Cuprins

Introducere
Capitolul 1. Stiluri de leadership
1.1. Stilul de leadership tranzacional
1.2. Stilul de leadership autocratic
1.3. Stilul de leadership birocratic
1.4. Stilul de leadership carismatic
1.5. Stilul de leadership democratic / participativ
1.6. Stilul de leadership laissez-faire
1.7. Stilul de leadership orientat pe sarcini
1.8. Stilul de leadership orientat ctre oameni/relaii
1.9. Stilul de leadership serviabil
1.10. Stilul de leadership transformaional
Capitolul 2. Succesul n Leadearship studiu de caz
Concluzii
Bibliografie

Introducere

Dei leadership-ul poate fi greu de definit, singura caracteristic

comun tuturor liderilor este abilitatea acestora de a face lucrurile s se
ntmple.
Leadership-ul este abilitatea de a face oamenii s acioneze, s fac cu
plcere acele lucruri pe care nu doreau s le fac.
Exist mai multe variante de opinie n ceea ce privete teoria
conducerii, dintre care o menionm pe cea a lui Bass. El preciz c
sunt trei modaliti prin care oamenii ajung lideri:
Au anumite trsturi de personalitate care i conduc n mod natural
ctre rolul de conductor;
Exist un eveniment important sau o criz care declaneaz la o
persoan obinuit manifestarea unor caliti de conductor
extraordinare,
Oamenii pot alege s devin conductori. Calitile de conductor se
pot nva.
Cnd o persoan decide s te respecte n calitate de conductor, nu te
evalueaz n primul rnd prin calitile pe care le ai ci prin ceea ce faci,
prin modul n care i foloseti pregtirea iabilitile.
Am ales ca tem pentru susinerea proiectului Stiluri de leadership
deoarece este o tem complex din care avem multe de nvat.
Proiectul cuprinde dou pri. n prima parte am ncercat s prezentm
pe scurt mai multe stiluri de leadership, iar n partea a doua, v
prezentm un exemplu de leader i mijloacele lui de conducere a
organizaiei.

1.1. Stilul de leadership tranzacional

Acest stil de leadership pleac de la ideea c toi membrii

echipei aleg s se supun liderului lor atunci cnd accept un
job. ,,Tranzacia implic faptul c organizaia pltete
angajaii n schimbul eforturilor lor. Acest tip de lider are
deptul ,,s pedepseasc angajatul dac nu ndeplinete aa
cum trebuie condiiile impuse de el.
Chiar dac acest stil are o tent evidenta de control,
prezint i o serie de beneficii:
- Clarific rolul i responsabilitile fiecrui membru al
echipei
- Deoarece stilul de leadership tranzacional judec oamenii n
funcie de performanele lor, cei care sunt motivai de premii
din exterior, tind s se autodepeasc.
Parte negativ a acestui stil este faptul c angajaii nu au
foarte multe deschideri ctre o mai mare satisfacie la locul de
munc, ceea ce poate dezvolta frustrarea lor.

1.2. Stilul de leadership autocratic

Este o form extrem de ledership a stilului mai sus amintit cu
meniunea c n acest caz liderii au o putere complet asupra oamenilor lor.
Personalul i membrii echipei au rareori ocazia de a face sugestii sau de a-i
da cu prerea asupra unei sarcini, chiar dac acestea ar fi n interesul
organizaiei.
Cel mai mare beneficiu este acela c stilul de leadership se dovedete
incredibil de eficient. Deciziile sunt luate rapid, iar munca este executat cu
uurin.
Cel mai mare dezavantaj const n faptul c puini oameni vor s fie
tratai n felul acesta de ctre eful lor. Aadar, acolo unde ntlnim acest stil
de leadership, regsim i o serie de rsturnri de situaii legate de
absenteism i demisii rapide. Totui, stilul se dovedete util n cazul
muncilor de rutin.
Este indicat ca acest stil s fie folosit n cazul situaiilor de criz,
atunci cnd este necesar s lum deciziile rapid. De exemplu, domeniul
militar folosete stilul autocratic. Comandanii sunt responsabili cu luarea
deciziilor, ceea ce le permite trupelor s i concentreze energia i atenia pe
executarea sarcinilor i misiunilor lor.

1.3. Stilul de leadership birocratic

Liderii birocratici lucreaz ,,ca la carte. Urmeaz regulile cu
rigurozitate i se asigur c angajaii lor urmeaz fiecare procedur n parte
cu precizie.
Acesta este cel mai potrivit stil de leadership atunci cnd locul de
munc implic un factor de risc ridicat (cum ar fi lucrul cu mainriile, cu
substane toxice sau la nlimi periculoase) sau acolo unde sume mari de
bani sunt puse n joc. De asemenea, stilul birocratic se poate folosi acolo
unde exist o rutin a muncii, cum ar fi n domeniul industrial.
n schimb, atunci cnd vine vorba de creativitate, inovaie sau
flexibilitate, nu este de dorit s folosim aceast modalitate de a conduce.
n majoritatea cazurilor, liderii birocratici i asum aceast poziie
datorit abilitii lor de a se conforma regulilor i de a le susine cu trie i
mai puin datorit calificrilor sau performanei lor. Acestea cauzeaz
resentimente atunci cnd membrii echipei lor nu le apreciaz sfaturile.

1.4. Stilul de leadership carismatic

Liderul carismatic poate s reasambleze stilurile mai sus amintite
deoarece acetia inspir entuziasm echipei lor, fiind energici i reuind s-i
motiveze pentru a merge mai departe. Atitudinea lor creaz o alt implicare
n rdul echipei lor, ceea ce reprezint un beneficiu foarte mare.
Diferena dintre acest tip de lider i cele deja amintite const n
intenia lor. Dac cei dinti vor s-i transforme echipele conform propriilor
viziuni, liderii carismatici pun mai mult accent pe ei i nu vor s schimbe
nimic n echipele lor.
Cel mai mare dezavantaj al liderului carismatic este acela c poate
crede mai mult n el nsui dect n echipa sa. Acest fapt creaz riscul
prbuirii unei organizaii dac liderul lor alege s plece. Liderul carismatic
triete cu intenia c el nu face nimic n neregul, chiar dac este prevenit
de alte persoane c acest lucru se petrece deja. Sentimentul invincibilitii
poate ruina o echip sau o organizaie.

1.5. Stilul de leadership democratic / participativ

Chiar dac liderii participativi iau decizia final cnd vine vorba
despre un proiect, ei includ membrii echipei n procesul deciziei. Ei
ncurajeaz creativitatea, iar angajaii lor sunt deseori implicai n proiectele
echipei.
Exist o serie de beneficii ale liderului participativ. Angajaii lor au
un grad mare de satisfacie la locul de munc i sunt productivi deoarece se
pot implica n deciziile grupului. Ei simt c dein controlul propriului
destin, aa c sunt motivai s lucreze pentru mai mult dect recompensa
financiar.
Pentru c participarea necesit timp, aceast abordare este deseori
ntlnit n cazul sarcinilor pe termen lung, ns rezultatul este n general
unul pozitiv.
Dezavantajele acestui tip de leadership constau n faptul c uneori
conducerea participativ poate pune piedici n situaiile n care rapiditatea i
eficiena sunt eseniale. De exemplu, n timpul unei crize, echipa poate
pierde timpul pn ascult prerile fiecrui participant n parte. Un alt
dezavantaj este acela c nu toi membrii echipei pot oferi de fiecare dat un
ajutor satisfctor.

1.6. Stilul de leadership laissez-faire

Aceast expresie preluat din limba francez intr n categoria de
stiluri de leadership care nseamn ,,las lucrurile aa cum sunt i descrie
tipul de lideri care i las angajaii s lucreze pe cont propriu. Acest stil de
leadership poate aprea n mod natural atunci cnd managerii nu au
suficient control asupra muncii lor i asupra angajailor lor.
Acest stil de leadership este eficient dac liderul i monitorizeaz
performana i ofer feedback regulat membrilor echipei lui. Cel mai
probabil, eficiena acestuia se va dovedi atunci cnd fiecare membru al
echipei este suficient de experimentat, talentat i avnd capacitatea de a lua
singur iniiativ. Cel mai mare beneficiu al acestui tip de leadership este
faptul c avnd suficient autonomie, productivitatea crete, iar gradul de
satisfacie este i el unul ridicat.
Dezavantajul principal este faptul c n cazul n care membrii echipei
nu i organizeaz timpul sau nu au aptitudinile, cunoaterea sau motivaiile
necesare pentru a i face treaba, pot duna organizaiei.

1.7. Stilul de leadership orientat pe sarcini

Liderii orientai pe sarcini se concentreaz numai pe a-i face treaba
bine, ceea ce i poate determina s devin autocratici. Ei definesc n mod
activ munca i rolurile care le sunt cerute, structureaz, planific,
organizeaz i monitorizeaz munca. De asemenea, ei au n vedere i alte
sarcini-cheie precum crearea i meninerea standardelor de performan.
Beneficiul acestuia const n asigurarea ndeplinirii sarcinilor la timp,
fiind util n organizaiile n care echipele de oameni nu tiu s i organizeze
bine timpul.
Totui, din cauza faptului c tipul acesta de lideri nu se gndesc prea
mult la bunstarea echipei, dezavantajele sunt asementoare cu cele ale
liderului autocractic, precum lipsa motivaiei i reinerea.

1.8. Stilul de leadership orientat ctre oameni/relaii

n ceea ce privete acest stil, liderii sunt orientai ctre organizarea,
sprijinul i dezvoltarea oamenilor din echipa lor. Acesta este un stil
participativ i tinde s ncurajeze munca n echip i o colaborare creativ,
reprezentnd opusul stilului de leadership orientat pe sarcini.
Liderii acetia trateaz toi oamenii n mod egal. Sunt prietenoi i
abordabili, sunt ateni la nevoile celor din echip i sunt disponibili atunci
cnd acetia au nevoie de ajutor sau sfaturi.
Beneficiul acestui stil de leadership este c liderii creaz genul acela
de echip din care oricine i dorete s fac parte. Membrii echipei sunt
adesea mai productivi i dornici s-i asume riscuri, tiind c liderul o s le
ofere spijinul lui dac este necesar.

1.9. Stilul de leadership serviabil

Din multe puncte de vedere, liderul serviabil prezint o form
democratic de ledership deoarece ntreaga echip tinde s fie implicat n
procesul deciziei. Totui, liderii serviabili lucreaz ,,din culise i i las
echipa s primeasc recunoatere pentru munca grea pe care o depun.
Cei care susin acest stil de leadership consider c este o modalitate
potrivit de a conduce ntr-o lume n care importana valorilor crete
considerabil i n care liderilor serviabili le este recunoscut puterea datorit
valorilor, idealurilor i eticii lor. Aceast abordare ajut la crearea unei
culturi organizaionale pozitive i poate crete moralul membrilor echipei.
Pe de alt parte, alte persoane consider c n situaiile de leadership
competitive, liderii serviabili pot fi lsai n urm de liderii care practic alt
stil de leadership. De asemenea, stilul acesta nu este potrivit acolo unde este
necesar s fie luate decizii rapide sau n situaiile n care deadline-ul este
unul rapid.
Chiar dac liderii serviabili nu vor fi ntlnii n toate organizaiile,
prezena acestora este cea mai practic n domeniul politic sau n poziii n
care liderii sunt alei pentru a servi o echip, un comitet, o organizaie, o
comunitate.

1.10. Stilul de leadership transformaional

Aa cum am prezentat mai sus, stilul de leadership transformaional
este cel mai bun tip de leadership care ar trebui folosit n situaiile de
business.
Liderii transformaionali i inspir pe ceilali deoarece ei ateapt ca
ceilali s dea ce e mai bun din ei n msura n care ateapt acest lucru i de
la ei nii. Acest tip de a conduce duce la o productivitate mare i la
implicarea tuturor din echip.
Punctul slab al acestui stil de leadership este faptul c dei
entuziasmul liderului este transmis echipei, el poate avea nevoie de
spirijinul unei alte persoane din exterior pentru a fi motivat.
Tocmai de aceea, n multe organziaii, att stilul de leadership
tranzacional, ct i cel transformaional sunt folositoare. Liderii
tranzacionali se asigur c munca de rutin este realizat ca la carte, n
timp ce liderii transformaionali caut iniiative care s aduc valori noi n
organizaie.

Despre managerul "Descuiat"

Succesul n Leadership!
(Studiu de caz)

Managementul
Productiei

Acionarii iau decizia s schimbe directorul General. Astfel ei numesc

un Director General 2 (DG2) la conducerea organizaiei care se afl n
mare impas. DG2 era o persoan din afar, nu tia foarte multe detalii, mai
lucrase n domeniu, ns nu n compania respectiv. n prim faz el a stat
de vorb cu 30 din cei 45 de angajai. I-a ntrebat de istoria companiei, de
trecutul recent i de planurile lor de viitor. A fost o discuie mai mult
Colegiala. El i-a ncurajat s se exprime liber, orice ar avea de spus. Ei au
povestit astfel de ataamentul lor fa de companie, de faptul c atmosfera
nu a mai fost att de plcut. n continuare, au dezagreat stilul vechiului DG
dndu-i ns dreptate cu privire la faptul c ntr-adevar trebuiau luate
msuri. Ei i-au povestit lui DG2 i de familiile lor, de copii i unde lucreaz
soiile lor. Astfel, timp de 4 zile, a empatizat cu fiecare din cei 30 angajai.
Acetia s-au dovedit a fi foarte deschii, datorit i stilului Colegial adoptat
de DG2.

DG2, n a doua faz ia decizia c la sfrit de sptmn s ias

doua trei ore cu ei la o plimbare, undeva n afara companiei la un suc. Nu
le-a picat foarte bine angajailor pentru c ei deja aveau fixate planuri
pentru week-end, astfel c DG2 le propune: Haidei s mergem chiar
acum! Angajaii au gustat propunerea i au mers la o teras n aer liber.
Ajuni la Teras DG2 i-a provocat s vorbeasc despre realizarile lor. A fot
o ncntare! Ei au povestit cum au convins diferii clieni sau cum au reuit
la un moment dat s creasc producia. Ei au vorbit i de clieni, de cum
priveau acetia PERFORMER, de ce sugestii aveau acetia precum i de
nemulumirile lor! Astfel iesirea la "o bere" a generat foarte multe
informaii. S-a ajuns i la discuii personale, au nceput o discuie despre
fotbal, ei manifestandu-i chiar dorina de a merge ntr-o zi la fotbal. Apoi a
pornit o discuie aprins despre sistemul educaional i despre viitorul
copiilor lor (nscui sau nenscui). La sfritul ntlnirii DG2 le-a propus
oamenilor ca a doua zi s organizeze o sedint n care s construiasc un
plan de redresare a organizaiei. Angajaii s-au artat deosebit de ncntai!

DG2 n a treia faz , n cadrul sedinei a folosit drept suport discuia

avut cu ei la teras i i-a invitat s vin cu propuneri. DG2 a fost
confruntat cu o avalan de propuneri, care de care mai ingenioas. Unele
dintre ele erau considerate de ceilali nerealiste, ns DG2 a ncurajat
dezbaterea. ntalnirea ncepuse la 3 dup amiaza, era ora 7 iar ei continuau.
DG2 a preluat la un moment dat initiaiva i a ncercat o sintetizare a
propunerilor cele mai realiste i eficiente n acelai timp. El a schiat
mpreun cu ei o viziune despre ce ar trebui PERFORMER s fac n
urmtorul an i msurile care ar trebui luate. DG2 a fost susinut n noul
plan iar pe faa oamenilor se simtea ncantarea i devotamentul.
DG2, dup ce a ncheiat edina, sptmna urmtoare a avut o nou
ntlnire n care a prezentat PLANUL COMUN. El i-a exprimat viziunea, a
adugat noi msuri care a considerat c duc la ndeplinire viziunea comun.
El a discutat mpreun cu ei i de un sistem de beneficii i de sanciuni care
ar trebui adoptat pentru ca planul s-i ating scopul. Oamenii au fost de
acord i s-a trecut la treab!

n urmtoarele sptmni, randamentul a crescut impresionant

de mult. Producia crescuse, calitatea crescuse i vnzrile de asemenea.
Atmosfera de lucru era plcut. DG2 a propus celor care plecaser s se
rentoarc n companie. O parte dintre ei au acceptat propunerea
ntorcndu-se bucuroi. Dup o vreme el a simit c oamenii parc au facut
un pas napoi, ei nemaifiind att de eficieni ca n primele sptmni. El i-a
rechemat nc o data ntr-o ntlnire i le-a retransmis nc o dat viziunea
stabilit de comun acord cu ei. El i-a remotivat pe oameni. Totodat n
cadrul ntlnirii au fost fcute publice realizrile i cifrele, menionnd
totodat c, aa cum au stabilit, se vor aplica i sanciunile.
Oamenii au neles i s-au pus din nou pe treab dnd randament maxim.

Am avut de-a face mai sus cu dou stiluri de Leadership. Primul

dintre DG, fiind Dominator, exclusiv a nregistrat un Eec. n al doilea
caz ns DG2 a nregistrat un succes deosebit. Succesul celui de-al doilea
s-a datorat unui stil de conducere adaptat la situaie. El nu a venit cu un
"plan de acas pe care a ncercat s-l impun. El a ales mai nti s adopte
un stil COLEGIAL, pentru a afla ct mai multe lucruri de la ei, i pentru a
empatiza cu ei. Apoi tot COLEGIAL, ieirea la suc i-a dovedit efectul, ca
legarea a relaiilor dintre ei i pregtirea terenului pentru ntlnire. n cadrul
Sedinei, ulterior ntlnirii DG2 a adoptat un stil DEMOCRATIC. El a
adunat propunerile tuturor i i-a implicat n luarea deciziilor. Oamenii au
dezvoltat n acel moment o apartenen la planul ce urma s fie pus n
aplicare! Dup ce a fost aplicat stilul DEMOCRAT a trecut la stilul vizionar
el mprtind viziunea celorlali. Ulterior cnd a fost cazul el a aplicat
stilul DOMINATOR cumulat cu reactivarea stilului vizionar.

n concluzie succesul n Leadership este asigurat de cumularea

stilurilor de conducere, aplicate situaiei.
Folosind excesiv doar unul dintre stiluri s-a dovedit a fi lipsit de
randament, o combinare ntre ele dovedindu-se de departe mult mai
eficient!

Concluzii

Fie c avem n vedere ideea de negociere sau pur i

simplu de persuasiune n procesul nostru de dezvoltare
personal, definirea propriului stil de leadership este o
cale sigur de a ne nelege pe noi nine, ct i de a
interaciona cu cei din jurul nostru.
Stilurile de conducere inspir oamenii cu o viziune
extins asupra lumii, ajut la clarificarea unor scopuri
concrete, motiveaz oamenii i i ajut s comunice bine
cu cei din echipa lor.
n ciuda acestor lucruri, nu putem vorbi despre o
reet pe care liderii s o urmeze. n anumite cazuri, in
funcie de imprevizibilitatea unor circumstane, liderii
trebuie s dea dovad de flexibilitatea n adaptarea unui
alt stil de leadership fa de cel pe care l afieaz n
mod constant.

Bibliografie
Kotter, John Cum difer leadershipul de management , Ed. Publica, 2009,
Bucureti
Williams, Dean Leadershipul real,Ed. Codecs, 2007, Bucureti
http://www.damaideparte.ro/

Cum vi se pare modul pe care l-a abordat cel de-al doilea

director, pentru a obine succesul n leadership?