TEORIILE ORGANIZAIILOR

Subiecte posibile:

Capitolul I - Introducere n studiul organizaiilor

1. Enumerai i prezentai, pe scurt, cele 5 pri componente ale unei organizaii potrivit
cadrului descris de Henry Mintzberg.

a. Nucleul tehnic(oamenii care fac munca de baza; produce efectiv produsele si serviciile
organizatiei; au loc transferuri primare de la intrari spre iesiri; ex: activitatile medicale
dintr-un spital)

b. Suportul tehnic(ajuta organizatia sa se adapteze la mediu; responsabil pentru crearea

inovatiilor tehnice; ex: inginerii, cercetatorii scaneaza mediul pt a identifica problemele,
oportunitatile si evolutiile tehnologice)

c. Suportul administrativ(responsabil pt buna functionare si intretinere a organizatiei; include

activitati de resurse umane: curatarea cladirilor, reparatia utilajelor)

d. Managementul de top(prevede directia, planificarea, strategia obiectivelorsi politicile pt

organizatie)

e. Managementul de mijloc(punerea in aplicare si coordonarea la nivelurile departamentale;

maagerii de mijloc sunt responsabili pt medierea intre top management si miezul tehnic)

2. Enumerai cele 4 trsturi generale ale unei organizaii.

a. Coordonarea constienta a unei entitati sociale(presupune existenta unui conducator al acestei

entitati, respectiv exercitarea functiilor de management)

b. Forma relativ identificabila(cadrul formal si structural al organizatiei ce-i aspectul de entitate

formala care poate fi identificata si care o diferentiaza in raport cu alte entitati)

c. Legaturi formale continute(elementul care uneste membrii organixatiei si face ca aceasta sa

functioneze)

d. existenta unor scopuri comune(misiunea organiatiei)

3. Definii, enumerai i prezentai, pe scurt, dimensiunile structurale ale organizaiilor.

Dimensiunile structurale furnizeaza etichete care descriu caracteristicile interne ale unei
organizatii. Ele creeaza o baza pentru masurarea si compararea organizatiilor.
a. Formalizarea(cantitatea de documentatie scrisa in organizatie; documentatia include
proceduri, fisele de post, regulamente, manuale de politica ce descriu comportamentul si
activitatile organizatiei; adesea este masurata prin simpla contorizare a nr. De pagini de
documentatie din cadrul organizatiei; universitatile au un grad mare de formalizare)

b. Specializarea(gradul in care sarcinile organizatiei sunt subdivizate in locuri de munca

diferite; daca este extensiva- angajatii realizeaza doar o serie ingusta de sarcini; daca este
scazuta- angajatii executa o gama variata; este uneori mentionata si ca diviziunea muncii)

c. Ierarhia autoritatii(descrie cine si cui raporteaza si nr. De subordonati pt fiecare manager;

este reprezentata prin linii verticale in organigrama; este legata de nr de angajati de care
raspunde un supervizor)

d. Centralizarea(nivelul ierarhic care are autoritatea de a lua decizii; cand procesul decizional
este mentinut la nivelul de sus-> organizatie centralizata; cand deciziile sunt delegate pt a
reduce nivelul de organizare-> organiatie descentralizata; ex de decizii: stabilirea
obiectivelor, alegerea furnizorilor, stabilirea preturilor)

4. Definii, enumerai i prezentai, pe scurt, factorii de contingen.

Factorii de contingenta cuprind elementele majore care influenteaza dimensiunile structurale,

inclusiv dimensiunea organizatiei, tehnologia, mediul, cultura, obiectivele. Descriu cadrul
organizational care influenteaza si modeleaza dimensiunile structurale. Pot fi imaginati ca
un set de elemente suprapuse care modeleaza structura organizatiei si procesul de munca.

a. Dimensiunea(poate fi masurata pt organizatie ca un intreg sau pt componentele specifice,

cum ar fi o fabrica sau o divizie; este masurata prin nr de angajati)

b. Tehnologia organizationala(se refera la instrumentele, tehnicile si actiunile folosite pt a

transforma intrarile in iesiri; este vorba despre modul in care organiatia produce efectiv
produsele si serviciile pe care le ofera)

c. Mediul(toate elementele din afara organizatiei: industria, guvernul, clientii, furnizorii;

elementele de mediu care afecteaza o organizatie cel mai mult sunt de multe ori alte
organizatii)

d. Obiectivele si strategie organizatiei(definesc scopul si tehnicile competitive care

diferentiaza de alte organizatii; obiectivele reprezinta intentiile si strategiile planul de
actiune)

e. Cultura organizatiei(setul de valori, credinte, intelegeri, norme impartasite de angajati; ele

se refera la comportamentul etic, angajamentul luat fata de angajati, eficienta, serviciul de
relatii cu clientii; este nescrisa- sloganuri, aspectul birourilor)

5. Enumerai i descriei, pe scurt, cele 8 caracteristici ale unui sistem deschis (aplicabile
la organizaii).
 a.Recunoasterea mediului- exista o granita de care sistemul este constient si este constient si
de interactiunile sale biunivoce cu mediul

b.Feedback- sistemul se adapteza la schimbarile de mdciu, un anumit procentaj din

outputurile sistemului se reintoarce in sistem ca input pt a modifica urmatoarea serie de
outputuri.

c.Caracter ciclic- sistemele deschise sunt descrise prin cicluri de evenimente, una dintre
caracteristicile lor fiind repetabilitatea evenimentelor

d.Entropie negativa- orice sistem are un set de mecanisme homeostatice care reglementeaza
schimburile cu mediul si permit imbunatatirea elementelor componente ale sistemului

e.Stare de echilibru- inputul de energie pt oprirea entropiei pozitive mentine o anumita

constanta in ceea ce priveste schimburile de energie

f.Tendinta de crestere si expansiune- la niveluri ridicate de complexitate, viata unui sistem

deschis se mentine prin crestere si nu prin echilibru, pt ca fiecare dintre elementele
componente are tendinta de a absorbi mai multa energie decat produce

g.Balanta intre activitatile de adaptare si cele de intretinere-asigurarea echilibrului dintre

diferitele subsisteme care alcatuiesc sistemul general si procesul de adaptare la mediu al acestuia
din urma. Cu alte cuvinte, se caut o stare de stabilitate adaptativ. Orice dezechilibru, n orice
sens, duce la o prost funcionare a sistemului.

h.Echifinalitatea- un sistem poate sa isi atinga scopul pornind de la conditii intiale diferite si
urmand o multime de cai

6. Vazut ca sistem, orice organizaie cuprinde ase componente de sistem

interdependente. Care sunt acestea?

Inputul, functia de transformare, outputul, feedback-ul, controlul, mediul

7. Descriei perspectiva raionalist ca modalitate de abordare a definirii organizaiilor.

Aceast perspectiv se fundamenteaz pe ideea conform creia organizaiile sunt structuri

construite n vederea ndeplinirii unor obiective.De asemenea din aceast perspectiv,
organizaiile pot fi considerate drept instrumente pe care grupurile umane le folosesc pentru
ndeplinirea scopurilor lor.Pentru orice organizaie se pot identifica cteva trsturi (elemente)
comune: grup de persoane care interacioneaz, au o structur clar i sunt bine definite ca i
entiti, existena unor obiective de ndeplinit. Cele trei elemente menionate anterior se pot
realiza doar dac exist eforturi de coordonare din partea membrilor organizaiei.

8. Prezentai stadiile, pe care organizaia tinde s le strbat ca i etape, potrivit

perspectivei organizaiilor ca sisteme naturale.
a. Stadiul antreprenorial- caracterizat prin creativitatemare,obiectivele imbraca forme
ambigue

b. Stadiul colectivitatii- se caracterizeaza printr-o continuitate a inovatiilor, misiunea

organizatiei devine clara si bine conturata, membrii tind sa demonstreze un inalt
angajament fata de organizatie

c. Stadiul de formalizare si control- impunerea unor reguli si procedee formale, apar

structurile organizatorice necesare, creste interesul spre eficienta si stabilitate, rolurile
sunt clar definite, luarea deciziilor se face in functie de pozitia ierarhica

d. Stadiul de elaborare si dezvoltare a structurii- structurile organizatorice devin complexe,

laborioase, greoaie, luarea deciziilor este descentralizata, gandirea angajatilor devine
predictibila

e. Stadiul declinului- organizatia incepe sa aiba probleme, cererea pt produsele sau serviciile
sale scade, fluctuatia personalului creste, sporeste nr conflictelor, decizia este din nou
centralizata intr-un nou leadership, scopurile devin confuze

9. Gradul de stabilitate/instabilitate a mediului extern genereaz dou forme de

structuri manageriale. Numii cele dou forme i enumerai principalele caracteristici
ale acestora.

Structura mecanicista- accentuata diferentiere functionala a sarcinilor, specializare;

subordonatii se centreaza pe indeplinirea stricta a sarcinilor; lant de comanda rigid;
descriere detaliata a sarcinilor de munca; comportamentul este determinat de superiori;
perspectiva este relevanta numai pt cei de la varful ierarhiei; interactiunea se realizeaza
doar de-a lungul liniilor verticale ale lantului de comanda

Structura organica- adaptare continua a sarcinilor prin interactiune reciproca; responsabilitate

generalizata; angajament fata de organizatie

10. Analiza relaiilor organizaie mediu (perspectiva relaiilor cu mediul) mbogete

perspectiva teoretic prin sublinierea fie a relaiei cauzale mediu organizaie, fie a
covariaiei celor dou entiti. Se pot distinge dou tipuri de modele. Care sunt acestea?

Mediul ca sursa de constrangere si de resurse; Abordarea ecologica

11. Cum se clasific organizaiile n funcie de obiectivele specifice pe care le ndeplinesc?

Organizatii economice, religioase, sociale, publice, private

12. Cum se clasific organizaiile n funcie de beneficiul activitii sau natura

comportamentului membrilor? Dar n funcie de categoriile de beneficiari?
 In fct de beneficiul activitatii: Asociatiile voluntare de tipul celor religioase, organizatii
militare, organizatii filantropice, organizatii de tip corporatii, organizatii de afaceri
familiale

In fct de categoria de beneficiari: Organizatii de beneficiu reciproc, organizatii de afaceri,

organizatii care realizeaza servicii, organizatii publice

13. Considernd trei tipuri de putere: coercitiv, remunerativ i normativ, A. Etzioni

realizeaz o clasificare a organizaiilor dup tipurile de confruntare i stabilete trei tipuri
de structuri duale (ntre conductori i condui) n interiorul organizaiei. Cum se
clasific organizaiile dup acest criteriu i care sunt cele 3 tipuri de structuri duale?

Clasificarea organizatiilor: coercitive, utilizare, normative

Str. Duale: normativ-coercitive; utilitar-normative; utilitar-coercitive

14. Descriei ancheta (sau observaia, experimentul, focus-grupul) ca i metod folosit

pentru studiul organizaiilor.

Focus-grupul presupune alcatuirea unui grup de 6-12 persoane alese in asa fel incat sa
reprezinte un anumit segment de public. Mediatorul care conduce discutiile incurajeaza
dezbaterea libera a anumitor teme de interes pt strategia organizatiei, aplicand tehnica
interviului focalizat. In functie de timpul acordat intalnirii(1-2 ore), se alcatuieste un ghid
de 10-15 intrebari care sunt puse pe rand participantilor.

Capitolul II - Elementele structurii organizaionale

15. Care sunt elementele organizrii informale?

Grupul informal, rolul fiecarui component, liderul informal, relatiile informale, relatiile de
cooperare sau competitie

16. Enumerai tipurile de grupuri informale i caracteristicile fiecrui tip.

Orizontal- membrii situati pe acelasi nivel ierarhic; accesul in grup este facil; relatii de
colaborare, comunicare eficienta; lider este membrul cel mai in varsta datorita experientei;

Vertical- membrii situati pe niveluri ierarhice diferite, dar din acelasi sector; relatii de
subordonare; lider este cel cu functia cea mai inalta

Mixt- combinatie a doua sau mai multor persoane situate pe niveluri ierarhice diferite, din
sectoare diferite; iau nastere datorita legaturilor din afara serviciului; liderul este cel cu functia
cea mai inalta

17. Cum se clasific relaiile informale n funcie de modul de circulaie a informaiilor?

Relatii tip suvita, tip margareta, necoerente, tip ciorchine

18. Enumerai asemnrile i deosebirile dintre organizarea formal i organizarea

informal.

A: se constituie in cadrul aceleiasi organizatii, elementul uman inclus fiind acelasi; servesc
realizarii unor obiective; caracter dinamic; caracter general

D: marea mobilitate a strategiei informale fata de cea formala; constituirea si functionarea

organizarii informale este subordonata realizarii unor aspiratii personale, in timp ce organizatia
formala este un instrumet alrealizarii unor obiective ce armonizeaza interesele individualesi de
grup

19. Care sunt elementele postului i ce relaie trebuie s existe ntre ele?

Obiectivele, sarcinile, autoritarea, responsabilitatile

Trebuie sa existe un echilibru permanent si dinamic

20. Unul dintre elementele structurii organizatorice este funcia (sau nivelul ierarhic,
ponderea ierarhic, relaiile organizatorice). Descriei acest element.

Functia constituie factorul de generalizare a unor posturi asemanatoare din punct de vedere al
ariei de cuprindere a autoritatii si responsabilitatilor.Examinate dup natura sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor funciile se pot clasifica n funcii de conducere i posturi sau
funcii de execuie.

21. Enumerai principalele variabile care pot defini i descrie structura organizaional.

Componenta administrativa, autonomia, centralizarea, complexitatea, delegarea autoritatii,

diferentierea, formalzarea, integrarea, profesionalismul, campul de control, specializarea,
standardizarea

22. Enumerai dimensiunile din perspectiva crora putem defini structura organizaional.

Complexitatea,formalizarea,centralizarea

23. Ce este diferenierea pe orizontal i care sunt cele dou dimensiuni, legate de
comunicare i coordonare, care ne ajut s o nelegem.

Diferenierea orizontal exprim deosebirile dintre unitile organizaionale, deosebiri bazate

pe orientarea profesional a membrilor, pe natura sarcinilor i nivelul de educaie i pregtire al
acestora. Cu alte cuvinte, diferenierea orizontal este direct proporional cu numrul de
ocupaii diferite din cadrul organizaiei.
Diferenierea orizontal poate fi mai bine neleas dac o discutm din perspectiva a dou
dimensiuni, legate de comunicare i coordonare: specializarea i compartimentarea.

24. Prezentai n ce const diferenierea pe vertical (sau diferenierea spaial).

Diferenierea vertical se refer la numrul de niveluri ierarhice ale unei organizaii. Factorul
determinant pentru diferenierea vertical este cmpul de control (span of control).
Diferenierea vertical afecteaz, la fel ca i cea orizontal, modul de funcionare al organizaiei,
sistemul de comunicare, activitatea de management.

25. Ce nseamn formalizarea i n funcie de ce se difereniaz organizaiile n ceea ce

privete gradul de formalizare.

Formalizarea poate fi definita drept gradul in care ocupatiile din cadrul unei organizatii sunt
standardizate, prin reguli si proceduri, fisele posturilor. Comportamentul angajatilor este
obiectivul formalizarii. Formalizarea poate fi realizata prin mijloace formale sau informale.

Organizatiile se diferentiaza in fct de- tipul de activitate; nivelul ierarhic

26. Enumerai principalele aspecte ale centralizrii (sau descentralizrii).

Calitatea informatiilor si a comunicarii, directia in care curge fluxul informational gradul de

acces si control
SAU
1. Centralizarea se refer doar la structurile formale
2.Centralizarea este invers proporional cu autonomia decizional politica organizaiei poate
favoriza sau defavoriza centralizarea.
3. Concentrarea ntr-un singur punct a deciziei implic concentrarea la un nivel nalt, indiferent
de ce nseamn sintagma ntr-un punct.
4. Centralizarea este puternic influenat (pozitiv sau negativ) de sistemul de comunicare al
organizaiei, mai ales de msura n care acesta este controlat de management i este folosit ca
modalitate de control.
5. Centralizarea/descentralizarea sunt puternic influenate de msura n care nivelurile
inferioare ale ierarhiei organizaionale au un cuvnt de spus n cadrul procesului de luare a
deciziilor, prin folosirea sistemului de transmitere a informaiilor, prin i datorit regulilor,
procedurilor i politicilor explicite i prin/datorit gradului de complexitate i formalizare al
organizaiei.

27. Enumerai principiile elaborrii structurii organizatorice i prezentai, la alegere unul

dintre acestea.

Principiul managementului participativ

Principiul supremaiei obiectivelor
Principiul unitii de decizie i aciune - fiecare titular al unui post de conducere sau execuie
trebuie s fie subordonat unui singur ef ierarhic.
Principiul apropierii managementului de execuie.
Principiul interdependenei minime
Principiul economiei de comunicaii
Principiul definirii armonizate a posturilor i funciilor
Principiul flexibilitii structurii
Principiul variantelor de structur
Principiul eficienei structurii
Principiul instituirii de colective intercompartimentale

28. Descriei structura ierarhic (sau funcional, ierarhic-funcional, matriceal,tip

reea) i precizai avantajele i dezavantajele acestui tip de structur.

Structura ierarhic
este format din personal subordonat nemijlocit managerului instituiei;
fr compartimente sau alctuit dintr-un numr redus de compartimente cu caracter
operaional;
conductorul instituiei i al fiecrui compartiment exercit n exclusivitate toate funciile
managementului
Avantaje:
respect principiul unitii de decizie i aciune, excluzndu-se astfel contradiciile cu privire la
luarea deciziei i executarea aciunii;
sisteme de comunicaii sunt rapide n sensul descendent i ascendent acionnd cu eficien
mare;
schem relativ simpl i uor de aplicat in multe domenii de activitate
Dezavantaje
un nivel slab de colaborare pe plan orizontal ntre compartimente situate pe acelai nivel
ierarhic,
nu ncurajeaz atragerea i meninerea personalului de specialitate,
defavorizeaz ntr-un fel iniiativa decizional, n sensul c cei de pe nivelele ierarhice inferioare
vor avea tendina de a atepta ca eful ierarhic s ia o decizie

29. Prezentai prile componente ale unei organizaii conform teoriei lui Mintzberg.

apexul strategic adic directorii, directorul executiv i personalul de conducere; structura

superioar de conducere i care este responsabil cu strategia i conducerea activitilor
organizaiei.
linia de mijloc adic managerii de operaii/de linie (nivelul de mijloc al conducerii);
persoanele de conducere care fac legtur dintre nucleul operaional i structura de conducere
superioar.
nucleul operaional adic operatorii i alt personal direct productiv; angajaii implicai
direct n producerea i livrarea de bunuri i servicii.
tehnostructura analitii i angajaii de specialitate responsabili pentru o anumit form
efectiv de standardizare formal a activitii i al organizaiei.
personalul auxiliar adic angajaii care sigur servicii directe sau indirecte liniilor
operaionale, respectiv deservesc indirect nucleul operaional.

30. Prin ce se caracterizeaz birocraia mecanic, conform teoriei lui Mintzberg.

birocraia mecanic se caracterizeaz prin:

a) sarcini operaionale cu un grad mare de rutin ;
b) reguli i regulamente avnd un grad mare de formalizare care penetreaz toat structura
organizaiei;
c) sarcini grupate preponderent pe departamente funcionale;
d) procesul de luarea deciziei trebuie s urmeze un lan ierarhic de comand riguros structurat,
e) o structur administrativ bine elaborat n care activitile administrative i de suport se
evideniaz distinct de activitile operaionale ;

31. Prin ce se caracterizeaz birocraia profesional, conform teoriei lui Mintzberg.

birocraia profesional se caracterizeaz prin:

a) activiti care impun folosirea unei fore de munc nalt calificat sau profesional, cu abiliti
profesionale superioare ;
b) sistem de reguli i regulamente avnd un grad mic de formalizare, avnd n schimb o
component informal puternic dezvoltat - componenta de tehnostructur puin dezvoltat ;
c) o structur de conducere descentralizat, n care activitile profesionale se bucur de o
anumit automomie decizional ;
d) componenta personalului auxiliar bine dezvoltat, necesar sprijinirii activitilor profesionale
;
e) nucleul operaional bine dezvoltat, de o imporan major pentru organizaie deoarece aici
sunt concentrai preponderent operatorii profesionali pentru care componentele apexului stategic,
linia de mijloc i personalul auxiliar au numai funcii de sprijin pentru funcionarea profesional
optim ;

32. Descriei, pe scurt, structura divizionar, conform teoriei lui Mintzberg.

Structura divizionara consta in existenta unui set de compartimente si servicii(numite diviziuni

administrative), fiecare compartiment sau serviciu, structurat in general dupa modelul birocratiei
mecanice raspandite geografic si sectorial, avand de asemenea un relativ grad de autonomie,
conectate si coordonate prin intermediul unei centrale/ structuri de tipul cartier general.

33. Descriei, pe scurt, adhocraia, conform teoriei lui Mintzberg.

Adhocraia este ultima dintre structurile organizaionale de tip birocratic descriese de

Mintzberg, aflndu-se, n limbajul folosit de el, la intersecia descentralizrii cu forma organic
de organizaie. Este un tip de organizaie propus i de Toffler, aceasta rspunznd cel mai bine
cerinelor viitorului, adaptndu-se rapid schimbrilor mediului datorit caracteristicii lor
principale de a fi inovative. Sunt organizaii tinere, care se bazeaz pe cercetare i care trebuie s
fie inovatoare. Elementul-cheie ntr-o adhocraie este personalul suport n cercetare-dezvoltare,
dar tot element-cheie poate fi i nucleul operator, experii de care depinde inovaia.

Capitolul III Mediul Organizaiilor

 34. Ce este mediul general (megamediul) al unei organizaii i care sunt factorii care intr
n acest tip de mediu.

Mediul general al organizaiei (megamediul) - mediul care cuprinde condiiile i factorii

generali care pot avea efect i influen asupra organizaiei, relevana acestora nefiind prea clar
i direct. n acest tip de mediu intr: (1) factorii economici; (2) factorii politici i legislativi; (3)
factorii de dezvoltare tehnologic; (4) factori culturali i demografici (5) factori geografici.

35. Care sunt factorii care intr n mediul specific al organizaiei icare sunt
caracteristicile acestuia.

Factorii: furnizorii, concurentii, agentiile guvernamentale, sindicatele

caracteristici: unicitatea, dinamismul, sensibilitatea

36. Enumerai dimensiunile din perspectiva crora se definete mediul, potrivit specialistului
Aldrich (1979), i precizai la ce se refer fiecare dintre cele 4 dimensiuni.

Capacitatea mediului (abunden vs. srcie) - nivelul de resurse disponibile pentru o

organizaie. Cu alte cuvinte, gradul de "bogie" sau "srcie" n resurse ale mediului.

Gradul de omogenitate (omogenitate vs. eterogenitate) - aceast dimensiune se refer la gradul

de similaritate sau difereniere a elementelor n cadrul mediului.

Gradul de stabilitate (stabilitate vs. instabilitate) - se refer la gradul n care se schimb (se
rotesc) diferite elemente (sau pri) de mediu

Gradul de concentrare (concentrare vs. dispersare) - se refer la modul de distribuire a

elementelor n un mediu.

37. Care sunt dimensiunile analitice ale mediului prin care acesta poate fi caracterizat,
conform specialistului Stephan P. Robbins (1990)?

capacitatea, volatilizarea, complexitatea

38. Specialitii Dess i Beard (1984) propun un model legat de modul i dimensiunile de
definire a mediului. Ei consider c orice mediu al unei organizaii (mediul specific
organizaiei) poate fi caracterizat i definit prin intermediul a 2 seturi de dimensiuni.
Prezentai cele 2 seturi.

Setul 1 - dimensiunile analitice ale mediului:

a. capacitatea mediului - gradul de bogie sau srcie n resurse a mediului (nivelul mediului de
a genera resurse pentru organizaii);
b. complexitatea mediului - gradul de omogenitate i concentrare a elementelor din un mediu;
c. dinamismul mediului - gradul de instabilitate a mediului.
2. Setul 2 - dimensiunile funcionale ale mediului (condiiile/factorii de mediu):
a. condiiile tehnologici ale mediului;
b. condiiile legislative ale mediului;
c. condiiile politice ale mediului;
d. condiiile economice;
e. condiiile demografice;
f. condiiile culturale;
g. condiiile ecologice.

39. Cum se clasific structurile organizaiilor potrivit Teoriei lui Burns i Stalker legat
de mediu.

Burns i Stalks au ajuns la concluzia c structurile organizaiilor se pot clasificate n 2 tipuri de

structuri:Structur mecanicist, Structur organic

40. Enumerai i caracterizai, pe scurt, tipurile de medii potrivit Teoriei lui Emery i Trist.

Mediu placid aleator - mediu care se caracterizeaz prin o relativ lips de schimbare (grad
relativ mare de stabilitate) i care amenin cel mai puin o organizaie ( are o influen negativ
asupra organizaiei).

Mediul placid grupat - mediu n care schimbrile sunt lente dar ameninrile sunt mai degrab
grupate (influena asupra organizaiei) dect aleatoare. Acest lucru presupune ca forele ce
acioneaz pe pia s fie legate ntre ele.

Mediul disturbator - reactiv - este un mediu mult mai complex dect primele 2 tipuri de mediu.
Pe de o parte n acest mediu acioneaz muli competitori care caut sau au ca obiectiv acelai
lucru.Acest mediu, datorit nivelului ridicat al concurenei, necesit un nivel ridicat de
flexibilitate pentru supravieuire, structurile acestor organizaii tinznd a fi descentralizate.

Mediul turbulent - mediu cel mai dinamic cu un grad ridicat de nesiguran (incertitudine). n
acest mediu, schimbrile sunt peste tot prezente iar elementele (factorii) de mediu sunt puternic
intercorelate ntre ele. Aceste aspecte, conduc ca impactul mediului asupra organizaiilor s aib
un efect cumulativ i intens. Prin urmare, schimbrile n acest mediu au un impact devastator
asupra organizaiilor

41. Care sunt cele 2 dimensiuni (variabile) pe care, din punct de vedere al mediului intern,
le ia n calcul Teoria lui Lawrence i Lorsch.

Diferentierea si integrarea
 Capitolul IV Funciile conducerii. Procesul decizional

42. Ce este diagnoza i care este scopul ei?

diagnoza este o operaie premergtoare adoptrii unei soluii la o problem, constnd n

identificarea cauzelor unor procese negative (procese care constituie substana problemei
respective), a factorilor care ar putea influena pozitiv sau negativ soluionarea problemei avute
n vedere. Scopul fundamental al diagnozei const n formularea problemei de rezolvat.

43. n ce const metoda extrapolrii (sau metoda morfologic, metoda

scenariilor), ca metod de corelare a variabilelor dependente cu cele independente, pe
care se ntemeiaz prognoza organizaional?

Cea mai simpl dintre ele este metoda extrapolrii, prin care se urmrete identificarea strilor
de conservare sau de schimbare a organizaiei (sau a unei structure din interiorul acesteia),
plecndu-se de la supoziia c aceleai cauze (condiii) genereaz aceleai efecte. Pe aceast baz
se realizeaz trecerea de la postdicie (caracterizarea evoluiei fenomenelor trecute) la predicie
(estimarea strilor viitoare).

44. Care sunt cele dou modele ale procesului decizional?

modelul clasic, de decizie raional, cert, ntr-o lume complet determinat;

modelul deciziei certe de tip probabilistic

45. Care sunt metodele de pregtire i adoptare a deciziei? Descriei, la alegere, una dintre
acestea.

Metoda tabelului, metoda arborelui de decizie, metoda diagramelor cauza-efect-> Aceasta

presupune notarea cauzelor i aezarea lor n forma unui schelet de pete a crui coloan
vertebral e reprezentat de problemele a cror soluionare se dorete. Deasupra cauzelor se
noteaz remediul corespunztor. Este un proces invers de luare a deciziilor fa de arborele de
decizie

46. Intervalul de control se stabilete n funcie de anumite caracteristici ale organizaiei.

Care sunt acestea?

tipul de activitate, gradul de instruire i experien a angajailor,calitile personale ale

conductorului

47. La modul general, deciziile se clasific n 2 mari clase de decizii. Care sunt acestea?

Decizii programatice, decizii nonprogramatice

 48. Cum se clasific deciziile n funcie de gradul de cunoatere a condiiilor i mediului
decizional de ctre decident, respectiv nivel de disponibilitate a informaiilor?

Decizii in conditii de certitudine, in conditii de incertitudine, in conditii de ambiguitate

49. Enumerai asumpiile legate de procesul de luare a deciziei n organizaie pe care le

evideniaz modelul classic (sau modelul administrativ, modelul politic) de
luare a deciziei.

4 asumpii legate de procesul de luare a deciziei n organizaie i anume:

Decidentul (persoana care ia decizii) are clar definit obiectivele (sau problema care trebuie
rezolvat) si modul de atingere a acestora. De asemenea, probleme sunt precis i clar definite;
Decidentul caut i se orienteaz spre condiii de certitudine, prin adunarea i strngerea a ct
mai complete i multe informai. Alternativele i rezultatele scontate ale fiecrei alternative sunt
clar analizate i calculate;
Criteriile de evaluare i alegere a alternativelor sunt clar definite i formulate. decidentul
selecteaz numai alternativele care au s maximizeze un interes economic pentru organizaie;
Decidentul este raional i folosete modele i analize logice pentru a stabilii ordinea
preferinelor, evaluarea alternativelor, maximizarea beneficiilor economice;

50. Care sunt etapele procesului de luare a deciziei?

Recunoaterea necesitii de a lua decizii;

Analiza i diagnosticarea alternativelor;
Dezvoltarea alternativelor;
Alegerea i selectarea alternativelor;
Implementarea alternativelor;
Evaluarea procesului decizional.
51. Caracterizai stilul directiv (sau analitic, conceptual, comportamental) de
luare a deciziei.

Stilul directiv de luare a deciziei, folosit de decidenii care prefer soluii directe
(necomplicate) la probleme, care s fie simple, clare i bine definite. Managerii care folosesc
aceste stiluri frecvent iau decizii rapide, respectiv iau n considerare 1 sau maxim 2 alternative n
analiz, deoarece nu le place s stea foarte mult s analizeze multitudinea de informaii legate de
probleme. Oamenii care prefer stilul directiv de luare a deciziei, n general, sunt extrem de
eficieni i raionali i prefer s se bazeze pe regulile, normele i procedurile existente;
 Capitolul V Managerii, leadershipul i echipa

52. Enumerai rolurile atribuite managerilor i categoriile de caliti necesare managerilor,

potrivit lui Robert Katz.

Roluri in domeniul interpersonal, informational, decizional

Calitati: calitati tehnice, umane, conceptuale

53. Cum se clasific managerii n funcie de nivelul ierarhic pe care se situeaz i dup
sfera activitilor pentru care sunt responsabili. Dar dup sfera activitilor
coordonate?

Dupa nivelul ierarhic: manageri de nivel superior, mediu, inferior

Dupa sfera activitatii coordonate: manageri functionali, generali

54. Care sunt tipurile de manageri n funcie de personalitate?

Introvertitii, extrovertitii, echilibratii, compensatii

55. n abordarea bidimensional (preocuparea pentru oameni i preocuparea pentru

producie), Blake i Mouton delimiteaz, cu ajutorul unei grile de 81 de ptrate, cinci
tipuri de manageri. Descriei cele 5 tipuri.

1. Interes minim pentru producie i oameni (managerul este total detaat de aceste domenii,
neimplicndu-se n realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei) (1.1)
2. Interes redus pentru producie i foarte ridicat pentru resursele umane. (1.9)
3. Interes ridicat pentru producie i redus pentru resursa uman. (9.1)
4. Stil echilibrat, cu atenie de intensitate medie pentru producie i pentru oameni (5.5)
5. Managerul viitorului, managerul ideal care pune un accent deosebit att pe derularea
proceselor de munc n condiii de eficien, ct i pe soluionarea problemelor resurselor umane
(9.9)

56. n abordarea bazat pe interesul pentru obiective i rezultate i respectiv pentru

oameni i problemele lor, se identific (dezvoltnd concepia bidimensional) 5 tipuri
de manageri. Enumerai aceste tipuri.

Managerul populist, autoritar, incompetent, participativ-reformist, conciliator

57. Enumerai tipurile de manageri potrivit abordrii tridimensionale (preocuparea

pentru sarcini, resursa uman i randament).

Altruistul, delasatorul, autocratul, ezitantul, promotorul, birocratul

 58. Prezentai aspectele principale ale leadershipul charismatic (sau tranzacional,
transformaional, de tip laissez faire).

Leadershipul charismatic se ntlnete la persoanele considerate carismatice, care au un talent

nativ deosebit n a-i influena ntr-o manier profund pe cei din jur. Liderii carismatici au
realizri importante de mici copii i evoluia lor confirm calitile pe care le-au motenit de la
generaiile anterioare. n condiiile n care calitile native sunt lefuite prin educaie, prin diferite
experiene, liderul devine o personalitate marcant a comunitii n care i desfoar activitatea.
Liderii carismatici se caracterizeaz printr-o ncredere foarte mare n propriile resurse, n
propriile valori, dar i n abilitatea lor de a obine ceea ce i doresc. De altfel, mult timp s-a
considerat c poi fi un lider adevrat doar n msura n care te nati cu un astfel de talent, aa
cum nu poi fi un pictor sau artist strlucit dac nu ai un talent nnscut.

59. Enumerai diferene ntre manageri i leaderi.

1. Managerul administreaz. Liderul inoveaz

2. Managerul e o copie. Liderul e un original
3. Managerul menine. Liderul dezvolt
4. Managerul pune accentul pe sisteme i structur. Liderul pune accentul pe oameni.
5. Managerul se bazeaz pe control. Liderul se bazeaz pe ncredere.
6. Managerul are o vedere cu precdere pe termen scurt. Liderul are o vedere pe termen lung.
7. Managerul raspunde la ntrebri precum: unde? cum? Liderul rasunde la : ce anume? i de
ce?
8. Managerul se orientez permanent n funcie de rezultatele imediate. Liderul se orienteaz
dup rezultatele pe termen mediu i lung (impact)
9. Managerul imit. Liderul creaz.
10. Managerul accept status-quo-ul. Liderul l contest.
11. Managerul face lucrurile cum trebuie.
12. Liderul face lucrurile care trebuie

60. Enumerai caracteristicile echipei.

Marimea echipei, diversitatea, rolurile membrilor

Capitolul VI Cultur i comportament organizaional

61. Daniel D. Danison identific 4 tipuri de culturi organizaionale din perspectiva a 2

dimensiuni. Precizai care sunt cele 2 dimensiuni i enumerai cele 4 tipuri de cultur.

Cultura adaptativa, bazata pe misiune, de clan, de tip birocratic

2 dimensiuni: masura in care mediul competitiv reclama flexibilitate sau stabilitate; masura in
care concentrarea pe strategia organizatiei este interna sau externa

62. Enumerai cele 5 dimensiuni dup care se poate identifica o cultur organizaional,
potrivit specialistului Geert Hofstede (1996).

Dimensiune individualist/colectivism (individualism vs. colectivism);

Dimensiunea privind distana (gradul de apropiere) puterii;
Dimensiunea privind gradul de evitare a incertitudinii (ridicat vs. sczut);
Dimensiunea privind caracterul masculin/feminin (masculinitate vs. feminitate);
Dimensiunea privind orizontul de timp a orientrilor/abordrilor (orientarea pe termen lung vs.
orientarea spre termen scurt).

63. n general, specialitii consider c puterea unui manager este dat de 5 surse de putere.
Care sunt acestea?

Puterea legitim
Puterea recompensrii
Puterea coercitiv
Puterea de profesionist
Puterea referent

64. Enumerai sursele verticale de putere.

Pozitia formala, resursele, controlul premiselor decizionale, controlul informatiilor

65. Enumerai caracteristicile surselor orizontale ale puterii (caracteristici care fac ca, n
organizaie, unele departamente s fie mult mai puternice n comparaie cu restul
departamentelor)

dependenta, resurse financiare, centraliarea, nonsubstituibilitatea, confruntarea cu incertitudinea

66. Cum se clasific conflictele din punctul de vedere al efectelor pe care le genereaz?
(sau punct de vedere al sferei de cuprindere, din punct de vedere al nivelului ierarhic, din
punct de vedere al duratei i al evoluiei)

conflicte functionale sau constructive

conflicte disfunctionale sau distructive

67. Enumerai caracteristicile strategiei de soluionare a conflictelor orientat spre

ocolire (sau strategiei orientat spre acomodare, Strategiei orientat spre competiie,
Strategiei orientat spre compromis, Strategiei orientat spre colaborare)

Strategia orientat spre ocolire

- prile aflate n conflict dei recunosc existena conflictului, acestea nu doresc s se
confrunte
- capacitatea redus a prilor aflate n conflict de a-i impune propriile interese
- cooperarea redus sau slab a oponenilor
- este caracteristic persoanelor care nu au ncredere n ele nsele
- eficiena strategiei este limitat, conflictul putnd reizbucni.