CE SUNT ORGANIZAIILE?

Aceast carte se refer la ceea ce se ntmpl .n organizaii. Organizaiile sunt invenii sociaie destinate
realizrii unor scopuri comune prin efort de grup. General Motors i NBC News sunt desigur organizaii, dar Sa
fel sunt Chicago Bulls, Sierra Club, Pearl Jam i o organizaie studeneasc.

invenii sociale
Organizaii. Invenii sociale
destinate
realizhi
unor
scopuri comune prin efort de
Cnd spunem c organizaiile sunt invenii sociale ne referim la faptul c ele au drept caracteristic esenial
prezena coordonat a oamenilor i nu neaprat a lucrurilor. General Motors deine o multitudine de lucruri ca
fabrici, echipamente i birouri. Totui, suntei probabil informai c, ajutai de tehnologia informatic avansat
i prin contractarea n afar a unor activiti. anumite organizaii contemporane produc i vnd computere sau
confecii fr s dein aproape nimic. De asemenea, multe organizaii din domeniul serviciilor, precum firmele
de consultan, au puin capitai fizic. Totui aceste organizaii au oameni, oameni care reprezint att anse
ct i provocri. Domeniul comportamentului organizaional este nelegerea oamenilor i conducerea lor
pentru a munci eficace.

Realizarea scopurilor
Indivizii se adun n organizaii pentru un scop. Organizaiile menionate mai sus au ca obiectiv de baz
vnzarea automobilelor, furnizarea de tiri i ctigarea meciurilor de baschet. Organizaiile non-profi au
scopuri ca salvarea sufletelor, promovarea artelor, ajutorarea celor nevoiai sau educarea oamenilor.
De fapt, toate organizaiile au ca scop supravieuirea. Cu toate acestea, gndii-v ia urmtoarea list de
organizaii care nu au reuit s supravieuiasc: Eastern Airlines, Gimbel's, Child World i o multitudine de
companii financiare americane. Domeniu! comportamentului organizaional se refer la modul n care
organizaiile pot supravieui i se pot adapta la schimbare. Anumite comportamente sunt necesare pentru
supravieuire i adaptare.
Oamenii trebuie:

s fie motivai pentru a adera i a rmne n organizaii;

se-i ndeplineasc munca de baz, prezentnd ncredere n ceea ce privete productivitatea, calitatea i
modul de servire;
s fie flexibili i inventivi2.

Domeniul comportamentului organizaional se refer la toate aceste activiti de baz. Inventivitatea i

flexibilitatea, care ajut la adaptarea la schimbare, sunt deosebit de importante pentru organizaiile
contemporane. Tom Peters, un guru al managementului, a mers att de departe nct a consiliat firme "s
inoveze sau s moar" . General Motors a explorat ci noi de fabricaie i de conducere n organizaia sa
Saturn. Sub Michael Gartner NBC News a dezvoltat pentru staiile afiliate un sistem inovativ de tiri 24 de ore
pe zi.

Efortul de grup
Componenta final a definiiei noastre asupra organizaiilor este aceea c ele se bazeaz pe efort de grup. La
nivelul ce! mai general aceasta nseamn c organizaiile, pentru a-i realiza scopurile, depind de
interaciunea oamenilor i coordonarea lor. O mare parte din munca fizic i intelectual n organizaii este
prestat de grupuri, fie c sunt echipe permanente de lucru sau echipe pentru realizarea unor proiecte pe
termen scurt, ca acela care a realizat programul "Ateptnd s explodeze". De asemenea, n toate
organizaiile apar grupuri informale datorit faptului c se dezvolt legturi de prietenie i indivizii formeaz
aliane pentru a-i realiza munca. Calitatea acestui contact informai n termeni de comunicare i moral poate
avea un impact puternic asupra realizrii scopurilor. Pentru aceste motive preocuparea comportamentului
organizaional este de a-i face pe oameni s lucreze eficace in echip.
Acum, dup ce am revzut caracteristicile de baz ale organizaiilor s privim ceva mai direct is
nsemntatea i amploarea comportamentului organizaional.
6
Partea
Introducere
nti

CE ESTE COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONL?

Comportamentul organizaiona! se refer ia atitudinile i comportamentele indivizilor i grupurilor n
Comportament organiza
ional. Atitudinile i comportamentele indivizilor i
grupurilor n organizaii.
organizaii. Disciplina comportament organizaional studiaz sistematic aceste atitudini i comportamente i
asigur capacitatea de a nelege cum s le conducem eficace i s le schimbm. Ea studiaz de asemenea
cum putem structura mai bine organizaiile i cum sunt acestea afectate de evenimentele din mediul lor extern.
Cei care studiaz comportamentul organizaiona! sunt interesai de atitudini - ct de mult sunt satisfcui
oamenii de slujbele lor, ct sunt de dedicai scopurilor organizaiei sau ct de mult sprijin promovarea femeilor
sau a minoritilor n posturi de conducere. Comportamente ca inovarea, cooperarea, conflictul, resemnarea sau
cderiie etice sunt arii importante de studiu pentru comportamentul organizaional.
S reconsiderm cazul GM/NBC, care deschide acest capitol folosind o perspectiv a
comportamentului organizaional. ntrebarea pe care ne-o punem imediat este: De ce s-au ntmplat toate
acestea? Dei nu vom rspunde direct la aceast ntrebare, putem pune un numr de ntrebri auxiliare care s
sublinieze cteva dintre problemeie pe care le acoper sfera comportamentului organizaional i pe care ie vom
explora n capitolele urmtoare.

De ce nu a anticipat NBC rspunsul agresiv al GM fa de emisiunea Dateline? Oamenii percep informaia

selectiv atunci cnd au de-a face cu evenimente amenintoare. Capitolul 4 va expiora procesul percepiei.

Ce a motivat echipa de realizare a emisiunii Dateline s msluiasc autocamioneta cu ajutorul rachetelor?

Motivaia este un concept cheie n comportamentul organizaiona! i ea va fi analizat pe larg n capitolele 6 i
7.

De ce nu a tras nimeni semnalui de alarm asupra incidentului cu msluirea camionetei, nainte ca GM s

protesteze? Grupurile bine nchegate sunt capabile s pretind de la membrii lor un nalt grad de conformitate.
Acest proces va fi parcurs n capitolele 8 i 9.

Cine conducea de fapt NBC? Exista o problem de leadership? Aa cum vei nva n capitolul 10, sfera
comportamentului organizaional are un interes constant in leadership.

De ce nu a fost informat Michael Gartner despre corespondena cu GM dect atunci cnd era prea trziu?
Aceasta este o problema de comunicare pe vertical i comunicarea va fi centrul de interes al capitolului 11.
Au fost multe persoane implicate n decizia de a mslui camioneta. Cum au putut att de muli oameni s
ajung la o decizie att de dubioas? n grupuri oamenii iau uneori decizii de succes, iar alteori fac greeli
costisitoare. Capitolul 12 va expiora dinamica lurii deciziilor de grup.

A fost msluirea camionetei un comportament iipsit de etic? Cum i de ce apar greelile etice este o
problem pe care o vom lua n considerare n ntreaga lucrare, dar se va pune un accent mai mare pe ea n
capitolul 13.
o Cum a contribuit mediu! concurenial TV, axat pe clasificare, ia evenimentele din acest caz? Capiioiui 16 este
concentrat asupra modului n care mediu! extern afecteaz ceea ce se petrece n organizaii.
Aceste ntrebri asigur o bun imagine de ansamblu asupra ctorva dintre problemeie din sfera de
studiu a comportamentului organizaional. .Rspunsuri precise la aceste ntrebri ar conduce la explicarea
moduiui n care s-au petrecut evenimentele din viniet sugernd aciuni manageriale viitoare. Comportamentul
organizaiona! se refer la analiza urmat de aciune.

CE FAC MANAGERII?
Comportamentul organizaional nu este numai pentru manageri sau cei care aspir s fie manageri. Aa cum am

spus i mai nainte, o bun nelegere a domeniului poate fi util i pentru consumatori sau oricine. altcineva
care trebuie s interacioneze cu organizaiile sau trebuie s realizeze ceva cu ajutorul lor. Desigur, muli dintre
cititorii acestui text sunt interesai de management ca o carier potenial. Managerii pot avea un rol covritor
asupra a ceea ce se ntmpla cu organizaiile sau n interiorul lor. Ei influeneaz i sun! influenai de ctre
comportamentul organizaional, i rezultatul acestei interaciuni poate avea consecine importante pentru
eficacitatea organizaional.

Nu exist o criz de texte sau cri de popularizare orientate spre ceea ce ar trebui s fac managerii.
Totui, domeniul comportamentului organizaionai se ocup i cu ceea ce se ntmpl n realitate n organizaii.
S aruncm o privire asupra ctorva studii care exploreaz ceea ce fac managerii. Aceasta va asigura un context
pentru a putea aprecia utilitatea nelegerii comportamentului organizaionai.

Roiurile manageriale
Teoreticianul canadian n management, Henry Mintzberg, a realizat un studiu aprofundat asupra
comportamentului unui grup de manageri.10 Studiul i-a adus un doctorat de la MIT n 1968. n capitolul 2 vom
discuta cum a realizat acest studiu i cteva dintre descoperirile de baz. Aici ne vom mrgini s ne ocupm de
descoperirea de ctre Mintzberg a unui set relativ complex de roluri jucate de manageri: figur reprezentativ,
lider, legtur, monitor, difuzor, purttor de cuvnt, antreprenor, factor de soluionare a perturbrilor, factor de
alocare a resurselor, negociator. Aceste roluri sunt rezumate n Figura 1.1.
Roiuri interpersonale. Rolurile interpersonale sunt comportamente anticipate care se ocup de stabilirea i
meninerea relaiilor interpersonale. In rolui de figur reprezeniaiiv managerul servete mai degrab ca simbol
al organizaiei sale dect ca un factor de decizie activ. Exemple ale rolului de figur reprezentativ sunt pregtirea
unei cuvntri pentru un grup de comer, ntreinerea clienilor sau semnarea documentelor iegale. n rolul de
lider managerul selecioneaz, ndrum, rspltete i disciplineaz subordonaii. n rolui de iegiur managerul
menine contacte pe orizontal n interiorul i n afara organizaiei. Acestea ar putea s cuprind discutarea unui
proiect cu un coleg din alt departament sau luarea iniial de contact cu delegatul ambasadei unei ri n care
cineva intenioneaz s fac afaceri n viitor.
FIGURA 1.1
Roiurile manageriale aie lui Mintzberg

Autoritate formal i
poziie

Roiuri
interpersonale
Figur reprezentativ
Lider
Leatur
Roluri decizionale
Antreprenor
Factor de soluionare a
conflictelor
Factor de alocare a resurselor
[Negociator
I

Roluri
informaionale

Monitor

Difuzor

Purttor de cuvnt
Sursa : Adaptare dup Mintzberg. H. (1973). The nature of managerial.work. New York:Harper & Row.
Roluri informaionaie. Aceste roluri se refer ia diferitele moduri n care managerii primesc i transmit informaii.
n rolui de monitor managerul scaneaz mediul intern i extern al companiei pentru a vedea cum merg lucrurile
i pentru a fi ia curent cu idei i tendine noi. De exemplu, eful unui departament de cercetare-dezvoltare ar
putea participa la o conferin profesional pe teme inginereti. n rolul de difuzor, managerii trimit ctre ceilali
informaii referitoare att la fapte ct i ia atitudini. De exemplu, eful departamentului de cercetare-dezvoltare
poate trimite subordonailor si, prin pota electronic, un rezumat a ceea ce a aflat ia conferin. Rolul de
purttor de cuvnt se refer n principal la trimiterea de mesaje ctre mediu! extern al organizaiei, de exemplu
pregtind uri raport anual pentru acionari sau dnd un interviu presei.

Roiurile decizionale. Ultimul set de roiuri pe care ie-a anaiizat Mintzberg se ocup de luarea deciziilor. n rolul de
antreprenor managerul transform problemele i ocaziile n planuri de aciune pentru schimbare. Aceasta poate
include sugerarea unui produs sau serviciu care va plcea consumatorilor. n rolul de factor de soluionare a
conflictelor managerul se ocup de problemele aprute ca urmare a conflictelor dintre subordonai,
ameninndu-le resursele sau teritoriul. n istorioara care a deschis acest capitol, managementul de ia NBC News
nu i-a jucat prea bine acest rol. n rolul lor de factor de alocare s resurselor managerii decid cum s distribuie
resurse critice cum ar fi timp, bani sau oameni. n sfrit, n roiurile lor de negociatori, managerii realizeaz
majoritatea negocierilor cu indivizi sau alte organizaii. Acordul realizat ntre GM i NBC n legtur cu scuzele i
renunarea la proces este un exemplu foarte bun al rolului de negociator al managementului.
Desigur, importana relativ a acestor roluri va fi dependent de nivelul de management i tehnologia
organizaional". Maitrii de pe primul nivel ierarhic se ocup mai mult de soluionarea conflictelor i mai puin de
a se constitui n figuri reprezentative. n plus, contribuia major a lui Mintzberg la comportamentul
organizational este aceea c a subliniat complexitatea rolurilor pe care managerii trebuie s le joace i
diversitatea de abiliti de care au nevoie, incluznd leadership, comunicare i negociere. De asemenea,
lucrrile lui au ilustrat echilibrul complex cruia trebuie s-i fac fa atunci cnd un manager joac roiuri diferite
pentru audiene diferite. O bun cunoatere a comportamentului organizational este in centrul obinerii acestor
abiiiti i al realizrii echilibrului.

Activiti manaaeriale
Fred Luthans, Richard Hodgetts i Stuart Rosenkrantz au studiat comportamentul unui numr mare de manageri
dintr-o mare varietate de organizaii10. Ei au determinat c managerii s-au angajat n patru tipuri de baz de
activiti:
*
Comunicarea de rutin. Aceasta include trimiterea formal i recepionarea de informaii (ca n cazul
edinelor) l manipularea documentelor.
Managementul tradiional Planificarea, luarea deciziilor i controlul sunt tipurile principale de management
tradiional.
Aciunea asupra reelelor. Acionarea asupra reelelor (networking) nseamn interacionarea cu oamenii din
afara organizaiei, precum i socializarea informal i aciunea politic asupra celor din interior.

Managementul resurselor umane. Acesta include motivarea i consolidarea, disciplinarea i pedepsirea,

stpnirea conflictelor, angajarea de personal i caiificarea i dezvoltarea subordonailor.
Figura 1.2 rezum aceste activiti manageriale i prezint modul n care i mpart timpul i efortul un
lot de 248 de manageri, aa cum au fost observai de ctre cercettori prin observare direct (disciplinarea i
pedepsirea s-au fcut n particular i nu au fost accesibile observaiei). Probabil c cea mai izbitoare observaie
la privirea acestei figuri este ct de mult au de-a face cu oamenii toate aceste activiti manageriale.
Una dintre cele mai fascinante descoperiri ale iui Luthans i colegilor lui este modul n care succesul
managerial s-a corelat cu accentul pus pe aceste activiti diverse. Dac definim succesul ca reprezentnd

urcarea rapid n ierarhia organizaional, atunci se dovedete rolul critic ai aciunii asupra reelelor. Oamenii
care au fost promovai rapid au tins s lucreze mai mult asupra reelelor (fcnd politic, sociaiiznd sau
stabilind contacte) i mai puin s se ocupe de managementul resurselor umane n comparaie cu mediile din
Figura 1.2. Dac definim succesul ca fiind eficacitatea organizaiei (grupului) nsoit de satisfacia i
devotamentul subordonailor, atunci cei mai de succes manageri au fost aceia care au dedicat un efort mai mare
i timp mai mult managementului resurselor umane dect aciunii asupra reelelor (comparativ cu mediiie artate
n figur). O bun nelegere a comportamentului organizational v-ar ajuta s stpnii mai bine acest
compromis, punnd de acord realitile poiiticiior organizaionaie cu cerina de a reaiiza iucruriie prin intermediul
altora.

Programe manageriale
John Kotter a studiat modelele comportamentale aie unui numr de manageri generali de succes'9. Dei el a
descoperit cteva diferene ntre ei, a gsit de asemenea importante similitudini, pe care Ie-a grupat n trei
categorii: stabilirea programului, aciunea asupra reelelor i implementarea programului.
Stabilirea programului. Toi managerii iui Kotter, fiecare la nivelul su n organizaie, au dezvoltat, n mod gradual,
programe asupra a ceea ce voiau s ndeplineasc pentru organizaiile lor. Muli au nceput aceste programe nc
nainte de a fi numii pe post. Aceste programe erau n genera! informale i nescnse i, spre deo-sebire de majoritatea
planurilor strategice, se refereau ndeosebi ia "probleme cu oamenii'' i mai puin la aspectele numerice. Managerii i
bazau programele pe un spectru larg de discuii informale cu o mare varietate de oameni.
Aciunea asupra reelelor. Managerii iui Kotter au stabilit o reea larg formal i informat cu oameni cheie att din
interiorul ct i din afara organizaiei lor. Cei din interior au inclus egalii, subordonaii i efii, dar s-au extins de
asemenea la subordonaii i efii acestor oameni. Din afar au fost inclui clienii, furnizorii, competitorii, oficialii
guvernamentali l presa. Aceast reea a asigurat managerilor informaii i a stabilit relaiile de colaborare relevante
pentru realizarea programelor managenale. Angajrile formale, concedierile i mutrile au dat form acestei reele, dar ia
fe! au fcut legturile informale prin care s-au creat dependene ca urmare a favorurilor fcute altora.
implementarea programului. Managerii au utilizat reeaua pentru a-i implementa programul. Ei s-ar fi dus oriunde n
reea pentru ajutor - n sus sau n jos. n interiorul sau n afara organizaiei. n plus, ei au utilizat un spectru larg de
tactici de influenare, de ia ordine directe (a iimbajul subtil i istorioare care au transmis n mod indirect mesajul lor.
Tema central care strbate descoperirile lui Kotter este gradul nalt de interaciune i preocupare
pentru probieme umane care au fost necesare pentru ca managerii s-i poat realiza programele. Pentru a fi
siguri, managerii au utilizat puterea lor organizaional formal dar ei s-au descoperit dependeni de oameni
asupra crora nu aveau nici o putere. O nelegere a comportamentului organizaional ne ajut s recunoatem
i s stpnim astfel de realiti.

Ce sunt valorile?
Am putea sa definim valorile ca fiind 'o tendin general de a prefera anumite stri de lucruri n raport cu
Valori.

O tendin ge-

neral de a prefera anumite stri de lucruri n

comparaie cu altele
altele".2 Aspectul preferenial al acestei definiii nseamn c valoriie au de-a face cu sentimente i emoii, cu ceea ce
considerm bun sau ru. Sentimentele i emoiile inerente valorilor sunt motivaionale, de vreme ce semnaleaz
aspecte atractive aie mediului nostru pe care ar trebui s le cutm i aspecte respingtoare pe care ar trebui s ie
evitm sau s le schimbm. Cuvintele tendin general din aceast definiie nseamn c valoriie sunt orientri
emoionale foarte generale i c ele nu prezic foarte bine comportamentul n anumite situaii specifice. Faptul c tim
c o persoan mbrieaz n general valorile care sprijin capitalismul nu ne va spune mare lucru despre modul n
care aceasta va trata o persoan fr locuin pe care o va ntlni pe strad, n aceasi dup-amiaz.

Este utii clasificarea valorilor n cteva categorii: intelectuale, economice, estetice, sociale, politice i
religioase/' Nu toat lumea are aceleai valori. Managerii s-ar putea s aprecieze mai mult productivitatea (o valoare
economic) , n iimp ce conductorii sindicali ar putea fi preocupai mai mult de o supraveghere luminat i de
utilizarea deplin a forei de munc (valori sociale). Ben i Jerry apreciaz mai mult valori sociaie i mai puin valori
economice care sunt tipice pentru antreprenori. Profesorii apreciaz probabil scrierea corect, clar (o valoare
intelectual) mai mult dect ar face acest lucru analfabeii. nvm valorile prin procesul de consolidare pe care l-am
discutat n capitolul 3. Cele mai muite sunt consolidate de ctre prini, nvtori i reprezentani ai cultelor
religioase. De fapt, un ntreg sistem social este destinat nvrii ; consolidrii valorilor considerate potrivite de ctre
societatea noastr.
Pentru a v consolida nelegerea valorilor i a impactului lor asupra comportamentului organizaional
vom examina cteva diferene ocupaionale n privina valorilor i vom vedea cum difer vaioriie legate de
munc n diferite culturi.
p

CE ESTE SATISFACIA N MUNC?

Satisfacia n munc. O colecie de atitudini pe care le au

lucrtorii referitoare Ia munca
lor.
Satisfacia n munc se refer ia o colecie de atitudini pe care le au lucrtorii fa de munca lor. Putem deosebi
cel puin dou aspecte aie satisfaciei. Primul dintre acestea poate fi numit satisfacia de faet i este tendina
unui angajat de a fi mai mult sau mai puin satisfcut de diferitele faete ale muncii sale. Noiunea de satisfacie
de faet este mai evident atunci cnd auzim pe cineva spunnd "mi iubesc munca, dar mi ursc eful" sau
"Banii pe care i iau de aici nu reprezint mare lucru, dar oamenii cu care lucrez sunt minunai." Ambele afirmaii
reprezint atitudini diferite fa de faete separate ale muncii vorbitorilor. Cercetarea sugereaz faptul c ceie
mai relevante atitudini fa de munc sunt coninute de un grup relativ mic de faete: munca nsi, salariul,
promovriie, recunoaterea, beneficiile, condiiile de lucru, supravegherea, colegii de munc i politica
organizaional.25
n plus fa de satisfacia de faet, putem concepe o satisfacie general, un indicator general, nsumat
al satisfaciei unei persoane fa de munca ei, care traverseaz diferitele faete.24 Afirmaia "n general, mi place
munca mea, dei asupra a dou aspecte a avea de propus nite mbuntiri" este o bun exemplificare
referitoare la natura satisfaciei generale. ntr-un anumit sens, satisfacia general este o medie sau un total al
atitudinilor pe care le au indivizii fa de diferitele faete ale muncii lor. Astfel, doi iucrtori pot exprima acelai
nivel de satisfacie general din motive diferite. Mai specific, ei ar putea avea atitudini care se compenseaz fa
de faete diferite ale muncii.
Cel mai popular etalon a! satisfaciei n munc esie Indexul Descriptiv al Posturilor (Job Descriptive Index
- JDI).2- Acest chestionar este conceput n jurul a cinci faete ale satisfaciei. Angajailor li se cere s rspund cu
"da", "nu" sau "?" (nu tiu) pentru a arta dac un cuvnt particular sau o propoziie descrie o faet particular a
muncii lor. Figura 5.5 prezint cteva mostre de poziii din chestionarul JDI pentru fiecare faet, completate n
direcia "satisfcut". Un sistem de punctaj este disponibil pentru a oferi un indice de satisfacie pentru fiecare
faet. In plus, se poaie calcula o msur general a satisfaciei prin adunarea indicilor separai ai faetelor.
Un alt etaion realizat cu grij pentru msurarea satisfaciei, care utilizeaz un set de faete oarecum
diferit, este Chestionarul Satisfaciei Minnesota (Minnesota Satisfaciion Questionnaire - MSQ).2L' n cazul
acestuia, cei chestionai arat ct sunt de satisfcui de diferitele aspecte ale muncii lor pe o scal care se
ntinde de la "foarte satisfcut* pn la "foarte nesatisfcut". Cteva mostre de articole din forma scurt a
chestionarului MSQ includ:

Competena supraveghetorului meu n luarea deciziilor;

Modul n care postul meu mi asigur un loc de munc stabil;

ansa de a face ceva pentru ali oameni;

Salariul meu i cantitatea de munc pe care trebuie s o fac.

Evaluarea rspunsurilor la aceste articole asigur un indice al satisfaciei generale, precum i al

satisfaciei fiecrei faete pe care se bazeaz chestionarul MSQ.
Un numr de firme, printre care Sears, Marriott i Maryland's Preston Trucking, utilizeaz pe scar larg
sondajele privind atitudinea salariailor (vedei "N OBIECTIV: Anchetarea satisfaciei muncii la United
Technologies"). Vom discuta n detaiiu despre astfel de anchete n cadrul Capitolului 11 cnd vom explora
comunicarea i n cadrul Capitolului 17 n care vom vorbi despre schimbarea i dezvoltarea organizaional.

DE CE ESTE DETERMINAT SATISFACIA N MUNC?

Atunci cnd muncitorii completeaz chestionarele JDI i MSQ, descoperim deseori c exist diferene n
privina scorurilor medii privind diverse munci. Desigur, astfel de diferene sunt de ateptat. Diversele posturi
pot diferi n mod obiectiv n ceea ce privete faetele diferite care contribuie la satisfacia n munc. Astfel, nu
vei fi surprins s aflai c vicepreedinta unei companii a fost mai satisfcut de munca ei dect omul de
serviciu de la aceeai companie. De mai mult interes este faptul c descoperim deseori diferene
semnificative n ceea ce privete satisfacia n munc exprimate de indivizi care fac aceeai munc ntr-o
organizaie dat. De exemplu, dou surori medicale care lucreaz una lng alta pot indica satisfacii radical
diferite atunci cnd rspund la articolul "ansa de a face ceva pentru ali oameni" din chestionarul MSQ. De
ce se ntmpl acest lucru?

CE ESTE UN GRUP?
Grup. Doi_ sau mai muli
oameni careinteracioneaz interdependent pentru
a realiza un scop comun.

Folosim ocazional cuvntul grup n vorbirea de zi cu zi - grupuri de interes,

grupuri etnice etc. Totui, pentru oamenii de tiin din domeniul compor
tamentului, un grup const din doi sau mai muli oameni care interacioneaz
interdependent pentru a realiza un scop comun.

!
"

j
interaciunea este aspectul esenial al grupului - ea indic cine este
i cine nu este n cadrul grupului, Interaciunea dintre membrii grupului nu trebuie s fie neaprat fa n fa
i neaprat verbal. De exemplu, angajaii care fac "teie-naveta" pot fi parte a grupului lor de munc de la
birou chiar dac triesc fa cteva mile deprtare i comunic printr-un modem. De asemenea, grupul creai \
ad-hoc pentru stingerea unui incendiu nu are nevoie s discute pentru a respecta condiia interaciunii.
Interaciunea nseamn pur i simplu c membrii grupului se bazeaz ntr-o anumit msur unii pe alii I
pentru atingerea scopurilor. Zece indivizi care arunc independent glei de ap asupra unui foc nu constituie
un adevrat grup. n final, toate grupurile au unu! sau mai multe scopuri pe care membrii lor caut s le \
ating. Aceste scopuri se pot ntinde de la distracie la lansarea unui nou produs sau realizarea pcii \
mondiale.

Apartenena la grupuri este foarte important din dou motive. n primul rnd, grupurile exercit o I
influen deosebit asupra noastr. Ele sunt mecanismul social prin care achiziionm multe dintre credinele,
valorile, atitudinile i comportamentele noastre. Grupurile sunt, de asemenea, importante deoarece ele ne
asigur contextul n care noi putem exercita influen asupra altora.
Grupurile formale de
lucru. Grupuri care sunt
stabilite de ctre
organizaii n ideea de a
facilita realizarea
scopurilor organizaionale.

Grupurile formale de lucru sunt grupuri stabilite de ctre organizaii n

ideea de a facilita realizarea scopurilor organizaionale. Ele sunt special
concepute pentru a canaliza eforturile individuale ntr-o direcie
corespunztoare. Ce! mai obinuit grup formal este constituit dintr-un
superior i subordonaii care i dau socoteal acelui superior, ntr-o
companie din industria prelucrtoare, un astfel de grup este compus din
efui de secie i cei ase supraveghetori efi de schimb care sunt
responsabili fa de el. La rndul lor, supraveghetorii efi de schimb au grupuri de lucru compuse din ei nii
i subordonaii lor. Din aceast cauz, ierarhia celor mai multe organizaii nu este dect o serie de grupuri de
lucru nlnuite. Aa cum se vede din cazul XEL, toat aceast supraveghere nu este necesar mereu. Cu
toate acesiea, echipele autoconduse de ia XEL sunt nc grupuri formale de lucru.
Alte tipuri de grupuri formale de lucru sunt echipele speciale i comitetele. Echipele speciale sunt
grupuri temporare care se ntlnesc pentru a realiza obiective particulare sau pentru rezolvarea unor
probleme specifice, cum ar fi generarea de idei pentru mbuntirea productivitii. Comitetele sunt n
genera! grupuri permanente care se ocup cu sarcini repetitive care se situeaz n afara structurilor grupurilor
de iucru uzuale. De exemplu, o firm poate avea un comitet permanent pentru ansele egale de angajare.
Putem afirma cu ceriitudine.c primii autori n probleme de management i de organizaii credeau ca
i-au terminat treaba atunci cnd au reuit s descrie grupurile formale dintr-o organizaie. Astfel de grupuri
aveau aprobarea managementului i puteau fi desenate n alb i negru pe o organigram. Ce se mai putea
aduga despre grupuri? De fapt, dumneavoastr v putei da seama ct de incomplet era aceast viziune.
n plus fa de grupurile formale aprobate de management pentru a realiza scopurile organizaionale, n toate
organizaiile apar i grupuri informaie. Grupurile informaie sunt acele grupuri care apar pe cale natural ca
rspuns ia interesele comune ale membrilor oraanizatiei. Ele sunt recunoscute rar de ctre oraanizatie i
Cap.8

GRUPURILE l MUNCA N
ECHIP

223

calitatea de membru al acestora se intersecteaz adeseori cu aceea de.membru al grupurilor formale.

Grupurile informaie pot ajuta sau duna organizaiei, n funcie de normele lor de comportament. Mai trziu,
vom vorbi detaliat despre acest lucru.

FORMAREA GRUPURILOR
Pentru a ne familiariza cu rolul grupurilor, este util s lum n considerare factorii care conduc la formarea
grupurilor. In cazul grupurilor informaie, suntem preocupai de factorii care determin apariia lor n cadrul
forma! de munc. n cazul grupurilor formale, suntem interesai de factorii care conduc organizaiile la
formarea unor astfel de grupuri i de uurina cu care grupurile pot fi meninute i conduse. Formarea
ambelor tipuri de grupuri este afectat de oportunitile de interaciune, potenialul de atingere a scopurilor i
caracteristicile personale ale membrilor grupului.

Oportunitile de interaciune
0 condiie prealabil evident pentru formarea grupurilor este posibilitatea de interaciune. Atunci cnd
oamenii sunt capabili s interacioneze unii cu alii, ei sunt capabili s recunoasc faptul c ar putea avea
obiective comune i c pot s realizeze aceste obiective prin ncredere reciproc.2 De exemplu, deoarece
ineracioneaz constant, salariaii "interni" (cum ar fi consultanii pe probieme tehnice de la sediul central)
dezvolt adeseori o mai mare solidaritate informal dect angajaii "externi" (cum ar fi tehnicienii care fac
munc de teren, vizitnd clienii). Similar, pentru a susine grupurile de munc formale, organizaiile sunt
adeptele birourilor mari i deschise, ale edinelor fa n fa sau ale reelelor electronice.

Potenialul de realizare a obiectivelor

Potenialul de realizare a obiectivelor este un alt factor care contribuie la formarea i meninerea grupurilor.

Obiectivele fizice (cum ar fi construirea unui pod) sau scopuri intelectuale (cum ar fi proiectarea unui pod)
sunt adeseori realizate mai eficient ca urmare a mpririi cu grij a muncii ntre membrii grupului. Grupurile
pot realiza, de asemenea, scopuri social-emoionaie cum ar fi stima i sigurana. Strinii pot s se adune
informai n timpul unor dezastre naturale iar angajaii pot s se adune ia fel de informai pentru a protesta fa
de concedierea unui coleg. Formal, organizaiile pot foiosi grupurile de luare a deciziilor pentru a partaja
riscul legat de o decizie dur.

Caracteristicile personale ale membrilor

n final, caracteristicile personale ale membrilor pot influena formarea i meninerea grupurilor. Cnd vine
vorba despre atitudini, exist o sumedenie de dovezi c "cine se-aseamn se-adun". Asta nseamn c
oamenii cu atitudini similare (cum ar satisfacia fa de munca lor) tind s fie atrai unii de alii.3 Atunci cnd
ne referim la caracteristici de personalitate, este adevrat c oamenii similari se simt atrai unii de alii, dar i
cei opui se atrag uneori.4 De exemplu, oamenii dominani pot cuta compania celor supui. Aici vorbim n
principal, desigur, despre atracia i gruparea informal. Atunci cnd organizaiile aloc personal pentru
grupuri formale de lucru, ele o fac distribuind n cadru! grupului oameni cu abiliti, atitudini sau personaliti
diferite dar complementare, Pentru a contrabalansa un agent comercial impulsiv i creativ, n cadrul grupului
se poate introduce un contabil practic, chiar avar.

Comportamentul social i procesele organizaionale___.............__________??re_a atreia

224

DEZVOLTAREA GRUPULUI
Chiar i cele mai sirnpie grupuri sunt n realitate dispozitive sociale complexe care necesit un anumit grad
de negociere i de ncercare-l-eroare nainte ca membrii si individuali s nceap s funcioneze ca un
adevrat grup. Acest iucru s-a ntmplat ia XEL Communications chiar dac muli angajai se cunoteau ntre
ei nc nainte de formarea grupurilor - simpla familiaritate nu poate nlocui necesitatea dezvoltrii grupului

Stadiile tipice a/e dezvoltrii grupurilor

Conductorii i instructorii au observat c multe grupuri se dezvolt trecnd n timp printr-o serie de stadiiE
Fiecare stadiu prezint membrilor o serie de provocri pe care ei trebuie s le rezolve pentru a putea trece la
stadiul urmtor. Aceste stadii (formarea, rbufnirea, normarea, funcionarea i destrmarea)3 sunt prezentate
n Figura 8.1.
Formarea. In acest stadiu timpuriu, membrii grupului ncearc s se orienteze prin tatonare de tipul
"ncercrii apei cu degetul". Ce facem noi aici? Ce ie place ceioriali? Care este scopul nostru? Situaia este
adeseori ambigu i membrii sunt contieni de dependenta lor, unii de alii.
Rbufnirea. n acest al doilea stadiu apare adeseori conflictul. Confruntarea i critica apar pe msura ce
membrii se hotrsc dac s continue pe calea pe care se dezvolt grupul. Organizarea pe baz de roluri i
responsabiliti este adeseori una dintre problemele acestui moment. La XEL Communications, conflictul a
aprut n cadrul echipei de la magazie atunci cnd cei care se ocupa de prezena membrilor grupului i-a scris
o scrisoare unui coleg care obinuia s ntrzie. Este mai probabil ca problemele de acest gen s se
ntmple mai la nceputul dezvoltrii grupului dect mai trziu.
FIGURA 8.1
Stadiile de dezvoltare ale grupului
nalt

s&!i:a%:

Funcionare
J%&

Stadiul de dezvoltare
Rbufnire
Cobort

I;

Normare l:

^Destrmare

Formare

Normarea. n acest stadiu, membrii rezolv problemele care au provocat rbufnirea i dezvolt consensul
social. Compromisul este adesea necesar. Se recunoate interdependena, se ajunge ia un acord asupra
normelor i grupul devine mai coeziv (vom studia aceste procese mai trziu). Informaiile i opiniile circul
liber ntre membrii grupului.

NT - Pentru denumirile n limba romn ale stadiilor de dezvoltare ale grupului, am folosit varianta doamnelor Tatiana
Chera i Andreea Albu de la CODECS - Open Business Schoo! (BZT 654 - Management Competitiv, Volumul 6,
Dezvoltarea i evaluarea personalului, Bucureti, 1997']
Cap.8

GRUPURILE l MUNCA IN
ECHIPA

225

Funcionarea. Cu structura sa sociai definitivat, grupul i dedic energia ndeplinirii sarcinii.

mplinirea, creativitatea i asistena mutual sunt temele proeminente n acest stadiu.
Destrmarea. Anumite grupuri cum ar fi echipele speciale i echipele de proiect au o durat de via
definit i se destram dup ce i-au atins scopurile. De asemenea, anumite grupuri se destram atunci
cnd apar concedieri sau restructurri n cadrul ntreprinderii. n aceast faz de destrmare, sunt
obinuite riturile i ritualurile care afirm succesul anterior al grupului (cum ar fi ceremoniile i
petrecerile). Membrii exprim adeseori sprijin emoional unu! fa de altul,6
Modelul stadiilor este un instrument util pentru urmrirea dezvoltrii grupurilor, identificarea
neplcerilor i eliminarea acestora. De exemplu, ia XEL Communications, managementul a crezut c
echipa de ia magazie a fcut un pas napoi atunci cnd a aprut conflictul. Mai probabil, dac acesta nu
ar fi aprut, echipa nu ar fi rezolvat niciodat stadiul de rbufnire.
Articolul "N OBIECTIV: Simularea ajut la dezvoltarea echipelor" arat cum se poate utiliza o
simulare bazat pe modelul stadiilor pentru a asigura instruirea abilitilor necesare dezvoltrii grupurilor.
Este foarte important s nelegei c nu toate grupurile trec prin aceste stadii de dezvoltare. Procesul se
aplic n principal grupurilor noi, care nu s-au ntlnit niciodat nainte. Echipele speciale care se cunosc
foarte bine i comitetele pot scurtcircuita aceste stadii atunci cnd au de rezolvat o nou problem.7 De
asemenea, anumite situaii organizaionale sunt n aa fel structurate nct rbufnirea i normarea nu sunt
necesare chiar i pentru ca noii membri s se uneasc cu echipa. De exemplu, cele mai multe echipaje de
ia bordul aeronavelor comerciale funcioneaz foarte bine chiar dac au fost constituite practic din oameni
care nu s-au cunoscut n trecut i care s-au ntlnit cu puin timp nainte de decolare.8

Echilibrul ntrerupt
Atunci cnd grupurile au un termen specific de realizare a unei sarcini, putem
observa adeseori o cu totul alt ordine de dezvoltare dect cea descris mai
sus. Connie Gersick, a crei munc de cercetare a dus la descoperirea
acestei succesiuni, a denumit-o modelul echilibrului n-trerupt al dezvoltrii
grupului.9 Echilibru nseamn stabilitate i cercetarea a revelat poriuni de
stabilitate a grupului ntrerupte de o ntlnire critic de nceput, o schimbare a
activitii grupului ce se petrece la mijlocul drumului i o goan final pentru
realizarea sarcinii. Alturi de multe grupuri de lucru din lumea real, Gersick a
studiat grupurile de studeni lucrnd la proiecte de coal, pentru a vedea
dac succesiunea evenimentelor li se potrivete i lor.

Modeiul echilibrului ntrerupt Un model al dezvoltrii

grupului care descrie
'modulIn care grupurile care au termene sunt afectate
de prima lor ntlnire i de
ctre tranziia crucial din
punctul de mijloc.

Faza nti. Faza 1 ncepe cu prima ntlnire i continu pn la punctul de mijloc al existenei grupului. Prima
ntlnire este critic pentru stabilirea a ceea ce se va ntmpla de acum nainte in aceast faz.
Presupunerile, abordrile i precedentele pe care membrii grupului le dezvolt la aceast prim ntlnire
ajung s domine prima jumtate din viaa grupului. Dei adun informaii i ine edine, grupul face progrese
vizibile foarte mici spre scopurile saie.
Tranziia de mijloc apare la aproape exact jumtatea distanei n timp pn ia termenul pe care l are grupul.
De exemplu, dac grupul are un termen de reiizare de dou luni, tranziia va aprea la aproximativ o lun.
Tranziia marcheaz o schimbare n abordarea pe care o are grupul iar modul n care grupui se descurc cu
aceast schimbare este esenial pentru nregistrarea oricrui progres. Nevoia de a merge nainte este
evident i grupul poate cere consultaii din afar. Aceast tranziie poate consolida informaiile culese
anterior sau poate marca o abordare cu totu! nou, dar ea cristalizeaz activitile grupului pentru Faza 2, la
fel cum prima ntlnire a fcut-o pentru Faza 1,
^aza 2. Bune sau rele, deciziile i abordrile adoptate la punctul de mjioc sunt transpuse n Faze 2. Ea se
termin cu o ntlnire final care dezvluie o explozie de activitate i o mare preocupare fa de modul n care
cei din afar apreciaz produsul muncii grupului.

_"______________ Comportamentul social i procesele

organizaionale______
IN OBIECTIV: SimulareaPartea
ajutalatreia
dezvoltarea echipelor
"Oamenii, precum i serviciul
i calitatea pe care le pot oferi
sunt avantajul dumneavoastr
competitiv de astzi," spune
Dufy Smith, vicepreedinte cu
operaiile ia Hostess Frito-Lay
Co. din Mississauga, provincia
Ontario.
El utilizeaz un joc
numit Echipele de lucru
autoconduse: O simulare de
afaceri, care este produs de
ctre People Tech Products din
Toronto, Ontario. Smith a ajutat
la dezvoltarea acestui joc de
echip atunci cnd lucra
pentru Campbell Soup Co. El
const dinir-un atelier de iucru
de o zi care cuprinde un
scenariu detailat ce i pune pe
participani
n
rolurile
membrilor unei echipe nou
constituite ntr-o organizaie
imaginar.
Numele
acestei
companii este One World
Energy Systems. One World
comerciiizeaz o tehnologie a
viitorului
care
transform
deeurile alimentare n energie
electric.
Produsul,
Transformatorul,
asigur
suficient
energie
pentru
alimentarea unei locuine sau a
unei mici firme. Compania a
hotrt c echipele de lucru
autoconduse sunt cea mai
eficace metod pentru a vinde
noua tehnologie. Aceste echipe
autoconduse sunt. responsabile
de producie dar i de service,
instalare
i
facturarea
produselor. De asemenea, sunt
responsabile
de
toate
problemele administrative. Pe
msur ce jocul avanseaz,
informaiile date de calculator
exercit o presiune din ce n ce
mai mare asupra echipelor. Ele
au din ce n ce mai multe
comenzi de procesat, dar din

ce n ce mai puine resurse,

astfel nct ajung ca acestea
s nu mai poat acoperi
comenzile.
"Am inventat jocul
Echipa de lucru auto-condus
deoarece credem c el este o
prghie esenial pentru
instruirea la locul de munc,"
spune
Lome
Hartman,
vicepreedinte executiv la
People Tech Products. El
spune c jocul ofer echipelor
experien la prima mn ntrun mediu lipsit de risc,
Hartman s-a alturat altora de
la Campbell Soup i IBM
Canada pentru dezvoltarea
simulrii. Ea se suprapune
destul de clar peste stadiile de
dezvoltarea grupului: formare,
rbufnire,
normare,
funcionare.
n timpul fiecrei
faze, exist exerciii structurate
pentru a atrage atenia
membrilor echipelor asupra
-valorilor de comportament
specifice. De exempiu, la
nceputul rundei de formare,
are loc o edin a echipei, n
timpul creia participanii se
angajeaz fa de o serie de
valori comune pe care le
definesc
comportamental.
Apoi, dup fiecare rund de
joc, membrii fac o analiz a
modului n care au acionat ca
echip - att ca o echip

Z\

care nva s joace un nou joc

ct i ca una^care^ lucreaz n
lumea simulat de la One
World Energy Systems.
Jocul a fost jucat,
printre
alii,
de
ctre~
participani de la Campbell
Soup, Skjll Dynamics Canada'
i Hosiess Frito-Lay. Dup
spuseie lui Smith, jocul a-fost
att de util pentru dou dintre
companii nct a devenita
component
destinat
dezvoltrii personalului n cadnil
programelor ce utilizau echipele
pentru
reproiectarea
unei
fabrici. "Companiile chiar au
plasat oamenii care jucaser .
acest joc n echipe de lucru
reaie i au utilizat experiena
cptat prin simulare ca parte
a procesului creativ de,
reproiectarea a unei fabrici.
Acesta este un transfer"
automat de ia joc ia locul de
munc."
L
. ~

ss Wftmm mmm TIU r&i

iwm vnivmi mmm
KWK* 3 m> 5 TUHS
(EKJ; hm *h 1 picuri
r'.*AfiX ttjSW'OM'.aW.
\o~vnj &vJrf*
vnfWjn,

Jocul The Seif-Managed Work

Team, dezvoltat n Canada, a
devenit un instrument de baz
pentru instruirea la post, asigurnd
experien la prima mn ntr-un
mediu fr ameninri. Jocul se
suprapune peste stadiile de
dezvoltarea ale echipelor forma/B
rbufnire,normareifuncionare._______________
;_ __

Surea Extras din Solomon, C M

(iunie 1993) SimulaiionTraining
buildsteamsthroughexpenence
Personnel Journal, 100-108
cap.B
_.
_?ypuRiLE_i ?LU.N.CA?E r?
yip_.

Figura 8.2 prezint modul n care se aplic modelul

echilibrului ntrerupt n cazul grupurilor care au reuii sau nU
sg treac cu succes de tranziia de ia punctul de mijloc.

UUNfltMTMAN&

FIGURA 8.2
Modelul echilibrului ntrerupt referitor ia dezvoltarea
grupului aplicat pentru dou grupuri

nalt

Tranzi
ie
de
mijloc

reuit
Tra
nzi
ie
de
mijl
oc
ner
eu
it

Perfor
man
a
grup
ului

Scz
ut

Pri
ma
nti
nir;

Faza
1

Faza 2
Pun
ctul
de
mijl
oc

Ter
men
ul
proie
ctulu
i

Care sunt sugestiile pe care ni le d modelul echilibrului

ntrerupt pentru conducerea echipelor de dezvoltare de
produse, a grupurilor de publicitate sau a echipelor de
studeni ce realizeaz proiecte colare?10

Pregtii-v cu grij pentru prima ntlnire. Ceea ce

se hotrte aici va avea o influen considerabil
asupra a ceea ce se va ntmpla n Faza 1.

Att timp ct oamenii lucreaz, nu v ateptai la progrese

radicale n timpul Fazei 1,

Conducei cu grij tranziia din punctul de mijloc.

Evaluai punctele tari i slabe aie ideilor pe care
oamenii le-au generat n Faza 1. Clarificai-v toate
ntrebrile cu oricine ar fi acela care v-a ncredinat
munca. Recunoatei faptul c, pentru apariia
progresului, este necesar ca n acest punct s existe
o schimbare fundamental a modului de abordare.
Nu este probabil ca problemele eseniale s se
"rezolve de la sine" de-a lungul Fazei 2.

Asigurai-v c sunt alocate resurse adecvate pentru

ducerea la ndeplinire a programului din Faza 2.

Rezistai la tentativele de schimbare a termenului. Acestea ar

putea duna tranziiei din punctul de mijloc.

STRUCTURA GRUPULUI l
CONSECINELE ACESTEIA

Ai observat desigur c grupurile par frecvent a fi diferite

unele fa de altele. Diferenele cele mai evidente ar
putea cuprinde modul n care membrii interacioneaz
unii cu alii, ceea ce simt membrii fa de grup i modul
n care funcioneaz efectiv grupul. Este posibil adeseori
s gsim cauzele acestor diferene n ceea ce privete
interaciunea, sentimentele i activitatea n maniera n
care grupul a fost organizat nc de ia nceput.
Structura grupului se refer la caracteristicile
organizrii sociaie a grupului, la felul n care grupul este
"adunat mpreun". Caracteristicile de baz n jurul
crora variaz grupurile sunt mrimea grupului i
diversitatea membrilor. Alte caracteristici structurale sunt
ateptrile pe care membrii ie au unii de la alii
(normele), nelegerile referitoare la "cine ce face" n
cadrul grupului (rolurile), recompensele j prestigiul
oferite diverilor membri ai grupului (statut) i ct de
atractiv este grupul pentru membrii si (coeziune).

228

Comportamentul social i procesele organizai o na le

Partea a

treia

Mrimea grupului
De un lucru putem s fim siguri - cel mai mic grup se compune din doi oameni, s zicem un ef i Un
subordonat anume. Putem s ne angajm ntr-o controvers teoretic asupra a ceea ce nseamn limita de
sus a mrimii unui grup. Totui, avnd n vedere definiia pe care am dat-o mai devreme grupului, se pare ca
mrimea camerei superioare sau inferioare a parlamentului (300 pn la 400 membri) constituie cumva limtta
de sus a mrimii unui grup. n practic, ceie mai multe grupuri de lucru, inclusiv echipele speciale de iucru i
comitetele, au de obicei ntre 3 i 20 membri.
Mrimea i satisfacia. Cu ct mai muli, cu att mai fericii? Teoretic, da, La un nivel informai, grupurile mai
mari asigur membrilor posibiliti mai mari de a lega prietenii cu oameni care s le mprteasc atitudinile
i care s aib aceleai nevoi sociale. De exemplu, ntr-un grup de lucru compus din trei persoane, fiecare
membru are posibilitatea de a lega dou prietenii, n timp ce ntr-un grup de apte persoane exist ase
astfel de posibiliti. n realitate, totui, membrii grupurilor mai mari declar destul de consecvent o mai mic
satisfacie referitoare la apartenena la grup comparativ cu cei care se gsesc n grupuri mai mici,11 Care este
cauza acestei contradicii aparente?
Pe de-o parte, pe msur ce ocaziile de a-i face prieteni cresc, ansa de a te putea ocupa s
fructifici aceste oportuniti ar putea scdea, ca urmare a lipsei de timp i de energie care ar fi necesar, n
plus, grupurile mai mari, ncorpornd membri mai muli dar cu puncte de vedere mai diverse, ar putea
provoca conflicte i disensiuni care acioneaz mpotriva satisfaciei membrilor. Pe msur ce mrimea
grupului crete, timpul disponibil pentru participare verbal din partea fiecrui membru scade, De asemenea,
muli oameni se inhib atunci cnd particip la grupuri mai mari.12 n msura n care indivizii apreciaz
aceast participare, rezultatul va fi din nou insatisfacia. n final, n grupurile mai mari, membrii individuali se
identific mai greu cu succesul i mplinirile grupului. De exemplu, un membru anume al unei echipe de
cercetare asupra cancerului compus din patru persoane va putea identifica mult mai uor care a fost
contribuia sa la o descoperire fcut de grup dect ar putea-o face membrul unui grup de 20 persoane.
Mrimea i performana. Dac lsm satisfacia deoparte, oare grupurile mai mari funcioneaz mai bine
dect cele mici? Aceast ntrebare are o mare relevan pentru deciziile practice care se iau n organizaii,
Ci oameni trebuie s aloce o banc echipei de evaluare pentru mprumuturi? Ci dulgheri trebuie s
repartizeze o firm de construcii pentru realizarea unui garaj? Dac un sistem colar decide implementarea
nvrii n echip, ct de mari ar trebui s fie aceste echipe? Rspunsurile la aceste ntrebri, ca i ia altele
similare, depind de sarcina exact pe care grupul o are de realizat i de ceea ce nelegem printr-o bun
performan.13
Sarcini aditive. Sarcini focare performana grupului
este dependent de suma
performanelor membrilor
individuali ai grupului. .
Anumite sarcini sunt sarcini aditive. Aceasta nseamn c putem prevedea performana potenial
prin adunarea performantelor individuale ale membrilor grupului. De exemplu, mutarea unui bolovan foarte
greu este o sarcin aditiv i este posibil estimarea productivitii poteniale a unui grup de muncitori prin
nsumarea forelor pe care sunt capabili s le exercite. Similar, construirea unui garaj este o sarcin aditiv i
putem estima viteza de realizare prin nsumarea eforturilor muncitorilor constructori. De aceea, pentru
sarcinile aditive, performana potenial a grupului crete cu mrimea acestuia.
Sarcini disjunctivei Sarcini
In care performana grupului.
este dependent de perfor- :.
manta celui mai bun.membru'
al grupului.
.
_
Anumite sarcini sunt disjunctive. Acest lucru nseamn c performana potenial a grupului

depinde de performana celui mai bun membru al su. De exemplu, s presupunem c o echip de cercetare
caut o singur eroare ntr-un program de calculator complicat, n acest caz, performana ntregii echipe
poate s depind de faptul c ea conine sau nu cel puin un individ atent, logic, inteligent. Evident,
performana grupurilor care ndeplinesc sarcini disjunctive crete i ea cu mrimea grupului deoarece crete
probabilitatea ca grupul s includ un individ cu performane superioare.

______......................9?y^y?IJ-E ' MUNC_A_DE ECHl_P

ap.8

Pierderile de proces.
Dificulti n funcionarea
grupului provenite-din
problemele legate de "
motfrfea i coordonarea
unor grupuri mai mari.
De-a lungul celor dou paragrafe precedente, am folosit n mod consecvent formularea
"performana potenial" din urmtorul motiv: pe msur ce sarcinile executate de grup devin mai mari, ele
ncep s sufere de pe urma pierderilor de proces. 14 Pierderile de proces sunt dificultile ntlnite n
activitatea grupului ca urmare a problemelor de motivare i coordonare a unor grupuri mai mari. Chiar n
condiiile ceior mai bune intenii, problemele de comunicare i de luare a deciziilor cresc odat cu mrimea imaginai-v 50 de constructori ncercnd s construiasc o cas. De aici:
performana real = performana potenial - pierderile de proces.
Aceste aspecte sunt rezumate n Figura 8.3. Aa cum putei vedea n partea (a), pentru sarcinile
aditive i disjunctive, att performana potenial ct i pierderiie de proces cresc o dat cu mrimea grupului.
Efectul net este prezentat n partea (b), -care demonstreaz c performana real crete o dat cu mrimea
grupului pn la un punct i dup aceea scade. Partea ( c) arat c performana medie a membrilor grupului
scade pe msur ce grupul devine mai mare. Astfel, pn la un punct, grupurile mai mari ar putea obine
rezultate mai bune ca grupuri, dar membrii lor individuali ar fi mai puin eficieni.
FIGURA 8.3
Relaiile dintre mrimea grupului, productivitate i pierderile de proces
4
5
6
Numrul de membri
Productivitatea potenial
4 5

Numrul de membri
Pierderea
Productivitatea
real total proce

(b)

Productivitatea
medie pe membru
4

Numrul de membri
Sursa: Din Steiner, I.D. (1972J. Group process andproductivify. New York; Academic
Press, pag. 96. Copyright -1972, by Harcourt Brace Jovanovich, Inc., republicata cu
permisiunea editorului i a autorului.

230

Comportamentul socia i procesele organizaonaie

Partea a treia

Am putea nota i alt fel de sarcin. Sarcinile conjunctive suni aoeie sarcini n care
performana grupului este limitat de ctre cel mai slab membru activ ai su. De
exemplu, asamblarea pe band rulant este limitat de legtura sa cea mai siabb ~
De asemenea, dac tehnica utilizat pentru instruirea muncitorilor asupra modului de
executarea a unei sarcini complicate, secveniale, este nvarea n grup, un singur
instructor slab, aferent unei anumite secvene, va afecta serios eficacitatea echipei
Att performana potenial ct i cea reai vor descrete o dat cu creterea mrimii grupului deoarece probabilitatea
de a include o verig slab este mai mare.
Sarcini conjunctive. Sarcini
n care performana
grupului este limitat c/e
ctre performana celui mai
slab membru al grupului

n rezumat, pentru sarcini aditive i disjunctive, grupurile mai mari pot aciona mai bine pn la un
punct, dar cu costuri cresctoare determinate de eficacitatea membrilor individuali. Oricum ar fi privit
performana pentru sarcinile pur conjunctive ar trebui s scad o dat cu creterea mrimii grupului.

Apartenena divers la grup

Imaginai-v o echip special de opt membri care se ocup de dezvoltarea unui produs i care este
compus din brbai albi, n vrst de aproximativ 30 ani, avnd origine vest-european. Imaginai-v apoi o
alt echip format jumtate din femei i jumtate din brbai, cu opt origini etnice diferite l a cror vrst se
situeaz ntre 25 i 55 ani. Primul grup este, evident, omogen n ceea ce privete compoziia, n timp ce al
doilea grup este eterogen sau divers. Care va fi echipa care se va dezvolta mai rapid ca grup? Care va fi
echipa mai creativ?
S-au realizat multe studii de cercetare asupra impactului compoziiei grupului, cele mai multe n
condiii de laborator. tim ns destui de puin despre impactul diversitii (n specia! al amestecului cultural)
asupra funcionrii grupurilor de lucru. Ceea ce se tie n momentul de fa este cam ceea ce urmeaz.13
Diversitatea grupului are un impact serios asupra modelelor de interaciune - grupurile mai diverse au
dificulti n a comunica eficace i a deveni coezive (vom studia n curnd coeziunea mai n detaliu). Acest
iucru nseamn c grupurile diverse vor avea nevoie de mai mult timp pentru a trece prin propriile lor stadii de
formare, rbufnire i normare.15 O dat ce s-au dezvoltat grupuriie diverse i cel mai puin diverse sunt la fel
de productive. Totui, grupurile diverse obin rezultate mai bune atunci cnd sarcina cere creativitate i
rezolvarea problemelor mai mult dect munc de rutin, deoarece membrii grupului iau n consideraie un
spectru mai larg de idei.
Toate acestea sunt argumente n plus pentru aprecierea diversitii despre care am discutat n
Capitolul 4. Atunci cnd managementul apreciaz i controleaz diversitatea, el acoper costurile legate de
pierderile iniiale datorate diversitii i obine ctiguri importante din activitatea echipei,

Normele de grup

,-jj
~':j
1i

Y
Normele sociale sunt ateptri colective pe care membrii unitilor sociale e
au cu privire la comportamentul lor, unii fa de alii. Astfel, ele sunt coduri de
conduit care specific ceea ce indivizii ar trebui sau nu s fac sau
standarde fa de care s putem evalua ct de potrivit este comportamentul.

Norme. Ateptrile colective pe care membrii unitilor sociale le au cu

privire la comportamentul
lor, unii fa de alii.

Cea mai mare parte a influenei normative este incontient i

suntem adeseori contieni de o astfel de influen doar n condiii speciale, '----------------------------------~"
cum ar fi atunci cnd i surprindem pe copii strduindu-se s stpneasc normeie adulilor sau pe strinii
care se lupt cu normele noastre culturale.

|
\
j

Devenim, de asemenea, contieni de norme atunci cnd ntlnim uneie care sunt aparent n conflict ("nainte j
fr mil" i "Nu-i clca pe alii n picioare") sau atunci cnd intrm n situaii sociale noi. De exemplu, atunci j
cn vin pentru prima oar la lucru la un nou loc de munc, muncitorii caut adeseori indicii referitoare la j

NT - numita i loc ngust.

Cap.8

GRUPURILE l MUNCA DE ECHIP

231

ceea ce se consider o comportare potrivit: Trebuie s-l strig pe ef cu apelativul "domnule"? Pot s-mi
personalizez spaiul locului de munc?
Dezvoltarea normelor. De ce apar normele? Cea mai important funcie pe care o realizeaz normele este
aceea c asigur comportamentului regularitate i predictibilitate. Aceast consecven asigur o important
securitate psihologic i ne permite s ne desfurm activitatea zilnic cu ct mai puine ntreruperi.
n legtur cu ce apar normele? Normele se dezvolt pentru a reglementa comportamentele care
sunt considerate importante, ce! puin ia limit, pentru sprijinitorii lor. De exemplu, managerii vor adopta
probabil norme referitoare la activitatea i prezena la munc a subordonailor lor mai curnd dect s adopte
norme referitoare ia modul n care muncitorii i orneaz i personalizeaz locul de munc. n general, se
accept devieri mai puine de la normele care privesc comportamente mai importante. Furtul de pe biroul
unui coleg de munc va conduce probabil la ostracizare, n timp ce faptul de a nu-l fi ajutat s-i realizeze o
sarcin anume probabil nu va avea acest efect. Grupurile dezvolt frecvent norme care corespund scopurilor
lor i care le ajut n atingerea acestora.
Cum se dezvolt normele? Aa cum am discutat n Capitolul 5, indivizii dezvolt atitudini n funcie
de o anumit credin sau valoare. n multe cazuri, atitudinile sunt cele care le afecteaz comportamentele.
Atunci cnd membrii unui grup mprtesc aceleai credine i valori este de ateptat s mprteasc
aceleai atitudini. Aceste atitudini mprtite constituie baza pentru norme. 17 Observai c nu are nici un
sens s vorbim despre "norma mea personal". Normele sunt ateptri colective i este nevoie de doi sau
mai muli oameni pentru ca ele s existe. Totui, normele pot fi direcionale spre un singur individ. De
exemplu, grupurile de lucru dezvolt deseori ateptri mprtite de ctre toi membrii cu privire la modul n
care ar trebui s se comporte eful lor.
De ce au indivizii tendina de a se conforma normelor? O mare parte din supunere se datoreaz
faptului c, pur i simplu, norma coincide cu atitudinile particulare ale persoanei. Acesta este cazul
adevrailor susintori ai normei. n plus, chiar atunci cnd normele sprijin etichete sociale obinuite ( cum
s strngi mna cuiva sau cnd trebuie s fii serios), ele contribuie adesea la economia de timp i previn
confuzia social. Mai interesant, totui, este cazul n care indivizii se supun normelor care sunt mpotriva
propriilor lor atitudini i opinii. De exemplu, cupluri fr convingeri religioase se cstoresc adeseori apelnd
la serviciu! religios, iar oamenii care ursc cravatele le poart adesea la locul de munc. Pe scurt, grupurile
au o gam mare de recompense i pedepse care sunt disponibile pentru a obine conformarea ia norme. n
capitolul urmtor vom examina detaliat acest proces.
Cteva norme tipice. Exist cteva clase de norme care se pare .c apar n toate organizaiile, influennd
comportamentul membriiorlor. Ele cuprind urmtoarele:

Nomie de loialitate. Grupurile i organizaiile ncearc frecvent s pretind un grad mare de conformare i
de loialitate de la membrii lor. n domeniul militar, aceste norme sunt formalizate mpreun cu sanciunile
specifice care trebuie aplicate trdtorilor i dezertorilor. n multe alte cazuri, normele de loialitate tind s
fie informaie. Managerii percep adeseori c trebuie s munceasc pn trziu, s vin la munc n timpul
weekend-urilor i s accepte transferarea n alte orae pentru a-i dovedi loialitatea fa de companie i
egalii lor.

Norme privind inuta. Normele sociale dicteaz frecvent tipu! de haine pe care oamenii trebuie s le
poarte, ia lucru.15 Din nou, organizaiile militare i qvasi-militaretind s invoce norme formale care reclam
membrilor lor s aib nasturii lustruii i dunga la pantalon bine clcat. Desigur, uneori, ateptrile
normative venite de sus se confrunt cu conranorme informaie venite de jos. O anumit crcium
frecventat de studeni solicita chelnerilor si s poarte cravat. Iar acetia aa i fceau, asortnd-o cu
pantaloni blue-jeans i cmi de vntoare n carouri! Chiar n- organizaiile care au adoptat politici ce
favorizeaz mbrcmintea obinuit, angajaii se preocup foarte mult de ceea ce mbrac la serviciu.
Att este de mare puterea normelor sociale!

Norme privind alocarea recompenselor. Exist cel puin patru norme care ar putea dicta modul n care pot
fi alocate salariul, promovrile i favorurtie informaie n cadrul organizaiilor:

232
a

Comportamentul social i procesele organizaionale

Partea a trei

a. Echitatea - recompenseaz n concordan cu "intrri" cum ar fi efortul, performana sau

vechimea.

b. Egalitatea - recompenseaz pe toat lumea egal.

c. Reciprocitatea - recompenseaz oamenii n acelai fel n care ei te recompenseaz pe

tine.

d. Responsabilitatea social - recompenseaz pe cei care au ntr-adevr nevoie de acea ii

recompens.19

Desigur c, oficial, majoritatea organizaiilor tind s accentueze alocarea n concordan cu

o anumit combinaie de norme de echitate i egalitate - dndu-le angajailor ceea ce merit, fr favontism
Totui, alte fore normative pot intra n joc n procesul de alocare a recompenselor. n capitolul precedent am
menionat faptul c, n situaia aplicrii programelor de plat dup merit, managerii egalizeaz adeseori
creterile de salariu acordate subordonailor lor. n acest caz egalitatea submineaz echitatea. Dac
supraveghetorii distribuie orele suplimentare n concordan cu vechimea (echitate) sau la ntmplare
(egalitate), se poate ntmpla ca grupul de lucru s invoce responsabilitatea social pentru a insista ca
supraveghetorul s acorde o atenie deosebit unuia dintre colegi, aflat n jen financiar. n fina!, norma de
reciprocitate este invocat frecvent, mai afes printre manageri. Acei care au crescut n rang pot simi c

datoreaz favoruri speciale celor care le-au sponsorizat progresul.

^m
*m

IN OBIECTIV: Culturile absenteismului - Normele

n aciune

>
1

La prima vedere, ai putea presupune c

absenteismul n munc este un comportament destul
de individualizat, un rezultat al mbolnvirii
ntmpltoare -sau al lipsei de satisfacii legate de
munc. Dei aceti factori contribuie la absenteism,
exist din ce n' ce mi multe dovezi c normele de
grup au i ele un impact puternic asupra a ct' de mult
lipsesc oamenii de ia lucru. .

Putem observa o serie de'

diferene transculturaie n materie de absenteism.
Absenteismul a fost, n chip tradiional, destui de
mare n Anglia i Italia, mai sczut n Statele Unite i
Canada i nc i mai mic n Japonia i Elveia. Clar,
aceste diferene nu se datoreaz .mbolnvirii, d mai
degrab diferenelor n ceea ce privete valorile
culturale referitoare, la legitimitatea acordrii
voluntare de timp liber. Aceste - diferene se reflect
n normele grupului de lucru.

Putem vedea ns diferene de grup

n ceea ce privete absenteismul chiar n interiorul
aceleiai companii. Una dintre companiile pe care
ie-am studiat avea patru uzine care produceau
aceleai produse i aveau politici de personal
identice. n ciuda acestui fapt, una dintre uzine avea
o rat a absenteismuluide 12%, n timp ce o alta
avea o rat de 5%. n interiorul uneia din uzine,
anumite departamente nu aveau practic nici o
absen n timp ce altele se apropiau de 25%!
Depiasndu-ne la nivelul unor grupuri mai mici, am

studiat, de asemenea,
a

grupurile mici de servire

consu
matoril
or
dintr-o
ntrepri
ndere
de
servicii
public
e %
ciuda
faptulu
i
c
fcea
u'toi
aceea
i
munc

la
aceea
i
firm,
exista
u
diferen
e
izbitoa
re

-M

J&

ntre grupuri n ceea ce privete absenteismul,

diferene ce variau de la 1 la"13%,

Madrid,' Spania.

Eu, mpreun cu alii, numesc culturi ale

absenteismului aceste diferene normative n- ceea
ce privete absenteismul n diferite.grupuri. Cum-apar
ele? Oamenii tind s-i ajusteze propriul
comportament referitor Ja absene la ceea ce ei vd
ca fiind tipic pentru grupuf Ion. Dup aceea, intr n joc
ali factori. n ntreprinderea; "de-servicii publice pe:
care-am studiat-o, am descoperirea. grupurile care i
urmreau mai atent activitatea*unele' altora, aveau
absene mai puine. Un studiu canadian'a-descoperit
c unii controlori de tranc aerian tranzacional
concediile lor medicale n aa fel nct colegii s-i
poat nlocui i cu plata dubl a orelor suplimentare.
Un studiu: britanic a descoperit c muncitorii
industriali afiaser chiar "programe de lipsif astfel
nct s poat s*[ acorde timp liber fr a scpa
ns lucrurile de sub control! Toate acestea sunt
exemple de norme n aciune.'

"Sg

-i'V;

Surs; Johns, G.- (iulie 1994). Medica!, ethical,

and cultural restmints on wori< absence and
attendance. Presentation made t the 23^
International Congress of Applied Psychoiogy,

Cap.
8

J-

GRUPURILE l MUNCA IN
ECHIPA

23
3

Norme de performan. Performana membrilor organizaionaei poate fi n funcie de ateptrile

sociale n aceeai msur n care depinde de abilitate, motivaia personal sau tehnologie. Grupul de lucru
asigur membrilor si indicii puternice asupra a ceea ce este un nivel potrivit de performan. Noii membri ai
grupului sunt ateni ia aceste indicii: Este n regul s iau o mic pauz acum? n ce circumstane a putea
lipsi de la lucru fr a fi pedepsit? (vedei "N OBIECTIV: Culturile absenteismului - Normele in aciune.")
Desigur, normele oficiale organizaionaie pe care managerii le impun subordonailor lor sunt de obicei in
favoarea naltei performane. Totui, grupurile de lucru stabilesc adeseori n chip informai norme de
performan proprii, cum ar fi aceiea care restrng productivitatea n cazul aplicrii unui sistem de pia n
acord cu bucata.

Roiurile

Roiurile sunt poziii din cadrul grupurilor crora le este ataat un set de

Rolurile. Poziii
In cadrul
grupurilor crora
ie este ataat uri

comportamente ateptate. De aceea, ntr-un anumit sens, rolurile reprezint

"pachete" de norme care se aplic unor membri anume ai grupului. Aa cum
am artat n seciunea precedent, multe norme se aplic tuturor membrilor
grupului pentru a asigura angajarea lor n comportamente similare (cum ar fi
restrngerea productivitii sau afiarea unei anumite inute). Totui, dezvoltarea rolurilor indic faptul c
membrilor grupului li se poate cere i s acioneze diferit unul de altul. De exemplu, ntr-o edin de

comitet,

nu fiecrui membru i se cere s acioneze ca o secretar sau ca un preedinte de edin, acestea

devenind

roiuri specifice jucate de persoane anume-.

n organizaii, gsim dou categorii de roluri. n primul rnd, putem identifica roluri desemnate
sau alocate. Acestea suni roluri prescrise formal de ctre o organizaie ca metode de diviziune a muncii i a
responsabilitii pentru a uura realizarea sarcinilor. n general, roiurile alocate indic "cine ce face" i "cine poate
spune altora ce s fac". ntr-o organizaie industrial, etichetele pe care ie putem aplica rolurilor formale cuprind
pe acelea de preedinte-, inginer, mainist, manager i subordonat. n plus fa de rolurile alocate, putem vedea
ntotdeauna cum se dezvolt roluri emergente. Acestea sunt roluri care se dezvolt natural pentru a satisface
nevoile socio-emoionaie ale membrilor grupului sau pentru a ajuta la realizarea sarcinilor de munc formale.
Clovnul clasei i brfitoarea de fa birou satisfac roiuri socio-emoionaie, n timp ce un "btrn profesionist" poate
apare pentru a-i ajuta pe tinerii membri ai grupului s asimileze sarcinile de munc. Alte roluri emergente ar putea
fi asumate de ctre liderii informaii sau de ctre apii ispitori care sunt inta ostilitii grupului.

Ambiguitatea rolurilor. Ambiguitatea rolurilor apare atunci cnd scopurile

muncii cuiva sau metodele de execuie sunt neclare. Ambiguitatea poate fi
caracterizat de confuzie asupra modului n care este evaluat activitatea, asupra
modului de realizare a unei bune performane sau asupra iimtelor n ceea ce
privete autoritatea i responsabilitatea cuiva.

Ambiguitatea
rolurilor.
Lipsa de
claritate in ceea
ce.privete
scopurile sau

Figura 8.4 arat un model al procesului care este implicat n asumarea unui rol organizaional.
Aa cum putei vedea, anumii factori organizaionaii i fac pe cei care emit rolurile (cum ar fi managerii) s
dezvolte anumite ateptri i s "emit" roiurile unor oameni-int (cum ar fi subordonaii). Persoaneie-int
"recepioneaz" rolul i apoi ncearc s se angajeze ntr-un comportament care s satisfac rolul. Acest model
reiev o serie de elemente care pot conduce la ambiguitate.

* Factori organizaionaii. Anumite roluri par a fi inerent ambigue datorit funciei lor n organizaii. De exemplu,
roiurile de manageri de nivel mediu nu reuesc s asigure "vederea de ansamblu" pe care o dau roiurile de
manageri superiori. De asemenea, roiurile de manageri de nivel mediu nu necesit aceeai atenie acordat
supravegherii care se cere ia nivelul managerilor de rang mai mic. Astfel, doi factori care pot contribui ia
ciartaiea roiului sunt abseni.
2
Comportamentul social i procesele
Part
3
organizationale
ea a
4
treia

FIGURA 8.4

Un model al asumrii rolului

Factori organizaonali


Sursa: Adaptare'dup Katz, D., i alii. (1966,1978). The social psychology of organizations.
New York: Wiley, pag, 196. Copyright 1966,1978, by John Wiley& Sons, Inc Republicat cu
permisiunea John Wiiey & Sons, Inc.

Emitorul rolului. Emitorii de roluri pot avea ateptri neclare despre persoanele vizate. Un manager de
vnzri poate s nu fie sigur asupra modului n care reprezentanii de vnzri desemnai s fac afaceri ntr-o
alt cultur ar trebui s se ntrein cu clienii. Chiar atunci cnd un emitor are ateptn specifice referitoare
la roi, ele pot fi transmise neeficace persoanei vizate. O edin de orientare slab, analize ale activitii vagi
sau feedback i disciplin inconsecvente pot trimite mesaje ambigue referitoare la rol ctre subordonai.

Persoana vizat. Chiar ateptrile referitoare la rol care sunt emise i dezvoltate foarte clar pot s nu fie
nelese complet de ctre persoana vizat. Acest lucru este mai evident atunci cnd respectiva persoan
este nou n rolul ca atare. Ambiguitatea tinde s scad pe msur ce crete timpul petrecut n acel rol.21

Care sunt consecinele practice ale ambiguitii rolurilor? Cele mai frecvente rezultate par a :fi
stresul, insatisfacia, angajamentul organizaional redus i intenia de a pleca.22 Managerii au multe de fcut
pentru a reduce ambiguitatea fa de rol care nu se realizeaz prin asigurarea unor ateptri clare referitoare la
performan i a unui feedback corespunztor, mai ales pentru noii angajai i pentru cei care se afl .n posturi
cu ambiguitate intrinsec.

Conflictul legat de rol. Conflictul legat de rol apare atunci cnd un

individ este pus n faa unor ateptri incompatibile cu rolul. Conflictul se
deosebete de ambiguitate prin aceea c ateptrile fa de rol pot avea o
claritate de cristal, dar s fie incompatibile, n sensul c se exclud reciproc, nu
pot fi satisfcute simultan sau nu se potrivesc ocupantului rolului.

Conflictul legat
de roi:
Condiia de a fi pus
n. faa unor
ateptri

Conflictul de rol
inraemitor ~Uh singur
emitor;; de roluri
ofer ateptri in-:

Conflictul de rol intraemitor apare atunci cnd un singur emitor de roiuri

Conflictul de rol
interernitori.
Dos sau mai
muli.. emitori de
roiuri asigur
ocupantului unui

ofer ateptri incompatibile celui care ocup rolul. De exemplu, un manager

i-ar putea spune unui subordonat s o ia mai uor i s nu mai fac exces de
efort i n acelai timp s i aduc nc un teanc de rapoarte care necesit
atenie imediat. Acest tip de conflict legat de rol tinde foarte probabil s
provoace, de asemenea, i ambiguitate.

Dac doi sau mai muli emitori difer n ceea ce privete ateptrile lor fa
de cel ce ocup un anumit rol, poate s apar conflictul de rol interernitori.
Este foarte probabil ca acest tip de conflict s fie ntlnit la ocupanii unor
roluri de grani, care se strduiesc s satisfac att organizaia ct i pe
clienii sau pe consumatorii si. Vnztorii, ofierii de poliie i profesorii pot s
se ntlneasc cu seturi de cereri foarte diferite

Cap
.8

GRUPURILE l MUNCA
IN ECHIPA

23
5


venite din partea celor din afara i din interiorul organizaiei, De exemplu, Asociaia Naional a
Comercianilor de Valori Mobiliare a penalizat casele de brokeraj care au fcut presiuni asupra brokerilor
pentru a vinde clienilor companiei aciuni ale fondurilor mutuale n iocul unor valori mobiliare concurente
superioare.23 Conflictul interemitori poate s provin n ntregime din interiorul organizaiei. Exemplul clasic
este supraveghetorul de la primul nivel, care servete drept interfa ntre "management" i "muncitori". De
sus, supraveghetorul poate fi presat s duc treburile la bun sfrit i s in oamenii n fru. De jos, el poate
fi ncurajat s se comporte ntr-o manier mai prietenoas i grijulie.

Membrii organizaionali joac n mod necesar mai multe roluri n acelai Conflictul ntre roluri, Mai timp,
mai aies dac includem i rolurile jucate n afara organizaiei, '.multe, ml uri deinute de un Adeseori,
ateptrile inerente fa de aceste roluri sunt incompatibile i ocupant.de rol implic a-ca urmare apare
conflictul ntre roluri.24 O persoan poate, de tepiri incompatibile, .. .
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------exe
mplu, s dein rolurile de expert funcional n marketing, ef al -------------------------------------------------'

serviciului de cercetare de pia, subordonat vicepreedintelui cu probleme de marketing i membru al

unei echipe speciale de dezvoltare a unui produs. Ca membr a echipei speciale, aceast persoan poate fi
nevoit s contribuie la programe care sunt contrare intereselor sale de ef a serviciului de cercetare a
pieei. Pentru a complica lucrurile, ea trebuie de asemenea s satisfac un numr de roluri n afara

Conflictul
persoan-rol.
preteniile roiului
solicit un.
comportament care
este incomptibiicu
organizaiei, cum ar fi cele de soie, mam, fiic i nor, Aceasta este n mod evident o persoan ocupat i
solicitrile concurente asupra timpului ei sunt un simptom al conflictului dintre roiuri.

Chiar atunci cnd cerinele rolului sunt clare i de altfel rezonabile, ele sunt incompatibile cu personalitatea
sau aptitudinile celui care ocup rolul - i astfel apare conflictul persoan-rol.25 La Xel Communications,
anumii angajai au descoperit c trecerea la echipele autoconduse preseaz pentru restrngerea utilizrii
aptitudinilor lor sociale de cooperare i compromis. Multele exemple de "trdtori" care dezvluie practicile
ilegale ale companiei sunt semnale ale conflictului persoan-rol. Organizaiile au cerut un anumit
comportament lega de rol pe care persoana respectiv l consider lipsit de etic.

Ca i n cazul ambiguitii, cele mai importante consecine aie conflictului legat de roi sunt
insatisfacia n munc, reacii de stres, un angajament organizational redus i intenia de a schimba organizaia26
Managerii pot ajuta pentru a se preveni conflictul fa de rol n cazul subordonailor ior prin evitarea mesajelor
care se contrazic singure, discutarea cu ali emiteni de roluri, sensibilizarea a solicitrile multiple ale rolurilor i
desemnarea persoanei potrivite pentru rolul potrivit.

Statutul

Statutul.

Rangul,

poziia :., -social

sau prestigiul acor-

Statutul
este
rangul, poziia social sau prestigiul acordat membrilor grupului. Spus altfel, el reprezint
dat
membrilor
aprecierea grupului fa de un membru ai su. Ce anume este apreciat depinde de sistemul de statut n
discuie. Totui, atunci cnd un sistem de statut funcioneaz uor, grupul va prezenta norme clare referitoare la
persoana creia trebuie s-i fie acordat mai mult sau mai puin statut.

Sistemul de statut formal. Toate organizaiile au att sisteme formale ct i informaie de statut. Atta
vreme ct sistemele formale sunt mai uor de observat, vom ncepe cu ele. Sistemul formal de statut reprezint
ncercarea managementului de a identifica public acei oameni care au un statut mai mare dect alii. El este att
de vizibil deoarece identificarea este implementat prin aplicarea unor simboluri de statut care sunt indicatori
materiali ai statutului. Simbolurile de statut pot include titluri, relaii de lucru speciale, pachetul salariat, programul
de lucru i mediu! fizic de lucru. Care sunt criteriile pentru a avea un statut formal organizational? Unul dintre

criterii este adeseori vechimea n grupul de munc. Angajaii care au fcut parte din grup mai mult timp pot avea
privilegiul de a alege s lucreze numai n schimbul de zi sau de a lua biroul cel mai bine plasat, Chiar mai
important dect vechimea este poziia cuiva n cadru! organizaiei, postul pe care l ocup. Deoarece
desfoar activiti diferite, secretarele, laboranii, supraveghetorii i directorii

236
treia

capt statutari diferite. Organizaiile trec adeseori prin mari chinuri atunci cnd leag simbolurile de
statut de rolurile alocate, aa cum indic urmtoarea descriere a politicilor de alocare a telefoanelor la
firma Western
Electric:

Comportamentul social i procesele organ iraionale

_................_..................Partea a

Pe msur ce un manager nceptor urc n ierarhie, el va avea de obicei la nceput un telefon cu.
taste -; de birou. El va trece apoi progresiv la un telefon colorat cu taste, un telefon cu taste i dispozitiv
"mini-iibere", un telefon cu taste cu un set de cartele programate pentru a fi introduse spre a forma
numrul dorit, un sistem electronic cu formarea prestabilit pe baza unei simple atingeri de buton; i pentru ^ preedinte i vicepreedinii executivi - un videotelefon27

FIGURA 8.5

Scorurile prestigiului standard pentru diferite ocupaii

78 Profesori de colegiu i universitari; doctori

72 Arhiteci; avocai
70 Dentiti

69 Chimiti
67
66
63
62
60
57
56

Funcionari bancari i manageri financiari

Psihologi; piloi de avioane; ingineri mecanici i chimiti
Controlori i casieri
Contabili
Preoime; economiti
nvtori
Vnztori de obligaiuni i aciuni; pictori i sculptori

54
52
51
50
49
48
45
44
43
40
39
38
37
34

Bibliotecari; surori medicale

Manageri de vnzri (fr vnzare cu amnuntul); actori
Programatori de computere
Prezentatori de radio i televiziune; stewardese
Ageni de valori imobiliare i brokeri
Funcionari bancari de ghieu
Muzicieni i compozitori
Ageni, brokeri i emitori de asigurri;
Mecanici auto
Fermieri; poliiti; detectivi
Maitri
Recepioniti
Controlori de trafic aerian
Directori de firme de pompe funebre

31
23
22
14
13

Funcionari pentru evidene

Barmani; chelneri
Muncitori de garaj (alii dect mecanici); operatoare staii benzin
Vnztori de ziare
Gunoieri

55 efi de birou; meseriai

33 Potai; oferi de camion

Not: Scorurile se pot ntinde de la 92 la -2. Ele provin din studii referitoare la prestigiul
ocupaional desfurate n mai multe ri din toat lumea i sunt aplicate clasificrii detaliate oficiale
americane a ocupaiilor din anul 1970. Acesta este motivul pentru care anumite etichetri fac referire numai
la sexul masculin.

Sursa: Din Donaid J. Trelman. Occupationalprestige in comparative perspective, pag. 306-315,

Copyright 1977 by Academic Press, Inc. Republicat cu permisiunea autorului i a editorului.

Cap
.8

GRUPURILE l MUNCA
IN ECHIPA

De ce fac organizaiile attea eforturi pentru a diferenia statutul? Pe de o parte, statutul i

simbolurile conectate acestuia servesc ca aidoma unor magnei puternici care induc membrilor

23
7

aspiraia de a
accede la poziii ierarhice mai nalte (amintii-v de Masiow cu a sa nevoie de autostim). Pe de
alt parte,
diferenierea n funcie de statut consolideaz ierarhia autoritii n cadrul grupurilor de lucru i n
organizaie
ca ntreg, de vreme ce oamenii acord atenie indivizilor cu
statut nalt.

Diferenele de statut formal care exist n cadrul organizaiilor conduc de obicei la

evaluarea de ctre publicul larg a statutului ocupanilor. Astfel, n cadrul comunitii; doctorii au un
prestigiu mai mare dect surorile medicale, exact la fel cum se ntmpl i n spital. Figura 8.5 rezum
notrile prestigiului ocupaional dintr-un numr de anchete statistice trans-naionale. n general, astfel de
statistici prezint o stabilitate n timp remarcabil ca i o bun potrivire ntre culturi. In plus, oameni care
difer ei nii n materie de statut tind s fie foarte de acord n notrile pe care le dau diferitelor ocupaii.29
Astfel, aprecierea statutului de ctre publicul larg este- influenat de aceiai factori care conduc indirect la
diferenele formale de statut din cadrul organizaiilor - aptitudinile, instruirea i educaia persoanelor
evaluate.

Adoptarea unei inute obinuite la munc poate reduce barierele de statut.

Sistemul de statut informai. n plus fa de sistemul de statut formai, putem detecta sisteme de
statut informai n cadru! organizaiilor. Unor astfel de sisteme nu li se face foarte mult publicitate i le pot
lipsi simbolurile evideniatoare i sprijinul sistematic pe care oamenii l acord de obicei sistemului formal.
Cu toate acestea, ele pot opera la fel de eficace. Uneori, activitatea legat de munc este baza achiziiei
statutului informai. "Atacanii n for" dintr-o echip de basebali sau "minile reci" dintr-o echip de urgen
ntr-un spital pot fi foarte bine apreciai de ctre colegii lor pentru abilitatea lor de a ajuta la ndeplinirea
sarcinii. Anumii manageri care au avut rezultate foarte bune la nceputul carierei sunt identificai ca
"sprinteri" i acestora le sunt ncredinate munci speciale care corespund cu statutul lor elevat. La fei de
frecvent, ns, statutul informai este legat de ali factori dect activitatea legat de munc, cum ar fi rasa
sau sexul. De exemplu, un brbat care i ia o zi liber pentru a avea grij de un copil bolnav va fi ludat
ca fiind un tat model. Femeia care va face aceiai lucru ar putea fi luat ia ntrebri n legtur cu
angajamentul ei fa de munc.
2
Comportamentul social i procesele
Par
3
organizai o naje
teaj
8
tre
a

Consecinele diferenelor de statut. Diferenele de statut au un efect paradoxal-asupra modelelor o e

comunicare. Majoritatea oamenilor ndrgesc comunicarea cu oameni avnd acelai statut sau .unul superior,
mai degrab dect cu oameni care au un statut inferior lor.29 Rezultatul ar trebui s fie tendina indivizilor de a
comunica cu cei aflai ia nivele superioare n ierarhia statutului. Totui, dac diferenele de statut sunt mari,
oamenii se pot inhiba n faa comunicrii n sus. Aceste efecte opuse conduc la situaia c o mare parte a
comunicrii rmne stabil.

Statutul afecteaz, de asemenea, cantitativ comunicarea dintre diferiii membri ai grupului (

influena lor asupra problemelor grupului, Aa cum ai putea ghici, membrii cu statut mai nalt vorbesc mai
mult i au mai mult influen.30 Unele dintre cele mai convingtoare dovezi vin din studiile cu privire ia
deliberrile curilor cu jurai, n care juraii cu un statut mai nalt (ca managerii sau liber-profesionitii) particip
mai mult i au un efect mai mare asupra verdictului. 31 Astfel, dac directorul fabricii, directorul de producie i
un supraveghetor de producie fac un tur al liniei de asamblare, putem ghici destul de uor care este acela
care va vorbi mai mult. Din nefericire, nu exist garanii pentru faptul c persoana cu statutul cel mai nalt are
i cele mai bune cunotine despre problema n discuie!

Reducerea barierelor de statut. Dei anumite diferene de statut pot fi motivatori puternici, tendina lor
de a inhiba libera circulaie a informaiei a condus multe organizaii la reducerea rolului diferenelor de statut
prin eliminarea unor simboluri de statut discutabile. Scopul este de a realiza o cultur de lucru n echip i de
cooperare deasupra rangurilor. Cultura de nalt tehnologie din Sillicon Valley a fost ntotdeauna destul de
egalitar i acesteia -au lipsit simbolurile ce evideniaz statutul. Dar chiar i vechile industrii ncearc s
prind trenul ctigtor. De exemplu, Union Carbide are la sediul central din Connecticut birouri de mnme
egal i nu mai exist sufragerii speciale sau locuri de parcare rezervate pentru directorii executivi. La uzina
Saturn a firmei GM, eful cel mare poart aceeai salopet cu muncitorii din secie i echipa de directori de la
Levi Strauss & Co. poart mostre ale propriilor produse informale.

Anumite organizaii utilizeaz ncercri false sau prost direcionale de a depi barierele de
statut Cteva exemple de politici de tip "vinerea degajat" (purtarea de mbrcminte obinuit n zilele de
vineri) nu face dect s sublinieze diferenele de statut pentru celelalte zile ale sptmnii, dac nu se fac i
alte schimbri culturale. Muli observatori noteaz c reelele e-mail au dat la o parte barierele de statut 32
Transmiterea foarte rapid, accesul direct i posibilitatea de a evita confruntarea fa-n-fa ncurajeaz
adeseori membri cu statut mai sczut s comunice direct cu VIP-urile organizaionale. Acest lucru a nceout
s fie vzut chiar i n cazul armatei, unde diferenele de rang sunt puternic contientizate.

COEZIUNEA GRUPULUI

Coeziunea:grupului
. 'S'ra-i dul n care
un-grup este "
deosebit
de^atraciiyipenfm

Coeziunea grupului este o proprietate esenial a grupurilor. Grupurile

unite sunt acelea care sunt deosebit de atractive pentru membrii lor. Datont
acestei atractiviti, membrii i doresc n mod special s rmn n cadrul
grupului i tind s descrie grupul n termeni favorabili.

Stereotipul arhicunoscut al unui grup unit este o echip mare

din prima lig de baseball care ncepe sezonul cu anse mari de a ctiga seria i sfrete prin a participa n
World Series. Pe terenul de joc vedem o echip "bine uns", acionnd cu precizie. La club, totul nu este
dect ncntare i jovialitate, iar juctorii intervievai spun iumii ct de plcut este s joci alturi de un "buchet"
de juctori aa de mari.

Coeziunea este o proprietate relativ a grupului, mai degrab dect una absoiut. Dei unele
grupuri sunt mai unite dect altele, nu exist o linie obiectiv care desparte grupurile unite de cele neunite.
Astfel, vom folosi termenul unite pentru a denumi grupurile care sunt mai atractive pentru membrii lor dec t
media grupurilor.

Ca
p.8

GRUPURILE Si MUNCA
IN ECHiPA

Factori care influeneaz coeziunea

Ce face ca unele grupuri s fie mai unite dect altele? Factorii cei mai importani ar fi
ameninarea, competiia, succesul, diversitatea membrilor, mrimea grupului i duritatea iniierii.

Ameninarea i competiia. Ameninriie externe fa de supravieuirea unui grup determin

creterea coeziunii sale interne ntr-o mare varietate de situaii.34 De exemplu, gndii-v ia comitetul
director al unei companii care este necoordonat i se ceart permanent, dar care formeaz rapid un front
comun n faa unei oferte de cumprare a companiei. Competiia corect cu un alt grup poate, de
asemenea, s promoveze coeziunea.35 Acesta este cazul echipelor de baseball din World Series.

De ce devin grupurile mai unite atunci cnd se confrunt cu ameninri sau concuren?

23
9

Ele simt probabil nevoia de a-i mbunti comunicarea i coordonarea astfel nct s se descurce mai
bine n situaia curent. Membrii percep acum grupul ca fiind mai atractiv deoarece el este vzut ca fiind
capabil s fac ceea ce trebuie fcut pentru a ndeprta ameninarea sau pentru a ctiga. Exist desigur
limite fa de acest lucru. n cazul unei ameninri extreme sau al unei competiii puternic dezechilibrate, o
cretere a coeziunii nu va avea mare efect. De exemplu, partenerii unei firme care se confrunt cu un
dezastru financiar sigur este puin probabil s demonstreze coeziune deoarece nu exist resurse pentru a
combate ameninarea deosebit de sever.

Succesul Nu este o surpriz pentru nimeni c un grup devine mai atractiv pentru membrii si
atunci cnd a ndeplinit cu succes un obiectiv important, cum ar fi autoaprarea fa de o ameninare sau
ctigarea unui premiu.36 Similar, coeziunea va scdea dup eec, dei pot exista excepii de tipul
'"drojdia iubete compania". Situaia pentru competiie este prezentat grafic n Figura 8.6, Fit-Rite Jeans
deine dou magazine mici de mbrcminte (A i B) ntr-un mare ora. Pentru a face s creasc
vnzrile, firma a organizat o ntrecere ntre cele dou magazine, oferind mrfuri n valoare de 150 dolari
fiecrui angajat al magazinului care realizeaz cele mai mari vnzri n trimestrul urmtor. nainte de
nceperea competiiei personalul celor dou magazine este la fel de unit. Aa cum am artat mai sus,
atunci cnd competiia ncepe, ambele grupuri devin mai unite. Membrii devin mai cooperativi unu! cu altul
i n fiecare dintre magazine se discut despre "noi" n contrast cu "ei". La sfritul trimestrului, magazinul
A ctig premiu! i devine mai unit. Grupul este atractiv n chip special pentru membrii si deoarece a
reuit sa ating un obiectiv dorit. Pe de alt parte, coeziunea se prbuete n grupul B - grupul a devenit
mai puin atractiv pentru membrii si.

Diversitatea membrilor. Am artat mai nainte c grupuriie care sunt diverse n ceea ce privete sexul,
vrsta i rasa au o perioad mai grea n care i dezvolt coeziunea dect grupurile mai omogene. Totui, dac
grupul este interesat n mod deosebit de ndeplinirea unei anumite sarcini, succesul su n ndeplinirea sarcinii va
depi similaritatea membrilor n ceea ce privete determinarea coeziunii.37 De exemplu, un studiu a descoperit ca
nu exist o relaie ntre coeziunea i similaritatea n funcie de vrst sau educaie n cazul grupurilor de lucru
industriale.36 Un altul a descoperit c, n cazul grupurilor formate din soldai albi i negri din sudul S.UA,
coeziunea a fost dependent mai mult de ndeplinirea cu succes a sarcinilor dect de compoziia rasial39

Mrimea. Celelalte lucruri rmnnd neschimbate, grupurile mai mari au dificulti sporite n a deveni i
rmne unite. In general, aceste grupuri pierd mult mai mult timp pentru a se pune de acord asupra obiectivelor i
au mai mulie probleme de comunicare i de coordonare pentru a putea realiza aceste obiective. Mai nainte, am
artat c grupuriie mai mari au tendina de a se divide n grupuri mai mici. n mod clar, aceast subgnjpare este
contrar coeziunii grupului mai mare.

Duritatea iniierii. n ciuda politicilor sale de admitere foarte riguroase, Harvard Business Schooi nu duce
lips de candidai. Similar, cluburile exclusiviste de yachting sau golf pot avea liste de ateptare pentru nscriere
care s se ntind pe civa ani n viitor. Toate astea sugereaz c grupurile n care este dificil s intri sunt mai
atractive dect cele n care este uor de intrat."10 Acest lucru este foarte bine cunoscut n armat, unde o instruire
fizic riguroas i "coli ale supravieuirii'" deosebit de stresante preced intrarea n unitile de elit, cum ar fi Special
Forces i Rangers.
2
Comportamentul social i procesele
Par
4
organizaionale
teju
0
trei
a

FIGURA 8.6
Competiia, succesul i coeziunea

nalt

Coeziunea

8fe

't&-t>t'

<rt

A,

naintea ntrecerii

n timpul ntrecerii

A Ctig B Pierde

Sun Microsystems este o firm cu proceduri de selecie foarte riguroase, supunndu-i pe solicitanii de
posturi la ntre patru i apte interviuri cu pn la 20 chestionare41 Catalytica, Inc, o companie din Mountain View,

statul California, foarte promitoare n domeniul naltei tehnologii i care s-a specializat n controlul polurii, utilizeaz
de asemenea o selecie foarte dur pentru a crete coeziunea:

Convini c ntr-o companie mic toat lumea poate face ceva deosebit, Directorul General Levyi Preedintele Cusumano i-au trecut pe toi cei 120 angajai ai companiei prin unele dintre cele mai dure
tesie de preangajare care exist n lume. Ei au fost n cutarea numai de staruri pe care le-au supus
completrii ds grile timp de zile n ir. Nu s-au acceptat soliti, deoarece fondatorii cred c secretul succesului
este munca de echip, fr mare preocupare pentru interesele individuale...Spiritul de echip se extinde i
n timpul liber -familiile de la Catalytica merg ia iarb verde mpreun42

Consecinele coeziunii

Din seciunea precedent, ar trebui s rezulte clar c managerii sau membrii grupului ar trebui s fie
capab.li s influeneze nivelul de coeziune al grupului de lucru utiliznd competiia sau ameninarea,
modificnd mrimea grupului sau compoziia ori manipulnd cerinele pentru admitere. ntrebarea care rmne
ns se refer la ce dorim de fapt de la grup: mai mult sau mai puin coeziune. Rspunsul depinde desigur de
consecinele coeziunii de grup i de cel care face analiza.

O mai mare participare la activitile grupului. Deoarece grupurile unite sunt atractive pentru membrii
kr, acetia sunt motivai n special pentru a participa (n mai multe sensuri ale cuvntului) la activitile
grupulu1 Pe de o parte, ca urmare a faptului c membrii doresc s rmn n cadrul grupului, fluctuaia
voluntar 3 membrilor grupurilor unite ar trebui s fie sczut. Pe de alt parte, membrilor le place s
fie mpreun; ca urmare, absenteismul ar trebui s fie mai redus dect cel prezentat de grupurile mai
puin unite. n timpu ntrecerii de la Fit-Rate, de exemplu, ne putem atepta ca absenele obinuite din
ambele magazine s scads pe msur ce membrii personalului de vnzare ncep s se bazeze din ce
n ce mai mult unul pe altul penH realizarea scopului lor comun. ntr-un al treilea sens, participarea ar
trebui s se reflecte ntr-un grad ma mare de comunicare n Interiorul grupului, pe msur ce membrii
acestuia se strduiesc s coopereze i sa se ajute unii pe alii. n plus, aceast comunicare ar trebui
s fie de natur mai prietenoas i cu un caracte' de sprijin mai mare, n funcie de obiectivele cheie
ale grupului.43

Ca
p.B

GRUPURILE ! MUNCA
IN ECHIPA

Mai mult conformare. Deoarece sunt aa de atractive i coordonate, grupurile unite sunt bine
echipate pentru a asigura informaii, recompense i pedepse pentru membrii lor individuali. Aceti factori
capt o semnificaie special atunci cnd sunt administrai de ctre cei fa de care avem un interes
deosebit. De aceea, grupurile foarte unite sunt ntr-o poziie privilegiat pentru a induce conformitatea
pentru membrii grupului.

Membrii grupurilor unite sunt deosebit de motivai s se angajeze n activiti care

contribuie la meninerea coeziunii grupului. Una dintre cele mai importante dintre acestea este
exercitarea de presiuni asupra devianilor pentru a-i face s se supun normelor grupului. Grupurile unite
reacioneaz la deviani prin creterea comunicrii dirijate spre aceti indivizi.44 Aceast comunicare
conine informaii care s-l ajute pe deviant s "vad lumina", ca i ameninri voalate referitoare la ceea
ce i s-ar putea ntmpla n caz c nu se conformeaz. Cu timpul, dac o astfel de comunicare se
dovedete ineficace n a induce conformitatea, ea tinde s descreasc. Acesta este un semnal c grupul
l-a izolat pe membrul su deviant pentru a menine coeziunea n rndul majoritii.

Mai mult succes. Am artat anterior c ndeplinirea cu succes a obiectivelor contribuie la

coeziunea grupului. Este la fel de adevrat c i coeziunea contribuie ia succesul grupului. n general,
grupurile unite i realizeaz bine scopurile. De aceea, exist o relaie reciproc ntre succes i coeziune.

De ce sunt grupurile unite att de eficace n realizarea scopurilor lor? Probabil ca urmare a
celorlalte

consecine ale coeziunii pe care le-am discutat mai sus. Un grad mare de participare i
comunicare, cuplat cu
o conformare activ la normele grupului, ar trebui s asigure un grad mare de nelegere ntre
membri
referitor la scopurile pe care grupul le urmrete i la metodele ce trebuie utilizate pentru a realiza
aceste

. scopuri. Astfel, efortul coordonat

recompenseaz grupul.

De vreme ce coeziunea contribuie la ndeplinirea obiectivelor, oare nu ar trebui ca

managerii s creasc coeziunea grupului prin acionarea asupra factorilor care influeneaz coeziunea?

24
1

Pentru a rspunde la aceast ntrebare, trebuie s subliniem mai nti c grupurile unite sunt deosebit de
eficace n realizarea propriilor lor scopuri. Dac aceste scopuri se ntmpl s corespund cu cele ale
organizaiei, o coeziune .crescut ar trebui s conduc la beneficii substaniale pentru activitatea grupului.
Dac nu, eficacitatea organizaional poate fi ameninat. Un studiu pe scar larg asupra grupurilor de
munc din industrie a tras urmtoarele concluzii:

n grupurile foarte unite, productivitatea membrilor individuali tinde s fie similar cu a celorlali membri. n
grupurile mai puin unite exist o mai mare variaie a productivitii.

Grupurile foarte unite tind s aib productiviti mai mari sau mai mici dect grupurile mai puin unite.45

Aceste dou fapte sunt reprezentate grafic n Figura 8.7. Variabilitatea rna sczut a productivitii
din cadrul grupurilor mai unite provine din puterea pe care o au astfel de grupuri de a impune
conformitatea. n msura n care grupurile de lucru au norme de productivitate, grupurile mai unite sunt
mai capabile s le consolideze. Mai mult, dac grupurile unite accept normele de productivitate ale
organizaiei, ele ar trebui s fie foarte productive. Dac grupurile unite resping astfel de norme, ele vor fi
deosebit de eficace n limitarea productivitii.

Un alt factor care influeneaz impactul coeziunii asupra productivitii este gradul n care
sarcina solicit ntr-adevr interdependen i cooperare ntre membrii grupului (de exemplu o echip de
fotbal n contrast cu o echip de golf). Este mai probabil s obinem beneficii din partea coeziunii n cazul
n care sarcina cere mai mult interdependen.46

n rezumat, grupurile unite au mai mult succes n realizarea a ceea ce vor s realizeze.
ntr-un climat cu relaii bune de munc, coeziunea grupului n cazul sarcinilor interdependente ar trebui s
contribuie la o . mai mare productivitate. Dac climatul este marcat de tensiuni i nenelegeri, grupurile
unite ar putea urmri scopuri care s conduc la scderea productivitii.

242

Comportamentul social i procesele organizaionale

FIGURA 8-7

Curbe de productivitate ipotetice pentru grupuri cu coeziune

diferit

umr

Coeziun
e nalt (Norma

Coeziun
e nalt (Norma

organiza-ional
respins)

organ iza
ionai
acceptat)

d
e membri

S
c

z
u
t

Produ
ctivita
te

n
a
l
t

Partea a
treia

CE NSEAMN LEADERSHIP?

Un numr recent al revistei Fortune ilustreaz importana perceput a leadership-ului n afaceri i n

politic, Povestirea portretizeaz pe cei mai duri efi din America i dezbate meritele stilurilor lor tiranice de
leadership. Alt povestire, despre managementul calitii totale, subliniaz necesitatea absolut ca directorii
generali s se implice n mod vizibil dac vor ca astfel de programe s aib succes. O a treia istorisire
accentueaz rolul conducerilor de la Casa Alb i din Congres n btlia pentru legislaia privind ngrijirea
sntii. n anex se face un sondaj, cuprinznd pe primii 500 de directori generali desemnai de Fortune ,
pentru a afla prerile lor privitoare la proiectul de lege pentru sntate.

Leadership. Influena
pe care anumii
Indivizi o exercit
asupra atingem
obiectivelor
altora, ntr-un
context are loc atunci cnd anumii indivizi exercit influen asupra atingerii
Leadership-ul
obiectivelor de ctre alii ntr-un context organizaional. Astfel, Fortune dezbate meritele influenei "dure" i
pune n lumin necesitatea existenei unei influene directoriale n orientarea eforturilor pentru
managementul calitii totale. Leadership-ul eficient exercit influen astfel nct atinge obiectivele
organizaionale prin creterea productivitii, inovaie, satisfacie i angajare moral a muncitorilor.

Tn teorie, orice membru al organizaiei poate exercita influen asupra celorlali, angajndu-se
deci n leadership. n practic ns, unii sunt n poziii mai bune dect alii pentru a fi lideri. Oameni cu titluri
ca manager, director executiv, supraveghetor sau ef de departament joac roiuri formale sau desemnate de
lideri. Ca parte a acestor roluri de la ei se ateapt s-i influeneze pe ceilali, dndu-li-se autoritate specific
pentru a-i dirija subordonaii. Desigur, prezena unui rol formal de lider nu este o garanie c exist
leadership. Unii manageri i supraveghetori nu izbutesc s exercite nici o influen asupra altora. Acetia vor fi
apreciai ca lideri ineficieni. Leadership nseamn s mergi dincolo de cerinele formale ale roiului pentru a-i
influena pe alii.

Se pot ivi oameni care s ocupe rolurile de lideri informali. Din moment ce acetia nu au
autoritate formal, ei trebuie s se bazeze pe simpatia sau pe aprecierea profesional de care se bucur
spre a exercita influen, n acest capitol ne vom concentra pe leadership-ul formal, dei vom discuta i
despre cel informai.

Factori de stres la nivei operaional

Personalul operativ este acela care ocup n organizaie poziii non-manageriale i non-specializate.
ntr-o organizaie de producie, personalul operativ desfoar munca din ateliere i cuprinde de la muncitorii
de nal calificare la ucenici. Ca i n cazul altor roluri organizaionale, ocupanii posturilor operaionale sunt
uneori expui unui set specific de factori de stres.

Condiii improprii de munc. Angajaii de ia nivelul operativ risc n mai mare msur dect
managerii i specialitii s fie expui la condiii de munc neplcute sau chiar periculoase. Dei sensibilitatea
social i activitatea sindical au mbuntit condiiile de munc de-a lungul timpului, muli muncitori nc
nfrunt cldura, frigul, zgomotul i poluarea excesive ca i posibilitatea accidentrii. Vorbind despre stres i
securitatea muncii, un macaragiu declara:

"Nu e atta fizic, ct mental. Cnd lucrezi n tunel i cobori 70 de metri foloseti semnalizarea cu
minile. Dar nu se vede bine. Trebuie s te bizui i pe altceva dect pe ochii ti. Au fost oameni czui n
gol pentru c cineva a fcut un semn greit. ... Un macaragiu obinuit triete cam 55 de ani. Nu prea au o
via bun. Exist mult tensiune. Am avut o mulime de oameni care au fcut atac de inim.48


Proiectarea
necorespunztoare
a postului.
Dei
proiectarea nereuit poate provoca stres la oricare din nivelele
organizaionale, (suprancrcarea rolului fiind un exemplu), victimele
principale sunt "gulerele albastre" i "gulerele albe" de la nivelele
inferioare. Poate prea paradoxal c posturile, care sunt prea simple
i neinteresante, vor aciona ca ageni de stres. ns monotonia i
plictiseala se pot dovedi extrem de frustrante pentru cei care se simt
capabili s-i asume obligaii mai complexe.

Modelul solicitri fa de
control ti cadrul postului.
Un model care susine ca
posturile promoveaz
stres intens cnd au solicitri mari dar ofer puine
posibiliti de control
asupra deciziilor

Dup modelul lui Robert Karasek asupra solicitrilor i controlului din cadrul postului, posturile n care
exist solicitri mari dar nu dau dect posibiliti reduse de control asupra deciziilor profesionale sunt n mod
special predispuse s produc stres i reacii negative ia stres.49 Solicitrile mari pot aduce cu ele un ritm de
lucru neuniform, suprancrcarea, timpul foarte limitat sau reponsabiiitatea pentru mari pierderi materiale
posibile. Lipsa de control se refer la aria limitat de decizie i de autoritate. Posturi cu astfel de stres sunt
cele ale operatoarelor telefonice, ale infirmierelor, ale muncitorilor de la banda rulant, ale brodezelor de
confecii i ale oferilor de autobuz. Dup cum demonstreaz fig. 14,4, ele cad n zona de risc pentru bolile
de inim. Stresul poate fi parial responsabil pentru acest risc ridicat.

Factorii stresanp pentru roiurile de reprezentare i epuizarea

Rolurile de interfa sunt poziii n care membrilor organizaiei

Rolurile de reprezentare.
ii se cere s interacioneze cu membrii altor organizaii sau cu
Poziii
publicul. Un vicepreedinte de reiaii cu publicul este responsabil de
n
care
membrilor
reprezentarea companiei sale n public. La nivel operativ,
organizaiei fi se cere s
recepionereie, agenii de vnzri, instalatorii interacioneaz frecvent
interacioneze cu membrii
4
Comportamentul social i procesele organzaionale_
Partea a treia

3
8

cu beneficiarii sau furnizorii,

Ocupanii acestor poziii limitrofe au mari anse s triasc stresul fiind cu un picior n
organizaie cj cu cellalt n mediul exterior. Este nc o form de conflict al rolurilor n care rolul de membru a!
organizaiei poate fi incompatibil cu solicitrile publicului sau ale altei organizaii. Un caz clasic de stres de
interfa este cel al agenilor comerciali, n cazurile duse ia extrem, ceea ce vrea clientul este livrarea rapid a
unei mari cantiti de bunuri personalizate pe gustul su. Agentul este tentat s ofere "luna de pe cer", dar n
aceiai timp i d seama c o astfel de comand ar fi o grea povar pentru sine i pentru posibilitile de
producie aie firmei. Astfel c persoana este confruntat cu dilema dac s-i fac meseria n sensul ngust
(s vnd) sau s protejeze o ait funciune (producia) n faa preteniilor nerezonabiie care ar putea duce la
rezilierea contractului.

FIGURA 14.4

Riscurile mbolnvirilor cardiace pentru diferite ocupaii

Arhitect
Agent imobiiitar
Director de vnzri

Pdurar

Dentist

Vnztor

Operator calificat

Om de tiin
.&
*

*j=
Profes
or de

Director de producie

o "N

S
*5
'o

* Medic

Mecanic auto

Solicitri psihologice reduse ?

Solicitri psihologice mari
/
"
/

* Pompier
mp
Funcionar
/
responsabil
Funcionar de
cu notele de
banc

ofer de camion

c
Vnztoare ^~ o
. xs '-fi

fi

s o

Cus

* Chelner

P
a

coal
general

Casier

Operator telefonic

Buctar

Manipulant

* Brodez * Lucrtor potal

Not: ocupaiile de risc sunt la dreapta liniei punctate

Sursa: Nelson, B. (1983, 1 aprilie). New York Times, Section E, p. 16.

form particular de stres care se ntlnete ia ocupanii posturilor de interfa este epuizarea.

Ca
p.
14

CONFLICTUL
l STRESUL

43
9

Epuizarea. Starea avansat de

oboseal, depersonalizarea,
reducerea sentimentului de
realizarepersonal a celor care
;
lucreaz cu oamenii. '-

Epuizarea, dup cum o definesc Christina Maslach i Susan Jackson,

este o combinaie de " stare avansat de oboseal emoional,
depersonalizare i reducere a sentimentului de realizare personal, ce

se produce la indivizi care lucreaz cu oamenii nir-un post sau altul."

Adesea, aceti ali oameni sunt clienii organizaiei care cer atenie

deosebit sau care au probleme grave. Candidai cu anse maxime la epuizare sunt profesorii, asistentele
medicale,

lucrtorii sociali i cei cu profesii paramedicale, ca i poliitii.

FIGURA 14.5
Stadiile epuizrii i
simptomele lor Oboseal

are

emoional avansat

Individul:

Se simte sectuit de munc

3e simte obosit dimineaa

Se simte epuizat Se

simte frustrat Nu vrea s

lucreze cu oamenii

Depersonaliz

Realizri
personale
reduse

A devenit insensibil
profesional

i trateaz pe oameni
ca pe obiecte

Nu i pas ce se
ntmpl cu oamenii

Simte c alii l
blameaz pe el pentru
problemele lor

,Nu poate face fa

eficient problemelor
Consider c nu are o
influen : bun asupra altora

Nu poate-nelege sau
comptimi pe alii _

Nu se mai simte atras de

munca sa

Sursa1 Jackson, S.E (1984). Handbook of siress coping strategies, p. 92.

Epuizarea pare s urmeze o evoluie n stadii care ncepe cu o stare de oboseal

emoional (vezi fig.14.5). Persoana se simte obosit dimineaa, sectuit de munc, frustrat din cauza
evenimentelor de peste zi. Un mod de a trata aceast stare este distanarea de clieni, care sunt "cauza"
oboselii. La iimit, soluia poate impiica tratarea acestora ca obiecte i nepsarea fa de ce li se poate
ntmpia. Clienii pot i ei s nvinuiasc funcionarul de ceea ce li se ntmpl. n final, individul epuizat
are sentimentul realizrii personale reduse. "Nu pot lucra cu aceti oameni, nu i ajut, nu i neleg," De
fapt, din cauza oboselii severe i a depersonalizrii, s-ar putea s fie mai mult de un dram de adevr n
aceste sentimente. Dei detaliile exacte ale succesiunii fazelor sunt nc nepuse la punct, cele trei seturi
de simptome descriu o imagine demn de ncredere a epuizrii.51

Epuizarea pare s se ntlneasc cel mai des printre cei care au intrat n serviciu cu
idealuri deosebit de nalte. Ateptrile lor de a deveni capabili s "schimbe lumea" vor suferi frustrri
severe cnd se vor lovi de realitatea clienilor necjii (dar adesea percepui ca netiind s aprecieze) i
de incapacitatea organizaiei de a i ajuta. Profesorii s-au sturat s fac poliie, asistentele medicale se
ntristeaz cnd pacienii mor, ofierii de poliie se deprim ocupndu-se n mod constant de "pierzanii"
societii,

Care sunt consecinele epuizrii? Unii ncep cu vitejie o nou activitate, adesea cu un
sentiment de vinovie c n-au rezistat n vechea slujb. Alii rmn n domeniu dar caut alt post. O
asistent medical epuizat poate s predea cursuri, ca s evite contactul cu boinavii. Unii urmeaz
cariere administrative n domeniul lor profesional, ncercnd s treac "pe deasupra" sursei dificultilor
lor. Acetia sunt deseori cei care dau exemple cinice subordonailor idealiti. n sfrit, alii rmn la post
i devin parte a grmezii de "fiare vechi", ncasndu-i leafa, dar fcnd prea puin pentru a contribui la
misiunea organizaiei. Multe exemplare reuite de birocrai par s fi ales aceast cale.53


440
social i procesele organizaionale

Comportamentul
Partea a treia

Civa factori de stres general

Pentru a nchide discuia noastr despre factorii de stres pe care oamenii i ntlnesc n viaa de
organizaie, vom lua n consideraie civa care probabil sunt resimii n mod uniform de actorii ndeplinind toate
rolurile.

_______________________________________________________________________________________Pol
iitii au de-a face inevitabil cu un tip unic de stres: violena la locul lor de munc. S-a nregistrat o cretere n
consilierea psihologic pentru poliitii ce au trit reacii de stres.__________________________________________

Conflictele interpersonale. Din discuia noastr anterioar despre conflictul interpersonal, v-ai dat
poate seama c acesta este un factor puternic, n special pentru cei cu tendin accentuat de a-l evita.
ntreaga gam de conflicte, de la ciocnirile de personaliti pn la certurile intergrupuri are mari anse de a
provoca stres, cnd conduce ia atacuri reale sau doar percepute, asupra integritii sau bunei preri despre
sine. Dei conflictul poate duce la stres n multe situaii, n afara serviciului avem opiunea de a rupe acea
relaie, cum ar fi "de a ne alege prietenii", opiune care nu este valabil i la firm.

Conflictul serviciu - familie. Dou sunt situaiile de via n societatea contemporan care au mrit
stresul izvort din conflictul de roluri ntre a fi membru al unei familii i a fi membrul unei organizaii. Mai nti,
un numr de factori de stres sunt centrai pe ngrijirea copilului, ca urmare a creterii numrului de cmine n
care lucreaz ambii soi i a familiilor cu un singur printe. Gsirea unei cree adecvate i disputele ntre
prini pentru mprirea responsabilitilor se pot dovedi ageni de stres serioi.

n al doilea rnd, creterea duratei medii a vieii nseamn c oameni ia nceputurile carierei
se afl n situaia de a fi sprijinul prinilor vrstnici, din care unii grav bolnavi, Aceast situaie inerent
stresant este adesea amestecat cu sentimente de vinovie pentru c exist ,i probleme de serviciu de
care trebuie s aib grij.

Avem toate motivele s credem c femeile sunt principalele victime ale stresului datorat
conflictului serviciu - familie. Multe mrturii anecdotice arat c femeiie care se nvoiesc de ia serviciu ca s
rezolve probleme de familie presante, au mai multe anse dect brbaii s fie etichetate ca neloiale i

nededicate muncii lor. n plus, muli manageri par insensibili la solicitrile pe care aceste schimbri
demografice fundamentale le produc asupra subordonailor, suplimentnd i ei potenialul agenilor de stres.
C
CONFLICTUL l

a
p
.
1
4

4
4
1

STRESUL

Nesigurana postului. Un post sigur este un obiectiv important pentru aproape.oricine i cnd acesta
este ameninat, poate aprea stresul. La nivel operaional, sindicalizarea a oferit o anume siguran pentru unii,
dar fluctuaiile economice i ameninarea tehnologizrii atrn greu deasupra multor lucrtori. Printre cei cu studii
superioare exist un paradox. n multe cazuri exact specializarea care i face api s obin posturi
satisfctoare, devine o piatr de moar ori de cte ori sunt schimbri n echilibrul de fore sociale sau
economice. De exemplu, cercettorii i inginerii din industria aerospaial au fost mult vreme victime aie
creterii i descreterii industriei lor. Cnd apar reduceri de personal, aceti oameni sunt percepui ca supracalificai sau prea specializai pentru a gsi uor de lucru n industriile nrudite. Nici echipa directorial nu scap
de nesigurana postului. Presiuni recente pentru rezultate performante au fcut din reducerea costurilor o
prioritate de vrf pentru multe companii. Pe termen" scurt cel mai simplu mod de a reduce costuriie este s
reduci posturile executive i deci statul de plat pentru conducere. Multe corporaii de vrf i-au subiat bine
rndurile directorilor n ultimii ani.

Ambiguitatea rolului. Am observat anterior cum conflictul de roluri poate provoca stres avnd de a face
cu ateptri incompatibile. Exist dovezi nsemnate c ambiguitatea rolului este surs de stres.54 Din capitolul 8
ai reinut c ambiguitatea rolului exist acolo unde obiectivele postului, sau modul de a accede ia ele, sunt
neclare. Lipsa unei directive se poate dovedi stresant n special pentru cei care tolereaz greu o astfel de
ambiguitate. De exemplu, preedintelui unei companii i s-a cerut de ctre consiliul director s creasc
profiturile i s reduc din costuri. Dei obiectivul n sine pare destul de clar, mijloacele de realizare rmn
neclare. Aceast ambiguitate poate fi distrugtoare, n special dac firma merge ru i nici o strategie nu d
rezultat.

Fig. 14.6 rezum sursele de stres n diverse puncte din organizaie. Tableta "n obiectiv, etica:
Violena ia locul de munc este o surs de stres" ilustreaz o surs de stres contemporan.

REACII LA STRESUL ORGANIZATIONAL

n aceast seciune vom examina reaciile pe care le pot avea oamenii supui stresului organizaional. Ele
pot fi mprite n rspunsuri comportamentale, psihologice i fiziologice.

FIGURA 14.6

Surse de stres n diferite puncte ale organizaiei

Roluri de interfa
- Conflict de roluri "~
-HV \-%r* ** ofc<r \

/Toi

Directori i manageri

Suprancrcare sever i
continu
Responsabilitate
mare
angajaii;'" ;^_
'* -M - Nesigurnai>bstuiuL ^ y-X

Angajaii operativi

-Condiii improprii de munc Proiectarea necorespunztoare

postului
Comportamentul social i procesele organizaionale

442

Partea a

treia

Reaciile comportamentale ia stres

Reaciile comportamentale la stres sunt activiti practicate deschis, pe care individul stresat le
folosete n ncercarea de a face fa stresului. Ele includ atitudini de rezoivare a problemei, de
retragere i de folosire a substanelor care provoac dependen.

ii

if

IN OBIECTIV: ETICA Violentala locul'demunc este 6 surs de

California, i Edm
Violena ia locul de munc este,o surs

vrful vizibil al -aisbergului; violenelor dindoveditde stres pentru poliiti, Avede comitereai
oficiile
violenei,-a;; recurge la for pri la a provoca

potale)ia /provocat un stresijconiderbir

moartea; i chiar: a-i mpuca uneori.\ colegul, sunt
printre
:supravieuitori,
La^oval OaK, de exemplu,
factori de ,stres;:frr seamn ai vieii de poliist.
Rezultatele ;pot fi abuzul de alcool, tutun sii droguri, :b^ech]p

dei'iOQ' dei voluntari;ri;domehiul sntii

problemele conjugale: su chiar folosirea violenei n
mentale au ,oferi'; consultaii :numeroase:; pentru
familie. nvai /s- controleze /emoiile;: la
intervenia' n
serviciu, poliiti^ discern uneori cu: greu t locul

situaii de criz. -AuT/urmat ^edine_.

;pptnvit;:;;p^ritru: -1:; revrsa sentimentele
,
-pe \^terri-^comunicrii; i : a rezolvrii situaiilor
proVocate^ Rezultatul este : c Sa crescut;
conflistuale^
constant /numrul departamentelor de;;; poliie ;care!

proiectate s ajung la fdbiriile

ofer .consultaii psihologice poliitilor care prezint
1
violeheir:;;:^-;
^;,
reactiv la: stres.f-Jr.

'}i::S; / Violena':;/i ::^:'crir^a;;;au;::''devenit,"":o;;:;;......n ultimii: ni. a devenit evident c

urs^ deosebit: de 'stres pentru: domisionari,
violente la
;
;
serviciu nu este /rezervat doar poliitilor; Un ;studiu/r ^e;^ca-; ei livreaz/ corespondena, ;c6ietele;; s
Domno's^Pizz.-ledEjcii United Parcel au trebuit;s
recent':de- la Departamentul'Muncii;1 al:Statelor Unit^a;
constatat c 1/6 dih:nenorociriie:iegae de serviciuau fost Teacibnezerlvatacuri'ijafuri Domino^a, dedicat
omoruri.:Compania de aslgurr Northwestern Natjona!'. /un .ntreg: numr al jurnaiuiui
xomparieH ^chestiunilor Reacionnd l
Life a calculat c ntr-un an 2,2:miloane de persoane au::
uciderea[primului
curier n 20 de ani,
fost atacate la serviciu i 6,3 milioane au fost ameninate.

:FedEx:na dotat: unii angajai/cu telefon,

Coiegii, clieni i strinii sunt toi poteniale surse de
-ceiu]ar/\a
violen. Unii observatori au blamat stresul recesiunii:
;;dublat.personalul::pe unele:rute i a mprit^ruteje,
ca avnd:o contribuie la violena ;de ia locul: de
periculoase pentru",aE diminua stresul cronic. n| urma
munc. /... . .
crimei; a fost oferit consultan unora dintre

Unul dintre exemplele extreme a fost

"angajai..-;;
o suit de mpucri n mas :n oficiile potale din
"'^'^li;-,//
UA, la: Royal Oak i pear Born, Michigan, Dana

Poht,"

.Sursa: Pulley1::B. (1994, 7 martie) The Wall Street

Journal

vp-Bi...":"--,"-

Rezolvarea problemei. n general, rezolvarea este direcionat spre desfiinarea factorului de stres
sau spre reducerea puterii lui, nu doar spre relaxarea persoanei pe termen scurt. Rezolvarea problemei este
o metod orientat pe reaiitate i, dei nu este ntotdeauna eficient n combaterea factorului de stres, ea
dezvluie flexibilitate i realism in folosirea unui feedback. Cele mai multe exemple de rezolvare a problemei
nu sunt spectaculoase pentru c ea este ce ar sugera un observator obiectiv ca abordare de rutin,
inteligent, care se impune de la sine. S privim urmtoarele exemple de rezolvare a problemei:

mm

'"mii

^
%

?#$

-'r.;?f.<

~-v-y&

01

Delegarea. Un director ocupat reduce ncrcarea stresant prin delegarea unora din multele sale
ndatoriri unui subordonat capabil.

Managementul timpului. Un manager care constat c ziua este prea scurt i scrie un program zilnic,
cere subordonailor s-i fixeze ntlniri oficiale dac vor s-i vorbeasc, instruiete secretara s
selecteze mai atent convorbirile telefonice.

Aciunea clarificatoare. Un inginer stresat din cauza slabei comunicri profesionale cu superiorii si noningineri decide s mearg la ef i s lmureasc "o dat pentru totdeauna" prioritile dinir-un proiect.

Cap. 14
443

CONFLICTUL l STRESUL

Ajutorul. Un agent comercial care se temea c firma nu va avea capacitatea de a executa o

comand dificil a cerut ajutorul efului os .producie sugerndu-i s-i dea un termen aproximativ pentru
livrare.

Cutarea alternativei. Un operator care consider c munca sa monoton este generatoare de. stres,
cere s fie transferat ntr-un post mai interesant, unde salariu! este acelai.
Prezena stresului i a agenilor de stres este implicat n reducerea performanelor.35 Observai c
rspunsurile de tip rezolvarea problemei vor reduce adesea stresul i vor stimuia realizrile, fiind n beneficiul
individului i organizaiei deopotriv.

Retragerea. Retragerea din faa factorilor de stres este una dintre reaciile fundamentale n faa
stresului. n organizaii retragerea ia forma absenelor i transferurilor. Fa de reaciile de rezolvare a
problemei, absenteismul nu reuete s se adreseze direct factorului de stres. Individul absent ncearc doar
o simpl reducere pe termen scurt a anxietii provocate de agent. Cnd persoana revine la serviciu, stresul
este iot acolo. Din acest punct de vedere, absenteismul este o reacie disfuncional att pentru individ ct i
pentru organizaie. Acelai lucru se poate spune i despre demisie, cnd persoana prsete un post stresant
ntr-un impuls de moment numai ca s scape de stres. Totui este de apreciat o demisie bine planificat, n
care intenia este asumarea altei poziii despre care se presupune c-i mai puin stresant. n fond aceasta
este o atitudine de rezolvare a problemei din care ar trebui s beneficieze pe termen lung i individul i
organizaia. Nu tim sigur ct din absenteism i transferuri reprezint n mod specific reacia de retragere din
faa stresului. ns exist dovezi c posturile expuse la stres ncurajeaz absenteismul. 56 Mai sunt asociai
cu absenteismul i civa poteniali ageni de stres pe care i-am discutat mai devreme (ambiguitatea rolului i
proiectarea necorespunztoare a postului).57 Transferurile i inteniile de transfer au fost de multe ori puse n
legtur cu stresul i cauzele sale.58

Folosirea substanelor care dau dependen. Fumatul, abuzul de alcool i folosirea drogurilor
reprezint cea mai nesatisfctoare reacie comportamental la stres, att pentru individ ct i pentru
organizaie. Astfel de activiti sunt incapabile s nchid episoadele de stres i las angajaii mai puin
pregtii fizic i psihic s-i fac munca. Cu toii am auzit de mari butori printre ziariti sau directori de
publicitate i ar fi simplu s deducem c stresul poziiilor lor de interfa este responsabil pentru starea lor.
Din pcate, cele mai multe rapoarte despre existena unor legaturi ntre stres i folosirea substanelor care
dau dependen sunt anecdotice, dei exist indicaii c fumatul i butura sunt asociate cu prezena
stresului ia serviciu.59

Reaciile psihologice ia stres

Reaciile psihologice la stres implic n primul rnd procese emoionale i cerebrale, nu

comportamente manifeste, dei aceste reacii sunt adesea revelate de vorbele i aciunile persoanei, Reacia
psihologic cea mai ntlnit este utilizarea mecanismelor de aprare.

Mecanismele de aprare sunt eforturile psihologice de a

reduce anxietatea asociat cu stresul. Observai c, prin definiie,
mecanismele de aprare se concentreaz pe reducerea anxietii, nu
confruntarea deschis sau negocierea cu agentul de stres. Mecanismele de aprare ntlnite sunt urmtoarele:

Raionalizarea se refer la atribuirea unor motive social

acceptabile aciunilor cuiva, astfel nct ele s apar rezonabile
i inteligibile cel puin pentru nsui autorul lor.
De exemplu, un asistent medical, foarte enervat i imperativ
c nu este promovat ca supraveghetor, i poate justifica
mnia afirmnd c asistenta ef discrimineaz brbaii.

*Proiecia se refer la atribuirea propriilor idei i motive

indezirabile altor persoane, aa nct s par mai puin

Mecanisme de aprare.
Eforturi psihologice de a
reduce anxietatea
asociat cu stresul.

Raionalizarea, Atribuirea
de motive social_
acceptabile aciunilor

Proiecia.
Atribuirea
propriilor idei i motive
indezirabile altor persoane.

negative. De exemplu, un director de vnzri care traverseaz

444

Comportamentul social i procesele organizaionale

Partea a treia

'&
u

n conflict n legtur cu mita oferit unui funcionar strin, poate s argumenteze c acela este
i
corupt.

Deplasarea se refer la direcionarea sentimentelor de furie

ctre o surs "sigur", care nlocuiete exprimarea lor acolo
unde ar putea fi pedepsite. Un zidar criticat stranic de maistru
pentru lucru de mntuial, i poate revrsa frustrrile seara, la
meciul de hochei.

Fabricarea reaciei se refer la exprimarea cuiva n mod total

contrar propriilor sentimente, pentru a nu risca reacii negative
fa de opinia adevrat. De exemplu, un membru cu statut
ierarhic inferior dintr-un comitet poate vota cu majoritatea ntro chestiune important mai degrab dect s-i declare
prerea

Compensarea se refer la folosirea capacitii personale ntrun anume domeniu pentru a echilibra eecul n alt domeniu. Un
profesor care nu reuete s-i publice cercetrile poate
decide s devin un pedagog excepional.

Deplasarea^lDireciqhre
a^ mentelozde fum ctre
asurs;:i;o % sigura, -care
nlocuiete expri^
1oracol6iurideptifi,p^

Fabricarea
reaciei;
;Exprim0^:t
ntruh:moQffbfivc6nrar^p
^0
; sentimente .;
;. J;1 ^|^

i s se expun unui atac.

Compensarea,
Folosirea'capa^l
citirpersbnaie
Ih^run^numedo^]
meniufpeatruiaechilibrale
e Reprimarea se refer la prevenirea contientizrii ideilor amenintoare,
astfel nct s
nu fie nevoie de confruntarea cu agentul stresant. Un muncitor de la linia de asamblare
care se simte stresat de munca lui, rutinier dar solicitant, poate uita s-i pun ceasul s
sune i, n consecin, se trezete prea trziu pentru a se mai duce la serviciu.

Este folosirea mecanismelor de aprare la stres o reacie bun sau rea? Folosite ocazional, pentru
reducerea temporar a anxietii, ele se dovedesc a fi reacii utile.

Zidarul care se elibereaz de agresiune la meciul de hochei n loc s atace un ef suprat, se calmeaz,

se

duce la lucru a doua zi i poate merge s lmureasc lucrurile cu maistrul. Rezult .c folosirea ocazional a
-^
mecanismelor de aprare pentru reducerea temporar a anxietii aduce beneficii i individului i organizaiei.
". ^
De fapt, persoanele cu capacitate slab de aprare pot fi paralizate de anxietate i i ntorc privirea ctre
vi
retragere sau folosirea substanelor care dau dependen.
-'':{

Cnd folosirea mecanismelor de aprare devine reacia cronic la stres, peisajul se schimb
radical, Problema i are originile n chiar caracterul mecanismelor defensive - ele pur i simplu nu
schimb caracterul obiectiv al agenilor de stres, i conflictul sau frustrarea fundamental rmne operativ.
Dup o oarecare scdere pe termen scurt a anxietii, problema de baz rmne nerezolvat. De fapt,
stresul se poate accentua cnd devine clar c aprarea este n mod esenial ineficient.

Reacii fiziologice la stres

V
poate ucide stresul de la serviciu? Este o ntrebare important pentru organizaii, dar i mai important
pentru indivizii care suport un stres excesiv n munca ior. Multe dintre studiile reaciilor fiziologice la stres s

";
a
u concenirat pe sistemul cardiovascular, respectiv pe factorii de risc ai atacului cardiac. Exist dovezi c
stresul generat de munc se asociaz cu funcionarea neregulat a inimii, tensiune sanguin mare, puis
accelerat, colesterol.60 Dei stomatologul v provoac stres, vei fi surprini s aflai c i el sufer de o gam

\
destul de larg de probleme fiziologice care se pot datora stresului. Un studiu a constatat c dificultile n
a . , ctiga experien practic, imaginea dentistului ca inductor de durere, lipsa de apreciere a pacienilor
sunt puse n legtur cu diverse riscuri cardiace.61 Stresul a mai fost asociat i cu declanarea unor boli cum ar fi
cele respiratorii i infeciile bacteriene.62

Cap. 14 _

CONFLICTUL l STRESUL^...............

STRATEGII PENTRU A FACE FA STRESULUI

445

Acest capitol ar fi incomplet fr o discuie a stategiilor personale i organizaionale care pot s fac
fa stresului sau l pot reduce.

Pregtirea pentru stres

Un mod de a aborda pregtirea angajailor pentru stresul predictibil poate fi instituirea unei
prezentri realiste a postului (Capitolul 9), care s specifice n mod clar, nc nainte de angajare, natura
muncii pe care o va face acea persoan. n zelul lor de a angaja oameni, muli ageni de recrutare prezint n
roz aspectele negative ale postului, inclusiv potenialul de a induce stres. Prezentrile realiste ar permite
candidailor care nu se simt capabili s fac fa stresului s decline oferta sau s o accepte n cunotin de
cauz. Ele ar fi deosebit de valoroase pentru alertarea candidailor idealiti la posturi expuse epuizrii
datorate solicitrilor provocate de clieni dificili. Prezentrile realiste pot informa i candidaii la promovare i
transfer intern asupra posibililor factori de stres n noul post.

Un foarte interesant studiu a folosit o "prezentare realist a unificrii" , pentru a informa

angajaii despre felul n care unificarea firmei cu o alta va afecta viaa lor profesional. Prezentarea a redus
nesigurana i stresul forei de munc63

n aceeai idee, numeroase companii multinaionale au instituit seminare pentru a ajuta

angajaii i familiile lor s se pregteasc pentru a face fa stresului prin mutarea n alt ar i ocului
cultural. Astfel de programe i avertizeaz pe transferai asupra dificultilor cu care s-ar putea confrunta i le
ofer un arsenal de sugestii pentru prevenirea stresului.

Reproiectarea postului

Organizaiile pot reproiecta posturile pentru a reduce caracteristicile stresante. n teorie este posibil
s se reproiecteze n acest scop posturile oriunde n organizaie. Unui director suprancrcat i se poate da
un asistent pentru a-i prelua din ndatoriri. n practic, cele mai multe eforturi organizate de reproiectare au
urmrit s mbogeasc posturile de la nivelul operaional, fcndu-le mai stimulative i mai interesante.
Dup cum am spus n capitolul 7, acest scop este n general realizat dndu-li-se angajailor mai mult control
asupra ritmului muncii lor i permindu-le s foloseasc mai multe din capacitile i talentele lor. Dei
mbogirea postului crete satisfacia profesional i reduce atitudinea de retragere, nu s-au fcut studii
privind impactul mbogirii postului asupra reducerii stresului sau asupra indicatorilor fiziologici de stres. O
excepie este studiu! din secia de ambalaje a unei firme productoare de dulciuri care a scos la iveal
mbuntirea evident a strii de sntate mental a muncitorilor dup mbogirea posturilor.64 Astfel de
teste sunt importante pentru c exist riscul ca mbogirea postului s suplimenteze de fapt stresul. n
general, reproiectarea posturilor este o metod important de a trata problema stresului pentru c ncearc
s ndeprteze factorii de stres, nu doar s ajute angajatul s le fac fa.

Suportul social

Experiena zilnic ne sugereaz c sprijinul celorlali ne poate ajuta s ne asumm stresul. Am vzut
cu toii copii care n situaii tensionate alearg la un adult pentru sprijin i mngiere, am vzut la televizor
victimele dezastrelor naturale cutndu-i consolare unii n alii. Dei dinamica stresului generat de munc
este mai subtil, exist toate motivele s credem c suportul social funcioneaz la fei i pentru cei care
suport acest gen de stres.

Vorbind n general, suportul social se refer doar la a avea legturi strnse cu ali oameni.
Eie pot afecta stresul oferind pe rnd ncurajarea autostimei, informaii, mngiere i umor, sau chiar
resurse materiale (un mprumut). Cercetrile arat c beneficiile suportului social au dou capete. Mai nti
oamenii

44S

Corn porta mentui social i procesele organizaionaie

Partea a treia

care sunt ntr-o reea social puternic se prezint mai bine din punct de vedere psihic i fizic. n ai
doilea rnd, acetia fac fa mai bine cnd se. petrec evenimente stresante, reeaua de relaii sociale
acionnd ca un tampon mpotriva stresului.63

n afara serviciului, indivizii pot gsi suport socia! n familie i prieteni. La serviciu, suportul
social poate fi pus la dispoziie de ef i de colegi. Logica i cteva daie de cercetare sugereaz c aspectul
de tampon al suportului social este mult mai puternic cnd este n legtur cu sursa stresului. Asta nseamn
c eful i colegii sunt cel mai bun sprijin pentru a suporta stresul legat de activitatea profesional. n special
managerii au nevoie de mai mult instruire n direcia recunoaterii simptomelor de stres ia subordonai, a
clarificrii cerinelor roiului etc. Din pcate, unele cuituri organizaionaie, n special cele foarte competitive, nu
ncurajeaz membrii s caute sprijin de o manier deschis. n aceast eventualitate, o surs avizat de
suport social pot fi relaiile din asociaiile profesionale.

Politica de personal "family-friendly"3

Pentru a reduce stresul legat de carierele duale, ngrijirea copiilor i a vrstnicilor, multe organizaii ncep s
instituie politici de personal "family-friendly" (FF).65 Acestea inciud o combinaie de suport social structurat, suport
material i flexibilitate n adaptarea ia nevoile angajailor.

Companiile aniior' 90 se strduiesc s fie mult mai apropiate de familie dect in anii anteriori. Unele
organizaii ofer supraveghere
copiilor salariailor.
_____
^________

n domeniul suportului social, unele firme (ca Dow Jones, Atlantic Richfield i Colgate Paimolive)
distribuie brouri ca "Munca i viaa de familie" care trateaz probleme ale relaiei serviciu-familie. Altele, ca firma de
asigurri

NT Family-friendly este o expresie nrudit ca sens i structur cu "user-friendiy", putnd fi tradus prin perifraz
"care vine n ntmpinarea nevoilor familiei".

Cap. 14

CONFLICTUL i STRESUL

Lincoln National, au pus la punct grupuri de sprijin pentru angajaii care trebuie s ngrijeasc vrstnici. Uneie
companii au angajat consultani care s in seminarii pe aceast tern.

O form major i binevenit de suport material o constituie creele de zi aie companiilor.

Flexibilitatea (care ofer mai mult control asupra problemelor de famiiie) include programul flexibil ijobsharing
(Capitolul 7) ca i poiiticile de nvoiri - pentru familie, care acord timp liber ngrijirii sugarilor, supravegherii copiilor
bolnavi i a vrstnicilor dependeni. Dei muite firme se laud cu astfe! de politici flexibile, problema obinuit este
ncurajarea managerilor pentru a le folosi ntr-o er a reducerii dimensiunii firmei i a schemei reduse de personal.

ntre firmele care sunt remarcate pentru politicile lor "family friendiy" se nscriu Corning, Xerox, IBM,
American Express i US West, o mare companie de telecomunicai. Fig. 14.7 red profilul ctorva politici de ia US
West.