Bazele managementului

26. Definirea Managementului si continutul

activitatii manageriale.
Managementul este o activitate de
conducere,dirijare,directionare a unui grup de
indivizi, de orientare a unei entitati socio-
economice catre anumite obiective propuse.
Remarcam ca anumiti actori economici se
dezvolta pe parcursul anilor,platesc
salarii,platesc devidende...in timp ce alti actori
economici ajung la faliment,ies din afaceri,ajung
la somaj,pierderi...Diferenta intre cele 2 tipuri de
actori este data de managementul aplicat.
Pentru a contura problematica
managementului,trebuie sa facem distinctie intre
anumite tipuri de organizatii :
Notiunea de firma
(intreprindere,comapanie,corporatie,s
ocietate comerciala..)care orientate
spre obtinerea de profit in urma
activitatii,deci are scop lucrative.
Notiunea de organizatie non-
lucrativa(primarie,spital,club,universi
tate..)au venituri de la bugetul public.
Managemetul este unul dintre factorii esentiali
care explica de ce o tara este bogata sau saraca
Richard Farmer.
Asadar ,stiinta managementului vizeaza tot ceea
ce implica cunoshtinte de management,indiferent
de tipul de organizatie.Pe de alta parte
managementul se ocupa excluzis de identificarea
principiilor shi regulilor dupa care ar trebuie sa
fie administrate afacerile.




27. Semnificatiile managementului : stiinta ,
arta , proces.
Arta :
Se bazeaza pe calitatile personale
(intuitie,bunul-
simt,imaginatie,capacitatea de
reactie,telentul).
Acumuleaza experienta.
Problemele se solutioneaza dupa metoda
incercarilor si erorilor.
Adaptarea la schimbare este redusa.
Stiinta :
Se bazeaza pe calitatile personale si
cunoasterea complete a realitatii.
Identifica principii si reguli.
Analizarea permanenta a factorilor de
influenta.
Orientare pe termen pe lung.
Orientare spre actiuni,creativitate si adaptare.
Practica:
Se bazeaza exclusiv pe experienta si talent.
O persoana se naste sau nu cu calitati de
manager.
Teoria nu are valoare.
O decizie buna este cea luata la timp.
Eforturile se concentreaza pe termen scurt si
pe rezultate imediate.
Profitul este singurul obiectiv al
managerului.
Un management de succes necesita o combinatie
eficace a celor 3 componente.




28. Functiile de baza ale managementului
:planificare, organizare, coordonare,
motivare, control evaluare.
Planificare- include analiza directiei pe care
trebuie s-o urmeze firma, stabilirea obiectivelor,
identificarea modalitilor concrete de
ndeplinire a acestora i fundamentarea
necesarului de resurse pe care le presupune
realizarea lor. ,dezvoltarea de strategii si politici
adecvate,se adopta planuri si programe,se
studiaza restrictiile si oportunutatile oferite de
mediu/piata.
Organizarea aici se decide cine si ce anume
face,se grupeaza activitatile pe posturi si
compartimente,se definesc responsabilitatile,se
stabilesc mijloacele ce se vor utiliza pentru
comunicare,coordonare si control. Acesta functie
presupune elaborarea organigramei firmei .
Coordonarea aici se gandeste maniera de
corelare, se pune de acord munca fiecarui
individ si a echipelor de salariati. Se orienteaza
eforturile spre obiective comune.
Motivarea - ansamblul aciunilor prin care un
manager influeneaz activitile colaboratorilor
si n vederea atingerii obiectivelor stabilite prin
satisfacerea nevoilor care i motiveaz.
Motivarea trebuie s in cont de caracteristicile
fiecrei persoane i ale echipei din care face
parte, astfel nct rezultatul s fie maximum de
implicare n stabilirea i ndeplinirea obiectivelor
firmei.
Control aici se face masurarea ,evaluarea
rezultatelor atinse pe diverse perioade,
comparare e rezultatelor cu obiectivele propuse.
Are loc recompensarea i/sau sancionarea
personalului.



29.Evolutii in teoria managementului.Scoli de
gandire manageriala.
Teoria managementului are doar un secol
vechime,shi a avut un impact deosebit asupra
dezvoltarii societatii umane,contribuind la
cresterea productivitatii in diverse sectoare.
Incepand cu 1776 ,Adam Smith si revolutia sa
industriala si primele aplicatii in managementul
industrial.se puneau in discutii preocupari
permanente ptr imbunatatirea metodelor de
productieceea ce numim noi astazi
management.
Anii 1900..apare managementul
stiintific,administrativ :Taylor,Fayol,Gantt.
Anii 1950- scoala relatiilor umane
Mayo,Maslow,McGregor.
2007 Managementul modern Simon
,Watermann, Peters shi Peter Drucker, care
spunea ca managementul sa impus rapid ca o
institutie esentiala.

Scoala clasica sfarsitul sec al XIX-
lea,simultan in SUA si Europa,atat
prin dezvoltari teoretice cat shi
aplicatii practice s-au pus bazele
managementului. Aici in 1900 Fayol
cu Taylor au respins vechile metode
traditionale de organizare shi au
propus principii shi metode noi. La
baza acestei scoli stau 3 curente:
Managementul stiintific- Taylor(parintele
managementului)
Mn. Administrativ Fayol
Mn.birocratic Max Weber.
Scoala relatiilor umane aici au contribuit
un numar insemnat de
cercetatori,profesori..
Parintii acestei scoli Elton Mayo(a studiat
comportamentul uman in organizatii. El afirma
ca muncitorii cresc daca stiu ca sunt strict
supravegheati).
Abraham Maslow pune la baza piramida
privind ierarhia nevoilor si motivarea
individului.
Managem.modern dupa al doilea razboi
mondial.
P.Drucker-propune o noua filozofie in relatiile
dintre sefi shi subordonati,care sa duka la o
cultura organizationala orientata spre
performanta.
Herbert Simon analizeaza procesul constient
de fundamentarea unei decizii,concluzinand ca
alegerea ramane dependenta de intuitie si
experienta unui manager.



30. Organizatia ca sistem deschis. Notiunea si
structura sistemului.

In cercetarea functionarii mai bune a
intreprinderii, se impune tot mai mult abordarea
sistematica. Sistemul este vazut ca un ansamblu
de elemente care interactioneaza pentru a atinge
un oarecare scop. Atunci cind se schimba un
element in cadrul sistemului, asta atrage dupa
sine schimbarea totala a acestuia, el reactionind
la impulsurile care vin din exterior cit si la
cerintele elementelor din interiorul sistemului,
acesta autoorganizindu-se. Astfel, totalitatea
elementelor care interactioneaza intre ele,
constituie mecanismul de funtionare a
intreprinderii.

Reuniunea elementelor intr-un ansamblu si
relatiile dintre aceste elemente, formeaza
structura sistemului.

Structura sistemului exprima componenta
cantitativa si calitativa a elementelor sale, modul
de organizare a legaturilor dintre acestea si
procesele ce au loc intre elemente.
Daca elementele unui sistem nu sunt legate
intre ele, acestea NU formeaza o structura.
Structura are un rol activ in cadrul sistemului.
Fata de elementele componente, structura se
manifesta ca un factor conservator. Daca in
sistem se introduce un element nou, acesta
determina modificarea legaturilor dintre celelalte
elemente, schimbarea structurii si modificarea f-
tiilor sistemelor. Intreprinderea abordata ca
sistem complex, are o serie de caracteristici:
elementele sistemului- sunt partile cele mai
simple care au caracteristici specifice si
individuale si care indeplinesc anumite functii ce
nu pot fi indeplinite de alte elemente.
conexiunile - exprima raporturile deintre
elementele unui sistem si se reprezinta prin
vectori de intrare si iesire.
Vectorii de intrare caracterizeaza influienta
mediului asupra sistemului, iar vectorii de iesire
exprima influienta sistemului asupra mediului.



31. Mediul extern de activitate al organizatiei
de afaceri: factorii de influienta directa si
factorii de influienta indirecta.

Mediul extern al unei organizatii este compus
de totalitatea factorilor din afara organizatiei,
care influienteaza asupra activitatii di
evenimentelor din cadrul ei. Dupa modul in care
actioneaza distingem 2 tipuri de factori:
factori cu influienta directa-care sunt formati
din: consumatori, concureni, furnizori,
organizaii statale, sindicate.
factori cu influienta indirecta- manifestndu-i
influena prin intermediul primilor: mediul
macroeconomic, informaional, internaional.
politic, social-cultural, tehnologic, economic.

Factorii care au o influen direct asupra
activitii ntreprinderii formeaz micromediul

Factorii cu o influen indirect asupra
activitii ntreprinderii formeaz macromediul
ntreprinderii.


Conform modelului SWOT mediul exterior este
caracterizat prin:

.- Oportunitati ocazii, situaii favorabile;
activiti sau elemente specifice mediului extern
care pot crea avantaje semnificative
ntreprinderii printr-o situaie favorabil
strategiei, bineneles, n condiiile respectrii
unui anumit curs de desfurare a acestora. Ex.
mbuntirea legislaiei fiscale, apariia noilor
canale de distribuie, reducerea inflaiei,
reducerea barierelor comerciale, etc.

-Dezavantaje ameninrile; elemente sau
combinaia elementelor externe care pot duna
firmei, pot provoca pagube i prejudicii, n
condiiile desfurrii unor previzionate
evenimente nefavorabile, politicii strategice
promovate de ntreprindere. Ex. Apariia noilor
concureni, creterea ratei inflaiei, legislaie
aspr, apariia crizei, reducerea indicilor
demografici, etc.

32. Cultura organizationala si rolul ei in
managementul contemporan.
Cultura organizationala reprezinta un sistem e
valori, simboluri, traditii, ritualuri si norme de
comportament impartasite de cea mai mare parte
a personalului unei organzatii, modul de gindire
si de actiune, care sta la baza activitatii
organizationale, modalitatea de integrare interna
si de adaptare la mediul extern.
Se identifica 3 nivele ale culturii
organizationale:
artefactele: cum ar fi arhitectura, designul,
vestimentatia, tehnicile si tehnologiile,
obiceiurile, ritualurile, miturile etc.
valorile si normele de comportament adoptate
de catre salariatii organizatiei: acorduri,
scopuri, regulamente, norme etice de care se
ghideaza angajatii unei companii.
conceptiile de baza despre viata, despre
existenta umana, de ex.: atitudinea fata de risc,
fata de timp, orientarea catre sine sau orientarea
catre ceilalti (altruism/egoism), atitudinea fata de
putere.

Elementele de baza a culturii
organizationale:

sistemul de valori: in cadrul unei organizatii
exista mai multe valori: salariul, libertatea
,autonomia, prestigiul, ordinea etc.
reguli institutionale: formale- reglementarea
de natura organizatorica, de ex.:regulamentul de
ordine interna
informale: care desi nu sint consemnata in nici
un document semnificativ, aceste reguli
informale au o mare influienta asupra marelor
organizatii fiindca aceste reguli corespund
cerintelor obiective ale specificului
organizational.
sibolurile: acestea pot avea diferite forme, cum
ar fi: un eveniment, o imagine, un obiect, o
formula, forme distinctive de salut, stiluri
estimentare si expresii verbale care transmit un
mesaj.
miturile: a. mituri istorice: tin de fondatorii
intreprinderii sau de evenimentele strategie
exceptionale
b. mituri realiste: stabilesc
relatia cauza-efect a unei actiuni trecute si
ofera legitimitate unor actiuni
asemanatoare in viitor.
- statutul si rolul salariatului definesc
pozitia si prestigiul pe care il are salariatul
in cadrul intreprinderii.

Tipurile de cultura organizatorica:

bazata pe putere- decizii luate rapid de catre
manager, ceea ce nu garanteaza calitatea,
managerii nu isi planifica activitatea pe termen
lung.
de tip rol: este o oranizatie birocratica, formala,
de mari dimensiuni.
de tip sarcina: totul se face in echipa fiecare
membru avins sarcina sa.
de tip exestentialist.

Cultura organzationala se desfasoara, in mod
special, intr-un plan simbolic si are rolul de a
oferi intelegere, orientare si comportament in
cadrul organizatiei. Schein intelegea cultura
organizationala derept un proces cognitiv de
adaptare la diversitatea specifica a contextelor
organizationale si de integrare in cadrul acestei
realitati



33. Specificul organizatiilor si al organizarii
sociale. Tipologia structurilor organizatorice.
Organizarea este totalitatea de procese si
actiuni orientate spre formarea si perfectionarea
legaturilor dintre partile sistemului social.
Mecanismul care asigura aceasta organizare este
institutionalizarea formalizarea si standardizarea
relatiilor interumane si a comportamentului
indivizilor fara de care societatea nu poate
exista.

Elementele esentiale pt definirea organizatiilor
sunt urmatoarele:
organizatia presupune un grup de fiinte umane
realizarea unor obiective, a unui scop, sint
considerate de obicei comune membrilor
organizatiei
exista o forma de structurare rationala a partilor
componente ale organizatiei
sunt conduse de catre manageri
dispune de anumite resurse financiare, materiale
si umane.

Tipologia structurilor organizatorice:

Problematica structurii organizatorice
a constituit o preocupare continua a
specialistilor, in prezent existand o multitudine
de conceptii si clasificari de structuri. Dintre
acestea amintim urmatoarele trei tipuri de
structuri:

1.Structura ierarhica este adoptata de
organizatiile mici, cu complexitate redusa,
caracterizandu-se prin:
- personalul este direct subordonat
directorilor firmei
- organizatia are un numar redus de
compartimente operationale
- managerul firmei si seful de
compartimente trebuie sa posede cunostinte in
toate domeniile: organizatoric, tehnic, de
personal, etc.
- fiecare persoana este subordonata
unui singur conducator

2. Structura functionala conceputa de Taylor
pentru a elimina unele din lipsurile structurii
ierarhice.
Aceasta structura are urmatoarele trasaturi:
- este alcatuita din compartimente
operationale si functionale
- managerul nu mai trebuie sa fie
pregatit universal, el beneficiind de asistenta
compartimentelor functionale
- se foloseste in firmele de dimensiuni
medii si mari
- executantii primesc decizii si raspund
atat fata de sefii ierarhici, cat si fata de
compartimentele functionale, obtinandu-se
multiple functionari

3.Structura ierarhic-functionala:imbina
avantajele structurii ierarhice cu cele ale
structurii functionale. Organizatia are ambele
tipuri de cmpartimente,executantii raspund in
fata unui singur sef ierarhic.

Un alt criteriu de clasificare este cel in functie
de specializarea activitatilor si divizarea pe
compartimente, existand urmatoarele tipuri:

1.Structura anteprenoriala adoptata de
organizatii mici. Trasaturi:
- seful organizatiei conduce direct
salariatii
- singura functiune care poate fi
prevazuta cu un adjunct este cea de productie
- formalizarea structurii este ignorata
- polivalenta competentei
- ponderea ierarhica la nivelul sefului
organizatiei este ridicata
Acest tip de structura are doua forme:
structura anteprenoriala simpla seful
organizatiei acopera toate activitatile
corespunzatoare functiunilor productie, personal,
financiar- contabil, comercial.
Seful este asistat de personal putin si
calificat si de 1-2 maistrii
structura anteprenoriala trifunctionala,
caracterizata prin:
seful este asistat de un sef contabil si de un
director comercial
apar nuclee specializate, cum ar fi serviciul de
montaj , de control tehnic, de calitate

2.Structura functionala trasaturi:
- specializarea activitatilor si gruparea lor in
functii distincte
- crearea compartimentelor
- coordonarea compartimentelor este asigurata
de seful firmei
- coordonarea unitara de catre un singur sef
(avantaj)
- caracterul secvential intre
activitatii(dezavantaj).



34.Organizatia formala si informala
O organizatie formala este tipul de organizare
cu o structura clar definita, ea descriind normele,
pozitiile si rolurile specifice relatiilor dintre
membrii aceslei organizatii.Structura
organizatiei formale statueaza,de asemenea
ierarhia obiectivelor, relatiilor de autoritate,
putere si responsabilitate, relatiile de
comunicare,etc. Datorita accentului pus pe
reguli, ordine si reglementari, organizatiile
formale, spre deosebire de cele informale sunt
stabile si relativ inflexibile. O organizatie tipica
pentru organizatia de tip formal este organizatia
birocratica.
Caracteristici:
*structura clar definita;
*implica norme;
*descrie pozitiile si rolurile;
*este creata in mod deliberat;
*scara ierarhica;
*scop clar definit;
*motivatie extrinseca9 venit, bani).

In plan Informal se constituie grupuri de
oameni caracterizate prin existenta unor relatii
spontane, flexibile sau nedefinite cu claritate.
Natua exacta a interactiunilor dintre membri si
chiar scopurile organizarii nu sunt specificate.
Altfel spus, organizarea informala este slab
strcturata sau cu o structura nedefinita in mod
explicit. Ex: familia, grupul de prieteni,.
Caracteristici:
*scara ierarhica slab definita/ neclara;
*relatii spontane;
*slab structurata;
*puncte comune;
*flexibilitate- caracterizata de relatia dintre
membri;
*motivatie intrinseca (multumire sufleteasca).



36.Responsabilitate, autoritate si delegare.
Responsabilitatea este obligaia de a ndeplini
activitile atribuite;este angajamentul asumat de
a presta sarcinilelocului de
munc ct mai bine posibil, funcie de
capacitile de care dispunem.
Responsabilitatea presupune trei aspectemai
importante:
a)diviziunea activitilor legate de posturi;
b)clarificarea activitilor impuse de
posturile managerilor;
c)aciunea responsabil
Autoritatea este dreptul de a executa sau
acomanda.Ea permite celor ce dispun de ea s
acioneze ntr-un mod prestabilit,s influeneze
direct aciunile celorlali
princomenzi, s aloce resursele
organizaiei pentru ndeplinirea obiectivelor
organizaiei.
n organizaie pot exista trei tipuri de autoritate:
1.autoritate ierarhic dreptul de a da ordine,de a
impune un anumit comportament
subordonailor de la nivelurile inferioare
nprivina activitii din cadrul organizaiei;
2.autoritate de stat major- dreptul de a consilia
managementul pe probleme specifice;
3.autoritate funcional dreptul de a daordine pe
un segment bine delimitat din cadrul organizaiei
Delegarea este procesul de atribuire a
activitilor i a autoritiicorespunztoare
persoanelor din cadrulorganizaiei.
Etapele procesului de delegare sunt:
-atribuirea sarcinilor precise fiecrei persoane;
-oferirea autoritii
adecvatesubordonailor;(dreptul i puterea de a-
i ndeplini sarcinile atribuite)
-impunerea obligaiei pentru subordonai de a-i
ndeplini sarcinile



37.Definirea si caracteristica managerilor.
Majoritatea cercetatorilor evidentiaza cel putin 2
caracteristici ale managerilor:
1.dubla profesionalizare care se explica prin
nevoia ca pe linga cunostintele de specialitate de
baza(economist, jurist), managerii trebuie sa
dispuna si de cunostinte, calitati specific mg.
2.caracterul accentuat creator al activitatii
desfasurate-calitatea de mediator, rezolvarea
conflictelor.
Pt asi indeplini atributiile mg trebuie sa posede
anumite calitati:
-calitati tehnice-cunostinte din domeniul de
specialitate
-calitati umane- alcatuite din cunostintele din
domeniul relatiilor umane cu scopul de a motiva
personalul pt ca acestia sa participle la realizarea
obiectivelor organizatiei.
-calitati conceptuale-reprezentate de abilitatile
de a coordona si integra toate interesele si
activitatile din cadrul organizatiei.
Rolurile manageriale dupa Mintzberg
(10roluri grupate in 3 categorii)
1.roluri interpersonale
a)rolul de reprezentant (intimpina
delegatii,reprezinta organizatia)
b)rolul de lider-insufla increderea, convinge
oameni, motiveaza sa actioneze.
c)agent de legatura-stabileste o retea de
contacte cu personae sau grupuri din cadrul sau
din afara organizatiei.
2.roluri informationale
a)observator activ-culege informatii din mediul
intern si extern al firmei
b)rolul de difuzor-transmitrea informatiilor
subalternilor
c)purtator de cuvint-informarea subiectilor din
afara organizatiilor
3.rolurile decizionale
a)rolul de intreprinzator-preocupat de
perfectionare, elaboreaza proiecte, metode si
strategii noi.
b)rolul de solutionare-a crezelor, a conflictelor,
corectarea greselilor
c)distribuitor de resurse-alocarea
resurselor,elaboraraea graficelor de munca
d)rolul de negociator-participa la tratative,
negocieri,incheierea contractelor etc



.ntrbarea 38.Decizii i tipuri de
management.Decizia este o hotrre luat n
urma examinrii unei probleme, o soluie
adoptat dintre mai multe soluii posibile.
Se inparte n 1.decimetul-este individul sau
drupul de indivizi care ia decizia.
2.obiective-reflet, de regul
rezultatele,performanele viitoare ce se dorte a
fi obinute.
3.Performanele,rezultative,efective-arat
masura n care obiectivele dorite sunt ndeplinii.
4.Factorii de influen a performanelor+au n
vedere elementele di mediul organizaional
intern i exern,care influeneaza n mod
semnifiativ activitile organizaiei i rezultatele
lor.
5.Problema decizonal-perceperea unor
diferene semnificative ntre obiectivele urmrite
i performanele efective coresponztoare poate
fi semnalul existenei unor probleme pentru
decidente.
6. Criterii de decizii-sau criterii de preferen
care permit deferenierea acestora dup masur
n care ele conduc la situaia dorit.
7.Soliie alternatuve-sunt variante de aciune
posibile dintre care decimentul trebuie s aleag.
8.Consecinele soluilor alternative-reprezint
estimarea a fi obinute prin aplicarea soluiilor
considerate
9.Soluia aleas,decizia propriu-zis- este
varianta de aciune reinut pentru a fi pus n
aplicare.
TIPURILE DE DECIZII. 1.Dup orionul de
timp.Se inparte in strategice,tactice i
operative.
Strategia+vizeaz un orizont larg de timp,
afecteaz organizaie i luate la nivelul cel mai
nalt al managementului.
Decizii de Tactice+influeneaz numai o parte a
organizaiei i sunt luate la niveluri ierarhice
medii.
Operative+vizeaz atingerea obiectivelor unor
uniti de talie mic sau indivizi i luate la
niveluri ierarhice inferioare.
2.Dup numrul
criterilor de preferen-decizii pot fi
unicriteriale sau multicreteriale.
3.Dup gradul de
cunoatere a inpactului factorilor din mediul
organizaional asupra rezultatelor viitoare ale
unitii ,sunt diferniate n mod fregvent trei
categoriide decizii:n condiii de certitudine,n
condiii de risc i n condiii de ncertitudine.
Structura procesului decizional.Se clasifica
dupa,investgarea, concepia, selecia,evaluarea.
1.nvestigarea_presupune cercetarea meiului
pentru a releva conditiile care determina luarea
decizii.
2.Conceptia-dezvoltarea si analiza diferentelor
moduri de actiune posiila.
3.Selectia-consta in alegerea unuia dintre aceste
moduri de actiune.
4.Evaluarea- supravgerea executarii deciziei.
Se mai clasifica si in alt mod.
1.Investigarea mediului intern si extern
2.Recunoasterea uexistentei unei probleme
3.Identificarea problemei
4.Specificarea cerintelor de decizii.
5.Generarea soluiilor alternative
6.Evalarea solutiilor alternative.
7.Alegerea unei solutii.
8.Implimentarea deciziei
9.Controlul aplicarii deciziei.



Inrebarea39.Obiectivele organizatiei si
elementele fundamentale de plenificare.Ea
repreznta rezultatul viitor dorit spre care se
indreapta sistemul de management.Scopul
organizatiei este motivul care eista organzatia
,in conditile unui grup de clienti si a nevoilor
acestora.Se inpart in,
1.Profiul este forta carei mativeaza managerii.
2.Deservirea clientilor prin oferirea valorii
economice dorite,justifica dorinta firmei.
3.Managerii au responsabilitati sociale in
conformitate cu codurile etice si morale ale
societatii in care functioneaza firma.
Elementele fundamentale.Planificarea este
procesul de stabilire a modului in care
organizatia isi poate realiza
obiectivele.Planificarea este functia principala a
managementului-una care precede si constitue
baza pentru functiile de organizare,motivare si
control.
1.Precizarea obiectivelor organizatiei.
2.Enumerarea modalitatilor alternative de
indeplinire a obiectivelor.
3.Stabilirea premiselor pe care se va baza fiecare
aiternativa.
4.Alegerea celei mai bune alternative pentru
indeplinirea obiectivelor.
5.Conceperea planurilor pentru a pune in
aplicarealternativa aleasa.
6.Transpunerea planurilor in actiune.Acesta
arelan strategice,tactice,operationale.
NecisitateaPlanurilor.
1.Argumentare
2.Sursa de motivare si ghid de ctiune.
3.Baza de adoptare a deciziilor.
4.Stabilirea standartelor.
Tipologia strategilor.
a.Strategii organizationale
1.Strtegii de crestere.
2.strategia concentrarii
3.Str.investigarii verticale.
4.St.diversificarii.
b..Stratgia stabilitatii.
c.Strategii de descrestere.
1.Str.reducerii partiale a volumului de activitate.
2.Str. lichidarii.
3.Str. captivitatii.
d.Strategii combiate.
e.Strategii la nivel de afacere
j.Strrategii functionale.



Intrbarea 40.Managementul
strategic..Majoritatea organizatiilor incearca sa
elaboreze si sa implementeze strategii pentru
atingerea obiectivelor pe termen lung.
Prezentarea strategiei organizatiei, alaturi de
misiunea si obiectivele sale reprezinta un plan
startegic al organizatiei. Pentru elaborarea si
aplicarea acestei strategii un rol important il
detine un anumit aspect al functiei de previziune
numit management strategic.
Managementul strategic este un proces prin care
managerii formuleaza si implementeaza strategii
pentru optimizarea din punct de vedere strategic
a atingerii unui obiectiv, in anumite conditii
interne si externe date. Aceasta definitie reflecta
faptul ca managementul strategic este orientat
spre atingerea unor obiective pe termen lung si
ia in considerare factorii de mediu precum si
trasaturile caracteristice ale firmei implicand
elaborarea anumiotr strategii.
ROLUL STRATEGIILOR.Indiferent de forma
juridica sub care se poate prezenta o firma,
managementul modern al productiei industriale
situeaza pe un prim plan elaborarea unor
strategii economice adecvate care sa permita
realizarea obiectivelor propuse in conditiile
existentei unei puternice competitii pe piata
interna si externa.
Elaborarea si aplicarea unor strategii economice
adecvate trebuie sa tina seama de noile conditii
interne si internationale in care unitatea
industriala isi desfasoara activitatea pentru ca in
acest fel sa se poata defini mijloacele si caile
necesare care trebuie folosite a se putea
determina o orientare economica viabila care sa
ghideze conducerea firmei pentru realizarea
obiectivelor propuse in conditii de rentabilitate.
Rolul factorului uman in intreaga activitate a
unitatii fac ca strategia de dezvoltare a firmei sa
poata fi privita si ca o strategie de dezvoltare
umana, care prefigureaza in special laturile
calitative ale procesului (ridicarea pregatirii
profesionale a personalului muncitor, dar si
economica, de conducere, politica etc,
implementarea unor forme eficiente de motivare
s.a.).
ETAPELE PROCESULUI DE
MANAGEMENT STRATEGIC.
1.Introducere,scop,process,participari.
2.Afirmarea misiunii.
3.Viziunea succesului.
4.Analiza interna si extena a mediului.
5.Afirmarea strategic de ansamblu.
6.Afirmarea strategii infunctie de problem.
7.Afirmarea strategii pentru subunitati.
8.Program,servicii,produse sau planuri de
afacere, scopuri si piata tinta.
9.Planuri de implimentare, incluzind siplanurile
d e actiune.
10.Planurile personale,volumul necesar.
11.Planuri financiare,incluzind si colectarea
fondurilor.
12.Planuri de mortizare si evaluare.
13.Planuri pentu aducereala zi atuturor
componentelor din planul general.



INTREBAREA 41.Managementul schimbarii
organizationale.Continutul procesului de
chimbare organizational. Managementul
schimbrii reprezint ansamblul proceselor de
prevedere, organizare, decizie, coordonare,
antrenare i contro-reglare, al msurilor de
modificare, transformare, nlocuire, sau
completare n form i coninut a firmei cu
scopul de mbuntire a performanei specifice
a sistemului vizat.
Managementul este unul din factorii eseniali
care explic de ce o ar este bogat sau srac
Richard Farmer. La aceasta, s-ar putea aduga i
ali trei factori care constituie valori sigure de
progres, de schimbare organizatoric eficient, i
anume: activitatea strategic, tehnologiile
moderne i utilizarea inteligent a resurselor
umane.
Noul, perfecionarea se realizeaz prin
schimbare, iar acesta asigur atingerea
obiectivelor organizaionale. Organizarea
schimbrilor reclam folosirea unor mijloace de
munc prin care capacitatea factorilor de decizie
s fie ndreptat spre schimbare. Schimbarea
presupune ajustarea continu a vieii organizaiei
la condiiile externe din mediul de operare, n
paralel cu o cretere a stabilitii pe plan intern.
Acest proces constituie dilema schimbare-
stabilitate,care poate fi abordat numai prin
existena unei viziuni despre viitorul
organizaiei, a sensului de identitate al
organizaiei, a interaciunii organizaie-mediu, a
unei structuri organizaionale flexibile, a
utilizrii tehnologiei avansate i prin existena
unui sistem de recompensare a angajailor care
s reflecte n egal msur att prioritile,
valorile i normele organizaionale, ct i nevoile
individuale de demnitate i dezvoltare.
n general, exist patru niveluri de schimbare:
1. schimbri de cunotine;
2. schimbri de atitudine;
3. schimbri de comportament individual;
4. schimbri de comportament organizaional
sau de grup.
Schimbare organizaional: poate privi orice
aspect sau factor al unei organizaii, cum ar fi:
baza de constituire a organizaiei (scopul
organizaional, natura i nivelul activitii,
statutul juridic, forma de proprietate, sursele de
finanare operaionale pe plan internaional i
impactul lor, diversificarea, fuzionarea,
societile mixte); sarcinile i activitile (gama
de produse i servicii oferite, pieele pe care se
lucreaz, beneficiarii i furnizorii); tehnologia
utilizat (echipamente, materiale i energie
utilizate, procese tehnologice, tehnologia de
birou); structurile i procesele de conducere
(organizarea intern, fluxul lucrrilor,
procedurile de luare a deciziilor i de control,
sisteme informaionale); cultura organizaional
(valori, tradiii, relaii neoficiale, influene i
procese, stil de conducere); personalul
(conducerea i personalul angajat, competena,
atitudinile, motivaiile, comportamentul i
eficiena n munc); comunicarea (modele de
comunicare intern i extern, schimbri de
imagine ).
Procesul schimbrii organizaionale
Cu privire la schimbare, el scria: Un este nimic
mai dificil de obinut, mai periculos de
ntreprins i mai nesigur de realizat atins dect
s preiei conducerea n introducerea unei noi
ordini a lucrurilor. Prin urmare, calea aleas,
tactica, pentru implementarea schimbrii n
firm trebuie bine selectat. Referitor la aceast
cale, Beer ofer un plan n ase puncte cu
referin la modul de a proceda. Cele ase zone
care se ntreptrund, sunt:
1. Mobilizarea angajrii fa de schimbare
printr-un diagnostic comun al problemelor
economice create de obiectivul schimbrii.
2. Definirea unei viziuni comune referitoare la
modul de a se organiza i administra pentru
a atinge competitivitatea.
3. Cultivarea consensului n ceea ce privete
noua viziune, competenele necesare pentru
implementare i coeziunea echipei n
sensul progresului.
4. Rspndirea nnoirii n toate
departamentele de la vrf
5. Lansarea nnoirii prin intermediul unor
politici, sisteme, structuri formale.
6. Monitorizarea i adaptarea strategiilor ca
rspuns la problemele de nnoire.
nelegerea i conducerea adecvat a
schimbrilor se pot realiza cu mult uurin n
condiiile unei abordri sistemice. n viziune
sistemic, managementul este definit ca
autoorganizarea , autoinstruirea,
autoplanificarea, autoconducerea, i
autocontrolul (feed-back-ul) entitilor care
includ operatori umani i se afla n competiie i
interacioneaz cu alte entiti prin intermediul
mediului extern. Faptul c instituia este
conceput sub forma unia sau mai multor
sisteme strategice constituie un real suport n
nelegerea dificultilor generate de nserarea de
noi metode de administrare i exploatare sau de
modificarea orientrilor fundamentale.
Conceptul nsui de sistem face apel la
ansamblul de elemente ale cror aciuni se
ntreptrund, precum i la ansamblu de relaii de
influen reciproc ntre diversele sale
componente. Schimbarea adus unei organizaii
poate fi considerat ca treptat i relativ uor de
executat atta timp ct n linia evoluiei naturale
a sistemului i ct este conform cu valorile,
competenele i credinele existente. n sistem
organizaional este n perpetu micare i
schimbare, dar aceast evoluie se deruleaz
urmnd o dinamic i o logic ce rezult din
originile, arhitectura i istoria acestuia.
Indiferent care este gradul de importan a
schimbrilor, modificrile propuse care nu sunt
susinute de o strategie adecvat vor fi
subapreciate, devenind schimbri minore i
inofensive. Acestea vor acea drept rezultat att
creteri importante i inutile ale costurilor, ct i
risipirea unui preios capital de credibilitate al
conducerii, cu efect n momentul n care vor
trebui efectuate reale schimbri utile sistemului.


42.Puterea si influenta in Mg.
Puterea este capacitatea de ai influenta pe altii
de ai supune vointei proprii. Puterea in
organizatie nu este absoluta.
Influenta este un act intentional prin care un
individ incearca sa convinga un alt individ sa
gindeasca sau sa actioneze intr-un anumit mod
pe care acesta singur nu l-ar gindi sau nu l-ar
realiza.
Puterea se bazeaza pe forta de constringere,
influenta se bazeaza pe forta de convingere.

Termenul de Autoritate este utilizat cu mai
multe semnificatii:
- Capacitatea sau puterea de a da
ordine si de ai face pe altii sa se
supuna (autoritate de putere);
- Dreptul de a actiona intr-un anumit
mod (ex: judecatorul);
- O persoana cu anumite cunostinte
este un specialist.
Autoritatea are anumite proprietati:
- Ireflexiva adica nimeni nu este in
nici un domeniu o autoritate pentru el
insusi;
- Este asimetrica in acelasi domeniu,
dar nu este asimetrica in domenii
diferite;
- Tranzitiva adica, daca cineva este
autoritate pentru altcineva, iar acesta
la rindul sau este o autoritate pentru a
treia persoana in acelasi domeniu
atunci posesorul este o autoritate si
pentru cea de a 3 persoana.
Exista 2 tipuri de autoritate:
- Autoritate deontica autoritatea
functiei, autoritatea formala;
- Autoritatea epistemica autoritatea
specialistului;
Admite participarea subalternelor atit la
stabilirea obiectivelor cit si la distribuirea
sarcinilor ceea ce in final contribue la reducerea
tensiunilor interpersonale a subalternilor in
munca si comunicarea este bilaterala necesta
relativ mult timp.



43.Interferente conceptuale intre
management si liderism si modele situationale
de liderism.
Liderismul este cel mai important element al
managementului care la rindul sau poate fi
impartit in 2 componente:
Unul legat de viziune si directionare, valor si
scopuri, iar celalalt de inspiratie si motivare a
oamenilor pentru a lucra impreuna cu o viziune
si un scop comun.
Procesul de management si cel de liderism nu se
exclud unul de altul. Nici managementul, si nici
liderismul, nu pot fi exercitate ca activitati
independente. Asa cum argumenteaza Covey:
Managementul este eficienta in crestere pe scara
succesului. Liderismul stabileste daca scara este
asezata pe peretele potrivit.

Modele situationale de liderism presupune ca
stilul de conducere este in functie de nivelul de
maturitate al subalternilor. Nivele de maturitate:
- Oamenii nu sunt capabili si nici nu
doresc sa lucreze;
- Oamenii nu sunt capabili dar doresc
sa lucreze;
- Oamenii sunt capabili dar nu doresc
sa lucreze;
- Oamenii sunt capabili si doresc sa
realizeze ceea ce le propune liderul.
Pornind de la aceste nivele de maturitate,
conducatorul poate adopta un anumit stil de
liderism:
- Stil indicativ sau directiv liderul
indica sau controleaza si ajuta pe cei
ce nu pot sau nu prea doresc sa
activeze.
- Stil de convingere liderul ajuta prin
explicatii si intarirea convingerii ca
lucrul poate fi executat.
- Stil participativ subvalternii au
nevoie de parteneriat din partea
conducatorilor si permitind
participarea in adoptarea deciziilor,
subalternii sunt motivati, astfel la ei
apar dorinta de a activa.
- Stil delegativ subalternii isi asuma
maxim responsabilitatea, acest stil
asigura dezvoltarea spiritului de
creativitate.


44.Conceptul de motivatie. Terorii ale
motivatiei bazate pe nevoi.
Motivatia se refera la ce anume ii determina pe
oameni sa ajunga in anumite posturi sau functii
in cadrul organizatiilor, o data ajunsi sa-si
desfasoare activitatea intr-un fel sau altul.
Motivatia aspiratia si dorinta unei persoane de
a-si intensifica eforturile in vederea atingerii
unor obiective sau obtinerii unor rezultate dorite.
Scopul motivarii de a convinge oamenii sa
actioneze cit mai eficient, pentru a indeplini, atit
obiectivele individuale cit si cele ale
organizatiei.
Componentele motivatiei sunt:
- Motivele care este o totalitate de
nevoi, interese, valori, asteptari ale
indivizilor;
- Stimulentele care pot fi materiale si
psihosociale, prin care indivizii sunt
determinati sa depuna efort.
Elementele motivationale sunt:
Vointa, nevoia, dorinta, interesul, idealul.
Elementul principal al sferei motivationale este
vointa, definita ca capacitatea omului de a-si
atinge anumite scopuri.
Una dintre cele mai cunoscute teorii despre
nevoile umane este piramida ierarhiei nevoilor,
formulata de catre Abraham Maslow. Presupune
ca toate necesitatile oamenilor presupune ca
toate necesitatile oamenilor pot fi clasificate in
nevoi:
- Fiziologice hrana, adapost, odihna;
- Securitate fizica si sociala ocrotirea
sanatatii, asigurarea in caz de somaj,
invaliditate, batrinete, in cadrul
organizatiilor, siguranta posturilor si
a remunirarii, asigurarea medicala,
asigurarea pensiei;
- de apartenentsa dragoste si
acceptare in colectivitate, in
organizatie: posibilitatea de a lucra in
echipa, relatii bune cu colegii.
- Recunoasterea sociala stima si
respect, prestigiu, apreciere,
satisfactie, recunoasterea meritelor;
- Autorealizare si perfectionare
manifestate prin realizarea si
afirmarea capacitatilor si talentelor,
posturi care implica dezvoltare,
libertate, creativitate, invatare.
Maslow a ierarhizat necesitatile umane pornind
de la cele biologice, comune si altor specii, la
cele proprii numai omului generate de mediul in
care acesta traieste. Dupa satisfacerea nevoilor
fiziologice, apare necesitatea de siguranta, apoi
cea de a face parte din societate. In virful
piramidei se afla nevoia omului de ai fi
recunoscute valoarea si capacitatile , urmata de
realizarea in planul creatiei culturale.



45. Structura procesului de motivare . Teoriile
procesuale ale motivatiei in munca.
Teoria lui Frederik Herzberg (ntitulat teoria
celor doi factori ) include n rndul factorilor
igienici: salariul, statutul deinut, securitatea
postului, condiile de lucru, nivelul i calitatea
controlului, politica i procedurile companiei i
relaiile interpersonale. Autorul consider ca
aceti factori nu conduc la motivare n sine, ce
servesc drept suport pentru a evita apariia
insatisfacerii. La rndul lor, factorii de
dezvoltare, care conduc la motivare i satisfacie
sunt: natura muncii n sine, realizrile,
recunoaterea, responsabilitatea, dezvoltarea
personal i avansarea.
Teoria lui David McClelland se dovedete a fi
una dintre cele mai funcionale pentru viziunea
organizaional asupra fenomenului motivaii.
Nevoile studiate n special de McClelland sunt
cele de realizate, afiliere i putere. Asfel, la
persoanele la care nevoia de realizare premiaz
apar o seam de indicatori: se prefer sarcini i
obiective cu dificultate modern deoarece
aceast ofert cele mai bune oportiniti de a fi
realizate maximal-dac sarcina ar fi prea
deficil, exist riscul s nu poat fi dus la bun
sfrit; dac este prea uoar, rezultatul ar aduce
o redus satisfacie a succesului. Alii indicatori
ar fi: preferena pentru o responsabilitate
personal pentru performan (ceea ce implic o
centrare mai de grab pe propriile abiliti i
eforturi dect pe activitatea colegilor din echipa
sau intervenia sansei), dorina de a priumi un
feedback care se atrage cit de bine au performat
sarcina i tendina de a evita rutina, de a cuta
noi ci de a face lucrurile pe care trebuie s le
fac. Deoarece persoanele care posed nevoia de
realizare reprezint membrii utili pentru
organizaie, MacClelland a investigat
posibilitatea de a pregti oamenii n direcia
dezvoltrii unii motivaii superioare pentru
realizare. Ca un rezultat al acestor eforturi
autorul a sugerat patru pai care ar trimite spre o
asfel de finalitate:
persoanele respective s primeasc o
ntrare a succesului de acordare de feedback,
fapt ce va conduce la dorina de a obine
performane mai nalte;
dezvoltarea unor modele pentru modul
cum trebuie performat rolul, cutnd simulant
modaliti de a ncuraja pe cei au performat bine;
modificarea imaginei de sine a angajaiilor
asfel nct acestea s se vizualizeze c avnd
nevoie de provocatorii i succes;
controlarea visurilor de perspectiv i a
refleciei angajailor despre propria persoan n
termenii pozitivi.
Pentru McClelland, nevoia de putere poate fi de
asemenea, regsit ca o explicaie a motivaiei
oamenilor de a se comporta ntr-un anume fel.
La baza acestei nevoi st dorina persoanelor de
a avea o influen asupra celorlal ; eat de ce
putem recunoate un individ care are predominat
o astfel de nevoie prin aceea c el va cuta n
interiorul organizaiei grupuri n care s aib
influena i care s poat impun dintr-o postur
de lider. Dac pna acum investigaiile toretice
i propuneau s identifece cauzele, acele
elemente care nu motiveaz pentru a face un
anumit lucru, urmtoarea grup de teorii a
ncercat s explice mai degrab procesul n urma
crui motivaia i face apariia. n aceast arie
tematic se studiaz teoria ateptrilor a lui
Victor Vroom. n esen, aceasta a pus n
funcie o matrice care a conjugat trei variabile
cheie : valena, instrumentalitatea i ateptarea.
Valena reprezint satisfacia anticipativ a
obinerii rezultatelor gradul n care acestei i pot
fi atractive ori neatractive pentru individ. Astfel
pentru un angajt, obinerea n viitor a unui mai
bun salariu poate fi un element atractiv (valen
pozitiv), pe cnd posibilitatea dea fi concediat
nu este deloc atractiv (valen negativ);
ambele perspective l pot motiva nc pe angajat.
Cercetnd rezultateale privite drept
consecinele ale unor comportmente in munc-,
Vroom a observat c exist dou niveluri ale
rezultatelor unor activiti : unele direct
performativ, unul mai puin manifest, dezvoltat
de angaja n planul personal, al nevoilor.
I nstrumentalitatea reprezint probabilitatea ca
un rezultat de ordinul nalt s conduc la un
rezultat de ordinul al doilea (spre exemplu, un
salariu mai bun). Dac aceast probabilitate este
mai mare ,iar valena atribuit rezultatului de
ordinul doi este ridicat, intervine n scen al
treilea determinant: ateptarea. Aceasta din
urm devine extrem de important deoarece
ateptarea msoar gradul la care angajatul
consider c poate obine reziltatul de ordinul
nalt



intrebarea46. Procesul de comunicare: tipurile,
elementele, etapele, conexiunea inverse?
Comunicare este un proces natural, care ocupa
cea mai mare pondere din activitatea
managerilor.
Comunicare se poate realiza sub diferite forme,
in functie de specificul situatiei manageriale si
de scopul urmarit. Comunicarea inseamna un
schimb de informatii, cunostinte, idei, opinii,
pareri intre doua entitati sociale , care pot fi
personae sau grupuri de personae. Ea are rolul de
a-i pune pe oameni unii in legatura cu altii, in
contextual organizational in care ei isi
desfasoara activitatea. Comunicarea poate fi
verbala, nonverbala , sau scrisa. Comunicarea
manageriala se realizeaza pe verticala cit sip e
orizontala:
1 Comunicarea de sus in jos se foloseste pentru a
transmite decizii manageriale privind: noi
politici si strategii ale firmei, ea are semnificatia
unei comenzi si nu asteapta feed-back de la
subordonati.
2 Comunicarea de jos in sus este de tip
informativ. Prin ea subordonatii comunica
superiorilor despre realizarile de produse si
serviicii, asupra veniturilor si cheltuelilor dintr-o
anumita perioada te timp.
3 Comunicarea pe orizontala se realizeaza de
angajatii care lucreaza pe acelasi nivel ierarhic,
cu scopul informarii reciproce si al coordonarii
unor activitati transdepartamentale.
Functiile comunicarii:
Informare; transmiterea deciziilor; influentarea
receptorului; crearea de cunostinte; motivarea
angajatilor; formarea si dezvoltarea culturii
organizationale; integrarea angajatilor;
implimentarea strategiilor.


Intrebarea 47. Controlul in management:
definirea, functiile, tipurile si etapele
Controlul este necesar pentru a anticipa
problemele, a ajusta planurile, a initia actiuni
corective! Controlul reprezinta verificarea
lucrurilor ca ele sa aiba loc asa cum s-au
planificat.
Functiile: Functia informativa; functia de
evaluare a rezultatelor; functia de recuperare;
functia preventiva; functia educativ
motivationala.
Controlul poate fi:
Direct- in urma controlului nemijlocit al
managerului
Indirect- prin analiza raporturilor de activitate
Autocontrolul- se efectueaza de fiecare persoana
in parte la locul de munca.
Etapele procesului de control sunt:
1 Stabilirea standartelor si a obiectivelor;
2 Masurarea si evaluarea performantelor;
3 Compararea performantelor reale cu
standartele;
4 Identificare problemei;
5 Realizarea actiunilor corective, sau schimbarea
standartelor.


Intrebarea 48. Managimentul conflictelor.
Cauzele si metodele de solutionare a conflictelor.
Conflictul reprezinta o stare tensionata, o
neintelegere care apare atunci cind 2 sau mai
multe parti trebue sa intre in interactiune pentru
a indeplini o sarcina, a lua o decizie , a solutiona
o problema.
Conflictele pot fi:a)
intrapersonale;b)interpersonale;c)dintre grupuri.
Cauzele aparitie: a) conflictul obiectivelor
b) conflictul opiniilor
c) conflictul emotiv
Rezolvare sau solutionare conflictelor:
1)Prin forta 2)prin colaborare 3)prin evitare a
conflictului 4)prin acomodare 5)prin compromis


Intrebare 49. Contextul international al
managementului.
La nivel international abordarea stiintelor
manageriale in tareile dezvoltate intilneste citeva
asemanari da si un si de deosebiri care sunt
caracterizate de cultura a fiecarii culturi in parte.
Cercetarile care s-au realizat in peste 40 de tari
scoate in evidenta 4 dimensiuni polare:
1. Distanta mica/mare fata de putere-
exprima inegalitatea dintre conducatori si
condusi. Distanta ierarhica prezinta perceptia
intre gradul de putere a celui care o detine si a
celui care o suporta. Ex distanta minca de
putere(SUA); distanta mare(Miexic)
2. Evitare incertitudinii intensa/redusa-
lipsa tolerantei, ambiguitatii si nevoia de reguli
formale sau deschiderea fata de schimbare .
Controlul incertitudinii masoara gradul de
toleranta fata de nelinistea provocata de
evenimentele viitoare. Cu cit acest grad de
toleranta este mai mare cu atit controlul este mai
redus. In tarile cu un indece inalt se asum mai
putine riscuri personale pretinzinduse
instructiunile precise, se incurajeaza
unanimitatea, se promoveaza asigurarea
riscului(Grecia, Germania). Un grad redus
orinteaza spre acceptarea riscului (Danemarca,
Singapur)
3. Individualism/Colectivism
distribuirea atentiei resurselor si a angajarii
personale in sarcina, promovarea intereselor
proprii sau orientate catre
colectivitate.Individualism(Canada, Suedia)
Colectivism (Spania, Japonia)
4. Feminitate/ Masculinitate din
cercetari se descopera ca tarile caracterizate prin
feminitate pun accentul pe protectia mediului,
grija fata de altii, cooperarea, asigurarea calitatii
vietii.(Portugalia, Suedia) Masculinitatea- se
insista pe reusita,,materialism
competitie(Japonia,Germania)
5. Orientarea pe termen scurt/lung
timpul este subordonat cerintelor de operativitate
si profitabilitate. Orientarea pe terment lung
persistenta constructia durabila a afacerii,
imagine in societate.



Intrebarea 50. Eficienta manageriala. Criterii de
masurare si evaluare a eficientei.
Un studiu recent efectuat a demonstrat ca 12%
din managerii unei companii nu fac nimic ca sa
isi creasca eficienta manageriala. 84 % is
eficientizeata doar 25 % din timp. Si doar 4%
dintre manageri isi gestioneaza foarte eficient
orele de munca. Pentru asta ei fac mai multe
lucruri destul de importante: dezvoltarea
colaboratorilor, motivarea colaboratorilor,
dezvoltarea relatiilor, gestionarea resurselor ,
depistarea oportunitatilor, invatare si formare,
planificare, mentinerea sanatatii.
Totodata eficienta managereal poate fi masurata
in citeva moduri:
Daca rezultatele obtinute de intreprindere
coincid cu cele planificate.
Daca intreprinderea se indreapta intr-o directie
buna.
Daca subalternii managerului sunt multumiti de
conditiile in care activeaza.