RAPORTUL NTRE MANAGEMENT I LEADERSHIP Autori: Prlic Adela Popa Daniel-Constantin1

Abstract: Lucrarea prezint n special deosebirile dintre management/manageri i leadership/lider. Pentru aceasta am ncercat s ne reamintim pe scurt ce nseamn managementul i ce nseamn leadershipul, care sunt tipurile de management, respectiv de leadership. Am ncercat s definim noiunea de leadership i cea de management, att din punct de vedere al managerului, ct i din punct de vedere al procesului. Referitor la calitaile unui bun manager/lider sunt considerate de unii a fi nnscute, n timp ce ali autori consider c acestea in de domeniul antrenrii, al formrii n timp. Am realizat o sintez a diferenelor i asemnrilor dintre managerul "clasic" i managerul "leader", analiznd personalitatea, concepiile lor, atitudinile, masurile adoptate, precum i avantajele sau dezavantajele optrii pentru una sau cealalt dintre aceste forme. Privitor la raportul dintre cele dou noiuni, am constatat i evideniat c exist trei noiuni tipice, prima fiind aceea a utilizrii aleatorii a celor dou noiuni, nefcndu-se diferen ntre ele, cea de-a doua fiind categoric n separarea lor, n timp ce a treia rmnnd una de compromis ntre primele dou, susinnd suprapunerea parial a celor dou noiuni. Considerm deosebit de important abordarea raportului dintre management i leadership pentru cunoaterea modalitilor de adaptare i aplicare a acestora la situaiile ivite n practic, precum i pentru identificarea impactului la nivel organizaional. Cuvinte cheie: leadership, management, lider, manager, raport.

Ce este leadershipul? Leadershipul reprezint fenomenul de influenare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul unui instrumentar de natur psiho-social (motivare, implicare n realizarea obiectivelor, generarea satisfaciei etc.) astfel nct acetia s realizeze anumite aciuni conform obiectivelor organizaionale pe care altfel nu le-ar fi iniiat. Acest fenomen este un concept extrem de controversat ca natur i caracterizare. De-a lungul timpului s-a bucurat de o gam foarte variat de abordri, corespunztor structurii de interese ale cercettorilor. Din cele mai vechi timpuri s-a observat c succesul sau eecul oricrui colectiv care acioneaz concertat n vederea ndeplinirii unui anumit obiectiv sunt strict condiionate de calitile liderului. Nu se poate afirma ns cu precizie i fr a grei care este setul de caliti cel mai adecvat situaiei concrete; n plus, nu este uoar nici depistarea surselor acestora, a modului cum ar putea fi dobndite i dezvoltate.2 Se consider c o serie de capaciti specifice leadershipului sunt nnscute, neputnd fi formate. Unii specialiti susin teza conform creia calitatea unui manager eficient ine de domeniul antrenrii, al formrii n timp. Specialitii contemporani au renunat ntr-o mare msur la cutarea izvoarelor leadershipului, ncercnd a-l explica pe acesta prin intermediul efectelor sale: trsturile ce disting colectivul condus de un lider modern de organizaia clasic taylorian, precum i cile de obinere a unor performane ridicate.3

Universitatea "Eftimie Murgu", Reia, Facultatea de tiine Economice i Administrative, specializarea Administraie public, coordonator: lect.univ. dr. Andre Solomia 2 A se vedea Solomia Andre, Managementul participativ, cale de cretere a eficacitii conducerii i eficienei activitii organizaiei, Editura "Mirton", Timioara, 2006, p. 108-109 i Solomia Andre, Evaluarea i perfecionarea stilului de management n instituiile financiare, Editura "Mirton", Timioara, 2006, p. 157 3 Solomia Andre, Managementul participativ, cale de cretere a eficacitii conducerii i eficienei activitii organizaiei, Editura "Mirton", Timioara, 2006, p. 109

Leadershipul trebuie definit n termeni specifici dinamicii de grup, personalitii, comportamentului, puterii de convingere, interaciunii cu colaboratorii i mai ales rolului jucat n organizaie. Tipologia stilurilor de leadership Stilurile de leadership sunt strns legate de stilurile manageriale cu care se suprapun ntr-o msur apreciabil, dar fr de care n acelai timp prezint i anumite elemente specifice. O prim clasificare, cea mai larg utilizat n literatura de specialitate, delimiteaz n funcie de caracteristicile manageriale i psiho-sociologice implicate, patru stiluri de leadership:4 autocratic, caracterizat printr-o supraveghere strict a subordonailor de ctre ef, fluxuri informaionale direcionate preponderent de sus n jos, insuflarea de team subordonailor, frica acionnd ca o modalitate de control; birocratic, n care comunicarea se realizeaz ntr-o msur apreciabil n scris, ce pune accent pe documente i tampile ca mijloace principale de realizare i control al activitilor, descurajeaz iniiativa i inovarea i afecteaz frecvent n mod negativ moralul salariailor; "laissez-faire", prin care n cadrul unor direcii generale de aciune stabilite de managementul superior, se d libertatea de aciune foarte mare subordonailor, controlul fiind aproape nul; se folosete ndeosebi n organizaiile mici, la faza de nceput, n ntreprinderile centrate pe tehnici de vrf ce utilizeaz specialiti de nalt calificare, pasionai de munca lor; democratic, ale crui principale dimensiuni sunt sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea, comunicaiile bune ascendente, descendente i orizontale, spirit de deschidere i atmosfer prietenoas n cadrul organizaiei. O a doua clasificare a stilurilor de leadership este n funcie de sfera de cuprindere a personalului n cadrul organizaiei. Din acest punct de vedere se delimiteaz n principal leadershipul interpersonal i cel organizaional. Leadershipul interpersonal are drept sfer de cuprindere relaiile dintre conductorul formaiei de munc (echip, birou, laborator) i personalul care i este subordonat. Leadershipul interpersonal se realizeaz deci prin raporturi directe, fa n fa, ale efului cu subordonaii. Este de fapt vorba de leadershipul n accepiunea clasic, la care se rezum n cvasitotalitate specialitii n management.5 Leadershipul organizaional se refer fie la organizaie n ansamblul su, fie la componente majore ale acesteia, viznd deci salariaii situai pe cel puin dou nivele ierarhice succesive. n cadrul acestuia se pot delimita mai multe categorii, n funcie de gruparea nivelurilor ierarhice i compartimentelor pe care le ncorporeaz organizaia. Cel mai frecvent se delimiteaz leadershipul strategic (care vizeaz organizaia n ansamblul ei) i leadershipul organizaional general (ce are n vedere principalele grupe de compartimente sau zone ale organizaiei). ntr-o alt opinie, cele mai des evocate tipuri de leadership sunt: leadershipul previzional, centrat pe surprinderea si anticiparea coordonatelor viitoare ale organizatiei; leadershipul prin obiective, are n vedere coordonarea obiectivelor tuturor subsistemelor organizaionale n vederea obinerii rezultatelor scontate; leadershipul dinamic, vizeaz cooperarea i stpnirea sau dirijarea proceselor derulate n timp care asigur succesul sau eecul organizaiei;
4 5

O. Nicolescu, Managementul modern al organizaiei, Editura "Tribuna Economic", Alba Iulia, 2001, p.371 Solomia Andre, Evaluarea i perfecionarea stilului de management n instituiile financiare, Editura "Mirton", Timioara, 2006, p. 162

leadershipul prin inovare, centrat pe introducerea unor schimbri inovatoare n cadrul organizaiei, menite a-i accelera ritmul de dezvoltare sau a-i atenua o serie de excese nefavorabile realizrii obiectivelor; leadershipul strategic, axat pe stabilirea strategiei ce trebuie urmat de organizaie n evoluia sa; leadershipul prin excepie, se concentreaz asupra anumitor probleme sau perioade care se abat de la regul, constituind astfel excepii, dar care influeneaz maximal existena i scopurile organizaionale.6

Eficacitatea leadershipului i performanele organizaiei Din punct de vedere al practicii manageriale, problema major privitoare la leadership const n creterea eficacitii sale subordonate obinerii unor rezultate ct mai performante de ctre organizaie. Un prim aspect major implicat l reprezint alegerea unui leadership eficace. Literatura de specialitate este de prere c exist o anumit structurare n ceea ce privete coninutul leadershipului n funcie de sarcinile de munc implicate, de intensitatea preocuprilor pentru operaionalizarea lor i, respectiv, de relaiile interpersonale considerate i atenia care li se acord. Leadershipul clasic este puternic centrat pe realizarea sarcinilor de munc ale salariailor, acordnd o atenie redus relaiilor interpersonale, de regul ntr-o abordare autocratic. Ulterior, concomitent cu meninerea prioritii pentru realizarea sarcinilor, se promoveaz relaii interpersonale mult mai intense.7 ntr-un alt stadiu al leadershipului n situaia creterii gradului de pregtire i motivare a personalului, a autodisciplinrii sale i a sporirii responsabilitii, scade preocuparea liderului pentru realizarea sarcinilor, n condiiile unor intense relaii interpersonale. Dinamica leadershipului se coreleaz cu stadiul schimbrilor organizaionale i cu evoluia maturitii personalului leadershipului. Pentru a evidenia mai pregnant ce aduce n plus leadershipul unui manager n perioada actual i de ce este el necesar, profesorul Katzenbach a contrapus caracteristicile managerului bun de tip "clasic" cu cele ale managerului "leader" actual, a crui activitate este concentrat pe promovarea schimbrilor. Conceperea i operaionalizarea schimbrilor constituie cerina i dificultatea primordial cu care se confrunt managementul organizaiei la sfritul mileniului trecut.8 n mod firesc, probleme deosebite se ridic n planul leadershipului atunci cnd n organizaie se produc mari schimbri. n acest caz leadershipul este necesar s ia n considerare cele trei faze specifice ale oricrui proces de schimbate: dezghearea sistemului actual, schimbarea sa efectiv i renghearea sa, prin decizii regulamente. Cu privire la acest fapt este important a se observa diferene ntre managerul clasic i managerul lider. Nr crt. 1.
6 7

Elemente majore Optica general a abordrii

Managerul clasic bun Analizeaz, optimizeaz, deleag, organizeaz i controleaz; eu tiu cel mai bine ce trebuie

Managerul leader contemporan centrat pe schimbare Realizeaz, ncearc, schimb i toate acestea nc o dat; nici o persoan nu cunoate cel mai bine ce trebuie fcut

A se vedea Mielu Zlate, Leadership i management, Editura "Polirom", Bucureti, 2004, p. 181 Solomia Andre, Managementul participativ, cale de cretere a eficacitii conducerii i eficienei activitii organizaiei, Editura "Mirton", Timioara, 2006, p. 116 8 Ibidem, p. 116

2.

Prioritile finale

3.

Concepia pe care se bazeaz leadershipul

4.

Sursele productivitii i inovrii

5.

Obinerea responsabilitii

6.

Riscuri, recompense, avantaje

Furnizarea de valoare clienilor, salariailor i proprietarilor. Asigurarea loialitii clienilor. Avantajul de a poseda personal cu abilitile eseniale. Dezvoltare personal. Satisfacerea clienilor i muncitorilor. Centrat pe strategie. Centrat pe aspiraiile umane Decide, deleag, realizeaz munca efectiv. monitorizeaz i revizuiete. Cheltuiete timpul pentru Cheltuiete timpul pentru probleme ce intereseaz probleme importante. oamenii. Amplific capacitatea Gospodrete timpul. Cu leadershipului. Trebuie s fac civa oameni buni rezolvi toi oamenii s dea tot ce au mai totul! bun1 Rezultatul investiiilor Productivitatea actual i actuale i anterioare. anterioar. Superioritatea Tehnologii superioare. personalului. Inovarea Controlul proceselor. proceselor. Dezvoltarea Manipularea oamenilor: oamenilor. Oamenii reprezint o oamenii sunt o resurs ce resurs esenial critic, ce trebuie exploatat! necesit un tratament special Msuri cuprinztoare Un numr redus de msuri, aplicate n toate zonele aplicate n zonele critice ale organizaiei. Stabilirea clar organizaiei. mbinarea a responsabilitilor responsabilitilor individuale i individuale. Tu pori reciproce. Noi avem responsabilitatea! responsabilitatea! Ateapt - te la eecuri, nva i Evit eecurile i greelile construiete pornind de la ele. cu orice pre. Bazeaz-te pe ncearc ori de cte ori se abordrile verificate. prezint posibilitatea de a realiza Limiteaz riscurile carierei scopurile. Asum - i riscurile proprii. Analizeaz pn eti pentru propria carier. Dac sigur pe rezultat. Eu nu pot dup analiz ai ndoieli, ncearc s-mi permit s greesc sau i vezi ce iese. Eu pot munci n s prsesc organizaia! aceast organizaie sau n oricare alta. Ctigul pe aciune Cot parte din pia Obinerea de resurse materiale avantajoase organizaiei Promovarea personal Toate exprimate numeric

Figura nr. 1 Diferena ntre managerul clasic i managerul lider9 Abordarea leadershipului pe baza elementelor prezentate este de natur s determine amplificarea performanelor organiziei privite multidimensional. Leadershipul marcheaz toate domeniile i performanele majore ale organizaiei.
9

Sursa: Nicolescu O., Nicolescu L., Managementul modern al organizaiei, Edtura "Tribuna economic", 2001, p. 321

Principalele elemente influenate de leadership

Calitatea serviciilor Eficacitatea muncii Intensitatea inovaiei Loialitatea colaboratorilor Caracterul participativ al managementului Intensitatea antrenrii personalului Performantele echipelor de lucru Implementarea schimbrilor Dezvoltarea organizaiei

Figura nr. 2 Impactul leadershipului la nivelul organizaiei10 Ce este managementul? Managementul poate fi definit din dou puncte de vedere: al procesului i al managerului. a) Definirea managementului ca proces Specialitii romni I. Dnia i N. A. Bibu consider managementul ca fiind procesul de obinere i combinare a resurselor materiale, umane, financiare i informaionale n vederea ndeplinirii scopului organizaiei respective. Peter Drucker, considerat un "geniu al managementului", propune trei postulate, reprezentnd sarcinile majore ale conducerii: stabilirea misiunii organizaiei; asigurarea unei funcionri productive; reglementarea responsabilitilor implicaiilor sociale asociate. Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaiei lucrnd cu i prin oameni, precum i al altor resurse ale organizaiei. Gibson (1999): "Managementul este procesul ntreprins de una sau mai multe persoane n vederea colaborrii activitilor altor persoane spre a obine rezultate pe care nu le-ar obine dac ar aciona individual". I. Dnia, N. Prjol (1980): "managementul reprezint ansamblul activitilor de organizare i de conducere n scopul adoptrii deciziilor optime n proiectarea i reglarea proceselor economice". Managementul poate fi i definit ca un proces format din activiti fundamentale: 1. Identificarea obiectivelor generale ale organizaiei; 2. Stabilirea obiectivelor pe termen scurt; 3. Elaborarea planului de aciune; 4. Organizarea resurselor; 5. Comunicarea; 6. Motivarea; 7. Controlul; 8. Aciuni corective corespunztoare. b) Definirea managementului din punctul de vedere al managerului Managerul este o persoan dintr-o organizaie care e rspunztoare pentru performanele n munc a uneia sau mai multor persoane angajate ale organizaiei respective. Elementul cheie al muncii managerilor este munca cu ali oameni. Fiecare manager are o rspundere cheie:
10

Sursa: Nicolescu O., Nicolescu L., Managementul modern al organizaiei, Editura "Tribuna Economic", Bucureti, 2001, p. 323

s sprijine organizaia; s realizeze performana maxim prin utilizarea tuturor resurselor sale, att umane, ct i materiale. Fiecare manager trebuie s raporteze superiorului su n ierarhia organizaiei despre realizarea fiecrei sarcini de munc. Tipologia stilurilor de management Stilul managerial constituie un ansamblu de caliti profesionale, organizatorice, morale, precum i de trsturi de personalitate, care se manifest mai mult sau mai puin evident n activitatea zilnic i n anumite mprejurri relevante, i care se bucur de un grad ridicat de stabilitate n timp.11 n management nu exist stiluri universal valabile, acest lucru manifestndu-se pe dou coordonate: pe de o parte, stilul de lucru difer de la un manager la altul ca urmare a diferenelor de personalitate i cunotine de specialitate, pe de alt parte, n cazul aceluiai subiect analizat, stilul su variaz adesea n funcie de caracteristicile concrete ale fiecrei situaii specifice. Stilul managerial poart amprenta personalitii managerului i adecvat atunci cnd se contureaz pe fundalul respectrii unor principii de comportament i aciuni umane. Criteriile de clasificare a stilurilor de munc ale managerilor utilizate mai des sunt: atitudinea fa de responsabilitate; autoritatea exercitat de ctre conductori; iniierea de structur i consideraie; preocuparea pentru rezultate, preocuparea pentru oameni i eficien; tipuri de motivare, caracteristicile comunicaiei, natura cooperrii, modul de adoptare a deciziilor i alte dimensiuni. n funcie de criteriile adoptate au rezultat mai multe categorii de stiluri de munc. Se poate observa c aceste sisteme de clasificare pot fi dispuse n trei mari grupe, dac se numr dimensiunile utilizate, astfel: sisteme unidimensionale, sisteme bidimensionale i sisteme pluridimensionale.12 Raportul ntre management i leadership Parcurgerea atent a literaturii de specialitate evideniaz prezena a trei noiuni tipice cu privire la modul de folosire a noiunilor de leadership i management. Prima dintre ele ine de identificarea celor dou noiuni. Sunt unii autori care folosesc ntr-o manier aleatorie cele dou noiuni, recurgnd la una sau la alta dintre ele n funcie de mprejurri, context, dar fr a avea impresia c le difereniaz. Se ntmpl ca o noiune s fie folosit n locul alteia sau, atunci cnd se vorbete despre una dintre ele, cealalt este pus n parantez. A doua noiune se afl la polul opus, ea constnd n diferenierea categoric a celor dou noiuni, n opunerea lor una alteia. n aceast situaie se fac distincii ntre noiunile de leadership i management, lider i manager. A. Zaleznik (1977) este recunoscut ca fiind primul autor care a trasat o linie de difereniere expres ntre lideri i manageri. ntr-un articol intitulat "Manageri i lideri: sunt ei diferii?", recurgnd la un sistem de criterii n funcie de care se fac analiza i caracterizarea liderilor i managerilor, el a ajuns la concluzia existenei unor diferene majore ntre cele dou categorii de conductori.
11 12

Mihu I., Management, Universitatea "1 Decembrie 1918", Alba Iulia, 1998, p. 248 Solomia Andre, Evaluarea i perfecionarea stilului de management n instituiile financiare, Editura "Mirton", Timioara, 2006, p. 146-147

Criterii Scop Concepie despre munc Relaii cu alii Percepia de sine

Categorii de conductori Lideri Manageri Manifest atitudini personale Manifest atitudini impersonale active pasive Stimuleaz munca, ofer i creeaz Coordoneaz, echilibreaz posibiliti de alegere a ei munca. Recurg la compromisuri valorice Sunt empatici, acord atenie Se implic emoional puin n semnificaiei aciunilor i relaiile cu alii evenimentelor Au o identitate de sine mai slab, Se identific cu nevoia de a fiind orientai spre schimbare menine ordinea actual, sunt mai conservatori Figura nr. 3 Diferene ntre lideri i manageri13

A treia noiune pare oarecum un compromis, dei la prima vedere se consider a fi mai acceptabil, dar e la fel de neconcludent. Ea presupune tot suprapunerea (parial) coninuturilor celor dou noiuni, ceea ce conduce la pierderea specificului uneia dintre ele. Dac niciuna dintre cele trei situaii tipice nu este acceptabil, atunci care ar fi soluia optim i autentic? Considerm c o asemenea soluie o constituie postularea unor relaii de coinciden parial a sferelor celor dou noiuni. Aceasta ar nsemna c leadershipul i managementul, liderii si managerii au, fiecare, elemente proprii, specifice, care le asigur individualitatea i relativa autonomie, dar i o serie de elemente comune, fapt ce faciliteaz ionteraciunea i potenarea lor reciproc.14 n literatura occidental se pune un accent deosebit pe sublinierea trsturilor care disting managerul clasic (ef) de lider. Warren G.Bennis a schiat n acest sens o paralel ntre aceste dou categorii, cteva caracteristici ale managementului clasic n opoziie cu cele ale liderului secolului XXI: Caracteristicile efului Administreaz Copiaz Menine Se concentreaz pe sistem i structur Se bazeaz pe control Orizont de vedere scurt ntreab cum? i cnd? Imit Accept status-quo-lui Bunul soldat clasic Face lucrurile bine Figura nr. 415
13 14

Caracteristicile liderului Inoveaz Este original Dezvolt Se concentreaz pe oameni Inspir ncredere Perspectiv ndelungat ntreab ce? i de ce? Creeaz i schimb statutul Propriu-stpn Face lucrurile bune

Mielu Zlate, op. cit., p. 174 Ibidem, p. 177 15 Sursa: Warren G. Bennis, managing the dream: leadership in the XXI century, n journal of organizational change management, vol. 2, nr 1, 1989, p 7.

Dac n legtur cu noiunea de management exist un adevrat consens n rndul specialitilor, leadershipul nu a cptat nici pn azi unul i acelai neles. Leadershipul este un proces complex prin carese realizeaz ghidarea, orientarea i antrenarea unui grup, fr a folosi mijloacele de constrngere, ntr-o anumit direcie care s duc la ndeplinirea unor obiective pe termen lung ale grupului. Leadershipul mai trebuie considerat i ca un proces social, de schimb, n care liderul ofer ceva celor ce l urmeaz i primete altceva n schimb de la ei. Din acest punct de vedere, se constat c leadershipul presupune trei variabile de implicare: liderul, cei ce l urmeaz i situaia n care se acioneaz. Contribuia liderului la realizarea leadeershipului este reprezentat de personalitatea, motivaiile, conceptele i legitimitatea sau pe cunoaterea de ctre grup a acestuia. Pn i termenul "lider" sugereaz o implicare mai mare a acestuia, precum i implicarea celui care l urmeaz, ca pe un adevrat conductor al destinelor lor. n antitez, termenul de "manager" (administrator) sugereaz o persoan implicat doar formal, rece i distant n afacerile organizaiei, cei ce-l urmeaz nefiind supui convini i loiali lui, ci doar ndeplinindu-i atribuiile de serviciu. Cei ce-l urmeaz pe lider, adic grupul formal sau informal, aduc aportul personalitii, motivaiilor, competenelor i ateptrilor lor. Situaia n care acioneaz, poate influena pozitiv sau negativ, realizarea procesului de leadership prin resursele disponibile, structurile sociale i reguli specifice. Zona de manifestare a leadershipului apare n aria geometric a suprapunerii celor trei variante menionate anterior. Existena leadershipului n rndul oricrei organizaii duce la realizarea unor schimbri pozitive. Se apreciaz n mod deosebit contribuia acestuia la buna desfurare a activitii organizaiilor care se manifest n cadrul unui mediu instabil, dar mai ales tulburtor. Rezult c leadershipul reprezint serviciul oferit de lider organizaiei. Profesorul american J. P. Kotler de la Harvard Business school, a abordat cu o mare profunzime problemele leadershipului n lucrrile sale. Principalele deosebiri identificate i evideniate cu ocazia studiului acestor lucrri ntre management i leadership pe filiera principalelor funcii sunt prezentate n urmtorul tabel: Funcii Criterii de Management ( funcia) Leadership ( funcia) departajare Stabilirea direciei i scopul de Planificare programare micare Ajut la ndeplinirea unor Ajut n producerea sensului Important obiective prefigurate prin schimbrii cerute de mediul extern, ncadrarea ntr-un anumit timp prin fixarea direciei schimbrii ( spre i un anumit buget noi produse, spre noi piee, spre noi relaii cu furnizorii, clienii) Scurta Elaborarea unui plan i a mai Existena unei viziuni prospective pe descriere multor programe referitor la termen lung, care descrie aspectele ce trebuie fcut, cnd, de ctre cheie n dezvoltarea viitoare a cine, cu ce costuri, astfel nct organizaiei: elaborarea strategiei de s se obin rezultatele realizare a strii viitoare dorite, ateptate de principale culegerea i prelucrarea informaiilor elemente implicate n viaa necesare pentru elaborarea direciilor organizaiei: acionarii, de evoluie n mai multe variante i

Funcii Criterii de departajare

Management ( funcia) clienii, furnizorii, angajaii, sindicatele Organizarea Folosirea unor tehnici i metode specifice de alocare i utilizare a resurselor n timp i spaiu pentru atingerea obiectivelor prestabilite, grafice de predare, metode de programare, calitate Proces al abordrii organizaiei din punct de vedere al adoptrii celei mai adecvate structuri organizatorice, cele mai potrivite metode de organizare a produciei i a muncii, cea mai judicioas politic de angajare pe posturi, sistemul de recompens cel mai adecvat Controlul i rezolvarea problemelor Ajut n realizarea obiectivelor anticipate, prin minimizarea abaterilor de la valorile predeterminate Monitorizarea formal i informal a rezultatelor, compararea lor cu nivelurile propuse, identificarea abaterilor i soluionarea lor

Leadership ( funcia) alegerea unei viziuni adecvate asupra viitorului organizaiei Antrenarea personalului Puterea de convingere a viziunii i strategiei astfel ca n organizaie s se produc schimbrile cerute de dinamica mediului

Important

Scurta descriere

Provocare major n domeniul comunicrii: comunicarea viziunii i strategiei celor de a cror nelegere i cooperare depinde transformarea viziunii n realitate

Importana

Motivarea i ncurajarea ncurajarea personalului n depirea obstacolelor n vederea realizrii schimbrilor impuse de dinamica mediului Satisfacerea unor nevoi umane fundamentale: autorealizare, apartenena la un grup de persoane sau la altul, n funcie de anumite interese comune , stima de sine. Consecina: o mare putere creatoare participativ la realizarea obiectivelor organizaiei

Scurta descriere

Figura nr. 5 Deosebiri ntre management i leadership Toate aceste deosebiri nu trebuie s creeze impresia c leadershipul i managementul sunt procese incompatibile. Ar fi greit s apreciem c managementul este incompatibil cu schimbarea sau c leadershipul nu este compatibil cu ordinea. ns managementul n sine nu creeaz niciodat o schimbare semnificativ, major i necesar, iar leadershipul nu menine niciodat o operaiune n limitele unui anumit spaiu i unui anumit timp. Se poate spune c leadershipul nu poate fi i nu exist n afara unui proces de management. n asociere cu un leadership efectiv, managementul

poate fi generator de schimbare ordonat, de o funcionare eficient chiar ntr-un mediu instabil sau turbulent al organizaiei. Concluzii n acest lucrare am sintetizat stilurile de leadership din literatura de specialitate i am subliniat, prin comparabilitatea caracteristicilor managerului cu cele ale liderului, c leadershipul trebuie s se bazeze pe dinamica de grup, personalitate, comportament, putere de convingere, interaciunea cu colaboratorii i mai ales pe rolul jucat n instituie, dar i c leadershipul are un puternic impact la toate nivelurile din cadrul unei instituii, asigurnd dinamica instituiei i capacitatea de rspuns la schimbrile de mediu. Am ncercat s analizm deosebirile ntre management i leadership pe filiera principalelor funcii i am concluzionat c leadershipul nu poate exista n afara unui proces de management i managementul n asociere cu un leadership efectiv poate fi generator de schimbare ordonat i de funcionare eficient chiar i ntr-un mediu instabil, de tranzaie. Bibliografie Andre Solomia, Managementul participativ, cale de cretere a eficacitii conducerii i eficienei activitii organizaiei, Editura "Mirton", Timioara, 2006; Andre Solomia, Evaluarea i perfecionarea stilului de management n instituiile financiare, Editura "Mirton", Timioara, 2006; Mihu I., Management, Universitatea "1 Decembrie 1918", Alba Iulia, 1998; Nicolescu O., Managementul modern al organizaiei, Editura "Tribuna Economic", Alba Iulia, 2001; Nicolescu O., Nicolescu L., Managementul modern al organizaiei, Editura "Tribuna Economic", Bucureti, 2001; Warren G. Bennis, Managing the dream: leadership in the XXI century, n Journal of organizational change management, vol. 2, nr 1, 1989; Zlate Mielu, Leadership i management, Editura "Polirom", Bucureti, 2004.

Anex Chestionar
Criterii Scop Categorii de conductori Manageri Lideri Manifest atitudini Manifest atitudini personale 10

Concepie munc Relaii cu alii Percepia de sine

impersonale pasive despre Coordoneaz, echilibreaz munca. Recurg la compromisuri valorice Se implic emoional puin n relaiile cu alii Se identific cu nevoia de a menine ordinea actual, sunt mai conservatori

active Stimuleaz munca, ofer i creeaz posibiliti de alegere a ei Sunt empatici, acord atenie semnificaiei aciunilor i evenimentelor Au o identitate de sine mai slab, fiind orientai spre schimbare Caracteristicile liderului Inoveaz Este original Dezvolt Se concentreaz pe oameni Inspir ncredere Perspectiv ndelungat ntreab ce? i de ce? Creeaz i schimb statutul Propriu-stpn Face lucrurile bune

Caracteristicile managerului clasic Administreaz Copiaz Menine Se concentreaz pe sistem i structur Se bazeaz pe control Orizont de vedere scurt ntreab cum? i cnd? Imit Accept status-quo-lui Bunul soldat clasic Face lucrurile bine

Dup ce a-i vzut diferenele dintre manageri i lideri, rspundei la urmtoarele ntrebri:

1. De cine a-i prefera sa fii condus n cadrul ntreprinderii n care lucrai, de un manager "clasic" sau un lider? De ce? 2. Superiorul dvs se ncadreaz n tipul managerului clasic sau al liderului? Care sunt cauzele care v-au fcut s l considerai ca fcnd parte din acea categorie? ....

11