MANAGEMENTUL – ACTIVITATE PRACTICA (PROCES), FACTOR DE DECIZIE (INDIV SAU ECHIPA) SI

STIINTA

ACTIV PRACTICA – MUNCA INTELECTUALA PRIN CARE O PERSOANA DETERMINA PE ALTII SA DESF
O AN ACTIV

FACTOR DE DECIZIE – O PERSOANA INVESTITA CU AUTORITATE CONDUCE UN

GRUP/ORGANIZATIE/ITTIE

STIINTA – SCOP, EXPLICAREA NATURII SI TRASATURII MANAGEMENTULUI CA PROCES, CA

ACTIVITATE PRACTICA PT FORMAREA SEFILOR (LIDERILOR) SI A ORIENTARII ACTIVITATII
ACESTORA.

MANAGER – ACEA PERSOANA CARE DISPUNE DE AUTORITATEA DE A LUA DECIZII PRIN CARE SUNT
ANGAJATE RESURSE (UM/MAT/FIN) IN VEDEREA ATINGERII UNOR SCOPURI.

DECIZIILE – POT FI LUATE INTUITIV (GRESITE) SAU IN BAZA UNOR REGULI, IDEI, PRINCIPII, DESI NU
EXISTA O CALE IDEALA (UNICA) DE URMAT PT A CONDUCE UN GRUP/ORGANIZATIE.

ORGANIZATIA – UN GRUP DE MAI MULTE PERSOANE CARE DESF ACTIV IN VEDEREA ATINGERII DE
OBVE COMUNE

IN ORICE ORGANIZATIE, FIECARE MEMBRU PRESTEAZA O ACTIVITATE DAR ACTIVITATILE NU

CONVERG IN ACEIASI DIRECTIE. PT A ASIGURA COORDONAREA TUTUROR MEMBRILOR SI A
ASIGURA ATINGEREA TELURILOR ESTE NEVOIE DE MANAGERI (LIDERI). MANAGERUL POATE
FONDATORUL SAU PRR UNEI ORGANIZATII SAU CHIAR UN ANGAJAT CARE VA DIRIJA RESURSELE
ACESTEIA – FONDURI, PERSONAL, BAZA MATERIALA. MANAGERUL ESTE LIANTUL,
COORDONATORUL SI CONTROLORUL UNEI ORGANIZATII.

Managementul – este stiinta de a-I face pe altii sa actioneze in asa fel incat sa atinga obiectivele stabilite de o
organizatie; este procesul de indeplinire a obiectivelor prin dirijarea resurselor umane, materiale si financiare ale org.
Elemente constitutive ale managementului (functiile managementului):
- Implica Activitatea oamenilor dintr-o organizatie
- Deciziile constiente ale liderului (managerului) prin planificare/organizare/motivare/coordonare/control.
- Primele teorii despre management au aparut in sec.XIX odata cu studiile americanului chester barnard care a
elaborat cateva principii de baza:
1. Niciun manager nu poate efectua control fara plan;
2. Niciun manager nu poate elabora un plan fara sa cunoasca obiectivele org;
3. Niciun manager nu poate obtine rezultate fara cunoasterea buna a mediului
4. Niciun manager nu obtine rezultate daca nu are aut asupra personalului
Barnard a evidentiat ca managerii pot evita greselile doar cunoascand ppiile.
Fara cunoasterea ppiilor activitatea magerului tine de intamplari si erori.
intreprind sau statele bogate au un management performant bazat pe ppiile ment

Piramida managementului. Este managementul identic in toate organizatiile?

Raspunsul corect este – da si nu! Da pt ca managerii indeplinesc in esenta aceleasi activitati, nu – pt ca activitatile si
modul de realizare difera de pozitia pe care managerii o ocupa in organizatia respectiva. De regula exista o pramida
formata din 3 niveluri – mang de varf, de nivel mijlociu si nivelul operational (supraveghetorii).
Mv – raspunde de conducerea de ansamblu a organizatiei. Stabil strategia si politica org.
Mm – sunt resonsabili de implementarea strategiei si a politicilor stabilite de mv.
No – supravegheaza ca executantii sa indeplineasca activ curente pt realizarea obv propuse
Organizatiile nu functioneaza in vid ci intr-un anumit mediu exterior . Fiecare intreprindere primeste intrari de la
mediul ext le transforma si livreaza anumite iesiri (vezi fabr de paine)
Managerii trebuie sa asigure echilibru intre organizatie si mediul exterior. Ex: proprietarii firmei vor profituri cat mai
mari, salariatii vor salarii mari, clientii vor produse cat mai bune la preturi cat mai mici etc. managerii trebuie sa
asigure echilibru intre toti factorii interni si externi pt ca satisfacerea doar unui factor duce la faliment cu siguranta.
Mang – realiz integrarii si armonizarii cerintelor legitime ale tuturor sustinatorilor org concomitent cu asigurarea
iesirilor conform obiectivelor. Transformarea intrarilor si asigurarea relatiilor cu mediul exterior se realizeaza prin
comunicare.

- Istoric. Managementul activ umane a aparut odata cu primele forme de org sociala si s-a accentuat odata cu
dezv societatii umane. Desi unele elemente de management apar inca din antichitate, cristalizarea stiintifica
are loc in sec xix.

- Au existat trei mari etape in dezvoltarea managementului: mang empiric (cand functia manageriala se
indeplineste de proprietar si se bazeaza pe intuitie, experienta si erori. Inceputurile mang stiintific – apar si
se folosesc primele concepte de management si in fine, mang stiintific – etapa contemporana bazata pe noile
cuceriri stiintifice tehnice etc

- Actualmente, exista urmatoarele scoli (curente) in managament:

1.Scoala clasica/2. scoala relatiilor umane/3. scoala cantitativa/4. scoala sistemica/5. conceptul managementului
contextual (situational).

Scoala clasica – este cm veche avand doua grupe – manag stiintific si mang cel administrativ. Ms – cresterea
productiei prin cresterea productivitatii muncitorilor. Taylor a formulat primele principii: folos stiintei, promovarea
armoniei,cooperare in loc de individualism, antrenament pt muncitori, standardizarea muncii etc. francezul fayol a
descoperit noi ppii: diviziunea muncii/autoritatea/responsabilitatea/disciplina/unitatea de
conducere/ierarhia/centralizarea/echitatea si unitatea personalului.

Scoala relatiilor umane (sociologica) – McGregor – acorda imp centrala individului si relatiilor umane.

- Aceasta scoala sustine ca relatiile interumane de la locul de munca alcatuiesc un climat organizational
caracterizat prin: atitudinea fata de munca si management/ motivatia in munca/ staisfactia
profesionala/atitudinea fata de colegi/integrarea in grup. Concluzia – managerii trebuie sa identifice si sa
satisfaca necesitatile diverse ale pesonalului pt a fi buni manageri.

- SCOALA CANTITATIVA (MATEMATICA) – sustin ca managerii buni trebuie sa foloseasca analiza statistica,
programarea muncii, alocarea matematica a resurselor, folosirea tehnicii de varf pt programarea productiei
etc. Motivatia si comportamentul personalului este un factor secundar.

- SCOALA SISTEMELOR SOCIALE – managerul unei organizatii trebuie sa ia in considerare toate, sau cat mai
multe din variabilele care compun organizatia.

- TEORIA MANAGEMENTULUI CONTEXTUAL SAU SITUATIONAL – activitatile unui manager depind de un

context dat, de o anumita situatie. Este necesar deci sa tinem cont de lementele sistemului dar si de
variabilele care apar. Trebuie analizata fiecare problema in parte, inventarierea circumstantelor, evaluarea
cursului posibil si a consecintelor fiecarei actiuni.

- CARE ESTE PAREREA DV? CARE ESTE CEA MAI BUNA SCOALA DIN MANAGEMENT?
COMUNICAREA SI MANAGEMENTUL

- Comunicarea este esentiala si in viata de zi cu zi, si se defineste ca ca un transfer de informatii de la un

emitent (expeditor) catre un primitor (destinatar) in conditiile intelegerii comune a mesajului transmis.

- Comunicarea este proncipala unealta de coordonare a grupului, in cazul unui manager. Succesul
managementului depinde in mare parte de capacitatea de comunicare a managerului.

- Studiile efectuate de americani au demonstrat ca:

1. 75 la suta din ziua de munca vorbim si ascultam

2. 75 la suta din ceea ce auzim nu este sigur (precis)

3. 75 la suta din ceea ce se aude se uita in urmatoarele 3 saptamani daca nu se fixeaza scris

In medie 70% din timpul de lucru al unui manager se consuma pt comunicare, avand urmatoarea structura:

- 9% citit

- 16% scris

- 30% vorbit

- 45 % ascultat

Este clar deci ca pozitia de manager este larg conditionata de abilitatea de a transmite si de a primi mesaje
convingatoare. Si avansarea ierarhica depinde de abilitatea de a comunica pe verticala si orizontala.

FUNCTIILE SI SCOPUL COMUNICARII

Comunicarea este modalitatea prin care oamenii sunt uniti intr-o organizatie pentru a atinge un scop comun.

1. Functia de unire a organizatiei.

2. Functia de influentare.

3. Functia de informare.

4. Functia sociala (de exprimare a sentimentelor si trairilor).

Procesul de comunicare – emitent – canal de transmitere – primitor – feedback (vezi si rolul factorilor perturbatori)

CATEGORII SI FORME DE COMUNICARE

- Comunicarea operationala:

- Operationala interna – intreg ansamblul de mesaje ce leaga angajatii unei firme pt indeplinirea planului
operational

- Operationaa externa – face legatura organizatiei cu oameni si grupuri din afara ei, dar legat de indeplinirea
misiunii organizatiei (furnizori, clienti, public etc)

- Interpersonala – schimbul de idei si informatii efectuat de oameni, oriunde si oricand sunt impreuna fie ca
au sau nu legatura cu obiectivele organizatiei

COMUNICAREA - poate fi operationala, formala, scrisa/orala si nonverbala.

Comunicarea formala : ascendenta (de la subodonati catre sefi)/descendenta (de la sefi catre subalterni)/orizontala
(intre persoane situate pe acelasi nivel ierarhic).
Comunicarea – orala/scrisa/nonverbala.

Comunicarea orala – ¾ din comunicarea la nivelul unei organizatii. Ea poate fi formala (sedinte. Rapoarte orale,
analize, conferinte, cuvantari etc). Comunicarea in scris – se foloseste cu precadere pt transmiterea mesajelor
oficiale si generale. CS – referate, scrisori, rapoarte, memorii, buletine informative, circulare, informari ale conducerii
etc. Comunicarea nonverbala – a transmite informatii folosind corpul uman (expresiile faciale, vocea, gesturile si
pozitia corpului), mediul (ambianta de lucru, felul in care arata biroul sefului, simboluri si fotografii etc) si actiunile (o
strangere de mana, o crestere de salariu, controale mai rare, intarzierea la serviciu etc).

FEEDBACK-UL IN COMUNICARE.

Feedback –ul – proces de verificare al mesajelor, a intelegerii corecte a semnificatiei lor. Un mijloc eficient de
verificare este chestionarea primitorului mesajului. Vezi finalul cursului cand vi se adreseaza “Sunt intrebari?”…..cel
mai adesea raspunsul este negativ:
-publicul se simte ignorant (nu intelege corect mesajul transmis)

-publicul este ignorant (nu stie destule despre subiect) – au rexerve fata de vorbitor (fiind sef etc)

BARIERELE DE COMUNICARE IN MANAGEMENT

- In orice tip de comunicare din cele prezentate anterior, intervin elemente care limiteaza sau blocheaza
transferul de informatii dintre persoana emitent si persoana primitor. Barierele de comunicare sunt:
perceptia, emotiile, increderea si credibilitatea, dificultatile de ascultare, filtrajul, supraincarcarea cu
informatii, locul si timpul, zgomotele si media aleasa.

PERCEPTIA. – imperfectiunile noatre senzoriale conduc la intelegerea gresita sau neintelegerea unui
mesaj.Perceptiile umane pot face ca acelasi mesaj sa fie receptionat diferit. Ex: introducerea unui ex intermediar
poate fi percepur diferit de studenti fata de cum este perceput de profesor. Pt depasirea acestei bariere este
importanta explicatia mesajului pe intelesul primitorului.

EMOTIILE – actioneaza ca filtre in toate genurile de comunicare. Din pacate, comunicarea nu poate fi separata de
personalitatea oamenilor. Ideal este ca atunci cand comunicam sa fim calmi si atenti. Liderii colerici, nerabdatori,
irascibili nu sunt apreciati niciodata de catre subalterni.

INCREDEREA SI CREDIBILITATEA – intlegerea si valoarea unui mesaj sunt strans legate de emitentul acestuia si de
credibilitatea acestuia in ochii primitorilor. Primitorii accepta sau resping un mesaj si in functie de nivde incredere de
care se bucura emitentul. Credibilitatea – onestitate, profesionalism, imagine publica.

ASCULTAREA – este o bariera serioasa in comunicarea orala. Capacitatea de a asculta se leaga si de evaluarea
prematura a msj emitentului. NU ne referim doar la capacitatea auditiva a unei persoane ci la vointa si interesul de a
asculta un mesaj.

FILTRAJUL – procesul de alterare al informatiei cu scopul realizarii unei imagini mai favorabile (neprez aspectelor
negative)

SUPRAINCARCAREA INFORMATIONALA – oamenii au o capacitate lim de receptie/intelegere/stocare de informatii.

Supraincarcarea – efecte negative. Cheia - seful sa aiba o comunicare de calitate nu de cantitate.

MEDIILE DE COMUNICARE – 1 scris 2 oral 3 multimedia

CONCEPTUL DE MARKETING.

- Servirea cat mai buna a clientilor este ratiunea de baza a oricarei firme. Marketingul = satisfacerea cat mai
buna a clientilor. Marketingul = intreaga viziune a afacerii din punctul de vedere al rezultatului ei final, adica
din punctul de vedere al clientului.
Marketingul modern a silit firmele sa infiinteze dept de marketing, care obliga toate celelalte dept ale firmei sa se
raporteze la nevoile clientilor.

Exista trei elemente importante care sustin conceptul de marketing:

- Orientarea cientului – sa dai cientului ceea ce vrea. In medie 90% din firme dau faliment in 1-2 ani

- Organizarea marketingului – coordonarea resurselor firmei in vederea satisfacerii clientului

- Forta profitului – satisfacerea clientilor – numai in conditiile realizarii de profit

PLANIFICAREA SI MANAGEMENTUL

- Planificarea activitatii economice – a te pregati astazi pt ceea ce vei face maine. Planificarea ne ajuta sa
evitam – erori, ierderi si intarzieri si sa facem organizatia (firma) sa fie eficienta. Planificarea este cea care
introduce elemente de baza – sarcini, norme, indicatori termene si in final permite managerilor de a ajusta
organizatia structural si functional.

- In elaborarea oricarui plan al unui manager exista o ordine bine stabilita:

1. telul, viziunea sau misiunea organizatiei

2. obiectivele organizatiei

3. strategiile organizatiei

4. politicile organizatiei

5. procedurile si regulile organizatiei

6. programele organizatiei

7. bugetele organizatiei

Telul, viziunea sau misiune organizatiei.

Orice organizatie a fost creata cu un scop, cu o misiune bine stabilita. Fiecare firma produce un bun cautat pe piata.
Telul final al firmei trebuie avut inca de la inceputul elaborarii oricarui plan.

Obiectivele organizatiei (firmei).

Obiectivele stabilite la nivelul firmei – orienteaza toate actiunile angajatilor, limiteaza activitatile la anumite tipuri de
activitati, ofera o sursa de motivare pt toti angajatii si nu in ultimul rand impun standarde de performanta.

Strategiile firmei (organizatiei).

Termenul de strategie vine din armata si defineste arta managerului de a folosi resursele firmei pentru a invinge
concurentii existenti pe piata la un moment dat. Pentru a formula o strategie castigatoare pt o firma trebuie tinut
cont de cateva importante elemente – oferta, cerere, aprovizionare, concurenta etc

Politicile firmei.

Sunt “reguli” generale care servesc pt manageri ca ghid in luarea deciziilor. Aceste “reguli” nu apar in forma scrisa si
deseori apar sub forma unor recomandari discrete (ex angajarii de pensionari sau studenti)

Procedurile si regulile firmei (companiei).

Sunt norme obligatorii, stabilite la nivelul unei firme. Regulile stabilesc un anumit comportament personal cerut de
firma unui angajat pe perioada programului de lucru. Spre deosebire de politici, procedurile si regulile apar in forma
scrisa si sunt insotite de sanctiuni concrete in caz de merespectare a acestora.

Programele organizatiei (firmei).

Apar sub forma unui complex de obiective, politici si proceduri necesare pt functionarea firmei. Programele pot
aparea sub forma unor chestiuni minore - programul de functionare si modul de utilizare al unui utilaj, sau pot fi
programe complexe – programul de pregatire si perfectionare a personalului pt anul in curs, programul de
reconversie profesionala a unui grup de angajati etc.

Bugetele organizatiei (firmei).

Bugetul – reprezinta volumul disponibilitatilor financiare ale organizatiei pt indeplinirea telului acesteia.

- TIPURI DE PLANURI FOLOSITE DE MANGERI.

In functie de domeniul de aplicare – planurile – planuri de marketing, planuri de productie, de management al

resurselor umane, planuri financiar bancare, planuri de retehnologizare etc.

In functie de perioada de timp avem planuri pe termen - scurt (tactice – de cel mult un an pe un domeniu strict
delimitat), mediu si lung (strategice, de cativa ani).

Procesul de planificare elaborat de catre orice manager – este alcatuit din sase etape (pasi):

- Constientizarea oportunitatilor – evaluarea preliminara a viitoarelor oportunitati.

- Stabilirea obiectivelor – managerii “bat in cuie” telurile pe care organizatia trebuie sa le atinga.

- Dezvoltarea premiselor planificarii – prognozarea evenimentelor sau conditiilor ce pot influenta firma.

- Luarea deciziei – alegerea celor m bune cai de actiune pt ca firma sa atinga obiectivele stabilite.

- Implementarea deciziei – activitatile practice, concrete, pe care angajatii trebuie sa le intreprinda.

- Evaluarea rezultatelor – evaluarea tuturor activitatilor si a angajatilor la finalul derularii planului.

LUAREA DECIZIILOR DE CATRE MANAGERI.

Ce inseamna a lua o decizie? Alegerea rationala a unui manager a unei alternative de actiune (a organizatiei pe care
o conduce) in scopul atingerii unui anumit rezultat = d e c i z i e. Zilnic, managerii de pe orice nivel, iau zeci si zeci de
decizii. Deciziile nu trebuie luate la intamplare. Orice decizie implica o secventa de cinci etape distincte.

Etapele luarii unei decizii de catre manageri:

1. Definirea problemei – este etapa de identificare a elementuluidisfunctional care afecteaza firma (vanz)

2. Analiza alternativelor – sunt evaluate toate alternativele care pot duce la atingerea telului firmei ( tinand
cont de beneficii si costuri, punctele forte si cele slabe, avantaje si dezavantaje etc).

3. Selectia celei mai bune alternative – pt alegere managerul va utiliza una din abordari – experienta (greselile
trecutului), experimentul (testarea unui model de masina etc), cercetarea si analiza (elaborarea unui model
virtual ce simuleaza problema).

4. Implementarea solutiei – actiunile concrete care vor conduce la realizarea obiectivelor asteptate.
 5. Evaluarea deciziei – analiza care sa determine daca rezultatele finale sunt pozitive sau negative.

FACTORII SI SITUATIILE DE RISC IN AFACERI.

Orice firma (organizatie) - supusa unor astfel de factori, care conduc la pierderi pt firma sau chiar faliment.

1. Fluctuatiile in activitatea economica – trendul (tendinte ale pietei), sch sezoniere (Paste, Craciun etc)

2. Cererea pietei – depind de nevoile pietei la un moment dat (chiar daca se produce de k nu se vinde)

3. Concurenta – reducerile de pret ale concurentei, reclama mai agresiva a acestora etc

4. Guvernul – noi restrictii legate de protectia mediului, salariul minim pe economie, cresterea fiscalitatii.

5. Dezastrele naturale – incendii, grindina, cutremure etc pot afecta serios activitatea unei firme

6. Managementul deficitar – daca managerii iau decizii proaste, orice firma are de suferit (fin, pers etc)

NATURA SI IMPORTANTA PRETULUI IN ACTIVITATEA ORGANIZATIILOR (FIRMELOR)

Orice firma isi desfasoara activitatea in scopul declarat de a produce profit. Pentru aceasta, nivelul preturilor de
vanzare a produselor, trebuie sa fie mai mare decat costurile totale generate de realizarea acelui produs (serviciu).
Pretul, apare sub diferite forme si denumiri – taxe scolare, tarif pt coafor, chirie pt spatiu comercial, vama pt
trecerea granitei, impozite pt folosirea sistemului de sanatate publica etc.

Pretul – suma de bani sau cantitatea de bunuri si servicii pe care consumatorul (persoana fizica sau juridica) o
plateste pentru a dobandi proprietatea sau folosinta unui bun sau a unui serviciu.

Pretul pe care o firma il stabileste pt produsul sau va tine intotdeauna cont de unii factori:

- Cererea existenta pe piata – numarul potentialilor cumparatori existenti pe piata.

- Costurile generale de fabricatie – regula este ca pretul trebuie sa acopere cheltuielile, altfel – faliment.

- Nivelul de noutate al produsului – cu cat este mai nou, un produs va fi mai scump. Daca este unic pe piata,
atunci pretul va fi extrem de ridicat.

- Natura si nivelul concurentei – o concurenta loiala si rezonabila va asigura preturi reduse.

Atunci cand managerii stabilesc preturile unor produse, vor avea permanent in vedere obiectivele majore ale
preturilor:

- Profitul – c m important scop al firmei, tinand cont de concurenta existenta pe piata si acoperirea chelt.

- Supravietuirea – in perioade dificile, temporar se pot practica preturi sub nivelul cheltuielilor pt a supr.

- Responsabilitatile sociale – firmele de stat pot promova preturi sub costuri - motive umanitare, sociale

Etapele luarii unei decizii de catre manageri:

1. Definirea problemei – este etapa de identificare a elementuluidisfunctional care afecteaza firma (vanz)

2. Analiza alternativelor – sunt evaluate toate alternativele care pot duce la atingerea telului firmei ( tinand
cont de beneficii si costuri, punctele forte si cele slabe, avantaje si dezavantaje etc).
 3. Selectia celei mai bune alternative – pt alegere managerul va utiliza una din abordari – experienta (greselile
trecutului), experimentul (testarea unui model de masina etc), cercetarea si analiza (elaborarea unui model
virtual ce simuleaza problema).

4. Implementarea solutiei – actiunile concrete care vor conduce la realizarea obiectivelor asteptate.

5. Evaluarea deciziei – analiza care sa determine daca rezultatele finale sunt pozitive sau negative.

FACTORII SI SITUATIILE DE RISC IN AFACERI.

Orice firma (organizatie) - supusa unor astfel de factori, care conduc la pierderi pt firma sau chiar faliment.

1. Fluctuatiile in activitatea economica – trendul (tendinte ale pietei), sch sezoniere (Paste, Craciun etc)

2. Cererea pietei – depind de nevoile pietei la un moment dat (chiar daca se produce de k nu se vinde)

3. Concurenta – reducerile de pret ale concurentei, reclama mai agresiva a acestora etc

4. Guvernul – noi restrictii legate de protectia mediului, salariul minim pe economie, cresterea fiscalitatii.

5. Dezastrele naturale – incendii, grindina, cutremure etc pot afecta serios activitatea unei firme

6. Managementul deficitar – daca managerii iau decizii proaste, orice firma are de suferit (fin, pers etc)

Modalitati de stabilire a preturilor de catre manageri.

Stabilirea preturilor pe baza cererii.

- Pretul bazat pe noutate – la aparitia unui produs nou o firma poate cere un pret mare neexistand similare/
pretul de penetrare – pt a intra pe piata saturata de produse similare, firma va promova preturi m mici decat
concurenta/ pretul de prestigiu – pretul va fi inalt pt ca se bazeaza pe calitatea si recunoasterea unanima pe
piata (vezi Mercedes vs Dacia)/ pretul psihologic – vezi preturi gen 299.99 lei si nu 300 de lei/ pretul la
pachet – doua produse sunt vandute impreuna la un pret unic (sapun si sampon la 50 de lei etc.

Stabilirea pretului pe baza costului si a profitului.

- Ia in considerare nivelul total al tuturor costurilor de productie (materiale, mana de lucru, chirii, taxe etc)

Unele aspecte legale privind preturile.

In orice tara civilizata exista regelemntari legale in ceea ce priveste stabilirea preturilor pentru a se evita anumite
practici lipsite de corectitudine, care afecteaza consumatorii si piata in general. Intre acestea, cele mai cunoscute
practici de acest gen sunt:

- Stabilirea de preturi de “dumping” – marii producatorii, stabilesc preturi mult sub costurile de productie pt a
ruina toti micii producatori. Dupa eliminarea acestora, revin la preturile corecte .

- Stabilirea de preturi de comun acord – toti producatorii aceluiasi produs, cad de acord sa stabileasca acelasi
pret de vanzare pe piata (de obicei mult mai mare decat costurile).

- Stabilirea de preturi pe criterii incorecte si neloiale – conditionarea vanzarii unei marfi de cumpararea alteia/
scaderi fictive de pret (sales-uri imaginare)/ oferirea publica a unui pret , care nu exista de fapt la casa etc.

- Stabilirea preturilor in functie de client – discriminarea clientilor in baza unor criterii stabilite de firma.

MOTIVATIA SI MANAGEMENTUL
 - Exista o intrebare esentiala – ce ii determina pe oameni sa ajunga in posturi de conducere si sa fie sefi?

Motivatia – un ansamblu de mobiluri, interese , nevoi sau idealuri care sustin realizarea anumitor actiuni si fapte
concrete. Motivatia – etimologic – din cuvantul latin “movere” care se traduce prin “miscare”.

Motivatia este cel mai adesea rezultatul unor nevoi. Abraham Maslow spune ca exista 5 grupe de nevoi:

- Fiziologice (hrana, adapost, imbracaminte);

- Siguranta/ securitate (pace, lipsa fricii, evitarea necazurilor);

- Apartenenta (prietenie, afectiune, acceptarea de catre un grup de persoane);

- Stima (recunoastere si respect);

- Autorealizarea (curiozitatea de a sti ce poti sa fii capabil sa devii);

Fiecare nevoie se poate satisface printr-o serie de factori (elemente) care tin de individ si societate.

Pentru nevoile fiziologice:

- Salariul adecvat/conditii de munca/hrana consistenta/imbracaminte adecvata/locuinta etc

Pentru nevoile de securitate:

- Venituri minime/asigurari medicale si sociale/siguranta serviciului/securitatea muncii asigurata etc

Pentru nevoile de apartenenta:

- Integrarea in grupuri sociale si profesionale/dezvoltarea relatiilor de prietenie si de serviciu etc.

Pentru nevoi de stima:

- Pretuirea publicului/promovari la munca/obtinerea de titluri si grade profesionale

Pentru nevoi de autorealizare:

- Oportunitati de realizare in profesie si viata personala/atingerea unor idealuri din copilarie etc.

CONTROLUL SI MANAGEMENTUL

De ce este nevoie de controlul managerului? Daca activitatea firmei s-ar desfasura intr-o lume perfecta, toate
obiectivele propuse de firma s-ar indeplini si atunci nu ar fi nevoie de niciun fel de control. In realitate, firma este
zilnic afectata de un evantai larg de factori:

- Factorii externi (legislatia, administratia publica, catastrofe, calamitati etc).

- Factori interni (lipsa de cooperare intre compartimente, slaba organizare a muncii, lipsa de experienta)

- Greselile de natura tehnica sau economica ale personalului sau lipsa acestora de motivare.

- Lipsa unui plan bine conturat al managerului pe care salariatii sa il urmeze cu strictete.

Controlul – procesul de asigurare (la nevoie prin constrangere) a indeplinirii eficiente a obiectivelor intreprinderii.
Controlul – a stabili standarde de performanta pt a masura realizarea obiectivelor.

CONTROLUL – presupune trei etape principale:

- Stabilirea standardelor folosite pt masurarea progresului/masurarea performantelor/corectarea si eliminarea

abaterilor
Stabilirea standardelor.

Standardele – sunt norme ce reglementeaza principalele caracteristici ale unui produs si si reguli de verificare a
calitatii acestuia, sau reguli ce descriu modul de efectuare al unei operatii.

Standardele – doua categorii: de management (rapoarte cerute subordonatilor, reglementari) si tehnice (arata cum
trebuie sa se desfasoare diferite activitati sau procese de productie.

Important in efectuarea unui control se refera la masurarea performantei. Primul pas se refera la stabilirea
metodelor instrumentelor si mijloacelor de masurare. Al doilea pas se refera la masurarea performantelor.

In ceea ce priveste masuratorile – permanent si periodic pt a descoperi din timp orice deviatii de la plan. Controalele
riguroase pot conduce la inlaturarea cauzelor care conduc la deviatii de la plan dar si la aparitia unor noi standarde si
reguli, mai ales de natura preventiva.

TIPURI DE CONTROL.

- Control preventiv (se face de regula inainte de inceperea procesului de productie pentru ca evident este mai
usor sa previi decat sa tratezi o problema)

- Controlul direct (depisteaza deviatii de la plan in diferite momente ale procesului de productie)

- Controlul final (se concentreaza asupra rezultatelor finale ale procesului. Nu se mai pot face corectii, insa
ajuta la evitarea unor greseli la viitorul proces de productie).

Metode de control – autocontrolul, control de grup, auditul exterior, verificarea proiectelor

MANAGEMENTUL INTREPRINDERILOR MICI

- In tara noastra, o intreprindere mica este detinuta in proprietate privata, este condusa independent si nu
domina domeniul sau de activitate. Conform legii trebuie sa aiba mai putin de 200 de salariati.

Micile intreprinderi, trebuie sa aiba cel putin doua din urmatoarele caracteristici:

1. Managerul este de regula proprietarul firmei.

2. Capitalul este asigurat de o persoana (sau cateva) care sunt si proprietarii intrepriderii.

3. Aria geografica de activitate este de regula locala.

4. Firma este mica ca dimensiune in raport cu toti ceilalti concurenti de pe piata.

Intreprinderile mici pot fi clasificate in urmatoarele categorii:

- Firme ce ofera servicii specializate, servicii tehnice, de consultanta etc

- Firme de constructii – subcontractanti ai marilor firme – ofera servicii de constructie specializate.

- Firme de productie industriala – folosesc materii prime si semifabricate pt a fabrica diferite produse.

Cauzele care conduc la aparitia unor astfel de intreprinderi mici sunt printre cele mai diverse – independenta (sa fie
propriul patron), veniturile (pt a-si asigura subzistenta ), ajutorarea familiei (pt a-si indeplini obligatiile fata de
familie) si nu in ultimul rand asigurarea unor noi produse pe piata.

Pentru a realiza managementul de succes al unei astfel de firme, este necesar sa tinem cont de:

- Stabilirea amplasamentului/plan operational bun/personal redus/abordare optima a pietei.

MANAGEMENTUL ANTREPRENORIAL

Cea mai importanta parte din PIB ul tarii se produce de catre IMM uri. Acestea creaza cele mai multe locuri de
munca la nivelul economiei, in special in sectoare ca – informatica, comert, consultanta, constructii etc.

Angajatii IMM urilor includ următoarele categorii:

- Salariații (cu contract de munca permanent sau temporar);

- Proprietarii-administratori; Parteneri angajați în activitățile obișnuite ale întreprinderii și care beneficiază de

avantaje finaciare din partea întreprinderii.

Întreprindere autonomă, întreprindere parteneră și întreprindere legată

O întreprindere este autonomă dacă:

- este total independentă (de exemplu nu deține capital social sau drepturi de vot în nicio altă

întreprindere și nicio altă întreprindere nu deține capital social sau drepturi de vot în intreprinderea

analizată;

- deține mai puțin de 25% din capitalul social sau din drepturile de vot în una sau mai multe

întreprinderi sau o altă întreprindere nu deține mai mult de 25% din capitalul social sau din voturi.

Două sau mui multe întreprinderi sunt partenere dacă:

- capitalul social și/sau drepturile de vot deținute la o altă firmă sunt egale sau mai mari de 25%,

și/sau altă firma deține mai mult de 25% din capitalul social sau drepturile de vot ale firmei analizate ;

- nu este legata de altă întreprindere - aceasta înseamnă printre altele, că drepturile de vot

deținute în cealaltă întreprindere să nu fie mai mari de 50% (și vice versa).

MANAGEMENTUL ANTREPRENORIAL

Două sau mui multe întreprinderi sunt legate dacă:

- o întreprindere deține majoritatea acțiunilor sau drepturilor de vot la o alta întreprindere;

- o întreprindere are dreptul de a numi sau demite majoritatea persoanelor din consiliul de administrație,
conducerea întreprinderii sau organismele de supraveghere ale altei întreprinderi ;

- contractul dintre întreprinderi sau o clauză din actul constitutiv sau statutul uneia dintre întreprinderi, permite
uneia dintre întreprinderi să exercite o influență dominantă asupra celeilalte;

- o întreprindere are posibilitatea de a exercita, prin acord, controlul asupra acțiunilor sau majorității
drepturilor de vot din cealaltă întreprindere.

Indiferent de tipul acestora, IMM-urile au o serie de caracteristici definitorii:

- sunt înființate de către întreprinzători și, în cele mai multe cazuri, sunt conduse de chiar de

către fondatori astfel că, rolurile de întreprinzător, proprietar și manager se suprapun;

- se constituie și funcționează în cele mai diverse domenii ale vieții economice sau sociale, în

funcție de abilitățile întreprinzătorului;

- sunt orientate spre producție descentralizată și piețe locale;

- sunt flexibile și adaptabile ușor la condițiile în continuă schimbare;

- beneficiază de legislație specifică (economică, fiscală, de resurse umane), iar în situații dificile

chiar de atenție deosebită și sprijin evident (avantaje fiscale, facilități) din partea autorităților;

- angajează, de regulă, personal adaptabil, capabil să accepte schimbări rapide;

- realizează produse și servicii pentru cerere diferențiată.

Rolul IMM-urilor în economia modernă

Experiența mondială demonstrează rolul deosebit și importanța întreprinderilor mici și mijlocii

în cadrul economiilor naționale. Cele mai dezvoltate țări din punct de vedere economic, și-au fundamentat creșterea
economică pe sectorul IMM-urilor. Statisticile europene relevă faptul că IMM-urile sunt predominante în economie,
reprezentând peste 99% din totalul firmelor, având ponderi substanțiale în obținerea PIB-ului și furnizarea locurilor
de muncă.

Datele prezentate reflectă rolul extrem de important al IMM-urilor în economia contemporană, acesta fiind
concretizat astfel:

- IMM-urile asigură o parte importantă a bugetului de stat;

- IMM-urile sunt o sursă importantă de noi locuri de muncă având capacitatea de a atenua șomajul cronic.
Costurile asociate creării unui loc de muncă într-o firmăr mică sau mijlocie sunt reduse comparativ cu cele
generate de crearea unui loc de muncă într-o întreprindere mare;

- IMM-urile realizează produse și servicii la costuri mai reduse decât firmele mari;

- IMM-urile sunt foarte diversificate, flexibile și capabile să adapteze oferta de bunuri și servicii la cererea
pieței ca urmare a dimensiunilor reduse și a procesului decizional rapid;

- generează creșterea competiției si generează multiple alternative economice și sociale

- asigură companiilor mari parteneri de afaceri, sub forma contractanților și a

Subcontractanților;

- IMM-urile generează într-o proporție mare inovațiile tehnice aplicabile în economie.

Rolul IMM-urilor în economia modernă

Principalele aspecte caracteristice ale firmelor antreprenoriale sunt următoarele:

- au capital integral privat;

- principalele motivații ale inițierii unei activități antreprenoriale sunt: dorința de succes a antreprenorului, dorința
de a fi independent, dorința de afirmare profesională și personală, insatisfacția rezultatelor anterioare, dorința de a
avea avere, lipsa unei ocupații sau a unui loc de muncă;

- au număr mic de angajați;

- dispun de resurse financiare limitate;

- conducerea se realizează de către cel/cei care le-au înființat iar în foarte multe cazuri aceștia

învață ”din mers” care sunt principalele aspecte pe care le presupune activitatea economică;

- acționează în cadrul unui sector de activitate restrâns din punct de vedere economic și geografic;

- dispun de spații de activitate care nu corespund în totalitate tipului de operațiuni desfășurate;

- ramurile în care predomină micile afaceri dispun de trei caracteristici specifice: o piaţă locală, necesităţi

reduse de capital şi o tehnologie simplă.

Toți acești factori fac ca astfel de întreprinderi să fie deosebit de fragile din perspectiva capacității de a supraviețui
pe piață, fapt dovedit și de statisticile în domeniu care demonstrează faptul că mai mult de jumătate dintre firmele
nou deschise nu supraviețuiesc primului an de activitate – cauza principală fiind conducerea inadecvată a afacerilor.

Conducerea inadecvată a afacerilor. Acest aspect, se detaliază astfel:

Ø Management deficitar – această cauză apare, de obicei, după o anumită perioadă de funcționare a

întreprinderii, după ce afacerea are dimensiuni ce necesită cunoștințe din domeniul managementului.

Astfel, mulți dintre antreprenori eșuează pentru că nu înțeleg că de la o anumită dimensiune afacerea

necesită un management performant, practicat de persoane care au cunoștințe și experiență în domeniu,

calitățile de întreprinzător nemaifiind suficiente pentru a conduce o afacere de proporții;

Ø Lipsa de experiență – întreprinzătorii au nevoie de experiență în domeniul în care dezvoltă afacerea. Crearea unei
afaceri într-un domeniu în care întreprinzătorul nu are abilitățile necesare se va perpetua în toate domeniile care
sunt necesare succesului respectivei afaceri;

Ø Controlul financiar de slabă calitate – subcapitalizarea este o cauză a eșecului firmelor antreprenoriale. Mulți
întreprinzători nu acordă atenția cuvenită elaborării unui cash-flow care să asigure necesarul de lichidități în fiecare
moment al desfășurării afacerii;

Ø Marketing slab – realitatea a demonstrat că numai bazându-se pe un plan de marketing bine fundamentat, micile
afaceri pot spera la crearea unui segment de clienți fideli;

Ø Lipsa unei strategii fundamentate – fie din lipsă de timp, fie din necunoaștere unii întreprinzători

consideră că elaborarea unei strategii este necesară doar marilor companii. Dar lipsa acesteia, adică lipsa

unor obiective clare și a unor modalități prin care să se obțină avantajul competitiv, vor duce la

falimentarea afacerii. Fără o strategie clară nu se poate cunoaște segementul de piață căruia i se

adresează compania, nu se știe care sunt așteptările și nevoile clienților și cum pot fi satisfăcute acestea,

nu se cunosc punctele forte și punctele slabe ale concurenței, nu se știe cum poate fi asigurată o

dezvoltare durabilă a afacerii;

Ø Creștere necontrolată – întreprinzătorii doresc, de regulă, dezvoltarea în permanență și tot mai rapidă a afacerii
demarate. Dar, această creștere trebuie planificată și controlată întrucât o dezvoltare peste capacitatea
întreprinzătorului de a asigura resursele necesare susținerii acestei dezvoltări poate determina eșecul afacerii;

Ø Alegerea defectuoasă a locului de desfășurare a activității – de multe ori, locul de desfășurare a activității firmei
se alege în funcție de disponibilitatea unor spații și nu în urma unor studii atente care să transforme amplasamentul
afacerii într-un factor de susținere a dezvoltării afacerii;
Ø Inventariere deficitară – deși cele mai mari investiții pe care le fac întreprinzătorii sunt în mijloace materiale
(mașini, utilaje, spații etc.), de multe ori se acordă o mică atenție inventarierii acestora. O ineficientă inventariere
poate conduce la stocuri supranormative, în general la cheltuieli nejustificate care pot constitui motive de eșec în
continuarea respectivei afaceri.

Ø Stabilirea incorectă a prețului – presupune a stabili prețul fără o cunoaștere foarte bună a costurilor ocazionate
de fabricarea produsului sau a celor ocazionate de prestarea serviciului, respectiv fără o bună cunoaștere a
condițiilor concurențiale de piață.

Ø FUNCTIILE INTREPRINDERII (FACTORII DETERMINANTI)

Activitatea de cercetare științifică și de dezvoltare tehnologică

O serie de atribuții circumscrise acestei activități, care au ca scop descoperirea de idei noi și de modalități de aplicare
a acestora, trebuie să se regăsească și în cadrul IMM-urilor.

Deosebirea este că, față de marile companii în care aceste atribuții revin unor colective de specialiști încadrate în
compartimente specializate, în cadrul IMM-urilor acestea intră în

preocuparea întreprinzătorului.

Introducerea progresului tehnic

Această activitate specifică funcțiunii de cercetare-dezvoltare se impune a fi desfășurată de IMM-uri pentru ca

acestea să poată supraviețui pe o piață în permanentă schimbare din perspectiva exigențelor clienților. Desigur, în
cadrul IMM-urilor introducerea progresului tehnic va prezenta anumite particularități generate de dimensiunile
acestui tip de firme, de resursele limitate de care dispune, de dificultățile pe care întreprinzătorul le are în ceea ce
privește accesul la cele mai noi rezultate ale cercetărilor în domeniu, de nivelul mai scăzut de pregătire a
personalului etc.

Astfel, din cauza acestor aspecte specifice IMM-urile nu au posibilitatea de a implementa rezultatele unor cercetări
de anvergură a căror aplicare necesită resurse însemnate și pentru care pregătirea introducerii respectivului progres
tehnic durează perioade îndelungate. Avantajul este acela că, fiind mult mai flexibile, IMM-urile pot fructifica mai
rapid rezultatele progresului tehnic, decât o fac firmele mari.

· Asimilarea de noi produse

Particularitățile activității de asimilare de noi produse sunt legate mai ales de natura obiectului de activitate specific
unei IMM. Este vorba despre faptul că produsele care pot fi asimilate nu se vor diferenția prea mult de
produsele/serviciile pe care întreprinderea le fabrică sau le comercializează în mod tradițional, deoarece
introducerea de produse complet noi presupune investiții majore generate de pregătirea fabricației, achiziționarea
de echipamente, instruirea personalului sau angajarea de personal specializat, investiții care se recuperează într-o
perioadă îndelungată de timp.

În același timp însă, datorită unei dotări cu mașini și utilaje, de obicei de o mai mică valoare decât marile companii,
deci de o mai redusă imobilizare a capitalului, o IMM poate, la un moment dat, să își schimbe mai ușor profilul de
fabricație, ceea ce va conduce la o creștere a capacității de adaptare la cerințele pieței prin asimilarea de noi
produse.

· Dezvoltarea resurselor prin investiții

De regulă, nivelul investițiilor într-o IMM este, în general, mult mai redus decât într-o mare companie, ca urmare a
resurselor relativ limitate. Dar în ceea ce privește frecvența cu care se realizează procesul investițional în cadrul
IMM-urilor este mult mai mare , ceea ce conduce la o adaptare mai rapidă la exigențele clienților, deci la o
flexibilitate accentuată.

· Reproiectarea managerială

Ca urmare a concentrării competențelor decizionale la nivelul patronului, care este de cele mai multe ori și
managerul IMM, activitățile de reproiectare managerială au o mai mică amploare și în general sunt efectuate de
către respectivul manager, mai puțin de către o echipă de specialiști în management sau de către o firmă de
consultanță în domeniu.

IMM urile au o functiune COMERCIALA.

Această funcţiune cuprinde trei activităţi principale:

- aprovizionarea (vizează să asigure în mod complet, complex şi la timp resursele materiale

necesare desfăşurării neîntrerupte şi în bune condiţii a procesului de producţie);

- vânzarea (se referă la livrarea produselor şi serviciilor prin care se asigură trecerea acestora din sfera

producţiei în sfera circulaţiei);

- marketingul (are drept scop descoperirea necesităţilor consumatorilor în vederea orientării producţiei spre
satisfacerea acestor necesităţi).

Indiferent de domeniul în care funcționează o IMM, funcțiunea comercială și activitățile specifice acesteia se
manifestă, cu intensități diferite, în cadrul acestui tip de întreprinderi. Astfel, o pondere mai mare o au activitățile de
aprovizionare și de vânzări și o pondere mai mică, activitatea de marketing. Referitor la modul de manifestare,
fiecare dintre aceste activități prezintă particularități în cadrul unei IMM față de o mare companie.

Funcțiunea de producție reuneşte ansamblul activităţilor de bază, auxiliare şi de servire prin care se îndeplinesc
obiectivele din domeniul fabricării produselor sau prestării serviciilor. Aceasta este cea mai puțin diferențiată
funcțiune a întreprinderii mici sau mijlocii de cea a marilor companii, dacă se au în vedere activitățile specifice care
se desfășoară în cadrul întreprinderii. Totuși există și în acest domeniu unele particularități, care vor fi prezentate în
funcție de fiecare activitate specifică în parte.

Producţia propriu-zisă (fabricaţia)

Procesul de producţie al unei întreprinderi mici sau mijlocii constă în transformarea intrărilor (resurse materiale,
financiare, informaţii şi energie) în ieşiri (produse finite). Tipologia produsului finit diferă în funcție de specificul
IMM-ului (întreprindere de producție, de prestări servicii etc.). De regulă, în cadrul întreprinderilor de mici
dimensiuni nu există producție de serie mare sau de masă, din cauza limitării resurselor de care dispun.

Întreținerea și repararea utilajelor

Menținerea în bună stare de funcționare și repararea utilajelor se impune și în cadrul IMM-urilor. Totuși, ca urmare a
nivelului limitat al resurselor de care dispun acestea, atribuțiile specifice unei astfel de activități sunt diminuate.
Procesele de întreținere -un complex de operații care asigură menținerea utilajelor în stare de funcționare. Intre
acestea amintim - revizia (ansamblu de operații de constatare a nivelului uzurii componentelor și a oportunității
lucrărilor de reparații) și reparații curente. În general reparațiile curente și reparațiile capitale vor fi efectuate în
afara întreprinderii mici, datorită complexității acestora și nivelului înalt de calificare și specializare cerut de astfel de
intervenții.

Transportul intern
Transportul intern asigură transferul în spațiu al materiilor prime, materialelor, semifabricatelor folosite în cadrul
întreprinderii. Fiind vorba despre un transport între depozite și secțiile de producție, numai între secții sau în cadrul
secțiilor, această activitate necesită un volum de muncă mult mai redus în cadrul IMM-urilor decât în cadrul marilor
companii datorită, în general, gradului diminuat de complexitate a structurii organizatorice operaționale (număr de
secții, ateliere, locuri de muncă, legături tehnologice între acestea).

Producția auxiliară

Producția auxiliară reprezintă ansamblul activităților de asigurare a condiţiilor pentru buna desfăşurare a tuturor
celorlalte activităţi grupate în funcţiunea de producţie, activități care nu fac obiectul de bază al întreprinderii. Spre
deosebire de marile companii, IMM-urile nu efectuează lucrări din afara obiectului lor de activitate, serviciile și
produsele necesare bunei funcționări fiind achiziționate de la terți. Aceasta este motivul pentru care producția
auxiliară necesită, în cadrul IMM-urilor, un volum de muncă mult mai redus decât în marile companii și, implicit, un
număr de personal mai mic.

Particularități ale funcțiunii financiar-contabile

Funcţiunea financiar-contabilă reprezintă ansamblul activităţilor prin care se asigură obţinerea şi folosirea raţională a
resurselor financiare necesare realizării obiectivelor întreprinderii, precum şi activităţile de înregistrare, evidenţiere
şi analiză a fenomenelor economice manifestate în întreprindere. Funcțiunea financiară cuprinde trei activități de
bază (financiară, contabilă și de control financiar), fiecare dintre acestea prezentând o serie de particularități în
întreprinderile mici și mijlocii față de marile companii.

Activitatea financiară

Activitatea financiară integrează ansamblul atribuțiilor legate de obţinerea, folosirea şi analiza folosirii resurselor
financiare. Astfel de demersuri reprezintă o preocupare pentru toate organizațiile, indiferent de dimensiunea
acestora, numai că în cadrul IMM-urilor volumul de muncă necesar pentru desfășurarea unor astfel de activități este
mult mai redus decât în cadrul marilor companii care își proiectează și își organizează compartimente specializate
pentru desfășurarea activității financiare. În cadrul întreprinderilor mici nu există departamente financiare
independente, care să se ocupe nemijlocit de aspectele financiare și de aceea managerul sau proprietarul este cel
care realizează responsabilitățile funcției financiare a întreprinderii. O preocupare deosebită o acordă întreprinzătorii
identificării și previzionării mijloacelor financiare în perioada elaborării planului de afaceri, ocazie cu care elaborează
singuri sau asistați de specialiști, un studiu financiar care cuprinde inclusiv un desfășurător al necesarului și
disponibilului de mijloace financiare pe perioada inițierii și derulării afacerii. Pentru a asigura eficiența activității
financiare din cadrul firmei, întreprinzătorul trebuie să acorde o atenție deosebită controlului dinamicii resurselor
financiare, să cunoască foarte bine ciclul de circulație a banilor, adică perioada de timp care trece între plata
furnizorilor de materii prime și materiale și încasarea plăților de la clienți. Cu cât acest ciclu

este mai lung, cu atât există o mai mare posibilitate ca întreprinzătorul să rămână fără lichidități (sume disponibile a
fi utilizate la un moment pentru finanțarea activitățile operaționale).

Activitatea contabilă

Activitatea contabilă se referă la înregistrarea şi evidenţierea în expresie valorică a fenomenelor economice din
cadrul întreprinderii. Reflectarea sistematică și controlul existenței și mișcării mijloacelor materiale și bănești se
realizează și în cadrul IMM-urilor. Din perspectiva funcțiilor îndeplinite de contabilitate (de urmărire sistematică a
activității unităților de gestiune, de informare și de control) nu pot fi evidențiate diferențe între IMM-uri și marile
companii.

Controlul financiar
La fel ca și în cazul marilor companii, asigurarea unui echilibru financiar al întreprinderii, care să contribuie la
întărirea disciplinei financiare și creșterea eficienței utilizării resurselor în cadrul IMM-urilor, se realizează prin
intermediul controlului financiar. După momentul în care se exercită controlul financiar poate fi: preventiv, operativ
și postoperativ. Deoarece în cadrul IMM-urilor nu se constituie, de obicei, un compartiment financiar distinct și nici
nu se proiectează funcția de contabil șef, exercitarea controlului financiar preventiv revine în sarcina
întreprinzătorului, eventual al unei firme de specialitate care asigură desfășurarea acestor activități pentru mica
întreprindere. Controlul financiar operativ asupra gestionării mijloacelor materiale și bănești, în vederea respectării
normelor legale privind existența, integritatea și păstrarea bunurilor materiale de orice fel, utilizarea mijloacelor
materiale și bănești, obligațiile și răspunderile gestionarilor, evidența contabilă și realizarea bilanțurilor se
efectuează, în cele mai multe cazuri, tot de către o firmă specializată în astfel de operațiuni, căreia mica
întreprindere îi plătește contravaloarea operațiunilor. După manifestarea fenomenelor și înregistrarea operațiilor
care fac obiectul controlului, la anumite intervale prestabilite, în funcție de natura fenomenului controlat, poate fi
efectuat un control post-operativ de către o firmă angajată să presteze astfel de servicii de specialitate, contra cost.
Chiar și proiectarea și elaborarea bilanțului pot fi făcute de către specialiști din afara IMM-urilor, dar o analiză pe
bază de bilanț trebuie făcută de către întreprinzător, asistat de către o persoană de specialitate care să-l ajute la
interpretarea informațiilor.

Particularități ale funcțiunii de resurse umane

Funcţiunea de resurse umane cuprinde activităţile de asigurare a resurselor umane necesare întreprinderii şi de
creare a condiţiilor pentru manifestarea deplină a potenţialului fizic şi intelectual al acestei categorii de resurse.
Particularitățile activităților specifice funcțiunii de resurse umane, așa cum se manifestă acestea în cadrul IMM-urilor
sunt prezentate în continuare.

Planificarea personalului

Planificarea personalului este procesul de analiză şi de identificare a nevoilor şi disponibilităţilor de personal ale unei
firme. Scopul planificării personalului este asigurarea existenţei personalului necesar pe tipuri de calificări adecvate
şi la momentul oportun. În general, această activitate este desfășurată în cadrul IMM-urilor de către întreprinzător.
Estimările manageriale constituie cea mai tipică metodă de previziune a necesarului de personal folosită de IMM-uri,
întreprinzătorul-manager nu dispune de instrumentarul matematic şi de metodele şi tehnicile manageriale necesare
pentru o abordare pe baze ştiinţifice a planificării resurselor umane. În ceea ce privește descrierile posturilor, care
trebuie să preceadă determinarea nevoilor de personal, deoarece furnizează informații cu privire privire la numărul
şi tipul nevoilor de personal, în firmele mici sunt vagi, iar managerii – întreprinzători le percep ca fiind prea rigide,
restricţionând flexibilitatea firmelor lor. Totuși, lipsa sau descrierea sărăcăcioasă a posturilor poate duce la conflicte
şi la frustrarea angajaţilor, iar în multe cazuri, atât patronii, cât şi angajaţii nu-şi cunosc drepturile şi obligaţiile.

Recrutarea personalului

Pentru orice organizație angajarea personalului reprezintă o preocupare importantă, dar în cadrul IMM-urilor
importanța acesteia se amplifică, deoarece greșelile din procesul de angajare sunt deosebit de costisitoare pentru o
mică întreprindere care, în general, lucrează cu un număr redus de angajați, aportul fiecăruia fiind mult mai
important decât într-o întreprindere mare unde munca necorespunzătoare a unora dintre angajați poate fi
compensată de către ceilalți. Deși astfel de greșeli trebuie evitate, ele se manifestă frecvent în cadrul IMM-urilor ca
urmare a lipsei experților în resurse umane și a unor proceduri riguroase în acest sens. Recrutarea în microfirme şi
firmele mici se realizează, mai ales, prin reţele şi canale informale, bazate pe cunoaşterea anterioară a individului de
către întreprinzător sau de către angajaţii de încredere, cel puțin în faza de inițiere a firmei. Ulterior, pe măsură ce
firma crește și se dezvoltă, sursele obişnuite şi informale de recrutare nu mai satisfac interesul întreprinzătorului-
manager caută să angajeze personal care să fie compatibil cu cel existent deja. Drept urmare, se vor folosi o mai
mare varietate de surse formale de recrutare, pentru a atrage candidaţii potriviţi: anunţuri în mass-media, agenţii de
recrutare, apelarea la cererile de angajare apărute în presă, instituţii de învăţământ. În ceea ce privește recrutarea
pentru funcții

manageriale, este o practică obişnuită la nivelul IMM-urilor de a se face prin canale informale, iar acest lucru reflectă
dorinţa întreprinzătorului de a lucra cu manageri cunoscuţi.

MANAGEMENTUL SI LUCRU IN ECHIPA (rolul managerului financiar/contabil)

Munca in echipa este un element-cheie in mediul business indifferent daca vorbim de ofirma sau de o companie
multinationala. Productivitatea unei echipe nu depinde doar de nivelul de pregatire al persoanelor ci si de
modalitatea in care aceasta este condusa si deeficienta in comunicare. Astfel sarcinile vor fi realizate in timp util, iar
rezultatele vor fi pe masura.Putem fi de acord ca nu suntem cu totii adepti ai muncii in ecchipa, unii considera ca
sunt neindreptatiti, deoarece munca nu este intodeauna impartita in mod egal intre membrii echipei, dar rezultatele
si aprecierile pozitive din final fiind la nivelul intregii echipe. Altii considera munca in echipa un beneficiu, deoarece
pot invata din experienta altor persoane. Unitatea

descrie competenta managerului financiar referitoare la identificarea rolului individual incadrul echipei, sarcinile si
responsabilitatile ce-I revin si implicarea personala in realizarea obiectivelor colectivului de munca.

Elemente de competenta sunt:

Identifica rolul in cadrul echipei;

 Identifica sarcinile in cadrul echipei;

 Participa la indeplinirea sarcinilor echipei.

Identificarea rolulului in cadrul echipei presupune:

O Identificarea rolului in cadrul echipei se ef pe baza informatiilor specific,disponibile despre activitate;

o Atributiile specifice sunt prelucrate conform indicatiilor sefului ierarhic superior;

O Identificarea rolului in cadrul echpei se realizeaza in corelatie cu obiectivele de realizat

Identifica sarcinile in cadrul echipei:

O Sarcinile sunt identificate cu obiectivele in conformitate cu cerintele locului demunca;

O Sarcinile in cadrul echipei sunt in concordanta cu cele ce-i revin in fisa postului;

O Identificarea sarcinilor individuale se realizeaza in concordanta cu sarcinile celorlalti membri ai echipei;

Participa la indeplinirea sarcinilor echipei:

O Sarcinile sunt indeplinite prin colaborare permanenta cu ceilalti membrii ai echipei pentru corelarea actiunilor
intreprinse si a termenelor de realizare;

o Sarcinile sunt rezolvate cu operativitate pentru realizarea lucrarilor la termenul planificat asigurandu-se calitatea
executiei;

o Situatiile neprevazute sunt rezolvate cu promptitudine pentru asigurarea continuitatiiactivitatii;

o Cauzele nerealizarii sarcinilor sunt analiz cu responsabilitate in vederea inlaturarii disfunctionalitatilor

Un beneficiu major de lucru in echipa, este ca existenta mai multor puncte de vedere duce la stimularea creativitatii
indivizilor si la o dezbatere eficienta pentru gasirea solutiei celei m bune. De multe ori se intampla ca la solutionarea
unei probleme sau a unei sarcini de la locul de munca sa intampinam anumite blocaje. In aceste situatii putem sa
expunem problema in fata colegilor si o rezolvam printr-o sesiune de brainstorming, obtinand astfel solutia potrivita.
Indeplinirea unei sarcini intr-o perioada scurta de timp este, de asemenea un alt punct forte al lucrului in echipa.
Persoanele se ajuta intre ele pentru a indeplini orice sarcina, persoanele cu mai multa experienta ii ajuta pe cei mai
tineri, toata lumea participa cu idei creative, ajungand la un rezultat cat mai complex intr-un timp cat mai scurt.

Munca in echipa este capacitatea de a munci impreuna pentru a realiza o idee comuna.Capacitatea de a directiona
realizarile individuale spre obiectivele organizationale. Este sursa ce le permite oamenilor obisnuiti sa atinga
rezultate neobisnuite. (Andrew Carnegie- cel mai bogat om din lume in 1901)

Disponibilitatea privind munca in echipa este o cerinta curenta a anunturilor de recrutare, iar prezenta calitatilor
necesare sau din contra lipsa lor, pot fi factori decisivi in angajarea unei persoane ori in mentinerea ei intr-o
organizatie. Necesitatea muncii in echipa a devenit totmai evidenta pe masura ce politicile de resurse umane au
evoluat si companiile au inceput sa tina cont de nevoia de comunicare si contact uman a propriilor angajati,
constientizand valoarea motivationala superioara a dialogului si sustinerii reciproce, intr-o echipa.

A fi eficient intr-o echipa inseamna a fi capabil de a:

Lucra si contribui la atingerea unui set de scopuri si obiective ale echipei;

Recunoaste cum competentele si punctele forte ale celorlalti contribuie la cladirea unei echipe eficiente;

Demonstra initiativa si contribui la obtinerea rezultatelor;

Manifesta promptitudine in ajutarea celorlalti membri ai echipei sa gaseasca solutii si sa obtina rezultate;

Accepta si oferi feedback intr-un mod constructiv si sensibil;

Intelege rolul greselilor si al conflictelor in promovarea dezvoltarii echipei

Cateva informatii de baza – la munca in echipa

Lucrul in echipa reprezinta structura fundamentala de interactiune pentru indivizii din oriceorganizatie, mare sau
mica. Lucrul intr-o echipa poate insemna sa lucrezi cu un grup deoameni care stau in aceeasi incapere cu tine, sa
lucrezi cu un grup de oameni dintr-un biroudiferit sau chiar dintr-o tara diferita. Daca un grup de oameni lucreaza
impreuna pentru unobiectiv comun si daca lucreaza impreuna la aceeasi sarcina, atunci acestia sunt o
echipaindiferent de pozitia lor geografica.In multe cazuri, echipa va fi recrutata si preselectata de un manager sau sef
de echipa. Este posibil ca acestia sa fie si cei care stabilesc obiectivele generale ale unei activitati. Cu toate acestea,
pentru a fi siguri ca toata lumea lucreaza pentru acelasi scop, este important ca toti membri echipei sa aiba ocazia sa
isi impartaseasca ideile si sa planifice cum va fi atins scopul respectiv. In acest fel se vor simti proprietarii activitatii si
vor fi mai dornici ca aceasta sa fie dusa la capat cu succes. Desi recunoasterea capacitatilor si punctelor forte ale
celorlalti este importanta, o echipa eficienta va oferi posibilitatea si ca indivizii sa isi dezvoltecompetente noi. Intr-
adevar, un indicator important al unei echipe puternice estereprezentat de situatia in care membrii echipei se
instruiesc reciproc pentru a dezvolta competente in domenii noi, permitandu-le prin urmare sa fie mai flexibili in
modul in care isi impart sarcinile intre ei. Este dificil sa imbunatatesti eficienta unei echipe daca nu este toata lumea
implicata intrecerea in revista periodica a progresului lor, identificarea aspectelor pozitive si a celor carear putea fi
realizate diferit sau mai bine. Atat procesele, cat si relatiile dintr-o echipa pot avea un impact semnificativ asupra
succesului acesteia. Tratarea relatiilor in special poate fi o problema delicata si trebuie efectuata intr-un mod
corespunzator, astfel incat feedbackul sa fie obiectiv, constructiv si sa se adreseze fiecarui individ.

Atribuirea rolurilor in echipa

Rolurile în echipa trebuie atribuite si/sau clarificate de la inceput in cadrul unei sedinte. Oechipa eficace le permite
membrilor de a fi flexibili in exercitarea rolurilor atribuite.Flexibilitatea poate fi incurajata prin rotatia sarcinilor,
responsabilitatilor si a grupurilor de lucru.Responsabilitatile administratorului, coordonatorului, (chiar liderul
echipei):

 Transmite in timp adecvat informatii, cunostinte si atitudini indicate membrilorechipei;

 Interpreteaza si aplica politici, specificatii de lucru si ordine de lucru pentru echipa;

 Indruma membrii echipei pentru rezolvarea eficace a anumitor sarcini de munca sievalueaza rezultatele;

 Incurajeaza echipa pentru a descoperi solutii alternative, operative de rezolvare asarcinilor trasate;

 Construieste canale de comunicare intre departamente si elimina duplicareaeforturilor inutile;

 Promoveaza comportamentul corect in echipa; ajuta la optimizarea climatului psihoafectiv al echipei, modeland
atitudinile;

 Promoveaza autodisciplina printre membrii echipei;

 Incurajeaza asumarea de riscuri de catre membrii echipei prin confruntarea ideilor in grup;

 Sprijina obiectivele echipei in fata partenerilor interni si externi;

 Pune in aplicare si rasplateste comportamentul adecvat in echipa;

 Detecteaza si înlatura problemele echipei in domeniile de expertiza;

 Comunica conducerii unitatii progresul realizat de echipa;

 Este mediator in timpul conflictelor din cadrul echipei si contribuie decisiv pentrua se adopta solutii din care sa
castige toti cei implicati;

 Ghideaza si formeaza directia spre o cultura de echipa

Conceptii gresite despre gestionarea timpului

O dificultate majora este aceea ca multi opereaza cu conceptii gresite despre ceea ce inseamna si cum se presupune
ca functioneaza gestiunea timpului.Dintre acestea amintim:

1.Gestionarea timpului nu este altceva decat o problema de bun-simt. “Ma descurc bine la serviciu, deci imi
gestionez timpul cum trebuie” Adevarul este ca majoritatea solutiilor pentru gestionarea timpului sunt simple, ceea
ce nu este simplu deloc este autodisciplinarea pentru a aplica acele solutii. Asa cum a spus cineva, bunul-simt nu este
chiar atat la îndemana in zilele noastre.

2. Se lucreaza mai bine sub presiune; gestionarea timpului nu ar face decat sa dispara acest stimulent. Nimeni nu
lucreaza bine sub presiune, ceea ce se intampla este ca se face tot ce se poate mai bine in circumstantele date. De
obicei, acesta este un motiv subconstient pentru tendinta de a amana. Daca se lasa deoparte o sarcina importanta
pana in ultimul moment cu scuza ca se lucreaza mai bine sub presiune nu mai exista timp pentru a se face
planificarea care ar duce la rezultate superioare. De asemenea, nu mai exista timp pentru a se corecta
greselile,pentru a cauta informatiile care lipsesc sau pentru a introduce ideimai bune care ar putea veni mai tarziu.
Adevarul este ca se poate face o treaba destul de buna, dar nu cea mai buna. Prin refuzul de a gestiona timpul, se
refuza, de fapt, ocazia de a realiza lucruri remarcabile.

3. Exista un calendar pentru intalniri si o lista cu lucruri de facut, ceea ce este suficient. Calendarul ne spune ceea ce
avem de facut astazi,dar nu ne ajuta prea mult in ceea ce priveste luna viitoare si este aproape imposibil de
recuperat ceva din trecut. Cel mai bun instrument de gestionare este un sistem integrat care pemite recuperarea
informatiei, urmarirea evolutiei proiectelor.
Procesul de management

Conceptul de sistem pentru organizaţii este bazat pe trei elemente: intrări, conversie/transformare şi ieşiri. Procesul
de management este bazat pe toate aceste trei elemente şi în special pe procesele de conversie (transformare) ale
organizaţiilor. Aşa cum Peter Drucker a scris pentru prima dată, cu aproape cincizeci de ani în urmă, managementul
este bazat pe „organizarea sistematică a resurselor economice” şi sarcina managementului este să facă aceste
resurse productive (”Practica Managementului”, 1955).

Următoarele paragrafe introduc ideea managementului ca proces de transformare, care descrie principalele sale
elemente şi subliniază că managementul este orientat către rezultate tot aşa de bine ca spre acţiune. Managementul
nu este o activitate care există de sine stătător. Este mai degrabă o descriere a unor activităţi variate realizate de
acei membri ai organizaţiilor al căror rol este de manager, adică cineva care în mod normal are oficial
responsabilitatea de a lucra cu cel puţin o altă persoană din organizaţie. Activităţile realizate de manageri au fost în
mod general grupate în termeni de planificare,

organizare, motivare şi controlul activităţilor. Aceste grupări descriu activităţi care indică în mare ce fac de fapt
managerii. Gruparea activităţilor de management poate fi sintetizată astfel:

Planificarea – stabilirea obiectivelor sau ţintelor organizaţiei şi pregătirea modului cum să le satisfacă.

Organizarea – determinarea activităţilor şi alocarea responsabilităţilor pentru realizarea planurilor,

coordonarea activităţilor şi responsabilităţilor într-o structură corespunzătoare.

Motivarea – satisfacerea nevoilor sociale şi psihologice ale salariaţilor în realizarea obiectivelor organizaţiei.

Controlul – monitorizarea şi evaluarea activităţilor ca şi furnizarea mecanismelor de corecţie. Aceste grupări

tradiţionale – sunt alese să reprezinte cadrul acestei cărţi. Se poate aprecia că ele nu prezintă întreaga relatare
despre elementele componente ale managementului, dar reprezintă o cale convenabilă de a descrie majoritatea
aspectelor cheie a muncii managerilor în practică. Înainte de a continua o prezentare a fiecărei grupări în detaliu,
este util să se descrie câteva din deficienţele concepţiei POMC. După cum s-a arătat mai sus, concepţia se
concentrează pe acţiunile managerilor mai degrabă decât pe rezultate.

Gama rolurilor identificate de teorie, pe lângă rolul de lider propriu zis include următoarele:

� Consultant şi intermediar;

� Catalizator şi facilitator;

� Diagnostician şi cercetător/anchetator.

Motivaţia si managementul

Motivaţia se referă la întrebarea de ce oamenii fac (sau se opresc din a face) diverse lucruri. Un motiv este o nevoie
sau o forţă de orientare pentru o persoană. Procesul motivaţiei implică alegerea unei forme alternative de acţiune
pentru a realiza o anumită finalitate dorită sau un anumit scop. Înţelegerea motivaţiei umane este o problemă
complexă. Motivele unei persoane pot fi clare pentru el dar foarte confuze pentru alţii. Pe de altă parte, o persoană
aflată permanent sub presiune psihică poate foarte bine să nu-şi înţeleagă propriile motive, chiar dacă acestea sunt
foarte clare pentru un observator instruit în această problemă. În mod aşteptat, înţelegerea noastră privind
motivaţia altora este influenţată considerabil de propriile noastre atitudini faţă de oameni. Atunci când managerii
vorbesc de “motivaţia înaltă a personalului”, aceasta poate implica faptul că personalul face ceea ce doreşte

fiecare persoană din grup să facă. Un alt aspect poate fi faptul că acel personal este preocupat să-şi împărtăşească
motivele proprii, ca de exemplu satisfacerea clienţilor, munca într-un mediu de lucru viu, animat etc., dar în mod
egal angajaţii pot fi motivaţi şi de frica concedierii sau de lăcomia pentru primele generoase.