SUPORT DE CURS MANAGEMENT

1
 Capitolul 1: Managementul organizaților

-Organizaţia şi managementul-
Organizația este un grup de oameni care acționează împreună, în mod structurat,
pentru atingerea unor scopuri comune.
Activitatea este un ansamblu de procese (acțiuni) fizice și/sau intelectuale prin care
se urmărește atingerea unui scop.
Job (slujbă, serviciu)-Munca pe care trebuie să o efectueze un angajat.
Post (loc de muncă, poziție)- Poziție din structură în care se realizează un anumit
job.
Funcție- Totalitatea posturilor/joburilor de același fel dintr-o organizație.
● Funcții non-manageriale:mai multe posturi
● Funcții manageriale:un singur post –director general
job=o activitate (unitate de muncă);
post=loc (poziție) dinstructurăîncare acea activitate se efectuează;
funcție=totalitatea posturilor/joburilor similare.

-Activitatea de management-
To Manage („a manageria”)- A gestiona, a administra, a fi responsabil cu (de), a ține
sub control activitatea unei organizații (sau a unui compartiment).
Management- Administrarea (gestionarea) activității unei organizații sau a unei
diviziuni a ei.
Procesul de asamblare a unor mulțimi de resurse și de utilizare a lor pentru atingerea
obiectivelor/scopurilor organizaționale prin angajarea în cele patru funcții, de
planificare,organizare,conducere și control.

2
-Funcțiile managementului-

Planificare

Organizare
Control

4 2

Conducere

1.Planificarea- fixarea unor scopuri (obiective) și precizarea modului în care acestea

să fie atinse.
ex: Musai să trec afurisitul ăsta de examen. Fir-ar, tre’ să-nvăț din greu în
următoarele 6 zile… OK: gata cu berea, gata cu fotbalul, gata cu prietena. Ăăă…
adică gata cu berea și cu fotbalul.
2.Organizarea- Alocarea resurselor umane și non-umane astfel încât planurile să
poată fi realizate cu succes.
ex: Îmi sun toți prietenii și le spun să mă lase în pace în următoarele 6 zile. Îmi
închid mobilul. Îmi pun pe birou toate cărțile și foile necesare. Hotărăsc că mama
îmi va face cafea zilnic, la 6 dimineața.

3
3.Conducerea- Influențarea altora încât să aibă comportamentul necesar pentru
atingerea scopurilor organizaționale.
ex: Mi-e foame? O strig pe mama să-mi aducă mâncare. E prea cald în cameră? Îl
pun pe tata să pornească aerul condiționat. Nu găsesc un curs? Îi cer unui coleg să
mi-l aducă pe-al lui.
4.Controlul (reglarea)- Reglarea activităților astfel încât performanțele (rezultatele)
reale să fie în conformitate cu standardele și obiectivele stabilite.
ex: Mâine am examenul. Ar trebui ca acum să învăț –nu tu bere, nu tu fotbal. Dar
am învățat deja toate capitolele și am mai și recapitulat. Așa că… Să fie bere! Hai
CFR!

-Eficacitatea şi eficiența-
Eficacitatea- Calitatea unui sistem de a-și atinge scopul.
Eficiența- O măsură a eficacității. Descrie modul în care sistemul și-a atins scopul.
Matematic = raportul dintre ieșiri (rezultate) și intrări (efort).

-Managerul-
Angajat ale cărui activități principale fac parte din procesul de management. Cineva
care are un anumit control asupra oricăreia dintre acestea: timp; volumul de muncă;
decizii; tehnologie; echipament; bani; standarde; reuniuni (întâlniri,ședințe etc.);alți
oameni.
Concepte înrudite cu cel de manager: supervizor, lider (conducător, șef), antreprenor
și intraprenor, administrator.

-Rolurile managerului-
Set organizat de comportamente asociat cu o anumită funcție sau cu o anumită
poziție (deci, comportamente așteptate de alții de la cel care deține poziția în cauză).

4
Managerii au 3 tipuri de roluri:
I.Rolurile decizionale:
Întreprinzător- Inițiază, schițează și încurajează schimbarea și inovarea.
Corector de disfuncții (depanator)- Ia măsuri corective atunci când organizația se
confruntă cu dificultăți importante și neașteptate.
Alocator de resurse- Distribuie resursele de toate tipurile: oameni, timp, fonduri,
echipament etc.
Negociator- Reprezintă organizația în negocierile legate de aria sa de
responsabilitate.

II.Rolurile informaționale:
Monitor- Caută informații în mediul intern și extern, în legătură cu ceea ce ar putea
afecta organizația.
Diseminator- Transmite informații în interiorul organizației, obținute din surse atât
interne, cât și externe.
Purtător de cuvânt- Transmite în exterior informații despre
organizație/compartiment.

III.Rolurile interpersonale:
Simbol (reprezentant al grupului, lider onorific)- Exercită atribuții simbolice, de
natură juridică sau socială.
Lider- Dezvoltă relații cu subalternii și comunică cu aceștia, îi motivează și îi
„antrenează”.
Legătură- Menține rețele de contact în exteriorul compartimentului, care să asigure
ajutor și informații.

5
-Competențele managerului-
Abilități, valori și motivații (preferințe) personale, necesare realizării activității
manageriale.

-Abilități-cheie ale managerului-

● Abilități tehnice
● Abilități umane
● Abilități conceptuale

-Cunoștințele managerului Informații-

Cunoștințe = informații foarte diverse cu privire la interiorul și exteriorul
organizației.

-Pozițiile manageriale-

Manageri de
vârf ierarhice
Nivelurile

Managereri de
mijloc

Manageri
operaționali

6
Nivel ierarhic- Totalitatea posturilor învestite cu același nivel de autoritate, cu
aceeași putere oficială.
Manageri de vârf (top managers)- Managerii de pe nivelurile cele mai de sus ale
ierarhiei (în general, primele două niveluri), responsabili pentru organizație în
ansamblu și pentru activitatea managerilor de mijloc.
Manageri de mijloc (middle managers)- Managerii de pe nivelurile de mijloc,
responsabili pentru activitatea managerilor operaționali. În general, managerii de
mijloc sunt șefii compartimentelor care conțin alte compartimente.
Manageri operaționali (first-line managers)- Managerii de pe nivelurile cele mai
de jos, responsabili pentru activitatea executanților (angajaților fără funcții
manageriale).

-Ariile de responsabilitate-
Pozițiile manageriale diferă și pe orizontală- în funcție de aria de responsabilitate.
Există trei categorii de poziții: funcționale, generale și de proiect.
Managerii funcționali- Cei care răspund de o activitate specializată, de o anumită
natură, numită funcțiune.
Managerii generali- Cei care au responsabilități fie pentru întreaga organizație, fie
pentru o subunitate a ei care include activități de naturi diferite.
Managerii de proiect- Cei care răspund pentru activitatea realizată în cadrul unui
anumit proiect, deci în cadrul unei structuri temporare.

7
 Capitolul 2: Evoluția managementului

-Perspectivele principale din evoluția managementului-

Teoria managerială:
● Contribuții preclasice
● Perspectiva clasică
● Persp. comportamentală
● Perspectiva cantitativă
● Perspective contemporane

-Supozițiile teoriei X(McGregor)-

● Persoana medie încearcă să evite munca, fiindcă aceasta îi displace.
● Pentru a acționa în vederea atingerii obiectivelor organizației, cei mai mulți
oameni trebuie constrânși, controlați, dirijați și amenințați cu pedepse.
● Persoana medie vrea să fie dirijată, fuge de responsabilitate, este lipsită de
ambiție și caută siguranța mai presus de orice.

-Supozițiile teoriei Y(McGregor)-

● Majorității oamenilor nu le displace munca; efortul este la fel de natural
precum joaca sau odihna.
● Oamenii vor exercita autoconducere și autocontrol pentru atingerea
obiectivelor (când sunt atașați de ele).
● Atașamentul față de obiective este în funcție de recompense, în special de cele
legate de nevoile de stimă și autorealizare.
● Atunci când condițiile sunt favorabile, persoana medie învață nu doar să
accepte, dar chiar și să caute responsabilități.
● Mulți oameni au capacitatea de a exersa un grad ridicat de creativitate și
inovare în rezolvarea problemelor organizației.

8
 ● Potențialul intelectual majorității oamenilor este folosit doar parțial în
majoritatea organizațiilor.

-Teoria Z(Ouchi)-
Un concept care combină aspectele pozitive ale managementului din SUA și
Japonia, într-o formă organizațională nouă, destinată creșterii eficacității
managementului din SUA, dar rămânând compatibilă cu normele și valorile
societății și culturii americane.

Tipul A (american) - 1.Angajare pe termen scurt

2.Decizii individuale
3.Responsabilitate individuală
4.Evaluare și promovare rapide
5.Control explicit, formalizat
6.Carieră specializată

Tipul Z (american modificat)- 1.Angajare pe termen lung

2.Decizii luate prin consens
3.Responsabilitate individuală
4.Evaluare și promovare lente
5.Control implicit, informal, cu măsuri explicite,
formalizate
6.Carieră specializată moderat

9
Tipul J (japonez)- 1.Angajare pe viață
2.Decizii luate prin consens
3.Responsabilitate colectivă
4.Evaluare și promovare lente
5.Control implicit, informal
6.Carieră nespecializată

Capitolul 3: Mediile organizației

-Mediile majore-
I. Mediul intern- Condițiile generale care există în cadrul unei organizații.
II. Mediul extern- Forțele majore din afara organizației care ar putea influența
semnificativ succesul produselor sau serviciilor.
1.Mediul specific= componentele cu care organizația are relații specifice, tehnice,
în cadrul desfășurării afacerilor sale.
2.Mediul general (mega-mediu)= elemente foarte variate cu care organizația nu are
relații specifice, dar care influențează într-o formă sau alta starea organizației.

-Evaluarea gradului de incertitudine a mediului-

Complexitatea mediului:
Omogen-stabil: Incertitudine redusă
1.Număr mic de elemente externe similare.
2.Elementele stagnează sau se schimbă încet.
Exemplu: Servicii funerare
Omogen-instabil: Incertitudine relativ ridicată

10
1.Număr mic de elemente externe similare.
2.Elementele se schimbă rapid și imprevizibil.
Exemplu: Îmbrăcăminte femei

Eterogen-stabil: Incertitudine relativ redusă

1.Număr mare de elemente externe diferite.
2.Elementele stagnează sau se schimbă încet.
Exemplu: Asigurări
Eterogen-instabil: Incertitudine crescută
1.Număr mare de elemente externe diferite.
2.Elementele se schimbă rapid și imprevizibil.
Exemplu: Software

-Gestionarea elementelor mediului-

Adaptarea- Modificarea activităților astfel încât organizația să fie compatibilă cu
mediul(de exemplu:producția pe stoc,stimularea consumului de energie
noaptea,etc.).
Influențarea favorabilității- Încercarea de a modifica elementele mediului pentru a
le face compatibile cu nevoile organizației(de exemplu: reclama și relațiile cu
publicul, negocierea contractelor, influențarea legislației și/sau a comportamentului
agențiilor guvernamentale, etc.).
Influențarea favorabilității- Schimbarea portofoliului de produse și servicii oferite
de către organizație, astfel încât aceasta să fructifice elementele mai favorabile ale
mediului.

11
 Capitolul 4: Responsabilitatea socială și etica

-Responsabilitatea socială a organizației-

Responsabilitatea socială a firmei (RSF)- Obligația unei firme de a servi nu numai
interesele acționarilor și proprietarilor, ci și interesele celor care, direct sau indirect,
ajută la bunul mers al afacerilor și al obținerii de profit.
Responsabilitatea socială a organizației (RSO)- Obligația unei organizații de a
întreprinde acțiuni pentru protejarea și creșterea bunăstării societății, nu doar pentru
interesele proprii.

-Perspectivele majore privind RSF-

“Mâna guvernului” -statul- Opinia că interesele societății sunt servite cel mai bine
atunci când eforturile firmei sunt ghidate de „mâna” legii și politicii, și nu de „mâna
invizibilă”(statul, nu piața, impune responsabilitățile).
Firma să aibă responsabilități sociale impuse de stat.
“Mâna invizibilă” -piața- Opinia că singura responsabilitate socială a unei firme se
referă la: „fă profit și respectă legea”(acțiunile firmei sunt ghidate de „mâna
invizibilă” care reglează piața).
Firma să nu aibă alte responsabilități sociale.
“Mâna managementului” -firma- Opinia că firmele/managerii trebuie să acționeze
pentru protejarea și creșterea bunăstării sociale, la fel ca pentru satisfacerea
intereselor economice proprii(firma acționează voluntar, nefiind dirijată de stat sau
de piață).
Firma să aibă responsabilități sociale dorite de ea.

-Responsabilitățile sociale ale managementului-

● Responsabilități discreționare
● Responsabilități etice
● Responsabilități legale
● Responsabilități economice
-Etica managerială-

12
Etica- Ştiința binelui și răului.
Etica managerială- Studiul moralității și standardelor de conduită asociate
managementului.
Trei categorii majore de comportamente:
Management imoral- Managerul are un comportament opus în mod activ unui
comportament etic.
Management amoral- Managerul face abstracție de considerentele etice (nu e
conștient de ele sau nu le recunoaște ca atare).
Management moral- Managerul se ghidează după principii etice.
-Abordările etice ale deciziilor manageriale-
Abordarea utilitaristă (focalizarea pe consecințe)- Decizia luată asigură „cel mai
mare bine, pentru cel mai mare număr de oameni”?
Abordarea universalistă (focalizarea pe drepturi și obligații)- Decizia luată respectă
autonomia, drepturile și libertățile fundamentale ale omului?
Abordarea virtuților/principiilor morale general acceptate- Decizia luată are la bază
ansamblul de virtuți și este fundamentată pe un set de principii morale acceptate de
majoritatea membrilor?
Abordarea distributivă (focalizarea pe conceptul de justiție)-Decizia luată se bazează
în totalitate pe conceptele de corectitudine, echitate și imparțialitate?
Abordarea individualistă (focalizarea pe interesul personal)- Decizia luată
promovează interesele personale pe termen lung și, acestea, asigură binele general
al tuturor indivizilor?

-Comportamentul moral în organizație-

● Elaborarea/implementarea eficientă a codurilor de etică
● Utilizarea mecanismelor formale de monitorizare
● Derularea trainingurilor pe probleme de etică și RS

13
 Capitolul 5: Obiectivele şi planurile organizației

-Procesul general de planificare-

Planificare:
● Proces de stabilire a obiectivelor și de determinare a modului în care
organizația le va atinge.
● Proces de luare a deciziilor care se concentrează pe viitorul unei organizații.

-Componentele majore ale planificării-

1. Viziunea- Imaginea/starea ideală a viitorului unei organizații.
2. Misiunea- Rațiunea sau motivul fundamental de existență a organizației.
3. Scopurile/obiectivele- Țintele sau rezultate pe care organizația dorește să le atingă
● Scopul- Are un caracter general, obiectivul este specific.
● Obiectivul- O țintă mai îngustă, vizând un termen mai redus.
4. Planurile- Mijloace prin care se încearcă atingerea unor obiective.

-Etapele procesului de planificare-

1.Colectarea informațiilor și definirea situației prezente.
2.Formularea viziunii și misiunii.
3.Stabilirea scopurilor și obiectivelor organizaționale.
4.Prevederea barierelor în calea obiectivelor (factori interni și externi).
5.Luarea deciziei (identificarea și evaluarea căilor alternative de atingere a
obiectivelor; alegerea celei mai bune variante).
6.Elaborarea strategiilor și planurilor de realizare a alternativei selectate:
identificarea acțiunilor, alocarea resurselor, dezvoltarea bugetelor și alocarea
responsabilităților.
7.Implementarea planurilor.
8.Monitorizarea progresului.
9.Evaluarea rezultatelor/performanței.

14
10.Controlul planurilor și operarea ajustărilor/măsurilor corective.

-Misiunea și obiectivele organizaționale-

Viziunea și misiunea- Viziunea Unde dorește să ajungă firma
Misiunea În ce constă afacerea firmei?
Misiunea- Legitimează existența și scopurile unei organizații fiind o relatare sau
exprimare formală a naturii afacerilor derulate
Formularea misiunii- O declarație generală a rațiunii de existență și a domeniului de
activitate, prin care organizația se diferențiază de altele similare.
Componentele formulării misiunii:
● Cumpărătorii : cine va cumpăra ceea ce oferă
● Produsele sau serviciile : care sunt produsele și/sau serviciile cele mai
importante pe care le oferă organizația?
● Localizarea : unde dorește organizația să
● Tehnologia : care este tehnologia de bază
● Preocuparea pentru viețuire : în ce măsură se angajează organizația în
demersul de a și atinge obiectivele economice?
● Filosofia : care sunt convingerile, valorile și aspirațiile fundamentale, precum
și prioritățile organizației?
● Imaginea despre sine : care sunt punctele forte și avantajele concurențiale
majore ale organizației?
● Preocuparea pentru imaginea publică : care sunt responsabilitățile publice și
imaginea pe care și-o dorește?
● Preocuparea pentru angajați : care sunt atitudinile organizației cu privire la
angajați?
Ex: Nike- „Să aducem inspiraţie şi inovare pentru fiecare atlet din lume”

15
-Nivelurile obiectivelor-
Obiective strategice:
● Ținte sau rezultate viitoare cu caracter general, stabilite de către
managementul de vârf.
● Vizează de regulă organizația în ansamblu
● Adesea pot fi formulate în termeni generali (nu specifici)
● Sunt mai puțin clare și au o formulare mai puțin explicită
● Uneori sunt numite obiective oficiale
Obiective tactice
● Ținte sau rezultate viitoare stabilite de către managementul de mijloc pentru
anumite divizii sau compartimente funcționale.
● Arată ce trebuie să facă compartimentele respective pentru a se atinge
obiectivele strategice
● Sunt formulate în termeni mai specifici și măsurabili
Obiective operaționale:
Ținte sau rezultate viitoare stabilite de către managementul operațional, vizând
rezultatele concrete, măsurabile, ale compartimentelor de la bază și ale indivizilor.

-Planurile organizaționale-
Obiectivele = finalități dorite.
Planurile = mijloacele folosite pentru a ajunge la acele finalități.
Plan- Schiță (document) care specifică detaliat alocările de resurse, termenele și
acțiunile necesare pentru atingerea obiectivelor.
Planurile diferă în funcție de:
I. Nivelul la care se aplica în organizație
II. Recurența folosirii (de câte ori sunt folosite)
III. Orizontul de timp

I. Nivelul la care se aplica în organizație:

● Planul strategic

16
 ● Planul tactic
● Planul operațional
Strategia vizează resursele , mediul și misiunea.
Tactica operează în mod esențial cu oameni și acțiuni
II. Recurența utilizării planurilor:
În funcție de cât de frecvent se vor folosi planurile există:
● Planuri de unică folosință
● Planuri permanente

-Planificarea alternativă-
Planificare alternativă- Dezvoltarea/identificarea a două sau mai multor
planuri/cursuri alternative de urmat, fiecare bazat pe condiții diferite, dacă planul se
întrerupe pe neașteptate sau se vădește a fi inadecvat.
Pasul 1: Concepe planul, luând în considerare evenimentele conjuncturale.
Pasul 2: Implementează planul și identifică evenimentele conjuncturale.
Pasul 3: Stabilește indicatori pentru evenimentele conjuncturale și dezvoltă planuri
alternative pentru fiecare eveniment posibil.
Pasul 5: Finalizează cu succes planul inițial sau planul alternativ.
Pasul 4: Monitorizează indicatorii evenimentelor conjuncturale și, dacă este necesar,
implementează planul alternativ.

-Managementul prin obiective-

MPO - Un proces prin care se stabilesc în comun obiective specifice atât pentru
organizație ca atare, cât și pentru fiecare compartiment și individ din cadrul ei.
Etapele MPO:
1. Stabilirea obiectivelor la nivelul organizației
2. Stabilirea obiectivelor specifice ale diferitelor compartimente și persoane
3. Formularea planurilor de acțiune
4. Implementarea planurilor și menținerea autocontrolului

17
5. Analizarea periodică a evoluțiilor
6. Evaluarea performanțelor

-Managementul strategic-
Management strategic- Procesul de formulare, implementare și evaluare a deciziilor
care influențează performanțele organizației pe termen lung.
1. Formularea strategiei- Procesul de stabilire a misiunii și obiectivelor strategice,
de realizare a analizei competitive și de dezvoltare a strategiilor specifice
2. Implementarea strategiei- Procesul de executare a planurilor strategice și de
menținere a controlului asupra modului în care acele planuri sunt executate.

-Analiza mediilor-
Analiza SWOT- O metodă de a analiza situația concurențială a organizației, care
implică evaluarea punctelor forte (S) și slabe (W) ale organizației, precum și
oportunitățile (O) și amenințările (T) din mediu.
Punct forte (Strength)-O caracteristică internă care poate contribui la îmbunătățirea
situației concurențiale a organizației.
Oportunitate (Opportunity)- O condiție de mediu care oferă perspective
semnificative pentru îmbunătățirea situației organizației în raport cu concurenții.
Punct slab (Weakness)- O caracteristică internă care poate face vulnerabilă
organizația în fața acțiunilor strategice ale concurenților.
Amenințare (Threat)- O condiție de mediu care oferă perspective semnificative
pentru înrăutățirea situației organizației în raport cu concurenții.
-Nivelurile strategiilor-
1.Strategia la nivel de firmă vizează:
● domeniul în care organizația va derula afaceri,
● modul în care strategiile referitoare la diferite afaceri vor fi coordonate pentru
a consolida poziția competitivă a organizației,
● modul în care resursele vor fi alocate diferitelor afaceri.

18
2.Strategie la nivel de afacere- Vizează modul în care organizația va concura într-o
afacere anume (unitate strategică de afaceri), susținând în același timp strategia la
nivel de firmă.
Unitate strategică de afaceri- O afacere distinctă, cu o mulțime proprie de
concurenți, care poate fi manageriată relativ independent de alte afaceri ale
organizației.
3.Strategie funcțională- Cuprinde planurile de acțiune pentru managementul unei
funcțiuni din cadrul unei afaceri, susținând strategia acelei afaceri.

Capitolul 6: Luarea deciziilor

-Decizia managerială-
Decizia- Angajarea într-o acțiune anume (angajarea unor resurse).
Luarea deciziei:
•Alegerea uneia dintre variantele posibile.
•A lua o decizie nu înseamnă a alege varianta cea mai bună, ci a alege o
variantă.
Problemă- O situație de discrepanță între starea curentă a lucrurilor și starea dorită
sau o oportunitate.
Procesul decizional- Un proces prin care un manager identifică o problemă a
organizației, pe care încearcă să o rezolve.
Tipuri de probleme: criză, problemă de tip non-criză, oportunitate.

-Elementele deciziei-
Cerințele- Condiții care trebuie îndeplinite de orice soluție a problemei
Obiectivele- Formulări general e a le unor intenții și valori viitoare dorite
Variantele- Soluții posibile de rezolvare a problemei.
Criteriile- Caracteristici ale variantelor, care le diferențiază

19
Decidentul- Persoana sau grupul care ia decizia
Stările naturii- Evenimente care se pot petrece în mediu și pot influența rezultatele
Consecințele- Rezultatele pentru fiecare variantă, prin prisma criteriilor decizionale.

-Situațiile decizionale posibile-

După recurență (repetarea în timp):
● Decizii programate
● Decizii neprogramate
Din perspectiva gradului de cunoaștere a stărilor mediului:
● Condițiile de certitudine
● Condițiile de risc
● Condițiile de incertitudine

-Etapele procesului decizional-

Un proces eficace de rezolvare a problemelor include, în general, 4 pași (luarea
deciziilor: numai primii 3 pași):
Luarea deciziilor:
I. Identificarea problemei
II. Generarea soluțiilor posibile (variantelor)
III. Evaluarea variantelor și alegerea uneia dintre ele
Rezolvarea problemelor:
IV. Implementarea variantei alese și monitorizarea ei

-Modele decizionale-
● Modelele descriptive
● Modelele normative
● Modelul rațional
● Modelul non-rațional

-Erorile decizionale-

20
Modelele decizionale non-raționale sunt folosite nu doar din cauza unor constrângeri
(precum lipsa informațiilor), ci și din motive care țin de decident, acesta comițând
diferite erori decizionale, cauzate de gândirea sa, de priceperea sa, de pregătirea sa
profesională, de temperament etc.
Principalele erori decizionale sunt:
I. Reacțiile față de existența problemei
II. Identificarea unui număr insuficient de variante
III.Erorile de raționament : sofismele și prejudecățile
IV. Escaladare nerațională a problemei
Sofism = raționament aparent corect, dar care în realitate este incorect.
Prejudecăți= idei preconcepute ale decidentului, bariere în calea gândirii raționale

-Creativitatea-
Creativitatea- Procesul cognitiv de dezvoltare a unei idei, a unui concept sau produs,
privit ca inedit de autor sau de un public.
Creativitatea tehnică- Are ca obiect aspectele funcționale ale produselor, sistemelor,
proceselor etc.
Creativitatea artistică- Vizează atractivitatea formei în care acel ceva este prezentat
și/sau utilizat.
Creativitatea cere două tipuri complementare de gândire:
Gândirea convergentă- Proces cognitiv bazat pe raționamente logice și pe legături
cauză-efect,prin care se încearcă găsirea „răspunsului corect” la o anumită întrebare.
Gândirea divergentă- Proces cognitiv bazat pe fantezie, originalitate, intuiție etc.,
prin care se încearcă identificarea unor soluții cât mai numeroase și diferite.
Tehnici de creativitate colectivă:
1. Cutia cu idei
2. Brainstorming
3. Grupul nominal
4. Delphi

21
 Capitolul 7: Managementul schimbării şi inovării
-Schimbarea și inovarea-
Schimbarea- Orice modificare intenționată a stării pe care organizația o are la un
moment dat.
Managementul schimbării- configurarea situației dorite pentru viitor; gestionarea
trecerii succesive prin mai multe situații intermediare.
Elementele schimbării- Structura organizatorică, programul de muncă, fabricația
unui produs, disciplina angajaților ș.a.m.d.
Tipuri de schimbare:
Modul în care schimbarea este inițiată:
● schimbare reactivă
● schimbare proactivă.
Anvergura schimbării și a gestionării situațiilor:
● schimbare tranzacțională
● schimbare transformationala.
Tipologia schimbării:
● Schimbarea reactivă
● Schimbarea pro-activă (planificată)
● Schimbarea tranzacțională
● Schimbarea transformațională
Componentele-cheie ale schimbării:
● Tehnologia
● Structura
● Resursele umane
● Cultura

-Procesul de schimbare și procesul de inovare-

1. Perceperea unei oportunități sau a unei probleme

22
2. Diagnoza situației și generarea de idei
3. Prezentarea unei propuneri și stabilirea schimbării
4. Pregătirea învingerii rezistenței la schimbare
5. Implementarea schimbării sau inovării
6. Monitorizarea și evaluarea rezultatelor

Capitolul 8: Componente de bază ale organizarii

-Structura organizatorică-
Organizarea constă în stabilirea și delimitarea proceselor de muncă (fizică și
intelectuală), repartizarea lor unor posturi de lucru, gruparea posturilor în
compartimente și stabilirea legăturilor dintre acestea. Rezultatul cel mai important
al procesului de organizare este structura organizatorică, care cuprinde
compartimentele și relațiile dintre ele. Prin structura organizatorică înțelegem acel
tipar formal de interacțiune și coordonare, conceput de către management pentru a
lega între ele sarcinile indivizilor și grupurilor în procesul de atingere a obiectivelor
organizației. Aceasta este structura formală, oficială, concepută de către
management în anumite scopuri. Elementele structurii organizatorice, pe care le
dezvoltăm în acest capitol, sunt următoarele:
1.Designul postului (proiectarea postului): atribuirea de sarcini și responsabilități
care definesc activitatea unui individ sau a unui compartiment;
2.Compartimentarea: gruparea pozițiilor individuale în compartimente și a acestora
în compartimente și mai largi, obținându-se ierarhia organizației;
3.Coordonarea verticală: diferite mecanisme necesare pentru a facilita coordonarea
dinspre vârf înspre bază;
4.Coordonarea orizontală: diferite mecanisme necesare pentru a favoriza
coordonarea între compartimente, precum echipele inter-compartimentale. Prin
aceste mecanisme se urmărește nu atât satisfacerea nevoii de coordonare, cât
reducerea acestei nevoi.

23
-Designul postului-
Designul postului-vizează specificarea sarcinilor asociate unei activități (sau unui
post).
Este important mai ales pe aceste două planuri:
-productivitatea muncii: sarcinile trebuie grupate și atribuite într-un mod logic,
încât să poată fi realizate cât mai ușor și mai bine;
-motivația angajaților: modul în care postul este configurat are o influență
puternică asupra motivației angajaților
Există cinci abordări de bază ale designului postului:
1.Simplificarea postului
2.Rotirea pe posturi
3.Extinderea postului
4.Îmbogățirea postului
5.Programele de lucru alternative

-Compartimentarea-
Compartimentarea este gruparea posturilor în compartimente și a acestora în unele
și mai largi, pentru a facilita atingerea obiectivelor organizaționale. Principalele
tipuri de compartimentare sunt:
1.Funcțională (pe funcțiuni): pozițiile sunt grupate în compartimente pe baza
similitudinii de pregătire profesională, abilități și activități de muncă;
2.Divizionară (pe divizii): pozițiile sunt grupate pe baza similitudinii produselor sau
piețelor;
3.Hibridă: combină aspecte ale primelor două forme de compartimentare, pe
funcțiuni și pe divizii;
4.Matriceală: tot o combinație a primelor două, însă de o altă factură: ea suprapune
un set orizontal de relații de subordonare divizionară peste o structură ierarhică
funcțională.

24
-Coordonarea verticală-
Coordonarea verticală înseamnă legarea activităților de la vârful organizației cu cele
de la mijloc și de la bază, cu scopul atingerii obiectivelor organizaționale. Firește,
legarea activităților antrenează legături și între posturi, indivizi, resurse etc.
Există cinci mijloace esențiale prin care se asigură o coordonare verticală eficace:
1.Formalizarea
2.Aria de control
3.Centralizarea/descentralizarea
4.Delegarea
5.Pozițiile în linie și pozițiile de sprijin
-Coordonarea orizontală-
Coordonarea orizontală este legarea activităților diferitelor compartimente de pe
același nivel. Importantă este nu realizarea coordonării în sine, ci reducerea nevoii
de coordonare, astfel încât activitatea unui compartiment să fie condiționată cât mai
puțin de activitatea altora.
Există mai multe mijloace prin care se reduce nevoia de coordonare orizontală, cele
mai importante fiind:
1.Resursele suplimentare
2.Sistemul informațional
3.Relațiile laterale

-Managementul resurselor umane-

Managementul resurselor umane (MRU) poate fi definit ca știința și arta de a
coordona efortul uman astfel încât să fie atinse obiectivele de creștere a eficienței și
eficacității organizaționale: (1) MRU este o știință, pentru că formulează și
generalizează concepte, legi, principii, reguli, metode, tehnici, instrumente de
conducere; și (2) MRU este o artă, pentru că aplicarea lor în practică ține seama de
specificitățile care apar la nivelul fiecărei organizații, solicitând multă experiență.
MRU cuprinde activitățile care au rolul de a spori eficiența și eficacitatea forței
de muncă în demersul de atingere a obiectivelor organizației:

25
1.Planificarea resurselor umane
2.Angajarea
3.Formarea profesională
4.Dezvoltarea carierei
5.Evaluarea
6.Promovarea personalului
7.Recompensarea angajaților
8.Menținerea unor relații de muncă eficace

Capitolul 9: Designul structurii organizatorice

Elaborarea (designul) structurii organizatorice este acțiunea de aranjare și
coordonare a activităților dintr-o organizație, cu scopul de a susține realizarea
obiectivelor strategice.

-Relația strategie-structură-
În general, strategia primează în fața structurii: prima dată se concepe o strategie,
apoi este imaginată o structură cu ajutorul căreia să se implementeze strategia aleasă.
Însă, din cauza dinamismului mediului, este nevoie adesea de modificarea strategiei
în funcție de structura folosită, pentru a se utiliza mai bine resursele. În afară de
strategie, mai există și alți factori care afectează elaborarea structurii organizatorice,
adică factori circumstanțiali (factori conjuncturali).

-Evaluarea variantelor structurale-

Variantele structurale sunt determinate prin compartimentare. Cele mai cunoscute
sunt:

26
 1. Pe funcțiuni- Pozițiile sunt grupate după aria funcțională( aria de specializare),
adică după natura activității, pe baza similitudinii proceselor de muncă,
pregătirii profesionale și abilităților necesare.
2. Pe divizii- Pozițiile sunt grupate pe baza similitudinii proceselor, serviciilor
sau piețelor.
3. Hibridă- Combină pe același nivel ierarhic componentele structurii
divizionare și funcționale.
4. Matriceală- Suprapune un set „orizontal” de relații de subordonare
divizionară peste o structură funcțională.

-Tendințe actuale în designul structurii organizatorice-

Designul structurii organizatorice este un demers complex, neexistând o rețetă
universal valabilă a succesului. Totuși, la nivel mondial există câteva tendințe după
care organizațiile se pot ghida, precum:
1.Aplatizarea: reducerea numărului de niveluri ierarhice, mărindu-se aria de control.
2.Descentralizarea deciziei: presupune ca managerii de vârf să fie responsabili de
deciziile majore cu privire la organizație, iar deciziile cu importanță mai redusă să
fie lăsate în sarcina managerilor de pe nivelurile ierarhice inferioare. Odată cu
descentralizarea, se realizează și delegarea de autoritate, de la vârf către baza
piramidei manageriale. Organizațiile devin mai adaptabile și extinse mai mult pe
orizontală decât pe verticală.
3.Adaptabilitatea: trecerea de la un tip de organizație mecanicist la unul organic.
4. Programele de lucru alternative: pe lângă avantajele menționate în capitolul
anterior, programele de lucru alternative au și implicații asupra structurii
organizatorice. De exemplu, o organizație a cărei angajați lucrează de acasă
(telemuncă) are mai puține cheltuieli cu închirierea spațiilor de birouri, cu oferirea
unei mese gratuite pe zi, cu transportul la și de la locul de muncă etc. și poate opta
pentru o arie de control extinsă

-Factorii circumstanțiali-
Structura organizatorică cea mai potrivită pentru o anumită organizație depinde de
factori circumstanțiali, precum:
1.Tehnologia: include cunoștințele, uneltele, echipamentul și tehnicile de muncă
folosite de către o organizație pentru realizarea produselor sau serviciilor.

27
Complexitatea tehnologică poate fi clasificată astfel: o producție individuală sau de
serie mică: produsele sunt personalizate pe baza specificațiilor cumpărătorilor, sau
sunt făcute în cantități mici, adesea de către meșteșugari; o producție de serie mare
sau de masă: produsele sunt fabricate în cantități mari, de obicei pe o linie de
asamblare; o producție continuă: produsele sunt lichide, solide sau gaze, obținute
în cadrul unui proces continuu.
2. Mărimea organizației. Organizațiile mici tind să fie mai informale decât cele
mari, angajații participând la o gamă variată de activități. Pe măsură ce acestea
cresc, își modifică structurile organizatorice în funcție de nevoi.

3. Mediul. Influența mediului asupra designului structurii organizatorice se

manifestă în două direcții majore: o orientarea înspre caracteristici mecaniciste sau,
dimpotrivă, organice (la nivel de organizație); o orientarea înspre diferențiere sau,
dimpotrivă, înspre integrare (la nivel de compartiment).

Capitolul 10: Comportamentul uman în organizație

-Comportamentul organizațional-
Comportamentul organizațional este un domeniu interdisciplinar dedicat studiului
atitudinilor, comportamentului și performanței omului la locul de muncă, aflându-se
la interacțiunea dintre psihologie, sociologie, antropologie, economie, etică și
management. Comportamentul organizațional se referă la comportamentul
individual și la cel de grup. Este extrem de important pentru manageri să reușească
să înțeleagă comportamentul angajaților în organizație, deoarece acesta poate
reprezenta un element distructiv sau constructiv în obținerea performanței
organizaționale. Pentru acest lucru managerii trebuie să fie atenți la atitudinile,
valorile, emoțiile și personalitatea angajaților, precum și la posibilele conflicte. O
organizație are atât o latură formală, impersonală, cât și una informală, legată de
trăirile indivizilor și grupurilor.

28
Personalitatea cuprinde caracteristicile psihologice stabile și atributele
comportamentului care oferă identitate individului. Cel mai popular model de
abordare a personalității umane este cel al lui Lewis Goldberg, cunoscut în toată
lumea ca Big Five (Cele cinci mari). Dimensiunile modelului Big Five sunt:
1.extraversiunea: cât de plini de viață sunt oamenii, cât sunt de sociabili, deschiși,
comunicativi, pozitivi. În opoziție, introversiunea se referă la o atitudine închisă,
rezervată și retrasă;
2.gradul de agreabilitate: cât de cooperanți, îngăduitori, blajini și omenoși sunt
oamenii;
3.conștiinciozitatea: cât sunt oamenii de responsabili, de încredere și orientați spre
rezultate;
4.stabilitatea emoțională: cât sunt oamenii de relaxați, siguri și liniștiți (de multe ori
se vorbește despre opusul acesteia, adică instabilitatea emoțională sau
neuroticismul);
5.deschiderea către experiențe subliniază nivelul de curiozitate al oamenilor,
deschiderea către nou și imaginația acestora.
Emoția este o structură pregătită de răspunsuri care intervin în mod automat în
cursul procesului de adaptare.
Inteligența emoțională este abilitatea de a dezvolta raționamente precise cu
privire la emoții și de a le utiliza pentru a spori încrederea. Altfel spus, inteligența
emoțională se referă la abilitatea de a face față altor oameni, de a empatiza cu ei și
de a fi auto-motivat.
Atitudinea este o evaluare (pozitivă sau negativă) care predispune omul să
acționeze într-un anumit fel. Atitudinile determină modalitatea în care angajații vor
percepe mediul, interacțiunea cu ceilalți, comportamentul la locul de muncă.
Atunci când realitatea cotidiană se intersectează cu atitudinea angajatului, există
două posibilități: consecvența sau disonanța cognitivă.
Consecvența cognitivă există când comportamentul angajatului este în acord cu
atitudinea acestuia.
Disonanța cognitivă este un disconfort psihologic pe care un om îl resimte atunci
când există o discordanță majoră între atitudinea sa cognitivă (convingerile sale
profunde) și comportamentul său. Deoarece oamenii nu se simt confortabil atunci

29
când comportamentul lor prezintă inconsistențe, ei încearcă să elimine disonanța
cognitivă (sau tensiunea creată de inconsistență).
Principalele atitudini ale subalternilor cu care managerii se confruntă sunt
următoarele:
★ angajamentul organizațional: conturat prin implicarea angajatului și
entuziasmul acestuia cu privire la munca prestată;
★ satisfacția la locul de muncă: se referă la reacția emoțională a angajatului față
de post și activitatea desfășurată;
★ implicarea la locul de muncă: măsura în care un individ se identifică cu
organizația în care muncește și este implicat în realizarea obiectivelor
acesteia.
Percepția este procesul prin care oamenii recepționează, selectează, organizează și
interpretează informațiile din mediu. Între atitudini și percepții există o relație de
influență reciprocă. Percepția face ca oamenii să vadă același lucru în moduri
diferite.
Percepția are la bază următoarele etape fundamentale:
1.selectarea: filtrarea stimulilor întâlniți în mediu, astfel încât doar anumite
informații să primească atenție, în timp ce altele vor fi ignorate;
2.formarea senzațiilor: proces fiziologic prin care organele senzoriale captează
energia stimulilor, o codifică în influxuri nervoase și o transmit creierului;
3.organizarea: structurarea informațiilor;
4.interpretarea: atribuirea/atașarea de înțelesuri (semnificații) informațiilor și
realizarea de conexiuni între diferite situații și evenimente
Principalele erori privind percepția se referă la:
➢ stereotipuri: tendința de a plasa un individ într-o anumită categorie (femei,
vârstnici, oameni cu dezabilități), iar apoi a aplica caracteristicile generale ale
grupului și asupra acelui individ;
➢ efectul de halo: o predilecție cognitivă unde un atribut (caracteristică a unui
om sau a unui obiect) influențează celelalte atribute (ale aceluiași om sau
obiectiv);
➢ proiecția personală: tendința oamenilor de a vedea propriile trăsături de
caracter în ceilalți oameni;

30
 ➢ apărarea perceptivă: tendința oamenilor de a ignora anumite idei, percepții
care le-ar putea dăuna.
-Managementul stresului-
Stresul organizațional este o tensiune pe care un individ o experimentează ca
reacție la anumiți stimuli din mediu. De regulă, stresul este privit doar ca un factor
negativ, care ne afectează, dar ar trebui să îl privim și ca pe unul pozitiv.
Există două tipuri de stres la locul de muncă: stresul constructiv și cel distructiv.
Stresul constructiv dă energie și îmbunătățește performanța. Un grad moderat de
stres este ceea ce avem nevoie de multe ori pentru a munci mai cu spor.
Stresul distructiv afectează starea psihică a angajatului, diminuându-i puterea de
concentrare și, implicit, de muncă.
Atunci când stresul este foarte mare apare fenomenul de epuizare prin muncă, produs
de o suprasolicitare fizică și mentală, ce duce la ineficiență atât în viața profesională,
cât și în cea personală. Un alt efect neplăcut al stresului distructiv este furia la locul
de muncă.
Principalele surse ale stresului organizațional sunt:
➔ predispoziția genetică;
➔ particularitățile postului;
➔ așteptările ridicate pe care ceilalți le au de la o anumită persoană;
➔ presiunea echipei de muncă;
➔ problemele din viața privată;
➔ supraîncărcarea cu sarcini;
➔ hărțuirea sexuală;
➔ hărțuirea morală;
➔ lipsa controlului asupra unei situații.

-Managementul conflictelor-
Conflictul este dat de existența unor interacțiuni antagonice, însoțite de interesele
unei părți de a împiedica realizarea obiectivelor părții adverse. Conflictul este
asociat, deseori, cu o criză, adică o situație cu efecte negative asupra atmosferei;
totuși, conflictul are și un rol stimulativ, benefic. Discutarea deschisă a conflictelor
și soluționarea acestora este considerată de unii ca fiind provocarea cea mai mare

31
pentru orice lider. La modul general, conflictele la locul de muncă sunt de două
feluri: conflicte legate de sarcini și conflicte legate de relații.
Se vorbește despre patru modalități majore de gestionare a conflictelor:
1.negocierea sau rezolvarea: presupune ca fiecare parte să comunice nemulțumirile
și să asculte ce are de spus cealaltă parte implicată, fiecare parte câștigând ceva;
2.compromisul: o strategie de soluționare a conflictului prin care fiecare parte
câștigă ceva și pierde ceva;
3.evitarea: ignorarea completă a existenței conflictului – nu este recomandată decât
în situații excepționale.
4.suprimarea: utilizarea autorității pentru a stinge un conflict.

Capitolul 11: Motivarea

-Motivația angajaților-
Motivația reprezintă forța care îi asigură energie comportamentului, îi stabilește
acestuia o direcție și îi generează tendința de a persista. Motivația este, în același
timp, măsura în care un efort persistent este direcționat înspre un scop. Există două
categorii fundamentale de motivație: motivația intrinsecă și motivația extrinsecă.
Motivația intrinsecă este motivația care se naște din relația directă dintre lucrător și
sarcină și care, de regulă, este auto-aplicată (aplicată de către lucrător însuși).
Motivația extrinsecă este motivația care provine din mediul de muncă, exterior
sarcinii; de regulă este aplicată de către alți oameni.
Componentele motivației sunt dimensiunile fundamentale ale acestui efort:
1. direcția efortului: sensul sau obiectivul înspre care este îndreptat efortul;
2. intensitatea efortului: cât de mult efort este dispus angajatul să facă pentru
atingerea obiectivului menționat mai sus;
3. persistența efortului: se poate vorbi despre motivația doar dacă efortul
(comportamentul) are un caracter sistematic, stabil, nu doar accidental

32
Performanța reprezintă măsura în care un angajat contribuie la atingerea
obiectivelor organizației. Atunci când motivația este prea mare, performanța
în muncă tinde să scadă.

Elementele definitorii ale procesului de motivare sunt:

1. nevoile: dau energie și activează comportamentul;
2. efortul depus: forța internă a individului;
3. performanța: rezultatul primar, direct, al efortului;
4. recompensa: rezultatul secundar, indirect, al efortului;
5.satisfacția: efect al recompenselor, aceasta justifică efortul
(comportamentul).

Nevoia este o lipsă pe care un individ o resimte la un moment dat (deci trebuie
acoperită).
Satisfacția este dată de satisfacerea (acoperirea) unei nevoi, fiind o stare
plăcută/pozitivă (trăiri, sentimente, percepții etc.) obținută de angajat ca
urmare a recompenselor obținute.
Pentru a-și putea motiva angajații, managerii trebuie să știe: ce recompense să
ofere și cum să acorde acele recompense, pe baza performanțelor angajaților.
Corespunzător, sunt două tipuri de teorii: teorii despre nevoi și teorii despre
procesul motivării angajaților.

-Teorii referitoare la nevoi (conținutul motivației)-

Numite și teorii ale conținutului, teoriile referitoare la nevoi caută să

descifreze natura și substanța motivațiilor, încercând să răspundă la
următoarele întrebări: de ce muncesc oamenii? ce motivează oamenii în
activitatea lor? Teoriile referitoare la nevoi încearcă să precizeze tipurile de

33
 nevoi pe care oamenii le au și condițiile în care aceștia vor fi motivați să-și
satisfacă nevoile într-o manieră care să contribuie la obținerea performanței.

Cele mai importante teorii referitoare la nevoi sunt:

● Teoria ierarhiei nevoilor, a lui Abraham Maslow;
● Teoria nevoilor dobândite, a lui David McClelland;
● Teoria ERD, a lui Clayton Alderfer;
● Teoria bifactorială, a lui Frederick Herzber

Teoria ierarhiei nevoilor, a lui Abraham Maslow

Psihologul american Abraham Maslow (1908-1970) a elaborat în 1945 un model
numit ierarhia nevoilor, o teorie care abordează motivația ca pe o ierarhie cu 5
niveluri (Figura 30), nevoile de pe cel mai de jos nivel nesatisfăcut având cel mai
mare potențial motivațional.

Nevoile fiziologice (primare) sunt nevoile legate de funcționarea organismului și

supraviețuire. Corpul uman are nevoie de aer, hrană, apă, odihnă, somn etc.
Nevoile de securitate (siguranță) sunt cerințe legate de siguranța și predictibilitatea
mediului în care trăiește omul. Securitatea vizează anumite condiții care amenință
integritatea fizică a unei persoane, și nu numai: nevoi referitoare la dorința de a ne
simți în siguranță, protejați, fără amenințări la adresa existenței noastre.
Nevoile de apartenență (afiliere, socializare) vizează nevoile care implică dorința de
a ne afilia unui grup și de a fi acceptați de către alții (prieteni, familie, colegi).
Acestea includ afecțiunea, interacțiunea socială, oferirea și primirea de dragoste,
nevoia de companie și prietenie, apartenență la un grup etc. Nevoile de stimă (statut)
sunt nevoile referitoare la dorința de a avea o imagine de sine pozitivă și de a ne fi
apreciate și prețuite realizările de către alții (stimă de sine, încredere, realizare,
respect pentru alții, respect din partea altora, laude, premii, titluri și ranguri înalte
etc.). Nevoile de autorealizare (auto-împlinire) sunt nevoi referitoare la cerința de a
ne dezvolta capacitățile și de a ne atinge întregul potențial (moralitate, creativitate,
spontaneitate, rezolvarea problemelor, lipsa prejudecăților). Nevoile de
34
autorealizare vin din plăcerea instinctivă a omului de a fructifica la maximum
capacitățile proprii, pentru a deveni din ce în ce mai bun.
Teoria ierarhiei nevoilor se bazează pe următoarele presupuneri despre natura
umană:
1. Oamenii au nevoi care niciodată nu sunt satisfăcute complet.
2. Acțiunea umană urmărește acoperirea nevoilor care nesatisfăcute la un
moment dat.
3. Nevoile formează o ierarhie, variind de la cele fundamentale la cele
superioare.
După McClelland, comportamentul unei persoane este dat de raportul în care se află
aceste trei nevoi, oricare dintre ele putând fi mai intensă ori mai redusă, în același
timp cu celelalte (deci pot chiar toate trei să fie forate intense, ori toate trei să fie
foarte reduse).

Teoria ERD, a lui Clayton Alderfe

Teoria ERD privește motivația ca pe o ierarhie cu trei niveluri (existență,

relaționare, dezvoltare), în care se poate nu doar urca, ci și coborî.
Nevoile de existență (E) includ nevoile fiziologice și de securitate materială/fizică.
Nevoile de relaționare (R) corespund nevoilor de apartenență, de stimă din partea
altora și de securitate interpersonală, așa cum au fost descrise de Maslow .Nevoile
de dezvoltare/progres (D, în engleză G) sunt similare nevoilor de autorealizare și
stimă de sine (la Maslow).

Premisele fundamentale ale acestei teorii sunt:

1. Cu cât mai mult sunt satisfăcute nevoile de pe nivelul inferior, cu atât mai mult
sunt dorite cele de rang superior.
2. Cu cât mai puțin sunt satisfăcute nevoile de rang superior, cu atât mai mult este
dorită satisfacerea celor inferioare

35
Teoria bifactorială, a lui Frederick Herzberg
Herzberg a analizat impactul asupra omului al diferiților factori care contribuie la
satisfacerea nevoilor, observând că satisfacția și insatisfacția nu sunt produse de
aceiași factori. Așadar, există două categorii de factori:
Factorii motivatori influențează nivelul satisfacției și includ: realizări,
recunoaștere, sentimentul de reușită, munca însăși, valorizarea rezultatelor de către
organizație etc. Acești factori țin de conținutul activității și contribuie la satisfacerea
nevoilor superioare; ei sunt cei care produc motivația angajatului.
Factorii igienici influențează nivelul insatisfacției și includ: salariul și alte câștiguri,
politica și managementul firmei, administrația, relațiile cu colegii, relațiile
interpersonale, mediul fizic (condițiile de muncă), supervizarea etc. Factorii igienici
nu contribuie la motivația angajatului decât atunci când sunt la un nivel foarte
neplăcut și sunt îmbunătățiți ușor, iar această motivație este redusă și pe termen scurt.

-Teorii referitoare la procesul motivării-

Teoriile referitoare la procesul motivării în muncă sunt teorii care precizează

detaliile modului în care se obține motivația: Cum sunt motivați oamenii? Cum apare
motivația? Care și cum sunt relațiile dintre diferiți factori implicați? Cum poate fi
obținută motivația angajaților?

Teoria echității, a lui John Stacey Adams

Teoria echității afirmă angajații sunt motivați atunci când percep distribuirea
recompenselor ca fiind echitabilă.

36
Echitatea este definită prin această egalitate:
Rezultatele mele / Inputurile mele = Rezultatele altora / Inputurile altora

Echitatea reală ar fi definită pe baza performanțelor:

Recompensa mea / Performanța mea = Recompensele altora / Performanțele altora

Teoria așteptărilor, a lui Victor Vroom

Conform teoriei așteptărilor, motivația este determinată de rezultatele care oamenii
cred că vor apărea ca urmare a acțiunilor lor la locul de muncă

Teoria așteptărilor subliniază legăturile dintre efort, performanță și recompense

● Dacă legăturile sunt clare, puternice și favorabile, recompensele pot avea un
efect puternic motivator
● Dacă aceste legături sunt neclare, necunoscute sau slabe, acestea nu vor avea
un efect motivator.
La modul general, valența a ceva (V) reprezintă atașamentul sau preferința unei
persoane pentru acel ceva, gradul în care acel ceva este atractiv pentru persoana
respectivă.
❖ Valența unei recompense (Vr) exprimă legătura dintre om și recompensă și
măsoară atractivitatea recompensei pentru acel om
❖ Valența unei performanțe (Vp) reprezintă măsura în care o performanță este
atractivă și este influențată nu numai de valența recompensei, ci și de
instrumentalitate (I)
Cu cât valența unei performanțe (Vp) este mai mare, cu atât forța motivațională a
angajatului (Fm) orientată înspre performanța respectivă are șanse să tindă spre
maxim/optimalitate.
Scopul teoriei lui Vroom este să descopere variabilele care influențează forța
motivațională a unei performanțe

37
Răspunsul este dat de un element nou, așteptarea. Așteptarea (numită și expectanță)
este probabilitatea estimată de angajat ca efortul lui să conducă la obținerea
performanței dorite (rezultat de ordinul I).

-Practica motivării-

Banii, ca motivator
Cercetările arată că banii sunt importanți pentru majoritatea angajaților din cel puțin
două motive: puterea lor de cumpărare a bunurilor și/sau serviciilor necesare și faptul
că reprezintă un simbol al valorii/statutului unei persoane într-o
organizație/societate.
Mai puțin cunoscute sunt problemele posibile sau limitele stimulării salariale:
❖ oboseală, stres și epuizarea angajatului;
❖ calitatea mai slabă a produselor;
❖ situații conflictuale în legătură cu recompensele;
❖ discriminării și/sau supraîncărcarea cu sarcini;
❖ dificultăți majore în repartizarea sarcinilor și responsabilităților atunci când se
impune implementarea unor schimbări;
❖ cooperare redusă între colegi;
❖ limitarea productivității.

Designul postului, ca motivator

Pentru a motiva, posturile trebuie să fie concepute astfel încât:
❖ să aibă un conținut mai variat (sarcini cât mai diverse);
❖ să necesite un nivel mai ridicat al cunoștințelor și abilităților;
❖ să conțină o autonomie și o responsabilitate crescute;
❖ să ofere oportunitatea dezvoltării personale;
❖ să ofere oportunitatea unei experiențe de muncă bogate etc

38
Principalele abordări ale designului postului, din perspectiva motivării angajaților,
sunt:
❖ îmbogățirea postului – a face postul mai plin de semnificație, interesant și
provocator;
❖ rotirea pe posturi – operarea pe mai multe posturi, pentru varietate;
❖ stabilirea obiectivelor – integrarea obiectivelor, feedbackului și stimulentelor
în structura postului;
❖ extinderea postului – adăugarea de sarcini postului, pentru varietate.

Cel mai cunoscut model de extindere a postului este cel al caracteristicilor postului
– cinci caracteristici esențiale ale postului au un potențial deosebit în motivarea
angajaților:
1. Varietatea abilităților și aptitudinilor: măsura în care postul cuprinde un număr
mare de activități diverse, care necesită abilități diferite.
2. Identitatea sarcinii: măsura în care permite realizarea unei activități
identificabile.
3. Însemnătatea sarcinii: măsura în care angajatul percepe rezultatul muncii sale ca
având un impact important asupra altora, în interiorul sau în afara organizației.
4. Autonomia: măsura în care angajatul își poate configura singur activitatea.
5. Feedbackul: măsura în care postul oferă informații clare și la timp cu privire la
rezultatele muncii.

39
 Capitolul 12: Leadershipul

-Natura leadershipului-
Un lider este o persoană care se află, oficial sau neoficial, în fruntea unui grup și
influențează membrii acelui grup.
Leadershipul constituie ceea ce liderul este sau face, înseamnă influențarea
subalternilor pentru ca ei să aibă un comportament prin care să contribuie la
realizarea obiectivelor organizaționale

-Puterea în organizații-
Puterea este capacitatea lui X de a-l influența pe Y. Reversul puterii este dependența,
adică postura în care se află Y față de X atunci când X deține un control semnificativ
asupra unui lucru pe care Y și-l dorește.

Există două categorii fundamentale de putere, fiecare conținând mai multe tipuri de
putere: puterea pozițională și puterea personală
Puterea pozițională îi aparține postului ocupat de individ, nu lui ca persoană; ea
este formală, oficială, și cuprinde următoarele patru tipuri de putere:
1. puterea legitimă (autoritatea): este dreptul de a influența subalternii.
2. puterea recompensării: provine din posibilitatea de a produce consecințe
plăcute sau de a împiedica producerea unor consecințe neplăcute asupra altor
persoane;
3. puterea coerciției: provine din posibilitatea de a produce consecințe negative
sau de a împiedica producerea celor pozitive asupra altora;
4. puterea resurselor: provine din dreptul de a aloca resurse și de a controla
accesul altor persoane la aceste resurse.

40
-Trăsăturile de leadership-
Abordarea „clasică” a leadershipului a fost prin prisma unor trăsături ale liderului.
Ideea fundamentală a abordării leadershipului pe baza trăsăturilor de lider este
aceasta: liderul este înnăscut.
Studiile tradiționale au asociat leadershipului eficace trăsături precum:
● inteligența
● dominarea
● încrederea în sine
● ambiția
● cunoștințele de specialitate
● motivația de a conduce,
● etc.

-Stilurile de leadership-
Un stil de leadership (stil de conducere) este constituit din tiparele comportamentale
folosite de către un lider pentru a-și influența subalternii.
Există mai multe puncte de vedere din care poate fi analizat acest comportament,
cele mai relevante două fiind (1) autoritarismul și raportul dintre preocuparea pentru
structură și preocuparea pentru oameni.

Din perspectiva autoritarismului există trei abordări importante:

1. Teoriile X și Y, aparținând lui Douglas McGregor;
2. Studiile din Iowa, inițiate de Kurt Lewin;
3. Secvența leadershipului, a lui Robert Tannembaum și Warren Schmidt.

Din perspectiva relației dintre preocuparea pentru structură și preocuparea

pentru oameni, cele mai importante abordări sunt:
1. Studiile din Michigan;
2. Studiile din Ohio;

41
3. Grila leadershipului, a lui Robert Blake și Jane Mouton.

-Leadershipul circumstanțial-
S-au dezvoltat și modele normative, numite teorii situaționale, bazate pe ideea că
leadershipul trebuie modelat în funcție de situația particulară. Se numesc și teorii
circumstanțiale, scoțânduse astfel în evidență ideea dependenței leadershipului de
anumiți factori. De asemenea, putem vorbi de un leadership circumstanțial
(situațional), care se modifică în funcție de parametrii situației concrete.
Cele mai importante abordări circumstanțiale ale leadershipului sunt:
1. Sistemele de leadership, teorie aparținând lui Rensis Likert;
2. Teoria leadershipului situațional, a lui Hersey și Blanchard;
3. Modelul împrejurării, a lui Fiedler;
4. Teoria indicării drumului spre scop, a lui House;
5. Modelul normativ al leadershipului, al lui Vroom, Yetton și Jago
Sistemele de leadership (Modelul lui Likert)
Teoria sistemelor de leadership este un model prin care Rensis Likert a explicat
legătura dintre stilurile de leadership și rezultatele activității. Teoria descrie
stilurile de leadership ale managerilor reali și prezintă o dinamică a acestor
stiluri, operând cu trei categorii de variabile:
1.variabile cauzale: stilul de leadership, înțeles într-o manieră extinsă, adică
cuprinzând și elemente precum structura organizatorică, politicile, sistemul
informațional etc.;
2.variabile rezultative: performanțele grupului: produse, productivitate,
venituri, costuri, calitate etc.; aceste variabile sunt dependente de cele cauzale;
3.variabile de intervenție: climatul intern al organizației (motivația, loialitatea,
atitudinile etc.) – mediază legătura între variabilele cauzale și cele rezultative
Teoria ia în considerare următoarele stiluri de leadership, numite sisteme de
leadership:
1.Sistemul 1 (S1): exploatator-autoritar (șeful decide, subalternii execută din frică);

42
2.Sistemul 2 (S2): autoritar binevoitor (subalternii execută pentru recompense);
3.Sistemul 3 (S3): consultativ (subalternii mai sunt motivați și prin participarea la
decizii);
4.Sistemul 4 (S4): participativ (subalternii sunt implicați pe deplin în decizii).
Teoria leadershipului situațional (Modelul Hersey-Blanchard)
Paul Hersey și Ken Blanchard au propus Teoria leadershipului situațional, prin
care explică modul în care comportamentul (stilul) liderului ar trebui să se
modifice în funcție de o caracteristică majoră a situației: disponibilitatea
subalternilor, adică este măsura în care subalternii sunt gata să își realizeze
sarcinile.
Teoria leadershipului situațional ia în considerare patru stiluri de leadership
posibile:
1. stilul directiv: dirijare puternică și susținere redusă;
2. stilul indicativ: dirijare puternică și susținere puternică;
3. stilul participativ: dirijare redusă și susținere puternică;
4. stilul delegatar: dirijare redusă și susținere redusă.
Disponibilitatea subalternilor este determinată de elemente precum nivelul
motivațional, dorința de a-și asuma responsabilități sau nivelul educației și/sau
experienței.
Evaluarea acestei disponibilități se face în termeni de a vrea și a putea:
1. disponibilitate foarte mare: subalternii sunt capabili și doritori/încrezători;
2. disponibilitate mare: sunt capabili, dar nu sunt doritori/încrezători;
3. disponibilitate mică: nu sunt capabili, dar sunt doritori/încrezători;
4. disponibilitate foarte mică: nu sunt nici capabili, nici doritori/încrezători.

43
 Capitolul 13: Comunicarea
-Conceptul de comunicare-
Comunicarea interumană poate fi definită ca fiind schimbul de mesaje între oameni
în scopul obținerii unor semnificații comune pentru aceștia. Chiar dacă vorbim de
mediul organizațional este foarte important a nu se confunda comunicarea cu
informarea. În organizație, comunicarea este procesul prin care managerii
interacționează cu subalternii, colegii, superiorii, clienții, furnizorii, acționarii,
publicul larg și alții, pentru a-i influența.
La nivelul unei organizații comunicarea poate fi privită din două perspective:
comunicarea între indivizi, numită și comunicare interpersonală, și comunicarea
între diferite posturi, subdiviziuni și grupuri ale organizației, numită comunicare
organizațională.

-Procesul de comunicare-
Procesul de comunicare include următorii pași: gândire, codare, transmitere,
receptare (primire), decodare, înțelegere și feedback. Emițătorul, în urma procesului
de gândire, identifică/decide și codează ceea ce dorește/trebuie să ajungă la receptor,
transmite (prin intermediul media) mesajul receptorului care, îl decodează pentru a-
l înțelege și, în final, transmite feedback către emițător.
Așadar, elementele procesului de comunicare sunt:
★ emițătorul: persoana/grupul care inițiază comunicarea și transmite informații
(idei, fapte, emoții) sub forma unui mesaj către receptor;
★ codarea: procesul de traducere/transformare a semnificației dorite în cuvinte,
numere, simboluri digitale, sunete și gesturi (sau alte coduri verbale și
nonverbale);
★ mesajul: rezultatul procesului de codare, constând în simboluri verbale și
nonverbale, care a fost elaborat pentru a transmite o semnificație către
receptor;
★ media: metodele și mijloacele folosite pentru transmiterea mesajului către
receptorul țintit. Unii autori nu fac diferența între medium și canal de
comunicare;
★ receptorul: persoana căreia (grupul căruia) i se transmite mesajul. Acesta
receptează mesajul, îl decodează, îl înțelege și oferă feedback emițătorului;

44
 ★ decodarea: procesul de traducere (de către receptor) a simbolurilor transmise
(văzute, auzite, simțite, percepute etc.), în așa fel încât mesajul să poată fi
interpretat și înțeles;
★ zgomotul: orice factor/element (bariere, filtre) care interferează și afectează
procesul de comunicare (determină interpretări greșite ale mesajului);
★ feedbackul: răspunsul receptorului, ca urmare a interpretării mesajului primit;
★ contextul: – contextul fizic (locul, încăperea, microclimatul, sunetele, lumina,
coloritul etc.), contextul cultural (mentalitățile, valorile, atitudinile,
convingerile, credințele, tradițiile și obiceiurile, stilurile de viață etc.),
contextul social (statutele sociale ale emițătorului și receptorului, tipul de
relație dintre ei etc.) și contextul temporal (momentul și ordinea cronologică
a transmiterii mesajelor)

-Comunicarea interpersonală-
În funcție de maniera de codare/decodare a mesajului/semnalului (cu sau fără
cuvinte), se disting două tipuri (modele) de comunicare, care nu se exclud reciproc:
comunicarea verbală și comunicarea nonverbală. Comunicarea verbală este cea
realizată prin cuvinte și are două forme majore: comunicarea orală și comunicarea
în scris. Comunicarea nonverbală se realizează fără cuvinte, prin simboluri,
gesturi, elemente, acțiuni, decizii și comportamente care nu sunt codate în cuvinte,
și include kinezica, proxemica, para-limbajul, limbajul obiectelor etc.
Comunicarea orală (sau vorbirea) include:
● conversațiile față în față (întâlniri formale/informale, interviuri, negocieri
etc.);
● conversațiile telefonice și teleconferințele, cazuri în care se pot face economii
de timp și cheltuieli de deplasare;
● ședințele, conferințele, prezentările, rapoartele orale etc.
Comunicarea în scris se realizează prin intermediul unor scrisori de afaceri,
registre, referate, rapoarte, CV-uri, cărți de vizită, mesaje telefonice scrise,
postere, înștiințări (newsletters), buletine de informare, invitații, ghiduri,
circulare, somații, e-mailuri, mesaje de înștiințare, publicații ale organizației,
cataloage, pliante, site-ul organizației etc.

45
 -Comunicarea organizațională-
Canalele de comunicare sunt tipare ale fluxurilor de comunicare, adică canale
prestabilite prin care managerii și alți membri ai organizației pot trimite și primi
informații (Figura 41). Canalele de comunicare pot fi formale și informale.
Canalul formal de comunicare este un traseu oficializat al comunicării din
organizație. Comunicarea organizațională care se derulează ținând cont de liniile
ierarhice și vizează misiunea, obiectivele, strategiile etc., unei organizații, poartă
denumirea de comunicare formală.
În funcție de poziția ierarhică a emițătorului față de receptor, există două
tipuri de comunicare:
➔ comunicarea verticală: un schimb de mesaje între persoane/grupuri situate pe
niveluri ierarhice diferite, subordonate unul celuilalt (între un șef și un
subaltern). În raport cu sensul circulației mesajelor, comunicarea verticală
poate fi:
❖ comunicarea descendentă: mesajele sunt transmise dinspre un nivel
superior înspre unul sau mai multe niveluri inferioare din cadrul
organizației;
❖ comunicarea ascendentă: mesajele sunt transmise dinspre un nivel
inferior înspre unul sau mai multe niveluri superioare din cadrul
organizației.
➔ comunicarea orizontală: schimbul de mesaje non-ierarhic, putând fi în lateral
sau pe diagonală. Comunicarea în lateral include schimbul de mesaje fie într-
un compartiment, între subalternii aceluiași manager (comunicare
intracompartimentală), fie între compartimente de pe același nivel ierarhic,
între subalternii unor manageri diferiți (comunicare inter-compartimentală).
Comunicarea pe diagonală include schimbul de mesaje între compartimente
de pe niveluri ierarhice și linii diferite, dar fără ca un compartiment să-i fie
subordonat celuilalt.
Canalul informal de comunicare este un traseu de comunicare care nu este specificat
(configurat, reglementat) de organizație, dar care se dezvoltă de către oameni, la
locul de muncă, prin activități interpersonale, cotidiene, obișnuite, având
următoarele caracteristici principale: tinde să fie operațional mai mult lateral decât
vertical, deoarece nu sunt stabilite de managerii de vârf; informațiile circulă adesea
foarte repede, deoarece emițătorii sunt foarte motivați să le transmită; prin

46
intermediul lor sunt transmise atât informații legate de locul de muncă, cât și alte
categorii de informații. Dacă un anumit model devine stabil, acesta poartă numele
de rețea informală.
Comunicarea informală (zvonurile) este comunicarea care are loc fără a fi cerută de
relațiile ierarhice sau de cele profesionale. Acest tip de comunicare este întreținută
de existența unor relații și afinități personale între angajați, indiferent de nivel sau
linie ierarhică.

-Comunicarea în cadrul grupului-

Fluxurile verticale și orizontale ale comunicării organizaționale se pot combina într-
o varietate de tipare, numite rețele de comunicare. O rețea de comunicare este un
tipar sau un flux de mesaje care urmărește comunicarea de la început până la sfârșit.
Rețelele de comunicare interpersonală din cadrul organizației se formează ca urmare
a relațiilor și legăturilor dintre angajații unui grup, dar și a legăturilor dintre grupuri.
Aceste rețele pot fi atât formale (oficiale), cât și informale (neoficiale).
Există două tipuri majore de rețele de comunicare: centralizate și descentralizate.
Într-o rețea centralizată, membrii grupului trebuie să comunice prin intermediul unei
persoane pentru a rezolva probleme sau a lua decizii. Într-o rețea descentralizată,
persoanele pot comunica liber cu ceilalți membri ai grupului

-Barierele în calea comunicării-

Barierele care interferează cu procesul de comunicare pot apărea din mai multe
surse diferite, incluzând surse interpersonale, organizaționale și culturale.
Barierele interpersonale au ca surse emițătorul și/sau receptorul mesajului. Pentru
eliminarea acestora trebuie să-și asume responsabilitatea ambii parteneri ai
procesului de comunicare. La originea acestor bariere se află mai mulți factori care
împiedică comunicarea eficace: percepția selectivă, semantica, cadrul de referință,
simbolurile/reperele nonverbale și concordanța verbal-nonverbal, diferențele
individuale și abilitățile de comunicare.

47
Barierele organizaționale au ca surse principale structura ierarhică formală a
organizației și funcționalitatea acesteia (de exemplu, deficiențe ale lanțului de
comandă, lipsa canalelor oficiale de comunicare, slaba coordonare, rețele de
comunicare ineficiente etc.), dar și diferențele de statut, responsabilități și de putere,
diferențele dintre departamentele funcționale, în ce privește nevoile, interesele,
obiectivele etc.
Deficiențele lanțului de comandă țin de:
➢ comunicarea informală: lanțul de comandă nu poate modela rețeaua de
zvonuri;
➢ filtrarea: diluarea conținutului mesajului sau oprirea mesajului în timpul
transmisiei sale, cu scopul de a-l altera sau distorsiona;
➢ lentoarea: se manifestă, în special, în comunicarea orizontală dintre
compartimente;
➢ excesul de informații (supraîncărcarea informațională): furnizarea unui
număr prea mare de mesaje, sau a unui mesaj prea lung, cuprinzând o
multitudine de informații nesistematizate, care nu pot fi asimilate
corespunzător.
Barierele culturale apar, în special, atunci când emițătorul și receptorul aparțin unor
culturi diferite. O problemă în comunicarea interculturală poate fi reprezentată de
distanța culturală, adică diferența dintre caracteristicile a două culturi: limba, nivelul
de dezvoltare socioeconomică, tradițiile, obiceiurile, sistemele de valori, ideologiile,
trecutul istoric etc.

Capitolul 14: Controlul în organizație

-Strategii de control-
Controlul mecanicist presupune utilizarea pe scară largă a regulilor și procedurilor,
a autorității, a descrierilor postului și a altor metode formale de influențare a
oamenilor pentru a acționa în maniera dorită. Controlul mecanicist poate fi folosit
cu succes pentru activități/situații previzibile și stabile.

48
Trăsături specifice controlului birocratic:
● implică monitorizarea și influențarea comportamentului angajaților prin
definirea explicită și utilizarea pe scară largă a regulilor, politicilor, autorității
ierarhice, a documentației scrise, a sistemelor de recompensare și a altor
mecanisme formale;
● se bazează pe centralizarea autorității și supravegherea îndeaproape a
personalului;
● responsabilitatea pentru controlul calității revine mai degrabă inspectorilor și
supraveghetorilor, decât angajaților;
● descrierile posturilor sunt generale, iar managerii stabilesc standarde
individuale minimale;
● pentru îndeplinirea standardelor, angajaților li se oferă recompense extrinseci
(salarii, beneficii, promovări);
● angajații participă rar la procesul de control;
● cultura organizațională este oarecum rigidă iar managerii nu o consideră un
mijloc util în procesul de control;
● tehnologia este folosită adesea pentru a controla fluxul și ritmul de muncă sau
pentru a monitoriza angajații.
Controlul organic implică utilizarea unei autorități flexibile, descrieri relativ
largi a posturilor, un accent mai mare pe auto-control și pe alte metode
informale de corectare a abaterilor. Controlul organic poate fi folosit cu succes
pentru situații incerte, volatile.

Trăsături specifice controlului organic (descentralizat):

➢ se bazează pe valori culturale, tradiții, credințe comune, încredere, încurajări
în îndeplinirea obiectivelor organizaționale;
➢ regulile și procedurile sunt utilizate numai atunci când sunt necesare;
organizația pune mare accent pe selecția corespunzătoare a personalului și
socializare, pe influențarea comportamentului pentru atingerea obiectivelor;
➢ împuternicirea angajaților, socializarea și trainingul eficiente/eficace pot
contribui la atingerea standardelor cu ajutorul auto-controlului;
➢ structura organizatorică este aplatizată și orizontală, cu autoritate flexibilă și
echipe de muncitori care rezolvă problemele și fac îmbunătățiri;

49
 ➢ toată lumea este implicată în controlul de calitate; descrierile posturilor sunt
bazate, în general, pe rezultate;
➢ accentul este pus mai mult pe rezultate decât pe sarcinile specifice care trebuie
efectuate;
➢ managerii folosesc nu numai recompense extrinseci, ci și recompense
intrinseci (semnificația muncii, posibilități de învățare, creștere etc.);
➢ tehnologia este folosită pentru împuternicirea angajaților, oferindu-le sprijinul
și informațiile de care au nevoie pentru rezolvarea problemelor;
➢ oamenii sunt recompensați atât pentru succesul echipei și al organizației, cât
și pentru performanțele lor individuale, iar accentul se pune pe echitate.
Tipuri de control:
● Controlul strategic
● Controlul tactic
● Controlul operațional
● Controlul a priori (pre-reglarea, controlul preliminar)
● Controlul simultan (reglarea prin alertă)
● Controlul a posteriori (post-reglarea, post-controlul)
Sisteme de control
Un sistem de control este un set specific formal de mecanisme prin care elementele
procesului de control sunt proiectate și combinate în așa fel încât să asigure creșterea
probabilității de atingere a obiectivelor și așteptărilor organizaționale.
Controlul financiar se bazează pe o multitudine de situații și analize financiare, pe
baza cărora managerii reglează acțiunile, procesele și comportamentele. Controlul
financiar presupune întocmirea unor situații financiare (bilanțul contabil, contul de
profit și pierderi etc.) și analiza unor indicatori (precum rata profitului).
Controlul bugetar are ca scop principal planificarea în termeni cantitativi a
resurselor organizației și gestionarea lor corectă, în vederea atingerii obiectivelor
organizaționale.
Bugetarea este procesul de exprimare în termeni cantitativi (de regulă, bani) a
activităților organizaționale planificate pentru o anumită perioadă. Bugetul este un
plan de alocare cantitativă a resurselor pentru diferitele activități organizaționale,
pentru o anumită perioadă.

50
Controlul calității este procesul de reglare a calității activităților,
comportamentelor, proceselor și rezultatelor, cu scopul maximizării capacității lor
de a satisface standardele și nevoile așteptate/potențiale. Calitatea reprezintă
totalitatea caracteristicilor, trăsăturilor și performanțelor care conferă unui rezultat
(produs, serviciu, proces, comportament) capacitatea de a satisface standardele și
nevoile așteptate și/sau potențiale. Managementul calității totale (TQM) este o
abordare a controlului calității orientată înspre angajamentul la nivelul întregii
organizații, integrarea eforturilor de îmbunătățire a calității în obiectivele
organizaționale și includerea calității între factorii de măsurare a performanțelor.
Cuvintele-cheie după care se ghidează calitatea totală sunt excelența, „zero defecte”
sau refuzul noncalității.
Controlul stocurilor vizează în principal stabilirea mărimii optime a stocurilor și
metodele de urmărire a evoluției stocurilor. Stocul este o cantitate de elemente
materiale care sunt destinate producției sau satisfacerii cererii pieței.
În funcție de stadiul în care se află obiectele muncii în procesul de producție se
disting următoarele categorii de stocuri:
1.stocul de producție: cantitatea de materii prime și combustibil care se află la un
moment dat în depozitele firmei, urmând să intre în procesul de producție;
2.stocul de semifabricate: cantitatea de obiecte ale muncii care a trecut prin anumite
stadii ale procesului de producție și se află în depozitele intermediare dintre
subunități, urmând a fi supusă în continuare prelucrării;
3.stocul de producție neterminată: cantitatea de obiecte ale muncii care se află în
subunitățile firmei, fiind în curs de prelucrare la locurile de muncă, în așteptare la
locurile de muncă, în curs de transport între locurile de muncă, în control interfazic
sau control final;
4.stocul de produse finite: cantitatea de produse finite existentă la un moment dat în
depozitul de produse finite al firmei și care urmează a fi livrată beneficiarilor.
Controlul operațiilor se concentrează pe elaborarea standardelor și reglarea
activităților operaționale, în vederea respectării planurilor.
Controlul informațiilor este utilizat de către manageri în două moduri: ca un
instrument care-i ajută să controleze alte activități ale organizației și ca o zonă
organizațională pe care trebuie să o controleze. Pe lângă sistemele majore de control

51
descrise anterior, mai pot fi avute în vedere următoarele: controlul de supraveghere
a structurii, controlul resursei umane și controlul politicilor și procedurilor.
Tehnici și instrumente manageriale de control
Harta strategică este o reprezentare grafică (vizuală) a celor patru perspective
cuprinse în balanced scorecard, care permite managerilor să comunice tuturor, rapid
și sintetic, obiectivele lor (corelate cu obiectivele generale ale organizației). Hărțile
strategice arată legăturile de tip cauză-efect dintre îmbunătățirile specifice aduse și
obținerea rezultatelor dorite.

-Evaluarea sistemelor de control-

Principalele două disfuncții ale unui sistem de control pot fi:
❖ supra-controlul: restrângerea autonomiei posturilor într-o asemenea măsură
încât se împiedică serios realizarea cu eficacitate a activității respective;
❖ sub-controlul: sporirea autonomiei posturilor într-o asemenea măsură încât
organizația își pierde capacitatea de a direcționa eforturile individuale înspre
atingerea obiectivelor organizaționale.
Alte neajunsuri posibile ale sistemelor de control sunt:
● neimplicarea (suficientă) a angajaților în procesul de control;
● lipsa auto-controlului;
● accentul excesiv pe mijloace, procese și măsurători și nu pe
rezultate/finalități;
● focalizarea asupra unei singure dimensiuni a performanței (de regulă,
cea financiară);
● alterarea comportamentului;
● trucarea datelor; întârzieri în operare;
● atitudini negative;
● rigiditate și birocrație excesive.
Se consideră că la proiectarea unui sistem de control, trebuie să fie luați în
considerare patru factori importanți:
➔ varietatea: numărul și diversitatea activităților, proceselor, comportamentelor
și obiectelor/articolelor care sunt măsurate și reglate;
➔ capacitatea de a anticipa problemele: dacă performanța realizată nu este
conformă cu standardele stabilite, abaterile sunt observate/constatate, apoi

52
 raportate unei persoane/unor persoane responsabile cu luarea deciziei privind
măsurile corective necesare;
➔ exactitatea aparatului de măsură afectează precizia cu care sunt făcute
măsurătorile;
➔ compoziția, consistența și destinația rapoartelor de feedback: sistemul de
control generează foarte multe date și informații, dar nu toate trebuie incluse
în rapoartele formale destinate managerilor.
Un sistem eficace de control are următoarele caracteristici esențiale:
★ este orientat înspre viitor și se bazează pe strategia organizațională;
★ este multidimensional și focalizat;
★ este economicos;
★ are precizie, acuratețe și obiectivitate;
★ este realist;
★ este oportun (sub aspect temporal);
★ este posibil de monitorizat;
★ este acceptabil pentru membrii organizației;
★ este flexibil.

Capitolul 15: Sistemele informaționale

-Componenta informațională a organizației-
Datele, numite și date brute, sunt fapte sau numere neanalizate. Cât timp nu le sunt
atribuite semnificații aparte, datele sunt inutile și fără o relevanță directă pentru
management.
Informațiile sunt date utile, care pot influența acțiunea cuiva. Pentru a fi făcute utile,
datele trebuie analizate sau prelucrate într-o formă care să aibă semnificație pentru
alegerea unui curs de acțiune viitor (pentru luarea unei decizii). Prin prelucrare a
datelor (sau procesare de date) se înțelege orice operație de manipulare și/sau
analiză a datelor, precum: clasificare, sortare, calcul etc. Prelucrarea datelor se poate
face și fără computer, dar astăzi regula este de a prelucra datele digital.
Transformarea datelor în informații prin mijloace electronice se numește prelucrare
electronică a datelor.

53
Valoarea unei informații este dată de beneficiile pe care le poate obține organizația
ca efect al utilizării informației respective. Pentru a fi utile, informațiile trebuie să
fie:
➢ relevante: să aibă o contribuție semnificativă la luarea unei decizii;
precise: să fie suficient de corecte, încât să se poată lua o decizie
eficace;
➢ oportune: să fie disponibile când este nevoie de ele;
➢ complete: să provină din toate sursele necesare și să acopere toate
aspectele relevante;
➢ concise: să fie suficient de concentrate, încât să ascundă detaliile
irelevante
Informațiile utile/valoroase pot fi atât formale, cât și informale. Informațiile
formale sunt cele înregistrate și accesate sistematic în cadrul unui sistem
informațional formalizat. Informațiile informale au o apariție neregulată și nu sunt
înregistrate, constând în comentarii făcute de diverse persoane. Informațiile
informale provin, de regulă, din rețeaua de zvonuri; unele pot fi foarte importante,
ignorarea lor fiind o greșeală.

Cunoștințele sunt informații care îi devin familiare cuiva ca efect al înțelegerii,

experienței sau educației. Totalitatea cunoștințelor cuiva constituie cunoașterea sa.
În timp ce datele sunt proprietăți ale lucrurilor, cunoștințele sunt proprietăți ale
oamenilor, cărora le formează predispoziții comportamentale. Cunoștințele au un
caracter dinamic, fiind confirmate sau modificate pe măsura acumulării de informații
noi.
Există trei categorii majore de cunoștințe:
1. explicite – informațiile sunt cunoscute într-o formă verbală (prin cuvinte);
2. implicite – informațiile nu sunt formulate verbal, dar ar putea fi explicitate
relativ ușor;
3. tacite – informațiile nu sunt stăpânite verbal, iar explicitarea lor ar fi extrem
de greu de realizat.
Sistemul informațional
Un sistem informațional (SI) este constituit din totalitatea elementelor legate de
prelucrarea și transmiterea informațiilor. Într-un SI intrările sunt date, iar

54
transformarea constă în prelucrarea datelor. Ieșirile sunt documentele care
sistematizează informații, folosite pentru luarea deciziilor. SI are două componente
auxiliare: stocarea datelor și feedbackul. Stocarea datelor este un sistem de păstrare
a datelor pentru o utilizare ulterioară. Feedbackul constă în verificări ale
corectitudinii și utilității outputurilor.
Cel mai simplu SI este cel uman, la nivel de individ – fiecare om este/are un
asemenea SI, informal (fără reguli și proceduri oficiale). Ulterior s-au dezvoltat, în
organizații, SI bazate pe hârtie, care astăzi tind să fie înlocuite de cele computerizate,
numite și sisteme informatice. În dezvoltarea SI, momentul principal este la sfârșitul
anilor '80, când au fost alăturate trei tehnologii până atunci independente: telefonia,
televiziunea și computerul.
Un SI adecvat are două caracteristici: fezabilitatea și abilitatea de a servi nevoile și
așteptările utilizatorilor. Fezabilitatea este însușirea a ceva de a se putea face, de a
fi realizabil, posibil. Abilitatea de a servi nevoile și așteptările utilizatorilor se
relevă în timpul folosirii sistemului; din această perspectivă se pun două probleme:
(1) eficacitatea sistemului: este capabil de a realiza ce se așteaptă de la el? și (2)
eficiența: în ce măsură, în ce moment și cu ce eforturi va realiza acele lucruri?

-Sistemul informatic-
Un sistem informatic, sau un sistem informațional computerizat (SIC), este un
sistem informațional în care informația trece printr-un format digital. Tehnologia
informației (TI) constă în efectuarea cu ajutorul computerului și echipamentelor de
telecomunicații a operațiilor de obținere, prelucrare, transmitere și depozitare a
datelor și/sau informațiilor. Un SIC are două categorii de componente: hardware și
software. Componentele hardware sunt echipamente fizice: computerul și
dispozitivele atașate; după rolul în SI, există trei tipuri de dispozitive: de intrare, de
stocare și de ieșire. Componentele software sunt elementele logice, non-materiale,
care dau funcționalitate hardware-ului: programe, fișiere și proceduri. O categorie
importantă de programe sunt cele de management al bazelor de date; o bază de date
este o mulțime de date păstrate împreună în mod organizat, permițând unor aplicații
să citească datele dorite.
Ultima generație de unelte software consacrate cuprinde:
❖ blogul: un jurnal web care permite publicarea de articole și comentarii ale
cititorilor;

55
 ❖ rețeaua de socializare: o rețea globală în care oameni cu interese comune se
conectează și interacționează: publică fotografii și opinii, se reunesc, planifică
evenimente;
❖ wiki: un sit web în care orice utilizator înregistrat poate edita conținut;
❖ partajarea de fișiere: comunicarea directă între orice computere, fără
intermedierea unor servere, baze de date și/sau pagini web;
❖ cloud-computing: o categorie încă nedefinită riguros, desemnând diferite
forme de interacțiune a computerelor într-o rețea; două sunt sensurile
principale: (1) mutarea datelor și programelor de pe unitățile de stocare ale
computerelor pe un spațiu dedicat de pe Internet, numit nor, respectiv (2)
executarea unor operații software complexe nu pe un computer, ci pe mai
multe computere interconectate, simultan, pentru lărgirea capacității de
prelucrare a informațiilor.

-Tipurile de sisteme informatice-

După rolul jucat în organizații, există șase tipuri majore de sisteme informatice: de
control al proceselor, de prelucrare a tranzacțiilor, de birotică, de raportare a
informațiilor, de asistare a deciziei și de asistare a executivului. Există și altele, mai
puțin importante și/sau aflate într-o fază incipientă de dezvoltare. Primele trei
sisteme sunt considerate sisteme informatice operaționale (sunt folosite de
personalul non-managerial, din producție sau din birouri), iar celelalte trei sunt
considerate sisteme informatice manageriale.
Un sistem de control al proceselor (SCP) este un sistem informatic prin care se
monitorizează desfășurarea unor procese fizice, informând utilizatorul în cazul în
care este nevoie de intervenția sa. Astfel de sisteme se folosesc în procesele
industriale, existând chiar producție asistată de computer (operatorul uman doar
monitorizează și intervine în caz de necesitate).
Un sistem de prelucrare a tranzacțiilor (SPT) este un sistem informatic prin care
se efectuează și înregistrează tranzacțiile de rutină, desfășurate zilnic în cadrul
afacerilor organizației. Un SPT este o sursă importantă de date pentru alte sisteme
informatice. SPT este singurul sistem informatic care interacționează cu mediul
extern (cu cumpărătorii).
Un sistem de birotică (SB) este un sistem informatic prin care documentele și
mesajele sunt prelucrate digital și este facilitată comunicarea între angajații cu
muncă de birou. Birotica este o ramură a informaticii care are ca obiect folosirea

56
computerului în munca de birou. Un sistem de birotică este definit în primul rând
prin componentele software, adică prin programul utilizat.
Un sistem de raportare a informațiilor (SRI) este un sistem informatic prin care
se elaborează rapoarte de rutină și care oferă acces în timp real la o arhivă de
informații. În general, un SRI folosește informațiile generate de SPT.
Un sistem de asistare a deciziei (SAD) este un sistem informatic prin care se
facilitează luarea deciziilor în situații care nu sunt bine structurate – un SAD nu oferă
„răspunsul corect”, soluția cea mai bună pentru o problemă decizională, ci ajută la
îmbunătățirea procesului decizional, prin instrumente care să ușureze analiza
situației. În principiu, un SAD este mai analitic decât un sistem de management al
informațiilor, fiind orientat nu înspre prezentarea de informații, ci înspre oferirea de
perspective privind folosirea informațiilor respective. O altă particularitate a SAD
este faptul că multe dintre datele utilizate provin din exteriorul organizației. O
categorie aparte de sisteme de asistare a deciziilor sunt sistemele-expert – acestea
sunt sisteme informatice care imită competențele decizionale ale unui expert uman,
pentru a rezolva probleme specializate.
Un sistem de asistare a executivului (SAE) este un sistem informatic prin care se
facilitează activitatea managementului de vârf (numit și management executiv). Și
SAE ajută la luarea deciziilor, însă în acest caz este vorba despre deciziile strategice;
SAE este orientat înspre sinteza informațiilor, și nu înspre analiza lor, ca SAD. În
general, sistemele de asistare a executivului sunt făcute „la comandă”, adică special
pentru nevoile organizației respective; ba mai mult, adesea sunt făcute chiar pentru
a gestiona o situație particulară. Și acest sistem folosește preponderent date din
exteriorul organizației.

-Impactul TI asupra organizațiilor-

Folosirea tehnologiei informației are efecte asupra unui număr mare de aspecte ale
organizației. Influențele cele mai puternice privesc:
1.structura organizatorică: reducerea numerică a managementului de mijloc și
descentralizarea;
2.comunicarea cu mediul extern: culegerea de date din mediu, care permit luarea
deciziilor și comunicarea mai facilă, rapidă și completă în sens invers, dinspre
organizație înspre mediu;

57
3.locurile de muncă: creșterea productivității muncii, designul jobului, stresul și
sănătatea (ambele în mod negativ) și amplasarea spațială a locului de muncă;
4.riscurile (pericolele) organizației: erori software, virusarea sistemelor, distrugerea
componentelor hardware, furtul de date, jaful (de exemplu, prin „clonarea”
cardurilor bancare), folosirea TI de către angajați în interese personal (convorbiri
telefonice, rularea de filme sau muzică, jocuri etc.).
Influențele TI asupra organizațiilor nu se opresc aici, sunt mult mai profunde și
afectează întreaga filozofie a organizațiilor.

58