Sunteți pe pagina 1din 10

LEADERSHIP ŞI LIDERI

În această lucrare vom defini leadership-ul şi vom afla dacă putem identifica trăsături
speciale. Vom examina consecinţele diferitelor comportamente de leadership şi modul în
care aceste comportamente îmbinate ar putea conduce la un leadership eficient în
organizaţie.

1. CE ÎNSEAMNĂ LEADERSHIP?

Leadership: Influenţa pe care anumiţi indivizi o exercită asupra aingerii obiectivelor


altora, într-un context organizaţional

Leadership-ul are loc atunci când numiţi indivizi exercită influenţă asupra atingerii
obiectivelor de către alţii într-un context organizaţionali. Astfel, este necesară existenţa
unei influenţe directoriale în orientarea eforturilor pentru managementul calităţii totale.
Leadership-ul eficient exercită influenţă astfel încât atinge obiectivele organizaţionale prin
creşterea productivităţii, inovaţie, satisfacţie şi angajare morală a muncitorilor.

În teorie, orice memru al organizaţiei poate exercita influenţă asupra celorlalţi, angajându-
se deci în leadership. În practică însă, unii sunt în poziţii mai bune decât alţii pentru a fi
lideri. Oameni cu titluri ca manager, director executiv, supraveghetor sau şef de
departament joacă roluri formale sau desemnate de lideri. Ca parte a acestor roluri, de la ei
se aşteaptă să-i influenţeze pe ceilalţi, dându-li-se autoritate specifică pentru a-şi dirija
subordonaţii. Desigur, prezenţa unui rol formal de lider nu este o garanţie că există
leadership. Unii manageri nu izbutesc să exercite nici o influenţă asupra celorlalţi şi vor fi
catalogaţi în consecinţă drept lideri ineficienţi. Leadeship înseamnă să mergi dincolo de
cerinţele formale ale rolului pentru a-i influenţa pe ceilalţi.

1
Pot fi indivizi care să ocupe rolurile de lideri informali. Din moment ce aceştia nu au
autoritate formală, ei trebuie să se bazeze pe simpatia sau pe aprecierea profesională de care
se bucură spre a exercita influenţă.

2. ÎN CĂUTAREA UNUI PORTRET DE LEADER

De-a lungul istoriei, observatorii societăţii umane au fost fascinaţi de exemple evidente ale
influenţelor interpersonale de succes, fie că influenţele erau bune sau rele. Oameni ca
Henry Ford, Martin Luther King sau Ioana d’Arc au fost analizaţi şi reanalizaţi pentru a
descoperi ce i-a făcut lideri şi ce i-a separat de alţi lideri mai puţin eficienţi. Prezumţia
implicită este că aceia care sunt lideri în adevăratul sens al cuvântului deţin un set de
trăsături care-i disting de masele de seondanţi.

2.1. Cercetări asupra trăsăturilor de leadership

În timpul primuui război mondial armata Statelor Unite a trebuit să admită că are o
problemă de leadership. Niciodată ţara nu traversase un efort de război aşa de vast iar
ofiţerii capabili erau puţini la număr. Astfel, a început căutarea unor trăsături de lideri care
să permită identificarea unor potenţiali ofiţeri. După război şi continuând şi în timpul celui
de-al doilea război mondial, interesul s-a extins pâna la a include căutarea trăsăturilor de
leadership în populaţii diverse, de la şcolari, la directori de companii. Unele studii au
încercat să diferenţieze trăsăturile liderilor de ale secondanţilor, în timp ce altele au
urmaărit trăsături apte să prezică eficienţa leadership-ului sau să distingă liderii de înaltă
clasă de liderii de nivel mai scăzut.1

Dar ce este o trăsătură? Trăsăturile sunt caracteristici personale ale individului cuprinzând
particularitaţi fizice, abilitate intelectuală şi personalitate. Cercetările au arătat că multe
trăsături nu sunt asociate cu faptul că oamenii devin lideri, dar că exista o serie de trăsături
care potfi asociate cu leadership-ul. O listă a acestor trăsături este redată în Fig. 1.2

2
Inteligenţă După cum rezultă din Fig. 1, liderii (sau
Energie cei mai eficienţi dintre ei) tind să fie
Încredere în sine peste medie întermenii acestor
Spirit dominator dimensiuni. Lista portretizează o
Motivaţie pentru a conduce persoană foart energică, dorindu-şi să
Onestitate şi integritate aibă un impact asupra altora, dar, în
Nevoia de realizare acelaşi timp, inteligentă şi sufficient de
echilibrată pentru a nu abuza de puterea
Fig.1.: Trăsături associate cu eficienţa
leadership-ului sa.

Multe firme folosesc teste de personalitte şi centre de evaluare pentru a măsura trăsăturile
de leadership atunci când iau decizii de angajare sau de promovare. Exisă unele aspecte ale
abordării leadeship-ului prin trăsături care-i limitează utilitatea finală.

2.2. Limitele abordării prin trăsături

Chiar dacă unele trăsături par să fie strâns legate de leadership, există câteva motive pentru
care această abordare nu este cel mai bun mijloc de înţelegere şi îmbunătăţire a leadership-
ului.

În multe cazuri, este dificil de determinat dacă trăsăturile fac un lider sau ocazia de a se afla
la conducereproduce trăsăturile liderului. De exemplu, indivizii dominanţi tind să devină
lideri, sau angajaţii devin mai dominanţi după ce au jucat cu succes roluri în leadership?
Disincţia este importantă. Dacă prima variantă este cea adevărată, ar fi de dorit să căutăm
persoane dominante şi să le numim în roluri de lideri. Dacă a doua variantă este cea corectă,
această strategie nu va funcţiona.

Chiar dacă ştim că puterea de a domina sau inteligenţa se asociază cu leadership-ul eficient,
avem puţine repere despre ceea ce fac oamenii dominanţi sau inteligenţi pentru a reuşi să-i
influenţeze pe ceilalţi. În consecinţă, avem puţine informaţii despre cum să instruim şi să

3
pregătim lideri şi nu avem nici un mijloc de a diagnostica eşecurile în leadership doar prin
prisma trăsăturilor.

3. LEADERSHIP-UL SPONTAN ŞI ÎNVĂŢĂTURILE SALE

Abordarea prin trăsăturise se preocupă în special de ceea ce aduc liderii într-un cadru de
grup. Limitele acestei abordări au dezvoltat interesul pentru ceea ce fac liderii într-un astfel
de cadru. De interes deosebit s-au bucurat comportamentele unor membri ai grupului care i-
au făcut să devină lideri. Acest paragraf dedicat descrierii leadership-ului spuntan ne dă
câteva repere despre ceea ce trebuie să facă liderii desemnaţi în mod formal pentru a fi
eficienţi.

Imaginaţi-vă că o organizaţie s-a format „de la firul ierbii” pentru a sprijini candidatura
unui politician local în alegerile legislative. Ca răspuns la un anunţ în ziar, s-au prezentat 30
de persoane, toţi admirându-l pe candidatul X. Preşedintele de şedinţă, autodesemnat,
deschide întâlnirea cerând voluntari pentru diferitele subcomitete. Subcomitetul de
publicitate vi se pare interesant şi vă oferiţi serviciile acolo alături de alţi 6 inşi care nu se
cunosc unul cu celălalt. Obiectivul care i se distribuie ete sa puneţi la punct o campanie
eficientă de relaţii cu publicul pentru X. Din experienţă, ştiţi că se va ivi spontan un lider al
grupului. Cine va fi?
Lider de misiune: Fără să vedem măcar grupul din care faceţi parte, în
Lider care este interesat de interacţiune, putem ghici cu destulă acurateţe cine va
îndeplinirea obiectivului prin
organizarea celorlaţi , deveni lider. Este destul de simplu: va fi persoana
planificarea strategiei şi care vorbeşte cel mai mult, în masura în care este
diviziunea muncii
percepută ca având experienţă relevantă.
Leadership înseamnă o formă de influenţare şi o cale importantă este sa vorbeşti mult. 3
Despre ce ar urma să vorbească „vorbăreţul? Probabil despre strategia de planificare,
organizare, împărţirea muncii,etc., lucruri care să ducă la îndeplinire misiunea curentă. Pe
un astfel de lider îl numim lider de misiune.

4
Lider socio - emoţional:
Să presupunem că îi vom întreba pe membrii grupului
Lider care este interesat de
de cine le-a plăcut mai mult. De obicei există un reducerea tensiunilor,
aplanarea cnflictelor,
accord destul de substanţial, iar persoana astfel
rezolvarea dezacordurilor şi
nominalizată poate fi numită lider socio – emoţinal. menţinerea moralului.

Influenţa socio – emoţională este mai subtilădecât cea de misiune şi implică reducerea
tensiunilor create la nivelul grupului.

În multe cazuri ambele roluri de lider sunt interpretate de către acelaşi membru al grupului.4
În unele cazuri, însă, se ivesc doi lideri în cele două roluri. Când se întâmplă astfel, cei doi
se înţeleg bine de obicei, se completează şi îşi respectă abilităţile complementare.5

Evoluţia celor două roluri de lideri a fost observată de repetate ori într-o mare varietate de
grupuri, ceea ce sugerează că leadership-ul de misiune şi cel socio – eoţional sunt două
funcţiuni importante care trebuie să activeze in grupuri. Pe de o parte, grupul trebuie să fie
structurat şi organizat spre a-şi îndeplini misiunea. Pe de altă parte, grupul trebuie să fie
unit şi să funcţioneze bine ca unitate socială, altminteri cae mai bună structură sau
organizare devenind inutile. Deci, în general, liderii trebuie să fie preocupaţi atât de
funcţiunea de misiune cât şi cu cea socio – emoţională. Mai mult decât atât, organizaţiile nu
desemnează niciodată doi lideri formali pentru un grup de lucru. Liderul desemnat în mod
formal trebuie să se preocupe de echilibrarea exigenţelor celor două roluri distincte.

Este clar că ambele functiuni sunt deosebit de importante pentru grupurile nou – formate.
Însă, pentru grupurile mature, în timp, unul dintre roluri poate deveni mai important decqt
celălalt. Dacă membrii grupului au învăţat să se înţeleagă unul cu celălalt, rolul socio –
emotional devine mai lipsit de importanţă. În plus, cele două roluri pot avea semnificaţii
diferite în împrejurări diferite.

5
4. COMPORTAMENTUL LIDERILOR DESEMNAŢI

Ne vom opri acum la comportamentul liderilor desemnaţi sau numiţi, prin contrast cu aceia
iviţi spontan. Care sunt comportamentele majore în care aceştia se angajează şi cum
influenţeză ele performanţa şi satisfacţia subordonatului? Cu alte cuvinte, este vreun anume
stil de leadership mai eficient decât altele?

4.1. Consideraţia şi structurarea

Cel mai aplicat şi mai sistematic studiu în leadership a fost început la Ohio State
University. Cercetătorii de acolo au început prin a cere unor persoane să-şi descrie
superiorii ierarhici în termenii unor dimensiuni comportamentale. Analiza statistică a
descrierilor a demonstrat că ele se reduc practic la două tipuri de comportament –
consideraţia şi structurarea.

Consideraţia este măsura în care un lider este abordabil şi arată grijă pentru subordonaţi.
Un astfel de lider este văzut ca prietenos, imparţial şi protector al binelui grupului Evident,
consideraţia este strâns legată de uncţia socio – emoţională pe care o regăsim în studiile de
leadership spontan.

Structurarea este măsura în care un lider se concentreză asupra atingerii obiectivelor


grupului.Liderul care structurează pune accent pe procedurile standard, programarea muncii
şi pe distribuirea oamenilor pe activităţi. Este limpede acum ca structurarea este legată de
funcţia de misiune pusă in evidenţă de studiile privind leadership-ul spontan.

Evident că un lider poate obţine scoruri mici, medii sau mari la ambele aspecte. Un aspect
nu este neapărat incompatibil cu celălalt.. Este limpede ca un lider care va obţine scoruri
înalte la ambele aspecte va fi cel mai eficient.

6
4.2. Consecinţele consideraţiei şi structurării

Asocierea dintre consideraţia arătată de lider, structurarea şi răspunsurile subordonaţilor au


făcut obiectul a sute de studii. La prima vedere, rezultatele par a fi confuze şi adesea
contradictorii.6. Uneori, consideraţia pare să aducă satisfacţii şi performanţe, alteori nu.
Consideraţia şi structurarea capătă imporatnţă diferită în situaţii diferite. Iată-le în
exemplificarea următoare:
- când subordonaţii sunt sub presiunea termenelor, a sarcinilor nedelimitate clar
sau a ameninţărilor externe, structurarea măreşte satisfacţia şi performanţa
(subordonaţii care lucrează sub presiunea termenului limită vor face faţa mai
bine unui leadership directiv;
- când misiunea însăşi dă satifacţii intrinseci, nevoia de consideraţie şi
structurarea avansată sunt in general mai reduse (profesorul căruia ii place intr-
adevăr să predea va lucra cu mai puţin sprijin socio – emoţional şi mai puţine
directive din partea direcţiunii şcolii);
- când obiectivele şi metodele de lucru sunt foarte clare şi sigure, consideraţia este
cea care activează satisfacţia, în timp ce structurarea aduce nemulţumire
(înregistrarea contabilă a donaţiilor este foarte clară ca obiective şi metode. Aici,
subordonaţii ar aprecia suportul social, în timp ce ar vedea structurarea ca
redundantă);
- când subordonaţii nu ştiu cum să-şi desfăşoare munca sau aceasta este vagă in
termeni de obiective şi metode, consideraţia arătată devine mai puţin importantă,
iar structurarea câştigă teren (un novice într-un anumit post va avea nevoie şi va
aprecia o îndrumare în acel post).7

După cum se observă, efectele consideraţiei şi structurării depind de caracteristicile


misiunii, subordonatului şi contextului în care se lucrează.

7
4.3. Comportamentele de recompensă şi pedeapsă ale liderilor

Liderii desemnaţi pot face şi alte lucruri în afară de a arăta consideraţie faţă de subordonaţi
şi a structura. De exemplu, un lider poate fixa obiective petru subordonaţi, pote reproiecta
posturile pentru a le adecva nevoilor subordonaţilor sau să distribuie subordonaţilor
anumite activităţi, în care aceştia sunt mai eficienţi.

Două alte comportamente de leadership care au fost studiate sunt cele de recompensă şi
pedeapsă.

Comportamentul de recompensă oferă subordonatului complimente, beneficii tangibile şi


un tratament special meritat. Când astfel de recompense sunt legate de performanţă,
subordonatul munceşte performant şi cunoaşte satisfacţii profesionale.8 Sub acest
leadership, subordonaţii au o imagine clară a ceea ce se aşteaptă de la ei, înţelegând că vor
apărea rezultate pozitive în măsura în care confirmă aşteptările.

Comportamentul de pedeapsă al liderilor implică folosirea admonestării sau a repartizării


unor sarcini nefavorabile şi abţinerea activă de la măriri de salariu, promovări şi alte
recompense. Comparate cu efectele recompensei, consecinţele pedepsei sunt mult mai puţin
meritorii. În cel mai bun caz, pedeapsa are slab impact asupra productivităţii şi satisfacţiei
profesionale. În cel mai rău caz, când pedeapsa este percepută ca aleatoare şi fără legătură
cu comportamentul subordonatului, persoanele în cauză reacţionează cu mare nemulţumire.

Liderii diferă considerabil în ceea ce priveşte accesul pe care îl au la recompense şi acest


lucru îi determină să recurgă la pedeapsă. La nivelurile inferioare ale organizaţiilor, liderii
exercită prea puţin control asupra posibilităţilor de promovare şi mărire a salariilor. În plus,
ei poat avea atât de mulţi subordonaţi încât recompensele individuale să fie dificil de
administrat. Tot la aceste niveluri, tehnologiile rigide pot împiedica reproiectarea posturilor
sau repartizarea de sarcini favorabile. Limitaţi de timp, de tehnologie sau de absenţa
recompenselor, liderii de la nivelurile inferioare ale organizaţiilor vor recurge de multe ori

8
la identificare comportamentelor negative pentru a le pedepsi.9 După cum este de aşteptat,
un comportament de pedeapsă nu este un stil care să inspire loialitatea subordonaţilor.

În final, concluzia la care putem ajunge este că un lider eficient va fi cel care va şti să
îmbine în mod optim funcţia de misiune cu cea socio – emoţională, consideraţia cu
structurarea, comportamentul de recompensare cu cel de pedepsire a subordonaţilor.

9
1
Bass, B.M., 1990, Bass&Stogdill,s Handbook of Leadership: A Survey of Research, 3rd ed, New York: Free Press.
2
Această listă este prelucrată din House, R.J., Baetz, M.L , 1979, Leadership. Some Empirical Generalizations of
Leadreship: The Four Keys to Leading Effectively, New York, Free Press,.
3
Bottger, P.C., 1984, Expertise and Air Time as bases of Actual and Perceived Influence in Problem–Solving Groups,
Journal of Applied Psychology, 69, p. 214 – 221.
4
Lewis, G.H., 1972, Role Differentiation, American Sociological Review, 37, p. 424 – 434.
5
Bales, R.F., Slater, P.E., 1955, Role Differentiation in Small Decision - Making Groups, American Sociological Review,
20, p. 300 – 310.
6
Korman, A.K., 1966, Consideration, Initaiating Structure and Organizational Criteria – a Review, Personnel Psychology,
19, p. 349 – 361 – o analiză pesimistă. Actualizarea optimista a acestor aspecte o regăsiţi în Kerr, S., Schriesheim, C., 1974,
Initaiating Structure and Organizational Criteria – an Update of Korman’s Review, Personnel Psychology, 27, p. 555 –
568.
7
Kerr, S, Schriesheim, C.A., Murphy, C.J., Stogdill, R.M., Toward a Contingency Theory of Leadership Based upon the
Considerationand Initiating Structure Literature, Organizational Behaviour and Human Performance, 12, p. 62 – 82.
8
Ashour, A.S. Johns, G, 1983, Leader Influence through Operant Principles: A Theoretical and Methodological
Framework, Human Relations, 36, p. 603 – 626. Podsakoff, P.M., Schriesheim, C.A., 1984, Leader Reward and
Punishment Behaviour, A Review of the Literature în Ray, D.F. (Ed.), Southern Management Association Proceedings, p.
12 – 14.
9
Ashour&Jhns, 1983, Determinants of a Supervisor’s Use of Rewards and Punishments: A Literature Review and
Suggestions for Further Research, Organizational Behavior and Human Performance, 29, p. 58 – 83.