Proiect Diploma

CAPITOLUL 1
FUNDAMENTELE TEORETICO-METODOLOGICE ALE

MANAGEMETULUI RESURSELOR UMANE
1.1. Sistemul de management şi funcţiunile organizaţiei
Exercitarea funcţiilor şi relaţiilor de management la nivelul fiecărei

firme - societate comercială sau regie autonomă - se realizează prin sistemul de
management. La baza sistemului de management din întreprinderea modernă,
competitivă pe plan naţional şi internaţional, se află un complex de principii,
reguli, cerinţe care asigură modelarea sa, corespunzător preceptelor ştiinţei
managementului1.
1. 1. 1. Sistemul de management al organizaţiei
Sistemul de management al firmei poate fi definit ca ansamblul
elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaţional, motivaţional etc.
din cadrul organizaţiei, prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor
şi relaţiilor de management, în vederea obţinerii unei eficacităţi şi eficienţe cât
mai mari.
În conceperea şi realizarea sistemului de management trebuie luate în
considerare elementele specifice fiecărei firme, în special profilul, dimensiunea şi
structura resurselor umane, materiale şi financiare, potenţialul şi mentalitatea
personalului, poziţia organizaţiei în contextul economic naţional şi, dacă este
cazul, internaţional.
Indiferent de caracteristicile organizaţiei, sistemul de management
cuprinde mai multe componente, ce se deosebesc în funcţie de natura, de
caracteristicile instrumentarului utilizat, şi anume:
- subsistemul organizatoric;
- subsistemul informaţional;
- subsistemul decizional;
- subsistemul metode şi tehnici de management;
- alte elemente de management.
Subsistemul organizatoric poate fi definit ca ansamblul elementelor de
natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea şi funcţionalitatea
proceselor de muncă în vederea realizarii obiectivelor previzionate.
1)
I.Verboncu, O. Nicolescu, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Tribuna Economică,
2001, p. 57
5
În cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite, de fapt, cele două
principale categorii de organizare existente în orice firmă:
 organizarea formală;
 organizarea informală.
Organizarea formală reprezintă ansamblul elementelor organizatorice din
cadrul organizaţiei, stabilite de către management prin regulamentul de
organizare şi funcţionare, organigrame, descrieri de funcţii şi posturi şi alte
documente organizatorice.
Din punct de vedere procesual organizarea formală are drept conţinut
principal funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile. În cadrul organizaţiilor
există, de regulă, cinci funcţiuni: cercetare-dezvoltare, comercială, producţie,
financiar-contabilă şi de personal.
Structura organizatorică este alcătuită din ansamblul persoanelor şi
subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele
organizatorice în vederea realizării obiectivelor previzionate.
Principalele componente ale structurii organizatorice sunt: postul,
funcţia, ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic şi relaţiile
organizatorice.
Organizarea informală constă în totalitatea elementelor şi interacţiunilor
umane cu caracter organizatoric care se manifestă în mod spontan şi natural între
componenţii firmei.
Principalele componente ale organizării informale sunt: grupa informală,
norma de conduită a grupei, relaţiile informale, rolul informal, leaderul
informal etc.
Subsistemul organizatoric al firmei, rezultantă a interacţiunii
elementelor organizatorice formale cu cele informale, îndeplineste mai multe
funcţii:
- stabileşte principalele componente oganizatorice ale firmei;
- interconectează subdiviziunile organizatorice;
- combină resursele firmei;
- asigură cadrul organizatoric pentru desfăşurarea ansamblului
activităţilor înreprinderii.
În concluzie, structura organizatorică constituie armătura de rezistenţă a
organizaţiei, prin caracteristicile sale constructive şi funcţionale condiţionând
sensibil conţinutul şi eficacitatea activităţilor desfăşurate în cadrul său.
Subsistemul informational este constituit din totalitatea datelor,
informaţiilor, circuitelor informaţionale, fluxurilor informaţionale, procedurilor şi
mijloacelor de tratare a informaţiilor existente într-o organizaţie, care au drept
scop să asigure suportul informaţional necesar pentru previzionarea şi
îndeplinirea obiectivelor.
Componentele de bază ale unui subsistem informaţional sunt: data,
informaţia, circuitul informaţional, fluxul informaţional, procedura
informaţională şi mijloacele de tratare a informaţiei.
6
Sistemul decizional constă în ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în
cadrul organizaţiei de către manageri.
Prin intermediul sistemului decizional se exercită toate funcţiile
managementului, o pondere superioară înregistrând-o previziunea nelipsită de
nici un act sau proces decizional.
În cadrul organizaţiei subsistemul decizional îndeplineşte următoarele
funcţii:
- direcţionează dezvoltarea de ansamblu a organizaţiei şi a
componentelor sale;
- declanşează acţiunile personalului din cadrul organizaţiei şi al
componenţilor acesteia;
- armonizează activităţile personalului organizaţiei.
Subsistemul metode şi tehnici de management sau metodologic-
managerial este alcătuit din ansamblul metodelor, tehnicilor şi procedurilor
utilizate în managementul organizaţiei.
Subsistemul metodologic contribuie la sporirea raţionalităţii şi, implicit, a
eficienţei fiecărui proces de management, la nivelul său fiind cel mai pregnant
vizibil tendinţa de profesionalizare a managementului.
Componentele principale ale subsistemului metodologic le reprezintă
metodele şi sistemele de management propriu-zise, cum ar fi: diagnosticarea,
delegarea, managementul prin obiective, managementul prin proiecte, tabloul de
bord etc.
În cadrul organizaţiei subsistemul de management îndeplineşte mai multe
funcţii, dintre care cele mai importante sunt:
- asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea
ansamblului proceselor şi relaţiilor de management;
- dezvoltarea potenţialului personalului managerial şi de execuţie;
- scientizarea muncii de management.
1.1.2. Funcţiunile organizaţiei
Funcţiunile organizaţiei sunt următoarele: cercetare-dezvoltare,

comercială, de producţie, finaciar-contabilă, de personal.
a)Funcţiunea de cercetare-dezvoltare desemnează ansamblul activităţilor
desfăşurate în organizaţie prin care se concepe şi se implementează progresul
ştiinţifico-tehnic.
În cadrul funcţiunii de cercetare-dezvoltare deosebim trei activităţi
principale:
- previzionare;
- concepţie tehnică;
- organizare.
7
 Activitatea de previzionare a funcţionării şi dezvoltării
organizaţiei
Activitatea de previzionare constă în elaborarea proiectelor strategiilor
şi politicilor firmei, concretizate în prognoze şi planuri, în defalcarea pe
perioade şi principalele subdiviziuni organizatorice şi în urmărirea realizării
lor.
Previzionarea implică o serie de atribuţii, după cum urmează:
- elaborarea prognozelor;
- elaborarea proiectelor strategiei în ansamblu şi pe domenii;
- elaborarea proiectului politicii de ansamblu;
- participarea la elaborarea de politici pe domenii;
- urmărirea îndeplinirii prevederilor strategiei şi politicilor şi
raportarea rezultatelor eşalonului managerial superior;
- organizarea evidenţei capacităţilor de producţie;
- analiza folosirii capacităţilor de producţie;
- elaborarea şi aplicarea de soluţii în vederea creşterii gradului de
utilizare a capacităţilor şi potenţialului plasamentului.
 Activitatea de concepţie tehnică
Activitatea de concepţie tehnică include ansamblul cercetărilor aplicative şi
dezvoltărilor cu caracter tehnic efectuate în cadrul organizaţiei.
Această activitate se concretizează, în principal, în conceperea şi asimilarea
de produse noi şi modernizate şi conceperea şi implementarea de tehnologii noi şi
modernizate. Pentru realizarea acestor acţiuni în bune condiţii, organizaţiile
exercită un ansamblu de atribuţii, după cum urmează:
- elaborarea proiectelor strategiei şi politicii de cercetare şi proiectare;
- elaborarea de studii, cercetări şi proiecte pentru asimilarea de
produse noi şi modernizate;
- elaborarea de studii, cercetări şi proiecte pentru înlocuirea şi
perfecţionarea tehnologiilor de fabricaţie;
- aplicarea în producţie a rezultatelor studiilor şi cercetărilor;
- informarea şi documentarea tehnico-ştiinţifică în organizaţie.
 Organizarea
În calitate de activitate principală a firmei, organizarea reuneşte ansamblul
proceselor de elaborare, adaptare şi introducere de noi concepte şi tehnici cu
caracter organizatoric.
Principalele atribuţii cu caracter organizatoric ale firmei sunt:
- formulează proiectul de politică organizatorică a întreprinderii;
- elaborează şi aplică studii şi măsuri cu caracter organizatoric;
- elaborează programul de normare a muncii;
- colaborează cu consultanţii în management extern în perfecţionarea
organizării firmei.
8
b)Funţiunea comercială încorporează ansamblul proceselor de cunoaştere
a cererii şi ofertei pieţei, de procurare a materiilor prime, materialelor etc.
necesare desfăşurării producţiei firmei şi de vânzare a produselor,
semifabricatelor şi serviciilor acesteia.
În cadrul funcţiunii comerciale deosebim trei activităţi principale:
- aprovizionarea;
- vânzarea;
- marketingul.
 Aprovizionarea
Activitatea de aprovizionare a firmei reuneşte ansamblul atribuţiilor prin
care se asigură procurarea materiilor prime, materialelor etc. necesare realizării
obiectivelor organizaţiei.
Atribuţiile de aprovizonare sunt:
- participarea la elaborarea strategiei şi politicii comeciale a
organizaţiei;
- corelarea necesarului şi programului de aprovizionare, a comenzilor
la furnizori, cu volumul, structura şi eşalonarea consumurilor de
materii prime;
- elaborarea necesarului de aprovizionare a firmei;
- încheierea de contracte cu furnizorii;
- urmărirea şi realizarea contractelor economice;
- depozitarea materiilor prime şi materialelor.
 Vânzarea
Activitatea de vânzare reuneşte ansamblul atribuţiilor prin care se asigură
nemijlocit trecerea produselor şi serviciilor din sfera producţiei în sfera
circulaţiei.
Concret, activitatea de vânzare implică următoarele atribuţii:
- participă la elaborarea strategiei şi politicii comerciale a firmei;
- elaborează, pe baza studierii pieţei, planul de vânzări;
- încheie contracte economice cu clienţii;
- livrează produsele şi serviciile;
- organizează depozite şi magazine proprii de prezentare şi vânzare.
 Marketing
Activitatea de marketing cuprinde ansamblul atribuţiilor prin care se
asigură studierea pietei interne şi externe, cunoaşterea necesităţilor şi
comportamentului consumatorilor în vederea stabilirii celor mai adecvate
modalităţi de orientare a producţiei şi de creştere a vânzării produselor finite,
furnizate de firmă, şi a satisfacerii cerinţelor acestora.
9
În societăţile comerciale activitatea de marketing este reprezentată, în
principal, prin următoarele atribuţii:
- prospectarea pieţei interne;
- prospectarea pieţei externe;
- propunerea structurii, volumului şi eşalonării produselor şi
serviciilor de realizat în firmă;
- propunerea de modalităţi în vederea accelerării şi amplificării
vânzării produselor.
c)Funcţiunea de producţie reprezintă ansamblul proceselor de muncă
din cadrul întreprinderii prin care se transformă obiectele muncii în produse
finite, semifabricate şi servicii şi se creează condiţiile tehnico-materiale,
organizatorice şi de deservire necesare desfăşurării fabricaţiei în bune
condiţii.
Din punct de vedere organizatoric, adică al naturii obiectivelor urmărite şi
al proceselor care o alcătuiesc, funcţiunea de producţie se poate grupa în cinci
activităţi principale:
- programarea, lansarea şi urmărirea producţiei;
- fabricaţia sau exploatarea;
- controlul tehnic de calitate;
- întreţinerea şi repararea utilajelor;
- producţia auxiliară de energie, aburi etc.
d)Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde ansamblul activităţilor
prin care se asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei,
precum şi evidenţa valorică a mişcării întregului său patrimoniu.
Activitatea financiară o reprezintă ansamblul proceselor prin care se
determină şi se obţin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor
întreprinderii.
Contabilitatea, a doua componentă a funcţiunii financiar-contabile,
reuneşte ansamblul proceselor prin care se înregistrează şi se evidenţiază valoric
resursele materiale şi financiare ale firmei.
1.1.3. Funcţiunea de personal - managementul resurselor umane
Funcţiunea de personal cuprinde "ansamblul activităţilor desfăşurate în

cadrul organizaţiei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurării şi
dezvoltării potenţialului uman necesar" 2.
În orice moment, managementul trebuie să asigure echilibrul dintre
obiectivele organizaţiei şi interesele angajaţilor, acest lucru nefiind uşor de
realizat dacă se au în vedere reacţiile diferite ale indivizilor care compun
personalul organizaţiei.
2)
I. Verboncu, O. Nicolescu, op. cit, p. 224
10
În cadrul funcţiunii de personal se pot delimita mai multe activităţi:
- previzionarea necesarului de personal;
- formarea personalului;
- selecţionarea personalului;
- încadrarea personalului;
- evaluarea personalului;
- motivarea personalului;
- perfecţionarea personalului;
- promovarea personalului;
- protecţia salariaţilor (protecţia muncii şi protecţia socială).
Activităţile de personal se realizează printr-un sumum de atribuţii,
dintre care cele mai importante sunt:
- participarea la elaborarea strategiei şi politicii generale a firmei;
- elaborarea de propuneri pentru politica de personal a firmei;
- stabilirea necesarului de personal în perspectivă pe specialităţi;
- întocmirea planurilor de pregătire a personalului;
- organizarea orientării profesionale a personalului;
- efectuarea orientării profesionale a personalului;
- organizarea selecţionării personalului;
- efectuarea selecţionării personalului;
- organizarea evaluării personalului;
- evaluarea personalului;
- organizarea promovării personalului;
- organizarea perfecţionării personalului managerial şi de execuţie;
- efectuarea perfecţionării personalului;
- asigurarea evidenţei personalului;
- introducerea de forme şi metode perfecţionate de motivare a
personalului;
- luarea de măsuri pentru îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi de
viaţă a personalului.
Multiplele transformări cu care sunt confruntate organizaţiile în
condiţiile tranziţiei la economia de piaţă sunt condiţionate de acţionarea
pentru perfecţionarea activităţilor de personal pe mai multe planuri:
 perfecţionarea pregătirii personalului, mai ales a celui managerial şi
de specialitate pentru a înţelege şi acţiona eficient în condiţiile noi
ale perioadei de tranziţie;
 disciplinarea şi creşterea responsabilităţii personalului;
 motivarea complexă a salariaţilor pentru eforturi şi rezultate
superioare;
 construirea unei noi culturi organizaţionale a fiecarei firme axate pe
valorile specifice economiei de piaţă, pe ataşament şi efort ale
11
salariaţilor faţă de firma de unde îşi asigură veniturile necesare
existenţei;
 operaţionalizarea principiilor şi abordărilor managementului
resurselor umane.
Managementul resurselor umane cuprinde toate activităţile orientate
spre factorul uman, având drept obiective conceperea, proiectarea, utilizarea
optimă, întreţinerea şi dezvoltarea socio-umană.
Activităţile cu care departamentul de personal contribuie la funcţionarea
organizaţiei 3 se împart în trei categorii principale:
• activităţi strategice, considerate activităţi de orientare şi concepţie
(stabilirea politicilor de personal, planificarea pe termen lung etc.);
• activităţi de consultanţă, în esenţă, activităţi de consiliere
(asistarea managerilor în aspectele-cheie ale managementului
personalului);
• activităţi operationale de zi cu zi care asigură o funcţie de servire
(recrutarea de personal, evidenţele cu angajaţi etc.).
În concluzie, funcţiunea de personal desemnează o grupare sistematică,
pe baze raţionale, de activităţi specializate, omogene şi complementare,
desfăşurate de persoane cu o anumită pregătire de specialitate folosind metode
şi tehnici specifice în vederea realizării unor obiective de personal derivate
din obiectivele generale ale organizaţiei.
Funcţiunea de personal s-a transformat cu timpul în funcţiunea
resurselor umane, devenind apoi managementul resurselor umane, care nu
reprezintă numai o schimbare de nume, ci şi de conţinut, care se reflectă, în
primul rând, în viziunea de perspectivă şi în importanţa strategică a acestui
domeniu ştiinţific pentru succesul unei organizaţii.
1.2.Managementul resurselor umane

1.2.1.Resursele umane, principala resursă a orgazaţiei
Societatea modernă se prezintă ca o reţea de organizaţii care apar, se
dezvoltă şi dispar.În aceste condiţii, oamenii reprezintă o resursă comună şi,
totodată, o resursă-cheie, vitală, de azi şi de mâine, a tuturor organizaţiilor
care asigură supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul competiţional al acestora.
Această realitate a determinat tot mai mulţi specialişti în domeniu să afirme că
“din ce în ce mai mult, avantajul competitiv al unei organizaţii rezidă în
oamenii sai”4.
3)
A. Manolescu, Managementul resurselor umane. Editura Economică, Bucureşti, 2001, p. 41
4)
A. Manolescu, op. cit., p. 15
12
Rolul esenţial al resurselor umane la nivelul întregii societăţi poate fi
regăsit şi la nivel de organizaţie, acest fapt fiind confirmat de firmele
competitive pe plan naţional şi internaţional. Elementele care demonstrează
acest lucru sunt următoarele:
a) Forţa de muncă este singura creatoare de valoare de întrebuinţare.În
fapt, firma reprezintă celula economică de bază a societaţii în care se creează
de către oameni produse şi servicii indispensabile extinderii şi dezvoltării
populaţiei.
b) Resursa umană este singura creatoare, atât sub aspect economic, cât
şi spiritual şi ştiinţific. Generarea de noi idei concretizate în produse,
tehnologii, metode de conducere şi soluţii organizatorice reprezintă apanajul
exclusiv al omului.
c) Eficacitatea şi eficienţa utilizării resurselor financiare, materiale şi
informaţionale depind într-o măsură hotărâtoare de resursele umane. Practica
activităţii economice relevă nu puţine situaţii când întreprinderi, înzestrate la
fel tehnic-financiar şi informaţional sau la niveluri foarte apropiate, obţin
performanţe economice sensibil diferite.
d) Resursele umane sunt singurele capabile să producă şi să reproducă
toate celelalte resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii. Oamenii sunt
resursele active ale organizaţiei, deoarece potenţialul, experienţa, pasiunea,
iniţiativele şi dezvoltarea lor contribute activ la creşterea eficienţei şi
eficacităţii organizaţionale. Fără prezenţa efectivă a omului este pur şi simplu
imposibil ca o organizaţie să îşi atingă obiectivele.
Oamenii deţin potenţialul necesar pentru a crea bunuri materiale şi
spirituale de valoare superioară, care să satisfacă cerinţe noi sau să raspundă
mai bine unor cerinţe vechi. Oamenii proiectează şi realizează bunuri şi
servicii, controlează calitatea, alocă resurse, iau decizii şi stabilesc sau
elaborează, mai presus de toate, obiective şi strategii.
Unii specialişti abordează resursa umană drept capital uman al
organizaţiei, bazându-se pe următoarele argumente: abilităţile şi cunosţintele
forţei de muncă reprezintă capital, întrucât ele amplifică productivitatea
organizaţiei resurselor firmei, începând cu cele umane; resursele umane ale
firmei încorporează investiţii ale acesteia, ca şi celelalte forme de capital din
firmă; pe piaţa resurselor umane salariaţii organizaţiei au valoare şi li se
atribuie un preţ datorită cererii existente din partea altor firme. În consecinţă,
managementul organizaţiei este necesar să trateze resursele umane nu numai
ca pe o resursă a sa, dar şi ca pe un capital care să-i valorifice valenţele sale.
Esenţa oricărei organizaţii este efortul urnan, iar eficienţa şi
eficacitatea acesteia sunt influenţate, în mare măsură, de comportamentul
omenilor în cadrul organizaţiei. Deci, organizaţiile există deoarece oamenii,
care reprezintă atât şanse cât şi provocări, lucrează împreună pentru
realizarea obiectivelor organizaţionale în vederea îndeplinirii propriilor
obiective. De asemenea, oamenii participă la numeroasele evenimente din
activitatea organizaţiei ca reprezentanţi ai acesteia, însă felul în care o fac
13
determină felul în care va fi percepută atât imaginea organizaţiei, cât şi
imaginea lor. Deci, imaginea organizaţiei depinde, nu în ultimul rând, de
imaginea difuzată de angajaţii acesteia 5.
Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a
resurselor materiale,financiare şi informaţionale. Conceperea sistemică a
firmei implică abordarea resurselor umane în strânsă interdependenţă cu
celelalte resurse, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare
concură împreună, de la conexiunile de esenţă ce există între ele.
Suprasolicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul
dinamic al organizaţiei ce condiţionează funcţionarea şi dezvoltarea sa
profitabilă.
Consacrarea unui subcapitol special managementului resurselor umane
în cadrul managementului de ansamblu al organizaţiei are în vedere şi faptul
că, alături de informaţii, oamenii reprezintă principalele materii prime ale
managementului. Ca atare, este absolut firesc să fie abordate în mod special
de sine stătător, asigurând o tratare sistemică a problematicii manageriale.
1.2.2. Selecţia şi încadrarea personalului
Selecţia şi încadrarea personalului reprezintă componente majore ale
funcţiunii de personal, ce se desfăşoară cu participarea managementului
organizaţiei sau se efectuează nemijlocit de către aceasta.
Cu toate acestea, încadrarea nu trebuie redusă la latura sa formală. O
încadrare eficace a personalului implică facilitarea contactului şi cunoaşterii
cu noii şefi şi colegi de muncă, cu sarcinile, competenţele şi responsabilităţile
ce-i revin şi familiarizarea cu principalele componente ale culturii
organizaţionale specifice respectivei organizaţii. Pentru accelerarea integrării
în noua colectivitate, luarea în considerare a aspectelor psihosociologice
implicate este esenţială.
Selecţia personalului poate fi definită ca fiid ansamblul proceselor prin
care se aleg persoanele ce întrunesc calităţile, cunoştinţele, deprinderile,
aptitudinile şi comportamentele necesare obiectivelor, sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise anumitor posturi.
Încadrarea personalului constă în ansamblul proceselor de atribuire
efectivă a posturilor prevăzute în structura organizatorică a persoanelor
selecţionate, inclusiv întocmirea tuturor formalităţilor necesare.
Selecţia şi încadrarea condiţionează într-o măsură apreciabilă calitatea
resurselor umane ale organizaţiei, bazându-se pe patru elemente ce reprezintă
fie numai premise pentru selecţionarea şi încadrarea personalului, fie numai
criterii de selecţie, fie amandouă în acelaşi timp.
5
A. Manolescu. Op. cit.,p. 16
14
Aceste patru elemente sunt:
- studii atestate de certificate sau diplome;
- vechimea în muncă;
- postul deţinut anterior;
- calităţie, cunoştinţele, deprinderile, aptitudinile şi comportamentele
persoanelor în cauză.
Elementul hotărâtor în ceea ce priveşte selecţia şi încadrarea
personalului îl constituie calităţile, cunoştinţele, deprinderile, aptitudinile şi
comportamentele, deoarece pe acestea se bazează în mod decisiv eficacitatea
îndeplinirii obiectivelor de toate gradele din cadrul organizaţiilor. În
întreprinderile unde diplomele, vechimea şi postul anterior sunt doar premise
pentru declanşarea procesului de selecţie, calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile
reprezintă în mod real fundamental deciziilor de selecţie şi încadrare. În cea
mai mare masură se întâlneşte această situaţie pentru muncitorii şi specialiştii
din organizaţiile din ţările dezvoltate. Pentru celelalte categorii de personal,
deciziile de selecţie şi încadrare se bazează adesea pe luarea în considerare a
calităţilor şi cunoştinţelor, împreună cu unul sau mai multe din celelalte
elemente.
În condiţiile efectuării selecţiei, în principal pe baza calităţilor,
cunoştinţelor, deprinderilor, aptitudinilor şi comportamentelor, deci a
potenţialului personalului, se utilizează un ansamblu de metode şi tehnici de
selecţie. Cu ajutorul acestora se încearcă a se diagnostica potenţialul
personalului pentru a vedea dacă este în măsură să realizeze în mod eficient
obiectivele, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile ce-i revin în cadrul
organizaţiei.
Metodele şi tehnicile se concep şi se folosesc diferenţiat, în funcţie de
natura posturilor pentru care se efectuează selecţia şi de calităţile,
cunoştinţele, deprinderile sau aptitudinile ce se testează.
Pentru selecţionarea muncitorilor, componenţii principali ai
personalului de execuţie din majoritatea firmelor, se utilizează cu prioritate
testele şi probele practice. Cu ajutorul testelor se determină, folosind o
aparatură de specialitate, calitătile, aptitudinile sau deprinderile psihomotorii
de bază ale personalului - timp de reacţie, îndemânare senzorială, acuitate
vizuală şi cromatică; intelectuale - memoria formelor, atenţia distributivă.
Proba practică este modalitatea clasică de selecţie. Persoana care
solicită ocuparea respectivului post, după ce a făcut dovada formală a
pregătirii sale prin diplomă, efectuează o anumită perioadă de testare sau
proba practică, de la câteva zeci de minute la câteva zile, în funcţie de
complexitatea şi natura sarcinilor circumscrise postului respectiv.
În selecţionarea personalului de specialitate accentul cade îndeosebi
asupra identificării cunoştintelor necesare. Modalitatea cea mai frecventă
utilizată în acest scop este susţinerea de probe de examinare, scrise şi orale, a
cunoştinţelor posedate în domeniul respectiv. În afara acestora, se mai
utilizează şi elaborarea unei lucrări tipice domeniului în care va lucra şi
15
bateriile de teste. Ultima modalitate, frecvent folosită în întreprinderile din
ţările dezvoltate, este utilizată încă într-o măsură redusă în firmele româneşti
dar cu tendinţă de creştere în condiţiile avansării tranziţiei la economia de
piaţă. Forma organizatorică în cadrul căreia se folosesc tehnicile prezentate
mai sus este de regulă concursul, anunţat din timp şi desfăşurat conform
prevederilor legii.
În cazul personalului managerial se întrebuinţează un arsenal mai
bogat de metode şi tehnici de selecţie, corespunzător complexităţii cerinţelor
faţă de aceasta şi implicaţiilor majore pe care munca sa le are asupra stabilirii
şi realizării obiectivelor organizaţiei. Pentru evaluarea calităţilor intelectuale
ale candidaţilor la posturile de management se folosesc o serie de teste vizând
determinarea capacităţii de memorare, nivelul de inteligenţă a potenţialului de
comunicare, abilităţii de negociere etc.
Testarea cunoştinţelor manageriale şi de specialitate se poate efectua
prin intermediul discuţiilor, al lucrărilor scrise pe un anumit subiect,
chestionarelor de cunoştinţe alcătuite din întrebări axate asupra aspectelor
considerate absolut necesare în realizarea viitoarei munci. Chestionarul pentru
cunoştintele manageriale trebuie neapărat să cuprindă întrebări privind
funcţiile managementului, funcţiunile întreprinderii, decizia, leadershipul,
delegarea etc. Chestionarele trebuie alcătuite diferenţiat, având în vedere
caracteristicile funcţiilor în care se încadreaza postul respectiv.
Determinarea aptitudinilor pe care le posedă un candidat la un post
managerial este mai dificilă, întrucât numai confruntarea cu situaţii reale de
conducere oferă indicaţii convingătoare asupra acestei laturi deosebit de
importante a potenţialului managerului. Anumiţi indici se pot obţine şi cu
testele special concepute pentru evaluarea aptitudinilor bazate, de regulă, pe
prezentarea de cazuri pe care cadrele de conducere le soluţionează. Uneori se
utilizează şi chestionare sau teste ce cuprind cazuri cu mai multe soluţii, din
care trebuie aleasă cea mai corectă şi argumentată opţiune. Valorile care se
cer pentru elementele menţionate sunt diferite, variind în funcţie de natura şi
locul postului respectiv în ierarhia organizaţiei.
Ca o concluzie a celor prezentate mai sus, la selecţia managerilor se
poate apela la un complex de metode şi tehnici. Pe lângă acestea, un rol
important îl au şi celelalte elemente: studiile, experienţa, rezultatele obţinute
în perioada precedentă. În acest scop, prezentarea la concursul de selecţie a
candidatului este precedată de întocmirea unui dosar în care se găsesc
informaţii referitoare la toate aceste elemente pe baza cărora se va lua decizia
de selecţionare a managerului.
16
1.2.3. Formarea şi perfecţionarea personalului
Formarea şi perfecţionarea personalului - în condiţiile fundamentării

activităţii umane pe principiul educaţiei continue, al transformării
informaţiilor într-o resursă de bază a firmei şi a conturării organizaţiilor care
învaţă şi a firmelor bazate pe cunoştinte - devin o prioritate a oricărei
organizaţii.
Activitatea de formare a personalului unei organizaţii s-ar putea defini
ca un ansamblu al proceselor prin care salariaţii îşi însuşesc într-un mod
organizat cunoştinţele, aptitudinile, deprinderile şi comportamentele necesare
exercitării ocupaţiei necesare organizaţiei respective.
Perfecţionarea pregătirii personalului se desfaşoară în strânsă legătură
cu activitatea de formare a personalului. Prin perfecţionarea personalului
înţelegem procesele prin intermediul cărora salariaţii îşi îmbogăţesc - în urma
unor programe special organizate de către organizaţie - arsenalul de
cunoştinţe, metode, aptitudini, deprinderi şi comportamente în domenii în care
deja au o calificare de bază, în vederea realizării la un nivel superior a
obiectivelor şi sarcinilor ce le revin.
Formarea şi perfecţionarea salariaţilor condiţionează decisiv calitatea
resurselor umane ale acesteia şi, implicit, performanţele economice obţinute.
Formarea personalului în cadrul organizaţiei se realizează prin licee de
specialitate şi şcoli profesionale, prin calificare la locul de muncă şi cursuri
serale de calificare. Din enunţarea modalităţilor frecvent folosite rezultă că
activitatea de formare a personalului în organizaţie se rezumă la personalul de
execuţie, de regulă muncitori. Celelalte cadre calificate necesare firmei
-ingineri, economişti, tehnicieni etc. - precum şi o parte din muncitori se
pregătesc prin sistemul de învăţământ.
Perfecţionarea pregătirii personalului firmelor se efectuează, de regulă,
prin instituţiile de învăţământ superior, firmele private sau publice de
pregătire a personalului, care realizează cursuri sau programe proprii, special
organizate în cadrul lor.
În condiţiile tranziţiei la economia de piaţă necesitatea perfecţionării
personalului se amplifică substanţial. În acest context, o atenţie deosebită se
impune perfecţionării managerilor şi specialiştilor, ale căror cunoştinte,
aptitudini şi comportamente necesită o reînnoire radicală. Organizaţiile care
ignoră sau subapreciază această cerinţă sunt condamnate scăderii
performanţelor economice şi chiar falimentului.
Programele de formare şi perfecţionare, indiferent de locul organizării,
în funcţie de eşalonarea realizării se împart în continue şi discontinue.
Programele continue se derulează într-o singură perioadă, fără
întreruperi, în afara sărbătorilor legale, fiind utilizate în special pentru
formarea de specialişti. Avantajele lor principale sunt: concentrarea
cursanţilor asupra conţinutului procesului de pregătire, continuitatea
17
procesului de învăţare şi facilitarea unui larg schimb de opinii între
participanţi. Dezavantajul programelor continue pentru firmă rezidă în faptul
că persoanele în cauza sunt dislocate pentru o anumită perioadă, ceea ce
provoacă unele greutăţi în realizarea obiectivelor compartimentelor implicate.
Programele discontinue, de regulă implică două-trei subperioade de
pregătire în instituţia cu profil didactic, după care personalul respectiv îşi reia
munca în organizaţia în care este salariat. Avantajele sale constau în legarea
mai strânsă a procesului de pregătire de activităţile firmei, în diminuarea
problemelor cauzate de absenţa personalului, dată fiind scurtarea perioadei
compacte în care lipseşte şi de favorizarea schimbării rapide a abordărilor
manageriale.
Un tip de pregătire care cunoaşte o rapidă amplificare în ultimii ani îl
constituie programele organizate şi desfăşurate în cadrul organizaţiei ("on the
spot") la care pot participa un număr mare de manageri şi specialişti şi care
contribuie substanţial la remodelarea culturii firmei.
Calitatea formării şi perfecţionării personalului organizaţiei depinde
într-o proporţie apreciabilă de arsenalul pedagogic utilizat. În funcţie de
conţinutul lor, de calităţile pe care le solicită cu precadere participanţilor la
procesul de învăţământ, metodele didactice se divid în două categorii:
- clasice;
- moderne (active).
Metodele didactice clasice. Mai frecvent utilizate sunt prelegerile sau
expunerile şi seminariile. Caracteristic lor este concentrarea asupra prezentării
de cunoştinte şi asupra însuşirii acestora. Deci, se are în vedere, în principal,
doar componenţa cunoştinte a potenţialului uman, ignorând în bună măsură
componentele aptitudini, deprinderi şi comportamente care, de fapt,
condiţionează decisiv eficacitatea muncii în cadrul societăţilor comerciale şi
regiilor de stat.
Metodele didactice moderne sau active se axează asupra formării şi
dezvoltării de aptitudini, deprinderi şi comportamente solicitând cu prioritate
capacitatea de analiză, puterea de sinteză, abilitatea de a stabili obiective şi de
a concepe realizarea lor, formarea de stereotipuri dinamice în legatură cu
utilizarea unor metode, dezvoltarea capacităţii de a operaţionaliza sarcini,
metode etc. Între metodele active pot fi semnalate cazul şi simularea
managerială.
Cazul managerial în domeniile managerial şi economic a fost
conceput şi utilizat pentru prima dată la Universitatea Harvard. Tehnologia
utilizării cazului este aparent simplă. Membrii grupului primesc prezentarea
cazului şi, în urma studierii lui, formulează, fiecare, un punct de vedere.
Reunit în plenul sau, grupul, sub coordonarea animatorului, trece la analiza şi
dezvoltarea cazului în vederea conturării celei mai adecvate soluţii. Reuşita
folosirii acestei metode depinde, în principal, de trei factori: calitatea cazului
în sine, componenţa grupului şi competenţa animatorului. Un caz se consideră
18
bun atunci când întruneşte simultan urmatoarele calităţi: reflectă o situaţie
reală dintr-o firmă; se pretează la o analiză cu implicaţii semnificative din
punctul de vedere considerat; în soluţionarea cazului contribuţia majoră revine
grupului implicat.
Pentru ca grupul ce dezbate cazul să favorizeze un proces de învăţare
eficace, acesta trebuie să fie eterogen din punctul de vedere al specialităţilor şi
chiar profesiunilor, vârstei, temperamentului etc. În ceea ce priveşte
animatorul ideal misiunea sa constă într-o atitudine nedirectivă - ca fond, dar
directivă - ca formă. Atitudinea nedirectivă - ca fond, semnifică obţinerea de a
emite judecăţi de valoare asupra conţinutului ideilor, opiniilor, asigurând
libertatea de exprimare a participanţilor în cadrul unei atmosfere permisive.
Atitudinea directivă - ca formă, se referă la impulsionarea cu tact a exprimării
opiniilor şi asigurarea trecerii de la o fază la alta a soluţionării cazului.
Principalele rezultate ale utilizării cazului constau în dezvoltarea aptitudinilor
de analiză, de formulare a unor puncte de vedere şi decizii la participanţi,
concomitent cu capacitatea de a conlucra şi combate în condiţiile muncii în
grup.
Simularea managerială reprezintă o alta metodă activă, de regulă mult
mai complexă, care situează participanţii la procesul de învăţamânt în situaţii
similare celor din practică. Se iau decizii, se efectuează analize, se întocmesc
lucrări şi se declanşează acţiuni similare celor din organizaţiile reale.
Cazul şi simularea nu sunt singurele din gama metodelor active. Se mai
pot utiliza şi altele, cum ar fi metoda incidental, bateriile de teste etc. În
întreprinderile româneşti folosirea metodelor active se afla încă într-o fază
incipientă, de unde decurge necesitatea unor eforturi intense şi operativ
depuse în această privinţă.
Investigaţiile efectuate au relevat că eficacitatea procesului de formare
şi perfecţionare a personalului, a utilizării metodelor active creşte cînd se au
în vedere mai multe elemente:
- conţinutul programelor este strâns legat de munca participanţilor din firmă în
condiţiile actuale ale tranziţiei la economia de piaţă;
- problemele abordate interesează şi şefii ierarhici şi subordonaţii
participanţilor;
- participanţii la programe dispun, în cadrul organizaţiei, de libertatea şi
competenţa de a utiliza cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile dobândite;
- participanţii sesizează existenţa unor relaţii între folosirea unor elemente
asimilate şi realizarea obiectivelor individuale şi ale compartimentului din
care fac parte;
- personalul participant la programele de formare şi perfecţionare obţine
satisfacţii în munca curentă, ceea ce constitute un imbold pentru aplicarea
noilor cunoştinte şi metode.
Luarea în considerare a acestor elemente de managementul superior al
organizaţiei şi de compartimentul personal este de natură să favorizeze
19
sensibil atât derularea în condiţii superioare a formării şi perfecţionării
personalului, cât şi creşterea competitivităţii firmei.
1.2.4. Evaluarea şi promovarea personalului
Evaluarea personalului asigură un important suport informaţional, atât

pentru decizii de recompensare, promovare, perfecţionare etc. privind
personalul întreprinderii, cât şi pentru decizii cu caracter strategic şi tactic
referitoare la viitorul profil al organizaţiei, la abordarea anumitor pieţe de
desfacere, care se bazează într-o proporţie apreciabilă pe calitatea resurselor
umane. De raţionalitatea acestor decizii depinde sensibil competitivitatea
firmei.
Implicaţiile evaluării personalului nu trebuie reduse doar la nivelul
organizaţiei. Deosebit de importante sunt consecinţele evaluării asupra vieţii
profesionale a componenţilor firmei, asupra satisfacţiei lor în muncă şi, în
general, asupra realizării lor pe toate planurile.
Evaluarea, datorită amplorii şi complexitătii implicaţiilor sale, cunoaşte
o constantă extindere în organizaţiile moderne. De altfel, dupa opinia unor
specialişti, problema numărul unu a managementului organizaţiei este
evaluarea personalului, ceea ce se reflectă şi în constituirea de noi discipline:
docimologia, doxalogia, ergologia şi altele.
Având în vedere cele de mai sus, evaluarea personalului ar putea fi
definită ca un ansamblu de procese prin intermediul cărora se emit judecăţi de
valoare asupra salariaţilor din organizaţie, în calitate de titulari ai anumitor
posturi, în scopul relevării elementelor esenţiale ale modului de realizare a
obiectivelor şi sarcinilor conferite şi de exercitare a competenţelor şi
responsabilităţilor, a acordării de recompense şi sancţiuni, a stabilirii
modalităţilor de perfecţionare a pregătirii, a conturării perspectivelor de
promovare.
O reflectare a rolului crescând pe care îl are evaluarea în organizaţiile
moderne o reprezintă numeroasele metode şi tehnici utilizate în acest scop. În
funcţie de sfera de aplicabilitate, metodele şi tehnicile de evaluare se împart
în: generale şi speciale.
Metodele de evaluare generale sunt aplicabile la orice component al
organizaţiei, indiferent de postul deţinut. Principalele metode de acest fel
sunt: notaţia, aprecierea globală şi aprecierea funcţională.
Notaţia, ca metodă de evaluare a personalului din organizaţie, constă în
acordarea unei note care exprimă gradul în care titularul unui post realizează
obiectivele circumscrise acestuia. În firmele din România această metodă este
rar utilizată. În schimb, în numeroase organizaţii din alte ţări se foloseşte pe
scară largă, datorită aparenţei sale ştiinţifice, pretându-se la calcularea de
medii, abateri, la elaborarea de grafice etc.
20
Aprecierea globală constă în formularea unor evaluări generale prin
care se sintetizează principalele calităţi şi, îndeosebi, munca şi rezultatele în
muncă ale persoanei respective. Aprecierea globală se concretizează în
calificative.
Aprecierea funcţională constă în formularea unei evaluări pe baza
comparării calităţilor, cunoştinţelor, aptitudinilor, deprinderilor şi
comportamentelor unui component al organizaţiei cu cerinţele postului actual
sau vizat a i se atribui, evidenţiind concordanţele şi neconcordanţele
constatate. Utilizarea acestei metode presupune existenţa unor descrieri de
posturi judicios întocmite, inclusiv a unor specificaţii ale posturilor, în care se
înscriu calităţile, cunoştintele, aptitudinile şi deprinderile necesare realizării în
bune condiţii a obiectivelor circumscrise acestora. Dacă lipseşte această
premisă, întocmirea descrierilor şi specificaţiilor posturilor reprezintă prima
etapă a utilizării aprecierii funcţionale. În faza următoare se elaborează
profilul titularului postului, ce cuprinde calităţile, cunoştintele, aptitudinile şi
deprinderile pe care efectiv le posedă. Prin asamblare cu specificaţia postului
se obţine canavaua aprecierii comparative. Examinarea comparativă a celor
doua piese permite evidenţierea neconcordanţelor şi, pe această bază, măsurile
de eliminare care vizează fie modificarea parţială a conţinutului postului, fie
perfecţionarea, promovarea, retrogradarea persoanei evaluate.
Alături de metodele de evaluare generală în întreprinderea modernă se
folosesc, într-o masură sporită, metodele de evaluare speciale, utilizabile doar
pentru anumite categorii de personal din organizaţii, mai ales manageri şi
specialişti de înaltă calificare. Utilizarea lor necesită o pregătire şi resurse mai
ample, ceea ce explică şi folosirea selectivă, pentru anumiţi titulari de posturi.
Între metodele din această categorie cel mai frecvent întrebuinţate sunt:
cazul, testele de autoevaluare şi centrul de evaluare.
Cazul presupune, ca metodă de evaluare, constituirea unei comisii de
evaluare care examinează munca persoanei în cauză, adică a "cazului", de
regulă în vedere luării unei decizii importante referitoare la aceasta sau pentru
elucidarea unor importante dubii. Comisia de evaluare se alcătuieşte din 5-7
persoane, între care: şeful ierarhic direct al persoanei evaluate, alţi manageri şi
specialişti în probleme de personal de la compartimentul de specialitate.
Desfăşurarea procesului de evaluare începe cu reunirea de informaţii cu
caracter preliminar privind persoana respectivă, munca depusă,
comportamentul său ş.a. Dupa ce membrii comisiei cunosc în linii mari
principalele date generale asupra persoanei evaluate se trece la faza a doua,
intervievarea. Pentru a fi edificator, este necesar ca interviul să se deruleze
într-o atmosferă destinsă, favorabilă exprimării libere, fără reticenţe, de către
persoana intervievată. În cursul interviulul membrii comisiei adresează
întrebări de natură să ofere indicii asupra potenţialului persoanei şi
comportamentului său. Urmează faza a treia, în care se analizează informaţiile
dobândite în vederea formulării evaluării. Specific acestei metode este că se
21
desfăşoară sub forma de "reflecţii tăcute", fiecare component exprimandu-şi în
scris constatările şi judecăţile de valoare. În continuare are loc dezbaterea
evaluărilor preliminare formulate de fiecare membru al comisiei şi elaborarea,
în urma discuţiilor, a evaluării comisiei. În funcţie de evaluarea efectuată de
grup se propune şi alternativa decizională considerată cea mai indicată privind
persoana evaluată. Avantajele folosirii acestei metode constau în rigurozitate,
eliminarea în mare masură a subiectivismului şi caracterul său multilateral.
Metoda testelor de autoevaluare constă într-una sau mai multe baterii
de teste, special concepute pentru titularii unei anumite categorii de posturi, a
căror soluţionare oferă persoanelor în cauză indicii importante asupra
potenţialului. Pentru aceasta, respectivii manageri compară rezultatele
completării testului cu rezultatele etalon ale testului sau încadrează punctajul
realizat în grila de evaluare pusă la dispoziţie o dată cu bateriile de teste.
Centrele de evaluare a personalului nu reprezintă o metodă, ci un
sistem specializat de evaluare, inclusiv modalitatea organizatorică de
realizare. În esenţă, acest sistem constă în evaluarea persoanei în cauza timp
de 3-5 zile printr-un complex de metode de evaluare: jocuri manageriale, teste
psihologice, discuţii în grup fără conducător, teme pregătite individual,
dezbateri de cazuri, prezentări orale asupra anumitor probleme de
management în întreprindere etc. În perioada în care persoana în cauză dă
aceste probe, singură sau împreună cu alte persoane în aceeaşi situaţie, este
observată de membrii grupului de evaluare, pe baza unui ghid de evaluare
special elaborat, care asigură unitatea concepţiei de evaluare şi a
implementării ei. În final, pe baza rapoartelor întocmite de aceştia în urma
dezbaterilor, se stabileşte evaluarea finală însoţită de o recomandare privind
decizia pentru a cărei fundamentare a fost solicitată.
Efectuarea unei evaluări riguroase implică pe lângă cunoaşterea şi
folosirea de metode adecvate, şi respectarea unor premise metodologice şi
organizatorice ce decurg atât din natura evaluării, cât şi din caracteristicile
organizaţiei.
Premisele unei evaluări riguroase sunt următoarele:
- criteriile de evaluare ale personalului se diferenţiază în funcţie de natura
posturilor deţinute de respectivele persoane, de potenţialul organizaţiei şi
de obiectivele sale;
- evaluarea trebuie să fie unitară, în sensul că pentru personalul de aceeaşi
specialitate sau care exercită posturi identice este necesar să se aibă în
vedere aceleaşi criterii, utilizate în acelaşi mod;
- pentru a fi edificatoare, evaluarea este necesară să se efectueze pe perioade
suficient de lungi, în care persoana respectivă trebuie confruntată cu
principalele probleme specifice postului respectiv;
- metodele şi tehnicile utilizate trebuie să aibă în vedere specificul fiecărui
post, întrucât în evaluarea salariaţilor practic nu există decât cazuri
particulare, de unde necesitatea abordării diferenţiate;
22
- evaluarea trebuie să se bazeze numai pe informaţii certe, verificabile,
informaţiile îndoielnice, nesigure se resping sau se au în vedere cu multă
circumspecţie;
- rezultatul evaluării se comunică de evaluatori persoanei în cauză, însoţit de
recomandările necesare, asigurându-se premisa pentru valorificarea
integrală a rezultatelor evaluării.
Respectarea cerinţelor de mai sus este de natură să evite apariţia
erorilor tipice de evaluare care impietează apreciabil asupra eficienţei folosirii
sale.
Erorile tipice de evaluare:
- deosebiri sensibile de optici, temperament între cadrele care evaluează,
unii foarte critici, alţii dimpotrivă, astfel că aceleaşi evaluări reflectă
calităţi, aptitudini, eforturi diferite în mare masură;
- evaluatorii simpatizează în măsură diferită persoanele supuse evaluării,
ceea ce se reflectă în criteriile utilizate şi în concluziile finale;
- supraaprecierea evenimentelor survenite în ultima perioadă, ceea ce
modifică realismul evaluărilor şi încurajează oportunismul salariaţilor
evaluaţi, în sensul modificării în bine a eforturilor şi comportamentului în
perioada care precede evaluarea;
- dorinţa de a spune şefilor ierarhici ceea ce doresc să audă despre
subordonaţii evaluaţi, chiar dacă evaluarea nu corespunde integral
realităţii;
- tendinţele pacifiste ale evaluatorului pentru a evita discuţii contradictorii,
ceea ce se manifestă printr-o îmbunătăţire generală, artificială a
rezultatelor evaluării;
- incompetenţa evaluatorului, care nu cunoaşte bine metodele de evaluare şi
nu are aptitudinile necesare acestui proces deosebit de complex;
- manifestarea efectului "holo", ce semnifică faptul că o caracteristică
pozitivă sau negativă a persoanei evaluate este atât de puternică, încât
radiază asupra celorlalte, denaturându-le ochii evaluatorilor, modificând
nejustificat conţinutul evaluării de ansamblu;
- modificarea intenţionată a conţinutului evaluării în vederea favorizării sau
defavorizării deciziei ce va urma evaluarii.
Pasul următor evaluării îl reprezintă în mod evident promovarea
personalului, care este modalitatea principală de valorificare a rezultatelor
evaluării. Prin promovare se înţelege totalitatea proceselor prin care se
atribuie personalului din cadrul organizaţiei posturi manageriale situate pe un
nivel ierarhic superior, precum şi gradaţii sau clase mai mari în cadrul
aceluiaşi post.
Posturile obţinute prin promovare încorporează, de regulă, sarcini şi
competenţe, responsabilităţi calitativ superioare, ceea ce se reflectă în rolul
sporit pe care-l joacă în ansamblul organizaţiei şi într-o salarizare mai mare.
23
Criteriile de promovare a personalului principal sunt aceleaşi ca şi la
selecţionarea sa: studiile, vechimea în muncă, postul deţinut anterior şi
calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile. În funcţie de modul cum
sunt utilizate criteriile de promovare în organizaţiile contemporane se
manifestă trei tendinţe principale:
1. Promovarea pe baza vârstei şi a vechimii în muncă. O atare tendinţă
absolutizează rolul experienţei, considerându-se că trecerea anilor
determină în mod automat o amplificare a potenţialului
salariaţilor.Această abordare este specifică organizaţiilor din ţările cu
un nivel de dezvoltare mai scăzut, în care tendinţele conservatoriste
sunt foarte puternice. În general, în ultimii ani se constată o diminuare a
numărului de organizaţii care acordă prioritate absolută vârstei şi
vechimii, datorită caracterului său nestimulator, tensiunilor pe care le
generează direct sau indirect, în special în rândul tineretului. Înseşi
companiile japoneze, cunoscute pentru tradiţionalismul lor, îşi modifică
în ritm alert optica asupra promovării personalului.
2. Promovarea pe baza rezultatelor este tendinţa cu cea mai largă
răspândire.Punctul forte al acestei tendinţe este utilizarea de criterii de
promovare verificabile, neatacabile, bazate pe comensurarea
rezultatelor trecute, element deosebit de important pentru evitarea
apariţiei de situaţii conflictuale. De asemenea, promovarea pe baza
rezultatelor este stimulatorie pentru personal,în sensul îndeplinirii la un
nivel superior a sarcinilor atribuite, ceea ce are importante implicaţii
pozitive asupra realizării obiectivelor curente. Principalul dezavantaj al
promovării pe bază de rezultate, ca de altfel şi al promovării pe baza
vechimii, este că favorizează manifestarea principiului lui Peter,
conform căruia fiecare persoană din cadrul organizaţiei tinde să se
ridice pe scara ierarhica pâna la nivelul său de incompetenţă. Cu alte
cuvinte, un component al întreprinderii va fi promovat în condiţiile
îndeplinirii corespunzătoare a sarcinilor curente, până când ajunge pe
un post ale cărui cerinţe sunt superioare potenţialului său.
3. Promovarea pe baza potenţialului personalului reprezintă tendinţa
care se manifestă în managementul personalului din firmele moderne.
Dupa cum sugerează şi titulatura sa, promovarea de acest tip are în
vedere calităţile, cunoştintele, aptitudinile şi deprinderile personalului,
abordate în evoluţia lui, în perspectivă.Cu alte cuvinte, se promovează
cu prioritate acei salariaţi care, ţinând cont de nivelul lor de pregătire
actual, de receptivitatea la nou, de capacitatea la efort, de pregătirea de
bază, de capacitatea de adaptare, de simţul previzional, prezintă
potenţialul actual sau latent, de natură să corespundă cerinţelor mai
complexe ale unor posturi superioare. Promovarea pe baza potenţialului
prezintă multiple avantaje:favorizează dezvoltarea rapidă a
personalului, asigură valorificarea operativă a talentelor deosebite,
24
creeaza o atmosfera emulatorie în cadrul personalului, mai ales cel
tânăr.
În societăţile comerciale şi regiile din România se manifestă cu
prioritate primele două tendinţe. Adesea, promovarea are un caracter
subiectiv, ceea ce se reflectă negativ asupra funcţionalităţii şi
performanţelor organizaţiilor.
1.3. Aspecte teoretico-metodologice privind diagnosticarea
Diagnosticarea poate fi definită ca acea metodă folosită în

management, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, din
manageri şi executanţi, ai cărei conţinut principal constă în identificarea
punctelor forte şi, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidenţierea
cauzelor care le generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv
sau de dezvoltare.
Din definiţia de mai sus rezultă că diagnosticarea prezintă trei
caracteristici principale:
1. Esenţa aplicării ei constă în analiza cauză-efect atât în depistarea
şi examinarea punctelor forte şi slabe, cât şi la
formularea recomandărilor. Calitatea diagnosticului depinde de
măsura în care s-au identificat cauzele generatoare de
disfuncţionalităţi şi aspecte pozitive şi, ulterior, de corelarea
recomandărilor cu cauzele respective.
2. Metoda diagnosticării are un caracter participativ. Pentru reuşita
unui diagnostic corect şi cuprinzător este necesară implicarea mai
multor salariaţi de specialităţi diferite, corespunzător
naturii problemelor investigate, dintre care nu trebuie să
lipsească managerii şi executanţii nemijlocit implicaţi în
desfăşurarea respectivelor activităţi.
3. Finalizarea sa în recomandări, adică se adoptă deciziile cu
caracter corectiv privind disfuncţionalităţile şi, respectiv,
de dezvoltare, referitoare la aspectele pozitive. Recomandările
sunt transmise factorilor de management prestabiliţi, în
vederea valorificării lor ulterioare pe plan decizional şi
operaţional.
În funcţie de sfera de cuprindere, diagnosticele se divid în:

- diagnostice generale -au drept obiect ansamblul activităţilor organizaţiei.
Ele se efectuează cel mai adesea înaintea elaborării planurilor sau
programelor de activitate anuale sau multianuale, când organizaţia este
confruntată cu probleme deosebit de dificile sau atunci când în fruntea sa
a fost numit un nou director;
- diagnostice specializate - se referă la o activitate, un compartiment sau o
problemă din cadrul firmei.Cele mai frecvente diagnostice specializate în
25
perioada actuală au ca obiect activităţile de fabricaţie, aprovizionare
tehnico-materială, vânzări, asimilări ale unor produse etc.
În funcţie de componente şi derularea în timp, diagnosticele se mai

clasifică în:
-diagnostice monofazice, directe - se rezumă la o singură fază în cadrul
căreia se examinează o singură activitate, subactivitate sau problemă;
-diagnosticele plurifazice sau în cascadă - investighează succesiv cel
puţin două activităţi, ţinând cont de relaţiile cauză-efect dintre acestea.
Pentru utilizarea corectă a metodei diagnosticării trebuie parcurse mai

multe etape, dupa cum urmează:
1. stabilirea domeniului de investigat - care este rezultatul deciziei
adoptate de regulă de managementul de nivel superior al
organizaţiei. Delimitarea corectă a domeniului este deosebit de
importantă, întrucât are influenţe directe asupra calităţii
diagnosticului, în special în funcţie de gradul de acoperire a întregii
problematici necesare.
Principalele pericole care trebuie evitate sunt supradimensionarea
domeniului supus diagnosticării - ceea ce are ca urmare irosirea de
reurse umane, financiare şi de timp sau subdimensionarea lui -
situaţie în care diagnosticul nu este concludent datorită neincluderii
în sfera investigaţiei a unor aspecte şi variabile cu influenţe majore
asupra eficienţei rezultate.
Tot în această fază se stabileşte echipa de diagnosticare, în strânsă
corelare cu amploarea şi natura problematicii abordate.
2. documentarea preliminară - în cadrul căreia se culege ansamblul
de informaţii cu caracter economic, tehnic, uman, managerial etc.
privitoare la domeniul investigat.
Obiectul specific al acestei etape constă în reunirea fondului
principal de informaţii privind domeniul respectiv, pentru a se putea
trece la analiza problematicii implicate. În prealabil, însă, se
întocmeşte o listă cu simptomele semnificative - pozitive şi negative
- privind domeniul respectiv.
3. stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor care
le generează. Identificare deficienţelor activităţilor investigate, cu
accent asupra relevării cauzelor care le generează şi a efectelor
acestora asupra muncii de management şi de execuţie.
4. stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor care
le generează - este rezultatul părţii a doua a analizei, care se
desfăşoară similar cu cea din faza anterioară.
5. formularea recomandărilor - axate asupra eliminării cauzelor ce
determină punctele slabe şi asupra intensificarii celor care generează
26
punctele forte se realizează de către membrii echipei de
diagnosticare.
Calitatea recomandărilor şi, implicit, a diagnosticului, depinde

decisiv de măsura în care acestea sunt centrate asupra cauzelor ce
determină punctele slabe şi punctele forte.
Avantajele folosirii sistematice a metodei diagnosticării sunt:

 asigură fundamentul necesar elaborării şi aplicării programelor
de dezvoltare ale firmei;
 preîntâmpină apariţia unor disfuncţionalităţi majore datorită
identificării cauzelor ce le genereaza într-o fază incipientă;
 amplifică rapid potenţialul organizaţiei prin acţionare asupra cauzelor
generatoare de puncte forte;
 asigură baza informaţională absolut necesară adoptării unor decizii
strategice şi tactice curente şi eficace.
Limitele metodei, dacă le putem numi aşa, rezidă în efortul apreciabil
pe care-l implică utilizarea sa.
Metoda diagnosticării este necesar să se folosească în toate
organizaţiile.
Este una din metodele a cărei utilizare corectă condiţionează funcţionarea
normală a oricărei firme. Se recomandă ca diagnosticarea să se utilizeze
atât pentru analiza ansamblului activităţilor sale (diagnosticare generală)
cel puţin o dată pe an, cât şi pentru fiecare din domeniile sale de activitate
(diagnosticare parţială).
În condiţiile tranziţiei la economia de piaţă cele mai utile se dovedesc

diagnosticările de ansamblu ale firmei, precum şi cele privind vânzările,
situaţia financiară, aprovizionarea tehnico-materială, calitatea producţiei,
productivitatea muncii şi salarizarea personalului.
27
CAPITOLUL 2
DIAGNOSTICAREA FUNCŢIUNI DE RESURSE UMANE

ÎN CADRUL INSTITULUI NAŢIONAL DE STATISTICĂ
2.1.Prezentarea generală a Institutului Nţional de Statistică
2.1.1. Aspecte generale
Institutul Naţional de Statistică - pentru care vom utiliza în continuare

prescurtarea INS - ocupă un loc central, în calitate de coordonator, în cadrul
sistemului statisticii oficiale organizat în ţara noastră. Acesta funcţionează ca
organ de specialitate al administraţiei publice centrale, având ca obiect de
activitate culegerea, prelucrarea, analiza, difuzarea şi constituirea seriilor de
date statistice, oficiale, cu caracter demografic, social, economic, financiar,
juridic, necesare în vederea fundamentării şi evaluării politicilor economice şi
sociale, deciziilor guvernamentale şi ale agenţilor economici, informării opiniei
publice, elaborării cercetărilor ştiinţifice, prognozelor şi strategiilor de
dezvoltare, transmiterii de date statistice organismelor internaţionale potrivit
obligaţiilor asumate de statul român, precum şi altor categorii de utilizatori
interni şi externi.
Creşterea cerinţelor informaţionale ale societăţii au determinat un
proces de lărgire şi diversificare a surselor de date şi o creştere a
competenţelor profesionale ale aparatului statistic oficial, un loc central în
dezvoltarea sistemului statistic revenind INS.
În conformitate cu actul normativ prin care s-a aprobat organizarea
statisticii oficiale , structura sistemului statisticii cuprinde o componentă
1)
orizontală determinată de sfera domeniilor acoperite - care, alături de INS,

include şi Banca Naţională a României, Ministerul Finanţelor Publice,
Ministerul Agriculturii şi Alimentaţiei, precum şi compartimentele de statistică
oficială ale altor ministere şi autorităţi publice. Componenta verticală a
sistemului, concepută pentru specializarea structurilor operaţionale pe procese
omogene din punct de vedere tehnic şi funcţional, cuprinde domeniile de
specialitate orientate spre coordonarea şi organizarea generală a sistemului
statistic naţional, proiectarea şi dezvoltarea metodologică a cercetărilor
statistice, tehnologia de culegere-prelucrare-analiză şi interpretare a datelor,
organizarea stocării şi difuzării datelor statistice.
În toate aceste activităţi INS se orientează spre respectarea principiilor
fundamentale ale statisticii oficiale - transparenţa, autonomia, asigurarea
confidenţialităţii informaţiilor, relevanţa, proporţionalitatea şi respectarea
raportului cost-eficienţă.
1)
HG nr. 488/24.05.2001 privind organizarea şi funcţionarea Institutului Naţional de
Statistică, publicată în Monitorul Oficial nr. 283 din 31.05.2001.
28
2.1.2. Structura sistemului stutisticii naţionale
În subordinea Institutului Naţional de Statistică funcţionează:

 Editura "Revista Română de Statistică" şi Centrul Naţional de
Pregătire în Statistică, instituţii publice cu personalitate juridică,
finanţate integral din venituri extrabugetare;
 Direcţiile teritoriale de statistică, cu un număr maxim de 1.381
posturi, reprezentând 76,0 % din totalul posturilor. Direcţiile
teritoriale de statistică sunt compuse din 8 direcţii generale de
statistică regională - D.G.S.R. - organizate la nivelul judeţelor-centre
de regiuni de dezvoltare 2) şi 34 de direcţii judeţene de statistică la
nivelul celorlalte judeţe. Direcţiile generale de statistică teritorială au
în plus faţă de direcţiile judeţene de statistică un serviciu de statistici
regionale care se ocupă cu centralizarea datelor la nivelul regiunii
respective, urmând ca apoi aceste date să fie transmise către sediul
central din Bucureşti. Aceste direcţii generale sunt în
municipiul Bucureşti şi judeţele: Alba, Brăila, Călaraşi, Cluj, Dolj,
Neamţ şi Timişoara.
Figura nr. 2.1- Structura teritorială a INS
2)
Stabilite conform prevederilor Legii nr. 151/1998 privind dezvoltarea regională în
România, publicată în Monitorul Oficial nr. 265/1998
29
2.2.Organizarea structurală a Institutului Naţional de Statistică
În aparatul propriu al INS sunt 5 direcţii generale şi 8 direcţii,

coordonate de doi vicepreşedinţi şi de secretarul general, precum şi servicii
coordonate direct de preşedinte.
2.2.1. Structura organizatorică
Institutul Naţional de Statistică3) are următoarea structură organizatorică

(vezi Anexa 1 - Organigrama INS):
Preşedinte
Vicepreşedinţi
Secretar general
Cabinetul Preşedintelui
Corpul de control al Preşedintelui
Serviciul de audit
Serviciul juridic şi contencios
În cadrul INS se regăsesc 5 direcţii generale şi 8 alte direcţii, după

cum urmează:
D.G.1 - Direcţia Generală Conturi Naţionale şi Analiză Statistică;

D.G.2 - Direcţia Generală de Coordonare Sistem Statistic Naţional şi
Regional;
D.3 - Direcţia Statisticii Agriculturii şi Mediului;
D.4 - Direcţia Statisticii Industriei şi Construcţiilor;
D.5 - Direcţia Statisticii Comerţului şi Serviciilor de Piaţă;
D.6 - Direcţia Anchete Structurale, Registre şi Sondaje în Întreprinderi;
D.G. 7 - Direcţia Generală de Statistică Socială;
D.8 - Direcţia de Statistică a Populaţiei şi Studii Demografice;
D.9 - Direcţia de Recensăminte;
D. 10 - Direcţia de Cooperare Internaţională şi Integrare Europeană;
D.G.I 1 - Direcţia Generală de Tehnologia Informaţiei;
D.G. 12- Direcţia Generală Politici Resurse Umane şi Pregătire Profesională:
12.1.1. - Biroul de perfecţionare profesională;
12.1.2. - Serviciul politici resurse umane;
12.1.2.1.- Biroul de gestiune a resurselor umane;
12.2.1. - Serviciul salarizare;
D. 13 - Direcţia Economică.
3)
Infiintat prin O.G. nr. 9/1992, republicata, cu modificarile şi compietarile ulterioare, este organizat
şi functioneaza potrivit potrivit H.G. nr. 488/2001.
30
În subordinea Institutului Naţional de Statistică funcţionează:8
Direcţii Generale de Statistică Regionala (DGSR), 34 Direcţii judeţene de
statistică (DJS), Editura "Revista Română de Statistică" şi Centrul Naţional
de Pregătire în Statistică.
2.2.2. Structura personalului Institutului Naţional de Statistică
Aparatul statistic are un număr maxim de 1817 posturi 4), din care 436
posturi în aparatul central al INS, inclusiv demnitarii şi posturile aferente
cabinetului preşedintelui, reprezentând 24,0% din numărul total al posturilor.
Structure personalului pe grupe de vârsta şi sexe

Tabelul nr. 2.1
Grupe de vâstă
Total
(%) Sub 30-35 35-40 40-45 45-50 Peste
30 ani ani ani ani ani 50 ani
Total personal
100 14,5 16,2 12,8 14,4 17,4 24,7
statistic
din care:
Personal angajat în 100 17,1 15,4 11,3 12,5 13,7 30,0
aparatul propriu
Personal angajat în
100 13,8 16,4 13,2 15,1 18,5 23,0
unitaţile teriotoriale
După cum se poate observa în tabelul nr. 2.1. proporţia salariaţilor cu

vârsta sub 30 de ani din aparatul propriu este de 17,1%, faţă de 13,8% în
unităţile teritoriale, ceea ce înseamnă că în aceste unităţi tendinţa de
îmbătrânire a personalului este mai mare cu aproape cinci procente.
În ce priveşte personalul cuprins în grupa de vârsta 35-40 ani
ponderea lui este cea mai scăzută atât în aparatul propriu, cât şi în cel
teritorial.Acest fapt se datorează faptului că persoanele tinere, cu o carieră
în formare, după mai multe stagii de pregătire în cadrul INS se îndreaptă
spre instituţii sau firme care oferă oportunităţi de dezvoltare a carierei, dar
şi un salariu mai consistent faţă de cel din sectorul bugetar.
Nu acelaşi lucru se poate spune despre numărul salariaţilor în vârstă
de peste 50 de ani, care este cel mai mare pe total aparat statistic, ceea ce
arată tendinţa de îmbătrânire a personalului INS.
4)
Conform H.G. nr. 488/24.01.2001 citată la p.l
31
Figura nr. 2.2. oferă o imagine şi mai clară asupra ponderii grupelor de
vârstă în structura personalului INS.
32
25
20
15 T4 D sub 30ani
H 30-35 ani
D 35-40 ani
10 D 40-45 ani
13 45-50ani
D peste 50ani
0
-------------
24.7
33
Figura nr. 2.2 - Structura personalului pe total aparat statistic
Se poate trage concluzia că există o tendinţă de îmbătrânire a

personalului angajat în aparatul statistic, aceasta explicându-se prin faptul
că, datorită câştigurilor salariale mici în aparatul statistic, au rămas cei cu
state vechi de serviciu în statistică - tinerii vin şi pleacă la câştiguri mult
mai bune la alte instituţii şi/sau în sectorul privat.
Pe total aparat statistic, posturile ocupate de personalul de specialitate
cu studii superioare au reprezentat 61,1 % din totalul acestora, iar posturile
ocupate de personalul cu studii medii au reprezentat 38,9 %.
Structura personalului din punct de vedere ale studiilor
Tabelul nr. 2.2

Total Ponderea personalui cu Ponderea personalui cu
(%) studii superioare studii medii
Total personal 100 61,1 38,9

din care:
100 69,0 31,0
-în aparatul propriu
-în unitaţile teriotoriale 100 58,7 41,3
În cadrul aparatului propriu, ponderea personalului de specialitate cu

studii superioare este mai mare cu peste 10 procente, reprezentând 69,0%
faţă de ponderea de 58,7% din cadrul unităţilor teritoriale de statistică.
34
Structura personalului* pe tipuri de specializări
Tabelul nr.
2.3
Profil studii superioare
Institutia Total administrati umanist agronomic economic juridic tehnic
DGSR Alba 21 v0 0 0 16 0 5
DGSR Brăila 19 0 0 0 13 0 6
DGSR Cluj 27 0 0 1 22 0 4
DGSR Calăraşi 12 0 0 1 9 0 2
DGSR Dolj 28 0 0 1 26 0 1
DGSR Neamţ 18 0 0 1 16 0 1
DGSR Timiş 34 0 0 *? 25 1 5
DGSR Bucureşti 39 0 0 0J 31 5 3
DJS Argeş 26 0 0 1 23 0 2
DJS Arad 15 0 0 0 13 0 2
DJS Bacău 30 0 0 2 22 0 6
DJS Bihor 19 0 0 3 9 0 7
DJS B.Năsăud 11 0 0 1 8 0 2
DJS Botoşani 16 0 0 0 8 0 8
DJS Braşov 29 0 0 1 18 1 9
DJS Buzău 16 0 0 0 11 0 5
DJS Caraş 12 0 0 2 5 0 5
DJS Constanţa 35 0 0 3 24 0 8
DJS Covasna 8 0 0 0 5 0 3
DJS Dâmboviţa 20 0 0 2 14 0 4
DJS Gorj 16 2 0 0 14 0 0
DJS Galaţi 16 0 0 1 13 0 2
DJS Giurgiu 9 0 0 2 2 0 5
DJS Hunedoara 16 0 0 1 13 0 2
DJS Harghita 9 0 0 1 4 0 4
DJS Ilfov 9 0 0 4 1 1 3
DJS Iaşi 29 0 0 2 23 0 4
DJS Mehedinţi 16 0 0 0 15 0 1
DJS Maramureş 14 0 0 2 9 0 3
DJS Mureş 18 0 0 1 12 1 4
DJS Olt 14 0 0 0 14 0 0
DJS Prahova 25 0 1 2 19 0 3
DJS Sibiu 16 0 0 0 11 0 5
DJS Sălaj 10 0 0 0 7 0 3
DJS SatuMare 11 0 0 2 3 0 6
DJS Suceava 21 0 0 0 15 0 6
DJS Tulcea 7 0 0 0 5 1 1
DJS Teleorman 17 0 0 0 13 1 3
DJS Vâlcea 18 0 0 0 17 0 1
DJS Vrancea 11 0 0 0 9 1 1
DJS Vaslui 13 0 0 0 10 0 3
Total DJS/DGSR 762 2 1 40 558 12 149
INS 265 0 16 45 184 4 56
TOTAL 1027 2 17 5 742 16 205
35
* Funcţionari publici cu studii superioare
36
Din tabelul nr. 2.3. reiese în mod evident că personalul absolvent de
studii superioare cu profil economic este preponderent atât în cadrul
unităţilor teritoriale, cât şi în aparatul central al INS. Pe locul doi se situează
persoanele cu studii tehnice, urmate la mare distanţă de cele cu studii
agronomice, juridice şi umaniste.
În unităţile teritoriale pot fi observate diferenţe destul de mari între
numărul total al funcţionarilor publici cu studii superioare, datorită faptului
ca repartizarea personalului s-a făcut ţinând seama de numărul de agenţi
economici cuprinşi în principalele cercetări statistice, precum şi în funcţie de
populaţia judeţului. Totodată, în cadrul direcţiilor judeţene de statistică
regională s-a creat un nucleu de 5 posturi, necesar constituirii serviciului de
statistică regională.
2.2.3. Structura posturilor în Institutul Nţional de Statistică
INS este condus de un preşedinte cu rang de secretar de stat, ajutat de

doi vicepreşedinti cu rang de subsecretar de stat, dintre care unul are atribuţii
directe în problemele activităţii de integrare europeană. Asemănator celor
doi vicepreşedinti, secretarul general este direct subordonat preşedintelui.
Direcţiile generale sunt conduse de câte un director general, iar
direcţiile de către directori, care au în subordine servicii şi birouri. Fiecare
director este secondat de un director adjunct, după aceştia urmând şefii de
serviciu sau de birou. Diferenţa dintre un serviciu şi un birou nu este numai
numărul de persoane (minim 7, respectiv 5 persoane), ci şi problematica de
care se ocupă.
Personalul executant cu studii superioare este denumit referent de
specialitate, cel cu studii medii - referent.
Funcţiile publice sunt structurate, în ordine descrescătoare, astfel:
consilier A,I,1 pâna la A,I,3, expert treapta A,II,1 pâna la A,D, referent de
specialitate B,I,1 pâna la B,D şi referent C,I,1 pâna la C,D (referent debutant).
De exemplu, la angajarea în INS o persoană (cu studii medii sau
superioare) se află pe prima treaptă de încadrare - referent debutant. Apoi,
dupa o perioadă de stagiu nu mai mică de un an, în urma evaluării de către
şeful său direct, salariatul este propus pentru o treaptă superioară şi anume
referent clasa C, treapta I, gradaţia 1.
Durată perioadei de stagiu este de 12 luni pentru funcţionarii publici
de execuţie din clasa I, 8 luni pentru cei din clasa II şi 6 luni pentru cei din
clasa III. La terminarea perioadei de stagiu, pe baza evaluării realizate,
funcţionarul public debutant va fi numit funcţionar public de execuţie
definitiv în clasa corespunzătoare studiilor absolvite sau eliberat din funcţia
publică, în cazul în care a obţinut la evaluarea activităţii calificativul
"necorespunzător".
37
Situatia Institutuiui Naţional de Statistică, comparativ cu insfitutele de
statistica din alte tari candidate la integrarea în UE
Tabelulnr. 2.4
Total posturi Bărbaţi Femei Număr de Mişcarea

din total din statisticieni personalului
(%) total la 100.000
Număr % Angajări Plecări
(%) locuitori
ROMÂNIA
Aparat propriu 436 24 20 80 8,4 145 162
Unitati teritoriale 1381 76 21 79
Total institut 1817 100 21 79
BULGARIA
Oficiul central 358 19 18 82 23,2 55 75
Oficii regionale 1545 81 12 88
REPUBLICA
CEHA
Oficiul central 690 37 36 64 18,1 180 197
UNGARIA
Oficiul central 845 46 30 70 17,9 152 82
Total institut 1804 100 26 . 74
POLONIA
Oficiul central 825 11 22 78 19,0 824 416
REPUBLICA
SLOVACA
Oficiul central 332 30 29 71 20,4 92 81
SLOVENIA
Oficiul central 362 100 33 67 18,8 17 13
În tabelul nr. 2.4. se observă că proporţia cea mai mare în total

salariaţi o reprezintă femeile, atât în cazul oficiilor centrale, cât şi în cazul
oficiilor regionale de statistică ale ţărilor prezentate.
Comparativ cu celelalte ţări prezentate în tabel se constată că
numărul de statisticieni la 100.000 locuitori în România este de 8,4%, faţă
de celelalte ţări care au peste 17,9%.
38
2.3. Organizarea formală a Institutului Naţional de Statistică
2.3.1. Aspecte generale ale regulamentului de Organizare şi

Funcţionare
Atribuţiile, organizarea şi funcţionarea INS. Institutul Naţional de

Statistică are ca atribuţii principale:
- informarea opiniei publice şi a autorităţilor publice cu privire la
starea economică şi socială a ţării;
- elaborarea sistemului de indicatori statistici, metodologiile,
tehnologiile şi standardele specifice;
- culegerea, prelucrarea şi stocarea datelor şi informaţiilor, în
vederea asigurării fondului naţional de date statistice;
- organizarea, conducerea şi înregistrarea informaţiilor referitoare la
fenomenele şi procesele economico-sociale, prin recensăminte şi
anchete statistice totale sau prin sondaj;
- proiectarea, realizarea şi exploatarea sistemului informatic statistic
naţional;
- elaborarea de studii şi analize pentru caracterizarea evoluţiei
economico-sociale;
- desfăşurarea activităţilor de cercetare ştiinţifică în domeniul
statisticii;
- organizarea şi conducerea unităţilor subordonate, stabilirea
atribuţiilor şi normelor de funcţionare ale acestora;
- colaborarea cu ministerele şi cu alte organe de specialitate ale
administraţiei publice centrale, precum şi cu serviciile publice,
pentru compatibilizarea sistemului statisticii oficiale cu celelalte
sisteme informaţionale;
- sprijinirea acestor organisme pentru asigurarea pregătirii
personalului cu atribuţii în activitatea de statistică;
- avizarea metodologiilor cercetărilor statistice organizate de către
ministere, instituţii centrale şi de alte servicii publice, în vederea
asigurării oportunităţii şi corectitudinii metodelor statistice utilizate;
- organizarea perfecţionării pregătirii profesionale în domeniul
statisticii a personalului din INS, din unităţile sale subordonate şi
din celelalte servicii de statistică oficială şi formarea unei culturi
statistice la nivel naţional;
- reprezentarea României în relaţiile internaţionale în domeniul
statistic şi cooperarea cu organizaţii similare din alte ţări, cu
organismele de specialitate ale Organizaţiei Naţiunilor Unite şi
agenţiile sale, cu alte organisme internaţionale;
- asigurarea compatibilităţii sistemului statistic naţional cu sistemele
statistice utilizate de organismele Organizaţiei Naţiunilor Unite, ale
39
Uniunii Europene şi de alte organisme Internaţionale, conform
obligaţiilor asumate;
- îndeplinirea oricăror alte atribuţii stabilite prin acte normative
pentru domeniul său de activitate.
2.3.2. Aspecte privind întocmirea Fişei postului şi elaborarea

Raportului de evaluare
La întocmirea Fişei postului directorului general (vezi Anexa 2) sunt

luate în considerare următoarele aspecte: denumirea postului, funcţia publică
de conducere şi cea de execuţie, scopul postului.
Sunt specificate condiţiile de ocupare a postului: pregătire de
specialitate, perfecţionări, cunoştinte informatice, vechimea în muncă,
precum şi abilităţile şi aptitudinile necesare ocupării postului de director
general. De asemenea, este specificată sfera relaţiilor interne (ierarhice,
funcţionale, de control, de reprezentare) şi externe (cu autorităţi şi instituţii
publice, cu organizaţii internaţionale, cu persoane juridice private).
Fişa postului este completată de către şeful ierarhic superior (care are
în subordine Direcţia generală respectivă) şi supervizată de preşedintele
instituţiei.
La întocmirea Fişei postului directorului (vezi Anexa 3) sunt luate în
considerare aceleaşi aspecte, condiţii de ocupare a postului şi aptitudini
necesare a fi îndeplinite. Fişa va fi supervizată de către un director general
(în cazul când Direcţia respectivă este subordonată unei direcţii generale),
sau de un vicepreşedinte (în cazul când Direcţia este subordonată direct
vicepreşedintelui).
În ceea ce priveşe Raportul de evaluare a performanţelor profesionale
individuale (vezi Anexa 4 şi 5), atât pentru directorul general, cât şi pentru
director, este format din doua părti, şi anume:
- partea de execuţie (cuprinde 18 criterii de performanţă);
- partea de conducere (cuprinde 13 criterii de performanţă).
Gradul de importanţă al criteriilor de performanţă se exprimă prin

următoarele calificative: R - foarte important, M - important, S - mai puţin
important.
Criteriile de performanţă se noteaza de la 1 la 5, semnificaţia notelor
fiind următoarea: 1 - nesatisfăcător, 2 - satisfăcător, 3 - bun, 4 - foarte bun,
5 - excepţional.
La finalul evaluării se calculează media calificativelor R şi se
înmulteşte cu 70%, apoi media calificativelor notate cu M înmulţite cu 20%
şi, în final, media calificativelor notate cu S înmulţite cu 10%.
Suma dată de acestea reprezintă nota obţinută de salariat la evaluare.
40
2.4. Aspecte privind managementul Institului Naţional de Statistică
2.4.1. Managementul de nivel superior
Preşedintele Institutului Naţional de Statistică are rang de secretar de

stat. În cadrul INS, pe lângă preşedinte funcţionează Colegiul de conducere al
Institutului Naţional de Statistică, organ cu caracter consultativ. Componenţa
şi regulamentul de organizare şi funcţionare ale acestuia se stabilesc prin ordin
al preşedintelui. Preşedintele este membru de drept în Consiliul de ordonare a
activităţii de statistică. Preşedintele reprezintă instituţia în raport cu alte
autorităţi ale administraţiei publice centrale şi cu terţe persoane juridice, cu
persoane fizice, precum şi cu organizaţii din ţară şi din străinătate.Preşedintele
poate da împuternicire de reprezentare şi altor persoane din cadrul INS. În
aplicarea prevederilor legale, preşedintele emite ordine şi instrucţiuni.
Vicepreşedintele Institutului Naţional de Statistică are rang de
subsecretar de stat. Vicepreşedintii (în număr de doi) conduc activitatea
compartimentelor din subordine directă şi reprezintă INS în raport cu alte
instituţii publice şi organizaţii, pe baza delegării de atribuţii dispuse de
preşedinte.
Secretarul general este funcţionar public de carieră, numit prin
concurs sau prin examen, în condiţiile legii şi este subordonat preşedintelui.
Managementul participativ este asigurat de Colegiul de conducere,
organ cu caracter consultativ pe lângă preşedinte, care are componenţa şi
regulamentul de organizare şi funcţionare stabilite prin ordin al preşedintelui
şi este format din: preşedinte, vicepreşedinţi, secretar general, directori
generali, directori, şeful serviciului juridic şi contencios, consilierii şi şeful
serviciului de audit. Colegiul de conducere asigură realizarea Programului
Cercetărilor Statistice şi analizează strategia de dezvoltare a sistemului
statistic naţional în vederea şi avizării acestora de către Consiliul de
Coordonare a Activităţii de Statistică.
Consiliul de Coordonare a Activităţii de Statistică 5) asigură
caracterul obiectiv, transparent şi ştiinţific al metodologiilor, indicatorilor,
nomenclatoarelor şi al clasificărilor utilizate în activitatea de statistică.
Membrii Consiliului sunt numiţi de către Primul Ministru pentru o perioadă
de 2 ani, la propunerea organismelor şi instituţiilor ce îl compun. Consiliul
este condus de un preşedinte, ajutat de doi vicepreşedinţi şi are următoarea
componenţă: 3 reprezentanţi ai Academiei Române, 6 reprezentanţi ai
învăţământului superior de specialitate; 6 reprezentanţi ai ministerelor şi/sau
ai organismelor de specialitate din subordinea Guvernului; 6 reprezentanţi ai
institutelor de cercetare; 1 reprezentant al Băncii Naţionale a României; 3
reprezentanţi ai organismelor sindicale; 3 reprezentanţi ai organizaţiilor
5)
Instituit în baza prevederilor art. 4 din O.G. nr. 9/1992 privind organizarea statisticii oficiale,
republicată în Legea nr. 311/22.05.2002
41
patronale; 3 reprezentanţi ai mijloacelor de informare în masă; 3 reprezentanţi
ai asociaţiilor profesionale.
2.4.2. Atribuţiile conducerii Institutului Naţional de Statistică
În domeniul său de activitate preşedintele îndeplineşte, printre altele,

următoarele atribuţii:
 acţionează pentru aplicarea strategiei proprii a Institutului Naţional de
Statistică integrată celei de dezvoltare economico-socială a Guvernului;
 urmăreşte proiectarea şi realizarea investiţiilor din sistemul INS, în baza
bugetului aprobat;
 aprobă structura organizatorică, ştatele de funcţii pentru INS şi unităţile
subordonate, în conformitate cu prevederile legale în domeniu;
 aprobă încadrarea, promovarea, recompensarea, transferarea sau
eliberarea din funcţie a personalului INS şi a personalului de conducere
din unităţile subordonate;
 aprobă plata drepturilor de salarizare pentru personalul din INS;
 aprobă programul de lucru al INS şi al unităţilor subordonate acestuia;
 aprobă regulamentul de organizare şi funcţionare al INS, componenţa şi
regulamentul de lucru al Colegiului de conducere;
 aprobă, prin ordin, structura organizatorică a Editurii "Revista Română de
Statistică";
 aprobă, prin ordin, Regulamentul de organizare şi funcţionare şi ştatul de
funcţii al Editurii "Revista Română de Statistică";
 stabileşte măsuri pentru buna organizare a muncii în INS şi unităţile
subordonate;
 dispune analizarea activităţii unităţilor subordonate şi ia măsuri pentru
îmbunătaţirea acesteia;
 exercită controlul asupra utilizării resurselor umane şi materiale, dispune
măsuri pentru utilizarea eficientă a acestor resurse;
 aprobă fişa postului pentru personalul INS cu funcţii de conducere;
 aprobă constituirea colectivelor de lucru cu specialişti din cadrul Institului
şi din alte instituţii publice şi private, în vederea analizării unor probleme
care interesează activitatea INS;
 aprobă componenţa Comitetului de Avizare Metodologică şi atribuţiile
acestuia;
 aprobă propunerile nominale de participare la acţiuni organizate în
străinătate;
 numeşte purtătorul de cuvânt al INS.
42
Atributiile vicepreşedinţilor sunt stabilite prin ordin al preşedintelui
Institutului Naţional de Statistică:
 coordonează şi răspund de modul în care se desfăşoară activitatea
compartimentelor aflate în directa lor subordine;
 avizează lucrările compartimentelelor pe care le coordonează, în cazul în
care acestea sunt prezentate preşedintelui spre aprobare;
 exercită prin delegare dreptul de a aproba folosirea şi repartizarea
creditelor bugetare;
 pe perioada în care preşedintele nu-şi poate îndeplini atribuţiile curente,
îndeplinesc prin delegare aceste atribuţii;
 reprezintă instituţia în raporturile cu alte autorităţi ale administraţiei
publice centrale şi cu terţe persoane juridice, cu persoanele fizice şi cu
organizaţii din ţară şi din străinătate, pe baza împuternicirii de
reprezentare date de preşedinte;
 stabilesc măsurile necesare pentru aplicarea prevederilor actelor
normative şi a dispoziţiilor preşedintelui care privesc domeniile de
activitate ale compartimentelor pe care le coordonează;
 avizează şi prezintă preşedintelui proiectele de acte normative iniţiate de
ministere sau de alte organe de specialitate ale administraţiei publice
centrale care se referă la domeniile de activitate ale compartimentelor pe
care le coordonează;
 avizează proiectele de ordine iniţiate de compartimentele din subordine;
 coordonează colectivul special constituit pentru elaborarea proiectelor de
acte normative care privesc activitatea INS;
 îndeplinesc şi alte însărcinări încredinţate de preşedinte.
Principalele atribuţii şi responsabilităţi ale secretarului general sunt
următoarele:
 coordonează buna funcţionare a compartimentelor şi activităţilor cu
caracter funcţional din cadrul INS şi asigură legătura operativă dintre
preşedinte şi conducătorii tuturor compartimentelor şi
unităţilor subordonate;
 colaborează cu secretarii generali din celelalte instituţii în probleme de
interes comun;
 coordonează întregul personal al INS, activitatea de elaborare a politicilor
de personal şi principiile directoare pentru managementul de personal din
cadrul compartimentelor;
 exercită atribuţiile stabilite de preşedintele INS; răspunderile şi atribuţiile
secretarului general se stabilesc prin ordin al preşedintelui;
 coordonează procedurile de aprobare a actelor normative (legi, hotărâri
ale Guvernului, ordine ale preşedintelui INS) referitoare la activitatea de
statistică;
43
 stabileşte măsurile necesare pentru realizarea şi aplicarea dispoziţiilor
cuprinse în legi şi hotărâri guvernamentale şi a dispoziţiilor preşedintelui
INS, care vizează domeniile de activitate de care răspunde;
 în cazul în care, din diverse motive obiective, preşedintele sau
vicepreşedintele nu îşi pot exercita atribuţiile curente, secretarul general
este delegat să exercite aceste atribuţii;
 coordonează elaborarea Raportului anual de activitate al INS;
 coordonează actualizarea strategiei de dezvoltare a sistemului statistic
naţional şi regional;
 îndeplineşte şi alte însărcinări prevazute de regulamentul de organizare a
INS, ori încredinţate de preşedinte.
Atributiile directorilor generali(vezi Anexa 2) şi directorilor (vezi

Anexa 3) din aparatul central al INS sunt:
elaborează strategia de dezvoltare a direcţiei generale;
avizează programul anual de activitate al direcţiei generale;
avizează programările anuale pentru:
- deplasări în teren;
- concedii de odihnă;
- acţiuni de formare, specializare, perfecţionare şi dezvoltarea
personalului din direcţia generală;
avizează propunerile anuale de dezvoltare a resurselor materiale necesare
pentru desfăşurarea activităţii direcţiei generale;
organizează activitatea direcţiei generale prin:
- repartizarea sarcinilor compartimentelor din subordine;
- actualizarea fişei postului;
- repartizarea pe compartimente a spaţiilor de lucru şi a mijloacelor
tehnice din dotare;
intervin prompt pentru asigurarea desfăşurării normale a activităţii
compartimentelor din subordine:
- redistribuie sarcinile între compartimente;
- solicită sprijin de la alte direcţii generale şi/sau direcţii din INS;
informează operativ salariaţii din subordine în legătură cu hotărârile
conducerii INS, execută/transmit dispoziţiile primite; repartizează/rezolvă
operativ corespondenţa direcţiei generale;
colectează, analizează şi promovează propunerile compartimentelor din
subordine;
coordoneaza colaborarea direcţiei generale cu alte compartimente din INS
şi din alte instituţii, privind:
- elaborarea în comun a unor lucrări;
- transferurile de date, informaţii şi lucrări între direcţii;
44
 controlează:
- calitatea lucrărilor elaborate în direcţia generală şi încadrarea
acestora în termen;
- respectarea standardelor, nomenclatoarelor, clasificărilor,
codificărilor, metodologiilor;
 acordă asistenţă managerială şi de specialitate tuturor persoanelor din
direcţia generală:
-la cerere;
-ca urmare a rezultatului unor analize efectuate pe activităţi/lucrări;
 evaluează activitatea direcţiei generale prin:
- dări de seamă asupra activităţii;
- rapoarte şi informări asupra stadiului executării unor lucrări;
- aprecieri asupra activităţii compartimentelor;
- analize privind perfecţionarea pregătirii profesionale;
 fac propuneri de:
- încadrări, promovări, recompense;
- actualizări şi modificări ale fişei postului;
- perfecţionarea pregătirii personalului;
 prezintă spre aprobare programele anuale ale direcţiei generale;
 participă ca specialişti la elaborarea de cercetări, studii, proiecte, aplicaţii;
 analizează şi avizează lucrările executate în cadrul direcţiei generale;
 elaborează notele de avizare pentru proiectele de acte normative şi
lucrările cu caracter de reglementare elaborate de alte compartimente din
INS;
 elaborează note observatorii privind nerespectarea metodologiilor,
standardelor, clasificărilor, nomenclatoarelor, termenelor, de către unitaţile
subordonate INS;
 urmăresc ca personalul din subordine să cunoască legislaţia
care reglementează activităţile compartimentelor din subordine şi
acţionează pentru aplicarea ei în practică;
 răspund în faţa preşedintelui/vicepreşedintelui/secretarului general pentru
activitatea desfăşurată.
Atribuţiile directorilor adjuncţi din aparatul central al INS sunt:

 planifică activitatea compartimentului pe care-l coordonează:
- plan anual, trimestrial, lunar de lucrări;
- deplasări în teren ale lucrătorilor din subordine;
- pregătirea profesională a salariaţilor din compartiment;
- concedii de odihnă;
 organizeaza activitatea compartimentului:
- repartizează sarcinile pe salariaţi;
- actualizează fişele de post;
- vizează fişele posturilor pentru lucrătorii din subordine;
45
 conduc activitatea compartimentului:
- mobilizează permanent salariaţii pentru realizarea sarcinilor;
- intervin prompt pentru asigurarea desfăşurării normale a activităţii;
- informează operativ colaboratorii în legatură cu hotărârile şi
dispoziţiile conducerii INS;
- colectează propunerile salariaţilor pe care le promovează conducerii;
 coordonează:
- colaborarea cu directorii adjuncţi din alte compartimente din INS;
- transferurile de date, informaţii şi lucrări între servicii;
- avizarea lucrărilor;
 controlează:
- calitatea lucrărilor elaborate în compartimentul pe care-1
coordonează;
- termenele conform programării;
- respectarea standardelor, nomenclatoarelor etc.;
- disciplina muncii în cadrul compartimentului, deontologia
profesională circulaţia, păstrarea şi arhivarea documentelor,
respectarea confidenţialităţii datelor;
- încadrarea în instrucţiunile privind prevenirea şi stingerea
incendiilor, protecţia mediului;
 îndrumă şefii de servicii în îndeplinirea atribuţiilor şi sarcinilor:
- la cerere;
- prin analize individuale;
 evaluează activitatea compartimentului prin:
- rapoarte şi informări asupra stadiului executării unor lucrări;
- aprecieri ale activităţii;
- analize privind perfecţionarea pregătirii profesionale;
- propuneri de promovări, sancţiuni şi recompense pentru lucrătorii
din subordine;
- propuneri de modificări ale fişei postului pentru lucrătorii din
subordine;
 participă ca specialişti la elaborarea de cercetări, studii, proiecte, aplicaţii;
 îndeplinesc orice alte atribuţii stabilite de conducerea instituţiei/directorul
general;
 răspund în faţa conducerii INS/directorului general sau a directorilor (după
caz) pentru activitatea desfaşurată.
46
2.4.3. Atribuţiile şi responsabilităţile compartimentelor din
organigrama Institutului Naţional de Statistică
CabinetuI preşedintelui realizează lucrări cu caracter de concepţie în

domeniul metodologiei statistice şi al perfecţionării sistemului informaţional
statistic; asigură calitatea analizelor, studiilor şi comentariilor privind
informaţiile statistice ce se dau publicităţii; coordonează şi conduce
programele statistice în conformitate cu dispoziţiile primite de la conducerea
INS.
Atribuţiile şi responsabilităţile cabinetului sunt: urmărirea îndeplinirii
programului cercetărilor statistice; elaborarea materialelor cu caracter
metodologic sau de analiză statistică; avizează preşedintele asupra utilizării şi
analizei datelor statistice; asistă preşedintele în activitatea de conducere a
direcţiilor generale, direcţiilor independente şi direcţiilor teritoriale de
statistică; elaborează proiecte în domeniul legislaţiei statistice; colaborează la
validarea unor lucrări statistice primite de conducerea INS, în vederea
aprobării, tipăririi şi difuzării lor; rezolvă corespondenţa adresată conducerii
instituţiei, în conformitate cu indicaţiile primite; participă la primirea de către
conducerea instituţiei a reprezentanţilor din instituţii publice sau organisme
internaţionale; primeşte de la preşedintele INS delegaţie de atribuţii sau de
reprezentare în relaţiile cu organismele administraţiei publice, cu persoane
fizice sau juridice, cu reprezentanţii organismelor şi organizaţiilor
internaţionale în România; îndeplineşte alte atribuţii şi sarcini primite de la
preşedintele INS.
Consilierii personali ai preşedintelui îl consiliază şi asistă pe
preşedintele INS pentru soluţionarea problemelor majore ale sistemului
statistic; rezolvă lucrările şi dispoziţiile primite de la preşedinte; desfăşoară
activităţi de organizare şi de concepţie în domeniul metodologiei statistice,
pentru perfecţionarea sistemului informaţional statistic, activităţi de sprijinire
a asigurării calităţii analizelor, studiilor şi comentariilor privind informaţiile
statistice ce se dau publicităţii potrivit sarcinilor încredinţate de preşedintele
INS sau cele care rezultă în calitate de membrii ai colectivelor de lucru;
urmăresc realizarea dispoziţiilor date de preşedinte; desfăşoară activităţi de
coordonare şi conducere a unor programe statistice conform dispoziţiilor
primite de la preşedintele INS; primesc delegare de atribuţii şi de
reprezentare din partea preşedintelui în relaţiile cu organele administraţiei
publice, cu persoane fizice şi juridice, cu organismele şi reprezentanţele
organizaţiilor internaţionale în România.
Atribuţiile şi responsabilităţile consilierilor personali: sprijină
elaborarea de către direcţii a unor materiale cu caracter statistic, potrivit
dispoziţiilor preşedintelui; participă la elaborarea unor proiecte în domeniul
legislaţiei statistice şi a altor propuneri pentru perfecţionarea activităţii
statisticii oficiale, în domeniul de activitate de care răspunde; participă la
elaborarea lucrărilor realizate de colectivele în care sunt nominalizaţi în baza
47
aprobării preşedintelui; participă la validarea unor lucrări statistice destinate
aprobării conducerii - formulării deciziei de aprobare, contrasemnând nota de
prezentare sau prezentând o notă separată de opinie; în acest sens,
răspunderea consilierilor se limitează la conceptul lucrării, modalitatea de
lucru propusă şi propuneri privind modul de valorificare, răspunderea asupra
calităţii lucrărilor/datelor şi informaţiilor prelucrate revine direcţiei
autoare/autorilor; rezolvă materiale din corespondenţa repartizată consilierilor
de către preşedintele INS, conform indicaţiilor primite; participă la întâlnirile
preşedintelui cu reprezentanţi din alte instituţii publice şi din străinătate şi/sau
îl reprezintă pe preşedinte în baza mandatului acordat; participă la reuniunile
de lucru ale direcţiilor; informează preşedintele asupra conţinutului acestora şi
a deciziilor împreună cu direcţia responsabilă; colaborează la rezolvarea unor
sarcini şi urmăreşte realizarea acestora, conform deciziilor preşedintelui de
către directorii generali şi directorii de direcţii independente; răspund concret
de urmărirea activităţilor desfăşurate în cadrul compartimentelor pe domenii
specifice de activitate, stabilite de comun acord cu preşedintele; îndeplinesc şi
alte atribuţii şi sarcini primite de la preşedinte.
Asistentul de cabinet şi secretarul personal rezolvă probleme de
secretariat şi asigură comunicarea dintre preşedinte şi salariatii INS sau
reprezentanţii altor instituţii.
Atribuţii şi responsabilităţi: primeşte, înregistrează şi distribuie
corespondenţa sosită pe adresa cabinetului către compartimentele din INS;
înregistrează şi transmite corespondenţa cabinetului către alte instituţii;
verifică integritatea plicului sau coletului la primirea corespondenţei cu
caracter secret de stat; controlează, la deschiderea corespondenţei, dacă
numerele de pe documente corespund numerelor înscrise pe plic şi dacă toate
anexele înscrise în aceste documente există; ia în evidenţă corespondenţa cu
caracter secret de stat, cu menţiunile speciale "confidenţial - personal" sau "a
se deschide personal" care va fi deschisă de persoana căreia i-a fost adresată;
înregistrează informaţiile, datele şi documentele care constituie secrete de
serviciu şi le repartizează spre gestionare persoanei desemnate de preşedinte;
întocmeşte un proces-verbal în prezenţa celui care predă
corespondenţa/coletul în cazul în care plicul/coletul sau sigiliile au fost violate
şi aduce la cunoştinţa preşedintelui această situaţie; realizează lucrările de
birotică ale cabinetului; gestionează documentele primite/expediate prin e-
mail sau fax; asigură evidenţa, repartizarea documentelor primite; traduce
scrisorile adresate preşedintelui; înregistrează cererile de audienţă la
preşedinte şi programează persoanele înscrise la audienţă; arhivează
documentele şi lucrările cabinetului preşedintelui; aduce la cunoştinţa
preşedintelui, dacă este cazul, situaţiile deosebite privind activitatea instituţiei
(situaţii conjuncturale dintr-o anumită perioadă de timp, nemulţumiri repetate
dintr-un anumit segment de activitate, depăşirea termenului prevăzut pentru
transmiterea unor lucrări).
48
Corpul de control al preşedintelui verifică, potrivit dispoziţiilor
preşedintelui, respectarea prevederilor legale care reglementează desfăşurarea
activităţii de statistică oficială, cu referire la înregistrarea, prelucrarea şi
diseminarea datelor statistice; analizarea modului în care se desfăşoară
activitatea de statistică de către direcţiile generale, direcţiile de specialitate
din INS şi unităţile teritoriale şi propune organelor competente măsurile care
se impun pentru înlăturarea şi prevenirea neregulilor şi abaterilor constatate;
desfăşoară activităţi în concordanţă cu tematicile dispuse de preşedintele
INS; colaborează, în domeniul în care este abilitat, cu organele de control ale
celorlalte instituţii publice centrale şi locale.
Atribuţiile şi responsabilităţile Corpului de control sunt următoarele:
răspunde pentru înscrierea corectă în documente a constatărilor rezultate din
activitatea de control; aduce la cunoştinta conducătorului entităţii controlate
rezultatele controlului, măsurile aplicate şi cele ce se propun preşedintelui
INS; întocmeşte "Note-raport" cuprinzând neregulile şi abaterile constatate şi
le supune spre analiză preşedintelui; răspunde pentru îndeplinirea în cadrul
controlului a sarcinilor ce decurg din tematica de control; îndeplineşte orice
alte însărcinări dispuse de preşedintele INS, în legătură cu domeniul în care
este abilitat; verifică respectarea prevederilor legale care reglementează
desfăşurarea activităţii de statistică publică, cu referire la înregistrarea,
prelucrarea şi diseminarea datelor statistice; analizează modul în care se
desfaşoară activitatea de statistică de către direcţiile generale, direcţiile de
specialitate din INS şi unităţile teritoriale şi propune organelor îndrituite
măsurile care se impun pentru înlăturarea şi prevenirea neregulilor şi
abaterilor constatate; colaborează la elaborarea şi actualizarea Regulamentului
de organizare şi funcţionare al INS; colaborează la elaborarea propunerilor
pentru Programul cercetărilor statistice şi Programul de activitate al INS.
Serviciul de audit efectuează controlul financiar preventiv propriu, cât
şi controlul intern realizat la toate nivelurile de conducere, inclusiv controlul
de management realizat de conducătorii structurilor auditate.
Atribuţiile şi responsabilităţile serviciului de audit sunt următoarele:
certifică anual bilanţurile contabile însoţite de raportul de audit în formă
scurtă, pentru toate structurile din subordine care întocmesc bilanţ contabil;
auditează proiectele de buget ale INS şi unităţilor din subordine care
întocmesc astfel de proiecte cu întocmirea referatului de opinie; întocmeşte
anual planul de audit pentru tot sistemul şi îl supune spre aprobare
preşedintelui; întocmeşte programarea privind certificarea bilanţurilor
contabile trimestriale şi anuale şi transmiterea acesteia, în timp util, tuturor
unităţilor din subordine; întocmeşte dosarul de audit cu prilejul auditării de
fond a fiecărei unităţi în parte, conform planului de audit aprobat; examinează
legalitatea, regularitatea şi conformitatea operaţiunilor, identificarea erorilor, a
pagubelor, a risipei, gestiunii defectuoase şi fraudelor şi, pe această bază,
propune măsuri şi soluţii pentru recuperarea pagubelor şi sancţionarea
persoanelor răspunzătoare şi intrarea în legalitate; examinează regularitatea
49
sistemelor de fundamentare a deciziei, de planificare, programare, organizare,
coordonare, urmărire şi control al înndeplinirii deciziilor; identifică aspectele
deficitare în activitatea structurilor de conducere şi de control intern, precum
şi riscurile sau consecinţele posibile, şi formulează propuneri de măsuri
pentru corectarea sistemelor deficitare şi eliminarea riscurilor; urmăreşte
economicitatea, eficacitatea şi eficienţa cu care sistemele de conducere şi de
execuţie existente în cadrul INS ori la nivelul unui program/proiect finanţat
din fonduri publice, utilizează resursele fmanciare, umane şi materiale pentru
îndeplinirea obiectivelor şi obţinerea rezultatelor stabilite; evaluează
performanţa de management, urmărind dacă la luarea deciziei manageriale s-
au luat în considerare riscurile care pot avea loc în mediul economic şi social
politic în care funcţionează acel sistem; analizează performanţele operaţiunii,
activităţii sau acţiunii auditate; verifică modul de aducere la îndeplinire a
dispoziţiilor date de auditul anterior sau a altor măsuri dispuse de conducerea
INS.
Serviciul juridic şi contencios asigură legalitatea în desfăşurarea
activităţii instituţiei şi apărarea intereselor patrimoniale ale acesteia.
Atribuţiile şi responsabilităţile Serviciului juridic şi contencios sunt
următoarele: colaborează la întocmirea proiectelor de legi, ordonanţe,
ordonanţe de urgenţă, hotărâri ale Guvernului elaborate, în condiţiile legii, de
către INS; avizează la cerere ordinele şi instrucţiunile cu caracter intern emise
de preşedintele instituţiei; avizează ordinele şi instrucţiunile cu caracter
normativ emise de preşedintele instituţiei; colaborează cu compartimentele de
specialitate la redactarea observaţiilor şi propunerilor pentru proiectele de acte
normative transmise INS de către iniţiatori spre avizare; avizează la cerere
actele ce cuprind măsuri care pot angaja răspunderea patrimonială a
instituţiei; urmăreşte apariţia dispoziţiilor cu caracter normativ şi semnalează
conducerii instituţiei sarcinile ce revin acesteia potrivit acestor dipoziţii;
reprezintă, pe bază de delegaţie, interesele instituţiei în faţa instanţelor
judecătoreşti, ori în faţa autorităţilor administraţiei publice; participă la acţiuni
de popularizare a actelor normative; îndrumă activitatea din punct de vedere
juridic a direcţiilor generale de statistică regională şi a direcţiilor judeţene de
statistică; ţine evidenţa actelor normative; avizează la cerere:
- contracte/comenzi de achiziţii publice;
- contracte /comenzi de achiziţii publice finanţate integral sau parţial
din credite externe acordate statului român de organisme şi
organizaţii internaţionale, instituţii financiar-bancare sau direct de
furnizori;
- acorduri subsidiare de împrumut;
- contracte de concesionare sau închiriere în care instituţia este
concesionar sau chiriaş;
- protocoale de afiliere, convenţii, acorduri de participare la organisme
internaţionale;
50
- actul intern de decizie privind organizarea în ţară a acţiunilor de
protocol, a unor manifestări cu carater cultural-ştiinţific, precum şi a
unor manifestări cu caracter specific;
- contracte sau convenţii pentru activitatea prestată de însoţitorii
delegaţiilor sau invitaţilor din străinătate;
- contracte de concesionare/închiriere (când instituţia este
concendentul/titularul dreptului de proprietate);
- contracte de vânzare-cumpărare (când instituţia are calitatea de
vânzător);
- înregistrează corespondenţa serviciului şi cea primită de la celelalte
compartimente;
- redactează lucrările serviciului;
- înregistrează şi arhivează ordinele aprobate de preşedintele INS.
Colegiul de conducere asigură realizarea Programului Cercetărilor

Statistice şi asistă conducerea INS în procesul de luare a deciziilor privind
sistemul informaţional statistic.
Atribuţiile şi responsabilităţile Colegiului sunt următoarele: analizează
strategia de dezvoltare a sistemului statistic naţional şi Programele anuale de
cercetări statistice în scopul adaptării permanente ale acestora la cerinţele
informaţionale ale societăţii; avizează conducerea INS asupra programelor şi
acţiunilor destinate adoptării Acquis-ului Comunitar în domeniul statisticii;
urmăreşte implementarea măsurilor propuse de către Consiliul de Coordonare
a Activităţii de Statistică pentru satisfacerea cerinţelor de informare ale
organelor autorităţilor publice şi altor instituţii publice în limita fondurilor
bugetare alocate; analizează propunerile de completare a cadrului legislativ
privind activitatea de statistică; analizează şi supune aprobării regulamentele
de organizare şi funcţionare a INS şi unităţilor subordonate; analizează
periodic metodologiile şi instrumentarul statistic utilizate în sistemul
informaţional statistic, în vederea aprobării acestora de către preşedintele INS;
analizează tematicile, propunerile şi acţiunile de formare, specializare şi
perfecţionare a personalului de conducere şi de specialitate din INS şi
unităţile subordonate.
Consiliul de Coordonare a Activităţii de Statistică are următoarele

atribuţii: analiza şi avizarea strategiei de dezvoltare a sistemului statistic
naţional şi programele anuale de cercetări statistice; analiza necesităţilor de
informaţii statistice ale societăţii şi felul în care activitatea statistică le
satisface; promovarea conceptelor, metodelor, tehnicilor şi instrumentelor
avansate pentru activitatea statistică, prin care se asigură calitatea datelor şi
informaţiilor statistice difuzate pe plan intern şi internaţional; propunerea
unor măsuri de respectare a reglementărilor cu privire la caracterul
confidenţial al informaţiilor statistice furnizate de către salariaţii INS;
51
avizează propunerile de completare a cadralui legislativ privind activitatea de
statistică, inclusiv armonizarea cu acquis-ul comunitar.
Consiliul îşi desfaşoară activitatea în şedinte plenare organizate
trimestrial şi ori de câte ori este nevoie, în prezenţa a cel puţin două treimi din
numărul membrilor.
2.5. Aspecte generale ale regulamentului de Ordine Interioară6)
Salariaţii Institutului Naţional de Statistică şi ai unităţilor subordonate

sunt specialişti care desfaşoară activităţi pentru culegerea, prelucrarea,
analiza, difuzarea şi constituirea seriilor de date statistice oficiale cu caracter
demografic, social, economic, financiar, juridic, necesare în vederea
fundamentării şi evaluării politicilor economice şi sociale, elaborării
cercetărilor ştiinţifice, prognozelor şi strategiilor de dezvoltare şi transmiterii
de date statistice organismelor internaţionale.
Regulamentul de ordine interioară reglementează:

- raporturile complexe de muncă dintre instituţie şi toţi angajaţii
acesteia, regulile de disciplină şi comportare, sancţiunile disciplinare
aplicabile;
- organizarea timpului de lucru în cadrul instituţiei;
- accesul şi circulaţia în sediul instituţiei;
- întocmirea, evidenţa, păstrarea, manipularea şi transportul
documentelor secrete;
- asigurarea serviciului de permanenţă;
- organizarea prevenirii şi stingerii incendiilor din incinta instituţiei.
Respectarea reglementărilor stabilite prin Regulamentul de Ordine

Interioară este obligatorie pentru toţi salariaţii Institutului Naţional de
Statistică.
2.5.1.Încadrarea în muncă, salarizarea, avansarea, pregătirea şi

perfecţionarea profesională
În INS o persoană poate fi numită într-o funcţie publică sau angajată cu

contract individual de muncă, în condiţiile legii.
Pot fi incadrate în funcţii publice persoanele care îndeplinesc
următoarele condiţii:
- au numai cetăţenia română şi domiciul în România;
- cunosc limba română scris şi vorbit;
- au vârsta de 18 ani împliniţi;
- au capacitate deplină de exerciţiu;
6)
Aprobat prin Ordinul nr. 716/29.10.2001 emis de preşedintele INS, în conforrnitate cu
prevederile Codului Muncii, ale Legii nr. 1/1970 şi Legii nr. 188/1999 privind Statutul Funcţionarilor publici.
52
- au o stare de sănătate corespunzătoare funcţiei pentru care
candidează, atestată pe bază de examen medical de specialitate;
- îndeplinesc condiţiile de studii prevăzute de lege pentru funcţiile
publice;
- nu au fost condamnate pentru savârşirea unor infracţiuni care le-ar
face incompatibile cu exercitarea funcţiilor publice;
- au câştigat concursul sau au promovat examenul organizat pentru
ocuparea funcţiei publice.
Salarizarea personalului instituţiei se stabileşte de către conducerea
INS, în conformitate cu actele normative în vigoare şi în limita fondului
aprobat prin bugetul de stat. Pentru rezultate deosebite în muncă, salariaţii
instituţiei beneficiază, în condiţiile legii, de salariu de merit şi premii.
În funcţie de rezultatele obţinute la evaluarea performanţelor
profesionale individuale, salariaţii INS beneficiază de dreptul de avansa,
potrivit prevederilor legale. Numirea în funcţii publice de execuţie şi
conducere se face pe bază de concurs, în limita posturilor vacante.
Evaluarea activtăţii funcţionarilor publici/angajaţilor contractuali din
cadrul INS, în scopul acordării drepturilor salariale corespunzătoare
performanţelor individuale, se face în conformitate cu prevederile legale.
Salariaţii instituţiei au îndatorirea să îşi perfecţioneze pregătirea
profesională fie în cadrul instituţiei, fie urmând cursuri de perfecţionare
organizate în acest scop.
2.5.2. Obligaţiile Institutului Naţional de Statistică
Obligaţiile INS derivă din aplicarea cu stricteţe a prevederilor legale în

vigoare şi se referă la:
- crearea condiţiilor normale de muncă, precum şi pentru folosirea
eficientă a timpului de lucru;
- respectarea reglementărilor referitoare la timpul de muncă şi odihnă;
- asigurarea ordinei şi disciplinei la toate locurile de muncă;
- asigurarea drepturilor băneşti fiecărui salariat în raport cu
calificarea, importanţa şi complexitatea lucrărilor ce revin postului
în care este încadrat, cu pregătirea şi competenţa profesională,
conform legii;
- asigurarea avansării şi stimulării personalului în condiţiile prevăzute
de lege;
- asigurarea completării şi gestionării carnetelor de muncă ale
salariaţilor, a evidenţelor care stau la baza acordării drepturilor
salariale şi a sporurilor acordate, precum şi a documentaţiilor
necesare în vederea pensionării;
- asigurarea condiţiilor privind realizarea acţiunilor de perfecţionare a
pregătirii profesionale a personalului în limita fondurilor alocate
prin buget;
53
- asigurarea accesului la informaţiile necesare realizării atribuţiilor
conform fişei postului pentru fiecare salariat;
2.5.3. Obligaţiile salariaţilor
Salariaţii INS au, în principal, următoarele obligaţii:

- să respecte prevederile prezentului Regulament de Ordine
Interioară;
- să îndeplinească sarcinile de serviciu întocmai şi la timp, conform
atribuţiilor din Regulamentul de Organizare şi Funcţionare şi din
fişa postului, cu multă exigenţă şi cu respectarea termenelor de
rezolvare stabilite pentru lucrările repartizate;
- să asigure confidenţialitatea actelor statistice, conform legii;
- să îndeplinească dispoziţiile date de conducătorul ierarhic, la
termenul stabilit de acesta sau cel prevăzut de lege;
- să se prezinte la serviciu în deplinătatea forţelor fizice şi intelectuale
pentru îndeplinirea corespunzătoare a atribuţiilor, să respecte
normele interne şi prevederile legale;
- să respecte programul de lucru stabilit;
- să folosească integral şi eficient timpul de muncă;
- în cazul părăsirii locului de muncă (în incinta sau în afara instituţiei)
să respecte regulile de evidenţă şi să încunoştiinţeze conducătorul
ierarhic;
- să respecte ordinea şi disciplina la locul de muncă;
- să respecte normele de prevenire a incendiilor;
- să se prezinte la serviciu în ţinută decentă;
- să respecte cu stricteţe principiul deontologiei profesionale şi al
confidenţialităţii;
- să efectueze muncă de teren, atunci când este cazul;
- să respecte confidenţialitatea salariului;
- să nu desfăşoare activităţi de natură politică, religioasă sau sindicală
în timpul programului de lucru stabilit, indiferent de funcţia ce o
ocupă.
Conducătorii compartimentelor răspund pentru întreaga activitate ce se

desfăşoară sub organizarea şi controlul acestora, în conformitate cu legislaţia
în vigoare şi cu atribuţiile ce le revin din Regulamentul de Organizare şi
Funcţionare al INS. Pentru întărirea ordinei şi disciplinei aceştia pot propune
acordarea de recompense sau aplicarea unor sancţiuni.
Pe lângă obligaţii, salariaţii cu funcţii de conducere au următoarele
îndatoriri:
- să aducă la cunoştinţa personalului din subordine obligaţiile şi
răspunderile ce-i revin;
54
- să dea dispoziţii ferme şi precise, asigurând condiţiile necesare
pentru executarea lor întocmai şi la timp;
- să informeze conducerea ierarhic superioară, periodic şi ori de câte
ori este necesar, asupra problemelor apărute şi a modului de
rezolvare a acestora;
- să asigure un climat profesional corespunzător desfaşurării în bune
condiţii a activităţii compartimentelor din subordine;
- să asigure condiţiile necesare perfecţionării pregatirii profesionale a
personalului din subordine.
2.5.4. Organizarea timpului de lucru
Programul de lucru se stabileşte de către conducerea INS, în

conformitate cu prevederile legale în vigoare.
Evidenţa prezenţei la serviciu zilnic se ţine pe baza condicilor de
prezenţă. Concediul de odihnă se efectuează anual, după o programare şi o
eşalonare echilibrată pentru fiecare perioadă, conform legii.
La programarea concediilor de odihnă se vor avea în vedere opţiunile
salariaţilor şi asigurarea funcţionalităţii compartimentelor din care aceştia fac
parte. Salariatul va prezenta şefului compartimentului în cadrul căruia îşi
desfaşoară activitatea o cerere privind efectuarea concediului.
Concediul de odihnă se poate întrerupe numai în situaţiile prevăzute de
lege, urmând ca restul zilelor de concediu să se efectueze după ce au încetat
situaţiile respective sau, când aceasta nu este posibil, la data stabilită printr-o
nouă programare în cadrul aceluiaşi an calendaristic.
Nota de chemare din concediu se face pe baza unui referat de necesitate
întocmit de şeful compartimentului în care îşi desfaşoară activitatea salariatul,
referat ce va fi aprobat de conducătorul compartimentului ierarhic superior
celui din care face parte salariatul. Pentru situaţii deosebite, salariaţii
instituţiei pot beneficia de concedii fără plată, în cazurile prevăzute de lege.
Incapacitatea temporară de muncă se dovedeşte cu certificat medical.
Absenţele nemotivate de la serviciu constituie abateri disciplinare şi atrag
dupa sine aplicarea sancţiunilor prevăzute de lege.
Şeful compartimentului prezintă, spre aprobare, conducătorului
instituţiei un tabel cu personalul de execuţie care va lucra peste durată
normală a timpului de lucru sau în zilele de sărbători legale ori declarate zile
nelucrătoare. În ziua următoare tabelul va fi preluat de compartimentul în
cauză. Persoana desemnată de şeful compartimentului va ţine evidenţa şi va
consemna orele suplimentare în foaia de prezenţă.
Orele prestate peste durată normală de lucru se compensează cu timp
liber corespunzător; dacă munca astfel prestată nu a putut fi compensată cu
timp liber corespunzător, orele suplimentare se vor plăti cu un spor la salariul
de bază conform prevederilor legale.
55
Accesul şi circulaţia în sediul instituţiei. Pentru salariaţii instituţiei,
legitimaţia de serviciu, eliberată de Direcţia generală politici resurse umane şi
pregătire profesională, este documentul de identificare şi de acces. Accesul
persoanelor din afara instituţiei se va face pe baza documentelor de
identificare, a biletului de intrare şi a ecusonului de invitat.
Accesul ziariştilor, fotoreporterilor se va face pe baza legitimaţiilor
proprii de serviciu şi a unei legitimaţii de acreditare. Accesul este permis în
spaţii determinate în acest scop. Accesul corespondenţilor de presă,
fotoreporterilor acreditaţi permanent sau temporar în România se face pe baza
unor legitimaţii de acreditare eliberate de Ministerul Afacerilor Externe.
Evidenţa legitimaţiilor de serviciu se ţine de către Direcţia generală politici
resurse umane şi pregătire profesională. La încetarea raporturilor de
serviciu/raporturilor contractuale legitimaţiile de serviciu ale salariaţilor INS
vor fi ridicate şi anulate.
Accesul şi circulaţia persoanelor în incinta instituţiei pe baza altor
documente decât cele prevăzute în prezentul capitol este interzisă. Accesul
persoanelor străine în instituţie este permis numai în locurile special
destinate, iar al celor chemate, numai la direcţiile (salariatul) care le-a chemat.
Accesul tuturor persoanelor în sediui instituţiei se face numai după verificarea
documentelor de identificare şi acces efectuată de către persoanele autorizate
în acest scop. În zilele de duminică şi sărbatori legale, accesul salariaţilor în
sediul instituţiei se face numai pe bază de tabel nominal aprobat de
conducătorul instituţiei. Personalul de pază va interzice accesul în clădire
dacă va constata că documentele de identificare şi de acces nu sunt complete
sau valabile şi va lua măsurile care se impun.
Serviciul aprovizionare, administrativ, investiţii are obligaţia de a lua
toate măsurile necesare pentru a răspunde solicitărilor menite să asigure
condiţii corespunzătoare pentru personalul care execută controlul accesului în
clădire şi circulaţia în interiorul acesteia. În cazuri deosebite ce ar putea afecta
securitatea sediului instituţiei sau a documentelor, şeful pazei împreună cu
şeful Serviciului aprovizionare, administrativ, investiţii au dreptul să deschidă
orice încăpere pentru a lua măsurile necesare, după care vor informa în scris
conducerea instituţiei.
Biroul administrativ are obligaţia de a asigura căte două rânduri de chei
de la uşi, din care un rând se păstrează la un panou sigilat cu lacăt. O cheie de
la lacăt se află în plic sigilat la Cabinetul Preşedintelui, iar cea de-a doua la
şeful Biroului Administrativ. Introducerea sau scoaterea de materiale necesare
activităţii instituţiei se va face numai dupa verificarea acestora de către
persoanele autorizate în acest scop, pe baza de bonuri de intrare sau de iesire.
Controlul respectării reglementărilor referitoare la accesul şi circulaţia
în sediul instituţiei revine Direcţiei generale politici resurse umane şi pregătire
profesională şi Serviciului de aprovizionare, administrativ, investiţii care
56
colaborează cu organul de pază al instituţiei şi informează ori de câte ori este
necesar, în vederea stabilirii măsurilor ce se impun.
Alte tipuri de controale efectuate de persoanele autorizate în legătură cu
prevederile prezentului capitol nu se execută decât cu aprobarea conducerii
instituţiei.
Întocmirea, evidenţa, păstrarea, manipularea şi transportul
documentelor secrete. Prin "corespondenţă secretă" se înţeleg documentele
şi materialele, copii şi originale, cum sunt: înscrisurile, indiferent de
materialul pe care sunt executate şi de forma scrierii, schiţele, desenele,
planurile, graficele, schemele, hârtile, înregistrările fonice şi video, plăcile şi
filmele fotografice, diapozitivele şi fotografiile, precum şi alte asemenea
documente şi materiale al căror conţinut constituie secret potrivit actelor
normative în vigoare.
Normele privind circuitul documentelor secrete (întocmirea, evidenţa,
păstrarea, manipularea şi transportul acestora) se aprobă prin ordin al
conducătorului instituţiei.
Asigurarea serviciului de permanenţă. Serviciul de permanenţă în
cadrul instituţiei se asigură de către toţi salariaţii şi se efectuează pe baza
programării întocmite de Direcţia Economică - Biroul administrativ,
împreună cu compartimentele din cadrul instituţiei. Programarea va cuprinde
nominalizarea persoanelor, compartimentul din care fac parte, numărul de
marcă, semnătura acestora de luare la cunoştinţă şi perioada de efectuare a
serviciului respectiv. Modul de efectuare a serviciului de permanenţă,
obligaţiile şi atribuţiile persoanelor care asigură serviciul de permanenţă se
stabilesc prin ordin al conducătorului instituţiei.
Prevenirea şi stingerea incendiilor. Organizarea autoapărării
împotriva incendiilor la sediul INS se face de către Serviciul aprovizionare,
administrativ, investiţii, care va desemna un responsabil cu atribuţii privind
prevenirea şi stingerea incendiilor. Serviciul de aprovizionare, administrativ,
investiţii va întocmi planul de organizare a autoapărării împotriva incendiilor,
precum şi inventarierea tuturor locurilor de muncă în care pot apare incidente
cu implicaţii grave asupra desfăşurării activităţii normale în clădire, care să
conducă la incendii.
Sancţiuni disciplinare, procedura aplicării, căi de atac. Încălcarea
cu vinovăţie de către salariaţi a obligaţiilor de serviciu constituie abatere
disciplinară şi se sancţionează potrivit legii. Sancţiunile disciplinare se aplică
în concordanţă cu prevederile legale în vigoare (dupa încetarea prealabilă a
faptei ce constituie abatere) şi ascultarea persoanei în cauză. Pentru aplicarea
sancţiunii disciplinare se va respecta procedura prevazută în actele normative
în vigoare. Împotriva sancţiunii disciplinare, cel sancţionat poate face
contestaţie, în scris, în termen de 30 de zile de la data comunicării sancţiunii,
la organul competent, potrivit legii.
57
2.6. Aspecte ale managementului resurselor umane în cadrul Institutului
Naţional de Statistică
2.6.1. Pregătire şi formare profesională
Managementul resurselor umane impune asigurarea menţinerii şi

dezvoltării calităţii resurselor umane prin creşterea rolului pregătirii
profesionale. Pentru utilizarea raţională şi eficientă a resurselor umane este
necesară o îmbunătăţire a gestionării reurselor umane, fapt care va conduce la
crearea unui mecanism eficient de orientare a politicii de formare şi
perfecţionare profesională în domeniul statisticii.
Programul de pregătire profesională a personalului din Institutul
Naţional de Statistică urmăreşte coordonatele trasate de programele similare
ale Oficiului de Statistică al Uniunii Europene (Eurostat), care stimulează
iniţiativele de cooperare, armonizare, schimb de experienţă şi difuzare ale
celor mai bune practici din cadrul Sistemului Statistic European. El este axat,
în principal, pe valorificarea investiţiei realizate în anii precedenţi, când au
fost implementate pentru prima dată programe de pregătire care acoperă
majoritatea ariei de interes a statisticienilor, de la consolidarea cunoştinţelor
statistice de bază, pâna la metodologiile şi tehnicile statistice de ultimă oră.
Programele anuale de pregătire profesională (PAPP) a personalului din
cadrul Institutului Naţional de Statistică sunt axate pe atingerea unui set de
obiective generale, şi anume:
crearea unei culturi statistice comune de bază;
dezvoltarea competenţelor fundamentale ale statisticianului: adaptabilitate,
polivalenţă, aptitudini de comunicare, iniţiativă, responsabilitate;
formarea unor abilităţi practice specifice: informatică aplicată în satistică
analiza datelor, prezentarea rezultatelor;
consolidarea şi dezvoltarea unui corp stabil de instructori proprii.
2.6.2. Evaluarea necesarlui de pregătire profesională
În cazul cursurilor din cadrul INS evaluarea necesarului se face pe bază

de chestionar transmis prin reţeaua internă de internet. Fiecare angajat poate
completa acest chestionar în funcţie de sarcinile pe care trebuie să le
îndeplinească la locul de muncă sau de dorinţa de perfecţionare a altor
aptitudini.
În procesul de culegere a necesităţilor de formare profesională, se
constată:
- discrepanţa între cerinţele formulate, adeseori într-o manieră
generală, şi posibilităţile reale de punere a lor în practică, din lipsa
unor instructori capabili să le susţină (cum este cazul programării
Web sau de utilizare a pachetului de analiza Statistică SPSS);
58
- focalizarea interesului spre cursurile de utilizare a tehnologiei
informaţionale, în special a sistemelor de gestiune a bazelor de date;
- formularea cerinţelor fără a se avea în vedere şi implicarea
compartimentelor respective în procesul de formare profesională
prin desemnarea celor mai competenţi instructori.
După centralizarea chestionarelor sunt contactaţi instructorii din

domeniile cele mai căutate şi sunt programate perioadele cursurilor. Pentru
realizarea programelor anuale de pregătire, una din condiţiile esenţiale este
dată de disponibilitatea instructorilor. Deşi există un corp de instructori care
au deja o experienţă în acest domeniu, aceştia au responsabilităţi importante
în cadrul compartimentelor pe care le conduc sau din care fac parte. De aceea,
o programare exactă a cursurilor este de cele mai multe ori o activitate
dificilă.
Planul anual de pregătire este întocmit de către Biroul de pregătire
profesională şi defintivat cu cel puţin 2 luni înainte de începerea anului
următor. Planul este înaintat spre aprobare Direcţiei Generale de Politici
Resurse Umane care îl propune spre discutare Colegiului INS. O dată aprobat
de către Colegiu, planul este desemnat ca sarcină Biroului de pregătire
profesională.
În ce priveşte cursurile organizate în afara ţării, Institutul Naţional de
Statistică primeşte chestionare cu propuneri de cursuri, numărul de locuri
disponibile şi perioada de desfăşurare de la organizaţiile cu care colaborează:
B.L.S.- Bureau of Labour Statistics, SUA (Biroul de Statistică a Muncii);
ENSAE-Ecole Nationale de Statistique et Administration Economique, Franţa
(Şcoala Naţională de Statistică şi Administraţie Economică); TES Institute -
Training of European Statisticians (Institutul de Formare a Statisticienilor
Europeni). Candidaţii la cursurile externe - numai absolvenţi ai
învăţământului superior - sunt selectaţi în funcţie de backgroundul în
domeniul cursului la care s-au inscris.
2.6.3. Implementarea programului annual de pregatire profesională

PAPP 2002
Anul 2004 este de departe cel mai bogat în ce priveşte varietatea

cursurilor de pregătire pentru personalul INS, în special în ce priveşte
activităţile externe de formare profesională. Aceasta se datorează faptului că
în anul 1999 a început programul de Phare-Statistics 1997 care a avut mai
multe componente: statistică socială, statistică industrială, agricultură şi
mediu, diseminare date, conturi naţionale, integrare europeană. Toate aceste
componente au fost prevăzute cu stagii de pregătire în ţările membre UE, sub
egida Eurostat.
59
a) Activităţi interne de formare profesională
În anul 2002,formarea personalului a acoperit domeniile informatică,
metodologie statistică, piaţa muncii şi altele, dupa cum urmează:
1. Informatică:
- "Utilizare Word" curs cu durată de 4 zile şi un număr de 11 cursanţi;
- "Utilizare Excel - seria I" cu durată de 5 zile, la care au participat
10 persoane;
- "Utilizare Excel - seria II" cu durată de 5 zile, la care au participat
11 persoane.
2. Metodologie statistică:
- "Anchete structurale în întreprinderi" cu durată de 5 zile, la care au
participat 11 persoane;
- "Analiza statistică a datelor" cu durată de 15 zile, la care au
- "Baze de sondaj pentru anchete în gospodării" cu durată de 5 zile, la
care au participat 10 persoane;
- "Calculul indicilor în statistica industriei" cu durată de 5 zile, la care
au participat 11 persoane;
- "Registrul statistic al întreprinderilor (RS). Teorie şi practică.
Registrul statistic REGIS" cu durată de 5 zile, la care au participat
20 de persoane;
- "Practica anchetelor infraanuale în întreprinderi comerciale şi de
servicii" cu durată de 5 zile, la care au participat 6 persoane;
3. Piaţa muncii:
- "Indicele preţurilor de consum" cu durată de 5 zile, la care au
4. Alte domenii:
- "Curs de lingvistică franceză şi instituţii europene" cu durată de 12
zile, la care au participat 10 persoane;
- "Curs de politici UE" cu durată de 3 zile, la care au participat 34
persoane.
În total la cursurile de pregătire au participat 166 de persoane cu un
număr total de 941 om-zile.
b) Activităţi externe de formare profesionala

Formarea profesională în cadrul instituţiilor din afara ţării a fost
axată pe următoarele domenii:
1. Organizare şi conducere:
- "Cooperare statistică" cu durată de 2 zile, la care au participat 2
persoane;
60
- "Politici şi analize macroeconomice" cu durată de 34 zile, la care a
participat 1 persoană;
- "Reţeaua statisticii pentru o mai bună calitate a operaţiunilor" cu
durată de 3 zile, la care au participat 2 persoane;
- "Statistica, Dezvoltarea şi Drepturile Omului" cu durată de 5 zile, la
care a participat 1 persoană.
2. Informatică:
- "Sesiune de pregătire baze de date" cu durată de 1 zi, la care a
participat o persoană;
- "Tehnologii computerizate pentru sistemul statistic" cu durată de 5
zile, la care au participat 2 persoane.
3. Publicaţii/diseminare:
- "Îmbunătăţirea şi diversificarea diseminării electronice" cu durată de
5 zile, la care au participat 3 persoane;
- "Asistenţă tehnică în domeniul statisticii indicatorilor economici pe
termen scurt şi diseminare" cu durată de 5 zile, la care
- "Diseminare şi relaţiile cu mass media" cu durată de 9 zile, la care
4. Nomenclatoare/Clasificări:
- "Seminar: PRODCOM" cu durată de 2 zile, la care au participat 2
persoane;
- "Întâlnire Eurostat pe proiectul pilot DOSME" cu durată de 2 zile, la
5. Conturi Naţionale:
- "Grup de lucru Eurostat: Conturi naţionale" cu durată de 2 zile, la
- "Curs de pregătire în conturi trimestriale" cu durată de 3 zile, la care
a participat 1 persoană;
- "Curs Revizuirea sistemului european de conturi" cu durată de 5
zile, la care au participat 3 persoane;
- "Indicele preţurilor pentru conturile naţionale" cu durată de 10 zile,
la care au participat 3 persoane;
- "Economia ascunsă" cu durată de 5 zile, la care au participat 2
persoane;
- "Statistici financiare ale ţărilor candidate la aderare" cu durată de
165 zile, la care a participat 1 persoană.
6. Statistica preţurilor:
- "Preţuri constante" cu durată de 2 zile, la care au participat 2
persoane;
- "Armonizarea indicilor preţurilor de consum" cu durată de 3 zile, la
care au participat 4 persoane.
61
7. Comerţ exterior:
-"Utilizarea COMEXT" cu durată de 12 zile, la care au participat 2
persoane;
-"Comerţul exterior" cu durată de 1 zi, la care au participat 3
persoane.
8. Statistica întreprinderii:
-"Statistica afacerilor structurale" cu durată de 2 zile, la care a
participat 1 persoană;
-"Implementarea statisticilor pe termen scurt" cu durată de 2 zile, la
- "Formarea formatorilor - Productivitatea" cu durată de 6 zile, la
-"Registre de întreprindere" cu durată de 2 zile, la care a participat 1
persoană;
-"Indicele preţurilor în construcţii - acoperire, metode şi indecşi" cu
durată de 3 zile, la care au participat 2 persoane;
-"Procesarea anchetelor structurale" - cu durată de 5 zile, la care au
- "Anchetele statistice în ţările Phare" - cu durată de 2 zile, la care
9. Servicii:
-"Educaţie, statistică şi Indicatori" cu durată de 2 zile, la care au
-"Comerţul de bunuri" - cu durată de 3 zile, la care au participat 5
persoane;
-"Schimbul de bunuri" - cu durată de 2 zile, la care a participat 1
persoană;
- "Statistica transporturilor" - cu durată de 5 zile, la care au
-"Statistica turismului" - cu durată de 5 zile, la care au participat 2
persoane.
10. Piaţa muncii:
-"Ancheta perfecţionării vocaţionale continue" - cu durată de 2 zile,
-"Ancheta forţei de muncă" şi "Indicele costului muncii" - cu durată
de 2 zile, la care au participat 5 persoane;
-"Armonizarea statisticii sociale" - cu durată de 3 zile, la care au
participat 2 persoane.
11. Gospodării:
-"Salarii, sărăcie, excludere socială" - cu durată de 2 zile, la care au
- "Calcularea indicatorilor de sărăcie" - cu durată de 8 zile, la care
62
- "Ancheta privind utilizarea timpului" - cu durată de 4 zile, la care
-"Ancheta de sănătate" - cu durată de 4 zile, la care au participat 3
persoane;
-"Armonizarea indicilor preţurilor de consum" - cu durată de 3 zile,
-"Baza de sondaj pentru anchete în gospodării" - cu durată de 5 zile,
-"Ancheta bugetelor de familie" - cu durată de 5 zile, la care au
-" Ancheta bugetului de timp" - cu durată de 4 zile, la care au
12. Populaţie:
- "Statistica migraţiei" - cu durată de 2 zile, la care au participat 2
persoane;
- "Consecinţele demografice ale tranziţiei economice în ţările din
centrul şi estul Europei" - cu durată de 5 zile, la care au participat 4
persoane;
- "Recensământul populaţiei" - cu durată de 11 zile, la care au
13. Agricultură:
- "Producţia de cereale" - cu durată de 2 zile, la care au participat 2
persoane;
- "Producţia animală" - cu durată de 2 zile, la care au participat 2
persoane;
- "Statistica monetară în agricultură" - cu durată de 2 zile, la care au
- "Recensământul agricol" - cu durată de 5 zile, la care au participat
2 persoane;
- "Structura şi tipologia proprietăţilor agricole" - cu durată de 5 zile,
la care au participat 2 persoane.
14. Mediu:
- "Protecţia mediului" - cu durată de 2 zile, la care au participat 2
persoane;
- "Statistica mediului" - cu durată de 3 zile, la care au participat 3
persoane.
2.6.4. Implementarea programului annual de pregătire profesională

PAPP 2003
Biroul de pregătire profesională a elaborat şi urmărit realizarea

programului de pregătire profesională întocmit pe baza cerinţelor direcţiilor
generale, direcţiilor din cadrul INS şi a numărului de participanţi la cursurile
precedente.
63
Programul a avut în vedere utilizarea optimă a resurselor umane,
factorul decisiv în producerea informaţiei statistice de calitate.
Cursurile au fost axate pe metodele statistice moderne de cercetare,
proiectare, producţie şi de utilizare a tehnologiei informaţionale.
a) Activităţi interne de formare profesională

În anul 2003, au fost organizate cu resurse proprii un număr de 5 cursuri
de pregătire, la care au participat 84 de salariaţi. O atenţie deosebită a fost
acordată în anul 2003 pregătirii tinerilor angajaţi, debutanţi, cuprinşi în
programe speciale de pregătire profesională, programe corelate cu necesităţile
institutului, cu obligaţiile ce rezultă din legea funcţionarului public.
Programul de pregătire a fost conceput pe baza celui din anul 2002
când au fost organizate preponderent cursuri cu instructorii care au participat
la stagiile de formare a formatorilor organizate la sediul Institutului Naţional
de Statistică şi Studii Economice (INSEE) din Franţa. Având în vedere
investiţia importantă realizată pentru constituirea unui corp propriu de
formatori, s-a intenţionat repetarea acestor cursuri care au înregistrat un
număr foarte mare de înscrieri şi participanţi, iar aprecierea generală a fost
foarte bună.
De asemenea, cursurile au fost selectate pe baza cerinţelor de formare
profesională exprimate de compartimentele de specialitate, ţinând seama de
factorii care influenţează politica de formare profesională a Institutului
Naţional de Statistică.
Formarea personalului a acoperit următoarele domenii:

1. Metodologie statistică:
- "Metodologia anchetelor structurale în întreprinderi" cu o durată de
5 zile, la care au participat 31 de persoane;
- "Recensământul General Agricol - aspecte metodologice" cu o
durată de 2 zile, la care au participat 9 persoane.
2. Statistica socială:
- "Statistici ale forţei de muncă şi salariilor" pe o perioadă de 5 zile şi
un număr de 17 cursanţi;
- "Statistici ale forţei de muncă la Recensământul Populaţiei şi
Locuinţelor", curs cu o durată mai mică, de 2 zile, participanţii fiind
în număr de 5.
3. Informatică:
- "Programare în Visual Fox Pro", curs ce a avut o durată de 8 zile, cu
participarea a 22 cursanţi.
Pe total, în anul 2003 la cursurile organizate în cadrul INS au participat
84 de salariaţi, cu un număr de 444 om/zile.
64
A fost perfecţionată metodologia de evaluare a calităţii programelor de
pregătire profesională, în scopul îmbunătăţirii metodelor de predare şi a
conţinutului programelor de pregătire.
b) Activităţi externe de formare profesională

Salariaţii Institutului Naţional de Statistică au participat la programe
externe de pregătire realizate prin asistenţa tehnică acordată de Eurostat. În
cursul anului 2003 au continuat stagiile de lungă durată la care au participat
un număr de 5 salariaţi şi a fost reluată participarea INS la programele de
perfecţionare organizate de Institutul de Pregătire a Statisticienilor Europeni
(TES Institute).
Faţă de anii anteriori, participarea salariaţilor la cursuri externe de
formare profesională s-a diminuat substanţial, pe de o parte din cauza
reducerii fondurilor externe destinate special acestui scop şi, pe de altă parte,
din cauza schimbării modalităţii de gestiune a fondurilor Phare (care
constituia sursa principală de finanţare), rolul institutelor naţionale de
statistică fiind hotarâtor în procesul de alocare a fondurilor pe diverse
destinaţii.
Cu toate acestea, selectarea cursurilor externe devine din ce în ce mai
mult o formă eficientă de completare a programelor interne de pregătire
profesională.
Contextul anului 2003 marcat de reorganizarea INS şi de începerea
lucrărilor de amenajare a sălilor Centrului Naţional de Pregătire în Statistică, a
determinat o reducere a numărului de programe de pregătire faţă de anul
2002.
Formarea profesională la instituţiile din afara ţării au fost axate pe
domeniile următoare:
1. Organizare-conducere:
- "Curs TES - Sistemul statistic european" - cu durată de 3 zile şi un
număr de 2 participanţi;
- "Aspecte juridice şi confidenţialitatea statistică" cu durată de 165
zile şi un număr de 1 participant;
2. Informatică:
- "Curs TES - Controlul pentru divulgarea datelor statistice" - cu
durată de 4 zile şi un număr de 2 participanţi;
3. Metodologie Statistică:
- "Curs TES — Metode de ajustare sezonieră" - cu durată de 5 zile şi
un număr de 1 participant;
- "Măsurarea şi evaluarea calităţii în statistică" - cu durată de 168 zile
şi un număr de 2 participanţi;
- "Utilizarea informaţiilor auxiliare în anchete prin sondaj" cu durată
de 4 zile şi un număr de 2 participanţi;
65
- "Utilizarea indicatorilor statistici pe termen scurt pentru analize de
conjunctură şi prognoză" cu durată de 15 zile şi un număr de 3
participanţi;
4. Publicaţii, diseminare:
- "Marketingul şi vânzările produselor şi serviciilor statistice" cu
durată de 3 zile şi un număr de 1 participant;
5. Populaţie:
- "Statistice demografice" cu durată de 165 zile şi un număr de 1
participant;
- "Sănătatea şi siguranţa la locul de muncă" cu durată de 165 zile şi
un număr de 1 participant.
Pe total, la cursurile de pregătire externe au participat un număr de 17
salariaţi, cu număr de 909 om/zile.
2.6.5. Implementarea programului anual de pregătire profesională

PAPP 2004
Biroul de pregătire profesională din cadrul Direciei generale Politici

Resurse Umane şi Pregătire Profesională elaborează şi urmăreşte realizarea
Programului anual de pregătire, întocmit pe baza cerinţelor direcţiilor
generale şi direcţiilor din cadrul Institutului Naţional de Statistică.
a) Programe interne de pregătire profesională

1 . Metodologie statistică:
- "Curs de statistică teoretică" (debutanţi) pe o perioadă de 5 zile, cu
un număr de 26 participanţi;
- "Recensământul general agricol - RGA" pe o perioadă de 10 zile, cu
- "Seminar privind organizarea RGA" pe o perioadă de 2 zile, cu un
- "Seminarul Octav Onicescu - RGA" pe o perioadă de 1 zi, cu un
- "Econometrei aplicată" pe o perioadă de 1 zi, cu un număr de 20
participanţi;
- "Statistică teoretică" pe o perioadă de 5 zile, cu un număr de 26
participanţi.
2. Statistică socială:
- "Statistica forţei de muncă şi a salariilor" pe o perioadă de 5 zile, cu
- "Monitorizarea socială şi realizarea de rapoarte privind dezvoltarea
umană" pe o perioadă de 3 zile, cu un număr de 20 participanţi.
3. Informatică:
- "Programare în Visual Fox Pro" pe o perioadă de 3 zile, cu un
66
- "Word / Excel" pe o perioadă de 8 zile, cu un număr de 17
participanţi.
În anul 2004 în INS au fost organizate, cu resurse proprii, un număr de

10 cursuri de pregătire.
Pentru participarea la cursuri au fost atraşi şi salariaţi din cadrul
Direcţiei Generale de Statistică Regională a Municipiului Bucureşti, cât şi din
cadrul Direcţiei Generale Judeţene de Statistică Ilfov.
În vederea integrării cât mai rapide în sistemul statistic a personalului
nou angajat, a fost organizat în acest an un curs de pregătire în domeniul
statisticii teoretice, special adresat personalului debutant.
Programul de pregătire profesională pentru anul 2002, a fost completat
cu două cursuri organizate cu experţi Eurostat, pe probleme de serii temporale
şi probleme de recensământ agricol. La cele două cursuri au participat 33 de
salariaţi din INS.
Biroul de pregătire profesională a organizat patru runde ale Seminarului
Octav Onicescu7 pe diverse probleme de interes economico-social, reflectate
statistic, la care au participat personalităţi din sfera politică, economică,
financiară, cât şi personal interesat din INS.
Au fost organizate împreună cu Direcţia de cooperare internaţională şi
integrare europeană, cât şi cu direcţiile interesate din Institutul Naţional de
Statistică, trei seminarii Internaţionale cu experţi Eurostat pe probleme de
management al calităţii în Statistică, indicatori pe termen scurt şi piaţa muncii,
cu o participare de 91 persoane din INS.
Având în vedere numărul total de personal de 547 angajaţi din cadrul
Institutului Naţional de Statistică (412), Direcţiei de Statistică Regională a
Municipiului Bucureşti (112) şi Direcţiei Generale Judeţene de Statistică Ilfov
(23), şi numărul om-zile efectuat pe parcursul desfăşurării programului intern
de pregătire (1503), rezultă că indicatorul număr om-zile pe salariat este de
2,74.
Formele de pregătire au combinat prezentarea de tip curs, cu expuneri
şi exemplificări bazate pe experienţa practică în domeniile respective,
urmărind familiarizarea unui număr cât mai mare de statisticieni cu stadiul
curent al cercetărilor statistice şi cu preocupările de perfecţionare
metodologică.
Pregătirea personalului a fost realizată în timpul programului de lucru,
fără scoatere din activitate, pe o perioadă cuprinsă între 2 şi 10 zile, cu o
durată de patru ore pe zi.
O problemă majoră în derularea programelor de pregătire o constituie
plecarea din instituţie a unui număr de 7 instructori pregătiţi în cadrul
7)
Înfiinţat în aprilie 2002, este o manifestare ştiinţifică cu caracter periodic (lunar) pentru
promovarea teoriei şi a practicii statistice în scopul stimulării cercetării în domeniile statisticii şi a
implicaţiilor acesteia asupra matematicii, economiei şi sociologiei.
67
programului Phare RO9703, ceea ce a determinat micşorarea ofertei de
cursuri către personalul institutului.
Una din problemele care nu au încă o soluţie potrivită este aceea a
atragerii statisticienilor din aparatul teritorial în procesul de formare
profesională. Lipsa resurselor financiare pentru acoperirea cheltuielilor de
deplasare şi cazare limitează drastic accesul acestora la programele de
pregătire. Avantajaţi din acest punct de vedere au fost doar statisticienii
Direcţiei Generale de Statistică a Municipiului Bucureşti şi Direcţiei Judeţene
de Statistică Ilfov, care reprezintă 3,9% participări la cursuri, din totalul
personalului din sistemul statistic teritorial.
b) Programe externe de pregătire profesională
Salariaţii Institutului Naţional de Statistică au participat în anul 2002 la

programe de pregătire externe realizate prin asistenţa tehnică acordată de
Eurostat, cu următoarele componente:
- stagii de lunga durată - 8 salariaţi;
- cursuri organizate de TES Institute (Training of European
Statisticians) - 9 salariaţi.
Cursurile externe au fost selectate în scopul completării eficiente a
programelor interne de pregătire profesională, acoperind următoarele
domenii:
- cunoaşterea sistemului statistic european;
- confidenţialitatea şi protecţia datelor;
- conturi economice în agricultură;
- tehnologii avansate pentru culegerea datelor;
- estimarea pentru zone mici;
- statistica societăţii informaţionale;
- evaluarea calităţii statistice;
- registre de afaceri.
2.6.6. Centrul Naţional de Pregătire în Statistică
Centrui Naţional de Pregătire în Statistică 8 (CNPS) a fost înfiinţat

datorită faptului că una din principalele atribuţii ale Institutului Naţional de
Statistică este aceea de a organiza perfecţionarea pregătirii profesionale în
domeniul statisticii a personalului propriu, a personalului din unităţile sale
subordonate şi din celelalte servicii de statistică oficială, acţionând pentru
formarea unei culturi statistice la nivel naţional.
CNPS este o instituţie publică cu personalitate juridică, finanţată din
venituri extrabugetare, aflat în subordinea Institutului Naţional de Statistică.
8
Înfiinţat în temeiul art. 107 din Constituţie şi al art. 4 din O.G. nr.9/1992 privind organizarea
statisticii oficiale, Monitorul Oficial nr.211/01.05.2003
68
a) ObiectuI de activitate al CNPS îl constituie:
 formarea profesională continuă în sistem educaţional a personalului din

serviciile de statistică oficială în domeniile statisticii, demografiei,
economiei, econometriei, sociologiei cantitative,
ciberneticii,managementului statistic şi tehnologiei informaţiei;
 promovarea culturii statistice în sistemul administraţiei publice centrale şi
locale, în companii şi societăţi raţionale, regii autonome, societăţi
comerciale, persoane juridice de drept public sau privat;
 formarea profesională de bază a funcţionarilor publici debutanţi din
serviciile de statistică oficială;
 efectuarea, contra plată, pe bază de contract, de activităţi de documentare,
cercetare, instruire, asistenţă sau consultanţă, şi alte servicii la cererea
universităţilor, autorităţilor şi instituţiilor publice sau a altor persoane fizice
sau juridice interesate.
b) Misiunea CNPS
CNPS are, în primul rând, o misiune naţională de formare. Dar, în

acelaşi timp, CNPS are vocaţia de a participa la circuitul european şi
internaţional al structurilor de pregătire profesională continuă.
CNPS asigură formarea profesională continuă a specialiştilor INS în
domeniul statisticii, economiei, informaticii şi al altor ştiinţe şi discipline
conexe. Stagiile de pregătire sunt adresate, de asemenea, personalului din
administraţia publică centrală şi locală care desfăşoară activităţi de natură
statistică, şi, în sens mai larg, celui din organismele publice şi din
întreprinderile private. Centrul organizează programe de formare profesională
continuă cu o durată cuprinsă între 3 şi 120 zile. Personalul care participă la
programele de formare profesională continuă se consideră delegat în interesul
serviciului.
În afara formării profesionale continue pe care o realizează, centrul are
ca responsabilitate crearea şi dezvoltarea competenţelor de bază ale
statisticienilor debutanţi, înlesnind atât stăpânirea cunoştintelor din domeniul
tehnologiilor statistice, cât şi mobilitatea lor în cadrul domeniilor din sfera
responsabilităţilor statisticii oficiale sau private.
Urmare a finalizării programului Phare National RO9703-01,
subproiectul "Pregătire profesională", finanţat de Comisia Europeană şi
Guvernul României, pe 13 februarie 2002 au fost inaugurate sălile Centrului
Naţional de Pregătire în Statistică.
Programul de pregătire profesională a personalului pentru anul 2002 s-a
desfăşurat în cele 4 săli de pregătire ale centrului, dotate cu echipamente
tehnice performante de comunicare şi prezentare cu caracter didactic, cât şi cu
echipamente care să asigure o atmosferă ambiantă placută desfăşurării
cursurilor.
69
2.7. Puncte forte, puncte slabe, recomandări
În tabelul de mai jos sunt prezentate punctele forte în ce priveşte
desfăşurarea activităţii în cadrul INS şi câteva observaţii în legătură cu
acestea. Este lesne de observat că INS oferă facilităţi importante în legătură
cu pregătirea profesională, precum şi cu mediul de lucru pentru salariaţii săi.
Puncte forte ale INS
Nr.
Puncte forte Observaţii
Crt.
Pregătire profesională Participarea personalului la cursuri
intensă internă/externă de scurtă/lungă durată în ţară şi
străinătate.
1 Noii angajaţi au la dispoziţie o
persoană accesibilă căreia să îi
adreseze întrebări şi de la care să
primească explicaţii şi lămuriri.
Relaţii bune cu Colaborarea INS cu agenţii guverna-
mediul academic şi mentale, neguvernamentale, precum
2 ştiinţific şi cu universităţi de prestigiu din ţară
şi străinătate
Statut profesional Un loc de muncă ce oferă satisfacţii

morale, acumulare de experienţă
3 profesională, cunoaştere în detaliu a
domeniului de specialitate
Buna percepţie a Acces la baza de date a INS,

fenomenelor economice posibilitatea de a interpreta
4
şi sociale la nivel concluziile statistice
macroeconomic
Asistenţă profesională Instruire la locul de muncă prin
pe termen lung Centrul Naţional de Pregătire în
5 Statistică, pregătirea noilor angajaţi,
pregătire profesională continuă,
construirea culturii statistice
70
Nr.
Puncte forte Observaţii
Crt.
Perspective de Identificarea, menţinerea şi promo-
promovare varea corespunzătoare - pentru
fiecare caz individual şi la fiecare
6 treaptă ierarhică - a performanţei, a
potenţialului de acumulare a
personalului, într-un proces siste-
matic şi continuu
Desfăşurarea activităţii într- Atragerea loialităţii

o atmosferă fără ingerinţe şi personalului,
7
presiuni politice forţa de coeziune, elită
recunoscută
71
În cele ce urmează sunt prezentate punctele slabe şi cauzele ce le
generează. Nu întamplător la numărul 1 este pus nivelul scăzut al salariilor,
deoarece acesta constituie motivul principal de nemulţumire al personalului.
Tot de la domeniul financiar pornesc cele mai multe neajunsuri în activitatea
INS: fluctuaţia personalului, cu repercusiuni asupra salariaţilor care îşi
continuă activitatea în cadrul INS (mărirea numărului de sarcini), lipsa
fondurilor necesare cazării şi transportului salariaţilor din direcţiile judeţene,
care, astfel, nu pot avea acces la cursurile de pregătire organizate în Bucureşti,
lipsa unor instructori pentru susţinerea cursurilor de formare profesională.
Puncte slabe ale INS
Nr.
Puncte slabe Cauze
Crt.
Nivel scăzut al salariilor Legislaţia salarizării bugetare
1
Fluctuaţia salariaţilor Specialişii tineri pleacă în

sectorul bancar/privat pentru
2 salarii mai consistente şi
oportunitaţi ale dezvoltării
carierei
Nr.
Crt Puncte slabe Cauze
.
Folosirea unei scheme
Legea funcţionarilor publici-
inflexibile pentru promovarea
3 promovarea pe baza vârstei şi a
personalului vechimii în muncă
Promovare pe baza altor criterii

Criterii de promovare cu decât cele profesionale, în cazul
4 caracter subiectiv şi nu a unor candidaţi cu acelaşi
sistemului adevarat de valori potenţial
Mărirea numărului de sarcini
5 Fluctuaţia personalului
chiar peste programul anual
adoptat de Guvern
6 Creşterea costurilor pentru Plecarea noilor angajaţi
perfecţionarea generaţiilor de imediat
absolvenţi nou agajaţi dupa familiarizarea cu diferite
72
tipuri de anchete statistice
programarea bazelor de date
etc
Practic, INS instruieşte
personal pentru sectorul
privat/bancar
Discrepanţa între cerinţele Lipsa unor instructori capabili
formulate la propunerile de să susţină cursurile cerute de
7 pregătire profesională şi salariaţi (cazul programării
posibilităţile reale de punere a lor Web sau utilizarea pachetului
în practică de analiză statistică SPSS)
Limitarea drastică a accesului Lipsa resurselor financiare
statisticienilor din unităţile pentru acoperirea cheltuielilor
8 teritoriale la procesul de de transport şi cazare
formare profesională
Dupa enumerarea punctelor forte şi a punctelor slabe sunt prezentate în

continuare recomandări pentru rezolvarea problemelor principale cu care se
confruntă INS, în special fluctuaţia personalului. Evident că aceste
recomandări nu au avut în vedere factorul financiar, datorită sistemului de
alocare a fondurilor de la buget către INS.
În ceea ce priveşte celelalte probleme, recomandările vizează o mai
bună abordare a managementului resurselor umane, precum şi introducerea
unor metode de atragere şi menţinere a personalului în cadrul INS.
73
Recomandări pentru INS
Nr.
Crt Problema Recomandări
.
Fluctuatia salariaţilor Sporirea numărului tinerilor
specialişti angajaţi în fiecare an şi
introducerea lor în circuitul de
pregătire profesională
O mai bună abordare a manage-
mentului resurselor umane, a
principalelor sale responsabilităţi
1 privind recrutarea şi angajarea
personalului pe baza de competenţă
Recunoaşterea capacităţilor indivi-
duale, burse de studii de scurtă durată
în strainătate şi stagii de pregătire şi
perfecţionare profesională
Acordarea de prime lunare şi anuale,
avansări, promovări,eventuale sporuri
acordate conform legislaţiei în vigoare
Rutina la locul de Diversificarea posturilor, ceea ce va
muncă duce la captarea interesului pentru
realizarea obiectivelor
2 Dezvoltarea postului - creşterea
numărului de obiective în vederea
diversificării activităţii
Introducerea unei scheme rotaţionale
Discrepanţa între Continuarea pregătirii profesionale prin
cerinţele formulate la programele cu finanţare Phare
propunerile de
3 pregătire profesională
şi posibilităţile reale de
punere a lor în practică
4 Păstrarea personalului Încredintarea unor posturi cu

responsabilitate sporită tinerilor
talentaţi, imediat ce aceştia şi-au
demonstrat capabilitatea
La finalizarea fiecărui curs de
instruire obligativitatea semnării unui
document prin care salariatul se
angajează să rămâna în instituţie o
74
perioadă de 3 până la 5 ani
75
76
CAPITOLUL 3
PERFECŢIONĂRI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR

UMANE ÎN INSTITUTUL NAŢIONAL DE STATISTICĂ
3.1.Implementarea programului annual de pregătire profesională PAPP

2003
În anul 2003 activitatea de pregătire profesională s-a axat, până în

prezent, pe cursurile organizate prin programul Phare 2000 "Asistenţa pe
termen scurt şi formare profesională pentru statistica regională".

Programul are două obiective şi anume:
- implementarea pachetului de formare profesională adresat
managementului de mijloc la nivel central şi regional pentru INS
(alţi beneficiari fiind Ministerul Dezvoltării şi Agenţia Română de
Dezvoltare);
- proiectarea şi implementarea unui program de formare profesională
de bază pentru personalul implicat în colectarea şi compilarea
statisticii regionale: noi anchete de eşantionare, baze de date
regionale, diseminarea datelor statistice la nivel regional.
Proiectul va realiza pregătirea şi implementarea unui program adresat

unor categorii variate de personal, din diferite instituţii, în vederea
implementării unor instrumente şi metodologii statistice necesare în domeniul
statisticii regionale, ca şi pentru asigurarea continuităţii după finalizarea
proiectului.
Luând în considerare responsabilităţile fiecărei instituţii, pachetul de
pregătire conţinând scheme de pregătire, organizarea activităţilor de pregătire,
cursuri, seminarii, călătorii de studii etc., se adresează unui evantai de
competenţe şi aptitudini necesare pentru realizarea cu succes a obiectivelor
proiectului. O componentă importantă a contractului este orientată spre
pregătirea formatorilor, existând astfel posibilitatea de a continua astfel de
pregătiri în cadrul Centrului Naţional de Pregătire în Statistică.
Grupul-ţintă îl reprezintă noii angajaţi şi experţi cu specializări şi nivele
de experienţă diferite, ca şi utilizatorii şi producătorii de date statistice.
Pregătirea în cadrul sistemului statistic va fi, practic, orientată şi se va referi la
sarcinile zilnice. Studiile de caz şi aplicaţiile practice, care oglindesc situaţii
reale de lucru, vor avea un rol important.
Programul va fi adaptabil persoanelor cu diferite nivele de cunoştinţe
statistice şi experienţă diferită. Programul are două ţinte şi anume:
• să adreseze un program de bază relativ la cerinţele specifice ale sistemului
statistic regional, acoperind, în principal, următoarele domenii:
77
- conturi naţionale;
- statistică socială;
- industrie, servicii;
- statistică urbană;
- baza de date REGIO, ca şi alte baze de date naţionale;
- Sistemul Naţional Infra-Regional (SIRE);
- Sistemul Informaţional Geografic (GIS);
- monitorizarea şi formularea politicilor regionale;
- altele.
• să adreseze un program specific de pregătire relativ la trasarea şi
implementarea a trei anchete-pilot:
- demografia întreprinderilor mici şi mijlocii;
- transportul bunurilor;
- condiţii de viaţă.
Cursurile efectuate în cadrul acestui proiect în primele 6 luni ale anului

2003 sunt urmatoarele:
1. Asistenţa tehnică pe termen scurt şi formare profesională pentru statistici
regionale:
- "Formarea formatorilor" efectuat în două serii, cu participarea a 30
de salariaţi din cadrul INS;
- "Sistemul conturilor regionale" cu participarea a 16 de salariaţi din
care: 6 din cadrul INS, 8 din cadrul Direcţiilor Regionale de
Statistică şi 2 din Ministerul Dezvoltării şi Prognozei;
- "Politica regională, sistemul european al statisticii regionale SIRE"
la care a participat un număr de 15 cursanţi;
- "Analiza datelor, estimări, previziuni, tehnici de eşantionare" cu
participarea a 15 salariaţi;
- "Tehnici de recoltare a datelor şi intervievare" cu participarea a 15
salariaţi;
- "Managementul resurselor umane, managementul calităţii,
management de proiect" cu participarea a 45 salariaţi.
2. "Armonizarea statisticii româneşti cu sistemul statistic european":
- "Conturi naţionale" cu participarea a 17 salariaţi din care 12 din
INS, 4 din DGSMB şi 1 din MDP;
- "Eşantionare" cu participarea a 18 salariaţi din care 17 din INS, 1
din MDP;
- "Tehnici în anchete şi calitatea datelor" cu participarea a 21 salariaţi
din care 20 din INS şi 1 din MDP;
- "Ajustări sezoniere" cu participarea a 22 salariaţi din INS;
- "Editare şi inputare" cu participarea a 21 salariaţi din care 20 din
INS şi 1 din MDP;
- "Colectarea şi analiza datelor" cu participarea a 13 salariaţi din INS;
- "Statistica deşeurilor" cu participarea a 12 salariaţi din INS.
Activităţile organizate de Centrul Naţional de Pregătire în Statistică vor
conduce la întărirea capacităţii instituţionale a INS de a crea şi dezvolta
competenţele profesionale ale personalului
O problemă permanentă care influenţează în mod negativ desfăşurarea
activităţii de pregătire profesională a personalului o reprezintă diminuarea
numărului de specialişti care, prin programe externe de asistenţă tehnică au
devenit instructori pentru personalul propriu. Datorită acestui fapt se impune
completarea corpului de instructori cu noi specialişti şi pregătirea acestora
într-un mod continuu. Tabelul 3.1. conţine o estimare a necesarului de
personal suplimentar pe perioada 2005-2007 pe direcţii şi domenii.
În această perioadă de schimbări majore ale sistemului statisticii
oficiale din România, racordat la Sistemul Statistic European, formarea
profesională trebuie să ţină pasul cu noile responsabilităţi ale statisticienilor.
Programele de pregătire trebuie să devină din ce în ce mai profesionale, sub
aspectul conţinutului şi organizării. Ele vor trebui să combine subiecte de
ultimă oră şi cunoştinte statistice de bază, ca şi probleme de natură teoretică.
Obiectivul general pentru perioada 2005-2007 în domeniul resurselor
umane şi a pregătirii profesionale îl constituie utilizarea optimă a resurselor
umane şi integrarea pregătirii în evoluţia carierelor profesionale, armonizate
în contextul strategiei de dezvoltare a sistemului statistic naţional.
Obiectivele avute în vedere pe etape intermediare sunt:
2005 - organizarea unei baze de date performante, care să asigure un
sprijin real în urmărirea carierei personalului angajat, având în vedere şi
faptul că derularea actualelor şi, în special, a viitoarelor proiecte va fi
condiţionată de gestionarea eficientă a resurselor umane;
2006 - definirea planurilor de carieră, cu libertatea de opţiune individuală
în alegerea carierei;
2007- formarea personalului din sistemul statistic conform programelor de
pregătire.
Pentru realizarea obiectivelor enumerate mai sus, se au în vedere
următoarele măsuri, defalcate pe etape intermediare:
2005 - dotarea tehnică cu echipament de calcul şi soft corespunzător

gestionării bazei de date a resurselor umane din sistemul statistic naţional;
2006 - analiza tuturor fişelor de post şi a competenţelor profesionale care
se impun a fi dezvoltate pentru personalul statistic;
evaluarea performanţelor resurselor umane;.
2007- formarea corpului de instructori cu specialişti din sistemul statistic.
Estimarea necesarului de personal suplimentar pe perioadă 2005-2007
Tabelul 3.l.
Direcţie / Domeniu Propuneri de personal suplimentar
2005 2006 2007 TOTAL
TOTAL 139 63 58 260
Macro economic 14 15 23 52
din care:
- sectoare instituţionale 3 3 8 14
- tabel intrări-ieşiri 4 4 4 12
- sinteză bunuri şi servicii 3 4 6 13
- analize macroeconomice 2 2 2 6
- sinteze macroeconomice 2 2 3 7
Baze de date 5 7 9 21
din care:
- statistici regionale 3 4 6 13
- gestiune fişiere administrative 2 3 3 8
Diseminare 4 6 6 16
din care:
- publicaţii electronice şi website 2 3 3 8
- diseminare statistică 2 3 3 8
Arhivă 2 2 2 6
Coordonarea sistemului naţional şi regional 8 8
din care:
- Managementul calităţii 3 3
- Proiect Euro-Indicatori 1 1
- Proiect Audit Urban 2 2
- Coordonare regională 2 2
Anchete Statistice Structurale în Agricultură 13 13
Utilizarea terenului şi Producţia vegetală 12 12
Efective de animale şi Producţia animalieră 2 2
Conturi economice în agricultură 6 6
Statistica Mediului şi Silvicultura 3 3
Industrie 2 1 3
Construcţii+Investiţii 1 1 2
Cercetare-Inovare 1 1 2
Energie 1 1
Comerţ cu amănuntul şi servicii 2 0 0 2
Comerţ exterior 0 0 2 2
Transporturi 2 0 0 2
Turism 1 0 0 1
Registrul statistic- reproiectare în vederea 2 1 0 3
realizării Registrului Interadministrativ
Societatea informaţională şi colectarea 5 1 0 6
electronică a datelor
Anchete Structurale - servicii financiare 3 1 0 4
Direcţie / Domeniu Propuneri de personal suplimentar
2004 2005 2006 TOTAL
Anchete structurale - armonizare la cerinţele 2 1 1 4
regulamentelor UE
Statistică Socială şi Demografică 19 4 0 23
din care:
- Condiţiile de viaţă 4 2 0 6
- Piaţa muncii 3 0 0 3
- Indicele preţurilor de consum 1 1 0 2
- Protecţia socială 2 0 0 2
- Educaţia 2 0 0 ?
- Sănatătea 3 0 0 3
- Cultura 2 0 0 2
- Baze de sondaj în domeniul social 2 1 0 3
Populaţie 1 1
Statistica migraţiei internaţionale 1 1
Recensământul populaţiei şi al locuinţelor 5 5 5 15
Cooperare Internaţională şi Integrare 3 0 0 3
Europeană, din care:
- Unitatea de implementare a proiectelor 1 1
- Integrare europeană 2 0 0 2
Implementarea Strategiei de IT a INS 5 7 0 12
Proiectare soluţie informatică alegeri locale, 8 0 0 8
parlamentare, prezidentiale
Management resurse umane 6 10 10 26
Rezultatele care se estimează a fi obţinute în urma aplicării strategiei de

dezvoltare a Direcţiei de resurse umane sunt următoarele:
- crearea unei culturi statistice fundamentale caracterizată de rigoare,
performanţe, competenţe şi deontologie profesională;
- dezvoltarea competenţelor de bază ale specialistului în statistică:
- cunoştinţe
- abilitate
- orientare
- adaptabilitate
- polivalenţă
- aptitudini de comunicare
- spirit de iniţiativă
- asumarea de responsabilităţi
- crearea mijloacelor necesare şi eficiente de orientare a politicii de formare
şi perfecţionare profesională în domeniul statisticii, a politicii de
promovare a mobilităţii profesionale (oferta optimă de responsabilităţi
conform standardelor de performanţă);
- dezvoltarea capacităţii de capitalizare a progreselor înregistrate în toate
domeniile specifice serviciilor de statistică oficială;
- integrarea programelor de pregătire profesională şi de perfecţionare a
pregătirii profesionale, indiferent de nivelul de instruire absolvit, în
evoluţia carierei profesionale, în stimularea promovării profesionale;
- perfecţionarea activităţii manageriale pe criterii de performanţă, eficienţa,
transparenţa şi elasticitate.
Fluctuaţia mare a personalului din ultimii ani impune o mai bună

abordare a managernentului resurselor umane, a principalelor sale
responsabilităţi privind recrutarea şi angajarea personalului pe bază de
competenţă, cât şi motivarea acestuia.
În vederea realizării obiectivelor strategiei propuse, Biroul de pregătire
profesională va beneficia de spijin logistic şi financiar prin programul Phare
naţional, proiectul "Creşterea producţiei statistice prin managementul adecvat
al resurselor umane".
3.3. Propuneri privind îmbunătăţirea activităţilor din cadrul Direcţiei de
resurse umane şi a managementului resurselor umane la Institutul
Naţional de Statistică
3.3.1. Politici în domeniul resurselor umane
Indiferent de structura sa, forţa de muncă dintr-o agenţie statistică

reprezintă cea mai preţioasă resursă, şi deci trebuie tratată ca un lucru de preţ.
Un institut de statistică eficient îşi va gestiona personalul cu sprijinul unui set
de politici.
Cele mai importante elemente ale unei politici de personal (resurse
umane) sunt :
- abilitatea de evaluare a personalului necesar;
- standarde şi tehnici de recrutare;
- repartizarea personalului;
- curs de instruire introductiv;
- monitorizarea echităţii în recrutare şi avansare în ierarhie;
- cursuri de instruire intermediare;
- evoluţia carierei şi rotaţia locurilor de muncă;
- cursuri de instruire pentru funcţii de conducere;
- motivarea personalului şi tehnici de păstrare a acestuia.
Aceste elemente sunt enumerate într-o ordine aproximativă, după cum

ar surveni ele în mod firesc. Cu siguranţă, ar putea fi adăugate şi alte
caracteristici, dar cele enumerate sunt suficiente ca obiective ale politicii de
personal.
În continuare este prezentat, ca exemplu, un set de obiective coerente în
sprijinul elementelor enumerate mai sus:
- creşterea proporţiei personalului specializat, prin sporirea
numărului tinerilor specialişti angajaţi în fiecare an;
- asigurarea că, o dată angajate, persoanele calificate să fie distribuite
la locul de muncă potrivit şi că fiecare este tratat în mod
echitabil;.
- stabilirea şi aducerea la cunoştinţa salariaţilor a penalizărilor şi
stimulentelor;
- furnizarea unei instruiri suficiente membrilor personalului la
momentele cruciale din carieră, astfel încât să se ajungă la nivelul maxim
de motivare;
- creşterea asigurări ocupării posturilor cheie şi a unui posibil succesor
în caz de nevoie.
Pentru facilitarea dezbaterii referitoare la modalităţile de aplicare a

acestor politici, ar trebui examinate patru "instituţii" interne:
 Direcţia resurse umane;

 Comitetul pentru resurse umane (de înfiinţat, cu reprezentanţi din
direcţiile de specialitate importante, sub coordonarea cel puţin a unui
vicepreşedinte sau a secretarului general);
 Facilităţi de instruire la locul de muncă;
 Mecanismul de evaluare.
Direcţia resurse umane şi Comitetul pentru resurse umane evaluează

necesităţile, recrutează şi distribuie personalul, formulează politicile de
păstrare a personalului şi asigură tratamentul echitabil al tuturor salariaţilor.
Facilitate de instruire la locul de muncă, după cum o sugerează chiar
denumirea, se referă la cursurile de instruire. În sfârsit, referitor la
mecanismul de evaluare, se pune problema corectitudinii acestor mecanisme.
Direcţia de resurse umane este esenţială în administrarea tuturor
politicilor de resurse umane (sau a majorităţii acestora) şi în acordarea de
consultanţă cu privire la politicile şi instrumentele necesare: rareori aceasta
joacă un rol decisiv în procesul de indentificare, evaluare sau persuasiune,
care ar sprijini venirea persoanelor talentate în institut, în asigurarea reînnoirii
personalului de câte ori este necesar şi a acordării stimulentelor menite
păstrării celor mai buni salariaţi. Această constatare, deşi pare critică,
recunoaşte faptul că Direcţia de resurse umane va gestiona în primul rând
documentele solicitate în contextul general al administraţiei publice,
documente care reglementează condiţiile de recrutare şi ocupare în sectorul
public.
Formula cu cel mai mare succes pentru gestionarea problemelor de
personal este cea în care Direcţia de gestionare a resurselor umane se
preocupă de recrutarea, instruirea şi păstrarea personalului. Conducătorii
Direcţiilor de personal trebuie să devină cei mai buni consilieri în validarea
abordărilor şi politicilor de gestionare a resurselor umane. Aceştia ar trebui să
reprezinte în, acelaşi timp, cea mai bună opţiune în ce priveşte aplicarea
acestor politici, odată ce au fost definite.
În ce priveşte salariile statisticienilor, acestea sunt mai mici decât cele
acordate de bănci sau de sectoral privat; inegalitatea este evidentă şi între
institute şi alte agenţii ministeriale. Din acest motiv, INS ar trebui să
elaboreze un plan strict de recrutare de personal, care să includă o serie de
aspecte atractive, cum ar fi:
 sublinierea faptului că activitatea profesională se va desfăşura mult mai
bine într-un mediu apolitic, cum este cel practicat de INS;
 apelarea la spiritul de competiţie al persoanelor recrutate, promiţându-li-
se că meritele lor vor fi utilizate pentru a milita împotriva aspectelor
oneroase ale regulilor privind vechimea, atunci când se va pune
problema avansării;
 asigurarea unor cursuri de instruire intensivă pe probleme practice, fie
în mod direct prin CNPS, fie prin intermediul unei instituţii abilitate;
 încercarea de a trimite tinerii la cursuri de instruire în străinătate.
Într-adevar, ar fi preferabil ca INS să nu recruteze personal, decăt să

recruteze în mod deliberat mediocrităţi. Implicarea personală a conducătorului
Institutului în aceste aspecte poate sprijini transformarea unei abordări
mecanice nefructuoase a recrutării tinerilor într-una plină de perspective şi
chiar entuziasm.
Tinerii care hotărăsc să se angajeze într-un serviciu public sunt deseori
atraşi de perspectivele de a se ocupa de analiza politică. Oportunitatea de a se
afla în apropierea celor pe care îi consideră a fi implicaţi în hotărârea
destinului unei naţiuni reprezintă o atracţie fără margini. Acest aspect nu
numai că se adaugă la dificultatea atragerii absolvenţilor de studii superioare,
dar creşte probabilitatea ca aceştia, după recrutare şi instruire specializată, să
se mute în instituţii guvernamentale mai prestigioase. În plus, odată ce
economiştii şi specialiştii în domeniul social încep să lucreze pentru alte
agenţii guvernamentale, posibilitatea de a îi atrage înapoi în Institut nu este
prea mare. Din acest motiv, INS trebuie să accepte costurile şi riscurile
recrutării unor tineri fără experienţă, să facă eforturi în stabilirea unor politici
de instruire adecvată şi să nu piardă din vedere să facă faţă unor rate înalte de
părăsire a instituţiei, în special în cazul celor care nu sunt statisticieni.
Există un număr mare de cariere deschise tinerilor care au abilitatea
realizării analizelor cantitative, cariere promiţătoare sub aspectul veniturilor şi
al unor recompense băneşti care depăşesc tot ce le-ar putea oferi INS. Este
foarte dificil pentru INS să concureze cu sectorul privat sub aspectul salariului
de pornire şi a celui potenţial. Cu toate acestea, Institutul ar trebui să-i
găsească pe cei care nu sunt interesaţi numai de salariu.
Cei care ar putea avea succese în INS se vor alătura acestei organizaţii
în dorinţa de a avea un loc de muncă ce ofera satisfacţii morale, în folosul
interesului public. Totuşi, aşa cum am menţionat mai sus, INS este de cele
mai multe ori în dificultate în a concura cu alte agenţii guvemamentale în
căutarea tinerelor talente.
Această dificultate este depăşită în cazul absolvenţilor de studii
matematice, specializaţi în statistică şi care nu doresc să devină profesori sau
contabili, ci sunt interesaţi de aplicaţiile matematice în eşantionare, în
proiectarea statistică a anchetelor pilot, în testarea ipotezelor.
Pentru aceştia, sistemul statistic prezintă provocări atractive. INS
trebuie să considere drept prioritară indentificarea domeniilor de interes
pentru acest gen de salariaţi, imediat dupa angajare.
În plus, din punct de vedere practic, este mai uşoară găsirea unor tineri
statisticieni dornici să-şi lărgească sfera de interes spre aspecte economice şi
organizare socială şi să rămână în INS, decât speranţa ca economiştii şi
sociologii să-şi prelungească activitatea datorită aspectelor interesante din
teoria evaluării.
În documentele oficiale referitoare la organizare, se spun foarte puţine
lucruri cu privire la prima zi de muncă în INS. Şi totuşi, prima zi (sau
primele câteva zile sau prima saptămână) poate avea un efect major asupra
ataşamentului, respectului şi devotamentului noului angajat faţă de INS.
Institutul Naţional de Statistică are la dispoziţie, pentru a-şi atrage
loialitatea personalului său forţa de coeziune şi elită recunoscută, desfăşurarea
activităţilor curente într-o atmosferă fără ingerinţe şi presiuni politice. Acest
fapt ar trebui evidenţiat faţă de persoanele nou angajate în primele zile de
muncă.
INS se va asigura că în prima zi vor avea loc urmatoarele:
- noul angajat va găsi un loc de muncă agreabil şi ceva bine definit de
îndeplinit;
- va avea la dispoziţie o persoană accesibilă, căreia să îi adreseze întrebări şi
de la care să primească explicaţii şi lămuriri;
- INS îşi va exprima interesul nu numai faţă de activitatea pe care angajatul
o va desfăşura în mod curent, ci şi faţă de cariera individuală;
- se vor oferi explicaţii referitoare la activităţile ce vor trebui realizate curent
şi în viitorul apropiat şi asupra modului de încadrare a acestor activităţi în
rutina serviciului şi Institutului, precizându-se obiectivele specifice ce stau
la baza acestora;
- va fi prezentat planul de instruire;
- se vor avea în vedere activităţi de orientare profesională, urmându-se
exemplul altor institute ce au deja o tradiţie în organizarea, la intervale
regulate, de exemplu în fiecare lună sau la doua luni, a unei zile de
orientare profesională, menită să ofere noilor angajaţi o privire de
ansamblu modului de organizare şi de funcţionare a INS.
Organizarea primei zile de muncă a devenit mult mai uşoară datorită
posibilităţilor oferite de reţeaua internă Intranet. INS poate gândi o primă zi
de muncă precum cea practicată în multe institute de statistică unde noului
angajat i se pune la dispoziţie un calculator personal (PC) unde poate găsi: un
mesaj de felicitare de la conducătorul INS; textul legii care guvernează
activitatea de statistică oficială; organigrama completă cu numele şi numerele
de telefon ale persoanelor importante; extrase din cele mai importante
publicaţii şi, de obicei, o privire asupra schimbărilor de mesaje între membrii
personalului, care merg de la anunţuri de vânzare de maşini sau echipamente
audio, până la discuţii serioase pe probleme metodologice. Actualmente, INS
practică sistemul de distribuire către tinerii angajaţi a broşurii "Să lucrezi în
INS...". Este bine şi asa dar, precum practica ne învaţă, nu este suficient.
Procesul de instruire ar trebui privit ca o activitate curentă. De fapt, fără
a merge atât de departe ca forţele armate, unde o promovare la un grad
superior este privită drept începutul unui proces de instruire care va conduce
la o nouă promovare, instruirea ar trebui considerată ca o activitate
permanentă.
De regulă, oferta de personal cu abilităţile cerute de un institut de
statistică este destul de săracă. În mod frecvent, progresele înregistrate de noii
angajaţi sunt lente, dat fiid că aceştia nu cunosc îndeajuns caracteristicile
INS. După un timp, când se ajunge la un minim de experienţă, fiecare salariat
ar trebui obligat să urmeze un curs de instruire unde se oferă explicaţii
suplimentare, de mai mare fineţe şi specializare.
În multe ţări, cunoştintele acumulate în universităţi, atât pe alte teme,
cât şi privind statistica, sunt deseori prea generale şi abstracte pentru a putea fi
imediat adaptate în mod corespunzător la cerinţele institutului de statistică.
Nu poate fi negat faptul că cererea pentru cursuri de instruire a
crescut. În general, procesul statistic a înregistrat o creştere a complexităţii.
Metodele tradiţionale de instruire la locul de muncă, deşi sunt indispensabile,
nu reprezintă cea mai eficientă modalitate de asigurare a calităţilor de
statistician şi de standardizare a metodelor. Pe de altă parte, facilităţile de
instruire pentru ţările în dezvoltare par să se fi diminuat datorită bugetelor
insuficiente şi lipsei de instructori disponibili. În plus, cererea de statistici
operative şi de înaltă calitate a sporit. Prin urmare, alegerea metodelor de
instruire, în special pentru statisticienii specializaţi, cu mare experienţă, a
devenit un aspect crucial.
O modalitate de instruire într-un institut de statistică care pare să-şi fi
dovedit eficienţa în multe ţări este de a considera instruirea cu caracter
general ca având trei cicluri distincte:
• Ciclul introductiv: este conceput în primul rând pentru personalul nou
angajat, scopul acestuia constând în integrarea lor cât mai rapidă în
cadrul organizaţiei, ceea ce implică atât familiarizarea cu tradiţiile
agenţiei statistice, cât şi dobândirea capacităţii de a-şi aduce contribuţia
la unul dintre domeniile sau funcţiunile aferente. Virtual, toate
institutele (inclusiv Institutul Naţional de Statistică din România) oferă
o astfel de instruire.
 Ciclul intermediar: este conceput în primul rând pentru cei care au
lucrat într-o agenţie statistică pentru o perioadă de 5 - 10 ani şi care nu
au avut ocazia de a-şi actualiza (perfecţiona) abilităţile.
 Ciclul administrativ: traiectoria carierei unui membru al personalului
ar putea deveni previzibilă la un moment dat. Cei cu potenţialul de a
ocupa posturi în care se stabilesc strategii în cadrul agenţiei, ar trebui
instruiţi pe teme care le-ar putea fl utile odată ajunşi în posturi de
conducere. Este vorba de administraţie şi control financiar,
coordonarea unor proiecte de anvergură, înfiinţarea de instituţii
guvernamentale, precum şi alte caracteristici ce nu aparţin agenţiei
statistice.
La cursuri ar trebui să participe toate persoanele interesate. Dat fiind că

aceste cursuri sunt considerate a avea un caracter general, ar trebui
suplimentate cu unele cursuri axate pe domenii mai restrînse, care să satisfacă
necesităţile pe termen scurt. Interesantă este şi promovarea unui sistem de
feed-back superior, în primul rând pentru verificarea situaţiei managementului
resurselor umane; mai apoi, sistemul îi oferă managerului ocazia de a
compara propria imagine a comportamentului său de conducere cu imaginea
relevantă pe care o are personalul.
Ideea unui institut care să ofere instruire la locul de muncă este aproape
la fel de veche ca şi cea a creării unei agenţii statistice de sine stătătoare
dedicată perfecţionării metodelor statistice, precum şi compilării şi
diseminării statisticilor economice şi sociale.
Institutul Naţional de Statistică din România a reuşit acest lucru prin
înfiinţarea Centrului Naţional de Pregătire în Statistică care îşi desfăşoară
activitatea în baza a trei obiective propuse:
pregătirea noilor absolvenţi - tineri angajaţi în INS;
pregătirea profesională continuă;
construirea culturii statistice (în cazul publicului larg).
Instruirea la locul de muncă descrisă mai sus necesită nu numai eforturi

de predare - învăţare, ci şi eforturi administrative semnificative.
De aceea, trebuie să fie stabilit un mecanism permanent pentru a
asigura o programă adecvată a cursurilor, recrutarea instructorilor, selectarea
cursanţilor etc.
Centrul este gândit ca, pe viitor, să fiinţeze cu un conducător (va trebui
să fie ales dintre cei mai buni experţi ai INS) şi o echipă care să asigure
secretariatului Centrului.
3.3.2. Principalele obiective ale modernizării politicii de resurse
umane
Conducerea INS a stabilit principalele obiective ale modernizării

politicii de resurse umane, din care menţionăm următoarele:
- îmbunătăţirea standardelor profesionale ale personalului, cu accent pe
convertibilitatea calificării şi pe capacitatea analitică îmbunătăţită;
- promovarea unei culturi statistice;
- atractivitatea profesiei de statistician;
- proceduri de recrutare a salariaţilor, planificate şi standardizate;
- definirea planului de carieră;
- asigurarea motivării personalului;
- ridicarea prestigiului institutului şi construirea unei imagini corecte a INS.
Obiectivele sunt uşor de enunţat. Dificilă însă este transpunerea lor în
practică. Primul obstacol este cel al administrării schimbărilor într-o
organizaţie mare, precum INS. Mai apoi, mediul legislativ şi administrativ, cu
reguli meticuloase şi rigide.
Elaborarea unei politici consistente în INS va cere timp. Acţiunea,

deosebit de complexă, a început prin înfiinţarea Centrului Naţional de
Pregătire în Statistică (rezultat al unui Program Phare Naţional).
Acţiunea continuă prin lansarea unui program, de asemenea cu asistenţă
Phare, de pregătire intensă a personalului statistic din teritoriu. Programul se
desfaşoară în cursul anului 2005 şi presupune pregătirea minuţioasă a
personalului din unităţile regionale al INS în decursul anului 2005. (Institutul
Naţional de Statistică are în subordine 34 direcţii judeţene de statistică şi 8
direcţii generale de statistică regională).
Acţiunea ar putea continua (în funcţie de ce va decurge din strategia ce
va fi aprobată de către conducerea INS) cu:
- introducerea unei scheme rotaţionale, eventual pe bază de
experiment, a unui grup selectat de noi angajaţi ai INS;
- organizarea unui concurs specializat de training "ancheta de la A la
Z".
Ultimul paragraf aduce în discuţie două idei novatoare, urmând
modelul institutului de statistică al Ungariei:
1. Rotaţia noilor angajaţi în sistemul statistic. Ideea de bază este ca
noilor angajaţi în sistem să nu le fie atribuită de la început o pozitie
specifică în schema organizatorică a INS-ului; important pentru ei
este mai degrabă de a câştiga experienţă în diferite domenii, urmând
o schemă rotaţională, dobândind cunoştinte în detaliu despre natura
şi complexitatea lucrului în satistică, despre interdependenţele între
unităţile şi subunităţile individuale, cu alte cuvinte despre esenţa
activităţii desfăşurate în INS.
2. Mecanismul rotaţional şi numărul de programe de pregătire existente
în schema rotaţională ar oferi noilor angajaţi atât teoria statistică
necesară, dar şi un mod profesional de a gândi despre INS, mult mai
rapid decât într-o schemă tradiţională.
Majoritatea personalului INS lucrează de ani buni în aceeaşi unitate
şi/sau în aceeaşi funcţie. Sunt, fireşte, cazuri când întreaga carieră a fost
dedicată unei singure activităţi. Lipsa de mobilitate are, fireşte avantaje
precum acumulare de experienţă profesională, cunoaştere în detaliu a
domeniului de specialitate. Sunt, binenţeles, şi dezavantaje. Lucrul rutinat, zi,
de zi, tinde a ţine personalul departe de a înţelege activitatea altor unităţi, în
special pentru că nu există măsuri sau programe care să-1 motiveze să-şi
lărgească viziunea, să cunoască alte idei în afara mediului lor profesional
imediat.
Rotaţia personalului ar putea să ofere:
- mai mare experienţă profesională;
- training corespunzator în problemele practice ale INS, ca întreg
organizaţional;
- efecte eficiente într-un timp mai scurt;
- înţelegerea fiecărui aspect al activităţii INS;
- perfecţionarea calităţii muncii, promovarea unei culturi
organizaţionale moderne şi eficiente;
- promovarea unei atitudini profesionale bazate pe cunoaşterea exactă
a rolului şi a realizărilor diferitelor unităţi;
- asumarea filosofiei de "a lucra pentru o cauză comună".
S-ar putea începe cu un test experimental, permiţând grupului selectat

să lucreze în 3-4 domenii statistice diferite în timpul unui an (1,5 ani). În
acelaşi timp, pregătirea ar continua.
INS ar avea de câştigat după o asemenea schemă pentru că:

- există şansa de a cunoaşte noii angajaţi înainte de a-i selecta, corelând
persoana cu obiectivul unităţii;
- există necesitatea ca fiecare direcţie aferentă domeniilor statistice să-şi
pună la punct şi să-şi documenteze foarte exact portofoliul de activitate pe
care trebuie să-l transfere noilor veniţi în sistem.
Ca orice tip de investiţie, schema rotaţională are costuri mari,
neamortizate la început. Beneficiile se pot concretiza doar în timp. În primul
rând pentru că timp de cel puţin 1,5 ani, noii angajaţi nu vor fi pe deplin
productivi.
Ideal ar fi ca în testul propus cei maxim 6 angajaţi să aibă o trecere de 4
luni în câteva dintre secţiunile aferente statisticii sociale, statisticii economice,
finalizând cu statistica macroeconomică. În decursul acestei perioade, ei se
presupune că ar participa la cursul de pregătire "Ancheta statistică de la A la
Z".
Cursul de pregătire "Ancheta statistică de la A la Z". Bineînţeles, ar
însemna că acest curs să fie predat de statisticieni, lucrători ai INS, care în
urma unui curs intesiv de training ar deveni trainers ai INS.
Structura tematică a cursului ar urma principalele etape ale procesului
unei anchete statistice, începând cu indentificarea nevoii de a efectua
culegerea respectivă, continuând cu planificarea anchetei, extragerea
eşantionului, elaborarea chestionarului, efectuarea interviului, prelucrarea
datelor, redactarea raportului, prezentarea rezultatelor într-o conferinţă de
presă simulată.
În acest fel s-ar asigura transferul de cunoaştere pentru dezvoltarea:
- abilităţii de a comunica, nevoia de informaţie şi de a gândi;
- familiarităţii cu diferite tipuri de anchete statistice;
- cunoaşterii în legătură cu extragerea eşantionului, conceperea
chestionarului de anchetă;
- abilităţii de a face grafice statistice;
- capabilităţii de a comunica în domeniul profesional;
- capabilităţilor organizatorice;
- managementul programării şi bazelor de date;
- capacităţii de a evalua rezultatele anchetelor şi de a le interpreta.
Propunerea lansată în lucrare nu exclude continuarea trainingului

tradiţional practicat de o lungă perioadă de INS, constând în cursuri de
tehnologia informaţiei, de limbi straine, cursuri punctuale (de maximum o
săptămână) în diferite domenii ale statisticii.
Definirea obiectivelor managementului resurselor umane pentru
Institutul Naţional de Statistică, ca parte a culturii organizaţionale, face
trimitere la indentificarea, menţinerea şi promovarea corespunzătoare - pentru
fiecare caz individual şi la fiecare treaptă ierahică, a performanţei,
potenţialului de acumulare a personalului într-un proces sistematic şi
continuu.
Din perspectiva INS, Direcţia de resurse umane trebuie să aibă în
vedere că cererea calitativă şi cantitativă de resurse umane este satisfăcută
într-un mod susţinut şi optim, astfel încât sarcinile să fie îndeplinite. Din
perspectiva personalului, departamentul trebuie să se asigure că interesele
salariaţilor şi potenţialul acestora sunt îndreptate spre îndeplinirea sarcinilor
INS.
Modelul resurselor umane aplicat într-un institut se poate afla între cele
două extreme:
1. la o extremitate se află modelul "nimeni nu mişcă din locul sau".
Obiectivul acestui model este de a spori la maxim specializarea capitalului
uman prin faptul de a permite membrilor personalului să înveţe cât mai multe
despre domeniile de responsabilitate aferente (de exemplu industrie; sănătate,
învăţământ; comerţ cu amănuntul; balanţa de plăti). Este de aşteptat ca
membrii personalului să aibă o carieră pur verticală şi să părăsească domeniul
de activitate numai la solicitarea INS.
2. la cealaltă extremă, principiul director este mobilitatea. Membrii
personalului sunt încurajaţi (sau chiar li se cere) să dobândească o experienţă
cât mai mare într-o perioadă cât mai scurtă, trecând de la un loc de muncă la
altul.
Virtual, este imposibilă cuantificarea factorilor care afectează modul în
care INS va echilibra necesitatea cunoştinţelor specializate cu mobilitatea
personalului. De exemplu, un factor major îl constituie moralul personalului,
iar dacă rotaţia permanentă este potrivnică culturii INS; introducerea acesteia
într-o forma extremă poate conduce la reacţii negative, care ar contrabalansa
avantajele preconizate. Dimpotrivă, în contextul unei culturi în care
personalul este obişnuit cu ideea rotaţiei şi se aşteaptă ca rotaţia locurilor de
muncă să dureze mulţi ani, lipsa oportunităţilor de schimbare ar putea
conduce la un sentiment de frustrare.
Undeva la mijloc, se află punctul de echilibru între punctele forte ale
ambelor extreme. De exemplu, o instituţie ar putea statua ca, la un anumit
nivel, nimănui nu i se permite să rămână la acelaşi loc de muncă mai mult de
5 ani; dacă un angajat optează pentru păstrarea locului de muncă pentru o
perioadă nedeterminată, acesta ar trebui avertizat cu privire la reducerea
şanselor de avansare, chiar dacă performanţele obţinute sunt pe deplin
satisfăcătoare.
Mobilitatea personalului poate fi considerat un alt element al reformei
resurselor umane în INS, tratat ca instrument al îmbunătăţirii performanţei, al
îmbunătăţirii competenţelor, al creşterii satisfacţiei la locul de muncă şi al
remedierii deficienţelor. Poate asigura o rotaţie a personalului în ceea ce se
cheamă "puncte sensibile" (de exemplu în zona tranzacţiilor financiare sau în
cea a manipulării de informaţii secret de serviciu).
O mobilitate promovată va antrena probleme suplimentare în special
asupra unităţii de management a resurselor umane, în legatură cu planificarea
resurselor.
Această mobilitate trebuie să ţină seama şi de evenimentele
neplanificate precum: pensionări, demisii, desfacere de contracte de muncă
din motive personale, concedii medicale prelungite, accidente.
Descrierea postului furnizează informaţii pentru planificarea resurselor,
selectare, dar şi pentru mobilitatea personalului.
Păstrarea personalului este una dintre provocările majore pentru
Institutul Naţional de Statistică, similară cu ale altor institute, fie ele mici sau
mari, mai puţin sau mai bine înzestrate. Pot fi imaginate mai multe metode de
păstrare a personalului, însă pentru nici una nu pot argumenta eficacitatea
deplină. În acest caz, pierderile de personal în favoarea altor instituţii ale
administraţiei sau a sectorului privat, ar trebui incluse în pierderile
preconizate în costurile INS.
O modalitate de abordare a tehnicilor de păstrare a personalului este
aceptarea realistă a faptului că nu se vor putea păstra pentru todeauna
specialiştii, elita. În consecinţă, cel mai bun lucru este ca Institutul să profite
de serviciile personalului capabil pentru o anumită perioadă de timp. Astfel,
nu vor exista surprize la sfarşitul perioadei pentru care sunt contractate
serviciile respective. O metodă tactică ar putea fi încercarea de a convinge
celelalte institute ale administraţiei care atrag personalul talentat, cu abilităţi
în analiza cantitativă, că ar fi în propriul lor interes ca aceşti oameni să
lucreze un timp în INS, deoarece ar învăţa totul despre limitele datelor şi
posibilităţile de a interpreta concluziile statistice. Mai mult, această metodă ar
sprijini institutul în stabilirea priorităţilor, contractarea altor parteneri în
crearea bazelor de dialog.
O altă cale de îmbunătăţire a păstrării personalului constă în
încredinţarea unor posturi cu responsabilitate sporită tinerilor talentaţi, de
îndată ce aceştia şi-au demonstrat capabilitatea. Există riscuri, însă este o
metodă preferabilă păstrării mediocrităţilor, în timp ce oamenii cu talente
excepţionale pleacă din institute.
O altă opţiune este de a crea o relaţie contractuală cu noii angajaţi, ceea
ce îi va impiedica să părăsească Institutul din motive simpliste. De exemplu,
practicând programul introductiv de instruire, cei nou agajaţi şi-ar putea
petrece primul an la un anumit loc de muncă, după care ar urma un alt curs de
instruire, cu condiţia să fie semnat un document prin care se angajează să
rămână în instituţie 3 până la 5 ani.
Ar exista, de asemenea, programe speciale care pot fi dezvoltate în
vederea asigurării recrutării persoanelor calificate, cum ar fi "programul
cadeţilor" adoptat de Biroul Australian de Statistică (prin care oficiile de
statistică plătesc instruirea viitorilor statisticieni talentaţi) şi bursele interne.
Problema păstrării personalului este mai acută în cazul experţilor în
tehnologia informaţiilor. Viteza dezvoltării tehnicii de calcul a atras creşterea
cererii pentru personalul instruit; cu toate acestea, oferta de personal calificat
nu a crescut la fel de rapid. În aceste condiţii, a devenit imposibil pentru o
instituţie guvernamentală, precum INS, să concureze cu sectorul privat, cu cel
bancar sau cu companiile conduse din străinătate. Instituţiile guvernamentale
nu pot oferi salarii competitive, şi ceea ce pot ele oferi - siguranţa locului de
muncă - nu reprezintă o preocupare majoră pentru personalul tănăr care
posedă aceste abilităţi.
Răspunsul standard la această situaţie, care nu a prezentat variaţii
semnificative în ultimii ani, care să fie acelaşi ca până acum, angajarea unor
persoane din ce în ce mai tinere, fără experienţă, şi asigurarea cursurilor de
instruire a acestora. Această politică însă, pe lângă consumul de resurse,
transformă INS într-un centru de instruire pentru sectorul privat. De îndată ce
noii angajaţi sunt instruiţi, sectorul privat intervine promiţând salarii duble
sau chiar triple.
Planul de carieră ar putea fi evaluat anual. Evaluarea are în vedere
două orientări: pe de o parte definirea programului de activitate pentru
personal, cu precizarea obiectivelor operaţionale şi persoanele pentru anul
următor şi, pe de altă parte, evaluarea performanţei salariaţilor în anul ce a
trecut, fixând principiile pentru eligibilitatea pentru promovare. Ambele
elemente au în vedere concentrarea pe punctele forte, remedierea punctelor
slabe în ce priveşte experienţa şi cunoaşterea, oferind oportunităţi de
dezvoltare (de exemplu, prin pregătire şi mobilitate).
Atât fixarea obiectivelor, cât şi procesele de evaluare depind de
acurateţea descrierilor posturilor.
Opţiuni pentru conducătorul Institutului. Nici un conducator al unui
Institut, numit în funcţie, nu poate face decât schimbări minore de personal.
Conducătorul Institutului moşteneşte o echipă completă. Indiferent dacă
echipa existentă este sau nu ideală, ar fi prudentă păstrarea intactă a acesteia
(de altfel, aceasta ar putea fi singura opţiune conform legii) şi îmbunătaţirea
graduală a acesteia, profitând de pe urma plecărilor voluntare şi a
pensionărilor la cerere.
Un conducător nou numit ar putea fi îngrijorat de faptul că este
dependent de personalul existent şi ar putea fi preocupat de ideea că
personalul ar putea profita de această situaţie, poate pentru desfăşurarea unui
proiect favorabil, pentru a exagera dificultăţile tehnice sau pentru a cere
resurse suplimentare. Pe de altă parte, conducătorul nou numit ar putea dori să
aducă în echipă oameni cu care a mai lucrat, în raţionamentul cărora are
încredere şi cu care s-ar putea consulta, în loc să apeleze la subalternii de rang
imediat inferior. Pe de-o parte, aceasta practică ar putea amortiza unele
situaţii neplăcute; pe de altă parte, ar putea avea efectul adâncirii decalajului
dintre conducătorul instituţiei şi personalul de execuţie.
Practicarea sistemului de descriere a posturilor INS prin "Fişa
postului", bazată pe structura organizatorică a INS
Trei sunt avantajele existenţei fişelor :
- structura logică în cadrul INS, disponibilă opiniei publice, asigură un grad
de transparenţă pentru măsurile aplicate personalului;
- managerii pot folosi specificaţiile postului ca bază pentru evaluarea
potenţialului acestora şi pentru a conveni împreună măsuri concrete de
dezvoltare;
- personalul ştie ce se asteaptă de la el, care sunt oportunităţile de dezvoltare
şi în ce condiţii au loc.
Gestionarea resurseior umane: un pachet de măsuri. Până acum au
fost descrise elementele politicilor în domeniul resurseior umane şi a
factorilor care le influenţează. Cert este că preşedintele INS, directorii
direcţiilor şi ai comitetelor de resurse umane, nu au libertatea de a selecta pur
şi simplu acele măsuri pe care ei le consideră a fi cele mai potrivite pentru
soluţionarea problemelor curente, fără a se preocupa de coerenţa setului de
măsuri selectate.
Pentru a fi eficiente, politicile trebuie să se susţină reciproc. De
exemplu, o impetuozitate sporită a rotaţiei cadrelor are sens numai dacă
mobilitatea este considerată prioritară specializării şi instruirea generală este
prioritară instruirii la locul de muncă.
Lista de mai jos detaliază un posibil set de măsuri şi politici aplicabile
în cazul Institutului Naţional de Statistică:
 un raport constant de noi angajaţi, favorabil absolvenţilor de studii
superioare economice, insistându-se asupra abilităţilor de a lucra pe
PC, pe fluenţa unei limbi străine - de preferat engleza;
 o investiţie cât de mare este posibilă în instruirea iniţială a noului
angajat, la CNPS sau chiar în afara ţării;
 încheierea unor acorduri cu alte instituţii ale administraţiei publice
centrale conform cărora tinerii cu abilităţi rămân să lucreze în INS
pentru o perioadă rezonabilă;
 promovări pe baza meritelor care să prevaleze celor practicate pe
bază de vechime, în vederea minimizării pierderilor de personal
capabil;
 o rotaţie optimă a cadrelor, semi-obligatorie, în vederea evitării
specializării excesive, sprijinită de instruiri curente care să faciliteze
mobilitatea cadrelor şi finalizarea cu o varietate de locuri de muncă
în cadrul INS.
Oportunităţi şi riscuri. Un alt obiectiv al reformei este reducerea

gradului de nesiguranţă în relaţiile dintre management şi personal, prin
definirea graniţelor în cadrul cărora diferite părţi acţionează prin furnizarea
unui cadru exact pentru o judecată obiectivă a performanţei şi prin oferirea
unui sistem echitabil pentru planul de carieră.
Care sunt riscurile ? Pentru o organizaţie care decide să reformeze
politica de resurse umane, riscul rezidă în dorinţa de a schimba ceva în cel
mai scurt timp cu putinţă, "peste noapte", obiectiv de înţeles, dar care trebuie
abordat cu atenţie. Întodeauna schimbarea întâmpină rezistenţă, într-o formă
sau alta. Preocuparea managementului este de a depăşi rezistenţa şi de a
convinge personalul şi în special managementul că schimbările preconizate
sunt necesare şi benefice pentru organizaţie. Alt risc este crearea unui sistem
în care măsurile sunt stabilite în detaliu, în speranţa că toate deciziile pot să se
fundamenteze pe o documentaţie exactă şi obiectivă. Mediul de lucru este
într-o constantă schimbare. Reforma trebuie să insiste într-un echilibru între
acţiunile reformatoare şi beneficii, balanţa între birocraţia administrativă în
sensul pozitiv şi funcţionarea eficientă.
Aceasta nu înseamnă numai implementarea măsurilor de reformă, dar şi
susţinerea lor în timp, cu ajutorul unui sistem sănătos de control şi
supervizare, cu asigurarea în timp că managementul nou al resurselor umane
devine un element al culturii organizaţiei.
CAPITOLUL 4
EVALUAREA EFICIENŢEI PERFECŢIONĂRILOR

MANAGEMETULUI RESURSELOR UMANE ÎN INSTITUTUL
NAŢIONAL DE STATISTICĂ
4.1. Rezultate estimate
În vederea atingerii obiectivelor statistice privind modernizarea

metodologiilor statistice şi îmbunătăţirii calităţii datelor sunt necesare
"eforturi suplimentare pentru dezvoltarea capacităţii personalului din
administraţia statistică şi trebuie să se aibă grijă ca nivelul personalului să nu
mai scadă în continuare"1.
Managementul resurselor umane din INS este orientat cu precădere pe
activitatea de evidenţă personal, stabilirea salariilor, recrutarea, selectarea,
promovarea, evaluarea personalului, pregătirea şi perfecţionarea profesională
a personalului, urmând a fi îmbunătăţită strategia de dezvoltare a resurselor
umane (prin absorbţia Acquis-ului comunitar) armonizată noilor cerinţe ale
Uniunii Europene pentru perioada următoare.
Rezultatele estimate a fi obţinute în urma perfecţionării resurselor

umane în cadrul activităţilor de pregătire profesională sunt:
- planificarea strategică a resurselor umane în concordanţă cu
planificarea strategică generală;
- armonizarea carierei individuale cu cea organizaţională;
- dezvoltarea unui mecanism eficient de orientare a politicii de
recrutare, formare şi perfecţionare profesională a personalului în
domeniul statisticii;
- utilizarea raţională a resurselor umane;
- elaborarea unui program de planificare şi dezvoltare a carierelor
profesionale;
- creşterea prestigiului profesional şi a imaginii INS.
4.2. Concluzii
Perfecţionarea personalului este o componentă permanentă a

managementului resurselor umane, având ca scop creşterea capacităţii
profesionale a angajatului de a contribui la eficienţa activităţii institutului.
1)
Extras din Raportul anual al Comisiei Europene - 2002, Capitolul 12 - Statistica
Pentru INS, ca pentru orice altă organizaţie, personalul reprezintă cel
mai important factor. Tocmai de aceea este necesară o politică special
elaborată pentru a asigura:
 recrutarea celor mai talentate persoane;

 un proces de selecţie cât mai profesionist şi detaliat;
 asimilarea corespunzătoare a noilor angajaţi;
 condiţii de muncă satisfăcătoare, ce facilitează comunicarea dintre
noii veniţi şi restul personalului;
 gestionarea personalului de către experţi în domeniu;
 funcţionarea eficientă a Centrului Naţional de Pregătire în Statistică,
cu personal propriu şi un management profesionist al acestuia;
 politicile de gestionare a resurselor umane aplicate ca un set de măsuri
concrete.
4.3. Propuneri
Pentru atingerea obiectivelor enunţate în strategia INS de dezvoltare a

activităţii de pregătire profesională pe perioada 2004-2006 trebuie enunţate
câteva propuneri pentru:
Dezvoltarea unui sistem eficient de comunicare şi administraţie

internă, prin:
a) Perfecţionarea activităţii manageriale:
- metodologie de estimare a volumului de activitate;
- definitivarea sistemului de evaluare a progreselor înregistrate de
personal.
b) Organizarea unei baze de date performante, care să sprijine urmărirea
carierei personalului angajat;
Dezvoltarea unor planuri de asigurare a succesiunii, în situatii în care
un angajat îşi părăseşte postul sau trebuie înlocuit;
Planificarea carierei, prin identificarea stadiilor în care se găsesc
angajaţii la un moment dat şi planificarea ascensiunii lor ierarhice;
O mai bună analiză a posturilor în cadrul căreia trebuie identificate care
sunt sarcinile aferente posturilor existente sau viitoare, când, unde, cum,
de ce şi de către cine sunt sau vor fi realizate;
Realizarea unui bun sistem de evaluare a performanţelor profesionale
individuale, ceea ce va determina o mai bună gestionare a propriilor resurse şi
păstrarea angajaţilor valoroşi;
Cunoaşterea fundamentală a necesarului de personal pentru un orizont
de timp bine definit, impune organizarea recrutării / selectării de personal,
adecvat cerinţelor posturilor ce urmează a fi ocupate;
 Dezvoltarea unui sistem flexibil de comunicare internă în vederea
asistării personalului în asimilarea celor mai avansate norme, tehnici şi
metodologii statistice;
 Realizarea unei anchete privind evaluarea satisfacţiei profesionale a
salariaţilor din INS, după modelul Eurostat;
 Organizarea pregătirii profesionale a personalului, prin:
- elaborarea strategiei de pregătire a personalului în domeniul integrării
europene;
- integrarea programelor de pregătire profesională cu evoluţia carierei
individuale;
- organizarea şi realizarea planurilor anuale de pregătire profesională
pentru îmbunătăţirea competenţelor, posibil de obţinut prin Centrul
Naţional de Pregătire în Statistică (CNPS) sau prin instituţii
Internaţionale (de exemplu: TES - Training for the European
Statisticians);
- stabilirea mijloacelor motivate şi efective de selecţie a personalului din
INS care va putea presta şi activităţi de pregătire în domeniul statisticii;
- dezvoltarea capacităţii de capitalizare a progreselor înregistrate în
domeniile specifice statisticii oficiale;
- colaborarea cu Academia de Studii Economice în baza unui protocol
pentru definirea posibilităţilor de folosire a cadrelor didactice la CNPS,
pe de o parte, şi a salariaţilor ENS la ASE pe de altă parte;
- acordarea priorităţii programelor de îmbunătăţire a domeniilor statistice
circumscrise obiectivului integrării sistemului statistic naţional în
sistemul statistic al UE.
Vor fi urmărite în continuare coordonatele trasate de programele

similare ale Oficiului de Statistică al Uniunii Europene (EUROSTAT), care
stimulează iniţiativele de cooperare, armonizare, schimb de experienţă şi
difuzare a celor mai bune practici din cadrul Sistemului Statistic European şi
domeniul managementului resurselor umane.
I
Cabinetul Preşedintelui
Consiliul de Coordonare a
Activităţii de Statistică Preşedinte Corpul de control al Preşedintelui
Colegiul de conducere Serviciul de audit
Serviciul juridic şi contecios
Vicepreşedinte Vicepreşedinte Secretar general

Direcţia generală
Direcţia generală conturi coordonare sistem
naţionale şi analiză Direcţia generală Direcţia de cooperare Direcţia generală
statistic naţional şi
statistică de statistică internaţională şi de de tehnologia
regional
socială integrare i informaţiei
Direcţia statistic Direcţia statisticii Direcţia generală

agriculturii şi mediului populaţiei şi studii politici resurse umane
demografice şi pregătire
profesională
Direcţia statistica
industrie Direcţia de
şi construcţiilor recensământ Direcţia economică
Direcţia statistica
Come
şi serviciilor de piaţă
Direcţia anchete 8 Direcţii generale 34 Direcţii judeţene

structurale,registre de statistică de statistică
şi sondaje în
întreprinderi
ORGANIGRAMA INSTITUTULUI NAŢIONAL DE STATISTICĂ

Anexa 1
Anexa 2
Institutul Naţional de Statistică
Direcţia generală de statistică socială ...................................................................
Serviciul / Biroul .................................................................................
FIŞA POSTULUI
nr................................................
Denumirea postului: …….Director General.............................................................
Nivelul postului:
Funcţia publică de conducere....................Director general.....................................................................................
Funcţia publică de execuţie........................Consilier...................................................................................................
Gradul profesional al ocupantului postului:
Categoria. clasa, gradul.......................A/1/1..................................................................................................................
Scopul principal al postului *) Coordonare activitate de statistică socială (condiţii de viaţă,
piaţa forţei de muncă, protecţie socială, servicii sociale)......................................................................
Cerinţe privind ocuparea postului:
Pregătirea de specialitate............................superioară economică......................................................
Perfecţionări (specializări) ...statistică/informatică............................................................................
Cunoştinte de operare / programare pe calculator (necesitate şi nivel) ...mediu.........................................
Limbi straine (necesitate şi grad de cunoastere) …..foarte bine………………………………………….
Vechime în funcţii publice …..17 ani...................................................................................................................
Abilităţile calităţi şi aptitudini necesare capacitate de organizare, conducere, coordonare,
apreciere, consiliere, adaptabilitate, tenacitate
Cerinţe specifice (de exemplu: călătorii frecvente, delegări, detaşări) DA...
Competenţa managerială (cunoştinte de management, calităţi şi aptitudini manageriale) DA
Atribuţii**)... conducerea, coordonarea şi urmărirea sarcinilor ce revin direcţiei generale,
respectarea regulamentelor de funcţionare şi organizare a INS, etc.
Lirnite de competenţă***) subordonat vicepreşedintelui
Delegarea de atributii ... DA...............................................................................................................................................
Sfera relaţională:
Intern:
a) relaţii ierarhice: subordonat faţă de vicepreştedinte..............................................
superior pentru ...directorii adjuncţi, şefii de serviciu
b) relaţii funcţionale ...direcţiile generale/direcţiile din INS
c) relaţii de control..............faţă de salariaţii din subordine
d) relaţii de reprezentare.................dacă reprezintă instituţia în relaţii externe
Extern:
a) cu autorităţi şi instituţii publice ...DA…………..
b) cu organizaţii internaţionale..................DA................................................
c) cu persoane juridice private...................DA..........................................................................................................
Întocmit de****):
Numele şi prenume……………………………..
Funcţia publică de conducere.........................vicepreşedinte ..............................................
Semnătura......................................................................................................................................................................
Data întocmirii…………………….
Luat la cunoştinţă de către ocupantul postului:
Numele şi prenume…………………………………………………………………………………………
Semnătura.......................................................................................................................................................................
Data...............…………………......................................................................................................................................
Avizat de*****):
Numele şi prenumele……………………………………………………………………………………….
Funcţia publică de conducere ……………preşedinte.............................................................................
Sernnătura ...............
Data……………………………………..
*)
Se vor indica necesitatea existenţei postului şi contribuţia pe care acesta o are în cadrul autorităţii sau instituţiei publice
**)
Se stabilesc pe baza activităţilor prevăzute la art 9 alin. (2) din Legea nr 188/1999 privind Statutul funcţionarilor publici cu
modfiicările şi completărilor
***)
Reprezintă libertatea decizională de care beneficiază titularul pentru îndeplinirea atribuţiilor care îi revin
****)
Se intocmeşte de conducătorul compartimentului în care îşi desfăşoară activitatea titularul postului
Anexa 3

Oficiul de Studii şi Proiectări Demografice
FIŞA POSTULUI
Nr. 1
Denumirea postului……Director ConsilierA/ I /I……..

Nivelul postului:
Funcţia publică de conducere ... DIRECTOR…….
Funcţia publică de execuţie...............Consilier……
Gradul profesional al ocupantului postului:
Categoria, clasa, gradul ...A/1/1…..
Scopul principal al postului ...coordonarea activităţii de sinteză, analiză şi proiectări demografice……
Cerinţe privind ocuparea postului:
Pregătirea de specialitate …..superioară economică…..
Perfecţionări (specializări).….analiza demografică……
Cunoştinţe de operare / programare pe calculator (necesitate şi nivel) ...DA – mediu…
Limbi străine (necesitate şi grad de cunoaştere) ... Engleza – avansat……..
Vechime în funcţii publice ...11 ani..........................................................................................................................
Abilităţi, calităţi şi aptitudini necesare: cunoaşterea legislaţiei în vigoare, spirit organizatoric şi vizionar,
inter-comunicare
Cerinţe specifice (de exemplu: călătorii frecvente, delegări, detaşări) : ….Călătorii în ţară şi străinătate….
Competenţa managerială(cunoştinţe de management, calităţi şi aptitudini manageriale). ….DA…….
Atribuţii **) ….Aplicarea legislaţiei în vigoare , elaborarea de studii de cercetare, aplicarea măsurilor
prevăzute în Programul de guvernare pe perioada 2001-2004, conducerea activităţii oficiului, consiliere,
luarea deciziilor sau alte activităţi care necesită cunoştinţe superioare de specialitate……
Limite de competenţă ***) …..capacitate decizională privind funcţionarea oficiului…..
Delegarea de atribuţii…………….
Sfera relaţională:
Intern:
a) relaţii ierarhice: ……subordonat faţă de vice-preşedinte…………..
……superior pentru salariaţii din cadrul Oficiului…….
b) relaţii funcţionale …….cu direcţiile generale/direcţiile din cadrul aparatului propriu……..
c) relaţii de control ...faţă de personalul din subordine……
b) relaţii de reprezentare ...DA în limita stabilită de vice-preşedinte…..
Extern:
a) cu autorităţi şi instituţii publice ... Da, în limita stabilită de vice-preşedinte…..
b) cu organizaţii internaţionale ... DA în limita stabilită de vice-preşedinte……
c) cu persoane juridice private ... NU….
Întocmit de ****):
Numele şi prenume…………………………………………………………
Funcţia publică de conducere ...VICE-PRŞEDINTE………………………
Data întocmirii ..……………………………………………………………
Luat la cunoştinţă de către ocupantul postului:…………………………………
Numele şi prenumele ..…………………………… ..............................................
Semnătura…………………………………………………………………...
Data.…………………………………………………………………………
Avizat de*****):
Numele şi prenumele ……………………………………………………….
Functia publica de conducere ... PREŞEDINTE……………………………
Semnătura……………………………………………………………………
Data …………………………………………………………………………………
*)
Se vor indica necesitatea existenţei postului şi contribuţia pe care acesta o are în cadrul autorităţii sau instituţiei publice.
**)
Se stabilesc pe baza activităţilor prevăzute la art 9 alin (2) din Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcţionarilor publici, cu
modificarile şi completarilor
***)
Reprezină libertatea decizională de care beneficiază titularul pentru îndeplinirea atribuţiilor care îi revin
****)
Se întocmeşte de conducătorul compartimentului în care îşi desfăşoară activitatea titularul postului.
Anexa 4
RAPORT DE EVALUARE
a performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici
Numele şi prenumele............………………………………………………………………………………
Funcţia publică, categoria, clasa şi gradul …..Director general………Consilier A /1 /1……….
Data ultimei avansări (în categoria, clasa şi gradul actual)....................…….2001………………………………
Perioada evaluată : de la…..01.01.2002…………la……..31.12.2002……………………………….
Studii…………… superioare economice…………………………………………………………...
Programe de instruire *)………………………………………………………………………………
% Termen Realizat
Nr. crt. Obiective din de (pondere)
timp realizare -%-
1.
2.
3.
4.
5.
Criteriile de performanţă Grad de importanţă **) Note ***)
A. Criterii de performanţă pentru funcţia de execuţie

1. Realizarea obiectivelor R 5
2. Adaptabilitate R 5
3. Asumarea responsabilităţii R 5
4. Capacitatea de a rezolva problemele R 5
5. Capacitatea de implementare R 5
6. Capacitatea de autoperfecţionare şi de valorificare a
R 5
experienţei dobândite
7. Capacitatea de analiză şi sinteză R 5
8. Creativitate şi spirit de initiativă R 5
9. Capacitatea de planificare şi de a acţiona strategic R 5
10. Capacitatea de a comunica S 5
11. Capacitatea de a lucra independent R 5
12. Capacitatea de a lucra în echipă R 5
1 3. Competenţa în redactare R 5
14. Capacitatea de consiliere R 5
15. Capacitatea de îndrumare R 5
16. Abilităţi în utilizarea calculatoarelor şi a altor
M 5
echipamente informatice
17. Respectul faţă de lege şi loialitatea faţă de
R 5
interesele instituţiei
18. Conduita în timpul serviciului R 5
Calificativ final al evaluării ****) : 5
*)
Urmate în perioada evaluată
**)
Gradul de importanţă se exprimă prin următoarele calificative: R - foarte important; M - important; S - mai puţin
***)
Criteriile de performanţă se notează de la 1 la 5, semnificaţia notelor fiind următoarea :
1 - nesatisfăcător, 2 - satisfăcător, 3 - bun, 4 - foarte bun, 5 - excepţional
****)
Calificativul final al evaluării se stabileşte pe baza notei finale, dupa cum urmează
între 1,00 - 1,50 - nesatisfăcător; între 1,51 - 2,50 - satisfăcător; între 2,51 - 3,50 - bun;
între 3,51 - 4,50 - foarte bun, între 4,51 -5,00 - excepţional
Anexa 5
Institutui Naţional de Statistică
RAPORT DE EVALUARE
Numele şi prenumele…………………………………………………………………………………………..
Funcţia publică, categoria, clasa şi gradul…………..CONSILIER A /1 /1..…..…..………………………
Data ultimei avansări (în categoria, clasa şi gradul actual )……………………………….…………………..
Perioadă evaluare : de la……………..1.01.2002…………………la…….31.12.2002……………………………….
………………..
Studii……………..superioare economice…………………………………………………………………..…
Programe de instruire*)………………………………………………………………………………………….
% Termen Realizat
Nr. crt. Obiective din de (pondere)
timp realizare -%-
1. Coordonarea activităţii oficiului 50 30/12/2002 100
Elaborarea de studii,analize,sinteze;
Situaţia demografică a României în 2001,
Stabiiitatea familiei în România în
2. per.1990-2001 40 27/11/2002 100
3. Elaborarea de proiectări demografice 30 18/18/2002 100
4. Buletin demografic trim. ISO- 10 trim

Populatie
CRITERIILE DE PERFORMANŢĂ GRAD DE IMPORTANŢĂ NOTE ***)

**)
A. Criterii de performanţă pentru funcţia de execuţie
1 . Realizarea obiectivelor R 5
2. Adaptabilitate R 5
3. Asumarea responsabilităţii R 5
4. Capacitatea de a rezolva problemele R 5
5. Capacitatea de implementare R 4
6. Capacitatea de autoperfecţionare şi de valorificare a R 5
experienţei dobândite
7. Capacitatea de analiză şi sinteză R 5
8. Creativitate şi spirit de iniţiativă R 5
9. Capacitatea de planificare şi de a acţiona strategic R 4
10. Capacitatea de a comunica S 5
11. Capacitatea de a lucra independent R 5
12. Capacitatea de a lucra în echipă R 5
13. Competenţa în redactare R 5
14. Capacitatea de consiliere R 4
15. Capacitatea de îndrumare R 5
16. Abilităţi în utilizarea calculatoarelor şi a altor
M 5
echipamente informatice
17. Respectul faţă de lege şi loialitatea faţă de
R 5
interesele institutiei
18. Conduita în timpul serviciului R 5
****)
Calificativ final al evaluării 4.92
*)
**)
Gradul de importanţă se exprimă prin urmatoarele calificative: R - foarte important; M - important, S - mai puţin important
***)
****)
Calificativul final al evaluării se stabileşte pe baza notei finale, dupa cum urmează.
între 1,00 - 1.50 nesatisfăcător; între 1,51 - 2,50 – satisfăcător; între 2.51 - 3,50 - bun,
între 3,51 - 4.50 foarte bun; între 4,51 - 5,00 - excepţional;
PAGINA 2
Comentarii
……………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………
………
REFERAT *):
Rezultate deosebite
Dificultăţi obiective întâmpinate în perioada evaluată
Alte observaţii
Obiective pentru următoarea perioadă pentru care se face evaluarea
Nr. Crt. Obiective % din timp Termen de

realizare
1. Situaţia demografică a României în anul 2002 30 01.10.2003
2. Proiectarea populaţiei României 2002-2025 30 15.09.2003
3. Situaţia demografică a persoanelor vârsnice 30 15.12.2003
4. Buletin demografic trimestrial ISO-seria Populaţie 10 trim.
Programe de instruire recomandate să fie urmate:
Comentariile funcţionarului public evaluat:
Semnătura funcţionarului public evaluat………………………………………………………….…………

Data:………………………………………………………………………………………………………….
Semnătura evluatorului:……………………………………………………………………………………...
Numele şi prenumele………………………………………………………………………………………...
Funcţia publică…………………………………………………………………………………….…………
Data:……………………………………………………………………………………………….…………
Comentariile persoanei care contrasemnează:
Semnătura…………………………………………………………………………………………………….
Numele şi prenumele………………………………………………………………………………………...
Funcţia publică…………………………………………………………………………………….…………
Data:………………………………………………………………………………………………………….
*
) Se completează de evaluator
Institutul Naţional de Statistică PAGINA 3
RAPORT DE EVALUARE
Numele şi prenumele……………………………………………………………………………………………….
Funcţia publică de conducere…...…………………………….Director General………………………………...
Data ultimei anvasări( în funcţia publică de conducere actuală)……………..2001……………………………….
Perioada evluată: de la……………………..01.01.2002…………………..la…………..31.12.2002……………..
Studii…………………superioare economice…………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………
…
Programe de instruire *)…………………………………………………………………………………………….
Nr. Obiective % din timp Termen de Realizat

crt. Realizare (pondere) %
1. Stabilirea obiectivelor strategice de dezvoltare
a sistemului statisticii sociale, a măsurilor de 5 anual 100
realizare a acestora şi aprogramelor de
activitate pe termen scurt
2. Coordonarea activităţii de dezvoltare a a sistemului
şi de producere a statisticilor sociale incluzând
componentele conceptual-metodologice şi
organizaţionale referitoare la: 55 permanent 100
- crearea şi gestionarea bazelor de sondaj;
- proiectarea şi implementarea surselor statistice
de date:anchete selective în gospodării şi în
întreprinderi, cercetări statistice exhausive;
- utilizarea datelor din surse administrative;
- reconcilierea datelor din surse statistice şi
administrative;
- calitatea datelor şi a activităţilor.
3. Coordonarea analizelor, studiilor, lucrărilor

sintetice 25 permanent 100
4. Managementul resurselor umane din domeniul

statisticii sociale:apreciere, calificare,formare 10 permanent 100
perfecţionare, promovare, stimulare
5. Alte activităţi 5 permanent 100
B. Criterii de performanta pentru functia de conducere Grad de imortanţă **) Note ***)
1. Capacitatea de a organiza R 5
2. Capacitatea de a conduce R 5
3. Capacitatea de coordonare R 5
4. Capacitatea de control R 5
5. Capacitatea de a obţine cele mai bune rezultate de la structura
condusă R 5
6. Competenta decizională R 5
7. Capacitatea de a delega R 5
8. Abilităţi în gestionarea resurselor umane R 5
9. Capacitatea de a dezvolta abilităţile personalului R 5
10. Competenţa în gestionarea resurselor alocate R 5
1 1. Abilităţi în domeniul instruirii R 5
12. Abilităţi de mediere şi negociere R 5
13. Obiectivitate în apreciere R 5
Comentarii
……………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………
………
REFERAT **):
Rezultate deosebite
Alte observaţii
*)
**)
***)
PAGINA 2
Comentarii
……………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………
………
REFERAT *):
Rezultate deosebite
Alte observaţii
Obiective pentru următoarea perioadă pentru care se face evaluarea
Nr. Crt. Obiective % din timp Termen de

realizare
1. Coordonarea, dezvoltarea sistemului şi de producere a statisticilor sociale permanent
2. Coordonarea analizelor, studiilor, lucrărilor sintetice permanent
3. Managementul resurselor umane din domeniul statistici sociale permanent
4.
Programe de instruire recomandate să fie urmate:
Comentariile funcţionarului public evaluat:
Semnătura funcţionarului public evaluat………………………………………………………….…………

Data:………………………………………………………………………………………………………….
Semnătura evluatorului:………………………………………………………………………………………..
Numele şi prenumele……………………………………………………………………………………….…
Funcţia publică…………………………………………………………………………………….…………
Data:……………………………………………………………………………………………….…………
Comentariile persoanei care contrasemnează:
Semnătura…………………………………………………………………………………………………….
Numele şi prenumele…………………………………………………………………………………………...
Funcţia publică…………………………………………………………………………………….…………
Data:………………………………………………………………………………………………………….
*
) Se completează de evaluator
Institutul Naţional de Statistică PAGINA 3
RAPORT DE EVALUARE
Numele şi prenumele……………………………………………………………………………………………….
Funcţia publică de conducere….……….DIRECTOR GENERAL/DIRECTOR……………………………...
Data ultimei anvasări( în funcţia publică de conducere actuală)……………..2001……………………………….
Perioada evluată: de la……………………..01.01.2002…………………..la…………..31.12.2002……………..
Studii…………………superioare economice…………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………
…
Programe de instruire *)…………………………………………………………………………………………….
Nr. Obiective % din timp Termen de Realizat

crt. Realizare (pondere) %
1. Elaborarea de studii, analize;
Situaţia demografică în România 27.11.2002 100
2. Elaborarea deproiectări demografice 15.08.2002 100
4. Buletinul demografic trimestrial ISO – Populaţie trim.
B. Criterii de performanta pentru functia de conducere Grad de imortanţă **) Note ***)
1. Capacitatea de a organiza R 5
2. Capacitatea de a conduce R 5
3. Capacitatea de coordonare R 5
4. Capacitatea de control R 5
5. Capacitatea de a obţine cele mai bune rezultate de la structura
condusă R 5
6. Competenta decizională R 5
7. Capacitatea de a delega R 5
8. Abilităţi în gestionarea resurselor umane R 5
9. Capacitatea de a dezvolta abilităţile personalului R 5
10. Competenţa în gestionarea resurselor alocate R 5
1 1. Abilităţi în domeniul instruirii R 5
12. Abilităţi de mediere şi negociere R 5
13. Obiectivitate în apreciere R 5
Comentarii
……………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………
………
REFERAT **):
Rezultate deosebite
Alte observaţii
*)
**)
***)
BIBLIOGRAFIE
1. A. Manolescu, "Managementul resurselor umane", Editura Economică,

Bucureşti, 2001
2. I. Verboncu, O. Nicolescu "Management", editia a Ill-a, Editura
Economică, Bucureşti, 1999
3. I. Verboncu, O. Nicolescu "Metodologii manageriale"', Editura Tribuna
Economică, Bucureşti, 2001
4. O. Nicolescu "Strategii manageriale de firmă", Editura Economică,
Bucureşti, 1998
5. I. Verboncu, O. Nicolescu, "Fundamentele managementului organizaţiei”

Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001
6. T. Zorlentan, E. Burdus, Gh. Căprărescu, "Managementul orgamzaţiei"
Editura Economică, Bucureşti, 1998
7. L. Anssof, ""Corporate strategy", McGraw Hill Company, New York,
1965
8. Raportul anual al Comisiei Europene - 2002, Capitolul 12 - Statistica

9. H.G. nr. 488/24.05.2001 privind organizarea şi funcţionarea Institutului
Naţional de Statistică, publicată în M.O. nr. 283/31.05.2001
10.Legea nr. 151/1998 privind dezvoltarea regională în România, publicată în
M.O. nr. 265/1998
11.O.G. nr. 9/1992 privind organizarea statisticii oficiale

12.Ordinul nr.716/29.10.2001 emis de preşedintele INS privind Regulamentul
de Ordine Interioară

Proiect Diploma

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Proiect Diploma

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CAPITOLUL 1

FUNDAMENTELE TEORETICO-METODOLOGICE ALE

1.1. Sistemul de management şi funcţiunile organizaţiei

Exercitarea funcţiilor şi relaţiilor de management la nivelul fiecărei

1.1.2. Funcţiunile organizaţiei

Funcţiunile organizaţiei sunt următoarele: cercetare-dezvoltare,

1.1.3. Funcţiunea de personal - managementul resurselor umane

Funcţiunea de personal cuprinde "ansamblul activităţilor desfăşurate în

1.2.Managementul resurselor umane

Formarea şi perfecţionarea personalului - în condiţiile fundamentării

1.2.4. Evaluarea şi promovarea personalului

Evaluarea personalului asigură un important suport informaţional, atât

1.3. Aspecte teoretico-metodologice privind diagnosticarea

Diagnosticarea poate fi definită ca acea metodă folosită în

În funcţie de sfera de cuprindere, diagnosticele se divid în:

În funcţie de componente şi derularea în timp, diagnosticele se mai

Pentru utilizarea corectă a metodei diagnosticării trebuie parcurse mai

Calitatea recomandărilor şi, implicit, a diagnosticului, depinde

Avantajele folosirii sistematice a metodei diagnosticării sunt:

În condiţiile tranziţiei la economia de piaţă cele mai utile se dovedesc

DIAGNOSTICAREA FUNCŢIUNI DE RESURSE UMANE

2.1.Prezentarea generală a Institutului Nţional de Statistică

2.1.1. Aspecte generale

Institutul Naţional de Statistică - pentru care vom utiliza în continuare

orizontală determinată de sfera domeniilor acoperite - care, alături de INS,

În subordinea Institutului Naţional de Statistică funcţionează:

Figura nr. 2.1- Structura teritorială a INS

În aparatul propriu al INS sunt 5 direcţii generale şi 8 direcţii,

2.2.1. Structura organizatorică

Institutul Naţional de Statistică3) are următoarea structură organizatorică

În cadrul INS se regăsesc 5 direcţii generale şi 8 alte direcţii, după

D.G.1 - Direcţia Generală Conturi Naţionale şi Analiză Statistică;

2.2.2. Structura personalului Institutului Naţional de Statistică

Structure personalului pe grupe de vârsta şi sexe

După cum se poate observa în tabelul nr. 2.1. proporţia salariaţilor cu

Se poate trage concluzia că există o tendinţă de îmbătrânire a

Structura personalului din punct de vedere ale studiilor

Tabelul nr. 2.2

Total personal 100 61,1 38,9

În cadrul aparatului propriu, ponderea personalului de specialitate cu

2.2.3. Structura posturilor în Institutul Nţional de Statistică

INS este condus de un preşedinte cu rang de secretar de stat, ajutat de

Total posturi Bărbaţi Femei Număr de Mişcarea

În tabelul nr. 2.4. se observă că proporţia cea mai mare în total

2.3.1. Aspecte generale ale regulamentului de Organizare şi

Atribuţiile, organizarea şi funcţionarea INS. Institutul Naţional de

2.3.2. Aspecte privind întocmirea Fişei postului şi elaborarea

La întocmirea Fişei postului directorului general (vezi Anexa 2) sunt

Gradul de importanţă al criteriilor de performanţă se exprimă prin

2.4.1. Managementul de nivel superior

Preşedintele Institutului Naţional de Statistică are rang de secretar de

2.4.2. Atribuţiile conducerii Institutului Naţional de Statistică

În domeniul său de activitate preşedintele îndeplineşte, printre altele,

Atributiile directorilor generali(vezi Anexa 2) şi directorilor (vezi

Atribuţiile directorilor adjuncţi din aparatul central al INS sunt:

CabinetuI preşedintelui realizează lucrări cu caracter de concepţie în

Colegiul de conducere asigură realizarea Programului Cercetărilor

Consiliul de Coordonare a Activităţii de Statistică are următoarele

2.5. Aspecte generale ale regulamentului de Ordine Interioară6)

Salariaţii Institutului Naţional de Statistică şi ai unităţilor subordonate

Regulamentul de ordine interioară reglementează:

Respectarea reglementărilor stabilite prin Regulamentul de Ordine

2.5.1.Încadrarea în muncă, salarizarea, avansarea, pregătirea şi