MINISTERUL EDUCAIEI A REPUBLICII MOLDOVA

UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

FACULTATEA TIINE ECONOMICE
CATEDRA ADMINISTRAREA AFACERILOR

Lucrare teoretic
la Psihologia managerial

Tema: Leadership i management

Chiinu 2015

Cuprins

1. Evoluia conceptului de management i leadership

2. Factori ce determin manifestarea leadershipului
2.2 Stiluri de leadership

3. Diferene ntre leadership i management

3.2 Lider versus manager

Concluzii

I. Evoluia conceptului de management i leadership

Istoria managementului a nsemnat, pe de o parte, o cretere a complexitii muncii managerului
(pe msura creterii dimensiunilor i complexiti organizaiilor din sectorul public i din cel privat) i,
pe de alt parte, o tot mai profund nelegere a specificului activitii numite generic "de conducere" i
a caracterului ei evolutiv.
Managementul promovat de Taylor, de exemplu, se reducea, n esen, la diviziunea ct mai
accentuat a muncii, la "optima" organizare a procesului de producie i la "dreapta" retribuire a
muncii - practic la administrarea procesului de producie - mai ales avnd n vedere i viziunea asupra
organizaie ca entitate nchis.
Curnd - mai ales dup ce optimizarea produciei a nceput s se loveasc de obstacolul nevzut
al "relaiilor umane" - a devenit clar c managerul trebuie s se ocupe i de alte lucruri n afara
produciei: organizaia (economic sau nu) este, n esen, un sistem deschis, iar conducerea

ei

asigur, de fapt, interfaa ntre organizaie i mediul n care aceasta funcioneaz. De

asemenea, esena unei organizaii nu este, de fapt, cldirea, mainile, banii i materiile prime care se
"prelucreaz" ci, n primul rnd, oamenii care fac parte din ea.
Ca urmare

acestor

dezvoltri,

conducerea

a devenit

management,

iar activitile

conducerii organizaiei au fost subsumate unor funcii specifice: managerul trebuie s planifice, s
organizeze, s coordoneze i s controleze, el trebuie s angajeze oamenii potrivii, s-i motiveze, s
determine participarea lor efectiv (i afectiv) la activitatea organizaiei, s formeze colectivele de
lucru, s negocieze i s rezolve conflictele din interiorul organizaiei dar i din afara ei i, mai ales, s
asigure dezvoltarea organizaiei n direcii prestabilite.
Astfel neles, managementul stabilea foarte clar ce trebuie s fac un conductor, dar mai puin
cum anume trebuie el s se comporte. Adesea, orict de frumoase erau inteniile, orict de
provocatoare erau intele organizaiei, ele nu erau atinse pentru c managerii nu tiau cum s-i fac pe
oameni s-i urmeze - cu alte cuvinte, pentru c managerii nu erau i lideri.
Termenul de leadership era folosit, n teoriile sociologice ale grupurilor mici, mai ales pentru
definirea conducerii informale: liderul unui grup informal apare, n mod spontan i natural, din
dinamica grupului, el nefiind numit ci ales. De aceea, avnd n vedere c managerii sunt conductori
formali, numii ai organizaiei, nu s-a considerat c aceast parte informal a conducerii ar avea
prea mare importan. Totui, nc din anii '60 au existat autori care susineau necesitatea
pregtirii managerului i ca lider informal. Aceast necesitate a devenit evident de abia n anii '80 i
'90 i mai ales n ultimul deceniu - numit, reamintim, al "resurselor umane" -, cnd accentul strategic n
definirea conductorului s-a mutat de la management la leadership.

n ultimul timp, foarte multe lucrri de specialitate utilizeaz termenul de "lider" pentru
desemnarea conductorului unei organizaii care nu numai tie ce i cum s fac, dar este capabil s-i
determine i pe ceilali cum s fac: pentru lider, importani sunt oamenii. Accentul strategic se mut
de la impersonalele operaiuni cu resurse materiale sau financiare la coordonarea resurselor umane, cu
toate consecinele care rezult din personalizarea relaiei dintre manageri i subordonai.
B. P. Smith definete "leadership"-ul drept "acea parte a activitii unui manager prin care acesta
influeneaz comportamentul indivizilor i grupurilor n vederea obinerii rezultatelor dorite".

II. Factori ce determin manifestarea leadershipului

Activitatea uman este un proces continuu de nvare, de adaptare, de competiie i
selecie. Acest aspect este cu att mai vizibil n domeniul economic, n care ntreprinderile, agenii
economici lupt pentru supravieuire i dezvoltare. n contextul actual, al globalizrii pieelor i
activitilor, a creterii rapide a concurenei la un nivel fr precedent, rolul managerilor, al liderilor
devine tot mai important.
Ei sunt aceia ce trebuie s creeze, s dezvolte i s implementeze o viziune de succes, care prin
strategiile i politicile elaborate s conduc la o dezvoltare a firmelor pe care le reprezint. Termenul
de manager nu se suprapune cu cel de lider, dar este de dorit ca, n practic, lucrul acesta s se
ntmple. Dac managerul are o poziie i o influen ce vin din locul su formal n ierarhia
organizaiei, liderul i ctig simpatia i sprijinul prin calitile pe care le posed i le
utilizeaz n relaiile cu cei din jur.
n prezent, organizaiile moderne nu mai sunt construite cu numr mare de nivele ierarhice i
pondere ierarhic mic, n care supervizorul tia aproape n orice moment ce face fiecare. Din ce n ce
mai mult, organizaia opteaz pentru structuri plate, cu structuri verticale de comand reduse. n aceste
condiii, eful nu mai poate urmri ndeaproape pe fiecare. De asemenea, volumul de informaii
vehiculate n firm i n afara acesteia este att de mare nct se impune cu necesitate
implicarea tot mai intens a unui numr crescnd de salariai pentru a face

fa

avalanei

informaionale i pentru a putea beneficia din plin de coninutul acestora.

Rolul managerului este unul mai complex acum, el nu va mai aciona doar ca o persoan ce
deine adevrul absolut, adoptnd decizii pe care s le impun apoi celorlali, ci va aciona mai
degrab ca un facilitator, ca un mediator ce va oferi posibilitatea manifestrii personalitii, a
cunotinelor salariailor i, pe aceast baz, el va adopta cel mai bun curs de aciune.
Liderii trebuie astfel s asigure un cadru organizaional adecvat pentru ca angajaii firmei si manifeste abilitile i iniiativa, s-i valorifice cunotinele la nivele ct mai ridicate, fr a
fi nevoie de o armat de supervizori sau de a construi sisteme de control rigide sau sofisticate.
Tot mai mult se face simit nevoia de descentralizare i delegare de la nivel central ctre
nivelele inferioare. Nu nseamn ns c are loc o diluare a autoritii, ci c organizaia devine mai
responsabil la toate nivelele de decizie i aciune. Descentralizarea este privit cu reinere de ctre
manageri, deoareceau sentimentul c o parte important din ceea ce constituia baza lor de putere
dispare. Asistm astfel, la o rezisten destul de mare a managerilor, a culturii manageriale fa de
asemenea iniiative.
Una dintre provocrile majore cu care se confrunt managerii/liderii,
persoanele cu poziii cheie ntr-o organizaie, este aceea de a crea i menine o cultur
organizaional care s fie n concordan cu obiectivele firmei i natura activitilor desfurate n
cadrul acesteia. Este o problem de integrare a ateptrilor i capacitilor individuale cu cele
4

organizaionale, astfel nct s rspund cu succes mediului de afaceri n care funcioneaz i fiecare
dintre pri s fie mulumit de rezultatul obinut.
Cultura managerial ca parte a culturii organizaionale este cu att mai important, cu ct ea
reflect

mai puternic valorile, atitudinile i comportamentele managerilor. Salariaii urmresc i

evalueaz n permanen manifestarea managerilor i crora le acord o puternic ncrctur

simbolistic. Mai mult, executanii i aleg modele dintre managerii firmei, ncercnd s afieze
aceleai elemente ce i caracterizeaz.
2.2 Stiluri de leadership
Leadershipul se manifest diferit n organizaii, fiind influenat de o mare diversitate de factori,
cei mai importani fiind legai de personalitatea liderului, de caracteristicile susintorilor si i de
specificitatea contextului n care acesta evolueaz.
Interaciunea acestor elemente stau la baza stilurilor de leadership pe care le ntlnim la nivelul
organizaiilor, indiferent de dimensiunea sau de domeniul lor de activitate. Cele mai importante
stiluri de leadership sunt prezentate n continuare.
Leadership carismatic
Leadershipul charismatic se ntlnete la persoanele considerate carismatice, care au un talent
nativ deosebit n a-i influena ntr-o manier profund pe cei din jur. Liderii carismatici au realizri
importante de mici copii i evoluia lor confirm calitile pe care le-au motenit de la generaiile
anterioare.
Liderii carismatici se caracterizeaz printr-o ncredere foarte mare n propriile resurse, n
propriile valori, dar i n abilitatea lor de a obine ceea ce i doresc. De altfel, mult timp s-a
considerat c poi fi un lider adevrat doar n msura n care te nati cu un astfel de talent, aa cum
nu poi fi un pictor sau artist strlucit dac nu ai un talent nnscut.
Un lider carismatic prezint urmtoarele caliti :
a)

capacitatea de a creea o viziune ce este de natur s evidenieze un viitor dorit, strlucitor

pentru susintorii si.

Aceast capacitate are n vedere urmtoarele elemente:
articularea unei viziuni convingtoare;
stabilirea unor ateptri nalte;
modelarea unor comportamente competitive.
b) capacitatea de a energiza, n special printr-o implicare personal ridicat. Liderul carismatic
conduce prin propriul su exemplu, el nu cere altora s fac ceea ce el nsui nu face.

Capacitatea de energizare cuprinde urmtoarele aspecte:

evidenierea propriului angajament;
exprimarea ncrederii personale;
obinerea i utilizarea succesului.
c)

capacitatea de a dezvolta i utiliza potenialul susintorilor si n concretizarea viziunii

organizaionale pe care a transmis-o acestora. Obinerea implicrii raionale i afective a susintorilor

si este un proces important pentru oficializarea i amplificarea puterii unui lider.
n acest sens, se au n vedere urmtoarele:
exprimarea sprijinului personal;
manifestarea empatic;
exprimarea ncrederii n oameni.
Leadership tranzacional
Acest tip de leadership se bazeaz n mare parte pe capacitatea liderului de a negocia. Pentru a
obine implicarea personalului i a-l atrage de partea sa el promite o serie de recompense n schimbul
adoptrii anumitor decizii i comportamente.Pentru a direciona energia susintorilor si, el trebuie si dezvolte n permanen abilitile de negociator i s fie empatic cu ei, astfel nct s reueasc s
neleag pe deplin factorii ce-i motiveaz pe acetia.
Un element ce-i pune puternic amprenta asupra succesului liderului tranzacional l reprezint
accesibilitatea sa la resursele organizaiei, care se poate dovedi un factor critic pentru acesta. Dac
liderul promite anumite recompense n schimbul anumitor decizii, comportamente, performane ce-i
sunt satisfcute, dar el nu reuete s ofere ntr-un timp rezonabil recompensele promise, vom asista la
pierderea credibilitii acestuia n faa susintorilor.
Odat pierdut credibilitatea, foarte puin mai este posibil ca acea persoan, acel lider s
poat s recupereze terenul pierdut i vom asista la o amplificare a influenei unui rival, a unui nou
lider, ce va dori s-i extind i s-i oficializeze puterea.
Leadership transformaional
Leadershipul transformaional caracterizeaz liderii ce reuesc s perceap nevoia de schimbare,
s proiecteze i s conduc n mod eficace schimbri organizaionale majore.
Pentru a reui acest lucru este nevoie de un set de abiliti, de o serie de caliti care s-i ofere
unei persoane capacitatea de a lucru ntr-un mediu turbulent, de a fi deschis provocrilor venite att
din mediul intern, ct i din mediul extern.
ntr-un mediu cu o rat deosebit de mare a schimbrilor, n termeni de vitez i amplitudine, este
vital pentru o organizaie s dispun de oameni cu o capacitate mare de anticipare, care s reziste

stresului generat de transformarea schimbrii ntr-o stare de normalitate. Mai mult, ei i pot asuma
responsabilitatea schimbrilor organizaionale, iar demersurile lor sunt frecvent ncununate de
succes.
Liderii transformaionali reuesc asemenea liderilor carismatici s creeze o viziune atractiv, s-i
inspire n deciziile i comportamentele lor pe cei cu care vine n contact. Leadershipul transformaional
este considerat a fi opusul leadershipului clasic, ce se manifesta n perioade de relativ stabilitate, cu
schimbri rare i, n general, previzibile, ce ofereau un timp suficient de mare pentru pregtire i
reacie.
Leadership de tip laissez faire
Leadershipul de tip laissez faire este specific liderilor care prefer s creeze un cadru general
de referin, s construiasc o viziune i s stabileasc obiective, dup care s lase susintorilor si
deplin libertate asupra modalitilor de realizare a acestora.
n cazul acesta, liderul se implic doar la partea de concepie, la partea macro- i nu intervine la
nivel micro-, n zona operaional. Susintorii liderului i stabilesc propria strategie, i definesc i
mpart rolurile, adopt decizii i acioneaz, fr ca n aceste alegeri s intervin liderul lor.
Leadership cultural
Un element important ce trebuie avut n vedere este acela al unicitii culturii. Fiecare cultur
organizaional, fiecare cultur managerial reprezint o construcie social cu propria identitate,
asemntoare indivizilor. n cadrul acestora, salariaii desfoar o serie de activiti, comunic i
interacioneaz pentru atingerea obiectivelor stabilite n strategii i politici.
Managerii, liderii, din organizaiile moderne se confrunt tot mai des cu provocarea integrrii
unor elemente culturale ce provin de la persoane aparinnd diverselor naionaliti, cu diferite nivele
de pregtire, diferite obiceiuri, tradiii, comportamente etc. Impactul direct i imediat este cel asupra
culturii manageriale. Aceasta trebuie s fie deschis, s permit cuprinderea i integrarea unor
simboluri, valori, norme ce nu reflect baza cultural a majoritii personalului.
n definirea leadershipului cultural putem pleca de la urmtoarele premise:
valorile i practicile societale i organizaionale influeneaz apariia i manifestarea liderilor;
liderii influeneaz structurarea i desfurea activitilor, precum i formele de manifestare
a culturii organizaionale;
personalul organizaiilor este influenat de structura i practicile organizaionale, de cultura
organizaional i de fora de influen a liderilor;
relaiile strategice dintre mediu i organizaie sunt modelate de forele culturale;

 performanele individuale i organizaionale depind de capacitatea liderilor de a stabili

obiective realiste i de a motiva personalul s participe la elaborarea i realizarea acestora.
Prin leadership cultural nelegem capacitatea unei persoane de a creea o viziune atractiv, de a
influena i a motiva alte persoane de a se implica major, fizic, raional i emoional, n stabilirea i
realizarea unor obiective, prin luarea n considerare la un nivel nalt a simbolurilor, valorilor,
atitudinilor i normelor de comportament specifice unor indivizi sau grupuri de persoane.
Rolul liderului/managerului nu este unul uor; el trebuie s creeze nti o
viziune bazat pe un set de valori proprii, care s in seama de elementele culturale
organizaionale i s fie acceptate de ctre ceilali componeni ai firmei. Este o activitate ce se
desfoar mai mult pe plan informal. Apoi, este necesar ca el s creeze un cadru formal n care s
instituionalizeze valorile declarate, s construiasc structuri i sisteme care s le sprijine i s le
dezvolte.
Principala diferen a leadershipului cultural de cel clasic este accentuarea elementelor culturale,
att din punct de vedere al managerului n construirea viziunii organizaionale, ct i din punct de
vedere al ateptrilor susintorilor acestuia.
Problema este cu att mai important, cu ct asistm n prezent, la dou tendine majore:
salariaii vor s fie tot mai mult tratai ca indivizi, ca entiti cu propria personalitate, propriu
bagaj cultural, propriu sistem de nevoi i aspiraii. De altfel, societile democratice prin toate
instituiile i reglementrile elaborate au n vedere individul cu drepturile i obligaiile sale;
complexitatea mediului economic i managerial impune cooperarea dintre indivizi i grupuri;
este tot mai dificil s te bucuri de succes acionnd izolat de membrii unui grup, ai unei organizaii sau
colectiviti.
Managerii i liderii culturali pot micora i chiar elimina zidurile culturale dintre indivizi sau
grupuri i s construiasc adevrate poduri care s poat permite contactele i interaciunea membrilor
i grupurilor ce prezint forme sau intensiti diferite de manifestare a culturii organizaionale.
Determinant pentru liderii/managerii culturali, este capacitatea de a sesiza diferenele de
abordare cultural a potenialilor susintori, de preluare a unor elemente culturale n cadrul viziunii
organizaionale pe care o construiete i de a translata ulterior n practic noile sisteme de valori,
simboluri, atitudini i comportamente pe care dorete s le gseasc n jurul lor, toate acestea fiind
puternic orientate ctre concretizarea unor obiective precis stabilite.
n acest proces, managerul trebuie s fie bine conectat, att pe plan intern, ct i extern
organizaiei, pentru a armoniza interesele tuturor stakehoderilor i a obine un sprijin ct mai consistent
din partea acestora.

III. Diferene ntre leadership i management

Relaia dintre leadership i management a strnit un interes considerabil n literatura despre
conducere. Exist de asemenea i mult confuzie, att n slile de curs, ct i n sec iile de produc ie,
din cauza faptului c termenii de leadership si management sunt considera i foarte diferi i i
asemntori n acelai timp. Unele persoane vd aceti termeni ca sinonime i i folosesc frecvent
nlocuindu-i n expresii i fraze. Alte persoane i consider extrem de opui; att de extrem, nct
acestea ar putea argumenta c nu poi fi un bun manager i un bun lider n acelai timp. Totu i, alte
persoane se situeaz undeva la mijloc i i-au dat seama c, dei exist o diferen ntre leadership i
management, avnd cunotinele necesare o persoan poate fi cu succes un bun manager i un bun
lider n acelai timp.
Conceptul de manager are rdcina n cuvntul latin manus, adic mn. Din aceast
rdcin s-au ramificat mai multe cuvinte, italianul maneggiare i vechiul cuvnt franuzesc
manege care nseamn dresarea cailor i plimbarea lor printr-un manej, adic o coal de clrie.
Probabil c n ziua de azi nu mai e o activitate att de glorioas, dar acum cteva secole, cnd a aprut
cuvntul, aportul cailor era decisiv, iar rolul dresorului trebuie s fi fost foarte important. Spre
deosebire de rdcina etimologic a cuvntului manager, cea a cuvntului lider este termenul anglosaxon laed, care nseamn cale sau drum. Verbul laeden nseamn a cltori. Aceast origine
etimologic sugereaz o orientare mult mai ampl i mai durabil dect a-i nv a pe cai cum s se
poarte.
La o examinare rapida, leadershipul este un proces prin care o persoana influenteaza un grup de
indivizi pentru a atinge un scop comun. Exista o varietate de definitii ale leadershipului insa fiecare au
in componenta lor anumite elemente specifice care sunt esentiale pentru toate definitiile:

Este un proces

Implic influent

Este prezent in contextul unui grup (ai nevoie de cel putin 2 oameni)

Implic atingerea unor obiective.

In acest mod Northouse a definit leadershipul ca fiind un proces in care un individ
influenteaza un grup spre atingerea unor obiective comune.
Pentru cei mai multi, definitia managementului este vazut destul de diferit. Acest lucru nu
inseamna ca o persoana nu poate detine pozitia de manager si lider simultan, dar managementul este

considerat un termen separat de leadership. Definitia managementului este de a exercita directii

executive, administrative si de supraveghere ale unui grup sau unei organizatii.
Leadershipul si managementul prezinta multe similitudini. Ambele implica influenta, lucrul cu
oamenii si atingerea unui scop in mod eficient. Cu toate acestea, pot fi luate in considerare ca fiind
foarte diferite. Potrivit lui John Kotter, leadership-ul poate fi considerat un concept vechi care a fost in
jur de secole, in timp ce managementul este un concept dezvoltat in ultimii 100 de ani, in parte,
datorita aparitiei revolutiei industriale.
Multi savanti impart punctul de vedere al lui Kotter in diferentierea intre management si
leadership: Bennis and Nanus definesc managementul ca gestionare a activitatile ce vor fi realizate si
stapanirea rutinei stabilite; a fi lider inseamna a te folosi de mijloacele prin care sa influentezi alte
persoane si a crea viziunea schimbarii. Rost afirma ca leadershipul este o relatie multidirectionala ce
implica influenta; managementul este o relatie unidirectionala de autoritate.
Cercettorul Warren Bennis, specializat n leadership, face distincia dintre leadership i
management ntr-un mod foarte simpatic: el spune c este distinc ia dintre a face lucrurile care trebuie
i a face lucrurile cum trebuie. Alii spun c este vorba de distinc ia dintre a conduce lucruri i a
conduce oameni.
n principiu, exist 5 mari abordri asupra relaiei dintre management i leadership:
1. Distincie clar ntre cele 2 concepte . Se consider c diferena este cea dintre cei care stpnesc
contextul i cei care se supun contextului (Bennis).
2. Confuzie ntre cele 2 concepte: pentru susintorii acestei abordri, leadershipul este tot un
management i, prin urmare, nu vd diferene de coninut, i, ca atare l consider doar o mod.
3. Leadershipul e o parte a managementului. Susintorii acestei abordri consider c leadershipul
conine doar una dintre modalitile prin care managementul asigur eficiena organizaional.
4. Managementul e o parte a leadershipului. Cercettorii Hersey, Blanchard i Johnson consider
c n esen, leadershipul este un concept mai larg dect cel de management. Managementul este un
tip special de leadership n care de baz este atingerea scopurilor;
5. Relaii de coinciden parial a sferelor celor 2 noiuni : abordarea cea mai bun, credem noi,
care consider c leadershipul i managementul au fiecare elemente proprii, specifice, care le asigur
individualitatea i relativa autonomie, dar i o serie de elemente comune care le faciliteaz
interaciunea i potenarea reciproc.

10

3.2 Lider versus manager

n literatura de specialitate, cele mai uzuale distincii care se fac ntre lideri i manageri sunt:
Liderii sunt interesai de viitor, pe cnd managerii de prezent.
Liderii sunt interesai de schimbare, pe cnd managerii prefer stabilitatea i ordinea.
Liderii au tendina s se preocupe de lucrurile pe pe termen lung, pe cnd managerii de cele pe
termen scurt.
Liderii sunt dominai de viziune, n timp ce managerii, fiind preocupai de norme i
regulamente, se concentreaz asupra instruciunilor.
Liderii ntreab De ce?, n timp ce managerii ntreab Cum?"
Liderii i mputernicesc angajaii, pe cnd managerii au tendina s-i controleze.
Liderii i folosesc intuiia, pe cnd managerii se bazeaz pe logic.
Liderii adopt o viziune mai ampl, n care se cuprind i aspecte sociale, pe cnd managerii
sunt preocupai numai de problemele organizaiei.

Cercettorul Zaleznik difereniaz liderii de manageri n funcie de 4 criterii principale:

Dup criteriul scopului, liderii manifest atitudine personale, active, pe cnd managerul
manifest atitudini impersonale, pasive.
Dup concepia despre munc, liderii stimuleaz munca, ofer i creeaz posibiliti de alegere
a ei, pe cnd managerii coordoneaz, echilibreaz munca i recurg la compromisuri valorice.
Relaiile cu alii: liderii sunt empatici, acord atenie semnificaiei aciunilor i evenimentelor,
pe cnd managerii se implic emoional puin n relaiile cu alii.
Percepia de sine: liderii au o identitate de sine mai slab, fiind orientai spre schimbare, pe
cnd managerii se identific cu nevoia de a menine ordine actual, fiind mai conservatori.
n opinia lui Max Landsberg, un lider caut situaii n care este nevoie de schimbare. El face
ceea ce trebuie i funcioneaz folosind influena personal. Are o viziune puternic i este capabil s
motiveze. Managerul, n schimb, face lucrurile cum trebuie i se bazeaz mai mult pe influen a pozi iei
sale. Stimularea elanului este calitatea sa cea mai important, i, n mod ideal, poate s i motiveze,
dar, din pcate, o face foarte rar.

11

n tabelul urmtor sunt ilustrate o serie de diferene dintre management i leadership. Bineneles,
aceast caracterizare este ilustrativ pentru c exist o multitudine de trsturi ce fac diferena dintre
cele dou tipuri de conducere. Multe persoane pot fi att manageri, ct i lideri ntruct pot ntruni
comportamente combinate.
Caracteristici, aciuni
1.
Fond
2.
Concentrare pe
3.
Deine
4.
Orizont
5.
Urmrete
6.
Abordare
7.
Decizie
8.
Putere
9.
Apeleaz la
10.
Energie
11.
Dinamic
12.
Persuasiune
13.
Stil

Lider
Maleabilitate
Viziune ctre oameni
Adepi
Pe termen lung
Viziune
Stabilete directivele
Facilitare
Carism personal
Inim
Pasiune
Proactiv
Vnzare
Transformare

Manager
Stabilitate
Organizarea muncii
Subordonai
Pe termen scurt
Obiective
Plnuiete detaliile
Execuie
Autoritate formal
Minte
Control
Reactiv
Impunere
Tranzacie

14.

Schimb

Entuziasm pentru munc

Aspecte financiarepentru munc

15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.

Prefer
Dorete
Risc
Reguli
Conflict
Direcie
Adevr
Grij
Credit
Vin

Strduin
Realizare
Asumare
nclcare
Util
Noi viziuni
Urmrit
Ce este corect
D
Ia

Aciunea
Aciune
Minimizare
Respectare
Evitat
Viziuni deja existente
Stabilit
Este corect
Ia
D

Warren Bennis, n anul 1989 stabilete urmtoarele diferene dintre manager i lider:
1. Managerul administreaz; liderul inoveaz !
2. Managerul este o copie; liderul este un original !
3. Managerul menine; liderul dezvolt !
4. Managerul pune accentul pe sisteme i structuri; liderul pe oameni !
5. Managerul se bazeaz pe control; liderul inspir ncredere !
6. Managerul are viziune pe termen scurt; liderul pe termen lung !
7. Managerul ntreab cum ? i cnd ?; liderul ntreab ce ? i de ce ?
8. Managerul intete rezultatul final; liderul orizontul !
9. Managerul invit; liderul iniiaz !
12

10. Managerul accept status-quo-ul; liderul l provoac !

11. Managerul este soldatul clasic bun; liderul este propriul lui general!
12. Managerul face bine lucrurile; liderul face lucruri bune !
13. Managerul este format i nva prin instruire; liderul prin educaie!
Concluzii
Astfel, putem conchide la final c manager este considerat, de regul, gestionarul care face s
mearg organizaia, n timp ce liderul este acela care adun la un loc i ofer o motiva ie oamenilor
pentru a-i aduce spre o anumit direcie. Dac ns inem cont de faptul c una din func iile
managementului este cea de antrenare i motivare, am putea conchide c managementul ar include, de
fapt, in sine, leadershipul. ns dac analizm i sfera politic, unde muli lideri politici, ce tiu s
influeneze masele, nu sunt i buni manageri, ne dm seama c leadershipul e o sfer mai larg dect a
fi doar o parte a managementului.
Diferena dintre management i leadership poate fi ilustrat i prin considerarea uneia fr
cealalt. Astfel c leadershipul fr management stabilete o direcie sau o vizune pe care angajaii o
urmresc fr a nelege pe deplin cum va fi condus spre realizare, ceea ce conduce la finalizarea
aciunii de ctre alte persoane din cadrul organizaiei. Managementul fr leadership se bazeaz pe
controlul tuturor resurselor prin care se asigur desfurarea activitii conform planurilor iniiale, fr
a modifica sau schimba direcia de aciune i fr a nclca regulile deja stabilite. Aceast abordare
poate determina o finalitate eronat a aciunii dorite.
n opinia mea, leadershipul i managementul reprezint dou concepte diferite, care delimiteaz
domenii diferite i autonome, dar care interacioneaz destul de mult ntre ele, avnd un spaiu sau o
serie de mai multe elemente comune.

13

BIBLIOGRAFIE
1.
2.
3.
4.

Kotter, P., Heskett, L. Corporate Culture and Performance, Free Press, New York, 1992
Nanus, B., Bennis, W Leaders: Strategies for Taking Charge, New York, Harper Business, 1997
Nstase, M. Cultura Organizaional i managerial, Bucureti, Editura ASE, 2004
Nicolescu, O., Androniceanu, A., Auditul culturii organizaionale n Sisteme, metode i

tehnici manageriale ale organizaiei, Bucureti, Editura Economica, 2000

5. Nicolescu, O. Management Comparat, Bucureti, Editura Economic, 2001
6. Nicolescu, O., Verboncu, I. Metodologii manageriale, Bucureti, Editura Tribuna Economic,
2001
7. Ionescu, Gh.. Cultura organizaional i managementul tranziiei, Bucureti, Editura
Economic, 2001

14