Capitolul 3.

Organizarea procesuală şi organizarea structurală a firmei

3.1. Organizarea procesuală
3.1.1. Definirea organizării firmei
3.1.2. Definirea şi componentele organizării procesuale
3.1.3. Funcţiunile firmei
3.2. Organizarea structurală
3.2.1. Conceptul de structură organizatorică
3.2.2. Componentele structurii organizatorice
3.2.3. Clasificarea structurilor organizatorice

Capitolul 3 Organizarea procesuală şi organizarea structurală a

firmei

3.1. Organizarea procesuală

3.1.1. Definirea organizării firmei

În esenţă, organizarea firmei constă în stabilirea şi delimitarea

proceselor de muncă fizică şi intelectuală, a componentelor acestora (mişcări,
timpi, operaţii, lucrări, sarcini etc.), precum şi gruparea lor pe posturi, formaţii
de muncă, compartimente etc., corespunzător anumitor criterii manageriale,
economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cele mai bune condiţii a
obiectivelor previzionate.
În cadrul organizării firmelor, atât pe planul teoriei, cât şi al practicii, se pot
delimita, în funcţie de sfera de cuprindere, două forme principale:
 organizarea de ansamblu a activităţilor unei firme;
 organizarea diferitelor activităţi componente (fabricaţie,
aprovizionare, marketing ş.a.)
În prezent, organizarea se exercită sub două forme principale:
 De către manageri, atributul sau funcţia organizării fiind o parte
intrinsecă a procesului managerial;
 De către persoane sau echipe specializate în acest domeniu.
Organizarea este, ca urmare a celor prezentate anterior, nemijlocit
subordonată atingerii obiectivelor previzionate ale firmei, constituind un mijloc
esenţial pentru realizarea lor.
Ca urmare a procesului de previziune firma stabileşte un set de obiective,
care se referă la ansamblul activităţilor firmei, cât şi la componentele sale.
Obiectivele reprezintă caracterizări calitative şi/sau cantitative ale
scopurilor urmărite de firmă.
Tipuri de obiective:
Obiective fundamentale, care exprimă principalele scopuri
urmărite de un agent economic în ansamblul său. Acestea se referă la
perioade mai îndelungate de timp şi au un caracter sintetic.
Obiective derivate de gradul I, care se deduc nemijlocit din
obiectivele fundamentale, a căror realizare implică o parte apreciabilă dintre
procesele de muncă desfăşurate în unitate.
Obiective derivate de gradul II, ce se deduc direct din
obiectivele derivate de gradul I, caracterizate printr-o definire mai concretă şi
prin implicarea în realizarea lor a unor procese de muncă restrânse, de regulă
cu aceleaşi caracterisici esenţiale.
Obiective specifice, ce sintetizează mobilurile sau utilitatea
unor lucrări sau acţiuni care contribuie la realizarea obiectivelor derivate.
 Obiective individuale, care concretizează obiectivele
specifice la nivelul persoanelor.

Formele organizării
Organizatoric, orice entitate de genul organizaţiei are două componente:
 Organizarea formală, reglementată de acte normative, dispoziţii cu
caracter intern etc., concretizată la rândul său în:
 Organizarea procesuală;
 Organizarea structurală.
 Organizarea informală, ce cuprinde:
 Grupul informal, constituit din mai multe persoane, reunite
luând în considerare interesele comune, apartenenţa organizatorică,
vechimea în muncă, nivelul pregătiri profesionale, raporturile efective
etc., adeseori având la bază unele afinităţi din afara sferei
profesionale;
 Norma de conduită şi relaţiile informale (normele morale
sau de conduită din cadrul grupului);
 Liderul informal, cel recunoscut de grup, fără ca acesta
să ocupe neapărat o poziţie oficială de conducere în cadrul firmei.
În orice organizaţie, indiferent de mărime, există grupuri informale.

3.1.2. Definirea şi componentele organizării procesuale

Organizarea procesuală constă în stabilirea principalelor categorii de

muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei.
Principalele componente:
1. Funcţiunea reprezintă ansamblul proceselor de muncă omogene,
asemănătoare sau complementare, care contribuie la realizarea aceloraşi
obiective derivate de gradul I.
Specific unei funcţiuni este utilizarea de concepte, cunoştinţe, tehnici, metode
etc. din acelaşi domeniu, din domenii înrudite sau complementare. Personalul de
specialitate care participă la derularea respectivelor procese de muncă posedă, în
cea mai mare parte, calificare din acelaşi sau dintr-un număr restrâns de domenii
(tehnic, comercial, financiar etc.), subdomenii (construcţii de maşini, chimie etc.) sau
chiar specialităţi (inginer chimist, tehnician chimist etc.).
În cadrul firmelor moderne există 5 funcţiuni: Cercetare - Dezvoltare,
Comercială, Producţie, Financiar - Contabilă, Personal. La rândul ei, fiecare
funcţiune se divide în mai multe activităţi.
2. Activitatea reprezintă ansamblul proceselor omogene sau înrudite ce
concură nemijlocit la realizarea aceloraşi obiective derivate de gradul II.
De exemplu, în cadrul funcţiunii comerciale se desfăşoară trei activităţi:
marketing, aprovizionare şi desfacere.
Activitatea are o sferă de cuprindere mai mică decât funcţiunea,
caracterizându-se prin procese de muncă cu un grad de omogenitate sau similaritate
mai ridicat, ceea ce se reflectă în utilizarea unui pachet de cunoştinţe mai restrâns,
din domenii limitate şi, implicit, în omogenitatea mai mare a pregătirii personalului
implicat.
În cadrul activităţilor deosebim atribuţii.
3. Atribuţia desemnează un proces de muncă precis conturat, care se
execută periodic şi uneori continuu, ce implică cunoştinţe specializate şi
concură la realizarea unui obiectiv specific.
Spre exemplu, în cadrul activităţii de aprovizionare poate fi deosebită atribuţia
de elaborare a contractelor de aprovizionare.
O atribuţie se poate divide în mai multe sarcini.
 4. Sarcina reprezintă o componentă de bază a unui proces de muncă
complex sau simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care se
atribuie spre realizare unei singure persoane.
La divizarea atribuţiilor în sarcini se au în vedere calificarea, cunoştinţele,
deprinderile şi aptitudinile personalului disponibil.
Un exemplu de sarcină este adunarea şi analiza datelor privind situaţia
stocurilor pe anul în curs.

III. Funcţiunile firmei

 Cercetare-dezvoltare. Prin funcţiunea de cercetare dezvoltare
se desemnează ansamblul activităţilor desfăşurate în organizaţie prin
care se concepe şi se implementează progresul ştiinţifico-tehnic.
Activităţi:
• Previzionare – activitatea de perevizionare constă în
elaborarea proiectelor strategiilor şi politicilor
organizaţiei, concretizate în prognoze şi planuri, în
defalcarea pe perioade şi principalele subdiviziuni
organizatorice şi în urmărirea realizării lor.
• Concepţie tehnică – include ansamblul cercetărilor
aplicative şi dezvoltărilor cu caracter tehnic efectuate în
cadrul organizaţiei.
• Organizare – reuneşte ansamblul proceselor de
elaborare, adaptare şi introducere de noi abordări şi
concepte organizaţiilor şi tehnici şi proceduri cu
caracter organizatoric.
 Comercială – încorporează ansamblul proceselor de
cunoaştere a cererii şi ofertei pieţei, de procurare nemijlocită a
materiilor prime, materialelor, echipamentelor de producţie etc.
necesare desfăşurării producţiei organizaţiei şi de vânzare a produselor,
semifabricatelor şi serviciilor acesteia.
Activităţi:
• Aprovizionarea tehnico-materială – reuneşte
ansamblul atribuţiilor prin care se asigură procurarea
materiilor prime, materialelor, combustibilului,
echipamentelor de producţie şi a altor factori
materialide producţie necesari realizării obiectivelor
organizaţiei.
• Vânzarea – reuneşte ansamblul atribuţiilor prin care
se asigură nemijlocit trecerea produselor şi serviciilor
de la organizaţiile producătoare, la distribuitori,
comercianţi cu ridicata şi comercianţi cu amănuntul.
• Marketing – ansamlul atribuţiilor prin care se asigură
studierea pieţei interne şi externe, cunoaşterea
necesităţilor şi comportamentului consumatorilor în
vederea stabilirii celor mai adecvate modalităţi de
orientare a producţiei şi de creştere a vânzăriii
produselor sau serviciilor organizaţiei.
 Producţie – ansamblul proceselor de muncă din cadrul
organizaţiei prin care se transformă obiectele muncii în produse finite,
semifabricate şi servicii şi se creează nemijlocit condiţiile tehnico-
materiale, organizatorice şi de deservire necesare desfăşurării
fabricaţiei în bune condiţii.
Activităţi:
 • Programarea, pregătirea, lansarea şi urmărirea
producţiei – reuneşte atribuţiile prin care se determină
cantităţile de produse şi servicii ce trebuie realizate în
perioade reduse, pe locuri de muncă, cu respectarea
anumitor condiţii de calitate şi de consum de muncă vie
şi materializată, precum şi comunicarea lor
executanţilor şi verificarea obţinerii acestora.
• Fabricaţia – executarea produselor şi serviciilor
programate din obiectele muncii asigurate prin
activitatea de aprovizionare, conform cerinţelor de
calitate, de cantitate şi termenelor stabilite anterior.
• Controlul tehnic de calitate – ansamblul proceselor
prin care se compară caracteristicile calitative ale
resurselor materiale şi ale produselor executate în
cadrul ei cu standardele şi normelor de calitate,
asigurându-se pe această bază încadrarea în
prevederile ultimelor.
• Întreţinerea şi repararea utilajelor şi a celorlalte
mijloace fixe – ansamblul proceselor de muncă din
cadrul organizaţiei menite să asigure menţinerea
echipamantelor de producţie şi a celorlaltedotări în
stare de funcţionare normală, prin preîntâmpinarea şi
eliminarea efectelor uzurii fizice şi, în măsura
posibilului, morale.
• Producţie auxiliară – reuneşte procesele de muncă
prin care se asigură, din surse interne ale organizaţiei,
energia electrică, termică, aburul, apa şi celelalte
utilităţi necesare desfăşurării în bune condiţii a
proceselor producţiei de bază şi a celorlalte procese de
muncă din cadrul organizaţiei.
 Financiar-contabilă - cuprinde ansamblul activităţilor prin
care se asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor
organizaţiei, precum şi evidenţa valorică a mişcării întregului său
patrimoniu.
Activităţi:
• Activitatea financiară – ansamblul proceselor prin
care se determină resursele financiare necesare
atingerii obiectivelor organizaţiei.
• Contabilitatea – ansamblul proceselor prin care se
înregistrează şi se evidenţiază valoric resursele
materiale şi financiare ale organizaţiei.
• Controlul financiar de gestiune – ansamblul
proceselor prin care se verifică respectarea normelor
legale cu privire la existenţa, integritatea, utilizarea şi
păstrarea valorilor materiale şi băneşti cu care firma
este dotată.
 De personal – ansamblul proceselor din cadrul organizaţiei
prin care se asigură resursele umane necesare, precum şi utilizarea,
dezvoltarea şi motivarea acestora.
Activităţi:
• Previzionarea necesarului de personal
• Formarea personalului
• Încadrarea personalului
• Evaluarea personalului
 • Motivarea personalului
• Perfecţionarea personalului
• Promovarea personalului
• Protecţia salariaţilor (protecţia muncii şi protecţia
socială).

3.2. Organizarea structurală

Organizarea structurală constă în gruparea funcţiunilor, activităţilor,

atribuţiilor şi sarcinilor, în funcţie de anumite criterii, şi repartizarea acestora
pentru a fi realizate, în subdiviziuni organizatorice pe grupuri şi persoane în
vederea asigurării unor condiţii cât mai bune pentru îndeplinirea obiectivelor
firmei.
Rezultatul organizării structurale îl reprezintă structura organizatorică.

3.2.1. Definirea şi importanţa structurii organizatorice

Structura organizatorică a firmei reprezintă ansamblul persoanelor şi

subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele
organizatorice în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor previzionate.
În cadrul structurii organizatorice a firmei pot fi deosebite două componente:
 Structura managerială;
 Structura de producţie.
Structura managerială poate fi definită ca ansamblul managerilor de nivel
superior şi al subdiviziunilor organizatorice prin a căror decizii şi acţiuni se asigură
condiţiile manageriale, economice, tehnice şi de personal necesare desfăşurării
activităţii compartimentelor de producţie.
Structura de producţie este alcătuită din totalitatea subdiviziunilor
organizatorice ale firmei, în cadrul cărora se desfăşoară activităţile operaţionale, în
principal de producţie.

II. Componentele organizării structurale

1. Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei
care poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor care, în mod regulat, revin spre exercitare unui salariat al
firmei.
Componentele postului:
 Obiectivele postului – denumite şi obiective individuale, care
reprezintă definirea calitativă şi/sau cantitativă a scopurilor avute în vedere
prin crearea sa. Acestea constituie caracterizări sintetice ale utilităţii postului,
precum şi criterii de evaluare în muncă a salariatului căruia îi este atribuit.
 Sarcina reprezintă un proces de muncă simplu sau o
componentă de bază a unui proces de muncă complex, care prezintă
autonomie operaţională, fiind efectuată, de regulă, de o singură persoană.
 Competenţa sau autoritatea formală care reprezintă limitele
decizionale şi acţionale în cadrul cărora titularii de posturi pot să acţioneze în
vederea realizării obiectivelor individuale.
 Responsabilitatea, adică obligaţia care revine titularului
postului pe linia îndeplinirii obiectivelor individuale şi a efectuării sarcinilor
aferente. Responsabilitatea înseamnă şi răspunderea pentru utilizarea
 competenţei formale asociate unui post, care se reflectă în prevederile de
ansamblu de recompense şi penalizări pentru fiecare post.
Raţionalitatea unui post şi eficacitatea muncii depuse de titularul său, sunt
condiţionate de corelarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor. Este ceea ce
este numit “triunghiul de aur” al organizării. Supra sau subdimensioarea unei
componente organizatorice determină ruperea echilibrului organizatoric al postului,
ceea ce se reflectă în nerealizarea sau îndeplinirea parţială de sarcini, irosirea de
resurse, abuzuri de putere, situaţii conflictuale etc.

2. Funcţia care este formată din totalitatea posturilor care prezintă

aceleaşi caracteristici principale.
Spre exemplu, funcţiei de şef de secţie poate să-i corespundă într-o firmă 3-4
sau chiar mai multe posturi de şefi de secţie.
Tipuri de funcţii:
 Funcţii manageriale;
 Funcţii de execuţie.
3. Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariaţi conduşi nemijlocit
de un manager.
Mărimea optimă pentru un manager de întreprindere mare sau mijlocie este
de 4-8 subalterni, crescând pe măsura apropierii de baza piramidei organizaţionale
până la 20-30 de muncitori pentru un şef de echipă.
4. Compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor ce efectuează
munci omogene şi/sau complementare, de regulă pe acelaşi amplasament,
care contribuie la realizarea aceloraşi obiective derivate şi sunt subordonate
nemijlocit aceluiaşi manager.
În funcţie de specificul firmei şi de domeniul de activitate, acestea pot lua
forma unor ateliere, laboratoare, secţii, servicii, birouri etc.
Compartimentele pot fi:
 Operaţionale – fabrică produse, părţi de produse (secţii de
producţie) sau furnizează unele servicii, produse (serviciile de aprovizionare,
desfacere, transport etc.);
 Funcţionale – pregătesc deciziile pentru managementul
superior şi mediu al firmei şi acordă asistenţă de specialitate tehnică,
managerială, de marketing, organizatorică etc., atât compartimentelor
operaţionale, cât şi celor funcţionale.
5. Nivelul ierarhic – format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice
situate la aceeaşi distanţă ierarhică de managerul sau organul de management
participativ superior al firmei.
Numărul nivelurilor ierarhice are o mare importanţă pentru buna desfăşurare
a activităţii manageriale, deoarece reducerea lor înseamnă scurtarea circuitelor
infirmaţionale, creşterea operativităţii, diminuarea posibilităţilor de deformare a
informaţiilor etc.
6. Relaţiile organizatorice formale – care reprezintă raporturile dintre
celelete subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin
reglementări oficiale.
Categorii de relaţii organizatorice:
 Relaţii de autoritate;
 Relaţii de cooperare;
 Relaţii de control.
 3.2.2. Clasificarea structurilor organizatorice

Tipul de structură Principalele caracteristici

1. Ierarhică (liniară) - formată din personal subordonat nemijlocit
managerului firmei sau adjuncţilor acestuia;
- fără compartimente sau alcătuită dintr-un număr redus
de compartimente cu caracter operaţional,
corespunzătoare, de regulă, principalelor activităţi;
- managerul firmei şi al fiecărui compartiment exercită în
exclusivitate toate funcţiile managementului, trebuind să
posede cunoştinţe în toate domeniile (tehnic,
organizatoric, control, personal, întreţinere etc.).
2. Funcţională - alcătuită atât din compartimente operaţionale, cât şi
funcţionale;
- managerul nu mai trebuie să fie “universal” pregătit,
beneficiind de asistenţa compartimentelor funcţionale;
- executanţii primesc decizii şi răspund atât faţă de şefii
ierarhici, cât şi faţă de compartimentele funcţionale;
3. Ierarhic- - reprezintă o îmbinare a primelor două tipuri;
funcţională - alcătuită atât din compartimente funcţionale, cât şi
operaţionale;
- executanţii primesc decizii şi răspund numai în raport
cu şeful ierarhic nemijlocit, respectându-se principiul
unităţii de decizie şi de acţiune;
- se foloseşte de regulă în întreprinderile mici şi
mijlocii.