Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul OperaţionalSectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007- 2013

Investeşte în oameni!
Titlul proiectului: AgroManager
Contract numărul: POSDRU/92/3.1/S/64291

Le ade rsh ip şi Manage men t

- Suport de curs -

Autor: Lect. Univ. Dr. Mihai Vrîncuţ

1
 LEADERSHIP ȘI MANAGEMENT

Studierea acestei teme își propune ca obiective:

 determinarea esenței leadership-ului;
 înțelegerea rolului și a importanței leadershipului în atingerea obiectivelor
organizației;
 însușirea diverselor abordări asupra leadership-ului;
 stabilirea componentelor leadership-ului;
 distincția între rolurile de manager și leader;
 cunoașterea caracteristicilor comune tuturor tipurilor de lideri de grupuri
eficiente;
 explicarea abilităților și comportamentelor specifice ale liderilor asociate cu
eficacitatea leadershipului;
 definirea leadershipului charismatic și identificarea componentelor
comportamentale ale liderilor charismatici vs. lideri noncharismatici.

I. ABORDARE, ESENȚĂ, COMPONENTE ȘI CARACTERISTICI

Delimitări conceptuale

Leadershipul apare ori de câte ori un grup de oameni își unesc și armonizează eforturile
în vederea realizării unui obiectiv comun. Întrucât în orice întreprindere există o organizare
formală și o organizare informală, care de cele mai multe ori diferă substanțial una de cealaltă,
leaderii informali pot să nu fie aceeași cu managerii, adică persoanele cu funcții de conducere în
ierarhia întreprinderii. În aceste condiții este evident faptul că un bun manager va fii întotdeauna
și un bun leader, dar un bun leader nu este întotdeauna și într-o poziție managerială. În această
privință, K. Davis precizează sugestiv:
„Leadershipul este o parte a managementului, este abilitatea de a convinge pe alții să
caute în mod entuziast atingerea unor obiective definite. Este factorul uman care asigură coerența
unui grup și îl motivează pentru atingerea unor scopuri. Activități de management ca:

2
planificarea, organizarea și luarea deciziilor sunt „coconi” inactivi până ce leaderul nu
declanșează puterea motivației în oameni și îi ghidează spre atingerea scopurilor.”
Leadershipul poate fii definit ca abilitatea unei persoane de a exercita un tip de influență
prin intermediul comunicării asupra altor persoane, orientându-le spre îndeplinirea anumitor
obiective.
Exercitarea influenței asupra altor persoane reprezintă esența leadershipului.
Leadershipul formal, care se referă la managerii dintr-o organizație, reprezintă dreptul formal sau
legitim al acestora de a influența alte persoane în virtutea poziției lor ierarhice în cadrul
organizației. Leadershipul informal nu reprezintă un drept oficial de a-i influența pe alții, ci
rezidă în calitățile intrinseci ale unei persoane de a exercita o influență în cadrul unui grup
informal.
Influența asupra altora se poate exercita pe o gamă largă de căi, care se întind de la cea
mai amiabilă la cea mai coercitivă. Astfel, D. Kipnis, S. Schmidt, C. S. Smith și I. Wilkinson
consideră că pot fii identificate următoarele tipuri de strategii de influențare a oamenilor:
 Rațiunea – folosirea situațiilor, evenimentelor, proceselor și a datelor și
informațiilor ce se reflectă pentru dezvoltarea argumentelor logice.
 Prietenia – căutarea sprijinului, folosirea măgulirii, crearea bunăvoinței.
 Coalizarea – mobilizarea altora în cadrul organizației.
 Căderea la învoială – negocierea pe baza folosirii recompenselor.
 Agresivitatea – folosirea abordării directe și în forță.
 Autoritatea superioară – câștigarea sprijinului autorităților superioare ale ierarhiei
pentru sporirea „greutății” cererilor.
 Sancționarea.
Studiul efectuat de autorii citați asupra unui număr reprezentativ de manageri a evidențiat
faptul că cele mai utilizate strategii sunt cele bazate pe rațiune și agresivitate, iar cel mai puțin
folosite se referă la utilizarea autorității superioare și la sancționare. Totodată, studiul a relevat
preocuparea constantă a managerilor de a exercita o influență cât mai puternică asupra
subordonaților lor, conștiința faptului că ei nu se pot limitata la strategia tradițională de
exercitare a puterii în cadrul organizației exclusiv pe baza poziției ierarhice deținute.
Ca unul dintre subiectele cele mai studiate în management, leadershipul constituie astăzi
terenul afirmării a numeroase idei, o bună parte dintre acestea contradictorii și controversate,

3
stare de fapt determinată de unghiurile variate de abordare a problematicii sale, care au condus la
conturarea a trei direcții majore de cercetare.

Leadership – definiții
a) Capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere, de a determina de a determina
un grup de persoane să conlucreze cu acesta în realizarea unui obiectiv pe baza
puternicei lor implicări.
b) Influența interpersonală pe care o exercită un manager asupra subordonaților în
procesul stabilirii și îndeosebi a realizării obiectivelor.
c) Abilitatea unui manager de a obține implicarea efectivă a unor persoane în
implementarea unui anumit curs de acțiune.
Perspectiva americană definește leadershipul ca un atribut al funcției de conducere, ca
pe influența ce decurge din viața internă a unui grup informal sau ca pe o sumă de stiluri de
autoritate diferite ale persoanelor care dețin autoritatea informală în cadrul grupurilor.
Perspectiva franceză (procesuală) consideră leadershipul procesul prin care o persoană
stabilește un scop sau o direcție pentru una sau mai multe persoane pe care le determină să
acționeze împreună cu competență și disciplină în vederea realizării acelui scop.
Perspectiva germană (comunicare) definește leadershipul ca influența interpersonală
exercitată într-o situație definită și dirijată, grație proceselor de comunicare, spre atingerea unui
scop sau a unor scopuri determinate.
Perspectiva eficacității consideră leadershipul ca fiind capacitatea unei persoane de a:
 crea o viziune;
 stabili orientări ale acțiunilor;
 realiza viziunea împreună cu membrii echipei;
 urmări proiectul în procesualitatea lui;
 atinge rezultatel dorite prin organizare, control și prevederea sau rezolvarea
problemelor pe măsură ce ele apar;
 lucra în echipă.
Toate acestea formează o sumă de forțe complementare a căror identitate este dată de
urmărirea și realizarea unei viziuni comune.

4
 Concluzia ar fii că leadershipul înseamnă a face lucrurile și a rezolva problemele prin
oameni – atingerea obiectivelor sau îndeplinirea sarcinilor de muncă cu ajutorul unei echipe sau
al unui grup.
Ca și proces, leadershipul presupune:
 mobilizare;
 încurajare;
 antrenare
a indivizilor astfel încât aceștia să contribuie cu ce au ei mai bun la
dezvoltarea obiectivelor dorite.
Cei care posedă capacitățile menționate anterior sunt considerați lideri.
Nu există echivalență între lider și manager. Managerul ideal posedă aptitudinile unui

5
lider.
Leadershipul și managementul reprezintă dimensiuni distincte ale persoanelor din
conducere.
În timp ce leadershipul se referă la capacitatea de a determina oamenii să acționeze,
managementul (și cei care îndeplinesc funcțiile de manageri) asigură atingerea obiectivelor
organizaționale prin planificarea, organizarea și orientarea muncii către o finalitate.
Managementul este legat de desfăşurarea eficientă a unor activităţi complexe, într-un
context dat. Un management corespunzător conferă ordine şi consecvenţă unor caracteristici
cheie pentru succesul organizaţiei, cum ar fi calitatea şi profitabilitatea produselor sau serviciilor
realizate.
Leadership-ul este, spre deosebire de management, legat de procesul de schimbare, de
aceea devine din ce în ce mai important în condiţiile în care mediul este tot mai volatil şi mai
competitiv. Ideile care afirmă că leadership-ul este mai important decât managementul şi că este
condiţionat de carismă şi de anumite trăsături speciale s-au dovedit a fi mituri.

Obiectivele pe care și le propune un lider ar trebui să includă:

 obținerea angajamentului și cooperării întregii echipe;
 motivarea grupului în vederea atingerii obiectivelor organizaționale;
 folosirea în cel mai eficient mod a aptitudinilor, talentelor și energiilor echipei.

6
 Astfel, leadership-ul reflectă dimensiunea umană a managementului, aceea care îi
permite să influențeze, să determine conlucrarea pentru îndeplinirea obiectivelor organizației.
Cercetările au demonstrat că în economia modernă câștigă cel care deține cele mai bune
resurse în lupta cu concurența. În această perspectivă:
 liderii (conducătorii) sunt persoanele care fac ceea ce trebuie (do the right thing),
își pun în practică viziunea, exercitând-o asupra celorlalți.
 managerii (gestionarii) sunt cei care fac lucrurile cum trebuie (do the thing right),
conduc munca celorlalți și sunt responsabili de rezultatele lor.
Organizațiile moderne se orientează spre un alt tip de lider, charismatic, deschis spre
schimbare și spre comunicare interpersonală, cu capacitate de a realiza managementul
schimbării.
Calitatea de lider a conducătorului nu este admisă în mod real de către grup decât dacă
acesta și-a demonstrat valoarea, altfel doar statutul de conducător neputând menține leadership-
ul.

Calitățile înnăscute ale liderilor trebuie să numere:

 inteligența;
 flexibilitatea gândirii;
 charisma;
 empatia;
 extrovertirea.

Funcțiile leadership-ului sunt:

1. Activarea interacțiunii grupului.
2. Menținerea unei interacțiuni eficiente:
 focalizarea pe obiective;
 echilibrul participării membrilor grupului la activitate.
3. Asigurarea satisfacției membrilor grupului în urma participării.
4. Managementul conflictelor – necesitatea cunoașterii de către lider a momentelor
în care intervenția sa este necesară sau, din contră, inoportună pentru rezolvarea
unor conflicte apărute în interiorul grupului.
 5. Construcția grupului și asigurarea coeziunii – cunoașterea de către lider a
modului de participare diferit, calitativ și cantitativ, al fiecărui membru al
grupului, în funcție de personalitatea fiecăruia.
6. Încurajarea grupului în direcția perfecționării proprii – se realizează prin
stimularea autoevaluărilor și focalizarea pe procesele ce se desfășoară în grup, în
scopul îmbunătățirii performanțelor, atât individuale cât și ale întregului grup.

Leadership și putere
Sursele puterii recunoscute de literatura de specialitate cuprind:
 Puterea legitimă, determinată de poziția ierarhică;
 Puterea de recompensare și cea coercitivă – liderul formal;
 Puterea exemplului personal;
 Puterea profesională;
 Puterea informației.

Caracteristicile unui lider de top sunt, de regulă:

 formarea diversificată;
 curiozitatea;
 entuziasmul care rar îi poate fii combătut;
 apreciază persoanele cu care lucrează și munca în echipă;
 voința de a-și asuma riscuri;
 este dedicat creșterii/dezvoltării pe termen lung;
 angajament față de excelență;
 virtuos;
 vizionar.

Competențeleunuilider se referă la:

 Managementul atenției – capacitatea liderului de a atrage oamenii prin crearea
unei viziuni.
  Managementul semnificației – capacitatea de a da sens obiectelor și direcțiilor
de acțiune și de a le elimina.
 Managementul încrederii – capacitatea de a inspira încredere prin acțiunile și
sistemul lor de valori.
 Managementul propriei persoane – capacitatea liderilor de autocunoaștere și
autoînțelegere.

Diferența între liderii formali și cei informali

Comportamentele umane sunt analizate, în fenomenul leadership, pe două niveluri
distincte:
 comportamentul individual;
 manifestările comportamentului în situații sociale, dubla determinare socială – cea
formală și cea informală.
Notă: Influența socială informală se maniferstă în interiorul grupului prin leadership-ul
informal, pe când influența socială formală se exercită prin funcția de conducere.

Profilul psihologic al liderului

Există anumite variabile ale personalității care joacă un rol important în fenomenul de
leadership.
Personalitate și caracter
Personalitatea reprezintă ansamblul de caracteristici ale unei persoane care definesc
individualitatea sa și permit distingerea de ceilalți.
Caracterul reprezintă ceea ce este permanent, solid, rezistent la schimbările din om, în
timp ce personalitatea, care depinde de caracterul înnăscut, se poate completa cu educația,
influența sub care trăim evenimentele din viața noastră.

1
Pornind de la o clasificare a școlii franco-olandeze, cercetătoarea Adriana Prodan
stabilește 8 tipologii de manager luând în considerare următoarele variabile:
 emotivitatea (reacția la un eveniment);
 reactivitatea;
1
Prodan, Adriana. Managementul de succes: motivaţie şi comportament. Iaşi: Polirom, 1999
  reținerea primară, de scurtă durată și secundară, de lungă durată, a excitației
nervoase.

TIPOLOGII DE MANAGERI ȘI CARACTERISTICILE ACESTORA

1. MANAGERUL NERVOS
o Mobil în gândire;
o Reacționează rapid, nestăpânit;
o Reține impresiile imediate;
o Instabil psihic;
o Se plictisește repede;
o Singuratic;
o Avid după informație;
o Dă soluții;
o Vrea răspunsuri rapide;
o Adoră schimbarea;
o Provoacă tensiuni în grup.

2. MANAGERUL SENTIMENTAL
o Are o mare sensibilitate;
o Introspectiv;
o Este marcat de impresiile imediate;
o Înclinație spre arte;
o Sociabil;
o Stabil psihic;
o Timid și melancolic;
o Iubește adevărul;
o Ofensiv;
o Uneori creativ;
o Nu rezistă într-un mediu de management concurențial.
 3. MANAGERUL COLERIC
o Optimist;
o Emotiv;
o Uneori violent;
o Susceptibil;
o Caută rezultate imediate;
o Caută obiective noi;
o Este indiferent;
o Se angajează în activități riscante;
o E imprudent și superficial;
o Se entuziasmează repede;
o Bun în momentele care nu necesită o activitate permanentă a grupului.

4. MANAGERUL PASIONAT
o N
er
o D
o
o In
de
o A
re
o In
sis
o U
nil
o Pr
of
o D
o
o N
u
o Ef cu
ic
o
bi

5. MANAGERUL SANGVIN
o Se adaptează ușor la condiții diverse;
o Este stabil psihic;
o Este analitic și calm;
o Nu se angajează cu plăcere în acțiuni riscante;

10
 o Interesat de rezultatul final;
o Caută înțelegerea grupului;
o Bun pentru conducerea eșaloanelor inferioare și medii ale structurii ierarhice a
unei organizații.

6. MANAGERUL FLEGMATIC
o Nu este creativ;
o Deosebit de hotărât când este cazul;
o Posesor al unui calm de excepție;
o Manifestă răceală;
o Neîncrezător în cei din jur;
o Nu este influențabil;
o Uneori bravează;
o Acceptă formal alte opinii;
o Eficient în locurile cu riscuri ridicate.

7. MANAGERUL AMORF
o Calm;
o Independent;
o Uneori neglijent;
o Puțin ofensiv;
o Stabil psihic;
o Reacționează cu întârziere;
o Bonom;
o Tolerant;
o Reacții bune în situații limită;
o Bun pentru situațiile critice/de criză.

8. MANAGERUL APATIC
o Inactiv;
o Reacționează greu;

11
 o Singuratic;
o Dorește liniște și calm;
o Renunță repede;
o Puțin capabil de efort;
o Puțin emotiv;
o Nu sesizează factorii favorabili;
o Este eficient în activități segmentare care nu necesită efort, imaginație sau
asumarea de riscuri.

Stiluri de leadership
Criterii de clasificare considerate:
a) determinarea politicilor;
b) alegerea tehnicilor și elaborarea etapelor;
c) repartiția sarcinilor de lucru membrilor echipei;
d) atitudinea în raport cu criticile și elogiile.
Pe baza acestor criterii se remarcă:

LIDERUL AUTOCRATIC
 toate politicile sunt determinate responsabil;
 tehnicile și etapele de lucru sunt dictate una câte una de către autoritate;
 responsabilul îi impune fiecăruia sarcina de lucru;
 responsabilul „personalizează” criticile și elogiile.

LIDERUL DEMOCRATIC
 toate politicile dau naștere la discuții și decizii de grup;
 desfășurarea etapelor este fructul discuțiilor de grup;
 autoritatea propune tehnici, identifică mai multe posibilități, dar alegerea este a
grupului;
 membrii grupului pot lucra cu cine vor, repartiția sarcinilor este discutată în grup;
 responsabilul este obiectiv și funcțional; se străduiește să fie un membru egal al
grupului, evitând să ocupe un loc mai mare.

12
 LIDERUL LAXIST
 libertate completă lăsată oricărei decizii de grup sau individuală, fără ca
responsabilul să intervină;
 autoritatea procură anumite instrumente grupului și furnizează informații la
cerere; nu ia însă inițiativa de a participa la discuții;
 autoritatea se abține de la a participa la repartiția sarcinilor între colegii de lucru;
 autoritatea face rar comentarii asupra activităților membrilor; ea nu intervine
decât la solicitate, nu încearcă să evalueze sau să regleze cursul evenimentelor.

Criterii de apreciere a stilurilor de conducere

 ponderea efectelor negative și pozitive ale stilurilor de conducere în structura
globală a activității de conducere;
 consecințele rezultate în urma practicării îndelungate a unui stil de conducere – pe
baza acestui criteriu s-ar putea constata că unele stiluri de conducere au efecte
pozitive pe termen scurt și negative pe termen lung. Astfel, stilul de conducere
autoritar permite scurtarea timpului de decizie, dar, provocând un mare „consum”
uman pe termen lung, poate provoca stări de oboseală (în special psihică) și stări
conflictuale puternice;
 gradul de adecvare a stilului de conducere la particularitățile situației – în raport
cu acest criteriu, stilul de conducere autoritar este adecvat în situații care impun
decizii rapide și respectarea strictă a regulilor de securitate sau în situații
neprevăzute care pretind intervenții urgente.

Modele de leadership
a) Abordarea prin prisma trăsăturilor leaderului
Începutul studiilor consacrate leadership-ului s-a axat pe coordonatele acestei abordări,
concentrată pe ideea că diferențele între performanțele subordonaților se datoresc trăsăturilor
leaderului. Studiile efectuate în cadrul acestei abordări se bazau pe metodologia comparării unor
eșantioane reprezentative de leaderi și de nonleaderi, în scopul evidențierii trăsăturilor fizice și

13
de personalitate care îi diferențiază sensibil pe cei din prima categorie de cei din a doua.
Principalele trăsături luate în considerare au fost următoarele:
 caracteristici fizice – vârsta, înălțimea, greutatea, înfățișarea;
 caracteristici de bază – clasă socială, educație, experiență, mobilitate
profesională;
 personalitate – spirit introvertit/extrovertit, independență, încredere în sine,
caracter hotărât, tendința de autoritarism, spirit amiabil/agresiv, înclinații de
dominare/subordonare;
 inteligența – cunoștințe, judecăți, mobilitate intelectuală;
 caracteristici sociale – prestigiu, tact, diplomație, spirit de cooperare, charisma,
popularitate, abilitate managerială;
 „spiritul muncii” – responsabilitate, inițiativă, spirit finalizator, tenacitate.

2
În cadrul altor investigații de referință, E. Ghiselli a studiat opt trăsături de personalitate
(inteligența, inițiativa, abilitatea de supraveghere, siguranța de sine, afinitatea pentru lucrători,
spiritul decis, masculinitatea-feminitatea, maturitatea) și cinci trăsături de motivație (nevoia de
securitate a locului de muncă, nevoia de recompensă bănească, nevoia de putere asupra altora,
nevoia de autoactualizare, nevoia de împlinire ocupațională). În baza cercetărilor efectuate,
autorul citat a ierarhizat trăsăturile menționate mai sus în următoarele grupe:
 caracteristici foarte importante, în ordine: abilitatea de supraveghere, nevoia de
împlinire ocupațională, inteligența, autoactualizarea, siguranța de sine, spiritul
decis;
 caracteristici de importanță moderată, în ordine: lipsa nevoii de securitate,
afinitate pentru lucrători, inițiativa, lipsa nevoii de recompense bănești,
maturitatea;
 caracteristici lipsite de importanță: masculinitatea-feminitatea.

2
Haire, Mason; Ghiselli, Edwin E.; Porter, Liman W., Managerial Thinking: An International Study, Ed. Marova,
1971

14
 3
Pe coordonatele aceleiași abordări a trăsăturilor leadership-ului, R. Stotgill a evidențiat,
tot ca urmare a unor cercetări efectuate în întreprinderi industriale, trăsăturile ce caracterizează
liderii de succes, și anume:
 puternica orientare spre asumarea de responsabilități și angajarea plenară în
îndeplinirea sarcinilor;
 tenacitate în urmărirea scopurilor stabilite;
 spirit îndrăzneț și originalitate în rezolvarea problemelor;
 dorința de manifestare a inițiativei în diverse cadre sociale;
 autoîncredere și personalitate puternică;
 disponibilitate pentru acceptarea consecințelor acțiunilor și deciziilor altor
persoane;
 promptitudine în absorbirea stresului și disponibilitate pentru tolerarea frustrărilor
și amânărilor;
 abilitate de influențare a comportamentului altora și capacitate de structurare a
relațiilor interpersonale, astfel încât să faciliteze atingerea scopurilor „la
îndemână”.

Abordarea prin prisma trăsăturilor liderului are meritul de a permite deducerea logică a
ideii că întreprinzătorii de succes au șanse reale, prin prisma anumitor trăsături de personalitate și
caracteristici fizice, să fie, după demararea întreprinderii pe care au inițiat-o, leaderi de succes,
capabili să practice un leadership eficace și să mobilizeze puternic subordonații pentru obținerea
unor performanțe superioare.

b) Abordarea prin prisma comportamentului leaderului

Dacă abordarea precedentă era concentrată asupra răspunsului la întrebarea: „Cum
trebuie să fie leaderul eficace?”, această a doua abordare se confruntă cu întrebarea: „Ce face
leaderul eficace?” – cu alte cuvinte, cum își exercită influența asupra celorlalte persoane din
grup.

3
R. Stotgill. Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Research, Free Press, New York, 1974, pag. 81

15
 Comportamentele leaderilor eficace se înscriu în perechile antonimice autocratic-
democratic, directiv-permisiv și orientat spre sarcini-orientat spre persoane. Deși exprimate
diferit, cele trei perechi semnifică practic diferența între abordarea managerială și cea a
leadership-ului. Vom detalia acest subiect în partea a doua a prezentei lucrări.
c) Abordarea situațională, contingențială
Intensificarea cercetărilor în domeniul trăsăturilor și modalităților de acțiune ale
leaderului eficace a impus progresiv ideea că practica în condițiile actuale ale leadership-ului
este deosebit de complexă, neputând fii inscrisă pe coordonatele simplificatoare ale abordărilor
prin prisma caracteristicilor leader-ului sau a comportamentului acestuia.
S-a conturat astfel un al treilea mod de abordare care este mult mai complex decât
primele două, întrucât urmărește evidențierea influenței factorilor situaționali asupra
caracteristicilor leaderului și asupra comportamentului acestuia, precum și relevarea modului în
care combinarea acestor trei elemente majore determină realizarea unor performanțe individuale,
la nivel de grup și de organizație.
Această abordare, preluând idei esențiale ale abordărilor precedente, încearcă deci să
demonstreze cum caracteristicile leadership-ului și comportamentul acestuia sunt potențate de
factori situaționali, din această îmbinare rezultând un anumit nivel de performanțe care reflectă
fidel calitatea îmbinării. În plus, abordarea situațională evidențiază faptul că leadership-ul este
flexibil, modificându-se în funcție de stabiul maturizării celor conduși. În această direcție, P.
4
Hersey și K. Blanchard au dezvoltat teoria ciclului de viață al leadership-ului, potrivit căreia
acesta din urmă parcurge patru stadii de evoluție, corespunzătoare celor patru stadii de
maturizare progresivă.
În stadiul I, subordonatul nu dorește și nici nu este capabil să îndeplinească munca.
Tipul de leadership este, în consecință, directiv, caracterizat printr-un comportament axat
precumpănitor pe sarcini și unul redus pe relații, ceea ce permite subordonatului să învețe să
efectueze munca.
În stadiul II, subordonatul dorește să îndeplinească munca, dar este încă incapabil să o
efectueze. Leadership-ul evoluează și se bazează pe „negociere”, adică pe îmbinarea cerințelor

4
Blanchard, Kenneth H.; Muchnick, Marc. Reţeta unui lider: ingredientul lipsă pentru a motiva oamenii din
prezent: învăţaţi reţeta unui lider de succes. Bucureşti: Curtea Veche, 2004

16
relaționale cu cele de realizare a sarcinilor, acordându-se ambelor o atenție la gradul cel mai
înalt.
În stadiul III, subordonatul s-a maturizat într-atât încât să își asume responsabilități
sporite și în inițiativa efectuării muncii. Leadership-ul devine „participativ”, cu un comportament
axat puternic pe relații (leaderul oferă un suport emoțional consistent subordonaților săi) și unul
în diminuare axat pe sarcini.
În stadiul IV, subordonatul a devenit experimentat în efectuarea muncii, a căpătat
încredere în sine, este puternic automotivat, deci capabil și dornic să îndeplinească munca.
Leadership-ul se practică, în consecință, prin delegare, comportamentul leaderului fiind axat în
măsură redusă și pe relații și pe realizarea sarcinilor. Subordonatul maturizat deplin, cu un înalt
nivel de cunoștințe și experiență, puternic motivat, acționează în condițiile implicării reduse a
leaderului în munca sa.
Teoria ciclului de viață al leadership-ului subliniază ideea că acesta este un proces
dinamic, care pentru a fii eficace și pentru a asigura realizarea unor performanțe ridicate din
partea celor conduși, trebuie să fie flexibil și să se bazeze pe interacțiunea dintre leader și cei
conduși: leaderul își influențează, la începutul ciclului, în măsură semnificativă subordonații, și
aceștia, în ritmul creșterii nivelului lor de maturitate, ajung să influențeze progresiv
comportamentul leaderului.
5
O contribuție substanțială la adordarea situațională a leadership-ului a avut-o F. Fiedler ,
ale cărui preocupări s-au concentrat asupra stilului de conducere care prezintă cea mai mare
probabilitate de a permite atingerea obiectivelor fixate. Prin cercetările sale începute în anii „50,
el a arătat că modul de practicare a leadership-ului este influențat puternic de contextul
situațional și că eficacitatea activității unui grup este condiționată de personalitatea leaderului
acestuia și de măsura în care contextul respectiv îi oferă leaderului suficientă putere pentru a-l
controla.
Pentru cei doi termeni ai relației leader-situație, Fiedler propune următoarele măsuri:
Personalitatea leaderului, exprimată prin „nota celui mai puțin preferat colucrător”, care
evidențiază pe bază de chestionar reacția leaderului față de subordonații cu care nu dorește să
lucreze. Leaderul care poate aprecia favorabil colucrătorii, dându-le o notă ridicată, practică un
leadership orientat spre persoane, cu alte cuvinte bazat pe strânse relații interpersonale cu

5
Fiedler, F. A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw-Hill Book Company, New York, 1967, p. 34

17
colucrătorii și fără a acorda multă atenție efectelor nefavorabile pe care cei mai puțin preferați
colucrători le pot avea asupra performanțelor grupului. Dimpotrivă, leaderul care își notează
sever colucrătorii cel mai puțin preferați este orientat spre realizarea sarcinilor, pe care urmărește
să le îndeplinească cât de bine se poate chiar cu riscul unor relații încordate cu unii colucrători.
Situația, clasificată prin prisma a trei factori: relațiile leader-subordonat; puterea poziției
leader-ului, adică măsura în care acesta poate cere subordonaților să-i accepte dispozițiile (care
depind de recompensele și sancțiunile pe care le poate da, respectiv de poziția pe care o ocupă în
ierarhia organizației); structura sarcinii, adică gradul în care aceasta poate fii prevăzută sau
programată. Din combinarea acestor elemente și a diferitelor dimensiuni pe care le pot avea în
situații specifice, autorul citat determină relațiile dintre variabilele situaționale și modalitățile
corespunzătoare de practicare a leadership-ului, prezentate în Tabelul 1.

Tabelul 1
Si Factorii Le
tu situației ad
R P St
aț er
el ut ru
ia sh
aț er ct
ip
iil ea ur
-
e po a
1B Pu St ul
Di
un ter ru re
2B Sl St Di
un ab ru re
3B Pu N Di
un ter es re
4B Sl N Pe
un ab es rm
5M Pu St Pe
od ter ru rm
6M Sl St Pe
od ab ru rm
7M Pu N Ni
od ter es ci
8M Sl N Di
od ab es re

Tabelul evidențiază faptul că în anumite situații un anumit tip de leadership se dovedește

cel mai eficace, permițând obținerea celor mai bune performanțe ale echipei. De exemplu, pentru
situațiile 1 și 3 leadership-ul directiv este indicat prin prisma îndeosebi a primelor două variabile
situaționale, deși cea de-a treia – structura sarcinii – variază.

18
 d) Abordarea combinată
Întrucât fiecare dintre abordările precedente tratează dintr-un singur unghi problemele
diversificate și complexe ale leadership-ului, s-a propus în ultima perioadă o abordare
integratoare care să îmbine contribuțiile celor precedente și să trateze concomitent leadership-ul
din multe unghiuri. În această abordare cuprinzătoare, se consideră că formația de bază și
experiența leaderului, abilitatea de a comunica a acestuia și percepțiile sale cu privire la cei din
grupul pe care-l conduce, la situațiile cu care se confruntă și la propria persoană determină
capacitatea sa de a diagnostica în mod corect situațiile și de a adopta, în consecință,
comportamentul cel mai indicat. Această capacitate, la rândul ei, condiționează abilitatea
leaderului de a-și influența subordonații și, implicit, performanțele individuale și ale grupului.
Măsura în care toate variabilele enumerate interacționează și se influențează nu poate fii evaluată
riguros, lăsând deschisă în continuare perspectiva efectuării unor noi cercetări care să
fundamenteze această abordare și să îi asigure modalitățile de cântărire cât mai riguroasă a
importanței și a influenței variabilelor respective.
Exercitarea leadership-ului poate îmbrăca, în funcție de personalitatea leaderului, de
comportamentul său predominant în raporturile cu cei din grupul pe care-l conduce și de
situațiile specifice în care acționează, forme diferite, numite stiluri de conducere.
Stilul de conducere reprezintă un anumit mod de exercitare a leadership-ului, caracterizat
prin trăsături specifice ale relațiilor leader-subordonat. Stilul de conducere desemnează, în sens
larg, felul în care se lucrează cu oamenii, iar în sens restrâns, ansamblul de atitudini și metode de
lucru folosite de leader în exercitarea funcțiilor sale manageriale.
6
Cea mai larg cunoscută clasificare a stilurilor de conducere aparține lui K. Lewin și
cuprinde:
 Stilul autocratic, în care conducătorul ia singur majoritatea covârșitoare a
deciziilor, determină în amănunt activitatea subordonaților, le fixează sarcinile de
muncă și metodele de lucru. Stilul este eficace, dar generează tensiuni, frustrări,
nemulțumiri, apatie și chiar rezistență din partea subordonaților. Este indicat în
situații de criză, încordare, în care timpul, calitatea și fondurile bănești angajate
sunt factorii determinanți;

6
Landsberg, Max. Coaching: deveniţi mai eficient, inspirându-i pe cei din jur şi sprijinind dezvoltarea aptitudinilor
lor. Bucureşti: Cartea de Buzunar, 2005

19
  Stilul democratic, în care conducătorul își implică larg subordonații individual
sau în grup, în fixarea obiectivelor de atins, stabilirea strategiilor de urmat,
evaluarea performanțelor realizate. Stilul este eficace, asigură stabilirea unor
relații de bună colaborare leader-subordonați și a unui climat socioafectiv plăcut,
precum și independența de acțiune a membrilor grupului.
 Stilul „laissez-faire”, în care conducătorul lasă subordonaților săi întreaga
libertate de decizie și acțiune, le furnizează unele informații suplimentare și nu se
interesează de desfășurarea activității acestora. Stilul conduce la înregistrarea unei
eficiențe regresive a activității grupului (din cauza faptului că se lucrează la
întâmplare, fără angajarea profundă în muncă a angajaților) și favorizează, la
început, instalarea unei atmosfere destinse de lucru.
Experiența a demonstrat că, de regulă, un leader nu practică în exclusivitate un singur stil
de conducere și că nici un stil de conducere nu este potrivit pentru toate situațiile cu care se
confruntă un conducător. În consecință, cea mai realistă abordare a stilului de conducere constă
în considerarea acestuia ca fiind dependent de situația în care se exercită, de personalitatea
conducătorului și de capacitatea subordonaților săi, ceea ce va determina același leader să
utilizeze diferite stiluri de conducere de-a lungul timpului.

Motivarea angajaților
Motivația este un concept cuprinzător, care acoperă multiple sensuri: preferința pentru o
activitate în raport cu altele; entuziasmul și vigoarea răspunsului unei persoane; persistența
modelelor organizate de acțiune orientată spre realizarea anumitor obiective.
Motivația reprezintă deci un factor condiționat al performanțelor fiecărui component al
organizației, resortul care îl împinge să acționeze într-un anumit mod, o stare internă a acestuia,
care îi animă și îi determină comportamentul, iar motivarea constituie procesul prin care
managerii își determină subordonații să realizeze performanțe cât mai bune, dându-le temeiuri să
acționeze în acest sens (cuvântul s-a format din latinescu movere = a mișca).
Teoria motivației se bazează pe ideea satisfacerii nevoilor oamenilor, managerii folosind
stimulente adecvate pentru a motiva oameni diverși, la momente diferite și în situații diferite ale
activității lor.

20
 7
Poate cea mai cunoscută ierarhizare a nevoilor îi aparține lui A. Maslow , și ea clasifică
nevoile într-o piramidă, începând de la bază spre vârf, astfel:
1. NEVOI FIZIOLOGICE. Sunt indispensabile pentru a supraviețui: a mânca, a bea, a
dormi, a se proteja de frig și de căldură. Ele reprezintă cele mai puternice, cele mai importante
nevoi ale omului. Satisfacerea lor este necesară pentru a rămâne în viață.
2. NEVOIA DE SIGURANȚĂ. Orice ființă omenească are nevoie să se simtă protejată
în fața oricărei amenințări a vieții. Dacă trăiește într-o țară care se află în război, de exemplu, se
presupune că această necesitate nu este acoperită. Odată ce nevoile fiziologice sunt satisfăcute,
intervine nevoia și dorința de a satisface nevoile de siguranță. Cu toții avem nevoie de securitatea
casei și familiei, mai ales atunci când vine vorba de copii.
3. NEVOIA DE DRAGOSTE ȘI APARTENENȚĂ. O dată acoperite necesitățile de
bază, aceasta devine cea mai importantă. Nimeni nu poate să se realizeze ca persoană fără a fii
dorit și acceptat de către celelalte ființe omenești. Aici sunt incluse nevoia de prietenie, familie,
apartenența la un grup, sau de implicare într-o relație intimă. Relația cu celelalte persoane la un
nivel afectiv profund este forma obișnuită de a satisface această necesitate. De exemplu, familia
reprezintă o formă a satisfacerii acestei nevoi. Lipsa de dragoste și apartenență poate să dea
naștere la dezechilibre importante.
4. NEVOIA DE AUTORESPECT. Fiecare ființă umană are nevoie să se respecte pe ea
însăși și să aibă o concepție potrivită despre propria sa persoană. Este vorba aici de recunoașterea
venită din partea altor indivizi (care rezultă în sentimente de putere, prestigiu, acceptare, etc.) cât
și de respectul de sine, ce creeaza sentimentul de încredere, adecvare, competență. Nesatisfacerea
nevoilor de stimă rezultă în descurajare, și pe termen lung în complexe de inferioritate. Un nivel
de autoestimare dezechilibrat (cum ar fi subestimarea, de exemplu, a gândi că toată lumea îmi
este superioară) are ca rezultat un randament scăzut și, în consecință, deteriorarea
comportamentului.
5. NEVOIA DE AUTOREALIZARE. Potrivit lui Abraham Maslow, o persoană din
zece simte intens această nevoie. Psihologul afirmă că oamenii care au totul pot mări potențialul
lor. Ei pot căuta cunoștințe, liniște, experiențe estetice, împlinire de sine. Cea mai mare parte se
concentrează în jurul nevoilor care pot fi prevăzute. Autorealizarea include obiective mai înalte

7
Bocean, Claudiu. Motivarea personalului. În: Tribuna economică, v. 18, nr. 18, p.31-33, 2007

21
 și mai abstracte (de exemplu: dreptate, perfecțiune, bunătate, adevăr, hotărâri individuale), care
sunt tot mai fragile, ca și vârful piramidei.
Managerii dispun de numeroase strategii de motivare a angajaţilor, de implicare a
acestora în activitatea profesională, rezultatul fiind atât creşterea satisfacţiilor personale, cât şi
creşterea productivităţii.
În general, o combinare a acestor strategii conduce la obţinerea celor mai bune rezultate.
A. Utilizarea recompensei pentru a motiva angajaţii
Conform celor spuse de doi experţi de marcă ai Managementului Resurselor Umane, Fred
Luthans şi Robert Kreitner, de modul în care angajaţii percep consecinţele muncii lor depinde
menţinerea ratei înalte a productivităţii. Dacă ei cred că o creştere a productivităţii va fi
răsplătită, mai mult ca sigur că ei vor munci ca să o realizeze. Din acest motiv, organizaţiile ar
trebui să pună accent pe acele recompense care sunt percepute ca fiind de dorit pentru angajaţi.
a. Utilizarea recompenselor băneşti
Deoarece mijloacele băneşti constituie un stimulent puternic, la stabilirea sistemelor de
plată trebuie să ia în considerare efectul acestor recompense asupra motivaţiei angajaţilor.
Salariul constituie o importantă răsplată deoarece el poate satisface mai multe dintre
trebuinţele care se regăsesc în sistemul lui Maslow. El oferă angajaţilor posibilitatea de a
cumpăra hrană pentru satisfacerea nevoilor fiziologice, le permite să-şi cumpere locuinţe pentru
satisfacerea nevoilor de securitate; şi totodată le permite acestora să-şi dezvolte nevoile de stimă.
b. Utilizarea altor recompense
Există o varietate de alte recompense ce sunt foarte importante pentru angajaţi şi care îi
motivează pe aceştia:
– vizite la locul de muncă al celor mai performanţi angajaţi, realizate de către top
manageri;
– conferirea unor responsabilităţi speciale sau onorifice;
– întreţinerea unor delegaţii;
– complimente verbale, scrisori personale de felicitare;
– angajatul să prezinte el însuşi realizările în faţa colegilor, direcţiunii, în cadrul unor
colocvii, reuniuni sau conferinţe;
– publicarea rezultatelor în jurnalul întreprinderii.

22
 Este preferabil ca recunoaşterea meritelor să fie făcută regulat, cvasipermanent; efectul
unor semne mici de apreciere, însă regulate, este mai mare decât cel al „gesturilor mari“ făcute
rar şi neregulat.
B. Asigurarea echităţii pentru a motiva angajaţii
Un principiu de bază al managementului resurselor umane este echitatea. Angajaţii
aşteaptă ca ceea ce ei dau organizaţiei să fie echivalent cu ceea ce ei vor primi de la aceasta.
Teoria echităţii este o teorie motivaţională care explică modul în care angajaţii răspund
situaţiilor în care ei simt că au fost răsplătiţi mai puţin - sau mai mult - pentru ceea ce ei au
realizat.
În rândul angajaţilor pot apărea sentimente de inechitate datorită mai multor motive, în
special al salarizării.
Faptul că inechitatea poate conduce la probleme de productivitate pentru organizaţie este
marele motiv pentru care profesioniştii ce se ocupă cu resursele umane trebuie să se consacre
percepţiei inechităţii şi corectitudinii, dincolo de planurile clasice de compensare.

II. MANAGEMENT VERSUS LEADERSHIP

Termenii “leadership” și “management” sunt considerați foarte diferiți și asemănători în

același timp. Unele persoane văd acești termeni ca sinonime și îi folosesc frecvent înlocuindu-i
în expresii și fraze. Alte persoane îi consideră extrem de diferiți; atât de extrem, că s-ar putea
argumenta că nu poți fii un bun manager și un bun leader în același timp. Totuși, alte persoane se
situează undeva la mijloc și și-au dat seama că, deși există o diferență între leadership și
management, o persoană care posedă cunoștințele necesare poate fii cu succes un bun manager și
un bun leader.
Organizațiile din zilele noastre au nevoie atât de leaderi cât și de manageri eficienți
pentru a desfășura o operațiune de succes. În timp ce unele asemănări sunt evidente, pot fi găsite
câteva diferențe frapante (de exemplu, managementul este orientat catre îndeplinirea sarcinilor;
leadership-ul este adesea considerat inspirațional și vizionar).
Leadership
La o examinare rapidă, leadership-ul este un proces prin care o persoană influențează un
grup de indivizi pentru a atinge un scop comun. Există o varietate de definiții ale leadership-ului

23
însă fiecare are în componență anumite elemente specifice care sunt esențiale pentru toate
definițiile:
 este un proces;
 implica influența;
 este prezent în contextul unui grup (este nevoie de cel puțin 2 oameni).
Management
Pentru cei mai mulți, definiția managementului este văzută destul de diferit. Acest lucru
nu înseamnă că o persoană nu poate deține poziția de manager și leader simultan, dar
managementul este considerat un termen separat de leadership.
Leadershipul și managementul prezintă multe similitudini. Ambele implică influența,
lucrul cu oamenii și atingerea unui scop în mod eficient. Cu toate acestea, pot fi luate în
8
considerare ca fiind foarte diferite. Potrivit lui John Kotter , leadership-ul poate fii considerat un
concept vechi care există de secole, în timp ce managementul este un concept dezvoltat în ultimii
100 de ani, în parte, datorită apariției revoluției industriale.
Multi savanți împărtășesc punctul de vedere al lui Kotter în diferențierea între
9
management și leadership: Bennis și Nanus definesc managementul ca gestionare a activităților
ce vor fii realizate și stăpânirea rutinei stabilite; a fi leader înseamnă a te folosi de mijloacele
10
prin care să influențezi alte persoane și să creezi viziunea schimbării. Rost afirmă că
leadership-ul este o relație multidirecțională ce implică influența; managementul este o relație
unidirecțională de autoritate.
Abilități esențiale în management
Pentru că responsabilitățile managementului sunt, în general, orientate către îndeplinirea
sarcinilor, o modalitate importantă de a dezvolta un management eficient este de a identifica
aptitudinile necesare. Aptitudinile sunt diferite de trăsături sau caracteristici, acestea implică
capacitatea de a folosi cunoștințele și competențele acumulate pentru a atinge un set de obiective.
Managementul eficient depinde de trei seturi de abilități personale: tehnice, umane și
conceptuale.

Managementul produce ordine și coerență

8
Năstase, Marian. Lideri, leadership şi organizaţia bazată pe cunoştinţe. Bucureşti: Editura ASE, 2007
9
Năstase, Marian. Lideri, leadership şi organizaţia bazată pe cunoştinţe. Bucureşti: Editura ASE, 2007
10
Năstase, Marian. Lideri, leadership şi organizaţia bazată pe cunoştinţe. Bucureşti: Editura ASE, 2007
24
 1. Planificare și stabilire de bugete;
2. Stabilirea ordinii de zi;
3. Stabilirea orarelor;
4. Alocarea de resurse;
5. Organizarea personalului;
6. Furnizarea structurii necesare;
7. Plasarea locurilor de muncă;
8. Stabilirea normelor și procedurilor;
9. Controlul și rezolvarea de probleme;
10. Stimularea dezvoltării;
11. Generarea de soluții creative;
12. Adoptarea de măsuri corective.

Leadership-ul produce schimbare și progres

1. Stabilirea direcției;
2. Crearea unei viziuni;
3. Clarificarea imaginii de ansamblu;
4. Stabilirea strategiilor;
5. Alinierea oamenilor la viziune;
6. Comunicarea viziunii;
7. Amplifică angajamentul față de viziune;
8. Construiește echipe și coaliții;
9. Motivează și inspiră;
10. Inspiră și transmite energie pozitivă;
11. Împuternicește oamenii.

Înțelegerea diferențelor dintre cele două stiluri de a conduce oamenii, net diferite ca
esență, este facilitată de cunoașterea prealabilă a celor două categorii de presupuneri pe care
11
leaderii le fac cu privire la subordonații lor, potrivit concepției lui D. McGregor cunoscută sub

11
Douglas McGregor; Joel Cutcher-Gershenfeld. The Human Side of the Enterprise, McGraw-Hill Professional, 2006

25
 denumirea de Teoria X – Teoria Y. Setul de presupuneri subsumat Teoriei X sau viziunii
tradiționale a leadership-ului este următorul: oamenii au aversiune față de muncă și o evită cât
pot; prin urmare, oamenii trebuiesc controlați și amenințați cu sancțiuni pentru a fii determinați
să contribuie la realizarea scopurilor organizației; de asemenea, se consideră că oamenii doresc
să fie controlați și direcționați în eforturile lor, întrucât aceasta le permite să evite în mod eficace
responsabilitățile. Viziunea aceasta, care exprimă ideea că oamenii sunt leneși și trebuie
constrânși să muncească, a stat în trecut la baza practicii manageriale, determinând practicarea
unui leadership autoritarist, paternalist și mecanicist, bazat pe control și coerciție.
În opoziție cu Teoria X, Teoria Y se bazează pe următoarele presupuneri: oamenii
consideră munca drept o parte intrinsecă, firească a vieții; oamenii nu au nevoie, în procesul
muncii, de amenințări, sancțiuni și control; ei acționează foarte bine când sunt răsplătiți pentru
performanțele realizate; ei caută să-și asume responsabilități sporite când sunt încurajați în
această direcție; cei mai mulți oameni au un potențial creativ apreciabil care, în condițiile
economiei moderne, este doar parțial valorificat.
Implicațiile teoriilor lui D. McGregor asupra leadership-ului practicat într-o organizație
sunt evidențiate în Tabelul 2, care relevă modul presupus în care vor acționa subordonații unui
leader în funcție de supozițiile acestuia din urmă cu privire la atitudinea lor față de muncă.

Tabelul 2
D D
ac ac
ă ă
su su
bo bo
D Su Su
ac bo bo
ă rd rd
le on on
ad ați ați
er i i
ul ac su
co țio nt
D Su Su
bo bo
a
rd rd
c on on
ați ați
ă i i
re re
26
 Delimitările nete făcute prin cele patru cadrane ale Tabelului 2 nu se regăsesc ca atare în
realitate. Se poate frecvent întâmpla ca leaderii să-și formeze o impresie despre subordonații lor
care să nu corespundă caracteristicilor reale ale acestora și, de asemenea, ca subordonații să nu
prezinte toate caracteristicile descrise în tabel. Ținând seama de aceste realități, leaderii trebuie
întotdeauna să se adapteze în mod selectiv situațiilor concrete cu care se confruntă, pe baza
analizei atente a celor pe care-i conduc, a evaluării situației generale și a abilității lor de a alege
cel mai potrivit stil de a conduce.
Primul comportament, cel axat pe realizarea sarcinilor, este specific de regulă
managerilor, leaderilor care ocupă poziții ierarhice de conducere; aceștia sunt preocupați de
îndeplinirea la termen și la nivel calitativ corespunzător a sarcinilor, cu desfășurarea activităților
în concordanță cu planurile și programele stabilite, cu definirea precisă a performanțelor
cantitative și calitative pe care trebuie să le atingă fiecare subordonat. Subordonații sunt
remunerați într-un mod stimulativ pentru fiecare unitate de rezultat acceptabilă din punct de
vedere calitativ. Leaderul trebuie, în acest caz, să aibă competența necesară pentru a planifica și
organiza munca subordonaților săi astfel încât să le maximizeze performanțele.
Cel de-al doilea comportament menționat, cel orientat spre persoane, urmărește crearea
unei echipe de lucru eficace prin sprijinirea subordonaților în eforturile lor, folosirea largă a
căilor și mijloacelor de armonizare a nevoilor lor cu cerințele organizației. Acest comportament
este întâlnit în egală măsură la leaderii formali cât și la cei informali.
O dată în plus, absolutizarea unui tip sau altuia de comportament s-a dovedit a nu
corespunde metodelor de leadership existente în realitate, în cadrul cărora se îmbină, în proporții
diferite, preocupările leaderilor pentru realizarea sarcinilor cu cele consacrate persoanelor. Pentru
a evidenția existența mai multor modele de leadership, s-a propus o grilă managerială, rapid
preluată în publicațiile de specialitate.

27
 12
Grila managerială a lui R. Blake și J. Mouton
Înaltă 9 1 9
8 . .
7
Preocupare 6
pentru 5 5
persoane .
4
3
2
1 9
. .

28
Scăzută 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Scăzută Preocupare pentru productivitate Înaltă

Dintre cele 81 de combinații posibile de îmbinare a celor două preocupări majore

evidențiate de grilă, cinci interesează în mod deosebit din pozițiile ocupate. Semnificațiile
acestor poziții sunt următoarele:
 Leaderul din poziția 1.1. se implică la un nivel minim în munca sa, se limitează la
transmiterea mesajelor între superiori și subordonați, urmărește să stea în afara
conflictelor generate de necesitatea armonizării cerințelor de creștere a
productivității cu cele de îmbunătățire a relațiilor de muncă;
 Leaderul din poziția 1.9. este preocupat aproape exclusiv de oameni, considerând
că sarcina sa majoră constă în stabilirea relațiilor armonioase de muncă, în
asigurarea unui climat de muncă plăcut, indiferent de rezultatele obținute;
 Leaderul din poziția 9.1. este foarte autoritar și preocupat de desfășurarea unor
activități cât mai eficiente, pe baza stabilirii condițiilor de muncă astfel încât
elementele umane să interfereze cât mai puțin;
 Leaderul din poziția 9.9. se bazează pe o puternică interdependență a oamenilor în
echipa pe care o conduce prin evidențierea unei „mize comune”, este cu adevărat
un conducător de echipă, capabil să obțină performanțe ridicate și să ofere
subordonaților, în același timp, mari satisfacții în muncă;

12
Armstrong, Michael. Cum să fii un manager şi mai bun: Manual complet de tehnici dovedite şi aptitudini
manageriale. Bucureşti: Editura Meteor Press, 2007

29
 Leaderul din poziția 5.5. este convins de faptul că performanțele corespunzătoare
se pot obține prin echilibrarea cerințelor de îndeplinire a muncii cu cele de
menținere a moralului oamenilor la un nivel satisfăcător; el fixează obiective
realiste, nu foarte înalte, și are preocupări echilibrate între latura umană și
atingerea unei productivități a muncii înalte.
 BIBLIOGRAFIE

1. Adair, John. Liderul inspiraţional: Cum să motivăm, să încurajăm şi să avem succes.

Bucureşti: Editura Meteor Press, 2003;
2. Armstrong, Michael. Cum să fii un manager şi mai bun: Manual complet de tehnici
dovedite şi aptitudini manageriale. Bucureşti: Editura Meteor Press, 2007;
3. Blanchard, Kenneth H.; Muchnick, Marc. Reţeta unui lider: ingredientul lipsă pentru
a motiva oamenii din prezent: învăţaţi reţeta unui lider de succes. Bucureşti: Curtea
Veche, 2004;
4. Bocean, Claudiu. Motivarea personalului. În: Tribuna economică, v. 18, nr. 18, p.31-33,
2007;
5. Bogathy, Zoltan, coord.; Ilin, Corina. Manual de psihologia muncii şi organizaţională.
Iaşi: Polirom, 2004;
6. Burduş, Eugen, coord.; Căprărescu, Gheorghiţă. Managementul schimbării
organizaţionale. Bucureşti: Editura Economică, 2003;
7. Burduş, Eugen. Tratat de management. Bucureşti: Editura Economică, 2005;
8. Burduş, Eugen; Căprărescu, Gheorghiţă. Fundamentele managementului organizaţiei.
Bucureşti: Editura Economică, 1999;
9. Cardon, Alain. Coaching şi leadership în procesele de tranziţie. Bucureşti: Codecs,
2006;
10. Ciopi Oprea, Mihaela. Motivarea personalului. În: Raporturi de muncă, v. 7, nr. 6, p.
15-20, Iunie 2003;
11. Craiovan, Mihai Petru. Introducere în psihologia resurselor umane. Bucureşti: Editura
Universitară, 2006;
12. Done, Ioan. Salariul şi motivaţia muncii. Bucureşti: Expert, 2000;
13. Druta, Florin. Motivaţia economică: dimensiuni psihologice şi manageriale. Bucureşti:
Editura Economică, 1999;
14. Emilian, Radu, coord.; Tigu, Gabriela. Managementul resurselor umane. Bucureşti:
Editura ASE, 2003;

30
15. Erickson, Tamara J.;Gratton, Lynda. Ce te determină să lucrezi aici. În: Biz, nr. 140, p.
39-46, 2007;
16. Fiedler, F. A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw-Hill Book Company, New
York, 1967, p. 34;
17. Filip, Radu; Korka, Mihai, cond. Managementul resurselor umane în context
intercultural: teză de doctorat. Bucureşti: A.S.E., 2000;
18. Fournies, Ferdinand F. Psihologia angajaţilor. Bucureşti: Teora, 2001;
19. Grecu, Iulia; Raboaca, Gheorghe, cond. Perfecţionarea managementului resurselor
umane în firmă: teza de doctorat. Bucureşti: A.S.E., 2006;
20. Haire, Mason; Ghiselli, Edwin E.; Porter, Liman W. Managerial Thinking: An
International Study, Ed. Marova, 197;
21. Hersey, Paul; Blanchard, Kenneth H. Management of organizational behavior: leading
human resources. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 2001;
22. Landsberg, Max. Coaching: deveniţi mai eficient, inspirându-i pe cei din jur şi
sprijinind dezvoltarea aptitudinilor lor. Bucureşti: Cartea de Buzunar, 2005;
23. Landsberg, Max. Motivarea. Bucureşti: Curtea Veche, 2005;
24. Lefter, Viorel. Fundamente ale managementului resurselor umane. Bucureşti: Editura
Economică, 2007;
25. Manolescu, Aurel. Managementul resurselor umane. Ed. a 4-a. Bucureşti: Editura
Economică, 2003;
26. McGregor, D.; Cutcher-Gershenfeld, J. The Human Side of the Enterprise, McGraw-
Hill Professional, 2006
27. Năstase, Marian. Lideri, leadership şi organizaţia bazată pe cunoştinţe. Bucureşti:
Editura ASE, 2007;
28. Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion. Fundamentele managementului organizaţiei.
Bucureşti: Tribuna Economică, 2001;
29. Pasa, Florin; Pasa, Luminita Mihaela. Creşterea motivaţiei personalului. În: Tribuna
Economică, v. 18, nr. 1, p. 34-35, 2007;
30. Pastor, Ioan. Managementul firmei şi dezvoltarea resurselor umane în organizaţii.
Cluj-Napoca: Editura Risoprint, 2005;

31
31. Pastor, Ioan. Stimularea motivaţiei personalului. În: Tribuna economică, v. 18, nr. 10,
p. 29-31, 2007;
32. Prodan, Adriana. Managementul de succes: motivaţie şi comportament. Iaşi: Polirom,
1999;
33. Robbins, Stephen P. Adevărul şi numai adevărul despre managementul personalului.
Bucureşti: Meteor Press, 2006;
34. Rusu, Costache; Voicu, Monica. Managementul resurselor umane în asigurarea
calităţii. Bucureşti: Editura Economică, 2001;
35. Sasu, Horaţiu. Eficienţa recompenselor. În: Tribuna economică, v. 18, nr. 46, p. 32-34,
2007;
36. Smith, Rosemary, coord.; Cappello, Joice, coord. Management competitiv: vol. 4:
Motivarea echipei. Bucureşti: Codecs, 1996;
37. Stevenson, Nancy. 10 minute guide to motivating people. Indianapolis: Macmillan,
2000;
38. Stotgill, R. Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Research, Free Press,
New York, 1974, pag. 81;
39. Tudor, Dana. Motivarea echipei, mai mult decât o mărire de salariu. În: Biz, nr. 97, p.
62-65, 2004;
40. Ursachi, Ioan. Motivaţia, funcţie a managementului. Bucureşti: Editura ASE, 2001;
41. Ziglar, Zig; Savage, Jim. Motivaţia: o cale spre performanţe deosebite. Bucureşti:
Business Tech, 1998.

32
 Titlul programului: Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007-2013

Investeşte în oameni!

Titlul proiectului: AgroManager

Editorul materialului: SC AgroAdvice SRL

Data publicării: septembrie 2011

Conţinutul acestui material nu reprezintă în mod obligatoriu poziţia

oficială a Uniunii Europene sau a Guvernului României.

33