A.

Organizarea constituie o resursă a întreprinderii, un factor de producţie care este valorificat în

activitatea economică. Organizarea este imaterială fiind precizată prin reguli, norme, principii, sarcini,
atribuţii, competenţe, metode, relaţii, obiceiuri dintre care cele mai multe sunt păstrate în memoria
şefilor şi executanţilor iar unele mai importante sunt înscrise în regulamente, manuale ale întreprinderii,
fişe ale posturilor, organigrame, instrucţiuni, norme, grafice, reţete, standarde, tehnologii de execuţie
etc. Organizarea constituie o resursă neconvenţională, modernă a întreprinderii, considerată ca atare în
contextul actual al dematerializării crescânde a factorilor productivi, similar altor categorii de resurse
cum ar fi: piaţa, marca, informarea, imaginea etc. dintre care unele sunt deja acceptate ca elemente de
activ în cadrul fondului de comerţ.

B. Organizarea desemnează o anumită stare a sistemului întreprindere, a componentelor acestuia şi

proceselor care se derulează în întreprindere. Se vorbeşte despre un optim al organizării situat între
lipsa de organizare şi excesul organizatoric. Buna organizare înseamnă ordine, disciplină asumată,
reglementări raţionale şi respectarea acestora, structurare adecvată a obiectivelor întreprinderii, climat
motivant; toate acestea se traduc în productivitate ridicată, costuri scăzute, competitivitate şi eficienţă
în plan economic însoţite de satisfacţie în plan uman. Excesul de organizare este semnalat de
birocratizarea proceselor, umflarea structurilor, transformarea organizării în scop în sine ruptă de
obiectivele firmei.

Organizarea procesuală priveşte ordonarea în spaţiu şi timp a proceselor din întreprindere. Prin aceasta
se urmăreşte derularea eficientă, la calitatea normată, în ritmul şi termenele stabilite a proceselor de
muncă astfel încât să se asigure îndeplinirea obiectivelor întreprinderii.

Organizarea procesuală cuprinde organizarea producţiei şi a muncii, alocarea resurselor, organizarea

fluxurilor de materiale, informaţii, energie, produse, personal. Ea stabileşte unde, când, în ce ordine,
cum şi cu ce mijloace se realizează fiecare activitate şi componentele ei.

Printre instrumentele cele mai frecvent folosite în organizarea proceselor se numără: planurile şi
programele de desfăşurare, procedurile standard (este tot mai mult folosit termenul din limba engleză
Standard Operating Procedures - SOP), diagramele, graficele de desfăşurare.

Organizarea proceselor din întreprindere se bazează pe următoarele tehnici specifice:

w coordonarea spontană, verbală sau nonverbală, a acţiunilor persoanelor implicate în aceeaşi

activitate;

w reglementarea calificării profesionale (nivelul studiilor, experienţa etc) necesare;

w reglementarea sarcinilor, competenţelor decizionale şi răspunderii conform obiectivelor;

w precizarea naturii, calităţii şi volumului rezultatelor aşteptate – în special prin normarea muncii;

w reglementarea procedurilor de lucru, a operaţiilor, mânuirilor şi mişcărilor;

w reglementarea timpului de muncă, a duratei, succesiunii operaţiilor şi termenelor;

w reglementarea amplasamentelor, spaţiilor de lucru, circuitelor şi fluxurilor.

Organizarea structurala reglementeaza sarcinile, responsabilitatile si competentele decizionale (cele trei

elemente care definesc un post sunt cunoscute ca alcătuind „triunghiul magic al organizării” întrucât
stau la baza oricărei structuri). Ea stabileşte cine ce trebuie să facă în întreprindere, cine şi cui poate da
dispoziţii, cine şi pentru ce anume răspunde. După cum, de exemplu, din perspectivă tehnică
întreprinderea este alcătuită din terenuri, clădiri, maşini, mobilier, din perspectivă organizatorică
întreprinderea este construită din posturi - acestea sunt „cărămida” structurii organizatorice. Postul are
o denumire şi o descriere cuprinsă, de obicei în fişa postului fără a fi însă exclusă situaţia în care
descrierea postului este doar în mintea şefului şi a executantului.

Mai multe posturi ce realizează activităţi de acelaşi fel sau legate tehnologic se grupează în
compartimente (pot fi denumite concret ateliere, puncte de lucru, secţii, raioane, echipe, birouri, etc -
după obiectul de activitate al întreprinderii şi uzanţe) conduse de un şef. Compartimentele mai mici pot
fi la rândul lor grupate în compartimente mai mari (magazine, depozite, fabrici, uzine, ferme,
restaurante, hoteluri, servicii, departamente, divizii etc.) conduse de alţi şefi. Se naşte astfel o structură
compartimentală şi o structură ierarhică. În structura ierarhică se evidenţiază, pe nivele ierarhice,
posturile care au competenţe decizionale (drept de a decide). Pe un nivel ierarhic se poziţionează
posturile de conducere care au o competenţă

Organizarea întreprinderii poate fi adecvată, se poate degrada sau poate deveni anacronică fiind
necesare intervenţii energice de reorganizare.

Proiectarea structurii se derulează după o metodologie consacrată în următoarele faze: analiza

obiectivelor unităţii, definirea activităţilor şi resurselor necesare, constituirea şi definirea posturilor şi
gruparea acestora în compartimente, stabilirea relaţiilor organizatorice formale, construirea unor
variante de structuri şi alegerea celei potrivite, transpunerea în practică a organizării proiectate,
evaluarea structurii şi adoptarea corecţiilor necesare.

Organizarea este mai degrabă o activitate de zi cu zi a tuturor managerilor, intervenţiile de reproiectare

fiind periodice.

Cele mai cunoscute tipuri de structuri organizatorice sunt:

a) structura ierarhic-liniară (Line) - de tip militar, cu reglementarea precisă a competenţelor şi

răspunderilor, fiecare executant are un singur şef;
În orice întreprindere organizarea formală coexistă cu organizarea informală independent de voinţa
managerilor. Un manager eficient favorizează un impact pozitiv al organizării informale asupra celei
formale.

Organizarea informală (OI) - reprezintă ansamblul persoanelor ce-şi desfăşoară activitatea în cadrul
aceleiaşi organizaţii şi a relaţiilor ce se stabilesc spontan între acestea pe diverse criterii (pasiuni
comune, aceeaşi vârstă, etnie, ţeluri comune etc.) cu scopul satisfacerii unor nevoi.

Componenta de bază a O.I. o reprezintă grupul informal, grup condus de unul sau mai mulţi lideri
informali.

Grupul informal:

w conservă valorile sociale şi culturale pe care membrii grupului le au în comun;

w oferă posibilitatea de interacţiune socială membrilor grupului, a câştigării unui statut:

w furnizează informaţii membrilor săi, printr-un sistem propriu de canale de comunicaţie;

w influenţează mediul de lucru şi managementul organizaţiei.

Liderul informal este, în general, un membru respectat care:

w ajută grupul în atingerea scopurilor sale, făcând posibilă satisfacerea nevoilor membrilor grupului;

w întruchipează valorile grupului, fiind, în esenţă personificarea aspiraţiilor şi valorilor membrilor;

w este reprezentantul grupului, în interacţiunea cu liderii formali;

w este un mediator al conflictelor grupului.

Sistemul informaţional permite cunoaşterea situaţiei existente într-o întreprindere, a situaţiei trecute şi
anticiparea evoluţiei viitoare a acesteia, contribuind astfel la elaborarea şi îndeplinirea obiectivelor
stabilite. Prin intermediul său se obţin informaţiile necesare fundamentării deciziilor, implementării
acestora precum şi cele necesare adaptării continue a întreprinderii comerciale la schimbările interne şi
externe.

Sistemul informaţional cuprinde totalitatea elementelor (date, informaţii, circuite şi fluxuri

informaţionale, proceduri şi mijloace de tratare a informaţiilor) din cadrul firmei, având drept scop să
asigure suportul informaţional necesar îndeplinirii obiectivelor stabilite.
Sistemul informaţional afectează major atât funcţiile întreprinderii, cât şi proiectarea structurilor pe care
aceste funcţii se bazează, prin urmare organizaţia în ansamblul ei.

Resursele informaţionale ale întreprinderilor cuprind ansamblul informaţiilor disponibile (obţinute şi/sau
generate) şi refolosibile.

Proiectarea unui sistem informaţional eficient se face având la bază o serie de principii, a căror
respectare îi condiţionează funcţionalitatea şi eficienţa.

a) subordonarea conceperii şi funcţionării sistemului informaţional cerinţelor conducerii;

b) corelarea sistemului informaţional cu sistemul decizional şi structura organizatorică a firmei;

c) principiul asigurării unităţii metodologice a tratării informaţiilor;

d) principiul concentrării asupra abaterilor esenţiale;

e) principiul asigurării unui maximum de informaţii finale din fondul de informaţii primare;

f) asigurarea unui timp corespunzător de reacţie decizională şi operaţională pentru toţi beneficiarii de
informaţi;

g) asigurarea flexibilităţii sistemului informaţional, astfel încât să fie posibilă modificarea, adaptarea
rapidă şi uşoară a caracteristicilor sale în funcţie de necesităţi;

h) principiul eficienţei.

Proiectarea sau reproiectarea sistemului informaţional are ca obiective :

w asigurarea calităţii informaţiilor în sistem, astfel încât acestea să fie semnificative, corecte, actuale,
complete, oportune şi precise;

w o circulaţie continuă a informaţiilor şi generarea feed-back-ului;

w circulaţia economicoasă a informaţiilor prin eliminarea fluxurilor neraţionale, neeconomicoase sau

inutile şi evitarea redundanţei;

w construcţia raţională a suporţilor de date astfel încât să fie asigurate operativ informaţiile, succesiunea
logică a acestora, gruparea lor pe tipuri, la costuri cât mai mici;

w asigurarea numărului şi calităţii personalului necesar;

w asigurarea siguranţei în funcţionare, a stabilităţii sistemului informaţional;

w informatizarea integrată a proceselor şi operaţiilor întreprinderii.

Resursele informaţionale ale întreprinderii, conţinând informaţii legate de piaţă, furnizori, beneficiari,
preţuri, stocuri, sortimente etc., pot fi gestionate rapid şi eficient cu ajutorul calculatorului, printr-o
exploatare modulară a diverselor sale aplicaţii.

Cele mai frecvent informatizate tipuri de activităţi sunt cele specifice funcţiei financiar-contabile (A),
celei de personal (B) şi celei comerciale (C).

(A) poate cuprinde:

w operarea situaţiilor contabile lunare respectiv: introducerea operaţiilor în registrul jurnal; vizualizarea
jurnalului; raportări contabile; generarea automată a înregistrărilor de jurnal; înregistrarea în sintetic a
rulajelor din jurnal; schimbarea gestiunii pentru care se operează; schimbarea lunii contabile de operare;

w operarea extraselor de cont prin: introducerea operaţiilor de extras de cont; rapoarte extras de cont şi
vizualizari; schimbarea indexului de operare; ajustarea automată a soldurilor iniţiale;

w operarea registrului de casă prin: introducerea operaţiilor de registru de casă; rapoarte registru de
casă şi vizualizări; schimbarea indexului de operare; ajustarea soldurilor iniţiale automat; preluarea
chitanţelor în casă; w recepţii-intrări (inclusiv generarea documentelor primare aferente): recepţii
prin factură de la furnizori; recepţii prin aviz de însoţire furnizor; recepţii în consignaţie de la populaţie;
plusuri de inventar; recepţie prin factură la amănuntul (pentru întreprinderile comerciale cu activitate
mixtă); recepţii prin aviz la amănuntul; generarea stocurilor la zi; schimbarea gestiunii de lucru; rapoarte
şi vizualizări de documente;

w vânzări-ieşiri (inclusiv generarea documentelor primare aferente): vânzarea prin factură; vânzarea
prin aviz de expediţie; minusuri de inventar; predare obiecte de inventar; factură retur la furnizor; retur
marfă din consignaţie; minus inventar la amănuntul (pentru întreprinderile comerciale cu activitate
integrată); bonuri de consum; generarea stocurilor la zi; schimbarea gestiunii de lucru; rapoarte şi
vizualizări de documente;

w mijloace fixe-operaţiuni de evidenţă a acestora.

Resursele umane reprezintă cea mai importantă categorie de resurse în toate întreprinderile. Succesul
sau insuccesul unei întreprinderi depinde în mod esenţial de calitatea forţei de muncă din firmă, de
gradul de motivare al acesteia.

Fiecare angajat are un impact deosebit asupra performanţei firmei, creşterea şi dezvoltarea acesteia
fiind inevitabil legate de abilitatea managerilor de a se înconjura de oameni potriviţi.

Monitorizarea corespunzătoare a activităţilor de personal, începând cu stabilirea necesarului de

personal, recrutarea, selecţia, evaluarea, recompensarea personalului, este vitală.
Estimarea necesarului de personal implică determinarea dimensiunilor şi compoziţiei potrivite pe un
anumit orizont de timp, în corelaţie cu dimensiunile firmei, cu specificul activităţii comerciale (cu
ridicata, cu amănuntul, sau mixtă), cu caracteristicile pieţei pe care acţionează.

Abordarea formală - care presupune determinarea necesarului de personal prin utilizarea

instrumentarului statistico-matematic pentru prelucrarea datelor şi informaţiilor referitoare la situaţia
pe piaţa forţei de muncă, oferta principalelor surse de forţă de muncă, volumul de activitate previzionat
din întreprindere pe categorii şi nivelul normat al productivităţii muncii, nivelul salariilor etc.

Teoretic, numărul de persoane necesar pentru îndeplinirea unui volum de activitate rezultă ca raport
între volumul de activitate pentru o anumită perioadă şi norma medie de muncă pentru un salariat.

Abordarea informală - potrivit căreia estimarea necesarului de resurse umane se face prin consultarea
mai mult sau mai puţin sistematică a şefilor de compartimente, sau pur şi simplu a unor angajaţi, care
fac propuneri, fiecare în funcţie de necesităţile concrete.

Analiza postului reprezintă o investigaţie curentă şi sistematică de culegere a informaţiilor pertinente, în

legătură cu sarcinile pe care le presupune postul respectiv.

Analiza trebuie să furnizeze informaţii legate de:

w denumirea postului;

w compartimentul în care este situat şi nivelul ierarhic;

w descrierea postului;

w legăturile cu alte posturi (inclusiv posibilităţile de promovare şi transfer);

w echipament, materiale folosite;

w calificare, respectiv experienţa necesară, nivelul de instruire, calităţi fizice cerute.

post.jpg (17573 bytes)

Elaborarea completă şi corectă a fişelor posturilor în cadrul întreprinderilor, cu specificarea principalelor

sarcini, responsabilităţi, calităţi cerute prezintă certe avantaje:

w constituie punct de plecare în conceperea anunţurilor publicitare, în faza de recrutare a personalului;

w desfăşurarea interviului, a testării din faza de selecţie are loc pe baza cerinţelor prevăzute în fişa
postului;

w pregătirea şi perfecţionarea angajaţilor are ca reper fişele posturilor;

w favorizează o mai bună coordonare a personalului din firmă, fiecare angajat cunoscând cu exactitate
ce se aşteaptă de la el;

w furnizând o perspectivă clară a cantităţii şi complexităţii muncii cerute de fiecare post, înlesneşte
stabilirea unei grile de salarizare echitabile, stimulatoare;

w rigurozitatea întocmirii fişelor posturilor elimină în mare parte neînţelegerile dintre angajaţi privitoare
la sarcinile şi responsabilităţile diverselor posturi.

Descrierile vagi ale posturilor, sau chiar lipsa lor contribuie la o incidenţă ridicată a ambiguităţii şi
conflictului. Recrutarea este un proces dirijat de identificare a candidaţilor potenţiali pentru posturile
din întreprindere.

Pe piaţa muncii întreprinderile intră în competiţie cu firmele din diverse sectoare, cu potenţial diferit,
pentru atragerea unor categorii de personal (directori, economişti, ingineri, şefi de unităţi, muncitori,
vânzători, funcţionari etc.) precum şi cu diverse instituţii.

În cadrul acestei concurenţe întreprinderile trebuie să-şi valorifice cât mai bine atuurile pentru a capta
candidaţi de o cât mai bună calitate.

Pentru un post scos la concurs, se prezinta de obicei zeci de candidati

Pentru recrutare, in vederea ocuparii posturilor vacante rezultate fie din extinderea activităţii (situaţie
ce reclamă personal suplimentar), fie din migraţia forţei de muncă, întreprinderile pot apela fie numai la
surse externe (ca de exemplu la constituirea firmei), fie numai la surse interne, fie la amandoua tipurile
de surse.

Opţiunea pentru o categorie de surse sau alta (sau combinaţia dintre ele) trebuie să ţină cont de
avantajele şi dezavantajele aferente fiecăreia.

Selecţia personalului reprezintă un proces complex de determinare a măsurii în care calităţile unui
candidat corespund cerinţelor unui anumit post.

Procesul în sine implică o suită de activităţi, proiectate cu scopul de a obţine date pertinente despre
candidaţi, în vederea unei cât mai riguroase selecţii. Totodată, informaţiile privind trecutul profesional al
unei persoane dau o măsură relativă a potenţialului acesteia în viitor.
În practică, algoritmul selecţiei conţine un număr variabil de paşi, diferenţiat după: dimensiunea
întreprinderii (în cele mijlocii procesul de selecţie este mai amplu, mai riguros în comparaţie cu cele mici,
unde acesta este adesea foarte sumar); numărul candidaţilor (un număr mare impune o selecţie mai
severă); natura postului ce urmează a fi ocupat (selecţia pentru posturile de execuţie este de regulă mai
superficială). Principalele obiective urmărite, în general, de activitatea de dezvoltare şi perfecţionare a
angajaţilor constau în esenţă în: îmbunătăţirea performanţei în muncă, dezvoltarea salariaţilor pentru
asumarea de noi responsabilităţi şi pregătirea în vederea unei promovări.

Aceste activităţi îmbracă forme specifice domeniului comercial, fiind orientate pe de o parte către
dezvoltarea aptitudinilor necesare, a comportamentului adecvat (orientat către client) şi pe de altă
parte, către însuşirea informaţiilor corespunzătoare despre tehnologii si produse.

A. Pregătirea la locul de muncă se realizează pe perioade variind de la câteva ore la câteva zile şi are
avantajul aplicării direct la locul de desfăşurare a activităţii, neimplicând cheltuieli suplimentare. De
asemenea, această tehnică furnizează feed-back imediat, existând posibilitatea încurajării imediate a
evoluţiilor pozitive şi respectiv a corectării celor negative. Aplicarea acestei tehnici presupune în prima
fază demonstraţii şi explicaţii, urmate în faza a doua de încercările angajatului de a reda întocmai
demonstraţia, încheindu-se cu inspectarea muncii şi evaluarea rezultatelor. Tehnica se aplică posturilor
de execuţie. Ea poate fi completată de tehnica rolurilor, prin care se simulează întâlnirea noilor angajaţi
cu consumatorii, după câteva şedinte rolurile putându-se inversa. Avantajul constă în posibilitatea
aplicării chiar în timpul programului de lucru, pentru perioade scurte.

B. Rotaţia angajaţilor favorizează o dezvoltare plurivalentă a angajaţilor, fiecare dintre ei având

posibilitatea să-şi formeze o vedere de ansamblu asupra firmei, să înţeleagă conţinutul, succesiunea şi
conexiunile dintre activităţile desfăşurate în cadrul întreprinderii. În acest fel se asigură şi posibilitatea
înlocuirii angajaţilor care lipsesc. Apare în acelaşi timp şi avantajul combaterii monotoniei şi plictiselii
prin experienţe de muncă noi, cu efecte pozitive asupra moralului şi al gradului de interes faţă de
muncă. Realizarea obiectivelor întreprinderii se compune dintr-o infinitate de mişcări, mânuiri,
raţionamente, operaţii, activităţi de muncă organizate şi orientate ale oamenilor.

Utilizarea eficientă a resurselor umane presupune folosirea plenară a capacităţii de muncă a

personalului, determinarea unui asemenea comportament al fiecărui lucrător încât acesta să realizeze
tot ce poate şi cum poate mai bine în folosul întreprinderii.

Personalul este de departe cea mai importantă resursă a întreprinderii. Aceasta constituie un potenţial
imens, adeseori neexplorat, pe de o parte, şi atrage costuri importante pentru întreprindere, pe de altă
parte.
Variabila calitativă “capacitate de muncă” nici nu are o exprimare corespunzătoare pentru a fi cuprinsă
în determinările de eficienţă; chiar îndeplinirea completă a tuturor sarcinilor de muncă nu oferă garanţia
antrenării întregii disponibilităţi de muncă şi inovare a personalului din întreprindere.

Lecţiile practicii susţin relaţia între prosperitatea afacerii (întreprinderii) şi productivitatea muncii
salariaţilor; aceasta constituie un argument în favoarea tezei că există o relaţie directă între bunăstarea
naţiunilor şi hărnicia oamenilor.

Diviziunea muncii constituie un proces de diferenţiere şi de separare a diferitelor feluri de munci

concrete şi de fixare a acestora ca activităţi specializate de sine-stătătoare. Se obţine o economie de
timp, de personal şi de cheltuieli prin scurtarea proceselor tehnologice; mai mulţi lucrători realizează
simultan mai multe procese.

Organizarea muncii la bandă rulantă este modelul creşterii productivităţii prin accentuarea până la limita
suportabilă de către om a diviziunii muncii.

Diviziunea muncii determină apariţia unor categorii profesionale. Nomenclatoarele cele mai detaliate
din lume disting cca. 12000 de activităţi profesionale diferite.

Se consideră că o “meserie”(ocupaţie) se diferenţiază prin:

w poziţia într-un ansamblu organizat pentru a permite îndeplinirea unei funcţii;

w cunoaşterea şi aplicarea unor tehnici de bază pentru a rezolva problemele practice;

w condiţiile materiale şi psihologice în care se exercită.

Postul este un element în structura organizatorică, existent şi recunoscut chiar în lipsa unui ocupant
(persoană); el desemnează o anumită poziţie în respectiva structură şi impune un anumit rol. Rolul
desemnează ansamblul activităţilor pe care un individ care ocupă o anumită poziţie în sistemul organizat
trebuie să le realizeze. Posturile din întreprindere pot fi descrise prin “fişa postului” care devine anexă
la contractul de muncă precizând în detaliu: ce, cum, la ce termene, cu ce mijloace şi în cooperare cu
cine trebuie să realizeze persoana care ocupă un post.
Locul de muncă desemnează ansamblul amenajărilor şi mijloacelor necesare unei persoane (sau grup)
pentru realizarea sarcinilor repartizate în întreprindere. În timp ce “postul” este o categorie abstractă, cu
care se operează în organizare şi care poate fi doar înţeleasă, “locul de muncă” este o categorie ce
desemnează un spaţiu, echipamente, elemente fizice care se văd şi se ating.

Organizarea locului de muncă trebuie să ţină seama de următoarele criterii:

w să existe o relaţie optimizată între productivitatea muncii realizată şi costurile ocazionate de fiecare
loc de muncă (principiul rentabilităţii);

w să se asigure condiţii apreciate ca normale de către executant pentru desfăşurarea muncii (principiul
umanizării).

Stabilirea numărului de locuri de muncă, amplasarea, amenajarea şi dotarea acestora fac obiectul unor
preocupări ale organizării producţiei şi a muncii şi ale ergonomiei. a) Normarea muncii presupune
determinarea cât mai exactă a sarcinilor de muncă pentru fiecare lucrător. Prin norma de muncă se
înţelege, în general, sarcina ce se stabileşte unui executant (individual sau colectiv) care are calificarea
corespunzătoare pentru executarea unei lucrări în anumite condiţii tehnico-organizatorice. Norma de
muncă reprezintă detalierea obiectivului general al întreprinderii la nivelul fiecărui loc de muncă.

Mărimea normelor de muncă se fundamentează pe determinări ştiinţifice; ele se revizuiesc periodic,

stabilindu-se ca norme medii progresive, la un nivel situat între realizările cele mai bune şi cele mijlocii
pentru o anumită activitate. Normele se pot stabili ca norme de timp (timpul fixat pentru executarea
unei sarcini de muncă de către un lucrător cu ceas.jpg (14430 bytes)o anumită calificare, în anumite
condiţii tehnico-organizatorice), norme de producţie sau desfacere (cantitatea de bunuri sau
echivalentul ei valoric, ce trebuie produsă/vândută într-o unitate de timp), norme de personal (numărul
de lucrători cu o anumită calificare şi specializare necesar şi alocat unei diviziuni organizatorice din
întreprindere sau pentru îndeplinirea anumitor operaţiuni). Normele se stabilesc de către personalul de
conducere pe baza rezultatelor studiului muncii, a comparaţiilor cu alte întreprinderi şi a normativelor
naţionale sau internaţionale. Normativele sunt mărimi stabilite prin generalizarea rezultatelor unor
măsurări ale muncii în cele mai diverse condiţii pe eşantioane reprezentative. Contractul de muncă este
definit drept înţelegerea prin care o persoană se angajează să pună activitatea sa la dispoziţia altei
persoane, acţionând în subordinea acesteia în schimbul unei remuneraţii.

Trăsătura caracteristică fundamentală a contractului de muncă constă faptul că salariatul este

subordonat angajatorului în activitatea pe care s-a angajat să o desfăşoare. Subordonarea se
caracterizează prin următoarele trăsături:
w Angajatorul stabileşte programul şi locul de muncă al salariatului;

w Angajatorul îndrumă salariatul în ce priveşte executarea obligaţiilor de muncă;

w Angajatorul fixează regimul de lucru şi regulile de disciplină.

În contractul de muncă se înscriu clauze privind obligaţia salariatului de a-şi îndeplini sarcinile ce-i revin
şi îndatorirea unităţii de a asigura condiţiile corespunzătoare pentru buna desfăşurare a activităţii, de a
remunera salariatul în raport cu munca prestată şi de a-i acorda drepturile legale şi negociate. a) Studiul
muncii presupune atât studiul metodelor de muncă practicate cât şi măsurarea muncii. Consumul de
muncă pentru obţinerea unui nivel proiectat al rezultatelor este direct determinat de metodele de
muncă, respectiv de modul în care sunt efectuate operaţiile în anumite condiţii tehnico-organizatorice.
O metodă optimizată de muncă presupune stabilirea unei relaţii optimizate între executant, obiectul
muncii, mijloacele de muncă, mediul de muncă – pe de o parte, şi rezultatul muncii - pe de altă parte. În
studiul metodelor se colectează informaţii despre fiecare din aceste elemente şi relaţiile dintre ele.
Instrumentarul folosit pentru analiza metodelor de muncă cuprinde: observarea directă, interviul,
anchetele, reprezentările grafice. (vezi şi Assessment Center)

Datele privind situaţia existentă se supun unei analize critice folosind metoda interogativă pentru
determinarea cauzelor şi stabilirea unor soluţii de raţionalizare.

Răspunzând la pachetul de întrebări:

De ce este necesar?

În ce scop se face?

De ce aici?

De ce acum?

De ce în acest mod?

De ce această persoană?

Se poate realiza altfel, în alt loc, în altă perioadă, de către altă persoană?

Cum?

Când?

Cine?

Unde?
Pentru ce ar fi mai bine?

se pot găsi soluţii de eliminare, simplificare, combinare, schimbare a metodei de realizare a fiecărei
operaţii. Abordarea modernă a problematicii oamenilor în organizaţii abandonează viziunea omului ca
resursă alături de celelalte, care trebuie administrată şi exploatată, considerând personalul şi
reprezentanţii acestuia ca factor de decizie în întreprinderi iar

rezultatul muncii cu o dublă alcătuire:

produs sau serviciu pentru terţi

şi satisfacţie pentru lucrător.

Se insistă pe rolul motivator derivat din natura muncii; executantului trebuie să-i placă munca aşa cum îi
place să joace table sau şah sau fotbal. (vezi şi Commitment)

“Conducătorul unei fabrici în vârstă de 37 de ani, promovat relativ repede în cadrul ierarhiei executive, a
venit pentru consultaţie la clinica fabricii, având o infecţie respiratorie şi febră; medicul i-a atras atenţia
că trebuie să plece acasă. Pacientul a replicat: E surprinzător cum se pot schimba lucrurile! Când lucram
la firma X ca asistent de inginer chimist, m-am trezit într-o dimineaţă cu o uşoară durere în gât, am
telefonat la fabrică, am spus ca sunt bolnav şi am rămas în pat. Acum nu pot fi de acord cu
dumneavoastră să plec acasă, deşi sunt cu adevărat bolnav. Ce deosebire aduce cu sine locul de muncă!”

Perioada de început a industrializării a beneficiat de doi factori cu rol hotărâtor în creşterea

productivităţii muncii, organizarea şi disciplina muncii; aceştia sunt FOAMEA şi FRICA. Într-o anumită
măsură, mult mai redusă, acest mecanism funcţionează şi astăzi, mai ales în ţările subdezvoltate. Chiar
unele stiluri de conducere se bazează pe mecanismul fricii. Comportamentul multor salariaţi este
orientat pozitiv (spre realizarea obiectivelor întreprinderii, respectarea disciplinei muncii, realizarea
sarcinilor de muncă etc.) pentru că le este frică: să nu piardă locul de muncă, să nu fie sancţionaţi, să nu
li se reducă salariul, să nu îl supere pe şeful direct, să nu “facă impresie proastă”, să nu fie criticaţi, să nu
fie excluşi din cercuri cu un anumit sistem de valori, să nu ţipe şeful la ei etc. Frica a inspirat dezvoltarea
unor metode şi tehnici de conducere şi manipulare a oamenilor aşa cum durerea a condus la
construirea şi folosirea unui arsenal sofisticat de mijloace de tortură. Rolul salariului ca factor motivator
este cu atât mai important într-o întreprindere cu cât nivelul general al salariilor dintr-o economie
(evident, şi din fiecare întreprindere) este mai redus. Atunci când salariul este insuficient pentru
acoperirea nevoilor de bază ale oamenilor, salariul devine cel mai important factor care determină
comportamentul indivizilor în raport cu întreprinderile. Dacă nivelul salariului asigură un confort oamenii
devin preocupaţi de satisfacerea altor categorii de trebuinţe (afiliere, apartenenţă, stimă, recunoaştere,
valorificarea resurselor personale, autorealizare profesională).

Unele analize arată că oamenii reacţionează mai mult la perspectiva de creştere a salariului şi la
mecanismul de determinare a salariului cuvenit decât la nivelul salariului. Productivitatea muncii într-o
întreprindere nu creşte dacă peste noapte şi fără o justificare în logica mecanismului de salarizare se
măresc salariile tuturor lucrătorilor cu 25%, de exemplu; ea creşte însă dacă se spune lucrătorilor că vor
obţine un spor de salariu de 15% în condiţiile creşterii producţiei cu 15% faţă de volumul curent.

Acţiunea salariului asupra comportamentului în muncă este diferită de la o persoană la alta; intervine
pragul de aşteptare (unii sunt convinşi că merită un salariu foarte mare şi nu muncesc decât dacă obţin
acest salariu, alţii se mulţumesc cu un salariu mai mic) şi fondul personal de “înclinaţie spre satisfacţie”
sau “înclinaţie spre insatisfacţie” (sunt oameni care tind să fie nemulţumiţi indiferent de configuraţia
condiţiilor obiective şi oameni mulţumiţi chiar dacă factorii de mediu nu justifică o asemenea trăire).

Sistemul de salarizare este ansamblul normelor prin care sunt stabilite principiile, obiectivele,
elementele şi formele salarizării muncii. El reglementează, totodată, condiţiile de stabilire şi acordare a
salariilor, modul de calcul, metodele şi mijloacele de transpunere în practică a normelor.

Fiecare întreprindere poate avea un sistem propriu de salarizare, cu respectarea normelor legale, a
propriilor obiective şi în acord cu salariaţii şi sindicatele care (eventual) îi reprezintă. Sistemul de
salarizare are rolul de a antrena resursele de muncă şi a conduce la realizarea obiectivelor întreprinderii.
El depinde de resursele financiare ale întreprinderii, de strategia acesteia, de natura activităţilor care
constituie obiectul întreprinderii.

Principiile sistemului de salarizare sunt considerate simultan pentru a satisface toate părţile interesate în
raporturile de muncă. Cele mai importante sunt:

1. la muncă egală, salariu egal; aplicarea lui presupune diferenţierea salariului numai după timpul
lucrat, nivelul de pregătire şi condiţiile de muncă; formal, se exclud diferenţierile după vârstă, sex, rasă,
religie, apartenenţă politică, grad de rudenie, simpatii, atenţii;

2. salariul se diferenţiază după nivelul studiilor;

argumente solide arată că productivitatea muncii este condiţionată de competenţa profesională; prin
acordarea unor salarii mai mari persoanelor care au o pregătire profesională superioară se stimulează
preocuparea salariaţilor pentru învăţarea continuă iar prin piaţa forţei de muncă se acţionează pentru
îmbunătăţirea calităţii ofertei de forţă de muncă; dacă piaţa locală sau naţională nu oferă personal cu
calificarea necesară, întreprinderile pot căuta specialişti din toată lumea (este importantă precizarea că
se ţine seama de nivelul studiilor necesare ocupării unui post, realizării sarcinilor postului, şi nu de
nivelul studiilor pe care le are efectiv ocupantul postului; dacă persoana care ocupă un post de ospătar
într-un restaurant are studii universitare, patronul restaurantului nu va fi obligat să-i plătească salariu
mai mare decât plăteşte celorlalţi ospătari care au studii medii, pentru că postul solicită cel mult studii
medii); Formele de salarizare reprezintă modalităţi de evaluare şi de determinare a muncii salariaţilor şi
a rezultatelor acesteia precum şi a salariului ce li se cuvine.

1) Salarizarea după timpul lucrat (în regie). Personalul încadrat în această formă este plătit după timpul
lucrat. O anumită cantitate şi calitate a rezultatelor muncii sunt subînţelese pentru că ele au fost luate în
calcul la încadrarea persoanelor pe posturi şi trepte de salarizare.

2) Salarizarea în acord direct (pe bucată). Salariul efectiv se calculează în funcţie de rezultatele obţinute
(număr de bucăţi produse, valoarea bunurilor realizate în perioada de referinţă) înmulţind salariul
stabilit pentru unitatea de produs cu volumul producţiei.

Soluţia are următoarele avantaje:

- generează sentimentul de echitate (fiecare primeşte un salariu după cât a produs);

- conduce la creşterea productivităţii muncii;

- elimină nevoia de control deci reduce cheltuielile administrative;

- se aplică foarte bine pentru munca în afara unităţii, la domiciliu

Termenul “capital”, se foloseşte în mod curent cu următoarele sensuri asociate, chiar dacă formularea
nu este explicită:

capital-factor de producţie

capital tehnic

capital economic

capital juridic

capital social

capital lichid

capital-patrimoniu

capital contabil.

Toate denumirile sunt puncte de vedere diferite asupra unei realităţi complexe.
· Capitalul economic este un ansamblu de resurse eterogene, materiale şi nemateriale, evaluate în
bani, implicate în procese economice de valorificare;

· În sens financiar-contabil strict, capitalul reprezintă ansamblul surselor întreprinderii (arată de

unde provin mijloacele ei, ce obligaţii are pentru acestea) fiind echivalentul pasivului din bilanţ, în
echilibru cu “averea” (mijloacele întreprinderii), respectiv activul bilanţului.

Cele două definiţii reflectă perspective opuse. Pentru că atât mijloacele cat şi capitalul reflectă aceeaşi
realitate, este foarte frecventă utilizarea lor cu acelaşi sens. Prezenta abordare are în vedere sensul de
CAPITAL AVERE (resursă, nu obligaţie).

Regulamentul de aplicare a Legii contabilităţii din România, art.35 defineşte, în sensul de capital-
obligaţie: “Capitalul propriu reprezintă totalitatea capitalurilor proprietate individuală sau a asociaţilor
care se înscriu în pasivul bilanţului şi se compun din: aporturile de capital (capital social) şi primele
legate de capital, diferenţele din reevaluare, rezervele şi alte fonduri proprii, beneficiile nerepartizate
reportate din anii precedenţi, subvenţiile pentru investiţii şi provizioanele reglementate.” Structura
capitalului întreprinderii poate fi detaliată după criterii cum ar fi: natura tehnico-economică, utilizarea
în procesul productiv, provenienţa capitalului.

A. După natura tehnico-economică se disting: bunurile sau activele nemateriale, bunurile sau activele
reale şi bunurile sau activele financiare.

Bunurile nemateriale grupează componentele necorporale necesare activităţii întreprinderii cum ar fi:
drepturile (dreptul de licenţă, dreptul de utilizare a unor capacităţi, dreptul de a exercita anumite
activităţi), elementele de notorietate (marca înregistrată, numele, clientela) şi anumite cunoştinţe
(tehnici de organizare, fabricaţie, gestiune). Anumite active nemateriale au un suport real; este cazul
contractelor de închiriere, de brevetare, al licenţelor sau al diplomelor. Altele depind exclusiv de
persoanele care activează în întreprindere şi nu pot fi evaluate şi înscrise în evidenţele întreprinderii
(nivelul de calificare, experienţa, loialitatea, creativitatea). Ele constituie, totuşi, unele dintre cele mai
importante variabile de succes ale întreprinderii. Contabilitatea le reflectă, parţial, la poziţia “imobilizări
necorporale” sub formă de: cheltuieli de înfiinţare, cheltuieli de cercetare-dezvoltare, concesiuni,
brevete, licenţe, mărci înregistrate, procedee şi tehnologii, altele similare, fond de comerţ etc.
Mărimea şi structura capitalului necesar întreprinderii depind de domeniul şi obiectul activităţii,
intenţiile fondatorilor în legătură cu anvergura afacerii, capacitatea pieţei de a absorbi produse/servicii
ale întreprinderii, masa critică adecvată fiecărei activităţi (acel volum de activitate care asigură obţinerea
de profit) .
Capitalul iniţial trebuie să asigure acoperirea cheltuielilor cu obţinerea şi amenajarea spaţiilor, achiziţia
de echipamente, utilaje şi instalaţii, acoperirea costurilor de producţie, funcţionare şi desfacere ale
întreprinderii cel puţin până la realizarea primelor încasări. În structura capitalului iniţial trebuie să
existe întotdeauna o dominanţă puternică a capitalului lichid (mai mulţi bani decât echipamente) şi o
mare flexibilitate în utilizarea acestuia.

Pe parcurs, mărimea capitalului poate să crească foarte mult în condiţiile accesului favorabil la surse
externe. Capitalul, alături de oameni, este forţa productivă a întreprinderii. În condiţiile unui
management inteligent, el se dezvoltă odată cu creşterea întreprinderii.

Capitalul întreprinderii acoperă imobilizările în bunuri reale de durată (clădiri, instalaţii, echipamente,
titluri de valoare) ca şi un fond de rulment. Dimensiunea aparatului productiv al întreprinderii trebuie
corelată cu volumul pieţei pentru a nu imobiliza resursele în capacităţi neproductive.

Întreprinderea care imobilizează toate resursele ei poate ajunge în incapacitate de plată chiar dacă, pe
ansamblu, are un capital foarte mare. Plăţile curente se fac din trezoreria firmei (partea lichidă a
fondului de rulment). Finanţarea întreprinderii înseamnă obţinerea şi punerea la dispoziţie a unor sume
de bani, drepturi şi bunuri productive. Pentru finanţarea dezvoltării sale o societate comercială poate
recurge la surse interne şi la surse externe. Autofinanţarea şi majorarea capitalului conduc la formarea
capitalului propriu (proprietatea întreprinderii), în timp ce prin atragerea capitalului extern creşte gradul
de îndatorare al întreprinderii. Când o întreprindere emite noi acţiuni de capital (adică atrage la capitalul
firmei noi parteneri), ea nu-şi măreşte datoriile. Proprietarii suplimentari ai întreprinderii consimt să-i
furnizeze noi fonduri prin cumpărarea acţiunilor nou emise. Societăţile pe acţiuni au posibilitatea să
plaseze acţiunile prin oferte publice de vânzare cu sprijinul intermediarilor financiari specializaţi, pe
pieţele de capital.

Se consideră ca autofinanţarea prezintă o serie de avantaje cum ar fi:

w creşte autonomia întreprinderii;

w se reduce expunerea ei la factori perturbatori şi de risc;

w constituirea capitalului se face progresiv;

w se generează un efect multiplicator, câştigul din capitalul suplimentar generează un câştig

suplimentar;

w se pot restitui credite anterioare;

w se reduce nivelul costurilor financiare;

w perspective mai bune pentru investiţii şi modernizare.

Pentru finanţarea inovării, mai ales în cazul întreprinderii mici şi mijlocii, se recurge la finanţatori dispuşi
să-şi asume un risc semnificativ, mizând evident şi pe câştiguri importante. Capitalul de risc (Venture
Capital) este pus la dispoziţia întreprinderii ca o participare pe termen mediu, urmând fazele de investire
şi dezinvestire (investitorul cedează participarea sa proprietarilor iniţiali). Vezi şi conceptul de Business
Angels.

Finanţarea prin credite bancare este o soluţie modernă şi frecvent utilizată în economiile ţărilor
dezvoltate, unde condiţiile de creditare sunt acceptabile pentru întreprinderi. (Se practică dobânzi
anuale de 5 – 8%). În condiţiile actuale ale economiei româneşti utilizarea creditelor este însoţită de un
nivel ridicat al costurilor şi expunerea faţă de bănci în condiţii de risc ridicat al afacerilor (dobânzile
pentru credite în lei, în această perioadă – ianuarie 2004 - se situează la nivele de 30 – 34% iar pentru
credite în valută – USD/EURO- la 9-14%). Creditul se acordă, de obicei, în bani, de către o bancă, în baza
unui contract de creditare cu clientul (întreprindere). Contractul conţine precizări privind: părţile şi
reprezentanţii lor, felul creditului, mărimea acestuia sau nivelul plafonului de creditare, modalitatea de
restituire, dobânzile şi alte obligaţii financiare ale împrumutatului, termenul de creditare, destinaţia
creditului, garanţiile şi răspunderea părţilor, penalizări, daune şi soluţionarea litigiilor. Există o mare
varietate de credite, diferenţiate după anumite criterii.

a) După destinaţie:

w credite de producţie (de utilizare productivă)

- credite pentru investiţii (achiziţionarea, construcţia de echipamente, clădiri)

- credite pentru finanţarea fondului de rulment (achiziţii de mărfuri, salarii)

- credite pentru acoperirea unor nevoi sezoniere

w credite de consum (se acordă persoanelor fizice)

b) După durată:

w credite pe termen scurt (până la 6 luni, pentru acoperirea unor nevoi de trezorerie)
w credite pe termen mediu (între 6 luni si 4 – 5 ani, pentru finanţarea stocurilor sau a unor
echipamente)

w credite pe termen lung (peste 5 ani, mai ales pentru construcţii şi echiparea lor) Finanţarea prin
emisiunea de obligaţiuni este accesibilă societăţilor pe acţiuni. Operaţiunea permite obţinerea unor
fonduri de la publicul larg (oferta publică) sau de la un grup restrâns de investitori experimentaţi
(plasament privat); aceştia primesc, în schimbul numerarului, titluri de valoare (obligaţiuni) negociabile
la bursă. Apariţia pieţei de capital oferă societăţilor româneşti o alternativă de finanţare a activităţii lor,
şi anume emisiunea şi tranzacţionarea valorilor mobiliare proprii în condiţiile Legii nr.512 / 2002, privind
pietele reglementate de marfuri si instrumente financiare derivate.

Obligaţiunea este un contract de credit încheiat între emitent şi cel care o achiziţionează pe piaţa
primară sau secundară (în cazul în care această piaţă există). Înainte ca valorile mobiliare să fie oferite
publicului, societatea comercială va întocmi un prospect de ofertă. Acesta descrie în detaliu societatea şi
operaţiunile sale, trecutul ei, produsul, mediul concurenţial, cuprinzând, de asemenea, situaţia
financiară, preţul obligaţiunilor, piaţa de tranzacţionare. Prin prospectul de ofertă întreprinderea trebuie
să convingă investitorii de calitatea eventualelor plasamente. Un rol important revine intermediarilor de
pe pieţele de capital - societăţile de valori mobiliare (SVM) şi burselor de valori. Finanţarea prin leasing
este o soluţie modernă şi avantajoasă de asigurare a capitalului fix necesar întreprinderilor. În loc să
împrumute bani pentru achiziţionarea unor echipamente, maşini, utilaje, instalaţii, clădiri,
întreprinderile pot să “împrumute” prin sistemul leasing aceste resurse direct, în anumite condiţii.

În esenţă “leasing” presupune un acord prin care se transferă dreptul de a folosi un bun pentru o
perioada de timp stabilită şi cu posibilitatea de cumpărare a acestuia la sfârşitul perioadei; în anumite
privinţe, efectele sunt similare cu închirierea şi/sau cu vânzarea în rate.

Practicile mondiale relevă utilizarea unui leasing direct (producătorul şi proprietarul bunului îl
încredinţează spre folosinţă unui beneficiar) şi a unui sistem de leasing indirect (intervine o societate
specializată de leasing, eventual şi un alt finanţator; prima cumpără bunul la indicaţia beneficiarului şi îl
pune la dispoziţia acestuia contra unor plăţi periodice).

Se face distincţie între leasing operaţional şi leasing financiar.

În primul caz, proprietatea rămâne la societatea “locator” şi după încheierea perioadei convenite; în cel
de-al doilea caz, la încheierea perioadei, utilizatorul achiziţionează bunul pe care l-a “luat în leasing”
plătind o “valoare reziduală” a acestuia (leasing-ul financiar se aseamănă cu o vânzare în rate şi cu o
situaţie de “credit furnizor”).
Conform legislaţiei române (vezi Ordonanţa nr. 51/1997, privind operatiunile de leasing si societatile de
leasing) o parte, denumită locator, se obligă ca, la solicitarea celeilalte părţi, denumită utilizator, să
cumpere sau să preia de la un terţ, denumit furnizor, un bun mobil sau imobil şi să transmită
utilizatorului posesia sau folosinţa asupra acestuia, contra unei plăţi numite redevenţă, în scopul
exploatării sau, după caz, al achiziţionării bunului. Prin factoring se înţelege cumpărarea de către un
institut de factoring (factor) de la clientul său (întreprindere furnizoare) a creanţelor acestuia faţă de alte
întreprinderi (beneficiar) cărora le-a livrat mărfuri sau servicii. Firma care recurge la factoring obţine în
acest fel, contra unui comision perceput de factor, în timp scurt, sumele de bani pentru produsele livrate
cu termen de plată îndepărtat, elimină riscul de neplată (care trece asupra factorului) şi costurile
gestionării creanţelor (sumele ce trebuie încasate de la clienţi). Finanţarea se realizează prin accelerarea
circulaţiei capitalului.

Forfetarea constituie o formă de finanţare a exporturilor în cadrul căreia institutul de forfetare

(Forfaiteur) preia creanţele din export pe termen mediu şi lung ale exportatorului. Serviciul este de
aceeaşi natură ca şi în cazul factoringului dar aria riscului transferat şi perioada sunt mai extinse. În timp
ce factorul se bazează pe contractul dintre clientul său şi beneficiar şi pe factura emisă, forfaiteur-ul
cumpără cambii şi bilete la ordin deţinute de exportator (vezi schema de la pagina următoare). Servicii
de factoring şi forfetare sunt oferite, în România, mai ales prin bănci.