MANAGEMENT ŞI MARKETING

FARMACEUTIC

Conf. dr. Cătălina Daniela Stan

 INTRODUCERE

ÎN MANAGEMENT
 Ce este managementul ?

 Managementul este un termen modern, ce provine din limba

engleză

To manage (lb. engleză) = a administra, a conduce

Termeni derivaţi:
 Manager – director, administrator, conducător
 Management – conducerea organizaţiei
 Definiţii
 O definiţie cu caracter didactic – Managementul este ştiinţa şi
arta de a utiliza resursele disponibile (umane, materiale,
financiare) ale organizaţiei, pentru a îndeplini obiectivele
acesteia, cu ajutorul funcţiilor sale (planificare, organizare,
coordonare, control).

 O definiţie cu caracter practic – Managementul este un

proces de influenţare a activităţilor individuale sau de grup
pentru a îndeplini obiectivele stabilite într-o situaţie dată
(management conjunctural).

 O altfel de definiţie – Management înseamna a-i pune pe alţii

la treabă (a îndeplini obiectivele cu ajutorul altora), adică a-i
motiva să îndeplinească activităţile normate şi plătite.
 Managementul - Ştiinţă sau artă ?
 Managementul poate fi considerat
 ŞTIINŢĂ, pentru că foloseşte metodele şi instrumentele

ştiinţifice în elaborarea conceptelor proprii, în luarea

deciziilor;
 ARTĂ, pentru că managerul își foloseşte talentul şi calităţile

personale în actele specifice conducerii;

 PROFESIUNE, pentru că managerii formează un grup de

profesionişti care îşi asumă responsabilităţi în conducerea

organizaţiilor.
 Managerul este o persoană competentă, investită cu autoritatea
necesară, care are răspunderea de a conduce o organizaţie
 Competenţa managerului
 Planificarea activităţilor (previziune, anticipare)
 Stabilirea priorităţilor (ierarhizarea)
 Crearea condiţiilor pentru îndeplinirea planurilor
 Evaluarea sarcinilor de îndeplinit
 Raţionalizarea resurselor disponibile
 Luarea deciziilor (management conjunctural)
 Urmărirea şi controlul activităţii
 Rezolvarea conflictelor
 Comunicarea managerială şi negociere
 Coordonarea SMC
 Termeni cheie

 Autoritatea este dreptul conferit unor membri dintr-o

organizaţie de a acţiona într-un anume fel asupra altora; o
cantitate definită de putere, acordată de organizaţie unor
membri aleşi (directori, manageri).

 Responsabilitatea este răspunderea pentru o sarcină primită;

fiecare angajat are un anumit nivel de responsabilitate în
munca sa.
 Termeni cheie

 Delegarea de autoritate: O parte din atribuţii pot fi predate

altor persoane prin sistemul de delegare. Autoritatea se poate
delega, dar responsabilitatea nu. Există un risc al delegării -
dacă lucrurile nu merg bine, cel care a delegat nu poate da
vina pe cel căruia i s-au atribuit anumite sarcini, prin delegare.
 Termeni cheie

 Puterea este capacitatea de a implementa acţiunile, indiferent

de autoritatea formală (conferită de postul ocupat sau de
titlu), sau de responsabilitate. Este capacitatea de a
determina oamenii să facă ceea ce tu doreşti. Dacă puterea
este restrânsă în limitele anumitor parametri dinainte stabiliţi,
ea se poate numi “autoritate”.
 Analiza macro-mediului

 Activitatea managerială are loc într-un anumit context

politic, economic, social și tehnologic (PEST).

 Un grup de 44 experţi din diferite domenii au conturat

peste 100 tendinţe care apar în societate, unele fiind
prezentate drept cauze ale schimbărilor în societe.
 Caracteristicile societăţii contemporane

Fiecare deceniu înseamnă noi progrese:

 decada ’70 - schimbări accelerate în domeniul tehnologiilor

 decada ’80 - dezvoltarea sistemului informaţional
 decada ’90 - creşterea complexităţii societale
(“Decada celor 3 E: economy, environment, ethics”)
 decada ’00 - globalizarea economiei și informatizarea
 decada ’10 – societate bazată pe cunoaștere (knowledge-based society).
 Cauze ale schimbărilor
 Maturizarea populaţiei: generaţia celor născuţi după cel de-al
doilea război mondial (“baby boom”) a ajuns la senectute (“papy
boom”) ceea ce va declanşa probleme în domeniul forţei de
muncă, în cel educaţional şi al politicilor sociale (creşte vârsta
pensionării).
 Apare o societate mozaicată: din punct de vedere demografic,
creşte diversitatea etnică, astfel se va ajunge la o forţă de muncă
ce va îngloba culturi diverse, iar produsele şi serviciile vor trebui
adaptate acestor condiţii şi cerinţe specifice.
 Mutaţii în rolurile societale: se estompează graniţele dintre
sectoarele de stat şi privat. Reforma educaţiei, sănătății, prin tradiţie
asistate de guvern, acum sunt împărţite cu sectorul privat.
 Cauze ale schimbărilor
 Economia informatizată: schimbă modul de muncă tradiţional.
Educaţia va deveni o prioritate de vârf deoarece vor creşte
cererile de personal cu bună pregătire şi cunoaştere a utilizării
calculatorului.
 Globalizarea: oamenii, bunurile, capitalurile, informaţiile circulă
cu intensitate în jurul globului.
 Accent pus pe calitatea vieţii: cresc preocupările pentru sănătatea
omului şi pentru calitatea mediului înconjurător.
 Restructurarea economică: noile tehnologii şi competiţia globală
vor forţa firmele la receptivitate, sensibilitate şi flexibilitate. Se
va dezvolta sectorul serviciilor. Reconversia profesională se va
adapta unei economii aflată în schimbare rapidă.
 Management general

 Baza obiectivă a apariţiei şi dezvoltării managementului o

constituie activitatea comunităţilor umane, managementul fiind
un proces de orientare a activităţii oamenilor cu scopul realizării
obiectivelor prestabilite.

 Managementul include ansamblul conceptelor, metodelor,

mijloacelor de soluţionare a problemelor conducerii din orice
domeniu, prin care subiectul conducător (managerul) acţionează
asupra obiectului condus (resurse umane), pentru realizarea
obiectivelor propuse, cu un anumit consum de resurse materiale.
 Management general

Management înseamnă:
 un proces dinamic de orientare a eforturilor organizaţiei de
realizare a obiectivelor prestabilite,
 echipa de conducere a unei organizaţii (“management team”),
 o disciplină de studiu, care foloseşte complexul de cunoştinţe
pentru optimizarea activităţii, pentru îndeplinirea obiectivelor.
 Management general

 Legea succesului managerial

S=A×M×O
Succesul managerial (S) este egal cu produsul dintre
abilităţile manageriale (A), motivaţia de a conduce (M) şi
oportunităţile (O) care apar şi la care managerul trebuie să fie
atent.
 Management farmaceutic
 Ansamblul tehnicilor de organizare și gestionare a unei afaceri cum este
farmacia publică.

 Un profesionist (de ex. farmacist) poate deveni manager prin însuşirea

tehnicilor şi comportamentului de manager.

 Un manager de farmacie este un specialist cu dublă calificare:

- farmacist, profesionist în medicamente,
- manager al farmaciei pe care o conduce.

CONDUCERE MANAGEMENT
A îndruma A comunica
A comanda A se implica
A organiza A motiva
 Funcţiile managementului

O. Nicolescu (1997) consideră că managementul are 5

funcţii:

 previziune (planificare),
 organizare,
 coordonare,
 antrenare,
 control-evaluare.
 Planificarea
PLANIFICAREA (previziune, prevedere, prognoză) este proiectarea activităţii
din perioada următoare, pe baza resurselor materiale şi umane disponibile.

Această funcţie are drept scop elaborarea unor orientări privind desfăşurarea
activităţii viitoare şi presupune:
 Misiunea (Ce se va face ?)
 Obiectivele (Când se va face ?)
(Cum se va face ?)
 Mijloacele (Cu ce se va face?)
 Strategiile (De ce se va face?)
(Cât va costa ?)
 Planificarea

Planificarea permite orientarea eforturilor în direcţia dorită de

manager.

Când colectivul cunoaşte obiectivele de lucru și când deciziile se

iau în grup, oamenii cooperează conştient la aplicarea hotărârilor
luate.
 Organizarea
Organizarea - stabilirea cadrului organizatoric optim care va
permite desfăşurarea activităţii firmei în condiţii de eficienţă şi
profitabilitate.

Elementele care alcătuiesc cadrul organizatoric:

 structura organizatorică (organigrama),
 organismele componente şi relaţiile dintre ele,
 sistemul informaţional care va funcţiona (fluxul de informaţii),
 delegarea de autoritate pe nivelele ierarhice ale structurii
organizatorice,
 descentralizarea activităţii.
 Organizarea
Elementele care definesc un post sunt:
 FIȘA POSTULUI, pentru fiecare angajat,

 STATUL DE FUNCȚII pentru fiecare compartiment.

SFERA DE AUTORITATE (norma de conducere sau ponderea

ierarhică) = numărul persoanelor/posturilor conduse direct de
către un manager.
Maxima eficienţă o atinge un manager care conduce 4 subalterni în posturi de
conducere sau 20 posturi de execuţie.
 Coordonarea și antrenarea

Este ansamblul de acţiuni menit să orienteze personalul la îndeplinirea

obiectivelor dinainte stabilite, la sincronizarea acţiunilor acestuia pentru
eficienţă şi profitabilitate.
Aceasta înseamna precizarea de către manager a responsabilităţilor fiecărui
subordonat (fişa postului) şi urmărirea modului în care se corelează eforturile
individuale cu cele ale echipei de lucru.
MUNCA fiind un proces social, ea cere existenţa unor relaţii adecvate în fiecare
grup de lucru (echipă).
Managerul îşi exercită funcţiile sale asupra subordonaţilor, iar rezultatele acestora
depind de capacitatea sa de a-i antrena şi de a-i determina să realizeze ceea ce
se aşteaptă de la ei.
 Coordonare și antrenare
Termenul de “coordonare” presupune luarea în considerare a
psihologiei salariaţilor, a nevoilor, a aspiraţiilor lor, asigurându-se
motivarea lor.

Pentru realizarea funcţiei de coordonare sunt necesare ca premise:

 un flux corect al informaţiilor,

 competenţe decizionale pe nivele ierarhice ale structurii,

 promovarea delegării autorităţii şi a responsabilităţilor,

 selectarea atentă a personalului.

 Coordonare și antrenare

O coordonare incorectă presupune:

 lipsa de precizie a scopurilor urmărite,

 acțiuni neadecvate,
 nesincronizarea acțiunilor,
 responsabilități imprecis definite.
 Coordonarea și antrenarea

Tendințele de evoluție a modului de realizare a activităților de

management:
 Manageri mai puțin autoritari - abordează un stil flexibil şi
încurajează decizia de grup;
 Participarea angajaţilor la deciziile majore;
 Motivarea resursei umane, dominată de satisfacerea
necesităţilor de apreciere, recunoaştere, etc.;
 Negocierile vor înlocui autoritatea;
 Cooperarea ia locul dirijării de către manager.
 Controlul

Controlul înseamnă verificarea permanentă şi completă a modului

de desfăşurare a activităţilor, în acord cu standardele stabilite,
cu determinarea abaterilor, cu precizarea cauzelor şi a măsurilor
corective.

Controlul are două funcţii

 Funcţia corectivă

 Funcţia preventivă.
 Controlul

Pentru un control eficient sunt necesare:

 sisteme informaţionale funcţionale

 control direct, fără intermediari

 analiza cauzelor abaterilor şi luarea de măsuri

 realizarea unui control sistematic.

 Controlul

Controlul se realizează și la nivelul cel mai înalt. Astfel, evaluarea

activităţii manageriale constă în analiza următoarelor aspecte:
 Funcţia de conducere

 Informare și analiză

 Plan strategic pentru calitate

 Managementul resurselor umane

 Rezultate în domeniul calității (SMC)

 Focalizarea pe client şi nevoile sale.

MANAGERI
 MANAGERI

 Misiunea de bază: ”A face afaceri profitabile pentru firmă”

 Scopul unei afaceri: ”A crea clienți și a le satisface

necesitățile”

- produsele și serviciile oferite trebuie să fie de calitate și la un

preț competitiv,

- standardele profesionale și etice ale resursei umane trebuie să

fie de nivel înalt,

- resursa umană trebuie să fie recompensată în acord cu munca

depusă și cu rezultatele obținute.
 Piramida ierarhică

Capacitate de
Manageri orientare strategică
superiori

Capacitate de a
dezvolta relații umane
Manageri mijlocii

Cunoștințe profesionale
de specialitate
Manageri de primă linie
 Manager

Responsabilitățile managerului

 Săorienteze organizația în acord cu misiunea și

obiectivele stabilite (orientare strategică);
 Sălucreze cu oamenii pentru creearea unui climat
favorabil și a unor relații interumane;
direcționeze activitatea în funcție de particularitățile
 Să
domeniului (orientarea de specialitate).
 Rolurile managerilor

 Reprezentatnt oficial
 Manageri
 Lider  Rol interpersonal
 Persoană de legătură superiori
 Monitor activ
 Difuzor de informații  Rol informațional  Manageri
 Purtător de cuvânt mijlocii
 Întreprinzător
 Regulator de perturbații  Manageri de
Distribuitor de resurse  Rol decizional

 Negociator
primă linie
 Stiluri de conducere

 Stilulde conducere exprimă modalitatea personală prin

care managerul planifică, organizează, antrenează și
coordonează activitatea subordonaților.

 Stilul optim de management este capacitatea conducătorului

de adaptare la situații concrete, de sesizare a elementelor
esențiale și de utilizare a metodelor adecvate → dezvoltarea
spiritului de excelență

Atitudinea față de responsabilitate
- repulsiv: refuză promovarea lor,
evită responsabilitățile, respectă
independența celorlalți, iau decizii
mai puțin eficiente în situații limită
- dominant: doresc funcții de
conducere, sunt dinamice, active,
generează un climat plin de
tensiuni și conflicte
- indiferent: nu sunt interesați de
ocuparea de funcții de conducere,
dar pot fi eficienți, au o imagine
reală despre sine și despre ceilalți
Stiluri de conducere
- complexe de inferioritate, încredere
redusă în forțe proprii
- convinși de propria superioritate,
încredere mare în sine, impun opinia
proprie, se consideră perfecți, nu
acceptă ideea că greșesc, găsesc
vinovați în caz de eșec
- sunt echilibrați, ponderați, conștiincioși

Autoritatea managerilor
- autoritar: refuză sugestiile din
partea angajaților, controlează
strict executarea activităților
- democratic: are încredere în
angajați, îi implică în stabilirea
obiectivelor și în modalitatea de
control, asigură participarea lor la
repartizarea sarcinilor
- permisiv: evită intervențiile în
organizarea și coordonarea
angajaților, realizează o conducere
spontană
Stiluri de conducere
- rezistența, apatia, lipsa de interes a
angajaților → lipsa de inițiativă, tendința
de supunere, tensiuni interpersonale,
dependența de manager, randamentul
scade în absența managerului
- agajații au satisfacția muncii, participă
activ și cu interes la realizarea sarcinilor,
tensiunile interpersonale sunt reduse,
randamentul nu scade în absența
managerului
- angajații acționează așa cum vor, așa
cum le place, este exclusă colaborarea
dintre ei
 Stiluri de conducere
Interesul pentru oameni, eficiență, rezultate
- delăsător: nu are interes pentru rezultate, relații umane, eficiență – cel mai slab tip,
foarte ineficient
- altruist: are interes pentru menținerea unor relații cordiale, neglijează rezultatele și
eficiența – ineficient, rezolvă parțial problemele
- autocrat: acordă importanță pentru îndeplinirea sarcinilor, neglijează relațiile umane și
eficiența – ineficient
- ezitant: recunoaște necesitatea existenței relațiilor umane, ezitant în luarea și aplicarea
deciziilor, evită soluționarea problemelor, face compromisuri – ineficient
- birocrat: nu are interes pentru relații umane și pentru muncă, respectă ordinele și
regulile considerându-le dogme – deși e eficient nu are idei, nu îl interersează
aplicarea deciziilor
- autocrat consecvent: are încredere doar în el, preocupat de îndeplinirea sarcinilor,
obține ce vrea, are ambiție – eficient pentru el, nu obține performanțe de la angajați
- promotor: dezvoltă relațiile umane, are încredere în oameni, creează un climat
favorabil, încurajează colaborarea și inițiativa – eficient
- realizator: dezvoltă relațiile umane, organizează cel mai bine activitatea angajaților,
stabilește standarde ridicate, realizează un climat favorabil – foarte eficient
 Decizia în Management

 Managementul este un proces complex de cunoaştere, judecată şi

acţiune și se exercită prin decizii.

 DECIZIA este un act rațional de alegere a unei linii de conduită,

pentru realizarea obiectivului stabilit.

 Decizia managerială este luată în virtutea dreptului și competenței

desemnate prin dispoziții, fiind instrumentul specific de exprimare
și de manifestare a autorității şi răspunderii managerului.

”Luarea deciziei este o artă de găsire a compromisurilor”

 Decizia în Management

Necesitatea adoptării unei decizii este determinată de

apariția unei ”probleme” în mersul normal al activității.

”Problemele” sunt determinate de o serie de factori interni

și externi.

 Factori interni
- Claritatea obiectivelor și a
standardelor de performanță,
- Cunoştințele şi abilităţile
managerilor,
- Dificultatea responsabilităților,
- Motivația personalului,
- Deficienţe de informare,
- Resurse umane,
- Resurse inadecvate,
- Condiţii de muncă.
Decizia
 Factori externi
- Nivelul, sensul, ritmul de
producere a schimbărilor în
domeniu,
- Mediul înconjurător şi
perturbaţiile sale,
- Restricții legislative,
- Legislaţia profesiunii.
 Decizia

”Cum luăm o decizie când apare o problemă?”

 Decizia se ia în cunoștință de cauză, adică managerul trebuie să fie BINE
INFORMAT despre domeniul în care va lua decizia

INFORMAȚIA ESTE OBIECTUL MUNCII

MANAGERULUI

 Responsabilitatea adoptării deciziilor revine exclusiv managerilor, ei

fiind factorul decisiv

 După importanța problemei
- Strategice – afectează întreaga
organizație
- Tactice - afectează o parte din
organizație
- Operative – probleme
operaționale repetitive
Clasificarea deciziilor
 După gradul de programare
- Programate – decizia se bazează
pe proceduri
- Neprogramate – nu există
proceduri pentru aceste situații
unice
 Clasificarea deciziilor

 După frecvență  După numărul decidenților

- Periodice - cicluri de activități - Individuale - Manager

- Aleatorii - sunt greu de anticipat - Colective - CA, AG, AA
- Unice - au caracter excepțional

 După circumstanțe  După raționament

- De oportunitate - exploatează o șansă - Intuitive

- În situații problemă - probleme imediate - Logice
- În caz de criză - probleme majore din - Raționale
exterior
 Clasificarea deciziilor

 După nivelul managerial la care se ia decizia

- Ale conducerii superioare - deciziile sunt adoptate de managerii

superiori, fiind decizii strategice și tactice

- Ale conducerii de nivel mediu - deciziile sunt adoptate de managerii

mijlocii, fiind decizii tactice și curente

- Ale conducerii inferioare - deciziile sunt adoptate de șefi de birouri,

șefi de echipe, fiind decizii curente
 Etape ale deciziei

ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL

 Conștientizarea existenţei unei probleme

 Identificarea problemei
 Analiza problemei
 Elaborarea soluțiilor alternative
 Alegerea celei mai bune soluţii (decizia)
 Implementarea și executarea deciziei
 Controlul aplicării şi eficienței deciziei
 Luarea deciziei

INSTRUMENTE ÎN LUAREA DECIZIILOR

 Liste cu opțiuni (argumente pro și contra);

 Matricile (compară mai multe opțiuni);
 Arborele decizional (tehnică de soluționare a problemelor de
tipul ”ori-ori”);
 Brainstorming (utilizat în situații decizionale complexe prin
stimularea creativității unui grup de experți, pentru
exprimarea ideilor și valorificarea celor mai bune de către
decidenți).
 MRU
MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
 Ansamblu de activități orientate spre asigurarea, dezvoltarea,
motivarea și menținerea resursei umane într-o organizație.
 Scopul este promovarea unui climat organizațional care să
ducă la performanță și excelență.
 MRU se realizează în România în conformitate cu:
- Codul Muncii (Legea nr. 53/2003),
- Legea privind Contractul Colectiv de Muncă (nr.130/1996),
- Legea salarizării (Lege nr. 153/2017),
- Legea Asistenței Sociale (Legea nr. 292/2011) etc.
 Asigurarea cu resurse
umane

 Planificarea resurselor umane – se evită concedierile masive;

 Descrierea şi evaluarea postului – specificaţiile postului;

 Recrutarea – internă sau externă;

 Selecţia – interviu, teste, referinţe.

 Menţinerea resurselor
umane

recompenselor – plata directă, indirectă, pentru

 Stabilirea
performanţă;

 Relaţiilede muncă – sindicalizarea, negocierea colectivă,

rezolvarea neînţelegerilor;

 Securitatea, sănătatea şi disciplina muncii – condiţii optime;

 Consilierea şi managementul stresului – performanţa

angajaţilor.
 Dezvoltarea resurselor
umane

 Instruireaşi perfecţionarea – actualizarea continuă a

cunoştinţelor şi abilităţilor specifice;

 Evaluarea performanţelor – eficienţa pe post;

 Cariera şi planificarea ei – utilizare mai bună a RU, satisfacţia

angajaţilor, loialitate...
 MANAGEMENTUL

SISTEMULUI SANITAR ROMÂNESC

 Managementul Sistemului Sanitar

 Îngrijiri de sănătate: activităţi specializate care au drept scop

menţinerea sau ameliorarea stării de sănătate a populaţiei, sau
scăderea incapacităţii.

 Sistem de îngrijiri de sănătate: ansamblu de resurse (umane,

materiale, financiare) structurate în vederea furnizării de
servicii pentru populaţie în scopul ameliorării stării de sănătate
a acesteia.
 Managementul Sistemului Sanitar

 Scopul major al sistemelor de sănătate îl reprezintă

îmbunătăţirea stării generale de sănătate a populaţiei.

 Obiectivul principal este acela de a repartiza costurile

serviciilor medicale între persoanele bolnave şi cele sănătoase,
pe baza unui mecanism de solidaritate.

 Obiectivele specifice sunt creşterea eficienţei, a echităţii şi

reducerea costurilor.
 Tipuri de sisteme de sănătate

Sistemele de sănătate existente în lume sunt clasificate în funcţie de

modalitatea de colectare a fondurilor de la populaţie:

a) sisteme naţionale de sănătate finanţate preponderent din impozite

şi taxe generale (Suedia, Anglia)
b) sisteme de asigurări sociale de sănătate bazate pe contribuţii
obligatorii de asigurare, numite şi asigurări sociale de sănătate
(Germania)
b) sisteme de asigurări private bazate pe asigurări private voluntare
(SUA, Israel)
 Tipuri de sisteme de sănătate

Statele membre ale UE-28 pot fi împărţite în trei categorii distincte, în

funcţie de modalitatea predominantă de finanţare a sistemului de
sănătate:

1. Ţări care îşi finanţează sectorul de sănătate majoritar prin contribuţii la

asigurările sociale: Austria, Belgia, Cehia, Croaţia, Estonia, Franţa,
Germania, Lituania, Luxemburg, Olanda, Polonia, România, Slovacia,
Slovenia şi Ungaria.
2. Ţări care îşi finanţează sănătatea prin impozite: Danemarca, Finlanda,
Irlanda, Italia, Malta, Marea Britanie, Portugalia, Spania şi Suedia.
3. Ţări care încă îşi finanţează sectorul sanitar predominant din plăţi
directe: Bulgaria, Cipru, Grecia şi Letonia.
 Tipuri de sisteme de sănătate

Modelul Beveridge – sistemul este finanţat prin bugetul central al statului şi este
organizat şi gestionat de către stat din resurse colectate prin sistemul public
de impozite şi taxe (Finlanda, Marea Britanie, Suedia, Norvegia etc).

Modelul Bismarck – sistemul este finanţat pe principiul asigurărilor sociale,

prin virarea unei părţi a veniturilor de către angajatori și salariaţi deopotrivă.
Instituţiile care colectează aceste fonduri de asigurări medicale sunt nonprofit,
activitatea acestora fiind monitorizată de către public. Pentru finanţarea unor
programe de sănătate publică sunt utilizate fonduri din bugetul public, dar și
alte categorii de subvenţii (Austria, Belgia, Franţa, Germania şi Olanda).
 Tipuri de sisteme de sănătate

Modelul Semashko – finanţarea, organizarea şi gestiunea

sistemului de sănătate aparţin statului. Colectarea resurselor se
face sub forma unor cote-părţi, aplicate unei mase largi de
indivizi, iar asigurările medicale private de sănătate practic nu
există (în ţările foste socialiste).

Sistemul american - este un sistem bazat pe asigurări private de

sănătate, cu excepţia unor programe (Medicare, Medicaid,
Tricare, Asigurări de sănătate pentru copii, veterani etc.).
 Tipuri de sisteme de sănătate
În România

 La sfârşitul anului 1989, sistemul medical românesc era

structurat după modelul Semashko. Acesta avea finanţare
centralizată şi o organizare de tip piramidal.
 Odată cu Legea nr. 145/1997, sistemul medical a devenit
predominant de tip Bismarck, prin cotele obligatorii de asigurare
achitate de contributori, fixate în funcţie de veniturile acestora.
 În anul 1999 a intrat în vigoare şi legea asigurărilor de sănătate.
Sistemul și-a păstrat, totuşi, într-o oarecare măsură, caracterul
social specific perioadei de dinainte de anul 1989.
 Tipuri de sisteme de sănătate

În România

 Asigurările sociale de sănătate sunt principalul sistem de

finanţare a ocrotirii sănătăţii populaţiei României, care asigură
accesul la un pachet de servicii de bază pentru asiguraţi.
 Asigurări publice de sănătate

Avantajele asigurărilor publice obligatorii de sănătate:

 Practica publică coexistă cu cea privată, independentă;

 Asistenţa de urgenţă este obligatorie şi gratuită;
 Cetăţenii fără venituri au asigurat un pachet minim de îngrijiri
de sănătate finanţat de guvern;
 Casele de asigurări fac politica sanitară a guvernului, dar au un
grad crescut de autonomie şi independenţă financiară faţă de
factorii politici.
 Asigurări private de sănătate

Avantajele asigurărilor private de sănătate:

 Creează posibilităţi de opţiune mai mari pentru pacienţi, întărind

astfel poziţia consumatorilor de servicii de sănătate;
 Oferă persoanelor sentimentul că au dreptul să beneficieze de
serviciile de sănătate pe care le-au plătit;
 Mecanismele de piaţă funcţionează;
 Nu există plăţi clandestine.
 Managementul sistemului
farmaceutic

 Sistemul Farmaceutic din România este un subsistem al

Sistemului de sănătate.

 Este coordonat de Ministerul Sănătăţii, prin ”Direcţia politica

medicamentului şi a dispozitivelor medicale” – secretar de stat.
 ANMDM

 Agenţia Naţională a Medicamentului şi a Dispozitivelor Medicale

(ANMDM) este o instituţie publică aflată în subordinea
Ministerului Sănătăţii, înfiinţată prin OUG 72/2010, fiind
autoritatea naţională competentă în domeniul medicamentului de
uz uman, dispozitivelor medicale şi evaluării tehnologiilor
medicale.
 Atribuţii MS

 pregăteşte, coordonează şi implementează programele naționale

de sănătate, care răspund nevoilor de sănătate publică;
 coordonează şi aprobă funcţionarea comisiilor de specialitate ale
ministerului;
 coordonează realizarea ghidurilor medicale;
 gestionează şi coordonează infrastructura din sănătate (spitale,
institute naţionale, agenţii naţionale, direcţii de sănătate, servicii
de ambulanţă etc.);
 Atribuţii MS

 coordonează şi recomandă politicile în sectorul farmaceutic;

 stabileşte şi aprobă preţurile la medicamente prin Catalogul

Naţional al Preţurilor la Medicamentele de uz uman eliberate cu
prescripţie medicală, autorizate de punere pe piaţă în România
(CaNaMed);

 coordonează activitatea farmaciilor comunitare, farmaciilor de

circuit închis, a drogheriilor.
 Atribuţii ANMDM

 evaluează documentaţia de autorizare în vederea punerii pe piaţă a

medicamentelor de uz uman;

 evaluează documentaţia în vederea autorizării studiilor clinice şi a unităţilor în

care acestea se desfăşoară;

 aprobă lista medicamentelor de care beneficiază asiguraţii în sistemul de

asigurări sociale de sănătate şi medicamentele care se acordă în cadrul
programelor naţionale de sănătate;

 asigură accesul profesioniştilor din domeniul sănătăţii şi al pacienţilor la

informaţii privind medicamentele de uz uman autorizate în România;

 aprobă materialele publicitare pentru produse OTC;

 Atribuţii ANMDM

 asigură activitatea de inspecţie farmaceutică şi farmacovigilenţă;

 asigură activitatea de control a calităţii medicamentului;

 asigură activitatea referitoare la Farmacopee;

 asigură activitatea de management al calităţii;

 Atribuţii ANMDM

 evaluează tehnologiile medicale pe baza unor criteri ştiinţifice;

 elaborează reglementări şi norme privind evaluarea tehnologiilor

medicale şi a dispozitivelor medicale, care se supun aprobării
ministrului sănătăţii;

 evaluează unităţile tehnico-medicale prestatoare de servicii în

domeniul dispozitivelor medicale;

 elaborează proceduri tehnice specifice în domeniul dispozitivelor

medicale.
 Structura sistemului farmaceutic
naţional

 Farmacii comunitare – 9551/2019;

 Farmacii de spital ~ 520/2019;

 Distribuitori de medicamente – 270/2019;

 DAPP – 609/2019;

 Producători de medicamente în România–22 companii farmaceutice.

 Organisme naţionale în domeniul
farmaceutic
 CFR – 42 de colegii teritoriale/2019;
Colegiul Farmaciştilor din România

 ANFSR – 189 membri farmacişti/2019;

Asociaţia Naţională a Farmaciştilor de Spital din România

 ARPIM – 29 companii farmaceutice internaţionale/2019;

Asociația Română a Producătorilor Internaţionali de Medicamente

 RASCI – 15 producători și distribuitori de medicamente OTC, suplimente

alimentare și dispozitive medicale de uz personal/2019;
Asociația Română a Producătorilor de medicamente fără prescripție, suplimente alimentare și dispozitive medicale

 PRIMER – 15 producători de medicamente/2019

Patronatul Producătorilor Industriali de Medicamente din Romania
 Organisme internaţionale în
domeniul farmaceutic
 Grupul Farmaceutic al Uniunii Europene – PGEU cu sediul
la Bruxelles;

 Forumul European al Asociaţiilor Profesionale Farmaceutice –

EuroPharm Forum cu sediul la Copenhaga;

 Federaţia Internaţională Farmaceutică – FIP cu sediul la Haga;

 Asociaţia Europeană a Farmaciştilor de Spital – EAHP cu sediul la

Bruxelles;

 Agenţia Europeană a Medicamentelor – EMA cu sediul la Londra;

 Farmaciştii fără frontiere – PSF cu sediul în Franţa

 Rolul farmaciei

în asistenţa primară

Rezoluția CE
 Rezoluţia Consiliului European referitoare la

„Rolul farmacistului în asistenţa primară de sănătate”, a fost

adoptată în cadrul Comitetului de Miniştri din 21 martie
2001, la cea de-a 746-a întâlnire a Miniştrilor Deputaţi.
 Rolul farmaciei în asistenţa primară

Prevenirea îmbolnăvirilor
- În cazul bolilor epidemice, prevenirea înseamnă imunizarea populaţiei şi
respectarea măsurilor de igienă recomandate.
- În cazul bolilor cronice/degenerative, prevenţia include trei aspecte:
 prevenţia primară – constă în menţinerea sănătăţii prin adoptarea unui
stil de viaţă echilibrat (absenţa fumatului, alcoolismului, controlul
masei corporale, respectarea unui program de sport, odihnă, nutriţie);
 prevenţia secundară – constă în diagnosticarea precoce şi tratarea bolii
în faza surprinsă;
 prevenţia terţiară – constă în recuperarea bolnavilor cronici-încetinirea
procesului evolutiv şi asigurarea unei stări de bine pacientului.
 Rolul farmaciei în asistenţa primară

Educaţia pentru sănătate

 Farmacistul din farmacie, prin cunoștințele sale și prin

atitudine, contribuie la educaţia pentru sănătate a

publicului, pentru igienă, pentru ordine şi curăţenie.

 Farmacia comunitară este locul potrivit pentru a face

educaţie pentru sănătate și prin broşuri, pliante, cărţi prin
care pacienții se documentează despre cele mai importante
probleme de viaţă şi sănătate.
 Rolul farmaciei în asistenţa primară

Protecţia sănătăţii mamei şi a copilului

 Farmacistul poate face recomandări gravidelor cu privire la
medicația din timpul sarcinii și contribuie la educaţia pentru
sănătate a acesteia.

 Farmacistul consiliează tinerele mame în ce privește

sănătatea și igiena nou născutului.
 Rolul farmaciei în asistența primară

Nutriţia şi sănătatea
 Farmacistul, prin cunoștințele sale de nutriţie este capabil să
ofere pacienților consultanţă în legătură cu dieta/alimentația în
diferite boli metabolice (obezitate, ateroscleroză, diabet,
steatoză hepatică, colită cronică etc.), la pacienții vârstnici etc.

 Farmacistul, prin cunoștințele sale poate informa pacientul cu

privire la interacţiunea dintre alimente şi medicamente.
 Rolul farmaciei în asistența primară

Combaterea obiceiurilor nesanogene fumatul şi alcoolismul

 În farmacia comunitară pot fi prezente postere, pliante şi
broşuri care stimulează pacienții pentru combaterea fumatului şi
a alcoolismului.

 Farmacistul poate consilia pacienții cu privire la produsele

farmaceutice ce pot ameliora/vindeca aceste obiceiuri
nesanogene.
 Rolul farmaciei în asistența primară

Abuzul de medicamente şi automedicaţia

 Pot fi descurajate numai de către farmacist, care trebuie să

renunţe la un beneficiu mai mare din vânzarea mai multor

medicamente către public, în numele eticii profesionale şi al
prestigiului propriu.

Controlul farmacodependenţei
 Farmacistul îi poate ajuta pe cei cu farmacodependență, prin

consiliere, sfaturi, broşuri.

 Rolul farmaciei în asistența primară

Farmacovigilenţa
 Farmacistul are un rol important în înregistrarea şi raportarea

reacțiilor adverse ale medicamentelor către ANMDM.

 Rolul farmaciei în asistența primară

 Farmacia comunitară are numeroase posibilităţi de a contribui

la sănătatea publică, aceasta fiind calea pentru recâştigarea
prestigiului profesiunii de farmacist.

 Farmacistul trebuie să fie conştient de rolul său în sănătatea

publică și în asistenţa primară de sănătate, pentru a onora rolul
său social în comunitate.

 Farmacistul trebuie să pună pe primul plan interesele

comunităţii şi ale pacienților, înaintea avantajelor financiare,
putând astfel ocupa locul de onoare de „farmacist al familiei”
în cadrul comunităţii.
 Pharmaceutical Care

 Trebuie să se dezvolte conceptul şi practica de îngrijire

farmaceutică (PC – pharmaceutical care). Rolul farmacistului
ca sursă de informaţii pentru medicii prescriptori, pentru
pacienţi şi pentru alţi lucrători din domeniul sanitar.

 PC (îngrijire farmaceutică, servicii farmaceutice) reprezintă un

element esenţial în reducerea riscului iatrogeniilor şi trebuie
implementat obligatoriu în sistemul de învăţământ farmaceutic.
 Management farmaceutic

Activități specifice de planificare, organizare, conducere și

control a farmaciei
 Management farmaceutic

 Înfiinţarea farmaciei (formarea managerului, atragerea resurselor umane,

alegerea formei de structură organizatorică, cumpărarea şi finanţarea unei
farmacii, analiza locaţiei, organizarea spaţiului farmaciei, riscul şi
asigurarea farmaciei);

 Conducerea farmaciei (analiza financiară şi controlul, gestiunea

electronică, inventarierea farmaciei, politica de preţuri pentru produse şi
servicii, publicitatea, circulaţia OTC);

 Menţinerea farmaciei (relaţiile inter-profesionale, relaţiile cu comunitatea

şi cu producătorii de medicamente, administrarea resurselor umane,
respectarea legislaţiei în activitatea farmaceutică, pregătirea continuă,
strategii de dezvoltare – lanţul de farmacii).
 Management farmaceutic

 asigurarea spațiilor și dotarea tehnică a farmaciei în funcție de

volumul activităților și de specificul muncii în fiecare
compartiment;

 aprovizionarea farmaciei cu medicamente și alte produse

specifice prevăzute în Nomenclatorul de medicamente;

 organizarea ergonomică a locului de muncă;

 controlul și supravegherea produselor farmaceutice la intrarea

lor în farmacie și la eliberarea către pacient;
 Management farmaceutic

 depozitatrea și conservarea corespunzatoare a

medicamentelor și a altor produse farmaceutice;

 gestionarea și administrarea corectă a bazei materiale a

farmaciei;

 ținerea evidenței contabile;

 organizarea activității în timpul efectuării controlului

financiar-contabil de către organele de specialitate, în timpul
inventarierii.
 Managerul farmaciei

Stabilește obiectivele și scopurile organizației (farmaciei),

(orientarea activității către pacient, prețuri scăzute, servicii complete, volum de vânzări etc.)

Creează politici și strategii ce duc la îndeplinirea obiectivelor,

(pregătirea personalului, facilități pentru consiliere, personal specializat etc.)

Organizează resursele materiale și umane,

(obținere de capital, recrutare și selecție de personal etc.)

Planifică și controlează operațiunile.

(controlul operațiunilor curente, delegarea de sarcini pentru activități de rutină, cooperare cu angajații etc.)
 Manager-farmacist

Armonizarea deciziilor manageriale cu cele profesionale:

- pregătirede specialitate, economică, juridică, administrativă,

managerială,
- experiență și competență profesională,
- caracter flexibil, cunoașterea științelor comportamentale și a
psihologiei umane,
- aptitudini de conducător,
- utilizarea judicioasă a timpului de lucru.
 Managementul calităţii

 Sistemul de management al calităţii (SMC)

constituie o garanţie a calităţii produselor sau serviciilor
realizate.

Standardele care conturează SMC: SR EN ISO 9000, 9001,

9004, 190011.

SR (standard român), EN (normativ european), ISO

(Organizația Internaţională de Standardizare).
 Managementul calităţii

 Pentru ca o organizaţie să poată fi condusă şi să funcţioneze

cu succes este necesar ca aceasta să fie coordonată şi
controlată în mod sistematic şi transparent.

 Succesul unei organizații poate rezulta din implementarea

unui SMC proiectat pentru îmbunătăţirea continuă a
performanţelor.
 Managementul calităţii

 Determinarea mijloacelor de prevenire a neconformităţilor şi

de eliminare a cauzelor.

 Căutarea căilor de îmbunătăţire continuă a sistemului de

management al calităţii.
 Managementul calităţii

Principiile managementului calităţii:

 Orientarea către client

 Leadership
 Implicarea personalului
 Abordarea bazată pe proces
 Îmbunătăţirea continuă a performanţei
 Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorul
 Standarde de calitate în farmacie

RBPF

Regulile de bună practică farmaceutică conţin recomandări aplicabile

în farmacie, destinate a garanta că serviciile furnizate de personalul
farmaceutic sunt corespunzătoare, eficiente şi orientate către pacienţi,
fiind reglementate legal prin OMS nr. 75 din 03/02/2010.

RBPF reprezintă Standardul de calitate al serviciilor furnizate de

personalul farmaceutic.

Ca orice standard de calitate aplicabil, implementarea, menținerea și

îmbunătățirea continuă a calității sunt condiții obligatorii pentru
menținerea certificării unui sistem de management al calității.
 Standarde de calitate în farmacie

RBPF

Verificarea acestor condiții se face prin audit, o modalitate de examinare

a calităţii produselor, serviciilor, proceselor sau a sistemului calităţii în
ansamblu.

Certificarea sistemelor de calitate din organizaţii a determinat

sistematizarea auditului pe două forme de aplicare: auditul intern, cerut
de standard, şi auditul de terţă parte, ca instrument de evaluare a
conformităţii organizaţiei cu cerinţele standardului.
 Standarde de calitate în farmacie

 activitatea farmaceutică trebuie să fie focalizată pe eliberarea

medicamentelor şi a altor produse pentru sănătate, care să aibă calitatea
garantată, însoţită de o informare şi o consiliere adecvate pentru pacient;

 principala preocupare a farmacistului trebuie să fie asigurarea stării de

sănătate a pacienţilor;

 farmacistul trebuie să încurajeze o prescriere raţională şi să promoveze

utilizarea corespunzătoare a medicamentelor, inclusiv în scopul evitării
automedicaţiei;

 farmaciştii au obligaţia profesională şi morală de a se asigura că

serviciile pe care le furnizează fiecărui pacient sunt de calitate adecvată.
 Standarde de calitate în farmacie

Asigurarea SMC în farmacie presupune:

 menţinerea unei relaţii permanente cu ceilalţi profesionişti din sănătate,
în special cu medicii;

 menținerea unor relații de colegialitate între farmacişti;

 exercitarea profesiei de farmacist prin respectarea principiilor de etică și

deontologie profesională, predominant faţă de aspectul comercial.

 farmacistul-şef trebuie să îşi asume sarcinile privind

definirea, evaluarea şi îmbunătăţirea calităţii serviciului
farmaceutic.
Managementul financiar al farmaciei

Managementul financiar reprezintă principiile, metodele,

instrumentele şi obiectivele specifice care au drept scop
optimizarea constituirii şi utilizării resurselor economico-
financiare
Managementul financiar al farmaciei

Managementul financiar se ocupă de:

 bugetul de venituri şi cheltuieli,
 bilanţ,
 pragul de rentabilitate,
 fluxul de numerar,
 investiţii,
 plăţi,
 credite,
 managementul stocurilor,
 dividende.
 Managementul financiar al farmaciei

 Bugetul reprezintă alocarea resurselor financiare disponibile

pentru realizarea obiectivelor farmaciei, în condiţii de
maximizare a profitului.

- Bugetul se întocmeşte la sfârşitul anului, pentru anul următor.

- La orice buget există o parte de venituri şi una de cheltuieli.
- La urmărirea execuţiei bugetului trebuie să se verifice dacă
“veniturile” au fost realizate, iar “cheltuielile” nu au fost
depăşite.
- Ca regulă generală, cheltuielile nu trebuie să depăşească
veniturile.
 Managementul financiar al farmaciei

 Bilanţul se întocmeşte periodic de către fiecare societate

comercială conform legii.

- Bilanţul are două părţi: Activul (care cuprinde mijloacele

economice ale firmei) şi Pasivul (sursele de formare ale
mijloacelor economice şi datoriile firmei).
- Între activ şi pasiv trebuie să fie un echilibru.
- Din bilanţ se poate vedea situaţia economică a firmei: profitul
realizat.
 Managementul financiar al farmaciei

 Pragul de rentabilitate reprezintă acel nivel al vânzărilor

farmaciei la care cheltuielile sunt egale cu încasarile din
vânzări.

- În condiţiile unui beneficiu prestabilit, se poate calcula valoarea

vânzărilor care trebuie realizate pentru a obţine profitul
respectiv.
- Pragul de rentabilitate se poate calcula pe baza unei formule.
 Managementul financiar al farmaciei

 Un management de succes este strâns legat de asigurarea cu surse de

finanţare variate a organizaţiei;

 Obiectivul managementului financiar: maximizarea ratei returnării

investiţiilor;

 Banii sunt în cantitate limitată → doar cei mai eficienţi manageri îi vor
putea obţine;

 Managerul trebuie să utilizeze cel mai eficient banii, să ia decizii cu privire

la utilizarea lor, astfel încât să atingă obiectivele organizaţiei;

 Pot apare conflicte între obiectivele de bază: maximizarea ratei returnării

investiţiilor/oferta de servicii complete.
Managementul aprovizionării farmaciei

 În farmacie trebuie să existe stocuri curente şi stocuri de

siguranţă.
 Valoarea stocului de medicamente al farmaciei trebuie să se
încadreze în anumite limite pentru ca farmacia să fie rentabilă

1 – 1,5 ori valoarea desfacerii lunare.

 Stocul este mai crescut pentru unităţile izolate, sau în perioada

de iarnă.
 Pentru aprovizionarea farmaciei se vor cere oferte de la toţi
furnizorii, urmând să fie aleşi cei care livrează M cel mai rapid
şi cu preţul cel mai convenabil.
Managementul aprovizionării farmaciei

Gestionarea stocurilor se poate face prin:

 Analiza funcţională a costurilor (metoda Pareto 20/80, analiza

ABC);
 Analiza sistemului de stabilire a priorităţilor (analiza VEN);
 Analiza bazată pe statistica cerere-consum de medicamente.
Managementul aprovizionării farmaciei

Analiza funcţională a costurilor (analiza Pareto)

- Permite evidenţierea medicamentelor utilizate prioritar,
- Permite optimizarea cheltuielilor, stabilirea graficului de aprovizionare, optimizarea
stocurilor etc.,
- La alcătuirea stocurilor se va acorda cea mai mare atenţie listei A, apoi listei B şi
apoi listei C.

Grupa Consumul de medicamente

Medicament % Volum consum (preţ) %
A 20 80
B 30 10
C 50 10
Managementul aprovizionării farmaciei

Analiza sistemului de stabilire a priorităţilor (analiza VEN)

 V – (VITAL) sunt medicamente a căror lipsă din farmacie are consecinţe

grave în exercitarea actului medical;
 E – (ESENŢIAL) sunt medicamentele utilizate în tratamentul majorităţii
bolnavilor arondaţi farmaciei;
 N – (NEESENŢIAL) sunt medicamente utilizate în tratamentul unui număr
limitat de afecţiuni.

 Permite selectarea argumentată a medicamentelor,

 Permite crearea stocurilor de rezervă.
Managementul aprovizionării farmaciei

Analiza bazată pe statistica cerere-consum de medicamente

 Permite crearea unei baze de date statistice pe baza căreia se vor întocmi
comenzile de medicamente,
 Permite realizarea registrului de evidenţă a consumului de medicamente în
farmacia respectivă,
 Permite utlizarea raţională a medicamentelor.
 Managementul inventarului

 55% din activele unei farmacii sunt reprezentate de bunuri de inventar;

 o mare parte din inventar o reprezintă medicamentele →

managementul inventarului complicat;

 nivelul excesiv al inventarului este redus prin vânzări speciale și

reduceri → politică neaplicabilă în farmacie;

 reducerea stocului supranormativ al M se poate realiza printr-o

comandă prudentă, chiar dacă există riscul epuizării stocului →
deficiențe în aprovizionare;

 procurarea unei rezerve continue pentru medicamente (și pentru cele cu

cerere necontrolabilă?).
 Managementul inventarului

Organizarea eficientă a inventarului presupune:

 includerea tuturor bunurilor de inventar,

 înregistrarea tuturor cantităților din fiecare medicament,
 specificarea celei mai bune surse de aprovizionare.
 Managementul inventarului

Inventar

 nucleu comun de medicamente pentru toate farmaciile,

 o parte semnificativă a inventarului este specific, propriu și

personalizat fiecărei farmacii în funcție de cererea locală,

 selecția de M și cantitatea fiecăruia aflată în stoc este foarte

importantă și reprezintă o decizie a managerului,
- evaluare corectă a surselor de aprovizionare,
- mărimea cererii,
- analiza factorilor financiari (rabatul, termenul de plată etc.).
 Managementul inventarului

Riscuri

 utilizare neeconomică a inventarului dacă investiția în

inventar depășește necesarul pentru operațiile curente,

 costurile depozitării,

 riscul ieșirii din uz (depășirea termenelor de valabilitate),

 riscul deteriorării produselor.

Managementul inventarului

Minimalizarea riscurilor

Inventar optim
 Managementul inventarului

 capitalul investit în inventar reprezintă bani,

 această investiție este necesară pentru generarea de vânzări și

câștigarea de profit,

 managementul eficient al inventarului se realizează prin

controlul zilnic al stocului.
Managementul inventarului
 Managementul riscului

Riscul = o problemă (situaţie, eveniment etc.) care nu a apărut încă,

dar care poate apare în viitor, caz în care obţinerea rezultatelor
prealabil fixate este ameninţată sau potențată. În prima situaţie,
riscul reprezintă o ameninţare, iar în cea de-a doua, riscul
reprezintă o oportunitate.
 Managementul riscului

Managementul riscului = proces continuu, proactiv şi sistematic

de identificare, evaluare şi gestionare a riscurilor, realizat la nivelul
fiecărei entităţi cu scopul de a furniza asigurări rezonabile în ceea
ce priveşte atingerea obiectivelor.
 Managementul riscului

Clasificarea riscului în funcţie de natura sursei care îl generează:

Riscul pur – cauzează prejudicii materiale

Riscul în afaceri – pierdere/câștig
Riscul proiectelor – asociază riscul cu estimările
Riscul operaţional – riscul e asociat cu activități/operațiuni
Riscul tehnologic – defecţiuni tehnice cu implicaţii în realizarea
activităţilor
Riscul politic – constrângeri datorate factorilor politici.
 Managementul riscului

Surse de risc:

surse externe
nu pot fi controlate; evenimente din afara organizaţiei; legi, ordonanțe, lansarea unui
competitor, a unui nou produs; trebuie luate măsuri asiguratorii (cote de risc, polițe de
asigurare etc.);

surse interne
pot fi controlate; pot fi prevenite prin eliminarea surselor care le produc; riscurile de
utilizare a echipamentelor tehnologie, riscurile forţei de muncă, riscurile asociate
managementului organizaţional etc.
 Managementul riscului

Proces ciclic ce presupune parcurgerea unor etape:

1. Identificarea riscurilor,
2. Analiza riscurilor (cantitativă şi calitativă),
3. Stabilirea strategiilor de abordare a riscului,
4. Monitorizarea riscurilor,
5. Controlul riscurilor.
 Managementul riscului

asumarea riscului = responsabilitate managerială

pierderea proprietății (spargeri, furt, delapidare, înșelăciune etc.),

distrugeri ale proprietății (incendii, cutremure, tulburări civile etc.),

obligații civile (prejudicii aduse M, prejudicii aduse pacienților,

prejudicii realizate de angajați etc.),

obligații contractuale (cu angajații, cu partenerii economici, cu

specialiștii din domeniul sanitar etc.).
 Managementul riscului

Rezolvarea riscurilor

autoasigurarea – rezervă de bani pentru acoperirea pierderilor →

pentru valori mici ale pierderii,

asumarea riscului – probabilitatea pierderii este mică → asumare

foarte riscantă,

asigurări la companii de asigurare – obligația plății unei contribuții

lunare → valoroasă pentru manageri.
 După Philip Kotler:

“activitate umană orientată în direcţia satisfacerii nevoilor şi

dorinţelor prin intermediul procesului schimbului”.

 După A. Denner:

”marketing = satisfacerea cererii + profitul”.

 După Jerome McCarthy:

“suma tuturor eforturilor dirijate de către o organizație în

vederea satisfacerii consumatorilor săi cu un profit”.
 După American Marketing Association:

“ marketingul este procesul de planificare şi realizare a

conceptelor, a preţului, a promovării şi distribuţiei ideilor, a
bunurilor şi serviciilor, cu scopul creării schimburilor care să
ajute indivizii şi organizaţiile să îşi atingă scopurile”.
 O altfel de definiţie:

“un schimb între oameni în cadrul căruia bunuri de valoare sunt

tranzacţionate cu scopul satisfacerii nevoilor şi dorinţelor”.
 Cercetarea de marketing

Vânzarea Stabilirea preţurilor

Marketing

Publicitatea Mercantizarea
Distribuţia
 MARKET – ING

↓ ↓
studiul pieţei acţiune
vânzare – tranzacţie de schimb ce nu include o analiză sistematică a
pieţii sau o definire a strategiei de a avea succes, reprezentând
latura comercială a activităţii de marketing;

marketing – activitate bazată pe analiza consumatorului şi pe

satisfacerea nevoilor acestuia, ce orientează resursele firmei spre
creearea de bunuri şi servicii pe care le doresc potenţialii
consumatori şi adaptează activitatea firmei la schimbările
survenite în nevoile consumatorilor.
Marketingul exprimă maniera de gândire a organizaţiei,
ce este orientată spre client, care îşi va atinge obiectivul
esenţial – obţinerea de beneficii (profitul) – numai
dacă satisface dorinţele consumatorului: mai bine şi mai
eficient decât concurenţii.
 Marketingul modern a apărut în S.U.A. la începutul secolului XX,
la Harvard Business School;
 Curentul de gândire de la Harvard se baza pe patru idei principale,
provenite din teoria economiei de piaţă dezvoltată din lucrările lui
Adam Smith (1776, „Le bien être des nations”):
indivizii caută experienţe mulţumitoare pentru ei;
ceea ce este mulţumitor depinde de alegerea individuală
(influenţată de cultură, sistem de valori, gust etc.);
indivizii îşi realizează cel mai bine obiectivele prin schimb voluntar
şi concurenţial;
schimbul se realizează prin mecanismele economiei de piaţă, unde
cumpărătorul este suveran (principiul „clientul este rege”).
 până la începutul anilor ’50 se realizează un marketing pasiv,
aproape intuitiv, în care firma producătoare „ştie ce este bun
pentru consumator”;

 după anii ’50 ajungem la un marketing activ, care se bazează

pe cunoaşterea comportamentului consumatorului, ce este
fundamentată pe studii de piaţă şi pe studii ale
comportamentului uman.
 până la începutul anilor ’70, firmele realizau produse pentru a
satisface cererea infinită a consumatorului.

 după anii ’70, cererea de produse scade, consumatorul caută

produse de calitate, oferta devine excedentară şi se ajunge la
jocul concurenţial - termenul suveranitatea consumatorului
capătă înţeles.
În această perioadă se dezvoltă conceptele fundamentale ale
marketingului modern:

segmentarea pieţei;
poziţionarea produsului;
mixul de marketing;
cercetarea pieţei.
Nevoile umane

Satisfacţie
Produse Schimb
Utilitate
Dorinţa
Servicii Valoare
Tranzacţie
Cost

Cererea Oferta Relaţie Client

Nevoia umană = lucruri necesare supravieţuirii (mâncare, apă,
haine, adăpost etc.) a căror lipsă creează pentru individ un
disconfort, pe care caută să-l rezolve (nevoia nu este creată de
mediul social ci depinde de individ);

Dorinţa = lucruri pe care le vrem, dar nu sunt esenţiale pentru

supravieţuire – aspiraţia individului pentru înlăturarea stării de
disconfort (dorinţa este influenţată de mediul social);

Cererea = dorinţa pentru care un individ este capabil să plătească

– dorinţă dublată de capacitatea de cumpărare;
Produs = lucru/obiect tangibil ce acoperă nevoia şi cerinţa
individului, fiind util pentru acesta;

Servicii = produsul fizic este ambalajul serviciilor (eliberarea M →

furnizarea de sănătate);

Satisfacţie, utilitate, valoare, cost = bunurile care au valoare şi sunt

tranzacţionate reprezintă lucruri care au cea mai mare utilitate
pentru individ, oferă cea mai mare satisfacţie, au un anume preţ.
Schimb, tranzacţie = nevoile, dorinţele şi cerinţele sunt satisfăcute
dacă există un schimb (obţinerea unui produs prin cedarea unei
valori în loc). Schimburile sunt o serie continuă de tranzacţii
desfăşurate de-a lungul timpului (marketing relaţional), în care
părţile implicate pun accent pe satisfacerea nevoilor celeilalte părţi.

Relaţie de schimb = o înţelegere între parteneri prin care schimbul

se desfăşoară prin tranzacţii repetate (menţinerea relaţiei depinde de
calitatea produsului).
 Produsul
de bază
Produsul
Produsul aşteptat tangibil

Produsul mărit
Conceptul de produs total previne miopia marketingului.

Miopia marketingului = viziune îngustă a marketerilor ce se

preocupă doar de furnizarea produselor tangibile fără a lua în
considerare nevoile consumatorilor.
Produsul de bază = ceea ce cumpără consumatorul
produsul tangibil + informaţii + servicii;

Produsul aşteptat = ceea ce aşteaptă consumatorul de la

marketer (depinde de context, circumstanţe, persoană...);

Produsul mărit = pachetul de produse tangibile + informaţii +

servicii ce depăşesc aşteptările minime ale consumatorului.
 Piața = un concept economico-social, un sistem integrat de
relații de interdependență și conexiuni între cerere și ofertă,
manifestate prin totalitatea actelor de vânzare-cumpărare
desfășurate într-un spațiu geografic.

 Piața = ansamblul cumpărătorilor și al vânzătorilor ce sunt

interesați de schimbul unui produs sau al unui serviciu (Kotler).

 Piața = orice persoană care e de presupus că va cumpăra un

produs dat.
 Piața cuprinde:

- consumatori efectivi – cumpărătorii curenți ai produselor/serviciilor

firmei și ale produselor/serviciilor concurenților;

- nonconsumatori relativi – persoane ce ar putea avea un interes real sau

neconștientizat pentru produse/servicii, inclusiv mijloacele pentru a și le
procura.

- nonconsumatori absoluți – persoane care nu consumă produse/servicii

din cauza unor motive bine definite
 ⱻ Potențial pentru comerț → ⱻ Piață

 Există (în funcție de diverse grupuri de consumatori):

- piață a nevoii,
- piață demografică,
- piață a produsului,
- piață geografică,
- piață disponibilă,
- piață potențială,
- piață penetrată...
 Clienți/Pacienți
Populația Clienți/Pacienți vizați
totală potențiali

Clienți/Pacienți
efectivi
 Pentru atingerea potențialului de piață trebuie:

- identificați din populația totală oamenii care ar avea de câștigat

de pe urma serviciilor farmaceutice (piața potențială),

- identificați și atrași în piața potențială oamenii cei mai potriviți

pentru serviciile oferite (piața vizată),

- oferite servicii pentru oamenii care au suficient interes și resurse

de a plăti pentru serviciile de care beneficiază (piața efectivă).
 Mixul de marketing

Acțiuni întreprinse de marketeri pentru a atrage și a păstra clienții.

Mixul de marketing = cei patru P

- Produs (produs tangibil),
- Preț (valoarea produsului),
- Promovare (publicitate, mesaje, relații),
- Plasament (distribuție: mod, loc, facilități de acces la produs).
 Mixul de marketing

Produs

Plasament Preț

Promovare
 Mixul de marketing

Mixul de marketing = cei cinci P

- Produs,
- Preț,
- Promovare,
- Plasament,
- Poziționare (imagine favorabilă în mintea clientului).
 Mixul de marketing

Plasament

Produs Poziționare Preț

Promovare
 Segmentarea pieții

Segmentarea pieții = împărțirea pieții pe baza elementelor

distinctive și formarea de subgrupuri pornind de la caracteristici
comune.

Segmentarea pieții = împărțirea consumatorilor pe categorii, în

funcție de trăsăturile lor comune (vârstă, sex, stil de viață, obiceiuri
de cumpărare etc.).

Segmentarea pieții = identificarea consumatorilor ce pot fi

satisfăcuți în mod eficient și profitabil.
 Segmentarea pieții

Avantaje

identificarea oportunităților pe care le oferă piața,

conceperea unui mix de marketing unic,
posibilitatea cererii și primirii unui preț mai mare,
oferirea eficientă a unor servicii de calitate,
atragerea celor mai profitabile segmente ale pieții,
avantaje față de concurență.

Segmentarea este valoroasă dacă oferă un avantaj în competiția

pentru satisfacerea clienților.
 Identificarea segmentelor de piață cu potențial

Segmentele de piață cu potențial au drept caracteristici:

segmentul trebuie să fie identificabil,

segmentul trebuie să fie accesibil,
segmentul trebuie să fie suficient de mare,
segmentul trebuie să fie receptiv la mixul de marketing.
 Criterii de segmentare
Criteriu de Categorii ale segmentării
segmentare
Demografic vârstă, sex, mărimea familiei,
venit, ocupație, educație, ciclul
vieții de familie, religie,
naționalitate
Geografic țară, regiune, stat, județ, oraș,
cartier, sat
Psihografic personalitate, stil de viață,
valori
Comportamental frecvența consumului, statutul
de utilizator, fidelitate,
adoptarea inovațiilor,
disponibilitatea de a cumpăra
Câștiguri urmărite câștigurile urmărite sunt variate
și infinite
Exemple
tineri, bătrâni, cu copii mici, cu
copii mari etc.
-
singuratice, sociabile, persoane cu
probleme de sănătate, ipohondri,
obsedate de sănătate
tip de asigurare de sănătate,
frecvența vizitelor la furnizorii de
sănătate, obibeiuri privind
îngrijirea sănătății, consum de
M/OTC etc.
cumpărători de calitate, de
valoare, de servicii, care fac
economii etc.
 Segmentarea pieţii

 importantă pentru identificarea şi prezicerea tendinţelor

consumatorilor/pacienţilor;

 utilă pentru influenţarea comportamentului consumatorilor/

pacienţilor;

 pentru a segmenta piaţa, trebuie cercetate nevoile şi dorinţele

consumatorilor/pacienţilor: discuţii, formarea de focus-grupuri,
realizarea de sondaje, accesarea literaturii de specialitate şi a
internetului, analizarea cumpărăturilor realizate de
consumatori/pacienţi, analizarea comportamentului acestora (ce fac
în timp ce aşteaptă, ce cumpără, cum cumpără, ce promoţii îi atrag,
cât timp petrec în ...farmacie...).
 Identificarea concurenței

 o problemă importantă şi specifică marketingului este

identificarea concurenţilor – prin analiza pieţii, a
produsului în funcţie de segmentarea pieţii produsului şi a
consumatorilor.

 identificarea concurenţilor este o activitate permanentă

în cadrul organizaţiilor care se axează pe cerinţele
consumatorilor (orientarea spre consumator) şi care ţin cont
de acţiunile desfăşurate de concurenţi (orientarea spre
concurenţă).
 Identificarea concurenței

Concurenții din aceeași categorie:

- oferă produse tangibile și produse mărite similare,
- reprezintă o amenințare serioasă,
- realizează o concurență deschisă, directă și dură pentru clienți

Concurenții din categorii diferite:

- oferă produse net diferite, dar care răspund la aceleași nevoi și
dorințe ale clienților,
- reprezintă o amenținare periculoasă,
- realizează o concurență indirectă.
 Identificarea concurenței

 concurenți actuali (cunoscuți relativ usor),

 concurenți potențiali (mai greu de identificat) – cunoașterea lor

permite evitarea miopiei competitive.
 Identificarea concurenței

 implică crearea unui sistem de informații concurențiale,

 activitatea de ”brainhunter”, prin care sunt " vânați" managerii de

succes ai unor mari companii, fiind considerați adevărate surse de
informații referitoare la activitatea companiei concurente,

 globalizarea concurenței a devenit semnificativă datorită

interdependențelor existente între piețe diferite și a concurenților
globali ce-și desfașoară activitatea la nivel mondial.
 Niveluri de concurență

Philip Kotler identifică patru niveluri ale concurenței:

1. Concurența de marcă: concurenții oferă produse/servicii

similare, la prețuri similare, la aceleași categorii de consumatori.
2. Concurența la nivel de industrie: concurenții oferă același
produs/clasă de produse.
3. Concurența formală: concurenții oferă produse ce satisfac
aceleași nevoi.
4. Concurența generică: concurenții luptă pentru aceleași venituri
ale consumatorilor.
 Supravegherea concurenței

 Benchmarking = estimarea performanței unei companii față de

alta din același domeniu de activitate;

 Benchmarking = metodă de supraveghere a concurenței;

 Benchmarking = comparația între activitatea proprie și cea a

celui mai bun concurent.

Orice produs/serviciu/activitate/strategie poate fi "benchmarked" de

la cel considerat best-in-class.
 numărul mare de servicii farmaceutice şi produse farmaceutice;

 diferenţierea produselor farmaceutice prin numele de marcă;

 multiple situaţii de co-marketing (prezenţa pe piaţa farmaceutică

a mai multor medicamente conţinând acelaşi principiu activ);

 publicitatea agresivă (inclusiv prin mass-media) pentru unele

medicamente etc.
 Marketingul farmaceutic se deosebeşte de marketingul
general prin unele reglementări şi restricţii specifice.

 producţia de medicamente este sever controlată, pentru toţi

producătorii/toate loturile de medicamente;

 distribuţia medicamentelor se realizează doar prin intermediul

depozitelor şi ulterior prin farmacii;
 comercializarea produselor farmaceutice nu este liberă, fiind
determinată de obţinerea avizului de fabricaţie şi a acordului
asupra preţului din partea forului legislativ-MS;

 fixarea preţului de vânzare la pacient nu este liberă;

 publicitatea unui medicament este reglementată sever şi

supusă unui control continuu;
 consumatorul de medicamente nu este cel care decide asupra
produsului eliberat/achiziţionat din farmacie;

 medicamentele sunt prescrise de medici/recomandate de

farmacişti;

 obligativitatea asocierii serviciilor farmaceutice la eliberarea

medicamentului către pacient.
 piaţa farmaceutică românească nu a atins încă maturitatea,

 creşterea ei se poate realiza prin creşterea cheltuielilor alocate

pentru cumpararea de medicamente,
 în UE s-au cheltuit în 2014, cu medicamentele, per capita,
402 euro/locuitor (Rx + OTC),

 în România s-au cheltuit în 2014, cu medicamentele, per capita,

283 euro/pe locuitor (206 Rx + 77 OTC),

 60% din totalul cheltuielilor cu medicamentele, în România, au

fost din fonduri publice,

 rata anuală medie de creștere a cheltuielilor cu medicamentele în

România, per capita, în perioada 2009-2014 a fost de 6%.
sursa: OECD/EU (2016), Health at a Glance: Europe 2016 – State of Health in the EU Cycle, OECD Publishing, Paris
 mărirea veniturilor populaţiei permite cumpărarea de M
mai multe/mai scumpe,

 alocarea de sume mai mari la Fondul Naţional Unic de Asigurări

Sociale de Sănătate,

 introducerea de noi produse pe piaţă (factor hotărâtor pentru

pieţele mature), dar la noi el are încă un impact modest,

 creșterea numărului de unități farmaceutice.

Farmaciştii furnizează servicii farmaceutice profesioniste ce
adaugă/măresc valoarea medicamentelor.

Servicii = acţiuni sau procese care adus beneficii oamenilor.

Servicii cu valoare adăugată = servicii care însoţesc un produs

tangibil (medicamentul).

Servicii pure = servicii care nu sunt asociate cu un produs

tangibil, dar oferă valoare pacienţilor.
Servicii cu valoare adăugată
- consilierea pacientului,
- asigurarea respectării reţetelor,
- asigurarea livrării medicamentelor,
- asigurarea livrării echipamentelor medicale,
- programările telefonice ale pacienţilor cronici,
- asistenţa în alegerea medicamentelor OTC.

Servicii pure
- informarea asupra medicamentelor,
- monitorizarea bolilor pacienţilor,
- consultaţii oferite pentru pacienţi.

Servicii de bază
- eliberarea unei reţete,
- controlul medicamentelor,
- facturarea, inventarul etc.
Tipul de Direcţionat către servicii Direcţionat către produs
acţiune
Vaccinări Livrarea M
Măsurarea presiunii Consilierea pentru OTC
Tangibilă arteriale
Măsurarea colesterolului Echipamente medicale
Monitorizarea diabetului Serviciile on-line
Educarea pacienţilor Managementul profitului
Servicii de informare Traininguri despre
Intangibilă despre M utilizarea M
Medicina alternativă Proiectarea asigurărilor
pentru M
serviciile farmaceutice sunt greu de promovat,
calitatea serviciilor depinde de farmacist/pacient,
serviciile farmaceutice sunt greu de evaluat de către pacienţi,
este dificil de atribuit valoare/preţ pentru servicii,
serviciile farmaceutice sunt invizibile (adesea nu sunt făcute
”sub ochii pacienţilor”),
cererea de servicii a pacienţilor este greu de sincronizat cu
disponibilitatea farmacistului.
 Clienții serviciilor farmaceutice

orice persoană care are nevoie de/interacționează cu farmaciștii.

Categorii de clienți:

clienți externi,

clienți interni,

lanțul de clienți.
 Clienții externi

Influențează calitatea produselor farmaciei

pacienții cu care interacționează farmacistul (față în față, telefonic,

e-mail, on-line etc.), care cumpără produsele și serviciile farmaciei;

furnizorii produselor comercializate în farmacie,

instituțiile statului și autoritățile competente,

populația în general.
 Clienții interni

Influențează calitatea serviciilor oferite de farmacie

personalul de specialitate al farmaciei,

personalul tehnic, personalul IT, de serviciu etc.

 Lanțul de clienți

Are rol în satisfacerea nevoilor clienților

clienții interni și externi ai farmaciei formează un lanț de clienți,

fiecare persoană din lanț este o verigă importantă,

clienți interni bine tratați clienți externi (pacienți) mulțumiți.

 Totalitatea clienţilor dintr-o piaţă poate fi divizată în:

Clasa de piaţă superioară (consumatorii/pacienţii ce acordă

importanţă calităţii, mărcii produsului (pacienţi care solicită nu
doar aspirina, ci Aspirin Bayer).

Clasa de piaţă inferioară (consumatorii/pacienţii sensibili la

preţ, care au venituri mici).
 După atitudinea faţă de îngrijirea sănătăţii sunt:

realiştii (35%) – nu sunt preocupaţi de profilaxia bolilor, nu

privesc boala în mod fatalist, privesc pozitiv remediile;
disciplinaţii (31%) – respectă autoritatea, sunt atenţi la
prescripţia medicală, preferă autoritatea medicului;
scepticii (23%) – au o preocupare scazută pentru sănătate, se
îndoiesc de eficienţa medicamentelor;
ipohondrii (11%) – îngrijoraţi de propria sănătate.
Produsul este o complexitate de însușiri tangibile și intangibile:
o idee, un serviciu, un bun sau orice combinație între aceste
elemente.
Politica de produs este un ansamblu de tactici și stategii de
marketing ale organizației/farmaciei/producătorului, ce este
responsabilă de:

introducerea pe piață a unui produs,

modernizarea produsului,
retragerea planificată de pe piață a produselor îmbătrânite.
Un factor important în succesul unui produs pe o piaţă, este
poziţia produsului în cadrul ciclului său de viaţă.
 Ciclul de viaţă al produsului

Există patru etape în ciclul de viaţă al unui produs:

lansarea,
creşterea,
maturitatea,
declinul.

Volumul de vânzări și rentabilitatea variază în timp, pe

măsură ce produsul parcurge fiecare etapă.
 Ciclul de viaţă al produsului

Vânzări
Sales
Profit
Profits

Lansarea Creșterea Maturitatea Declinul

Timp
 Ciclul de viaţă al produsului

lansarea: brandurile noi sunt unice, nu au concurență imediată și

directă, vânzările cresc încet, profitul este negativ.

creșterea: pe piață sunt puțini concurenți, cererea pentru produs

începe să crească, vânzările se accelerează, profitul este pozitiv.

maturitatea: etapa cea mai lungă (zeci de ani!!!), vânzările ajung

la apogeu și apoi încep să scadă, profitul este în scădere.

declinul: apariția unui concurent, apariția unor similare,

schimbarea protocoalelor etc. duc la dispariția/retragerea de pe
piață a produsului, vânzările scad, profitul scade.
Cicluri de viaţă alternative ale produselor

Vânzări
Sales

Timp
Cicluri de viaţă alternative ale produselor

de multe ori ciclul de viață al produsului este o serie de S-uri

(cicluri și recicluri),

arată că piața pentru un M poate fi extinsă prin decizii strategice

de marketing, prelungind viața unui M,

modelul este întâlnit mai ales în cazul M Rx,

un M poate fi introdus ca Rx, apoi reintrodus cu noi proprietăți,

cu noi forme de dozare, cu noi indicații, sau ca OTC.
Zantac (ranitidina, Pfizer) – aprobat pt tratamentul ulcerului
peptic de către FDA în 1983

piața vizată de producător a fost inițial formată din

gastroenterologici, apoi și din medicii de familie,
în 1984 a fost introdusă pe piață o formă injectabilă (iv),
în 1985 a fost aprobat pt tratamentul de scurtă durată al ulcerului
gastric,
în 1986 a fost aprobat pt tratamentul curent al ulcerului duodenal,
la sfârșitul anilor ´80 a început reclama ”direct la consumator”,
în 1989 a fost aprobat pt tratamentul de lungă durată de prevenire
a ulcerului duodenal,
în 1994 au fost introduse f.f. noi (gel și cp efervescente),
în 1996 a fost lansat Zantac ca OTC.
 Brandul/Marca

Nume, termen, simbol, desen, logo, sau o combinație a acestora,

ce identifică produsele și/sau serviciile unei organizații/farmacii,
utilizate pentru a o diferenția de competiție.
 Brandul/Marca

O marcă de succes este aceea care creează şi susţine o

impresie puternică, pozitivă şi de durată în mintea
cumpărătorului.

Exemplu
Tylenol = calitate, valoare, efecte pozitive
Brand farmaceutic = satisfacție, calitate, valoare
Farmacist = încredere, seriozitate, profesionalism, competență
 Brandul

Personalitatea brandului: caractere distincte şi identificabile

care oferă mesaje şi percepţii sugestive şi convingătoare.
Loialitate faţă de brand: puterea preferinţei pentru un brand faţă
de alte opţiuni similare disponibile – se măsoară în termenii
cumpărării repetate sau a sensibilităţii faţă de preţ.
Puterea brandului: capacitatea brandului de a domina categoria
sa de produse.
Poziţionarea brandului: spaţiul pieţei pe care un brand este
perceput că îl ocupă.
 Imaginea de brand

percepția dominantă în mintea consumatorului/pacientului asupra

unui brand,

poate fi pozitivă, neutră sau negativă,

este determinată de asociațiile pe care le face persoana respectivă

(sunete, logo-uri, sloganuri),

provine din: experiența proprie, mesaje promoționale, surse

externe de informare etc.
 Valoarea brandului

se formează prin conștientizarea brandului de către consumatori

și a imaginii brandului,

conștientizarea brandului și imaginea brandului se bazează pe

experiența personală și pe recomandările altor persoane.
 Valoarea brandului
Experiențele
pacienților legate de
mixul de marketing
-preț Conștientizarea
-promovare brandului
-distribuţie -recunoașterea,
-produs -reamintirea Valoarea
Experiențele Imaginea brandului
pacienților bazate pe de brand
recomandări de la alte -tipuri de asociații
persoane -favorabilitatea
-recomandări personale -puterea
-mesaje media -unicitatea
 Schimbarea imaginii de brand

Când?

Atunci când imaginea actuală despre brand a pacienților

nu este cea care ne-o dorim.
 Schimbarea imaginii de brand

Exemplu:

Brandul: farmacist

Imaginea de brand: imaginea profesională în ochii/mintea pacienților

Schimbarea imaginii de brand: greu de realizat pentru că farmaciștii

nu controlează activele de bază ale brandului (se lamentează, devin
frustrați, se adaptează la percepțiile altora, acceptă lucrurile așa cum
sunt etc).
 Schimbarea imaginii de brand

Ce se poate face?

să îmbunătățească și să promoveze imaginea de brand în mintea

pacienţilor,

să îmbunătățească și să promoveze imaginea de brand în mintea

angajatorilor,

să îmbunătățească și să promoveze imaginea de brand în

interiorul și în afara organizațiilor farmaceutice etc...
 Branding

Procesul de construire al unui brand.

Crearea unei experienţe extraordinare pentru utilizator.

Procesul de dezvoltare simultană a unui brand şi a identității de brand.

Acțiunea prin care determinăm pacienții să asocieze unei mărci

un anume înțeles simbolic.
 Branding

Pacienţii solicită/caută brandul în care au încredere și cumpără

produsul.

Brandingul dă valoare produsului.

Prin “branding” se dezvoltă sau se armonizează așteptările

care stau la baza efectului de marcă, creând impresia că
brandul asociat cu un produs/serviciu are anumite calităţi care
îl fac SPECIAL sau UNIC.
 Pornirea unei afaceri

Punctul de pornire al unei afaceri este întotdeauna PIAȚA, prin

identificarea nevoilor, dorințelor, așteptărilor, aspirațiilor și a
gradului de satisfacție a clienților/pacienților, dar și prin
identificarea cererii efective, a ofertei și a concurenței.
 Elementele unui plan de afaceri

Misiunea

Planul de afaceri

Planul de Planul Planul de Distribuția și

marketing financiar resurse umanne aprovizionarea
 Misiunea

are rol în planningul strategic,

este o declarație de misiune formală,

ghidează procesul decizional.

 Misiunea

Exemple:
misiunea noastră este oferirea de informații și sprijin pentru
pacienți în ce privește utilizarea medicamentelor,

misiunea noastră este de a deveni un lanț de farmacii de cartier de

succes,

misiunea noastră este oferirea de produse și servicii farmaceutice

pacienților care vor fi mai fericiți și mai sănătoși,

etc..........
 Planul de afaceri

conține scopurile și obiectivele pentru operațiunile organizației,

pe baza cărora sunt formulate strategiile pentru finanțare, pentru
resurse umane, marketing și dezvoltare.
 Planul de afaceri

Exemple

Misiune Planul de afaceri

eliberarea de M ieftine nu pot exista serviciile farmaceutice

îngrijiri de sănătate pot exista serviciile farmaceutice (ca parte

din scopurile organizației)
 Planul de marketing

Plan de acțiune pas cu pas pentru rezolvarea problemelor de marketing

analiza oportunităților și riscurilor pieții,

evaluarea oportunițății pe piață a organizației,
alegerea unor acțiuni bazate pe aceste analize,
evaluarea succesului planului.
Analiza oportunităților și riscurilor pieții

nivelul de rivalitate dintre concurenți,

ușurința cu care un concurent intră pe piață,
puterea furnizorilor,
puterea clientelei,
substitutele disponibile.
 Strategia de marketing

Planul prin care se îndeplinesc scopurile și obiectivele organizației.

Exemplu:
Scop: rentabilitate

Strategii: vânzări mari în timpul sărbătorilor,

promovarea produselor cu marjă comercială,
extinderea spațiului pentru medicina complementară,
etc.....
 Strategia de marketing

Scopul:

determinarea pacienților de a cumpăra de la tine și nu de la concurență,

să specifice o combinație unică, care să satisfacă nevoile pacienților mai

bine decât o face concurența:
PREȚ+PRODUS+POZIŢIONARE+PROMOVARE.
Pașii de bază:

segmentarea pieții,
stabilirea unui segment de piață specific,
poziționarea produsului.
 Planul strategic de marketing

Pasul 4
Analiza
Reevaluarea
resurselor

Pasul 1
Formularea Pasul 3
Misiunea
scopurilor Implementarea

Analiza Pasul 2
pieții Dezvoltarea
strategiei
1. Segmentarea pieții
2. Selectarea segmentului de piață specific
3. Poziționarea produsului
 Poziționarea produsului
Reprezintă planul dezvoltat de manageri pentru a comunica pacienților
o imagine distinctivă – mix de marketing.

Cum?

promovare
preț
distribuţie
produs
 Poziționarea produsului
Când pacienții nu percep diferențe între produsele de pe piață,
acele produse devin mărfuri.

Pacienții aleg farmaciile/produsele în funcție de

preț și localizare (calitatea nu contează)!!!!

Ce se poate face?

broșuri informative personalizate, interacțiuni, prietenie,

încredere, sfaturi, relații strânse, beneficii pentru pacienți etc...
 Promovarea

Comunicarea de mesaje care să stimuleze acţiunea imediată sau

viitoare a consumatorului.

Promovare Consumator Acţiune

 Promovarea
succesul de marketing este dependent de comunicarea legată de
existenţa, caracteristicile, preţul, aşezarea şi beneficiile produsului;

promovarea trebuie să informeze, să educe, să convingă

consumatorii în legătură cu produsul;

trebuie folosită segmentarea pentru dezvoltarea de planuri unice de

promovare pentru diverse grupuri ţintă: mesaj de promovare şi canal
adecvat pentru fiecare piaţă vizată;

pentru a fi eficient mesajul trebuie să ajungă la consumator, să

capteze atenţia, să fie înţeles, să fie acceptat şi să fie memorat.
 Model de promovare/comunicare

Consumator

codificarea
mesajului
(în cuvinte sau decodificare
Emitere imagini) Canale (depinde
(TV, radio, reviste, de consumator)
de mesaj Consumator
internet,
(de către marketer)
panou publicitar etc.)

Consumator

feedback
 Metode de promovare

Controlate de marketeri Influenţate de marketeri

Reclame Relaţii cu publicul

(TV, reviste etc.) (comunicate de presă)

Vânzare personală Marketing oral

(cu amănuntul etc.) (promovări prin lideri)

Marketing direct

Reduceri promoţionale
(sampling, cupoane)
 Surse de informaţii şi canale media utilizate în transmiterea
mesajelor
consumatori existenţi: Comunicări directe
date de pe
• carduri de fidelitate • newsletters,
site-uri web
• mailing direct,
• date scanate la achiziţia
serviciul de de produse • cupoane şi oferte,
apeluri telefonice
• apelare telefonică,
gratuite
• reîncărcare automată a Rx
• revistele vizate,
Bază de date Contact • e-mail,
clienţi • trimiterea la medicii
locali,
bazele de date
• vizitele agenţilor de
ale companiilor
vânzări,
sondajele în eliberarea de • videoclipuri educaţionale,
rândul clienţilor cupoane şi mostre • mostre gratuite,
• screening-uri,
• grupuri de suport,
• lecţii gratuite.
 Componentele mesajului publicitar
Componenta Conţinut
mesajului
Emiţătorul Firma producătoare (Boots Healthcare, Anglia)
Receptorul Părinţii (OTC), pediatrii, farmaciştii
Mesajul Nurofen pentru liniştea copilului tău.
Nurofen pentru copii scade febra şi alungă durerea.
Rezultatele unui studiu clinic comparativ între ibuprofen şi paracetamol
Mijloacele de Distribuirea de pliante în farmaciile publice şi în sălile de aşteptare ale
comunicare cabinetelor medicale pediatrice
Codificarea Aranjarea pe prima pagină a pliantului a unei fotografii cu o mamă cu un
copil în braţe....
Decodificarea Sensibilizarea părinţilor cu copii febrili
Răspunsul Receptorul poate să utilizeze produsul la nevoie, dar este recomandabilă
consultarea medicului
Feedback-ul Reutilizarea produsului; semnalarea de efecte secundare; semnalarea unor
inconveniente
Zgomotul Aglomeraţia, zgomotele, afişele cu reclame, alte envenimente......pot să
(bruiajul) distragă atenţia consumatorului – primire de mesaje distorsionate.
 Prețul
Prețul optim pentru un serviciu este mai mic decât valoarea
percepută de către consumatori și mai mare decât
cheltuiește farmacia pentru a-l furniza.

Pacientul va achiziționa serviciul doar dacă consideră că

valoarea lui este mai mare decât prețul pe care trebuie să-l
plătească.

Aprecierea valorii unui serviciu depinde de toate

elementele mixului de marketing.
 Factorii care influențează prețul
Cererea
Imaginea farmaciei
Prețul ca indicator al calității
Factori legați de consumator
Costuri nefinanciare
Prețul de vânzare oferit de farmacie
Concurența
Maximizarea profitului pe termen lung
Lansarea pe piață
Obiectivele farmaciei
”Luarea caimacului”
Menținerea ”status quo-ului”
Costurile serviciului
Costurile Costurile materialelor și ale stocului
Profitul net
Prețul
Strategii de stabilire a prețului farmaceutic
oferit de farmaciști
estimați cererea,
calculați costul de furnizare a serviciilor,
stabiliți venitul net,
stabiliți prețul inițial,
comparați prețuri,
luați în considerare concurența,
implementați prețul,
monitorizați răspunsul pacienților și al concurenței,
reevaluați.
 Canale de distribuție
Căi prin care bunurile/medicamentele, prețul și informațiile cu
privire la ele ajung de la producător la consumatorul final (de la
compania farmaceutică la pacient).

Cuprind:
compania farmaceutică producătoare,
un distribuitor de medicamente,
farmacii comunitare/farmacii de spital,
pacient.

Canalele pentru serviciile farmaceutice sunt mai scurte, sunt prestate

și consumate simultan și sunt folosite în mod direct de pacienți.
Canalul tipic de distribuție al unui M

Producător

Distribuitor

Farmacie

Pacient
 Canale de distribuție
Producătorul

companii farmaceutice bazate pe cercetare-dezvoltare (M originale),

companii farmaceutice ce produc generice.

Distribuitorul

companie autorizată să cumpere M de la producător și să le vândă

retailerului/farmaciei.

Retailer/Farmacia

farmacii comunitare (de lanț, independente), de spital, online, ale

centrelor medicale, ale centrelor de bătrâni etc.
Intermediarii canalelor de distribuție

Distribuitorii

Farmaciile/Retailerii
 Intermediarii canalelor de distribuție

asigură creșterea eficienței canalelor de distribuție,

oferă servicii, care pentru producători sunt dificile și scumpe,

oferă o serie de avantaje producătorilor lipsiți de resurse pentru

realizarea distribuție produselor:

accesibilitate,
varietate,
servicii farmaceutice (vânzarea pe unitate, informații, consiliere
personalizată).
Interacțiuni în cadrul canalelor de distribuție

Producător Pacient

Producător Pacient

Producător Pacient

Producător Pacient
Interacțiuni în cadrul canalelor de distribuție

Producător Pacient

Producător Pacient

Producător Pacient

Producător Pacient