Organizaţia şi mediul organizaţiei

Cuvinte cheie: organizație, sistem închis, sistem deschis, mediu, micromediul, macromediul

Majoritatea cercetărilor şi teoriilor cu privire la organizaţii se bazează pe un model al

sistemului închis. Din raţiuni didactice, organizaţia este privită ca fiind formată din structurile
sale fizice operative şi organigrama existentă De exemplu, o fabrică de automobile este privită
ca o mulţime de muncitori care produc maşini într-o anumită locaţie. Dacă rezultatele sunt
micşorate sau restricţionate, diagnosticarea problemei şi acţiunea de corectare a situaţiei au
loc în general în limitele fabricii.
Pentru înţelegerea funcţiei organizaţiilor, este important ca organizaţia să fie percepută ca un
sistem deschis, ceea ce presupune că organizaţia se află într-o interacţiune dinamică
permanentă cu mediul (W. Dyer).
Organizația, ca sistem social, este un sistem deschis, adaptiv, componenta a unor sisteme mai
mari cu care are legaturi armonizate prin diferite procese, având totodata un grad propriu de
autonomie, o functionare de sine statatoare. Organizația poate fi înteleasa numai ca sistem
deschis, ale carui procese interne se afla în inter-relatie cu mediul. Organizatia, ca sistem
complet închis, probabil nu va exista niciodata, deoarece componentele sale sunt întotdeauna
influentate de forte din afara sistemului.

Caracteristicile ale organizatiei:

▬ constituie un sistem relativ stabil, cu capacitate de autoreglare si auto-organizare. Ca
sistem autoreglabil, organizatia actioneaza în concordanta cu ansamblul propriu de valori si
norme si se autoregleaza prin intermediul actiunii umane care dispune de libertatea de a alege
caile si mijlocele de actiune. Auto-organizarea exprima capacitatea organizatiei de a reface
echilibrul componentelor sale, în raport cu perturbatiile ivite.
▬ dispune de o structura si relatii formale. Acestea reglementeaza mecanismele
conducerii si verigile functionale si induc o anumita rigiditate, care obliga pe individ sa ocupe
o anumita pozitie, sa aiba un status oficial si sa joace unul sau mai multe roluri de eficienta si
competenta. Dinamismul si complexitatea procesului de functionare a unei organizatii duce la
aparitia unor relatii care reflecta interactiuni ce nu sunt închise în reglementarile oficiale,
denumite elemente informale. Elementele informale se dezvolta si functioneaza pe suportul
organizatiei formale si în interiorul ei.
 ▬ implica în mod necesar exercitarea actului de conducere. Conducerea are un rol esential
în organizarea, functionarea si perfectionarea sistemului. A conduce presupune previziune,
organizare, comanda, coordonare si control.
▬ presupune existenta comportamentului colectiv. Comportamentul colectiv al unei
organizatii este rezultatul actiunii membrilor sai, a relatiilor dintre ei, dintre ei si factorii de
control si de putere. Elementul central al comportamentului colectiv al organizatiei îl
reprezinta climatul. Modul în care membrii organizatiei percep climatul duce la formarea
imaginii acesteia despre organizatie.

Ca şi etape, organizaţia tinde să străbată următoarele:

- Stadiul antreprenorial - stadiul de început caracterizat prin creativitate mare, scopurile
şi obiectivele îmbracă însă forme ambigue;
- Stadiul colectivităţii - stadiu care se caracterizează prin o continuitate a inovaţiilor,
misiunea
organizaţiei începe să devină clară şi bine conturată, comunicarea şi o mare parte din
structura organizaţiei fiind esenţial informală, membri tind să demonstreze un înalt
angajament faţă de organizaţie;
- Stadiul de formalizare şi control - stadiu care se caracterizează prin impunerea unor
reguli
şi procedee formale, apar structurile organizatorice necesare, accentul pe inovaţie scade
crescând interesul spre eficienţă şi stabilitate, luarea deciziei este limitată in funcţie de poziţia
ierarhică a conducătorilor din organizaţie, rolurile sunt clar definite astfel încât plecările de
angajaţi nu pot constitui ameninţări reale ale organizaţiei;
- Stadiul de elaborare şi dezvoltare a structurilor - stadiu în care structurile
organizatorice
devin complexe, extrem de laborioase dar şi greoaie, luarea deciziei este descentralizată,
gândirea şi mentalitatea angajaţilor devine predictibilă şi anchilozată în şabloane şi modele
statice şi formaliste lipsite de flexibilitatea specifică adaptării la diferite situaţii.
- Stadiul declinului - Organizaţia începe să aibă probleme. Cererea pentru
produsele/serviciile
sale scade. Fluctuaţia personalului creşte. Sporeşte numărul şi intensitatea conflictelor din
interiorul organizaţiei. Decizia este din nou centralizată într-un nou leadership. Accentul se
pune din nou pe eficienţă ca deziderat. Scopurile devin iarăşi confuze, clară fiind doar
încercarea organizaţiei de a stopa mişcarea sa pe o pantă descendentă.
Mediile Organizatiei
Sistemul informational al organizatiei opereaza in contextul a doua medii: intern si extern.
Amandoua afecteaza modul in care fluxurile informationale sunt conduse in scopul furnizarii
de servicii catre clienti, beneficiari etc. Daca managerul si personalul nu au o viziune clara
asupra acestor medii si asupra impactului pe care il au asupra operatiilor lor, efortul este
inutil.
Analiza mediului extern si intern al organizatiei este procesul prin care se stabilesc
caracteristicile- cheie ale mediului intern si extern al organizatiei care pot avea un impact
asupra acesteia la nivel strategic.

Mediul intern al organizației

Mediul intern cuprinde factorii din interiorul organizatiei care ii influenteaza activitatea.
Factori precum: structura, cultura, valorile, stilurile manageriale, comunicarea, tehnologia
constituie mediul intern.
Mediul intern al firmei este constituit din ansamblul „elementelor care exprimă fizic
resursele de care dispune aceasta (materiale, financiare, umane)”. Împreună cu informaţia şi
tehnologia atrase în activitatea firmei, acestea formează factorii de producţie.
Mediul intern al firmei este caracterizat şi prin cultura organizaţională (sistemul de valori,
credinţe, norme împărtăşite de membrii unei întreprinderi). Ea are un impact pozitiv asupra
eficacităţii mediului intern, atunci când sprijină obiectivele firmei, este larg împărtăşită şi
adânc interiorizată în rândul personalului.
Resursele materiale şi financiare se referă la dotări (clădiri, echipamente, tehnologii,
infrastructură), terenuri şi alte resurse naturale, disponibilităţi băneşti (în numerar şi în
conturi). Resursele umane se exprimă prin personal, caracterizat de structura sa pe vârstă,
pregătire, specializare, motivaţie, aptitudini.
Existenţa componentelor mediului intern nu asigură îndeplinirea obiectivelor firmei decât
în măsura în care ele sunt integrate într-un ansamblu care să funcţioneze sinergetic şi care să
reflecte în final potenţialul (capacitatea) firmei. Întreprinderea are un potenţial ridicat atunci
când există un echilibru între cele trei capacităţi: productivă, financiară şi organizatorică, pe
de o parte, şi capacitatea comercială, pe de altă parte, iar volumul activităţii este suficient de
mare ca să acopere o cotă însemnată de piaţă.
 Potenţialul firmei este structurat în:
- potenţial productiv – capacitatea firmei de a realiza produsele/serviciile în cantitatea şi
calitatea solicitate de piaţă.
- potenţial financiar – posibilităţile pe care le are firma de a realiza cheltuieli în vederea
atingerii obiectivelor de piaţă (costul/disponibilitatea capitalului, flux de numerar,
stabilitatea financiară).
- potenţial uman – capacitatea organizatorică şi potenţialul managerial, conducere
vizionară, salariaţi implicaţi, capacitate de orientare, organizare flexibilă.
- potenţial comercial – reputaţia firmei, cota de piaţă, calitatea produselor, nivelul
preţului, activitatea de promovare şi distribuţie.
Potenţialul firmei ajută la determinarea punctelor tari (atuuri) şi a punctelor slabe ale sale,
iar mediul său extern la identificarea oportunităţilor şi a ameninţărilor apărute pe piaţă.

Mediul extern al organizației

Aproape toţi teoreticienii organizaţiilor recunosc faptul că o organizaţie există într-un
cadru mai larg şi că poate fi influenţată considerabil de condiţii din exteriorul ei. Fabrica de
automobile este afectată de condiţiile economice generale, de reglementările legislative cu
privire la siguranţa automobilelor şi la reducerea poluării, de reglementările sindicale, de
disponibilitatea şi costul materiilor prime, de taxe şi impozite, de preţurile produselor
concurenţilor şi aşa mai departe. În acest sens, organizaţia este un sistem deschis. Planificarea
activităţilor organizaţiei trebuie să ţină cont de mediul extern.
Mediul extern furnizează intrări (materii prime, forţă de muncă) care sunt
procesate/convertite de către organizaţie prin munca sa sau prin activităţi de transformare, în
ieşiri. Ieşirile (produsele finale) trec în mediul extern şi influenţează noile intrări, care sunt din
nou canalizate către sistem. Acesta este un ciclu continuu în toate organizaţiile (W. Dyer).
De exemplu, o fabrică de automobile preia din mediul extern forţa de muncă, materiile
prime şi echipamentele. În plus, dacă este bine condusă, preia şi eventualele informaţii cu
privire la condiţiile externe, precum preţurile, pieţele, impozitele, reglementările în vigoare şi
aşa mai departe. Aceste date sunt utilizate pentru luarea de decizii cu privire la: salarii,
preţuri, design, dividende plătite acţionarilor, activităţi de relaţii publice, pieţe şi
extinderea/reducerea facilităţilor. Partea internă sau închisă a organizaţiei procesează intrările
prin activităţile de producţie (linia de asamblare, grupurile de maiştri sau departamentele de
service) şi le transformă în produsul/serviciul (ieşire) care este înapoiat mediului extern.
 O procedură similară se desfăşoară zilnic: muncitorii aduc din mediu atitudini, reacţii
şi sentimente care le pot influenţa lucrul în timpul activităţii de transformare. La sfârşitul zilei,
ei revin în comunitate şi îşi descarcă sentimentele şi reacţiile cu privire la companie. La
rândul lor, aceste sentimente influenţează modul în care ceilalţi răspund muncitorului şi
companiei, ciclul devenind complet: ceea ce intră influenţează ceea ce iese şi reciproc.
Atunci când o organizaţie este privită ca un sistem, aceasta este considerată ca o
unitate funcţională totală formată din părţi integrate necesare care permit unităţii să
funcţioneze/opereze în încercarea de a-şi îndeplini obiectivele (F. Baker; F. E. Kast şi J. E.
Rosenweig). O analogie des întâlnită este aceea care compară sistemul organizaţional cu
corpul uman. Corpul este alcătuit dintr-o serie de părţi sau subsisteme integrate, toate trebuind
să se afle în interdependenţă pentru a permite individului să funcţioneze ca un ansamblu bine
închegat. Astfel, sistemul nervos, sistemul endocrin, sistemul respirator şi cel cardiovascular
se combină în mod armonios pentru a da naştere sistemului uman total. Fiecare subsistem
poate fi examinat în mod individual sau în concordanţă cu celelalte subsisteme. Atunci când o
persoană se îmbolnăveşte, un proces de diagnosticare este utilizat pentru identificarea
subsistemului care nu funcţionează în mod adecvat, în vederea punerii în aplicare a unui
tratament. Într-o organizaţie aceste subsisteme includ sistemul social, sistemul tehnic sau
operaţional şi sistemul administrativ.
Aproape în toate organizaţiile aceste sisteme de bază există şi interacţionează într-o
formă sau alta.
Fiecare organizaţie are propriul său univers social aflat într-o continuă dinamică, care
este alcătuit din oameni situaţi pe poziţii diferite, dar care interacţionează unii cu ceilalţi
vorbind, certându-se, ajutându-se, luând decizii împreună, rezolvând probleme şi muncind
într-un fel sau altul împreună, încercând să îndeplinească unele din obiectivele organizaţiei şi
să îşi satisfacă o parte a nevoilor personale. Fiecare sistem social are câteva componente
esenţiale:
- climatul, adică starea emoţională predominantă împărtăşită de membrii sistemului.
Climatul poate fi formal, relaxat, defensiv, precaut, bazat pe acceptare sau pe încredere etc.;
- reţeaua comunicaţională. Tiparele formale sau informale care determină cine cu cine
vorbeşte, când, cât de des şi despre ce se numesc reţele comunicaţionale;
- structura statut-rol. Întotdeauna există un tip de diviziune a muncii, oameni diferiţi
îndeplinind funcţii diferite. Unii oameni, datorită funcţiei/poziţiei lor, au un statut mai înalt
datorită rolului pe care îl joacă în cadrul organizaţiei decât alţii, prin urmare au mai multă
putere şi influenţă;
 - tiparul managerial. Unii oameni din organizaţie lucrează pe poziţii relativ
subordonate altora, având sarcina de a-i ajuta pe subalterni în munca lor. Tiparul managerial
specific (de exemplu, autoritar versus participativ) care se dezvoltă în sistemul social începe
de la vârful organizaţiei şi tinde să fie adoptat de întreaga organizaţie;
- metoda de adoptare a deciziei. Datorită faptului că procesul de bază în orice
organizaţie îl reprezintă rezolvarea problemelor şi luarea de decizii, o metodă de adoptare a
deciziilor pentru rezolvarea problemelor este stabilită în cadrul sistemului social. Ea este
îndeaproape legată de tiparul managerial, dar ridică şi întrebarea dacă deciziile au în vedere
mai multe sau mai puţine aspecte, dacă se referă la utilizarea tuturor resurselor relevante în
rezolvarea problemelor, la creativitatea deciziilor şi la gradul de implicare în implementarea
deciziilor;
- indivizii. Numeroase procese ale sistemului social variază în funcţie de tipul de
oameni care formează sistemul. De exemplu, este de aşteptat ca un grup format din muncitori
mai în vârstă să se comporte diferit faţă de un grup de adolescenţi.
Fiecare organizaţie îşi implementează propria metodă pentru a-şi realiza sarcinile de
muncă. Sistemul tehnic/ operaţional reprezintă poziţionarea unică a echipamentului,
materialelor, oamenilor şi proceselor folosite pentru îndeplinirea sarcinilor. Un sistem
operaţional industrial des întâlnit este linia de asamblare, în care muncitorii sunt aranjaţi de-a
lungul unei benzi rulante de un anumit tip, iar produsul ce trebuie asamblat trece pe bandă
prin faţa lor, fiecare îndeplinind o anumită sarcină. Sistemul operaţional poate fi modificat o
dată cu:
- schimbarea echipamentului;
- utilizarea unor materii prime diferite;
- aranjarea diferită a oamenilor;
- schimbarea sarcinilor de muncă.
Este evident că sistemul social este conectat integral cu sistemul tehnic, deoarece
poziţionarea oamenilor determină modalitatea de a comunica unii cu alţii. Sarcinile de lucru şi
fluxul de lucru influenţează tiparele manageriale utilizate şi probabil, şi modul în care sunt
luate deciziile. Legătura dintre sistemul social şi aspectele tehnice ale muncii a condus la
apariţia denumirii de sistem socio-tehnic.
Totuşi, unele elemente ale sistemului tehnic sunt separate de sistemul social şi pot fi
influenţate în mod distinct, deşi pot fi observate o serie de influenţe asupra sistemului social.
Sistemul tehnic poate fi modificat/schimbat în orice organizaţie. Un sistem tehnic universitar
presupune prezenţa unui profesor pe un podium într-o sală de curs, vorbind în faţa studenţilor.
Dacă grupa de studenţi este dispusă circular, în timp ce profesorul stă în mijlocul cercului,
este de aşteptat ca procesul de învăţare să se modifice. Profesorul poate domina în continuare
situaţia, controlând sistemul social. Pentru ca schimbările să se producă cu adevărat, este
nevoie ca atât sistemul social, cât şi cel tehnic să se modifice. Profesorului i se va părea
probabil imposibil să schimbe natura instruirii în situaţia în care nu survin modificări în
sistemul tehnic.
În strânsă conexiune cu sistemul socio-tehnic există o reţea de politici, proceduri,
verificări, rapoarte şi structuri formale care reprezintă sistemul administrativ. Fiecare
organizaţie îşi creează anumite proceduri formalizate pentru stabilirea de standarde, reguli şi
reglementări care influenţează desfăşurarea proceselor din sistemul social şi cel tehnic. Printre
elementele fundamentale ale sistemului administrativ se numără:
- administrarea salariilor. Organizaţiile iniţiază proceduri prin care sunt stabilite
treptele de salarizare şi sunt stipulate modalităţile prin care pot fi acordate creşteri salariale,
prime sau alte beneficii speciale;
- angajare-concediere-promovare. Fiecare organizaţie îşi stabileşte metodele de
recrutare, de promovare şi de concediere a angajaţilor toate acestea fiind în sarcina sistemului
administrativ;
- raportare-auditare. Numeroase organizaţii colectează informaţii referitoare la
utilizarea mijloacelor materiale şi a resurselor financiare, la rezultatul muncii şi la controlul
calităţii. De regulă. acestea îmbracă forma rapoartelor şi a procedurilor de control pentru
determinarea modului în care sunt utilizate resursele;
- beneficiile suplimentare faţă de salariu. Organizaţiile stabilesccriterii şi metode de
alocare a beneficiilor cum ar fi concediul de odihnă, concediul medical, fondurile de pensii şi
asigurările;
- bugetele. Stabilirea bugetului reprezintă un aspect esenţial al determinării
priorităţilor şi activităţilor fiecărei unităţi din cadrul organizaţiei.
În tabelul următor sunt prezentați factori aparţinând celor trei subsisteme care pot
influenţa în mod pozitiv atingerea obiectivelor organizaţionale. Responsabilitatea managerilor
este şi aceea de a ţine cont de aceşti factori astfel încât să se asigure creşterea probabilităţii de
atingere a obiectivelor organizaţionale. Modelul prezentat în tabel reprezintă un model de
sistem deschis alcătuit din trei subsisteme interconectate- social, tehnic/operaţional şi
administrativ.
Formele de manifestare ale mediului extern
Formele de manifestare a
Nr. crt. Caracteristici esenţiale
mediului extern
- modificări lente şi uşor previzibile ale
componentelor mediului;
1. Mediul stabil
- conducerea firmei are puţine probleme de
adaptare
- frecvente modificări ale majorităţii
2. Mediul instabil componentelor mediului;
- conducerea firmei adoptă o atitudine prospectivă
- modificări bruşte şi imprevizibile ale
componentelor mediului;
3. Mediul turbulent - conducerea firmei este pusă în faţa unor probleme
dificile de adaptare sau chiar de supravieţuire a
firmei

Desfăşurarea în bune condiţii a procesului managerial al firmei impune identificarea şi

buna cunoaştere a componentelor mediului de marketing al firmei. Mediul extern cuprinde
două componente principale, respectiv:
� micromediul, care include agenţii care influenţează în mod direct activitatea firmei;
� macromediul, care include agenţii care influenţează în mod indirect activitatea firmei.
 
Componentele mediului extern al firmei
Nr. crt. Componentele mediului extern al firmei
1. Micromediul firmei:
a) furnizorii de mărfuri - sunt reprezentaţi de diverse firme/persoane fizice care,
în baza unor relaţii de vânzare-cumpărare, asigură firmei resursele necesare de
materii prime, materiale, echipamente, maşini şi utilaje etc. Informaţiile de care
întreprinderea are nevoie, despre aceşti agenţi de mediu, se referă la:
            - dimensiunile şi calitatea ofertei;
            - preţurile practicate;
            - politicile comerciale utilizate;
            - localizarea geografică;
- climatul intern (greve, starea de disciplină) etc.;
b) prestatorii de servicii - sunt reprezentaţi de firme/persoane particulare care
realizează o gamă largă de servicii necesare îndeplinirii obiectului de activitate
al firmei, precum:
- firmele de comerţ;
- firmele de transport;
- agenţiile de publicitate;
- băncile etc.;
c) furnizorii forţei de muncă - sunt reprezentaţi de:
            - unităţile de învăţământ;
            - oficiile de forţă de muncă;
            - persoanele aflate în căutarea unor locuri de muncă;
d) clienţii- ocupă un loc central în tematica studiilor de marketing, ce sunt axate
pe cunoaşterea nevoilor, a cererii, a comportamentului de cumpărare şi consum.
În funcţie de statutul lor, de natura solicitărilor faţă de produsele/serviciile
firmei, pot fi grupaţi în:
            - consumatori;
            - utilizatori industriali;
            - firme distribuitoare;
            - agenţii guvernamentale etc.;
e) concurenţii - sunt reprezentaţi de firmele/persoanele particulare care îşi
dispută aceleaşi categorii de clienţi, aceiaşi furnizori sau prestatori de servicii.
Ei se deosebesc între ei prin:
- rolul pe care-l joacă în raporturile cu clienţii;
- atitudinea faţă de noutăţi;
- formele de comunicare cu consumatorii;
- stilul intervenţiei pe piaţă etc.,
putând fi consideraţi drept:
- lideri;
- inovatori;
- conservatori;
- timizi;
f) organismele publice- sunt categorii de public ce manifestă un interes
efectiv/potenţial, ori care influenţează capacitatea unei firme de a-şi atinge
obiectivele, precum:
- organismele financiare (bănci, societăţi de investiţii), ce influenţează
capacitatea firmei de a obţine fondurile necesare;
- mijloacele de informare în masă;
- organele de stat (organe financiare, vamale, de justiţie etc.);
- organele cetăţeneşti (organizaţii ale consumatorilor, organizaţii ecologiste
etc.);
- organismele publice locale (rezidenţii din vecinătatea firmei,
organizaţii obşteşti);
- marele public;
- personalul propriu (muncitorii, managerii, voluntarii şi consiliul de conducere
al firmei).
Macromediul firmei:
a) mediul cultural - include trecutul istoric, ideologiile, valorile şi normele
sociale, opiniile privind relaţiile de autoritate, modalităţile de conducere,
relaţiile interpersonale, naţionalism, ştiinţă şi tehnologie;
b) mediul tehnologic - se referă la gradul de dezvoltare ştiinţifică şi tehnologică
la nivel de societate, inclusiv baza materială (utilaje, echipamente, facilităţi) şi
baza teoretică tehnologică, la măsura în care comunitatea ştiinţifică şi
tehnologică este capabilă să creeze noi cunoştinţe şi să le aplice;
c) mediul educaţional - are în vedere gradul de instruire generală a populaţiei,
gradul de sofisticare şi specializare din sistemul de învăţământ, procentul de
populaţie cu nivel profesional ridicat sau cu instruire specializată;
d) mediul politic - se referă la climatul general politic al societăţii, gradul de
concentrare a puterii politice, natura organizaţiilor politice, sistemul partidelor
politice;
e) mediul legal - are în vedere prevederile constituţionale, natura sistemului
legislativ, jurisdicţii ale diferitelor unităţi guvernamentale;
f) mediul natural- include natura, cantitatea şi disponibilitatea resurselor
naturale, clima;
g) mediul demografic - are în vedere natura resurselor umane disponibile în
societate, concentrarea sau urbanizarea populaţiei;
h) mediul social - se referă la structura şi mobilitatea claselor, definirea rolurilor
 sociale, natura organizării sociale, dezvoltarea instituţiilor sociale;
i) mediul economic - se referă la cadrul general economic, centralizarea/
descentralizarea planificării economice, sistemul bancar, politica fiscală, nivelul
investiţiilor etc.

Analiza SWOT
Analiza SWOT constituie cea mai importanta tehnica manageriala utilizata pentru
intelegerea pozitiei strategice a unei intreprinderi/organizatii. Analiza SWOT incepe cu
scrierea unei liste cu puncte curente : puncte de forta dar si puncte de slabiciune, privind
starea unei intreprinderi/organizatii.
SWOT Intern Extern
Pozitiv Puncte tari Oportunităţi
Negativ Puncte slabe Pericole
Denumirea SWOT insasi este un acronim provenind de la initialele unui numar de
patru cuvinte in limba engleza :
Strengths. Punctele forte ale organizatiei, deci capacitatile, resursele si avantajele pe
care ea le poseda, competentele distinctive ale personalului managerial de cele doua nivele:
prescriptor si decident precum si alti factori de succes ai intreprinderii/organizatiei, nu
neaparat doar factori „tangibili”, fizici, ci si elemente „intangibile”. ‚Punctele forte’ ale
organizaţiei definesc valorile pozitive si condiţionările interne care pot constitui surse pentru
succesul organizaţiei in atingerea obiectivului managerial. Intr-adevăr, din punctul de vedere
al managerului, un ‚punct forte’ reprezintă oricare element, tangibil sau intangibil, adică fizic
ori numai intelectual, care facilitează atingerea obiectivelor manageriale. De fapt, in analiza
SWOT punctele forte sunt definite atât ca valori, cat si drept factori interni care creeaza
valorile. Insistam asupra faptului ca ‘punctele forte’ pot sa fie gestionate in cadrul unui plan
strategic al organizatiei/firmei. O analiliză mai detaliată a tipurilor de resurse se regaseste intr-
un paragraf urmator.
Weaknesses. Ceea ce inseamna punctele de slabiciune ale
organizatiei, ariile sale de vulnerabilitate, zonele de
resurse sarace, si alte „valori negative” sau ‚conditionari
negative’.‚Punctele de slabiciune’ ale organizatiei
reprezinta conditionari interne ce sunt contrariul valorilor
propriu-zise. Din perspectiva managerului, un ‚punct de
slabiciune’ reprezinta un element identificat in organizatie, element ce poate impiedica
atingerea obiectivelor manageriale ale organizatiei. Punctele de slabiciune se pot imparti in
doua categorii : i.) factori interni care distrug valorile; ii.) conditii interne insuficient de bine
focalizate pentru a putea sa creeze valori competitive in conditiile globalizarii (de exemplu o
gandire autarhica orientata spre echilibrul cu natura ; sa reamintim cu acest prilej ca
globalizarea se bazeaza pe principiul destructiei creative, actiunea de distrugere a globalizarii
fiind orientata in primul rand spre sectorul economiei autarhice).

Opportunities. Oportunitatile ori caile pe care pot fi avansate interesele organizatiei

respective, cai pe care pot fi exploatate liniile sale de forta, si eliminat balastul punctelor
vulnerabile, reprezinta valori pozitive si conditionari externe. Deci ‘oportunitatile’ sunt
tendinte generale prezente in mediul extern, ori sanse oferite de intamplare in afara campului
de influentare a lor prin management, desi ele pot influenta pozitiv procesul dezvoltarii.
Oportunitatea este o proiectie a ‘binelui viitor’ (‘good in the future’, in limba engleza). Se
considera ca oportunitatile “aduc lumina” pe calea strategica a intreprinderii/organizatiei.

Threats. Adica amenintarile la adresa intereselor cresterii organizatiei respective,

aspecte negative ce apar din supraexploatarea resurselor sale, ori limitarile care se impun
organizatiei din partea unui mediu extern aflat in schimbare; in fine, riscuri. ‚Amenintarile’
reprezinta„valori” negative si conditionari externe aflate dincolo de campul de actiune
manageriala ; ele pot fi atat riscuri tranzitorii, cat si permanente. Amenintarea (sau ‘riscul’)
este o proiectie a ‘raului viitor’ (‘bad in the future’, in limba engleza).

Analiza SWOT reprezinta astfel o cale practica pentru asimilarea informatiei privind
mediul intern si mediul extern al unei organizatii. Analiza SWOT reprezinta un fel de
scanare a mediului intern si extern al organizatiei orientata spre a surprinde patru aspecte ale
activitatii intreprinderii/organizatiei. Aceasta “scanare” reveleaza itemuri (probleme, cauze,
conditionari, articole) servind ca mijloace de propulsie ori, dimpotriva, actionand ca frane,
pentru atingerea obiectivului organizatiei. Punctele forte si oportunitatile reprezinta
conditionari pozitive pentru cresterea organizatiei, sau pentru atingerea obiectivului sau
managerial; dupa cum punctele de slabiciune si amenintarile reprezinta impedimente sau
conditionari negative pentru organizatie. Obiectivul analizei SWOT este acela de a recomanda
strategiile care asigura cea mai buna aliniere intre mediul extern si mediul intern. Prin
alegerea strategiei corecte a unei organizatii, se poate influenta impactul acestor forte in
avantajul organizatiei.

Puncte forte

Cadran II
O concentrare de puncte
forte şi ameninţări impune o
evaluare a capacităţii de
rezistenţă şi diversificare
Strategie de diversificare
Cadran I
O concentrare de puncte
forte şi posibilităţi oferă o
situaţie ideală de dezvoltare
Strategie ofensivă

Pericole Cadran III
O concentrare de puncte
slabe şi ameninţări este
foarte periculoasă
Strategie defensivă
Oportunită
Cadran IV ţi
O concentrare de puncte
slabe şi posibilităţi este
periculoasă şi implică o
repoziţionare a firmei
(economiei)
Strategie orientată spre
schimbare

Puncte slabe

ANALIZA STAKEHOLDERILOR
Literatura americana de management ne ofera o interpretare foarte simpla a
mediului ambiant, mai exact aduna toti factorii care pot afecta atingerea obiectivelor
organizatiei in conceptul de analiza a stakeholderilor.
Vom analiza in continuare acest concept cu observatia ca ne vom referi la acesta
prin prisma notiunii de proiect(cu aplicare la cursul nostru). Prin proiect vom intelege
obiectivele ce trebuie atinse atat de catre orice al unei organizatii, firme, cat si cele
personale, individuale( recomand sa aplicati aceasta analiza proiectelor personale si veti
vedea ce rezultate interesante se pot obtine si cum reusita acestora va creste).
Dar mai intai sa intelegem ce inseamna ‘stakeholder’. O definitie cat mai simpla a
stakeholderilor poate fi urmatoarea: prin stakeholder intelegem oricine are un interes(o miza)
intr-o companie, proiect.
 Managementul stakeholder este foarte important pentru succesul oricarui proiect, din
fiecare organizatie. Implicarea oamenilor potriviti, in directia potrivita, poate conta in mod
hotarator pentru reusita proiectului, dar si pentru cariera celui care realizeaza proiectul.”
Cu cat te dezvolti mai mult in cariera, deciziile pe cae le adopti si proiectele pe care le rulezi
vor afecta din ce in ce mai multi oameni.Cu cat sunt mai multi oameni afectati, cu atat este
mai probabil ca actiunile tale sa afecteze oameni care au putere si influenta asupra proiectelor
tale. Acestia pot fi suporteri puternici ai proiectelor tale sau, din contra, il pot bloca.
Managementul stakeholderilor este o disciplina important ape care oamenii de succes
o folosesc pentru a obtine sprijin de la ceilalti. Ii ajuta sa se asigure ca vor reussi acolo unde
altii esueaza.
Analiza stakeholderilor este tehnica utilizata pentru a identifica oamenii cheie care
trebuiesc atrasi. Apoi trebuie folosita Planificarea stakeholderilor pentru a organiza
modalitatea de sprijin a acestora.
Beneficiile utilizarii abordarii bazate pe stakeholderi sunt:
 poti folosi opiniile celor mai puternici stakeholderi pentru a da o forma proiectului inca dintr-
un stagiu incipient;
 obtinand sprijinul celor mai puternici stakeholderi te poate ajuta sa castigi mai multe resurse;
 comunicand din timp si frecvent cu stakeholderii te poti asigura ca ei inteleg deplin ce vrei sa
faci si ca vor intelege beneficiile acestui proiect, ceea ce inseamna ca te pot sprijini activ cand
ai nevoie;
 poti anticipa care vor fi reactiile oamenilor fata de proiect si, deci, sa adaptezi proiectul asfel
incat sa obtii ajutorul lor.
Conceptul de stakeholder a fost dezvoltat de R. Edward Freeman în anii 1980
în cartea sa: “Strategic management: A stakeholder Approach”. Patru ani mai târziu, William
M. Evan în cartea sa “A stakeholder approach on modern corporation: the kantian capitalism”,
definește stakeholderii ca fiind toți subiecții care pot influența sau sunt influențați de către
întreprindere.
Conceptul a dobandit un rol important în practica afacerilor și în teorie fiind utilizat în
managementul strategic și în conducerea corporativă. Post, Preston și Sachs, în teoria lor
numită Stakeholder view, folosesc următoarea definiție pentru stakeholderi: “Stakeholderii
într-o organizație sunt indivizii și constituenții care contribuie, voluntar sau involuntar, la
crearea valorilor și deci potențialii beneficiari la profit sau riscuri.”1

1
Stakeholderii, http://www.stiucum.com/management/management-strategic/Stakeholderii21248.php, accesat la
data de 19.10.2015, ora 17:20
 Analiza stakeholderilor este utilizată pentru identificarea grupurilor de persoane și a
instituțiilor care pot influența în mod semnificativ activitățile unei organizații, inclusiv
schimbările cu care se confruntă aceasta.
Stakeholder – un individ sau un grup care poate influenţa o anumită politică sau care
este afectat de aceasta.
De ce avem nevoie de o analiză a stakeholderilor?
• Este bine să cunoaştem toţi actorii implicaţi şi să încercăm să stabilim posibilul
impact şi în funcţie de aceştia
• Este bine să ştim cine ne poate ajuta şi cine ar putea afecta implementarea unei
politici
• Diferiţi stakeholderi ne pot ajuta să identificăm soluţii pentru o problemă şi, de
asemenea, trebuie să fie consultaţi cu privire la soluţiile ce vor fi adoptate.
Criterii pentru stabilirea impactului/relevanţei unui stakeholder:
1. Dacă un actor sau un grup se află în poziţia de a dăuna sau slăbi puterea factorilor
de decizie în implementarea unei politici. Ex: producătorii industriali, în special în statele
aflate în curs de dezvoltare se opun în mod frecvent reformelor care favorizează o economie
îndreptată mai mult spre export. Dacă stakeholderii au putere economică au, în general,
posibilitatea de a influenţa politicile adoptate.
2. Dacă prezenţa stakeholderilor înseamnă un beneficiu net sau are posibilitatea de a
întări implementarea unei politici. Ex: dacă un grup pune la dispoziţie resurse care facilitează
intrarea pe o nouă piaţă, atunci ar trebui luat în considerare.
3. Dacă un grup are puterea de a influenţa direcţia sau activităţile organizaţiei care
trebuie să implementeze politica respectivă. Consumatorii sunt stakeholderi importanţi pentru
toate politicile care au legătură cu furnizarea de servicii.
Analiza stakeholderilor se axează pe două elemente importante:
• Interesul pe care îl manifestă în anumite politici publice
• Cantitatea şi tipul de resurse pe care le pot mobiliza astfel încât să influenţeze
rezultatele unei anumite politici.
Analiza stakeholderilor este utilă atât în etapa de formulare a politicilor cât şi în cea de
implementare. În decursul etapei de formulare analiza permite conceperea politicilor astfel
încât adoptarea şi implementarea să se petreacă în condiţii cât mai bune şi fără contestări
ulterioare. În decursul etapei de implementare analiza facilitează implicarea fiecărui grup în
funcţie de contribuţiile pe care le pot aduce punerii în aplicare a politicii.
 Analiza stakeholderilor
Primul pas in Analiza stakeholderilor este identificarea stakeholderilor. Urmatorul pas
presupune analiza influentei si intereselor fiecarui stakeholder pentru a sti pe care dintre ei
trebuie concentrate atentia. In sfarsit, pasul final consta in buna cunoastere a celor mai
importanti stakeholderi pentru a sti cum vor raspunde la proiect si pentru a sti ce trebuie facut
pentru a obtine sprijinul lor. De poate realiza o harta a stakeholder
Dupa ce s-a folosit acest instrument si s-a realizat o harta a stakeholder, se poate utiliza
intrumentul de planificare a stakeholder pentru a planifica cum sa comunici cu fiecare
stakeholder
Vom descrie in continuare etapele analizei stakeholder
1. Identificarea stakeholder
Pentru a identifica stakeholder trebuie sa te gandesti ce oameni sunt afectati de proiect,
cine are influenta sau putere asupra acestuia sau cine are interes in reusita ori nereusita
acestuia. De exemplu, stakeholder pot fi: seful direct, managerii organizatiei, colegii de
munca, clientii, familia, shareholderii, furnizorii, partenerii de afaceri, guvernul, sindicatele
grupuri de interse, comunitatea etc.
Nu trebuie uitat ca, desi atat organizatii cat si oameni pot fi stakeholder, in cele din
urma, tot cu oameni trebuie sa comunicam. Deci, trebuie sa identifici corect persoanele
stakeholder din cadrul unei organizatii.

2. Prioritizarea stakeholder-ilor:
Din lunga lista cu cei ce ce sunt afectati de munca ta, unii au puterea fie sa blocheze, fie sa
faca ca proiectul sa avanseze. Unii pot fi interesati de ceea ce faci, altii nu.
Folosind grila Putere/Interes , poti clasifica grafic stakeholder in functie de ce putere au
asupra proiectului si de cat de interesati sunt de acesta. De exemplu, seful tau poate sa aiba
putere si interes mare in proiect; familia poate sa fie foarte interesata , insa este putin probabil
sa aiba putere asupra acestuia.
Pozitia cuiva de pe grafic, arata ce actiuni trebuie luate cu acesta:
putere mare, interes mare: acestia sunt oamenii care trebuie angajati deplin si pentru care
trebuie facute cele mai mari eforturi pentru a-i satisface;
putere mare, interes mic: trebuie facute suficiente eforturi pentru ai satisface, dar nu atat de
multe incat sa devina plictisiti de mesajul tau;
putere mica, interes mare: acesti oameni trebuie informati in mod adecvat si pastrata legatura cu
ei pentru a fi siguri ca nu apar probleme majore; acestia pot fi adesea de ajutor cu chestiuni de
detaliu, in proiect;
putere mica, interes mic: deasemenea, trebuie monitorizati, dar nu trebuie agasati cu
comunicarea excesiva.

3.Cunoasterea stakeholder-ilor cheie

In acest moment, este necesar sa stii cat mai multe despre stakeholder proiectului.
Trebuie stiut ce cred si cum reactioneaza fata de proiect. Trebuie sa stii cum este cel mai bine
sa ii implicit in proiect si cum sa comunici cu ei.
Iata cateva intrebari care pot ajuta la cunoasterea sth:
Ce interes, financiar sau sentimental, au in rezultatul proiectului? Este unul pozitiv sau unul
negativ?
Ce informatii vor de la tine?
Cum ar vrea sa primeasca informatia de la tine?care este cea mai buna cale de comunica cu ei?
Care este opinia lor curenta legata de proiect? Este bazata pe informatii corecte?
Cine le influenteaza opiniile lor in general si cine le influenteaza opinia despre tine? Prin urmare,
sunt unii din acesti formatori de opinie stakeholder?
Daca acestia( stakeholder) nu sunt de partea ta, ce trebuie facut pentru ai face sa te sprijine?
Daca nu crezi ca ii poti atrage de partea ta, cum gestionezi opozitia lor?
Ce alti oameni mai pot fi influentati de parerile lor? etc.
Un foarte bun mijloc de a raspunde la aceste intrebari este discutia directa cu stakeholder-
oamenii sunt adesea foarte deschisi in legatura cu vederile lor, iar un pas important in constuirea
unei relatii de success cu oamenii este dialogarea despre opiniile lor.
Toate cunostintele obtinute despre stakeholder pot fi rezumate pe harta stakeholder, pentru a stii
foarte usor care stakeholder sunt critici si care sunt suporteri ai proiectului.
O buna metoda de a face acest lucru este folosirea culorilor: colorarea , de exemplu, suporterilor

cu albastru, a criticilor cu rosu , iar cei car sunt neutrii cu orange.

In exemplul dat trebuie depuse eforturi mari pentru convingerea lui P.Ionescu si a lui
B.Popescu de beneficiile proiectului, iar M. Georgescu si C. Dramba trebuie tratati ca
suporteri puternici.

Planificarea stakeholder-ilor
Urmatoarea etapa este planificarea comunicarii cu stakeholder pentru ai atrage de
partea realizarii cu success a proiectului, folosind instrumentul numit Planificarea stakeholder
Pentru a realiza Planificarea stakeholder, se incepe cu un table care are urmatoarele
coloane:
o      Numele stakeholderilor
o      Putere
o      Interes( manifestat)
o      Statut current- avocat (suporter foarte activ), suporter, neutru, critic, adversar
 o      Sprijinul dorit- mare, mediu, scazut
o      Rolul dorit in proiect( daca este)
o      Actiuni dorite( daca sunt)
o      Mesajul necesar
 Actiuni si comunicare.

NUME PUTER INTERE STATUTU SPRIJI ROLUL ACTIUN MESAJ ACTIUNI SI

STAKEHOLDE E S L CURENT N DORIT I NECESA COMUNICAR
R DORIT IN DORITE R E
PROIEC
T
A
B
C
FOAIA DE PLANIFICARE A STAKEHOLDERILOR

Asadar, folosind acest tabel, pentru a realiza planificarea efectiva a stakeholder:

 actualizeaza informatiile din acest tabel cu cele din harta stakeholder .Pe baza hartii
stakeholder create in analiza stakeholder, se introduc numele stakeholder, influenta si
interesul pentru proiect si evaluarea curenta a atitudinii fata de proiect.
 planifica abordarea fata de managementul stakeholder Durata care trebuie alocata
managementului stakeholder depinde de marimea si de dificultatea proiectului si al scopurilor,
de timpul disponibil pentru comunicare si de ajutorul necesar pentru atingerea obiectivelor.
Apreciaza de ce ajutor ai nevoie, timpul necesar administrarii acestui ajutor si durata necesar
comunicarii. Ajutor pentru proiect presupune sponsorizare, sfaturi si consultari specializate,
verificari ale materialului proiectului pentru a-I creste calitatea, etc.
 stabileste ce vrei de la fiecare stakeholder .Stabileste ce nivel de sprijin vrei de la fiecare
stakeholder, ce rol vrei sa joace in proiect fiecare( daca exista). Gandeste-te ce actiuni vrei ca
ei sa desfasoare. Completeaza campurile Sprijin dorit, Rol dorit in proiect si Actiuni dorite.
 identifica ce mesaje trebuie sa transmiti. Identifica ce mesaje trebuie sa transmiti stakeholder
pentru a-i convinge sa te sprijine si pentru a-i angaja in proiect. Mesajele tipice trebuie sa
arate beneficiile pentru persoana sau pentru organizatia respectiva si trebuie sa contina
anumite elemente cheie, precum cresterea profitului, aduce reale imbunatatiri etc.
 identifica actiunile si comunicarea necesare. Identifica ce trebuie sa faci pentru a obtine si
pentru a administra sprijinul acestor stakeholder Cu timpul si resursele avute la dispozitie
identifica cum vei intretine comunicarea spre si de la stakeholder
Concentrarea mai intai pe stakeholder cu putere mare/interes mare si apoi pe stakeholder cu
interes mic/putere mica, denota un plan practice de a comunica cu oamenii cat mai eficace
posibil. Suporterii proiectului trebuie implicati permanent, iar criticii si sc epticii, din contra,
trebuie atrasi sau neutralizata opozitia lor. Cand este nevoie de sprijinul activ al unui
stakeholder care nu este prea interesat de proiect, trebuie gasita o modalitatate de a fi angajati
sau de ale creste nivelul de interes. Atunci cand apar anumite probleme in proiect, acestea
trebuie discutate cu stakeholder cat mai din timp posibil pentru a minimiza impactul.
Odata ce aceasta Planificare a stakeholder a fost intocmita, aceasta trebuie aplicata. Ca orice
alt proiect, va fi mult mai usor de implementat ,daca acesta va fi impartit intr-o serie de etape
cat mai mici si realizabile si daca se vor realiza una cate una.

Matricea stakeholderilor (Lindenberg şi Crosby, 1981)

Matricea prevede mijloace de estimare a importanţei şi impactului potenţial al
diferitelor grupuri de interese într-o anumită problemă de politici publice.
Principalii factori care sunt luaţi în considerare sunt:
• Grupurile de interese
• Tipul şi nivelul resurselor pe care le posedă
• Capacitatea de a mobiliza aceste resurse
• Poziţia grupului în legătură cu politica discutată.
 Tipuri de resurse pe care stakeholderii le pot deţine:
• Financiare şi materiale
De exemplu este util de ştiut dacă grupurile au resurse financiare pentru a mobiliza o
campanie de lobby sau advocacy în favoarea sau împotriva unei anumite politici sau dacă un
anumit grup are influenţă majoră asupra unei sector important al economiei.
• Acces la sau control asupra unor informaţii importante
Poate grupul să pună la dispoziţie cunoştinţe sau informaţii relevante? Deţine
informaţii cruciale pentru conceperea unei politici sau pentru implementare acesteia?
Expertiza este în acelaşi timp la fel de importantă.
• Status sau poziţie socială
Prestigiul sau statutul unui anumit stakeholder poate fi o garanţie că politica va primi
sprijinul necesar astfel încât să îşi poată atinge obiectivele. Medicii au un cuvânt important de
spus când e vorba de politici în domeniul sănătăţii pentru că se bucură de respect în societate.
Pe de altă parte, oamenii săraci sau cei dezavantajaţi din anumite puncte de vedere întâmpină
deseori dificultăţi în a manifesta o poziţie fermă într-un sens sau altul.
• Coerciţia
Sindicatele se manifestă în mod tipic prin încetarea activităţii dacă revendicările nu le
sunt satisfăcute. Angajaţii serviciului public de transport nu mai circulă atunci când
protestează împotriva creşterii preţului la benzină sau când solicită creşteri salariale.

Fereastra JOHARI
Acesta este un model de îmbunătățire a comunicării interpersonale creat de către doi
psihologi Joseph Luft și Harry Ingham in anul 1955. Prin implementarea acestui model cei doi
au observant că încrederea persoanelor participante a crescut și, de asemenea, prin intermediul
feedback-ului, oamenii au ajuns să se cunoasca inșiși mai bine, reușind astfel să se dezvolte
mai departe.
Fereastra prezintă patru zone după cum urmează:
Sursă: http://www.stiucum.com/management/management-general/Comunicarea-
manageriala-aborda62519.php

Cadranul 1: Este cea mai importantă și conține informațiile știute atât de către subiect cât și
de către oamenii din jurul acestuia.
Cadranul 2: Conține lucrurile știute de către oamenii din jur de care subiectul nu este
conștient. În acest caz feedback-ul este foarte important.
Cadranul 3: În acestă secțiune sunt incluse informațiile ascunse de către subiect de cei de jur.
Comunicarea însa ajută la micșorarea acestei zone.
Cadranul 4: Cuprinde acele lucruri de care nici subiectul și nici oamenii din jurul acestuia nu
sunt conștienți.

Scopul acestei digrame este de a dezvolta cadranul 1 astfel încât informațiile în cadrul
unei organizații să fie cunoscute de cât mai mulți. Acest lucru poate fi făcut odată prin
feedback – informația trece din cadranul 2 în cadranul 1 – dar și prin împărtășirea
informațiilor proprii – informația trece din cadranul 3 în cadranul 1.
Bineînțeles, fereastra Johari poate fi transpusă și la nivel organizațional, înlocuind
„EGO”-ul cu organizația și „ALTER”-ul cu stakeholderii. În această reprezentare, este indicat
ca organizația să nu se regăsească în cadranul 2 unde stakeholderii dețin informații pe care
aceasta nu le are, situație în care organizația ar putea deveni vulnerabilă.
Analiza STEEP
Pentru o mai buna cunoastere a mediului organizational, managerii au la indemana un
instrument numit analiza STEEP sau PEST. Aceasta ofera managerilor informatii despre
factorii care pot influenta desfasurarea activitatii organizatiei pe care o conduc: factori sociali,
tehnologigi, economici, ecologici si politici. In tabelul de mai jos sunt evidentiati principalii
factori care compun analiza STEEP.
Analiza mediului

Analiza externa Analiza interna

Analiza macromediului Analiza micromediului

P.E.S.T.

Socio-culturali Tehnologici Economici Ecologici Politici

Norme, valori Reglementarile Dezvoltarea Climatul Forma de
transferului economica guvernare
tehnologic
Limba Reteaua de Venitul pe cap Disponibilitatea Ideologia politica
transport de locuitor resurselor
naturale
Asteptari Calificarea fortei Trendul PIB Disponibilitatea Sistemul de taxe si
de energiei/costul impozite
munca
Institutii sociale Protejarea Politicile Mediul Stabilitatea
patentelor/ monetare si inconjurator guvernamentala
marcilor fiscale
inregistrate
Simbolul Infrastructura Nivelul Stabilitatea
statutului social informationala somajului guvernamentala
Credinte Cursul de Reglementari
religioase schimb comerciale
Stilul de viata Nivelul salariilor Sentimentul
protectionist
Atitudinea fata Natura Politicile externe
de straini concurentei
Nivelul de Apartenenta la Activitatea
alfabetizare asociatii terorista
economice
regionale
Drepturile Sistemul legal
omului

Paradoxul lui Icar

Legenda spune că Icar a vrut să evadeze din labirintul din insula Creta, cu ajutorul
unor aripi confecţionate de către tatăl său, Dedal. Aripile erau lipite cu ceară. Icar s-a înălţat
spre înălţimi, cu ajutorul acestor aripi, şi a reuşit să iasă din labirint. Dar apropierea lui de
Soare a făcut ca ceara să se topească, aripile să se dezlipească, iar Icar să cadă în mare, unde
şi-a găsit moartea. Legenda poate fi interpretată ca o atenţionare pentru cei care au proiecte
prea ambiţioase şi care pot sfârşi tragic.
Pentru noi, paradoxul lui Icar se prezintă astfel: calitatea cea mai importantă a aripilor
şi abilitatea lui Icar de a le folosi pentru a zbura spre înălţimile cerului i-au produs moartea.
Metafora poate fi folosită şi în analizarea succesului şi insuccesului, în cazul unei organizaţii.
Succesul iniţial al unei organizaţii poate fi atât de îmbătător, încât echipa de management să
considere că strategia folosită este infailibilă şi, ca atare, aceasta trebuie păstrată nealterată.
Cu alte cuvinte, există o anumită inerţie a succesului şi se ignoră dinamica mediului extern,
în special al celui competiţional, adoptându-se un model de gândire statică şi având ca
argument singular primul succes. Este cazul multor organizaţii care au dat faliment, dar şi al
unor firme cum sunt IBM şi Xerox care au cunoscut perioade de declin puternic, după succese
deosebite pe piaţa internaţională.
Paradoxul lui Icar trebuie luat ca un avertisment pentru toţi cei care sunt îmbătaţi de
succes şi renunţă să mai facă o analiză realistă a mediului extern şi respectiv a mediului intern
şi, prin integrarea rezultatelor, să elaboreze strategii dinamice, de adaptare permanentă la
noile condiţii competiţionale. Un rol important în generarea acestui paradox îl constituie
cultura organizaţională pe care o vom analiza într-un capitol separat.

Bibliografie
1. Cornescu, V., Mihăilescu, I., Stanciu, S. (2003) Managementul organizației, Editura
All Beck, București
2. Cornescu V. (coord.) (2004) Managementul organizației – ghid practic, Ed. All Beck,
București, 2004
3. Nicolescu, O., Plumb, I., Pricop, M., Vasilescu, I., Verboncu, I. (coord.) (2003)
Abordări moderne în managementul și economia organizației, vol. 1-4, Ed.
Economică, București
4. Verboncu, I. (2000) Manageri & management, Ed. Economică, București
5. Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D. și Toma, S. – Management: de la teorie la
practica – București, Editura Universității din București
6. Verboncu, Zalman, M. (2005), Management și performanțe, Editura Universitară,
București
7. Nicolescu, O., Verboncu, I. (2006)  Fundamentele managementului organizației,
Editura Tribuna Economică
8. Armstrong, M. (2008). Strategic Human Resource Management A Guide to Action
(ed. 4th). London and Philadelphia: Kogan Page Limited.
9. Baily, P. F. (2015). Procurement Principles and Management (ed. 11th). Pearson
Education Limited.
10. Benson, V. D. (2008). Business Information Management. bookboon.com.
11. Benson, V. D. (2013). Business Information Management Exercises. bookboon.com.
12. Dessler, G. (2013). Human Resource Management (ed. 13th). New Jersey: Pearson
Education, Inc.
13. Dhir, S. S. (2019). Cases in Strategic Management A Flexibility Perspective.
Singapore: Springer
14. Díaz Díaz, B. C. (2020). Responsible Business in a Changing World New
Management Approaches for Sustainable Development. Cham: Springer.
15. Dickmann, M. S. (2018). The Management of Global Careers Exploring the Rise of
International Work. Cham: Palgrave Macmillan.
16. Eichhorn, P. T. (2018). Principles of Management Efficiency and Effectiveness in the
Private and Public Sector. Cham: Springer.
17. Fatehi, K. C. (2019). International Business Management Succeeding in a Culturally
Diverse World (ed. 2nd). Cham: Springer.
18. Friedl, G. B. (2019). Case Studies in Strategic Management How Executive Input
Enables Students' Development. Cham: Springer.
19. Griffin, R. (2013). Management (ed. 11th). Texas: South-Western Cengage Learning.
20. Haak-Saheem, W. (2020). Talent management in Covid-19 crisis: how Dubai manages
and sustains its global talent pool. Asian Business & Management(19), 298-301.
doi:https://doi.org/10.1057/s41291-020-00120-4
21. Hecklaua, F. G. (2016). Holistic approach for human resource management in Industry
4.0. ScienceDirect, 1-6.
22. Helmold, M. S. (2019). Progress in Performance Management. Cham: Springer.
23. Hill, C. J. (2013). Strategic Management An Integrated Approach (ed. 10th). Ohio:
South-Western Cengage Learning.
24. Holm, L. (2019). 101 Case Studies in Construction Management. Abingdon:
Routledge.
25. Jones, G. G. (2019). Essentials of Contemporary Management (ed. 8th). New York:
McGraw-Hill Education.
26. Kinicki, A. W. (2018). Management A Practical Introduction (ed. 8th). New York:
McGraw-Hill Education.
27. Malik, A. (2018). Strategic Human Resource Management and Employment Relations
An International Perspective. Singapore: Springer.
28. Morschett, D. S.-K. (2015). Strategic International Management Text and Cases (ed.
3rd). Berlin: Springer Gabler.
29. Mullins, L. (2010). Management & Organisational Behaviour (ed. 9th). Pearson
Education Limited.
30. Nelson, B. E. (2005). The Management Bible. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.
31. Noe, R. H. (2016). Fundamentals of Human Resource Management (ed. 6th). New
York: McGraw-Hill Education.
32. Patterson, C. (2010). Management Briefs Management and Leadership Theory Made
Simple. Preluat de pe bookboon.com.
33. Pownall, I. (2012). Effective Management Decision Making An Introduction. Preluat
de pe bookboon.com.
34. Quinn, S. (2010). Management Basics. Preluat de pe bookboon.com.
35. Riedl, R. B. (2017). On the Relationship Between Information Management and
Digitalization. Bus Inf Syst Eng, 1-8. doi: 10.1007/s12599-017-0498-9
36. Sikdar, A. P. (2019). Business and Management Practices in South Asia A Collection
of Case Studies. Singapore: Palgrave Macmillan.
37. Skala, A. (2019). Digital Startups in Transition Economies Challenges for
Management, Entrepreneurship and Education. Cham: Palgrave Macmillan.
38. Steiber, A. (2018). Management in the Digital Age Will China Surpass Silicon
Valley? Cham: Springer.
39. vom Brocke, J. M. (2018). Business Process Management Cases Digital Innovation
and Business Transformation in Practice. Cham: Springer.
40. Weske, M. (2012). Business Process Management Concepts, Languages, Architectures
(ed. 2nd). Springer. doi:10.1007/978-3-642-28616-2
41. Williams, C. (2015). MGMT Principles of Management (ed. 7th). Ohio: South-
Western, Cengage Learning.
42. Wirtz, B. (2019). Digital Business Models Concepts, Models, and the Alphabet Case
Study. Cham: Springer.