Manegement – întrebări și răspunsuri pentru parțial

1. Prezentați legăturile dintre funcțiile managementul lui și funcțiile organizației .

Prin exercitarea funcțiilor sale (prevedere, organizare, coordonare, antrenare, control-
reglare), managementul pune în mișcare o serie de activități specifice grupate după
omogenitatea și/sau complementaritatea lor în funcțiunile organizației, respectiv:
funcțiunea de cercetare – dezvoltare, funcțiunea de producție, funcțiunea comercială,
funcțiunea financiar – contabilă și funcțiunea de personal. Trebuie reținut faptul că toate
funcțiile managementului se regăsesc în fiecare din funcțiunile organizației, ceea ce diferă
este ponderea și importanța unei anumite funcții din cadrul funcțiunii respective.

2. Tipuri de organizații în funcție de finalitatea lor.

În funcție de finalitate activităților, organizațiile sunt de 3 tipuri:

 organizații cu scop lucrativ (firme, întreprinderi) care au ca obiect principal obținerea

de profit,
 organizații fără scop lucrativ: cum sunt asociațiile, partidele politice, fundațiile,
 organizațiile publice: care au ca scop satisfacerea unor nevoi de interes public așa
cum este cadrul cum este cazul prefecturilor, primăriilor, consiliilor locale.

3.Enumerați componentele organizării structurale și prezentați conținutul

compartimentului.
Organizarea structurală presupune proiectarea tuturor compartimentelor dintr-o
organizație, definirea posturilor aflate în structura acestora, precum și reglementarea
relațiilor organizatorice stabilite între ele. Compartimentul (se mai regăsește sub denumirea
de Departament, Serviciu, Birou, Atelier, Secție, Direcție, Oficiu, Sector) reprezintă entitatea
organizatorică formată din mai multe posturi de lucru subordonate aceluiași post de
conducere. Structura organizatorică reprezintă modalitatea de reprezentare formală a
organizare a organizării structurale, respectiv descrierea formală a tuturor posturilor și
compartimentelor. Principalul document de formalizare a structurii organizatorice este
organigrama, care constă în reprezentarea grafică a structurii de manegement, precum și a
compartimentelor funcționale și operaționale din cadrul organizației. În funcție de specificul
atribuțiilor repartizate, se disting 2 categorii de compartimente:
 compartimente funcționale ce dețin rolul de a asigura suportul necesar desfășurării
activității de bază a organizației;
 compartimentele operaționale care contribuie în mod nemijlocit la realizarea
obiectului de activitate al organizației.
Proiectarea structurii de manegement și a compartimentelor dintr-o organizație trebuie
realizată în așa fel încât să se asigure respectarea principiului în dependenței
intercompartimentale minime conform căruia stabilirea obiectivelor și atribuțiilor
subdiviziunilor organizatorice trebuie să urmărească minimizarea dependențelor între ele, în
scopul de a evita diluarea autorității, dispersarea Activităților sau dificultățile de colaborare.
Un mijloc concret de contracarare a acestor deficiențe potențiale este acela al
compatibilizării organizării structurale cu cea procesuala, prin proiectarea așa numitei
structuri organizatorice ierarhic – funcționale. Strâns legat de organizarea structurală se află
un alt concept, care deține un rol deosebit de important în alegerea tipului de structură
organizatorică și implicit a metodelor și tehnicilor de manegement aplicabile, respectiv cel de
nivel ierarhic, ce reprezintă totalitatea entităților organizatorice situate la aceeași distanță
față de vârful structuri de management a organizației. ln funcție de numărul de niveluri
ierarhice, structurile organizatorice poți fi înalte, caracterizate printr-un număr mare de
nivelul ierarhice și aplatizate, caracterizate printr-un număr redus de niveluri ierarhice. Între
numerele de niveluri manageriale și controlul managerial există o relație de cauzalitate, în
sensul în care crește în care creșterii numerelor de niveluri ierarhice îi este asociată, de cele
mai multe ori, reducerea controlului manegerial. În general, structurile organizatorice înalte
contravin principiului aproprierii managementului de execuție, care presupune existența
unui număr cat mai redus de niveluri ierarhice între vârful piramidei organizatorice și
posturile situate pe ultimul nivel. O structură organizatorică simplă cu un număr mic de
nivelul ierarhice asigură reducerea distanței dintre posturile de conducere și cele de
execuție, favorizând circulația informațiilor preîntâmpinand apariția unor deficiențe generale
ale subsistemelor Informaționale, intre care menționăm filtrajul, distorsiunea și
supraîncărcarea canalelor de comunicații. O modalitate particulară de formalizare a
structurii organizatorice este organigrama departamentală, care are rolul de a detalia
organizarea structurală până la nivelul fiecărui loc de muncă.

4. Prezentați conținutul relațiilor organizatorice.

Relațiile organizatorice reprezintă raporturile stabilite între subdiviziunile organizatorice în
mod formal. Sunt de trei tipuri:
1. De autoritate, care sunt stabilite între posturile de conducere și cele de execuție,
aflate în subordinea acestora. La rândul lor, relațiile de autoritate pot fi:
 ierarhice, stabilite între compartimente sau posturi aflate în relație directă de
subordonare;
 funcționale, stabilite între compartimente specializate;
 de stat major, reglementate în cadrul structurilor de stat major (echipe de
proiecte)
2. De cooperare, stabilite între posturi sau compartimente situate pe același nivel
ierarhic.
3. De control, stabilite între compartimentele de control, (exemplu: audit intern,
controlul financiar de gestiune etc.) si alte compartimente .

8.Enumerați continutul sistemului informațional și prezentați conținutul informației.

Sistemul informațional este construit dintr-un ansamblu de date, informații, cunoștințe,
circuite și fluxuri informaționale, proceduri informaționale respectiv metode si mijloace de
preluare, stocare, tratare și transmitere de informații care interacționează sinergetic pentru
asigurarea comunicării în sistemul de conducere cu cel de execuție din cadrul organizației,
respectiv cu stakeholderii externi, dar și pentru susținerea proceselor de manegement prin
colectarea, stocarea, prelucrarea, producția și prezentarea informațiilor.

Conținutul informații:
Relevanța – gradul încă are informația aduce plus de cunoaștere util adresantului pentru
rezolvarea situației pentru care informația a fost solicitată.
Completitudinea – informația trebuie să conțină toate detaliile necesare receptorului pentru
a fi utilă ca bază în adoptarea unei decizii.
Valoarea – utilitatea informației în adoptarea unor decizii foarte importante.
Acuratețea – în gradul de precizie al informației sincronizat cu contextul de utilizare al
acesteia.

9.Enumerați deficiențele generale ale sistemului informațional și prezentați conținutul

unei deficiențe (la alegere).
Deficiențele generale ale sistemului informațional sunt distorsiunea, filtrajul,
redundanta și supraîncărcarea circuitelor informaționale.
Distorsiunea constă în modificarea neintenționată (sau parțial intenționata), a conținutului
unei informațiia mesajului) pe circuitul informațional, între emițător și receptor. Ea poate fi
atribuită de cele mai multe ori calității circuitelor informaționale, dar și mijloacelor de
culegere, tratare și prezentare a informațiilor. Dintre cauzele care generează distorsiuni
putem enumera:
–calitatea slabă a suporților fizici de memorare /transmiterea informației (suporți
magnetici, circuite telefonice etc),
–diferențele în pregătirea persoanelor implicate în vehicularea informației,
–exploatare necorespunzătoare a mijloacelor de transmitere a informațiilor.

Exemplu: în cazul unui document Bon de consum, completat de către gestionarul unei
magazii și transmis pentru a fi operat în contabilitate, cantitatea trecută un bon nu este
lizibila (neglijența emițătorului) și receptorul, încercând să determine respectiva cantitate,
confundă două cifre, fapt care duce la o inregistrare greșită a stocului final și, în ultima
instanță, la necorelarea acestuia cu un necesar de consum.

16. Managemetul prin proiecte, caracteristici, variante de organizare și etapele

aplicării(M.P.)
Caracteristici:
–obiectul metode este un proiect ;
–se folosește pentru rezolvarea unor probleme complexe (retehnologizare, introducere în
fabrica unor noi produse, investiții mari și așa mai departe;
–implica organizare specifică (se îmbină organizarea pe verticală cu cea pe orizontală);
–asigură reducerea perioadei de rezolvare;
–asigură o bună fundamentare a soluțiilor.
 Variante de organizare:
 Cu responsabilitate individuală:
 – responsabilitatea revine șefului de.... care este subordonat managerului
general ;
– cu ajutorul specialistilor se calculează cu compartimentele organizației ;
– specialiștii nu sunt scoși și din compartimentele lor, deci execută în paralel
sarcinile.
 Cu stat major:
– se formează un colectiv de proiect;
– se numește un manager de proiect;
– colectivul funcționează pe perioada proiectului (1 – 1,5 ani);
 Mixt:
– managerul de proiect și colectivul de proiect conlucrează la realizare,
– între manegerul de proiect și șefii compartimentelor se formează o rețea
organizatorică și informațională specifică,
– între membrii echipei de proiect si specialiștii din compartiment se formează
o rețea informațională specifică.
 Etape de aplicare:
 definirea proiectului (obiective, amploare, durată, compartimente implicate,
criterii de apreciere)
 stabilirea managerului de proiect,
 stabilirea echipei de proiect ( 8 – 12 membri)
 alegerea variantei de organizare,
 precizare a modalităților de control,
 realizarea proiectului,
 finalizarea proiectului și dezvoltarea echipei de proiect.

18. Etapele și avantajele aplicării managementului prin excepție (M. E.)

 Etapele aplicării M. E.:

– Stabilirea obiectivelor și a celorlalte aspecte legate de domeniul în care se aplică.
– Determinarea limitelor de toleranță și a zonelor în care existența abaterilor necesită
adoptarea deciziilor și acțiune din partea manegerilor.
– Urmărirea realizărilor și comparea lor cu nivelul parevăzut al obiectivelor, normelor și
normativelor.
– Stabilirea abaterilor față de limitele de toleranță și încadrarea lor într-o anumită zonă.
– Stabilirea cauzelor care au generat abateri de la limitele de toleranță.
– Intervenția manegerilor implicați in decizii de corectare a situațiilor în funcție de
cauzele care au determinat abaterile.

 Avantajele aplicării M. E.:

– Are loc raționalizarea sistemului informațional la nivelul organizației sau a unor
componente ale ei.
– Se asigura o concordanță între poziția ierarhică a fiecărui manager și deciziile ce
trebuie să le adopte acesta.
 – Se evită o supraaglomerarea unor manegeri care sunt încărcați cu anumite acțiuni
mărunte, de importanță mai mică față de poziția lor ierarhică.
– Se obține o structură rațională a autorității pe niveluri ierarhice.
–Se rezolva operativ anumite probleme negative care apar in activitatea organizatiei.
–Se identifica mai usor cauzele si vinovatii care au determinat abateri fata de limitele de
toleranta.

19. Etapele aplicarii tabloului de bord(T.B.)

 CONCEPEREA:
 Stabilirea compartimentului sau a echipei de specialisti responsabili cu
aplicarea T.B.
 Fixarea obiectivelor urmarite prin folosirea T.B.
 Stabilirea informatiilor necesare managerilor
 Stabilirea indicatorilor care vor fi folositi in prezentarea obiectivelor si
rezultatelor
 Conceperea modalitatilor si situatiilor de vizualizare a informatiilor din
T.B.
 Stabilirea fluxurilor si circuitelor informationale necesare aplicarii T.B.
 Stabilirea procedurilor de tratare a informatiilor din T.B.
 Stabilirea zilei la care trebuie transmise situatiile din T.B.
 Analiza diagmostic a sistemului informational: Se procedeaza la diagmosticarea
sistemului informational din domeniul care face obiectul T.B. (conform celor
mentionate la analiza diagnostic)
 Reproiectarea sistemului informational: Se procedeaza asa cum s-a aratat la
perfectionarea sistemului informational
 Completarea T.B. :
 e completeaza situatiile(tabele,grafice) specifice T.B.
 se armonizeaza T.B. cu alte metode folosite de organizatie in domeniul
managmentului
 se transmit situatiile managerilor de nivel inferior, mediu si de varf
 Folosirea T.B. :
 Pentru fundamentarea si adoptarea deciziilor
 Pentru initierea de actiuni de corectare
 Pentru informare

20. Delegarea : notiune si elemente componente

Delegarea se concretizeaza in prcesul de transmitere temporala de catre un manager a unei
(unora) din sarcinile de serviciu unui subordonat direct.
Elementele componente:
  INSARCINAREA :
–se atribuie de catre un manager; in mod formal o sarcina unui subordonat
diect;
–se precizeaza perioada de realizare;
–se precizeaza rezultatele scontate;
–se stabilesc criteriile de apreciere;
 ATRIBUIREA COMPONENTELOR FORMALE :
– se asigură subordonatului libertatea de a lua decizii și de a acționa pentru a
realiza o sarcină,
– se asigură o concordanta între autoritatea formală și autoritatea
cunoștințelor,

 STABILIREA RESPONSABILITATII:
– Executantul este obligat să realizeze sarcina delegată și să obțină rezultatele
prevăzute.
– Motivarea este făcută în funcție de rezultatele obținute.
– Responsabilitatea finală în fața superiorilor revine managerului care a făcut
delegarea (dacă executantul a realizat totul conform celor arătate).

21. Ședința: etape și reguli pentru o ședință.

 Pregătirea ședinței:
– Ordinea de zi să fie să fie judicioasă( o problemă, maxim 3 – 4 probleme de
discutat).
– Problemele supuse discuției să fie formulate clar.
– Să se stabilească persoanele care vor elabora materialele pentru ședințe.
– Să se stabilească persoanele care participă la ședință.
– Materialele să fie scurte și prezentate cu 1 – 2 zile înainte de ședința
participanților.
– La ședințe cu caracter periodic trebuie păstrate ziua, ora și locul
desfășurării.
– La ședințe ocazionale trebuie consultați participanții în legătură cu ziua, ora
ședinței.
– Să se realizeze o ambiantă plăcută pentru desfășurarea ședinței.

 Deschiderea ședinței:
– Să se facă la ora comunicată,
– Obiectivele ședinței să fie formulate clar,
– Ideile să fie prezentate la modul pozitiv,
– Limbajul folosit să fie atractiv,
– Expunerea introductivă să dureze 1-2 minute,
– Stabilirea duratei maxime a unei luări de cuvânt.
  Desfășurarea ședinței:
–Subliniere ideilor noi, a soluțiilor eficiente,
–Preîntâmpinarea momentelor de tensiune,
–Stoparea perorațiilor inutile,
– Asigurarea unui ritm care să permita încadrarea în timpul stabilit.

 Închiderea ședinței:
– limită ședinței la o durată 1 – 1,5 ore,
– intervenția finala a celui care conduce ședința să fie concisă,
– să se subliniază deciziile luate etc.
–să se transmită (a doua zi) in scris participanților deciziile luate cu care toți
au fost de acord.

22. Managemantul prin obiective: noțiune, etape și avantajele aplicării (M.P.O.)

Această metodă constă în prezent reprezentarea obiectivelor organizației până la nivelul
executantlor și corelarea recompenselor cu rezultatele obținute.

 Etapele M.P.O.:
– Stabilirea obiectivelor fundamentale (exemplu: creșterea profitului cu 15%
în anul următor, pătrunderea pe o noua piață, realizarea unei investiții de
valoare mare etc.
– Stabilirea obiectivelor derivate de gradul l, a celor derivate de gradul ll, a
celor specifice, individuale,
– Elaborarea altor componente ale M. P. O. (centre de gestiune, bugete) ,
– lmbunătățirea subsistemelor mamagelului pentru a se aplica M. P. O. cu
rezultate foarte bune,
– Coordonarea și urmărirea realizării obiectivelor,
– Evaluarea rezultatelor și stimularea salariaților care au participat la
realizarea obiectivelor.
 Avantajele M. P. O. :
– se asigură rigurozitatea și disciplina în domeniul condus,
– crește eficiența economică,
– asigură folosirea managerului previzional,
– asigură descentralizarea managerială și economică în cadrul organizației,
– permite responsabilitatea managerilor de la diferite niveluri și a
executanților care participă la realizarea obiectivelor,
– concură la profesionalizarea managerilor până la nivelurile inferioare
– sunt puse mai bine în mișcare funcțiile managerului,
– asigură o motivare mai riguroasă a personalului care participă la realizarea
obiectivelor,
 – permite elaborarea sistemului de obiective, a calendarelor de termene, a
bugetelor pe centru de gestiune și fabricarea unor metode și tehnici
manageriale, eficiente (analiză diagnostic, delegarea, tabloul de bord,
managerul prin bugete, ședința).

26. Brainstormingul: noțiune și etapele aplicării.

Această metodă are la bază faptul că orice problemă poate fi rezolvată mai bine,
fiind necesară o acțiune specifică pentru a creea un climat cat mai bun găsirii și valorificării
celor mai bune idei. Folosirea acestei metode necesită parcurgerea următoarelor etape:
1. Pregătirea ședinței de brains brainstorming care presupune:
–stabilirea problemei ce va fi discutată ,
– alegerea membrilor grupului de creativitate (5–12 persoane).
2. Desfășurarea ședinței de creativitate, care se concretizează în următoarele:
– anunțarea problemei de către conducătorul ședinței,
– stabilirea regulilor de desfășurare,
– stimularea emiterii unor idei de către conducătorul ședinței.

3. Evaluarea ideilor, care presupune:

– inventarierea ideilor emise în timpul ședinței,
– precizarea de către fiecare participant a unui număr de 5 idei emise,
considerate mai importante,
– evaluarea ideilor de către un grup de specialiști, ținând cont de
condițiile de aplicare.

29. Strategia în domeniul vânzărilor

Elaborarea unei strategii și a unor unor politici în domeniul vânzărilor, presupune

culegerea unui volum mare de informații referitoare la:
– specificul cererii clienților reali și potențiali și a domeniului de activitate,
– caracteristicile și puterea concurenței și produselor de substituție,
–caracteristicile tehnologice și a posibilităților de dezvoltare ale organizației,
– evoluția pieței resurselor materiale și a echipamentelor tehnice,
– posibilitatea de modificare și adoptare a produselor pentru noi piețe etc.
Toate aceste informații trebuie să fie corecte, complete și actualizate. Utilizarea unor
informații eronate, incomplete sau învechite afectează grav elaborarea strategiei în
domeniul vânzărilor cu cat mai mult cu cât domeniul înregistrează o dinamică accelerată.
Pornind de la obiectivul general al activității de vânzare, principalele obiective pe care
le urmărește o strategie în domeniul vânzărilor sunt:
– identificarea piețelor cu potențial în vânzarea produselor organizației,
– promovarea produselor pe piață în vederea atragerii clienților,
– stabilirea un unei politici de oferte particularizată pe fiecare categorie de clienți,
– colectarea comenzilor și încheierea contractelor comerciale,
 – organizarea activității de distribuție,
– armonizarea activității de producție cu cea de livrare.
Un rol important în domeniul vânzărilor îl au estimările atât în ceea ce privește
cererea de produse, cat și în evoluția in raport cu concurența.

30. Prezentați conținutul fișei postului.

În fișa postului regăsim următoarele elemente:

1. Data întocmirii
2. Denumirea postului, departamentul din care face parte, numele titularului
3. Codul din nomenclatorul de profesii și meserii
4. Obiectivele postului
5. Relațiile cu celelalte posturi pe verticală și pe orizontală
6. Condițiile de muncă și programul de lucru
7. Specificațiile postului (studii, cunoștințe, abilități, experiența)
8. Modul de evaluare și recompensare

31. Prezentați formele motivația

Motivația intrinsecă (directă) reprezintă procesul de angajare a persoanei la un efort

susținut, datoria sentimentului de realizare, împlinire, pe care îl resimte în urma îndeplinirii
sarcinilor ce-i revin.
Motivația extrinsecă (indirectă) reprezintă procesul de determinare a unei persoane
să depună un efort susținut pentru îndeplinirea unei sarcini, prin anumite stimulente care
provin din afara mediului de muncă, reprezentat de sarcina pe care o are de îndeplinit.
Motivația pozitivă consta în amplificarea recompenselor, inclusiv a satisfacției
personale pe măsură ce persoană obține rezultate superioare în muncă.
Motivația negativă constă în amenințarea cu sancțiuni în cazul neparticiptării
persoanei cu un efort susținut la realizarea sarcinilor ce îi revin.