PROFILUL IDEAL DE PERSONALITATE

AL UNUI MANAGER DE SUCCES

„Să formezi o echipă este doar începutul, să rămâi împreună este progresul, să lucrezi
împreună este succesul”-Henry David Thoreau

Conducerea şi conducătorul sunt noţiuni centrale în preocupările şi investigaţiile despre om şi

societate. „Inventarea organizaţiei” este stimulată de lansarea socială a eforturilor de conducere a
grupurilor, a alcătuirilor umane,cu propulsarea în prim-planul vieţii sociale a imaginii conducătorilor.
Încercările de desluşire atât a actului (conducerea), cât şi a actorului (conducătorului) sunt dintre cele
mai vechi. Specific modului modern de investigaţie îi este tocmai analiza organizaţională, articularea
unei viziuni unitare privind conducerea şi agenţii conducerii în temeiul perspectivei organizaţionale
integratoare.
După cum precizează, la începutul anilor 80, Donelson R. Forsyth, în lucrarea sa “Introducere
în dinamica grupului”, noţiunea de conducere a fost un obiect de studiu perpetuu pentru cercetătorii din
domeniul ştiinţelor socio-umane. În opinia autorului, în această privinţă s-au acumulat în timp idei
eronate, cele mai frecvente dintre acestea fiind:„A conduce înseamnă a controla”,„Liderul înnăscut”,
Există o „formulă ideală a leadership-ului”, „Leadership-ul este răspunsul”- universal în orice situaţie,
etc..
O veche controversă între specialişti se referă la educabilitatea abilităţilor manageriale. Altfel
spus, managerii sunt înnăscuţi sau se pot crea prin educaţie? Talentul şi înclinaţiile naturale au fără
îndoială un rol important, dar a deveni manager este rezultatul unui proces de transformare personală.
Lărgirea perspectivei şi concepţiei despre lume şi viaţă, sporirea nivelului de conştiinţă, descoperirea
motivaţiilor şi principiilor corecte creează premisele necesare ca pentru a deveni o persoană capabilă
să-i conducă pe ceilalţi, adică o persoană care să merite să fie urmată de alți oameni şi să îi aibă în grijă
şi nu în subordine. Persoanele optimiste, care se relaţionează uşor cu ceilalţi, care sunt organizate,
comunică excelent, sunt dotate cu intuiţie şi empatie, care dau dovadă de forţă de caracter, care au un
dezvoltat sentiment de comuniune socială şi care îşi dezvoltă competenţele tehnice necesare sunt clar
avantajate în ocuparea şi îndeplinirea cu succes a unor funcţii manageriale.
Deşi nu se pot trage concluzii absolute privind corelaţiile dintre trăsăturile de personalitate şi
comportamentul de conducere, totuşi unele trăsături de personalitate par a fi mai strâns legate de
conducere decât altele. Au fost făcute cercetări care au încercat să determine ce trăsături fizice sau
personale se corelează cu postura de manager.
Caracteristicile unui manager de succes ar putea fi:
Trăsături fizice. Există tendinţa de a se asocia conducerea cu înălţimea fizică, dar practica
arată că, în mod cert, aceasta nu este o cerinţă preliminară pentru conducere. De asemenea, greutatea nu
poate fi considerată o variabilă relevantă. În schimb, vârsta pare a fi o astfel de variabilă. Deşi în
situaţii informale, liderii pot fi mai în vârstă, mai tineri sau de aceiaşi vârstă cu subordonaţii lor,
studiile asupra conducerii politice sau în afaceri sugerează că cei aflaţi în poziţii de conducere este mai
probabil să fie mai în vârstă. Măsurătorile efectuate în registrul oficial american arată că mai puţin de
10% din directorii executivi au sub 30 de ani, iar 74% au peste 50 de ani. Unul dintre motivele acestei
structuri pe vârste ar putea fi faptul că avansarea pe scara ierarhică durează o perioadă mare de timp în
majoritatea organizaţiilor, dar argumentul cel mai invocat este acela că, în mod tradiţional, se asociază
vârsta cu înţelepciunea şi cu experienţa.
 1. Genul. Deşi în ultimii ani tot mai multe femei ocupă funcţii de conducere, decalajul între
genuri nu a dispărut. Cercetările efectuate pe grupuri de dimensiuni mici au demonstrat că numărul
bărbaţilor – lider este mai mare decât numărul femeilor – lider. De asemenea, bărbaţii şi femeile se
comportă diferit în funcţie de sarcina de lucru, s-a constatat tendinţa ca bărbaţii să devină lideri când
sarcinile grupului implică abilităţi asociate în mod tradiţional cu genul masculin, iar femeile să preia
această poziţie ierarhică atunci când sarcinile grupului presupun abilităţi asociate cu genul feminin.
2. Inteligenţa. Un număr mare de studii a testat corelaţia între capacităţile intelectuale şi
calitatea de lider. În general liderii au un coeficient de inteligenţă mai mare decât media membrilor
grupului pe care-l conduc. Un decalaj prea mare faţă de membrii grupului însă, deşi nu afectează cu
nimic capacitatea şi eficienţa unui lider, creează probleme de comunicare şi diferenţe de atitudini şi
valori. Deşi personajele foarte inteligente pot fi lideri extrem de capabili şi eficienţi, grupurile lor pot
simţi că diferenţe mari între abilităţile intelectuale se pot translata în diferenţe mari între interese,
atitudini şi valori. Prin urmare, deşi inteligenţa înaltă poate însemna conducere calificată, nu este exclus
ca un grup să prefere să fie “condus prost de oameni pe care îi poate înţelege”.
3. Trăsături de personalitate. Analizându-se mai multe studii, s-a ajuns la concluzia că liderii,
faţă de membrii grupului, manifestă într-o mai mare măsură trăsături ca adaptabilitatea, ascendenţa,
asumarea responsabilităţii, încrederea în sine şi sociabilitatea. Liderii manifestă mai degrabă abilitatea
de a observa nevoile şi scopurile unui grup constituit şi de a ajusta perspectiva proprie în funcţie de
acţiunea grupului.
4. Abilitatea de a îndeplini sarcinile. Posedarea de calificări şi abilităţi care sunt valorizate de
către membrii grupului sau sporesc şansele grupului pentru obţinerea succesului, dau liderului o şansă
în plus în cursul realizării conducerii.
Grupurile acceptă mai mult lideri care au demonstrat anterior abilitate în îndeplinirea sarcinilor
specifice organizaţiei conduse.
Chiar membrii marginali ai grupului, care încalcă frecvent normele grupului, pot deveni lideri,
dacă abilităţile lor în sarcină facilitează semnificativ atingerea scopului.
Numeroase cercetări demonstrează că indivizii competenţi, cu abilităţi tehnice şi de lucru, sunt
mai des recunoscuţi ca lideri. În 35% din cazurile citate în mai multe studii de specialitate, cel mai
frecvent factor exprimat printre caracteristicile unui lider s-a referit la abilităţile tehnice şi de lucru.
5. Rata de participare. O variabilă consistent legată de conducere este rata de participare la
discuţiile de grup. Experimental s-a ajuns la o constatare surprinzătoare: persoana care vorbeşte cel mai
mult în grup este cel mai probabil să devină lider. Mai mult, cel mai important e cât se vorbeşte (număr
de remarce) şi nu ce se vorbeşte (calitatea contribuţiilor). Deşi constatările privind rolul cantităţii
participării par paradoxale la prima vedere, ele capătă sens dacă sunt analizate dintr-o perspectivă
atribuţională. Deşi individul ce oferă sugestii de o foarte înaltă calitate poate fi perceput ca fiind
competent, calitatea ca atare pare a fi luată de membrii grupului ca un indicator al motivaţiei, implicării
şi dorinţei de a lucra pentru grup.
Rata înaltă de participare sugerează că individul este interesat de grup şi, prin urmare, are
„dreptul” să-i influenţeze pe alţii. Calitatea nu este pozitiv corelată cu conducerea decât dacă persoana
competentă demonstrează dorinţa sa de a împărţi resursele proprii cu grupul şi este percepută ca
încercând în mod serios să contribuie la obiectivele grupului.
Caracteristica de personalitate Tipul de relaţie
Dorinţa de realizare Pozitivă
Adaptabilitatea Pozitivă
Atenţia Pozitivă
Ascendenţa Pozitivă
Atractivitatea Pozitivă
Dominanţa Pozitivă
Balanţa emoţională Pozitivă
 Energia Pozitivă
Extroversiunea Pozitivă
Naturaleţea Pozitivă
Responsabilitatea Pozitivă
Încrederea în sine Pozitivă
Sociabilitatea Pozitivă
Un manager de succes trebuie să fie motivat pentru a satisface exigenţele posturilor de
conducere pe care le ocupă. El trebuie să dorească să ajungă la performanţă; această caracteristică
umană se manifestă la indivizii care prezintă motivaţii individuale, respectiv motivaţii de ordin social.
Managerii sunt persoane carismatice, simpatice, având o mare disponibilitate pentru comunicare şi, de
asemenea , mare capacitate de înţelegere a problemelor economice şi sociale.
Caracteristicile unui manager de succes sunt următoarele:
- cunosc bine oamenii din grupul condus şi stimulentele care îi motivează pe indivizii
respectivi;
- cunosc bine domeniul de activitate;
- au o bună reputaţie şi anume antecedente privind succesele în diferite faceri;
- au aptitudini şi competenţe deosebite (capacitate de analiză, gândire strategică, etc)
- au calităţi personale (integritate, onestitate)
- sunt puternic motivaţi pentru a fi lider;
Un adevărat lider se manifestă cu realism, etic şi curajos, pe baza viziunii de ansamblu a
sistemului. Atingerea „celor patru colţuri”- ale liderului –viziune, realism, curaj şi etică este un ideal
( P. Koestenbaum).Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlalţi.
Puterea presupune atât dreptul cât şi abilitatea de a influenţa comportamentul celorlalţi.

Calităţile necesare unui manager de succes Pondere (%)

- capacitatea de a decide 16
- cunoştinţe manageriale 12
- cunoştinţe economice 10
- capacitatea de a menţine bune relaţii umane 10
- capacitatea de a se perfecţiona 10
- experienţă managerială 9
- cunoştinţe de psiho - sociologie 7
- abordarea hotărâtă a soluţionării problemelor 7
- studii 5
- dorinţa de a conduce 4
- starea sănătăţii 4
- vechimea în organizaţia respectivă 4
- conduită morală 2
TOTAL 100
Abilitatea unui individ de a determina comportamentul celorlalţi, constituie capacitatea sa de
influenţă. Această caracteristică este determinată de calităţile managerului: caracter, temperament ,
inteligenţă, cunoştinţe generale şi de specialitate.
Managerii sunt promotorii schimbării, au un orizont filozofic propriu, sunt creativi, au o înaltă
ţinută morală, au capacitatea de a-şi asuma riscuri, sunt altruişti, au încredere în oameni, sunt capabili
de perfecţionare continuă, au capacitatea de a face previziuni şi pot lucra în situaţii complexe. De
asemenea, managerii de succes ţin seama de toate persoanele implicate în procesele de muncă, ascultă
toate părţile înainte de a judeca, sunt oneşti, acceptă criticile, acceptă că pot greşi, contribuie la
promovarea carierei subordonaţilor, ascultă mai mult decât vorbesc, sunt buni planificatori ai utilizării
resurselor, întreţin o atmosferă pozitivă, au simţul umorului, sunt sinceri şi fermi,se grăbesc încet, etc.
 În studierea personalităţii managerului de succes se consideră că următoarele variabile deţin o
importanţă majoră:caracteristicile anatomo-fiziologice, gândirea şi preferinţa emisferică, simţul
timpului, şi, ca un corolar temperamentul.
Caracteristicile fizice determină într-o măsură însemnată succesul unui manager. Statura trebuie
să fie impunătoare, iar înfăţişarea trebuie să fie agreabilă. Vârsta potrivită pentru un manager este
diferită de la o ţară la alta, de la o cultură la alta. Managerii tineri sunt mai dinamici, mai ambiţioşi, mai
liberali, predispuşi să-şi asume riscuri, dar sunt lipsiţi de experienţă. Subordonaţii preferă să aibă drept
manageri persoane tinere. Sexul nu condiţionează performanţa managerială. Atât bărbaţii cât şi femeile
pot fi autoritari şi au capacitatea de a influenţa oamenii, însă câteva diferenţe psihologice şi atitudinale
sunt evidente.
Gândirea pozitivă reprezintă orientarea îndreptată spre valorile superioare, fiind caracterizată
prin entuziasm şi optimism. Acest lucru presupune două aspecte importante: privirea către viitor şi
încrederea deplină în propria capacitate de acţiune. Un alt aspect care determină comportamentul
managerului este preferinţa emisferică însă una din cele mai importante caracteristici manageriale este
simţul timpului. Din păcate, timpul nu poate fi stocat, nu poate fi înlocuit cu alte resurse şi nu poate fi
recuperat. În calitate de alocator de surse, managerul are datoria să ierarhizeze priorităţile organizaţiei
astfel încât să nu fie depăşit de evenimente. Un manager de succes este managerul realist care reuşeşte
să ierarhizeze activităţile importante şi secundare, urgente şi lipsite de urgenţă şi să le planifice pe toate
la timp, ţinând cont de resursele de care dispune.
Caracterologia managerului cuprinde calităţile, însuşirile, aptitudinile şi cunoştinţele care
însumate determină capacitatea şi profilul managerului. O parte din însuşirile omului depind de
temperamentul său.
Aptitudinile sunt complexe de însuşiri psihice. Un bun manager ar trebui să posede
următoarele aptitudini:adaptabilitea – spiritual organizatoric, de conducere, de a fixa prioritatile, de a
comunica, inteligenta, autoîncredere.
Atitudinile sunt insuşiri psihice exprimate în conduita persoanei. Atitudini ale unui manager de
succes sunt:responsabilitatea, bunăvoinţa, sinceritatea, toleranţa, amabilitatea.
Abilităţile sau competenţele sunt comportamente observabile şi obişnuite, cu caracter de
deprinderi.
1. Abilităţi strategice – facilitează generarea de valoare economică pentru firmă prin adaptarea
superioară la mediu:viziunea asupra afacerii, orientarea spre client, luarea deciziilor, gestiunea
resurselor
2. Abilităţi organizaţionale – facilitează dezvoltarea capacităţii angajaţilor şi buna înţelegere
dintre aceştia: comunicare,lucru în echipă şi conducerea acesteia, coaching, negociere, organizare
relaţionare
3. Abilităţi de eficacitate personală – facilitează conducerea propriei persoane într-o manieră
eficace:autocunoaştere, iniţiativă, motivaţie, învăţare, autocontrol, autocritică, gestiunea timpului,
optimism, creativitate, integritate, gestiunea stresului, gestiunea emoţiilor (inteligenţa emoţională)
Cercetătorul american Robert L. Katz propune 3 categorii de abilităţi:
1.Abilități tehnice: de a lucra cu instrumente și tehnică specifice.
2.Abilități interpersonale: de a lucra cu alți oameni, lucrul în echipă, comunicare,relaționare,
motivare.
3.Abilități cognitive: analiză critică, diagnoză, rezolvare de probleme, gândire creativă,identificare de
soluții, elaborare de strategii, relaționarea cu mediul extern.
Managerii de pe nivele ierarhice superioare au nevoie de un mix al abilităţilor manageriale care
este marcat de trecerea de la activităţile cu caracter tehnic către cele care implică planificare, organizare
şi stabilirea de contacte cu mediul extern al organizaţiei (în cazul organizației școlare – autorități locale,
instituții comunitare, părinți etc.).
 Temperamental, oamenii, deci şi managerii pot fi cuprinşi în următoarele categorii: melancolici,
flegmatici, colerici şi sanguini. Dintre aceştia, colericul poate fi un bun manager pentru compartimente
operaţionale, însă toate cerinţele pentru un adevărat manager sunt întrunite de sanguin. Extrovertit şi
echilibrat, acesta este se remarcă prin : creativitate, flexibilitate,dorinţa de acţiune şi simţ practic dublat
de instinct. Se axează pe relaţiile umane fără să neglijeze fenomenele de sistem. Este prototipul
managerului democrat, iubit de subordonaţi, pe care îi consideră colaboratori.
T.Cockeril formulează competenţele managerului de înaltă performanţă astfel:
Căutarea informaţiei - Managerul îşi organizează structurile funcţionale pentru achiziţia de
informaţii şi colectează diferite tipuri de informaţii pentru a-i permite să decidă în cunoştinţă de cauză.
Formarea conceptelor – Managerul construieşte modele, formulează concepte, ipoteze,
generează idei etc, pe baza informaţiilor dobândite anterior şi a propriei judecăţi. Reuşeşte să
înţeleagă problemele globale şi să întrevadă relaţiile de tip cauză-efect.
Flexibilitatea conceptuală – Managerul identifică diferitele opţiuni alternative, viabile pentru
planificarea şi elaborarea deciziilor. Are capacitatea de a evalua diferitele opţiuni posibil de urmat,
identificând punctele slabe şi punctele tari ale fiecăreia dintre acestea.
Cercetarea interpersonală - pentru a înţelege fenomenele din cadrul organizaţiei şi pentru a-şi
clarifica unele nedumerii, managerul poartă discuţii cu subordonaţii. Are capacitatea de a privi lucrurile
şi din punctul de vedere al interlocutorului.
Managementul interacţiunii – Managerul este capabil să-i implice pe subordonaţi, să
realizeze grupuri de lucru interactive, să conducă la obţinerea satisfacţiilor morale şi materiale.
Orientarea spre dezvoltare – Managerul creează un climat pozitiv, în care individul poate
deveni mai conştient de propriile sale posibilităţi şi limite. El planifică pregătirea şi perfecţionarea
resurselor umane.
Impactul – Managerul utilizează o serie de metode (argumentarea persuasivă, modelarea
comportamentului, utilizarea simbolurilor, apelul la interesele comune) ca să obţină sprijinul
subordonaţilor, pentru atingerea ţintelor pe care şi le-a propus.
Încrederea în sine - Managerul este capabil să-şi susţină propriile puncte de vedere; atunci
când este necesar, adoptă decizii fără ezitare, asumându-şi sarcinile care decurg. De asemenea,
utilizează metoda delegării de competenţe către subordonaţi. Este încrezător în capacitatea de a
conduce şi în viabilitatea obiectivelor pe care şi le asumă.
Comunicarea - Managerul îşi prezintă ideile cu claritate şi dezinvoltură, utilizând materiale şi
date convingătoare pentru subordonaţi şi pentru parteneri.
Orientarea practică - Managerul general structurează sarcinile echipei manageriale cu care
lucrează. El pune în aplicare toate planurile şi ideile pe care echipa le-a adoptat şi îşi asumă
responsabilitatea realizării acestora.
Orientarea spre reuşită - Managerul îşi fixează la un nivel înalt standardele de lucru, îşi asumă
sarcini ambiţioase dar realizabile. El se străduieşte să obţină performanţe mai bune,să devină mai
eficace, mai eficient şi îşi evaluează rezultatele după standardele adoptate şi în raport cu obiectivele
propuse.
În mediul educațional, succesul demersului managerial este condiționat de deținerea de
către cadrele didactice a următoarelor categorii de competenţe:
1. Competenţe de comunicare şi relaţionare:
2. Competenţe psiho-sociale
3. Competenţe de utilizare a tehnologiilor informaţionale:
4. Competenţe de conducere / coordonare şi organizare:
5. Competenţele de evaluare:
6. Competenţele de gestionare şi administrare a resurselor:
7. Competenţe care vizează dezvoltarea instituţională:
8. Competenţele care vizează managementul propriei persoane:
 Indiferent de domeniul în care îşi desfăşoară activitatea, de naţionalitatea lor sau de cultura
căreia îi aparţin, toţi managerii de succes din lume par să aibă în comun anumite lucruri.
Alte “ calităţi”ale managerului de succes:
Calitatea tehnică reprezintă abilitatea de a folosi cunştinţele, tehnicile şi resursele disponibile
în vederea realizãrii cu succes a muncii.
Calitatea analitică. Presupune utilizarea abordãrilor ştiinţifice şi tehnice în rezolvarea unor
probleme. Managerul trebuie sã identifice factorii-cheie şi sã înţeleagã relaţiile de interdependenţă
dintre ei, sã aibã capacitatea de a diagnostica şi evalua. Pentru aceasta trebuie înţelese problemele şi
găsite soluţiile pentru rezolvarea lor.
Calitatea de luare a deciziei. Toţi managerii trebuie sã ia decizii, sã aleagă din mai multe
variante pe aceea care sã ducã la o eficienţã maximă. Această însuşire este influenţatã direct de
calitatea de analist: dacã analiza nu este făcută bine, decizia luatã pe baza ei va fi ineficientã. Cel mai
des, calitatea aceasta implicã hotărâre şi capacitate de risc.
Calitatea ,,computerială". Managerii care dispun de aceastã calitate au înţeles şi ştiu să
foloseascã computerul şi software-ul necesar muncii pe care o desfăşoară. Un studiu efectuat asupra a
100 de manageri ai unor firme prestigioase din SUA a arătat cã 70% din ei considerã această calitate
ca fiind foarte importantă, esenţială pentru dezvoltarea managementului. Folosirea calculatorului
conduce la creşterea productivitãţii managerului.
Calitatea de a lucra cu oamenii. Abilitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica cu ei, de a-i
înţelege, este deosebit de importantã pentru un manager.
Calitatea de comunicare.Pentru obţinerea performanţei managerul trebuie sã găseascã cele
mai bune căi de comunicare cu alţii, astfel încât să fie înţeles şi ascultat.
Calitatea conceptuală. Constă în abilitatea de a vedea organizaţia în toată complexitatea ei, în
a sesiza care părţi din organizaţie sunt în strânsă legătură şi contribuie la atingerea obiectivelor generale
ale acesteia.
Pornind de la dorinţa de a identifica calităţile unui manager de succes, Center for Creative
Leadership din Carolina de Nord a efectuat un studiu incepând cu 1983 pe un eşantion format din
bărbaţi şi femei manager din America de Nord si Europa . Iată, pe scurt, concluziile acestui studiu..
Un manager de succes este:
• un bun ascultator
• disponibil pentru altii,
• deschis spre colaborare,
• cu capacitatea de a imparti responsabilitatea,
• nu abuzeaza de autoritate,
• orientat spre echipa,
• suportiv cu ideile altora,
• onest, de incredere, sincer, etic.
Încercând o sinteză a caracteristicilor şi cerinţelor atribuite unui bun manager din învăţământ,
vom susţine că acesta ar trebui să fie:
- sănătos din punct de vedere fizic şi psihic;
- rezistent la efort intelectual prelungit şi la stres;
- energic şi perseverent (capabil să-şi asume iniţiative şi să le ducă la bun sfârşit);
- hotărât (animat de dorinţa de a acţiona şi de a nu se abate din drumul său);
- responsabil (pentru deciziile şi acţiunile sale, pentru soarta instituţiei şcolare);
- vizionar;
- altruist (capabil să-şi sacrifice ambiţiile personale pentru a promova obiectivele şcolii şi ale
învăţământului);
- loial (instituţiei, învăţământului);
- competent (din punct de vedere profesional şi managerial);
 - model de comportament (în şcoală, în familie, în societate);
- inteligent şi cult;
- deschis către nou;
- capabil să comunice cu cei din jurul său şi să stabilească contacte în folosul organizaţiei
şcolare;
Intuiţia, bunul simţ, talentul organizatoric, asociate cu pregătirea teoretică şi practică la diferite
niveluri ale conducerii, îi vor conferi managerului din învăţământ acele calităţi care îi sunt necesare
pentru a deveni performant..
Un conducător/manager sau lider ar trebui să respecte “cei şapte paşi”:
1. să fie ”proactiv”
2. să cunoască ”existenţa scopului”
3. să distingă “prioritatea priorităţilor”
4. să aibă ”gândirea câştig/câştig”
5. să aplice “a înţelege şi apoi a fi înţeles “
6. să realizeze “activitate creativă”
7. să dorească “continua înnoire de sine”
Managerii de succes sunt cei care încearcă să se autodepăşească. Dorinţa de autodepăşire te face
să nu fii niciodată 100% mulţumit. Este acel grad de nemulţumire care ţine spiritul in alertă şi te face să
cauţi în permanenţă să fii mai bun. Fiind din ce în ce mai bun, ajungi din ce în ce mai sus, fără să fie
nevoie să te raportezi la alţii.
Năzuinţa spre „conducătorul ideal”, spre „ cel mai bun stil de conducere” este neproductivă.
Esenţial este ca proiectarea conducătorului, fundamentarea şi realizarea sa educaţională să ofere
răspunsuri optime solicitărilor tot mai complexe pe care actul conducerii le angajează.
Succesul, definit ca atingerea obiectivelor profesionale sau de business, se atinge printr-o bună
planificare, multă munca şi, de ce nu, puţin noroc.
„Doreşte-ţi succesul şi nu perfecţiunea. Nu renunţa niciodată la dreptul tău de a greşi,
pentru că atunci îţi vei pierde abilitatea de a învăţa lucruri noi şi de a înainta în viaţă”- David
Burns

BIBLIOGRAFIE
Cristea, Sorin, Managementul organizaţiei şcolare, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,
1996;
Costea, Ştefan, -„ Managementul resurselor umane”, Bucureşti, 2001
De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coord.), „Dinamica grupurilor”, Bucureşti, Editura
Polirom, 2001
Donelson R. Forsyth, Group dynamic, California, Brooks Cole Publishing Company, Pacific
Grove, 1990;
Jinga, Ioan, Conducerea învăţământului,Manualul de management instrucţional, Editura
Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1993;
Jinga, Ioan, Bazele managementului educaţional, Editura ASE, Bucureşti, 2009;
Joiţa, Elena, Management şcolar, Elemente de tehnologie managerială, Editura Gheorghe Cârţu
Alexandru, Craiova, 1995;
Iacob, Dumitru, „Managementul organizaţiilor. Comunicare organizaţională”-curs, Şcoala
Naţională de Ştudii Politice şi Administrative, Bucureşti;
Iosifescu, Şerban (coord.), Management educaţional pentru instituţiile de învăţământ; Institutul
de Ştiinţe al Educaţiei, Bucureşti, 2001;
Petrescu, Ioan, Management,Editura Tipocart Braşovia, Braşov, 1993;
Pitariu, D.H., Mnagementul resurselor umane. Măsurarea performanţelor profesionale, Editura
ALL, Bucureşti, 1994
 Tîrcă, Anca, Management educaţional, Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi
Sportului-Unitatea de Management al Proiectelor cu Finanţare Externă,Bucureşti, 2011 ;
Vlăsceanu, M.“Psihosociologia organizatiilor şi a conducerii “, Ed. Paideia, Bucureşti, 1993;
Zorleţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G., “Managementul organizaţiei”, Ed. Holding Reporter,
Bucureşti, 1997;