ORGANIZAREA FIRMEI

5.1. CONCEPTUL DE ORGANIZARE ŞI NATURA SA

Definirea conceptului de organizare, a făcut obiectul preocupării multor specialişti. Mulţi

afirmă că „printr-o mai bună organizare se pot atinge obiectivele firmei”, deci se poate spune
că organizarea înseamnă: „căutarea metodelor pentru reunirea intereselor diferiţilor membri
ai unei organizaţii în vederea realizării obiectivelor ei”.
Din momentul în care obiectivele firmei sunt cunoscute de întreg personalul, organizarea
înseamnă „procesul de repartizare a muncii între indivizi sau echipe de lucru şi coordonarea
acţiunilor lor în vederea realizării obiectivelor firmei”.
Procesul de realizare este relativ asemănător în toate firmele. Dacă sunt identificate
scopurile, obiectivele şi programele de acţiune ale firmei, managementul (conducerea) trebuie
să adopte măsuri pentru a procura resursele materiale şi umane, după care va fi proiectată
structura organizatorică a firmei care va include şi locurile de muncă.
Dacă ne referim la firmă, ca obiect al managementului, organizarea acesteia constă în
identificarea tuturor elementelor componente (materii prime, materiale, utilaje, instalaţii,
forţa de munca etc.), analiza acestora cu scopul recompunerii lor după anumite criterii
tehnice, economice şi de personal în vederea realizării obiectivelor stabilite, în condiţii de
eficienţă.
Un rol important în organizarea unei firme, revine organizării tuturor proceselor de
muncă fizică şi intelectuală ce se desfăşoară în cadrul ei, cunoscută sub denumirea de
organizare procesuală.
Organizarea procesuală constă în descompunerea proceselor de muncă fizică şi
intelectuală în elementele componente (operaţii, timpi, mişcări etc.), analiza acestora cu
scopul regrupării lor în funcţie de nivelul obiectivelor la realizarea cărora participă, de
omogenitatea şi complementaritatea lor, de nivelul de pregătire şi natura pregătirii
personalului care le realizează, precum şi de specificul metodelor, tehnicilor şi instrumentelor
folosite, în vederea desfăşurării lor şi realizării obiectivelor.
Rezultatele organizării procesuale se concretizează în delimitarea şi definirea funcţiunilor
firmei precum şi a componentelor acestora: activităţi, atribuţii, sarcini, ele influenţează modul
de constituire a compartimentelor şi a relaţiilor dintre acestea, deci influenţează structura
organizatorică.
Organizarea procesuală, porneşte de la sistemul de obiective al firmei, care reprezintă
caracteristici cantitative şi calitative ale scopurilor şi obiectivelor urmărite.
Operaţia, reprezintă activitatea efectuată de către una sau mai multe persoane, cu o
anumită calificare, în vederea atingerii unui anumit scop.
Sarcina, reprezintă o componentă de bază a unui proces de muncă complex sau un
proces de muncă simplu desfăşurat cu scopul realizării unui obiectiv individual şi care, de
regulă, se atribuie unei singure persoane. Este un element component al atribuţiei.
Atribuţia, ansamblul sarcinilor executate periodic de către personal cu cunoştinţe
specifice unui domeniu restrâns şi care concură la realizarea unui obiectiv specific.
Activitatea, ansamblul atribuţiilor omogene ce se îndeplinesc de personal ce posedă
cunoştinţe de specialitate dintr-un domeniu mai restrâns, cu scopul îndeplinirii unor obiective.
Funcţiunea firmei, este o componentă a organizării procesuale, reprezintă ansamblul
activităţilor omogene şi complementare, desfăşurate de personal de o anumită specialitate,
folosind metode şi tehnici specifice, cu scopul realizării obiectivelor.
În cadrul diferitelor firme, funcţiunile nu reprezintă aceeaşi intensitate de manifestare, în
fiecare etapă de dezvoltare a acestora, în acest sens se disting:
- funcţiune potenţială, atunci când din anumite raţiuni, ce ţin de realizarea unei
eficienţe în firmă şi la nivelul sistemului din care face parte, ea nu se manifestă într-o
anumită perioadă;

1
 - funcţiune integrată, când unele activităţi specifice sunt desfăşurate în cadrul firmei,
iar altele, de obicei de o amploare şi complexitate deosebită, se desfăşoară la nivel
ierarhic superior;
- funcţiune reală, efectivă, când ansamblul activităţilor specifice acesteia se
desfăşoară în cadrul firmei respective.

5.2. FUNCŢIUNILE FIRMEI

Funcţiunile principale ale unei firme sunt următoarele:

 funcţiunea de cercetare-dezvoltare;
 funcţiunea de producţie;
 funcţiunea comercială (de marketing şi cea logistică);
 funcţiunea financiar-contabilă;
 funcţiunea de personal.
Funcţiunea de cercetare-dezvoltare, este reprezentată de ansamblul activităţilor care
se desfăşoară în cadrul firmei în vederea realizării obiectivelor din domeniul producerii de noi
idei şi transformări în noutăţi utile dezvoltării în viitor a acesteia.
Importanţa acestei funcţiuni, rezultă din necesitatea adaptării permanente, a firmelor la
noile cuceriri ale ştiinţei şi tehnicii contemporane. Este o funcţiune importantă, manifestarea
ei asigură competitivitatea firmei pe piaţă, racordarea continuă şi eficientă la dinamica
mediului. Are un caracter complex, ea se manifestă în toate domeniile, cuprinde următoarele
activităţi:
- cercetare ştiinţifică, inginerie tehnologică şi introducerea progresului tehnic;
- investiţii şi construcţii;
- organizarea producţiei şi a muncii.
Rezultă deci că această funcţiune grupează activităţi, prin care se studiază, se concepe,
se elaborează şi se realizează viitorul cadru tehnic, tehnologic şi organizatoric al firmei.
Funcţiunea de producţie, reprezintă ansamblul activităţilor de bază, auxiliare şi de
servire prin care se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor, elaborării
lucrărilor, prestării serviciilor în cadrul firmei.
Transformarea materiilor prime în produse, servicii, lucrări, constituie obiectivul
funcţionării firmei. Având în vedere importanţa obiectivelor din punctul de vedere al ponderii
şi naturii proceselor de muncă, funcţiunea de producţie cuprinde următoarele activităţi:
- fabricaţia sau exploatarea, constând în transformarea materiilor prime în produse şi
servicii, lucrări care fac obiectul de bază al activităţii firmei;
- controlul tehnic de calitate, al materiilor prime, semifabricatelor pe faze ale procesului
de producţie, precum şi al produselor finite;
- întreţinerea şi repararea utilajelor şi instalaţiilor, în vederea menţinerii acestora în
stare de funcţionare;
- producţia şi serviciile auxiliare, care creează condiţiile pentru buna desfăşurare a
proceselor de bază din cadrul firmei;
Realizarea activităţilor cuprinse în această funcţiune reprezintă o condiţie necesară
realizării obiectivelor fundamentale, dar nu şi suficientă, astfel că în mod greşit mulţi
manageri îşi concentrează întreaga atenţie asupra problemelor de producţie.
Funcţiunea comercială, cuprinde activităţile menite să contribuie la realizarea
obiectivelor din domeniul stabilirii legăturilor unităţii economice cu mediul ambiant, în vederea
achiziţionării mijloacelor necesare şi desfacerii produselor, serviciilor şi lucrărilor, care fac
obiectul de bază al firmei.
Această funcţiune cuprinde următoarele activităţi principale:
- aprovizionarea şi gestionarea resurselor materiale;
- desfacerea, vânzarea produselor, serviciilor şi lucrărilor;

2
 - activităţile de marketing care asigură utilitatea de posesie a produselor şi racordarea
firmei la mediu;
- activităţile logistice, care realizează utilitatea spaţială şi temporală (activităţi de
depozitare, transport, manipulare etc.)
Având în vedere, dinamica mediului şi pieţei, activităţile de marketing şi logistică deţin un
rol important. În multe firme de succes constituindu-se în funcţiuni distincte.
Funcţiunea de marketing, cele mai multe firme de succes şi-au reunit activităţile
specifice de marketing într-o funcţiune distinctă. Marketingul asigură utilitatea de posesie a
produselor şi serviciilor şi racordarea dinamică a firmei la mediu.
Funcţiunea de marketing cuprinde activităţile de: cercetare a pieţei; promovare;
distribuţie şi activităţile specifice politicii de preţ şi produs.
Funcţiunea logistică, cuprinde organizarea efectivă şi eficientă a activităţilor logistice
care realizează utilitatea de timp şi de spaţiu. La ora actuală, multe firme nu îşi angajează
corect resursele lor strategice, cu efecte negative în succesul afacerilor. Se constată că
succesul în afaceri, respectiv elaborarea unei strategii de succes se datorează în cea mai mare
măsură unei structuri organizaţionale competitive care reuneşte activităţile logistice într-o
formă de organizare distinctă.
Preocupări de integrare a multor activităţi logistice sub o autoritate unică datează încă
din anul 1960. În anul 1997 domeniile, respectiv activităţile asupra cărora conducătorii
logistici îşi manifestă autoritatea şi ponderea firmelor de succes care şi-au integrat aceste
activităţi sunt redate în tabelul 5.1.

3
 Tabelul 5.1: Integrarea funcţiunii logistice în firme

Activităţi incluse în Ponderea firmelor care au

funcţiunea logistică integrat aceste activităţi %
Transport 98
Depozitare 97
Gestiunea stocurilor 81
Procesul de comandă şi livrare 65
Ambalare 54
Aprovizionare şi intermediere 53

Funcţiunea financiar-contabilă, cuprinde ansamblul activităţilor prin care se realizează

obiectivele privind obţinerea şi folosirea mijloacelor financiare necesare firmei, precum şi
înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a fenomenelor economice din cadrul firmei.
Funcţiunea de personal, cuprinde ansamblul activităţilor desfăşurate în cadrul firmei,
pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurării şi dezvoltării potenţialului uman necesar.
Principalele activităţi cuprinse în funcţiunea de personal sunt următoarele: recrutarea,
selecţia, încadrarea, formarea, perfecţionarea, motivarea, promovarea, salarizarea şi protecţia
personalului. Potrivit acestei funcţiuni, managementul firmei trebuie să asigure un echilibru
stabil între interesele angajaţilor, obiectivele firmei şi interesele clienţilor.
Gradul de manifestare a funcţiunilor, este diferit, de la firmă la firmă, datorită diversităţii
condiţiilor specifice de desfăşurare a activităţii acestora, respectiv de diversitatea obiectivelor
globale.
De asemenea trebuie să arătăm că desfăşurarea activităţii din cadrul funcţiunilor firmei,
are loc cu intensităţi diferite de la o etapă la o altă etapă de dezvoltare a acesteia, ceea ce
determină dinamica funcţiunilor firmei. Intensitatea de manifestare a unei funcţiuni trebuie să
ţină seama atât de posibilităţile firmei cât şi de intensitatea de manifestare a celorlalte
funcţiuni.
Managementul firmei, trebuie să ţină sub control atât nivelul de intensitate cu care se
manifestă fiecare funcţiune cât şi modul de coordonare al funcţiunilor firmei, pe baza
cunoaşterii decalajului care apare între gradul de manifestare a unei funcţiuni şi nivelul
rezultatelor obţinute în domeniul respectiv.

5.11 PROIECTAREA UNEI ORGANIZAŢII OPTIME

5.11.1 Eficienţa şi eficacitatea structurii organizaţionale

Multe studii efectuate după 1980, evidenţiază rolul structurilor organizaţionale în

asigurarea eficienţei şi eficacităţii firmelor în asigurarea succesului lor pe piaţă.
Studiile şi cercetările întreprinse s-au axat foarte mult pe aşa numita „Teoria Organizării”,
care se situează într-un domeniu vast interdisciplinar, care are ca suport aspectele economice
ale organizării firmei.
Mulţi specialişti tratează problemele organizării ca şi componentă a managementului
firmei asociind obiectivul fundamental al firmei, care este obţinerea de profit, cu evoluţia
firmei.
La ora actuală există disponibilă o vastă literatură privind organizarea ca ştiinţă şi ca
atribut managerial. Există tot mai multe preocupări privind abordarea teoretică a structurii
organizaţionale, care cuprind atât sisteme operative cît şi soluţii care să orienteze cel mai bine
deciziile strategice şi cele operative în vederea realizării obiectivelor fundamentale ale firmei
cât şi cele individual specifice ale personalului angajat.
O abordare mai complexă, consideră organizarea ca un instrument important care
asigură alocarea resurselor umane, materiale şi financiare în vederea realizării strategiilor
firmei.
Organizarea ca ştiinţă, trebuie să facă faţă dificultăţilor de realizare a obiectivelor
prestabilite într-un mediu dinamic. Ea trebuie să se adapteze la schimbările semnificative ale

4
mediului în care funcţionează, fapt ce impune managementului firmei proiectarea unei
structuri organizatorice flexibile, cu o mare capacitate de reacţie şi de adaptare la schimbările
mediului.
Structura organizatorică exprimă raportul firmă-mediu, ea trebuie să fie capabilă să se
adapteze la o multitudine de factori individuali şi de grup (manageri, lucrători, grupuri
profesionale, sindicate etc.) şi să răspundă la oportunităţile din mediul în care funcţionează.
Eficienţa şi eficacitatea structurii organizaţionale presupune:
 o cultură organizaţională proprie;
 obiective comune, la realizarea cărora să participe toţi angajaţii;
 angajamentul efectiv al managerilor executivi;
 pregătirea şi educarea personalului.
Managementul firmei, pornind de la strategiile elaborate, trebuie să evidenţieze rolul
fiecărui angajat în parte cât şi al fiecărui compartiment în parte, în cadrul structurii
organizaţionale. Găsirea unui echilibru între structurile organizatorice şi strategiile firmei este
îngreunată de multe dificultăţi teoretice şi practice care se referă la obţinerea unor informaţii
de calitate în mod operativ şi la viteza de prelucrare a acestora precum şi la timpul afectat
luării deciziilor.
O structură organizatorică adecvată trebuie să fie flexibilă în raport cu schimbările în
strategiile firmei, având în vedere faptul că mai multe firme urmăresc simultan mai multe
obiective, pe diverse probleme de afaceri sau pe aceiaşi problemă dar în situaţii diferite.
Structura organizaţională trebuie să asigure folosirea eficientă a resurselor umane, care
prezintă grade de segmentare destul de diversificate, având în vedere multitudinea
obiectivelor firmei, ea trebuie să fie relevantă pentru mediul în care acţionează.
Având în vedere dinamica mediului şi complexitatea obiectivelor, managementul firmei
trebuie să dispună de o capacitate adecvată pentru a schimba organizarea firmei, pentru a o
compatibiliza cu strategiile elaborate.

5.11.2. Elemente ce definesc o organizaţie optimă

Mulţi factori pot influenţa eficienţa şi eficacitatea unei organizaţii, dintre aceştia cei mai
importanţi pot fi consideraţi următorii:
 caracteristicile organizaţionale;
 caracteristicile mediului în care îşi desfăşoară activitatea;
 calitatea personalului angajat;
 politicile şi practicile manageriale.

1. Caracteristicile organizaţionale
Structura şi tehnologia reprezintă componentele caracteristicilor organizaţionale ale
firmei. Structura se referă la relaţiile ce există între diferitele funcţiuni ale firmei (producţie,
marketing, logistică, cercetare - dezvoltare etc.) sau intrafuncţional (depozitare, transport,
aprovizionare, serviciu către clienţi, care fac parte din funcţia logistică). Aceste relaţii sunt
reprezentate cel mai frecvent prin organigramă. Exemple de variabile structurale sunt:
descentralizarea, specializarea, formalizarea, controlul, mărimea organizaţiei etc.
Tehnologia se referă la metodele şi procedeele folosite de către o organizaţie, pentru a
combina factorii de producţie cu scopul de a obţine bunuri şi servicii. Tehnologia poate include
schimbări în nivelul tehnic şi tehnologic al proceselor de fabricaţie, cât şi în cunoştinţele
tehnice.

2. Caracteristicile mediului
Eficienţa şi eficacitatea unei organizaţii este influenţată de factorii interni şi externi.
Factorii interni, sunt de obicei controlaţi de executivul firmei şi sunt cunoscuţi ca şi
„climat organizaţional” şi apare ca un atribut sau un set de atribute ale mediului de lucru. Este
greu de perceput dacă această idee de „climat organizaţional” implică atributele
organizaţionale sau ale individului, ceea ce face ca definirea lui să fie foarte ambiguă. Dacă se

5
referă la organizaţie, atunci parametrii „climatului organizaţional” trebuie evaluaţi în termeni
de acurateţe sau percepţie, iar dacă se referă la individ, atunci el va cuprinde evaluări privind:
satisfacţia în muncă, loialitatea şi atitudinea angajaţilor, performanţă, implicare în muncă etc.
În general factorii externi de mediu se referă la elementele necontrolabile, care includ
mediul economic, social, politic, cultural etc. Evaluările mediului extern se referă la
complexitate, stabilitate şi incertitudine.

3. Calitatea personalului
Factorul determinant al eficienţei organizaţionale îl reprezintă personalul (angajaţii).
Abilitatea individuală de respectare a responsabilităţilor de muncă determină în mod semnificativ
eficienţa generală a oricărei organizaţii.
Angajaţii au diferite scopuri, nevoi, abilităţi şi păreri, ceea ce determină deosebiri între
activităţile umane, cauzând adesea diferite dorinţe, raportate la angajatul individual, ceea ce
poate influenţa atât eficienţa organizaţiei cât şi performanţele în muncă şi loialitatea acestuia
faţă de firmă. Fără loialitate şi performanţă în muncă nu se poate obţine eficienţa
organizaţională.
Loialitatea faţă de organizaţie este caracterizată de: atracţie, respingere, angajament.
Performanţa în muncă se defineşte prin motivaţie, scopuri şi abilitate.

4. Politicile şi practicile manageriale

Politicile şi practicile manageriale, la nivelul firmei, influenţează obiectivele specifice ale
diferitelor funcţiuni.
Pentru îmbunătăţirea eficienţei organizaţionale managementul firmei poate acţiona
asupra următorilor factori:
 rolul obiectivelor strategice;
 achiziţionarea şi utilizarea resurselor;
 performanţele mediului;
 procesul de comunicaţii;
 leadership-ul şi adoptarea deciziilor;
 flexibilitatea organizaţională şi inovarea.
Rolul obiectivelor strategice, implică clasificarea acestora în 2 grupe bine definite:
 obiective generale ale organizaţiei;
 obiective individual specifice ale angajaţilor.
De exemplu: firma îşi propune să crească productivitatea muncii cu 5%, dar pentru
aceasta fiecare angajat va trebui să-şi îmbunătăţească calitatea prestaţiei.
Achiziţionarea şi utilizarea resurselor, se referă la utilizarea resurselor materiale,
financiare şi umane, în vederea realizării obiectivelor firmei în condiţii de eficienţă. Pentru
aceasta este nevoie de o pregătire corespunzătoare pentru personalul ocupat în diferitele
activităţi, cu scopul de a putea valorifică oportunităţile ivite în cadrul diferitelor procese.
Performanţa mediului, se referă la realizarea acelui climat organizaţional, care să
motiveze angajaţii şi să realizeze în acelaşi timp şi eficienţa tuturor funcţiunilor firmei.
Strategiile care urmăresc îmbunătăţirea performanţelor mediului, includ: selecţia, angajarea şi
repartizarea personalului, programe de pregătire, stabilirea sarcinilor şi evaluarea
performanţelor etc.
Procesul de comunicare, influenţează eficienţa oricărei organizaţii. Pentru îmbunătăţirea
procesului de comunicare se poate acţiona asupra tuturor fluxurilor de comunicare atât pe
verticală cât şi pe orizontală.
Comparabil cu importanţa unei comunicări eficiente într-o organizaţie este şi calitatea
leadership-ului şi calitatea procesului de luare a deciziilor. Dacă managementul de vârf al
firmei şi al funcţiilor sale va fi apreciat şi respectat, dând dovadă de competenţă în luarea
deciziilor, atunci organizaţia va fi eficientă.
Flexibilitatea organizaţională şi inovarea constituie un factor important al eficienţei
organizaţionale. Dinamica mediului în care funcţionează firma impune o supraveghere
continuă, impunând deseori schimbări, ceea ce implică multă flexibilitate, adaptare şi inovare.

6
Schimbările mediului includ: schimbări legislative, nivelul serviciului către clienţi, gradul de
competiţie pe pieţele ţintă, schimbări tehnologice etc. Flexibilitatea nu presupune efectuarea
oricărui fel de schimbări, adaptările şi inovările hazardate nu se recomandă. Este important ca
organizarea efectivă a activităţilor firmei să se caracterizeze prin stabilitate şi continuitate.
Managementul firmei trebuie să asigure un echilibru dinamic în cadrul organizaţiei, care
presupune:
- o stabilitate suficientă care să faciliteze realizarea obiectivelor curente;
- o continuitate suficientă pentru a asigura efectuarea schimbărilor ce se impun;
- suficientă flexibilitate pentru a reacţiona la oportunităţile ce apar în mediul extern
şi intern;
- inovare, care să permită organizaţiei să fie activă etc.

5.11.3. Etape şi criterii în proiectarea unei organizaţii optime

Teoria şi practica managerială se bazează pe faptul că organizaţiile se dezvoltă şi se
schimbă permanent, ca o condiţie esenţială a succesului.
Managementul firmei este eficient numai dacă toată activitatea lui este îndreptată pentru
realizarea obiectivelor şi strategiilor firmei. Ori de câte ori intervin schimbări semnificative în
obiectivele şi strategiile firmei sau în mediul extern, se impune schimbarea organigramei sau
a structurii organizaţionale, pentru a reflecta aceste schimbări.
Dacă managementul firmei doreşte să proiecteze o nouă structură organizatorică sau să
restructureze organizaţia existentă, trebuie parcurse următoarele etape:
 definirea obiectivelor şi elaborarea strategiilor;
 organizarea funcţiunilor firmei într-o manieră compatibilă cu structura generală;
 definirea responsabilităţilor funcţionale;
 definirea stilului şi a metodelor de management;
 flexibilitatea în funcţionarea organizaţiei;
 proiectarea sistemului informaţional şi folosirea sistemelor suport de decizie;
 identificarea şi programarea alocării resurselor umane, astfel încât să asigure
realizarea obiectivelor generale ale organizaţiei şi pe cele individual specifice ale
angajaţilor.
Organizaţiile care înregistrează succes sunt acelea care ştiu să îmbine structura
organizatorică cu procesul de luare a deciziilor şi cu stilul de management.
Întrucât nu se poate vorbi de o singură formă organizaţională ideală pentru toate firmele,
se procedează de multe ori la examinarea structurilor organizaţionale ale firmelor care
înregistrează succes pe piaţă. Compararea diferitelor organigrame ale firmelor din diferite
domenii de activitate, demonstrează că nu putem vorbi de o structură unică, ideală, cu toate
că există multe asemănări în realizarea diferitelor funcţiuni, de exemplu activităţile de
marketing din unele ramuri ale industriei.
Pentru proiectarea unei organizaţii optime, trebuie să se ţină seama de criteriile care
definesc performanţa organizaţională. Cele mai importante criterii ale performanţei
organizaţionale sunt:
 Flexibilitate, care presupune o bună pregătire pentru rezolvarea problemelor mai
neobişnuite şi găsirea unor idei novatoare;
 Dezvoltare, înseamnă asigurarea pregătirii şi perfecţionării, respectiv dezvoltarea
personală,
 Coeziune, înseamnă lipsa reclamaţiilor şi conflictelor în organizaţie;
 Siguranţa, presupune perfecţionarea selecţiei şi repartizării sarcinilor de muncă;
 Delegarea de autoritate de către manageri;
 Cooperare între diferite unităţi organizatorice şi negociere;
 Evidenţierea rezultatelor atât la nivelul firmei cât şi la nivelul funcţiunilor acesteia
şi pe posturi;

7
  Angajarea şi flexibilitatea personalului în cadrul funcţiunilor firmei;
 Coordonarea deferitelor funcţiuni şi a activităţilor din cadrul fiecărei funcţiuni şi
definirea responsabilităţilor;
 Descentralizarea, adoptarea multor decizii la nivelele inferioare;
 Sprijinul managerilor, susţinerea subalternilor pentru a obţine performanţe în
muncă;
 Programarea /stabilirea unui orizont de timp corespunzător pentru adoptarea unor
programe şi planuri;
 Productivitatea;
 Comunicarea, modul de transmitere a informaţiilor şi utilizarea sistemelor bazate pe
computer în elaborarea deciziei şi alegerea celei mai bune alternative de acţiune
managerială;
 Controlul performanţelor în muncă.
Identificarea acestor criterii ce determină eficienţa organizaţională este punctul de
pornire pentru a proiecta o organizaţie optimă, respectiv pentru a identifică măsurile ce
trebuie luate pentru creşterea eficienţei organizaţionale.
Timpul afectat şi limitarea bugetului vor influenţa calitatea şi performanţele organizaţiei.
În unele cazuri, pentru a evalua eficienţa organizaţională se utilizează indicatorii: profit;
costul de producţie ca procent în total vânzări; costul structurii organizatorice, din care
salariile managerilor ca pondere în costul total al structurii organizatorice etc.
Pentru a măsura performanţa managementului pe funcţiuni distincte se pot face
comparaţii interne ale costurilor acestor funcţiuni în total vânzări şi comparaţii externe cu
firme similare. Aceste comparaţii ale costului în total vânzări se pot face şi între activităţile
deferitelor funcţiuni.
Pentru evaluarea managerilor, multe firme din sectorul public şi privat folosesc metoda
„diagramei responsabilităţii”. Dacă se utilizează o tehnică de diagnostic, diagrama
responsabilităţii va cuprinde următoarele faze:
 definirea alternativelor de decizie;
 definirea participanţilor;
 definirea tipurilor de participare;
 descrierea rolurilor participanţilor;
 analiza rezultatelor.
Având în vedere faptul că rezultatele obţinute sunt mai mult de ordin calitativ decât
cantitativ, cercetarea dă posibilitatea identificării modului cum sunt luate deciziile, de
asemenea se pune în evidenţă domeniile de ambiguitate şi de conflict între participanţi.
Rezolvarea acestor probleme permite ca procesul de luare a deciziilor să devină mai eficient şi
mai operativ.
Avantajele folosirii acestei diagrame sunt:
 determină participanţii să fie concişi şi să comunice clar deciziile;
 creează un vocabular specific pentru descrierea tipului de participare posibilă la
adoptarea deciziilor;
 stabileşte o bază explicită pentru renegocierea responsabilităţilor şi rolurilor dacă este
necesar.

8
 5.11.4. Modalităţi de îmbunătăţire a performanţelor organizaţionale
Studii efectuate în Europa şi SUA, au relevat faptul că firmele de succes au folosit mai
multe modalităţi pentru a îmbunătăţi eficienţa organizaţională. Cele mai importante sunt:
 schimbarea organizaţională;
 programele MPO. Managementul prin obiective este folosit în mod frecvent, el
presupune determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor, precum
şi standardele de performanţă pentru variatele activităţi;
 programele MPE, au la bază managementul prin excepţii, care presupune un sistem
informaţional adecvat acestei metode, astfel încât managerii să primească numai
informaţii relevante privind activităţile din subordinea lor în vederea identificării
situaţiilor care reclamă intervenţia lor;
 sisteme engineering, se aplică în activitatea de proiectare, programare şi control.
Multe firme doresc să-şi asigure consultanţa şi asistenţa unor specialişti care să le
asigure succesul;
 managementul investiţional, dezvoltarea şi utilizarea unor metode performante în
realizarea procesului de producţie şi distribuţie care necesită investiţii importante, iar
cheltuielile trebuie recuperate rapid;
 utilizarea tehnologiei computerizate. Folosirea computerului de către manageri în
activităţile curente dă posibilitatea ca aceştia să dispună de timp mai mult pentru
elaborarea şi adaptarea deciziilor. De asemenea, computerul este un mijloc ideal
pentru analizele şi controlul activităţilor;
 utilizarea metodelor analitice, pentru întocmirea programelor şi planificării şi
pentru analiza diferitelor alternative posibile;
 programe de stimulare a personalului. Motivarea angajaţilor şi a managerilor se
face prin utilizarea tehnicilor stimulative sau a tehnicilor de câştiguri suplimentare,
bine cunoscute. Tot mai multe firme îşi mobilizează managerii pentru a motiva
angajaţii prin intermediul unor programe de pregătire. Acest tip de programe
combinat cu un sentiment de identitate şi importanţă a angajaţilor poate constitui
mijlocul de realizare a unei motivări eficiente şi pentru performanţelor firmei;
 politici de personal, respectiv politici eficiente de selecţionare a personalului pentru
managementul de nivel mediu şi superior, bazate pe metode de evaluare corectă a
calităţii personalului.
Pentru a măsura eficienţa organizaţională a firmei, managementul trebuie să studieze o
mare varietate de factori de influenţă, care trebuie să fie măsurabili şi să dea posibilitatea
stabilirii unor standarde de performanţă care să permită compararea cu alte firme similare din
acelaşi domeniu de activitate. Cercetarea organizării firmei înseamnă cuantificarea şi
înţelegerea mediului în care fiecare factor contribuie la îmbunătăţirea performanţelor
organizaţionale.

MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ÎNTRE ABORDAREA

CLASICĂ ŞI CEA MODERNĂ

6.1. ABORDAREA SISTEMICĂ A FIRMEI ÎN CONTEXTUL

MANAGEMENTULUI PRODUCŢIEI

Scopul desfăşurării activităţii oricărei firme este realizarea de bunuri sau prestarea unor
servicii care să fie destinate pieţei. În urma vânzării acestor bunuri sau servicii firma va obţine
venituri care să îi permită să înceapă un nou ciclu de producţie / prestare care duce la
îndeplinirea aceluiaşi scop mai sus amintit.

9
 Pentru a înţelege mai bine conţinutul managementului producţiei, firma trebuie privită ca
fiind un sistem economic. Din acest punct de vedere ea este alcătuită dintr-un ansamblu
ordonat de elemente aflate în interconexiune şi interdependenţă care, sub acţiunea diferiţilor
stimuli, pot realiza anumite performanţe. Acest sistem economic se concretizează într-un
sistem de producţie; în cadrul acestuia un ansamblu de elemente Intrări se transformă într-un
ansamblu de rezultate Ieşiri, prin intermediul unui proces.
Dacă ne uităm înapoi şi luăm în considerare câteva definiţii date de-a lungul timpului
sistemului putem observa că în aceste definiţii a crescut gradul de detaliere şi de complexitate
a elementelor incluse în acestea: dacă profesorul Boldur Lăţescu considera că elementele
componente ale sistemului erau „mai mult sau mai puţin complexe”, americanii Chase şi
Aquilano precizează că „obiectivele sunt dezirabile din punct de vedere cantitativ şi calitativ”
[13], iar profesorul Bărbulescu aduce în discuţie gradul de interdependenţă al elementelor
componente [4]. Toate aceste aspecte ale definiţiei sistemului economic ne arată că el a
crescut în complexitate şi că interdependenţa şi interconexiunea elementelor componente
capătă noi dimensiuni.
Indiferent de particularităţile activităţii firmei putem defini elementele de intrare Intrări
ca fiind materii prime, materiale, resurse umane, resurse financiare şi informaţionale iar cele
care aparţin Ieşirilor se identifică, în esenţă, cu bunurile sau serviciile rezultate în urma
procesului care se desfăşoară în firmă.
Pentru ca sistemul să obţină anumite performanţe din punct de vedere economic este
necesar ca ieşirile să genereze venituri din vânzarea produselor şi a serviciilor care să fie mai
mari decât intrările, respectiv nivelul cheltuielilor de producţie. Acesta este elementul esenţial
de diferenţiere între sistemele tehnice, care au randament subunitar – teoretic maxim de
100% şi cele economice, care nu pot supravieţui decât în condiţiile în care randamentul lor
este mai mare decât 100% – minim teoretic de 100%.
Studiul sistemic se deosebeşte de cel clasic prin faptul că priveşte elementele
componente prin prisma relaţiilor care se stabilesc între acestea, şi nu exclusiv prin prisma
elementelor în sine. Studiul sistemic nu poate fi considerat doar „o modă”, pentru că el
aduce avantaje privitoare la studiul elementelor, şi anume:

 relaţiile sunt prioritare, ceea ce determină posibilitatea de a realiza studiul indiferent

de natura concretă a procesului studiat
 deplasează efortul de studiu de la elementul izolat la ansamblul care conţine acest
element
 un studiu sistemic se caracterizează prin modularitate, ceea ce înseamnă că unele
părţi pot fi schimbate, cu efecte favorabile asupra întregului în ansamblul său
 analiza care se face are un caracter dinamic, deoarece este evident că relaţiile între
diferitele elemente sunt mult mai dinamice decât elementele în sinea lor
O altă etapă care se cuvine a fi menţionată în evoluţia teoriei generale a sistemelor este
cea referitoare la delimitarea care se face între sistemul general şi elementele componente,
considerate la rândul lor subsisteme. Astfel, dacă se face referire la întreprindere ca sistem
general, se poate realiza o divizare a acesteia pornind de la două criterii esenţiale, respectiv:
- din punct de vedere structural, subsistemele componente pot fi de natură
tehnologică, organizatorică, informaţională, decizională, a relaţiilor umane;
- din punct de vedere funcţional, subsistemele componente sunt date de funcţiunile
întreprinderii, care au fost tratate pe larg în paragraful precedent, respectiv:
comercială, cercetare-dezvoltare, producţie, financiar-contabilă şi de personal.
Un moment important pentru evoluţia sistemelor economice îl constituie abordarea
holonică a acestora. Pentru prima dată, conceptul a fost prezentat în cartea lui Arthur
Koestler, The ghost in the machine (Duhul din maşină), în anul 1967, sub termenul de holon,
care tradus din limba greacă înseamnă „un întreg dedus din părţi”.
Astfel, în concepţia teoriei holonice, orice sistem este privit ca un ansamblu de
subsisteme componente care acţionează coordonat şi unitar pentru a îndeplini un set de

10
obiective generale, stabilite la nivelul firmei. Cel mai important aspect este legat de faptul că
abordarea holonică consideră că fiecare element component trebuie tratat în complexitatea lui
ca un subsistem, dar, pe de cealaltă parte, el are obiective proprii care sunt desprinse din cele
stabilite la nivelul firmei. Acest aspect este luat în considerare de orice formă modernă de
organizare a producţiei indiferent de sistemul în care aceasta se manifestă.
Pornind de la concepţia lui Koestler care vorbeşte despre sisteme autonome operând în
cadrul altor sisteme, prezentăm în Figura nr. 6.1 [54] concepţia holonică privind sistemele de
producţie industriale, în legătură directă cu prezentarea principalelor funcţiuni ale firmei.
Potrivit acestei figuri, sistemul de producţie (a se înţelege firma), este format din mai
multe sisteme componente care la rândul lor pot fi descompuse în părţi componente mai mici.
Astfel, sistemul de producţie cuprinde:
 sistemul de fabricaţie, care la rândul său include sistemul de organizare şi conducere
a producţiei; mai analitic, acestea cuprind la rândul lor elemente componente care de
asemenea pot fi considerate sisteme autonome
 sistemul de marketing, care include activităţi componente referitoare la vânzări
precum şi legate de studiul pieţei
 sistemul financiar contabil, care cuprinde tot ceea ce este legat de aspectele
asigurării cu resurse financiare precum şi urmărirea cheltuirii lor prin sistemul contabil
al întreprinderii
 sistemul uman, care se referă la toate aspectele legate de forţa de muncă; astfel,
Patrick McHugh în lucrarea sa intitulată ‘ Towards Holonic Enterprise „ (Spre
Întreprinderea Holonică) vorbeşte despre un tip particular de holon care se referă la
„sistemul activităţii umane”, la care se raportează toate celelalte sisteme holonice;
optimizarea acestora se face doar prin considerarea acestui holon referitor la relaţiile
umane. Preluând această idee considerăm că, prin prisma acestei teze, omul trebuie
să fie elementul central al activităţii oricărei întreprinderi. Dacă factorul uman este
neglijat, acest aspect se va repercuta mai devreme sau mai târziu în mod cert asupra
rezultatelor respectivei firme, afectându-i performanţele economice şi sociale.
 sistemul de cercetare - dezvoltare, va include în interiorul său aspecte legate de
promovarea noului în interiorul întreprinderii, cu o intensitate care să fie în
concordanţă cu obiectivele pe termen lung ale întreprinderii.

11
 Figura 6.1. Abordarea holonică a firmei

 sistemul informaţional, care cuprinde fluxurile de informaţii necesare desfăşurării

activităţii întreprinderii; acesta are un rol important în asigurarea feedbackului fără de
care întreprinderea nu poate să funcţioneze corespunzător, realizându-şi astfel
obiectivele propuse.
După trecerea în revistă a principalelor sisteme componente ale unei firme, trebuie
amintit faptul că la rândul ei aceasta este parte componentă a unui sistem integrator. De
exemplu, mai multe întreprinderi de acelaşi profil - a se înţelege aici acel grup de întreprinderi
care desfac pe piaţă un grup de produse asemănătoare (încălţăminte), vor constitui un sistem
al industriei de încălţăminte, care la rândul său se integrează în industria uşoară, care mai
departe este o componentă a industriei unei economii naţionale etc. Ceea ce este important
este că aceste apartenenţe la un sistem sau altul trebuie să contribuie la o activitate mai bună
(în sensul creşterii eficienţei sociale, financiare, ecologice etc.) prin dezvoltarea
interdependenţelor între diferitele sisteme componente ale unui sistem integrator, precum şi
între acestea şi sistemul integrator . Transpunerea acestui principiu la nivelul sistemului de
producţie industrială ca şi sistem integrator presupune o conlucrare a tuturor sistemelor
enunţate anterior – fabricaţie, marketing, financiar contabil etc., în scopul realizării
obiectivelor propuse care pe termen scurt ar trebui să se identifice cu satisfacerea cererii

12
clienţilor din punct de vedere cantitativ, calitativ şi al respectării termenelor de onorare a
comenzilor (cererii pieţei), în condiţiile realizării acestora cu costuri minime de producţie. Pe
un termen mai lung, obiectivul care trebuie să fie luat în considerare şi care trebuie să devină
un deziderat pentru orice producător de bunuri industriale, dacă acesta vrea să se menţină pe
piaţă, este atingerea unei Excelenţe în Prelucrare, care constituie premisa de creare a
avantajului concurenţial al întreprinderii pe piaţă. Realizarea într-un grad cât mai mare a
acestui obiectiv va aduce respectivei firme pe lângă atingerea obiectivelor enunţate pe termen
scurt şi o recunoaştere a întreprinderii pe piaţă, ceea ce constituie un avantaj competitiv
semnificativ faţă de concurenţă.
Abordarea sistemică creează premisele favorabile unei implementări eficiente a unor
sisteme de conducere şi de organizare a producţiei avansate care să determine îndeplinirea
obiectivelor enumerate mai sus.

6.2. CONŢINUTUL MANAGEMENTULUI PRODUCŢIEI

Managementul producţiei cuprinde ansamblul acţiunilor şi deciziilor referitoare la

procesele de producţie astfel încât bunurile sau serviciile rezultate să fie în conformitate cu
specificaţiile clientului, în ceea ce priveşte sortimentul, cantităţile, calitatea, termenele şi un
cost cât mai redus. [38]
Managementul producţiei cuprinde două tipuri de acţiuni şi decizii, care sunt
următoarele:
1. decizii de lungă durată care au impact pe termen lung, legate de proiectarea
firmei. Aici se includ aspecte legate de alegerea profilului de fabricaţie, a produselor şi a
serviciilor care vor constitui obiectul de activitate, alegerea mijloacelor tehnice care vor
realiza procesul de producţie sau probleme generale privind amplasarea noilor obiective
sau legate de organizarea generală a întreprinderii – implementarea unui sistem anume
de organizare şi de conducere a producţiei. Acest tip de decizii definesc strategia de
dezvoltare a firmei.
2. decizii de scurtă durată cu impact relativ restrâns în timp care sunt cele legate
de funcţionarea, monitorizarea şi evaluarea rezultatelor sistemului implementat de
organizare şi de conducere. Aceste decizii se regăsesc în Managementul Operaţional al
producţiei

6.2.1. Funcţiunea de producţie

Funcţiunea de producţie reprezintă ansamblul proceselor de muncă ce au loc în cadrul
întreprinderii prin care are loc transformarea materiilor prime şi a materialelor în produse
finite, lucrări sau servicii, precum şi în semifabricate sau piese de schimb destinate pieţei;
această funcţiune include totodată şi acele procese care creează condiţiile materiale, tehnice,
organizatorice şi de asigurare a utilităţilor necesare atingerii obiectivelor propuse în cadrul
funcţiunii şi, implicit, pe acelea ale întreprinderii în ansamblul ei.
Transformarea materiilor prime, materialelor in produse, servicii, lucrări constituie
raţiunea funcţionării întreprinderii. De aceea, există tendinţa identificării acestei funcţiuni cu
obiectivul global al acesteia, tendinţă care este din ce în ce mai puţin prezentă. În realitate,
suprapunerea este doar aparentă, întrucât activităţile specifice acestei funcţiuni vizează
realizarea unor obiective numeroase ce decurg din obiectivul general al întreprinderii, iar ele
singure nu sunt suficiente pentru ca întreprinderea să-şi realizeze obiectivul său de ansamblu.
De aceea, se impune analiza şi cunoaşterea tuturor celor cinci funcţiuni de bază ale
întreprinderii, dar mai ales a interdependenţelor care se creează între acestea.
Din punct de vedere organizatoric, funcţiunea de producţie într-o întreprindere industrială
cuprinde următoarele cinci grupe principale de activităţi:

1. Programarea, lansarea şi urmărirea producţiei

13
 2. Fabricaţia propriu-zisă
3. Controlul calităţii
4. Întreţinerea şi reparaţiile
5. Producţia auxiliară şi de servire

1. Programarea, lansarea şi urmărirea producţiei include ansamblul atribuţiilor care

se referă la stabilirea sarcinilor de muncă pe locuri de muncă şi perioade scurte de timp, la
informarea executanţilor direcţi cu privire la aceste sarcini precum şi la verificarea îndeplinirii
acestora. În cadrul acestei grupe de activităţi principala problemă care se pune din ce în ce
mai frecvent este aceea a capacităţii întreprinderii de a avea o programare cu un grad ridicat
de flexibilitate care să-i permită să aibă o reacţie promptă la schimbările care pot interveni în
volumul, structura şi eşalonarea cererii pentru produsele sale.
a) Programarea producţiei se referă la detalierea planului anual de fabricaţie pe subunităţi
componente - secţii, ateliere, formaţii de lucru (defalcare în spaţiu) şi pe perioade
scurte de timp - luni, decade, săptămâni, zile (defalcare în timp). O programare
eficientă trebuie să realizeze o concordanţă a programelor stabilite cu posibilităţile
tehnico - economice pe care le are întreprinderea precum şi cu cererea pieţei care
trebuie să constituie baza elaborării oricărui program. Astfel, lucrările care compun
această subactivitate se concretizează în:
 previziunea cererii pentru viitorul apropiat;
 stabilirea nivelului principalilor parametrii care caracterizează producţia, respectiv
nivelul stocurilor, durata ciclului de producţie, loturile utilizate în conducerea
producţiei;
 elaborarea şi fundamentarea programelor operative la nivelul de ansamblu al unităţii,
precum şi la cel al subunităţilor componente;
 realizarea graficelor operative de programare detaliat până la nivelul locului de
muncă, dacă este posibil.
b) lansarea programelor de fabricaţie este o subactivitate care asigură elaborarea tuturor
documentelor care trebuie întocmite astfel încât programul să treacă din faza de proiect
în faza de realizare propriu-zisă. Din punct de vedere al conţinutului acestei
subactivităţi, putem vorbi despre existenţa unei documentaţii economice - cea
referitoare la consumul de materii prime, materiale, salarii şi de existenţa uneia tehnice
- legată de proiectarea / pregătirea fabricaţiei produselor. În cadrul lansării se pot opera
diferite modificări care se aduc pe parcurs programului de fabricaţie iniţial.
c) urmărirea producţiei este subactivitatea care monitorizează gradul de îndeplinire a
programelor operative propuse şi lansate în execuţie, precizând în acelaşi timp şi luarea
unor măsuri corective care pot interveni pe parcursul dar şi în finalul programului, în
vederea îndeplinirii într-un grad maxim a obiectivelor generale ale întreprinderii. În
cadrul acestei subactivităţi se urmăreşte controlul producţiei şi a produselor, din punct
de vedere cantitativ şi sortimental, în timp ce aspectele legate de abordarea calitativă
sunt tratate în cadrul unei activităţi distincte, datorită importanţei pe care acestea o au
în cadrul rezultatelor de ansamblu ale întreprinderii.

2. Fabricaţia propriu-zisă este componenta principală a funcţiunii de producţie şi se

referă la executarea efectivă a sarcinilor de muncă programate, cu ajutorul materiilor prime şi
a materialelor asigurate prin activitatea de aprovizionare, conform cerinţelor stabilite anterior
legate de calitate şi de termenele calendaristice prevăzute. Considerăm că principalele
probleme care stau în faţa întreprinderii referitoare la fabricaţie sunt legate de:
 preocuparea oricărei întreprinderi pentru realizarea fabricaţiei astfel încât să se
realizeze o productivitate maximă a muncii; acest deziderat va rezolva multe din
problemele actuale ale întreprinderilor industriale româneşti legate de salarizarea
personalului, de asigurarea condiţiilor corespunzătoare de muncă, de reducerea
costurilor de producţie care vor determina la rândul lor creşterea profitului realizat;

14
  Preocuparea pentru retehnologizare ca şi posibilitate unică în vederea reducerii
cheltuielilor materiale (utilizarea unor materii prime corespunzătoare calitativ care să
„propage” nivelul respectiv de calitate asupra produsului finit, echipamente şi
tehnologii care să aibă un procent minim de rebuturi sau deşeuri etc.);
 Preocuparea întreprinderii industriale pentru activitatea de design industrial, ca o
premisă obligatorie pentru satisfacerea cererilor pieţei. Implicaţiile directe ale
designului în fabricaţie se referă fie la ambalarea produselor finite destinate pieţei
(de exemplu, un parfum în industria cosmeticelor) sau chiar la produsul finit propriu-
zis (de exemplu, un automobil). În ambele situaţii, vânzările produsului finit sunt
influenţate de modul de prezentare a acestuia.

3. Controlul calităţii este o activitate care are o importanţă din ce în ce mai mare şi în
economia românească datorită manifestării tot mai accentuate a economiei de piaţă în
domenii numeroase ale industriei. În acest sens, concepte cum ar fi „calitatea totală”,
„prevenirea calităţii” sau „costurile calităţii” au devenit tot mai des utilizate şi chiar aplicate în
diverse domenii industriale, şi nu numai. Calitatea trebuie să aibă un nivel care să permită
întreprinderii respective să atingă acel nivel numit prag de competitivitate care să îi asigure
cel puţin menţinerea pe o anumită piaţă; cu cât acest prag de competitivitate este mai mare,
cu atât calitatea produselor destinate acelei pieţe trebuie să aibă un nivel superior; pe de altă
parte, cu cât întreprinderea depăşeşte mai mult pragul de competitivitate cu atât şansele sale
de a câştiga poziţii pe piaţa respectivă cresc, oferindu-i aşa numitul „avantaj competitiv”, cum
îl numeşte profesorul american Michael Porter, faţă de concurenţă.
Pornind de aici, întreprinderea trebuie să se preocupe de calitate începând cu materiile
prime şi materialele trecând prin toate fazele procesului de producţie, asigurându-se ca orice
activitate sau sarcină de muncă să fie realizată în conformitate cu normele de calitate
prevăzute.

Atribuţiile care revin controlului calităţii se referă la:

 participarea la elaborarea strategiilor şi a politicilor firmei;

 stabilirea formelor şi a metodelor de control ale calităţii;
 determinarea calităţii materiilor prime, materialelor;
 determinarea calităţii semifabricatelor;
 determinarea calităţii produselor finite;
 stabilirea de măsuri în scopul îmbunătăţirii calităţii producţiei şi a produselor.

4. Întreţinerea şi reparaţiile reprezintă ansamblul proceselor de muncă din cadrul unei

întreprinderi menite să asigure funcţionarea corespunzătoare a echipamentelor şi a utilajelor
din întreprindere. Aceste activităţi trebuie să preîntâmpine efectele negative ale uzurii fizice
dar, în măsura posibilităţii, şi pe cele ale uzurii morale (prin efectuarea lucrărilor de
modernizare atunci când studiile tehnico-economice efectuate anterior justifică respectivele
activităţi). Abordările mondiale în acest domeniu aduc în discuţie conceptul de „Total
Preventive Maintenance” - Întreţinere Total Preventivă, care prin conţinutul său aduce un
punct de vedere nou şi în domeniul întreţinerilor şi al reparaţiilor. Ideea de bază a acestor
sisteme este că a preveni este mai puţin costisitor decât a repara un utilaj ulterior
momentului în care acesta s-a defectat. Printr-un astfel de sistem organizat şi planificat se
poate asigura un flux constant de producţie şi o probabilitate mai mică de cădere a utilajelor,
ceea ce are în final efecte pozitive asupra rezultatelor pe termen scurt şi lung ale
întreprinderii.

5. Producţia auxiliară şi de servire include acele procese de muncă prin care se

asigură din surse interne ale întreprinderii utilităţile indispensabile desfăşurării în bune condiţii
a activităţii de bază a întreprinderii - fabricaţia de produse finite destinate pieţei. În această
grupă de activitate intră determinarea necesarului de energie, apă, abur etc., producerea
necesarului determinat anterior precum şi asigurarea secţiilor de bază cu aceste utilităţi pe

15
baza cerinţelor acestora. Principala problemă care se pune la ora actuală în cadrul industriei
româneşti în general se referă la reducerea consumului la aceste utilităţi – de exemplu, la
energie electrică media consumului de energie pentru producerea unei unităţi din produsul
intern brut este aproape dublă faţă de statele avansate din punct de vedere economic, fapt ce
dovedeşte că rezervele existente pentru reducerea acestor consumuri sunt semnificative.

În cadrul activităţilor auxiliare şi de servire se includ următoarele componente:

 asigurarea S.D.V.-urilor (scule, dispozitive, verificatoare), din punct de vedere al

producerii şi reascuţirii lor;
 organizarea activităţii de transport intern;
 organizarea activităţilor legate de depozitarea materiilor prime, materialelor,
semifabricatelor, producţiei neterminate sau a celei finite;
 organizarea activităţii energetice în cadrul întreprinderii.

6.3. COMPETITIVITATE ÎN MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI

Într-un mediu concurenţional funcţiunea de producţie nu mai poate fi văzută ca una

secundară, devenind astfel un partener activ şi egal cu alte funcţiuni considerate până acum
superioare din diferite puncte de vedere: Cercetare - Dezvoltare, Comercială / Marketing. În
mod corespunzător, managerii direcţi ai producţiei nu mai pot fi adepţi ai deciziilor exclusiv
tactice - concretizate în urmărirea realizării programelor de producţie stabilite anterior, ci
trebuie să îşi focalizeze atenţia spre capacitatea funcţiunii pe care o reprezintă de a susţine un
avantaj competitiv pe termen lung. Acest avantaj competitiv presupune ca întreprinderea să
aibă în permanenţă printre preocupările sale pe acelea care să-i asigure mereu pe piaţă un
avantaj - în acest caz, poziţie constantă sau crescută pe piaţă: livrări rapide, calitate
constantă a produselor, design atractiv, preţuri mici etc. Din punct de vedere al tehnicii
încorporate sau a randamentelor lor, cu uzine, secţii şi ateliere organizate şi dotate la nivel de
vârf, cu sisteme de conducere a producţiei complexe şi sofisticate care contribuie la succesul
întreprinderii – deciziile legate de aceste elemente materiale componente ale funcţiunii de
producţie sunt decizii de structură. Este evident că aceste elemente pot constitui premisa
succesului pentru întreprinderea care le posedă, dar eficienţa potenţială a funcţiunii de
producţie trebuie în mod obligatoriu completată de deciziile de infrastructură, mai diverse şi
mai greu de cuantificat; aici se includ proiectarea organizaţională, sistemele de normare şi
recompensare a muncii, politicile referitoare la managementul calităţii sau sisteme de
organizare şi conducere ale producţiei. Pentru materializarea acestor decizii de infrastructură
se impune necesitatea existenţei unei echipe de manageri pregatită să facă faţă acestor
condiţii şi dornice în acelaşi timp să se preocupe de orice oportunitate care să determine
creşterea eficienţei funcţiunii de producţie. Figura nr. 6.2 prezintă care sunt, din punct de
vedere strategic, cele patru puncte forte ce trebuie urmărite în vederea realizării „Excelenţei
în prelucrare”, sau, altfel spus, în încercarea de a deţine permanent acel avantaj competitiv
despre care s-a amintit anterior.

COSTURI/ PREŢURI SCĂZUTE

• costurile cu materii prime, materiale
• costurile de producţie
• costurile cu activităţi auxiliare
• profitul unitar rezultat din costuri minime

CALITATE SUPERIOARĂ
• performanţa
• caracteristicile tehnice, funcţionale, estetice etc.
• mentenabilitatea

16
 LIVRĂRI
• Reacţia rapidă la cererea pieţei
• Onorarea promisiunilor

FLEXIBILITATE
• modificări legate de structura sortimentală a producţiei (produse noi, specializarea,
diversificarea)
• modificări în volumul producţiei (previziuni incerte sau evoluţii neprevăzute de la o
perioadă la alta)

Figura 6.2. Punctele forte care pot fi aduse la nivel competitiv

O firmă pentru a fi competitivă are mai multe căi posibile de urmat pentru a atinge acest
scop. Astfel, considerăm că o întreprindere poate fi competitivă prin unul sau mai multe din
elementele enumerate în continuare. Acestea se referă la:
 Calitate
 Produse noi (Inovare)
Competiţia prin calitate este una din modalităţile care a câştigat teren în ultimii ani,
datorită cererii din ce în ce mai specifice din partea clienţilor în majoritatea domeniilor
industriale.
1. Evoluţia conceptului de calitate a producţiei şi produsului a cunoscut noi valenţe astfel
că astăzi competiţia prin calitate este o modalitate eficientă de a concura pe piaţă, cu
rezultate pozitive pe termen scurt dar şi pe termen lung. Pentru ca un produs să fie
competitiv pe piaţa corespunzătoare lui, el trebuie să satisfacă cerinţele pieţei într-un grad cât
mai ridicat;
Competiţia prin produse noi (Inovarea) este o cale costisitoare datorită faptului că este
consumatoare de timp dar şi consumatoare de resurse materiale, financiare şi umane care
costă mai mult decât în celelalte două alternative. Drept urmare, alegerea acestei căi
comportă, în concepţia noastră, cele mai mari riscuri, sub diferite forme: de piaţă,
organizaţionale, tehnologice, de producţie, financiare etc.
Pentru a ieşi pe piaţă cu produse noi întreprinderea trebuie să implice majoritatea
compartimentelor care sunt legate cu procesul de producţie de la proiectare şi până la cel de
marketing. Proiectarea trebuie să realizeze cercetarea de bază asupra produsului al cărui
concept să rezulte din considerarea celor mai noi şi avansate standarde mondiale, apoi să
realizeze punerea în practică a proiectului sub formă de prototip; în paralel, marketingul
trebuie să realizeze cercetarea de piaţă pentru a putea furniza informaţii legate de cantităţile
care se anticipează a fi solicitate. Apoi, proiectul trebuie corelat cu echipamentele şi cu forţa
de muncă disponibile pentru a realiza concordanţa între acestea şi cerinţele proiectării, ceea
ce poate însemna reproiectarea parţială sau în totalitate a proceselor tehnologice care se
derulează în cadrul întreprinderii.
Pe lângă aceste activităţi complexe, mari consumatoare de timp şi resurse financiare
există şi mai mulţi factori care pot „estompa” succesul noului proiect, cum ar fi:
(a) sprijinul insuficient la nivelul conducerii întreprinderii;
(b) implementarea efectivă a proiectului să se realizeze cu diferenţe mai mici sau mai mari
faţă de cele prevăzute;
(c)lipsa sau insuficienţa detaliilor la nivelul locurilor de muncă;
(d) consultarea insuficientă cu clienţii;
(e) probleme legate de recrutarea, selecţia şi calificarea membrilor echipei de proiect;
(f) neconcordanţa între proiect şi dotarea secţiilor care trebuie să îl realizeze;
(g) un feedback ineficient care să poată perpetua în mod negativ anumite probleme
apărute la un moment dat;

17
 (h) abilitate redusă de a face faţă unor probleme la nivelul unui loc de muncă, sau în
cadrul unei echipe de muncitori.
În concluzie, utilizarea acestor căi individual sau în grup, poate contribui la succesul unei
întreprinderi într-o anumită ramură industrială determinând crearea unui avantaj competitiv
faţă de concurenţii săi. Alegerea uneia sau alteia dintre cele trei căi este o decizie a fiecărei
întreprinderi care trebuie luată în funcţie de particularităţile ei interne, dar şi de cele ale pieţei
sale de desfacere. Sistemele de conducere a producţiei sunt cele care, implementate
corespunzător, pot în mod efectiv realiza îmbunătăţirea performanţelor economice ale
întreprinderii prin punerea în practică a avantajelor pe care le pot oferi cele două căi
prezentate de creştere a competitivităţii.
Cu scopul de a fi competitivă o întreprindere industrială are, în concepţia noastră, patru
puncte forte specifice producţiei care pot fi „exploatate”, astfel:
1. Costuri / preţuri scăzute
2. Calitate superioară
3. Flexibilitate
4. Livrări prompte
Trebuie observat că este deosebit de greu pentru o întreprindere să se preocupe simultan
de toate cele patru puncte care pot deveni atuuri în competiţia ei pe piaţă. De aici importanţa
pe care o au managerii direct implicaţi în producţie (maiştrii, şefii de secţii sau ateliere,
supraveghetorii de linie etc.) pentru că numai ei sunt cei care pot emite judecăţi din interiorul
funcţiunii - referitoare la nivelul factorilor materiali (maşini, utilaje, echipamente, forţă de
muncă), precum şi cele legate de calitate, flexibilitate, oferind informaţiile concrete şi exacte
celor care vor lua decizia finală, respectiv managerii de producţie sau chiar managerul general
al întreprinderii. Este important de ştiut care din cele patru puncte este considerat prioritar,
deoarece focalizarea ulterioară spre acesta poate determina chiar scăderea eficienţei la unul
sau mai multe din celelalte trei, impact care trebuie cuantificat în mod clar din momentul
elaborării strategiei respective.

6.4. SISTEME AVANSATE DE ORGANIZARE ŞI DE CONDUCERE ALE

PRODUCŢIEI

6.4.1. Sistemele de tip Just In Time

Sistemele de tip Just In Time (JIT) îşi au originile în Japonia, la uzinele de asamblare
Toyota. Acest mod de organizare a apărut la sfârşitul deceniului 7 al secolului trecut, dar a
fost implementat abia în anul 1972, sub directa coordonare a inginerului japonez Taichi Ohno,
care era responsabil în cadrul sectorului mai sus amintit de la compania Toyota.
Dezvoltarea sistemului şi implementarea lui decurg, în ultimă instanţă, din cultura şi
filosofia japoneză asupra vieţii, dar şi asupra afacerilor. Este bine ştiut că managementul
japonez a avut şi are în continuare elemente specifice care îl diferenţiază de alte şcoli
dezvoltate pe plan internaţional.
În plus se ştie că Japonia nu este o ţară bogată dacă ne gândim la resursele ei naturale,
după cum nu este nici una întinsă ca şi suprafaţă, acestea fiind alte constrângeri care au stat
în faţa firmelor japoneze la sfârşitul secolului trecut când concurenţa era din ce în ce mai
intensă în multe domenii de activitate.
În aceste condiţii firmele japoneze au trebuit să găsească soluţii eficiente pentru a putea
deveni concurenţi serioşi pe diferitele pieţe iar soluţia firmei Toyota promovată de inginerul
Taichi Ohno era foarte potrivită.
Iniţial sistemul JIT a fost implementat la nivelul liniilor de asamblare a diferitelor
companii producătoare de automobile sau produse electronice dar, datorită rezultatelor
obţinute utilizarea lui s-a extins şi în alte sectoare. Astăzi, putem afirma că o parte mai mică
sau mai mare a principiilor JIT se regăseşte în modul de organizare al oricărei firme, indiferent
de domeniul de activitate pentru că ele răspund unor cerinţe cheie ale oricărei pieţe:

18
adaptabilitate la cerinţele specifice clienţilor, onorare promptă a cererii sau grad maxim de
flexibilitate.
Termenul a fost consacrat sub sintagma „JIT”, care tradusă în limba română înseamnă
Exact La Timp. Traducerea reflectă fidel conţinutul sistemului: fiecare loc de muncă din cadrul
firmei trebuie să realizeze exact cantitatea care este necesară locului de muncă următor, la
momentul în care acesta o solicită şi la nivelul calitativ prestabilit astfel ca nimic să nu fie
inutil în cadrul organizaţiei.
Utilizarea sistemului în cadrul firmelor japoneze s-a dovedit un avantaj competitiv real al
acestora în raport cu cele americane, iar rezultatul a fost că în anii 80 ele şi-au consolidat
poziţiile pe pieţele americane, aparent greu sau deloc accesibile până atunci. Deşi sistemul a
fost primit cu un grad mare de reticenţă de firmele americane el a început să câştige teren
spre sfârşitul anilor 80 şi prima parte a anilor 90 când a cuprins practic toate sectoarele
economiei americane. Multe din principiile JIT rămân valide şi astăzi, chiar dacă sunt parte a
altor sisteme informatizate.
Principiile care stau la baza funcţionării unui sistem JIT sunt următoarele, indiferent de
specificul activităţii firmei:
 Eliminarea pierderilor
 Perfecţionarea continuă
 Calitate perfectă
 Stocuri zero
 Respect pentru resursa umană
 Abordarea pe termen lung
Eliminarea pierderilor – MUDA, la japonezi, este o necesitate obiectivă prin care se
acordă atenţie oricărei activităţi, ca fiind o potenţială sursă de pierdere. Acest lucru trebuie
prevenit în totalitate pentru a nu prejudicia în nici un fel rezultatele finale ale firmei. Între
aceste surse amintim necorelarea între capacităţile de producţie şi cerinţele unui program de
fabricaţie care poate duce la o utilizare insuficientă a echipamentelor, o dimensionare
incorectă a necesarului de personal, fie că este sub sau supradimensionare, derularea
necorespunzătoare a procesului de producţie, neconcordanţa între programul stabilit de
fabricaţie şi cererea pieţei.
Perfecţionarea continuă – KAIZEN, în limba japoneză, este un principiu care este
promovat la orice nivel ierarhic al firmei, atât pentru salariaţi dar şi pentru celelalte elemente
ale procesului. Orice angajat trebuie să aplice acest principiu la locul său de muncă din dorinţa
de a realiza o performanţă superioară celei precedente. Transpus la nivelul firmei prin prisma
managerilor de vârf acest principiu poate duce la o îmbunătăţire continuă a activităţii firmei,
respectiv la o sursă permanentă de susţinere a unui avantaj competitiv.
Calitatea perfectă, atât din punct de vedere a producţiei dar şi a produsului sau
serviciului care rezultă în urma acestuia. Prin conceptele promovate în cadrul acestui principiu
putem afirma că JIT-ul este un susţinător al Managementului Calităţii Totale pentru că
abordarea se realizează la nivelul întregii organizaţii şi nu doar la cel al producţiei cum se
consideră în mod tradiţional. Acest principiu îl completează foarte bine pe cel precedent.
Stocuri zero este unul dintre principiile cel mai strâns legate de procesul de producţie
pentru că vizează în mod direct conducătorii direcţi ai producţiei, faţa de cele de dinainte care
presupuneau angajarea prioritară a managementului de vârf. Între premisele care trebuie
create pentru a respecta acest principiu enumerăm:
 Eliminarea aleatoriului şi a incertitudinilor
 Crearea unei baze solide şi stabile de furnizori
 Proiectarea corespunzătoare a tuturor activităţilor, în concordanţă cu procesul de
producţie
 Întreţinerea preventivă a echipamentelor pentru a evita orice cădere accidentală
 Asigurarea calităţii la orice loc de muncă

19
  Trecerea spre loturi de fabricaţie cât de mici – ideal egale cu unitatea
 Atenţia permanentă spre piaţă şi cererea ei
Respect faţă de resursa umană este principiul care determină cele mai mari eforturi
din punct de vedere al duratei în care se realizează dar şi a complexităţii problemelor care pot
apărea . Deosebirea esenţială faţă de abordarea resursei umane din Statele Unite sau ţările
europene rezidă în faptul că fiecare salariat dintr-o firmă japoneză este considerat la fel de
important în raport cu ceilalţi, atât prin prisma drepturilor dar şi prin cea a obligaţiilor. Nu ne
referim la salariu, care trebuie diferenţiat în funcţie de performanţele fiecăruia, dar angajatul
ca şi individ este echiimportant, indiferent de locul pe care îl ocupă în cadrul firmei. Ceea ce
se cuvine a fi remarcat din perspectiva JIT este faptul că un muncitor care lucrează pe o linie
poate să oprească funcţionarea acesteia dacă constată că există o problemă cu influenţe
asupra rezultatelor sale sau ale colegilor lui. Acest element se traduce prin faptul că acelui
salariat i se transferă o parte din responsabilitatea funcţionării liniei în ansamblul ei.
Abordarea pe termen lung este o necesitate dacă ne gândim că rezultatele imediate
pot fi trecătoare şi numai luarea în considerare a obiectivelor pe termen lung pot da stabilitate
şi siguranţă unei firme.
Concluzii asupra unui JIT
Acestea vor fi prezentate sub forma unui tabel care reliefează avantajele, dar şi
dezavantajele unui astfel de sistem – Tabelul 6.1.

20
 Tabelul 6. 1. Concluzii generale ale unui sistem JIT

NR. CRT. CARACTERISTICA SISTEMUL JIT

1. motorul sistemului satisfacerea cererii pieţei.

2. capacitate/ flux de încercarea sistemului de a maximiza gradul

producţie de utilizare a capacităţii, prin posibilitatea

de alternare a execuţiei diferitelor piese pe

un acelaşi tip de utilaj, în condiţiile în care

unul din obiectivele sistemului este

uniformizarea fluxului de producţie.

3. nivelul stocurilor tinde spre minim posibil, ideal zero,

datorită tendinţei de eliminare a oricărei

probleme în procesul de producţie.

4. lotul utilizat în producţie minim, tinde spre unitate.

5. calitatea perfectă, în mod ideal; practic, în creştere

continuă datorat procesului de îmbunătăţire

continuă (Kaizen)- cu paşi mărunţi.

5. baza de date simplă, la nivelul locului de muncă.

6. sistem de producţie de tip PULL, bazat pe adaptarea

permanentă a fabricaţiei la cererea

momentului.

7. flexibilitatea direct proporţională cu gradul practic de

realizare a principiilor JIT, din ambele

puncte de vedere cantitativ şi sortimental.

8. investiţii reduse din punct de vedere financiar.

9. durata de imple- mare, datorită necesităţii de pregătire a

întregului personal pentru a înţelege

mentare
superioritatea şi modul de funcţionare a

sistemului.

10. rezultate pe termen lung favorabile, dar pot fi pe

termen scurt nesatisfăcătoare, în mod

sporadic.

6.5. INFORMATIZAREA SISTEMELOR DE ORGANIZARE ŞI DE CONDUCERE

ALE PRODUCŢIEI

21
 O etapă distinctă în evoluţia managementului producţiei şi, implicit a sistemelor de
producţie o constituie informatizarea diferitelor elemente componente cu consecinţe directe
asupra performanţelor firmei în ansamblul ei. În anii 60 ai secolului trecut au apărut primele
utilizări în cadrul activităţii firmelor ale calculatoarelor, în anumite sectoare ale industriei şi în
cadrul anumitor activităţi din cadrul sistemului.
Astfel, prima etapă de informatizare a sistemelor de producţie a constituit-o proiectarea
asistată de calculator CAD – Computer Aided Design. Introducerea calculatorului în activitatea
de proiectare s-a realizat iniţial cu scopul prioritar şi exclusiv de a reduce volumul de muncă
al celor angajaţi în acest sector. Computerele contribuiau la realizarea grafică a unui proiect,
pentru diferitele stadii ale acestuia şi ofereau posibilitatea proiectantului să intervină în
diferite faze cu anumite modificări sau, în cazul în care acestea se dovedesc a fi inoportune să
revină la proiectul iniţial. Toate aceste intervenţii se puteau realiza într-un timp mai scurt
comparativ cu modul tradiţional de proiectare. De asemenea prin modulul de testare
informatizată a prototipurilor se puteau depista şi remedia anumite probleme fără ca acestea
să ajungă să angajeze costuri suplimentare prin constatarea lor după ce prototipul era realizat
şi testat efectiv.
Următoarea fază a informatizării a reprezentat-o introducerea ei în producţie – producţia
asistată de calculator CAM – Computer Aided Manufacturing, fie prin utilizarea calculatoarelor
direct în procesul de producţie, fie prin implementarea unor sisteme care să contribuie la buna
desfăşurare a procesului de fabricaţie – planificarea capacităţilor, aprovizionarea,
managementul calităţii sau activitatea de distribuţie. Echipamentele conectate direct la un
computer ajutau la monitorizarea continuă a producţiei, oferind informaţii legate de
productivitatea orară, procent de rebuturi, managementul stocurilor la fiecare loc de muncă.
Dacă un computer era instalat la un grup de utilaje – de exemplu la o linie de fabricaţie se
putea realiza coordonarea activităţii acelui sector şi o mai bună urmărire a procesului în
ansamblul său. Cu cât reţeaua era mai mare cu atât mai bine se realiza coordonarea la nivelul
respectiv.
Etapa următoare a fost prima etapă în informatizare care a abordat integrat activitatea
firmei prin luarea în considerare şi a altor activităţi care nu erau componente ale producţiei
producţia integrată pe calculator CIM – Computer Integrated Manufacturing. Putem aprecia că
acest stadiu este cel în care abordarea sistemică trece la considerarea firmei ca fiind un holon,
în care fiecare parte componentă este considerată ca un subsistem care prin realizarea
obiectivelor sale contribuie la realizarea obiectivelor firmei în ansamblu. Putem aprecia de
asemenea că această abordare stă la baza stadiului actual de evoluţie a sistemelor
informatice, respective ERP – Enterprise Resource Planning prin organizarea pe diferite
module care acţionau integrat la un nivel de bază.
Ultima etapă în dezvoltarea sistemelor informatice ale firmei se referă la integrarea totală
pe suport informatic a tuturor activităţilor din cadrul ei; aceasta presupune ca fiecare salariat
să îşi realizeze sarcinile de muncă în mod transparent iar rezultatele muncii lui să fie
transferate în mod continuu pe suport informatic. În funcţie de conţinutul lor, aceste rezultate
vor fi prelucrate la nivelul imediat superior din punct de vedere ierarhic şi transmise ca atare
pentru alte nivele interesate în cunoaşterea lor, în limita respectării confidenţialităţii pentru
anumite informaţii. Acest stadiu de informatizare creează premisele necesare pentru intrarea
firmei respective pe piaţa electronică a afacerilor, respectiv Internetul.
În ansamblu, putem aprecia că aceste sisteme informatizate de producţie duc la
obţinerea şi susţinerea unui avantaj competitiv firmelor care le implementează, prin
avantajele pe care acestea le pot obţine dacă ele sunt utilizate corect şi sistematic. Între
aceste avantaje amintim:
1. creşterea gradului de flexibilitate şi de adaptabilitate a sistemului la piaţă şi
dinamismul ei
2. posibilitatea de a interveni în cadrul sistemului în momentul în care acesta semnalează
o abatere de la programele stabilite anterior
3. realizarea producţiei la costurile minime planificate

22
 4. recuperarea rapidă a costurilor fixe determinate de investiţiile mari prin creşterea
productivităţii muncii
5. realizarea unui nivel minim stabilit al calităţii produselor
6. evidenţa şi controlul mai eficient al stocurilor
Pe lângă aceste avantaje aceste sisteme au şi dezavantaje. Între acestea cele mai
importante sunt:
1. implementarea sistemului este un element costisitor atât din punct de vedere material
dar şi din cel al consumului de timp
2. costurile post implementare – între care un rol important îl are întreţinerea şi
upgradarea sistemului - sunt mari
3. introducerea unui astfel de sistem presupune o creştere a ponderii personalului
angajat cu studii superioare, cu abilităţi în utilizarea unui astfel de sistem – ingineri de
sistem, analişti, economişti, ingineri
4. decizia de a implementa un astfel de sistem este relativ uşoară pentru că în realitate
utilizarea lui eficientă presupune o nouă abordare a sarcinilor de muncă din partea
salariaţilor, chiar schimbarea mentalităţii lor

6.6. SISTEMUL ERP – ENTERPRISE RESOURCE PLANNING, SOLUŢIA

FIRMEI ÎN VIITOR

6.6.1. Evoluţia istorică spre ERP-ul actual

Din anii 60 ai secolului trecut când a apărut pentru prima dată conceptul MRP – Material
Resource Planning (Planificarea resurselor materiale) a început evoluţia spre sistemele
informatizate de astăzi. Iniţial acest MRP avea un soft complex pentru acel timp, dar simplu
pentru cele de astăzi în care se calcula necesarul de aprovizionat pentru un anumit nivel
prestabilit al producţiei. Necesarul astfel determinat era apoi „ împins” prin sistemul de
producţie şi producea ieşirile predeterminate. Intervenţia într-un astfel de sistem era
inexistentă pe parcursul procesului planificat ceea ce îi conferea caracteristicile unui sistem de
tip Push [54]. Într-un astfel de sistem nu se luau măsuri corective decât la sfârşitul unui ciclu
de producţie, fapt care îi conferea un grad scăzut de adaptabilitate la o piaţă dinamică.
Spre sfârşitul anilor 60 - începutul anilor 70 apare sistemul MRP II - Manufacturing
Requirements Planning (Planificarea resurselor de producţie). Având la bază sistemul MRP, cel
nou ia în considerare şi alte aspecte legate de desfăşurarea procesului de producţie cum ar fi
cele legate de resursele umane – necesar, urmărirea activităţii şi a rezultatelor muncii
acestora, de echipamente – grad de utilizare a capacităţilor, posibilitatea de a realiza anumite
sarcini de producţie, de nivelul stocurilor nu doar la nivelul aprovizionării, dar şi în interiorul
producţiei. Putem spune că un sistem MRP II are un grad de integrare sporit faţă de MRP şi că
are un grad de adaptare mai bun la un mediu economic dinamic. Limita acestui sistem constă
în faptul că el rămâne un soft la nivelul funcţiunii Producţie, dar în cadrul acesteia abordează
prin conţinutul său aspecte diversificate ca cele de mai sus. Sistemul MRP II face trecerea
spre sistemele de tip Pull [54] care iau continuu în considerare piaţa şi cerinţele ei. Următorul
pas în evoluţia lui MRP II a fost extinderea lui la nivelul procesului de distribuţie.
Încă din anii 70 putem observa un interes pentru a integra diferitele activităţi din cadrul
firmei dar putem aprecia că aceste încercări erau timide şi de obicei gradul de integrare era
vag, rezultând adeseori un sistem global ineficient şi fragmentat. Perfecţionarea se făcea pe
componente ale sistemului şi, în majoritatea cazurilor acestea nu se corelau între diferitele
componente astfel că efectele finale nu erau totdeauna cele aşteptate. În acest context anii
90 care au adus primele ERP-uri au reprezentat o soluţie pentru rezolvarea problemelor
vechilor sisteme care începuseră să genereze costuri din ce în ce mai mari de întreţinere.
În anii 2000 putem afirma cu certitudine că ERP este o soluţie prezentă, care trebuie
actualizată conform noilor cerinţe ale pieţei. Astfel la modulele clasice se adaugă noi funcţii

23
pachetelor originale cum ar fi Supply Chain Management, ca extensie la pachetul iniţial
Aprovizionare sau Service Customer Management, o extensie a CRM-ului deja tradiţional.

6.6.2. Conţinutul unui ERP

Sistemul de producţie ERP este un soft care încorporează în interiorul său toate laturile
de activitate ale unei organizaţii, reunind toate departamentele şi funcţiile unei întreprinderi
într-un sistem integrator şi informatizat, care este capabil să realizeze performanţe superioare
dacă este bine gestionat. Un astfel de sistem presupune integrarea tuturor fluxurilor
informaţionale din firmă utilizând o bază de date unică, accesibilă în limitele admise de
confidenţialitate diferitelor trepte ierarhice. Prin implementarea şi utilizarea unui astfel de
sistem se asigură transparenţa afacerii în ansamblul său şi se evită luarea unor decizii
incomplete sau parţial eronate determinate de deficienţe ale procesului de comunicare.
Punctul de plecare al sistemului îl constituie elementele caracteristice ale organizării şi a
conducerii tradiţionale ale producţiei reflectate şi în alte sisteme ca MRP, MRP II sau JIT.
Problema proiectării unui singur soft care să servească nevoilor tuturor departamentelor
firmei este una dificilă, deoarece fiecare departament are un sistem propriu informatizat,
specializat pe diferitele funcţii şi sarcini. Softul ERP combină toate aceste sisteme şi le
reuneşte în acea bază unică de date care permite schimbul de informaţii între departamente şi
eficientizarea procesului interdepartamental de comunicare. Informaţiile sunt înregistrate şi
monitorizate din perspectivă multiplă iar accesul se asigură indiferent de departamentul care
le-a introdus în reţea.
Funcţia principală a unui ERP este aceea de a prezenta informaţia într-un mod
„standardizat” care să poată fi utilizat de orice beneficiar şi care să permită o colaborare
rapidă şi eficientă între diferitele compartimente.
Totuşi, se cuvine menţionat faptul că în final decizia se ia tot prin prisma elementului
uman, astfel că puterea de a lua decizia corectă stă tot în capacitatea resursei umane, cu
sprijinul bazei de date ERP.
Sistemele ERP sunt pachete comercializate de firme de software şi, de aceea, în interiorul
lor nu se pot regăsi nevoile complete ale unei firme. În esenţă, aceste pachete conţin
următoarele:
 Planificarea producţiei
 Managementul aprovizionării
 Managementul stocurilor
 Managementul relaţiilor cu furnizorii
 Managementul relaţiilor cu clienţii
 Urmărirea execuţiei programelor de fabricaţie
 Managementul resurselor umane
 Managementul financiar
Când o firmă decide să achiziţioneze un astfel de soft ea are cel puţin două alternative:
fie îşi modifică procesele interne în conformitate cu pachetul, fie solicită o configuraţie
specifică nevoilor proprii. Prima variantă este mai bună, deoarece personalizarea implică de
multe ori costuri suplimentare neaşteptat de ridicate precum şi un consum mare de timp până
la funcţionarea eficientă.
Avantaje şi dezavantaje ale sistemelor ERP
Din cele spuse până acum este evident faptul că ERP-urile reprezintă o inovare a
conceptului tradiţional de management al producţiei şi că implementarea lor poate determina
un avantaj competitiv firmelor utilizatoare. Între avantajele unui ERP putem aminti:
1. existenţa bazei de date unice, bazate pe un flux informaţional actualizat continuu, care este
accesibilă diferitelor departamente, indiferent de specificul lor sau de poziţia lor geografică
determină un proces de comunicare eficient, transparent şi în cel mai scurt timp posibil
2. standardizare şi acurateţe a bazei de date la nivelul de ansamblu al firmei
3. aplicaţiile informatice au la bază cele mai bune „practici” ale ramurii respective

24
4. obiectivele specifice fiecărei funcţiuni sunt abordate unitar prin includerea lor în
sistemul integrat de la nivelul firmei
5. optimizarea proceselor din cadrul firmei şi creşterea capacităţii de a furniza informaţii
sigure, în timp real ceea ce duce la o planificare realistă şi obiectivă a obiectivelor
viitoare
6. o mai bună capacitate de adaptare la cerinţele clienţilor prin dezvoltarea şi actualizarea
continuă a modulului cu clienţii precum şi accesibilitatea datelor din acest modul către alte
departamente interesate
7. posibilitatea de a interveni în orice moment şi mai mult, această intervenţie este
cunoscută în acelaşi moment de toţi utilizatorii
8. grad ridicat de adaptabilitate la cerinţele fiecărei firme prin oferirea unor pachete
specifice diferitelor cerinţe
9. se creează premisele pentru o afacere electronică a firmei
Pe lângă aceste avantaje ERP-urile au şi dezavantaje, între care sunt:
1. baza de date unică este complexă, ceea ce poate determina disconfort din partea unor
salariaţi în găsirea diferitelor informaţii necesare
2. necesitatea de a pregăti personalul înainte de a deveni utilizator ERP, traininguri care
de regulă se fac de cel care vinde ERP-ul şi care sunt destul de costisitoare. În plus,
situaţiile concrete pot fi diferite de cele întâlnite anterior şi persoana trebuie să aibă
anumite competenţe în a rezolva o anume problemă
3. standardizarea poate deveni un minus atunci când anumite aspecte nu se pot include în
acele fişiere care nu pot fi modificate şi deci nu pot fi reliefate ansamblul de probleme care
stau în spatele unor date sau informaţii
4. dificultăţi de utilizare a diferitelor informaţii atunci când upgradarea nu este realizată
5. costurile de implementare sunt mari şi fac practic, imposibilă, achiziţionarea tuturor modulelor
componente ceea ce determină performanţe mai slabe faţă de alte firme care utilizează toate
modulele componente

25
 Bibliografie

1. Bărbulescu, C., Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 1996.

2. Blackburn, D., J., Strategic manufacturing. Dynamic new directions for the 1990s., Business
Irwin Inc., Chicago, USA, 1996.
3. Burman, R. Manufacturing Management, Mc Graw. Hill Bank Company, London, 1995.
4. Chase, J., Aquilano, P., Operation management, Prentice Hall Inc., New York, USA, 1993.
5. Ciurea, S, Drăgulescu, N. Managementul Calităţii Totale, Editura Economică, Bucureşti, 1995.
6. Harrington, H.I, Management total în firma Secolului 21, Editura Teora, Bucureşti, 2000.
7. Ilieş, L., Managementul calităţii totale, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003.
8. Ilieş, L și altii., Managementul Firmei, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2005.
9. Ilies, L., Crisan,E, (2009), Managementul firmei și planul de afaceri, Edit.Risoprint, Cluj-
Napoca
10. Ilieş, L., Stegerean, R., ş.a., Organizarea producţiei industriale, Editura Risoprint, Cluj-Napoca,
2000.
11. Naghi, M., Stegerean, R., Managementul producţiei industriale, Editura Dacia, Cluj-Napoca,
2004.
12. Nicolescu, O (coord)., Strategii manageriale de Firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1996.

26
27