Sunteți pe pagina 1din 54

CUPRINS

CAPITOLUL 1................................................................................................................................................2 CONCEPTUL DE LEADERSHIP.................................................................................................................2 1.1.Definirea noiunii, importan...............................................................................................................2 1.2 Raporturile manageri-lider....................................................................................................................6 1.3 Caracteristicile unui lider......................................................................................................................8 1.4 Determinanii leadership-ului............................................................................................................13 1.5 Delegarea de autoritate n conducere..................................................................................................15 1.6 Stilurile liderului.................................................................................................................................17 CAPITOLUL 2..............................................................................................................................................25 EFICIENA CONDUCERII OAMENILOR...............................................................................................25 2.1. Factorul uman n ntreprinderi..........................................................................................................25 2.2. Instrumentarul leadership-ului...........................................................................................................28 2.3.Metode de conducere..........................................................................................................................29 CAPITOLUL 3..............................................................................................................................................36 PROCESUL DE LEADERSHIP LA S.C CONFSTAR SA.........................................................................36 3.1 Prezentarea general a societii comerciale CONFSTAR S.A....................................................36 3.2 Capitalul social, structura actionariatului si numarul de actiuni........................................................37 3.3. Resursele umane din cadrul S.C. CONFSTAR S.A.........................................................................38 3.4. Fluxul de producie............................................................................................................................40 3.5.Studiu de caz privind eficiena liderul de la S.C. Confstar S.A.........................................................42 3.6. Studiu de caz privind constituirea i conducerea unei echipe..........................................................45 CONCLUZII..................................................................................................................................................48 ANEXE..........................................................................................................................................................49 BIBLIOGRAFIE...........................................................................................................................................52

CAPITOLUL 1 CONCEPTUL DE LEADERSHIP


1.1.Definirea noiunii, importan
Organizaia este alctuit din grupuri de oameni, iar coordonarea i direcionarea acestora spre atingerea obiectivelor fixate constituie o parte nsemnat a managementului. Aceasta constituie principalul motiv pentru care managerii trebuie s-i aleag un comportament adecvat i s nteleag natura leadership-ului, privit sub forma priceperii, miestriei i iscusinei de a conduce ali oameni. Leadership nseamn a face lucrurile, a rezolva probleme prin oameni, a atinge obiective sau a ndeplini sarcini de munc cu ajutorul unei echipe sau a unui grup. Ideal ar fi ca toi managerii s fie i lideri buni, ns acest lucru nu se ntmpl. Managerii pot face ceea ce i propun numai cu ajutorul echipei pe care o determin s acioneze ntr-o anumit manier. Leadership nseamn un proces de mobilizare, ncurajare i antrenare a indivizilor astfel nct acetia s contribuie cu ce este mai bun la realizarea obiectivului dorit. Indivizii care sunt capabili s ndeplineasc cele trei activiti se numesc leaderi. Leadership-ul joac rolul principal n managementul la nivelul unu. Teoreticienii i practicienii n management sunt de acord c n afaceri totul depinde de abilitatea liderului de a-i exprima viziunea, entuziasmul i sensul inteniei sale, n faa echipei pe care o conduce. Un lider de calitate este esenial, dar nu suficient pentru un management reuit. Creatorul unei firme este i un lider pentru c pornete afacerea cu o echip format din indivizi care-i preuiesc talentele de antrenare i de coordonare i cred c-i vor atinge obiectivele urmndu-l. De aceea, se spune c un lider poate deveni un manager bun, n timp ce un manager bun nu poate fi ntotdeauna un lider bun. Relaia fiind de incluziune (managerliderul), n lucrrile tiintifice de management este utilizat cu precdere termenul de manager. Succesul organizaiei depinde de muli factori, dar nu mai puin important este impactul leadership-ului. Termen polisemantic, intraductibil n limba romna printr-un singur cuvnt care s cuprind adevratele semnificaii ale noiunii, leadership-ul face n continuare carier n literatura managerial. Atunci cnd se vorbete despre atributul de antrenare sau de coordonare a managementului, inevitabil se face referire la leadership. Atunci cnd este vorba despre strategiile de comunicare n organizaie, iarai este amintit noiunea de leadership. Dezvoltarea relaiilor interpersonale agreabile bazate pe ncredere i cooperare sunt legate de leadership, iar punctul de plecare n formularea unor politici difereniate de motivare a subordonailor l constituie tot leadership-ul. Leadership-ul poate fi neles ca un atribut al unei poziii ierarhice n organizaie, o caracteristic a unei persoane, un proces de mobilizare i antrenare a personalului ntr-o anumita direcie, o capacitate

de mobilizare sau o categorie de comportament. La fel de vechi precum civilizaia uman, leadership-ul continu s capete nelesuri diferite, aa cum arat i Andrew J.DuBrin, care prezint cele mai reprezentative definiii ale leadership-ului, dup cum urmeaz:

obiectivelor;

influena interpersonal bazat pe comunicarea direct, sincer pentru realizarea arta influenrii oamenilor prin persuasiune sau exemplu personal; principala for dinamic ce motiveaz i coordoneaz organizaia pentru a-i duce la abilitatea de a inspira ncredere i susinere printre oameni, aciuni necesare pentru

bun sfrit misiunea; ndeplinirea scopurilor. Dintre alte peste 100 de definiii reinute pentru conceptul de leadership, G.A. Cole prezint leadership-ul ca un proces dinamic al muncii n grup, aparinnd unei persoane pe o perioad determinat de timp i ntr-un context organizaional, prin care sunt determinai ali membri ai grupului pentru a se angaja ei nii n ndeplinirea sarcinilor de grup sau a obiectivelor. Leadership-ul este influenat de cerinele schimbrii sarcinilor de munc, de nsi grupul de munc i de membrii individuali, fiind exercitat i determinat de circumstane particulare i de contextul organizaional. n consecin, leadership-ul nu aparine unei singure persoane ci este distribuit diferit ntre membrii grupului n funcie de situaie. Oricum, studiile realizate n ultimii 30 de ani conduc la concluzia c exist patru variabile cruciale pentru analiza leadership-ului: calitile liderului, natura grupului, natura sarcinilor de munc i cultur organizaional. Arta conducerii aadar, se definete prin leadership - proces complex care se refer la participarea obinut prin mijloace necoercitive (o participare liber consimit), avnd ca finalitate ndeplinirea obiectivelor. Caracteristica de baz rmne aceea c leadership-ul este abilitatea de a inspira i stimula membrii grupului c obinerea succesului merit osteneala. Ca participare, leadership-ul se realizeaz prin delegare de autoritate, comitete de aciune, mprtirea obiectivelor, aciuni care ofer avantaje ca: mbuntirea deciziilor, facilitarea schimbrii, identificarea cu liderul i un nivel nalt al reuitei. Nu este ns suficient ca liderii s antreneze subalternii pentru a ndeplini fr doar i poate obiectivele prin ispite motivaionale ci, este mai mult dect necesar, c cel puin o parte dintre membrii grupului s se angajeze personal n aceast activitate. Cei care reuesc s ndeplineasc acest lucru sunt denumii lideri. La baza leadership-ului se afl spiritul de echip, definit ca fiind starea ce reflect dorina oamenilor de a gndi, simi i a se comporta armonizat n vederea realizrii unui scop comun. Spiritul de echip este rezultatul integrrii a patru procese:

construirea ncrederii ntre persoanele implicate; stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care ader persoanele; derularea de procese decizionale participative; motivarea puternic, individual i de grup, penrtu a contribui la realizarea elurilor comune.

Fr spirit de echip leadership-ul nu exist. Concretizarea lui o constituie faptul c n procesul de realizare a scopului, liderul este urmat de celelalte persoane n condiiile unei puternice implicri, competene afective i acionale, cele care determin n fapt obinerea rezultatelor scontate. n timp, s-a formulat ideea c liderii sunt nscui, neputnd fi formai. Adevrul este c liderii au capaciti nnscute, dar care au fost nnobilate prin educaie. Liderii buni pornesc n aciune cu talentele lor, pe care le modeleaz n funcie de succesele i insuccesele experienelor trite. Acest lucru este confirmat de unul dintre cei mai importani autori n teoriile leadership-ului, Noel M. Tichy, care prezint o tez, aparent, foarte simpl: firmele de succes se deosebesc prin aceea c dispun de lideri buni care, la rndul lor, sunt capabili s formeze noi lideri pentru toate nivelele ierarhice ale firmei. Prin urmare, testul final pentru un lider.(const) n aptitudinea lui de a pregti ali lideri. Aadar, punctul de vedere behaviorist depete modelul tradiional al liderului bazat pe caliti nnscute, deoarece practica demonstreaz c ndeplinirea obiectivelor este strns condiionat de antrenarea i formarea n timp a componentelor de conducere. n condiiile n care se spune n mod curent c cea mai deficitar resurs din lume este talentul de lider, iar criza de leadership a devenit o problem a societii noastre, psihologii D. Katz i R. Khan arat c indiferent dac organizaiile sunt bine structurate i au obiective clar stabilite, leadership-ul este necesar deoarece: munc. Putem aprecia c leadership-ul constituie un fenomen social care necesit participarea total la viaa grupului. Leadership-ul provoac schimbarea i este, la rndul su, un proces extrem de labil deoarece, de-a lungul timpului, exigenele i nevoile grupului se modific. De asemenea, leadership-ul se cucerete i se menine prin puterea interaciunilor care se nasc n cadrul organizaiei. Aceast idee permite formularea unei prime diferenieri ntre ceea ce nseamn leadership i influena exercitat prin management. n timp ce leadership-ul nu se impune ntr-un grup din exterior, asigur dinamica organizaiei; permite o mai mare flexibilitate i capacitate de rspuns la schimbrile din mediu; ofer posibilitatea coordonrii eforturilor diverselor grupuri din cadrul organizaiei; nlesnete satisfacerea nevoilor membrilor organizaiei, ca premisa stabilitii forei de

fiind un rezultat al vieii interne a grupului, managementul acioneaz prin fora autoritii ierarhice, putnd fi numit i dinafara organizaiei. Deseori funcia de conducere este ndeplinit de persoane care ajung n grupurile pe care le conduc asemenea unor corpuri strine ce nu-i asum responsabilitatea prin legturi afective cu persoanele dirijate ci, exclusiv, prin virtutea autoritii ierarhice, impersonale, pe care o dein. Rmne aadar, nc o problem important pentru leadership, ca art a conducerii - ce comportamente disting i caracterizeaz statutul de manager i cel de lider; cel de leadership sau cel de management. Celebra expresie prin care se face diferenierea ntre manager i lider a rmas Managers are people who do things right; leaders are people who are doing the right thing!(Managerii sunt oameni care fac bine lucrurile; liderii sunt oameni care fac lucruri bune) i reprezint principala concluzie n urma unor cercetri realizate de Warren Bennis asupra a 90 dintre cei mai recunoscui lideri de succes din societatea american (un numr de 30 din sectorul de stat si 60 din sectorul privat). Bennis face o paralel ntre comportamentele managerului i cele ale liderului, aratnd c liderul este prin definiie un inovator, care, avnd nvtura trecutului, triete n prezent, cu un ochi n viitor. Leadership-ul devine astfel, procesul care transform managementul n art, aa cum putem deduce din elementele concrete de difereniere ntre manager i lider: . Managerul administreaz; liderul inoveaz! Managerul este o copie; liderul este un original! . Managerul menine; liderul dezvolt! . Managerul pune accent pe sisteme i structuri; liderul pe oameni! . Managerul se bazeaz pe control; liderul inspir ncredere! . Managerul are viziune pe termen scurt; liderul pe termen ndelungat! . Managerul ntreab cum? i cnd?; liderul, ce? i de ce? . Managerul intete rezultatul final; liderul orizontul! . Managerul imit; liderul iniiaz! . Managerul accept statu-quo-ul; liderul l provoac! . Managerul este soldatul clasic bun; liderul este propriul su general! . Managerul face bine lucrurile; liderul face lucruri bune! . Managerul este format i nva prin instrucie; liderul prin educaie!

Pe aceleasi coordonate se nscrie i o scurt poveste pe care Stephen R. Covey o prezint n The Seven Habits of Highly Effective People(Cele apte obiceiuri ale oamenilor foarte eficieni), lucrare care a avut parte de referine celebre la apariie (1989). n opinia sa, diferena dintre management i leadership poate fi neleas dac ne imaginm un grup de oameni care i croiesc drum prin jungl cu

unelte de tiat crengile. Cei care taie pdurea sunt productorii, iar managerii se afl n spatele lor, ascut uneltele, in cursuri de ntreinere a musculaturii, stabilesc timpul de lucru, etc. Liderul este cel care se urc pe cel mai nalt copac, cerceteaz mprejurimile i strig: Nu e jungla pe care o cutm!. Rspunsul obinuit al productorilor i al managerilor este Tcere! Suntem n plin progres! Exemplul lui Covey este simplu i plin de nvminte. Eficiena leadership-ului se msoar, nu n cantitatea de efort depus, ci de investirea acestuia pe drumul cel bun. Covey precizeaz c nici un succes managerial nu poate suplini un eec n leadership. ns leadership-ul e dificil, deoarece se cade prea des n capcana paradigmei manageriale. Copleii de problemele urgente i de detaliile administrative de zi cu zi, muli manageri nu contientizeaz c, asemenea personajelor din poveste, nu au practicat niciodat o conducere adevrat. n fapt, Covey atrage un semnal de alarm ntr-o societate n care, din ce n ce mai mult, organizaiile au prea muli manageri i prea puini lideri. Modelele comportamentale au fost studiate i de John Kotter de la Harvard Business School care a descoperit cteva similitudini ce difereniaz managementul de leadership prin prisma principalelor funcii ndeplinite. Conform cercetrilor sale, liderii stabilesc programe, creeaz reele i acioneaz asupra reelelor pentru a-i implementa programele. Spre deosebire de manageri care planific finalizarea rezultatelor, liderii stabilesc directia schimbrii impuse de mediul extern prin formularea unor programe asupra a ceea ce doresc s ndeplineasc pentru organizaiile lor. Funcia de organizare se rezum pentru manager la realizarea celui mai potrivit design structural, n timp ce liderul cldete o reea larg formala i informal, care stabilete relaii de colaborare favorabile. n fine, controlul nseamn pentru manageri identificarea i minimizarea abaterilor fa de plan, n schimb liderul ncurajeaz personalul pentru depirea obstacolelor, n vederea realizrii programului. Filonul central care strbate studiile lui Kotter este dat de gradul nalt de preocupare a liderilor pentru problemele celor pe care i conduc. De asemenea, i pe faptul c leadership-ul se bazeaz pe o viziune i pe capacitatea liderului de a comunica i implementa aceast viziune. Situaiile concrete pe care le ntlnim i n organizaiile noastre arat c n multe cazuri prescripiile ierarhice sunt opuse ateptrilor grupului. Managerii romni se lovesc zi de zi de problemele schimbrilor din mediul economico-social i adeseori este extrem de dificil s-i manifeste calitatea de lideri. ncremenirea n proiect i lipsa de viziune caracterizeaz conducerea multor structuri romneti, ceea ce conduce inevitabil la faliment sau supravieuirea inoportun i sfidtoare a unor organizaii n agonie.

1.2 Raporturile manageri-lider

Managerul poate fi o specie aparte; simplul fapt de a avea o poziie n conducere, poate fi o garanie a prezenei unor anumite trsturi de personalitate. Managerul nu este n mod deosebit diferit de ceilali. Muli manageri sunt chiar mai slab pregtii i mai puin capabili dect angajaii lor. Liderul ns este o specie aparte. Managerul este doar un conductor formal. n msura n care o organizaie i numete n poziii de conducere lideri si nu administratori, putem vorbi de un profil aparte al managerului. Pe de alt parte, munca i pune amprenta asupra omului. Una dintre cele mai importante activiti ale omului este munca. Dar activitatea de a conduce nu face din cel care conduce neaprat un lider. Poate face din el un birocrat n egal msur, un snob, un administrator, sau un funcionar pur i simplu. Exist organizaii care se bizuie pe lideri, cutnd un anumit tip de oameni pe care s-i promoveze n funcii de conducere, i exist organizaii n care diferenele dintre ealonul conductor i ealonul condus sunt foarte mici. Pe ct posibil marile organizaii de astzi ncearc s atrag capital uman ct mai valoros. Organizaiile care reuesc acest lucru sunt n general organizaii de top, companii multinaionale. Aceste organizaii sunt mult mai omogene pe linia calitii umane a angajailor, oricine putnd fi promovat i chiar fiind promovat n poziii de conducere, pe baza rezultatelor personale. Managrii pot fi simpli administratori. Liderii n schimb sunt personaliti deosebite, aparte. Dac se i-a de exemplu o coal de hrtie i se traseaz o linie median, de o parte a ei, se trec oameni ce se consider a fi lideri - pot fi brbai sau femei, personaliti din istorie sau contemporani despre care se crede c realmente au condus o organizaie, o comunitate mai mare sau mai mic, state sau chiar lumea; de cealalt parte se vor trece evenimentele importante cu care aceti oameni se identific. Apoi o alt foaie de hrtie. De asemeni se va trasa o linie median. De data aceasta se noteaz de o parte a ei o serie de oameni care pot apare ca manageri (pot fi efi sau foti efi), iar de cealalt parte activitile care le corespund. Activitile specifice pentru un manager ar putea fi cele ce rezult din analiza n paralel a celor dou foi. Iat pe scurt, mai jos, posibile constatri: dac printre liderii trecui pe list se afl oameni de afaceri, atunci cu certitudine c lor le sunt asociate evenimente precum salvarea unor companii falimentare, iniierea unor mari proiecte antreprenoriale, dezvoltarea unor noi produse sau serviciietc.; pentru cei de pe list care sunt conductori politici, militari ori artiti ori lideri spirituali putem descoperi aceleai realizri. Cel mai adesea vom identifica aceti lideri cu apariia unor noi instituii, rezolvarea unor mari crize, ctigarea unor btlii, transformri revoluionare, mbuntirea condiiilor sociale de via, inovaii; n acelai timp, pentru lista de manageri ne putem atepta la activiti precum reducerea costurilor, negocierea de contracte, angajarea/concedierea de oameni, meninerea stabilitii, n general control organizaional.

Cnd ne gndim la lideri, ne amintim de vremuri mai mult sau mai puin tulburi, la conflicte, inovaie i schimbri. Cnd ne gndim la manageri ne amintim de stabilitate, constan. Multe probleme apar n organizaiile contemporane deoarece managerii nu sunt lideri, iar liderii nu sunt lsai s fie manageri. Avem nevoie de lideri, avem nevoie de manageri. Att unii ct i ceilali sunt eseniali pentru buna funcionare a sistemului social. Dar fiecare joac un rol distinct i diferit, care-i este propriu. Iar rolul unic al liderilor este acela de a ne purta ntr-o cltorie spre locuri unde nimeni nu a mai fost nainte. Putem folosi metafora cltoriei ca fiind cea mai potrivit privind sarcinile liderilor. Este cu att mai potrivit cu ct la origine, rdcina cuvntului conductor este nrudit cu rdcina cuvntului cltorie. Adic deplasarea dintr-un loc n altul. Aadar despre lideri am putea spune c sunt primii dintre noi care merg ntr-un loc, sau pur i simplu conductorii. Sunt cei care o iau nainte pentru a le arta celorlali direcia. Sunt cei care pun bazele unei noi ordini. Din acest punct de vedere liderii sunt nite pionieri. Prin comparaie rdcina cuvntului manager este nrudit cu cuvntul mn. Manageriat ar putea fi intepretat ca i mnuire (activitatea de a mnui lucrurile) sau gestionare. Cci managerii tind s se concentreze pe controlul i meninerea situaie prezente. O diferen major dintre lideri i manageri poate fi pus n eviden plecnd de la rdcinile celor dou cuvinte: a cltori i respectiv a mnui. Iat aadar funcia principal a liderului i motivul pentru care el exist: s ne duc mai departe. n fapt, liderii caut modaliti prin care s schimbe n mod radical situaia prezent; modaliti care s duc spre ceva complet nou, revoluionar, modaliti de nfrngere a sistemului. Fie c sunt selectai pentru a iniia ori pentru a continua un proiect, liderii ntotdeuna caut oportuniti ctre schimbare.

1.3 Caracteristicile unui lider


n general se spune c Liderii sunt nscui, nu se pot pregti.. Liderii buni au talente nnscute care sunt atent cultivate i nnobilate prin educaie, experien colar i universitar sau cea din armat. Harul, simul naturii umane, ca i modalitile de manipulare a oamenilor, combinate cu pricepere, formeaz ceea ce se numete lider natural. Calitile lui pot iei n eviden n anumite situaii sau grupuri; liderii eficieni pornesc cu talentele lor, pe care le modeleaz i le ntregesc, nvnd din succes i din insucces, din experiena lor i a altora. Se spune c fiecare succes are liderul potrivit, pentru organizaia potrivit, la momentul ales. Expertul britanic n leadership, John Adair, atribuie urmtoarele caliti unui ef de succes: fermitate, capacitate de a mobiliza energii, integrare, entuziasm, imaginaie, dorina de a munci, abilitatea de a fi analitic, capacitatea de a-i nelege pe ceilali, abilitatea de a sesiza oportunitile, abilitatea de a trece peste situaii neplcute, de a se adapta la orice schimbare, dorina de a-i asuma riscul. Problemele care se

contureaz sunt acele de a defini general valabil aceste caliti i aceea c aceste caliti trebuie exploatate n anumite circumstane i n dozri diferite. Succesul activitii liderului depinde de calitile potrivite avute la momentul potrivit; aceste caliti fiind influenate i contribuind la realizarea lor o serie de factori. Un studiu efectuat n Anglia pe un numr reprezentativ de manageri a evideniat urmtoarea list de factori ca avnd influen asupra succesului: Abilitatea de a lucra cu ali oameni (78%); Asumarea responsabilitii pentru lucrrile importante (75%); Nevoia de a obine rezultate (75%); Experiena de lider la nceputul carierei (74%); Abilitatea de a negocia i de a duce tratative (66%); Aptitudinea de a avea mai multe idei dect ceilali membri ai grupului (62%); Abilitatea de a modifica stilul n funcie de situaie (58%);

Dei nu este posibil s definim abilitile ce caracterizeaz liderii de succes pentru orice situaie, se pot evidenia cteva trsturi de personalitate general valabile pentru acetia: sunt mai inteligeni dect cei condui, determinnd dificulti de comunicare; sunt mai adaptabili, cu o tendin mai accentuat de dominare, extrovertire i cu o mare capacitate de a nelege oamenii. Asa cum se observ i din figura 1.1., abilitile specifice unui lider sunt: mputernicirea; Intuiia; Autonelegerea; Viziunea; Congruena valorilor.

mputernicirea Congruen a Intuiie valorilor Viziunea Autonelege re


9

Calitile liderului

Fig.1.1. Calitile eseniale ale liderului. mputernicirea nseamn mprirea influenei i controlului cu cei care l urmeaz pe lider. Fcnd astfel, liderul implic membrii echipei n atingerea scopurilor organizaiei, oferindu-le ansa participrii i autocontrolul. mputernicirea satisface nevoia de apartenen, stim i apreciere a potenialului. Cnd angajaii au sentimente pozitive legate de munca lor, munca devine stimulatoare i interesant, iar liderul i realizeaz obiectivele. Intuiia. Abilitile de a evalua o situaie, de a anticipa schimbrile, de a asuma riscuri i de a cldi ncredere sunt dimensiuni ale intuiiei. Liderii buni au un intuitiv sim al schimbrilor ce ar putea avea loc. Ei i modific rapid sistemul de servire, gsesc avantaje competitive noi i exploateaz punctele tari ale companiei. Autonelegerea este abilitatea liderului de a recunoate punctele proprii tari i pe cele slabe, compensatorii. Dezvoltarea unui lider este mult mai rapid dac acesta se formeaz ntr-un cadru puternic competiional, metod practicat n mare msur n firme ca General Electric, Hewlett-Packard. Viziunea este abilitatea de a imagina o situaie diferit i bun, ca i modalitile de a o realiza. A avea viziune nu nseamnn neaprat a imagina ceva nou, original.Viziunea este deseori evident n strategia firmei de a servi interesele unor grupuri de consumatori. Congruena valorilor este abilitatea de a nelege principiile dup care se ghideaz firma i valorile angajailor i de a le combina Trsturile ce caracterizeaz liderii cuprind: ncrederea n sine; atrag atenia celor din jur; sunt extrovertii; sunt mai nali.

Evident c prezena acestor trsturi nu se ntlnete numai la lideri. Sunt muli oameni care dispun de aceste trsturi, dar cei mai muli dintre ei nu ajung niciodat n posturi de lideri. Studii recente au scos n eviden, prin comparaia dintre trsturile liderilor eficieni i cele ale liderilor mai puin eficieni, c un leadership eficace presupune inteligen, iniiativ i sigurana n propriile fore. Caracteristicile liderilor autentici cuprind: viziunea;

10

realismul; etica ; curajul.

Viziunea. Presupune o gndire ampl, grija constant pentru perspectiv, vigilen i claritate ascuite. Pentru aceasta sunt necesare: 1. un spirit vizionar susinut de un raionament abstract i analitic. Vizionarul este stabileasc raporturi logice, s descompun o problem n multiple pri; 2. o gndire sistematic i strategic; o mare creativitate n activitatea desfurat. Realismul. A fi realist nseamn a fi deschis spre legile rii, spre cultura specific, n general spre ceilali. Realismul nseamn s nu denaturezi realitile i s fi n contact cu lumea exterioar. Pentru aceasta liderul trebuie: s acorde atenie detaliilor practice, nevoilor imediate; s obin informaii numeroase i obiective asupra realitii care-l nconjoar. capabil s

Etica. nseamn, n ultim instan a ine seama de ceilali, a acorda o importan real moralei i cinstei. Etica nseamn a vedea lumea i dintr-un alt punct de vedere dect cel personal. Omul moral nelege profund fiina uman, el nelege pe alii ca pe sine nsui. Morala i etica sunt aproape de nelepciune. Privat de nelepciune puterea este tiranic (Platon). Pentru a fi etic sunt necesare: munca n echip, de unde necesitatea loialitii fa de grupul de munc; stabilirea unui anumit sens al muncii, altfel eful i pierde credibilitatea, stima i fidelitatea subordonailor; probitate moral i principii, aderarea la valori eseniale; dragostea, care nseamn nelegerea cu sensibilitate a nevoilor emoionale ale celuilalt, fiind o problem de angajament, de ataament, de fidelitate.

Curajul. Ca dimensiune dominant a leadership-ului, nseamn acceptarea riscului, a aciona cu o iniiativ susinut. Pentru dezvoltarea acestei caracteristici sunt necesare: etc.); nelegere a dezaprobrii; nelegere a arbitrariului. Lideii trebuie s fie: angajai; educaie pentru a deveni btios, ofensiv; autonomie i independena n gndire; responsabilitate fa de ce eti, fr s-i faci probleme de origini ( prini, educaie, etnie

11

oneti; disciplinai; loiali.

Angajarea M doare n cot nu este sloganul unui lider. Pentru a-i face pe ceilali s se implice, liderii trebuie nti s se implice ei nii. Cei pe care nu-i intereseaza atingerea obiectivelor organizaiei sau pstrarea standardelor sale nu se pot atepta ca celorlali s le pese. Nimic nu distruge moralul mai eficient dect un manager pe care nu-l intereseaz spre ce nzuiete compania sa. O asemenea atitudine este greu de ascuns; adevrata atitudine a managerului este descifrat rapid de cei care lucreaza cu el. Nu nseamn c managerii trebuie s fie de acord cu tot ceea ce li se cere s fac n acest caz, viaa ar deveni imposibil. Orice manager inteligent i cu independen de gndire poate avea motive de a nu fi de acord cu anumite politici i metode, sau poate ntmpina dificulti n a se nelege cu proprii si efi. Exist ns o diferen net ntre acest gen de dezacord (care provine de fapt dintr-o implicare profund) i lipsa de angajare. Onestitatea Fiecare lider triete ntr-o cas cu perei de sticl. Cum cei care lucreaz pentru el vor avea mereu ochii aintii asupra sa, liderul necinstit va avea probleme. Liderul trebuie s fie fr repro n domenii n care alii sunt tentai s ncalce regulile. Trebuie s reziste ispitei de a falsifica registrele sau de a-l fura pe partenerul su, chiar n lucruri fr prea mare nsemntate. Chiar i minciunile inofensive (Spune-i c nu sunt aici sau c nu am timp acum) pot fi periculoase. Neregulile minore pot deveni o problem atunci cnd managerul este promovat. Micile nclcri ale regulilor devin deodat condamnabile. Atenia trebuie mrit, deci, pentru cei care ateapt o promovare. Disciplina Pentru a-i motiva oamenii, este necesar ca liderii s fie foarte disciplinai. Dac acetia nu-i respect orarul nu pot cere nici celor care lucreaz pentru ei s-l respecte. Dac liderul prelungete pauzele de prnz, dispare n ora n timpul lucrului sau pleac mai devreme vineri dupamiaz, ceilali vor face acelai lucru. Disciplina se aplic i practicilor de lucru. Nu se fumeaz acolo unde nu este permis, se poart ochelari de protecie i casc dac este nevoie, se folosesc utilajele n mod corect i se respect procedurile. i lipsa de disciplin n probleme mai personale poate reduce eficiena. O inut nengrijit va ridica semne de ntrebare. Managerul care bea alcool n timpul serviciului va avea probleme; cei implicai ntr-o legatur cu un coleg() sau membru() al staff-ului lor i vor distruge imaginea. Loialitatea Loialitatea nate loialitate. Liderul trebuie s fie loial n toate direciile: fa de subalternii si, fa de partenerii si, fa de colegii si. Nefiind loiali fa de superiorii si, cu greu va

12

putea obine loialitatea celor care lucreaz pentru el. Loialitatea datorat colegilor se poate dovedi cel mai dificil test dintre toate, ns fr ea, rolul de lider va fi mult mai greu. Ca i n cazul implicrii n companie ca ntreg, nici nevoia de loialitate nu implic acceptarea necondiionat a tot ceea ce se d de fcut. Toat lumea cunoate ns diferena dintre dezacordul deschis, cinstit i brfa, neloialitate.

1.4 Determinanii leadership-ului


Coninutul, modul de manifestare i eficacitatea leadership-ului sunt doar o parte din factorii majori ai leadership-ului; dintre acetia trei se consider a fi determinani, i anume caracteristicile native ale persoanei sau liderului; pregtirea primit de lider; situaia n care se afl sau se plaseaz liderul.

n figura ce urmeaz se prezint aceti factori:

Calitile negative ale liderului

Pregtirea liderului

Leadership

Situaia managerial

Fig.1.2. Determinanii, coninutul i formele de manifestare ale leadership-ului. 1) Caracteristicile native ale persoanei sau liderului reprezint un prim determinant. Leadershipul se bazeaz pe o serie de caliti personale, dintre care se pot meniona urmtoarele: inteligena, charisma, ambiia, hotrrea, insistena etc. Inteligena nativ se reflect n capacitatea de a formula obiective eficace i atractive pentru ceilali, n capacitatea de a stabili modalitile eficace de atragere a altor persoane la realizarea obiectivelor, n sesizarea acelor argumente care, odat prezentate, atrag i conving pe ceilali s se implice n derularea proceselor de munc necesare.

13

Esenial este considerat i o alt calitate charisma mai puin abordat n literatura managerial din Romnia. Preluat din limba greac, conceptul de charism semnific harul sau datul excepional cu care este nzestrat o persoan. Dac la nceput se considera un dar nnscut, dat de zei, acum, o dat cu desacralizarea ei i cu identificarea dimensiunilor sale definitorii, tot mai multe voci susin c influena charismatic se poate dezvolta. Charisma este ceea ce determin credincioii s urmeze un lider religios, charisma este acea caracteristic a politicianului care entuziasmeaz masele printr-un simplu discurs. Psihologic vorbind, charisma definete un stil aparte, bazat pe nsuiri de personalitate de excepie, stil care are ca efect nemijlocit influenarea conduitei celor din jur i transformarea lor n adepi. Prin charism se mai nelege i abilitatea unei prsoane de a inspira sau a amplifica implicarea altor persoane n derularea anumitor aciuni. Charisma este o emanaie specific, proprie liderilor de succes, ce explic n mare msur de ce sunt urmai n realizarea idealurilor i aciunilor demarate de un numr mare de persoane. Aproape toi conductorii renumii de ri sau mari organizaii au posedat charism la un nalt nivel. Specialitii au decelat caracteristici pozitive ale charismei, atunci cnd aceasta ia n considerare interesele i binele unei mari categorii de persoane. Concomitent, ali specialiti au punctat existena unor caracteristici negative ale charismei, ce se manifest prin tendina liderului de a-i supraimpune puterea i controlul personal asupra celorlali, neglijnd sau chiar strivind, n fond, interesele, aspiraiile i/sau binele celor care lucreaz. Deci, elementul n funcie de care se catalogheaz charisma ca fiind pozitiv sau negativ este dac aduce sau nu bine celor care urmeaz liderul care o exercit La acestea se adaug i alte caliti native. Potrivit lui M.Stoghill, care a examinat 163 de studii consacrate leadership-ului, alte caliti foarte frecvent ncorporate de acesta sunt ambiia, hotrrea, insistena si aservitatea. Dintre acestea, subliniem rolul major pe care-l are ambiia bazat pe o puternic for interioar, pe posedarea unei energii superioare, care repezint n realitate combustibilul pentru desfurarea aciunilor i obinerea de performane. 2) Pregtirea primit de lider constituie un alt determinant al leadership-ului. Pregtirea, n raport cu aportul sau dezvoltarea leadership-ului este tratat pe cel puin trei paliere: pregtirea general - prin care se construiete baza comportamentului general individual i pregtirea de specialitate n domeniul tehnic, economic, informatic - ce confer pregtirea managerial - care are n vedere, ca o component principal, att dezvoltarea social i se asigur fondul de cunotine de cultur general cu imporatante efecte n plan comunicaional; competena i prestana personal de mare importan n relaiile cu cei care lucreaz n acelai domeniu; calitilor native pe care se bazeaz leadership-ul, ct i formarea i amplificarea capacitii de a influena deciziile, aciunile i comportamentul altor persoane.

14

Rezultatul de ansamblu al acestor procese de pregtire l constituie abilitile sociale, cunotinele tehnice, capacitatea decizional i de a comunica, comportamentul managerial practicat, eseniale pentru un lider eficace. De remarcat c, n ultimul deceniu, ca urmare a sesizrii multiplelor implicaii pozitive ale leadership-ului, n cadrul pregtirii manageriale se acord o atenie aparte elementelor specifice pentru dezvoltarea sa. Urmarea o constituie creterea apreciabil a numrului de manageri, n special n rile dezvoltate, ce exercit un leadership eficace, bazat pe aplicarea unor tehnici i modaliti nsuite prin procese de nvare organizat. 3) n sfrit, al treilea determinant al leadership-ului l reprezint situaia n care se afl sau se plaseaz liderul. Cercetrile din ultimii 25 de ani i acord o atenie deosebit. Prin parametrii si, prin necesitile i condiile ncorporate, situaia n care acioneaz liderul condiioneaz n multiple moduri leadership-ul practicat. n fapt, se deosebete o dubl condiionare a leadership-ului: condiionarea contextual de ansamblu; condiionarea situaional . 1) condiionarea contextual - reflect caracteristicile de baz ale organizaiei n care managerul lucreaz. Astfel, calitatea oamenilor implicai, cultura lor specific, resursele existente i care pot fi atrase, nivelul de dotare tehnic i informaional, strategia i carateristicile decizionale, organizaonale i informaionale ale organizaiei respective, reprezint numai civa dintre factorii care au un impact asupra sensului i modalitilor de manifestare ale leadership-ului. Existena unei compatibiliti ntre personalitatea i abordarea liderului i contextul organizaional implicat, n special n ceea ce privete dimensiunea uman, este deosebit de important. 2) condiionarea situaional a leadership-ului - este de natur strict managerial. Rolurile pe care managerul le exercit n calitatea sa de titular al unui post, cu obiective, sarcini, competene i responsabiliti bine precizate reprezint cadrul specific de concepere i operaionalizare a leadership-ului acestuia. n fapt, leadershipul asigur tocmai exercitarea eficace a rolurilor managerului prin spiritul de echip i conlucrarea strns cu subordonaii, care-i sunt proprii. Deci, natura, importana i interdependenele rolurilor ce revin managerului constituie concomitent cadrul i finalitatea leadershipului su.

1.5 Delegarea de autoritate n conducere


Delegarea este esenial pentru o conducere eficient. Nu numai c este cea mai bun modalitate de a face fa unei cantiti mari de munc, ci este i una din cele mai bune metode de a face oamenii s evolueze. Pentru managerii proaspt numii, delegarea este adesea dificil. Scuzele pentru nedelegare

15

sunt ntotdeauna uor de gsit. Este bine s se treac peste aceste sentimente i s se accepte ideea c, fcut n mod adecvat i la timpul potrivit, delegarea este esenial pentru un bun management. Delegarea de autoritate n munc se caracterizeaz prin urmtoarele: are semnificaia unui transfer de atribuii i este sinonim cu ncrederea; se face pe scar ierarhic descendent de la ef la subordonat, de la conductor la condus; pentru subordonai atribuiile delegate devin sarcini obligatorii, dar acestea trebuie s fie nominale, s aib limite de acionare i termene de realizare; cel ce primete delegarea poate s-i exercite aceast autoritate i legat de ea i responsabilitatea privind alegerea metodelor i tehnicilor de ndeplinire a sarcinilor respective, a obiectivelor specifice delegate, a lucrrilor etc.; Delegarea se realizeaz atunci cnd: se ofer oportunitatea de a instrui i dezvolta pe cineva; unul din angajai dispune de un nivel de expertiz mai bun ca cel al superiorului acestuia; se creeaz posibilitatea ca unul din subalterni s se pun n valoare; managerii nu au timp suficient, iar subalternii au destul; se dorete motivarea unei persoane i ncrederea avut n aceasta. de ce se realizeaz delegarea (dac este o circumstan neobinuit); de ce s-a ales o anume persoan (dac existau i altele care puteau fi alese); care sunt obiectivele i cum va fi msurat succesul; ce limite (de timp sau bani) exist; ce resurse (altele de ct cele disponibile n mod obinuit) pot fi folosite; c managerii vor sta la dispoziia persoanei delegate pentru sfaturi, c i se va lsa acesteia sarcina n mini cu toat ncrederea. Delegare i eficacitatea acesteia sunt condiionate de urmtoarele aspecte: de definirea clar a obiectivelor, lucrrilor i serviciilor ce trebuie realizate, sub ce form i ce este important; de datele, informaiile i documentele necesare; de stabilirea unui sistem de conlucrare; de stabilirea unor chei de control nc de la nceput;

Cnd se realizeaz o delegare trebuie s se explice urmtoarele:

16

de informarea celorlalte persoane din colectiv asupra delegrii primite i a ceea ce are de fcut fiecare.

Delegarea se realizeaz din urmtoarele motive: pentru a permite efului care deleag s se ocupe de probleme de ansamblu, probleme de perspectiv, de organizare a activitilor, ntr-un cuvnt de probleme majore; pentru rezolvarea operativ a unor probleme ntruct cel ce primete delegarea se afl mai aproape de fenomenele ce se realizeaz, ce au loc, ce se petrec, fiind n msur s ia unele decizii; pentru mrirea interesului i responsabilitii colaboratorilor asupra muncii efectuate; pentru creterea i stimularea spiritului de inventivitate i creativitate n munc; pentru creterea cadrelor de rezerv care s preia n ntregime conducerea compartimentului; pentru a crea posibilitatea de evaluare a calitii i capacitilor acestora.

1.6 Stilurile liderului


n mod firesc stilurile liderului sunt organic legate de stilurile managerului, cu care se suprapun ntr-o msur apreciabil, dar fa de care n acelai timp prezint i anumite elemente specifice. innd cont de acest punct de plecare, n continuare se prezint succint trei dintre cele mai larg utilizate tipologii ale stilurilor liderului, accentundu-se asupra unor elemente de noutate. O prim clasificare, cea mai larg utilizat n literatura de specialitate, delimiteaz n funcie de caracteristicile manageriale i psihosociologice implicate, patru stiluri ale liderului: 1. autocratic; 2. birocratic;

3.

laissez fair;

4. democratic. 1).stilul autocratic se caracterizeaz printr-o supraveghere strict a subordonailor de ctre ef, prin fluxuri informaionale direcionate preponderent de sus n jos, prin insuflarea de teama subordonailor, frica acionnd ca o modalitate de control. 2).stilul birocratic aici comunicarea se realizeaz ntr-o msur apreciabil n scris, se pune accent pe documente i tampile ca mijloace principale de realizare i control al activitilor, se descurajeaz iniiativa i inovarea i se afecteaz frecvent n mod negativ moralul salariailor. 3).stilul laissez-fair prin care, n cadrul unor direcii generale de aciune stabilite de managementul superior, se d libertate de aciune foarte mare subordonailor, controlul fiind aproape nul;

17

se folosete ndeosebi n firmele mici n faza de nceput i n ntreprinderile centrate pe tehnici de vrf ce utilizeaz specialiti de nalt calificare, pasionai de munca lor. 4).stilul democratic principalele dimensiuni ale acestuia sunt sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea, comunicaiile bune ascendente, descendente i orizontale, spiritul de deschidere i atmosfera prieteneasc n cadrul firmei. De precizat c, innd cont de ultimile cercetri n domeniu, din cele patru stiluri prezentate numai ultimul, cel democratic, poate fi considerat ca reprezentnd att un stil managerial, ct i de leadership. S-au enunat succint toate deoarece ele sunt prezentate ca atare n toate lucrrile consacrate de management. Conform clasificrii realizate de A. Simionescu stilurile de conducere, bazate pe utilizarea autoritii, se clasific dup modul n care liderul se folosete de autoritatea lui. Dup acest criteriu, liderii ar aplica trei stiluri de baz: Stilul autocratic liderul comand i se ateapt la ascultare (supunere), este dogmatic i pozitiv i conduce prin abilitatea de a retrage sau de a acorda recompense i pedepse; Stilul democratic sau participativ liderul se consult cu subordonaii asupra aciunilor i deciziilor preconizate i ncurajeaz participarea lor, ntr-un spectru care variaz de la liderul care nu ntreprinde aciuni fr concursul subordonailor la cel care i-a decizii singur dar se consult cu subordonaii n prealabil. Stilul liberal liderul utilizeaz foarte puin puterea de care dispune, sau nu o folosete deloc, dnd subordonailor un grad ridicat de independen sau de libertate n munca lor. Asemenea lideri depind n mare msur de subordonai n stabilirea propriilor obiective i mijloace de atingere a acestor obiective i i percep rolul ca unul de a facilita activitile subordonailor, furnizndu-le acestora informaii i acionnd n principal ca om de contact cu mediul extern al grupului. Fluxurile de influen specifice celor trei stiluri de conducere sunt ilustrate n figura numarul 1.3; 1.4; 1.5. Lider autocrat

Subordonat

Subordonat Fig 1.3 Lider autocrat Liderul democrat sau participativ

Subordonat

18

Subordonat

Subordonat

Subordonat

Fig 1.4 Liderul democrat sau participativ

Lider liberal

Subordonat

Subordonat

Subordonat

Fig 1.5 Lider liberal Autocraii binevoitori dei sunt destul de ateni la opiniile subordonailor nainte de a lua o decizie, decizia le aparine. Democraii susintori vd rolul lor nu numai de a se consulta cu subordonaii i de a analiza cu atenie opiniile lor, ci i de a face tot ce pot pentru a-i sprijini subordonaii n ndeplinirea obligaiilor lor. Utilizarea oricruia din stilurile de conducere va depinde de situaie. Un manager poate fi extrem de autocratic ntr-o situaie de necesitate. Este greu de imaginat c eful unei echipe de salvare va ine o lung edin cu echipa pentru a analiza cea mai bun cale de a salva viaa oamenilor. Managerii pot fi, de asemenea, autocrai cnd trebuie s rspund singuri de anumite probleme, cum ar fi de exemplu volumul zilnic de producie al unei linii de excavare-transport, sau volumul livrrilor ctre beneficiar ale unei uzine de preparare. Un lider poate obine cunotine considerabile i o mai bun angajare din partea persoanelor implicate prin consultarea subordonailor. Acest lucru s-a dovedit adevrat n elaborarea obiectivelor verificabile n cadrul sistemului de management prin obiective. De asemenea, un manager al unui colectiv de cercetare poate adopta un stil liberal acordnd libertate considerabil cercetrii n desfurarea experimentelor, dar, acelai manager poate recurge la un stil destul de autocrat pentru a asigura respectarea normelor de protecie a oamenilor . O lucrare aparinnd unui cunoscut specialist, Mark Edwards, conine o tipologie parial diferit, acest lucru fiind evideniat de informaiile cuprinse n tabelul numrul 2.1. prin care, comparativ, se puncteaz principalele deosebiri dintre stilurile autocratic, participativ i simbiotic.

19

Elementul de noutate n aceast tipologie l constituie leadership-ul simbiotic. In esen, leadership-ul simbiotic pune accentul pe beneficiile managementului de obinere a eficacitii organizaionale pe baza ncrederii reciproce dintre salariai, a revederii de ctre echipele de munc a modalitilor de motivare i promovrii unui nou tip de spirit de echip, denumit simbiotic. Baza sa o constituie ncrederea reciproc dintre i ntre manager, subordonai i celelate persoane din cadrul organizaiei. Realizarea stilului de leadership simbiotic considerat i viitorul implic: examinarea de ctre echip a criteriilor de performan, bazate pe o abordare participativ, astfel nct s se asigure o distribuie echitabil a recompenselor organizaionale privitoare la prime, pregtire i promovare; construirea de sisteme de motivare i comunicaii perfecionate, bazate pe ncredere realizarea de echipe simbiotice, n care schimbrile n sistemul de motivare amplific reciproc, recunoscute ca atare de toi componenii organizaiei; contribuia grupurilor respective, performanele individuale, precum i convingerea c cei ce vor avea cele mai mari contribuii vor fi recompensai pentru aceasta. Leadership-ul simbiotic ncurajeaz maximum de contribuie pentru fiecare component al organizaiei. Se dezvolt un puternic spirit de echip, fundamentat pe fortificarea identificrii individului cu grupul, personalul este motivat de ateptrile pozitive privitoare la o corect evaluare i recompensare. Prezena ncrederii depline catalizeaz apariia unor noi niveluri, superioare, de realizri i productivitate n cadrul organizaiei. n tabelul numrul 1.1. am prezentat principalele diferene ntre stilurile de leadership ce se practic ntr-o firm.

Tabelul 1.1. Diferene majore ntre stilurile de leadership practicate n firm Nr. Crt. 0 1 2 3 Caracteristici 1 Spiritul de echip Abordarea Organizaional Rolul Autocratic (conventional) 2 De convenien Ierarhic Centrat pe Stiluri Participativ (curent) 3 Se dorete Ierarhic Centrat pe Simbiotic (viitor) 4 Este esenial Colegial Promoveaz

20

Managementului Viziunea

control intens De impunere

control De indicare a direciei (cursului) Bazat pe implicarea individual i colectiv Incurajat De ctre eful direct

echilibrul De Codeterminare Bazat pe Spiritul de echip Promovat Sistematic De ctre Echipa din care face parte eful Decis de echip Decis de echip Decise de echipe

Motivarea

Bazat pe coerciiune

6 7

Delegarea Evaluarea

Evitat De ctre eful direct

Promovarea

Decis de efi

Decis de efi i alte inputuri Decis de efi i alte inputuri Decise de efi i alte inputuri

Dezvoltarea

Decis de efi

10

Recompensele

Stabilite de efi

11

Disciplina

Vegheat de echipe

Vegheat de efi i alte inputuri

Vegheat de echip

O alt departajare a stilurilor de leadership este n funcie de sfera de cuprindere a personalului n cadrul organizaiei. Din acest punct de vedere se delimiteaza n principal: leadership-ul interpersonal; leadership-ul organizaional. 1) Leadership-ul interpersonal are drept sfer de cuprindere relaiile, relaiile dintre conductorul formaiei de munc echip, birou, laborator etc. i personalul care-i este subordonat. Leadership-ul interpersonal se realizeaz deci prin raporturi directe, fa n fa, ale efului cu subordonaii. Este de fapt leadership-ul n accepiunea clasic, la care se rezum n cvasitotalitate

21

specialitii n management. Elementele prezentate anterior au n vedere n mod implicit, n special leadership-ul interpersonal. 2) Cea de a doua categorie, leadership-ul organizaional, se refer fie la organizaie n ansamblul su, fie la componente majore ale acesteia, nerezumndu-se numai la salariaii subordonai nemijlocit unui cadru de conducere. Leadership-ul organizaional vizeaza deci, salariaii situai pe cel puin 2 niveluri ierarhice succesive. Potrivit lui Jacques i Clement, leadership-ul organizaional se refer la munca pe care managerii o pot realiza n raport cu ansamblul subdiviziunilor organizatorice dirijate privind stabilirea unei direcii generale de aciune comun pentru subordonai, ncepnd cu executanii i terminnd cu efii, de o asemenea manier nct s se asigure suportul pentru o colaborare intens i competent cu toi managerii implicai, contribuind la realizarea misiunii organizaiei. n cadrul leadership-ului organizaional se pot delimita mai multe categorii, n funcie de gruparea nivelurilor ierarhice i compartimentelor pe care le ncorporeaz firma, i anume: leadership-ul strategic; leadership-ul organizaional general.

Cel mai frecvent se delimiteaz leadership-ul strategic ce vizeaz organizaia n ansamblul n timp ce leadership-ul organizaional general are n vedere principalele grupe de compartimente sau zone ale organizaiei. Se consider necesar o ultim remarc de esen: leadership-ul organizaional asigur un fundament net superior unui leadership interpersonal eficace. De aici necesitatea unei abordri coerente, corelative a ansamblului stilurilor de leadership practicate ntr-o organizaie.

1.7.Adaptarea stilului de conducere la situaie


R.Tannenbaum i W.H.Schmidt caracterizeaz adaptrile stilului de conducere la situaii diferite prin introducerea conceptului de leadership continuum,10 care ar nsemna conducerea difereniat a oamenilor. Conducerea oamenilor ar nsemna o varietate de stiluri, extinzndu-se de la cel centrat pe ef, la cel centrat pe subordonat. ntre cele dou extreme, stilul de conducere variaz cu gradul de libertate pe care un lider sau un manager l acord subordonailor. Aceast abordare conine o idee valoroas fa de ale altor autori. n loc de a sugera alegerea ntre cele dou stiluri de conducere a oamenilor (autoritar sau democratic), abordarea conducerii difereniate a oamenilor ofer o gam de stiluri fr a sugera c unul este ntotdeauna bun, iar altul este ntotdeauna ru.

22

Conceptul conducerii difereniate depinde de situaiile i personalitile implicate. Autorii menionai arat cele mai importante elemente care pot influena stilul unui manager ntre cele dou extreme (autoritar sau democratic), i anume: 1. 2. managerului; 3. forele proprii situaiei, cum ar fi: valorile proprii ntreprinderii (organizaionale) i tradiiile, eficiena muncii subordonailor ca grup unitar, natura problemei i dac autoritatea necesar rezolvrii ei poate fi delegat fr riscuri i presiunea timpului; forele care determin personalitatea managerului (sistemul lui de valori, ncrederea n forele care determin personalitatea subordonailor care vor afecta comportarea subordonai, nclinarea spre stiluri de conducere, senzaia de siguran n situaii incerte);

4.

forele mediului (organizaiile sindicale, presiunea responsabilitii sociale, dinamica

drepturilor civile, dinamica ecologic i a consumatorului care limiteaz drepturile managerului de a lua decizia sau de a-i dirija subordonaii fr a lua n considerare interese din afara firmei). Stilurile de conducere a oamenilor sunt de natura sistemelor deschise i sunt supuse impactului att din partea mediului intern (organizaional) ct i a mediului social. Un mare numr de studii s-au ntrprins avnd premisa potrivit creia conducerea oamenilor este puternic afectat de situaia n care apare liderul sau acioneaz. Aceast abordare este susinut de situaiile istorice n care au aprut lideri ca Hitler, Mussolini, F.D. Roosevelt, Mao Tse-Dung s.a. Situaia din Romnia de dup 1989 a fcut s apar liderii sindicali. Aceast abordare a conducerii oamenilor recunoate existena unei interaciuni ntre lideri i grup. De asemeni, abordarea situaional susine teoria aderrii, potrivit creia oamenii i urmeaz pe cei n care percep (mai mult sau mai puin exact) un mijloc de a-i atinge propriile dorine. Este incontestabil c aderena grupurilor de salariai la aciunile organizate i apariia liderilor sindicali confirm teoria aderrii. Liderul este deci persoana care recunoate dorinele aderenilor i ntreprinde acele aciuni sau programe care urmeaz s satisfac dorinele. Aceast abordare multidimensional a conducerii oamenilor a fost conturat prin studiile lui Stogdill, care a descoperit c abilitatea de a fi lider era puternic afectat de factori situaionali cum ar fi: postul ocupat, mediul organizaional n care aciona i caracteristicile oamenilor repartizai pentru a-i conduce. Alte studii au artat c procesul de conducere eficient a oamenilor depinde de reacia la factorii de mediu cum ar fi: istoria ntreprinderii, comunitatea n care funcioneaz firma, climatul psihologic al grupului de condus, personalitile membrilor grupului i influenele culturale, timpul impus lurii deciziilor. Abordarea conducerii oamenilor este n primul rnd o analiz a stilului de conducere. Cu toate acestea F.E. Fiedler sugereaz o teorie mai ampl a conducerii oamenilor teoria contingenei. Potrivit acestei teorii, conducerea oamenilor este orice proces n care abilitatea unui lider de a exercita

23

influena asupra oamenilor depinde de situaia grupului de aciune i de gradul n care stilul liderului, personalitatea sa, este adecvat abordrii la grup. Cu alte cuvinte, potrivit celor spuse de Fielder, oamenii devin lideri nu numai datorit atributelor personalitii dar i datorit diverilor factori situaionali i interaciunii ntre lideri i situaie. n baza studiilor, Fiedler descoper trei dimensiuni critice ale situaiei de conducere a oamenilor care afecteaz adoptarea celui mai eficient stil al liderului: 1) puterea opoziiei; 2) structura sarcinii; 3) relaiile lider membrii grupului. 1) Puterea opoziiei (postului ocupat). Aceasta reprezint gradul n care puterea ce decurge din poziia ocupat, diferit de alte surse de putere (puterea carismatic sau puterea de expert) i permite unui lider s impun membrilor grupului s se conformeze dispoziiilor. n acest caz, managerii au puterea ce decurge din autoritatea organizaional. Aa cum subliniaz Fiedler, un lider cu o poziie clar i important (director, ef sector) poate obine o aderen mai bun dect un lider fr o asemenea putere. 2) Structura sarcinii. Prin aceast dimensiune, Fiedler avea n minte msura n care sarcinile pot fi prezentate n mod clar i oamenii fcui responsabili pentru ele, n contrast cu situaiile n care sarcinile sunt vagi i nestructurate. Cnd sarcinile sunt clare, calitatea execuiei poate fi mai uor controlat i membrii grupului pot fi mult mai net fcui responsabili de ele, fa de cazul cnd sarcinile sunt neclare. 3) Relaiile lider-membrii grupului. Aceast dimensiune este privit ca fiind cea mai important din punctul de vedere al liderului, avnd n vedere c puterea postului ocupat i structura sarcinii pot fi n mare msur sub controlul ntreprinderii, n timp ce relaiile lider-membrii grupului au a face cu msura n care membrii grupului in la lider i au ncedere n el, respectiv sunt dispui i doresc s-l urmeze. n baza studiilor ntreprinse Fiedler a postulat dou stiluri majore de conducere a oamenilor: stilul orientat n principal spre realizarea sarcinilor, n care un lider obine satisfacie atunci cnd vede sarcinile realizndu-se; stilul orientat n principal n direcia realizrii unor bune relaii interpersonale i atingerii unei poziii de proeminen personal. Avantajul situaiei este definit de Fiedler prin gradul n care o situaie dat permite liderului si exercite influena asupra unui grup. Pentru a determina stilurile de conducere a oamenilor i pentru a determina dac sunt orientate mai mult spre sarcini sau spre oameni, Fiedler a utilizat o tehnic neobinuit de testare. El i-a bazat descoperirile pe dou tipuri de scoruri:

1. Scorurile referitoare la cel mai nepreferat coleg de munc, (UCM) punctajul fiind fcut de
oamenii grupului referitor la cei cu care ar dori cel mai puin s lucreze;

24

2. Scorurile referitoare la asemnri acceptate ntre opozani, punctajul fiind bazat pe gradul n care
liderii percep membrii grupului ca fiind la fel cu ei, n baza presupunerii c oamenii in cel mai mult i lucreaz cel mai bine cu cei pe care i percep ca fiind cei mai asemntori cu ei nii. n studiile n care a utilizat aceast metod, susinute i de studiile altor cercettori, Fiedler a constatat c oamenii care au obinut scor mare la colegii de munc (adic apreciai n termeni favorabili) au fost cei care gsesc satisfacia major n relaiile interpersonale reuite. Oamenii care noteaz la nivel inferior pe cel mai puin preferat coleg de munc (adic n termeni nefavorabili) au fost cei care obin satisfacia lor major din realizarea sarcinii. De asemenea, el a constatat c oamenii care apreciaz colegii de munc cu note mari pentru asemnri acceptate ntre opozani apreciaz, destul de ridicat pe scara celui mai puin preferat coleg de munc i vice versa.

CAPITOLUL 2 EFICIENA CONDUCERII OAMENILOR


2.1. Factorul uman n ntreprinderi
Este evident c n timp ce obiectivele ntreprinderii pot fi, n oarecare msur, diferite de la o firm la alta, indivizii implicai au, de asemenea, nevoi i obiective de importan deosebit pentru ei. Prin exercitarea funciei de lider manageri i ajut pe oameni s vad c i pot satisface propriile lor nevoi i s-i utilizeze potenialul, contribuind n acelai timp la obiectivele ntreprinderii. Ca urmare, managerilor li se cere o nelegere cu privire la rolurile pe care i le asum oamenii, la individualitatea i personalitatea lor. n acest sens cteva adevruri trebuie recunoscute:

oamenii i asum roluri diferite. Indivizii sunt n ralitate mult mai mult dect un factor de producie din previziunile manageriale. Ei sunt membri ai sistemelor sociale ale multor

25

organizaii, sunt consumatori de bunuri i servicii i deci influeneaz virtual cererea; sunt membrii familiilor, instituiiilor colare i bisericilor; sunt ceteni. Pe scurt, managerii i oamenii pe care i conduc sunt membrii unui larg sistem social;

nu exist persoan medie. Pe lng faptul c oamenii acioneaz n roluri diferite ei sunt i diferii ntre ei. Nu exist om mediu; cu toate acestea n ntreprinderi aceast presupunere este adesea acceptat. n elaborarea regulilor, programelor de munc, procedurilor, normelor de securitate a muncii i descrierilor de posturi se consider c oamenii sunt identici. Desigur, o asemenea presupunere este foarte necesar n cazul eforturilor organizate, dar este la fel de important s se recunoasc cum c indivizii sunt unicate ei au nevoi, ambiii, atitudini, dorine, nivele de cunotine, priceperi, poteniale diferite;

demnitatea uman este important. Managementul implic atingerea obiectivelor ntreprinderii. Atingerea rezultatelor este important dar mijloacele de realizare nu trebuie s violeze demnitatea oamenilor. Conceptul de demnitate uman nseamn c oamenii trebuie tratai cu respect, indiferent de poziia pe care o ocup n firm. Directorul general, directorii adjunci, managerii de subuniti, efii de prim linie i muncitorii, toi contribuie la scopurile ntreprinderii; fiecare este unic, cu diferite capaciti i aspiraii, dar toi sunt fiine umane i trebuie tratai ca atare;

individul trebuie considerat n totalitatea lui. Nu se poate vorbi de natura uman fr a considera omul n totalitatea lui i nu prin caracteristici separate i distincte cum ar fi cunotinele, aptitudinile, priceperile sau trsturile de personalitate. Un om le are ntr-o anumit msur. Mai mult, aceste caracteristici interacioneaz ntre ele i predominana uneia sau alteia n

situaii specifice se schimb rapid i imprevizibil. Fiina uman este influenat de factori externi cum ar fi: familia, vecinii, colile, bisericile, organizaiile sindicale sau profesionale, politice sau de alte genuri. Omul nu se poate desprinde de impactul acestor fore atunci cnd vine la lucru. Managerii trebuie s recunoasc aceste aspecte i s fie pregtii s le trateze. Cei care au abordat conducerea oamenilor ca un studiu psihologic vd ca prim sarcin a managerilor conceperea i meninerea unui mediu al performanei. Colectivul frunta i realizrile deosebite sunt cuvinte surogat pe care muli oameni nu vor s le mai aud. Dar jocul cinstit i perfomana ridicat au nsemnat ntotdeauna aspecte pozitive n moralul oamenilor. Aproape fiecare rol din ntreprindere devine mai satisfctor pentru participani i mai productiv pentru ntreprindere datorit celor ce pot s-i ajute pe alii s-i satisfac dorine precum ar fi: bani, poziie (statut), i putere sau mndria realizrii. Principiul fundamental al funciei de lider este: dat fiind c oamenii tind s-i urmeze pe cei n care vd un mijloc de a-i satisface propriile lor scopuri, cu ct managerii neleg mai bine ce i

26

motiveaz pe subordonaii lor i cum acioneaz aceste motivaii i cu ct se reflect mai mult aceast nelegere n derularea aciunilor manageriale cu att este mai probabil ca liderii s fie eficieni. Mecanismul leadership-ului organizaional Punctul de plecare n nelegerea mecanismului leadership-ului l reprezint axioma: nu exist lideri buni fr persoane de bun calitate care s-i urmeze. Deci, esena mecanismului leadership-ului const n a determina s urmeze liderul persoanele capabile s contribuie la realizarea obiectivului avut n vedere. Sintetizat, mecanismul leadership-ului se rezum la cinci faze: 1. pregtirea liderului pentru a-i exercita leadership-ul din punctul de vedere al stabilirii scopurilor, modalitilor de realizat, al ncrederii n sine i al disponibilitii voliionale i afective pentru derularea ansamblului de aciuni necesare, folosind un comportament specific; 2. manifestarea de ctre lider a capacitii de a asculta i, concomitent, de a declana idei i emoii la potenialii participani la realizarea obiectivului urmrit; 3. conectarea scopurilor, ideilor i opiniilor liderilor cu scopurile, ideile i opiniile celorlali; de remarcat c la nceputul fazei nu rareori exist diferene, sau chiar opoziii de puncte de vedere ntre lider i persoanele subordonate sau implicate; 4. determinarea persoanelor de a crede, simi i a se comporta la un nivel apreciabil n consonan cu punctele de vedere ale liderului; la baza acestor evoluii i rezultate se afl capacitatea liderului de a-i inspira pe ceilali; 5. realizarea i meninerea dedicrii persoanelor abordate pentru a obine rezultate tangibile i comensurabile corespunztoare obiectivelor urmrite. Coninutul i modalitile concrete de derulare a acestor faze depind ntr-o msur apreciabil de disponibilitatea sau maturitatea persoanelor avute n vedere de lider. Din acest punct de vedere n literatura de specialitate se disting patru categorii de persoane: 1. 2. 3. 4. care nu pot i nu doresc s se implice; nu pot, dar doresc s se implice; pot, dar nu doresc s se implice; pot i doresc s se implice.

n funcie de categoria de persoane ntlnite, liderul folosete diferite tipuri de putere. Astfel, potrivit lui P. Hersley i K.Blanchard, pentru persoanele din prima categorie se recomand apelarea la puterea coercitiv de care dispune ca ef. n schimb pentru persoanele din ultima categorie, apte i doritoare s se implice, liderul recurge la puterea sa ca expert. Pe parcursul fazelor menionate tratnd cu persoane manifestnd grade diferite de disponibiliti, liderul n exercitare leadership-ului mbin deciziile, comportamentele i aciunile centrate pe realizarea

27

sarcinilor, cu cele ce sintetizeaz pe primul plan dimensiunea uman a relaiilor cu celelalte persoane. Cele dou aspecte sunt complementare, diferitelor proporii de utilizare a autoritii liderului, i respectiv, de acordare a libertii de decizie i aciune subordonailor corespunzndu-le anumite tipuri de intervenii decizionale i comportamentale ale liderului. Coninutul i eficacitatea leadership-ului depind sensibil de caracteristicile culturii organizaionale implicate i de capacitatea liderului de a le nelege i lua n considerare. Renumitul specialist n probleme organizaionale, E. Schein, consider c, n fapt, cultura i leadership-ul sunt dou faete ale aceleiai monezi, de unde importana major a tratrii lor ca atare pentru obinerea de performane n firm.

2.2. Instrumentarul leadership-ului


n exercitare leadership-ului, cadrele de conducere apeleaz la o gam divers de metode, n funcie de parametrii situaiei manageriale implicate. Dintre acestea menionm, ca fiind cele mai frecvente, urmtoarele: definirea precis a obiectivelor de realizat prin leadership; transmiterea informaiilor de sensibilizare, cunoatere, atragere, convingere, inspirare, acionare a subordonailor n cadrul unor edine i ntlniri individuale; programarea sarcinilor liderului i subordonailor n funcie de obiectivele leadership-ului; apelarea frecvent la metoda delegrii sarcinilor, competenelor i autoritii; mentoratul constituie o tehnic specific, conturat n ultimele decenii n rile dezvoltate prin care managerii promoveaz leadership-ul. n esen, mentoratul const n realizarea de ntlniri periodice dintre manager i subordonai, n mod individual, n cadrul crora, ntr-o atmosfer destins i deschis, discut despre potenialul i evoluia sa profesional prin prisma oportunitilor organizaiei. n cadrul acestor discuii se contureaz pentru subordonat o abordare care s-i permit o dezvoltare i o avansare ct mai rapid n ierarhia organizaiei. Periodic, se examineaz evoluia subordonatului n corelare cu cea a organizaiei, stabilind modificrile necesare n realizarea dezvoltrii sale i a carierei preconizate; negocierea cu liderii informali (lideri ce se bucur de aprecierea i respectul componenilor grupului, datorit convingerii acestora de valoarea ridicat a liderului valoare rezultat din autoritatea cunotinelor i abilitior de specialitate i de management posedate de acesta; aceast postur se dobndete n timp spre deosebire de liderii formali a cror autoritate se obine imediat cu atribuirea postului) n vederea obinerii participrii intense la exercitarea leadership-ului; apelarea la diverse metode de diminuare a stresului liderului bazate pe relaxare, diet i exerciii fizice;

28

realizarea de coaliii cu anumii subordonai de natur s sporeasc puterea liderului, n vederea realizrii scopurilor urmrite. Din aceast categorie menionm tehnica propus de P.Hershey i K. Blenchard denumit

LEAP (Leader Effectiveness and Adaptability Profile Eficacitatea liderului i profitul adaptabilitii) bazat pe luarea n considerare a relaiei dintre lider i cele patru categorii de persoane delimitate n funcie de disponibilitatea lor pentru realizarea leadership-ului. O alt tehnic, B.S.E. (Behavioral Style Evaluation evaluarea stilului de comportare), poate identifica n funcie de un set de criterii specifice, 4 stiluri de lideri analiti, relaioniti, sociali i dinamici care concretizeaz sensibil diferit leadership-ul. n ultimul deceniu, ca urmare a sesizrii importanei i eficacitii deosebite a leadership-ului s-a trecut la conceperea de programe speciale de dezvoltare a leadership-ului managerial n cadrul companiilor. Acestea stabilesc modalitile concrete de aciune ce se adopt de ctre managementul organizaiei. n concepia lui Jacques Clement acest program ncorporeaz dou componente. Prima component cuprinde translatarea programelor de schimbare a companiei n rolurile necesare ca numr i natur companiei n anii urmtori. n paralel, examineaz i evalueaz personalul existent pentru a determina n ce msur va satisface numrul i natura rolurilor de exercitat n perioada considerat. Instrumentarul de baz utilizat este harta talentelor de leadership. A doua component a programului se axeaz asupra evalurii i dezvoltrii carierelor personalului organizaiei, astfel nct s se satisfac necesitile viitoare de leadership dimensionate pentru urmtorii 1,3 i 5 ani.

2.3.Metode de conducere
Conducerea prin sistem Evoluia sistemelor este condiionat de influena mediului i de posibilitile lor de adaptare i rspuns la comenzile sociale controlate de societate prin mecanisme adecvate. Caracteristicile specifice metodei sunt: consider unitatea ca un tot unitar, ca sistem cu intrri proprii pe care le transform n procesul de munc n ieiri necesare mediului, prin comenzile sociale emise de aceasta; sistemul unitii are la baz mai multe subsisteme, care realizeaz prin elementele i conexiunile sale, obiectivele proprii; fiecare subsistem are la baz conexiuni care mbrac stri, poziii i configuraii diferite n procesul condus i conductor;

29

structura este conceput de aa natur nct s fac fa evoluiei mereu crescnde a ntreprinderii ; reglarea intern i legturile cu sistmele complexe superioare se face prin conducerea proprie, avnd la dispoziie fonduri proprii, independena juridic, autonomie operaional; relaiile i conexiunile interne ale unitii sunt mai puternice dect relaiile ansamblului cu mediul su nconjurtor. Etapele conducerii prin sistem sunt urmtoarele: identificarea i delimitarea subsistemelor prin activiti distincte i nominalizarea intrrilor, ieirilor i conexiunilor; a acestora ntre ele ct i cu mediul; asamblarea subsistemelor care s permit recepionarea de ctre conducere a reaciilor i strilor din subsistemele conduse, s permit o adaptabilitate rapid la mediu; definirea responsabilitilor i a conexiunilor la toate nivelele din cadrul subsistemelor care s permit starea de echilibru prin decizii; adaptarea conducerii la cerinele societii, la metodele moderne de conducere. Tehnicile de lucru specifice acestei metode sunt: Ierarhizarea orice sistem nu este izolat. El este un ntreg fa de prile lui componente i n acelai timp o parte fa de ntregul n partea cruia este inclus. Nici ntrgul, nici partea nu sunt numai ntreg sau numai parte ci i una i alta n acelai timp, dar permite totui limitarea sistemului condus i cel conductor, a legturilor i conexiunilor, dar ca un tot unitar; permite nominalizarea nivelelor ierarhice de la superior la inferior.

Reglarea scopul este meninerea strii de echilibru prin decizii care au la baz informaiile din sistem-conexiunea invers. Reglarea este cunoscut prin cele patru forme ale sale i anume: 1. prereglarea sau reglarea prin anticipare se folosete, de exemplu, n reglarea produciecnd ntrzie materia prim-prin aprovizionarea de la rezervele de stat; 2. postreglarea reglarea dup rezultatele de ieire periodice; 3. reglarea prin alert reglarea n funcie de rezultatele intermediare, rebuturi, rupturi de stoc; 4. reglarea combinat mbin cele trei tipuri de mai sus.

Conducerea prin obiective Trsturile i coninutul metodei de conducere prin obiective sunt: stabilirea n comun a tuturor obiectivelor n funcie de resursele materiale, umane i financiare i avnd la baz o anumit strategie i tactic bine definit, cu scop precis;

30

stabilirea performanelor conducerii uniti de msur i limite de acionare care permit participarea intens la realizarea obiectivelor; obiectivele izvorsc din economia de pia, planurile directoare, i din directivele acestora, corelate cu capacitatea societii comerciale; metoda orienteaz ntregul proces de conducere spre viitor i perfecionare continu, concentrnd totul asupra drumului i traiectoriei pe care trebuie s le strbat unitatea economic pentru a ajunge la rezultatul dorit.

Aceast metod presupune: disciplin i rspundere fa de interesele generale; permite fiecrui conductor s i se recunoasc meritele fr amestec cu ale altora; insuccesele servesc drept nvminte pentru viitor; definete liniile de urmat pentru perfecionarea metodei. Metoda conducerii prin obiective impune urmtoarele: cunoaterea metodelor, tehnicilor i procedurilor specifice; adaptarea la condiiile specifice ale unitii economice; pregtirea echipei de conducere i a colectivelor de munc i apoi perfecionarea din mers a conductorilor pentru mnuirea tehnicilor de conducere (examen de ndemnare, examinare tehnic, economic etc.). Etapele conducerii prin obiective sunt urmtoarele: Etapa I Stabilirea obiectivelor generale, n aceast etap: se identific, definete, aleg cele mai importante i semnificative obiective; obiectivele generale se aleg pentru ntreaga mas de oameni ai muncii i pentru o perioad mare, dar delimitat, de la 1 an la 3-5 ani; obiectivele trebuie s fie realiste, s cuprind zonele cele mai semnificative ale ntreprinderii pentru dezvoltarea de viitor. Etapa a-II-a Stabilirea obiectivelor derivate i specifice, presupune: definirea obiectivelor derivate i specifice pe fiecare compartiment funcional i de producie, cu responsabiliti precise, avnd la baz obiectivele generale ale unitii economice, fiind legate direct sau indirect de acestea; pot avea uniti de msur identice sau diferite; sincronizeaz n timp i n funcie de importan toate obiectivele derivate i specifice; se pun de acord interesele minore cu cele majore, concepiile de grup cu cele ale economiei de pia.

31

Etapa a-III-a Realizarea cantitativ i calitativ a obiectivelor, se caracterizeaz prin: confruntarea obiectivelor cu realitatea, cu posibilitatea de realizare; modul de acionare pe scar ierarhic, ce metode i tehnici s-au folosit; calea de realizare a obiectivelor derivate i specifice, i cum acestea concur la realizarea obiectivelor generale. Etapa a-IV-a Analiza rezultatelor: se confrunt cu prima etap, de nceput, pentru a analiza i compara rezultatele (depire sau nerealizare); se fac unele renunri, actualizri etc.; se elimin factorii perturbatori; se reia ciclul ntr-o form superioar. Conducerea prin proiecte Caracteristicile specifice ale acestei metode sunt: este specific realizrii unor lucrri complexe ca: obiective de investiii, introducerea unui sistem de prelucrare automat a datelor, proiectarea i construirea unor produse unui sistem de prelucrare automat a datelor, proiectarea i construirea unor produse gigant (avioane, vapoare etc.); reorganizarea unor uniti economice; ordoneaz activitile dup un calendar optim ce are la baza un minum de cheltuieli; conducerea poate urmri concomitent mai multe proiecte n curs de desfurare, corelndu-le n timp; structura este temporar din cauza schimbrii activitilor i lucrrilor, a temporizrii lor; colectivele de lucru sunt complexe ca i lucrrile, iar conducerea trebuie s stpneasc att partea tehnic ct i de organizare; conducerea uzeaz mult de delegarea de autoritate i se ocup mult de problemele de previziune, coordonare; conducerea, prin specificul muncii sale, nu admite munca de rutin i trebuie s scurteze acomodarea, cnd se trece de la o lucrare la alta, prin creearea de condiii identice;

32

conducerea trebuie s menin un microclimat bun de lucru, care s mreasc productivitatea muncii, s se respecte termenele, s limiteze sarcinile i rspunderile pentru fiecare om al muncii, s-i aleag colaboratorii cei mai buni.

Etape i tehnici de lucru: Etapa I Definirea proiectului presupune cunoaterea obiectivului i coninutului lucrrii, a conlucrrii ntre proiectant i beneficiar. Necunoaterea lucrrii dezorienteaz organizarea lucrrilor, crend mari dificulti. Etapa a-II-a Organizarea conducerii cuprinde numirea conductorului de proiect i stabilirea structurii, a formei de organizare care este n funcie de complexitatea lucrrilor, rapiditatea cu care trebuie executate lucrrile i posibilitile de control care se cer pentru realizarea proiectului. Se practic ca forme de organizare individuale, de tip de stat major sau combinaii ale acestora dou. Etapa a-III-a Realizarea proiectului (execuia lucrrii) aceast etap are mai multe faze, i anume: planificarea sau programarea; alocarea resurselor, ncercri; experimentri; executri pariale; urmrirea i controlul lucrrilor din punct de vedere cantitativ i calitativ; reprogramri, revizuiri, ndrumri. n aceast perioad, conductorul de proiect are obligaii multiple fa de colaboratori i subordonai, n ndrumarea, perfecionarea, coordonarea i motivarea diferitelor aciuni. Fr utilizarea unor tehnici specifice de lucru (PERT ,CPM etc.) nu se poate realiza conducerea prin proiecte. Conducerea prin rezultate Conducerea prin rezultate este definit ca un mod preconizat de obinere a unor rezultate n urma realizrii obiectivelor specifice corelate cu cele generale. Metoda pune accent pe aspectul final, creator al conducerii. Cu ajutorul metodei se stabilesc rezultatele, modalitile de msurare i evaluare a acestora, lsnd libertate conductorului s acioneze. n cadrul metodei atributele de previziune i control la nivel superior cresc n legtura cu performanele i rezultatele nivelurilor inferioare la care celelalte atribute capt mari dimensiuni. Fiecare conductor va urmri s obin rezultatele respective ce i-au fost repartizate, fcnd apel la tehnici i procedee proprii care in de aptitudinile sale de conductor, de o anumit miestrie profesional. Fixnd rezultatele i evalund periodic performanele, conducerea poate fi rapid alertat cnd se produc abateri pentru a interveni cu msuri corective de redresare.

33

Caractristicile specifice metodei de conducere prin rezultate sunt urmtoarele: planificarea i coordonarea rezultatelor, se face n concordan cu obiectivele generale, derivate i specifice ale unitii fa de resursele de care se dispune; antrenarea i stimularea colectivului n funcie de rezultatele obinute pe etape; alinierea rezultatelor la interesele unitii i a realizrii obiectivelor acestora conform planificrii stabilite; selecia problemelor prioritare ntr-o anumit perioad i concentrarea eforturilor pentru realizarea acestora; facilitarea controlului conducerii se face ierarhic, practic i comparativ cu cele ce fa de cele stabilite; evaluarea corect i obiectiv a conductorilor excluznd elementul subiectiv, aprecierea i evaluarea personalului; concordana de interese generale cu cele particulare prin retribuire, cunoaterea rezultatelor i realizarea unanim; s-au propus

dinamismul metodei care permite dezvoltarea n timp a rezultatelor. Aici cile de rezolvare a unor niveluri superioare pentru rezultatele stabilite (cantitativ i calitativ) constituie preocuparea major a conductorilor. Etape parcurse: Etapa I Pregtirea aciunii care ncepe cu 3-6 luni nainte de analiz i proiectare. Etapa a-II-a Analiza condiiilor i proiectarea metodei aceast etap cuprinde la rndul su

alte trei etape: 1) sensibilizarea cadrelor de conducere pe niveluri ierarhice, n care: se stabilete cum trebuie fixate obiectivele i scopul acestora; se arat cum se vor defini performanele i rspunderile; se lmuresc condiiile necesare aplicrii metodei; se fac exemplificri; se fixeaz programul de lucru i aciunile viitoare. 2) instruiri individuale cu fiecare conductor pentru a-i pune i a susine obiectivele i rezultatele potrivit unor motivri la stabilirea obiectivelor i rezultatelor; se vor avea n vedere: exprimarea precis, real i cunatificabil a obiectivelor; coerena ierarhic i funcional a obiectivelor; suplee i dinamism astfel nct obiectivele i rezultatele s fie un produs al gndirii constructive i nu o simpl continuare a unei practici existente;

34

semnificaia univoc att pentru conductor ct i pentru subordonat; importana real: obiectivele i rezultatele se stabilesc dup criteriul importanei i nu dup uurina realizrii sau msurii lor. 3) proiectarea metodei cu tratarea sistematic a obiectivelor i rezultatelor pe domenii de

activiti i pe unitate Acum se vor definitiva: obiectivele, rezultatele i planul de atingere a lor; sistemul de informare i control al conducerii se poate imagina ca o hart rutier a conducerii pe care se pot marca performanele i rezultatele obinute. Etapa a-III-a Implementarea aceasta se face pe baza unui program de implementare care cuprinde, n principal: responsabilitile de implementare; modul de nregistrare a rezultatelor; controlul programului metodei; raportarea i evaluarea rezultatelor. Urmrirea metodei se poate face prin grafice, tabele, fie etc. dar cu posibilitatea furnizrii elementelor necesare fundamentrii deciziilor, pe ct posibil prin excepii. Se recomand sincronizarea raportrii i urmrii cu perioadele de raportare. Etapa a-IV-a Analiza rezultatelor aplicrii metodei dup 3-6 luni de la aplicare se organizeaz ntlniri n care se vor urmri: compararea performanelor conductorilor n raport cu ceea ce i s-a prevzut; evaluarea programului conductorilor n raport cu obiectivele i rezultatele formulate; aprecierea rentabilitii obiectivelor i rezultatelor iniiale; operarea unor modificri; adugarea unor noi elemente, obiective i rezultate pentru etapa urmtoare. Aplicarea acestei metode impune respectarea urmtoarelor condiii: acceptarea de ctre conductor a metodei i participarea activ la susinerea ei; elaborarea obiectivelor generale, derivate i specifice pe domenii, respectiv la niveluri de conducere; stabilirea rezultatelor, pe ct posibil cuantificabile i a criteriilor de msurare cu relevarea excepiilor; contabilitate bine pus la punct i un sistem de eviden corespunztor; deservire corect a posturilor i a elementelor de analiz i evaluare a funciilor; forme adecvate de cointeresare material i moral;

35

activitile de rutin s fie reduse la maximum. Metoda permite obinerea rezultatelor dorite prin ingeniozitate i creativitate. Procedeele penrtu

atingerea rezultatelor depind exclusiv de conductorul respectiv, care trebuie s justifice numai realizrile finale nu i tehnicile folosite. Metoda ofer posibilitatea analizei, comparrii i evalurii rezultatelor.

CAPITOLUL 3 PROCESUL DE LEADERSHIP LA S.C CONFSTAR SA


3.1 Prezentarea general a societii comerciale CONFSTAR S.A.
Societatea comercial CONFSTAR S.A. cu sediul in Baia Mare, b-dul Republicii nr.2 a luat fiin n 19.01.1976. Societatea comercial CONFSTAR S.A. a fost constituit n 1975 ca un atelier, apoi ca secie a intreprinderii de confecii Mondiala Satu-Mare. Ulterior, datorit crerii de confecii, are loc o dezvoltare a capacitii de producie existente, prin realizrea n 1980 a seciei de producie din Sighetul Marmaiei, iar n 1985 prin preluarea seciei de confecii din omcuta Mare, mai trziu realizndu-se o secie de finisaj i un nou sector de producie n incinta din Baia Mare. n prezent, unitatea are contract n exclusivitate cu firma Habitex Internaional din Belgia, o firm care asigur acoperirea integral a capacitilor de produse de confecii. S.C. Confstar SA lucreaz n sistem LOHN, adic firma Habitex asigur materii prime i materiale necesare confecionrii produselor de mbrcminte prevzute n contractul 67, ncheiat n 8 mai 1996, n acelai timp asigurnd documentaia tehnic i asistena tehnic necesar. Producia in sistem LOHN are avantajul c scutete unitatea de problemele legate de aprovizionare i desfacere, toat producia avnd baza material necesar asigurat i o pia de desfacere.

36

S.C. Confstar S.A. Baia Mare s-a constituit prin preluarea parial a patrimoniului fostei ntreprinderi de Confecii, ca urmare a Hotrrii Guvernului numrul 1224 din 23 noiembrie 1990. Societatea are personalitate juridic, fiind nregistrat la Camera de Comer i Industrie Maramure sub numrul J24/39/1991 i avnd codul fiscal R2206040. Fiind unitae cu personalitate juridic, depune bilan i are cont deschis la B.C.R., Sucursala Baia Mare, numrul 30.24.04.03 i cont n valut. Obiectul principal de activitate al S.C. Confstar S.A. este producerea i comercializarea de confecii textile pentru femei, barbai i copii, ntr-o structur variat: compleuri, impermeabile, jachete, fuste, pantaloni, sacouri etc. Societatea urmrete producerea i comercializarea: 1) produselor de confecii textile pentru femei, barbai i copii; 2) unor produse de confecii unicate i de serie mic; 3) unor piese de schimb specifice domeniului confecii; 4) crearea de modele noi pentru sondarea pietei interne i externe. n cadrul domeniului de activitate enunat, firma realizeaz o structur variat, adaptat cerintelor modei i celor dou sezoane principale: toamn iarn i primvar var. Piaa mondial a confeciilor textile creia trebuie s-i fac fa societatea Confstar este caracterizat prin competitivitate, poziie, accentuarea concurenei. Producia destinat pieei interne se distribuie n ar prin societi comerciale cu capital de stat i privat i o mic parte din producie este prezentat i distribuit printr-un punct de desfacere propriu situat n incinta societii. Avnd n vedere volumul sczut de produse destinate pieei interne, societatea i desface i comercializeaz cea mai mare parte din produse pe piele din Belgia i Germania. n prezent Confstar colaboreaz cu firma Habitex International din Belgia, o firm cu renume n domeniul confeciilor textile. Pentru mrirea volumului de desfacere pe piaa extern, societatea urmreste pstrarea segmentului de piaa ocupat, obinerea unor contracte avantajoase din profitul crora s se efectueze modernizarea produciei, precum i evitare oricror factori care ar genera goluri de producie. Pe viitor societatea i propune pstrarea actualului client, care este un client serios.

3.2 Capitalul social, structura actionariatului si numarul de actiuni


S.C. Confstar S.A. este o societate comercial cu capital integral privat, dispunnd de un capital social de 2.275.175.000 lei. n anul 1995, n urma semnrii contractului 71/23 martie 1995 cu Fondul Proprietii de Stat Bucureti i cu Fondul Proprietii Private II Moldova, prin contractul numrul 26/23 martie 1995, societatea a fost privatizat, prelund att de la FPS ct i de la FPP ntreg pachetul de aciuni.

37

Societatea a fost privatizat prin metoda MEBO, prin negociere direct cu FPS i FPP, acionarii, n numr de 845, fiind salariai i foti salariai ai societii. n urma semnii contractului cu FPS Bucureti, Asociaia PAS CONFECIA a cumprat 70% din capitalul social cu valoare de 1.580.025.000 lei, respectiv 63.201 aciuni cu valoare nominal de 25.000 lei. Privatizarea sociatii a avut rezultate benefice asupra situaiei economico-financiare a unitii prin faptul c a crescut interesul oamenilor muncii n utilizarea cu maxim eficien a ntregului potenial uman i material. Tabelul 3.1.Capitalul social al societii este de 2.257.175.000 lei Nr. Crt. 1 2 3 Acionari Salariai Ali acionari Total Nr. acionari 476 298 744 Capital (mii lei) 1.548.125 709.050 2.257.175 Valoarea unei aciuni 25.000 25.000 25.000 Numr de aciuni 61.925 28.362 90.287 Procent din total capital 69% 31% 100%

3.3. Resursele umane din cadrul S.C. CONFSTAR S.A.


S.C. Confstar S.A. dispune de personal de nalt calificare, fiind capabil s execute orice comand din sortimentele cuprinse n nomenclatorul de fabricaie, avnd n acelai timp flexibilitatea necesar pentru a se adapta n timp util la modificrile generate de schimbarea de sezon sau de linia modei. Societate are o structur a personalului pe meserii i funcii care corespunde specificului din industria de confecii. Societatea are o situaie foarte bun n privina gradului de pregtire profesional a angajailor, att la categoria muncitorilor, 62% calificai, ct i la pesonalul de conducere administrativ fiind de 38% cu studii superioare.

38

Fig. 3.1 Structura personalului 70 60 50 40 30 20 10 0 1 2 muncitori calificai personal cu studii superioare

Structura dup vrst a personalului este de asemenea foarte bun, categoria de vrst ntre 2040 de ani reprezentnd 62.47 % (fa de total).
Fig. 3.2 Structura personalului dup vrsta

80 60 40 20 0 1 2 Vrsta ntre 20-40 Vrsta ntre 40-65

Societatea are n prezent 1604 salariai, din care 1375 sunt feme.
Fig.3.3 Structura personalului pe sexe

Brbai; 229; 14% Brbai Femei Femei; 1375; 86%

Structura forei de munc pe categorii de personal se prezint astfel:

39

Tabelul 3.2. Structura forei de munc Structura forei de munc Total personal Muncitori-total din care - muncitori direct productivi - muncitori indirect productivi Personal tehnic productiv din care: - personal de conducere - compartimente - secii - contencios Personal de conducere pentru formaiile de lucru Numr 1604 1518 1338 180 39 3 29 4 1 47 Procent 100 % 94.34% 83.42% 11.22% 2.43% 0.19% 1.81% 0.25% 0.06% 2.93%

3.4. Fluxul de producie


Capacitatea de producie a intreprinderii este definit prin cantitatea maxim de produse finite semifabricate sau diverse lucrri pe care le realizeaz intreprinderea n condiiile cele mai favorabile organizrii, ntr-o anumit perioad de timp, folosind norme maxime progresive pentru sortimentele proiectate. n cadrul unitii Confstar S.A. producia este organiza n flux, pe linii tehnologice, astfel: 35 linii tehnologice a cte 30-35 locuri de munc pentru confecionarea produselor de complexitate medie i mare, dotate cu utilaje clasice amplasate similar n seciile 1, 2, 3. Produsul trece de la o operaie la alta pe loturi de 10 repere urmnd drumul cel mai scurt, reprezentnd succesiunea operaiilor tehologice.

Magazia de materii prime

Croi

Sector execuie

Finisaj

Magazin de produse finite

Fig 3.4 Fluxul de producie Pentru acoperirea deplin a capacitii de producie a societii sunt necesare realizarea a 6070.000 de produse. La nceput de sezon partenerul extern prezint un grafic de producie pe un sezon. Acest grafic cuprinde: articole de fabricaie cantitile termenele de intare a mrfii termenle de livrare produselor finite

40

cantitatea din fiecare produs tipuri de esturi pentru fiecare produs. Avnd n vedere ca specificul produciei n sistemul LOHN crete cointeresrea material a

personalului salariat, iar ponderea cea mai mare n totalul cheltuielilor de exploatare o reprezint cheltuieli de personal, 86,16% respectiv 6.255.020.000 lei. Eforturile susinute de echipa managerial pe linia mbuntirii, organizrii i conducerii activitailor de producie, au avut ca rezultat mbuntirea indicelui de utilizare a capacitii de producie. S-au luat msuri de utilizare mai eficient a materiilor prime i materialelor, prin utilizarea integral a esturilor i prin realizarea de ncadrri optime a tiparelor pe suprafaa de material. Utilizarea unor maini performante, a unor tehnici de ultim or a determinat faptul c doar 1.81% din valoarea produciei finite, este reprezentat de materiile prime, achiziionate n scopul produciei. Firma Confstar S.A. Baia Mare realizeaz 97.9% din producie pentru export, n mare msur pentru Habitex Belgia . A fost realizat o structur diversificat a produciei, lucrnd att confecie grea ct i uoar. Pe ct posibil s-a urmrit specializarea echipelor pe acelai sortiment de producie, ns acest lucru nu a fost posibil permanent, ceea ce a afectat realizarea productivitaii muncii. Productivitile fizice la principalele produse din producia executat se prezint astfel:

Tabelul 3.3. Productiviti fizice realizate pe categorii de produse Nr. Crt. 1 2 3 4 5 6 Produs Jachete Mantou femei Impermeabil femei Jachete femei Blezer femei Fust femei Articol Stof Stof Bumbac Bumbac Stof Stof Buci 65.248 72.560 3.512 18.644 228.645 5.314 Realizat 2001 1.71 1.59 1.37 1.40 2.15 3.49 Realizat 2002 1.81 1.62 1.39 1.43 2.59 3.65 Realizat 2003 3.20 2.70 2.10 2.54 3.6 6.7 Procente 176.80% 166.67% 151.08% 177.62% 138.99% 183.56%

41

Se observ c productivitatea a crescut la toate sortimentele fa de 2002, fapt explicat att ca urmare a mbuntirii indicelui de utilizare a fondului de timp maxim disponibil, dar i prin modernizarea procesului de producie, prin investiiile fcute.

3.5.Studiu de caz privind eficiena liderul de la S.C. Confstar S.A.


Liderul, n sensul su de baz, este persoana care influeneaz grupul pentru a obine angajarea i cooperarea acestuia, pentru a motiva grupul n vederea atingerii obiectivelor, pentru a folosi cel mai bine aptitudinile, talentele, energiile membrilor lui. Aceast influen ns nu are nimic de a face cu coerciia sau cu simpla autoritate ierarhic. Din ce n ce mai mult se susine teoria conform creia liderul deine anumite trsturi de personalitate excepionale n virtutea crora poate exercita aceast influen asupra grupului. Aceasta cu att mai mult cu ct liderul nu exist n afara recunoaterii de ctre membrii grupului a influenei sale i implicit a calitilor sale menite de a exercita aceast influen. Urmtoarea scal de evaluare permite aprecierea potenialul liderului de la S.C. Confstar S.A. de a fi un lider de succes. Pentru fiecare afirmaie acesta a plasat un semn n csua corespunztoare frecvenei cu care manifest conduita respectiv (1 = niciodat; 2 = uneori; 3 = frecvent; 4 = ntotdeauna). Capacitatea de conducere a liderului se refer la: ordonarea sarcinilor pe colaboratori, cunoaterea posibilitilor i problemelor subordonailor, colaborarea i controlul sarcinilor. Performanele la cote superioare de calitate ale liderului de la S.C.Confstar S.A. constau din urmtoarele: cunoate bine posibilitile oamenilor cu care lucreaz i tie ce s le cear, din aceast cauz obinnd rezultate de calitate; colaboreaz cu subordonaii i verific realizarea sarcinilor; este exigent i riguros n organizarea i planificarea activitii subordonailor; manifest nelegere pentru problemele subordonailor, dar dac este cazul tie s fie i intransigent. Nivelul inferior de performane se refer la faptul c managerul se pretinde foarte exigent fa de subordonai, formulnd sarcini pe care nici el nu le-ar putea ndeplini. Capacitatea de instruire se refer la transmiterea de cunotine ctre subalterni. Referitor la performanele la cote superioare de calitate ale liderului de la S.C.Confstar S.A.se mai pot adauga urmatoarele: tie s-i ordoneze ideile pentru a se face uor de neles; trateaz problemele la nivelul de nelegere al subordonailor, al interlocutorilor; nu-i pierde rbdarea atunci cnd vede c nu este neles i revine cu explicaii suplimentare;

42

cunoate nivelul de pregtire al fiecruia i n discuiile purtate tie s se adapteze situaiilor. Liderii trebuie s-i adapteze comportamentele la situaii specifice i la membrii grupului. Din

analiza testelor efectuate i aplicate liderului de la societatea comerciala Confstar S.A. privind comportamentul acestuia, se pot formula urmtoarele concluzii: Informeaz grupul n legtur cu schimbrile, studieaz reaciile i explic motivele deciziilor; Grupul percepe competena i cinstei lui. Competena liderului este judecat n mare prin modul n care acesta distinge performana efectiv i neeficiena. Corectitudinea este evaluat pe baza modului de recompensare i sancionare, n funcie de performane i nevoi individuale; Perseverena i previzibilitatea oferite de lider determin mai mult certitudine n grup, iar activitile se desfoar n linite; Aciunile liderului sunt cea mai puternic form de comunicare cu grupul, puterea exemplului fiind decisiv; acesta transform informaia n aciune fiind astfel mult mai eficient dect dac ar vorbi i scrie pentru a comunica cu grupul; Acord anse de dezvoltare i nvare membrilor grupului; Dezvolt sensul a ceea ce se face i a planurilor pentru evenimentele viitoare. Chiar dac nu este necesar, el furnizeaz opiuni i identific posibilele capcane; Influeneaz social prin dezvoltarea relaiilor egale, realizarea negocierilor, motivarea membrilor echipei, informarea corect. Pentru a lucra cu oamenii, liderul are menirea de a nelege specificul ficrui angajat i de a-i explica originalitatea comportamentelor sale. El poate acorda o atenie mai mare testelor de personalitate sau de analiz a comportamentului profesional n vederea angajrii de personal. Aportul psihologiei a fost deturnat ca element decizional: de multe ori, pentru a gsi esena din individ abandonm utilitatea lui. Uitm c n realitate el se va confrunta cu anumite situaii n care personalitatea are un rol decisiv. Datoriile fundamentale ale liderului de la S.C.Confstar S.A. sunt:

ndeplinirea sarcinilor este motivul pentru care el i grupul su exist. Misiunea liderului este de a se asigura c ceea ce-i propune grupul este atins. Dac nu, rezultatul nseamn frustrarea, dezarmonia, critica i eventual dezintegrarea grupului.

Meninerea unor relaii armonioase ntre el i grup i ntre oamenii din grup. Aceste relaii pot s ajute la divizarea sarcinilor n echip, moralul i sensul aciunii lor fiind date de modul de motivare. Pentru mplinirea acestor datorii, liderul exercit trei tipuri de autoritate:

autoritatea poziiei dat de postul i poziia din ierarhie, autoritatea personalitii dat de aptitudinea de a-i convinge oamenii s-l urmeze ,

43

autoritatea cunoaterii manageriale, tehnice, profesionale. Sociometria arat c ntr-un grup n care intervin simpatii i antipatii, individul cel mai apreciat

de colegi pentru calitile sale umane ndeplinete n mod frecvent rolul de ef, cu toate c nu este cel mai competent. ntr-un grup se asist de obicei la emergena a doi lideri, unul acceptat pentru ideile i eficiena sa, cellalt pentru farmecul su; influena lor se completeaz exact ca n monarhiile constituionale (rege i prim-ministru) sau ca n familii ( tatl i mama). Sunt exemple bune pentru colaborarea dintre manager i liderul sindical sau liderul neformal al grupului. Din punct de vedere al practicii manageriale o problem major o reprezint creterea eficacitii leadership-ului aspect deosebit de important n obinerea unor rezultate ct mai performante de ctre organizaie. Din examinarea acestei structuri rezult c leadership-ul clasic este puternic centrat pe realizarea sarcinilor de munc ale salariailor, acordnd o atenie redus relaiilor interpersonale, de regul ntr-o abordare autocratic. Ulterior, cocomitent cu meninerea prioritii pentru realizarea sarcinilor, se promoveaz relaii interpersonale mult mai intense. ntr-un alt stadiu al leadership-ului, n situaia creterii gradului de pregtire i motivare a personalului, a autodisciplinrii sale i a sporirii responsabilitii, scade preocuparea liderului pentru realizarea sarcinilor, n condiiile unor intense relaii interpersonale. Aceste dou faze corespund, de regul, stilurilor de leadership democratice, participative i simbiotice. Ultima structur se manifest, de regul, pe fondul continurii perfecionrii calitii personalului i a sistemului managerial, nregistrnduse o diminuare a intensitii realiilor interpersonale cu manifestarea unei preocupri relativ reduse pentru sarcinile de realizat. Acestor elemente le corespunde stilul de leadership laissez-fair sau un stil democratic bazat pe o intens delegare. Optarea pentru unul sau altul din stilurile de leadership prezentate depinde de caracteristicile de lider ale managerului, de situaia managerial i de disponibilitatea sau maturitatea personalului implicat. Cu ct acesta este mai matur n concepii i comportament i mai disponibil pentru efort i rezultate, cu att leadership-ul acord o atenie mai mare elementelor umane cu rezultate superioare. n mod firesc, probleme deosebite se ridic n planul leadership-ului atunci cnd n organizaie se produc mari schimbri. n acest caz leadership-ul este necesar s ia n considerare cele trei faze specifice ale oricrui proces de schimbare: 1) dezghearea sistemului actual; 2) schimbarea sa efectiv; 3) renghearea sa, prin decizii, regulamente etc. Dinamica leadership-ului se coreleaz cu stadiul schimbrilor organizaionale i cu evoluia maturitii personalului leadership-ului pe baza elementelor prezentate. Pentru a evidenia mai pregnant ce aduce n plus leadership-ul unui manager n perioada actual i de ce este el necesar, profesorul

44

Katzenbach a contrapus, de o manier sintetic, carcteristicile managerului bun de tip clasic, cu cele ale managerului lider actual, a crui activitate este concentrat pe promovarea schimbrilor. Conceperea i operaionalizarea schimbrilor constituie cerina i dificultatea primordial cu care se confrunt managementul firmelor la sfritul mileniului al doilea. Abordarea leadership-ului pe baza elementelor pezentate este de natur s determine amplificarea performanelor organizaiei privite multidimensional.

Tabelul 3.4. Impactul leadership-ului la nivelul organizaiei Calitatea produselor i serviciilor Productivitatea muncii Intensitatea inovrii Loialitatea clienilor Caracterul participativ al managementului Intensitatea antrenrii personalului Performanele echipelor de munc Implementarea schimbrilor Dezvoltarea afacerii Profitabilitatea firmei

Principalele elemente Influenate de Leadership.

3.6. Studiu de caz privind constituirea i conducerea unei echipe


Un lider puternic i charismatic nu este ntotdeauna cel mai bun catalizator pentru realizarea unei echipe de succes. Construirea echipei implic ncredere i delegare, ceea ce nu este ntotdeauna uor de atins. Astfel, pentru a avea n spate o echip eficient, managerul sau conductorul trebuie s respecte i cteva reguli de aur, cum ar fi: 1. Cunoaterea stilului. Liderul trebuie s tie cnd stilul su acioneaz n folosul companiei i cnd nu. Atunci cnd este nepotrivit, stilul trebuie schimbat.

45

Stilul de lucru poate s difere n funcie de situaie. Sunt momente n care liderul trebuie s adopte un stil de lucru felxibil, pentru a se potrivi necesitilor unei anumite situaii. Pe termen lung se dorete continuarea dezvoltrii capacitii conductorului de adaptare a stilului de lucru, pentru a se potrivi schimbrilor economice, legale i globale. Liderul trebuie s cunoasc punctele tari i slbiciunile angajailor si. Aceste informaii vor fi folosite pentru a mbunti rezultatele. Deoarece nici o persoan nu poate ntruni toate calitile necesare pentru a lucra cu succes n orice activitate, echipa trebuie modelat , astfel nct s i se poat folosi toate calitile. Adevrata dificultate ca manager este de a gsi sau de a crea modaliti prin care s mbine aceste caliti diferite. Liderul trebuie s-i cunoasc n primul rnd oamenii, dar i ce anume i motiveaz. O atenie deosebit trebuie acordat stilului lor de munc, modului n care soluioneaz problemele. Avnd aceste informaii, liderul poate obine ceea ce este mai bun de la toi i poate contopi calitile lor, pentru a obine maximum de la ntreaga echip. 2. Situaii diferite necesit roluri diferite: cel care ia decizii, cel care d informaii, lider, angajat, diplomat, om de echip, individualist. Liderul trebuie s defineasc i s comunice rolul su i rolurile celor din echip. Cteodat trebuie s fii lider, alt dat trebuie s urmezi un lider. Sunt momente cnd trebuie s fii un instigator fi i momente cnd trebuie s fii un diplomat desvrit. Liderul trebuie s identifice rolul care i se potrivete fiecrei situaii, urmnd apoi s se adapteze stilului de lucru pentru a prentmpina problemele. Atunci cnd se lucreaz cu angajaii, acetia trebuie s tie ce anume se ateapt de la ei. Dac, spre exemplu, asist la edine de planificare, ei trebuie s tie c se afl acolo pentru a furniza informaii i nu neaprat pentru a lua decizii. Cnd sunt trimii la ntlniri de afaceri cu alte persoane din afara firmei, trebuie mputernicii ca ambasadori sau ca negociatori, dup caz. Atunci cnd managerul spune clar ceea ce dorete de la angajaii si, ansele de a obine lucrul respectiv sunt mai mari dect n cazul unei formulri neclare a cerinelor. 3. Oamenii trebuie s tie ce se ateapt de la ei i cum vor fi apreciai. Reaciile liderului trbuie sa fie oportune, regulate, constructive i oneste. Nu numai c oamenii au nevoie s tie ce s fac, dar ei vor s tie acest lucru i vor s tie ct de bine l fac. Reaciile pozitive ne fac s dorim repetarea unei comportri. Reaciile negative ne fac s dorim nlturarea respectivului comportament. Reaciile trebuie s vin n aa fel, nct oamenii s simt c managerul sau conductorul direct este de partea lor. Reacionnd pozitiv, ideea este s ajutm prin rsplat i laud i nu s-i manipulm. Nu este un truc pentru a obine rezultate mai bune. Reaciile trebuie s fie att oficiale, ct i neoficiale. Aprecierea oficial, prin contrast, cere ca oamenii s tie ce se

46

ateapt de la ei. Este nedrept s apreciezi angajaii atunci cnd ei nu cunosc criteriile de evaluare. Este de datoria managerului s le fac cunoscute. 4. Oamenilor le place s joace i s ctige. Celebrnd succesele, chiar i pe cele mici, se poate consolida comportamentul de nvingtor. Unii conductori cred c angajaii ar trebui s fie motivai doar prin simpla rezolvare a sarcinilor de serviciu i prin ncasarea salariului. Oamenii se comport astfel, deoarece au nevoie de bani pentru a supravieui, dar asta nu-i va face s fie productivi sau motivai. Oamenilor le place s ctige. Le place s fac parte din echipa ctigtoare. nvingtorii i echipele nvingtoare sunt srbtorii n funcie de domeniul lor de activitate. Pentru o mai bun motivare a angajailor i pentru rezultate mai bune este recomandat srbtorirea principalelor succese ale organizaiei, la care i-au adus contribuia angajaii acesteia. Cteva trsturi caracteristice unui lider slab: trateaz echipa ca pe un mnunchi de subordonai gata s primeasc ordine; ateapt ca fiecare membru al echipei s aib aceleai competene n mod egal; proiecteaz/transfer propriile inte i obiective asupra echipei, pentru a fi ndeplinite; rareori ( dac) se ntmpl s consulte membrii echipei; st n spatele echipei i ateapt rezultatele. n continuare sunt prezentate cteva trucuri pentru a putea ajunge n topul afacerilor: Conductorul trebuie s clarifice rolul i scopul echipei. Pentru a construi o echip bun i util este nevoie de timp i resurse. Liderul trebuie s-i cunoasc echipa, s afle ct mai multe posibil despre punctele slabe i tari ale fiecrui membru. n egal msur, trebuie respectate limitele oamenilor. Echipa trebuie ajutat s-i mpart sarcinile i rolurile, astfel nct fiecare s se concentreze asupra a ceea ce tie / poate s fac mai bine. Liderul echipei trebuie s recunoasc faptul c nu toi au aceleaicompetene/ caliti/ aptitudini n mod egal. Unii membrii ai echipei sunt buni negociatori, alii au aptitudini puternice pentru domeniul tehnic, al resurselor umane, finanelor, planificrii, etc. Rolurile trebuie definite cu mare atenie. Fiecare membru al echipei trebuie s simt c este valorizat, apreciat i este pregtit s participe la activitatea desfurat n cadrul ei. Managerul trebuie s munceasc din greu i s-i mbunteasc capacitatea de comunicare.

47

Un bun constructor al unei echipe este o persoan care atribuie responsabiliti clare fiecrui membru i-i d posibilitatea de a aciona cu toat ncrederea. Obligaia managerului este de a comunica unde vrea s ajung echipa. Pentru aceasta va trebui: s asigure resursele, inclusiv instruirea oamenilor; s construiasc sau s se bazeze pe puterea membrilor echipei; s acorde timpul necesar pentru ca echipa s creasc i s se dezvolte. Fiecare echip are nevoie de obiective clare, responsabiliti clare pentru fiecare membru i posibilitatea de a aciona cu toat ncrederea.

CONCLUZII
Un lider de calitate este esenial, dar nu suficient pentru un management reuit. De aceea, se spune c un lider poate deveni un manager bun, n timp ce un manager bun nu poate fi ntotdeauna un lider bun. Relaia fiind de incluziune (managerliderul), n lucrrile tiintifice de management este utilizat cu precdere termenul de manager. La baza leadership-ului se afl spiritul de echip, definit ca fiind starea ce reflect dorina oamenilor de a gndi, simi i a se comporta armonizat n vederea realizrii unui scop comun. Eficiena leadership-ului se msoar, nu n cantitatea de efort depus, ci de investirea acestuia pe drumul cel bun. Managrii pot fi simpli administratori. Liderii n schimb sunt personaliti deosebite, aparte, rolul unic al liderilor este acela de a ne purta ntr-o cltorie spre locuri unde nimeni nu a mai fost nainte. Liderul trebuie s fie loial n toate direciile: fa de subalternii si, fa de partenerii si, fa de colegii si. Nefiind loiali fa de superiorii si, cu greu va putea obine loialitatea celor care lucreaz pentru el. Loialitatea datorat colegilor se poate dovedi cel mai dificil test dintre toate, ns fr ea, rolul de lider va fi mult mai greu. Un lider poate obine cunotine considerabile i o mai bun angajare din partea persoanelor implicate prin consultarea subordonailor Pentru mrirea volumului de desfacere pe piaa extern, societatea S.C. Confstar S.A. Baia Mare urmreste pstrarea segmentului de piaa ocupat, obinerea unor contracte avantajoase din profitul crora

48

s se efectueze modernizarea produciei, precum i evitare oricror factori care ar genera goluri de producie. Pe viitor societatea i propune pstrarea actualului client, care este un client serios. Capacitatea de conducere a liderului se refer la: ordonarea sarcinilor pe colaboratori, cunoaterea posibilitilor i problemelor subordonailor, colaborarea i controlul sarcinilor. Liderii trebuie s-i adapteze comportamentele la situaii specifice i la membrii grupului Pentru a lucra cu oamenii, liderul are menirea de a nelege specificul ficrui angajat i de a-i explica originalitatea comportamentelor sale. Liderul trebuie s cunoasc punctele tari i slbiciunile angajailor si. Aceste informaii vor fi folosite pentru a mbunti rezultatele. Liderul trebuie s-i cunoasc n primul rnd oamenii, dar i ce anume i motiveaz. O atenie deosebit trebuie acordat stilului lor de munc, modului n care soluioneaz problemele. Avnd aceste informaii, liderul poate obine ceea ce este mai bun de la toi i poate contopi calitile lor, pentru a obine maximum de la ntreaga echip.

ANEXE
Anexa nr.1 Chestionar liderul de succes ENUN 1 Pot arunca o privire seductoare, dac doresc Am o voce cu o tonalitate captivant i plin de farmec Pstrez un bun contact vizual cu cel cu care discut mi pot exprima cu uurin emoiile la telefon Cnd vorbesc, am o expresie animat a feei i gesticulez Cnd ntalnesc pe cineva cunoscut, l ntmpin cu un zmbet sincer Gsesc modalitile de a captiva atenia oamenilor mi place s mprtesc celorlali bucuriile, temerile, conflictele sau alte experiene puternice trite de mine ntr-o discuie liber mi gsesc repede cuvintele mi adaptez comportamentul la situaia i persoanele cu care vin n contact Pot s mi dau seama cu uurin de starea afectiv a celui cu care discut i s in cont de ea Cnd cineva este suprat, gsesc cu uurin modalitile de a-l face s se simt bine, s l ncurajez M pricep la improvizarea unor discursuri ad-hoc Sunt o persoan adaptabil, m acomodez uor situaiilor i 2 3 x x 4

x x x x x x x X X x X X

49

contextelor noi mi place s vorbesc n public mi place s fiu n centrul ateniei la ntruniri, petreceri mi place activitatea ce implic schimbare, sarcini variate, cltorii, chiar dac nu ofer siguran M simt confortabil cnd discut cu necunoscui mi pstrez calmul n situaiile tensionate mi susin ideile cu fermitate i entuziasm mi place s acord timp reflectrii asupra anumitor triri, ntmplri din viaa mea Eecurile m impulsioneaz s acionez cu mai mare energie i dorin de a le depi Am talent pentru observarea detaliilor chiar dac sunt slabe Consider c fac parte din categoria oamenilor activi, energici Gsesc repede soluii la problemele aprute mi descriu ideile n metafore, imagini vii Iniiez sau susin schimbarea la locul meu de munc Sunt considerat de cei din jur o persoan optimist M simt bine n propria mea piele Pot face fa unor probleme complexe i multiple mi place s caut noi modaliti de rezolvare a diverselor probleme n timpul liber, mi place s m implic n jocuri de echip (fotbal, volei) nfiez obiectivele de urmat ntr-o form care suscit entuziasmul celorlali M impun uor n faa celorlali i pot influena pe cei din jurul meu s fac anumite aciuni Am ncredere n intuiia mea Consider c succesul este o problem de voin mi place mai mult s povestesc dect s ascult mi place s mi asum rspunderea atunci cnd iau parte la o lucrare colectiv Viaa mea este plin de lucruri care mi trezesc interesul Contez pe succes n aciunile pe care le realizez Creez viziuni/planuri pentru viitor i le susin cu emoie M implic cu tot sufletul n activitile mele Stabilesc standarde ridicate pentru activitatea mea i a celorlali x

X X x X X x x x x X X x x X x X X X x X X x x x x x x x x

Anexa nr. 2 Diferenele ntre managerul clasic i managerul lider Nr. Elemente Managerul clasic Managerul lider

50

Crt. 0 1

Majore 1 Optica general a abordrii.

bun 2 Analizeaz, optimizeaz, deleag, organizeaz i controleaz; eu stiu cel mai bine ce trebuie

contemporan centrat pe schimbare 3 Realizeaz, ncearc, Schimb i toate acestea nc o dat; nici o persoan nu cunoate cel mai bine ce trebuie fcut. Furnizarea de valoare clienilor, salariailor i proprietarilor. Asigurarea loialitii clienilor. Avantajul de a poseda personal abilitile eseniale. Dezvoltarea personal. Satisfacerea clienilor i muncitorilor. Centrat pe aspiraiile umane. Realizeaz munca efectiv. Cheltuiete timpul pentru problemele ce intereseaz oamenii. Amplific capacitatea Leadershipului. Trebuie s fac toi oamenii s dea ce au mai bun! Productivitatea anterioar i actual. Superioritatea personalului. Inovarea proceselor. Dezvoltarea oamenilor. Oamenii reprezint o resurs esenial critic,

Prioritile finale.

Ctigul pe aciune. Cota parte din pia. Obinerea de resurse materiale avantajoase firmei. Promovarea personal. Toate exprimate Numeric.

Concepia pe care se bazeaz leadershipul

Centrat pe strategie. Decide, deleag, monitorizeaz i revizuiete. Cheltuietetimpul pentru probleme importante. Gospodrete timpul. Cu civa oameni buni rezolv totul! Rezultatul investiiilor anterioare i actuale. Tehnologii superioare. Controlul proceselor. Manipulareaoamenilor: Oamenii sunt o resurs ce tebuie exploatat!

Sursele productivitii i inovrii.

51

ce necesit un tratement 5 Obinerea responsabilitii. Msuri cuprinztoare, aplicate n toate zonele organizaiei. Stabilirea clar a responsabilitilor individuale. Tu pori responsabilitatea. 6 Riscuri, recompense, avantaje. special. Un numr redus de msuri, aplicate n zonele critice ale organizaiei. mbinarea responsabilitilor individuale i reciproce (de grup). Noi avem

responsabilitatea! Evit eecurile i greelile Ateapt-te la eecuri, cu orice pre. Bazeaz-te pe abordri verificate. Limiteaz riscurile carierei proprii. de rezultate. Eu nu pot s-mi permit s greesc sau s prsesc organizaia. nva i construiete pornind de la ele. ncearc ori de cte ori se prezint posibilitatea de a realiza scopurile. propria carier.

Analizeaz pn eti sigur Asum-i riscurile pentru Dac dup analize ai ndoieli, ncearc i vezi ce iese. Eu pot munci n aceast organizaie sau n oricare alta.

BIBLIOGRAFIE
1. Adkin, E., Gordon, J., Lieighton, P. - Resurse umane, Ghid propus de The Economist Books, Nemira, Bucureti,1999. 2. Androniceanu, A., - Managementul schimbrilor, Valorificarea potenialului creativ al resurselor umane, Editura All Educaional, Bucureti, 1998.

52

3. Brtianu, C. i Ciuc, I. Planul strategic instituional, Ed. Alternative, Bucureti, 1999. 4. Clarke, L., Managementul schimbrii (ghid practic privind producerea, meninerea i controlul schimbrii ntr-o firm sau organizaie), traducere de Brndua Scarpet, Editura Teora, 2002. 5. Fundatia Drucker Organizaia Viitorului, Ed.Teora, Bucureti, 2006. 6. Jaradat M., Bazele managementului, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 2007. 7. Lefter, V., Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995. 8. Macra Oorhean, Maria, Purdea, D.Napoca, 2006. 9. Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001. 10. Mathis, R., Nica, P., Rusu, C. - Mangementul resurselor umane, Bucureti, Ed. Economic, 1997. 11. Mihu, I. - Management, Seria Didactica, Ed. Dacia, Cluj Napoca, 1998. 12. Nicolescu, O., Verboncu, I. - Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999. 13. Oran, F., - Management educaional, Editura Universitii din Oradea, Oradea, 2003. 14. Peretti, J.M. Ressources humaines et gestion du personnel, Ed. Vuibert Gestion, Paris, 1999. 15. Petrescu, P. i irinian, L. Management educaional, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2002. 16. Popescu, D. Conducerea afacerilor, Ed. Scripta, Bucureti, 1998. 17. Porumb, E. - Capitalul uman i social, Ed. EFES, Cluj Napoca, 2001. 18. Porumb, E. - Managementul Resurselor Umane, Editura Fundatia pentru Studii Europene, ClujNapoca, 2001 19. Purdea, D., Samochi, B., Jaradat, M. - Managementul resurselor umane, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2003 20. Russu, C. Managementiul ntreprinderilor mici i mijlocii, Ed. Expert, Bucuresti, 1996. 21. Emilian, R., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureti, 1999. 22. Haynes, M.E., Cum s facem edinele eficiente, Casa de Editur Capital, Bucureti, Editura Codecs, 1999. 23. Hyland, B., Merle Y., Reflecii pentru manageri, Editura Rentrop & Straton, Bucureti 1998. 24. Ionescu, Gh., Andra D., Bazele managementului, Editura Wald Press, Timioara, 2000. 25. Ionescu, Gh., Cazac, E., Negrua, A.L., Management organizaional, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001. 26. Jelev, V., Educarea comportamentului n afaceri, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1996. Motivare, cariere, recompense, Ed. Dacia, Cluj-

53

27. Lefter, V, Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1999. 28. Lefter, V., Manolescu, A., Chivu, I., Deaconu A., Rac, L., Popa, I., Mihalache, V., Managementul resurselor umane studii de caz, probleme, teste, Editura Economic, Bucureti, 1999.

54