1.Evolutia si semnificatiile mng.

Factorii de success in management

Mng este atingerea eficienta a scopurilor organizationale prin aplicarea
functiiolr de planificare, organizare, motivare si control. Semnificatiile mng:
Este un:proces(serie de etape, care finisate formeaza ceva); Functie(motivare,
control, organiz, planificare); Organ de conducere; arta(se bazaeza pe intuitie,
talent si maiestrie); stiinta(set de notiuni, principii, legi, teorii aplicate); grup
de persoane(pers ce detin funct de control). Factorii de success: Orientarea
spre spre actiune; utilizarea unor structure simple; Contactul continuu cu
consumatorii; Orientarea spre activitatea de baza; Orientarea fiecarui salariat
spre ceea ce stie mai bines a faca; Imbinarea libertatii si a controlului.
2.Evolutia managementului .Etapele de dezvoltare
Dupa cel de-al doilea razboi mond interesul p/u cercetarea conceptului de mng
a crescut considerabil, ceea ce a dus la formarea unor scoli de mng care se
grupau in jurul unor idei sau concepte. Mng poate fi abordat din mai multe
puncte de vedere: empiric (pe baza faptelor i ntmplrilor trecute);
comportamental (managerul se preocup cel mai mult de cunoaterea
psihologiei umane); matematic (funciile mng sunt aciuni obiective, astfel
fenomenele care apar pot fi modelate matematic); situaional (datorit
existenei mai multor situaii sunt necesare mai multe modaliti de abordare a
managementului); operaional (exist un numr de activiti care sunt i
obiectivele managementului).
3.Scoala clasica universal:principii,merite,critica
Mng stiintific (Fr.Taylor, H.Gantt, Frank, lilian Gilbreth); mng administrativ
(H.Fayol, Max Weber). Elemente commune: accent pe productivitate, privirea
rationala asupra omului, neglijarea relatiilor sociale din org, cautarea unor
principii universale. Limitele: importanta redusa acordata factorului uman in
probleme mng, examinarea interprinderii ca un sistem inchis. Meritul principal
al colii clasice l reprezint contribuia decisiv la conturarea tiinei
managementului, delimitarea funciilor manageriale i funciunilor organizaiei
i elaborarea unor principii tiinifice de management.
4.Fr.Taylor si principiile managementului industrial
Princiipiile: dezvoltarea stiintei pentru fiecare element al muncii individuale;
selectarea, instruirea si dezvoltarea fiecarui muncitor in baza unor criterii
stiintifice; cooperarea cu muncitorii pentru asigurarea executarii muncii;
diviziunea muncii si a responsabilitatilor intre manageri si muncitori. A insistat
asupra separarii activitatii de planificare in subdiviziunea aparte fata de
intreprindere.
5.H.Fayol-principiile si sistemele de functii ale intreprinderii industriale
Principiile: diviziunea muncii; autoritatea (dreptul mng de a lua decizii);
disciplina (in orice organiz exista o diciplina); unitatea de comanda (fiecare
angajat are un manager); unitatea de directive (fiecare organiz are un plan care
trebuie dus in practica); subordonarea intereselor personale; remunerarea
(motivarea angajatilor); centralizarea (puterea si autoritatea); ierarhi (linia care
uneste nivelul superior cu cel inferior); comanda (oamenii si lucrurile trebuie
sa se afle la un moment concret la un loc concret); echitatea (comportamentul
concret al managerul fata de angajati); stabilitatea personalului (cind
personalul este stabil atunci organiz este bine pusa); initiative; spiritual de
echipa.
6.Max Weber-principiile birocratiei ideale
Elementele biocratiei: diviziunea muncii; ierarhizarea autoritatii; selectarea si
promovarea angajatilor conform cerintelor de calificare,determinate prin
calificare sau experientei instruirii; existenta unui set de reguli si norme, care
asigura uniformitatea executarii sarcinilor de catre angajati,garanteaza si
prevederea comportamentului managerilor.
7.Scoala relatiilor umane:merite si critica
El. Mayo: muncitorii au necesitati, dorinte, scopuri si motive si managerii
trebuie sa-I trateze pe muncitor individual; solutionarea problemelor umane
este dificila; problemele personale influenteaza puternic nivelul productivitatii;
comunicarea eficienta cu muncitorii este decisive in realizarea succesului
managerial. Mc. Gregor: Teoria X (omul mediu are o antipatie innascuta fata
de munca, evita munca ori de cite ori este posibil; omul mediu nu are ambitie,
evita asumarea de responsabilitati si prefera sa fie condos; omul mediu aste
egoist, indifferent la necesitatile organizatiei; ca urmare, omul mediu trebuie
fortat, amenintat cu pedepse, controlat permanent pentru al determina sa
depuna eforturi necesare realizarii sarcinilor precise). Teoria Y(p/u omul
mediu efectuarea de eforturi fizice si intelectuale in procesul muncii este la fel
de naturala ca si odihna si distractiile; controlul si amenintarea cu pedepse nu
sunt singurele mijloace p/u al determina pe om sa munceasca; in conditii
adecvate, omul mediu invata nu numai sa accepte sarcini si responsabilitati dar
le asuma din proprie initiative, asumarea de responsabilitati depinde de
recompensele associate lor).
8.Scoala sistemica:ideile principale
coala sistemic ('50secXX prezent) reprezint o sintez a colilor
precedente, fiind un rezultat al creterii gradului de complexitate al
fenomenelor economice, manageriale i nu numai. La baza ideilor acestei coli
st conceptul de sistem. Firma, este vzut ca un sistem complex aflat n
strns interdependen cu mediul ambiant.Toate organizatiile sunt sisteme
deschise,iar orice sistem deschis se caracterizeaza: Entropie (epuizarea treptata
si moartea sistemelor); Sinergism (sistem ca un tot ontreg produce resusrse la
esire intro cantitate mai mare decit fiecare elent in parte); Interdependenta
sistemelor (modificarea unui subsitem conduce la modificarea celorlalte
sisteme). Dintre reprezentanii acestei coli, enumerm: P. Drucker, H.
Mintzberg, M. Porter, J. Child, H.A. Simon, C. Barnard, etc. Aportul major al
acestei coli este abordarea firmei ntr-o viziune sistemic, multi disciplinar i
identificarea unor modaliti de cretere a eficienei economice prin
structurare, adaptare la mediul ambiant i nu n ultimul rnd prin accentul pus
pe relaiile dintre elementele de baz ale sistemului.
9.Scoala situationala:ideile principale
Scoala situationala ('60XX prezent) se bazeaza pe teza ca managerul trebuie sa
fie particularizat, deci, sa difere in functie de organizatie. Actiunile
managerilor in situatii concrete: Analiza situatiei pt a stability caracteriz
situatiei si cerintele inaientate de aceasta situatie fata de organizatie; Alegerea
metodei adecvate situatiei; Analiza potentialului si flexibilitatii organizatiei
necesare pt aplicarea stilului managerial adecvat situatiei; Efectuarea
schimbarilor necesare pt adaptare la situatie.
10.Caracteristicile principale ale organizatiei.Organizatii formane si
neformale.rolul organizatiilor neformale
Organizatia este un grup de persoane actiunile carora sunt constient coordinate
in vederea atingerii unor scopuri. Eficacitatea este alegerea unor scopuri
corecte in jurul carora se desfasoara activitatea organizatiei(a face lucruri
corecte). Eficienta este atingerea scopurilor stabilite cu cheltuieli si greseli
minime. Org formala are o structura clar definite, punind accentul pe ordine si
reguli. Organizatia neformala-grup de oameni format spontan in vederea
atinerii unui scop(controlul e foarte bine pus la punct). Rolul org neformale:
controlul social, rezistenta la schimbarile organizatiei, lider neformal.
11.Managerul:definirea si necesitatea.Rolurile managerial desemnate de
H.Mitzberg
Managerul- membru al organizatiei care desfasoara activiatea de management.
Managerii sunt cei care asigura formularea si realizarea misiunii si a scopurilor
organizationale; proeicteaza si determina legaturile reciproce intre operatii si
actiuni; elaboreaza strategia comportamentul organizatiei in relatiile cu mediul
extern; este veriga inform dintre organizatie si mediul extern; poarta
responsabilitatea pt rezultatele activit organizationale; reprezinta organiz la
diverse masuri actiuni oficiale. Rolurile manageriale dupa Henry Mintzberg:
interpersonale: reprezentare (particip la ceremonii intilnirea
oaspetilor,semnarea actelor juridice); lider (dirijarea si motivarea
subalternilor,comunicarea cu ei); veriga de legatura (mentinerea contactelor in
cadrul si afara organiz). informat: monitor (cautarea si primirea
informatiilor,prelucrarea darilor de seama); desiminator (transmiterea
informatiilor subalternilor, reprezentarea deciziilor); orator (informarea
subiectilor externi); decizionale: antreprenor (cautarea ideilor noi); regulator al
incalcarilor (inlaturarea abaterilor,solutionarea conflictelor); distribuitor de
resurse (decizii de alocare a resurselor intocmirea graficilor); negociator
(participarea la negocieri,reprezentarea intereselor departamentelor).
12.Tipuri principale de manager.abilitati manageriale
Nivelul instutional/managerii superiori (formularea misiunii, eleborarea
strategiilor); De dirijare/managerii medii (realizeaza strategiile, dezvolta lucrul
in echipa); Tehnic/managerii inferiori (fabricarea bunurilor si serviciilor,
asigurarea eficientei inalte). Abilitati manageriale: capacitatea de planificare,
organiz, coordonare, evaluare, negociere).
13.Factorii mediului intern al organizatiei
Factorii mediului intern: scop (rezulatat dorit spre realizarea caruia sunt
orientate eforturile personalului), trebuie sa fie concret si masurabil; structura
(corelatia logica intre nivelurile manageriale si domeniile functionale); sarcini
(lucru indicat necesar de a fi executat); tehnologie (algoritmul prelucrarii si
transformarii materiei prime in produse si servicii); oameni (personalul
organizatiei care asigura atingerea scopurilor).

14.Mediul ambiant al organizsi rolul lui in activitatea cu success a

organizatiei. Caracteriticilor factorilor mediului ambiant.
Caracteristicile: intredependenta (modificarea unui factor influenteaza alti
factori); complexitatea (varietatea si numarul mare de factori la care trebuie sa
reactioneze organizatia); mobilitatea (viteza cu care se produc schimbarile in
mediul ambient); incertitudinea (informatie limitata sau lipsa inf despre
factorul concret, precum si verdicitatea informatiei).
15.Factorii mediului ambiant ce influentiaza direct asupra organizatiei
Factorii: consumatori (agentii ce procura produsele, asigura
succesul/insuccesul) pret justificat, sa fie info; furnizori (asigura cu materie
prima) calitatea materiei; concurenti (pret, cantitate, deservire); legile si
organizatiile guvernamentale (minister finante, inspectorat fiscal).
16.Factorii mediului ambiant ce influentiaza indirect asupra organiz
Factorii: socio-cultural (valori, traditie, religie, stil de viata); Progresul
tehnico-stiintific (macanizare, automat,rabot); Economic (situatie de
criza/avint, salariu min, rata somaj, inflatie); international (evenimente politice
si economice)
17.Esenta si continutul culturii organizatiei
Cultura organizationala-ansamblul valorilor si conceptiilor de baza a
modurilor de baza si comportament acceptat si respectarea de membrii
organizatiei. Cultura organizationala se divizeaza: Nivelul vizibil (prosdusele
artificiale); Nivelul invizibil (valori, conceptii de baza). Produse
artificiale:simbol (obiect actiune eveniment cu continut si sens pt lucratori);
mituri (au la baza evenimente reale ce au loc in organizatie, povestite si
cunoscute de toti angajatii organizatiei); eroi (persoane exemplu pe care
angajatii tind sal copie); slogan (fraza in care este formulate valoarea de baza a
culturii organizatie); ceremonii (masuri organizate pt angajati organizatiei).
Componenetele culturii oganizatiei: Valori (idealuri generale ,standard ale
organizat care se impugn mebrilor organizat); Conceptii de baza (principii
promovate de managementul superior). General Motors: oamenii sunt in
esenta lor buni capabili de performanta de autodirijare de autocontrol; relatiile
intro organizatie sunt complementare si asemanatoare celor din familie; de ai
ajuta pe oameni. Hewlet-Packard: oamenii sunt cercetatori; oamenii trebuie
informati si aplicat in afacerea firmei; de ai ajuta oamenii sa participle la
succesul companiei pe care ei lau facut posibil.
18.Tipuri de culture organizationale
Tipurile: dupa contributia la performantele org (positive{omogenitatea val,
decizii in grup, cooperare} sau negative {aroganta, min interesele
personalului, centralizare excesiva}); dupa interdependenta cu mediul extern
(adaptive {mng orientati spre consumatori si clienti, apreciaza inalt oamenii}
si inadaptive{neincredere in luarea deciziilor, schimbarile se produc lent});
dupa configuratie (paiangeni{un centru de autoritate, usor la sschimbari se
adapteaza, ex sindicat}, temple{pomovare lenta, se mentin subculturi, ex
ASEM}, retea{sarcini potrivit potentialului, ex birou avocati}, roi{rezultatele
nu depind de colaborare, ex108}) si alte culturi.
19.Factorii ce influentiaza cultura organizatiei
Factorii interni: fondatorul firmei; istoria si tendintele, procesul de recrutare si
integrare a personalului, durabilitatea valorilor si coneptiilor. Factorii externi:
cultura nationala, clientii, factorii tehnici si tenologici, juridici.
20.Etica managerial si factorii ce influentiaza comportamentul etic.Ghidul
unui management
Etica-un ansamblu de principii si valori cu referinta la comportamentul unei
persoane sau unui grup de persoane. Etica manageriala un set de reguli ce
determina compartamentul correct in afaceri. Etica cuprinde: proprietarii,
salariatii (retinere de salariu, santaj), clientii (mintit la pret, calit, cantit),
comunitatea (firma de petrol dauneaza sol, apa). Factorii ce influenteaza:
individuali (valori, experienta, virsta, personalitatea); organizationali
(compartamentul managerial, cultura org); alti factori interni (sis de remunirae,
grija fata de personal, sist de selectie, procesul de luare a deciziilor); externi
(situatia economica, concurenta, disponibilitatea resurselor). Ghid pentru un
management etic: compartamentul etic al personalului managerial; selectarea
si angajarea riguroasa a personalului; elaborarea si dezvoltarea codului de
etica; instruirea angajatilor in domeniul eticii; evaluarea comportamentului
etic.
21.Resopsabilitatea sociala .ArgumenteProsi contra
Responsabilitatea sociala actiune benevola din partea managementului la
problemele sociale obligatia managementului org de a lua decizii si a
intreprinde actiuni in corespundere cu interesele societatii si celor ale org care
conduc la cresterea bunastarii. Pro: creeaza perspective favorabile p/u
dezvoltarea afacerii, disponibilitatea resurselor neceesare, obligatia morala de
a fi social responsabil. Contra: incalcarea maximizarii profitului, cheltuieli p/u
solutionarea problemelor sociale, capacitate si posibilitati limitate de a
solutiona problemele sociale. Criteriile responsabilitatii sociale: economica
(presupune maximizarea profitului); juridical (respectarea de catre org a
legislatiei si a normelor stabile); etica (actiuni positive p/u societate care nu
sunt prevazute de acte normative); acceptarea responsabilitatii (are caracter
benevol si tine de dorinta org de a veni cu un aport la dezvoltarea societatii).
23.Esenta si importanta deciziilor in management.tipuri de decizii
Decizia este o alegere din mai multe variante dupa anumite criterii, a celei
considerate optimala p/u atingerea scopurilor prestabilite. Tipuri de
decizii:Organizationale (legate de mng dar afecteaza activitatea org,
exdeschiderea filiale) si personale (de mng, vizeaza viata personala, ex
propune post >); Strategice (3/5/7 ani, top mng, ex apare medicament) si
tactice (1/2 ani, mng medii, rees stretegice); Programate (in situatii cunoscute
cu algoritm) si neprogramate (situatii noi); Bazate pe intuitie (cunostinta,
ratiune, experienta) si logica(se aplica criterii stiintifice)
24.Etapele procesului decisional
Etapele: Necesitatea luarii deciziei; Diagnoza si definirea problemei;
Formularea restrictiilor si criteriilor; Identificarea si analiza variantelor
posibile; Alegerea solutiei optime; Implementarea deciziei; Evaluarea
rezultatelor.
25.Factorii ce influentiaza procesul decisional
Factorii: Personalitatea managerului (rechin sau delfin); Mediul de luare a
deciziei (in conditii de certitudine {se cunosc alternative}; in conditii de risc
{nus alternative, este probabilitate}; in conditii de incertitudine {nus
alternative si probabilitate}); Independenta deciziilor adoptate; Consecintele
negative; Bariere informationale.
26.Modelarea in procesul decisional:etape si probleme.Tipuri si modele
Modelul o reprezentare specifica a unui system real sau a unei idei.
Necesitatea modelarii: Complexitatea sistemelor reale; Imposibilitatea
experimentarii; Necesitatea de a prognoza. Tipuri de modele: Fizic
(reprezentarea marita sau micsorata a sistemului real); Analogic (nu are forma
sistemului real dar poseda caracteristicile acestuia); Matematic (pentru
caracterizarea sistemului real sunt folosite formule, simboluri matematice).
Probleme: dificultatea obtinerii info initiale, teama utilizatorilor, este
costisitoare. Algoritm: formularea problemei; construirea; experimentul;
utilizarea, perfectionarea.
27.Metode de luare a deciziei. Conditii de aplicare,avantaje,dezavantaje.
Metoda Arborele Decizional: este o metoda grafica de reprezentare a
procesului de luare a deciziei; se aplica atunci cind sunt relevate mai multe
variante posibile asau cind este cunoscuta probabilitatea fiecarei variante.
Metoda Brainstorming: are ca scop emiterea unui numar cit mai mare de idei
privind solutionarea problemei. Reguli: determinarea cu precizie a problemei;
loc corespunzator pentru sedinte; selectarea participantilor; admiterea oricarei
idei; participanti odihniti; selectare idei de mng. Avantaje: cost redus si
obtinerea usoara de idei. Dezavantaj este calitatea coordonatorului. Grupuri
nominale. Fiecare membru prezinta in scris ideile sale referitoare la problema
discutata. Fiecare membru prezinta idea grupului.Ideile sunt scrise pe table.
Dupa ce toti membrii grupului au prezentat si au luat cunostinta cu toate
ideile,incepe discutia care poarta un character spontan si nestructurat. Fiecare
membru al grupului atribuie aprecieri ideilor prezentate.Este adoptata decizia
care a acumulat cele mai multe voturi.
Metoda Delphi: pregatirea anchetei; completarea; prelucrarea datelor (50% din
opinii trebuie sa coincida). Avantaje: Sunt atrasi cei mai buni specialist in
domeniu; Se asigura o analiza detaliata a problemei. Dezavantaje: Necesita
cheltuieli mari si timp si bani.
28.Esenta si importanta comunicarii in management.Directii si retele de
comunicare.Forme de comunicare
Comunicarea schimb de informatii de 2 sau mai multe persoane, scopul
principal fiind intelegerea corecta de catre destinatar a mesajului transmis.
Directii ale comunicatiilor: ascendenta (rapoarte), descendenta (ordine), pe
orizontala(acelas nivel), pe diagonala(nuvel diferit fara subordonare). Retele
de comunicare: cerc(info ajunge de unde a pornit); lant(nu ajunge, este
vertical/orizontala); y(decan drept la sef catedra mng, iar acesta prof); roata(o
pers transmite info la mai multi fara a comunica intre ei); stea(se comunica
ceva si toti discuta intre ei). Forme de comunicare: orala; verbala; nonverbala
(prin modul de utilizare a spatiului; prin imbracaminte; prin limbajul

corpului). Spatiul dintre interlocuitori: zona intima (15-50cm); zona

personala (50-1.20cm); zona sociala 1.2-3.5cm); zona publica (>3.5cm).
29.Elementele si etapele procesului de comunicare
Elementele: emitentul; mesajul; canalul de transmitere; destinatarul. Etapele
de comunicare: formarea si generarea ideii; codificarea mesajului; alegerea
canalului de transmitere; transmiterea propriu-zisa a mesajului receptionarea si
decodificarea mesajului de catre destinatar, feedbackul
30.Bariere in procesul de comunicare si metode de perfectionare
Barierele: deosebiri in perceptive; problemele semantic; bariere non verbale;
filtrarea informatiei; comunicarea inverse insuficienta; lipsa calitatilor de a
asculta; supraincarcarea informational; structura organizaorica neeficienta.
Metode de perfectionare: o apreciere si concretizarea ideii inainte de a o
transforma in mesaj; atentia fata de evenimetele problem semantie; atentie la
intonatie,gesture proza; atentie fata de sentimentele subalternilor; reglarea
fluxurilor informationale; formarea unui system efficient de legaturi inverse.
31.Sedinta:tipuri,etape si regului in organizarea sedintei
Sedinta o metoda de comunicare pentru rezolvare unor sarcini prin reunirea
temporara a unui grup coordonat de o persoana. Tipuri de sedinte: decizionale
(dureaza mult, de aprobat); de informare (dureaza scurt); de armonizare
(conflicte); de explorare (brainstorming); eterogene (ordine de zi). I.Pregatirea.
Presupune desfasurarea unor actiuni de 7-14 zile anterioare; stabilirea scopului
si a ordinii de zi alcatuite sint 1-4 probleme; formularea problemelor; stabilirea
listei persoanelor; anuntarea din timp a datei si locului; organizarea sedintelor
periodice la aceeasi ora si zi; desemnarea persoanelor responsabile de
intocmire materialelor necesare informat II.De deschidere. Se deschide sedinta
la ora comunicata; se informeaza clar scopul si ordinea de zi; se stabilestea
durata maxima a sedintei. III.de desfasurare coordonatorilorul dirijeaza
discutiile; incurajeaza participarea activa; calmeaza spiritele IV.De incheiere.
Coordinatorul formuleaza concluziile principale, in ce masura scopul sedintei
a fost realizat; elementele cele mai importante sunt prezentate in scris
participantilor.
32.Esenta si necesitatea planificarii.tipuri de planuri
Planificarea procesul de identificare a scopurilor precum si a resurselor si
actiunilor intreprinse pentru realizarea acestor scopuri. Necesitatea elaborarii
planurilor: argumentarea existentei organizatiei; clauza in actiune; baza p/u
luarea deciziilor; elaborarea standartelor de activitate; sursa de motivare si
antrenare. Plan de-o singura data: orientat spre atingerea anumitor scopuri
realizarea caruia necesita citiva ani; pot include citeva proiecte. Proiect: plan
orientat pt atingerea unui scop concret cu proportii mai mici;pot fi parte
component a unor programe. Plan permanent se bazeaza pe scopuri strategice;
are limite pt luarea deciziilor; se refera la un anumit domaniu; se descrie
succesiunea executarii sarcinilor.
33.Esenta si continutul planificarii strategice.Etapele planificarii
strategice
Planificarea strategica process complex de stabilitate a misiunii, scopurilor si
elaborare a strategiei. Planificarea strategica reprezinta un element determinant
n supravietuirea unei afaceri. Caracteristici: Orizont de planificare scurt (doi
ani sau mai putin); Sa ncurajeze participarea partilor spre a creste calitatea si a
dezvolta creativitatea n planul rezultat; incepe cu identificarea misiunii
afacerii. Etapele.1. Identificarea misiunii afacerii si declararea ei publica 2.
Evidentierea punctelor tari si a punctelor slabe ale firmei: 3. Analiza
amanuntita a segmentului de piata. 4. Analiza competitorilor; compara
propriile puncte tari si slabe. 5. Stabilirea obiectivelor pe termen scurt si
reprezinta sarcini specifice, masurabile si controlabile. 6. Selectarea
strategiilor adecvate. 7. Implementarea planului strategic 8. Controlul
rezultatelor pentru a detecta abaterile de la obiective.
34.Analiza mediului ambiant si rolul acesteia in planificarea
strategic.Metoda SWOT
Oportunitati: patrunderea pe noi; dezv liniei de productiei; integrarea verticala;
accelerarea cresterii pietei; pozitie avantajoasa fata de firmele concurente.
Pericole: aparitia concurentilor noi; incetenirea cresterii pietii; politica
nefavorabila a guvernului; presiunea concurentilor; schimbari demografice.
Metoda SWOT este una dintre cele mai frecvent utilizate metodologii de
analiza a nivelului de performanta al unei organizatii avnd ca scop analiza
pozitiei unei organizatii sau a unui departament n relatie cu competitorii sai.
35.Cercetarea managerial-etapa importanta in cadrul planificarii
strategice
Domeniile cercetarii: marketing (strategia de produs;strategia de pret;cota de
piata;strategia de promovare; eficacitatea reclamei); finante (raportul
capitalului propriu; norma profitabilitatii; disponibilitatea creditelor; viteza de
rotatie a capitalului); productie (tehnici de fabricare a produselor; gradul de uz
a utilajului; sistemul de apovizionare si deposit); resurse umane(clasif si
experienta personala; metode de selectare; metode de stimulare; satisfactia de
munca); imaginea si cultura (traditiile de organizare; valorile organiz, impresia
pe care o produce org).
36.Misiunea si scopurile organizatiei.Caracteristicile scopurile.Domeniile
de elaborare a scopurilor
Misiunea-este o enuntare a conceptiei privind evolutia si desfasuarea
activitatilor firmei prin care aceasta se deosebeste de organizari similar.
Misiunea permite sa inteleaga de ce exista organizatia. Scopul- este o finalitate
spre realizarea careia este orientate activit organizatiei. Scopurile se realizeaza
in baza misiunii. Caracteristicile scopului: concrete si masurabile; determinate
in timp;ambitioase si reale; angajate in ordinea importantei lor; coordonate;
acceptate; legatura cu remunerarea. Domeniile de elaborare: profit; piata;
productivitate; resurse financiare; capacitati de productie; inivatii; resurse
umane; responsabilitate sociala.
37.Structura organizatorica a firmei. Tipuri de structura.
Organizarea-procesul de repartizare a muncii intre personae grupuri precum si
coodonarea actunilor lor. Structura organizatorica-un ansamblu de personae
subdiviziuni orgnizatorice se relatii intre ele,astfel concepute si dimensionate
incit sa asigure atingerea scopurilor organizatiei. Structuri mecaniciste se
caracterizeaza prin aplicarea procedurilor si regulilor formale, centralizarea
adoptarii deciziilor si ierarhie rigida. Organice se caract prin aplicarea
moderata a regulilor, descentralizare deciziilor si flaxibilitatea puterilor.
Matriceala utilizarea concomitenta a strfunctionale si divizionale, se formeaza
echipe de proiect, se stabilesc scopuri, formeaza planuri si bugete.
38.Structuri mecaniciste. Principalele tipuri, caracteristici, avantaje si
dezavantaje.
Structura liniara:este caracteristica firmelor mici.Aici nu exista specializare si
se divide in 2 niveluri manager si executant. Avantaje: Este simpla si receptive
la schimbari; Deciziile sunt luate in timp scurt; Motivarea si controlul
neformal. Dezavantaje: Managerul trebuie sa posede cunostinte numeroase si
variate ,experienta bogata; mng este orientat asupra activitatii curente.
Structura functionala-divizarea organizatiei pe compartimente, ele avind
sarcinile sale. Avantaje: Stimuleaza specializ profesionala; Utiliz eficienta a
resurselor; Mng superior se concentreaza asupra strategiei; Abilitati inalte in
solutionarea problemelor tehnice; Cresterea carierei in cadrul subdiviziunii.
Dezavantaje: Bariere in coordonare; Legaturi reciproce slabe in subdiviziuni;
Reactii intirziata la schimbarile; receptivitate limitata. Structura liniarfunctionala-rprs imbinarea primelor 2 tipuri.Se mentine comportamentele
functionale si totodata exectantii conducatorul nemijlocit. Structura
divizionala-se formeaza structurii separate dupa un rezultat final. Avantaje:
Flexibilitatea inalta ,reactie rapida la schimbari; Atentie majora fata de
necesitatile consumatorilor; Repartizarea clara a responsabilitatii; Accent pe
produsul concret. Dezavantaje: Cresc cheltuelie; Concurenta pt resursele
corporative; Control redus asupra activitatilor subdiviziuni din partea mng.
39.Structura organica. Caracteristici, avantaje si dezavantaje.
Se caracteriza prin aplicarea moderata a regulilor si procedurilor
formale,descentralizare si participarea angajatilor in procesul
decisional,flexibilitatea puterii.
40.Factorii ce influentiaza asupra alegerii structurii organizatorice
Factorii: Marimea organizatiei; Strategia organizatiei; Dinamismul mediului
extern; Amplasarea geograf organizatiei; Tehnologia ;Atitudinea personalului
fata de organizatie.
41.Autoritatea:esenta si caracteristicile.Tipurile relatiilor de auotoritate in
organizatie.Principiile delegarii
Autoritatea-drept limitat al managerului de a lua decizii,repartiza resurse in
vederea atingerii scopurilor org. Caracteriticile: Este determinat de post; Este
transmisa de de sus in jos conform ierarhiei vertical; Este acceptata de
subaltern. Tipuri de Relatii: Liniare (managerii au dreptul formal de a dirija si
controla actiunile subalternilor sai. Prin ele se asigura unitatea de actiune in
organizatie,se stabilesc raporturi intre nivelurile ierarhice); Auxiliare
(presupun dreptul de a consulta si formula recomandari). Delegarea este
procesul de transmitere de catrea mng autoritatii angajatilor. Principiile
delegarii: Delegarea integral a sarcinii; Echilibru intre autoritati si
responsabilitati; Alegerea corecta a subalternului; Asigurarea cu instructiuni
necesare; Legatura inversa; Aprecierea si reminerarea.

42.Teorii conceptual ale motivarii(teoriile lui

Maslow,Alderfer,McCelland,Herzberg)
Motivarea este un ansamblu de forte interne si externe ce ii determina pe
oameni spre diferite actiuni. Teoriile conceptuale se bazeaza pe identificarea
necesitatilor care ii determina pe oameni sa actioneze intr-un anumit mod.
Ierarhia necesitatii dupa Maslow: sub forma de piramida: Autorealizarea (se
manifesta prin orientarea spre realizarea sarcinilor); Statutul social si stima
(dorinta de a ocupa un loc in colectiv); Contacte umane si afiliere la grup
(stabilirea relatiilor amicale); Securitate si siguranta (evitarea schimbarilor
nedorite); Fiziologice (dorinta de a se alimenta regulat). Teoria ERG a lui
Alderfer: Trei grupe de necesitati: Existent; Stabilire a relatiilor; Crestere.
Teoria necesitatilor a lui McCelland: Trei grupe de necesitati: Realizare;
Putere; Afiliere. Teoria motivatiei dupa F. Herzberg. El evidentiaza 2 necesitai:
Factorii igienici (politica firmei, plata regulata, securitatea, cond de munca) si
Factorii motivationali (prima, salariu marit, avensare).
43.Teorii procesuale ale motivarii(teria asteptarilor ,echitatii,modelul
Porter-Lawer)
TH procesuale descriu cum se comporta oamenii in dependenta de perceptia
lor. Th. Asteptarilor: Nivelul motivatiei depinde de cum persoana apreciaza
capacitatile sale. 3 tipuri de asteptari:1)eforturi-executare (obtinerea
rezultatelor de nivelul I); 2)executare-rezultate (nivelul II); 3)valenta
rezultatelor. Th echitatii (S. Adams): Se bazeaza pe faptul cum angajatii
apreciaza obiectivitatea eveluarii de catre manageri a muncii lor in
comparative cu altii lucratori. 6 reactii posibile ale individului:Persoana ia
decizia de a micsora eforturile; Va face o reapreciere a posibilitatilor sale;
Individul poate schimba obiectul comparatiei; Omul face o incercare de a mari
remunerarea; Poate incerca sa fie trnsferat in alta subdiviziune sau sa plece din
organizatie. Modelul Porter-Lawer. Include elemente ale teoriei asteptarilor sit
echitatii: Eforturi depuse; Perceptie; Remunerare; Rezultate; Gradul de
satisfactie.
44.Definirea,necesitatea si tipurile controlului.caracteristicile controlului
Controlul este procesul de monitorizare a activitatilor organizatiei p/u
asigurarea realizarii indicatorilor planificati sau corectarea devierea.
Necesitatea controlului: Mentinerea performantei; Incertitudinea mediului
ambient; Deficitul resurselor organiz; Evitarea situatiilor de criza, conflict si
stress; Furnizarea de feed-back; Efectuarea masurilor de corectare. Tipuri de
control: Preventive (inaite ca materia prima sa fie fabricata); Curent (in timpul
fabricarii); Final(cind produsul este fabricat).
45.Etapele procesului de control
Etapa I Stabilirea standardelor Etapa II Compararea rezultatelor cu standarte
Etapa III Actiuni corective (revizuirea standartelor si echitatea abaterilor)
46.Influenta si puterea in management.Formele principale
Influenta-comportamentul unui individ care genereza schimbari in
comportamentul, relatiile , senzatiile altor personale. Puterea-posibilitatea de a
influenta comportamentul altora. Forme de putere: Bazata pe teama (legatura
de dependenta subaltern/sef); Bazata pe stimulare (pol biscuit); Bazata pe
cunostinte (perfectionarea cunostintelor); Bazata pe charisma (Hitler); Bazata
pe traditii. Forme ale influentei: convingerea (argumente logice, rationale),
participarea (atragerea subalternilor in procesul decizional).
47.Managerul si leaderul:asemanari si deosebiri
Managerul: Administrator; Indica; Se bazeaza pe sistem; Activeaza conform
scopurilor; Utilizarea argumentului; Control; Profesionist; Stimat; Face corect
lucrurile. Leader: Inspira, incurajeaza; Innovator; Activeaza conform
scopurilor sale; Utilizeaza emotiile; Incredere; Entuziast; Adorat, admirat;
Face lucruri corecte.
48.Esenta de leadershipului.Teorii ale leadershipului
Leaderismul-capacitatea de a influentapersoane si grupuri p/u a-i determina sasi orienteze eforturile spre realizarea scopurilor organizatinale. Leaderism
formal-procesul de influenta de pe pozitia postului ocupat. Leaderism
neformal-procesul de influenta princapacitati si aptitudini. Th de pe pozitia
calitatilor personale-cei mai buni lideri poseda un set de calitati commune. 4
grupuri decalitati ale liderului efficient: Fiziologice (inaltime, greutate,
exterior, starea sanatatii); Psihologice (redate prin caracterul omului);
Intelectuale (capacitatea de a solutiona problemele si de a adopta decizii
calitative); personale (calitati dobindite sau dezvoltate). Th behavioriste:
Eficienta activitatii de coordonare e determinatani atit de calitatile manageriale
cit de comportamentul fata de subalterni. Stil autoritar (este activ, nu permite
la subalterni sa fie activi, independenti, cere sa lucreze fara odihna, utilizeaza
numai pedeapsa, este brutal, nu suporta critica). Stil democrat (deleaga
drepturi, sustine independenta, tacticos, control eficient, conteaza parerea
subalternilor). Stil liberal (nu utilizeaza pedeapsa, evita responsabilitatea, nu
controleaza, reactie bolnaviciosa la critica). Th situationala:Aceasta incearca
sa determine ce comportament si calitati personale corespund situatiilor.
49.Esenta si natura conflictului.Cauze ale aparitiei si tipuri de conflicte
Conflictul-lipsa intelegerii intre 2 sau mai multe perosane sau grupuri. Cauze:
volumul limitat al resurselor; interdependenta sarcinilor; deosebiri individuale
(in scopuri, opinii, comportament, character, experienta); comunicarea
ineficiente. Tipuri de conflicte: dupa efectele asupra organizatiei (functional si
disfuntional); dupa sfera de cuprindere (conflict intern; conflict interpersonal;
intre persoana si grup; intre grupuri)
50.Consecintele al conflictelor.Metode de solutionare a conflictelor
Consecinte: problema e solutionata pe o cale acceptata de parti; lucratorii sunt
multumiti de participarea lor la solutionarea problemelor; partile sunt
predispose sa colaboreze; sunt intilnite dificultati in realizarea deciziilor; ca
rezultat creste calitatea procesului decisional; insatisfactie; scade
productivitatea muncii; creste fluctuaia personalului; grad redus de colaborare;
deplasarea accentului de pe solutionarea problemelor pe lupta partilorimplicate
in conflict. Metode de solutionare:explicarea cerintelor de executare a
sarcinelor, stabilirea mecanismelor de coordonare; stabilirea scopurilor de
comune; evitarea conflictelor prin compromis; colaborarea pt a intelege
cauzele.