

prezint diversele tipuri de informaii, putem desprinde anumite elemente
deosebit de importante din punct de vedere managerial i organizaional.
Astfel, informaia este o materie prim implicat n toate activitile
organizaiei. Orice proces de munc, indiferent de natura sa, se bazeaz pe
informaii.
Concomitent, informaia reprezint i un produs inevitabil al oricrui
proces de munc - de producie, comercial, tehnic, financiar sau de personal.
n virtutea tuturor acestor elemente, informaia confer celui care o
posed putere20. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Un ultim aspect pe care dorim s-l evideniem se refer la faptul c
informaia are valoare economic, valoare de pia. Exist trei teorii care
abordeaz sensibil diferit coninutul i determinarea valorii de pia a
informaiei (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fr a intra n coninutul lor, subliniem concluzia comun la care au
ajuns specialitii informaiile au valoare i genereaz eficien la un nivel
care depinde de complexitatea i caracterul concurenial al mediului
implicat. n contextul dezvoltrii organizaiilor bazate pe cunotiine, valoarea
i puterea informaiilor fundamentul apariiei, construirii i utilizrii
cunotiinelor - se amplific.
4.4.2.2. Circuitele i fluxurile informaionale
Definiia
circuitului
informaional
Utilizarea informaiilor n procesele decizionale i de execuie din

cadrul organizaiei implic ajungerea lor la adresant sau la beneficiarul de
informaii, adic este necesar un circuit informaional.
Prin circuit informaional desemnm traiectul pe care l parcurge o informaie sau o

categorie de informaii ntre emitor i destinatar.
De reinut c circuitele informaionale, prin lungime i debit
Definiia
fluxului
informaional
informaional*, condiioneaz ntre-o proporie semnificativ funcionalitatea

sistemului informaional al firmei.
Fluxul informaional reprezint cantitatea de informaii care este vehiculat ntre emitorul
i beneficiarul pe circuitul informaional, caracterizat prin anumite caracteristici - lungime,
vitez de deplasare, fiabilitate, cost etc.
Caracteristic organizaiei moderne este marea varietate de circuite i
fluxuri informaionale, aa cum rezult i din clasificarea lor n funcie de
principalele criterii considerate de specialiti, prezentate n tabelul nr. 4.
Tabelul nr. 4
Tipologia circuitelor informaionale
Tipologia
circuitelor
informaionale
Nr.
crt.
Criterii de
clasificare
Tip de flux
informaion
al
2
Principale caracteristici
-
Direcia de
vehiculare
i
caracteristicile
organizatorice ale
extremitilor
Vertical
Orizontal
3
se stabilete ntre posturi
sau compartimente situate
pe niveluri ierarhice
diferite, ntre care exist
relaii de subordonare
nemijlocit
vehiculeaz informaii
ascendente i descendente
fundamentul organizatoric
este reprezentat de relaiile
ierarhice
se stabilete ntre posturi i
compartimente situate pe
acelai nivel ierarhic
vehiculeaz infor-maii
orizontale
este reprezentat de relaiile
de cooperare sau
funcionale
Exemple
4
Transmiterea
rapoartelor
zilnice privind
prezena la
lucru, ntre un
funcionar al
compartimentul
ui comercial i
eful acestuia
Transmiterea
informaiilor
privind situaia
forei de munc,
de ctre eful
serviciului
personalretribuire efului serviciului
plan- dezvoltare
cu ocazia unei
analize a stadiului realizrii
strategiei
organizaiei
D e b i t u l in fo r m a io n a l r e p r e z in t c a n ti ta te a d e i n f o r m a i i c e p o a t e f i t r a s p o r t a t n tr - o
u n ita te d e t i m p p r in tr - u n c ir c u i t in fo r m a io n a l.
Oblic
Frecvena
producerii
Periodic
Ocazional
se stabilete ntre posturi

sau compartimente situate
pe niveluri ierarhice
diferite, ntre care nu exist
relaii de subordonare
nemijlocit
vehiculeaz informaii
ascendente i descendente
este reprezentat de relaii
funcionale, de stat major
sau control
se repet la anumite
intervale- trimestru, lun
etc.
fundamentul producerii lor
l reprezint caracterul
secvenial al proceselor de
munc
predomin n cadrul
organizaiilor ca urmare a
caracterului ciclic al
proceselor de execuie i
manageriale
se stabilete cu o frecven
aleatorie
fundamentul producerii lor
l reprezint situaiile
inedite, endogene sau
exogene firmei
Transmiterea
documentaiilor
tehnologice de
ctre eful
atelierului de
proiectri
tehnologice,
efului echipei
de sculeri n
vederea
realizrii SDVurilor
Transmiterea
sptmnal de
ctre efii
seciilor de
producie
inginerului ef, a
situaiei
realizrii
programelor de
producie
Transmiterea de
ctre managerul
economic a
informaiilor
privind blocarea
contului curent
la banc,
managerului
general
Indiferent de tip, este necesar ca circuitele informaionale s fie ct

mai directe, n sensul evitrii la maximum a punctelor intermediare de trecere,
ceea ce determin att creterea vitezei de vehiculare a informaiilor, ct i
diminuarea apariiei deficienelor informaionale. De asemenea, este
recomandabil ca circuitele informaionale s fie ct mai scurte, evitnd
prelungirea n aval i n amonte de beneficiarii infomaionali vizai.
Caracteristic organizaiilor moderne este folosirea ntr-o proporie din
ce n ce mai mare a circuitelor informaionale electronice, bazate pe
computere i telecomunicaii. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
n plan informaional-managerial aceasta se reflect n apariia aa numitei

scanri contextuale2 (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
4.4.2.3. Proceduri informaionale
Definiie
O component a sistemului informaional ce tinde s dobndeasc

un rol preponderent n organizaiile moderne o reprezint procedurile
informaionale.
n esen, prin proceduri informaionale desemnm ansamblul elementelor prin care se

stabilesc modaliti de culegere, nregistrare, transmitere, prelucrare i arhivare a unei
categorii de informaii, cu precizarea operaiilor de efectuat i succesiunea lor, a suporilor,
formulelor, modelelor i mijloacelor de tratare a informaiilor folosite.
La nivelul acestora se reflect de o manier edificatoare progresele
nregistrate n conceperea i funcionarea sistemului informaional al
organizaiei. Procedurile informaionale din organizaiile moderne prezint un
set de caracteristici (vezi figura nr. 11) care le confer o utilitate i importan
decisiv n cadrul sistemului su informaional (prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul
4).
Caracteristici
Detaliate
Sofisticate
Formalizate
Economice
Operaionale
Informatizate
Figura nr. 11. Principalele caracteristici ale procedurilor informaionale

4.4.2.4. Mijloace de tratare a informaiilor
Definiie
Totalitatea elementelor tehnico-materiale utilizate pentru culegerea, nregistrarea,
transmiterea, prelucrarea, interpretarea i stocarea datelor i informaiilor reprezint
mijloacele de tratare a informaiilor, (de la cele mai simple (creion), la cele mai complexe
(computer)
Clasificarea
mijloacelor de
tratare a
informaiilor
Pentru sistemul informaional mijloacele de culegere, nregistrare,

transmitere i prelucrare a informaiilor reprezint suportul su tehnic.
Numrul, structura i performanele tehnice i funcionale ale mijloacelor de
tratare a informaiilor condiioneaz ntr-o msur apreciabil performanele
sistemului informaional i implicit performanele organizaiei.
Caracteristic organizaiilor contemporane este utilizarea unei game largi
de mijloace de tratare a informaiilor, care, n funcie de performanele tehnice
i de gradul de intervenie a omului, se mpart, aa cum rezult din tabelul nr.
5, n trei categorii.
Tabelul nr. 5
Clasificarea mijloacelor de tratare a informaiilor
Nr.
crt.
0
Categoria de
mijloace
1
Sfera de cuprindere
-
Manuale
Principalele caracteristici
2
instrumente
clasice (stilou, pix,
creion etc.)
main de
dactilografiat
main de calcul
manual
-
- echipamente
mecanografice
(maina cu cartele
perforate etc.)
Mecanizate
(pe cale de
dispariie)
Automatizate
- computere,
- servere etc.
3
intrarea manual a informaiilor
direct sau cu ajutorul
claviaturii
absena memoriei interne sau
memoriei foarte limitat
ieirea informaiilor pe hrtie n
una sau mai multe exemplare
posibiliti de programare foarte
reduse sau absena lor
producerea a numeroase greeli
vitez redus de tratare a
informaiilor
uurina identificrii greelilor
cost relativ sczut.
utilizarea cartelei ca suport
material pentru informaii
existena unei memorii interne
limitate
ieirea informaiilor consemnate
pe hrtie n unul sau mai multe
exemplare
vitez de prelucrare mai mare
dect la mijloacele manuale, dar
totui redus
imposibilitatea utilizrii de
modele complexe, cu un mare
numr de variabile
costuri mai reduse dect la
precedentele, mijloace de
tratare a informaiilor, dar
relativ modeste
purttori de informaii evoluai
(dischete etc.)
colectarea i transmiterea
automat a datelor
Evoluii actuale
memorie intern puternic

posibiliti de stocare a datelor
n memoria auxiliar nelimitate
vitez de prelucrare foarte mare
siguran n calcule
posibiliti de utilizare a unor
modele complexe, cu un numr
mare de variabile
programe evoluate
for de munc nalt
specializat, cu pregtire
continuu actualizat
cost apreciabil, dar n continu
scdere
Referitor la categoriile de mijloace de tratare a informaiei prezentate

n tabel, precizm c, cele mecanizate sunt pe cale de dispariie. Progresele
formidabile nregistrate de mijloacele automatizate, n condiiile diminurii
substaniale a costurilor, au fcut caduce mijloacele mecanizate.
Pe planul managementului organizaiei, utilizarea calculatorului
electronic implic integrarea sa organic n sistemul managerial, innd cont
de necesitile specifice fiecrei organizaii (prezentarea coninutului, n O.
4).
O alt preocupare major a managementului n utilizarea
computerului este pstrarea secretului de serviciu i aprarea patrimoniului
economico-financiar al firmei. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Din ce n ce mai actual este i problema protejrii mijloacelor
automatizate de calcul de virui informatici. (prezentarea coninutului, n O.
4).
Pentru managerii de organizaii, una din problemele cele mai dificile
n plan informaional este asigurarea n permanen de mijloace de tratare a
informaiei cu parametri tehnici i economici la nivelul ultimelor produse ale
tehnicii electronice de calcul. Ritmul de nnoire n acest domeniu este deosebit
de alert, apariia de noi produse producndu-se uneori la intervale de cteva
luni, ridicnd serioase probleme de cunoatere, decizie i costuri pentru
managerii de organizaii.
ntr-o msur crescnd, capacitatea managerilor de a asigura accesul la
cele mai recente i perferomante produse de hard i soft, condiioneaz
capacitatea competitiv a organizaiei.
4.4.3.4. Importana i funciile subsistemului informaional al organizaiei
Funciile
subsistemului
informaionale
n vederea realizrii obiectivelor fundamentale ale organizaiei n

legtur cu furnizarea de produse i servicii, n anumite condiii de performan
economic, nu sunt suficiente doar resursele umane, materiale i tehnice
stabilite ca necesare de specialiti. Combinarea raional a acestora, ca i
obinerea lor, de altfel, implic o permanent cunoatere a cerinelor mediului
din care organizaia face parte i a strii resurselor proprii.

n consecin, este necesar ca sistemul informaional al organizaiei s
ndeplineasc cumulativ trei funcii (vezi figura nr. 12).
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Decizional
Documentare
Funcii
Operaional
Educaional
Figura nr. 12. Principalele funcii ale sistemului informaional
Dimensiunile
informaiei
n realizarea acestor funcii, sistemul informaional este confruntat cu

probleme foarte complexe, dat fiind tripla dimensiune a informaiilor.
Informaiile au o dimensiune individual, n sensul c ele condiioneaz ntr-o
proporie apreciabil potenialul i realizarea aspiraiilor personale ale
salariailor. Informaiile au o dimensiune organizaional, n sensul c
reprezint o premis indispensabil pentru stabilirea i finalizarea obiectivelor
organizaiei de ctre acionari i manageri. n sfrit, informaiile au o
dimensiune social ce decurge din rolul lor n exercitarea drepturilor i
responsabilitilor salariailor din cadrul organizaiei n calitate de ceteni.
Cunoaterea i luarea n considerare a multidimensionalitii
informaiilor este esenial pentru realizarea la un nivel corespunztor a celor
patru funcii ale sistemului informaional. Neglijarea, fie i parial, a uneia din
cele trei dimensiuni ale informaiei se reflect mai devreme sau mai trziu n
diminuarea performanelor organizaiei, concomitent cu neasigurarea unui
climat de munc necorespunztor.
Concluzionnd, sistemul informaional constituie un subsistem de baz
al managementului organizaiei, ce realizeaz multiple funcii, prezentnd o
dinamic accentuat. n condiiile trecerii la economia bazat pe cunotine i
continurii schimbrilor revoluionare n domeniul informaticii, sistemul
informaional devine din ce n ce mai important i condiionant pentru
supravieuirea i performanele organizaiilor n toate domeniile.
4.5. Subsistemul organizatoric

4 . 5 . 1 . D e f i n i r e a i c o m p o n e n t el e p r i n c i p a l e a l e s u b s i s t e m u lu i
o r g a n i za t o r i c
Definiia
sistemului
organizatoric
C o m p o n e n t a s i s t e m u l u i d e m a n a g e me n t a l o r g a n i z a i e i c e a m a i
c o n c r e t o c o n s t i t u i e s u b s i s t e mu l o r g a n i z a t o r i c , c e e a c e e x p l i c d e c e i - a u
f o s t c o n s a c r a t e ma j o r i t a t e a s t u d i i l o r n p r i m e l e d e c e n i i a l e d e z v o l t r i i
t i i n e i m a n a g e me n t u l u i .
S i s tem u l o rg a n i za to ri c a l f i r mei co n s t n a n s amb l u l el em en t elo r d e n atu r

o rg a n i za t o ri c ce a s i gu r ca d ru l , d i vi za re a , co m b i n ar ea i f u n c io n a li t at ea p roc es el o r d e
m un c n v ed erea real i z rii ob i ec ti v el o r p re vi zi o n at e.
Definiia
organizrii
formale
n cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite, de fapt, cele

dou principale categorii de organizare existente n orice firm: organizarea
formal i cea informal.
Prin organizarea formal definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei,
stabilite de ctre management prin regulamentul de organizare i funcionare, organigrame,
descrieri de funcii i posturi etc.
Definiia
organizrii
informale
Din punct de vedere procesual, organizarea formal are drept coninut

principal funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile. Cvasitotalitatea
specialitilor consider c n cadrul firmelor exist, de regul, cinci funciuni:
cercetare-dezvoltare, comercial, producie, financiar-contabil i de personal.
Structural, coninutul funciunilor organizaiei este modelat n structura
organizatoric, armtura sa de rezisten.
ntotdeauna, organizrii formale i este asociat organizarea informal, cu
care se afl n raporturi de intens intercondiionare.
Organizarea informal rezid n totalitatea elementelor i interaciunilor umane cu

caracter organizatoric, care se manifest n mod spontan i natural ntre componenii
organizaiei.
4.5.2. Definirea i componentele organizrii procesuale

Dup cum rezult din paragraful precedent, organizarea este nemijlocit
subordonat atingerii obiectivelor previzionate, circumscrise firmei, constituind
un mijloc esenial pentru realizarea lor. n consecin, coninutul organizrii i
modul su de manifestare sunt condiionate de caracteristicile obiectivelor pe
termen lung, mediu i scurt. Datorit acestui fapt, nsi denumirea coninutului
organizrii implic referiri la sistemul de obiective din cadrul organizaiei.
Definiia
obiectivelor
Ca urmare a procesului de previziune se stabilete un sistem de obiective,

care se refer att la ansamblul activitilor firmei, ct i la componentele sale.
Obiectivele reprezint caracterizri calitative i/sau cantitative ale scopurilor urmrite de

organizaie.
Tipuri de
obiective
Ele se pot mpri, n funcie de sfera de cuprindere i de importan, n

mai multe categorii:
- Obiective fundamentale
- Obiective derivate de gradul I
- Obiective derivate de gradul II
- Obiective specifice
-
Obiective individuale

Ansamblul acestor obiective, ce se regsesc sau ar trebui s se
regseasc n orice ntreprindere de dimensiuni mari i mijlocii, constituie un
sistem ce poate fi reprezentat sub forma unei piramide (vezi fig.13). Pentru
realizarea acestora se iniiaz i se integreaz un ansamblu de procese i
aciuni, intervine deci organizarea de ansamblu a firmei.
2 3 4 5 6 7 8 9 10
11
12
F i g . 1 3 . P i r a mi d a o b i e c t i v e l o r o r g a n i z a i e i
n funcie de coninut, organizarea firmei mbrac dou forme principale:
organizarea procesual i organizarea structural.
Definiia
organizrii
procesuale
Organizarea procesual const, n esen, n stabilirea principalelor categorii de munc, a
proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective ale firmei.
Definiia
funciunii
Rezultatul organizrii l reprezint, potrivit opiniei noastre, n principal

funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile.
Funciunea reprezint ansamblul proceselor de munc omogene, asemntoare sau

complementare, care contribuie la realizarea aceluiai sau acelorai obiective derivate de
gradul I.
Definiia
activitii

n cadrul firmelor moderne de dimensiuni mari i mijlocii exist 5
funciuni principale: cercetare-dezvoltare, comercial, producie, financiar
contabil i personal. La rndul ei, fiecare funciune s e divide n mai mu lte
a ct iv i t i .
n esen, prin activitate desemnm ansamblul proceselor omogene sau nrudite ce

concur nemijlocit la realizarea acelorai obiective derivate de gradul II.
Definiia
atribuiei

n cad r u l ac ti v i t i i d eo s eb i m at ri b u i i .
Prin atribuie desemnm un proces de munc precis conturat, care se execut periodic i
uneori continuu, ce implic cunotine specializate i concur la realizarea unui obiectiv
specific.
Definiia
sarcinii

O atribuie se poate divide n mai multe sarcini.
S a r c i n a r e p r e z i n t o c o m p o n e n t d e b a z a u n u i p r oc e s d e m u n c c o m p l e x s a u u n
p ro ces d e m un c s im p l u ce co n t ri b u ie la r ea l i za rea u nu i ob iect i v in d iv id ua l , ca re, d e
r eg u l , s e a t rib u ie s p r e rea li za re un ei s in g u re p ers o an e.
Caracterizare
Organizarea procesual are n bun msur un caracter general, n
a organizrii
sensul
c
este aceeai n elementele sale eseniale n toate organizaiile din
procesuale
aceeai categorie. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,

Funciunile, activitile, atribuiile au un caracter dinamic.

4.5.3. Funciunile firmei

n continuare, prezentm succint coninutul funciunilor unei firme
industriale, cea mai complex din punct de vedere organizatoric.
4.5.3.1. Funciunea de cercetare - dezvoltare
Amplificarea
progresului
tiinifico-tehnic
Definiia
funciunii de
cercetaredezvoltare
Caracteristica esenial a organizaiilor moderne o reprezint amploarea

fr precedent a proceselor consacrate crerii i implementrii noului n
tehnic, economie i management. Principala cauz a acestei adevrate mutaii
o constituie progresul tiinifico-tehnic contemporan. n fapt, amploarea i rolul
crescnd pe care l au activitile de cercetare-dezvoltare n organizaiile
moderne reprezint principala reflectare la nivel microeconomic a transformrii
tiinei ntr-un vector al dezvoltrii economice.
n acest context, ansamblul problemelor privitoare la activitile de
cercetare-dezvoltare dobndesc noi dimensiuni i implicaii, att teoretice, ct
i practice. Firete, n abordarea lor punctul de plecare l constituie nsi
definirea funciunii de cercetare-dezvoltare.
Potrivit concepiei noastre, prin funciunea de cercetare-dezvoltare se desemneaz ansamblul

activitilor desfurate n organizaie prin care se concepe i se implementeaz progresul
tiinifico-tehnic
Principalele
activiti
componente
De reinut c progresul tiinifico-tehnic este abordat n sens larg,

considerndu-se c se refer la toate tipurile de procese din organizaie. Ca
urmare, n cadrul funciunii de cercetare-dezvoltare deosebim trei activiti
principale: previzionare, concepie tehnic i organizare.
A. Activitatea de previzionare a funcionrii i dezvoltrii firmei
A ct iv it a t ea d e p rev i zi on a r e co n s t n ela b o ra rea p ro ie ct el o r
s t rat egi il o r i p o li t i ci lo r f i rme i , co n cr et i z at e n p rog n o ze i
p l a nu ri , n d ef al ca re a p e p erio a d e i p rin cip a le le s ub d iv i ziu n i
o r g a n i za t o r i c e i n u r m r i r e a r e a l i z r i i l o r .
B. Activitatea de concepie tehnic
n ca d ru l a ces te i a ct iv it i s e in clu d e a n s a mb lu l c er cet r il o r
a p l ica t iv e i d ezv o l t ri l o r cu ca ra ct er t eh n i c ef ectu a t e n ca d ru l
f irm ei.

C. Organizarea
n c a l i t a t e a s a d e a c t i v i t a t e p r i n c i p a l a f i r me i , o r g a n i z a r e a r e u n e t e
a n s a mb lu l p ro ces elo r d e el ab o ra re, a d a p t a re i i n t ro d u cere d e
n o i co n cep te i t eh n i ci cu ca ra cte r o rg a n i z a to ri c.
4.5.3.2.Funciunea comercial
Definiie
Fu n c iun ea com e rci a l n co rp or ea z a n s amb l u l p ro c es e lo r d e cun o a t ere a ce re ri i i
o fert e i p i e ei , d e p ro cu ra re n emi j lo ci t a ma t er ii lo r p ri me, m a teri a l el o r,
e c h i p a m e n t e l o r d e p r o d u c i e e t c . n e c e s a r e d e s f u r r i i p r o d u c i e i f i r m e i i d e v n za r e
a p ro du s el o r, s em if a bri cat el o r i s ev i ci i l or ac es t eia .
Activiti
componente
A. Aprovizionarea tehnico-material
A c t iv it a t ea d e ap ro v i zi o n a r e a f i rm e i r eu n e t e a n s a m b lu l
a t ri b u ii lo r p ri n ca re s e as ig u r p ro cu ra rea m a t er i il o r p ri m e,
m a t eria l elo r, co m b u stib i lu l u i, ech ip a m ent el o r d e p ro du c ie i a
a lt o r fa ct o ri m a t eria li d e p ro du ci e n eces a ri real i z rii
o b i ecti v e lo r s o c i et ii co me rcia l e s au reg i ei a u t on om e.
B. Vnzarea
A c t iv it a t ea d e v n za r e r eu n e t e a n s a mb lu l a t ri b u iil o r p ri n ca r e
s e a s ig u r n em i jl o cit t rec er ea p rod u s el or i s erv i c ii l o r d i n s f era
p ro du c ie i n s f era ci rcu la iei .
C . Ma r k et i n g
A ct iv it a t ea d e m a rk e ti n g cu p rind e a n s a mb l u l a trib ui il o r p ri n
ca re s e a s i g u r s tu d ie rea p ie ei in t ern e i ex t ern e, cun o a t erea
n eces it ilo r i co m p o rt a m en t u lu i co n s u ma t oril o r n v ed erea
s t a b il ir ii c el o r m ai a d ecva t e m o d a li t i d e o ri en ta re a p ro d u ci ei
i d e cre t ere a v n zri i p ro d us el o r f in i te , s em if a b ri ca t elo r i
l u c r r i l o r c u c a r a c t e r i n d u s t r i a l f u r n i za t e d e s o c i e t a t e a
co me rcia l s a u regi a a uto n om i a s a ti s f a ceri i ce ri n el o r
a ces t o ra .
4.5.3.3. Funciunea de producie
Definiie
A ceas t f u n c iu n e p oat e fi d efi n it ca a n s a mb lu l p ro ces el o r d e mun c d i n ca d ru l
n trep rin d eri i p rin ca re s e t ra n s f o rm o b iect el e m u n ci i n p ro d u s e f in it e,
s em if a b ri ca t e i s e rv i ci i i s e cre ea z n em i jl o ci t co n d i ii l e t eh n i co - m a teri a l e,
o r g a n i za t o r i c e i d e d e s e r v i r e n e c e s a r e d e s f u r r i i f a b r i c a i e i n b u n e c o n d i i i .
Activitile
componente
Prezentarea
activitilor
componente
Procesele de producie ce se desfoar n cazul firmelor industriale se

pot clasifica n funcie de mai multe criterii.
Din punctul de vedere al participrii la transformarea obiectelor muncii n
produse finite, semifabricate i servicii procesele de producie se clasific n
procese de baz, auxiliare i deservire. (Prezentarea coninutului, n O.
4).
Din punct de vedere organizatoric, adic al naturii obiectivelor
urmrite i al proceselor care o alctuiesc, funciunea de producie din firma
industrial se poate grupa n cinci activiti principale:
- programarea, lansarea i urmrirea produciei;
- fabricaia sau exploatarea;
- controlul tehnic de calitate;
- ntreinerea i repararea utilajelor;
- producia auxiliar de energie, aburi etc.
n afara acestora, n cadrul funciunii de producie exist i un grup de
atribuii cu caracter general, exprimri organizatorice ale unor procese de
munc ce vizeaz dou sau mai multe din activitile enumerate. ntre acestea
menionm organizarea utilizrii ntr-o msur ct mai mare a capacitii de
producie, reducerea consumurilor specifice, aplicarea normelor de protecie a
muncii etc.
A. Programarea, pregtirea, lansarea i urmrirea produciei
n cadrul ac es t ei ac t i vit i sunt reuni t e atr i bu i il e pr i n care se deter m i n
c a n t i t i l e d e p r o d u s e i s e r vi c i i c e t r e b u i e r e a l i z a t e n p e r i o a d e
r ed u s e, p e l o cu ri d e m u n c, c u r esp e ct ar e a an u m i t o r co n d i i i d e
c a l i t a t e i c o n s u m d e m u n c vi e i m a t e r i a l i z a t , p r e c u m i
c o m u n i c a r e a l o r e x e c u t a n i l o r i ve r i f i c a r e a o b i n e r i i a c e s t o r a .

B. Fabricaia
Component principal a funciunii de producie, n cadrul creia se
utilizeaz masa principal a resurselor unitii industriale - n medie ntre 8090% - este fabricaia.
n f a p t , f a b r i c a i a i mp l i c o s i n g u r a t r i b u i e p r i n c i p a l - e x e c u t a r e a
p ro du s el o r i s erv i ci il o r p ro g ram a t e d i n o b iect el e mu n cii
a s i gu ra te p rin act iv i t a tea d e a p ro v i zio n a re, co n f o rm ceri n el or
d e ca l i ta t e, d e can ti ta te i t erm en el o r s ta b i li te an t eri o r.

C. Controlul tehnic de calitate
A ct iv it a t ea d e co n tro l t eh n ic d e ca lit a t e reu n e t e a n s amb lul
p ro ces el or p rin ca re s e co mp ar ca ra ct e ri s t i ci l e ca l it a ti v e a l e
r es u rs el o r m a t eria l e a le o rg a n i za i ei in d u s tria l e i a le p rod u s el or
ex ecu ta t e n ca d ru l ei cu s t a n d a rd ele i n o rmel e d e ca lit a t e,
a s i gu r n du- s e p e a ceas t b a z n ca d ra r ea n p rev ed er il e
u l t im el o r.
D. ntreinerea i repararea utilajelor i a celorlalte mijloace fixe
A cti v i t a t ea d e n t r e i n e r e i r ep ar ar e a u t i l aj el o r r eu n e te a n s a mb lu l
p ro ces el or d e m un c d in ca d rul o rg a n i za i ei m en i t e s as ig u re
m en i n erea ech ip a m en t elo r d e prod u c ie i a cel o rl al t e d ot ri n
s t a re d e f un c io na r e n o rm a l , p ri n p ren t mp i n a rea i
e l i m i n a r e a e f e ct e l o r u zu r i i f i zi c e i , n m s u r a p o s i b i l u l u i,
m o ra l e.
E. Producia auxiliar
n cad ru l ac es t ei act iv i t i s u n t r eu ni t e p ro c es e le d e m un c p ri n
ca re s e a s i g u r , d i n s u rs e in tern e a l e n t rep ri n d eri i , en erg i a
el e ct ri c , te rm ic , a b u ru l, a p a et c. n ec es a re d es f u rri i n bu ne
c o n d i i i a p r o c e s e l o r p r o d u c i e i d e b a z i a c e l o r l a l t e p r o c e s e d e
m un c d i n ca d ru l o rg a n i za i ei .
4.5.3.4.Funciunea financiar-contabil
Definiie
Funciunea financiar-contabil cuprinde ansamblul activitilor prin care se asigur
resursele financiare necesare atingerii obiectivelor organizaiei, precum i evidena valoric
a micrii ntregului su patrimoniu.
ntruct reflect din punct de vedere economic toate celelalte activiti
ce se desfoar n societi comerciale i regii autonome prin prisma unor
elemente valorice integrative, funciunea financiar-contabil are un pronunat
caracter sintetic.
n condiiile tranziiei la economia de pia, ale siturii n prim plan a
factorilor economici, activitile financiar-contabile i modific substanial
coninutul i devin din ce n ce mai importante.
n cadrul funciunii financiar-contabile deosebim trei activiti
principale: financiar, contabilitatea i controlul financiar de gestiune.
Activiti
componente
A. Activitatea financiar
A ns amb l u l p roc es e lo r p rin ca re s e d et erm i n i s e o b in res u rs e l e
f in an cia re n eces a re at in geri i o b i ect i velo r n t rep ri n d eri i
r ep rezin t a ct iv it a tea f i n an ci ar .
B. Contabilitatea
C o n t a b i l i t a t e a , a d o u a c o m p o n e n t a f u n c i u n i i a n a l i za t e ,
r eu n e t e a n s a mb lu l p ro c es e lo r p rin ca r e s e n reg is t rea z i s e
e v i d e n i a z v a l o r i c r e s u r s e l e m a t e r i a l e i f i n a n c i a r e a l e a g e n t u l u i
e co n o m ic.
C. Controlul financiar de gestiune
n cadr u l ac es t ei act iv i t i - pe ca re un i i s p ec ial i t i o co n s id er c a o
c o mp o n e n t a a c t i v i t i i f i n a n c i a r e - s e i n c l u d
a n s amb lul
p ro ces el or p rin ca r e s e v erif i c r es p ect a rea n o rm elo r l eg a l e cu
p riv i r e l a ex i s t en a , i n t eg ri t at ea , u t il i za r ea i p s t ra rea va l o r il o r
m a t eria l e i b n e t i c u ca re f i rm a es t e d o t at .
4.5.3.5. Funciunea de personal
Definiie
Ansamblul proceselor din cadrul organizaiei prin care se asigur resursele umane necesare,
precum i utilizarea, dezvoltarea i motivarea acestora constituie coninutul funciunii de
personal.
Enumerarea
activitilor
Atribuii
n cadrul funciunii de personal se pot delimita mai multe activiti:

- previzionarea necesarului de personal;
- formarea personalului;
- selecionarea personalului;
- ncadrarea personalului;
- evaluarea personalului;
- motivarea personalului;
- perfecionarea personalului;
- promovarea personalului;
- protecia salariailor (protecia muncii i protecia social).
Activitile de personal se realizeaz printr-un sumum de atribuii, cum
ar fi: participarea la elaborarea strategiei i politicii generale a firmei;
elaborarea de propuneri pentru politica de personal a firmei; stabilirea
necesarului de personal n perspectiv pe specialiti; ntocmirea planurilor de
pregtire a personalului; organizarea orientrii profesionale a personalului;
organizarea selecionrii personalului; efectuarea selecionrii personalului;
organizarea ncadrrii personalului; efectuarea ncadrrii personalului;

organizarea evalurii personalului; evaluarea personalului; organizarea
perfecionrii personalului managerial i de execuie etc.
4.5.3.6. Interdependenele funciunilor organizaiei
Prezentarea
interdependenelor
Tratarea separat a funciunilor organizaiei s-a efectuat din raiuni

pedagogice. n practic se constat c ntre acestea exist o foarte strns
interdependen, c se ntreptrund i se completeaz, formnd mpreun
sistemul organizrii procesuale, n fapt fundamentul organizatoric al
constituirii i funcionrii societilor comerciale i regiilor.
Referindu-ne strict la situaia firmelor romneti, trebuie precizat c n
raporturile dintre funciuni se constat o situaie tranzitorie. Se trece de la
faza n care funciunea de producie avea rolul predominant, la faza n care
toate funciunile au o pondere relativ egal. O atare tendin se reflect prin
trecerea de la o succesiune a funciunilor de tipul A (vezi fig. 14) la o
succesiune de tipul B (vezi fig. 15).
F i g . 1 4 . S ucces i u n ea f u nc i u ni lo r n n tr ep r in d er ea cl as i c 2 8
F i g . 1 5 . S u c c e s i u n e a f u n c i u n i l o r n n t r e p r i n d e r e a mo d e r n 2 8
4.5.4. Organizarea structural
Definiie
Orga n i za rea s t ru ct u ra l co n s t n g ru p a rea fu n c iun i lo r, act iv it i lo r, a t rib u ii lo r i
s a rc i n il o r, n fu n c ie d e a n u m i te c r it e r i i , i r ep a r t i za r ea a c e s to r a , n s c o p u l r ea li z ri i
lo r, n s u b d iv i z iu n i or g a n i za t o ri c e p e g ru p u r i i p er s o a n e n v ed e r e a a s i g u r ri i u n o r
co n d i i i c t ma i b un e p en tru ndep li n i rea o b iect iv el o r f irme i.
Re zu l t at u l
o rg anizr ii
o r g an i zat or i c.
s tr u ctur ale
r ep r ez in t
s tr u ct u ra
4.5.4.1. Definirea i importana structurii organizatorice
Definiia structurii
organizatorice
Dei noiunea de structur organizatoric a fost abordat n numeroase

lucrri, asupra sa nu s-a ajuns la o definire riguros tiinific, n msur s
ntruneasc consensul specialitilor. Cea mai mare parte din abordrile
consacrate o definesc de o manier destul de general, ceea ce las, mai ales
cnd se trece la analiza concret n organizaii, o u larg deschis
impreciziunilor i confuziilor. Definiia propus este urmtoarea:
Structura organizatoric a firmei reprezint ansamblul persoanelor i subdivi-ziunilor

organizatorice astfel constituite nct s asigure premisele organizatorice n vederea stabilirii i
realizrii obiectivelor previzionate.
n cadrul structurii organizatorice a organizaiei deosebim dou
componente principale:
- structura managerial
- structura de producie
Definiia structurii
manageriale
S t ru ctu ra m a n a g eria l p o a te f i d ef in i t ca a n s a mb lu l m an a g eril o r d e n i ve l s u p erio r i a l
s ub d i v iziu n i lo r o rg a n i za to ri ce p rin a le c ro r d eci zi i i a c i u n i s e a s ig u r co nd i i il e
m a n a geri a l e, e co n o m ic e, t eh n i ce i d e p er s o n a l n ece s are d es f u r ri i a ct i v it i i
com p a rti m en t el o r d e p rod u c ie.
Definiia
structurii de
producie
Structura managerial este deci alctuit, n principal, din organismele de

management participativ, managerul general i adjuncii si, compartimentele
funcionale i de concepie constructiv i tehnologic.
S t ru ctu ra d e p ro du ci e, es t e a lc t u i t d in t ot a li t at ea s ub d i v izi u n i lo r o rg a n i zat o ri ce a le

f irm ei, n ca d ru l c ro ra s e d es f o ar a ct iv i t il e o p era io n a le, n p ri n ci p a l d e
p rod u c ie.
Specific firmelor moderne este creterea dimensiunii i rolului structurii

manageriale concomitent cu amplificarea integrrii structurii de producie n
structura organizatoric de ansamblu, prin elemente organizatorice,
informaionale, economice .a.
Definiia variabilei
organizaionale
Structura organizatoric a organizaiei este o expresie att a resurselor

umane, materiale, financiare i informaionale ncorporate, ct i a
caracteristicilor mediului n care acestea i desfoar activitile. Analitic,
elementele endogene i exogene firmei, care-i pun amprenta asupra
caracteristicilor organizrii structurale, pot fi individualizate sub forma
variabilelor organizaionale.
Variabila organizaional reprezint un factor intern sau extern firmei, care-i condiioneaz
ntr-o anumit msur caracteristicile organizrii, astfel nct modificarea unora din
parametrii si necesit schimbri n structura organizatoric a unitii respective21
.
ntre principalele variabile organizaionale privind societatea comercial
sau regie menionm: statutul juridic al firmei: natura proprietii organizaiei,
Enumerarea
dimensiunea organizaiei, complexitatea produciei; caracteristicile procesului
variabilelor
tehnologic; nivelul dotrii tehnice; gradul de specializare i cooperare n
producie; dispersia teritorial a subdiviziunilor firmei; caracteristicile
procesului de aprovizionare; caracteristicile vnzrii produselor i serviciilor,
parametrii organizrii informale din cadrul firmei; gradul de mecanizare i
automatizare a nregistrrii, transmiterii i prelucrrii informaiilor; potenialul
uman, concepia managerilor asupra organizrii; legislaia care reglementeaz
organizarea structural a societilor comerciale i regiilor, situaia economic
a rii etc.
Importana structurii organizatorice rezid, n primul rnd, n
Importana
condiionarea obinerii unei profitabiliti ridicate n firme, ntruct este o
structurii
component de baz a sistemului de management, a crui funcionalitate o
determin n bun msur.
Structura organizatoric asigur osatura sistemului managerial, de
raionalitatea sa depinznd ntr-o proporie apreciabil coninutul i mbinarea
sistemului de obiective, configuraia i funcionalitatea subsistemelor
informaional i decizional, gama metodelor i tehnicilor de management
utilizate etc. Evident, toate acestea determin modul de folosire a resurselor,
condiiile de vnzare a produselor i, implicit, volumul cheltuielilor, mrimea
profitului etc.
Impactul structurii organizatorice nu trebuie rezumat ns doar la efectele
strict economice. Implicaii dintre cele mai importante au caracteristicile
structurii organizatorice asupra satisfaciilor obinute de salariaii organizaiei
n procesul muncii, asupra climatului de munc.
n fapt, ntre implicaiile strict economice i cele strict umane ale
structurii organizatorice exist o legtur organic, ele ntreptrunzndu-se i
determinnd ceea ce numim eficiena social-uman a organizrii structurale a
organizaiei.
4.5.4.2. Componentele structurii organizatorice
Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regsesc n
orice organizaie, indiferent dac au sau nu caracter industrial, sunt
urmtoarele: postul, funcia, ponderea ierarhic, compartimentul, nivelul
ierarhic i relaiile organizatorice.
Definiia postului
P o s tu l rep r ezin t cea m a i s im p l s ubd iv i zi un e o rg a n i za t or ic a o rg a n i za i ei c e p o at e f i
d e f in i t ca a n s a m b l u l ob iec t iv e l o r, s a r c in i lo r , co m p et e n elo r i r es p o n s a b i lit i l o r c a re, n
m o d regu la t , rev in s p re ex ercit a r e u nu i s al a ri at a l s o ci et i i co m er ci a le s a u reg i e i.
Componentele
postului
Triunghiul de aur
al organizrii
Obiectivele postului, denumite obiective individuale, reprezint, aa

cum se tie, definirea calitativ i, dac este posibil, cantitativ, a scopurilor
avute n vedere prin crearea sa. Obiectivele individuale constituie caracterizri
sintetice ale utilitii postului, ce exprim raiunea crerii sale, precum i
criterii de evaluare a muncii salariatului cruia i este atribuit.
Realizarea obiectivelor se efectueaz prin intermediul sarcinilor.
Reamintim c sarcina este un proces de munc simplu sau o component de
baz a unui proces de munc complex, care prezint autonomie operaional,
fiind efectuat, de regul, de o singur persoan. Sarcinile constituie
componentele cele mai dinamice ale postului, la nivelul lor manifestndu-se cu
prioritate schimbrile calitative ce impun modificri n structura organizatoric.
Limitele decizionale i acionale n cadrul crora titularii de posturi pot s
acioneze n vederea realizrii obiectivelor individuale constituie competena
sau autoritatea formal asociat postului. Cu alte cuvinte, prin competena
formal se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de titularii posturilor n
vederea ndeplinirii sarcinilor ce le revin.
Ultima component organizatoric a postului de care ne ocupm este
responsabilitatea, adic obligaia ce revine titularului postului pe linia
ndeplinirii obiectivelor individuale i a efecturii sarcinilor aferente. n sens
organizatoric, responsabilitatea nseamn i rspunderea pentru utilizarea
competenei formale asociate unui post, care se reflect n prevederile
ansamblului de recompense i penalizri pentru fiecare post.
Raionalitatea unui post i, implicit, eficacitatea muncii depuse de
titularul su sunt condiionate ntr-o msur hotrtoare de corelarea judicioas
a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor. Este ceea ce numim
triunghiul de aur al organizrii (vezi fig.16). Cercetrile ntreprinse de
numeroi specialiti din ar i de peste hotare au evideniat c o bun parte din
dificultile cu care sunt confruntate numeroase firme sunt generate, n ultim
instan, de nesincronizarea integral a sarcinilor, ca expresii operaionale ale
obiectivelor individuale, competenelor i responsabilitilor circumscrise
posturilor. Supra sau subdimensionarea unei componente organizatorice
determin ruperea echilibrului organizatoric al postului, ceea ce se reflect n
nerealizri sau ndepliniri pariale de sarcini, irosirea de resurse, abuzuri de
putere, situaii conflictuale .a.
F i g. 1 6. T r iu n g hi u l de au r al or g an iz r i i
Definiia funciei
To ta l it a tea p o s tu ril o r ca re p rezin t acel ea i ca ra ct er is t i ci p rin c ip a l e f o rm ea z o f u n c ie.
Definiia
ponderii
ierarhice
Spre exemplu, funciei de ingineref de secie poate s-i corespund

ntr-o firm 3, 4 sau chiar mai multe posturi de efi de secie. Postul reprezint
o adaptare a principalelor elemente care definesc funcia la condiiile specifice
fiecrui loc de munc i la caracteristicile titularului care-l ocup.
n funcie de natura i amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenelor
i responsabilitilor se deosebesc dou tipuri principale de funcii:
manageriale i de execuie.
Ponderea ierarhic reprezint numrul de salariai condui nemijlocit de un manager.
Factori de
influen
Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influenate de natura lucrrilor

efectuate de subordonai, nivelul de pregtire i gradul lor de motivare,
frecvena i amploarea legturilor dintre ei, experiena, capacitatea i prestigiul
managerului. Numeroi specialiti apreciaz c mrimea optim a ponderii
ierarhice pentru un manager de ntreprindere mare sau mijlocie este de 4 - 8
subalterni, crescnd pe msura apropierii de baza piramidei organizaionale
pn la 20 - 30 muncitori pentru un ef de echip. Ponderile ierarhice trebuie
adaptate particularitilor situaiilor din fiecare organizaie, evitnd mai ales
frecventa tendin de subdimensionare, care genereaz serioase inconveniente
referitoare la sporirea costurilor aparatului managerial, la subncrcarea
managerului etc.
Definiia
compartimentului
C omp a rti m en tu l rep r ezin t a nsa m b l u l p er s o a n el or ce efe ct u ea z m un ci o mog en e i/ s a u
co m p lemen t are, d e reg u l p e a cela i am p l as a m en t, ca re co n t ri b u ie la rea li za re a
a c el o ra i o b iect iv e d e ri v at e i s u n t su b ord on a te n em i jl o cit a ce lu i a i ma n a g er .
n societile comerciale i regiile naionale aceast subdiviziune
organizatoric ia forma unor ateliere, laboratoare, secii, servicii, birouri etc.
Compartimentele sunt operaionale i funcionale, n funcie de
obiectivele atribuite, de sarcinile realizate, de componentele i
responsabilitile circumscrise i de modul exercitrii lor.
Definiia ponderii ierarhice

Nivelul ierarhic - o alt component principal a structurii organizatorice - este format din
totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai distan ierarhic de adunarea
general a acionarilor sau de proprietarul unic al firmei.
Definiia
relaiilor
organizatorice
Astfel, managerul economic din figura 17 este situat pe al patrulea nivel

ierarhic, precedentele niveluri ierarhice fiind: adunarea general a acionarilor,
consiliul de administraie, managerul general. Pe acelai nivel ierarhic este
situat managerul tehnic i managerul comercial.
Numrul nivelurilor ierarhice prezint o importan deosebit pentru
buna desfurare a activitii manageriale, ntruct reducerea lor nseamn
scurtarea circuitelor informaionale, creterea operativitii, diminuarea
posibilitilor de deformare a informaiilor etc.
Organizaiilor industriale moderne le este specific tendina de asigurare
a unui echilibru ntre numrul nivelurilor ierarhice i mrimea ponderilor
ierarhice. Sunt din ce n ce mai puine firmele care sunt structurate pe un mare
numr de niveluri ierarhice nsoite de ponderi ierarhice mici i viceversa.
Ultima component a structurii o constituie relaiile organizatorice
formale, cu rol major n asigurarea funcionalitii organizaiei.
Relaiile organizatorice formale pot fi definite ca raporturile dintre celelalte subdiviziuni

organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin reglementri organizatorice
oficiale.
n funcie de caracteristicile lor i, ndeosebi, de natura i modul de

manifestare a competenelor i responsabilitilor, relaiile organizaionale din
cadrul organizaiei se pot divide n trei categorii: relaii de autoritate, de

cooperare i de control.
Tipurile de
relaii
organizatorice
A. Relaiile de autoritate
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu,
Relaii ierarhice
Relaii funcionale
Relaii de stat major
B. Relaiile de cooperare
C. Relaiile de control
I. Verboncu, Fundamentele
Fig. nr. 25. Organigrama unei societi comerciale mari
Managerul general
Consiliul de administraie
Adunarea general a acionarilor
Compartimentul
tehnic
Serviciul
programarepregtire producie
4.5.4.3. Clasificarea structurilor organizatorice
Tipuri de
structuri
organizatorice
Analiza elementelor componente ale structurii organizatorice, a modului

de mbinare a lor i, n special, a raporturilor dintre elementele funcionale i
operaionale a permis specialitilor identificarea a trei tipuri de structuri
organizatorice ale cror caracteristici principale sunt prezentate succint n
tabelul nr.6.
4.5.4.4. Modaliti de prezentare a structurii organizatorice a firmei
Definiia
organigramei
Cunoaterea i analiza structurii organizatorice implic folosirea unor

modaliti adecvate pentru descrierea sa. Organigrama constituie mijlocul cel
mai frecvent utilizat n acest scop.
S i n tet i c, o rga n i gra m a p o a te fi d ef in i t ca rep r ezen t a rea g ra f i c a s t ru ct uri i

o r g a n i za t o r i c e c u a j u t o r u l a n u m i t o r s i m b o l u r i i p e b a za u n o r r e g u l i s p e c i f i c e .
Reguli,
avantaje,
limite
Regulamentul
de organizare
i funcionare
Organigrama este format, de regul, din csue dreptunghiulare,

reprezentnd posturi de management sau compartimente i linii, de diferite
forme, care redau raporturile ierarhice, funcionale etc., ce sunt stabilite ntre
toate celelalte componente ale structurii organizatorice. n cazurile n care
organigrama red structura organizatoric a ntregii organizaii se numete
organigram general sau de ansamblu.
Pentru studierea organizrii seciilor sau serviciilor se elaboreaz i
organigrame pariale, reprezentnd n detaliu componena organizatoric a
compartimentelor respective.
Organigramele pariale i generale se pot construi n mai multe feluri.
Cea mai frecvent ntlnit este organigrama piramidal, ordonat de sus n jos
(vezi fig.17). (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
n vederea elaborrii unor organigrame corecte i sugestive este necesar
s se aib n vedere mai multe reguli:
- mrimea patrulaterelor i grosimea liniilor trebuie corelate cu
amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor
implicate. Cu alte cuvinte, patrulaterele pentru servicii s fie mai mari dect
cele pentru birouri, dreptunghiurile pentru compartimente similare - de
exemplu secii - s fie egale etc.;
- plasarea pe plan a csuelor i liniilor trebuie s reflecte raporturile
de subordonare ierarhic existente n unitate. n acest scop, toate posturile i
compartimentele care alctuiesc un nivel ierarhic este necesar s fie situate n
acelai plan i n acelai plan i distan ierarhic de adunarea general a
acionarilor;
- pentru fiecare compartiment este recomandabil s se indice numrul
total al personalului, din care manageri i cadre de execuie;
- n cazul organigramelor complexe, ndeosebi al celor care exprim mai
multe tipuri de relaii organizaionale, este indicat ntocmirea unei legende
cu semnificaia simbolurilor utilizate;
- formatul suportului informaional utilizat pentru desenarea
organigramei trebuie s fie suficient de mare pentru a asigura o prezentare
clar i estetic a structurii organizatorice a firmei.
Cu toate avantajele lor certe, de nenlocuit, prezentarea sugestiv,
sintetic i sistematizat a structurii organizatorice, organigramele incumb i
un dezavantaj major nu exprim dect componentele principale ale
organizrii structurale a firmei.
O reprezentare mai detaliat a structurii organizatorice se realizeaz
prin utilizarea regulamentului de organizare i funcionare sau a manualului
organizrii.
Nu exist un consens asupra a ceea ce trebuie s cuprind un

regulament de organizare i funcionare. Majoritatea specialitilor consider
ns c regulamentul de organizare i funcionare sau manualul organizrii
trebuie s includ, cu prioritate, urmtoarele elemente:
Ta b el u l 7
Org an i g ra m a o rd on at d e la s t n ga la d rea p t a
A D U N A R E A G E N E R A L A A C I O N A R I LO R
CONS ILI UL DE ADMINIS TRAI E
M A NA G ERUL G EN E RA L
Serviciul previziune
Serviciul management
Serviciul personal-nvmnt
Biroul de asigurare a calitii
MANAGER TEHNIC
Atelier proiectare
Atelierul tehnologie
Laborator
Serviciul programare-urmrire a produciei
Secia I
Atelier A
Atelier B
Atelier C
Secia II
Atelier A
Atelier B
Secia III
Atelier A
Atelier B
MANAGER COMERCIAL
Biroul de transport depozite
Serviciul marketing
Serviciul de aprovizionare
Serviciul de desfacere
MANAGER ECONOMIC
Serviciul contabilitate
Serviciul financiar
Serviciul analiza economic
Biroul administrativ-social.
n prima parte a regulamentului se insereaz date privind baza legal a
constituirii i funcionrii societii comerciale sau regiei naionale (statutul,
contractul de societate etc.) i o succint prezentare a obiectului su de
activitate. n continuare, se include organigrama general a organizaiei, dac
nivelul de complexitate o reclam, organigrame pariale ale principalelor
componente ale organizrii structurale ; se realizeaz, totodat, o prezentare
detaliat a principalelor caracteristici organizaionale - obiective specifice,
sarcini, competene i responsabiliti - ale managementului de nivel superior.
Descrierea de
funcii
Descrierea de
posturi
O atenie deosebit se impune prezentrii organismelor de management

participativ.
Partea a doua a regulamentului de organizare i funcionare este
consacrat prezentrii n detaliu a compartimentelor organizaiei, a funciilor i
posturilor incorporate de fiecare dintre ele.
Regulamentul de organizare i funcionare - ca i organigrama de altfel
- se elaboreaz de ctre compartimentul de management sau de organizare cu
participarea managementului superior al firmei.
Descrierile de funcii se elaboreaz de ctre specialitii
compartimentului specializat (management sau organizare) pentru fiecare
funcie din organizaie. De regul ele se includ n regulamentul de organizare i
funcionare. Structura unei descrieri de funcii este n esen la fel ca i cea a
postului, cu excepia caracteristicilor titularului de post.
Un alt document organizatoric care nregistreaz o utilizare din ce n ce
mai frecvent n firmele de dimensiuni mari i mijlocii de pretutindeni este
descrierea postului. Aa cum arat i numele, n descrierea postului se nscriu,
n detaliu, toate elementele necesare unei persoane pentru a-l putea exercita n
bune condiii. De regul, descrierea postului cuprinde: denumirea postului,
obiectivele individuale, sarcinile, competenele, responsabilitile, relaiile
postului cu alte posturi, cerinele specifice n ceea ce privete calitile,
cunotinele, aptitudinile, deprinderile i comportamentele necesare atingerii
obiectivelor individuale circumscrise respectivului post.
Descrierile de posturi se ntocmesc - spre deosebire de precedentele
documente organizatorice - de ctre efii compartimentelor, cu asistena de
specialitate a serviciului sau biroului de management sau organizare. Foarte
important este ca descrierile s fie inute la zi prin operarea prompt a
modificrilor impuse de dinamismul firmei i mediul n care-i desfoar
activitile, mai ales n condiiile fluide ale tranziiei la economia de pia.
4 . 5 .5 . I n t erd ep end en a
d in t re
o rg a n i za r ea in f o rm a l
o rg a n i za r ea f orm al
sii
4.5.5.1. Conceptul de organizare informal
Analiza
organizrii
informale
Definiia
grupei
informale
Ceea ce desemnm n mod obinuit prin termenul de organizare

structural reprezint, de fapt, organizarea formal. n cadrul organizaiei ns
apare n procesul muncii un ntreg sistem de elemente i relaii, distincte de
cele formale, care reprezint organizarea informal, pe care am definit-o
anterior. Apariia organizrii informale este determinat de aciunea unei serii
de factori printre care: interesele comune, apartenena organizatoric, nivelul
pregtirii i calificrii, vechimea n munc etc. Elementul de baz al organizrii
informale l reprezint grupa informal
Grupa informal poate fi definit ca un grup de persoane conturat n mod spontan, care
urmresc un scop comun.
Norma de
conduit
Rolul i
autoritatea
informale
Relaiile
informale
Modul de a se comporta i de a aciona al membrilor unei grupe,

obligatoriu pentru componenii ei, constituie norma de conduit a grupei.
Conformitatea n atitudine, de mbrcminte, de coafur etc., des ntlnit la
diferitele grupuri de oameni, este rezultatul adoptrii anumitor norme de
conduit de ctre grupul respectiv.
n cadrul grupei informale fiecare component ndeplinete un anumit rol.
Rolul informal al oricrui individ n cadrul grupei este determinat de
autoritatea informal, prin care se nelege influena pe care un component al
ntreprinderii o are asupra colaboratorilor, subordonailor sau efilor si,
datorit cunotinelor, aptitudinilor i experienei know-howul informaiilor i
resurselor pe care le posed. Aceasta se manifest prin sugestiile, sfaturile,
remarcile, informaiile pe care persoana respectiv le furnizeaz. Din studierea
caracteristicilor pe care le prezint grupele informale, a rezultat c, n funcie
de distribuia i modul de exercitare a autoritii neformale, se pot distinge trei
tipuri principale: coerente, coerente-organizate i necoerente.
ntre grupele neformale, ca i n cadrul lor, se formeaz o reea de relaii
care reprezint sistemul relaiilor informale, ce constituie elementul dinamic
prin care se manifest aciunile i influena grupelor. n cadrul lor se pot
delimita, potrivit opiniei profesorului Keith Davis, mai multe tipuri de legturi
informale:a) legturi uvi, care implic trecerea informaiilor ntre membrii
grupului succesiv, de la prima pn la ultima persoan (vezi figura 18); b)
legturi margaret, n care o persoan foarte activ - n fapt conductorul
grupului informal - comunic cu fiecare dintre membrii si (vezi figura 19); c)
legturi necoerente, ntlnite arareori, caracterizate prin aceea c informaiile
circul ntre membrii grupului potrivit teoriei probabilitilor (vezi figura 20);
d) legturi ciorchine, prin care conductorul grupei comunic cu anumite
persoane selectate, care, la rndul lor, transmit informaii altor indivizi selectai
i ei (vezi figura 21). Ultimul tip de legturi informale este predominant,
ndeosebi n cadrul grupelor informale alctuite din personalul managerial al
organizaiei.
Legturile dintre diferitele grupe informale, care compun personalul unei
firme, se caracterizeaz fie prin cooperare, fie prin rivalitate. Dac predomin
cooperarea, se ntrete organizarea lor, n sensul c grupele i relaiile
informale contribuie la desfurarea unor activiti eficiente.
Fig. 18. Relaii informale

tip uvi
necoerente

tip ciorchine
tip margaret
Coninutul
interdependenelor
4.5.5.2. Interdependenele ntre organizarea formal si informal

ntre organizarea formal i cea informal ale unei organizaii exist o
strns interdependen. Pe de o parte, organizarea formal, prin ncadrarea
personalului n compartimente i stabilirea relaiilor n cadrul lor i ntre ele
.a.m.d. creeaz canavaua pentru cristalizarea ansamblului organizrii
informale.
Pe de alt parte, organizarea informal influeneaz asupra elementelor
organizrii formale, determinnd apariia unor abateri care pot fi evideniate
prin cercetri sociometrice. Spre exemplu, n organigrama din figura 22 sunt
reprezentate cele dou structuri: cea formal (cu linii continue) i cea
neformal dintr-un compartiment al unei societi comerciale.
Cunoscnd faptul c n orice firm organizrii formale i este asociat
una informal, sarcina principal a managerilor i organizatorilor este de a gsi
mijloace pentru a integra obiectivele organizrii informale cu obiectivele
organizrii formale. n acest scop, ncadrarea personalului n diferite
compartimente sau introducerea unor noi metode de munc este necesar s ia n
considerare caracteristicile organizrii informale, astfel nct s evite apariia
unor tensiuni i s faciliteze creterea coeziunii grupelor de munc, scurtarea
fluxurilor de comunicaii etc. Pentru aceasta este necesar s se cunoasc bine
situaia i necesitile personalului, managerii s fie accesibili executanilor, iar
repartizarea sarcinilor, competenelor, sanciunilor i recompenselor s fie
judicioas.
F i g . 2 2 . O r g a n i g r a m c u p r i n z n d e l e me n t e o r g a n i z a t o r i c e i n f o r m a l e d i n
c ad r ul un u i s ecto r al o r g an i z a i ei
4.5.6. Funciile subsistemului organizatoric

n cadrul organizaiei, subsistemul organizatoric ndeplinete anumite
funcii care exprim specificitatea sa i i dau utilitate i importan. Sintetic,
aceste funcii sunt urmtoarele:
a) Stabilete principalele componente organizatorice ale firmei,
indispensabile funcionrii eficace i eficiente a organizaiei. (Prezentarea
.
b) Interconecteaz subdiviziunile organizatorice ale organizaiei.
c) Combin resursele organizaiei. Dei mai puin sesizat, aceast
funcie a subsistemului organizatoric este deosebit de important i cu mari
repercursiuni funcionale i economice asupra organizaiei. (Prezentarea
d) Asigur cadrul organizatoric pentru desfurarea activitilor
organizaiei. Pe lng precedentele funcii ale subsistemului organizatoric,
care vizeaz anumite laturi ale organizaiei, acesta are i o funcie global, ce
se refer la organizaie n ntregul su. (Prezentarea coninutului, n O.
4).
4 . R E ZU M A T U L C A P I T O L U L U I
n t r u c t a m a n u a l u l v i r t u a l c o n s t i t u i e o p r e z e n t a r e r e z u ma t i v
a cu r s u lu i s cri s , n u mai es t e ni ci n ev oi e i n ic i p os i b i l s f a ce m
r e z u ma t l a r e z u ma t .
5. CUVI NTE CHEIE

Sistem de management al organizaiei
Subsisteme manageriale
Subsistem decizional al organizaiei
Decizie
Decizie managerial
Act decizional
Proces decizional
Factorii primari ai deciziei
Situaii decizionale
Risc decizional
Decident
Rolul managerului
Subsistem metodologico-managerial al organizaiei
Metoda managerial complex sau sistemul managerial
Metod managerial
Tehnic managerial
Instrumentar managerial
Subsistem informaional al organizaiei
Sistem informatic
Management al informaiilor
Dat
Informaie
Informaie economic
Circuit informaional
Flux informaional
Circuit informaional
Scanare informaional
Procedur informaional
Mijloace de tratare a informaiilor
Dimensiune a informaiilor
Subsistem organizatoric al organizaiei
Organizare formale
Obiectiv organizaional
Organizare procesual
Funciune a organizaiei
Activitate
Atribuie
Sarcin
Funciune de cercetare-dezvoltare
Funciune comercial
Funciune de producie
Funciunii financiar-contabile a organizaiei
Funciune de personal a organizaiei
Organizare structural a firmei
Structura organizatoric
Structur managerial
Structur de producie
Variabil organizaional
Post
Triunghiul de aur al organizrii
Funcie organizatoric
Pondere ierarhic
Compartiment
Nivelul ierarhic
Relaii organizatorice
Relaii ierarhice
Relaii funcionale
Relaiil de stat-major
Organigram
Regulament de organizare i funcionare a firmei
Descrierea funciei
Organizare informal
Grup informal
Norm de conduit informal
Rol informal
Autoritate inofrmal
Relaii informale
t i i n a m a n a g e me n t u l u i
P ro ces e le d e ex ecu i e
6. BIBLIOGRAFI E
6 . 1 . Bib l io g ra f i e o b l ig a to ri e
1 . O . N i c o l e s c u , I . V e r b o n c u , F u n d a me n t e l e ma n a g e me n t u l u i
o r g a n i z a i e i , E d i t u r a T r i b u n a E c o n o mi c , B u c u r e t i , 2 0 0 2 , c a p i t o l u l 1
6 . 2 . Bib l io g ra f i e s u p li men t a r
1 . C. Bar n at t, V i rt ual O rg ani za t i on i n t h e S mal l Bu s in es s S ecto r : T he
C a s e o f C a v e d i s h M a n a g e me n t R e s o u r c e s , 1 9 9 0 .
2 . M a r i a B a r r u l a s , T h e R o l e o f E x t e r n a l S o u r c e s o f I n f o r ma t i o n a s a
D y n a mi c F a c t o r o f C o m p e t i t i v e n e s s a n d P e r f o r m a n c e f o r S M E s , n
F ID N e w s B ul le ti n, n r . 4 7, 1 9 97 .
3 . D . B i r c h a l l , L . L y o n s , C r e a t i n g T o mo r o w s O r g a n i z a t i o n : U n l o c k i n g
t h e Ben ef i ts o f F u tu r e W or k , P it man P u b li s h i n g H o u s e, 1 99 7 .
4 . R . B o a d e n , G . L o c k e t t , I n f o r ma t i o n T e c h n o l o g y , I n f o r m a t i o n S y s t e m s
a n d I n f o r ma t i o n M a n a g e m e n t : D e f i n i t i o n a n d D e v e l o p m e n t , n
I n f o r ma t i o n S y s t e ms , v o l . 1 , n r . 1 , 1 9 9 1 .
5 . D e Bres o n , X . H u , I . D rey er , B. A . L un d v al l, I n n o vat i v e A ct iv it y i n t h e
L e a r n i n g E c o n o my , O C D E , P a r i s , 1 9 9 7
6 . M . C a t i n a t , E n t r e r d a n s l a S o c i e t d e l 'I n f o r ma t i o n , i n F u t u r a b l e s , n r . 5 ,
1999
7 . Ch es h r o u g h . H . & T eece, D . , Wh en is V i rt ual v ir to u s , i n Bu s in e s s
Rev iew , n r . 1 , 1 9 9 6
8 . T h . C o p e l a n d , D . F r i e d ma n , T h e M a r k e t V a l u e o f I n f o r ma t i o n : S o me
E x p e r i me n t a l R e s u l t s , n T h e J o u r n a l o f B u s i n e s s , v o l . 6 5 , n r . 2 , 1 9 9 2 .
9 . R . L . D a f t , D . P a r k s , C h i e f E x e c u t i v e S c a n n i n g , E n v i r o n me n t a l
C h a r a c t e r i s t i c s a n d C o mp a n y P e r f o r ma n c e : a n E mp i r i c a l S t u d y , n
S t r a t e g i c M a n a g e me n t J o u r n a l , n r . 9 , 1 9 8 8 .
1 0 . B . D e w a n , P . B h a k t a , Q u a l i t y T h r o u g h I n f o r m a t i o n M a n a g e me n t , n
I T V is ion , nr . 2, 1 99 9 .
1 1 . P . Dr u ck er , Th e F u t ur e t h at H as al re ad y H ap p en ed , n H ar v ar d
Bu s i n es s R ev i ew , n r . 5 , 19 9 7
1 2 . L . E n g l i s h , T u r n i n g I n f o r ma t i o n M a n a g e me n t I n t o a n E f f e c t i v e
B u s i n e s s E n a b l e r , n I n f o r ma t i o n S t r a t e g y , v o l . 1 2 , n r . 6 , 1 9 9 6 .
1 3 . H a mb r i c k D . , M a s o n P . , U p p e r E c h e l o n s , T h e O r g a n i z a t i o n a s a
R e f l e c t i o n o f i t s T o p M a n a g e r s , i n A c a d e m y o f M a n a g e me n t R e v i e w ,
nr . 1, 1994
1 4 . A . B. J on es , K n ow led g e C ap it al is m - Bus i n es s , W o rk an d Le ar n in g , i n
T h e N e w E c o n o my , O x f o r d U n i v e r s i t y P r e s s , O x f o r d , 1 9 9 9
1 5 . K . K a l s e t h , R e - i n v e n t i n g I n f o r ma t i o n M a n a g e me n t : B r i d g i n g t h e G a p
B e t w e e n I n f o r ma t i o n N e e d s a n d K n o w l e d g e S o u r c e s , n F I D B u l l e t i n ,
nr . 48, 1998.
1 6 . D . K l e i n , T h e S t r a t e g i c M a n a g e me n t o f I n t e l e c t u a l C a p i t a l , B u t t e r
W o r th H ein e man Bos to n , O x f or d, 19 9 8 .
1 7 . M . L a u r e n t . H . R a i mo n d , G . V a l e n d u c , P . V e n d r a mi n , L e s
T e c h n o l o g i e s a v a n c e s d e c o m mu n i c a t i o n e t l e u r u s a g e s
p r o f es s i on n els , n x x x F TU , N a mur , 19 9 8 .
1 8 . J . L o n g e n e c k e r , C h . P r i n g l e , M a n a g e me n t , C h a r l e s M e r r i l l P u b l i s h i n g
L i mi t e d , A l d e r s h o t , 1 9 8 9
1 9 . J . M a t h e w s , H o l o n i c O r g a n i z a t i o n a l A r c h i t e c t u r e , i n H u ma n S y s t e m
M a n a g e me n t , n r . 1 5 , 1 9 9 6
2 0 . H . M i n t z b e r g , S t r u c t u r e e t d y n am i c d e s o r g a n i s t i o n s , L e s E d i t i o n s
d 'o rg an i s at i o n , P ar is , 19 8 2
2 1 . O . N a c h m o n i , I n f o r ma t i o n i s P o w e r , n C o m m u n i c a t i o n s , n r . 2 , 2 0 0 0 .
2 2 . O N i c o l e s c u , I . V e r b o n c u , M a n a g e me n t , E d i t u r a E c o n o m i c ,
Bu cur e ti, 1 9 99 .
2 3 . O . N i c o l e s c u ( c o o r d . ) , S i s t e mu l d e c i z i o n a l a l o r g a n i z a i e i , E d i t u r a
E c o n o mi c , B u c u r e t i , 1 9 9 8 .
2 4 . O , N i c o l e s c u , ( c o o r d . ) , S i s t e me , m e t o d e i t e h n i c i ma n a g e r i a l e , E d i t u r a
2 5 . O . N i c o l e s c u ( c o o r d . ) , S t r a t e g i i ma n a g e r i a l e d e f i r m , E d i t u r a
2 6 . O . N i c o l e s c u , M a n a g e m e n t c o mp a r a t , E d i t u r a E c o n o mi c , B u c u r e t i ,
1999
2 7 . O N i c o l e s c u , I V e r b on c u , M a n a g e me n t u l p e b a z a c e n t r e l o r d e p r o f i t ,
E d i t u r a E c o n o mi c , B u c u r e t i , 1 9 9 8 .
2 8 . O . N i co l es cu , I . V er b o ncu , P r o fi tu l i d eci zi a man ag e r ial , Ed i t u ra
T r i b u n a E c o n o mi c , B u c u r e t i , 1 9 9 8
2 9 . M . P o r t e r , C o mp e t i t i v e A d v a n t a g e . C r e a t i n g a n d S u s t a i n i n g S u p e r i o r
P e r f o r ma n c e , T h e F r e e P r e s s , N e w Y o r k , 1 9 8 5
3 0 . C. Ru s s u , F u n ciu n il e n tr epr i nd eri i i cen t ral ei in d u s t r ial e, Ed i t u ra
P ol it i c , Bu cur e ti , 1 9 7 3 ,
3 1 . C . S a u n d e r s , M a r y G e b e t t , Q . H u . A c h i e v i n g S u c c e s i n I n f o r ma t i o n
S y s t e m O u t s o u r c i n g , n C a l i f o r n i a M a n a g e me n t R e v i e w , v o l . 3 9 , n r . 2 ,
1997.
3 2 . J . S mi t , M . S c h a b r o c q , S t r e s s , P e r f o r m a n c e a n d O r g a n i z a t i o n a l
C u l t u r e s , i n I n t e r n a t i o n a l J o u r n a l o f S t r e s s M a n a g e me n t , v o l . 2 , n r . 4 ,
1977
3 3 . J . C . U s u n i e r , A t o mi s t i c v e r s u s O r g a n i c A p r o a c h e s , i n S t u d i e s o f
M ar k et in g , v o l. 26 , no . 4, 1 99 6 - 1 99 7
3 4 . 1 2 . V e r b o n c u I . , C u m c o n d u c e m? , E d i t u r a T e h n i c , B u c u r e t i , 1 9 9 9
3 5 . J . W o ma c k , P . J o n e s , F r o m L e a r n P r o d u c t i o n t o t h e L e a r n E n t r e p r i s e ,
i n H ar v ar d Bu s in es s Rev i ew , n r . 2 , 1 9 9 4 .
3 6 . x x x C o n s t r u c t i n g t h e E u r o p e a n I n f o r ma t i o n S o c i e t y , F A I R , D G , X I II ,
B, Bruxelle s, 2000.
3 7 . x x x L e s I n c i d e n c e s c o n o mi q u e s e t S o c i a l e s d u C o m m e r c e
le ctro n iq u e, O CD E , Paris , 1 9 9 8 .
3 8 . x x x M a n a g i n g N a t i o n a l I n n o v a t i o n S y s t e ms , O C D E , P a r i s , 2 0 0 0
7. NTREBRI RECAPITULATIVE
1. Definii sistemul de management al organizaiei
2. Enumerai subsistemele care compun sistemul managerial al
organizaiei
3. Evideniai corespondenele dintre sistemul organizaiei i sistemul
om
4. Cum poate fi definit subsistemul decizional?
5. Caracterizai categoriile de decizii delimitate n funcie de orizont i
implicaii
6. Care sunt tipurile de decizii n funcie de ealonul la care se adopt?
7. Caracterizai deciziile n funcie de frecvena adoptrii lor
8. Care sunt tipurile de decizii clasificate n funcie de posibilitatea
anticiprii lor?
9. Ce nelegem prin structura subsistemului decizional?
10. Definii decizia
11. Prin ce se deosebete decizia managerial de decizia personal?
12. n ce const procesul decizional?
13. Ce desemnm prin act decizional?
14. Definii decidentul
15. Ce este mediul ambiant decizional?
16. Caracterizai cele trei tipuri de situaii decizionale
17. Care sunt principalele forme de risc decizional?
18. Indicai principalele evoluii la nivelul decidentului
19. Menionai rolurile managerului stabilite de H. Mintzberg
20. Care sunt funciile subsistemului decizional?
21. Definii subsistemul metodologico-managerial
22. Enumerai i caracterizai componentele subsistemului metodologicomanagerial
23. n ce const sistemul managerial sau metoda managerial complex?
24. Care sunt principalele deosebiri ntre sistemul managerial i metoda
managerial?
25. Indicai cte 5 sisteme i metode manageriale care se folosesc
predominant n cadrul funciei de previziune
predominant n cadrul funciei de organizare
predominant n cadrul funciei de antrenare
predominant n cadrul funciei de coordonare
predominant n cadrul funciei de control-evaluare
30. Care sunt principalele caracteristici ale subsistemului metodologicomanagerial?

31. n ce constau funciile subsistemului metodologico-managerial?
32. De ce este necesar extinderea utilizrii sistemelor, metodelor i
tehnicilor manageriale?
33. Definii subsistemul informaional
34. Care sunt principalele diferene ntre sistemul informaional i sistemul
informatic?
35. Definii managementul informatic
36. n ce const noua paradigm a sistemului informaional?
37. Enunai componentele subsistemului informaional
38. Definii data
39. Ce este informaia?
40. Care sunt principalele tipuri de informaii?
41. Indicai care sunt rolurile informaiei n firm
42. Ce se nelege prin circuit informaional?
43. Definii fluxul informaional
44. Caracterizai principalele tipuri de circuite informaionale
45. n ce const procedura informaional?
46. Enunai i comentai principalele caracteristici ale procedurile
informaionale moderne
47. Definii mijloacele de tratare a informaiilor
48. Care sunt principalele tipuri de mijloace de tratare a informaiilor?
49. Indicai care sunt funciile subsistemului informaional al organizaiei
50. Comentai tripla dimensiune a informaiilor
51. n ce const sistemul organizatoric al firmei?
52. Definii organizarea formal
53. Care ste coninutul organizrii informale?
54. Ce este un obiectiv organizaional?
55. Caracterizai principalele categorii de obiective
56. n ce const organizarea procesual?
57. Care sunt principalele componente ale organizrii procesuale?
58. Ce este funciunea?
59. Definii activitatea
60. n ce const atribuia?
61. Definii sarcina
62. Care sunt caracteristicile generale ale organizrii procesuale?
63. n ce const funciunea de cercetare-dezvoltare?
64. Caracterizai activitile care compun funciunea de cercetaredezvoltare
65. Definii funciunea comercial
66. Caracterizai activitile care compun funciunea comercial
67. n ce const funciunea de producie?
68. Ce activiti compun funciunea de producie i prin ce se
caracterizeaz?
69. Definii funciunea financiar-contabil
70. Caracterizai activitile care compun funciunea financiar-contabil
71. n ce const funciunea de personal?
72. Ce activiti compun funciunea de personal?
73. Caracterizai principalele interdependene dintre funciunile organizaiei
74. Definii organizarea structural

75. n ce const structura organizatoric?
76. Prin ce se caracterizeaz structura managerial?
77. n ce const importana structurii organizatorice?
78. Care sunt componentele structurii organizatorice?
79. Definii postul
80. n ce const triunghiul de aur al organizrii?
81. Ce este o funcie?
82. Definii ponderea ierarhic
83. Care este definirea compartimentului?
84. Ce este nivelul ierarhic?
85. Definii relaiile organizatorice
86. Prin ce se caracterizeaz tipurile de relaii organizatorice?
87. Ce este o organigram?
88. Care sunt regulile de elaborare a unei organigrame?
89. Indicai tipurile de organigrame
90. n ce const regulamentul de organizare i funcionare al firmei?
91. Ce este descrierea de funcii?
92. Ce cuprinde descrierea de funcii?
93. Care sunt componentele organizrii informale?
94. Definii grupul informal
95. Ce este relaia informal?
96. Care sunt principalele tipuri de relaii informale?
97. n ce const interdependenele dintre organizarea formal i organizarea
informal?
98. Care sunt funciile subsistemului organizatoric?

Ovidiu Nicolescu Ion Verboncu Fundamentele Managementului Organizatiei

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ovidiu Nicolescu Ion Verboncu Fundamentele Managementului Organizatiei

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ESENIAL

Manualul virtual Fundamentele managementului organizaiei

Exercitarea funciilor i relaiilor de management la nivelul fiecrei

La baza sistemului de management din organizaia modern, competitiv

Componenta sistemului de management al firmei cea mai concret o

componente ale managementului, subsistemul decizional reprezint partea cea

Fig. nr. 2. Corespondenele de funcii dintre subsistemele omului i

4.2. Subsistemul decizional

Numrul, natura i caracteristicile deciziilor incorporate n sistem

Stabilirea de ctre Directorul

Aprobarea contractrii de ctre

Trecerea realizrii sarcinii x,

Aprobarea de ctre consiliul de

Idem de la decizia strategic

Idem de la decizii aleatorii

Fiecreia din cele ase tipologii cuprinse n tabelul precedent i

faciliteaz apelarea la conceptele i instrumentarul decizional i utilizarea lor

Decizia, component primar a sistemului decizional, constituie un

Din examinarea acestei definiii rezult c decizia implic n mod

O decizie ia forma unui act decizional, n sensul desfurrii sale ntr-o

Dat fiind varietatea situaiilor decizionale i procesele decizionale

Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, n

n cadrul mediului ambiant decizional se constat o evoluie

(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele

Prin natura sa, decizia se refer la viitor, fiind predominant

Produse noi, invenii,

Fig. 3. Riscurile majore cu care se confrunt managementul firmei

n funcie de natura lor, riscurile pot fi grupate n apte categorii:

Influena dominant a managerului sau organismului decizional care decide

n firme specializate. Pe baza know-how-ului managerial posedat, a experienei

Fig. nr.4. Rolurile managerilor de

4.2.5. Funciile sistemului decizional

Pentru ansamblul elementelor metodologice manageriale din cadrul

Fig. nr. 5.Tipologia componentelor subsistemului metodologico-managerial

a) Elemente metodologice tipic manageriale, care au fost concepute

b) Elemente metodologice asimilate managerial, reprezentate de

4.3.2. Sistemele, metodele i tehnicile manageriale

tabelul 2 prezentm, selectiv, o list cu cele mai cunoscute i utilizate elemente

Funcii ale managementului n a cror exercitare

Funcii ale managementului n a cror exercitare

Subsisteme ale managementului organizaiei n

Graficul lui Hyjmans

Funcii ale managementului n a cror exercitare

Subsisteme ale managementului organizaiei n

Funcii ale managementului n a cror exercitare

Subsisteme ale managementului organizaiei n

Funcii ale managementului n a cror exercitare

Subsisteme ale managementului organizaiei n

Subsisteme ale managementului organizaiei n

Funcii ale managementului n a cror exercitare

4.3.3. Caracteristicile subsistemului metodologico-managerial

Sistemul metodologico-managerial prezint, din punct de vedere

Fig. nr. 6. Principalele caracteristici ale subsistemului metodologicomanagerial al organizaiei

ntre cele ase caracteristici menionate exist relaii de

Fig. nr. 7. Principalele funcii ale subsistemului metodologico-managerial

Unora, titlul acestui paragraf poate s li se par exagerat. Nu este ns

Majoritatea firmelor autohtone se afl ntr-un stadiu incipient de utilizare

De reinut c o asemenea definire a sistemului informaional are un

Culegerea i nregistrarea informaiilor

Tendina actual, care se manifest cu o intensitate progresiv, este de a

Aceasta include trei componente majore managementul resurselor de

Figura nr. 9. Relaia dintre tehnologia informaional,

La baza conceperii i funcionrii sistemului informaional al

Noua paradigm a sistemului informaional se refer la concentrarea asupra