Mondragon si criza economica globala

Race Mathews
Prezenta criza economica nu va fi fost cu totul zadarnica daca le va aminti oamenilor ca initiativele pornite
de la firul ierbii pot invinge si cele mai teribile adversitati. In 1941, dupa ravagiile suferite de tara Bascilor
in timpul Razboiului Civil din Spania, un tanar preot, Don Jose Maria Arizmendiarrieta, a fost trimis de
episcopul sau in micul oras industrial Mondragon. Arizmendiarreta, de curand eliberat dintr-un lagar, fusese
cat pe ce sa fie executat de regimul lui Franco. In Mondragon, de-a lungul a cincisprezece ani,
Arizmendiarreta a pus bazele unui complex industrial, agricol, de comert, constructii si servicii in care cei
260 de lucratori erau in acelasi timp si proprietari.
Printr-o activitate pastorala sustinuta, o organizare eficienta "la firul ierbii" si o munca de educatie care viza
dezvoltarea simtului comunitar si ridicarea nivelului profesional, Arizmendiarreta a reusit sa creeze
complexul de cooperative si entitati asociate cunoscute astazi in toata lumea drept Corporatia Cooperativele
Mondragon (CCM).
De la infiintarea sa, in 1956, pana la mijlocul anului 2008, CCM s-a dezvoltat intr-atat incat a ajuns, ca
marime, al saptelea grup de afaceri din Spania. Vanzarile anuale au crescut intre 2006 si 2007 cu 12,4%,
cifrandu-se la circa 20 de miliarde de dolari, iar forta de munca a crescut cu 24%, de la 83.601 la 103.731 de
persoane. Exporturile industriale au crescut cu 8,6% si atingeau 56,9% din vanzarile cooperativelor.
Corporatia Cooperativele Mondragon detine, in nume propriu sau in parteneriat, 114 firme, pe teritoriul
Spaniei sau in strainatate.
Ca si alte firme, cooperativele Mondragon au fost puternic afectate de criza mondiala. In prezent, membrii
lor strang cureaua si recurg la actiunile de solidaritate care le-au permis in trecut sa infrunte crize economice
majore. De exemplu, in 2008, lucratorii proprietari ai cooperativei Fagor au decis sa renunte la prima de
Craciun si sa-si micsoreze salariul lunar cu opt la suta. Dupa cum a declarat Mikel Zabala, directorul de
Resurse Umane al CCM: "Suntem companii private care functioneaza pe piata, ca toata lumea. Suntem
expusi acelorasi conditii ca si competitorii nostri". Care sunt atunci atributele succesului remarcabil
inregistrat de cooperativele Mondragon?
Cooperativele industriale
Pietrele de temelie ale CCM sunt cooperativele industriale. Cooperativele industriale sunt operate de
lucratorii in a caror proprietate se gasesc. Lucratorii isi impart in mod egal profiturile obtinute de
cooperative - la nevoie si pierderile - si participa in mod egal la administrarea lor. Acest lucru este posibil
datorita structurilor si sistemelor unice de administrare si management financiar pe care le-au dezvoltat
cooperativele. In domeniul administrarii, lucratorii isi spun cuvantul in primul rand in Adunarea Generala,
unde se discuta performantele cooperativei si se stabilesc directiile ei de dezvoltare. Lucratorii aleg de
asemenea Consiliul director, care conduce afacerile cooperativei intre adunarile generale, si o Comisie de
cenzori - cunoscuta si sub numele de "Comitetul de supraveghere" - care monitorizeaza tranzactiile
financiare si modul de aplicare a directiilor si strategiilor deja stabilite. Doar membrii cooperativei - cu totii,
lucratori - pot vota, fiecare membru dispunind de un singur vot.
Candidatii sunt alesi pe patru ani si nu primesc compensatii pentru munca lor din Consiliu, continuand sa
incaseze salariile normale. sedintele de Consiliu se tin de obicei inainte de inceperea zilei de munca.
Consiliul desemneaza un manager al cooperativei pe baza unui contract pe patru ani, care poate fi reinnoit
dupa o analiza obligatorie, intreprinsa de catre Consiliu, a activitatii sale. Managerul poate sa participe la
sedintele Consiliului in calitate de consultant, dar nu este nici membru al acestuia si nici nu poate vota.
Exista un Consiliu managerial, unde se intalneste lunar conducerea executiva a cooperativei. Separarea
dintre Consiliul director si Consiliul managerial reflecta in mod clar distinctia pe care o fac cooperativele
intre functia de conducere, care este prerogativa membrilor ei, si desfasurarea operatiunilor care intra in
responsabilitatea managementului.
Un organism de decizie - Consiliul social - este ales anual, de catre si dintre membrii unor grupuri de
douazeci, treizeci de lucratori angrenati direct in productie. Membrii Consiliului social sunt alesi pe termen
de doi ani si pot fi realesi. Consiliul social este o structura care se remarca in mod deosebit prin contributia
sa la bunastarea cooperativei. Consiliul director ii reprezinta pe membrii unei cooperative in primul rand in
calitatea lor de coproprietari, iar Consiliul social ii reprezinta in primul rand ca lucratori. De fapt, Consiliul
social include functia sindicala, ceea ce le permite membrilor sa monitorizeze, sa puna sub semnul intrebarii
si - daca este necesar - sa se opuna politicilor stabilite de Consiliul director si de manangement. Consiliul
social este o structura consultativa pe langa Consiliul director si se ocupa de problemele de productie si
personale - de exemplu, durata zilei de lucru, evaluarea si clasificarea functiilor, protectia muncii -,

probleme pe care Consiliul director trebuie sa le ia in consideratie inainte de hotari in privinta lor. In ultimii
ani, unele cooperative au imputernicit Consiliile sociale sa-i reprezinte pe membrii lor la negocieri cu
Consiliile directoare.
Castigurile unei cooperative Mondragon revin exclusiv membrilor. In loc de salariu, membrii sunt platiti cu
avansuri lunare din venitul pe care cooperativa anticipeaza ca-l va obtine. Exista si doua avansuri
exceptionale, dictate de traditia spaniola, pentru Craciun si pentru perioada vacantei de vara. Cooperativele
respecta un "principiu al solidaritatii externe" potrivit caruia nici un avans nu trebuie sa depaseasca, decat
intre limite bine stabilite, salariile platite de firmele private din vecinatate pentru o munca similara. Nivelul
avansului platit fiecarui membru este determinat in primul rand de valoarea muncii pe care Consiliul social o
atribuie fiecarei post. Diferenta maxima care poate exista intre cel mai mare si cel mai mic avans este de opt
la unu. Din 1956 pana in anii 1990, s-a calculat ca puterea de cumparare a membrilor cooperativelor
Mondragon a crescut cu aproximativ 250%.
O alta parte din veniturile cooperativei le revine membrilor sub forma de capital. Structura capitalului a fost
gandita in asa fel incat sa-l constientizeze, in cel mai inalt grad, pe fiecare membru cu privire la calitatea sa
de actionar al cooperativei. Ca o conditie a intrarii in cooperativa, fiecare membru trebuie sa aduca un
capital propriu, actuala "taxa de intrare" fiind de 12.500 de dolari. Platile se fac pe baza unei contributii
initiale de 25%, urmate de rate lunare. Apoi cooperativa creeaza pentru noul membru un cont de capital in
care se varsa 70% din contributia initiala. Sumele din contul de capital cresc datorita dobanzii convenite si in
urma creditarii lor anuale cu - sa spunem - 40% din profitul cooperativei, repartizat membrilor in functie de
treptele de salarizare si de orele lucrate. Membrii cooperativei pot sa ridice dobanda acumulata in cont sau o
pot folosi drept garantie pentru a obtine imprumuturi pentru nevoi personale, dar capitalul de baza nu poate
fi in general retras decat in caz de demisie sau pensionare. Circa 50% din surplusul cooperativei merge la
fondul permanent de rezerva - in timp ce legea spaniola cere ca doar 10% din profit sa fie pus deoparte
pentru scopuri sociale si educationale. Cooperativa care inregistreaza pierderi poate sa le ceara membrilor sa
reinvesteasca avansul pentru Craciun si cel pentru vacanta de vara. Sau poate sa le ceara membrilor sa
renunte la dobanda pe care o primesc pentru capitalul lor. In cazuri extreme, valoarea capitalului detinut de
fiecare membru poate fi diminuata sau redusa drastic.
Nu este de presupus ca modelul Mondragon poate fi transplantat integral in alte tari. Sa luam doar mesajul
de speranta pe care ni-l transmite si sa studiem, cu mintea deschisa, acele aspecte ale experientei Mondragon
care s-ar potrivi cu nevoile si circumstantele noastre. Arizmendiarrieta a rezumat filozofia Mondragon:
"Construim calea pe care mergem". Problema care se pune in aceste timpuri grele este daca ne vom construi
viitorul pe care ni-l dorim - daca vom restaura controlul asupra vietilor si destinelor noastre prin mijloacele
fratietatii cooperatiste, a caror aplicabilitate Mondragon a demonstrat-o cu prisosinta - sau ii vom lasa pe
altii sa ne decida viitorul.
(Trad. de Ovidiu Hurduzeu)
Race Mathews: economist australian, fost parlamentar si ministru in cateva cabinete laburiste. Actualmente
esteSenior Research Fellow la Facultatea de Business si Economie a Universitatii Monash. Numeroase
articole si lucrari in colaborare. Volume: "Australia's First Fabians: Middle-Class Radicals", "Labour
Activists and the Early Labour Movement" (1994), "Jobs of Our Own: Building a Stakeholder
Society "(1999)
Un nou drum pentru economie?
Thomas Storck
(Textul acesta a fost scris special pentru aceasta traducere in romaneste)
Daca atat comunismul, cat si capitalismul sunt acum discreditate, exista oare alte cai de a organiza
activitatea economica? In ce directie sa ne indreptam pentru a gasi un raspuns? Exista totusi o metoda care
este conforma atat cu natura umana cat si cu justa intelegere a libertatii si binelui intregii societati. Aceasta
este distributismul - un mod de organizare a economiei care cauta sa puna proprietatea privata in serviciul
adevaratului bine, cel care este atat in folosul proprietarilor cat si al comunitatii. Distributismul promoveaza
o larga raspandire a proprietatii productive, cautand, atat cat permite practica reala, ca activitatea economica,
toate functiile noastre productive si comerciale sa fie duse la implinire de catre operatori-proprietari. Aceasta
situatie promoveaza binele in mai multe feluri.
Acolo unde o tara are norocul ca proprietatea rurala sa fie in mare masura dispersata, cum este Romania,
exista deja o excelenta baza pentru distributism. Continuand ideile unor personalitati precum Mihalache si
Maniu, se poate promova si reinsufleti procesul unei redistribuiri a proprietatii, acolo unde procesul a fost
slabit sau eliminat, dupa care buna distribuire a proprietatii se poate extinde si la alte regiuni. Fara a ne

pronunta in calitate de specialisti ai economiei bazate pe asa-zisa revolutie informationala din ultimele
decenii - ma gandesc in primul rand la Internet - putem totusi remarca faptul ca revolutia informationala a
creat posibilitatea unei organizari descentralizate a vietii comerciale - descentralizare nu numai a locurilor de
munca. Este vorba de existenta si interactiunea dintre mii de firme mici. Pentru a transforma o asemenea
economie distributista in realitate, ce este de facut in domeniul juridic dar, mai ales, in sfera culturala?
In ceea ce priveste ordinea juridica, modelul economic dominant in Occident este cel al marilor corporatii
care, datorita marimii si puterii lor financiare, pot sa exercite o considerabila influenta asupra politicienilor
si mediilor de informare. Legea tinde sa favorizeze aceste mari entitati. Astfel, asa cum si-au dat seama si
reformatorii agrarieni, legea trebuie sa-i favorizeze in mod explicit pe micii intreprinzatori. Iata ce scria I.
Mihalache: "Legislatia noastra agrariana este inspirata din idealul unei Romanii taranesti cu mici
proprietati in calitate de agenti tipici; proprietatea mijlocie va putea exista intr-o masura limitata iar marea
proprietate va fi abolita". Este de la sine inteles ca aceste idealuri pot fi adaptate dupa necesitate si
transferate in alte sectoare ale economiei. Totusi, daca ordinea legislativa nu sprijina aceste notiuni, un
sistem de proprietati bine distribuite va fi intotdeauna instabil si in pericol de a fi rasturnat de o invazie de
mari capitaluri autohtone sau straine. Unui guvern n-ar trebui sa-i fie rusine sa adopte un asemenea obiectiv,
chiar daca este privit drept "perimat" de statele mai puternice.
Toate acestea aduc in discutie problema culturii. Care sunt idealurile culturale ale unei natiuni? De unde
provin? Se trag ele dintr-o conceptie justa asupra naturii umane si din cele mai bune traditii ale acelei natii?
Nu cumva deriva dintr-un ideal cultural exportat in mod agresiv de alte tari, mai ales de acele tari care isi
ascund deseori profundele dificultati sociale si economice sub poleiala unei culturi trufase? Foarte mult depinde de recastigarea rapida a increderii in propria cultura, o incredere care sa le permita oamenilor sa-si
mentina traditiile si felul lor de viata si gandire. De-a lungul timpului, acestea si-au dovedit justetea desi
acum importante forte economice si politice vor sa le distruga. Una dintre modalitatile prin care o tara
confruntata cu aceste forte ostile isi poate reafirma increderea in propriile sale traditii este sa se alature
acelor curente culturale care au existat in trecut chiar in tarile care acum predica altceva. De exemplu,
intreaga Europa a avut candva o economie asemanatoare celei distributiste. In fata atator patologii ale vietii
moderne, cine ar putea spune ca Europa a facut o alegere inteleapta? Pana in 1950 chiar si Franta a fost o
societate formata din mici ferme si ateliere. Europa n-ar mai fi Europa fara un asemenea trecut si o mare
parte din ceea ce este caracteristic si fermecator in cultura europeana se datoreste supravietuirii unor
elemente de viata distributista.
Daca romanii vor cu adevarat, au posibilitatea sa impamanteneasca distributismul in tara lor. Si vor dori doar
daca se vor convinge ca-i lucrul cel mai bun de facut, ca vor putea fi invinse toate obstacolele ce le stau in
cale. Dar nici Romania si nici alta tara care o va lua pe calea cea dreapta nu va permite celor tematori si
celor care-si urmaresc doar interesul sa le incurce planurile si sa-i intoarca din drum. Orice actiune in
numele unui adevarat bun uman nu este doar in interesul unui singur popor, ci si al intregii umanitati, al
tuturor oamenilor plamaditi de Dumnezeu din tarana.
(Trad. de Ovidiu Hurduzeu)
Thomas Storck: economist si ganditor catolic. Sute de articole in prestigioase publicatii catolice. Volume:
"The Catholic Milieu" (1987), "Foundations of a Catholic Political Order"(1998), "Christendom and the
West" (2000).
Fragmente din A Treia Forta: Economia libertatii - Renasterea Romaniei profunde, antologie in
pregatire la Editura Logos.

Nimic nu deosebete oamenii mai mult dect atitudinea fa de circumstanele n care triesc. Cei care aleg
s scrie istoria i schimb cursul evenimentelor sunt avantajai n faa celor care decid s atepte pasivi
rezultatele schimbrii. Sunt cuvintele preotului spaniol Jos Maria Arizmendiarrieta, ntemeietorul
cooperativelor Mondragn. n 1956 avea s se nasc n provincia Gipuzkoa prima cooperativ industrial, a
crei filosofie de afaceri este bazat pe valorile cooperatiste: cooperare, participare, responsabilitate social
i
inovare.
Misiunea cooperativelor combin scopurile principale ale unei organizaii de afaceri competitive pe pieele

internaionale cu folosirea metodelor democratice n organizarea ei, crearea de locuri de munc, dezvoltarea
uman i profesional a angajailor i un angajament de dezvoltare n concordan cu mediul social.
n ceea ce privete organizarea, cooperativele sunt mprite n patru arii: finane, industrie, distribuie i
cunoatere, federaia cooperativelor Mondragn fiind astzi cea de-a aptea mare companie la nivelul
Spaniei.
Printele Jos Mara Arizmendiarrieta (22 aprilie 1915 29 noiembrie 1976) s-a nscut n Barinaga,
Markina-Xemein,
Biscay,
fiind
fiul
cel
mai
mare
al
unei
familii
modeste.
i-a pierdut un ochi ntr-un accident din copilrie aa c nu a putut s fie soldat. n schimb, a fost jurnalist
pentru ziarele de limb basc. Aciunile sale l-au fcut s fie arestat dup rzboi i a fost condamnat la
moarte pentru activitile sale. Eliberat, a dorit s-i continue studiile n Belgia ns a fost trimis ntr-o
parohie aflat la cteva zeci de kilometri distan de oraul natal. n februarie 1941, avea s pun piciorul n
Mondragn. Tnrul preot n vrst de 26 de ani avea s gseasc un ora nc suferind n urma rzboiului,
al
crui
preot
local
fusese
mpucat
de
forele
lui
Franco.
Arizmendi, cum i se mai spunea, nu i-a impresionat noii enoriai. Unul dintre ei avea s-l descrie astfel:
Vorbea monoton, cu o frazeologie complicat i repetitiv greu de neles Iniial, enoriaii au cerut
episcopului s-l nlocuiasc. Arizmendi era ns decis s gseasc o cale de a-i ajuta enoriaii i i-a dat
seama ca dezvoltarea economic locuri de munc era soluia pentru celelalte probleme ale localitii.
Cooperativele preau cel mai potrivit mod de a realiza acest lucru. Cooperativele, att ale consumatorilor ct
i ale lucrtorilor, i organizaiile de ntrajutorare aveau o lung tradiie n ara Bascilor, ntrerupt ns de
rzboi.
n 1943, Arizmendi a instituit coala Politehnic, acum Universitatea Mondragn, un centru de nvmnt
democratic, deschis tuturor tinerilor din regiune. coala s-a extins rapid, cu bani colectai de la localnici pe
la coluri de strad. Studenilor le-a predat nsui Arizmendi. coala a jucat un rol-cheie n apariia i
dezvoltarea
micrii
cooperatiste,
educarea
i
responsabilizarea
locuitorilor
oraului.
Arizmendi, care a murit n 1976 n Arrasate, este venerat n oraul su adoptiv i n ntreaga lume de adepii
cooperativelor, care vd c acestea pot fi afaceri eficiente i transforma comunitile locale.
Corporaia
Cooperativelor
Mondragn
Bunuri n valoare de 4.287 de milioane de euro la nivelul anului 2010. Birouri de afaceri deschise n
Brazilia, Chile, China, India, Mexic, Rusia, SUA i Vietnam. Fabrici deschise n afara Spaniei n 18 ri,
inclusiv
Romnia

Danobat
i
Egurko
Planerko.
Corporaia Cooperativelor Mondragn (CCM) este considerat unul dintre cele mai de succes exemple de
ntreprinderi deinute de lucrtori, conform ownershipassociates.com. Lundu-i numele de la micuul ora
basc, din nordul Spaniei, CCM s-a extins nu doar n ara natal i n Europa, ci i n lume. Pentru c reeaua
ei integrat de cooperative face fa cu succes competiiei cu marile corporaii convenionale pe plan local i
mondial.
Mica firm pornit n 1956 cu 25 de angajai a devenit acum o afacere de succes a 84.000 de oameni din sute
de
ntreprinderi
i
organizaii
afiliate
deinute
de
cei
care
lucreaz
n
ele.
Firmele CCM sunt cel mai important productor de aparate de uz casnic i maini-unelte din Spania, dein
cel mai mare lan de supermarket-uri pe piaa intern spaniol i sunt cel de-al treilea mare furnizor de
componente pentru automobile din Europa. Printre produsele i serviciile pe care le ofer se numr antene
de satelit, autobuze de lux, prese industriale, structuri metalice mari, dar i consultan n inginerie i
dezvoltare
de
software,
pentru
a
numi
doar
cteva.
MCC suport i o serie de costuri, cum ar fi sprijinul acordat unor instituii de nvmnt, lucru pe care
corporaiile
obinuite
nu
l
fac.
Grupul Mondragn deine, de asemenea, un record excepional de cretere a ocuprii forei de munc, un
amestec curios de factori explicnd acest record. Aceti factori includ o strict politic de neconcediere a
membrilor, o rat extraordinar de mare de supravieuire a ntreprinderilor, precum i utilizarea unui anumit

numr

de

lucrtori

temporari,

companiile

care

opereaz

pe

pieele

volatile.

nceputurile
Rdcinile istorice ale Mondragn sunt o poveste complicat. ara Bascilor, cu depozite substaniale de
minereuri de fier i crbune, a dezvoltat o tradiie industrial de-a lungul secolelor. Industriile de prelucrare a
metalelor de diferite tipuri, precum i construciile navale au prosperat la sfritul secolului al XIX-lea i n
secolul
XX.
n 1941, n ara Bascilor era srcie i represiune ca urmare a Rzboiului Civil din Spania. Arhiepiscopul
regiunii a trimis n zon un preot tnr, Jos Maria Arizmendiarrieta, care avea s joace un rol esenial n
dezvoltarea cooperativelor. Pe scurt, el a fost cel care a inspirat i a fcut posibil sprijinirea primelor
inovaii
instituionale
ale
grupului.
Arizmendiarrieta a nceput cu educaia. n 1943, el a nfiinat o mic coal tehnic pentru tineri. Pe
msur ce anii absolveau coala, a organizat asociaii locale de toate tipurile, de obicei sub auspiciile
Bisericii, i bazndu-se pe lecturile sale din tiinele sociale i pe doctrina social catolic, treptat, le-a
prezentat participanilor ideile sale cu privire la relaiile economice i sociale. De-a lungul anilor, un nucleu
de tineri dedicai s-a format n jurul valorilor propuse de Arizmendiarrieta. n cele din urm, cinci din acest
grup au absolvit coala tehnic, au devenit apoi ingineri i, n 1955-1956, au deschis o afacere cu sobe pe
baza
de
parafin,
numit
Ulgor.
Pe msur ce economia i revenea dup rzboi, noi afaceri i-au gsit relativ uor piee de desfacere locale
i regionale. Nu a fost o competiie intern, dar piaa spaniol a fost foarte protejat de presiuni din afara n
anii 1950 i 1960, un factor cheie n dezvoltarea companiilor Mondragn. Arizmendiarrieta a convins curnd
grupul c acestea ar trebui s aib o surs directa de capital propriu bancar i n 1959 i-a ajutat s pun
bazele
Caja
Laboral
Popular.
La mijlocul anilor 60, firmele Mondragn erau stabilizate; multe crescuser la dimensiuni rezonabile i erau
n total peste 30. Toate au devenit n mod legal afiliate cu Caja Laboral prin semnarea unui contract de
asociere, adoptnd acelai set de reguli i trimindu-i reprezentani la Adunarea General Caja pentru a
face politica de grup. Mai multe alte instituii importante au fost nfiinate: un colegiu de inginerie n 1968,
precursorul supermarket-urilor, lanul de magazine Eroski, n 1969; Lagun Aro, reeaua de securitate social
i
un
serviciu
de
pensii,
devenit
independent
de
Caja
n
1973.
Afacerile au continuat s creasc, iar grupul s-a extins, dar nu exploziv, ca n primii ani.
O trstur definitorie a cooperativelor Mondragn de-a lungul istoriei a fost capacitatea de a adapta
structurile lor instituionale globale la circumstanele n schimbare. n primii ani, cele mai multe dintre
cooperative funcionau mai mult sau mai puin independent. Dar, pe msur ce pieele au devenit mai mari i
mai competitive, firmele au nceput s vad avantajele unirii forelor. ncepnd nc de la mijlocul anilor
60, i apoi ntr-o msur mult mai mare la sfritul anilor 70 i 80, societile comerciale au constituit
subgrupuri regionale pentru a le oferi o gestionare strategic cuprinztoare i servicii conexe. Pn la sfritul
anilor 80, grupul ca ntreg a simit c acest aranjament nu mai era adecvat. Pieele erau globale i Spania era
integrat
n
mediul
concurenial
al
Uniunii
Europene.
Structura
de
conducere
Grupul Mondragn a rspuns la aceste presiuni concureniale n mai multe moduri, dar rspunsul cel mai
semnificativ a fost un brand special de unificare structural-juridic. Noua structur, creata n 1991, a adunat
toate ntreprinderile i organizaiile de sprijin sub un singur acoperi: Corporaia Cooperativelor Mondragn
(CCM). Subgrupurile regionale au fost n mare parte dizolvate i ntreprinderile cooperatiste individuale au
fost grupate n sectorul industrial din cadrul noii structuri CCM: trei grupuri principale de afaceri (financiar,
industrial i de comer cu amnuntul) i, n cadrul Grupului Industrial, apte divizii diferite.
CCM este acum condus de un preedinte i un Consiliu general, compus din nou vicepreedini (cte unul
pentru fiecare grup sau diviziune), precum i din directorii celor ase departamente centrale. Oficialii CCM

subliniaz c scopul reorganizrii nu a fost controlul centralizat operaional, ci mai degrab o coordonare
mai strns a activitilor n cadrul sectoarelor de afaceri comune i consolidarea planificrii strategice. Caja
Laboral rmne o instituie central, dar acum se dedic unei activiti bancare mai strict definite. Capitalul
su de risc, precum i funcia de elaborare a politicilor de consultan i de grup au fost n mare msur
mutate
n
alt
parte.
Noile organe de conducere sunt responsabile pentru cele dou structuri de guvernare reprezentativ, un
Congres i un Comitet permanent. La Congres particip reprezentani alei de toate cooperativele din
corporaie (n proporie indirecta cu mrimea lor) i este organismul de baz n elaborarea politicilor pentru
CCM ca ntreg, nlocuind Adunarea General a Caja. Comitetul permanent este format din 17 oameni alei
din rndul reprezentanilor din Consiliile de administraie ale grupurilor sectoriale i diviziilor. Comitetul
permanent numete preedintele CCM (CEO), trebuie s aprobe alegerea preedintelui pentru Consiliul
General
i,
n
general,
servete
ca
un
consiliu
de
administraie
intern.
Dac CCM pare, la prima vedere, mai mult un conglomerat convenional, principiile de baz ale Mondragn
sunt nc n vigoare. Fiecare cooperativ este n continuare, n mod legal i, ntr-o mare msur, funcional, o
unitate autonom controlat de Adunarea General a lucrtorilor-membri. Fiecare firm s-a alturat (sau, n
cteva cazuri, a respins aderarea), la CCM printr-un vot al Adunrii Generale i poate vota oricnd pentru
ieirea din corporaie. Cu toate acestea, noul regim a generat controverse n cadrul grupului pe probleme
cum ar fi centralizarea autoritii, distanarea birocratic a conducerii de membri i altele.
Cert este c CCM este acum o afacere internaional de miliarde de dolari cu o structura interna inventiva.
Structura
intern
Practic toate societile cooperatiste din CCM au acelai statut i structur intern. Adunarea Generala a
membrilor-lucrtori este cea mai nalt autoritate din cadrul firmei i ia decizii bazate pe principiul un
membru un vot. Adunarea General trebuie s se reuneasc cel puin o dat pe an (de obicei o face de dou
ori), revizuiete i aprob planul anual de afaceri i i alege un Consiliu de conducere (un consiliu de
administraie intern) i un preedinte al Consiliului general. Membrii Consiliului i preedintele au un
mandat de patru ani i pot fi realei. Consiliul general numete i are posibilitatea de a elimina CEO-ul i
trebuie s aprobe alegerea directorilor executivi numii de acesta. Consiliul se ntrunete bisptmnal sau
lunar pentru a face sau a revizui propunerile de politici pe care Adunarea General trebuie s le ia n
considerare, s monitorizeze echipa de management i performana companiei i punerea n aplicare a
politicii
companiei.
Intreprinderile din CCM au, de asemenea, un Consiliu Social, care se ntrunete lunar i este format din
reprezentani alei de ctre departament, cu mandat de doi, putnd fi realei. Consiliul Social servete la
facilitarea comunicrii ntre management i linia frontului i prezint perspectiva lucrtorilor din prima linie
n discuiile cu managementul superior. Se pronun n orice chestiune important pentru lucrtori, dar se
concentreaz, de obicei, pe comunicarea cu managementul i pe problemele legate de condiiile de munc,
sntate i siguran, de calendarul de lucru i de relaiilor de munc i de personal.
Rolul
Bncii
Caja
Laboral
i
al
diviziei
antreprenoriale
Un rol esenial n succesul CCM l joac dezvoltarea grupului de instituii de sprijin. Unul dintre acestea
este grupul de afaceri, bazate mai nti pe regiune, i mai apoi pe sector. Dar poate c cea mai important
dintre aceste instituii de sprijin, n special n primele dou decenii, a fost banca grupului, Caja Laboral.
Firmele deinute de angajai au avut n mod tradiional mari dificulti n obinerea de finanare adecvat.
Printele Arizmendiarrieta i-a convins pe cei din Mondragn s fondeze o organizaie de finanare, creat
special pentru a oferi lucrtorilor-proprietari capital, pentru a rspunde, n general, la necesitile financiare
ale noilor ntreprinderi cooperative i ale cooperativelor care se confrunt cu dificulti. Caja a ndeplinit un
alt rol-cheie de sprijin de-a lungul anilor, printr-o organizaie intern unic numit Divizia antreprenorial.
Aceast divizie a fost creat cu rolul de a oferi un management extins i consultan tehnic ntreprinderilor

noi i n extindere, ca i firmelor cu probleme din reea. Asistena diviziei antreprenoriale a fost crucial
pentru
succesul
pe
termen
lung
al
multor
ntreprinderi
din
grup.
Rolul Caja s-a schimbat ns considerabil n ultimele decenii. Pe msur ce societile cooperative deveneau
mai mari i nevoile lor financiare i de pia i mediul de reglementare au evoluat, CCM i Caja au luat
decizia strategic ca cea din urma s se concentreze mai mult asupra consumatorilor tradiionali i asupra
afacerilor bancare. n 1991, divizia antreprenorial a fost dizolvat, dar scopul nu a fost n nici-un caz
abandonat.
Funciile ei pur i simplu au fost transferate ctre alte instituii din cadrul CCM. O instituie denumit
Fondul Intercooperatist Central, la care fiecare societate cooperativ contribuie cu 10% din profitul anual, i
alte instituii similare furnizeaz capital de risc, n timp ce asistena tehnic i de gestionare este asigurat de
Departamentele Centrale ale CCM sau de personalul din diviziile sectoriale. n plus, o parte din fotii
specialiti ai diviziei de antreprenoriat au creat o nou cooperativ, LKS Consulting (i mai trziu nc una,
LKS Engineering), care vinde servicii de consultan pentru cooperative i alte organizaii.