Sunteți pe pagina 1din 12

Un proverb chinez spune: “Dacă vrei un an de belşug, cultivă orez, Daca vrei 10 ani de belşug, cultivă o livadă, Daca vrei 100 de ani de prosperitate, cultivă oameni. “ Leadership-ul reprezintă influenţa pe care anumite persoane o exercită asupra altora în vederea atingerii obiectivelor, într-un context organizaţional. O abordare parţial diferită promovează specialistul Michael Frank care defineşte leadershipul ca fiind un proces de grup ce implică interacţiunea a cel puţin două persoane în vederea realizării unui scop. Iar Jaques Clement, care a consacrat o lucrare bine apreciată de specialişti leadershipului, îl defineşte de o manieră complexă drept procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie pentru una sau mai multe persoane şi-i determină să acţioneze împreună cu competenţă şi deplină dedicare în vederea

Un proverb chinez spune: “Dacă vrei un an de belşug, cultivă orez, Daca vrei 10 ani

realizării lor. La baza leadershipului se află spiritul de echipă, definit ca fiind starea ce reflectă dorinţa oamenilor de a gândi, simţi şi comporta armonizat în vederea realizării unui scop comun.

Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese:

Un proverb chinez spune: “Dacă vrei un an de belşug, cultivă orez, Daca vrei 10 ani

• construirea încrederii între persoanele implicate; • stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care aderă persoanele; • derularea de procese decizionale participative; • motivarea puternică, individuală şi de grup, pentru a contribui la realizarea ţelurilor comune. Fără spirit de echipă leadershipul nu există. Concretizarea lui o constituie faptul că în procesul de realizare a scopului leaderul este “urmat” de celelalte persoane în condiţiile unei puternice implicări competente, afective şi acţionale, cele care determină în fapt obţinerea rezultatelor scontate. Abordarea leadershipului s-a modificat sensibil în timp. În prima jumătate a secolului XX se considera că posedă leadership numai persoanele care s-au născut cu el. Este epoca în care leadeshipul era asociat marilor personalităţi. Concluzia pragmatică era descurajatoare:

dacă nu te naşti cu talentul de leadership nu ai nici o şansă să devii leader. După 1950 concepţiile teoretice şi abordările pragmatice în această privinţă s-au schimbat substanţial. Se consideră că, deşi leadershipul presupune anumite calităţi native, printr-o pregătire adecvată se poate asigura realizarea unui leadership competent. Concluzia pragmatică este sensibil mai optimistă: printr-o pregătire adecvată orice persoană, care posedă un minimum de calităţi, poate să ajungă în situaţia de a exercita un management eficace. Edificatoare pe acest plan sunt cele afirmate de unul dintre cei mai mari specialişti din lume în probleme de leadership, profesorul Warren Bennis, preşedintele Institutului de Leadership din California de Sud care în lucrarea sa “Becaming a Leader”, afirmă : “leaderii se fac, nu se nasc“. În teorie, orice membru al organizaţiei poate exercita inf1uenţă asupra celorlalţi. În practică însă, numai unii pot fi lideri. Oameni cu titluri ca manager, director executiv, maistru sau şef de departament joacă roluri formale sau desemnate de lideri. Ca parte a acestor roluri de la ei se aşteaptă să-i influenţeze pe ceilalţi, dându-li-se autoritatea necesară pentru a-şi dirija subordonaţii. Desemnarea unui rol formal de lider nu este o garanţie că există leadership. Leadership înseamnă să mergi dincolo de cerinţele formale ale rolului pentru a-i inf1uenţa pe

alţii. Calitatea de manager nu conferă automat şi statutul de leader, după cum calitatea de leader nu implică neapărat şi asumarea funcţiilor managementului. John P. Kotter în lucrarea "What Leaders Really Do" arată că “noţiunea de leadership e diferită de cea de management, dar nu în felul în care cred majoritatea oamenilor. Conceptul de leadership nu e nici mistic nici misterios, nu are nimic de a face cu "charisma" sau alte trăsături de personalitate exotică, nu este un spaţiu rezervat celor aleşi, nu este nici mai important ca managementul şi nici un înlocuitor. Mai degrabă leadership-ul si management-ul sunt două sisteme de acţiune distincte şi complementare, fiecare având funcţii proprii şi activităţi caracteristice. Ambele sunt necesare pentru succes într-un mediu de afaceri volatil si din ce in ce mai complex. Majoritatea companiilor de astăzi sunt mai mult gestionate (managed) si mai puţin conduse (lead). Ele au nevoie să-şi dezvolte capacitatea de a-şi exercita leadership-ul. Companiile de succes nu aşteaptă ca liderii să vină spre ele. Ele caută în mod activ persoane cu potenţial de a deveni lideri şi, în timpul carierei lor îi pun în situaţii proiectate pentru a le dezvolta potenţialul. În timp ce îşi îmbunătăţesc abilităţile de a conduce, companiile nu trebuie să piardă din vedere faptul că o situaţie de leadership puternic şi management slab este mai rea decât reversul. Adevărata provocare este combinarea abilitaţilor de leadership cu abilităţile de management, folosindu-le pentru o echilibrare reciprocă. Bineinteles nimeni nu este în acelaşi timp un foarte bun lider şi un foarte bun manager. Unele persoane au capacitatea de a deveni excelenţi manageri dar nu sunt la fel de buni ca lideri. Altele au un mare potenţial de leadership dar pentru o varietate de motive au mari dificultăţi în a deveni manageri capabili. Companiile inteligente pun în valoare ambele tipuri de persoane şi se străduiesc să le facă să conlucreze în echipă. Când este vorba despre pregătirea de persoane care vor avea sarcini executive, multe dintre companii ignoră literatura recentă în care se spune că o persoană nu poate să şi gestioneze (manage) si să şi conducă (lead) eficient. Aceste companii încearcă să dezvolte lideri-manageri. Un management bun aduce ordine si consistenţă în domenii cheie precum calitatea şi profitabilitatea produselor. Leadership-ul prin contrast se lupta cu schimbarea. Unul dintre motivele pentru care a devenit atât de important în ultimii ani este faptul ca lumea afacerilor a devenit din ce în ce mai competitivă şi mai volatilă. Schimbările tehnologice rapide, competiţia internaţională în creştere, modificările demografice sunt unii dintre factorii ce au contribuit la această evoluţie. Schimbările majore sunt din ce în ce mai necesare pentru a supravieţui şi concura cu eficacitate într-un mediu nou. Cu cât schimbările sunt mai mari, cu atât e nevoie de mai mult leadership. Aceste funcţii diferite - lupta cu complexitatea si lupta cu schimbarea - stabilesc activităţile specifice pentru leadership si management. Fiecare sistem de acţiune implică decizii referitoare la nevoile ce trebuie satisfăcute, crearea de reţele de persoane şi relaţii ce pot realiza un program (agenda); un astfel de sistem implică apoi şi încercarea de a asigura ca aceste persoane pot pune în aplicare toate aceste acţiuni. Dar fiecare realizează acest lucru în moduri diferite. Managementul dezvolta aceasta capacitate de atinge planurile prin organizare şi coordonare - crearea unei structuri organizatorice şi a unui set de posturi pentru a îndeplini cerinţele planurilor, angajarea de persoane calificate, comunicarea planurilor către angajaţi, delegarea responsabilităţilor şi realizarea de sisteme pentru a supraveghea implementarea. Activitatea echivalenta a leadership-ului este de a ghida (align) oamenii. Aceasta înseamnă sa comunice noua direcţie pentru cei care pot crea grupuri ce inteleg viziunea şi sunt dedicaţi transpunerii acesteia în realitate. In final, managementul asigură îndeplinirea planurilor prin control şi rezolvarea problemelor - monitorizarea rezultatelor prin rapoarte, întâlniri şi alte instrumente;

alţii. Calitatea de manager nu conferă automat şi statutul de leader, după cum calitatea de leader

identificarea abaterilor; apoi planificarea şi organizarea pentru rezolvarea problemelor. Pentru leadership, realizarea unei viziuni cere atât motivarea cat şi însufleţirea oamenilor - reunirea lor pentru a se deplasa în aceeaşi direcţie, in ciuda obstacolelor majore in fata schimbării…” Elliot Jacques şi Stephen Clement consideră chiar că nu se poate discuta de leader în sine, ci de leader managerial, leader politic etc. Referindu-se la leaderul managerial subliniază că în fapt leadershipul are în vedere operaţionalizarea rolurilor ce revin managerului în calitatea sa de titular al postului de conducere exercitat. Relaţiile prin care leadershipul managerial se concretizează sunt în acelaşi timp şi relaţii manageriale. Ca urmare, leadershipul se exercită în cadrul responsabilităţilor şi competenţelor manageriale implicate. Mai concret, aşa cum subliniau cei doi specialişti americani menţionaţi,”esenţa ierarhiei manageriale se află în rolurile managerului care întotdeauna conţin ca una dintre componentele sale majore leadershipului. Un bun management include un competent leadership ca o parte integrală a sa, fără de care managementul ca atare nici nu există”. Atât managementul cât şi leadershipul eficient sunt esenţiale pentru succesul pe termen lung al organizaţiei.

DETERMINANŢII LEADERSHIPULUI

Leadershipul presupune un minimum de calităţi native, care, printr-o pregătire adecvată pot fi sensibil potenţate, ceea ce se reflectă în amplificarea substanţială a influenţei leaderului asupra celor din jur, subordonată atingerii anumitor obiective. Leadershipul managerial are un fundament atât formal, cât şi informal. Fundamentul informal rezidă în autoritatea cunoştinţelor şi abilităţilor de specialitate şi de management pe care le posedă leaderul. Acest fundament se construieşte în timp, ca urmare a cunoaşterii de către componenţii grupului a calităţilor persoanei respective, a formării de convingeri privind valoarea lor ridicată. Fundamentul formal al leadershipului îl reprezintă autoritatea sau competenţa formală a managementului ce decurge din poziţia sa managerială. Autoritatea formală se obţine de către o persoană imediat, o dată cu atribuirea postului managerial respectiv. Pentru a deveni efectivă şi eficace este necesar să fie dublată însă de autoritatea informală. Numai împreună asigură fundamentul necesar pentru un leadership managerial eficace. Există trei factori determinanţi:

1. Caracteristicile native ale persoanei sau leaderului reprezintă un prim determinant. Menţionez câteva dintre cele mai importante calităţi personale pe care se bazează leadershipul:

identificarea abaterilor; apoi planificarea şi organizarea pentru rezolvarea problemelor. Pentru leadership, realizarea unei viziuni cere atât

Inteligenţa este prima dintre acestea. Inteligenţa nativă se reflectă în capacitatea de a formula obiective eficace şi atractive pentru ceilalţi, în capacitatea de a stabili modalităţile eficace de atragere a altor persoane la realizarea obiectivelor, în sesizarea acelor argumente care, odată prezentate, atrag şi conving pe ceilalţi să se implice în derularea proceselor de muncă necesare.

Esenţială este considerată şi o altă calitate - charisma - mai puţin abordată în literatura managerială din România şi reprezentând abilitatea unei persoane de a inspira sau a amplifica implicarea altor persoane în derularea anumitor acţiuni. Mulţi autori vorbesc pur şi simplu de leadership-ul carismatic, deşi sunt multe

persoane care au carismă fără să fie lideri.

Carisma este creată de trăsături, comportamente şi capacitatea de a fi la locul potrivit la timpul potrivit. Trăsăturile proeminente cuprind încrederea în sine, spiritul dominator şi fervoarea propriilor convingeri. Carismaticii acţionează adesea aşa

persoane care au carismă fără să fie lideri. Carisma este creată de trăsături, comportamente şi capacitatea

încât să creeze impresia succesului rea1izărilor personale. Au mari aşteptări de la performanţele secondanţilor şi în acelaşi timp îşi exprimă încrederea în capacitatea lor, ceea ce consolidează stima acestora faţă de ei înşişi. Obiectivele propuse de liderii carismatici au deseori o tentă morală sau ideo1ogică. În plus, astfel de lideri pot apărea pentru a articula sentimentele secondanţilor în vremuri de frământări şi neînţelegeri. Carisma se manifestă pe mai multe stadii:

În primul stadiu, liderul evaluează atent status quo-ul pentru a vedea posibilităţile de schimbare. E1 acordă o atenţie deosebită estimării nevoilor subordonaţilor şi constrângeri1or organizaţiona1e. În acelaşi timp, liderul caută deficienţele situaţiei existente. În stadiul al doilea, liderul formulează o viziune sau o misiune menită să îmbunătăţească situaţia existentă şi care corespunde nevoilor şi aspiraţiilor secondanţilor. Trebuie subliniată capacitatea noii viziuni de a schimba starea de lucruri actuală. În acest stadiu, pentru ca viziunea să fie împărtăşită, este important a crea o impresie puternică, cu ajutorul retoricii, încrederii în forţele proprii şi a exprimării încrederii în cei din jur. În al treilea stadiu al manifestării carismei, liderul îi determină pe subordonaţi să acţioneze pentru realizarea noii viziuni, câştigându-le încrederea prin puterea exemplului personal, care dovedeşte sacrificiu de sine, experienţă şi talent. Liderul lucrează nenumărate ore peste program, luptă cu acei membrii ai organizaţiei care îi ameninţă viziunea şi dă soluţii neobişnuite dar fezabile. Carisma are şi partea sa întunecată, care se vede atunci când liderul carismatic abuzează de puterea sa din raţiuni pur personale. Astfel de oameni exploatează nevoile secondanţilor pentru a urmări obiective periculoase.

  • 2. Pregătirea primită de leader constituie un alt determinant al leadershipului.

Pregătirea în raport cu aportul său la dezvoltarea leadershipului este tratată pe cel puţin trei paliere: pregătirea generală, prin care se construieşte baza comportamentului general individual şi social şi se asigură fondul de cunoştinţe de cultură generală cu importante efecte în plan comunicaţional; pregătirea de specialitate în domeniu tehnic, economic, informatic, ce conferă competenţă şi prestanţă personală de mare importanţă În relaţiile cu cei care lucrează în acelaşi domeniu; pregătirea managerială, care are în vedere ca o componentă principală atât dezvoltarea calităţilor native pe care se bazează leadershipul, cât şi formarea şi amplificarea capacităţii de a influenţa deciziile, acţiunile şi comportamentul altor persoane. Rezultatul de ansamblu al acestor procese de pregătire îl constituie abilităţile sociale, cunoştinţele tehnice, capacitatea decizională şi de a comunica, comportamentul managerial practicat, esenţiale pentru un leader eficace. 3. Al treilea determinant al leadershipului îl reprezintă situaţia în care se află sau se plasează leaderul. Cercetările din ultimii 25 de ani îi acordă o atenţie deosebită. Prin parametrii săi, prin necesităţile şi condiţiile încorporate, situaţia în care acţionează leaderul condiţionează în multiple moduri leadershipul practicat. În fapt, deosebim o dublă

persoane care au carismă fără să fie lideri. Carisma este creată de trăsături, comportamente şi capacitatea
persoane care au carismă fără să fie lideri. Carisma este creată de trăsături, comportamente şi capacitatea

condiţionare a leadershipului. În primul rând este condiţionarea contextuală de ansamblu, ce reflectă caracteristicile de bază ale organizaţiei în care managerul lucrează. Astfel, calitatea oamenilor implicaţi, cultura lor specifică, resursele existente şi care pot fi atrase, nivelul de dotare tehnică şi informaţională, strategia şi caracteristicile decizionale, organizaţionale şi informaţionale ale organizaţiei respective, reprezintă numai câţiva dintre factorii ce au un impact major asupra sensului şi modalităţilor de manifestare ale leadershipului. Existenţa unei compatibilităţi între personalitatea şi abordarea leaderului şi contextul organizaţional implicat, în special în ceea ce priveşte dimensiunea umană, este deosebit de importantă. O a doua condiţionare situaţională a leadershipului este de natură strict managerială. Rolurile pe care managerul le exercită în calitatea sa de titular al unui post, cu obiective, sarcini, competenţe şi responsabilităţi bine precizate reprezintă cadrul specific de concepere şi operaţionalizare a leadershipului acestuia. În fapt, leadershipul asigură tocmai exercitarea eficace a rolurilor managerului prin spiritul de echipă şi conlucrarea strânsă cu subordonaţii, care-i sunt proprii. Deci, natura, importanţa şi interdependenţele rolurilor ce revin managerului constituie concomitent cadrul şi finalitatea leadershipului său. În final, concluzionez, că atunci când situaţia în care se află managerul - atât cea contextual-organizaţională, cât şi specific managerială - este favorizantă obiectivelor şi personalităţii managerului, atunci exercitarea leadershipului este sensibil mai uşoară şi eficace.

FUNCŢIILE LIDERILOR

Există două tipuri de lideri, în funcţie de rolul determinant pe care trebuie să-l joace:

condiţionare a leadershipului. În primul rând este condiţionarea contextuală de ansamblu, ce reflectă caracteristicile de bază

Lider de misiune: Lider interesat de îndeplinirea unei misiuni, stabilirea strategiei şi diviziunea muncii, prin organizarea celorlalţi.

condiţionare a leadershipului. În primul rând este condiţionarea contextuală de ansamblu, ce reflectă caracteristicile de bază

Lider socio-emoţional: Lider interesat în reducerea tensiunilor, aplanarea conflictelor, rezolvarea dezacordurilor şi menţinerea moralului.

În multe cazuri o singură persoană trebuie să îndeplinească ambele roluri. În alte cazuri, însă, sunt doi lideri în cele două roluri. Când se întâmplă astfel, cei doi se înţeleg bine de obicei şi îşi respectă reciproc aptitudinile, care sunt complementare. Leadership-ul de misiune şi cel socio-emoţional sunt două funcţiuni importante pentru grupuri. Pe de-o parte, grupul trebuie să fie direcţionat şi organizat spre a-şi îndeplini misiunea. Pe de altă parte, grupul trebuie să fie unit şi să funcţioneze bine ca unitate socială, altminteri cea mai bună structură sau organizare devine inutilă. Deci, în general, liderii trebuie să fie preocupaţi atât de funcţiunea de îndeplinire a misiunii cât şi cu aceea socio-emoţională. Liderul desemnat în mod formal trebuie să se preocupe de echilibrarea exigenţelor celor două roluri distincte care pot avea importanţă diferită în împrejurări diferite.

MECANISMUL LEADERSHIPULUI ORGANIZAŢIONAL

Punctul de plecare în înţelegerea mecanismului leadershipului îl reprezintă axioma: nu există leaderi buni fără persoane de bună calitate care să-i urmeze.

Deci, esenţa mecanismului leadershipului constă în a determina să urmeze leaderul

persoanele capabile să contribuie la realizarea obiectivului avut în vedere.

Sintetizat, mecanismul leadershipului se rezumă la cinci faze:

• pregătirea leaderului pentru a-şi exercita leadershipul din punctul de vedere al stabilirii scopurilor, modalităţilor de realizat, al încrederii în sine şi al disponibilităţii voliţionale şi afective pentru derularea ansamblului de acţiuni necesare, folosind un comportament specific; manifestarea de către leader a capacităţii de a asculta şi, concomitent, de a declanşa idei şi emoţii la potenţialii participanţi la realizarea obiectivului urmărit; conectarea scopurilor, ideilor şi opiniilor leaderilor cu scopurile, ideile şi opiniile celorlalţi; de remarcat că la începutul fazei nu rareori există diferenţe, sau chiar opoziţii de puncte de vedere între leader şi persoanele subordonate sau implicate; determinarea persoanelor de a crede, simţi şi a se comporta la un nivel apreciabil în consonanţă cu punctele de vedere ale leaderului; la baza acestor evoluţii şi rezultate se află capacitatea leaderului de a-i “inspira” pe ceilalţi; • realizarea şi menţinerea dedicării persoanelor abordate pentru a obţine rezultate tangibile şi comensurabile corespunzătoare obiectivelor urmărite.

Conţinutul şi modalităţile concrete de derulare a acestor faze depind într-o măsură apreciabilă de disponibilitatea sau “maturitatea” persoanelor avute în vedere de leader. Din

acest punct de vedere în literatura de specialitate se disting patru categorii de persoane:

  • a) care nu pot şi nu doresc să se implice;

  • b) nu pot, dar doresc să se implice;

  • c) pot, dar nu doresc să se implice;

  • d) pot şi doresc să se implice.

În funcţie de categoria de persoane întâlnită, leaderul foloseşte diferite tipuri de putere. Astfel, potrivit lui P. Hersley şi K. Blanchard ‚ pentru persoanele din prima categorie se recomandă apelarea la puterea coercitivă de care dispune ca şef. În schimb pentru persoanele din ultima categorie, apte şi doritoare să se implice, leaderul recurge la puterea sa ca expert. Pe parcursul fazelor menţionate tratând cu persoane manifestând grade diferite de disponibilităţi, leaderul în exercitarea leadershipului îmbină deciziile, comportamentele şi acţiunile centrate pe realizarea sarcinilor, cu cele ce sintetizează pe primul plan dimensiunea umană a relaţiilor cu celelalte persoane. Conţinutul şi eficacitatea leadershipului depind sensibil de caracteristicile culturii organizaţionale implicate şi de capacitatea leaderului de a le înţelege şi lua în considerare. Renumitul specialist în probleme organizaţionale, E.Schein, considera că, în fapt, cultura şi leadershipul sunt două faţete ale aceleiaşi monezi.

COMPORTAMENTUL LIDERILOR STILURI DE LEADERSHIP Care trebuie să fie comportamentul liderilor şi cum inf1uenţează el performanţa şi satisfacţia subordonatului? Comportamentul eficient presupune ca liderul: să îşi instruiască subordonaţii, să le sugereze noi proceduri, să le furnizeze informaţii, să îi încurajeze şi să-i sprijine. Ce stil de leadership este mai eficient? În mod firesc stilurile de leadership sunt organic legate de stilurile manageriale cu care

se suprapun într-o măsură apreciabilă, dar faţă de care în acelaşi timp prezintă şi anumite elemente specifice. O clasificare larg utilizată în literatura de specialitate, delimitează în funcţie de caracteristicile manageriale şi psihosociologice implicate, patru stiluri de leadership:

se suprapun într-o măsură apreciabilă, dar faţă de care în acelaşi timp prezintă şi anumite elemente

a)

autocratic,

caracterizat

printr-o

supraveghere

strictă

a

subordonaţilor de către şef, fluxuri informaţionale direcţionate preponderent de sus în jos, insuflarea de teamă subordonaţilor, frica acţionând ca modalitate de control.

  • b) birocratic, în care comunicarea se realizează într-o măsură apreciabilă în scris, ce pune accent pe documente şi ştampile ca mijloace principale de realizare şi control al activităţilor, descurajează iniţiativa şi inovarea şi afectează frecvent în mod negativ moralul salariaţilor.

c) „laissez-faire”, prin care, în cadrul unor direcţii generale de acţiune stabilite de managementul superior, se dă libertate de acţiune foarte mare subordonaţilor, controlul fiind aproape nul şi se foloseşte îndeosebi în firmele mici în faza de început şi în întreprinderi centrate pe tehnici de vârf ce utilizează specialişti de înaltă calificare.

se suprapun într-o măsură apreciabilă, dar faţă de care în acelaşi timp prezintă şi anumite elemente

d) democratic, ale cărui principale dimensiuni sunt sociabilitatea,
flexibilitatea, cooperarea, comunicaţiile bune ascendente, descendente şi orizontale, spiritul de deschidere şi atmosfera prietenească în cadrul firmei, putând fi considerat ca reprezentând atât un stil managerial, cât şi de leadership şi conducând la cele mai bune rezultate ale firmei.

O altă departajare a stilurilor de leadership este următoarea.

  • 1. Consideraţia şi direcţionarea

Consideraţia. Măsura în care un lider este abordabil şi preocupat de soarta subordonaţilor. Un astfel de lider este prietenos, îi ascultă pe subordonaţi, îi implică în luarea deciziilor şi în activitatea de planificare, este imparţial şi luptă pentru binele grupului. Evident, consideraţia este legată de funcţiunea socio-emoţională.

se suprapun într-o măsură apreciabilă, dar faţă de care în acelaşi timp prezintă şi anumite elemente

Direcţionarea. Preocuparea pentru atingerea obiectivelor şi se referă la repartizarea sarcinilor, stabilirea termenelor de aducere la îndeplinire a acestora, corectarea performanţelor necorespunzătoare. Este limpede că direcţionarea se leagă de funcţiunea de îndeplinire a misiunii. Consideraţia şi direcţionarea sunt compatibile şi trebuie să fie preponderente, în funcţie de situaţie. Un lider cu scor mare în ambele dimensiuni va fi eficient.

se suprapun într-o măsură apreciabilă, dar faţă de care în acelaşi timp prezintă şi anumite elemente

Liderii desemnaţi

pot face

şi

alte

lucruri în afară

de

a

arăta consideraţie şi de

a

direcţiona.

De

exemplu,

un

lider

poate

fixeze

obiective

pentru performanţele

subordonaţilor, să reproiecteze posturile pentru a face ca ele să corespundă nevoilor subordonaţilor sau să le repartizeze subordonaţilor acele activităţi în care sunt cei mai eficienţi. Aceste comportamente se vor dovedi eficiente când liderii le practică inteligent şi sistematic.

  • 2. Recompensa şi pedeapsa

subordonaţilor, să reproiecteze posturile pentru a face ca ele să corespundă nevoilor subordonaţilor sau să le

Recompensarea presupune a-i aduce subordonatului complimentele, beneficiile tangibile şi tratamentul special meritat. Când astfel de recompense sunt legate de performanţă, subordonatul este stimulat să muncească bine şi cunoaşte satisfacţii profesionale. Sub conducerea unui astfel de lider, subordonaţii ştiu exact ce se aşteaptă de la ei şi că vor fi recompensaţi dacă confirmă aşteptările.

subordonaţilor, să reproiecteze posturile pentru a face ca ele să corespundă nevoilor subordonaţilor sau să le

Pedepsele implică folosirea admonestării sau pedepselor şi evitarea măririlor de salariu, promovărilor şi altor recompense.

Comparate cu efectele recompensei, cele ale pedepsei sunt mult mai puţin meritorii. În cel mai bun caz, pedeapsa are slab impact asupra productivităţii şi satisfacţiei profesionale. Când este însă percepută ca aleatoare şi fără legătură cu comportamentul, subordonaţii sunt foarte nemulţumiţi.

SITUAŢII ÎN CARE ACŢIONEAZĂ LEADERII

Mixul de comportamente pe care îl adoptă liderul la un moment dat depinde de

condiţiile şi forţele prezente într-o anumită situaţie. Situaţia înseamnă contextul în care se desfăşoară tentativa de influenţare. Acest context depinde de natura sarcinilor de îndeplinit, a tehnologiei utilizate şi a subordonaţilor, a activităţii lor, a caracteristicilor organizaţiei.

Teoria contingenţei. Afirmă că asocierea între orientarea liderului şi eficienţa grupului depinde de măsura în care situaţia favorizează exercitarea influenţei. Situaţia cea mai favorabilă pentru leadership este când relaţiile lider-membri sunt bune, misiunea este clară şi liderul are putere. Liderii pot să se lipsească de orientarea spre misiune când situaţia este favorabilă. Atunci subordonaţii sunt uşor de influenţat. Reciproc, când situaţia este foarte nefavorabilă, orientarea spre misiune devine necesară pentru a reuşi. În condiţii aproximativ favorabile, liderul este confruntat cu o combinaţie de sarcini imprecise şi relaţii proaste cu subordonaţii. Aici, o orientare spre relaţia socială ar putea rezolva o situaţie stresantă dar nu imposibilă.

Teoria orientării spre obiectiv studiază situaţiile în care diverse comportamente ale liderilor sunt cele mai eficiente. Cele mai importante activităţi ale liderilor sunt cele legate de atingerea unor obiective de interes pentru subordonaţi. Astfel de obiective includ promovări, sau un climat plăcut de muncă. Posibilitatea de a atinge astfel de obiective va aduce satisfacţia profesională şi disponibilitate pentru efort, iar liderul va fi acceptat. Astfel, liderul eficient formează o conexiune între obiectivele subordonatului şi obiectivele organizaţiei. Liderul va fi respins când comportamentul său este perceput ca inutil şi când nu-i sprijină pe subalterni. Liderul trebuie să acorde recompense dependente de performanţe şi să

se asigure că subordonaţii au înţeles ce trebuie să facă pentru a 1e căpăta. Pentru aceasta s-ar putea să fie nevoie ca liderul să ofere sprijin prin dirijare şi instruire. Conform acestei teorii, există următoarele tipuri de comportament:

Comportamentul directiv. Liderii directivi programează munca, menţin standardele de performanţă şi îi încunoştinţează pe subordonaţi despre ceea ce se aşteaptă de la ei. Acest comportament este în esenţă identic cu direcţionarea.

Comportamentul

de

sprijin.

Liderii

de

sprijin

sunt

prietenoşi,

abordabili

şi

preocupaţi de relaţii interpersonale plăcute. Consideraţia este în esenţă identică cu acest comportament. Comportamentul participativ. Liderii participativi se consultă cu subordonaţii în probleme legate de muncă şi iau în consideraţie opiniile acestora. Comportamentul orientat spre realizări. Liderii orientaţi spre realizări îi încurajează pe subordonaţi să depună toate eforturile pentru o cât mai bună realizare a obiectivelor. Ei îşi exprimă încrederea în capacitatea subordonaţilor. Conform acestei teorii, eficienţa fiecărui set de comportamente depinde de natura subordonaţilor şi a mediului de lucru. Tipuri diferite de subordonaţi preferă sau au nevoie de tipuri diferite de leadership:

• Subordonaţii animaţi de dorinţa realizării profesionale vor lucra bine cu un lider orientat spre misiune. •

Subordonaţii care preferă să li se spună ce au de făcut vor prefera stilul directiv.

• Când subordonaţii simt că nu stăpânesc bine ceea ce au de făcut, vor aprecia mult un leadership directiv. • Când se vor simţi capabili să-şi facă munca, vor considera astfel de comportamente inutile şi iritante. Liderii trebuie să-şi ajusteze comportamentul la nevoile, aptitudinile şi personalitatea angajaţilor. Eficienţa comportamentului liderilor depinde şi de mediul de lucru. De exemplu:

• Când sarcinile asumate sunt clare şi de rutină, subordonaţii vor percepe leadership-ul directiv ca o impunere redundantă, ceea ce reduce satisfacţia profesională şi gradul de acceptare a liderului. Analog, leadership-ul participativ nu va fi considerat foarte util atunci când sarcinile sunt clare. Evident, astfel de sarcini bine definite se întâlnesc cel mai des la nivelurile ierarhice inferioare ale organizaţiilor. • Când sarcinile asumate sunt incitante dar ambigue, subordonaţii vor aprecia atât leadership-ul directiv cât şi pe cel participativ. • Activităţile frustrante, lipsite de satisfacţii îi vor face pe subordonaţi să prefere comportamentul de sprijin. Într-o anume măsură, un astfel de comportament va fi o compensare pentru munca neplăcută, deşi probabil că nu va contribui prea mult la creşterea efortului depus de angajat.

Prin urmare, stilul de leadership depinde de trei categorii de factori:

caracteristicile managerului - calităţile personale - sentimente, valori, puncte forte. Are încredere în subordonaţi? Cum acceptă riscul? caracteristicile subordonaţilor — cât de bine cunosc şi stăpânesc ei situaţia? Sunt dornici să rezolve problemele şi să îşi asume responsabilităţi? Sunt dornici să li se acorde independenţă în rezolvarea sarcinilor? Se identifică cu scopurile organizaţiei? Le place să ia deciziile împreună cu colegii sau singuri?

caracteristicile situaţiei — Ce aptitudini presupune confruntarea cu situaţia în cauză? Ce constrângeri de timp impune? Cum este influenţată situaţia de caracteristicile organizaţiei?

LEADERSHIP-UL PARTICIPATIV

Leadership-ul participativ presupune implicarea subordonaţilor în luarea deciziilor legate de muncă. Minimal, participare înseamnă a obţine opinia subordonaţilor înainte ca liderul însuşi să decidă. Maximal, participare înseamnă a le permite subordonaţilor să ia ei înşişi deciziile ce-i privesc, în cadrul unor limite acceptate de comun acord. Leadership-ul participativ nu trebuie confundat cu abdicarea de la leadership, care este aproape întotdeauna ineficientă. Participarea poate implica fie subordonaţi individuali fie întregul grup de subordonaţi care raportează acelui lider. Opţiunea între o strategie de participare individuală şi una de grup trebuie făcută în funcţie de situaţia concretă.

 caracteristicile situaţiei — Ce aptitudini presupune confruntarea cu situaţia în cauză? Ce constrângeri de timp

Avantajele potenţiale ale unui leadership participativ.

Motivarea. Participarea măreşte motivaţia subordonaţilor, adică dorinţa şi voinţa unei persoane de a-şi mări eforturile în vederea realizării unui anumit scop sau a obţinerii unui anumit rezultat. Calitatea. Participarea poate duce la creşterea calităţii în cel puţin două moduri. Duce la decizii mai bune decât ar putea lua liderul singur - îndeosebi atunci când subordonaţii au cunoştinţe speciale cu care pot contribui la decizie. Participarea poate îmbunătăţi calitatea pentru ca angajaţilor le place să acţioneze direct pentru a soluţiona problemele fără să-şi consulte mereu şeful şi atunci au rezultate mai bune. Acceptarea. Participarea măreşte acceptarea deciziilor de către subordonaţi.

Potenţialele probleme în leadership-ul participativ

Timpul şi energia. Când este nevoie de o decizie rapidă, participarea nu este potrivită. Pierderea puterii. Unii lideri consideră că stilul participativ le va reduce puterea şi influenţa. Lipsa de încredere în subordonaţi şi teama că ei vor greşi denotă un manager nesigur pe sine. Pe de altă parte, tendinţele spre structuri mai plate şi spre mai multă muncă în echipă fac inevitabilă o astfel de împărţire a puterii. Lipsa de receptivitate sau de cunoştinţe. S-ar putea ca subordonaţii să nu fie receptivi la participare. Ei pot să respingă ideea de “a face munca managerului” atunci când nu au încredere în el sau când există un climat de muncă impropriu. Se poate întâmpla totodată ca subordonaţi1or, chiar dacă sunt receptivi, să le lipsească cunoştinţele necesare participării la luarea deciziilor.

Există diferite grade de utilizare a managementului participativ, de 1a a lua decizii de unul singur la a modera un grup care trebuie să ia decizie. Eficienţa acestor strategii depinde de situaţie sau de problemă. În general. obiectivul liderului trebuie să fie de a lua decizii de calitate. care sa-i mobilizeze imediat pe angajaţi. Implicarea apare dacă subordonaţii sunt de acord cu alternativa aleasă sau dacă ei sunt cei care vor implementa de fapt decizia.

Există dovezi solide că angajaţii care au şansa de a participa la decizii declară că au mai multe satisfacţii profesionale decât ceilalţi. Totuşi efectele pozitive ale participării asupra productivităţii sunt discutabile. Pentru ca participarea să fie tradusă într-o productivitate mai mare, se constată că trebuie îndeplinite anumite condiţii. Mai exact, participarea funcţionează cel mai bine când subordonaţii au o viziune favorabilă asupra ei, sunt inteligenţi şi cunoscători ai problemei şi când sarcina este destul de complexă pentru ca participarea să fie utilă.

ROLUL LIDERULUI IN MANAGEMENTUL STRATEGIC AL ORGANIZAŢIEI

Există dovezi solide că angajaţii care au şansa de a participa la decizii declară că au

Rolurile liderilor sunt multiple: de vizionar, strateg, administrator, de constructor al culturii, de a procura şi aloca resurse, de a forma aptitudini şi capacităţi. de urmărire şi coordonare a proceselor, de stabilire a sarcinilor, de mentor, de rezolvare a crizelor, de purtător de cuvânt, de negociator, de a obţine consensul, de elaborare şi perfecţionare a politicilor întreprinderii. Dintre acestea, câteva sunt esenţiale:

l. Controlul asupra tuturor evenimentelor din cadrul organizaţiei. Presupune stabilirea de relaţii, identificarea surselor de informaţii, formale şi informale, prin discuţii cu subordonaţii importanţi, prezentări şi şedinţe,

analize, discuţii cu clienţii, urmărirea evoluţiei concurenţilor. Informaţiile şi impresiile cele mai corecte se obţin prin contacte directe, în mijlocul evenimentelor.

Există dovezi solide că angajaţii care au şansa de a participa la decizii declară că au
  • 2. Promovarea unei culturi care să dea energie organizaţiei permiţând

Există dovezi solide că angajaţii care au şansa de a participa la decizii declară că au

realizarea strategiei la cote înalte care să fie continuu perfecţionată şi adaptată conform schimbărilor din mediu. Liderul trebuie să acţioneze în interesul tuturor celor implicaţi în activitatea organizaţiei, să fie receptiv la ideile noi, să verifice în permanenţă calitatea situaţiei existente în organizaţie (calitate, costuri, puncte forte, resurse şi capacităţi), să încurajeze criticile din partea celor nemu1ţumiţi, să-i încurajeze pe membrii organizaţiei să

schimbe direcţia de acţiune când e necesar, să explice şi să fie convingător cu privire la necesitatea schimbării, să recunoască şi să recompenseze meritele celor care au luptat pentru introducerea schimbării. Schimbarea este încurajată prin cuvinte mobilizatoare şi prin exemplul personal 3. Păstrarea adaptabilităţii organizaţiei la schimbarea condiţiilor mediului şi 1a oportunităţile care apar; crearea cadrului propice inovativităţii, ideilor noi, dezvoltării competenţelor înaintea concurenţilor. Inovativitatea devine cu atât mai importantă cu cât schimbările se produc mai rapid în mediu. Este încurajată prin identificarea şi stimularea persoanelor capabile.

Există dovezi solide că angajaţii care au şansa de a participa la decizii declară că au
  • 4. Obţinerea consensului, rezolvarea luptelor pentru putere şi a

tensiunilor sau conflictelor care apar pe parcursul implementării strategiei. Stimularea propunerilor, sprijinirea celor valoroase, formarea de coaliţii, exercitarea dreptului de veto în situaţii critice, diplomaţie în conducerea procesului de realizare a strategiei.

Există dovezi solide că angajaţii care au şansa de a participa la decizii declară că au
5. Stabilirea codului etic. Comunicarea codului etic şi utilizarea exemplului personal pentru respectarea lui. 6. Încurajarea
  • 5. Stabilirea codului etic.

Comunicarea

codului etic

şi utilizarea

exemplului

personal pentru

respectarea lui.

  • 6. Încurajarea acţiunilor corective în vederea perfecţionării executării

strategiei şi a performanţelor organizaţiei alături de încurajarea contribuţiei fiecărui membru al organizaţiei, dezvoltând un puternic spirit de echipă, fundamentat pe fortificarea identificării individului cu grupul, prezenţa încrederii depline catalizând apariţia unor niveluri superioare de realizări şi productivitate în cadrul organizaţiei prevenind alienarea omului prin muncă şi dezinteresarea acestuia în privinţa rezultatelor activităţii sale.

5. Stabilirea codului etic. Comunicarea codului etic şi utilizarea exemplului personal pentru respectarea lui. 6. Încurajarea

Trecerea la economia de piaţă este condiţionată decisiv de implementarea în toate componentele economiei a managementului performant realizat de către managerii profesionişti iar leadershipul s-a conturat ca o componentă majoră a managementului, prezentând însă o specificitate şi autonomie aparte, având o influenţă majoră, nu rareori chiar decisivă asupra performanţelor organizaţiilor. Ca urmare, prezintă o utilitate deosebită cunoaşterea şi luarea în considerare a elementelor de bază privind leadershipul managerial, de către toţi cei care exercită sau sunt antrenaţi în procesele manageriale în societăţi comerciale, administraţia publică, ministere etc.