Sunteți pe pagina 1din 11

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN MOLDOVA FACULTATEA FINANE SPECIALITATEA FINANTE-BANCI

CUM SA DEVII UN MANAGER DE SUCCES?

REFERAT La disciplina universitara Management

Chisinau 2009

CUPRINS

INTRODUCERE..3

CAPITOLUL I. CARACTERISTICA GENERALA A MANAGERULUI ..............4

1.1 Definirea mangerului: caracteristica generala a activitatii generale..4 1.2 Rolurile managerului.........4 1.3 Functiile managerului....6 1.4 Piramida manageriala....7
CAPITOLUL II. MANAGER DE MARE SUCCES.....8

2.1 Abilitatile unui bun manager ...8 2.2 Comportamentul managerului fata de restul angajatilor.9 2.3 Cum sa obtii success?..........................................................................................10
CONCLUZIE....10 BIBLIOGRAFIE.....11

INTRODUCERE

Dintotdeauna oamenii au incercat sa se autodepaseasca. Este ceva natural sa incerce sa faca mai mult si mai bine data viitoare. Acesta este insusi motorul evolutiei. Dorinta de a ne depasi propriile limite ne da energia sa gasim noi solutii pentru atingerea rezultatelor dorite. Si ulterior, sa ne bucuram din plin de realizarile noastre. Este adevarat ca si competitia cu ceilalti poate oferi energie si forta pentru dezvoltare. Managerii de succes sunt cei care incearca constant sa se autodepaseasca, ceea ce implica, in primul rand, cunoasterea propriilor puteri si mai mult, a propriilor limite. A-ti cunoaste propriile limite iti da un avantaj competitiv. Stii unde-ti este calcaiul lui Achile pe care trebuie sa-l aperi. Limitele nu trebuie considerate slabiciuni, ci zone de dezvoltare, de imbunatatire. Persoanele cu o dorinta mare de autodepasire, vor identifica aceste puncte slabe si vor face un plan de dezvoltare. Pentru manageri, planul de dezvoltare poate include o multitudine de aspecte: fie ca este vorba de un MBA sau diferite cursuri de specializare, fie ca este vorba de proiecte speciale in interiorul firmei. Toate acestea insa sunt menite sa faciliteze autodepasirea. Aceasta nu se intampla peste noapte si in nici un caz nu se intampla fara implicare activa. Este nevoie de ambitie, perseverenta si tenacitate. Dorinta este absolut necesara pentru motivatie, dar hotararea si devotamentul in indeplinirea obiectivelor, angajamentul pentru excelenta, sunt ingredientele pentru succes. Ce este managementul? Ce trebuie sa faca un manager? Care sunt caracteristicile acestuia? Aceste intrebari si le pune fiecare ar macar o data sar gandi sa devina un manager. Fiecare din noi este un manager al timpului, energiei si talentelor proprii deoarice luam decizii in fiecare zi si influentam cariera, viata personala si poate chiar a altora. In pozitia de manageri sunt acelea personae care dispun de autoritatea de a lua decizii prin care sunt angajate resurse in vederea atingerii unor scopuri. Luarea deciziilor poate fi intuitive, chiar arbitrara, sau dimpotriva, pe baza de cunostinte, idei, reguli, principii. Cei care ajung in postura de manageri constata ca nu exista o singura sic ea mai buna cale de a conduce. Exista multiple influente in munca managerilor si cerinte specifice privind abilitatile necesare pentru a realize munca lor.

CAPITOLUL I. CARACTERISTICA GENERALA A MANAGERULUI 3

1.1 Definirea mangerului: caracteristica generala a activitatii generale

Reusita activitatii unei organizatii e dependent de calitatea actului de conducere. Aceasta calitate e determinate de persoanele de conducere. Aceste personae au avut in evolutia stiintei managemntului diferite de numiri: conductori, cadre de conducere, iar mai recent cea de manageri, concept ce a capatat o recunoastere unanima si sa generalizat. Managerii sunt personae cu responsabilitati de conducere adica cu indeplinirea functiilor de conducere si activeaza in diferite subdiviziuni ale intreprinderii. Activitatea conducatorilor din diferite domenii are trasaturi commune la fel ca organizatiile de diverse tipuri; in acelasi timp munca de conducere difera de munca unui muncitor sau specialist (strungarul-executa aceeasi operatie timp de cateva saptamani; inginerul- lucreaza cateva luni pentru elaborarea unuei piese; vanzatorul- se ocupa permanent de comercializarea unui produs; conducatorul- nu poate spera la un lucru standart, munca lui este individuala de o scurta durata, multilaterala si fragmentata) Caracteristicile muncii manageriale: Nr mare al orelor de munca- e tipica o saptamana de lucru de cel putin 50 ore, durata saptamanii de munca tinde sa cresca pe masura avansarii in erarhia manageriala Activitatea interna- ziua de munca aglomerata pe parcursul ei un manager indeplineste sute si mii de operatii informationale si intelectuale Fragmentare activitatii- munca manageriala poate fi fragmentata in mai multe tipuri: emotionala, intelectuala, logica, organizatorica.

1.2 Rolurile managerului


Se tie c managerii lucreaz pe diferite niveluri care reclam diferite caliti, Care este rolul managerului? Ce face el pe nivelul su ierarhic? Un studiu efecuat de Henry Mintzberg [5] precizeaz 10 roluri manageriale, pe care le mparte n trei categorii aflate n strns legtur unele cu altele: - roluri interpersonale; - roluri informaionale; - roluri decizionale. Rolurile interpersonale Rezult din autoritatea formal a managerului i vizeaz relaiile interpersonale. Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonaii proprii sau ai altor firme, cu managerii situai pe acelai nivel sau pe altele, n cadrul unor reuniuni oficiale, cnd managerul, n numele firmei, execut o aciune (de exemplu, nmnarea unor premii anuale, a unor distincii etc.). Rolul de conductor presupune direcionarea i coordonarea activitii subordonailor (angajare, promovare, concediere). Rolul de legtur presupune relaii cu alii n interiorul i n afara organizaiei. De exemplu, managerul de producie trebuie s aib relaii bune cu managerul marketingului i cu alii, pentru ca mpreun s contribuie la atingerea obiectivelor organizaiei. De multe ori, ndeplinirea acestui rol consum mult din timpul unui manager. 4

Rolurile informaionale Plaseaz managerul n punctul central de primire i transmitere a informaiilor. Primele trei roluri au permis managerului s construiasc o reea de relaii interumane, care l ajut n culegerea i receptarea informaiilor ca un monitor i transmiterea lor att ca un diseminator ct i ca un ,,purttor de cuvnt". Rolul de monitor implic examinarea mediului n organizarea culegerii informaiilor, schimburilor, oportunitilor i problemelor care pot s afecteze firma. Contactele formale i informale dezvoltate n rolul de legtur sunt folosite deseori aici. Rolul de diseminator presupune furnizarea informaiilor importante subordonailor. Rolul de ,,purttor de cuvnt" implic legturile cu alte persoane din afara compartimentului su: - din interiorul firmei, cnd reprezint interesele unui grup n faa nivelului ierarhic superior; - n exterior, cnd prezint punctul de vedere al organizaiei cu privire la o anumit preblem.

Roluri decizionale Rolurile privind relaiile interpersonale i cele de culegere i transmitere a informaiilor servesc ca intrri n procesul de luarea deciziilor. Rolul de ntreprinztor este acela de a cuta noul - idei, metode, tehnici i a-l introduce n organizaie cu scopul schimbrii ei n bine, a conducerii ctre performan. Rolul de stabilizator revine managerului atunci cnd este obligat s ia decizii rapide n momentul n care, datorit unor factori perturbatori, organizaia pe care o conduce iese din starea stabil. ntro astfel de situaie, acest rol devine prioritar fa de celelalte, n joc intrnd ,,viteza de reacie" i gsirea optimului n influenarea factorilor de mediu pentru obinerea ct mai rapid a stabilitii. Rolul de distribuitor de resurse l plaseaz pe manager n poziia de a decide cine primete i ct din aceste resurse, care pot fi: bani, for de munc, timp i echipamente. Aproape ntotdeauna nu exist suficiente resurse i managerul trebuie s mpart acest puin n mai multe direcii. Distribuirea resurselor reprezint, de aceea, cel mai critic dintre rolurile decizionale ale managerului. Rolul de negociator l pune deseori pe manager n situaia de ,,a cntri" cui s ofere avantajele unei afaceri. Negocierea presupune, n ordine, munc, performan, obiective clare i orice altceva poate influena n bine rezultatul final.

1.3 Functiile managerului Funciile managerilor se identific cu acelea ale procesului managerial i anume: planificarea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Planificarea Este funcia cea mai important a managementului, deoarece reprezint activitatea de luare a deciziilor. Se stabilesc obiectivele i cele mai adecvate ci (strategii) pentru atingerea lor. Celelalte funcii deriv din aceasta i conduc la ndeplinirea obiectivelor. Rezultatele planificrii sunt reflectate n planurile de activitate. Planificarea se face la orice nivel al organizaiei, de ctre manageri. Prin planurile lor, acetia schieaz ceea ce firma trebuie s ntreprind pentru a avea succes. Chiar dac planurile au 5

obiective diferite, toate sunt orientate ctre ndeplinirea obiectivului principal, pe care s-l ating ntr-un timp mai scurt sau mai lung. Planificarea este aceea care decide - n avans - ce se va face, cum se va face, cnd se va face i cine o va face. Ea este puternic implicat n introducerea ,,noului" n organizaie. Prin planurile elaborate, managerii ofer primele ,,unelte" care ajut firma s fie pregtit pentru orice schimbare ce i s-ar impune de ctre mediul n care i desfoar activitatea. Organizarea Odat stabilite obiectivele i cile prin care acestea vor fi atinse, managerii trebuie s proiecteze sau s reproiecteze structura care s fie capabil s le ndeplineasc. Astfel, scopul organizrii este s creeze o structur, care s ndeplineasc sarcinile propuse i s cuprind relaiile ierarhice necesare. n cadrul organizrii, managerii preiau sarcinile identificate n timpul planificrii i le repartizeaz indivizilor, grupurilor de persoane i sectoarelor din firma respectiv care le pot ndeplini. De asemenea, ei stabilesc i regulamentul funcionrii organizaiei i asigur aplicarea lui. Sintetiznd, se poate spun c, n cadrul acestei funcii, managerii, pe diferite niveluri ierarhice, realizeaz: - determinarea activitilor ce reclam ndeplinirea obiectivelor; - gruparea acestor activiti i repartizarea lor pe departamente sau secii; - delegarea de autoritate, cnd este cazul, pentru a le realiza; - pregtirea coordonrii activitilor, autoritii i informarea orizontal i vertical n structura organizaional. Scopul structurii organizatorice este de a permite obinerea de ctre personalul firmei a ct mai multor performane. Structura trebuie s defineasc i s acopere sarcinile pentru a fi ndeplinite, s proiecteze regulile relaiilor umane. Determinarea unei structuri organizatorice este o problem, deloc uoar, pentru management, deoarece ea trebuie s defineasc tipurile de activiti ce trebuie s se desfoare precum i personalul care s le poat face ct mai bine. Comanda Dup ce s-au fixat obiectivele, s-a proiectat structura organizatoric i s-a definitivat personalul, organizaia trebuie s nceap s lucreze. Aceast misiune revine funciei de comand ce presupune transmiterea sarcinilor i convingerea membrilor organizaiei de a fi ct mai performani n strategia aleas pentru atingerea obiectivelor. Astfel, toi managerii trebuie s fie contieni c cele mai mari probleme le ridic personalul; dorinele i atitudinile sale, comportamentul individual sau de grup, trebuie s fie luate n considerare pentru ca oamenii s poat fi ndrumai i ajutai s execute ct mai bine sarcinile. Comanda managerial implic motivare, un anumit stil de conlucrare cu oamenii i de comunicare n organizaie. Coordonarea Funcia de coordonare permite ,,armonizarea" intereselor individuale sau de grup cu scopurile organizaiei. Indiferent de tipul organizaiei (de producie, comercial, financiar etc.), fiecare individ interpreteaz n felul su bunul mers al companiei. Astfel, aceast funcie intervine n ,,aducerea la acelai numitor" a interpretrilor respective, plasndu-le pe direcia atingerii obiectivelor de baz ale organizaiei. Controlul

n final, managerul trebuie s verifice dac performana actual a firmei este conform cu cea planificat. Acest fapt este realizat prin funcia de control a managementului, ce reclam trei elemente: - stabilirea standardului (limitei, pragului) performanei; - informaia care indic diferenele dintre nivelul de performan atins i cel planificat; - aciunea pentru a corecta abaterile care apar. Scopul controlului este s menin firma pe drumul pe care va atinge obiectivul propus. Trebuie fcut precizarea c procesul de management nu nseamn patru-cinci funcii separate ca activiti izolate. n realitate ele nu se desfoar dect cel mult la nfiinarea unei organizaii. De regul, exist o multitudine de combinaii n desfurarea lor. Cu ani n urm, unii autori adugau managementului functia de personal (staffing). Funcia de personal presupune ,,umplerea" i pstrarea n continuare a structurii proiectate de ctre funcia organizatoric. Ea precizeaz ndatoririle fiecrui post, include inventarierea, aprecierea i selectarea candidailor pentru diferite posturi. Acum, aceast funcie a devenit o specializare a managementului sub denumirea de managementul resurselor umane. Ca atare, fiecare funcie managerial contribuie ntr-o anumit msur la conducere.

1.4 Piramida manageriala In urma evolutiei, intre manageri se formeaza niveluri de conducere. Nivelurile de conducere sunt determinate de pozitiile successive pe care le-au conducatorii situati pe aceeasi linii erarhice fata de organul superior de conducere al intreprinderii.

I. Managerii din prima linie managerial coordoneaz munca unui personal ce nu este el nsui manager. Cei ce se gsesc pe acest nivel au diferite denumiri: supervizor, manager, ef de secie, maistru, ef birou etc. Subordonaii primei linii manageriale sunt muncitori, vnztori, contabili sau cercettoriproiectani, dup felul activitii - producie, marketing, finane sau cercetare-proiectare. n cele mai multe cazuri, managerii plasai pe acest nivel sunt responsabili cu munca de baz a organizaiei pe care trebuie s o pun de acord cu planurile primite de la superiori. Ei sunt zilnic sau aproape zilnic n relaie direct cu subordonaii lor, de abilitatea lor depinznd munca cu acetia. Prima linie managerial formeaz conducerea operativ a organizaiei.

II. n majoritatea organizaiilor, managerii nivelului II sunt cunoscui sub numele de manageri de departament, manageri uzinali sau directori de operaii. Ei planific, organizeaz, comand i controleaz activitatea altor manageri, dar i ei sunt subordonaii unui nivel managerial superior. Ei formeaz conducerea tactic, fiecare manager coordonnd activitatea unei subuniti a organizaiei. III. La nivelul III se gsesc puini oameni, incluznd n mod obinuit pe preedintele firmei i vicepreedinii. Ei sunt responsabili de performanele ntregii organizaii i rspund n faa proprietarilor. Aceti manageri depind, totui, de munca tuturor subalternilor lor, de felul n care se ndeplinesc obiectivele organizaiei. Ei formeaz conducerea strategic, cea care decide n probleme mari i pe termen lung ale firmei, cum ar fi dezvoltarea acesteia prin crearea de noi capaciti, penetrarea de noi piee etc. Aceast desemnare n managementul de vrf, de mijloc i operativ clasific managerii pe vertical, pe niveluri ierarhice. Pe acelai nivel, ns, se grupeaz dup acelai profil, astfel c managerul devine un manager funcional (al unei anumite funcii). n cazul specializrii orizontale, managerul funcional rspunde de o anumit activitate cum ar fi: producie, cercetare-dezvoltare, marketing, finane, personal. Funcia arat, astfel, de ce fel de activiti rspunde un manager, ca rezultat al specializrii orizontale a procesului managerial, iar nivelul indic dreptul unui manager de a se servi i de a utiliza resursele de care dispune, ntre anumite limite, ca un rezultat al specializrii verticale a procesului managerial. Un manager poate fi pe primul nivel n producie, iar altul poate fi pe nivelul de mijloc n finane. Managerii, aflai pe niveluri ierarhice diferite sunt implicai diferit n funciile managementului

CAPITOLUL II. MANAGER DE MARE SUCCES

2.1 Abilitatile unui bun manager


Nu se poate vorbi despre manageri - ce sunt, cu ce se ocup etc., - fr a prezenta principalele cliti pe care trebuie s le ndeplineasc acetia. Calitatea reprezint abilitatea de a ndeplini, n mod eficient i eficace, o anumit activitate. Calitile se motenesc, se nva i se pot dezvolta. Managerul i ndeplinete rolul definit prin funciile de mai sus bazat pe calitile sale. Cele mai importante dintre acestea se vor prezenta n continuare. Calitatea tehnic reprezint abilitatea de a folosi cuntinele, tehnicile i resursele disponibile n vederea realizrii cu succes a muncii. Se impune n mod special primului nivel managerial care trebuie s le aplice zilnic n rezolvarea problemelor. Un exemplu semnificativ de rezolvare a lor cu succes l prezint firma productoare de medicamente Merck & Co. Inc., care folosete cei mai buni specialiti n domeniu. Firma i i-a atras prin salarii foarte bune, prin laboratoare dotate cu cea mai nalt tehnic, prin organizarea unui micro- i macroclimat corespunztor. Chiar preedintele acestei firme, Roy Vagelos, este doctor n medicin, deci un specialist care ntrunete calitile ,,tehnice" adecvate domeniului. Calitile tehnice, de executant, n domeniu,nu sunt obligatorii la managerii de orice nivel, ci mai ales la cei ce sunt apropiai, pe vertical, de locul transformrilor tehnice. Calitatea analitic. Presupune utilizarea abordrilor tiinifice i tehnice n rezolvarea unor probleme. Managerul trebuie s identifice factorii-cheie i s neleag relaiile de interdependen dintre ei, s aib capacitatea de a diagnostica i evalua. Pentru aceasta trebuie nelese problemele i gsite soluiile pentru rezolvarea lor. Calitatea de luare a deciziei. Toi managerii trebuie s ia decizii, s aleag din mai multe variante pe aceea care s duc la o eficien maxim. Aceast nsuire este influenat direct de 8

calitatea de analist: dac analiza nu este fcut bine, decizia luat pe baza ei va fi ineficient. Cel mai des, calitatea aceasta implic hotrre i capacitate de risc. Un exemplu semnificativ l reprezint unul din conductorii lui General Electric, John Welch, care, dnd dovad de caliti deosebite de analist i decident, n primii apte ani n Funcia de conducere a reuit s aduc compania printre cele mai de succes din domeniu. Calitatea ,,computerial". Managerii care dispun de aceast calitate au neles i tiu s foloseasc computerul i software-ul necesar muncii pe care o desfoar. Un studiu efectuat asupra a 100 de manageri ai unor firme prestigioase din SUA a artat c 70% din ei consider aceast calitate ca fiind foarte important, esenial pentru dezvoltarea managementului. Folosirea calculatorului conduce la creterea productivitii managerului. Confruntat cu o mare varietate de soluii, decidentului i-ar fi necesar un timp ndelungat pentru alegerea celei mai bune; calculatorului i sunt necesare, ns, numai cteva minute pentru alegerea cea mai corect, devenind, astfel, un instrument deosebit de util n luarea deciziilor. Lucrnd att de rapid, calculatorul poate explora multe variante, ajutnd decidentul s-i micoreze riscul. Calitatea de a lucra cu oamenii. Abilitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica cu ei, de a-i nelege, este deosebit de important pentru un manager. Aceast calitate este necesar la orice nivel al managementului, o relaie onest i bazat pe nelegere reciproc fiind absolut necesar ntre salariai i conductori. Calitatea de comunicare.Pentru obinerea performanei managerul trebuie s gseasc cele mai bune ci de comunicare cu alii, astfel nct s fie neles i ascultat. Calitatea conceptual. Const n abilitatea de a vedea organizaia n toat complexitatea ei, n a sesiza care pri din organizaie sunt n strns legtur i contribuie la atingerea obiectivelor generale ale firmei. Multe consilii de administraie combin calitatea analitic cu cea conceptual n planificarea pe termen lung pe care o fac. Toate aceste caliti se regsesc n proporii diferite pe nivelurile managementului.

2.2 Comportamentul managerului fata de restul angajatilor


Exista o statistica, recent publicata, cu privire la imaginea managerilor in randul subordonatilor. Este mentionat deja ca acceptiunea de manager cuprinde persoanele de conducere de la director general pana la maistru.Rezultatele statisticii sunt mai mult decat descurajante in ceea ce priveste evolutia economiei romanesti: peste 83 % din angajati "isi vad" seful ca fiind o persoana dictatoriala, pragmatica pana la egoism, insensibila si razbunatoare. Aceasta stare de fapt are doua explicatii: - pe de o parte angajatii - obisnuiti (pana in decembrie 1989) cu sefi a caror singura preocupare era "sa dea bine" in fata partidului. Avand ca rezultat o lipsa clara de interes pentru rezultatele economico-financiare ale intreprinderii, perpetuarea unui sentiment de gasca in care toata lumea era prietena cu toata lumea, se castiga prost dar toata lumea castiga prost, nu era nimeni tras la raspundere iar responsabilitatea era intr-atat de disipata incat nimeni nu era obligat sa-si asume si sa implementeze vreun act managerial; - pe de alta parte managerii - slab pregatiti in domenii ca organizarea si managementul resurselor umane (motivare, evaluare, instruire, etc.) sunt pusi in situatia de a se adapta unor noi culturi de intreprindere bazate pe rezultate concrete. Astfel, comportamentul factorilor de decizie este centrat pe: - ordine impuse in detrimentul implementarii unor forme de management participativ (bazat pe metode si tehnici moderne de favorizare a creativitatii: brainstorming, metoda Delphi, etc.) - sanctiuni in detrimentul recompenselor materiale si spirituale - control si sanctionare in detrimentul previziunii si animarii echipelor 9

Este inutil de precizat ca, in asemenea conditii, angajatii sunt priviti ca mijloace fixe, generatoare de cheltuieli si nu ca resursa strategica a companiei, purtatoarea intregului potential novator. Atitudinea managerilor este usor de inteles deoarece actionand dupa principiul laissezfaire uita ca numai previziunea, organizarea si animarea echipelor duce la cresterea performantelor organizatiei si in nici un caz atmosfera de permanent conflict latent cu subalternii.

2.3 Cum sa obtii success?


Managementul nu este teorie, ci o practica. Conteaza nu ceea ce stiti, ci ceea ce faceti. Succesul dumneavoastra in calitate de manager depinde de cat de bine reusiti sa va conduceti oamenii. Responsabilitatea dumneavoastra in calitate de manager este de a aduce la indeplinire sarcinile de serviciu prin intermediul oamenilor pe care ii conduceti. Pentru un manager, indeplinirea sarcinii de serviciu inseamna: - Clarificarea sarcinii, comunicarea acesteia echipei si monitorizarea acesteia; - Intelegerea sarcinilor care se incadreaza cel mai bine in planurile generale ale organizatiei; - Planificarea modului in care va fi adusa la indeplinire sarcina; - Oferirea resurselor necesare: oameni, timp, bani, echipamente, autoritate; - Luarea tuturor masurilor posibile pentru a va asigura ca structura organizatorica permite oamenilor sa-si indeplineasca sarcinile; - Oferirea recunostintei in cazul obtinerii unor progrese; - Evaluarea rezultatelor prin prisma planurilor si obiectivelor. La baza acestui ghid se afla ideea simpla, dar totusi profunda, ca managementul este o conversatie. Veti invata cum sa va dezvoltati abilitatile de comunicare pentru a va ajuta sa: - comunicati obiectivele; - obtineti angajamentul oamenilor; - rezolvati problemele; monitorizati progresul. Sectiuni separate explica cum sa va dezvoltati aceste abilitati-cheie pentru evaluare, delegare, antrenare si alte sarcini-cheie. Un model cuprinzator de conducere integreaza aceste dimensiuni ale managementului intr-o strategie pentru atingerea unor obiective clare, dezvoltarea motivata a angajatilor si construirea unei echipe de succes. Alan BARKER

CONCLUZIE
Managerii de succes sunt cei care incearca sa se autodepaseasca. Dorinta de autodepasire te face sa nu fi niciodata 100% multumit. Este acel grad de nemultumire care tine spiritul in alerta si te face sa cauti in permanenta sa fii mai bun. Fiind din ce in ce mai bun, ajungi din ce in ce mai sus, fara sa fie nevoie sa te raportezi la altii. Succesul, definit ca atingerea obiectivelor profesionale sau de business, se atinge printr-o buna planificare, multa munca si, de ce nu, putin noroc.

10

BIBLIOGRAFIE:
1. 2. 3. 4. 5. 6.

www.myjob.ro www.referate.ro Management, Ioan Ursachi, editura ASE, Bucuresti 2001 www.soros.ro www.regielive.ro www.markmedia.ro

11