UNIVERSITATEA ,,BABEŞ-BOLYAI”

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE ŞI GESTIUNEA AFACERILOR

MASTER: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

COMPORTAMENT ORGANIZAȚIONAL:
LIDERSHIP

Coordonator
Prof. univ. dr. Liviu ILIEŞ

Masterand
Alexandra BOLOGA

Cluj-Napoca
2014
 Cuprins
CAP. 1 INTRODUCERE ÎN LIDERSHIP ....................................... 1
1.1 DEFINIŢIE ...................................................................................... 1
1.2 LIDERII SE NASC SAU SE FORMEAZĂ? ........................................... 1
1.3 TIPURI DE LIDERI ............................................................................ 2
1.4 STILURI DE LIDERSHIP.................................................................... 3
1.5 ABORDĂRI ALE LIDERSHIPULUI ..................................................... 6

CAP. 2 DIFERENȚE ÎNTRE LIDER ȘI MANAGER .................... 7

2.1 LIDERSHIP VS. MANAGEMENT ....................................................... 7

CAP 3. ROLUL LIDERULUI ............................................................ 8

3.1. LIDERUL - ROLURI ȘI STATUT ....................................................... 9
3.1.1 Rolul de lider versus statutul de lider ........................................................................ 9
3.1.2 Principalele roluri ale liderilor .................................................................................. 9
3.2 LIDER FORMAL VERSUS LIDER INFORMAL ................................. 11

CONCLUZII ...................................................................................... 12
BIBLIOGRAFIE................................................................................ 14

2
Cap. 1 INTRODUCERE ÎN LIDERSHIP
Motto: ,, Leadership-ul este arta de a convinge pe cineva să facă ce vrei tu, de plăcere”.
Dwight Eisenhower

1.1 Definiţie
Lidership-ul este „arta de a influenţa oamenii pentru a-i determina să participe la
realizarea unui obiectiv pe care ajung să-l considere dezirabil.” (Ordway Tead, The Art of
Lidership, 1935). Cu alte cuvinte, conceptul de leadership este definit prin influenţa pe care
anumiţi indivizi o exercită asupra atingerii obiectivelor de către alţii, într-un context
organizaţional1.

Din punct de vedere etimologic, lider (engl. lider) şi lidership provin de la verbul
englezesc to lead, care are mai multe sensuri: a conduce; a îndrepta; a determina; a îndruma;
a dirija; a arăta drumul; a însoţi.

De-a lungul anilor, s-a dezvoltat dorinţa umană

acerbă de a fi într-un proces continuu de
învăţare, de competiţie şi de selecţie. Odată
aceste procese şi dorinţe exercitate, se naşte
ideea de conducător, de manager, de lider. În
contextul actual al dezvoltării activităţilor, al
globalizării pieţelor şi al creşterii rapide a
concurenţei, rolul liderilor, al managerilor devine tot mai important. Ei sunt aceia care trebuie
să conducă, să organizeze, dar şi să arigure buna desfăşurare a activităţilor pentru a obţine
rezultate pe masură.

1.2 Liderii se nasc sau se formează?

Unii consideră că liderii se nasc cu așa-numitul ADN de conducător. Alții cred că
abilitățile de lider se învață și se dezvoltă prin educație adecvată și experiență. Mai sunt și
persoane care văd capacitatea de a fi un bun lider ca venind dintr-o combinație a celor două.

1
Johns, Gary, Comportament Organizaţional, Bucureşti, Editura Economică, 1998, p. 296.

1
 Lidershipul este o calitate care poate fi îmbunătățită prin training și experiență. Pe
scurt, pasiunea, capacitățile comunicaționale, gândirea inovativă, abilitățile de negociere,
modestia, curajul, auto-determinarea, responsabilizarea sunt un set de caracteristici ale
personalității îmbinate cu abilități învățate și exersate, toate acestea fiind inerente profilului
emoțional. De precizat, acestea pot fi îmbunătățite și extinse prin training adecvat, experiențe
succesive și diverse la locul de muncă, cu ajutorul unui antrenament comportamental și venit
din partea unui mentor.
Lidershipul este adesea atributul carismei, fapt nu în mod necesar foarte real. Este
adevărat că există lideri nu extrem de carismatici. Dar sunt și lideri – de succes – care își
datorează excelența doar carismei. Cei mai dinamici și mai de succes lideri sunt cei la care se
regăsește instinctul natural de a conduce, instinct care mai apoi este prelucrat și antrenat
pentru a crește și a fi îmbunătățit.
Lidershipul este, prin urmare, 40% înnăscut, restul fiind o chestiune de antrenare și
dezvoltare a acestui talent.

1.3 Tipuri de lideri

Liderul autocratic (tiranul) este cel care decide singur, dictează, nu se referă decât la
sine și nu la grup, da ordine, dar nu participă la muncă. Este cel care impune reguli într-o
maniera care este resimțită ca nedreaptă. El reprezintă autoritatea în ipostaza dură, virulentă și
dificil de acceptat.

Liderul democratic (patriarhul) explică, animă grupul, participă, se consideră parte

componentă. Asigură o conducere resimțită ca justa, înțelegătoare, bună, care conferă un
sentiment de protecție și securitate. Legea impusă este dreaptă, puternică și ușor de
acceptat. Liderul democratic susține relațiile interpersonale, creativitatea și obține astfel un
randament bun al echipei.

Liderul neimplicat (dezinteresat) reprezintă o autoritate slabă, absentă, retrasă, care

nu ajunge să coaguleze efortul colectiv. Este o situație asemănătoarea "preaplinului" autoritar
autocratic. Performanța și nivelul de satisfacție sunt scăzute și generează tensiuni în interiorul
echipei.
Stilurile de conducere nu se regăsesc în stare "pură", dată fiind imposibilitatea de
conduită uniforma a liderilor. Aceștia influențează în mod direct randamentul subordonaților

2
și deși liderul democratic pare cel mai potrivit, în unele situații atât liderul autocratic, cât și
cel dezinteresat, sunt mai productivi.

1.4 Stiluri de lidership

Lidershipul se manifestă diferit în organizaţii, fiind influenţat de o mare diversitate de
factori, cei mai importanţi fiind legaţi de personalitatea liderului, de caracteristicile
susţinătorilor săi şi de specificitatea contextului în care acesta evoluează.
Interacţiunea acestor elemente stau la baza stilurilor de lidership pe care le întâlnim la
nivelul organizaţiilor, indiferent de dimensiunea sau de domeniul lor de activitate. Cele mai
importante stiluri de lidership sunt:

1. Lidership carismatic.

Lidershipul charismatic se întâlneşte la persoanele considerate carismatice, care au un

talent nativ deosebit în a-i influenţa într-o manieră profundă pe cei din jur. Liderii carismatici
au realizări importante de mici copii şi evoluţia lor confirmă calităţile pe care le-au moştenit
de la generaţiile anterioare.
În condiţiile în care calităţile native sunt şlefuite prin educa ie, prin diferite experienţe,
liderul devine o personalitate marcantă a comunităţii în care îşi desfăşoară activitatea.
Liderii carismatici se caracterizează printr-o încredere foarte mare în propriile resurse,
în propriile valori, dar şi în abilitatea lor de a obţine ceea ce îşi doresc. De altfel, mult timp s-a
considerat că poţi fi un lider adevărat doar în măsura în care te naşti cu un astfel de talent, aşa
cum nu poţi fi un pictor sau artist strălucit dacă nu ai un talent înnăscut.
2. Lidership tranzacţional

Acest tip de lidership se bazează în mare parte pe capacitatea liderului de a negocia.

Pentru a obţine implicarea personalului şi a-l atrage de partea sa el promite o serie de
recompense în schimbul adoptării anumitor decizii şi comportamente. Pentru a direcţiona
energia susţinătorilor săi, el trebuie să-şi dezvolte în permanenţă abilităţile de negociator şi să
fie empatic cu ei, astfel încât să reuşească să înţeleagă pe deplin factorii ce-i motivează pe
aceştia.

Un element ce-şi pune puternic amprenta asupra succesului liderului tranzacţional îl

reprezintă accesibilitatea sa la resursele organiza iei, care se poate dovedi un factor critic

3
pentru acesta. Dacă liderul promite anumite recompense în schimbul anumitor decizii,
comportamente, performanţe ce-i sunt satisfăcute, dar el nu reuşeşte să ofere într-un timp
rezonabil recompensele promise, vom asista la pierderea credibilităţii acestuia în fa a
susţinătorilor.

Odată pierdută credibilitatea, foarte pu in mai este posibil ca acea persoană, acel lider
să poată să recupereze terenul pierdut şi vom asista la o amplificare a influenţei unui rival, a
unui nou lider, ce va dori să-şi extindă şi să-şi oficializeze puterea.
3. Lidership transformaţional

Lidershipul transformaţional caracterizează liderii ce reuşesc să perceapă nevoia de

schimbare, să proiecteze şi să conducă în mod eficace schimbări organizaţionale majore.
Pentru a reuşi acest lucru este nevoie de un set de abilită i, de o serie de calităţi care să-i ofere
unei persoane capacitatea de a lucru într-un mediu turbulent, de a fi deschisă provocărilor
venite atât din mediul intern, cât şi din mediul extern.

Într-un mediu cu o rată deosebit de mare a schimbărilor, în termeni de viteză şi

amplitudine, este vital pentru o organiza ie să dispună de oameni cu o capacitate mare de
anticipare, care să reziste stresului generat de transformarea schimbării într-o stare de
normalitate. Mai mult, ei îşi pot asuma responsabilitatea schimbărilor organizaţionale, iar
demersurile lor sunt frecvent încununate de succes.

4. Lidership de tip “laissez – faire”

Lidershipul de tip “laissez – faire” este specific liderilor care preferă să creeze un
cadru general de referinţă, să construiască o viziune şi să stabilească obiective, după care să
lase susţinătorilor săi deplină libertate asupra modalităţilor de realizare a acestora.

În cazul acesta, liderul se implică doar la partea de concep ie, la partea macro- şi nu
intervine la nivel micro-, în zona operaţională. Susţinătorii liderului îşi stabilesc propria
strategie, îşi definesc şi împart rolurile, adoptă decizii şi acţionează, fără ca în aceste alegeri
să intervină liderul lor.

5. Lidership cultural

Un element important ce trebuie avut în vedere este acela al unicităţii culturii. Fiecare
cultură organizaţională, fiecare cultură managerială reprezintă o construcţie socială cu propria

4
identitate, asemănătoare indivizilor. În cadrul acestora, salaria ii desfăşoară o serie de
activităţi, comunică şi interacţionează pentru atingerea obiectivelor stabilite în strategii şi
politici.

Managerii, liderii, din organizaţiile moderne se confruntă tot mai des cu provocarea
integrării unor elemente culturale ce provin de la persoane aparţinând diverselor naţionalităţi,
cu diferite nivele de pregătire, diferite obiceiuri, tradiţii, comportamente etc. Impactul direct şi
imediat este cel asupra culturii manageriale. Aceasta trebuie să fie deschisă, să permită
cuprinderea şi integrarea unor simboluri,valori, norme ce nu reflectă baza culturală a
majorităţii personalului.

Diversitatea culturală este una dintre temele cel mai des abordate în teoria şi practica
organizaţională. Ea încearcă să ofere o serie de explica ii cu privire la modul în care indivizii
şi grupurile sunt diferite, dar şi la modalităţile prin care „zestrea culturală” poate fi utilizată de
către manageri, lideri, pentru o dezvoltare a capacităţii de acţiune a organizaţiilor.

În definirea lidershipului cultural putem pleca de la următoarele premise:

 Valorile şi practicile societale şi organizaţionale influenţează apari ia şi manifestarea

liderilor;
 Liderii influenţează structurarea şi desfăşurarea activităţilor, precum şi formele de
manifestare a culturii organizaţionale;
 Personalul organiza iilor este influenţat de structura şi practicile organizaţionale, de
cultura organizaţională şi de forma de influenţă a liderilor;
 Relaţiile strategice dintre mediu şi organizaţie sunt modelate de for ele culturale;
 Performanţele individuale şi organizaţionale depind de capacitatea liderilor de a stabili
obiective realiste şi de a motiva personalul să participe la elaborarea şi realizarea
acestora.

Rolul liderului/managerului nu este unul uşor; el trebuie să creeze întâi o viziune

bazată pe un set de valori proprii, care să ţină seama de elementele culturale organizaţionale şi
să fie acceptate de către ceilalţi componenţi ai firmei. Este o activitate ce se desfăşoară mai
mult pe plan informal. Apoi, este necesar ca el să creeze un cadru formal în care să
instituţionalizeze valorile declarate, să construiască structuri şi sisteme care să le sprijine şi să
le dezvolte. Principala diferenţă a lidershipului cultural de cel clasic este accentuarea
elementelor culturale, atât din punct de vedere al managerului în construirea viziunii
5
organizaţionale, cât şi din punct de vedere al aşteptărilor susţinătorilor acestuia.

1.5 Abordări ale lidershipului

Farcaş şi Wetlaufer (1996) a realizat un studiu care a cuprins 460 de manageri

generali, publicat în Harvard Business Review, în care aborda stilul de lidership care poate fi
cel mai adecvat situaţiei specifice în care se află organizaţia şi mediul de afaceri şi nu ceea ce
este mai potrivit personalităţilor. Astfel vorbim de 5 abordări de lidershipului:

 Abordarea strategică: ei trebuie să ia deciziile strategice fiind poziţionaţi la vârful

piramidei manageriale

 Abordarea bazată pe resurse umane: dacă organizaţia are cele mai bune resurse umane îşi
dezvoltă singură o strategie adecvată. Liderii (managerii/pun accent pe procesul de
recrutare, selecţie şi de planificare a carierei se pune accent pe dezvoltarea personalului
(angajaţilor).

 Abordarea expert: liderul îşi alocă mult timp pentru a sprijini obţinerea unor abilităţi şi
cunoştinţe vitale pentru organizaţie (mai puţin folosită expl.: managerii pun accent pe
promovarea programelor de calitate)

 Abordarea tip „cutie” – (ordonată – normativă): liderii consideră ca foarte important

construirea unui sistem de norme şi reguli care controlează organizaţia şi defineşte
procedurile pentru membrii sau angajaţii ei (cutie). Toţi angajaţii, toate departamentele
trebuie să-şi găsească locul pe baza unor sisteme financiare, valori corporatiste,
comportament aşteptat, limbă comună etc.)

 Abordarea tip „agent de schimbare”: lidershipul are rolul de a schimba şi remodela

organizaţia la toate nivelurile ei. Liderii creează „un climat de continuă reinventare”, dar
el poate produce confuzie şi nesiguranţă în rândul angajaţilor, poate duce la greşeli
strategice, afectând pe termen scurt performanţa financiară a organizaţiei (călătoresc mult,
întâlniri multe cu oamenii pentru a-i motiva).

6
Cap. 2 DIFERENȚE ÎNTRE LIDER ȘI MANAGER
Majoritatea cercetărilor arată ca liderii gândesc strategic, un lider eficient cunoscându-
și atât punctele forte cât și limitele. Lindsberg defineşte un lider ideal ca având următoarele
caracteristici: hotărât, curajos, capabil să atragă, optimist, înțelept, echilibrat, principial,
carismatic. Categoric nu toți liderii posedă aceste trăsături în întregul lor, însă este clar ca toți
autorii sunt de acord în privința elementelor de caracter care stau la baza formării unui lider
eficient. Max Lindsberg împare în trei categorii diferenţele dintre lider şi manager: viziune,
motivație și elan.

2.1 Lidership vs. Management

Liderul: - generează viziunea

- identifică obiectivele pe termen lung şi mediu
- oferă setul de principii şi valori
- indică direcţia, asigură orientarea
- arată ce trebuie făcut
- inspiră încredere
- stimulează creativitatea
- cucereşte şi deschide inimi şi minţi
Toate aceste atribuţii duc la SCHIMBARE.
Managerul: - asigură îndeplinirea eficientă a activităţii
- identifică obiective pe termen scurt
- oferă tehnici, proceduri şi instrumente
- asigură logistica
- urmăreşte rezultatul imediat
- asigură respectarea regulilor, normelor
- minimizează efortul
- administrează eficient resursele
Toate aceste atribuţii duc la COMPLEXITATE.

MANAGER LIDER
Din punct de vedere al VIZIUNII

7
 Face lucrurile cum trebuie;
 Se concentrează asupra prezentului,
asupra rezultatelor pe termen scurt și
asupra direcției generale de acțiune;
 Căută ordinea;
 Limitează riscurile;
 Apelează mai mult la rațiune decât la
emoție.
Din punct de vedere al MOTIVAŢIEI
 Foloseşte controlul;
 Structurează echipa şi o organizează;
 Aplica stimulente;
 Apelează la abordarea „oficială”;
 Pune accentul pe structură, tactică şi
sisteme.
Din punct de vedere al ELANULUI
 Se orientează spre eficientă;
 Întreabă „cum, când?” ;
 Administrează;
 Optimizează într-un cadru rigid;
 Exercită autoritatea conferită de poziție.
Peter Drucker spunea: „Management reprezintă actul de a face lucrurile bine;
lidershipul este actul de a face bine ceea ce trebuie.”
Cap 3. ROLUL LIDERULUI
8
 Face ceea ce trebuie;
 Se concentrează asupra viitorului, pe
rezultatele pe termen lung și asupra
orizonturilor;
 Savurează schimbarea;
 Își asuma riscuri;
 Apelează atât la emoție, cât și la rațiune.
 Se bazează pe încredere;
 Atrage oamenii şi îi aliniază la nouă
direcţie;
 Inspiră;
 Apelează la o cauza comună;
 Pune accentul pe valorile esenţiale, pe
filozofia comună şi binele comun.
 Se centrează pe eficiență;
 Întreabă „ce, de ce?”;
 Inovează;
 Eludează regulile și politicile sau le
schimbă;
 Folosește influență personală.
3.1. Liderul - roluri și statut
“Lidership înseamnă să creezi o lume de care oamenii vor să apatina.” Gilles Pajou

3.1.1 Rolul de lider versus statutul de lider

De multe ori, termenii de “rol” și “statut” sunt confundați, între aceștia existând totuși
o diferență bine conturată. Astfel, în timp ce rolul este un comportament al tău așteptat de
către ceilalți, statutul este un comportament așteptat de tine de la ceilalți.

În lidership, rolul de lider presupune o serie de comportamente specifice la care

ceilalți se pot aştepta de la tine, cum ar fi, acelea de a da o viziune grupului condus, de a dirija
direcția unei echipe, de a-și asuma responsabilități, și altele.

În schimb, statutul de lider, care, în general, se câștigă natural, implică o poziție

recunoscută de către ceilalți, constând în comportamentul celorlalți de a se lăsa “conduși” de
acea persoană și de a-i acorda încredere și respect.

3.1.2 Principalele roluri ale liderilor

 Oferă o viziune. Liderii creează și comunică o viziune motivatoare asupra viitorului și îi

angajează pe ceilalți în urmărirea ei. Oamenii lucrează cu mai mult devotament când sunt
ghidați de o viziune și cred că eforturile lor contează. Cu toate acestea, presiunea muncii
zilnice adesea distrage oamenii, limitându-le perspectivă asupra a ceea ce este posibil.
Prin împărtășirea viziunilor și valorilor, liderii țin misiunea în prim plan ca pe un far
călăuzitor care ghidează oamenii către realizări mai mari.

 Creează armonie. Oamenii sesizează ceea ce liderii spun sau fac luându-şi indicii din
comportamentul acestora. Liderii modelează comportamente ceea ce creează un mediu
propice pentru participare şi lucrul în echipe. Ei încurajează diversitatea opiniilor şi
preţuiesc perspectivele individuale în timp ce ajută membrii echipei să rămână concentraţi
pe sarcina avută. Prin facilitarea înţelegerii şi a armoniei, liderii dovedesc puterea lucrului
în echipa de a lua decizii clare şi de calitate.

 Concep căi de acţiune. O bună planificare creşte predispoziţia pentru o implementare de

succes. Liderii facilitatori îi ghidează pe ceilalţi în planificarea rezolvării de probleme şi a
creării de oportunităţi, îi ajută pe oameni să vadă căile alternative către rezultatele dorite şi
sugerează modul de evaluare a celor mai bune direcţii. Furnizând o hartă a drumului ce o

9
 să urmeze, liderii construiesc încrederea în faptul că scopul este realizabil şi duc astfel la
creşterea predispoziţiei pentru o implementare de succes.

 Antrenează pentru performanţa. Liderii îi antrenează pe indivizi pentru a da ce e mai bun

din ei. Ei îi încurajează pe oameni să gândească dincolo de norme, să experimenteze şi să-
şi asume riscuri, să depăşească obişnuinţele care le limitează gândirea. Cel mai valoros
instrument al liderului este abilitatea de a asculta că un aliat, de a sprijini în mod conştient
exprimarea ideilor celorlalţi şi a aspiraţiilor lor. Lucrând ca antrenori sportivi, liderii
construiesc medii în care oamenii învaţă şi se dezvolta.

 Recunosc realizările celorlalţi. Zeci de oportunităţi de a mulţumi oamenilor pot reieşi în

urma unei ore de muncă. Liderii facilitatori valorifica aceste momente pentru a sărbători
micile succese şi pentru a recunoaşte meritele indivizilor şi ale echipelor pentru
contribuţiile avute. Alocând un timp pentru recunoaşterea performanţelor, liderii dezvoltă
mândrie, respect de sine şi un simţ al devotamentului faţă de grup sau organizaţie.

 Dezvolta o gândire de grup. Când nu sunt siguri cum să se comporte, majoritatea

oamenilor se ghidează după ceea ce fac ceilalţi. Acest tip de recunoaştere socială tinde să
devină un pilot automat care dirijează comportamentul majorităţii. Aceasta majoritate
dezvolta o gândire de grup. Alţi factori ai acestui pilot automat pot fi tradiţiile, consensul
celorlalţi sau directivele date de diverse autorităţi.

 Dirijează construirea unei echipe (şi stimulează spiritul de echipă). Liderii construiesc
echipe de coeziune în care fiecare membru joacă un rol distinct pentru o misiune comună.
Atât liderii, cât şi cei care îi urmează sunt membrii aceleiaşi echipe. Liderii arată încredere
faţă de judecăţile şi deciziile echipei, atât atunci când ideile lor funcţionează, cât şi atunci
când ele eşuează. Liderii ce centrează asupra rezultatelor şi a competentelor. Ei nu lasă
problemele ne-rezolvate; implica echipa în analiza factorilor ce au dus la eşec şi în
corectarea situaţiei. Valorifica opiniile, sprijină asumarea riscurilor, susţin ideile echipei şi
se bazează pe munca membrilor calificaţi pentru diferite probleme. Ei îi provoacă pe
oameni să fie cât pot de buni. Dau un exemplu personal în a performa şi îi inspira şi pe
ceilalţi în a face acest lucru. Îi stimulează pe oameni să renunţe la prejudecăţile care le
limitează performanţele.

 Gestionează eficient relaţiile inter-umane. Liderii îşi cunosc bine oamenii. Acest lucru
implica cunoaşterea factorilor care îi motivează pe fiecare dintre ei, a modului în care le
10
 place să lucreze şi a abilitaţilor lor şi a nivelului de încredere pe care îl au. În plus, liderii
îşi iubesc oamenii. De multe ori, ei se referă la aceştia ca la o familie. Ei sunt implicaţi în
viaţa acestora şi ţin o legătură apropiată cu ei. Le cunosc aspiraţiile şi visele, creează cai
de a-i deschide şi de a-i cunoaşte la un nivel personal.

3.2 Lider formal versus lider informal

A fi numit “lider” al unui grup sau organizaţii, nu înseamnă întotdeauna a fi recunoscut
natural, de toţi membri acelui grup, ca atare. Când o persoană care deţine o funcţie aleasă (de
exemplu, cea de preşedinte al unei organizaţii), se auto-numeşte “lider”, nu înseamnă neapărat
ca ea şi este automat recunoscută ca “lider” în grupul respectiv şi că are abilităţile necesare
pentru a deveni un lider autentic al acelui grup.

Aceasta este diferenţa dintre “liderul informal” şi “liderul formal”.

 Liderul formal este cel numit ca lider al unui grup de către anumite autorităţi externe
sau prin anumite proceduri artificiale, ne-având întotdeauna (sau de cele mai multe
ori) şi abilităţile necesare pentru a fi recunoscut natural ca lider de către membrii
grupului pe care trebuie să îl conducă. Procesele interne ale grupului în această situaţie
nu sunt, de cele mai multe ori, favorabile evoluţiei acelui grup, putându-se ajunge, din
ne-recunoaşterea lui ca lider la revolte sau renunţări ale membrilor, putându-se ajunge
chiar la destrămarea grupului.

11
  Liderul informal are un statut autentic de lider, în sensul că membrii grupului îl
recunosc natural ca fiind cel care îi conduce cel mai bine, care le poate cu adevărat
câştiga încrederea şi care îi inspira să lucreze şi să evolueze ca echipa, grup sau
organizaţie.

CONCLUZII
Jack Welch spunea că liderul este “Acea persoană conştientă de faptul că înainte de
a fi conducător, succesul înseamnă să creşti, să investeşti în tine. Când ajungi să conduci,
succesul înseamnă să vizezi creşterea şi dezvoltarea altora”.

Ca lider te formezi, nu neapărat te naşti, îţi asumi nişte riscuri; liderul vede drumul
unde trebuie să ducă oamenii şi îşi urmează propriile valori şi convingeri spirituale şi morale
în ciuda opreliştilor, eşecurilor, propriilor lor suferinţe. Rezultatele obţinute în urma acţiunilor
sale sunt cele care înseamnă lidership.
LIDERUL - cel care are viziunea viitorului şi care propune unul sau mai multe obiective
pentru a fi realizate, iar grupul îşi asumă realizarea lor prin acţiuni convergente; puterea
liderului este puterea celui care ştie mai mult decât ceilalţi; puterea personală constă în
puterea de a influenţa; este centrat pe sarcină, pe om; acţiunea să fie făcută.
LIDERSHIPUL – un proces prin care o persoană poate influenţa un grup de indivizi în
realizarea unui obiectiv comun (autoritate managerială poate exista, dar nu este necesară); se
centrează pe capacitatea liderului de a impune o viziune şi de a fi forţa motrice.
MANAGER – persoană care aplică principiile şi tehnicile manageriale, administrator al
unei organizaţii.

1. Liderii eficienţi au viziune

Un lider este cel care are viziune asupra lucrurilor, el este un factor de schimbare. Este
un inovator, care, având experienţa trecutului şi acţionând în prezent, modelează, îşi asumă
riscuri şi îndrăzneşte să ceară mai mult decât toţi ceilalţi, el stabileşte direcţia de urmat.

2. Liderii eficienţi influenţează şi transformă

12
 Liderul are capacitatea de a comunica şi realiza această viziune, puterea de a influenţa
persoanele din jurul său. Un lider nu poate cere de la alţii ceea ce nu cere de la el însuşi.

3. Liderii eficienţi sunt perseverenţi

Oamenii deseori opun rezistenţă la schimbarea ritmului de viaţă, ceea ce explică în

parte neputinţa lor de a găsi soluţii rapide şi eficiente la cele mai dificile probleme. Munca lor
devine din ce în ce mai complexă şi mai dificilă şi astfel nu mai fac faţă solicitărilor, iar pe
măsură ce timpul trece ajung să fie pesimişti sau apatici, incapabili să mai reacţioneze în
vreun fel la schimbările care intervin în activitatea lor profesională.

4. Liderii eficienţi sunt responsabili

Lipsa de responsabilitate îi ţine în loc pe cei mai mulţi dintre oamenii nerealizaţi, care
continuă să rămână prizonierii neputinţei.

5. Liderii eficienţi sunt integri

Ei înţeleg că singurele calităţi viabile pe piaţa economiei globale actuale sunt

caracterul şi atitudinea.

13
BIBLIOGRAFIE

1. Bennis, W., Nanus, B. – “Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii”, Editura

Business Tech International Press, Bucuresti, 2000
2. Kouzes, J.M., Posner, B.Z. – “The Lidership Challenge”, Jossey-Bass, San Francisco,
1987
3. Maxwell, J. – ”Dezvolta liderul din tine”, Editura Amaltea, Bucuresti, 1999
4. Maxwell, J. – ”Totul despre lideri, atitudine, echipa, relatii”, Editura Amaltea, Bucuresti,
2005
5. Tichy, N. – “Liderul sau Arta de a conduce”, Editura Teora, Bucuresti, 2000
6. Marian NASTASE – „Stiluri de lidership în cadrul organizaţiilor”, Suport de curs, 2006
7. Neculai Fantanaru, De ce ai nevoie pentru a fi un adevărat lider?”, Cursuri Lidership.
8. Johns, Gary, Comportament Organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p. 296.

Internet

(Accesat în perioada 25/11/2014 – 27/11/2014)

 http://www.slideshare.net/iratatiana/suport-curs-lidership#
 http://www.scribd.com/doc/31838643/Referat-Lidership-Tipuri-de-Lideri
 http://www.scribd.com/doc/31838643/Referat-Lidership-Tipuri-de-Lideri
 http://www.liders.ro/stiluri-de-conducere/

14