UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA

FACULTATEA DE MECANICĂ
DEPARTAMENTUL DE INGINERIA ŞI MANAGEMENTUL SISTEMELOR
TEHNOLOGICE
DROBETA TURNU SEVERIN

MANAGEMENTUL PRODUCȚIEI
NOTE DE CURS

CONF. UNIV. DR. ING. NICOLICESCU CLAUDIU

-2020-
 SISTEME DE PRODUCŢIE. ORGANIZAŢIA, ÎNTREPRINDEREA ŞI
AFACEREA

1. DEFINIREA NOŢIUNII DE SISTEM

Prin sistem se înţelege o grupare de elemente componente care respectă un ansamblu de reguli
de funcţionare şi care acţionează împreună pentru atingerea unui obiectiv comun.

Omul trăieşte şi munceşte în cadrul unor sisteme sociale. Activitatea sa de cercetarea

ştiinţifică reflectă structura sistemelor din natură. Activitatea sa tehnologică a produs sisteme fizico-
tehnice complexe. Un sistem poate cuprinde atât oameni cât şi elemente fizico-tehnice. Conducerea
este realizată de un sistem de oameni şi de activităţi, având drept scop alocarea resurselor şi reglarea
activităţilor. Familia este un sistem de convieţuire şi de creştere a copiilor. Şcoala reprezintă un
sistem de instruire în vederea acumulării de cunoştinţe necesare pentru viaţă.

Noţiunea de sistem a fost prezentă din primele faze ale organizării societăţii omeneşti şi a
evoluat continuu o dată cu evoluţia societăţii. A apărut treptat necesitatea clarificării unor concepte
şi principii legate de noţiunea de sistem în vederea mai bunei înţelegeri a acesteia. Astfel a apărut şi
s-a dezvoltat o ramură a ştiinţelor aplicative denumită teoria sistemelor. Teoria sistemelor
abordează şi fundamentează problematicile generale ale sistemelor. Multitudinea şi diversitatea
sistemelor au impus apariţia şi dezvoltarea unor elemente teoretice specifice problematicilor fiecărei
clase de sisteme. Întreaga realitate înconjurătoare sau părţi ale acesteia cum ar fi economia sau
ramurile sale, mediul biologic sau subdiviziunile acestuia , factorul uman împreună cu mediile cu
care este în interacţiune pot fi considerate fiecare în parte sisteme de un anumit tip.

În activitatea industrială abordarea sistemică a problematicilor specifice consideră că orice

mijloc tehnic, maşina unealtă, obiectele muncii, atelierele, secţiile, întreprinderile, industriile sunt
mulţimi de sisteme reunite, după anumite reguli şi care îndeplinesc un scop bine precizat. Drept
sistem industrial vom considera orice tip de unitate de producţie industrială sau diviziune a acesteia
precum şi orice reuniuni de astfel de unităţi.

2. ELEMENTELE DEFINITORII ALE NOŢIUNII DE SISTEM

Pornind de la definiţia generală a noţiunii de sistem oferită anterior, se pot considera trei
aspecte definitorii:
- structura sistemului, care exprimă conţinutul şi modul de aranjare a
elementelor componente;
- funcţionarea sistemului, care este precizată de regulile care determină relaţiile
dintre elementele sistemului;
- scopul sistemului, care exprimă motivaţia apariţiei, dezvoltării şi funcţionării
acestuia.
Pentru descrierea şi analizare unui sistem, alăturat acestor trei aspecte se iau în considerare un
set compus din următoarele caracteristici definitorii:
 FUNCŢIA (ROLUL, SCOPUL) este elementul care defineşte aspectul fundamental respectiv
motivează cărei necesităţi îi răspunde apariţia, dezvoltarea şi funcţionarea sistemului;
 INTRĂRILE (IN-PUT) sunt elementele care precizează mărimile care sunt introduse în
structura sistemului şi care sunt supuse relaţiilor din interiorul acestuia;

1 
 
 IEŞIRILE (OUT-PUT) sunt elementele care precizează mărimile care rezultă din funcţionarea
sistemului;
 PROCESUL este elementul definitoriu care precizează ansamblul de operaţiuni desfăşurate
între recepţionarea intrărilor şi elaborarea ieşirilor, prin intermediul cărora sistemul îşi
îndeplineşte o parte din funcţia sau rolul său;
 METODELE sunt elementele care precizează mijloacele prin care se îndeplinesc operaţiile
componente ale procesului, respectiv CUM se îndeplinesc;
 PROCEDEELE sunt elementele care descriu în detaliu modul de funcţionare al sistemului,
precizând secvenţa şi conţinutul operaţiunilor unui proces, respectiv CE trebuie să facă
operatorii, CINE sunt aceşti operatori şi CÂND trebuie să execute diferitele operaţii, ordinea şi
timpul de execuţie;
 MEDIUL este elementul care precizează totalitatea factorilor interni şi externi care intervin în
funcţionarea sistemului.
Elementele definitorii se pot evidenţia în cadrul unei reprezentări grafice schematizate,
evidenţiate în fig. 1.
MEDIUL 

INTRARI  PROCESE IESIRI 

METODE 
PROCEDEE 

Figura 1 Modelul SP cu caracteristici definitorii 

Problematicile abordării sistemice

Acceptarea definirii şi conţinutului noţiunii de sistem presupune luarea în considerare a unui
grupaj de activităţi care definesc abordarea sistemică. De fapt chiar cuvântul sistem însemnă din
punct de vedere etimologic metodă, plan, ordine şi aranjare. Conceptul de sistem presupune un mod
de a privi, gândi şi înţelege elementele care intră în structura sistemului. Prin conceptul de sistem se
iau în considerare toate elementele şi componentele sistemului, din care fac parte atât echipamentele
cu caracteristicile lor constructive cât şi metodele de operare.
Abordarea sistemică presupune luarea în considerare a trei categorii de activităţi fundamentale care
constituie separat şi împreună metoda sistemică şi anume: analiza sistemelor, ingineria sistemelor şi
conducerea sistemelor.

Analiza sistemelor
Analiza sistemelor este axată pe o reţea complexă de elemente existente efectiv sau imaginate,
fiind un proces de investigare creativă care abordează multitudinea de problematici axate pe
obiectivele, criteriile de evaluare şi variantele de soluţionare pentru sistemului investigat. Se includ
următoarele exemple de problematici:

- investigarea obiectivelor sistemului;

- alegerea criteriilor de evaluare a eficienţei variantelor de soluţionare;
- concepţia diferitelor variante de soluţionare;
- examinarea fezabilităţii soluţiilor propune;
- evaluarea eficienţei soluţiilor realizabile;
- alegerea soluţiilor cele mai convenabile;

2 
 
- întocmirea specificaţiilor funcţionale corespunzătoare soluţiilor alese.
Ingineria sistemelor

Ingineria sistemelor este un proces de concepţie tehnică de înalt nivel care presupune de
obicei dezvoltarea sau modificarea importantă a unui sistem complex. Este un proces de proiectare
care pretinde creativitate, semănând în esenţă cu proiectarea inginerească clasică, deşi nu se axează
şi pe proiectarea de detaliu a elementelor şi echipamentelor. Ingineria sistemelor constă în
îmbunătăţirea continuă a configuraţiei sau a concepţiei sistemului până la definitivarea acestuia.

Ingineria sistemelor cuprinde:

- identificarea elementelor sistemelor şi subsistemelor;
- precizarea elementelor sistemului şi subsistemelor;
- asamblarea, construirea, procurarea, îmbunătăţirea, verificarea şi evaluarea sistemelor în
concordanţă cu proiectul de ansamblu;
- realizarea sistemului transpus în proiect, printr-un plan de acţiune care conţine activitpţi,
sarcini, termene, resurse necesare pentru ca toate elementele sistemului, existente sau
noi, să fie integrate într-un sistem care să îndeplinească condiţiile dinainte stabilite prin
proiect.
Conducerea sistemelor

Conducerea sistemelor cuprinde funcţiile şi metodele necesare pentru operarea unui sistem existent
sau pentru a se ajunge la realizarea efectivă, practică a unui sistem nou. Conducerea sistemelor
presupune: - stabilirea tuturor metodologiilor de operare;

- stabilirea structurilor organizatorice pentru planificarea, directivarea şi controlul activităţilor din

ingineria sistemelor;

- stabilirea activităţilor legate de funcţionarea sistemelor pe durata lor de viaţă.

3. DEFINIREA SISTEMULUI DE PRODUCŢIE FOLOSIND CONCEPTUL DE SISTEM

Folosind conceptul de sistem definit anterior se poate da o definire a Sistemului de Producţie (SP):

Sistemul de producţie este un ansamblu de elemente care acţionează şi reacţionează unele

asupra celorlalte în funcţie de anumite limitări (restricţii) impuse de modul de aranjare a acestor
elemente (organizare; structură) şi în funcţie de anumite reguli practice, rezultate din necesitatea
de cooperare între elemente (regulament de funţionare). Rezultatul activităţii unui SP îl constituie
un produs singular sau multiplu.

Definirea noţiunii de produs

Produsul este rezultatul oricărei activităţi sau efort îndreptat spre satisfacerea unei nevoi. Noţiunea
de produs include următoarele categorii: produs- material, produs- serviciu, produs- proces sau
produs-sistem.

Structura generală pe subsisteme a unui sistem de producţie

În accepţiunea cea mai generală activităţile din cadrul unui sistem de producţie pot fi considerate a
fi rezultatul acţiunii conjugate a unei structuri constituite din trei subsisteme generale:

3 
 
Sistemul decizional (SD) - având rolul de a conduce prin decizii activităţile desfăşurate în cadrul
SP în vederea rezolvării obiectivelor fixate anterior sistemului şi a îndeplinirii scopului creării
acestuia.

Sistemul operaţional (SO) - având rolul de a executa deciziile emise folosind resursele disponibile
furnizate SP şi repartizate pe obiectivele stabilite anterior.

Sistemul informaţional (SI) - având rolul de a asigura legătura în ambele sensuri sistemul
decizional ăi sistemul operaţional.

Studiul problematicilor sistemelor de producţie în complexitatea şi diversitatea lor de concretizare,

presupune analiza modului de funcţionare individuală şi corelată a celor trei sisteme generale
definite anterior. Sistemul decizional trebuie analizat sub aspectul modului de alcătuire a unei
structuri de activităţi şi responsabilităţi, de sarcini şi atribuţii, de autorităţi şi decizii. Sistemul
operaţional trebuie analizat făcând apel la tehnicile tradiţionale şi moderne de analizare şi
organizare a muncii.. Sistemul informaţional trebuie analizat sub aspectul fluxurilor de circulaţie în
toate sensurile ale tuturor informaţiilor necesare pentru îndeplinirea scopului existenţei sistemului
de producţie.

Principiile fundamentale de analiză ale SP

Evidenţierea şi studierea principiilor fundamentale de analiză ale sistemelor de producţie au un rol

deosebit în evidenţierea interdependenţei între cele trei sisteme generale componente ale SP.

Activitatea de ansamblu a unui SP este reprezentată de suma unor acţiuni desfăşurate la un moment
dat. Luând în considerare conceptul de sistem aşa cum a fost definit anterior, se poate considera că
modul de comportare al unui ansamblu organizat este rezultanta tuturor acţiunilor desfăşurate de
către elementele care compun ansamblul. Dacă acţiunea aplicată unuia dintre elemente îl modifică
pe acesta, atunci reacţiunea acestui element asupra celorlalte se va modifica şi ea, rezultatul putând
merge până la ruperea echilibrului sistemului. În consecinţă se poate aprecia că toate acţiunile şi
reacţiunile sunt în continuă transformare până la realizarea unei stări de echilibru.

Concluzia pentru echilibrul sistemelor de producţie este următoarea: echilibrul unui SP este
condiţionat de modul în care deciziile reuşesc să îndrepte în sensul dorit efectele factorilor interni şi
externi care acţionează asupra sistemului.

Acest proces permanent de recâştigare a echilibrului prin decizii nu se poate desfăşura practic decât
dacă toate deciziile sunt transmise celor care le vor aplica, dacă aceştia le aplică întocmai sau cu
abateri, iar rezultatele aplicării (cu abateri sau fără) sunt transmise înapoi conducerii, pentru luarea u
nor noi decizii care să permită păstrarea echilibrului sau refacerea lui. Aceste aprecieri permit
enunţarea primului principiu fundamental al analizei SP:

P1. Nu se poate acţiona asupra unuia din cele trei sisteme generale componente ale SP, fără
consecinţe şi asupra celorlalte două.

Pornind de la acelaşi concept de sistem, se poate remarca faptul că datorită pe de o parte unităţii
ansamblului care formează SP şi pe de altă parte eterogenităţii elementelor lui componente, analiza
independentă a unuia din elementele componente poate duce la rezultate care să ignore obiectivele

4 
 
ansamblului, constatare care permite enunţarea celui de-al doilea principiu fundamental al analizei
SP:

P2. Optimizarea ansamblului nu poate fi rezultatul optimizării fiecărui element component,

adică condiţiile de funcţionare optimă ale ansamblului se pot obţine numai punând anumite
componente într-o stare de suboptim.

Respectarea acestor două principii fundamentale permite elaborarea unor soluţii care să răspundă
efectiv, complet şi clar problemelor pe care le are un SP supus unui proces continuu de schimbare
şi dezvoltare. Aceasta este de fapt situaţia majoritar întâlnită.

Sistemele de producţie diferă între ele indiferent dacă sunt vechi (existente) sau noi (create) şi
indiferent dacă au sau nu acelaşi specific de producţie. Diferenţele se datoresc în primul rând
condiţiilor de bază reprezentate prin resursele umane şi materiale, care nu pot fi aceleaşi decât
teoretic.

Aplicarea conceptului de sistem pentru cazul sistemelor de producţie, devine inoperantă dacă se
ignoră această realitate. În interiorul unui SP elementele componente pot avea caracteristici
diferenţiate de la sistem la sistem, caracteristici de care trebuie să se ţină seama dacă se urmăreşte
atingerea unei productivităţi şi rentabilităţi pe măsura posibilităţilor existente.

4. CONCEPTUL DE ORGANIZAŢIE

Peter F. Drucker, iniţiator al unor concepte manageriale de renume mondial, afirma că

organizaţiile constituie un proiect uman, supus deci erorilor, dar viitorul impune categoric existenţa
organizaţiilor. La baza afirmaţiei stau schimbările ce au loc în lumea contemporană.

Timp de mai bine de un secol, începând cu anul 1860, pe plan mondial s-a manifestat o
tendinţă de constituire a unei societăţi a salariaţilor marilor organizaţii. Această tendinţă părea ire-
versibilă. Jean-Jacques Servan-Schreiber previziona în "Le Defi Americain" (Provocarea americană)
cea mai bine vândută carte din lume în anul 1965, că până în preajma anului 1990, patru cincimi din
producţia mondială va fi realizată de cel mult cincisprezece companii multinaţionale americane,
fiecare având sute de mii de angajaţi pe întregul glob. Totuşi, chiar în momentul în care această
carte se vindea în milioane de exemplare, cursul evenimentelor a luat o altă turnură. Producţia şi
vânzările în economia mondială au crescut de peste trei ori în aceşti ultimi treizeci de ani, dar, de la
mijlocul anilor '60, majoritatea marilor firme existente atunci - americane, britanice, germane,
franceze, elveţiene şi chiar japoneze - au pierdut din cota lor de piaţă pe plan global. Doar un număr
restrâns de firme au înregistrat creşteri, cu excepţia celor care au recurs la fuziuni sau la achiziţii.

Astfel deşi în ultimele două decenii exporturile americane de bunuri manufacturate aproape că
s-au dublat circa 80-90% din această creştere s-a datorat firmelor mici şi medii. De fapt, dacă în
trecut obişnuiam să vorbim despre economiile de scară, am ajuns acum să discutăm din ce în ce mai
mult despre neeconomicitatea companiilor gigant.

Timp de mai bine de un secol organizaţiile s-au bazat pe proprietate. Firma tipică avea în
proprietate (sau cel puţin controla) orice considera a fi afacerea ei. Existau furnizori şi distribuitori,
dar ei se aflau "în exterior". Firma se baza pe comandă şi pe control, fiind ancorată în proprietate.
Aceasta constituie încă structura tradiţională a firmelor, dar, într-o măsură din ce în ce mai mare,

5 
 
comanda şi controlul sunt înlocuite sau combinate cu tot felul de relaţii: alianţe, societăţi mixte,
participări minoritare, parteneriate, know-how şi înţelegeri de marketing, toate acestea fiind relaţii
în care nimeni nu controlează şi nu comandă. Aceste relaţii trebuie să se bazeze pe o înţelegere
comună a obiectivelor, a politicilor şi a strategiilor, pe spirit de echipă, pe putere de convingere, în
caz contrar nedând rezultate. Spre deosebire de vechea organizaţie de tip comandă şi control, bazată
pe proprietate, care era menită să existe permanent, multe dintre noile relaţii sunt temporare şi ad-
hoc.

Referindu-se la procesele de producţie, Alvin Toffler arată că se asistă la o dispersare,

crescândă a producţiei în afara nucleelor urbane centrale şi există un declin al fabricii ca unealtă
primară de producţie. Cum ne deplasăm dinspre o economie maşino-intensivă spre una
informaţional-intensivă, progresele în tehnologia informaţiei şi comunicaţiei vor face posibilă
alimentarea cu contribuţie umană a multor procese de producţie din locuri îndepărtate,
descentralizate, non-urbane. Vor apărea unităţi de lucru temporare, fiecare apărând şi dispărând în
conformitate cu rata schimbării din mediul înconjurător al organizaţiei. Vor prolifera organizaţiile
temporare, grupurile de rezolvare a problemelor şi echipele de proiect .

Necesitatea unor structuri organizatorice foarte mobile, este de necontestat, mai ales în ceea
ce priveşte sistemele de producţie. Pieţele lor pot fi încă locale sau regionale, dar concurenţa căreia
trebuie să-i facă faţă este globală. Strategia lor trebuie să fie, de asemenea, globală în ceea ce
priveşte tehnologia şi finanţele, produsele şi pieţele, informaţiile şi oamenii. Acest lucru este valabil
şi pentru organizaţiile care nu au statut de firmă.

O organizaţie este mai mult decât un grup de produse şi de servicii. Ea este, de asemenea, o
societate umană . În ciuda numeroaselor diferenţe, există multe asemănări între culturile
organizaţiilor contemporane. Anumite teme apar aproape peste tot: evitarea reproşurilor şi a
responsabilităţii, tratarea colegilor ca pe nişte concurenţi, împărtăşirea unui sentiment de
îndreptăţire în detrimentul sentimentelor de conştiinciozitate şi de angajare. Mai presus de toate,
majoritatea corporaţiilor de astăzi au apărut şi s-au dezvoltat în acelaşi mediu de afaceri, au fost
subiect al aceloraşi presiuni şi probleme. întrucât creşterea domină categoric natura lumii afacerilor,
majoritatea firmelor, acţionând într-un context comun, au dezvoltat o cultură comună.

Trăsătura cheie a mediului în care operează majoritatea organizaţiilor contemporane este

aceea că, în ultimii două sute de ani, cererea a depăşit oferta.

Per ansamblu, din ultimul sfert al secolului optsprezece până în ultimul sfert al secolului
douăzeci, producătorii au avut o dominaţie constantă asupra consumatorilor. Cu excepţia
perioadelor de restrângere a activităţii din cadrul ciclurilor economice, au existat întotdeauna oa-
meni - sau firme - care au vrut să cumpere mai multe bunuri sau servicii decât le erau oferite pe
piaţă. Indiferent că a fost vorba de autoturisme, de servicii telefonice, de băuturi răcoritoare,
preocuparea dominantă a corporaţiilor modeme a fost aceea de a menţine o cerere nesatisfăcută.
Planificarea, controlul şi disciplina erau cele mai înalte valori necesare pentru a valorifica piaţa
existentă.

Tot acest context este acum de domeniul trecutului. Schimbările enorme din mediul de afaceri
determină schimbări profunde ale culturii firmelor, iar efectul cumulativ constă în renunţarea la
vechea perspectivă. Existenţa unor clienţi din ce în ce mai pretenţioşi constituie factorul esenţial al

6 
 
reacţiilor în lanţ care pun sub semnul întrebării înţelegerea privind siguranţa locului de muncă în
schimbul supunerii şi al sârguinţei. Când clientul a apărut în prim plan, în mediul de afaceri a
trebuit să se ajusteze ceva în cultura firmei. Clienţilor nu le pasă deloc de structura de management,
de planul strategic, de structura financiară, de capacitatea de producţie. Ei sunt interesaţi de un
singur lucru: de rezultate, adică de valoarea care li se oferă. Focalizarea pe client impune un accent
pe rezultate şi pe o cultură care să sprijine obţinerea acestor rezultate.

Totuşi, noul regim oferă compensaţii atât managerilor, pentru că au renunţat la puterea de
comandă, cât şi salariaţilor, pentru că nu mai beneficiază de protecţie din partea clienţilor şi a pieţei.
El oferă libertate şi posibilităţi de dezvoltare personală. Esenţa noii înţelegeri din organizaţiile
moderne este un schimb: iniţiativă pentru ocazii. Firma oferă angajaţilor săi ocazia, şi adesea
mijloacele educaţionale, pentru a obţine succesul personal; în schimb, angajaţii promit firmei să dea
dovadă de iniţiativă în crearea valorii pentru clienţi şi, prin urmare, a profiturilor pentru firmă.

Supunerea şi sârguinţa sunt acum irelevante. Îndeplinirea comenzilor nu mai este o garanţie
a succesului. Munca trebuie să fie inteligentă, să urmărească ţinte adecvate şi să fie adaptată la
condiţiile specifice ale procesului şi ale clientului.

Conceptul de organizaţie se schimbă. Prima definiţie (teorie) a unei organizaţii este dată la
mijlocul secolului optsprezece, de regele prusac Frederick cel Mare armatei moderne. "O armată",
spunea el, "este alcătuită din trei părţi: infanteria care merge pe jos, cavaleria care merge călare;
artileria care este tractată". Altfel spus, o organizaţie este definită prin modul în care este prestată
munca. Acest concept s-a aflat la baza tuturor organizaţiilor militare până la cel de-al doilea război
mondial. Totodată, el a fost şi conceptul care a stat la baza primei încercări de a defini firmele:
teoria firmelor producătoare, care a fost elaborată în preajma primului război mondial de Henri
Fayol. Scopul unei organizaţii este acela de a-şi îndeplini activitatea. Acesta impune o structură care
aşează munca asemănătoare, de tipul proiectării, al producţiei şi al vânzărilor, în departamente.
După primul război mondial şi reorganizarea companiei General Motors, întreprinsă de Alfred
Sloan (culminând în anii '50 cu descentralizarea companiei American General Electric), a fost
suprapusă peste modelul lui Fayol o structură denumită "unitate de activitate". Ea încearcă să
asigure un echilibru între preocuparea internă pentru prestarea activităţii şi preocuparea externă
pentru servirea pieţei. Ea este încă forma de descentralizare cea mai larg acceptată şi se află la baza
discuţiei privind stabilirea unui echilibru între "componentele de bază" şi "orientarea către piaţă", ca
şi a preocupării legate de reproiectare.

Totuşi, în prezent apare o abordare total diferită, care nu înlocuieşte vechile abordări, ci li se
suprapune: ea susţine că scopul organizaţiilor este acela de a obţine rezultate în exterior, adică de a
obţine performanţe pe piaţă. Ea nu este doar o structură economică, definită de rezultatele obţinute
pe piaţă şi este înainte de toate, o structură socială. Ea înseamnă oameni. Prin urmare, scopul ei
trebuie să fie acela de a face atuurile oamenilor folositoare, iar slăbiciunile lor irelevante. De fapt,
acesta este unul dintre lucrurile pe care numai organizaţia îl poate face - unul dintre motivele pentru
care există şi avem nevoie de ea.

Totuşi, la fel de important ca aceste schimbări care au loc în teoria organizaţiei şi ca schim-
bările care rezultă în structura sa, este faptul că trebuie să renunţăm la convingerea că există un
singur tip de organizaţie şi o singură structură ideală. Organizarea nu este doar un instrument. Ea
exprimă valori. Ea exprimă personalitatea unei firme, a unei organizaţii non-profît, a unei agenţii
7 
 
guvernamentale. Ea este definită de rezultatele specifice ale organizaţiei. Cei mai nou aspect este
acela că ne îndreptăm cu rapiditate spre o pluralitate şi un pluralism al organizaţiilor, adică ne
îndreptăm spre noile organizaţii.

4.1 Organizaţia - elemente definitorii

Încercările de definire a întreprinderii ca sistem socio-economic se situează la nivel de

generalitate, ceea ce permite acoperirea unei game largi de organizaţii, foarte diferite ca natură,
formă juridică, dimensiune, obiect al activităţii, forme de organizare şi metode şi tehnici de
conducere folosite. Gama sistemelor socio-economice ce acţionează în economiile moderne în
calitate de agenţi economici se extinde de la întreprinderea individuală, cea familială şi cea
cooperatistă la societatea comercială şi până la regia autonomă la nivel naţional, iar unele dintre
formele menţionate depăşesc limitele circumscrise de termenul întreprindere (de exemplu, regia
autonomă sau societatea comercială tip holding), acesta dovedindu-se insuficient de cuprinzător.
întrucât termenul de organizaţie are valenţe mult mai cuprinzătoare, corespunzătoare caracterului
"universal" al managementului, adică aplicabilităţii acestuia în practic toate domeniile vieţii şi
activităţii umane, sunt important de reţinut conotaţiile sale următoare:

a) Organizaţia reprezintă un ansamblu bine delimitat de oameni, mijloace materiale şi

băneşti care are o finalitate explicit formulată, constând în îndeplinirea anumitor scopuri -
producerea de produse şi/sau prestarea de servicii - care îi dau însăşi raţiunea existenţei şi
funcţionării sale. Numărul membrilor organizaţiei şi mărimea resurselor materiale şi băneşti folosite
de aceasta sunt determinate de, cerinţele realizării activităţilor ei, respectiv ale atingerii scopurilor
pe care şi le-a propus.

b) Finalitatea organizaţiei, respectiv scopul pe care şi-1 propune să îl atingă, se

concretizează în obiective care determină activităţile pe care trebuie să le desfăşoare organizaţia.
Armonizarea obiectivelor generale ale organizaţiei cu cele individuale ale membrilor ei, subsumarea
obiectivelor individuale celor generale constituie cerinţe primordiale pentru managementul
organizaţiei, de modul în care sunt satisfăcute aceste cerinţe depinzând în mod hotărâtor nivelul
performanţelor organizaţiei şi eficienţa activităţilor acesteia.

c) Organizaţia are un anumit statut, care legitimează existenţa şi rolul ei, forma ei juridică şi
care îi conferă o anumită "personalitate" în relaţiile cu proprii ei membri şi cu alte organizaţii.
Definind scopul organizaţiei, natura activităţilor desfăşurate, competenţele acesteia, relaţiile ei cu
mediul, statutul precizează locul organizaţiei în ansamblul socio-economic şi coordonatele
integrării ei în reţeaua densă de relaţii pe care le presupune funcţionarea ansamblului.

d) în funcţie de obiectivele sale şi de activităţile corespondente pe care le desfăşoară, între

organizaţie şi mediul ei există numeroase interacţiuni care dau naştere la relaţii materiale, băneşti şi
informaţionale prin care se exercită, într-un sens, puternica influenţă a mediului asupra organizaţiei
şi, în sens opus, o mai intensă sau mai slabă acţiune şi reacţie din partea organizaţiei.

În ceea ce priveşte organizaţia, de-a lungul timpului s-au formulat mai multe definiţii ale acesteia,
dar toate au în comun câteva elemente esenţiale sau fundamentale:

8 
 
  Comportamentul organizaţiei este orientat către obiective care sunt mai mult sau mai puţin
înţelese de către membrii grupului organizaţional.
 Pentru îndeplinirea sarcinilor sale, organizaţia foloseşte o serie de cunoştinţe şi tehnici.
 Organizaţia implică structurarea şi integrarea unor activităţi de cooperare a membrilor
organizaţiei prin intermediul unor relaţii interdependente, fiind un sistem social. Ca atare, se poate
afirma despre o organizaţie că este:
‐ orientată spre obiective - membrii ei au anumite scopuri;
‐ un sistem psihosocial - oamenii interacţionează între ei în cadrul grupului;
‐ un sistem tehnologic – membrii organizaţiei folosesc cunoştinţe şi tehnici;
‐ o integrare a unor activităţi structurate - membrii ei lucrează împreună în cadrul unui
ansamblu de relaţii tipice.
În literatura de specialitate se remarcă existenţa mai multor abordări ale conceptului de
organizaţie. Gary Johns defineşte organizaţiile ca fiind "invenţii sociale destinate realizării unor
scopuri comune prin efort de grup". El accentuează că aceste organizaţii au ca principale
caracteristici:

 prezenţă coordonată a oamenilor, ceea ce reprezintă atât şanse cât şi provocări;

 oamenii se adună în organizaţii pentru un scop, iar scopul principal este ca această
organizaţie să supravieţuiască, adaptându-se la schimbări;
 organizaţiile se bazează, pe un efort de grup, rezultat din interacţiunea oamenilor şi
coordonarea lor prin contacte formale şi informale,
Organizaţia mai este definită ca "un sistem structurat de interacţiune a oamenilor în scopul
realizării unor obiective comune". Aceasta presupune că: o organizaţie include persoane care
interacţionează în vederea realizării unui scop sau obiectiv comun; interacţiunile pot fi ordonate
într-o anumită structură; structura unei organizaţii descrie roluri, relaţii, activităţi, obiective, ierarhii
de autoritate şi responsabilităţi specifice ei.

Astfel definit, conceptul de organizaţie conduce la următoarele consecinţe:

 Existenţa unor scopuri organizaţionale ce trebuie să fie realizate eficient implică cunoaşterea
lor de către toţi membrii organizaţiei. Mai precis, e nevoie de "decodificarea" lor, prin formularea
unor "obiective specifice" fiecărui nivel organizaţional, până la nivel de individ, ele trebuind să aibă
coerenţă, pentru ca îndeplinirea lor să ducă la realizarea scopurilor generale.
 Scopurile generale şi obiectivele specifice trebuie să fie relevante şi să fie acceptate de fiecare
membru al organizaţiei, iar realizarea lor trebuie să ducă la satisfacerea intereselor personale (să
realizeze motivaţia). Adică, scopurile şi obiectivele generale ale organizaţiei trebuie să fie integrate
cu obiectivele personale ale membrilor ei. Acest lucru solicită o "practică participativă" în
formularea obiectivelor şi în procesul decizional ai alegerii metodelor de realizare a obiectivelor
generale.
 Sistemul interacţiunilor va potenţa hotărâtor succesul în atingerea obiectivelor generale. Este
necesară o "calitate a interacţiunilor", care constituie, în ultimă instanţă, fundamentul funcţionării
organizaţiei. Acest sistem de interacţiune trebuie să fie "structurat", realizat în cadrul unei "structuri
organizaţionale" specifice, care va coordona alocarea tuturor resurselor necesare atingerii
obiectivelor organizaţiei. Această structură este chemată să definească principiile de funcţionare ale
organizaţiei, relaţiile ce se stabilesc între diferitele niveluri ierarhice, ierarhia de autoritate şi
responsabilitate şi delegările de competenţe în procesul de luare a deciziilor.

9 
 
 Fig. 2 Sistemele sociale ale organizaţiei

Tom Burns consideră că funcţionarea organizaţiilor este rezultanta acţiunii simultane a cel
puţin trei sisteme sociale (figura 2):

- sistemul autorităţii formale, derivat din ţelul organizaţiei, tehnologia folosită şi strategia de
acomodare la mediu;

- sistemul cooperativ al persoanelor, cu o structură şi o strategie a carierei personale;

- sistemul politic al organizaţiei, apărut din cooperarea şi concurenţa indivizilor şi a

departamentelor pentru putere.

Organizaţiile sunt sisteme de cooperare conştientă şi deliberată, cu o finalitate ce poate

conduce diferite persoane să atingă obiective ce altfel le-ar fi inaccesibile. Talentul conducătorilor
constă în crearea şi menţinerea voinţei persoanelor membre ale organizaţiei să coopereze.
Organizaţia este o înlănţuire de persoane şi mijloace şi un mod de funcţionare care îi dă viaţă.

Toate conceptele de definire a organizaţiilor au ca punct comun marcarea caracteristicilor ce

asigură unitatea acestor grupări umane, împiedicându-le să se destrame (fig. 3). Aceste caracteristici
sunt:

 existenţa unei "finalităţi" modificabile, respectiv a unui scop-ţintă variabil;

 existenţa unei permanente interacţiuni între persoanele ce alcătuiesc organizaţia;
 necesitatea coordonării acestor interacţiuni în cadrul unei structuri ce se adaptează în
permanenţă mediului în care se dezvoltă, alcătuită fiind în jurul unor principii, valori şi norme
comune;
 necesitatea sinergiei între realizarea obiectivelor organizaţiei şi satisfacerea obiectivelor şi a
strategiilor personale ale fiecărui membru al organizaţiei;
 toate persoanele ce iau parte la procesul organizaţional sau toate compartimentele
organizaţiei îşi vor reclama, prin micronegocieri, "puterea" în cadrul organizaţiei.

10 
 
 Fig. 3 Caracteristicile organizaţiei

5. Întreprinderea şi afacerea - definiţii şi trăsături

Agent economic de importanţă vitală în cadrul economiei naţionale, verigă de bază a

acesteia, întreprinderea constituie "entitatea organizatorică în care se produc bunuri şi servicii".
Funcţionarea întreprinderii în cadrul mecanismului amplu şi complex al economiei regionale,
naţionale şi internaţionale se realizează sub acţiunea concomitentă a conducerii ei, care acţionează
nemijlocit asupra mediului ei intern şi asupra celui extern, în care există şi îşi desfăşoară activitatea.
Modul în care conducerea asigură funcţionarea întreprinderii şi conectarea acesteia la mediul ei
exterior de acţiune determină eficienţa activităţii ei şi, implicit, contribuţia sa la dezvoltarea
macroeconomică. O economie modernă şi competitivă este aceea în care întreprinderile
performante, dinamice şi inovative sunt preponderente şi au un rol catalizator evident.

Rezultatele înregistrate la nivel microeconomic şi la nivel macroeconomic sunt dependente

de strategia dezvoltării unei economii naţionale şi ansamblul politicilor guvernamentale în
domeniile financiar, bancar, monetar, valutar, al protecţiei sociale, al protecţiei mediului etc.

Firma sau întreprinderea poate fi definită ca "un grup de persoane constituit pe baza unor
criterii economice, sociale, tehnice şi tehnologice etc. ce derulează procese de muncă concretizate în
obţinerea de bunuri economice în anumite condiţii de eficienţă". Întreprinderea este un sistem
integrat în numeroase alte suprasisteme, sectoriale sau funcţionale, locale, naţionale sau
internaţionale.

Afacerea este "efortul organizat al indivizilor de a produce şi vinde, în vederea obţinerii

profitului, a bunurilor şi serviciilor ce satisfac nevoile societăţi. Termenul general de afacere se
referă la totalitatea eforturilor indivizilor din cadrul unei anumite societăţi comerciale sau din cadrul
unei anumite industrii. Afacerile sunt, în general, de trei tipuri:

 productive, organizate în vederea transformării diferitelor materiale în bunuri tangibile, tip

fundamentat pe sistemele de producţie;
 de servicii;
 de intermediere, acestea din urmă fiind organizate în vederea cumpărării de bunuri fabricate
de către firmele de producţie şi re vânzarea lor.

11 
 
 Întreprinderea este cea mai răspândită formă organizatorică, importanţa sa deosebită decurgând
din următoarele aspecte:

• este principala creatoare de substanţă economică în orice ţară, fără de care societatea
contemporană nu poate exista;

• oferă locuri de muncă pentru cea mai parte a populaţiei; .

• performanţele sale condiţionează starea şi performanţele economiei - fiecărei ţări şi standardul

de viaţă al populaţiei din cadrul său.

Întreprinderea este celula de bază a economiei, în cadrul ei creându-se bunurile şi serviciile

necesare existenţei umane. Pentru aceasta, întreprinderea trebuie să reunească în cadrul ei mijloace
tehnice şi tehnologice, un număr mare de indivizi cu o anumită pregătire, care cooperează între ei,
resurse materiale, financiare şi informaţionale. Pornind de la acest aspect, putem considera că
întreprinderea reprezintă:

1. O organizaţie socială, cuprinzând un ansamblu de activităţi umane, care au o finalitate

bine determinată şi care dau viaţă tuturor elementelor tehnice, tehnologice şi de altă natură pe care
le întâlnim în cadrul acesteia. Din momentul înfiinţării, întreprinderea dispune de coordonate clare
privind componenţa ei, obiectivele, poziţia şi rolul în cadrul economiei naţionale, structura, regulile
şi actele normative în funcţie de care trebuie să-şi organizeze şi să-şi desfăşoare activitatea. Privită
ca organizaţie socială, întreprinderea se prezintă sub forma unui complex de relaţii structurale
interpersonale sau pluri personale în care indivizii sunt diferenţiaţi în funcţie de autoritate, status,
rol şi care urmăreşte realizarea unor obiective sau ţeluri precise.

2. Un organism tehnico-productiv, care îşi găseşte expresia în specificul activităţilor

productive şi al tehnologiilor folosite, în dependenţa tehnologică dintre elementele structurale ale
sistemului de producţie. Întreprinderea nu poate fi privită numai prin prisma laturii umane, ci
trebuie să avem în vedere şi existenţa ansamblului de mijloace materiale, tehnice şi tehnologice care
reprezintă suportul desfăşurării activităţilor umane în cadrul întreprinderii. Atingerea obiectivelor
propuse necesită punerea în valoare de către oameni a tuturor mijloacelor materiale, a tehnicii şi
tehnologiei.

3. Un organism economic, identificat prin ansamblul activităţilor ce au loc în întreprindere,

activităţi de gestionare a patrimoniului propriu. întreprinderea trebuie privită ca un organism
independent, cu autonomie deplină, care dispune de întreaga capacitate de a participa la circuitul
economic naţional şi internaţional. Ea întră în relaţii cu alte întreprinderi, desfăşoară un intens
schimb de activităţi, foloseşte informaţia, se aprovizionează, vinde, obţine mijloace financiare, se
împrumută, plăteşte dobândă, taxe, impozite etc. Toate acestea impun desfăşurarea unor activităţi
care să răspundă la următoarele deziderate:

a) producerea de bunuri şi servicii în cantitatea şi de calitatea cerută de societate;

b) obţinerea unei eficiente economice ridicate, concretizată în mărimea profitului (rata

acestuia).

Răspunzând la aceste cerinţe, întreprinderea are succes în afaceri, îşi poate constitui
mijloacele necesare motivării corespunzătoare a propriilor salariaţi, precum şi a celor necesare
12 
 
dezvoltării viitoare. Nerăspunzând la aceste cerinţe, întreprinderea este eliminată din viaţa
economică, dând faliment, ceea ce înseamnă că nu a avut capacitatea de a se gestiona conform
cerinţelor unei economii competitive.

Principalele caracteristici de sistem ale firmei se referă la:

a.) sistem socio-economic, în sensul că procesele de muncă desfăşurate în cadrul său produc
valoare şi valoare de întrebuinţare, iar cei care le exercită sunt grupe de persoane (salariaţi) cu roluri
bine definite;

b.) sistem complex, deoarece resursele angajate în realizarea obiectivelor sunt variate
(materiale, umane, financiare, informaţionale);

c.) sistem tehnico-material, situaţie generată de multiplele legături dintre unii factori de
producţie (materii prime, materiale, echipamente), ce conduc la dependenţa tehnologică dintre
subdiviziunile organizatorice;

d.) sistem deschis, fiind o componentă a altor sisteme cu grad de agregare ridicat cu care
conlucrează în domenii variate. Se caracterizează prin "intrări" şi "ieşiri" specifice, prin care se
delimitează de alte firme;

e.) sistem organic-adaptiv, caracteristică generată de adaptarea sa continuă, prin schimbare, la

condiţiile mediului ambiant, naţional şi internaţional şi influenţarea comportamentului din urmă;

f.) sistem predominant operaţional, întrucât procesele de execuţie sunt determinate cantitativ,
acestea dând consistenţă obiectului de activitate al firmei.

Abordarea sistemică a firmei implică o abordare sistemică a mediului ambiant naţional şi

internaţional, prin prisma factorilor de influenţă - economici, de management, tehnici şi tehnologici,
demografici, socio-culturali, politici, ecologici, juridici.

13 
 
 INTEGRAREA SISTEMULUI DE PRODUCŢIE
ÎN ORGANIZAŢIE

1. Variabile definitorii pentru performanţele unei organizaţii

Performanţa unei organizaţii rezultă din interacţiunea mai multor variabile, operante în
aceasta, pe fondul mediului extern ai organizaţiei cu care schimbă informaţie, resurse, produse şi
servicii etc. Pentru descrierea complexităţii aspectelor care trebuie avute în vedere atunci când se
urmăreşte creşterea performanţelor unei organizaţii sau a unei părţi din aceasta se poate folosi
Modelul 7S.
Conform modelului ne putem imagina organizaţia ca un set de şapte variabile interconectate,
aflate sub permanenta influenţă a mediului ei de funcţionare.
Modelul se numeşte "7S" de la iniţialele numelor în limba engleză a variabilelor care
caracterizează organizaţia:
STRATEGIA (Strategy) reprezintă ansamblul de acţiuni prin care organizaţia răspunde la
(sau anticipează) schimbările din mediul exterior, pentru a-şi îmbunătăţi poziţia faţă de concurenţă.
Strategia este modul în care organizaţia crează o valoare unică pentru client.
STRUCTURA (Structure) este structura organizatorică, cu funcţiile, compartimentele şi
relaţiile dintre ele.
SISTEMELE (Systems) constau din ansamblul de proceduri, formale şi neformale, care fac
organizaţia să funcţioneze zi de zi şi an de an: sistemele de planificare, sistemul de circulaţie a
documentelor, sistemul de bugetare, sistemul de prelucrare a comenzilor clienţilor, sistemul de asi-
gurare a calităţii, sistemele de protecţie a mediului etc. Sistemele sunt o oglindă a stării organizaţiei;
ele tind să domine celelalte componente ale organizaţiei.
STILUL MANAGERIAL (Style) este caracteristic fiecărei organizaţii în parte. El se re-
flectă în multe aspecte: modul de utilizare a timpului, centralizare vs. descentralizare, simboluri
comportamentale etc, şi constituie o reflectare a culturii organizaţionale. Stilul managerial, cu
fondul său cultural, îşi manifestă efectul în mod dramatic în fuziuni şi achiziţii, pentru că cele două
părţi participante la o astfel de operaţiune îşi conduc afacerile în mod diferit. Dacă cele două culturi
nu se integrează, sinergia nu se poate obţine. Pe de altă parte însă, dacă din dorinţa de armonizare a
celor două culturi manageriale se încearcă a se schimba prea multe şi prea devreme, apare riscul de
a distrugere unele competenţe vitale ale organizaţiei supuse procesului de schimbare.

14
 Figura 1 - Cele şapte "feţe " ale unei organizaţii

PERSONALUL (Staff) include tot ce este legat de oamenii din organizaţie, dar nu priviţi ca
individualităţi ci în ansamblul lor, ca resursă umană. Această componentă cuprinde, pe de o parte,
sistemul de evaluare, salarizare, programele de pregătire şi promovare, iar pe de altă parte, ceea ce
ţine de atitudini, de moralul oamenilor, motivare, comportamente. În legătură cu corelaţia dintre
structură şi personalul organizaţiei există două puncte de vedere extreme. Astfel, unii susţin că
structura organizatorică trebuie să fie "corectă", "optimă" şi nu construită în funcţie de oamenii pe
care îi avem la dispoziţie; oamenii sunt cei care vor trebui "să se potrivească" în structura
concepută. La cealaltă extremă se arată că structura nu are nici o importanţă, şi oamenii sunt totul;
dacă oamenii sunt buni, ei vor face orice organizaţie să funcţioneze.
Oamenii contează mult, dar ei sunt doar una din cele şapte variabile organizaţionale!
CAPABILITĂŢILE sau COMPETENŢELE (Skills) sunt caracteristicile esenţiale ale
organizaţiei, sunt ceea ce o individualizează în comparaţie cu alte organizaţii. Aceste capabilităţi
caracterizează organizaţia prin ceea ce ştie ea să facă cel mai bine. Aşa de exemplu, în primăvara
anului 1998 canalul de ştiri CNN anunţa proiectata fuziune dintre Daimler Benz şi Chrysler (care a
şi avut loc în noiembrie aceiaşi an, rezultând Daimler Chrysler), ca o combinare a unei organizaţii
cu "capabilităţi superioare de inginerie"- Daimler Benz, cu o organizaţie cu "competenţe deosebite
în design şi marketing" - Chrysler.
VALORILE COMUNE (Shared values), adică valori împărtăşite de majoritatea oamenilor
din organizaţie, reprezintă conceptele directoare care ghidează întreaga activitate a organizaţiei. Ele
sunt ideile fundamentale şi aspiraţiile, adesea nescrise, care merg dincolo de declaraţiile
convenţionale ale obiectivelor organizaţiei. întreaga organizaţie este construită şi îşi găseşte
coeziunea în jurul valorilor comune. Valorile comune fac parte din cultura organizaţională.
Schema conceptuală a celor 7S poate fi imaginată ca un set de busole: când toate cele şapte ace
magnetice sunt îndreptate în aceeaşi direcţie, atunci putem vorbi despre o organizaţie bine condusă
şi administrată în care există premisele obţinerii performanţei.
Modelul celor 7S susţine că variabilele "hard" ale organizaţiei: strategia, structura, sistemele,
răspund doar parţial de bunul mers al unei organizaţii. Ele sunt doar „vârful icebergului". Mult mai
rafinate, mai greu de „văzut" şi de aceea adesea trecute cu vederea, sunt implicaţiile variabilelor
"soft": stilul managerial, personalul, capabilităţile şi valorile comune.Ele constituie „partea
nevăzută a icebergului".

15
2. Rolurile managerilor şi stilul de management
Dimensiunile organizaţiei performante: producţia, omul, birocraţia şi adhocraţia
Pentru a fi performante organizaţiile trebuie să maximizeze ieşirile de produse şi servicii pe
care le oferă, să fie productive şi să aibă profit cât mai mare (obiective raţionale), iar pentru aceasta
scopurile urmărite sunt eficienţa, claritatea direcţiei de urmat şi a obiectivelor, analiza raţională,
planificarea riguroasă, realizările. O direcţie clară conduce la productivitate, în centrul atenţiei
aflându-se producţia.

Fig.2 Rolurile managerilor într-o organizaţie performantă

Dar, în acelaşi timp, organizaţiile trebuie să se concentreze asupra dezvoltării resurselor

umane pentru ca moralul angajaţilor să fie ridicat, pentru ca aceştia să dorească să se dedice total
muncii lor, să se implice, să se perfecţioneze permanent, să rezolve conflictele prin consens etc.
Crezul de bază este că implicarea angajaţilor conduce la moral ridicat. în centrul atenţiei se află
omul.
Pe de altă parte, organizaţiile trebuie să urmărească dezvoltarea lor, extinderea, adaptarea,
orientându-se spre ceea ce se întâmplă în exteriorul ei. Pentru aceasta ea trebuie să fie flexibilă,
receptivă la schimbare, inovatoare; să lupte pentru achiziţionarea de resurse (materiale, umane,
tehnice, financiare) din exterior, maximizând intrărilel. Adaptarea la mediul extern, rezolvarea
problemelor în mod creator şi managementul schimbării conduc la obţinerea şi păstrarea resurselor.
Dar, în acelaşi timp, organizaţiile au nevoie de stabilitate, echilibru, continuitate. Aceste deziderate
se obţin prin managementul informaţiei, prin documentare, formalizarea strictă prin reguli, norme,
standarde, prin definirea clară de responsabilităţi. Crezul de bază este că regulile conduc la
stabilitate.
În centrul atenţiei, se află ierarhia (sau birocraţia, în sensul de organizaţie bine administrată
după reguli clare).
În primul rând un manager competent, trebuie să recunoască şi să înţeleagă toate aspectele
vieţii organizaţionale, dinamismul vieţii acesteia şi nevoia continuă de a se adapta la mediu.

16
Managerul trebuie să asigure stabilitatea organizaţiei atât în interior cât şi în afara ei pentru a se
putea orienta rapid pe piaţă. Să acorde atenţie productivităţii şi, în acelaşi timp, oamenilor.
În al doilea rând, trebuie să fie conştient de modul în care tinde el însuşi să acţioneze în
calitate de manager, ce anume face cu plăcere şi ce activităţi tinde să evite. Managerul competent
trebuie să fie în măsură să-şi adapteze comportamentul situaţiei concrete în care se află, obiectivelor
ce se încadrează în strategia generală a organizaţiei, oamenilor cu care lucrează.
Comportamentele managerului vor fi determinate în mare măsură de sistemul său de valori,
de stilul cognitiv, de atitudinea sa faţă de schimbare precum şi de orientarea sa interpersonală. La
acestea se pot adăuga o serie de comportamente învăţate care constituie deprinderile.
Comportamentele se pot constitui în "roluri" pe care managerii le joacă în diferite situaţii, uneori
preferând pe unele în detrimentul altora.

Specificul rolurilor managerilor în funcţie de locul de muncă

Corespunzător cu cerinţele unei organizaţii performante, managerul ar trebui să fie în
măsură să joace rolul potrivit la locul şi momentul potrivit.
Rolul de "producător"
Managerul "producător" este orientat spre sarcinile pe care le are de îndeplinit şi se concen-
trează asiduu asupra muncii sale. El are iniţiativă, ştie să-i motiveze pe subordonaţi să-şi asume
responsabilităţi, să realizeze sarcinile şi sa menţină o productivitate înaltă. Un astfel de manager va
fi în măsură să îndeplinească obiectivele pe care le are în vedere, să realizeze profituri, să iniţieze
acţiuni care conduc la maximizarea ieşirilor firmei. Sistemul de producţie are nevoie de astfel de
manageri.
Dacă acest rol se practică excesiv se poate însă ajunge la scăderea moralului subordonaţilor,
la epuizarea acestora şi alienare.
Pe de altă parte, lipsa acestui rol din practica unui manager poate conduce la productivitate
scăzută, nerezolvarea problemelor, neîndeplinirea obiectivelor.
Rolul "director".
Managerul care joacă un rol director este competent în clarificarea obiectivelor şi precizarea
scopurilor. Este un iniţiator hotărât care ştie să definească problemele, să stabilească priorităţile, să
aleagă alternativele, să definească rolurile şi să stabilească sarcinile subordonaţilor; ştie să dea
instrucţiuni, să genereze reguli, să evalueze performanţa subordonaţilor. De obicei acest manager
conduce organizaţia sau părţi mari din ea (de exemplu sistemul de Producţie).Totuşi, practicarea în
exces a acestui rol poate devia pe manager de la preocuparea pentru resursa umană, pentru nevoile
şi motivarea subordonaţilor.Lipsa practicării rolului conduce, pe de altă parte, la confuzie (nimeni
nu ştie ce are exact de făcut şi ce se cere de la el, ce se apreciază şi ce se pedepseşte).
Rolul de "moderator"
Managerul "moderator" (sau "facilitator") susţine eforturile colective în sensul întăririi
coeziunii şi favorizării lucrului în echipă; controlează competent conflictele interpersonale. El este
interesat de modul de desfăşurare a procesului muncii. Comportamentele sale de mediere a
disputelor, utilizarea strategiilor şi tehnicilor de reducere a conflictelor, dezvoltarea coeziunii şi
creşterea moralului subordonaţilor, antrenarea acestora în rezolvarea problemelor, sunt deprinderi
caracteristice managerului "moderator. Asumarea numai a acestui rol poate conduce la luarea unor
decizii de slabă calitate din punctul de vedere al intereselor organizaţiei, la prea multe şedinţe şi
discuţii fără rezultat concret. Neasumarea acestui rol, pe de altă parte, poate conduce la un moral
scăzut al subordonaţilor şi lipsa lor de motivare.
Rolul de "mentor"
Managerul "mentor" se angajează în dezvoltarea şi. perfecţionarea subordonaţilor săi, este
preocupat de creşterea contribuţiei lor la bunul mers al activităţii; priveşte pe subordonaţi ca
resurse, care trebuie dezvoltate. Este serviabil, politicos, accesibil, sensibil, deschis şi corect. Ştie să
asculte, să empatizeze, să exprime aprecierea.

17
 Practicarea acestui rol în exces poate conduce însă la o toleranţă neproductivă (toată lumea
face ce vrea fără să ia în considerare efectul pe care această atitudine îl are asupra nevoilor
organizaţiei).
Nepracticarea acestui rol poate stopa dezvoltarea şi implicarea subordonaţilor. Aceştia vor
face numai strictul necesar şi cu performanţe minime.
Rolul de "coordonator"
Managerul "coordonator" este orientat spre menţinerea structurii şi a bunei funcţionări a
sistemului pe care îl conduce. Tendinţa de a menţine continuitatea proceselor, de a minimiza
întreruperile din activitate, îi sunt caracteristice. întocmirea hârtiilor, examinarea şi evaluarea
rapoartelor, întocmirea bugetelor, întocmirea şi coordonarea planurilor, sunt acţiuni pe care un
manager "coordonator" le va face în mod competent.
Un manager care foloseşte cu predilecţie acest rol va tinde însă să fie insensibil la schimbare
şi va acţiona în direcţia păstrării, justificate sau nu, a stării de lucruri existente, conducând
organizaţia spre faliment.Totuşi, lipsa practicării acestui rol, poate conduce la pierderea unor situaţii
de sub control, la lipsa unor sisteme stabile în funcţiune care să sprijine realizarea obiectivelor
organizaţiei,
Rolul de "monitor"
Managerul "monitor" ştie în permanenţă ce se întâmplă în unitatea sa; ştie dacă oamenii
respectă regulile şi dacă unitatea îşi îndeplineşte planul. Este preocupat de detalii şi face o bună
analiză raţională a situaţiilor. Deprinderile în care excelează sunt analiza tehnică, analiza
informaţiilor de rutină şi rezolvarea problemelor în mod logic.
Practicarea în exces a acestui rol poate conduce la sterilitate procedurală.
Practicarea insuficientă a acestui rol poate conduce la luarea de decizii în lipsa unor
informaţii adecvate şi la necunoaşterea exactă a situaţiei în care se află sectorul (organizaţia).
Rolul de "inovator"
Managerul "inovator" susţine şi realizează schimbarea. El este un vizionar creator care
întrevede viitorul organizaţiei, inovează în tot ceea ce face şi ştie să antreneze şi pe alţii în această
atmosferă. El va asigura adaptarea unităţii la mediul de funcţionare al acesteia. Dacă însă acest rol
este jucat în exces, în dezavantajul altor roluri, se poate ajunge la situaţii critice, scăpate de sub
control.
Pe de altă parte, lipsa acestui rol caracterizează pe managerul conservator, inconştient, care
ignoră factorii externi şi schimbarea.
Rolul de "broker"
Managerul "broker" este orientat spre obţinerea resurselor necesare muncii. Se
caracterizează prin abilitatea de a influenţa şi negocia. Este perspicace din punct de vedere politic,
convingător, influent şi puternic. Interacţionează competent cu partenerii din afara organizaţiei
(sectorului), este un bun purtător de cuvânt al acesteia. Imaginea proprie şi a firmei sunt importante
pentru el.
Excesele în acest rol pot conduce însă la oportunism cu rezultate pozitive pe termen scurt şi
negative sau chiar dezastruoase pe termen lung.
Lipsa acestui rol dă naştere la o slabă reprezentare a intereselor organizaţiei şi a propriilor
idei.
În concluzie se poate afirma că:
- Rolurile de "producător" şi de "director" sunt esenţiale pentru cazul în care obiectivele
compartimentului sau a organizaţiei se concentrează pe performanţă şi pe productivitate.
Capacitatea de planificare raţională, de stabilire a obiectivelor şi de soluţionare a problemelor devin
elemente importante ale competenţei manageriale.
- Rolurile de "moderator" şi de "mentor" asigură sensibilitatea organizaţiei la nevoile
angajaţilor. Dacă dezvoltarea resurselor umane sau schimbarea culturii organizaţionale sunt
deziderate ale strategiei firmei la acel moment, aceste roluri devin esenţiale.
- Rolurile de "coordonator" şi de "monitor" sunt esenţiale într-o organizaţie orientată spre
stabilitate internă, într-un mediu de funcţionare relativ stabil.

18
 - Rolurile de "inovator" şi de "broker" trebuie practicate cu preponderenţă când organizaţia
este expusă unui mediu în schimbare rapidă care presupune schimbări şi la nivel de procese interne.
Managerii trebuie să susţină şi să implementeze schimbarea.
Fiecare din aceste roluri trebuie , jucate de către managerii de la Producţie într-un context
dat, ţinând cont de efectele negative care pot rezulta din excesul sau absenţa acestor roluri, precum
şi de specificul obiectivelor, modului de lucru şi al oamenilor din acest sistem. Pornind de la aceste
cerinţe multiple şi concurente în legătură cu activităţile pe care un manager competent trebuie să le
desfăşoare în diferite condiţii, managerii au nevoie de anumite deprinderi pentru a le putea face faţa
cu succes.

Deprinderile managerului competent

Managerul competent trebuie să posede trei tipuri de deprinderi manageriale fundamentale,
a căror importanţă relativă depinde de locul de muncă şi de nivelul ierarhic pe care se află
managerul. Acestea sunt: deprinderile tehnice, deprinderile conceptuale şi deprinderile interumane.
Deprinderile manageriale tehnice - implică posedarea de cunoştinţe specializate, abilitate
analitică şi dexteritate în folosirea instrumentelor şi tehnicilor specifice; se referă la competenţa
managerului de a folosi metode, procese, proceduri sau tehnici proprii specializării sale.
Deprinderile tehnice au importanţa cea mai mare pentru managerii de la baza ierarhiei manageriale.
Deprinderile manageriale conceptuale - implică abilitatea de a percepe organizaţia ca sistem
şi de a aborda strategic evoluţia acesteia; includ recunoaşterea modului în care diferitele funcţii ale
organizaţiei depind una de alta; presupun înţelegerea legăturii dintre activităţile organizaţiei şi
ramura economică din care face parte organizaţia, şi recunoaşterea câmpului de forţe sociale,
economice şi politice în care se află organizaţia. Deprinderile conceptuale sunt cele mai importante
pentru managerii din vârful piramidei manageriale. De aceste deprinderi depinde direcţia şi viitorul
organizaţiei.
Deprinderile manageriale interumane - definesc capacitatea managerului de a lucra cu
oamenii şi sunt foarte importante pentru managerii de pe toate nivelurile ierarhice.
Competenţa managerului de a lucra cu oamenii constă în recunoaşterea, în funcţie de situaţia dată, a
"rolului" pe care trebuie să-1 joace. în plus el trebuie să ştie cum să comunice. Caracteristicile
comunicării manageriale trebuie subordonate rolurilor de îndeplinit.

Inteligenţa emoţională a managerului

Inteligenţa emoţională este o formă a inteligenţei sociale ce implică abilitatea de a
monitoriza emoţiile proprii şi pe ale celorlalţi, de a le discrimina şi de a le folosi in gândire şi
activitate. Cuprinde următoarele abilităţi: conştiinţa de sine; auto-controlul; empatia; aptitudinile
sociale (comunicarea, influenţa, conducerea, stabilirea de relaţii, colaborarea etc). Acest tip de
inteligenţă se poate dezvolta de-a lungul întregii vieţi, spre deosebire de inteligenţa intelectuală
(măsurată prin coeficientul IQ).
Un coeficient emoţional (EQ) ridicat determină reuşita individului atât pe plan familial şi so-
cial, cât şi pe plan profesional. Un manager cu un EQ ridicat se caracterizează în ceea ce priveşte
activitatea la locul de muncă prin: echilibru social în relaţiile interumane, implicare intensă în
rezolvarea problemelor, dedicare, responsabilizare, adaptare la stres. Este un bun comunicator,
performant în ascultarea empatica, vorbirea persuasivă, metacomunicare,
solicitarea/acordarea/recepţionarea de feedback etc.
Nu există domeniu de activitate al unei organizaţii care să nu implice un anumit conţinut
emoţional deoarece oamenii trăiesc într-un mediu emoţional, toate acţiunile umane provin dintr-un
anumit context emoţional şi au un conţinut emoţional specific. Mai mult, conţinutul emoţional al
oricărei activităţi de afaceri este un factor important pentru efiecienţa sa şi un determinant al
succesului. Vom da în continuare câteva exemple,
Se cunoaşte faptul că succesul în afaceri este legat de satisfacţia clienţilor; diferenţa dintre
un client mulţumit şi altul nemulţumit este dată emoţiile pe care acesta le are.

19
Managementul resurselor umane pentru managerul de la Producţie
Managementul resurselor umane este o funcţiune a organizaţiei la fel cum sunt funcţiunile
de marketing - vânzări, funcţiunea financiar-contabilă, producţie etc şi care, la fel ca şi celelalte
funcţiuni, se bazează pe sisteme specifice.
La modul general, funcţiunea de management al resurselor umane are ca scop asigurarea
formării şi a utilizării optime a potenţialului uman al unei organizaţii pentru realizarea obiectivelor
organizaţiei şi pentru crearea şi păstrarea avantajului competitiv al organizaţiei pe termen mediu şi
lung în faţa concurenţei. Acest scop este diferit de cel al funcţiunii de personal aşa cum există ea
deocamdată în multe din organizaţiile româneşti, ca perpetuare a practicilor din vechiului sistem
economic. In astfel de organizaţii funcţiunea de personal se rezumă la "contabilizarea" personalului
(fişa posturilor, cărţile de muncă, concedii etc) care este, de fapt, doar o parte a funcţiunii de
management al resurselor umane. Această parte de "contabilizare" în cadrul căreia personalul este
considerat drept "cost" poate fi foarte bine gestionată de compartimentul Contabilitate.
Funcţiunea de management al resurselor umane, consideră personalul ca pe o resursă ce
trebuie dezvoltată şi folosită la potenţialul maxim. Este o funcţiune care cade în sarcina fiecărui
manager cu specificul dat de locul de muncă şi a compartimentului de Resurse umane. Astfel,
fiecare manager, inclusiv managerul de la Producţie, este răspunzător de folosirea optimă şi de
dezvoltarea resurselor umane din subordinea sa. El trebuie să ia decizii strategice privind:
Identificarea nevoilor de personal din sectorul de care răspunde şi a politicilor de satisfacere
a acestor nevoi recrutarea şi selecţionarea de personal integrarea, promovarea şi disponibilizarea
personalului evaluarea performanţei activităţii subordonaţilor asigurarea suportului motivaţional şi
recompensarea muncii dezvoltarea pe linie profesională şi de abilităţi interumane relaţiile cu
angajaţii şi cu sindicatul comunicarea de sus în jos, de jos în sus şi pe orizontală, formală şi
neformată (comunicarea formală se referă la mijloacele de comunicare scrise şi orale instituite de
către organizaţie prin reglementări) climatul de muncă.

Cultura organizaţională ca factor integrator

Cultura organizaţională se referă la programarea mentală a angajaţilor organizaţiei, la
obiceiurile, normele şi standardele aparţinând organizaţiei, la practicile specifice acesteia, la
sistemul de valori împărtăşite în comun de către toţi angajaţii organizaţiei. Cultura organizaţională
poartă amprenta culturii naţionale a ţării căreia îi aparţine organizaţia, deoarece angajaţii ei au venit
în organizaţie parţial "programaţi" de acasă, din şcoală etc.
Cultura organizaţiei poate fi privită ca mod în care se munceşte, se rezolvă problemele, se
comunică, se creează relaţii, se petrece timpul, în organizaţie. Toate acestea sunt "codificate" în
simboluri, obiceiuri, tradiţii, norme, convingeri pe care le împărtăşesc în comun angajaţii şi care,
împreună, conferă specificul culturii fiecărei organizaţii.

Culturile organizaţionale româneşti văzute din exterior

Trăsăturile culturii organizaţionale sunt imperceptibile de către cei care se află deja „pro-
gramaţi". Pentru cel care vine din exterior, specificul culturii organizaţionale este evident. Astfel, în
urma unei vizite prin organizaţii din România (1997), un consultant taivanez a constatat câteva
trăsături comune acestora şi care, după părerea sa, sunt diferite de cele tipice pentru organizaţii
prospere din Taiwan:
- Prea mulţi angajaţi pentru munca efectuată (raport 10 la 1).
- Preocuparea managerilor de a "încărca" maşinile şi nu oamenii; se pune accent pe
"ocuparea" timpului oamenilor şi nu pe folosirea inteligenţei oamenilor.
- Nu sunt stabilite obiective precise care să atragă personalul.
- Se simte un vid de putere, adică: personalul aşteaptă hotărâri "de sus", lipseşte iniţiativa,
lipsa delegării de responsabilitate-autoritate, promovarea se face pe alte criterii decât calitatea
muncii efectuate, fără manager pe poziţie activitatea se poate bloca, managerii nu ştiu să delege
sarcini, responsabilităţile nu sunt clare.
- Lipseşte colaborarea între angajaţi

20
 - Managerul reprezintă "tabăra opusă" şi adeseori nu are credibilitate.
- Comunicarea de jos în sus este insuficientă şi distorsionată; climatul de comunicare este
adeseori neproductiv, comunicare managerială este defectuoasă.
- Angajaţii nu cunosc obiectivele organizaţiei, rostul muncii lor, a diferitelor acţiuni
întreprinse.
- Nevoia de reluare a dispoziţiilor; există multe conflicte interpersonale, neproductive.
- Tineretul, deşi instruit, nu este pregătit pentru viaţa în producţie, îi lipsesc cunoştinţe şi
deprinderi de: gestiunea întreprinderii, a locului de muncă, luare a deciziilor, comunicare.
- Se manifestă opoziţie la orice schimbare, orice este nou, diferit.
- Preocuparea pentru calitate este extrem de redusă.
- Preocupările legate de protejarea mediului sunt minime.
- Cultura organizaţională este aceea care permite previziuni legate de modul în care orga-
nizaţia va reacţiona în situaţii determinate de schimbări în mediul său de operare.

Cultura şi subculturile unei organizaţii

Cultura unei organizaţii este un amalgam format din patru tipuri de culturi "pure", amalgam
în care un tip sau altul de cultură poate predomina. Acestea sunt, conform principiului care ghidează
modul de desfăşurare a muncii, următoarele /IO/:
 Cultura puterii - "ce ar face sau spune şeful?"
 Cultura rolului - "ce scrie la regulament?"
 Cultura sarcinii - "care este calea cea mai bună de a rezolva această problemă?"
 Cultura persoanei (expertului, profesionistului) - "cum se poate aborda problema în
mod profesionist?"
Cultura puterii
Este o cultură care adeseori ia naştere într-o organizaţie (compartiment) dezvoltată în jurul
unei personalităţi. Relaţia cu conducătorul (directorul, şeful) contează mai mult decât orice.
Competenţa şi carisma conducătorului fac ca procesul de management să aibă la baza
încrederea; acest proces are loc prin comunicarea dispoziţiilor de sus în jos. Relaţiile sunt de
afinitate şi încredere. Este importantă legătura directă, nu relaţia oficială.
Este o cultură benefică în organizaţiile de mărime mică şi medie, atunci când conducătorul
este un manager competent şi situaţia este de aşa natură încât organizaţia trebuie să se orienteze
foarte rapid în mediul de operare, când viteza de orientare este mai importantă decât detaliul, sau,
altfel spus, costul oricărei întârzieri este mai mare decât costul unei erori. Succesul organizaţiei în
astfel de condiţii depinde însă de priceperea conducătorului şi de loialitatea subordonaţilor.
Cultura rolului
Abordarea managementului este focalizată pe definirea rolurilor şi a sarcinilor. Organizaţia
(compartimentul) este un "templu" al ordinei şi disciplinei. Sarcinile fiecăruia sunt clar definite şi se
divid până când se ajunge la ultima persoană. Această situaţie este susţinută de organigramă şi de
sistemul corespunzător de responsabilităţi şi fişe ale posturilor. Rolurile şi responsabilităţile
fiecăruia sunt bine stabilite.
Se presupune că omul este raţional şi că totul se poate analiza şi rezolva în mod ordonat şi
logic. Toţi angajaţii fac parte dintr-o "maşinărie" bine pusă la punct care are de efectuat mâine exact
aceleaşi activităţi ca astăzi.
Oamenilor li se cere să-şi îndeplinească întocmai rolul şi sarcina, nici mai mult nici mai
puţin. Iniţiativa şi creativitatea nu sunt de dorit, ele perturbând bunul mers al lucrurilor.
Este o cultură comodă, plăcută de cei care preţuiesc stabilitatea, predictibilitatea, siguranţa
psihică. în organizaţiile în care se desfăşoară activităţi reproductibile şi care funcţionează într-un
mediu stabil, cultura rolului este benefică pentru performanţa lor.
În condiţiile în care se schimbă ceva în mediul de funcţionare a acestor organizaţii
(tehnologiile, piaţa, sursele de finanţare), în primă fază acestea ignoră nevoia de adaptare la noile
condiţii; se întăresc regulile şi disciplina, se introduc posturi noi de supraveghere şi control în
încercarea de a păstra "maşinăria" în stare de funcţionare.

21
Cultura sarcinii
Managementul este orientat spre soluţionarea problemelor (contracte, programe, proiecte) pe
baza alocării de resurse materiale şi umane care provin din diferite părţi ale institutului (laboratoare,
sectoare, compartimente, grupuri) cu conducerea localizată la şeful de "problemă".
Activitatea este evaluată în funcţie de rezultate şi de problemele rezolvate. Competenţa
demonstrată este aceea care dictează importanţa care se acordă oamenilor.
Este o cultură benefică atunci când produsul organizaţiei este "soluţionarea de probleme mereu
diferite", când oamenii sunt competenţi, pot colabora şi lucra bine în echipe şi dacă structura
organizaţională nu împiedecă formarea echipelor inter-grupuri (între specialităţi, profesii,
funcţiuni).
O astfel de cultură este indicată în organizaţiile de cercetare-dezvoltare, în organizaţiile de
consultanţă, în agenţiile publicitare, cu următoarele observaţii:
Este costisitoare în sensul că are nevoie de experţi care trebuie plătiţi bine şi de aceea este
riscantă în condiţii de recesiune. înfloreşte în condiţii de dezvoltare, când produsele şi tehnologiile
sunt noi, când activităţile nu sunt de rutină.
Nu este o cultură care să supravieţuiască mult deoarece, chiar dacă organizaţia are succes,
aceasta se dezvoltă şi devine greu de condus în acest mod. Este necesară o anumită rutină, o
funcţionalizare a activităţilor, cu alte cuvinte trebuie să intervină elemente de cultură a rolului.
Cultura profesionistului (persoanei)
Este singura cultură în care se consideră că individul nu este un subordonat al organizaţiei ci
el se află acolo pentru a ajuta organizaţia să-şi realizeze obiectivele şi pentru aceasta el este plătit.
Organizaţia are rolul şi interesul de a-1 ajuta pe individ să poată lucra bine, să poată fi performant.
În această cultură nu există şef, orice coordonare este acceptată numai dacă aceasta asigură
avantaje individului pe termen lung. Managementul este considerat într-o astfel de cultură drept
"corvoadă" iar managerul este ca o "gospodină într-o casă de primadone". Conducerea se realizează
prin consens, în urma unor negocieri.
Talentul şi profesionalismul individual este singura măsură a valorii. Indivizii se consideră
ca nişte profesionişti care şi-au "împrumutat" temporar talentul organizaţiei.
Este potrivită acolo unde există un grup de profesionişti (universităţi, institute mici formate
din diferiţi specialişti, spitale, birouri de avocatură) de a căror performanţă, mai mult sau mai puţin
individuală, depinde bunăstarea organizaţiei.
Nu există o cultură organizaţională "bună" sau "rea" ci culturi care pot favoriza sau de-
favoriza bunul mers al activităţii organizaţiei/compartimentului într-o perioadă sau alta, culturi care
pot integra cu uşurinţă elemente noi, care se adaptează rapid unor cerinţe ale mediului de funcţio-
nare. Există aşadar o strânsă legătură între tipul de cultură organizaţională şi performanţă.
De asemenea, dacă ne gândim la tipul de activităţi pe care le are de îndeplinit o organizaţie,
sau o parte a acesteia, la obiectivele sale, la situaţiile şi problemele ce se cer de rezolvate, putem
considera că ele sunt de trei feluri:
 Situaţii predictibile, programabile, repetitive
 Situaţii mereu noi, de dezvoltare şi schimbare, care reclamă soluţii noi
 Situaţii speciale în care regula, analiza logică, gândirea de rutină, nu funcţionează; gândirea,
creativă, intuiţia şi viteza de reacţie, sunt necesare pentru realizarea obiectivelor.
Pentru fiecare tip de situaţie există câte un tip de cultură cel mai potrivit:
 Situaţii predictibile - cultura rolului
 Situaţii de dezvoltare şi schimbare - cultura sarcinii
 Situaţii speciale - cultura puterii şi cultura profesionistului.
Cultura nepotrivită pentru o anumită situaţie constituie o frână în performanţa organizaţiei,
în succesul realizării obiectivelor pe care şi le propune.
Pentru ca o subcultură organizaţională să poată susţine cu succes un sistem de producţie este
necesar să conţină: elemente de cultură a sarcinii; elemente de cultură a rolului; elemente de cultură
a puterii.

22
 Ponderea în care aceste elemente ar trebui să apară depinde, de context: moment, oameni,
strategie, tip de procese tehnologice etc.
O anumită cultură managerială definită de comportamentul managerilor, de stilul de
comunicare, de conducere, de luare a deciziilor etc trebuie să fie în armonie cu celelalte elemente
caracteristice acestui amalgam de subculturi organizaţionale.

Pârghii de influenţare a culturii organizaţionale

Cultura organizaţională poate reflecta comportamentul organizaţiei pe termen mediu şi lung.
Cunoaşterea sistemului de valori, al convingerilor, obiceiurilor, normelor organizaţiei, a punctelor
forte şi slabe relativ la obiectivele pe care şi le propune, ne va arăta cum se va comporta organizaţia
dacă va fuziona, prin ce metode va încerca să supravieţuiască, dacă va apela la achiziţionarea de noi
tehnologii, dacă este interesată în sistemele de management al calităţii sau de mediu etc.
Procesul de schimbare a culturii organizaţionale începe tocmai prin cunoaşterea şi
înţelegerea acestor aspecte, prin conştientizarea sistematică, cu ajutorul unor instrumente specifice a
elementelor sale caracteristice.
Cunoaşterea culturii organizaţionale poate da răspunsuri la întrebări ca, de exemplu, de ce
climatul de muncă este neproductiv, de ce fenomenul de bârfă şi zvon este foarte răspândit, de ce
oamenii nu acordă atenţie economisirii de resurse, de ce organizaţia are mereu de plătit amenzi
pentru nerespectarea legislaţiei de mediu.
Câteva din pârghiile pe care se poate acţiona pentru a influenţa o cultură sau subcultură
organizaţională sunt:
Sistemul de valori care stă la baza culturii organizaţionale este greu de modificat şi se poate
face doar treptat, pe o perioadă mai lungă de timp deoarece presupune schimbări în mentalitatea
angajaţilor. De exemplu, realizarea sistemului de management al calităţii sau de mediu presupune
existenţa unor valori referitoare la atitudinea pe care omul trebuie să o adopte faţă de mediul
înconjurător. Dacă acestea nu există în cultura organizaţională, în paralel cu proiectarea acestui
sistem trebuie acţionat prin educare, informare şi convingere asupra tuturor angajaţilor pentru a-i
sensibiliza. Apoi trebuie stimulat şi motivat comportamentul dorit. Când acesta deja există, el
trebuie menţinut prin presiunea majorităţii.
Practicile colective depind de caracteristicile variabilelor organizaţionale (de exemplu, de
structura organizaţională, de stilul de management etc. şi pot fi mult mai uşor de schimbat. Şansele
de schimbare sunt maxime dacă:
- există sprijinul vizibil şi consecvent din partea conducerii de la vârf
- există susţinerea acţiunii prin toate aspectele organizaţionale
- există o reţea de "agenţi de schimbare"
- schimbările în cultură sunt incluse ca obiective în strategia generală.

3. Managementul operaţiilor de producţie (production and operation management POM)

Managementul Operaţiilor de Producţie ca disciplină de studiu şi specializare pentru
domeniul afacerilor şi inginerie a apărut şi s-a dezvoltat recent în contextul preocupărilor pentru
competitivitate în cadrul concurenţei globale. Conform conceptului de POM orice structură
organizaţională pentru afaceri (firmă, companie, întreprindere) evidenţiază trei funcţiuni primare:
producţia, marketingul şi finanţele. Dintre aceste trei funcţiuni primare, focalizare POM s-a realizat
asupra producţiei. Astfel, Managerii de producţie au responsabilitate directă legată de această
componentă în timp ce Managerii de marketing se ocupă de crearea cererii pentru produsele
fabricate iar Managerii financiari sunt responsabili de obiectivele financiare ale organizaţiei. Orice
afacere poate avea succes numai prin îndeplinirea tuturor celor trei funcţii menţionate, care deşi se

23
manifestă independent pentru atingerea obiectivelor proprii, acţionează împreună pentru atingerea
obiectivelor generale ale organizaţiei. Aceste obiective sunt: profitabilitatea, menţinerea pe piaţă şi
creşterea economică în contextul climatului dinamic al afacerilor. Cu toate că cele trei categorii de
manageri au multe în comun, deciziile pe care le iau sunt în mod distinct diferite.
Managementul Operaţiilor de Producţie reprezintă managementul sistemului de producţie
al unei organizaţii, sistem care converteşte intrările în produse.
Intrările în cadrul sistemului de producţie sunt reprezentate prin materii prime, personal,
echipamente, clădiri, tehnologii, bani şi alte resurse.
Economiile dezvoltate, care se manifestă în mediul economic concurenţial, oferă o
abundenţă de oportunităţi pentru cariera profesională a specialiştilor POM, aşa după cum se poate
vedea şi în tabelul de mai jos.
Tabelul 1 Oferte de posturi pentru specializarea POM

Titlul funcţiei Poziţia Descrierea sarcinilor

Supervizor al Supraveghere, responsabilităţi pentru costuri, calitate
în proces
producţiei şi performanţele programului de fabricaţie
Achiziţia produselor şi serviciilor pentru sprijinirea
Responsabil cu în echipa de
producţiei, responsabilitatea performanţelor unui
achiziţiile conducere (staff)
furnizor
Analist de Supervizarea stocurilor, nivelurile stocurilor,
în staff
stocuri autorizarea comenzilor
Autorizarea lansării comenzilor, dezvoltarea planurilor
Controlor de
în staff de producţie, respectarea termenelor şi cerinţelor
producţie
clienţilor
Analist de Analiza problemelor de producţie, dezvoltarea
în staff
producţie prognozelor, planificarea produselor noi
Supervizarea procesului de control, managementul
Specialist în
în staff calităţii, responsabilitatea calităţii de la furnizori sau
calitate
din producţia proprie

Managerii POM pot fi generic denumiţi managerii producţiei sau managerii operaţiilor de
producţie şi au drept sarcină managementul sistemului de producţie, preocuparea lor de căpătâi fiind
tocmai activităţile acestui proces de conversie sau ale procesului de producţie. Studiul POM are în
atenţie particulară deciziile managerilor de producţie şi procedurile de ajungere la aceste decizii.

24
 TIPOLOGIA ÎNTREPRINDERILOR DE PRODUCŢIE

1. Tipuri de persoane juridice

Prima clasificare a persoanelor juridice cuprinde persoanele juridice de drept public şi cele
de drept privat. Din prima categorie fac parte statul şi componentele sale.
Persoanele juridice de drept privat se împart, la rândul lor, în raport cu natura scopului pentru care
au fost constituite în:
a. persoane juridice fără scop lucrativ, reglementate prin Legea 21 din 6.02.1924 şi O.G. nr.
26 din 30.01.2000, care sunt asociaţiile şi fundaţiile;
b. persoane juridice cu scop lucrativ, care sunt societăţile agricole şi societăţile comerciale,
reglementate de Legea 31/1990, republicată în 1998.
Societăţile comerciale sunt persoane juridice care, în conformitate cu actul de constituire, au
ca obiect exercitarea unor fapte de comerţ.
Dacă în cazul comercianţilor persoane fizice legea pretinde şi exercitarea efectivă a unor
acte de comerţ ("comercianţii sunt persoane fizice care exercită în mod obişnuit acte de comerţ",
exerciţiul acestei activităţi trebuie să fie permanent, sistematic, să se facă în scop de câştig, să fie
săvârşit ca o profesiune şi nu doar întâmplător şi ocazional), pentru societăţile comerciale această
condiţie de fapt nu mai este cerută, fiind suficientă cuprinderea unor acte de comerţ în obiectul
activităţii, chiar dacă, alături de acestea, ar fi menţionate şi alte acte de drept civil.
Alături de societăţile agricole şi societăţile comerciale, există asociaţii comerciale şi civile
fără personalitate juridică.
Asociaţiile comerciale fără personalitate juridică sunt:
a.) asociaţiile în participaţie (art. 251-256 Cod comercial) ;
b.) asociaţiile cu scop lucrativ fără personalitate juridică (art. 30 al Decretului-lege
54/1990) şi asociaţiile familiare (art. 23 şi 24 ale Decretului-lege 54/1990).

2. Tipuri de întreprinderi
Întreprinderile se diferenţiază în funcţie de forma de proprietate şi, implicit, de autonomia
managerială de care dispun, precum şi de modalităţile de funcţionare stipulate în statut. În raport cu
aceste criterii, formele juridice de întreprinderi sunt :
A. Întreprinderea publică
Este cea în care puterile publice, reprezentate de stat sau de colectivităţi publice, deţin pro-
prietatea asupra patrimoniului şi, în baza acestui fapt, exercită o anumită influenţă directă,
asumându-şi, în totalitate sau parţial, funcţiile de întreprinzător. Înfiinţarea şi funcţionarea
întreprinderilor ce se încadrează în această formă sunt rezultatele actelor decizionale ale puterii
publice, reglementate potrivit cadrului juridic specific fiecărei ţări. În economia de piaţă, raţiunea
existenţei acestor întreprinderi publice este aceea de a asigura statului posibilitatea controlului unor
sectoare de interes deosebit ale economiei naţionale şi a influenţării unor evoluţii social-economice
pe termen lung, ceea ce presupune, în schimb, asumarea de către stat a eliminării consecinţelor
nefavorabile generate de eventuala funcţionare neeficientă a unor asemenea întreprinderi.
La rândul lor, întreprinderile publice sunt de mai multe categorii:
a). întreprinderea semipublică, în care puterile publice au o contribuţie parţială la finanţarea
activităţii lor şi, în consecinţă, participarea la conducere şi control este limitată. Formele concrete de
existenţă ale acestui tip de întreprinderi sunt:
 Concesiunea, în care puterea publică delegă unei întreprinderi private dreptul de
administrare a unui serviciu public, potrivit unor condiţii stipulate precis într-un caiet de sarcini
(atribuţii, condiţii de fixare a preţurilor - supuse, de regulă, aprobării concesionarului -, obligaţii de
vărsare a unor subvenţii de către concedent sau de plată a redevenţelor de către concesionar etc.).
Autonomia decizională este deplină în interiorul limitelor fixate contractual prin caietul de sarcini.
Forma este aplicată în diferite ţări în domeniile producerii şi distribuirii energiei, gazului, căilor
ferate, serviciilor municipale.
25
  Societatea în proprietate mixtă, în care capitalul este de stat (deţinut de puterile
publice) şi privat. Această formă asigură o flexibilitate managerială simţitor sporită în raport cu cea
precedentă, prin aceea că oferă posibilitatea confruntării intereselor publice cu cele private la
nivelul conducerii întreprinderii, controlul activităţii acesteia făcându-se, spre deosebire de
întreprinderile semipublice, din interior.
b). întreprinderea publică propriu-zisă, în care statul deţine întregul capital şi îşi asumă
toate prerogativele de conducere prin intermediul agenţilor săi. În funcţie de autonomia decizională
şi administrativă de care dispun, în economiile ţărilor dezvoltate această întreprindere îmbracă
următoarele forme:
 Regia autonomă, ale cărei venituri şi cheltuieli sunt incluse în bugetul de stat potrivit
normelor generale ale contabilităţii publice. Regiile autonome se organizează şi funcţionează în
ramurile strategice ale economiei naţionale (industria de armament, energetică, exploatarea minelor
şi a gazelor naturale, poştă şi transporturi feroviare), precum şi în unele domenii aparţinând altor
ramuri stabilite de guvern.
Regiile autonome sunt persoane juridice şi funcţionează pe bază de gestiune economică şi
autonomie financiară. Regii autonome se pot înfiinţa prin hotărârea guvernului, pentru cele de inte-
res naţional, sau prin hotărâre a organelor judeţene şi municipale ale administraţiei de stat pentru
cele de interes local, din ramurile şi domeniile stabilite potrivit Art. 2 din Legea 15/1990.Regia
autonomă este proprietara bunurilor din patrimoniul ei, funcţionează pe baza gestiunii economice,
are autonomie financiară. Ea foloseşte şi dispune în mod autonom de bunurile pe care le are în
patrimoniu sau le fructifică, după caz, în vederea realizării scopului pentru care a fost constituită.
Având autonomie financiară, regia autonomă trebuie să acopere cu veniturile provenite din
activitatea sa toate cheltuielile, inclusiv dobânzile, amortizarea investiţiilor şi rambursarea creditelor
şi să obţină profit. După constituirea fondurilor proprii şi asigurarea sumelor necesare satisfacerii
unor necesităţi social-culturale şi sportive, de perfecţionare ale personalului angajat, precum şi
pentru cointeresarea prin premiere a acestuia, profitul rămas reprezintă profitul net al regiei. Din
acest profit, 5% se utilizează pentru constituirea unui fond de participare a salariaţilor la profituri,
iar restul se varsă, după caz, la bugetul statului sau al organului administraţiei locale.
 Întreprinderea naţionalizată, rezultată din transferul proprietăţii unei întreprinderi,
iniţial private sau semipublice, către stat, în urma indemnizării vechilor acţionari. Această
întreprindere îşi păstrează caracterul de societate pe acţiuni (societate anonimă), se supune
regimului comercial de drept comun şi este condusă de un consiliu de administraţie ce cuprinde, de
regulă în părţi egale, reprezentanţi ai statului, ai propriului personal şi ai beneficiarilor Directorul
general este propus de consiliul de administraţie şi numit prin hotărâre guvernamentală.
Întreprinderea naţionalizată constituie un subiect de ample dezbateri în literatura de specialitate
juridică şi economică, dezbateri care privesc eficienţa funcţionării ei comparativ cu cea dinaintea
naţionalizării sau cea a altor întreprinderi private, poziţia lor pe piaţă, care poate fi de monopol sau
de concurenţă cu alte întreprinderi private etc.
Caracteristicile generale ale întreprinderii publice sunt autonomia funcţională reală în raport
cu statul, un nivel de centralizare a activităţilor mai ridicat decât în cazul întreprinderii private şi,
implicit, un mecanism al procedurilor administrative sensibil mai încărcat, toate acestea conducând,
în final, la înregistrarea unor performanţe economico-financiare inferioare, de cele mai multe ori,
celor atinse de firmele private.
B. Întreprinderea privată
Este cea al cărei patrimoniu aparţine unei persoane sau unui grup de persoane, ceea ce le
îndreptăţeşte să aibă independenţă în orientarea şi administrarea activităţii întreprinderii respective.
Formele diferite pe care le are întreprinderea privată în economia de piaţă sunt următoarele:
a). întreprinderea individuală, în care personalitatea juridică a întreprinderii se confundă cu
cea a întreprinzătorului (persoana fizică a acestuia este identică cu cea juridică a întreprinderii sale).
în această formă de întreprindere, întreprinzătorul aduce întregul capital sau cea mai mare parte a
acestuia, îşi asumă prerogativele şi responsabilităţile de conducere şi efectuează integral sau parţial
muncă de execuţie (în întreprinderile artizanale, în cele mici comerciale şi în ferme).
26
 - Întreprinderea familială, al cărei patrimoniu aparţine membrilor unei familii, care fie că
sunt numai proprietari, fie, cel mai frecvent, sunt co-proprietari şi lucrători.
- Întreprinderea cooperatistă, al cărei patrimoniu aparţine unor co-proprietari ce se asociază
în condiţii egale şi care desfăşurau anterior activităţi similare, în calitate de mici producători.
- Întreprinderea individuală diferenţiată este o variantă a acestei forme, caracterizată prin
numărul limitat al lucrătorilor, existenţa unei anumite diviziuni a muncii şi asumarea de către
întreprinzător a prerogativelor de conducere.
b). întreprinderea societară, căreia îi sunt caracteristice împărţirea între mai multe persoane
a capitalului, a administrării patrimoniului şi a conducerii activităţii. Companiile din ţările anglo-
saxone şi societăţile comerciale din ţările latine reprezintă o astfel de formă juridică, ce poate
îmbrăca următoarele sub forme concrete:
- Societatea de persoane, constituită pentru desfăşurarea unei activităţi de dimensiuni relativ
modeste, care frecvent se limitează la o afacere familială (în Franţa - societate în nume colectiv, în
Germania - societate comercială deschisă, în Marea Britanie - partnership). Constând în asocierea
mai multor persoane cu capitalurile lor, societatea de persoane dispune de un potenţial sensibil mai
mare decât întreprinderea individuală, deşi păstrează caracteristicile esenţiale ale acesteia din urmă,
oferind aceleaşi garanţii, în sensul că asociaţii au o responsabilitate nelimitată faţă de creditorii
societăţii, garantând cu toate veniturile lor angajamentele şi datoriile societăţii. O condiţie esenţială
pentru buna funcţionare a societăţii de persoane este buna înţelegere dintre asociaţi şi împărţirea
judicioasă între ei a atribuţiilor de administrare a activităţii.
- Societatea de capitaluri, în care responsabilitatea persoanelor care aduc capitaluri este
limitată la nivelul capitalului subscris şi nu angajează ansamblul patrimoniului lor. Denumită
societate anonimă sau societate pe acţiuni, societatea de capitaluri are drept caracteristică definitorie
împărţirea patrimoniului într-un număr de părţi denumite acţiuni, fiecare cu o anumită valoare
nominală; posedarea de către o persoană a unui număr de acţiuni constituie baza juridică a dreptului
de proprietate al acestei persoane asupra unei părţi corespunzătoare din patrimoniul societăţii.
Participarea deţinătorilor de acţiuni la conducerea societăţii, realizată în cadrul adunării acţionarilor,
depinde de numărul acţiunilor posedate. În cadrul acestei forme, personalitatea asociaţilor nu
prezintă importanţă, societatea având un patrimoniu propriu, distinct de cel al asociaţilor,
responsabilitatea acestora din urmă limitându-se la nivelul capitalului adus. Acţionarii unei
asemenea societăţi fiind numeroşi, administrarea ei este asigurată de către reprezentanţi ai
acţionarilor, pe care aceştia, în calitate de co-proprietari, îi aleg în cadrul adunării generale.
Acţionarii percep periodic venituri variabile, sub formă de dividende (o cotă din profitul societăţii
atribuită fiecărei acţiuni).
În cazul marilor societăţi, acţiunile acestora se negociază în cadrul burselor de valori
mobiliare, cursul fiecărei acţiuni depinzând de valoarea în capital pe care o reprezintă, de
perspectivele obţinerii unui anumit profit şi de cota de dividende. întrucât flecare acţiune reprezintă
o fracţiune din valoarea proprietăţii societăţii, cursul acţiunii variază în funcţie de oscilaţiile
preţurilor, crescând sensibil în perioadele de inflaţie accentuată. De asemenea, cursul acţiunii creşte
când valoarea activului societăţii sporeşte ca urmare a alocării de rezerve pentru dezvoltarea
potenţialului ei economico-productiv.
Societatea pe acţiuni reprezintă forma juridică de întreprindere privată de grup cea mai răs-
pândită astăzi în lume, date fiind avantajele evidente pe care le prezintă: permite colectarea econo-
miilor cetăţenilor şi convertirea acestora în capitaluri investite în activitatea economică; permite
practicarea conducerii competente a afacerilor societăţii de către un număr redus de specialişti,
oricât de mare ar fi numărul acţionarilor acesteia; asigură cadrul favorabil practicării unei gestiuni
flexibile a afacerilor societăţii, prin aceea că remunerarea capitalului este variabilă, în funcţie de
profitul obţinut şi în funcţie de cota parte din profit alocată pentru plata dividendelor.
- Societatea de tip intermediar este o formă adecvată întreprinderii de dimensiuni medii,
situată între forma întreprinderii individuale şi a societăţii de persoane (adoptată în cazul întreprin-
derilor de mici dimensiuni), la o extremă, şi cea a societăţii pe acţiuni (aplicabilă la întreprinderile
mari), la cealaltă extremă. Această formă de societate poate avea următoarele variante:
27
 - Societatea în comandită, care reuneşte două feluri de asociaţi:
comanditarii, responsabili până la nivelul aportului lor de capital, şi
comanditaţii (garanţii), responsabili solidar pentru toate bunurile. Societatea în comandită
poate funcţiona, la rândul ei, în două variante:
în comandită pe acţiunii apropiată de forma societăţii pe acţiuni, şi
în comandită simplă (pe interese), asimilată frecvent, din punct de vedere juridic, cu
societatea de persoane, întrucât comanditarii nu pot ieşi din societate în mod liber, fără
consimţământul asociaţilor lor.
- Societatea cu răspundere limitată, în care asociaţii sunt responsabili până la nivelul
aportului de capital al fiecăruia, dar cotele de participare a lor la patrimoniul societăţii nu sunt
negociabile ca acţiunile. Spre deosebire de societatea pe acţiuni care presupune, prin faptul că se
adresează publicului, folosirea unui ansamblu de proceduri obligatorii, societatea cu răspundere
limitată se bazează pe un mecanism foarte simplu de înfiinţare şi funcţionare. O dificultate frecvent
întâlnită în funcţionarea acestui tip de societate este aceea a obţinerii creditelor, determinată de
faptul că creditorii sunt reticenţi faţă de o întreprindere cu capital modest pentru garantarea
împrumutului şi fără responsabilitatea personală a asociaţilor.
- Societatea cu capital variabil, care îşi poate spori capitalul fără decizia Adunării Generale,
prin intrarea de noi membri. Această formă constituie cadrul juridic al întreprinderii cooperatiste,
formată prin asocierea liberă, în condiţii egale, a mai multor persoane care anterior au desfăşurat
activităţi similare ca mici producători individuali.
Potrivit dispoziţiilor Art. l al Legii 31/1990, republicată în 1998, în vederea efectuării de acte de
comerţ, persoanele fizice şi persoanele juridice se pot asocia şi pot constitui, societăţi comerciale,
într-una dintre următoarele forme:
a. societate în nume colectiv, ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu patrimoniul social
şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a tuturor asociaţilor;
b. societate în comandită simplă, ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu patrimoniul
social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţilor comanditaţi; comanditarii răspund numai
până la concurenţa aportului lor. (Comanditarul este acela care oferă fondurile şi se asociază cu cel
care va exercita comerţul - comanditatul - primul limitându-şi răspunderea la suma ce reprezintă
aportul său, dar, totodată, neavând dreptul să se amestece în gestiunea societăţii);
c. societate în comandită pe acţiuni, al cărei capital social este împărţit în acţiuni, iar
obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a
asociaţilor comanditaţi; comanditarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor lor;
d. societate pe acţiuni (SA), ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu patrimoniul social,
acţionarii fiind obligaţi numai la piaţa acţiunilor lor (numărul minim al acţionarilor este de 5
persoane, având un capital social minim de 25 milioane lei);
e. societate ca răspundere limitata (SRL), ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu
patrimoniul social, asociaţii fiind obligaţi numai la plata părţilor sociale (numărul maxim de asociaţi
este de 50 de persoane, capitalul social minim fiind de 200 lei). SRL-urile pot fi înfiinţate de către o
singură persoană, având în această situaţie asociat unic.
În cadrul societăţilor comerciale, bunurile constituite ca aport în societate devin proprietatea
acesteia; aportul asociaţilor la capitalul social nu este purtător de dobânzi. Asociaţii primesc, sub
formă de dividende, o cotă parte din beneficiul realizat de societate, cotă parte proporţională cu cota
lor de participare la capitalul social. Administratorii societăţii, indiferent de forma juridică a
acesteia, au o serie de obligaţii şi răspunderi privind respectarea anumitor proceduri, efectuarea
corectă a obligaţiilor şi îndeplinirea întocmai a îndatoririlor pe care legea, contractul de societate şi
statutul le impun.
Existenţa unei societăţi comerciale presupune îndeplinirea de către firmă a unor caracteris-
tici obligatorii, după cum urmează:
 să aibă o denumire care s-o facă distinctă de alte firme, adică să-i asigure identitatea;
 să aibă un sediu şi o adresă bine precizată pentru scopuri comunicaţionale;

28
  să aibă un patrimoniu propriu şi un profil de activitate adecvat, pe care şi-1 alege liber şi
pe care-1 păstrează în timp, până la eventualele schimbări oficiale;
 să aibă personalitate juridică, ce-i conferă calitatea de subiect cu drepturi şi obligaţii în
cadrul societăţii civile.
Analizând tipurile de societăţi comerciale, se constată că distincţia între cele cinci forme de
societăţi comerciale se face pe baza criteriului întinderii răspunderii asociaţilor (acţionarilor) faţă de
terţele persoane pentru obligaţiile sociale. Clasificarea societăţilor comerciale poate fi efectuată
după următoarele criterii:
a). După numărul persoanelor asociate, societăţile comerciale sunt pluri personale sau
unipersonale. Sunt unipersonale SRL-urile cu unic asociat (persoană fizică sau persoană juridică).
b). Prevalenta factorului subiectiv faţă de cel obiectiv conduce la distincţia între societăţi de
persoane (societatea în nume colectiv), societăţi de capitaluri (societatea pe acţiuni) şi intermediare
(celelalte trei forme). Distincţia constă în următoarele :
♦ în timp ce societăţile de persoane cuprind, de regulă, un număr redus de asociaţi,
societăţile de capital pot avea un număr de acţionari nelimitat de lege;
♦ aportul la capitalul social al unei societăţi de persoane constă şi în prestaţii în muncă, dar
un asemenea aport nu poate fi adus unei societăţi de capital;
♦ societăţile de persoane se dizolvă şi pentru motive legate de situaţia personală a asocia-
ţilor (retragere, excludere, incapacitate, faliment, decese), dar, în cazul societăţilor de capitaluri,
asemenea situaţii nu influenţează existenţa lor.
c). Întinderea răspunderii asociaţilor (acţionarilor) pentru datoriile sociale este criteriul cu
ajutorul căruia se deosebesc societăţile cu răspundere limitată (SRL şi SA) de societăţile cu răspun-
dere nelimitată (SNC). O categorie intermediară este reprezentată de societatea în comandită simplă
şi societatea în comandită pe acţiuni. Comanditanţii răspund nemărginit (şi solidar, dacă sunt mai
mulţi) pentru datoriile sociale, la fel ca asociaţii într-o societate în nume colectiv.
d). După modul în care structura capitalului social reflectă aporturile asociaţilor, societăţile
comerciale pot fi societăţi pe acţiuni (societatea pe acţiuni şi societatea în comandită pe acţiuni) sau
societăţi cu părţi de interes (celelalte trei forme de societăţi comerciale). Asemănările între acţiuni şi
părţile de interes (sau, în cazul societăţilor cu răspundere limitată, părţile sociale) sunt:
♦ conferă aceleaşi drepturi corporative (participarea la viaţa societăţii);
♦ ambele aduc dividende;
♦ atât acţiunile cât şi părţile de interes (părţile sociale) pot fi înstrăinate;
♦ în cazul retragerii ori excluderii, ca şi în cazul dizolvării şi lichidării societăţii, asociaţii
primesc echivalentul pecuniar al părţii de interes sau preţul acţiunii.
Deosebirea principală între acţiuni şi părţile de interes constă în regimul juridic al
înstrăinării lor. De regulă, părţile de interes se transmit prin mijloace de drept civil, în condiţii mai
restrictive decât acţiunile, care, dacă sunt nominative, au un regim de transfer specific dreptului
comercial. Această regulă suferă însă abateri importante din ambele direcţii. Astfel, cesiunea
aportului de capital este posibilă dacă a fost permisă prin contractul de societate. Prin urmare,
contractul poate interzice o asemenea cesiune, dar, în principiu, poate permite şi libertatea deplină a
cesiunii. Părţile sociale care alcătuiesc capitalul societăţii cu răspundere limitată pot fi transmise
între asociaţi fără restricţie, dar transmiterea către persoane din afara societăţii este permisă numai
dacă a fost aprobată de către asociaţii reprezentând cel puţin trei pătrimi din capitalul social. Pe de
altă parte, în timp ce acţiunile la purtător se transmit prin simpla tradiţie, acţiunile nominative se
transmit cu întocmirea unor formalităţi obligatorii, iar statutul poate consacra un drept de
preemţiune al celorlalţi acţionari pentru dobândirea acţiunilor cedentului.
e). Unele societăţi emit titluri de valoare, iar altele nu emit asemenea titluri. Societăţile pe
acţiuni, precum şi cele în comandită pe acţiuni emit acţiuni, iar societăţile cu răspundere limitată
emit certificate de părţi sociale, dar numai acţiunile sunt titluri de valoare negociabile. Certificatele
de părţi sociale sunt doar titluri de legitimare cu funcţie probatorie şi participativă. Celelalte
societăţi (în nume colectiv şi în comandită simplă) nu emit nici un fel de titluri.

29
 f). După sursa aportului la capitalul social, unele societăţi sunt cu capital integral românesc,
altele cu participare de capital străin, iar altele sunt cu capital integral străin.

3. Problematica managerială în cadrul regiei autonome şi a societăţii comerciale

Managementul întreprinderii se prezintă ca un complex de acţiuni desfăşurate cu scopul de a
asigura funcţionarea normală şi eficientă atât a unităţii în ansamblul ei cât şi a tuturor structurilor
organizatorice componente. Managementul se realizează de către persoane specializate pe probleme
de conducere (manageri), special împuterniciţi cu această activitate. Un bun management al
întreprinderii este reflectat în succesul de piaţă al acesteia şi, desigur, în mărimea profitului. Acesta
din urmă este, de fapt, măsura unei conduceri chibzuite şi eficiente.
În funcţie de tipul de întreprindere, conducerea prezintă particularităţi specifice. întreprin-
derile personale practică, de regulă, o conducere personală, prestată de către proprietarii acestora
sau/şi de către persoane specializate în domeniul conducerii. Regiile autonome şi societăţile
comerciale au întreg sistemul de conducere organizat pe baze participative. Drept urmare, la
nivelul întreprinderii întâlnim organe de conducere colective, cu largi atribuţii şi competenţe în
special în domeniul conducerii strategice şi tactice. în interiorul întreprinderii, pe diferitele niveluri
ierarhice ale acestora, întâlnim manageri (cadre de conducere) care au atribuţii şi competenţe în
special în domeniul conducerii operative. Activitatea acestor două niveluri de conducere se împle-
teşte organic, scopul ambelor fiind realizarea optimă a obiectivelor stabilite. Conducerea participa-
tivă la nivel de întreprindere se poate desfăşura şi este eficientă numai prin activitatea managerilor
profesionişti de pe toate nivelurile ierarhice ale structurii organizatorice a întreprinderii .
Conducerea regiilor autonome revine consiliului de administraţie, compus din 7-15 persoane
. Ca organ de conducere, consiliul de administraţie îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu
Legea 15/1990 şi cu propriul său regulament de organizare şi funcţionare şi hotărăşte în toate
problemele privind activitatea regiei, cu excepţia celor care, potrivit legii, sunt date în competenţa
altor organe. Conducerea operativă se realizează de către un director general sau director şi, desigur,
de către celelalte cadre de conducere din structura organizatorică a regiei.
Societăţile comerciale se conduc după aceleaşi reguli, cu anumite diferenţieri de la un tip de
societate la altul .
Pentru societăţile în nume colectiv şi în comandită simplă conducerea este asigurată de către
un administrator sau mai mulţi administratori, aleşi de către asociaţii care reprezintă majoritatea
absolută a capitalului social, din rândul acestora. Cu această ocazie, se fixează puterile
administratorilor, durata însărcinării şi eventuala lor remunerare, exceptând situaţia în care se
dispune altfel prin contractul de societate. La diferitele niveluri ierarhice ale societăţii sunt numiţi
manageri profesionişti, care dispun de atribuţii şi competenţe limitate pe domeniile lor.
Societăţile comerciale pe acţiuni au ca organ suprem de conducere adunarea generală a
acţionarilor, formată din totalitatea acţionarilor. Ea este ordinară şi extraordinară.
Adunarea ordinară se întruneşte cel puţin o dată pe an, având ca obiective următoarele: să
discute, să aprobe sau să modifice bilanţul; să fixeze dividendul; să aleagă administratorii şi
cenzorii şi să fixeze remuneraţia acestora pentru exerciţiul în curs; să se pronunţe asupra gestiunii
administratorilor; să stabilească bugetul de venituri şi cheltuieli şi, după caz, programul de activitate
pe exerciţiul viitor; să hotărască gajarea, închirierea sau desfiinţarea uneia sau mai multora dintre
unităţile societăţii. Adunarea ordinară poate să dezbată şi alte probleme aflate pe ordinea de zi.
Adunarea generală are drept cvorum de constituire numărul acţionarilor ce reprezintă cel
puţin jumătate din capitalul social, iar drept cvorum de decizie votul acţionarilor ce deţin majorita-
tea absolută din capitalul social reprezentat în adunare, dacă în actul constitutiv sau în lege nu se
prevede o majoritate mai mare. Deciziile luate sunt opozabile şi acţionarilor rămaşi în minoritate,
precum şi celor care au fost absenţi.
Adunarea extraordinară se întruneşte ori de câte ori este nevoie a se lua hotărâri pentru:
prelungirea duratei societăţii; mărirea capitalului; schimbarea obiectului societăţii; schimbarea
formei juridice a societăţii; mutarea sediului; fuziunea cu alte societăţi; emisiunea de obligaţiuni;
dizolvare anticipată; oricare altă modificare a contractului de societate ori a statutului. în cazul
30
adunărilor extraordinare, pentru validarea deciziilor sunt necesare, la prima convocare, prezenţa
acţionarilor reprezentând 3/4 din capitalul social, iar deciziile să fie luate cu votul unui număr de
acţionari care să reprezinte cel puţin 1/2 din capitalul social. La convocările următoare, prezenţa
acţionarilor reprezentând 1/2 din capitalul social, iar deciziile să fie luate cu votul unui număr de
acţionari care să reprezinte cel puţin 1/3 din capitalul social.
Acţionarii exercită dreptul de vot în adunarea generală proporţional cu numărul acţiunilor ce
le posedă, dacă prin contractul de asociere sau statut nu există altă prevedere. Dacă lipsesc, vor
putea fi reprezentaţi în adunările generale prin alţi acţionari, în baza unei procuri speciale.
Organul de conducere permanentă a societăţii este consiliul de administraţie, format din
administratorii aleşi în această calitate de către acţionari, din rândul acestora sau dintre persoanele
din afară. Administratorii sunt aleşi temporar şi sunt revocabili. Legea prevede posibilitatea ca
societatea comercială să fie administrată şi de către un singur administrator. Numirea şi înlocuirea
administratorilor se face de către adunarea generală. Primii administratori pot fi numiţi şi prin
contractul de societate, însă mandatul lor nu poate fi mai mare de patru ani.
Consiliul de administraţie poate delega o parte din puterile sale unui comitet de direcţie,
compus din membri aleşi dintre administratori, fixându-le în acelaşi timp şi remuneraţia.
Preşedintele consiliului de administraţie poate fi şi director general sau director, în care calitate
conduce şi comitetul de direcţie.
Consiliul de administraţie se întruneşte ori de câte ori este necesar. De regulă, el trebuie să
se întrunească cel puţin o dată pe lună, iar comitetul de direcţie cel puţin o dată pe săptămână. La
fiecare şedinţă a consiliului de administraţie, comitetul de direcţie este obligat să prezinte registrul
său de deliberări, iar directorii trebuie să prezinte rapoarte scrise pentru operaţiile ce le-au executat.
Deciziile în consiliul de administraţie sunt validate numai în prezenţa personală a cel puţin
jumătate din numărul administratorilor. Ele se adoptă cu majoritatea absolută a celor prezenţi.
Conducerea operativă a societăţii, de regulă, se încredinţează unuia sau mai multor directori
de specialitate, angajaţi ai societăţii. Ei dispun de largi competenţe, fiind răspunzători faţă de
societate şi de terţi, ca şi administratorii, pentru neîndeplinirea îndatoririlor lor. La celelalte niveluri
ierarhice ale societăţii sunt angajaţi manageri cu atribuţii şi răspunderi precise pentru
compartimentele de muncă sau domeniile pe care le conduc.
Toate cadrele de conducere ale societăţii comerciale trebuie să întrunească anumite calităţi:
pregătire profesională înaltă, pregătire serioasă pe probleme de management, spirit întreprinzător şi
iniţiativă, abilitatea de a lucra cu oamenii, de a furniza motivaţii şi a integra salariaţii şi grupurile,
acceptarea responsabilităţilor şi riscurilor, originalitate în rezolvarea problemelor, perseverenţă în
fixarea şi urmărirea obiectivelor etc. Desigur, aceste calităţi, alături de promovarea unor metode şi
tehnici moderne de conducere, constituie premise importante pentru o conducere eficientă a
societăţii comerciale şi pentru succesul în afaceri a acesteia.

4. Mediul ambiant al întreprinderii

O puternică influenţă asupra rezultatelor activităţii întreprinderii o exercită mediul ambiant
în care aceasta activează, fizionomia şi mecanismul lui de funcţionare, precum şi capacitatea
întreprinderii de a fructifica oportunităţile şi de a evita primejdiile pe care acesta i le furnizează,
prin sincronizarea acţiunilor ei cu schimbările din configuraţia mediului. De aceea, se impune cu
necesitate cunoaşterea conţinutului şi a cerinţelor mediului, precum şi a modificărilor cantitative şi
calitative ce apar în sfera lui, chiar anticiparea evoluţiei viitoare a mediului, astfel încât
întreprinderea să se poată adapta la noua lui structură.
Mediul ambiant al întreprinderii exprimă ansamblul condiţiilor de natură eterogenă, ce
exercită influenţă asupra modului în care întreprinderea îşi desfăşoară activitatea, constituind cadrul
de manifestare al acesteia, cadru capabil să surprindă evoluţiile convergente şi divergente ale
componentelor sale, evoluţii ce pot să favorizeze sau să frâneze derularea acţiunilor ei.
Micromediul este reprezentat de participanţii la mediul cel mai apropiat al întreprinderii şi
care afectează posibilităţile ei de a-şi servi clienţii.

31
 Macromediul este desemnat de forţele societale cu rază mare de acţiune, care afectează toţi
participanţii la micromediul întreprinderii.
a). Micromediul întreprinderii
Mediul intern al întreprinderii este constituit din agenţii economici cu care întreprinderea
intră, de obicei, în relaţii directe, influenţele fiind directe şi reciproce, reprezentând, în fapt, un
ansamblu de condiţii, activităţi şi relaţii specifice. Ele asigură cadrul în care se aplică şi se verifică
politica de marketing, având deci rol esenţial în elaborarea mixului de marketing. Componentele
micromediul întreprinderii sunt (figura 2.1.):

Fig. 2.1 Componentele micromediului întreprinderii

 Furnizorii - cei care asigură întreprinderii resursele necesare desfăşurării normale a

activităţii economice, dar şi concurenţilor.
 Intermediarii - sunt reprezentaţi de firmele care ajută întreprinderea la promovarea,
vânzarea şi distribuirea mărfurilor către consumatorul final,
 Clienţii - constituie, componenta cea mai importantă, deoarece ei alcătuiesc piaţa de
desfacere a oricărei întreprinderi.
 Concurenţii - sunt agenţii economici cu care intră în competiţie orice întreprindere,
întrucât în economia de piaţă este indispensabilă înfruntarea pentru obţinerea unor condiţii mai
avantajoase de producere şi desfacere a bunurilor şi serviciilor, cu scopul atingerii unor
performanţe deosebite.
 Organismele publice - reprezintă orice grup care are un interes actual sau potenţial cu
impact asupra capacităţii organizaţionale de atingere a obiectivelor întreprinderii. Sunt identificate
mai multe tipuri de astfel de organisme, care înconjoară întreprinderea şi o influenţează direct:
organele financiare; instituţiile de mass-media; asociaţii ale cetăţenilor; instituţii guvernamentale;
instituţii locale; atitudinea publică generală (deşi aceasta nu acţionează într-un mod organizat,
imaginea publică a întreprinderii are importanţă mai ales direct şi imediat, în cadrul local);
atitudinea internă (este reprezentată de totalitatea angajaţilor întreprinderii şi se referă la climatul
intern de muncă).
b). Macromediul întreprinderii
Mediul extern al întreprinderii sau macromediul este format din sistemul factorilor externi
care acţionează asupra întreprinderii în mod indirect, prin intermediul elementelor macromediului,
exercitându-şi influenţa pe o arie largă şi pe termen lung. Este vorba de factori de ordin general pe
care întreprinderea nu îi poate controla, dar pe care, cunoscându-i, îi poate utiliza în interesul ei,
dacă se adaptează cadrului creat de aceştia.
Macromediul deţine locul esenţial în ceea ce priveşte orientarea activităţii întreprinderii în
conformitate cu nevoile societăţii, el influenţând acţiunile întreprinderii prin mai multe tipuri de
comportamente: comportamentul cumpărătorului şi comerţului, comportamentul şi poziţia concu-
renţei şi cel guvernamental.

32
 Mediul extern sau macromediul, apare ca "un ansamblu de elemente de natură foarte diferită
(politică, economică, socială, tehnico-ştiinţifică, juridică, culturală, demografică, geografică,
ecologică etc.), manifestate pe plan naţional şi internaţional, care acţionează asupra întreprinderii în
strânsă independenţă".
Interacţiunea mediu-întreprindere se poate sintetiza sub forma a trei tipuri de mediu: stabil,
schimbător şi turbulent. Studierea celor trei tipuri clasice de mediu are mare importanţă, datorită
implicaţiilor asupra realizării echilibrului dintre întreprindere şi piaţă, prin intermediul politicilor de
marketing adecvate fiecărei situaţii şi fiecărei firme.

Fig. 2.2 Componentele macromediului întreprinderii

Componentele macromediului sunt (figura 2.2):

♦ Mediul economic - constituie cadrul concret în care întreprinderea activează, fiind definit
atât de raporturile care apar în societate în producţia, repartiţia, schimbul şi consumul bunurilor
materiale şi serviciilor, cât şi prin structurarea pe ramuri, subramuri şi domenii de activitate.
♦ Mediul tehnic şi tehnologic - constituie cadrul de dezvoltare a întreprinderii, influenţând-o
prin invenţii şi inovaţii, produse noi, orientarea fondurilor destinate cercetării-dezvoltării, nivelul
tehnic al utilajelor disponibile pentru a fi cumpărate, calitatea tehnologiilor care pot fi achiziţionate,
calitatea cercetărilor tehnice la care întreprinderea are acces, numărul brevetelor şi licenţele
înregistrate, capacitatea creativ-inovativă a sistemului de cercetare-proiectare etc.
♦ Mediul demografic - populaţia, în calitate de partener al întreprinderii, se află atât în
postura de beneficiar al rezultatelor obţinute de ea, constituind unul din factorii formativi ai cererii
de mărfuri, dar şi în postura de creatoare a acestora, deci ca sursă de muncă.
♦ Mediul cultural, social şi educaţional - este constituit din totalitatea factorilor, condiţiilor,
relaţiilor şi instituţiilor care vizează sistemul de valori, obiceiuri, tradiţii, credinţe şi normele care
modelează societatea şi reglementează comportamentul indivizilor şi a grupurilor în general prin
ambianţa de muncă şt viaţă.
♦ Climatul politic intern şi internaţional - are implicaţii atât directe cât şi indirecte, manifes-
tate prin organizarea şi guvernarea statală, politică, economică pe care o promovează, mai ales prin
gradul de implicare a statului în economie (sub forma subvenţiilor, măsurilor protecţioniste,
politicilor antitrust etc.), apartenenţa la grupuri şi comunităţi economice şi politice, în general prin
concepţia de integrare în viaţa economică şi politică mondială ce se promovează.
♦ Mediul natural - aspectele ecologice constituie restricţii în calea dezvoltării întreprinderii
nu doar prin reducerea resurselor puse la dispoziţie, mai ales a celor neregenerabile şi epuizabile, ci
şi prin nivelul poluării acceptabile.
♦ Cadrul juridic - este reprezentat de sistemul legislativ din spaţiul economico-geografic în
care-şi desfăşoară activitatea întreprinderea, de cadrul legislativ al pieţelor externe, dar şi de
sistemul instituţional naţional şi internaţional.

33
5. Relaţia între importanţa întreprinderilor şi mărimea lor
De-a lungul timpului, gradul de concentrare şi mărimea întreprinderii au crescut pe măsură
ce producţia a devenit tot mai standardizată şi s-au mărit dimensiunile pieţelor atât în economiile de
piaţă cât şi în cele centralizate. Aceştia au fost mult timp consideraţi principalii factori de eficienţă
şi creştere.
În majoritatea economiilor dezvoltate, cele două decenii de după 1945 au reprezentat o
perioadă de declin a producţiei realizate de întreprinderile mici şi mijlocii, care păreau tot mai mult
reprezentantele unei lumi care apune. în anii "50 şi '60 politicile guvernamentale au pus accentul pe
crearea de întreprinderi mari, argumentându-se că numai acestea vor fi capabile să folosească
avantajele economiei de scară şi să concureze pe piaţa externă, contribuind la creşterea
competitivităţii economiilor naţionale.
În anii '60 a devenit o axiomă atribuirea creşterii economice lente a unor economii
dezvoltate folosirii tehnologiei învechite din micile întreprinderi sau, pur şi simplu, existenţei
acestora, întreprinderile mari stăteau în centrul atenţiei, având un acces mai mare la capitalul
necesar pentru cercetare şi dezvoltare, la programele de stimulare a creşterii economice. Toţi aceşti
factori au sugerat că întreprinderile mici deveneau tot mai puţin importante.
Începând cu anii '70, se consemnează sfârşitul perioadei de dominaţie absolută a
întreprinderilor mari, organizate pe principiile structurilor ierarhice piramidale, începând să se
recunoască că întreprinderile mici şi mijlocii joacă un rol important în cadrul economiei. Creşterea
gradului de complexitate a mediului extern a afectat stabilitatea structurilor economice
fundamentate pe întreprinderi mari. Economia mondială a început să cunoască crize de materii pri-
me şi energie, financiar-valutare, de producţie, înregistrându-se rapid o creştere a costurilor de pro-
ducţie. Toate acestea au afectat situaţia intrărilor, în timp ce creşterea competiţiei globale a exacer-
bat incertitudinile pieţei, siguranţa desfacerii produselor şi serviciilor. Inflexibilitatea întreprin-
derilor mari nu a fost capabilă să dea un răspuns adecvat unei competiţii din ce în ce mai mari.
Această situaţie a condus la bulversarea pieţelor producţiei de masă a produselor standardizate,
reducându-se, astfel, cererea pentru acestea şi nemaifiind posibilă previziunea pe termen lung.
Organizaţiile mari au oferit un mediu fantezist, în care oamenii puteau să pretindă că există
siguranţă pentru o perioadă de timp prea mare. Muncind din greu şi respectând regulile,
incertitudinile lumii din exterior puteau fi ţinute sub control. Organizaţia oferea protecţie faţă de
realitate, o zonă confortabilă de predictibilitate şi stabilitate. Atâta timp cât cererea depăşea oferta,
iar clienţii erau docili şi servili, fantezia putea continua. în prezent, lucrurile s-au schimbat.
Corporaţiile nu mai domină peisajul în care acţionează, nu mai controlează clienţii şi nu-şi mai pot
decide în siguranţă viitorul mai mult decât firmele care abia îşi încep activitatea. Marile companii şi
angajaţii lor trebuie să se obişnuiască cu un mediu şi cu un stil de viaţă caracterizat prin
nesiguranţă şi anxietate, dar plin de libertate.
Întreprinderile mari, reacţionând la presiunile economice şi competitive tot mai puternice, au
început să folosească subcontractarea, pentru a se putea concentra asupra activităţii de bază,
cumpărând produse şi servicii a căror realizare în cadrul lor nu mai era eficientă. De asemenea, au
intervenit schimbări în atitudinile sociale legate de prezenţa întreprinderilor mici în cadrul econo-
miei, S-a produs, în acest fel, o afirmare categorică a întreprinderilor mici şi mijlocii, flexibile şi
inovatoare, ele devenind adevărate motoare ale creşterii economice.
Pieţele globale au la bază pieţele naţionale, care, la rândul lor, se bazează pe pieţele locale.
Pieţele locale funcţionează datorită faptului că există oameni ce furnizează servicii şi produse.
Microîntreprinderile, întreprinderile mici şi cele mijlocii joacă un rol critic în dezvoltarea
economiilor locale şi regionale prin crearea de locuri de muncă şi prin implementarea inovaţiilor pe
piaţă, ceea ce impulsionează creşterea economică.
De fapt, diferenţa calitativă dintre marile firme şi cele mici, dintre cele tinere şi cele mature,
dintre cele care creează pieţe şi cele care controlează pieţele a dispărut. Ea a fost înlocuită de o
diferenţă cantitativă. Firmele mari nu mai sunt foarte diferite de cele mici. doar că au mai mulţi
oameni. Întrucât o corporaţie devine din ce în ce mai asemănătoare cu o firmă mică, toţi cei care
lucrează într-o astfel de corporaţie trebuie să acţioneze şi să gândească aşa cum procedează
34
proprietarul unei firme mici. Nimeni nu trebuie să-i spună proprietarului unei firme mici să stea
aproape de client, să rămână flexibil, să reducă cheltuielile generale care nu adaugă valoare, să
răspundă rapid noilor situaţii. Punctarea importanţei deosebite a IMM - urilor în condiţiile
economiei contemporane nu înseamnă nici pe departe subestimarea rolului firmelor mari. Relaţiile
economice demonstrează existenţa unor puternice relaţii de complementaritate între firmele mari, pe
de o parte, şi IMM-uri, pe de altă parte. O economie este cu atât mai "sănătoasă" şi mai performantă
cu cât prezintă o structura echilibrată nu numai sectorial, ci şi dimensional. Ele acoperă nişele de
piaţă şi locaţiile neservite de către firmele mari.
Pe de altă parte, firmele mari sunt cele care asigură, în general, stabilitatea unei economii
naţionale.
Desigur, pentru economia României, al cărei grad de concentrare în anii economiei totalitare
a fost unul dintre cele mai ridicate, problema marilor întreprinderi se pune astăzi în cu totul alţi
termeni, dar oricum nu în termenii "nimicirii" acestora şi al creării unei economii bazate doar pe
întreprinderi mici şi mijlocii. În sprijinul necesităţii existenţei întreprinderilor mari în economia
românească, a căror funcţionalitate şi eficienţă trebuie să se bazeze pe regulile mecanismelor de
piaţă, vin următoarele argumente:
♦ Cele mai competitive şi profitabile unităţi în lume sunt, în prezent, corporaţiile
multinaţionale (transnaţionale), al căror grad de concentrare şi centralizare al capitalului depăşeşte
dimensiunile unor indicatori de ansamblu ai unor economii naţionale. Aceşti giganţi transnaţionali
au în jurul lor o mulţime de unităţi mici şi mijlocii cu care cooperează şi cărora le dau de lucru.
♦ În vederea sporirii forţei economice şi concurenţiale, cazurile de fuziuni, chiar între mari
corporaţii transnaţionale, în domeniile aviaţiei, farmaciei, petrochimiei, construcţiei de autoturisme,
alimentar etc. se înmulţesc considerabil. Important este că aceste fuziuni se bazează pe criterii de
eficienţă economică şi nu pe decizii extra-economice (în general cu caracter politic sau
administrativ).
♦ Cele două categorii de întreprinderi se caracterizează prin complementaritate şi cooperare
în producţie, în cadrul aşa-numitelor "business networks" (reţele de afaceri).
♦ Optimul economic şi tehnologic pentru anumite domenii nu poate să se realizeze decât în
cazul unităţilor de dimensiuni mari (petrochimie, îngrăşăminte chimice, metalurgie etc.) şi numai în
cazul unor schimbări fundamentale de tehnologii se poate pune problema modificării în plus sau în
minus a dimensiunilor întreprinderilor.
♦ Întreprinderile mari au sediul central şi filiale situate în locuri diferite, în cadrul cărora, de
regulă, sediul central (întreprinderea mamă) joacă un rol fundamental, îndeosebi în ceea ce priveşte
gestionarea globalizată a afacerii, cu luarea în considerare în special a intereselor economice din
ţara de origine, unde, de altfel, se află şi cele mai puternice nuclee de cercetare fundamentală şi
aplicativă, ale cărei rezultate sunt, ulterior, transferate (parţial sau total), contra cost, filialelor din
alte ţări.
♦ Întreprinderile mari au un rol special în ceea ce priveşte poziţiile de monopol şi
concurenţă, mai ales în confruntările pe plan internaţional.

6. IMM -urile categorie distinctă a economiei naţionale

Definirea întreprinderilor mici
O definire adecvată a afacerilor mici este necesară pentru înţelegerea rolului acestui sector în
economie şi stabilirea unei politici realiste asupra acestuia.
Conceptual, întreprinderea mică poate fi definită în acelaşi mod ca oricare alt tip de întreprindere,
acela de "unitate angajată în producţia, distribuţia şi vânzarea produselor şi serviciilor, în care
factorii de producţie sunt combinaţi pentru a realiza produse şi servicii".
Small Business Administration (SBA), o agenţie federală guvernamentală din Statele Unite
ale Americii creată pentru a asista, consilia şi proteja interesele afacerilor mici, defineşte o afacere
mică ca fiind "acea afacere care este independent deţinută şi' care acţionează în vederea obţinerii
profitului, nefiind dominantă în sectorul său de activitate".

35
 Tabel 2.1. Analiza comparată a modului de diferenţiere a IMM-urilor

Uniunea Europeană România

Nr. maxim de Cifra de Nr. de Cifra de

angajaţi afaceri angajaţi afaceri
(mil. Euro) (mil. Euro)
Întreprinderi mijlocii 40 50-249 max.8
250
Întreprinderi 50 7 10-49 max.8
mici
Microîntreprinderi 10 - 1-9 max.8

Microîntreprinderea, întreprinderea mică şi mijlocie sunt afaceri mici, iar modul lor de
definire în context european şi în cel al României este sintetizat în tabelul 2.1.
Analizând comparativ regulile de încadrare a unei întreprinderi într-una din categoriile
micro, mică sau mijlocie, se poate constata o oarecare aliniere a legislaţiei româneşti în domeniu
(Legea nr. 133/1999) la legislaţia Uniunii Europene - cel puţin din punct de vedere al numărului
maxim de angajaţi specific fiecărei categorii (anterior acestei legi, microîntreprinderea nici nu era
considerată de către legislaţia românească în vigoare o categorie de sine stătătoare în cadrul
sectorului de întreprinderi mici şi mijlocii).
De o importanţă covârşitoare este asocierea afacerii mici şi mijlocii cu întreprinderea de
aceeaşi talie, care a constituit şi constituie în economiile naţionale şi la nivelul economiei mondiale,
în ansamblul ei, motorul dezvoltării economice şi sociale, prin clasa de mijloc pe care a creat-o şi a
susţinut-o la niveluri din ce în ce mai însemnate de bunăstare şi civilizaţie.
La nivel internaţional, nu există o singură definiţie în sens statistic, universal acceptată,
referitoare la întreprinderile mici şi mijlocii. încercările de creare a unei unităţi de măsură generale
pentru caracterizarea mărimii întreprinderii nu au condus la rezultate satisfăcătoare, neputând
acoperi sectoare fundamental diferite, ca, de exemplu, industria şi serviciile.
Cercetarea statisticilor diferitelor ţări şi ramuri economice relevă faptul că definiţiile în sens
statistic ale întreprinderilor mici şi mijlocii variază foarte mult de la o ramură la alta şi de la o ţară la
alta.
Importanţa şi rolul întreprinderilor mici într-o economie naţională
În condiţiile tranziţiei spre economia de piaţă, tot mai mulţi specialişti subliniază necesitatea
dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii, deoarece acestea se adaptează mai repede la cerinţele
pieţei, iar participarea asociaţilor la conducerea procesului de producţie şi a întreprinderii în
ansamblu este mult mai directă.
Importanţa sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii este demonstrată şi de experienţa mondială în
domeniu, care a evidenţiat o serie de avantaje ale acestora faţă de întreprinderile mari, printre care
se pot enumera:
 mobilitatea structurală şi geografică superioară;
 simplificarea proceselor de gestiune şi decizie;
 capacitatea superioară de a modifica sortimentele de fabricaţie corespunzător cerinţelor
diverşilor beneficiari;
 creşterea posibilităţilor de a utiliza resursele locale;
 reducerea costurilor de aprovizionare şi desfacere ş.a.
Deşi foarte mici, în cadrul categoriei IMM-urilor, microîntreprinderile sunt foarte mari
creatoare de locuri de muncă. Astfel, aproape un sfert din salariaţii sectoarelor neagricole franceze
sunt ocupaţi în microîntreprinderi. Fenomenul nu este singular. în Europa occidentală, micro

36
întreprinderile joacă un rol de prim ordin: ele reprezintă 93% din numărul total al întreprinderilor,
asigură o treime din numărul locurilor de muncă şi au o pondere de 18% în cifra de afaceri. O
poziţie foarte solidă o au microîntreprinderile în SUA, unde numărul lor atinge aproximativ 30 de
milioane, dintre care jumătate îşi au sediul la domiciliul întreprinzătorului.
Există indicii clare potrivit cărora importanţa microîntreprinderilor se va amplifica în viitor,
atât prin creşterea numărului lor cât şi prin mărirea posibilităţilor de absorbţie a forţei de muncă.
Concludent în acest sens este faptul că, în zece ani, numărul salariaţilor din aceste întreprinderi a
crescut cu 20%. Cercetători care au studiat cu atenţie acest fenomen au ajuns la concluzia că
amplificarea ponderii şi rolului microîntreprinderilor în ultimii ani se datorează mai multor factori,
între care:
 Concentrarea marilor întreprinderi asupra activităţii lor de bază favorizează constituirea
micilor societăţi prestatoare de servicii.
 Dezvoltarea tehnologică, mai exact progresul microinformaticii, avântul teleco-
municaţiilor şi al internetului, multiplică eficienţa şi puterea de acţiune a micilor întreprinzători.
 Raţiuni de natură sociologică amplifică fenomenul - dorinţa de a lucra autonom şi
independent, necesitatea de a dezvolta capacitatea de angajare şi voinţa de a' reconcilia viaţa
profesională cu cea privată.

37
 PROIECTAREA, AMENAJAREA ŞI UTILIZAREA
SISTEMELOR DE PRODUCŢIE

1. Concepte de bază
Sistemele de producţie (SP) includ ca elemente esenţiale facilităţile, adică acele active
fixe tangibile care asigură desfăşurarea în bune condiţii a unei activităţi din sfera producţiei
sau serviciilor. Proiectarea unui SP constă în determinarea metodelor de operare din sistem şi
a configuraţiei facilităţilor. Utilizarea unui SP se referă la metodele prin care sistemul este
folosit profitabil. Sistemele de producţie proiectate ştiinţific şi utilizate eficient au un impact
pozitiv asupra costurilor de operare şi capacităţilor de producţie. Aceşti factori, proiectarea şi
utilizarea, luaţi împreună, influenţează în mod decisiv recuperarea cheltuielilor efectuate şi
mărimea profitului preconizat.

Componentele tangibile ale unui SP

Un sistem de producţie cuprinde cinci componente tangibile;
1. Amenajarea - Aranjarea fizică a sistemului de producţie ;
2. Manipularea materialelor - Căile pe care sunt deplasate materialele în interiorul SP;
3. Comunicaţiile - Sisteme care transmit informaţiile către locurile potrivite în timp util;
4. Utilităţile - Distribuţia de energie electrică, termică, aer comprimat, apă după necesităţi
şi evacuarea reziduurilor;
5. Clădirile - Structuri care adăpostesc un sistem de producţie.
Importanţa relativă a fiecărei componente variază de la un SP la altul. în cele mai
multe aplicaţii industriale fluxul materialelor tinde să reprezinte elementul major pentru
amenajarea şi manipularea materialelor. Pentru un oficiu (birou) componentele comunicaţii şi
clădiri sunt determinante. Un SP destinat operaţiilor de vopsire a unor subansambluri este mai
sensibil la componenta utilităţi. în proiectarea SP trebuie să fie luate în considerare toate cele
cinci componente, una dintre ele fiind selectată drept conducătoare sau dominantă, în funcţie
de natura SP.

Elementele fundamentale ale proiectării

Fiecare componentă implică trei elemente fundamentale pentru proiectare (tab. 5.1).
Amenajarea implică definirea relaţiilor dintre zonele de activitate (clădiri, departamente sau
locuri de muncă), spaţiile cerate de fiecare zonă de activitate (cantitate, caracteristici şi formă)
şi ajustarea acestora într-un aranjament acceptabil. Manipularea materialelor implică
materialele deplasate, mişcările între originea fiecăruia şi destinaţie şi metodele de mişcare ale
materialelor care se referă la trasee, echipamente şi unităţi de transport. Comunicaţiile implică
informaţii, ca fapte, cifre, idei, instrucţiuni şi cereri, transmiterea lor de la un grup sau individ
la alţii şi mijloacele fizice sau procedurale de transmitere a informaţiilor. Utilităţile implică
substanţe, cum ar fi aer comprimat, abur, gaz, energie electrică, apă, dar şi deşeuri,
distribuirea, acumularea şi dispersarea lor şi conductele (conductorii) folosite pentru
distribuţie. Clădirile implică forma cerută de îndeplinirea funcţiunilor, materialele cu care sunt
construite şi proiectul de realizare a unei structuri armonioase, economice şi sigure. Integrarea
celor cinci componente şi a elementelor fundamentale reprezintă baza pentru realizarea unui
proiect eficient al unui SP.

38
 Tabelul 1
Elementele componentelor de proiectare a SP
Componentă Elemente
Amenajare Relaţii Spaţiu Ajustare

Manipulare materiale Materiale Mişcare Metode

Comunicaţii Informaţii Transmisii Mijloace

Substanţe Distribuţie Conductori

Utilităţi
(conducte)

Clădiri Formă Materiale Proiecte

Fazele proiectării unui sistem de producţie

Proiectele sistemelor de producţie sunt organizate pe patru faze de proiectare, completate cu o
fază iniţială de pregătire, anterioară proiectării, şi una de execuţie, necesară finalizării
proiectului (tabelul 5.2). Dacă este nevoie de o rearanjare contra cronometru a unui SP, atunci
fazele se transformă în secvenţe şi, în general, se suprapun. în cazul proiectelor mari faza a I-a
se subdivide în mai multe proiecte subordonate celui general, iar în cazul proiectelor mici
fazele II şi III se combină.
Tabelul 2
Fazele proiectării sistemelor de producţie
Faz
Denumire Activitate
a
Informaţii iniţiale culese din planurile de afaceri, strategii,
0 Anteproiectare
prognoze;
Definirea proiectului în termenii: scop, cereri, localizare fizică,
I Orientare
condiţii externe;
Soluţii de principiu: amenajarea bloc, manipularea generală şi
Proiectul
II metode de comunicaţii, utilităţi primare şi proiecte de
general
construcţii preliminare;
Soluţii de detaliu: amenajări detaliate pentru maşini şi
Proiecte de echipamente, manipulare de la un loc de muncă la altul,
III
detaliu informaţii specifice pentru echipament şi proceduri, conducte şi
canale, desene de detaliu pentru construcţii;
Implementarea Paşi de acţiuni specifice pentru construcţii, restaurări, instalaţii
IV
proiectului şi pornire;
Activităţi fizice concrete cerute de transformarea proiectului în
V Execuţie
realitate.

Structurarea proiectelor în faze permite o organizarea mai simplă a acestora datorită faptului
că în fiecare fază accentul se pune pe anumite tipuri de lucrări. Cele cinci componente sunt
integrate în fiecare fază, aşa că proiectul general nu se amestecă cu proiectele de detaliu.
Fiecare fază furnizează rezultate specifice care pot fi distribuite şi coordonate pentru a se
asigura concordanţa cu proiectul SP.
Dacă este nevoie de o rearanjare contra cronometru a unui SP, atunci fazele se
transformă în secvenţe şi, în general, se suprapun. în cazul proiectelor mari faza a II - a se
subdivide în mai multe proiecte subordonate celui general, iar în cazul proiectelor mici fazele
II şi III se combină.

39
 Structurarea proiectelor în faze permite o organizarea mai simplă a acestora datorită
faptului că în fiecare fază accentul se pune pe anumite tipuri de lucrări. Cele cinci
componente sunt integrate în fiecare fază, aşa că proiectul general nu se amestecă cu
proiectele de detaliu. Fiecare fază furnizează rezultate specifice care pot fi distribuite şi
coordonate pentru a se asigura concordanţa cu proiectul SP.

2.Procedură pentru desfăşurarea proiectelor SP

Fazele proiectului, componentele fizice şi elementele fundamentale pentru proiectare
formează baza unei proceduri suficient de cuprinzătoare pentru a reuni aproape toate
proiectele SP.
Anteproiectarea (Faza 0)
Rezultatul acestei faze este reprezentat de o documentaţie clară, care să cuprindă
parametrii proiectului, rezultatele scontate, afirmarea misiunii SP proiectat, identificarea
organizării proiectului şi aprobarea pentru începerea acestuia.
A. Parametrii proiectului - Pentru a fi sigur că proiectul de dezvoltare a SP concordă
cu prognozele existente, este necesară o privire de ansamblu asupra afacerilor existente şi a
planurilor strategice ale SP. Proiectanţii de sistem sunt interesaţi, în mod special, de:
produsele (serviciile) actuale şi cele aflate în faza de proiectare, metodele şi tehnologiile
folosite în realizarea produselor (serviciilor), activităţile de service cerute de funcţionarea SP,
timpii de operare, activităţile sezoniere şi rata de schimbare a parametrilor proiectaţi. Un
rezumat al acestor parametrii, proiectat în viitor, revăzut cu atenţie şi apoi aprobat de
managementul la vârf, formează baza pentru proiectarea SP. în timpul desfăşurării acestor
activităţi, unele date pot fi finisate. De exemplu, se verifică existenţa unei concordanţe între
planul de introducere a noilor produse elaborat de serviciul de marketing şi cele de proiectare
inginerească. Se constată dacă noile procese tehnologice sunt susţinute de sisteme CAD,
CAM şi dacă regulile de mediu vor determina schimbări în tratarea deşeurilor. Aceste
probleme şi altele trebuie să fie definite clar, rezolvate şi aprobate în etapa de anteproiectare.
B. Afirmarea misiunii - Această afirmare include: condiţiile existente în SP,
concordanţa acestuia cu utilizarea dorită, proiecte cu durate mari integrate ulterior, unităţi de
afaceri găzduite, produse şi operaţii implicate, stări de investiţii în SP, expansiuni sau
dezvoltări viitoare. în timpul fazei 0 toate elementele enumerate sunt identificate,
documentate şi prezentate împreună cu parametrii şi rezultatele scontate pentru rezoluţia de
management.
C. Organizarea proiectului - Amplitudinea şi scopul proiectului determină
organizarea acestuia. Un proiect simplu, implicând reamenajări minore, poate fi condus de un
inginer economist, ajutat de zona vizată şi mentenanţa SP. Un proiect major, care implică
reamenajări costisitoare, expansiuni sau construcţii noi, necesită o organizaţie de proiectare
formală având un comitet de conducere, un manager de proiect, un colectiv de proiectare,
consultanţi din afară, arhitecţi şi ingineri. Majoritatea proiectelor de SP se plasează între cele
două extreme prezentate. Elementele organizaţionale cerute de toate proiectele includ:
1. Autoritatea de aprobare - Individ specific sau grup cu autoritate să aprobe planurile şi
să autorizeze cheltuielile necesare implementării lor;
2. Managerul de proiect - Individ care îşi ia responsabilitatea conducerii proiectului şi a
primelor măsuri referitoare la buget şi termene;
3. Personalul de proiectare - Indivizi responsabili pentru analiza performanţelor şi
desfăşurarea proiectului;
4. Inspectori - Indivizi care asigură acordarea proiectului la politici şi norme, verifică
calculele financiare şi de proiectare, asigură compatibilitatea cu alte eforturi organizaţionale.
Aceste elemente pot include indivizi din interiorul sau exteriorul organizaţiei. Este im-
portant să se identifice toţi oamenii necesari şi rolul fiecăruia înainte de pornirea proiectului şi
să li se comunice aceste informaţii. Faza 0 se încheie cu aprobarea de către managementul la

40
vârf a parametrilor proiectului, cu rezoluţia de punere în lucru a acestuia, cu afirmarea
misiunii şi cu organizarea proiectului.

Orientarea (Faza I)
Rezultatele acestei faze sunt: clarificarea obiectivelor şi scopului proiectului,
documentaţia referitoare la localizarea şi condiţiile externe ale SP, o vedere de ansamblu a SP
existent, determinarea cerinţelor SP şi termenele pentru proiectul major.
A. Localizarea şi mediul extern - Localizarea presupune identificarea graniţelor şi
caracteristicilor SP aflat în proiectare. Mediul extern este format din elemente din afara ariei
proiectate, care vor afecta proiectul şi care nu pot fi controlate în întregime de experţii
proiectului. Aceste elemente se definesc în contextul componentelor SP care însoţesc
localizarea. Mediul extern în raport cu manipularea se referă la mişcările de materiale către
sau de la locul stabilit pentru SP. Acestea includ legăturile cu depozitele şi consumatorii (sau
distribuitorii), drumurile de acces precum calea ferată, şoselele şi căile fluviale, conductele de
gaz, de apă, serviciile de transport, accesul la traficul pentru angajaţi şi vizitatori, transportul
public, echipamente antifoc, furnizorii etc. Mediul extern în raport cu comunicaţiile se referă
la legături în şi din exteriorul SP pentru transmiterea informaţiilor. Exemple de asemenea
elemente sunt: serviciile de poştă, inclusiv electronică, linii telefonice, căi pietonale,
radiodifuziune cu circuit închis. Mediul extern în raport cu utilităţile se referă la capacităţile,
disponibilităţile şi amplasamentele surselor externe de susţinere a SP, precum şi dispunerea
sistemelor de evacuare a fluidelor din instalaţii. Aceste elemente includ alimentările cu apă,
electricitate, gaz metan, abur şi combustibili din petrol, servicii de tratare, control şi evacuare
ale reziduurilor, puncte de legătură pentru servicii. Mediul extern în raport cu clădirile se
referă la caracteristicile fizice ale proprietăţilor din jur şi la restricţiile de utilizare a
pământului. Acestea pot include: proprietatea, topografia, drenajul şi nivelul apei, condiţiile
de sol, climă, construcţiile existente şi structurile lor, proiectele de dezvoltare a zonei. Odată
examinate, elementele mediului extern se compară cu cerinţele SP pentru identificarea, în
primul rând, a discrepanţelor. Ajustarea sau acceptarea bazată pe această comparaţie trebuie
să fie documentată foarte clar, iar soluţia finală trebuie aprobată de management;
B. Vederea generală asupra SP existent - O vedere generală include: descrierea
fiecărui centru de profit din SP, proprietatea şi localizarea lui, spaţiul ocupat şi utilizarea
curentă, vechimea, starea fizică şi limitele construcţiei, concordanţa cu utilizarea curentă şi
alte utilizări specifice, costul reamplasării SP, un inventar al maşinilor şi echipamentelor;
capacitatea echipamentelor de producţie şi serviciile pentru utilităţi, personalul de bază (fix) şi
alte informaţii relevante pentru proiect. Multe din aceste date se pot obţine din rapoartele
companiei sau din studiile de inginerie efectuate anterior, în toate cazurile se recomandă
efectuarea unui tur al SP pentru familiarizare şi verificare;
C. Cerinţele SP - Cerinţele de capacitate, personal, întreţinere şi spaţii se stabilesc în
funcţie de situaţia actuală, dar şi în contextul unei dezvoltări pe termen lung. Deciziile care
implică infrastructura de bază sau flexibilitatea şi versabilitatea în utilizarea SP trebuie
considerate pe termen lung pentru a fi eficiente.
Capacitatea - Pentru stabilirea ieşirilor din sistem, produse şi servicii, se analizează
planurile de afaceri într-un interval de timp egal cu durata de viaţă aşteptată pentru proiect. în
pasul următor sunt analizate metodele de operare proiectate pentru a se determina
capabilitatea SP existent. Această analiză se face zonă cu zonă, astfel că se poate obţine o
balanţă a capabilităţii şi o capabilitate totală. Este esenţial să se ia în considerare efectele
potenţiale ale schimbărilor în procesele tehnologice, în sistemele de management şi în
structura organizatorică de bază. Comparând capabilităţile pentru ieşirile dorite se poate
stabili creşterea de capacitate necesară.
Necesarul de personal - După stabilirea capacităţii se fac estimări asupra amplitudinii
şi distribuţiei personalului necesar. Se iau în considerare şi factori ca: gradul de integrare pe
41
verticală, schimbări majore sau rapide ale produselor şi implementarea de tehnologii
alternative. Aceşti factori determină numărul necesar de angajaţi, profesile cerute,
configuraţia SP, localizarea relativă, procedurile de operare şi utilităţile cerute de staţiile de
lucru. In stabilirea necesarului de personal trebuie să se ia în calcul şi influenţele
implementării proiectului, ca de exemplu: pregătirea noilor angajaţi, curbele de învăţare,
dislocările de personal etc. Pentru fundamentarea personalului rezultat se utilizează grafice ale
organizaţiei curente şi proiectate.
Sisteme suport - SP include utilităţi, unităţi de transport, echipamente de comunicaţii,
unităţi de pompieri, unităţi de pază, servicii pentru angajaţi şi de întreţinere. Sistemele suport
prezintă atât aspecte fizice cât şi de procedură, ambele aspecte fiind analizate odată cu
interacţiunile dintre sisteme. De exemplu, instalarea unei reţele de transmitere a informaţiilor
de management poate să transmită şi informaţii de monitorizare a energiei consumate şi
siguranţei SP, timpii de operare a echipamentelor şi cerinţele de mentenanţă.
Spaţii necesare - Spaţiul are atribute de cantitate (suprafaţă), tip (caracteristici fizice
cerute) şi formă obligatorie sau configuraţie cerută. Există diferite metode pentru stabilirea
spaţiului cerut de un SP:
• Metoda calculaţiei - în general, este metoda cea mai simplă, implicând determinarea
cantităţii, tipului şi formei pentru fiecare element de spaţiu sau componentă de echipament.
După totalizarea acestor suprafeţe, se adaugă spaţii ce ţin de cerinţele generale, cum sunt:
suprafeţe de lucru ale operatorilor, suprafeţele pentru întreţinere şi depozitare a materialelor.
• Metoda conversiei - Aceasta implică stabilirea spaţiilor ocupate de SP existent,
ajustarea la cerinţele curente şi convertirea lor la cerinţele proiectate pentru noul SP, bazată pe
parametrii de operare prognozaţi.
• Standarde de spaţii - Standardele se aplică, în mod curent, în proiectarea oficiilor
(birouri), unde spaţiul destinat unui individ este stabilit prin cerinţe de separare (izolare), de
echipament şi, în unele cazuri, de poziţie ierarhică.
• Metoda amenajării aproximative - Se aplică proiectelor ce implică echipamente
mari, cu aşezare fixă. O astfel de amenajare include toate echipamentele cerute şi nu necesită
o optimizare a spaţiilor, fiind folosită pentru estimarea spaţiilor cerute de o anumită zonă.
• Metoda indicilor de tendinţă - Aplicabilă proiectelor de lungă durată, această metodă
utilizează indici de spaţii pe tipuri de operare (vânzări, angajaţi, expediţii etc.) pentru cerinţele
de spaţii prognozate pe baza datelor de proiectare.
• Metoda amplasării limitate - în cazul acestei metode spaţiul existent este divizat în
baza unei clasificări, atât pentru spaţii aflate în clădiri, cât şi pentru cele din aer liber. Astfel
de divizări se utilizează ca ghid de împărţire a spaţiului total când amplasamentul este ocupat
complet.
În practică, stabilirea cerinţelor SP implică variante sau combinaţii ale metodelor
descrise pentru determinarea capacităţii, necesarului de personal, sistemele suport şi spaţiile
necesare. Natura, dimensiunile şi complexitatea fiecărui proiect stabilesc care metodă este cea
potrivită.
D. Proiectul planului de lucru - Odată numiţi, membrii echipei de proiectare elaborează
un plan de lucru, în care sunt incluse toate activităţile necesare, termenele şi responsabilităţile.
Pentru un proiect foarte mic planul de lucru cuprinde un memoriu către zona supervizoare,
fundamentarea ţintelor, scopul şi termenele pentru activităţile de proiectare. Multe proiecte
folosesc în planul de lucru grafice Gantt, care aşează lucrările într-o scară de timp. Progresele
înregistrate la fiecare lucrare pot fi arătate pe grafic, obţinându-se astfel o vedere de ansamblu
şi comunicări la toate verigile proiectului. La proiecte foarte mari se poate utiliza analiza
drumului critic. Rezultatele acestei analize sunt convertite într-un calendar al proiectului sau
într-un grafic cu puncte cheie de atins, care sunt mai inteligibile pentru oameni cu o pregătire
tehnică mai redusă.

Modelul general de proiectare (Faza II şi III)

42
 Proiectarea SP se bazează pe un model general, atât pentru proiectul de ansamblu (Faza
II), cât şi pentru proiectele de detaliu (Faza EU), care implică parcurgerea a cinci paşi majori
(fig. 1.1).
Pasul 1 - Investigarea intrărilor şi influenţelor, clasificarea parametrilor.
Intrările includ proiectele specifice şi prognozele probabile referitoare la produse,
cerinţele de capacitate, operaţiile tehnologice şi suportul acestora, date referitoare la
influenţele fizice şi non-fizice ale mediului extern. Parametrii rezultaţi sunt planul proiectului
şi asumarea lui, cerinţele şi consideraţiile majore care afectează amplasarea şi definirea
zonelor de activitate implicate. Suplimentar este selectată componenta conducătoare, care
frecvent este amenajarea.
Pasul 2 - Interacţiunea elementelor majore şi stabilirea proiectului ideal pentru
componenta conducătoare. Această interacţiune are loc pe patru căi:
• între toate cele cinci componente ale proiectului fizic;
• între primele două elemente fundamentale ale fiecărei componente neconducătoare;
• între cele trei elemente fundamentale ale componentei conducătoare;
• cu alte entităţi asociate cu influenţe fizice şi non-fizice, incluse în primul pas.
Pentru ilustrarea pasului secund se consideră un SP la care amenajarea este componenta
conducătoare. Aceasta trebuie să interacţioneze cu celelalte patru componente: manipularea
materialelor, comunicaţiile, utilităţile şi clădirile. Interacţiunile se trasează pe baza analizei
primelor două elemente fundamentale a fiecăreia din componentele neconducătoare pentru
stabilirea relaţiilor şi spaţiilor şi ca date de intrare necesare ajustării.
De exemplu, analiza materialelor şi mişcărilor furnizează date pentru relaţiile ce ţin de
flux, studierea informaţiilor şi transmisiilor furnizează date pentru relaţii fără legătură cu
fluxul, iar toate cele patru componente presează asupra ajustării. Amplasarea ideală rezultată
este apoi revăzută împreună cu alte elemente cu influenţă pentru a se asigura fezabilitatea şi
beneficiile dorite.

43
 Fig. 1 Modelul general de proiectare de ansamblu şi de detaliu a SP

Pasul 3 - Integrarea proiectului ideal al componentei conducătoare în proiectele fiecărei

componente şi dezvoltarea proiectelor preliminare ale SP Proiectanţii distribuie proiectul
ideal celor care proiectează componentele neconducătoare şi alte părţi conexe. Proiectul ideal
devine input pentru cel de-al treilea element fundamental al componentelor neconducătoare,
permiţând să se realizeze cele mai bune proiecte pentru aceste componente. Proiectele
realizate sunt trimise componentei conducătoare pentru a fi integrate într-un proiect
preliminar al SP Acesta integrează metodele de manipulare a materialelor, căile de
comunicaţii, conductele utilităţilor şi proiectele de construcţii în ajustarea proiectului de
amenajare.
Pasul 4 - Modificarea proiectelor preliminare şi îmbunătăţirea lor în proiecte alternative
specifice. În acest pas coordonarea şi comunicarea se impun ca elemente principale în
perfecţionarea proiectelor preliminare. Numărul de variante selectate este, în mod obişnuit, de
2... 5 proiecte alternative specifice. Aceste proiecte sunt vizualizate şi descrise clar pentru
selecţia pe subsecvente şi aprobare. In timpul acestui pas proiectele sunt studiate de angajaţii
din operare pentru ca aceştia să înţeleagă impactul proiectului asupra fiecăruia, ei fiind cei
care vor determina SP proiectat să lucreze în lumea reală.
Pasul 5 - Evaluarea alternativelor şi aprobarea proiectului selectat pentru SP Evaluarea
generală cuprinde trei elemente: compararea costurilor şi justificarea acestor costuri, analiza
factorilor intangibili şi analiza factorilor ascunşi. în timp ce proiectanţii nu pot cuprinde
cerinţele de capital, cei care aprobă proiectul înţeleg implicaţiile financiare ale fiecărei
alternative. Evaluarea, bazată pe factori intangibili, reiese din analizele planurilor de afaceri şi
din cerinţele determinate de aceste planuri, stabilite în pasul 1. Factorii ascunşi includ

44
informaţii confidenţiale, necunoscute de proiectanţi. Toate aceste trei aspecte se adaugă
pentru o prezentare clar vizualizată şi inteligibilă.
Modelul de proiectare este utilizat atât în proiectul general, cât şi în cel de detaliu. În faza
a III-a, SP din faza a II-a este divizat în subsisteme, pe zone şi componente. Frecvent, fiecare
zonă devine un subsistem, căruia i se poate aplica modelul de proiectare, iar subsistemul poate
fi divizat în componente, dacă o componentă este puternic dominată la acest nivel.

Implementarea proiectului (Faza IV)

Aceasta implică elaborarea organizării implementării, elaborarea planului de execuţie şi a
bugetelor necesare şi stabilirea rolului antreprenorilor externi. în fiecare etapă tipurile de
funcţii şi compoziţia echipei de proiectare se vor schimba, refiectându-se astfel modificările în
ponderile activităţilor.
A. Organizarea pentru implementare - Conducătorul de proiect defineşte clar
responsabilităţile pentru fiecare activitate din proiectul general, pe care o comunică unor
indivizi responsabili, celorlalţi membrii din grupul de proiectare şi conducerii. Astfel de
definiri clarifică fiecare rol personal, înlătură confuziile ulterioare şi dă siguranţa că toate
elementele din proiect sunt "acoperite". La proiecte mari se pot numi manageri de subproiect.
B. Planul de implementare - Acesta se referă la termene pentru activităţile fizice şi
raportul dintre diferite activităţi. De exemplu, un proiect care implică o reamenajare fizică,
determinată de o noua metodă de asamblare, necesită sincronizarea acestei activităţi cu
instruirea operatorului, procurarea şi livrarea materialelor, sculelor, dispozitivelor şi a altor
elemente necesare procesului. Toate proiectele trebuie să fie coordonate de un singur plan
conducător, controlat de managerul de proiect. Planurile individuale trebuie subordonate
planului general. Suplimentar, un plan se completează cu întâlniri regulate pentru revederea
stadiului execuţiei şi bugetului, incluzându-se frecvent agenda proiectului, lista serviciilor,
personalul de conducere, distribuţia timpilor şi alte puncte considerate ca pertinente.
C. Bugetele proiectului - Pentru fiecare element din proiect se estimează un cost detaliat
şi se stabilesc metodele de urmărire, raportare şi revedere a cheltuielilor. în mod obişnuit,
cheltuielile sunt clasificate pe conturi profesionale, în concordanţă cu metodele contabile din
organizaţie. Alocarea fondurilor pe elementele proiectului trebuie să corespundă cu
subdiviziunile proiectului, definite prin planul de execuţie şi atribuţiile manageriale. Bugetele
trebuie revăzute frecvent, iar modificările, curente sau de proiectare, rezolvate imediat pentru
prevenirea unor depăşiri majore.
D. Antreprenorii externi - La proiecte mici, angajaţii din întreţinerea SP pot îndeplini toate
muncile necesare, iar proiectanţii vor fi implicaţi doar în activităţi de verificări limitate şi de
urmărire. La proiecte majore sunt implicaţi antreprenori externi, cărora li se adaugă unităţi
interne. In acest caz efortul major se concentrează pe coordonarea şi controlul activităţilor.
Dacă este nevoie de o nouă construcţie, trebuie să fie rezolvate problemele legate de
proiectarea şi construcţia acesteia, modul de contractare, predare şi stabilire a preţului.
Proiectanţii trebuie să stabilească gradul de folosire a personalului din SP în activităţile fizice
şi manageriale şi relaţiile acestuia cu antreprenorii. Selectarea antreprenorilor adecvaţi lucrării
se bazează pe preţ, termene de predare, experienţă şi reputaţie.
După ce contractarea, bugetele, responsabilităţile şi planul întâlnirilor de analiză au
fost pregătite, acestea sunt aprobate de echipa de proiectare şi de conducerea SP

Execuţia proiectului (Faza V)

Această fază include instalarea echipamentelor, relocări, rearanjări, renovări şi/sau noi
clădiri. Rolul proiectanţilor, în această fază, implică monitorizarea progresului implementării,
urmărirea lucrărilor pentru a avea siguranţa că implementarea corespunde proiectului,
asistenţă la deciziile luate în cazul unor probleme apărute în timpul execuţiei.
A. Monitorizarea progresului - în timpul dezvoltării planurilor de implementare se
stabilesc şi se aprobă bugetele şi planurile de lucru, care apoi sunt monitorizate pentru
45
determinarea progresului. Dacă apar abateri, atât în bugetul aprobat cât şi în planurile de
lucru, se iau măsuri de îndreptare. O metodă practică de identificare la timp a deviaţiilor,
înainte ca problemele să atingă puncte critice, constă în ţinerea la date precise, adesea zilnice,
a "întâlnirilor de progres". Acestea permit identificarea rapidă a problemelor potenţiale,
putându-se astfel lua la timp măsuri de prevenire.
B. Urmărirea implementării - Executarea proiectului include urmărirea implementării
pentru a se constata dacă SP aflat în execuţie are funcţiile proiectate. Problemele tipice
apărute sunt legate de trei surse: oamenii care lucrează nu înţeleg lucrările cerute de proiect;
instalarea nu concordă cu planul şi proiectul este invalidat de la pornire.
În toate cazurile se iau măsuri de corectare rapidă. Astfel de probleme se pot evita prin
implicarea personalului din operare în tot procesul de proiectare, în conducerea cu atenţie a
instalării şi prin folosirea unor metode de proiectare inteligibile.

3. Utilizarea sistemelor de producţie

Utilizarea SP poate creşte în eficienţă prin măsurarea performanţelor, identificarea
problemelor şi oportunităţilor şi prin analiza tendinţelor. Suplimentar, datele de utilizare, bine
organizate, pot servi ca bază de date pentru proiectarea SP.

Măsurarea şi raportarea utilizării

O cale generală include:
1. Stabilirea obiectivelor SP. Aceste obiective trebuie legate de afirmarea misiunii şi
de parametrii de operare proiectaţi;
2. Identificarea informaţiilor care sunt sau ar putea fi disponibile. Cele mai obişnuite
surse sunt dările de seamă ale companiilor, prezentate în publicaţii de Inginerie industrială sau
pe Internet;
3. Selectarea datelor care descriu cel mai bine raportul performanţe-obiective. în
acest pas, managerii care primesc informaţiile sunt şi cei care pot ajuta la selectarea lor;
4. Adunarea datelor şi compararea cu obiectivele. Este bine să se combine
informaţiile curente cu cele istorice şi cu tendinţele proiectate pe o perioadă mai lungă;
5. Sistematizarea şi raportarea rezultatelor odată cu unele recomandări specifice
pentru îmbunătăţirea utilizării. Informaţiile cheie se transmit managerului general cu câteva
detalii adăugate pentru managerii operativi. Aceste informaţii de utilizare pot fi raportate în
forme foarte concise.
Tipuri de date - Datele specifice, relevante pentru utilizare, se împart în trei grape:
1. Date de ieşire: Produse, cantităţi de produse, capacităţi, profit obţinut, măsurate
frecvent pe unitatea de timp;
2. Date de operare: Informaţii financiare, costuri, număr de angajaţi, nivel de calitate,
elemente funcţionale precum consumul de utilităţi şi cheltuieli cu eliminarea deşeurilor;
3. Date de active: Imobilizări corporale (terenuri, clădiri, echipamente tehnologice),
acorporale, active circulante (stocuri de materii prime, materiale, semifabricate, produse în
curs de execuţie, diverse costuri).
Esenţial, datele de ieşire indică cât de bune sunt performanţele SP la un anumit
consum de operare şi anumite active.
Indici şi randamente - Datele sunt folosite pentru determinarea de indici şi
randamente, care sunt mult mai stabile în timp şi permit prezentări mai simple pentru
conducere. Asemenea indicatori sunt: ieşirile raportate la consumul operării sau cât de bine
îndeplineşte SP condiţiile cerute de protecţia mediului; ieşirile raportate la activele folosite
sau cât de bine realizează SP revenirea capitalului şi costurile de operare raportate la active
sau cât de bine susţine SP operarea zilnică.
Asemenea selecţiei de date, indicii monitorizaţi depind de natura şi caracteristicile SP.
Informaţiile istorice şi curente sunt completate cu analiza tendinţelor şi proiectarea lor în
viitor pentru a se obţine perspectiva.
46
 Raportarea utilizării - Aceste rapoarte se împart în trei categorii mari:
1. Rapoarte de statut, care permit managementului numit să se ţină la curent cu
condiţiile efective şi cu tendinţele apărute;
2. Rapoarte problemă, care sunt puse în circulaţie la cererea unor membrii stabiliţi
din organizaţie, pentru o situaţie din SP ce necesită luarea unei decizii. Adesea, astfel de
rapoarte conţin şi propuneri;
3. Rapoarte de acţiuni, care revăd rezultatele acţiunilor luate anterior şi cuprind,
frecvent, recomandări pentru viitor. Rapoartele de acţiuni se redactează ca urmare a
rapoartelor problemă, dar pot fi folosite şi în cazul unor acţiuni independente.
în toate cazurile este esenţial ca astfel de rapoarte să fie succinte şi uşor de citit.

Perfecţionarea utilizării SP
Există trei căi de perfecţionare a utilizării:
1. Creşterea capacităţii fără noi construcţii. Modalităţile folosite sunt: creşterea
timpului de lucru prin adăugarea de schimburi şi ore suplimentare; perfecţionarea metodelor
de lucru, proceselor şi echipamentelor; reproiectarea produselor, adesea către simplificare şi
standardizare; ajustarea politicii de inventar; subcontractarea şi îmbunătăţirea gospodăririi
sistemului;
2. Rearanjarea pentru îmbunătăţirea utilizării. Dacă se examinează utilizarea, se
observă activităţi sau zone ale căror performanţe reclamă necesitatea unor schimbări.
Reamenajări periodice, adesea minore, pot să determine creşterea sensibilităţii zonei la
cererile de schimbare ale produselor şi tehnologiilor;
3. Proiectarea de SP eficace. Flexibilitatea în clădire, introdusă încă din proiectarea
SP, poate adesea elimina costuri şi întreruperi la reamenajare. SP se proiectează pentru a
funcţiona perioade lungi, dar şi pentru a răspunde la cereri curente. De aceea, proiectele se
bazează pe nişte parametrii studiaţi şi clasificaţi cu deosebită grijă şi pe metode de proiectare
eficiente, pentru a fi siguri că planurile cuprind raportul operaţional necesar dezvoltării
ulterioare.
Un program de utilizare precis este de nepreţuit pentru proiectare, dar şi pentru
managementul de vârf, care poate astfel să înţeleagă proiectul şi să suporte eforturile necesare
de proiectare şi execuţie.
4 Selecţia amplasamentului SP
Probleme generale ale procesului de selecţie
Globalizarea competiţiei şi necesitatea de a fi mai receptiv la cererea consumatorilor au
condus la creşterea importanţei procesului de selecţie a amplasamentului SP în cadrul pieţei
mondiale actuale. Date importante precum costurile cu munca, logistica şi productivitatea
trebuie analizate în relaţie cu calitatea vieţii şi problemele de mediu. În cele ce urmează, se
oferă o metodologie de evaluare a elementelor de cost şi de calitate a vieţii care să reprezinte
suportul în - '"terminarea celei mai favorabile localizări pentru un nou SP. Echipa de
localizare a plasamentului trebuie să înţeleagă că nu există o comunitate perfectă. De aceea,
selectarea uneia '" raport cu alta înseamnă compararea fiecăreia cu toate celelalte, utilizând
criteriile dezvoltării la startul proiectului. Odată stabilite aceste criterii, echipa va găsi mai
multe, localizări potrivite cu profilul SP. Diferenţierea criteriilor în esenţial şi avantajos
permite adesea reducerea efortului de căutare la una sau două locaţii într-un anumit spaţiu
geografic. Căutarea unui nou amplasament pentru un SP existent este determinată de factorii
următori: capacităţile actuale ale SP sunt insuficiente; SP este uzat fizic şi moral; existenţa
unui regim de muncă restrictiv în zonă; schimbări esenţiale în pieţele de consum; reducerea
productivităţii în SP; costuri prea mari cu forţa de muncă. Presupunând că decizia de
schimbare a localizării a fost corect fundamentată, se trece la colectarea şi analizarea datelor
referitoare la comunităţile luate în studiu, pe baza unei metodologii specifice, apoi la alegerea
unei comunităţi finale şi la recomandarea acesteia managementului de vârf.

47
Paşii necesari în selecţia amplasamentului
Experienţa câştigată în numeroase proiecte de selecţie a amplasamentului a fundamentat
necesitatea parcurgerii a 6 paşi în determinarea unei localizări de succes.
Pasul 1. Stabilirea criteriilor de localizare a amplasamentului. Criteriile de localizare
cuprind factori şi date folosite în evaluarea comunităţilor, pe o bază comparativă. Factorii sunt
ierarhizaţi în esenţiali şi de dorit. Alte informaţii, necesare acestui pas, se referă la cerinţele de
amplasare şi funcţionare ale SP, incluzând suprafeţele minime, forţa de muncă pe tipuri de
specializări, utilităţile şi logistica necesară.
Pasul 2. Selectarea şi evaluarea comunităţilor reprezentative. Obiectivul acestui pas
este obţinerea unei listări de comunităţi reprezentative pentru diferite zone, care să conducă la
reducerea spaţiului de căutare şi să înlăture localizările neatractive, cu probleme. Selecţia
acestor localizări poate fi puternic influenţată de constrângeri manageriale, de sursele de
materii prime, necesarul de energie sau de poziţionarea consumatorilor. O cale de selectare a
comunităţilor este determinarea sensibilităţii SP la costurile de transport pentru localizări
geografice alternative. Evaluarea poate fi condusă şi luând ca bază taxele din diferite zone.
Fiecare zonă este evaluată, comparată şi ierarhizată faţă de toate celelalte zone incluse în
analiza preliminară. Datele fixate pentru evaluare pot include numai costurile de transport sau
factori referitori la nivelul salariilor, activităţi sindicale, climatul de munca din întreprinderi şi
caracteristicile populaţiei. Comunităţile sau zonele identificate în acest pas vor fi apoi
evaluate în adâncime.
Pasul 3. Selectarea şi evaluarea comunităţilor candidate presupune identificarea reală
a comunităţilor, potrivite pentru o relocare de SP, se obţine cu asistenţa agenţiilor de
dezvoltare zonală şi a camerelor de comerţ şi industrie, care vor furniza numele unei singure
comunităţi corespunzătoare criteriilor noului SP. Aceste localizări, odată identificate, devin
localizări candidate, iar echipa de selecţie poate să înceapă colectarea şi analizarea datelor
referitoare la costurile de operare pentru fiecare comunitate. Datele necesare acestui pas pot fi
obţinute direct de la comunităţi sau de la agenţii guvernamentale de dezvoltare industrială, de
la specialişti în localizări de SP, companii de utilităţi şi de la persoane angajate special pentru
colectarea de informaţii specifice localizării. în această fază, analiza datelor calitative este mai
puţin importantă decât în faza vizitelor ce vor fi efectuate în comunităţile candidate finale.
Pentru localizări candidate se pregătesc rezumate ale costurilor de operare, folosite ulterior în
selectarea comunităţilor finaliste.
Pasul 4. Evaluările în teren implică vizitarea fiecărei localizări finaliste. În timpul
vizitelor sunt verificate datele utilizate în pasul anterior. În plus sunt analizate (vizitate)
amenajările potenţiale, au loc convorbiri cu managerii sistemelor de producţie majore şi cu
potenţial de concurenţă, evaluări ale conducerii comunităţii, sunt identificate elementele
suport pentru SP şi evaluată calitatea vieţii. Factorii ce caracterizează calitatea vieţii sunt, de
cele mai multe ori, asociaţi cu condiţiile de viaţă şi activităţile culturale.
Pasul 5. Analiza datelor comparative. Urmare a vizitelor din comunităţi se elaborează
un centralizator, unde sunt cuprinse costurile de operare corespunzătoare fiecărei localizări
finale, şi un altul de evaluare calitativă comparativă. Acest pas poate fi detaliat pentru oricare
element cerut de management în vederea susţinerii localizării proiectate.
Pasul 6. Recomandarea. Pasul final al procesului de localizare implică elaborarea unui
raport al comunităţii recomandate adresat managementului. Cu siguranţă, managementul va
dori să viziteze comunitatea recomandată. înainte de pornirea activităţilor de fabricaţie în nou!
amplasament trebuie desfăşurate activităţi suplimentare, cum ar fi: negocierea şi
achiziţionarea terenului necesar, obţinerea autorizaţiei de mediu şi construcţie, realizarea
proiectelor de arhitectură şi inginerie, aranjarea detaliilor financiare şi contractelor în urma
negocierilor.
5. Proiectarea amenajării SP
Obiective generale şi tipuri de amenajări

48
 Amenajarea sistemelor de producţie se ocupă cu aranjarea fizică a facilităţilor ce
compun un SP. Această aranjare, fie efectivă sau numai în proiecte, include spaţiile necesare
pentru mişcarea materialelor, depozitarea acestora, activităţile indirecte şi auxiliare precum şi
pentru echipamente şi operatori. Amenajarea se poate referi la un nou SP sau la SP. existent
pentru care se cere o reamenajare.
Obiectivele principale ale unui proiect de amenajare sau reamenajare sunt
perfecţionarea operaţională, creşterea volumului produselor realizate, reducerea costurilor,
servicii mai bune pentru consumatori, confort şi satisfacţie pentru personalul angajat.
Proiectantul de sistem, prin proiectul elaborat, trebuie să urmărească realizarea
următoarelor obiective generale:
1. Integrarea - integrarea tuturor factorilor pertinenţi care afectează proiectul.
2. Utilizarea - utilizarea eficientă a maşinilor, oamenilor şi spaţiilor SP.
3. Dezvoltarea - uşurinţa extinderii capacităţilor.
4. Flexibilitatea- uşurinţa reamenajării.
5. Elasticitatea - uşurinţa adaptării la produse, cerinţe de vânzare şi procese de fabricaţie
noi.
6. Regularitatea - o împărţire raţională a spaţiului în zone cu dimensiuni relativ egale, în
special când acestea sunt separate de pereţi, planşee, căi de acces principale.
7. Densitatea - asigurarea de distanţe minime pentru mişcarea materialelor, activităţi
auxiliare şi oameni.
8. Ordinea - o succesiune logică a fluxului operaţiilor şi locuri de muncă curate, cu
dotări corespunzătoare pentru aşchii, deşeuri, rebuturi.
9. Confortabilitatea - condiţii de muncă cât mai bune pentru toţi angajaţii, atât în cazul
operaţiilor permanente cât şi celor periodice.
10. Securitatea şi satisfacţia - securitatea muncii şi satisfacţii pentru toţi angajaţii.

Cerinţele de bază ale oricărei amenajări includ capabilitatea de a realiza produsele

cerute, în cantităţi adecvate şi la o calitate cerută.
Tipurile de amenajări sunt în număr de trei: cu locuri de muncă fixe, după proces şi
după produs.
Amenajarea cu locuri de muncă fixe constă în faptul că materia primă sau componenta
principală a unui produs rămân într-un loc fix, iar maşinile, dispozitivele, celelalte
componente şi oamenii sunt deplasaţi în acel loc. Toate operaţiile sunt executate cu materialul
(în cazul turnării sau tratamentelor termice) sau componenta principală (în cazul asamblării de
maşini mari sau vapoare) menţinute într-un loc fix. Avantajele acestei amenajări sunt:
adaptarea rapidă la produse diferite şi la cereri intermitente ale acestora, amenajarea este
flexibilă şi nu cere o organizare pretenţioasă şi costisitoare. Se utilizează în cazurile când:
operaţiile de pregătire sau de prelucrare a materialelor necesită numai scule de mână sau
maşini simple; se realizează, un singur produs sau câteva produse; costul mişcării piesei
principale este ridicat sau când calitatea execuţiei depinde de calificarea lucrătorilor, iar
responsabilitatea revine unui singur angajat.
Amenajarea după proces sau tip de prelucrare cere ca toate operaţiile (procesele) de
acelaşi tip să fie grupate. Toate strunjirile se fac în acelaşi loc, toate sudurile în alt loc, toate
vopsirile în atelierul de vopsire. Materialul (semifabricatul) se va deplasa prin toate atelierele
sau zonele de prelucrare. Exemple de asemenea amenajări se găsesc în sculăriile SP., în
majoritatea fabricilor textile şi de îmbrăcăminte, la asamblarea foilor metalice prin sudură,
nituire şi lipire. Avantajele amenajării după proces sunt: utilizarea eficientă a maşinilor,
adaptare uşoară la o varietate mare de produse şi la cereri intermitente, se menţine uşor
continuitatea producţiei şi în cazurile când lipsesc materialele, se defectează maşinile,
absentează lucrătorii. Acest tip de amenajare se foloseşte când: maşinile sunt scumpe şi nu pot
fi deplasate cu uşurinţă; se execută o varietate mare de produse, iar seriile de fabricaţie sunt
mici şi intermitente sau când există diferenţe mari în timpii de execuţie la diferite operaţii.
49
 Amenajarea după produs sau pe linie de fabricaţie se caracterizează prin faptul că ma-
terialul (semifabricatul) se deplasează, o operaţie fiind amplasată adiacent celei anterioare.
Orice echipament utilizat în fabricarea produsului este amplasat în funcţie de succesiunea
operaţiilor.

Tehnici de proiectare a amenajării

Stabilirea fluxului de material
Succesiunea operaţiilor ca bază a fluxului de material reprezintă factorul esenţial al
multor proiecte de amenajare. Ca o consecinţă, diagrama procesului, cu variantele ei, este cea
mai utilizată în elaborarea proiectelor de amenajare.
a) Analiza fluxului cu un singur produs. Diagramele procesului pe operaţii sunt
foarte utile pentru asamblarea sau dezasamblarea produselor. Din figura 5.2 rezultă modul
cum această diagramă conduce, practic, la proiectul de amenajare. Partea din dreapta
diagramei reprezintă linia de fabricaţie, iar liniile orizontale de aprovizionare cu materiale şi
subansambluri devin în proiect conveioare sau cărucioare de transport. Operaţiile prezentate
în partea stângă a diagramei devin bancuri de montaj sau echipamente de fabricaţie. Ca regulă
generală, în orice proiect de amenajare se începe cu o diagramă de proces, chiar şi dacă se
cere fabricarea mai multor produse. În cazul mai multor produse se începe cu zone separate şi
proiecte separate pentru fiecare produs sau un proiect de amenajare combinată.
b) Analiza fluxului cu mai multe produse. În cazul mai multor produse sau piese se
foloseşte o diagramă combinată, multiprodus sau o diagramă de proces în serie. Operaţiile
reieşite din succesiunea normală se indică printr-o linie punctată, legată de operaţiile
precedente. Volumul de produceţie este stabilit de către departamentul de marketing.
Utilizând numerotarea operaţiilor din stânga pentru identificare, se fac mai multe aranjări de
operaţii până se obţine cel mai bun flux de material. Pentru identificarea posibilităţilor de
realizare a unui flux, produsele se clasifică după diferite criterii, cele mai utilizate fiind
următoarele: produse care cer maşini similare; produse care cer operaţii similare; produse care
cer secvenţe de operaţii similare; produse care cer timpi de operare similari; produse cu
formă, dimensiuni şi utilizări similare; produse cu nivel de precizie similar şi produse obţinute
din acelaşi material.
În cazul tehnologiilor de grup, pentru realizarea fuxului se întocmesc toate fişele
tehnologice, în care sunt stipulate operaţiile, succesiunea lor, tipul de maşină, regimurile de
lucru şi timpul de prelucrare, iar apoi se trece la clasificarea pieselor în următoarele patru
clase:
1. Piese executate complet pe o maşină-unealtă, ca cele prelucrate pe strunguri
automate;
2. Piese executate aproape complet pe o singură maşină care necesită suplimentar
prelucrări simple; de exemplu, piese prelucrate pe strunguri automate sau revolver cu operaţii
suplimentare de frezare şi găurire;
3. Piese de natură similară, în special componente importante; de exemplu, arbori din
cutiile de viteză, roţi dinţate, flanşe, leviere;
4. Alte piese care cer secvenţe de operaţii similare; de exemplu, piese strunjite, frezate,
găurite, piese frezate si găurite etc.
In cadrul unei clase piesele se grupează în trei subclase: piese care necesită maşini
speciale pentru unele operaţii; piese cu dimensiuni similare şi piese prelucrate cu aceeaşi
precizie. Proiectanţii urmăresc, în special, utilizarea completă a maşinilor "cheie" din fiecare
clasă şi obţinerea unei succesiuni de operaţii cât mai apropiată pentru piesele din clasa
respectivă. Din volumul anual de fabricaţie pentru fiecare produs şi din capacităţile anuale ale
fiecărui tip de maşină se determină numărul şi tipul maşinilor alocate fiecărei clase de piese
.O abordare similară se bazează pe elaborarea diagramelor de proces pe operaţii pentru
fiecare piesă reprezentativă. Se selecţionează, de exemplu, cinci dintre piesele cele mai
costisitoare, cinci dintre cele mai puţin rigide, cinci cu volumul de producţie cel mai mare şi
50
cinci cu gradul cel mai mare de dificultate a prelucrării sau cu numărul cel mai mare de
rebuturi. Se compară, apoi, diagramele de proces între ele, aşezându-le una lângă alta şi se
obţine schema de flux cea mai avantajoasă.
c) Analiza fluxului cu un număr mare de produse. La un număr mare de piese sau
produse, mai ales nestandardizate, care implică un număr mare de trasee, diagrama
multiprodus devine neutilizabilă, ea fiind înlocuită cu o diagramă încrucişată sau diagrama
"de la - la".
Această diagramă poate fi elaborată sau utilizată în diferite forme. Problema de bază
este de a stabili numărul de deplasări între fiecare combinaţie de două operaţii sau zone,
utilizând lista de operaţii sau foile de traseu. Diagrama se poate întocmi pentru toate
piesele implicate sau numai pentru cele reprezentative. Fiecare deplasare este înregistrată în
dreptul coloanei "la", corespunzătoare liniei "de la" şi apoi aceste deplasări sunt însumate.

Elemente nonflux de material necesare amenajării

Tradiţionalul flux de material, determinat de succesiunea operaţiilor, nu este singurul
element de bază pentru proiectarea amenajărilor, existând şi alte elemente.
1. Serviciile suport trebuie integrate în flux într-o formă organizată. Camerele de
întreţinere, biroul conducătorului, depozitele, camerele de odihnă, camera transformatoarelor,
toate necesită apropieri relative preferenţiale faţă de zonele de producţie. Şi acestea fac parte
din proiectul de amenajare, se introduc în proiect, dar nu aparţin fluxului de material;
2. Fluxul de material este adesea neimportant. în fabricile electronice şi de bijuterii,
cantitatea de material transportat în timpul unei zile este foarte: mică, de ordinul câtorva
kilograme. In alte industrii materialele sunt aduse prin tuburi sau se basculează o cantitate de
materii prime care încarcă un lucrător toată săptămâna;
3. In sistemele pentru servicii, zone de birouri, ateliere de mentenanţă şi reparaţii nu
există un flux de material real sau definitiv chiar dacă documentele, echipamentele sau
oamenii sunt priviţi ca materiale ale unui flux;
4. Şi în SP cu mişcări de materiale grele, unde fluxul de material este dominant, există
numeroase motive ca anumite operaţii să fie apropiate sau mai îndepărtate una de alta. De
exemplu, o rută poate fi formată din următoarea succesiune a operaţiilor: prelucrare, sortare,
tratament termic.

51
 TEHNICI DE PLANIFICARE UTILIZÂND GRAFICE ȘI REȚELE

Funcţiunile de planificare, organizare, directivare şi control ale activităţilor economice de

diverse tipuri devin în societatea modernă din ce în ce mai complexe. Din această cauză nu este
surprinzător că, în procesul de conducere, se constată necesitatea unor tehnici superioare de
planificare și control, capabile să corespundă acestei complexităţi şi, care să fie în acelaşi timp mai
exacte, mai puţin costisitoare şi mai eficiente decât vechile metode Astfel, sunt necesare metode
care să permită conducerii să sesizeze din timp problemele posibile în viitor, pentru a lua din vreme
măsuri de soluţionare, care să ofere mijloace de a contura mai multe variante de plan şi care să
permită cuprinderea simultană în analize a considerentelor de timp, financiare şi de performanţă.

Primul model formal de programare folosit în procesul de conducere a fost graficul Gantt. Această
metodă a oferit conducerii un instrument eficace pentru planificarea şi controlul activităţilor industriale.
Reprezentarea Gantt s-a aplicat cu bune rezultate în special în activităţile productive de înaltă repetitivitate.
In general, într-o reprezentare grafică de tip Gantt în partea superioară, pe orizontală se află o scară a timpului.
Rândurile reprezintă maşini, oameni, compartimente sau resurse oarecare pretinse pentru realizarea activităţii
respective. Scara timpului poate fi divizată în zile calendaristice sau în alte unităţi de timp convenabile.
Astfel de grafice pot fi întocmite pentru diverse nivele de conducere şi responsabilitate, astfel încât
rezultatele să poată fi controlate corespunzător responsabilităţilor existente în ansamblul organizaţiei.
In fig. 1, este arătat un grafic Gantt corespunzător încărcării unor maşini. In schemele de acest tip în
coloana din stânga sunt înscrise maşinile, prin câte o linie orizontală se reprezintă comenzile planificate spre
a fi executate pe maşina corespunzătoare. Sub fiecare linie „de plan“ este trasată progresiv o a doua linie
orizontală care reprezintă stadiul efectiv al execuţiei.
Graficul Gantt, numit şi diagrama în bare, constituie un instrument practic de planificare şi programare
a producţiei, când operaţiile sunt legate prin foarte puţine interdependenţe. Din această cauză el nu cuprinde
niciun fel de date sau tehnici care să permită analiza incertitudinilor sau investigaţii ori previziuni în cazurile
când însăşi interdependenţele dintre diferitele activităţi creează restricţii asupra condiţilor de execuţie. Din
această cauză, marile proiecte de cercetare sau dezvoltare, cum sunt cele întâlnite în numeroase programe
militare sau industriale, necesită şi alte tehnici de planificare şi programare pentru ca procesul de conducere
(implicit de planificare şi control) să se poată desfăşura eficient. Pentru a satisface asemenea cerinţe au fost
create schemele numite scadenţare şi reprezentările sub formă de reţea.

52 
 Fig. 1. Exemplu de grafic Gantt
In orice caz, trebuie să observăm că între metoda tradiţională de reprezentare grafică Gantt şi modul în
care este concepută şi utilizată metoda PERT, există o relaţie destul de strânsă. Deosebirile dintre aceste
metode sunt arătate în fig. 2. Reprezentarea Gantt nu arată dependenţele sau relaţiile între activităţile pe care
le prezintă; de asemenea, ea nu cuprinde funcţiuni de coordonare şi nici relaţii de precedenţă.

Fig. 2. Relaţia dintre reprezentarea activităţilor în reţea şi graficul Gantt

Dar tocmai asemenea considerente au o importanţă deosebită în programele de cercetare şi dezvoltare
în care numeroase activităţi trebuie să se execute în paralel, ceea ce implică necesitatea coordonării lor
corespunzătoare. Pe de altă parte însă, reprezentarea Gantt oferă avantajul că adeseori este mai uşor de urmărit
decât o reprezentare în reţea. Din această cauză, adeseori sunt împreună folosite atât reprezentările în reţea cât

53 
şi diagrama în bare, pentru a prezenta programe ale unor activităţi de cercetare şi dezvoltare.
O îmbunătăţire a metodei mai simple de reprezentare în bare o reprezintă scadenţarele. Un scadenţar
poate fi descris ca o prezentare a evenimentelor importante caracteristice activităţii planificate ca şi a
succesiunii acestora pentru a termina proiectul. În cadrul acestora, nu toate scadenţele au aceeaşi importanţă.
Cea mai importantă poartă numelo de „soadenţă majoră“ şi reprezintă de obicei încheierea unui grup esenţial
de activităţi. Tehnicile de culegere şi sistematizare a datelor într-un scadenţar este de fapt asemănătoare cu
cele aplicate în acelaşi scop în metoda Gantt. De fapt, fondul deosebirii între aceste două metode constă în
însăşi forma reprezentării grafice. Scadenţarele nu reprezintă o îmbunătăţire de fond în comparaţie cu graficul
Gantt, cu excepţia faptului că permit concentrarea atenţiei asupra evenimentelor care trebuie să se realizeze.

54 
METODA PERT
Metoda PERT a fost creată în anii 1958—1959 în vederea planificării şi controlului stadiului
programului deosebit de complex de dotare a flotei cu rachete balistice, condus de Oficiul proiectelor speciale
al Flotei Statelor Unite. Metoda PERT a fost concepută îndeosebi pentru planificarea şi programarea
activităţilor în faza de dezvoltare a unui produs nou. Din această cauză ea nu se aplică tot atât de bine şi în
programarea operaţiilor de producţie repetitive.
PERT reprezintă o metodă de eşalonare în timp a resurselor, astfel încât ansamblul activităţilor
respective să se încheie într-un interval dat de timp. Această metodă oferă mijloace atât pentru a reduce la
minimum întârzierile, întreruperile şi neconcordanţele, cât şi pentru asigurarea realizării în termen pe baza
urmăririi, coordonării şi sincronizării diverselor componente ale ansamblului de activităţi. PERT a fost prima
metodă în care s-a încercat între altele şi analiza mai completă a incertitudinilor viitorului. Ea reprezintă de
asemenea şi un mijloc de comunicaţie, dat fiind că informează cadrele de conducere şi de supraveghere asupra
aspectelor favorabile şi defavorabile ale stadiului execuţiei.
Elementele de bază ale metodei PERT
Instrumentul de bază, cu scop esenţial analitic, al metodei PERT îl constituie reprezentarea sub
formă de reţea. Reţeaua PERT este de fapt un graf al fluxurilor prin care se figurează succesiunile şi
interdependenţele activităţilor şi evenimentelor de a căror realizare depinde atingerea obiectivelor urmărite.
Un eveniment se defineşte ca un moment bine delimitat în timp, care coincide cu începerea sau încheierea
unei sarcini sau activităţi concrete. Evenimentul nu reprezintă performanţele acelei activităţi, ci momentul în
care activitatea respectivă începe sau se încheie. În terminologia PERT sunt folosite sinonim cu noţiunea
„eveniment” şi noţiunile de „nod” sau „conector”. Evenimentul se poate figura printr-un cerc sau prin orice
altă figură geometrică preferată. Arcele care leagă între ele evenimentele reprezintă „activităţile” implicit
performanţele lucrărilor sau analizelor necesare pentru a realiza evenimentul. Nici un eveniment nu se
consideră încheiat decât dacă toate lucrările reprezentate prin arcele care conduc la el sunt încheiate. În fig. 3
evenimentul 1 poate reprezenta momentul în care lucrarea a început, iar evenimentul 7, momentul în care
lucrarea s-a încheiat.

Fig. 3. Componentele rețelei

55 
 Întotdeauna o activitate are un eveniment care o precede şi un eveniment care o urmează. Lucrările
reprezentate prin arcul activităţii nu pot începe până ce evenimentul precedent nu a fost încheiat. Activităţile
pot fi legate de diverse responsabilităţi funcţionale cum ar fi proiectarea, aprovizionarea şi producţia sau pot
reprezenta chiar consumul de timp pe care îl implică însuşi procesul de luare a deciziei. În consecinţă,
caracteristica activităţilor este aceea că ele indică în general consumuri de timp, muncă, utilităţi, spaţiu, sau
alte cerinţe. O activitate poate de asemenea avea semnificaţia unui timp de aşteptare; asemenea activităţi
„fictive” sunt figurate în reţea prin linii punctate. O reţea relativ simplă, cuprinzând astfel de activităţi fictive,
este arătată în fig. 4. Cu alte cuvinte activităţile reprezintă în general consumuri de timp pentru muncă efectivă
sau pentru aşteptare.

Fig. 4. Schema simplificată a unei reţele care conţine timpi de aşteptare

56 
 PROGRAMAREA PRODUCŢIEI DE SERIE, DE MASĂ ȘI DE UNICATE

1. Producţia în masă

Acest tip de producţie este specific combinatelor siderurgice şi chimice, întreprinderilor care
produc materiale de construcţii (ciment, sticlă de geam etc.), întreprinderilor de rulmenţi, de ulei
comestibil şi zahăr, de sârmă şi cabluri etc.
Producţia în masă se caracterizează prin următoarele:
- o nomenclatură a producţiei limitată la câteva sortimente de produse, o nomenclatură stabilă
în timp sau chiar permanentă. Fiecare produs se execută anual în cantităţi mari (în proporţii
de masă);
- gradul de ritmicitate al fabricaţiei (în sensul constanţei cantităţii de produse obţinută în
fiecare unitate de timp) este foarte ridicat;
- capacităţile de producţie ale secţiilor, atelierelor şi instalaţiilor sunt corelate, astfel încât
probabilitatea apariţiei locurilor înguste este exclusă sau chiar redusă.
Aceste caracteristici denotă un grad ridicat de specializare a producţiei în întreprinderile
respective.
Stabilitatea nomenclaturii producţiei şi proporţiile în masă ale acesteia permit o specializare
internă riguroasă pe secţii, ateliere, mergând până la nivelul locurilor de muncă. La fiecare loc de
muncă se execută permanent aceeaşi operaţie, asupra aceluiaşi obiect. În aceste condiţii este
posibilă şi eficientă folosirea de utilaje şi SDV-uri speciale, de mare productivitate, proiectate
anume pentru executarea obiectelor respective.
Caracteristica organizatorică esenţială a producţiei în masă o constituie fabricaţia în flux
pe linii tehnologice, respectiv organizarea producţiei pe principiul fluxului tehnologic. Aceasta
necesită îndeplinirea concomitentă a două condiţii esenţiale, pe care le întâlnim, cu deosebire, la
producţia în masă:
- proporţiile de masă ale producţiei – fiecare produs să se execute în cantităţi anuale mari,
pentru a se justifica folosirea unor utilaje speciale pentru fabricarea lui, adică să se
asigure o încărcare la întreaga capacitate pe tot parcursul anului a acestor utilaje;
- stabilitatea în timp a nomenclaturii de fabricaţie, a aceloraşi sortimente de produse, care
înseamnă, implicit, şi o stabilitate a fluxului tehnologic, respectiv a itinerariului pe care îl
parcurg materiile prime în procesul de prelucrare pentru obţinerea de produse finite.
Fabricaţia în flux, pe linii tehnologice reprezintă forma clasică superioară de organizare a
producţiei, datorită următoarelor avantaje economice:
 o productivitate superioară a muncii, datorită specializării pe obiect (pe produs) a
liniei tehnologice şi pe operaţii a locurilor d muncă componente;
 un flux tehnologic minim şi, în consecinţă, o folosire mai economică (mai raţională) a
suprafeţelor de producţie;
 un grad înalt de ritmicitate a fabricaţiei;
 întărirea disciplinei în muncă şi folosirea întregului timp de lucru, datorită legăturilor
strînse de interdependenţă care se creează între locurile de muncă (fiecare loc de
muncă de pe linie este atât furnizor, cât şi beneficiar în raport cu locurile de muncă
vecine).

2. Producţia de serie

Comparativ cu producţia în masă, producţia de serie este mai puţin specializată. La

întreprinderile cu producţie de acest tip, produsele se fabrică într-o nomenclatură mai largă şi relativ
mai puţin stabilă în timp, deoarece ea este supusă înnoirii sau modernizării, sub influenţa
progresului tehnic, care impune înlocuirea produselor învechite (uzate moral) cu produse care au
performanţe superioare.

57
 Unităţi cu producţie de serie sunt întreprinderile constructoare de maşini, de mobilă, de
confecţii, de tricotaje etc.
Seria de fabricaţie este o noţiune care are două semnificaţii:
 cantitatea totală în care se execută produsul, până la scoaterea lui definitivă din fabricaţie
sau până la înlocuirea lui cu un alt produs având aceeaşi destinaţie în consum, dar
caracteristici superioare;
 cantitatea anuală în care se execută un anumit produs, în funcţie de care seriile pot fi: mari,
mijlocii şi mici. Această diferenţiere are însă un caracter convenţional, deoarece în afară de
cantitatea anuală a producţiei, trebuie să se ţină seama şi de felul (complexitatea) produselor
şi de tradiţia în fabricarea acestora.
O caracteristică importantă a producţiei de serie a constituie fabricaţia în loturi a diferitelor
sortimente de produse.
Lotul de fabricaţie reprezintă o parte din cantitatea anuală în care se execută produsul
respectiv şi anume cantitatea care se lansează în fabricaţie dintr-o dată, cu un singur consum de
timp de pregătire – încheiere a lucrului şi fără intercalarea pe flux a altor produse.
Fragmentarea pe loturi a cantităţii anuale în care se fabrică un produs este impusă, între altele,
şi de cerinţele beneficiarilor.
În funcţie de duratele ciclului de fabricaţiei ale produselor şi de mărimile loturilor, la un
moment dat pot fi în fabricaţie:
- un singur lot de produse;
- mai multe loturi de produse de acelaşi fel;
- mai multe loturi de produse diferite.
Mărimea lotului de fabricaţie este determinată de mai mulţi factori, care se pot grupa în:
a) factori care impun maximizarea lotului:
- cerinţa asigurării condiţiilor pentru o productivitate superioară a muncii;
- cerinţa reducerii costului produsului pe seama cheltuielilor de pregătire – încheiere.
b) factori care impun minimizarea lotului:
- necesitatea folosirii eficiente a activelor circulante;
- limitarea spaţiilor intermediare de depozitare a semifabricatelor.
c) factori care nu impun minimizarea sau maximizarea lotului:
- cerinţele beneficiarilor;
- folosirea integrală a capacităţii mijloacelor de transport;
- disponibilitatea unor SDV-uri utilizate în prelucrarea produselor care compun lotul
respectiv.
La determinarea mărimii lotului de fabricaţie vor fi luaţi în considerare factorii care au
influenţa cea mai importantă, în funcţie de condiţiile specifice ale fiecărei întreprinderi.

3. Producţia de unicate

Este o producţie „la comandă", comanda venind din partea unui beneficiar din ţară sau a unui
partener extern.
Întreprinderea cu un asemenea tip de producţie are un anumit profil de fabricaţie - este
orientată spre un anumit gen de produse: maşini-unelte speciale, utilaj petrolier, utilaj minier,
chimic, nave etc., dar nomenclatura concretă a producţiei pentru un an (sortimentele, precum şi
cantităţile), se vor preciza doar la contractarea cu diverşii beneficiari.
Deşi tipul producţiei la care ne referim se numeşte „producţie de unicate", această denumire
nu trebuie înţeleasă „ad-litteram" (în sensul strict al cuvântului): un anumit produs poate fi executat,
într-adevăr, ca unicat (într-un singur exemplar), dar poate fi fabricat şi în câteva exemplare. În
practică, se consideră, de regulă, producţie de unicate fabricarea a până la 10 produse identice.
Principalele caracteristici ale producţiei de unicate sunt următoarele:
 nomenclatura producţiei este diversă, iar fiecare produs se execută într-o cantitate redusă

58
 sau ca unicat;
 produsul nu se repetă, iar dacă se repetă, aceasta are loc neperiodic, atunci când se
primeşte o nouă comandă, iar repetarea nu va fi identică, pentru că produsul se va
fabrica într-o concepţie constructivă schimbată faţă de prima comandă;
 fiind vorba de produse complexe din punct de vedere tehnic, ciclurile de fabricaţie ale
acestora sunt lungi (putând chiar depăşi 12 luni);
 ca şi la producţia de serie mică şi mijlocie, secţiile întreprinderii sunt specializate
tehnologic, iar utilajul este amplasat pe grupe, datorită marii diversităţi a fluxurilor
tehnologice;
 frecvenţa opririlor maşinilor pentru noi reglări este mare, iar gradul de încărcare al
acestora pe parcursul anului variază sensibil datorită trecerii de la o comandă la alta -
fiind vorba de produse care diferă din punct de vedere constructiv şi tehnologic;
 calificarea muncitorilor este mai ridicată decât a celor care lucrează în producţia de serie,
atât datorită complexităţii operaţiilor, cât şi faptului că acestea nu au un caracter repetitiv
(nu se execută identic de la un produs la altul).
În producţia de unicate, unitatea de programare, lansare în fabricaţie şi urmărire a producţiei
este comanda internă - pe care o emite compartimentul de programare către secţiile de fabricaţie.
O comandă internă poate cuprinde:
- comanda unui singur beneficiar (în totalitate sau numai o parte a ei - potrivit prevederilor
contractuale privind eşalonarea livrărilor);
- comenzile mai multor beneficiari - dacă se referă la produse identice.
Deci, dacă în producţia de serie produsele se lansează în fabricaţie pe loturi (în cantităţi mari
sau relativ mari şi cu o anumită periodicitate), în producţia de unicate lansarea se face pe comenzi,
în cantităţi reduse şi neperiodic. Aceasta imprimă producţiei de unicate o particularitate care nu se
întâlneşte la producţia de serie, aceea a unui paralelism între pregătirea tehnologică a fabricaţiei şi
fabricaţia propriu-zisă.
În condiţiile producţiei de serie, întrucât produsul se execută în cantităţi mari sau relativ mari
şi mai mulţi ani la rând, pregătirea fabricaţiei constituie o etapă distinctă, în întregime
premergătoare fabricaţiei propriu-zise. Cu alte cuvinte, produsul este introdus în fabricaţia curentă,
de serie, numai după încheierea, în toate detaliile, a lucrărilor de pregătire tehnologică. Efectuarea
de la început a pregătirii în toate amănuntele, se justifică, aşadar, prin continuitatea fabricării
ulterioare a produsului.
Dar, în condiţiile producţiei de unicate această separare în timp, această delimitare a pregătirii
fabricaţiei şi a fabricaţiei nu s-ar justifica. Fiecare comandă necesită o pregătire specifică, iar
aceasta priveşte o cantitate redusă de produse sau un unicat; efectuarea în întregime, în cazul
fiecărei comenzi, a pregătirii, înainte de lansarea în fabricaţie, prelungeşte mult durata de execuţie a
comenzii.
Mai adăugăm şi faptul că pregătirea - care se realizează în cadrul atelierului de proiectare
tehnologică al întreprinderii - continuă şi în secţiile de fabricaţie, în cursul execuţiei comenzii, în
sensul că modul de efectuare a operaţiilor se stabileşte chiar la locurile de muncă, de către tehnologi
şi maiştri, împreună cu muncitorii respectivi, după care se trece la executarea lor.
Există, prin urmare, o întrepătrundere, o suprapunere în timp a pregătirii fabricaţiei şi a
fabricaţiei comenzii. O astfel de îmbinare a lucrărilor de pregătire şi a fabricaţiei ridică probleme
foarte complexe pentru organizarea şi programarea producţiei:
 în primul rând, se cere o asemenea eşalonare calendaristică a diferitelor comenzi din
programul anual de producţie care să ţină seama de capacitatea atelierului de proiectare
tehnologică şi de capacităţile de producţie ale secţiilor de fabricaţie, încât să se realizeze o
încărcare cât mai uniformă a acestora pe tot parcursul anului;
 apoi, pentru fiecare comandă de produse trebuie stabilite termene intermediare de execuţie
- pe subansamble şi pe faze ale procesului tehnologic - corelate cu termenul de livrare
contractual, care să permită un control al mersului comenzii şi să avertizeze în cazul
eventualelor perturbări (termenele pe grafic de la dreapta la stânga);

59
  în cazul secţiilor, lucrările trebuie repartizate pe locurile de muncă ţinând seama de
cerinţele tehnologice ale fiecărei comenzi - o repartizare care, deci, nu va fi de fiecare dată
aceeaşi;
 totodată, va trebui să se ţină seama de posibilităţile de încărcare a locurilor de muncă în
respectiva perioadă calendaristică, de disponibilităţile de fond de timp ale maşinilor.
Rezultă, din cele arătate, că producţia de unicate este, sub aspect organizatoric, mult mai
complexă comparativ cu aceea de serie - unde există o anumită repetabilitate în fabricarea
diferitelor produse.
Totodată, producţia de unicate este şi mai puţin eficientă decât producţia de serie, tocmai
datorită lansării în fabricaţie pe comenzi, în cantităţi reduse. Din această cauză:
 productivitatea muncii este mai scăzută, muncitorii neavând continuitate în muncă, în
executarea aceleiaşi sarcini de producţie;
 la aceasta contribuie şi opririle frecvente ale maşinilor pentru noi reglări, necesitate de
trecerea de la unele componente ale comenzii la altele;
 cheltuielile de pregătire a fabricaţiei - care, în general, sunt aceleaşi ca mărime, indiferent
de volumul producţiei, revin într-o cotă parte ridicată pe unitatea de produs.
Totuşi, producţia de unicate are o justificare obiectivă - aceea că, în ceea ce priveşte anumite
produse (nave, maşini-unelte speciale etc.), nevoile interne ale economiei naţionale, ca şi
posibilităţile de export sunt limitate, fabricarea unor asemenea produse neputând lua un caracter de
serie. De aceea trebuie adoptate măsurile care să asigure creşterea eficienţei producţiei de
unicate, putându-se identifica cel puţin două modalităţi, şi anume:
 tipizarea pieselor şi chiar a unor subansamble ale produselor finite:
 organizarea fabricaţiei în sisteme flexibile de fabricaţie.
Tipizarea vizează reducerea la anumite tipuri strict necesare a marii diversităţi de piese care,
în multe cazuri, diferă între ele prin mici detalii constructive neindispensabile, dar care reduc aria
utilizării acestora. Prin tipizare se asigură ca piesele de un anumit tip să poată fi utilizate la
asamblarea unei mai mari varietăţi de produse fixate.
Tipizarea prezintă avantaje esenţiale:
 se reduce volumul de muncă necesar proiectării şi pregătirii tehnologice a fabricaţiei
comenzii, fiind proiectate numai unele componente netipizate, specifice produsului respectiv;
astfel se reduce costul de producţie şi ciclul de producţie al comenzii;
 deşi montajul produselor finite se va desfăşura, în continuare, pe comenzi (neexistând altă
posibilitate), în cantităţile reduse cerute de beneficiar, componentele tipizate vor putea fi
lansate în fabricaţie pe loturi, în cantităţi mai mari, întrucât vor servi şi altor comenzi; în felul
acesta se reduce frecvenţa opririlor maşinilor pentru reglări şi se asigură o mai mare
continuitate în muncă a muncitorilor, cu urmări pozitive în privinţa productivităţii.
Tipizarea creează, totodată, condiţii pentru aplicarea aşa numitei "tehnologii de grup" - o
tehnologie comună mai multor tipuri de piese. Pentru aceasta, piesele (în prealabil tipizate, reduse
ca varietate) se împart pe grupe, în aşa fel încât, în cadrul unei grupe, piesele să fie cât mai
apropiate din punct de vedere constructiv şi tehnologic.
Din grupa respectivă se alege o piesă reprezentativă (piesa cea mai complexă) şi se elaborează
tehnologia acesteia: se stabilesc operaţiile şi ordinea lor, maşinile şi S.D.V.-urile cu care se vor
executa; aceste elemente ale procesului tehnologic al piesei reprezentative vor fi implicit valabile
pentru oricare altă piesă din grupă. Devine astfel posibil ca toate piesele din acea grupă, deşi
diferite, să se prelucreze pe aceleaşi maşini.

60
 CONCEPTUL DE CALITATE

1. Definirea conceptului de calitate

CALITATEA – a fost definită prin standardul internaţional ISO 8402 ca fiind:

ansamblul de proprietăţi şi caracteristici ale unei entităţi care îi conferă acesteia
aptitudinea de a satiface nevoile exprimate şi implicite ale clienţilor.

Prin cerinţe exprimate şi implicite conţinute în definiţia termenului calitate trebuie să

se înglobeze următoarele aspecte:
• satisfacerea unei necesităţi, utilităţi sau a unui scop bine definit;
• satisfacerea aşteptărilor clientului;
• conformitatea cu standardele şi cu specificaţiile aplicabile;
• conformitatea cu cerinţele societăţii (reglementări, legi, reguli, etc.);
• disponibilitate la un preţ competitiv;
• obţinerea produselor în condiţii de profit.

Cuantificarea calităţii se realizează cu ajutorul unor caracteristici de calitate. În

funcţie modul de exprimare, caracteristicile de calitate se împart în:
- caracteristici măsurabile, în cazul în care caracteristica de calitate se poate
măsura şi înregistra (cote dimensionale, etc.).
- caracteristici măsurabile direct (cote dimensionale, etc.);
- caracteristici măsurabile indirect (fiabilitatea, etc.).
- caracteristici atributive, care definesc calitatea prin calificative (corespunzător,
necorespunzător).

61
2. Evoluţia conceptului de calitate
Prin calitate nu s-a înţeles întotdeauna acelaşi lucru. Conceptul a evoluat de-a lungul
timpului. Evoluţia acestuia în ultima perioadă este prezentată în figura 1.

Nivelul de evoluţie
CALITATE
TOTALĂ
Asigurarea
calităţii
Verificarea
conformităţii
- orientare spre client
produselor - orientare spre - angajarea conducerii
proces - sunt implicate toate
- orientare spre - accentul spre compartimentele
produs prevenire - se urmăreşte
- control final - control în proiectare întreaga traiectorie a
- conformitate cu şi producţie produsului
specificaţiile - control statistic

1900 1970 1980 1990 anul

Fig. 1 – Evoluţia conceptului de calitate

Se observă că orientarea s-a schimbat de la produs la proces iar apoi spre client.
Asigurarea calităţii reprezintă un stadiu important al evoluţiei conceptului de calitate. Câştigul
a fost consecinţa unei constatări simple: produsul reprezintă rezultatul procesului său de
fabricaţie. De aici a apărut ideea că dacă se ţine procesul de fabricaţie sub control, în orice
moment al desfăşurării sale, se vor obţine produse conforme. Însă adevărata evaluare a
calităţii o face clientul. De aceea calitatea totală pune în centrul preocupărilor clientul.

Managementul calităţii totale – TQM reprezintă o strategie puternică a organizaţiei - pe

termen lung - care determină o îmbunătăţire continuă a calităţii produselor/serviciilor, în
scopul satisfacerii nevoilor clienţilor şi, în acelaşi timp, să creeze condiţii de creştere a
productivităţii muncii şi implicit a profitului.

Obiectivele urmărite de către organizaţii prin adoptarea TQM ca sistem de

conducere sunt:

62
 ƒ satisfacerea nevoilor frecvente ale clienţilor prin depăşirea aşteptărilor acestora;
ƒ atingerea unei poziţii competitive pe piaţă prin creşterea productivităţii şi
îmbunătăţirea continuă a calităţii;
ƒ constituirea unui sistem total de conducere prin implicarea tuturor angajaţilor, şi în
primul rând a managerului.

În centrul preocupărilor este clientul pentru care se promovează un adevărat cult, prin
cercetarea în permanenţă a nevoilor explicite şi implicite ale acestuia.

Principalele funcţii ale TQM sunt:

ƒ Organizarea constă în stabilirea unei structuri administrative adecvate, integrată în cea

existentă care să permită funcţionarea sistemului calităţii.
ƒ Conducerea mobilizează resursele umane prin motivaţii pentru calitate, prin adoptarea
unui stil care să permită stimularea iniţiativei personale pentru rezolvarea problemelor
care apar la locurile de muncă.
ƒ Controlul măsoară rezultatele şi le compară cu obiectivele urmărite pentru a stabili
abaterile în plus sau în minus.
ƒ Asigurarea calităţii constă dintr-un ansamblu de măsuri de constituire a calităţii şi de
prevenire a defectelor.

Relaţia dintre TQM şi calitatea totală –TQ (după J.Kelada) este prezentată în fig.2.

MANAGEMENTUL CALITATEA
FILOSOFICĂ
OBIECTIV Dincolo de
LOGICĂ
aşteptările
TEHNICĂ clientului

CALITĂŢII TOTALE TOTALĂ

Fig. 2 – Relaţia între calitatea totala şi managementul calităţii totale

63
 Între cele trei dimensiuni ale TQM există o strânsă legătură, pentru că nu-i de ajuns să
vrei să faci un anumit nivel al calităţii (filosofică), să ştii ce faci (logică), ci trebuie să şi poţi
să faci (tehnică).

TQM are ca obiectiv realizarea calităţii totale - TQ, iar dintre avantajele
introducerii sale cele mai importante sunt:
• îmbunătăţirea profitului şi a competitivităţii;
• îmbunătăţirea eficacităţii structurilor organizatorice;
• îmbunătăţirea satisfacerii nevoii clienţilor.

„Scara calităţii” reprezintă o ierarhizare simbolică a nivelurilor de calitate în funcţie

de atitudinea clientului, generată de măsura în care produsul (sau serviciul) este capabil să-i
satisfacă cerinţele proprii (fig. 3).

Zona de Poziţia pe Nivelul de calitate al

acţiune “scara calităţii” produselor (serviciilor) Atitudinea clientului
numeric atributiv
Zona de 3 Excelent Este foarte satisfăcut şi refuză
calitate totală ideea unui concurent posibil.
Zona de 2 Foarte bun Este destul de satisfăcut, dar
fidelizare poate fi atras de concurenţă.
Zona de 1 Bun Este nehotărât şi nu este încă
indiferenţă câştigat pe deplin.
Zona 0 Acceptabil Este critic, reclamă şi se
roşie orientează spre concurenţă.
Zona -1 Necorespunzător Respinge categoric oferta şi se
catastrofală îndreaptă spre concurenţă.
= sensul de acţiune al măsurilor de îmbunătăţire a calităţii

Fig.3 – „Scara calităţii”

Se observă că cele mai apreciate produse sunt cele considerate excelente. Aceste
produse se pot obţine în urma implementării conceptului de calitate totală. Pentru aceasta
firmele trebuie să-şi conceapă şi să pună în funcţiune sisteme adecvate de managementul
calităţii totale. Funcţionarea acestora se bazează pe documentele sistemului de management al
calităţii, care sunt adesea reprezentate în literatura de specialitate sub forma unei piramide
care are în vârf manualul calităţii şi la bază documentele de înregistrare a informaţiilor
(documente unde se înmagazinează şi informaţiile legate de fiabilitate, mentenabilitate,
disponibilitate şi mentenanţă). O caracteristică specifică a sistemelor de managementul
calităţii totale o reprezintă îmbunătăţirea continuă a calităţii. Aceasta asigură o creştere

64
continuă a nivelului de calitate şi de aici rezultă progresul întreprinderii. Numai aşa se poate
ajunge la fabricarea de produse excelente si numai aşa se atinge excelenţa industrială
Excelenţa industrială reprezintă capacitatea unei întreprinderi de a asigura produse
cu un nivel cât mai ridicat de calitate si diversitate, la un preţ cât mai mic şi într-un timp cât
mai scurt. Ea poate fi apreciată prin reprezentarea planului excelenţei industriale, aşa cum se
arată în fig. 4.

Nivel de calitate şi diversitate

= sensul de acţiune al
măsurilor de îmbunătăţire

[P2]
[P1]
Termen
C F
B

Preţ

Fig. 4. - Planul excelenţei industriale

În figura 4. se distinge un plan al excelenţei industriale [P2], definit de punctele D,E

şi F, care descrie situaţia la un moment dat. După aplicarea unor măsuri de îmbunătăţire
adecvate se poate atinge situaţia descrisă de planul [P1], definit de punctele A, B şi C. Planul
[P1] îi va conferi întreprinderii avantaje concurenţiale mai bune. Aceasta trebuie să se
raporteze la planul calităţii concurenţilor de pe piaţă.
Dacă se iau in discuţie două firme pentru produsele cărora se pot trasa planurile de
calitate ca în figura 4, atunci firma descrisă de planul [P1] este mai bine plasată decât firma
descrisă de planul [P2].

65
 Îmbunătăţirea calităţii în toate domeniile presupune:
ƒ activitate continuă a întregii organizaţii şi nu acţiuni sporadice;
ƒ punerea accentului pe preîntâmpinarea neconformităţilor şi nu pe remedierea lor;
ƒ abordarea sistematică, realizată conştiincios şi cu mult profesionalism, după ce
mentalităţile învechite au fost înlăturate şi cultura organizaţiei a fost remodelată în
conformitate cu obiectivele urmărite.

Calitatea produselor este dependentă şi de tehnologiile aplicate pentru obţinerea

acestora. Tehnologia, definită simplu ca „ştiinţa de a face”, poate limita nivelul
caracteristicilor de calitate specifice produselor rezultate. Multe clasificări ale tehnologiilor
sunt posibile. Două dintre ele definesc conceptul de spectru tehnologic al întreprinderilor.
După primul criteriu tehnologiile pot fi comune – adică cunoscute şi aplicate de majoritatea
fabricanţilor dintr-un domeniu, respectiv pot fi de diferenţiere – adică cunoscute numai de
unii fabricanţi. Tehnologiile de diferenţiere sunt adesea cele noi, care au apărut tocmai în
ideea asigurării unor avantaje concurenţiale celor care le utilizează. Al doilea criteriu de
clasificare vizat este referitor la stadiul de dezvoltare al tehnologiilor, după care acestea pot fi
tehnologii: emergente, evolutive, mature, în declin şi depăşite. După naşterea unei tehnologii,
aceasta începe sa se dezvolte până atinge un astfel de nivel de cunoaştere şi stăpânire încât din
aplicarea ei se obţine profit maxim, situaţie în care tehnologia este considerată matură. Apoi,
orice tehnologie intră în declin şi ajunge să fie depăşită. Aceste două ultime categorii de
tehnologii pot fi menţinute de întreprinderi dacă încă mai aduc profit, eliminarea lor fiind o
decizie care se fundamentează mai degrabă pe raţiuni de ordin economic.
Pentru exemplificare, în figura 5 se prezintă spectrul tehnologic pentru două
întreprinderi A şi B.

Tehn.
A B
de
diferentiere

Tehn.
com une

I II III IV V I II III IV V
I - tehnologii emergente (născânde); II - tehnologii evolutive; III – tehnologii mature;
IV – tehnologii în declin; V – tehnologii depăşite

Fig. 5 – Spectrul tehnologic al întreprinderii

66
 Se observă că întreprinderea A deţine un spectru tehnologic mult mai bun decât
întreprinderea B. În cazul A, majoritatea tehnologiilor folosite sunt mature, iar dintre acestea
aproximativ jumătate sunt de diferenţiere (moderne). De asemenea, firma A este preocupată
de găsirea unor tehnologii emergente de diferenţiere şi de dezvoltarea (evoluţia) unor
tehnologii de acelaşi tip. În cazul B, se observă că preponderente sunt tehnologiile aflate în
declin şi că firma încearcă să descopere şi să dezvolte tehnologii de tip comun. Aceasta este o
strategie greşită. Graham Bell spunea: “Niciodată să nu mergi pe un drum bătătorit, căci el te
conduce doar acolo unde au fost şi ceilalţi." Strategia firmei B este greşită deoarece
probabilitatea de a mai descoperi ceva nou în domeniul tehnologiilor comune este mică. Este
necesar să modificăm spectrul tehnologic al firmei pentru a ajunge sa fie capabil să confere
produselor fabricate nivelul de calitate dorit. Această transformare a spectrului tehnologic se
numeşte retehnologizare.
Iată că pentru a implementa cea mai evoluată înţelegere a conceptului de calitate,
respectiv calitatea totală, trebuie să reorganizăm firmele, să abordăm metode manageriale
moderne, să schimbăm cultura organizaţională (sau într-un sens mai larg sistemul de valori,
care adaugă culturii organizaţionale şi etica împreună cu responsabilitatea socială a firmei) şi
să retehnologizăm în mod adecvat firmele.

3. De ce calitate totală?

Atunci când vrem să facem uz de un concept, este evident că suntem atraşi de cea mai
nouă abordare din domeniu. În cazul calităţii, problema este simplă, trebui să acceptăm
calitatea totală. Acesteia i s-au adăugat dimensiuni noi în ultimii ani. Acestea sunt legate de o
extindere a preocupărilor orientate spre clienţi - în sensul asigurării protecţiei (securităţii) lor
în timpul utilizării produselor, la care se adaugă preocupările de ordin ecologic - orientate spre
nepoluarea mediului înconjurător.
O mulţime de argumente în favoarea calităţii totale au fost aduse, în cele anterior
prezentate. Pentru a justifica, în mod suplimentar, necesitatea implementării acestui concept
se va pune accentul pe importanţa acordată clientului. S-a arătat deja că acest concept
presupune ca în centrul preocupărilor să fie plasat clientul, pentru care se promovează un
adevărat cult, prin cercetarea în permanenţă a nevoilor explicite şi implicite ale acestuia,
dublată de încercarea de a satisface cât mai deplin aceste cerinţe prin calitatea conferită
produselor sau serviciilor oferite de firmă.

67
 Dacă încercăm să urmărim cum funcţionează o firmă (întreprindere) şi cu cine are
relaţii funcţionale, vom identifica rolul important pe care îl deţine clientul.
În figura 6 se reprezintă, simplificat, modul în care funcţionează o întreprindere.

Fig. 6 – Funcţionarea întreprinderii

Se observă că întreprinderea funcţionează ciclic. Ea investeşte pentru a produce, vinde

apoi produsele, în urma vânzărilor obţine profit, pe care îl reinvesteşte pentru a relua ciclul de
funcţionare. Reluarea ciclului de funcţionare trebuie să se facă pe un nivel calitativ superior,
orice stagnare punând în pericol existenţa întreprinderii. Secretul reluării ciclului funcţional al
întreprinderii pe nivele calitative din ce în ce mai ridicate este reinvestirea profitului. Însă mai
înainte de a reinvesti trebuie mai întâi ca profitul sa fie dobândit. De unde provine acesta? El
apare ca diferenţă între venituri si cheltuieli. Cheltuieli poate avea orice firmă; veniturile apar
numai dacă firma vinde (produse sau servicii).
O firmă vinde numai dacă relaţionează cu clienţii, iar aceştia nu vor cumpăra de la
firmă decât dacă produsele (serviciile) firmei au capacitate ridicată de a le satisface
necesităţile. Altfel spus, pentru ca o firma să vândă ce a produs trebuie să „convingă” clienţii
să cumpere. Clientul va cuantifica calitatea produselor (serviciilor) şi va decide. Rezultatul
deciziei o să conducă la cumpărare. Clientul o să cumpere de unde decide el că e mai bine. El
face diferenţa, însă calitatea îi justifică opţiunea. Iată de ce acel ciclu funcţional al
întreprinderii, descris de figura 6, se poate întrerupe prin decizia clienţilor şi nu a
întreprinderii. Este suficient ca acesta să nu cumpere produsele (serviciile) întreprinderii şi să
cumpere de la concurenţă. Consecinţele nu sunt greu de intuit, iar comentariile sunt de prisos.

68
 Întreprinderea are o singură alternativă viabilă: să determine clientul sa cumpere de la
ea. Cu cât mai mulţi clienţi vor lua decizia de cumpărare, cu atât mai multe venituri vor fi
posibile. În acest caz, profitul va creşte si reinvestirea lui inteligentă va conduce la progresul
firmei. Cum o să convingă întreprinderea clienţii sa cumpere? Răspunsul este unic: prin
calitatea produselor/serviciilor oferite. S-ar putea răspunde si altfel, de exemplu prin strategii
potrivite de marketing. Desigur că şi prin activităţi de marketing pot convinge cumpărătorii
(clienţii), însă ce promovare eficientă poţi să faci unui produs cu nivel de calitate scăzut?
Chiar dacă reuşesc să conving clientul o dată, utilizarea produsului cumpărat o să-l convingă
de justeţea alegerii făcute, iar dacă produsul are calitate scăzută clientul nu va mai repeta
„greşeala”. Şi se ajunge astfel la aceeaşi problemă, adică la calitate.
Trebuie să ne aducem aminte de „scara calităţii”, care se poate reprezenta într-o formă
mai sugestivă ca în fig. 7. Reprezentarea se rezumă la reacţia clientului în funcţie de nivelul
de calitate conferit produselor (serviciilor).

Fig. 7 – Reacţia clientului în funcţie de nivelul de calitate

Firmele trebuie să facă în aşa fel încât să convingă un număr tot mai mare de clienţi să
cumpere produsele/serviciile oferite. Numai cu produse excelente calitativ se poate asigura
fidelizarea clienţilor. Aceasta este necesară pentru ca firma reia ciclul de funcţionare şi va
relaţiona din nou cu clienţii. Este necesar ca firmele să aibă pieţe stabile sau în dezvoltare,
pentru ca acestea să progreseze, iar acest deziderat se poate obţine doar prin intermediul
calităţii.

69
 Dacă se au în vedere relaţiile pe care o întreprindere le are în timpul funcţionării sale
se poate identifica din nou importanţa deosebită a relaţiei cu clientul. Pentru a întreprindere cu
unic acţionar (patron), se prezintă relaţiile acesteia în figura 8. Reprezentarea este
asemănătoare în cazul unei întreprinderi de tip societate pe acţiuni, adaptările fiind simple.

Fig. 8 – Relaţiile întreprinderii

Dacă se analizează ieşirile din întreprindere, se constată că toate reprezintă sume de
bani, cu excepţia ieşirii spre clienţi. Este de reţinut faptul că numai clienţii „nu vor bani” de la
întreprindere. Daca observăm intrările în întreprindere constatăm că aceasta primeşte bani şi
de la acţionar şi de la bănci, însă aportul acestora este sporadic. Singura relaţie care aduce
bani în mod continuu firmei este cea cu clienţii. Se reţine încă un aspect şi anume că numai
clienţii „dau bani” firmei. Banii proveniţi de la clienţi, în urma vânzării produselor (sau
serviciilor), trebuie să fie „aşa de mulţi” încât să asigure toate ieşirile de natură bănească (spre
salariaţi, bănci, furnizori, stat sau alte colectivităţi externe sponsorizate) şi să permită şi
obţinerea unui profit care să fie ulterior reinvestit. Dacă clienţii nu sunt convinşi să cumpere
produsele sau serviciile oferite de întreprindere atunci scad intrările băneşti, scad veniturile şi
apoi scade profitul sau, mai mult, se ajunge la pierderi. Iată că firma are nevoie de bani cât
mai mulţi de la clienţii, însă aceştia vor ceva în schimb: produse/servicii. Ce fel de produse
sau servicii îşi doresc clienţii? Am arătat deja că aceştia doresc ca ceea ce cumpără să aibă un
nivel de calitate cât mai ridicat. Se ajunge astfel la argumente deja expuse, care arată ca numai
prin calitate ridicată se pot convinge clienţii să cumpere.

70
4. Fiabilitatea şi mentenabilitatea.
Relaţia calitate - fiabilitate - mentenabilitate

În cap.1.1 s-a prezentat definiţia conceptului de calitate şi s-a arătat că nivelul de

calitate se apreciază prin cuantificarea unor însuşiri sau proprietăţi ale produselor (serviciilor),
denumite caracteristici de calitate. S-a prezentat şi o clasificare a acestor caracteristici de
calitate în funcţie de modul de apreciere şi exprimare. Foarte utilă este clasificarea
caracteristicilor de calitate şi în funcţie de natura lor:
Caracteristici de calitate, după natura lor, pot fi:
ƒ caracteristici tehnice (parametri tehnico-funcţionali şi tehnico-economici ai
produsului: ex.: randament, factor de putere, raport între cuplul de pornire şi cel
nominal, etc.);
ƒ caracteristici economice (costul unitar al produsului, preţul de vânzare, rebuturi,
cheltuieli de exploatare, întreţinere, montare, etc.);
ƒ caracteristici estetice (forma, culoarea, prezentarea, ambalarea, etc.);
ƒ caracteristici sociale (influenţa pe care utilizarea produsului o poate avea asupra
mediului ambiant şi se referă la poluarea atmosferei, apelor, distrugerea biosferei,
zgomot, confort, etc.).
OBS.: Caracteristicile sociale şi estetice sunt cunoscute şi sub numele de caracteristici
psihosenzoriale şi sociale.
ƒ caracteristici de exploatare (sau de utilizare): (fiabilitatea, mentenabilitatea,
disponibilitatea, însuşiri ergonomice - care caracterizează relaţia om-produs şi se
referă la securitatea exploatării produsului şi la protecţia mediului).

Dacă se face o clasificare a produselor (bunurilor) pe care le cumpără clienţii de la

diverşi producători, acestea pot fi împărţite în produse consumabile şi de îndelungată
folosinţă, aşa cum se arată în fig. 9. La rândul lor, produsele de folosinţă îndelungată se
împart în produse nereparabile şi reperabile.
Bunurile de consum sunt utile o perioadă relativ scurtă de timp şi în urma relaţiei cu
clientul ajung sa nu mai existe în forma iniţială. De exemplu, bunuri de consum sunt
produsele alimentare.
Produsele de folosinţă îndelungată se utilizează o perioadă relativ mare de timp.
Exemple de astfel de produse sunt: aparatele electrice, maşinile-unelte, utilajele, instalaţiile,
agregatele, liniile de fabricaţie, etc. Oricât de mare ar fi nivelul de calitate al unui produs de

71
îndelungată folosinţă, o dată el tot va ajunge să nu mai funcţioneze, deoarece se defectează. În
acest moment sunt posibile două alternative: repararea sau înlocuirea. Dacă produsul este de
tip reparabil, starea de defectare poate fi remediată prin reparare. Un astfel de produs poate fi
de exemplu un autoturism, la defectarea căruia se recurge la repararea lui în vederea repunerii
în funcţionare. Dacă produsul este nereparabil, cum ar fi de exemplu un corp de iluminat de
tipul unui bec electric cu filament, la defectarea acestuia este necesară înlocuirea produsului
cu unul de acelaşi tip, deoarece repararea nu este posibilă prin însăşi construcţia produsului.

de consum
(consumabile)
Produse
(Bunuri) FIABILITATE

nereparabile

de folosinţă
îndelungată
reparabile

MENTENABILITATE

Fig. 9 - Clasificarea produselor după modul de utilizare

Pentru toate tipurile de produse, clienţii îşi doresc un nivel cât mai ridicat de calitate.
La produsele consumabile este suficient să se evalueze nivelul de calitate la cumpărare,
deoarece timpul lor de utilizare este relativ redus. Altfel se pune problema calităţii în cazul
produselor de folosinţă îndelungată. Şi în cazul acestora interesează nivelul de calitate la
cumpărare, însă apare aspectul utilizării pe o perioadă relativ mare de timp (chiar de ordinul
anilor sau zecilor de ani).
Este evident că oricine foloseşte un produs de folosinţă îndelungată şi-ar dori ca pe
toată această perioada de utilizare nivelul de calitate să se menţină. Menţinerea calităţii în
timp reprezintă una din primele definiţii date fiabilităţii. Menţinerea nivelului de calitate în
timp atrage după sine o anumită durată a timpului în care produsul se află în stare de bună
funcţionare. Cu alte cuvinte, fiabilitatea este un concept care se referă la buna funcţionare a
produselor (de îndelungată folosinţă, reparabile sau nereparabile), fiind în fapt o caracteristică

72
de calitate din categoria celor de exploatare (utilizare). Fiabilitatea descrie capacitatea
produsului de a se menţine în stare de bună funcţionare, însă un timp limitat (nu există vreun
produs care să poată funcţiona la nesfârşit) şi în anumite condiţii de exploatare (care trebuie
respectate la utilizarea produsului). Fiabilitatea este o caracteristică specifică tuturor
produselor de folosinţă îndelungată, atât reparabile cât şi nereparabile.
În cazul produselor de îndelungată folosinţă din categoria celor reparabile, a apariţia
stării de defectare, care scoate produsul din bună funcţionare, orice client îşi doreşte ca
produsul defect să fie repus în funcţionare (reparat), într-un timp cât mai scurt şi cu costuri
minime. Capacitatea produselor de a fi repuse în funcţionare, într-un timp dat şi în condiţii
specificate descrie mentenabilitatea lor.
Fiabilitatea şi mentenabilitatea, considerate împreună, definesc conceptul de
disponibilitate. Cel mai simplu mod de a defini disponibilitatea este sub forma expresiei:
Disponibilitate = Fiabilitate + Mentenabilitate. (1.1)
Prin urmare, la produsele de îndelungată folosinţă nereparabile disponibilitatea se
rezumă doar la fiabilitatea acestora (vezi fig. 9).

Caracteristicile de utilizare a produselor, care sunt foarte importante pentru client şi

care fac obiectul prezentei discipline sunt:
■ fiabilitatea, ■ mentenabilitatea şi ■ disponibilitatea.
Se observă că aceste caracteristici se regăsesc doar la produsele de îndelungată
folosinţă. Ele sunt importante nu numai pentru clienţii care utilizează produsele ci şi pentru
producători. Aşadar noi putem relaţiona cu produsele de îndelungată folosinţă fie din postura
de producător (furnizor), fie din cea de beneficiar (client). Chiar daca cineva este sceptic în
privinţa faptului ca va participa vreodată la fabricarea unor produse de îndelungată folosinţă,
nu va scăpa cu siguranţă de statutul de utilizator al unor astfel de produse. Indiferent dacă
acestea sunt bunuri personale sau mijloace de producţie folosite la locul de muncă,
informaţiile privitoare la fiabilitate sau mentenabilitate sunt oportune.
Mentenabilitatea nu trebuie confundată cu mentenanţa. Iniţial, mentenanţa reunea
doar activităţile de întreţinere şi reparare, însă abordările moderne întregesc conceptul prin
adăugarea tuturor activităţilor tehnico-organizatorice orientate spre creşterea eficienţei
utilizării oricărui produs de îndelungată folosinţă. În această situaţie, mentenanţa devine un
concept mai cuprinzător, care integrează conceptele de fiabilitate, mentenabilitate, respectiv
de disponibilitate a produselor. De aceea, mentenanţei i se va acorda o atenţie deosebită în
cadrul cursului.

73
 FIABILITATEA SISTEMELOR

1. Definirea fiabilităţii

Fiabilitatea reprezintă o caracteristică a produselor de folosintă îndelungată, care se

referă la buna lor funcţionare.

Fiabilitatea poate fidefinită calitativ sau cantitativ, după cum urmează:

ƒ calitativ: Fiabilitatea reprezintă capacitatea unui produs de a funcţiona fără
defecţiuni, într-un interval de timp dat, în condiţii specificate.
ƒ cantitativ: Fiabilitatea este probabilitatea ca un produs să-şi îndeplinească funcţiile
cu anumite performanţe şi fără defecţiuni, într-un interval de timp şi în condiţii de
exploatare date.
Din cele două definiţii rezultă că problema bunei funcţionări a unui produs nu se pune
la infinit, ci doar pentru o perioadă finită de timp. De asemenea, rezultă că fiabilitatea este o
funcţie care are ca argument timpul (este o funcţie dependentă de timp) şi care se poate
exprima matematic printr-o probabilitate. Ca orice probabilitate, fiabilitatea poate avea valori
cuprinse în intervalul [0, 1]. Dacă fiabilitatea unui produs este 1, înseamnă că probabilitatea
ca acesta să se afle în stare de bună funcţionare este 1, respectiv şansa lui de a funcţiona este e
100%. Acest lucru este adevărat doar la punerea în funcţiune a unui produs, însă nu totdeauna.
Sunt cazuri când un produs este declarat conform, la toate operaţiile de control efectuate, dar
din cauza unor condiţii improprii de depozitare sau transport se poate ajunga ca la punerea în
funcţionare să nu funcţioneze. Acest fapt este excepţia şi nu regula, din acest motiv este
considerat un accident. Dacă fiabilitatea unui produs este 0, atunci probabilitatea ca produsul
să funcţioneze este o, respectiv şansa de a se afla în funcţionare este 0%.

75
 Ambele definiţii adaugă faptul că fiabilitatea descrie buna funcţionare a produsului
doar în contextul respectării unor condiţii de exploatare specificate. Sacestea trebuie
identificate de producător şi apoi comunicate utilizatorului. Utilizatorul trebuie lămurit că
respectarea condiţiilor prescrise pentru exploatare este necesară în interesul său. Numai aşa se
poate bucura de o mai lungă perioadă până la apariţia stării de defectare. De altfel, mulţi
clienţi cunosc faptul că nerespectarea condiţiilor de exploatare specificate de producător
atrage după sine pierderea garanţiei unui produs.

2. Defectarea şi defectul

Evenimentul caracteristic fundamental în teoria fiabilităţii îl constituie defectul sau

căderea. Prin defectare se înţelege procesul de încetare a funcţiei impuse unui produs, iar
defectul reprezintă consecinţa procesului. Atâta vreme cât un produs se află în stare de bună
funcţionare nu se poate spune nimic despre fiabilitatea lui. Fiabilitatea produselor se
aseamănă cu sănătatea oamenilor: este apreciată doar atunci când o pierdem. Astfel spus,
trebuie să aşteptăm ca un produs să se defecteze ca să conchidem asupra fiabilităţii lui.
Defectarea poate avea cauze diferite care privesc circumstanţele legate de proiectare,
fabricare şi de exploatarea produsului. Dacă este cazul, prin fabricare se pot înţelege şi
operaţiile de asamblare a componentelor unui produs (montaj).
Defectarea, după cauzele care o generează, poate fi:
• inerentă - când are drept cauze vicii ascunse de la proiectare, execuţie, montaj,
în condiţiile în care solicitările produsului nu depăşesc valorile prescrise;
• datorată utilizării necorespunzătoare, ca urmare a solicitărilor mult mai
mari, care depăşesc valorile prescrise prin documentaţia tehnică.
Se observă că defectarea poate fi cauzată fie de producătorul (cea inerentă), fie de
utilizatorul unui produs (cea datorată utilizării necorespunzătoare).
O clasificare a defectelor ar putea fi realizată după mai multe criterii, dintre care se
prezintă următoarele:
a) după modul de apariţie:
- primare - dacă nu sunt determinate de alt defect;
- secundare - dacă sunt legate determinist sau aleatoriu de alt defect.
b) după perioada de apariţie:
- precoce (infantile sau de tinereţe);

76
 - de maturitate;
- de bătrâneţe (uzură).
c) după viteza de apariţie:
- bruşte;
- progresive.
d) după consecinţele defectării:
- minore;
- majore;
- critice;
- secundare.
e) după nivelul de defectare:
- parţiale;
- intermitente;
- totale.
f) după modul în care se afectează produsul:
- totale - corespund încetării funcţionării unui produs;
- de derivă - când anumite caracteristici ale produsului depăşesc limitele prescrise.

Dintre defectele enumerate, cele mai „convenabile” sunt defectele progresive, pentru
că în acest caz utilizatorul este averizat de începerea procesului de defectare. De exemplu,
rulmenţii se defectează în acest mod, începutul procesului de edfectare fiind însoţit de
instalarea unui zgomot specific (zuruitul rulmentului). Cele mai putin dorite defecte sunt cele
cu apariţie intermitentă, deoarece acestea sunt mai dificil de identificat din cauză că produsul
ba funcţionează, ba nu funcţionează.

3. Când se pune problema fiabilităţii?

Se cunoaşte deja că fiabilitatea este o caracteristică de calitate, care se referă la

exploatarea produselor de folosinţă îndelungată. De asemenea, s-a arătat că atunci cănd se
discută despre calitate nu se poate face referire dacăt la calitatea totală. Calitatea totală
vizează toate stadiile de existenţa ale unui produs. În consecinţă şi problema fiabilităţii
produsului trebuie pusă în toate aceste stadii de existenţă; de la studiile de marketing,

77
continuând cu proiectarea, fabricaţia, montajul, ambalarea, depozitarea, distribuţia,
transportul, punerea în funcţiune, service-ul şi scoaterea din uz a unui produs. Dintre toate
aceste stadii, unele sunt critice şi se va disuta de fiabilitatea produsului preponderebt în cadrul
acestora. Aceste stadii sunt: proiectarea, fabricaţia şi exploatarea.
Astfel, din punct de vedere al etapei de existenţă a unui produs, se poate vorbi de:
ƒ fiabilitate previzională - în faza de proiectare, atunci când fiabilitatea este
determinată pe baza considerentelor privind concepţia şi proiectarea produsului,
precum şi pe baza fiabilităţii componentelor sale în condiţii de exploatare prescrise;
ƒ fiabilitate experimentală – determinată experimental, în laboratoare, standuri de
probă, unde au fost create solicitări similare cu cele din exploatare;
ƒ fiabilitate operaţională – determinată pe baza rezultatelor privind comportarea în
exploatare pe o anumită perioadă de timp, a unui mare număr de produse efectiv
utilizate de beneficiar.
Aprecierea fiabiliţăţii previzionale şi a celei experimentale revin în sarcina
producătorului. Determinarea fiabilităţii operaţionale interesează deopotrivă producătorul şi
utilizatorul produsului.
Aprecierea fiabilităţii previzionale presupune realizarea unor scheme de conexiuni
funcţionale şi efectuarea unor calcule pe baza fiabilităţilor elementelor componente ale
produsului. Costurile acestor calcule sunt relativ reduse.
Situaţia se schimbă radical în cazul aprecierii fiabilităţii experimentale. De această
dată, costurile cresc considerabil deoarece:
- trebuie realizat un număr de produse care constituie un eşantion de produse care
vor fi supuse încercărilor experimentale;
- încercările de fiabilitate se efectuează până la defectarea produsului, fiind încercări
cu caracter distructiv;
- este necesară proiecarea şi realizarea unor standuri de încercare, care să stimuleze
condiţiile de exploatare a produselor;
- este necesar un spaţiu de amplasare a standurilor de încercări;
- este nevoie de personal calificat care să organizeze încerările, să le supravegheze,
să înregistreze datele, să le prelucreze şi să tragă concluzii;
- se înregistrează consumuri de energie pentru funcţionarea standurilor de încercări,
aparaturii aferente, asigurarea unui ambient adecvat (iluminare, temperatura
adecvata, umiditate controlată, etc.).

78
 Determinarea fiabilităţii operaţionale tranferă o parte din costurile anterior prezentate
la utilizator. Altfel spus, cheltuielile sunt ale utilizatorului, care în acelaşi timp se şi foloseşte
de produs în scopul pentru care l-a achiziţionat. Datele obţinute cu privire la defectarea
produselor trebuie însă preluate de la utilizatori, existănd pericolul preluării unor date
subiective. Exista şi posibilitatea ca datele obţinute privind defectarea produselor aflate în
exploatare să fie mult mai obiective. Este cazul datelor preluate de la reţeaua de service-uri
(reţea proprie sau formată din firme colaboratoare), care repară produsele aflate în exploatare
la clienţi, atât în perioada de garanţie cât şi în perioada postgaranţie.

4. Deprecierea fiabilităţii în timp

Fiabilitatea este o funcţie descrescătoare care depinde de timp. Acest lucru este
evidenţiat şi de figura 1.

Nivelul de fiabilitate

A Nivel de fiabilitate ideal (comanda socială)

B Nivel de fiabilitate relevat de cercetarea pieţei Deprecierea fiabilităţi
C Nivel de fiabilitate a concepţiei (potenţial) în exploatare, datorită
uzurii
Nivel de fiabilitate acceptabil (realizat)
D M Întreţinere

N
Deprecierea F
fiabilităţii
cu întreţinere preventivă

datorită uzurii E
Proiectare (creaţie)

Reparaţie H
G
fără întreţinere
Marketing

preventivă
Fabricaţie

Utilizare Utilizare

Timpul

Fig. 1 – Deprecierea fiabilităţii în timp

79
 Din figura 1 se poate observa că faţă de nivelul de fiabilitate dorit de clienţi (A),
cercetarea de marketing evidenţiază un nivel mai scăzut (B). Proiectul produsului conduce la
o fiabilitate şi mai scazută (C), pentru ca la sfârşitul fabricaţiei să se constate un nivel de
fiabilitate realizat (D) şi mai scazut. Lucrurile se complică o dată cu intrarea produsului în
exploatare.
Sunt posibile două modalităţi de exploatare (fig. 1):
• Fără întreţinere preventivă - după linia frântă D, E, F, G, H – situaţie în care
produsul este lăsat să funcţioneze până defectează, după care ste reparat;
• Cu întreţinere preventivă - după linia frântă cu extremităţile M şi N – situaţie
care presupune ca periodic să fie efectuate activităţi de întreţinere, în scopul
menţinerii unui nivel de fiabilitate cât mai ridicat.

Exploatarea (utilizarea) produsului cu întreţinere preventivă reprezintă o strategie mai

eficientă. Produsul este exploatat mai raţional, deoarece după aceeaşi perioadă de timp nivelul
de calitate este mai ridicat (a se vedea fig. 1).
În realitate avem de a face cu o depreciere continuă a nivelului de fiabilitate. Problema
prezintă importanţă mai ales în domeniul exploatării produsului. Se observă că întreţinerile şi
reparaţiile conduc la îmbunătăţirea fiabilităţii, însă nivelul acesteia nu-l atinge niciodată pe cel
de la prima punere în funcţionare.
Deşi nivelul fiabilităţii se depreciază de-a lungul întregii perioade de exploatare, se va
face ipoteza simplificatoare conform căreia un produs reparat sau întreţinut se „transformă”
într-un produs nou.
Din punct de vedere al modalităţii de exprimare a fiabilităţii, deosebim :
ƒ fiabilitate nominală – prescrisă în specificaţii (standarde, norme tehnice, contracte,
etc.) sau inscripţionată pe produs;
ƒ fiabilitate estimată – determinată pe baza unor calcule de previziune, pe baza
rezultatelor provenind din încercări în condiţii de laborator sau pe baza informaţiilor
din exploatare, informaţii obţinute de la un număr mare de elemente identice.
Fiabilitatea estimată poate fi previzională, experimentală sau operaţională. Ea se
raportează de fiecare dată la cea nominală. Pentru ca produsele să fie considerate conforme,
fiabilitatea estimată trebuie să fie mai mare sau cel puţin egală cu cea nominală.

80
5. Indicatori şi parametri de fiabilitate

În funcţie de destinaţia lor, produsele pentru care interesează problema fiabilităţii se

pot împărţi în două categorii:
• produse de folosinţă îndelungată reparabile (sau cu restabilire) -
funcţionarea lor se exprimă prin trei feluri de indicatori: ai funcţionării fără
defectări (indicatori de fiabilitate); indicatori ai reparării (indicatori de
mentenabilitate); indicatori ai disponibilităţii;
• produse destinate unei singure întrebuinţări (nereparabile) - funcţionarea
lor se exprimă numai prin indicatorii de funcţionare fără defecţiuni (indicatori
de fiabilitate).

La început, de obicei, se fac calcule de indicatori privind structura defectărilor pe

intervale de bună funcţionare, şi anume:
a) frecvenţa relativă a defectărilor:
∧
f (t i ) = nk i , (1)
∑ ki
i =1

definită ca raport între numărul defectărilor înregistrate în intervalul „i” şi totalul acestora.
Pe baza acestor frecvenţe relative se calculează:
b) frecvenţa relativă cumulată a defectărilor:
∧ 1 i
F (t i ) = ∑ ki , (2)
N 1
care exprimă ponderea produselor defectate până la sfârşitul intervalului „i”. Valoarea ei este
crescătoare şi devine egală cu 1 la ultimul interval al seriei.
c) frecvenţa relativă a exemplarelor în funcţiune, care se calculează sub formă de
complement până la 1 al frecvenţei relative cumulate a căderilor:
∧ ∧
R(t i ) = 1 − F (t i ) = N i . (3)
N
Frecvenţa relativă a exemplarelor în funcţiune se mai numeşte şi funcţie experimentală
a fiabilităţii, deoarece arată ponderea produselor care nu s-au defectat până la sfârşitul
intervalului „i” şi care se vor defecta în decursul intervalelor viitoare.
Din seria indicatorilor de reparaţie a defectărilor se calculează:

81
 d) media timpilor de bună funcţionare (MTBF)
n n
∑ ti k i ∑ ti k i
i =1
MTBF = 1
n
= . (4)
∑ ki N
i =1

MTBF arată timpul mediu de bună funcţionare care revine pe o defectare sau, mai
concret, timpul mediu de bună funcţionare până la defectare sau dintre două defectări
succesive oarecare. MTFB este un indicator direct, deoarece mărimea lui este direct
proporţională cu gradul de fiabilitate a produsului: un grad de fiabilitate mai ridicat înseamnă
o valoare a MTFB mai mare şi invers.
e) frecvenţa medie a defectărilor pe un interval de observaţie - se calculează ca raport
între numărul total la defectărilor N şi timpul total de bună funcţionare al tuturor exemplarelor
din eşantion:
n

N 1 ∑ ki
λ (t ) = = i =1
= n . (5)
T MTBF ∑
ti k i
i =1

Pe măsură ce creşte gradul de fiabilitate al produsului, valoarea indicatorului λ

descreşte şi invers.
f) rata de defectare. Acest indicator arată ponderea exemplarelor defectate în decursul
intervalului de observaţie faţă de efectivul existent la începutul intervalului respectiv,
∧
z (t ) = k i , (6)
N i −1
în care: Ni-1 este numărul de exemplare în funcţiune la începutul intervalului „i”.
În cazul în care produsul funcţionează în regim staţionar, rata defectărilor pe întregul
eşantion este egală cu frecvenţa medie a căderilor.

Prin parametru de fiabilitate se înţelege o mărime cu ajutorul căreia se exprimă

cantitativ fiabilitatea sau una din caracteristicile sale. Având în vedere caracterul statistic al
defecţiunilor, rezultă că parametrii de fiabilitate sunt mărimi statistice. Există un număr mare
de parametri de fiabilitate, ceea ce se explică prin numărul mare de factori de care depinde
fiabilitatea unui produs, însă nici unul dintre aceşti parametri de fiabilitate nu poate măsura
complet fiabilitatea, ci doar estimează una din laturile acesteia.

82
 ƒ parametri de bună funcţionare (fiabilitate), cei mai folosiţi în practică sunt: funcţia
de fiabilitate (probabilitatea funcţionării fără defecţiuni); funcţia de nonfiabilitate
(probabilitatea defectării); intensitatea (rata) defectării (ieşirii din funcţiune); timpul
mediu de funcţionare fără defecţiuni.
ƒ parametri de reparare (mentenabilitate), cei mai utilizaţi sunt: funcţia de
mentenabilitate (reparare sau restabilire); funcţia de nonmentenabilitate (probabilitatea
nereparării); timpul mediu de reparare (restabilire).
ƒ parametri de disponibilitate, aceştia sunt: funcţia de disponibilitate, disponibilitatea
staţionară; indisponibilitatea staţionară.

a) Funcţia de fiabilitate a unui produs. Fie T variabila aleatoare care reprezintă timpul
de funcţionare fără defecţiuni a unui produs şi R(t) probabilitatea ca produsul să funcţioneze
fără defecţiuni în intervalul de timp (0,t). Rezultă:

R (t ) = P (T > t ) . (7)

Funcţia de fiabilitate a unui produs R(t), împreună cu funcţia nonfiabilitate F(t) sunt
reprezentate grafic în figura 2.

R,F
1 F(t)

0,5
R(t)

0
t
Fig. 2 - Reprezentarea fincţiilor fiabilitate R(t) şi nonfiabilitate F(t)

b) Funcţia de nonfiabilitate a unui produs. Ştiind că evenimentul (T ≤ t ) este

contrar evenimentului (T>t), se poate deduce că P (T ≤ t ) este probabilitatea de defectare a

produsului până la momentul t, adică:

83
 F (t ) = 1 − R(t ) = P (T ≤ t ) . (.8)

c) Intensitatea de defectare. Fie două intervale de timp (0,t) şi (t,t1). Presupunând că

R(t)=1, adică produsul a funcţionat fără defecţiuni în intervalul de timp (0,t), probabilitatea ca
el să funcţioneze fără defecţiuni şi în intervalul de timp (t,t1) este:

R(t1)
R(t , t1) = , (9)
R(t )
unde R(t1) este probabilitatea de funcţionare fără defecţiuni în intervalul (0,t1). De asemenea,
probabilitatea ca produsul să se defecteze în intervalul de timp (t,t1) este:

F (t , t1) = 1 − R(t , t1) . (10)

Dacă t1 = t + Δt şi Δt → ∞ , atunci:

R(t ) − R(t + Δt ) R
!
(t ) Δt + F (Δt )
F (t , t + Δt ) = =− (11)
R(t ) R(t )
Introducând notaţia z(t), se obţine:

(t )
!
z (t ) = R , (12)
R(t )
sau scriind ca derivată, rezultă:

z (t ) = −[ln R (t )]. (13)

Parametrul z (t) este intensitatea (rata) de defectare a unui produs şi reprezintă:
• în sens tehnic, probabilitatea ca un produs care a funcţionat fără defecţiuni
până la momentul t să se defecteze în cursul unei unităţi de timp următoare;
• în sens probabilistic, densitatea de probabilitate condiţionată de defectarea unui
produs la momentul t, ştiind că el a funcţionat fără defecţiuni până la acest
moment.

d) Media timpului de funcţionare fără defecţiuni. Este un parameru prin care se

poate aprecia fiabilitatea produselor de acelaşi fel cu durata de funcţionare până la prima
defecţiune.
∞
M (t ) = ∫ R(t )dt. (14)
0

84
 e) Funcţia de mentenabilitate. Fie T variabila aleatoare care reprezintă timpul de
restabilire a unui produs în caz de defectare şi G(t) probabilitatea ca produsul să fie restabilit
în intervalul de timp (0,t):

G (t ) = P (T < t ) . (15)
G(t) este funcţia de mentenabilitate (reparare) a unui produs în intervalul de timp (0,t).
Se mai notează şi M(t).

f) Intensitatea restabilirii. Fie două intervale de timp (0,t) şi (t,t1). La fel ca în cazul
intensităţii de defectare se obţine:

μ (t ) = G
(t ) .
!
(16)
1 − G (t )
Parametrul μ (t ) este intensitatea de reparare a unui produs, adică densitatea de
probabilitate condiţionată a terminării reparaţiei în intervalul de timp (t,t1), în ipoteza că
produsul era în reparaţie în intervalul (0,t).

g) Timpul mediu de restabilire (MTR), definit de relaţia:

∞ 1
MTR = ∫ e− μdt = . (17)
0 μ
MTR se exprimă de obicei în ore şi se poate utiliza pentru efectuarea unor comparaţii
privind mentenabilitatea între produse de acelaşi fel.

h) Funcţia de disponibilitate. Funcţionarea oricărui produs reparabil în perioada de

exploatare normală se caracterizează printr-o succesiune de stări, în care stările de funcţionare
alternează cu stările de defectare sau cu stările de oprire planificată. Se determină cu relaţia”

μ λ
A(t ) = + e
−(λ + μ )t
. (18)
λ+μ λ+μ
Expresia A(t) este funcţia de disponibilitate a produsului, adică probabilitatea ca
produsul să fie disponibil (în stare de funcţionare) la momentul t. Se mai notează şi D(t).
Funcţia de disponibilitate este o funcţie monoton descrescătoare de timp, cu valoarea
iniţială A(0)=1 şi cu valoare asimptotică:

85
 μ
lim A(t ) = A = . (19)
t →∞ λ+μ
Expresia de mai sus reprezintă disponibilitatea staţionară a produsului, adică
probabilitatea ca produsul să fie disponibil la momente depărtate de momentul iniţial.

i) Funcţia de indisponibilitate – reprezintă probabilitatea ca un produs să fie

indisponibil (în stare de defect) la momentul t:

λ
U (t ) = [1 − e−(λ +μ )t ]. (20)
λ+μ
Dat fiind că la un moment t , un produs se poate afla fie în stare de funcţionare, fie în
stare de defectare, între A(t) şi U(t) există relaţia :

A(t ) + U (t ) = 1 , (21)

sau:

U (t ) = 1 − A(t ) . (22)
Funcţia de indisponibilitate U(t) este o funcţie monoton crescătoare de timp, cu
valoarea iniţială U(0)=0 şi cu valoarea asimptotică:

λ
limU (t ) = U = . (23)
t →∞ λ+μ
Expresia de mai sus constituie indisponibilitatea staţionară a produsului, adică
probabilitatea ca produsul să fie indisponibil la momente depărtate de timp.
În cazul în care produsul este fără restabilire, adică μ = 0 , atunci expresiile A(t) şi
U(t) devin:

A(t ) = e− λt = R (t ) , (24)

U (t ) = 1 − e− λt = F (t ) , (25)
sau, cu alte cuvinte, funcţia de disponibilitate este chiar funcţia de fiabilitate, iar funcţia de
indisponibilitate este chiar funcţia de nonfiabilitate.
Deoarece valoarea asimptotică A este o constantă, disponibilitatea staţionară se mai
numeşte şi coeficient de disponibilitate, se notează cu Kd şi se calculează astfel:

86
 1n
∑ ti
n i =1
Kd = n , (26)
1 1n !
∑ ti + ∑ ti
n i =1 n i =1
în care ti sunt intervalele de timp de funcţionare fără defecţiuni, t!i sunt intervale de timp de
reparare, iar n este numărul intervalelor t!i , respectiv ti .Utilizând alte notaţii uzuale, expresia
anterioară se mai poate scrie:

MTBF
Kd = , (27)
MTBF + MTR
în care MTBF este media timpilor de bună funcţionare, iar MTR este media timpilor de
reparare.

j) Numărul mediu al restabilirilor într-un interval de timp, η, este un alt parametru

specific produselor reparabile şi se poate calcula fie pe baza funcţiei de disponibilitate A(t) şi
a intensităţii de defectare, fie pe baza funcţiei de indisponibilitate U(t) şi a intensităţii de
restabilire μ:

η = A(t )λT , (28)

sau:

η = U (t )μT . (29)
Determinarea indicatorilor şi a parametrilor de fiabilitate se face uneori dificil şi cu
anumite erori. Pentru evaluarea corectă, se impun eforturi colective, respectiv muncă în
echipă.

6. Modele de fiabilitate

Pentru modelarea matematică a fiabilitătii produselor, se folosesc diferite modele ale

funcţiei densitate de probabilitate. Această funcţie statistică de tip densitate de probabilitate
descrie defectarea produsului, adică încetarea bunei funcţionări a acestuia.
Modelele de fiabilitate se referă, de fapt, la modelele matematice ale funcţiei densitate
de probabilitate. Deşi produsele sunt de foarte multe feluri şi ieşirea lor din funcţionare se

87
produce diferenţiat, există căteva modele matematice de funcţii densitate de probabilitate care
sunt folosite mai frecvent. Aceste modele sunt:
• modelul repartiţiei exponenţiale (foarte des folosit, când λ ≈ const.) ;
• modelul repatiţiei normale (folosit mai rar);
• modelul repartiţiei Weibull (folosit când λ ≠ const.) .

Alegerea modelului de fiabilitate – operaţie extrem de dificilă, dar foarte importantă –

se face pe baza unor informaţii obiective, culese sistematic.

a) Modelul repartiţiei exponenţiale

O variabilă aleatoare continuă X urmează repartiţia exponenţială dacă repartiţia sa de

probabilitate este definită prin:
0 , când x ≤ 0;
f (x ) = (30)

λ e − λx , când x > 0.

Funcţia de repartiţie F(x) a variabilei aleatoare continue care urmează repartiţia

exponenţială, respectiv probabilitatea ca un eveniment (următor) să apară în intervalul de timp
(0,t) este:
0, când x ≤ 0
F ( x ) = ∫ f ( x )dx = , (31)
R

1 − e − λx , când x>0
Probabilitatea:
∞
P( X > t ) = 1 − F ( x ) = ∫ f ( x )dx = e−λx , (32)
t

reprezintă probabilitatea ca evenimentul dat să nu se producă în intervalul de timp (0,t); ea

exprimă fiabilitatea unui produs, respectiv probabilitatea ca aceasta să funcţioneze fără
defecte în intervalul de timp (0,t), dat, adică R(x)=P(X).
Câteva reprezentări specifice modelului exponenţial de fiabilitate sunt prezentate în
figura 3.

88
 λ(x) f (x1)
λ (x1) = ≈ const .
f(x) R (x1)

f(x)
λ(x1)

R(x1)
f(x1)

0 x1 x(ore)

Fig. 3 – Modelul repartiţiei exponenţiale

Modelul repartiţiei exponenţiale se aplică mai ales produselor de natură mecanică sau
electromecanică, pentru care intensitatea de defectare este aproximativ constantă (λ ≈ const.).
În figura 4 se prezintă evoluţia intensităţii de defectare (λ) şi a uzurii (u) în funcţie
de timp.

λ(t), z(t)
u(t)

λ(t), z(t)

u(t)

timpul
0 t1 t2

Fig. 4– Evoluţia intensităţii de defectare (λ sau z) şi uzurii (u) în timp

89
 În cazul produselor de natură mecanică, majoritatea defectărilor survin din cauza
uzurii elementelor componente. Figura 4 arată o strânsă corelaţie între evoluţia în timp a
uzurii u(t) şi a intensităţii de defectare λ(t) sau z(t). Pe domeniul uzurii de rodaj (0, t1) şi pe cel
al uzurii catastrofale (t>t2) intensitatea de defectare este variabilă, însă pe domeniul uzurii
normale (t1, t2) - care este domeniul cel mai mare – intensitatea de defectare este aproape
constantă. În consecinţă, pe acest domeniu se poate aplica modelul exponenţial.
Curba care descrie evoluţia în timp a intensităţii de defectare (fig. 4) se mai numeşte
şi curba „cadă de baie”.

b) Modelul repartiţiei Weibull

Este necesar deoarece în realitate nu toate produsele au o intensitate de defectare
constantă. Unele produse prezintă o intensitate de defectare variabilă (λ ≠ const.). În acest
caz, cele mai bune rezultate se obţin prin utilizarea modelului repartiţiei Weibull. Acesat
model de repartiţie se întâlneşte sub două forme: modelul biparametric al repertiţiei Weibul şi
modelul triparametric al repertiţiei Weibul. Repartiţia Weibul se bucură de o mare
flexibilitate, cea de tip triparametric având gradul cel mai mare de universalitate.

■ Repartiţia Weibull biparametrică – asigură legătura cu repartiţia

exponenţială, fiind considerată chiar o generalizare a acesteia.

Densitatea de probabilitate a legii Weibull, sub formă biparametrică, are forma:

0 , dacă t≤0
f (t , β , λ ) = (33)

β ⋅ λ ⋅ t β −1 ⋅ e− λ ⋅t⋅β dacă t>0

unde: β > 0, λ > 0, ; t- variabila de timp.

Cei doi parametri ai acestei repartiţii sunt: β – care reprezintă un parametru de formă şi
λ - care este tocmai intensitatea de defectare. Prin modificarea parametrului de formă se
modifică şi alura funcţiei densitate de probabilitate; ea putând astfel descrie ieşirea din
funcţionare a unei grupe mai mari de produse (fig. 5)

90
 Se fac următoarele observaţii ( a se vedea şi fig. 5):
- dacă β = 1 , repartiţia Weibull biparametrică devine o repartiţie exponenţială (;
- dacă β > 1, curba repartiţiei este concavă şi cu cât β este mai mare, graficul

funcţiei are o formă tot mai pronunţată de clopot.

- dacă β < 1 curba repartiţiei este descrescătoare, convexitatea ei accentuându-se
cu cât β este mai mic.

f(t, β) β>>1

β>1
β=1

β<1
0 t

Fig. 5 - Repartiţia Weibull biparametrică

Funcţia de repartiţie pentru legea Weibull este:

=0 , dacă t≤0
T
F (t , β , λ ) = ∫ f (t , β , λ )dt (34)
−∞
β
=1 − e − λ t , dacă t>0.

şi exprimă probabilitatea ca evenimentul următor (defecţiunea unui produs) să apară în

intervalul (0,t).
Ca şi pentru legea exponenţială, şi în cazul legii Weibull se defineşte rata (intensitatea)
de defectare:

z (t ) = P
(t , β , λ ) = β ⋅ λ ⋅ β −1
|
t , (35)
P(t , β , λ )
care în teoria fiabilităţii exprimă rata defecţiunilor.

91
 Intensitatea de defectare, pentru diverse valori ale parametrului de formă β, este
reprezentată în figura 6.

z(t)
β>2
1<β<2

β<1

0 t

Fig. 6 – Intensitatea de defectare în cazul modelului Weibull biparametric

Relaţia:
β
R(t , β , λ ) = 1 − F (t , β , λ ) = e−λ ⋅t , (36)

exprimă probabilitatea ca evenimentul să se producă în intervalul de timp (0,t) sau este

probabilitatea funcţionării fără defecţiuni a produsului până la momentul t.
Media timpului de bună funcţionare, în cazul repartiţiei Weibull, de tip biparametric,
se calculează astfel:

⎛1 ⎞
Γ⎜⎜ + 1⎟⎟
∞ β
MTFB = ∫ β ⋅ λ ⋅ t β −1 ⋅ e−λ⋅t dt = ⎝ 1 ⎠
β
. (37)
0 λ β

■ Repartiţia Weibull triparametrică - reprezintă varianta completă a acestei

legi de repartiţie, având gradul de generalitate cel mai înalt.

Probabilitatea supravieţuirii, sau funcţia de fiabilitate, este conform acestei legi:

β
⎛ t −γ ⎞
−⎜ ⎟⎟
R(t , β ,η , γ ) = e ⎜ η , (38)
⎝ ⎠

92
 unde: - β este parametrul de formă - defineşte alura curbei;
- η este parametrul de scară (parametrul vieţii caracteristice);

- γ este parametrul de poziţie (locaţie sau iniţializare).

În cazul în care parametrul β = 1, expresia probabilităţii de supravieţuire devine:

1
⎛ t −γ ⎞
−⎜ ⎟⎟
R(t , β ,η , γ ) = e ⎜ η . (39)
⎝ ⎠
Dacă în acest caz ţinem cont că:

1 1
=λ = , (40)
η MTBF
iar iniţializarea se face la momentul zero: γ = 0 , atunci relaţia de mai sus a fiabilităţii se
transformă în :
1 γ
R(t ) = e −
η ⋅ eη = e−λ⋅t , (41)

relaţie care este chiar funcţia fiabilităţii în modelul exponenţial.

Ecuaţia densităţii de probabilitate este:

β
β ⎛ t −γ ⎞
β −1
⎛ t −γ ⎞
f (t ,η , β , γ ) = ⎜ ⎟⎟ ⋅ e−⎜⎜ η ⎟⎟ . (42)
η ⎜⎝ η ⎠ ⎝ ⎠

Parametrii η şi γ se exprimă în aceleaşi unităţi de măsură ca şi t, dar pentru

simplificarea procedurilor de lucru în general se consideră η =1 şi γ =1.

Rata de defectare z(t) se calculează astfel:

β
z (t ) = β
(t −γ )β −1 . (43)
η
Modelul Weibull triparametric poate descrie fiabilitatea oricărui produs real, cu
menţiunea că este mai laborios decât modelul exponenţial care presupune cel mai simplu
demers. În ciuda faptului că este mai greu de utilizat în practică, modelul Weibull este un
model matematic indispensabil în anumite cazuri.

93
7. Fiabilitatea sistemelor

Majoritatea produselor prezintă o asociere de elemente componente, un ansamblu, un

sistem de elemente grupate într-un anumit mod. Pentru determinarea fiabilităţii previzionale a
unui produs este necesar să se cunoască legătura funcţională dintre elementele componente
(reflectată de schema de conexiuni funcţionale) şi fiabilitatea elementelor ce intra în structura
sistemului.

a) Fiabilitatea produselor cu structură în serie (figura 7), formate din n elemente

componente, de fiabilităţi R(t)1…R(t)n, este redusă datorită faptului că defectarea oricărui
element component duce la scoaterea din funcţionare a produsului.

elem. 1 elem.2 elem.n

R(t)1 R(t)2 R(t)n

Fig. 7 – Produs cu structură în serie

Fiabilitatea unui astfel de produs este dată de relaţia:

n
R S = R1 R2 ... Rn = Π
i =1
Ri , (44)

în care Rs = R(t)S este probabilitatea funcţionării fără defecţiuni a produsului (sistemului)

pentru un anumit timp t, Ri = R(t)i este probabilitatea funcţionării fără defecţiuni a
elementului i în acelaşi timp t şi n reprezintă numărul de elemente ale produsului.
Dacă pentru fiabilitate se admite modelul exponenţial şi dacă componentele sistemului
au ratele defectărilor λ1, λ2, ...,λn, rezultă ca fiabilitatea produsului va fi:
n

R s (t ) = Π = e ∑ λ t = e −λ t ,
n
− λit −
e i =1
i i (45)
i =1

n
unde: λ=s λ+1 λ+2 ...+ λ =n ∑ λ i (46)
i =1

reprezintă rata defectărilor produsului.

În cazul elementelor identice λ1= λ2=...= λn , fiabilitatea produsului devine:

R s (t ) = e λ = e ≡ R (t ),
− t − nλt n
s (47)
iar rata defectărilor este: λs=nλ.

94
 Pentru componente diferite, media timpului de bună funcţionare a produsului (MTBF)
este:
+∞
MTBF = ∫ e−λst dt = 1 = 1 , (48)
0 λs ∑ λi
iar pentru componente identice este:

MTBF = 1
(nλ ) . (49)

b) Fiabilitatea produselor (sistemelor) cu structură în paralel (în derivaţie), figura

8, este superioară celor cu structură în serie.
R(t)1

elem. 1

R(t)2

elem. 2

R(t)n

elem. n

Fig. 8 – Produs cu structură în paralel

Nonfiabilitatea unui produs caracterizat de o schemă de conexiuni funcţionale în

paralel ( în derivaţie) este calculabilă cu relaţia:
n

Fs (t ) = F (t ) ⋅ F (t ) ⋅ ⋅ ⋅ F (t ) = Π F (t ).
1 2 n
i =1
i (50)

Deoarece defectarea sistemului are loc doar în cazul defectării concomitente a tuturor
elementelor puse în derivaţie, fiabilitatea sistemului se obţine cu relaţia:

R s (t ) = 1 − F s (t ) , (51)

iar rata defectărilor produsului în derivaţie se obţine cu relaţia:

1 d (t )
λs = − ⋅ Rs . (52)
R s (t ) dt
Media timpilor de bună funcţionare, în acest caz va fi:

95
 ∞
MTFB = R∫ (ts )dt . (53)
0

Dacă toate elementele au acelaşi nivel de fiabilitate, atunci fiabilitatea produsului va

fi:

R s (t ) = 1 − [1− R i (t )]
n
(54)

şi, dacă se admite o lege de supravieţuire de tip exponenţial, se poate scrie:

( ) ( )
R s (t ) = 1 − 1− e − λt = e − λt
n n
(55)

În aceste condiţii, timpul mediu de bună funcţionare este dat de relaţia:

∞
1 1
MTFB = ∫ R s (t )dt =
n
∑ . (56)
0 λ i =1 i
Fiabilitatea sistemelor cu conexiune mixtă se determină pe baza relaţiilor folosite
pentru conexiunile în serie şi în paralel. Orice schemă mixtă de conexiuni poate fi
descompusă în ramuri (secvenţe) de componente înseriate sau în grupuri de elemente
conectate în paralel. Apoi, prin aplicarea relaţiilor de calcul anterior prezentate, devin posibile
calculele de fiabilitate pentru orice produs cu o astfel de conexiune.

Câteva cazuri de sisteme mixte au utilitate practică şi anume:

• Sisteme serie- paralel (fig. 9)

Elem. Elem. Elem. Elem.

11 12 1j 1n

Elem. Elem. Elem. Elem.

21 22 2j 2n

Elem. Elem. Elem. Elem.

m1 m2 mj mn

Fig. 9 – Schemă de conexiuni funcţionale de tip serie-paralel

Fiabilitatea unei ramuri este:

n

Rj = Π
i =1
R ji , (57)

96
 iar fiabilitatea sistemului va fi:

(1 − R j ) = 1 − Πj =1⎡⎢1 − Π R ji ⎤⎥
m m n

Rs = 1 − Π . (58)
⎣ i =1 ⎦
j =1

• Sisteme paralel –serie (fig. 10)

Elem. Elem. Elem.

11 i1 n1

Elem. Elem. Elem.

12 i2 n2

Elem. Elem. Elem.

1j ij nj

Elem. Elem. Elem.

1m im nm

Fig. 10 – Schemă de conexiuni funcţionale de tip paralel-serie

Fiabilitatea unui grup în paralel este:

Ri = 1 − Π
j =1
(1 − Rij ) , (59)

iar fiabilitatea sistemului:

n n
⎡1 − Π( 1 − Rij⎥)⎤ .
m

Rs = Π Ri = Π
i =1 ⎢
(60)
i =1
⎣ j =1
⎦

Majoritatea produselor prezintă scheme de conexiuni mixte. Relaţiile funcţionale

dintre componentele produsului sunt dictate de utilitatea produsului. În practică este
predominantă legătura serie, deşi cea de tip derivatie este mai avantajoasă.
Pornind de la observaţia că legătura de tip derivaţie (paralel) conduce la o fiabilitate
crescută a ansamblului (sistemului) s-a ajuns la legarea voită, în paralel, a unor elemente

97
suplimemtare, denumite elemente redundante. La acestea se apelează în cazul în care un
element din structura unui sistem prezintă fiabilitate scăzută.
Să considerăm o secvenţă de elemente conectate în serie: Ri-1, Ri şi Ri+1, aşa cum se
arată în figura 11. Dacă elementul de fiabilitate mică Ri prezintă o potenţială sursă de
defectate a produsului, atunci putem dubla sau tripla elementul cu probleme. În figura 11 s-
au mai adăugat încă două elemente de acelaşi fel: Ri’ şi Ri”, momtate în paralel cu elementul
Ri tocmai pentru a obţine o creştere considerabilă a fiabilităţii produsului. Este adevărat că
astfel se scumpeşte produsul sau i se măreşte gabaritul, însă căştigul de fiabilitate merită
efortul. Dacă ne gândim că secvenţa de elemente considerate face parte dintr-un avion cu care
tocmai călătorim, ne-am simţi mai în siguranţă să ştim că există elemente redundante care să
preia funcţia elementului care se poate defecta cu o probabilitate relativ mare. Elementele Ri’
şi Ri” se numesc elemente redundante active, deoarece ele sunt conectate activ în schema de
conexiuni, respectiv ele vor funcţiona ori de câte ori funcţionează produsul, respectiv
elemntul pe care îl dublează.

Ri-1 Ri Ri+1

Ri’

Ri”

Fig. 11 – Redundanţa activă

Elementele redundante se pot conecta şi într-o altă manieră, aşa cum se arată în figura
3.12.

Ri
Ri-1 Ri+1
Ri’

Fig. 12 – Redundanţa pasivă

98
 În acest caz elementul Ri’ este un element redundant pasiv. El este legat în paralel cu
elemtul Ri, dar este activat prin comutarea legăturii în aşa fel încât elementul care se
defectează iese din schemă şi intră în activitate elentul redundant. Această schemă permite
înlocuirea mai uşoară a elementului defectat, fară să fie nevoie de întreruperea funcţionării
produsului.
Utilizarea elementelor redundante se face cu discernământ, numai după o analiză
comparativă a beneficiilor şi costurilor aferente.

8. Determinarea fiabilităţii produselor

Informaţiile privind fiabilitatea produselor se obţin (în principal):

• urmărind comportarea produselor în exploatare reală;
• urmărind comportarea produselor în decursul încercărilor de fiabilitate;
• prin modelarea exploatării (simulare)
În figura 13 se prezintă modalităţile de culegere a datelor referitoare la fiabilitatea
produselor.
Informaţii
referitoare la
fiabilitate

Urmărirea comportării Încercări Modelarea exploatării

în exploatare normală (simulare)

după valoarea sarcinii după modul de determinare a sarcinii

Încercări de Încercări de Modelarea Modela-
anduranţă laborator proceselor rea
din interiorul mediului
Încercări Încercări de laborator la produsului ambiant
accelerate sarcină aleatoare

Încercări la Exploatare
sarcină experimentală controlată
distructivă

Fig. 13 - Modalităţi de culegere a datelor referitoare la fiabilitate

99
Fiabilitatea produselor poate fi determinată în următoarele moduri:
• previzional - Calculul previzional al fiabilităţii presupune utilizarea tabelelor cu date
care reprezintă durata de viaţă sau rata defectărilor. Această metodă de calcul are la

bază legea de repartiţie exponenţială ( R = e− λt ) şi este destul de simplu de aplicat;

• prin încercări de laborator (experimentale) - încercrile experimentale pentru
determinarea fiabilităţii sunt cele mai edificatoare, prezentând unele avantaje
(omogenitatea condiţiilor de încercare; urmărirea unitară a întregului lot încercat;
nivelul solicitărilor poate fi ales convenabil scopului propus; nivelul bine determinat
pentru solicitări; durata încercărilor conoscută; analiza cauzelor defectelor mai
eficientă) dar şi dezavantaje (standurile de încercare sunt special realizate şi deosebit
de costisitoare; necesită spaţii special amenajate; necesită surse de energie importante;
solicitările sunt convenţionale; durata mare a încercărilor necesită personal special
calificat pentru pregătirea şi urmărirea încercărilor);
• pe baza datelor obţinute din exploatare.

9. Încercări de fiabilitate

În practica încercărilor de laborator se cunosc următoarele tipuri:

1. încercările determinative realizate în scopul determinării fiabilităţii sau a
parametrilor legilor de repartiţie;
2. încercările de control efectuate în scopul verificării încadrării fiabilităţii unui
lot experimental în limitele prescrise.

Încercările de laborator se pot efectua:

• în condiţii normale (la parametri normali);
• în condiţii de suprasolicitare, deci încercări accelerate.

Eşantioanele încercate sunt caracterizate de următorii parametrii: volumul

eşantionului n , numărul căderilor r şi durata încercării T . Durata cumulată de încercare (de
funcţionare) este:

100
 r
S (n r, T, ) = ∑t i +(n −r T) , (61)
i =1

unde ti reprezintă duratele de bună funcţionare pentru elementelor care s-au defectat.

În condiţii de experimentare în laborator există patru tipuri de încercări de

fiabilitate:

• Încercările cu eşantion epuizat la care experimentările durează până la defectarea

tuturor elementelor eşantionului, fiind caracterizate printr-o durată mare.

• Încercările cenzurate presupun oprirea încercărilor când se ajunge la un anumit

număr de defecte r dinainte stabilit. Acest tip de încercări poate fi fără înlocuire sau
cu înlocuire, după cum la cădere produsul nu se înlocuieşte sau se înlocuieşte cu altul
mai bun (adică se efectează sau nu reparaţii).

• Încercările trunchiate presupun stabilirea prealabilă a duratei de încercare la o

valoare T, după care încercarea se opreşte indiferent de numărul defectărilor, care, pe
intervalul (0,T), este aleator. Încercările trunchiate pot fi fără înlocuire (restabilire) şi
cu înlocuire (cu restabilire).

• Încercările accelerate au ca scop diminuarea dificultăţilor privind durata mare a

încercărilor în regim de exploatare normală. Prin aceste tipuri de încercări se obţin
informaţii cu privire la fiabilitatea produsului într-un timp mult mai mic decât cel de
garanţie. Reducerea duratei de încercare constă în mărirea solicitărilor aplicate, fără
modificarea modelului fizic al solicitărilor, stabilindu-se în final relaţii funcţionale
între intensitatea de defectare λ, timp şi solicitarea aplicată.Încercările accelerate se
realizează în condiţiile cunoaşterii echivalenţei dintre acestea şi încercările normale.

Încercările cu eşantion epuizat au o durată nedeterminată cu exactitate. Pentru

finalizarea încercării este necesar să se aştepte ieşirea din funcţionare a ultimului produs din
cadrul eşantionului. Încercările cenzurate şi trunchiate reduc timpul de încercare şi costurile
aferente. Numai în cazul încercărilor trunchiate se cunoaşte exact durata încetcării. Durata cea
mai redusă se ppoate înregistra în cazul încercărilor accelerate.

101
 Diagrama căderilor (defectăriilor) la încercările cu eşantion epuizat se prezintă în
figura 24 şi poartă denumirea de „diagramă greblă”.

1 t1
2 t2
3 t3
4 t4
5 t5
6 t6
7 t7
8 t8
9 t9

n-1 t n-1
n tn

Fig. 14 – Diagrama căderilor la încercarrea cu eşantion epuizat („diagrama greblă”)

Diagrama căderilor presupune reprezentarea timpilor de funcţionare pentru toate cele

„n” produse încercate, care compun eşantionul probat. Pornind de la aceasta se poate
determina media timpului de bună funcţionare şi dispersia timpilor de bună funcţionare în
jurul valorii medii. Un produs are o fiabilitate cu atât mai bună cu cât media timpului de bună
funcionare este mai mare şi dispersia valorilor timpilor de bună funcţionare este mai mică.

Dacă se ţine cont că trebuie să integrăm conceptul de fiabilitate în cel de calitate totală,
atunci îmbunătăţirea continuă a calităţii se va manifesta şi în privinţa fiabilităţii produsului. În
sistemul de management al calităţii totale trebuie integrate programe de asigurare şi de
creştere a fiabilităţii.
În cadrul unui program de asigurare şi creştere a fiabilităţii, există mai multe tipuri
de încercări:
• de asistenţă şi sprijin pentru sectorul de cercetare şi proiectare;
• de certificare, în momentul lansării producţiei de serie;
• de control al păstrării nivelului de fiabilitate realizat la începutul fabricaţiei;

102
 • de perfecţionare, cu scopul ridicării fiabilităţii proiectate şi realizate iniţial în
fabricaţie.

Indiferent de tipul de încercări, acestora li se asociază şi riscuri de decizie, cauze

dintre cele mai diverse putând să conducă la aprecieri şi decizii eronate. Dintre acestea, mai
frecvente sunt: modul defectuos de prelevare a unităţilor ce vor face parte din eşantionul
încercat, opţiunea neinspirată asupra unei ipoteze referitoare la repartiţia statistică urmată de
procesul ieşirilor din funcţiune şi, nu în ultimul rând, riscurile statistice asociate oricăror
decizii (riscul beneficiarului şi riscul producătorului), luate pe baza datelor ce provin dintr-o
eşantionare.

Deşi încercările reprezintă componenta cea mai scumpă într-un program complex de
fiabilitate, atunci când sunt bine proiectate şi corect desfăşurate, ele determină efecte
economice favorabile şi de durată, care acoperă considerabil costurile.

Încercările de fiabilitate se bazează pe calculul şi analiza statistică a informaţiilor

numerice acumulate asupra comportării produselor în timpul probelor sau în exploatare,
astfel încât să se estimeze numeric indicatorii (parametrii) de fiabilitate specificaţi sau
urmăriţi.

Trebuie respectate câteva recomanări importante privind desfăşurarea încercărilor

de fiabilitate:

♦ Condiţiile de funcţionare şi de mediu trebuie, pe cât posibil, să acopere condiţiile de

funcţionare şi de mediu ce corespund utilizării efective în exploatere.

♦ Organizarea încercărilor de fiabilitate este o problemă care necesită din partea

specialistului o bună pregătire teoretică şi o bogată experienţă practică. O atenţie deosebită se
impune în special pentru:
- alegerea parametrilor esenţiali care se consideră că determină fiabilitatea la un
moment dat;

103
 - stabilirea condiţiilor de mediu şi solicitare în care se efectuează experimentarea şi
care trebuie să ţină seama de situaţiile concrete în care vor funcţiona elementele în
exploatarea reală.

♦ În alegerea condiţiilor de încercare este necesar să se aibă în vedere:

- scopul principal pentru care este efectuată încercarea;
- variabilitatea probabilă a condiţiilor de utilizare a produsului;
- costul relativ, ataşat variantelor de încercare;
- timpul şi mijloacele tehnice disponibile;
- valorile prevăzute ale indicatorilor de fiabilitate.

♦ Cele mai importante condiţii de funcţionare care trebuie avute în vedere în cadrul
încercărilor de fiabilitate vizează: modul de funcţionare, condiţiile de muncă, manipularea şi
alimentarea cu energie în timpul încercării.

♦ Pe parcursul efectuării încercărilor trebuie urmărit şi aplicat un program de

mentenanţă preventivă, care cuprinde: înlocuirile, reglajul, ungerea, curăţirea, repunerea în
funcţionare, intervalele de timp între operaţiile de mentenanţă preventivă, etc.

♦ Pentru a putea efectua aprecieri şi prognoze cu privire la nivelul fiabilităţii produselor,

se supun observaţiei (încercărilor) un număr n<<N elemente extrase din „populaţia
cercetată” (n este volumul eşantionului şi N exprimă numărul total de produse de acelasi gen
care alcătuiesc „populaţia cercetată”).

♦ După momentul constituirii eşantionului şi declanşarea încercărilor, nu este permisă

efectuarea nici unor operaţii asupra produselor supuse încercării. Dacă încercarea trebuie
întreruptă pentru efectuarea operaţiilor de mentenanţă preventivă sau corectivă, sau din alte
motive, ea trebuie reluată cât mai curând posibil.

♦ Pe baza datelor din încercări se alcătuieşte un raport de încercare. Acest document

trebuie să fie suficient de complet pentru a constitui o bază solidă pentru decizia finală
referitoare la determinarea fiabilităţii. Aceasta trebuie să conţină o serie de documente din

104
care să rezulte informaţii asupra succeselor şi defectărilor din funcţionare, când este cazul ca
ele să fie comunicate personalului responsabil cu fiabilitatea.

Raportul de încercare fundamentează deciziile care se iau în privinţa fiabilităţii

produselor supuse încercărilor de fiabilitate. Principalele documente ale raportului de
încercare sunt:
1. Fişe de funcţionare şi de înregistrare a datelor, în care se trec date de
identificare a produsului (descriere, tip, serie), înregistrările cronologice ale observaţiilor şi
intervenţiilor (data şi ora observaţiei sau intervenţiei, condiţiile de mediu, valorilor
caracteristicilor de funcţionare, etc.).
2. Raportul de defectare (cădere). Pentru fiecare defectare majoră trebuie
întocmit un raport care să conţină descrierea defectării, rezultatul analizei defectării şi
măsurile întreprinse în legătură cu echipamentul şi componentele sale. Principalele date ale
raportului se referă la informaţii furnizate de operator (identificarea defectării: oră, seria
echipamentului, subansamblul în cauză al defectului, condiţiile de funcţionare din momentul
defectării etc.), informaţii furnizate de personalul de mentenanţă (asupra confirmării
defectării, măsurile întreprinse, durata reparaţiei, detalii asupra naturii defectului piesei, etc.);
identificarea elementelor înlocuite (denumirea exactă, codul, caracteristicile piesei, etc.).
3. Lista recapitulativă a defectărilor face o inventariere a informaţiilor
referitoare la toate defectările şi cuprinde: informaţii generale (de identificare a produselor),
recapitularea cronologică a defectărilor relevante (data şi ora, timpul şi codul defectului, seria
produsului), recapitularea defectărilor nerelevante.
4. Lista recapitulativă a elementelor de înlocuire şi a pieselor defectate.
Acest document oferă informaţii asupra frecvenţei apariţiei unor defectări, cu scopul
planificării corecte a operaţiunilor de mentenanţă şi a dimensionării optime a stocurilor de
piese de schimb.
5. Raportul final. Este o sinteză a tuturor documentelor şi informaţiilor, la
care se adaugă concluziile şi propunerile de îmbunătăţire. El este destinat organelor de decizie
din organizaţie (firmă, întreprindere, etc.).

105
 MENTENABILITATEA ŞI DISPONIBILITATEA
SISTEMELOR

1. Mentenabilitatea produselor

Mentenabilitatea, se poate defini astfel:

ƒ calitativ: mentenabilitatea reprezintă capacitatea unui produs de a putea fi
întreţinut şi reparat într-o perioadă de timp specificată şi în anumite condiţii;
ƒ cantitativ: mentenabilitatea reprezintă probabilitatea ca un produs defect să fie
repus în stare de funcţionare într-un timp dat, în condiţii de întreţinere specificate.

Mentenanţa reprezintă, în abordarea clasică, totalitatea operaţiilor efectuate în scopul

menţinerii unui sistem în stare de funcţionare şi cuprinde operaţiile de întreţinere şi reparaţie.
Mentenanţa poate avea caracter preventiv sau corectiv.
Reparaţiile cu caracter preventiv se clasifică astfel:
ƒ Reparaţiile curente (RC) includ activităţi de curăţire, reglaj, repararea şi înlocuirea
unor componente cu uzură fizică accelerată sau supuse la solicitări puternice. Aceste
reparaţii sunt denumite uneori revizii tehnice.
ƒ Reparaţiile mijlocii (RM) sau intermediare au ca obiectiv înlocuirea componentelor cu
uzură normală, într-un volum şi o amploare ce depăşesc reparaţiile curente. În unele
situaţii sunt identificate două grade de complexitate în cadrul acestor reparaţii
intermediare (RM1 şi RM2).
ƒ Reparaţiile capitale (RK) cuprind revizuirea completă a utilajelor, demontarea
completă a tuturor părţilor, verificarea tuturor punctelor ce pot genera căderi, înlocuiri
masive a pieselor care sau uzat, ori şi-au epuizat ,,resursa“ de funcţionare (deci ca
durată au funcţionat un interval care a atins limita apreciată ca rezistenţă maximă).

106
 Intervalul dintre două reparaţii capitale consecutive exprimat în ore, poartă numele de
ciclu total de funcţionare; după cum cel dintre o reparaţie capitală şi una mijlocie este
denumit ciclu mediu (fig. 1).

Rk Rk

RM2 RM2
RM1 RM1 RM1 RM1 RM1 RM1

RCk RC RC
RC RC RC RC RC RC

Structura ciclului de reparaţii

Fig. 1 – Ciclul total de funcţionare

2. Indicatori de mentenabilitate

Indicatorii de mentenabilitate sunt următorii:

G(t)=P(t>T) – funcţia de mentenabilitate; (1)
M(t)=1- G(t) – funcţia nonmentenabilitate; (2)
f (t )
μ (t ) = - rata reparaţiilor; (3)
M (t )
1
MTR = - media timpului de reparaţie. (4.4)
μ (t )
Dintre toţi indicatorii de mentenabilitate, numai doi se folosesc în mod frecvent,
datorită utilităţii lor practice. Aceşti doi indicatori sunt rata reparaţiilor şi media timpului de
reparaţie. Cu cât un produs are o medie a timpului de reparare mai scăzută, cu atât el are o
mentenabilitate mai bună.
Mentenabilitatea se referă doar la produsele reparabile, pentru care funcţionarea se
poate reprezenta ca în figura 2. Pe axa timpului se reprezintă diferenţiat cele două stări în
care se poate găsi produsul: starea de bună funcţionare (F) sau starea de reparare (R). Este
adevărat ca de multe ori timpii de reparare sunt lungiţi în mod inutil, fie din lipsa unor piese
de schimb, fie din alte cauze.

107
 Produsul funcţionează un timp t1 după care se repară într-un timp t1’, apoi
funcţionează un timp t2 şi se repară într-un timp de reparare t2’ şi aşa mai departe. Se observă
că sunt reprezentaţi „n” timpi de funcţionare ti, cu timpii de reparare aferenţi ti’.

t1 t2 t3 t4 t5 tn
F
…

0 t
…
R
t1’ t2’ t3’ t4’ t5’ tn’

Fig. 2 – Exploatarea unui produs reparabil

În acest caz, indicatorii de mentenabilitate se vor calcula cu relaţiile:

n
∑ t i'
MTR = i = 1 , (5)
n
1
μ= . (6)
MTR
De asemenea, se pot calcula uşor si doi indicatori de fiabilitate:
n

∑t i
MTBF = i =1
, (7)
n
1
λ= . (8)
MTBF

Repunerea în funcţionare a unui produs este condiţionată de 3 aspecte cheie:

a) Accesibilitatea, care reprezintă proprietatea unui produs complex de a
permite demontarea şi montarea cu uşurinţă a oricărui element component. Deoarece o bună
accesibilitate duce la ridicarea disponibilităţii produsului prin creşterea operativităţii activităţii
de întreţinere, în activitatea de cercetare şi proiectare a produselor se acordă o atenţie sporită
modului de aşezare a elementelor componente în funcţie de numărul de operaţii de întreţinere,
respectiv de uşurinţa demontării şi montării fiecărui element în parte.

108
 b) Piesele de schimb şi piesele de rezervă sunt elemente strict necesare
efectuării reparaţiilor şi repunerii produselor în stare de funcţionare. De aceea, asigurarea la
timp a pieselor de schimb reprezintă o sarcină de bază a tuturor factorilor care concură la
realizarea produsului.
c) Service-ul. Alături de accesibilitate şi piesele de schimb echipele de
reparaţii şi întreţinere constituie de asemenea, elemente de bază în realizarea mentenabilităţii
produselor. Timpul de reparaţie depinde şi de abilitatea şi experienţa personalului care
execută întreţinerea şi reparaţiile necesare.
În zilele noastre activitatea echipelor ,,service“ reprezintă un mijloc operativ şi eficient
de a urmări modul de comportare al produselor în exploatare, fiabilitatea şi accesibilitatea lor,
necesarul de piese de schimb, care să permită producătorului realizarea unor produse cu un
nivel de disponibilitate cât mai ridicat.

3. Disponibilitatea produselor

Conform STAS 8174/3 – 77, disponibilitatea este aptitudinea unui produs sau
ansamblu – sub aspectele combinate de fiabilitate, mentenabilitate şi de organizare a
acţiunilor de mentenanţă – de a-şi îndeplini funcţia specificată, la un moment dat sau într-un
interval de timp dat.

Disponibilitatea produselor este alcătuită din fiabilitatea produsului la care se adaugă

mentenabilitatea acestuia, aşa cum rezultă şi din reprezentarea expusă în figura 3.

Fiabilitate

Accesibilitate
Disponibilitate

Piese de schimb
Mentenabilitate

Service

Fig. 3 – Disponibilitatea produselor

109
 În legătură cu însuşirea unui sistem dat a fi disponibil se identifică (fig. 4): timpul de
disponibilitate (ca intervalul în care produsul este apt să–şi îndeplinească funcţia specificată),
timp de indisponibilitate (în care nu-şi poate îndeplini funcţiunile), timp operativ (timpul în
care produsul îşi îndeplineşte efectiv funcţiile), timp solicitat (în care utilizatorul solicită
produsul), timp nesolicitat şi timp liber (în care produsul îşi poate îndeplini funcţiile, dar nu
este solicitat).

Timp operativ Timp de Timp liber Timp de

disponibilitate indisponibilitate

Timp solicitat Timp nesolicitat

Timp total

Timp de disponibilitate Timp de indisponibilitate

Timp operativ Timp liber Timp solicitat Timp nesolicitat

Fig. 4 – Structura timpului total

Legătura matematică dintre cele trei concepte: disponibilitatea, fiabilitatea şi

mentenabilitatea produselor, se poate exprima prin relaţia:
D(t ) = R(t ) + [1 − R(t )]⋅ M (t ' ) (9)

sau prin relaţia: A(t ) = R(t ) + [1 − R(t )]⋅ G (t ' ) (10)

Relaţiile anterioare se deosebesc doar prin notaţiile folosite: A(t) = D(t) - reprezintă
disponibilitatea, M(t’) = G(t’) este mentenabilitatea, iar R(t) este fiabilitatea produsului.
La produsele nereparabile disponibilitatea este egală cu fiabilitatea acestora:
A(t) = R(t), (11)

110
deoarece nefiind reparabile mentenabilitatea lor este nulă (G(t’) = 0).
Disponibilitatea reprezintă de fapt măsura în care sistemul sau elementul permite
folosirea sa atunci când este nevoie sau, altfel spus, disponibilitatea reprezintă probabilitatea
ca un produs să fie în stare de funcţionare la momentul ,, t “.

4. Indicatori de disponibilitate

Indicatori de disponibilitate cei mai utilizaţi sunt următorii:

λ
D(t ) = - disponibilitatea staţionară; (11)
λ+μ

U (t ) = 1 − D(t ) - indisponibilitatea staţionară; (12)

MTBF
D= - coeficient de disponibilitate. (13)
MTBF + MTR

Dacă se analizează expresia coeficientului de disponibilitate şi cea a disponibilităţii

staţionare se observă că sunt asemănătoare. Elementele care definesc oricare din cei doi
indicatori sunt inversele matematice ale elementelor ce-l definesc pe celălalt.
Foarte des este folosit în practică coeficientul de disponibilitate. El are şi o
semnificaţie uşor de înţeles, fiind raportul între un parametru care desemnează timpul util (în
care produsul se află în stare de bună funcţionare) şi timpul total avut la dispoziţie. Din acest
motiv, acest coeficient are semnificaţia unui „randament de exploatare a produsului”. Cu cât
MTBF creşte şi MTR scade mai mult, cu atât valoarea coeficientului de disponibilitate creşte.
Valoarea crescută a acestuia arată că produsul este exploatat eficient datorită unei bune
fiabilităţi (MTBF mare) şi unei bune mentenabilităţi (MTR mic).

111
 MENTENANŢĂ PRODUCTIVĂ TOTALĂ

Fiind un concept de cea mai mare importanţă pentru managementul mentenanţei, Mentenanţă
Productivă Totală (MPT) a stat în atenţia multor oameni de ştiinţă consacraţi, de unde şi marea
varietate de interpretări. Pentru început, să o admitem ca definiţie pe cea a lui Nakajima, care
consideră ca Mentenanţă Productivă Totală (MPT) înseamnă:
obţinerea unui randament global maxim pentru utilaje şi instalaţii;
stabilirea unui sistem global de Mentenanţă Productivă, pe toată durata de viaţă a
mijloacelor fixe;
implicarea competentă în mentenanţă a tuturor compartimentelor de muncă, de la
concepţie la exploatare, precum şi a managerilor acestora;
creşterea autonomiei de acţiune a angajaţilor, organizaţi în cercuri (similare cercurilor
de calitate).
O altă definiţie de bază a conceptului este cea considerată a fi dată de Yves Pimor:
Mentenanţă Productivă Totală (TPM) constă în a căuta motivele pentru care o uzină nu
produce atât cât ar fi trebuit să producă nominal şi în a remedia acest fapt.

Cei „5 S” ai Mentenanţei Productive Totale

Curăţenia maşinilor şi aspectul ordonat al uzinelor este unul din rezultatele cele mai
spectaculoase ale introducerii MPT în cultura organizaţiei. Conceptualizaţi de către Nakajima, cei
„5S” reprezintă fiecare în parte un principiu de obţinere a acestei ordini „interioare” şi un mic „secret”
al reuşitei în mentenanţă. Luate în ansamblu, cele cinci concepte sunt o expresie a unor elemente de
gândire şi cultură japoneză, aplicate în domeniul managerial.
În domeniul MPT, unii termeni provenind din limba japoneză sunt păstraţi de literatura de specialitate
în forma lor originală, ca o recunoaştere a contribuţiei adusă de „Japan Institute of Plant Maintenance”
(JIPM) în dezvoltarea acestei filozofii.
Cei „5 S” sunt: SEIRI, SEITON, SEISSO, SEISSO şi SHITHSUKE şi înseamnă:
SEIRI - aranjare, eliminare a lucrurilor inutile
Reprezintă soluţia pentru eliminarea micro-opririlor de funcţionare a utilajelor şi ocupării
timpului de lucru al executanţilor, dată fiind necesitatea ocolirii unor lucruri inutile sau căutării
instrumentelor necesare pentru o anumită intervenţie.
Activităţile necesare şi avantajele aplicării acestui „S” (SEIRI) constau în:
− optimizarea aranjării sculelor, dispozitivelor şi materialelor de întreţinere, astfel încât să poată fi
reparate cu uşurinţă de utilizator, iar accesul la acestea să se facă cu minimum de efort;

112 
 
 − stabilirea unei conformităţi între tipul de material utilizat/tipul de utilaj deservit, pentru o mai
rapidă depanare în caz de necesitate;
− îmbunătăţirea nivelului de instruire a executanţilor, privind metoda de mentenanţă ce trebuie
aplicată;
− eliminarea obiectelor declasate, a rebuturilor, pieselor de schimb defecte şi, deja înlocuite, ce
pot lungi traseele parcurse de executanţi sau mări gradul de atenţie necesar identificării
acestora etc.
SEIRI devine în cele din urmă o filozofie a aranjării ergonomice a sculelor şi dispozitivelor,
precum şi a amplasării optime a utilajelor sau locurilor de muncă în atelier.
SEITON - ordine, metodică
SEITON impune ordine în desfăşurarea diferitelor activităţi, productive sau de mentenanţă.
Având obsesia rezolvării cât mai rapide a problemelor de întreţinere şi reparaţii, se ajunge la situaţia în
care dezordinea devine aparentă, atât ca aspect, cât şi ca metodologie de îndepărtare a defecţiunilor,
deşi pentru executant aceasta ascunde o oarecare ordine logică. Acest „S" implică:
− desfăşurarea activităţilor de mentenanţă şi de producţie conform unei logici bine-stabilite, astfel
încât să se obţină un randament maxim al utilajelor;
− păstrarea disciplinei tehnologice în executarea operaţiilor specifice;
− respectarea metodelor de muncă;
− îmbunătăţirea continuă a acestora.
Aşa cum reiese din cele prezentate, SEITON reprezintă implicarea angajaţilor în respectarea
metodelor de muncă şi îmbunătăţirea continuă acestora.
SEISSO - inspecţie, control
Reprezintă transpunerea în mentenanţă a unui principiu de bază al managementului - controlul.
Inspecţia periodică a maşinilor este un aspect neglijat de echipele de intervenţie, atât timp cât acestea
funcţionează corect. Tendinţa de a aplica o mentenanţă corectivă îşi are justificarea în costurile
scăzute de mentenanţă pe termen scurt, pe termen lung conducând însă la cheltuieli nejustificat de
mari. SEISSO presupune:
− aplicarea mentenanţei preventive, care să conducă la stabilirea unui program de inspecţie,
întreţinere şi reparare a mijloacelor fixe din dotare;
− controlul respectării acestuia.
Acest „S” reprezintă cheia succesului în demersul MPT, reuşita lui depinzând în mare măsură
de posibilitatea de a concepe şi respecta un plan tehnic de mentenanţă.
SEIKETSU - curăţenie
Exprimă avantajele tehnice ale curăţeniei maşinilor şi instalaţiilor, concretizate prin:
− uşurinţa detectării scurgerilor de fluide;
113 
 
 − facilitate în controlul strângerii şuruburilor, verificării nivelurilor;
− detectarea fisurilor şi a suprasolicitării unor componente, acestea putând conduce la defectarea
în lanţ a unor subansambluri;
− evitare poluării cu gaze şi lichide;
− eliminarea defectelor de calitate datorate murdăririi produselor prin contact cu scurgerile de
fluide;
− diminuarea retuşărilor şi revopsirilor;
− reducerea riscurilor de incendii;
− micşorarea procentului de micro-opriri sau pierderilor de randament datorate prafului depus în
locuri inaccesibile etc.
Este o expresie a ideii de civilizaţie şi respect, atât faţă de utilizatori cât şi faţă de mijloacele fixe
din dotare şi efortul depus de investitor în achiziţionarea acestora.
SHITHSUKE - disciplină, educaţie morală, respect faţă de alţii
Acest "S" este un exemplu de principiu al culturii japoneze transpus în managementul modern
al resurselor umane. Disciplina membrilor organizaţiei sau a grupului de muncă, ca şi respectul faţă de
ceilalţi, conduc la crearea unui favorabil obţinerii unor performanţe înalte în toate activităţile
desfăşurate, implicit în adoptarea MPT ca element de bază al culturii organizaţionale.
Cultura managerială, ca filozofie a firmei privind modul de conducere a afacerii, reflectă gândirea
managerilor, standardele etice, setul de politici manageriale, tradiţiile, atitudinile, întâmplările şi
evenimentele prin care a trecut sau trece firma. Orientarea culturii manageriale spre rezultate de înaltă
performanţă se realizează în strânsă legătură cu satisfacerea motivaţională a salariaţilor, cu realizarea
sentimentului de mulţumire.
Aplicarea celor „5 S” în activitatea zilnică nu are numai implicaţii tehnice şi ergonomice ce conduc la
îmbunătăţirea performanţelor fizice ale utilajelor, ci şi psihologice. Curăţenie, ordinea şi controlul
contribuie la creşterea disponibilităţii maşinilor, dar şi la uşurinţa activităţii operatorilor de producţie
şi de mentenanţă, în consecinţă la „apropierea” dintre om şi maşină.
Mai întâi, curăţenia generală creează un cadru favorabil aducerii maşinilor la nivelul tehnic şi operativ
optim. Apoi, se caută să se îndepărteze cauzele ce ar putea avea drept consecinţă afectarea acestuia.
Toate acţiunile au scopul de a dezvolta dorinţa angajaţilor de a lucra într-un mediu curat şi nepoluat.
Prin urmare, îmbunătăţirea tehnică a cadrului de funcţionare a utilajelor conduce la îmbunătăţirea
condiţiilor de viaţă ale tuturor membrilor organizaţiei.
Comisia de acordare a premiului MP apreciază nu numai aspectul interior al uzinei, ci şi lipsa poluării
în exterior. Nu s-a realizat nimic dacă noxele şi murdăria sunt orientate din interiorul firmei în afară.
SHITHSUKE duce la extrem respectul faţă de „ceilalţi”, luând în considerare implicaţiile mentenanţei
asupra tuturor membrilor societăţii.
114 
 
Se vorbeşte tot mai mult despre „revoluţia culturală”. Se consideră că „5 S” reprezintă unul dintre
elementele care favorizează acest proces. În tradiţia latină, deci nu ne referim numai la România,
uzina este percepută ca un loc zgomotos, plin de utilaje murdare, deservite de muncitori în halate
albastre, pătate de ulei. Ultimii ani ne dau însă exemple de firme unde activitatea se desfăşoară în
medii perfect curate (exemplu, industria constructoare de componente electronice). Foarte probabil, va
mai dura mult până se va ajunge ca toate întreprinderile să arate astfel, dar important este că primii
paşi au fost deja făcuţi.
Practica a demonstrat că, în faza de început, cei „5 S” cresc costurile de producţie şi de mentenanţă,
dar contribuie în mod esenţial la ridicarea motivaţiei muncii pentru angajaţi şi la îmbunătăţirea
imaginii de firmă, pentru furnizori şi beneficiari. Pe măsură ce sunt adoptaţi de către toţi membrii
organizaţiei, cei „5 S” devin elemente de cultură şi rutină în acelaşi timp şi nu mai trebuie întreţinuţi
cu cheltuieli suplimentare.
5S nu este o activitate de câteva săptămâni, iar avantajele acestei metode apar doar atunci când se
aplică toţi cei cinci S.
De multe ori este necesar de considerat un al şaselea S – Siguranţa şi securitatea la locul de muncă,
care depind de folosirea de scule adecvate / marcate adecvat, utilizarea echipamentului de protecţie
acolo unde este nevoie (salopete, mănuşi, ochelari de protecţie, măşti, căşti, etc.); prin menţinerea
liberă a culoarelor de acces; depozitarea echipamentului de protecţie în locaţii predeterminate şi
uşor de accesat. Trebuie avut grijă să nu existe material împrăştiat pe jos, pardoseli denivelate, colţuri
ascuţite, stocuri suspendate nemarcate.
Deci, 5S nu înseamnă doar curăţenie, ci înseamnă organizare şi siguranţă la locul de muncă, marcare
şi etichetare, audit pentru determinarea progresului şi menţinerea rezultatelor îmbunătăţite
Beneficiile 5S se traduc prin creşterea productivităţii datorită creşterii calităţii produsului şi
proceselor, eliminării timpului de căutare a sculelor, reducerea timpului de staţionare a maşinilor,
identificării mai rapide a problemelor; îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă; identificarea
rapidă a produselor sau a locurilor de muncă neconforme; îmbunătăţirea moralului angajaţilor,
introducerea celor mai bune practici, promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă,
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
Metoda 5S este la fel de benefică şi pentru cei care oferă servicii. Timpul de reacţie la solicitarea
telefonică a unui client depinde de timpul necesar pentru a regăsi informaţia utilă, şi doar cine nu a
căutat vreodată un document într-un dulap plin cu bibliorafturi sau un fişier în calculatorul unui coleg
nu înţelege la ce ne referim cînd vorbim de ordine, standardizare şi curăţenie într-un birou.
Se spune că cei 5S într-un birou vin de la Strecurare (printre mese, dosare, cabluri de calculatoare),
Sustragere (de documente din teancuri şi tăviţe), Strînsoare (de fel de fel de dosare, consumabile, căni

115 
 
şi calendare), Spontaneitate („Se poate şi aşa!”) şi Scotocire (pentru a găsi ceea ce „ştiu sigur unde
am pus!”).
Un studiu făcut în 2005 în SUA arăta că peste 50% din managerii intervievaţi considerau ordinea de
pe biroul angajaţilor ca un plus la promovarea acestora şi că 51% făceau o corelare între curăţenia de
pe birou şi productivitate. Dar, în acelaşi timp, 49% dintre aceşti manageri se considerau „profesionişti
şi relaxaţi” dacă aveau pe mese cîteva teancuri ordonate de documente, 31% acceptau un „haos
organizat” pe birourile lor, 13% aparţineau unui „tip creativ” de manager, în timp ce numai 7% se
considerau a fi „organizaţi şi ordonaţi”.
Iar dacă vorbim de 5S în birouri, ce ar însemna aplicarea acestei metode pentru a controla modul de
utilizare a căsuţelor de e-mail?. Dacă folosiţi intensiv această metodă de comunicare, puteţi spune ce
dimensiune au fişierele dvs. de tip .dbx, de exemplu, sau care este procentul de mesaje de tip spam
primite şi neşterse, sau câte grupuri aţi creat pentru a transmite unele mesaje în circuit, ce apoi sunt
stocate pe hard-ul mai multor calculatoare?
Dacă am aplica binecunoscutul principiu Pareto, putem spune că doar 20% dintre obiectele şi
documentele cu care lucrăm ne permit să realizăm 80% dintre sarcinile curente, de aceea nu trebuie să
uităm o altă lege faimoasă, care spune că „documentele dintr-un birou tind să se multiplice până
când ocupă întreg spaţiul disponibil existent” (legea lui Douglas). De aceea, 5S este instrumentul
optim de luptă cu dezordinea şi acumularea de date şi obiecte inutile pentru furnizorii de servicii.

116 
 
 SISTEMUL DE PRODUCŢIE ŞI PROCESUL INOVĂRII

1.Factorii principali care influenţează inovarea sistemului de producţie

Presiunea concurenţei obligă sistemele de producţie să găsească soluţii pentru a-şi asigura
o poziţie cât mai bună pe piaţă.
Factorii principali care obligă SP să promoveze inovarea sunt:
• nevoia de a-şi menţine cota de piaţă sau de creştere a acesteia;
• tendinţa de diversificare a producţiei şi de limitare a serilor de fabricaţie;
• generalizarea aplicării normelor Comunităţii Europene (CEN) în domeniul protecţiei
mediului;
• tendinţa de personalizare a ofertei;
• scumpirea materiilor prime şi energiei.
Inovarea SP este, însă, influenţată şi de anumite situaţii conjuncturale. Astfel, recesiunile
economice, din anumite perioade, au determinat multe SP să renunţe la investiţii mari, pe termen
lung, care presupun schimbări de tehnologie, şi au preferat inovaţiile, concretizate în produse şi
tehnologii îmbunătăţite. O mare parte a tehnologiilor existente în ţările dezvoltate nu necesită
schimbări radicale ale structurii şi/sau proceselor în cadrul SP, acestea având o vechime mică.
Una din funcţiile esenţiale ale unui SP este cea de cercetare-dezvoltare CD, care desem-
nează ansamblul activităţilor desfăşurate de SP pentru conceperea şi implementarea progresului
tehnico-ştiinţific. în cadrul acestor activităţi inovarea reprezintă elementul esenţial, asupra ei
acţionând atât factori interni, cât şi externi.
Factorul intern, cel mai important, îl constituie serviciul de cercetare-dezvoltare care
trebuie să asigure soluţiile de îmbunătăţire a produselor şi procedeelor de fabricaţie. La aceasta se
adaugă serviciile de marketing şi plan precum şi conducerea firmei.
Factorii externi importanţi sunt: evoluţia mediului extern şi, în special, a mediului
tehnologic; feed-back-ul înregistrat din consum şi utilizare; schimbări în oferta furnizorilor şi
facilităţi legislative pentru realizare unor produse.
Inovarea SP presupune activităţi de creaţie tehnică, dar şi creaţie în domeniile designului şi
vânzărilor. Creativitatea este capacitatea de a identifica noi legături între elemente (obiecte, eve-
nimente), aparent fără legătură între ele, şi reprezintă momentul de iniţiere a procesului de inovare.
Inovarea industrială se poate defini ca un transfer al unei idei noi sau a unui concept nou
până la stadiul final al unui nou produs/proces sau o nouă activitate de service, acceptate pe piaţă.
De cele mai multe ori inovarea industrială porneşte de la o cercetare aplicativă, uneori chiar funda-
mentală, continuă cu proiectarea şi realizarea industrială şi se încheie cu producţia şi desfacerea
către beneficiari.
Creativitatea şi inovarea se condiţionează una pe cealaltă, deoarece găsirea soluţiilor care
apar în activitatea de inovare solicită creativitatea, cele două activităţi având nevoie de aceleiaşi
condiţii de dezvoltare în cadrul unui SP. (fig. 1)

Fig. 1 Intercondiţionarea creativitate-inovare

Asociaţia Europeană pentru Managementul Cercetării Industriale EIRMA, pe baza unei

anchete realizate în Piaţa Comună şi a unor studii de caz, a evidenţiat existenţa unui număr foarte
mare de factori (peste 100) care intervin în comportamentul inovant al unui sistem de producţie
(SP).
Factorii principali care încurajează activitatea de inovare a SP:
117
 • promovarea noului în organizaţie de către manager sau echipa managerială;
• existenţa în interiorul SP a unor angajaţi cu potenţial ştiinţific şi tehnic ridicat care sprijină
orice idee nouă;
• rezultatele cercetării comportamentului în consum sau utilizare a produselor realizate;
• delimitarea clară a obiectivelor SP care să permită o canalizare eficientă a activităţilor de
înnoire;
• existenţa unor studii de prognoză în domeniul tehnologiei şi al marketingului;
• concentrarea resurselor SP pe un număr redus de proiecte de inovare care să asigure obţinerea,
în timp scurt, a unor produse sau tehnologii noi;
• formarea de echipe interdisciplinare pentru activitatea de inovare;
• implicarea serviciului cercetare dezvoltare (CD) în toate fazele noului proiect, de la decizia de
adoptare până la realizarea producţiei de serie;
• comunicare şi o cooperare eficientă între toate serviciile implicate.
Factorii care frânează activitatea de inovare a SP:
• concentrarea excesivă a eforturilor asupra îmbunătăţirii produselor şi/sau tehnologiilor din SP,
care prin politica „paşilor mici" riscă să „piardă plutonul";
• recesiunea economică limitează drastic fondurile alocate înnoirilor;
• teama conducerii SP de implicare în acţiuni cu un anumit grad de risc;
• posibilitatea îndepărtării SP, în urma procesului de inovare, de vechiul său domeniu;
• mobilitate mai redusă a sistemelor mari în abordarea de proiecte care să se abată de la
strategia lor pe termen mediu şi lung;
• incertitudini privind evoluţia materiilor prime sau a cererii noului produs;
• dificultăţi de comunicare şi de informare, determinate de o specializare excesivă a domeniilor
ştiinţifice;
• dificultăţi apărute la trecerea de la faza de laborator, unde se testează în primul rând
posibilităţile de realizare a noului produs, la faza industrială, unde elementele economice trec pe
primul plan;
• inerţia pieţei de a accepta noul.
Pentru introducerea noului trebuie analizate toate sursele care pot sugera o oportunitate, ca
de exemplu: creşterea demografică, creşterea nivelului de trai sau dorinţa de a fi mai bine informat.
Rezultatul unei activităţi de creaţie tehnică, inovaţia sau invenţia, trebuie să fie cât mai
simplu pentru a fi eficient şi să conducă la ceva util. La realizarea unei invenţii nu se porneşte cu
gândul de a revoluţiona întreaga ramură industrială, ci de a aduce numai un element de noutate, bine
precizat şi uşor de realizat. Factorul major, cu o influenţă determinantă asupra procesului de
inovare, este reprezentat de omul creativ, a cărui capacitate creatoare se apreciază după următoarele
criterii: uşurinţa de a rezolva probleme dificile, capacitatea de a-şi asuma riscuri calculate,
capacitatea de a conduce un grup de oameni, experienţă bogată în domeniu, uşurinţă de comunicare
cu oamenii, dorinţa de a se realiza în domeniu, multă fantezie şi optimism.
Ca urmare a analizelor pe eşantioane de indivizi, cărora li s-au testat capacitatea creatoare s-
au identificat două categorii de cercetători: metodici şi inventivi. într-o echipă pentru inovare
echilibrată este nevoie de ambele categorii de oameni. Metodicii (pedanţii) aduc ordine şi stabilitate
în echipă, menţin coerenţa şi cooperarea, iar inventivii facilitează introducerea noului, aducând
dinamismul necesar pentru schimbări radicale.
Inventivitatea oamenilor este stimulată sau frânată de un număr mare de factori, cei mai
importanţi fiind determinaţi de mediul în care aceştia îşi desfăşoară activitatea şi, în special, de
modul în care sunt văzuţi de conducere. în literatura economică sunt prezentate numeroase liste cu
fraze stimulative pentru creativitate şi "fraze ucigaşe" de idei.
în afara frazelor "ucigaşe" de idei există şi alţi factori care pot bloca performanţele creative ale unei
structuri inovatoare, dintre care se pot evidenţia:
• teama de a face greşeli aspru penalizate, de a fi concediat, de furt a ideilor;

118
 • birocraţia , care constă în obţinerea de mult prea multe aprobări pentru a testa o idee nouă, în
obligativitatea de a demonstra valabilitatea ideii prin multe teste de rutină, în menţinerea în
funcţiune a unei echipe mari de cercetare;
• ierarhizarea echipei, prin care ideile cercetătorilor cu mai multă experienţă se impun, deşi de
multe ori sunt mai puţin inovante;
• alegerea greşită a unor teme, care poate provoca apariţia unei lipse de motivaţie şi mări riscul
implicat.

2. Tipuri de inovări în sistemele de producţie

A. După obiectul ei inovarea este de proces şi de produs.
Inovarea de produs permite apariţia pe piaţă a unui produs nou sau perfecţionat mai bun
decât cele existente, oferind mai multe funcţiuni sau îndeplinindu-le mai bine. Se pot distinge mai
multe forme de inovare de produs:
• schimbarea de concepţie, bazată pe o idee nouă, sprijinită sau nu pe o tehnologie nouă;
• realizarea produsului cu alte materiale sau componente;
• un design nou, implicând aspecte ergonomice sau modificări de fabricaţie;
• găsirea de noi funcţiuni pentru produs cu modificări minime.
Inovarea de proces vizează în primul rând modificări ale proceselor de fabricaţie,
determinate de o nouă investiţie, de perfecţionarea materialelor existente şi de valorificarea
experienţelor acumulate de SP, dar şi de modificări ale proceselor de muncă şi de conducere. Un
exemplu de inovare de proces îl constituie introducerea în secţiile de turnare a cuptoarelor de topire
prin inducţie în locul celor cu arc electric. Ca urmare, consumul energetic specific se reduce cu
circa 50% . Dacă se compară cele două moduri de inovare, se constată că majoritatea realizărilor
vizează produsul (în 1977, în SUA 83% au fost inovaţii de produs şi 17% de proces), deşi
activităţile de cercetare dezvoltare (CD) sunt orientate mai mult spre proces (în 1977, în SUA, 28%
pentru produse şi 59% pentru procese).
B. După gradul de intensitate tehnologică inovările sunt de ruptură şi de adaptare. Cele de
ruptură dau o nouă soluţie problemei, iar cele de adaptare îmbunătăţesc unele elemente dintr-o
structură existentă. Dacă se consideră evoluţia unui produs sau a unei tehnologii, se constată o
creştere în timp a performanţelor până la o anumită valoare, după care se ajunge la o zonă de
plafonare. O creştere în continuare a performanţelor se poate obţine fie printr-o inovaţie de
ameliorare (adaptare), fie printr-o nouă tehnologie .
În practică, coeficientul de concordanţă evidenţiază meritele proiectului, iar coeficientul de
discordanţă reliefează slăbiciunile sale.
Pentru decizia finală de alegere a variantei optime a proiectului de dezvoltare, se va alcătui o
nouă matrice, construită cu ajutorul coeficienţilor de discordanţă pentru toate proiectele analizate,
luate două câte două. Vor fi reţinute acele proiecte care au coeficienţii de concordanţă cei mai mari,
iar coeficienţii de discordanţă cei mai mici.

3. Managementul tehnologiilor noi

Atunci când se elaborează o tehnologie nouă, pentru un anumit reper sau pentru un anumit
produs, ne interesează ce avantaje economice sau de altă natură ne oferă această tehnologie în raport
cu cea existentă. De fapt, obţinerea acestor avantaje reprezintă, de cele mai multe ori, şi cauza
preocupărilor pentru îmbunătăţirea tehnologiilor.
La evaluarea eficienţei economice a introducerii unei tehnologii noi trebuie în primul rând să
stabilim:
 oportunitatea măsurii de progres tehnic;
 nivel tehnic la care se situează măsurile preconizate în comparaţie cu alte întreprinderi dar şi
faţă de cele mai noi tendinţe pe plan mondial.
În cadrul general în care se desfăşoară activitatea de proiectare, vom analiza trei deziderate
de bază pentru introducera unei noi tehnologii:
1. creşterea productivităţii muncii;

119
 2. îmbunătăţirea calităţii produselor;
3. uşurarea muncii şi schimbarea caracterului acesteia.
In cele ce urmează am presupus că tehnologia existentă a fost numită "varianta I" iar
tehnologia nouă, purtătoare de avantaje economice, a fost denumită "varianta II", urmând ca şi
notaţiile din formulele de calcul să poarte aceste simboluri.

Creşterea productivităţii muncii

Compararea celor două variante de tehnologie în raport cu primul deziderat - creşterea produc-
tivităţii muncii - se poate face prin intermediul mai multor indicatori, prezentaţi în cele ce urmează.
Economia de timp normat.
Având la dispoziţie documentaţia tehnologică (desene de execuţie, fişe tehnologice sau plane
de operaţii etc.) putem calcula timpul necesar prelucrării reperului respectiv cât şi eventualele
economii de timp obţinute prin utilizarea tehnologiei noi.
• norma de timp, pe operaţie:
tpi tu
nti  i  i [min/operatie]
n lot n s
în care: nti = norma de timp pentru operaţia "i", [min/operaţie]
tpii = timpul de pregătire-încheiere pentru operaţia "i", [min]
tui = timpul unitar pentru operaţia "i", [min]
nlot= numărul de piese din lotul de fabricaţie, [buc]
ns = numărul de repere prelucrate simultan, [buc]
• norma totală de timp:
NT   nt i [min/buc]
i
• economia de timp normat, pe bucată:
Ect buc  NT I  NTII [min/buc]
în care: NTI = norma totală de timp, pentru varianta tehnologică I, [min/buc]
NTII = norma totală de timp, pentru varianta tehnologică II, [min/buc]
• economia de timp normat, pe an:
Ect buc  Q an
Ect an  [ore/an]
60
in care Qan = producţia anuală planificată din reperul respectiv, [buc/an]
• economia relativă de muncitori:
Ect an
Ecrm  [muncitori]
Fatm

în care: Fatm = fondul anual de timp de muncă al unui muncitor, [min/muncitor an]
Fondul de timp de muncă pe muncitor se obţine scăzând din numărul de ore corespunzătoa-
re celor 248 zile lucrătoare pe an, timpul de întreruperi (tintr)provenit din concedii, absenţe, scoateri
din producţie etc. Acest timp se calculează ca valoare medie pe un muncitor, pentru fiecare
întreprindere în parte.
Fatm= (248•8-tintr) •60 [min/muncitor-an]
Vorbim de o economie relativă de muncitori întrucât se referă la un întreg proces tehnologic,
rezultând prin însumarea economiilor realizate la diferitele operaţii care alcătuiesc procesul
tehnologic.

Productivitatea muncii
Productivitatea reprezintă numărul de repere care pot fi realizate într-un anumit interval de
timp (oră, schimb, zi etc.).
• productivitatea orară, pe operaţie:

120
 60
Wh i  [prelucrari/ora]
nt i
• productivitatea orară, pe bucată:
60
Wh  [buc/ora]
NT
• productivitatea pe schimb:
Ws =h•Wh [buc/schimb]
în care: h = numărul de ore pe schimb, [ore]
• sporul productivităţii muncii, pe operaţie:
 nt iI 
ΔWi   II  1  100 [%]
 nt i 
• indicele de creştere a productivităţii, pe operaţie:
W II
Iwi  hiI  100 [%]
Whi
• sporul productivităţii muncii:
 NT I 
ΔW   II
 1  100 [%]
 NT 

• indicele de creştere a productivităţii:

W II
Iw  hI  100 [%]
Wh
Cheltuielile cu manopera directă (salariile de bază)
Cunoscând normele de timp necesare realizării reperului respectiv, pot fi calculate cu
uşurinţă cheltuielile cu salarizarea personalului direct productiv.
• cheltuielile cu manopera directă, pe operaţie:
s  CAS  CASS  CFS  CFR 
Si  nt i  i  1   [lei/operatie]
60  100 
în care: si = salariul tarifar orar brut al muncitorului care execută operaţia "i", [lei/oră]
CAS = 23,33% = contribuţia angajatorului la Asigurările Sociale (pentru grupa II de muncă
CAS=26.66% iar pentru grupa I de muncă CAS=30%)
CASS = 7% = contribuţia angajatorului la Asigurările Sociale de Sănătate
CFS = 5% = contribuţia angajatorului la Fondul de Şomaj
CFR = 2% - contribuţia angajatorului la Fondul de Risc
Contribuţiile plătite de angajator pentru fondul de salarizare, prezentate în relaţia anterioară,
sunt cele valabile la momentul editării manualului. întrucât atât tipul acestor contribuţii cât şi
cuantumul lor au suportat modificări considerabile de-a lungul timpului, este necesar ca utilizatorul
să consulte legislaţia în domeniu.
• economia de manoperă directă, pe operaţie:
ΔSi  SiI  SiII [lei/operatie]
în care: SiI = manopera directă, la operaţia "i" în varianta tehnologică "I", [lei/operaţie]
SiII = manopera directă, la operaţia "i" în varianta tehnologică "II", [lei/operaţie]
• cheltuielile cu manopera directă, pe bucată:
S buc   Si [lei/buc]
i
• economia de manoperă directă, pe bucată:
ΔSbuc  S Ibuc  S IIbuc [lei/buc]

121
în care: S Ibuc = manopera directă totală pentru un reper, în varianta tehnologică "I", [lei/buc]
S IIbuc = manopera directă totală pentru un reper, în varianta tehnologică "II", [lei/buc]
• economia de manoperă directa, pe an:
ΔSan  ΔS buc  Q an
Economia de materiale
Referitor la consumul de materiale, economiile pot fi obţinute pe două căi: fie se pot utiliza
materiale mai ieftine, fie să se reducă consumul de material pe unitatea de produs. Următorii doi
indicatori pot fi relevanţi în acest sens.
• gradul de utilizare al materialului:
Mn
Gum   100 [%]
Mb
în care: Mn = masa netă a reperului [kg]
Mb = masa brută a semifabricatului [kg]
Gradul de utilizare al materialului arată cât la sută din semifabricat se regăseşte în produsul
finit şi este bine să fie cât mai apropiat de 100%. Cu cât semifabricatul este executat mai precis, mai
aproape de dimensiunile piesei finite, cu atât Gum este mai mare. Acest indicator ia valori mari la
procedee tehnologice cum sunt: sinterizarea, turnarea de precizie, debitarea cu plasmă etc.
Economia de materiale poate rezulta fie din micşorarea cantităţii de material folosit într-o
variantă faţă de cealaltă, fie prin schimbarea naturii materialului utilizat, fie prin îmbunătăţirea
gradului de utilizare al materialului, sau prin efectul combinat al acestor factori.
• economia de cost de materiale, pe bucată:
ΔM buc  M I  M II [lei/buc]
în care: MI = costul materialului pentru varianta tehnologică veche ("I"), [lei/buc]
MII = costul materialului pentru varianta tehnologică nouă ("II"), [lei/buc]
• economia de cost de materiale, pe an:
ΔM an  ΔM buc  Q an [lei/an]
Capacitatea de producţie
Un obiectiv important este folosirea capacităţilor de producţie şi reducerea cheltuielilor cu
maşini, utilaje şi alte categorii de active imobilizate sau, altfel spus, reducerea cheltuielilor cu
munca materializată.
Elaborarea unei tehnologii noi poate aduce modificări în utilizarea capacităţilor de producţie
la o anumită operaţie. Capacitatea de producţie se poate calcula funcţie de specificul situaţiei. în
continuare, vom calcula capacitatea de producţie folosind metodele de calcul specifice prelucrărilor
prin aşchiere.
• fondul de timp disponibil al utilajului folosit la operaţia "i":
Ftdui=z·k·h-Trepi [ore/an]
în care:z = numărul de zile lucrătoare pe an [zile/an]
k = numărul de schimburi pe zi [schimburi/zi]
h = numărul de ore pe schimb [ore/schimb]
Trepi = timpul anual de oprire pentru reparaţii al utilajului care execută operaţia "i" Pentru
maşini-unelte Trep reprezintă aproximativ 6% din produsul (z•k•h).
• capacitatea de producţie, anuală, pe operaţie:
Ftdu i  60
Cp i  [prelucrari/an]
nt i
Este necesar să se urmărească modul în care se corelează CPi cu Qan adică dacă producţia
anuala planificată se poate realiza cu capacitatea disponibilă. în caz că Cpi<Qan trebuie luate măsuri
pentru mărirea capacităţii (mărirea numărului de schimburi, reducerea normei de timp prin
modernizarea tehnologiei sau utilajului, execuţia operaţiei respective pe mai multe utilaje etc.).

122
 Investiţia specifică
Pentru realizarea programului anual de fabricaţie al reperului respectiv poate fi necesară
achiziţionarea utilajelor necesare. în acest caz se impune determinarea numărului necesar de maşini
cât şi a investiţiei necesare.
• numărul necesar de maşini, pentru operaţia "i":
Q  nt i
Ni  an [buc]
Ftdu i  60

• investiţia necesară:
I=Ni·Pui [lei]
în care: Pui = preţul utilajului necesar pentru operaţia "i", [lei]
Un alt indicator care se referă la folosirea activelor imobilizate privite ca obiect de investiţii
este investiţia specifică. Aceasta poate fi raportată la programul de producţie sau la capacitatea de
producţie.
• investiţia specifică, în două variante de calcul:
I
Is  [lei/buc]
Q an
I
I s'  [lei/buc]
Cp
Cota de amortizare a utilajelor
Amortizarea este procesul prin care valoarea activelor imobilizate (în cazul nostru al
utilajelor) se transferă treptat asupra producţiei realizate cu acestea.
• cota de amortizare, anuală:
Pu  Inst  Rez
A [lei/an]
T
în care: Pu = preţul utilajului [lei]
Inst = cheltuieli de instalare [lei]
Rez = valoarea reziduală a utilajului [lei]
T = termenul normat de funcţionare al utilajului [ani]
Pu se obţine de la furnizor, Inst are o valoare medie statistică de 12-15% din preţul de
achiziţie al utilajului iar valoarea reziduală poate fi preţul de revânzare al utilajului sau preţul
obţinut ca fier vechi. In ceea ce priveşte termenul normat de funcţionare al utilajelor (T) acesta este
stabilit prin lege (Legea 15/1994 completată prin Ordonanţa Guvernului 54/1997).
• cota de amortizare, pe bucată:
A
a [lei/buc]
Q an
Costul de producţie
Unul dintre cei mai importanţi indicatori este cel al costului de producţie. Acesta reprezintă
valoarea bănească a materialelor, manoperei şi a tuturor celorlalte cheltuieli pe care de necesită
realizarea reperului respectiv.
În întreprinderile româneşti s-a înrădăcinat, în mod greşit, termenul de "preţ de cost".
Datorită faptului că la baza formării preţului stă costul de producţie, rezultă că mai. întâi apar
costurile de producţie şi abia apoi preţurile, iar noţiunea de cost nu poate fi combinată cu cea de
preţ. Un termen ca "preţ de cost" primeşte astfel o semnificaţie confuză.
Termenul provine din limba germană unde există cuvântul "Kostpreis" dar având o cu totul
altă semnificaţie. în procesul de aprovizionare cu materiale şi componente, din mai multe surse
externe, la preţuri diferite, se calculează o medie a preţului de achiziţionare, valoare care va fi
folosită în calculul costului de producţie. Altfel spus, "Kostpreis" reprezintă "preţul mediu de
achiziţionare a unui material sau a unei componente, aprovizionate din exteriorul firmei".

123
 În întreprinderile româneşti termenul "preţ de cost" este utilizat pentru a exprima "costul de
producţie al unui reper ". Ori, tocmai de aceea, utilizarea acestuia nu este corectă, fiind necesară
înlocuirea lui cu cel de "cost de producţie".
Pentru început se calculează costul materialelor. În continuare se calculează costul de secţie
(care înglobează manopera directă din secţie cât şi toate celelalte cheltuieli indirecte de ia nivelul
secţiei). Dacă reperul străbate mai multe secţii, atunci însumarea se va face pentru toate secţiile
parcurse. în fine, adăugând şi cheltuielile generale la nivel de întreprindere, se obţine costul de
întreprindere (numit uneori şi cost de uzină).
• costul de secţie:
 Rs j 
Cs  M   S j 1   [lei/buc]
j  100 
în care: M = costul materialelor, [lei/buc]
j = indicele secţiei
Sj = cheltuielile cu manopera directă din secţia "j", [lei/buc]
RSJ = regia secţiei "j", [%]
Regia fiecărei secţii se calculează de către serviciul contabilitate cu relaţia următoare şi are
valori uzuale de ordinul sutelor de procente (100 - 700%).

Cheltuieli indirecte (generale) din sectie

Rs= Salarii (manopera) directe din sectie ·100 [%]

• costul de întreprindere (de uzină):

 R 
C intr  Cs  1  int r  [lei/buc]
 100 
în care: Rintr = regia întreprinderii, [%]
Regia întreprinderii se calculează de către serviciul contabilitate cu relaţia următoare şi are
valori uzuale de ordinul zecilor de procente (10 - 40%).
Cheltuieli generale la nivel de intreprindere ·100 [%]
Rint r=
Suma cheltuielilor tuturor sectiilor
• economia de cost, pe bucată:
ΔCbuc  C intr
I
 C intr
III
[lei/buc]
în care: C int r I = costul de întreprindere pentru varianta tehnologică veche ("I"), [lei/buc]
C int r II = costul de întreprindere pentru varianta tehnologică nouă ("II"), [lei/buc]
• economia de cost, pe an:
ΔC an  ΔC buc  Q an [lei/an]
Termenul de recuperare a investiţiei suplimentare
Este posibil ca, pentru asimilarea unei noi tehnologii, să fie necesară realizarea unor anumite
investiţii suplimentare (ex. utilaje, dispozitive şi scule noi etc.) a căror valoare trebuie bine
cuantificată.
In cazul în care se doreşte să se aleagă între două variante de tehnologii (tehnologia I mai
ieftină dar mai puţin performantă, respectiv tehnologia II mai performantă dar şi mai scumpă),
atunci poate fi folosită următoarea relaţie.
• investiţia suplimentară:
Isupl=III-II [lei]

• termenul de recuperare a investiţiei suplimentare, arată timpul necesar pentru a acoperi

investiţia suplimentară din economiile de cost de producţie realizate:

124
 I supl
Tri  [ani]
ΔC an
Creşterea calităţii produselor şi diversificarea producţiei
Dacă raportăm acum cele două variante la al doilea deziderat - creşterea calităţii produselor
şi diversificarea producţiei - vom constata că eficienţa tehnologiilor noi se va putea exprima, de cele
mai multe ori , doar în aprecieri cu caracter tehnico-economic. Astfel pentru maşini, utilaje,
subansambluri sau componente, îmbunătăţirea calităţii se evaluează prin aprecieri asupra nivelului
principalilor parametrii tehnici, tehnologici, funcţionali şi economici, cum ar fi: durabilitatea, sigu-
ranţa în exploatare, productivitatea, uşurinţa conducerii, supravegherii si depanării, greutatea şi
gabaritul, aspectul exterior etc.
Uneori se foloseşte în aprecierea calităţii produselor coeficientul de rebuturi cu toate că
acesta nu e indicator al calităţii, ci al lipsei de calitate. Ne vom referi în special la faptul că unele
procese tehnologice noi determină ele însele o anumită calitate a produselor şi înlătură cauzele cele
mai frecvente ale rebutului.
Eficienţa economică a îmbunătăţirii calităţii produselor poate fi privită sub mai multe
aspecte şi anume:
 prin prisma efectelor economice din întreprinderile producătoare;
 prin prisma efectelor economice de la clientul/utilizatorul de produse industriale.
Întreprinderile producătoare au avantaje de pe urma creşterii calităţii produselor, con-
cretizate prin economia de materii prime şi materiale, prin reducerea cheltuielilor cu remanierea
produselor sau cu reparaţiile in cadrul termenului de garanţie. Creşterea volumului producţiei şi
reducerea coeficientului de rebuturi aduc profituri suplimentare întreprinderii. Desigur, nu de puţine
ori sunt necesare cheltuieli suplimentare în domeniul concepţiei şi execuţiei, dar acestea nu
diminuează decât în mică măsură avantajele obţinute.
Efectele pozitive se remarcă şi la întreprinderile care cumpără şi utilizează produse in-
dustriale (utilaje, echipamente etc). Dintre acestea cităm: se reduc numărul de utilaje necesare
pentru un volum de producţie dat, (ca urmare a creşterii productivităţii utilajului şi a prelungirii
timpului de funcţionare), creşte volumul producţiei şi productivitatea muncii, ceea ce aduce
inevitabil reducerea cheltuielilor pe un produs; se reduc cheltuielile pentru reparaţii, ca urmare a
micşorării numărului lor, a reducerii consumului specific de piese de schimb, de manoperă şi alte
cheltuieli cu reparaţiile.

Uşurarea muncii şi schimbarea caracterului acesteia

Cel de-al treilea deziderat enunţat iniţial era uşurarea muncii concomitent cu schimbarea
caracterului ei. O muncă este mai uşoara când:
• necesită un efort fizic şi intelectual mai mic;
• angajatul poate găsi o satisfacţie în ea;
• prin conţinutul şi modul său de execuţie contribuie la dezvoltarea capacităţii angajaţilor
sub aspect intelectual, mai ales în sensul că solicită şi ajută la creşterea calificării.
Concretizarea celor de mai sus este destul de greu de făcut, întrucât nu există o unitate
perfectă de măsură a consumului de energie fizică şi intelectuală. De aceea se recurge la aprecieri
referitoare la înlocuirea unui efort uman mare prin anumite dispozitive, instalaţii, aparate sau prin
procese tehnologice noi.
Dintre acestea cităm:
• comoditatea supravegherii şi comenzii utilajului sau procesului tehnologic;
• uşurinţa montării, demontării, depanării;
• posibilitatea organizării locului de muncă pentru reducerea numărului mişcărilor cât şi a
raţionalizării acestora;
• siguranţa în funcţionare a utilajului;
• gradul de nocivitatea (gaze, zgomot etc.)

125
 Pe lângă aceste aprecieri se mai pot utiliza unii indicatori care se referă la condiţiile de mun-
că, cum ar fi gradul de înzestrare tehnică a muncii şi gradul de mecanizare şi automatizare a
acesteia:
• gradul de înzestrare tehnică a muncii, în două variante de calcul:
Vut  VSDV
Git'  [lei/muncitor]
Nm
N
Git"  SDV [buc/muncitor]
Nm

în care: Vut = valoarea utilajelor, [lei]

VSDV = valoarea echipamentului tehnologic (scule, dispozitive, verificatoare), [lei]
NSDV = numărul de tipodimensiuni din nomenclatorul de SDV-uri Nm = numărul de
muncitori
• gradul de mecanizare şi automatizare a producţiei:
Qma
Gmap   100 [%]
Qt
în care: Qma = volumul producţiei obţinute cu mijloace mecanizate şi automatizate
Qt = volumul total al producţiei
• gradul de mecanizare şi automatizare a muncii:
Nma
Gmam   100 [%]
Nmt
în care: Nma = numărul muncitorilor care utilizează tehnică mecanizată şi automatizată
Nmt = numărul total al muncitorilor
Dintre aceşti indicatori se foloseşte acela care este cel mai potrivit cazului analizat. Trebuie
să arătăm că şi economia de timp şi creşterea productivităţii muncii, calculate mai sus oglindesc
uşurarea muncii.
Evident că măsurile de progres tehnic trebuie însoţite şi de ridicarea calificării muncitorilor.
Introducerea tehnologiilor avansate, folosirea tehnicii modeme, prelucrarea unor materiale noi, nu
se pot face cu succes decât de către muncitori care înţeleg bine desfăşurarea procesului şi
funcţionarea utilajelor respective.
Din cele arătate până aici rezultă complexitatea calculelor necesare pentru determinarea
eficienţei economice a tehnologiilor avansate. Desigur, nu la orice măsură de proces tehnic se pot
aplica toate calculele arătate mai sus. Prin selecţie, le vom folosi pe cele mai semnificative. însă, cu
cât putem utiliza mai multe calcule bazate pe date precise, cu atât fundamentarea deciziei de
introducere a unei tehnologii noi este mai temeinică.
Evaluarea eficienţei economice este aplicabilă nu numai la înlocuirea unei tehnologii existente cu o
tehnologie nouă, ci şi atunci când se pune problema de a alege între doua variante de proces
tehnologic proiectate pentru realizarea unuia şi aceluiaşi produs.

4. Niveluri de competitivitate al unui produs industrial nou

Argumente pro-inovare
Majoritatea studiilor arată că 60-80% din vânzările întreprinderilor sunt asigurate de către
produse având o vechime sub zece ani. Practic, o mare parte din aceste produse sunt imitaţii sau
versiuni noi ale produselor existente. Veritabilele inovaţii sunt destul de rare.
Din numărul mare de concepte studiate sau produse dezvoltate până la o anumită fază,
puţine produse ajung să fie comercializate . In ciuda acestei selecţii se înregistrează numeroase eşe-
curi. Dar există posibilitatea de a beneficia în caz de reuşită de o situaţie temporară de monopol,
ceea ce înseamnă o marjă ridicată a profitului. Desigur, în ultima vreme aceste situaţii devin din ce
în ce mai limitate datorită capacităţii mari de reacţie a concurenţilor care dezvoltă rapid produse de
imitaţie.

126
 Procesul inovaţional comportă două laturi în strânsă evoluţie: inovaţii de produs şi inovaţii
de proces. în procesul inovaţional problema priorităţii între dezvoltarea de produse noi sau de
tehnologii noi se abordează diferit în funcţie de ramura de activitate în care acţionează firma,
perspectivele şi potenţialul creativ de care aceasta dispune. O tehnologie nouă declanşează un efect
multiplicator în raport cu cel generat de un produs nou. Pentru firmă este adesea mai uşor să crească
rentabilitatea procesului de producţie prin asimilarea de produse noi decât prin înnoirea
tehnologiilor de fabricaţie.
Firma de consultanţă Booz-Allen & Hamilton Inc. a efectuat un studiu asupra unui număr de
, 700 de firme şi a identificat şase categorii de produse noi, prezentate în fig. 6.2. Cu toate că noile
produse sunt vitale pentru supravieţuirea şi dezvoltarea firmelor, ele reprezintă unele din cele mai
riscante acţiuni ale acestora. Se estimează că rata eşecului noilor produse se situează între 50 şi
80%. Între realizarea noului produs şi introducerea sa pe piaţă pot trece chiar şi mai mulţi ani. în
acest timp pot apărea schimbări în piaţă, condiţiile de aprovizionare sau trendurile economice, fapt
care diminuează atractivitatea noului produs. Un exemplu celebru de eşec al introducerii unui nou
produs este cel al automobilului Ford Edşel, care a generat pierderi de 350 milioane dolari.
Introducerea în fabricaţie a unui produs nou implică atât un cadru organizatoric adecvat cât
şi o concepţie corectă referitoare la etapele ce trebuie urmate. Aceste etape sunt, în opinia unor
autori, următoarele:
 descoperirea ideilor;
 selectarea ideilor;
 dezvoltarea şi testarea conceptului de produs;
 elaborarea strategiei de marketing;
 analiza economică;
 dezvoltarea produsului;
 testarea de piaţă;
 comercializarea;
 urmărirea produsului în consum.

Categorii de produse noi Tabelul 1

În scopul identificării coordonatelor activităţii de cercetare-dezvoltare şi a gradului de

colaborare a acesteia cu marketingul, s-a realizat o cercetare într-un eşantion de 30 de societăţi
comerciale reprezentative clujene.
În cele mai multe firme (33,33%) s-a constatat o colaborare bună între cercetare - dezvoltare
şi marketing. în 16,67% din firme colaborarea este apreciată ca fiind foarte bună. Există firme unde
colaborarea dintre acestea este slabă şi foarte slabă (10%). Un număr mare de firme (40%) nu au
răspuns la această întrebare (în unele dintre acestea nu există preocupări pentru inovare şi / sau
marketing).În perioada ultimilor patru ani s-a constatat că firmele au lansat pe piaţă numeroase
produse noi, dintre care cele mai multe sunt îmbunătăţiri ale produselor existente (în 60% din

127
firme), produse în cadrul liniilor existente (în 46,66% din firme) sau linii de produse noi (în 46,66%
din firme).
Produse de noutate mondială au lansat pe piaţă doar două mari firme, care au 19,63% şi
respectiv 10% din personal în domeniul cercetării - dezvoltării. In 20% din firme s-a evitat
răspunsul la această întrebare.În legătură cu itinerarul parcurs în firme pentru generarea de produse
noi, se pare că primele trei etape, care sunt extrem de importante şi anume, generarea de idei,
selectarea de idei şi elaborarea şi testarea conceptului de produs nou, sunt evitate în majoritatea
firmelor. O importantă etapă este considerată pregătirea şi lansarea produsului pe piaţă, la care
apelează 60% din firmele investigate. Este important de remarcat faptul că în 50% din firme se
declară că se urmăresc produsele în consum. În 20% din firme nu s-a răspuns la această întrebare
(tabelul 6.2).
Cele mai multe idei de produse noi se culeg de la clienţi, conform tabelului 6.3., iar apoi de
la specialiştii firmelor şi de la concurenţi. Metodele de creativitate sunt utilizate într-un număr mic
de firme (26,66%).In actualele condiţii de dezvoltare tehnico-economică, când modernizarea
produselor şi tehnologiilor are loc într-un ritm extrem de rapid, există pericolul ca un utilaj, o
maşină sau o instalaţie menţinută în fabricaţie un timp îndelungat să intre în exploatare uzată moral.
De aceea, se impune în mod stringent, înnoirea produselor, reproiectarea maşinilor şi utilajelor,
îmbunătăţirea substanţială a calităţii tuturor produselor.
Etapele parcurse in firmele studiate pentru înnoirea produselor Tabelul 2.
Ce etape se parcurg în firmă ?

Generarea ideilor 36,66%

Selectarea ideilor 33,33%
Elaborarea şi testarea conceptului de produs 36,66%
Elaborarea strategiei de marketing 46,66%
Analiza economică 50%
Dezvoltarea produsului 46,66%
Testarea pieţei 60%
Lansarea produsului 60%
Urmărirea produsului în consum 50%
Nu răspund 20%

Surse de idei noi Tabelul 3.

Care sunt sursele de idei pentru produsele noi ?

Metode de creativitate 26,66%

Speciliştii di firmă 53,33%
Clienţii 73,33%
Concurenţii 53,33%
Distribuitorii 30%
Întregul personal 16,66%
Alte surse : târguri şi expoziţii, internet,etc 10%
Nu răspund 16,66%

Pe parcursul procesului de proiectare şi asimilare de utilaje noi, calculele de eficienţă eco-

nomică se fac de mai multe ori, atât în faza iniţială de conturare a soluţiei, cât şi după etapele care
pot aduce modificări ale soluţiilor adoptate în etapele anterioare.

128
 
CONCEPTE ŞI METODE DE MARE EFICIENŢĂ ECONOMICĂ FOLOSITE ÎN
MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI INDUSTRIALE

1. Metoda de organizare “Tocmai la timp” (Just în time sau Juste temps)

Această metodă permite organizarea producţiei în flux continuu cu o fiabilitate

corespunzătoare sub raportul termenelor de execuţie, a calităţii producţiei şi a costurilor.
Folosirea metodei “Tocmai la timp” reprezintă modalitatea de organizare a producţiei “în
flux tras” şi coordonarea desfăşurării producţiei potrivit cererilor formulate în aval către amonte
în fluxul de fabricaţie.
Această metodă impune organizarea producţiei potrivit următoarelor cerinţe:
- diferitele materii prime şi componente ale producţiei trebuiesc aduse la locurile de muncă
pentru prelucrarea tocmai la timp, fără stocări sau aşteptări inutile;
- pentru montajul subansamblelor piesele necesare trebuiesc aduse tocmai la timp;
- pentru formarea şi montajul ansamblelor, diferitele subansamble şi alte componente
trebuiesc aduse tocmai la timp;
- produsele finite trebuiesc executate tocmai la timp în strictă coordonare cu termenele de
livrare, pentru a se evita stocările inutile.

2. Metoda Kanban

Kanban în limba japoneză înseamnă fişă, etichetă, cartelă.

Metoda Kanban de organizare a fluxurilor de producţie constă în declanşarea producţiei unui post
de lucru situat în amonte în funcţie de cererea de producţie a postului de muncă situat în aval,
folosind pentru aceasta un mijloc vizual simplu.
Folosirea metodei necesită punerea la punct a unui flux de informaţii care merg din aval către
amonte şi, ca răspuns, un flux de reîntoarcere de materii prime, materiale, piese, etc., din amonte
spre aval.
Sistemul de organizare potrivit metodei Kanban se bazează pe folosirea a două fişe, atunci când
posturile de muncă sunt îndepărtate sau când volumul de piese necesită un stocaj intermediar sau,
de regulă, o singură fişă. De asemenea, folosirea metodei necesită punerea pieselor de acelaşi fel
în containere identice, de dimensiuni potrivite pentru a fi manipulate uşor, pe cât posibil manual
şi o organizare a producţiei pe linii de producţie pe obiect de fabricat (produs).
În esenţă, aplicarea metodei Kanban necesită respectarea următoarelor reguli:

129 
 
- postul (locul) de lucru din aval semnalează postului de lucru din amonte (de la care trebuie să
primească piese) că a început să prelucreze prima piesă din containerul cu piese care este în
aşteptare;
- în momentul primirii semnalului şi a fişei care menţionează piesele în cantităţile necesare, postul
de lucru situat în amonte execută piesele şi cantităţile solicitate;
- postul de lucru, situat în aval este reaprovizionat cu un nou container la timpul potrivit, pentru a
avea asigurat continuitatea lucrului;
- posturile de lucru situate în amonte trebuie să furnizeze numai piese sau produse de bună calitate;
- stabilizarea şi adaptarea corespunzătoare a ciclurilor de producţie.

3. 6Sigma
6Sigma este o metodă de îmbunătățire a performanțelor proceselor stabile. Modelele de excelenţă
se referă la includerea şi corelarea tuturor aspectelor esenţiale pentru o organizaţie într-un sistem
de management capabil să satisfacă toate părţile interesate.
6Sigma este o metoda initial dezvoltata de Motorola, pentru a imbunătăți sistematic procesele prin
eliminarea neconformitatilor (Bill Smith, 1986).
Dar 6Sigma înseamnă și:
- O filozofie de management al calității (Reducerea variabilităţii proceselor, orientare spre client
şi luarea deciziilor pe baza datelor disponibile şi a faptelor observate)
- O metodologie de îmbunătăţire a performanţelor proceselor (Metodologie care utilizează o serie
de instrumente ale calităţii – Diagrama Pareto, histograme, diagrama cauză – efect (Ishikawa), fişe
de control, diagrame de flux, etc. și care sintetizează utilizarea metodelor de SPC într-un model
cunoscut sub numele de DMAIC – Definire, Măsurare, Analiză, Îmbunătăţire, Control
- O metodă de măsurare a calităţii produselor şi a capabilităţii proceselor (6s înseamnă
probabilitatea de a avea 3.4 PPM de piese defecte sau că probabilitatea este de 99.999967% ca
produsele vor fi conforme cu specificaţia)

4. Heijunka
Heijunka este o metodă de nivelare a încărcării posturilor de lucru pentru realizarea producţiei
solicitate, pentru a se putea produce în ritmul impus de cererea clientului. După cum este evident,
heijunka este un termen japonez, creat şi utilizat de Toyota, pentru a descrie ideea de a distribui
uniform în timp volumul de diferite tipuri de produse ce se procesează pe aceeaşi linie de producţie.
Există istoriceşte vorbind mai multe variante de aplicare – cutia Heijunka sau panoul Heijunka.
Pentru a aplica metoda Heijunka, este nevoie de a avea o cerere continuă şi relativ stabilă pentru
un interval de timp (luni, trimestre, ani) pentru o anumită familie de produse. Mai este nevoie de

130 
 
o linie flexibilă de producţie, de timp scurt de reglaj la schimbarea de fabricaţie şi de lansarea în
producţie de de cantităţi care să corespundă cererii clientului.

5. Hoshin
Hoshin este un instrument util pentru planificare, comunicare şi control. Cum este uşor de
presupus doar văzându-i numele, metoda Hoshin a apărut în Japonia, unde de fapt se utilizează
denumirea Hoshin Kanri. Etimologic, cuvântul Hoshin face referire la acul unei busole, respectiv
metoda este folosită pentru a indica tuturor departamentelor sau membrilor unei organizaţii direcţia
către atingerea scopului comun. „Kanri” se poate traduce prin “plan” sau “planificare”.
În practică, Hoshin este procesul de traducere a obiectivelor strategice şi calitative stabilite la cel
mai înalt nivel ierarhic al unei organizaţii în obiective cantitative şi planuri de acţiune specifice
pentru fiecare dintre celelalte niveluri ale organigramei. În engleză, se foloseşte sintagma „Policy
Deployment”. În română, în locul unei traduceri de genul „Detalierea politicilor”, se preferă în
general păstrarea denumirilor originale ale metodei.
În aplicarea Hoshin se porneşte de la viziunea stabilită de top management şi se „traduce” apoi de
fiecare nivel (organizaţie, departament, echipă de lucru) în obiective şi strategii de lucru pe termen
scurt şi mediu, care să fie pe înţelesul respectivului nivel, dar care să contribuie toate la atingerea
viziunii pe termen lung.
Dacă ar fi să ne gândim la viziunea unei firme (ceva de genul „Viziunea firmei … este să realizeze
produse de calitate – în orice moment, în orice loc şi indiferent de client.”, sau „Întotdeauna va
exista un calculator personal pe fiecare birou, navigînd cu soft Microsoft – Bill Gates) şi dacă am
fi angajaţi ai acelei firme (să zicem la departamentul contabil sau la marketing), ce aţi înţeles că
am avea efectiv de făcut pentru a contribui la realizarea viziunii? Aceeaşi întrebare se poate
reformula: „Cum ar putea fi evaluată contribuţia noastră la performanţele obţinute de
organizaţie?”.
Răspunsuri clare se pot obţine prin aplicarea metodei Hoshin, care, pornind de la un enunţ generat
la cel mai înalt nivel de conducere al unei organizaţii, îl detaliază pe măsură ce parcurge treptele
spre baza piramidei ierarhice, obiectivele strategice pentru fiecare nivel fiind transformate în
strategii şi planuri de lucru pentru nivelul imediat următor.
Hoshin este un proces evolutiv, care respectă principiile ciclului PDCA (Plan-Do-Check-Action).
1. Doar că începe cu etapa de ACŢIUNE, în care se stabilesc, la vârful ierarhiei, obiectivele şi
priorităţile strategice.
2. Al doilea pas este cel de PLANIFICARE, în care fiecare divizie, departament, secţie, atelier,
serviciu, etc. stabileşte obiectivele, resursele şi mijloacele necesare pentru sarcinile de lucru
specifice, ce decurg din obiectivele globale. Tot în această fază se stabilesc indicatorii necesari

131 
 
pentru monitorizarea progresului şi se verifică alinierea obiectivelor specifice, respectiv corelarea
dintre acestea şi contribuţiile lor specifice la realizarea obiectivelor globale.
Alinierea obiectivelor specifice uniformizează întrucîtva avantajele şi dezavantajele fiecărei
unităţi organizatorice, mai ales în cazul unei organizări funcţionale de tip tradiţional (Producţie,
Aprovizionare, Logistică, Marketing, Control, Desfacere, etc.).
3. A treia etapă (DO) începe după convenirea, acceptarea şi comunicarea obiectivelor şi planurilor
specifice, care trebuie realizate efectiv în activitatea zilnică.
4. În a patra etapă (CHECK) se monitorizează, se verifică şi se îmbunătăţesc activităţile realizate,
prin compararea permanentă a indicatorilor de rezultat cu valorile planificate.
După fiecare an, se analizează rezultatele obţinute, iar concluziile se utilizează pentru a demara iar
cele 4 etape ale ciclului PDCA.
Pentru a avea succes, HOSHIN trebuie să abordeze 3 elemente cheie în ceea ce priveşte
obiectivele, strategiile, planurile şi indicatorii, la nivel global şi specific:
1. Integrarea pe verticală
2. Alinierea pe orizontală
3. Îmbunătăţirea continuă

Există şi o serie de instrumente utile pentru Hoshin: BSC, Matricea X.

Teoretic, Hoshin pare o metodă simplă. În practică, se poate aplica doar dacă există o serie de
premise la nivel de organizaţie, printre care Leadership, lucru în echipă, obişnuinţa de a îmbunătăţi
continuu.
6. Metoda S.M.E.D. (Single Minute Exchange of Die)
Această metodă reprezintă un demers de îmbunătăţire a producţiei care are la bază stabilirea unor
loturi de fabricaţie de mărimi mai importante atunci când se estimează că există timpi prohibitivi
de schimbare a utilajelor.
Metoda a fost inventată de profesorul Shigeo Shingo şi a fost experimentată în numeroase
întreprinderi aparţinând firmei Toyota.
Pentru aplicarea acestei metode trebuie făcută o analiză în detaliu a tuturor operaţiilor care intervin
la o schimbare, pentru a identifica operaţiile care trebuie să fie efectuate în mod obligatoriu atunci
când postul de lucru este oprit şi a acelor operaţii care pot fi executate în afara maşinii, urmărindu-
se pe această bază găsirea unor soluţii de îmbunătăţire.
Potrivit metodei analiza constă, în esenţă, în următoarele:
- inventarierea tuturor operaţiilor de executat, fără a lua în consideraţie, în prima etapă, costurile
implicate;
- cuantificarea costurilor posibile pentru orice modificare care ar avea loc;

132 
 
- stabilirea priorităţilor şi a unui program calendaristic de aplicare, luând în consideraţie raporturile
care se stabilesc între venituri, costuri şi rentabilitate.
Îmbunătăţirile care pot fi obţinute prin aplicarea metodei sunt multiple, ele putând fi grupate în
îmbunătăţiri ce au loc prin eliminarea sau micşorarea timpilor de aplicare, prin diminuarea
reglajelor pe loc de lucru, prin perfecţionarea metodelor de către o echipă de intervenţie
experimentală şi o analiză a timpilor şi a mişcărilor şi prin modificări profunde ale utilajului,
progresiv sau cu ocazia reînnoirii lui.
Eliminarea sau micşorarea timpilor de aplicare se poate obţine prin stocajul în apropiere a pieselor
înainte de terminarea lotului, folosirea de manipulări adaptate, utilajele fiind puse în ordine şi în
apropiere.
Pentru eliminarea reglajelor pe loc se pot folosi dispozitive de centraj, racorduri rapide, dispozitive
de fixare ş.a., iar pentru aducerea unor modificări substanţiale la utilaje pot fi adoptate soluţii deja
verificate cu ocazia schimbărilor de utilaje.
Avantajele SMED:
- Reduce timpul necesar trecerii de la un reper (reglaj) la altul.
- Îmbunătăţeşte capabilitatea ciclului de prelucrare pentru primul reper realizat (standardizarea
primului reglaj).
- Îmbunătăţeşte repetabilitatea operaţiilor de schimbare a fabricaţiei (de reglaj)
4 paşi pentru implementarea SMED:
Pasul 1: Analiza modului curent de lucru (Metoda celor 5 întrebări)
Pasul 2: Identificarea succesiunii de operaţii necesare procesului de schimbare a fabricaţiei
(reglaj) şi separarea activităţilor de reglaj în
- Activităţi interne (online), şi
- Activităţi externe (offline).
OBIECTIVUL este scoaterea a cât mai multor activităţi în extern.
Pasul 3: Eliminarea operaţiilor care nu sunt necesare şi convertirea reglajului intern în reglaj extern
Pasul 4: Optimizarea tuturor operaţiilor rămase (reducerea timpului, efortului şi resurselor pentru
schimbarea de fabricaţie)
8. Producţia integrată prin calculator (Computer Integrated Manufacturing-C.I.M.)
Producţia integrată prin calculator reprezintă un sistem de organizare a producţiei prin care se
asigură integrarea tuturor elementelor legate de producţie prin mijloace cu caracter tehnic cât şi
prin cele cu caracter economic, social şi uman.
Folosirea acestui sistem de organizare a producţiei reprezintă un demers global, necesar pentru
asigurarea unei productivităţi superioare, în condiţiile adâncirii concurenţei dintre diferitele
întreprinderi. Aplicarea metodei cuprinde ansamblul activităţilor, începând cu concepţia şi

133 
 
proiectarea produselor şi încheind cu livrarea acestora, folosind metodele şi mijloacele cele mai
potrivite pentru a asigura o creştere puternică a productivităţii muncii, reducerea costurilor,
respectarea termenelor de livrare, o calitate superioară a produselor precum şi un grad sporit de
flexibilitate atât a fiecărei componente a sistemului cât şi a ansamblului acestuia.
Un sistem de organizare „Producţia integrată prin calculator” cuprinde echipamente fizice
automate – care îi permit folosirea calculatoarelor electronice în proiectare, în activitatea de
design, ateliere flexibile de fabricaţie, echipamente de stocare, transport şi manipulare
automatizate, având la bază o metodologie conceptuală care integrează elementele componente
unui sistem global de informare şi de decizie.
Pentru introducerea în cadrul întreprinderii a sistemului de conducere şi organizare “Producţia
integrată prin calculator” trebuie să se asigure atât o integrare a echipamentelor şi datelor cât şi
integrarea unor metode superioare de organizare, cum sunt metodele “Just in time – Tocmai la
timp”, “Controlul calităţii totale”, “Pilotajul întreprinderii” ş.a.
Pentru introducerea sistemului trebuie stabilit în prealabil arhitectura sistemului, care cuprinde
un ansamblu de metode reprezentând diferitele aspecte, modele care conţin elemente şi relaţii între
ele care permit pe baza aplicării lor o funcţionare sincronizată a tuturor compartimentelor
funcţionale şi de producţie ale întreprinderii.
Punerea în aplicare a sistemului de conducere şi organizare “Producţia integrată prin calculator”
necesită parcurgerea unor etape şi soluţionarea optimă a acestora.
În primul rând trebuie definite de o manieră exhaustivă ansamblul componentelor care trebuie
integrare în cadrul sistemului, din rândul cărora fac parte componentele cu caracter tehnic, de
marketing, organizaţionale, ergonomice, sociale ş.a. şi care să satisfacă cerinţele unui management
global optim.
După definirea acestor elemente trebuie să se elaboreze o schemă funcţională pentru gestionarea
datelor tehnice, care să identifice obiectele industriale care trebuiesc gestionate, de la produse până
la resursele tehnice (maşini, utilaje etc.) şi umane şi elaborarea unor scenarii tehnice, cu
specificarea sistemelor de organizare, a sistemelor de automatizare şi a sistemelor industriale.
Toate aceste demersuri trebuie să aibă la bază un plan de acţiuni (de integrare) prin care să se
precizeze eşalonarea calendaristică a lucrărilor, a cheltuielilor necesare, a structurilor necesare
realizării şi a mijloacelor tehnice necesare.
Proiectul de introducere a sistemului trebuie să fie condus de un şef de proiect, care trebuie să aibă
calităţi de animator, să fie un adevărat conducător, de recomandat să nu fie un tehnician, care să
poată instaura un management participativ în cadrul grupei şi în cadrul întreprinderii, în general.
La nivelul întreprinderii, trebuie să se pornească de la cele trei subsisteme importante de gestiune,
cum sunt subsistemul de decizie, subsistemul de informare şi subsistemul de operare.

134 
 
Elaborarea strategiei, definirea obiectivelor şi realizarea pilotajului operaţional şi strategic este
realizat de subsistemul de decizie.
Traducerea în viaţă a prevederilor planurilor întreprinderii referitoare la producţie revine
subsistemului operaţional, care cuprinde atelierele de producţie, liniile de prelucrare sau de montaj,
celulele de fabricaţie ş.a.
Legăturile dintre subsistemul de decizie şi subsistemul operaţional este asigurată de subsistemul
de informare, care are rolul, printre altele, de a informa subsistemul de decizie asupra realizărilor
subsistemului operaţional (modul cum au fost îndeplinite prevederile programelor de fabricaţie) şi
de a comunica, de asemenea, deciziile subsistemului de decizie către subsistemul operaţional cu
privire la sarcinile de fabricaţie care trebuiesc realizate.

135 
  
 
BIBLIOGRAFIE

1. Militaru Gh., Managementul producției și al operațiunilor, Editura ALL, București, 2008;

2. Bărbulescu, C., Bâgu, C. (2001), Managementul producţiei, vol.1, Editura Tribuna Economică,
Bucureşti
3. Ionescu, V.C. (2010), Managementul producţiei și serviciilor, Editura Universitară, București,
2010
4. Abrudan, I., Candea, D., Manual de inginerie economică, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2002;
5. Rusu, B., Bratianu, Ctin., Bazele managementului calității – Manual de inginerie economică, Ed.
Dacia, Cluj-Napoca, 2002;
6. Dima, I., Man, M., Managementul activității industriale, Ed. Academiei Române, 1999
7. Călin Deneş, Fiabilitatea şi Mentenabilitatea Sistemelor – Suport de curs, Universitatea “Lucian
Blaga” din Sibiu, 2007
H.B. Maynard, Manual de Inginerie Industrială, Vol. 1, 2, Editura Tehnică București, 1975, 1976

136